Liderazgo Módulo

para la
transformación 10

Evaluación A

de proyectos
B
 Liderazgo para la transformación

Módulo 10

Evaluación de
proyectos
Equipo de Coordinación General:
Rodrigo Rodríguez Tornquist
Ana Arias
Federico Wals
Iris Pezzarini
Gabriel Picciano (Presidente de CEFAS)

Autora del Módulo X:

Geraldina Brid

Edición:
Andrea Echevarría

Diseño:
Juan Claudio Negro
Índice

Liderazgo para la transformación 7

Contenidos mínimos 9
Introducción 10
¿Qué es evaluar? 11
En qué consiste la evaluación 13
Tipos de evaluación 14

Según quien la realiza
Evaluación por su instrumento
Evaluación según su ubicación temporal

Instrumentos de evaluación: los indicadores 23

Características de los indicadores

Clasificación de los indicadores
Ficha técnica

La evaluación y el aprendizaje 28

Referencias bibliográficas 30

Anexo 1: Relación entre momentos de planificación 31

y tipos de evaluación

Anexo 2: Un ejemplo de evaluación ex post: el caso 32

del Plan Nacional de Seguridad Alimentaria

Anexo 3: Algunos instrumentos para la presentación 34

y comunicación de resultados
Liderazgo para la
transformación
Presentación

Este módulo forma parte de una propuesta de capacitación del Centro Estudios de For-
mación y Animación Social (CEFAS) junto con la Universidad Nacional de San Martin (UN-
SAM), y de sus socios estratégicos (gobiernos provinciales y municipales, las instituciones
públicas, organizaciones sociales y sindicales) y cuenta con el apoyo de la Corporación
Andina de Fomento (CAF). Esta iniciativa tiene por fin profundizar el compromiso con los
procesos políticos y sociales del país a partir de la capacitación de líderes populares.

Objetivo

El objetivo del programa es contribuir al liderazgo situado a fin de aportar al desarrollo de

organizaciones sociales y políticas constructoras de igualdad y democracia en la Argentina. 7

Público objetivo

El programa está orientado a dirigentes sociales en los ámbitos locales, de edades com-
prendidas entre 18 y 50 años, cuyo ámbito de acción sea preferentemente en territorios
populares y que a su vez sean participantes de organizaciones territoriales, emprendimien-
tos productivos, organizaciones sindicales y partidos políticos.

El programa está organizado en 11 módulos temáticos:

1. Liderazgo 7. Entorno nacional, regional

y municipal
2. Desarrollo Personal y Sociedad
8. Comunicación y organizaciones
3. Economía y análisis de
sociales
propuestas productivas
9. Desarrollo sostenible
4. Planificación como herramienta
10. Evaluación y financiamiento
5. Lecturas sobre el Estado
de proyectos
y la Gestión Pública
11. Negociación y resolución
6. Ciudadanía, derechos humanos
de conflictos
y seguridad ciudadana
Módulo Evaluación de proyectos

Contenidos mínimos

Este módulo presenta y brinda la revisión final del proyecto formulado, con su respec-
tiva adecuación a formatos de organizaciones públicas y privadas, nacionales e interna-
cionales, para el financiamiento del mismo e incorporando el enfoque de gestión para
resultados de desarrollo (GpRD). Incluye elementos para la autoevaluación, la evaluación
permanente de procesos, la perspectiva de autofinanciamiento y creación de nuevas opor-
tunidades de producción. 9
 Introducción

En el presente módulo abordaremos un aspecto central referido a la vida de un proyecto:

cómo evaluar las acciones planificadas que se articulan para transformar la realidad y nos
permiten acercarnos a un futuro deseado, en el marco de un enfoque de gestión por ob-
jetivos y resultados. Las actividades e instrumentos de evaluación tienen por fin repensar
las decisiones tomadas en un inicio y reconfirmarlas o retroalimentarlas con cambios per-
tinentes para poder alcanzar los objetivos planteados.

El material desarrollado en este módulo presenta conceptos e instrumentos necesarios

para que un líder pueda relevar información clave, evaluar las iniciativas plasmadas en los
proyectos, presentar la información adecuada a los formatos estándares de organizacio-
nes públicas y privadas, y sistematizar los logros alcanzados con el fin de convertirse en
sugerencias para la toma de decisiones futura.

10
¿Qué es evaluar?

La evaluación es un proceso que nos ayuda a (re) orientar nuestras acciones, permitiéndo-
nos aprender y mejorar en la toma de decisiones respecto de nuestros proyectos.

El término evaluación proviene del latín valere que significa valorar. Por eso decimos que
evaluar es dar valor a algo. Es por ello que resulta importante recordar que no correspon-
de a un hecho aislado y espontáneo, sino por el contrario es parte de una planificación y se
realiza tanto en momentos puntuales, como en continuado. Cuando formulamos un pro-
yecto, además de pensar en los objetivos a los cuales queremos llegar, las actividades que
realizaremos, los recursos necesarios, entre otros, también debemos pensar qué vamos a
evaluar y cómo.

Es un proceso de análisis, guiado teóricamente, que sigue pasos sistemáticos para obte-
ner, clasificar e interpretar información relevante. “Evaluación es el proceso de delinear,
obtener y proporcionar información útil para juzgar alternativas de decisiones” (Martinic:
1998: 15). “Corresponde a una actividad programada de reflexión sobre la acción” (Di Vir-
gilio; Solano: 2012: 39).

Con la evaluación buscamos analizar y obtener información, para en consecuencia actuar

y modificar sobre “algo”, que para nosotros constituye el proyecto. De esta manera analiza- 11
mos la estructura, funcionamiento y resultado de un programa o proyecto con el objetivo
de proporcionar información para la toma de decisiones y sugerir recomendaciones.

Esta manera de pensar la evaluación surge, además,

con el cambio sustancial de pensar en la gestión,
no como algo estático y ritualista, sino como una
gestión en movimiento enfocada a los objetivos y
resultados, capaz de ser revisable en pos de lograr
siempre una mejora y adaptación a las metas que
queremos alcanzar. La evaluación comprende un
elemento fundamental para esta manera de gestio-
nar, porque se aleja de la función más primitiva que
la relacionaba con el control, y la posiciona como
una instancia superadora y más que relevante a la
hora de relevar información sistematizada que dé
cuenta de los logros alcanzados. Trabajar bajo esta perspectiva comprende una visión re-
flexiva de la planificación y escalona las operaciones para su contribución según la perti-
nencia, hacia un futuro deseado.

“No puede ser considerada como un fin en sí mismo, sino un instrumento para el desarro-
llo de programas y proyectos sociales: configura un insumo para la toma de decisiones
sobre políticas y asignación de recursos” (Hintze: 2001).

Nos permite valorar los aspectos del proyecto desde diferentes momentos y perspectivas,
y advertir situaciones que podrían ser dificultosas de ver al principio del diseño de las ac-
ciones.
 “La evaluación permite tomar decisiones a través de la comparación de distintas alterna-
tivas. Tanto en la vida cotidiana como en los proyectos, en general, sean estos sociales o
productivos, públicos o privados, se requiere de la evaluación para adoptar decisiones
racionales” (Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. España, Guía de evaluación
de Programas y Proyectos Sociales).

Por otro lado, con la evaluación, además de promover un conocimiento más acabado de
nuestro proyecto, con el fin de reconsiderar, modificar o confirmar las decisiones tomadas,
buscamos generar memoria y comunicar los logros alcanzados.

12
En qué consiste la evaluación

La planificación estratégica implica la construcción de un futuro deseado, es decir clarificar

hacia dónde quisiéramos ir. Ese futuro, el futuro de nuestro proyecto, precisa del proceso
de aprendizaje y de la información que se obtiene en la evaluación.

Podemos decir que la evaluación tiene los siguientes componentes:

• Un objeto: la política, programa o proyecto sobre el que se emite un juicio de

valor.
•
• Un referente: el criterio o patrón de deseabilidad contra el que se compara el
objeto de la evaluación. Es decir aquellos que esperamos que sea. Por ejemplo
esperamos aumentar la cantidad de niños/as vacunados en una localidad, te-
niendo en cuenta el bajo porcentaje de niños/as vacunados.
•
• Una estrategia o procedimiento sistemático: mediante el cual se recolecta y
analiza la información.

(Di Virgilio; Solano: 2012: 40).

13
Es decir, estaremos evaluando un proyecto concreto, o un aspecto del mismo, teniendo en
cuenta lo que quisiéramos esperar como resultado y con una metodología clara.

Podemos observar que para llevar adelante una evaluación es importante tomar las deci-
siones correctas, y para ello debemos formular las preguntas acertadas, haciendo énfasis
en los aspectos del proyecto que necesitamos indagar, qué metodología utilizaremos, qué
haremos con la información obtenida, quiénes participarán de la evaluación, entre otros.

“Lo que decida medir depende de quién utilizará los resultados, y con qué fines. También influ-
yen el tiempo, el dinero y las competencias disponibles” (Cejas; Kremer, Olaviaga: 2008: 47).

Para preguntarnos y debatir:

• ¿Para qué evaluar?

• ¿Qué evaluar?
• ¿Cómo evaluar?
• ¿Quiénes realizarán la evaluación?
• ¿Qué hacer con la información obtenida?

Para mirar y reflexionar:

• Se puede ver un resumen de la importancia de evaluar en el si-

guiente video: http://noticiasrelac.ning.com/video/eval-a-jalisco
 Tipos de evaluación

Con el tiempo se han ido desarrollando distintos tipos de evaluación, con diferentes carac-
terísticas. No es necesario elegir un sólo modo de evaluar, muchas evaluaciones son com-
plementarias entre sí, porque se dedican a indagar en distintos aspectos de un problema.

Según quién realiza la evaluación podemos subdividir en diferentes categorías. Por otro
lado, pueden observarse que algunas evaluaciones tienen un carácter más cuantitativo y
otras más cualitativo, de acuerdo a la metodología que utilizan. Por otra parte, podemos
focalizar en las etapas de la vida de un proyecto, y realizar las evaluaciones temporales
pertinentes.

A continuación detallamos las subdivisiones más usuales que nos servirán a la hora de
evaluar los proyectos:

Según quién la realiza

Interna:
Llevada a cabo por los responsables de la implementación del proyecto, o por la misma
organización. Algunos autores deciden llamarla autoevaluación. Permite llevar adelante un
14 proceso de análisis más cercano a la realidad, caracterizar y contextualizar mejor aquello
planificado y los resultados que se alcanzan. Es menos costosa en términos económicos y
de recursos humanos para realizarla. Es posible que en algunos casos las personas a cargo
de la evaluación precisen complementar con otras metodologías y deban buscarlas en
grupos por fuera de la organización, como así también perspectivas que tengan mayor
distancia con el proyecto en sí.

Externa:
Es realizada por actores ajenos a la organización o proyecto. Puede ser llevada a cabo por
cuerpos de investigadores, consultores independientes, universidades o profesionales in-
ternacionales. Tiene como ventaja la objetividad y como desventaja estar más alejada del
conocimiento pleno y la contextualización de la planificación, además de un costo mayor.

Mixta:
Este tipo de evaluación combina ambas perspectivas permitiendo incluir diferentes po-
siciones. Al articular ambos enfoques la evaluación tiende a tener tiempos más extensos.

Participativa:
Incorpora los beneficiarios del proyecto evaluado
considerando la voz de los actores como protago-
nistas, y determinantes de la información que se
releva. Es mayormente usual cuando los actores
ya han sido partícipes en el diseño de la planifica-
ción con lo cual continúan siéndolo en las instancias
evaluativas. Suele ser más costosa y extensa, pero
permite minimizar los efectos de factores que no
logran observarse desde afuera. Es conveniente
implementarla para poder incorporar la percepción
 de los propios beneficiarios de cómo avanza el proyecto, qué aspectos no pudieron consi-
derarse al principio y surgen como importantes para alcanzar los objetivos. A partir de las
opiniones relevadas el equipo podrá repensar si es necesario modificar o agregar com-
ponentes al proyecto. En el cuadro a continuación encontraremos las diferencias principales
entre cada una de ellas:

¿Quiénes evalúan? ¿Qué ventajas tiene? ¿Qué desventajas tiene?

Evaluación interna Actores internos a la - Minimiza la reactividad - Minimiza la objetividad.
organización que imple- de los actores.
menta el programa. - Minimiza la credibilidad
- Menos costosa económi- social de la evaluación.
camente y a nivel de re-
cursos humanos. - Minimiza la utilización de
estándares y tecnología
- Mayor influencia sobre dura.
el programa
- No necesariamente
elimina el choque de
intereses entre los difer-
entes actores.
Evaluación externa Actores externos a la - Maximiza la objetividad. - Maximiza la reactividad
organización que imple- de los sujetos.
menta el programa. - Maximiza la utilización
de instrumentos me- - Es más costosa
todológicos adecuados. económicamente y en
términos de recursos
- Maximiza la credibilidad humanos.
social de la evaluación.

- Maximiza la utilización
de estándares.
15
Evaluación mixta Actores internos y exter- - Minimiza la reactividad - Requiere un trabajo con-
nos. de los actores internos. junto entre actores inter-
nos y externos.
- Maximiza la credibilidad
social de la evaluación. - Proceso más largo que
la evaluación interna o
- Maximiza la utilización externa.
de instrumentos me-
todológicos adecuados.

Evaluación participativa Actores internos, externos - Minimiza la distancia - Requiere un lapso de

y titulares del programa. que existe entre el/a
evaluador/a y los/as titu-
lares
- Posibilita detectar efec-
tos no esperados.
tiempo más largo que
todas las anteriores.
- Tiene un costo más alto
que todas las anteriores.

Según el instrumento utilizado

En general, encontramos dos tipos de evaluación
según el instrumento primordial que se utilice. La
evaluación cuantitativa prioriza los relevamientos
numéricos, los indicadores cuantitativos y e instru-
mentos de mayor estandarización y comparabili-
dad, con base estadística. La evaluación cualitativa
prioriza los instrumentos como los grupos focales,
relevamiento de la voz de los beneficiarios, entre
otros, que recogen información más subjetiva pero
con representación de matices diferentes.
Los grupos focales son un tipo de
estudio de relevamiento de opi-
nión, que se utiliza en las ciencias
sociales y para algunos estudios
comerciales. Consiste en reunir un
grupo de personas que guiadas por
un moderador discuten en torno a
determinadas preguntas y aspectos
de un tema, en nuestro caso puede
ser los avances del proyecto, si el
proyecto es lo que esperaban, si
modificarían algo, si contempla to-
dos los componentes para resolver
el problema social, etc.
 Cuando se quieren realizar evaluaciones de manera integral, pueden combinarse diferen-
tes instrumentos para obtener información más completa. Generalmente, la información
se compila en informes especiales, llamados informes de análisis de consistencia, que no
tienen mayor objeto que comparar los resultados de una misma pregunta o aspecto del
proyecto con métodos cuantitativos y métodos cualitativos.

Este tipo de informes son muy simples de leer y nos permiten obtener una visión completa
de los datos obtenidos.

Según su ubicación temporal

Anteriormente la visión más tradicional consideraba a la evaluación como una fase final. El
aprendizaje tanto de la planificación como de la implementación de propuestas de abor-
daje de la realidad han contribuido en alcanzar una concepción más amplia de la eva-
luación atendiendo a los diferentes momentos en la vida de un proyecto. Se reconocen
principalmente tres momentos:

• ANTES, se habla de evaluación exante: si evaluamos al comienzo de la ejecu-

ción del proyecto.

• DURANTE, con diferentes tipos como evaluación concurrente o monitoreo, o

de procesos: si evaluamos en paralelo a la implementación del proyecto.
16
• DESPUÉS, evaluación expost: si evaluamos finalizada la implementación.

Las diferentes categorías de evaluación por temporalidad responden a distintos objetivos,

y permiten obtener información diferente.

Evaluación ex - ante

La evaluación ex ante se realiza

antes de la ejecución de una
política, programa y proyecto.
Busca determinar la viabilidad
y sustentabilidad de la acción
propuesta, en términos políti-
cos e institucionales, como fi-
nancieros y organizacionales,
permitiendo priorizar las mejo-
res actividades para alcanzar los
objetivos deseados.

Se espera que puedan corroborarse dos componentes esenciales: la coherencia interna

(la consistencia entre objetivos, acciones y metas por realizar) y la pertinencia (es decir si la
solución propuesta a través del proyecto responde al problema concreto que se pretende
abordar y solucionar) (Di Virgilio, Solano: 2012).

Básicamente nos preguntamos si la iniciativa que pensamos inicialmente debe implemen-

tarse. Para ello, indagamos en diferentes aspectos:
¿El proyecto es:

• políticamente viable?
• institucionalmente viable?
• técnicamente viable?
• financiera y económicamente viable?
• jurídicamente viable?
• socioculturalmente viable?

Cuando analizamos la viabilidad política, en general confrontamos y cotejamos la pro-

puesta de nuestro proyecto con los intereses y las expectativas de los actores involucrados
y/o afectados, especialmente de manera más directa.

Para la viabilidad institucional nos preguntamos si la organización posee la legitimidad

necesaria para la implementación del proyecto, como así también las condiciones hacia
dentro de la misma referidas a autoridad, coherencia interna…

Cuando nos preguntamos por la viabilidad técnica, estaremos indagando sobre la capaci-
dad organizacional para llevar adelante la implementación del proyecto, la disponibilidad
de cuerpos técnicos y profesionales para abordar la problemática.

La dimensión financiera y económica, es posiblemente la más visible y se pregunta en qué

medida el proyecto posee los recursos presupuestarios disponibles para poder realizarse.

La viabilidad jurídica considera la posibilidad legal, acorde a la normativa jurisdiccional, de 17

implementar el proyecto.

La viabilidad sociocultural, por su parte pregunta si la iniciativa contempla las costumbres,

valores, tradiciones de los grupos beneficiarios.

En algunos programas de mayor complejidad se realiza además otro tipo de evaluación ex

ante que llamamos diagnóstica, y tiene por objetivo brindar más y mejor conocimiento de
las situaciones problemáticas a solucionar mediante la intervención planteada, indagando
en el contexto, la población afectada, los actores involucrados, entre otros.

¿Qué aspectos podemos considerar en la evaluación ex ante?

• Justificación o fundamentación diagnóstica clara y adecuada
• Coherencia con las prioridades emergentes del diagnóstico
• Potencialidad de la intervención en el contexto de aplicación
• Pertinencia de las estrategias de intervención respecto de la problemática por
abordar
• Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos y metas, actividades
y recursos requeridos.
• Claridad de la caracterización de los destinatarios y adecuada cuantificación
de las metas de cobertura.
• Adecuación de la estrategia y de la metodología de seguimiento y evaluación
• Existencia de atributos estratégicos en la intervención planteada
• Adecuación de la estrategia prevista para la sustentabilidad
• Evaluación de la fortaleza institucional
• Adecuación de la formulación presupuestaria
(SISEG, PROCAE: 2010)
 Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar a pensar en testear los criterios
detallados en el cuadro anterior, y básicamente sugerirnos si la acción planteada es viable
en los términos detallados anteriormente. Generalmente se los llama matrices ex ante. Las
matrices ex ante son planillas de mayor o menor complejidad que nos permiten revisar
mediante preguntas o categorías sobre los diferentes aspectos que debemos revisar. A
continuación, algunos de los ejemplos que más se utilizan:

Matriz de evaluación de la identificación del problema:

Preguntas SI NO Observaciones/Recomendaciones
¿Se ha identificado con claridad el problema que da
origen al programa?
¿El problema social se ha delimitado geográfica y
socialmente?
¿Existe información suficiente sobre el problema social?
¿El problema social es prioritario para la política social?
¿Se ha considerado la percepción de la población
beneficiaria en la identificación del problema social?
¿El equipo que gestiona el programa tiene la capacidad
de intervenir en el problema social?
¿Se han analizado los costos administrativos,
psicosociales y políticos de focalización del programa
social?
¿Se han identificado los criterios de focalización del
programa social?

18
Fuente: Siempro, Banco Mundial, UNESCO (1999)

Matriz del análisis de la situación inicial del programa:Fuente: Siempro, Banco Mundial,
UNESCO (1999)

Preguntas SI NO Observaciones/Recomendaciones
¿Se han identificado los indicadores del problema social
que da origen al programa social?
¿Existe una línea de base del programa social, es decir
existen datos iniciales de los indicadores del problema
antes de ejecutarse el programa social?
¿Se han identificado causas o factores explicativos del
problema?
¿El problema se ha graficado en un árbol o red que
presenta los indicadores y factores explicativos directos
e indirectos?
¿Se ha considerado la percepción de la población
beneficiaria en la identificación del problema social?
¿Se han identificado factores o causas críticas del
problema social analizado?
Considerando las respuestas a las preguntas anteriores
¿se concluye que la explicación de la situación inicial
está sustentada en información suficiente?
 Matriz de evaluación de las actividades:

Preguntas SI NO Observaciones/Recomendaciones
¿Se han identificado actividades suficientes y
necesarias para cada componente del programa
social?
¿Se establecieron quiénes son los organismos
responsables de ejecutar cada una de esas
actividades?
¿Hay actividades que requieren un análisis de
viabilidad económica-financiera, política e institucional?
¿Las actividades del programa tienen viabilidad
económico-financiera?
¿Las actividades tienen viabilidad política?
¿Las actividades tienen viabilidad institucional?

Fuente: Siempro, Banco Mundial, UNESCO (1999)

Lo importante es tomar estas matrices como

Estas preguntas nos ayu-
ejemplos de instrumentos y preguntas de orien- dan a evaluar el proyecto
tación, y construir nuestras propias matrices antes de su ejecución.

acorde a las preguntas que puedan brindarnos

la información relevante para cada proyecto.

19

Para preguntarnos y debatir:

• Elijamos dos preguntas de cada matriz y respondamos SI/NO

en función de si podemos hacernos las preguntas en función
de los proyectos, y responder las observaciones necesarias
que nos sirvan para futuro.
 Evaluación durante

La evaluación durante o simultánea se realiza en la medida que implementamos el proyec-

to y lleva diferentes nombres que corresponden a enfoques distintos, pero muchas veces
complementarios:

• La evaluación concurrente tiene por finalidad la elaboración de un diagnóstico sobre

el estado del proyecto identificando los factores que condiciona el cumplimiento de
los objetivos. Se realiza en un momento específico del proceso de implementación
y permite comparar la situación actual con la inicial, para evaluar si nos acercamos a
la situación deseada plasmada en objetivos y metas. Para algunos autores este tipo
de evaluación también es llamada de medio término, y de acuerdo al programa o
proyecto evaluado, se contempla considerar en mayor o menor medida la voz de los
beneficiarios, con diferentes metodologías capaces de relevar las principales perspec-
tivas de los actores prioritarios referidas a un proyecto en marcha, dando cuenta de los
aciertos y errores de la planificación inicial.

• El monitoreo consiste en el seguimiento que se realiza de los objetivos y actividades

planteadas para el proyecto, y se realiza en períodos establecidos. Su objetivo es in-
dagar y revisar en forma periódica el grado de avance de lo que hemos planificado
con el fin de corroborar si se están cumpliendo las metas propuestas. Permite de esta
forma incorporar modificaciones y ajustes para encauzar las acciones hacia los logros
esperados, como así también detectar obstáculos y necesidades no previstas.

20 Retomando el concepto de planificación estratégica, que contempla la flexibilidad de rea-

lizar cambios durante el proceso, el monitoreo ha resultado la manera más útil y conve-
niente para hacer posible la modificación en pequeños cambios de lo planificado. En im-
portante diferenciar al monitoreo de otras instancias de control y fiscalización específicas,
como las auditorías, ya que su objetivo es plenamente diferente y se enfoca en lograr que
las acciones planteadas se acerquen lo más posible a los objetivos delineados.

La información relevada resulta esencial para este tipo de evaluación, ya que la periodi-
cidad en la recolección del dato es lo que permite sostener un sistema actualizado. Los
instrumentos más usuales son los indicadores. Profundizaremos en su definición y caracte-
rísticas en un apartado posterior.

Para seguir leyendo:

El seguimiento es parte de la gestión del programa y del proyecto, no

algo que se le añade. No se debería mirar el seguimiento meramente
como un requisito de la gestión o de la presentación de informes. Más
bien, se debería ver como una oportunidad para:

• Involucrar a los beneficiarios de manera que se sientan propietarios

de los resultados logrados y motivados para sostenerlos.

• Demostrar el logro de resultados de desarrollo, cómo benefician

a las personas a las que están dirigidos e impulsar el apoyo de los
beneficiarios y de otros interesados directos para afrontar cualquier
reto operacional que se encuentre.
 Para seguir leyendo:

• Nutrir una cultura de seguimiento inclusiva y decidida para hacer que la

implementación y la gestión sean eficaces e interesantes, así como para fa-
cilitar la recolección de datos y evidencias de forma objetiva para respaldar
los logros y tomar decisiones.
PNUD: 2009: 98

Al momento de monitorear podemos contar diferentes matrices que al igual que las matri-
ces ex ante, resultan una forma simple de revisar la información del proyecto. Al monitoreo
lo que más le interesa es la comparación sistemática de los valores esperados (VE) y los
valores obtenidos (VO), es decir básicamente lo que pudimos hacer.

Un ejemplo: Matriz de monitoreo de costos

Abril Mayo Junio Julio

Actividades
VE VO VE VO VE VO VE VO

Alquiler de aulas para

$0 $0 $1.500 $1000 $1.500 $2000 $1.500 $2.200
capacitación

Contratación de profe-
sionales para el dicta- $5.000 $5.000 $5.000 $5.000 $5.000 $5.000 $5.000 $0
do de la capacitación

Impresión de materia-
$2500 $3000 $0 $0 $0 $0 $0 $0
les didácticos
21
Fuente: elaboración propia

Nota: las variaciones en los costos deberían explicarse. Por ejemplo: “atraso en el pago de honorarios”, o “alquiler de
aulas”, “roturas y material por reponer”, “diferencias en los precios de impresión respecto a lo esperado”, etc.

Matriz de monitoreo del cronograma

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic

Actividades
VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO VE VO

Alquiler de aulas para

capacitación

Contratación de profe-
sionales para el dictado
de la capacitación

Impresión de materiales
didácticos

Fuente: elaboración propia.

Nota: lo sombreado corresponde al momento cuando se debería realizarse la actividad y si efectivamente se hizo
 Para preguntarnos y debatir:

• Construir una pequeña matriz de monitoreo de costos para

una actividad de nuestros proyectos.

Evaluación ex - post

La evaluación ex post se realiza al finalizar la implementación indagando en el cumplimien-

to de los objetivos y metas planteadas. Además de instrumentos específicos se nutre de
las evaluaciones realizadas en etapas anteriores, especialmente del monitoreo. Resulta un
insumo fundamental para repensar si es preciso y conveniente repetir o no el proyecto,
destacando los aspectos positivos y negativos que puedan detectarse. Pone énfasis en
los resultados obtenidos, y los efectos que se encuentran que pueden ser atribuibles al
proyecto implementado. Tiene especial importancia en el aprendizaje para la toma de de-
cisiones en el futuro.

En general, los autores prefieren hablar de dos tipos de evaluación que se realizan una vez
finalizada la acción:

• Evaluación de resultados: indaga sobre el grado de cumplimiento final de los objeti-

vos específicos planteados, en términos de efectividad, eficacia y eficiencia. Se realiza
inmediatamente después de finalizada la acción y valora el resultado final del proyec-
22 to, sugiriendo recomendaciones para futuras intervenciones.

• Evaluación de impacto: se realiza en un tiempo considerable posterior a la implemen-

tación, dado que implica detectar si a través de las acciones elegidas se pudo modifi-
car la realidad que inicialmente se identificaba como problemática. En general en los
proyectos de carácter social se necesita un tiempo prudente para estimar la verdadera
dimensión de las intervenciones.

La terminología puede diferir según los autores, pero en general se observan las catego-
rías detalladas en los párrafos anteriores. Puede verse la vinculación entre los momentos
de planificación y los tipos de evaluación en el Anexo I de este módulo.

Para mirar y reflexionar:

• En el video que compartimos a continuación pueden observar-

se diferentes preguntas que nos hacemos a la hora de evaluar.:
https://www.youtube.com/watch?v=jfwqPSZRkdE

Para seguir leyendo:

• Podemos conocer un ejemplo de cómo se realizó la evaluación ex

post de un programa en el anexo 2 de este módulo.
Instrumentos de la evaluación: los indicadores

Para que la evaluación tenga sentido, y cumpla realmente su objetivo, la información que
obtengamos a partir de la metodología elegida, debe ser útil y específica, con el fin de ayu-
darnos a tomar decisiones y corregir aquello que sea necesario para alcanzar los objetivos
deseados.

Como no es posible medir por sí solo un objetivo o ¡Hora de evaluar! ¿Qué

una actividad, buscamos los instrumentos más apro- vamos a mirar? Defina-
mos indicadores.
piados para recolectar la información, los cuales lla-
mamos indicadores. Es por eso que afirmamos que
un indicador, es una señal de alerta, que construi-
mos a partir de la observación de la realidad que
queremos modificar con nuestras acciones.

Los indicadores son herramientas que permiten en-

tregar información sobre el cumplimento de los ob-
jetivos y las acciones planteadas en nuestro proyec-
to. Definen básicamente los datos que vamos a obtener, por eso deben estar plenamente
relacionados a la planificación.
23
Representan la manera en que vemos lo que está pasando, por eso decimos que son se-
ñales que manifiestan y alertan el estado de situación del proyecto, y nos entregan infor-
mación cuantitativa o cualitativa que nos es útil para “valorar”, o sea evaluar aquello que
planificamos.

Cada indicador está compuesto por tres partes:

Unidad de análisis Variable Medida

La unidad de análisis corresponde a aquello que estamos midiendo, la variable al aspecto

de lo que queremos evaluar, y la medida es la forma en que observamos el dato:

Por ejemplo, en el indicador Trabajadores desocupados, la unidad de análisis son los tra-
bajadores, la variable o dimensión es la búsqueda de empleo y la medida es el porcentaje
de trabajadores buscando empleo.

Los indicadores además poseen tres elementos:

• Denominación: el nombre

• Una definición conceptual: es lo que estamos midiendo. Explica lo que significa el

indicador, hace referencia a lo que queremos medir.

• Una definición operacional: es la forma en que lo calculamos.

 Veamos un ejemplo:

Nombre: Porcentaje de niños/as vacunados/as contra la gripe en el Municipio de Llanura

Verde.

Definición conceptual: niños y niñas entre 6 meses y 2 años que habitan en el Municipio
Llanura Verde y han recibido la vacuna contra la gripe en sus dos dosis, durante el presente
año.

Definición operacional: proporción de niños y niñas entre 6 meses y dos años que han
recibido la vacuna contra la gripe, respecto de la totalidad de niños y niñas de dicha franja
etárea que habitan en el Municipio Llanura Verde.

Si bien parece muy técnico, es más usual de lo que pensamos ya que cuando nos referimos
a la medición de los resultados de lo que vamos realizando en el avance de nuestros pro-
yectos siempre aparecen los indicadores.

Lo importante es siempre dejar en claro toda la información que estamos detallando en los
indicadores, sin dar por sentado ningún dato. Lo obvio para nosotros puede no serlo para
una persona que no haya participado del proceso de planificación.

Para preguntarnos y debatir:

24 • Pensemos un indicador referido a nuestros proyectos detallan-

do los tres elementos revisados en el apartado anterior: nombre,
definición conceptual y definición operacional.

Características de los indicadores

Un indicador no tiene sentido si no hace referencia a algo concreto. Debe tener la capaci-
dad de interpretar y traducir los conceptos específicos plasmados en nuestros proyectos.
Para que puedan cumplir con esa función se espera que los indicadores tengan determi-
nadas características como las detalladas a continuación:

Adecuados: deben poder medir realmente en forma concreta los objetivos y resultados
esperados de la planificación, detectando los cambios esenciales de hechos y no de im-
presiones subjetivas. Buscamos siempre indicadores directos y específicos.

Independencia: cada indicador debe ser utili-

zado para medir una sola cosa. ¡Debemos procurar que
Mensurables: deben expresarse en términos los indicadores no sean
de cantidad, calidad, y tiempo. Para que nos demasiados!
ayuden realmente a medir los objetivos y ac-
ciones de nuestra planificación.

Confiables: deben ofrecer información verificable, y mostrar la medición de los factores

que nos interesan, separados de otros factores externos.

Accesibilidad: la información debe ser accesible.

Clasificación de indicadores

Como se ha visto en módulos anteriores, la planificación posee diferentes niveles que refle-
jan los objetivos que queremos alcanzar cuando pensamos un futuro deseado. Para cada
uno de esos niveles tenemos indicadores específicos. Lo bueno (¡y fácil!) es que los indica-
dores se construyen y leen de la misma manera, sólo notamos el cambio en el objeto, es
decir en lo que están midiendo.

El cuadro a continuación nos muestra dos niveles de indicadores y sus categorías más
comunes:

Categoría de indicadores
Nivel de indicadores Indicadores utilizados
Logro De Impacto

De Resultado
Proceso De Producto

De Cobertura

De Calidad

Presupuestarios

Los indicadores de logro tienen por finalidad medir los alcances del proyecto en función 25
de la realidad que nos propusimos modificar, aquello que queremos lograr. Usualmente
se identifican dos niveles: los indicadores de impacto y los indicadores de resultados. Los
indicadores de impacto en general se utilizan para planes o programas públicos de gran
envergadura, en el cual se articulan esfuerzos de diversas áreas, y miden los efectos provo-
cados por esa acción conjunta en la realidad social.

Los indicadores de resultado tienen por objetivo medir los resultados de la planificación,
generalmente comparando nuestras metas esperadas con lo que efectivamente se ha po-
dido lograr.

Los indicadores de proceso tienen por finalidad contribuir en la medición del avance de
la planificación, por eso son tan comunes en las instancias de monitoreo. Si bien existen
diferentes tipos de indicadores para este nivel, los más comunes son los que observamos
en el cuadro anterior: producto, cobertura, calidad, y presupuestarios. Los indicadores de
producto miden los bienes y servicios realizados, entregados, producidos a través de las
acciones de nuestros proyectos.

Los indicadores de cobertura posibilitan medir el universo al cual las actividades planifica-
das alcanzaron (podemos hablar de población, pero también de edificios, jurisdicciones,
etc.).

Los indicadores de calidad, por su parte, son menos usuales, y evalúan las características
esperadas de lo realizado, siempre haciendo referencia a determinados parámetros pro-
pios de la materia que se mide.

Por último los indicadores presupuestarios dan cuenta del avance en términos económico-
financieros de las actividades.
 Tener para una actividad diferentes indicadores, nos permite evaluar desde diferentes as-
pectos una misma cosa.

Si tomamos en cuenta tres niveles de planificación estándar, como macro, meso (o medio)
y micro podríamos observar un gráfico similar al que vemos a continuación:

26

Como ayuda memoria a continuación presentamos un esquema con niveles de planifica-

ción e indicadores correspondientes para cada uno de ellos, simulando valores esperados
(VE) y valores obtenidos (VO):

Proyecto: Educación vial a nivel local

Objetivo Estratégico: Concientizar a la población de los municipios sobre la importancia
de la educación vial
VE VO
Indicador de impacto: Porcentaje de población concientizada 100% 75%

Objetivo específico: Fortalecer las capacidades locales en materia de educación vial

VE VO
Indicador de resultado: Porcentaje de municipios fortalecidos 100% 75%

Actividad: Realizar capacitaciones en educación vial en municipios de zona

este de la Ciudad.
VE VO
Indicador de resultado: Cantidad de capacitaciones realizadas 10 7
Indicador de cobertura: Cantidad de personas que asistieron a la ca- 500 395
pacitación
Indicador de presu- Porcentaje del presupuesto ejecutado 100% 80%
puesto:

Fuente: elaboración propia

 Para preguntarnos y debatir:

• Cada uno elija una actividad de su proyecto y piense algunos

indicadores posibles para evaluarla.

Ficha técnica

Para construir indicadores que contemplen las características sugeridas en el apartado an-
terior podemos pensar en una lista práctica de información, volcados en una ficha técnica.
La ficha técnica del indicador posee los datos necesarios para entender qué se quiere me-
dir, y puedan ser leídos tanto por las personas que los han elaborado, como por aquellas
que no han participado del proceso de planificación:

Nombre: es lo que anteriormente llamamos definición conceptual.

Fórmula de cálculo: corresponde a lo que en párrafos anteriores llamábamos definición

operacional. Es la forma en que calculamos el avan-
ce del indicador. Debe ser lo más clara y sencilla po-
sible para que cualquier persona pueda entender
cómo calcularlos. Por ejemplo si hablamos de un
indicador como el porcentaje de jóvenes que reci-
bieron capacitación en sustentabilidad, su fórmula
de cálculo se refiera a la proporción de jóvenes que
recibieron esa capacitación respecto del total de jó-
venes.
Unidad de medida: debemos aclarar si el indicador
“La selección de los indicadores no
depende sólo de la estructura y de
los objetivos del proyecto, sino tam-
bién de la disponibilidad de los da-
tos, del tiempo y de las capacidades
necesarias para su recolección. Puede
suceder que los datos disponibles
sean poco confiables, y que por eso 27
la información más importante para
la elaboración de los indicadores re-
levantes sea también recogida duran-
te el proceso evaluativo”
(Di Virgilio, Solano: 2012: 48)

es expresado en porcentaje o términos absolutos, si

bien en algunos casos es más obvio, en otros puede resultar confuso.

Periodicidad de medición: se refiere a la frecuencia en la que mediremos el indicador.

Línea de base: sólo para casos necesarios, significa el punto de partida desde la cual me-
dimos.

Evolución: creciente o decreciente. Para algunos proyectos es muy importante dejar en

claro si esperamos que el indicador crezca o decrezca en su valor obtenido.

Fuente: de dónde obtenemos la información.

Para preguntarnos y debatir:

• Elegir un objetivo y una actividad de su proyecto y pensar indi-

cadores posibles, tratando de respetar las características men-
cionadas anteriormente.

• Para los indicadores elegidos, construir una ficha técnica con da-
tos descriptos en este apartado.
 La evaluación y el aprendizaje

Por sobre todas las cosas, la evaluación tiene que poder ser un proceso de aprendizaje
para el equipo que ha llevado adelante el proyecto. Si bien las diferentes metodologías
e instrumentos nos conducen a evaluar en diferentes momentos aspectos propios de la
planificación, en paralelo se produce un proceso muy enriquecedor que debe dar cuenta
de lo aprendido.

“El éxito de una evaluación reside en el aprendizaje que los actores participantes pueden
obtener acerca de lo que funcionó y lo que no, para mejorar el proceso y lograr mejores
resultados en las intervenciones actuales y futuras” (De Virgilio, Solano: 2012: 98).

Las instancias de evaluación nos permiten sistematizar información, repensar nuestros ob-
jetivos y acciones, considerar desde otras perspectivas los problemas que quisiéramos
abordar, conocer nuevos equipos de trabajo, reforzar las propias capacidades, informar
de nuestros avances con información verificable y comparable en el tiempo, entre otros.

Hubo un tiempo en el cual los resultados de las instancias de evaluación quedaban olvida-
dos y sin uso. La experiencia nos demostró la utilidad de los datos, y la importancia tomar
en cuenta dicha información para repensar decisiones futuras.
28
Es por ello que la información obtenida debe sistematizarse y comunicarse oportunamen-
te, y debe leerse de manera simple y clara, especialmente por aquellos que no han parti-
cipado del proceso de planificación o para las personas que no están familiarizados con
el proyecto.

Existen diferentes instrumentos para volcar los datos obtenidos, que pueden utilizarse
complementariamente. A continuación les presentamos brevemente algunos de ellos:

1. Informe escrito: Presenta un panorama amplio y completo del proyecto eva-

luado. En general incluye recomendaciones y sugerencias para acciones futu-
ras, y combina información cualitativa y cuantitativa. A partir de este informe es
posible que se produzcan otros informes más pequeños o piezas comunica-
cionales de temas específicos.

2. Gacetilla de prensa: Es un comunicado con formato periodístico orientado

usualmente para el uso de los medios de comunicación. Es una muy buena
forma de comunicar resultados de un proyecto y generar impacto en la pren-
sa, que pueda tener algún fin específico en el futuro del proyecto. Tiene un
formato sencillo, claro y corto.

3. Resumen ejecutivo/hojas de información: Son un comunicado claro y breve,

muy útil para presentar información específica y consolidada a los/as deciso-
res/as.

4. Presentación con diapositivas: Representan una combinación atractiva de tex-

to e imagen, sintetizan visualmente los principales resultados. Posibilitan hacer
énfasis en los ejes prioritarios y las cuestiones que queremos destacar. Implica
 una selección de los datos y la decisión de como presentarlos, lo cual implica
comunicar un mensaje claro pero no profundizar.

5. Presentación oral: Corresponde al modo habitual junto con el informe escrito

de presentar los resultados de una evaluación. Se organiza previamente pen-
sando en quién será el público. Permite generar un espacio de intercambio y
preguntas. Muchas veces se apoya en la visualización de las diapositivas.

6. Tablero de comando: Es una herramienta que funciona a través de una plata-

forma informática, usualmente con conectividad a internet. Si bien permite la
visualización entera de la planificación tanto estratégica como específica (ob-
jetivos, actividades y tareas) junto a sus indicadores, es típicamente utilizada
para las instancias de monitoreo, dado que su actualización permanente con-
tribuye al seguimiento del cumplimiento de los indicadores. Existen diferentes
diseños de tableros, que además se van perfeccionando con la disponibilidad
de nuevas tecnologías. Lo importante es tener en cuenta que pertenecen a un
sistema de información mayor, es decir que observamos en una plataforma
proceso de planificación y relevamiento de información más complejos que
involucran a muchos actores.

Para seguir leyendo:

• En el Anexo 3 podemos leer el detalle de cada uno de estos instru-

mentos.
29
 Referencias bibliográficas

Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. España (s/d): Guía de evaluación de Pro-
gramas y Proyectos Sociales. Madrid.

Cejas, Cintia; Kremer, Pedro; Olaviaga, Sofìa (2008): Manual para la formulación de proyec-
tos de organizaciones comunitarias. CIPPEC.

Di Virgilio, Mercedes; Solano, Romina (2012): Monitoreo de Políticas y Programas y Proyec-

tos Sociales. CIPPEC, UNICEF.

Hintze Susana (2001): Reflexiones sobre el conflicto y la participación en la evaluación de

políticas sociales. Revista Reforma y Democracia nº 21 del CLAD.

Martinic, Sergio (1998): Diseño y Evaluación de Proyectos Sociales, herramientas para el

aprendizaje. Santiago de Chile

Oficina Nacional de Innovación y Gestión (2007): La Gestión Pública por Objetivos y Resul-
tados. Secretaría de Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros.

30 Ospina, Sonia (2002): La evaluación como herramienta para una gestión pública orientada
a resultados. CLAD.

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) (2002): Manual de Seguimien-
to y Evaluación de Resultados.

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) (2009): Manual de Planifica-
ción, Seguimiento y Evaluación de los Resultados de Desarrollo.

Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas Sociales (SIEMPRO); Banco

Mundial, Secretaria de Desarrollo Social, UNESCO Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) (1999):Gestión integral de programas
sociales orientada a resultados.

Sistema Integral de Seguimiento y Evaluación de la Gestión (SISEG); Programa de Capaci-

tación Electrónica (PROCAE) (2010): Monitoreo y Evaluación de Políticas Públicas. Instituto
Nacional de la Administración Pública (INAP) de la Jefatura de Gabinete de Ministros.

SUBIRATS, Joan (1994): Análisis de las políticas públicas y eficacia de la administración.

Ministerio para las administraciones públicas. Madrid.

UNESCO (2010): Por un buen camino. Guía para el seguimiento y evaluación de proyectos
comunitarios. París.
 Anexo 1: Relación entre momentos de
planificación y tipos de evaluación

Fase de
Herramienta Funciones ¿Cuándo utilizarla?
desarrollo
Evaluar la viabilidad y sustentabilidad Se diseña y se realiza
del programa en términos políticos e durante la planificación
institucionales, técnicos y financieros
Evaluación para priorizar y seleccionar las alternati-
Exante vas de acción. Contribuye en la toma de
Diseño y decisiones acerca de la conveniencia de
planificación implementar objetivos y actividades del
del proyecto proyecto.
Brindar más y mejor conocimiento de la Se diseña y se realiza pre-
Evaluación problemática, caracterizando la situación via a la planificación
diagnóstica inicial y sus afectados. Elaboración de
línea de base.
Indagar y analizar periódicamente el Se diseña durante la pla-
grado en que las actividades realizadas y nificación del programa y
los resultados obtenidos responden a lo se desarrolla permanen-
Monitoreo planificado. Tiene por fin detectar a tiem- temente durante toda su
po situaciones no previstas brindando la ejecución.
posibilidad de su corrección y ajuste de
planificación. 31
Evaluar en profundidad aspectos o pro- Durante la ejecución del
Implementa- blemas del programa relacionados con programa cuando existe
Evaluación
ción del pro- la planificación, ejecución y logro de la necesidad de profundi-
concurrente resultados desde la perspectiva institu- zar el conocimiento sobre
yecto
cional su desempeño.
Evaluar aspectos o problemas del pro- Durante la ejecución del
Evaluación grama relacionados con la planificación, programa, cuando existe
desde la per- ejecución y logro de resultados desde la la necesidad de profun-
spectiva de perspectiva de los beneficiarios, incor- dizar la perspectiva de lo
los benefi- porando su participación como aspecto planificado focalizando
ciarios central. en la mirada de los pro-
pios beneficiarios
Evaluar el grado de cumplimiento final Se diseña en la planifi-
Evaluación de de los objetivos planteados, en términos cación y se realiza inme-
resultados de efectividad, eficacia y eficiencia diatamente después de
finalizada la acción.
Finalización
del proyecto Identificar y explicar la modificación del Se diseña durante la
valor inicial de los indicadores del pro- planificación y se realiza
Evaluación de
blema que dio origen al programa (línea un tiempo considera
impacto de base). Usualmente para grandes pla- después de finalizado el
nes o proyectos. proyecto.

Fuente propia
 Anexo 2: Un ejemplo de evaluación ex post:
el caso del Plan Nacional de Seguridad
Alimentaria

En 2002, en un contexto de crisis sociopolítica y económica, se declaró la emergencia

alimentaria en toda la Argentina. En este contexto se creó el Plan Nacional de Seguridad
Alimentaria (PNSA). Sus objetivos eran “brindar asistencia alimentaria, adecuada y acorde
a las particularidades y costumbres de cada región del país; facilitar la autoproducción
de alimentos a las familias y redes prestacionales, fortalecer la gestión descentralizando
fondos; impulsar la integración de recursos nacionales, provinciales y municipales; realizar
acciones en materia de educación alimentaria y nutricional y desarrollar acciones dirigidas
a grupos de riesgo focalizados”.

El plan estaba dirigido a dos tipos de titulares: (I) Titulares directos: personas que asistían a
los comedores, en su gran mayoría (91 %) niños/as de 2 a 14 años; (II) Titulares indirectos:
las organizaciones y sus comedores, como agencias de implementación localizadas en
áreas de pobreza. Los titulares indirectos recibían, a través del Plan, apoyo y acompaña-
miento, financiamiento y distintos tipos de beneficios.Los actores involucrados en el Pro-
grama eran muchos y diversos:

• Programas/dependencias del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación.

32 • Programas/dependencias de otros ministerios nacionales.
• Programas/dependencias de ministerios provinciales de desarrollo social.
• Programa/dependencias de otros ministerios provinciales.
• Programas/dependencias de municipios.
• Organizaciones sociales comunitarias.
• ONG.
• Familias.

Años después, cuando el proyecto estaba cerca de terminar, se propuso como estrategia
de salida la creación de una nueva Unidad de Gestión integrada a la estructura del Minis-
terio de Desarrollo Social. En este marco, se solicitó a una consultora privada la realización
de una evaluación ex post.

En el primer momento, los/as evaluadores/as buscaron reconstruir el problema focal y el

contexto de formulación del proyecto, a través de los/as informantes clave y de los docu-
mentos disponibles. Para eso, trabajaron sobre datos secundarios: documentación dispo-
nible en el nivel central, documentos que produjo el proyecto para circulación interna y
externa, evaluaciones ex ante, estudios de factibilidad, y fuentes primarias, en particular,
entrevistas en profundidad a responsables del proyecto. Las entrevistas y el análisis de
datos secundarios se enfocaron en las siguientes dimensiones:

• El problema, los objetivos y las líneas de intervención.

• Los recursos que brinda el Proyecto.
• La relación que se establece entre Nación, provincias y municipios.
• La cobertura y selección de los titulares directos e indirectos.
• La estructura organizacional de la implementación y el proceso de
implementación.
• El alcance de las intervenciones sobre las organizaciones.
Los/as evaluadores/as se propusieron el siguiente objetivo: “analizar los aspectos críticos
(estratégicos, metodológicos y operativos) del ‘Proyecto tendiente a fortalecer el proceso
de transformación en las organizaciones prestadoras de servicios sociales comunitarios’ y
las condiciones que se presentan como las más adecuadas para fortalecer los procesos de
transformación de los comedores comunitarios en instituciones que brinden servicios so-
ciales integrales, a través de la diversificación de la asistencia que brindan a la comunidad.”
(IPSOS, 2009). Es decir que el universo de la evaluación estaba comprendido por las orga-
nizaciones y sus comedores en tanto agencias prestadoras de servicios sociales integrales.
Para llevar adelante estos objetivos, se propuso un diseño que aborda tres ámbitos del
desarrollo del proyecto: diseño, implementación y resultados. Así, se programaron tres
momentos en la evaluación que se corresponden con cada uno de esos ámbitos:

Momento 1: la puesta en marcha e implementación del proyecto y su contexto.

Momento 2: análisis de la apropiación jurisdiccional del proyecto y de la conformación y

dinámica de trabajo de efectores (organizaciones) en el nivel municipal.

Momento 3: el alcance de las acciones del proyecto en las organizaciones, desde la pers-
pectiva de los actores institucionales

En función del momento evaluado, se utilizaron variadas técnicas de recolección de infor-

mación. Para el primer y segundo momento, se utilizaron entrevistas personales a los/as
principales ejecutores/as del programa y análisis de fuentes secundarias. Los datos secun-
darios examinados fueron: documentos del programa y estadísticas producidas sobre la
problemática de la alimentación. En el tercer momento, las entrevistas personales fueron 33
orientadas a las organizaciones beneficiarias y, nuevamente, se realizó un análisis de fuen-
tes secundarias. Luego, se efectuó la sistematización de la información recolectada y las
inferencias analíticas.

Los/as evaluadores/as redactaron, finalmente, un informe escrito para socializar los resulta-
dos de la evaluación que contó con un capítulo de balance basado en toda la información
vertida en los diferentes capítulos
Fuente: Di Virgilio; Solano (2012: 97
 Anexo 3: Algunos instrumentos para la
presentación y comunicación de resultados

Informe escrito

¿Qué es y para qué se utiliza?

El informe escrito puede ser considerado como el resultado más importante del proceso
de evaluación y, por lo general, condensa una gran cantidad de información de la que se
desprenderán otras piezas comunicacionales. Su objetivo es presentar un panorama claro
sobre el proyecto evaluado y brindar elementos útiles para la planificación e implemen-
tación de futuras intervenciones.

Pasos para la redacción de un informe escrito:

1. Organizar un índice que posibilite contestar las preguntas definidas en la ma-

triz de evaluación.

2. En un primer apartado, incluir un resumen ejecutivo que contenga las princi-

pales conclusiones y recomendaciones.

34 3. Describir la metodología usada durante la fase de análisis de los documentos

y los objetivos específicos de la recolección y análisis de datos.

4. Proveer evidencias de las constataciones formuladas e indicar la fiabilidad de

los datos usados.

5. Presentar figuras, gráficos y tablas que resuman lo presentado en el cuerpo

del texto.

6. Proveer las fuentes de todas las referencias incluidas en el informe.

7. Presentar una estructura clara, que incluya un índice, un resumen ejecutivo, un

texto principal, conclusiones, recomendaciones y los anexos.

Claves para la redacción de un informe escrito:

• Utilizar un formato estándar.

• El texto debe ser lo más claro y conciso posible: usar un lenguaje claro y sim-
ple en voz activa.

• Debe ser breve y directo: incluir solo la información relevante sobre la evalua-
ción y las recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro.

• Se debe tener siempre en consideración al público al cual va dirigida la eva-

luación.

• Usar diseños atractivos e incluir títulos, subtítulos y espacios en blanco.

 • Incluir cuadros, viñetas, letra cursiva y negrita para enfatizar los puntos impor-
tantes.

• Utilizar citas, anécdotas y estudios de caso para darle una cara humana a las
estadísticas que se presentan; ilustrar los puntos que no se puedan encapsular
en términos cuantitativos.

Distintos informes para distintos momentos

• El informe que se produce a partir de una evaluación ex ante es un informe de

viabilidad. Allí se condensa la información que permite determinar el grado
de factibilidad del programa a implementar.

• La evaluación concurrente, por su parte, genera informes de seguimiento o

avance.

• La evaluación ex post da lugar a informes de conclusión o cierre.

Hojas de información

¿Qué son y para qué se utilizan?

Las hojas de información (factsheets, en inglés) son un comunicado consolidado, claro,

breve y efectivo para presentar información a los/as encargados/as de formular políticas 35
o a otras personas con poco tiempo para leer información extensa. Este formato se puede
usar también para enviar por correo a todos/as los/as interesados/as en la política, progra-
ma o proyecto.

Pasos para elaborar una hoja de información

1. Resumir el contenido de lo que se quiere comunicar. Incluir subtítulos que per-

mitan organizar el contenido.

2. Diseñar el contenido para lograr un formato visual y claro.

Ventajas y desventajas de la hoja de información

• Su distribución es económica (por ejemplo, vía correo electrónico).

• No necesita de una reunión específica para socializar los resultados de la eva-

luación.

• Requiere diseño, es necesario manejar herramientas informáticas.

Diapositivas

¿Qué son y para qué se utilizan?

Las presentaciones con diapositivas posibilitan enfatizar los ejes esenciales, de manera
visual y dinámica. La propuesta radica en una combinación atractiva de texto e imagen. Por
lo general, se utilizan como complemento de las presentaciones orales.
 Pasos para realizar una presentación en diapositivas

1. Organizar los títulos principales sobre la base de los ejes centrales de la eva-
luación.

2. Desarrollar cada eje en hasta tres diapositivas.

Claves para realizar una presentación en diapositivas

• No usar más de dos tipos diferentes de letras.

• Usar un cuerpo (tamaño) de letra grande para que se vea cuando se proyecta
(mínimo, 24 puntos).

• Separar los grupos de ideas con espacios en blanco.

• Tener un máximo de siete palabras por línea.

• Usar frases (no oraciones completas).

• No incluir más de seis o siete líneas por diapositiva.

• Usar arte y gráficos que dirijan la mirada “hacia adentro”, es decir, hacia el
contenido de la diapositiva y no hacia los bordes de la diapositiva.
36
• Usar cuadros y gráficos para realzar la interpretación de los datos.

Ventajas y desventajas de la diapositiva

• Brindan la posibilidad de alcanzar un gran impacto visual.

• Al incluir poco texto, logran transmitir un mensaje claro.

Gacetilla de prensa

¿Qué es y para qué se utiliza?

Una gacetilla de prensa es un comunicado con formato periodístico orientado, por lo ge-
neral, a los medios de comunicación.

Pasos para realizar una gacetilla de prensa (Secretaría Nacional de la Niñez y la Adolescen-
cia de Paraguay, 2009)

1. Organizar un texto breve, que sea claro y conciso, es decir que se dirija sin rodeos a
los ejes importantes que se desean difundir. Se recomienda que el texto no supere
las dos páginas y resaltar los conceptos principales en bastardilla. El contenido debe
responder a las siguientes preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?,
¿por qué?

2. Incluir membrete de la organización, título, copete16, ciudad, fecha y los datos de con-
 tacto de una o dos personas que puedan ampliar la información.
Ventajas y desventajas de la gacetilla

• Es una buena forma de compartir los resultados con los medios de comuni-
cación. Puede tener impacto en medios de pequeña, mediana o gran escala.

• Se requiere una buena base de datos. Con buenos contactos la gacetilla fun-
ciona. Con pocos o malos contactos, la incidencia se dificulta.

• Genera requerimientos que es necesario atender (por ejemplo, consultas o

pedidos de mayor información).

Presentación oral

¿Qué es y para qué se utiliza?

La presentación oral es, junto con el informe escrito, el modo más habitual de presentar
resultados de una evaluación. Es una estrategia directa que debe organizarse previamente
y que se desarrolla en el marco de una reunión presencial con los/as destinatarios/as de
la información. En general, luego de la presentación se abre un espacio de intercambio y
preguntas. La presentación oral puede apoyarse en el uso de diapositivas.

Pasos para realizar una presentación oral

37
1. Organizar el primer momento de la argumentación: presentación del objeti-
vo de la evaluación y resumen del contenido de la presentación.

2. Resumir y ordenar los ejes argumentativos de la presentación: deben ser cla-

ros, concisos y seguir un orden lógico.

3. Cerrar la presentación oral resaltando los puntos más fuertes de la argumen-

tación y abrir un espacio de preguntas al público interesado.

Ventajas y desventajas de la presentación oral

+ Admite preguntas; da lugar al intercambio.

– Requiere un adecuado manejo de la oratoria y de los tiempos de la exposi-

ción para que sea amena e interesante.
38

Con el apoyo de: