OPÉRATIONS HÔTELIÈRES

CONTRÔLE
FASCICULE 4

Gestions Hôtelières AJC inc

Jo-Anne Sauvé-Taylor & André J Côté
Novembre 2013
INTRODUCTION

Un hôtelier rigoureux et surtout soucieux de réaliser des profits avec son

entreprise devra compter investir autant d'heures et d'efforts sur les ventes que
sur le contrôle des dépenses et le contrôle de la qualité.
Deux outils de travail indispensables:
 le Plan d'Affaires ( voir fascicule 1)
 les États Financiers mensuels ( voir fascicule 2)
 Une fois le plan d’affaires rédigé, vous devrez faire le lien avec le budget
annuel nécessaire afin de rencontrer les objectifs fixés pour l’année. À tous
les mois vous devrez produire des états financiers vous permettant
d’apprécier si vous êtes en ligne avec vos objectifs ou si vous devez ajuster
le tir.
.

Budget

Plan
d’affaires
CONTRÔLE DES OBJECTIFS FINANCIERS
& QUALITÉ DE SERVICE
En élaborant votre plan d’affaires vous aurez déterminé vos objectifs qui
se doivent d’être « SMART »

Specific - spécifiques
Measurable – quantifiables
Achievable – atteignables
Realistic – réalistes
Time-based – arrêtés dans le temps

Afin de juger si vos objectifs sont atteints, vous devrez mettre en place
différents systèmes de contrôle et de rapports de performance.
CONTRÔLE …. DANS LE TEMPS

Dans les prochaines pages nous allons élaboré

sur les différents contrôles recommandés.

Certains contrôles nécessiteront des rapports :

• Journaliers
• Hebdomadaires
• Bi hebdomadaires
• Mensuels
• Trimestriels
• Annuels
CONTRÔLES JOURNALIERS – AUDITION DE NUIT
La responsabilité de vérifier les transactions de la journée et de produire les rapports
journaliers relève de l’auditeur de nuit.
Voici une liste des différents rapports qu’il aura à produire:
 Le prix des chambres facturées sur la carte d’enregistrement et pour les « walk-ins »
 Le total des cartes de crédit avec la fermeture des lots
 Le décompte des ventes autres : stationnement, nettoyage à sec, restauration, films
payants etc.
 Les chambres offertes à titre gracieux « COMP »
 Les factures des départs avec solde et annexera les bons de commande avec la facture
 Les soldes des folios pour les interfaces non facturées et/ou en suspends
 Produira un rapport journalier avec les données prédéterminées par la direction
Ce rapport devrait inclure les points de ventes importants à comparer avec le budget du
mois et le budget annuel. Sur une base journalière ce rapport devrait être circulé entre les
chefs de service suivants : ventes, réservations, réception, administration et comptabilité.
Cet exercice de révision vous permettra d’intervenir rapidement au besoin plutôt que
d’attendre les résultats de vos états financiers mensuels qui seront soumis en moyenne
10 jours après la fin du mois.
RAPPORT JOURNALIER
( EXEMPLE, À MODIFIER SELON VOS CRITÈRES DE VÉRIFICATION )
Description Aujourd’hui Mois à date Budget du Variances Année à date Budget
mois annuel
Chambres vendues

% occupation

Tarif par chambre occupée

Tarif par chambre vendue

Revenus chambres

Revenus sur-classement

Revenus « No Show »

Revenus départs hâtifs

Chambres à titre gracieux

Revenus petits déjeuner

Revenus diner

Revenus souper

Rev. Salles de réunion/bqt .

Revenus stationnement

Revenu total
CONTRÔLE JOURNALIER – COMMENTAIRES CLIENTS
Le service à la clientèle est un élément crucial à la réussite de votre
entreprise.

À tous les jours vous devrez contrôler la qualité de votre service à la

clientèle et votre réputation sur les sites sociaux comme par exemple
« TripAdvisor » www.tripadvisor.com

Les commentaires clients vous donneront le pouls de ce que vos clients

apprécient, également sur les aspects que vous devez améliorer pour
éviter des plaintes récurrentes. Ne négligez jamais la portée de ces
commentaires, et agissez en conséquence pour remédier au problème ou
à la situation.
Les commentaires positifs devront être communiqués aux employés, et
ainsi favoriser le renforcement positif.

Un système de réponse rapide aux plaintes clients est primordial et signe

d’une saine gestion.
CONTRÔLE DES ACHATS
Trois types d'achats opérationnels:
 Les achats récurrents
 Les achats ponctuels
 Les achats ou dépenses en capital

A partir du budget vous déterminerez les GL au grand livre pour

chacune des dépenses.
Un système de bon d’achat / P.O. « purchase order » est un
excellent système de contrôle. Chaque personne autorisée à faire
des achats doit présenter un bon de commande :
numéroté, daté, avec les détails pertinents à l’achat.
Une note additionnelle indiquant la variance au montant initial
budgété permettra au contrôleur de justifier les écarts aux états
financiers.
BON DE COMMANDE
NOM DU FOURNISSEUR ET ADRESSES

Num. bon de commande # 2013 – 52

Numéro
Quantité
Quantity
Unité d'item Item DESCRIPTION
Number

10 100/cs 23 gr café velouté colombien $ 3.24 $ 32.43

Frais de
Transport
.
TPS 5%
TVQ
9,975%
TOTAL
GL : 5520 GL : GL :

DATE Approuvé :
CONTRÔLE HEBDOMADAIRE – GESTION
DES REVENUES
La gestion des revenus c’est le processus d’ajuster régulièrement et fréquemment les prix
d’un produit ou d’un service, quel qu’il soit, selon les facteurs de marchés, la demande et
la compétition.
Le contrôle de vos tarifs affichés pourrait se faire sous forme d’une rencontre
hebdomadaire impliquant au minimum: votre responsable des réservations, de la
réception et des ventes, afin d’échanger sur les stratégies de tarification par jour pour les
prochains mois.
Pour ce faire vous devrez vous doter d’outils sous forme de tableau Excel, calendrier
stratégique de prix, sur lequel vous noterez les informations pertinentes telles que :
 Votre BAR ‘’ best available rate ‘’ tarif affiché par jour
 Les tarifs Expédia offerts par vos compétiteurs immédiats
 Les événements : Festival de Jazz, Grand Prix ou les fêtes, comme Pâques qui varie de
mois d’année en année par exemple
 Votre historique de l’année précédente de même que ce que vous avez de vendu au
livre à ce jour en indiquant les chambres vendues et tarif moyen journalier.
 Vous pourrez également indiquer votre budget pour chaque mois et être en mesure
d’apprécier les écarts afin de prendre les meilleurs décisions pour rencontrer vos
objectifs de ventes.
CONTRÔLE BIHEBDOMADAIRE DE LA PAIE, COÛTS
DE MAIN D’OEUVRE

Les coûts de main-d’œuvre représentent le plus important poste de

dépenses qui peut atteindre au-delà de 50% de vos dépenses totales;
un manque de contrôle peut entraîner d'importantes pertes
financières, et avoir des conséquences catastrophiques.

Vous devez donner la responsabilité des dépenses de main-d’œuvre

d’un département au chef de service responsable, qui devra gérer les
horaires de façon rigoureuse. Donnez-lui le pouvoir et rendez-le
imputable des dépenses salariales.
CONTRÔLE DES SALAIRES FIXES

Salaires fixes: salaires des cadres, employés de soutien aux cadres, les
employés à horaire fixe, par exemple les préposés à la réception, employés
réguliers de l’entretien technique, département des ventes. Les salaires fixes
tels que définis ici sont plutôt faciles à contrôler, les horaires fixes facilitant la
répartition et l’analyse de ceux-ci.

Pour la réception par exemple, disons le préposé du matin, un hôtelier pourra

difficilement se passer de ce quart de travail, qui est essentiel au bon
fonctionnement de l’hôtel, même principe pour le quart pm, et de nuit. Il sera
donc facile de prévoir les dépenses pour ce département, sauf en période de
pointe où des quarts de travail additionnels pourront être mis à l’horaire, si
besoin il y a. Les éléments de contrôle seront alors limités en ce qui a trait aux
dépenses salariales fixes, à moins d’effectuer un remaniement ou une
rationalisation d’un département spécifique; par exemple réduction des heures
ou des jours de travail pour une adjointe administrative.

.
CONTRÔLE DES SALAIRES VARIABLES

Les salaires variables:

Ce sont tous les employés qui pourront avoir des quarts de travail variables,
influencés par soit l’achalandage, les saisons, les événements spéciaux, etc.
Ces employés sont normalement cédulés de façon ponctuelle, avec un
salaire horaire préétabli. Ce sont également ces employés qui sont
susceptibles d’effectuer des heures supplémentaires, et ainsi créer des
dépassements de coûts importants face aux sommes prévues au budget.

Il faut en tout temps être très rigoureux quant au contrôle des heures
supplémentaires, une dépense qui peut débalancer toutes les prévisions;
même si cette situation est bien souvent assez difficile à prévoir, il faut
garder au strict minimum les dépenses de salaires à temps et demi, ou
même temps double.

.
CONTÔLE DES SALAIRES: SYSTÈME DE PAIE

Système de paie:
Grâce à votre système de paie, ADP ou autre, vous serez en mesure de
comparer les horaires et les déboursés de salaires: l'hôtelier est en droit
de comparer les prévisions de main-d'œuvre établies selon les horaires
et les salaires versés, d’ailleurs un rapport des écarts ou « discrepancy
report » peut facilement lui être fourni; ce rapport deviendra essentiel
au contrôle de la main-d'œuvre.

Le rapport des écarts arrivera bien sûr une fois les salaires versés, il
faudra donc pouvoir confronter le chef de service en question, et exigé
une explication des écarts.
CONTRÔLE DE LA PAIE – ANALYSE

 Rapport des heures de payes et heures travaillées

 Rapport des écarts
 Rapport des poinçons manquants
 Vérifier si les assurances collectives ont été réclamées de tous les
employés
 Vérification des formulaires manquants pour les journées
d’absences payées (maladies, mobiles, fériées, vacances)
 Mettre à jour le calcul des heures pour les probations et
l’ancienneté
 Imprimer le registre des absences par type d’absence et dates
CONTRÔLE MENSUEL

 États financiers
 Bilan
 Comptes à recevoir
 Flux de Trésorerie ‘’ Cash flow’’
 Inventaires ( mensuel ou trimestriel )
 Quotas de ventes par marché et par représentants
 Analyse des résultats de la compétition
CONTRÔLE MENSUEL – ÉTATS FINANCIERS
Afin de pouvoir apprécier votre performance votre contrôleur devra produire une analyse
des états financiers plus ou moins 10 jours après la fin de chaque mois. Pour plus de
détails sur les états financiers veuillez vous référer au « fascicule 2 ».

L’objectif des états financiers est de fournir le portrait de la situation financière, la

performance et les flux de trésorerie de votre hôtel, information qui sera primordiale
pour la prise de décisions économiques de votre entreprise.

Il est fortement recommandé de faire une analyse mensuelle des états financiers, vous
ajusterez le tir, si nécessaire, en réévaluant les dépenses à venir si les ventes sont
inférieures aux prévisions budgétées. Vous pourriez soumettre un sommaire exécutif des
variances importantes aux investisseurs de même que suggérer des modifications afin de
prévoir atteindre ou surpasser le budget annuel.

Il serait efficace de prendre des notes de variations importantes ou d’événements

exceptionnels affectant les résultats en prévision du prochain budget annuel à préparer.
CONTRÔLE MENSUEL – BILAN
Un bilan est un rapport qui illustre à une date précise le patrimoine de
l’entreprise.
Le bilan affichera les comptes d’actif et de passif:
ACTIF :
 Actif immobilisés – bien durables
 Actif circulant – bien dont la valeur change fréquemment
Ces actifs seront inscrits par ordre de liquidité croissante, et par leur
aptitude à se transformer en argent.
PASSIF:
 Capital
 Dettes
Ce sont les soldes de la balance qui permettent de produire un bilan.
CONTRÔLE MENSUEL – COMPTES RECEVABLES
Vous devez analyser de près vos comptes recevables en produisant une
charte indiquant les montants à recevoir et l’âge des comptes :
 Courant
 + de 30 jours
 + de 60 jours
 + de 90 jours
Votre santé financière dépends de votre flux de liquidité, il est donc
primordial de contrôler la collection de vos comptes à recevoir.
Afin d’éviter les comptes en souffrance, une analyse du crédit en bonne
et due forme doit être faite avant de confirmer le privilège de
facturation à vos clients.
CONTRÔLE MENSUEL – FLUX DE TRÉSORERIE ‘’ CASH FLOW’’

Le flux de trésorerie est le mouvement d’argent reçu et dépensé ayant

comme résultante la liquidité que vous avez de disponible à un temps
donné.

Sur un base mensuelle, lors de la préparation des états financiers le flux

de trésorerie sera mis à jour. L’analyse de ce rapport vous guidera afin
de déterminer si vous serez en mesure de couvrir les coûts de projets
spéciaux ou toutes autres dépenses budgétées qui pourraient être
reportées dans le temps
CONTRÔLE MENSUEL OU TRIMESTRIEL
DES INVENTAIRES
Les inventaires consistent à compter tous vos biens, entre autres:
 Lingerie
 Nourriture et boissons
 Vaisselle

Les inventaires peuvent être faits à tous les mois ou au trimestre. Il faut
évaluer par exemple le temps requis de faire un inventaire mensuel de
votre lingerie versus le coût des pertes.

L’analyse des différents inventaires vous permettra de contrôler :

 Vos coûts
 Le vol
 Les besoins de remplacement
 De produire votre bilan
CONTRÔLE MENSUEL – QUOTAS DE VENTES
Toujours en ayant en tête l’ultime réussite d’atteindre les objectifs fixés par
votre plan d’affaires et votre budget, une analyse des écarts des résultats
des quotas de ventes devra être rigoureusement effectuée mensuellement.
Vous devez disséquer la responsabilité des différentes segments de marché
par représentant des ventes afin d’assurer un focus dédié à leurs marchés
respectifs.
Par contre, il faudra que tous les membres de l’équipe des ventes soient
ultimement responsables de la productivité globale des revenus chambres.
Si l’analyse démontre que tel ou tel marché ne produit pas selon les
prévisions, une alternative devra être suggérée afin de récupérer via
d’autres opportunités de ventes pour combler le manque à gagner.
Mensuellement vous analyserez le tableau des quotas de ventes indiquant
les résultats actuels comparés au budget: nombre de nuitées, tarif moyen
et les revenues par segment de marché.
CONTRÔLE MENSUEL – RÉSULTATS DE LA
COMPÉTITION
A la fin de chaque mois il serait intéressant, en fait primordial, de
pouvoir comparer votre performance en terme d’occupation et de
tarif moyen avec votre compétition.

Ce n’est pas un automatisme de la part des hôteliers de partager

leurs résultats. Les associations hôtelières locales reçoivent les
statistiques et les partagent de façon confidentielle. Par contre
certains hôteliers ont donné leur accord afin de partager leurs
statistiques en échange de recevoir les autres, ce qui facilite
grandement la tâche.

Cette analyse permettra aussi de confirmer votre pénétration de

marché.
CONTRÔLE DES CONCESSIONNAIRES

En terminant, une note sur la complicité et les relations avec les

administrateurs de concessions.

Malgré que la structure prévoit une formule clef en mains, ceci ne veut
pas dire que vous laissez la qualité et le service à la clientèle sans
contrôle de votre part. Il est fortement suggéré, surtout au début d’une
association, d’établir des critères de performances et de fournir des
formulaires d’évaluation détaillés en notant les points qui sont
importants pour vous, hôtelier.

Souvenez-vous que pour le client cette structure est transparente et

une mauvaise gestion d’une de vos concessions reflètera sur votre
réputation.
EN CONCLUSION
Ne minimisez jamais l’importance du contrôle.

Vous pouvez avoir rédigé le meilleur plan d’affaires ‘’fascicule 1’’ et un budget
minutieusement détaillé ‘’ fascicule 2’’ afin de rencontrer tous vos objectifs vous
devrez être dédié à faire des suivis rigoureux en mettant en place des
systèmes de contrôle efficaces.

Ces 4 fascicules :
 Le Plan d’affaires
 Gestion des coûts et marges de profits
 Gestion du rendement – « Yield »
 Contrôle
ont été rédigés par des Hôteliers pour des Hôteliers.
GESTIONS HÔTELIÈRES AJC INC

Ce fascicule a été préparé par André J. Côté & Jo-Anne Sauvé-Taylor

André J. Côté, cha (Certified Hotel Administrator)
Œuvrant dans le milieu de l’industrie hôtelière depuis plus de 37 ans, il a occupé des
postes séniors en gestion, tant au niveau de Directeur Général que de Vice-président
des opérations. Spécialiste de la « Gestion des Revenus » et des stratégies
organisationnelles, sa réputation de gestionnaire / consultant rigoureux n’est plus à
faire.
Jo-Anne Sauvé-Taylor
Elle travaille dans le domaine hôtelier depuis plus de 30 ans, dont 21 années
d’expérience à titre de directeur général d’hôtels.
Ses priorités à titre d’administrateur sont : la qualité du service à la clientèle,
création d’un environnent plaisant et motivant pour les employés et d’assurer la
santé financière de l’établissement.
Vous trouverez leurs coordonnées à la page suivante.