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Résumé
Les ouvrages qui considèrent le leadership comme le facteur le plus important pour
l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus nombreux. Dans une large mesure,
cela pourrait expliquer pourquoi tant de recherches s’intéressent aux facteurs qui
influencent l’efficacité du leadership. L’un des aspects essentiels du leadership con-
siste à déterminer pourquoi certains individus obtiennent de bons résultats dans leur
fonction de direction, alors que d’autres présentent des niveaux d’efficacité médio-
cres ou faibles. Une fois les mesures des caractéristiques individuelles validées dans un
contexte pertinent, elles deviennent des sources d’information utiles pour sélection-
ner, placer et promouvoir le personnel à des postes de direction. La présente étude
avait pour objet de déterminer s’il existe des différences statistiquement significatives
au niveau de l’intelligence émotionnelle entre les dirigeants efficaces et les moins effi-
caces. L’échantillon comprenait 114 dirigeants au niveau des cadres intermédiaires
dans une institution du secteur public en Afrique du Sud. L’efficacité de chaque res-
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Introduction
Les institutions du secteur public sont tributaires de leurs ressources humaines
pour atteindre leurs objectifs. Peters et Austin (1990 : 201) affirment que ce ne
sont pas les techniques qui produisent des produits de qualité, éduquent les
enfants ou ramassent les ordures à temps, mais les gens qui ne sont pas indiffé-
rents. L’un des thèmes liés aux efforts extraordinaires des individus est le lea-
dership, que l’on parle de l’efficacité d’une équipe (Burke, Stagl, Klein, Goodwin,
Salas et Halpin, 2006 : 288) ou d’un effort individuel (McColl-Kennedy et Ander-
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Aperçu théorique
L’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle, une nouvelle notion relative, suscite un débat consi-
dérable au sujet de sa définition et de sa structure factorielle (Livingstone et Day,
2005 : 757 ; Rosete et Ciarrochi, 2005 : 4 ; Zeng et Miller, 2003 : 46). Mayer et
Salovey ont présenté la première conceptualisation de l’intelligence émotionnelle
en 1990 (Hedlund et Sternberg, 2000 : 148 ; Mayer, Salovey et Caruso, 2000a :
Kotzé et Venter L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 409
étaient suivis des Noirs, tandis que les Blancs obtenaient les moins bons résultats.
Une étude sud-africaine, qui comprenait 9892 répondants, a constaté que
l’influence de l’origine ethnique n’était pas suffisamment importante pour justi-
fier l’inclusion de normes distinctes basées sur l’origine ethnique en Afrique du
Sud pour la mesure de l’intelligence émotionnelle (Gallant, 2005).
Même si plusieurs auteurs indiquent qu’il n’existe pas de différences significa-
tives entre les hommes et les femmes sur le plan de l’intelligence émotionnelle
globale (Bar-On, 2006 ; Van Rooy et al., 2005 ; Bar-On et al., 2000 : 1111), l’on a
constaté que sur le plan du genre, les femmes ont tendance à obtenir de
meilleurs résultats en ce qui concerne les relations interpersonnelles, tandis que
les hommes obtiennent de meilleurs résultats dans des sous-échelles telles que la
tolérance au stress et le contrôle des impulsions, mais des résultats moins bons
dans le domaine de l’empathie (Bar-On et al., 2000 : 1111 ; Bar-On, 2006 ; Van
Rooy et al., 2005 ; Reissner et Greiger, 1984 : 317). L’âge s’avère être la variable
démographique la plus influente en matière d’intelligence émotionnelle. Il ressort
de plusieurs études que les participants obtenaient de meilleurs résultats dans
l’EQ-i® vers la fin de la quarantaine (Bar-On, 2006 ; Lee, 2003 ; Van Rooy et al.,
2005). Les sujets plus âgés sont plus doués que les plus jeunes en matière
d’épreuve de réalité, de tolérance au stress et de contrôle des impulsions ; les
individus plus âgés s’avèrent également plus socialement responsables que les
plus jeunes.
L’efficacité du leadership
L’importance du leadership, et en particulier du leadership efficace, est mise en
avant dans les nombreux ouvrages et autres recherches sur la question (Burke, et
al., 2006 : 288 ; Muldoon, 2004 : 2). Spangenberg et Theron (2001 : 9) indi-
quent que la notion de leadership peut se définir comme un processus
d’influence générale, qui comprend également la gestion. House, Javidan, Han-
ges et Dorfman (2002 : 5) soulignent que le leadership organisationnel porte sur
le processus qui consiste à influencer des individus ou des groupes en vue de la
réalisation d’objectifs. L’efficacité du leadership, en revanche, concerne la mesure
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Objectif de l’étude
Compte tenu de l’analyse documentaire et des idées présentées plus haut,
l’objectif de la présente étude consistait à déterminer s’il existe des différences
statistiquement significatives entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces
Kotzé et Venter L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 413
dans une institutions du secteur public en Afrique du Sud, eu égard à leurs résul-
tats en matière d’intelligence émotionnelle.
Méthodologie
Hypothèses
Aux fins de la présente étude, les hypothèses suivantes ont été formulées :
Hypothèse nulle : Il n’existe aucune différence statistiquement significa-
tive entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans une institu-
tion du secteur public en Afrique du Sud eu égard à leurs résultats en
matière d’intelligence émotionnelle.
Hypothèse alternative : Il existe des différences statistiquement significa-
tives entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans une institu-
tion du secteur public en Afrique du Sud eu égard à leurs résultats en
matière d’intelligence émotionnelle.
Outils de mesure
Aux fins de la présente étude, nous avons utilisé le modèle d’intelligence émo-
tionnelle de Bar-On (2006 : 21). Nous avons mesuré l’intelligence émotionnelle
au moyen de l’Inventaire du quotient émotionnel (Emotional Quotient Inventory,
(EQ-i®)) (Bar-On, 2000 : 346, 2006 : 4) et l’efficacité du leadership, au moyen du
« Leadership Behaviour Inventory » (LBI) de Spangenberg et Theron (Spangen-
berg et Theron, 2001 : 1-22).
clés : (a) la capacité à être conscient de ses émotions, sentiments et idées et à les
comprendre, (b) la capacité à être conscient et à comprendre les émotions et les
sentiments d’autrui, (c) la capacité à faire face au stress, (d) la souplesse et la capa-
cité à modifier ses sentiments face à de nouvelles situations, et (e) la capacité à
contrôler ses émotions. Ces composantes clés forment les cinq échelles composites
de l’EQ-i®, à savoir (a) le QE intrapersonnel, (b) le QE interpersonnel, (c) le QE de
gestion du stress, (d) le QE d’adaptabilité et (e) le QE de l’humeur générale (Bar-On,
2006 : 21). Quinze sous-échelles sous-tendent ces cinq échelles composites.
L’EQ-i® se compose de 133 items. Ces items sont des affirmations que les
personnes interrogées évaluent sur une échelle de Likert à cinq points, allant de 1
(très rarement ou jamais vrai pour moi) à 5 (très souvent vrai pour moi ou vrai
pour moi) (Bar-On, 2006 : 4). Le tableau 1 synthétise les échelles et sous-échelles
composites mesurées par l’EQ-i®.
En ce qui concerne les différences eu égard à l’origine ethnique, à l’âge et au
genre, Gallant (2005) constate que l’influence de l’origine ethnique n’est pas suf-
fisamment importante pour justifier l’inclusion de normes d’ethnicité distinctes
en Afrique du Sud dans le cadre de l’EQ-i®, mais nous avons utilisé des normes
sud-africaines distinctes pour l’âge et le genre.
Écart type et moyenne pour l’échelle totale : Score moyen = 100, écart type = 15.
Fiabilité de l’EQ-i®. Deux types de tests de fiabilité ont été effectués sur
l’EQ-i® : fiabilité du deuxième test et cohérence interne. La fiabilité du deuxième
test était de 0,72 chez les hommes et 0,8 chez les femmes à un intervalle de six
mois (Bar-On, 2006 : 9). La cohérence interne se situait à 0,95 pour le QE total et
les coefficients alpha de Cronbach variaient selon les sous-échelles entre 0,69 et
0,92 (Gallant, 2005 : 11).
Validité de l’EQ-i®. En 2005, l’EQ-i® avait déjà fait l’objet de vingt études
de validité prédictive, menées dans sept pays auprès de 22 971 sujets. Sa validité
prédictive en ce qui concerne différents aspects du comportement humain lié au
fonctionnement social et émotionnel a été confirmée (Bar-On, 2006 : 12 ; Gal-
lant, 2005 : 14-18).
416 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Orientation environnementale
VISI Mise au point Met au point une vision qui motive le personnel,
d’une vision qui est axée sur le client et qui fait progresser
ambitieuse la diversité du personnel
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La structure totale du LBI, qui tient compte des quatre phases, représente
24 dimensions et 96 items (Spangenberg et Theron, 2002 : 17). Quatre items
représentent chacune des 24 dimensions. Les réponses aux différents items sont
mesurées sur une échelle de Likert à cinq points, dans laquelle les options de
réponse sont (a) rarement, (b) de temps en temps, (c) parfois, (d) assez souvent et
(e) très souvent. L’efficacité de chaque responsable a été évaluée par eux-mêmes
(autoévaluation), ainsi que par quatre subalternes. L’autoévaluation du responsa-
ble représentait 20 % de son score en matière d’efficacité du leadership, tandis
que les opinions de ses subalternes comptaient pour 80 % du résultat.
Fiabilité du LBI. Les valeurs de l’alpha de Cronbach, qui varient entre 0,69 et
0,93 pour les 24 sous-échelles, ont été obtenues par des études réalisées par
Spangenberg et Theron (2001 : 18). Dans la présente étude, nous avons déter-
miné les coefficients de fiabilité de chacune des quatre dimensions. Les valeurs
de l’alpha observées pour les quatre méta-échelles dans la présente étude
variaient entre 0,92 et 0,99.
Validité du LBI. Une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée au moyen
d’une modélisation par équation structurelle (SEM) pour évaluer une série d’indices
de « qualité de l’ajustement » afin de déterminer l’ajustement absolu et comparatif
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Analyse statistique
Les treize résultats les plus intermédiaires ont été écartés afin de s’assurer que les
individus rangés dans l’une des deux catégories d’efficacité l’étaient avec une
marge de sécurité. Nous avons ensuite comparé les groupes (leadership efficace
et leadership inefficace) sur le plan des résultats obtenus en matière d’intelligence
émotionnelle.
Résultats
Tableau 3 : Différences entre les dirigeants efficaces et les autres en ce qui concerne
les résultats qu’ils ont obtenus en matière d’intelligence émotionnelle
totale et ses cinq dimensions
Dirigeants Dirigeants
efficaces inefficaces
Intelligence
émotionnelle totale Moyenne Écart type Moyenne Écart type Valeur F Valeur p
et échelles composites
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QE de gestion
101.28 13.42 95.47 15.41 4.07 0.05*
du stress
QE d’humeur
97.82 14.75 92.88 15.02 2.78 0.1
générale
*p < 0,05
420 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Il ressort du tableau 3 que les dirigeants efficaces et les autres présentent des
différences significatives dans leurs résultats en matière d’intelligence émotion-
nelle totale. La moyenne des résultats en matière d’intelligence émotionnelle
totale pour les dirigeants efficaces et les moins efficaces était respectivement de
98,74 et 90,63 (p = 0,02). Ces différences sont représentées sous forme de gra-
phique dans l’illustration 1.
100
98.74
98
Résultats QE moyens
96
94
92
90.63
90
88
86
Dirigeants efficaces Dirigeants inefficaces
Les groupes des dirigeants efficaces et des dirigeants inefficaces ont égale-
ment été comparés sur le plan de leurs moyennes types sur les cinq échelles com-
posites de l’intelligence émotionnelle, à savoir (a) QE intrapersonnel (b) QE
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98
97.2
97
96
95
QE interpersonnel
94
93
92
90.86
91
90
89
88
87
Dirigeants efficaces Dirigeants inefficaces
102
101.28
101
QE de gestion du stress
100
99
98
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95
94
Dirigeants efficaces Dirigeants inefficaces
Nous avons ensuite comparé les dirigeants efficaces et les autres sur le plan
des résultats obtenus sur les quinze sous-échelles de l’intelligence émotionnelle.
Ces résultats sont illustrés dans le tableau 4.
422 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Tableau 4 : Différences dans les résultats entre les dirigeants efficaces et les autres
sur les quinze sous-échelles de l’intelligence émotionnelle
Dirigeants Dirigeants
efficaces inefficaces
QE intrapersonnel
QE interpersonnel
Relations
96.25 14.22 93.75 16.96 0.64 0.43
interpersonnelles
QE de gestion du stress
Contrôle
100.14 14.93 98.31 13.62 0.41 0.52
des impulsions
QE d’adaptabilité
Résolution
102.96 12.86 93.69 16.74 9.6 0.003**
des problèmes
QE d’humeur générale
* p < 0,05
** p < 0,01
Six sous-échelles sont apparues, sur lesquelles les dirigeants efficaces et les
autres variaient considérablement. Les dirigeants efficaces ont obtenu de
meilleurs résultats sur les quinze sous-échelles, même si les différences entre les
dirigeants efficaces et les autres n’étaient significatives que sur six de ces sous-
Kotzé et Venter L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 423
échelles. Une différence significative entre les dirigeants efficaces et les autres est
apparue en matière d’auto-actualisation (p=0,01). Le groupe des dirigeants effi-
caces a obtenu des résultats significativement meilleurs dans le domaine de
l’empathie (p=0,02), ainsi que de la responsabilité sociale, avec des scores
moyens respectifs de 100,06 et 92 (p=0,01). Les dirigeants efficaces ont fait net-
tement mieux que les autres sur les sous-échelles de la tolérance au stress et de
l’optimisme (p<0,01). Les dirigeants efficaces et les autres présentaient égale-
ment des différences significatives en termes de résolution des problèmes
(p<0,01). Les résultats sont présentés sous forme graphique dans l’illustration 4.
Dirigeants efficaces
105
Dirigeants inefficaces 102.96
102.65
100.06
100 98.94
99.45
97.82
95
93.69
93
91.73 92
90.04
90
87.73
85
80
Auto- Empathie Responsabilité Tolérance Résolution Optimisme
actualisation sociale au stress des problèmes
influencé par les relations informelles que par l’aspect hiérarchique. Même si
cette institution du secteur public peut être qualifiée d’organisation hiérarchique
présentant un niveau de formalisation important, où l’autorité et le contrôle sont
assurés par le biais de chaînes hiérarchiques bien définies, l’influence du QE inter-
personnel, et plus précisément de l’empathie et de la responsabilité sociale, sur
l’efficacité du leadership est manifeste. De plus, l’échantillon de dirigeants se
composait essentiellement d’hommes (97,4 %), ce qui est le signe d’un environ-
nement institutionnel fortement axé sur les hommes et plus masculin. Certains
auteurs (Fambrough et Hart, 2008 : 743 ; 744) laissent entendre que les émo-
tions associées aux organisations caractérisées par un environnement masculin
sont généralement plus masculines par nature, comme la colère, le mépris et
l’agression, tandis que des émotions personnelles telles que l’empathie sont con-
sidérées comme plus féminines et ne sont souvent pas considérées comme adap-
tées au secteur public, dominé par les hommes. Ces résultats indiquent
néanmoins que malgré ces caractéristiques organisationnelles, les leaders effica-
ces au sein de cette institution sont considérés comme capables d’entretenir des
relations saines et satisfaisantes, comme sensibles et s’intéressant à ce que les
autres ressentent et aux raisons à l’origine de ce sentiment, et comme capables
de donner la preuve de leur contribution au bien-être du groupe.
En ce qui concerne l’échelle composite du QE de gestion du stress et sa sous-
échelle de la tolérance au stress, ainsi que les sous-échelles de l’optimisme et de
la résolution des problèmes, les dirigeants efficaces obtiennent des résultats net-
tement meilleurs que les dirigeants inefficaces. Plusieurs auteurs relient le lea-
dership efficace à l’aptitude à faire face au stress et à résoudre les problèmes
(Bar-On, 2007 ; Conelli, Gilbert, Zaccaro, Threlfall, Marks, et Mumford, 2000 ;
Lopes, 2004 ; Morris, 1996 ; Snyder, 1979). Ces auteurs affirment respective-
ment que les individus doués pour gérer le stress et qui présentent un niveau
élevé de tolérance au stress sont rarement impulsifs et savent travailler sous pres-
sion. Ces individus sont capables d’obtenir de bons résultats dans les environne-
ments de travail stressants, anxiogènes, voire dangereux, et sont capables de
faire face aux crises et aux problèmes au lieu de céder aux sentiments d’impuis-
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Conclusion et recommendations
Même si l’importance de l’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail a été à
maintes reprises confirmée par les recherches menées dans le secteur privé, l’on se
rend compte qu’il est nécessaire de promouvoir la prise en considération de l’intel-
ligence émotionnelle dans les institutions du secteur public (Vigoda-Gadot et
Meisler, 2010 : 84). La présente étude avait pour objectif de déterminer s’il existe
des différences statistiquement significatives entre les dirigeants efficaces et les
moins efficaces dans une institution du secteur public en Afrique du Sud eu égard
à leurs résultats en matière d’intelligence émotionnelle. Les dirigeants efficaces
obtenaient des résultats nettement meilleurs dans les domaines du QE interper-
sonnel (y compris sur les sous-échelles de l’empathie et de la responsabilité sociale)
et du QE de gestion du stress (y compris sur la sous-échelle de la tolérance au
stress), ainsi que sur trois autres sous-échelles (l’auto-actualisation, la résolution
des problèmes et l’optimisme).
Même si l’on ne peut pas généraliser les résultats de notre étude à d’autres ins-
titutions du secteur public en raison de la nature spécifique et des caractéristiques
de l’institution, ainsi que de l’échantillon, les résultats ne doivent pas être négligés.
Il ressort des très rares études axées sur l’intelligence émotionnelle menées dans le
secteur public que les niveaux d’encadrement et de base semblent dépourvus de
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Annexes
Tableau 5 : Relations entre les quatre phases de l’efficacité du leadership et les échelles composites de l’intelligence émotionnelle
pour les dirigeants dans une institution du secteur public
Kotzé et Venter
QE de gestion du stress .185 .049* .232 .013* .209 .026* .224 .017*
QE d’humeur générale .191 .042* .225 .016* .186 .047* .195 .038*
*p ≤ 0,05
**p ≤ 0,01
L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 433
Tableau 6 : Relations entre les dimensions de l’efficacité du leadership et les sous-échelles de l’intelligence émotionnelle pour les dirigeants
dans une institution du secteur public
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Conscience
.525 .06 .721 .034 .542 .058 .232 .113 .349 .089 .570 .054 .932 .008 .827 .021
de soi
Détermination .033* .2 .025* .21 .129 .143 .075 .167 .042* .191 .023* .213 .045* .188 .112 .150
Estime de soi .072 .169 .115 .148 .074 .168 .058 .178 .028* .206 .064 .174 .055 .180 .156 .134
Indépendance .116 .148 .076 .167 .242 .11 .167 .13 .033* .2 .035* .198 .006** .256 .038* .194
Auto-
.002** .288 .006** .256 .022* 0.214 0.01** .239 .005** .260 .012* .233 .004** .270 .039* .194
actualisation
434 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Empathie .076 .167 .039* .194 .005** .260 .011* .238 .019* .220 .021* .216 .031** .202 .126 .144
Responsabilité
.139 .139 .103 .153 .022* .214 .016* .224 .059 .177 .057 .179 .072 .169 .183 .126
sociale
Inter-personnel .366 .086 .334 .091 .080 .165 .164 .131 .135 .141 .304 .097 .503 .063 .732 .032
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Tolérance
.004** .266 .002** .284 .005** .260 .005** .259 .001** .319 .004** .270 .001** .313 .009** .245
au stress
Contrôle
.536 .058 .710 .035 .331 .092 .257 .107 .089 .160 .307 .096 .540 .058 .280 .102
des impulsions
Épreuve
.095 .157 .316 .095 .303 .097 .248 .109 .194 .122 .316 .095 .236 .112 .328 .092
de réalité
Souplesse .014* .229 .049* .185 .024* .211 .011* .238 0** .328 .015* .228 .01** .240 .011* .236
Résolution
0** .363 0** .366 0** .327 0** .371 0** .389 0** .428 0** .417 .001** .303
des problèmes
Optimisme .006** .255 .019* .220 .013* .232 .008** .248 .003** .273 .004** .267 .004** .270 .135 .141
Bonheur .296 .099 .252 .108 .069 .171 .189 .124 .152 .135 .251 .108 .270 .104 .321 .094
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01
L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 435
Tableau 6 : Relations entre les dimensions de l’efficacité du leadership et les sous-échelles de l’intelligence émotionnelle pour les dirigeants
dans une institution du secteur public (suite)
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Conscience
.983 .002 .884 -.014 .854 .017 .747 0,31 .793 .025 .959 -.005 .812 .023 .980 -.002
de soi
Détermination .124 .145 .066 .173 .418 .077 .021* .215 .244 .110 .051 .184 .034* .199 .168 .130
Estime de soi .072 .169 .033* .200 .175 .128 .02* .218 .078 .166 .037* .196 .05* .184 .166 .131
Indépendance .230 .113 .124 .145 .225 .115 .096 .157 .169 .130 .018* .222 .053 .182 .417 .077
Auto-
.013* .233 .008** .246 .071 .170 .012* .235 .013* .232 .016* .224 .011* .237 .084 .163
actualisation
436 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Empathie .011* .236 .203 .120 .076 .167 .077 .166 .105 .153 .05* .184 .051 .183 .026* .209
Responsabilité
.095 .157 .284 .101 .153 .135 .236 .112 .075 .167 .183 .126 .214 .117 .137 .140
sociale
Inter-personnel .184 .125 .398 .080 .415 .077 .275 .103 .555 .056 .376 .084 .245 .110 .356 .087
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Tolérance
.002** .282 .003** .276 .005** .261 .002** .287 .005** .262 0** .329 .001** .307 .013* .233
au stress
Contrôle
.284 .101 .802 .024* .376 .084 .595 .050 .732 .032 .399 .080 .303 .097 .402 .079
des impulsions
Épreuve
.269 .104 .549 .057 .447 .072 .248 .109 .442 .073 .486 .066 .212 .118 .535 .059
de réalité
Souplesse .01** .240 .068 .171 .026* .209 .002** .282 .023* .214 .004** .267 .001** .307 .032* .201
Résolution
0** .340 0** .347 .003** .274 .0** .343 .0** .354 0** .368 0** .368 .001** .295
des problèmes
Optimisme .043* .190 .016* .225 .119 .147 .025* .210 .016* .225 .005** .263 .027* .207 .070 .170
Bonheur .109 .151 .117 .138 .140 .111 .150 .311 .096 .122 .146 .081 .164 .168 .130
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01
L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 437
Tableau 6 : Relations entre les dimensions de l’efficacité du leadership et les sous-échelles de l’intelligence émotionnelle pour les dirigeants
dans une institution du secteur public (suite)
Conscience
.708 .035 .591 .051 .965 -.004 .718 .034 .628 -.046 .637 .045 .509 .062 .315 .095
de soi
Détermination .349 .089 .641 .044 .393 .081 .158 .133 .186 .125 .031* .203 .042* .191 .167 .130
Estime de soi .142 .138 .205 .120 .207 .119 .053 .182 .048* .186 .028* .205 .054 .181 .128 .144
Indépendance .177 .127 .290 .100 .232 .113 .212 .118 .085 .162 .025* .211 .101 .154 .111 .150
Auto-
.053 .182 .107 .152 .121 .146 .024* .211 .042* .191 .002** .284 .060 .177 .023* .212
actualisation
438 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Empathie .027* .207 .006** .257 .043* .190 .037* .195 .146 .137 .110 .150 .098 .156 .008** .245
Responsabilité
.145 .137 .053 .181 .081 .164 .076 .167 .410 .078 .165 .131 .078 .165 .054 .181
sociale
Inter-
.243 .110 .166 .131 .390 .081 .194 .123 .656 .042 .446 .072 .309 .096 .085 .162
personnel
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Tolérance
.001** .298 .009** .243 .011* .237 .004** .271 .002** .287 .001** .313 .005** .260 .004** .269
au stress
Contrôle
des .100 .155 .142 .138 .395 .080 .355 .087 .391 .081 .383 .082 .124 .145 .369 .085
impulsions
Épreuve
.654 .042 .582 .052 .819 .022 .488 .066 .790 .025 .188 .124 .333 .091 .363 .086
de réalité
Souplesse .014* .230 .014* .230 .059 .178 .007** .250 .002** .293 .01** .239 .003** .272 .016* .225
Résolution
.066** .254 .01* .240 .003** .276 0** .342 ,001** .301 0** .360 .006** .257 .001** .305
des problèmes
Optimisme .062 .176 .059 .177 .027* .207 .026* .209 .034* .198 .025* .210 .071 .170 .047* .186
Bonheur .273 .104 0416 .077 .395 .080 .142 .138 .178 .127 .110 .150 .212 .118 .104 .153
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01
L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 439