В. В.

Волгин

ПРОИЗВОДСТВО
rasss клл ЛЛ
! шгепат.Щ
' Явг

МЕНЕДЖМЕНТ
expert22 для ht'p://rutracker.org

Практическое пособие
expert22 для httpi/Zrutrackerorg^W
• Организация труда
Задачи специалистов
Исполнение заказов
Общение с клиентами
Управление предприятием
Нормативные документы
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»

В. В. Волгин

АВТОСЕРВИС
Производство
и менеджмент
Практическое пособие
• ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
• ЗАДАЧИ СПЕЦИАЛИСТОВ
• ИСПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗОВ
• ОБЩЕНИЕ С КЛИЕНТАМИ
• УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
• НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
Издание второе, измененное и дополненное

Москва, 2005
УДК 656.13
ББК
В67

Автор:
В. В. Волгин — экономист-международник, инженер-механик, член
Международной академии наук информации, информацион-
ных процессов и технологий ( М А Н ИПТ), автор книг для пред-
принимателей и автомобилистов, www.volginvv.ru

Волгин В. В. Автосервис. Производство и менедж-

мент: Практическое пособие. — 2-е изд., изм. и доп. —
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2005. — 520 с.
ISBN 5-94798-608-6
Эта книга входит в серию практических пособий, единственный пока в России
источник профессиональной информации о современных методах организации де-
ятельности автосервисных предприятий, маркетинга и управления. Специалистам
предлагается множество ценной информации о практике ремонтных предприятий
в р а з н ы х странах, подготовленной на основе инструктивных материалов з а р у б е ж -
ных автокомпаний и многолетнего опыта автора в торговле техникой и запасными
частями на внешнем рынке. Серия практических пособий служит надежным со-
ветчиком для п р и н я т и я стратегических, тактических и текущих решений владель-
цам и м е н е д ж е р а м автодилерских и автосервисных предприятий.
Глубина, диапазон и объем информации в серии пособий превышают требова-
ния к информации, необходимой студентам технических вузов и техникумов, ори-
ентированных на подготовку организаторов ремонта и обслуживания техники. По-
собия включают информацию по следующим дисциплинам специальности 230700
"Сервис": "Сервисная деятельность", "Менеджмент в сервисе", "Маркетинг в сер-
висе", "Прогнозирование и планирование в сервисе", "Проектирование процесса
оказания услуг" и др.

Выражаю благодарность Степанову Олегу Николаевичу

за материалы для этой книги.

© В. В. В о л г и н , 1 9 9 7 — 2 0 0 5
Все права защищены. З а п р е щ а е т с я воспроизводить любую часть настоя-
щ е й книги в любой форме, копировать, сканировать, переводить в элек-
тронную форму, использовать в лекциях, в радио- и телепередачах без
предварительного письменного согласия автора.

ISBN 5-94798-608-6 © В. В. В о л г и н , 2005

e x p e r t 2 2 для http://rutracker.orq
 СОДЕРЖАНИЕ

От автора 8
СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ 12
Современные стандарты
для автотехцентров 12
Задачи сервис-менеджера 15
Стандарты для служб запасных частей 17
Задачи менеджера службы запасных частей 20
Персонал 25
Когда штат должен расти 33
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА 35
Индивидуальная работа 35
Бригады 36
Многоуровневые рабочие места 36
Группировка работ 39
Группировка по квалификации 40
Группировка по времени 41
Группировка по срокам исполнения 41
Группировка операций 42
Специализация участков 42
Специализация сотрудников 43
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ 44
Операции сервиса 44
Задачи руководителя сервисного цеха 46
Задачи оператора-диспетчера 49
Задачи приемщика 51
Приемка 53
Предварительная запись 54
Встреча клиента 57
Предварительный расчет стоимости ремонта 62
Заказ-наряд 64
Внутрифирменные работы 71
expert22 д л я h t t p : / / r u t r a c k e r . o r g 3
 Внутрицеховые работы 71
Исполнение заказов 72
Планирование загрузки персонала 72
Распределение заказов 73
Учет рабочего времени. 73
Корректировка заказов 74
Контроль качества исполнения 74
Выходной контроль 76
Выдача автомобиля из ремонта 80
Задачи мастера 81
Задачи бригадира 85
Задачи механика 86
Документирование работ 89
Первичные документы 89
Расчеты с клиентами 95
Итоги дня 98
Сервисная история 98
Документы сервиса 101
Нормо-часы 102
Стоимость нормо-часа 103
Работа с претензиями 107
Рассмотрение жалоб 111
Претензии по качеству исполнения 113
Общение с клиентами 117
Особые группы клиентов 123
Не оставляйте клиентов 128
Курс: "Как вести переговоры с клиентами" 130
Прокат автомобилей на период ремонта 150
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ 163
Собственники и менеджеры 163
Заручитесь поддержкой семьи 174
Остерегайтесь родственников и друзей 175
Качества руководителей 177
Функции руководителя предприятия . 182
Методы выработки решений 186
Организация выполнения решений 188
Делегирование прав и обязанностей 188
Информационное взаимодействие персонала 192
Проведение проверок 200
 Делопроизводство 201
Организация делопроизводства 201
Распорядительные документы 203
Регистрация документов 208
Храните документы долго 210
Защита от утечки секретов 211
Улучшение менеджмента 221
О современных методах управления 226
Логистика в автосервисе 234
Контроль эффективности деятельности 238
Коэффициент присутствия 240
Продуктивность рабочего времени 243
Коэффициент эффективности 246
Затраты на содержание персонала 249
Раздельный учет 250
Прямые эксплуатационные затраты 253
Косвенные эксплуатационные затраты 254
Определение продуктивных затрат времени 255
Определение расходов на заработную плату 256
Контрольные параметры управления 258
Чистота в доме 262
Охрана окружающей среды 265
И З ПРАКТИКИ 267
Советы бывалых 267
В записную книжку 267
Телефонные переговоры 270
Советы мастеров 271
Подготовка к ремонту 271
Предупреждения 272
При разборке 274
При сборке 276
Правила безопасности при работе 281
Современные материалы 287
Аутсорсинг 293
Не будьте беспечны с банком 295
Розыск заблудившихся платежей 296
Не отставайте от жизни 297
Главный бухгалтер не всегда прав 299
 Лоббирование интересов 300
Предприятие и контролеры 302
Контролирующие организации 302
При налоговых проверках 303
Если изымают документы 315
Налогоплательщикам гарантированы права 318
Если действия налоговых органов неправомерны 322
Если действия властей неправомерны 329
Пример бизнес-плана 333
ПРИЛОЖЕНИЕ 354
Правила оказания услуг (выполнения работ)
по техническому обслуживанию и ремонту
автомототранспортных средств 354
О безопасности дорожного движения.
Федеральный закон от 10 декабря 1995 г.
№ 196-ФЗ 369
Ответственность за недоброкачественный
ремонт по УК Р Ф 370
Гражданский кодекс Р Ф о публичном договоре 372
Гражданский кодекс Р Ф о бытовом подряде 379
Об обжаловании в суд действий и решений,
нарушающих права и свободы граждан. Закон РФ
от 27 апреля 1993 г. № 4866-1 383
О защите прав юридических лиц
и индивидуальных предпринимателей при проведении
государственного контроля (надзора). Федеральный
закон от 8 августа 2001 г. № 134-Ф3 389
Рекомендации по организации технического
обслуживания и ремонта строительных машин
МДС 12-8.2000 405
Положение о техническом обслуживании
и ремонте автотранспортных средств, принадлежащих
гражданам (легковые и грузовые автомобили, автобусы,
мини-трактора). Руководящий документ РД 37.009.026-92 435
1. Основные положения 436
2. Организация технического обслуживания, ремонта
автотранспортных средств и предоставления услуг 440
3. Правила предоставления и пользования услугами
предприятий автотехобслуживания 444
 Примерный перечень работ и услуг по техническому
обслуживанию автотранспортных средств,
принадлежащих гражданам 458
Правила приемки и выдачи легковых автомобилей
автообслуживающим предприятием 459
Общие технические требования к автотранспортным
средствам, принимаемым предприятиями
автотехобслуживания 462
Общие технические требования к автотранспортным
средствам, выпускаемым из технического обслуживания
и ремонта 463
Типовой перечень основной нормативно-технической,
организационной и технологической документации
для предприятий на проведение технического обслуживания
и ремонта легковых автомобилей, принадлежащих
гражданам 468
Формы первичных документов 470
Типовая контрольно-диагностическая карта проверки
технического состояния автотранспортного
средства (КДК) 477
Порядок проверки и подготовки автотранспортных средств
к периодическим техническим осмотрам 478
Справка о техническом состоянии автотранспортного
средства 481
Типовой договор на техническое обслуживание и ремонт
техники с корпоративными клиентами (предприятиями) 482
О мерах по сервисному обслуживанию и.ремонту дорожной
и коммунальной техники. Распоряжение первого заместителя
Премьера Правительства Москвы от 10 августа 1999 г.
№ 620-РЗП 488
Об организации независимой технической экспертизы
транспортных средств. Постановление Правительства
Российской Федерации от 24 апреля 2003 г. № 238 491
УК Р Ф о подделке номеров и документов 497
Программа страхования предприятий технического сервиса
автомототранспортных средств и самоходной техники
в г. Москве 499
Литература 514

Г7
I
 Информация, деньги, мозги —
вот что нужно для бизнеса.
Информация — здесь.

От автора
Настоящая книга является одной из серии практических
пособий для автобизнеса, получивших высокие оценки спе-
циалистов 1 .
Практические пособия удалось подготовить благодаря мно-
голетней работе на внешнем рынке, изучению внутрифир-
менных материалов автокомпаний, публикаций и информа-
ции, почерпнутой из бесед с дистрибьюторами и дилерами
автокомпаний, т. е. благодаря бизнес-разведке.
Пособия ориентированы и на начинающих, и на уже име-
ющих опыт менеджеров всех уровней, в первую очередь —
высшего. Моя практика консультирования показывает, что
большинство менеджеров, включая обучавшихся у зарубеж-
ных поставщиков техники, при достаточно высокой квали-
фикации все ж е нуждаются в углублении, разносторонности
и систематизации знаний. Это особенно заметно в периоды
кризисов, когда требуются тщательно проработанные или
нестандартные решения.
Здесь нет лишней информации, вам пригодится все, —
если не сразу, так через год или два, в первую очередь —
для расширения предпринимательского кругозора, а он обес-
печивает верность решений.
Книги создавались так, чтобы быть полезными и дирек-
торам заводов, и менеджерам малых предприятий.

1
Волгин В. В. Автомобильный дилер. М.: Ось-89, 1997; Волгин В. В. Запас-
ные части. Особенности маркетинга и менеджмента. М.: Ось-89, 1997; Вол-
гин В. В. Автомобильный дилер-2, 1999, курс лекций; Автомобильный ди-
лер-3, 2000, курс лекций; Волгин В. В. Запасные части. Маркетинг, менед-
жмент, логистика. М.: Консул-1, 2002; Волгин В. В. Автобизнес. Техника,
сервис, запчасти. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2003; Волгинв В. В. Автосервис. Органи-
зация, управление, анализ. М.: ИТК "Дашков и К ", 2004 и др.

8 expert22 д л я http://rutracker.org
 Практические пособия предназначены для следующих
целей:
• дать руководителям и менеджерам основательные зна-
ния об организации, задачах и перспективах работы на
рынках колесной и гусеничной техники, о конкретных
методах, приемах и операциях, подготовить их для
принятия оперативных, тактических и стратегических
решений в различных ситуациях;
• передать читателям аккумулированную мной инфор-
мацию, собранную за 20 лет работы на рынках зару-
бежных стран;
• вооружить конкретными методами выполнения различ-
ных работ или направлений деятельности, увести от
затрат сил и времени на "изобретение велосипедов";
• дать толчок инициативе толковых специалистов;
• помогать в решении сегодняшних задач, помогать ре-
шать задачи в будущем, если сейчас масштабы дея-
тельности еще невелики;
• помогать предвидеть развитие конъюнктуры рынка и
предстоящие проблемы и либо избегать их, либо при-
готовиться противодействовать им;
• расширить кругозор персонала, повысить его квали-
фикацию — сотрудник с широким профессиональным
кругозором намного эффективнее инициативного, энер-
гичного, но мало знающего;
• помочь понять, что "особенностей" нашего рынка все-
го две: наплевательское отношение к потребителям и
неудовлетворительный менеджмент;
• убедить, что клиент — кормилец и повелитель, что
если менеджмент ориентировать на потребителя, то
успех гарантирован.
Приведенные в книгах рекомендации — изложение ме-
тодов, применяемых дилерами крупнейших автокомпаний в
разных странах и на российском рынке. Изучая приведенные
рекомендации, учитывайте следующее:
 • конкуренция — не "гримасы" рынка, а естественная
среда обитания участников рынка;
• конкурентная борьба — это соревнование менедже-
ров, то есть — квалификации, качества логистики и
управления;
• практически все, что должны делать менеджеры для
эффективной работы на рынке колесной и гусеничной
техники, известно из векового опыта зарубежных кол-
лег — это облегчает задачу нахождения решений;
• большая загрузка персонала не должна быть причиной
откладывания перемен, известно, что когда нет сил или
возможностей работать интенсивнее, остается одно —
работать умнее.
В этом бизнесе нет волшебных решений и быстрых ре-
зультатов. Только высокая квалификация и кропотливое при-
менение всей совокупности современных средств маркетинга
и менеджмента служат ключом к рентабельности и устойчи-
вому положению на рынке. Не вкладывая средств и знаний,
не следует ожидать прибыли. Модели машин меняются, но
рынок будет только ужесточать требования к сервису и обес-
печению запасными частями.
Условия этого вида деятельности диктует потребитель.
Строго говоря, ему нужна не деталь и не ремонт, а своя
исправная машина. Предложив запасную часть немедленно и
ремонт в приемлемые сроки, техцентр оказывает ему услугу
по решению проблемы, и эта услуга запоминается лучше
рекламных мер. Молва сильнее любой рекламы. Все потреби-
тели сервиса и запасных частей — и у нас, и в других стра-
нах, похожи: они хотели бы ремонтировать машины и поку-
пать запасные части только тогда, когда это понадобится,
как лекарства, получать услуги и детали немедленно и иметь
сервис поблизости.
Если ремонтная фирма станет работать на современном
уровне, с квалифицированными кадрами, современным обо-
рудованием, хорошо организованным складом запасных час-
тей, компьютерным обеспечением, она может стать дилером
поставщика машин или успешно конкурировать с дилерами в
сфере ремонта.
На всех уровнях управления нашей промышленностью,
на заводах и даже в некоторых новых фирмах, руководители
до сих пор не сомневаются, что настоящие мужчины с дет-
ства прекрасно разбираются в технике и запасных частях, и
учиться ничему не нужно. У таких управленцев работа по
ремонту и с запасными частями считается не престижной,
поэтому ремонтные службы и склады запасных частей на их
фирмах и заводах — это самые непривлекательные и гряз-
ные помещения. В результате предприятия получают от них
такую отдачу, которую заслужили, а управленцы так и не
осознают причин их личной неконкурентоспособности.
Российский рынок техники, запасных частей и сервиса
переживает период становления. В ближайшее десятилетие
ожидается удвоение парка машин в стране. Ввиду острого
дефицита услуг по ремонту и техническому обслуживанию
машин предстоит лавинообразное увеличение количества
предприятий для заполнения этой ниши рынка. Потребность
в квалифицированных организаторах и менеджерах всегда
будет велика, а специальной литературы для них о совре-
менных методах организации и управления до появления моих
книг в стране не было, так как не было рыночной экономики.
Положительные отзывы практиков о моих книгах, вклю-
чение информации из них в курсы лекций ряда институтов 1 ,
десятки дипломов и диссертаций, подготовленных на их ос-
нове, включение целых страниц из моих книг без указания
моего авторства в книги плагиаторов — подтверждают прак-
тическую ценность предлагаемой информации и дают мне
основания полагать, что моя миссия важна для России.

Владислав Волгин

1
МАДИ, МГИУ, Челябинский политехнический и др.
 СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Любая компания может оказаться вытесненной

из бизнеса, если не сумеет вовремя приспособиться.
Иногда на осознание необходимости преобразований
требуется несколько лет, и, бывает, понимание
приходит слишком поздно1.

Современные стандарты
для автотехцентров
Компании-продуценты машин добиваются выполнения все-
ми дилерами единых требований по оборудованию сервисных
служб, технологии ремонта, работы с клиентами, учетных и ана-
литических операций и т. д. в целях обеспечения высокого каче-
ства обслуживания и высокой репутации компании и ее дилеров.
Ниже приведены дилерские стандарты для сервисных
служб дилеров, вводимые и контролируемые одной из зару-
бежных автокомпаний в России. Они касаются обслуживания
легковых и грузовых автомобилей. Практически такие же стан-
дарты у всех автокомпаний и они сложились более 30 лет назад.
Обязательные услуги:
• предварительная запись с коротким периодом ожидания;
• регламентное обслуживание, включая регулировку со-
держания СО;
• инструментальный контроль для технического осмотра;

1
Билл Гейтс, президент фирмы Microsoft (Computer Week—Moscow, 11,
1996. С. 49).

expert22 д л я http://rutracker.org
 • виды ремонта, предусмотренные дилерским договором;
• быстрый сервис;
• сервисная поддержка и консультирование оптовых
клиентов;
• установка принадлежностей;
• наличные и безналичные расчеты.
Услуги, выполняемые дилером или привлеченными им
субподрядчиками:
• кузовные и окрасочные работы;
• обивочные работы;
• круглосуточный сервис для грузовых автомобилей;
• установка и ремонт кузовов, прицепов и полуприцепов
грузовых автомобилей;
• мойка и уход.
Приемка автомобилей:
• не менее одного оборудованного места в помещении
для приемки в ремонт;
• не менее одного места под навесом с подъемником или
смотровой ямой для приемки в ремонт грузовиков;
• приемка должна быть тщательной, чтобы не остава-
лось необнаруженных дефектов;
• зона контакта с клиентами функционально ориентиро-
вана на клиента;
• приемщик согласовывает сроки предварительной запи-
си, не вынуждая клиентов долго ждать;
• клиенты получают вежливые консультации;
• из зоны приемки есть прямой проход в демзал и мага-
зин запасных частей и принадлежностей;
• калькуляция стоимости ремонта и условия платежа со-
гласовываются при приемке.
Выполнение заказов:
• заказы оформляются на типовом бланке компании со-
гласно имеющимся в нем указаниям, графам и норма-
тивам времени, подписываются клиентом;
• сроки выполнения работ указываются в заказах и со-
блюдаются;
• заказ передается приемщиком в цех заблаговременно
для обеспечения подготовки;
• дополнения к заказанным работам согласовывается с
клиентом;
• выполненные работы отмечаются в соответствующих
графах заказа;
• перечень и стоимость запасных частей и услуг сторон-
них фирм передается в расчетную часть;
• работы контролируются бригадиром во время и после
исполнения;
• заполняется сервисная книжка и используются сервис-
ные рабочие листки.
Подготовка счета:
• счет выписывается с соблюдением требований и норма-
тивов времени, указанных в стандартных бланках;
• счет вручается клиентам при выдаче автомобиля.
Выдача автомобиля:
• автомобиль выдается лично клиенту, позиции счета
при необходимости объясняются;
• демонтированные детали передаются клиенту по его
желанию;
• автомобиль чист внутри и снаружи.
Помещения и оборудование:
• количество, комплектность и состояние оборудования
соответствует параметрам, заданным "Пособием по про-
изводственному оборудованию";
• имеется действующая сервисная литература;
• для диагностики имеются тормозной испытательный
стенд, мощностной испытательный стенд, стенд про-
верки геометрии осей с подъемником или смотровой
ямой, переносной компьютерный тестер, мотор-тестер;
• оборудованы помещения для отдыха сотрудников, учеб-
ные классы;
• применяются рекомендованные компанией оргтехника
и компьютерные системы;
• организация труда соответствует рекомендациям.
 Гарантийные операции:
• работа по гарантийному компромиссу выполняется со-
гласно инструкции;
• операции выполняются быстро и с высокой степенью
надежности.
Задачи сервис-менеджера
Деятельность сервисной службы успешна, если сервис-
менеджер учитывает реальности рынка и возможности своих
сотрудников, заглядывает далеко вперед в оценке тенден-
ций рынка и изменений в желаниях потребителей и глубоко
знает коллективный характер сервисного цеха, индивиду-
альные тенденции, возрастные различия и т. д.
Сервис-менеджер обычно исполняет следующие обязан-
ности:
• управление цехом в соответствии с задачами дилера;
• разработка программ развития сервиса;
• исполнение политики работы с рекламациями;
• кредитование клиентов;
• направление служащих на собрания, семинары и кур-
сы, устраиваемые дистрибьютором;
• выработка мер техники безопасности и экологическому
контролю;
• оперативное управление сервисной службой;
• совершенствование вопросов гарантийной и сервисной
политики;
• выяснение степени удовлетворения клиентов сервисом;
• анализ рынка;
• обеспечение прибыльности операций цеха;
• проверка месячных сводок непродуктивных затрат вре-
мени и направление предложений административному
менеджеру;
• проверка выработки и расчетов начислений, направле-
ние их административному менеджеру для начисле-
ний заработной платы и других форм оплаты;
• обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, ма-
шин, оборудования и собственности фирмы установ-
 лением жестких мер техники безопасности и контро-
лем их исполнения;
• обеспечение эффективного планирования, адекватно-
го имеющимся мощностям и рабочей силе;
• периодическое обновление материалов для публикаций
фирмы о сервисе, обеспечение знания всеми сотрудни-
ками изменений в продукции и методах сервиса;
• заказ и содержание необходимых информационных ма-
териалов, бланков документации, обеспечение надле-
жащих процедур оформления ремонтов;
• одобрение предложений бригадиров о закупке обору-
дования, инструмента, материалов и т. п.;
• разработка и согласование с руководством фирмы дол-
госрочных планов удовлетворения текущих и будущих
потребностей персонала;
• подготовка должностных инструкции для всех сотрудников;
• поиск, выбор и наем персонала в соответствии с по-
требностями и задачами цеха;
• установление и изменение, по согласованию с руко-
водством фирмы, окладов, повременных ставок и доп-
лат для сотрудников;
• ознакомление каждого нового сотрудника с политикой
фирмы и его личными обязанностями и ответственностью;
• разработка письменных программ обучения каждого
сотрудника, проведение месячных собраний, перио-
дический пересмотр требований к обучению, контроль
соблюдения графика посещения сервисной школы ди-
стрибьютора;
• контроль исполнения обязанностей всеми сотрудниками;
• установление и согласование с руководством фирмы
финансовых задач для сервисной службы;
• анализ ежедневных, недельных и месячных финансо-
вых отчетах;
• обеспечение эффективного сотрудничества с другими
подразделениями;
• информирование других подразделений об изменениях
в продукции.
 Стандарты для служб запасных частей
Компании-продуценты добиваются выполнения всеми
дилерами единых требований по оборудованию складов за-
пасных частей, технологии складских операций, работы с
клиентами, учетных и аналитических операций и т. д., в це-
лях обеспечения эффективного обеспечения рынка запасны-
ми частями. Ниже приведены дилерские стандарты для служб
запасных частей дилеров, вводимые и контролируемые ав-
токомпаниями во всех странах, включая Россию.
Склад:
• размеры склада — не менее 100 кв. м;
• расположение и планировка склада (ворота, двери, про-
ходы) удобны для выдачи запасных частей в мастерс-
кую и торговый зал, разгрузки и сортировки поступа-
ющих грузов;
• стеллажей достаточно для упорядоченного складиро-
вания;
• система нумерации адресов хранения соответствует тре-
бованиям компании;
• номенклатура склада включает оригинальные запас-
ные части, стандартизированные детали и нормали,
смазочные материалы, шины, принадлежности;
• количество позиций и стоимость запаса соответствует
требованиям регионального дистрибьютора, стоимость —
не менее 100 тыс. марок;
• зона приемки и отгрузки позволяет въезд, разгрузку и
загрузку грузовиков;
• имеются верстаки для комплектации, проверки и упа-
ковки товара;
• имеется промежуточный склад для резерва;
• имеется отдельный участок для хранения восстанов-
ленных агрегатов и неисправных, подлежащих восста-
новлению на заводе;
• имеется участок для хранения дефектных деталей по
гарантийным случаям;
• достаточное освещение, вентиляция и отопление;
• имеются погрузчики, тележки для внутренних перевозок;
• информация о движении товаров на складе корректно
документируется и хранится в полном объеме;
• оперативный запас принадлежностей и сопутствующих
товаров хранится отдельно;
• имеется достаточно места и мебели для работы с доку-
ментами, для подбора и комплектации запасных частей.
Выдача запасных частей в сервисный цех:
• между складом и цехом ворота или дверь, запираемые
со стороны склада;
• эти ворота или дверь достаточно широкие для проезда
погрузчиков;
• имеются действующие каталоги, прейскуранты, спра-
вочная литература;
• имеется достаточное количество приборов для чтения
микрофиш.
Розничная продажа:
• для розничной продажи выделен торговый зал доста-
точной площади;
• оформление и оборудование торгового зала, форма
одежды продавцов соответствуют требованиям фирмы;
• имеются витрины для демонстрации принадлежностей
и сопутствующих товаров;
• имеются кресла для ожидающих клиентов;
• касса расположена в зале или в непосредственной бли-
зости от него;
• на рабочем месте каждого продавца имеются: комп-
лект микрофиш и прибор для их чтения, монитор ком-
пьютера для проверки наличия товара на складе, ка-
талоги товаров, прейскуранты;
• у каждого продавца отдельный телефонный аппарат,
минимум один телефонный номер выделен только для
приема звонков от клиентов;
• номера запасных частей определяются по действую-
щим микрофишам;
• четко и корректно оформляются все документы, реко-
мендованные дистрибьютором;
• товар выдается обязательно со счетом и/или наклад-
ной; они регистрируются и хранятся;
• практикуется резервирование вновь поступивших то-
варов для покрытия недопоставок по ранее принятым
заказам;
• неудовлетворенный спрос регистрируется и анализи-
руется;
• ведется картотека оптовых покупателей;
• оптовым покупателям не реже раза в год направляются
льготные предложения по всем видам товаров и услуг.
Пополнение запасов:
• если заказы формируются компьютером, то на пози-
ции, по которым достаточно исходных данных для ав-
томатического расчета потребности, заказ без измене-
ний отправляется по компьютерной связи на следую-
щий день после получения результатов расчета; если
исходных данных недостаточно, на уточнение выделя-
ется дополнительный день;
• если заказы формируются вручную, применяется за-
казы с фиксированным 14-дневным интервалом высыл-
ки, определение момента формирования заказа и не-
обходимых количеств производится на основании ста-
тистики наличия и движения каждой позиции;
• выдерживаются приоритеты, сроки и форма подачи
срочных заказов, установленные региональным дист-
рибьютором;
• соотношение объемов срочных и несрочных заказов по
количеству позиций в месяц соответствует установлен-
ным нормативам;
• бланк заказа и форма его заполнения соответствуют
установленным требованиям.
Ассортимент:
• новая позиция включается в постоянный ассортимент
при двух случаях ее продажи в течение 6 месяцев;
 • первоначальный ассортимент запасных частей для но-
вых моделей автомобилей заказывается на основании
рекомендации регионального дистрибьютора;
• ассортимент принадлежностей и сопутствующих това-
ров, рекомендованный дистрибьютором, всегда имеет-
ся в наличии.
Персонал:
• количество персонала соответствует потенциалу фирмы;
• персонал обязательно проходит периодическое обучение;
• менеджер службы запасных частей имеет необходимые
знания в области коммерции, экономики и техники;
• при большом объеме продаж принадлежностей и сопут-
ствующих товаров назначается ответственный за них.
Менеджмент:
• для всех сотрудников имеются должностные инструкции;
• менеджер ведет статистику развития рынка, обновле-
ния ассортимента, соотношения затрат и доходов;
• статистическая отчетность ведется в полном объеме;
• внутренние показатели деятельности фирмы известны
менеджеру службы запасных частей и используются
для управления.
Задачи менеджера службы запасных частей
Менеджер службы запасных частей ответственен за от-
ношения с клиентами, взаимодействие с другими службами,
контроль запасов, контроль персонала и операций, управле-
ние доходностью, продажами, маркетингом.
Менеджер:
• устанавливает и поддерживает хорошие отношения с
клиентами, превышая их ожидания;
• поддерживает необходимый уровень запасов запасных
частей, выполняет должным образом учетные провод-
ки и расчеты фактической оборачиваемости товаров;
• использует возможности компьютера для учета движе-
ния и контроля запасов, информации о деталях и т. д.;
• разрабатывает и исполняет планы действий для обес-
печения удовлетворения клиентов и прибыльности
службы запасных частей;
• контролирует работу подчиненных, обучает их;
• устанавливает и контролирует систему организации за-
пасов;
• разбирается в отчетах о движении запасов;
• владеет операциями ценообразования;
• изучает новые модели машин по технической инфор-
мации и в сервисе;
• имеет управленческую подготовку по руководству и кон-
тролю, организации и планированию, а также по ра-
боте с персоналом.
Полугодовые задачи:
• проводит собеседования с желающими поступить на
работу, выбирает из них подходящих, координирует
обучение новых служащих на рабочем месте и на-
правляет их на семинары, проводимые поставщиком
машин;
• устанавливает планы по продаже, по прибыли и зада-
чи для службы и сотрудников;
• планирует годовые продажи и валовой доход службы.
Ежеквартальные задачи:
• рассматривает товары, пользующиеся сезонным спро-
сом, и определяет объемы закупок;
• рассматривает предложения поставщиков на неориги-
нальные запасные части, принадлежности, материа-
лы и сопутствующие товары;
• проводит регулярные занятия с персоналом по совер-
шенствованию исполнения производственных операций,
использованию компьютера, корректировке номенкла-
туры товаров;
• оценивает работу служащих по специальной методике
и в специальном бланке;
• обосновывает документально увольнение служащих,
не соответствующих установленным требованиям;
• согласовывает цены при крупных оптовых заказах в
целях увеличения продаж и прибыльности при созда-
нии и поддержании клиентской базы;
• обеспечивает регулярное обновление "руководства по
работе с запасными частями";
• разрабатывает и контролирует план работ по увеличе-
нию прибыльности;
• изучает структуры цен конкурентов для разработки кон-
курентоспособных цен на запасные части;
• разрабатывает и координирует рекламные мероприятия
для увеличения продаж, а также специальные меры
по развитию сбыта запчастей и услуг, проверяет их эф-
фективность.
Ежемесячные задачи:
• координирует годовые, полугодовые, квартальные и т. д.
задачи и физическую инвентаризацию товаров, прове-
ряет соответствие фактического наличия данным компь-
ютерного учета, устанавливает факты хищений;
• руководит собраниями своего персонала, направлен-
ными на постоянное улучшение и инновации в каче-
стве работы и привлечении клиентов;
• прогнозирует меры управления запасами анализируя
текущий запас, будущее развитие продаж, тенден-
ции, объемы и номенклатуру крупных закупок по льгот-
ным ценам, историю продаж, сроки поставок, увели-
чение потребностей обслуживаемого парка машин,
новую номенклатуру к новым моделям машин и т. д.;
• отслеживает неликвиды и принимает решение об их
возврате поставщикам, реализации по сниженным це-
нам или списании на убытки;
• доводит до служащих информацию о льготах, предос-
тавляемых фирмой;
• представляет отчетные сообщения о результатах про-
даж другим службам;
• сотрудничает с сервисной службой в развитии реклам-
ных и специальных мероприятий в целях увеличения
сбыта запасных частей и сервисных услуг;
• устраивает обсуждение с персоналом текущего состоя-
ния дел, целей и выполнения задач группами (брига-
дами) сотрудников;
• выполняет анализ деятельности службы запчастей, со-
бирая необходимые данные;
• изучает ежемесячные финансовые сводки, подготовлен-
ные бухгалтерией в сравнении с данными о продаже и
прибыли в предыдущем месяце, обсуждает их с менед-
жерами сервисной службы и службы сбыта машин, вы-
являя факторы, которые влияют на прибыльность;
• ведет прейскурантный файл и корректирует его в со-
ответствии с корректировками поставщика оригиналь-
ных запчастей и поставщиков других товаров.
Еженедельные задачи:
• изучает и анализирует сообщения продавцов об упущен-
ных продажах (отказы клиентам в связи с отсутствием
деталей) и срочных закупках, принимает, в случае це-
лесообразности, решение о регулярности закупок и по-
стоянном хранении таких запасных частей;
• готовит претензии на поврежденные запасные части и
неудовлетворительное исполнение отгрузок поставщи-
ками;
• готовит специальные заявки на пополнение склада круп-
ными партиями запасных;
• заказывает товары у местных поставщиков (канцелярс-
кие, хозяйственные товары, горюче-смазочные мате-
риалы, расходные материалы и т. п.);
• посещает и консультирует оптовых заказчиков в целях
изучения их потребностей и увеличения продаж;
• осуществляет выборочную проверку правильности офор-
мления счетов и товаросопроводительных документов;
• организует выставление витринах зала для клиентов
новейших товаров;
• разрабатывает план работы с персоналом по устране-
нию проблемных и слабых моментов в работе;
• координирует с сервис-менеджером наличие запасных
частей;
• координирует с сервис-менеджером проведение кам-
паний специальных продаж.
Ежедневные задачи:
• просматривает дневной "журнал сделок", отслеживая
приход и расход запчастей;
• осуществляет надежное поддержание коммерчески обо-
снованного запаса товаров, с учетом сезона, тенден-
ций, мер по продвижению товаров, появления новых
моделей машин и т. д.;
• наблюдает за работой служащих, определяя качество
исполнения, результативность и приемы исполнения
операций;
• помогает служащим в решении текущих вопросов и про-
блем;
• инструктирует индивидуально каждого служащего, рас-
пределяет обязанности между ними, с учетом их возмож-
ностей, опыта и перспектив продвижения по службе;
• стимулирует продавцов на инициативные продажи;
• информирует заинтересованные службы о невыпол-
ненных заказах, аннуляции или задержках поставок;
• читает бюллетени поставщика машин, отчеты о рек-
ламных и специальных мероприятиях, отчеты других
служб для того, чтобы быть в курсе событий и пред-
принимать необходимые действия;
• изучает ежедневные сводки операций, определяя ва-
ловой доход и прибыль, и моменты, требующие особо-
го внимания;
• разбирается с жалобами клиентов и отвечает на их воп-
росы, если необходимо;
• расследует причины неудовлетворения заказов, анну-
ляции или задержки отгрузок;
• рассматривает обращения оптовых заказчиков, жела-
ющих получать поставки по "открытому счету" или в
кредит;
• направляет наличную выручку и документацию в бух-
галтерию в конце рабочего дня.
 Персонал
Товаром сервисной службы является работа механиков.
Этот товар характеризуется определенным количеством и
качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества
труда сотрудников и возможностей оборудования.
Потребности в рабочей силе определяются:
• политикой управления,
• планом продаж сервисной службы,
• спросом на сервис,
• общим количеством продуктивных часов, производи-
тельностью и эффективностью,
• количеством постов, планировкой цеха и возможностя-
ми оборудования,
• возможностями обеспечения требуемой рабочей силой,
• спецификой района или местности.
Для обеспечения эффективной деятельности службы требу-
ется несколько видов должностей с компетентным персоналом. В
малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать лю-
дей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объе-
диняют, но группировку функций стараются сохранить. Напри-
мер, сервисная служба может иметь общего подсобного рабоче-
го со складом запчастей и отделом продаж машин, но не долж-
на заставлять механиков выполнять подсобные работы.
В табл. 1 - 4 приведены расчеты, выполненные для ре-
ального бизнес-плана.
Таблица 1
Планируемые услуги предприятия
№
п/п Наименование услуги Код услуги
1 2 3
Техническое обслуживание автомобилей
1 Регламентные работы (по видам технического обслуживания) 017101
2 Гарантийный ремонт 017102
3 Уборочно-моечные работы 017103
4 Контрольно-диагностические работы 017104
L з_ Смазочно-заправочные работы 017105
1 2 3
6 Регулировка фар 017106
7 Регулировка углов установки управляемых колес 017107
8 Регулировка топливной аппаратуры бензиновых двигателей 017108
9 Регулировка топливной аппаратуры дизельных двигателей 017109
10 Электротехнические работы на автомобиле 0171010
11 Регулировка тормозной системы 0171011
12 Регулировка сцепления 0171012
13 Регулировка рулевого управления 0171013
14 Регулировка системы зажигания 0171014
Ремонт автомобилей
15 Замена агрегатов, узлов и деталей 017201
16 Ремонт двигателей 017202
17 Ремонт коробок передач и ведущих мостов 017203
18 Ремонт передней подвески и рулевого управления 017204
19 Ремонт тормозной системы 017205
20 Ремонт электрооборудования 017206
21 Жестяно-сварочные работы 017207
22 Медницкие работы 017208
23 Подготовка к окраске и окраска 017209
24 Работы по защите от коррозии и противошумовой обработке 0172010
25 Шиномонтажные работы, балансировка колес 0172011
26 Ремонт местных повреждений шин и камер 0172012
27 Восстановление шин методом наложения нового протектора 0172013
Приемка шин на восстановление методом наложения нового
28 0172014
протектора
Восстановление и изготовление деталей, используемых для
29 0172015
ремонта
30 Ремонт сцепления 0172016
31 Ремонт ведущих мостов и приводов ведущих мостов 0172017
32 Ремонт топливной аппаратуры бензиновых двигателей 0172018
33 Ремонт топливной аппаратуры дизельных двигателей 0172019
Продажа запасных частей к автомобилям
34 Продажа запасных частей к легковым автомобилям
35 Продажа запасных частей к грузовым автомобилям
Дополнительные услуги
36 Прокат (аренда) легковых автомобилей
37 Установка охранной сигнализации
38 Установка автомобильной звуковой аппаратуры
39 Установка средств мобильной связи
40 Тюнинг автомобилей
41 Рекламное оформление автомобилей
42 Мойка автомобиля
43 Химическая чистка салона автомобиля
 1 2 3
44 Продажа аксессуаров для автомобиля
45 Продажа автомобильной косметики
46 Продажа расходных материалов и технологических жидкостей
47 Проведение драйв-тестов автомобилей
48 Услуги бара
49 Услуги банкомата
50 Услуги обменного пункта валют

Таблица 2
Производственные участки

№ Кол.
Наименование участков Примечание
п/п участков

1 2 3 4
Цех технического обслуживания
1 Пост приемки 2
Пост общего ремонта
2 15
(подъемники)
3 Тормозной стенд 1
Участок топливной Бензаппаратура — 1;
4 2
аппаратуры дизаппаратура —1
Участок систем
5 1
кондиционирования
Шиномонтажный и
6 1
вулканизационный участок
7 Пост схода-развала колес 1
8 Пост технического контроля 1
9 Аккумуляторный участок 1
Пост ручной мойки, в том Количество
10 числе чистка салона 1 обслуживаемых
автомобилей — 3
11 Пост диагностики 2
Участок
электрооборудования и
12 2
бортовых компьютерных
систем
Участок дополнительного
оборудования
13 1
(сигнализации, звуковое
оборудование и т. д.)
14 Пост кузовного ремонта и
4
сварочных работ
 1 2 3 4
Агрегатный участок Двигатели — 2;
15 3
КПП—1
Окрасочный участок Основные — 2;
(камера), в том числе вспомогательные — 1
16 3
антикоррозийной обработки
кузова
. 17 • Арматурный участок 6

Таблица 3
Ожидаемые объемы реализации сервиса и штат цеха

Цех Кузовной
Показатели Всего
сервиса цех
1 2 3 4
Количество постов 32 16
Количество смен работы 1 1
Расчетное количество специалистов, = 41,6 20,8
количество постов х 1,3 чел.
Итого производственный персонал 42 21 63
Непроизводственный персонал цеха 13 2 15
Количество человеко-часов 77280 38640 115920
производственного персонала в год =
= 1840 человеко-часов х произв.
персонал
Продуктивное время, % 85 85 85
Продуктивных человеко-часов в год 65688 32844 98532
Оплаченных человеко-часов в год — 85% 55835 27917 83752
(в том числе 10% — гарремонты)
Таблица 4
Проект штатного расписания
Фонд зарплаты,
включая соцналог,
Наименование должности
в месяц
(долл. США)
1 2
Дирекция
Генеральный директор 5 000
Технический директор-главный инженер 4 000
 Г 1 2
1 Коммерческий директор 4 000
/ финансовый директор 4 000
1 Административный директор 4 000
I Главный бухгалтер 3 000
1 Специалист по вопросам безопасности 1 000
1 Юрисконсульт . 1 000 .
/ Инспектор по кадрам 700
/ Секретарь-референт-делопроизводитель 500
1 Секретарь-рефереит-делопроизводитель 500
I Производственно-технологическая служба
1 Гарантийная служба
1 СТ. инженер по гарантийному обслуживанию 1 000
1 Инженер по гарантийному обслуживанию* 800
1 Специалист-оформитель 300
1 Диспетчерская служба
1 Старший диспетчер 700
1 Диспетчер 300
1 Диспетчер* 300
1 Старший инженер по приемке автомобилей 1 000
/ Инженер по приемке автомобилей* 800
1 Старший инженер технического контроля 1 000
/ Инженер технического контроля* 800
1 Ст. специалист-оформитель заказов-нарядов 350
/ Специалист-оформитель заказов-нарядов* 300
1 Цех технического обслуживания
1 Старший мастер 1 ООО
/ Мастер 700
1 Специалист по инструменту 500
1 Инженер по обучению 1 000
1 Участок технического обслуживания узлов
1 подвески и трансмиссии
1 Специалист по подвеске и трансмиссии 800
1 Специалист по подвеске и трансмиссии 800
/ Специалист по подвеске и трансмиссии 800
1 Специалист по подвеске и трансмиссии 800
1 Специалист по подвеске и трансмиссии 800
/ Специалист по подвеске и трансмиссии 800
/ Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
1 Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
[ Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
 1 2
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Специалист по подвеске и трансмиссии* 800
Ученик 200
Ученик 200
Ученик* 200
Ученик* 200
Агрегатный участок
Специалист по двигателям 1 000
Специалист по двигателям* 1 000
Специалист по коробкам передач 1 000
Ученик 200
Участок шиномонтажа и балансировки колес
Специалист по шиномонтажным работам 600
Ученик 200
Участок установки схождения и развала колес
Специалист 600
Ученик 200
Участок диагностики и контроля
электрических и компьютерных систем
Старший инженер 1 200
Инженер* 1 000
Инженер* 1 000
Инженер* 1 000
Ученик 300
Ученик* 300
Участок дополнительного оборудования
Старший специалист 700
Специалист* 600
Специалист* 600
Ученик 200
Цех кузовного ремонта
Старший мастер 1 000
Мастер* 600
Жестяно-сварочный участок
Сварщик-жестянщик 1 200
Сварщик-жестянщик 1 200
Сварщик-жестянщик* 1 200
Сварщик-жестянщик* 1 200
Ученик 200
Ученик 200
 1 2
Ученик* 200
Ученик* 200
Малярный участок
Специалист-маляр 1 200
Специалист-маляр 1 200
Специалист-маляр* 1 200
Специалист-маляр* 1 200
Ученик 200
Ученик 200
Ученик* 200
Ученик" 200
Арматурный участок
Специалист-арматурщик 1 200
Специалист-арматурщик* 1 200
Ученик 200
Ученик* 200
Мойка
Мойщик автомобилей 300
Мойщик автомобилей 300
Мойщик автомобилей* 300
Коммерческая служба
Группа материально-технического снабжения
Старший инженер по снабжению 600
Инженер по снабжению 500
Инженер по снабжению* 500
Заведующий складом 500
Кладовщик по запасным частям 300
Кладовщик по запасным частям* 300
Кладовщик по материалам 300
Ст. специалист-продавец запасных частей 500
Специалист-продавец запасных частей* 400
Специалист-переводчик 500
Финансово-экономическая служба
Бухгалтерия
Старший бухгалтер 800
Бухгалтер 500
Бухгалтер 500
Старший кассир 500
Кассир 400
Планово-экономическая группа
Старший экономист 800
Экономист* 400
 1 1 2
Административно-хозяйственная служба
Компьютерная служба
Старший инженер-программист 700
Инженер-электронщик 600
Инженер-программист* 600
Хозяйственная группа
Инженер-электрик 500
Инженер-механик 500
Инженер-строитель 500
Электрик-телефонист 400
Сантехник 300
Плотник 300
В одител ь-экспедитор 400
Водитель 400
Водитель 400
Водитель* 400
Водитель* 400
Водитель* 400
Уборщица 150
Уборщица 150
Уборщица 150
Уборщица 150
Уборщица 150
Уборщица* 150
Уборщица* 150
Уборщица* 150
Уборщица* 150
Дворник 200
Дворник* 200

Примечание. Должности, помеченные звездочкой, замещаются по мере

выхода предприятия на полную мощность.
Оформление в штат производится при увеличении коэффициента заг-
руженности производственных мощностей более 0,7.
Расчетам штатной численности могут помочь расчеты,
приведенные в документе: "Нормативы численности работ-
ников, занятых техническим обслуживанием и текущим ре-
монтом подвижного состава автомобильного транспорта, стро-
ительных и специальных машин на предприятиях и в органи-
зациях жилищно-коммунального хозяйства. Утверждены при-
казом Госстроя России от 1 октября 1999 г. № 69".
 Когда штат должен расти
Устойчивое положение на рынке, рентабельность и пред-
посылки для развития техцентр может обеспечить, лишь
располагая надежным, работоспособным коллективом, не
испытывающим дефицита мастеров-приемщиков, мастеров
сервисного цеха, автомехаников и молодых кадров.
Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость
которых диктует необходимость увеличения штатов сервис-
ного центра. Повторяемость одной или нескольких из приве-
денных ситуаций уже делает работу предприятия нерента-
бельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работ-
ников не удается соблюдать.
Ситуации в отделе приема заказов
Непредвиденное отсутствие одного из работников сби-
вает графики ремонтов.
Несмотря на все меры по распределению нагрузок каж-
дый день в определенное время в отделе приема заказов об-
разуется большая очередь.
Одному мастеру-приемщику (приемщику-консультанту)
приходится оформлять более 12—15 заказов в день.
Для спокойного консультативного диалога с заказчиком,
который должен проводиться возле его автомобиля, просто
нет времени.
Не проводятся из-за дефицита времени выходной конт-
роль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется
содержание счетов.
Из-за недостатка работников невозможно сделать режим
работы предприятия более гибким, приспособленным к по-
требностям заказчиков.
Ситуации в сервисном цехе
Запись производится за много дней до приемки в ремонт.
Постоянный дефицит времени срывает установленные
сроки завершения ремонтов.
Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и
повторные ремонты.
 Оборудование не удается загрузить, а рабочие места —
использовать из-за нехватки кадров.
Дефицит кадров не дает возможности развивать допол-
нительные услуги.
За неимением времени не проводятся регулярные сове-
щания и учебные мероприятия с исполнителями.
Подготовка кадров и повышение квалификации персона-
ла сводятся к минимуму.
Молодым работникам оказывается недостаточная под-
держка.
 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Индивидуальная работа

Сейчас все еще широко распространено закрепление

механиков за рабочим местом или рабочих мест за механика-
ми. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд
механиков.
Недостатками такой модели работы являются:
• рабочее место долго занято одной машиной;
• низкое качество взаимообучения механиков из-за от-
сутствия взаимодействия;
• недостаточная гибкость в планировании работ;
• недостаточная экономичность;
• длительный период ожидания по предварительной за-
писи из-за низкой пропускной способности цеха;
• мало ожидающих клиентов, которых можно было бы
"окучивать", соблазняя витринами магазина запчастей
и принадлежностей — из-за длительных сроков ремонта
клиенты оставляют машины и уходят;
• недостаточные возможности контактов сотрудников с
ожидающими клиентами;
• отсутствие совместной работы и взаимопомощи;
• поощрение эгоизма сотрудников;
• отсутствие командного чувства, социальной связанно-
сти сотрудников в коллектив;
• большие нагрузки на руководство;
• низкий уровень готовности обучаться и скорости обучения;
• большая текучесть кадров.
 Бригады
Работа в группах или бригадах дает:
• большую гибкость в использовании кадров;
• ускорение процесса обучения;
• рост командного чувства.
Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность
за качество работ, дисциплину, организацию труда.
Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения
и развивает коллективное мышление. Но считается, что бри-
гада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при ра-
боте по сменам по 4-дневной рабочей неделе — максимум
5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум че-
тырех участников и исключается возможность перегрузки
бригадира, связанная с потерей производительности.
Одним из вариантов бригадной работы при недостатке ква-
лифицированных кадров является бригада, состоящая из одно-
го специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности.
В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям спе-
циалиста "от и до и не более". Каждую операцию специалист
поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая
организация работы распространена в развивающихся странах
с невысоким образовательным уровнем населения (например,
Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).
Многоуровневые рабочие места
Метод многоуровневых рабочих мест используются в те-
чение многих лет в других отраслях — на предприятиях ре-
монта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.
При многоуровневом методе очередность работ планиру-
ется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомо-
биля на подъемнике или другом посту выполнить максималь-
ное количество работ разными специалистами.
При организации работы бригадир сортирует заказы-на-
ряды на много- и одноуровневые.
 Преимущества многоуровневого метода организации работ:
• короткое время на ремонт;
• высокая экономичность использования постов;
• высокая пропускная способность СТО.
Исследования показали, что почти 65% всех работ на
автомобиле являются многоуровневыми — если диагностика
тоже осуществляется на не разобранном автомобиле.
Преимущества бригадной работы на многоуровневых ра-
бочих местах:
• более важной задачей в организации работы становит-
ся загрузка механика, а не загрузка рабочего места;
• бригадир контролирует одновременно нескольких ме-
хаников, занимающихся одной машиной;
• сокращение времени на ремонт;
• высокое качество работ за счет взаимного контроля
механиков;
• более экономичное ведение работ за счет использования
эффекта взаимного дополнения операций механиков;
• меньшие потребности в площадях;
• снижение потребности в инвестициях при создании но-
вых СТО;
• лучшее использование существующих площадей: 4 ме-
ханика на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей
неделе — 5 механиков на 3 рабочих местах;
• одинаково хорошее качество обучения участников бри-
гад за счет постоянной совместной работы;
• ярко выраженный коллективизм, развитие чувства ко-
манды, как следствие — высокая ответственностью и
сильная социальная взаимосвязанность;
• обучение и адаптация новых сотрудников происходят
легко, в процессе работы, также всех сотрудников и
при появлении новых моделей;
• увеличение объемов работ и сбыта запчастей;
• низкий уровень текучести кадров;
• увеличение желания учиться и скорости обучения.
 Для многоуровневых рабочих мест необходима функцио-
нальная организация рабочего процесса:
• качественная диагностика;
• заказы-наряды без возможных неожиданностей, кото-
рые появятся во время работы и потребуют изменения
сроков;
• предварительное обеспечение наличия запчастей.
В табл. 5 показано, какие методы организации работы
больше отвечают современным требованиям.
Таблица 5
Современные требования и методы
организации работы

Бригадная
работа на
Современные Индивидуальная Бригадная рабо- многоуров-
требования работа та невых
рабочих мес-
тах
1 2 3 4
Удовлетворенность сотруд- Неудовлетвори-
Хорошо Отлично
ников тельно
Неудовлетвори- Удовлетвори-
Скорость обучения Отлично
тельно тельно
Удовлетвори-
Уровень качества Хорошо Отлично
тельно
Неудовлетвори- Удовлетвори-
Гибкость цеха Отлично
тельно тельно
Неудовлетвори-
Использование площадей Хорошо Отлично
тельно
Неудовлетвори-
Снижение инвестиций Хорошо Отлично
тельно
Удовлетвори-
Осознание ответственности Хорошо Отлично
тельно
Неудовлетвори-
Командный дух Хорошо Отлично
тельно
Контакт с ожидающими кли- Удовлетвори- Удовлетвори-
Отлично
ентами тельно тельно
Сокращение времени на ре- Неудовлетвори-
Хорошо Отлично
монт тельно
Преимущества перед конку- Неудовлетвори- Удовлетвори-
Отлично
рентами тельно тельно
 Форма индивидуальной работы не соответствует духу вре-
мени. Она не дает возможности сотрудникам и различным от-
делам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы
чувство команды и все более тесная связь между различными
отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами,
если они используются для продаж товаров и услуг.
Командная работа повышает способность СТО к выжива-
нию. Важно занять большее количество механиков на малой
и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выра-
женная удовлетворенность сотрудников являются основой для
появления довольных клиентов.
Если одновременно с бригадами организуются многоуров-
невые рабочие места, то получают максимально возможную
результативность менеджмента в цеху.

Группировка работ
Операции и загрузка в цеху не стабильны и меняются в
зависимости от местности, сезона, поэтому их стремятся си-
стематизировать для обеспечения лучшей организации труда
и загрузки мощностей.
Виды работ группируются по нескольким категориям.
Количество заказов, приходящихся на каждую категорию,
берется из бланков заказов.
Таблица 6

Вид работ Количество заказов

1 2
Двигатель 118
Электрооборудование 111
Кузов 99
Регламентное обслуживание 77
Смазка, мойка 70
Колеса и тормоза 69
Сцепление 58
 1 2
Принадлежности 51
Окраска 36
Рулевое управление 27
Трансмиссия 22
Задний мост 20
Устранение скрипов 16
Модификация деталей 15
Передний мост 12
Устранение течей 8
Карданный вал 7
Стекла 4
Диагностика 3
Всего 823

Таблица 6 показывает количество заказов, поступивших

по каждой категории.
Работы, включенные в примерно 80% всех заказов, от-
носят к категории А.
Работы, включенные в 15% — к категории В, остальные —
к категории С.
Классификация помогает оптимизировать распределение ра-
бочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т. д.
Задачи сервис-менеджера по организации эффективно-
го использования рабочей силы, площадей и оборудования
для достижения максимальной производительности без сни-
жения качества чаще всего реализуются группировкой опе-
раций, специализацией сотрудников и участков.
Направление группировки — по квалификации, по зат-
ратам времени, по степени удовлетворения клиентов.
Группировка по квалификации
Выполнение одного ремонтного заказа требует участия
рабочих разных уровней — от высококвалифицированных до
помощников. Помощникам обычно поручается мойка и поли-
ровка, замена масла и шин. Позднее — снятие и установка
узлов и агрегатов, вспомогательные работы. Квалифициро-
ванным механикам поручается диагностика, регулировка дви-
гателя, регулировка тормозов, разборка-сборка узлов и агре-
гатов и т. п.
Группировка по времени
Группировка по времени, необходимому для ремонта,
предусматривает рациональное размещение машин в цехе.
Машину, требующую длительного ремонта, не ставят на
такие посты, где она будет хоть в малой степени мешать
перемещению других машин и людей, предусматривая ее
ремонт, например, в угловом посту.
Группировка по срокам исполнения
Клиенты обычно чувствительны к срокам получения но-
вой машины или машины после сервиса, к неуважительному
отношению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна
поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных сроков.
Если операции сервисной службы сгруппировать на базе
вышеприведенных требований, они могут быть разделены на
шесть групп, показанных в табл. 7.
Таблица 7
Группы работ

Пред-
продаж- Ремонт
Диагно- Кузов- ная
Смазка, подер-
Группа стика и ные подгото-
Ремонт мойка и жан-
работ быстрый работы и вка
прочее ных
сервис окраска новых машин
машин
1 2 3 4 5 6 7
Регулиро- Двигатель, Установка
вки, тормоза, Смазка, принад-
работы с Рихтовка,
транс- мойка, лежностей,
Виды электро- шино- окраска, диагно-
миссия,
работ системой, монтаж, замена стика,
шасси,
регули- кондици- полировка стекол устранение
ровки онеры дефектов
тормозов
 1 2 3 4 5 6 7
Знающий и Знающий и Квалифици-
Высоко- рованный
Тре- высоко- Квалифи- Неквали- высоко-
квалифи- и неквали-
буемый квалифи- цирован- фицирован- квалифи-
цирован-
персонал цирован- ный ный цирован- фицирован-
ный
ный ный ный
Затраты Значитель- От малых От средних
Небольшие Средние Небольшие
времени ные до средних до больших
Удовлет-
Очень Очень
ворение Важно Важно Важно Важно
важно важно
клиентов

В малых сервисных службах на 6 групп может не хва-

тить персонала, тогда меньшему числу групп укрупняют объем
операций.

Группировка операций
Группировка операций помогает:
• максимализации продуктивности рабочей силы, обору-
дования и помещений;
• эффективному анализу условий и фаз бизнеса;
• эффективному обучению и развитию персонала;
• повышению качества работ;
• получению максимальной прибыли.
Специализация участков
Группировке операций должна сопутствовать специали-
зация сервисных участков. Нерационально, например, ремонт
агрегатов делать на каждом посту, для каждого вида ремонта
должно быть свое место и необходимое оборудование. Специ-
ализация участков зависит, конечно, от условий помещения.
Специализация участков способствует:
• минимизации непродуктивных затрат времени и повы-
шению производительности оборудования и площадей;
• повышению загрузки оборудования при концентриро-
вании однородных работ на одном участке, следова-
тельно, минимизации инвестиций в оборудование;
 • упорядочению передвижения машин и людей по помеще-
ниям, что повышает безопасность и эффективность труда;
• выявлению видов работ, объемы которых будут расти;
• облегчению контроля.
Краткосрочный сервис или экспресс-сервис — специаль-
ная категория, объединяющая многие виды быстро выпол-
нимых работ, которые занимают менее 90 минут, например:
замена деталей выхлопа, замена амортизаторов, фильтров,
щеток стеклоочистителей, ремней, ремонт шин, обслужива-
ние аккумуляторов, тестирование и диагностика всех агре-
гатов автомобилей.
Организация экспресс-сервиса, как постоянного вида
работ, возможна при условии выделения для него постоян-
ных постов и приема клиентов без предварительной записи.
Для диагностики и быстрого сервиса выделяют от 60 до
80% площадей в цехе.
Специализация сотрудников
Машины становятся все сложнее, поэтому все труднее
находить механиков с необходимыми знаниями всех аспектов
ремонта. Считается, что необходимо поощрять специализа-
цию сотрудников, организуя их в группы. В группах индиви-
дуальная квалификация растет быстрее, а последующее обу-
чение углубляет знания.
Специализация сотрудников по операциям способствует:
• росту квалификации, благодаря частым повторениям,
в определенных видах ремонта, при относительно не-
долгом периоде работы;
• стабилизации качества работы всей группы;
• повышению производительности труда и прибыли;
• облегчению заполнения вакансий или найма дополни-
тельных рабочих;
• выяснению, в каких именно видах обучения нуждается
каждый рабочий;
• полезности неквалифицированного персонала и помощ-
ников уже при минимальном обучении.
 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

Операции сервиса
В сервисном цикле выделяются основные стадии, на каж-
дой из которых последовательно выполняются все работы,
предусмотренные любым заказом.
Прием заявки:
• запись со слов заказчика существа проблемы и его по-
желаний;
• регистрация данных об автомобиле;
• согласование сроков;
• предложение прокатного автомобиля и других допол-
нительных услуг.
Подготовка к выполнению заказа в согласованные сроки:
• планирование выполнения работ в полном объеме, с
учетом имеющегося трудового потенциала и наличия
запчастей.
Прием автомобиля в ремонт:
• контрольный осмотр автомобиля вместе с владельцем;
• составление заказа;
• регистрация в заказе пожеланий клиента, договорен-
ностей с ним и дефектов автомобиля;
• информирование клиента о стоимости работ по заказу.
• подробное информирование всех задействованных служб
о дефектах автомобиля, объеме предстоящих работ,
потребности в запчастях и о пожеланиях клиента;
• точное исполнение заказа;
• согласование с клиентом внесения дополнений в заказ,
при необходимости.
 Технический контроль:
• проверка качества работы и ее соответствия объему
заказа;
• при необходимости — опробование автомобиля на ходу;
• регистрация дефектов, устранение которых не было
заказано;
• наведение чистоты в салоне, моторном отсеке.
Передача автомобиля владельцу:
• выставление счета;
• оперативный, без вынужденного ожидания для клиен-
та, возврат автомобиля;
• квалифицированное разъяснение позиций и суммы счета;
• рекомендация устранить выявленные дополнительные
дефекты.
Последующая работа с клиентом:
• получение отзыва о работе в рамках постсервисного
опроса;
• оперативная организация помощи клиенту, заявивше-
му рекламацию;
• принятие мер по устранению проблемы.
Изложенный порядок применим ко всем заказам — тех-
ническое обслуживание, общеремонтные, кузовные или ма-
лярные работы.
Самая лучшая схема не будет работать, если на каждом
этапе не будет ответственных исполнителей надлежащей
квалификации, и/или если условия на предприятии оставля-
ют желать лучшего.
Поэтому одна из главных задач сервис-менеджера — орга-
низовать слаженную работу на всех этапах цикла, регулярно
контролируя взаимодействие исполнителей.
Наличие необходимых запчастей проверяется на стадии
приема предварительных заявок и обеспечивается к сроку дис-
петчерского распределения работ. Если потребность в запчас-
тях не может быть определена в момент составления заказа,
это делают как можно быстрее до начала его выполнения.
Если нужных запчастей нет в наличии, то их сразу же зака-
зывают. Предвидя задержку и срыв согласованного срока, ма-
стер-приемщик должен предупредить об этом клиента.
Задачи руководителя сервисного цеха
Руководитель сервисного цеха ответственен за цех, его
оборудование и инструмент, контроль и оценку качества ре-
монта, отношения с клиентами и взаимоотношения с другими
службами фирмы, подчиняется сервис-менеджеру.
Руководитель цеха:
• встречает и приветствует клиентов;
• владеет процессом подготовки, обработки и разъясне-
ния механикам заказов на ремонт;
• обладает знаниями о системах автомобилей и техноло-
гии ремонта;
• оценивает себестоимость и стоимость ремонта автомо-
билей;
• изучает новые модели машин по технической инфор-
мации;
• владеет вопросами гарантийной политики и способен
определить гарантийные случаи и увязать их с заказа-
ми на ремонт;
• связывается со страховыми компаниями во время оцен-
ки стоимости ремонта, чтобы убедится в наличии стра-
хового покрытия стоимости работ;
• организует и поддерживает аккуратное и полное офор-
мление необходимой документации;
• обладает знаниями федеральных, региональных и мес-
тных нормативных актов, касающихся опасных произ-
водств, экологических требований, а также здоровья
и безопасности персонала;
• имеет управленческую подготовку по руководству и кон-
тролю, организации и планированию, а также по ра-
боте с персоналом.
Полугодовые задачи:
• консультирует сервис-менеджера по вопросам управ-
ления персоналом цеха;
ф направляет руководству рекомендации по повышению
оплаты отдельным служащим;
+ помогает в проектировании использования площадей и
территории вокруг сервисного цеха в целях наиболее
продуктивного их применения;
• посещает курсы изучения новых моделей, выставки и
т. п. для освоения новых машин и технологий;
• определяет виды оборудования, необходимого для цеха
и направляет рекомендации сервис-менеджеру;
Ежеквартальные задачи:
• контролирует работу персонала и обеспечивает обрат-
ную связь;
• обеспечивает обучение и переподготовку персонала;
• оценивает возможности техников и увеличивает их заг-
рузку работой для достижения большей продуктивнос-
ти и прибыли;
• контролирует обеспечение персонала соответствующим
инструментом и материалами для ремонта;
• обсуждает с сервис-менеджером операции цеха, при-
быльность, новые технологии и т. д.
Ежемесячные задачи:
• руководит собраниями своего персонала, направлен-
ными на постоянное улучшение и инновации в каче-
стве работы и привлечении клиентов;
• отслеживает наличие запасов материалов и заказов на
ремонт;
• готовит месячный прогноз реализации услуг и запас-
ных частей при ремонте;
• совместно с техниками регулярно посещает крупных за-
казчиков в целях изучения изменения их потребностей;
• обсуждает с бухгалтерией меры по взысканию просро-
ченных платежей;
• участвует в собраниях фирмы;
• разрабатывает сервисные рекламные листовки для вру-
чения клиентам.
Еженедельные задачи:
• изучает мотивацию отказов изготовителя в удовлетво-
рении претензий и принимает необходимые меры;
• руководит контролем качества работ в цехе;
• выясняет с диспетчером причины задержек ремонтов;
• выборочно проверяет правильность и качество испол-
нения операций;
• координирует графики ремонтов с менеджером служ-
бы запчастей, убеждаясь, что необходимые детали
имеются в наличии;
• координирует планирование работ с приемщиком для
обеспечения полного использования рабочего времени;
• отслеживает новейшие технологии ремонта автомоби-
лей и обеспечивает их освоение в цехе;
• контактирует с поставщиками по вопросам качества
поставляемых товаров — оборудования, инструмента,
рабочей одежды и т. п.;
• следит за удовлетворением требований клиентов;
• выясняет причины возврата автомобилей из-за некаче-
ственного ремонта и урегулирует эти ситуации с кли-
ентами.
Ежедневные задачи:
• контактирует с приемщиком по вопросам ремонта, тру-
дозатрат и стоимости;
• оценивает стоимость запасных частей, стоимость рабо-
ты, время, необходимое для ремонта, и инструктиру-
ет персонал о наиболее эффективных методах выпол-
нения работ;
• обеспечивает непрерывность и равномерность загрузки
цеха работой, отслеживая работу техников и очередь
автомобилей, ожидающих ремонта или контроля каче-
ства после ремонта;
• при необходимости помогает сотрудникам;
• использует систему контроля правильности исполне-
ния операций;
 ф инструктирует персонал по правилам техники безопас-
ности и нормативным документам по этим вопросам,
периодически обновляя информацию;
• ведет файлы (картотеку) истории ремонтов по каждо-
му автомобилю.
Задачи оператора-диспетчера
Заступив на смену.
Отвечать на звонки и осуществлять запись на обслужи-
вание.
Открыть кассу, внести необходимые записи в журнал
кассира-операциониста.
Включить оргтехнику, подготовить ее к работе.
Проверить наличие чистых бланков, договоров, листов об-
ращения и т. д., при необходимости, размножить недостающие.
Протереть стулья, стол, стойку, стекло в приемной.
Начать оформление клиентов.
Работа с клиентами.
При ответе на звонок начинать разговор с приветствия,
названия фирмы и своего имени.
В процессе разговора вежливо и подробно отвечать на
вопросы.
В случае затруднений с ответом переводить разговор
на мастера-приемщика.
При записи клиента узнавать предположительные неис-
правности или цель визита.
Предоставлять клиенту всю необходимую первичную ин-
формацию.
При прибытии клиента, предварительно записанного на
обслуживание, оформление заказа клиента осуществлять
самостоятельно.
Выдать клиенту бланк "заявки" для самостоятельного его
заполнения с обязательным указанием обнаруженных клиен-
том неисправностей.
Ознакомиться с указанными в "заявке" неисправностя-
ми, при необходимости уточнить неясные позиции, согласо-
вать все необходимые вопросы с мастером.
 При необходимости использования в ремонте запасных
частей, составить их перечень на обратной стороне "заявки".
Запросить склад о наличии запчастей. Если каких-либо
деталей не оказалось, выяснить возможный срок их достав-
ки, согласовать с клиентом срок ремонта, если детали посту-
пят в течение суток и клиент готов оставить машину. Если
детали могут поступить позднее, чем через сутки, согласо-
вать дату приезда клиента для сдачи машины в ремонт.
Сообщить клиенту виды ремонта, включаемые в заказ-
наряд (например, частично — гарантийный, частично — плат-
ный), сроки ремонта, его стоимость.
При оформлении обязательно предлагать дисконтную
наклейку.
При оформлении машины в ремонт открывать заказ-наряд.
При прибытии клиента без предварительной записи, сна-
чала выяснить возможность приема у мастера.
При обращении клиента о постановке на гарантийное
обслуживание, ознакомить клиента с договором, при необхо-
димости разъясняя непонятные места.
Информировать клиентов о предварительной записи.
При расчете с клиентом использовать ККМ, гася чек и
отдавая его клиенту.
При реализации запчастей, а также при их списании
делать отметку в накладной.
После окончания работы.
Снять кассу, внести необходимые записи в "Журнал кас-
сира-операциониста".
Рассортировать документы и подготовить их для отправ-
ки в офис.
Сдать выручку с документами согласно инструкции.
Выключить оргтехнику.
Убрать рабочее место.
Перед уходом с работы.
Получить разрешение менеджера покинуть рабочее место.
Обесточить все нагревательные приборы и электронное
оборудование.
Сдать сторожу под охрану помещение.
 Задачи приемщика
Мастер-приемщик или приемщик-консультант ответстве-
нен за приемку автомобилей в ремонт, реализацию услуг,
маркетинг, сбор диагностической информации, контроль ка-
чества и обработку сервисной информации, отношения с кли-
ентами и отношения с другими службами. Он является "ме-
неджером по удовлетворению клиентов" в сервисном цехе.
Приемщик:
• встречает и приветствует клиентов наиболее любезно
и вежливо;
• использует соответствующую технику телефонных пе-
реговоров и знает, как отвечать на вопросы клиентов
по телефону;
• рекомендует клиентам наиболее экономичные по вре-
мени и стоимости виды ремонта;
• советует клиентам, как продлить срок службы и уве-
личить безопасность их автомобилей;
• побуждает клиентов использовать "руководство по эк-
сплуатации и обслуживанию автомобиля" для предуп-
реждения проблем;
• обладает знаниями систем автомобиля и способностями
объяснить системы и необходимость их ремонта клиентам;
• правильно документирует жалобы клиентов на неисп-
равности в заказах на ремонт;
• владеет вопросами гарантийной политики;
• свободно работает с цифрами, вычислениями, боль-
шими суммами стоимости;
• оценивает трудоемкость ремонтов в целях эффектив-
ного планирования работ;
• составляет графики приемки и назначает клиентам срок
приемки машин в ремонт;
• проверяет вместе с клиентами состояние их автомоби-
лей, соответственно готовит заказы на работы.
Ежеквартальные задачи:
• посещает курсы повышения квалификации по указа-
нию сервис-менеджера;
• в беседах с сотрудниками других служб выясняет воз-
можности улучшения качества работы.
Ежемесячные задачи:
• участвует в совещаниях сервисной службы по вопро-
сам повышения качества и привлечения клиентов;
• согласует с техниками виды ремонта, необходимые для
каждого заказа.
Еженедельные задачи:
• отслеживает контакты клиента в цехе и его реакцию
при выдаче автомобиля, чтобы убедиться в том, что
он действительно доволен ремонтом;
• выясняет причины возврата автомобилей из-за некаче-
ственного ремонта и урегулирует эти ситуации с кли-
ентами;
• звонит клиентам, предлагая им очередное техничес-
кое обслуживание, для которого настало время соглас-
но "истории ремонтов»;
• периодически проверяет с диспетчером ход ремонта ав-
томобилей;
• ведет файлы (картотеку) истории ремонтов по каждо-
му автомобилю.
• заполняет формы учета неисправностей, используемые
для сервисной политики или в целях страхования;
• связывается с постоянными клиентами, предлагая сво-
бодное время на следующей неделе (если оно есть).
Ежедневные задачи:
• звонит клиентам при необходимости сообщить о ходе
ремонта их автомобилей, согласовать дополнительные
работы и т. п.;
• работает с клиентами — вопросы, жалобы, способы
платежа, виды сервиса и т. п.;
• назначает цены на несложные работы и сообщает кли-
ентам ориентировочные цены ремонт по их запросам;
• проверяет вместе с клиентом состояние его машины;
• составляет заказы-наряды на ремонт для цеха;
 • распределяет совместно с руководителем цеха работ
среди техников;
• убеждается, что клиент полностью понял мотивы от-
несения работ на гарантийные обязательства, на стра-
ховку или на его счет и недоразумений не будет;
ф проверяет, покрывает ли гарантия или страховка сто-
имость ремонта;
• продает клиентам принадлежности;
• расспрашивает клиентов, слушает их ответы и отвеча-
ет на их вопросы для получения более подробной ин-
формации о проблемах с автомобилем;
• выполняет дорожный тест автомобиля при приемке и
после ремонта, чтобы убедиться в правильности диаг-
ностики и в устранении неисправности;
• владеет информацией о ходе исполнения заказов;
• информирует клиентов о ходе и стоимости ремонта;
• оформляет заказы на ремонт, указывая проблемы по-
нятно для техников;
• владеет текущей информацией, читая сервисные бюл-
летени, отчеты инспекторов, новости о страховой, га-
рантийной и сервисной политике поставщика машин;
• распределяет работу, учитывая загрузку техников,
сложность ремонта, трудоемкость, в срочных случаях
согласовывает вопросы с техниками и заказчиками;
• проверяет со службой запчастей наличие деталей на
предстоящие дни;
• согласовывает с руководителем цеха использование ра-
бочего времени в предстоящие дни.

Приемка
Приемка машины в ремонт может быть решающей для
будущих отношений с клиентом. Если предприятие однажды
всерьез разочарует заказчика, то вполне вероятно потерять
в его лице постоянного клиента. Поэтому очень важно с боль-
шим вниманием отнестись к пожеланиям клиента, к его про-
блемам и ожиданиям при первом же его обращении к вам и
составлении заказа.
Приемщикам рекомендуется быть дружелюбным, вежли-
вым, проявлять персональное внимание к клиенту, обеспечи-
вать, при необходимости, советы эксперта, обещать реальные
сроки завершения ремонта и доставки машины, назначать обо-
снованные цены, подсказывать, что еще следовало бы сде-
лать вместе с тем, что заказал клиент. "Карта сервисной исто-
рии" очень полезна в этот момент — напомнить клиенту, что
давно не делалось то-то и пора бы сделать то-то.
Наряду с этим все большее значение приобретает выда-
ча автомобиля из ремонта самим мастером-приемщиком.
Особую ответственность несет персонал, общающийся с
клиентами (в частности, мастер-приемщик, а на крупном пред-
приятии — мастер сервисного цеха или старший механик).
Желательно иметь два поста приемки — один для рит-
мичного приема автомобилей, прибывших по предваритель-
ной записи, другой — для приемки в краткосрочный ремонт
без предварительной записи.
Кстати, количество мест парковки для автомобилей ожи-
дающих ремонта и ожидающих получения владельцами пос-
ле ремонта должно быть в четыре раза больше количества
рабочих постов.
Предварительная запись
Система предварительного назначения даты и времени
сдачи машины в ремонт удобна для заказчика — он может
выбрать удобное время, он может максимально использовать
машину для бизнеса, сдавая в ремонт на вечер или ночь.
Предприятию эта система позволяет планировать распреде-
ление загрузки механиков и мощностей. Обычный порядок
предварительной записи на сервис предусматривает назначе-
ние на сдачу машины за 3—7 дней. Если из-за загрузки зака-
зами вам приходится записывать клиентов более чем за не-
делю или даже две, следует подумать о расширении мощно-
стей, если конкуренция невелика.
 Принимая заявку на ремонт по телефону, приемщик ста-
рается по путаным объяснениям клиента, сверяясь с картой
сервисной истории, если она есть для данного клиента, по
возможности точнее составить диагноз и прикинуть количе-
ство часов, необходимых для ремонта. Ошибка в 30 минут
может сбить график ремонтов.
Предварительная запись оформляется на бланках, при-
мерные образцы которых приведены в табл. 8, 9.
Таблица 8

Примерная форма бланка предварительной записи на ремонт

*Код группы работ: ОР— общий ремонт, БС — быстрый сервис,
РА — ремонт агрегата, ТО — обслуживание, РК — ремонт кузова

Дата

Нор-
Код Вре-
ма
№ Мо- Теле- Виды груп- мя
Заказчик вре-
п/п дель фон работ пы нача-
ме-
работ ла
ни

Всего

Прием предварительной заявки — первый важный этап

оформления заказа. Это начало общения с клиентом, позволя-
ющее сразу же установить с ним хорошие отношения. При этом
не имеет значения способ обращения (лично или по телефону).
Предварительная запись дает ряд преимуществ:
• загрузку сервисного цеха можно планировать и регу-
лировать точнее, сводя к минимуму возможность про-
стоев и выхода за согласованные сроки;
• прием большинства заказов удается распределить во
времени и сгладить тем самым обычные пиковые на-
грузки;
 • в результате клиент меньше ждет, так что больше
времени остается на то, чтобы дать ему полноценную
консультацию;
• при отсутствии нужных запчастей или принадлежнос-
тей их можно своевременно приобрести;
• клиенту почти всегда можно назначить гарантирован-
ное время возврата автомобиля из ремонта.
Названных оснований достаточно, чтобы использовать
принцип предварительной записи с максимально возмож-
ной эффективностью. При предварительной записи и пла-
нировании занятости на к а ж д ы й рабочий день важно ос-
т а в л я т ь определенный р е з е р в для обслуживания клиен-
тов, п р и е з ж а ю щ и х без предварительной записи, и на слу-
чай так называемых "чрезвычайных происшествий". Как
правило, такой р е з е р в составляет от 10 до 20%, а точнее
определяется в каждом регионе по опытным данным. Не-
редко р е з е р в возникает сам собой из-за клиентов, кото-
рые забыли назначенное им время или передумали в пос-
ледний момент.
Таблица 9

Бланк регистрации заказов

*Код группы работ: ОР— общий ремонт, БС — быстрый сервис,
РА — ремонт агрегата, ТО — обслуживание, РК — ремонт кузова
Приемщик Дата
Примеча -

Исполнение
Госномер

Механик
Телефон

Модель
Клиент

1
работ
Коды

1
Срок
ния
 Встреча клиента
Прием, который оказывают клиенту, создает у него впе-
чатление о предприятии. Это впечатление должно быть по-
ложительным, поскольку у большинства людей именно оно
надолго остается в памяти.
Из-за того, что автомобили имеют несколько аналогов
разных изготовителей, все чаще клиенты выбирают по эмо-
циональным критериям. Это означает, что в большинстве
случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздей-
ствие на принятие решений клиентами. Социологи считают,
что поведением человека управляют на 95% эмоции и под-
сознание, а ведь именно в подсознание "закладываются" впе-
чатления от общения со служащими фирмы и именно пере-
житые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно,
группа сотрудников, общающихся с клиентами, является "ли-
цом фирмы", от этой группы зависит — будет ли фирма иметь
положительный имидж на рынке. Зарубежные социологи по-
лагают, что каждый человек оказывает влияние своим мне-
нием в среднем на 14 других. Для небольшого города несколь-
ко обиженных, ставших источниками негативного мнения
для 4—5 их знакомых, могут лишить фирму местного рынка.
Впервые прибывший клиент оценивает, прежде всего,
удобство подъезда, наличие четко обозначенной указателя-
ми стоянки и ее минимальную удаленность от приемной зоны
автоцентра. Чистота, обозримость и некоторый шик уже на
подходе к предприятию обязательны.
Оказавшись в приемной зоне, клиент должен почувство-
вать доброжелательную атмосферу. Первое, что нужно сде-
лать, это приветливо поздороваться с ним. Последующий
разговор с мастером-приемщиком — кульминационный мо-
мент встречи клиента. Именно в процессе диалога с прием-
щиком клиент сознательно или подсознательно определяет
меру своих симпатий и доверия к предприятию.
Операторы-диспетчеры, приемщики и продавцы должны
"держать улыбку" начиная от встречи клиента и до соверше-
ни я покупки. Улыбка должна быть искренней, фальшь люди
чувствуют и быстро уходят.
Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взгля-
дом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или не-
значительным посетителем. Первый взгляд и улыбка должны
излучать искреннюю радость от посещения клиента — как
будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить
взгляд от клиента — это может привести к потере возникше-
го контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положи-
тельного или негативного мнения о предприятии.
Дружелюбие во взгляде и в улыбке должны подкреп-
ляться таким ж е дружелюбным, в меру громким и уверен-
ным голосом.
Периодически звоните к себе на предприятие, представ-
ляясь другим именем, и слушайте, как с вами будут разгова-
ривать.
Рынок автосервиса расширяется с каждым днем, и по-
требители у ж е могут выбирать между сервисными станция-
ми, а на СТО — между механиками.
По результатам многих опросов владельцев автомобилей,
основные ожидания клиентов таковы.
Вежливое и доброжелательное обслуживание.
Возможность получить квалифицированную консультацию.
Цены, соразмерные предоставляемым услугам.
Всеобъемлющая номенклатура предлагаемых услуг и
высокое качество работ.
Специфические ожидания.
Гарантия надежности и качества.
Обязательное соблюдение сроков ремонта.
Минимальное время ожидания.
Передача автомобиля из рук в руки, с точным разъясне-
нием позиций счета.
Определение стоимости ремонта до его выполнения.
Удобный режим работы предприятия.
Ожидания клиентов, для которых автомобиль является
источником заработка, те же, однако наиболее важна для
них возможность обращения в сервис в любой момент и опе-
ративное исполнение заказов.
Если автосервис принадлежит официальному дилеру,
высокое качество ожидается как само собой разумеющееся.
Доброжелательность сотрудников, убедительность аргу-
ментации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей
определяют мнение, которое клиент составит о предприятии.
Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным крите-
риям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж
фирмы оказывает решающее воздействие на принятие ре-
шений клиентами.
Обычно выбирают для постоянных контактов ремонтную
фирму, имеющую высокую репутацию, хотя, возможно, и
высокие цены.
При согласовании с заказчиками перечня запасных час-
тей и расходных материалов, необходимых для ремонта, по-
мните и объясняйте клиентам, что такие детали, как про-
кладки, сальники, уплотнения, резиновые манжеты, коль-
ца, стандартные незакаленные гайки, винты, болты, следу-
ет менять при каждой разборке соответствующих узлов —
они прирабатываются по месту, деформируются и, будучи
установлены вновь после разборки, не исполняют нормально
своих функций. Экономия на их замене обернется повторной
разборкой — скупой клиент заплатит дважды.
В автосервисе нередко можно нарваться на вымогате-
лей — слесари требуют платы сверх счета непосредственно
им. Если руководители обнаружат таких работников, их сле-
дует уволить, так как они отпугивают клиентов, снижают
выручку и вовлекают в свои дела других сотрудников.
Если клиент утверждает, что договорился с конкретным
слесарем о выполнении им той или иной работы без указания
в заказе-наряде, объясните ему, что в этом случае автосер-
вис не несет ответственности за неисполнение или ненадле-
жащее исполнение работы (услуги), либо за утрату или по-
вреждение переданного по такой договоренности автомобиля.
А на слесаря необходимо наложить взыскание.
 На мастера-приемщика приходится основная доля ответ-
ственности за то, чтобы посетитель стал постоянным клиен-
том, а не отправился при первой же возможности на другое
предприятие. А ведь недовольный клиент — это еще и не
поддающийся оценке ущерб от антирекламы, причиняемый
рассказами в кругу знакомых о пережитых злоключениях.
Задачи мастера-приемщика определены его должностны-
ми обязанностями. Главная из них заключается в том, чтобы
клиент был доволен. Необходимое условие для этого — пра-
вильно построенный диалог, в ходе которого выслушать кли-
ента, поставить нужные вопросы и разъяснить взаимосвязи
столь же важно, как и дать дельный, квалифицированный совет.
Во многих случаях необходимо подойти с клиентом к его
машине, а иногда и поднять ее подъемником. Это самый на-
дежный способ завоевать доверие клиента.
Всегда помните, что для большинства людей автомо-
биль — не только большая моральная и материальная цен-
ность, но и значительная часть состояния.
Предстоящее пребывание в автосервисе всегда сопря-
жено для клиента с такими неприятностями, как оплата ус-
луг и запчастей, потеря времени на сдачу машины в ремонт и
ее получение из ремонта, а также временное лишение сред-
ства передвижения.
Учитывая это, клиент заведомо не может быть доволен.
И потому обязательно нужно сначала завоевать его доверие,
чтобы затем убедить в необходимости и эффективности пред-
стоящих работ.

Правила построения диалога с клиентом

(памятка мастеру-приемщику
по материалам ряда автокомпаний)
Каждого посетителя встречайте лично и как можно бо-
лее доброжелательно.
По возможности обращайтесь к клиенту по фамилии
(господин Крюков) или по имени и отчеству.
 Обязательно носите на груди личную табличку с четко
обозначенными должностью, фамилией, именем и отчеством.
Посетитель должен знать, с кем он имеет дело. Это созда-
ет основу для доверия.
Уделите посетителю максимум внимания. Избегайте
спешки.
Сначала внимательно выслушайте клиента, чтобы он
мог изложить свои пожелания и проблемы.
Попытайтесь уточнить пожелания и проблемы наво-
дящими вопросами, если речь не идет о регламентных рабо-
тах. Все подробности, важные для работы сервисного цеха,
фиксируйте в заказе-наряде.
По любому обоснованному поводу осматривайте авто-
мобиль в присутствии владельца. Вместе с ним опробуйте
автомобиль на ходу, если проблемы возникают только при
движении машины.
Разъясните необходимый объем предстоящих работ, из-
лагая технические подробности с использованием примеров,
общедоступных для понимания.
По возможности всегда сообщайте сведения о стоимос-
ти работ и запчастей.
Представьте в выгодном свете эффект, ожидаемый от
выполнения предлагаемых работ.
Разъясните клиенту, что в случае увеличения объема
работ он сам будет принимать решение о внесении допол-
нений в заказ.
Напомните клиенту о том, что работы, необходимость
которых будет выявлена лишь в ходе ремонта, выполня-
ются только после предварительного согласования с ним.
С пониманием относитесь к тому, что клиента могут
расстроить размер предстоящих расходов или долгий ремонт.
Предложите — если полагаете это уместным — услуги
по доставке и возврату автомобиля либо прокатный авто-
мобиль.
Заканчивая разговор, поблагодарите клиента за сделан-
ный заказ.
 Важнейшее право потребителя — это право на полную
и достоверную информацию. Приемщик должен исходить из
предположения об отсутствии у потребителя специальных
знаний о свойствах и характеристиках товара (работы, услу-
ги). Сервис обязан информировать клиента об особенностях
ремонта и правилах эксплуатации после ремонта. Информа-
цию иногда вносят в заказ-наряд или акт сдачи-приемки под
роспись клиента.
Время активной приемки автомобиля в присутствии за-
казчика, по рекомендации зарубежных автокомпаний, дол-
жно быть в среднем около 30 мин. Иначе приемщик не смо-
жет достаточно подробно объяснять заказчику необходимые
операции, предлагать дополнительные работы, продавать
дополнительное оборудование.
Предварительный расчет стоимости ремонта
Во многих случаях перед оформлением заказа-наряда
необходимо проконсультировать клиента прямо у его маши-
ны, одновременно с проверкой технического состояния авто-
мобиля. Технический контроль в присутствии владельца не
только добавит приемщику уверенности в собственной пра-
воте, но и устранит возможное недоверие. Выявление не
названных клиентом дефектов сразу ж е может повлечь за
собой внесение дополнений в заказ.
После определения объема работ приступают к оценке
стоимости работ и материалов. Настоятельно рекомендуется
заручиться согласием клиента на возможное последующее
внесение дополнений в заказ-наряд.
В ряде случаев, как правило, в связи с аварийными по-
вреждениями, клиент или страховая компания требуют пред-
ставления предварительной калькуляции в письменном виде,
т. е. в качестве официального документа. Такая калькуляция
должна содержать подробное перечисление всех конкретных
рабочих позиций с указанием нормо-часов и их стоимости, а
также перечень необходимых запчастей с указанием цен на
них. При этом следует быть осторожным, поскольку в некото-
рых случаях точная диагностика дефектов и определение свя-
занных с ними затрат возможны лишь после снятия и раз-
борки узлов или агрегатов. Для подстраховки такие случаи
нужно специально оговаривать, используя, например, сле-
дующую формулировку:
"... Данная предварительная калькуляция не содержит
затрат на устранение скрытых дефектов коробки передач,
которые могут быть выявлены только после снятия и уаз-
борки названного агрегата... "
Указанные в предварительной калькуляции цены дей-
ствуют в течение установленного вами в этом документе сро-
ка, обычно трех — четырех недель. Для составления кальку-
ляции используют обычный бланк счета. В верхней части блан-
ка делается четкая надпись: "Предварительная калькуляция".
Рядом или в конце документа обязательно указывается срок
его действия.
Расчет стоимости сервиса делается до приемки заказа
в работу. Оценка выполняется при помощи специальных
бланков, их разделы покрывают все необходимые опера-
ции, которые необходимо выполнить, устраняя основную
проблему. Заказчику разъясняют, что придется дополни-
тельно сделать, ремонтируя дефектный узел, с тем, что-
бы не было споров после завершения ремонта. Расценка
требует времени, оценки стоимости трудозатрат и запас-
ных частей, зато заказчик имеет полную картину о сто-
имости ремонта заранее, чем устраняются возможные не-
доразумения. Клиент не хочет быть вынужден платить боль-
ше, чем ему сказано при оценке. В противном случае он
будет считать, что его обманули, завысили цену и т. д. Так
теряют клиентов. Получение подписи клиента на расценоч-
ном бланке и бланке заказа — эффективный способ избе-
жать споров при оплате.
При расчете учитывают: вовлечено ли страховое возме-
щение, есть ли особые желания у заказчика, согласен ли
клиент на частичную разборку машины, если этого требует
технология и другие моменты.
 Заказ-наряд
После того как выяснится, какие работы должны быть
выполнены на автомобиле, мастер-приемщик в присутствии
клиента заполняет бланк заказа-наряда на работы.
Договоры с заказчиками должны заключаться в письмен-
ной форме. Условия договора на обслуживание и ремонт не
должны противоречить ст. 730—739 о бытовом подряде ГК РФ
и должны соответствовать нормативному акту "Правила ока-
зания услуг (выполнения работ) по техническому обслужива-
нию и ремонту автомототранспортных средств" (утверждены
постановлением-Правительства Р Ф от 11 апреля 2001 г. № 290).
Обычной формой договора является заказ-наряд, но воз-
можно использование других форм, если в них перечислены
все необходимые условия договора, а именно:
фирменное наименование (наименование) и место нахож-
дения (юридический адрес) организации-исполнителя (для
индивидуального предпринимателя — фамилия, имя, от-
чество, сведения о государственной регистрации);
• фамилия, имя, отчество, телефон и адрес потребите ля;
• дата приема заказа, сроки его исполнения. В случае если
оказание услуг (выполнение работ) осуществляется по
частям в течение срока действия договора, в договоре
должны быть соответственно предусмотрены сроки (пе-
риоды) оказания таких услуг (выполнения таких работ).
По соглашению сторон в договоре могут быть также пре-
дусмотрены промежуточные сроки завершения отдель-
ных этапов оказания услуг (выполнения работ);
• цена оказываемой услуги (выполняемой работы), а так-
ж е порядок ее оплаты;
• марка, модель автомототранспортного средства, государ-
ственный номерной знак, номера основных агрегатов;
• цена автомототранспортного средства, определяемая
по соглашению сторон;
• перечень оказываемых услуг (выполняемых работ), пе-
речень запасных частей и материалов, предоставлен-
ных исполнителем, их стоимость и количество;
 • перечень запасных частей и материалов, предостав-
ленных потребителем, с указанием информации об обя-
зательном подтверждении их соответствия обязатель-
ным требованиям, если федеральными законами или в
установленном в соответствии с ними порядке, в част-
ности стандартами, такие требования установлены;
• гарантийные сроки на результаты работы, если они
установлены;
• должность, фамилия, имя, отчество лица, принимаю-
щего заказ (оформляющего договор), его подпись, а
также подпись потребителя;
• Другие необходимые данные, связанные со специфи-
кой оказываемых услуг (выполняемых работ).
Согласование условий в письменной форме важно с юри-
дической точки зрения. В соответствии со ст. 432 ГК Р Ф дого-
вор считается заключенным, если между сторонами в тре-
буемой форме подписано соглашение по всем существен-
ным условиям договора. При отсутствии хотя бы одного су-
щественного условия договор нельзя считать заключенным.
А правовые последствия признания сделки незаключенной
состоят в том, что стороны обязаны вернуть все полученное
по сделке.
При выполнении мойки, диагностики, ремонта шин и дру-
гих работ, выполняемых в присутствии заказчика, подробный
договор не обязателен, но требуется письменный документ, под-
тверждающий заключение сделки — это могут быть квитанция
и кассовый чек с реквизитами ремонтного предприятия 1 .
Условия договора, ущемляющие права потребителя или
ограничивающие ответственность исполнителя по сравнению
с правилами, установленными законодательством, будут яв-
ляться недействительными 2 , так как при судебном рассмот-
рении споров все равно будут действовать положения закона.

1
Пункт 2 ст. 159 ГК РФ, п. 17 Правил оказания услуг (выполнения работ) по
т е х н и ч е с к о м у о б с л у ж и в а н и ю и р е м о н т у а в т о м о т о т р а н с п о р т н ы х средств.
2
Пункт 2 ст. 400 ГК РФ, п. 1 ст. 16 Закона РФ "О защите прав потребителей".
 Если ремонтная фирма установит в договоре неустойку
за нарушение сроков выполнения работ в размере, меньшем,
чем 3%, предусмотренные законом 1 , судом будет предписана
в ы п л а т а неустойки в законном размере. При з а д е р ж к е
выполнения ремонта исполнитель обязан платить неустойку в
размере 3% за каждый день просрочки от общей стоимости
заказа, а не от стоимости работ.
Потребитель будет иметь законное право предъявить
требования об устранении недостатков работы, обнаружен-
ные после истечения гарантийного срока, в пределах двух
лет, даже если в договоре ремонтная фирма укажет гаран-
тийный период на работу не более 1—2 месяцев. Следует иметь
в виду, что предоставление гарантии на работу — это не
обязанность ремонтной фирмы, а ее право.
Заказ-наряд — договор между клиентом и предприяти-
ем о предоставляемых услугах, вступающий в силу с момен-
та подписания клиентом. Своей подписью клиент подтверж-
дает также согласие с действующими условиями выполне-
ния ремонтных работ. Эти условия должны быть вывешены
на видном месте в приемной зоне.
Заказ-наряд содержит однозначные указания по выпол-
нению работ для сервисного цеха и для исполнителей.
На основе заказа-наряда и прилагаемой к нему ведомос-
ти расхода запчастей и материалов составляется точный и
подробный счет, подлежащий оплате клиентом.
Заказ-наряд оформляется на бланках, включающих все
варианты заказов — и коммерческие, и внутренние:
• работа на клиента — диагностирование, обслужива-
ние, ремонт и т. д.;
• внутренняя работа — проверка после ремонта;
• бесплатная работа цеха — обслуживание собственных
машин фирмы или машин для демонстрационного зала,
гарантийный ремонт, предпродажная подготовка, ре-
монт подержанных машин;
1
Статья 28 Закона РФ "О защите прав потребителей".
 ф непродуктивная работа — повторная работа, обслужи-
вание собственного оборудования и его ремонт;
ф данные о клиенте, данные о машине, указания при-
емщика по ремонту, расценка ремонта, номер опера-
ции, норматив времени, ставки сдельные оплаты тру-
да, перечень и стоимость необходимых запасных час-
тей и материалов, стоимость ремонта узлов, передан-
ных субподрядчику — соседней мастерской по пайке
радиаторов и т. п., условия расчетов (наличные, безна-
личные, кредит и т. п.), подпись клиента.

Примерное содержание заказа

на ремонт и обслуживание

Заказчик:
Наименование Адрес Телефон

Тип или модель Номер шасси Номер двигателя

Госрегномер Пробег

Заказ:
Номер заказа Дата Приемщик

Время приемки Время окончания Дата

ремонта выдачи/доставки

Контрольный ярлык

Платеж наличными Платеж Внутрифирменные

безналичными зачеты

Описание работ:
Номер Норма Описание работ Номер Цена
операции времени механика работы

Всего:
Запасные части:
Номер Название Кол-во Цена Сумма
 Всего:
Горючее, масла и смазки:
Номер Название Кол-во Цена Сумма

Всего:
Материалы:
Номер Название Кол-во Цена Сумма

Всего:
Примечания:
Любые замечания или рекомендации на будущее
Оценка при приемке:
Запасные части Работа Всего

Дополнительно понадобилось:
Запчасти Работа Всего Кто разрешил Дата Время

Сводная стоимость ремонта:

Итого работа
Итого запчасти, ГСМ, материалы
Оплачено субподрядчикам
Всего стоимость ремонта
Подписи:
Подпись заказчика
Подпись приемщика

Внутренняя информация в бланке заказа, заполняется

после исполнения заказа, только на экземпляре фирмы.

Расценка трудозатрат
Номер Номер Затраты времени
Стоимость
механика операции часов минут

В калькуляции должны быть указаны цены каждой за-

пасной части, стоимость нормо-часа работы, количество не-
обходимых нормо-часов, ссылки на документы и прейскуран-
ты, на основании которых производился расчет.
Если запчасти клиент предоставил свои, то в приемо-
сдаточном акте указываются наименования, описания и цены
предоставленных потребителем запчастей. Автосервис не не-
сет ответственности за качество запчастей, предоставленных
клиентом, но по Закону "О защите прав потребителей" ис-
полнитель обязан проверить качество запчастей, попросить
у клиента сертификат соответствия на запчасти. Если у дета-
лей имеются явные недостатки, автосервис должен предуп-
редить клиента о последствиях.
Гарантийный срок и порядок предъявления претензий
должен быть зафиксирован в документе, который остается у
заказчика — в счете или копии заказа-наряда.
Приемо-сдаточный акт, как и заказ-наряд, составляется
в двух экземплярах, один из которых остается в автосерви-
се, а второй выдается клиенту. Причем сразу после его со-
ставления, а не после окончания ремонта.
Документы на автомобиль (ПТС или свидетельство о реги-
страции) на время работ не должны изыматься у владельца 1 .
Срок проведения работ должен быть занесен в заказ-на-
ряд. Если автосервис не выполнил работы вовремя, то потре-
битель вправе требовать уплату неустойки в размере трех
процентов от стоимости работы за каждый день просрочки
(или час, если срок определен в часах).
В заказе-наряде положено раздельно указывать сто-
имость работ, стоимость материалов и запасных частей. Тог-
да цены на материалы и запчасти могут быть проверены по
прейскурантам, стоимость работ — по ставкам за нормо-
часы. Это может понадобиться в случае судебного разбира-
тельства и расчетов возмещения причиненного "ремонтом»
вреда.
1
" П р а в и л а о к а з а н и я у с л у г по т е х н и ч е с к о м у о б с л у ж и в а н и ю и р е м о н т у а в -
томототранспортных средств" (утверждены постановлением Правительства
Р Ф от 11 а п р е л я 2001 г. № 290).
 Спецификация расхода запчастей и материалов
Вплоть до завершения работ заказы-наряды с расходны-
ми спецификациями хранятся в службе выдачи запчастей и
материалов со склада. Лишь после того, как мастер-прием-
щик примет автомобиль из ремонта, завизированный им за-
каз-наряд с отметками о затратах рабочего времени и с при-
ложением окончательной расходной спецификации передает-
ся в службу расчетов с клиентами.
Копии заказов на ремонт передаются в бухгалтерию, кли-
енту, складу запасных частей, расценщику, сервисной службе.
После компьютерной обработки автоматически выполняются
все необходимые бухгалтерские проводки и расчеты.
При ремонтах машин клиентов используют розничные
цены службы запасных частей. Только в ряде случаев — при
проведении рекламной кампании или при специфике запас-
ных частей предоставляют скидки.
При ремонтах машин своей фирмы и предпродажной под-
готовке машин применяют закупочные цены на запасные
части (цена поставщика плюс перевозка и расходы до скла-
да). При гарантийных ремонтах запасные части списывают
по себестоимости.
Цены на масла, горючее и смазки устанавливают на уров-
не рыночных. Стоимость ремонта узлов, передаваемых сторон-
ним мастерским, чаще всего приходится указывать ту же, что
оплачена исполнителю, иногда с незначительной надбавкой.
Когда объем передаваемых на сторону операций — пай-
ка радиаторов, ремонт сидений и т. д. превышает 10% об-
щих продаж работы, считают, что пора организовать вы-
полнение этих операций у себя. Разумеется, если в районе
имеется квалифицированная мастерская по, например, шли-
фовке коленчатых валов, то д а ж е при частой потребности
в шлифовке техцентру невыгодно покупать свой станок и
содержать высококвалифицированного шлифовщика — все
равно постоянную загрузку ему обеспечить не удастся. Если
ж е т е х ц е н т р — единственный " т е х н а р ь " в районе его
активности, может быть целесообразным приобрести такой
станок и выполнять работу для себя и сторонних заказчиков.

Внутрифирменные работы
Внутрифирменный заказ составляется в том случае, ког-
да выполняемые работы необходимы для других подразделе-
ний самого предприятия. Как и заказы клиентов, он тоже
относится к основным, поскольку сервисный цех при этом
получает выручку за счет подразделения, выступающего в
роли заказчика.
Внутрифирменные заказы учитываются так же, как и за-
казы клиентов, а по назначению подразделяются на 5 видов:
• перегон;
• педпродажная подготовка и расконсервация нового ав-
томобиля;
• работы по демонстрационным машинам;
• предпродажная подготовка подержанного автомобиля;
• работы аботы на складе запчастей;
• ремонт машин своего предприятия.
Внутрицеховые работы
По внутрицеховым заказам выполняются работы для
собственных нужд сервисного цеха. Возникающие в связи с
этим затраты времени подразделяются следующим образом,
а именно:
• работа сервисного цеха, выполняемая для собственных
нужд;
• повторные ремонты по гарантии сервисного цеха.
В отличие от заказов клиентов и от внутрифирменных
заказов, внутрицеховые заказы не дают выручки, а затраты
времени на них считаются непроизводительными. Поэтому их
следует ограничивать до неизбежного минимума.
Затраты времени на повторные ремонты по гарантии сер-
висного цеха должны всегда визироваться начальником цеха
или мастером.
 Исполнение заказов
Планирование загрузки персонала
Одним из главных условий коммерческой выгодности работ
является постоянно высокая загрузка сервисного цеха. При этом
имеется в виду использование трудового потенциала, а не обо-
рудования. Важно регулярно предусматривать на достаточно
продолжительный период времени необходимость присутствия в
определенные дни основных рабочих тех или иных специальнос-
тей и включать их в расчет при планировании занятости.
При определении занятости на предстоящий день исхо-
дят из следующих нормативов.
Механики фактически заняты до 90% рабочего време-
ни, т. е. каждый вышедший на работу автомеханик занят
7,2 часа из 8.
Мастера, старшие техники и бригадиры механиков по
понятным причинам фактически заняты меньше, некоторые
из них — до 50% номинального рабочего времени, т. е.
4,0 часа из 8. Однако в силу различия условий на конкретных
предприятиях учитывать занятость этих специалистов сле-
дует индивидуально.
Занятость учеников механиков можно учитывать, исхо-
дя из фактической занятости до 75 %, если их возраст стар-
ше 18 лет и меньше, если они моложе.
Для обеспечения ритмичной работы рассчитывается об-
щий потенциал занятости на основе имеющихся трудовых
резервов на каждый день предстоящей недели или месяца, в
зависимости от масштабов предприятия. Затем вычитается
резерв человеко-часов для выполнения кратковременных за-
казов и обслуживания не записавшихся заранее клиентов.
Резерв обычно составляет 10—20%.
Так определяется потенциал занятости, учитывая кото-
рый диспетчеры принимают заказы на предстоящие дни. Этот
потенциал уменьшается вычитанием трудоемкости каждой
очередной предварительной заявки, вплоть до полного его
использования. Таким образом, обеспечивается гарантия того,
что сроки ремонта автомобилей будут соблюдены, а пред-
приятие будет работать без простоев.
Для правильной оценки трудоемкости заказов необходим
опыт, особенно при оценке ненормированных работ. Трудно-
сти и ошибки планирования уменьшаются при регулярном
применении его и контроле правильности его использования.
Распределение заказов
После оформления заказов их распределяют между ис-
полнителями. Ответственный за это руководитель (начальник
сервисного цеха, сервис-менеджер, старший техник, диспет-
чер и т. п.) планирует и координирует выполнение заказов
силами конкретных бригад или автомехаников, с учетом име-
ющегося трудового потенциала, требуемой квалификации
исполнителей и согласованных с клиентами сроков. На пред-
приятиях с типовой схемой управления это обычно делается
централизованно, через диспетчерскую службу. На предпри-
ятиях с бригадной организацией труда мастер-приемщик сам
распределяет заказы между членами своей бригады.
Диспетчерский график на стенде дает наглядное представ-
ление обо всех заказах, выполняемых сервисным цехом, а так-
же о плановых сроках их завершения. По графику можно оп-
ределить занятость конкретных исполнителей и подразделений.
Учет рабочего времени
На лицевой стороне заказа-наряда перечисляются под-
лежащие выполнению работы, а обратная сторона представ-
ляет собой бланк для учета рабочего времени.
Тщательные учет и регистрация времени присутствия на
работе и всех затрат рабочего времени имеет решающее зна-
чение для успешного ведения дел в сервисном предприятии.
Основные правила учета рабочего времени при выполне-
нии заказов-нарядов:
• начало работы по заказу-наряду отмечается штамп-
часами или вручную сразу по его получении, т. е. до
 установки автомобиля на ремонтный пост и до выясне-
ния всех технических подробностей;
• окончание работы по заказу-наряду отмечается сразу
после ее завершения, но до выходного технического
контроля, выполняемого мастером;
• все нормированные работы, выполненные одним и тем
ж е механиком, должны сводиться воедино и отме-
чаться только дважды, т. е. в моменты начала и окон-
чания работ;
• отдельно отмечаются ненормированные работы — регис-
трируются только фактические затраты времени, кото-
рые затем переносятся из графы "фактические затраты
времени" в графу "время, оплачиваемое заказчиком".
Корректировка заказов
При выполнении заказов нередко возникает необходи-
мость произвести дополнительные работы, которые либо
срочно необходимы, либо целесообразны, так как совмеща-
ются с заказанными.
В таких случаях обязательно согласие клиентов. Если с
клиентом связаться не удалось или он не согласился на увели-
чение объема заказа, то необходимость дополнительных ра-
бот должна быть обязательно зафиксирована в счете. Это осо-
бенно важно, если отказ от их выполнения может повлиять на
надежность автомобиля или на безопасность движения.
При согласии клиента отметка об этом делается в заказе-
наряде.
Контроль качества исполнения
Задача сервиса — завоевать доверие клиентов, качествен-
но обслуживая технику по обоснованным ценам, завершая
работу в указанное время. Доверие клиентов ведет к их ло-
яльности фирме. Они также распространят свое мнение сре-
ди друзей и знакомых — незачем говорить, что это самый
эффективный вид рекламы.
 Контроль качества — один из главных инструментов уп-
равления. Сервисная служба, внушающая доверие клиентам
хорошим выполнением работы и добивающаяся высоких стан-
дартов качества, привлекает постоянных клиентов, чем со-
здает основу развития бизнеса.
Многие клиенты бывают не удовлетворены сервисом.
Опросы показывают, что около 40% клиентов считают сер-
висные предприятия не способными ремонтировать их ма-
шину как следует с первого раза. Часто клиенты снова и сно-
ва жалуются на отношение к ним — они считают, что персо-
нал к ним равнодушен.
Как правило, причины недовольства клиентов работой
сервис—центров выражаются в следующем 1 :
• работники сервиса сделали не то, что просил клиент;
• работники сервиса не сделали того, что просил кли ент;
• работники сервиса обслуживали автомобиль дольше обе-
щанного времени;
• итоговая цена на обслуживание оказалась выше обе-
щанной.
Очевидно, что причина этих недостатков — неудовлетво-
рительная технология обслуживания клиентов, провоцирую-
щая персонал на ошибки в работе. Если клиент при сдаче ма-
шины в ремонт вынужден общаться с несколькими сотрудни-
ками — оформитель заказов, приемщик-диагност, мастер —
то искажение запросов и срыв договоренностей неизбежен.
Клиента должен принимать один сотрудник.
Качественный сервис предполагает, что проблемы уст-
раняются с первого раза. Это непросто. Это значит, что:
• приемщик должен внимательно выслушать то, что го-
ворит клиент;
• приемщик должен правильно записать требования кли-
ента в бланк заказа;
• механик должен иметь соответствующую квалифика
цию, чтобы устранить проблему;
1
Орлов Д. С о в р е м е н н ы й к а п и т а л . 2003. № 9.
 • механик должен быть достаточно обучен, чтобы по-
нять, что написано в бланке заказа;
• механик должен использовать соответствующий инст-
румент, а оборудование должно способствовать про-
изводительности;
• диспетчеризация должна быть четкой, чтобы механик
во-время закончил работу как обещано клиенту;
• до выдачи машины клиенту нужно убедиться, что ука-
занные им агрегаты отремонтированы, машина не ис-
пачкана, никакие материалы не оставлены в машине.
Все это влияет на результат и на степень удовлетворе-
ния клиента. Недостаточно только починить машину, нужно
завоевать уважение клиента — внимательно выслушать его
и уважительно отнестись, сдержать обещание относительно
срока ремонта. Наконец, если клиент уже имел негативный
опыт общения с фирмой, стараются его стереть, обеспечить
хорошие впечатления.
Контроль качества сервиса предусматривает контроль всех
человеческих и материальных ресурсов ради того, чтобы за-
воевать доверие клиентов.
Выходной контроль
Иллюстрацией одного из способов контроля качества об-
служивания может служить перечень операций, которые дол-
жен по инструкции выполнить механик перед передачей ма-
шины клиенту.
Перед заполнением талона выходного контроля:
• убедитесь, что машина чиста внутри и снаружи;
• сравните выполненные работы с листом заказа по ви-
дам, срокам и стоимости;
• убедитесь, что никаких дополнительных работ не де-
лалось без согласия клиента;
• убедитесь, что масло в агрегатах и параметры безо-
пасности были проверены, когда выполнялась работа;
• убедитесь, что инструкции заказа тщательно выпол-
нены;
 • убедитесь, что общий и специальный инструмент при-
менялись правильно;
• убедитесь, что с машиной обращались осторожно, она
не повреждена и не загрязнена при ремонте;
• проверьте уровень масла в двигателе, натяжение рем-
ня вентилятора, затяжку болтов колес, шин на сте-
пень износа и наличие повреждений;
• проведите дорожный тест на проверку качества ре-
монта — на ходу проверьте следующие параметры:
работу стартера, контрольных ламп, работу двигате-
ля, сцепления и тормозов, свободный ход педалей,
рулевое управление, шум двигателя и трансмиссии и
кузова, люфты в трансмиссии, работу амортизаторов,
действие принадлежностей — радио, кондиционера,
отопителя;
• последний контроль после дорожного теста — проверьте
работу на холостых оборотах при горячем двигателе,
наличие запасного колеса, инструмента, наличие жид-
костей — тормозной, омывателя, работу сигнала, ос-
ветительных приборов, внутренних световых приборов,
щеткоочистителя, течей в тормозной системе, двига-
теле, мосту, КПП, регулировку тормозов.
В табл. 10 и 11 приведены формы актов выходного конт-
роля, рекомендуемые одной из автокомпаний.
Таблица 10
Акт выходного контроля общеремонтных работ

Проверяемые
Порядок проверки +/-
позиции
1 2 3
Заказ-наряд Проверить, подписан ли заказ клиентом, указан ли
номер его телефона. Проверить, данные об автомобиле:
тип автомобиля, номерной знак, VIN, пробег.
Задание Проверить, если отметка о комплексных услугах, коды
исполнителю или текстовое описание рабочих позиций, указания по
ремонту и запись о существе рекламации.
Отметка о Проверить наличие в заказе отметки о стоимости его
стоимости заказа выполнения в соответствии с объемом работ.
 1 2 3
Превышение Проверить, согласован ли с клиентом дополнительный
первоначального объем работ и есть ли соответствующая отметка в
объема заказа заказе.
Оформление заказа Проверить, выдержан ли указанный в заказе срок
готовности.
Задержка с Выяснить и отметить причину.
выполнением Отсутствие запчастей (указать номера по каталогу).
заказа Перегрузка сервисного цеха.
Исполнение работ Провести контрольный осмотр (при необходимости — с
опробованием автомобиля на ходу) и определить
соответствие выполненных работ заказу-наряду.
Внешний вид Убедиться после ремонта в отсутствии загрязнения.
автомобиля
Запчасти Проверить правомерность использования запчастей.
Составление счета Проверить счет на соответствие заказу-наряду и
правомерность начислений по производным позициям.
Дополнительная Проверить, есть ли в счете или в талоне выходного
информация контроля запись об износе или дефектах, не заявленных
в заказе и подпись клиента под ними.
Рекомендации по Приготовить прейскурант на услуги.
ремонту сверх
заявленного в
заказе

Таблица 11
Акт выходного контроля регламентного техобслуживания

Проверяемые
позиции
1 2
Все приборы освещения.
Звуковой сигнал.
Дополнительное
электрооборудование
Стеклоочистители
и стеклоомыватели
Привод сцепления
Порядок
+/-
контроля
3
Проверить работу приборов освещения
и электрооборудования.
Проверить работу передних и задних
стеклоочистителей и стеклоомывателей.
Проверить, согласно «Наставлению по
ТО», свободный ход педали сцепления.
(Кроме сцеплений с саморегулнруемым
приводом).
 1 2
Фары. Установка фар
Аккумулятор. Уровень
электролита
Система охлаждения.
Уровень жидкости.
Морозостойкость электролита
Клиновый ремень
Тормозная система.
Уровень тормозной жидкости
Фиксаторы дверей.
Направляющие сдвижной двери
Тормозные шланги,
трубопроводы и штуцеры
Глушитель и газонейтрализатор
Шины
Токсичность ОГ и режим
холостого хода.
Работа газонейтрализатора
Бланк технического
обслуживание по регламенту
3
Проверить установку фар согласно
«Наставлению по техническому
обслуживанию».
Проверить уровень электролита на
соответствие метке «макс.».
Проверить уровень охлаждающей
жидкости на соответствие метке «макс».
Проверить морозостойкость электролита
по его фактической концентрации, которая
должна соответствовать температуре
замерзания от - 2 5 °С до - 3 5 °С.
Проверить состояние и натяжение ремня
согласно «Наставлению по техническому
обслуживанию.
Проверить уровень на превышение метки
«мин.», с учетом износа накладок.
Проверить фиксаторы на наличие смазки.
Проверить направляющие на отсутствие
загрязнения и на наличие смазки.
Проверить шланги, трубопроводы и
штуцеры на отсутствие неплотностей,
повреждений и коррозии.
Проверить на отсутствие повреждений и
неплотностей.
Проверить состояние шин, остаточную
высоту протектора и давление в шинах
всех колес, включая запасное.
Проверить токсичность ОГ и режим
холостого хода согласно регламенту.
Убедиться в готовности передачи
заказчику, проверив правильность
заполнения и наличие подписи
исполнителя. Проверить, наклеена ли на
стойку двери табличка с датой
очередного ТО.
 Выдача автомобиля из ремонта
Возвращать автомобиль владельцу должен тот ж е мас-
тер, который принимал заказ. Это особенно важно примени-
тельно к крупным, дорогостоящим заказам, ко всем пробле-
матичным и повторным ремонтам.
Личная передача автомобиля мастером-приемщиком до-
стойно завершает квалифицированный сервис, и лишний раз
демонстрирует клиентам компетентность сотрудников.
В случае внесения дополнений в заказ личные разъясне-
ния мастера-приемщика обязательны в целях укрепления
доверия клиентов. Важно обращать внимание заказчиков на
дефекты, устранение которых не были заказаны, но от ко-
торых нужно быстрее избавиться, особенно если они повли-
яют на безопасность движения.
Желательно делать получение машины из ремонта при-
ятным событием для клиентов, удовлетворенных тем, что
автомобили снова в порядке. Это относится и к клиентам,
обслуживаемым по гарантии.
Очень важно первое впечатление. Клиенты по виду ма-
шин должны почувствовать, что те побывали в хороших ру-
ках. Вот почему важно передавать автомобили чистыми и внут-
ри, и снаружи, с вымытыми пепельницами, с сияющими стек-
лами. Рулевые колеса и рукоятки рычагов коробок передач
должны быть протерты.
Наведение чистоты занимает мало времени, но дает боль-
шой эффект. Клиенты сразу видят, что к ним и к их маши-
нам отнеслись с уважением. Улучшают настроение клиентов
и неожиданные для них сувениры.
Следует повесить на салонное зеркало талон выходного
контроля.
Талоном выходного контроля подтверждают выполнение
работ с надлежащим качеством. Он же предназначен и для
последующей обратной связи с клиентом. Заполненный мас-
тером-приемщиком талон выходного контроля подвешивает-
ся на салонном зеркале.
 Пример талона выходного контроля

Логотип фирмы
Заказчик: Пронин А.Ф. Номер автомобиля: А875КА 99RUS

Уважаемый господин Пронин,

Ваш заказ выполнен в согласованном объеме.
Я лично убедился в том, что все заказанные работы выполнены с
надлежащим качеством. Если, тем не менее, что-либо окажется не в
порядке или у Вас возникнут вопросы, обращайтесь ко мне.
Мастер-приемщик: (подпись) Котов B.C.
Телефон: Дата:
Обращаем Ваше внимание на то, что мы выявили следующие
неисправности, требующие:
Срочного устранения — нет
Устранения в короткие сроки
1 .Люфт в подшипниках колес л/
2.

Подойдя к автомобилю вместе с владельцем, мастер дол-

жен разъяснить ему все строчки счета и рассказать, что
именно было сделано. Следует показать для убедительности
снятые дефектные детали, если имеются. Это хороший спо-
соб подтвердить необходимость выполненной замены и умень-
шить сомнения в стоимости ремонта. В тех редких случаях,
когда мастер не провожает клиентов до машин, следует по-
заботиться о том, чтобы клиентам не пришлось долго искать
их на стоянке.
По прошествии одного-трех дней после выдачи автомо-
биля из ремонта у клиента по телефону выясняют, удовлет-
ворен ли он результатами работы. Послеремонтный конт-
рольный звонок — эффективное средство укрепления дове-
рия клиента.

Задачи мастера
Заступив на смену.
Принять ремонтную зону у ночного сторожа.
Проверить целостность периметра, замков, инструмен-
та, автомобилей, оргтехники.
Ознакомиться с записями в "Журнале передачи смен".
 Проконтролировать в свою смену механиков, проверив
время прибытия, внешний вид, работоспособность.
Составить план работы для каждого механика, подгото-
вить ремонтную зону к приему клиентов, раздать инструмен-
тальные боксы-тележки, проверив их комплектность.
Начать прием клиентов.
По приглашению оператора являться в приемную, выяс-
нять суть проблем, давать необходимые разъяснения.
Информировать директора о текущем положении дел по
его запросам и при необходимости согласования каких-либо
вопросов.
Работа с клиентами.
Прием клиентов производить по предварительной запи-
си, в которой указан день, время прибытия, а также по воз-
можности причина.
При обращении клиента за первичной информацией на-
правлять его в диспетчерскую.
При обращении клиента представиться, назвав должность
и имя. Выяснить, имеет ли клиент предварительную запись.
Если клиент имеет предварительную запись и оформил
заказ, получить его "заявку" у диспетчера, если он еще не
поступил в цех.
В случае отсутствия записи дать согласие принять кли-
ента по возможности, не нарушая график обслуживания ав-
томобилей клиентов, прибывших по записи. Направить кли-
ента к оператору для оформления заказа. Подтвердить опера-
тору возможность принять машину в ремонт.
Вызвать свободного механика, который будет основным
исполнителем, передать ему "заявку", при необходимости объяс-
нить ему непонятные позиции, принять автомобиль клиента в
ремонт, совместно с клиентом заполнив приемно-сдаточный акт.
Направить автомобиль клиента на мойку, при необходи-
мости.
Проводить клиента в зал ожидания, предложить ознако-
миться с номенклатурой запчастей и сопутствующих т о в а р о в
в торговой секции, посетить бар.
 В случае выявления необходимости дополнительных ра-
бот на автомобиле согласовать их выполнение, установку до-
полнительных деталей, оплату и новые сроки с клиентом
лично, если он ждет, или по телефону, если он уехал.
При выдаче автомобиля клиенту после ремонта прове-
рить вместе с владельцем его комплектность в соответствии
с приемо-сдаточным актом.
Организация работ.
Оговорить с основным исполнителем (механиком) поря-
док проведения работ, назначить остальных исполнителей.
Получить на складе необходимые запасные части и ма-
териалы и передать механику.
В процессе работы механиков контролировать соответ-
ствие выполняемых работ заявленным, консультировать ме-
хаников.
В случае выявления механиком необходимости дополни-
тельных работ и замены деталей на автомобиле согласовать
эти вопросы с клиентом.
После выполнения ремонта и отчета ответственного ис-
полнителя проверить качество и объем проведенных работ.
Проверить наличие записи в "заявке" по выполненным
работам, использованным запчастям и расходным материалам.
При приеме автомобиля из ремонта проверить установку
дисконтной наклейки.
Приняв автомобиль из ремонта, перегнать его на место
стоянки, принять меры, предотвращающие его поврежде-
ния, хищения, а также предусмотреть возможность его бы-
строго перемещения в случае форс-мажорных ситуаций (по-
жар, ливневые потоки, град и т. д.).
Передать исполненную "заявку" оператору для заверше-
ния оформления документов и расчета с клиентом, при необ-
ходимости дав пояснения.
При передаче механику очередного автомобиля проверить
чистоту рабочего места после ремонта предыдущего автомобиля.
Ремонт автомобилей по заявке автосалона и транспорт-
ной службы фирмы.
 Заявки автосалона на ремонт автомобилей принимать с
обязательным оформлением приемо-сдаточного акта.
Оформлять автомобили в ремонт с пометкой "автосалон"
или "гараж фирмы".
После завершения работ автомобиль передать предста-
вителю автосалона с отметками в приемо-сдаточном акте.
Предварительно проверить устранение поломок и комплек-
тацию в соответствии с приемо-сдаточным актом.
Оригинал "заявки" со всеми подписями хранить в отдель-
ной папке.
Предпродажная подготовка.
Проводить по заявкам автосалона, оформляя работы так
же, как при ремонте.
Работы проводить согласно "Сервисной книжке" и дру-
гим рекомендациями завода-изготовителя.
Организовать предпродажную подготовку автомобилей в
периоды, когда есть свободные ремонтные посты.
Заполнять "Лист предпродажной подготовки", оставлять
его в "бардачке" автомобиля.
После окончания работ.
Принять рабочие места.
Проследить за уборкой всей ремонтной зоны.
Проконтролировать возврат на склад взятого в течение
дня специального инструмента, литературы.
Принять инструментальные боксы-тележки, проверив их
комплектность.
Проверить и закрыть все заказы-наряды за текущий день.
Заполнить журнал передачи смен.
Переместить, при необходимости, автомобили клиентов
в места ночной стоянки.
Перед уходом с работ.
Погасить везде свет, кроме дежурного освещения.
Обесточить все электрооборудование.
Закрыть все двери и ворота.
Сдать сторожу под охрану все помещения.
 Задачи бригадира
Бригадир ответственен за диагностику неисправностей,
полноту обслуживания и ремонта, контроль качества. Брига-
дир подчиняется мастеру цеха, а также:
• обладает знаниями об автомобильных системах, агре-
гатах и их ремонте и консультирует других сотрудни-
ков по этим вопросам;
• пополняет свои технические знания о машинах;
• имеет соответствующий технический сертификат;
• диагностирует неисправности автомобилей и составля-
ет перечень операций для их устранения;
• оценивает трудоемкость ремонта или обслуживания в
целях планирования сроков исполнения работ;
• обладает знаниями о потребности в запасных частях
для обеспечения ремонта и составляет перечни запас-
ных частей к заказам на ремонт;
• сотрудничает с приемщиком и службой запчастей;
• владеет рекомендованной изготовителем машин техно-
логии ремонта и обслуживания;
• поддерживает квалификацию путем периодического обу-
чения в технической школе поставщика машин, изучения
руководств по ремонту, технических бюллетеней и т. п.;
• осуществляет контроль качества работ и выполняет тре-
бования инспекторов.
Ежеквартальные задачи:
• посещает курсы обучения по направлению сервис-ме-
неджера;
• обсуждает с коллегами и смежными службами возмож-
ности улучшения работы.
Ежемесячные задачи:
• участвует в совещаниях сервисной службы по вопро-
сам повышения качества и привлечения клиентов.
Еженедельные задачи:
• изучает технические бюллетени для изучения новых
методов ремонта и другие источники информации для
освоения технологии и особенностей ремонта.
 Ежедневные задачи:
• анализирует информацию, полученную от клиента, из
заказа на ремонт, при диагностике и дорожных испы-
таниях для выявления проблем;
• получает согласие приемщика на инициативный или до-
полнительный ремонт, который оказался необходимым;
• информирует приемщика об увеличении продолжитель-
ности ремонта по сравнению с запланированной;
убеждается, что ремонт выполнен без повреждений
или загрязнений автомобиля — в случае их обнаруже-
ния информирует приемщика;
• использует рекомендованные покрытия для защиты ав-
томобилей от грязи и повреждений;
• поддерживает инструмент и оборудование в работос-
пособном состоянии, докладывает сервис-менеджеру в
случае их неисправности;
• по каждому заказу составляет сообщение для гаран-
тийной службы по специальной форме, содержащее
описание жалоб клиента, причин неисправностей и
выполненного ремонта;
• составляет перечень фактических затрат времени на
каждый ремонт;
• обращается за помощью к сотрудникам, когда это не-
обходимо;
• рекомендует альтернативный способ ремонта, если
обычная технология не дает эффекта или не может
быть применена.
Задачи механика
По приходе на работу переодеться в рабочую одежду, при-
вести себя в надлежащий внешний вид, явиться к мастеру для
получения инструмента, инструкций на день, перечня работ.
Порядок работы.
При обращении клиентов направлять их к мастеру или к
диспетчеру.
 При получении машины в ремонт, изучить "заявку", уточ-
нить у мастера неясные позиции.
Надеть защитный чехол на сиденье водителя, защитную
пленку на руль.
Установить автомобиль на подъемник (рабочее место).
Приступить к ремонту.
Использовать кожаную накладку на крылья в целях пре-
дотвращения повреждения лакокрасочного покрытия.
В процессе ремонта руководствоваться инструкциями по
ремонту, рекомендациями завода-изготовителя.
В случае затруднений обращаться к мастеру.
При любом ремонте проводить в обязательном порядке
диагностику ходовой части автомобиля (кроме прибытия авто-
мобиля с регулировочными работами) и проверить уровень тех-
нических жидкостей (тосол, масло, тормозная жидкость и т. д.).
При обнаружении неисправностей, не записанных в "за-
явке", а также при обнаружении каких-либо осложнений
информировать мастера.
При необходимости дополнительной замены деталей на
автомобиле, обратиться к мастеру, для внесения данных де-
талей в "заявку".
Получить новые детали у мастера или на складе (в зави-
симости от существующего порядка).
Если полученные детали не использованы по каким-либо
причинам, сдать их мастеру или на склад (сделав соответ-
ствующую отметку в "заявке").
В случае необходимости использования специализирован-
ного инструмента, литературы и т. д., получить необходимое
на складе (либо у механика), после использования вернуть.
Вписать свою фамилию в "заявку" в графу "исполнитель
работ".
При поломке инструмента, выходе из строя оборудова-
ния, сообщить мастеру.
При необходимости временно покинуть рабочее место,
получить разрешение мастера, сообщив причину и предпо-
лагаемое время отсутствия.
 Закончив ремонт, подготовить рабочее место для полу-
чения в ремонт следующего автомобиля.
По окончании рабочего дня.
Получить разрешение на окончание работ у мастера.
Протереть и убрать инструмент.
Убрать рабочее место и прилегающую территорию ре-
монтной зоны.
Обесточить оборудование.
Сдать инструментальный бокс-тележку мастеру.
Переодевшись, сдать ключ от раздевалки мастеру.
Общие обязанности механика.
Соблюдать требования техники безопасности, технологии
работ, правил использования оборудования и инструмента.
Содержать в порядке инструмент, закрепленный за ним.
Посещать занятия по повышению квалификации.
Содержать рабочее место в чистоте.
Обеспечивать возврат автомобилей клиенту таким же
чистыми, какими они были до обслуживания.
Соблюдать график выхода на работу, перерывов и окон-
чания рабочего дня.
Быть приветливым и любезным в общении с клиентами и
персоналом.
Прилагать усилия для выполнения целей фирмы, постав-
ленных перед персоналом.
Знакомиться с технической информацией, рекомендован-
ной руководством.
Экономно использовать расходные материалы, приме-
няемые в работе.
Конструктивно общаться с сотрудниками, чтобы удов-
летворять потребности клиентов.
Сообщать руководству о любых обстоятельствах или фак-
тах, которые представляют угрозу безопасности фирмы, пер-
сонала или клиентов, а также репутации фирмы.
Содержать в чистоте бытовые помещения фирмы.
Очищать инструмент и запирать его в ящике в конце
рабочего дня.
 Возвращать без задержек на склад взятые на время спе-
циальные инструменты и оборудование.
Демонтированные детали сдавать согласно действующим
инструкциям.
Пристегиваться ремнями безопасности при вождении ав-
томобилей клиентов.
Записывать пробег до и после ремонта на заказе-наряде.
Не включать, не изменять настройки радиоприемников
клиентских автомобилей.
Не регулировать положение сиденья автомобиля клиен-
та кроме случаев, когда необходимо безопасно перегнать
машину, но в таких случаях восстанавливать прежнее поло-
жение сиденья перед возвращением автомобиля клиенту.
Не выезжать на автомобиле клиента за пределы СТО,
кроме случаев испытаний с согласия мастера и по согласо-
ванному маршруту.
Не курить, не есть и не пить в автомобиле клиента.
Не выполнять на автомобиле никаких работ, не указан-
ных в заказе-наряде.
Все замечания писать только на обороте заказа-наряда.
Не устанавливать детали, не предусмотренные заказом-
нарядом.
Не заходить в приемную для клиентов, если об этом не
просил мастер.

Документирование работ
Первичные документы
Согласно Методическим указаниям по заполнению блан-
ков строгой отчетности и их применению при выполнении
бытовых услуг предприятиями всех форм собственности, а
также при индивидуальной трудовой деятельности, разра-
ботанных АО "Росбытсоюз" и доведенных письмом Госна-
логслужбы Р Ф от 31 марта 1998 г. № В К - 6 - 1 6 / 2 1 0 форма
№ БО—14 автосервис применяется для оформления средне-
го и крупного ремонта автомототехники (см. табл. 12).
 Для оформления мелкого ремонта и технического обслу-
живания применяются формы № Б О - 1 и БО~3, утвержденные
письмом Минфина России от 20 апреля 1995 г. № 16-00-30-33.
Если мелкий ремонт и техническое обслуживание организу-
ются в присутствии клиента, допускается использование фор-
мы № Б О - 9 "Кассовая ведомость приема выручки" совмест-
но с формой № Б О - 1 1 (02) "Талон".
Условиями заключаемого двухстороннего соглашения
может быть предусмотрена обязанность (право, возможность)
потребителя по внесению определенной суммы предоплаты
или передаче запасных частей.
Таблица 12
Перечень форм

Код услуги Наименование услуги Номер формы строгой отчетности

1 2 3
017100 Техническое обслуживание БО-1, БО—3, БО-9 и БО-11 (02)
легковых автомобилей БО-14 "Автосервис"
017200 Ремонт легковых автомобилей БО-1, БО—3,БО—9 и БО-11 (02)
БО—14 "Автосервис"
017300 Техническое обслуживание БО-1, БО—3, БО-9 и БО-11 (02)
грузовых автомобилей и БО-14 "Автосервис"
автобусов
017400 Ремонт грузовых автомобилей БО-1, БО—3, БО-9 и БО-11 (02)
и автобусов БО-14 "Автосервис»
017500 Техническое обслуживание и БО-1, БО—3, БО-9 и БО-11(02)
ремонт мототранспортных БО-14 "Автосервис"
средств
017600 Прочие услуги по техническому БО-1, БО—3, БО-9 и БО-11 (02)
обслуживанию и ремонту авто- БО-14 "Автосервис"
транспортных средств

Особенностью применения формы Б О - 1 является офор-

мление работ по ремонту бытовой техники и автомобилей
(далее аппаратов), осуществляемых в условиях стационара:
при приеме техники в ремонт осуществляется определе-
ние ориентировочной стоимости ремонта и частично запол-
ненная форма со справочными данными изделия и заказчика
направляется:
 первый экземпляр (заказ-наряд) и второй (квитанция) в
производство и в дальнейшем используются: первый экземп-
ляр для учета выручки и начисления заработной платы ис-
полнителям работ, а второй — для списания материальных
ценностей, израсходованных на ремонт, и оценки заказчи-
ком качества исполнения;
третий экземпляр (копия квитанции) с частично запол-
ненными реквизитами передается заказчику как подтверж-
дение сдачи изделия в ремонт.
В процессе выполнения заказа (услуги) первый и второй
экземпляры заполняются под копирку, и после окончания ре-
монта передаются приемщику. Данные из первого и второго
экземпляра вносятся в третий экземпляр, по которому за-
казчик получает изделие из ремонта. Заполненный третий
экземпляр вручается заказчику как подтверждение выпол-
ненного ремонта и использованных материалов (деталей). При
этом на всех экземплярах делается отметка о выдаче выпол-
ненного заказа, подтвержденная подписью заказчика.
Кроме того, на втором экземпляре имеются специальные
отрывные талоны, которые прикрепляются на аппарат и шас-
си (компрессор, агрегат, электродвигатель, кузов и т. п.), за-
водские номера которых указываются в основной форме блан-
ка в правой верхней зоне на двух нижних строках.
На первом экземпляре имеется отрывной талон, кото-
рый используется для оценки качества, т. е. в случае неудов-
летворительного выполнения заказа (услуги) заказчик впра-
ве оторвать его.
На третьем экземпляре в специальной зоне находится
гарантийный талон, который заполняется приемщиком и дей-
ствует на срок гарантии.
При оказании ремонтных работ на выезде все три экзем-
пляра формы Б О - 1 заполняются одинаково. Использование и
назначение экземпляров такое же, как и при ремонте в ус-
ловиях стационара.
Форма БО~3 применяется при оформлении заказов на
все виды ремонтных работ, не требующих затрат материа-
лов. Выписывается приемщиком в трех экземплярах.
 Форма Б О - 3 может быть использована и в тех случаях,
когда выполнение заказа связано с большим объемом и коли-
чеством работ, комплектующих материалов или изделий, с
большим количеством усложняющих элементов. При этом на
выполнение заказа заключается договор (или оформляется
технологический документ), в котором детализируются эле-
менты работ и материалы, а в бланке строгой отчетности
указывается только общая сумма стоимости без расшифров-
ки. При этом в форме Б О - 3 делается ссылка на дату и №
договора (технологического документа), а в договоре (техно-
логическом документе) на номер бланка строгой отчетности.
Первый экземпляр (заказ-наряд) сопровождает заказ
в производстве и используется для начисления заработной
платы.
Второй экземпляр (квитанция) выдается заказчику и оста-
ется у него после выполнения услуги в качестве подтвержде-
ния выполненной услуги. При этом на обратной стороне заказа-
наряда и квитанции делается отметка о выдаче выполненного
заказа, подтвержденная подписью заказчика, и указывается
гарантийный срок на результат работы (п. 4 Правил бытового
обслуживания населения в Российской Федерации). В случае
неудовлетворительного выполнения заказа от заказа-наряда
(первого экземпляра) отрывается специальный талон.
Третий экземпляр (копия квитанции) используется для
учета денежной выручки.
Форма БО~9 "Кассовая ведомость приема выручки" вы-
писывается в двух экземплярах под копирку и применяется
для оформления всех видов срочного и мелкого ремонта, ре-
гулировки, наладки, на которые не устанавливается гаран-
тийный срок и которые выполняются в присутствии заказчи-
ка, в том числе на выезде (ремонт автотранспортных средств,
радиотелевизионной аппаратуры и бытовых приборов, шино-
монтаж, ремонт и изготовление металлоизделий и т. п.). При
использовании формы Б О - 9 заказчику обязательно должен
быть выдан или чек с контрольно-кассовой машины или от-
рывная часть талона формы Б О - 1 1 (02). При этом в графе
формы Б О - 9 "Номер жетона" проставляется номер кассово-
го чека или номер формы Б О - 1 1 (02).
Ведомость служит основанием для составления матери-
ального отчета на списание реализованных изделий, израс-
ходованных материалов и начисления заработной платы.
При работе без кассового аппарата обязательно приме-
нение талона Б О - 1 1 (02). Мастер заполняет талон по оконча-
нии оказания услуг клиенту. Отрывная часть талона отдается
клиенту, а данные всех использованных за смену талонов
записываются в "Листок учета выработки" мастера в графу
"Номер позиции по прейскуранту". В эту ж е графу заносит-
ся номер кассового чека при применении контрольно-кассо-
вой машины. При наличии контрольно-кассовой машины фор-
ма Б О - 1 1 (02) не требуется.
Талон БО-11 (02) применяется также для всех видов бы-
товых услуг, где используется форма БО-9, при отсутствии
контрольно-кассовой машины. Исполнитель услуги заносит в
форму БО~9 все необходимые реквизиты оказываемой услу-
ги; причем в графе "номер жетона" проставляется номер Та-
лона БО-11 (02), отрывная часть которого отдается клиенту.
При реализации на предприятиях бытового обслужива-
ния сопутствующих товаров возможно использование по со-
гласованию с местными налоговыми службами талона Б О - 1 1
(02) совместно с формой Б О - 9 взамен кассового аппарата.
Порядок заполнения указанных форм аналогичен применяе-
мому при оказании услуг.
Форма "БО-14 автосервис" заполняется после сдачи в
ремонт транспортного средства на основании заявки на про-
ведение технического обслуживания и ремонта и приемо-сда-
точного акта, формы которых установлены в РД 37.009.026-
92. Возможно также заполнение формы "БО-14 автосервис"
непосредственно при осмотре транспортного средства без
заявки и приемо-сдаточного акта, если ремонт осуществля-
ется в присутствии заказчика в течение одного дня.
Форма "БО-14 автосервис" заполняется в четырех эк-
земплярах, причем, первый экземпляр — заказ-наряд —
направляется в производство вместе с транспортным сред-
ством и служит пропуском для въезда, второй экземпляр —
копия заказа-наряда — передается на склад для выдачи ма-
териальных ценностей, третий экземпляр — квитанция —-
передается заказчику, а четвертый экземпляр — копия кви-
танции — передается в бухгалтерию д л я учета выручки.
В первом экземпляре — заказе-наряде — на лицевой
стороне указываются цена в соответствии с прейскурантом и
согласованные с заказчиком виды работ и услуг, и х объем и
стоимость. Если строк для полного описания всех необходи-
мых работ и услуг недостаточно, то открывается другой бланк
заказа-наряда, а в исходном заказе-наряде делается ссылка
на номер заказа-наряда продолжения.
На лицевой стороне заказа-наряда производится расчет
заработной платы исполнителей работ и услуг, указывается
сумма полученного аванса, если он был, и сумма окончатель-
ного расчета. В нижней части находится место д л я оценки
качества и объема работ мастером или контролером.
На обратной стороне указанной формы содержатся све-
дения об использованных запасных частях, оплаченных за-
казчиком или представленных заказчиком.
В нижней части находится "талон качества", заполняемый
клиентом после исполнения заказа, в котором фиксируются:
• факт ознакомления заказчика с Правилами оказания
услуг;
• реквизиты справки-счета на новые номерные агрега-
ты, если они использовались для выполнения заказа;
• номер приемо-сдаточного акта, если ремонт осуществ-
ляется без присутствия заказчика;
• подпись заказчика о получении выполненного заказа и
отсутствии претензий.
В случае если выполненный ремонт не обеспечивает бе-
зопасности движения транспортного средства в с в я з и с дру-
гими неполадками, не связанными с выполненным ремонтом,
организация обязана поставить об этом в известность заказ-
чика путем фиксации сделанного устного предупреждения
подписью ответственного от организации лица, заверенной
печатью.
Гарантийный талон, расположенный в правой нижней
части, должен быть заполнен полностью. Использование га-
рантийного талона осуществляется предприятием в соответ-
ствии с принятой им организацией гарантийного ремонта.
Остальные три экземпляра заполняются аналогично. Если
заказчик оплачивает не всю стоимость ремонта, а вносит толь-
ко аванс, то при окончательном расчете на лицевой стороне
формы "БО-14 автосервис" должна быть сделана фиксация
суммы окончательного расчета. Запись делается на первом,
втором и четвертом экземплярах формы.
В случае использования продолжения заказа-наряда на
другой форме "БО-14 автосервис" суммы полученного аван-
са и окончательного расчета указываются на последнем про-
должении заказа-наряда. Только на последнем продолжении
заказа-наряда заполняется также вся нижняя часть оборот-
ной стороны заказа-наряда.
В квитанции должны быть заполнены все реквизиты, ка-
сающиеся конкретного заказа. В противном случае будет на-
лицо нарушение Правил бытового обслуживания населения.
Использование бланка строгой отчетности "БО-14 авто-
сервис" не освобождает предприятия от применения конт-
рольно-кассового аппарата.
Расчеты с клиентами
Цена оказываемой услуги (выполняемой работы) по дого-
вору, предметом которого является техническое обслужива-
ние и ремонт автомототранспортных средств, определяется
соглашением сторон.
Обоснование цены исполнителем может производиться
путем предоставления потребителю информации о предлага-
емых (сложившихся) расценках на выполняемые работы (сто-
имость человеко-часа производства работ; стоимость матери-
альной части, запасных частей и т. п.; уровня доплат и надба-
вок к цене; уровня рентабельности и т. п.) или примерных
общих расценках за тот или иной объем работы (например,
смена отдельного узла (части) автотранспортного средства
составляет столько-то рублей).
Доводимой до потребителя информацией определяется,
в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторона-
ми при заключении договора цены.
Для удобства в расчетах расценки за оказываемые услу-
ги могут устанавливаться в сумме, эквивалентной определен-
ной сумме в иностранной валюте или в условных денежных
единицах (п. 2 ст. 317 ГК РФ). В этом случае подлежащая
уплате потребителем сумма в рублях определяется по офи-
циальному курсу соответствующей валюты или условных де-
нежных единиц на день платежа, если иной курс или иная
дата его определения не установлены соглашением сторон.
Для обоснования и согласования цены на услуги (рабо-
ты), предусмотренные договором, может быть составлена
смета. При этом составление такой сметы по требованию по-
требителя или исполнителя обязательно.
Смета может быть приблизительной или твердой (при
отсутствии специальных указаний в договоре, смета считает-
ся твердой).
При этом цена, сформированная на основании твердой
сметы, пересмотру, как правило, не подлежит (даже, если в
момент заключения договора исключалась возможность пре-
дусмотреть полный объем подлежащих оказанию услуг или
необходимых для этого расходов). Из этого правила суще-
ствуют несколько исключений.
Исполнитель не вправе требовать увеличения твердой
сметы, а потребитель — ее уменьшения, в том числе в слу-
чае, когда в момент заключения договора исключалась воз-
можность предусмотреть полный объем подлежащих оказа-
нию услуг (выполнению работ) или необходимых для этого
расходов.
Исполнитель имеет право требовать увеличения твердой
сметы при существенном возрастании стоимости запасных
частей и материалов, предоставляемых исполнителем (а так-
же оказываемых ему третьими лицами услуг), которое нельзя
было предусмотреть при заключении договора. При отказе
потребителя выполнить это требование исполнитель вправе
расторгнуть договор в судебном порядке.
Если возникла необходимость оказания дополнительных
услуг (выполнения дополнительных работ) и существенного
превышения по этой причине приблизительной сметы, ис-
полнитель обязан своевременно предупредить об этом потре-
бителя. Если потребитель не дал согласия на превышение
приблизительной сметы, он вправе отказаться от исполнения
договора. В этом случае исполнитель может требовать от по-
требителя оплатить оказанную часть услуги (выполненную
часть работы).
Исполнитель, своевременно не предупредивший потре-
бителя о необходимости превышения приблизительной сме-
ты, обязан исполнить договор, сохраняя право на оплату ус-
луги (работы) в пределах приблизительной сметы.
В ряде случаев передаваемые от потребителя к исполни-
телю запасные части и иные материальные ценности долж-
ны в соответствии с действующим законодательством подле-
жать сертификации, в связи с чем на потребителя в этом
случае возлагается обязанность по представлению сертифи-
катов соответствия.
Учет затрат предприятиями, оказывающими услуги в
области технического обслуживания и ремонта автомототран-
спортных средств, организуется в соответствии с требовани-
ями гл. 25 НК РФ.
Затраты основного производства могут быть сгруппиро-
ваны по следующим статьям калькуляции:
• заработная плата с премиями ремонтных рабочих, за-
нятых на проведении технического обслуживания и ре-
монта автомототранспортных средств;
• отчисления с сумм начисленной заработной платы основ-
ных рабочих сумм единого социального налога и на обя-
зательное социальное страхование от несчастных слу-
чаев на производстве и профессиональных заболеваний;
 • стоимость запасных частей и материалов, смазочных
материалов, воды, идущей на технологические нуж-
ды, транспортно-заготовительные расходы и наценки
снабженческо-сбытовым организациям в части, прихо-
дящейся на стоимость запасных частей, материалов и
прочее, израсходованных для выполнения ремонта и
технического обслуживания;
• амортизационные отчисления по соответствующим ос-
новным производственным фондам;
• плата за аренду оборудования; помещений и прочее,
износ соответствующих нематериальных активов;
• прочие затраты.
Итоги дня
По счетам, выставленным за день, составляется итого-
вая сводка.
При этом подсчитывается общая сумма выручки по всем
счетам, с группировкой:
• по способу оплаты — наличные или безналичные рас-
четы;
• по категориям выручки — без рассрочки или с рас-
срочкой платежа;
• по размеру оплаты — по полной стоимости или со скид-
ками.
Контроль доходов по группам выручки обязателен для
принятия многих управленческих решений.
Сервисная история
Из счетов и заказов-нарядов необходимо перенести нуж-
ные данные в базу данных клиентов. База данных клиентов
позволяет обращаться к ним с напоминанием о предстоящей
льготной кампании или о сроке очередного технического об-
служивания, это особенно важно в периоды неполной заг-
рузки предприятия.
Все дилеры ведут ручную или компьютерную картотеку
"сервисной истории клиентов" (Service History Customer Card
File). Образец карты сервисной истории приведен в табл. 13.
Она применяется для записи всех случаев обслуживания и
ремонта. Она полезна как для понимания состояния машины в
очередной заезд, так и для напоминания клиентам о том,
что пора бы обслужить их машину. Если клиент покупал ма-
шину у дилера, карта заводится при покупке, если нет, тог-
да карта заводится при первом его заказе.
Таблица 13
Карта (файл) сервисной истории
(в клетках отмечается галочкой факт проведения работ)
Базовые данные:
Наименование Адрес Рабочий телефон Домашний телефон
заказчика

Тип машин, Модель Гос. регистрацион- Особенности

ный номер

Номер Номер Цвет кузова Цвет обивки

двигателя кузова/шасси

Номер ключа Дата продажи Продавец

Принадлежности радио, кондиционер, и т. д

Вид владельца частное лицо СП, предприятие П , госучреждение СП
Сервисная информация на каждую дату сервиса:
Дата Номер заказа Пробег Приемщик

Смазочные работы двигатель П , шасси П , трансмиссия П

Система охлаждения
Двигатель
Электрооборудование
Тормоз
Колеса
Другие работы указать
^Стоимость других работ
__ Общая стоимость работ
радиатор П , шланги П , водяной насос П
регулировка СП, свечи П , карбюратор СП, воздухоочи-
ститель О , клапаны СИ
генератор П , регулятор напряжения СП, распределитель СП,
реле СП, лампы СИ
регулировка СИ, ремонт СП
балансировка П , замена СИ, регулировки П
Информация о претензиях:
Дата Номер заказа Суть претензии

Информация о других контактах:

Дата Тип контакта Причина контакта с клиентом

Данные о клиенте:
Фамилия
День рождения
Религия, клуб и т. п.
Профессия, занятие, должность
Хобби
Специальные принадлежности
Размер возможного кредита
Прочие

Клиентам обычно высылают:

• напоминание о льготах с ограниченным сроком дей-
ствия или о сезонных услугах;
• напоминание о сроке прохождения очередного регла-
ментного обслуживания;
• напоминание об истечении гарантийного срока;
• рекламное сообщение о расширении объема предлага-
емых услуг (например: изменение режима работы пред-
приятия, доставка и возврат автомобилей, предостав-
ление прокатного автомобиля и т. п.);
• приглашение на презентации, юбилейные и реклам-
ные мероприятия, например, день открытых дверей;
• личные письма клиентам, не посещавшим предприя-
тие больше года.
Документы сервиса, их назначение, а также информа-
ция о составителе и получателе приведены в табл. 14.
 Документы сервиса

Назначение документа Состави- Получа-

Документ
и эффект от его использования тель тель
1 2 3 4
Ведомость Подтверждение сроков клиентам. Мастер- Диспетчер
предваритель- Оптимизация загрузки сервисного цеха. приемщик
ных заявок и Своевременное приобретение запчастей
распределения
заказов на
текущий день
Предваритель- Информация о примерной стоимости Мастер- Клиент
ная ремонта для принятия решения приемщик Страховая
калькуляция клиентом или страховой компанией компания
Заказ-наряд Договор между заказчиком и Мастер- Офис
предприятием приемщик Клиент
Реквизиты Информация об автомобиле. Мастер- Исполни-
заказа-наряда Перечень и объем работ приемщик тель
(механик)
Нормы Нормативное и фактическое время, Мастер Исполни-
времени время подлежащее оплате клиентом (нормы) тель
(Затраты труда) Механик (механик)
(факт)
Ведомость Запчасти и материалы, Кладовщик Бухгал-
материальных подлежащие оплате клиентом терия
затрат Офис
Счет Общая сумма к оплате, стоимость работ, Бухгалтерия Клиент
стоимость запчастей и материалов, Офис
НДС и налог с продаж
Журнал Регистрация коммерческих, гарантийных Офис Архив
регистрации и внутренних заказов. База для
заказов постсервисного общения с клиентами
Ведомость Ведомость платежей за день с Бухгалтерия Архив
коммерческих разнесением по счетам учета выручки.
итогов дня Определение размера доходов для
расчета налогов
Карта учета Полный ежедневный учет времени Механик Офис
рабочего фактической занятости механиков и (регистрация)
времени непроизводительных затрат времени Офис
(анализ)
Табель Месячная сводка по всем картам учета Офис Директор
рабочего времени — для начисления Сервис-
зарплаты и анализа эффективности менеджер
работы персонала Бухгал-
терия
 I 2 3 4
Сводка Ежемесячный сравнительный анализ Офис Директор
показателей эффективности использования Сервис-
использования рабочего времени всеми рабочими менеджер
рабочего
времени
Использование Месячная сводка по важнейшим Директор
рабочего показателям использования рабочего Сервис-
времени. времени менеджер
Сводка
показателей
Использование Графики изменения основных Директор
рабочего показателей эффективности использования Сервис-
времени. рабочего времени менеджер
Динамика
показателей
Сводка Ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные Офис Директор
показателей итоги всех показателей экономической Сервис-
эффективности эффективности сервиса менеджер
сервиса
Квартальный Ежеквартальная отчетность перед Директор Дистри-
отчет дистрибьютором (автокомпанией) Сервис- бьютор
по требуемым показателям менеджер
Сравнительная Обратная связь дистрибьютора с дилерами Дистри- Директор
сводка по разных категорий бьютор Сервис-
группе дилеров менеджер
Годовой отчет Ежегодный анализ мощностей для оценки Директор
ситуации и планирования Сервис-
менеджер
Калькуляция Расчет часовой ставки с учетом ситуации Директор
расчетной на рынке и возможностей предприятия Сервис-
часовой ставки менеджер

Нормо-часы
Затраты времени на выполнение отдельных рабочих опе-
раций или комплекса операций определяются хронометражем.
К среднему чистому времени, затраченному на работу, опре-
деленному несколькими хронометражами у разных исполни-
телей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (зар-
жавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагнос-
тической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Получен-
ные величины называют нормо-часами, утверждают прика-
зом по предприятию.
 Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем
нормо-часы, они служат ориентиром, но не обязательны для
коммерческой работы, так как оснащение и производитель-
ность у разных автосервисов разные и не все могут уклады-
ваться в жесткие нормы.
Мне известны жалобы некоторых российских предприя-
тий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени
на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но извес-
тна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что
они эти нормы считают щадящими. Очевидно, что разница в
оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.
Рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для
расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета
стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в
случае споров, судебных и арбитражных процессов, страхо-
вые компании и суд принимают во внимание только разра-
ботанные заводами нормо-часы как официальные и всеоб-
щие. Не нормально было бы принимать в расчет нормы, раз-
работанные каждым автосервисом — их имеют право оспо-
рить истцы, ответчики и страхователи.
Реализацией сборников нормо-часов для отечественных
автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для
иномарок реализует фирма "Легион-Авто дата".
Стоимость нормо-часа
Стоимость нормо-часа пересматривается:
• как правило, раз в год;
• при изменении тарифов заработной платы и окладов;
• при изменении штатного расписания.
Введение новой часовой ставки является важным управ-
ленческим решением, поскольку она должна не только возме-
щать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расхо-
ды, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услу-
ги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для приня-
тия правильного решения — знание конкурентной среды. Из-
менение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.
 Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уров-
не ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ
или недостатков. На основе выбранного значения стоимости
нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, про-
веряя достижение рентабельности и требуемой степени при-
быльности. Если при возможной на данном рынке стоимости
нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут спосо-
бы сокращения затрат и увеличения количества заказов.
Сначала назначается средняя часовая ставка. Последую-
щее пользование этой ставкой должно быть гибким — ее сле-
дует дифференцировать по степени сложности рабочих пози-
ций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест
и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.
Средняя ставка используется для большинства общере-
монтных работ. При этом предполагаются увеличенные рас-
ходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из
них нужны специальный инструмент и приспособления. Ав-
томеханики должны пройти специальную подготовку по ра-
боте с автомобилями конкретной марки.
Нижняя ставка получается снижением средней ставки на
10% и применяется для всех работ по экспресс-сервису. От
автомехаников в этом случае не требуется особо высокой
квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест отно-
сительно невелики.
Верхняя ставка получается повышением средней ставки
на 10% и применяется для слесарно-кузовных и малярных, а
также для высокотехнологичных работ. Для и х выполнения
нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные
исполнители. Расходы на оборудование, специальный инст-
румент и приспособления в этом случае выше средних.
Услуги, не требующие значительных з а т р а т времени,
например, замена свечей или ламп, обычно предлагают — в
интересах привлечения клиентов — бесплатно.
Расчет стоимости часа работы (см. табл. 15).
Количество продуктивных часов 1 механика в год — 1840
Количество смен — 2
 Стоимость нормо-часа — Издержки в год х Коэффициент
прибыльности затрат / Количество продуктивных часов
в год + Часовая ставка механика
Таблица 15
Расчет стоимости нормо-часа
Все суммы в долларах США
Исходные данные:
Количество постов 5 10 15 15
Количество сдельщиков 10 20 30 30
Количество продуктивных и 18400 36800 55200 55200
оплаченных часов в год

Переменные величины:
Ставка слесаря в час, долл. 3 4 5 6
Плановая прибыль, % от издержек 30 40 50 60
Издержки 100000 200000 400000 800000

Расчетный результат:
Сколько должен стоить нормо-час, 10,1 11,6 15,9 29,2
чтобы покрыть издержки, фонд
сдельной зарплаты и прибыль

Производные данные:
Выручка всего в год 185200 427200 876000 1611200
Выручка без НДС 154333 356000 730000 1342667
Фонд заработной платы сдельщиков, 55200 147200 276000 331200
включая соцналог
Средняя заработная плата сдельщиков, 460 613 767 920
включая соцналог, в месяц
Фонд заработной платы сдельщиков, 0,36 0,41 0,38 0,25
включая соцналог, от выручки без
НДС
Затраты полные, включая сдельную 155200 347200 676000 1131200
заработную плату

Прибыль (НДС включен) 30000 80000 200000 480000

Прибыль без НДС 25000 66667 166667 400000
Прибыль, % от выручки 19 22 27 36
_ Прибыль, % от всех затрат 19 23 30 42

Расчет результатов при заданной стоимости часа ра-

боты (см. табл. 16)
 Количество продуктивных часов 1 механика в год — 1840
Количество смен — 2
Таблица 16
Результаты при заданной стоимости нормо-часа
Все суммы в долларах США
Количество постов 5 10 15 15
Количество сдельщиков 10 20 30 30
Количество продуктивных и 18400 36800 55200 55200
оплаченных часов в год
Переменные величины:
Ставка слесаря в час, долл. 3 4 5 6
Стоимость нормо-часа 10 15 20 30
Издержки 100000 200000 400000 800000

Результаты:
Выручка всего в год 184000 552000 1104000 1656000
Выручка без НДС 153333 460000 920000 1380000
Фонд заработной платы сдельщиков, 55200 147200 276000 331200
включая соцналог и переменные
расходы
Средняя заработная плата сдельщиков, 460 613 767 920
включая соцналог, в месяц
Фонд заработной платы сдельщиков, 0,36 0,32 0,30 0,24
включая соцналог, от выручки без НДС
На покрытие издержек и прибыли 128800 404800 828000 1324800

Остаток на прибыль 28800 204800 428000 524800

Прибыль (вычтен НДС) 24000 170667 356667 437333
Прибыль, % от выручки 0,16 0,37 0,39 0,32
Прибыль, % от всех затрат 0,19 0,59 0,63 0,46

Согласно документу "Правила оказания услуг (выполне-

ния работ) по техническому обслуживанию и ремонту авто-
мототранспортных средств", обоснование цены исполнителем
может производиться путем предоставления потребителю (и
контролирующим органам) информации:
• о предлагаемых (сложившихся) расценках на выполняе-
мые работы (стоимость человеко-часа производства работ);
• стоимость материальной части, запасных частей и т. п.;
• уровня доплат и надбавок к цене;
 • уровня рентабельности и т. п. или примерных общих
расценках за тот или иной объем работы (например,
смена отдельного узла (части) автотранспортного сред-
ства составляет столько-то рублей).
Доводимой до потребителя информацией определяется,
в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторона-
ми при заключении договора цены.

Работа с претензиями
Инженер по гарантии является связующим звеном меж-
ду клиентами и сервисно-технической службой во всем, что
касается гарантийного обслуживания.
Основой его деятельности служат нормативные требова-
ния, изложенные в пособиях автокомпании или в инструкции
предприятия (если техцентр не является дилерским):
• гарантия;
• работа с изделиями автокомпании;
• работа с клиентами;
• охрана окружающей среды и защита прав потребителей.
Инженер по гарантии должен корректно и доброжела-
тельно разъяснять клиентам действующие правила гарантий-
ного обслуживания и использовать их с максимально воз-
можным для заявителя положительным эффектом.
Рассмотрение претензий по гарантии в сомнительных
случаях требует обращения в сервисно-техническую службу
дистрибьютора или изготовителя. Обращаться к изготовите-
лю приходится и за специальными указаниями по ремонту,
за помощью в решении проблем сервисной службы или за
аргументированной консультативной поддержкой. Инженер по
гарантии контролирует реализацию решений, принятых по
итогам переписки, оказывает консультативную помощь ра-
ботникам сервисного цеха в проблематичных случаях.
Инженер по гарантии ведет непрерывное наблюдение
за качеством изделий и регулярное составляет отчеты о по-
ступивших рекламациях, информирует сервисно-техническую
службу дистрибьютора об эффективности рекомендованных
ею решений по проблемам сервиса.
Инженер по гарантии интенсивно взаимодействует с
руководством сервисного цеха в целях оптимального, с дол-
говременным эффектом, устранения причин правомерных
претензий, правильного составления гарантийных заявок,
требует от руководства сервисного цеха квалифицированно-
го составления извещений о рекламациях, с оказанием необ-
ходимой при этом консультативной помощи, а также испол-
нения других нормативных требований, содержащихся в спра-
вочнике по гарантии.
Инженеру по гарантии также поручают следующее.
Отправку (в соответствии с установленным порядком и с
приложением дефектных узлов или деталей) гарантийных
заявок и извещений о поступивших рекламациях.
Информирование всего персонала, работающего с кли-
ентами (в том числе продавцов автомобилей) о заявленных
автокомпанией саморекламациях. Надлежащее проведение
отзывных акций. Рассылку напоминаний клиентам, не отклик-
нувшимся на приглашение.
Согласование сроков с клиентом и с сервисно-техничес-
кой службой импортера при подаче рекламаций, требующих
сложного ремонта.
Согласование сроков с малярным участком при выполне-
нии малярных работ в связи с гарантийным ремонтом.
Оказание поддержки изготовителю при контроле каче-
ства изделий в ходе проводимых им разовых специальных
исследований.
Проверку полноты поступивших от изготовителя платеж-
ных документов и передача их в бухгалтерию предприятия.
Отнесение затрат по отклоненным гарантийным заявкам
и по возвращенным исправным деталям на соответствующие
статьи калькуляции.
Использование, учет и соблюдение всех нормативных
положений, содержащихся в справочнике по ремонту. Ин-
формирование руководства сервисного цеха о дополнениях и
изменениях, вносимых в указанные нормативы.
Представление — в рамках действующих нормативных
положений — интересов дилера, импортера и изготовителя
при переговорах с заявителем рекламаций.
Дефектация при рекламации
Пример дефектной ведомости приведен ниже.
Дефектная ведомость на двигатель
(составляется на основании рекламации, заявленной владельцем автомобиля)
Примечание.
При невозможности однозначно определить причину неисправности данная ведомость
заполняется совместно с владельцем автомобиля, а затем прилагается к заказу-наряду в
качестве вспомогательного источника диагностической информации и передается
автомеханику.
Приложение к заказу № Дата: Мастер-приемщик:
Тип и модель автомобиля: Исполнение двигателя

Существо рекламации (со слов владельца автомобиля)

Заявленные неисправности
Бензиновый двигатель
_ Трудности с пуском холодного
двигателя
_ Трудности с пуском прогретого
двигателя
_ Перебои или самопроизвольная
остановка
при прогреве на холостом ходу
_ Сверхнормативная или недостаточная
частота вращения на холостом ходу
__ Самопроизвольная остановка двигателя
сразу после пуска.
_ Плохая приемистость. Перебои на
^переходных режимах
__ Перебои о работе двигателя при
^Движении автомобиля
Дизельный двигатель
_ Трудности с пуском двигателя
_ Неравномерность вращения на холостом
ходу
_ Сверхнормативная или недостаточная
частота вращения на холостом ходу
_ Падение мощности и максимальной
скорости
_ Перерасход топлива
_ Выброс густого черного дыма при работе
двигателя
_ Выброс туманоподобного белого дыма
при работе двигателя с полной нагрузкой
_ Ухудшение тягово-динамических _ Перебои в работе двигателя при
свойств. движении автомобиля
_ Перерасход топлива. _ Невозможность заглушить двигатель
_ Неравномерность вращения

во всем диапазоне оборотов

_ Высоко— или низкотональный

детонационный стук
_ Самопроизвольная работа двигателя

после выключения зажигания

• Как часто возникает неисправность?

• При какой погоде?

• На каких порогах?

• При каком режиме движения?

• При какой температуре двигателя?

• Вносились ли изменения в серийную комплектацию автомобиля?

• Какое топливо используется для
заправки?
• В который раз возникает Впервые Повторно
неисправность?

Адрес:

Телефон (дом.) Телефон (служ.)

Форма обращения с жалобой: Устно Письменно По телефону В ответ на запрос по
телефону
Причина обращения:
Дорожный отказ
Повторный ремонт
Несоблюдение срока
ПИСЬМО ОТПРАВЛЕНО: (ДАТА) ОТПРАВИЛ:

Тип (модель) автомобиля: Номерной знак:

VLN°: Номер двигателя: Номер коробки передач:

Мастер—приемщик: Автомеханик:
Категория жалобы (повод для обращения): Качество ремонта
Качество обслуживания
Стоимость работ
Срок исполнения
Прочее

Принятые меры (нормативный срок — не более 3 Переделка

дней) Постгарантийная поддержка
Талон на бесплатную услугу
Прочее

Проверка качества работы Контролер: Дата:

U Выходной контроль
Опробование автомобиля на ходу (в отсутствие
владельца)
0 Опробование автомобиля на ходу (в присутствии
владельца)
Контролер: Дата:
Контролер: Дата:

Меры по сохранению достигнутого уровня качества:

Контрольный звонок по телефону. Дата: Мастер-приемщик

Результат:
U Клиент доволен —
0 Клиент недоволен
Ознакомлен: сервис-менеджер
Подпись

Рассмотрение жалоб
Жалоба — выражение неудовлетворения клиента авто-
мобилем или сервисом. Неудовлетворение — не всегда ре-
зультат плохого сервиса, оно может быть результатом невы-
полнения ожиданий клиента или взаимного недопонимания.
Существует возможность превратить неудовлетворенного
клиента в лояльного. Рассматривайте решение проблемы не
как потерю, а как инвестицию в будущее.
Обычно жалобы состоят из элементов:
• рационального — что-то было сделано неправильно или
не удовлетворило клиента (например, пятно на кузове);
• эмоционального — мысли и эмоциональная реакция кли-
ента (например, это случилось, потому что автомобилю
5 лет, а "вы не заботитесь о владельцах старых машин!").
Необходимо помнить об обоих элементах жалобы, спер-
ва ослабляя эмоции и уменьшая злость и разочарование. Очень
важно дать клиенту ощутить вашу заботу о нем. А уже потом
приступить к решению реальной проблемы.
Приему жалоб необходимо научиться, далее приведены
некоторые рекомендации одной из автокомпаний:
"Цель рассмотрения жалоб — решать проблемы на уров-
не дилера, так как дилер в курсе всех деталей происшедшего.
Необходимо назначить ответственных за работу с жало-
бами и проинформировать об этом всех сотрудников. Обучите
персонал работе с жалобами. Разработайте такую процедуру
рассмотрения жалоб, чтобы с клиентами работали эффективно
и весь персонал знал, что надо делать.
Правила рассмотрения жалоб:
• работа с жалобами требует времени — убедитесь, что
оно есть;
• не защищайтесь и тем более не будьте агрессивными;
• дайте клиенту высказаться, не перебивайте его, пока-
зывайте внимание и участие;
• выражайте понимание, но не признавайте и не отри-
цайте ответственность;
• медленно и терпеливо пытайтесь обнаружить основ-
ную проблему;
• убедитесь в правильном понимании проблемы, подтвер-
див с клиентом (повторением);
• поймите, что нужно клиенту, чтобы почувствовать себя
удовлетворенным;
• постарайтесь немедленно удовлетворить потребности
клиента;
 • если проблему нельзя решить немедленно, расскажите
клиенту, что и когда вы намерены сделать, уточните,
насколько его это удовлетворит, убедитесь в том, что
это решение реально выполнено;
• проверьте, насколько клиент удовлетворен..
Дилер должен разработать документированную проце-
дуру приема жалоб и ознакомить с ней всех сотрудников,
контактирующих с клиентами. Все жалобы и подробности
решения проблем должны быть записаны в "Сведения об ав-
томобиле". У дилера должен существовать учет жалоб по ни-
жеприведенному образцу.
Отчет о жалобе клиента

Дата: Ссылка
Имя и адрес клиента
Телефоны Рабочий: Домашний:

Описание жалобы / просьбы

Принятые меры

Решено:

Должность: Подпись:

Ответственные за рассмотрение жалоб должны пройти

специальное обучение. Они должны знать политику удовлет-
ворения потребностей клиентов.
Претензии по качеству исполнения
Немало потребителей страдает при общении с автосерви-
сами. Наиболее распространено использование автосервисами
плохого знания потребителями своих прав. Есть нюансы, иг-
рая на которых, автосервис может себя полностью освободить
от ответственности за некачественный ремонт или причинен-
ный автомобилю вред. Все документы, связанные с ремонтом
автомобиля, храните долго — они могут понадобиться.
Некоторые автосервисы не выдают ни приемо-сдаточ-
ный акт, ни заказ-наряд, ни счета. С них клиент ничего не
получит, даже если исчезнет автомобиль.
Нередки случаи неверной диагностики, из-за которой де-
лаются не те работы и меняются не те детали, которые необ-
ходимы. Суд может обязать автосервис возместить все убыт-
ки, связанные с небрежной или неграмотной диагностикой.
После сдачи машины в мастерскую на руках у клиента дол-
жно остаться два документа: заказ-наряд и приемо-сдаточный
акт. Очень часто заказ-наряд автосервисы не дают, говорят —
будет готово через столько-то часов, хотите — ждите, хоти-
те — приезжайте за машиной, когда будет готова.
Порой приемо-сдаточный акт "забывают» оформить на-
меренно. Но приемо-сдаточный акт важный документ — в
нем описывается комплектность автомобиля и сведения о его
внешнем состоянии: вмятины, царапины, сколы на стеклах и
фарах. Нередко машина сдается целая, а после ремонта на
ней обнаруживаются царапины и вмятины. Но бывает и на-
оборот — при приемке не придали значения царапинам или
дефектам, не оформили акт, а клиент потом предъявляет
п р е т е н з и и . П о в р е ж д е н и е транспортного средства дает
потребителю право требовать предоставления ему аналогич-
ного автомобиля или возмещения его двукратной стоимости.
После выполнения работ в автосервисах обычно клиента
просят подписаться под фразой в одном из документов, в ко-
торой сказано, что по качеству работ претензий нет. Заказ-
чик должен при приемке результата работ в присутствии
исполнителя осмотреть автомобиль и при обнаружении яв-
ных дефектов незамедлительно оповестить исполнителя. Все
недостатки должны быть исправлены. Автосервис освобожда-
ется от ответственности за явные недостатки, которые могли
быть обнаружены при приемке и потребители, принимаю-
щие машину без проверки, рискуют оплачивать их устране-
ние за свой счет.
Если ремонтная фирма некачественно отремонтировала
автомобиль и устно договориться не удается, клиент может
оформить претензию письменно в двух экземплярах. Она дол-
жна быть адресована директору сервиса. В претензии ука-
зывают, когда и какую неисправность устранял автосервис,
и, ссылаясь на ст. 29 Закона Р Ф "О защите прав потребите-
лей", требовать повторного выполнения работы или возме-
щения убытков. Претензию отдают под отметку о получе-
нии, в которой должны быть дата и время приема претен-
зии, должность, фамилия получившего претензию и штамп
предприятия. В случае отказа автосервиса получить претен-
зию под расписку ее высылают по почте заказным письмом.
В конверт вкладывают опись документов, копия которой ос-
тается у клиента, чтобы на суде ответчик не сказал, что в
конверте была не претензия, а поздравительная открытка.
Претензию можно предъявлять в течение гарантийного срока
или, если его нет, в течение шести месяцев с даты приня-
тия работы. Если фирма не удовлетворит претензию в тече-
ние 10 дней с даты ее получения, можно обращаться в суд.
Если фирма отказывается исправить недостатки, клиент
может устранить их в другой фирме, получить квитанцию об
оплате работ и включить эту стоимость в требование о воз-
мещении убытков.
Если дело дойдет до суда, нужно привлечь адвоката —
участие специалистов важно в каждом деле. До суда претен-
зии старайтесь не доводить, поскольку автосервису дешевле
все исправить, чем судиться с потребителем.
На бесплатное устранение причины претензии законо-
дательство дает десять дней. Потребитель также вправе тре-
бовать частичного возврата денег за некачественную услугу,
возмещения понесенных расходов, связанных с устранением
недостатков работы автосервиса своими силами или третьими
лицами, а также расторжения договора с возвратом денег и
возмещения иных расходов, связанных с ремонтом (оплата
запчастей и расходных материалов).
Если автосервис отрицает свою вину и не хочет ничего
возмещать, он должен провести экспертизу за свой счет, но
это реально лишь в том случае, если претензия предъявлена
в гарантийный срок. Если же срок гарантии истек, то экс-
пертиза проводится за счет потребителя.
Юридическая грамотность клиентов и их нежелание оп-
лачивать высосанные из пальца строчки в счете для некото-
рых ремонтных фирм неприятны, так как ремонтники иногда
могут ошибаться, а иногда не прочь "срубить бабки" за воздух.
Отношения гражданина — физического лица, использу-
ющего автомобиль для бытовых нужд с ремонтным предпри-
ятием регулируют:
• Гражданский кодекс Р Ф (нормы о подряде и возмезд-
ном оказании услуг);
• Закон "О защите прав потребителей";
• "Правила оказания услуг (выполнения работ) по тех-
ническому обслуживанию и ремонту автомототранс-
портных средств", утвержденные постановлением Пра-
вительства Р Ф от 11 апреля 2001 г. № 290.
Все споры по поводу качества работ и причиненного
ущерба решаются в суде.
К отношениям любого предприятия или индивидуально-
го предпринимателя, использующих автомобили в производ-
ственных целях, и ремонтного предприятия, применяются
только нормы ГК РФ, так как в этом случае заказчики рас-
сматриваются не как потребители, а как деловые партнеры
ремонтного предприятия по заключенным договорам и их
споры разрешаются в арбитражном суде. Партнеры могут
включить в договор те ж е условия выполнения работ, кото-
рые предусмотрены в "Правилах", но могут договориться и
о других. Использование автомобиля для личных или произ-
водственных нужд является определяющим фактором в вы-
боре применяемых норм права.
 Общение с клиентами
Общение персонала с клиентами отражает уровень куль-
туры предприятия. Сотрудники, общающиеся с клиентами,
являются "лицом фирмы". Приучите персонал к терпеливому
и вежливому обращению с клиентами — хамство не только
убыточно, но и надолго портит мнение о предприятии —
молва широко разнесет негативную информацию.
Нормы общения, сложившиеся на предприятии, прояв-
ляются в поведении сотрудников при общении:
• с клиентами, имеющими претензии по качеству това-
ров или услуг;
• с ожидающими клиентами;
• с "трудными" клиентами;
• с клиентами по телефону.
Методы коммуникации с учетом индивидуальности фир-
мы должна быть освоены всеми сотрудниками, которые об-
щаются с клиентами: консультант, приемщик, мастер, про-
давец, кассир, оператор на телефоне, диспетчер, принима-
ющий заказы по телефону, руководители подразделений.
Продавцы и приемщики заказов должны не просто хоро-
шо выглядеть, они должен излучать жизнерадостность, энер-
гию, бодрость — к таким люди тянутся за энергетической
подпиткой, улучшением собственного настроения. У таких
сотрудников результативность работы выше.
Деловые встречи с партнерами и крупными клиентами
могут быть в форме переговоров, а также завтраков, обедов
или ужинов, но о делах принято говорить только после того,
как подадут кофе. Не следует затрагивать вопросы вероиспо-
ведания, политические пристрастия, личные вопросы, свя-
занные с положением на службе, доходами и расходами, бо-
лезнями, семьей.
Общаясь с кем-либо, контролируйте дистанцию обще-
ния. Этические нормы, сложившиеся в результате подсозна-
тельного учета реакций организма на физические контакты,
запахи, температуру и плотность воздуха таковы:
 Расстояние до метра считается интимным и приятным
лишь для общения между друзьями или близкими людьми.
Когда чужие люди нарушают эту границу, очерчивающую
личную зону безопасности, нам становится не по себе —
вспомните, как неприятен чужой человек, при разговоре при-
ближающий свое лицо к вам, как напряженно молчат незна-
комые люди в лифте.
Расстояние от одного до двух с половиной метров счита-
ется официальным и удобным для любых не раздражающих
контактов. Расстояние от трех метров и дальше — дистанция
безразличия. Зрение и слух успевают отреагировать на изме-
нения в обстановке, человек подсознательно считает себя в
безопасности и ему все равно, что происходит за пределами
этой зоны. Сознательно или нет эту дистанцию стараются
держать высокомерные руководители. Хороший контакт с
собеседником и результативные переговоры достигаются на
дистанции общения не далее 1,5—2 метров.
У народов различных культур* свои нормы оптимальных
расстояний между собеседниками. Не зная, что американец,
например, невольно увеличивает дистанцию при разговоре,
если она становится менее метра, можно счесть его высоко-
мерным, надменным и т. п. Не привыкнув к тому, что лати-
ноамериканец стремится приблизиться к собеседнику, мож-
но ошибочно заключить, что он излишне настойчив или пре-
тендует на приятельские отношения. Во многих странах не
принято, находясь в лифте, становиться лицом к незнако-
мым людям — обычно становятся к другим спиной.
Отношение к пространству у людей разных культур
т о ж е различное. Американцы, раньше других начавшие
укрупнять предприятия, работают, не отвлекаясь, либо в
больших помещениях, либо при открытых дверях, при-
ученные к тому, что на службе они обязаны быть в распо-
р я ж е н и и окружающих. Для немецкой организации рабоче-
го пространства распахнутая дверь означает беспорядок.
Американец, не ж е л а ю щ и й контактов, уходит в другое
помещение и закрывается.
 Англичанин с детства приучается обособляться, при не-
обходимости, в людных местах и его молчаливый отказ от-
ветить незнакомцу, отвернувшись или перейдя с места на
место, воспринимается другим англичанином лишь как обыч-
ное право каждого быть сосредоточенным, задумчивым, на-
конец, просто не желающим контактировать с кем-либо.
Именно в Англии возникло понятие "privacy" — право ча-
стного лица на невмешательство в его личную жизнь. А аме-
риканец откажется разговаривать с человеком, находящим-
ся с ним в одном помещении, только в случае негативного к
нему отношения.
Англичане регулируют силу голоса так, чтобы их слышал
только один собеседник. Американцы подобную манеру веде-
ния разговора считают подозрительным перешептыванием.
Англичане считают американцев говорящими несносно гром-
ко, раздражаясь их интонационной агрессией, хотя она — лишь
признак расположения к собеседнику и открытости.
В бизнесе есть и национальная специфика. Скандинавы
не хитрят, если спросишь о чем-то в лоб, ответят честно,
очень откровенно занимаются бизнесом и добились хороших
результатов. А на Востоке хитрят со страшной силой, все
друг у друга кусок норовят отобрать, но нельзя сказать, что
там хорошо живут. В России покупатели боятся продавцов и
поэтому очень замкнуты. Из-за этого рассказывают о своих
проблемах скупо.
У восточных народов велик авторитет старших, поэтому
рекомендация или пример старших имеют решающее значе-
ние при выборе товара.
Готовясь к трудным переговорам, к проблемным беседам
с сотрудниками, к общению с клиентами целесообразно по-
мнить некоторые наблюдения, накопленные специалистами 1 :
• люди, как правило, умнее и расчетливее в 8 часов
утра;
1
См.: Ронин Р. С в о я р а з в е д к а : способы в е р б о в к и а г е н т у р ы , м е т о д ы п р о н и к -
н о в е н и я в п с и х и к у , ф о р с и р о в а н н о е в о з д е й с т в и е на л и ч н о с т ь , т е х н и ч е с к и е
с р е д с т в а скрытого н а б л ю д е н и я и с ъ е м а и н ф о р м а ц и и . O C R П а л е к , 1998.
• в холодные и сухие дни человек лучше работает, тог-
да как слишком ж а р к а я или влажная погода заметно
притупляет интеллект;
• в районе 19 часов нервно-психическое состояние людей
становится довольно неустойчивым, что может проявить-
ся в излишней раздражительности и вспыльчивости;
• любая радость увеличивает альтруизм, обида или ра-
зочарование уменьшает его;
• нас всегда притягивают знающие и опытные люди;
• чем чаще мы видим партнера по общению, тем больше
вероятность того, что он нам понравится, но чрезмер-
ные контакты, однако, снижают его привлекательность;
• люди часто ценятся лишь в той степени, в какой они
могут помочь в реализации личных целей партнера;
• чем больше кто-либо обладает властью, тем меньше
этот индивид стремится к дружеским контактам;
• субъекта оскорбляет, когда сообщают, что не помнят
его имени, ведь этим ему как бы намекают, что он не
имеет совершенно никакого значения для партнера;
• когда человек эмоционально возбужден, он часто вы-
ражается излишне экспрессивно и как бы нападает на
собеседника, хотя это совсем не так;
• последние фрагменты разговора запоминаются проч-
нее всего;
• смысл фраз, составленных более чем из 13 слов (по
другим данным из 7 слов), сознание обычно не вос-
принимает, поэтому нет смысла их применять;
• речь можно понимать лишь при ее скорости, не пре-
вышающей 2,5 слов в секунду;
• фраза, произносимая без паузы дольше 5—6 секунд,
перестает осознаваться;
• мужчина в среднем слушает других внимательно 10—
15 секунд, а после начинает думать, что бы ему доба-
вить к предмету разговора;
• любое эмоциональное возбуждение (но только не со-
переживание...) обычно затрудняет понимание других;
 ф типичный собеседник как "слышит", так и понимает
намного меньше, чем он хочет показать;
• известию, полученному первым, гораздо больше дове-
ряют, чем всем полученным в дальнейшем;
• люди обычно преувеличивают информационную цен-
ность событий, подтверждающих их гипотезу, и недо-
оценивают информацию, противоречащую ей;
ф человек высказывает 80% из того, что хочет сообщить, а
слушающие его воспринимают лишь 70% из этого, пони-
мают — 60%, в памяти же у них остается от 10 до 25%;
• чтобы партнер смог воспринять передаваемую инфор-
мацию, необходимо постоянно повторять ему главен-
ствующие там мысли и положения;
• "средний человек" удерживает в памяти не более чет-
верти того, что было сказано ему лишь пару дней назад;
• лучше всего память работает между 8—12 часами утра и
после 9 часов вечера, хуже всего — сразу после обеда;
• лучше всего запоминается последняя часть информа-
ции, несколько хуже — первая, тогда как средняя —
чаще всего забывается;
• память человека способна сохранить до 90% из того,
что человек делает, 50% из того, что он видит и 10%
из того, что он слышит;
• прерванные по тем или иным причинам действия запо-
минаются в два раза лучше, чем законченные;
• слишком значительный объем наличной информации
сбивает с толку и препятствует ее переработке;
• интеллект лучше всего работает в положении человека
сидя, хуже — стоя, совсем плохо — лежа;
• пожилые люди лучше всего соображают утром, моло-
дые — вечером;
• стоящий человек имеет некое психологическое преиму-
щество над сидящим.
Общие нормы поведения при телефонном разговоре. По-
стоянно следите за тем, чтобы:
 • ваш голос звучал дружелюбно;
• вы были позитивно настроены;
• вы четко произносили слова;
• делались паузы между важными понятиями;
• ваши фразы были краткими и касались сути дела;
• вы держали трубку на правильном расстоянии от губ;
• ваша речь не была слишком быстрой.
Если, говоря по телефону, вы улыбаетесь, то человеку
на другом конце провода не удастся уловить в ваших словах
недовольство, раздражение или разочарование. Если эти чув-
ства есть, постарайтесь избавиться от них до разговора.
Следите за правильной аргументацией при телефонном
разговоре:
• никогда не прерывайте высказывание претензий по-
звонившего, но вы должны, тем не менее, последова-
тельно и аргументировано направить разговор в нуж-
ное русло и управлять им;
• дайте позвонившему выговориться — важно, чтобы аг-
рессия, которую он, возможно, накопил, нашла выход;
• дополняющими вопросами переведите позвонившего на
нужную тему.
Зарубежные автокомпании придают большое значение
качеству общения персонала сервисных цехов дилерских фирм
с клиентами и разработали специальные курсы обучения об-
щению. Рекомендации этих курсов обязательны для соответ-
ствующих сотрудников, их применение на практике жестко
контролируется руководителями фирм и их подразделений.
Почти каждый день приходится обслуживать не только
"нормальных", но и "трудных" клиентов. Не каждый сотруд-
ник готов спокойно общаться с раздраженными клиентами.
Они могут быть раздражены задолго до прихода в СТО, но
здесь любая мелочь может подтолкнуть их стремление вып-
леснуть свое раздражение. Скандалы с клиентами, даже если
они не правы, не остаются незамеченными другими посети-
телями и не способствуют улучшению имиджа предприятия.
Сотрудников надо специально тренировать психологической
устойчивости в подобных ситуациях.
Особые группы клиентов
Всегда помните, что клиенты — источник прибыли: те-
ряя клиентов, вы теряете деньги.
Работа сервиса должна быть организована так, чтобы:
• оправдывались ожидания клиентов;
• учитывались интересы исполнителей;
• обеспечивалась экономическая эффективность пред-
приятия.
Все три названные цели основаны одна на другой и не-
разрывно взаимосвязаны. Конкуренция требует, чтобы глав-
ная цель состояла в оправдании ожиданий клиентов, чтобы
они были довольны качеством сервиса. Поставленной цели
можно добиться только с хорошо подготовленными исполни-
телями, осознающими свои обязанности. Но у них есть и свои
личные интересы, которые руководители должны принимать
во внимание. Как правило, хорошо работает именно тот,
кто доволен своей работой.
Без учета первых двух положений устойчивый экономи-
ческий успех сервисного предприятия вообще невозможен.
Ожидания клиентов могут быть удовлетворены, если ваш
персонал при контактах с заказчиками будет учитывать спе-
цифику различных групп клиентов.

Женщины
Все больше женщин имеют водительские права, и воз-
растает их доля в общей численности клиентов сервиса.
Женщины, в принципе, ожидают от сервиса того ж е са-
мого, что и мужчины — то есть доброжелательного и про-
фессионального совета, хорошего качества проведенных ра-
бот и правильного счета.
Однако бывают ситуации, когда женщины проявляют
более эмоциональную реакцию, чем мужчины. Кроме того,
они имеют низкие технические знания. Поэтому при работе с
женщинами учитывайте следующие рекомендации:
 • женщин слушайте особенно терпеливо;
• объясняйте им понятным и доходчивым способом, ка-
кие работы и по какой причине должны быть проведе-
ны, желательно наглядно — около автомобиля;
• похвалите заказчицу за то, что она вовремя приняла
решение о проведении ремонта и его не откладывала;
• выделите для женщин больше времени на прием и пе-
редачу автомобиля, чем это обычно принято;
• проявляйте в этих случаях особую осторожность, что-
бы расходы на ремонт не превысили сумму, установ-
ленную при приеме автомобиля; женщины обычно это
воспринимают как нарушение взаимодоверия е щ е ос-
трее, чем мужчины;
• учитывая их подчеркнутое требование к надежности
автомобиля, женщины воспринимают как само собой
разумеющее четкое устранение всех недостатков,
выявленных на автомобиле и связанных с этим момен-
тов риска;
• проявите свою готовность оказать женщинам помощь
по всем вопросам, относящимся к их автомобилю.
Если Ваши техники-приемщики примут к сердцу эти осо-
бенности и будут вести себя соответственно, очень быстро
Ваши женщины-заказчицы станут самыми верными посети-
тельницами сервиса. В связи с этим встает еще один вопрос
для дискуссии, возможно, было бы целесообразно в буду-
щем подготовить больше женщин на должность техник-при-
емщик, чтобы они могли в первую очередь уделять внимание
женщинам-заказчицам?

Предприятия
Предприятия более всего заинтересованы в том, чтобы
их автомобили были в постоянной эксплуатационной готовно-
сти. Каждая потеря времени ведет к нарушению регулярнос-
ти перевозок и снижению прибыли. Так как с этой точки зре-
ния предприятия, как правило, являются хорошими и плате-
жеспособными заказчиками, они ожидают в случае необхо-
димости от вашего сервиса соответствующего отношения.
 К специальным запросам заказчиков предприятий, как
правило, относятся:
• укороченный срок оформления заказа;
• немедленная помощь — дежурная служба;
• особо быстрое выполнение заказа;
• возможность в сокращенные сроки получить запасной
автомобиль;
• точное соблюдение договорных сроков;
• надежные данные об общем техническом состоянии и
эксплуатационной безопасности их автомобиля.
Эти специальные запросы заказчиков — предприятий явля-
ются обоснованными. Однако каждый сервис всегда должен тща-
тельно взвесить обстоятельства и принять решение — должен ли
он в интересах этой группы заказчиков переносить на более по-
здний период сроки, оговоренные с иными заказчиками В этом
случае целесообразно в цехе иметь работников, которые по
просьбе готовы были бы отработать сверхурочное рабочее время.

Таксисты, автошколы
Для таксистов и автошкол в принципе важно то, что было
описано выше для предприятий. Однако к этому необходимо
добавить для обеих этих профессиональных групп относитель-
но большую степень их влияния на общественное мнение по-
средством постоянных контактов со многими людьми.
Поэтому эта группа заказчиков занимает особую пози-
цию, которую следует принимать во внимание. Проще всего
предложить таксистам и автошколам, если такие имеются,
следующее:
• обслуживание в первую очередь при оформлении заказа;
• проведение всех сервисных работ в первую очередь;
• повышенная готовность по оказанию услуг в срочных
случаях;
• по возможности как можно ускоренное обеспечение
запчастями и принадлежностями;
• поставка нового автомобиля в первую очередь в случае
острой необходимости.
 Молодежь, студенты
Большие расходы и скромный кошелек вынуждают не-
которых водителей, прежде всего молодых людей и студен-
тов, интенсивно интересоваться автомобильной техникой и
проводить нетрудные работы на автомобилях собственными
силами. Эта группа людей также любит самостоятельно мон-
тировать в автомобиль различные составные части принад-
лежностей.
Было бы конечно неправильно это явление игнориро-
вать или ж е препятствовать ему. Наоборот, необходимо эту
тенденцию и группу заказчиков ремонтирующих машины са-
мостоятельно, внимательно анализировать и делать соответ-
ствующие выводы.
Прежде всего, следует учитывать:
• каждый, кто сегодня ремонтирует автомашину своими
силами — завтра будет потенциальным заказчиком ново-
го или же подержанного автомобиля и при этом он очень
хорошо помнит, как был раньше в вашем цехе обслужен;
• те, кто ремонтирует автомобиль своими силами, явля-
ются потенциальными заказчиками цеха, ибо бывают
и неудавшиеся непрофессиональные ремонты;
• одновременно эти заказчики имеют своих друзей и кол-
лег с которыми, как известно, они делятся своими впе-
чатлениями о проблемах с автомашиной и о посеще-
нии СТО;
• заказчики, которые ремонтируют автомобили своими
силами, нуждаются в запасных частях и принадлеж-
ностях и, скорее всего, обратятся туда, где получат
хороший совет и где их обслужат так ж е приветливо,
как и обычных заказчиков;
• дать хороший совет, это означает, прежде всего, объяс-
нить вероятные моменты риска не профессионального
монтирования запасных частей, которые важны с точ-
ки зрения безопасности движения.
Так что в кругу этих заказчиков имеется большой шанс
улучшения вашей торговой деятельности.
 Пожилые заказчики
Количество людей пенсионного возраста по сравнению с
остальными возрастными группами значительно возросло. Эта
тенденция будет продолжаться и в будущем.
Неработающие пенсионеры предпочитают все дела ре-
шать — если это возможно — в спокойной обстановке, вне
периода транспортного пика. Это общедействующее требова-
ние пожилых заказчиков следует принимать во внимание при
планировании сроков, так как это дает позитивные аспекты
и с точки зрения работы цеха:
• для заказчиков, которые уже на пенсии, нецелесооб-
разно устанавливать время приема автомобиля на пе-
риод максимальной транспортной напряженности, а
лучше всего — ближе к вечеру или ж е сразу после
обеда, когда вы можете в ходе спокойной беседы луч-
ше сосредоточить свое внимание на их пожеланиях;
• иногда имеется возможность договориться о перене-
сении срока завершения заказа на более поздний пе-
риод, тогда можно часть работы на заказе перенести
на следующий день и тем самым в случае необходи-
мости достичь более равномерного использования мощ-
ностей цеха;
• возвращать автомобиль целесообразно вне периода
транспортного пика, чтобы приемщик мог уделить боль-
ше внимания этим заказчикам.

VIP-заказчики
VIP-заказчики это известные люди, обладающие боль-
шим влиянием на общественное мнение. Эти заказчики, как
правило, владеют дорогими автомобилями и привыкли к тому,
что их обслуживают в первую очередь соразмерно их роли в
обществе. Того ж е они естественно ожидают от сервиса. Пред-
ложите этим заказчикам ваши лучшие услуги, а также:
• доставку автомобиля в ремонт и обратно;
• возможность в любой момент получить прокатный ав-
томобиль;
 • продленную дежурную службу;
• дальнейшее использование контактов и рекламы.

Инвалиды
Для заказчиков с нарушенным здоровьем (инвалидов)
некоторые производители производят различные типы спе-
циального оснащения, которые удобно монтируются в авто-
мобили. Это специальное оснащение помогает гражданам с
нарушенным здоровьем достигать большой самостоятельнос-
ти и свободы движения.
Следовательно, деятельность в этом направлении требу-
ет от сервиса:
• организации сотрудничества с производителем;
• повышенный уровень профессиональной и технической
компетенции;
• специальных технических знаний для установки спе-
циального оснащения и соответствующего преобразо-
вания автомобиля;
• первоочередной заботы об этом типе заказчиков, при
возможности с сокращенными сроками ремонта;
• бесплатная доставка автомобиля.
Не оставляйте клиентов
Исследования показывают, что более половины клиен-
тов хотят присутствовать при ремонте или готовы ждать, если
работа занимает до полутора часов. СТО в современных усло-
виях не может себе позволить ограничения времени контак-
тов с клиентом лишь временем сдачи машины в ремонт и по-
лучения из ремонта. Период нахождения клиентов в СТО мно-
гие фирмы используют для "подбрасывания" информации:
• запасных частях и сопутствующих товарах;
• страховании;
• предложениях СТО по наборам услуг, тюнингу, уста-
новке дополнительного оборудования и т. д.;
• клубе автомобилистов данной марки автомобилей.
 Информация может быть в виде проспектов, фотоальбо-
мов, видеороликов, листовок, стендов, витрин, устных бе-
сед. Эта информация, а также наличие в СТО магазина по
продаже запчастей и сопутствующих товаров, консультан-
тов по соответствующим вопросам способствуют увеличению
сбыта товаров и услуг, закреплению клиентов.
Учитывая, что немногие водители готовы платить за ТО—1,
ТО-2, а сами выполняют, если вообще умеют, лишь часть
необходимых работ, весьма полезно предлагать наборы услуг
(меню), включающих ряд операций из перечней Т О - 1 и ТО-2,
которые чаще всего не выполняются любителями, а также
включающих комплексы работ по замене, например, сцепле-
ния, тормозных колодок, сайлент-блоков и т. п.
Очень грустно видеть на многих наших СТО скучающих
клиентов, которым нечем занять время и внимание — сразу
напрашивается вывод, что директора можно увольнять без
ущерба для данного СТО.
Пользуясь присутствием клиентов в СТО, многие диле-
ры стараются узнать их мнение об организации и качестве
работы СТО.
Вот пример анкеты, предлагаемой клиентам.

СПАСИБО ЗА ВАШЕ ДОВЕРИЕ!

Мы постарались выполнить Ваш заказ на совесть. Для нас важ-
но улучшать качество нашего обслуживания, так как мы стремим-
ся к Вашему полному удовлетворению. Для того чтобы соответство-
вать Вашим желаниям и требованиям, мы просим Вас ответить на
вопросы. Поставьте нам оценку от 1 до 10:
Совершенно доволен (10—9)
Очень доволен (8—7)
Доволен (6—5)
Скорее недоволен (4—3)
Очень недоволен (2—1)
Эту карточку Вы можете отдать в сервисное бюро. Спасибо!

С Вами вежливо говорили по телефону?

Вас устраивает рабочее время СТО?
 Насколько устроило Вас время записи?
Какое зрительное впечатление произвела на Вас зона приемки
или цех?
Насколько вежлив был персонал при оформлении работ?
Вы удовлетворены техническим качеством консультации?
Насколько Вы довольны проведенными работами?
Вас проинформировали о необходимости дополнительных работ?
Насколько вам был понятен счет?
Насколько четко Вам объяснили счет?
Насколько чистая машина Вам была возвращена?
Как Вы можете оценить соотношение цены и качества?
Ваши пожелания: Фамилия Имя Отчество Подпись Дата

Курс: "Как вести переговоры с клиентами"

(по материалам курсов обучения
зарубежных автокомпаний)
Курс предназначен, в первую очередь, для того, кто бу-
дет вести обучение — инструктора, назначаемого обычно из
числа сотрудников предприятия. Он должен раз в год прохо-
дить переподготовку в специальных семинарах, устраивае-
мых автокомпанией.
Научившись сам, используя этот курс и дополнительную
информацию, получаемую на семинарах, он систематически
проводит обучение сотрудников, индивидуально или не бо-
лее двух-трех одновременно, правильному ведению телефон-
ных переговоров и непосредственных разговоров с клиентом,
умению легко и свободно общаться
Тренер обучает сотрудников короткими уроками, но си-
стематически. Занятия обычно проводятся раз в неделю и
длятся около получаса. Уже после нескольких занятий за-
метны успехи сотрудников, которые ободряют их самих.
Контактность и компетентность сотрудников улучшает
имидж фирмы, повышает доверие клиентов. Польза для фир-
мы несомненная: ее положение на рынке как минимум, ста-
билизируется, а если почти все клиенты будут довольны, то
и улучшается.
 Обычными рекламными мерами трудно улучшить репу-
тацию автосервисного центра. Репутация больше зависит от
того, насколько сотрудники, общающиеся с клиентами, ос-
воят правильный язык и за счет очень точного в каждом кон-
кретном случае поведения создадут определенный стиль об-
щения фирмы с клиентами, отличающийся в лучшую сторо-
ну от стиля общения в других фирмах.
Именно нюансы общения, порой незаметные, формиру-
ют решающее мнение клиентов, и следует даже в мелочах
добиваться преимуществ перед конкурентами.
Индивидуальность фирмы — имидж, коммуникация,
культура обслуживания и поведение персонала. Индивиду-
альность фирмы — это стратегия успеха.
Название фирмы является наиболее важным фактором
создания образа. При любом виде коммуникации должно вы-
ступать название, оно должно стать для клиентов хорошо
знакомым.
Нормы общения персонала с клиентами и выполнения
работ являются признаками культуры предприятия. "Обслу-
живать, чтобы зарабатывать". Вымытая машина после ре-
монта и завершение ремонта в срок — это одна из норм.
Методы коммуникации с учетом индивидуальности фир-
мы должна быть освоены всеми сотрудниками, которые об-
щаются с клиентами: консультант, приемщик, механик, про-
давец запчастей и сопутствующих товаров, кассир, продавец
машин, оператор на телефоне, диспетчер, принимающий
заказы по телефону, руководители подразделений.

Телефонные переговоры
Как вообще надо разговаривать по телефону?
Нам звонит клиент, мы отвечаем на звонок и сообщаем
наше имя.
Пример:
Звонит центральный телефон, откуда осуществляется
распределение входящих звонков.
 Оператор:
Добрый день — фирма "Автосервис" — кого бы вы хоте-
ли услышать?
Начиная с фразы "Добрый день", мы даем возможность
позвонившему прислушаться к голосу и произношению на-
шего оператора. Позвонивший не видит нас, не видит дви-
жений губ, обычно помогающих понять не расслышанные
слова. Значит, говорить следует как можно более внятно, не
сливая разные слова в неразборчивый поток.
Ф р а з а "фирма "Автосервис" сообщает позвонившему
наше имя. Следующая фраза касается сути звонка: "кого бы
вы хотели услышать?" или "чем могу помочь вам?" показыва-
ет нашу готовность обслуживать.
Называть на этой стадии имя оператора не обязательно,
но желательно — это придает разговору оттенок доверитель-
ности. Собственное имя называется обязательно, если позво-
нивший хотел бы поговорить именно с этим сотрудником.

Оператор звонит клиенту:

— Добрый день — фирма "Автосервис" — господин Пря-
ников, наш мастер-консультант господин Жириков хотел бы
с вами поговорить. Секундочку, я соединяю.
Называйте имя сотрудника, а также его отдел или об-
ласть деятельности, с которым вы соединяете позвонившего.
Он сможет лучше настроиться на последующий разговор.
Входящие телефонные звонки могут быть переведены на
других сотрудников только тогда, когда оператор узнал имя
позвонившего. Если он не представился, то надо спросить его:
"Как вас представить?" или "Извините, пожалуйста, я не
расслышала ваше имя, не будете ли добры, повторить его?"
После того, как звонивший назвал свое имя и причину звон-
ка, оператор может соединять. Разумеется, что перед тем, как
соединить клиента, его следует проинформировать о том, с
каким отделом и с кем из сотрудников он будет разговаривать.
Пример:
— Господин Сбруев, соединяю вас с госпожой Лосевой из
сервис-бюро.
 Повторением имени клиента создается положительный
настрой по отношению к клиенту.
Оператор отвечает за то, чтобы дальнейший разговор
состоялся, а не просто, чтобы звонок был бесконтрольно пе-
реброшен на соседний телефон.
Если соседний телефон занят или если там никто не бе-
рет трубку, то оператор должен через какое-то время снова
взять разговор на себя.
Помните, что для ожидающего на телефоне 30 секунд —
уже долго. Ожидание злит и создает негативный имидж.
Наилучшее решение для таких случаев — предложить,
что фирма сама перезвонит, как только нужный позвонив-
шему сотрудник освободиться.
Записываем:
— время звонка;
— имя позвонившего;
— телефонный номер;
— причину;
— время, когда перезвонить.
Составляем записку "Перезвонить", которое тут ж е пе-
редаем соответствующему сотруднику.
Пример типового бланка записки
ПЕРЕЗВОНИТЬ!
Для: г-жи Лосевой
Дата:
ИМЯ Тел.№ Причина Время ОК
Строев 5454588 Авария 10.15
Гусев 2588258 Тормоза 10.15
Крикунов 4575814 Сцепление 12.15

Мастер-консультант становится самым важным представи-

телем фирмы. Он не должен тратить собственное время на те-
лефонные звонки, если заявки на консультацию. По его пору-
чению запись на консультацию должен делать оператор или
диспетчер. Консультации можно заранее планировать. Четыре
записи на час обеспечат консультанту оптимальную загрузку.
 Запись на консультации выполняют на типовых бланках.
Обычный диалог, который происходит в техцентре каж-
дый день. Зазвонил телефон в сервис-бюро, вас соединили с
клиентом.
Оператор:
Добрый день — сервис-бюро, меня зовут Полина — чем
могу помочь?
Примечание. Каждый человек — индивидуум. Он уника-
лен и является единственным в своем роде. У каждого чело-
века есть имя и фамилия. Имя и фамилия дают возможность
не путать человека с другими. Называя свое имя, человек
лишается анонимности, становится определенной личностью.
Примечание. Не заставляйте позвонившего ждать без
надобности. Его внимание рассеивается.
Клиент:
Доброе утро, я хотел бы поговорить с мастером Васиным.
Оператор:
Речь идет о техническом вопросе или вы хотите запи-
саться к Васину? Я веду запись к мастеру Васину.
Примечание. Мы ставим себя выше в глазах позвонивше-
го за счет фильтрации звонков. К важным персонам в обход
приемной не попадешь.
Вариант 1: технический вопрос.
Клиент:
У моей машины тормоза не в порядке, и поэтому я хотел
бы поговорить с господином Васиным лично.
Оператор:
Насколько это серьезно? На машине невозможно ездить?
Тогда я соединю вас с мастером цеха (или техником по серви-
су), так как сейчас господин Васин делает пробный заезд на
машине другого клиента.
Примечание. Если речь идет о крайнем случае, то сразу же
надо соединить с любым компетентным сотрудником, исключе-
нием является только мастер-консультант, который на данный
момент обслуживает клиента. Действовать надо сразу же, чтобы
у клиента не возникло раздражения или недовольства.
 Клиент:
Да нет, это не так срочно.
Оператор:
Он освободится примерно через полчаса, пожалуйста, дайте
мне ваш телефон, и я попрошу г-на Васина позвонить вам.
Клиент:
Вот это отлично, мой телефон 292-44-48, фамилия Кир-
корин. Я жду звонка.
Оператор:
Да, конечно, я обещаю, никаких проблем не будет. До
свидания, г-н Киркорин, благодарю за звонок.

Вариант 2 — нахал.
Оператор:
Добрый день — сервис-бюро, меня зовут Полина — чем
могу помочь?
Клиент:
Я хотел бы поговорить с мастером Васиным и, пожалуй-
ста, немедленно.
Оператор:
Извините, но мастер Васин сейчас занят с клиентом, я
не могу его прерывать.
Клиент:
Меня это не интересует, и я буду жаловаться на ваше
отношение или вообще поеду на другой сервис.
Оператор:
Нам будет очень неприятно, если вы не приедете к нам.
Но клиенты для нас важнее всего и мы не прерываем их во
время переговоров с нашими сотрудниками. Это касается
любого. Я передам г-ну Васину перезвонить вам, когда он ос-
вободится, если вы оставите номер телефона.
Далее — по решению клиента.

Вариант 3 — запись.
Оператор:
Добрый день — сервис-бюро, меня зовут Полина — чем
могу помочь?
 Клиент:
Мне надо пройти ТО, и я хотел бы приехать завтра, это
возможно?
Оператор:
Можно уточнить модель вашей машины и какой она име-
ет пробег?
Клиент:
Это "Эльф—1,6". Сейчас на спидометре 60 тысяч.
Оператор:
Значит, ТО будет иметь большой объем. Вы хотите при-
ехать завтра к 7.30 или Вам больше подходит 8.30?
Клиент:
Ни то, ни другое мне не подходит, я бы хотел подъехать
к 10 часам.
Оператор:
Мы ни в коем случае не хотим, чтобы вам пришлось
ждать, а у г-на Васина у ж е записан другой клиент на 10.00.
Вы сможете подъехать к нам к 9.30 или к 10.15?
Клиент:
10.15 мне подойдет, объясните только, что это вы вдруг
стали так точно записывать?
Оператор:
В прошлом мы делали много ошибок, и наши клиенты
зачастую должны были ждать. Сейчас мы предлагаем такую
четкую запись только для того, чтобы у г-на Васина было
для Вас достаточно времени. Значит, я могу твердо записать
вас на 10.15? Назовите вашу фамилию.
Клиент:
Да, в 10.15 я у вас. Черномордов. До свидания, до завтра.
Оператор:
Спасибо, до свидания, завтра в 10.15.
Оправдывает ли цель средства?
Действительно ли требуется такая, как кажется, слож-
ная техника ведения телефонных переговоров? Повторим еще
раз, коротко.
Мастер-консультант — самое главное лицо, представля-
ющее услуги. Для этого он должен постоянно находится с
клиентом около машины, для проведения консультации.
 По варианту 1 — технический вопрос.
Технические вопросы записываются на специальном блан-
ке, и каждые 40—50 минут консультант обзванивает клиен-
тов ("блоки времени"). Остальное время свободно для кон-
сультаций!
По варианту 3 — запись к мастеру.
По телефону можно зафиксировать только время при-
езда для консультации, но никоим образом нельзя по теле-
фону распределить работу цеха. Так как при предваритель-
ной записи обычно речь идет о завтра — послезавтра, самое
большее — о ближайших днях, то распределение работы
цеха все равно невозможно, это не более чем фикция.
Распределение работы цеха складывается из многих фак-
торов:
• рабочие мощности (сколько механиков сейчас присут-
ствуют?);
• работы, оставшиеся со вчерашнего дня (сколько зака-
зов надо будет выполнить из-за неправильной оценки
или отсутствующих механиков?);
• ежедневная продажа услуг должна быть видна (стенд
распределения работ).
Работу предприятия автосервиса можно планировать толь-
ко посредством организации плановых перерывов — и боль-
ше никак.

"Альтернативные" вопросы
Если вы хотите воспитать у клиента серьезное отноше-
ние к записи, то это возможно только при помощи техники
альтернативного вопроса.
Пример:
Вы хотите приехать завтра в 8.00 или вам больше подой-
дет 9.00?
Запись по телефону происходит в сознании, то есть в
кратковременной памяти клиента. Если во время телефонно-
го разговора или непосредственно после него клиент полу-
чит более важную для него информацию, то время приезда,
о котором он только что договорился, попросту забыто. Смо-
жет ли он опять вспомнить — это вопрос только срочности
его визита. Если по сию пору клиенту приходилось у нас
ждать, то и нет никаких причин, чтобы пытаться вспомнить.
Запись забыта — сознание клиента подчиняется его подсоз-
нанию: "Да не важно, на этом сервисе все равно сплошной
хаос и мне постоянно приходится ждать".
Серьезного отношения к записи можно достичь только
"открывающими вопросами". Альтернативный вопрос начи-
нает диалог между сознанием и подсознанием. Это происхо-
дит примерно так: "А что у меня завтра запланировано? Ах
да, в 9.00 встреча в офисе. Значит, 10.15 годится".
Таким образом, предложенное и одобренное клиентом
время приезда связывается в единую цепь с другими важны-
ми делами.
Только таким образом можно добиться соответствующе-
го отношения клиента к записи. Самая главная причина: кли-
ент должен видеть пользу для себя!

Организационная модель:
• приемка непосредственно на подъемнике;
• прозрачность, завоевание доверия, убедительные цены;
• мы только предлагаем, в том числе делаем альтерна-
тивные предложения, отвечаем за наши цены;
• клиент решает.

Телефонные блоки для мастера-консультанта.

Время приемщика-консультанта — всегда дефицитно. Вы-
деление блоков времени для консультаций и блоков времени
для приемки поможет сделать время более продуктивным. Раз-
говор клиента с консультантом не должен прерываться.
Следовательно, целесообразно создать и блоки "телефон-
ного" времени для мастеров-консультантов. Установите чет-
кое время — например, час через час. На это смогут настро-
иться все участники — секретарь, сервис-бюро, консультант,
клиент. Все входящие звонки должны быть записаны.
 Личный разговор всегда предпочтительнее телефонного.
Клиент, с которым мы разговариваем в нашем техцент-
ре — самый важный человек — он оценивает культуру об-
служивания нашей фирмы.
Например:
Что клиент может подумать, если разговор с мастером-
консультантом или сотрудником отдела запчастей постоянно
прерывается? Неправильно понятая готовность помочь или пре-
увеличенная вежливость приводят только к замешательству.
Клиент находится в нашем техцентре, а это означает,
что мы можем полностью использовать все три фактора воз-
действия на клиента: образ фирмы, культуру обслуживания,
коммуникацию. Во время телефонного разговора работают
максимум 2 фактора: коммуникация и частично — культура
обслуживания.

Сначала — звонки клиентам, затем — по внутренним

делам фирмы
На многих предприятиях прижилась дурная традиция:
внутренние разговоры по телефону. Руководство хочет что-
либо узнать и тут же звонит мастеру, занятому с клиентом.
Есть другой путь: позвонить секретарю с просьбой, что-
бы консультант Васин во время следующего телефонного
блока позвонил руководству.
Постарайтесь не вторгаться с внутренними проблемами в
переговоры с клиентами.
Примечание. Только имидж позволяет нам доказать наши
возможности, а следовательно, и заработать. Клиенты и ком-
муникативная группа посредством переговоров с клиентами и
создают "портфель заказов".

Личный разговор с клиентом

В сервис-бюро: первое впечатление — решающее впе-
чатление.
Мы разговариваем с клиентом в сервис-бюро. Заходит дру-
гой клиент, оглядываясь, — ему нужна помощь. Что мы делаем?
 • продолжаем разговор;
• прерываем разговор и обращаемся к новому клиенту,
чтобы помочь;
• извинившись, прерываем разговор и показываем ново-
му клиенту, что его заметили.
Конечно — третье.
Пример:
Консультант — к клиенту, с которым разговаривает:
— Секундочку, извините, пожалуйста.
Обращаясь к новому клиенту:
— Добрый день, пожалуйста, подождите минутку, я сей-
час подойду к вам.
Мы показываем, что видим клиента, приветствуем его и
просим недолго подождать.
Мы можем показать еще более высокий уровень культу-
ры обслуживания, если сопроводим просьбу подождать при-
глашением присесть, а чашка кофе или последняя газета под-
черкнут уровень культуры обслуживания.
Также стоит себя вести, если новый клиент вошел в сер-
вис—бюро во время телефонного звонка.
Итак, разговаривая с одним клиентом "вживую" или по
телефону, и заметив другого вошедшего клиента, вы должны:
• взглянуть на каждого нового входящего клиента;
• на короткое время прекратить свою деятельность;
• поприветствовать клиента;
• извиниться, попросить подождать;
• пригласить присесть;
• возобновить прерванную деятельность и довести до
конца;
• при телефонном разговоре никогда не поворачиваться
к входящему клиенту спиной!

Диагностика на автомобиле
В этом случае клиент наиболее внимателен. Если диагно-
стика проводится в рамках прямой приемки и консультантом
является действительно способный сотрудник, то мы можем
пустить в ход все 3 фактора нашей индивидуальности: образ
фирмы, культуру обслуживания, коммуникативность.
Следует отметить, что:
• диагностика при прямой приемке может сопровождаться
разговором с клиентом на высоком социальном и тех-
ническом уровне;
• надо учитывать, что все больше клиентов, для кото-
рых автомобиль становится "второй кожей», призна-
ком собственной индивидуальности;
• помните, что клиент неосознанно ждет от консультан-
та подтверждения правильности решения, которое он
принял, выбрав именно эту модель, признания качеств
и возможностей автомобиля.
Учитывая это, целесообразно строить разговор с клиен-
том следующим образом:
• главное — позитивное начало разговора: если у ж об
автомобиле вообще ничего хорошего сказать нельзя,
то надо похвалить эту марку вообще;
• если вы покажете солидарность с клиентом в восприя-
тии качеств автомобиля, это установит доверие и сни-
мет возможные барьеры в общении.
Применяйте ни к чему не обязывающие, нейтральные
фразы типа:
"По общему состоянию всегда можно определить, как на
машине ездят. Видно, что вы следите за автомобилем".
"Медуза XL" — динамичный автомобиль. Я всегда езжу
на нем с удовольствием».
Таким образом, вы подтвердите правильность решения
клиента, выбравшего этот автомобиль и его способности (ре-
альные или мнимые) содержать машину в порядке. Не забы-
вайте, что в оценке качеств автомобилей и автомобилистов,
преобладают эмоции.
После того, как завершены предварительные разговоры
и вы занесли пробег в подготовленный бланк, начинается кон-
сультация:
— Надо вместе взглянуть на автомобиль снизу, чтобы
быть уверенными, что все в порядке.
 То, что вы тоже заботитесь о его автомобиле, усилива-
ет доверие клиента. Вы никогда не услышите, чтобы клиент
отказался от такого предложения из-за раздражения или
опасения, что вам удастся навязать дополнительные работы.
Контроль автомобиля снизу должен быть выработан до
автоматизма:
• впереди слева;
• впереди справа;
• сзади справа;
• сзади слева;
• по диагонали назад и вперед.
Указывайте на каждую точку осмотра по отдельности.
Клиент в вашем распоряжении. Налаживайте отношения,
чтобы у клиента не сложилось впечатления, что вы во что
бы то ни стало хотите только продать лишние услуги.
Пример:
"Видите течь масла? Прокладка коробки негерметична.
Ее не обязательно менять сегодня, но давайте посмотрим.
Сегодня проверим уровень масла и, может быть, добавим. Если
вы в следующем году (заметьте — вы его совсем не торопи-
те!) собираетесь поехать в отпуск на машине, то это про-
кладку надо бы заменить заранее. Замена прокладки обой-
дется 300 рублей — это не стоимость прокладки, она копееч-
ная, а разборки и сборки, а если коробка "полетит" из-за
недостатка масла, новая коробка обойдется в 9000 рублей".
Или:
"Посмотрите на профиль передних колес. Снаружи они
стираются сильнее, чем изнутри. Резина стирается, след пе-
реместился. Сегодня желательно провести регулировку схода
и развала. С этой резиной вы можете ездить еще до осени.
Как только появится гололедица, вам придется из-за недо-
статочной глубины профиля заменить шины. Кстати, у нас
сейчас кампания специальных скидок на резину".
Вы консультируете, не более! Клиент видит каждый ваш
шаг и принимает решение сам. Но чем лучше консультация,
тем легче осуществляются продажи услуг и запчастей.
 После того, как все посмотрели снизу, опускаем автомо-
биль и начинаем обход автомобиля. Здесь происходит то ж е
самое. Мы все отмечаем, даем рекомендации и предоставля-
ем решение клиенту.
В заключение — исследование подкапотного простран-
ства и генератора:
• уровень всех жидкостей под капотом;
• натяжение клинового ремня;
• визуальный контроль всех кабелей и шлангов.
Если мы рекомендуем ремонт, то всегда необходимо:
• сначала наиболее выгодное решение, например, час-
тичный ремонт;
• второе предложение — полное решение, более дорогое.
Пример:
"Приемная труба выхлопа не в порядке и должна быть
заменена. Цена с заменой составляет 200 рублей. Глушитель и
выхлопная труба еще продержатся месяца 3—4, но вы дол-
жны подумать, стоит ли приезжать еще раз, чтобы снова
оплачивать работы. Полная стоимость выпускной системы с
работой — 980 рублей.
Клиент принимает решение, мы рекомендуем. Все, что
обсудили, записываем в заказ или в диагностический листок,
в котором в отдельном примечании указывается то, что надо
бы сделать, но клиент решил это сделать в другой раз.
Если из-за возраста автомобиля нет смысла нести расхо-
ды на исправление сложного дефекта, то:
• предложите сделать необходимый минимум;
• намекните клиенту о покупке подержанного автомо-
биля, если он проявит интерес, то проводите его к
месту продаж лично;
• если возможно, предложите купить подержанные зап-
части.

Последующая продажа ремонта установленных дефектов

Ремонт и услуги, которые мы посоветовали клиентам
при консультировании, но не смогли продать, записывают-
с я в специальный список: "ремонт, который необходимо бу-
дет произвести".
Целесообразно по прошествии 2 недель напомнить кли-
енту о нашем предложении.
Наше обращение к клиенту зависит от причины, по ко-
торой клиент не дал согласия произвести рекомендованный
нами ремонт.

Если ремонт перенесен из-за недостатка времени у клиента

— Добрый день, господин Штирлиц, это говорит мастер
Мюллер из техцентра "Ландыш". Разрешите напомнить о
вашем последнем посещении нашего предприятия? Из-за
недостатка времени у вас нам пришлось отложить ремонт во-
дяного насоса. Я хочу напомнить вам, что этот ремонт необ-
ходим и могу предложить записать вас на удобное время. Будет
неприятно, если насос совсем сломается, это может привес-
ти к сложным последствиям. Вы сможете подъехать завтра?
В этом примере показано, как мы можем проявить забо-
ту и ответственность. Многие клиенты склонны к доверительно-
му отношению к своим мастерам-консультантам. Подобные
меры поощряют развитие такого отношения.
Клиент:
— Как долго мне придется ждать? Может быть, вы смо-
жете предоставить мне автомобиль на замену?
Мастер-консультант:
— Ремонт продлится максимум часа полтора. Если вы не
хотите ждать у нас, то мы зарезервируем вам автомобиль.

Не забывайте, автомобиль на замену всегда должен быть

новой моделью. Он должен послужить раздражителем для
новой покупки.

Если ремонт перенесен из-за нехватки денег у клиента

— Добрый день, госпожа Хакимова, это говорит мастер
Немцович из техцентра "Старт". Разрешите напомнить о ва-
шем последнем посещении нашего предприятия? Мы с вами
обнаружили, что прокладка коробки негерметична. Я опаса-
юсь, что этот дефект ведет к потерям масла и может испор-
титься сама коробка. Давайте не будем доводить до этого.
Заезжайте к нам, и мы вместе проверим уровень масла. Здесь
же и решим, какие работы выполнить. Мы обязательно най-
дем приемлемое решение.
Забота, проявление чувства ответственности и продажа
ремонта. На рынке достаточно автомобилей, которые надо
отремонтировать, но ремонт надо уметь продать!
Напоминайте клиенту, обосновывайте необходимость, но
никогда не давите на клиента.
Опишите дефект и объясните, что нужно предотвратить.

Рассмотрение рекламаций
Рассмотрение рекламаций является, наверное, наиболее
сложной задачей, прием не важен объект рекламации:
• автомобиль;
• запчасти;
• произведенный ремонт.
Мы должны научиться понимать, что чувствует такой
клиент, чтобы правильно растолковать его поведение, кото-
рое зависит от темперамента.
Во-первых, клиент всегда испытывает разочарование из-
за того, что он потратил довольно крупную сумму на неудов-
летворительное качество. Кроме того, отсутствует столь важ-
ное при любой покупке подтверждение того, что его реше-
ние было правильным. А ведь к неприятностям может доба-
виться и ухмылка друзей. Или соседка, которая спрятавшись
за шторой, каждое утро злорадно наблюдает за тщетными
попытками завестись.
И теперь этот клиент приходит к нам, его состояние ко-
леблется от грусти до бешенства — в зависимости от темпе-
рамента — и он хочет "выпустить пар".
Первое правило:
Слушать и задавать уточняющие вопросы!
 Тот, кто в этот момент перебивает клиента и говорит
"это разве проблема! дает клиенту пощечину — ведь для
него на данный момент это — самая большая проблема.
Следует дать понять, что вы готовы решить вопрос:
— Хорошо, что вы сразу подошли ко мне. Пожалуйста,
расскажите, как проявляются симптомы.
И далее задавайте уточняющие вопросы. Воспринимай-
те серьезно как клиента, так и его проблему.
— Автомобиль мы сейчас посмотрим, тогда и решим, что
делать.
Только дурак скажет, что "это не проблема" и разру-
шит, таким образом, основу для объяснений рекламации.
— С такой проблемой, как вы ее описали, я еще не
сталкивался. Нам придется подумать.
Это хороший ход. Даже тогда, когда вы на самом деле
знаете причину.
Второе правило:
Избегайте слушателей.
— Пойдемте к машине, сейчас все посмотрим.
Такое решение лучше — вы избежите внимания других
клиентов.
Третье правило:
Крикунов немедленно изолировать!
Темперамент людей — крикунов устроен таким образом,
что сначала они "накручивают" сами себя, а потом выкрики-
ваются на Вас. Их надо немедленно отводить в отдельную
комнату и дать выговориться. То давление, которое они сами
создали, должно найти выход и нет никакого другого сред-
ства против таких людей, кроме нарочитого показа удивле-
ния или замешательства.
— Повторите, пожалуйста, еще раз, я должен записать.
Большинство людей подобного склада такая фраза при-
ведет в чувство. Пар выпущен, и вы можете продолжать нор-
мальный разговор.
Но ваша серьезность не должна допускать и тени сомнения.
Вместе с жалобой для клиента важно вдруг пошатнув-
шееся подтверждение правильности его выбора. После того,
как проблема разрешена, а рекламация закрыта, вспомните
о необходимости для клиента компетентного подтверждения
правильности его выбора:
— Машина безупречна, и я еще раз провел все возмож-
ные тесты. Поломка одной детали никак не может повлиять
на качество этого автомобиля. Желаю вам счастливого пути.
Итак, при рассмотрении рекламаций:
• к любому клиенту отнеситесь серьезно;
• задавайте уточняющие вопросы;
• разговор с клиентом вести отдельно, один на один;
• никаких поспешных заявлений типа: "пустяковая про-
блема" и т. п.;
• отдайте должное задетому самолюбию и еще раз под-
твердите правильность его выбора после завершения
работ.

Сообщение о готовности машины после ремонта

Не важно, на какое время вы договорились с клиентом.
Как только машина готова и вымыта, проводите окончатель-
ную проверку. Надо проверить все работы, которые были
внесены в наряд. Теперь звоним клиенту:
— Г-н Селезенкин, я сейчас как раз сделал пробный за-
езд на вашей машине. Все в полном порядке. Мы закончили
работы несколько раньше, чем ожидалось, и если вам нужна
машина, можете забрать ее в любой момент.
Таким образом, вы еще раз демонстрируете заботу и
постоянный личный контроль. Это создает доверительное от-
ношение и привязывает клиента к фирме и к мастеру.
Никакой анонимности, поощряется и закрепляется лич-
ный контакт. На этом этапе также осуществляется подготов-
ка к компетентному высказыванию по поводу машины клиен-
та. Ведь вы ездили на его машине, и клиент ожидает от вас
квалифицированного заключения. Он знает, что вы распола-
гаете возможностями сравнивать с другими моделями, кото-
рые ему недоступны. Небольшое замечание с вашей сторо-
ны, поощряющее его стиль вождения, приобретет еще боль-
ший вес, благодаря состоянию автомобиля и поможет созда-
нию еще более тесной связи между машиной и клиентом.

У кассы
Мы сделали пробный заезд и передали документы в кас-
су с четкими указаниями того, что должно войти в счет. Так
мы гарантируем, что счет будет полностью соответствовать
нашей договоренности.
Вид платежа также оговорен. Кассиру дается указание
сообщить мастеру сразу, как только клиент подойдет.
Клиент подходит к кассе и предоставляет свои документы.
Пример:
— Я — Юранов, хотел бы забрать свою машину.
— Г-н Юранов, счет готов, сумма составила 1230 руб-
лей, как вы и оговорили с мастером сегодня утром. Вы опла-
чиваете наличными или с кредитки?
— С кредитки.
— Г-н Юранов, я сообщу мастеру, что вы подошли, и он
лично передаст вам машину. Благодарим за заказ.

Передача автомобиля клиенту

Передача готового, вымытого автомобиля клиенту явля-
ется одной из высших точек в процессе коммуникации. Он
еще помнит (если это было) момент приема от фирмы нового
автомобиля и если вы лично передаете после ремонта чис-
тую машину, то вы сможете активизировать воспоминания
клиента. Опишите, как проводился ремонт, и каких вы дос-
тигли результатов. Никогда не забывайте напомнить, что
аккумулятор был снят, соответственно — все электронные
"игрушки" стоят на нуле.
— Г-н Гератенко, как мы с вами сегодня утром договори-
лись, мы заменили генератор. Аккумулятор мы дозарядили.
Поэтому он был снят. Пожалуйста, не удивляйтесь, что из-
менилась установка радио, бортового компьютера (и т. п.). Часы
я поставил, остальное прошу вас настроить самостоятельно.
Машина идет очень аккуратно.
 — А внутреннее освещение проверили?
— Само собой, г-н Гератенко. Все в порядке, я еще раз
благодарю вас и желаю счастливого пути.
— Спасибо, г-н Чубасов, до следующего раза.

Здесь мы представляем все три аспекта предприятия:

Образ фирмы: чистый автомобиль, счет, не вызываю-
щий споров.
Культура обслуживания: наши слова объясняют не про-
цесс ремонта как таковой, а напоминают о кажущихся кли-
енту преимуществах его автомобиля. ("Машина идет очень
аккуратно".) Машина в порядке — значит ею занимался спе-
циалист. Но и напоминание об аккумуляторе еще раз демон-
стрирует наше заботливое отношение. (Без этого напомина-
ния у клиента всегда останутся сомнения: "Что они там выт-
воряли с моей машиной?").
Благодарим за заказ — это проявление культуры и ком-
муникации одновременно.
Есть три возможности передать автомобиль:
Непосредственно — об этом говорилось выше.
По телефону, если с клиентом мастеру встретиться не
удастся — примерно так же, те же фразы.
Письменно — если автомобиль забирают в нерабочее
время или клиенту невозможно дозвониться. Значит, на руле
надо оставить записку: "Все в порядке. Мы обо всем позабо-
тились, как и договаривались сегодня утром. Благодарим за
заказ. Желаем счастливого пути. Мастер Лужаков".

Итак, передача автомобиля клиенту из ремонта:

• представить клиенту счет и еще раз подтвердить выб-
ранный клиентом вид оплаты;
• позвать мастера консультанта;
• консультант обсуждает с клиентом, как прошел ремонт;
• консультант напоминает о таких пунктах, как, напри-
мер, снятый аккумулятор;
• консультант подтверждает качество автомобиля;
• благодарит за заказ и желает счастливого пути.
 Прокат автомобилей на период ремонта
Прокатный автомобиль — автомобиль, которым могут
пользоваться на основе договора аренды все заказчики, ос-
тавляющие свой автомобиль на несколько часов или дней в
СТО дилера, если у них возникла потребность на это время
иметь автомобиль для решения своих важных коммерческих
и личных дел.
Предложение прокатного автомобиля является особой и
постоянной службой дилеров с целью обогащения сервиса
моментами удобства и привлекательности для клиентов, улуч-
шения имиджа фирмы.
Прокатные автомобили могут способствовать рекламе но-
вых или устаревающих моделей. Более того, клиент может
при прокате опробовать на ходу новый для него автомобиль —
это хорошая возможность содействовать продаже машин.
Плата за прокат рассчитывается так, чтобы при исполь-
зовании 60% прокатного парка она хотя бы возмещала зат-
раты на его содержание. Если арендоваться будет больше
60% парка, то прокат будет приносить доход, который, впро-
чем, не планируется.
Прокатные автомобили дилеров не представляют ника-
кой конкуренции для фирм проката автомобилей, так как:
• они предоставляются только клиентам, которые сдают
свой автомобиль в сервис дилера;
• срок аренды ограничен периодом, в течение которого
автомобиль клиента остается в цехе;
• они не предоставляются тем клиентам, которые на ос-
нове страхового договора имеют право после аварии
на период ремонта получить прокатный автомобиль —
это забота страховой компании.
Исследования, проведенные в странах, которые имеют
долголетний опыт предоставления дилерами прокатных авто-
мобилей, показывают, что около 10% владельцев легковых
автомобилей имеют серьезный интерес к аренде прокатного
автомобиля на период ремонта своего. При этом они готовы (в
Европе) за прокат ежедневно платить около 15$ (тарифы в
обычном прокате в 2—3 раза выше).
Эти десять процентов означают, что десятая часть
вашего общего количества ремонтов может принести зака-
зы на аренду прокатных автомобилей. При 50 ремонтах в
день в аренду можно сдать 5 автомобилей.
Конечно, ежедневное количество сдачи в аренду про-
катных автомобилей колеблется, так как будут дни без арен-
ды, а будут — и с десятком желающих. Определить опти-
мальное количество парка прокатных автомобилей не про-
сто, так как низкая загрузка заказами на эти автомобили при-
носит убытки, но с другой стороны частые отказы на запро-
сы клиентов по причине отсутствия прокатных автомобилей
вообще обесценивает значение данной службы.
Целесообразно на основе средней потребности в таких
автомобилях в начальном периоде тщательно наблюдать за
загрузкой заказами на них и гибко приспосабливать парк про-
катных автомобилей к потребностям клиентов. В качестве
расчетной величины можно считать, что средняя загрузка
заказами не превысит 60—70% парка.
Поскольку заказчики готовы платить за аренду около 15$
в день, для проката целесообразно использовать небольшие
автомобили. Однако если СТО принадлежит автодилеру, то в
интересах стимулирования продажи новых и подержанных
автомобилей более высокого класса было бы ошибочным ог-
раничится предоставлением в аренду машин только дешевых
моделей. Желательно предусмотреть возможности использо-
вания в качестве прокатных и автомобилей, подготовленных
для продажи.
В расчеты суточной цены аренды входят следующие ве-
личины:
Величина 1. Общие затраты за запланированный период
аренды.
Величина 2. Доля отчислений для возмещения соответ-
ствующих накладных расходов цеха, включая погашение
долгов и административные расходы. Рекомендуется повы-
сить общие затраты надбавкой около 10%.
Величина 3. Количество расчетных дней использования.
В нормальном случае это приблизительно 250 дней в год (без
выходных). Если ваша СТО находится в районе с высокой
степенью моторизации и ваша дежурная служба достаточно
загружена заказами, то количество дней использования бу-
дет еще выше.
Величина 4. Дни фактической аренды относительно рас-
четных дней использования. Опыт показывает, что в большин-
стве случаев можно рассчитывать в среднем на 2/3 или 66,6%
расчетных дней. Это означает, что из 250 расчетных дней ис-
пользования фактически будет примерно 167 оплаченных кли-
ентами дней в год, или ж е 14 оплаченных дней в месяц.
Необходимо определить и учесть все расходы за год по
схеме, приведенной в табл. 17, и на основе этого рассчитать
суточную цену аренды.
Таблица 17
Вид расходов Доллар
Инвестиционные расходы:
Амортизация
Прочие расходы:
— регистрация, госномер;
— страхование автомобиля;
— налоги на автомобили;
— мытье и уход;
— тарирование счетчика километража
— (только при "свободных км")

Дополнительные расходы:
— административные расходы;
— оснащение автомобиля;
— первая заправка горючим;
— сервисные осмотры/уход;
— кражи
Прочие расходы 10%

Общие годовые расходы:

 После определения общих годовых расходов делается
расчет цены суточной аренды автомобиля следующим спо-
собом.
Пример:
Цена суточной аренды = (Величина 1 + Величина 2) / Величина 3 х
х Величина 4 = Общие годовые расходы + Доля отчислений для
возмещения (10%) / Вероятные дни использования за год х
х загрузка в % = (2000 $ + 200 $) / 250 дней х 0,66 = 13,3$
Амортизация учитывается в том случае, если в будущем
при продаже автомобиля возникает необходимость учитывать
потери в стоимости.
Административные расходы учитываются, если возни-
кает дополнительная необходимость в персонале (например,
в больших цехах с соответственно большим количеством про-
катных автомобилей).
Расходы на оснащение автомобиля (скребок и тряпка для
стекол, часы автостоянки, при необходимости — план города
или автокарта) обычно минимальные.
Расходы на заправку горючим учитываются только при
первой заправке, так как автомобили должны возвращаться
после каждой аренды полностью заправленными горючим.
Риск кражи при предоставлении прокатного автомобиля
невелик, так как в большинстве случаев вы заказчика знае-
те и, кроме того, у вас имеется залог — автомобиль клиента.
Особое внимание необходимо обращать на незнакомых
заказчиков "проездом". Здесь необходимо наряду с действу-
ющими водительскими правами требовать и удостоверение
личности (паспорт) и четко вносить личные данные аренда-
тора в договор аренды.
Для сдачи в аренду прокатных автомобилей существуют
определенные нормативные акты, которые необходимо со-
блюдать — сдача в аренду автомобилей относится к деятель-
ности, подлежащей сертификации. В интересах минимиза-
ции ваших расходов и расходов заказчиков на аренду авто-
мобилей, изучайте условия аренды автомобилей в фирмах
проката автомобилей.
Служба аренды прокатных автомобилей должна быть орга-
низована таким образом, чтобы с минимальными затратами
цеха приносила оптимальную пользу заказчикам. Для этого
необходимо создать следующие условия:
Каждый техник-приемщик должен постоянно знать о том,
какие прокатные автомобили и в какие сроки имеются в рас-
поряжении. Автомобили всегда должны быть в отличном со-
стоянии и чистыми.
Каждый заказчик должен знать, что у вас имеются про-
катные автомобили и сколько стоит их аренда. Заказчики
должны получать все необходимые документы вместе с сер-
висной литературой к автомобилю.
Передача и приемка прокатного автомобиля должны прохо-
дить быстро и без проблем. Каждый счет за аренду автомобиля
должен быть объяснен заказчику и подтвержден его подписью.
Для этого необходимо, чтобы все соответствующие ра-
ботники цеха были подробно проинформированы об условиях
проката и чтобы на одного работника сервиса была возложе-
на ответственность за организацию аренды.
Карта наличия прокатных автомобилей с первого взгля-
да показывает, какие автомобили свободны и когда освобо-
дятся сданные в аренду. Она ведется еженедельно в пункте
приема заказов, и на ее основе клиентам при приеме заказа
сообщают, какие прокатные автомобили они могут получить,
если желают.

Вторник Среда Четверг Пятница Суббота Воскрес. Поне-

дельн.
1 2 3 4 5 6 7 8
ВА32105 фио фио фио фио фио фио фио
о211па клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до
 1 2 3 4 5 6 7 8
BA32108 фио фио фио фио фио фио фио
а325ха клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до

BA32104 фио фио фио фио фио фио фио

о865ху клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до

BA32112 фио фио фио фио фио фио фио

я452ма клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до

BA321213 фио фио фио фио фио фио фио

м325ур клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до

Ока фио фио фио фио фио фио фио

ф169ук клиента клиента клиента клиента клиента клиента клиента

с до с до с до с до с до с до с до

Прейскурант для сдачи в аренду прокатных автомоби-

лей с актуальными и обязательными ценами обязательно дол-
жен быть размещен на видном месте, так как:
• в "Условиях договора об аренде автомобиля" имеется
ссылка на действующий прейскурант;
• заказчики должны знать, на каких условиях они в слу-
чае потребности могут получить прокатный автомобиль;
• доверие заказчиков возрастет, если они заранее могут
знать, сколько при возвращении автомобиля придется
заплатить.
Следите за тем, чтобы действующий прейскурант был
всегда размещен в доступном для заказчиков месте в районе
приема заказов, а также за тем, чтобы всегда имелись в на-
личии дополнительные копии для работников цеха, которые
находятся в прямом контакте с заказчиками.
 Пример прейскуранта
Тип/модель Оснащение Цена за Цена за Цена доставки
автомобиля суточную аренду, километр, автомобиля (за
$ $
каждые 15
мин.), $
BA32112 Спойлер 14 0,08 2
BA321213 15 0,09 2
Ока Багажник 10 0,05 2

Примечания:
Цены указаны без НДС и без налога с продаж.
К сумме будет добавлен НДС в размере 20% и налог с продаж в размере 3%.
Сумма к оплате начисляется и оплачивается наличными при возврате автомобиля
Возврат автомобиля возможен только в течение рабочего дня с 8 до 19 часов.

Не выдавайте автомобиля без договора аренды с указани-

ем в нем всех данных о заказчике, с его подписью. Своей под-
писью заказчик соглашается с ценами и способом предоставле-
ния услуги, а также с "Условиями договора об аренде автомо-
биля". Это вас избавит от многих хлопот в случае происше-
ствия чего-либо нежелательного. Тщательно ознакомьте ра-
ботников с порядком составления договора аренды и с выстав-
лением счета так, чтобы в процессе ежедневной практики они
это делали как можно быстрее, без лишней бюрократии.
В начальном периоде необходимо особенно активно рек-
ламировать эту службу. Для этого используйте следующие
возможности.
При предварительных звонках по телефону или при лич-
ном прибытии заказчику целесообразно предложить прокат-
ный автомобиль.
При каждом случае, когда Вы предлагаете заказчикам
прокатный автомобиль, Вам необходимо отметить три основ-
ных пункта, которые интересуют почти всех заказчиков:
• в период ремонта вашего автомобиля вам обеспечива-
ется мобильность;
• предлагаем прокатный автомобиль нашим заказчикам
за минимально возможную цену;
• у вас имеется возможность испытать новейшую модель
(или более мощную и т. п.).
 Особой формой рекламы является личное письмо посто-
янным заказчикам. Для этого пользуйтесь вашей картотекой
заказчиков.
Прокатные автомобили — это, как правило, должны быть
относительно новые модели, которые нельзя ставить куда-
то в дальний угол. Их место вблизи входа в СТО, где они с
первого взгляда привлекают внимание заказчиков.
Разумеется, на этой стоянке должна иметься соответ-
ствующая надпись, чтобы заказчикам сразу же было оче-
видно назначение этих автомобилей. На переднее стекло к а ж -
дого автомобиля необходимо поместить карточку с данными
о ценах за суточную аренду.
Применяют известные рекламные средства (плакаты,
объявления, самоклейки), которые регулярно обмениваются
или дополняются. Регулярно используйте все доступные рек-
ламные средства, ибо для успеха важно, чтобы об выгодных
моментах аренды прокатных автомобилей заказчикам непре-
рывно напоминалось.
Если аренда прокатных автомобилей в вашем СТО еще не
внедрена и стоит задача освоить это дело, то нижеуказанный
перечень поможет начать проводить необходимые мероприятия:
• оформить лицензию, сертификат на сдачу автомоби-
лей в аренду;
• заключить договоры страхования прокатных автомоби-
лей и гражданской ответственности;
• рассчитать количество, расходы и арендные цены с
учетом машин, которые вы имеете в настоящее время
в распоряжении, заказать недостающие автомобили;
• подготовить необходимые бланки (карту наличия, до-
говоры аренды, расчет оплаты, счет);
• продумать технологию оформления и выдачи автомо-
биля, а также приемки и расчетов;
• подготовить рекламные материалы;
• провести рекламную кампанию.
При реализации услуги рекомендуется пользоваться сле-
дующими документами.
 Диспетчерская сводка — заполняется службой приема
заказов. По сводке должно быть видно, когда и какие из
прокатных автомобилей свободны или заняты. Она имеет осо-
бую важность при оформлении предварительных заявок на
ремонт, поскольку позволяет предложить, зарезервировать
и гарантировать клиенту аренду автомобиля.
Прейскурант на аренду автомобиля — должен быть вы-
вешен на видном месте в приемном зале, а его копии должны
быть у работников, общающихся с клиентами.
Клиенты должны знать о льготных условиях, на кото-
рых они могут получить прокатный автомобиль.
Договор аренды и счет — подписью в договоре аренды
клиент подтверждает исправное техническое состояние ма-
шины, а также свое согласие с тарифами и общими услови-
ями аренды. Правильное оформление договора избавляет от
серьезных неприятностей. Обучите сотрудников заполнять
типовой договор аренды и рассчитывать ее стоимость так,
чтобы все оформление происходило быстро.
Презентация прокатных автомобилей и их реклама
При заказе на ремонт по телефону или лично приемщик
заказов обязан предложить прокатный автомобиль и, пользу-
ясь диспетчерской сводкой, зарезервировать машину.
Предлагая прокатный автомобиль, следует приводить
клиенту следующие аргументы, которые могут его убедить:
• наличие средства передвижения в период ремонта его
машины;
• льготная стоимость аренды для клиентов предприятия;
• возможность поездить на автомобиле другой модели
или одной из новейших моделей.
Используя базу данных клиентов, можно разослать пись-
ма примерно следующего содержания.
"Уважаемый господин Уважаемая госпожа...,
Наша готовность помочь в сервисе Вашего автомобиля допол-
няется возможностью предложить Вам на период сервиса про-
катный автомобиль.
 Аренда предлагается только нашим клиентам на льготных
условиях. Наши прокатные автомобили современны, исправны, ухо-
жены. О моделях машин и о размерах дневной арендной платы
можно узнать по нашему справочному телефону.
При очередном сервисе Вы можете взять напрокат для опро-
бования автомобиль той модели, которая Вас интересует как
объект для будущей покупки.
Рекомендуем зарезервировать машину нужной модели при пред-
варительной заявке на сервис. Мы с удовольствием оставим такой
автомобиль на соответствующий период именно для Вас.
С уважением, ..."
Прокатные автомобили должны быть последних или даже
новейших моделей. Их лучше всего парковать для привлечения
внимания у входа в приемный зал, с надписями, указывающи-
ми на назначение автомобилей и стоимость дневной аренды.
Постоянное напоминание клиентам о выгодах пользова-
ния прокатными автомобилями производится публикациями,
плакатами, листовками, наклейками, содержание которых
периодически корректируется.
Последовательность подготовки к прокату автомобилей
Порядок действий Срок
1 2
Работа с официальными документами
Определить и использовать обязательный минимум действующих в
отношении предприятия законодательных актов, регламентирующих прокат
автомобилей
Бизнес-план
Определить размер и состав прокатного автопарка (с учетом привлечения
имеющихся демонстрационных образцов). Заказать недостающие
автомобили. Скалькулировать затраты и арендную плату
Решение организационных вопросов
Заказать бланки диспетчерских сводок и договоров аренды
Продумать весь цикл пользования прокатным автомобилем, начиная
с приема предварительной заявки и кончая выставлением счета.
Заготовить для исполнителей образцы заполнения бланков
Проинформировать всех работников предприятия о значении новой услуги
и об оформлении проката автомобилей
Тщательно подготовить и ввести в курс дела персонал,
непосредственно общающийся с клиентурой
 1 2
Своевременно приобрести аксессуары для комплектации прокатных
автомобилей (скребки для удаления льда, стояночные знаки,
планы города и т. п.)
Затребовать (заказать) рекламные средства (плакаты, листовки, наклейки)

Выбрать площадку рядом со входом и подготовить ее

с использованием разметки, создающей рекламный эффект
Выставить все прокатные автомобили (в безукоризненном виде) на
подготовленной площадке, и снабдить их табличками с указанием
суточной арендной платы
Разослать всем постоянным клиентам письма
Разместить в местных ежедневных газетах броское объявление
о предлагаемой новой услуге. При необходимости периодически
заказывать повторную публикацию
Вручить первому клиенту, воспользовавшемуся
прокатным автомобилем, небольшой подарок

Общие условия аренды прокатного автомобиля

1. Арендная плата
Арендная плата определяется по действующему прейскуранту.
2. Расчет суммы платежа и способ оплаты
Арендодатель рассчитывает арендную плату и другие платежи
в соответствии с действующим прейскурантом.
Сумма по счету оплачивается наличными при возврате авто-
мобиля.
3. Лица, имеющие право управлять предоставленным автомо-
билем
Управлять подменным автомобилем имеют право наниматель
(водитель), указанный в договоре аренды, а также члены его се-
мьи. Обязательное условие — наличие действующего водительско-
го удостоверения.
Арендатор обязан сообщить по требованию арендодателя фами-
лии и адреса всех предполагаемых водителей, которые считаются в
этом случае помощниками должника при выполнении обязательств.
4. Запрет на использование автомобиля не по назначению.
Арендодателю не разрешается использовать автомобиль:
а) для участия в спортивных мероприятиях (автогонках, рал-
ли, звездных автопробегах и т. п.);
б) для перевозки легковоспламеняющихся, радиоактивных,
ядовитых и прочих опасных веществ;
 с) для сдачи в субаренду или напрокат;
а) для прочих целей, выходящих за рамки назначения, соот-
ветствующего договору аренды;
е) для поездок за границу — без предварительного специально-
го разрешения арендодателя.
5. Ремонт
Ремонт, необходимый для обеспечения эксплуатационной на-
дежности и безопасности движения автомобиля, арендодатель в
принципе производит собственными силами. Выполнение ремонта
на независимых предприятиях допустимо только со специального
предварительного разрешения арендодателя. Стоимость ремонта в
этом случае оплачивает арендодатель, коль скоро арендатор сам
не несет ответственности за ущерб (см. п. 8).
Если в связи с ремонтом, понадобившимся не по вине аренда-
тора, последний лишается возможности пользоваться автомобилем,
то за период отсутствия такой возможности арендная плата начис-
ляться не должна.
6. Действия арендатора в случае аварии
Арендатор обязан заявлять в ГИБДД об аварии. Арендатор
обязан представить арендодателю — даже при незначительном ма-
териальном ущербе от аварии — подробный письменный отчет, с
приложением схемы ДТП. В отчете должны быть указаны, в част-
ности, фамилии и адреса участников ДТП, возможных свидетелей
и номерные знаки попавших в аварию автомобилей.
Об ущербе, понесенном в результате пожара, кражи или стол-
кновения с дикими животными следует незамедлительно поставить
в известность соответствующие органы и арендодателя. Если дело
принято к рассмотрению милицией, то претензии любой из догова-
ривающихся сторон на возмещение ущерба подлежат удовлетворе-
нию только после предоставления другой стороне возможности оз-
накомиться с протоколами дознания и убедиться в правомерности
названных претензий.
7. Страховое обеспечение
Автомобиль страхуется согласно действующим в стране усло-
виям страхования гражданской ответственности на автотранспорте.
Кроме того, действует страхование владельца ото всех рисков, свя-
занных с использованием автомобиля. При этом страхователь уча-
ствует в возмещении ущерба. Размер участия (франшиза) опреде-
ляется действующим прейскурантом.
 8. Ответственность арендатора
Как правило, при аварии по вине арендатора он несет ответ-
ственность за ущерб, причиненный автомобилю, только в размере
стоимости ремонта, не превышающей согласованного размера учас-
тия страхователя в возмещении ущерба по условиям страхования вла-
дельца ото всех рисков, связанных с использованием автомобиля. Од-
нако арендатор несет полную ответственность за ущерб от аварии,
совершенной в результате преднамеренных действий, по причине
грубой халатности, а также неспособности к управлению автомоби-
лем, обусловленной алкогольным или наркотическим опьянением. В
полном объеме арендатор возмещает также любой ущерб, возникший
при управлении автомобилем без соответствующих прав (см. п. 3), при
использовании автомобиля в запрещенных целях (см. п. 4), при вредном
воздействии груза или при неумелом обращении с машиной.
9. Ответственность арендодателя
Арендодатель отвечает за любой ущерб, нанесенный по его
вине арендатору, коль скоро возмещение ущерба предусмотрено в
рамках заключенного договора о страховании гражданской ответ-
ственности владельца автомобиля. Ответственность арендодателя за
материальный ущерб и убытки, не возмещаемые страхованием,
ограничивается случаями преднамеренных действий или грубой ха-
латности. Любые другие претензии, в том числе и к сотрудникам
арендодателя, не принимаются.
 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Собственники и менеджеры
Анализ качества деятельности некоторых фирм показал,
что часть из них управляются неэффективно и не имеют
перспектив удержаться в бизнесе в предстоящие годы. Ос-
новной причиной проблем чаще всего является неготовность
менеджмента всех уровней к современным требованиям и
сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и
стимулирования утратили эффективность, традиционные
системы делегирования ответственности, отчетности и конт-
роля не срабатывают.
При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует
на грани падения и развал его неизбежен при ухудшении вне-
шних условий или при серьезных внутренних конфликтах.
Менеджер, особенно высший, должен быть не только вы-
сокообразованным человеком, но и крепким по характеру, ак-
тивным бойцом и не бояться столкновений: с собственниками пред-
приятия, с чиновниками, со своими сотрудниками и коллегами.
Управление — творческая деятельность. Оно должно
активно создавать необходимые для работы предприятия ус-
ловия, а не пассивно реагировать на изменения, происходя-
щие на рынке. Важнейшая функция управления — создавать
условия, необходимые для успешной деятельности пред-
приятия, не максимализация прибыли, а устранение влия-
ния рисков. Деятельность предприятия должна приносить та-
кую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать доста-
точно средств для обеспечения возможности, смягчать или
устранять влияние возможных рисков в будущем.
 Менеджмент должен опираться на им ж е хорошо орга-
низованную аналитическую работу на предприятии. Задачи
п р е д п р и я т и я о п р е д е л я ю т с я не производителями, а по-
требителями. Правильные решения можно выработать толь-
ко в том случае, если анализировать деятельность предприя-
тия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия оп-
ределяются потребителями
Высшие менеджеры могут выполнять свои обязанности
лишь при условии, что они делегируют часть своих полномо-
чий другим руководителям. Создание соответствующего кли-
мата среди менеджеров играет решающую роль в обеспече-
нии успешной работы предприятия.
Одной из важнейших задач менеджмента является пре-
доставление возможности сотрудникам контролировать свою
работу — она стимулирует работу сотрудников в большей
мере, чем страх увольнения или лишения премии.
Сотрудник, независимо от того, является ли он рабочим
или директором, должен понимать, что от его работы зави-
сит судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя
простым винтиком. Поэтому многие западные предприятия
перешли от конвейерной системы к более эффективной бри-
гадной сборке.
В менеджменте важны наличие системы и формализо-
ванные процессы. Но в России чаще всего личностные отно-
шения преобладают над профессиональными — только на
основе установившегося доверия могут складываться профес-
сиональные отношения. А при неформально-дружеских отно-
шениях систему управления выстроить невозможно — отсю-
да и проблемы многих фирм.
Некоторые руководители склонны к насилию, авторитар-
ности, нежеланию играть по каким бы то ни было правилам.
Но неуважение к правилам оборачивается правовым беспре-
делом и отсутствием этики в бизнесе. Но это со временем
пройдет само собой, так как очевидно, что этический ба-
ланс, существующий сейчас в западном бизнесе, экономи-
чески выгоднее беспредела.
 Авторитарный стиль происходит от низкого уровня про-
фессионализма. Авторитарность менеджеров свидетельствует
о слабости и незначительности на рынке тех предприятий,
которыми они руководят. Если руководство не хочет рабо-
тать по правилам, фирма может развалиться на любой ста-
дии развития бизнеса. Развитию бизнеса при авторитарном
руководстве мешает отсутствие исполнительской дисципли-
ны по причине отсутствия у менеджеров правил — общего
языка, то есть регламентирования бизнес-процессов. Если
руководитель не успевает все делать или контролировать сам,
любое из принятых решений может быть не выполнено.
Известно, что в мире ежегодно регистрируются десятки
тысяч предприятий. Но малоизвестно то, что примерно
столько же фирм уходят с рынка, либо разорившись, либо
осознав свое неумение участвовать "в гонке на выживание",
либо сдавшись конкурентам, поглотившим их.
Исследователи отмечают, что в США ежегодно новое
дело начинают около 600 тысяч предпринимателей, из кото-
рых через год-полтора остается "на плаву" лишь половина, а
из этой половины только пятая часть выживает и работает
более 10 лет. Зарубежная практика показывает, что серьез-
ными бизнесменами становятся лишь 7—9 % от общего чис-
ла занятых предпринимательством.
На российском рынке происходит то ж е самое. При ост-
рой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани па-
дения и развал его неизбежен при ухудшении внешних усло-
вий или при серьезных внутренних конфликтах. После кри-
зиса 1998 г. исчезло много фирм — имею в виду не тех, чьи
деньги пропали в "проблемных" банках, а тех, кто не смог
работать с новым уровнем цен и доходов — они умели лишь
снимать пенки на завышенных ценах, не заботясь о буду-
щем. Все ошибки, ведущие к убыткам, покрывались за счет
наценок и увеличения количества персонала.
В бизнесе столько проблем, что порой хочется бросить
все и расслабиться. Но если проблем много, это значит, что
бизнес развивается, и если вы остановитесь, то утонете, как
пловец, прекративший двигаться.
Поэтому важно, чтобы выполняемая работа нравилась и
приносила моральное и творческое удовлетворение — успе-
ха можно достичь только тогда, когда дело — смысл жизни
или периода жизни. Предприниматели живут для того,
чтобы делать дело, которое им нравится. А по найму люди
работают для того, чтобы жить.
Предприниматель должен обладать достаточной смелос-
тью, иметь "спортивный интерес". Рискуя, он получает удо-
вольствие. Человеку, который, взяв в долг, не спит по но-
чам, лучше не пытаться стать предпринимателем.
Конечно, на бизнес влияют отсутствие экономической
стратегии государства и правовая незащищенность собствен-
ников. Следствием неуверенности собственников в завтраш-
нем дне является совмещение ролей хозяина и управляюще-
го. На управлении это сказывается плохо, поскольку собствен-
ник и менеджер — взаимоисключающие психологические
типы, у них принципиально разные задачи.
Причинами банкротства предпринимателей чаще всего
являются:
• отсутствие профессиональных навыков или фрагмен-
тарность знаний руководителя в маркетинге, управле-
нии финансами, менеджменте;
• некомпетентность, неготовность к конкуренции на рынке;
• отсутствие опыта и незнание социально-психологичес-
ких основ управления людьми;
• выбор незнакомого вида деятельности.

Квалификация руководителя часто бывает решающим

фактором существования предприятия, так как многие ре-
шения имеют интуитивный характер, обусловлены "рыноч-
ным чутьем". Предприниматель должен заставить себя не-
прерывно учиться — изучать сотни правил, особенностей,
нюансов делового мира, десятки законов и постановлений. Для
этого не обязательно поступать в учебные заведения — есть
книги, кассеты, лекции, семинары, журналы, видеозаписи,
Интернет, консультанты. В предпринимательстве многое мож-
но понять только через личный опыт. Книги и эксперты по-
могут, но принимать решения и рисковать придется вам.

Успешный предприниматель — не тот,

к т о все знает, а тот, который быстро учится.

Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие,

будет конкурентоспособным лишь при профессиональном ме-
неджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений
внутри фирмы.
Но даже самому лучшему менеджеру для управления
крупным предприятием требуется команда классных специа-
листов. Такие команды создать трудно. Это должны быть люди,
имеющие маркетинговое мышление. Такое мышление имеет
системный характер — по сигналам с рынка менеджеры сво-
евременно проверяют и корректируют всю бизнес—цепочку,
от поставщика до потребителя. Очевидно, что выращиванием
таких менеджерских команд должны заниматься сами пред-
приятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников.
Но к квалифицированным специалистам требуется прин-
ципиально новое отношение. Для них преобладающий мотив
работать в фирме — не деньги и не чувство долга, а совпа-
дение их системы ценностей с системами ценностей коллег.
Фирма превращается в клан носителей более или менее оди-
наковой культуры. Специалист приходит в фирму, потому
что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают
его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает гра-
ницы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему
неинтересной. При этом он не является индивидуалистом,
он стремится реализовать свои возможности через коллек-
тив. Таким типом людей нелегко управлять, нажимая лишь
на материальные или карьерные рычаги. Максимальную от-
дачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они
встретят взаимопонимание.
 Но отношения наемных менеджеров с собственниками
предприятий складываются сложно — правовая незащищен-
ность хозяев при ныне действующем законодательстве ведет
к незащищенности менеджеров, поскольку основные реше-
ния принимаются на основе субъективных краткосрочных
целей и скрытых мотивов собственников.
Без "прозрачности" учета фирмам невозможно вырасти в
крупные компании. Преднамеренное запутывание учета и от-
четности не дает возможности самим хозяевам и менеджерам
получать достоверные анализы деятельности фирмы, что при-
водит к ошибочным стратегическим решениям и банкротствам.
Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего
они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не
заглядывают на 5—10 лет вперед, не пытаются создать стра-
тегические установки, которые бы упорядочивали их работу.
А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к по-
требительскому, неконструктивному отношению к собствен-
ному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или
менее успешно, отмечается некоторое расслабление и само-
успокоенность, разбалансированность отношений между служ-
бами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в не-
дальновидных предпринимателей уверенность в блестящих
перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение
условий личной жизни, вместо вложения в развитие бизне-
са, а это часто приводит к краху.
Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от рос-
сийских, мыслят долгосрочными категориями, ориентирова-
ны на удовлетворение потребителей, думают, как внести в
свою деятельность разнообразие, зная, что оно является су-
щественным конкурентным преимуществом 1 .
Нередко компании затрачивают большие усилия на орга-
низацию труда персонала, но организации труда руководи-
телей внимание не уделяют. Руководители подразделений

1
См.: Хисрик Р. Руководитель кафедры предпринимательства в Школе
менеджмента Weatherhead (США). Эксперт. № 25 (236) от 3 июля 2000 г.
фирм не используют многих современных параметров конт-
роля деятельности предприятия, отчасти потому, что не зна-
ют о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слиш-
ком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний
пока слабы и не помогают менеджменту.
Многие руководители фирм и отделов имеют персональ-
ные компьютеры, и сами готовят анализы в Excel — это за-
мечательно, ведь еще в середине девяностых управленцы
только учились работать с текстом. Но некоторые из них до
сих пор боятся подходить к компьютерам, скрывая свою тру-
сость и лень за якобы занятостью.
Однако расчеты, которые часами делают в Excel "про-
двинутые" управленцы, современная компьютерная система
могла бы делать за минуты, освободив время руководителей
для тактических и стратегических операций управления.
Методы менеджмента, которые должны осваивать руко-
водители сервисных фирм, уже примерно полвека применя-
ются в развитых странах, поэтому не следует тратить время
и деньги на изобретение собственных велосипедов, а как мож-
но быстрее освоить зарубежный опыт. У нас порой приходит-
ся встречаться с удивительными явлениями в мышлении ру-
ководителей. В одной компании, торгующей импортными ма-
шинами, была установка на то, что все должны читать посо-
бия, передаваемые поставщиком, на языке оригинала. В ре-
зультате мало кто их читал и, тем более, освоил.
В другой компании все пособия перевели, вроде бы про-
чли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо
только после очередного приезда (за их ж е счет) эксперта
компании-поставщика, который рекомендовал им то же са-
мое, что было написано в пособиях.
Понять эти явления можно — творческий потенциал рус-
ских людей очень высок, и они вполне обоснованно полага-
ют, что все могут придумать и решить сами, без всяких ин-
струкций, экспертов и учебников. Лишь одно портит удо-
вольствие от самостоятельных изобретений — фактор вре-
мени. Но времени-то всегда и не хватает — конкуренты не
только наступают на пятки, но и сталкивают с дороги. Мы
просто не занимались изобретением ничего в области марке-
тинга и менеджмента семь десятилетий, а за это время пред-
приниматели и ученые других стран создали научные бази-
сы того и другого.
Некоторые высшие руководители думают, что судьба
предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На
деле все наоборот — высшие руководители не должны за-
бывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а
также потому, что сотрудники готовы работать в тесном кон-
такте с ними. На Западе тоже принято говорить, что "рыба
портится с головы" или узкое место у бутылки сверху". И на
западных предприятиях начальство нередко любит окружать
себя покорными слугами, передающими лишь желательную
информацию.
Управление предприятием в наши дни является столь
сложным делом, что его не может выполнять один человек.
Генри Форд единолично руководил предприятием и уволь-
нял менеджеров, принимавших собственные решения — в
результате компании "Форд" пришлось пережить серьезный
кризис. Генри Форд младший, унаследовавший компанию,
напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чу-
жой воли, пригласив с других предприятий деятельных спе-
циалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это
быстро принесло положительные результаты.
Наличие квалифицированных менеджеров становится
решающим фактором существования предприятия — без них
люди, деньги и материалы не могут быть применены с наи-
большей эффективностью. Многие решения имеют интуитив-
ный характер. Высокопрофессиональные руководители, ов-
ладевшие современными методами управления, порой усту-
пают специалистам, имеющим "рыночное чутье". Рентабель-
ность — это не финансовое понятие, а интеллектуальная
установка и образ мышления человека.
Для создания хорошего творческого коллектива менед-
жеров требуется минимум 2—3 года, поэтому в современном
управлении придают особое значение "человеческим отно-
шениям", то есть взаимоотношениям между менеджерами и
сотрудниками.
На рынке труда пока очень мало квалифицированных
менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем
надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим.
Если вы намерены расширять бизнес, то придется при-
мириться со снижением эффективности работы предприятия
при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный
сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и
придется либо менять его, либо дать ему помощника.
По мере развития бизнеса обязательно приходит время,
когда:
• либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанно-
сти, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;
• либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете
срывать сроки поставок или не выполнять обязатель-
ства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас
станут покидать партнеры и клиенты;
• в конце концов, нагрузка на вас станет непосильной и
деятельность вашего предприятия на этом закончится.
Чем больше растет количество персонала, тем больше
дробится работа, а это требует разделения и распределения
функций и организации управления. Это позволяет предпри-
нимателю концентрировать свои усилия на том, что ему уда-
ется лучше всего.
Организация труда и управления меняется соответственно
изменениям в фирме, или в отрасли, или на рынке. В процессе
управления возникают неожиданные проблемы. В таких случа-
ях организация работы должна быть изменена без колебаний.
Для организации управления:
• анализируют производственные функции (одни требу-
ют знаний, другие — опыта и т. д.), делят их на груп-
пы (службы, отделы, подразделения, бригады) и оп-
ределяют обязанности каждой группы;
• определяют ответственность и полномочия каждой груп-
пы и людей для руководства группами;
 • определяют моменты, требующие координации или со-
трудничества среди соответствующих групп;
• устанавливают нормативы штата для каждой группы и
решают, сколько человек может контролировать ру-
ководитель;
• включают в каждую группу соответствующих специа-
листов и наиболее квалифицированного назначают
руководителем.
У некоторых, начавших свой бизнес, ничего не получа-
ется только потому, что у них не хватило воли и характера
для того, чтобы научиться управлять собственным временем.
Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не на-
много больше времени, чем неудачники. Разница между эти-
ми людьми в том, что преуспевшие продуктивно использу-
ют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать
слишком много.
Если предприниматель надеется всю работу переложить
на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибы-
лью, то в большинстве случаев предприятия работают пло-
хо и скоро разваливаются. Примером могут служить мно-
жество предприятий, созданных для легализации неправед-
ных денег и быстро закончивших свою деятельность — сами
владельцы работать не умели и не хотели, а наемные ме-
неджеры не слишком были заинтересованы в результатах
деятельности фирм. Наемные менеджеры боятся рисковать
средствами, их цель, как правило, — стабильность фирмы
и собственного заработка. Но стабильность невозможна без
затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не
умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опа-
саясь за свое положение.
Собственники фирм, не имеющие основательной подго-
товки, осознают недостаточность своих знаний, но все же
не находят в себе решимости доверить управление наемным
директорам, а самим подучиться и заниматься только стра-
тегическими вопросами при помощи аналитиков и консуль-
тантов. Большинство собственников с недоверием относится к
наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое
имущество кому-либо потому, что опасаются показать, что
это имущество у них есть. Но предпринимательство — твор-
ческий и динамичный процесс, требующий от руководителей
предприятий постоянного расширения кругозора, повышения
квалификации, освоения новейших методов управления.
Руководитель предприятия, намеренный развивать биз-
нес, должен изучать:
• теорию менеджмента;
• теорию финансового менеджмента;
• бухгалтерский учет;
• экономическую статистику, действующую статистиче-
скую отчетность;
• действующее законодательство Российской Федерации
в области предпринимательской деятельности;
• основы экономики предприятия;
• методологию и методику экономического анализа;
• делопроизводство и корреспонденцию.
Руководитель предприятия должен уметь:
• читать бухгалтерский баланс;
• разбираться в статистической, бухгалтерской и опера-
тивной отчетности предприятия;
• разбираться в экономической информации, публикуе-
мой в печати;
• анализировать результаты производственно-торговой и
финансовой деятельности предприятия;
• анализировать и оценивать экономическую эффектив-
ность мероприятий по вложению капитала;
• прогнозировать результаты вложений капитала; оце-
нивать их и принимать решения;
• разрабатывать программы использования финансовых
ресурсов;
• подготавливать документы для представления в банк,
налоговую службу и в другие органы управления;
• вести переписку с органами управления и с предприя-
тиями;
 • осуществлять контроль использования финансовых ре-
сурсов, основных фондов, нематериальных активов,
оборотных средств.
Выживание многих фирм обусловлено не только внешними
причинами, но, главным образом, внутренними — соответстви-
ем методов управления требованиям внешних условий. Пока
же, к сожалению, менеджмент многих российских фирм выг-
лядит со стороны не слишком привлекательно 1 :
"Российский менеджмент на всех уровнях отличается
антипатриотическим и аморальным характером. После деся-
тилетий работы за гроши россияне стали вкалывать только
на свой карман. Достижения первой волны российского биз-
неса были целиком и полностью построены на паразитичес-
кой основе.
Пока что российский бизнес копирует лишь внешние
признаки западного. За импортными дверями и экранами ком-
пьютеров сидят люди, ненавидящие конкуренцию, воспри-
нимающие возможности бизнеса не как средство творческой
самореализации, а как инструмент насилия над ближними
своими. Поэтому общая атмосфера в российском бизнесе тя-
ж е л а я и гнетущая, чреватая насилием и тотальным крахом.
Российский бизнес повернут внутрь самого себя, фраг-
ментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильствен-
ной борьбе за непонятно кому нужное существование. Выход
из этого тупика эволюционным путем невозможен. Для при-
дания экономике позитивного импульса нужен сильный и
точно направленный пинок".
Заручитесь поддержкой семьи
Домашние неурядицы погубили не меньше предприни-
мателей, чем неудачи профессиональные. Очень важна под-
держка семьи — она должна понимать, что ваше время ста-
ло очень дорогим.

1
Лавровский И., директор консалтинговой фирмы Rapid Development
Systems, Inc. (Канада). Эксперт. № 25 (236) от 3 июля 2000 г.
 Если вы стали предпринимателем, то все ваши действия
будут сказываться на взаимоотношениях в семье. Чем значи-
тельнее будут суммы оборота и кредитов, тем больше време-
ни вам придется проводить на работе. Сверхурочные часы вы
будете находить за счет часов, которые прежде вы проводили
с семьей или отдавали увлечениям. Взаимопонимание между
супругами исключительно важно, тем более, что многие не-
большие предприятия могут эффективно управляться семей-
ной командой. В финансовых вопросах женщины менее довер-
чивы и более подозрительны, надежнее в сохранении денег,
чем мужчины. Если вы не найдете поддержки в семье, то в
конечном итоге это скажется на результатах вашей работы.
Весьма поучителен арабский анекдот, который мне рас-
сказали в Сирии. Один торговец все дни проводил в лавке, а
вечера — корпел над документами дома до поздней ночи, не
уделяя внимания жене. В конце концов, жена, каждый вечер
слышавшая скрип кровати у соседей за стеной, обратила вни-
мание мужа на эти звуки и упрекнула его в невнимании к ней.
Что сделал торговец? Он встретился с соседом — простым
рабочим и предложил ему.... кредит на открытие собственного
дела. Тот взял деньги, начал свою торговлю и .... вечерние звуки
за стеной прекратились. Но это не вся история.
Прошло какое-то время, сосед вернул кредит и обругал
кредитора, сказав, что тот ему испортил семейную жизнь,
втянув в бизнес, а теперь он бросил бизнес и снова будет
счастлив.
Остерегайтесь родственников и друзей
Как это ни парадоксально, но особенно тяжело вести
бизнес с родственниками и с друзьями. Многие люди психо-
логически не готовы к предпринимательскому риску, к поте-
рям и неуверенности в завтрашнем дне. Поэтому часто распа-
даются группы, начинавшие дело, а если это была группа
родственников или друзей, то разрушаются и отношения.
Для большинства предпринимателей партнерство — са-
мый неприятный вариант организации бизнеса. Вместо того
чтобы принимать решения самостоятельно, как единственный
полноправный хозяин, вы будете вынуждены получать согла-
сие ваших партнеров. Но самые серьезные сложности — в
распределении долгов, в степени ответственности и платежес-
пособности партнеров.
Нередко предприниматели доверяют только принятым
на работу или в партнеры родственникам и знакомым, кото-
рые далеко не всегда достаточно квалифицированы. А порой
ни сами руководители, ни их друзья-родственники не толь-
ко не растут интеллектуально, но и не подходят к компью-
теру, не умея даже просмотреть электронную почту, если
она вообще есть. А ведь в настоящее время ни один серьез-
ный руководитель не позволяет себе отставать в компьютер-
ной грамотности от персонала.
Принимайте на работу родственников и друзей ваших слу-
жащих, но не принимайте своих друзей и родственников —
они могут рассчитывать на привилегии, а это — конец друж-
бе или бизнесу. Приятель-подчиненный — и не приятель, и
не подчиненный. Друг-хозяин может стать более агрессив-
ным боссом, чем нужно для дела. Не берите на работу или
в партнеры того, кому вы симпатизируете по-человечески.
Его намного труднее заставить делать работу как следует и
труднее выгнать.
Вот еще один аспект, осложняющий жизнь предприни-
мателя 1 :
"Удивительно, но факт, что, одалживая деньги поря-
дочному человеку, чаще всего портишь с ним отношения.
Кредиторов не любят. Как только вы дали другу взаймы, вы
перестаете быть "своим парнем" и становитесь безжалост-
ным ростовщиком. Долги всегда угнетают человека, и он об-
виняет вас в том, что вы взвалили эту ношу на его плечи.
Именно это происходит в сознании большинства должников.
Вы делаете человеку зло, давая ему взаймы только по-
тому, что он об этом просит. Вы ослабляете его уверенность
1
Кэссон Г. Н. Как делать и сохранять деньги. 12 правил.
в собственных силах и его уважение к самому себе. Чело-
век, который обращается за деньгами, скорее всего, не зас-
луживает того, чтобы ему давали взаймы. А тот, кто зас-
луживает, — не обращается. Нужно давать только тем, кто
сам делает для себя все возможное".

Качества руководителей
Люди, материально-техническая база и деньги задейство-
ваны в бизнесе. Люди оценивают информацию, принимают
решения и эффективно используют деньги и материалы. По-
этому люди, составляющие предприятие, являются наибо-
лее ценным "средством" в любом бизнесе и важнейшими
объектами менеджмента.
Специалисты считают, что прежняя основа менеджмен-
та — "твердые С (hard S) " — стратегия (strategy), структу-
ра (structure), системы (systems), не столь надежна, как ожи-
далось. Важнее оказались "мягкие С (soft S) " управления:
сотрудники (staff), способности, навыки (skills), стили (styles),
совместные ценности (shared values).
Менеджмент включает в себя прогнозирование, плани-
рование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для
достижения целей предприятия, контроль за деятельнос-
тью сотрудников.
Функции руководителей заключаются в том, чтобы со-
брать команду и работать с каждым из ее членов — строить
межличностные отношения, организовывать, воздействовать
и оценивать.
Руководитель должен обладать многими умениями и на-
выками. Концептуальные умения и навыки позволяют руко-
водителю видеть предприятие как единое целое и в то ж е
время понимать, каким образом в нем осуществляются опе-
рации по достижению отдельных целей. Способность собрать
команду и работать с каждым из ее членов — это умение
строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь
представление о производственных процессах: о технологии,
методах, оборудовании.
Если у руководителя все хорошо получается, он порой
опасается передоверять свои полномочия сотрудникам. Но если
руководитель не успевает все делать или контролировать сам,
любое из принятых решений может быть не выполнено.
Добивается успеха тот, кто формирует квалифицирован-
ную команду сотрудников и создает для их деятельности убе-
дительную мотивацию. Мотивация — это искусство иниции-
рования и поддержки деятельности людей, направленной на
достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их
собственное желание действовать, без понуждения.
При неумелом ведении дела все проблемы — скучные и
сделать их интересными, вовлечь в их решение всех сотруд-
ников, стимулировать их творческие возможности, может
только руководитель, способный воодушевлять людей.
"Не бывает мотивации без большой цели. Воодушевить
людей может тот, кто верит в себя, в стоящие перед ним и
перед его сотрудниками цели. Воодушевление дает возмож-
ность обрести веру и убеждение. Воодушевление побуждает
человека к действиям. Воодушевление лишает приказ жесто-
кости. Воодушевление — способ воздействовать на других
людей, не доминируя над ними. Воодушевление заинтересо-
вывает и пленяет людей. Кто умеет воодушевлять других,
может отказаться от принуждения" 1 .
Руководители ответственны за успешную деятельность
подразделения, цеха, предприятия, поэтому важно, чтобы они
завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно ра-
ботали под их началом. В практике зарубежных фирм приня-
то, что основа эффективного руководства — сделать каждо-
го полностью осведомленным о его роли и ответственности,
кому он подчиняется, что и как должен делать, где его рабо-
та вливается в конечную продукцию. Менеджеру рекомендуют

1
Энкельман Николаус Б. Преуспевать с радостью. М.: Интерэксперт, 1993.
быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристраст-
ным и не предпочитать одних другим. Если рабочие чувству-
ют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и
производительность ухудшаются. Важно установить такую ат-
мосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Плохие отношения между руководством и сотрудниками
рано или поздно станут отрицательно сказываться на эф-
фективности труда, на удовлетворенности сотрудников рабо-
той, на их отношения с клиентами и на положении предпри-
ятия на рынке. Не з р я на западных предприятиях "че-
ловеческим отношениям", т. е. отношениям между руковод-
ством и сотрудниками, уделяется исключительно большое
внимание — от них зависит рентабельность работы предпри-
ятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно
и не дай бог какому-либо начальничку пренебрежительно
отнестись к нижестоящему — молчаливая обструкция подчи-
ненных может серьезно осложнить ему жизнь.
Примером стараний отдавать дань уважения каждому
за его работу служит вошедший в практику в англоязычных
странах термин "cleaning lady" (чистящая леди, леди чисто-
ты) — так называют в фирмах уборщиц даже в штатном
расписании. Поясним, что в жизни слово "леди" применя-
ется при особо уважительном обращении, а обычное обра-
щение — "миссис" или "мисс".
Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует
с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Из-
бегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в при-
сутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых
стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор
с огорчением вспоминает случай, происшедший в период его
работы в Дании, когда рабочий немедленно уволился, даже
не потребовав положенной компенсации, только из-за того,
что автор, бывший его начальником, повысил на него голос,
отчитывая за недостатки в работе. Наши квалифицированные
специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть уни-
жений. В этом мы уже догнали развитые страны.
 Для руководителя считается обязательным держать сло-
во. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен
давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду
причин решен быть не может. Подчиненные, ежедневно встре-
чающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлага-
ют способы их решения. Если система управления поощряет
и внедряет такие предложения, моральный климат улучша-
ется, и уважение к фирме растет.
Выполнение работ разного типа теми же людьми при-
водит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению про-
изводительности. Поэтому избегают объединения, например,
сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъез-
дными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объе-
ме, который реально может быть выполнен.
Если вы хотите стать успешным руководителем, следуй-
те этим рекомендациям:
Будьте решительны: принимайте решения, которые луч-
ше всего соответствуют целям и не противоречат этике.
Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможе-
те сделать.
Берите в свою команду лучших: руководителя делают
его подчиненные, окружайте себя хорошими специалиста-
ми, на суждение которых всегда можно положиться.
Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты,
проводите собеседования, отсевайте даже квалифицированных
людей, которые не имеют требуемых личностных качеств.
Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возмож-
ность проявить себя в работе, почувствовать свою незамени-
мость. Чем выше их самоуважение, тем лучше они работают.
Помогайте людям расти. Большинство работников хо-
тят повышать квалификацию, и следует предоставлять
им эту возможность.
Заручайтесь поддержкой. Бизнес меняется каждый день
и в зависимости от того, насколько умело новшества встра-
иваются в сложившуюся систему, служащие могут сопро-
тивляться им или поддерживать. Поэтому прежде чем
производить какие-либо изменения, способные затронуть ин-
тересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддер-
жкой подчиненных.
Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него
есть ответы на все вопросы, не имеет никаких шансов для
развития личности.
Не лезьте напролом: поначалу люди будут выполнять
ваши требования, но когда давление становится регуляр-
ным, появляется раздражение. Чтобы люди охотно подчи-
нялись приказам, создавайте в них мотивацию к действию
на их условиях, а не на ваших, проявляйте чуткость.
Вот несколько полезных советов по поводу неформаль-
ного общения руководителя с сотрудниками:
Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от под-
чиненных дверью кабинета.
Называйте служащих по имени: люди любят, когда их
помнят и узнают.
Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, ка-
кие решения, затрагивающие непосредственно их, принима-
ются наверху, что нового в политике руководства, они и с
вами будут делиться информацией о том, что происходит
на их уровне.
Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их
советы и нуждаетесь в них.
Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлага-
ют подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке.
Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то го-
ворит что-нибудь нелицеприятное.
Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать,
если вы не слушаете.
Не упускайте возможности поблагодарить подчиненно-
го за совет, особенно если он ценный.
Неформальное общение — мощный инструмент, кото-
рым просто грех не пользоваться. При умелом подходе оно
дает ценную информацию, повышает уровень доверия, со-
здает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей
организационной структуре.
 Функции руководителя предприятия
Основные функции руководителя предприятия любой
юридической формы, будь он владельцем предприятия, или
наемным служащим, изложены ниже (примерная должност-
ная инструкция).
Руководитель предприятия в своей деятельности руководству-
ется действующим законодательством и настоящей Инструкцией.
Руководитель предприятия несет ответственность перед пред-
приятием, в том числе материальную за ущерб (убытки), причи-
ненные предприятию его действиями (бездействием), связанными с
ненадлежащим исполнением служебных обязанностей. При опреде-
лении оснований и размера ответственности должны быть приняты
во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоя-
тельства, имеющие значение для дела.
Руководитель предприятия имеет право:
— действовать от имени предприятия и представлять его инте-
ресы в отечественных и иностранных предприятиях, органи-
зациях, учреждениях, включая судебные;
— распоряжаться имуществом и денежными средствами пред-
приятия для достижения целей, предусмотренных уставом и
планами предприятия;
— подписывать, в качестве первого распорядителя кредитов,
все финансовые документы, открывать в банке расчетные и
другие счета, заключать от имени предприятия сделки, вы-
давать доверенности;
— привлекать на договорных началах и использовать финансо-
вые средства, объекты интеллектуальной собственности, иму-
щество и отдельные имущественные права граждан и юри-
дических лиц;
— оспаривать в суде в установленном законом порядке дей-
ствия граждан, юридических лиц, органов государственного
управления, предъявлять от имени предприятия претензии
и иски к юридическим и физическим лицам;
— утверждать структуру, штатное расписание предприятия и
систему оплаты труда, заключать и расторгать трудовые
договоры (контракты) с работниками в соответствии с зако-
 нодательством о труде, применять к ним предусмотренные
законом меры дисциплинарного и экономического воздей-
ствия;
— назначать и увольнять сотрудников, распределять обязанно-
сти между ними, определять их полномочия.
Руководитель предприятия обязан:
— обеспечивать соблюдение действующего законодательства в
деятельности предприятия, активное использование право-
вых средств для совершенствования управления, укрепле-
ния договорной дисциплины, финансового положения пред-
приятия;
— обеспечивать выполнение лицензионных, сертификационных
и экологических требований для гарантирования непрерыв-
ности деятельности предприятия;
— обеспечивать достоверность бухгалтерского учета в предпри-
ятии, своевременное представление отчетности в соответ-
ствующие органы;
— обеспечивать своевременное выполнение всех обязанностей
предприятия перед государством, установленных законода-
тельством;
— представлять документы о хозяйственно-финансовой деятель-
ности предприятия по требованию ревизионной комиссии и
аудитора предприятия, а также уполномоченных конт-
рольных органов;
— обеспечить обязательное проведение юридической эксперти-
зы договоров, заключаемых предприятием с юридическими
и физическими лицами;
— разрабатывать и реализовывать кадровую политику пред-
приятия, принимать меры по обеспечению предприятия ква-
лифицированными кадрами, по надлежащему использова-
нию потенциала знаний и опыта работников, по повышению
уровня их квалификации, по повышению уровня социально-
бытового положения работников предприятия и усилению их
социальной защищенности;
— обеспечивать выполнение работниками предприятия правил
внутреннего трудового распорядка, действующих в пред-
приятии инструкций и правил, а также условий трудовых
договоров; в случае совершения работниками предприятия
 дисциплинарных и иных проступков привлекать их к ответ-
ственности в установленном порядке;
— обеспечивать участие представителей администрации в пе-
реговорах с представителями работников предприятия по раз-
работке, заключению или изменению коллективного догово-
ра; обеспечивать выполнение обязательств предприятия по
коллективному договору;
— обеспечивать соблюдение нормативных требований по охра-
не труда, технике безопасности, противопожарной безопас-
ности в предприятии;
— определять состав и объем сведений, составляющих коммер-
ческую и служебную тайну предприятия, определять порядок
ее защиты, обеспечивать ее сохранение; при заключении тру-
довых договоров с работниками предприятия устанавливать
для каждого работника состав и объем сведений, составляю-
щих служебную и коммерческую тайну предприятия;
— отслеживать с привлечением специалистов ситуацию на рын-
ках сбыта, изучать тактику, стратегию, экономическое по-
ложение и тенденции развития конкурирующих компаний;
— анализировать с привлечением специалистов рынок анало-
гичных товаров, определять потенциал рынка, разрабаты-
вать методы продвижения товаров предприятия;
— осуществлять необходимые деловые, политические, имид-
жевые контакты с деловыми кругами и административными
учреждениями;
— повышать собственную квалификацию;
— обеспечивать, при необходимости, наличие мобилизацион-
ных мощностей и выполнение требований по гражданской
обороне;
— исполнять функции финансового директора при отсутствии
такой должности в штате;
Оперативные функции руководителя предприятия:
— организация разработки, корректировка и контроль эффек-
тивности функциональной структуры предприятия;
— подбор и расстановка управленческих кадров;
— организация разработки, корректировка и контроль эффек-
тивности кадровой политики и системы оплаты труда;
— организация разработки, корректировка и контроль эффек-
тивности финансовой политики;
организация разработки, корректировка и контроль эффек-
тивности торговой, сервисной и гарантийной политики;
организация разработки, корректировка и контроль эффек-
тивности планов паблик рилейшнз и рекламы;
организация разработки и контроль эффективности планов
внедрения инжиниринговых, логистических и др; методов
совершенствования организации бизнес-процессов;
организация внедрения современных компьютерных техно-
логий в управленческую и производственную деятельность;
организация эффективного планирования деятельности пред-
приятия, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;
утверждение и контроль бюджетов всех подразделений;
организация разработки и корректировка должностных ин-
струкций для персонала; оценка деятельности управленчес-
кого персонала;
выработка стратегических и тактических решений на основе
изучение аналитических материалов и финансовых отчетов
подразделений;
организация разработки и контроль исполнения планов по-
вышения рентабельности;
организация разработки и контроль исполнения программ раз-
вития предприятия;
решение вопросов кредитования крупных клиентов;
организация разработки и контроль исполнения мер по тех-
нике безопасности и экологическому контролю, контроль их
исполнения;
утверждение должностных и нормативно-технических инст-
рукций, инструкций по вопросам техники безопасности, про-
тивопожарной безопасности и т. п.;
контроль степени удовлетворения клиентов;
стимулирование руководителей подразделений за принятие
мер по ликвидации непродуктивных затрат времени, непро-
изводительных расходов, по совершенствованию бизнес-опе-
раций;
контроль материалов для публикаций;
собеседования с желающими поступить на работу;
контроль повышения квалификации персонала;
обеспечение продвижения по службе квалифицированных и
достойных служащих;
 — участие в деятельности общественных организаций, в кото-
рых предприятие является членом;
— координация крупных торговых и рекламных мероприятий;
— посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий для
информированности о развитии рыночной ситуации и изме-
нениях в регулировании предпринимательства;
— ознакомление персонала с изменениями в политике, опера-
циях и задачах предприятия в целях поддержания уровня
информированности персонала, увеличения его заинтересо-
ванности в политике и планах предприятия и покупке акций
предприятия;
— другие функции, необходимые для достижения целей дея-
тельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.

Методы выработки решений

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса
требует освоения высоких технологий — управленческих,
финансовых, гуманитарных и информационных, адаптиро-
ванных к местным условиям.
Продуктивные управленческие решения формируются в
три этапа.
Уяснение проблемы:
• сбор информации;
• анализ полученной информации;
• выяснение актуальности;
• выяснение или определение условий, при которых про-
блема будет решена.
Составление проекта решения:
• разработка вариантов решения;
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ре-
сурсами;
• оценка вариантов по социальным последствиям;
• оценка вариантов по экономической эффективности;
• составление программы решения;
• разработка и составление детального плана решения.
 Управление исполнением (самое слабое место многих
руководителей):
• доведение решений до конкретных исполнителей;
• разработка мер поощрений и наказаний;
• контроль исполнения решений.
К методам выработки управленческих решений относят
следующие 1 :
Декомпозиция: представление сложной проблемы, как
совокупности простых вопросов.
Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных дета-
лей, которые решаются в первую очередь — используется
при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи,
рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга,
даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение
меньшинства экспертов доводится до мнения большинства;
большинство должно либо согласиться с этим решением, либо
его опровергнуть — если большинство не согласно, то их
аргументы передаются меньшинству и там анализируются;
этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не
придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделят-
ся группы, которые не меняют своего решения; этот метод
используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, кото-
рые никогда не занимались данной проблемой, но являются
специалистами в смежных областях.
Линейное программирование.
Имитационное моделирование.
Метод теории вероятности.
Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной
неопределенности.
Метод аналогий.

1
См.: Маккей X. Как уцелеть среди акул, опередить конкурентов в умении
продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. М.: Экономика,
1991.
 Любое управленческое решение должно быть обоснован-
ным, а любые повторяющиеся элементы работы следует фор-
мализовать. И обязательно введение системы контроля, что-
бы не повторять ошибок и не возвращаться много раз к одно-
му и тому же.

Организация выполнения решений

Организовать выполнение решения — значит, добиться
его практического осуществления, предвидя возможные труд-
ности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы
для сроков достижения цели.
Одним из условий успешного практического осуществ-
ления планов является предварительное выяснение следую-
щих вопросов.
Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем
каждой?
Кто будет направлять, координировать и контроли-
ровать решение конкретных задач?
Как будет организовано — при необходимости — взаи-
модействие или согласование с другими подразделениями
предприятия или с другими фирмами?
Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их
достижения?
Каков предельный срок достижения цели?
Каковы возможные последствия неудачи?
Делегирование прав и обязанностей
При распределении конкретных задач среди работников
сервисного подразделения следует исходить из обязаннос-
тей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного
управления рекомендуют установить четкие командные ли-
нии — каждый должен знать, кто его начальник и кто ему
подчиняется. Каждый должен иметь только одного началь-
ника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выпол-
нять в первую очередь.
 Количество сотрудников у одного начальника предпоч-
тительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что
один руководитель эффективно может руководить максимум
7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимо-
сти от расстояний, времени, площади, на которой разброса-
ны объекты управления, обязанностей и оборудования, струк-
туры фирмы, но для поддержания эффективных связей с
сотрудниками это — естественный предел.
Порученная работа должна сопровождаться соответствую-
щими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хо-
рошо организованных фирмах бывает, что служащий не обла-
дает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что
необходимо для выполнения порученной работы. Например, в
ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недо-
рогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе,
он должен делать это через бригадира, которого не сразу мож-
но найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для иници-
ативы и решений снижают желание сотрудников эффективно
трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны
быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.
Например, обязанности руководства сервисной фирмы
обычно включают:
• определение рамок прав сервис-менеджера и менед-
жера склада, их властных полномочий, ответственно-
сти, прав самостоятельной закупки необходимых ма-
териалов;
• установка нормативов для сервиса и программы дея-
тельности с учетом имеющихся мощностей;
• установка критериев удовлетворения спроса на запчас-
ти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема
запасов для хранения на складе;
• планирование модернизации оборудования с ростом
бизнеса;
• утверждение предложений об объемах ремонта подер-
жанных машин, определяющих возможность их реа-
лизации.
 В более детальные вопросы руководство не вмешивает-
ся, предоставляя руководителям служб максимум самостоя-
тельности. Руководители фирмы и подразделений ответствен-
ны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно,
чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников их
желание охотно работать и исполнять поручения своих на-
чальников. В практике зарубежных фирм принято, что осно-
ва эффективного руководства — сделать каждого полностью
осведомленным о его роли и ответственности, кому он под-
чиняется, что должен делать, как он должен делать, где его
работа вливается в конечную продукцию.
Не следует стремиться все непременно делать самому.
Целенаправленно передавая подчиненным определенные обя-
занности и соответствующие права, можно высвободить соб-
ственное время. Поручения должны касаться не только труд-
ных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда де-
лают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.
Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих
за рамки повседневной деятельности, — управленческая за-
дача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто да-
вать указания по работе. Дело в том, что такая передача
должна не только разгрузить руководителя, но и дать дру-
гой важный эффект, касающийся порученца, — самоутвер-
ждение и повышение самооценки. С этим связаны следую-
щие соображения.
Исполнители, которые знают, не только что они дела-
ют, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с по-
ставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответ-
ственными, особенно если при этом получают большую само-
стоятельность в работе.
Для этого им должна быть обеспечена свобода действий,
т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и дос-
таточные для выполнения задачи.
Исполнители, которым поручения даются именно в та-
кой форме, как правило, отличаются исключительной пре-
данностью фирме, старанием и явно выраженным, сознатель-
ным стремлением к высокому качеству работы.
Выбирая порученца, учитывайте не только способнос-
ти, но и предрасположенность, интерес к определенным ви-
дам деятельности.
Новичков и молодых работников нужно постепенно при-
учать к принятию на себя функций и ответственности, деле-
гированных руководителем. Поэтому начинать следует с не-
больших поручений.
В доверительной форме обсудите с вашим порученцем
ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него
появилось ощущение сопричастности к постановке задачи.
По возможности не вмешивайтесь преждевременно в
процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы,
обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со сво-
ей стороны.
Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю инфор-
мацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи.
Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функ-
ции со стороны коллег или других руководителей.
Совместно наметив промежуточные результаты, конт-
ролируйте и обсуждайте их с исполнителем. Не упускайте
случая высказать заслуженную похвалу.
Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как
делали бы вы сами: в конце концов, результат важнее способа
его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).
Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере
рискованна для предприятия, поскольку не исключаются воз-
можность ошибок, недостаток квалификации или недобросо-
вестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря кон-
тролю за результатами работы, который является одной из
важнейших задач кадровой политики.
В дополнение к постоянному контролю исполнения руко-
водство включает и оценку самого рабочего, и определение
особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру
рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в
отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать
одних другим. Известно, что если среди рабочих распростра-
няется чувство несправедливости, моральный климат и про-
изводительность ухудшаются. Важно установить такую атмос-
феру, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Информационное взаимодействие персонала
Пренебрежение новой информацией под предлогом от-
сутствия времени (работать надо!) — вовсе не признак дело-
витости, а, скорее, признак неумения использовать инфор-
мацию для повышения квалификации. Отказ от современных
теоретических знаний и практического опыта неэкономичен
и рискован. Именно толковые работники благодаря регуляр-
ному пополнению знаний всегда находят решения в трудных
ситуациях. Нужно назначить одного их толковых работников
ответственным за информационное обеспечение, т. е. за при-
обретение всех информационных материалов, за их распре-
деление, хранение и обновление. На предприятии должны быть
созданы условия для доведения соответствующей информа-
ции до каждого сотрудника.
При этом важны:
• общий положительный настрой на пользование лите-
ратурой, формируемый под влиянием личного приме-
ра всех руководителей предприятия;
• благоприятные условия поиска и пользования инфор-
мацией — доступность, упорядоченное хранение, по-
стоянное обновление.
Информационное взаимодействие в форме регулярных
совещаний с исполнителями предоставляет отличную возмож-
ность поддерживать в них интерес к работе и удовлетворен-
ность ее результатами, а также улучшает общую атмосферу
в коллективе.
Подобные совещания позволяют также убедиться в вос-
приятии, понимании и усвоении новой информации. Если со-
вещания проходят нормально, то руководитель может мно-
roe узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а
это в любом случае будет способствовать взаимопониманию.
Поэтому на любом предприятии — даже самом неболь-
шом — должна действовать система постоянного информиро-
вания работников и регулярного обмена мнениями с ними. При
решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее
рекомендации.
Пользование технической информацией.
По степени заинтересованности сотрудников в пользова-
нии технической информацией предприятия весьма различ-
ны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в
наибольшей степени влияют следующие факторы.
Личный пример руководителей.
Подчиненные весьма точно определяют для себя отноше-
ние своих начальников к сервисно-технической литературе и
в большинстве случаев пытаются "подстроиться" под это от-
ношение. Там, где господствует предубеждение, согласно ко-
торому "чтением денег не заработаешь", не следует удивляться
полному пренебрежению к технической информации.
Возможность оперативного, беспрепятственного доступа.
Имеются в виду не только хранение литературы вблизи
рабочего места, но и удобство пользования ею: наличие под-
ходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авторучки
для записей.
Комплектность и постоянное обновление документации.
Для того, чтобы информационные материалы всегда были
в комплекте и непрерывно обновлялись, кто-то должен не-
сти за это личную ответственность. Лучше всего поручить
подобные обязанности должностному лицу, например, мас-
теру технического обучения, начальнику сервисного цеха,
старшему технику или мастеру. В этом случае у руководите-
ля появляется возможность самому подробно знакомиться с
новой информацией, а также принимать решения о том, ка-
кую именно информацию следует сразу же передавать ис-
полнителям и в другие службы.
 Своевременное информирование об изменениях, дополне-
ниях и новых поступлениях.
Такое информирование не только важно само по себе,
но и подчеркивает значимость информационных материалов,
поддерживая заинтересованность в пользовании ими.
Привычка к пользованию технической информацией.
Не упускайте ни единой возможности для выработки у
подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их
самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а так-
ж е укрепит сознательное стремление к высокому качеству
работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.
Доведение новой информации до исполнителей.
Еще один важный аспект информационной работы внут-
ри предприятия — оперативная передача сервисно-техничес-
кой документации исполнителям, а также контроль того, что-
бы новая информация действительно была принята к сведе-
нию и усвоена. Практический подход к решению этой задачи
может быть различным.
Самая эффективная и надежная форма работы — сове-
щание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с
ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот ва-
риант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о
серьезных технических новшествах.
Последовательный просмотр нового документа всеми ис-
полнителями, поименно перечисленными в сопроводительном
письме, которое каждый из них должен завизировать.
Вывешивание (размещение) документа на центральном ин-
формационном стенде (на "черной доске") — самый ненадеж-
ный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой
вариант можно использовать только как вспомогательный.
После ознакомления с новой информацией нужно рас-
сортировать и приобщить к делу поступившие дополнения.
Соответствующие обязанности должны быть определены од-
нозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть
очень педантичным и постоянным контролем добиваться ра-
боты без упущений.
 При передаче новой сервисно-технической документации
исполнителям не следует забывать и о том, что она может
иметь важное значение также для других подразделений (кон-
торы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) пред-
приятия.

Совещания
Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием
всего коллектива. Цели такого обсуждения:
• оперативное информирование о технических новше-
ствах;
• решение проблем, определяющих эффективность и ка-
чество работы;
• информирование о ситуации, сложившейся на пред-
приятии, и о планируемых мерах по закреплению до-
стигнутых результатов;
• обмен мнениями, идеями и прочими новостями.
При этом общая цель — постоянно повышать уровень
квалификации, удовлетворенности работой и старательности
всех исполнителей.
Для достижения поставленной цели совещания нужно хоро-
шо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.
Оптимальные сроки и периодичность совещаний.
Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные сове-
щания, проводимые сразу после подведения итогов преды-
дущего месяца. При этом можно охарактеризовать факти-
ческую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.
Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же
день недели, который по опыту считается более спокойным.
Если новая техническая информация поступает задолго
до очередного совещания, то ее следует довести до сведе-
ния подчиненных иным подходящим способом, а совещание
использовать затем для повторения и закрепления эффекта.
Регламент совещаний.
Общая продолжительность совещаний зависит от коли-
чества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.
 Поэтому проводящий совещание руководитель может на
стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального
обсуждения которых хватило бы 45—60 минут.
Время дня для проведения совещания выбирается по
условиям работы предприятия и должно по возможности
быть постоянным. На практике оправдывает себя проведе-
ние совещаний:
• перед обеденным перерывом;
• сразу после обеденного перерыва;
• в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях.

В соответствии с постановкой задач рекомендуется сле-
дующая классификация тем для обсуждения на совещаниях.
Новая техническая информация по автомобилям, их об-
служиванию и ремонту.
Проблемы эффективности и качества работы.
Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия.
Мнения, идеи и прочие новости.
Новая техническая информация:
• изменения в программе выпуска моделей;
• изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;
• изменения в регламенте и в содержании отдельных опе-
раций техобслуживания;
• изменения в информационных материалах;
• новые инструменты, аппаратура и оборудование;
• новые возможности обучения внутри и (или) вне пред-
приятия.
Проблемы эффективности и качества работы:
• новые акценты, обусловленные содержанием справоч-
ников по ремонту;
• актуальные проблемы собственного предприятия (упу-
щения в работе, рекламации от клиентов, повторные
ремонты);
• конкретные меры по устранению недоработок;
 • результаты проверки сервисного цеха, анализа имид-
жа предприятия, телефонного опроса и т. п.;
Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:
• важнейшие показатели работы предприятия в преды-
дущем месяце: фактическая занятость, коэффициент
эффективности, коэффициент присутствия, средне-
сменное количество выполняемых заказов и т. п.;
• планируемые организационные, кадровые или строи-
тельно-технические изменения;
• планируемые учебные мероприятия, подготовка под-
чиненных к предстоящему посещению курсов и се-
минаров.
Мнения, идеи и прочие новости:
• новые законодательные и нормативные акты;
• действия конкурентов;
• освоение рынка;
• количество проданных автомобилей;
• интересные сообщения из специальной и общей перио-
дики;
• предложения и идеи, поступившие от исполнителей;
• результаты посещения курсов и семинаров;
• поздравления и поощрительные выступления по осо-
бым поводам.
Это перечисление возможных тем для обсуждения вов-
се не означает, что все они должны затрагиваться на к а ж -
дом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие
важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.
Состав участников совещаний.
На регулярно проводимые совещания обязательно дол-
жны приглашаться все работники сервисного подразделения,
в том числе ученики. Если количество занятых превышает
определенную величину (например, 15 человек), то целесо-
образно или даже необходимо проводить по нескольку сове-
щаний — с разными группами исполнителей.
 Руководство проведением совещаний.
Подготовка и проведение совещаний — сложные задачи,
как правило, требующие личного участия сервис-менеджера.
Это не означает, однако, что в конкретном случае соот-
ветствующие полномочия не могут быть делегированы другим
руководителям сервисного подразделения, например, началь-
нику сервисного цеха или мастеру технического обучения.
Подготовка совещания.
На стадии подготовки совещания надлежит учитывать
следующее.
Подборку вопросов для обсуждения нужно делать зара-
нее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах пред-
стоящего доклада. Не исключено, что потребуется пригото-
вить и диапозитивы для демонстрации через проектор.
Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их
стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.
Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от
каждого обсуждаемого вопроса.
Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал
следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы
относятся на середину собрания, легкое завершение.
Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто
намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым
агрессивность заинтересованных сторон.
Своевременно проинформируйте о предстоящем совеща-
нии коммерческого директора.
Своевременно сообщите участникам совещания точное
время его проведения, напомнив при этом о необходимости
сформулировать позицию или предложения по определенным
вопросам.
Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные
материалы и наглядные пособия.
Порядок ведения совещания.
Во вступительном слове нужно по возможности сослаться
на вопросы, решения и цели предыдущего совещания.
После изложения основных тем нужно предоставить слу-
шателям возможность задавать вопросы либо собственными
наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной на-
правленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового
не узнает.)
Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или за-
вершать критикой.
Следует, безусловно, избегать публичной критики в чей-
либо личный адрес.
Когда есть разногласия, не применяйте силового воз-
действия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь
консенсуса, результата, при котором не будет проигравших.
Дайте каждому присутствующему возможность активно
участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует
себя за бортом процесса.
Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступаю-
щего, вести разговор с соседями во время выступления, го-
ворить, не получив право голоса.
Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где
будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно
было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приори-
теты, прежде чем принимать решение.
Не позволяйте председателю единолично контролировать
течение собрания. Дайте возможность группе самой решить,
что именно обсуждать.
Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на
рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать
компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания.
Можно также воспользоваться выборочным опросом, пока-
зывающим общее мнение, с последующим рассмотрением
этого вопроса до момента окончательного голосования.
Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения
и сформулировать проистекающие из него первоочередные за-
дачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой
форме должен сделать, следует быть предельно конкретным.
Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать,
какие при этом понадобятся ресурсы.
Определите дату, время, место проведения следующего
собрания, оговорите примерную повестку дня.
 Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь опреде-
лить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс.
Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя,
чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и
улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто откры-
то выражает недовольство тогда, когда процесс не работает.
После собрания лидеры могут переговорить с ключевы-
ми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует рас-
пределить зону ответственности, подумать, как сделать про-
ведение следующего собрания более успешным, окончательно
убедиться в том, что эти обязанности выполняются.
Заключительное замечание.
Совещания не оправдывают затрат времени, если прово-
дятся полуформально, не оставляя уверенности в сопричаст-
ности руководства предприятия.
Поэтому имеют смысл личное участие "самого главного
лица» и его выступление по соответствующему вопросу.
В последующей повседневной работе участники совеща-
ния должны убеждаться в том, что оно не было простой
говорильней, а дало ощутимые результаты.
Проведение проверок
Проверки должны проводиться, как правило, открыто, в
присутствии исполнителя. Скрытые проверки вызывают не-
доверие и ухудшают обстановку в коллективе.
Задайте исполнителю четкий вопрос о положении дел и
потребуйте ясного ответа. Попросите показать или проде-
монстрировать результаты. Смотря по ситуации, подтвер-
дите или покритикуйте представленные результаты. При
положительном исходе проверки похвалите исполнителя, а
при выявлении недостатков предложите, — если сочтете
необходимым, — свою помощь в их устранении.
Назначьте дату следующей проверки и обязательно про-
ведите ее точно в срок. При контроле будьте особенно пос-
ледовательны. Это даст понять исполнителю, что вы относи-
тесь к делу всерьез, и стимулирует его старание.
 Делопроизводство
Организация делопроизводства
Обеспечить высокую эффективность деятельности г—
значит, не нести лишних расходов, не терять ни одного за-
каза, ни одного клиента, использовать малейшие возможно-
сти для развития сбыта, не пренебрегать малыми суммами
ни в доходах, ни в расходах, создать в коллективе атмосфе-
ру сотрудничества, обеспечить дисциплину в выполнении каж-
дой операции.
Четкая и красивая документация — лицо фирмы. Орга-
низуйте правильное делопроизводство, регистрацию входя-
щих и исходящих документов, ведение картотек клиентов и
деловых партнеров, журналов учета приказов, входящей кор-
респонденции, исходящей корреспонденции, инструктажа по
технике безопасности и т. д., ведение картотек, компьютери-
зацию учета движения запасных частей, расчета цен и под-
готовки прейскурантов, счетов, накладных, статистики, баз
данных о клиентах, партнерах, анализа и прогноза спроса.
Компьютеризация жизненно важна, если есть намерения рас-
ширять бизнес. Компьютерная обработка говорит клиентам о
солидности и намерениях долго работать на рынке. Освоение
компьютерных систем занимает не менее года, поэтому чем
раньше начать, тем быстрее будет отдача. Лучшим аргумен-
том в пользу компьютеров служит тот факт, что сейчас у
нас, как и за рубежом, стоимость современной оргтехники
стала ниже стоимости содержания сотрудников.
Печатайте исходящие документы на лазерном или струй-
ном принтере. Красивый шрифт требует и грамотного языка,
и уважительной интонации писем, т. е. приучает персонал к
ответственному отношению к документам. Высылайте ком-
мерческие предложения и рекламу возможным партнерам
почтой, избегайте использования факса. Во-первых, качество
передачи при наших линиях связи в большинстве случаев
плохое и документ выглядит несолидно. Во-вторых, факти-
чески вы вынуждаете частично оплачивать факс и адресата
(расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо.
Кстати, настройте ваш факс так, чтобы при автоприеме он
срабатывал с первого-второго звонка, тогда передающему не
придется ждать шести гудков.
Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубин-
ке, целесообразно посылать предложения и рекламу теле-
тайпом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубин-
ку передаются х у ж е всего.
Высылайте только оригиналы писем с "живой" подпи-
сью руководителя.
Электронная почта быстрее доставляет информацию, но ее
использование не всегда эффективно по следующим причинам:
• чаще всего электронную почту просматривает секре-
тарь и она ж е решает — что распечатать для руково-
дителя, а что нет — поэтому много писем просто не
доходят до нужных лиц, так как квалификация секре-
тарей в большинстве случаев недостаточна для пра-
вильного решения;
• объемы электронных почтовых ящиков чаще всего ог-
раничены 2 мб и, если секретарь долго не заглядывала
в ящик, то он может быть заполнен до отказа и не
принимать новых сообщений;
• пока еще мало фирм, которые выделяют каждому от-
ветственному сотруднику отдельный электронный почто-
вый адрес, чтобы он сам отправлял и принимал почту.
• рекламных электронных писем и "спама" на все фир-
мы поступает слишком много, они раздражают и, если
при первом взгляде письмо оценивается как реклам-
ное, оно тут ж е уничтожается — если вы неудачно
начали письмо, нет шансов на то, что его прочтут.
Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Дело-
вая этика требует, чтобы на срочные запросы отвечали в те-
чение суток, на обычные — в течение недели. Если вы в этот
срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообще-
ние, указав, когда сможете ответить по существу.
 Не следует проводить поспешных, неподготовленных
переговоров. Начинайте деловые контакты, только имея раз-
работанную политику и тактику переговоров.
Распорядительные документы
Организационно-распорядительные документы служат ос-
нованием для проведения соответствующей работы и осуще-
ствления необходимых расчетов по ней.
Приказ — это правовой акт, издаваемый руководителем
предприятия. Приказ должен иметь номер, дату, подпись
руководителя. Регистрация приказов производится в специ-
альном журнале "Приказы", имеющем разделы "приказы
производственные" и "приказы по личному составу". Нуме-
рация этих видов приказов должна вестись раздельно.
Производственные приказы издаются по вопросам изме-
нений в организации труда, подразделений, ввода новых дол-
жностей, утверждения штатов, нормативов оплаты труда и
т. п. Текст приказа печатается на бланке, где предусматрива-
ются соответствующие реквизиты. В констатирующей части
приказа в качестве его основания может быть указаны те
цели и задачи, которые предполагается решить с помощью
приказа. В постановляющей части приказа указываются те
мероприятия, ради которых издается данный документ.
Приказы по личному составу издаются по всем вопросам
изменения статуса работников и размеров выплат им: прием и
увольнение, предоставление отпуска, командировка, преми-
рование, повышение в должности, изменение зарплаты, вы-
несение взыскания и т. д. Только в соответствии с приказом
работник предприятия направляется в командировку, получа-
ет командировочные, отчитывается за них. Только письмен-
ные приказы являются основанием для выплат сотрудникам.
Распоряжение, в отличие от приказа, издается по воп-
росам, решение которых связано, прежде всего, с админис-
тративной, а не юридической ответственностью. Поэтому рас-
поряжение может быть отдано в письменной форме руково-
дителем подразделения предприятия. Форма распоряжения
подобна форме приказа, но регистрация распоряжений про-
изводится отдельно от приказов.
Заявление адресуется должностному лицу, которое име-
ет юридическое право принимать решение по существу воп-
роса. Например, при оформлении отпуска требуется заявле-
ние. При положительном решении издается приказ о предос-
тавлении отпуска, который направляется бухгалтеру.
У исполнителей могут возникнуть предложения, касаю-
щиеся вопросов производства, организации труда и др. Они
могут быть высказаны устно или в письменном виде как слу-
жебная записка.
В некоторых случаях выполнение приказа задерживает-
ся по какой-либо причине или допускаются нарушения. Тог-
да по требованию руководителя исполнитель пишет объясни-
тельную записку. Оформление их производится аналогично
заявлению, однако в качестве заголовка пишется "служеб-
ная", "докладная", "объяснительная" записка. Например, в
случае совершенного прогула прогульщик представляет объяс-
нительную записку с указанием причины прогула. Служебная
(объяснительная) записка служит основанием для официаль-
ного принятия решения руководителем соответствующего
подразделения: объявить выговор, сделать замечание, при-
нять другие меры. Наложив взыскание, храните объяснитель-
ные записки и приказы о взысканиях — накопив три-четыре
взыскания, можете легче избавиться от разгильдяя.
Служебные письма адресуются другим предприятиям,
учреждениям и организациям. Например, предприятие-полу-
чатель и предприятие-поставщик обмениваются служебными
письмами, в которых высказываются запросы и предложе-
ния. Обычно служебные письма оформляются на бланках (если
их подписывают руководители предприятия) или с простав-
лением в верхнем левом углу листа штампа данного учреж-
дения. Письмо может быть отправлено почтой, факсом или
электронной почтой.
Претензии по качеству или количеству составляются по
форме, указанной в договорах или в произвольной форме, но
с указанием всех существенных для претензии данных.
 Все претензии и другие серьезные деловые и личные
письма, которые могут повлечь за собой арбитражные, су-
дебные дела или споры о платежах и т. п., всегда отправ-
ляйте заказными письмами. Согласно международным и оте-
чественным правовым установкам, только заказные
(registered) письма вручаются под расписку и считаются бе-
зусловно врученными адресатам и они не имеют никаких
законных оснований утверждать, что они их не получали.
Кстати, проследите, чтобы ваш почтальон вручал адресо-
ванные вам заказные письма под расписку в книге регист-
рации заказных писем, а не отдавал их соседям, не бросал
в почтовый ящик и т. п., иначе вы можете оказаться в неза-
видном положении в случае необоснованных претензий к вам,
о которых вы узнаете только в суде. Нередко почтальонов
не инструктируют как следует или они сами относятся к
заказным письмам без должного уважения. В проблемных
случаях вы сможете доказать, что письма не получали, если
докажете, что крючок в книге регистрации писем — не ваша
подпись.
В случае неудовлетворения претензии предприятие-по-
лучатель может обратиться в арбитраж или народный суд с
соответствующим исковым заявлением. В исковом заявлении
предусматриваются такие реквизиты, как адрес суда адреса
сторон, проходящих по данному иску, а также существо дела
и сумма иска, документы, подтверждающие правомерность
иска. Копия его направляется ответчику, который вправе
предъявить иск третьему лицу (например, швейная фабрика
может предъявить иск поставщикам тканей, необходимых для
изготовления продукции).
Договор (соглашение, контракт), протокол согласования,
трудовой договор определяют экономические и правовые от-
ношения участвующих в деле сторон. Поэтому обязательными
реквизитами договора, протокола согласования и трудового
соглашения являются: участники договора (их наименование,
адресат, расчетные счета в банке), предмет договора, условия
его выполнения, ответственность сторон, порядок рассмотре-
ни я спорных вопросов, срок действия и сумма обязательств,
подписи сторон, оформляющих данные документы.
Договор заключают как оформление сделки, когда у сто-
рон возникают взаимные обязательства и их невыполнение
может преследоваться в судебном порядке.
Протокол согласования (например: цен, сроков, условий,
способа поставки, условий выполнения) сам по себе не явля-
ется документом, влекущим правовые последствия. Если же
в нем оговорено, что он является неотъемлемой частью како-
го-либо договора и на него есть ссылка в договоре, тогда про-
токол становится частью договора со всеми правовыми по-
следствиями.
Трудовой договор на короткий срок, договор подряда
касаются предпринимателя и лиц, вступающих во времен-
ные трудовые отношения с ним на условиях оплаты из фон-
да зарплаты нештатных сотрудников.
Командировочное удостоверение — это документ, удос-
товеряющий статус командированного лица. Оно служит ос-
нованием для выдачи средств, необходимых для выполнения
командировочного задания. На обратной стороне этого удос-
товерения проставляются отметки о прибытии и выбытии
командированного лица в пункт (из пункта) назначения. Они
заверяются гербовой печатью. Цели командировки могут быть
различными, включая обмен опытом, согласование специфи-
каций, получение каких-либо материалов и т. д.
Если сотрудник должен получить какие-либо материа-
лы, то ему выписывается доверенность. Доверенность — это
документ, удостоверяющий право доверенного лица на по-
лучение товарно-материальных ценностей. Подписывается она
руководителем и главным бухгалтером предприятия, заверя-
ется гербовой печатью. Получатель расписывается за дове-
ренность, а в самом бланке указываются данные его паспор-
та и проставляется подпись.
Исходящие документы подписываются руководителем,
регистрируются и них снимают копию. Оригинал отправляют
адресату, а заверенная копия подшивается в дело.
 Перед упаковкой документов в конверты или пакеты про-
веряют правильность оформления документов, наличие всех
приложений, соответствие количества экземпляров количе-
ству адресатов и т. д. На заказную корреспонденцию состав-
ляется опись рассылки, которая подписывается составителем
и датируется.
Внутренние документы предприятия создаются по той
же схеме, что и исходящие: составляют проект документа,
согласовывают его заинтересованными должностными лица-
ми и дорабатывают по их замечаниям; распечатывают оконча-
тельный вариант документа и дают на подпись руководителю.
Затем регистрируют и размножают в нужном количестве эк-
земпляров. Копии документа заверяют и передают в подраз-
деления исполнителям под расписку. Оригинал документа под-
шивают в дело.
Некоторые руководители поручают секретарям опреде-
лять важность поступающей корреспонденции и распределять
ее исполнителям. Более того, иногда дают указания типа: "Всю
рекламу — в корзину! " Но даже секретари со стажем про-
сто не в состоянии порой понять (и никогда не поймут!) необ-
ходимость той или иной поступившей информации для руко-
водителей, не умеют отличить рекламу от делового предло-
жения и в результате руководители не отлавливают важней-
шие, а то и критические для предприятия сообщения. Руко-
водителю целесообразно самому просматривать входящую
почту за исключением адресованной конкретным сотрудни-
кам и в бухгалтерию.
Нередко на столе у руководителей скапливаются груды
документов, которыми все некогда заняться. Если нужно про-
работать документ, то делайте это сразу по получении и
полностью, чтобы больше к нему не возвращаться. Чем доль-
ше документы ждут на вашем столе, тем быстрее растет
количество нерешенных вопросов.
Просмотрите бумаги и разложите их по стопкам: "Сроч-
но" и "Не срочно". Просмотрите документы в стопке "Сроч-
но" еще раз, но с иной точки зрения: что может произойти,
если вы отложите его на завтра. (Потеряете ли выгодный за-
каз? Развалится фирма?) Решите: что действительно срочно,
что — нет, а что — не просто срочно, а чрезвычайно срочно.
Только после этого принимайтесь за проработку документов.
Регистрация документов
Регистрация документов — проставление на нем номера
и даты с последующей записью сведений о документе в реги-
страционных журналах или картотеках.
Регистрация документов необходима:
• для учета количества документов;
• для контроля сохранности документов;
• для контроля исполнения документов;
• для поиска документов.
Регистрации подлежат все документы, требующие уче-
та, исполнения и дальнейшего использования — входящие,
исходящие и внутренние документы.
Регистрация документов (присвоение номера) должна быть
однократной. При передаче зарегистрированного документа
из одного подразделения в другое фиксируется лишь дата
передачи.
Входящие, исходящие и внутренние документы регистри-
руют отдельно. Регистрационный номер входящих и исходя-
щих документов включает:
• порядковый номер;
• номер по перечню групп.
Например: 306/02-11, где 306 — порядковый регистра-
ционный номер; 02-11 — номер дела, в которое будет под-
шит документ или его копия (для исходящих документов).
В состав номера могут дополнительно входить номера (коды)
из классификаторов подразделений, вопросов деятельности и т. д.
Внутренние документы при регистрации делят на груп-
пы по видам документов, каждая из которых регистрируется
отдельно, например: приказы по основной деятельности, при-
казы по личному составу, акты ревизий, протоколы заседа-
ний, отчеты, докладные записки и т. д.
 Порядковые регистрационные номера присваивают до-
кументам в пределах каждой регистрируемой группы. Для
внутренних документов обычно применяют простую поряд-
ковую нумерацию, например: приказ № 57, протокол № 6,
акт № 12.
Регистрационные порядковые номера присваивают вхо-
дящим, исходящим и внутренним документам в пределах ка-
лендарного года. С нового года начинают новую нумерацию.
В качестве регистрационной базы данных используют
регистрационные журналы, регистрационно-контрольные
карточки и компьютерные базы. Журналы удобны при не-
большом количестве регистрируемых документов, но необ-
ходимо вести одновременно несколько журналов регистра-
ции отдельно для входящих, исходящих и внутренних доку-
ментов, разделив последние еще и по видам документов.
Регистрационно-контрольные карточки позволяют более
оперативно вести поиск и осуществлять контроль исполнения
документов. Они печатаются в нескольких экземплярах, что
позволяет создать несколько справочных картотек (по воп-
росам деятельности, по корреспондентам и т. п.) и контрольную
картотеку. Один экземпляр карточки передают вместе с до-
кументом в структурное подразделение, где документ будет
исполняться.
Компьютерные базы данных обычно дублируют журналь-
ный или карточный учет и обеспечивают более быстрый по-
иск, сортировку, анализ и контроль исполнения.
Обязательный состав реквизитов для регистрации доку-
ментов:
• автор (корреспондент);
• название документа;
• дата документа;
• индекс документа;
• дата поступления документа (для входящих документов);
• индекс поступления документа (для входящих доку-
ментов);
• заголовок документа или его краткое содержание;
 • резолюция (исполнитель, содержание поручения, ав-
тор, дата);
• срок исполнения;
• отметка об исполнении (краткая запись решения вопро-
са по существу, дата фактического исполнения и ин-
декс документа-ответа);
• номер дела;
• исполнители;
• расписка исполнителя в получении документа;
• ход исполнения;
• приложения и др.
Регистрация документов-ответов должна вестись на
регистрационных карточках документов-запросов для конт-
роля исполнения. Документу-ответу присваивается самостоя-
тельный порядковый регистрационный номер.
Конверты от поступающих по почте документов обяза-
тельно оставляйте в случаях:
• поступления заказных писем с коммерческими и фи-
нансовыми и другими важными документами — даты
почтовых штемпелей необходимы для определения даты
исполнения некоторых обязательств по договорам и
соглашениям и служат аргументами в арбитраже и суде;
• когда только по конверту можно определить адрес
отправителя, время отправки и дату получения доку-
ментов.
Храните документы долго
Документы могут теряться и в учреждениях, и в налого-
вой инспекции, и в фирмах, поэтому для защиты своих прав
лучше хранить все документы всю жизнь. Обязательно хра-
ните все счета, извещения, квитанции и любые бумажки,
подтверждающие оплату любых расходов, налогов, получе-
ние денег и документов.
Те документы, которые отдаете кому-либо, копируйте. Этим
обеспечиваете дублирование информации и возможность обсуж-
дать ее по телефону с тем, кому она передана, без личных встреч.
 Оплату налогов сверяйте с данными учета у бухгалтера
налоговой инспекции. Если через 2—3 года инспектор вдруг
заявит, что платеж не получен и потребует оплаты пени, вы
предъявите копии, чтобы доказать своевременность плате-
жей. Кстати, инспекция может высказать претензии только
за 3 предшествующих года.
Защита от утечки секретов
Утечка информации, которую обычно называют "для слу-
жебного пользованиявключает сведения, вредит такти-
ческим интересам, например: срыв заключения или исполне-
ния договора, снижение выгодности сделки, "подставка» под
финансовые или иные санкции или потери и т. п.
Утечка секретной информации угрожает стратегичес-
ким интересам предприятия и его существованию. С ее по-
мощью можно вызвать конфликт с налоговыми, таможенны-
ми и другими государственными органами, причинить ущерб
репутации, подорвать финансовую основу предприятия, под-
вергнуть предприятие шантажу криминальных структур.
Информация составляет служебную или коммерческую
тайну в случае, когда информация имеет действительную или
потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности
ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном
основании и обладатель информации принимает меры к охра-
не ее конфиденциальности 1 .
К сведениям, которые могут составлять служебную или
коммерческую тайну, законодательство относит следующие 2 :
Сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жиз-
ни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность (пер-
сональные данные), за исключением сведений, подлежащих рас-
пространению в средствах массовой информации в установленных
федеральными законами случаях. Согласно Федеральному закону
от 15 ноября 1997 г. № 143-Ф3 сведения, ставшие известными ра-
1
2
Статья 139 ГК РФ.
Перечень сведений конфиденциального характера. (Утвержден Указом
Президента Р Ф от 6 марта 1997 г. № 188.)
ботнику органа записи актов гражданского состояния в связи с госу-
дарственной регистрацией акта гражданского состояния, являются
персональными данными
Сведения, составляющие тайну следствия и судопроизводства.
Служебные сведения, доступ к которым ограничен органами го-
сударственной власти в соответствии с Гражданским кодексом Рос-
сийской Федерации и федеральными законами (служебная тайна).
Сведения, связанные с профессиональной деятельностью, дос-
туп к которым ограничен в соответствии с Конституцией Российской
Федерации и федеральными законами (врачебная, нотариальная,
адвокатская тайна, тайна переписки, телефонных переговоров, по-
чтовых отправлений, телеграфных или иных сообщений и так далее).
Сведения, связанные с коммерческой деятельностью, доступ к
которым ограничен в соответствии с Гражданским кодексом Россий-
ской Федерации и федеральными законами (коммерческая тайна).
Сведения о сущности изобретения, полезной модели или про-
мышленного образца до официальной публикации информации о них.
Решение о наличии действительной или потенциальной коммер-
ческой ценности информации, содержание и объем соответствующих
сведений определяются предпринимателем самостоятельно по свое-
му усмотрению. Коммерческой тайной могут быть сведения о техно-
логии производства, внедрении изобретений, планах развития и из-
менения производства, о деловых партнерах, контрактах и т. д.
Не следует пытаться расширить диапазон засекречивае-
мой и н ф о р м а ц и и з а с ч е т сведений, к о т о р ы е не могут состав-
л я т ь с л у ж е б н у ю и л и к о м м е р ч е с к у ю т а й н у — эти с в е д е н и я
определяются законодательством.
На п р е д п р и я т и и обязательно д о л ж е н быть письменный
п р и к а з р у к о в о д и т е л я , у с т а н а в л и в а ю щ и й п е р е ч е н ь сведений,
с о с т а в л я ю щ и х к о м м е р ч е с к у ю т а й н у . Только в этом случае у
вас есть правовые основания для отказа налоговому органу
в представлении соответствующей информации. Кроме
того, с э т и м п е р е ч н е м необходимо з н а к о м и т ь под р а с п и с к у
с о т р у д н и к о в , с к о т о р ы х б е р е т с я п о д п и с к а (или о б я з а т е л ь -
ство в т р у д о в о м договоре) о н е р а з г л а ш е н и и с л у ж е б н о й и
к о м м е р ч е с к о й т а й н ы — и н а ч е у в а с не б у д е т о с н о в а н и й
п р е д ъ я в и т ь им п р е т е н з и и в с л у ч а е н а р у ш е н и я и м и этого
о б я з а т е л ь с т в а (или подписки).
 Руководство п р е д п р и я т и я у с т а н а в л и в а е т с т е п е н ь з а к р ы -
тости с л у ж е б н о й и н ф о р м а ц и и . Обычно к з а к р ы т ы м и л и с е к -
р е т н ы м документам, ч е р т е ж а м , п л а н а м , схемам, к а т а л о г а м ,
с п р а в о ч н и к а м , х р а н я щ и м с я на бумаге, ф о т о г р а ф и я х , н е г а -
тивах, слайдах, м и к р о ф и л ь м а х , м и к р о ф и ш а х , д и с к е т а х , к о м -
п а к т - д и с к а х , ж е с т к и х дисках) относят д о к у м е н т ы и с в е д е н и я
не в х о д я щ и е в п р е д м е т налогового к о н т р о л я , к о т о р ы е в ы не
о б я з а н ы п р е д ъ я в л я т ь или сообщать п р о в е р я ю щ и м 1 :
• уставные документы фирмы;
• сводные отчеты по финансовой деятельности фирмы;
• кредитные договоры с банками;
• договоры купли и продажи, начиная от определенной суммы;
• сведения о перспективных рынках сбыта, источниках средств
или сырья, товарах, о выгодных партнерах;
• информация, предоставленная партнерами, за разглашение
которой предусмотрены штрафные санкции.
• протоколы и соглашения о намерениях совершить опреде-
ленную сделку (предварительные договоры);
• конфиденциальные части договоров и соглашений (рекомен-
дуется оформлять их в виде приложений и хранить отдельно);
• планы научно-исследовательской и внедренческой деятельно-
сти, программы экономического и социального развития пред-
приятия, проекты осуществления коммерческих мероприя-
тий (за исключением планов финансово-хозяйственной дея-
тельности и доходно-расходных смет);
• сведения об изобретениях и новых технологиях, находящихся
в стадии разработки или внедрения в производство, а также
объекты интеллектуальной собственности, на которые рас-
пространяется правовая защита авторства;
• содержание выполняемых работ, имеющих научную, техни-
ческую, технологическую или коммерческую новизну;
• протоколы заседаний органов управления предприятием, содер-
жащие конфиденциальную информацию о коммерческих перс-
пективах, предполагаемой стратегии и тактике предпринима-
тельской деятельности (за исключением их резолютивной части).

1
См.: Тарас А. Е. Безопасность бизнесмена и бизнеса. Минск: Сэкай, 1996.
 Коммерческую тайну предприятия и предпринимателя не
могут составлять 1 :
• учредительные документы (решение о создании предприя-
тия или договор учредителей) и Устав;
• документы, дающие право заниматься предпринимательс-
кой деятельностью (регистрационные удостоверения, лицен-
зии, патенты);
• сведения по установленным формам отчетности о финансо-
во-хозяйственной деятельности и иные сведения, необходи-
мые для проверки правильности исчисления и уплаты нало-
гов и других обязательных платежей в государственную бюд-
жетную систему РСФСР;
• документы о платежеспособности;
• сведения о численности, составе работающих, их заработ-
ной плате и условиях труда, а т а к ж е о наличии свободных
рабочих мест;
• документы об уплате налогов и обязательных платежах;
• сведения о загрязнении окружающей среды, нарушении ан-
тимонопольного законодательства, несоблюдении безопасных
условий труда, реализации продукции, причиняющей вред
здоровью населения, а т а к ж е других нарушениях законода-
тельства Р С Ф С Р и размерах причиненного при этом ущерба;
• сведения об участии должностных лиц предприятия в коопе-
ративах, малых предприятиях, товариществах, акционер-
ных обществах, объединениях и других организациях, зани-
мающихся предпринимательской деятельностью.
Система мер по защите коммерческих секретов включает2:
• определение перечня сведений, составляющих коммерчес-
кую тайну;
• установление сроков секретности;
• определение носителей секретной информации: (сотрудни-
ков, документы, изделия, материалы, технические средства
хранения, обработки, тиражирования и передачи информа-
ции, физические излучения);

1
Постановление Правительства РСФСР от 5 декабря 1991 г. № 35 "О пе-
речне
2
сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну".
См.: Барановский А. Корпоративная безопасность www.inroad.kiev.ua.
 • установить зоны и время материализации коммерческой тай-
ны в носителях информации (места и время работы, перего-
воров, ярмарок, выставок, совещаний и т. д.);
• разработать схему работ с конкретными сведениями, мате-
риализованными в конкретных носителях, с привязкой этих
защитных мероприятий к месту и времени.
Каждый сотрудник независимо от своего служебного
положения или степени родства с руководителем фирмы дол-
жен владеть только той информацией, которая ему необхо-
дима для работы.
Круг лиц, причастных к коммерческим тайнам предпри-
ятия, должен быть максимально сужен.
Воспитать из сотрудников настоящих патриотов фирмы
руководитель может, грамотно применяя систему материаль-
ных и моральных стимулов, придерживаясь психологически
выверенной линии поведения. Хорошо если над подходами к
решению этой задачи поработают специалисты.
Сотрудник, занятый деловыми бумагами фирмы, должен
быть доверенным лицом. Его обязанность — организовать ра-
боту с документами, содержащими важную информацию, так,
чтобы исключить ее утечку на всех этапах — от подготовки
текстов до учета и хранения поступающих и исходящих те-
леграмм, писем, образцов и т. п. Расходы, связанные с орга-
низацией специального делопроизводства, как правило, быс-
тро окупаются. Идите на них, не задумываясь, помня о том,
что зарплата делопроизводителя — залог его преданности
вашему бизнесу.
Если сотрудник, курирующий вашу канцелярию, недо-
статочно опытен, напомните ему о необходимости ведения
специального журнала учета входящих, исходящих и внут-
ренних документов, содержащих конфиденциальную инфор-
мацию. С помощью такого журнала вы сможете периодичес-
ки проводить инвентаризацию и своевременно уничтожить
бумаги, потерявшие для вас (но не для ваших конкурентов)
всякий интерес.
Для предотвращения несанкционированного вторжения
в компьютерные базы данных каждый из сотрудников фир-
мы должен иметь личный пароль, позволяющий пользовать-
с я л и ш ь той и н ф о р м а ц и е й , к о т о р а я имеет отношение к его
с л у ж е б н ы м обязанностям.
Установите систему ограничений на использование о т к р ы -
т ы х каналов с в я з и д л я п е р е д а ч и к о н ф и д е н ц и а л ь н ы х сведений.
П о д о т к р ы т ы м и к а н а л а м и и м е ю т с я в в и д у переговоры с р е а л ь -
н ы м и и п о т е н ц и а л ь н ы м и п а р т н е р а м и , властями, д е л о в а я пе-
реписка, п р е д о с т а в л е н и е д о к у м е н т а ц и и компаньонам и конт-
р о л ь н ы м органам, р е к л а м а , общение с п р е д с т а в и т е л я м и прес-
сы, государственных органов, общественных организаций.
Утечку конфиденциальной информации предупреждают
следующими действиями:
• контролировать доступ сотрудников к закрытой документа-
ции и к базам данных;
• периодически просматривать данные и определять степень их
секретности, помня, что любая информация быстро стареет;
• не нанимать временных сотрудников, если они по характеру
своей работы автоматически получают доступ к конфиденци-
альной информации;
• оборудовать звуконепроницаемые или экранированные по-
мещения для обсуждения важных вопросов, регулярно об-
следовать такие помещения, проверяя при помощи специ-
альной аппаратуры наличие в них подслушивающих (скани-
рующих) устройств;
• завести специальные конверты (папки), в которых конфиден-
циальная информация будет циркулировать внутри фирмы;
• установить места приема посетителей, никогда не оставлять
их одних в офисе и других помещениях фирмы;
• не реже раза в неделю обследовать все служебные и подсоб-
ные помещения фирмы (включая коридоры и туалеты) для
выявления подслушивающих и звукозаписывающих уст-
ройств;
• упорядочить использование сотрудниками множительной и
копировальной техники;
• установить аппарат для уничтожения ненужных документов
(включая использованную копировальную бумагу от пишу-
щих машинок);
 • строго п р и д е р ж и в а т ь с я п р а в и л а : с е к р е т н ы е д о к у м е н т ы
уничтожает лично сотрудник, отвечающий за безопасность
фирмы;
• использовать для ведения служебных записей только специ-
альные тетради и блокноты, предварительно пронумеровав их;
• в конце рабочего дня прятать эти тетради и блокноты в сейф
или, на худой конец, — в ящик стола, снабженный надеж-
ным замком;
• установить персональную ответственность сотрудников за со-
хранность конфиденциальной информации с четкой градаци-
ей мер дисциплинарного и материального воздействия за ее
утечку.
С т а р а й т е с ь д е й с т в о в а т ь т а к , ч т о б ы м е р ы по з а щ и т е и н -
ф о р м а ц и и не ш л и в р а з р е з с р е к л а м н о й п о л и т и к о й , не м е ш а -
ли коммерческой деятельности вашей фирмы.
Службе экономической безопасности необходимо вклю-
чить в программу своих действий с л е д у ю щ и е элементы стра-
тегии:
• установить контроль за деятельностью всех ключевых сотруд-
ников, ошибки которых или нелояльность могут принести
ущерб фирме;
• прекратить свободный выход информации во внешний мир,
оставив право на это лишь отдельным руководителям;
• конфиденциальные условия сделок оформлять приложения-
ми к договорам и хранить отдельно;
• ограничить перечень данных, передаваемых вовне и степень
открытости;
• принять меры для защиты от специальных методов конку-
рентной борьбы;
• принять меры для превентивного применения специальных
методов конкурентной борьбы раньше конкурентов.

Н и ж е приведен образец памятки сотрудникам о сохра-

нении коммерческой тайны предприятия1.

1
См.: Стенюков М. В., Пустозерова В. М. Делопроизводство в управлении
персоналом. М.: Приор, 2001.
 ПАМЯТКА
сотруднику о сохранении коммерческой тайны предприятия
В условиях рынка и конкуренции коммерческая тайна выступа-
ет как элемент маркетинга и предприимчивости, как способ увеличе-
ния прибыли предприятия. Утечка коммерческих секретов может при-
вести к снижению доходов предприятия или к его банкротству.
Сотрудник предприятия обязан строго хранить в тайне сведе-
ния, отнесенные к коммерческой тайне предприятия, ставшие ему
известными по службе или иным путем. Разглашение коммерчес-
кой тайны предприятия, передача третьим лицам, публикация без
согласия предприятия, а также использование для занятия любой
деятельностью, которая в качестве конкурентного действия может
нанести ущерб предприятию, влечет уголовную, административную,
гражданско-правовую или иную ответственность в соответствии с
законодательством.
Коммерческая тайна определяется руководителем предприятия
и отражается в "Перечне сведений, составляющих коммерческую
тайну предприятия".
Коммерческая тайна других предприятий, с которыми имеются
деловые отношения предприятия, доводится до сотрудника в части,
его касающейся, руководителем структурного подразделения.
Порядок обращения со сведениями, отнесенными к коммерчес-
кой тайне предприятия, регулируется "Положением по обеспече-
нию сохранности коммерческой тайны предприятия".
Сотрудник обязан работать только с теми сведениями и доку-
ментами, содержащими коммерческую тайну предприятия, к кото-
рым он получил доступ в силу служебных обязанностей, знать, ка-
кие конкретно сведения подлежат защите, а также строго соблю-
дать правила пользования ими.
Сотрудник должен знать также, кому из сотрудников предпри-
ятия разрешено работать со сведениями, составляющими коммер-
ческую тайну предприятия, к которым он сам допущен, и в каком
объеме эти сведения могут быть доведены до этих сотрудников.
При участии в работе сторонних организаций сотрудник может
знакомить их представителей со сведениями, составляющими ком-
мерческую тайну предприятия, только с письменного разрешения
руководителя структурного подразделения. При этом руководитель
должен определить конкретные вопросы, подлежащие рассмотре-
нию, и указать, кому и в каком объеме может быть сообщена ин-
формация, подлежащая защите.
Запрещается помещать без необходимости сведения, составля-
ющие коммерческую тайну предприятия, в документы, содержа-
щие государственные секреты и имеющие в связи с этим соответ-
ствующий гриф секретности. Такое нарушение порядка обращения
со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия,
рассматривается как их разглашение и влечет ответственность в
соответствии с установленным порядком.
Об утрате или недостаче документов, изделий, содержащих
коммерческую тайну предприятия, удостоверений, пропусков, клю-
чей от режимных помещений, хранилищ, сейфов, металлических
шкафов, личных печатей, а также о причинах и условиях возмож-
ной утечки таких сведений сотрудник обязан немедленно сообщить:
(должностное лицо или подразделение предприятия).
При увольнении, перед уходом в отпуск, отъездом в команди-
ровку необходимо сдать в (подразделение предприятия) все носи-
тели коммерческой тайны предприятий (рукописи, черновики, до-
кументы, чертежи, магнитные ленты, диски, дискеты, распечатки
на принтерах, кино-, фотонегативы и позитивы, модели, материа-
лы, изделия и т. д.), которые находились в распоряжении сотрудни-
ка в связи с выполнением им служебных обязанностей.
Сотрудник обязан по первому требованию (должностное лицо
или подразделение предприятия) предъявить для проверки все чис-
лящиеся за ним материалы, содержащие коммерческую тайну пред-
приятия, представлять устные или письменные объяснения о на-
рушениях установленных правил выполнения закрытых работ, уче-
та и хранения документов и изделий, содержащих коммерческую
тайну, а также о фактах ее разглашения, утраты документов и
изделий, содержащих такие сведения.
В случае попытки посторонних лиц или организаций, в том
числе зарубежных, получить информацию, составляющую коммер-
ческую тайну предприятия, сотрудник обязан сообщить об этом (дол-
жностное лицо или подразделение предприятия)
Обязательства, связанные с защитой коммерческой тайны пред-
приятия, не ограничивают прав сотрудника на интеллектуальную
собственность, в частности, подачи заявки на изобретение, возмож-
ное патентование и т. д. Реализация прав сотрудника на интеллек-
туальную собственность осуществляется в соответствии с установ-
ленным Законом порядком.
 Срок действия ограничений, связанных с необходимостью за-
щиты коммерческой тайны предприятия, определяется админист-
рацией при заключении трудового договора с сотрудником. Об окон-
чании действия ограничений сотрудник уведомляется администра-
цией в письменной форме.
Заместитель директора И.К. Иванов

Согласно ст. 15 КЗоТ РФ, в случаях, предусмотренных

федеральными законами и иными нормативными правовыми
актами Российской Федерации, в трудовом договоре могут со-
держаться условия неразглашения работником сведений, со-
ставляющих служебную или коммерческую тайну, ставших
известными работнику в связи с исполнением им своих долж-
ностных обязанностей. Ранее было целесообразнее заключать
отдельное соглашение о неразглашении коммерческой тайны,
теперь можно включить такой пункт в договор с работником.
Но если условие о тайне требует подробного изложения, то
лучше заключить отдельное соглашение, а в трудовом догово-
ре просто упомянуть об обязательном его соблюдении.
Примерное обязательство сотрудника о неразглашении
коммерческой тайны приведено ниже.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
о неразглашении коммерческой тайны
21.08.2004
Я, (фамилия, имя, отчество), в качестве сотрудника (наимено-
вание предприятия), в период трудовых (служебных) отношений с
предприятием и в течение (срок) после их окончания обязуюсь:
Не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну
предприятия, которые мне будут доверены или станут известны по
работе (службе).
Не передавать третьим лицам и не раскрывать публично све-
дения, составляющие коммерческую тайну предприятия, без со-
гласия предприятия.
Выполнять относящиеся ко мне требования приказов, инст-
рукций и положений по обеспечению сохранности коммерческой
тайны предприятия.
 В случае попытки посторонних лиц получить от меня сведения
о коммерческой тайне предприятия немедленно сообщить (должно-
стное лицо или подразделение предприятия).
Сохранять коммерческую тайну тех предприятий, с которыми
имеются деловые отношения предприятия.
Не использовать знание коммерческой тайны предприятия для
занятий любой деятельностью, которая в качестве конкурентного
действия может нанести ущерб предприятию.
В случае моего увольнения все носители коммерческой тайны
предприятия (рукописи, черновики, чертежи, магнитные ленты,
диски, дискеты, распечатки на принтерах, кино-, фотонегативы и
позитивы, модели, материалы, изделия и пр.), которые находились
в моем распоряжении в связи с выполнением мною служебных обя-
занностей во время работы на предприятии, передать (должност-
ное лицо или подразделение предприятия)
Об утрате или недостаче носителей коммерческой тайны, удосто-
верений, пропусков, ключей от режимных помещений, хранилищ, сей-
фов (металлических шкафов), личных печатей и о других фактах, ко-
торые могут привести к разглашению коммерческой тайны предприя-
тия, а также о причинах и условиях возможной утечки сведений немед-
ленно сообщать (должностное лицо или подразделение предприятия).
До моего сведения доведены с разъяснениями соответствую-
щие положения по обеспечению сохранности коммерческой тайны
предприятия.
Мне известно, что нарушение этих положений может повлечь
уголовную, административную, гражданско-правовую или иную
ответственность в соответствии с законодательством Р Ф в виде ли-
шения свободы, денежного штрафа, обязанности по возмещению
ущерба предприятию (убытков, упущенной выгоды и морального
ущерба) и других наказаний.
Должность ВА Сечкин

Улучшение менеджмента
Предприниматели часто говорят, что предприниматель-
ство дело очень интересное, но к освоению техники менедж-
мента относятся как к делу скучному.
 Стратегия управления фирмой должна формировать при-
влекательный образ будущего, в котором есть место для каж-
дого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, кон-
сервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими
личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выс-
троенные процедуры и правила должны делать максимально
комфортным существование сотрудников.
Каждая фирма, в зависимости от интеллектуального уров-
ня персонала, строит собственную модель управления. А стра-
тегия позволяет упростить любую управленческую задачу,
сделать ее нормально решаемой. Главным фактором успеха
является раннее обнаружение симптомов неблагополучия и
своевременное устранение его причин.
Предприятие существует для потребителей, и только
клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему воз-
можность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес-
процессом должно придти на замену управлению отдельны-
ми службами, а управление суммарными издержками ком-
пании на замену сокращению расходов по подразделениям.
Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю
цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.
Есть закономерность — на стадии развития или перемен
в компании результативность усилий по улучшению логисти-
ки не превышает 10%. Не зная об этой закономерности, ме-
неджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают
вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее
или ставят другую, но происходит то ж е самое. Получается
замкнутый круг без видимого выхода: формулирование за-
дачи — попытка ее решить — трудности — формулирование
новой задачи и все снова. Сложность не в том, чтобы решать
проблемы, а в том, чтобы увидеть их.
Другая ошибка менеджеров — недостаточные усилия для
решения задачи, в результате чего теряются время и день-
ги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий мо-
жет быть только временной. Если менеджер требует напря-
жения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди
перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теря-
ет авторитет — он либо неправильно поставил задачу, либо
не рассчитал силы.
Обычное для реинжиниринга решение: увеличение затрат
в одном из направлений делается для их экономии по фирме в
целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует
тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет
снижать расходы на Обтирочные материалы, то наверняка бы-
стрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на
грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., — а
это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.
Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса,
логистика торговли запасными частями, логистика других
операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно
точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого —
вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на
закупки помимо стоимости товаров, складирование, транс-
портировку, распределение и т. д.
Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процес-
сов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокра-
щении затрат компании часто совершают следующие ошибки:
• внимание к очевидным затратам и потеря из виду суще-
ственных затрат, скрытых в статье «прочие расходы»;
• экономия на подборе и профессиональной подготовке
персонала подрывает престиж фирмы и приводит к
потере клиентов;
• ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками
из-за "выжимания соков";
• чрезмерное снижение затрат на важных участках —
урезая затраты на оплату труда, компания может по-
терять ключевых сотрудников;
• непонимание механизма взаимозависимости затрат ком-
пании — иногда общего снижения затрат можно до-
биться, увеличив их на какой-то отдельный вид дея-
тельности — например, увеличение командировочных
расходов может привести к заключению выгодных кон-
трактов с новыми поставщиками или покупателями.
 Одно из хороших последствий кризиса 1998 г. — бизнес-
мены поняли, нутром и кошельком почувствовали:
• что профессиональное управление — это не блажь
заумных спецов, а средство повышения прибыли и
спасения от гибели;
• что реинжениринг крайне необходим для оптимизации
бизнеса на основе современных технологий;
• что главное в управлении бизнесом — стратегичность,
а не периодические порывы энтузиазма.
Основа реинжениринга — формализованное описание
элементов управления при помощи стандартов описания всех
управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-про-
цессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает
подготовку управленческих решений, возможность осуществ-
лять интегрированный контроль и проводить сквозные изме-
нения в компании.
Реинжениринг предполагает выработку интегрированных
решений примерно следующими этапами:
• стратегическое моделирование — выработка целей и
путей их достижения с помощью известных методов:
swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа;
результаты моделирования заносят в стандартные вза-
имосвязанные блоки;
• моделирование организационной структуры, обеспечи-
вающей достижение целей — проектирование страте-
гии на функции подразделений путем формулирова-
ния взаимосвязей; станет очевидным, что изменения
в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать
изменения в организации;
• логистика — организация бизнес — процессов — выст-
раивает функции подразделений в цепочки последова-
тельных действий, направленных на достижение оп-
ределенной цели;
• финансовое моделирование предусматривает обсчет сто-
имости всех работ и сведение результатов в бюджете
доходов и расходов, бюджете движения денежных
средств и бюджете по балансу.
 В результате получают финансовую модель бизнеса: его
задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а так-
же предложения по оптимизации структуры и выполнения
бизнес-процессов.
Логистика бизнес-процессов. Во многих фирмах просто
нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере
роста компании сообразительность и опыт сотрудников недо-
статочны для исполнения объемных задач. Необходима фор-
мализация всех производственных операций, разработка мно-
жества материалов, в том числе:
• торговая политика;
• ценовая политика;
• проект соглашения с корпоративными клиентами;
• инструкция о взаимодействии с поставщиками по обес-
печению запасными частями с конкретными обязанно-
стями персонала;
• инструкция о взаимодействии склада с цехом и мага-
зином по обеспечению запасными частями с конкрет-
ными обязанностями персонала;
• программа и материалы для обучения персонала рабо-
те с запчастями;
• перевод правил пользования иностранными каталогами
запасных частей и компакт-дисками;
• перевод руководства по работе с запчастями иностран-
ного поставщика машин;
• перевод руководств по ремонту иномарок;
• программа обучения механиков на платных курсах;
• перечни функций служб;
• постановка задач для доработки программного комп-
лекса для служб запасных частей, для службы сер-
виса;
• постановка задач, подготовка образцов аналитических
форм для их еженедельной выдачи компьютерной служ-
бой руководству служб и компании;
• и другие...
 О современных методах управления
Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприя-
тие неспособно успешно удовлетворять потребности клиен-
тов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необхо-
димы предприятия, в которых принципы сотрудничества,
демократии и самоуправления являются нормой. С примене-
нием самоуправления предприятие превращается в сообще-
ство единомышленников. Место менеджера занимает лидер,
рабочую группу замещает команда, обслуживание потреби-
телей преображается в партнерские отношения. Нужно не
управление, а способность вести за собой, содействовать вы-
полнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать,
наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласо-
ванием. Различия этих двух концепций приведены ниже. Пре-
имущества самоуправления доказаны практикой.
Р а з л и ч и я концепций управления 1

Управляемое предприятие Самоуправляемое предприятие

Личная заинтересованность
Каждое подразделение "варится в
собственном соку"
Зависимость
Иерархическая власть
Подчинение, субординация
Внутренняя конкуренция
Лидер назначается сверху
Акцент на жесткий контроль
Жесткость, закостенелость
Менеджер думает; персонал
исполняет
Сопротивление переменам
Замкнутая система коммуникаций
ограниченного доступа,
используемая в личных интересах
Ценности, этика, целостность
Стратегическая интеграция
Независимость
Наделение полномочиями команд
Оценка и критика распоряжений
Сотрудничество
Лидер избирается снизу
Акцент на обучение
Чрезвычайная активность
Персонал и думает, и делает
Непрерывная модернизация
Честные, открытые
коммуникации

1
См.: Клок К., Голдсмит Дж., Конец менеджмента / Пер. с англ. СПб.
П и т е р , 2004.
 Управляемое предприятие Самоуправляемое предприятие
Мотивация — прибыль Мотивация — творческий
процесс
Спихивание ответственности Решение проблемы
Жесткая регламентация ролей и Множественность ролей и зон
зон ответственности ответственности
Главное — уклониться от Главное — разобраться в
конфликта конфликте
Оценка сверху вниз Всесторонняя оценка
Главное — это дисциплина Главное — это улучшение
Персонал нанимает менеджер Персонал нанимает команда
Односторонние, единоличные Решения в результате консенсуса
решения
Рассмотренные, обсужденные
Невидимые, затаенные ожидания ожидания
Адекватная оценка частного
Сливки снимает кто-то один вклада и работы команды

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении

ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится
на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии
обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается
при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий.
При командной организации труда возрастает потребность в мно-
гообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консен-
суса и выработки общего направления. Команда продуктивнее груп-
пы, она — основной носитель энергетики предприятия, ее ценнос-
тей и стратегии.
В российских компаниях наконец-то усилилось внима-
н и е к и н ф о р м а ц и о н н ы м т е х н о л о г и я м . Е с л и р а н ь ш е на в н е -
дрение корпоративных информационных систем в средней
ф и р м е у х о д и л и годы, то т е п е р ь в о п р о с р е ш а е т с я з а м е с я ц ы .
М е н е д ж е р ы н а у ч и л и с ь с т р о и т ь к о м п ь ю т е р н ы е м о д е л и своего
бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, о т л а ж и в а я
в з а и м о д е й с т в и е и с п о л н и т е л е й на ф у н к ц и о н а л ь н ы х с т ы к а х
( б и з н е с - и н ж и н и р и н г ) , до и х в н е д р е н и я в п р а к т и к у . К о м п ь ю -
терное моделирование меняет ж и з н ь руководителей. Вместо
з а е д а ю щ е й т е к у ч к и они д у м а ю т о б и з н е с е в ц е л о м , н а х о д я
корни возникновения проблем.
 Управленческие технологии призваны обеспечивать ста-
бильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к
развитию бизнеса и она культивирует единое понимание за-
дач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное
развитие гарантировано. Среди современных концепций и
методов управления предприятиями за рубежом широко при-
меняется "внутреннее предпринимательство", "фракталь-
ность" и "бюджетирование".
Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпри-
нимательство предполагает создание в фирме условий, по-
зволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем ра-
бочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей
появляются новые идеи.
Для этого рекомендуют:
• создать атмосферу, раскрепощающую творческие спо-
собности персонала;
• каждый должен иметь право на ошибку — руковод-
ство фирмы должно учитывать ключевой принцип:
легче просить прощения, чем разрешения;
• каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе
голова на определенном участке.
Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложив-
шиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в
фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям,
полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах,
где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут
намного лучше, чем в консервативных фирмах — люди по-
лучают удовлетворение от того, что они делают, и работают
больше и интенсивнее.

Фрактальность. Одним из результатов моделирования

бизнес-процессов является корректировка структуры пред-
приятия. На европейских предприятиях при делегировании
о т в е т с т в е н н о с т и и о п р е д е л е н и и оптимального р а з м е р а
структурной единицы, которую можно наделить полной са-
мостоятельностью и полной ответственностью за выполнение
части бизнес-процесса, исходят из принципа "чем меньше под-
разделение, тем лучше". Предприятия, состоящее из мелких
самоорганизующихся команд, называют "фрактальным" 1 . На
таких предприятиях централизованные контроль и планиро-
вание сведены до минимума. Фрактальность придает компа-
ниям способность к самоорганизации.
Принципы построения фрактального предприятия с ус-
пехом реализованы "Фольксвагеном" на приобретенной им
"Шкоде", а по последним сообщениям, будут использоваться
и "Фордом".
Но на пути к превращению во фрактальное предприя-
тие любой компании предстоит пройти через несколько "ре-
волюций", создать мощные информационные ресурсы и ана-
литические системы.
Эффективность "фрактальным предприятиям" за рубе-
жом обеспечивает способность всех членов команды к само-
организации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способ-
ность основана на трудовой морали и этике, выработанной в
экономически развитых странах в течение многих десятиле-
тий существования там цивилизованного бизнеса. Так что
"фрактальные предприятия" при российском менталитете,
вероятно, будут приживаться медленно. Хотя автодилерс-
кий бизнес весьма эффективно делится на фракции: "тор-
говля машинами" — "сервис" — "торговля запчастями".

Бюджетирование2. Бюджетирование, с 60-х гг. применя-

емое в развитых странах, становится популярным и у рос-
сийских предприятий. Этим термином называют финансовое
планирование деятельности каждого подразделения предпри-
ятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли зап-
частями, маркетинга, производства, инвестиций и др.

1
2
Fractus — дробный, фрагментарный (лат).
См.: Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер.
с англ. СПб., 1998.
 Менеджер каждого подразделения не только готовит
свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели,
на основе которых оценивается работа самого менеджера и
возглавляемого им подразделения. В результате руководите-
ли всех уровней ощущают реальную связь с финансами пред-
приятия.
Применение бюджетирования меняет стиль управления
бизнесом — вместо поспешного решения неожиданно возни-
кающих проблем руководители подразделений еще на этапе
составления бюджетов начинают думать о возможных ослож-
нениях и мерах по их предупреждению или преодолению.
Важным принципом бюджетирования является гибкость
бюджетов: они являются руководством к действию, средством
повышения качества управленческих решений. Однако в прак-
тике некоторых российских предприятий бюджет отождеств-
ляют со сметой расходов и руководители подразделений ста-
раются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с
интересами предприятия.
При правильном подходе, работа с бюджетами только
начинается после того, как менеджеры подготовили бюдже-
ты подразделений. При помощи сценарного анализа менед-
жеры стараются прогнозировать, как будут меняться затра-
ты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости
от управленческих решений и условий внешней среды. В ре-
зультате создается финансовая модель деятельности пред-
приятия, которая при необходимости позволяет корректиро-
вать параметры бюджета.
В бюджетировании есть определенные правила:
при составлении бюджета предприятие должно стремить-
ся максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перс-
пективе (это не нравится не только нашим руководителям,
но даже собственникам, так как понятие прибыли у них свя-
зано не с эффективностью работы компании, а с величиной
налога на прибыль);
бюджет предприятия начинают составлять не с произ-
водственного плана, а с бюджета продаж.
 Составленный бюджет оценивают с точки зрения дости-
жимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента
лишь в случае, если есть возможность сравнить его с факти-
ческими данными по продажам, прямым и косвенным затра-
там и проанализировать отклонения.
Анализ отклонений связан с ответственностью менедже-
ров и его имеет смысл проводить, если его результаты влия-
ют на конкретные решения руководителей.
Проблема в работе финансовых директоров — неадек-
ватность финансовой информации о состоянии предприятия.
Бухучет — это средство лишь для расчета налогов, а вовсе
не для отражения реального финансового состояния пред-
приятия. Реальное состояние показывает только финансовый
анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с
существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюд-
жет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов.
Если есть намерение вводить бюджетирование, необхо-
димо привести учетную политику в соответствие с принци-
пами, на основе которых строится бюджет.

Моделирование бизнес-процессов. Поскольку смысл управ-

ления — в синхронизации множества бизнес-процессов, про-
блема заключается в том, каким способом это делать. Стан-
дартный подход предполагает, что предприятие действует в
унифицированной среде. Эффективность этого подхода — в
экономии при тиражирования управленческих решений (де-
лай, как другие).
Но существует иной подход — включение "неприятнос-
тей" внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руково-
дители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать про-
цесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые
идеологические установки, на системный подход к конкурен-
тоспособности компании, то есть стремление не к стандарти-
зации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.
Есть устойчивые традиции российского потребительско-
го поведения, национального вкуса, и лишь предложение
соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг га-
рантирует коммерческий успех.
Руководителям для принятия безошибочных решений ну-
жен эффективный инструмент для моделирования бизнес-про-
цессов. В некоторых компаниях устраивают "ситуационные
кабинеты", специально оборудованные компьютерами, для
проведения управленческих совещаний. В них стекается опе-
ративная информация и аналитика от всех подразделений,
филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком
магазине директору достаточно полудюжины наиболее важ-
ных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы
приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каж-
дого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запча-
сти) их должно быть не менее двух-трех десятков.
Такой объем информации ни один человек в голове не
удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализи-
руются, и в конце концов, сводятся к трем названным выше
индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем учас-
тникам совещания в равной мере доступна и первичная ин-
формация — это значительно повышает эффективность об-
суждения. Кроме чисто информационной, ситуационный ка-
бинет решает и системные задачи, увязывая все управление
в единое целое.
В большинстве фирм большой объем необходимой инфор-
мации так или иначе присутствует в компьютерных систе-
мах. Но используется она с КПД 5—10%, если в системах не
предусмотрен аналитический инструментарий.

Деловая этика
Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого ка-
чества, мошенничества, грубости обычно приводят к разва-
лу дела — молва сильнее всякой рекламы.
Этика — это совокупность нравственных принципов и цен-
ностей, позволяющих людям делать различия между добром и
злом, нравственный выбор, встающий перед личностью при
общении с другими личностями. В основе всех моральных
принципов лежит убеждение, что главная ценность — права
человека, которые ни в коем случае не должны попираться.
Этот принцип должен быть главным в цивилизованном обще-
стве: без него наступает хаос.
Многие предприятия в развитых странах разработали
собственные моральные кодексы, являющиеся основой для
принятия решений, способных ущемить чьи-либо интересы.
Вот пример этического кодекса одной из зарубежных
корпораций, действующих в сфере услуг 1 :
Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами
нашего бизнеса и обязуемся проверять каждое решение с
точки зрения высших стандартов честности, законности, спра-
ведливости и сознательности.
Наше поведение, индивидуальное и коллективное, бу-
дет способствовать поднятию престижа корпорации.
Мы посвятим свое время, энергию и ресурсы совершен-
ствованию товаров и услуг, мы не очерним своих конкурен-
тов клеветой во имя собственного успеха.
Мы будем принимать своих клиентов одинаково радуш-
но, независимо от их расы, религии, национальности, веро-
ваний и пола.
Мы будем стремиться к поддержанию стандартов каче-
ства товаров и услуг на высоком уровне.
Мы будем всегда содержать наше предприятие в образ-
цовом санитарном состоянии.
Мы будем постоянно стремиться своими словами, дей-
ствиями и поступками поддерживать высокий уровень дове-
рия и понимания между служащими и клиентами.
Мы будем стараться, чтобы каждый служащий получал
необходимые знания, обучение, оборудование и мотивацию,
необходимые для выполнения рабочих заданий на самом вы-
соком профессиональном уровне.
Мы гарантируем, что каждый служащий будет получать
равные возможности осуществлять свои профессиональные

1
См.: Уокер Д. Введение в гостеприимство / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1999.
обязанности и одинаково объективную оценку своей работы
со стороны руководства.
Мы будем активно и сознательно стремиться к сохране-
нию и защите природной среды от возможных вредных по-
следствий нашей деятельности.
Мы будем стремиться к получению честных и справедливых
доходов, получая ни больше, ни меньше того, что заработали.
Логистика в автосервисе
Компьютерное обеспечение
Для эффективного управления крупным автосервисом или
сетью сервисных станций необходимо следующее информа-
ционное обеспечение (базы данных, далее — БД):
БД знаний для логистического управления
БД знаний ведутся для обеспечения логистического уп-
равления главным образом для оперативных целей, а не для
непосредственного обслуживания экономических расчетов.
Оперативность и разумная точность предпочтительнее вы-
сокой точности, это позволяет избежать большой задержки
информации.
БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит
оценку будущих запасов и потребности во времени обработ-
ки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую
работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля
обязательств перед покупателями, а также основой для пла-
нирования использования рабочей силы и оборудования.
БД состояния производственных процессов. БД выпол-
няемых заданий содержит текущее состояние любого товара
или заказа. Она содержит информацию о завершенных опе-
рациях, сроках выполнения, числе выполненных операций и
оставшихся операциях.
БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти
записи называют файлами маршрутизации, или перечнем
операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком).
Файлы операций должны содержать ожидаемые или стан-
дартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров
должна содержать количества всех товаров для данного про-
цесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбие-
ния заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и
оборудования.
БД поставок закупленных товаров. Записи должны под-
держиваться для каждого товара, отображая имеющиеся в
наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрак-
тные обязательства и записи о поставках в соответствии со
сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация ис-
пользуется для поддержки принятия решений о закупках и
ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках за-
купок и расчета производственных запасов.
БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издер-
жек используется для оценки экономической эффективности
перевозки грузов.
БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает
данные о спросе на товары в зависимости от периода време-
ни и размещения. Она используется для анализа спроса и для
периодической проверки прогнозов для управления запасами.
БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные
спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, из-
держек распределения, ценообразования и прочих маркетин-
говых исследований. Она может быть совмещена с БД актив-
ности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-
за ограничений размера.
БД состояния товарных запасов и размещения по еди-
ницам хранения на складах. Она должна показывать имею-
щиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправ-
ленные изделия. Запись содержит критические параметры,
используемые в правилах принятия решения о восполнении
производственных запасов. Когда ЛИС управляет логистичес-
кой системой в целом, состояние запасов и их размещение
может быть вспомогательной записью в главном файле раз-
мещения единиц хранения на складе, для облегчения внут-
рискладских перемещений. Товары в пути являются дополни-
тельной частью файла о состоянии запасов.
 Необходимость централизованного использования всех этих
БД обеспечивает большую эффективность и большую точность
в выполнении всей совокупности логистических функций, по-
скольку персонал, использующий специальные данные, будет
лучше обучен и получит большие возможности для оптималь-
ного управления логистической системой в целом.
Необходимость использования этих БД в оперативной
деятельности логистической системы обусловлена доступно-
стью в качестве справочных материалов при планировании,
заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точно-
стью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хоро-
шо знакомыми с данными и фактами предпринимательской
деятельности.

Задачи для оптимизации логистики

Контроль качества сервиса потребителей:
• оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;
• оценка соответствия уровня исполнения операций ожи-
даниям потребителей;
• оценка характера и типичности ошибок в работе;
• оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.
• определение параметров достаточности организации
информационного обслуживания заказчиков посред-
ством рекламы, прейскурантов и другой информации,
в том числе размещаемой на сайте в интернет;
• разработка методов контроля степени информирован-
ности заказчиков, выполнение контроля;
• определение максимальных и оптимально необходи-
мых услуг заказчикам при сервисе — консультирова-
ние, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в экс-
плуатацию и т. д.
• разработка методических материалов для обучения пер-
сонала общению с заказчиками, организация обучения,
контроль качества общения;
• разработка методов контроля степени удовлетворения
заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;
 • разработка методов сокращения сроков ремонта, офор-
мления документов, расчетов, доставки;
• определение параметров контроля качества обслужи-
вания заказчиков.
Контроль процесса управления операциями:
• оценка четкости и продуктивности организации ежед-
невной работы;
• оценка способностей персонала по выявлению проблем
и их решению;
• оценка способностей персонала понимать потребности
заказчиков и удовлетворять их.

Контроль эффективности логистических операций.

Издержки товародвижения, контроль, анализ и сниже-
ние которых являются задачами оптимизации управления,
включают:
• стоимость перевозки различными видами транспорта;
• стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получате-
лей и возможных перевалок в пути следования;
• затраты на хранение, непосредственно относящиеся к
перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или
подработкой груза в пути следования;
• расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути,
его непродуктивным хранением в процессе доставки (про-
центы на капитал, порча, потеря, хищение груза);
• издержки формирования и содержания запасов;
• "издержки дефицита", связанные с недостатком в от-
дельные моменты тех или иных товаров, с неумением
управлять запасами;
• расходы на упаковку, маркировку, оформление доку-
ментации;
• расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедитор-
ским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;
• затраты труда на количество грузов, полученных и
отправленных в смену и т. п.
• административные расходы и некоторые другие виды
издержек.
 Контроль эффективности деятельности
Если клиенты довольны работой предприятия, персонал
квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен.
Необходимо правильно оценивать показатели эффектив-
ности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условия-
ми конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать опе-
ративные меры по исправлению осложнившейся ситуации.
Особое значение имеют полный учет и обработка данных
об использовании времени основными рабочими, поскольку
оплата рабочего времени заказчиками — главная коммерчес-
кая составляющая сервиса. Важнейшее условие — обязатель-
ное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего
времени.
Ниже приводятся термины и параметры, используемые
в дальнейших формулах для определения показателей эф-
фективности сервиса.
Ком. — Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполне-
ние работ, заявленных клиентами.
Гар. — Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы,
выполняемые по гарантийным обязательствам.
Вну. — Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги
для других подразделений собственного предприятия. Расходы от-
носятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося
заказчиком.
Ц — Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого
сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие
от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутри-
цеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят вы-
ручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму.
Ц1 — Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры:
уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка
помещений и т. п.
Ц2 — Простои.
ЦЗ — Время обучения на рабочем месте (учитываемое только
для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.
Ц4 — Доработка по результатам выходного контроля.
 Время пребывания на работе. Производительные (работа по
заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2
+ ЦЗ + Ц4) затраты времени.
Ц5 — Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачи-
ваемые отпуска и каникулы.
Ц6 — Обучение с отрывом от работы.
Ц7 — Оплачиваемые пропуски по болезни.
Ц8 — Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п.
Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определя-
ются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. По-
этому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на
рубрику Ц8.
Оплаченное работодателем время. Время присутствия на
работе + Оплаченное время отсутствия на работе
Коэффициент присутствия. Процентная доля времени
пребывания на работе в оплаченном работодателем времени.
Производительные затраты времени. Время работы по
заказам категорий Ком., Гар. и Вну.
Нормативные производительные затраты времени.
Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат
времени основными рабочими в общем времени пребывания
на работе. Нормативные производительные затраты времени
определяются умножением времени пребывания на работе на
коэффициент 0,9.
Фактические производительные затраты времени. Сум-
марное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.
Непроизводительные затраты времени. Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4
Фактическая эффективность использования рабочего
времени. Фактическая процентная доля производительных
затрат времени в общем времени пребывания на работе.
Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами
время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При
обратном расчете оно определяется делением суммы выруч-
ки на расчетную часовую ставку.
Коэффициент эффективности. Процентная доля време-
ни, оплаченного заказчиками, в фактических производитель-
ных затратах времени.
 Среднесуточное количество сервисных циклов. Общее
количество клиентов категорий Ком., Гар. и Вну., обслужен-
ных за определенный период времени (т. е. общее количество
сервисных циклов), отнесенное к количеству рабочих дней за
тот ж е период.
Средняя продолжительность ремонта. Фактические
производительные затраты времени, отнесенные к количе-
ству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сер-
висных циклов).
Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС)
в счет клиенту за 1 час работы исполнителей.
Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отне-
сенная к фактическим производительным затратам времени.
Коэффициент присутствия
Принятие верных решений и эффективных мер возмож-
но тогда, когда точно известны слабые места предприятия.
Для их выявления нужно владеть расчетами показателей
эффективности.
Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего
времени и коэффициент эффективности — три показателя
использования рабочего времени исполнителями.
Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе /
/ Суммарное время, оплаченное работодателем
Вычисление времени присутствия на работе и времени,
оплаченного работодателем, выполняется следующим образом.
Время присутствия на работе = Производительные затраты
времени (время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.)
+ + Непроизводительные затраты времени (Ц1—Ц4)

Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присут-

ствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и
каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образо-
вание (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности
(Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены)
 Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, от-
сутствия работников по болезни и т. п. коэффициент присут-
ствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих ко-
лебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уров-
не. Желательно ориентироваться на средние показатели по
сопоставимой группе предприятий.
Если коэффициент присутствия в основном остается ниже
среднего, то нужно обратить особое внимание на потери вре-
мени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работ-
ники, которые по самым разным причинам с неохотой явля-
ются на работу и используют любую возможность "отдохнуть
по болезни". Следует иметь в виду, что во многих странах
допускается 1—2 дня в месяц не являться на работу, сослав-
шись на болезнь и не представляя справки врача. В одних
странах такие дни оплачиваются, в других — нет. В любом
случае систематическое использование таких дней вызыва-
ет подозрение в недостаточно активном отношении к работе.
Систематическое использование таких дней допускается без
возражений только для женщин.
Из-за большого количества отпусков и праздничных дней
точное сопоставление с плановыми показателями возможно
только по итогам года. В течение всего года внимательно
следят, прежде всего, за потерями времени из-за временной
нетрудоспособности (Ц7).
Главные причины снижения коэффициента присутствия:
Слабая мотивация работников, признаками которой яв-
ляются:
• частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие
на работе многих исполнителей;
• частые заболевания, именуемые как "простуда", "рас-
стройство желудка" и т. п.;
• систематические опоздания на работу и преждевремен-
ный уход с работы.
Рекомендуют делать следующее.
Определить круг лиц, из-за которых происходят основ-
ные потери времени: это могут быть та или иная бригада,
все автомеханики, отдельные исполнители, старший техник
или начальник сервисного цеха.
Требовать неукоснительного соблюдения режима работы.
Оперативно реагировать на конкретные ситуации, вызываю-
щие подозрение.
Выявить причины слабой мотивации, с особым внимани-
ем прислушиваясь к пожеланиям, суть которых:
• увеличение доли бригадного труда и усиление обще
бригадной ответственности;
• предоставление более интересной и сложной работы;
• повышение степени самостоятельности и ответствен-
ности.
Выявить причины недовольства и его обоснованность по
следующим позициям:
• оплата труда;
• условия работы и окружающая обстановка;
• частые конфликты с руководителями и коллегами;
• вынужденные простои из-за неисправности или отсут-
ствия оборудования, запчастей и т. п.;
• стиль руководства.

Потери рабочего времени в связи с обучением (Ц6). При

нормальных условиях длительное отсутствие на работе в
связи с обучением неизбежно. Оно рассчитано на эффект для
предприятия в будущем, который возможен лишь при усло-
вии, что подготовку будут проходить нужные кадры в нуж-
ное время и по нужной программе. Имеются в виду:
• начальное обучение и образовательная подготовка вновь
принятых работников;
• переподготовка для освоения новых участков работы
или для расширения профессиональных навыков;
• переподготовка или специализация в связи с внедрени-
ем технических новшеств и конструктивных изменений.

В среднем считаются нормальными затраты на обучение

механиков около 3 рабочих дней в год.
 Продуктивность рабочего времени
Продуктивность рабочего времени — отношение доли
времени работы исполнителей по заказам категорий Ком., Гар.
и Вну. ко времени присутствия на работе.
Продуктивность рабочего времени = Фактические производи-
тельные затраты времени / Время присутствия на работе
При занятости заказами 6 часов из 8 рабочих продуктив-
ность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%.
Время присутствия на работе = Фактические производитель-
ные затраты времени (суммарное время работы по заказам
категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты
времени (Ц1—Ц4)
Высокая продуктивность рабочего времени — одно из
главных условий рентабельности. Средняя нормативная про-
дуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже
90% — это следствие длительных простоев.
Максимально возможное увеличение продуктивности
рабочего времени — одна из важнейших задач сервис-менед-
жера. Обязательное условие ее решения — точный и полный
учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех
основных рабочих.
Время, используемое для продуктивной работы, контро-
лируется хронометражем и соответствующими записями.
Продуктивное время на коммерческие заказы — исполь-
зованное для ремонта и обслуживания клиентских машин,
то время, которое указывается в счетах.
Продуктивное время на внутренние работы — потра-
ченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы,
внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродаж-
ную подготовку и т. п.
Общее продуктивное время — продуктивное время, зат-
раченное на коммерческие заказы + продуктивное время на
внутренние работы.
 Непродуктивное время — обслуживание и ремонт соб-
ственного оборудования, цеховых машин, повторная работа,
простой, болезни, отпуска, обучение, праздники.
Наличное время = Общее продуктивное время +
+ Непродуктивное время
Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность раз-
лична в разных странах, но меры по увеличению продуктив-
ного времени общие — рекламные и другие действия, на-
правленные на привлечение клиентов. Снижение непродук-
тивного времени достигается снижением простоев по всем
причинам, включая ожидание запасных частей со склада.
Улучшение методов диагностики и обучения механиков
позволяет снизить потребность в повторных работах. Более
эффективное оборудование, техника безопасности, улучше-
ние условий труда и психологического климата.
Для анализа применяют также следующие параметры:
Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерчес-
кие заказы к наличному времени
Обычно ставят задачу достичь индекса 75—80%.
Отношение продуктивного времени, затраченного на внутрен-
ние работы к наличному времени
Обычно индекс равен 5—10%.
Отношение непродуктивного времени к наличному
Средняя величина составляет 10—15%.
Нормальной считается 90-процентная продуктивность
рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случа-
ев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за
большой доли производительных затрат времени (Ц1—Ц4).
Возможные причины снижения продуктивности приве-
дены ниже.
Недогрузка из-за нехватки заказов от клиентов. Проверь-
те количество сервисных циклов, выполняемых за день. Если
оно слишком мало, постарайтесь привлечь новых клиентов.
 Проверьте соразмерность цен и услуг по качеству рабо-
ты, удобству для клиентов, возможностям выбора для них,
по готовности персонала оказывать поддержку клиентам, а
также по уровню расчетной часовой ставки.
Расширьте номенклатуру предлагаемых услуг, добавив
к ним, например, кузовные и малярные работы, экспресс-
сервис, шиномонтаж, доставку и возврат автомобиля, предо-
ставление прокатного автомобиля и т. д.
Измените часы работы предприятия, приведя их, насколь-
ко это возможно, в соответствие с пожеланиями клиентов.
Надлежащей рекламой постоянно поддерживайте инте-
рес к вашему сервису.
Периодически предлагайте своим клиентам и рекламируй-
те льготные или сезонные услуги по фиксированным ценам.
Гарантируйте своим клиентам высокое качество ремон-
та, оставляя талон выходного контроля, например, на салон-
ном зеркале. Используйте эту гарантию как средство рекла-
мы выполненных работ.
Укрепляйте престиж своего сервисного цеха. Будьте
внимательны к замечаниям клиентов и к заявляемым ими
рекламациям.
Последовательно используйте телефонный опрос клиен-
туры.
Недогрузка по внутрифирменным причинам. Неудачно
распределяются заказы, а располагаемые мощности исполь-
зуются нерационально. Оптимизируйте ежедневные графики
и порядок назначения сроков. Позаботьтесь о неукоснитель-
ном пользовании бланками при планировании занятости.
Проверьте, насколько правильно и регулярно в заказах и
карточках учета рабочего времени записывается или отмечает-
ся штамп-часами фактическое время начала и окончания работ.
Частые рекламации па качество ремонта. Обеспечьте
обязательный выходной контроль и контроль эффективности
ремонта (при необходимости — с опробованием автомобиля
на ходу) по всем рабочим позициям, вписанным в заказ.
Позаботьтесь о контроле за качеством работы у ж е по
ходу выполнения заказа.
 Потребуйте от мастеров и специалистов оказания более
существенной консультативной помощи автомеханикам.
Регулярно проверяйте наличие и состояние оборудова-
ния и ремонтно-технической документации.
Выясните, нет ли потребности в обучении исполнителей
в связи с пробелами в образовании и информированности.
При распределении заказов по возможности учитывайте
сильные и слабые стороны каждого исполнителя.
Коэффициент эффективности
Продуктивность рабочего времени сама по себе характе-
ризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников
основной работой. О том, что им фактически удалось сде-
лать, можно судить по дополнительно определяемому коэф-
фициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффек-
тивности использования рабочего времени, т. е. отношение
фактически затраченного времени к нормативному.
Эффективность использования рабочего времени опреде-
ляется отношением расчетного времени исполнения работ по
нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.
Коэффициент эффективности = Время, оплаченное заказчиками/
/ фактические затраты времени
Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а
работа выполнена за 4 часа.
Эффективность =5:4 х 100%=125%.
При этом:
Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги /
/ Стоимость нормо-часа
Фактические производительные затраты времени опре-
деляются как суммарное время работы по заказам категорий
Ком., Гар. и Вну.
Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%.
Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу
меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в
интервале 100—120% считается нормальным, а выше 120% —
должен настораживать, поскольку время может экономиться за
счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффектив-
ность — это, скорее всего, наспех выполненная работа, "халту-
ра", если нормативы не завышены.
Менее 100% — эффективность низкая из-за упущений в
подготовке, проблемах в оборудовании, организации, мораль-
ном климате.
Если коэффициент эффективности меньше 100%, то про-
изводительные затраты времени больше времени, оплачен-
ного заказчиками, а выручка меньше плановой.
Возможные причины приведены ниже.
Нечеткое составление заказов. Во всех сомнительных
случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики
с однозначным определением дефектов. Заказ-наряд должен
содержать подробные инструкции исполнителю с указанием
операций и норм времени. В сомнительных случаях приво-
дится описание неисправности со слов клиента. При этом нуж-
но указать, в чем она проявляется, как часто и при каких
условиях возникает.
Выполнение неучитываемых работ. Выборочно прове-
ряйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-на-
ряд и учитываются при составлении счета. Добейтесь, чтобы
дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались
в нем. При выполнении ненормированных работ их начало и
окончание должны специально отмечаться.
Недостаточная квалификация исполнителей. Пользуясь
сводкой показателей эффективности работы персонала, про-
верьте результаты по каждому исполнителю. Это позволит
провести целевые собеседования и, если понадобится, наме-
тить меры по переподготовке кадров. Выясните, нет ли сре-
ди операций таких, которые явно можно отнести к самым
трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются
особенно часто. Если причиной является недостаточная ква-
лификация исполнителей, примите меры для их обучения.
Особые способности должны поощряться использованием ис-
полнителя на соответствующих работах. Хорошим средством
восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригад-
ная организация труда.
Отсутствие или неполнота инструктажа перед рабо-
той. Перед началом сложных работ мастер должен обсудить
предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем). У всех
исполнителей должна быть возможность пользования техни-
ческой литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.
Недостаточная оснащенность сервисного цеха. Проверь-
те, не являются ли потери времени следствием недостатка
или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно-
измерительных приборов, подъемников или ремонтно-техни-
ческой документации.
Неточный учет рабочего времени. Добейтесь правильной
регистрации затрат времени при записи вручную или посред-
ством отметок штамп-часами. Позаботьтесь о правильной об-
работке данных учета рабочего времени силами офисных
служащих.
Завышенная доля подготовительно-заключительного
времени. Проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на
выдаче запчастей. Проследите, чтобы инструмент, приборы,
метизы и расходные материалы находились под рукой. Вне-
дрите четкую систему нумерационной разметки (по индек-
сам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск
нужного автомобиля. Изучите возможность ускоренного вы-
полнения краткосрочных заказов по упрощенной технологи-
ческой схеме. При частых вынужденных перерывах в работе
из-за отсутствия запчастей примите меры по улучшению
снабжения.
Затягивание работы по заказам из-за отсутствия дру-
гих заказов. Контролируйте время исполнения заказов, осо-
бенно приходящихся на конец рабочего дня. Контролируйте
процесс распределения заказов.
Отсутствие старания в работе. К факторам, стимули-
рущим старание и повышающим эффективность труда, от-
носятся не только его оплата, но и разнообразие выполняе-
мых работ, а также нормальные отношения в коллективе.
Выполнение автомеханиками обязанностей мастера-
приемщика. Диагностические работы должны, как правило,
проводить мастера-приемщики, а не механики. Позаботьтесь
о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказы-наряды
с необходимыми полнотой и четкостью.
Затраты на содержание персонала
Эти затраты возникают в результате оплаты труда заня-
тых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.
Основная заработная плата. Заработная плата, начис-
ленная исполнителям за производительно затраченное вре-
мя (за работу по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.).
Основная заработная плата = Фактические производительные
затраты времени х Часовая ставка заработной платы
Дополнительная заработная плата. Заработная плата,
начисленная за непроизводительно затраченное время рабо-
ты в сервисном подразделении.
На непроизводительные затраты времени относятся:
— работа по заказам сервисного цеха и разные работы в
цеху (Ц1);
— простои (Ц2);
— ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху
(ЦЗ);
— доработка после выходного контроля, работа по га-
рантии сервисного цеха (Ц4);
— отпуска и каникулы (Ц5);
— обучение (Ц6);
— отсутствие по болезни (Ц7);
— прочие виды занятости, например, замещение чьих-
либо обязанностей (Ц8).
Заработная плата служащих. Все затраты на оплату
труда служащих, полностью или частично занятых в сервис-
ном подразделении.
 К затратам на содержание персонала добавляются обя-
зательные и добровольные социальные выплаты. Например,
по законодательству ряда стран обязательными являются
социальное страхование (в части, оплачиваемой работодате-
лем) на случай болезни, по инвалидности и общее для слу-
жащих, профсоюзные взносы.
К добровольным социальным выплатам относятся, например:
• пособия;
• ссуды;
• оплата проезда;
• предоставление спецодежды;
• рождественские премии.
Соотношение по численности между рабочими и служа-
щими должно быть взвешенным, экономически оправданным
и соответствующим размерам клиентуры. При нормальных
условиях нужно стремиться поддерживать его на уровне 3:1.
Раздельный учет
Важное условие контроля за динамикой расходов и вы-
ручки на предприятии — их постатейный раздельный учет
по службам, затратонесущим подразделениям.
Затраты относятся на конкретные статьи с распределе-
нием по службам предприятия (табл. 18).
Таблица 18

Примерная номенклатура затратонесущих

подразделений предприятия

Код статьи Наименование

20 Служба запчастей
30 Сервисная служба
90 Администрация (дополнительное затратообразующее подразделение)
00 Предприятие в целом

При необходимости (определяемой для каждого предпри-

ятия) возможно дробление статей основных затратонесущих
подразделений для учета (табл. 19).
 Например, в составе сервисной службы (30) выделяются:
— сервисный цех (31);
— участок кузовного ремонта (32);
— участок срочного сервиса (34);
— цех по ремонту грузовых автомобилей (35);
— участок ремонта подержанных автомобилей (37);
— малярный участок (38).
Кроме того, возможно вовлечение в описываемую струк-
туру дополнительных подразделений, например, таких, как
— вспомогательная служба (40).
— или цех тюнинга (50).
Таблица 19
Учет по затратонесущим подразделениям с определением
доли издержек, возмещаемых выручкой
(по рекомендации ряда автокомпаний)

Затратонесущие подразделения
00 20 30 90
Показатели Пред-
Служ- Адми-
прия- Сер-
ба зап- нист-
тие в вис
частей ра-ция
целом
Торговый оборот
Заработная плата сдельщиков или за-
купочная стоимость запчастей
Валовой доход
Прямые издержки
Возмещаемая доля издержек группы I
Фонд заработной платы персонала* *

Возмещаемая доля издержек группы П

Прямые эксплуатационные затраты *

Возмещаемая доля издержек группы III

Косвенные эксплуатационные затраты
Административно-управленческие *
расходы
Прибыль до выплаты налогов

* Для сервисной службы — без основной заработной платы ос-

новных рабочих, уже учтенной во второй строке (см. ниже коммен-
тарий с определением терминов).
 Примечание. В табл. 19 использованы следующие термины.
Торговый оборот — выручка за услуги по выполнению основ-
ных заказов (категорий Ком., Гар. и Вну.), а также выручка за зап-
части и автопринадлежности.
Заработная плата сдельщиков или закупочная стоимость зап-
частей — для сервисной службы по этой статье учитывают основную
заработную плату (как часть всей заработной платы), начисляемая ос-
новным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу
по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.). Для службы запчастей учиты-
ваются затраты на приобретение запчастей и автопринадлежностей.
Прямые издержки — это затраты, непосредственно завися-
щие от оборота, например, премии продавцам автомобилей. В сер-
висном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.
Затраты на содержание персонала — дополнительная зара-
ботная плата (часть общей заработной платы) рабочих, начисляемая
за непроизводительно затраченное время (Ц1—Ц4), а также за время
оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5—Ц8).
Заработная плата служащих и вспомогательных рабочих. Если
эти исполнители попеременно заняты в разных службах, то их зара-
ботная плата относится соразмерными долями на соответствующие
затратообразующие подразделения предприятия.
Обязательные социальные выплаты (оплачиваемая работода-
телем часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалид-
ности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.).
Добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда,
оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи,
субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).
Ц е л ь у ч е т а з а т р а т по м е с т а м их в о з н и к н о в е н и я — о п р е -
д е л е н и е экономического э ф ф е к т а от р а б о т ы з а т р а т о н е с у щ и х
п о д р а з д е л е н и й за о п р е д е л е н н ы й п е р и о д времени. Н а з в а н н ы й
э ф ф е к т о ц е н и в а е т с я в о з м е щ а е м о й долей и з д е р ж е к г р у п п ы III.
В сервисном бизнесе под э т и м в о з м е щ е н и е м понимают
остаток, к о т о р ы й п о л у ч а е т с я , если и з с у м м ы торгового обо-
рота (т. е. и з с у м м ы в ы р у ч к и за у с л у г и и з а п ч а с т и ) в ы ч е с т ь
затраты па приобретение запчастей, затраты на содер-
жание персонала и прямые эксплуатационные затраты.
В поэтапном счете п р и б ы л е й и у б ы т к о в о т р а ж а ю т с я т а к -
ж е в о з м е щ а е м ы е доли и з д е р ж е к групп I и II. Эти п р о м е ж у -
точные итоги тоже важны для анализа результатов коммер-
ческой деятельности и для принятия решений при плановых
расчетах, например, при определении расчетной часовой ставки.
Учет затрат по местам их возникновения с определением
возмещаемой доли издержек позволяет разграничить ответ-
ственность за расходы. Например, руководители таких зат-
ратонесущих подразделений, как сервисная служба и служ-
ба запчастей, отвечают только за те расходы, на величину
которых они могут влиять, иначе говоря, за расходы, опре-
деляющие возмещаемую долю издержек группы III.
Учет затрат по месту их возникновения позволяет выяв-
лять и соответствующими мерами устранять недоработки в
каждой из сфер коммерческой деятельности.
Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному
подразделению, поскольку они возникают в разных местах
либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются
по предприятию в целом.
Они и м е н у ю т с я косвенными эксплуатационными затра-
тами и под этим общим наименованием постатейно учитыва-
ются при определении возмещаемой доли издержек.
Участие всех подразделений в возмещении выручкой
издержек группы III должно быть таким, чтобы не только
компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и
административно-управленческие расходы, но и обеспечить
предприятию получение надлежащей прибыли.
Прямые эксплуатационные затраты
Это расходы, которые по их назначению могут быть не-
посредственно отнесены на затратонесущее подразделение.
Имеются в виду следующие статьи затрат:
• техническое обслуживание;
• канцтовары;
• командировочные расходы;
• служебные автомобили;
• стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;
• представительские расходы;
 • расходные материалы, метизы;
• малоценные инвентарь и инструмент;
• утилизация отходов;
• гарантия сервисного цеха (по этой статье учитывают-
ся только запчасти, но не заработная плата за время
Ц4, расходуемое из-за рекламаций).
Применительно ко всем прямым эксплуатационным зат-
ратам действует правило: на сервисную службу (затратоне-
сущее подразделение 30) относится только та часть расхо-
дов, которая непосредственно касается этой службы.
В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на кос-
венные эксплуатационные затраты и на административно-
управленческие расходы руководители затратонесущих под-
разделений непосредственно влиять не могут и ответствен-
ности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся
на предприятие в целом.
Косвенные эксплуатационные затраты
Основные статьи косвенных затрат:
• наем и аренда недвижимости (в том числе плановые
затраты);
• отопление, энерго-, газо- и водоснабжение;
• страховые платежи, налоги и сборы;
• проценты за кредит (плановые затраты);
• обработка данных;
• аренда и амортизация движимого имущества;
• инициативная постгарантийная поддержка и т. д.
• затраты на содержание административно-управленчес-
кого персонала, включая зарплату коммерческого ди-
ректора и плановую зарплату предпринимателя;
Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь
снизить затраты, обдумайте — не приведет ли ожидаемая эко-
номия к ограничению возможностей предприятия и снижению
его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных
результатах работы сервисной службы лучше всего принимать
такие меры, которые улучшают использование рабочего вре-
мени, а значит, способствуют увеличению выручки.
 Определение продуктивных затрат времени
Продуктивно затраченным считается время, в течение
которого исполнитель работает по заказам основных катего-
рий (Ком., Гар. и Вну.). Исчисленные за месяц, продуктивные
затраты времени являются основой для определения плановой
выручки сервисной службы, а значит, и обязательной состав-
ляющей в калькуляции новой расчетной часовой ставки.
Методика определения продуктивных затрат времени
приведена ниже.
365 (Количество дней в году)
-104 (Количество суббот и воскресений в году)
- 2 6 1 (Количество дней в году, подлежащих оплате работо-
дателем)
-10 (Количество праздничных дней в году)
-30 (Количество рабочих дней отпуска Ц5)
-2,5 (Количество рабочих дней, затрачиваемых на обучение Ц6)
-12 (Количество рабочих дней, пропущенных по болезни Ц7)
= 206,5 (Количество дней пребывания на работе за год)
х 7,4 (Среднее время пребывания на работе за день, ч)
= 1528 (Время пребывания на работе за год, ч)
: 12 (Количество месяцев в году)
= 127,3 (Среднемесячное время пребывания на работе, ч)
12,7 (Среднемесячные непроизводительные затраты времени,
ч) (10 % от времени пребывания на работе)
Ц1 — Ц4 = 114,6 (Производительные затраты времени за ме-
сяц), - 115 ч
Для определения затрат на заработную плату рабочих и
служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время
исполнителей, подлежащее оплате работодателем.
261 (Количество рабочих дней, подлежащих оплате за год)
х 7,4 ч (Среднее время пребывания на работе за день)
= 1931 ч (Время, подлежащее оплате работодателем за год)
: 12 (Количество месяцев в году)
= 161 ч (Среднемесячное время, подлежащее оплате работо-
дателем).
Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обу-
чением, болезнями и каникулами, производительные затра-
ты времени и время, подлежащее оплате работодателем,
пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще.
Среднемесячные производительные затраты времени все-
ми рабочими в плановом периоде получаются, если умножить
среднее значение для одного исполнителя на их количество.
При определении производительных затрат времени уче-
ников и рабочих, проходящих переподготовку, учитывают в
соответствии с их фактическим использованием на работе.
Если владелец предприятия, мастер, старший механик и
т. д. часть своего времени тратят на работу по основным зака-
зам, то эта часть должна учитываться при определении про-
изводительных затрат времени.
Пример.
Если 5 автомехаников работают под руководством мастера, ко-
торый 30% времени участвует в выполнении основных заказов, то
при определении производительных затрат времени расчетное ко-
личество автомехаников принимается равным 5,3.

Определение расходов на заработную плату

Заработная плата рабочих и служащих сервисного под-
разделения в плановом периоде. В принципе расходы на за-
работную плату определяют только по тем рабочим и служа-
щим, которые полностью или частично заняты в сервисном
подразделении. К определяемым расходам относятся все те,
которые возникают в соответствии с тарифным соглашением.
Таковыми являются:
— заработная плата рабочих (брутто);
— отнесенная на сервис часть заработной платы служа-
щих;
— стипендии и пособия учащимся;
— разовые выплаты.
На момент составления калькуляции учитывают также
рабочих и служащих, приступающих к работе не ранее, чем
в следующем месяце, либо намеренных вскоре уволиться.
Пример.
Дата составления калькуляции: 15.02.
В бухгалтерской отчетности предприятия числятся 4 основных
рабочих,
 3 ученика технических специальностей и 1 служащий.
Известно, что на 01.04 в сервисной службе будут заняты
5 основных рабочих,
3 ученика технических специальностей и 2 служащих.
Следовательно, при калькулировании принимают в расчет штат
по состоянию на 01.04.
Соответствующим образом следует поступать и по за-
вершении очередного года обучения или всего его срока, когда
ученик переводится на работу по освоенной специальности.

Заработная плата. Среднее время (в часах), подлежа-

щее оплате работодателем, умножают на часовую ставку
повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат).
При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связан-
ные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку
из-за превышения средней производительности труда заказ-
чики оплачивают время, превышающее фактические произ-
водительные затраты времени, а часть получаемой в резуль-
тате сверхплановой выручки расходуется на выплату пре-
мии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в
сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учи-
тывают соответствующими долями.
Пособии и стипендии учащимся технических специаль-
ностей (или рабочим, проходящим переподготовку) учитыва-
ют раздельно по годам обучения и включают в расходы на
заработную плату рабочих. Пособия и стипендии учащимся
коммерческих специальностей, занятым в автосервисе, учи-
тывают как заработную плату служащих.
Заработная плата служащих. Этой строкой охваты-
ваются все служащие, занятые в сервисной службе. Если
с л у ж а щ и й или учащийся занят не только в сервисном,
но и в других подразделениях предприятия, то его з а р а -
ботную плату или стипендию учитывают соответствующей
долей. Расходы на заработную плату с л у ж а щ и х распреде-
ляются в основном между сервисной службой и службой
запчастей (табл. 20).
 Расходы на заработную плату служащих
сервисной службы и службы запчастей

Доля заработной платы, %, относимая на

Должность
сервисную службу службу запчастей
1 2 3
Сервис-менеджер 50 50
Начальник или мастер сервисного цеха 100 0
Мастер-приемщик 50 50
Расчетчик 50 50
Кассир 50 50

Работу, выполняемую для остальных подразделений пред-

приятия, учитывают соответствующей долей расходов на со-
держание персонала.
Разовые выплаты, предусмотренные тарифным или трудовым
соглашением, указываются в отдельной графе. Однократные еже-
годные выплаты учитываются за 12-месячный период.
Примеры разовых выплат:
— оплата отпуска;
— 13-я заработная плата или годовой бонус рабочего или слу-
жащего.
Размер обязательных и добровольных социальных вып-
лат в отчетном и плановом периодах определяют по процент-
ной ставке соответствующих начислений на заработную плату
рабочих и служащих, принятой в отчетном периоде для всего
предприятия. Такая ж е процентная ставка действует и для
сервисной службы.
Пример:
Заработная плата рабочих и служащих сервисной службы в
плановом периоде — 100%.
Обязательные социальные выплаты — 17,5%.
Добровольные социальные выплаты — 2,3%.

Контрольные параметры управления

Японские и корейские автокомпании рекомендуют своим
дилерам руководствоваться следующими примерными пара-
метрами для планирования и контроля эффективности дея-
тельности СТО (табл. 21).
Таблица 21
Параметры для планирования
и контроля эффективности деятельности СТО
Оплаченные трудозатраты от всех трудозатрат 60—65%
Валовой доход от оплаченных трудозатрат 70—75%
Трудозатраты на гарремонты от всех трудозатрат 25—30%
Валовой доход от трудозатрат на гарремонты 70—75%
Трудозатраты на заказы других служб
5—10%
(внутренние нужды) от всех трудозатрат
Валовой доход от трудозатрат на внутренние нужды 70—75%
Прямые затраты на персонал от продажи труда 25—30%
Прямые операционные расходы от продажи труда 20—25%
Прибыль от всех продаж труда 10—20%
Рабочих часов на 1 оплаченный заказ (в среднем) 2.0—2.5
Норматив продуктивных часов механиков в день 8.0—9.6
Машин к ремонту одним механиком в день 4.0—4.8
Всего заездов на ремонт в год для каждого 3.2—4.8
эксплуатируемого автомобиля
Заездов на очередное обслуживание в год
2.0—3.0
для каждого эксплуатируемого автомобиля
Процент продаж труда, обеспеченный механиками 25—35%
Количество оплаченных строк (видов работ)
2.5—3.0
в заказе на ремонт (в среднем)
Доля оплаченных заказов только на один вид работ 0—35%
Доля заказов по предварительной записи 15—35%
Количество постов на 1 механика 0.8—1.0
Общая продуктивность цеха (средняя) 100—120%
Ежедневное переходящее количество машин от записанных 0—5%
Среднегодовой процент текучести кадров 10—12%
Степень удовлетворения клиентов 75—100%
Себестоимость трудозатрат к продажам труда 25—30%

Отчеты дилеров дистрибьютору

Месячными, квартальными и годовыми отчетами дилер
информирует полномочного дистрибьютора об экономической
эффективности предприятия, оцениваемой по выборочным
показателям. Полученные дистрибьютором данные обобща-
ются, и результаты рассылаются всем дилерам данной авто-
компании, которые могут сравнить их со своими итогами.
 Результаты работы дилеров в истекшем году нужны для
оценки возможностей фирменной сервисной сети и измене-
ний за прошедший год.
Содержащиеся в годовом отчете сведения позволяют вы-
явить намечающиеся тенденции и принимать обоснованные
решения в текущем году.
Обратная связь реализуется в виде аналитической свод-
ки показателей эффективности сервиса, отчета о выявлен-
ных тенденциях и сравнительной сводки по сопоставимым
группам дилеров. Достоинство такой схемы состоит в возмож-
ности оценивать результаты работы предприятий, сопоста-
вимых по масштабам деятельности, и делать соответствую-
щие выводы.
Месячный или квартальный отчет составляются отдельно:
— по цеху общеремонтных работ с участком кузовного
ремонта,
— по малярному участку.
В противном случае показатели по общему и кузовному
ремонту смешаются с весьма отличными от них показателями
малярного участка. Некоторые данные, например, средняя
продолжительность ремонта на цикл обслуживания, окажут-
ся несопоставимыми между собой.
Форма месячного (квартального) отчета дилеров одной
из автокомпаний.
Месяц/квартал
Общеремонтные и кузовные работы
Малярные работы
Количество приемщиков, чел.
Средняя численность механиков за период, чел.
Суммарное рабочее время механиков, оплаченное работодателем, ч
Время пребывания механиков на работе, ч
Фактические производительные затраты времени механиков, ч
Рабочее время механиков, оплаченное заказчиками, ч
Количество учеников, чел.
Рабочее время учеников, оплаченное заказчиками, ч
Количество рабочих дней в периоде
Средняя расчетная часовая ставка, руб./час
Выручка за работы, тыс. руб.
Количество заказов (циклов) выполненных за период,
В том числе легковые
В том числе
В том числе
В том числе ТО и проверка токсичности
В том числе
В том числе
Выручка за оригинальные запчасти, проданные при сервисе
Выручка за запчасти, проданные через магазин
Выручка за принадлежности и шины, приобретенные
у дистрибьютора автокомпании
Выручка за запчасти, принадлежности и шины, приобретенные
у прочих поставщиков
Выручка за лакокрасочные материалы
Выручка за смазочные материалы
Выручка за услуги сторонних фирм

Форма отчета дилеров другой автокомпании.

Строки Персонал
(С)
1 2 3
1 Сервис-менеджер
2 Приемщиков
3 Бригадиров
4 1 Диспетчеров
5 Производственных рабочих
6 Непроизводственных работников
7 Всего персонал, строки 1 — 5
8 Доля производственных рабочих, с5 : с7
Оборудование
9 Постов
10 Парковочных постов
11 Постов на 1 рабочего, с9: с5
12 Подъемников
Деятельность Месяц Год
13 Количество рабочих дней
14 Количество ремонтных заказов
15 Количество внутренних заказов
16 Количество ремонтных заказов в день, с14 : с13
17 Количество ремзаказов на произв. рабочего, с16 : с5
18 Продуктивное время на коммерческие заказы
19 Продуктивное время на внутренние заказы
20 Всего продуктивное время, с 18+ с19
21 Непродуктивное время, с22 — с20
Строки,
Персонал
(С)
1 2 3
22 Всего время в наличии
23 Производительность, с20 : с 22
24 Всего время фактическое на ремонты
25 Всего время по нормативам
26 Эффективность, с25 : с24
27 Фактическое время на 1 заказ, с24 : с 14
Ме- %от Год
Продажи
сяц с34
28 Коммерческая выручка от продажи труда
29 Выручка от внутренних заказов
30 Выручка от гарантийных работ
31 Всего выручка, с28 + с29 + сЗО
32 Выручка от продажи сторонних работ
33 Выручка за прочие услуги
34 Всего выручка, сЗ 1 + с32 + сЗЗ
35 Выручка от продажи запчастей при ремонтах
Себестоимость и накладные расходы
36 Себестоимость
37 Валовой доход, с34 — с36
38 Торговые расходы
39 Оклады и сдельная оплата
40 Переменные расходы
41 Постоянные расходы
42 Всего расходы, с38 + с39 + с40 + с41
43 Операционная прибыль цеха, с37 — с42
Анализ продаж
44 Выручка на производств, рабочего, с34 : с5
45 Выручка на один заказ, с34: с44
Выручка от труда ко всей выручке, сЗ 1
46
(с34+с35)

Чистота в доме
Красивое и оригинальное оформление рабочих мест со-
трудников говорит о профессионализме и уважении к клиен-
там. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников
и привлекать клиентов своим оформлением. Деятельность пер-
сонала не может быть эффективной, если на предприятии не
поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопас-
ности, гигиены и эффективности работы. Ниже приведен ре-
комендуемый дилерам одной из автокомпаний график уборки
помещений.
Он приведен для того, чтобы показать, насколько дотош-
но разработаны рекомендации автокомпаний дилерам, насколь-
ко важным считается следить за чистотой помещений — она
работает на имидж дилера, автокомпании и машин.
Д — ежедневно, Н — еженедельно, М — ежемесячно, 2М — раз
в два месяца, ЗМ — раз в квартал, 6М — раз в полгода

Объекты Метод д н М 2М ЗМ 6М
1 2 3 4 5 6 7 8
Полы
Входной коврик Чистка пылесосом *

Ковровые покрытия Чистка пятен

Частичная чистка пылесосом *

Полная чистка пылесосом *

Чистка шампунем *

Кафель Местная уборка 4с

Полная уборка *

Полная уборка со стир. порошком *

Виниловые и другие Влажная уборка *

покрытия
Полировка *

Выставочные образцы
Автомобили Протирка (внешняя) *

Полировка *

Запасные части и Протирка *

аксессуары
Полировка *

Мебель и оборудование
Стойка приема клиентов Протирка *

Влажная уборка и полировка *

Столы Протирка *

Влажная уборка и полировка *

Косяки дверей, оконные Влажная уборка

рамы, батареи, отопление и
т. д.
Фурнитура дверей Протирка *
 1 2 3 4 5 6 7 8
Влажная уборка и полировка
Кресла и стулья Частичная чистка пылесосом *

Чистка с шампунем %

Компьютеры Протирка *

Влажная уборка
Телефоны Влажная уборка *

Мусор и разное
Урны Выброс мусора *

Замена вставки *

Влажная уборка и обеззараживание +

Пепельницы Очистка *

Чашки, стаканы и т. д. Убирать и мыть *

Брошюры, журналы и т. д. Содержать в порядке *

Плакаты и т. д. Проверять состояние *

Канцелярские Проверять и пополнять *

принадлежности
Вывески и зоны
Вывески Проверка функционирования и *

чистка
Вход, парковки и дорожки Поддержание в чистоте и порядке
для клиентов
Туалеты Уборка. Наличие мыла, полотенец *

ИТ. д.
Пол и оборудование в цехах Чистота и порядок *

Компрессор Проверка *

Склад запасных частей Чистота и порядок *

Магазин запасных частей Чистота и порядок *

Сотрудники должны:
• заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня,
с тем, чтобы не оставлять до утра продукцию и тару в
проходах, проездах, не соответствующих помещениях;
• не оставлять ничего на столах при уходе из офиса;
• периодически убирать мусор со всей площади служеб-
ных помещений;
• по крайней мере, раз в день пылесосить пол;
• не класть никакие личные вещи и продукты питания в
столы;
 • возвращать все папки и документы после использова-
ния на их постоянное место;
• аннулировать старые компьютерные файлы немедлен-
но после их обновления;
• держать бланки и бумагу для принтеров в надлежащем
состоянии в установленных местах.
Администрация должна:
• не размещать в офисе лишние шкафы или ящики для
хранения документов — определить период хранения
документов в офисе и поручить периодически сдавать
в архив старые документы;
• запретить приносить пищевые продукты в служебные
помещения, во избежание появления крыс и насекомых;
• обеспечить место для принятия пищи вне служебных
помещений;
• запретить курение в служебных помещениях, обеспе-
чив место для курения вне его.
Регулярное поддержание порядка и уборка помещений
нужны для того, чтобы подчеркнуть качество обслуживания.
Распределите ответственность между подразделениями. Рас-
пределите обязанности по поддержанию порядка между все-
ми сотрудниками. Составьте графики ежедневной, еженедель-
ной и ежемесячной уборок.
В последние годы все шире практикуется привлечение
сторонних фирм, специализирующихся на уборке помеще-
ний. Их сотрудники ежедневно полный рабочий день работа-
ют на фирме, заказавшей эти услуги. Им поручают уборку
помещений и цехов, вывоз мусора, мытье окон, чистку сало-
нов ремонтируемых автомобилей.
Охрана окружающей среды
Деятельность предприятия не должна вызывать ухудше-
ния характеристик окружающей среды — засоренности тер-
ритории, запыленности и загазованности воздуха и т. п.
Предприятиями должна быть исключена возможность
попадания опасных и вредных веществ в воздух, почву, во-
доемы, водопровод и канализацию.
 Экологическая безопасность должна обеспечиваться со-
блюдением установленных требований охраны окружающей
среды к территории, техническому состоянию и содержанию
помещений, вентиляции, водоснабжению, канализации и дру-
гим факторам.
На территории предприятия должна быть оборудована
площадка для складирования твердых отходов и бытового
мусора. На их вывоз и утилизацию необходимо заключить
договоры с соответствующими фирмами.
Территория предприятия должна содержаться в чисто-
те, проезды, проходы, разгрузочные площадки и т. п. следу-
ет постоянно очищать от мусора.
На территории, прилегающей к предприятию, не допус-
кается проведение погрузочно-разгрузочных работ, склади-
рование тары, размещение контейнеров с мусором.
Не допускается:
• сброс в открытые водоемы загрязненных производствен-
ных и бытовых сточных вод без соответствующей очи-
стки, а также устройство поглощающих колодцев;
• организация мелкорозничной торговли напитками в роз-
лив в неканализованных местах и без наличия водо-
провода;
• сброс сточных вод после мытья посуды и инвентаря
непосредственно на прилегающую территорию.
Площадки мусоросборников должны располагаться на рас-
стоянии не менее 25 м от жилых и производственных зданий.
Мусоросборники и выгребные ямы должны очищаться
(при заполнении не более 2 / 3 их объема), ежедневно хлори-
роваться.
 ИЗ ПРАКТИКИ

Советы бывалых
В записную книжку
В бизнесе орденов не дают, оценка вашего труда — ваше
благосостояние.
Производителю нужен торговец, торговцу производитель,
и обоим нужен сервис реализуемой продукции для привлече-
ния потребителей.
Начиная предпринимательскую деятельность, ставьте
перед собой трудные цели: если вы ремонтируете автомоби-
ли — стать лучшим специалистом в вашем районе, городе.
Только добиваясь признания потребителей, можно рассчи-
тывать на успешное развитие бизнеса.
Любое дело лучше начинать с его изучения, со сбора
связанной с ним информации. Когда знаний и информации
будет достаточно, они подскажут программу действий.
Важно, чтобы выполняемая работа нравилась и приноси-
ла моральное и творческое удовлетворение — успеха мож-
но достичь только тогда, когда дело — смысл жизни или
периода жизни.
Начинайте с поиска клиентов, а не с офиса и зарплаты.
В предпринимательстве довольно много воп�