Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Goldratt
CRITICAL
CHAIN
КРИТИЧЕСКАЯ
цепь
Москва
2006
УДК 338.2
ББК 65.050
Голдратт, Элияху М.
Критическая цепь / Элияху М. Голдратт; Пер. с англ. – Москва : ТОС Центр, 2006 – 272
стр. ISBN 5-903361-02-1 – ISBN 978-5-903361-02-1 (рус.),
ISBN 0-88427-153-6 (англ.)
УДК 338.2
ББК 65.050
Владимир Хлебников
Генеральный директор
ОАО «Первая генерирующая компания
оптового рынка электроэнергии»
КРИТИЧЕСКАЯ
ЦЕПЬ
1
– Совещание Совета директоров закончено, – объявляет
председатель совещания Даниел Пуллман, президент и СEO ком-
пании Генмодем. Элегантный конференц-зал наполняется гулом:
идущие к выходу директора обмениваются мнениями. Прошед-
ший квартал был лучшим в истории компании. Все довольны, но
особого возбуждения не видно. Этого ожидали. В течение пос-
ледних шести лет почти каждый следующий квартал был лучше,
чем предыдущий.
– У меня к тебе пара слов, – говорит Пуллман Исааку Леви, с
улыбкой пожимающему руки внешним членам Совета. Когда все
уходят, они садятся.
– Читал отчет МакАллена? – интересуется Пуллман.
Именно Леви, исполнительный вице-президент по инжини-
рингу, настоял на том, чтобы пригласить в Генмодем консалтин-
говую фирму для всестороннего анализа процесса разработки
новых продуктов. Анализ не был ограничен лишь сферой инжи-
ниринга. Он охватывал весь процесс, начиная с изучения того,
как принимается решение по характеристикам нового модема, и
заканчивая тем, как новый дизайн передается в производство и
отдел маркетинга, что имеет не меньшую важность
Не то чтобы они почивали на лаврах. Как раз наоборот.
Внедрение новых технологий, оборудования и даже новых мето-
дов управления – это в компании норма. Иначе среди лидеров
не удержаться. И все же Леви настоял на том, чтобы пригласить
внешних экспертов. Он заявил: «Должны существовать многие
12 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
Время
Они кивают.
– А теперь позвольте мне объяснить вам то, с чем вы, наверное,
не так хорошо знакомы. Стоимость акций нашей компании на Уолл
Стрит по вчерашним газетам составляет 62 доллара 48 центов. Такая
высокая цена обусловлена не активами компании и даже не прибы-
лью. В большей мере она основывается на ожиданиях акционеров
относительно будущего роста и будущих прибылей. Обоснованные
ожидания, приняв во внимание впечатляющие результаты, которые
мы показываем. Но вы понимаете, насколько это хрупко?
Не дождавшись ответа, Луис продолжает:
– Если мы допустим промах хотя бы раз, если мы выпустим
плохой продукт или даже хороший продукт, но на три месяца
позже конкурентов, что это будет для нас значить?
– Катастрофу. Мы потеряем значительную долю рынка.
– Где старая добрая лояльность клиентов? – вздыхает Леви.
– Канула без следа, – и добавляет уже более серьезным тоном:
– Если мы допустим промах один раз, стоимость наших акций
резко упадет. Это будет означать колоссальный ущерб для наших
акционеров. Если мы допустим промах два раза подряд, у нас,
скорее всего, не останется компании.
Он замолкает. Трое молодых менеджеров переглядываются.
– Наши продукты имеют очень короткий жизненный цикл.
Сейчас это шесть месяцев, но все говорит о том, что он будет про-
должать сокращаться. В то же время, несмотря на все наши уси-
лия, время разработки новых продуктов у нас около двух лет. Вы
видите проблему?
Он опять делает паузу. Помолчав, он вслух говорит то, о чем
они сейчас думают:
– Время разработки в два года при том, что мы должны вы-
водить на рынок новый продукт каждые шесть месяцев, означает
только одно. Вопрос не стоит: «Мы допустим промах или нет?».
Вопрос стоит: «Когда мы допустим промах?». И не забывайте: мы
не можем позволить себе допустить промах хотя бы раз.
Они молчат, переваривая услышанное. Наконец Леви преры-
вает тишину:
– Ваша миссия – найти способ, который позволит нам карди-
нально сократить время разработки. Мы несколько лет пытались
16 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
2
Я беру в руки записку и в сотый раз перечитываю ее:
«Рик,
тебя назначили преподавать в программе МВА для руково-
дителей.
Нужно решить, какой из курсов.
Тебе подходит встретиться в понедельник в 2 часа?
Джим»
Вероятность
Центр
мишени
Мишень
54 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
Вероятность
Время
Вероятность
Линия Марка
Медиана
50 % 30 %
Подстраховка Время
56 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
Установить
оборудование
30
Заключить
контракты Построить
с поставщиками оборудование
15 90
78 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
90 30
30
Поздний
старт 15 90
Разрыв
90 30
30
Ранний 15 90
старт
Разрыв
Высказавшись, он садится.
– Есть еще комментарии?
– Да, – говорит Марк.
Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты
назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию
по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию.
Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Свя-
занным с реальной жизнью. Страстным.
Марк откашливается и начинает:
– Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфоку-
сированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации
проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собс-
твенного опыта могу сказать, что если управляющий проектом
не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность,
всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фи-
аско.
– Правильно, правильно! – слышу я традиционное англий-
ское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из
Англии.
– Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний
старт тоже не годится.
– Возьмем средний старт, – кто-то пытается шутить.
– И все же? – спрашиваю я.
У меня ответа нет.
– Я это уже говорил, – объявляет Чарли и уточняет: – Я ска-
зал, что нам нужен лучший способ управления проектами.
– Мы сюда за этим и пришли, – басит Марк.
Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я го-
ворю:
– Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой сто-
роны? Должен быть хороший контрольный механизм, который
будет держать нас сфокусированными.
Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не по-
нимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.
– Что вы хотите этим сказать? – задает вопрос Рут.
«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай ко-
пать», – напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что
84 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ
Я закрываю рот.
– Вся моя длинная речь – чтобы показать тебе, что я дейс-
твительно понимаю. А теперь позволь мне тебе сказать, что я ра-
зочарован.
Мне надоело изображать из себя открывающую рот рыбу,
так что я решаю промолчать.
– Ты разве не понимаешь, что это – как бы его назвать – инт-
ригующее наблюдение совершенно непрактично?
Ну это уж слишком! И тут я понимаю, что он прав.
– До тех пор, пока мы не сможем дать рекомендации относи-
тельно того, когда начинать каждый путь, это наблюдение имеет
ограниченную практическую пользу, – соглашаюсь я.
– Ты не понимаешь? – мотает головой Джим.
Судя по всему, не понимаю.
– Послушай, Рик, – терпеливо начинает он, – невозможно
описать сфокусированность человека путем уравнения.
– И что?
– Только то, что эта задача не может быть решена математи-
ческим путем.
Я все еще не понимаю.
– Но ее можно решить логическим путем, – настаиваю я.
– Теперь мы знаем, куда смотреть. Если мы будем продолжать ду-
мать, мы, возможно, найдем логическую процедуру. Это окажет
проектам огромную помощь.
Это его не убеждает. Я продолжаю настаивать:
– Джим, я не хочу показаться самонадеянным, но я всегда меч-
тал о том, чтобы найти такой прорывную идею. Что-то настолько
же мощное, как JIT («точно вовремя») или TQM (тотальное управ-
ление качеством). Эти методы тоже не основаны на математике.
Они настолько прочны именно потому, что основаны на здравом
смысле, на логических процедурах. Я знаю, что мы еще далеки от
прорыва, у нас еще нет ответа. Но мы хотя бы определили действи-
тельную проблему. Ты должен признать, что это шаг вперед.
– От этого мало помощи, – вздыхает он.
– Я не понимаю, – искренне говорю я.
– Рик, ты вошел в академический мир десять с лишним лет
назад. Уже пора бы знать правила. Если ты хочешь продвигаться,
КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ 93
– Зачем?
И все же, зная, что Джима особенно интересуют вопросы по-
казателей – он опубликовал книгу на эту тему, я говорю:
– Это о том, как мы измеряем прогресс проектов. Показатель
неверен.
– Как ты пришел к этому выводу? – он искренне заинтересо-
ван. – Ты использовал мои критерии?
– Естественно, – и я цитирую по памяти: – «Критерий номер
один: показатели должны мотивировать части системы делать то,
что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем
прогресс проектов, показатель делает почти прямо противопо-
ложное. «Критерий номер два: Показатели должны указывать
менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В
проектах же показатель уводит внимание управляющего проек-
том в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему
мнению, часто приводит к провалу больших проектов. Но это не-
достаточно значимо для серьезной академической статьи.
Он улыбается и мягко говорит:
– Да успокойся ты. Знаешь, пожалуй, тебе стоит проговорить
с Джонни Фишером. Он может помочь.
– Да, конечно…
Мне как раз не хватает еще одной лекции о важности опти-
мизационных методов.
– Это совсем не то, что ты думаешь, – реагирует он на выра-
жение моего лица. – В прошлом году Джонни брал саббатический
отпуск, но провел его не в другом университете, а в ЮниКо.
– И использовал свои математические способности, изобра-
жая, что он сэкономил этому конгломерату кучу денег. Молодец.
– Можешь не делиться своим мнением о профессорах бизнес-
школ, – смеется Джим. – Джонни там научился новому методу. Я уве-
рен, тебя это заинтересует: построение логических процедур. Именно
то, что тебе надо. Анализ, основанный на причинно-следственных
связях, разрешение конфликтов между необходимыми условиями,
структурированный здравый смысл, никакой математики.
И дальше что? Как будто мне есть дело.
– Не заинтересовало? Ну ладно. Только обязательно приди на
следующий коллоквиум факультета. Джонни будет проводить.
Великое событие.
11
Рик входит почти последним. К его удивлению, маленькая
аудитория практически набита битком. Вероятно, прошел слух,
что этот коллоквиум будет отличаться от обычных.
– Рик, – машет ему рукой Джим, – я занял тебе место.
Ну вот, теперь прощай надежда тихонько сбежать через пят-
надцать минут.
– Спасибо.
Он садится. Джонни Фишер начинает:
– Я сейчас сидел и смотрел, как аудитория заполнялась людьми, и
думал: «Все эти люди пришли послушать меня. Лестно. Я знаменит».
И тут же я понял: студенты-докторанты пришли потому, что они
должны посещать коллоквиумы; профессора пришли из вежливости,
а наши важные гости из сферы производства пришли не из-за меня, а
благодаря теме моего выступления. Что поделать, это жизнь.
Рик присоединяется к вежливому смеху.
Джонни выходит из-за кафедры и начинает расхаживать по
подиуму.
– Меня попросили рассказать о том, чему я научился за год
моего саббатического отпуска в ЮниКо. Должен предупредить,
что одного года не достаточно для того, чтобы стать професси-
оналом. Этого времени едва достаточно для того, чтобы сфор-
мулировать впечатления. И то, чем я хочу поделиться сегодня с
вами, это не больше, чем впечатления.
«Неплохо для начала, – думает про себя Рик, – даже Джонни
не стал бы называть математические модели «впечатлениями».
Хотя с другой стороны, с Джонни никогда не знаешь. Подождем
– увидим».
96 КРИТИЧЕСКАЯ ЦЕПЬ