Relatorio Gestao Processos SIN PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Departamento de Engenharia de Produção

Assessoria em Gestão de Processos
Superintendência de Infra-Estrutura
RELATÓRIO TÉCNICO
Gestão de Processos
Natal-RN
Maio / 2008
Superintendência de Infra-Estrutura - SIN Assessoria em Gestão de Processos
Sumário
1. Introdução 008
1.1. Superintendência de Infra-Estrutura 008
1.2. Assessoria em Gestão de Processos 008
2. Metodologia de Trabalho 009

2.1. Programação 009
2.2. Levantamento de dados 010
3. Dados Organizacionais Levantados 011

3.1. Atual Estrutura Organizacional da SIN 011
3.2. Diretoria de Projetos e Obras 013
3.2.1. Fluxogramas 014
3.2.2. Organograma DPO 015
3.2.3. Quadro de Funcionário 015
3.3. Diretoria de Manutenção 016
3.3.2. Organograma DIMAN 017
3.3.3. Quadro de Funcionários 018
3.4. Diretoria de Meio Ambiente 019
3.4.2. Organograma DMA 020
3.4.3. Quadro de Funcionários 021
4. Diagnóstico 022
4.1. Superintendência de Infra-Estrutura 022
4.1.1. DPO 022
4.1.2. DIMAN 029
4.1.3. DMA 035
4.1.4. Relação entre as diretorias 042
5. Propostas de Mudanças 043

5.1. Organograma 043
5.1.1. Superintendência de Infra-Estrutura 044
5.1.2. DMI – Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura 046
1
5.1.3. DMA – Diretoria de Meio Ambiente 048

5.1.4. DPO – Diretoria de Projetos e Obras 049
5.1.5. Melhorias vislumbradas com a adoção do novo organograma 050
5.1.2.1. Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura – DMI 050
5.1.2.2. Diretoria de Meio Ambiente – DMA 053
5.1.2.3. Diretoria de Projetos e Obras – DPO 054
5.2. Recomendação para melhoria da estrutura de apoio da SIN 055
5.2.1. Físicas e equipamentos 055
5.2.2. Contratações 055
5.3. Melhoria de Processos 057
5.3.1. Melhoria de Processos da DPO 057
5.3.1.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Obra 061
5.3.1.2. Fluxograma Nível 2 – Triagem do Projeto 052
5.3.1.3. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projetos 063
5.3.1.4. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento da Elaboração de Projetos 065
5.3.1.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto Básico 066
5.3.1.6. Fluxograma Nível 2 – Licitação de Obra 067
5.3.1.7. Fluxograma Nível 2 – Abertura de Obras 069
5.3.1.8. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento de Obra 070
5.3.1.9. Fluxograma Nível 2 – Conclusão de Obra 072
5.3.1.10. Fluxograma Nível 3 – Elaboração de Orçamento 073
5.3.1.11. Fluxograma Nível 3 – Fiscalização de Obra 074
5.3.1.12. Fluxograma Nível 3 – Análise de Processo Licitatório 076
5.3.1.13. Fluxograma Nível 3 – Análise de Propostas 077
5.3.1.14. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Definitivo de Obra 078
5.3.1.15. Fluxograma Nível 3 – Recebimento de Provisório de Obra 079
5.3.1.16. Fluxograma Nível 3 – Análise de Aditivos de Serviços Extraordinários 080
5.3.1.17. Fluxograma Nível 4 – Composição de Preços 081
5.3.2. Melhoria de Processos da DMI 082
5.3.2.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção 083
5.3.2.2. Fluxograma Nível 2 – Emissão, Análise de Viabilidade e Triagem da OS 084
5.3.2.3. Fluxograma Nível 2 – Triagem da Urgência e Emissão da OS manual 085
5.3.2.4. Fluxograma Nível 2 – Levantamento das Necessidades 086
5.3.2.5. Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material e Realização do Serviço 087
5.3.2.6. Fluxograma Nível 2 – Formalização e Finalização da Ordem de Serviço 088
2
5.3.2.7. DMEX - Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção 089

5.3.2.8. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Recebimento da Solicitação e Emissão da Ordem de
Serviço 090
5.3.2.9. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Análise do Serviço no Local 091
5.3.2.10. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material 092
5.3.2.11. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Realização do Serviço e Finalização da OS 093
5.3.2.12. SDM - DMI - Fluxograma Nível 1 – Fluxograma de Coleta de Material 094
5.3.2.13. SDM - DMEX - Fluxograma Nível 1 – Fluxograma de Coleta de Material 095
5.3.2.14. SDM - Fluxograma Nível 1 – Retorno do Material 096
5.3.3. Melhoria de Processos da DMA 097
5.3.3.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços Urbanos 098
5.3.3.2. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma do PROGIRES 099
5.3.3.3. Fluxograma Nível 2 – Diagnóstico dos Resíduos 100
5.3.3.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Plano de Gerenciamento de Resíduos 101
5.3.3.5. Fluxograma Nível 2 – Monitoramento e Avaliação 102
5.4. Documentos 103
5.4.1 Listas de Verificação (Check Lists) 104
5.4.1.1. Lista de Verificação de Orçamento – Fluxo Elaboração de Projetos 104
5.4.1.2. Lista de Verificação Secretaria DPO – Fluxo Elaboração de Projeto Básico 106
5.4.2. Documento de Controle de Estoque – SDM 108
5.5. Indicadores 109
5.5.1. Arquitetura 110
5.5.2. Engenharia 116
6. Sugestões para Implantação 120

6.1. Balanced Scorecard – BSC. 120
6.2. Assessoria ou Consultoria em Logística 120
6.3. Mensuração dos Custos (consultoria em Contabilidade de Custos) 121
7. Considerações Finais 123
APÊNDICES 124
ANEXOS 176
3
Sumário Apêndice
Apêndice 1. Organograma Sugerido - SIN 125
Apêndice 2. Fluxogramas Atuais - DPO 126

2.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Obras 126
2.2. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Projeto Arquitetônico 127
2.3. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projetos de Engenharia 128
2.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Orçamento 129
2.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto Básico 130
2.6. Fluxograma Nível 2 – Licitação 131
2.7. Fluxograma Nível 2 – Abertura de Obra 133
2.8. Fluxograma Nível 2 – Regularização da Obra 134
2.9. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento de Obra 135
2.10. Fluxograma Nível 2 – Conclusão de Obra 137
2.11. Fluxograma Nível 3 – Pareceres Técnicos e Projetos de Arquitetura 138
2.12. Fluxograma Nível 3 – Avaliação de Imóveis 139
2.13. Fluxograma Nível 3 – Pareceres Técnicos e Projetos de Engenharia 140
2.14. Fluxograma Nível 3 – Consulta de Quantitativo de Projeto e do Arquiteto 141
2.15. Fluxograma Nível 3 – Fiscalização de Obra 142
2.16. Fluxograma Nível 3 – Orçamento 144
2.17. Fluxograma Nível 3 – Levantamento de Dados 145
2.18. Fluxograma Nível 3 – Composição de Preços 146
2.19. Fluxograma Nível 3 – Análise de Propostas 147
2.20. Fluxograma Nível 3 – Análise de Processo Licitatório 148
2.21. Fluxograma Nível 3 – Análise de Orçamento de Unidades 149
2.22. Fluxograma Nível 3 – Análise de Aditivos de Serviços 150
2.23. Fluxograma Nível 3 – Solicitação de Aditivo de Prazo 151
2.24. Fluxograma Nível 3 – Solicitação de Aditivo de Serviço 152
2.25. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Definitivo da Obra 153
2.26. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Provisório da Obra 154
2.27. Fluxograma Nível 3 – Medição 155
4
Apêndice 3. Fluxogramas Atuais - DIMAN 156

3.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção 156
3.2. Fluxograma Nível 2 – Triagem da Urgência e Emissão da OS manual (Urgente) 157
3.3. Fluxograma Nível 2 – Coleta do material, Realização e Formalização do Serviço(urgente)
158
3.4. Fluxograma Nível 2 – Emissão da OS e Análise da Viabilidade (Não Urgente) 159
3.5. Fluxograma Nível 2 – Levantamento das necessidades (não Urgente) 160
3.6. Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material e Reposição (não Urgente) 161
3.7. Fluxograma Nível 2 – Realização do Serviço e Finalização da OS (não Urgente) 162
3.8. Fluxograma Nível 3 – Requisição de Materiais (não Urgente) 163
3.9. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção (DIMACS) 164
3.10. Fluxograma Nível 2 – Análise do Serviço e Emissão da Ordem (DIMACS) 165
3.11. Fluxograma Nível 2 – Coleta de Material e Retorno. ao Local e Realização do Serviço
(DIMACS) 166
3.12. Fluxograma Nível 2 – Realização do Serviço e Finalização da Ordem de Serviço
(DIMACS) 167
3.13. Fluxograma Nível 3 – Requisição de Material (DIMACS) 168
3.14. Fluxograma – Requisição de Materiais (ALMOXARIFADO) 169
3.15. Fluxograma – Recebimento e Liberação de Materiais (ALMOXARIFADO) 170
Apêndice 4. Fluxogramas Atuais - DMA 171

4.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços Urbanos (DSU) 171
4.2. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma do PROGIRES (DMA) 172
4.3. Fluxograma Nível 2 – Diagnóstico dos Resíduos (DMA) 173
4.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Plano de Gerenciamento dos Resíduos (DMA)
174
4.5. Fluxograma Nível 2 – Monitoramento e Avaliação (DMA) 175
Sumário Anexo
Anexo 1. Criando o Balanced scorecard 177
5
Sumário Executivo
O presente relatório trata da apresentação dos resultados obtidos pelo projeto

de extensão Gestão de Processos na SIN/UFRN durante o período de agosto 2007 a
maio 2008.
O objetivo geral do trabalho foi melhorar a confiabilidade de entrega dos

serviços oferecidos pela SIN através da otimização de seus processos. De forma
concreta esperava-se mapear e analisar todos os processos da SIN a fim de propor: a)
melhoria nos próprios processos, b) uma nova estrutura organizacional (organograma)
e c) sistema de medição de desempenho (indicadores).
Na execução das etapas do projeto houve uma adequação às prioridades

estabelecidas pelo Superintendente. Assim, os trabalhos se iniciaram pela Diretoria de
Projetos e Obras que no momento é a que apresenta maior complexidade e uma
perspectiva de crescimento da demanda dos seus serviços em função do Programa de
Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais – REUNI.
A segunda prioridade atendida foi a elaboração do novo organograma da SIN. A

proposta foi elaborada e discutida após o diagnóstico inicial em todas as diretorias.
Esta proposta constitui um novo salto na organização da Superintendência, que desde
a sua criação em 1999 não tinha passado por nehnhuma reforma organizacional. As
melhorias introduzidas dizem respeito à criação de um staff técnico ligado diretamente
ao Superintendente, criação dos Setores de Distribuição de Materiais e um novo
modelo de gestão de materiais, introdução da Coordenação de Projetos e das equipes
de elaboração de projetos, uma melhor definição de funções entre divisões e setores,
e o fortalecimento da Diretoria de Meio Ambiente.
Quanto à melhoria dos processos foram elaborados mais de 90 fluxogramas,

incluindo várias versões desde o levantamento inicial até a conformação final dos
processos. Desse total, 42 referem-se a melhorias propostas nos processos existentes
ou criação de processos não existentes. O presente relatório apresenta todos os fluxos
melhorados. Neste quesito foi atingida a meta de 100% dos processos chave
mapeados, analisados e melhorados.
6
A criação de indicadores foi iniciada na Diretoria de Projetos e Obras com a

identificação dos fatores mais relevantes para quantificar o esforço do trabalho dos
engenheiros na elaboração dos projetos complementares. No caso do setor de
arquitetura também foram identificados os fatores relaventes e se avançou na
proposta de um índice ponderado baseado em três aspectos: categoria, tipo e área do
projeto.
Por último, porém não menos importante, o projeto de extensão cumpriu seu
papel acadêmico e de formação, pois os 3 alunos que participaram do projeto tiveram
uma oportunidade ímpar de aplicar conhecimentos teóricos e desenvolver habilidades
interpessoais de comunicação oral e escrita.
O presente relatório está organizado em uma seqüência que facilita a leitura,

partindo da apresentação da metodologia utilizada e dos dados levantados, passa-se
ao diagnóstico da situação encontrada em cada diretoria, divisão e setor. Em seguida
são apresentadas as melhorias propostas, tanto na estrutura organizacional como nos
próprios processos. Foram incluídas também algumas sugestões para implantação
posterior. Finalmente, encerra-se o relatório com algumas considerações finais.
7
1. Introdução.
1.1. Superintendência de Infra-Estrutura.
A Superintendência de Infra-estrutura – SIN foi instituída por meio da Resolução

Nº08/99 - CONSUNI, de 08/09/1999, mediante a fusão do antigo Escritório Técnico de
Arquitetura – ETA com a Prefeitura do Campus.
Segundo o Regimento Geral, a Superintendência de Infra-Estrutura integra a

estrutura da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como Unidade
Suplementar e vincula-se administrativamente à Reitoria, tendo por finalidade propor e
gerenciar as atividades de Infra-Estrutura na UFRN.
Com o passar dos anos e o crescimento do investimento em nova infra-

estrutura na universidade, a demanda pelos serviços da SIN aumentaram
significativamente.
Na medida em que a quantidade de solicitações de serviços foi crescendo,

começaram a surgir os primeiros indícios da necessidade de incorporar nas rotinas de
cada setor procedimentos que permitissem conhecer e administrar a capacidade real
de geração de serviços, a fim de estabelecer prazos exeqüíveis para os pedidos de
prestação de serviços.
Por outro lado, no Departamento de Engenharia de Produção da UFRN

encontram-se profissionais com conhecimentos e práticas em diversas técnicas e
abordagens aplicadas à gestão da capacidade produtiva. Assim, a SIN propôs a
realização de um projeto de extensão que visa à transferência de tecnologia de gestão
da capacidade produtiva.
1.2. Assessoria em Gestão de Processos.
Neste contexto, foi formada a Assessoria em Gestão de Processos na

Superintendência de Infra-Estrutura, com o objetivo de aplicar os conceitos da gestão
de processos buscando a melhoria das atividades realizadas pela SIN.
8
A assessoria desenvolveu seu trabalho no período de 15 de Agosto de 2007 a 30 de

Maio de 2008, com uma pausa no mês de Janeiro do presente ano, em função das
férias da equipe da SIN.
Coordenado pelo Professor M. Sc. Wattson José Sanz Perales, o projeto de

extensão que permitiu realizar a assessoria contou com a participação dos alunos do
curso de Engenharia de Produção, Gustavo Martins de Lima (Agosto de 2007 à Maio
de 2008), Jodibel Niklas de Andrade Belo (Agosto à Dezembro 2007) e Gabriel Brito
Mitzcun (Fevereiro à Maio de 2008).
2. Metodologia de Trabalho.
2.1. Programação
A princípio o projeto seguiria uma programação seqüencial e bastante

sistemática, desenvolvida para a apresentação e acompanhamento do projeto pela
SIN, cujas atividades e períodos estão ilustrados na figura logo abaixo.
Figura 1 – Cronograma de Atividades
Por motivo da demanda de trabalho maior do que o programado, os trabalhos

se estenderam até o mês de maio de 2008 e surgiu a necessidade de sobrepor
algumas atividades, as quais eram re-programadas periodicamente conforme a
percepção da Assessoria e aprovação da Superintendência.
Com base nas datas de inicio e fim de cada atividade apresenta-se na página
seguinte, apenas com um caráter demonstrativo, o cronograma com as atividades
desenvolvidas durante o projeto.
9
Figura 2 – Cronograma das Atividades Desenvolvidas
2.2. Levantamento de dados.
No decorrer do trabalho, foram identificadas e desenvolvidas melhores formas

metodológicas para análise e diagnóstico das atividades de trabalho da SIN. O
levantamento de dados se deu, principalmente, através de entrevistas realizadas com
os agentes diretamente ligados as rotinas de trabalho da SIN. Concomitantemente
eram realizadas anotações referentes a pontos importantes abordados pelos
colaboradores e análise documental quando pertinente.
Durante o processo de construção dos fluxos eram feitos esboços no momento

em que transcorriam as entrevistas, os quais eram posteriormente transcritos para
arquivos digitais, traduzindo assim numa maior confiabilidade dos dados levantados e
permitindo maior flexibilidade para possíveis alterações. Houve casos em que foram
feitas até seis versões de um mesmo fluxograma, para melhor adaptá-lo à realidade
dos processos da SIN.
É importante salientar que a assessoria primava pela colaboração e interação

dos colaboradores para levantamento de informações.
Foram marcadas entrevistas e reuniões freqüentemente para levantamento de

informações, validação de fluxos e discussão sobre melhorias nas rotinas praticadas
pela SIN.
Desta forma a assessoria conseguiu absorver e documentar fluxos de

processos e informações sobre as atividades desenvolvidas na Superintendência de
Infra-Estrutura da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
10
3. Dados Organizacionais Levantados.
Neste tópico serão abordadas as informações levantadas referentes à atual

estrutura organizacional e aos procedimentos operacionais, ou seja, as atividades
inerentes a cada diretoria da Superintendência de Infra-estrutura – SIN.
3.1. Atual Estrutura Organizacional da SIN.
A Superintendência de Infra-estrutura é formada por três Diretorias, três

Comissões, um Almoxarifado e uma Gerência Administrativa. As quais estão
apresentadas no organograma abaixo.
Figura 3 – Organograma Atual da Superintendência de Infra-Estrutura
11
a) Diretorias
As Diretorias são áreas técnicas específicas de atividades com funções

executivas, exercidas por profissionais qualificados.
São diretorias: DIMAN - Diretoria de Manutenção destinada a serviços de

preservação e manutenção da infra-estrutura da Universidade; DMA - Diretoria do
Meio Ambiente relacionada a questões de ordem ambiental como, por exemplo,
preservação ambiental e bem estar da comunidade; DPO - Diretoria de Projetos e
Obras responsável pela coordenação e fiscalização das obras executadas no campus
universitário.
b) Gerência Administrativa
É uma área instrumental que apóia a Superintendência na administração e

desenvolvimento de pessoal, administração de materiais de uso comum, patrimônio,
finanças e serviços.
c) Comissões
As Comissões são órgãos que atendem a recomendações de natureza legal e

fornecem apoio técnico e operacional às atividades da Superintendência.
Integra este conjunto a Comissão Especial de Licitações, Comissão Interna de

Conservação de Energia e Comissão de Obra.
d) Almoxarifado
Denominado de Almoxarifado de Materiais de Manutenção de Bens Imóveis

está fisicamente alocado próximo ao Almoxarifado Central da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Porém a sua administração fica sobre a responsabilidade da
SIN.
12
3.2. Diretoria de Projetos e Obras – DPO
De uma maneira geral compete à Diretoria de Projetos e Obras:
• Coordenar o planejamento, a execução e a avaliação das atividades de

Projetos e Obras (vide Apêndice 2.1. Fluxograma Nível 1 –
Macrofluxograma de Obras - Atual);
• Elaborar projetos de arquitetura, em que são elaborados os estudos

preliminares, anteprojetos e projetos arquitetônicos (vide Apêndice 2.2.
Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Projeto Arquitetônico - Atual);
• Elaborar projetos de engenharia, onde são feitos os projetos

complementares, como os hidráulicos, elétricos, estrutural, entre outros
(vide Apêndice 2.3. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projetos de
Engenharia - Atual);
• Elaborar planilhas orçamentárias referentes aos projetos de obra (vide

Apêndice 2.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Orçamento – Atual);
• Desenvolver o Projeto Básico para iniciar as licitações de Obras (vide

Apêndice 2.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Projeto Básico –
Atual);
• Promover a abertura de obras (vide Apêndice 2.7. Fluxograma Nível 2 –

Abertura de Obra – Atual);
• Acompanhar e fiscalizar a realização das obras pelas empresas

contratadas (vide Apêndice 2.9. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento
de Obra – Atual);
• Por fim, dar a obra como concluída permitindo a ocupação (vide

Apêndice 2.10. Fluxograma Nível 2 – Conclusão de Obra – Atual);
• Além destas atividades fundamentais a Diretoria de Projetos e Obras tem

como atribuições a aprovação de custos de obras e serviços de
13
arquitetura e engenharia, orçamento, laudos e pareceres técnicos;

Autorizar a realização de medições de obras e serviços de engenharia e
aprovar, em primeira instância, o respectivo pagamento; Assessorar o
Superintendente nos assuntos relativos a projetos e obras, auxiliando-o
na tarefa de coordenar os trabalhos das diversas áreas do Órgão;
Desempenhar outras atividades correlatas atribuídas pelo
Superintendente.
3.2.1. Fluxogramas
Na Diretoria de Projetos e Obras foram levantados vinte e sete fluxogramas

referentes aos seus procedimentos de trabalho. Divididos entre fluxogramas de Nível
1, de Nível 2 e de Nível 3. Na tabela seguinte estão ilustradas as atividades atuais
identificadas e documentadas.
Tabela 1 – Tabela de Fluxogramas Levantados - DPO
14
3.2.2. Organograma DPO
Figura 5 – Organograma Atual Diretoria de Projetos e Obras - DPO
3.2.3. Quadro de Funcionários
Na DPO, estão alocados 29 funcionários da UFRN. A tabela abaixo mostra a

quantidade por função:
Tabela 2 – Tabela do Quadro de Funcionários - DPO
15
3.3. Diretoria de Manutenção – DIMAN
De uma maneira geral compete à Diretoria Manutenção:
• Gerenciar a prestação dos serviços fornecidos pelos sistemas: de

abastecimento de água; de energia elétrica; de telefonia; de lógica; de
drenagem; de esgotamento Sanitário; e o sistema viário (vide Apêndice
3.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção
- Atual);
• Gerenciar e executar as manutenções das edificações físicas existentes,

no tocante a instalações hidráulicas, sanitárias e de águas pluviais;
instalações elétricas, telefônicas e de lógica; esquadrias; coberturas;
• Supervisionar a manutenção de instalações físicas condominiais e

prediais executadas através de terceiros;
• Proceder a levantamentos necessários à manutenção de instalações

físicas;
• Assessorar o Superintendente nos assuntos relativos a manutenção de

instalações físicas, auxiliando-o na tarefa de coordenar e superintender
os trabalhos das diversas áreas do Órgão;
• Desempenhar outras atividades correlatas atribuídas, pelo

Superintendente.
3.3.1. Fluxogramas
Na Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura foram levantados quinze

fluxogramas referentes aos seus procedimentos de trabalho. Divididos entre
fluxogramas de Nível 1, de Nível 2 e de Nível 3. Na tabela seguinte estão ilustradas
as atividades atuais identificadas e documentadas.
16
Tabela 3 – Tabela de Fluxogramas Levantados - DIMAN
3.3.2. Organograma DIMAN
Figura 6 – Organograma Atual Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura – DIMAN
17
Quanto ao quadro de funcionários, a DIMAN conta com 50 pessoas, distribuídas

nas funções descritas na tabela abaixo:
Tabela 4 – Tabela do Quadro de Funcionários - DIMAN
Para a DIMACS – Divisão de Manutenção do Complexo da Saúde, estão

alocados 21 funcionários da UFRN, de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 5 – Tabela do Quadro de Funcionários - DIMACS
18
3.4. Diretoria de Meio Ambiente – DMA
De uma maneira geral compete à Diretoria de Meio Ambiente:
• Gerenciar o sistema de coleta e destinação final de resíduos sólidos

inservíveis (vide Apêndice 4.2 Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma
PROGIRES - Atual);
• Gerenciar as atividades desenvolvidas pela Estação de Tratamento de

Efluentes (ETE);
• Manter as áreas comuns adequadas às condições de habitabilidade;

Manter as áreas de passeios públicos; Manter e expandir o sistema de
cobertura vegetal; Manter e expandir as áreas de ajardinamento (vide
Apêndice 4.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços
Urbanos - Atual);
• Assessorar o Superintendente nos assuntos relativos ao meio ambiente,

auxiliando-o na tarefa de coordenar e superintender os trabalhos das
diversas áreas do Órgão;
• Gerenciar o Programa de Gestão Ambiental – PROGEA;
• Manter um banco de dados atualizado sobre as atividades desenvolvidas

na área de meio ambiente;
• Desempenhar outras atividades correlatas atribuídas pelo

Superintendente.
19
3.4.1. Fluxogramas
Na Diretoria de Meio Ambientes foram levantados cinco fluxogramas referentes

aos seus procedimentos de trabalho. Divididos entre fluxogramas de Nível 1 e de Nível
2. Na tabela seguinte estão discriminadas as atividades atuais identificadas e
documentadas.
Tabela 6 – Tabela de Fluxogramas Levantados - DMA
3.4.2. Organograma DMA
Figura 7 – Organograma Atual Diretoria de Meio Ambiente- DMA
20
A Divisão de Meio Ambiente – DMA somente conta com duas funcionárias da

UFRN.
Tabela 7 – Tabela do Quadro de Funcionários - DMA
Na Divisão de Serviços Urbanos – DSU, estão alocados 16 funcionários da

UFRN, sendo:
Tabela 8 – Tabela do Quadro de Funcionários - DSU
Na Estação de Tratamento de Efluentes – ETE estão alocados 10 funcionários:
Tabela 9 – Tabela do Quadro de Funcionários - ETE
21
4. Diagnóstico
4.1. Superintendência de Infra-Estrutura
A superintendência de infra-estrutura, como exposto, tem suas rotinas

distribuídas nas suas diretorias, DPO – Diretoria de Projetos e Obras, DMA – Diretoria
do Meio Ambiente, DIMAN – Diretoria de Manutenção. Logo, a análise dos processos
e da adequação da estrutura da SIN somente torna-se evidente à nível das atividades
destas diretorias. Assim sendo, a assessoria optou por fragmentar a realização das
análises e diagnóstico das atividades da SIN por diretoria, como segue nos próximos
tópicos.
4.1.1. DPO
A atual Diretoria de Projetos e Obras desenvolve suas atividades em quatro

grupos de serviços especializados: Setor de Arquitetura, responsável pelos projetos
arquitetônicos; Setor de Engenharia, responsável pelos projetos complementares,
dentre estes estão: projetos elétrico, hidráulico, estrutural, etc; Setor de Orçamento,
onde são elaborados os orçamentos referentes às obras; e Setor de Fiscalização,
cujas responsabilidades referem-se à fiscalização da execução das obras. Por fim
integra-se a DPO também a secretaria, com funções de apoio administrativo.
A seguir seguem os pontos críticos identificados nesta Diretoria:
a) Relação entre Tomador de Serviço e a DPO
Todos os processos de elaboração de projetos iniciam-se pela necessidade de

algum centro ou setor vinculados à Universidade. Tal necessidade gera uma
solicitação de obra (vide Apêndice 2.1. Fluxograma Nível 1 - Macrofluxograma de
Obras).
Neste caso, da-se ao cliente o nome de “tomador de serviço”, ou seja, ele é o

beneficiário dos bens gerados pelo processo de elaboração de projetos e execução
das obras.
22
O tomador de serviço tem um papel fundamental para os processos de

elaboração dos projetos. Além de ser a principal fonte de informações sendo assim um
facilitador do processo, o tomador de serviço pode ser uma das causas de dificuldades
para a elaboração dos projetos.
Segundo o processo de Elaboração de Projetos (vide Apêndice 2.2. Fluxograma

Nível 2 - Elaboração do Projeto Arquitetônico), o tomador de serviço é o fornecedor de
informações para a elaboração do Programa de Necessidades, documento base para
a elaboração dos projetos arquitetônicos, contém dados como as características
físicas do edifício a ser construído.
A falta de um compromisso selado na fase inicial após a apresentação do

Estudo Preliminar e o Anteprojeto, os quais ilustram ao tomador de serviço a
idealização da edificação, faz com que o tomador de serviço possua uma brecha para
sugerir modificações nas fases finais da elaboração dos projetos, onde já estão em
processo de conclusão dos projetos complementares. Modificações estas que
obedecem a mudanças na preferência do tomador de serviço e não a aspectos
técnicos ou de orçamento. Esta prática é a principal causa dos gargalos na elaboração
dos projetos, pois gera a necessidade de refazê-los desde a fase dos projetos
arquitetônicos, caracterizando assim um grande re-trabalho e trazendo uma demora
maior destes procedimentos da DPO.
Por outro lado, os recursos destinados à obra, que determinam o custo máximo
do empreendimento, estão em função da solicitação realizada pelo tomador do serviço
à instância ou órgão correspondente, mas sujeitos aos critérios de liberação e
disponibilidade dessas fontes financeiras. Assim, podem acontecer mudanças
consideráveis entre o valor solicitado e o valor realmente disponibilizado para a obra.
Neste caso, surge a necessidade de redimensionar o tamanho da obra em função da
redução dos recursos disponíveis, ou seja, também é fonte de re-trabalho.
As mudanças de preferências do tomador de serviço sobre as características da

obra podem e devem ser evitadas, já as mudanças no valor da verba disponível para
as obras é um fator fora de controle da administração da UFRN.
23
b) Relação entre os setores da DPO, na elaboração dos projetos.
A elaboração de um projeto de obra passa basicamente por três grandes etapas

distintas: os projetos arquitetônicos, composto por Estudo Preliminar e Anteprojeto na
fase inicial do processo e o próprio Projeto Arquitetônico na finalização e formalização
desta etapa; os projetos complementares, nos quais integram os projetos de
engenharia; e os orçamentos da obra. Estes dois últimos fazem parte da fase final da
Elaboração dos Projetos (vide Apêndice 2.1. – Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma
de Obras).
Por meio das entrevistas e reuniões, nos quais a assessoria buscava entender
o processo de elaboração de um projeto de obra, percebeu-se uma elevada
interdependência entre os projetos acima citados, principalmente no que se refere aos
projetos de engenharia (Projetos Complementares) com os projetos arquitetônicos e
do orçamento com os projetos de engenharia e arquitetônicos.
Desta etapa e a partir de informações coletadas, verificaram-se problemas

relacionados à integração entre os processos e produtos destes setores.
O primeiro refere-se às necessidades de mudanças exigidas pela engenharia

sobre o projeto arquitetônico para que possa adequar-se às especificações e tornar
possível a elaboração dos projetos complementares, mudança esta chamada de
“mudança por ordem técnica”. A não integração entre estas áreas e a baixa freqüência
de comunicação faz com que o projeto arquitetônico finalizado atenda apenas aos
requisitos do tomador de serviço, porém, há menos preocupação com as questões
técnicas. Havendo desta forma a necessidade de realizar ajustes nos projetos
arquitetônicos para atender as especificações técnicas. Assim sendo, nota-se a
necessidade de re-trabalhos e a causa da demora para entrega dos projetos de obra.
Outro problema identificado foram as reclamações, principalmente, oriundas do

Setor de Orçamento, no que se refere aos erros ou até a falta de especificações sobre
as características físicas da obra projetada. Este fato, obriga aos engenheiros de
orçamento, a buscar os responsáveis pelos projetos (ver sub-tópico - d) e em outros
24
casos estimar valores. A estimativa de valores acarreta um elevado volume de pedidos

de aditivos de serviços extraordinários.
O repasse de documentos de forma inadequada entre os setores foi outro

problema identificado. Durante o processo de elaboração de um projeto de obra,
quando alguns setores finalizam seus processos, enviam documentos (produtos
destes processos) para os demais setores subseqüentes (vide Apêndice 2.2.
Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto Arquitetonico; Apêndice 2.3. Fluxograma
Nível 2 – Elaboração de Projetos de Engenharia; Apêndice 2.4. Fluxograma Nível 2 –
Elaboração Orçamento; e Apêndice 2.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto
Básico). Foram relatados casos em que haveria falhas neste processo de repasse de
documentos, em que os setores subseqüentes recebiam o conjunto incompleto de
documentos necessários. Este procedimento errado pode impossibilitar os setores que
necessitam dos documentos de darem continuidade ao processo de finalização dos
projetos ou, no mínimo, gera um tempo de espera pela informação que está faltando, o
que se reflete diretamente na duração total dos serviços da DPO.
c) Tempo para elaboração dos projetos
Como citado no sub-tópico anterior, a elaboração de projetos de obras passa

por basicamente três etapas subseqüentes: Projetos Arquitetônicos, Projetos
Complementares e Planilhas de Orçamentos.
A falta de definição de prazos e a dependência das etapas seguintes que só

podem começar quando a anterior finalizar suas atividades, fato identificado nos
processos atuais da DPO (vide Apêndice 2.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma
de Obras), tornam estes processos “amarrados” entre si e muito dispersos em relação
ao tempo de elaboração. Neste caso, se houver um atraso individual de um setor
acarretará um atraso no tempo total da elaboração dos projetos.
Este fato traduz-se na DPO em acúmulo de trabalho para determinados setores,

que por sua vez se traduzirá em novos atrasos individuais desses setores, causados
pela sobrecarga de trabalho.
25
Nota-se que este problema é um agente causador de diversos outros problemas

relacionados às atividades de trabalho da DPO. Por exemplo, a sobrecarga de
trabalho poderá se refletir na baixa qualidade dos projetos. Este fato é um agravante
no qual impulsiona os setores a procedimentos errados como o repasse incompleto de
documentos, projetos com especificações erradas, entre outros.
d) Informação sobre os projetos
Um dos pontos identificados e relatados com freqüência pelos servidores

entrevistados foi em relação à falta de uma base de dados sobre os projetos.
Em uma ocasião os fiscais reclamaram que ocorrem casos em que não se sabe
quem deverá solucionar problemas referentes aos projetos, pois não ficou registrado
quem foi que executou cada etapa do mesmo. Identificou-se então, a necessidade de
uma base de dados completa sobre os projetos.
e) Projetos Externos
Da-se o nome de Projetos Externos, aos projetos encomendados pelos

tomadores de serviços a projetistas externos, ou seja, não vinculados à Universidade.
Neste caso, surgiu a dúvida de quem seria o responsável pelas modificações no
projeto e quanto ao procedimento a se tomar, caso ocorressem erros ou inadequações
no projeto, ou fossem ultrapassados os limites orçamentários.
Verificou-se que os servidores da SIN não poderiam se sentir responsáveis

pelas modificações, já que fora opção do tomador de serviço a contratação de um
projeto externo. Além disto, eles ficariam impossibilitados de realizar modificações nos
projetos, por serem estes produções de terceiros, os quais poderiam não aceitar as
modificações inseridas em seus projetos. Desta forma, a única possibilidade seria a
solicitação de mudanças sobre os projetos ao tomador de serviço em conjunto com o
projetista contratado.
É notório que estes procedimentos e a indefinição sobre as responsabilidades,

tornam a atividade de elaboração dos projetos ainda mais complexa. Pois, serão
abertas oportunidades para conflitos de interesses.
26
f) Informações básicas
Trata-se de informações básicas necessárias para iniciar a elaboração dos

projetos, tais como verbas destinadas à obra (custo máximo da obra) e localização do
espaço onde as obras serão construídas.
Foi relatada à assessoria, que uma das informações iniciais levantadas para a
elaboração dos projetos seria o conhecimento e estudo detalhado da localização onde
a obra será instalada. Haveria casos em que mesmo quando o estudo da localização
teria sido feito de antemão, após ser iniciada a elaboração dos projetos seriam feitas
modificações quanto à definição da localização das obras.
A mesma situação é vivenciada em relação aos recursos disponíveis da obra,

onde estes eram modificados durante ou até depois do processo de elaboração dos
projetos.
Foi consensual que a modificação da localização na fase de projeto e as

mudanças referidas ao valor das obras são fatores críticos que aumentam com
freqüência a incidência de re-trabalhos.
g) Desvio de Funções
Durante a assessoria foi verificado que alguns profissionais estão em desvio de

função, como exemplos há casos em que alguns funcionários são contratados como
Assistentes em Administração ou Engenheiro e estão trabalhando como Arquitetos.
Este desvio de funções pode contribuir para certa desmotivação dos

funcionários. Mas também pode contribuir para a baixa qualidade e produtividade no
serviço.
h) Motivação dos colaboradores
Um dos fatos agravantes, que contribuem para todos os problemas citados nos
tópicos anteriores é a queixa sobre a atual remuneração oferecida aos servidores da
Superintendência de Infra-Estrutura. Foi relatado que a remuneração não condiz com
a real carga de trabalho destes profissionais, sendo muito abaixo da realidade
27
praticada no mercado. Este fato desestimula a dedicação dos profissionais, resultando

em falta de compromisso e baixa motivação por parte de alguns.
Segundo um relato feito em uma das reuniões, alguns servidores afirmaram o

desejo e a possibilidade de deixar a Universidade, caso existam outros concursos cuja
remuneração seja maior e que algum deles viesse obter êxito.
Vale a pena esclarecer que esta reclamação se baseia em opinião subjetiva,

pois não existe um sistema de indicadores de desempenho que permita comparar o
esforço de cada profissional.
i) Capacitação para elaboração de alguns serviços
Verificou-se a necessidade de oferecer aos funcionários cursos de capacitação

em ferramentas específicas, por exemplo, o AutoCAD para os membros do corpo de
arquitetos. Esta capacitação deve dar-se tanto em nível avançado (focalizando as
funções de desenvolvimento integrado de projetos), para arquitetos que já dominam o
básico da ferramenta, como em nível básico, para aqueles que não se sentem seguros
no uso. Assim eles poderiam extrair o máximo de recursos oferecidos por esta
ferramenta, e tornaria a elaboração de projetos mais ágeis.
Foi mencionado, que em alguns setores os atuais componentes não estão

familiarizados com o desenvolvimento de atividades específicas, tais como a
elaboração dos orçamentos dos projetos elétricos, pelo pessoal do setor de
orçamento. Isto indicaria a necessidade de se contratar um engenheiro eletricista para
trabalhar no orçamento. Citando como exemplo o possível orçamento para uma
subestação de energia e a composição dos preços dos serviços relacionados a esta
área (não contemplados pelo Volare), os atuais servidores não teriam o conhecimento
técnico para desenvolver este projeto orçamentário. O mesmo foi mencionado pelos
fiscais em uma das reuniões, em que se faz necessária a atuação de profissionais
especializados na fiscalização de áreas de execução técnica, como engenheiros
eletricistas e hidráulicos para realizarem as visitas às obras e fiscalizarem as
instalações que os competem.
28
4.1.2. DIMAN
Atualmente existem duas frentes de trabalho que integram o universo atendido

pela DIMAN: 1) a manutenção do campus interno e algumas instalações externas
como a Escola Agrícola de Jundiaí, a Faculdade de Odontologia, o Museu Câmara
Cascudo, o CRUTAC/Escola de Governo, o DOL (Departamento de Oceonografia e
Liminologia) e a Residência Universitária do campus; e 2) a manutenção das
instalações sob responsabilidade da DIMACS, estas integram o Centro de Ciências da
Saúde – CCS, o complexo hospitalar e a residência universitária do centro da cidade.
De antemão, nota-se que esta divisão de responsabilidades entre DIMAN e

DIMACS, não possui critérios bem definidos. Logo há a necessidade de delimitar as
áreas de atuação da DIMACS e da DIMAN com maior clareza e em função de critérios
técnicos (em especial logísticos).
Os pontos identificados que transparecem dificuldades ao bom funcionamento

desta diretoria são:
a) Quanto às solicitações de manutenção
Neste tópico, a referência à DIMAN inclui a DIMACS, pois este problema

referente à solicitação de serviços é vivenciado pelas duas frentes de trabalho. Caso
seja comentada uma situação especifica, será descrita especificamente a que se
refere.
Na Diretoria de Manutenção de Infra-estrutura – DIMAN, o tomador de serviço é

a primeira fonte de informações sobre o serviço a ser prestado. Pelo Sistema
Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos – SIPAC, o tomador de serviço
deverá gerar uma solicitação de serviço. Nesta solicitação, constam as informações
básicas a serem analisadas pela DIMAN, sendo elas a descrição do problema
vivenciado pelo tomador de serviço (vide Apêndice 3.1. Fluxograma Nível 1 –
Macrofluxograma de Serviços de Manutenção). Vale salientar que a decisão do
serviço e dos profissionais que irão executá-lo, depende da análise feita sobre a
descrição do serviço.
29
Foram identificados alguns problemas relacionados à descrição efetuada pelo

tomador de serviço. Muitos deles não sabem ao certo, por falta de conhecimento
específico, identificar a real necessidade e descrevê-la na solicitação. Além de tornar
possível o indeferimento da solicitação após a análise, também pode ser uma das
causas da demora para a solução do problema. Neste caso, necessariamente será
pedido pela Diretoria ao tomador de serviço uma nova solicitação referente a um
serviço adicional (vide Apêndice 3.7. Fluxograma Nível 2 - Realização do Serviço e
Finalização da OS (não Urgente); Apêndice 3.3. Fluxograma Nível 2 – Coleta do
Material, Realização e Formalização do Serviço (Urgente)).
Outro problema identificado, que poderia ser uma das causas dos atrasos no
atendimento das solicitações, é a necessidade dos serviços serem avaliados e
validados pelo Superintendente. O grande volume de solicitações de manutenção e a
necessidade de análise sobre a viabilidade da realização destes serviços tornam-se
atividades que necessitam de disponibilidade de tempo. Esta centralização da decisão
sobrecarrega o Superintendente, tendo em vista que este é responsável por todas as
atividades da SIN, logo poderá traduzir-se em atrasos ao atendimento das
solicitações. Sobre a DIMACS esse problema é uma prática inevitável atualmente,
pois, a estrutura atual da DIMACS não permite o recebimento de solicitações pelo
sistema, fazendo necessária a passagem pela superintendência (ver Sub-tópico – b).
b) Quanto à estrutura deficitária da DIMACS
Durante as reuniões com o pessoal da DIMACS, foi identificado que a maioria

dos problemas relacionados aos seus processos advém da atual estrutura deficitária
da DIMACS.
Entre outros problemas relatados, a falta de pessoal capacitado para execução

de algumas tarefas, a falta de equipamentos e condições adequadas de trabalho, são
fatos que contribuem e refletem as dificuldades enfrentadas por esta divisão.
Referindo-se ao pessoal, há uma deficiência neste aspecto na DIMACS.

Existem dois lados deste problema: a) o pessoal cujas funções são as atividades
inerentes aos processos internos da divisão, como a secretaria e deposito, e b) o
30
pessoal com funções diretamente ligadas aos serviços de manutenção (processos

externos). Foi relatada a dificuldade do pessoal interno na utilização do computador, o
que impediria o uso do SIPAC. Haveria, por tanto, a necessidade de uma capacitação
deste pessoal para a utilização do computador e das ferramentas do SIPAC. Quanto
ao pessoal dos processos externos, foi mencionada a dificuldade de escrita por parte
destes no momento de descrever os produtos a serem utilizados na prestação dos
serviços.
Referindo-se a estrutura física, principalmente de equipamentos, foi verificado

que muitas atividades que poderiam ser desenvolvidas na DIMACS são concentradas
na SIN e na DIMAN, por falta de equipamento e de suprimento de informações. Como
por exemplo, a falta de acesso e utilização dos recursos do SIPAC, falta de impressora
para imprimir as Ordens de Serviços disponibilizadas pelo sistema e computadores
obsoletos são alguns dos aspectos citados nas reuniões.
Evidenciado no processo (vide Apêndice 3.9. Fluxograma Nível 1 –

Macrofluxograma de Serviços de Manutenção (DIMACS); Apêndice 3.12. Fluxograma
Nível 2 - Realização do Serviço e Finalização da OS (DIMACS)) os procedimentos
informais ou fora do sistema, como solicitação via telefone ou memorando, tornam-se
comuns na DIMACS. Esta prática favorece atrasos na análise de solicitações e até o
não comprimento da solicitação, pela não formalização das solicitações no SIPAC.
c) Quanto aos materiais utilizados nos serviços de manutenção
Diante das informações fornecidas, mesmo antes de visitar os almoxarifados,

percebeu-se uma falta de gestão de materiais (gestão de estoque, previsão de
demanda, etc.). Através das entrevistas e visitas foi confirmado este diagnóstico,
alguns dos problemas relatados foram: multiplicidade de códigos para um mesmo
produto; compras (pregão) sem previsão adequada da demanda; aquisição de
materiais inadequados às necessidades; inexistência de um estoque de substituição,
materiais adquiridos somente em quantidade para execução de projeto, sem que haja
material em estoque para substituí-los, caso necessário; dentre outros.
31
Para sanar tais problemas será necessário um trabalho específico em Gestão

de Materiais (ou Logística – Armazenagem), pois os mesmos fogem ao escopo da
presente assessoria. Esse novo projeto poderia dar-se de forma semelhante a esta.
Os colaboradores foram enfáticos ao expressarem os problemas que vivenciam

em relação à interação com o Almoxarifado de Materiais de Manutenção de Bens e
Imóveis.
A primeira dificuldade apresentada foi quanto à Relação de Materiais enviada

às divisões, a qual é entregue geralmente com seis meses de defasagem. Segundo os
funcionários, a tabela fornece os códigos dos produtos, pelos quais são feitos as
requisições. Ocorre que alguns códigos relacionados na lista, não correspondem aos
produtos desejados. Às vezes um mesmo produto recebe uma codificação diferente.
Assim sendo, o almoxarifado afirma não ter o produto em estoque quando ainda
existem unidades desse item que estão cadastradas como código diferente.
Outro problema relatado é a baixa qualidade dos produtos fornecidos. Foi

mencionado que muitos materiais são de qualidade inferior e esse fator influência na
execução e na qualidade dos serviços. Seria necessária a modificação dos critérios do
julgamento para a seleção do produto mais vantajoso. Além do menor preço deveria
se incluir a qualidade do produto e de sua fabricação como fonte de avaliação dos
fornecedores. Assim, a compra deveria ser realizada baseada em uma melhor
especificação técnica do produto.
Os funcionários também comentaram sobre um dos principais problemas da

DIMACS com o Almoxarifado: a entrega parcial dos produtos e a falta de reposição
destes produtos. Foi informado que quando os produtos são pedidos e o almoxarifado
não possui toda a quantidade solicitada, a entrega é feita de forma parcial, porém a
quantidade que falta, não é cadastrada como uma Requisição Parcialmente Atendida.
Havendo assim a necessidade de ser elaborada pelas frentes de trabalho (DIMAN e
DIMACS) outra requisição contendo a quantidade de produtos em falta. Como
conseqüência, o serviço não é prestado ou não é realizado em sua totalidade, por falta
de material.
32
Ao ser feita a análise a partir de entrevistas e visitas ao Almoxarifado sobre a

sua relação com a DIMAN. Verificaram-se os seguintes aspectos:
Qualquer que seja o material ele só poderá sair do almoxarifado através de uma
requisição de materiais na qual são especificados a quantidade, o tipo, o valor, dentre
outras coisas.
Quando há saída do material é dada baixa nos controles de estoque e o

material é retirado do Almoxarifado, cessa então a responsabilidade deste sobre o
material. Em teoria, todo o material será usado na execução da respectiva Ordem de
Serviço, porém não há nenhum registro nesse sentido, ou seja, não se sabe quanto do
material foi realmente consumido. Desta forma a demanda é estimada no
Almoxarifado a partir das saídas registradas o que não necessariamente representa o
consumo real.
Na maior parte das vezes durante a realização de uma obra ou de uma reforma
há um excedente de material, evidentemente que em pequenas quantidades, que não
retorna ao Almoxarifado. Assim, surgiu o problema de onde alocar esse excedente
para se evitar a inutilização ou desperdício (descarte) e possibilitar a utilização para
uma emergência ou então para se evitar o tempo de espera, que é característica, do
processo de licitação para aquisição de materiais. Como solução temporária a
armazenagem desse excedente foi feito em depósitos “informais”, com o intuito de
aproveitá-los no momento da realização de uma reforma ou um serviço emergencial,
já que o acesso ao material torna-se mais fácil e rápido.
Foram identificados assim aos seguintes problemas:
I - Falta de Controle de Entrada e Saída dos materiais armazenados nos

depósitos:
Nos depósitos, o controle de entrada e saída de materiais é menos rigoroso do

que no Almoxarifado. A falta deste tipo de controle gera erros nas informações
referentes ao consumo de materiais. Em primeiro lugar, há um consumo desregulado,
em que não se sabe a destinação ou necessidade real para o consumo dos materiais,
33
isto distorce as informações sobre a demanda. Este fato acarretará problemas para
determinar as quantidades de reposição dos depósitos, além de impedir calcular o
custo real com manutenção de cada setor ou unidade. Por fim, acontecem dificuldades
em nível do Almoxarifado, quanto à previsão de demanda e de compras formadas a
partir destes dados inexatos gerados pela falta de controle dos depósitos.
II - Problemas de comunicação:
O Almoxarifado não recebe informações sobre o nível de estoque dos

depósitos. O setor de manutenção solicita os materiais sem ter certeza se eles estão
disponíveis no almoxarifado ou nos depósitos, essas informações tornam-se os únicos
subsídios para a programação de compras do Almoxarifado causando a partir daí os
problemas referentes à gestão de seus materiais. Em outras palavras, os depósitos se
comportam como clientes independentes, não existe integração das informações o
que favorece uma distorção da demanda aparente (Efeito Chicote).
III - Dificuldades para Previsão de Demanda:
A falta de informação precisa e confiável referente ao consumo real dos

materiais, por parte dos depósitos, gera dificuldades para o planejamento e realização
das aquisições. O almoxarifado é obrigado a trabalhar somente com base nas
requisições de materiais para determinar a demanda e solicitar a compra ao
Departamento de Materiais e Patrimônio.
Os efeitos sobre a etapa de compra são: as quantidades compradas podem

estar superestimadas; não há uma política de compras definida; a falta de alguns itens
leva a compras em caráter de urgências, exigindo um maior esforço do setor de
compras.
IV - Lead-time elevado do Almoxarifado:
Os níveis de estoques mantidos em quantidades não condizente com a

verdadeira demanda é o principal motivo para o elevado índice de atraso nas entregas
dos materiais requeridos pela diretoria. A falta de material leva a um lead-time maior,
causado pela necessidade de aquisição não programada.
34
O fato é que depois de certo tempo de existência esses depósitos passam a ser
vistos como estoques de segurança, que suprem as necessidades imediatas, evitando
desse modo o lead time da aquisição de materiais.
d) Definição de critérios de prioridades e urgências
É necessário estabelecer critérios de urgência/emergência, para determinar

quais serviços devem ser executados sem aprovação prévia da superintendência e
quais devem seguir o fluxo normal (iniciando com entrada de requisição no SIPAC); e
de prioridade, para determinar qual é a ordem de prioridade a ser atendida em caso de
múltiplos serviços (por exemplo, em caso de queda de energia em todo o campus,
qual deve ser a prioridade: atividades de docência, laboratórios, reitoria, etc.).
O critério de definição de urgência/emergência pode ser o risco a vida humana;

já para a ordem de prioridade pode ser diferenciada para cada tipo de serviço (por
exemplo, em caso de pane elétrica, priorizar laboratórios que dependem de
refrigeração, em seguida as salas de aula e por fim as unidades administrativas).
4.1.3. DMA
A Diretoria de Meio Ambiente possui três linhas de atuação: o tratamento de

águas residuais pela Estação de Tratamento de Efluentes – ETE; os serviços de
limpeza e urbanização pela Divisão de Serviços Urbanos – DSU; e os programas de
comunicação e melhores práticas ambientais pela Divisão de Meio Ambiente – DMA.
Cabe destacar aqui que existe uma duplicidade da sigla DMA que é usada tanto
para a Diretoria de Meio Ambiente como para a Divisão de Meio Ambiente.
Ao analisar as atividades desta Diretoria, constatou-se que ela praticamente

não funciona como diretoria, mas como um conjunto não integrado de divisões ou
setores, ficando muito abaixo de sua potencialidade e das necessidades da
Universidade.
São relatados a seguir os problemas identificados na Diretoria de Meio

Ambiente:
35
a) Quanto aos programas desenvolvidos na Divisão de Meio Ambiente
I - PROÁGUA – Programa de Controle da Qualidade da Água na UFRN – A

realização e o desenvolvimento desse Programa são prejudicados pela falta de
condições adequadas necessárias. A inexistência de laboratório próprio para
realização das análises inerentes as atividades do Programa é um exemplo da
estrutura deficiente deste programa. Por causa deste fato a realização dessas análises
depende da disponibilidade de terceiros, isto acarreta demora na realização das
análises e a não realização plena de suas atividades, o que ocasiona um desempenho
muito aquém do estabelecido para Programa. Em virtude disso, são realizadas apenas
a verificação das condições físico-químicas da água consumida na UFRN,
destacando-se as análises e tratamentos quanto aos níveis de nitrato e do pH.
II - PROGIRES – Programa de Gestão Integrada de Resíduos da UFRN - Este

programa abrange atividades de coleta, armazenamento, tratamento e destinação dos
resíduos sólidos, perigosos (radioativos) ou químicos gerados nas atividades de
ensino na UFRN.
Foi idealizado e está em desenvolvimento há algum tempo, porém suas

atividades não se iniciaram devido à necessidade de pessoal, visto que a quantidade
de funcionário da DMA atualmente não suprirá a demanda de trabalho que será
exigido pelo número consideravelmente elevado de centros e laboratórios da UFRN.
Uma outra questão crítica, mencionada em uma das reuniões com a DMA é
quanto ao Plano de Gerenciamento dos Resíduos de Serviços de Saúde – PGRSS
que apesar da Agencia Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA determinar a data
15/12/2004 como limite para implantação de tal programa, até hoje a única unidade de
saúde a adotá-lo foi o Hospital Universitário Honofre Lopes – HUOL e, mesmo assim
ele já está defasado e necessitando ser adequado à legislação vigente.
III - PROEA – Programa de Educação Ambiental – É um programa que busca

desenvolver a consciência sobre temas ambientais. Porém, devido à falta de recursos
humanos, financeiros e de materiais, assim como às condições do local de trabalho,
esse Programa esta se desenvolvendo de modo bastante lento. Foi mencionada certa
36
preocupação por parte das pessoas envolvidas, devido à importância do programa e

ao fato de que as pessoas que realizam este trabalho não têm o conhecimento
adequado.
IV - Sala Verde – É Projeto recente que tem por objetivo a constituição de um

Centro de Informação e Formação Ambiental, em parceria com o Comitê para
Democratização de Informática. A situação apresentada neste projeto não difere tanto
dos demais desenvolvidos pela DMA. Este projeto ainda não conseguiu resultados
mais expressivos devido à falta de condições adequadas. O projeto conta atualmente
com o trabalho de voluntários e de um bolsista fixo. Necessitando assim, de uma
melhoria em seu quadro.
b) Quanto às atividades de comunicação também desenvolvida pela DMA;
A Comunicação da DMA tem como responsabilidade as atividades de

planejamento e realização de campanhas educativas voltadas ao meio ambiente. No
que tange às dificuldades enfrentadas pela Comunicação foi relatada a necessidade
de contratação de pessoal, para aumentar a equipe atual nas atividades de produção
de matérias e entrevistas, assessoria de comunicação, produções de vídeo e de
material gráfico (impresso). Além da necessidade de compra de materiais, como
mobília (mesas e expositores) e equipamentos (máquina fotográfica, multifuncional e
um computador).
Nota-se então, que a maioria dos processos de trabalho da DMA, são

prejudicados pela falta de uma estrutura adequada, logo, as ações a serem
implementadas neste sentido deverão ter um âmbito de orientação a disponibilidade
de recursos mínimos a fim de tornar seus procedimentos praticáveis de maneira
eficiente.
c) Quanto às atividades desenvolvidas na Divisão de Serviços Urbanos
Esta divisão tem como atividades a coleta especial de papel, poda de árvores,
transporte de gás para o Restaurante Universitário, controle de zoonoses e
proliferação de vetores e os cuidados com a cobertura vegetal e o Horto.
37
Na DSU foram identificados os seguintes pontos:
I – Não funcionamento pleno da Coleta Especial de Papel
A coleta não é realizada em todo o Campus, acontece apenas uma vez por
semana nos setores I e II da UFRN. Dessa maneira observa-se uma má distribuição
do serviço na Universidade. Porém, segundo relatado, isso ocorre pelo fato dessa
atividade contar apenas com dois servidores da DSU e um bolsista para fazer o
acompanhamento, cuja função também sofre desvio, pois suas atividades deveriam
ser voltadas à averiguação dos volumes de papel produzidos e não o acompanhar o
pessoal que faz a coleta. Foi mencionado também o alto índice de rotatividade dos
funcionários dessa atividade, tornando impraticável a oferta de cursos de capacitação,
haja vista que o conhecimento fornecido não será, em sua grande maioria, utilizado no
serviço dentro do Campus.
II - Poda de árvores
A situação encontrada nesta atividade é a mesma citada na atividade anterior

no que tange à rotatividade de funcionários e viabilidade de cursos de capacitação,
estes cursos quando oferecidos não aumentaram a eficiência da atividade em questão
devido ao deslocamento dos funcionários capacitados para outros setores e ou
empresas, visto que estes funcionários são terceirizados.
III - Transporte de gás para o Restaurante Universitário
Atualmente o caminhão que realiza este transporte não possui licença para
desenvolver suas atividades. Seria necessário que o caminhão estivesse devidamente
sinalizado, conforme determina a legislação, de acordo com a substância específica
transportada, como os adesivos fixados na parte lateral e posterior do caminhão.
IV - Controle de Zoonoses
Geralmente o controle zoonoses na Universidade é realizado pelo Órgão

Municipal responsável. A DSU atualmente intervém apenas em casos específicos,
como o controle de gatos. A falta de uma estrutura mais adequada é um dos principais
38
fatores, quem contribuem para a limitação de suas atividades. O controle de zoonoses

é uma atividade exclusivamente operacional; não há elaboração de planos de controle,
de erradicação de vetores e zoonoses.
De uma maneira geral, a DSU, assim como a DMA, tem certa deficiência em de
estrutura adequada à realização das suas atividades.
Os principais problemas relatados nas reuniões são a falta de equipamentos

necessários para a melhor prática em seus processos de trabalho e falhas nas
informações referentes ao tomador de serviços.
• Atualmente a emissão das ordens de serviço é realizada na SIN, para em

seguida serem recolhidas pelo responsável pela DSU. Este procedimento
decorre da falta de equipamentos básicos (computador e impressora) para
a utilização do sistema de informação da SIN e suporte técnico para a
emissão das Ordens de Serviço.
• Outro problema reiterado nas reuniões com o responsável pela DSU foi
quanto à dificuldade de localizar o tomador do serviço, quando necessário.
Segundo o mesmo, existiriam duas razões: a primeira, é que algumas
vezes a requisição não é feita pela pessoa responsável pelo local que
receberá o serviço, desta forma consta na requisição o contato do
requerente, porém o tomador de serviço não é o mesmo; e a segunda é a
falta de preenchimento das informações a respeito do requerente na
Ordem de Serviço, como número do telefone do requerente. Isso poderá
gerar atrasos na execução das Ordens de Serviço, visto que em alguns
casos, quando há algum erro na requisição do serviço é necessário
contatar o requerente para se ter o conhecimento real da necessidade do
serviço que está sendo requisitado.
39
• Outro problema enfrentado pela DSU é a discrepância do

dimensionamento do quadro atual de funcionários com referência à sua
área de atuação, que abrange uma área de 123 hectares do Campus,
além do Museu Câmara Cascudo, o Departamento de Oceanografia e
Limonologia, o Hospital Universitário Onofre Lopes, o Hospital de Pediatria
e a Maternidade Januário Cicco.
E por fim, a Assessoria identificou que algumas atividades poderiam ser

realizadas sem a necessidade de solicitação. Como a manutenção dos jardins, poda
das árvores e corte de grama. Seria necessário o mapeamento das áreas com plantio
no Campus e um registro do que foi feito nestas áreas e a data da última vez que foi
realizada uma atividade na área referida. Assim poderiam ser programadas as áreas e
os períodos em que seriam realizadas as atividades anteriormente citadas.
d) Quanto as atividades inerentes à Estação de Tratamento de Efluentes
A Estação de Tratamento de Efluentes apresenta os seguintes problemas:
I - Deficiência no quadro de funcionários:
Atualmente este quadro está subdimencionado, pois hoje conta com 8

funcionários, alguns deles com capacitação relativamente baixa (sem 2º grau) e outros
sem nenhuma capacitação operando o maquinário da ETE e lidando com os efluentes
de uma população média de 30.000 pessoas ao dia no Campus; enquanto que em
1981 seu quadro contava com um corpo de profissionais de 12 pessoas para lidar com
os efluentes de uma população de 10.000 pessoas. Essa quantidade reduzida de
funcionários acaba provocando um acúmulo de funções sobre os mesmos, o que pode
causar problemas no controle e tratamento da água, tendo em vista que atenção dos
funcionários fica dividida entre as diversas tarefas. Esse problema da sobrecarga de
tarefas é ainda mais acentuado pelos desvios de funções decorrentes da ETE.
40
II - Instalações deficitárias:
Os equipamentos encontrados na ETE, em sua maioria são obsoletos e

apresentam desgastes das peças, ocasionando assim a redução da eficiência da ETE.
Ela foi projetada para receber esgotos domésticos, entretanto, relatou-se a presença
de efluentes industriais provindos dos departamentos que geram águas residuais com
substâncias químicas junto com as águas pluviais. Tal fato se realmente comprovado,
afeta a produtividade da ETE no tangente ao tratamento da água, pois esses efluentes
industriais dificultam a ação dos microorganismos utilizados para tal, tendo em vista a
nocividade dessas substâncias para as bactérias utilizadas no processo.
A falta de manutenção, a utilização de peças dos equipamentos além do prazo

de vida útil respectivo e uso de peças recauchutadas formam o grupo de causas
freqüentes aos problemas relacionados aos equipamentos. No que tange ao uso dos
equipamentos constatou-se a existência e utilização de bombas com mais de trinta
anos em atividade, quando o certo é haver substituição a cada cinco anos que é a
previsão do prazo de vida útil de cada bomba, ou seja, o funcionamento da ETE fica
sobre o risco de equipamentos obsoletos.
Não são realizadas manutenções de caráter preventivo o que torna os custos

com manutenção ainda mais onerosos; pois nesses casos, ocorre a manutenção
corretiva feita em momentos imprevisíveis e com o objetivo de reparar alguma quebra
ocorrida nos equipamentos. Pela situação atual seria necessária a realização de uma
manutenção geral em toda ETE. A falta de um plano de manutenção preventiva foi
constatada visto que equipamentos importantes para o processo de tratamento do
efluente estão quebrados e outros se encontram funcionando com peças
recauchutadas enquanto se aguarda a chegada de uma peça nova.
Em suma a DMA apresenta sérios problemas relacionados à qualificação e

quantitativo dos colaboradores e a questões estruturais. Os problemas constatados
demonstram que as atividades da Diretoria de Meio Ambiente são desenvolvidas de
forma incipiente ou precária. Esta realidade precisa ser corrigida, tendo em vista o
aumento da importância que a temática ambiental vem ganhando nos últimos tempos
41
e a mudança de visão da sociedade. Por outro lado, a Universidade como formadora

de opinião e dos profissionais que lidam com esses aspectos não pode ter uma prática
distanciada do que ela mesma ensina.
Em virtude disso é necessário mudar a cultura organizacional e os

procedimentos para garantir que todas as atividades da Infra-Estrutura da UFRN,
levem em conta o aspecto ambiental e respeitem as determinações legais vigentes.
Para tanto, é urgente a re-estruturação e aparelhamento da Diretoria de Meio
Ambiente.
4.1.4. Relação entre as diretorias.
Nota-se a falta de integração entre as diretorias da Superintendência. Tendo em

vista que as atividades desenvolvidas pelas diretorias têm características
complementares, não foram identificadas formas sistemáticas de consulta,
comunicação ou intercambio entre as diretorias.
A falha de comunicação interna encontrada na DPO, também foi identificada

entre a DPO e a DIMAN; visto que é muito comum fazer projetos sem que haja uma
consulta a DIMAN quanto ao impacto da nova instalação nas redes existentes (de
esgoto, de água, elétrica, lógica, etc.). Para sanar tal problema bastaria uma consulta
dos projetistas (arquitetos e engenheiros) à DIMAN, evitando-se basear-se em plantas
e fotografias aéreas defasadas.
O mesmo pode-se dizer quanto à DMA, onde a DPO poderia utilizar as

informações e conhecimentos quanto às questões ambientais para a elaboração dos
projetos, de forma a contribuir com o meio ambiente e por outro lado facilitar os
próprios procedimentos da DPO, como por exemplo, as licenças ambientais e
urbanas.
42
5. Propostas de Mudanças
5.1. Organograma
Para a reformulação do organograma da SIN, foram consideradas as

necessidades dos processos e de inter-relação entre os grupos de trabalho da
Superintendência, identificadas durante o processo de diagnostico.
Também foram consideradas normas específicas sobre nomenclaturas e

abreviações, importância hierárquica e composição homogênea visando maior clareza
na relação funcional e hierárquica entre os grupos, além da facilidade de entendimento
e memorização da estrutura e de seus componentes.
Figura 8 – Organograma Sugerido – SIN
43
Nos sub-tópicos abaixo, seguem as descrições e considerações sobre os

componentes do organograma sugerido.
5.1.1. Superintendência de Infra-Estrutura
A ponta da pirâmide continua com a nomenclatura atual – Superintendência de

Infra-Estrutura – SIN e terá os seguintes componentes em sua estrutura:
• Secretaria
A secretária é uma função de apoio direto ao Superintendente, e continuará

exercendo as funções que desenvolve atualmente.
• Staff
O staff são funções de apoio técnico e operacional à Superintendência.
• Gerência Administrativa
A Gerência Administrativa continuará exercendo as mesmas atividades. Será

isenta apenas da gestão da frota de veículos alocados na superintendência. Mas
continuará a fazer o controle manual de posse dos veículos.
• Comissão do Meio Ambiente
Define a política, as diretrizes e os programas de gestão ambiental. Sugere-se

que seja composta pelo Superintendente, Diretores da DPO, DMI, DMA e Centros
Acadêmicos, sendo responsável pela política ambiental.
• Assessoria Jurídica
Este grupo do Staff não integrante da organização anterior fora sugerido pelo
próprio Superintendente e deverá ser formalizada para auxiliar a tomada de decisão
no que se refere às questões jurídicas especificas dos processos de responsabilidade
da SIN.
44
• Assessoria Técnica
Também não integrava a estrutura organizacional atual da SIN, esta sim é

sugerida pela Assessoria com a finalidade de melhorar as funções de planejamento e
controle de longo prazo. Formada por profissionais com conhecimentos técnicos
específicos em gestão de processos e logística, permitirá o acompanhamento técnico
do nível operacional da estrutura, tornando-se o principal promotor de melhoria de
resultados da SIN.
Recomenda-se que integrem a Assessoria Técnica:
- Engenheiro de Produção com especialização ou experiência em Qualidade

para exercer as funções de Gestor de Processos: responsável pelo cumprimento e
atualização dos processos, pelo acompanhamento e atualização dos indicadores de
desempenho e pela produtividade da Superintendência;
- Engenheiro de Produção, com especialização ou conhecimento em Logística

para exercer as funções de Gerenciador de Logística: responsável pela gestão
estratégica dos materiais, ou seja, análise de demanda, gestão de compras e
planejamento de estoque no longo prazo, além da gestão da frota de veículos
alocados na superintendência.
• Almoxarifado de Materiais de Manutenção de Bens e Imóveis
Continuará exercendo as funções atribuídas a um almoxarifado. Porém, faz-se

necessário um profissional com conhecimentos em Gestão de Materiais. Pois o
Almoxarifado deverá assumir as funções de gestão de materiais em nível tático, ou
seja, as atividades de curto prazo, como a gestão dos níveis de estoque, elaboração
dos pedidos de aquisição e a distribuição dos materiais para os Setores de
Distribuição de Materiais por meio da reposição automática de itens, melhor explicada
posteriormente.
45
• Comissão de Licitação de Obras
Esta comissão continuará a seguir o descrito no atual Regimento Geral de SIN.
• Comissão Interna de Conservação de energia
Esta comissão continuará a seguir o descrito no atual Regimento Geral de SIN.

Devendo ser vinculada diretamente à Reitoria.
• Comissão de Gestão de Espaço Físico
Esta comissão será responsável pelo gerenciamento e decisões sobre o uso

dos espaços físicos da Universidade.
Atuará de modo a analisar e definir a melhor localização das edificações a

serem construídas na Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, bem
como preservar e garantir que os critérios de zoneamento e características das
edificações contidos no plano diretor da Universidade sejam obedecidos.
5.1.2. DMI – Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura
A DMI é a antiga DIMAN, será responsável pela manutenção da infra-estrutura

do campus universitário.
• Secretaria
A secretária é uma função de apoio, existente na antiga DIMAN, e continuará

exercendo as funções que atualmente exerce.
• SDM/DMI – Setor de Distribuição de Materiais
Este novo setor ficará com a responsabilidade de distribuição dos materiais de

maior rotatividade e aqueles indispensáveis ao atendimento de urgências e
emergências. Substituirá o depósito informal e deverá funcionar com um espaço
organizado e controle de entrada e saída de forma semelhante ao Almoxarifado.
46
• DSET – Divisão de Sistemas Elétricos e de Telecomunicações
Terá sua estrutura dividida em dois setores: o STEL, que será responsável
pelos serviços de telefonia (PABX) e manutenção da rede lógica; e o SSEE,
responsável pelos serviços de Alta e Baixa Tensão (AT e BT), Plantão de Luz e a
manutenção elétrica predial e condominial.
• DSIV – Divisão de Sistema Viário
Esta divisão será responsável pela manutenção das vias de tráfego, tanto no
anel viário do Campus, quanto nas vias de acesso interno. Para gerenciar esta divisão
sugere-se um profissional com um perfil de Técnico em Edificações.
• DRHS – Divisão de Redes Hidráulicas e Sanitárias
Esta divisão terá como funções a manutenção das redes hidráulicas e sanitárias
do Campus. Para gerenciar esta doivisão sugere-se um profissional com um perfil de
Técnico em Saneamento.
• DSEG – Divisão de Serviços Gerais
Será responsável por coordenar os serviços de reformas e pequenas obras que

não são de competência da DPO (Diretoria de Projetos e Obras). A área de Serviços
Gerais seria responsável pelos profissionais não agrupados nas demais áreas
(pedreiros, marceneiros, carpinteiros, entre outros).
• DMEX – Divisão de Manutenção Externa
A DMEX é a antiga DIMACS, sugere-se que esta seja responsável pela

manutenção de infra-estrutura referente a todas as edificações externas da UFRN
(fora do campus). Tornando assim, claro a definição das responsabilidades e
jurisdição entre a DMI e a DMEX.
- Secretaria
A secretária é uma função de apoio, já existente na antiga DIMACS. Continuará

com as mesmas funções incluindo o registro de movimentação das OS.
47
- SDM/DMEX – Setor de Distribuição de Materiais do DMEX
Será responsável pela distribuição dos materiais de maior rotatividade, e pelo

controle de entrada e saída dos materiais da DMEX.
5.1.3. DMA – Diretoria de Meio Ambiente
Responsável por tornar real a política ambiental e coordenar as ações das

divisões.
• Secretaria
Auxiliar as atividades da divisão e será responsável pelo licenciamento

ambiental e pela análise e emissão de pareceres de ordem ambiental.
• DCEA – Divisão de Comunicação e Educação Ambiental
Responsável pela parte de comunicação (DMA Comunica - Portal, etc.) e de

Educação Ambiental.
• DSUR – Divisão de Serviços Urbanos
Esta divisão será subdivida em dois setores: o SCOV – Setor de Cobertrura

Vegetal, responsável pelos serviços de poda e jardinagem; e o SLIM – Setor de
Limpeza, responsável pelos serviços de coleta e limpeza urbana. Desta maneira
permanecem como responsabilidade direta da divisão: a coordenação dos setores,
assim como, o horto, o controle de zoonoses, a proliferação de vetores e o transporte
que envolva a necessidade de licenciamento.
• DQAR – Divisão de Qualidade da Água e Resíduos
Englobaria o que hoje é a Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) e as

atividades relacionadas ao tratamento de água e de resíduos sólidos, industriais,
químicos e hospitalares.
48
5.1.4. DPO – Diretoria de Projetos e Obras
• Secretaria
A Secretaria exercerá as funções destinadas ao apoio administrativo, além de

ser responsável pelo atendimento às empresas e auxiliar nos assuntos referentes ao
licenciamento de obra. Ficarão como serviços internos da Secretaria da DPO as
atividades inerentes à gestão do acervo dos projetos de obras.
• DPRO – Divisão de Projetos
Integrará a divisão de projetos:
- Um Coordenador de Projetos responsável pelas equipes, pelo

acompanhamento dos projetos desenvolvidos e pelo auxílio na aplicação de técnicas
de Gestão de Projetos (Project Management Professional – PMP ou Engenheiro com
formação na área);
- Um Supervisor de Projetos responsável por auxiliar o coordenador no que

tange às etapas de um projeto de obra (Tecnólogo em Produção da Construção Civil).
E os setores: SARQ – Setor de Arquitetura e SENG – Setor de Engenharia, já

existentes na DPO, continuarão exercendo as funções que atualmente desenvolve.
• DORC – Divisão de Orçamento
O Orçamento é uma função já existente na DPO a nível de setor que passará a

ser uma divisão, porém continuará exercendo as funções que desenvolve atualmente.
• DFIS – Divisão de Fiscalização
A Fiscalização é uma função já existente na DPO a nível de setor que passará

a ser uma divisão, porém continuará exercendo as funções que desenvolve
atualmente.
49
• Equipes
As equipes serão compostas por membros dos setores de: arquitetura e

engenharia, e das divisões de orçamento e fiscalização, os fiscais atuando com
exposição de sugestões. As equipes estarão subordinadas funcionalmente à Divisão
de Projetos quando estiverem em processo de elaboração de projetos. O objetivo da
dinâmica de trabalho é a redução do retrabalho, e conseqüentemente do tempo de
execução do projeto e o aumento da produtividade por meio do exercício da
“Engenharia Simultânea”.
5.1.5. Melhorias Vislumbradas com a Adoção do Novo Organograma
No geral, na formalização dos níveis de média Gerência é recomendada dotar-

lhes de autonomia para tomarem decisões em seu âmbito, de modo que isto se
traduza em diminuição da sobrecarga da Alta Gerência e mellhoria no fluxo de
informações. Desta forma os níveis médios estarão filtrando as decisões, passando
para Alta Gerência apenas as decisões mais complexas que necessitem de uma
análise mais crítica e de um nível de autoridade maior. Esta foi a estratégia básica
adotada na definição da nova estrutura organizacional da SIN, de maneira a
proporcionar ganhos na qualidade e rapidez da tomada de decisão e na supervisão
das atividades desenvolvidas.
5.1.5.1. Diretoria de Manutenção de Infra-Estrutura – DMI
Na Diretoria de Manutenção Infra-Estrutura, os benefícios supracitados, e da

definição mais coerente sobre a área de atuação da manutenção da Infra-Estrutura
entre interna (DMI) e externa (DMEX), já foram citados anteriormente. Outra melhoria
apresentada nesta proposta é a criação do Setor de Distribuição de Materiais que visa
a permitir uma gestão de materiais mais ágil, eficaz e segura. A seguir é feita uma
explanação a respeito do modelo SDM.
50
• SDM – Setor de Distribuição de Materiais
O SDM é um modelo de integração do gerenciamento e controle dos estoques

entre dois ou mais pontos de distribuição. Na Superintendência este modelo será
implementado com a integração dos Setores de Distribuição de Materiais da DMI e da
DMEX (SDM/DMI e SDM/DMEX respectivamente) o Almoxarifado de Materiais de
Manutenção de Bens e Imóveis e a Assessoria Técnica (em especial de Gestão de
Materiais e Logística).
Este modelo baseia-se nos princípios do VMI (Vendor Maneged Inventary).

Ele foi desenvolvido para obter melhores resultados no relacionamento entre o
Almoxarifado de Materiais de Manutenção de Bem e os Setores de Distribuição de
Materiais – SDM’s, mas principalmente, visando à melhoria na gestão dos materiais
utilizados nos serviços de manutenção de Infra-Estrutura, com a finalidade de dar
rapidez ao atendimento das solicitações de serviços.
Figura 9 – Modelo SDM - SIN
51
A primeira proposta estabelecida foi à mudança da política relacionada à gestão

dos estoques nos depósitos setoriais. Muitos desses depósitos não podiam operar de
forma organizada o armazenamento de material, em função da falta de pessoal, ou
que não realizavam controles rígidos no consumo desses materiais, tornando-se assim
passivos de desvios e perdas de materiais. Desta forma foi proposta a criação de
Setores de Distribuição de Materiais – SDM, os quais deixam de ser apenas depósitos
de materiais e passam a ter uma importância estratégica significativa para o serviço
prestado aos clientes. Neles serão mantidos estoques menores dos itens de maior
rotatividade e aqueles necessários para o funcionamento adequado dos serviços de
emergência (em especial elétrico e hidráulico). Suas funções serão: estabelecer um
controle rígido de entrada e saída dos materiais, fornecer dados confiáveis para o
Almoxarifado baseados neste controle de material, realizar as operações de
distribuição no final da cadeia de suprimento, e fazer o controle de material excedente
após a realização dos serviços.
A segunda modificação para a construção do modelo, será agregar a nível do

Almoxarifado uma nova e mais nobre função: gerenciamento de materiais. O
Almoxarifado será o “cérebro” do modelo de gestão integrado de estoques, onde serão
centralizadas as informações necessárias para a previsão de demanda de curto prazo,
quantidade e periodicidade da reposição dos estoques nos SDM’s. Logo, o
Almoxarifado, além de possuir materiais em proporções volumétricas e de variedades
maiores do que os SDM’s, terá também as responsabilidades a seguir: a) fazer a
reposição automática dos materiais armazenáveis no SDM’s, b) fazer o controle dos
níveis de estoques dos SDM’s, c) ser a interface na integração entre os SDM’s, d)
elaborar as previsões de demanda baseados no sistema de entrada e saída dos
SDM’s, e e) ser fornecedor dos produtos diferenciados (não armazenáveis nos SDM’s)
em sistema contra pedido.
A assessoria técnica terá a função de analisar as informações e estabelecer a

política de compras, de modo a manter estes elos supridos, ou seja, manter o estoque
a um nível desejável no Almoxarifado, um estoque mínimo nos SDM’s e
consequentemente manter as divisões da DMI com suprimento adequado de
52
materiais. Para tanto, tomará como base as informações de demanda repassadas pelo
almoxarifado, e planejará as compras e os níveis de estoques e reposições para
prazos mais longos.
Abaixo estão ilustrados os fluxos de informações e materiais da proposta de

reposição automática para o modelo SDM.
Figura 10 – Modelo SDM – SIN
5.1.5.2. Diretoria de Meio Ambiente - DMA
Na Diretoria de Meio Ambiente o ganho maior foi a criação e formalização de

uma estrutura organizacional de maneira a interligar, unir e organizar os esforços das
divisões direcionando-os para o implementação e execução das políticas ambientais
desenvolvidas pela Comissão de Meio Ambiente. Haja vista que atualmente o
funcionamento das divisões ocorre de uma forma desarticulada e autônoma. A
presença e atuação do Diretor da DMA será fundamental para dar a devida
importância e autoridade às questões ambientais. A coordenação das divisões é um
requisito para aumentar a eficácia das ações e diminuir o tempo de resposta às
necessidades da comunidade universitária e a solução de problemas.
53
5.1.5.3. Diretoria de Projetos e Obras - DPO
Na Diretoria de Projetos e Obras a principal melhoria apresentada foi a

metodologia de trabalho proposta, fundamentada na idéia de Engenharia Simultânea
que consiste no trabalho integrado das equipes de profissionais de arquitetura,
engenharia e orçamento. A adoção desta metodologia se refletirá em melhorias de
processos como: a) eliminação de atividades não necessárias à execução dos projetos
ou que possuíam um tempo de espera significativamente elevado, b) criação de
atividades para auxiliar a coesão das informações e do relacionamento entre os
setores, fato este observado nos fluxos da seção 5.3. (melhoria de processos).
Porém podem-se perceber também outras mudanças, como a inclusão do

acervo de projetos na Secretaria (onde se vislumbra um melhor controle dos projetos
arquivados) e uma maior clareza no relacionamento dos grupos especializados
(engenharia, arquitetura, orçamento e fiscalização).
• Engenharia Simultânea
A principal vantagem da adoção da Engenharia Simultânea como metodologia

de trabalho está no fato de que os funcionários de cada setor deixam de trabalhar de
forma “isolada” e passam a interagir uns com os outros formando grupos de trabalho,
ou seja, equipes para elaboração dos projetos. Essa mudança, além de promover uma
compreensão maior das necessidades de cada etapa, agora representadas por
componentes das equipes, em relação às outras, promove ainda o aumento da
produtividade e conseqüentemente da eficiência e da qualidade das atividades.
Espera-se também uma melhoria no fluxo de informação e redução do tempo de
desenvolvimento de cada projeto através da execução de atividades em paralelo e da
diminuição do tempo de retrabalho.
54
5.2. Recomendação para melhoria da infra-estrutura de apoio da SIN
5.2.1. Equipamentos e obras
Foi observada, através da entrevista com cada divisão, a necessidade urgente

de aquisição de equipamentos:
o Para a DMA, impressoras, máquinas fotográficas, computadores e

mobiliário (mesas e expositores)
o Para a DMEX, computador (mais moderno), impressora e móveis; além

de uma melhoria nas condições de trabalho que não estão adequadas.
Já para a ETE faz-se necessário a realização de:
o Obras de adaptação, para auxiliar a operações de manutenção da ETE.

Dentre essas se tem: a construção de uma passarela no decantador
secundário para auxiliar a limpeza do mesmo,
o A construção de uma comporta na tubulação de entrada da ETE com

objetivo de reter o fluxo para limpeza e manutenção das caixas de areia.
5.2.2. Contratação de pessoal
• DPO
Contratação mínima para adoção do trabalho em equipe:
o 4 Desenhistas projetistas;
o 2 Engenheiros Civis: um estrutural e outro de instalações;
o 2 Engenheiros orçamentistas.
• DIMEX:
o 1 profissional para supervisão dos serviços que poderia ser outro

técnico ou outro mestre experiente;
55
o 2 pessoas capacitadas para trabalharem em tempo integral na

administração, nas atividades relacionadas com o controle de estoques
da DIMEX e as solicitações via SIPAC. Se isso não for possível, a
contratação de 2 estagiários para desempenhar as mesmas atividades,
um pela manhã e o outro à tarde;
o 2 encanadores
o 1 marceneiro
• DMA
o Na parte de comunicação tem-se a necessidade de contratação de

uma equipe, com os seguintes bolsistas: 1 aluno de comunicação para
realização e produção de matérias e entrevistas, 1 para assessoria de
comunicação (fazer link entre projetos), 1 para realizações de
produções diversas (vídeo) e 1 para material gráfico (impresso).
o Na parte de Educação Ambiental tem-se a necessidade de 10

bolsistas para realização das atividades dos Programas existentes
• DSU:
o Apresenta uma demanda de mais 30 funcionários
• ETE
o 4 operadores de ETE (com no mínimo 2º grau e de preferência que

possuam um curso técnico),
o 1 auxiliar de laboratório
o 2 auxiliares de serviços gerais;
o Uma empresa terceirizada para a realização da manutenção

preventiva nas bombas.
56
5.3. Melhoria de Processos
As mudanças nos fluxos dos processos de atividades da Superintendência

foram baseadas nos conceitos da Gestão de Processos, em que, de uma maneira
geral, há a busca pela melhoria de processos por meio de identificação de falhas
(gargalos) e posteriormente análises para criação, eliminação, sobreposição ou
permuta de atividades a fim de eliminar estes pontos falhos e tornar os processos de
trabalho da SIN mais claros, ágeis e eficientes.
Assim como na mudança sugerida da Estrutura Organizacional e de acordo

com os critérios supracitados, as sugestões de melhorias de processos foram
baseadas nos pontos falhos identificados no período de diagnóstico durante as
atividades na SIN.
Foram levantados 89 fluxos de processos ao todo considernado os fluxos de

processos praticados atualmente e fluxos de processos com modificações voltadas à
melhoria (foram criados 42 fluxos de processos modificados). Nos tópicos a seguir
serão apresentados os fluxogramas dos processos sugeridos à SIN, junto a eles serão
descritas a principais modificações no processo, e serão citados os benefícios gerados
à atividade.
A percepção da mudança é algo imediato quando colocados lado a lado os

fluxos atuais das atividades da SIN levantados pela Assessoria com os fluxos
modificados segundo os critérios da Gestão de Processos.
5.3.1. Melhoria de Processos da DPO
As mudanças inseridas nos processos da DPO foram:
• A criação e inclusão dos procedimentos referentes a contratação de

empresas especializadas em projetos pela SIN (Projetos Externos).
Desta forma, será formalizada e prevista a necessidade de
acompanhamento da elaboração dos projetos terceirizados. Espera-se
com isso diminuir a ocorrência de erros pela não padronização e
57
acompanhamento dos Projetos Externos. (Vide Tópico 5.3.1.1.

Fluxograma Nível 1 - Macrofluxograma de Obras)
• Adaptação dos procedimentos à nova estrutura organizacional sugerida,

na qual são incluídas no processo as decisões da Divisão de Projetos
(DPRO) e a inclusão dos processos em equipe caracterizando a
Engenharia Simultânea na elaboração de projetos anteriormente
sugerida. Desta forma permitirá a viabilização da nova estrutura
organizacional, cuja proposta é melhoria da relação entre os setores da
DPO. (Vide Tópico 5.3.1.1. Fluxograma Nível 1 - Macrofluxograma de
Obras)
• Outra mudança foi à inclusão da determinação do fiscal responsável

pela obra logo após a elaboração dos projetos. Assim este
disponibilizará de maior tempo para a análise dos projetos. (Vide Tópico
5.3.1.1. Fluxograma Nível 1 - Macrofluxograma de Obras)
• O licenciamento das obras passa a ser uma atividade atribuida à

empresa contratada, deixando assim de ser um processo da SIN. (Vide
Tópico 5.3.1.1. Fluxograma Nível 1 - Macrofluxograma de Obras)
• Criação do processo de triagem de projetos. Este processo fora

idealizado pela Assessoria, visto que a divisão de projetos ainda não
fora formalizada, portanto, ainda não existe uma rotina definida. Sua
idealização se deu de forma a criar atividades para se tornarem parte da
nova rotina a ser realizada. Buscando a obtenção da melhor distribuição
da quantidade de trabalho entre as equipes, assim como, identificar o
nível de prioridade de cada projeto pelo gerente de projetos. Através
dessa nova rotina almeja-se facilitar o gerenciamento dos projetos e, por
conseguinte, das atividades da SIN. (Vide Tópico 5.3.1.2. Fluxograma
Nível 2 – Triagem do Projeto)
• Modificações do processo de elaboração de projetos. A elaboração

deste processo partiu das rotinas já definidas no procedimento praticado
58
atualmente na DPO. A partir disto, foram pesquisadas as melhores

formas de processo para a elaboração de projetos, baseado em
validações dos próprios executores das atividades inerentes a este
processo. As mudanças inseridas neste processo foram: a)
Formalização dos processos referentes aos projetos de terceiros
(projetos fornecidos pelo tomador de serviço); b) Criação da atividade de
assinatura do termo de concordância, com o intuito de coibir mudanças
por questões de preferências pessoais, durante o processo de
elaboração dos projetos complementares e arquitetônicos; c) Inclusão
das inspeções entre etapas com Check Lists, com o intuito inicial de
eliminar entrada de documentos com especificações inadequadas e/ou
não permitir a continuidade do processo caso haja falhas na entrega do
documento, desta forma, posteriormente, poderá ser avaliado o
desempenho dos envolvidos no processo; d) Criação de cronogramas,
preliminares (atividade de criação) e definitivos. Assim poderá obter
maior controle dos prazos de entrega dos projetos e também permitirá a
avaliação de desempenho dos envolvidos no processo; e) Padronização
do processo em função da Engenharia Simultânea proposta
anteriormente. (Vide Tópico 5.3.1.3. Fluxograma Nível 2 - Elaboração de
Projetos)
• Criação do processo de acompanhamento da elaboração de projetos

externos. Este processo fora idealizado pela Assessoria, visto que esta
prática de contratação de empresas especializadas em elaboração de
projetos externos (projetos externos terceirizados) não existia, portanto,
ainda não existe uma rotina definida. Sua idealização se deu de forma a
criar atividades para ser tornarem parte da nova rotina buscando a
formalização e a padronização necessárias para o acompanhamento da
elaboração dos projetos terceirizados. Espera-se diminuir a ocorrência
de erros em função da falta de padronização e acompanhamento dos
Projetos Externos Terceirizados. (Vide Tópico 5.3.1.4. Fluxograma Nível
2 - Acompanhamento da Elaboração de Projetos Externo)
59
• Mudanças no processo de Elaboração de Projeto Básico. As mudanças

inseridas neste processo foram: a) A elaboração da rotina, para inserção
dos documentos no acervo viabilizando assim seu funcionamento pleno;
b) Inclusão das inspeções entre etapas com Check Lists, com o intuito
inicial de eliminar entrada de documentos com especificações
inadequadas e/ou não permitir a continuidade do processo caso haja
falhas na entrega de documento, permitindo também, posteriormente,
avaliar o desempenho dos envolvidos no processo. (Vide Tópico 5.3.1.5.
Fluxograma Nível 2 - Elaboração de Projeto Básico)
• Inserção de uma nova atividade no processo de fiscalização de obra

para permitir a implementação da proposta de gerenciamento de
projetos. Neste caso formalizou-se no processo o feedback da secretaria
aos fiscais, quanto a qualquer demora dos procedimentos
administrativos. (Vide Tópico 5.3.1.11. Fluxograma Nível 3 - Fiscalização
de Obra)
60
5.3.1.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Obras
61
5.3.1.2. Fluxograma Nível 2 – Triagem do Projeto
62
5.3.1.3. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projetos
63
64
5.3.1.4. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento da Elaboração de Projetos
65
5.3.1.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto Básico
66
5.3.1.6. Fluxograma Nível 2 – Licitação de Obra
67
68
5.3.1.7. Fluxograma Nível 2 – Abertura de Obras
69
5.3.1.8. Fluxograma Nível 2 – Acompanhamento de Obra
70
71
5.3.1.9. Fluxograma Nível 2 – Conclusão de Obra
72
5.3.1.10. Fluxograma Nível 3 – Elaboração de Orçamento
73
5.3.1.11. Fluxograma Nível 3 – Fiscalização de Obra
74
75
5.3.1.12. Fluxograma Nível 3 – Análise de Processo Licitatório
76
5.3.1.13. Fluxograma Nível 3 – Análise de Propostas
77
5.3.1.14. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Definitivo de Obra
78
5.3.1.15. Fluxograma Nível 3 – Recebimento de Provisório de Obra
79
5.3.1.16. Fluxograma Nível 3 – Análise de Aditivos de Serviços Extraordinários
80
5.3.1.17. Fluxograma Nível 4 – Composição de Preços
81
5.3.2. Melhoria de Processos da DMI
As mudanças inseridas nestes processos foram:
• A adaptação da proposta do modelo SDM, anteriormente descrito, aos

procedimentos da Diretoria de Manutenção de Infra-estrutura – DMI, com
a inclusão dos procedimentos referente ao modelo do SDM proposto.
• Formalização dos fluxos Urgentes e Não Urgentes da DMI.
• Adaptação do processo à metodologia de trabalho da nova estrutura

organizacional da DMI. Formalizando o relacionamento do DMI com os
outros componentes de sua estrutura.
• A adaptação da proposta da nova estrutura organizacional da DMI,

incluindo os procedimentos como a distribuição das Ordens de Serviços
às divisões. Neste caso, observa-se a necessidade de implantação do
Controle de Distribuição de Serviços (CDS), que será incluído no
processo, assim como a atividades de atualização do CDS.
• Formalização dos processos e Melhoria dos procedimentos da DMEX.

Levando em consideração as melhorias previstas quanto a sua infra-
estrutura física, como acesso ao SIPAC, compra de equipamentos e
pessoal qualificado.
82
5.3.2.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção
83
5.3.2.2. Fluxograma Nível 2 – Emissão, Análise de Viabilidade e Triagem da OS
84
5.3.2.3. Fluxograma Nível 2 – Triagem da Urgência e Emissão da OS manual
85
5.3.2.4. Fluxograma Nível 2 – Levantamento das Necessidades
86
5.3.2.5. Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material e Realização do Serviço
87
5.3.2.6. Fluxograma Nível 2 – Formalização e Finalização da Ordem de Serviço
88
5.3.2.7. DMEX - Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de

Manutenção
89
5.3.2.8. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Recebimento da Solicitação e Emissão da

Ordem de Serviço
90
5.3.2.9. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Análise do Serviço no Local
91
5.3.2.10. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material
92
5.3.2.11. DMEX - Fluxograma Nível 2 – Realização do Serviço e Finalização da

OS
93
5.3.2.12. SDM - DMI - Fluxograma Nível 1 – Fluxograma de Coleta de Material
94
5.3.2.13. SDM - DMEX - Fluxograma Nível 1 – Fluxograma de Coleta de Material
95
5.3.2.14. SDM - Fluxograma Nível 1 – Retorno do Material
96
5.3.3. Melhoria de Processos da DMA
Basicamente as melhorias nos processos na DMA foram quanto à formalização

das atividades da DMA. Neste caso, buscou-se a criação de procedimentos
padrões na execução das atividades representadas nos fluxos nas páginas
seguintes.
97
5.3.3.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços Urbanos
98
5.3.3.2. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma do PROGIRES
99
5.3.3.3. Fluxograma Nível 2 – Diagnóstico dos Resíduos
100
5.3.3.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Plano de Gerenciamento de

Resíduos
101
5.3.3.5. Fluxograma Nível 2 – Monitoramento e Avaliação
102
5.4. Documentos
No decorrer do processo de levantamento e avaliação dos fluxogramas das

atividades da Superintendência de Infra-Estrutura, foi necessário elaborar alguns
documentos e revisar os existentes com o intuito de fornecer conectividade, feedback
da situação das atividades transcorridas no Órgão em questão. Tais documentos
servem como uma importante fonte de registro e informação a respeito das atividades
da Superintendência.
É importante perceber a necessidade da realização de um trabalho para

elaboração e definição de um padrão de documento para cada setor e divisão da
Superintendência. O passo seguinte deverá ser a divulgação de tais padrões para as
empresas executoras de obras para que com isso elas possam ficar cientes que todos
os documentos a serem entregues à Superintendência devem estar no padrão
adotado pelos colaboradores. Se possível esses padrões deveriam tornar-se uma
cláusula do edital de licitação e do contrato para se ter o amparo da legislação. O
obejtivo é evitar o desperdício de tempo, por parte dos funcionários da SIN para
procurar entender a lógica do raciocínio utilizada pela empresa executora na
composição dos preços ou na apresentação de outras informações.
Por fim, a adoção de um padrão para os documentos da Superintendência além

de simplificar os processos internos para as empresas executoras de obras que
vencerem as licitações, irá tornar mais ágil a resposta da Superintendência as
mesmas.
103
5.4.1 Listas de Verificação (Check Lists)
5.4.1.1. Lista de Verificação de Orçamento – Fluxo Elaboração de Projetos
104
105
5.4.1.2. Lista de Verificação Secretaria DPO – Fluxo Elaboração de Projeto

Básico
106
107
5.4.2. Documento de Controle de Estoque - SDM
108
5.5. Indicadores
A elaboração dos indicadores se deu por meio de entrevistas juntos aos

colaboradores dos Setores de Arquitetura e Engenharia. Essas entrevistas se
caracterizaram por dois momentos: no primeiro, os membros da Assessoria
informaram aos colaboradores quais eram os objetivos, ou seja, a determinação de
indicadores e elaboração de proposta inicial. A intenção era servir como ponto inicial
para elaboração de um sistema de indicadores mais complexo e mais abrangente.
Foram determinadas quais as informações que deveriam ser levadas em conta e
fornecidas por eles, ou seja, caracterização e definição dos parâmetros mais
adequados para composição desses indicadores. Ficou clara a importância desses
indicadores no tangente ao escopo do trabalho aqui desenvolvido, pois é por meio
deles que torna-se possível a mensuração da produtividade dos colaboradores e
também de toda Superintendência de Infra-Estrutura. Também foi esclarecido como
ocorreria o processo de construção desses indicadores iniciais. Pediu-se aos
colaboradores que se reunissem com seus pares dos seus respectivos setores, para
assim chegarem a um consenso de quais fatores e sua ponderação seriam os mais
adequados para mensurar o desempenho das equipes.
O segundo momento foi a validação junto aos colaboradores de cada setor dos
parâmetros fornecidos por eles com também a ponderação de dificuldade, os pesos,
de cada parâmetro. Desta maneira chegou-se aos resultados descritos abaixo para
cada setor:
Vale salientar que esses indicadores são o “embrião” para a elaboração futura
de um sistema mais aprimorado e adequado para a mensuração do desempenho.
109
5.5.1. Arquitetura
A complexidade do serviço torna muito difícil a mensuração do trabalho do

arquiteto, devido às características inerentes a atividade de projeto, principalmente no
que tange a fase de concepção. Partindo-se da Tabela IAB foi criada uma
classificação pertinente e adequada a realidade das edificações típicas da
Universidade.
o Categoria do projeto:
Existem quatro tipos de classificação, como exposto a seguir:
Categoria Descrição
Abrigos para veículos
Coberturas
I Galpões
Garagens
Quadras Cobertas
Alojamentos
Ambulatórios
Edifício Garagem
Escolas Pré-Escolas
Escolas Primárias
Escolas Secundárias
II Espaços Comerciais
Instalações Rurais
Oficinas Mecânicas
Parques de Exposição
Pavilhão para Feiras
Posto de Saúde
Posto de Serviços
Tabela 10 – Tabela Classificação das Edificações - Categorias I e II
110
Berçários e Creches
Escola tempo Integral ( Fundamental e Médio)
Pavilhão para Exposições
Laboratórios
CPDs
Clínicas Médicas
Clínicas Veterinárias
Instalações Esportivas Simples
Clubes
Ginásios de Esportes
Academias
Aeródromos
III Terminais e Estações de Transporte Terrestre
Terminais e Estações de Transporte Marítimo
Terminais e Estações de Transporte Pluvial
Terminais e Estações de Transporte Multidodais
Agências e Centrais Postais e Telefônicas
Edifícios Administrativos, Bancários ou Misto
sem recurso de alta tecnologia
Escolas Técnicas
Escolas Especializadas
Escolas Superiores
Restaurantes
Casas de Espetáculos
Cinema
Teatros Simples
Tabela 11 – Tabela Classificação das Edificações – Categorias III
111
Instalações Industriais Complexas
Usinas
Aeroportos
Hospitais
Estúdios de Gravação de Áudio
Estúdios de Gravação Cinema
Estúdios de Gravação Rádio ou Fotografia
Estúdios de Gravação Vídeo
Estúdios de Gravação Televisão
Estádios
Instalações Esportivas Complexas
Edifícios Administrativos, Bancários ou
Misto com recurso de alta tecnologia
IV
Instalações Universitárias
Centros de Convenções
Museus
Centros Culturais e Artísticos
Teatros Especializados
Planetários
Zoológicos
Biotérios
Jardins Botânicos
Parques Aquáticos
Parques Temáticos
Aquários Públicos
Haras
Tabela 12 – Tabela Classificação das Edificações - Categorias IV
112
A seguir foi determinado um peso para cada categoria da tabela anterior
Tabela de parâmetro de Categoria
Categoria I II III IV
Dificuldade 0,5 0,75 1 1,25
Tabela 13 – Tabela Ponderação das Categorias
Por outro lado, foi elaborada uma tabela que pondera o esforço do profissional
em função do parâmetro “área”.
Tabela de parâmetro de área relativa
Faixa de área: A (m²) Até 150 151 - 500 501 - 1000 1001 - 2000 >2000
Dificuldade 0,25 0,5 1,2 1,5 1,8
Tabela 14 – Tabela Ponderação por Faixa de Área
Os valores dos índices acima foram estipulados, somente com o objetivo de

exemplificação dos cálculos do modelo de remuneração por indicadores apresentado
a seguir. Portanto, existe a necessidade de junto com os colaboradores desse setor
realizar uma identificação coerente desses índices e ainda, a determinação adequada
dos intervalos de cada faixa do parâmetro de área.
Foi levado em conta também um terceiro parâmetro que se refere ao tipo de

projeto, conforme descrito na tabela a seguir.
Tabela de parâmetro de Tipo de Projeto
Tipo de Projeto Dificuldade

Parecer Técnicos 0,5
Projeto Novo 1
Avaliação de imóveis 1
Projeto Reforma 1,2
Interiores c/ móveis prontos 1,2
Paisagismo 1,2
Regularização (Relatórios PMN) 1,4
Interiores c/ detalhes de móveis 1,5
Tabela 15 – Tabela Ponderação por Tipo de Projeto
113
Com o uso dessas tabelas elaborou-se ao cálculo do índice ponderado de cada

projeto como sendo:
ÍndicePonderado = (Índice Tipo de Projeto)x (ÍndiceCategoria) x (ÍndiceÁrea Relativa)
Onde, a Área relativa é dada por:
Área relativa = Área construída comum × Nº de repetições
Com esse índice ponderado (que expressa a dificuldade do trabalho) se

estabelece um prazo para a entrega dos projetos de 30, 60 ou 90 dias, o qual passa a
ser a meta da equipe responsável pelo projeto. É valido lembrar que essa delimitação
de prazo pelo índice ponderaro deverá ser padronizada pela Divisão de Projetos,
ouvindo os arquitetos.
Foi idelaizada também uma proposta de remuneração variável baseada no

cumprimento das metas de prazo estabelecidas pela Coordenação de Projetos dentro
da lógica acima descrita.
A remuneração variável seria:
Remuneração = Salário + Gratificação, onde
Gratificação = Meta + produtividade
Meta: valor a ser pago pelo cumprimento da elaboração do projeto no prazo

determinado. A meta é uma porcentagem do valor total da gratificação a ser negociada
com os colaboradores.
Cálculo da Produtividade:
Produtividade = (nº de dias antes do prazo) x [(Gratmáx - Gratmeta) / nº máx de dias

antecipados]
114
Assim temos,
Para um projeto de 30 dias
Projeto de 30 dias
Dias antecipados 15
Meta 87,5
Gratificação máxima R$ 350
Número máximo de dias antecipados 15
Produtividade 350
Tabela 16 – Tabela Cálculo da Gratificação para projetos de 30 dias
Pela tabela acima pode-se ver que:
Gratificação máxima estipulada foi de R$ 350,00, a meta foi igual a 25 % do

valor da Gratificação máxima estipulada
Projeto de 60 dias
Dias antecipados 30
Meta 150
Gratificação máxima 450
Produtividade 450
Novamente pode-se ver que:
Gratificação máxima estipulada para projetos de 60 dias foi de R$ 450,00 ; a

Meta foi igual a 33,3 % do valor da Gratificação máxima estipulada
Projeto de 90 dias
Dias antecipados 30
Meta 250
Gratificação máxima 500
Produtividade 500
115
Novamente pode-se ver que:
Gratificação máxima estipulada para projetos de 90 dias foi de R$ 500,00; a

Meta foi igual a 50 % do valor da Gratificação máxima estipulada.
É importante perceber que os cálculos referem-se a produtividade de cada

projeto. Assim, se uma equipe estiver com 10 projetos e conseguir terminar esses
projetos no prazo máximo de dias antecipados (parâmetro a ser adequado à realidade
da SIN mas que na exemplificação consta como 30 dias) a equipe de arquitetos (2)
receberá R$ 4500,00.
Outro fato importante a ser notado é a adequação também dos parâmetros

Gratificação Máxima, Metas e Prazo de Elaboração dos Projetos, não somente, os
individuais a cada componente da equipe, mas também o Prazo Global de Elaboração
dos Projetos (prazo da equipe como um todo). Tais parâmetros devem passar por um
processo de adequação à realidade salarial vivenciada na Superintendência.
5.5.3. Engenharia
No caso da Engenharia serão apresentados somente os parâmetros de

ponderação levantados junto aos engenheiros durante o processo de levantamento de
dados para elaboração de indicadores pela Assessoria.
Estes dados podem servir posteriormente para o desenvolvimento de

indicadores de desempenho do setor de engenharia da DPRO – DPO.
o Instalações
Tabela de parâmetro Reservatório Inferior com Sistema de Recalque
Reservatório Inferior c/ Sist. de Recalque

Necessita Dificuldade
Sim 1,2
Não 1
Tabela 19 – Tabela de Ponderação para Reservatório Inferior com Sistema de Recalque
116
Tabela de parâmetro Existência de Shafts
Existência de Shafts
Necessita Dificuldade
Sim 1,0
Não 1,3
Tabela 20 – Tabela de Ponderação sobre Existência de Shafts
Tabela de parâmetro Hidrosanitário
Hidrosanitário
Destino final Dificuldade
Rede coletora 1,0
Fossa / Sumidouro 1,3
Fossa /Filtro 9,0
Tabela 21 – Tabela de Ponderação para Destino Final Hidrosanitário
Tabela de parâmetro Número de Pontos Hidráulicos
Número de pontos hidráulicos

Quantidade (N) N < 30 30 < N < 70 N >70
Dificuldade 1,0 1,6 2,0
Tabela 22 – Tabela de Ponderação para Número de Pontos Hidráulicos
Tabela de parâmetro Número de Calhas
Águas Pluviais
Quantidade de Calhas (N) N<3 3 < N <7 N>7
Dificuldade 1 1,5 1,8
Tabela 23 – Tabela de Ponderação para Número de Calhas
117
Tabela de parâmetro Combate a Incêndio
Combate a Incêndio
Área construída: A (m²) até 750 m² 750 - 2000 m² > 2000 m²
hP < 6 m hP > 6 m hP < 6 m hP > 6 m
Dificuldade 1,00 1,50 2,20 2,50 3,50
Tabela 24 – Tabela de Ponderação para Combate a Incêndio
Tabela de parâmetro Conformidade do Projeto Arquitetônico
Normas e Códigos
Dificuldade
Projeto Arquitetônico conforme
Sim Não
o
NBR 9077
o 1,0 2,0
CBM o / RN 1,0 2,0
Tabela 25 – Tabela de Ponderação para Conformidade do Projeto Arquitetônico
o Estrutural:
Tabela de parâmetro Sobreposição de Paredes
Sobreposição de Paredes
Grau até 80% 81% - 100%
Dificuldade 1,0 0,8
Tabela 26 – Tabela de Ponderação para Sobre posição de Paredes
Tabela de parâmetro Tipo de Fundação
Tipo de Fundação
Classificação c/ Sapata c/ Estacas
Dificuldade 1,0 1,5
Tabela 27 – Tabela de Ponderação para Tipos de Fundação
118
Tabela de parâmetro Detalhes Construtivos
Detalhes Construtivos
Necessita Sim Não
Dificuldade 1,3 1,0
Tabela 28 – Tabela de Ponderação para Detalhes Construtivos
Tabela de parâmetro Existência de Reservatório
Reservatório
Possui Dificuldade
Sim 1,2
Não 1,0
Tabela 29 – Tabela de Ponderação para Existência de Reservatório
Tabela de parâmetro Topografia do Terreno
Topografia do Terreno
Classificação Plano Até um pé direito Maior que um pé direito
Dificuldade 1,0 1,2 1,4
Tabela 30 – Tabela de Ponderação para Topografia do Terreno
O método de ponderação usado para a elaboração de projetos arquitetônicos

pode ser adaptado para mensuração do setor de engenharia.
119
6. Sugestões para Implantação
6.1. Balanced Scorecard – BSC.
Através do conhecimento adquirido por meio de estudos acadêmicos e

experiências relacionadas à Engenharia de Produção dos componentes da Assessoria
considera-se indispensável a utilização da metodologia do Balanced Scorecard – BSC
para a implantação posterior de um sistema de indicadores mais completo.
Seria necessário fazer adaptações a essa metodologia para a obtenção de

resultados satisfatórios onde a finalidade não mais serão os objetivos financeiros, pois
o foco agora será a melhoria de processos e consequentemente o atendimento e
satisfação dos clientes. Em anexo, foi incluído um breve resumo dessa metodologia
explicitando conceitos e etapas para a construção do sistema de indicadores
fundamentado no BSC.
6.2. Assessoria ou Consultoria em Logística
Caso a contratação de um Engenheiro de Produção como mencionado (vide

item 5.1.1.), não seja possível no curto prazo, seria interessante a contratação de uma
consultoria ou assessoria para desenvolver um trabalho nessa área, com a finalidade
de elaborar Procedimentos Operacionais Padrões-POP cuja adoção tornaria mais
práticas, ágeis e eficientes as atividades logísticas da Superintendência.
Percebeu-se a importância de um trabalho com o foco em Logística para as

atividades da SIN, quando foram identificados os problemas a nível de Almoxarifado e
depósito. A proposta da criação dos SDM’s e transformação do Almoxarifado de
Materiais de Manutenção de Bens e Imóveis em Setor de Gerenciamento de Materiais,
desenvolvida pela Assessoria em Gestão de Processos, foi um primeiro passo no
tangente a Gestão de Materiais da SIN com o intuito de melhorar a atividades da
superintendência, apesar do foco da Assessoria em Gestão de Processos não ser
Logístico. No entanto, buscou-se tais conhecimentos logísticos devido ao ganho
significativo de eficiência das atividades da SIN visualizado através da adoção dessa
120
idéia. Esta precisa ser aprofundada e ser potencializada com um trabalho na área
Logística que busque soluções aos problemas já evidenciados neste trabalho.
Nesse contexto, o desenvolvimento de uma Consultoria em Logística para a

Superintendência promoverá ganhos ainda mais significativos, por se tratar de um
trabalho realmente focado na área Logística e, também, por causa da necessidade de
uma gestão estratégica dos materiais, de previsão da demanda, de política de
compras e de gestão da frota de veículos melhores.
Porém, infere-se que essa necessidade de Consultoria em Logística não se

restringe apenas à Superintendência de Infra-Estrutura. Mediante o trabalho de
Gestão de Processos desenvolvido nesta constatou-se que a UFRN como um todo
apresenta tais deficiências na área da Logística.
Caso a Consultoria em Logística venha a acontecer em toda UFRN será um

passo de grande importância para a mesma tanto interna (com relação as suas
atividades e seus funcionários), como externamente, com relação às outras
universidades constituindo-se em exemplo a ser seguido, agregando ainda mais valor
ao recente estatus adquirido de melhor universidade do nordeste.
6.3. Mensuração dos Custos (consultoria em Contabilidade de Custos)
A consultoria nessa área fornecerá uma noção dos custos com materiais que
aparentemente parecem sem muita relevancia ou eram imperceptíveis. Será possível
monstrar através da análise dos dados levantados em quais atividades deverão ser
feitas alterações que reduzam esses custos. Este trabalho fornecerá uma importante
base de dados para realização de análise dos custos da SIN e servirá de auxílio para
a tomada de decisões da alta gerência, disponibilizando informações concretas sobre
os custos incorridos na realização das atividades, fornecendo à SIN a real situação
dos seus custos (diretos e indiretos), ou seja, identificando a distribuição dos custos
na SIN o que permitiria atingir um patamar mais elevado de eficiência na gestão dos
recursos financeiros.
121
Após essa identificação, a alta gerência vai ter conhecimento das atividades
mais onerosas e poderá atuar na redução dos custos das mesmas de modo mais
eficaz, evitando o processo de tentativa e erro ou então, a continuação da ocorrência
desses custos desnecessários.
Além do resultado supracitado, essa consultoria poderá trazer também

melhoria, principalmente, na qualidade e na produtividade da SIN, pois partindo da
premissa de que tudo que é medido pode ser melhorado, pode-se afirmar que a
elaboração dos indicadores de custos resultará em uma gama de possibilidades a
serem exploradas. A SIN, poderá ainda, incorporar, estes indicadores de custo, ao
sistema de indicadores elaborado pela metodologia do BSC, de maneira a torná-lo
mais eficiente, para, com isso, alcançar níveis de eficiência ainda melhores das
atividades realizadas.
122
7. Considerações Finais.
A proposta da realização deste trabalho na Superintendência de Infra-Estrutura,

na área de Gestão de Processos, tinha por finalidade encontrar soluções práticas e
viáveis para os problemas presentes nas atividades do referido órgão, tornando o seus
processos de trabalho morosos e exaustivos para seus colaboradores em relação a
atual demanda de trabalho. Esta se apresenta atualmente, num nível considerável e
vale salientar que esta situação poderia chegar a se tornar ainda mais grave quando
deparada com uma demanda superior como a prevista dentro do projeto REUNI.
Em todo momento o trabalho desta Assessoria transcorreu de forma normal

realizando entrevistas e análises com o objetivo de adquirir conhecimento das
atividades para elaboração de propostas coerentes com a realidade da SIN. Esta
coerência foi continuamente validada com o Superintende e demais colaboradores que
detinham o pleno conhecimento das atividades que estavam sendo analisadas. Outra
estratégia utilizada foi a realização de Workshops com a finalidade de mostrar o
resultado do trabalho desenvolvido e familiarizar os colaboradores com as proposta da
Assessoria.
Nesse contexto, durante os nove meses decorridos desse trabalho na

Superintendência, a Assessoria visou a excelência das atividades desenvolvidas. Em
suma, a Assessoria considera que atingiu os objetivos esperados.
Desta forma este Assessoria chega ao fim, com a esperança de que a SIN
promova a continuidade do trabalho, colocando em prática as recomendações feitas
pela Assessoria, e que estas traduzam SIN os benefícios esperados.
123
APÊNDICES
124
Apêndice 1 – Organograma Sugerido – SIN
125
Apêndice 2 - Fluxogramas Atuais – DPO

2.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Obras
Início
Requisição de
Obra
Justificativa a unidade
Análise da Requisição
proponente via SIPAC
Não
Aprovada?
Sim
Projeto Arquitetônico
Análise pela Comissão de Obras
Não
Aprovado?
Sim
Projetos de Engenharia
Análise dos Projetos
Não
Aprovado?
Sim
Orçamento
Análise do Orçamento
Não
Aprovado?
SimBásico
Elaboração do Projeto
Licitação
Abertura de Obra
Acompanhamento da Obra Regularização da Obra
Conclusão da Obra
Página 1 de 1 Fim
126
2.2. Fluxograma Nível 2 - Elaboração do Projeto Arquitetônico
Início
Processo
Recebimento do processo
Contato com o solicitante
Programa de
Elaboração do Necessidades
Programa de Necessidades
Não
Escolha da localização Localização
definida?
Sim
Estudo
Preliminar
Elaboração do Estudo Preliminar
Análise pelo solicitante
Não
Aprovado?
Sim
Anteprojeto
Elaboração do Anteprojeto
Projeto Arquitetônico
Consulta aos projetistas dos
Consulta ao solicitante projetos complementares com
relação às especificações • Projeto Executivo
Arquitetônico
• PCA
• ART do projeto
Sim • RIV
Alguma
• Memorial descritivo
modificação?
• da obra
Não • e do PCA
• Requerimento
• SEMURB
Elaboração dos documentos • RITUR
Despacho para Secretaria DPO Despacho

interno
Envio para Comissão de Obras
Fim
Página 1 de 1
127
2.3. Fluxograma Nível 2 - Elaboração de Projetos de Engenharia
Início
Processo
Contato com o Diretor para

verificar ordem de prioridade e
quais projetos são necessários
Projeto
Análise do Projeto Arquitetônico Arquitetônico
Consulta ao arquiteto responsável

Consulta ao solicitante pelo Projeto Arquitetônico Projetos de Engenharia
• Estrutural
• Instalações
• Hidrossanitárias
• Drenagem de águas
pluviais
Elaboração dos Projetos solicitados
• Combate a incêndio
• Elétricas
• Telefônicas
• De Dados ou Lógica
Entrega para Diretor DPO
Fim
Página 1 de 1
128
2.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Orçamento
Início
Recebimento do Processo Processo
1 Verificação dos Anexos
Sim Não
Análise dos Projetos e Projetos em Emissão de Parecer informando Parecer
Especificações técnicas Anexos? impossibilidade de orçar Técnico
Entrega à Secretaria do DPO

Sim
Completo?
• Projetos
Não • Especificações
1
Levantamento dos Dados técnicas
Não Sim
Suficientes? Planilha
2
Parcial
Especificação dos serviços 3
Estimativa dos Dados pendentes

Determinação dos quantitativos
Relação de
Consulta a Relação de Serviços Serviços
Não Necessita (Preços)
Parcial?
Sim Preço está

Sim na relação
de serviços?
Emissão de Planilha Parcial 2
Orçamentária Não
Banco de
Consulta ao Banco de Dados Dados da
PINI de
Envio para quem solicitou Preços
Preço está Sim

no Banco
Sim de Dados?
Alguma
alteração? 3
Não
Não Inserção dos Preços Unitários na Composição dos Preços Inserção dos Preços Unitários do
Planilha Orçamentária Unitários no programa VOLARE Banco de Dados da PINI
Conclusão da Planilha Orçamentária Planilha de

(organização de todos os preços dos Orçamento
serviços e finalização da planilha) Analítico
Cronograma
Adequação do Cronograma Físico- Físico-
4 Encaminha para Diretoria DPO 4
Financeiro de acordo com a planilha Financeiro
Fim
Página 1 de 1
129
2.5. Fluxograma Nível 2 – Elaboração de Projeto Básico
Início
• Projeto Arquitetônico
• Projetos de Engenharia
Recebimento dos documentos • Especificações técnicas
• Orçamento analítico
Requisição da justificativa do Verificação dos documentos

solicitante da obra
Sim
Pendências?
Não
Notificação ao setor Despacho
Aguarda responsável solicitando interno
justificativa providências
Justificativa
do
solicitante
Elaboração do texto do Projeto

Projeto Básico Básico
Encaminha para Licitação
Fim
Página 1 de 1
130
2.6. Fluxograma Nível 2 - Licitação
Início
Recebimento de memorando Memorando

ou ofício
Solicitação da Requisição de Obra Requisição

de Obra
1 Abertura do processo Processo de

Licitação
Convite Dispensa
2 Elaboração de Minuta de Edital Pesquisa de preço Cadastro
e de Contrato Concorrência das firmas
Tomada de preço
Entrega para Superintendência

Propostas
das firmas
Despacho para PROAD 3
Não
3 preços?
Despacho para Assessoria Jurídica 3
Sim • Projeto Básico
P • Especificações
R Análise das Minutas 4 1 técnicas
O • Orçamento
A analítico
D Encaminha para Pró-reitor Adm.
Despacho para SIN 3

Minuta:
2 • Edital
Despacho para CEL 3 • Contrato
Não
Aprovadas? Despacho
3
Refaz ou adequa Sim

Parecer
4 Jurídico
Marca data de abertura
Divulgação (SIASG, SIN e CREA) 1 Cópia em CD
I-a Concorrência I-b 5 6

Tomada de preço Convite Anexar
Publicação Convida empresas

( Diário Oficial e Jornal ) Carta
5
Convite
3 ou mais Não
empresas?
Comprovante
6
Sim de Convites
Abertura da licitação Lançamento de preços no SIPAC Quadro

comparativo
das propostas
II
Página 1 de 2 Continua
131
Continuação
II
Despacho para Orçamento Despacho

interno
A empresa refaz orçamento Análise de Propostas Parecer

Técnico
Avisa a empresa Dispensa Convite
Concorrência
Tomada de preço
I-a I-b
Não Não 1 ou mais 3 ou mais Não

Aprovada?
válida? válidas?
Sim
Parecer
Julgamento do recurso Divulgação do resultado
Relatório de
Informam demais empresas Conclusão do processo julgamento
das propostas
Sim
Empresa 2 dias Convite Nota de pré-

Espera
7 impugnou? empenho
recursal
5 dias Concorrência
Tomada de preço
Dispensa
Não Pedido de
Entrega para Superintendencia 7 impugnação
Convite Dispensa
8 Despacho homologatório para PROAD Despacho para PROAD Despacho
Concorrência
Tomada de preço
Despacho
8 homologatório
Encaminha para DCF
Nota de
P Empenho Empenho
R
O
A
D Encaminha para Pró-reitor Adm.
Entrega protocolada na SIN Protocolo
Entrega para CEL
Informa empresa vencedora
Página 2 de 2 Fim
132
2.7. Fluxograma Nível 2 – Abertura de Obra

Início
• Nota de Empenho
Aguarda • Contrato
Recebimento dos documentos • Proposta da
documento
empresa vencedora
2
Sim
Informa responsável Falta
documento?
Não
Portaria do
Emissão de Portaria do Fiscal Fiscal
1
Ordem de
Emissão de Ordem de Serviço Serviço
Cadastro da obra no SIPAC Formulário

1
da Obra
(SIPAC)
FUNPEC
Processar UFRN
PROAD
Abertura da pasta da obra

(onde serão armazenados todos Abertura da pasta do fiscal
os documentos e processos)
Sim
Documentos
pendentes?
Buscar
Não documentos
1 2
• Projetos
• Planilhas
Inserção dos documentos
Orçamentárias
nas pastas
• Memorial Descritivo
Envio da pasta para o fiscal
Protocolar empenho e ordem de

serviço
• Empenho
• Ordem de
Envio para empresa vencedora serviço
Aguardar
solicitação
Fim
Página 1 de 1
133
2.8. Fluxograma Nível 2 – Regularização da Obra
Início
Fluxograma
Fornecimento para empresa de cópia do Registro de Obras
fluxograma Registro de Obras (Alvará de Construção)
Empresa providencia regularização
Não
Documento
pendente?
Sim
Solicitação da
Empresa solicita documento pendente empresa
Procura responsável pela elaboração

do documento correspondente
Sim
Documento
existe?
Não
Documento
Elaboração do documento solicitado
Entrega documento para empresa
Empresa prossegue com regularização
Alvará de
Empresa obtém Alvará de Construção Construção
Arquivamento na
pasta da obra
Fim
Página 1 de 1
134
2.9. Fluxograma Nível 2 - Acompanhamento de Obra
Início
Portaria do
Recebimento da Portaria Fiscal
Inserção do Cronograma no Cronograma de

SIPAC pelo Fiscal responsável execução
SIPAC
Fiscalização periódica da obra
Sim
Problemas?
Emissão de parecer técnico Parecer

Não Técnico
Notifica empresa executora Notificação
Aguarda
recebimento
de solicitações Arquivamento
da empresa na pasta da obra
Continua
Página 1 de 2
135
Continuação
Solicitação
Recebimento da solicitação da empresa
Processo
Formalização do processo com capa e
numerado
Reajuste
1
Aditivos
Medições 4 Despacho
Interno
Despacho ao fiscal da obra
Análise pelo fiscal da obra Parecer

Técnico
2
Não
Aprovado?
Sim
3 Notifica empresa executora Notificação
Não
1 + de 1 ano? 3 Aditivo Medição
Arquivamento do processo
Sim de serviço
extraordinário de prazo
2 Análise do orçamento s
Final Medição
Final
Não
Aprovado? 3 Correção de prazo
Parcial
A
Sim
Despacho para o
Correção do valor Superintendente 4
Despacho para Despacho

FUNPEC / PROAD
FUNPEC / PROAD
Aditivo de prazo Medição Ordem
Pagamento da medição bancária
Reajuste
Aditivo de serviço extraordinário
Nota de
Empenho Empenho
Contrato Contrato
Arquivamento
Fim na pasta da obra
Página 2 de 2
136
2.10. Fluxograma Nível 2 – Conclusão de Obra
Início
Solicitação de
Recebimento
Provisório (RP)
Recebimento da solicitação
Processo
com capa e
Formalização do processo numerado
4
Despacho
Despacho ao fiscal da obra Interno
3
Parecer
Análise pelo fiscal da obra Técnico
1 2
Não
Aprovado? Notifica empresa executora Notificação
Sim Arquivamento do processo
Designação de Comissão de RP Portaria da

Comissão
Análise da Comissão de RP Parecer da

Comissão
Não
Aprovado? 1 Medição
A Final
Sim
Recebimento
Emissão do termo de RP Provisório
Anexa
2 Entrega de cópia RP e da
chaves da obra ao solicitante
Notifica empresa
4 Despacho para Superintendente
Positivo 5
Despacho para PROAD / FUNPEC Despacho

Parecer Sim
Análise pelo fiscal da obra Problemas
do fiscal na obra?
Pagamento da Medição Final Ordem
bancária
Negativo 3 PROAD / FUNPEC
Não
Ofício do
5
Orienta usuário usuário
Após 90 dias da emissão do
Recebimento Provisório emite-se Recebimento
o Recebimento Definitivo Definitivo
Arquivamento
na pasta da obra
Página 1 de 1 Fim
137
2.11. Fluxograma Nível 3 - Pareceres Técnicos e Projetos de Arquitetura
Início
Processo
Parecer Técnico
Análise da solicitação
Projeto
Emissão de Parecer Técnico 1 Programa de

Elaboração do Necessidades
Programa de Necessidades
Parecer
Não 1 Técnico
Escolha da localização Localização
definida?
Sim
Estudo
Elaboração do Estudo Preliminar Preliminar
Análise pelo solicitante Anteprojeto
Não
Aprovado?
Sim
Elaboração do Anteprojeto • Projeto Executivo

Arquitetônico
• PCA
• ART do projeto
• RIV
Consulta aos projetistas dos • Memorial descritivo
Consulta ao solicitante projetos complementares com • da obra
relação às especificações • e do PCA
• Requerimento
• SEMURB
Obra • RITUR
Sim
Alguma
modificação? Reforma grande
Não
• Projeto Executivo
Ambientação Arquitetônico
Elaboração dos documentos • ART do projeto
Reforma pequena
Layout Projeto
Executivo
Levantamento Arquitetônico
Despacho para Secretaria DPO
Despacho
Fim
interno
Página 1 de 1
138
2.12. Fluxograma Nível 3 - Avaliação de Imóveis
Início
Processo
Recebimento do Processo
Visita ao Imóvel
Não Plantas do
Existe Elaborar Plantas imóvel
Plantas?
Sim
Análise das Plantas
Pesquisa dos Parâmetros

(mínimo: 05 de acordo com NBR)
Lista de
Análise dos Parâmetros Critérios
Verificação de preço das benfeitorias

existentes no imóvel
Quantificar Parâmetros
(composição do valor)
Parecer
Emissão do Parecer Técnico Técnico
Entrega para Secretaria do DPO

(duas vias: uma será entregue e outra
atestará o recebimento)
Fim
Página 1 de 1
139
2.13. Fluxograma Nível 3 - Pareceres Técnicos e Projetos de Engenharia
Início
Sim
Urgente?
Não
Processo
Contato com o Diretor para

verificar ordem de prioridade
Parecer Técnico Projetos

Análise da solicitação
Sim
Necessita Projeto
ir a Obra? Visita a Obra Análise do Projeto Arquitetônico Arquitetônico
Não
Análise de documentos Levantamento dos Dados
Consulta ao arquiteto responsável

Consulta ao solicitante pelo Projeto Arquitetônico
Sim
Todos os
documentos? Projetos de Engenharia
• Estrutural
Não • Instalações
• Hidrossanitárias
Procura por Documentos • Drenagem de águas
Elaboração dos Projetos solicitados pluviais
• Combate a incêndio
• Elétricas
Sim • Telefônicas
Documentação
Consulta • De Dados ou Lógica
existe?
Não
Levantamento de Dados
Parecer
Emissão de Parecer Entrega para Diretor DPO 1 Técnico
1
Fim
Página 1 de 1
140
2.14. Fluxograma Nível 3 - Consulta de Quantitativo de Projeto e do Arquiteto
Início
Recebimento da Solicitação
(Arquiteto / Diretor do DPO)
Solicita Projeto Arquitetônico
Projeto
Arquitetônico
Análise do Projeto
Solicitação do Solicitação do
Arquiteto Diretor do DPO
Resposta a solicitação Elaboração de um Pré-Projeto Pré-Projeto
Adverte sobre não conformidades Estimativa dos quantitativos
Parecer
Emissão de Parecer (quantitativos)
Envio ao Diretor do DPO
Fim
Página 1 de 1
141
2.15. Fluxograma Nível 3 - Fiscalização de Obra
Início
• Portaria
Recebimento da Pasta • Projeto Básico
• Planilhas de Orçamentos
• DPO
• Empresa
Inserção do Cronograma no • Contrato
1
SIPAC pelo Fiscal responsável • Edital
• Cronograma Físico-
Financeiro
Visita Inicial ao local da Obra
Cronograma de
Aguarda
Envio para Secretaria DPO Análise do Local 1 execução
Providências
SIPAC
Emissão de Parecer Sim Sim Parecer

Inviabiliza a Algum
solicitando a paralisação 2 Técnico
obra? Problema?
Não
2 Não
Informa a Secretaria DPO
II
Aguarda
Providências 3
Aguarda
Verificação da Execução da Obra recebimento Estudo do Projeto Básico da Obra
de solicitações
Análise da Execução Análise do Projeto Básico

I
Não
Algum
3
Problema?
Sim
Sim
Emissão de Parecer Técnico Inviabiliza a
2
solicitando a Paralisação obra?
Não
Envio para DPO Informa a Secretaria DPO 3
Continua
Página 1 de 2 142
Continuação
• Processo
I • Solicitação
• do Usuário
• da Empresa:
Retêm processo Recebimento do Processo o Aditivos
o Medições
Não o Recebimento
Recebimento
Obra em fase de Provisório
Recebimento? Aditivos
Medições
Sim Do Usuário
4 Autoriza processo (Parecer) Análise da necessidade
Envia para Secretaria do DPO Análise da quantidade 4
Não
Emissão de Parecer Técnico Parecer
Aguarda Aprovado?
negando solicitação Técnico
constituição
da comissão Sim
Emissão de Parecer Técnico 4

Agendamento da vistoria validando solicitação
Vistoria da obra Envio para Secretaria do DPO
Aguarda Aguarda
parecer da resposta
comissão
Não
Não Recebeu Busca a resposta
Existe resposta?
pendências?
Sim
Sim
Acompanhar providências Desfavorável a Favorável a

solicitação solicitação
Toma providências cabíveis
Não
Providências
adequadas?
II
Sim
Aguarda
emissão do
termo de RP Termo de
Recebimento do Termo de RP Recebimento
Provisório
Assinatura do Termo de RP
Envio para Secretaria do DPO
Fim
Página 2 de 2
143
2.16. Fluxograma Nível 3 – Orçamento
Início
• Processo
• Projetos
Recebimento dos documentos • Especificações
técnicas
Especificação dos serviços
Determinação dos quantitativos
Relação de
Consulta a Relação de Serviços Serviços
(Preços)
Sim
Preço está
na relação
de serviços?
Não
Banco de
Consulta ao Banco de Dados Dados da
PINI de
Preços
Preço está
no Banco
de Dados? Sim
Não
Inserção dos Preços Unitários na Composição dos Preços Inserção dos Preços Unitários do
Planilha Orçamentária Unitários no programa VOLARE Banco de Dados da PINI
Conclusão da Planilha Orçamentária Planilha de

(organização de todos os preços dos Orçamento
serviços e finalização da planilha) Analítico
Adequação do Cronograma Físico- Cronograma

Financeiro de acordo com a planilha Físico-
Financeiro
Encaminha para Diretoria DPO
Fim
Página 1 de 1
144
2.17. Fluxograma Nível 3 – Levantamento de Dados
Início
Solicitação com
informação e/ou
Recebimento de Solicitação documentos
insuficientes
Visita ao local da obra
Pesquisa por telefone / fax
Sim
Suficiente?
Não
Visita as Empresas
Sim
Suficiente?
Não
Pesquisa em outros Estados
Utilização de dados para compor

parecer técnico correspondente
Fim
Página 1 de 1
145
2.18. Fluxograma Nível 3 – Composição de Preços
Início
Abre Programa Volare Planilhas
Criação do Código do Serviço

(de acordo com a atividade
cadastrada no Programa)
Criação da Descrição
Escolha da Unidade de Medida
Não Banco de
Insumos no
Pesquisar no comércio local Banco de Dados da
Dados? PINI
Sim
Inclusão dos Insumos dos Serviços

(MO, Materiais e Equipamentos)
Inclusão dos coeficientes

para cada Insumo
Adiciona BDI e Encargos Sociais

(fixo e determinado anteriormente)
Relação de
Inclui Preços compostos na Serviços
Relação de Serviços Atualizada
Fim
Página 1 de 1
146
2.19. Fluxograma Nível 3 – Análise de Propostas
Início
• Processo
Recebimento • Propostas
Análise das Propostas
Resumo da
Elaboração do Resumo da Análise Análise
Emissão do Parecer Técnico Parecer

(informando as propostas válidas e Técnico
não válidas)
Dispensa
Convite
Envio para CEL
Tomada de Preço
Concorrência
Fim
Página 1 de 1
147
2.20. Fluxograma Nível 3 – Análise de Processo Licitatório
Início
Recebimento do processo Processo
Certidão de
Registro e
Análise de Habilitação Quitação
(CREA)
Verificação do Acervo Técnico Acervo

Técnico
Emissão de Parecer Técnico

(explicitando quais empresas possuem ou não Parecer
profissional habilitado no quadro permanente Técnico
e acervo técnico compatível com tipo de obra)
Convite
Envio para CEL
Tomada de Preço
Concorrência
Fim
Página 1 de 1
148
2.21. Fluxograma Nível 3 – Análise de Orçamento de Unidades
Início
Planilhas de
Recebimento das Planilhas Orçamento
Analíticas
Verificação dos Preços Unitários
Relação de
Serviços
(Preços)
Compara com Relação de Preços
Banco de
Dados da
PINI de
Preços
Elabora Parecer Técnico Sim
1 Confere?
validando o orçamento
Não
1
Elaborar Parecer Técnico Parecer

explicitando preços não conformes Técnico
Fim
Página 1 de 1
149
2.22. Fluxograma Nível 3 – Análise de Aditivos de Serviços

Início
Planilha
Analítica
Recebimento protocolado
(Extra)
Análise da composição analítica

de cada preço unitário
Emissão do Parecer Informal
Aguardar Não
recebimento da Aprovado?
nova planilha
Sim
Aguardar
recebimento
do processo
Processo de
Serviços
Extraordinários
Excedente Extra
Parecer
1 Técnico
Compara preço unitário de cada Anexa ao Processo

serviço com processo original
Análise do BDI e Leis Sociais
Aguardar Não
Emissão do Parecer Técnico recebimento da Aprovado?
1 nova planilha
Sim
Não Análise dos preços e fatores dos

Aprovado? Informar a Empresa insumos na Composição Analítica
Não
Sim
Aprovado?
Emissão de Parecer Técnico
1 negando solicitação
Sim
Análise dos preços unitários na

Planilha Orçamentária
Não
Aprovado?
1 Emissão de Parecer Técnico Sim

aprovando orçamento
Fim
Página 1 de 1
150
2.23. Fluxograma Nível 3 – Solicitação de Aditivo de Prazo

Início
Solicitação da
Empresa
Protocolo de
Recebimento Protocolado recebimento
Processo
Formalização do processo com capa e
numerado
(2 vias)
Despacho
Expedir Despacho do Diretor do DPO interno
encaminhando ao Fiscal da obra
Aguardar
parecer
Parecer do
Receber Parecer e anexar ao processo Fiscal
Não Notificação
Aprovado? Notificar Empresa
Sim
Arquivar o processo
Expedir Despacho da DPO Despacho

para Superintendente ou FUNPEC
Atualizar os Quadros: Relatório de Controle de

Obras e Controle de Obras e Serviços Obras e
Serviços
Relatório de
Aguardar Obras em
cópia do Andamento
Aditivo
Contratual
Aditivo
Contratual
Arquivar segunda via na pasta da obra
Fim
Página 1 de 1
151
2.24. Fluxograma Nível 3 – Solicitação de Aditivo de Serviço
Início
Solicitação da
Empresa
Recebimento Protocolado Protocolo de

recebimento
Formalização do processo Processo

com capa e
numerado
(2 vias)
De acordo Não
com o Notificar Empresa Notificação
contrato?
Sim Arquivar o processo
Expedir Despacho do Diretor do DPO Despacho

encaminhando ao Fiscal da obra interno
1
Aguardar
parecer
Parecer
Receber Parecer e anexar ao processo (Fiscal ou
Orçamento)
Sim
(1ª vez) Não Notificação
Expedir Despacho do Diretor do DPO Aprovado? Notificar Empresa
1 encaminhando para Orçamento
Sim
(2ª vez) Arquivar o processo
Expedir Despacho da DPO e SIN Despacho

para PROGRAD ou FUNPEC
Controle de
Atualizar os Quadros: Relatório de Obras e
Obras e Controle de Obras e Serviços Serviços
Relatório de
Obras em
Aguardar Aditivo Andamento
Contratual e
Nota de Empenho
• Aditivo
Contratual
• Nota de
Empenho
Arquivar segunda via na pasta da obra
Fim
Página 1 de 1
152
2.25. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Definitivo da Obra
Início
Não Sim
Solicitado pela
Notificação a empresa Empresa?
Solicitação de
4 1 Recebimento da solicitação Recebimento
Definitivo
Sim
Recebimento do ofício Problemas
na obra?
Não Emissão de Portaria constituindo a Portaria da

Despacho para o fiscal Comissão de Recebimento Definitivo comissão
2 Após
90 dias da
Aguardar Processo
emissão do
Parecer com capa e
provisório
Formalização do processo numerado
(2 vias)
Recebimento do parecer do fiscal 3
Positivo
Termo de
Parecer do Recebimento
fiscal? Emissão do Termo de RD
Definitivo
Negativo
Orienta usuário Recolhimento das assinaturas da

Comissão, do fiscal e do Diretor da Ofício do
1
empresa no Termo de RD usuário
Despacho
2
Anexar cópia do termo ao processo Interno
Arquivar na pasta da obra Parecer

Técnico do
3
fiscal
Notificação
4 a Empresa
Fim
Página 1 de 1
153
2.26. Fluxograma Nível 3 – Recebimento Provisório da Obra
Início Solicitação de
Recebimento
Provisório
Recebimento Protocolado Protocolo de

recebimento
Processo
com capa e
Formalização do processo
numerado
Despacho ao Fiscal para autorização Despacho

Interno
Aguarda
1 Notificação
Parecer
Recebe parecer do fiscal da obra Parecer

do Fiscal
Não
1 Notifica Empresa Autoriza?
Sim
Aguarda Portaria
Emissão de Portaria constituindo a
Prazo dado
Comissão de Recebimento Provisório
Sim
Atendeu?
Aguarda
Não
5 dias úteis
Toma providências administrativas
Alguma
1 Notifica a comissão
Não Providencia?
Sim
Sim
Recebe a autorização da comissão Autorização
Atendeu?
para emitir o Termo de RP da comissão
Não
Termo de
Toma providências administrativas Emissão do Termo de RP Recebimento
Provisório
Recolhimento das assinaturas da

Comissão, do fiscal e do Diretor da
empresa no Termo de RP
Anexa cópia do termo ao processo

da última medição
Arquiva na pasta da obra
Fim
Página 1 de 1
154
2.27. Fluxograma Nível 3 – Medição

Início
Solicitação de
documentos
da empresa
Aguardar Protocolo de
Recebimento Protocolado recebimento
documento
Quadro de
Verificação dos documentos documentos
exigidos
Não Termo de
Todos os Recebimento
Informar empresa 1
documentos? Provisório
Sim
Processo
Não com capa e
Conferir com originais Autenticados? numerado
(2 vias)
Sim
Não Sim • Recibo Fatura

Postar carimbos no verso (Visto, de
• Nota Fiscal
Confere? Certificação de Serviços, do Fiscal
da obra, e do Diretor da DPO) • Planilha de
medição
• Cronograma
Despacho ao Fiscal para Certificação

(Solicitação e Documentos) Despacho
Interno
Aguardar
documentos
Sim
Aguardar Receber documentos e encaminhar Documentos
Recebimento Medição Final?
ao Diretor da DPO para Visto certificados
Provisório
Não
Expedir Despacho de Pagamento Despacho de

1
Pagamento
Encaminhar ao Superintendente
Encaminhar a PROAD / FUNPEC
Controle de
Atualizar os Quadros Obras e
Serviços
Arquivar segunda via na pasta da obra Relatório de

Obras em
Andamento
Fim
Página 1 de 1
155
Anexo 3 - Fluxogramas Atuais – DIMAN
3.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção
Início
Serviços Urgentes Serviços não Urgentes
Triagem de urgência da DIMAN Recebimento da requisição
Emissão da O.S. manual Triagem da Requisição
Levantamento de necessidade Emissão da Ordem de Serviço (OS)
Coleta dos materiais Análise de viabilidade da OS
Realização do serviço de urgência Levantamento das necessidades
Não necessita coleta

Formalização do serviço no SIPAC
Necessita de coleta
Não utilizou material
1
Coleta dos Materiais
Utilizou material
Reposição do material utilizado Realização do serviço
1 Finalização da Ordem de Serviço
Fim
Página 1 de 1
156
3.2. Fluxograma Nível 2 – Triagem da Urgência e Emissão da OS manual (Urgente)
Início
Solicitante contacta a secretaria
Descrição do problema
Análise do serviço no local
Exigir do solicitante a Requisição Não Serviço é

do serviço via SIPAC urgente?
Triagem da Urgência. Sim
Emissão de OS manual. Ordem de Serviço

Inserção da localização do serviço (OS) manual
Classificação do serviço
Definição do profissional
adequado ao serviço
Controle Manual
Inserção da OS no controle manual atualizado
Entrega da OS ao profissional
Fim
Página 1 de 1
157
3.3. Fluxograma Nível 2 – Coleta do material, Realização e Formalização do Serviço (urgente)
Início
Quantificação do material para

execução do serviço
2 Coleta dos materiais no

almoxarifado da DIMAN
Coleta do Material
Realização do serviço de emergência

Deslocamento ao local da emergência
Resolução da emergência Necessidade

1 de Materiais
Sim
Lista dos materiais necessário Necessita serviço
adicional?
Não
Ordem de
2 Determinação dos quantitativos Assinatura do solicitante na OS Serviço
assinada
1
Retornar com o OS assinada pelo
solicitante a secretaria
Informação da situação do serviço
Formalização do serviço de emergência no SIPAC

Pedir ao solicitante a formalização
da requisição do serviço
Aguarda inserção Requisição

da requisição de Serviço
Aprovação da requisição
Ordem
Emissão da Ordem de Seviço (OS) de Serviço
Assinatura do responsável
Página 1 de 1 Fim
158
3.4. Fluxograma Nível 2 – Emissão da OS e Análise da Viabilidade (Não Urgente)
Início
Requisição
Recebimento da requisição de Serviço
Análise do Serviço
Classificação do serviço
Ordem de
Geração da Ordem de Serviço Serviço
(OS)
Controle
Inserção da OS no controle manual manual
atualizado
Ordem de
Impressão da OS Serviço (OS)
Envio para Diretor correspondente

Emissão da Ordem de Serviço
Análise de Viabilidade
Análise de viabilidade
Não
É viável? Devolução da OS com justificativa
Sim
Assinatura da OS
Envio para área responsável
Fim
Página 1 de 1
159
3.5. Fluxograma Nível 2 – Levantamento das necessidades (não Urgente)
Início
Ordem de
Leitura da descrição da OS Serviço (OS)
Definição do(s) profissional(is)

adequado(s) ao serviço
Envio da OS para profissional(is)
Visita ao local do serviço
Não
Realização do serviço Necessita
material?
Sim
Lista de
Listagem dos materiais necessários Materiais
Necessidade
Determinação dos quantitativos de Materiais
Entrega a secretaria
Ordem de
Serviço (OS)
Fim
Página 1 de 1
160
3.6. Fluxograma Nível 2 – Coleta do Material e Reposição (não Urgente)
Início
Requisição de Materiais
Não
Necessita
adquirir?
Sim
Licitação dos materiais

(através de pregão)
Recebimento dos materiais
Liberação dos materiais
ALMOXARIFADO CENTRAL
Coleta dos materiais
Material a ser reposto Material a ser utilizado

Armazenar no devido local do Entrega / Armazenamento
almoxarifado da DIMAN no local do serviço
Fim
Página 1 de 1
161
3.7. Fluxograma
Fluxograma
NívelNível
2 – Realização
2 – Levantamento
do Serviço
daseNecessidades
Finalização da(não
OS Urgente)
(não Urgente)
Início
Execução do serviço
Assinatura do solicitante
Aguardar Sim Necessita

chegada do Fazer nova Requisição de Material material
material adicional?
Não
Recebimento do material
Necessita Sim
Finalização do serviço serviço Fazer nova Ordem de Serviço
adicional?
Não
Retorno da OS executada para

para secretaria correspondente
Realização do Serviço
Finalização da Ordem de Serviço
Inserção da data de conclusão da Controle manual

OS no controle manual atualizado
OS
Baixa da OS no SIPAC concluida no
SIPAC
Fim
Página 1 de 1
162
3.8. Fluxograma Nível 3 – Requisição de Materiais (não Urgente)
Início
• OS
Inserção de necessidades (SIPAC) • Necessidade
de Materiais
Solicitante necessita
Aguardar autorização de outro
autorização
orçamentária
Solicitante não possui
recurso no sistema Solicitante possui
recurso no sistema
Requisição
Sim Sistema gera e disponibiliza de Materiais
Aprovado? Requisição de Materiais (RM) (RM)
Requisição de Matriais (RM)
Não
Requisição
Exclusão do sistema (SIPAC) Impressão de 2 vias da RM de Materiais
Autorização de Direção (assinatura)
Envio para o Superintendente
Autorização do Superintendente
Envio para Almoxarifado Central
Fim
Página 1 de 1
163
3.9. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção (DIMACS)
Início
Via SIPAC
Requisição
Coleta das solitações de serviço
via SIPAC
Pedido informal (conversa/telefone)
Memorando
Envio das solitações
Recebimento da solicitação e
1 difinição do profissional
Memorando
1
Análise do serviço no local
Ordem de
Emissão da OS Serviço
Serviço não necessita de material
Serviço necessita de material
Retorna a DIMACS
Coleta do material
Retorno ao Local do Serviço
Realização o serviço
Página 1 de 1 Fim
164
3.10. Fluxograma Nível 2 – Análise do Serviço e Emissão da Ordem (DIMACS)
Início
Vista ao local da Requisição
Análise de viabilidade
Não
Informa ao solicitante É viável?
Sim
Não
Precisa deSim
Material?
Sim
Listagem dos materiais necessários
Quantificação dos materiais

Análise do Serviço no local
Emissão da OS
Inserção da lista de material na

Ordem de Serviço
Inserção dos dados do local na OS
Inserção da classificação do serviço
Ordem de
Confirmação da OS Serviço
Serviço não necessita de material

Serviço necessita de material
Retorno da OS à DIMACS
Página 1 de 1 Fim
165
3.11. Fluxograma Nível 2 – Coleta de Material e Retorno. ao Local e Realização do Serviço (DIMACS)
Início
Assinatura dos reponsáveis pela

Ordem de Serviço
Envio para Diretor OS assinada

correspondente (autorização)
Verificação do Material
Elaboração da Não Possui

Requisição de material Material?
Sim
Descriminação do material
Aguarda
chegada de Coleta do material
material
Providencia Transporte
Coleta de Material
Retorno ao Local e Realização do Serviço
Retorna com o material

ao Local do Serviço
Executa o Serviço
Fim
Página 1 de 1
166
3.12. Fluxograma Nível 2 – Realização do Serviço e Finalização da Ordem de Serviço (DIMACS)
Início
Assinatura do solicitante OS assinada
Aguardar Sim Necessita

chegada do Fazer nova Requisição de Material material
material adicional?
Não
Recebimento do mateiral
Necessita Sim
Finalização do serviço serviço Fazer nova Ordem de Serviço
adicional?
Não
Retorno da OS executada para OS assinada

para secretaria correspondente
Inserção da data de conclusão da Controle manual

OS no controle manual atualizado
Fim
Página 1 de 1
167
3.13. Fluxograma Nível 3 – Requisição de Material (DIMACS)
Início
Elaboração da Requisição Requisição de

de Material (RM) Material internal
Envio para SIN
Requisição
Formalização da RM no SIPAC de
Material
Requisição
Geração da RM de Material
Envio para almoxarifado central
Aguardar
chegada do
material
Envio do material para DIMACS
Fim
Página 1 de 1
168
3.14. Fluxograma – Requisição de Materiais (ALMOXARIFADO)
Início
Requisição
Requisição de material de Material
Envio para o Supererintendente
Autorização do Supererintendente
Envio para o DMP
Licitação
Comunicação do nº do Pregão
Verificação no SIPAC
Aguardar
Não
homologação
Homologado?
Sim
Solicitação
Geração do relatório de solicitação de material
de material para registro de preço para registro
de preço
Material não cotado
Material cotado
Consulta a lista de fornecedores Lista de

fornecedores
Verificação dos materiais

de cada firma
Solicitação de empenho do material Pré-Empenho
Envio para o superintedente
Autorização do Pré-Empenho
Envio a PROAD (DCF)
Envio para DCF

Página 1 de 1
I 169
3.15. Fluxograma – Recebimento e Liberação de Materiais (ALMOXARIFADO)
Início
1 Nota Fiscal
4 Recebimento do material 3 (3 vias)
Conferência do material Nota de

através da Nota de Empenho (NE) Empenho
Informa a empresa a(s) diferença(s)

Está Não Memorando
entre a
conforme?
entrega do material e a NE
Sim
1 Emissão de Nota Fiscal Sim

Pendências
3
resolvidas?
2 Cadastro do material no SIPAC
Não
Envio de notificação para empresa Notificação
Cadastro do material na
Ficha de Prateleira (FP)
Envio da cópia da notificação
ao superintendente
Não Existe
Gerar uma nova FP
ficha?
Envio para assessoria juridica
Sim
Relação do
Preenchmento da FP Aguardar 2 material
chegada do no SIPAC
material 4
Armazenagem do material
FP atualizada
Aguardar
requisição
de material
Nova FP
Recebimento dos materiais
Liberação dos materiais
Recebimento da Requisição de Requisição

Material (RM) pelo almoxarifado de Materiais
Consulta ao SIPAC
Centros
Verificação dos materiais
Relatório de
Não Atendimento
Sim
Material (3 vias)
Elaboração de RM* Separação do material e da FP
disponível?
Emissão do Relatório de Unidades

Aguardar Administrativa
chegada do Atendimento (RA)
material
Relatório de
Aguardar Atendimento
Transporte (2 vias)
4
Conferência do material com o RA Relatório de

* Ver fluxo de Requisição de Material
Atendimento
Retorno da FP ao devido local
Página 1 de 1
Fim 170
Anexo 4 - Fluxogramas Atuais – DMA

4.1. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços Urbanos (DSU)
Início
Requisição
Recebimento da Requisição de Serviço
pela SIN via SIPAC
Ordem de
Emissão da OS Serviço
Recolhimento da OS na SIN
Triagem das OS
Distribuição das OS
Precisa de
material? Não
Sim
Notifica ao solicitante a
necessidade de material
Aguarda a
chegada de
material
Retorno da OS assinada pelo

solicitante
Arquivamento da OS nas pastas Ordem de

correspondentes Serviço
Página 1 de 1
Fim 171
4.2. Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma do PROGIRES (DMA)
Início
Demanda Induzida Demanda Espontânea
Solicita envolvimento da Alta Recebimento da solicitação para

Administração da Unidade implantação do PROGIRES
Resultado
Enquete de Percepção da Enquete
Nomeação de gerente ou grupo

gestor local (comissão)
1
Elaboração de Cronograma de
implantação e execução
Realização de Seminários e Captação

1 Palestras de sensibilização facilitadores/multiplicadores
Qualificação dos
facilitadores/multiplicadores
Mapeamento da Unidade
Diagnóstico dos resíduos

gerados na Unidade
Elaboração do Plano Local de

Gerenciamento de Resíduos
Implantação do Plano Local de

Gerenciamento de Resíduos
Monitoramento
Página 1 de 1 Fim
172
4.3. Fluxograma Nível 2 – Diagnóstico dos Resíduos (DMA)
Início
Definição das fontes

geradoras de resíduos
Levantamento dos tipos de Lista de

resíduos gerados Resíduos
Levantamento de dados
sobre a situação da gestão dos
resíduos na unidade
Definição da especificidade
e periculosidade dos
resíduos
Definição dos materiais de Lista de

consumo potencialmente Materiais
recicláveis
Fim
Página 1 de 1
173
4.4. Fluxograma Nível 2 – Elaboração do Plano de Gerenciamento dos Resíduos (DMA)
Início
Coleta Seletiva
Resíduos Perigosos
Levantamento das Necessidades Contato com SESMT e CPAT Contato com órgãos legais
para operação da Coleta Seletiva
Mapeamento dos Laboratórios
Cadastro dos Laboratórios Cadastro

Definição de atribuições, das
tarefas e rotinas necessárias
Mobilização da Comunidade
Formação de Multiplicadores
Definição dos locais para a Identificação e Diagnóstico Cadastro

disposição dos coletores dos Aspectos Residuais Atualizado
Definição das formas de

segregação e estocagens adequadas Sistema de
para os resíduos Monitoramento
Definição dos locais de Aquisição de Equipamentos

armazenamento de materiais para armazenamento,
recicláveis tratamento e reciclagem
Fim
Página 1 de 1
174
4.5. Fluxograma Nível 2 – Monitoramento e Avaliação (DMA)
Início
Vistorias periódicas
Controle e registro do material Registro de

selecionado controle
Divulgação dos resultados do

projeto a equipe Resultados
Apresentação de relatório Relatório

mensal a comissão setorial
Identificação de facilitadores e
dificultadores do processo e
reformulação das estratégias
caso necessário
Realizar as correções no Sim Alguma

Sistema e re-planejamento Correção?
Não
Prosseguir com o
monitoramento
Fim
Página 1 de 1
175
ANEXOS
176
Anexo 1 - Criando o Balanced scorecard
Por Cezar A. Oliveira
O processo de construção do balanced scorecard só deve ser iniciado se

houver a participação e comprometimento da alta administração e seu corpo de
executivos. Sem isso, o BSC não dará certo, pois é uma iniciativa top-down, que
busca a sinergia através de um processo sistemático que busca o consenso e clareza
sobrecomo traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas
operacionais.
O primeiro passo é obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o

scorecard, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propósitos do
projeto, cujos objetivos servirão para orientar o estabelecimento de objetivos e
medidas para o scorecard. Obter o consenso entre os participantes do projeto e
esclarecer a estrutura para os processos de gestão e de implementação que decorrem
da construção do primeiro scorecard.
Alcançado o consenso, a organização deve definir a pessoa que atuará como

arquiteto do projeto, que será o responsável pela organização, filosofia, metodologia e
pelo desenvolvimento do scorecard. Manterá o processo no rumo certo,
disponibilizando todos os recursos necessários, abrangendo a orientação no processo,
supervisão do cronograma de entrevistas e reuniões, disponibiliza documentação,
material de leitura, informações de mercado e informações competitivas. Gerencia um
processo cognitivo, analítico, traduzindo as opiniões subjetivas e genéricas sobre as
estratégias e intenções em objetivos explícitos e mensuráveis. Para a construção
adequada do BSC são apresentadas quatro etapas que se seguidas produzirão um
BSC útil e ajudarão a alcançar os objetivos do programa:
177
1. Definição da arquitetura de indicadores;
2. Consenso em função dos objetivos estratégicos;
3. Escolha e elaboração dos indicadores; e
4. Elaboração do plano de implementação.
1 - Na etapa de definição da arquitetura de indicadores são duas as tarefas que

devem ser desenvolvidas. A primeira é a seleção da unidade organizacional
adequada. Em uma organização diversificada, deve ser selecionada a unidade de
negócio adequada para se aplicar o BSC, onde haja facilidade de criar medidas
agregadas de desempenho financeiro. A segunda tarefa dessa etapa se resume em
identificar as relações entre a unidade de negócios escolhida e a corporação. São
analisados os relacionamentos da unidade com outras unidades, além da estrutura
divisional e corporativa. A entrevista com os executivos nessa tarefa visa conhecer:
• Os objetivos financeiros estabelecidos para unidade - crescimento,

lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração;
• Os temas corporativos primordiais - meio ambiente, segurança, políticas em

relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,
competitividade de preços, inovação; e
• Relações com outras unidades - clientes comuns, competências essenciais,

oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos.
2 - Na etapa de consenso em função dos objetivos estratégicos existem três

tarefas que devem ser realizadas. Como primeira tarefa dessa fase será realizada a
primeira série de entrevistas com os executivos da empresa visando obter informações
precisas sobre os objetivos estratégicos e as idéias preliminares da empresa para as
medidas do BSC, abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser
individuais e as mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir
um mesmo critério. Nessa entrevista é comunicado ao executivo o conceito de BSC,
178
são tiradas todas as dúvidas sobre o conceito, são obtidas informações iniciais sobre a
estratégia organizacional e são informados como isso traduzirá em objetivos de
medidas para o BSC. A segunda tarefa dessa etapa é a sessão de síntese que se
resume na discussão de tudo que foi levantado na entrevista. Sugere-se consolidar as
questões importantes e preparar uma relação preliminar prioritária de objetivos e
medidas nas quatro perspectivas, que servirão de base para a primeira reunião com a
equipe da alta administração. A terceira tarefa dessa etapa será a realização de um
workshop executivo com a alta administração para dar inicio ao processo de geração
de consenso em relação ao scorecard. Cada objetivo deve ser discutido
individualmente. É interessante na hora de decidir quais objetivos vão permanecer,
que haja um processo democrático de decisão. Ao final do workshop a equipe terá
identificado três ou quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição
detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.
3 - Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores são duas as tarefas a serem

desenvolvidas. Na primeira faz-se reuniões de subgrupos que terão quatro objetivos
principais:
• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções

expressas no primeiro workshop executivo;
• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e

comunicam a intenção do objetivo;
• Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias

e as ações que podem ser necessárias para tornar essas informações
acessíveis; e
• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores

dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard.
Tentar identificar de que maneira cada medida influencia a outra.
É importante a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da

estratégia. A arte de definir indicadores está nos vetores de desempenho. Estes são
179
os indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteçam e que permitem a

obtenção dos resultados esperados. No final desta tarefa, o subgrupo deve ter
produzido uma lista de objetivos para a perspectiva acompanhada de uma descrição
detalhada de cada objetivo, de uma descrição de indicadores para cada objetivo e de
uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado, além de
um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma
perspectiva, e entre as quatro perspectivas. A segunda tarefa desta etapa é um
segundo workshop envolvendo a equipe da alta administração, seus subordinados
diretos e um maior número de gerentes de nível médio. A finalidade é debater a visão,
a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o
scorecard e começar a desenvolver um plano de implementação.
4 - Finalmente, a etapa de elaboração do plano de implementação, composta de três

tarefas. Na primeira desenvolve-se o plano de implementação. Uma nova equipe
composta pelos lideres de cada subgrupo formalizará as metas de superação e
desenvolverá um plano de implementação para o scorecard. Esse plano deve incluir a
maneira como os indicadores se legam aos bancos de dados e sistemas de
informações, comunicando o balanced scorecard a toda organização e incentivando e
facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades. Na
segunda tarefa dessa etapa, a equipe executiva se reunirá pela terceira vez para
chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e indicadores desenvolvidos nos
workshops anteriores e para validar as metas de superação propostas. O processo
normalmente termina com o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da
unidade aos objetivos, indicadores e metas do scorecard. A última tarefa dessa etapa
é a finalização do plano de implementação do BSC que deve ser integrado ao sistema
gerencial da empresa. É necessário um plano de implementação progressiva,
podendo ser utilizado as melhores informações disponíveis no intuito de focalizar a
ação gerencial sobre as prioridades do scorecard. O projeto típico de introdução do
scorecard pode durar 16 semanas.
Resumindo, as atividades para a criação do balanced scorecard são na ordem a
seguir:
180
I- Arquitetura do programa de medição
1- Escolha da unidade organizacional
2- Identificação das relações entre a unidade e a corporação
II- Definição dos objetivos estratégicos
3- Entrevistas da primeira etapa
4- Sessão de síntese
5- Workshop executivo: primeira etapa
III- Escolha dos indicadores estratégicos
6- Reuniões dos subgrupos
7- Workshop executivo: segunda etapa
IV- Elaboração do plano de implementação
8- Desenvolvimento do plano de implementação
9- Workshop executivo: terceira etapa
10- Finalização do plano de implementação
Nesse ponto, os executivos e gerentes deverão ter esclarecido e chegado a um

consenso em relação à tradução da estratégia em objetivos e indicadores específicos
para as quatro perspectivas, definidas em um plano de implantação destinado a
consolidar o scorecard.
181
PROJETO DE EXTENSÃO
GESTÃO DE PROCESSOS NO SERVIÇO PÚBLICO
ASSESSORIA EM GESTÃO DE PROCESSOS

NA SUPERINTENDÊNCIA DE INFRA-ESTRUTURA
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
ASSESSORIA
Coordenador: M. Sc. Wattson José Saenz Perales E-mail: wattson@ct.ufrn.br

Bolsistas: Gabriel Brito Mitzcun E-mail: gabrielbrito_mtz@yahoo.com.br
Gustavo Martins de Lima E-mail: gus_engpro@hotmail.com
Jodibel Niklas de Andrade Belo E-mail: jodibel_niklas@yahoo.com.br
182

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Departamento de Engenharia de Produção

2. Metodologia de Trabalho 009

3. Dados Organizacionais Levantados 011

5. Propostas de Mudanças 043

5.1.3. DMA – Diretoria de Meio Ambiente 048

5.3.2.7. DMEX - Fluxograma Nível 1 – Macrofluxograma de Serviços de Manutenção 089

6. Sugestões para Implantação 120

7. Considerações Finais 123

Apêndice 1. Organograma Sugerido - SIN 125

Apêndice 2. Fluxogramas Atuais - DPO 126

Apêndice 3. Fluxogramas Atuais - DIMAN 156

Apêndice 4. Fluxogramas Atuais - DMA 171

Anexo 1. Criando o Balanced scorecard 177

O presente relatório trata da apresentação dos resultados obtidos pelo projeto

O objetivo geral do trabalho foi melhorar a confiabilidade de entrega dos

Na execução das etapas do projeto houve uma adequação às prioridades

A segunda prioridade atendida foi a elaboração do novo organograma da SIN. A

Quanto à melhoria dos processos foram elaborados mais de 90 fluxogramas,

A criação de indicadores foi iniciada na Diretoria de Projetos e Obras com a

O presente relatório está organizado em uma seqüência que facilita a leitura,

1.1. Superintendência de Infra-Estrutura.

A Superintendência de Infra-estrutura – SIN foi instituída por meio da Resolução

Segundo o Regimento Geral, a Superintendência de Infra-Estrutura integra a

Com o passar dos anos e o crescimento do investimento em nova infra-

Na medida em que a quantidade de solicitações de serviços foi crescendo,

Por outro lado, no Departamento de Engenharia de Produção da UFRN

1.2. Assessoria em Gestão de Processos.

Neste contexto, foi formada a Assessoria em Gestão de Processos na

A assessoria desenvolveu seu trabalho no período de 15 de Agosto de 2007 a 30 de

Coordenado pelo Professor M. Sc. Wattson José Sanz Perales, o projeto de

A princípio o projeto seguiria uma programação seqüencial e bastante

Figura 1 – Cronograma de Atividades

Por motivo da demanda de trabalho maior do que o programado, os trabalhos

Figura 2 – Cronograma das Atividades Desenvolvidas

2.2. Levantamento de dados.

No decorrer do trabalho, foram identificadas e desenvolvidas melhores formas

Durante o processo de construção dos fluxos eram feitos esboços no momento

É importante salientar que a assessoria primava pela colaboração e interação

Foram marcadas entrevistas e reuniões freqüentemente para levantamento de

Desta forma a assessoria conseguiu absorver e documentar fluxos de

3. Dados Organizacionais Levantados.

Neste tópico serão abordadas as informações levantadas referentes à atual

3.1. Atual Estrutura Organizacional da SIN.

A Superintendência de Infra-estrutura é formada por três Diretorias, três

Figura 3 – Organograma Atual da Superintendência de Infra-Estrutura

As Diretorias são áreas técnicas específicas de atividades com funções

São diretorias: DIMAN - Diretoria de Manutenção destinada a serviços de

É uma área instrumental que apóia a Superintendência na administração e

As Comissões são órgãos que atendem a recomendações de natureza legal e

Integra este conjunto a Comissão Especial de Licitações, Comissão Interna de

Denominado de Almoxarifado de Materiais de Manutenção de Bens Imóveis

3.2. Diretoria de Projetos e Obras – DPO

De uma maneira geral compete à Diretoria de Projetos e Obras:

• Coordenar o planejamento, a execução e a avaliação das atividades de

• Elaborar projetos de arquitetura, em que são elaborados os estudos

• Elaborar projetos de engenharia, onde são feitos os projetos

• Elaborar planilhas orçamentárias referentes aos projetos de obra (vide

• Desenvolver o Projeto Básico para iniciar as licitações de Obras (vide

• Promover a abertura de obras (vide Apêndice 2.7. Fluxograma Nível 2 –

• Acompanhar e fiscalizar a realização das obras pelas empresas

• Por fim, dar a obra como concluída permitindo a ocupação (vide