Вы находитесь на странице: 1из 111

Николай Молчанов

Драйверы роста
Как средней компании стать гигантом

© Текст. Николай Молчанов, 2019


© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019
***
Любимым маме и папе

Очень интересно. Читаю с удовольствием. Мечтаю, как буду применять. Легкость стиля не снижает значимости и
ценности наблюдений и выводов, которые делает автор. Наглядность материала надолго отпечатывается в
сознании, заставляя его искать аналогичные случаи из личного опыта. Как потребитель начинаешь глубже
понимать абсурдную казалось бы логику некоторых сетевых проектов. Как представитель многофилиального
банка – придумывать доработки в продуктовую и тарифную политику, CVP.
Никогда чтение не приносило настолько сильного эстетического удовлетворения, приправленного щедрой порцией
интеллектуального удовольствия.
Петр Филиппов, Заместитель начальника Управления разработки и реализации стратегии Департамента
стратегии и корпоративного развития Банка ВТБ (ПАО)

Часть I
Одерживаем быстрые победы – повышаем прибыль
1. Используем психологию – Подводим потребителя к нужному нам выбору
Структурируем продуктовую линейку
Принято считать, что принятию правильных решений мешают эмоции. Это не совсем так. Мы ошибаемся просто
потому, что в самом механизме нашего мышления заложены ошибки. Раздел англоязычной Википедии «перечень
когнитивных ошибок» включает в себя 181 пункт. Разум дает сбои. Используя эти сбои, можно управлять
поведением потребителя, стимулируя его купить то, что хочет продать компания.
Большинство людей не знают, чего они хотят, пока не увидят это в контексте. Да что говорить о выборе
в магазине – порой мы даже не знаем, что делать со своей жизнью – пока не увидим друга, который делает то, что,
по нашему мнению, должны делать мы сами. Создавая продуктовую линейку, покупателя можно и нужно подводить
к мысли о существовании «оптимального варианта».
Определяем «установку по умолчанию»
Перед вами график согласия стать донором органов в разных странах Европы. Вопрос: почему в Великобритании,
Германии лишь 15 % населения готовы пожертвовать свои органы для пересадки, в то время как среди жителей
Бельгии, Франции, Португалии этот показатель достигает 100 %?

Количество потенциальных доноров органов по странам Европы (исследование Э. Джонсона и Д. Голдстейна)

В странах с высоким уровнем согласия стать донором в законодательстве прямо указано – если человек НЕ дал
письменного отказа, то его органы могут быть использованы в качестве донорских. В результате во Франции
потенциальными донорами являются почти 100 % населения, а в Германии – лишь 12 %.
Эта разница показывает силу «установки по умолчанию». Большинство людей вовсе не хотят становиться
донорами органов. Но идти куда-то, писать заявление – долго и сложно. А человек склонен следовать по пути
быстрых решений, поступать по инерции.
˜
Большинство людей не знают, чего они хотят, пока не увидят это в контексте.
˜
Поэтому в продуктовую линейку обязательно включите «оптимальный вариант», предлагающийся по умолчанию.
Именно он должен быть наиболее прибыльным для компании и как раз для его продвижения формируется
остальная продуктовая линейка.
Вводим объекты для сравнения
У нас в голове отсутствует специальный прибор, определяющий справедливую стоимость той или иной вещи. По
этой причине люди практически никогда не выбирают предметы в отрыве друг от друга – нам нужно
фокусироваться на отдельных преимуществах одного предложения относительно другого. Мы можем не знать,
сколько стоит шестицилиндровая машина, но предполагаем, что дороже четырехцилиндровой.
Даже заведомо бессмысленные варианты способны подтолкнуть потребителя в сторону «правильного» выбора.
Профессор MIT Дэн Ариэли провел эксперимент с рекламным объявлением журнала The Economist. Редакция
предлагала три варианта оформления подписки: электронную за 59 долларов, печатную – за 125 долларов или
и печатную и электронную за те же 125 долларов. Наличие второго варианта выглядит дико – естественно
предположить, что люди предпочтут взять за ту же цену сразу два продукта. И действительно, этот вариант не
выбрал никто, большинство предпочло купить два вида подписки.

Влияние вариантов выбора на принятие решения потребителем

Тогда рекламный проспект был отредактирован – из него убрали отдельное предложение печатной подписки.
Формально в терминах расходов все осталось по-прежнему. Но результат кардинально изменился. Количество
готовых оформить комплексную подписку упало в 2,5 раза. Таким образом, бессмысленный вариант с «только
печатной подпиской» все-таки был нужен. Исключительно чтобы подтолкнуть к нужному выбору.
Окружаем «нужный» вариант точками экстремума
Итак, поведение потребителя определяют объекты, с которыми ведется сравнение. Обратите внимание – именно
компания выбирает эти объекты. Люди склонны избегать крайностей, поэтому в ресторанах часто вводят в меню
очень дорогие блюда. Не для того, чтобы их заказывали, – их и не покупают. Но зато начинают выбирать блюда
следующей ценовой категории.
Аналогично обстоит дело и с покупкой техники, и вообще всех продуктов, где потребители не настолько хорошо
разбираются в брендах и технологиях, чтобы точно понять, чем отличаются товары конкретной марки. Мы смутно
предполагаем, что самое дорогое в линейке – это уже чересчур, а самое дешевое брать как-то опасно.
Классический пример – вино. Досконально разбираться в сортах и послевкусии способны немногие. А выбирать
надо. Вино ценой 5 000 рублей за бутылку может показаться дорогим, но на его фоне предложение стоимостью
в 2 300 рублей уже выглядит приемлемым. Более того. Никто не хочет выглядеть бедным. Особенно если об этом
надо заявить открыто – сделав заказ официанту. Поэтому самое дешевое вино в ресторанах берут редко. Но вот
следующее за ним, «не самое дешевое вино» выбирают достаточно часто. Поэтому на вторую строчку снизу в кафе
принято ставить самый выгодный, с точки зрения прибыли, напиток.
Для управления поведением потребителей желательно предлагать «экстремальные варианты» – не для продажи,
а для предоставления клиенту возможности почувствовать, что он сэкономил или, наоборот, не купил дешевку.

Бросаем «якорь»
«Вы счастливы? Вы с кем-нибудь встречаетесь?» Если задать вопросы в такой последовательности, связи между
ответами не будет. Но если поменять вопросы местами, вы станете привязывать ощущение счастья к факту
наличия партнера.
Это эффект «якорения». Если рассуждения начинаются с некой отправной точки, то этот посыл оказывает на нас
влияние, вне зависимости от того, связан он с последующими событиями или нет.
Фил Барден приводит следующий пример. Над полкой с батончиками Snickers разместили рекламные плакаты. На
первом содержался обычный рекламный слоган: «Купи несколько штук и положи дома в холодильник». В среднем
клиенты покупали 1,4 батончика. Затем на плакат добавили «якорь»: «Купи 18 штук и положи дома в холодильник».
Продажи выросли почти в два раза – в среднем один покупатель приобретал 2,6 батончика.
Цена продукта, отношение к нему потребителей оставались неизменными. А выручка выросла вдвое. Поэтому –
контролируем, о чем думает клиент в начале потребительского путешествия.
Делаем «нужный» вариант похожим на наиболее престижный
Внешняя схожесть продуктов убивает сразу двух зайцев. Во-первых, потребитель получает дополнительное
подтверждение, что «средний» вариант не так уж плох. Во-вторых, люди стремятся сравнивать то, что легко
сравнимо, и избегать процессов, требующих раздумий. Если один товар выполнен в стиле классика, а два других
в стиле хай-тек, то покупатель выберет что-то из двух последних.
На картинке – различные марки пылесосов Miele в интернет-магазине крупного российского ретейлера. Средний
вариант оптимально учитывает психологию потребителя – по цене ближе к дешевому варианту, но внешне похож
на наиболее дорогой.

Внешняя схожесть упрощает выбор

Убираем лишние варианты


Покупатели хотят иметь большой выбор – это важный фактор при определении «подходящего» магазина. Но потом
сравнивать десятки вариантов становится сложно. Человеку психологически проще вообще отказаться от покупки,
чем впоследствии мучиться сомнениями, что он прогадал и сделал неправильный выбор.
Шина Айенгар и Марк Леппер провели эксперимент с выбором «лишних» вариантов в реальных условиях.
Покупателям предлагали выбрать и приобрести баночку джема. В первом случае на подносе было 6 баночек, во
втором – 24. Большее количество баночек привлекало больше внимания. Но количество покупок было в разы выше
в ситуации с меньшим выбором.
Александр Чернев и Улф Бокенхолт уточнили, что снижение выбора особо благоприятно сказывается на продажах
в случаях, когда ваши покупатели:
• хотят сделать быстрый выбор;
• должны принять важное / сложное решение;
• затрудняются при сравнении различных вариантов;
• сомневаются в своих предпочтениях.

Чтобы снизить непредсказуемость, финальный выбор должен быть ограничен несколькими вариантами. Сократите
количество альтернатив или сделайте процесс принятия решения последовательным, с постепенным сокращением
вариантов.

Эксперимент с джемом – влияние количества альтернатив


Предъявляем «нужный» вариант в правильной последовательности
Возьмите три кастрюли. Одну наполните горячей водой, другую холодной, третью – комнатной температуры.
Опустите одну руку в горячую воду, другую – в холодную. Секунд на 20. После этого одновременно поместите обе
руки в емкость с водой комнатной температуры.
Рука, побывавшая в холодной воде, «решит», что она в горячей. Другая – наоборот. Хотя обе находятся в одной
и той же кастрюле. И вода там ни холодная, ни горячая. Просто даже для органов чувств реальность находится
в прямой зависимости от предшествовавшей ситуации. Освещение в комнате будет казаться ярким или темным
в зависимости от того, откуда вы пришли – с солнечного пляжа или из темной ванной.
Если вы действительно проведете этот опыт, то, полагаю, лет на 10 запомните принцип контраста и станете
применять его в бизнесе. Главная идея: предшествовавший опыт меняет наше отношение к текущим событиям.
Поэтому магазины одежды стремятся сначала продать самую дорогую вещь. После этого покупатель легче
соглашается на менее дорогие покупки – их стоимость кажется более дешевой.
В автосалоне вначале обсуждается базовая стоимость, и только потом заводится разговор об аксессуарах. На
фоне миллиона за автомобиль десять тысяч за накладку уже не играют существенной роли – хотя в любой другой
ситуации эти же десять тысяч стали бы камнем преткновения.
Этот эффект работает и в обратную сторону – агенты по недвижимости предпочитают показать дом, заведомо не
подходящий покупателю, после чего продемонстрировать два хороших варианта. В таком случае они будут
выглядеть еще лучше.
Облегчаем принятие нужного решения
Поставьте на стол в офисной кухне тарелку с бананами и апельсинами. Бананы закончатся первыми. Не потому,
что вкуснее. Не потому, что желтые. А потому, что их легче чистить. Это «Принцип банана» от Тани Луна
и Джордана Кохена: если вы хотите, чтобы люди выполнили какое-то действие, облегчите выполнение этого
действия.
Мы ленивы. Человек движется по пути наименьшего сопротивления. Если есть несколько способов получения
желаемого, он выберет самый легкий. Шон Акор, психолог из Гарварда, в серии экспериментов продемонстрировал,
что люди оказывают явное предпочтение способам, которые экономят им хотя бы 20 секунд времени.
Структура предложения должна подталкивать клиента к выбору наиболее предпочтительного для компании
варианта – потребитель должен двигаться по пути наименьшего сопротивления. Устраняйте (или вводите)
препятствия на пути покупателя. Брайан Уонсинк закрыл непрозрачной крышкой холодильник с мороженым
в студенческой столовой. Число покупавших мороженое снизилось с 30 % до 14 %.
Другой чудесный пример изменения интерфейса взаимодействия компании с клиентом можно найти в мужском
туалете пятого по величине аэропорта Европы – Схипхол. По решению администрации в каждом писсуаре
нарисовали черную муху. Но для мужчин это не муха. Это цель. Внимательность и точность резко повысились. Аад
Кибум, экономист, управляющий расширением Схипхола, провел полевые тестирования – разбрызгивание
снизилось на 80 %. Это сокращение времени работы уборщиц, экономия моющих средств, а главное – заметное
повышение чистоты туалета в период между уборками.
Поэтому – не тратьте силы, придумывая, как привлечь внимание покупателей, уговорить их что-то сделать.
Подумайте о том, как можно изменить окружающую среду, чтобы желаемое действие стало интересным / более
простым для клиента.

Правильно называем и описываем наше предложение


Добиться автоматического решения – «куплю!» можно, используя распространенные стереотипы. Классика жанра:
«Полезная еда – невкусная еда». По этой причине провалились почти все попытки известных брендов фастфуда
предложить потребителям «низкокалорийную» еду с «пониженным содержанием жиров» и т. п. Представьте сами –
вы заказали в ресторане еду с пометкой «Диетическое мясо. Мало калорий». Вряд ли будете ожидать пиршества
вкуса. В лучшем случае скажете: «Думал(а), будет хуже. А тут – почти как настоящий».
Так, в исследовании Корнелльского университета предлагались меню с «красивым» названием блюд
(«Традиционные луизианские красные бобы с рисом», «Сочное филе рыбы по-итальянски», «Нежная курочка на
гриле») или с формальным уточнением ингредиентов («Красные бобы с рисом»). Результат в принципе
предсказуем. Блюда с красивыми названиями заказывали чаще, их вкусовые качества оценивались выше.
Описание продукта или услуги сказывается на восприятии. На всякий случай уточню – описание должно быть
дифференцированным и индивидуальным для вашей услуги, а не просто содержать слова «уникальная»,
«эффективная», «вкусная» и т. п.
Изменить описание – быстро и просто. А условный «свежий хлеб из домашней пекарни» звучит лучше абстрактных
слов «щелковский», «крестьянский», «экстра» и т. п. В бизнесе склонны пренебрегать фреймингом названия, считая
это уделом ресторанных блюд. Хотя техника работает где угодно.
Пример российского Макдоналдса
Человеку сложно точно сформулировать свои желания – да откуда я знаю, сколько миллилитров воды я хочу
выпить? Я просто хочу пить. Поэтому за нас уже подумали. Смотрим на терминал самообслуживания Макдоналдса.
В меню можно выбрать четыре варианта колы: маленькая (250 мл), стандартная (400 мл), средняя (500 мл)
и большая (750 мл).
В России читают слева направо. Для нас также более привычно, что наибольший предмет обычно располагается
справа, а наименьший слева. Но крайним левым предложением, которое вы прочтете первым в терминале
Макдоналдса, будет «большая» кока-кола. Симпатичный эвфемизм, учитывая, что эта порция по объему примерно
равна четырем стандартным стаканам.

Окно терминала самообслуживания Макдоналдс


Большой и дорогой бокал – «якорь». Вариант отвергается как экстремальный, но логичным начинает выглядеть
решение выбрать следующее, компромиссное предложение. К тому же и название – «средняя кола» – говорит о его
приемлемости. Более того, вам подсознательно кажется, что дальнейшие, расположенные правее варианты будут
еще дороже и больше. Хотя это не так.
Чтобы увидеть «маленькую» колу, требуется сделать дополнительное движение, перелистнуть экран вправо.
Макдоналдс усложняет интерфейс, затрудняя покупателю путь к наименее выгодному для компании варианту.
Совокупность техник позволяет управлять поведением потребителя: в итоге скорее всего покупается стакан
объемом 500 мл, что все равно больше обычной нормы приема воды.
Использовать указанные выше эффекты можно и нужно на B2B-рынках. Здесь менеджер, ответственный за
принятие решений, в еще большей степени склонен к алгоритмизации действий и выбору «среднего» варианта –
это снижает риск потенциальных обвинений в будущем. Кстати, именно поэтому так сложно продвигаться молодым
компаниям – даже если их продукт лучше и дешевле конкурентов.

Делаем цену привлекательной – учитываем особенности восприятия стоимости


Понятия «дорогой» или «дешевый» – это не функция цены. Это то, что в голове у потребителя. Восприятием цены
можно и нужно управлять.
Максимально просто записываем цены
К представлению стоимости нужно относиться очень-очень внимательно. Фил Барден приводит пример
тестирования трех видов написания цен в меню ресторана:
• 10€
• 10 евро
• 10

Результат: заказы по меню без упоминания «евро» или «€» оказались на 5 евро дороже. Без значка валюты или
слова «евро» видеть цену немного легче.
Более того. Кит Коултер обнаружил зависимость между количеством слогов в числе и его воспринимаемой
величиной. Чем проще число прочесть, чем оно короче – тем меньшей представляется цена для покупателя.
Ставим «зачеркнутые цены»
Лично меня раздражает вид зачеркнутых цен. Это представляется глупым и бессмысленным. Но я не прав. Давайте
проведем мысленный эксперимент. Вы решили сделать себе приятное и купить солнцезащитные очки. Готовы
потратить на них 5 000 рублей. Две ситуации.
1. Вы нашли очки, они вам нравятся. Их цена 2000 рублей.
2. Вы нашли очки, они вам нравятся. Их цена 4700 рублей. При этом сообщается, что настоящая стоимость
8400 рублей, но до 1 мая они продаются со скидкой.

С большой долей вероятности вы не просто купите очки из второго варианта, вы еще и быстрее примете решение
о покупке и будете больше довольны выбором. Поэтому надо:
• знать «размер кошелька» покупателя, который он готов потратить на ваш продукт;
• показывать «начальную цену». Она служит «якорем», благодаря которому цена со скидкой кажется еще ниже.

Так что насчет зачеркнутых старых цен – люди понимают, что их обманывают, но ощущение выгодной сделки все
равно остается. Упрощая – покупатели с большей вероятностью приобретут товар за 4000 рублей, если видят
рядом надпись «обычная цена – 4800 руб.», чем ту же вещь за 3900 рублей, но без упоминания «стандартной»
цены.

Зрительно разносим старую и новую цену как можно дальше


Покажите что-нибудь большое. Прямо воооооот такое. Для этого вы разведете руки в сторону. А не по вертикали.
Представьте мысленно первые пять цифр вашего номера телефона. Вы видите их выстроившимися в линию. А не
по вертикали. Потому что когда мы учились считать, то читали числа тоже по горизонтали.
Кит Коултер связал все вместе. Скидка кажется покупателю тем большей, чем дальше друг от друга находятся
«прежняя» и «новая» цена (в пределах разумного). То есть зрительно разводим цены на ценниках / рекламных
плакатах по горизонтали.
Используем эффект фрейминга – пишем дробные цены…
Последние десятилетия маркетологи любят цены в стиле 299,99. Да, это предпочтительнее, чем 300,00. Но
выглядит странно. Доверие выше к ценам с дробными нестандартными делениями, к примеру, 286,7. Такая цена
выглядит реалистичнее – создается впечатление, что компания определила минимальную стоимость.
Точные цифры привлекают внимание. Если ваш клиент предложит позвонить ему в 12.52, вы отнесетесь к этому
серьезнее, чем при словах «набери около часа». Более того, исходя из этой информации вы начнете строить
предположения о его характере. И скорее всего представите его хоть и педантом, но деловым и занятым
человеком.
…или с девяткой на конце
«Глупые» девятки на конце тоже работают. Особенно в случае спонтанных малозначимых покупок, не слишком
значимых для потребителя.
Уильям Паундстоун приводит исследование компании, торгующей женской одеждой. Трем группам клиентов был
разослан одинаковый каталог. Единственное отличие – цена одного товара – она составляла 34, 39 и 44 доллара.
И да. Одежду ценой в 39 долларов купили почти на 25 % больше клиентов, чем в случае, когда ее стоимость
равнялась 34 долларам.
В данном случае девятка на конце выступает привычным для мозга сигналом – «дешево». После чего следует
автоматическое решение о покупке.
Вводим референсную цену
Как я писал в предыдущей главе – покупатель все равно будет сравнивать вашу цену с другими предложениями,
хочет того компания или нет. Но кто его знает, с чем именно будет сопоставлять предложение мозг потребителя,
оставленный без присмотра? Не дай бог, с дешевыми аналогами. Поэтому задача бизнеса – перехватить
инициативу и самостоятельно установить «правильные варианты» для сравнения.
Не обязательно сравнивать свое предложение с аналогами прямых конкурентов. Пара примеров от Жива Кармона:
IKEA сопоставляет стоимость кофемашины и стоимость парковки; New York Times, будучи одной из самых дорогих
газет, сравнивает стоимость номера с мороженым.

Восприятие цены – эффект референса


Референсное сравнение может быть и с собственным товаром. На рисунке – вендинговый аппарат в Японии. В нем
помещены две одинаковые по стоимости, но разные по размеру банки с Coca-Cola. Покупая большую колу за те же
деньги, потребитель чувствует: «Да! Я их сделал! Я обманул систему!» Хотя на самом деле все немного наоборот.
Главное – что он купил колу.
˜
Предшествовавший опыт меняет наше отношение к текущим событиям.
˜
Восприятие цены – референс с собственным продуктом

Объясняем изменение цен…


Люди ненавидят, когда их обманывают. Изменения в ценах надо объяснять – иначе потребитель думает, что с ним
поступают нечестно. Поэтому мы так болезненно реагируем на повышение цен на цветы 8 марта и 1 сентября.
Воспринимаем ситуацию как стремление воспользоваться нашим беззащитным положением и заработать на нас.
Это обидно, и мы негодуем.
Интересно, что стремление к справедливости – эволюционный феномен. В эксперименте Франса де Вааля
обезьянка спокойна, когда за выполнение задания получает огурец. Спокойна, когда остальные тоже зарабатывают
огурцы. Но когда видит, что другие за ту же самую работу получают виноград, – впадает в бешенство. Выбрасывает
свои огурцы, хотя могла бы их съесть.
Подытоживая – высокие цены воспринимаются в штыки, если компания не докажет, что ее расходы возросли.
К примеру, объяснит, что 8 марта она не торгует цветами штучно, а из-за высокого спроса продает только готовые
композиции, чья цена всегда выше. К тому же клиент не может сравнить текущие цены со вчерашними или ценами
конкурентов – композиции, в отличие от одного цветка, не имеют стандартного состава и стоимости.
…если оно заметно для покупателей
Представьте, что вы в комнате, освещенной люстрой из двух лампочек. К ним добавили третью. В комнате станет
значительно светлее. Но если люстра будет состоять из 12 лампочек и к ним добавится еще одна – вы едва ли
вообще заметите изменение освещенности. Хотя и в первом, и во втором случаях яркость увеличивалась на одну
и ту же величину.
Интенсивность ощущений подчиняется закону Вебера – Фехнера. В нем есть слово «логарифм», поэтому
приводить его здесь не буду. Надеюсь, идея с лампочками понятна.
Для нас важно, что изменения цены в пределах 10 % можно проводить относительно безболезненно – вероятность
вопросов или недовольства покупателей мала.
Снимаем боль оплаты
Когда люди отдают деньги, в мозге активизируются те же зоны, что и при физической боли. Выражение «боль
расставания с деньгами» вовсе не фигурально.
Поэтому бизнес рад растущей популярности карточек, а тем более бесконтактных способов оплаты с телефонов
или браслетов. В ходе оплаты, особенно наличными, используйте опыт топовых магазинов, где продавцы
отвлекают покупателя, доставшего бумажник, вопросами о погоде, семье, детях. Внимание клиента переключается
с темы денег, и процесс оплаты проходит для него менее болезненно.

Связываем цену и качество


Известный стереотип «дороже – значит лучше» действительно работает. Но не для всех типов продуктов. Как
сигнал качества стоимость выступает, если в отрасли принят широкий диапазон цен. Вино в магазине у дома стоит
от сотен до тысяч рублей, и здесь для потребителя высокая стоимость будет ассоциироваться с качеством.
Классический пример – феномен Chivas Scotch Whiskey. Объемы продаж резко возросли после того, как была
установлена цена, существенно превышающая цены конкурирующих марок. Характерно, что сам по себе продукт
нисколько не изменился.
Для случаев, когда покупатель может легко рассчитать ценность предложения и сравнить его с предложениями
конкурентов, качество продукции определяет цену. В ситуации, когда ценность продукта неясна, ее сложно понять –
цена начинает определять качество. К примеру, определить справедливую стоимость работы кардиоваскулярного
хирурга и к тому же проверить качество его услуг до операции (и даже сразу после) – мягко говоря, затруднительно.
Принцип «дорого – значит качественно» работает именно для такого рода продуктов.

Находим и демонстрируем сигналы качества


Мы ищем закономерности там, где их нет. Это эвристика репрезентативности. Если вы пять раз подряд выбросите
монетку и она упадет «решкой» вверх, то скорее поставите на то, что при шестой попытке выпадет «орел». Хотя
вероятности отдельных бросков не связаны между собой.
Именно здесь проходит водораздел между компаниями и потребителями. Компания осведомлена о своем продукте.
Сотрудники досконально в нем разбираются. А «неквалифицированные» потребители строят собственные
гипотезы о качестве продукта. Видят несуществующие причинно-следственные связи.
Эти гипотезы надо знать, так как они редко опираются на реальное положение дел. Именно благодаря ложным
корреляциям в сознании потребителей объективно худшие продукты демонстрируют лучшие показатели
в продажах.
Чарльз Дахигг приводит пример – на протяжении ста лет практически во всех зубных пастах присутствуют
вещества, вызывающие ощущение прохлады и легкого покалывания во рту.
Изначально они входили в состав «Пепсодента» – первой зубной пасты, завоевавшей рынок США. Их ввели просто
для вкуса свежести. Но, говоря начистоту, особого эффекта от разовой чистки зубов вы не увидите. А вот
покалывание – то немногое, что действительно ощущают люди, чистящие зубы. Потребители стали обращать на
него внимание. Забыл почистить зубы – недостает ощущения покалывания. Дальше больше – без этого ощущения
зубы кажутся недостаточно чистыми.
Другой пример из ванной комнаты. Шампуням необязательно пениться. Ингредиенты для пены добавляют
специально. Так как люди предвкушают и ждут ее появления. И по ней оценивают качество. Уверяю, если шампунь
не будет пениться, вы решите, что вам продали брак.
Потребителю нужен сигнал, что он купил хороший продукт, все сделал правильно, товар работает как надо. Но
в большинстве случаев у него нет знаний для хоть сколь-нибудь квалифицированного определения качества товара
или услуги. Будучи не в состоянии дать объективную оценку, потребитель начинает полагаться на легкие
и измеримые сигналы, которые, как он верит, говорят о высоком качестве.
Эти сигналы оказывают непропорционально большое влияние на итоговое решение покупателя. Ими очень легко
управлять, но крайне сложно обнаружить.
Рыба в вакуумной упаковке и рыба на льду. Какая из них более свежая? Кто его знает. Если рыба лежит на льду,
это не говорит о ее свежести. Но покупатель редко задает себе такие вопросы. Большинство сигналов качества
работают на бессознательном уровне в виде эвристик, сокращающих время и усилия при процессе выбора.
Некоторые сигналы качества широко известны производителям, и они включены в наш повседневный
потребительский опыт. Жидкость для чистки стекол – почти всегда голубого цвета. Качество продуктов оценивается
по внешнему виду секции с фруктами и овощами. Они должны быть, а точнее, должны выглядеть, свежими. Именно
поэтому прилавок с овощами и фруктами обычно находится рядом со входом, чтобы покупатель мог сразу
определить качество продукции магазина.
Ключевое отличие сигналов качества – покупатель может быстро и легко проверить их лично. А вот дать
объективную оценку продукту или услуге – нет. Посетителю автомастерской сложно оценить качество будущего
ремонта. Поэтому он выстраивает корреляцию между чистотой пола и качеством ремонта и начинает в нее верить:
«чистый пол говорит о качественном обслуживании».
Инженеры люксовых автомобилей обращают особое внимание на звуки щелчка закрытия дверей и опускающихся
стекол – они свидетельствуют о высоком классе машины. Некоторые марки подают звук двигателя через
аудиосистему. Наличие джакузи повышает стоимость дома, хотя в действительности им практически не
пользуются. Поэтому джакузи – одна из немногих вещей интерьера, чья стоимость «отбивается» при продаже
квартиры.
Для того, чтобы найти собственный сигнал качества, подумайте над следующими вопросами:
• Может ли покупатель объективно оценить качество?
• Будет ли он оценивать качество сознательно или бессознательно?
• Сколько времени покажется покупателю разумным потратить на оценку качества?
• Что за причина ляжет в основу его рассуждений?

Последний вопрос самый сложный. Люди отлично отвечают на вопрос «нравится – не нравится», но крайне
плохо на вопрос «почему». Пытаясь улучшить потребительский опыт клиента, спрашивать напрямую бесполезно.
Что потребители хотят от батареек? Чтобы они работали дольше. Никакого другого ответа, проводя опросы, вы не
добьетесь. Duracell предложил неожиданное решение, сделав «линию жизни». Теперь потребители могли узнать,
сколько еще будут работать батарейки. Их срок жизни не стал больше. Но компания сняла действительно
волнующий людей факт – неизвестность будущего. Знание остатка заряда дало покупателям возможность
планировать свои действия.
В аэропорту Хьюстона пассажиры жаловались на потерю времени после прилета из-за долгого ожидания багажа.
Решение «в лоб» – ускорить выдачу багажа. Что дорого, а часто и невозможно. Вместо этого был искусственно
удлинен путь пассажиров от самолета до ленты выдачи багажа. Среднее время нахождения в терминале
увеличилось. Но удовлетворенность людей повысилась. Так как на самом деле пассажиров беспокоил не сам факт
ожидания, а «бесцельность» потраченного времени. Получить ответ о сигналах качества от самих клиентов
практически невозможно. Единственный способ – эксперимент или наблюдение.
Завершая главу, хочу сказать несколько слов об этичности влияния на выбор потребителя. Если у потребителя
мало опыта и информации, а результат покупки очевиден не сразу – подталкивать к правильному выбору скорее
этично.
Допускать, что люди принимают наилучшее решение, отвечающее их интересам, только когда они свободны от
чужого мнения, не совсем верно. Представьте, что вам нужно вести машину. Первый раз в жизни. Ничего хорошего
из этого не выйдет, так как вы не знаете правил и будете действовать наобум. Подсказки со стороны учителя
улучшат ситуацию.
Так и для рядового потребителя – многие сферы совершенно незнакомы. И он вынужден взаимодействовать
с опытными профессионалами, которые пытаются ему что-нибудь продать.
Случаи, когда психология применяется для продажи товара, который не нужен или не подходит клиенту, я даже не
хочу рассматривать. Здесь дело даже не в этичности, а в отсутствии бизнес-логики. Обмануть и заставить клиента
купить можно, но больше вы его не увидите. Такой подход работает в мошеннических схемах, при торговле
контрафактом фирмами-однодневками, но для нормального бизнеса он губителен.

2. Используем психологию – Убеждаем покупателя в правильности выбора


Включаем факторы социального влияния
У компании есть преимущество – она постоянно думает, как повлиять на выбор потребителя. А вот людей,
окончивших курсы «профессиональных покупателей», я пока еще не встречал. Поэтому поведением клиентов
можно манипулировать. И самый простой способ – использование социальных норм.
Большинство впечатлений и мыслей возникает в сознании без всякого понимания для нас – а почему они,
собственно говоря, возникли. Техники социального влияния работают как раз в этой области – подталкивая нас
к совершению быстрых и импульсивных действий. Роберт Чалдини систематизировал основные типы манипуляций
на основе социальных норм. Они дешевы в использовании, но научиться применять их правильно – крайне сложно.
Человек склонен купить/уступить/согласиться с теми, кто
…ПОВЫШАЕТ ЕГО СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС
Сколько стоит ваш телефон? А микроволновка у вас дома? Топовые модели сотовых и СВЧ-печей стоят примерно
одинаково. Но скорее всего за телефон вы заплатили в разы больше, чем за микроволновку.
Справедливая цена, которую готов отдать потребитель, зависит от множества факторов. Один из них, по словам
Дэна Ариэли, – вклад приобретаемого продукта в то, как нас видят окружающие. Если продукт подчеркивает
позитивные черты нашего образа в глазах других людей – мы готовы отдать за него значительно больше денег.
Вряд ли множество людей увидят вашу микроволновку. А уж количество восхитившихся ее дизайном и вашим
вкусом будет стремиться к нулю. Поэтому маржинальность продуктов, «рассказывающих» о хозяине – гоночных
тачек, аксессуаров, драгоценностей, – значительно выше среднерыночной. Надо придумывать и включать
«социальную составляющую» в продвижение продукта.
…ХОРОШО ВЫГЛЯДИТ
Если кто-то хорошо выглядит, мы автоматически начинаем предполагать наличие у него или нее других
положительных черт: честности, юмора, надежности и так далее. Наиболее активно эта механика работает на
стадии знакомства. Хочется получить максимально подробный портрет человека, но доступная информация
ограничивается только внешним видом. И мы начинаем строить гипотезы.
О значимости первого впечатления говорят постоянно. Но люди все равно недооценивают, насколько это серьезно.
Изменить первое впечатление крайне сложно – даже если у вас будет такой шанс.
Налини Амбади и Роберт Розенталь поставили следующий эксперимент. Одна группа студентов училась
у профессора на протяжении всего семестра, другая видела его в течение десяти секунд. В видеоролике. Без звука.
Мнение о преподавателе, которое дали студенты спустя полгода после обучения, совпало с первым впечатлением
студентов, сформированным за десять секунд просмотра. Поэтому помним: мы – это то, как мы выглядим. Или как
минимум – что на нас надето.
На всякий случай напишу прямо – хорошо может выглядеть не только продавец, но и сайт компании или
косметический салон.
…УТВЕРЖДАЕТ, ЧТО ОБЛАДАЕТ ДЕФИЦИТНЫМ ТОВАРОМ
Сложность получить желаемое значительно увеличивает его ценность. И заставляет прилагать намного больше
усилий для его достижения.
Если покупатель понимает, что ему что-то недоступно, то незамедлительно обращает на это внимание. Сумка
Hermes может стоить несколько тысяч фунтов и быть доставлена только спустя два года после заказа. Как вы
понимаете, это не потому, что производственные мощности Hermes не в состоянии выпускать нужное количество
сумок. Аналогичным способом население Европы в свое время приучали к картошке. Только тогда, когда
крестьянам было сказано, что картошка – собственность государства, а поля огорожены и взяты под охрану,
картошку стали незамедлительно воровать, есть и выращивать для себя.
С использованием техники дефицита мы ежедневно сталкиваемся в Интернете. Сайт по бронированию настойчиво
предупреждает, что осталось всего несколько номеров. Надпись на купоне показывает, как быстро истекает срок
его действия. Дедлайны, ограниченные по количеству предложения, – принцип дефицита вгоняет нас в состояние
легкой паники: «надо брать, а то не успею» – и толкает к совершению импульсивных покупок.
…ЗАРУЧИЛСЯ ЕГО ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМ СОГЛАСИЕМ
Человеку важно, чтобы его убеждения, мысли и поведение были согласованы друг с другом. Люди стараются вести
себя в соответствии с принятыми ранее обязательствами. Если о чем-то объявлено во всеуслышание,
в присутствии свидетелей, то повести себя наперекор сказанному будет сложно – даже спустя некоторое время.
Есть чудесный пример от хитроумных американских производителей детских игрушек. Декабрь – месяц покупки
подарков. После него идет резкий спад – родители обходят магазины стороной до конца зимы. Помимо
неравномерной загрузки, это ведет к каннибализации выручки – основная часть продаж делается в сезон самых
высоких скидок.
Но было найдено элегантное решение. Итак, наступает декабрь. В детских передачах стартует активная рекламная
кампания новой и очень привлекательной линейки игрушек. Малыши просят купить, на Новый год дарить все равно
что-то надо, родители соглашаются, и Деду Морозу уходит соответствующее письмо.
А дальше начинается волшебство. Придя в магазин, родители узнают, что игрушек завезли мало и они уже
кончились. Будут еще, но не раньше, чем через три недели. Праздник не может пройти без подарков, поэтому
ребенку покупается другая игрушка. Малыш рад. Но у детей своя логика: другой подарок – это хорошо, но Дед
Мороз обещал принести вполне конкретную игрушку. Поэтому в январе родители идут в магазин и покупают
обещанное. По полной стоимости. В месяц повсеместного спада продаж.
…ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ «МЕНЬШЕЕ ИЗ ЗОЛ»
Мало того что предварительное согласие ведет к последующим уступкам. Забавно, что и первоначальный отказ
может стать стимулом к дальнейшему согласию. Так работает принцип «меньшего из зол». Сначала нам
предлагают купить что-то дорогое, а когда мы отказываемся, делают более умеренное предложение.
Представьте ситуацию: вам предлагают приобрести дорогую технику. Вы отказываетесь. Продавец: «Может, хотя
бы возьмете батарейки для пульта? Ведь их вечно не хватает…» Вероятность того, что, отказав в первый раз, вы
согласитесь во второй, достаточно велика. Вы чувствуете, что вам уступили, не став настаивать и убеждать. У вас
рождается потребность отблагодарить, купив что-нибудь взамен.
…ПОХОЖ НА НАС
Нам нравятся люди, которые разделяют наши интересы, мнения или похожи на нас по чертам характера.
Бессознательно мы склонны доверять людям «своего круга». Незнакомых людей мы относим к «нашему кругу» по
самому доступному для наблюдения параметру – одежде. Именно этим уже давно пользуются мошенники.
Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда прилично одетый человек или семейная пара просили у вас деньги
на улице, аргументируя это какой-нибудь затруднительной ситуацией. Их шансы получить деньги «на проезд»
значительно выше, чем у классического бездомного. Более того, скорее всего вы дадите им в разы больше, чем
обычным попрошайкам.
В Интернете маркерами отличий выступают язык, композиция сайта, фото и элементы дизайна. Формируя
привлекательность для своей целевой аудитории, они одновременно отпугивают чужую.
…ОБЛАДАЕТ АВТОРИТЕТОМ
Однажды Роберт Арди решил изменить пищевые вкусы обезьян. В одной стае их приучали к пшенице, предлагая
злак только молодым особям с низким социальным статусом. Через полтора года к новому продукту привык 51 %
обезьян. Во второй стае новую пищу сначала дали лидеру. Через четыре часа пшеницу уже ела вся стая.
С детства нам прививается идея о правильности повиновения. Мы должны слушаться родителей и учителей. Более
широко – всех взрослых, потому что они старше. В результате – для нас норма повиноваться авторитету.
Стратегия подчинения авторитету в целом разумна. Выгоднее слушаться тех, кто разбирается в предмете,
обладает большей информацией. Проблема в том, что у нас нет времени на проверку объективности статуса
эксперта. Поэтому авторитет признается за теми, кто обладает званием (а его легко получить или придумать),
«правильной» одеждой и специфическими атрибутами – своими для каждой профессии / роли. Если они есть – вам
будут верить.
В эксперименте Уилсона один и тот же актер был представлен разным группам людей как «студент», «лаборант»
и «профессор» из Оксфорда. Затем участников попросили оценить его рост. Когда актера представляли в качестве
«профессора», он выглядел на 12 сантиметров выше, чем в роли «студента». Если статус эксперта обманывает
наше зрение, он обманет и наше мышление.
…ПОЛЬЗУЕТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ СРЕДИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Мы склонны делать то же самое, что и все остальные люди. Нам нравится, когда наши действия одобряются
и разделяются другими. Говоря проще – мы скорее пойдем в тот ресторан, где уже сидит много людей, чем
в пустой.
Чтобы получить необходимый эффект, достаточно продемонстрировать, что точка зрения популярна в обществе.
Именно поэтому в стандартный комплект landing page входит раздел «наши благодарные клиенты». Нужно иметь
в виду, что указанные на сайтах клиенты могут быть просто вымышленными. Собственно говоря, одна из бизнес-
стратегий для стартапов так и звучит: «Fake it 'til you make it» («притворяйся, пока это не станет правдой»).
Роберт Чалдини провел эксперимент в одном из национальных парков США. Стандартную надпись «Выносить
фрагменты окаменелых деревьев запрещается» он дополнил строчкой: «Многие посетители уносят с собой на
память куски окаменелых деревьев, уничтожая природу…» Как бы в расчете на эмоциональное воздействие. После
этого число хищений возросло почти в четыре раза. Обозначая неправильность воровства, эта надпись скорее
«узаконила» его. Ведь, если «все так делают, то можно и мне».
Социальное одобрение может побудить людей даже к противоправным действиям. Что уж говорить о решении
«купить что-нибудь ненужное».
Именно для формирования эффекта социального одобрения в сериалах присутствует закадровый смех. Несмотря
на то что он почти всех раздражает, по результатам многочисленных исследований этот смех нужен – шутки
действительно начинают казаться более смешными.
Переборщить с социальными маркерами на сайте или в презентации практически невозможно. Отзывы
потребителей, портреты клиентов, звездочки, количество посетителей, число совершенных покупок – используйте
абсолютно все, что связано с социальной поддержкой.
…СДЕЛАЛ ЧТО-ТО ПРИЯТНОЕ
Люди склонны возвращать добрые дела. Полученный подарок вызывает желание отблагодарить дарителя. Эта
техника особенно эффективна, так как работает, даже когда человек не испытывает никаких положительных
эмоций к дарящему, ни о каком подарке не просил и, вообще, его подталкивают к неадекватному обмену.

Предложение отпраздновать от Scotiabank

˜
Чем проще число прочесть, чем оно короче – тем меньшей представляется цена для покупателя.
˜
На этом построена вся индустрия пробников, welcome gift и аналогичных промоакций. Подсознательно, получив
подарок, человек начинает думать, что он должен что-то купить взамен. Поэтому на рынках или разнообразных
«экскурсиях по фабрикам» так настойчиво предлагают выпить чаю или кофе. Даже если вам насильно впихнут этот
чай, а продукция фабрики категорически не нравится – свербящее желание, что надо что-то купить, все равно
появится.
Какое-то время назад по этой схеме кришнаиты собирали пожертвования в аэропортах. Первый дарил цветок, когда
человек выходил из самолета. Несколько ошалевшие после перелета люди брали цветок, а через несколько
метров натыкались на второго кришнаита, который уже просил о небольшом пожертвовании.
Но подарок будет работать на вас только в том случае, если несет покупателю хоть какую-то ценность.
Бессмысленные или бесполезные подарки вызывают негативную реакцию. Это не обязательно должна быть
функциональная польза. Выгоднее, хотя и сложнее дарить позитивные эмоции. К примеру – идея банка дарить
конвертик с конфетти при закрытии ипотеки или кредита – «Отпразднуйте!»
…ПРИВОДИТ АРГУМЕНТЫ
Какая-то нахалка в приемной врача лезет без очереди. Возмущение уменьшится, если будет произнесена
волшебная фраза: «Мне только спросить». Мы склонны уступать, если знаем причины поведения другого человека.
Удивительно то, что сами причины нам безразличны. Для мозга важен только факт, что их сообщили. Эллен Лангер
провела серию экспериментов с посетителями библиотеки, стоявшими в очереди к ксероксу. После вопроса:
«У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня?» на ее просьбу откликнулись только 60 %. А после фразы:
«У меня пять страниц. Не могли бы вы пропустить меня, потому что мне надо сделать несколько копий?»
экспериментатора пропустило 93 % людей.
Заметьте – людям не сообщалось никакой реальной причины. По сути, им сказали: «Пропустите меня сделать
копии, так как мне надо сделать копии».
Просто услышав «потому что», мы готовы идти на уступки. Это работает как спусковой крючок – мы делаем вывод,
что у человека есть причина. Если решение не ведет к значительным затратам, то на содержание аргумента
внимания не обращается.
…ГОВОРИТ КОМПЛИМЕНТЫ
Человек скорее готов согласиться с просьбой того, кто ему нравится. А нравятся люди, которые нас хвалят. Даже
если комплимент не соответствует истине – его все равно приятно слышать. Именно поэтому поздравление
женщин с очередным восемнадцатилетием не считается издевкой.
Похвала – очень мощное оружие. Участок мозга, который активируется при получении наличных, аналогично
активируется и при получении комплимента. Люди необычайно голодны до похвалы. Комплименты делают даже
роботы на сайтах: от простого «поздравляем с покупкой» до более изощренных «вы сделали отличный выбор…
выгоднее чем 74 % отелей в этом районе».

Пример факторов социального влияния в интернет-коммерции


Как-то раз перед Новым годом я попал на любопытный сайт, куда были втиснуты почти все техники
психологического воздействия, направленные на совершение немедленной покупки.
На главной: три вида скидок, зачеркнутые цены, раздел «благотворительность», упоминание экологической
ответственности, текстовые отзывы, звездочки, гарантии качества, специальные акции, тикает таймер обратного
отсчета и т.п…

Факторы социального влияния в интернет-магазине по продаже елок


Вишенка на торте – каждые полминуты всплывает сообщение о том, что кто-то только что купил елку. Правда,
именно это меня и насторожило. А зачем «Екатерина из Алзамая заказала новогоднюю сосну»? Разве в Алзамае,
что в Нижнеудинском районе Иркутской области России, нельзя купить сосну без обращения в московский
интернет-магазин?
Расчет создателей сайта прекрасен. Елка обычно покупается в самый последний момент перед Новым годом,
времени на раздумья нет. Все бьет в одну точку – срочность. Немедленно купить. Предполагается, что покупатель
не станет тратить время на детальное изучение информации, его подсознание отметит слова-триггеры типа
«гарантии» и «ответственность», а рука клацнет на корзину.
Хотя, если посмотреть, что скрывается за фасадом:
• гарантию обеспечивают утверждения: «Мы уверены в качестве нашей продукции!», «Мы осуществляем двойной
контроль качества товара перед отправкой покупателю!»
• раздел «благотворительность» состоит из фразы: «Вы помогаете детям! Спасибо вам! При покупке любой елки
часть средств передается детям-сиротам в детские дома!» Дальше просто идут несколько фотографий, которые
я тут же нашел еще на десятках сайтов, адресов и названий детских домов нет;
• отзывы работают по всем «точкам боли» покупателей: «Дома тщательно изучили качество сосны. Она выглядит
еще красивее, нежели на сайте магазина»; «Была приятно поражена скоростью исполнения заказа»; «Сообщили,
что товар может быть возвращен по гарантии». Хотя, на мой взгляд, писать: «Курьер обходителен и обаятелен, что
также не могло оставить равнодушным», «Понравились поисковая и навигационная системы на сайте» – уже
некоторый перебор.

В сухом остатке – лично мне, находящемуся в новогодней ажитации, с огромным трудом удалось отказаться от
покупки. Социальное воздействие – крайне мощная штука. Но чтобы оно работало, необходимо внимание
к деталям. Так, я бы сделал заказ, если бы факторы социального влияния были оформлены с большей степенью
достоверности.

Используем эффективную структуру и приемы коммуникации с клиентами


Начну издалека. Скажите – чего в России в 2017 году было больше: убийств и покушений на убийство или
самоубийств?
Большинство людей считают, что убийств больше. Реальная статистика такова: самоубийств в 2017 году –
20,1 тысячи, убийств и покушений на убийство – 9,7 тысячи. Разница почти в два раза, при этом количество
суицидов – наименьшее с начала тысячелетия.
Это пример эвристики доступности. Упрощенно, человек действует, исходя из имеющейся у него информации.
Сильнее всего на поведение влияют события, произошедшие с нами лично. Если у вас угонят незастрахованную
машину, следующие автомобили вы начнете страховать. А вот на втором месте по значимости – сведения, которые
«на слуху». Информацию об убийствах СМИ публикуют чаще, и нам кажется, что их больше.
Средний потребитель верит в достоверность доступной информации. Поэтому в основе разговора с клиентом не
обязательно должны лежать объективные данные – их клиент может и не знать, а сведения, которые кажутся
«правильными» вашей целевой аудитории. Стандартная ошибка: компания понимает, что представления клиента
ошибочны, и начинает с ним спорить или учить его.
Не важно, общаетесь ли вы лично или делаете презентацию, Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус и Уотер ван Россум
выделяют три основных способа рассказать о компании или товаре.
Перечислить все преимущества
В процессе продаж компания говорит клиенту обо всех выгодах, связанных с товаром. Чем больше – тем лучше.
Подход распространен в силу легкости – он практически не требует знания покупателей.
Основные риски – упор на неинтересные клиентам достоинства или потеря важной информации в потоке слов.
Адвокаты говорят: «Выскажите 10 причин в защиту своего подопечного, и к моменту, когда члены жюри войдут
в комнату для обсуждения, они не будут помнить ни одного из них».
Основная причина, заставляющая менеджеров по продажам отчаянно перечислять все плюсы продукта, – страх
гнева руководства. Распространенная ситуация – СЕО выговаривает менеджеру по работе с клиентами: «Ты
почему не упомянул, что мы можем продать в рассрочку? А ты продемонстрировал, что ручка отвинчивается?»
И все в таком роде.
Перечисление всех преимуществ – самый простой и самый плохой способ sales pitch.
Фокус на точках отличия
Сначала – небольшой совет. Заполняя анкету на сайте знакомств, откажитесь от лишних подробностей.
Исследования Дэна Ариэли показали, что неполная информация подталкивает наше воображение замещать
неизвестные данные позитивными ожиданиями. Прочтя «Я люблю музыку», потенциальный партнер скорее
подумает, что ваши вкусы совпадают, чем начнет размышлять: «А что это за музыка? А вдруг это Hard Drum and
Bass?»
Вернемся к маркетингу. Описывая компанию, не увлекайтесь рассказами о факторах, по которым вы схожи
с другими игроками отрасли. Уделите внимание точкам отличий. Остальное клиент додумает сам.
В этом подходе компания явно признает, что у потребителя есть альтернатива. С одной стороны, это упрощает
выбор клиента – количество переменных сужается. С другой – осложняет, так как вводятся дополнительные
объекты для сравнения.
Но, как и в первом случае, отсутствует гарантия, что будут подчеркиваться отличия, важные для покупателя.

Резонирующий фокус
Первые два способа использует большинство компаний. Мы говорим, что делаем, чем отличаемся, чем лучше
других, и ожидаем в ответ нужное нам поведение – покупку, лайк, переход по ссылке и т. п.
Но людям не важно, что вы делаете. Если бы Apple говорила потребителям: «Мы делаем отличные телефоны,
у них красивый дизайн и удобный интерфейс» – это бы вас зацепило? Вряд ли. Так говорят абсолютно все
компании, и более или менее все они честны.
Людям важно, по выражению Саймона Синека, «зачем вы это делаете». И если ответ на этот вопрос совпадает с их
личными потребностями и ценностями, они приобретут продукт. Клиенты покупают у компании, которая верит в то
же, что и они сами.
Резонирующий фокус – золотой стандарт продаж. Он подразумевает, что клиент, принимающий решение о покупке,
имеет не так много времени. Поэтому предложение ценности должно быть максимально простым
и захватывающим. Делается упор не по всем подряд, а исключительно по значимым для потребителя элементам.
Здесь важно знать и исключать пункты равновесия (те, по которым продукт не отличается, но и не уступает
конкурентам), оставляя только аргументы, свидетельствующие об уникальном дифференцирующем
преимуществе, – важном с точки зрения потребителя.

Три способа предложения ценности


(модель Д. Андерсона, Д. Наруса и У. Россума)
Этот способ маркетинговых коммуникаций не распространен по самой банальной причине – сложно. Анализ
предпочтений потребителя требует настойчивости, усилий и креативности. К тому же обычно это задача
маркетолога, а не менеджера по продажам. В результате возникает ситуация, когда специалисты по работе
с клиентами с пренебрежением начинают относиться к советам и информации, которую дают люди, «далекие от
продаж».
Более того. Чрезмерная информированность о продукте, а не о клиенте порождает специфическую угрозу –
проклятие знания.
В ходе эксперимента, проведенного Элизабет Ньютон, одна группа участников «выстукивала» на столе мотив
известной песни, а другая группа должна была отгадать эту песню. Участники из группы «выстукивающих»
предполагали, что песню угадают не менее 50 % слушателей. В действительности с этим справилось лишь 2,5 %.
Если вы что-то знаете, вы уже не можете этого не знать. Для специалистов посмотреть на проблему глазами менее
информированных людей становится практически невозможным. Менеджеры должны постоянно держать в голове,
что клиент видит ситуацию под своим углом зрения.
Акцентируем внимание не только на преимуществах покупки, но и на угрозах в случае отказа от
нее
«Если я за Ганса выйду замуж, да родится у нас ребенок, да вырастет, да пошлем мы его в погреб за пивом, да
упадет ему на голову эта мотыга, да пришибет его до смерти!» Это слова умной Эльзы из сказки братьев Гримм.
В психологии – «эффект ожидаемого сожаления».
Продавец предлагает оформить расширенную страховку на машину, вы пренебрежительно отмахиваетесь.
Ситуация изменится, если менеджер предупредит: «А как вы себя будете чувствовать, когда отлетевший камень
повредит вам лобовое стекло, а у вас не окажется расширенной гарантии?»
Это всего лишь пессимистичный прогноз. Совсем не факт, что он осуществится. Но как только мы представили
картинку возможного будущего, для мозга она становится реальностью. Когда времени на раздумья мало, мозг не
оценивает степень вероятности наступления события. Он перестраховывается и в стремлении избежать
негативных последствий подталкивает нас к выбору варианта, где ожидаемые сожаления отсутствуют.
Демонстрируем заботу об интересах клиента, а не компании
Потребители начинают доверять, если видят, что вы заботитесь об их интересах в ущерб своим. Представьте – вы
заказали рыбу в ресторане. Но тут подходит официант и сообщает что, к сожалению, рыба закончилась. После чего
добавляет, что шеф-повар:
а) отменно готовит курицу, которая, как вы замечаете, дешевле выбранной рыбы;
б) отменно готовит лобстеров, которые, как вы догадываетесь, раз в пять дороже рыбы.
Вне зависимости от того, что вы закажете в итоге, доверять официанту вы будете больше, если он озвучит первый
вариант. Дадите больше чаевых. И скорее всего, придя в ресторан в следующий раз, захотите, чтобы вас
обслуживал тот же официант.
Допустимая доля «творческих преувеличений» – примерно 20 %
Представьте две ситуации:
1. Вы посетили выставку, о которой не слышали отзывов. Выставка оказалась хорошей, у вас осталось позитивное
впечатление от посещения.
2. СМИ сообщают, что выставка – лучшее, что было в стране за последние 10 лет. Вы идете на выставку. Она
оказалась хорошей, но вы-то ожидали чего-то необыкновенного. И вы разочарованы.
Небольшое преувеличение достоинств товара способно повлиять на поведение покупателей и улучшить их
впечатление. Но если ожидания слишком завышены по сравнению с реальностью, получается обратный эффект.
Продвижение, построенное на обмане, дает выигрыш при игре в один ход – продать товар и закрыть компанию /
сменить бренд.
Пиковый момент и завершение общения – исключительно на позитивной ноте
Начнем издалека. Поговорим о колоноскопии. Отличная тема для стратегов. Даниель Канеман и Дональд
Редельмайер исследовали уровень боли при прохождении процедур колоноскопии и литотрипсии. И выяснили, что
общая оценка болезненности процедуры зависит от двух моментов:
• степени боли в последние 3 минуты;
• момента наибольшей боли.

Даже более длительные процедуры воспринимались как менее болезненные – если интенсивность боли в эти
периоды была ниже.
Старшее поколение помнит фразу Штирлица о том, что запоминается последняя фраза. Возможно, мысль стала
штампом и ее не воспринимают всерьез. А жаль. Есть ряд исследований, посвященных правилу последнего
впечатления (peak end rule). Общий смысл – оценивая свой опыт, люди обращают особое внимание на
завершающий период.
Так, если снизить интенсивность упражнений в спортзале под конец тренировки, то посетитель чувствует больше
удовлетворения и предвкушает будущие занятия.
Поставьте мысленный эксперимент: всего лишь одно, но потрясающее блюдо в течение обеда, отличная идея,
высказанная в ходе делового выступления, – приведут к положительной оценке всего события в целом. Даже если
остальные блюда и мысли будут на среднем уровне. Верно и обратное – отравившись в последние дни отпуска, вы
будете считать его неудачным, даже если первые десять дней прошли хорошо.
Это базовое свойство памяти человека – мы забываем реальные ощущения, и итоговая оценка события
основывается лишь на нескольких моментах. Люди забудут детали посещения сайта или магазина. Оценка
сложится из финального впечатления (заказа / покупки) и самого эмоционального переживания в ходе
потребительского опыта. Так вот. Все остальное может быть стандартным и безликим. Но пиковое переживание
и финал должны обязательно быть позитивны.

Создаем убедительные сообщения


На эту тему можно писать (и пишут) тысячи книг. Упрощая – доказывать свою правоту надо либо с цифрами
в руках, либо эмоционально, но очень-очень убедительно.
Крайний вариант «цифрового» подтверждения – составление Value Word Equitation – перевод слов, которые вы
говорите клиенту, в денежный эквивалент.
Теоретически любая выгода, которую продукт несет потребителю, может быть выражена в деньгах. В результате
строится уравнение, показывающее разницу между вашим предложением и ближайшей альтернативой. Вместо «вы
снизите расходы на электроэнергию» или «расходы упадут на 15 %» строим уравнение с переменными: стоимость
киловатт-часа, количество часов/лет работы системы и т. п., из чего выводим расчет экономии в абсолютных
показателях.
Но иногда цифры и логика – это неверный подход. Максимальный уровень доверия человек испытывает
к собственному опыту. Избираясь на второй срок, Рональд Рейган в ключевых предвыборных дебатах не стал
загружать обывателей экономическими терминами. А сказал просто: «Перед тем как вы будете голосовать,
подумайте – живете ли вы сейчас лучше, чем четыре года назад».
Поэтому создавайте кейсы – истории, которые подтверждают, что все сказанное – правда. Это не обязательно
полностью эмоциональный рассказ – можно включать и расчеты в Excel и документы, демонстрирующие
истинность слов.
Пара примеров создания успешных мемов.
Начиная с середины 1960-х годов в США стали циркулировать слухи о садистах, которые перед Хеллоуином прячут
лезвия бритв в конфеты и сладости, предназначенные для раздачи детям. В последующие десять лет
поведенческая реакция на эти слухи стала своего рода традицией Хеллоуина: родители проверяли сладости,
которые дети приносили домой, госпитали на добровольной основе просвечивали сумки с конфетами на
рентгеновском аппарате. Спустя четверть века опрос ABC показал, что более 60 процентов родителей продолжают
считать, что их ребенок может стать потенциальной жертвой хеллоуинских злоумышленников.
В 1985 году выяснилось, что вся эта история – миф. Два социолога, Джоэль Бест и Джераль Хориучи, изучили все
инциденты, произошедшие в Хеллоуин, начиная с 1958 года. Они не обнаружили ни одного случая, когда бы детям
был причинен вред при помощи «заминированных» сладостей. Другими словами, байка существовала на
протяжении 30 лет, оказала влияние на поведение миллионов родителей. И даже стала причиной изменения
законодательства: два штата, Калифорния и Нью-Джерси, приняли законы о специальных наказаниях для
«отравителей конфет». И все происходило в прямом смысле на пустом месте. Но это не повлияло на
распространение легенды, ей уже более полувека, и она продолжает жить.
Возможно, вы также слышали страшилку про кражу почки: когда человеку подмешивают снотворное в коктейль,
и он приходит в себя уже в ванне, наполненной льдом, рядом с которой – телефон и листок с номером
спасательной службы. Впервые я услышал эту историю еще в 1990-х от своих сокурсников. И да, ее тоже подавали
как случившуюся со знакомым знакомого. Интересно, что это даже не российская, а американская легенда. Она
существует в десятках версий, но, как правило, всегда присутствуют общие детали: отравленный напиток, ванна,
наполненная льдом, и звонок в службу спасения.
Лезвие бритвы в конфете, пробуждение в ванне со льдом порождают такие образы, которые не потускнеют еще
долгие годы. Городские легенды – это, по сути, идеальные маркетинговые сообщения. Они прилипчивы: мы
понимаем их, запоминаем и можем пересказать сами. А если поверим в их правдивость, то они изменят наше
поведение в будущем.
Подобного рода мемы – мечта для многих компаний, желающих, чтобы столь же крепко запомнили их продукты.
Есть тысяча способов рассказать что-то про вещь, и из них только один – по-настоящему запоминающийся. Бизнес,
как правило, выбирает оставшиеся 999 вариантов и говорит абстрактные слова – что-то о качестве продукции
и внимании к клиентам.
Дэн и Чип Хиз выделили ряд правил создания «прилипчивых сообщений».
• Упрощайте. Идеально, когда все аспекты идеи раскрываются одним предложением.
• Будьте конкретны. Наш мозг эволюционно не приспособлен для операций с абстрактными идеями. Компании
обычно оперируют абстракциями. «Прибыль», «успех», «качество», «возможности» – это нельзя потрогать.
Объявляя об американской лунной миссии, Кеннеди сказал: «Мы должны доставить человека на луну и вернуть его
назад к концу десятилетия». Очень сложная задача – очень простыми словами.
• Выражая идеи, говорите на языке реальных предметов и действий. Идея должна быть понятна на сенсорном
уровне. Отличные примеры – пословицы. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Такая идея понятна. Ее
легко запомнить и передать дальше.
• Рассказывайте истории. Россыпь фактов хороша в инвестиционном меморандуме. Людям нужен связный
рассказ. Истории работают как стимулятор воображения.
• Включайте эмоции и пробуждайте любопытство.
• Не обязательно преувеличивать достоинства. Если покупатель точно знает конкурентные преимущества
компании, выгоднее их преуменьшать. Ваша доходность 11,2 %, говорите «около 10 %»; доставляете на
следующий день, говорите «в течение 3 дней». Скромность производит благоприятное впечатление сама по себе.
Дополнительно: нестыковка сообщения и знаний клиента включает эффект неожиданности и заставляет еще раз
вспомнить о конкурентном преимуществе компании.
• Помните, что в конце каждого предложения в тексте всегда ставится апельсин. Большая часть наших
действий происходит на автопилоте. Неожиданность вырывает нас из привычного контекста и заставляет
сосредоточиться. Будьте контринтуитивны. Включайте элемент неожиданности.
˜
Если у потребителя мало опыта и информации, а результат покупки очевиден не сразу – подталкивать
к правильному выбору скорее этично.
˜
В любом случае ваше сообщение должно быть:
○ Отличным от предложений конкурентов.
○ Измеримым, позволяющим определить степень отличия.
○ Устойчивым во времени – преимущества не могут испариться через неделю.

3. Перекрываем каналы утечки выручки


Разбираемся в процессе принятия решения о покупке
Сет Годин как-то отметил, что рано или поздно мы все допускаем ошибку и заходим в супермаркет голодными.
И начинаем покупать. Заполнение тележки продуктами не снимает чувство голода, но мы приобретаем значительно
больше обычного, покупая даже то, в чем не нуждаемся.
Выручка магазина вырастет в разы, если в него будут заходить только голодные люди. Ситуация справедлива для
любого товара. Продавать воду – тем, кто хочет пить, образование – ищущим знаний, цели – тому, кто стремится
вперед. Это намного легче, чем стараться убедить равнодушных людей, что они должны волноваться о каких-то
отличиях вашего продукта относительно других.
Слова «целевая аудитория», «потребности клиента» настолько заезжены, что немного подташнивает. Но о них
надо думать. Сейчас модно критиковать теории рационального поведения покупателей, подчеркивать влияние
психологии на потребительский выбор. В реальности обе модели принятия решений клиентом не вступают
в противоречие, а дополняют друг друга.

Процесс принятия решений – две конкурирующие модели

Начнем с рационального аспекта – как именно потребитель решает купить товар компании или отказаться от него.
Во-первых, принятие решения покупателем зависит от того, что именно вы предлагаете – продукт или
сервис.
Основные различия между продуктом и сервисом с точки зрения принятия решений

В зависимости от того, к продукту или сервису относится предложение компании, клиент выбирает, опираясь на
различные базовые факторы.

Факторы, определяющие процесс принятия решения, модель М. Кристена

Если вы предлагаете функциональный продукт – разговаривать с потребителем легко. Основная задача –


с помощью логики доказывать, что ты лучший. При покупке карты памяти важны ее объем и цена. Вряд ли клиент
будет спрашивать мнение знакомых, читать дополнительные материалы о картах памяти.
Продавать функциональные продукты проще. Но маржинальная прибыль компании ниже – чем рациональнее
покупатель подходит к выбору, тем лучше понимает справедливость запрашиваемой цены. Заплатить за карту
памяти в 32 Гб не 500, а 8 500 рублей мне вряд ли придет в голову. При этом за последние несколько месяцев
я дважды был в парикмахерской. Стоимость примерно одинаковой стрижки отличалась в 17 раз. И оба раза в целом
я находил ее справедливой. Для эмоциональных продуктов доказывать преимущества сложнее, но доходность от
их продажи выше.
Во-вторых, процесс принятия решения зависит от типа потребности, которую предложение «закрывает» для
клиента. Существует четыре основных вида потребностей.
Необходимость. Продукты/сервисы, которые нам нужны
Недавно я устанавливал батареи парового отопления на даче. Цель – обогреть 100 квадратных метров, потратив
наименьшее количество денег. Никаких эмоций или эстетических предпочтений. Абсолютно утилитарные
требования. Поэтому сравнивал исключительно формальные характеристики: теплопроводность, гарантийный срок
службы, стоимость, сроки доставки, совместимость с текущей системой и т. п.
Для функциональных продуктов сантименты не играют особой роли. На первый план выходит рациональная оценка
по объективным критериям. Задача маркетинга: дать наиболее полную и информативную картинку продукта
в сравнении с аналогами.
Привычка. Продукты/сервисы, которые мы покупаем, не задумываясь
Я заказываю питьевую воду вместе с продуктами питания через Интернет. Когда дома заканчивается вода, я ни
о чем не думаю, ничего не сравниваю. Просто повторяю свой предыдущий заказ, беру то же, что и всегда.
Подвигнуть меня купить новую марку воды непросто – я вообще не придаю этому особого значения и не собираюсь
тратить время, размышляя над вопросом выбора воды. Правда, могу пересмотреть решение в результате
пассивного поиска информации – если прочту статью о преимуществах определенного типа воды. Или если
в магазине не окажется привычной марки. Поэтому основная задача для продуктов-«привычек» – всегда находиться
в зоне доступности.
Удовольствие. Продукты/сервисы, которые мы хотим
Я знаю, что шоколадные торты не очень совместимы с регулярными тренировками. Но, допустив ошибку и придя
голодным в магазин, вижу там кусок торта и думаю: «А, ладно! Один раз не повредит».
Решение получить удовольствие, как правило, спонтанно. Потребитель не тратит время на сравнение с другими
вариантами, а платит сразу. Большая часть продуктов этой категории относится к недорогим предложениям,
пользующимся в данный момент популярностью среди социальной группы, к которой принадлежит покупатель.
«Все купили спиннер, и я куплю». «Тренд сезона – барбершопы? Доставлю себе маленькую радость и тоже зайду».
Главная задача здесь – либо быть рядом, когда у потребителя возникает решение о покупке (ретаргетинг), либо
самостоятельно моделировать ситуацию, вызывающую такое решение (товары прикассовой зоны).
Вдохновение. Продукты/сервисы, меняющие отношение покупателя к себе
Наиболее сложная в оценке категория. Это продукты, меняющие образ потребителя в его собственных глазах.
В категорию попадает большинство покупок, сделанных под влиянием бренда (последняя модель iPhone, мотоцикл
марки Harley-Davidson, одежда раскрученных марок и т. п.). Но на самом деле практически любой товар способен
влиять на образ Я покупателя. Важно только понять, насколько распространена эта точка зрения среди ваших
клиентов.
Пример: детские приложения. Дети, даже самые маленькие, любят играть в мобильные игры, «залипать»
в телефоне или смотреть телевизор. Это облегчает жизнь родителям – ребенок занят и дает возможность заняться
другими делами. Но одновременно рождается чувство вины – мы подталкиваем детей к непродуктивному
времяпровождению. Родители бессознательно хотят соответствовать образу «хороших папы и мамы».
Разработчики игр и программ дают эту возможность – оставаясь развлекательными по сути, игры начинают
позиционироваться как «развивающие», «улучшающие моторику, память» и т. д. И родители получают оправдание
своим действиям – планшет дается не для собственного отдыха, а для развития ребенка. Предложение устраняет
существующий у клиента психологический разрыв. Принимается решение о покупке.

Принятие решения покупателем в зависимости от существующей потребности, модель М. Кристена


Ваше предложение относится к тому или иному типу вовсе не благодаря своим характеристикам. А исключительно
в силу потребностей и целей покупателя. Для меня выбор батарей отопления – решение функциональной задачи.
Для моего коллеги, ремонтировавшего квартиру, батареи находились где-то между категориями «удовольствие»
и «вдохновение».
Поэтому нужно знать категорию, к которой потребитель относит расходы на ваш продукт. Затраты на сникерс
можно отнести в раздел «удовольствие», а можно в «питание». И если потребители готовы тратить больше денег
на еду, чем на удовольствие, – задача компании позиционировать батончик как средство от голода. Что она, кстати,
и делает.
Отнесение предложения на тот или иной «счет» не связано с расчетами или характеристиками продукта,
а абсолютно субъективно.
Давайте проведем мысленный эксперимент, поставленный Даниелом Канеманом и Амосом Тверски.
• Ситуация № 1. Представьте, что вы решили пойти в кинотеатр. Стоимость билета – 1000 рублей. Перед кассой вы
обнаружили, что потеряли 1000 рублей. Вы все равно готовы заплатить 1000 рублей за билет?
• Ситуация № 2. Представьте, что вы пошли в кинотеатр и купили билет за 1000 рублей. Перед входом в зал вы
обнаружили, что потеряли билет. Будете ли вы готовы заплатить 1000 рублей за билет еще раз?

«Бухгалтерия ума», эксперимент Д. Канемана и А. Тверски

С точки зрения экономической ценности обе ситуации одинаковы. Но во втором случае число готовых потратить
еще одну 1000 рублей на билет падает в два раза, так как в голове у человека разные «счета» – допустимый
остаток денежных средств и справедливая стоимость билета.
Таким образом, ваша задача – понять, на какой «счет» потребитель относит стоимость вашего предложения. При
необходимости – изменить позиционирование продукта, переведя расходы по нему на другой «счет».
Важна не столько реальность существования потребности, сколько тот факт, осознает ли клиент ее
наличие или нет. Чарлз Дахигг приводит пример химиков Procter&Gamble, изобретших в конце 90-х годов по-
настоящему уникальный продукт. Жидкость, удаляющая практически любой неприятный запах. В отличие от
аналогов – не «забивает» неприятные запахи, а химически уничтожает. Не оставляет пятен, дешева
в производстве.
Средство немедленно закупило NASA для чистки космических кораблей. Но Procter&Gamble хотела выйти на
широкий потребительский рынок. Проблемы запаха налицо – прокуренная одежда, домашние животные, салоны
автомобилей. Компания рассчитывала на миллиарды. Как полагается в бизнес-сказке, запущена рекламная
кампания «Фебриз – борется с неприятными запахами». Продажи начались и через пару недель остановились.
Проблему стали изучать психологи Стэнфорда. И обнаружили, казалось бы, очевидную вещь – люди, живущие
в домах с сильными запахами, их не чувствуют. Курильщик не ощущает запах сигарет. Кошатники привыкают
к кошкам. Даже самый сильный запах ослабевает, если присутствует постоянно. А главное – мало кто, особенно
женщины, готов признать, что у них дома плохо пахнет и они настолько неспособны справиться с этой проблемой,
что вынуждены использовать специальное средство.
Не важно, что предлагает ваша компания. В первую очередь определите, что движет решением
покупателя. Клиенту важна не функциональность и не цена. Ему важно, что у него в голове. Покупатель
строит свои предпочтения на основе информации о продукте, прошлого опыта и текущей ситуации. Покупатели:
• смотрят больше, чем на одну лишь функциональность и цену;
• не очень любят думать, затрачивать умственную энергию;
• ненавидят запутанность и непонятность;
• оценивают преимущества и недостатки только в сравнении с другими предложениями;
• действуют на основе собственного восприятия продукта, а не объективных характеристик;
• изучают не свойства продукта, а ценность этих свойств для решения собственной проблемы.

Анализируем воронку продаж


Анализ воронки продаж – быстрый, простой и надежный способ понять, как увеличить выручку.
Но в начале развеем три основных мифа.
1. Воронка продаж – показатель эффективности отдела продаж. На самом деле анализ воронки продаж дает
ответы о качестве рекламной, маркетинговой деятельности компании, производственном цикле, логистике,
дистрибуции и многом другом. Сам вопрос «куда исчезают потребители» относится к зоне контроля первых лиц
компании. А наличие проблем – сигнал для принятия стратегических решений.
2. Воронка продаж нужна только в интернет-коммерции. Правильнее сказать так: компаниям, оперирующим через
Интернет, намного легче собирать и анализировать данные о поведении клиентов. Поэтому большинство
материалов о воронке продаж посвящены метрикам интернет-анализа.
3. Воронка продаж состоит только из двух этапов «вход» и «выход»: «Дали рекламу, о нас узнало 10 000 человек.
А купили 100 человек». В результате увеличение продаж компании сводится к «запихиванию» большего числа
людей во «вход» воронки. При этом расширение «горлышка» воронки – самый затратный способ повышения
эффективности продаж.
Цель анализа воронки: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ расширения.

Потери клиентов во время прохождения воронки продаж

В идеальном мире каждый этап воронки продаж необходимо тщательно оцифровать. В реальности желательно как
минимум обоснованное суждение в терминах больше / меньше.
Максимально сокращенная схема воронки продаж обычно включает в себя четыре этапа, на которых клиент
задается следующими вопросами о предложении компании:
• Я его знаю?
• Оно мне нравится?
• Я буду покупать?
• Как сделать покупку?

Я рекомендую рассматривать восемь этапов воронки продаж. Для каждого из них, в зависимости от цели
потребителя, существует набор типичных вопросов. Ответ на них позволяет предположить, какая доля клиентов
пойдет дальше, а какая – откажется от дальнейшего рассмотрения предложения компании. Помним, что чем ближе
к концу воронки – тем выше понесенные затраты на клиента. Потери на последних этапах – самые важные.

Этапы воронки продаж – стадия опыта и цели потребителя


˜
Социальное воздействие – крайне мощная штука. Но чтобы оно работало, необходимо внимание к деталям.
˜
Самая распространенная проблема «входа» в воронку продаж – о компании знают, но не те, кто
надо
Формирование известности бренда или продукта, информирование о его свойствах – затратное мероприятие.
Ошибки обходятся дорого, но компании их все равно допускают.
• Неверно определена целевая аудитория. Правильно сегментировать потенциальных потребителей – задача не из
легких. Зачастую сотрудники компании не хотят брать на себя ответственность, поэтому ключевые клиенты
определяются по принципу «так исторически сложилось» или «так сказал генеральный директор».
• Целевая аудитория компании определена чересчур размыто. Желание стать известным «всем» ведет к широкому
охвату, но небольшому проникновению рекламы.
• Выбраны неправильные каналы коммуникации. Средства расходуются на общение с потребителями, которым
в принципе нет дела до вашего предложения. (Случаи, когда низкий коэффициент конверсии специально
закладывается и учитывается в продвижении, к примеру, e-mail рассылки, к этой категории не относятся.)
Самая обидная проблема – покупатель потерял компанию
Сколько номеров телефонов вы помните наизусть? Лет 15 назад каждый человек знал как минимум 3–5 номеров.
Теперь не так. Если в студенчестве вы использовали фразу «не знаю ответ, но знаю, где посмотреть», то сразу
поймете эффект Google.
Люди гораздо хуже запоминают информацию, если уверены, что могут легко ее найти. Кроме того, человеку легче
запомнить место, где находится информация, чем ее содержание. Емкость мозга ограничена. Если информация
находится на расстоянии пары кликов, смысл в ее заучивании пропадает. Мы перестаем запоминать не только
сведения, относящиеся к профессиональной сфере или общей эрудиции, но и информацию личного характера.
Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию – все забудут. Останется
лишь общее впечатление. Если оно благоприятно, то при возникновении схожей потребности клиент опять пойдет
изучать информацию на вашем сайте, в магазине, компании. Поэтому – критически важно, чтобы покупатели
запомнили «место», где они увидели информацию. Клиент должен знать – как ему вернуться.
Самая тяжелая проблема – предложение не нравится потребителю
Потребитель никогда не оценивает предложение компании в вакууме. Человек способен определить ценность
продукта только в сравнении. Утечки покупателей на этом этапе сигнализируют, что конкурентные преимущества
продукта не впечатлили потребителя. Он отказывается включить предложение компании в короткий список
финальных альтернатив, отбрасывает его в ходе сравнения.
Хорошо еще, если проблема кроется в ошибочном позиционировании или недостаточной информированности
потребителя. Но распространены ситуации, когда предложение компании действительно проигрывает конкурентам.
Тогда это требует серьезных изменений. Читайте раздел о создании конкурентных преимуществ.

Самый опасный этап – намерение купить, не превратившееся в покупку


Переход от намерения купить к реальной покупке – очень уязвимая сфера. Принято считать, что клиент становится
клиентом, когда деньги появились на расчетном счете компании. С точки зрения правил признания выручки –
хорошая позиция. Но с реальным процессом покупки она не имеет ничего общего.
Покупатель всегда решает приобрести продукт / услугу еще до того, как подписывает договор или отдает деньги.
Переход от намерения к реальной покупке дает самые досадные утечки клиентов. Товара нет на складе,
консультант ответил с запозданием, нет возможности доставить в срок, нужная модель отсутствует и т. д. Здесь
теряются в основном по дурацким причинам потребители, в привлечение которых вложена масса денег. На этом
этапе потери клиентов должны стремиться к нулю.
Самый забытый этап – жизнь после покупки
Большая часть воронок продаж, которые я видел, заканчивается этапом покупки. Это, безусловно, радостное
событие, но завершить им анализ можно исключительно в том случае, если стратегия компании – впихнуть товар
потребителю. Стиль торговли контрафактом на вещевых рынках.
Большинство компаний все-таки хотят выстраивать долгосрочные отношения с потребителями, а это значит, что
анализ воронки продолжается.

Причины проблем на различных этапах воронки продаж и возможные действия компании


Положение дел на каждом этапе воронки продаж зависит от ряда факторов.
• До покупки: степень присутствия компании в информационном поле; относительный размер рекламного бюджета;
количество конкурентов, их активность; важность решаемой проблемы для потребителя и связанный с этим
уровень естественной забывчивости.
• Принятие решения о покупке: соответствие предложения запросу клиента; срочность проблемы для покупателя;
характеристики продукта; конкурентное окружение; уровень рекламного воздействия.
• Покупка: использование различных каналов продаж; цена, характеристики продукта; эффективность службы
продаж.

В зависимости от того, в чью пользу – вашу или конкурентов, играют эти факторы, меняется уровень утечки
клиентов.
Методы анализа воронки продаж зависят от индустрии. Можно использовать:
• для определения степени осведомленности: A/B-тестирование, сравнительный анализ рекламных компаний
конкурентов, прямое измерение известности бренда;
• для сравнения с конкурентами: семантические шкалы, конджойнт-анализ, перцептивные карты;
• для мотивации совершения покупки: эксперимент, сравнительная оценка деятельности служб продаж
конкурентов.

Используйте те данные, которые у вас есть, то, что можно получить без особого труда. Не полагайтесь на интуицию
или оценки экспертов. Просто проведите анализ статистики продаж в разрезе основных этапов.
Определяем прибыльных покупателей
Классический подход маркетинга – сегментировать свою целевую аудиторию и выбрать, на кого нацелиться. Это
правильно, но требует времени. Быстрое решение: найдите самых лучших покупателей и развивайте именно этот
сегмент.
Кто ваш лучший покупатель? Большинство инстинктивно вспоминают самых крупных клиентов. Хотя важен не
размер бизнеса, а получаемый с него доход.
Лучшие клиенты – те, которые приносят самую большую прибыль.
Поэтому первая задача – сегментировать клиентов в соответствии с приносимой ими прибылью. Понять разницу
в выручке и затратах, найти лучших и худших. Основная причина, почему компании так не поступают: выручка – это
конкретная сумма в договоре или чеке. А прибыль, которую приносит покупатель, нужно рассчитывать. Это сложно.
К тому же есть несколько хитростей.
Прибыль – не просто разница между выручкой и себестоимостью, пусть даже правильно посчитанная. При поиске
прибыльных клиентов нужно учитывать непрямой и будущий доход.

Примеры метрик измерения ценности, приносимой потребителем


Главная задача – расчет будущей прибыли целевой аудитории, т. е. ценность жизненного цикла клиента (CLV,
customer lifetime value).
Формул расчета CLV много, так как этот показатель активно используется в e-commerce и мобильных приложениях.
Я рассчитываю ее как чистую приведенную прибыль всех будущих денежных потоков, которые целевая аудитория
будет генерировать в течение всего срока жизни, минус расходы на приобретение клиентов. Упрощенная формула
расчета ценности жизненного цикла предполагает постоянные денежные потоки и бесконечный временной
горизонт.
Рассчитать срок жизненного цикла найденной целевой аудитории легко, если известен средний процент
сохранения клиентов (retention rate). И наоборот.

Связь между сохранением клиентов и длительностью жизненного цикла

Расчет дохода от клиентов проводится с учетом затрат на их обслуживание. С точки зрения издержек, компания
привычно считает расходами на клиента прямые затраты производства товара или услуги. Не забывайте учитывать
также расходы на маркетинг, осуществление продаж, техническую и иные виды поддержек, возврат товара,
специальные условия и т. п. – все виды издержек, связанные с обслуживанием целевой аудитории покупателей.
И проведите правильную аллокацию непрямых расходов по сегментам потребителей: важна не просто «общая
температура по больнице».

Стратегии работы с разными группами клиентов


Итак, вы проранжировали своих клиентов по уровню прибыли, которую они приносят и будут приносить в будущем.
У вас получилось три группы – очень прибыльные, середнячки и неприбыльные или убыточные. Разберем, что
делать с каждой из них в отдельности.
ОЧЕНЬ ПРИБЫЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
Цель – удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает. Надо:
• точно знать, почему клиенты приносят столько денег. Что они ищут и что вы им даете. Компании приятно думать,
что причина – в отличном товаре и неизменно превосходном сервисе. А вот общаясь с покупателями, особенно
в сфере B2B, часто слышишь другие причины. Например, персональные отношения. Думать, что компанию ценят
по «небизнесовым» причинам, неприятно. Поэтому руководство стремится забыть, как появился клиент, убеждая
себя, что если привлечение потребителя было не совсем рыночным, то «теперь-то он уже лично убедился в нашем
качестве»;
• не допустить основной ошибки в работе с прибыльными клиентами – начать их переобслуживать. Ценных
потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе – поймут, что вы в них нуждаетесь. А это – попытки торговаться,
капризное поведение;
• держать все, что узнали о прибыльных клиентах и как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете;
• найти причины или характеристики, общие для всех представителей группы. Их вы будете использовать для
поиска будущих клиентов.

Распространенная ошибка – подмена понятия «прибыльный клиент» на «лояльный» или «удовлетворенный».


Лояльность и удовлетворенность потребителя – не всегда хорошо и не всегда ведет к прибыли. Подробнее об
этом – во второй части книги.
СЕРЕДНЯЧКИ
Цель – удержать или повысить прибыль от них. Надо:
• знать потенциальную платежеспособность, размер кошелька клиентов. Могут ли они хотя бы теоретически тратить
на ваш товар или услугу больше денег? Обычно можно с высокой долей вероятности предположить, являются ли
текущие суммы для клиентов потолком;
• крайне аккуратно оценить, что может стать причиной роста расходов на ваш продукт. Есть только два варианта:
○ вы абсолютно точно знаете драйверы покупок целевой аудитории компании;
○ вы проводите эксперименты. Не делаете догадки, а тестируете несколько предположений и выбираете лучшее;
• последовательно работаете над увеличением прибыли группы и регулярно мониторите результаты.
КЛИЕНТЫ, НЕ ПРИНОСЯЩИЕ ПРИБЫЛЬ
Знать представителей этой группы не менее важно, чем прибыльных клиентов. Потребителей, генерирующих
убыток, значительно больше, чем кажется. Цель – повысить прибыль или избавиться от них.
Естественное желание – постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Первая мысль опять
о выручке – получить больше денег. Самое очевидное и, как правило, неработающее решение. Основная ошибка –
пытаясь увеличить доход, компании навязывают дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам.
Значительная часть этого сегмента не платит больше, потому что не может. Поэтому приоритетное направление
мысли – как снизить издержки компании. Возможные варианты:
• снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку;
• использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы;
• автоматизировать процесс обслуживания;
• не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования;
• кастомизировать продукт в сторону удешевления;
• внедрить ценообразование a la carte;
• поставить минимальную границу заказа;
• использовать стандартные бланки договоров, публичные оферты и т. п.;
• внедрить штрафные санкции за задержку оплаты;
• исключить ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь;
• ну и – повысить или кастомизировать цены.

Если повысить ценность клиента невозможно, от него избавляются. Это сложно. Противоречит всей сути бизнеса.
На уровне подсознания сидит мысль: «Клиент – всегда хорошо». На совещаниях у руководства часты разносы –
«где потребители?», «почему так мало продаем?» Предложить отказаться от клиента звучит кощунственно. А если
покупатель еще и вежлив, не задерживает оплату, то на менеджера, выдвинувшего такую идею, будут смотреть как
на сумасшедшего. Поэтому необходимо иметь четкий расчет прибыльности этой группы.
Процесс избавления от неприбыльных клиентов также важен. Обычно их просто перестают обслуживать.
Избавляться можно тихо, но иногда имеет смысл привлечь внимание и послать четкий сигнал рынку,
продемонстрировав, кто не относится к потенциальным клиентам, – чтобы сократить число подобных покупателей,
отвлекающих ресурсы компании, в будущем.
Ценность для клиента и ценность для компании
Группируя клиентов по приносимой ими прибыли, можно попасть в ловушку эгоистического мышления: упустить из
вида, что и клиент воспринимает продукт компании как ценный или бесполезный. В зависимости от этого меняется
перспективность отношений даже с прибыльными клиентами.

Четыре модели отношений компания – клиент


1. Отношения не нужны ни компании, ни клиенту. На первый взгляд самая простая группа. Об этих клиентах
можно забыть, и они через какое-то время исчезнут, не беспокоя компанию. Правда, на их место придут другие.
Основная задача – настроить систему так, чтобы минимизировать количество потребителей в этом секторе. Они
тормозят работу и развитие компании.
2. Клиент ценит работу с компанией, но не приносит прибыли. Для компании ничего хорошего тут нет. Именно
здесь рождается большая часть жалоб, рекламаций, просьб о скидках. Это те, кто вцепляется в аккаунт-
менеджеров, требуя лучшего качества и сервиса, но не платит за это.
3. Раскрываем потенциал сделок. Если ценный потребитель безразлично относится к компании – требуется
быстрое реагирование. По возможности переводите его в правый сегмент. Если клиент важен для вас, сделайте
все, чтобы стать важным для него. Либо максимизируйте прибыль. Увеличивайте число и объем сделок. Если вы не
заинтересовали клиента, он уйдет. До этого момента выжмите все, что возможно.
4. Раскрываем потенциал отношений. Если клиент доволен, приносит хорошую прибыль – устройте мозговой
штурм и подумайте, как развивать взаимовыгодные отношения. Одновременно проверите, правильно ли вы
оценили отношение потребителя. Если клиент действительно принадлежит к этой группе, то с радостью согласится
лично поучаствовать в штурме.

Настраиваем менеджеров по продажам


Если выручка не достигает плановых значений и операционные показатели компании падают, роль «козла
отпущения» достается менеджерам по продажам. Перед тем как менять и депремировать консультантов,
проверьте – правильно ли определены цель и мотивация системы продаж.
Процесс продаж всегда направлен на достижение одной из двух глобальных целей. Первая: заключение
максимально возможного количества сделок. Вторая – установление партнерских отношений с клиентами.
Розничная продажа батареек большому числу клиентов или продвижение консалтинговых услуг требуют
одинакового мастерства менеджера по продажам, но совершенно разного функционала.

Две цели процесса продаж

Необходимо определить – какая цель стоит перед компанией. Это выбор генерального директора, а не менеджера
по продажам. И сообщаю сразу, работать по двум направлениям одновременно не получится.
Если цель менеджера по продажам – сделки, то нужен детальный контроль, создание и мониторинг
многочисленных KPI вдоль всей воронки продаж.
Бизнес, построенный на отношениях, требует тщательного таргетирования клиентов, правильного
позиционирования, серьезной поддержки отдела продаж со стороны всех подразделений компании. И много
времени.
Тип менеджера по продажам, который нужен именно вашей компании, зависит не только от цели продаж, но и от
типа продукта. Упрощенно можно выделить четыре основных типа менеджеров по продажам. Классический
универсал может делать все, но лучше брать сотрудника, который специализируется на том, что нужно компании.

Четыре типа менеджеров по продажам


Система мотивации менеджера по продажам должна соответствовать цели, которой хочет достичь компания.
Если целью является максимальное число сделок, то мотивация менеджера по продажам напрямую зависит от его
производительности, премии выдаются за конкретный результат. Частая ошибка – задача компании заключается
в выстраивании отношений с потребителями, и именно эту цель ставят перед продавцом, а мотивацию все равно
привязывают к количеству заключенных сделок. Если для компании главное – формирование доверительных
отношений с клиентом, работа на долгосрочную перспективу, то лучший тип мотивации – фиксированная зарплата.
˜
Доказывать свою правоту надо либо с цифрами в руках, либо эмоционально, но очень-очень убедительно.
˜

Выбор системы мотивации в зависимости от цели процесса продаж


Система мотивации на основе цели процесса продаж
Чек-лист эффективной системы продаж
• Определена цель менеджера по продажам: сделки или отношения с клиентами.
• Утверждена система маркетинговых коммуникаций.
• Профессиональные требования к менеджерам по продажам совпадают с их личностными качествами.
• Мотивация менеджеров по продажам настроена на стимулирование поведения, нужного компании.
• Настроена система обратной связи. Менеджеры по продажам первые, а зачастую и единственные, кто видит
и слышит клиента. В обычной компании они являются единственным источником информации о потребителях и их
желаниях. Пренебречь анализом информации из этого источника – недопустимо.

Часть II
Готовимся к росту – укрепляем положение на рынке
4. Находим «наших» клиентов
Сегментируем потребителей, определяем целевую аудиторию
Если на вопрос «кто ваши покупатели» вы отвечаете что-то вроде «женщины среднего возраста», «руководитель
такого-то подразделения», а особенно если ответ на этом и заканчивается – дальше читайте внимательно.
«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех»
искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая
стратегия убьет бюджет любой компании.
Понимание разницы в целях, потребностях и поведении клиентов позволяет максимизировать доходы: продавать
наиболее прибыльным потребителям, минимизировать расходы на продвижение продукта.
Сегментация особенно полезна, когда игроки в индустрии привычно используют одни и те же критерии. В 2017 году
Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, заявила, что есть фундаментальная разница между тем, как мужчины
и женщины едят чипсы.
По исследованиям PepsiCo, мужчины облизывают пальцы и закидывают крошки в рот. Женщины хотели бы
поступать аналогично, но не могут. Так как они женщины. И им не нравятся сумочки, полные обломков чипсов.
Поэтому PepsiCo выпустит чипсы специально для женщин. Они не будут хрустеть, оставлять следы на пальцах
и крошиться. Не столь важно – правы они или нет. Главное: сегментация – это окно в мир маркетинговых
возможностей.
О сегментации обычно вспоминают при заказе маркетинговых исследований. Хотя поиск своей целевой
аудитории – один из первых шагов в развитии бизнеса. Уточнить существующую или провести новую сегментацию
нужно, если произошли изменения среди покупателей или компания стала работать с новыми группами клиентов.

Потребность в проведении новой сегментации – изменение потребителей или их потребностей

Основные ошибки сегментации


Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что
в качестве основных признаков используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего
решение (в сегменте B2B).
Пользы от таких критериев сегментации не так уж и много. Сейчас вы читаете эту книгу. Допустим, вы мужчина
40 лет. Но я уверен, что это не основная причина, подтолкнувшая вас к чтению.
Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст – описательная характеристика потребителя, ни на йоту не
позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические
и социальные критерии сегментации столь широко распространены по одной-единственной причине – их легче
всего определить.
Консалтинговые компании не спешат развеять заблуждения клиентов. Агентствам выгоден этот миф. Такой заказ
легче всего выполнить. И закрыть строчку в техническом задании «провести сегментацию потребителей компании».
Получается перевернутая логика – в начале описываются категории, которые проще всего выявить, а потом
строятся гипотезы об их потребностях и целях.
Правила проведения сегментации потребителей
Сегментировать потребителей – означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации –
мы понимаем действия покупателей.
Сегментация проведена правильно при соблюдении четырех правил.
• Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей
других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по демографическим критериям.
• Идентифицируемость. Компания имеет возможность точно определить принадлежность клиентов к тому или
иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования)
сегментов.
• Доступность. Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов. Идеально
определенная целевая группа клиентов, до которой компания не может добраться, бесполезна.
• Прибыль и убеждение. Компания в состоянии влиять на потребителей выбранных сегментов, получая при этом
прибыль.
Примеры критериев сегментации
Провести сегментацию необходимо максимально точно. Это один из первых шагов разработки стратегии. Ошибки
запустят цепную реакцию – низкая эффективность позиционирования, высокий процент утечек потребителей на
каждой стадии воронки продаж. Без правильной сегментации нечего и думать о формировании реального
конкурентного преимущества компании.
Ниже я привел примеры признаков сегментации для В2В- и В2C-рынков. Вы можете взять другие критерии.
Главное – двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает
и как он это делает, важнее, чем описать его демографические характеристики.
Вы можете подбирать признаки для сегментации по горизонтали – по типам продуктов. Или по вертикали:
потребители хотят одного и того же, но готовы платить различную цену.
На быстроразвивающихся рынках имеет смысл специально выделить наиболее продвинутых покупателей
и оценить, насколько удовлетворяются потребности этой группы. Инноваторы «тащат» за собой следующие группы
клиентов, становясь локомотивом развития компании.
Найдя сегменты покупателей, оцените потенциальный доход каждого из них и определите, на кого стоит
нацелиться. Обычно выбирается от 2 до 12 целевых сегментов.

Критерии сегментации потребителей на В2B-рынке

Критерии сегментации потребителей на В2C-рынке


Вычисляем «мертвые души» среди лояльных клиентов
Принято думать, что лучшие клиенты – это лояльные покупатели. Это не всегда так.
Связь между лояльностью и прибылью значительно слабее, чем принято считать. Часто лояльные потребители
платят меньше, в обслуживании обходятся дороже и вовсе не хвалят вашу компанию на каждом углу. Более того,
клиент перестает быть лояльным задолго до того, как об этом узнает компания. Пустая трата средств на
поддержание отношений с ушедшим потребителем – обычное дело.
В. Рейнартц и В. Кумар выделили четыре основных заблуждения, связанных с лояльностью.

1. Лояльные потребители готовы платить большую цену (лояльность увеличивает выручку).


Факты не подтверждают меньшую чувствительность к цене со стороны лояльных покупателей. Напротив, клиенты
ждут награду за свою лояльность. Скидка для потребителей, покупающих на протяжении долгого времени,
в среднем составляет 5–7 %.
Не важно, работаете ли вы на B2C- или B2B-рынке, лояльные потребители становятся чувствительны к цене. Они
лучше осведомлены о предложениях компании, качестве ее продукции и в состоянии сделать более взвешенные
выводы, чем новые клиенты. Кроме того, лояльность слабо переносится на другие услуги или товары компании.

2. Обслуживание лояльных потребителей обходится дешевле (лояльность уменьшает расходы).


Как правило, ситуация выглядит с точностью до наоборот. Клиенты в курсе своей ценности для компании
и начинают использовать свое положение, чтобы получить премиальный сервис или скидки. В лучшем случае
можно говорить, что связь между лояльностью потребителей и низкими расходами очень специфична,
в зависимости от индустрии.

3. Лояльные потребители распространяют знание о вашей компании (лояльность увеличивает известность).


Регулярные покупатели могут быть адвокатами вашей компании. А могут и не быть. Клиент лоялен, постоянно
покупает, но не постит заметки в Фейсбуке и не рассказывает о компании при каждом удобном случае.

4. Лояльные клиенты – те, кто делает покупки в течение долго времени.


Часто долгая жизнь контракта обусловлена не лояльностью, а сложностью найти продукт-аналог или тем, что «так
исторически сложилось». Распространено при оплате по подписке. Менеджер приносит идею, руководство
подписывает договор, бухгалтерия годами списывает деньги. И этого менеджера уже нет в компании, услуга никому
не нужна, но всем лень разбираться с чужими договорами. Поэтому лояльность определяется не только
длительностью взаимодействия, но и удовлетворенностью потребителя.
Заблуждения не означают, что лояльность – это плохо. Просто связь между лояльностью и прибылью слабее, чем
принято считать. А компании, как мы помним, нужны не лояльные, а прибыльные потребители.
Кроме того, лояльность потребителей не вечна.
Когда клиент принимает решение больше не работать с компанией, он не звонит сообщить об этом. Скорее
наоборот. Даже на прямой вопрос принята форма вежливого отказа «мы подумаем» – чтобы избежать неудобного
разговора.
Здесь кроется еще одна ошибка. Компания занесла клиента в статус «лояльных» и придерживается этой позиции,
пока покупатель не пропадет на очень долгий срок. Или вообще считает его лояльным «на веки вечные» –
вспомните количество дисконтных карт, которые вам дали за разовую покупку, после чего вы годами получаете
эсэмэски.
Компания – это люди, а люди надеются и верят в лучшее. Клиент уже пользуется другим решением, а мы
продолжаем считать его лояльным потребителем. Следовательно, впустую тратим деньги на поддержание
отношений. Причем расходы на потребителя, которого компания относит к лояльным, выше среднего по компании.

Лояльность: точка зрения клиента и компании

В расчете на одного потребителя затраты на поддержание лояльности невелики. Но в масштабах всей базы
клиентов могут стать существенны.
Наглядный пример хорошего контроля лояльности потребителей – статусы, получаемые за мили авиакомпаний.
Если вы не летаете в течение какого-то времени, накопленные мили сохраняются, но статус клиента обнуляется.
Поэтому важно знать ответ на вопрос: «Когда лояльный потребитель перестает быть таковым?» А точнее – «Когда
выгодно потерять клиента?» Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она
останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают
генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений.
На графике ниже – пример регулярности покупок, совершенных двумя клиентами. Первый сделал три покупки,
второй – две. С кем надо вкладываться в развитие отношений?

Лояльность и периодичность покупок


Лично мне больше нравится клиент № 1. Потому что он принес нам больше денег. Но развивать отношения лучше
с клиентом № 2. Периодичность его покупок увеличивает шансы, что он обратится еще раз. Модель поведения
клиента № 1 – частые покупки – скорее говорит о том, что последний, четырехмесячный интервал без покупок
может быть сигналом прекращения отношений.
Для выяснения вероятности продолжения покупок, то есть сохранения лояльности потребителя, используется
много формул, я рекомендую наиболее простую.

Расчет вероятности повторных покупок

Применение этой формулы в отношении двух клиентов, описанных выше, показывает, что вероятность сохранения
лояльности потребителя № 2 выше почти в полтора раза.

Расчет вероятности повторных покупок, пример

Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание
большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве,
могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, мы умножаем
среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.
В зависимости от степени лояльности потребителей и размера прибыли, которую они приносят, я рекомендую
придерживаться одной из четырех стратегий выстраивания взаимоотношений.

Стратегии лояльности по В. Рейнарцу и В. Кумару


Итак:
• регулярно проводите мониторинг статуса «лояльный клиент»;
• лояльность рассматривайте только в связке с прибыльностью;
• не инвестируйте в построение отношений с клиентами, лояльность и прибыль которых низки;
• немедленно прекращайте тратить средства на клиентов, для которых прошлое не определяет будущее (сделали
несколько покупок и им больше не интересно), когда их активность падает (обычно допускают ошибку и делают
наоборот);
• изучайте причины поведения клиентов, которые лояльны, но уничтожают вашу прибыль.

Проверяем удовлетворенность покупателей


Вы можете рассчитывать на повторную, а иногда даже на самую первую покупку только в случае позитивного
потребительского опыта. Благоприятная оценка продукта, сервиса, постпродажного обслуживания увеличивает
шансы на возвращение клиента.
Если удовлетворенность клиента ведет к росту лояльности, а лояльные клиенты более прибыльны, то для
увеличения прибыли компании надо просто повысить уровень удовлетворенности потребителей.
Проблема в том, что зависимость «удовлетворенность потребителя / повторная покупка» нелинейна. Негативный
опыт взаимодействия действительно ведет к отказу от дальнейших покупок. Но позитивный опыт ничего не
говорит о будущем поведении. Связь между удовлетворенностью потребителей и желанием вернуться очень
слаба.
˜
Основная задача – с помощью логики доказывать, что ты лучший.
˜
Три профессора из Гарварда (Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер) разработали модель зависимости
лояльности (повторных покупок) и удовлетворенности покупателя. Если клиенты оценивают опыт общения
с компанией как нейтральный или хороший, вероятность повторной покупки составляет около 50 %. Это зона
безразличия. Потребитель, находящийся в ней, легко переключается на альтернативные предложения. Только
отличный опыт ведет к продолжению отношений – и то не во всех случаях.

Связь удовлетворенности потребителей и повторных покупок

Поэтому в первую очередь определите – чего хочет компания. И стоит ли игра свеч. Улучшение потребительского
опыта может обойтись очень дорого и при этом, даже в случае благоприятного результата, не сказаться на
повторных продажах. В таком случае компании лучше сосредоточиться на работе не с лояльными,
а с прибыльными клиентами.
Повторные покупки могут определяться характером рынка. Если нужный продукт производит одна компания – то
даже негативный опыт не помешает потребителю вернуться. Иногда такая «искусственная удовлетворенность»
вводит менеджмент в заблуждение.
Так, в 1997 г. доля Johnson & Johnson на рынке производства эндопротезов для сосудов составляла 95 %, что
приносило около 300 млн долл. чистого суммарного дохода – примерно 10 % прибыли всей группы. Компания
гордилась тотальным превосходством и игнорировала степень удовлетворенности потребителей. Руководство
придерживалось простой логики – нас покупают, поэтому мы лучшие. Хотя клиенты жаловались на сложность
установки протезов, узость линейки размеров, их плохую сгибаемость. Но покупали, так как альтернативы не было.
Через два года компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям
кардиологов. Ей потребовалось 45 дней для завоевания 70 % рынка.
В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Net Promoter Score). Задайте
клиенту простой вопрос: «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своему
другу?» Вопрос о гипотетическом друге снижает вероятность социально желательных ответов, которые могут
появиться при выяснении отношения самого клиента.

Шкала Net Promoter Score

Говорить о том, что человек совершит повторную покупку, можно, когда вероятность рекомендации составит 9–10
баллов по 10‐балльной шкале. И это тот уровень удовлетворенности, к которому надо стремиться, чтобы
рассчитывать на построение долгих отношений с потребителями.
Быть лучшим для потребителя – бесконечный процесс. Чувство удовлетворения возникает, когда покупатель
получает больше, чем рассчитывал изначально. Поэтому оно быстро исчезает – если в первый раз клиент
очарован качеством сервиса, то во второй – рассчитывает на него как на должное. И его удовлетворение
постепенно снижается.
Более того, ожидания покупателей могут быть изначально завышены, подпитываться представлениями, не
связанными с вашей индустрией, или просто базироваться на индивидуальном мышлении в стиле – «в нашем
колхозе тоже был аналогичный случай, только я не помню какой». В силу этого «в среднем по больнице»
покупатели обычно всегда немного не удовлетворены.
Повышая уровень удовлетворенности клиентов, контролируйте свои расходы в разрезе сегментов. Стоят ли
вернувшиеся клиенты понесенных расходов? Самыми затратными, как правило, оказываются «стратегические
клиенты». Проанализируйте клиентскую базу, и вы найдете, причем много, таких покупателей. Они требуют
кастомизации продукта, индивидуальных условий, обучения, ведут агрессивные переговоры по цене и требуют
скидок, которых не заслуживают. На самом деле компания просто теряет деньги на них.

5. Достигаем превосходства над конкурентами


Проводим анализ рынка
Цель анализа рынка – понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя
позитивные, чтобы получить прибыль.
Определяем временной горизонт анализа
Анализ рынка включает в себя время полного операционного цикла отрасли. Обычно это период в три-пять лет, но
в некоторых индустриях (судостроение, авиационная промышленность и т. п.) может достигать нескольких десятков
лет. Для компании важны средние показатели в течение выбранного временного горизонта, а не данные отдельных
периодов.
В зависимости от выбранного временного горизонта результаты анализа рынка и маркетинговая стратегия
компании могут резко отличаться.

Стратегия зависит от выбранного временного промежутка анализа рынка

Определяем границы рынка


Чтобы что-то анализировать, надо вначале это что-то определить. Каждая компания действует внутри собственного
рынка. Росстат, лидеры отрасли, зарубежные игроки определяют рынок исходя из собственных целей и задач,
поэтому брать их видение границ отрасли не рекомендуется.
Из границ анализируемого рынка исключаются:
• продукты, структура рынка которых отличается хотя бы по одному показателю (тип покупателей, поставщиков,
конкурентов, барьеры входа и т. п.);
• географические регионы, отличающиеся по структуре рынка;
• другие бизнесы, входящие в состав холдинга.
Исключенные элементы не забываются, а изучаются по отдельности. Часто маркетинговый анализ рынка компании
включает в себя исследование целого ряда индустрий.
В границы анализируемого рынка входят:
• потенциальные конкуренты, которые могут возникнуть путем: географической экспансии, диверсификации
продуктовой линейки, обратной интеграции покупателей, дальнейшей интеграции производителей и т. п.;
• стартапы, работающие на технологическом фронтире отрасли;
• технологии и продукты, которые удовлетворяют аналогичные потребности покупателей. Этот пункт кажется
интуитивно ясным, но о нем часто забывают. Иногда сознательно – широкий взгляд на товары-заменители
усложняет работу маркетолога. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду
реальные возможности и угрозы. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными
напитками.

Широкий и узкий взгляд на границы рынка колы

Определяем прибыльность рынка


Если компания входит в состав многопрофильного холдинга, речь идет о проекте greenfield или диверсификации
бизнеса, то необходимо знать прибыльность отрасли в структуре экономики. Цель – избежать ловушки завышенных
ожиданий со стороны инвесторов, партнеров и собственников. К примеру, производство соков обычно выгоднее,
чем разработка компьютеров или софта. Но интуитивно кажется, что наоборот. (Средний ROIC производства
прохладительных напитков в США за 1992–2006 гг. составил 37,6 %, аналогичный показатель для индустрии
полупроводников – 21,3 %).
Прибыльность варьируется между отраслями. Ответ на вопрос «нравится ли нам эта индустрия» – разница между
ROE и Cost of Equity.

ROIC after tax отраслей экономики, среднее за 42 года (%), McKinsey & Company
Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли
Частый вывод после анализа рынка – миграция в другие сегменты отрасли. Но надо понимать, как распределяется
прибыль между различными бизнес-сегментами внутри одной индустрии.

Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-летний период, McKinsey & Company
International Air Transport Association, Vision 2050

Учитываем влияние факторов внешней среды


Любой бизнес подвержен влиянию множества факторов – географических, политических, культурных и так далее –
на которые компания повлиять не в состоянии. Поэтому отношение к этим факторам часто строится по принципу:
«Бог дал, Бог взял. Не стоит тратить силы, изучая то, на что не можем влиять. Проблем хватает и внутри
компании».
Такая позиция ведет к прямой потере прибыли. В январе 2018 года из-за циклона Bomb на северо-востоке США
продажи обуви увеличились на 32 %. Перчаток и шарфов – на 65 %. Продать можно только то, что есть в наличии.
Поэтому магазины, планируя закупки, учитывают прогноз погоды. И правильно делают – по данным WTI, снижение
температуры на 1 °С ведет к росту продаж обуви, свитеров и кофт на 5 %.
Погода влияет не только на продажу одежды. У IBM в штате команда из 160 метеорологов. Погода – один из
факторов внешней среды. Компании не могут их изменить. Но могут использовать в своих целях.
Создаем многомерную карту отрасли
Получить первый взгляд на рынок проще всего, нарисовав многомерную карту отрасли, разнеся бизнес-модели
игроков рынка по разным сегментам. Пример – анализ отрасли ювелирного ретейла в РФ.

Многомерная карта отрасли ювелирного ретейла РФ (данные сайтов компаний, осень 2017 г.)
Сегменты на карте представлены с точки зрения потребителя. Если анализировать конкурентное положение, то
целесообразнее включить другие переменные, к примеру «количество торговых точек» и «география присутствия».
Для определения привлекательности каждый сегмент многомерной карты отрасли должен быть оцифрован. Чем
более дробные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры:
• объем рынка;
• темпы роста в пределах временного горизонта;
• рентабельность.

Размер рынка и темпы роста задают диапазон возможности для заработка в отрасли. Помним, что
привлекательность рыночного сегмента не означает, что компании следует туда идти. А скорее указывает на самый
насыщенный конкурентами сектор.
Первое, что бросается в глаза на карте рынка ювелирного ретейла (и это будет касаться большинства отраслей), –
различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра при ассортименте
свыше 10 000 SKU (идентификатор товарной позиции. – Ред.) не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как
и не выведет «Алмаз Холдинг» в лидеры. Тонкие различия типов изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой
чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет
второстепенных факторов – локации и качества работы консультантов.
Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora,
создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания
открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ретейлеров ювелирных украшений.
По сути, Pandora открыла собственный «голубой океан».
Другой способ использования многомерной карты анализа рынка – определить общие для компаний отрасли
тенденции и постараться сыграть на противоходе.
Пример – маркетинговый анализ рынка кэшбэк-сервисов России. Специфика отрасли – товаром являются деньги.
Покупателю легко сравнить два сервиса по наиболее простому основанию – где он получит большую экономию.
В результате основой конкуренции становится цена.

Многомерная карта отрасли кэшбэк-сервисов РФ


(данные сайтов компаний, осень 2017 г.)

Компании заявляют о большем проценте кэшбэка или иных денежных преимуществах. Megabonus говорит о 50 %
вознаграждения пользователей за привлеченных друзей, Boom25.com намерен возвращать полную стоимость
каждой 25-й покупки через PayPal и т. п. Но это направление конкуренции имеет потолок – максимум кэшбэк-сервис
может вернуть покупателю 100 % средств, перечисляемых магазином. И на западном рынке этот потолок уже
достигнут.
Игра на противоходе – начать конкурировать по другому направлению – предложить быстрый вывод средств.
Несмотря на рекламные заявления, от большинства российских игроков вы не получите денег раньше, чем через
месяц. Возможность быстро получить деньги на руки – единственное преимущество, способное переиграть низкий
процент кэшбэка и выступающее гарантией надежности сервиса. Реализовать идею сложно, но победитель получит
возможность завоевать значительную долю рынка.

Найдя идею, отрабатываем практические способы ее воплощения. В примере с кэшбэком: комбинация


страховочных элементов (предварительный депозит, страховка рисков, потолок быстрых выплат, предложение для
лояльных клиентов, сканы документов, привязка к аккаунту FB); введение собственной валюты с возможностью
тратить «в контролируемых» местах на товары с длительным сроком; внедрение практики депозитов (сервис
удерживает деньги, но начисляет проценты) и т. п.
Анализ многомерной карты рынка позволяет выбирать одну или несколько возможных моделей развития:
• Выход в рыночную нишу с низким уровнем конкуренции и смена позиционирования компании.
• Изменение привычного места в отраслевой цепочке ценности.
• Трансформация индустрии с целью получения конкурентного преимущества.
• Предсказание изменений в развитии рынка и действия в соответствии с этими прогнозами.

Рассматривая возможности для развития, остерегайтесь наиболее распространенных заблуждений:


• Быстро растущие индустрии более прибыльны. Нет. Рост рынка может быть выгоден и поставщикам, а низкие
барьеры молодых индустрий облегчают вход конкурентам.
• Первый игрок зарабатывает больше. Нет. ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.
• Технология и инновации – привлекательное направление для развития. Нет. Сами по себе технологии не
привлекательны.
• Длительное присутствие на рынке ведет к росту капитализации компании. Нет. Взросление индустрии
предполагает снижение прибыли.
• Дополнительные продукты и сервисы – это хорошо. Не всегда. Иногда наличие товара-комплимента дает выгоду,
а иногда нет.

Определяем конкурентные силы


Пять сил Портера – классика жанра. Да, словосочетание «анализ поставщиков по Портеру» звучит куда менее
круто, нежели «аджайл-адаптация технологии блокчейн на рынке internet of things», но исследовать движущие силы
рынка необходимо.
В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. Пять движущих сил рынка
работают на долгосрочную перспективу. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему
прибыльность рынка такая, какая она есть, чем объясняется разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли.
Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли, и именно она закладывается в основу
стратегии.
Угроза входа новых игроков
Обязанность каждого действующего игрока – повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее индустрия,
тем выше вероятность, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную.
Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены.
При анализе угрозы входа новых игроков ищется не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки?»,
а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными?»
˜
Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию все забудут. Останется лишь
общее впечатление.
˜
Вероятность появления новых конкурентов зависит от высоты входных барьеров:
• Возможность экономии на масштабе со стороны производства. Экономить на масштабе можно где угодно: от
маркетинговых исследований до производства и обучения.
• Возможность экономии на масштабе со стороны спроса. Проверяем, работает ли «эффект связей» – желание
покупателя платить за продукт усиливается с количеством других клиентов. Причины – социальное доверие или
важность наличия сети, например, количество активных игроков на eBay.
• Стоимость переключения на нового производителя. Чем выше, тем новичку сложнее привлечь себе покупателей.
• Требования к капиталу. Необходимость проинвестировать значительный объем ресурсов. Барьер становится
выше, если расходы на вход прямо не окупаются.
• Наличие у игроков рынка преимуществ, не связанных с размером по стоимости, качеству, географической
локации, связям с покупателями и т. п., которые недоступны потенциальным конкурентам. Новичкам придется
искать обходные пути.
• Неравноценный доступ к каналам дистрибуции. Чем ограниченнее складские или ретейловые каналы, тем труднее
войти. Иногда барьер так высок, что новичкам приходится создавать собственные каналы дистрибуции.
Новые игроки будут опасаться заходить, если:
• Ранее игроки рынка отвечали жестко.
• Конкуренты хорошо подготовлены к драке.
• Существующие игроки предпочтут снизить цены, чтобы сохранить долю рынка, так как высокие фиксированные
расходы приводят к необходимости полной загрузки мощностей.
• Рост рынка невысок, и новички получат выручку, только отобрав ее у существующих игроков.
Влияние поставщиков
Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на
участников отрасли. Поставщики сильны, если:
• Их выручка серьезно не зависит от вашего рынка.
• На рынке несколько крупных игроков.
• Способны создать высокие издержки на переключение.
• Могут интегрироваться по отраслевой цепочке создания ценности, т. е. начать конкурировать на поле компании
или обоснованно угрожают таким шагом.
• Более концентрированы, чем представители индустрии, куда продаются товары.

Поставщики будут сопротивляться снижению цен, если:


• Доля покупателя составляет небольшой процент их общих продаж.
• Ориентируются в ценах и расходах компаний заказчиков.
• Работают в условиях низкой маржинальности.
• Предлагают продукцию, критически важную для потребителей.
• Предлагают дифференцированный набор продуктов.
• Знают об отсутствии аналогичных товаров-заменителей.
Влияние покупателей
Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны
в переговорах, если:
• На рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах.
• Существует большой выбор альтернативных предложений.
• Продукты индустрии стандартизированы и унифицированы.
• Переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами.
• Способны производить покупаемый продукт самостоятельно.
Покупатели будут настойчиво стремиться снизить цены, если:
• Затраты на покупку составляют значительную часть их расходов.
• Осведомлены о затратах продавца.
• Неприбыльны или испытывают дефицит наличности.
• Качество их деятельности слабо зависит от качества приобретаемого продукта.
• Приобретаемый продукт оказывает небольшой эффект на другие расходы (покупатели сосредотачиваются на
цене).
Угроза товаров-заменителей
Основной вопрос – возможна ли она вообще? Теоретически, если у вас всегда есть доступ к свежей еде, вам не
нужен холодильник. Практически на среднесрочную перспективу этой угрозой можно пренебречь.
Товары-заменители присутствуют всегда, но порой их сложно определить. Телевизор и куртка относятся к разным
категориям, но могут конкурировать между собой при выборе подарка на Новый год. Недавнее исследование
университета Канзаса обнаружило 7 %‐ное снижение вызовов «Скорой помощи» в регионах, где доступен Uber, по
сравнению с «неуберизированными» регионами.
Угроза товаров-заменителей высока, если:
• Они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктом других игроков рынка.
• Стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала.

Даже в отсутствие потенциальной угрозы необходим постоянный мониторинг изменений в других индустриях,
способных переключиться на производство привлекательных товаров-заменителей.

Угроза конкурентов
Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит
от ее интенсивности и базиса.
Интенсивность конкуренции высока, если:
• На рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе.
• Темпы роста рынка невысоки.
• Игрокам рынка сложно координировать действия.
• Присутствуют высокие барьеры выхода с рынка.
• Конкуренты неправильно интерпретируют сигналы друг друга.
• Конкуренты стремятся остаться на рынке во что бы то ни стало.
• Присутствуют сильные стимулы для ценовых войн.
Основной базис конкуренции – это конкуренция по цене. Конкуренция по цене начинается, когда:
• Продукты практически идентичны, а расходы покупателя по переключению на другого продавца невелики.
• Высоки фиксированные и низки переменные затраты.
• Эффективность прямо коррелирует с большими объемами производства.
• Продукты имеют короткий срок жизни.
Если выигрыш одной компании происходит за счет проигрыша конкурента, это игра с нулевой суммой. Но можно
конкурировать в рамках стратегии win-win – когда конкуренты соперничают и развивают иные базисы:
характеристики продукта, сервисы, срок доставки, имидж бренда и т. п. Эти направления в меньшей степени
разъедают прибыльность отрасли.
Повторный анализ конкурентных сил рынка
Анализ движущих сил рынка целесообразно делать два раза. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо
поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать ожидаемую картину этого будущего. Цель – понять, как
изменится привлекательность индустрии с течением времени.
Важно понимать основные направления развития и их влияние на привлекательность рынка. Анализ будущего
включает в себя поиск новых базисов конкуренции, так как конкуренция с течением времени только увеличивается.

Оцениваем имеющиеся конкурентные преимущества


Руководители часто убеждены, что их компания обладает рядом конкурентных преимуществ. Может быть, менее
значимых, чем у лидеров рынка, но все же. Чаще всего в своей практике я слышу: «Конечно, у нашей компании есть
конкурентные преимущества». Далее следует перечисление достоинств предприятия. Проблема в том, что очень
часто эти достоинства либо вообще не влияют на прибыль, либо компания не может даже приблизительно оценить
степень этого влияния.
Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам,
то его будущее находится в руках других игроков рынка.
Конкурентное преимущество – не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель.
Важнейший элемент маркетинговой стратегии и один из лучших предикторов будущей успешности компании.
Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных
и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании
начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или ценности продукта для покупателя.
Максимальная готовность покупателя платить не равна цене за продукт. Обычно цена значительно ниже, чем
полная стоимость выгод для потребителя. Оценить верхнюю границу конкурентного преимущества можно путем
мысленного эксперимента. Представьте себе телефон, который вы собираетесь приобрести, и его цену. А теперь
мысленно поднимайте цену, задавая себе вопрос: «Куплю ли, если стоимость увеличится на тысячу рублей?»
Скорее всего вы согласитесь увеличить затраты на 30–50 % до того, как решите купить другую модель. Разница
между реальной стоимостью и максимальной ценой, которую вы готовы заплатить, и есть та часть конкурентного
преимущества, которую компания отдает потребителю.
Готовность покупателя платить зависит от трех характеристик:
• Продукта. Свежесваренный кофе воспринимается более ценным, чем растворимый.
• Компании. За чашку кофе в «Старбаксе» люди готовы платить больше, чем за пластмассовый стаканчик
в уличном автокафе.
• Покупателя. Для людей, которые в принципе не пьют кофе, желание заплатить за него, не важно на улице или
в «Старбаксе», будет стремиться к нулю. Поэтому конкурентное преимущество всегда рассчитывается для тех
сегментов целевой аудитории, на которые вы нацелены.

Реальная цена для клиента не важна. Для потребителя значим только размер разрыва между получаемой
ценностью от приобретения продукта и реальной ценой – тот совокупный размер выгод, который он получит. Если
объем этих выгод значителен, потребитель найдет деньги на покупку.

Распределение ценности между покупателем и компанией


Разница между расходами компании и максимальной ценой, которую покупатель готов заплатить, – пирог, который
бизнес делит между собой и потребителем. Для оценки конкурентного преимущества компании рассчитайте размер
этого пирога.
Линия, по которой режется пирог, – реальная цена. Чем больше расстояние между ценой и готовностью платить,
тем больше выгоды получает покупатель и тем выше его желание купить продукт. Если наоборот – готовность
купить снижается, но компания максимизирует свою прибыль.
Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов
заплатить за ее товар минус расходы, больше аналогичного показателя лучшего конкурента.
Есть только три возможности достижения конкурентного преимущества:
• Увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы.
• Резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить.
• Увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты. В этом направлении надо постоянно думать.

Цена на продукт может быть одинакова у компании и ее конкурентов, но разница в ценности для покупателя может
быть не одинаковой. Взгляните на график. Конкурент № 1 с низкими издержками получает больше прибыли
с единицы товара. Конкурент № 2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу
потребителей.

Источники конкурентных преимуществ


А если конкуренты захотят, то погубят бизнес компании. Конкурент № 1 может снизить цену так, как компании и не
снилось, но будет привлекать покупателей и останется прибыльным. Конкурент № 2 может продавать свой продукт
по таким ценам, о которых компании остается только мечтать. А поставив равную цену, переманит ее клиентов.
Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ, – по сути, игра с тремя
переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.

Модели конкурентного положения компании


Чем выше конкурентное преимущество, тем шире поле, на котором может играть компания, тем больше у нее
развязаны руки. Оперируя ценой, компания определяет правила игры, по которым вынуждены играть другие
участники рынка.
Наличие конкурентного преимущества не обязательно для ведения бизнеса. На рынке множество компаний,
и большинство из них ничем не выделяются на фоне конкурентов. Просто они менее прибыльны. А существуют
только потому, что это позволяет ценовая политика успешных игроков.
Оцените конкурентные преимущества в сравнении с ближайшими конкурентами:
• Лучше ли вы по структуре затрат?
• Выше ли максимальная готовность потребителей платить за ваш продукт?
• Кто действительно обладает конкурентным преимуществом – способен играть на более широком поле?

Оценка конкурентного преимущества компании производится либо на основе конкретных цифр, либо при помощи
логики. На B2C-рынке показателем готовности покупателя платить является кривая спроса. Для B2B-рынка
готовность платить – рассчитываемый показатель.

Выбираем основу для конкурентного преимущества


Если конкурентного преимущества нет, то его надо создать. И легче всего это сделать, опираясь на собственные
уникальные ресурсы, которые помогают выполнять ряд действий лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты.
Для начала уточню, что существует три типа ресурсов:
1. материальные;
2. нематериальные;
3. организационные.

Первые два часто находят отражение в балансе как активы компании. Третий тип обычно выпадает из поля зрения.
И совершенно незаслуженно. Организационные ресурсы – культура, организационный климат и модели поведения
сотрудников компании. Конкуренты могут купить точно такое же оборудование, но точно так же работать оно не
будет.
Создать копию корпоративной культуры другой компании практически невозможно. В лучшем случае потребуется
очень продолжительное время. Это, кстати, является причиной неудач большинства сделок по слияниям
и поглощениям.
Так, три типа ресурсов, послуживших основой для конкурентного преимущества Wal-Mart:
• Материальные: фокус на слабо урбанизированных территориях. Компания строила торговые центры в небольших
городах. Не так много покупателей, но зато после появления Wal-Mart выход в эти географические зоны
автоматически становился непривлекательным для любого нового конкурента.
• Нематериальные: долгая история инвестиций в ИТ. Компания обладала второй по величине после Пентагона
базой данных. Имела крупнейшую частную сеть спутниковых коммуникаций.
• Организационные: культура экономии, пронизывающая всю компанию. В командировках менеджеры жили по двое
в комнате. За чашку кофе с сотрудников брали по 10 центов, а желающий получить новую ручку возвращал
исписанную старую.

Важно, что культура экономии поддерживалась лично основателем компании. Сэм Уолтон, богатейший на тот
момент человек США, всю жизнь проездил на старом пикапе. Если владелец придерживается тех же принципов,
которых требует от своих сотрудников, это создает уникальную корпоративную культуру.

Пикап Сэма Уолтона, владельца Wal-Mart


Итак, для начала составьте полный перечень того, что вы считаете ресурсами вашей компании, разнеся их по трем
типам. Затем необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. Для этого задайте себе
шесть вопросов.

Проверка ресурсов компании на ценность


(RBV-модель, Д. Коллис, С. Монтгомери)

Если ресурсы могут быстро и легко скопировать конкуренты – всерьез полагаться на них нельзя. Дэвид Коллис
и Синтия Монтгомери выделяют пять факторов, обеспечивающих защиту от копирования:
• Редкие и уникальные ресурсы. Если в штате есть нобелевские лауреаты, компания контролирует все мировые
запасы сырья, акционер вхож в высшие эшелоны власти – можете не слишком волноваться о появлении
аналогичных ресурсов у большинства конкурентов.
• Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта. Если для отрасли важна кривая обучения, то
компания, которая прошла по ней достаточно далеко, набила все возможные шишки, знает, как решать
встречающиеся проблемы, может не опасаться серьезной конкуренции со стороны новых игроков.
˜
Найдите самых лучших покупателей и развивайте именно этот сегмент.
˜
• Ресурсы, подкрепленные экономической мощью. Крупные компании с устойчивым финансовым положением
не беспокоятся о появлении нового конкурента. Они даже могут позволить новичку потратить средства для выхода
на рынок, начать производство. А потом дать в десятки раз более мощный ответ и утопить конкурента.
• Ресурсы, защищенные от имитации в силу: наличия патентов, размера, сложности декодировки и т. п.
• «Неопределенная причинность». Сложный для описания, но защищающий от копирования фактор. Смысл:
потребители уверены, что компания обладает значимым конкурентным преимуществом, но затрудняются
конкретизировать его основу: «Знаем, что McKinsey профессионалы в области управленческого консалтинга, но не
можем объяснить почему».

Расскажу о собственной ошибке, связанной с неправильным определением ресурсов. К созданию текста для сайта
своей компании Eldey Consulting Group мы подошли с особой тщательностью. Долго придумывали первую
и единственную фразу на стартовой странице: «Мы отвечаем на, пожалуй, самый важный вопрос собственников
компании». А через пару месяцев обнаружили, она понравилась не только нам. Какой-то «бизнес-консультант»
позаимствовал ее и еще часть нашего текста себе.
Если ваш ресурс копируется двумя кликами мыши – не полагайтесь на него для достижения устойчивого
конкурентного преимущества.
Ресурсы не вечны. Они истощаются из-за изменений во внешней среде и из-за неправильных управленческих
решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов – попытка использовать их в качестве
источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям. Менеджеры склонны переоценивать
транслируемость ресурсов с одного рынка на другой. В результате компания не достигает ничего и попусту
расходует ресурсы.

Ресурс, не защищенный от копирования, ценности не имеет

Предусмотрите возможность постоянных инвестиций для наращивания, улучшения, одалживания ценных ресурсов.
Постепенно добавляйте новые компетенции, пусть и через продолжительные промежутки времени.
Находим свое конкурентное преимущество
Некоторые компании всегда опережают других. При этом отраслевая принадлежность не играет значительной
роли. Панкадж Гемават и Ян Ривкин показывают, что разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии
составляет в среднем около 30–45 %, в то время как различия в прибыльности между отраслями находятся на
уровне 10–20 %.
Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество
является отличным заделом для прибыльного роста.
Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество» не столь важен. Если вы уверены, что
достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как это сделать. Намного
сложнее определить – что именно делать. Что будет конкурентным преимуществом компании.
Для этого первым делом выписываем все факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Потенциальные и ключевые факторы успеха

Чем больше факторов успеха удастся определить на первом этапе – тем лучше. Обычно менеджеры по привычке
концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые
получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти
конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о плюсах, которые компания
создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т. п.
Список факторов успеха получится длинным. Покупатель требователен. Для него важно множество факторов – от
улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если клиент чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов
за это платить.
Значимость конкурентного преимущества – это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы
отдать за развитие конкурентного преимущества – тем выше его значимость.

Значимость ключевых факторов успеха в разрезе сегментов целевой аудитории (пример[1])

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список
ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.
То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом с точки
зрения другого типа потребителей. Возьмем торговлю цветами. Выделим сегменты тех, кто покупает цветы
импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное –
внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбора из большого
ассортимента, срока жизни букета – надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.
Противоположная ситуация – покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько
простоят цветы, выходит на первый план.
Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории
в отдельности.
Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число
лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам или сразу по группе факторов
(например, пытаться стать лучшими по качеству).
Определив, для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим – стоит ли оно того: дадим
оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Оценка целесообразности выхода в отдельные сегменты рынка

Конкурентная позиция компании в разрезе отдельных ключевых факторов успеха (пример)

Мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.
Чтобы понять стартовые условия, оцените степень развитости конкурентных преимуществ компании. Оценка
конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников,
а в особенности руководства, ни о чем не говорит. Директор может гордиться разработанным по его идее сайтом,
на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.
Факторы, по которым компания безнадежно отстает, лучше не брать за основу будущего конкурентного
преимущества. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
Любое конкурентное преимущество – это результат активностей компании. Каждое действие сопряжено
с расходами и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих
действий и формируют конкурентные преимущества.
Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные
процессы. Начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги,
и только потом добавляем сопутствующие активности.

Десегрегация бизнеса компании на отдельные активности

Вклад активностей в развитие ключевых факторов успеха (пример)

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента


в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной
площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т. п.
Мы определяем, какие бизнес-процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ
и размер их вклада.
Одновременно смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность
компании рождает затраты. Поэтому надо оценить издержки компании на создание собственного конкурентного
преимущества. В приведенном примере я оцениваю уровень издержек по 10-балльной шкале, но в реальной жизни
компания должна более-менее точно знать свои затраты.
Поняв объем издержек, определяем их причины. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть, мы много
платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они
зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам
и т. п.
Анализ издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества.
Получить данные напрямую сложно, но, поняв факторы, которые влияют на величину издержек своей компании,
можно предположить объем расходов конкурентов.
Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно
отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны
с обособленными активностями.
Помимо издержек смотрим, обладает ли компания уникальными ресурсами, подкрепляющими ту или иную
активность (и, следовательно, тот фактор успеха, на создание которого направлена эта активность).

Активности компании, их связь с КФУ, издержки на создание и сравнительная конкурентная


позиция (пример)

Итак, теперь мы обладаем всей информацией, чтобы выбрать конкурентные преимущества компании. Но компания
должна не просто создать конкурентное преимущество, а создать его и остаться прибыльной. Имея на руках
данные о текущих издержках, оцениваем – сколько потребуется заплатить за превращение ключевого фактора
успеха в полноценное конкурентное преимущество.
Основные правила:
• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя купить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив покорить один пик, мы уже не заберемся на
другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах и о том, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс – как
отреагирует на это ближайший соперник?

И самое главное – боремся со страхом. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или,
наоборот, снижение у покупателя желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшит желание клиента
воспользоваться услугой (билет на лоукостер дешев, но багаж не возьмешь, еды нет, аэропорт далеко). Улучшение
характеристик продукта ведет к росту цены. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между
готовностью покупателя платить и расходами компании.
Как я писал выше; создание конкурентных преимуществ – результат действий компании. Чтобы
предложение превосходило аналоги всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.
К примеру, достижение конкурентного преимущества – «низкая стоимость». Бессмысленно конкурировать
с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей
компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества.
Задайте себе следующие вопросы:
• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный перечень активностей, которые должна выполнять


компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные
вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Только комплекс активностей создаст конкурентное преимущество,
которое нельзя скопировать.
Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой.
Классический пример М. Портера – набор активностей SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное
преимущество. В результате авиакомпания на 25 лет стала единственным лоукостером на рынке. Достигнуть
аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

Пример активностей SouthWest Airlines, направленных на создание конкурентного преимущества


«дискаунтер»
По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать
и превзойти.
Поэтому смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и тех активностей компании, с помощью
которых оно создается. И инвестируем в развитие выбранных бизнес-процессов. Помним, что достоинства
компании надо не только доказывать, но и описывать. Компания сама должна донести факт наличия конкурентного
преимущества до потребителя.

6. Определяем цену
Проверяем проблемы ценовой политики
О цене принято думать в последнюю очередь. Производство, расходы, логистика – и только потом цена. Обычная
логика мышления: производим продукт; исходя из себестоимости определяем категорию – премиум или эконом;
ставим цену, близкую к конкурентам. В результате – глобальная тенденция к установлению цены ниже
оптимального уровня. Мы боимся. Даже когда продукт превосходен, а конкуренты слабы – ставим цену ниже рынка.
Проблемы ценообразования должны быть головной болью хорошего маркетолога. Вместо этого отсутствие внятной
ценовой политики впоследствии приводит к головной боли генерального директора.
С ценой обычно связаны три проблемы.
Игнорирование возможностей ценовой политики
Цена – ключ к доходам фирмы. Наибольший рычаг влияния на прибыльность. Когда увеличиваем цену – другие
расходы не меняются. Снижение действует наоборот – уменьшение цены даже на несколько процентов обычно
приводит к необходимости увеличить объем продаж на 10–20 % для сохранения прежнего уровня доходов.
Часто как успех преподносятся высокие продажи и рост доли рынка. На практике это означает, что цена слишком
низка. Когда мысли о доле рынка и объеме продаж затмевают мысли о прибыльности, поведение компании
становится истеричным. Руководители придерживаются стратегии: «Мы будем вести себя агрессивно, чтобы
захватить большую часть рынка, а потом будем долго получать прибыль». Этого не происходит. Конкуренты
поступают аналогично, что приводит к резкому повышению чувствительности покупателей к цене. В результате
выигрыш носит кратковременный характер.
Установка не правильной, а «удобной» цены
Основная проблема, связанная с процессом ценообразования, – психология ответственных за процесс
менеджеров. Их усилия направлены на поиск решения, которое легче всего доказать внутри компании. Джоэль
Урбани указывает, что проще всего защитить цены:
• Базирующиеся на предыдущей практике. Решение сохранять статус-кво и действовать по инерции, как правило,
не вызывает никаких вопросов.
• Связанные с ценами конкурентов. Очень легкий подход. Но тогда бессмысленны все старания компании по
разработке собственных конкурентных преимуществ.
• Выведенные из ясных и понятных, но слабо релевантных критериев. Что у потребителя в голове, какая цена
кажется справедливой, что предпримут конкуренты – сказать сложно. Доказать – еще сложнее. К примеру,
в ценообразовании полезно помнить микроэкономическую формулу MR=MC. А ее не помнят. Намного проще
апеллировать к затратам на производство, мощностям, себестоимости – легко измеримым и понятным параметрам.
Избыточное внимание к цене как фактору конкурентной борьбы
Эта проблема прямо противоположна первой. Конкуренция по цене начинается, когда продукт становится похож на
продукт конкурентов. Это последний рубеж, и до него лучше не доходить никогда.
Цена как ключевой фактор успеха работает, когда вы самый дешевый производитель, занимающий устойчивую
рыночную позицию. В противном случае, пытаясь конкурировать по цене, вы ничем не защищены от аналогичных
действий конкурентов. Что еще более важно, демпингуя, вы боретесь за наименее лояльную часть покупателей.
Традиционная система работы маркетинга повторяет привычное поведение. Стимулов для сбора новой
информации, пересмотра текущих практик очень мало. Даже если попадаются новые данные, они редко
принимаются во внимание.
Все успешные попытки ценообразования соблюдают два основных принципа:
Процесс ценообразования определяется маркетинговой стратегией. Цена должна соответствовать
позиционированию продукта, отражать стратегию компании, а не выводиться из расходов. Маркетинговая стратегия
дает ответ на вопрос: «Какова цель нашего ценообразования?» – с которого начинается процесс формирования
ценовой политики. Позиционирование продукта как «бюджетного», «семейного» – накладывает ограничение на
цену и ее дифференциацию: покупатель должен быть уверен, что никто другой не получит более выгодного
предложения.
Процесс ценообразования скоординирован в рамках единой логики и подкреплен необходимой информацией.
Правильное ценообразование требует наличия данных по множеству факторов: вводные по покупателям,
требования доходности, ограничения производственных мощностей и т. п. Проверьте, учитываете ли вы шесть
основных драйверов, влияющих на цену:
˜
Перед тем как менять и депремировать консультантов, проверьте – правильно ли определены цель и мотивация
системы продаж.
˜
• Восприятие ценности, которую несет продукт для потребителя.
• Фиксированные расходы.
• Переменные расходы.
• Затраты на дистрибуцию.
• Затраты на выполнение законодательных норм, лицензирование.
• Ценовые стратегии конкурентов.

Избегайте ситуации, когда решения о цене принимаются тщательно и аккуратно, но на основании совершенно
неправильных предпосылок. Намного лучше базироваться на «в целом правильных решениях» – которые
допускают погрешности, но точнее отражают реальность. Такое ценообразование требует от компании выхода
в зону дискомфорта.

Чек-лист правильности ценообразования от Р. Долана


Если процесс ценообразования сбоит по какому-то из указанных пунктов или вы просто не понимаете, о чем идет
речь, то лучше проверить правильность стратегии ценообразования. Читаем следующую главу.

Запускаем процесс ценообразования


Определяя цену, помните – цена продукта не равна его ценности для покупателя. Потребитель смотрит на
разрыв между получаемой ценностью от приобретения продукта и реальной ценой – совокупный размер
выгод, который он получит.
Поэтому стратегия ценообразования начинается с выяснения, насколько покупатели ценят продукт.
«ГлаксоСмитКляйн» вывел на рынок лекарство «Зантак» по цене на 50 % выше прямого конкурента. Хотя
себестоимость была сопоставима. Но новое лекарство давало значительные преимущества, повышая готовность
покупателя приобрести продукт.
Игнорирование этого этапа ведет либо к снижению прибыли, либо к тому, что не будет ни продаж, ни прибыли.
Компания обязана знать свой «потолок» – максимальную цену, которую готов заплатить покупатель каждого
целевого сегмента.
Выбираем зону конкуренции
Поняв, как потребители воспринимают наш продукт, соотносим их видение со стратегией компании. Где
конкурировать – это выбор бизнеса. Главное – не сходить с оптимальной линии ценности. Правильная цена –
баланс на тонкой грани между выгодой, предоставляемой клиенту, и собственными расходами.
Переобслуживание потребителей, предоставление слишком большего количества услуг по сопоставимым ценам
в долгосрочной перспективе снижает маржу и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе. А слишком высокая
стоимость относительно субъективной ценности продукта ведет к потере потребителей.

Баланс преимуществ и издержек при выставлении цены

Находим оптимальную структуру


Надо определить ту «единицу», за которую выставляется цена. За что берем деньги. Оператор парка развлечений
может брать деньги за вход, за катание на аттракционе, за время, проведенное в парке, или и за то и за другое.
Подавляющее большинство компаний тратит много сил на определение цены в рамках уже заданной структуры. Но
практически не думают о перспективах изменения самой структуры.

Варианты «единиц» цены


Оцениваем чувствительность покупателя к цене
Покупатель может быть готов заплатить большую цену. Но если он чувствителен к цене – стоит чуть-чуть
ошибиться и поставить стоимость выше – он перейдет к альтернативному предложению. Проверка покупателя на
чувствительность к цене необходима. Роберт Долан рекомендует проверять три основные группы факторов.
Экономическое положение покупателя:
• Являются ли расходы на покупку существенной долей в общих затратах потребителя?
• Является ли покупатель конечным пользователем продукта? Если нет, собирается ли он в дальнейшем
конкурировать по цене на рынке конечных пользователей?
• Является ли высокая цена сигналом высокого качества для покупателя?

Процесс поиска и использования товара:


• Насколько дорого / сложно для клиента найти аналогичное предложение?
• Насколько время покупки / срок доставки значимы для покупателя?
• Способен ли покупатель сравнить цены и качество доступных альтернатив?
• Может ли покупатель переключиться на другого поставщика, не неся серьезных расходов?
Конкуренция:
• Насколько сильно наше предложение отличается от предложений конкурентов?
• Могут ли какие-то нематериальные факторы, такие как репутация компании, влиять на решение покупателя?

Кстати, имейте в виду что ретейлеры часто устанавливают цены, завышая реальную чувствительность покупателя
к цене.
«В среднем по больнице» выгоднее концентрироваться на менее чувствительных к цене покупателях, оставляя
более чувствительных конкурентам.
Кастомизируем стоимость
Если будете брать машину в США, лучше бы вам оказаться голландцем, а не жителем Таиланда. В таком случае
вы сэкономите около 50 долларов на стоимости недельной аренды.
При выборе опций аренды AVIS интересуется страной постоянного проживания. И в зависимости от выбранной
страны назначает разные цены за прокат одного и того же авто. Ряд других сервисов проката подходит к вопросу
тоньше – спрашивают рейс / аэропорт вылета. И определяют стоимость в зависимости от этого. Так что – будьте
внимательнее (и креативнее!), заполняя подобные поля.

Дифференциация цены в зависимости от характеристик покупателя

Дифференцированные цены, как правило, выгоднее, чем единая цена. Небольшие изменения базовой платформы
приводят к тому, что стоимость продукта начинает отличаться в десятки процентов (версии для профессионалов
и для обычных пользователей). А можно, как показано в примере выше, вообще не менять продукт – повысить
цену, оставив услугу неизменной.
Способы дифференциации цены варьируются в зависимости от индустрии. Существует четыре базовых стратегии.

Стратегии дифференциации цены


Кастомизируя цену, фокусируйтесь на двух сегментах – где больше маржинальная прибыль и где выше объем
продаж. Внимательно следите за отсутствием пересечений между сегментами, контролируйте угрозу внутренней
каннибализации.
Прогнозируем реакцию конкурентов
Изменения стоимости, особенно если компания – заметный игрок на рынке, приведут к изменению цен конкурентов.
Их действия лучше спрогнозировать заранее. Если после снижения цены конкурент с легкостью сделает то же
самое – лучше оставить цены на текущий продукт в покое и вывести на рынок другой бренд.

Следим за воплощением планов


Все участники процесса ценообразования должны понимать его цель. И иметь правильные стимулы, чтобы
работать на достижение этой цели.
Если у вас есть различные «единицы», за которые выставляется цена, стоимость продукта дифференцирована –
очень многое зависит от продавцов. Стремясь выполнить свои KPI, они могут предлагать клиентам условия,
которые не соответствуют стратегии компании по работе с этим сегментом.
Базовый принцип – бонус продавцов завязывается на маржинальную прибыль, а не на выручку.
Мониторим цену на уровне конечной транзакции
Вы должны знать цену, по которой продали товар, а не ту, которая значится как базовая. Руководители, говоря
о цене, вспоминают стоимость в прайс-листе. Часто это не соответствует действительности – итоговые сделки
проходят по более низким ценам.
Контроль цен осуществляется по методу водопада, с учетом затрат на всевозможные дисконты (оплата наличными,
сезонные, временные бонусы, партнерские программы, возвраты, возмещение ущерба и пр.).

Решаем вопрос с политикой скидок


Продавцы постоянно играют с покупателями в игры. Шанс найти под крышечкой миллион, стать счастливым
посетителем сайта или участвовать в розыгрыше последней модели «Лада Гранта» – элементы стандартного
арсенала продвижения. Политика дисконтов распространена повсеместно.
Первое правило скидок – они, как и цена, должны быть объяснимы. Особенно в сегменте B2B. Если с вами можно
просто поторговаться и вы уступите, клиент подумает, что цена необоснованно завышена. И станет подозревать,
что в любом случае переплачивает. Снижение цены всегда должно происходить одновременно с изменением
предложения – меньшая стоимость предполагает меньшее количество услуг, «товар с витрины» и т. п.
Потребитель сравнивает размер скидки с полной ценой товара. Соответственно, чем дороже продукт, тем
незначительнее выглядит скидка. Ради скидки в 500 рублей на калькулятор стоимостью 1500 люди готовы
потратить полчаса на поездку в другой магазин. И потом рассказывают, какие они молодцы и как хорошо умеют
экономить. А при покупке машины экономия в 500 рублей покажется им не заслуживающей внимания. Хотя в обоих
случаях это те же 30 минут жизни и те же деньги.
О скидках, в отличие от цен, лучше рассказывать в относительной, а не абсолютной манере. Если размер скидки по
сравнению с полной стоимостью товара невелик – переводите ее на другой товар. К примеру, не 1 % скидки на
автомобиль, а 50 % скидки на комплект зимних колес.
Если скидки – традиция вашей отрасли, то они нужны. Хотя бы в виде зачеркнутых «старых» цен. Но по
гамбургскому счету основная цель скидок – привлечь покупателя. Поэтому, снижая цену, как все, и предлагая свой
товар по среднерыночной цене, вы ничем не отличаетесь от конкурентов. А для привлечения внимания
потребителя нужно нарушить паритет.
В этой главе я расскажу о новом методе продвижения товара с использованием техники пари. Предложение дает
покупателю шанс достичь 100 %-ного результата – получить желаемый товар бесплатно.
На Западе сдвиг от традиционных дисконтных программ в сторону данного метода продвижения уже начался.
В США ряд ретейлеров обещали полный возврат средств покупателям в зависимости от исхода Супербоула. Для
некоторых из них эти кампании, проводившиеся в течение нескольких недель, сделали 20–30 % годовой выручки.
По схожей схеме в Европе действовали Media Markt, Real и Mann Mobilia XXXL, запустившие недельную
промоакцию, во время которой каждая сотая и десятая покупки были бесплатными.
Бельгийский ретейлер Krefel в мае 2018 года объявил, что если национальная команда забьет более 15 мячей на
чемпионате мира по футболу в России, то всем клиентам, купившим телевизоры с диагональю не менее 55
дюймов, будет возвращена полная стоимость покупки. Информация об акции появилась даже в российских СМИ.
Сами игроки сборной в интервью упоминали, что «хотят помочь своим друзьям получить бесплатный телевизор».
В итоге сборная Бельгии забила 16 мячей. А магазин сдержал обещание.

«Мы сделали это!» Krefel обещает вернуть деньги всем купившим телевизоры
Эти проекты полагались скорее на интуитивное ощущение, что люди любят все бесплатное и лотереи. В то же
время стандартные маркетинговые теории гласят, что покупатель склонен избегать риска; оценивает варианты
исходя из худшей альтернативы; предпочитает выбирать понятные предложения. В силу этого гарантированные
скидки должны выглядеть предпочтительней, чем метод продвижения товара, только обещающий возможность
выигрыша.
В 2017 году Дэн Ариэли с коллегами провел серию экспериментов, сравнив модель традиционных гарантированных
скидок с методами продвижения, в которых потребитель платит полную цену, но имеет шанс получить покупку
бесплатно. С точки зрения экономической ценности обе альтернативы одинаковы для покупателей.
В серии из шести полевых, лабораторных и онлайн-экспериментов тестировалось продвижение товаров
стоимостью от 0,75 доллара (шоколадные батончики) до 200 долларов (бронирование номеров в отеле).
Продажи в период акции (предлагалась либо гарантированная скидка в 33 % либо 33 %-ный шанс получить товар
бесплатно) выросли в 2,5 раза. Метод продвижения товара с шансом рискнуть и получить продукт даром был на
50 % популярнее альтернативы – фиксированной скидки.
Возможность выигрыша 100 % от суммы затрат выглядела привлекательнее даже с учетом дополнительных
факторов.
• Увеличение размера гарантированной скидки. Даже когда размер фиксированного дисконта возрастал с 10 % до
90 %, большая часть покупателей все равно предпочитала рискнуть, заплатить полную цену и получить шанс
сэкономить всю сумму (вероятность получения товара бесплатно также повышалась с 10 % до 90 %).
• Отсутствие wow-эффекта. Знакомство покупателей с промоакциями типа «шанс получить 100 % бесплатно» не
снижало их привлекательности. Что логично – если магазин на соседнем домене предложил новогодние скидки, это
не означает, что идея скидок теперь бессмысленна для остальных компаний.
• Сохранение транзакционных расходов. В экспериментах учитывали фактор сохранения «боли расставания
с деньгами», но покупатели все равно предпочитали рискнуть.
˜
«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех»
искать и что им предлагать.
˜
Результаты серии экспериментов продемонстрировали большую популярность метода продвижения товара,
основанного на шансе получить 100 %-ную скидку в сравнении с гарантированным стандартным дисконтом.
Помимо этого, увеличивается число покупок, количество покупателей и средний чек. Эффект «бесплатного
подарка» усиливается с возрастанием значимости товара для покупателя (упрощенно – для более дорогих
товаров).
На поведение покупателей влияет ряд психологических факторов.
1. При постановке целей, прогнозировании будущего и оценке себя люди склонны смотреть на мир через розовые
очки. Помимо простой надежды на лучшее, оптимизм часто бывает сознательным – мы знаем, что вероятность
успешного исхода мала, но полагаем, что к нам это не относится. Порой эта уверенность принимает
сокрушительные масштабы.
Прекрасное подтверждение – исследование States of Startups от 2017 года, охватившее 869 антрепренеров. 41,8 %
стартапов уверены, что имеют все необходимое, чтобы стать компанией стоимостью в миллиард долларов.
Реальные шансы – 0,00006 %. При продвижении через пари позитивное восприятие будущего ведет к более
агрессивному потребительскому поведению.
2. При оценке скидки люди сравнивают размер дисконта с полной ценой товара, и чувствительность к цене
снижается с ростом стоимости. При продвижении через пари размер дисконта воспринимается равным цене
товара.
3. Вероятность получения 100 %-ной скидки мала, но люди переоценивают шансы наступления маленьких
вероятностей, одновременно недооценивая более вероятные события. Это играет на руку компаниям.
Объективные шансы на выплату денег малы, а с точки зрения потребителей – «можно побороться». По аналогии
с индустрией азартных игр люди надеются сорвать джекпот, не обращая внимания на малую вероятность этого
события и пренебрегая тем фактом, что всегда выигрывает казино.
Вы можете предложить клиентам скидку в 10 %. А можете давать каждую 10-ю покупку бесплатно.
Еще один психологический момент. Я употребляю слова «пари», «лотерея» и так далее. Исследования
Лоуэнстейна и Янга показывают, что готовность покупателей платить за рискованный продукт значительно
снижается, когда эти слова используются в описании. Мозг зажигает лампочку: «Берегись! Азартная игра!» Поэтому
в коммуникациях с потребителем придерживайтесь описания метода продвижения товара как оригинальной
программы дисконта, описывая желаемый результат в терминах выигрыша.
Размышляя о системе скидок, не забывайте о дельфине Келли из Морского института Миссисипи. Его учили
чистить бассейн, вознаграждая за каждый кусочек мусора, принесенный тренеру. Дельфины умны. Поняв, что
награда дается за сор любого размера, Келли начал прятать бумажный мусор между скалами и отрывать от него
небольшие кусочки – чтобы получить больше рыбы. Поведение дельфина логично, хотя рассчитывали на другое.
Аналогично обстоит дело с мотивацией у детей. В экспериментах Барри Шварца детям платили за прочитанные
книги. В скором времени школьники стали выбирать книги с большим шрифтом и обилием рисунков. А само чтение
стало нравиться им значительно меньше. В другом эксперименте в детском саду группу малышей стали поощрять
за сделанные рисунки. Через пару недель дети вообще отказывались рисовать без награды.
«В среднем по больнице» большинство приемов, основанных на материальном вознаграждении потребителей
(скидки и промо к этому не относятся), приносят не тот результат, ради которого задумываются.

Часть III
Устремляемся в счастливое будущее – завоевываем рынки
и потребителей
7. Разгоняем туман будущего
Проверяемся на маркетинговую близорукость
Как сказал Нильс Бор: «Прогнозы очень сложны, в особенности если касаются будущего». И это действительно так.
Планирование будущего напоминает ходьбу по минному полю. Построенные планы полны ошибок и уменьшают
стоимость компании. Обращение к экспертам ухудшает ситуацию. Но отказ от прогнозов ведет к снижению
капитализации.
Попытка забыть о планировании и сосредоточиться на текущей деятельности приводит к плачевным
результатам. Это особенно заметно в период кризисов, когда менеджеры предпочитают сокращать расходы. Как
правило, режут затраты на маркетинг и R&D – те статьи расходов, которые отвечают за будущие, а не текущие
результаты деятельности. В результате наблюдается краткосрочный положительный эффект, но в долгосрочной
перспективе стоимость компании снижается.
Так, в США было проведено исследование 2 859 компаний. Измерялось сокращение SG&A по отношению
к среднеотраслевому. К концу четвертого года капитализация компаний, сокращавших расходы, упала больше чем
на 20 %.
Когда компания или индустрия перестает думать о будущем – это начало упадка. Теодор Левитт приводит
примеры близорукости маркетингового планирования.
Мысли о будущем страдают от «туннельного зрения»: будучи успешной, компания начинает концентрироваться
исключительно на своем продукте. Каждая крупная отрасль была растущей индустрией, лидером экономики. Но за
волной успеха следовал провал. Железные дороги сфокусировались на себе, как на продукте, хотя они – средство
транспорта. И если бы железнодорожные компании, когда у них были деньги, инвестировали в развитие других
транспортных средств, эта отрасль осталась бы прибыльной, как и в XIX веке.
Существование или успех не гарантированы даже для монополий. Нефтяная индустрия всегда концентрировалась
на добыче нефти. Вначале нефть использовалась в медицине. Потом в керосиновых лампах. И производители
нефти думали, как добиться яркого свечения керосина. Потом – в двигателях внутреннего сгорания. Но ни одна из
этих реанимаций нефти не создана нефтяниками. Не они изобрели автомобиль. Им помогли мировые войны
и авиакеросин. Даже бизнес по продаже этого продукта, т. е. бензоколонки, – ушел от большинства из них. Более
того, нефтяники не оценили свойства газа. Им стали заниматься держатели трубопроводов.
Удар может прийти, откуда не ждешь. Когда одежда производилась из шерсти, химчистки были неиссякаемым
источником дохода. Лучшего способа чистки, кстати, так и не возникло. Но потом появилась синтетика, которой уже
не требовался столь профессиональный подход к чистке. И наступил закат отрасли.
К завтрашнему дню успешные компании могут стать мертвецами. Теодор Левитт выделяет четыре фактора,
гарантирующие близорукость маркетингового планирования:
• Вера в рост рынка за счет роста благосостояния населения.
• Вера в отсутствие конкурентоспособного заместителя для основного продукта индустрии. Если собственные
исследования компании показывают, что услуга будет востребована всегда – иные исследования докажут
противоположную точку зрения. Лучший способ быть удачливым – следить за своей удачей.
• Вера в успех массовой продукции и в преимущество постоянного снижения себестоимости. В ситуации
массового производства фокус смещается с точки зрения покупателя на точку зрения продавца. Так был нанесен
смертельный удар американскому автопрому. США массово производили огромные машины, а рынок завоевывали
японские, больше подходящие покупателю. Компании Детройта не изучали, что нужно потребителю. Их волновал
анализ отличий между машинами, уже представленными на рынке. Массовое производство добивается успеха,
следуя за желаниями потребителя. Генри Форд инвестировал в конвейер, когда понял, что потребителю важна
низкая цена.
• Главная проблема – концентрация на своем продукте. Намного легче думать, как снизить расходы. Косты
понятны, предсказуемы, поддаются расчетам. А поведение покупателей понять сложно. Они упрямы
и непостоянны. Даже наличие подразделения R&D не страхует от угроз будущего. Сотрудники, проводя
исследования, больше фокусируются на идеях, а не людях, для которых эти разработки предназначены. Поэтому
за менеджерами нужно следить. Предоставленные самим себе, они дрейфуют в сторону размышлений
о производстве товаров и услуг, а не в направлении изучения потребностей клиентов.

Компания обязана смотреть дальше текущих заработков. Прогнозы и планы необходимы. Но проблема не
в отсутствии планирования – а в том, что построенные планы не совпадают с реальностью.
• Более 70 % новых производств в США закрылись в течение первых 10 лет
• Примерно ⅔ от всех слияний и поглощений никогда не окупились.
• Стоимость расходов на возведение фабрик обычно в два раза превышает планируемые затраты.
• Через год после запуска у половины предприятий мощности загружены не более чем на 75 %, а у четверти – не
более чем на 50 %.
• Многие собственники так никогда и не получают ожидаемого возврата на свои инвестиции.

Обращение к экспертам не всегда помогает. Несколько известных прогнозов:


• «Кому, черт возьми, интересно, о чем говорят актеры?», H. M. Warner, Warner Brothers, 1927.
• «Нам не нравится, как они играют, более того, группы гитаристов выходят из моды», Decca Recording Co,
отказывая The Beatles, 1962.
• «Аэропланы – интересные игрушки, но не имеют никакой ценности с военной точки зрения», Фердинанд Фош,
главнокомандующий союзными войсками в Первой мировой войне.
• «Я думаю, что на мировом рынке есть потребность, возможно, в пяти компьютерах», Tomas Watson, председатель
Совета Директоров IBM, 1943.
• «Ни для кого нет никакой причины иметь домашний компьютер», Ken Olson, основатель Digital Equipment Corp.,
1977.
• «640 килобайт достаточно для любого», Билл Гейтс, 1981.
• «Маркетинговый потенциал рынка мобильных телефонов в США около 900 тыс., преимущественно
в Калифорнии», прогноз McKinsey для AT&T, 1983.
• «Человек никогда не достигнет Луны, невзирая на любые достижения науки», Lee De Forest, изобретатель триода,
один из «отцов электроники».
• «Эта бомба никогда не взорвется. Я говорю как эксперт по взрывчатым веществам», адмирал Уильям Даниел
Леги, начальник личного штаба Президента США об американском проекте атомной бомбы.

И это эксперты в своих областях. Ошибки рядовых сотрудников, в число задач которых входит стратегическое
планирование, можно приводить бесконечно.

В построении планов важно придерживаться двух принципов:


• Найдите баланс между GIGO и KIS. GIGO – garbage in – garbage out, «мусор на входе – мусор на выходе».
Ключевые предпосылки должны быть реалистичны и охватывать большую часть факторов, влияющих на будущее.
KIS – keep it simple. Будьте проще. Простая проверка – модель должна быть понятна не только вам, а как можно
большему количеству людей.
• Стремитесь найти приблизительную правду, а не добиться точного, но неправильного результата. Главная
проблема не в допуске +/− 10 %. Флуктуации не так опасны, как ошибка в определении направления тренда
развития. Следите за крупными вехами и помните, что модель – это прогноз будущего, а не реплика реальности.

Обезвреживаем бомбу оптимистичного планирования


Ошибки в планировании являются общемировой практикой. Почему же стратегии компаний оказываются не просто
оптимистичными, а сверхоптимистичными?
Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации стратегии. Но бомба
оптимизма заложена заранее. Ее истоки – в многочисленных психологических ошибках мышления менеджеров,
которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам.

Дэн Ловалло и Даниэль Канеман показали, что менеджеры разрабатывают оптимистичные планы, так как:
• Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей.
Результаты исследования College Board, в котором принял участие миллион человек, показывают, что 70 % людей
считают, что они выше среднего по уровню лидерства, и только 2 % – что ниже. А 25 % опрошенных уверены, что
они находятся в топ 1 % по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для
психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь сотрудников
идеей реализации стратегии, не обязательно разделяется коллективом.
• Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои
собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном
принимаем как должное, что позитивные результаты – это следствие наших личных заслуг, а негативные – это
влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического
роста. Экономика растет, компания показывает хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи
бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные
покупки.
• Выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную стратегию роста компании. Мы не знаем того, что
мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить
статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить
изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому в качестве предпосылок выбираются наиболее
понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценить.
• Преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия
сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается
неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что
все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями.
• Сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество
ресурсов, которое она может выделить на реализацию стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли –
весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе,
поэтому способность критически оценивать стратегию компании снижается.

Руководство утверждает оптимистичные планы, попадая в ловушки:


• Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений стратегия прорабатывается
с различных сторон. В действительности часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти
к консенсусу, согласиться с одним из предложенных решений, чем вырабатывать новое.
• Ошибок HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательного варианта, который лег на стол
генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных
совещаний сказал: «Я считаю, что это должно быть так».
• Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае,
когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Малькольм Гладуэлл и Роберт Хельмрейх, анализируя
поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут
руководителя, даже если считают созданную бизнес-стратегию абсолютно неправильной.
• «Якорения» первыми данными. Стратегия в первом приближении всегда оптимистична. В дальнейшем, после
перепроверок, дополнения новыми данными, она пессимизируется. Но СЕО уже запомнил «хорошие перспективы
роста».

Как бороться с излишним оптимизмом и корректировать прогнозы будущего – в следующей главе.

Повышаем точность прогнозирования


Возникает закономерный вопрос: «Что делать?» Есть хороший способ повысить точность прогнозов, предложенный
Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски.
Нобелевский лауреат демонстрирует идею способа на следующем примере. Группа специалистов разрабатывала
учебный план новой программы для высших учебных заведений Израиля. Через год после начала работы членов
группы спросили: «Какое время осталось до завершения проекта?» Прозвучавшие ответы находились в диапазоне
от 18 до 30 месяцев.
Тогда был задан второй вопрос: «Мы не первая команда, создающая подобную программу. Вспомните аналогичные
проекты, которые находились на той же стадии. Сколько времени потребовалось для их завершения?» При такой
постановке вопроса выяснилось, что около 40 % других групп вообще не смогли закончить аналогичные проекты.
А минимальное время работы составило 7 лет.
Ответ на третий вопрос: «А отличается ли чем-то наша команда от остальных, что позволит нам достичь
результата в три-четыре раза быстрее?» был: «Нет. Скорее нам даже не хватает ресурсов и компетенций по
сравнению с другими командами».
Инстинктивно мы всегда анализируем план развития компании изнутри. Думаем о проекте, составных элементах,
собираем как можно больше информации о его характеристиках. Мысль выйти за рамки и посмотреть на проекты
того же класса просто не приходит людям в голову.
Взгляд изнутри, даже самый консервативный, всегда оптимистичнее реального положения дел. Думая о плане
развития компании, менеджеры принимают в расчет различные сценарии, оценивают ресурсы, компетенции,
возможности контроля, потенциальные будущие события. И в каждом из этих предположений могут ошибиться.
А взгляд снаружи игнорирует ситуацию в компании.
Иногда попытка взглянуть на свою компанию со стороны воспринимается руководством как предательство.
Внимание к «чужим» проектам кажется пренебрежением прямыми обязанностями: «Зачем смотреть на других, ведь
наша компания должна превосходить конкурентов, поэтому у нас все будет лучше всех». Практика показывает, что
нет. Не будет. Исключения редки.
Так что используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны».

1. Выберите референтный класс для сравнения.


К примеру, кино того же жанра. Не ищите полного сходства. Если речь идет о химической компании, строящей
завод, лучше не пытаться найти полный аналог, а взять примеры строительства заводов той же стоимости. Или
примеры внедрения нового химического оборудования. То есть подбирайте объекты для сравнения из той
категории, от которой в наибольшей степени зависит результат проекта.
Для примера предположим, что вы прогнозируете объем продаж нового продукта и сравниваете его
с аналогичными проектами конкурентов.

2. Оцените распределение возможных результатов.


Соберите доступные результаты аналогичных проектов и нарисуйте график распределения со средним значением,
медианой и экстремумами. Точную информацию по всем проектам собрать вряд ли удастся, так что делайте
индикативные предположения – «более / менее, чем».
Допустим, в нашем примере средний объем продаж аналогичных продуктов составляет 120 млн руб.

3. Интуитивно определите место своего проекта.


Предположите, какие результаты вы ожидаете от своего проекта.
В нашем примере вы надеетесь на объем продаж в 230 млн руб. Скорее всего оценка будет ошибочна, поэтому
выполняем еще два шага.

4. Оцените вероятную точность своего прогноза.


Некоторые события легче предсказать. Угадать погоду на послезавтра можно с большей достоверностью, чем
определить результат чемпионата мира по футболу через три года.
Ваша задача – предположить корреляцию между прогнозом, сделанным на предыдущем этапе, и реальным
результатом. Говоря по-другому – насколько вы уверены в правильности своего решения. Оценивайте по шкале от
0 (корреляция отсутствует) до 1 (100 %-ная уверенность).
Лучше брать точность ваших предыдущих прогнозов. Если исторических данных нет, вспомните, в каких случаях вы
полностью уверены в ваших прогнозах. Это будет точка 1. А затем подумайте, где вы абсолютно ничего не
понимаете – это точка 0. Теперь предположите, к какому полюсу тяготеет ваш прогноз.
Пусть в нашем примере уверенность составляет 0,7.

5. Скорректируйте интуитивную оценку.


На этом этапе оптимистичный прогноз третьего этапа приводится к реалистичному виду, основываясь на
уверенности в точности данных. Чем меньше уверенность, тем больше прогноз сдвигается в сторону среднего по
выборке.
Итак, формула в нашем примере
230М (ваш прогноз) + [(1 – 0,7 (ваша уверенность)) * (120М (среднее по выборке) – 230М (ваш прогноз)] = 197M
Эта скорректированная оценка ближе к истине, чем простые предположения в сравнении с другими проектами.
И намного ближе к истине, чем прогноз, который дается только на основании «взгляда изнутри».

8. Выходим на новые рынки


Разрабатываем стратегию
Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному
и тому же шаблону – смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или
чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как
и весь рынок.
Здравый смысл – самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они
разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных отличительных свойств, которые создаются
наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad.
Здравый смысл – сделать еще более компактный и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот – выкинула половину
функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.
Я расскажу о разработке стратегии развития компании на базе подхода «голубого океана», разработанного Чаном
Кимом и Рене Моборн: как пойти против толпы и выиграть.
Рисуем существующие модели бизнеса
Вначале нужно определить принятый в отрасли путь – чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого
выделяем перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только ваш сегмент рынка.
Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.
˜
Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в
будущем.
˜
Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина
продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось – уровень
предложения, который покупатели получают по каждому из факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше
компания предлагает потребителям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Существующие бизнес-модели в индустрии

Теперь рисуем на графике профиль компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы
нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии:
• Лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена.
• Бюджетные «No Name» компании. Непонятно кто и с каким качеством, зато дешево.
• Середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен.
И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее
большинство компаний.
Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между
конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия ничтожны.
Ищем наших НЕ-клиентов
Суть – найти покупателей, на которых не обращают внимания, и сделать предложение для них. Подумайте
о четырех видах потенциальных потребителей – от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает
о компании и продукте.

Четыре уровня клиентов


Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся
покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от
конкурентов. Такой подход требует больше всего инвестиций.
Меньше всего вы и ваши конкуренты думаете о людях, составляющих третий уровень, и о том, как их привлечь.
Поэтому этот тип потребителей и важен.
Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост
волос. Опера не привлекательна для семей с детьми, школьников, людей, не разбирающихся в музыке. Компании,
производящие мед, не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов,
покупающих продукцию другого винодела, а не за любителей пива или соков.
Мыслительный процесс должен остановиться, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов.
Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем три-четыре
базовые модели.
Изучаем потребительский опыт
Итак, мы знаем наших НЕ-клиентов. Вопрос – почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться
в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом.
К примеру, что может не нравиться в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого –
вот точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть – непонятно. Пиво, считается, лучше
утоляет жажду, его проще выбрать, чем определиться в сотне непонятных названий вин.
Для удобства лучше разбить потребительский опыт на отдельные этапы – от выбора и приобретения продукта до
момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли – причины, по которым клиенты
отказываются от его использования.
Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните – вы ищете, куда запрятали мини-бар в отеле. Найдя,
пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате
узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом мини-бар –
это лишь одна, отнюдь не самая важная составляющая часть потребительского опыта клиента гостиницы.
Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта – отказ возникает
бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы
решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер при необходимости не может
разработать стратегию развития, создав предложение для сверхбогатых клиентов.

Этапы потребительского опыта – ищем точки боли


Поиск точек боли – это самая важная часть работы. Ее нельзя игнорировать. Нельзя делегировать или отдавать на
аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут
покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.
Выходя к покупателям, мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95 % времени мы просто слушаем
и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если ищем инновации – тем более не говорим ничего и просто
наблюдаем. Еще Г. Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю
лошадь.
Например, в XXI веке большинство клиентов хочет индивидуального подхода. Для поколений X и Y наличие
кастомизированных решений является одним из определяющих факторов покупки. Но. Побуду немного гадалкой.
Итак, я на 90 % уверен, что текст, приведенный ниже, близко к истине описывает ваши личностные характеристики.
«…У вас есть много скрытых возможностей, которые вы так и не использовали себе во благо. Дисциплинированный
и уверенный с виду, на самом деле вы склонны волноваться и чувствовать неуверенность. Временами вас
охватывают серьезные сомнения, приняли ли вы правильное решение или сделали ли правильный поступок. Вы
предпочитаете некоторое разнообразие, рамки и ограничения вызывают у вас недовольство. Также вы гордитесь
тем, что мыслите независимо; вы не принимаете чужих утверждений на веру без достаточных доказательств. Вы
поняли, что быть слишком откровенным с другими людьми – не слишком мудро…»
В эксперименте Бертрама Форера участники проходили психологическое тестирование. По итогам вместо реальных
результатов всем дали этот расплывчатый текст. И респонденты оценили соответствие описания их личным чертам
в 4,26 по 5-балльной шкале.
Это эффект Барнума. Мы считаем, что описания созданы специально для нас, в то время как они неконкретны
и настолько обобщенны, что подходят практически всем. И это открывает окно возможностей для маркетолога.
Тренд XXI века, приоритеты поколений Y и Z – индивидуальные решения. Но в реальности большинству клиентов
нравится одно и то же – «все люди разные, один я такой одинаковый». Так что нужен не кастомизированный
продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации.
Создаем маркетинговые возможности
Если мы нашли болевые точки – это прекрасно. Теперь нужно превратить их в возможности для развития бизнеса.
Основной вопрос – эти проблемы вплетены в продукт? Являются его непосредственным атрибутом? Опера должна
быть скучной? Вино – непонятным для покупателей? Шампунь – нацеленным на рост волос?
Превращаем точки боли в маркетинговые возможности, применяя к ним один или несколько из шести возможных
инструментов.

Создание новых маркетинговых возможностей


В классической модели «голубого океана» шестой пункт называется environmental friendliness, однако мой опыт
подсказывает, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, нежели
обеспокоенность экологией.
Интересно, что часто компании, зная точки боли, вовсе не используют их для улучшения отношений с клиентами.
А начинают бороться со своими же потребителями. Так, проводя аудит системы отношений с потребителями
в одной компании, я обратил внимание на странную вещь – крышки мусорных ведер в салонах во вмятинках.
Причина оказалась проста – чтобы было удобнее надеть обувь, клиентки ставят ногу на ведро и шпильками портят
крышку.

Борьба со своими потребителями

Компания, будучи в курсе проблемы, придумала решение. На крышки приклеили запретительные значки «не
наступать». Действуя из лучших побуждений, компания пришла к тому, что стала бороться со своими же
потребителями. Клиент ставит ногу на крышку не потому, что он вредный и хочет сломать ведро. Ему просто надо
как-то надеть обувь. Проблему скорее решит маленькая приступочка с пиктограммой «для ног».
Вместо того, чтобы пытаться насильно заставить клиента изменить поведение, подумайте, как исправить ситуацию,
чтобы он сам двинулся в желательном для компании направлении.
Определив перечень возможностей, проводим финальный анализ: во сколько обойдется их реализация, готовы ли
клиенты заплатить за планируемые улучшения и как новшества увеличат конкурентное преимущество.
Если компания пытается найти по-настоящему инновационное решение, креативный подход, меняющий привычную
картину рынка, то стоит проанализировать возможности компании с помощью техники «Шесть путей». Смотрим на
мир под другими углами.

Техника «Шесть путей»: ищем инновационные преимущества

Разрабатываем новую модель развития бизнеса


Итак. Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать,
чтобы изменить текущую ситуацию и определились, что готовы сделать. Теперь из этого набора данных создается
бизнес-стратегия.
Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для
снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:
• Какие факторы конкуренции могут быть исключены? Очень часто средства расходуются, потому что «здесь так
принято», «так исторически сложилось», а не потому, что это необходимо покупателям.
• Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно – не
стоит пытаться поразить покупателей в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь
того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.

Ответ на следующие два вопроса помогает выбрать новую ценность, которую компания создаст для покупателей:
• Какие существующие факторы можно существенно улучшить по сравнению с принятыми в индустрии
стандартами? Ключевое слово – «существенно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были
вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились.
Пока агрегаторы не изменили рынок.
• Какие факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?

Модель «Четырех действий»


Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное – определить новые факторы. Это не так. Фантазировать
можно о чем угодно, а вот решение аннулировать или урезать существующие процессы ведет к столкновению
с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.
В результате определяется новая кривая ценности. Найдены зоны, где вы согласны уступить, лишние моменты
убраны, а главное – определены собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до
этого точки боли покупателей.

Строительство новой бизнес-модели

Критерий проверки на попадание в настоящий «голубой океан» очень прост. Это случится, когда ваши же
конкуренты станут говорить о вашей компании: «Нет, они не из нашей индустрии».
Формулируем рекламный слоган
Важным шагом, подытоживающим многомесячные труды (это прочесть книгу можно за пару дней, создание
стратегии занимает значительно больше времени), является рекламный слоган. Это финальная проверка.
Несколько предложений должны ясно объяснять стратегию компании – что собой представляет и что предлагает
обновленная организация. Конкретными словами, понятными вашему малолетнему племяннику. Если мы сами не
можем внятно сформулировать наше предложение – как можно ждать, что это сделает потребитель?

Запускаем пилотный проект


После того как стратегия подготовлена, главное – начать движение и решить, где вы точно никогда не пойдете на
компромиссы. Обычно это всего лишь 2–3 пункта. Все остальное – открытое окно для последующих изменений.
И запустить пилотный проект. Это финальная часть разработки любой стратегии. Компания получает быструю
обратную связь, на основании которой вносятся изменения. Стратегия может оказаться неудачной – это
нормально.
Есть редчайшие исключения, когда пилотные тестирования нерациональны. Например, для «Боинга» такой проект
может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях пилоты – единственный и наиболее экономный
путь. Разработка стратегии развития будет завершена только после проведения пилотного исследования.

Запускаем новые продукты


Очень часто разработка стратегии приводит к идее создания нового продукта или услуги. И это правильно. Но
значительная часть новых продуктов оказывается экономически неуспешной.
Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых, а затем
обнаруживают, что разработанный продукт не пользуется ожидаемым спросом. Понесенные расходы списываются
в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, переубеждая покупателей. На создание высокопрочных
волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После
этого маркетологи компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.
У большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег
потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с новыми продуктами уже сейчас.
Провалы новых продуктов обычно вызваны тремя недооцененными препятствиями.

Три основные причины, почему новые продукты оказываются невостребованными у потребителей

Замечательно, но непонятно
Компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются
способы ярче показать конкурентные преимущества, продемонстрировать появившиеся выгоды.
На самом деле вначале намного важнее позиционировать свое предложение так, чтобы оно стало понятным для
потребителей. Покупатель может оценить продукт только после того, как он понял, что именно ему
предлагается. «Мы продаем новое помело класса люкс по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой
по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный
потребитель не знает, что такое помело.
Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаем выгоды
одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться
в предлагаемых выгодах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.
Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя
бы на один из трех вопросов:
• Что это такое?
• Как это используется?
• Кто это использует?

Проблемы с пониманием проще всего решать с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то
знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем
меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.
Если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает
определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки
товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему
он стоит в сто раз дороже.
Ошибка «непонимания» при разработке новых продуктов встречается значительно чаще, чем кажется на первый
взгляд. Особенно она распространена среди компаний, оказывающих нематериальные услуги. Потребитель
теряется в описании достоинств, но никак не может точно определить, что именно ему предлагается.
Инновация привлекательна, но с точки зрения компании
Большинство из нас говорит: «Эта вещь лучше, поэтому она мне нравится». В реальности происходит с точностью
до наоборот. Мозг думает следующее: «Мне нравится эта вещь, поэтому я буду стараться убедить других и себя,
что она лучше».
Борьба с конкурентами, рекламные усилия направлены на доказательство «наш продукт лучше». А правильнее –
сделать так, чтобы он понравился. Люди покупают вещи, которые слишком дороги, плохо действуют на здоровье,
менее удобны и так далее. Потому что они им нравятся. А не потому, что лучше.
Маркетологи долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые разработки, если они
превосходят представленные на рынке. Но привлекательность оценивается потребителем на уровне субъективной,
а не объективной ценности.
Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут казаться выше
воспринимаемой выгоды. В результате покупатель выбирает прежнее, пусть и объективно худшее решение.
Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем. Люди
рассматривают любые улучшения относительно уже существующего товара как выгоду, а все недостатки как
потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против нового продукта играет эффект
эндаумента – то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».
Эффект работает даже при кратковременном обладании бессмысленным предметом. В эксперименте Джека
Кнетча одной группе студентов дали кружки. А в конце пары предложили обменять их на шоколадки. 89 % решили
оставить кружку. Другой группе вначале дали шоколадки. А потом предложили обменять их на кружки. 90 %
отказались от кружки, оставив себе шоколадку. То, что мы уже имеем, резко растет в ценности. Имейте в виду, что
человек завышает стоимость вещей, находящихся в его собственности, примерно в 2,5–3 раза.
Люди вообще не любят перемен. Мы склонны придерживаться одной и той же работы, дороги на эту работу,
брендов одежды, выбираем одну и ту же сеть ресторанов (даже в путешествиях), заказываем одни и те же блюда.
Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской
кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена
и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это
соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим
изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».
Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет,
компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках
существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как
серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.
В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном
Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.
˜
Избегайте ситуации, когда решения о цене принимаются тщательно и аккуратно, но на основании совершенно
неправильных предпосылок.
˜

Правило «Фактор 9» Д. Гурвиля

Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые
исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро
произнести, он логичен и социально приемлем.
Решая проблему с привлекательностью:
• Увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг –
крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки.
• Постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем.
• Уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они
воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.

Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров
или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы
произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате
существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!
Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?
1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %‐ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не
получите ничего)?
2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните
все деньги)?
В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во
втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.
Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется
от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы
лояльности, купоны, бесплатные попытки.
Новый продукт понятен, привлекателен, но требует изменить поведение потребителя
Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным
расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение
потребителя, тем выше сопротивление инновации.
Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер
предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных
конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.
Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда
катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение
и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала
в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже
Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.
Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки
хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого
начала». Исследования показывают – нет, не знали.
Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью
в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением
персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины
заменили лошадей.
Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения,
которые потребуются от покупателя.
Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения,
разработанной Джоном Гурвилем.
• Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со
стороны покупателей уровень принятия таких товаров относительно высок, но выгоды для покупателя и продавца
малы. Достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство инноваций попадают в эту категорию.
• Уверенные поражения. Разработка новых продуктов, которые требуют серьезных изменений потребительского
поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект
глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом.
Несмотря на созданное преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый
и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.
• Длинные полеты. Некоторые инновации, в первую очередь связанные с технологическими прорывами, формируют
значительную ценность для потребителей. Вместе с тем они требуют серьезных изменений в поведении. Ряд
продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное, – например, мобильные телефоны – при своем
появлении на рынке попадали именно в эту категорию.
• Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные конкурентные
преимущества. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый
поиск, но эффективнее и релевантнее.

Матрица Behavior Change Gap


Чтобы снизить предполагаемую стоимость продвижения нового продукта, лучше инвестировать в те зоны
маркетинга, улучшение которых даст наибольший эффект – используем модель ACCORD от Эверетта Роджерса.

Модель ACCORD – выбор направлений для улучшений


Подытоживая – чтобы новую разработку приняли, Джон Гурвиль предлагает придерживаться одного из пяти
способов:
• Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на медленную адаптацию – но при этом иметь в запасе достаточное
количество денег. Ошибочное предположение, что конкурентные преимущества позволят продукту расходиться как
горячие пирожки, просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно
долго.
• Сделать поведенческие совместимые продукты. Устранить или максимально снизить изменения в поведении,
которые инновация требует от покупателя.
• Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным
пользователем предложений конкурентов.
• Найти сторонников, для которых принципиальны новшества, предлагаемые инновацией, или которые крайне
низко оценивают имеющиеся на рынке аналоги.
• Стремиться быть на порядок лучше. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы
потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.

Создаем бренд компании


Как вы думаете, какой вкус у пирожного на рисунке?

Пирожное
Нет, не шоколадный. Это ваниль, подкрашенная безвкусным коричневым красителем. «Естественно, – скажете
вы, – откуда мне это знать – ведь я даже не пробовал». Но и в реальном эксперименте, поставленном Томом
Гейлом, когда люди имеют возможность попробовать, они считают, что десерт имеет шоколадный вкус.
Человек ощущает то, что ожидает почувствовать. В мире бизнеса за ожидания отвечает бренд. Он сообщает мозгу
об ожидаемом качестве продукции. Причем на сознательном уровне человек может отрицать (и отрицает), что
делает выбор под влиянием бренда. Но эксперименты показывают, что название марки управляет нашими
чувствами.
Если функциональные характеристики продукта соответствуют среднерыночным – не тратьте деньги на их
улучшение. Добиться потрясающего отрыва от конкурентов вам вряд ли удастся. Равно как и найти отраслевое ноу-
хау. Выгоднее инвестировать в позиционирование продукта, выигрывая битву не в сравнении параметров,
а в голове у потребителя.
Можно копировать позиционирование удачливых конкурентов. И стать похожим на них. А можно взять истории
успеха из других сфер и использовать их приемы в бизнесе. К примеру, Сергей Шнуров. Согласно Википедии, он
«исполняет песни в жанрах гаражный рок, ска, панк-рок и русский шансон». Лично я сомневаюсь, что его знают
исключительно фанаты этих жанров.
В конце 90-х – начале 2000-х было много музыкантов популярнее Шнурова. Но большинство из них уже давно
вышли в тираж. А Сергей Шнуров здесь. Актуален, востребован и злободневен.
Этого он достиг, стартуя из крайне неблагоприятных рыночных условий:
• Маленькая рыночная ниша. Группа «Ленинград» появилась в конце 1990-х годов. Отличительные черты –
ненормативные выражения, социальная направленность песен, юмор. У такого сегмента есть аудитория, но это не
массовый рынок.
• Снижение объема рынка. Музыка является одним из ключевых маркеров поколений. Взрослея, мы не начинаем
любить музыку, которая нравится нашим родителям. Для артиста это означает, что его будут слушать те, кого он
успел привлечь за первые несколько лет своей популярности.

Дальнейший путь знаком множеству музыкантов и компаний – пик славы пройден, продукт устарел, но они
продолжают делать то же, что когда-то принесло им успех. Выжимают последние крохи из сокращающейся базы
поклонников. А потом все заканчивается. Лучше стройте свой бренд правильно.

Создайте собственный миф


Люди нуждаются в мифах. Дуглас Холт отмечает, что бренды становятся иконами, позиционируя себя в качестве
средства решения актуальных противоречий между жизнью людей и превалирующей в обществе идеологией.
Через такие бренды люди получают идеи, ради которых стоит жить.
Мы покупаем бренд, чтобы получить этот миф. Сергей Шнуров создал свой миф. Не имитируя поп-культуру,
а создавая харизматическое видение на мир. Его позиционирование отражает контркультуру мейнстрима. Как ни
крути, «мужские ценности», здоровый цинизм, наплевательское отношение к собственному здоровью, тот же
алкоголь и мат – разделяет значительная часть мужчин России.
Rolls-Royce круче, чем Aston Martin. Но стоимость бренда Aston Martin выше, так как машин продается больше. Миф
Шнурова импонирует большему числу людей, поэтому и стоит дороже.
Заостряйте углы
Проблема компании, пытающейся определить свое позиционирование, – склонность смягчать слова, искать
консенсус, в то время как надо подчеркивать собственный характер. Прочтите любое интервью Сергея Шнурова –
вы нигде не найдете, чтобы он пытался угодить «и вашим и нашим».
Самые успешные примеры позиционирования полагаются на вечные противоречия в мире. Harley-Davidson
ассоциировался с людьми вне закона, бросившими вызов обществу, духом свободы и приключений. Это то, что
хотят получить будущие владельцы мотоциклов. Дух свободы купить нельзя, но Harley-Davidson – можно.
Цените клиентов, которые вас ненавидят
Бренд-икона говорит, как мятежник. Сергей Шнуров активно использует эпатажные высказывания: «Петербург –
отличный город. Люди – говно. Я людей сжег бы на фиг в этом городе», «Большинство – идиоты. И это нужно
понимать». Подобные высказывания необходимы.
Компания не может нравиться всем, более того – она точно не должна нравиться группе, противоположной целевой
аудитории. Если продукт, созданный и пользующийся популярностью в среде экстремалов, стали покупать
пенсионеры, а выручка компании начала расти – это не повод радоваться. Это повод бить тревогу и отдел новых
разработок.
Важно не что вы делаете, а как это выглядит для покупателя
Сергея Шнурова знают не потому, что он играет «гаражный рок». Ассоциации, которые возникают у покупателей,
связаны не со свойствами продукта, а с его позиционированием. Водопроводная вода, разлитая в бутылки из-под
«Перье», удостаивается массы положительных эпитетов, а Perrier в пластиковых стаканчиках воспринимается
обычной водой из кулера.
Компании часто думают, что позиционирование – это про Coca-Cola или McDonald’s, а не про их
шарикоподшипниковый завод. Это не так. Позиционирование помогает продавать один и тот же продукт разным
целевым аудиториям.
Сложно найти товар, вызывающий меньше эмоций, чем цемент. Но в Латинской Америке один из производителей
стал позиционировать бетон как свадебный подарок. Молодоженам начали дарить цемент для строительства
нового дома. Теперь это традиция.
Используйте своих сторонников
Ясное позиционирование компании ведет к появлению армии поклонников бренда. И уже они начинают продвигать
образ компании дальше. Так, несколько лет назад на популярных ресурсах в Сети стали регулярно появляться
мемы со Шнуровым. И столь же регулярно собирать свои тысячи лайков. Их конструкция типовая: фотография
музыканта и его цитата. Мемы со Шнуроввым поддерживают и распространяют «нужное» позиционирование
музыканта.

Продвижение бренда Сергея Шнурова силами поклонников


Позиционируйте свой продукт по-разному для разных целевых аудиторий
13 января 2016 года на своем канале в YouTube группа «Ленинград» представила песню «Экспонат». Ролик стал
хитом и через полгода набрал около 90 млн просмотров. Про клип, бьющий рекорды по просмотрам, писали все
СМИ. Только клип работает с другой аудиторией. Поэтому использует другие образы. Сергея Шнурова в клипе нет.
Так и «Гарри Поттер» – интересен и взрослым, и детям. Но взрослым неудобно читать «детскую книжку». Выход –
один и тот же текст, но под разными обложками. По сути, это и есть позиционирование.

Две обложки книги «Гарри Поттер и философский камень» издательства Bloomsbury


Будьте смелее
Сергей Шнуров написал песню для «Спокойной ночи, малыши!». Как идея – звучит неожиданно. Но почему бы
и нет? Дети не в курсе его сценического образа, песни и музыку Сергей Владимирович писать умеет, а внимание
родителей и прессы обеспечено.
Надо иметь смелость, чтобы разрабатывать идеи, по поводу которых «нормальные» конкуренты будут крутить
пальцем у виска.
Даже если вы счастливый владелец лесопилки, единственная задача которой – массовое уничтожение тропических
лесов, ничто не мешает вам стать лидером экологической организации. Заявив, что цель – привести людей ближе
к природе, к экологической деревянной мебели, уйдя от токсичного пластика.
Отличайтесь от конкурентов
Позиционирование – это делать то же, что и все, но не как все. Матильда Шнурова управляет питерским
рестораном «Кококо». Мои знакомые петербуржцы знают это место. И все как один заявили, что пошли туда не из-
за Шнурова, а посмотреть на десерт – «мамин любимый цветок» и эстетику оформления блюд.
Если вы увидите фотографии этого десерта или линии одежды Shnurovs, то поймете – свое «я» у этого бизнеса
есть.

Десерт «Мамин любимый цветок» и линия одежды Shnurovs


Сохраняйте позиционирование, выходя в новые сегменты рынка
У каждого бизнеса есть «ближайшие возможности» развития – они постоянно витают в воздухе. Отличительный
признак таких идей – они не требуют существенных инвестиций или времени и связаны с основной сферой
деятельности. Для Сергея Шнурова это отрасль развлечений и шоу-бизнеса. Он:
• Вел телепередачи: от ток-шоу «Про Любовь» на Первом канале до «Ленинградского фронта» на канале
«Культура» и документальной военной программы «Окопная жизнь».
• Играл в опере «Бенвенуто Челлини» в Мариинском театре.
• Озвучивал аудиокниги, мультфильмы и фильмы.
• Писал саундтреки, получил за один из них национальную кинематографическую премию.
• Снимался в кино, часто в эпизодических ролях, зато в фильмах, привлекших внимание аудитории: «Дневной
дозор», «День выборов», «Generation P».

Отдельные проекты в новых сегментах рынка не требуют изменения позиционирования. Они раскрывают бренд
с разных сторон. Сергей Шнуров на своих концертах и в документальном сериале о войне ведет себя совершенно
по-разному, оставаясь верным своему образу.
Используйте позиционирование для захвата других рынков
Уже несколько лет в городах проходят выставки Сергея Шнурова, посвященные «брендреализму». Термин
«брендреализм» придумал Шнуров. Равно как и идеи экспонатов. Но экспонаты создавали в основном другие люди.
В итоге Сергей Шнуров вышел в совершенно иной кластер аудитории – поклонников современного искусства.
Просто использовав свой бренд.
Аналогичный пример – Caterpillar. Один из крупнейших производителей спецтехники. Его позиционирование –
надежность и устойчивость. Если мир жесток, ты должен быть жестче. Ты должен выжить в условиях суровой
действительности. И компания, производящая асфальтоукладчики и бульдозеры, продает брендированную обувь
и мобильные телефоны.
Вряд ли они эксперты в создании телефонов или обуви. Производством, насколько я знаю, занимаются сторонние
китайские компании. По сути, единственный важный ресурс, который вложил Caterpillar, – разработанную
концепцию позиционирования, точнее – идею, стоящую за брендом.
Основное препятствие успешного позиционирования – страх
Источник страха – в нас самих. Мы тратим кучу усилий, чтобы соответствовать социальным нормам отчасти
потому, что полагаем, что находимся в центре внимания. Преувеличиваем заметность нашего внешнего вида
и действий. Ведем себя так, как будто находимся в фокусе света. Это – эффект прожектора.
Причина – человек большую часть времени сфокусирован на себе самом. Поэтому для мозга логично
предположить, что и остальные люди поступают схожим образом – думают о нас. В ходе экспериментов Томас
Гилович выявил, что люди практически в два раза переоценивают фактическое внимание окружающих.
Успокойтесь: окружающие обращают на нас гораздо меньше внимания, чем кажется. И давно забыли те неловкие
ситуации, за которые до сих пор стыдно.
А вот с точки зрения маркетинга, имейте в виду – креативные, яркие, нестандартные ходы, которые, как опасается
руководство, «подорвут престиж марки», могут вообще пройти незамеченными. Так как у покупателей нет времени
размышлять над глубоким смыслом, заложенным в месседж компании.
˜
Первое правило скидок – они, как и цена, должны быть объяснимы.
˜
Думаю, вы слышали о кофе копи-лювак. Его делают из зерен, которые съел, переварил и, скажем так, выделил из
себя индонезийский зверек циветта. Процесс изготовления кофе часто встречается в подборках «удивительных
фактов», статьях и фильмах. Публикации бесплатны – владельцы бренда не тратят ни копейки на промоушен.
В результате о кофе в курсе даже те, кто его не пил.
Это единственное, что надо помнить о бесплатном PR. Если продукт вы*ран в прямом смысле этого слова – об
этом напишут. А информация, что кофе, как и сто других сортов, сделан по ГОСТу 1*113, никому не интересна.
В отсутствие рекламного бюджета бесплатный PR – единственный выход. Все новое и неожиданное привлекает
людей. Поставьте в конце производственной линии священника с кадилом, добавляйте в продукт лунный свет,
отправьте iPad с метеорологическим зондом для проверки работоспособности приложения на высоте 20 км и так
далее.
Компании опасаются, что неловкий шаг подорвет доверие к бренду. Хотя бренд большинства из них вообще не
известен целевой аудитории. Для снижения рисков – поступайте как с А/Б-тестами – дайте информацию только
части аудитории.

Вступаем в борьбу с конкурентами


При подготовке стратегии о конкурентах упоминают в самом начале, в рамках анализа рынка, после чего внимание
сосредотачивается на компании и ее планах. О конкурентах уже не вспоминают. Мы как бы признаем, что они
существуют, но к нашей стратегии отношения не имеют.
Молчаливо предполагается, что другие игроки рынка будут делать то же, что и сейчас. Причина проста.
Предугадывание ответных действий конкурентов требует строительства многоходовой стратегии. А это сложно
и утомительно. Но надо.
Итак, основные советы по организации конкурентной борьбы, правилам атаки и защиты.
Опасайтесь пренебрежительного отношения к противнику
Топ-менеджеры фокусируются на возможностях и планах своей компании, пренебрегая анализом действий
конкурентов. Типичное мышление СЕО: у меня есть маркетинговый департамент, у меня хороший
производственник, у компании хорошие отзывы. В расчет не принимается, что руководители других компаний
думают точно так же.
Чаще всего забывают о новых маленьких игроках. Размер угрозы определяется исходя из размера конкурента.
А именно маленькому бизнесу кровь из носу необходимо изобрести что-то инновационное, чтобы ворваться в мир
большого бизнеса.
Пренебрежение конкурентами особенно опасно при выходе на новый рынок. Компания думает: «Рынок растет,
можно получить большую прибыль, он идеально для нас подходит!» В этот же момент с десяток конкурентов
думают точно так же – и принимают решение о выходе в тот же сегмент. Недооценка действий конкурентов ведет
к ценовым войнам и перепроизводству.

О противнике надо знать все


Показатели финансовой и операционной деятельности компаний – только основа информации о противнике. Чем
больше «сырых» данных соберете – тем больше шансов, что наткнетесь на тропинку к победе. В свое время
японцы на американских выставках выглядели следующим образом: у каждого по 3–4 фотоаппарата, в руках сумки,
доверху набитые проспектами и любыми материалами, которые только можно было найти или стащить.
Информация должна охватывать как минимум семь групп показателей, детализированных до отдельных
продуктовых сегментов и конкретных брендов:
• Сравнение конкурентных преимуществ.
• Разрывы в производительности.
• Силы и слабости.
• Поведение в прошлом.
• Цели и стратегия.
• Предположения о возможностях.
• Люди, культура, организация.

Учет реакций конкурентов включает в себя анализ: вероятности ответа, его скорости и предположительных
элементов маркетинг-микса противника.
Анализируйте людей
Чем больше вы изучаете прошлое топ-менеджеров компании конкурента (даже периоды, когда они работали
в другом месте) – тем лучше понимаете их действия. Если СЕО проводил агрессивную политику на прошлом месте
работы, с большой долей вероятности характер его действий будет аналогичным и на текущей должности.
Имейте на рабочем столе резюме СЕО и директора по маркетингу конкурентов. Изучайте их социальные сети.
Идеально – узнать или обоснованно предположить их KPI.
Пять правил атаки конкурента:
• Атакуйте по узкому фронту – добивайтесь локального превосходства. Об этом подходе говорил еще Наполеон:
«Искусство войны с превосходящей по численности армией заключается в том, чтобы всегда иметь большее
количество войск в точке, из которой наносится удар или которую надо защищать».
• Атакуйте слабые стороны конкурента. Даже если вы знаете, что важно потребителям – не делайте на этом
акцент, если по этому параметру вы равны или уступаете конкуренту. Найдите его «слепую зону», незащищенные
рынки, ошибки в стратегии. Иногда полезно атаковать основной рынок конкурентов только затем, чтобы лишить их
возможности кросс-субсидирования.
• Смещайте акцент в позиционировании на атрибуты продукта, по которым у вас сохраняется преимущество:
лучшее решение, низкая цена, возможность «пробного периода», ищите забытые сегменты покупателей и т. д.
• Максимально широко используйте фактор социального доверия – раскручивайте благоприятные отзывы от
людей, которым доверяют покупатели.
• Создайте и поддерживайте постоянное давление в выбранном направлении.
Пять правил защиты от атаки конкурента
• Лучшая стратегия защиты – постоянные улучшения. Строить стены до того, как вражеская армия покажется
в поле зрения.
• Если ресурсов недостаточно – блокируйте только ключевые шаги конкурента – не давайте ему набрать
необходимый «момент инерции».
• Если, предположительно, ваша реакция на действия конкурента обойдется очень дорого, или будет заведомо
неэффективной:
○ игнорируйте конкурента, если он слаб;
○ приспособьтесь, согласуйте позицию с конкурентом, если он силен.
• Ограничьте возможность и/или мотивацию потребителей при поиске продукта, подорвите репутацию
захватчиков.
• Немедленно угрожайте симметричным ответом.
Выживают только параноики
Когда компания все же думает о конкурентах, ход мыслей обычно следующий: «Мы сделаем то-то и то-то, а они?»
Конкурент представляется в образе пассивного соперника, отвечающего на удары. Задавайте дополнительный
вопрос: «Что собираются делать конкуренты прямо сейчас и в ближайшем будущем?»
Забывая об этом вопросе, бизнес оказывается не готов к атаке. В результате она всегда внезапна. Так что
помним – конкурент сам может сделать первый шаг. Выживают только параноики. Вариант, когда компания
подготовила меры защиты, а атаки не произошло – лучший из возможных.
Стратегии конкурентной борьбы
Вы – крупная компания, работающая в среднем ценовом сегменте или выше. И тут на рынке появляется маленький
нахальный локальный бренд, который решает зайти на вашу территорию. Что делать? Или наоборот – вы решили
потягаться силами с крупными монстрами на национальном уровне. Какие методы конкурентной борьбы будем
применять?

Стратегии конкурентной борьбы, С. Хоч

Итак, на рынке появляется конкурент. Его предложение чуть хуже, но и чуть дешевле. Стивен Хоч выделяет
следующие базовые стратегии конкурентной борьбы (от простых и быстрых к сложным):
• Подождать и ничего не делать. Вполне возможно, он разорится и без вашей помощи.
• Снизить цену на продукт (для всех или только для таргетированной группы покупателей, которой важна низкая
цена). Ход заведомо плохой. Вообще при конкуренции с демпингующими компаниями снижение цен не должно быть
первой реакцией.
• Улучшить собственное предложение – предоставить больше качества за те же деньги.
• С помощью инноваций уйти в следующую ценовую категорию – стать еще лучше и еще дороже.
• Запустить бренд-истребитель. Основная задача – не заработать денег, а навязать сопернику битву и убить его
доходность.
• Создать собственный бренд в низком ценовом сегменте и атаковать противника на его собственной территории.

Если же вы – маленькая компания, работающая в сегменте эконом и вашу нишу атакует крупный игрок, еще два
метода конкурентной борьбы:
• Создать собственный премиальный бренд.
• Репозиционировать текущий бренд, уйдя в другую категорию.

В конкурентной борьбе, по сути, есть три возможных подхода: найти партнера, который станет конкурировать
вместо тебя, самостоятельно запустить новый бренд или сменить канал продаж.

Три подхода к реализации конкурентной борьбы: новый партнер, новый бренд, новый канал
9. Готовим ответственного за изменения
Проходим чек-лист лидерских ошибок
Успешный руководитель должен быть хорошим лидером. К сожалению, эти два качества не всегда совпадают.
Обычно руководители допускают одну или несколько из восьми фундаментальных ошибок лидерства, выделенных
Манфредом Кетс де Вриесом. Это снижает их собственную эффективность и негативно отражается на компании.
Тирания подчиненных. Вымещение на сотрудниках собственного плохого настроения, обвинение
в некомпетентности ведут к тому, что подчиненные, в свою очередь, также начинают вести себя агрессивно. Как
результат, общий уровень агрессии в организации возрастает.
Генераторы зависти. Мастера подковерных интриг. Они остро чувствуют, когда власть начинает перетекать от них
к другому сотруднику. Их основные усилия направлены на сохранение собственного места – найти потенциального
конкурента и «убить гаденыша».
Поведение маньяка. Лидеры с избытком энергии, буквально загоняющие себя и подчиненных. Будучи столь
гиперактивными, они настолько поглощены тем, что делают, что у них не остается времени подумать – надо ли
вообще это делать.
Микроменеджмент. Популярная болезнь всех руководителей, которые были хорошими специалистами. Сделать
все самому проще, чем объяснить, как надо делать. Руководитель не способен отпустить ситуацию из-под контроля
и начинает вникать во все детали – от проведения переговоров до закупки визиток. Результат – нехватка времени
на анализ и принятие по-настоящему важных стратегических решений.
Избегание конфликтов. Зачастую превосходное качество при общении с людьми, но для лидера совершенно
недопустимое. Если вы хотите сохранить хорошие отношения со всеми, то рано или поздно сотрудники начнут
пробовать, насколько далеко они могут зайти в своем «непослушании».
Ролевые игры. Этот тип лидеров может говорить и думать только о себе. Их персональные цели затмевают цели
организации. Как правило, это руководители, которые не являются собственниками бизнеса и больше
заинтересованы в построении личной карьеры, нежели в росте ценности вверенной им компании.
Недоступность. Лидеры настолько полны ощущением собственной значимости, что у них не остается времени на
других. Поймать их для обсуждения текущей ситуации в организации – задача практически невыполнимая. Похожий
тип поведения руководителей был показан И. Ильфом и Е. Петровым в рассказе «Добродушный Курятников».
Хождение по кругу. Многие лидеры полагают, что если делать одни и те же вещи в течение долгого времени, то
они смогут получить какой-то другой результат. Ни прошлый опыт, ни советы со стороны не могут убедить их
свернуть с однажды выбранного пути.

«Герои Меча и Магии». В игре обычно выбирается опыт. В реальной жизни – деньги

Посмотрите внимательно на топ-менеджеров вашей компании и обязательно найдете у них одну, а то и несколько
фундаментальных ошибок лидерства. Этих ошибок не так уж и много, но они могут нанести колоссальный вред,
особенно если их совершает высшее руководство.
При разработке плана реализации стратегии нужно в обязательном порядке учитывать характеристики людей,
которые будут отвечать за процессы изменений.

Учимся принимать верные решения


В редчайших случаях проблемы бизнеса вызваны влиянием непреодолимой внешней силы. Большая часть
неприятностей происходит от принятых когда-то неправильных решений.
Мы ошибаемся из-за нехватки или недостоверного характера информации. Это нормально. Но мало кто отдает
отчет, что, даже обладая всеми необходимыми данными, мы допускаем ошибки. Потому что нам не хватает
силы воли принять правильное решение.
Обычно о слабой или сильной воле говорят как о характеристике человека. Но правильней представлять силу воли
как конечный и быстро расходуемый запас энергии. И в каждый отдельный момент времени мы можем быть
полностью «заряжены» или, наоборот, обнаружить, что энергетические запасы уже исчерпаны.
Испытуемые входят в комнату, наполненную благоухающим запахом свежевыпеченных шоколадных печений. Горка
этих печений находится в тарелке прямо перед ними. В другой тарелке лежит редиска. Пока подготавливается
эксперимент, одну группу просят съесть редис, другую – сладости. После чего всем предлагается решить
логическую задачку, не имеющую правильного ответа. Те, кто ел печенье, пытались найти ответ в среднем на
протяжении 19 минут. Те, кому досталась редиска, сдались через восемь.
В этом эксперименте Роя Баумейстера люди, сдерживающие желание попробовать шоколад, израсходовали запас
самоконтроля. На решение задачи их просто не хватило. Мартин Хаггер собрал данные 198 подобных
экспериментов – людей просили контролировать эмоции, смотреть фильм, играть в слова, выбирать сорта мыла –
результат аналогичен ситуации с редиской: мысленное напряжение снижает запасы нашей силы воли для
последующих действий.
Сила воли напоминает мускул – после упражнений теряет силу и требует времени для восстановления.
Когда мы говорим про волевые усилия, на ум приходят задачи бросить курить, забыть прошлые отношения –
поступки, требующие напряжения сил. На самом деле наша энергия расходуется тысячей маленьких ручейков. Мы
думаем, когда и что нам есть, какой сайт почитать, как отдохнуть, что посмотреть по телевизору, куда пойти
вечером. Непрерывно тратим силу воли, и ее может не остаться для важных задач.
Важно. Нехватка силы воли ведет не к отказу от принятия решений, а к выбору стандартных вариантов. Шае
Данзигер проанализировала 1112 реальных судебных решений, которые составляли 40 % от всех запросов на
условно-досрочное освобождение в Израиле за десять месяцев. Вердикты вынесены восемью судьями со средним
опытом работы 22 года.
Результаты драматичны. Шансы, что заключенному будет даровано условно-досрочное освобождение, начинаются
примерно с 65 %, если дело слушалось с утра, и сокращаются практически до нуля через несколько часов.
Напомню, мы говорим о судьях, чья профессия обязывает к принятию рациональных решений, с опорой на
утвержденные законы и объективные факты.

Процент принятия благоприятных решений по делам об условно-досрочном освобождении в течение


дня (Ш. Данзигер, Д. Левав и Л. Авнейм-Пессо)

Вертикальная линия – доля принятых решений об освобождении. Горизонтальная – порядок дел в течение
времени дня. Перерывы, после которых начинаются пики, – время перерывов.

Судьи тоже люди. И их сила воли не безгранична. Ментальная усталость приводит не к росту доли позитивных или
негативных решений, не к отказу от их принятия. Человек просто начинает действовать по стандартным или
привычным шаблонам. В приведенном примере самый безопасный выход – оставить заключенных под стражей.
Аналогичную ситуацию можно наблюдать при походе по магазинам – если мы уже приобрели несколько вещей,
следующая покупка скорее всего окажется вариантом, предлагаемым «по умолчанию», – и не важно, что мы
покупаем, свитер или машину.
Так что практический совет: если вы хотите досрочно освободиться из тюрьмы, то постарайтесь попасть к судье
утром.
Реализация стратегии, да и просто руководство бизнесом требует постоянного принятия решений.
Запасайтесь силой воли.
Не принимайте пустяковых решений
Самый простой способ – экономить силу воли и не расходовать ее на тривиальные решения. Чем больше действий
вы переведете в «автоматический режим», тем лучше.
Люди, занимающие ответственные должности, это отлично понимают. Бывший президент США Барак Обама носил
один и тот же тип костюма как раз по этой причине: «Я стараюсь сократить количество решений. Я не хочу
принимать решения по поводу того, что мне есть или что носить. Потому что я должен принимать слишком много
других решений».
Помогает также снижение количества ресурсозатратных ситуаций. Поэтому сидящим на диетах советуют убирать
еду в холодильник, а лучше вообще не иметь ее дома; бросающим курить – не держать при себе пачку сигарет,
людям, прекратившим отношения, – убрать все вещи, напоминающие о бывшем партнере. Чем ближе к нам
искушение, тем больше силы воли требуется, чтобы ему противостоять.
Внедряйте элементы развлечений
Когда идешь с мамой в магазин и прыгаешь через трещины в плитке, чтобы не свалиться в пропасть, – путь
становится значительно интереснее.
Мы сохраняем силу воли, если вовлечены в процесс, который содержит элементы фана. Даже слабый намек, что
наша текущая деятельность – развлечение, позволит сохранить ментальную энергию. В исследовании Джулиано
Ларана всего одна фраза: «Сейчас мы проведем интересный эксперимент» – меняла отношение к самому
эксперименту и снимала негативное влияние на принимаемые решения.
Уверен, что вы встречали аналогичные примеры, хотя чаще со знаком «минус». Если сотрудникам скучно
и неинтересно работать, они заставляют себя сосредотачиваться, то их способность принимать отличные от
стандартных решения практически сразу начинает стремиться к нулю.
Тренируйте силу воли
Силу воли можно развить. Сон, медитации, планирование, вода, физические упражнения – все это правильно, и вы
об этом знаете. Но есть и простые методы, которые не требуют долгой подготовки. В конечном счете задача – не
создать сверхличность, а повысить эффективность действий руководителей.
• Держите рукопожатие так долго, как это допустимо.
• Пьете кофе с сахаром? Откажитесь на неделю от сахара. Или сократите норму на одну кружку.
• Чаще используйте недоминирующую руку – открывая дверь, управляя мышкой, за едой, чистя зубы.
• Контролируйте позу – просто старайтесь сидеть прямо.
˜
Существование или успех не гарантированы даже для монополий.
˜
• Создавайте планы в стиле «если – то»: «Если продажи достигнут такого-то уровня, то я в течение трех дней буду
заниматься исключительно проблемами сбыта».
• Любите читать развлекательные ленты? Выбросьте из жизни на неделю.
• Проходите хотя бы пару этажей по лестнице, борясь с мыслями «зачем это надо», «мне некогда». Или хотя бы
часть пути до работы идите пешком.
• Вечером, придя домой, отключайте мобильный телефон до утра.

Решаем – верить ли словам


Однажды я прилетел на крупный завод в одном из российских регионов. К концу первого дня, после пяти интервью
я знал лиц, выводящих деньги из компании, и схему, которой они пользовались. Получив эту информацию,
собственники были, мягко говоря, неприятно поражены.
Естественно, выбран яркий пример. Но его нельзя считать исключением. Директор полагает, что обладает всей
информацией о деятельности компании. Тем не менее существуют проблемы, которые находятся в его «слепой
зоне». Причины снижения эффективности, бюрократия, конфликты между подразделениями, наличие free raider-ов,
упущенные возможности развития, хищения – о ряде аспектов ситуации в компании часто лучше осведомлены
сотрудники. Для директора проблема долгое время остается невидимой.
Надежда, что нехватка информации восполнится за счет инициативы «снизу», то есть сотрудник сам придет
к руководителю, ничтожно мала:
• В силу субординации круг лиц, имеющих доступ к CEO, весьма ограничен.
• Свои ошибки, если уж они остались незамеченными, принято скрывать, а доносить на коллег в российской
корпоративной культуре не принято.
• Кто-то находится под влиянием дружеских отношений, кто-то считает, что у него есть лишь подозрения, а не
формальные доказательства, кто-то просто боится, что на следующем же совещании генеральный директор
прилюдно сошлется на него как на источник информации.
• Об успехах и достижениях обычно сообщают сразу. Неизвестная информация скорее всего будет касаться
проблем. А принести «черную весть» по собственной воле непросто. За такое награждают редко. А горевестников
не любят.

Подытоживая – риски для сотрудника реальны, а вот награды эфемерны. Подавляющее большинство генеральных
директоров, услышав информацию, помрачнеют и вызовут курирующего заместителя для уточнения. Хорошо, если
не устроят очную ставку. Вполне возможна ситуация, что никакого решения принято не будет, информация рано
или поздно всплывет наружу, а человеку еще жить и работать в этом коллективе.
В конечном итоге все заканчивается тем, что сотрудника посещает мысль: «В конце концов, это что, моя компания?
Почему я должен волноваться о ней больше чем собственник или СЕО?» С этой мыслью он позволяет ситуации
развиваться своим чередом. А проблема остается невидимой для директора.
Конечно, руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» имеется в виду
текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые
результаты. И директору, и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. Провести такую беседу
сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который трудно вести обоим собеседникам:
• Стиль управления ряда руководителей в принципе не подразумевает откровенных разговоров даже
с ближайшими подчиненными.
• Часть сотрудников воспринимает беседу как повод рассказать о своих личных проблемах, и руководителю
приходится выслушивать намеки о повышении зарплаты или улучшении соцпакета.
• Говорить в лицо директору о проблемах в компании тяжело. Тем самым сотрудник как бы возлагает на него вину
за сложившуюся ситуацию. Руководителю, со своей стороны, также неприятно слышать, что что-то идет не так.
• Конфигурация «начальник – подчиненный» стимулирует сотрудника показать себя в выгодном свете, пусть и за
счет искажения информации.

Кроме того, выявление проблем требует значительного количества времени:


• Невозможно понять ситуацию, пообщавшись только с одним человеком. Желательно провести не менее десятка
бесед, а это подразумевает массу лишней информации, которую требуется отфильтровывать.
• Полученные данные требуют дальнейшего анализа. Каждый сотрудник видит ситуацию со своей точки зрения,
а задача СЕО – взглянуть на текущее положение дел «сверху» и определить проблему, лежащую в основе.

И последняя в перечне, но отнюдь не последняя по значимости причина – директор просто не задумывается


о том, чтобы поговорить со своими сотрудниками о положении дел в компании.
Слепое пятно в сетчатке нашего глаза приводит к тому, что мы физически не в состоянии видеть часть
окружающего нас мира. Между тем мы не замечаем никакого провала в реальности, постоянно сопровождающего
нас. Наш мозг заполняет пробел данными, которые, по его мнению, больше всего соответствуют действительности.
Так же обстоит дело и со «слепой зоной» руководителя. Он или она уверены, что обладают всей полнотой
информации. Но часть этой информации – всего лишь иллюзия.
То, что директору тяжело вытащить наружу информацию, имеющуюся в компании, вовсе не значит, что ее сложно
получить в принципе. Если вы готовы слушать, сотрудники будут рассказывать буквально обо всем. Кто-то лоялен
к компании, кому-то небезразлична организация, которой отдана часть жизни. Кто-то рассказывает из желания
восстановить справедливость, кто-то из зависти.
Чтобы выяснить объективную ситуацию самостоятельно, руководитель должен:
• Снять страхи сотрудников. Большая часть причин, по которым работники не общаются с руководителями, связана
с боязнью, что информация отразится негативно на них лично.
• Гарантировать полную анонимность. Никто в компании (а в идеале и вы сами) не должен идентифицировать
источник информации.
• Расширить каналы сбора информации. Не только беседы, «ящики для предложений», но и анонимные онлайн-
опросы.
• Знать технику проведения интервью. Умение получить информацию – это навык, который не достается
руководителю вместе с должностью.
• Принять на основании полученной информации необходимые управленческие решения. В первый раз сотрудники
с энтузиазмом относятся к процедурам, позволяющим им выразить свое мнение. Но если они не увидят
результатов, то в следующий раз вызвать людей на откровенность становится значительно сложнее.

Решаем – верить ли цифрам


Порой мы испытываем сомнения в достоверности маркетинговых, финансовых или иных отчетов, представляемых
компанией или топ-менеджерами. Самостоятельно разбираться во множестве показателей – долго. Нанимать
аудиторов – дорого.
Я предлагаю воспользоваться быстрой и простой техникой аудита, которая позволит обнаружить манипуляции
в маркетинговых, финансовых и производственных отчетах. Метод взят на вооружение налоговой службой США
и крупнейшими аудиторскими компаниями, но практически не известен российским руководителям.
Самостоятельно обнаружить признаки манипуляций можно с помощью закона Бенфорда.
Согласно этому закону, в наборе чисел, взятых из реальной жизни, с 30 %-ной вероятностью на первом месте
окажется цифра 1. А цифра 9 – лишь в 5 % случаев. Подтверждения этого принципа окружают нас буквально
повсюду: например, с его помощью можно предугадать первые цифры в длине рек и молекулярном весе
химических соединений.
Но нам это не слишком интересно. А интересно то, что закон может прекрасно работать в качестве «тревожного
звонка» для обнаружения случаев мошенничества с отчетностью.
С помощью закона Бенфорда можно проверять платежи клиентов, проводки, складские остатки, авансовые суммы,
инвестиционные показатели, ежедневные продажи, страховые и гарантийные выплаты, объемы поставок,
транзакции по картам, цены на акции и иные группы данных, возникающие естественным путем.
Анализируя потенциальные проблемы в управленческой и бухгалтерской отчетности клиентов, я замечал, что и эти
распределения цифр подчиняются закону Бенфорда. Также метод можно использовать для проверки данных
операционной деятельности. Маркетинговые и производственные показатели, в отличие от финансовых,
подправлять не так страшно, чем и пользуется ряд компаний, демонстрируя свои результаты собственникам или
инвесторам.
Основная идея закона Бенфорда: реальные последовательности чисел отличаются от введенных вручную. Метод
можно применять для аудита маркетинга и обнаружения махинаций с отчетностью именно потому, что его никогда
не берут в расчет, изменяя данные. Вряд ли стоит ожидать, что, подтасовывая числа, менеджер будет
задумываться, какая цифра на первом, втором и так далее месте будет выглядеть правдоподобно.
Практика показывает, что люди подтасовывают цифры, подсознательно предпочитая:
• Ставить свои любимые числа.
• Использовать убывающие пары чисел (54, 82).
• Меньше употреблять пары одинаковых цифр (88, 77).

Техника определяет факт специального вмешательства в реальные данные. Важно учесть, что закон Бенфорда:
• Работает с естественными данными, не подвергавшимися преднамеренной коррекции. Если вы обычно
выставляете цены вида 3 999 рублей, то логично, что анализ платежей ваших клиентов даст больше девяток
в качестве второй или последней цифры.
• Неверен для данных, которые имеют ограничения сверху или снизу (к примеру, для веса и роста людей или
зарплат в компании), и для множеств чисел, подчиняющихся нормальному распределению.
• Требует анализа большого массива данных. Закон может работать и на сотне цифр, но лучше использовать не
менее пятисот.

Выбросы, не соответствующие теоретическому распределению, могут объясняться достаточно невинными


причинами. Данные нельзя использовать как прямое доказательство мошенничества. Они лишь указывают область,
на которую было бы неплохо взглянуть пристальнее. Для дополнительного контроля можно сравнить
подозрительные цифры с данными из прошлых периодов, бюджетными планами, средними показателями по
индустрии. Также существует много других способов анализа: по трем первым и двум последним цифрам,
сравнение дубликатов, округлений и так далее. Но это скорее уже задача профессионального анализа.
Самостоятельно использовать технику очень легко. Она включена во многие специализированные программные
комплексы, но ее простота позволяет сделать все необходимые вычисления самостоятельно буквально за
несколько минут. Можно легко найти файлы Excel с расчетом в Google или взять готовые шаблоны со страницы
моей компании в Facebook.
Вместо заключения. История производителя туалетной
бумаги
Основная проблема стратегии – в голове. Будущее компании убивают мысли: «Необычные идеи не подходят для
нашего бизнеса», «Да какие у нас могут быть конкурентные преимущества», «Весь этот маркетинг хорош только для
больших компаний».
Поэтому в заключение расскажу вам Историю Производителя Туалетной Бумаги.
Жила-была португальская компания Renova и производила она туалетную бумагу. Рынок небольшой, конкуренция
высокая, прибыльность низкая, идей для инноваций кот наплакал. Возможности растут, так сказать, вместе
с популяцией, на 1,5 % в год. Покупателям важны качество, цена и немножко бренд. Все как всегда, все как у всех.
И Renova шагнула в сторону. Выпустила черную туалетную бумагу, а затем линейку других экстраярких рулонов.
Черный цвет кажется нелогичным. Но насколько распространены классические белые кафельные стены и яркий
свет в дорогих ресторанах, ночных клубах, гостиницах? В темном интерьере с приглушенным светом странен уже
белый рулон.

Стратегия не заключается в разработке нового продукта. Стратегия меняет весь комплекс бизнес-процессов
компании. Renova открыла абсолютно новые для своего сегмента каналы продвижения – вендинговые автоматы,
островки в ТЦ, собственные бутики, декорировала туалетные комнаты флагманских магазинов.
Посмотрите на рисунок. Это не галстуки.

А это – не точки продаж декоративной косметики.


Уникальность торгового предложения коснулась упаковки – тубусы с туалетной бумагой ассоциируются скорее
с элитным алкоголем или теннисными мячами и число рулонов в ней – два-три, что меньше принятых в Европе
пачек по 6–12–24 штук.
Необычный продукт и необычное продвижение привлекает внимание. А это – бесплатная реклама.
Хотя рекламные кампании Renova тоже запускала. И балансировала на тонкой грани креатива – вплоть до запрета
размещения на уличных носителях.

Образы рекламных кампаний Renova

Дальше пошла накатанная дорога премиального бренда. Выпуски limited edition к приезду папы римского,
расширение в смежные продуктовые категории – элитные бумажные полотенца для кухни, салфетки и носовые
платки. Естественно, были еще сотни мелочей.

Спецсерии туалетной бумаги

Сам продукт весьма дорог. Упаковка из трех рулонов стоит 9,74 евро. Дополнительные доходы подняли прибыль –
маржа Renova в сравнении с их стандартной продукцией увеличилась в пять раз. За четыре года продажи новой
линейки выросли до 3 млрд шт., CAGR всех продаж – 5 %, доля выручки на зарубежных рынках – до 50 %.
«У нас обычная компания» – субъективное мнение, а не заданная реальность. Позиция Renova: «Мы не бумажная
компания. Мы декораторы».
Три финальных совета
Проверяйте ваши идеи на практике
Начну издалека. Вы играете во дворе в футбол. Но решили бить по воротам, только когда на 100 % уверены, что
забьете гол. Такая стратегия позволит нанести где-то три точных удара за игру. Ваш товарищ бьет, даже если
шансы 50 на 50. Поэтому ударил раз двадцать. Промазал половину. Но забил 10.
Удача – это количество успеха, которого мы добиваемся в жизни. Количество неудач не принимается в расчет. Как
отмечает Дэн Ариэли, чем больше попыток мы делаем, тем выше шансы достичь успеха. Удачливые люди
и компании чаще пробуют себя в различных вещах. И умеют быстро отказываться от бесперспективных вариантов.
В итоге они добиваются своих целей.
Никто не скажет точно, что в голове у потребителя. Это невозможно прочесть в Интернете. Успешная стратегия –
непрерывные пилотные проекты в реальных условиях.

Закрывайте неудачные проекты


Хороший пример – финская компания SuperCell. Вы как минимум слышали о ее продукции. Она выпустила Clash of
Clans, Clash Royal, Hay Day и Boom Beach. И в 2016 году ее продали за $8,6 млрд. Если прочесть историю
компании, получится примерно так: провал-провал-провал-победа-победа-провал-провал-провал-победа. Они
нашли баланс между двумя принципами.
С одной стороны – убивайте отжившие продукты и идеи. Бросайте мертвую лошадь. Разработчикам SuperCell,
тратившим по полгода на прототипы новых игр, тоже не хотелось их оставлять. Но они делали это. Компания
одновременно поддерживала лишь несколько проектов. Все, что было «чуть хуже», – закрывалось.
С другой стороны – не бросайте проект раньше времени. Придумать новую идею легко. Сложно – остаться
влюбленным в старую идею. Поэтому так не хочется переделывать уже сданную работу после замечаний
руководителя.

Не бойтесь
– Пойдем полазим по пещерам?
– Ну не знаю… А на что это похоже?
– Ну, знаешь, темно, люди с фонариками, сталактиты свисают.
– Покажи фотографии, чтобы я понял, как это.
На самом деле нет. Вы никогда не поймете, что такое нудистские пляжи, космическая станция, рыболовное судно
или гнус в тайге, просто рассматривая фотографии. Или читая об этом. Как говорил Сет Годин: «Единственный
способ получить новый опыт – это получить новый опыт. А не смотреть на него».
Новый опыт пугает. Мы стараемся избежать страха, придумываем, как смоделировать схожую ситуацию,
рассматриваем новый опыт через привычные рамки. В результате большинство людей плывут по течению.
Предпочитают не рисковать и не выходить за рамки известного. Но, по словам Джека Кенфилда, именно «когда вам
некомфортно, вы больше узнаете о жизни и собственной способности к успеху. Крупнейшие прорывы происходят,
когда нас охватывает страх». Лучшее противодействие от страха – смелость. Смелость – всегда действие, а не
мысль. Мысленно научиться смелости невозможно.
***