ANALISIS DE CASO- REDEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPSA HYDRO IMPSA

(Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.),

IMPSA es una reconocida empresa argentina de alcance internacional, dedicada a la producción

y el desarrollo de bienes de capital de gran porte y alta tecnología. La empresa cuenta con
distintas unidades de negocio, conformando así un grupo económico.

PRODUCCION
Como fabricante de bienes de capital, IMPSA tiene tres líneas principales de producción:
1. División Hydro: se dedica a producir toda clase de equipos para Centrales Hidroeléctricas,
tales como Turbinas Hidráulicas, Generadores Eléctricos, Válvulas, Tuberías Forzadas,
Compuertas, Sistemas de control, protección, monitoreo y supervisión, Sistemas auxiliares
mecánicos y eléctricos para la Central y Subestación, etc.
2. División IPS IMPSA Port Systems: es la encargada de elaborar toda clase de grúas, como
grúas de acerías, grúas de centrales nucleares, grúas de puerto de carga general, puentes grúa,
grúas de Pórtico para Puertos, etc.
3. División Equipos de proceso: que abarca toda clase de equipos para Plantas de proceso,
Destilerías y Plantas Químicas, como Recipientes a presión, Reactores, Intercambiadores de
Calor, Condensadores, etc.

Herramientas que agregan valor a sus productos:

- Management internacional
- Capacidad financiera
- Know How
- Tecnología acorde con las exigencias actuales
- Flexibilidad para adaptarnos a su necesidad

Su principal actividad pasa por interpretar los negocios, armar un grupo de gente capacitada y
facilitarles todos los medios necesarios para que logren la visión principal.

Pasar del mercado doméstico al internacional, sin abandonar el primero, fue una necesidad dada la
creación de nuevos escenarios como consecuencia de la globalización de los mercados y de la economía.
Para esto fue necesario reordenar la estructura interna de la empresa, modificar la mentalidad, cambiar el
enfoque de comercialización, diseño, producción y aseguramiento de la calidad, creando equipos de
trabajo al efecto.
Al final del milenio, la empresa se encontró con una superestructura que la obligó a organizarse mejor.
Para ello fue necesario mediante un proceso de reestructuración cambiar el esquema organizacional
tradicional, optando por la descentralización y organización en unidades estratégicas de negocio
REDEFINICION ESTRATEGICA
Se baso en utilizar la tecnología hidroelectricidad y consiste en aprovechar la energía potencial de un
curso de agua convirtiéndola en electricidad. Una vez que se genera la electricidad esta puede ser
transportada al centro de consumo a través de líneas de alta tensión.
El agua es un recurso renovable asegurando la permanencia en el tiempo del recurso energético.
La hidroelectricidad supone inversiones de magnitud pues se trata de construir un dique sobre el cauce del
río o, a través de embalses derivadores, desviar el caudal hasta un lugar donde ingresa en la casa de
máquinas para producir, gracias a la turbina, la conversión de la energía hidráulica en un movimiento de
rotación capaz de impulsar los generadores que producen electricidad. Esto demanda excavaciones,
tunelería, obras civiles, equipamientos, etc. para la obtención y transmisión del producto final que es el
fluido eléctrico.
Pero para países de Asia, Latinoamérica y África tiene costos muy elevados haciendo imposible
implementación en el tiempo. Entonces se crean marcos regulatorios que permitieran la participación del
inversor privado en la actividad de la generación de electricidad para así asegurar una adecuada
satisfacción de la demanda de energía y una mejor distribución de los recursos.
La organización de la generación de electricidad a través de la comercialización hizo que la electricidad
se convirtiera en un commodity (es todo bien que es producido en masa por el hombre o incluso del cual
existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, y que por tanto tiene un valor o utilidad y un
nivel de diferenciación o especialización muy escaso).
La industria de la electricidad tiene básicamente tres actividades: generación, transmisión y distribución,
que son las tres etapas necesarias para llegar con el servicio al usuario final.
Siendo la generación la única se pueda comercializar haciendo que el precio fuera el elemento que
determinaba el costo de inversión que viabiliza los proyectos, esto obliga a bajar los precios dada la
elasticidad de la demanda.
Se dio en los 90 la evolución tecnológica utilizando centrales de turbinas a gas que aumenta la capacidad
de este tipo de plantas, estas centrales presentan ventajas comparado con las hidroeléctricas:

- Menos costo de inversión

- Menor plazo de ejecución
- Riesgo menor en la construcción
- Certeza en la disponibilidad del combustible

En cambio, los países industrializados los cuales poseían capacidad financiera y gestión para su
sostenibilidad se orientaron a la modernización de las centrales. Esto trajo una disminución de la
demanda de las centrales hidroeléctricas; una caída considerable en el precio de los equipamientos
que obligó a un aumento de la productividad en los fabricantes, mejoras sustanciales en los plazos de
 entrega y a un abaratamiento de los diseños utilizados, pero sin comprometer la eficiencia,
confiabilidad y calidad de los equipos.
A partir de hay se observa una tendencia a la concentración de la oferta (compra de
equipamientos) que se concreta con un proceso de fusiones y adquisiciones.
La estructura de la oferta tiende al oligopolio (monopolio) pero mientras subsista la fijación del
precio de la energía a través del mercado no se producirá una mejora en los precios de los
equipamientos
No sería de descartar que en un futuro se revean (revisar) estas políticas de fijación de precios de la
energía ya que existe cierta dificultad en los mercados de la electricidad para lograr señales adecuadas
de largo plazo
Esto hace que las perspectivas futuras del negocio de la generación hidroeléctrica estén
signadas por la recesión y la disminución de los precios

PRIMERA REUNION
Participaron las siguientes áreas:
COORDINADOR DEL PROCESO DE REDEFINICION: manifestar cada gerente los principales
aspectos y problemas desde su perspectiva
RELACIONES INSTITUCIONALES (Gerente):

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Es hacer conocer la imagen corporativa y
mantenernos en el lugar.
A nivel de Inversiones en los últimos tiempos
hemos destinado muchos recursos a la
incorporación de Activos intangibles, debido a
que éstos se consideran estratégicos para el futuro
de esta empresa.
A la hora de presentarse en las licitaciones la
competencia desleal constituye un gran
inconveniente, ante lo cual nuestra empresa ha
mantenido la postura de conservar la imagen y
preservar la ética.
Conciliar la tasa de recupero de la inversión con
los inestables ciclos del contexto financiero
internacional.
El precio de cotización está cubierto de una gran
incertidumbre debido a fluctuaciones de
numerosas variables como el tipo de cambio, los
beneficios impositivos, el riesgo país, tendencias
futuras de los P.B.I. de diferentes países, la tasa de
interés y hasta las inclemencias del tiempo.
Otro aspecto determinante del precio es el
rendimiento de las turbinas y la calidad de estas,
por ende, considero indispensable seguir
mejorando esta variable.
Un presente recordó que tanto nuestra empresa
como nuestros clientes se encuentran en países
donde éste es elevado, lo cual implica un costo
financiero alto que nos resta competitividad y ello
nos juega muy en contra.

Comercial (Gerente):

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Se han presentado proyectos técnicamente viables A nuestra empresa le toca competir en el mercado
y con precios muy competitivos. IMPSAHydro de bienes de capital con importantes
está presente en el mercado internacional con multinacionales como son General Eléctric,
productos de alto valor agregado, como Siemens, Alstom, entre otras (ver anexo 5). Estas
consecuencia de un dominio profundo de la grandes estructuras son monstruos que tienen una
tecnología y del desarrollo integral del producto, imagen corporativa muy fuerte a nivel mundial y
ofreciendo el máximo nivel de calidad provienen de países muy confiables como EEUU
o Alemania. Esto les da una importante ventaja,
que muchas veces es clave al momento en que
nuestros clientes toman sus decisiones.
El área ha mejorado las maquinarias necesarias Se debe ejecutar acciones para diferenciarnos
para el proceso y ha logrado excelencia de logrando remarcar nuestra ventaja competitiva
métodos operativos que generan niveles más altos basada en que la empresa diseña y fabrica todos
de productividad en menor tiempo y costo los equipos, mientras que la competencia no lo
hace; un proveedor fabrica la turbina el otro el
generador, etc., y generalmente un cliente busca
un proveedor que lo abastezca de todo el sistema
de generación de energía
IMPSA después de 14 años logró la A su vez un estudio reciente de demanda
independencia tecnológica. Por lo que en estos potencial de energía que hemos realizado en
momentos desarrollamos nuestra propia Brasil, indica que este país posee un serio
ingeniería. Esto nos permitió superar la tecnología problema energético a resolver en el corto plazo,
de los competidores, llegando a venderles luego a por lo que es conveniente seguir de cerca esta
éstos los avances que IMPSA ha logrado. Será situación. No deberíamos dejar de considerar que
necesario no disminuir nuestro ritmo de por estos días estamos teniendo serios problemas
crecimiento para que actuales y futuros en el MERCOSUR.
competidores (como los chinos) no nos anulen
nuestra ventaja tecnológica
Nuestra marca hoy en día está muy bien
posicionada en China, Taiwán, Filipinas, Brasil,
Estados Unidos, Colombia y también en
Argentina. IMPSA es una de las 5 ó 6 empresas
que quedan en el mundo, con tecnología propia en
este rubro
la presencia exportadora de IMPSA en el exterior
representa el 86 % de las ventas totales de la
empresa, transformándola en una de las
principales exportadoras del país
Se identifica que los actuales y potenciales
clientes son los países subdesarrollados por las
tasas de crecimiento que estos presentan, y la
consecuente necesidad de energía que ellos
requieren
para poder crecer y fomentar el desarrollo
Se está realizando estudios en algunos países que
consideramos estratégicos. Entre ellos estamos
avanzando en un profundo estudio en Irán porque
el crecimiento de la demanda energética en este
país oscila en un 8.5 % anual. El Ministerio de
Energía ha planificado que la generación crezca a
 razón de 2000 MW/año, en los próximos 10 años,
donde el 45 % lo haría con hydro, o sea 900
MW/año. Esto representa alrededor de 500
millones de U$D en equipamiento
electromecánico
En China, se está trabajando para poder licitar en
la construcción de la represa más grande del
mundo (Tres Gargantas), que se ha encomendado
desde el gobierno.

Ingeniería (Gerente):

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Sería importante comenzar a enfocarse en los
países desarrollados, ya que los países más
industrializados del mundo duplican su
consumo eléctrico en aproximadamente 10 años.
En estos países tendremos que enfrentarnos a una
gran competencia, pero nos aseguraremos una
demanda estable. Esta opción nos permitiría
disminuir el alto riesgo financiero al que nos
enfrentamos en países en vías de desarrollo
Nuestro departamento ha tenido en este último
tiempo un importante desarrollo que apunta a
mejorar la calidad y eficiencia en el diseño y
funcionamiento de nuestros productos (turbinas
hidroeléctricas)
Es necesario mantener el presupuesto asignado a
esta área ya que el avance tecnológico será la
única ventaja que nos permitirá mantenernos un
paso delante de nuestros competidores. Cabe
resaltar el exponencial avance de la industria
china que maneja costos totalmente diferentes a
los nuestros. Ellos copian los desarrollos y los
producen a un costo totalmente imposible de
igualar

Calidad (Gerente):

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

Esta área ha ido evolucionando junto con IMPSA
ya que para comercializar sus productos en el
extranjero fue necesario un aval que le diera
garantía a sus clientes de que sus productos,
aunque son argentinos, son realmente confiables.
Durante años hemos tenido serios problemas
con algunos proveedores a la hora de entablar con
ellos algún tipo de negociación debido a que no
tenían un proceso de aseguramiento de calidad
confiable y adecuado a nuestros requerimientos.
 Por ello, le pediría al gerente de Abastecimiento y
Subcontrataciones la colaboración para pulir estos
inconvenientes
Se está actualizando constantemente con las
nuevas formas de trabajo, certificando y
recertificando las normas que acreditan su
veracidad en el extranjero. Cabe remarcar que
actualmente se está trabajando para lograr la
certificación de ISO 2001. Este sistema de
Calidad implementado en IMPSA permite
asegurar la calidad desde el diseño del producto,
su fabricación, instalación, puesta en marcha y
hasta una amplia gama de servicios al cliente
Les pido su colaboración en el proceso de
auditoría y aprobación de las normas en el cual se
necesita la participación activa de todas las áreas
Al momento de subcontratar partes de la
producción, existen requerimientos mínimos de
calidad, que las empresas proveedoras deben
cumplir, por esta razón hay que evaluarlas y
calificarlas para determinar la conveniencia de la
subcontratación.

Abastecimiento (Gerente):

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

les informo que mi área juntamente con sistemas
está desarrollando un nuevo programa que
contiene los antecedentes de proveedores que nos
permitirá realizar una mejor selección previa de
los mismos y evitar así inconvenientes como falta
de calidad, cumplimiento de plazos, financiación,
etc.
Con la centralización del área de Compras se ha
Un inconveniente que en este periodo se nos ha
presentado, es que en los últimos tiempos se ha
incrementado el costo de la materia prima, chapa,
variable importante en la determinación del costo
de nuestro producto, por esta razón nos vemos
visto obligados a incluir esta variación en la
cotización del precio para futuras licitaciones
Debo felicitar a toda el área de Operaciones ya
logrado una gran disminución en los costos
logrando los resultados esperados.
Otro aspecto relevante para resaltar es el control
de los factores críticos que le ha permitido a la
empresa cumplir con los plazos de entrega
(Gerente): RRHH
ASPECTOS POSITIVOS
La capacitación es clave en nuestra empresa por
las características del negocio en el que se
encuentra. Por esta razón nos aseguramos de que
cada uno de los integrantes de esta compañía
cuente con los elementos, conocimientos y
habilidades necesarias para desempeñar de
manera óptima su actividad
Con respecto a la política de expatriados, (plan
integral de contención y fortalecimiento de
nuestros empleados y su familia que se encuentran
radicados en el exterior), en este momento se
están coordinando aproximadamente 50
empleados que se han trasladado con sus familias
a los países con los cuales están comercializando,
como ser: China, Malasia, Filipinas, Medio
Oriente, Suiza, Estados Unidos, entre otros
No se le puede asegurar a nadie el puesto de
trabajo, pero tengo la seguridad de que por lo
menos de esta empresa se llevan las herramientas
necesarias para que se desempeñen en cualquier
otra actividad en la vida.
Hemos buscado la forma de crear una solución
alternativa para no dejar a nuestros empleados en
que no se han detectado multas por demora en las
entregas de los productos en los últimos tres
meses
Lamento informarles que la organización legal
del Estado Argentino es difusa y complicada en
varios temas y ello nos afecta puntualmente
debido a que no está adecuada con las empresas
argentinas que actúan globalmente. Generalmente
conseguir un tratamiento
acorde a la actividad económica es difícil o su
tratamiento especial demora mucho tiempo. En el
área de compras este impedimento afecta de
varias formas; un ejemplo de ello es la legislación
que regula "la importación temporal". En este
caso, el límite para fabricar y volver a exportar un
producto que se elaboró con piezas importadas
temporalmente sin
Es muy importante la participación activa de
áreas como Relaciones Institucionales, donde se
busque una mayor comunicación y entendimiento
por parte del Estado para lograr una adecuación
de las normas que perjudican nuestro
desempeño...
ASPECTOS NEGATIVOS
Como consecuencia de la reestructuración de un
área de la planta permanente de producción de
Mendoza nos hemos visto obligados a reducir
personal
IMPSA se organizó como una cooperativa
subsidiaria, y que a su vez puedan venderles a
otros sus servicios, así nacieron las "cooperativas
de ex empleados de IMPSA". De esta forma se
logró darles la oportunidad a muchos ex
empleados de seguir progresando.
 la calle

(Gerente): Producción

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

El principal desafío que se nos plantea en esta
área es reducir aquellas operaciones consideradas
no estratégicas, ya que actualmente se realizan
actividades que no son acordes con los altos
costos de operación, debemos recordar que somos
una empresa que está estructurada para fabricar
productos de última generación y tecnología
(costos fijos altos, personal especializado,
maquinarias complejas)
Luego de haber recorrido durante los últimos 20
años los principales centros productivos de
energía alrededor del mundo, llego a la conclusión
de que los mercados están saturados. Las fábricas
de bienes de capital han disminuido su
producción, la mayoría se han fusionado y
algunas importantes hasta han cerrado. Los países
desarrollados ya están saturados y los países
pobres que son los que necesitan proyectos
energéticos para poder crecer, no tienen recursos
para comprarlos

Director:
Reflexión: ¿Cómo organizar una empresa global? Para lograr el éxito en esta empresa es clave la
coordinación de tareas entre:
Una supervisión que verifique que se esté cumpliendo con las estrictas normas de calidad, finanzas que
sale a buscar créditos por las plazas financieras internacionales, compras que pide cotización a sus
proveedores, ingeniería que intenta armar con fabricación el plan de actividades de construcción, y
cuantas otras funciones interconectadas que se deben conjugar simultáneamente para que el proyecto sea
un éxito y abra las puertas para otra obra. Para esto es necesario un líder de proyecto que trabaje
conjuntamente con el gerente de una determinada zona geográfica del mundo y a su vez, responden a la
casa central de Mendoza donde se nuclean las actividades estratégicas. No obstante, ello, buscar nuevos
mercados o nuevos negocios. Lo que hacemos actualmente (diseñar y producir turbinas hidroeléctricas),
es muy limitado. Debemos buscar una nueva forma de encarar todo el negocio de hidroelectricidad o de
lo contrario deberemos dedicarnos a otra cosa.
ESTRETEGIAS DEFINIDAS DESDE CADA AREA TENIENDO EN CUETNA DE COMO SE
DEBERIA ORGANIZAR LA EMPRESA DE MANERA GLOGAL
Área Abastecimiento
Considero que lo más importante es la reducción del riesgo al que nuestro negocio permanentemente está
expuesto, por esto planteamos tres ítems:
* Primero: sería muy importante triangular los pedidos de financiamiento desde países con altos índices
de confianza (como lo es EEUU y varios países de Europa). Esto nos dará la posibilidad de obtener
menores tasas de interés y mayores plazos.
* Segundo: tendríamos que concentrar nuestro actual negocio en mercados de países desarrollados porque
la evaluación de proyecto tiene un menor componente de riesgo.
* Tercero: considero que sería clave tercerizar toda
la fabricación como una forma de reducir los costos. En contraposición a esto incrementar las inversiones
en desarrollo tecnológico para ser una verdadera empresa exportadora de conocimiento
Área de Comercialización
* Expandir el negocio internacionalmente, especialmente en los países subdesarrollados ya que
consideramos que estos serán importantes demandantes de energía para posibilitar su crecimiento.
* Explotar las oportunidades otorgadas por el posicionamiento de IMPSA en el MERCOSUR, sobre todo
porque consideramos que Brasil tiene un gran potencial de consumo energético en el corto y mediano
plazo.
* Encontrar alternativas de financiación para nuestros clientes que en su gran mayoría no disponen de
fondos.
* Contratar más personal extranjero para eliminar y simplificar los altos costos operativos que nos genera
el traslado de gente al exterior
Áreas Ingeniería, Calidad, Producción

* Primero: No debemos pensar sólo en fabricar centrales hidroeléctricas, sino que debemos ayudar a
nuestro cliente a gestionar las mismas porque consideramos que podemos hacerlo de una manera más
eficiente que ellos.
* Segundo: Para lograr esa mayor eficiencia que anteriormente planteamos consideramos vital la
necesidad de invertir en maquinarias de última tecnología.
* Tercero: Rescatando el concepto de alianza que la anterior comisión nombró, proponemos aplicarlo con
objetivos muy diferentes:
- En la construcción de una central Hidroeléctrica, la obra civil representa aproximadamente el 70 %
del proyecto, por eso consideramos estratégico asociarnos con empresas dedicadas a esto para poder
ofrecer un plan integral de construcción. (turbina y represa).
 - Seguir con el proceso de descentralización en la fabricación de aquellos componentes no
considerados estratégicos, dejando en nuestras manos los que realmente consideramos esenciales.
- Considerando la tecnología y capacidad instalada con la que contamos, sería conveniente ampliar
nuestra cartera de productos. Podemos fabricar con la misma infraestructura desde un avión hasta un
sistema de bombeo para personas con problemas cardiovasculares.

Áreas Relaciones Institucionales, Recursos Humanos y Dirección General

La estrategia es buscar la diversificación, no de una manera abrupta sino de una forma gradual
asociándonos con empresas que pertenezcan a otras industrias, sobre todo las tecnológicas ya que
contamos con una infraestructura óptima para el desarrollo tecnológico, consideramos que el negocio del
futuro no será producir los bienes actuales sino todo tipo de tecnologías para vender a fabricantes de
distintos componentes

TALLER

Usted, como miembro del Directorio, deberá reorientar el futuro de IMPSAHydro para lo cual
dispone de un acabado análisis e innovadoras propuestas de quienes más saben del
funcionamiento de esta división. La responsabilidad de decidir el porvenir de IMPSAHydro está
en sus manos.

¿Cómo redefiniría la estrategia de IMPSAHydro?

¿Cuál es el negocio al que debe dedicarse?

¿Cuáles son sus fundamentos para plantear esta decisión?

Recuerden que para el desarrollo del caso pueden hacer uso de las diferentes herramientas de
inteligencia competitiva, ventaja competitiva, direccionamiento y formulación de la estrategia,
planificación operacional.

LO MAS RELEVANTE QUEE CONSIDERAR ES LA APLICACIÓN DE DIFERENTES

HERRAMIENTAS QUE LES PERMITAN REALIZAR UN ADECUADO ANALISIS DEL
CASO.

HERRAMIENTAS

INTELIGENCIA COMPETIITIVA
VENTAJA COMPETITIVA

DIRECCIONAMIENTO

FORMULACION

PLANIFICACION OPERACIONAL