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UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pregrado

Administración de Empresas

Propuesta de Estructuración del Departamento de Talento

Humano en la Empresa Centro de Cirugía Ambulatoria y
Oftalmológica de Córdoba S.A.S en la ciudad de Montería.

Trabajo presentado como requisito para optar al

grado de:

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Cindy Paola Diaz Doria.

Mirleth Paola Cotera Torres.
Juan Camilo Pereira Soto.
Tutor: Celene Romero Haddad
Montería, 2019.
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Propuesta de Estructuración del Departamento de Talento Humano en la Empresa Centro de

Cirugía Ambulatoria y Oftalmológica de Córdoba S.A.S en la ciudad de Montería.

Cindy Paola Diaz Doria

Cédula de Ciudadanía

1.067.904.792 de Montería.

Teléfono: 3106174386

cindy.diazd@campusucc.edu.co

Mirleth Paola Cotera Torres

Cédula de Ciudadanía

1.066.529.018 de Ayapel

Teléfono: 3206274498

Mirleth.coterat@campusucc.edu.co

Juan Camilo Pereira Soto

Cédula de Ciudadanía

1.067.965.080 de Montería.

Teléfono: 3214412967

Juan.pereiras@campusucc.edu.co

Celene Romero Haddad

Tutor.
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CONTENIDO
CAPITULO I ......................................................................................................................................5
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................5
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ..................................................................................... 6
1.2 RESEÑA HISTORICA .............................................................................................................. 7
1.3 CARACTERIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................. 7
1.4 MISION ..................................................................................................................................... 11
1.5 VISION ...................................................................................................................................... 11
1.6 POLITICAS DE CALIDAD .................................................................................................... 11
1.7 ORGANIGRAMA..................................................................................................................... 12
2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 13
3. OBJETIVOS............................................................................................................................ 15
3.1 GENERAL ................................................................................................................................. 15
3.2 ESPECIFICOS .......................................................................................................................... 15
CAPITULO II ................................................................................................................................. 16
4. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 16
4.1 ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................... 16
4.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 20
4.2.1 ¿QUE ES RECURSOS Y TALENTO HUMANO? ........................................................... 20
4.2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.................................. 20
4.2.3 GESTION DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA ............................................... 20
4.2.4 RECURSOS HUMANOS VS TALENTO HUMANO ....................................................... 20
4.2.5 PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.......................................... 21
4.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 22
4.2.7 PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 22
4.2.7.4 CONTRATACIÓN: .............................................................................................................. 24
4.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................ 27
CAPITULO III ................................................................................................................................ 30
5. MARCO METODOLOGICO ............................................................................................... 30
5.1 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 30
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5.2 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 30

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA.................................................................................................. 31
5.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE DATOS .................................... 32
5.4.1. OBJETIVO:........................................................................................................................... 32
5.4.2. CAMPO: ................................................................................................................................ 32
5.4.3. MUESTRA: ........................................................................................................................... 33
5.4.4. CUESTIONARIO: ................................................................................................................ 33
5.4.5. SUPERVISION, CODIFICACIÓN Y DEPURACIÓN:.................................................... 33
5.4.6. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES:........................................................................................ 33
5.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO: ................................................... 33
6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS .................................................................................... 36
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 48
7. CONCLUSIONES................................................................................................................... 48
8. RECOMENDACIONES......................................................................................................... 49
CAPITULO V: PROPUESTA DE SOLUCION AL PROBLEMA ............................................ 50
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................. 53
ANEXOS .......................................................................................................................................... 54
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CAPITULO I

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S en la

actualidad no cuenta con un departamento de recursos humanos por tal razón ha venido
presentando inconvenientes en lo concerniente a las funciones que desarrolla este departamento.
Talento humano es de suma importancia dentro de una organización ya que garantiza el bienestar
las buenas prácticas y el reclutamiento efectivo del personal en una organización, es por esto que
es importante que todas las empresas cuenten con este.
En la empresa la carencia de PROCESOS como selección, contratación y plan de incentivos,
generan inestabilidad laboral, falta de compromiso de los empleados con la empresa, poca
motivación en los trabajadores para realizar sus actividades y la falta de un control adecuado de
los procesos lo que generan malos resultados, al igual que no cuenta con la cantidad y calidad
de colaboradores que desea debido a que no tiene un control detallado del proceso de selección
de cada uno de ellos, también se incrementa la rotación del personal, la productividad de la
empresa se verá afectada debido a que el personal no trabaja motivado, le empresa no tiene un
control en las actividades debido a la ausencia de una planeación del Talento Humano que
permita buenos resultados en los procesos.
En el caso de la empresa CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA
DE CÓRDOBA S.A.S, se ha encontrado insatisfacción por parte de los trabajadores
principalmente a nivel salarial, lo que ha conllevado a que exista en ellos la sensación de
explotación, no visualizan posibilidades de desarrollo y capacitación, hay centralización de
cargos no se cuenta con recreación y los canales de comunicación son deficientes.
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1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿CÓMO ESTRUCTURAR EL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA CENTRO DE
CIRUGIA AMBULATORIA Y OFTALMOLOGICA DE CORDOBA S.A.S., UBICADA
EN LA CIUDAD DE MONTERIA?
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1.2 RESEÑA HISTORICA

CENTRO DE CIRUGIA AMBULATORIO Y OFTALMOLOGICO DE CORDOBA. Se dio a

conocer por primera vez el 12 de octubre de 2011, una década donde se ha destacado como
guardián de la salud visual de los cordobeses. En estos años esta organización, sigue trabajando
por el bienestar visual de sus usuarios y en pro de su seguridad, bajo estándares de calidad,
apoyados en un equipo humano idóneo y la mejora continua de sus procesos.
Gracias a su excelente servicio, el incremento de pacientes y contratos con diferentes EPS, ARL,
CENTRO DE CIRUGIA se fortalece en el mercado y cuenta con un edificio en la calle 21 # 21-
77, con un área de 400 m2. Distribuida en 2 consultorios, 2 salas de espera, 2 salas de quirófano
y áreas administrativas y dotaciones tecnológicas acordes a los servicios prestados.

1.3 CARACTERIZACION DE LA EMPRESA

EL CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S.

es una organización ubicada en la ciudad de Montería que ofrece servicios médicos
especializados en oftalmología, tiene una trayectoria con más de 20 años y cuenta con 13
empleados con experiencia en el sector, cuenta con un amplio portafolio de servicios que los
compromete con la satisfacción de sus clientes.
A pesar de llevar más de 20 años en el sector salud y ser apoyado por un grupo empresarial
reconocido, esta organización no cuenta con reconocimiento importante, aunque cuenta con un
amplio portafolio de servicios, su organigrama carece de un proceso de talento humano.
Rodeada por vías pavimentadas con tráfico activo de vehículos y personas. La zona está
integrada por instalaciones de tipo comercial, residencial y existen varias instituciones
prestadoras de servicios de salud en los alrededores.
Área de Cobertura: Montería
Población de Cobertura: Manejan una población estimada de 3.500 usuarios aproximadamente.
Nivel de atención: Nivel II y III de complejidad.
Principales Servicios: Consulta especializada en Oftalmología
Consulta de las Supra – especialidades en Retina y Vítreo, Oftalmología Pediátrica, Estrabología,
Tumores Oculares, Glaucomatología, Cornea y Segmento Anterior y Oculoplástia.
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Las instalaciones de EL CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE

CÓRDOBA S.A.S, cuenta con dependencias totalmente dotadas para la prestación de los
servicios comprometidos en el presente portafolio de servicios:
 2 recepciones

 2 Salas de esperas

 2 consultorios oftalmológicos

 2 quirófanos

 Gerencia

 Facturación

 Área de archivo

 Baños Públicos por sexo.

RAZÓN SOCIAL: Centro de Cirugía Ambulatoria y Oftalmológica de Córdoba S.A.S.

NIT: 812.007.222-6
DIRECCIÓN: Cr 2 # 21-77 Montería- Córdoba

SERVICIOS

 Consulta oftalmológica General

 Consulta oftalmológica en subespecialidades
 Exámenes de ayudas diagnosticas en oftalmología
• Ecografía Ocular y Biometría ocular
• Queratometría y Refractomía Automatizada
• Angiografía Fluoresceinica
• Topografía Corneal
• Campimetría Computarizada
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• Paquimetría ocular
• Tomografía de coherencia óptica
 Procedimientos Quirúrgicos
 Extracción de cataratas extracapsular más colocación de lente intraocular
 Cirugía de catarata por facoemulsificación
 Queratoplastia penetrante
 Trabeculectomia
 Corrección de estrabismo
 Resección de Pterigion
 Resección de tumor en conjuntiva
 Blefaroplastia Superior e inferior
 Resección y drenaje de chalazión
 Corrección de simblefaron
 Oclusión de punto lagrimal
 Electrolisis de pestañas
 Corrección de ptosis palpebral
 Corrección de ectropión
 Corrección de entropión
 Resección de tumores de parpado y región periocular
 Canaliculectomia de vía lagrimal
 Sondeo y lavado de vía lagrimal
 Dracriocistorrinostomía con intubación de vía lagrimal
 Evisceración más implante
 Enucleación más implante
 Sutura de córnea por herida
 Sutura de conjuntiva por herida
 Capsulotomía YAG Láser
 Iridotomía YAG Láser
 Terapia antiangiogénica Retinal
 Fotocoagulación Laser Argon
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 Laser para Retinopatía en Neonatos

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1.4 MISION

EL CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S,

tiene como misión proporcionar un excelente servicio, contribuyendo a una mejor calidad de
vida, a través de la atención personalizada a sus usuarios, apoyados en un equipo de
profesionales idóneos y con vocación de servicio, haciendo uso de la mejor tecnología, en un
lugar confortable acorde a las necesidades y expectativas del medio.

1.5 VISION

EL CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S,

se proyecta como una empresa líder en el mercado, destacada por su excelente servicio, brindado
a sus usuarios la confianza generada a través de la atención oportuna y eficaz de su grupo de
profesionales, apoyados en recursos tecnológicos, y siempre atentos por mantenerse actualizados
con los avances de la ciencia y la tecnología, y así garantizar la satisfacción de los clientes en
cada uno de los servicios.

1.6 POLITICAS DE CALIDAD

EL CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S

es una Institución Prestadora de Servicios de Salud, acorde a los requerimientos de nuestros
Clientes e interesados, mediante el mejoramiento continuo de nuestros procesos y el desarrollo
de las competencias de nuestro personal, con el objetivo de generar valor para la empresa.
 12

1.7 ORGANIGRAMA

FUENTE: Departamento de Planeación Estratégica (2018). CENTRO DE CIRUGÍA

AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA S.A.S.
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2. JUSTIFICACIÓN

El departamento de talento humano dentro de las organizaciones es indispensable, es un área que

asegura el crecimiento y el éxito, y conlleva al buen clima organizacional. Las organizaciones
nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias personas que trabajan en conjunto; se
han designado diversos términos de las personas que trabajan en las organizaciones, tales como:
mano de obra, trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, recurso humano,
colaboradores, asociados; también se las llama talento humano, capital humano o capital
intelectual. Por su gran valor en las organizaciones (Vallejo, 2016)
Este proyecto tiene como finalidad buscar una adecuada comunicación entre todos los
integrantes de la organización, tanto trabajadores como directivos, organizar adecuadamente los
procesos administrativos y operativos tales como reclutamiento, selección, capacitación y
contratación, plantear posibles soluciones que le permitirán a la organización, disminuir cargas,
reorganizar funciones, aplicar ideas innovadoras que contribuyan al desarrollo y la optimización
de toda el área de talento humano.

En las actividades de reclutamiento de personal el no contar con esta área de la empresa genera
incertidumbre al momento de las contrataciones ya que si bien es cierto se pueden realizar, esta
práctica no garantiza la efectividad de este proceso. Este departamento también se encarga del
bienestar del personal de generar actividades que contribuyan al crecimiento profesional y
personal de sus empleados y que a su vez garantice el crecimiento de la organización en todos
sus aspectos. El departamento de recursos humanos también contribuye a la legalidad en la
organización en cuanto a normas de contratación, seguridad, salud etc.

La empresa CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE

CÓRDOBA S.A.S requiere en estos momentos este departamento ya que se encuentra en un
crecimiento significativo y con la implementación de se garantiza su avance dentro del mercado
en el que se desempeña realizando de manera más ágil y calificada las distintas actividades de
contratación y bienestar empresarial.
Para el grupo de investigación realizar este trabajo es importante porque el mundo empresarial se
encuentra en constante cambio, cada día existen muchas más empresas en las cuales las que más
 14

destacan son todas aquellas que tienen una estructura organizada que les permite desarrollarse de
la mejor manera, como futuros administradores de empresas es indispensable saber identificar las
necesidades de las organizaciones, para plantear posibles soluciones y en este caso en específico
con el área de talento humano sabiendo de ante mano que esta es una de las áreas más
importantes de toda organización y así ayudar a su funcionamiento e implementación para
contribuir al mejoramiento de esta y enriquecer nuestros conocimientos adquiridos en la carrera.
Para la universidad cooperativa de Colombia esta propuesta de implementación del departamento
de talento humano, ayudaría a interrelacionar la teoría con la práctica para poder establecer
contacto con la realidad que se ve en esta organización, a fin de conocerla mejor, para así emitir
resultados que permitan la toma de decisiones y la mejora continua a nivel empresarial, lo que le
añadirá calidad a nuestra formación, porque de mostrar un buen desempeño de los estudiantes
directamente en los problemas que enfrentan las organizaciones actuales.
 15

3. OBJETIVOS

3.1 GENERAL

Proponer la estructura del departamento de talento humano en la empresa centro de cirugía

ambulatoria y oftalmológica de Córdoba S.A.S en la ciudad de Montería.

3.2 ESPECIFICOS

1. Realizar el diagnostico de las condiciones en que se maneja el talento humano en la

empresa centro de cirugía ambulatoria y oftalmológica de Córdoba S.A.S en la ciudad de
Montería.
2. Analizar los resultados del diagnóstico.
3. Estructurar los cargos que debe tener el departamento de talento humano de la empresa
de acuerdo con sus necesidades.
 16

CAPITULO II

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 ESTADO DEL ARTE

En las organizaciones, la pérdida de capital, equipos, maquinarias tiene solución como la

cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo para recuperar esos recursos en
caso de daño o pérdida; pero, cuando existe la fuga del talento humano, estas vías de solución no
son posibles de adoptar, ya que compensar la pérdida de un capital humano realmente requiere
de esfuerzo y dinero. El tener la persona idónea requiere de un proceso de reclutar, seleccionar,
capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo
competitivos. Por ello se considera al talento humano como el capital más importante para las
organizaciones; por tanto, debe existir una correcta administración de este. (vallejo, 2016).

Para el desarrollo de esta investigación se tomó como antecedente el trabajo TITULADO

“PROPUESTA DE CREACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN EL
CENTRO DE SALUD SAN JUAN BAUTISTA E.S.E DEL MUNICIPIO DE PUPIALES” San
Juan de Pasto, realizado por Elena del Carmen Moran Tovar e Irma Patricia Tapia Lasso (2013),
el cual tiene como objetivo general elaborar una propuesta de creación del área de gestión de
talento humano en el centro de salud san juan bautista E.S.E del municipio de Pupiales en el año
2013, contando con unos objetivos específicos que le ayudaran a identificar la situación en dicha
organización, diseñar el modelo del área de talento humano y la estructuración del plan operativo
para la puesta en marcha de la propuesta.

El diseño metodológico de esta investigación se encuentra enmarcado bajo las características de

un estudio analítico-descriptivo, porque el analítico identifica formas de conducta tal como el
desarrollo de los procesos de gestión de talento humano, establece comportamiento concreto,
descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación; y descriptivo porque se
persigue obtener un propósito y un resultado, diseñando una propuesta de creación del área que
permita dar soluciones orientadas a mejorar las inconsistencias detectadas.
 17

Como conclusión se puede destacar la importancia que tiene el contar con el área de talento
humano y se da a conocer la relevancia que tienen los trabajadores como personas dentro de la
organización, puesto que sus capacidades son imprescindibles para su buen funcionamiento.

Por lo anterior se escogió este trabajo como fuente de información secundaria para el desarrollo
y referencia de este proyecto Proponer la estructura del departamento de talento humano en la
empresa CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE CÓRDOBA
S.A.S en la ciudad de Montería, ya que se tomó parte de su marco teórico.

Otro proyecto que se tuvo en cuenta como fuente de información para este proyecto de
estructuración del departamento de talento humano, lleva como título “DISEÑO DE MODELO
DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN
CONSISTENCIA CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN GRUPO
ACACIOS” realizado por Llabaca y Abarzua (2011), estudiantes magister en gestión de personas
en organizaciones de la universidad Alberto Hurtado, Santiago de Chile.

Este proyecto tiene como objetivo general, generar una propuesta de gestión estratégica de
recursos humanos en consistencia con la estrategia de negocio de la organización,
específicamente diseñando un modelo de gestión de recursos humanos y el diseño de la
estructura organizacional de la gestión de recursos humanos de la organización.

Su metodología se basa en el tipo de investigación- acción debido a que lo que se buscaba era
lograr, de manera simultánea, un avance teórico y un cambio en lo relativo a la forma como se
trabajan los recursos humanos en el Grupo Acacios.
Concluyendo esta investigación deja claro que los estudios realizados en empresas exitosas en
sus resultados han constatado que un área de talento humano que se encuentras alineada, en su
gestión, a la estrategia de negocio, realiza un significativo aporte a estos resultados favorables en
las empresas. Pese a estas constataciones que dan cuenta de lo prospero que resulta esta área este
alineado a la estrategia de negocio y al servicio de esta, no es sencillo replicar estas prácticas en
otras organizaciones, el ejercicio resulta complejo, dado que las dinámicas, entorno, culturas, que
se dan en una organización a otra suelen ser distintas, existiendo una variedad de prácticas y
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resultados.

En seguimiento con la investigación el siguiente proyecto titulado “PROPUESTA PARA LA

CREACIÓN DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN EL FONDO DE VALORIZACIÓN
DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN - FONVALMED” realizado por Sánchez y Osorio (2014),
estudiante de la Universidad de Medellín, de la facultad de ciencias administrativas económicas
y contables, especialización en gestión del talento humano y la productividad, teniendo como
objetivo general, diseñar la estructura del área de gestión humana, que se ajuste a la naturaleza de
Fonvalmed, con el propósito de generar conciencia en la organización, de que el talento humano
reconocido por sus grandes habilidades y capacidades, permita introducir innovación y
mejoramiento en los procesos, garantizando así sostenibilidad y crecimiento, específicamente
diagnosticando, diseñando y estableciendo los subprocesos del proceso de gestión humano.

Esta investigación tiene como metodología, el tipo de estudio con enfoque descriptivo, el cual
estudia situaciones que ocurren en condiciones naturales, más que aquellos que se basan en
situaciones experimentales, con una metodología deductiva que puede decirse es el método más
común o más utilizado al momento de razonar, puesto que, generalmente, la mayoría de las
personas prefiere fundamentar sus argumentos o hipótesis en principios o leyes generales.
Un proyecto importante que tuvimos en cuenta que dio seguimiento a la investigación titulado
“PROPUESTA PARA HACER LA REINGENIERIA DE PROCESOS DEL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA CENSA SEDE
MONTERIA” realizado por Romero y Humanez (2017), estudiante de la Universidad
metropolitana de educación, ciencia y tecnología, de la facultad de ciencias económicas y
administrativas, trabajo presentado como requisito para optar al grado de Magister en MBA con
énfasis en R.R.H.H, teniendo como objetivo general, diseñar una propuesta orientada a la
reingeniería de procesos del departamento de talento humano en el centro de sistemas de
Antioquia (CENSA) sede Montería, específicamente diagnosticando los procesos que se llevan a
cabo en el departamento de talento humano, redefiniéndolos, definiendo los subprocesos e
identificando las actividades que se deben llevar a cabo para realizar la reingeniería de este
departamento.
 19

Esta investigación tiene como metodología, el tipo de estudio con enfoque cuantitativo, el cual,
con base en la medición numérica y el análisis estadístico, se logra establecer patrones de
comportamiento y se prueban.
Concluyendo se pudo determinar que toda vez que se concibe el papel protagónico del ser
humano en la administración y en la organización se logra un fin económico y social.

Estos trabajos son de gran importancia como fuente de información secundaria para llevar a cabo
la culminación de este proyecto Proposición de la estructura del departamento de talento humano
en la empresa CENTRO DE CIRUGÍA AMBULATORIA Y OFTALMOLÓGICA DE
CÓRDOBA S.A.S en la ciudad de Montería.
 20

4.2 MARCO TEÓRICO

4.2.1 ¿QUE ES RECURSOS Y TALENTO HUMANO?

La organización, para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos que, administrados
correctamente, le permitirán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
- Recursos materiales: capital de trabajo, instalaciones físicas, maquinaria, muebles,
materias primas, etc.
- Recursos técnicos: sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
- Talento humano: la actividad humana, conocimientos, experiencias, motivación,
intereses, aptitudes, habilidades, potencialidades, etc. (Vallejo,2016).

4.2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

“Un sistema de gestión de talento humano mide y administra el desempeño de los colaboradores a través
de la capacitación, la retroalimentación y el apoyo, que les permita tener una visión clara de las
competencias que necesitan para alcanzar el éxito personal y organizacional.” (PI ASESORIA , 2018).

4.2.3 GESTION DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA

Algunos estudios reflejan una serie de vacíos en el desarrollo de las áreas de gestión humana en
Colombia: la dificultad de los gerentes de línea para convertir en acción las políticas y procesos
de gestión humana, la falta de indicadores centrados en productividad y crecimiento del negocio
y, menos aún, en actividades de recursos humanos y el escaso uso de tecnología para respaldar el
área de gestión humana (Price Waterhouse, 2002).

4.2.4 RECURSOS HUMANOS VS TALENTO HUMANO

Diferencias entre gestión de talento y recursos humanos

 Como hemos mencionado, los recursos humanos y la gestión del talento están
relacionadas de manera cercana, en cierto modo se puede decir que una depende de la
 21

otra, aunque son procesos totalmente independientes que pueden llevarse a cabo por
separado. A continuación, mencionaremos las principales diferencias que existen entre
ambos:
 Prioridad en el desarrollo de sus empleados. La gestión de talento se centra únicamente
en ayudar y mejorar al máximo el talento que hay en una organización, teniendo como
prioridad el desarrollo profesional de los colaboradores, al igual que lleva a los mejores
empleados de la mano y los prepara para que a mediano y largo plazo ocupen posiciones
estratégicas de liderazgo, su prioridad es el entrenamiento, desarrollo personal, coaching,
entre otros. Por su parte, los recursos humanos se ocupan de gestionar pagos, días de
vacaciones, beneficios y quejas, además de la comunicación efectiva entre los distintos
niveles y departamentos.
 Objetivos a largo plazo. La gestión de talento es estratégica para los planes a largo plazo
de cualquier compañía, sin importar su nivel o velocidad de crecimiento. Mientras que las
actividades de recursos humanos son más tácticas y tratan la gestión cotidiana de las
personas, con objetivos a corto y mediano plazo o que puedan efectuarse de manera
inmediata.
 Visión integral. La gestión del talento humano tiene una visión más profunda sobre los
empleados, con el fin de establecer una estrategia integral para los procesos de
contratación, capacitación y retención de los mejores colaboradores. Por su parte, los
recursos humanos se enfocan tan sólo en contratar a los candidatos capaces de asumir
ciertos roles o puestos de trabajo, con las aptitudes para cumplir con lo establecido. Si
bien ambas tareas las realiza el mismo departamento, las estrategias son las que varían.
(BIG RIVER CLICK, 2018)

4.2.5 PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

En el portal de la Universidad Manuela Beltrán UMB (2019) SE DICE QUE las

organizaciones que han puesto en práctica el talento lo han hecho para solucionar problemas
de retención de empleados, además se han dado cuenta que les resulta tres veces más caro
realizar una nueva contratación, que la idea de seguir con sus empleados.
 Proyección estratégica y planeación de retención de talento
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 Capacidad de atraer y contratar talento de forma efectiva

 Incorporación a la empresa convirtiendo a los miembros más productivos dentro de la
organización
 Desarrollo e implementación para lograr los objetivos
 Evaluación 360 para evaluar el desempeño de las personas
 Actividades orientadas para la mejora de habilidades y actitudes del trabajador
 Establecimiento de metas y planes que enaltezcan los objetivos y logros individuales
 Crear un método para reconocer y motivar a las personas que contribuyen para el éxito de
la empresa
 Reconocer el comportamiento, características, habilidades y rasgos que identifican a cada
empleado con éxito
 Fomentar un ambiente trabajo acogedor y la cultura organizacional de alta retención.

4.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

(Burns & Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967), citados por Marín, D
(2012), afirman que: El análisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teoría de
la Contingencia Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes investigaciones, que
no existe una única forma de estructuración, pues la división del trabajo y su coordinación,
dependerán de diversos factores y de las condiciones situacionales en las cuales la organización
opera.

4.2.7 PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

(Romero, 2016) Cada organización trabaja hacia la realización de una visión. Lo mismo se logra
mediante la formulación de determinadas estrategias y ejecución de la misma, que se realiza por
el departamento de Recursos Humanos. En la base de esta formulación de la estrategia se
encuentran diversos procesos y la efectividad de los anteriores radica en el diseño meticuloso de
estos procesos. Pero ¿qué son exactamente lo que conlleva estos procesos? Vamos a leer más allá
y explorar.
 23

Los siguientes son los diferentes procesos de recursos humanos:

- La planificación de los recursos humanos
- Reclutamiento
- Selección
- Contratación
- Capacitación
- Inducción
- Orientación
- Evaluación
- Promoción.

4.2.7.1 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Según es definida, como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes

relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a
determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una
industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo. La
planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la
provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos
próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras.

4.2.7.2 RECLUTAMIENTO:

El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a futuros

empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. A
su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de una cadena de administración
de recursos humanos al que le siguen otros eslabones como la selección, la capacitación y la
evaluación. En conjunto, esta cadena debe tener como meta la promoción y selección de
colaboradores de acuerdo a los requerimientos de la organización. La primera etapa del
proceso de reclutamiento se da cuando surge la vacante. Existen diversos motivos por lo que
 24

un área o departamento de la organización registra la existencia de una futura vacante: la

renuncia de uno de los integrantes del equipo, el mayor volumen de trabajo, la jubilación, el
despido por falta grave, e incluso ausencias por vacaciones o descanso médico, generándose
en estos dos últimos casos una vacante temporal dependiendo de las funciones asumidas por
la persona que se ausentará del centro de trabajo. Por lo general el surgimiento de una
vacante se puede establecer con anticipación (salvo una emergencia como accidente o
fallecimiento). Las renuncias, despidos, jubilaciones y vacaciones son previsibles. Por
ejemplo, las renuncias se deben avisar con por lo menos 30 días de anticipación. El área
solicitante debe remitir al departamento de recursos humanos un documento en el que solicita
abrir la vacante indicando las características y el perfil de la persona a reclutar.

4.2.7.3 SELECCIÓN:

La selección de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de

divulgación y de selección, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo o
perfil exige. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
idóneos para satisfacer las necesidades de las empresas. Sin embargo, existen situaciones que no
se terminan de comprender; en la actualidad se encuentran nuevos paradigmas de selección
presentes en este importante proceso. Basta simplemente ver los anuncios de selección de
personal para observar varios factores determinantes, o en algunos casos excluyentes, que
conforman lo que se ha denominado la delgada "línea mortal del profesional"; apenas se lee una
publicación y de inmediato salta a los ojos el perfil que demanda profesionales o técnicos no
mayores de treinta y cinco años, con excelente presentación personal, buena apariencia física, o
que sean egresados de determinados centros educativos, entre otros requisitos.

4.2.7.4 CONTRATACIÓN:

Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses,
derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las obligaciones,
responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestará la actividad a desempeñar; además
se especificarán las prestaciones a las que tendrá derecho el nuevo colaborador como son:
 25

sueldo, jornada laboral, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones,

beneficios, y otros.

4.2.7.5 CAPACITACIÓN:

Para las empresas líderes, la capacitación es una necesidad del negocio. El propósito es orientar
los mejores recursos para obtener el mejor producto final o el más alto nivel de servicio
efectivamente prestado. Esto significa contar, en la dotación, con empleados formados
adecuadamente para responder a las necesidades de la empresa y las demandas del mercado. En
capacitación, como en toda acción que implique inversión, las empresas no deberían dejar casi
nada librado al azar. La formación del personal debe proyectarse según los planes que la
compañía tiene para su propio negocio y para sus empleados y las iniciativas personales deben
acomodarse a esos intereses y prioridades.
El personal suele tener iniciativas personales para capacitarse, pero no siempre estas inquietudes
están alineadas con los requerimientos de la empresa. Las compañías invierten en recursos
humanos para obtener un retorno en habilidades nuevas de sus empleados que a su vez deben
expresarse en términos económicos.

4.2.7.6 INDUCCIÓN:

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. De acuerdo con
Lourdes Mûnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e
integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto. Administración de Recursos
Humanos Inducción Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta
a los nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de
quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto
dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de
inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la
empresa.
 26

4.2.7.7 ORIENTACIÓN:

El objetivo de una orientación es preparar a una persona para su papel específico. El contenido
de la orientación tendrá un impacto positivo sobre la manera en que la persona se desempeñe,
especialmente en las etapas iniciales del empleo. La orientación debe iniciar el primer día de
trabajo de una persona. Dado que el gerente de línea es responsable del nuevo empleado, él o ella
debe supervisar la orientación, incluso si otras personas toman parte en orientar a la persona
sobre ciertos temas.

4.2.7.8 EVALUACIÓN:

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro. Toda evaluación es un proceso
para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro de una organización se
hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación
del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance,
evaluación de la eficiencia en las funciones. Además, la evaluación del desempeño representa
una técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa.

4.2.7.9 PROMOCIÓN:

La promoción de personal se considera dentro de la organización como un posible resultado de la

selección de personal sin que exista un propósito previo. Es decir, se parte del establecimiento de
un proceso de selección de personal objetivo y no discriminatorio que debe realizarse para
cualquier puesto vacante. A la hora de realizar dicha selección se considera prioritario, de cara a
aumentar la satisfacción de la clientela interna, el abrir en primer lugar el proceso de selección al
personal de la empresa. Si alguna de las personas de la plantilla es seleccionada una vez
realizadas las distintas pruebas, el cambio de puesto en la organización puede dar lugar en
algunos casos a una promoción (si el nuevo puesto supone una mayor responsabilidad, salario o
mejora en la categoría profesional), o simplemente a un cambio de puesto o movilidad
horizontal.
 27

4.3 MARCO CONCEPTUAL

 Organización: Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización consiste

en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a
gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en
unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas
y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito".
 Comunicación: proceso mediante el cual una persona se pone en contacto con otra, a
través de un mensaje y espera que esta última de respuesta, sea un opinión, actividad o
conducta. (Martínez de Velasco A. y Nosnik A. 1998.11).
 Departamento: cada una de las partes en la que se divide un territorio, edificio u
organización. (Tributos.net 2019)
 capital Humano: corresponde al valor que generan las capacidades de las personas
mediante la educación, la experiencia, la capacidad de conocer, de perfeccionarse, de
tomar decisiones y de relacionarse con los demás. Boisier (2002, p. 4) citado por Navarro
Abarzúa, Iván (2005)
 Reclutamiento: Alfredo Guth (2001), citado por Granda S, mily (S.F). nos dice que el
reclutamiento es el proceso permanente mediante el cual una organización reúne
solicitantes de empleo, de manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y
calidad para que posteriormente concurse en función de selección.
 Estructura: de acuerdo con ribbins y coulter (2000, p.) definen la estructura, como el
marco formal mediante el cual las tareas se dividen las tareas, agrupan y coordinan
 Eficiencia: Simón Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresión que
se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto
económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el
empleo de recursos" [7].
 Recursos: Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden utilizarse como
medios a efectos de alcanzar un fin determinado. Editorial definición MX (2014)
 Procesos: Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que
se enfoca en lograr algún resultado específico. Editorial definición MX (2014).
 28

 Selección de personal: Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de

postulantes, al futuro colaborador más “Idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A
este proceso también se le conoce como concurso, porque participan las personas,
sometiéndose a una serie de pruebas establecidas por una comisión o jurado de
concurso”. (Chiavenato, 2009), citado por Medina, A maría José (2015a, p. 17)
 Gestión: “la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia- que
conduzcan a una finalidad” (Heredia, 1985, p. 25).
 Proyecto: "conjunto de operaciones que se ordenan en una secuencia lógica con el objeto
de facilitar la realización de un trabajo”, es decir, que todas las actividades a realizarse
tienen que trabajar para un fin y que se funcionan en una para resolver ciertas
incertidumbres que se van a ir presentando a medida que se desarrolla dicha operación.
(El Instituto Nacional de Cooperación Educativa (I.N.C.E), año 1970, edición 1era Pág.
8-1).
 Capacitar: el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. Chiavenato (2007, p. 386).
 clima laboral: se entiende como una variable que actúa entre el contexto organizativo, y
la conducta que presentan los miembros de la comunidad laboral, intentando racionalizar
qué sensaciones experimentan los individuos en el desarrollo de sus actividades en el
entorno del trabajo (Patterson et al. 2005), citado por Navarro Abarzúa, Iván (2005)
 Promoción: enfoca a la promoción como "los distintos métodos que utilizan las
compañías para promover sus productos o servicios" Jeffrey Sussman (S.F). Citado por
Iván Thompson (2005, p. 1)
 Evaluación: “Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y
si podrá mejorar su rendimiento futuro”. (Fernández, 2008). Citado por Medina, A maría
José (2015b, p. 9)
 Inducción: sentido Chiavenato (2006: 142) define la inducción como: “El primer paso
para emplear a las personas de manera adecuada en las diversas actividades de la
 29

organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización y

clarificarles su papel y los objetivos…” citado por. (2013, P. 30).
 Orientación: Orientar es la transmisión de ideas y de criterios de valor que permiten al
ser humano elegir entre varias opciones, que les sirven de guía a las personas en una
cuestión esencial: qué hacer con sus vidas. (Santana Vega, 2003), citado por Hervás
(2006, p. 2)
 30

CAPITULO III

5. MARCO METODOLOGICO

Sabino, c (1992), afirma que, El acercamiento del investigador hacia su objeto puede
considerarse como la operación fundamental, la esencia misma de la investigación, pues es lo
que lo vincula con la realidad, lo que le da acceso a conocerla. Pero para que el proceso se
complete el investigador debe, finalmente, volver otra vez hacia sí mismo a fin de elaborar los
datos que ha recogido, concibiendo ahora al objeto, mentalmente, a la luz de su contacto con él.
Desde esta perspectiva, se puede decir que el marco teórico permite comprender problemáticas
presentadas en diferentes contextos y fenómenos sociales.

5.1 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

Esta propuesta está enmarcada dentro del enfoque cuantitativo, como lo explica Tamayo (2007),
en el libro El Proceso de la Investigación Científica 4ta edición, consiste en el contraste de
teorías ya existentes a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario
obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una
población o fenómeno objeto de estudio. Por lo tanto, para realizar estudios cuantitativos es
indispensable contar con una teoría ya construida, dado que el método científico utilizado en la
misma es el deductivo, una de las personas que desarrollamos esta investigación tiene la
oportunidad de trabajar en el grupo empresarial en el cual se encuentra la organización, surge
entonces el deseo de realizar esta investigación en torno a la estructuración del departamento de
talento humano y partiendo de ésta necesitamos recopilar información cuantitativa y hacer un
análisis estadístico para llegar a una conclusión, y hacer una propuesta de mejora.

5.2 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Se realiza investigación exploratoria, según Hernández & Coello (2006), este tipo de
investigación se realiza cuando existe una problemática y no se tiene una idea clara del asunto en
cuestión, su principal objetivo es familiarizar al investigador con el tema objeto de estudio, la
 31

situación en que se encuentra y los métodos y técnicas a utilizar en su ejecución; en este caso se
necesita recopilar información para organizar el marco teórico de la investigación, el tema
estudiado es la estructuración del departamento de talento humano, por lo tanto se parte de la
investigación exploratoria y a partir de ésta a la investigación descriptiva; cuyo principal objetivo
es describir el fenómeno y reflejar lo esencial, en este tipo de investigación es de principal
importancia la profundidad teórica del planteamiento investigativo. Hernández & Coello (2006).

la investigación exploratoria se efectúa normalmente cuando el objetivo a examinar, un tema o

problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen dudas o no se ha abordado antes.
Hernández (2003); por lo que se estudia el problema que ocurre, se describe y mide a través de
un instrumento de recolección de información, para realizar un análisis de los datos y poder
hacer una proposición que permita la mejora en los procesos dentro del departamento de talento
humano de la empresa objeto de esta investigación.

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población escogida para esta investigación son 13 personas que corresponden al número de
empleados de tiempo completo que tiene el CENTRO DE CIRUGIA AMBULATORIA Y
OFTALMOLOGICA DE CORDOBA S.A.S en la ciudad de Montería, entre los cuales están,
personal administrativo, de calidad y asistencial, específicamente, un gerente y un coordinador
administrativo que a su vez cumple la función de jefe de talento humano, un coordinador de
facturación, un auxiliar contable, tres recepcionistas y tres admisionista, una persona en gestión
SIAU, un mensajero, y una persona encargada de los servicios generales y 7 personas más entre
médicos y circulantes de cirugía por prestación de servicio, para un total de 20 empleados.

Para la investigación la muestra se tomará con la persona encargada directamente de la gestión

de talento humano, la cual es la coordinadora administrativa, en la empresa CENTRO DE
CIRUGIA AMBULATORIA Y OFTALMOLOGICA DE CORDOBA S.A.S en la ciudad de
Montería, como no está definido el departamento, las actividades la manejan de la siguiente
forma:
 32

La coordinadora administrativa hace la nómina, la gerente la revisa y la aprueba, la primera

mencionada es quien paga, hace las entrevistas del personal, hace las pruebas, recepcióna las
hojas de vida, por lo tanto dos personas son las directamente implicadas con los procesos del
departamento de talento humano, además contaremos con otras personas entre médicos y
circulantes de cirugía para completar una muestra de 20 personas y poder obtener información
desde el punto de vista del personal de talento humano y del resto de colaboradores. según los
criterios del autor Martínez, C (2012) sobre el muestreo subjetivo por decisión razonada que
significa que las unidades de la muestra se eligen en función de algunas de sus características de
manera racional y no casual.

5.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE DATOS

Para este proyecto de investigación se utilizará la técnica de la encuesta cuya metodología se

sigue definiendo ante todo por dos aspectos: Utilización de cuestionarios estructurados como
instrumento básico de captura de la información y la utilización de muestras que pretenden
representar a la población objeto de estudio.

La encuesta que se anexa al trabajo se aplicará a la muestra entre personal administrativos, de

calidad y asistencial de tiempo completo y por prestación de servicios.

La estructura de la encuesta a utilizar se realiza con base a un formato establecido en el libro “La
encuesta: una perspectiva general metodológica” de Alvira, F (2011) y se explica a continuación:

5.4.1. OBJETIVO: Recopilar información necesaria que permita identificar que procesos se
realizan en la gestión del talento humano del Centro de Cirugía Ambulatoria y
Oftalmológica de Córdoba sede Montería, falencias que se presentan y como hacer una
propuesta estructuración de este departamento.

5.4.2. CAMPO: Se determina que las encuestas se realizarán en forma personal a cada uno de
los empleados seleccionados en la muestra en la sede de la organización.
 33

5.4.3. MUESTRA: La muestra seleccionada son 20 personas, empleados administrativos, de

calidad, asistencial, médicos y circulantes de cirugía de tiempo completo y por prestación
de servicio.

5.4.4. CUESTIONARIO: Se realizará un cuestionario sencillo, de máximo 10 preguntas, que

no sea un proceso tedioso para las personas que las van a contestar, utilizando un
lenguaje sencillo y donde se pregunta específicamente por los procesos relacionados con
la gestión del talento humano, en una plantilla diseñada de forma individual. La
información solicitada está al alcance de los empleados porque toda es referente a su
proceso de selección, contratación, capacitación, manual de funciones de sus cargos y
como se gestionan sus pagos entre otros aspectos relacionados con su trabajo. Las
personas encargadas de diseñar las preguntas y aplicar el cuestionario son los
investigadores de esta investigación Cindy Díaz, Mirleth Cotera y Juan Camilo Pereira.

5.4.5. SUPERVISION, CODIFICACIÓN Y DEPURACIÓN: La supervisión, codificación y

tabulación también estará a cargo de los investigadores.

5.4.6. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES: Luego de aplicar la herramienta y recolectar la

información se realizará el análisis y determinarán las conclusiones que llevarán a la
elaboración de la propuesta de Estructuración del Departamento de Talento Humano en la
Empresa Centro de Cirugía ambulatoria y Oftalmológica de Córdoba S.A.S. en la Ciudad
de Montería.

5.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO:

Cuando se habla de calidad en la investigación, estamos haciendo referencia al rigor del proceso.
Razonar sobre la calidad supone preguntarse sobre la veracidad de los resultados y sobre la
credibilidad del trabajo desarrollado. En este sentido la calidad será mayor cuanta menos
distancia haya entre la eficacia (resultados óptimos alcanzables) y la efectividad (resultados que
realmente se alcanzan). Sería deseable disponer de unos criterios comunes a cualquier tipo de
investigación, pero esto es casi imposible si nos fijamos en las exigencias específicas de los
enfoques metodológicos que configuran el paradigma cualitativo. No obstante, toda
 34

investigación finalizada tiene que ser sometida a algún tipo de evaluación, que exprese hasta qué
punto ha logrado sus objetivos iniciales. Sánchez, M (2012).

Cuando se habla de confiabilidad se hace referencia a una interna y otra externa; la interna; se
puede decir que, según Hidalgo, L. (2016), este tipo de confiabilidad se evidencia cuando varios
investigadores, estudiando la misma situación, concuerdan en sus conclusiones. El nivel de
consenso entre diferentes observadores de la misma realidad eleva la credibilidad que merecen
las estructuras significativas descubiertas en un determinado ambiente, así como la seguridad de
que el nivel de congruencia de los fenómenos en estudio es consistente. Para ello se emplean
como técnicas e instrumentos de recolección de información: las narraciones y relatos concretos,
equipo de evaluadores u observadores, revisión de los hallazgos por parte de otros evaluadores u
observadores, entrevistas, observaciones participantes y no participantes, registros, videos, films,
fotografías, cuestionarios, entre otros.

La confiabilidad externa se logra cuando al replicar un estudio, diferentes investigadores llegan a

los mismos resultados. Los autores consideran que el evaluador puede aumentar esta
confiabilidad siempre y cuando recurra a estrategias como las siguientes según Hidalgo, L.
(2016):

1. Precisar el nivel de participación y la posición asumida por el investigador o evaluador en el

grupo estudiado.
2. Identificar claramente a los informantes.
3. Especificar el contexto físico, social e interpersonal en los que se recogen los datos.
4. Precisar los métodos de recolección de la información y de su análisis, de tal manera que otros
investigadores puedan servirse del reporte original como un manual de operación para repetir el
estudio.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, destacamos la confiabilidad interna del proyecto

ya que la situación es investigada en este caso por tres investigadores; quienes hacen uso de
herramientas como las encuestas a la muestra poblacional; por otra parte se ha contado con la
asesoría de las Docentes de la facultad de administración de empresas de la universidad
 35

cooperativa de Colombia, Celene Romero Haddad y Beatriz Espinosa Berrocal, quienes han
verificado y validado la encuesta utilizada como instrumento de recolección de datos.
 36

6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

- ASPECTOS GENERALES:

Grafico N° 1: a que sexo pertenece

RECOMENDACIONES: Teniendo en cuenta la gráfica anterior podemos observar que el 60%

del personal que actualmente está laborando en la empresa es Femenino, las cuales se encuentran
vinculadas mayormente en la parte administrativa de la organización, mientras que el 40% es
Masculino.
 37

RECOMENDACIONES: El 45% de los trabajadores se encuentran vinculados por medio de

contrato de prestación de servicio, consiguiente un 30% termino fijo y un 25% termino
indefinido, lo cual nos dice que la empresa no cuenta con un tipo de contrato definido para sus
trabajadores.

RECOMENDACIONES: La mayor proporción de los trabajadores tienen entre 3 y 4 años

trabajando en la empresa, el cual equivale a un 35% mientras que el 30% consiguiente tiene entre
 38

5 a 6 años, lo cual nos lleva a concluir que la empresa cuida y trata de mantener la permanencia
de todos sus colaboradores.

- PROCESOS:

RECOMENDACIONES: con un 50% el personal de la empresa responde que al momento de

ingresar cumplió con la presentación de la hoja de vida y 50% en presentar la entrevista, por lo
que se puede concluir que la empresa no cuenta con un proceso de selección organizado al
momento de la empresa escoger el personal para cubrir las vacantes de la empresa.
 39

RECOMENDACIONES: el 65% de los trabajadores respondieron que recibieron la inducción

adecuada, mientras que el 35% dice lo contrario. En lo cual se observa que la empresa si brinda
inducciones para sus empleados pero que debe mejorar en muchos aspectos para cumplir con las
metas a cabalidad.

RECOMENDACIONES: El 80% de los trabajadores contestaron que quien realizo la entrevista

de trabajo fue el director administrativo, mientras que el 20% contesto que el revisor fiscal. Lo
cual nos lleva a concluir que la empresa no lleva todos sus procesos con eficiencia y orden, se
presentan muchas falencias por no tener un departamento de talento humano constituido.
 40

RECOMENDACIONES: El 100% de los encuestados respondió que quien realiza la

contratación es el director administrativo, lo cual indica nuevamente que la empresa necesita el
departamento de talento humano para que así se puedan dividir con organización las funciones
que a cada quien le corresponden.
 41

RECOMENDACIONES: Los trabajadores de la empresa Centro de Cirugía con un porcentaje

del 55% consideran que la capacitación actual que brindan es buena, el 25% excelente y el 20%
regular. Lo que concluye que aún existe personal que no está conforme, y que considera que la
empresa aún tiene que mejorar para así cumplir con las metas estipuladas.

RECOMENDACIONES: Con el 100% los empleados responden que acuden al director

administrativo, lo que hace ver que la empresa no cuenta con un departamento de talento humano
 42

constituido, pero que cuentan con una persona capacitada para hacer ver sus obligaciones, sin
embargo esto genera sobrecarga del trabajo en el administrador.

RECOMENDACIONES: El 50% de los trabajadores contesto que casi nunca reciben

reconocimientos especiales por logros alcanzados, en lo cual se propone que la empresa tiene que
mejorar notablemente la motivación y el enriquecimiento personal de cada uno de sus empleados,
para que así estos se sientan incentivados a seguir haciendo su trabajo.

- ACTIVIDADES:
 43

RECOMENDACIONES: El 100% de las personas encuestadas respondió que acuden a sus

compañeros al momento de presentar algún inconveniente familiar, en lo que determinamos que
los directivos no brindan el interés y confianza a sus colaboradores.

RECOMENDACIONES: el 100% de las personas encuestadas respondieron que sí, lo cual

denota el interés por parte de los directivos para con sus trabajadores en asuntos que conciernen a
su salud.
 44

RECOMENDACIONES: El 65% de los encuestados respondió que la comunicación cos sus

jefes es buena, un 25% excelente y un 10% mala. Con que concluye que aún se tiene que mejorar
muchos aspectos, para que todos se sientan con la gerencia que tienen actualmente.

RECOMENDACIONES: con un porcentaje del 50% los colaboradores de la empresa piensan

que solo en ocasiones son tomados en cuenta.
Se concluye que deben mejorar para que todos ayuden y contribuyan con el beneficio de la
organización.
 45

RECOMENDACIONES: con un porcentaje del 70% los trabajadores respondieron que acuden a
la directora administrativa y el 25% Asus compañeros, se define que estos tienen claro el
desempeño que la directora tiene al cumplir con su trabajo, pero que es necesario tener a
disposición una persona con mucha más experiencia en el área que se requiere.

RECOMENDACIONES: con un 65% los trabajadores responden que, si se les motiva al

cumplir con sus funciones, mientras que el 35% restante dice que no. Lo que nos da una
conclusión en que la empresa tiene que trabajar más en brindar incentivos sus empleados.
 46

RECOMENDACIONES: con un 100% se comunica que el director administrativo realiza y

lleva a cabo el control de las tareas que ellos desempeñan, aclarando que cuentan con una persona
capacitada y responsable para evaluarlos.

RECOMENDACIONES: con el 75% el personal responde que se dirige al director

administrativo mientras que el 25% restante al gerente general. Lo cual hace ver que la
organización cumple con sus obligaciones y los empleados cuentan con asesoría de parte de sus
directivos.
 47

RECOMENDACIONES: con un único porcentaje del 100% los trabajadores hacen saber que las
actividades definidas en el departamento de talento humano son necesarias, ya que la empresa y
sus trabajadores necesitan más humanización por parte de sus directivos y más organización en
todos sus procesos y departamentos.
 48

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7. CONCLUSIONES

A lo largo del desarrollo de este proyecto pudimos conocer detalles de las necesidades y
problemas que atraviesa la empresa CENTRO DE CIRUGIA AMBULATORIA Y
OFTALMOLOGICA DE CORDOBA, a través de encuestas aplicadas a los trabajadores de esta
organización observamos sus puntos de vista y algunos aspectos sobre cómo se sienten dentro
de esta, lo que nos permitió determinar que:
- El talento humano es el activo más importante de la empresa.
- De la buena gestión del talento humano depende gran parte el éxito de la organización.
- La empresa necesita crear el departamento de recursos humanos con el fin de fortalecer
funciones y procesos claves que ayudan al sano crecimiento.
- los trabajadores manifestaron necesidades de atención en cuanto a temas como: permisos,
licencias, manual de funciones, contratación, planteamiento calamidades y problemas
familiares; ya que aseguran que dentro de la empresa a la que pertenecen no encuentran
una dependencia en la cual se puedan tratar situaciones de este tipo por lo cual casi
siempre estas se terminan manejando de manera informal.
- El departamento de recursos humanos les proporciona a las organizaciones las
herramientas suficientes para manejar al personal de manera acertada al tiempo que le
permite mejorar procesos disciplinarios y legales.
- Centro de Cirugía tiene un departamento administrativo sobrecargado de obligaciones
que le competen a otros departamentos.
- Se observa que todos los procesos no se realizan en cuanto a la contratación del personal.
- Se debe hacer la estructuración del departamento del talento humano en CENTRO DE
CIRUGIA montería, ya que permite más autonomía en la toma de decisiones, los
procesos serían más rápidos y eficientes, y el empleado tendría contacto directo con esta
área para resolver inconvenientes.
- Los empleados cuentan con disposición para recibir capacitaciones sobre el departamento
de talento humano, ya que se obtendría beneficios y buen ambiente laboral.
 49

8. RECOMENDACIONES

Los hallazgos y recomendaciones contenidas en este proyecto proporcionaran una visión

diferente y clara a las directivas de esta organización y les permitirá aplicar medidas
correctivas con el fin de que la empresa se mantenga en un proceso de mejoramiento
continuo.
- Agregar dentro del organigrama del CENTRO DE CIRUGIA, el área de talento humano.
- Tener en cuenta las características de la población, teniendo en cuenta que la mayoría es
joven, y así poder lograr sinergia entre los empleados.
- Mejorar el clima laboral en la organización con incentivos a los empleados para
motivarlos, ya sea en bonos, horas o simbólicos.
- Tener en cuenta que el personal cumpla con el perfil requerido y no sobrecargarlo de
obligaciones no correspondientes a su cargo.
- El talento humano debe ser escogido y remunerado de acuerdo con el nivel de estudios y
experiencia.
- Generar capacitaciones constantes, logrando que el personal conozca las funciones que
debe desempeñar.
 50

CAPITULO V: PROPUESTA DE SOLUCION AL PROBLEMA

La propuesta de estructuración del departamento del talento humano en la empresa CENTRO DE

CIRUGIA AMBULATORIA Y OFTALMOLOGICA DE CORDOBA en la ciudad de montería, se basa
en componentes básicos tales como: beneficio principal para los empleados y clientes, mejora de
procesos, inclusión del departamento para una mejor toma de decisiones, comunicación y distribución de
la información.

Para esta propuesta se pasó por: una preparación, planeación, diseño y evaluación del cambio de la
siguiente manera:

Gráfico: Propuesta de Organigrama con el del departamento de T.H de

CENTRO DE CIRUGIA Montería.
Fuente: Elaboración propia.

En este organigrama aparece el departamento de talento humano, la cual se hace suficiente para cubrir las
necesidades del personal de la empresa, para su mejor funcionamiento.
 51

MANUAL DE FUNCIONES
52
 53

BIBLIOGRAFIA

PROYECTO: PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO EN LA EMPRESA CENTRO DE CIRUGIA AMBULATORIA Y OFTALMOLOGICA DE
CORDOBA S.A.S EN LA CIUDAD DE MONTERIA.

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centro de salud san juan bautista e.s.e del municipio de Pupiales. Recuperado de
http://biblioteca.udenar.edu.co:8085/atenea/biblioteca/85930.pdf
- Llabaca, F. (2011). Diseño de modelo de gestión de recursos humanos y su estructura
organizacional en consistencia con la estrategia de negocio de la organización grupo acacios.
Recuperado de
http://repositorio.uahurtado.cl/bitstream/handle/11242/5397/MGPOIlabaca.pdf?sequence=1&isAl
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fondo de valorización del municipio de medellín-fonvalmed. Recuperado de
https://core.ac.uk/download/pdf/51195448.pdf
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Departamento de Talento Humano en la empresa CENSA sede Montería. Recuperado de
http://repositorio.umecit.edu.pa/handle/001/581
- PI ASESORIA. (2018). Recuperado de http://www.piasesoria.com/
- BIG RIVER CLICK, (2018). Recuperado de http://sistemarecursoshumanos.com/author/big-
river-click/
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- Crespo, M (1992). La selección eficaz del personal, una inversión rentable. España: Revista
horizonte empresarial, (pags 23-25).
 54

ANEXOS

ENCUESTA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pregrado Administración de
Empresas

Propuesta de Estructuración del Departamento de Talento Humano en la Empresa Centro

de Cirugía Ambulatoria y Oftalmológica de Córdoba S.A.S en la ciudad de Montería.

OBJETIVO: obtener información directa de la organización, acerca de su proceso de

selección, contratación, capacitación y manual de funciones de sus cargos.
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y marque con una “X” la opción que
corresponda.
CONTENIDO DE LA ENCUENTA:
ASPECTOS GENERALES:
1. Sexo
a. ( ) Masculino b. ( ) Femenino

2. Tipo de contrato
a. ( ) T. fijo b. ( ) Indefinido c. ( ) Prestación de servicios

3. Tiempo que lleva prestando sus servicios en la empresa

a. ( ) 1 a 2 años b. ( ) 3- 4 años c. ( ) 5-6 años c. ( ) 7 a mas

PROCESOS
1. Al momento de ingresar a CENTRO DE CIRUGIA cumplió con cuál o cuáles
los siguientes requisitos, marque con X la o las opciones:
a. ( ) Presentación de la hoja de vida b. ( ) Entrevistas c. ( ) Pruebas
psicotécnicas d. ( ) Exámenes médicos e. ( ) Todas las anteriores.
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2. ¿En el momento en que usted ingreso al actual cargo recibió la inducción

adecuada para desempeñar correctamente sus funciones de acuerdo con
los procesos que ejecutará?
a. ( ) Si b. ( ) No

3. ¿Quién le realizo la entrevista de trabajo?

_ ___________________________________________
4. ¿Quién realizo su contratación?
a. ( ) Director administrativo b. ( ) Auxiliar contable c. ( )Coordinador de calidad
y atención al usuario

5. ¿Cómo considera el proceso de capacitación que la empresa CENTRO DE

CIRUGIA ofrece a los empleados al ser contratados?:
a. ( ) Excelente b. ( ) Bueno c. ( ) Regular d. ( ) Malo e. ( ) No existe.

6. ¿Si usted desea una capacitación hacia quien se dirige?

a. Director administrativo b. mensajero c. Enfermero jefe d. Admisionista

7. ¿Recibe usted reconocimiento especial por logros alcanzados en los

procesos que ejecuta en la empresa?
a. ( ) Siempre b. ( ) Casi siempre c. ( ) Algunas veces
d. ( ) Casi nunca e. ( ) Nunca

ACTIVIDADES
1. ¿Cuándo usted tiene algún problema familiar a quien acude?
a. Psicóloga
b. Enfermero
c. Compañero
2. ¿Se le concede a usted permisos para asistir a citas médicas?
a. Si
b. No
3. ¿Cómo es la comunicación con sus jefes¨?
a. Excelente
b. Buena
c. Mala
4. ¿Es tomada en cuenta su opinión cuando existe algún problema?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
5. ¿a quién se dirige usted cuando hay algún problema laboral?
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_________________________
6. ¿Está conforme usted con la forma en que se le motiva a cumplir sus
funciones?
a. Si
b. No
7. Quien realiza el control de las tareas que usted desempeña
a. Director administrativo
b. Gerencia general
c. Nadie

8. ¿A quién se dirige usted cuando presenta inconvenientes con las

funciones que realiza?
a. Director administrativo
b. Gerencia general
c. Nadie
9. ¿Considera que las actividades definidas en el departamento de talento
humano son necesarias para contribuir al éxito de la empresa?
a. ( ) si b. ( ) no

EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
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