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Versión: 12/10/2015

Caso
El futuro de
Rey Holdings
ISSN: xxxx-xxxxx-xx

Corp. en
Panamá
¿Concentrarse o diversificarse?

¡¡¡LA DECISIÓN!!!
En abril de 2011, Nicholas Psychoyos, gerente general de Rey Holdings Corp.( en adelante, el
Grupo Rey), uno de los grupos líderes en la industria de supermercados en Panamá, meditaba
en su oficina sobre el futuro del Grupo Rey, después de recibir la visita de unos banqueros de in-
versión que llegaron con la propuesta de compra de Farmacias Metro, la segunda cadena en ta-
maño de farmacias en Panamá.

CRÉDITOS Este caso fue preparado por el profesor Sergio Olavarrieta de la Universidad de Chile y Fátima Alves Ribeiro y Eloisa Aravena egre-
AUTORÍA sadas del MBA de la misma universidad. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden
servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con colec-
cion.cladea@gmail.com.

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otra manera sin el permiso del propietario del copyright.
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Siempre activo en la identificación y evaluación de nuevas oportunidades, Psychoyos piensa sobre

el futuro del Grupo Rey, y se dispone a analizar con su junta directiva esta propuesta. Panamá es
una economía pujante pero pequeña. En particular, se cuestiona respecto a las mejores opciones
de consolidación y crecimiento del Grupo Rey en el mercado. ¿Sería mejor seguir el plan estra-
tégico y crecer en sucursales e invertir en aumentar el tamaño de locales nuevos y antiguos? O
¿se debería tomar la opción de adquirir Farmacias Metro, enfrentando los riesgos y desafíos que
esto conllevaba? ¿No sería mejor concentrar los esfuerzos en el negocio de supermercados que
ya era bastante competitivo?

REY HOLDINGS CORP. Y LA INDUSTRIA DE SU-

PERMERCADOS PANAMEÑA

La historia de Rey Holdings Corp.

El Grupo Rey ha tenido un crecimiento sostenido desde que su fundador don Antonio Taga-
rópulos --apodado “El Rey”-- abrió en 1911, en la ciudad de Colón, una pequeña abarrotería(-
ver figura 1).

Figura 1

1958 2007
1911 Apertura del 2003
Apertura de la Creación de la Adquisición de
primer la cadena
primera tienda supermercado cadena de
en la ciudad de supermercados regional de
Rey en la ciudad supermercados
Colón de Panamá Mr. Precio
Romero

De acuerdo con el estimado en el mercado, en abril del 2011, Rey Holdings Corp. es el segun-
do grupo en cuota de mercado, con una participación estimada superior al 30 % en la industria
de los supermercados de Panamá (cuota estimada con base en información de Dichter y Neira,
e información pública). La marca Rey creó valor a lo largo de los años y con elevada notoriedad
en la población de Panamá. La expansión regional de la cadena de supermercados Rey se inició
en el 1958 cuando en adición a su tienda en Colón abrió la primera tienda Rey en el centro de la
ciudad de Panamá. En el 2003, creó la cadena de supermercados Mr. Precio, un nuevo formato
de supermercados de barrio con la misma calidad y servicio, localizados en la ciudad de Panamá,
para competir con los “chinitos” --pequeñas abarroterías administradas por la comunidad chi-
na-- y atender los segmentos medios a bajos; así, en 2011 a llegó disponer de diez sucursales.
En mayo de 2007, compró por USD15,9 millones a Romero, la cadena de supermercados regio-
nal líder de mercado, fundada en el 1921 y con nueve sucursales en Chiriquí y Bocas del Toro.
En abril de 2011, llegó a diez supermercados con esta marca.
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Rey Holdings Corp. se creó el 21 de septiembre del 2000 con la separación estratégica del nego-
cio de ventas al por menor, del negocio de ventas al por mayor desarrollado por la empresa im-
portadora y distribuidora Tagarópolus S.A. (ver anexo 1). Su actividad principal, el negocio de
supermercados, liderado por las cadenas Rey, Mr. Precio y Romero, la desarrolló la empresa In-
mobiliaria Don Antonio, creada el 5 de octubre del 1990 para consolidar la actividad de los dife-
rentes supermercados. Antes de la creación de Inmobiliaria Don Antonio, cada punto de venta
era una sociedad independiente.

Hoy, su misión y visión son:

Misión. Satisfacer a sus clientes, ofreciéndoles siempre productos frescos y de la mejor

calidad, para contribuir así al bienestar de las familias panameñas.

Visión. El reto de sentirse partícipes positiva y activamente en la vida diaria de sus clien-
tes y colaboradores. Lograr que toda persona que establezca una relación con Rey, Ro-
mero y Mr. Precio la sienta, la disfrute y la valore.

La relación con sus clientes, más que una simple transacción, debe ser una relación íntima y du-
radera... ¡una forma de vida!

Su cultura organizacional se refleja en el conjunto de valores y conductas: pasión por el cliente,

integridad, mejora continua, ideas innovadoras, enfoque a resultados, apertura al cambio, trabajo
en equipo, y orientación a la gente. El señor Nicholas Psychoyos, gerente general de Rey Holdings
Corp., representa la tercera generación familiar del fundador del grupo: don Antonio Tagarópulos.

Meditando acerca del futuro del Grupo, el actual presidente recuerda que su abuelo decía: “Lo
que no se comparte se pierde, y el éxito hay que compartirlo”. Una síntesis de la filosofía y va-
lores que constituyen la cultura del Grupo Rey y de la importancia que le dan a la relación con
sus stakeholders, lo cual promueve la integración de la comunidad interna y externa con la cul-
tura de Grupo Rey y desarrolla proyectos en el ámbito de la responsabilidad social empresarial.

Las prioridades estratégicas definidas por el Grupo son: rentabilidad y eficiencia, servicio
al cliente, innovación y mejora continua, ética y valores, los colaboradores y una sola cultura. Y
la empresa tiene como objetivos estratégicos:
≈≈ Rentabilidad, con crecimiento de los márgenes de utilidad, política de dividendos esta-
p. 3 bles y retención de una parte de las utilidades para futuras inversiones.
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≈≈ Eficiencia, con mejoramiento de procesos para lograr eficiencias operativas y aprovecha-

miento de economías de aprendizaje y de escala.
≈≈ Crecimiento orgánico, lo cual cubre nuevos puntos de ventas hacia el interior del país y
en áreas en desarrollo.
≈≈ Diferenciación de la marca Rey por excelencia de su servicio, calidad y adaptación de
sus productos a las necesidades de los clientes, manteniendo un conocimiento de estos
y de su competencia.
≈≈ Fidelización de clientes

La industria de los supermercados en Panamá

Panamá en el 2011

En la primera década del nuevo milenio, Panamá es una de economías que más crece en Améri-
ca Latina, con una tasa de crecimiento del PIB en 2010 de 7,5 %, con perspectivas para el 2011 y
el 2012 de 10,6 % y 10,3 % , respectivamente (ver anexo 2). Su privilegiada posición geográfica
(HUB para América Latina), comunicación e infraestructura de clase mundial, centro logístico
mundial (zona franca de Colón), un sólido centro financiero internacional, turismo en desarro-
llo, expansión en curso del Canal de Panamá, un ambicioso plan de inversión en infraestructura
pública y una moneda con paridad al dólar contribuyen a este crecimiento. El país presenta esta-
bilidad jurídica y legal, seguridad y moderados déficits fiscales. Hay negociaciones para las revi-
siones del salario mínimo de manera periódica y se espera para el 2012 un crecimiento previsto
de cerca del 30 %. El sector del comercio al por menor tiene protección legal, pues este debe ejer-
cerlo panameños, y existen leyes antimonopolios. Panamá tiene elevada apertura de la economía
al exterior con varios tratados de libre comercio firmados, incentivos para empresas locales y
multinacionales, leyes atractivas a la fijación de sedes de empresas multinacionales, principal-
mente de América Latina, Europa, EE.UU. y Canadá; también de Asia (Taiwán, China, India),
que encuentran en Panamá un lugar donde vivir y trabajar o jubilarse.

La industria de supermercados

Cerca del 50 % del mercado de supermercados se estima informal, constituido por pequeñas
abarroterías, en general pertenecientes a la comunidad china y denominados “chinitos”, pero en
los últimos años las cadenas de los supermercados han ganado espacio de forma acelerada. En
el mercado formal, cinco grupos de capital local, pertenecientes a familias panameñas, dominan
más del 90 % de cuota de mercado.

Existían siete cadenas de supermercados importantes en Panamá (Súper 99, El Rey, que in-
cluye Mr. Precio y Romero, Súper 99, Machetazo, Xtra, Riba Smith), más la cadena de hiper-
p. 4 mercados Price Smart. Price Smart es una cadena internacional, única con presencia en toda
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América Central --desde Guatemala hasta Panamá-- a la que se accedía por membresía e iba
dirigida a hogares de clase media, media-alta y alta, y a empresas y negocios. Tenía tres tiendas
en la provincia de Panamá y una en David, provincia de Chiriquí. Los tres mayores competi-
dores en el mercado --Súper 99, Grupo Rey y Machetazo-- en su conjunto facturaron cerca de
USD1.300 millones en el 2010 (ver anexos 3 y 4). De acuerdo con los datos existentes, el mer-
cado, en el 2010, había crecido 9,6 % y se le estimaban crecimientos del 8,5 % en el 2011 y 13
% en el 2012. La ubicación de la mayoría de tiendas de las cadenas de supermercados estaba
en la provincia de Panamá (ver anexo 5).

Los competidores

Los competidores del Grupo Rey en esa época son:

Súper 99. Cadena con 33 tiendas en formato de supermercado y un Mega Depot en

formato de hipermercado en la ciudad de Panamá, con cobertura de las principales ciu-
dades de las provincias de Panamá: David, Chitré, Santiago, Colón, Penonomé. Vein-
ticuatro (24) de sus locales están en la provincia de Panamá. Súper 99 pertenece a la
familia del presidente de Panamá en ejercicio Ricardo Martinelli, el cual entró en 1981
a ejercer funciones de administrador en la cadena formada en finales del siglo XIX por
la familia Wong Chang. En el 2010, tuvo ventas de 520 millones (Estrategia & Nego-
cios, Mayo 2012), y es el competidor con mayor cuota de mercado estimada, cerca del
34 %. Ofrece una amplia gama de líneas que incluyen, además de las líneas de alimen-
tos, bebidas e insumos para el hogar, líneas de ferretería y juguetería; algunos super-
mercados tienen servicio las 24 horas. Su mercado objetivo principal es el segmento
medio, pero, dependiendo de la ubicación geográfica de sus supermercados, atiende
también a otros segmentos, con sus ubicaciones en zonas de segmento medio-alto y
alto como Punta Pacífica, Albrook y Costa del Este. Para el 2011, proyectan la apertura
de un nuevo supermercado en Sabanitas, Colón, y en el 2012, en Vacamonte, Arraijan,
Panamá Oeste (sectores medios, medios-bajos y emergentes) y gradualmente invertir
en el mantenimiento de sus tiendas. Esta cadena también destina importantes esfuer-
zos a la reducción de costos.

Riba Smith. Cadena con cuatro (4) tiendas en la ciudad de Panamá, creada en el año
1920, con fuerte posicionamiento en los segmentos A y B (superiores). Su ubicación en
zonas más premium como Bellavista, Multiplaza, Costa del Este además de la avenida
Transístmica lo definen. Esta cadena se reconoce por su calidad en carnes, panes y va-
riedad de productos importados. En este supermercado aspiracional, a la gente le gusta
comprar algunos productos, aunque no haga la compra del súper completa. Tiene una
industria de productos creada en la década de los años 1970, de panadería y dulcería,
embutidos y comida preparada con marca propia (Rimith) muy desarrollada que abaste-
ce sus supermercados y otros mercados como restaurantes y cafeterías. Potencialmente
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tiene proyectos de expansión para localizaciones donde están los supermercados Rey, y
es un fuerte competidor para el target y posicionamiento de supermercados Rey.

El Machetazo. Cadena de almacenes fundada en 1966 por la familia Poll, en formato

hipermercado con 10 tiendas y una tienda Pollmart de formato supermercado. Ofrece
una amplia variedad de productos para el hogar, de librería, textiles, farmacia, jugue-
tería y un programa de lealtad El Clientazo. La percepción en los consumidores es de
precios bajos. Atiende segmentos medios a bajos. Sus tiendas se localizan en Panamá,
Penonomé, Santiago y Chitré. Tiene proyectos de apertura de una nueva tienda en Co-
ronado y posiblemente en áreas de expansión media-altas y oficinas hacia el aeropuerto
Tocumen. El grupo al que pertenece la cadena planea además diversificarse con la ad-
quisición de la franquicia para Panamá, de Pollo Tropical, cadena de restaurantes con
sede en Miami, EE.UU., que prevé ubicar en los centros comerciales de Albrook Mall y
en Brisas del Golf y Plaza Versalles, en la provincia de Panamá.

Xtra. Cadena de supermercados fundada en 1990, con apertura gradual de tiendas has-
ta los 9 supermercados con el formato Xtra que dispone a inicios del 2011. Sus tiendas
se localizan en la provincia de Panamá, en distritos de gran concentración de población
de recursos medios a bajos. Comercializa una diversidad de productos que incluye ropa,
zapatos y muebles, además de alimentos e insumos para aseo y hogar, y ofrece servicios
como e-pago de servicios y farmacias. Esta es una cadena enfocada en la oferta de pro-
ductos a precio bajo, y bajos costos de comercialización.

Los consumidores en Panamá

La población en la República de Panamá creció de 2.839.177 a 3.405.813 personas (2011), lo que

representa un incremento poblacional en diez años de 566.636 personas, un crecimiento de 20 %
en número de personas. La edad promedio es 27 años y la distribución entre hombres y mujeres es
casi paritaria. La población es esencialmente urbana y la provincia de Panamá representa cerca del
50,3 % de la población del país. La provincia de Panamá es el mayor mercado del país (ver anexo 6).

Cerca de 60 % de los consumidores panameños tienen ingresos familiares entre los USD400 a
USD999. La mayoría de la población trabaja de tiempo completo, aunque una porción grande es
ama de casa, tiene en promedio dos hijos por hogar y gestiona la casa sin empleada. Las princi-
pales aspiraciones son la seguridad de la familia, la educación de los hijos, tener carro y vivienda
propia, y pagar deudas. Las principales preocupaciones son la inflación en general y, específica-
mente, la canasta básica y la inseguridad (ver anexo 7). Las tiendas más visitadas son el Súper
99 y Farmacia Arrocha. Las compras más importantes se realizan cada quince días, pues los pagos
de los sueldos y vencimientos se efectúan quincenalmente. Diciembre es el mes más importante
de compras. En la elección de los productos el precio y la seguridad son los criterios más relevan-
tes, y la marca es menos esencial. En tiempo de crisis, más de la mitad compra marcas más bara-
p. 6 tas, una parte significativa aprovecha más las promociones y más de un tercio cambia de tienda.
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La ubicación de las tiendas es importante para más de la mitad de los consumidores. Cerca de
un tercio de los consumidores dividen las compras en varios supermercados, y cerca de la mitad
planifica pero termina comprando algo adicional, y solo un quinto planea y cumple lo previsto.

Esta población es crecientemente más alfabetizada y con más educación. Los clientes en Pana-
má son más exigentes en términos de gustos, calidad, comodidad y accesibilidad, pues procura
tener la mayor diversidad de productos en un espacio y ahorrar tiempo. Esta tendencia se refleja
en el número creciente de centros comerciales y en la tendencia creciente de compra de comida
preparada o precocida en la que se busca calidad, ingredientes frescos y sazón.

Rey Holdings Corp. recurre a una segmentación tradicional por edad, estratos socioeconómicos
(A, B, C y D, de mayor a menores ingresos), localización geográfica, pero también considera varia-
bles psicográficas como la personalidad, los estilos de vida y los comportamientos de uso (busca
precios, tendencias, busca éxitos, o tendencias), con segmentaciones por etapa de vida (los sol-
teros, nuevos hogares o siembra, establecidos, y los maduros) y estilos de vida. Los clientes de
Rey Holdings Corp. son, en general, los consumidores finales, de todos los estratos económicos
y sociales; viven o trabajan en las provincias de Panamá, Colón, Chiriquí y Bocas del Toro, don-
de se ubican sus supermercados. El Grupo Rey atiende el mercado panameño en los segmentos
A, B, C y D a través de sus tres (3) formatos: Rey, Romero y Mr. Precio (ver anexo 8). La ubica-
ción de las tiendas de las diferentes cadenas determina a qué segmento de mercado se dirigen.
La estrategia comercial para cada uno de los formatos es diferente y se adecua a la localización
de cada tienda y características de cada una de las cadenas.

Los proveedores

Los proveedores de Rey Holdings Corp. son muy diversificados y ninguno representa más del 10
% de las compras de la empresa. Los 25 proveedores más importantes representan cerca de 65 %
de las compras del Grupo Rey. Carnes Rey, empresa perteneciente al Grupo, es el tercer provee-
dor en importancia del Grupo. En los diez de importancia también se incluye Agroindustrial Rey,
empresa del Grupo Rey, y la empresa Tagarópulos Panamá, empresa con conexiones familiares
y uno los 25 proveedores más importantes es Dulcerías Rey. Rey Holdings Corp., a través de su
subsidiaria agroindustrial, establece alianzas con los productores agro- industriales y provee ca-
pacitación para mejoría de la calidad de productos. Además de estos, Rey debe comprarle a: (a)
empresas multinacionales como Nestlé, Unilever, P&G (productos alimenticios, de higiene y cui-
dado personal y productos para el hogar); (b) empresas regionales como Coca-Cola Femsa (que
produce y distribuye las marcas de Coca-Cola en la región); (c) grandes productores y distribui-
dores de Panamá de productos agroalimenticios y bebidas como Productos Toledano, Empresas
Melo, Cervecería Nacional y Felipe Motta & Hijo; (d) las grandes empresas locales distribuidoras
de marcas internacionales, como Tagarópolus, Dicarina y Feduro, que distribuyen desde produc-
tos alimenticios hasta productos de cuidado personal; (e) grandes distribuidores farmacéuticos
como Reprico; y (f) pequeñas y medianas empresas locales de producción y distribución de pro-
p. 7 ductos alimenticios, como vegetales, frutas, carnes, pescado, panadería y dulcería.
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EL CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE REY

HOLDINGS CORP.

Crecimiento y expansión geográfica

La dinámica de crecimiento del Grupo Rey empezó en el 1958 con la expansión regional, cuando
dejan la ciudad de Colón y abre una primera tienda Supermercados Rey en el centro comercial
de la ciudad de Panamá, sucursal de Vía España. En ese entonces, el comercio al por menor de
víveres en la ciudad de Panamá se hacía esencialmente en pequeñas abarroterías y la compra era
esencialmente diaria. La primera fase se caracteriza por un crecimiento orgánico y por la apertura
de nuevas sucursales en nuevas localizaciones en la ciudad y provincia de Panamá, con expansión
a Panamá Este y Oeste. Supermercados Rey buscaba localizaciones en zonas de elevados flujos,
espacios comerciales amplios y con gran diversidad de productos, atendiendo preferencialmente
a los segmentos medio y medio-alto.

En la década de los años 1980, producto de una alteración legal en la que se definió que para
vender medicamentos over the counter (OTC, medicamentos simples como analgésicos) era ne-
cesaria una regente farmacéutica, Supermercados Rey instala farmacias dentro de sus tiendas, y
entra a competir en el negocio de las farmacias.

En el 2003, para entrar a competir con las pequeñas abarroterías o “chinitos” y atender los seg-
mentos medios a bajos, el corporativo de Rey crea la cadena de supermercados Mr. Precio. Esta
cadena compite esencialmente por precio y con una comunicación que dice “te alcanza o te sobra”.
Considerando la actividad de la región de Chiriquí y el dinamismo de la ciudad de David, capital
de esa provincia y segunda “capital” del país, en el 2007 se adquiere la cadena de supermercados
regional líder de mercado: Supermercados Romero, con presencia en Chiriquí y la zona turística
de Bocas del Toro. Según la visión de Nicholas Psychoyos, ambas empresas comparten filosofías
comerciales muy similares y los mismos valores éticos, morales y profesionales. Supermercados
Romero se caracteriza por ofrecerles a sus clientes una excelente atención, un amplio surtido de
productos de calidad y servicios innovadores como las tarjetas de regalo. Su nombre representa
tradición y trayectoria y tiene un alto nivel de lealtad de sus clientes.

Producto de esto se crea en el grupo una vicepresidencia, específicamente para las operaciones
Romero. Con la adquisición de Supermercados Romero se fortalece la relación con los produc-
tores de Chiriquí, provincia que suple casi el 100 % de los productos agrícolas y ganaderos en-
tonces comercializados por Grupo Rey. Supermercados Rey y Romero están diseñados como
supermercados de un tamaño considerable con servicios y comercio complementarios como
farmacia, pagos de servicios, comidas rápidas, entre otros. Supermercados Rey y Romero, a
finales del 2010, manejan cerca de 45.000 artículos diferentes y la cadena Mr. Precio cerca de
8.000 artículos (ver anexo 9). La segmentación por marcas y la localización de los supermer-
cados es muy relevantes en la política de precios de cada una de las cadenas de supermerca-
p. 8 dos del Grupo, que practica una estrategia de precio orientada al mercado. En abril de 2011,
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el Grupo cuenta 39 sucursales: 19 Rey, provincias de Panamá, Colon y Chiriquí; 10 Romero en

las provincias de Chiriquí y Bocas de Toro; y 10 Mr. Precio, ubicados en San Miguelito, Pana-
má Este, provincia de Panamá.

Creación de valor para el cliente y preocupación por el

soporte

Para estar más cercano a los clientes y agregar servicios, en 1984 Supermercados Rey empezó a
abrir las 24 horas. Después, en el inicio de la década de los años 1990, se integra el servicio Mul-
tipagos, lo cual facilita el pago de los servicios básicos. En 1999, se lanza el programa de fidelidad
de clientes Punto de Oro, uno de los programas de lealtad más exitosos de Panamá, con más de
200.000 miembros. Punto de Oro se creó como una alternativa a una propuesta de precio más
agresiva y no entrar a la guerra de precios, en una fase en que todo el mundo hacía descuentos y
baratillos, y tener una propuesta de valor distinta a los competidores. En el 2003/2004, Super-
mercados Rey adopta la estrategia de comunicación enfocada en el “fresco…siempre fresco”,
y cuenta con acceso a proveedores propios que le dan soporte a esta estrategia. Complementa-
riamente, Supermercados Rey arrienda espacios a diferentes negocios: peluquerías, floristerías,
relojerías, restaurantes (McDonald’s) y cafeterías (café Durán, líder en Panamá), centros de co-
piado, entre otros.

En los diferentes supermercados Rey, se encuentra señalización similar, góndolas iguales, y una
experiencia de compra similar, lo cual pretende establecer una relación emocional con la comu-
nidad. Se hacen esfuerzos para controlar los precios de los productos de la canasta básica y man-
tenerlos competitivos y accesibles, mejorando las negociaciones con proveedores. Supermercados
Rey buscaba satisfacer las necesidades de sus clientes y diferenciarse por la conveniencia y por el
servicio al ubicar en 17 de sus supermercados un centro de atención al cliente. En el 2009 se im-
plementa el servicio Multipagos en Supermercados Romero, y en el 2010 esta cadena se integra
al programa Punto de Oro. El eslogan adoptado entonces por Romero fue: “En Romero tú eres
primero”. La estrategia era de diferenciación por el servicio.

En el 2010, Mr. Precio también se incorpora al programa Punto de Oro y se prevé que su
eslogan va a cambiar a “Día a Día en Mr. Precio Confía”. En la década de los años 2000, el
Grupo empieza a desarrollar marcas propias, algunas de elaboración propia (como Mamá
María en dulcería y Premium Choice en carnes y embutidos), y otras marcas controladas dis-
tribuidas en Panamá únicamente por Grupo Rey. Estas marcas tienen una relación precio/
calidad adecuada a sus consumidores con menores precios y con mayores márgenes para la
empresa. Sus marcas propias --con amplia variedad de productos exclusivos y buena calidad
y precio-- incluían cerca de 800 presentaciones entre productos comestibles, productos no
comestibles y productos de limpieza y hogar. Estas marcas se despliegan en espacios espe-
ciales como cabeceras de góndolas o lugares visibles y son las marcas utilizadas preferente-
mente en promociones.
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Preocupación por los proveedores y cadena de suministro

Considerando su concentración en los negocios de ventas al por menor, el Grupo desarrolla en el

tiempo empresas que trabajan para abastecer las necesidades de los supermercados. A partir de
la década de los años 1980 se produce una creciente integración vertical con la creación de dife-
rentes empresas de soporte, procurando asegurar la calidad y exclusividad de sus productos de
panadería y dulcería, carnes, y productos frescos y agrícolas, y generar economías de escala en el
abastecimiento de los diferentes supermercados mediante una fuerte red de logística.

Las diferentes empresas de soporte se incluyen en la estructura de la empresa Agroindustrial Rey

S.A, creada en la década de los años 1980, y conformada en el 2011 por:
≈≈ Dulcería Rey: mediante una iniciativa estratégica abastecía constantemente de produc-
tos claves de dulcería y panadería a toda la Cadena Rey.
≈≈ Carnes Rey: diferenciaba sus carnes garantizando calidad y frescura a través de las bue-
nas prácticas de limpieza y sanidad, pesaje, empacado y etiquetado correcto, realizando
los despachos de los productos a tiempo y en las cantidades solicitadas.
≈≈ Agroindustrial: garantizaba que las frutas, verduras y vegetales que llegaban a los super-
mercados ern las más frescas y nutritivas.

En el 2001 se creó el Centro de Distribución (CEDI), que permitía recibir los productos de los pro-
veedores y despachar la mercancía a cada supermercado con mayor eficiencia, rapidez y menor cos-
to, a través de una excelente plataforma tecnológica y una flota de camiones propia. Cerca del 60
% de la mercancía, productos nacionales (con destaque para los recibidos de Agroindustrial Rey)
e internacionales (adquiridos vía Rey Trading) se distribuían de esta forma a los supermercados.
Los grandes proveedores hacían entregas directas a los supermercados. El tamaño de la Compañía
en Panamá y su integración vertical en el 2011 representan una ventaja competitiva en términos de
economía de escala en aspectos como compras, distribución y mayor independencia de proveedores.

La organización y actividades que hace el Grupo

Organización interna.

En los inicios del 2011, la empresa tiene una estructura organizacional cuyo comité ejecutivo está
estructurado en vicepresidencias: Desarrollo Organizacional (DO), Comercial, Finanzas, Infor-
mación y Tecnología (IT), Operaciones Rey y Operaciones Romero (ver anexo 1). En las activi-
dades de soporte las áreas de finanzas, recursos humanos, abastecimiento, información y logística
son transversales al Grupo Rey, y proveyeen el soporte necesario a las actividades primarias.

La logística de la empresa se apoya en sus empresas de soporte, en su centro de distribución y en

una flota de camiones propia. Las ubicaciones estratégicas de los supermercados de Grupo Rey
p. 10 permiten que los tiempos de circulación por el incremento del tráfico en las calles de Panamá
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no se afecten tanto. La planimetría (layout o diseño interno) de cada supermercado se adecua a

cada localización, pero, en general, las experiencias de compra son muy similares para los com-
pradores en cada uno de los puntos de venta de cada supermercado de acuerdo con la estrategia
del Grupo en cada cadena.

El Grupo Rey tiene una gran preocupación por la formación y capacitación de sus colaboradores,
y para ello asegura un programa de inducción a nuevos empleados con la finalidad de que co-
nozcan la estructura de la empresa, sus aspectos administrativos y regulatorios, y crear así una
identificación con la cultura del Grupo. Se asegura la formación teórica y práctica con acompa-
ñamiento profesional al empleado en su puesto de trabajo a lo largo de su vida laboral y se pro-
cura crear oportunidades de mejoría, desarrollo y progresión. Los colaboradores con funciones
gerenciales pueden acceder a un plan de compra de acciones a 2 y 4 años. El Grupo Rey conside-
ra la atención a sus colaboradores un factor diferenciador.

La contabilidad se hace por punto de venta, y existen sistemas de inventarios y precios propios
de los supermercados. Transversalmente, se utiliza el programa de gestión integrada Lawson.
La duración de los inventarios de la empresa se maneja acorde con la categoría del producto y la
frecuencia de la entrega del proveedor, pero en promedio no es de más de dos semanas. En pro-
ductos frescos, la duración es inferior a 5 días, pero en categorías como cosméticos y ferretería
tiene un promedio de 45 días por la mayor diversidad y menor rotación de estas categorías. En
productos farmacéuticos es un poco superior porque es importante mantener inventarios eleva-
dos de ciertos productos para efectos de negociación con proveedores.

Recursos financieros.

Rey Holdings Corp. registró en los últimos años un desempeño económico con ventas y utilidades
netas crecientes: aumentan sus ventas y sus sucursales (ver anexo 10). En el 2010, respecto al
año 2009, las ventas crecieron 9 % y las ganancias netas 12,3 %, las utilidades retenidas aumen-
taron y el endeudamiento disminuyó. En el cierre del 2009-2010, se presenta una proporción de
54,25 % de deuda versus 45,75 % de patrimonio.

Las principales fuentes de financiamiento del Grupo son capitales propios, bonos y proveedo-
res. Fitch Ratings atribuía a Rey Holdings Corp. y a Inmobiliaria Don Antonio una calificación
de “AA” con perspectiva estable, considerando la buena ubicación de sus locales, ventas y Ebitda
crecientes e indicadores de rentabilidad que se comparaban positivamente con otras cadenas de
Latinoamérica. En términos de endeudamiento, el Grupo Rey prefiere el financiamiento en bonos
al financiamiento bancario por permitir ahorros de costos fiscales. Los financiamientos se hacen
esencialmente a través de Inmobiliaria Don Antonio. En general, se emiten bonos con garantía
hipotecaria, estructurados como préstamos con amortización trimestral y beneficiados con tasas
preferenciales en el mercado. El precio de la acción de Rey Holdings Corp. venía en crecimiento,
y en promedio cerca de 50 % de las utilidades netas generadas se distribuyen, utilizando las uti-
p. 11 lidades retenidas para financiar sus proyectos.
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Los principales activos de la empresa son las propiedades, incluidas propiedades de inversión
como el 33 % de Inmobiliaria Mumbai --empresa constructora del nuevo Centro Comercial
Westland--, mobiliarios, equipos y mejoras en la propiedad arrendada, los cuales represen-
tan, en el 2010, neto de depreciación y amortización, 47 % del total de activos consolidados.
En términos de activos inmobiliarios, los supermercados Rey son en su mayoría propios;
los Romero, en su mayoría alquilados, y los Mr. Precio, en general, alquilados. En el 2010, se
realizan inversiones de USD9,8 millones en propiedades (incluidos USD2 millones de ade-
lanto para adquisición de una propiedad) y equipos para la expansión y modernización de
sus cadenas de supermercados, y USD 1,1 millones en sistemas de tecnología e información
financiera y contable.

LAS OPCIONES PARA LA ESTRATEGIA DE REY

HOLDINGS

1. Crecimientos locales / regionales

La ubicación de la mayoría de tiendas de las cadenas de supermercados más importantes del país
está en la provincia de Panamá, la cual representa cerca de 50 % de la población del país. Las ciu-
dades de Arraiján y Chorrera, en Ciudad de Panamá Oeste, presentan un crecimiento acelerado a
inicios del 2011 con la apertura reciente del centro comercial Westland y con elevado desarrollo
residencial. Otras provincias como Chiriquí, Herrera, Veraguas y Coclé también han sido iden-
tificadas con potencial de crecimiento y desarrollo, replicándose el auge de Panamá en ciudades
como David y Chitré. Las regiones con más inversión en proyectos de construcciones son Chitré
y Santiago. La provincia de Coclé viene igualmente creciendo debido al turismo y a las casas de
playa o segundas viviendas.

Antes de abrir una nueva tienda en el interior del país, el Grupo Rey hace estudios de mer-
cado, analizando, entre otros factores, la población y sus necesidades, los ingresos brutos y
las condiciones ambientales de cada región. Para la apertura de una nueva tienda se reque-
ría una inversión minina de USD 2 a USD 3 millones, en terreno, infraestructura y equipos,
y podía tomar un año o más todo el proceso. Sin considerar el costo del espacio, el costo de
la preparación de un supermercado para la apertura era de un promedio de USD 1.500/ m2.
Así, la inversión promedio para abrir una nueva tienda, formato Supermercados Rey o Ro-
mero, considerando un promedio de 2.000 a 3.000 m2 de área de venta, requiere entre USD
3 a USD 4,5 millones, más el costo del edificio, en un monto de inversión total que podría
variar entre los USD 5 a USD 10 millones. La inversión en un Mr. Precio era en promedio
entre USD 1 millón de dólares a USD 1,5 millones. Rey Holdings Corp. evaluaba inversiones
en puntos de venta en las principales ciudades del país, incluyendo la atención de las ciuda-
des secundarias y la ampliación de la cobertura según desarrollo urbanístico en la ciudad de
Panamá, además de la búsqueda de nichos geográficos para el formato de compra diaria Mr.
p. 12 Precio (ver anexo 11).
 Cas0: CL0005

2. Crecimiento multiproducto y aumento de planimetría

(tamaño y mapa de salas)

El crecimiento de la economía en Panamá incrementa el dinero disponible en las personas para

el consumo, con una preferencia creciente por comprar en cadenas de supermercados, y en los
últimos cinco años se verifica una disminución de cerca del 10 % de la cuota de mercado de las
tradicionales abarroterías. La llegada de inmigrantes de diferentes países y de ejecutivos y expa-
triados con mayores recursos también afecta los hábitos de consumo, con incremento de produc-
tos diferentes y más diversificados. Nuevas tendencias como creciente incorporación de las amas
de casa al trabajo y un refinamiento de los gustos generan una mayor preferencia para la comida
preparada y congelada y para la ingesta de las bebidas de mayor precio. Con el incremento del
dinero disponible, se verifica el crecimiento en importancia de las categorías no básicas y dismi-
nución de las más básicas. Otras tendencias como un estilo de vida más saludable incrementan
la preferencia por los productos frescos de panadería y la compra de productos frescos del huer-
to (vegetales y frutas). De acuerdo con los estudios del mercado de la empresa Dichter & Neira
(ver anexo 12), el canasto de alimentos procesados o alimentos empacados fuera del punto de
venta por las diferentes marcas ocupa la primera posición en los gastos de los consumidores con
cerca del 30 %. Con sus estudios de mercado, Rey Holdings Corp. procura anticipar las nuevas
tendencias y responder a las necesidades de sus actuales y potenciales clientes con la introduc-
ción de nuevos y más diversificados productos. Por ejemplo, se introducen las arepas, pupusas y
tortillas, importante alimento de consumo para las poblaciones centroamericanas y venezolanas
(dos inmigraciones importantes). Se procura también la adaptación de la configuración y plani-
metrías de los locales a las nuevas tendencias, con el apoyo del área de inteligencia de negocios y
de la información de las tendencias de compras que proveía el programa de lealtad Punto de Oro.

En diciembre del 2010, se inaugura el Supermercado Rey Centennial, con un área de venta de
6.000 m2. Este supermercado, el 19 de la cadena, incorpora el prototipo para futuras expan-
siones. Este local se basa en el concepto de facilitar la vida a los clientes, con productos agrícolas
(frutas y vegetales) precortados y empacados, amplia área de nevera de carnes, amplia área de
comidas prepreparadas y el nuevo concepto Rey Expreso, con productos listos para comer con la
opción de pagar en una caja independiente, sin necesidad de entrar al resto del supermercado.

3. La opción de adquisición de Metro

La primera farmacia con el nombre Metro se fundó en el 1991 por Rogerio Enriques, que proce-
de a su venta cerca de 1 año después a 4 socios/accionistas que representa la junta directiva en
el 2011: Carlos Sosa, gerente general y responsable operativo, José Sosa, Raúl Hernández y René
Díaz. Su expansión se inicia en el 1994, cerca de 2 años después de la fundación, y pasa entonces
a registrarse en promedio la apertura de una farmacia por año.

En sus inicios, Farmacias Metro complementa sus servicios con el servicio Western Union, de
p. 13 envío y recepción de dinero, y en el 2008 con el servicio Ticketplus, de venta de boletos para es-
 Cas0: CL0005

pectáculos y eventos. En el 2000, se crea la cadena Econofarmacias como una opción de

farmacias para un target socioeconómico más bajo, y gradualmente se abren otros puntos de
venta hasta llegar a un total de siete(7) tiendas. Esta cadena permite llegar a otras urbanizacio-
nes y segmentos, con un formato más pequeño y una estructura más liviana. Su área core es el
área de recetario con mucho énfasis en la oferta de medicamentos genéricos y venta por unidad
de pastilla versus la venta de la caja completa.

El Grupo Farmacias Metro, en 2011, es considerada la segunda cadena de farmacias en Panamá,

y es reconocida como una marca fuerte y con buenas localizaciones. Hay 16 farmacias Metro y
7 Econofarmacias que pertenecen a Metro. Sus empleados llegan a 500 y se caracteriza por una
estructura organizacional plana. Las ventas del Grupo del 2009 al 2010 crecieron 14 %, pues fac-
turó cerca de USD 35 millones en este año(estimado de datos de Dichter & Neira).

Altos ejecutivos y accionistas de Metro destacan la misión y visión de la cadena. Su visión es “ser
la cadena de farmacias número uno en servicio al cliente, con más sucursales y moderna de todo
el país”. Su misión es “responder a las necesidades de la comunidad con el mejor surtido de me-
dicamentos y productos de conveniencia, proporcionando excelencia en el servicio, calidad, pre-
cios competitivos e innovación, además de un compromiso constante en el desarrollo continuo de
nuestros colaboradores”. Sus valores son el compromiso, la honestidad, el respeto, la constancia,
el trabajo en equipo y la excelencia. Para continuar el crecimiento y seguir siendo competitivo en
el mercado el Grupo Metro necesita captar recursos para invertir en la apertura de nuevos espa-
cios, incrementar líneas de productos y fortalecer la marca.

3.1 Estrategia y organización de Farmacias Metro

Las farmacias Metro tienen en promedio entre 350 m2 y 400 m2, y las Econofarmacias entre 80 m2
y 100 m2, y su horario de funcionamiento es 16 horas. Su concepto es la “conveniencia” y adapta
su formato a la disponibilidad de espacio en las diferentes localizaciones. La estrategia de precio
es igual en todas las sucursales, el posicionamiento de conveniencia define el precio, pero existe
la preocupación de competitividad en recetario. Los clientes de Farmacias Metro pertenecen a
los niveles socioeconómicos A, B, y C+. En general se caracterizan en su mayoría por tener auto
y casa propia, por tener internet en casa y smartphones. Para la apertura de un nuevo espacio y
elección del formato, se hacen proyecciones de venta para la tienda y análisis del mercado al al-
rededor, con adecuación del espacio de acuerdo con la localización y con el espacio disponible.

p. 14
 Cas0: CL0005

Se manejan “líneas core” (recetario, sanitarias, cuidado personal, accesorios de manicure,

tarjetas de celular) y “líneas no core” (bisutería, revistas, maquillaje y accesorios de belle-
za); su planimetría es según los espacios. Locales más pequeños tienen proporcionalmen-
te más de las líneas core y con más enfoque en las marcas principales. Sus proveedores son
el 95 % a 97 % distribuidores locales, que representan los laboratorios internacionales y
algunos regionales.

En la cadena de valor del Grupo Metro Farmacias, las actividades más importantes en la creación
de valor son Compras, Logística y Operaciones, y es muy relevantes el control de inventario, el
control costo/precio y la disponibilidad de productos en el punto de venta. Como actividades de
apoyo tienen las áreas de Recursos Humanos, Contabilidad, Mercadeo, Tecnología. No existe en
su estructura administrativa ninguna unidad específicamente dedicada al servicio al cliente. No
tienen una contabilidad de costos implementada.

3.2 El deal que ofrecía Metro

El negocio de adquisición de Farmacias Metro y Econofarmacias parece una oportunidad para

Rey Holdings Corp. Psychoyos reflexiona a propósito: “Al quedar solo con el crecimiento orgánico,
te puedes estar entregando a la competencia… las adquisiciones …tornaban a Rey más fuerte en
un periodo más corto”. Con Farmacias Metro, el Grupo podría llegar a tener 62 puntos de venta
en el 2011, y ofrecer productos y servicios a los clientes más cerca de su hogar. Esta adquisición
complementada con un plan agresivo de crecimiento en tiendas permitiría llegar a 2015 con cer-
ca de 100 puntos de venta entre supermercados y farmacias. La adquisición de farmacias Metro
consolidaría la cuota de mercado en el segmento de farmacias, y en ventas totales, y aumentaría
la capacidad de negociación como retailers.

El Grupo Metro es una cadena de farmacias bien manejadas, con sucursales en ubicaciones
complementares en locales donde Rey no estaba. Es una marca con valor y potencial de expan-
sión, con recursos humanos cualificados, valores similares y categorías de productos parecidas
a las de Rey. Es una marca que podría complementarse con la marca Rey. Se podrían obtener
economías de escala, entre otros, en el manejo de inventarios y en la implementación de un sis-
tema de gestión y facturación transversal al Grupo. Se podría, además, obtener sinergias con la
inclusión de clientes Metro en el programa Punto de Oro, y así aumentar la base de clientes del
programa de fidelidad de Grupo Rey, y generar sinergias en ofertas y promociones comerciales
y ventas cruzadas.

El monto involucrado en la transición se estima entre los USD 30 a USD 35 millones, y existe
la posibilidad de pagar dos tercios del monto final a acordar en canje de acciones y un tercio en
efectivo, y crear una vicepresidencia en el Grupo para la área de farmacias, bajo la responsabili-
dad del gerente general de Farmacias Metro, para promover así una mejor integración de la cul-
tura de Grupo Rey con los colaboradores del Grupo Metro. Esta era una de las consideraciones:
p. 15 el alto monto involucrado y los riesgos propios del negocio.
 Cas0: CL0005

¿QUÉ HACER?
Las necesidades evolucionan y los clientes cambian constantemente. El Grupo analiza los compra-
dores e intenta anticiparse al mercado en la satisfacción de sus necesidades. Nicholas Psychoyos
considera que hay que estar siempre analizando, estudiando y evaluando el mercado. La principal
amenaza que existe es volverse una organización complaciente y olvidarse de sus principios: “Hay
que vivir en crisis y no dormirse en sus laureles”, dice Psychoyos. Sin embargo, ahora corresponde
decidir frente a tres opciones concretas para determinar las mejores opciones de crecimiento y
consolidación de Rey Holdings Corp., su adecuación al mercado actual y potencial, cada una con
sus riesgos y virtudes: la expansión con la compra de la empresa Metro es un paso que pone nue-
vos riesgos a Rey Holdings y su administración; circulan en el ambiente algunas voces que aler-
tan respecto a los costos y esfuerzos que se requieren para integrar y manejar la nueva empresa;
seguir gestionando los negocios existentes. Esto generará quizá cambios en la gestión del Grupo
y otros imprevistos para lograr sinergias que justifiquen la inversión. En cualquier caso, Psycho-
yos tiene que llevar una propuesta al directorio respecto a qué hacer en el 2011 y en el futuro.

p. 16
 Anexo 1: Organización de Rey
Holdings Corp.

Sección de Organigrama
Anexos
REY HOLDINGS CORP.
Tenedora de Acciones

Empresas Rey, S.A.

100%

Inmobiliaria
Agroindustrial Rey, S.A. Setrey, S.A.
Don Antonio, S.A. 100% 100%
100%

Rey Trading, Inc Forestadora Rey, S.A.

100% 100%

Rey Holdings Corp.

Grupo Rey Holdings Corp. es la holding del Grupo y es 10 0% propietaria de Empresas Rey, S. A., la
cual es 100 % propietaria de Inmobiliaria D. Antonio, Rey Trading Inc., Forestadora Rey,
S.A.; Agroindustrial Rey S.A., y Setrey, S.A.
Capital social 30.000.000 de acciones comunes sin valor nominal, de las cuales 15.058.648 se encuentran
emitidas y en circulación (Registro en la Bolsa de Valores de Panamá).
Empleados 3.969
Principales 16 accionistas representan el 95 % del capital:
accionistas • Inmobiliaria Tagarópulos S.A., cuyo control accionario está dividido en partes iguales por
tres personas naturales de la familia Tagarópulos, con 47,47% de las acciones.
• Tagarópulos Industrial S.A. con 15,06 % de las acciones.
• Empleados con 17 % de las acciones: directores, dignatarios ejecutivos y administradores

Empresas • Empresas Rey, S.A., cuya actividad principal es la inversión.

vinculadas
• Inmobiliaria Don Antonio, cuya actividad principal es la venta al por menor de víveres,
(incluidas las cadenas de supermercados Rey, Romero y Mr. Precio).
• Rey Trading, Inc., ubicada en Miami y cuya actividad principal es la negociación, compra,
logística y distribución de productos internacionales hacia el centro de distribución Rey.
• Forestadora Rey, S.A., cuya actividad principal es el desarrollo programas de forestación.
• Agroindustrial Rey, S.A., con actividades principales en: (1) compra, venta, procesamiento y
distribución de frutas y vegetales; ( 2 ) compra de ganado para procesamiento y venta en
locales; y (3) dulcería y panadería Rey con una planta de producción central de 650 m 2.
• Setrey S.A., cuya actividad principal es el desarrollo de servicios de seguridad.

Fuente: Rey Holdings Corp., Informe actualización anual, septiembre del 2010.

p. 17
Sección de
Anexos Gobierno corporativo

Junta directiva

Presidente
Presidente

VP VP Op. Op.
Comité Ejecutivo VP D.O Comercial Finanzas VP IT
Rey Romero

Equipo Gerencial

Jefaturas, Asistentes, Supervisores

Servicio al cliente

Organigrama detallado reconstruido con el apoyo de Rey Holdings Corp. en aproximación al exis-
tente en esa fecha. En esta estructura, el presidente del Grupo era el señor Nicholas Psychoyos.
Las empresas Agroindustrial y Setrey tenían una relación directa con el presidente y Rey Trading
una relación directa con la Vicepresidencia Comercial. Las abreviaturas utilizadas significan: DO,
Desarrollo Organizacional; IT, Información y Tecnología, y G, Gerencia.

p. 18
 Anexo 2: Principales indicadores
macroeconómicos de Panamá.

Sección de
Anexos
Indicadores macroeconómicos
Año PIB (%) Inflación(%) Desempleo (%)
2008 2,4 8,7 5,6
2009 10,7 2,4 6,6
2010 7,5 3,5 6,5
Est. 2011 10,6 5,9 4,5
Fuente: Contraloría General de la República.

Anexo 3: Principales competidores

en la industria de supermercados, en
abril de 2011.

Rey Súper 99 Xtra Machetazo Riba Smith

Sucursales 39 33 9 10 4
Panamá, Colon, Panamá, Colón, Coclé, Panamá Panamá, Coclé, Panamá
Provincias Chiriquí, Bocas del Herrera Veraguas, Herrera y Veraguas
Toro Chiriquí, Bocas del
Toro

Marcas Rey, Romero y Mr. Súper 99 Xtra Machetazo Riba Smith

Precio

Segmentos Socio- Bajo, Medio- Bajo, Bajo, Medio- Bajo, Bajo, Medio- Bajo, Medio, Medio- Alto,
Bajo, Medio- Bajo
económicos Medio, Medio-Alto, Medio, Medio-Alto,Alto Medio Alto
Alto

Estrategia “Todo en un solo “Un hogar para toda la

comunicación “Fresco… siempre “Desde 1875” “Los amos del ahorro”
lugar” familia”
fresco”

Gama muy variada Gama más reducida Concepto más

Gama muy variada Gama de productos
productos supermerca- productos supermecado y próximo de
Productos productos supermerca- supermercado enfocada
do. algunos bienes de ropa, multitienda que de
do. en calidad.
zapatos y muebles. supermercado.

Farmacia abierta 24 h;
cafetería, panadería, Farmacia, cafetería, Farmacia, cafetería y
Farmacia, restaurante,
multipagos y Western panadería, tarjeta Citi – Farmacia, restaurante, restaurante, panadería y
Complementadores panadería, e- pago, tarjeta
Union; centros Súper 99, e-pago. panadería, peluquería. chocolatería. Pedidos a
crédito Credixtra
deatención al cliente EE.UU., e-pago.
.Línea telefónica 24 h.
Integración vertical Medio-alto Medio-alto Baja Baja Medio-alto

Gama más amplia, Productos alimenticios y

Productos alimenticios y Productos Panadería,
productos frescos, productos de Productos limpieza y
Marcas propias productos de limpieza y Salchichería y comidas
comestibles y no limpieza y hogar, hogar
hogar pre- cortadas y
comestibles productos escolares y ropa
preparadas

Acciones Programa Punto de Oro,

Promociones Promociones, tómbolas Tarjeta Clientazo No
Fidelización Promociones

Presencia Redes Punto de Oro en A desarrollar Facebook y

Facebook y Twitter A desarrollar A desarrollar Si
Sociales Twitter

Servicios On-Line No Si No No Si

Responsabilidad Si, firmante del pacto

Social Si No relevante Si Si
global Naciones Unidas
Empresarial

Cuadro elaborado por Fátima Ribeiro y Eloísa Aravena por investigación de mercado y consulta sitios web de las cadenas referenciadas
p. 19
 Anexo 4: Número de supermercados
de las diferentes cadenas de super-
mercados en Panamá.

Sección de
Anexos
Número de Supermercados en cada Cadena

9 4
10 33

10

10 19

Súper 99 Rey Romero Mr. Precio Machetazo Xtra Riba Smith

Fuente: sitios web de las diferentes cadenas. Elaborado por los autores.

Anexo 5: Distribución de las tiendas

de las principales cadenas de super-
mercados por las diferentes provin-
cias de Panamá.

Fuente: Sitios web de las diferentes cadenas.

p. 20
 Anexo 6: Población de Panamá por
las diferentes provincias y mediana
del ingreso de la vivienda.

Sección de
Anexos
Mediana del ingreso de
Provincias Población % población la vivienda(USD)
Panamá 1.713.070 50,30 826
Chiriquí 416.873 12,24 433
Colon 241.928 7,10 559
Coclé 233.708 6,86 385
Veraguas 226.991 6,66 300
Bocas del Toro 125.461 3,68 400
Herrera 109.955 3,23 433
Los Santos 89.592 2,63 360
Darién 48.378 1,42 219
Comarca Ngöbe e Buglé 156.747 4,60 60
Comarca Kuna Yala 33.109 0,97 170
Comarca Emberá 10.001 0,29 110
Total 3.405.813 100,00 355

Fuente: Censos 2010, Contraloría General de la República.

p. 21
 Anexo 7. El consumidor panameño.
Sección de
Anexos Descripción poblacional
en Panamá
Crecimiento de la población
20 % del 2000 al 2010.
Edad promedio 27 años.
50 % de la población concen-
trada en la provincia de
Panamá.
Cerca de 62 % de la población
tiene ingresos familiares entre
los USD 400 a USD 999. Cerca
del 20 % es ama de casa.
Revisión del salario mínimo
cada dos años. Próxima a
realizarse en el 2012.
Cerca de 26 % de la población
tiene ingresos por debajo de
los USD 100 mes.
Población crecientemente más
alfabetizada y con más
educación. Cerca del 30 % con
educación secundaria e un 20
% con educación universitaria.
Cerca del 45 % de la población
ha adquirido vivienda propia
con hipoteca, y cerca del 40 %
tiene auto.
El 90 % de la población tiene
celular con incremento en el
uso de smartphones. Nivel de
penetración de internet a
crecer.
Fuente: : Censo nacional 2010 e Información de inteligencia de mercado de Rey Holdings Corp.
p. 22
Características del consumidor
panameño
Los clientes más exigentes en gustos,
calidad, comodidad y accesibilidad,
buscando tener la mayor diversidad
de productos en un mismo espacio.
Las principales aspiraciones cambi-
ar/comprar carro, educar los hijos,
tener vivienda propia y pagar deudas.
Aún importante brindar seguridad a
la familia y compartir con ellos.
Las preocupaciones principales son el
costo de la canasta básica, la inseguri-
dad, y la inflación en general.
Lo habitual es trabajar todo el día,
tener dos hijos, y gestionar la casa sin
empleadas.
En la generalidad se cocina en la casa
al almuerzo y en la cena. Tendencia a
comer fuera solo los fines de semana
para un tercio de los consumidores.
En las comidas rápidas preferidas por
más de mitad de los panameños se
encuentran la pizza, las hamburgue-
sas y los emparedados. Los restauran-
te de comida rápida preferidos son
KFC y McDonald's.
Medios principales los periódicos (La
Prensa) y la televisión (TVN y RCN).
En expansión la televisión por cable.
Los centros comerciales preferidos
son el Albrook Mall y el Metromall, y
las tiendas más visitadas son el Súper
99 y Farmacia Arrocha.
En crecimiento la tendencia para la
práctica de un deporte, y el caminar o
correr en lugar público. A los pana-
meños les gustan las mascotas, y la
más común es el perro.
El consumidor panameño en los
supermercados
Las principales compras las realizan en
la quincena, correspondiente a las fechas
de pago, y suele encargarse la madre/jefe
de familia.
En la elección de los productos la
seguridad y el precio son más relevantes,
siendo la marca menos esencial.
La buena experiencia en el proceso de
compra pasa por la amabilidad del
empleado y por los atributos de agilidad
(filas y parking).
La ubicación es el factor más importante
en la escogencia del supermercado.
En tiempo de crisis más de la mitad de
los consumidores compraría marcas más
baratas, y más de un tercio compraría en
las promociones y/o cambiaría de tienda.
Cerca del 30 % de los consumidores
dividen las compras en varios supermer-
cados, la mitad es planificada pero
termina comprando algo adicional; un
quinto planean y cumplen lo que prevén.
Más de mitad de los consumidores
suelen comprar con frecuencia para el
hogar comidas prepreparadas calientes,
tipo casera, lista para comer o servir. El
ahorro de tiempo (calidad de vida) es el
motivo principal.
Los ingredientes preferidos de los
consumidores son el pollo, el arroz, la
pasta y las carnes rojas. Las comidas
preparadas preferidas son la carne o el
pollo precondimentado para cocinar, las
sopas en sobre/vaso, los vegetales o
frutas precortado y preparadas, y las
comidas rápidas.
En la comida preparada las característi-
cas más buscadas por el consumidor son
calidad, buena sazón, ingredientes
frescos y que les guste a los niños.
 Anexo 8: Segmentación de las tien-
das de las cadenas de supermercados
de Grupo Rey.

Sección de
Anexos
Segmentos Ingresos
A (USD)
> 3000
B 1500-2999
Segmentación de Tiendas, según ingresos de área de influencia C 800-1499
D <799

Segmentos Sucursales Supermercados Rey (Panamá, Colón y Chiriquí)

A Calle 50 Centennial Coronado Albrook David (Chiriquí)
12 de Octubre Chorrera Dorado Milla 8 Vista Alegre
B
4 Altos Villa Lucre Brisas del Golf Vía España Chanis
C Bombero Sabanitas Calle 13 Calle 7

Segmentos Sucursales supermercados Romero (Chiriquí y Bocas del Toro)

B San Mateo Doleguita Boquete
C Parque David Plaza Bugaba Puerto Armuelles Volcán Changuinola
D Barrio Bolívar Concepción Parque

Segmentos Sucursales Supermercados Mr. Precio (Panamá Oeste)

C Campo Lindbergh Tumba Muerto Villa Belén Teremar Cabima
D Torrijos Carter Mañanitas Santa Librada Pedregal Cerro Batea

Fuente: Rey Holdings Corp.

p. 23
 Anexo 9: Las diferentes cadenas de
supermercados de Rey Holdings Corp.

Sección de
Anexos

Mercadería seca y víveres Mercadería seca y víveres Mercadería seca y víveres

Composición de ventas en general (45.000 en general (45.000 en general (8.000
productos). productos). productos).

Segmento Medio/ Medio-alto Medio Medio-bajo

Tamaño (m2
1.000-5.000 800-4.000 400-600
promedio)

Diversificación de Diversificación de Precio/confianza

Estrategia productos/ frescura y productos/ servicios y
calidad de tradición/frescura y calidad
compras/servicio de de compras.
valor agregado.

Ventas x metro
cuadrado en dólares 6.756 5.155 3.889
(2008)

Cantidad de 19 10 10
Supermercados (2010):

Formatos de Supermercados.
Fuente: Fitch Ratings, datos de 2008 a 2010.

p. 24
 Anexo 10: Resumen de datos financie-
ros de Rey Holdings Corp. de 2007 al
2010 en balboas (B/) = dólares USA.

Sección de
Anexos

La junta directiva de Rey Holdings Corp. en su reunión del 15 de Noviembre de 2007, declaro un fraccionamiento de sus
acciones comunes a razón de cuatro acciones por cada acción emitida y en circulación. Por tanto efectivo el 15 de Noviem-
nre de 2007, la cantidad de acciones emitidas y en circulación aumento de 3, 754, 823 a 15, 019,292.

Ingresos y utilidades por negocios

Ingresos x negocio Utilidades x negocio

Negocio 30/09/10 30/09/09 30/09/10 30/09/09
Supermercado 428,139,907 391,988,886 22,008,024 22,417,225
Farmacias 23,898,588 21,156,467 2,765,540 2,489,860
Agroindustria 51,242,791 41,145,733 2,401,883 1,302,857
Pastelería 3,158,313 3,203,858 300,295 494,003

p. 25
 Anexo 11: Plan de expansión y remo-
delación de tiendas de Rey Holdings
Corp.

Sección de
Anexos
Plan de expansión (inversión)
Área de Inversión
Cadena Finalidad Objetivo Provincia Local venta USD
Expansión a una nueva
provincia. Principal Nuevo
competencia Súper 99 con 1 Centro 2.700 m2 7 millones
Rey Azuero Apertura supermercado y Machetazo Herrera Comercial (*) (*)
2011 con 2 tiendas. Paseo
Central en
Chitré

2.996 m2 6 millones
Romero San Reapertura, Supermercado cerrado por Chiriquí David (*) (**)
Mateo expansión incendio en abril del 2011

Más de 8,9 millones

Rey Plaza Apertura Expansión a área en Panamá Juan Días 3.000 m2 (*)
Versalles (Nuevo desarrollo. Oeste (*)
formato)

Romero en Mayor cobertura en la Bocas del 2.575 m2 5,5 millones

2012 Plaza provincia, incrementando Toro (*) (**)
Changuinola Apertura los puntos de venta a 2. Changuinola

Romero Traslado 5,5 millones

Plaza Bugaba Traslado de supermercado a Chiriquí Bugaba 1.930 m2 (*)
un mejor local y con (*)
mejores condiciones.

Rey Plaza de Expansión a zona en Panamá Este Mañanitas, 2.500 a 6 millones

las América Apertura crecimiento. vía hacia la 3.000 m2 (**)
24 de
Diciembre.
Rey Costa 2.500 a 6 millones
Verde Apertura Expansión a zona en Panamá Chorrera 3.000 m2 (**)
crecimiento. Oeste

Rey Paseo El 2,5 millones

Valle Apertura Expansión a una nueva Coclé Valle de 1.000 m2 (**)
provincia. Antón
Expansión de Mr. Precio a 1,25 millones
Mr. Precio Apertura un nuevo distrito, área en Panamá Este Chorrera 750 m2 (**)
2013 Vista Mar desarrollo.
1,25 millones
Mr. Precio Expansión de Mr. Precio a Colón Colón 500 m2 a (**)
Colón una nueva provincia, con 750 m2
Apertura características de su
segmento.

Acopio de la parte agrícola,

Nuevo centro frutas y vegetales, Sin área 15 millones
de acopio Apertura procedente de Boquete, Chiriquí Coquito de venta (*)
Volcán y Alanje. Oficinas
corporativas y
concentración de las
operaciones agropecuarias.

2014/ Se explorarían otras opciones que podrían pasar por ciudades como Santiago, capital de la provincia de Veraguas, y
2015 Penonomé, capital de la provincia de Coclé.

Fuente: cuadro construido por los autores considerando información en la prensa (*) e información de Rey Holdings
Corp.(** ) según el promedio de áreas de venta de acuerdo con las diferentes cadenas, multiplicado por el costo
promedio de apertura de punto de venta (1.500 por m2), al que s e sumó un costo de edificio en promedio de 1,5
millones de dólares en las cadenas Rey y Romero. En Mr. Precio no se consideró e l costo del edificio por ser
generalmente espacios alquilados.

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 Anexo 12: Ranking de las catego-
rías de canastos, importancia y evolu-
ción de ventas en perspectiva para el
2012, de acuerdo con datos de Dichter
% Neira.
Sección de
Anexos
Importancia en % cambio previsto
Ranking Categoría Canastos en ventas total
el Canasto D&N
Canasto D&N (2012
versus 2011)

1 Alimentos procesados 30,1 13,2

2 Productos frescos cárnicos 13,6 11,4
3 Bebidas no alcohólicas 9,6 16,3
4 Higiene & Belleza 7,6 13,3
5 Uso doméstico 6,7 11,3
6 Farmacia 5,8 17,4
7 Licores y cigarrillos 4 17,7
8 Cafetería y productos varios 4 16,8
9 Productos frescos del huerto 3,7 13,7
10 Accesorios para el hogar y decoración 3 1
11 Alimentación y cuidados para el bebé 2,8 13,2
12 Telefonía 2,1 10,6
13 Ferretería 1,8 9,2
14 Recreación 1,1 5,8
15 Cuidado de mascotas 1 11,1
16 Artículos escolares, de oficina y papelería 1 13,5
17 Productos frescos de panadería 0,9 28,4
18 Juguetería 0,8 5
19 Productos para el cuidado automotor 0,4 8

Total / Promedio % cambio en ventas 100 13,1

total canastro D&N

Fuente: Dichter & Neira.

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