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Muchas veces, en las escuelas, la lógica que guía nuestras acciones privilegia lo
urgente sobre lo importante. ¿Es posible superar esa tensión? Creemos que una
propuesta estratégica puede ayudarnos a hacer foco en nuestras acciones y a basar
nuestras acciones en información y reflexión. De estas cuestiones hablaremos en este
capítulo.
¿De qué hablamos cuando hablamos de una propuesta estratégica en la escuela? ¿Es
posible implementarla? ¿Cómo?
Planificar es elegir
Es priorizar
Es definir opciones para el futuro
Y es proveer los medios
1
Muchos de los casos y ejemplos incluidos en este capítulo han sido elaborados por el Equipo
de gestión del Proyecto Escuelas del Futuro
Pero la planificación escolar siempre se enfrenta con conflictos, ya que el conflicto
es inherente a las organizaciones; por eso, quien planifica se enfrenta siempre con
resistencias. De no haber resistencias, quizás no sería necesario planificar (Blejmar,
2005). Es importante ser conscientes de ello para no justificar un “no poder hacer”
tras la excusa de las resistencias, las oposiciones, la falta de recursos humanos y
materiales… El conflicto está siempre presente pero una adecuada planificación
ayuda a reducir incertidumbres (no a eliminarlas), a priorizar acciones, a administrar
eficientemente los recursos existentes, a establecer acciones basadas en acuerdos.
La estrategia implica jerarquizar una opción sobre otra y esto trae aparejado elegir
un modo de actuar y al mismo tiempo renunciar o postergar otro. Pero esta opción
está basada en analizar prioridades y en la decisión de profundizar las acciones que
se emprenden.
Si bien siempre hemos planificado en las escuelas, nuestra historia como educadores
ha estado signada por diversas modas de planificaciones: la tradicional planificación
“sábana”, las planificaciones con especial énfasis en la redacción de objetivos y
muchas otras. La propuesta que aquí presentamos intenta una ruptura con los modos
tradicionales de planificar, que, partiendo de un objetivo desagregan acciones bajo
la hipótesis de que, si me propongo una meta, solo debo pensar y secuenciar los
pasos para lograrla. Este modo de pensar las acciones se vio cada vez más
insuficiente para poder dar respuesta a escenarios cada vez más complejos, inciertos
y cambiantes. Una propuesta estratégica en la escuela incluye un plan de acción pero
sólo como uno de sus pasos. Ese plan de acción es aquí una herramienta flexible que
permite hacer ajustes constantes. No se hace de una vez y para siempre sino que su
filosofía radica, justamente, en la posibilidad de poder realizar adecuaciones según
las diferentes necesidades que surjan y las evaluaciones permanentes. Ya no
partimos de un objetivo. Partimos de un diagnostico, de una realidad. Y mirando ese
contexto, pensamos acciones que pretendan dar una respuesta lo más ajustada a ese
contexto. Además, contempla la idea de que la imagen objetivo no se establece de
una vez y para siempre. Si mi escuela cambia de jornada simple a jornada completa,
mi escenario es otro y mi imagen objetivo varía la tener a los alumnos 8 horas dentro
de la escuela.
El cuadro que sigue apunta comparar los supuestos de una planificación “tradicional”
y de una planificación estratégica basándonos en el análisis de Aguerrondo (2001). Es
necesario aclarar que estamos oponiendo dos modelos opuestos con el riesgo de
simplificar en extremo pero con la intención de facilitar la comprensión, aun
sabiendo que existen muchos modelos de planificación que se encuentran en el
medio de ambos.
Muchos autores nos alertan acerca del riesgo de burocratizar el plan estratégico y de
volver a caer en la trampa de diseñar impecables planes de acción repletos de
objetivos loables y acciones tan amplias que luego no sabemos cómo implementar.
Solamente comprendiendo que esta propuesta incluye los ajustes y rediseños
constantes que surjan de evaluar permanentemente nuestras acciones, podremos
superar la lógica tradicional de planes escritos que van por un lado y acciones
cotidianas que van por otro.
¿Y cuál es el lugar de las acciones no intencionales en esta propuesta? ¿Hay lugar para
las acciones espontáneas, aquellas que no habíamos planificado pero surgen en un
momento determinado? Planificar aquí no es eliminar la intuición, es eliminar la
improvisación. Pero es dar lugar a lo nuevo, siempre que no se aleje de nuestra
imagen objetivo. Adherimos a la necesidad de delinear planes de acción pero
priorizamos la claridad en las metas por sobre la rígida redacción escrita que no da
permisos para la revisión y adaptación de las acciones.
En este sentido, Mintzberg (1999) afirma que buena o gran parte de la estrategia real
es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y que no es
exactamente la misma que se establece de antemano y de manera deliberada como
lo muestra el gráfico a continuación:
Estrategia
intentada
Estrategia
deliberada
Estrategia
no realizada Estrategia
real
Estrategia
emergente
Creemos que sin estrategia pensada de antemano, corremos riesgos de alejarnos de
nuestra meta objetivo. Pero tampoco podemos limitarnos a las estrategias
planificadas desconociendo los cambios del afuera.
2
Tomado de Gvirtz y Podestá (comps) Mejorar la escuela, Granica, 2004
Escuela Real Escuela Ideal
¿Cómo
¿Cómo queremos
estamos estar en x
hoy? años?
Planeamiento estratégico
Implementación del
Plan de acción
Monitoreo
El mismo cuadro puede leerse tendiendo en cuenta los momentos o etapas del
planeamiento estratégico:
1) Explicativo
2) Normativo
3) Estratégico
4) Táctico
La fase explicativa pregunta acerca de lo que fue, lo que es, lo que se cree que es.
Coincide con el primer recuadro de la figura: Escuela Real
¿Cómo
estamos
hoy?
Actividad
Antes de iniciar el trabajo sobre nuestros escenarios futuros, deseados y de explicitar
nuestra misión y visión, si aún no las hemos trabajado institucionalmente, les
proponemos realizar en la escuela actividades tendientes a lograr una mayor
comprensión de las representaciones de maestros, alumnos, padres, comunidad
educativa, sobre la escuela. Podemos implementar una encuesta que indague sobre
el pasado y el presente con preguntas del tipo: ¿sabe Ud. cuando se creó esta
escuela? ¿Desde cuando la conoce? ¿Cómo le parece que la conocen en la comunidad?
¿Le parece que hoy es parecida o diferente a la escuela en sus orígenes? ¿Por qué? La
encuesta podría ser implementada por los alumnos de grados superiores en el barrio,
incluso ellos mismos podrían sistematizar los resultados y convertir el estudio sobre
la escuela en un proyecto pedagógico institucional en el que participaran los
diferentes grados, según las posibilidades de cada uno.
La fase normativa nos conecta con el deber ser y coincide con el segundo recuadro
de la figura: Escuela Ideal
¿Cómo
queremos
estar en x
años?
La fase estratégica implica el enorme desafío de pensar las acciones que nos
permitirán pasar del estado real al estado ideal, posible y viable que proyectamos
para nuestra escuela y coincide con el recuadro Planeamiento estratégico
Misión y visión
¿A qué nos referimos cuando hablamos de la misión y la visión de las escuelas?
Muchas veces estos términos generan confusión y la consecuente dificultad para
diferenciarlos. Esta dificultad se debe a que ambos términos están íntimamente
relacionados. Sin embargo, cada uno de ellos contiene elementos distintivos. La
misión marca la razón de ser de la organización y la visión el escenario al que quiero
llegar. Veamos cada uno en detalle:
Algunos directivos dicen: “no hace falta formalizar la visión de nuestra institución,
nosotros ya sabemos hacia dónde queremos ir”. En esos casos es importante
preguntarnos una y otra vez: ¿realmente todos los miembros de nuestra institución lo
saben? ¿Estamos en condiciones de afirmar que todos acordamos respecto al
escenario buscado? Hacer explícita esa visión que tal vez esté en las cabezas de los
miembros de la institución ayudará sin duda a focalizar todas las acciones hacia un
mismo fin.
Brindar una educación integral para lograr un alumno con sentido crítico,
responsable y autónomo, capaz de producir cambios
Educar con dedicación y afecto personas pensantes y con valores, para que se
integren a la sociedad en forma participativa y sean capaces de vivir armónicamente
La misión no es un asunto estático, establecido una vez y para siempre. Los mejores
resultados son logrados por organizaciones que en distintos momentos adaptaron su
misión a los cambios y necesidades de su entorno desde los rasgos específicos de su
identidad institucional.
3
Las misiones citadas han sido tomadas del Manual Escuelas por el cambio de Fundación
Compromiso. Granica, 2003
Pero, si la función de la escuela siempre ha sido enseñar, podríamos preguntarnos
porqué cada escuela tendría una misión diferente… ¿estos conceptos no surgen de
otros enfoques que no tuvieron intenciones educativas al formularlos? ¿Aludimos a la
función, al rol que las instituciones educativas “deben cumplir” en la sociedad? Esta
“misión a cumplir”, ¿es la que espera la comunidad educativa, la que quisieran
desarrollar los docentes o la que efectivamente pueden realizar en las escuelas?
¿Cómo juegan estas diferencias en la vida cotidiana de cada escuela? Aquello que las
escuelas deciden realizar, ¿es distinto para cada una de ellas o también existen
objetivos compartidos entre escuelas que, en apariencia, son diferentes? ¿De qué
manera los equipos directivos y sus docentes pueden construir horizontes potentes y
posibles para su escuela? Estos y muchos otros interrogantes nos surgen a la hora de
definir la visión y la misión de nuestra escuela. Pero antes de definirlos, es
fundamental clarificar esas cuestiones y comprender el sentido de encarar la tarea.
Si no, corremos el riesgo de formalizar por escrito una situación que no nos refleja y
que seguramente será abandonada en un cajón a las pocas semanas de haberla
elaborado. Muy por el contrario, más allá de formular la misión y la visión por
escrito, lo fundamental es definirla en conjunto y que la misma refleje las visiones
compartidas de nuestra escuela.
Dentro del calendario escolar, el inicio o la finalización de los ciclos lectivos son
momentos oportunos para aprovechar y marcar el puntapié inicial para trabajar con
los actores educativos el resignificado y la formulación de la misión y la visión de la
escuela, sobre todo porque se reduce las responsabilidades de la presencia de los
docentes frente a alumnos. Si estas cuestiones no logran resolverse tan rápido como
4
Tomado del Manual Escuelas por el cambio de Fundación Compromiso. Granica, 2003
se supone, por ejemplo en un par de encuentros, no es para inquietarse. Es una señal
que este proceso colectivo se toma en serio y se está en el recorrido acertado. Es
entonces cuando vale la pena que los equipos directivos se hagan cargo de sostener
la intención y de moderar las ansiedades institucionales. También es momento de
anticipar que estos asuntos no se resuelven acabada y definidamente.
Un caso particular:
Una escuela de Avellaneda, Pcia. de Buenos Aires, inquieta por evaluar y mejorar su
gestión y la calidad de su enseñanza decidió luego de una serie de encuentros
formular su Misión y Visión. La ocasión fue posible durante febrero, antes que los
alumnos retomaran su ciclo escolar. Para comenzar con esta compleja tarea un
equipo consultor externo propuso colaborar y organizó, conjuntamente con todo el
personal de la escuela, un Taller sobre el "Perfil del alumno / egresado". “Intuíamos
que pensar cómo queremos que sean nuestros alumnos durante su trayecto por esta
escuela y como logramos formarlos cuando egresan nos ayudaría a pensar cómo es la
escuela queremos”, comentaba una coordinadora del Taller. Fueron 4 horas intensas
y continuas de conversación y debate de tonos diversos. Un encuentro de formación
enriquecedor y sumamente complejo y repleto de contradicciones. Desde el diálogo
se lograron construir algunos acuerdos preliminares. Todo el personal presente de la
escuela logro pactar (entre otras cosas) una serie de atributos que debería tener un
alumno/ egresado de esta escuela y que estrategias debía desarrollar la escuela y
sus docentes para conseguirlo. Esta historia no quedo allí. Unas semanas después, los
miembros el equipo directivo cursaron un ciclo de conferencias que refería a estas
temáticas. Fue entonces que en la Primera Jornada Pedagógica de reflexión
institucional del año, la Directora y la Vice- Directora tomaron una decisión interna:
parte de la agenda de trabajo de ese encuentro estaría destinada a reformular la
Misión y Visión de la escuela. Así fue, no hubo necesidad de asistencia externa de
ningún tipo. La institución, promovida desde su equipo directivo sostiene esta otra
construcción de la gestión escolar. Todavía hay un importante camino que recorrer
como organizar otros encuentros de trabajo institucional no sólo para redefinir rasgos
pendientes en la formulación de la Misión y la Visión sino para socializar entre todo el
personal el tratamiento institucional de este asunto. Este último propósito, la
disposición colectiva de los resultados logrados hasta la fecha, también se reforzará a
través de comunicaciones interpersonales individuales o colectivas escritas u orales.
Esta información circula hacia el interior de la institución y se eleva, oportunamente,
a las autoridades educativas correspondientes. Definitivamente, lo más difícil ya fue
encarado: comenzar a transitar este camino sin duda desafiante desde la iniciativa
del equipo directivo con el apoyo de la mayoría de los docentes y miembros del
equipo de orientación.
Sabemos que definir la misión y la visión es una tarea compleja que no debería darse
nunca por terminada ni abandonarse a medio camino. Por el contrario, implica dar
espacio y escuchar entre colegas múltiples cuestionamientos y deseos respecto de la
escuela, de los docentes, de los alumnos, de los padres y la comunidad.
Actividad
Guía para orientar las conversaciones iniciales con el personal docente e invitar a
pensar en el momento de formular y / o reformular la misión de una escuela:
A- La misión de cada escuela
¿Para qué se inventó la escuela?, en la actualidad, ¿sirve para lo mismo?, ¿cuál es su
razón de ser?, ¿se modificó en algo o permanece igual?, ¿en qué se parece o se
diferencia una escuela de otras organizaciones? ¿En qué cambió la escuela, sucedió
por qué sí o las transformaciones fueron planificadas? Si no fue un proceso azaroso,
¿quiénes tomaron las decisiones para que cambie?, ¿qué disposiciones materiales y
simbólicas se movilizaron?¿las decisiones se nutrieron de las ideas y opiniones de los
docentes?¿ los directores participaron? ¿la participación fue genuina o simulada?
El testimonio de un director
“Un interés estructural para construir nuestra Visión fue conocer cuál era la visión de
la comunidad respecto de la escuela. Para esto, diseñamos una encuesta de
preguntas objetivas, anónima o no, que permitiera un amplio margen de libertad en
las opiniones y finalmente genere un compromiso de “acción” en la institución.
Durante el proceso, encontramos dos tipos de complicaciones a superar:
- Credibilidad: la comunidad tardó en creer que podía opinar sin inconvenientes y
que lo que nos decía iba a ser tenido en cuenta seriamente, ya sea para efectuar
modificaciones o para informar por qué no se efectuarían
- Dificultad para elaborar las preguntas de la encuesta y obtener datos relevantes
para la toma de decisiones.
Pese a las dificultades, fue determinante poder construir de esta forma una Visión
consensuada de la escuela con todos los miembros de la comunidad”
Actividad
Antes de definir la misión y visión de su escuela, les proponemos comenzar la
discusión, en una jornada institucional, a partir de revisar qué función cumplió la
escuela en sus orígenes. Sugerimos discutir este párrafo en grupos:
Las escuelas como instituciones sociales que conforman el sistema educativo se
encuentran desde su origen atravesadas por fuertes contradicciones. Ya hace algún
tiempo, reconocidas autoras5 afirmaban: ...”la escuela, como hoy la conocemos, es
una construcción y un producto de los Estados que se hicieron a sí mismos...El
contenido del contrato fundacional entre la sociedad y la escuela requería una
institución que:- transmitiera valores y creencias que legitimaran el derecho y el
orden económico y social establecidos,- transmitiera los saberes necesarios para el
mundo del trabajo,- creara condiciones para la producción de otros saberes, para el
desarrollo y el progreso social”. ¿Este contrato se perpetúa literalmente, se modificó
en parte o en casi su totalidad? De ser así, ¿en qué medida esto influye en la
representación que los directivos y docentes sostienen acerca de la misión de la
escuela? Luego, sugerimos invitar a cada uno de los docentes a responder estas
preguntas en una encuesta de opinión6 para indagar sus percepciones e identificar sus
prácticas escolares actuales:
* ¿Cuáles son las principales características que debe tener, a su criterio, una buena
escuela?
* ¿Cuáles son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted
valora especialmente?
* ¿Cuáles son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted
cree que deberían cambiarse?
6
Tomado de la revista El Monitor, del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología de la Nación que
en el año 2005 convocó a sus lectores a presentar ideas sobre qué es una buena escuela. Quienes
recuperan las opiniones de los lectores, Inés Dussel y Myriam Southwell, manifiestan que las respuestas
abren una enorme dispersión de aspectos a revisar y las reflexiones heterogéneas que ellas avivan.
Estos aportes permiten que las autoras comenten que: una buena escuela es una escuela democrática,
una buena escuela es una escuela que enseña y una buena escuela es una comunidad donde todos
tienen “su” lugar, y donde hay valores y principios compartidos.
“Nuestra misión es la educación y promoción de los niños y jóvenes constituidos en
especial dificultad económica y moral, facilitándoles una formación integral basada
en los principios cristianos. Entendemos por promoción el desarrollo de todas las
potencialidades del alumno, tanto en lo cognitivo como en lo espiritual, para
favorecer un compromiso social que convierta a nuestros egresados en agentes
multiplicadores de cambio”.
Un diagnóstico debe
Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones
Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa
Es importante alertar sobre un riesgo que detectamos día a día en las escuelas: los
excesos de diagnóstico. Es fundamental contar con datos e información que nos
permita tomar decisiones. Pero ese diagnóstico tiene que ser el punto de partida
para encarar acciones. Muchas veces nos quedamos en un abuso de diagnóstico y
relevamos datos y más datos sin saber bien para qué. Los datos que relevamos en la
escuela tienen que tener un sentido, un para qué y tienen que, inevitablemente,
derivar en objetivos que se propongan superar la situación actual y diseñar las
estrategias para lograrlos y los indicadores para evaluarlos.
Los indicadores de gestión son parte fundamental del diagnóstico y constituyen “la
herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios,
porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, observaciones), que nos
permite acercarnos a un completo diagnóstico de la situación actual de cada
escuela” (Zinn y Abregú en Gvirtz, 2004).
Un indicador de gestión es, más que un dato, información: el dato como elemento
aislado se transforma en información cuando adquiere un sentido. Esta información
(cuantitativa o cualitativa), es la que me permite diagnosticar con precisión y/o
evaluar si logré o no lo que me propuse. Frente a las preguntas ¿Cómo estamos? Y
¿Cómo deseamos estar en X años? debo siempre preguntarme ¿cómo lo sabemos? El
indicador de gestión es clave en dos momentos del planeamiento estratégico:
durante el diagnóstico y durante la elaboración y el monitoreo del plan de acción. En
el diagnóstico me brinda información para asegurarme que mi percepción no es mera
intuición, en la elaboración del plan de acción me permite establecer metas viables y
durante el monitoreo de mi plan de acción me permite verificar si voy o no en el
camino deseado.
Un caso7
En una escuela, se detecta como problema institucional las bajas expectativas de los
docentes respecto a la capacidad de aprendizaje de sus alumnos. En una encuesta a
los docentes se observa que la mayoría de los docentes (40 de 50) afirman que el 90%
de los padres de sus alumnos están desocupados y que esa situación familiar es la
principal causa del bajo rendimiento de los alumnos.
La escuela decide implementar una encuesta a las familias para indagar la situación
social de las familias de sus alumnos. Los datos obtenidos revelan que solo el 20% de
7
El caso se ha construido tomando como basado un caso mencionado en LLach, J. El desafío
de la equidad, Granica, 2006
los padres está desocupado actualmente. ¿Cuáles son los indicadores de gestión que
debería considerar la escuela para su diagnóstico? Fundamentalmente, hay dos
indicadores a tener en cuenta:
a) el 20 % de los padres está desocupado
b) la mayoría de los docentes tiene una opinión distorsionada.
El primer indicador es un dato que, aunque resulta clave para conocer la realidad de
nuestros alumnos, nos excede y sobre el que no podemos operar más que para
tenerlo en cuenta en caso de contar con políticas compensatorias focalizadas.
Sobre el segundo indicador sí podemos operar, y requerirá un trabajo con el equipo
docente para desmitificar sus creencias y redefinir nuestra función como escuela aún
cuando la situación social sea adversa.
La experiencia nos demuestra que los indicadores que se relevan en las escuelas
logran institucionalizarse y cobrar sentido cuando responden a una problemática
concreta que esa escuela necesita resolver. Si la escuela está preocupada por la falta
de motivación de los alumnos de Polimodal, podrá diseñar (esto es, construir con una
intención determinada) indicadores cualitativos para evaluar el grado de desinterés
de los alumnos y conocer posibles causas (mediante una encuesta anónima, un buzón
de comentarios espontáneos que les permita a los alumnos expresar sus ideas y
opiniones frente a la escuela, por ejemplo) o indicadores que permitan medir el uso
del tiempo que los docentes hacen en el aula (el tiempo dedicado a la exposición, a
la participación, a la escritura en el pizarrón, el uso o abuso de recursos
audiovisuales, etc.). Estos datos nos aportarán información que seguramente ayudará
a comprender algunas de las causas que pueden estar produciendo esa falta de
motivación que percibimos y luego será necesario diseñar acciones para superar el
problema detectado. De nada la sirve a una escuela relevar datos y desviaciones
estándar si no se toman medidas a partir de esos números.
Un problema es una situación que genera disconformidad y requiere una solución (…)
La detección y toma de conciencia de un aspecto o problema es un aspecto central
que posibilita una innovación” (Aguerrondo).
Y entonces sí, una vez identificado el problema institucional, podemos fijar los
objetivos, buscar las estrategias de intervención más adecuadas y fijar indicadores
de gestión que luego nos permitan evaluar si logramos o no lo que nos propusimos,
estableciendo plazos y responsables. Los objetivos que nos propongamos tienen que
ser pensados para esta escuela, para esta realidad y deben ser ambiciosos pero
viables, posibles de ser logrados.
CAUSAS
Desconocidas
RESULTADOS
Bajos Altos
Posible Éxito
superación sustentable
Conocidas
En un extremo, una organización con pobres resultados y que desconoce las causas
de su fracaso; en el otro extremo, una organización con buenos resultados y que
conoce las causas de sus logros. En el medio, una organización con bajos resultados
pero que sabe las causas y tiene hipótesis para explicarlo y una organización con
buenos resultados pero que desconoce el procesos mediante el cual los ha obtenido.
Es muy probable que este último modelo tenga más posibilidades de superarse a
8
Basado en Reeves, D. (2002).
partir de las lecciones aprendidas mientras que el anterior difícilmente pueda
sostener sus logros en el tiempo si desconoce el camino recorrido.
La gestión que proponemos tiene que ponerse al servicio de los fines de la educación
y permitirle a la escuela recuperar su función específica, la de enseñar. En este
sentido, la gestión debe ayudarnos a resolver problemas y a construir estrategias: “La
forma en que cada escuela resuelve sus problemas tiene que ver con su capacidad
para construir estrategias e identidades propias, para romper con las rutinas y
encontrar formas creativas a fin de alcanzar el sentido de producir calidad con
equidad” (Jabif, 2004: 317)