Коммерческий директор | 1 Январь 2016

Слово редактора
 -Сервисы для подписчиков
Генерация потока клиентов / Магазин идей
 -Как разыграть покупателей с пользой и для чего пригодятся просторы
мегамоллов
Генерация потока клиентов / Онлайн-маркетинг
 -Триггерная цепочка писем с конверсией 45% и более
 -Как за три месяца превратить интернет-магазин в основной канал продаж
Генерация потока клиентов / Офлайн-маркетинг
 -Участие в выставке, которое увеличит базу клиентов на 30%
Генерация потока клиентов / Работа над ошибками
 -Партнерская e-mail-рассылка: пять ошибок, снижающих конверсию
Продажи новым клиентам / Шаблон документа
 -Два документа, которые увеличат объем продаж на 22%
Продажи новым клиентам / Увеличение выручки
 -Антикризисное решение: как увеличить продажи компании на 30%
 -Какие пять шагов позволят увеличить выручку компании на 23%
Продажи новым клиентам / Результативная команда
 -Семь контрольных точек, повышающих качество работы отдела продаж
Продажи новым клиентам / Бенчмаркинг
 -PR в 2016 году: куда вкладывают деньги российские бизнесмены
Стимулирование сбыта / Прямые продажи
 -Как избежать подделок и оптимизировать логистику, отказавшись от дилеров
 -Сектор b2b: как за один месяц получить заказы на 11 миллионов рублей
Стимулирование сбыта / Тендерные торги
 -Коммерческие тендеры: шесть советов, как избежать трудностей
Продажи действующим клиентам / Программа лояльности
 -Как отзывы клиентов за год увеличивают количество заказов в два раза
Продажи действующим клиентам / Рост среднего чека
 -Как повысить средний чек минимум на 10% с помощью экстрасервиса
 -Апсейл: четыре инструмента, увеличивающие средний чек на 20%
Продажи действующим клиентам / Возврат клиента
 -Как кастомизированные продукты и услуги возвращают 90% клиентов в b2b-
секторе
Тема номера / Война за клиента: 43 совета коммерсанту на 2016 год
 -Итоги года, которые отразятся на продажах в 2016 году
 -Как победить в борьбе за потребителя: тринадцать советов руководителю
 -Как завоевать внимание клиентов, ориентируясь на пять тенденций маркетинга
 -Семь отраслевых тенденций, о которых должен знать каждый коммерсант
  -Кадровые тенденции: как найти менеджера, способного удвоить продажи
компании
История
 -Как началось изучение потребителя
СЛОВО РЕДАКТОРА

Сервисы для подписчиков

Амина Атавова
шеф-редактор журнала «Коммерческий директор»

С наступающим Новым годом, уважаемые читатели! Редакция журнала

«Коммерческий директор» подготовила для вас пять подарков. Узнайте о них
первыми

Дорогие читатели, искренне поздравляю вас с наступающим Новым годом! Надеюсь, он

начнется для вас с приятных сюрпризов и хороший новостей. Редакция журнала
«Коммерческий директор» подготовила для вас пять подарков. Надеюсь, они придутся
вам по душе.

Подарок 1. Аудит сайта. Совершенно бесплатно вы сможете проверить сайт своей

компании, выявить перечень проблем и проанализировать источники трафика и
ошибки индексации со стороны поисковой системы «Яндекс».

Подарок 2. Контроль работы сотрудников. У вас появится возможность оценить

эффективность каждого работника и узнать, как ваши сотрудники общаются с
клиентами. А еще вы сможете получать оповещения, если разговоры персонала несут
угрозу компании, и отслеживать местоположение мобильных работников с помощью
GPS.

Подарок 3. Купон на рекламу номиналом 5000 руб. Указанную сумму вы можете

потратить на размещение баннера размером 990 × 140 пикселей в правой верхней
части сайта www.kom-dir.ru. Также можно использовать купон в качестве скидки при
публикации рекламы в печатном журнале.
Подарок 4. Вопрос эксперту. В течение 24 часов экспертный совет поможет вам
решить любую профессиональную проблему.

Подарок 5. Участие в форуме «Воронка продаж — 2». Каждый читатель,

подписанный на комплект журнала «Коммерческий директор» (электронная версия +
печатная версия), получает право бесплатно посетить форум, предварительно оформив
регистрацию. Подписчики только одной из версий журнала могут принять участие в
мероприятии, расширив пакет до комплекта либо доплатив небольшой
организационный сбор (детали — на www.best.kom-dir.ru/forum).

Как воспользоваться сервисами. Для этого вам нужно перейти на сайт

www.srv.kom-dir.ru, после чего вы сможете выбрать заинтересовавший вас сервис. Если
возникнут проблемы, пишите на мой электронный адрес.

Амина Атавова шеф-редактор (atavova_a@kom-dir.ru)

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / МАГАЗИН ИДЕЙ

Как разыграть покупателей с пользой и для

чего пригодятся просторы мегамоллов
Любая воронка продаж начинается с аудитории: чем шире, тем лучше.
Добиться массового охвата можно, если удивить людей. Нестандартные
носители рекламы, нестандартный персонал, нестандартное место для акции –
и вот уже рекламное видео считывают с татуировок, мотогонки проводятся в
помещении, а за прилавок становятся дошкольники.

1 Пранкеры для соцсетей

Розыгрыши и шутки всегда получают массовую аудиторию в Сети. Так почему бы не

использовать это в рекламе? Администрация тирольского горнолыжного курорта
Обергургль выпустила ролик с подборкой смешных розыгрышей — пранков. Чтобы
туристы могли оценить погоду и ситуацию на склонах, снаружи отелей установлены три
веб-камеры, записывающие происходящее. На одной из пленок появляются люди в
странных нарядах или маскарадных костюмах. Можно увидеть, как компания съезжает
с горнолыжного спуска, сидя на диване. Люди в купальниках и плавках загорают в
шезлонгах и играют в пляжный волейбол. Один из «шутников» спускается с горы в
надувной лодке, а за ним следует торчащий из снега акулий плавник. Интернет-
аудитория разбилась на два лагеря: одни называют видео постановочным и
рекламным, другие считают его розыгрышем. Но и те и другие распространяют ролик,
полагая, что он очень смешной. За две недели видео набрало 350 тысяч просмотров и
упоминалось в европейской прессе.

2 Гадание на банковской карте

Чтобы привлечь путешественников, ВТБ 24 использовал совпадение. В полных

координатах любой точки на земле (значениях широты и долготы) 16 цифр — как и в
номере банковской карты. ВТБ 24 запустил сайт, где можно ввести номер карты любого
банка. Программа преобразует этот набор цифр в координаты и выдает результат —
показывает на спутниковой карте точку планеты, которой «соответствует» номер
кредитки. Результатом можно делиться в соцсетях. Идея проекта заключается в
продвижении «Карты мира» — продукта для клиентов банка, которые много
путешествуют. За поездки, оплаченные картой, им начисляют бонусные мили.

3 Татуировка вместо флаера

Чтобы люди не пропустили информацию мимо ушей, Туристическое управление
Таиланда придумало флаеры в виде наклеек-татуировок, на которых изображены
этнические мотивы и животные. Флаеры раздавали на туристической выставке в
Шанхае, и вскоре эти тату стали популярны среди молодежи. Но главное, их можно
было сканировать с помощью смартфона, чтобы просмотреть серию видео о Таиланде.
После этой выставки в страну приехало на 42% больше китайских туристов, чем
обычно.

4 Маркетинг за счет детского труда

В Санкт-Петербурге к пятилетию торгового комплекса «Невский центр» провели

промоакцию, пригласив на работу сотрудников такого же возраста: посетителей
встречали и обслуживали пятилетние дети. Покупатели отнеслись к этому с юмором,
тем более что юные сотрудники очень старались. Они были одеты в униформу в стиле
героев оскароносного фильма «Отель «Гранд Будапешт». Это сделали для того, чтобы
напомнить аудитории, что через неделю состоится масштабное празднование дня
рождения комплекса, темой которого выбрали этот же фильм. Ролик разместили в Сети
за неделю до основного события, и он быстро собрал полмиллиона просмотров.

5 Интерактивные акции для посетителей

Современные мегамоллы можно использовать для рекламных акций, которые раньше

были возможны только на улице. Так, в екатеринбургском центре «Гринвич» провели
акцию в поддержку телеканала Viasat Sport — в виде байк-шоу. Внутренние площади
переоборудовали так, чтобы по ТЦ могли разъезжать мотоциклисты. В центральном
«колодце» они прыгали с трамплина на высоту 9 метров, перелетая на следующий
этаж. За спортсменами наблюдали 72 тыс. зрителей, акция активно обсуждалась в
прессе и соцсетях.

А вот в Южной Корее внутри ТЦ использовали более древний вид транспорта. Акцию
провел бренд одежды и товаров для туризма North Face. В его магазине посетителям
предлагали примерить куртку и усесться в пластиковые сани для гонок на собаках, а
затем надеть шлем виртуальной реальности. На внутреннем экране шлема
транслировалась запись езды по снегу на собаках. Пока покупатель был в шлеме,
сотрудники запрягали в сани настоящих лаек. Как только клиент снимал шлем, сани
трогались и упряжка мчала его по переходам ТЦ. Санями управлял сотрудник, стоящий
за спиной пассажира. Под конец поездки сани проезжали под аркой, с которой свисала
куртка марки North Face. На арке было написано: «Хватай!». Если пассажир успевал
сорвать куртку, то получал ее в подарок.

6 Живой билборд
В Лондоне провели акцию «Билборд выживания» в поддержку запуска новой
видеоигры о приключениях Лары Крофт. Акция длилась 24 часа, и все это время
зрители со всего мира следили за ней с помощью онлайн-трансляции. Именно они
управляли событиями, голосованием выбирая погодные условия, в которых переносили
испытания восемь конкурсантов. Участники стояли на маленьких выступах на высоте на
фоне билборда, анонсирующего игру, а специальные генераторы обеспечивали разную
погоду: дождь, ветер, снег или жару. Сделать хотя бы шаг или размяться было
невозможно, не выбыв из игры, а победителем признали самого стойкого участника,
оставшегося на своем месте. Он выиграл туристическую поездку.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

Триггерная цепочка писем с конверсией 45%

и более
Виталий Шалаев
владелец компании Advisor Red Group

Склонить клиента к покупке с помощью e-mail-рассылки помогут не только

выгодные ценовые предложения, но и полезные советы. Если вы станете для
потребителя авторитетным источником информации, за крупной покупкой он
придет именно к вам.

Информация о компании
Advisor Red Group — крупнейшая в России компания по разработке системных
технологий продаж и маркетинга в сфере недвижимости. Существует с 2011 года.

Официальный сайт — advisor-group.com

Владимирская компания, занимающаяся строительством и реализацией

многоквартирных домов, изменила систему e-mail-рассылки. В итоге она не только
увеличила количество совершенных сделок, но и укрепила свой имидж. Вот как
удалось это сделать.

Сегментация базы клиентов

Чтобы повысить эффективность рассылки, базу клиентов разделили на четыре группы
в зависимости от готовности приобрести жилье.

 Клиенты, которые обратились за дополнительной информацией о действующих

предложениях, но срочную покупку не планируют.
 Заказчики, оставившие заявку на официальном сайте для обратного звонка.
 Потребители, которые собираются в ближайший месяц купить квартиру, но не
определились с застройщиком.
 Клиенты, которые уже приобрели жилье. Среднестатистический житель города с
населением более 100 тыс. человек меняет квартиру раз в шесть-семь лет. При
этом, если клиент лояльный, но не покупает жилье сам, он рекомендует
предложение знакомым.
Потребителей из первых трех групп дополнительно разделили по способу покупки:
ипотечный заем или наличный расчет. Чтобы рассортировать потенциальных
покупателей, им на электронную почту отправили письмо с предложением подписаться
на информационную рассылку компании. В зависимости от интересующей темы —
покупка квартиры, ипотечные программы, аналитика рынка недвижимости — клиент
переходил по одной из ссылок, указанных в теле письма. Далее система автоматически
вносила e-mail-адрес клиента в соответствующую группу базы. Если клиент не
переходил по ссылкам в письме, с ним связывался менеджер по продажам.

Как получить e-mail клиента. При сегментации базы выяснилось, что у 80%
клиентов адрес недействителен или отсутствует. Чтобы получить реальный e-mail,
сейлз связывался с клиентами по телефону и предлагал поучаствовать в программе
лояльности, в рамках которой разыгрываются призы. Если человек соглашался,
менеджер уточнял его электронный адрес и спрашивал, планирует ли он в ближайшее
время приобретать жилье; если да, то интересует ли его ипотечное кредитование.
Возможность получить приз стимулировала 95% потенциальных покупателей оставить
свой адрес.

Две составляющие успеха

Рассылка должна быть не только интересной, но и «цепляющей» потенциального
клиента с первых «касаний».

Как заинтересовать. Первое письмо стало визиткой компании: стаж на рынке,

реализованные проекты, отличия от конкурентов. Также в первом послании упомянули
о розыгрышах призов в рамках программы лояльности. Открываемость составила 24%.

Второе письмо содержало ссылку на видеоотчет о проведенной лотерее, а также список

из десяти победителей. В качестве призов вручали сертификаты суши-бара, салона
красоты или боулинг-клуба. Открываемость второй рассылки составила уже 33%.
Победителей приглашали в офис и знакомили с действующими предложениями
компании. Кроме того, их просили оставить на официальном сайте застройщика отзыв
(с фото) о лотерее, что увеличило доверие к компании.

Третье послание содержало аналитическую информацию о ситуации на местном рынке

недвижимости, подготовленную специалистами отдела продаж компании-застройщика.
Открываемость третьего письма достигла 45–50%, причем в последующих рассылках
этот показатель не снижался.

Какую тематику выбрать. По тематике письма делились в равных частях на три

группы: полезная информация (о рынке недвижимости, ипотечных программах,
законодательных изменениях), новости компании или призыв к покупке
(спецпредложения). Такой подход позволяет сократить число отписок. Заголовки были
короткими, без упоминания компании: например, «Как сэкономить 300 тыс. руб. на
покупке квартиры» или «Что нужно знать при покупке квартиры». Объем текста не
превышал 1,5–2 тыс. знаков, обязательно использовалась графика.

Плавающая периодичность
На протяжении трех недель клиенты первых трех групп получали рассылку два-три
раза в неделю. По статистике, за такой период можно определиться с покупкой
недвижимости. Если через три недели клиент ничего не покупал, рассылку отправляли
реже — раз в две недели. Письма содержали аналитику рынка. При этом информацию о
спецпредложениях отправляли раз в месяц.

Через три месяца подписчик получал письмо с вопросом, приобрел ли он жилье. Если
да, его переводили в четвертую клиентскую группу. Если нет, рассылку отправляли раз
в две недели. Если клиент связывался с компанией для консультации, периодичность
рассылки увеличивалась до двух-трех раз в неделю. Вся триггерная цепочка включала
не менее семи-десяти писем.

Приглашение на вебинары
Дважды в месяц потенциальных покупателей приглашали на бесплатные вебинары о
проблемах на рынке недвижимости (например, «Поправки к Федеральному закону от
30.12.2004 №214-ФЗ, или Как не стать обманутым дольщиком»). За 15 мин. до
вебинара клиент получал письмо-напоминание. Открываемость первой и второй
рассылки составила 24,3% и 21% соответственно. В конце мероприятия посетителям
предлагали приобрести жилье на уникальных условиях. Вебинар посещали 20–25
человек, из которых затем 10% обращались за консультацией и приходили в офис
застройщика.

Результат
Суммарная открываемость цепочки писем составила 45–50%, притом что в среднем по
отрасли она равна 25–30%. Конверсия рассылок в покупки за четыре месяца достигла
10%, в то время как на рынке недвижимости данный показатель редко превышает 0,5–
1%. А 5–7% клиентов, которые не приняли решение сразу, покупали жилье после
повторной рассылки.

Также читайте
«Пять показателей эффективности e-mail-маркетинга»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

Как за три месяца превратить интернет-

магазин в основной канал продаж
Юрий Запесоцкий
соучредитель интернет-магазина «Империя ножей»; кандидат культурологии

Вы сможете
Уменьшить спад продаж вдвое, правильно определив целевую аудиторию
Сформировать интернет-магазин по принципу «капусты» и отсеять
нерелевантных клиентов
Повысить эффективность e-mail-рассылки до 80% за счет постоянного
обновления сайта
Информация об авторе и компании
Юрий Запесоцкий окончил Санкт-Петербургский гуманитарный университет
профсоюзов. Опыт работы в сфере брендинга — 15 лет. Реализовал более 70
коммуникационных проектов для компаний из регионов РФ, а также из Финляндии и
Эстонии. Доцент кафедры рекламы и связей с общественностью СПбГУП. Автор
монографий и статей по PR, интернет-технологиям, брендингу и рекламе.

«Империя ножей» — дистрибьютор отечественных ножевых изделий. Объединяет

производственные компании в пяти регионах РФ. Интернет-магазин на базе оптовой
компании создан в 2011 году. Годовой оборот — 30 млн руб. Штат — семь человек.

Официальный сайт — www.eknives.ru

Изначально мы позиционировали себя как производственную и оптовую компанию,

которая создает продукцию под собственным брендом и продает ее в России через
партнерские сетевые магазины и розничные точки. С конечными клиентами мы при
этом не работали. Это было серьезной проблемой при реализации элитной продукции,
поскольку в рознице дорогие товары продавались с немалой наценкой и получалось,
что продавцы зарабатывают больше производителя и оптовика, вместе взятых. Для
решения этого вопроса мы рассматривали два пути развития холдинга: открытие
собственной сети офлайновых точек продаж и запуск интернет-магазина. Остановились
на втором варианте.

Почему для производства онлайн-сегмент

предпочтительнее офлайна
Мы решили сосредоточиться на онлайн-направлении по ряду причин.

Офлайн-продажи демонстрируют отрицательную динамику. Эта тенденция

наблюдается уже несколько лет. Арендные ставки торговых центров, где
располагаются сетевые офлайновые магазины, привязаны к курсу валюты, поэтому
розничным точкам приходится делать наценку минимум в 100%. В интернет-магазине
нормальная наценка — 30–40%, поскольку затраты значительно ниже.

Развитие собственной сети требует больших затрат. Мы консультировались с

партнерами, которые держат точки продаж в регионах, а также изучали франшизные
предложения сетевых брендов схожих тематик. Например, компания «Экспедиция»
предлагает локальным партнерам открывать точки продаж в регионах со стартовым
капиталом от 450 тыс. руб. В нашем случае реальные затраты на запуск одной точки
продаж в городе-миллионере составили бы не менее 3 млн руб. со сроком окупаемости
от 18 месяцев при оптимистичном прогнозе.

Для интернет-магазина не нужны новые склады и помещения. Совокупные

затраты на запуск онлайн-магазина на базе оптовой компании с использованием всех
ее ресурсов (офиса, склада, отдела продаж и т. д.) составили 1 млн руб. Основная
часть средств пошла на разработку интернет-магазина, его продвижение и наем
сотрудников.

Развитие онлайн-направления показало, что наше решение было правильным.

Интернет-магазин появился в ноябре 2011 года, однако в течение полугода
специалисты компании практически не занимались продвижением ресурса. В июне
2012 года компания обратилась в брендинговое агентство (которое и запускало проект)
с предложением взять на себя продвижение сайта. За первые 3–4 месяца активной
работы проект приблизился к самоокупаемости, хотя изначально планировалось
окупить затраты за год.

Более того, за первую неделю работы сайта мы добились посещаемости в 500 целевых
пользователей в день. Если в июне 2012 года на сайт зашли 2 тыс. человек, то через
три месяца количество уникальных посетителей достигало 20 тыс., а к октябрю 2013-го
этот показатель вырос в 2,5 раза. За три летних месяца 2012 года мы превратили
интернет-магазин в основной канал продаж холдинга благодаря трем основным шагам.

Шаг 1. Определение целевой аудитории

Многие эксперты в последние несколько лет акцентируют внимание на том, что залогом
успешного развития компании и высоких продаж является правильный выбор целевой
аудитории. Это позволяет не распылять напрасно маркетинговые силы и добиваться
более высокой конверсии. Мы сделали ставку на платежеспособную аудиторию — на
клиентов, которым нужен качественный и недешевый товар. Среди представителей
целевой аудитории компании — туристы, охотники, коллекционеры и те, у кого
востребованы VIP-подарки. Ядро нашей ЦА составляют люди старше 30 лет с
достаточно высоким доходом, которые интересуются оружием (прежде всего ножами).
Среди них 78,9% мужчин и 21,1% женщин, средний возраст покупателей — от 25 до 34
лет (таких клиентов 39,7%), география их проживания разнообразна и включает всю
территорию России. Эти данные мы получаем благодаря системам статистики
«Яндекс.Метрика» и Google Analytics, которые предоставляют все данные по
посетителям интернет-магазина компании и по поисковым запросам в Сети, даже если
человек ничего не покупает.

Точное определение ЦА позволило выстроить стратегию продвижения сайта и удержать

падение продаж во время кризиса. Если у конкурентов за последний год продажи
снизились на 40–50%, то у нас спад составил всего 25% благодаря наличию
платежеспособных клиентов и их постоянному интересу к продукции компании.

Шаг 2. Формирование интернет-магазина по принципу

«капусты»
Чтобы продукция компании могла заинтересовать целевую аудиторию, мы изначально
создавали интернет-магазин как отдельный бренд, отталкиваясь от клиентских
предпочтений. Для возрастных и обеспеченных клиентов, на которых мы
ориентируемся в первую очередь, важен качественный контент и единая стилистика
сайта, рекламы, e-mail-рассылки, постов в соцсетях и т. д. Поэтому мы создали
контент-концепцию онлайн-магазина, которая работает по принципу «капусты»: за
основу берется ключевая идея (концепт), от которой в дальнейшем зависят все
дополнительные элементы (подача контента, коммуникация с клиентами и пр.).
Например, мы сформировали целостный облик сайта, отталкиваясь от названия
компании, и распространили данный концепт на все настройки и опции интернет-
ресурса. Расскажу о главных из них.

Подача контента. Мы выбрали строгую стилистику и дизайн: спокойные цвета,

основной фон в виде охотничьих рисунков и литографий с японскими и
средневековыми мотивами (рисунок). Это делалось не только для того, чтобы
удовлетворить взыскательные требования ЦА, но и чтобы сразу отсеять пользователей,
которые не принадлежат к ядру нашей клиентской базы. Например, подобный
классический дизайн не привлекает людей в возрасте 18–24 лет: среди клиентов
компании их всего 15%, и они чаще всего приобретают самую недорогую продукцию.
Заказчики младше 18 лет практически отсутствуют, так как они считают неинтересным
сайт, ориентированный на более зрелых клиентов. Таким образом, покупатели,
которые заходят в интернет-магазин и проводят на сайте определенное время, и есть
наша непосредственная целевая аудитория. Соответственно, конверсия посещений
сайта в продажи довольно высока.
Качество контента. Хороший контент предполагает прежде всего высокое качество
фотографий товаров и видеороликов о них в специальном антураже и в узнаваемом
стиле компании. Стиль проявляется во всем: от дизайна до манеры написания текстов и
создания видеопрезентаций продукции. Чтобы наши товары выглядели лучше, чем у
конкурентов, мы затрачиваем серьезные средства на фото- и видеосъемку. Для этой
цели наняли трех сотрудников: фотографа, его помощника и менеджера, который
курирует их работу в соответствии с планом закупок. Они занимаются съемкой товаров
в антураже, который соответствует дизайну сайта и концепции бренда. В частности,
цветовая палитра фото и видео соотносится с цветовой палитрой всего интернет-
магазина, товары сняты на фоне кожаных изделий и охотничьих принадлежностей
(рисунок). Единая стилистика заставляет клиента обратить внимание на товары.

Карточка товара. Особое внимание стоит обратить на карточку товара, так как ее
оформление и содержание напрямую влияют на готовность потребителя сделать заказ.
Карточка должна включать следующие элементы: несколько крупных фотографий,
которые демонстрируют товар с разных сторон; информацию о цене, наличии товара на
складе, возможных скидках и бонусах; данные о материале, из которого сделан товар,
его характеристиках (длина, высота, вес и пр.), комплектации и т. д.

В компании принят стандарт, по которому любые сведения о новом товаре, включая его
фотографии, а также подробные описания и всевозможные настройки по данной
модели, размещаются на сайте в течение трех суток. Один и тот же товар может
находиться в разных рубриках («Складные ножи», «Ножи из дамасской стали»,
«Охотничьи ножи» и т. п.). Это необходимо для того, чтобы человеку было легче найти
на сайте конкретную модель не только через поиск, но и по определенным критериям,
будь то цена, материал или назначение товара. Кроме того, такой рубрикатор
позволяет привлечь внимание клиентов и к другим товарам из того же сегмента.
Средняя продолжительность нахождения на сайте составляет свыше пяти минут,
глубина просмотра на одного пользователя — девять страниц.
Шаг 3. Привлечение клиентов за счет расширения
ассортимента
Контент-концепция, которую выбирает компания, влияет на все бизнес-процессы. Если
мы позиционируем себя как «империю» ножей, значит, должны максимально
расширять ассортимент компании, чтобы удовлетворить практически любой запрос.
Главное при расширении ассортимента — регулярность обновления при сохранении
чувства меры.

Расширение ценового диапазона. Изначально наша компания продавала дорогие

товары для VIP-аудитории, их стоимость доходила до 1,5 млн руб. за один нож. Но
было понятно, что интернет-магазину тяжело продержаться только на VIP-продажах,
поэтому мы начали реализовывать и недорогие товары. С одной стороны, это позволяет
в период праздников удовлетворять высокий спрос на подарочную элитную продукцию
(доля VIP-продаж в обороте достигает 50%, при этом только в 10% заказов средний
чек превышает 10 тыс. руб.); с другой — привлекает в течение года около 8 тыс.
клиентов, которые готовы приобретать товары по приемлемым для них ценам.

Введение дополнительных товаров. Мы стали продавать аксессуары и схожие

товары, ведь клиент не может все время приобретать только ножи, нужно постоянно
предлагать ему что-то новое. Покупателя может заинтересовать зажигалка Zippo,
сучкорез для сада или тактическая ручка (разновидность скрытого оружия
самообороны). Мы стали предлагать клиентам зарубежные бренды и необычные
товары. Например, несколько лет назад ножи из серии «Зомби-апокалипсис»
выглядели как нечто экзотическое, но позднее эти товары стали пользоваться спросом.
Когда мы ввели их в ассортимент, доля продаж этой продукции составила 7% в обороте
компании.

Однако не все эксперименты с ассортиментом эффективны. Например, когда мы стали

продавать ножи-кредитки (в форме банковской карты), более 30% новинок заказывали
клиенты, которых интересовал только этот товар. Сначала мы обрадовались, а потом
поняли, что данные заказы приносят убытки. В отличие от нашей обычной аудитории,
эти клиенты забывали забрать заказы на почте. Через месяц к нам вернулись сотни
нераспакованных посылок с ножами-кредитками. Это стало хорошим уроком.

Частое обновление ассортимента. Поскольку мы не только самостоятельно

реализуем, но и производим продукцию, информация о новых товарах появляется на
сайте каждую неделю. Своевременное, качественное и подробное описание новинок
позволяет повышать эффективность поисковой оптимизации. Ведь чем больше
сведений о товаре содержится на сайте и чем чаще обновляется данная информация,
тем чаще поисковая система демонстрирует ссылку на интернет-магазин
потенциальным клиентам. В нашей компании более 40% посетителей сайта приходят
по запросам из поисковых систем.

Расширение ассортимента также напрямую влияет на эффективность e-mail-рассылки.

Мы, например, еженедельно информируем клиентов о новинках, поэтому интерес
адресатов к продукции постоянно подогревается. Это позволяет нам добиваться
хороших показателей: открываемость рассылки составляет 80%, по активным ссылкам
из письма на сайт переходят 30% клиентов. Одна e-mail-рассылка по клиентской базе
приносит нам до 50 продаж в течение трех дней с момента отправки письма.

Результат
Единая стилистика и контент-концепция интернет-магазина привлекли потенциальных
покупателей. Этот канал продаж за первые несколько месяцев существования
превратился для компании в основной. Сегодня клиентская база включает 15 тыс.
пользователей, притом что мы постоянно «чистим» ее от недостаточно активных
участников.
Трафик интернет-магазина насчитывает от 2 до 4 тыс. уникальных посетителей в день,
из них 26% (примерно 1000 человек) заходят на сайт по прямой ссылке из адресной
строки. Это клиенты, которые постоянно пользуются услугами компании.

За период с 1 мая 2013-го по 27 июня 2015 года 4800 клиентов совершили одну
покупку в интернет-магазине, 3900 — 2–3 покупки, 2700 — от 4 до 7 покупок, 1500 —
от 8 до 15 покупок, 800 — от 16 до 31 покупки.

Также читайте
«Онлайн-продажи: четыре инструмента, гарантирующие десятикратный рост»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОФЛАЙН-МАРКЕТИНГ

Участие в выставке, которое увеличит базу

клиентов на 30%
Наталья Федосова
генеральный директор компании «Фасадово»

Эта статья
Расскажет, почему продавцы учатся до выставки, а маркетологи — на
выставке
Научит, как с толком использовать стенд небольшой площади
Подскажет, как получить контакты потенциальных клиентов

Информация об авторе и компании

Наталья Федосова окончила Московский государственный авиационный
технологический университет им. К. Э. Циолковского. В 2000–2006 годах работала в
компании «МДМ-Комплект»: руководителем отдела продаж, затем коммерческим
директором. С 2006-го — генеральный директор компании «Фасадово».

«Фасадово» — поставщик мебельных фасадов, а также других комплектующих

материалов, декоративных элементов для кухонь и корпусной мебели, кухонных
вытяжек, столов и стульев, витражей и зеркал. Компания основана в 2006 году.

Официальный сайт — www.fasadowo.ru

К 2014 году в компании сложилась нестандартная ситуация: продажи шли хорошо,

сформировалась база постоянных клиентов, однако новые заказчики не появлялись.
Бренд был недостаточно известен на рынке. Чтобы заявить о себе, мы решили принять
участие в крупнейшем мероприятии индустрии — московской выставке «Мебель-2014».
Фактически это был дебют бренда перед широким кругом производителей мебели.

Перед нами стояла задача не из легких — представить стенд и продукцию на площади

34 кв. м. Сделать это надо было так, чтобы потенциальные клиенты надолго запомнили
нашу компанию как поставщика с широким ассортиментом и высоким качеством
обслуживания. К выставке приурочили выпуск нового каталога для клиентов и запуск
нового сайта.

Как подготовиться к выставке

Подготовка к мероприятию — от создания концепции до застройки стенда — заняла
полгода. В этом процессе активно участвовали менеджер по продукту, два сотрудника
отдела маркетинга, генеральный директор и руководитель отдела продаж. Разработку
дизайн-концепции поручили маркетинговому агентству. Основной концепцией стал
экологический стиль, поэтому в оформлении использовались натуральные материалы и
светлые тона. Часть стен покрыли живым мхом, который заказали во флористической
фирме. На небольшой площади удалось уместить все необходимые зоны: зону
демонстрации продукции, зону переговоров, презентационную стойку-ресепшен и
подсобное помещение.

Показать весь ассортимент было невозможно из-за недостатка места, поэтому

сосредоточились на главном направлении — мебельных фасадах. На стенд взяли два
типа продукции.

Новинки ассортимента. Например, шпонированные фасады в России используют

мало. Мы показали этот материал клиентам и объяснили, как с ним работать, чем он
отличается от привычных фасадов из массива или МДФ. Демонстрировали образцы
дизайнерских интерьеров на фотографиях в каталоге, ссылались на передачу о
ремонте «Квартирный вопрос», где использовались такие фасады.

Позиции, которые нужно продвигать. Виды фасадов, к которым мы хотели

привлечь максимум внимания, выделили особо: прикрепили на стенах внутри и
снаружи стенда, а также в проходе. Рядом стоял менеджер, который рассказывал о
материале.

Остальную продукцию эргономично расположили в нишах стен на выдвижных рельсах

— по принципу книг на полке. Каждый образец можно было выдвинуть отдельно. Это
экономит площадь и удобно для демонстрации.

Что должны знать менеджеры по продажам

Мы проводили обучение менеджеров в двух направлениях. Первое — знание
ассортимента с акцентом на технических аспектах. Позиций в ассортименте много, и
сотрудники должны знать назубок особенности каждой из них, ведь на выставке у них
не будет времени и возможности обратиться к базе данных или к рабочим материалам.
Подготовка заняла месяц. Менеджер по продукту обучал сотрудников специфике
продукции, занятия проходили в офисе в нерабочее время. Потом продавцы прошли
тестирование, выбирая правильные варианты ответов на вопросы по ассортименту. Все
они успешно справились с заданием.

Второе направление — коммуникативные навыки. Этот курс мы также организовали

своими силами. Сотрудники отдела маркетинга провели несколько занятий с
менеджерами по продажам: объясняли, как общаться с посетителями, как вести себя на
экспозиции. В частности, не следует разговаривать по мобильному телефону на виду у
клиентов. Нужно избегать «закрытых» поз со сложенными руками и избитых фраз
вроде «Чем я могу вам помочь?». Рассказывать о продукте надо достаточно громко,
потому что на выставке шумно, а если рассказ будет интересным, то подтянутся и
другие посетители. Не нужно просто стоять, лучше проводить какие-нибудь
манипуляции с продуктом, брать образцы в руки. Для трудных вопросов были
разработаны варианты ответов.

Как работать с клиентами

Участие компании в выставке заранее анонсировали четырьмя способами:

 разместили новость на сайте;

 сделали e-mail-рассылку по собственной базе клиентов с приглашением посетить
стенд;
 разместили стойку с пригласительными билетами в выставочном зале;
 лично сообщали о мероприятии клиентам в офисах продаж и по телефону.
VIP-клиентам (тем, кто обеспечивает основную прибыль) разослали персональные
приглашения, а также позвонили и заранее назначили встречи и переговоры на
выставке.
На стенде работали менеджеры по продажам и маркетологи. Первые общались с
посетителями, отвечали за презентацию. Отдел маркетинга присутствовал в полном
составе, но его сотрудники с клиентами не общались. Их задача была иной: во-первых,
они наблюдали за поведением посетителей, прислушивались к разговорам и
набирались опыта на будущее, а во-вторых, собирали анкеты клиентов.

Привлечение внимания. На углу стенда, рядом с проходом установили сенсорный

терминал, на котором демонстрировался новый сайт компании. Многие посетители
останавливались, изучали разделы сайта, смотрели видеоролики о продукции. Рядом
стоял менеджер, который анонсировал посетителям новые возможности сайта и
приглашал пройти на стенд. Около каждой группы продукции тоже стоял менеджер.
Рядом с фасадами, которые надо было продвигать, сотрудник рассказывал об их
преимуществах. Менеджер, который стоял рядом с выдвижными фасадами в нишах,
акцентировал внимание на многообразии ассортимента и демонстрировал одну
позицию за другой.

Изучив ассортимент, посетитель попадал в зону ресепшена. Там его взгляд цеплялся за
необычное оформление — покрытую живым мхом стену. На ресепшене в обмен на
заполненную анкету клиент мог получить раздаточные материалы: каталог продукции
и фирменные сувениры. В анкете потенциальные клиенты отмечали, что их особенно
привлекло в ассортименте. Мы собрали 2000 анкет и получили некий срез рынка с
обозначенными потребностями. Если менеджеры на ресепшене понимали, что имеют
дело с частным лицом, анкету ему не предлагали, а просто вручали визитку компании и
памятный сувенир.

Переговоры. Генеральный директор и руководитель отдела продаж обсуждали

условия сотрудничества с потенциальными и постоянными клиентами. В основном
переговоры были запланированы заранее: выставка — это удобное место для встречи с
иногородними заказчиками и партнерами. Большинство из них не смогли пропустить
это большое событие в индустрии. Однако часть встреч была спонтанной. И те и другие
встречи дали результат в виде продаж. Помимо клиентов, мы вели переговоры и с
партнерами — потенциальными поставщиками материалов, которые обращались со
своими предложениями.

Необычные детали. Сувениры и полиграфическую продукцию выполнили в

«экологичном» стиле. Например, пакет посетителя и брендированные ручки изготовили
из крафт-бумаги (рисунок), у подарочных флешек корпус сделали из натурального
дерева.
Для поддержки логотипа и фирменного стиля на столах стояли корзины с зелеными
яблоками. Фрукты прямо соотносились с логотипом компании — зеленым яблоком.
Также посетителям дарили яблоки, облитые карамелью. Даже стаканы, из которых
пили воду на переговорах, были брендированными. На стойке ресепшена в деревянных
ящиках со стружкой разместили три экземпляра каталога. Композицию опять же
дополняли зеленые яблоки.

Что делать после выставки

После окончания выставки нельзя расслабляться. Если промедлить, впечатления
посетителей сотрутся и вероятность сотрудничества снизится. Работу вели в двух
направлениях: информирование и продажи.

Рассылки. Пост-релиз об участии компании в выставке мы разместили на сайте через

две недели после ее завершения, сопроводив его галереей фотографий со стенда.
Информационное письмо разослали по всей базе клиентов, включая полученные на
выставке контакты. Так мы напомнили постоянным и потенциальным заказчикам о себе
и о тех эмоциях, которые они испытали, посетив наш стенд. VIP-клиентам в частном
порядке отправили письма с благодарностью за посещение стенда.

КП по свежим следам. После завершения выставки мы внесли информацию из анкет

в базу и начали рассылать коммерческие предложения. Они были
персонализированными: мы учитывали, какие серии товаров вызвали интерес у
каждого клиента. Также смотрели, какую мебель он производит, и предлагали то, что
ему может понадобиться из продуктов, не представленных на выставке. Отправили
около 1000 коммерческих предложений, на 500 из них получили отклик и стали
работать с этими клиентами.

Результаты
Стенд посетили около 2500 специалистов мебельной отрасли, при этом мы раздали
2000 каталогов. Затраты на весь процесс подготовки к выставке составили 8% от
оборота компании за 2014 год. Но эти расходы уже окупились: участие в выставке
расширило клиентскую базу на 30%. Именно это мероприятие стало толчком к тому,
что за 11 месяцев 2015 года оборот вырос на 38%, а средний чек увеличился на 30%,
несмотря на общий спад на мебельном рынке. Повысилась узнаваемость компании
среди новых клиентов, а постоянные заказчики убедились в стабильности и
надежности своего контрагента.

Информация о компании
REKANA — первое специализированное маркетинговое агентство для производителей
мебели и товаров для дома. Создано в 2010 году. В клиентском портфеле: «Белфан»,
«Кухонный двор», «Ладья», «Мария», «МДМ-Комплект», «Мебель-Москва»,
«Фасадово», «Формула дивана», Nayada, Samet, GRASS, ESSE, Comforum, Lamarty.

Официальный сайт — www.rekana.ru

Комментарий коммерсанта
Елена Бардина, коммерческий директор маркетингового агентства REKANA
Чтобы не потратить напрасно деньги на аренду выставочной площади и получить заметные результаты от работы на

выставке, нужно соблюсти несколько основных условий.

1. Продуманная концепция. Стенд должен быть ярким, креативным, привлекать внимание и вызывать интерес у вашей

аудитории. Это бывает непросто, поскольку конкуренция на выставке огромная. Заранее задумайтесь о концепции и идее

выставочного стенда, основываясь на ключевом сообщении, которое хотите донести до аудитории. Дизайн стенда должен

полностью соответствовать идее и работать на ее поддержку. Все зоны надо продумать до мелочей и использовать

максимально эффективно, ведь каждый метр арендованной площади — это немалые инвестиции. В каждой зоне должны

присутствовать и отсылка к бренду, и по возможности образцы продукции.

2. Выбор надежного подрядчика. Застройщики обычно лучше справляются с инженерной стороной дела и хуже — с

дизайном. Чтобы не попасть впросак при выборе застройщика, тщательно изучите его портфолио, убедитесь в его

профессионализме и надежности. Поинтересуйтесь мнением его предыдущих клиентов о совместной работе. При работе

над дизайн-проектом стенда требуйте от компании-застройщика предоставить детальное описание всех используемых

материалов и осветительного оборудования, инженерную документацию и пр.

3. Профессионализм выставочного персонала. Впечатление от стенда легко испортить, если сотрудники действуют

непрофессионально. Во время выставки нельзя упускать ни одного посетителя. Покидая стенд, он должен как минимум

получить визитку компании — и, конечно, позитивное впечатление от общения с сотрудниками.

4. В центре внимания — продукт. При выборе продукта, который вы планируете представить широкой публике на

выставке, опирайтесь на его новизну и актуальность. Флагманскую продукцию лучше размещать на заметной части стенда.

5. Сбор клиентской базы. Работа с клиентской базой на стенде — это то, ради чего компания участвует в выставке.

Поэтому система регистрации и сбора обратной связи должна быть выстроена безупречно. Часто бывает, что пост-релиз,

прайсы, коммерческие предложения приходят спустя два месяца после завершения выставки, — конверсия в таких случаях

невелика. Выставка — очень дорогостоящий маркетинговый инструмент. От того, насколько четко и правильно компания

организует все процессы, будет зависеть его эффективность.

Также читайте
«Как обеспечить рост продаж на 50% за счет грамотной работы на выставках»
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,
выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Партнерская e-mail-рассылка: пять ошибок,

снижающих конверсию
Ирина Васютенко
директор по маркетингу бренда женской одежды ZARINA в компании Melon Fashion Group

Когда компания достигает потолка продаж, необходим выход на новые рынки.

Быстро и эффективно привлечь клиентов поможет партнерская рассылка.
Однако даже сотрудничество с перспективными компаниями порой не
приносит удовлетворительной конверсии. Всему виной пять типичных ошибок.

Информация о компании
Melon Fashion Group основана в 2005 году. Сфера деятельности — фэшн-индустрия.
Сегодня под управлением компании находятся три бренда одежды: befree, ZARINA и
Love Republic. По данным на 1 ноября 2015 года, компания имеет 638 магазинов, из них
601 — в России (487 — собственная розничная сеть, 114 торговых точек работают по
системе франчайзинга).

Официальный сайт — www.melonfashion.ru

На протяжении трех лет компании, в которых я работала (бренды посуды, одежды,

мобильных телефонов и аксессуаров), участвовали в бартерной рассылке вместе с
более чем 30 партнерами. Среди них были кофейни, салоны красоты, школы стиля и
кулинарного искусства, а также бренды одежды, посуды, мобильных телефонов, красок
и пр. Всем партнерам предлагались одинаковые условия сотрудничества: обмен базами
клиентов с равным количеством e-mail-адресов. Привлекательным партнером считалась
компания с базой не менее 50 тыс. адресатов. Средний срок сотрудничества составлял
один-три месяца, наиболее долгосрочные отношения длились от шести месяцев до
года.

Клиент получал в среднем одну-две рассылки в неделю — не более четырех рассылок в

месяц от каждой компании. Такая периодичность не создавала ощущения спама и не
перегружала подписчиков. Несмотря на это, 95% партнерских рассылок не работали, а
оставшиеся 5% имели невысокий коэффициент эффективности. При этом клиенты
совершали покупки только после третьей или четвертой рассылки. Из-за
неэффективности первых двух рассылок мы теряли потенциальный трафик, который
могли бы от них получить. Кроме того, некоторые партнеры, не получив конверсию от
первых писем, теряли интерес к дальнейшему сотрудничеству или вовсе его
прекращали. Расскажу подробнее, как нам удалось улучшить ситуацию.

Ошибка 1. Отсутствие e-mail-специалиста

В партнерской компании рассылками чаще всего занимался штатный маркетолог,
причем в свободное от основных обязанностей время. Поскольку подготовка контента
не была для него приоритетной задачей, скорость и качество работы заметно страдали.

Решение. Мы полностью взяли на себя подготовку материалов для рассылок — как

собственных, так и партнерских. На создание одной рассылки для обеих сторон уходит
до трех-четырех часов. Заниматься этим стал e-mail-специалист, который уже работал в
компании. Он адаптировал предложения для аудитории рассылки, занимался подбором
изображений, а также версткой электронных писем по предоставленному партнером
шаблону. Такой шаг позволил увеличить конверсию рассылок партнера в покупки в
два-три раза в зависимости от категории товара.
Ошибка 2. Сложность продукции
В рассылках партнеры использовали такие товары, которые покупатель вряд ли
захочет приобрести импульсивно. К ним относится продукция, которую нужно
тестировать, мерить, пробовать, — например, парфюмерия или одежда. Когда женской
целевой аудитории из партнерской базы предлагали духи, это приносило конверсию в
покупки, близкую к нулю.

Решение. Прежде всего мы сократили долю подобных товаров, добавив аксессуары —

шарфы, украшения, перчатки. Такая продукция не требует примерки и легче
реализуется. Чтобы повысить продажи сложных товаров, мы решили значительно
увеличить их выбор: например, вместо двух разновидностей стали предлагать пять и
более. Простые и сложные для импульсивной покупки товары лучше использовать
одновременно, в рамках одной рассылки: таким образом у получателя создается
впечатление широкого ассортимента.

Ошибка 3. Неразумные скидки

В рассылках, которые мы отправляли по базе «холодных» контактов, предлагались
скидки в размере 20% — таким способом мы планировали привлечь внимание
потенциальных клиентов. Однако, как показал опыт, такой размер дисконта не всегда
эффективно работает, а предоставлять бóльшую скидку абсолютно на все товары мы не
имели возможности.

Решение. На высокомаржинальную продукцию, например аксессуары для кухни, мы

предлагали более весомые скидки — 30–50%, что увеличило открываемость рассылки
на 30%. Низкомаржинальные товары продавали вместе с подарками, то есть в
комплекте с небольшими аксессуарами: скажем, набор сковородок в сочетании с
мелочами для кухни. Эта рассылка оказалась на 20% эффективнее, чем письма с
предложением дисконта в размере 20%.

Ошибка 4. «Грязная» клиентская база

При взаимных рассылках партнеры предоставляют друг другу базы с примерно
одинаковым количеством адресов. Однако у большинства наших партнеров не было
CRM, из-за чего активная клиентская база не сегментировалась по полу, возрасту,
семейному положению, наличию детей и величине дохода. В такой ситуации
открываемость писем в лучшем случае достигала 1%.

Решение. Работая с подобными партнерами, мы решили делать рассылку только для

тех клиентов, которые открывали письма за последние один-два месяца. Если нужно
было отправить письма, адресованные исключительно женщинам, мы выбирали тех
клиентов, которые покупали за этот период женские товары (нижнее белье, одежду,
аксессуары, парфюмерию, косметику). Несмотря на значительное сужение базы,
открываемость писем была в среднем в три-четыре раза выше, чем без сегментации. А
в исключительных случаях этот показатель вырастал даже в семь раз. Конверсия в
покупки рассылки, которую мы отправляли по «грязной» базе партнера, увеличилась
вдвое.

Ошибка 5. Маленькая база покупателей

Поскольку одна партнерская рассылка, по нашим наблюдениям, приносит в среднем
20–40 тыс. руб. прибыли, она интересна прежде всего малому бизнесу. Однако у таких
партнеров небольшая база: от 1 тыс. до 10 тыс. адресов с конверсией в покупки 0–1%.

Решение. Мы решили использовать не только клиентскую базу партнера, но и базу его

сотрудников. Она обычно составляет от 50 до 1000 человек, а конверсия рассылки в
этом случае намного выше. Так, средняя конверсия рассылок в покупки по
корпоративной базе компании, которая занимается реализацией постельного белья,
составила 20%. Из 50 сотрудников партнера, получивших сообщение, десять человек
купили товар на сумму 40 тыс. руб. каждый, притом что средний чек по рассылке,
отправляемой по клиентской базе, составляет 1800 руб.
Чтобы и впредь поддерживать такие высокие показатели, мы решили отправлять
подобные рассылки не чаще чем раз в полгода, организуя при этом доставку товара в
офис партнера. Данная рассылка хорошо работает для товаров, которые не нужно
мерить и тестировать.

Результаты
Благодаря принятым мерам открываемость писем различных брендов компании, в
которых предлагались женские товары, увеличилась в среднем с 20 до 37%, а
конверсия переходов на сайт возросла с 10 до 27%. Конверсию в покупки по
большинству рассылок удалось повысить в два-три раза.

Также читайте
«Как подобрать компанию для партнерской акции»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / ШАБЛОН ДОКУМЕНТА

Два документа, которые увеличат объем

продаж на 22%
Чаще всего стандартная система бонусов мотивирует сейлзов работать лучше
только к концу недели или месяца, основная же часть времени уходит на
«раскачку». Чтобы «продажники» ежедневно выдавали высокие результаты,
в компании «Сибфлора» создали два документа: один измеряет
эффективность каждого часа работы менеджера, другой — результативность
ведения «теплых» клиентов. С внедрением этих документов продажи
увеличились на 22%.

Положение предоставлено оптово-розничной компанией «Сибфлора» (сфера

деятельности — поставка живых цветов и предметов декора).

Чтобы повысить эффективность коммерческого отдела, в компании изменили рабочий

график сотрудников. Трудовой день каждого из пяти сейлз-менеджеров, который
длится с 8:30 до 17:30, был разделен по часам. Каждый час менеджеры могут делать
перерыв на 10 мин., в течение остальных 50 мин. отвлекаться от работы не
разрешается. Вот как организована деятельность продавцов в компании.

Утренняя «зарядка» для сейлзов

Каждое утро на планерке, которая занимает 10–15 минут, менеджеры по продажам
отчитываются перед коммерческим директором о результатах работы с «теплой»
клиентской базой. Чтобы оперативно ввести руководство в курс дела, накануне
вечером сейлзы заполняют специальную анкету-отчет (образец документа 1). В графу
«Клиент» заносится информация о компаниях, заинтересованных в сотрудничестве:
указываются их названия, а также Ф. И. О. и должности контактных лиц.
В графе «Тема» в свободной форме отмечается, какая продукция интересует клиента,
какого объема и на какую сумму. Также заносится информация об этапе переговоров:

клиент думает; клиент торгуется; клиент согласен на сделку (указывается стоимость

заказа); клиент оплатил товар (указывается дата платежа).

Если менеджеру по продажам нужна помощь в работе с тем или иным клиентом, то в
графе «Тема» он кратко описывает проблему. В графе «Дальнейшие действия» сейлз
помечает, какое «касание» клиента он планирует: звонок, встречу, подписание
договора. Следом указывается предполагаемая дата. Коммерческий директор по
очереди просматривает заполненные анкеты. Если описанный формат работы с
клиентом не устраивает руководителя, он устно корректирует действия подчиненного
— например, предлагает снизить цену сделки или поторопить заказчика с решением.

Ежедневной нормы по «теплым» клиентам нет. Менеджер по продажам ведет документ

до тех пор, пока не проработает всех указанных заказчиков. Клиенты, которые
заключили сделку или отказались от сотрудничества, вычеркиваются из списка. Если
этап переговоров с потенциальным покупателем меняется — например, тот решил
увеличить объем заказа, согласился на сделку, — то сейлз заново вносит его в список.
Утренняя отчетность позволяет своевременно корректировать план взаимодействия
отдела продаж с важными клиентами, а также быстро настраивать менеджеров на
работу.

Почасовой контроль работы коммерческого отдела

После утренней планерки сейлзы приступают к работе. Каждый час перед
десятиминутным перерывом руководитель отдела продаж в индивидуальном порядке
выясняет у менеджеров, что те успели сделать. Критерии оценки: число совершенных
холодных и повторных звонков, отправленных компредложений, назначенных встреч.

Полученную информацию вносят в соответствующие графы бланка (образец документа

2), который обновляется ежедневно. Его заполняют вручную. Документ хранится в
папке у руководителя. После этого начальник отдела продаж сравнивает показатели
подчиненных друг с другом и с установленными нормативами.
Количество звонков. Если менеджер по продажам совершает только холодные
звонки, то в день их должно быть не меньше 35, причем с выходом на лиц,
принимающих решение. В иной ситуации пропорция холодных и повторных звонков
должна составлять 25 к 10 либо 20 к 15, то есть первых всегда должно быть больше.

Нормы по коммерческим предложениям. В компании нет нормы по количеству

ежедневно отправляемых коммерческих предложений, но этот показатель должен
примерно соответствовать числу холодных звонков.

Число встреч. Сейлзы должны проводить не менее трех встреч в неделю.

Определив отстающих, руководитель отдела продаж выясняет у каждого причины

низких результатов. Если у сотрудника имеются какие-то проблемы, руководитель
помогает их решить. Заполнение документа и анализ показателей занимают не более
5–7 мин. в час. В конце трудового дня руководитель подводит итоги работы сейлзов,
суммируя показатели. Менеджерам с наихудшими результатами делается замечание,
при необходимости им помогают решить проблему, например разобрать сложный
случай с клиентом, увеличить эффективность звонков. Если ситуация повторяется на
протяжении нескольких дней, информация о слабых сотрудниках передается
коммерческому директору. В конце каждого месяца, когда подводятся итоги работы
коммерческого отдела, провалы также учитываются. Сотрудника, который
систематически не выполняет план по звонкам и встречам, могут и уволить.

Результат
Внедрение двух документов обеспечило рост продаж в компании на 22%. Когда в
дополнение к ним компания создала и начала использовать нормативную базу
(ежедневный отчет с полученными за день результатами, протоколы еженедельных
совещаний, рабочий журнал и пр.), заметно повысилась эффективность работы
коммерческого отдела. В течение первого месяца количество звонков и встреч,
проведенных менеджерами по продажам, увеличилось на 46%.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / УВЕЛИЧЕНИЕ ВЫРУЧКИ

Антикризисное решение: как увеличить

продажи компании на 30%
Дмитрий Азаров
соучредитель и генеральный директор компании «Лаш Раша»

Вы сможете
Поднять розничные продажи на 20%, обновив дизайн магазинов
Повысить продажи в час пик, изменив рабочий график продавцов
Уменьшить арендные платежи и долю списанной продукции путем
оптимизации склада

Информация об авторе и компании

Дмитрий Азаров окончил МГУ им. М. В. Ломоносова. Работал в Московском
экспериментальном центре по профориентации, возглавлял компанию по импорту
оргтехники и автомобилей. Был совладельцем и членом совета директоров Harry’s в
России, входил как независимый член в совет директоров «Rockwool Россия». В
нынешней должности с 2002 года. Председатель международного комитета Московской
ассоциации предпринимателей.

«Лаш Раша» — российское представительство компании Lush, основанной в 1995

году в Великобритании. Занимается изготовлением и продажей косметики ручной
работы. Сеть представлена в 49 странах мира, в России 56 магазинов.

Официальный сайт — www.lushrussia.ru

В 2015 году сдерживать рост цен на товары, 90% которых мы импортируем из

Великобритании, стало сложнее. Повышение стоимости грозило заметным снижением
объема продаж, поскольку эта продукция не относится к категории товаров первой
необходимости. Чтобы не допустить такой ситуации, мы внедрили пять решений,
которые позволили увеличить прибыль компании на фоне общего падения продаж на
рынке косметики.

Решение 1. Оптимизация складских помещений

Из-за короткого срока годности мы не успевали вовремя реализовывать часть
продукции, что увеличивало расходы компании. Чтобы изменить ситуацию, в конце
2014 года мы проанализировали продажи и ассортимент за последние два года во всех
российских магазинах. Учитывали, сколько товаров каждой категории (в штуках)
продается за месяц в каждой розничной точке (с поправкой на выходные и
праздничные дни), а сколько списывается из-за истекающего срока годности. Данные
заносили в учетную базу, которая автоматически обрабатывалась с помощью
аналитических кубов OLAP. В итоге мы получили статистику, опираясь на которую
смогли снизить загруженность склада и заметно увеличить оборачиваемость товара в
розничных точках.

Сокращение объема товаров для выкладки. В компании существовал стандарт

выкладки, согласно которому на полке должно было находиться определенное
количество товара в зависимости от его категории. Из-за данного стандарта на полках
некоторых магазинов скапливался избыток продукции, который не успевал
распродаваться к тому моменту, когда со склада уже приходила свежая партия. Тогда
мы решили сократить количество товара для выкладки, ускорив тем самым
оборачиваемость продукции. Торговые точки стали чаще делать заказы со склада, но
объем «просрочки» сократился практически до нуля.

Оптимизация товарного запаса. На основе полученной статистики по продажам в

каждой розничной точке мы также оптимизировали закупку товаров у стран-
производителей по количеству и ассортименту. Теперь, чтобы заказ продукции из
Европы четко соответствовал клиентским потребностям, подробно анализируются
продажи каждого магазина на основе отчета как за аналогичный период прошлого
года, так и за предыдущие месяцы текущего. Кроме этого, мы разгрузили склад:
приостановив на короткое время поставки продукции из Европы, распродали товарные
остатки и освободили место для свежей продукции. Это позволило избежать как
излишков продукции, так и ее дефицита. Рациональным планированием заказов
занимается аналитик товарного запаса, которого компания специально наняла в 2014
году.

Результат. В сентябре 2015 года по сравнению с аналогичным периодом 2014-го

товарный запас компании снизился на 7%. Запас центрального склада в Москве
сократился на 20%. Это позволило уменьшить складские площади и, соответственно,
арендные платежи компании на 10%. Снижение общей стоимости товарного запаса в
сентябре 2015 года составило 18%, в октябре — 13% по сравнению с прошлым годом.
Это обеспечило заметную экономию оборотных средств компании.

Решение 2. Географическое перераспределение

розничных точек
Кризис, низкая проходимость некоторых торговых точек, высокие арендные ставки —
все это привело к тому, что несколько магазинов оказались нерентабельными. К концу
2014 года мы закрыли девять торговых точек в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре,
Рязани и Краснодаре, при этом в столице открыли три новых магазина: в ТЦ «Атриум»,
Columbus и «Кунцево Плаза». Первый торговый центр заинтересовал нас большим
покупательским потоком, второй — тем, что находится на оживленной магистрали и
окружен крупными жилыми массивами. Третий ТЦ отличается интересным
архитектурным решением, к тому же расположен в районе, где покупательная
способность высока. Открытие магазинов мы планировали уже несколько лет, поэтому,
как только появилась возможность арендовать помещения, сразу ею воспользовались.
Если экономическая ситуация в России кардинально не изменится, то новые магазины
выйдут на самоокупаемость в 2016 году.

Результат. Рентабельность российского отделения компании значительно увеличилась.

Кроме того, в убыточных магазинах больше не нужно хранить постоянный запас
товара, что также привело к заметной экономии на аренде складов и логистике.

Решение 3. Новый дизайн магазинов

В 2015 году мы изменили оформление пяти магазинов в Москве и Санкт-Петербурге.
Концепцию дизайна переняли у английских коллег. В ее основе лежит идея вторичного
использования ресурсов, что поддерживает экологическую политику компании. При
оформлении использовалось старое дерево, полученное из разобранных деревенских
домов России, и элементы отработанных строительных лесов.

Если предыдущая концепция отражала идею домашнего уюта, передавала атмосферу

кухни, то новый дизайн стал более динамичным — в стиле лофт. Для поддержания идеи
вторичного использования ресурсов компания применяла упаковку, которая на 90%
состояла из переработанных материалов.

Результат. Идея движения и одновременной заботы о природе помогла нам расширить

клиентскую аудиторию за счет включения в нее потребителей, поддерживающих
экологическую политику компании. В итоге в среднем по России рост продаж составил
15–20%, а в нескольких магазинах Санкт-Петербурга — 60–70%.
Решение 4. Изменение графика работы торгового
персонала
Нередко возникали ситуации, когда к моменту открытия в 10:00 в магазине работали
четыре продавца, притом что в период с 10 до 11 часов утра торговые точки посещают
в среднем один-два человека, а с 11 часов до полудня — три-четыре человека. Чтобы
правильно загрузить продавцов, мы оптимизировали рабочий график торгового
персонала. Это позволило избежать ситуаций, когда в час пик в розничных точках не
хватает консультантов, а в начале и в конце дня их, наоборот, слишком много.

Введение почасового графика работы. Мы разработали и внедрили отчет

розничных точек по каждому часу работы. Управляющие магазинами напротив
указанного часа записывали, сколько посетителей и сколько продавцов было в
розничной точке в определенный момент. В период с декабря 2014 года по январь
2015-го собранные данные анализировались исходя из существующей почасовой
нормы нагрузки продавца: в street-магазинах это три посетителя, в торговых центрах
— пять-шесть. Оказалось, что бóльшая часть продавцов сети недозагружена. Мы
решили сократить количество консультантов, работающих полный день (с 10:00 до
22:00), остальных заняли частично (от одного часа и более), дополнительно наняв на
почасовую работу студентов. Пропорция постоянных и сменных продавцов составила
60% к 40%.

Сейчас до 12:00 в магазине находится один консультант, а в часы пик, когда

клиентский трафик увеличивается более чем в пять раз, — три-пять продавцов. Это
периоды с 13:00 до 14:30 и с 17:30 до 19:30 (в street-магазинах) или с 18:30 до 20:30
(в ТЦ). В конце дня в магазине остаются два продавца, чтобы обеспечить безопасное
закрытие торговой точки. Почасовой график работы сотрудников магазина составляет
управляющий к началу каждого месяца. Этот документ он отправляет на согласование
территориальному менеджеру, который сопоставляет его со статистикой посещения
магазина прошлых месяцев.

Ежемесячное изменение графика позволяет мгновенно оптимизировать работу

персонала. При этом территориальный менеджер занижает прогнозируемые
показатели, предполагая меньшее количество посетителей. Такой подход страхует от
форс-мажора, если, например, арендодатели магазина неожиданно решат
отремонтировать фасад здания, что значительно снизит клиентский поток.

Создание системы мини-тренингов. Мы разработали систему ежедневных мини-

тренингов (по 15–20 мин.), первый из которых проводится сразу после открытия
магазина. Далее тренинги повторяются для новых смен. На них управляющий отмечает
наиболее провальные для магазина этапы продаж, например работу с возражениями.
Поскольку компания занимает высокоценовой сегмент, клиенты нередко выражают
сомнение по поводу стоимости продукции. Чтобы помочь продавцам успешно работать с
такими посетителями, управляющий, его заместитель или instore-тренер заранее
составляют скрипты разговоров, а затем разыгрывают вместе с персоналом ситуации
для закрепления полученной информации. В течение дня управляющий магазином
следит за работой персонала, уделяя наибольшее внимание тому, как подчиненные
работают с проблемным этапом продаж. В конце дня он в индивидуальном порядке дает
рекомендации каждому подчиненному.

Результат. Подобные меры позволили сократить расходы компании до 5%, при этом
поддержав политику работы с молодежью.

Решение 5. Запуск производства рядом с потребителем

Из-за короткого срока годности и особых требований к условиям хранения и
транспортировки в Россию поставлялась незначительная доля масок для лица. Из-за
большого спроса этот товар был дефицитным.

Проанализировав спрос на данную категорию продукции за последние несколько лет,

мы поняли, что можем нарастить объемы продаж. При этом решили производить часть
продукции в России и экономить тем самым на оплате труда и на логистике. Цех
открыли в Подмосковье, в городе Домодедово; инвестиции были незначительными, так
как на предприятии используется только ручной труд. Теперь здесь производят маски
для лица и волос, а также скрабы.

Результат. Локализация части производства позволила увеличить маржинальность

масок для лица практически в два раза. На сегодняшний день доля продаж этой
продукции в России достигает 7% на фоне 4% в других странах. Доля продаж
очищающих косметических средств, изготовленных в РФ, в октябре 2015 года
составила 1,7%, тогда как год назад этот показатель был равен 1,1%. Мы планируем
увеличить долю российского производства до 100%, что позволит снизить
себестоимость продукции на 30%.

Результат
В первом полугодии 2015 года объем выручки вырос на 15% в сравнении с 2014-м; при
этом у конкурентов наблюдается снижение на 17–20%. По итогам 2015 года мы
прогнозируем увеличение выручки на 30%.

Также читайте
«Девять принципов сохранения продаж во время кризиса»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / УВЕЛИЧЕНИЕ ВЫРУЧКИ

Какие пять шагов позволят увеличить

выручку компании на 23%
Дарья Горякина
директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс»

Вы сможете
Значительно повысить NPS за счет изменения системы мотивации персонала
Увеличить средний чек на 12%, точно выбирая дополнительные услуги для
клиента
Сделать 88% клиентов постоянными благодаря запуску дополнительных
сервисов

Информация об авторе и компании

Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический
университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном
университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь
от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013
года работает в нынешней должности.

«Лабораторная служба «Хеликс» создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под

брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных
пунктов в России.

Официальный сайт — helix.ru

В 2013 году перед компанией стояла цель увеличить объем выручки. Необходимость
рывка диктовали высокая конкуренция, снижение покупательной способности и
падение спроса. Тогда у клиентов, в первый раз посетивших диагностические центры,
не было четкой мотивации для того, чтобы прибегать к услугам компании на
постоянной основе. Поэтому к нам возвращалась только часть заказчиков. Уровень
потребительской лояльности по пятибалльной шкале также был невысоким — 3,85
балла. Увеличению маржинальности компании препятствовало и то, что персонал
диагностических центров не был заинтересован ни в повышении качества
обслуживания клиентов, ни в увеличении выручки центров. Чтобы кардинально
изменить ситуацию, мы решили действовать пошагово.

Шаг 1. Увеличение числа повторных заказов

Чтобы удержать новых клиентов и увеличить количество повторных визитов, мы ввели
бесплатные онлайн-консультации врачей. Этой услугой может воспользоваться любой
клиент, сдавший анализы в одном из центров компании. Когда посетитель приходит в
диагностический центр, он оставляет администратору адрес электронной почты, на
который высылаются результаты анализов. В тело такого письма добавляем
информацию о возможности получить консультацию, а также ссылку на
соответствующую страницу сайта (рисунок). Поскольку письма содержат сведения о
результатах анализов, то их открываемость составляет 100%, при этом 28% клиентов
переходят на сайт и оставляют заявку на бесплатную консультацию.

Если клиент оформляет такую заявку, дежурный врач перезванивает ему в течение
двух часов и проводит консультацию по телефону. Сейчас мы осуществляем более 40
онлайн-консультаций в день, по итогам которых у 84% клиентов обнаруживаются
показания к проведению дополнительных исследований или очного приема у врача-
специалиста. Более 75% клиентов прислушиваются к мнению консультанта и сдают
дополнительные анализы либо записываются к тому или иному специалисту.

Чтобы удержать клиентов, мы разработали «личный кабинет», с помощью которого

можно централизованно хранить информацию о своем здоровье, создавать
медицинские профили для всей семьи, а также отслеживать статус оформленного
заказа и просматривать результаты после его готовности. «Личный кабинет» создается
автоматически после первого визита в диагностический центр, пароль и логин от него
высылаются клиенту на электронную почту. Сейчас на сайте компании активны более
500 тыс. «личных кабинетов». Внедрение такого сервиса повлияло на рост повторных
визитов клиентов и на повышение уровня их лояльности.

Шаг 2. Повышение лояльности потребителей

Чтобы определить показатель NPS, ежедневно проводим опросы по телефону. Для
этого делается выборка, состоящая из 10% клиентов, посетивших центры накануне. В
разговоре оператор просит респондента ответить на три вопроса:

 «Насколько вам понравилась работа администратора?»,

 «Насколько вам понравилась работа медсестры?»,
 «Порекомендуете ли вы компанию друзьям и знакомым?».
Такой же опрос любой клиент может пройти самостоятельно в «личном кабинете» на
сайте компании. В ежедневном онлайн-опросе участвуют примерно 120 человек, а
колл-центр получает более 250 ответов. Отзывы клиентов анализируются, после чего
высчитывается показатель NPS.

Оперативное решение проблемы клиента. Высказать свои пожелания,

предложения или комментарии по работе компании клиент может, воспользовавшись
формой обратной связи на официальном сайте или «личным кабинетом», обратившись
в колл-центр либо приняв участие в устном опросе. Для обработки негативных отзывов
мы установили следующий регламент: в течение 15 минут руководитель по контролю
качества клиентского обслуживания связывается с заказчиком, а в течение следующих
двух часов должен предложить вариант решения возникшей проблемы.

Бонусы для недовольных клиентов. Для повышения лояльности посетителей

каждому руководителю по контролю качества клиентского обслуживания ежемесячно
выделяется бюджет в размере 30 тыс. руб. Распоряжаясь этой суммой по своему
усмотрению, руководитель может предложить недовольному пациенту:

 скидку до 30% на следующий заказ;

 бесплатную пересдачу анализов;
 бесплатный вызов мобильной службы для сдачи анализов на дому;
 денежный сертификат на сдачу любых анализов в компании;
 бонусы в виде небольших подарков (букета цветов, сертификата на посещение
кинотеатра и т. д.).
К примеру, если администратор неверно проинформировал клиента об оказываемых
услугах, последнему могут не только вернуть потраченные деньги, но и бесплатно
выполнить интересующее его исследование. Для этого ежемесячно каждый
администратор получает десять купонов на скидку до 15%, которые он может
предоставить клиенту в различных ситуациях — например, в случае наличия очереди
и, как следствие, длительного ожидания. Таким образом мы повышаем лояльность
клиента и значительно увеличиваем вероятность его повторного визита.

Шаг 3. Изменение системы мотивации

Один из важных факторов, влияющих на выручку и средний чек, — мотивация
персонала компании. В 2013 году для роста этих показателей мы ввели новую систему
мотивации администраторов, сократив фиксированную ставку оплаты труда до 100
руб./час (ранее она составляла 180 руб./час) и добавив бонусную часть, размер
которой зависит от выполнения плана по выручке, а также от величины показателя
NPS. Дополнительно к этому администраторы получают индивидуальные бонусы за то,
что предлагают посетителям комплексные услуги. Премия за лояльность клиентов
составляет 50% бонусной части и начисляется в том случае, если показатель NPS
превышает 4,8 баллов. В диапазоне 4,8–5 баллов бонус высчитывается
пропорционально росту NPS. Если NPS ниже 4,8 баллов, эта часть премии не
начисляется.
Кроме того, каждые полгода проводим ассессмент-центры (комплексную оценку), в
рамках которых оцениваем итоги работы персонала и его соответствие базовым
компетенциям. На основе полученных результатов составляем индивидуальные планы
развития для сотрудников, а также принимаем решение о повышении работника в
должности или о его переводе в кадровый резерв.

Помимо этого, каждые полгода весь персонал проходит дистанционное тестирование,

которое дает нам объективную картину знаний специалистов. Такая мера позволяет
принимать объективные решения о продвижении сотрудников по службе, а также
выявлять зоны развития для улучшения качества работы.

Шаг 4. Увеличение среднего чека

Прежде администраторы диагностических центров занимали пассивную позицию: их
задача заключалась в оформлении заказа со слов клиента. Такой подход привел к
тому, что большинство посетителей не знали о спектре услуг и сервисов компании,
например о наличии комплексов исследований с заключением врача, о возможности
заказать обратный звонок с консультацией специалиста и пр. Таким образом, для нас
было важно изменить и стандартизировать действия администраторов по общению с
клиентом. Для этого мы разработали программу скриптов (образец документа).
Автоматизированная система анализирует данные о клиенте: пол, возраст,
специфические факторы (например, наличие беременности), предыдущие заказы и
результаты исследований, текущую корзину заказа. На основе этой информации
программа выдает администратору варианты исследований, которые также могут
заинтересовать клиента.
Выход за рамки шаблона. Несмотря на наличие подробных скриптов, в компании
приветствуется, когда администратор проявляет инициативу, если это повышает
уровень клиентской лояльности или идет на пользу компании. Например, если
посетителю пришлось провести много времени в очереди, ожидая оформления заказа,
администратор, согласно скриптам, должен принести ему извинения. Однако он может
предоставить клиенту скидку до 15%, таким образом повысив его лояльность и
вероятность повторного визита.

Шаг 5. Проект «Герои»

Чтобы увеличить выручку розничных точек, ввели штатную единицу управляющего
диагностическим центром. Новый сотрудник на месте контролирует работу
администраторов, решает неотложные проблемы, отчитывается в головном офисе о
выполнении плана продаж. Поскольку коммуникация между начальством и
подчиненными улучшилась, ротация персонала в рознице снизилась до 3%, а eNPS
сотрудников диагностических центров увеличился до 72%. Рост выполнения плановых
экономических показателей в розничных точках, в свою очередь, составил 96%.

Результат
За два месяца клиентская лояльность повысилась с 3,85 до 4,94 балла (по
пятибалльной шкале). Количество повторных визитов увеличилось с 43 до 88%, а
третьих и последующих — с 32 до 79%. Рост среднего чека составил 12%, рост
выручки — 23%. Все полученные результаты не были разовыми и закрепились.

Также читайте
«Пять способов быстро увеличить продажи»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ КОМАНДА

Семь контрольных точек, повышающих

качество работы отдела продаж
Александр Шикинов
директор по продажам компании «Манго Телеком» (Mango Office)

Вы сможете
Понять, вовремя ли ваши продавцы принимаются за холодные звонки
Подловить менеджеров, которые надеются получить бонус без усилий
Узнать за пару кликов, кого нужно учить техникам контакта, а кого —
закрытию сделок

Информация об авторе и компании

Александр Шикинов окончил Владимирский государственный университет. В 2001–
2010 годах работал в компании «Руна» в различных должностях: от менеджера по
продажам до руководителя отдела. С 2011 года возглавляет продажи в «Манго
Телеком».

«Манго Телеком» (Mango Office) — оператор связи и провайдер облачных

телекоммуникационных сервисов. Поставщик виртуальной АТС, центра обработки
вызовов и CRM-системы. Штат — около 400 сотрудников. Штаб-квартира — в Москве,
20 филиалов в регионах России, а также офис в Германии. Среди клиентов: «Кофе
Хауз», НПФ «Согласие», «РБК», «Сколково», «Экспедиция», «Яшма Золото», Biglion,
QIWI, Sunrise.
Официальный сайт — www.mango-office.ru

Процесс продажи товаров и услуг начинается с того момента, когда клиент видит номер
телефона вашей компании, например, в рекламе. Он может позвонить или не позвонить
в организацию, дозвониться или нет. А дозвонившись, может не понять, с кем ему
нужно беседовать. Менеджер может поговорить с покупателем, но не занести данные в
CRM. На каждом из этих этапов есть опасность потерять клиента. Чтобы
минимизировать риски, мы разработали список показателей, которые проверяем
еженедельно по каждому региональному отделу продаж. Благодаря CRM это делается
просто, в несколько кликов. Полученный рейтинг отправляем в общей рассылке,
адресованной руководителям отделов продаж в филиалах. Рассылка активизирует
конкуренцию: руководители не хотят видеть свои филиалы последними в списке.

Всего мы разработали около 40 показателей, но, чтобы не погрязнуть в контроле, стали

замерять только главные из них. Рассмотрим подробнее семь показателей.

Число пропущенных входящих вызовов

Если клиент не дозвонится в компанию, то у него останется неприятное впечатление —
даже при условии, что вы перезвоните ему позднее. Поэтому у нас действует такая
схема работы: если несколько секунд в филиале никто не может снять трубку, то
звонок переводится в другой филиал.

Но сам факт такого перевода означает, что в первом филиале неправильно

организована работа. Здесь могут быть две проблемы. Первая — недостаточное
количество сотрудников. Вторая — менеджеры звонят клиентам в то время суток,
когда, по статистике, в компанию поступает больше всего входящих звонков.
Пропущенных вызовов не должно быть в принципе. Если же их много, то руководитель
должен изменить график работы или обсудить ситуацию с сотрудниками.

Качество отработки входящих звонков

Здесь показатель качества — это отношение числа начатых переговоров к числу
принятых звонков, которое фиксируется в CRM-системе. Если в каком-то филиале этот
показатель намного ниже, чем в других, руководитель должен проверить своих
работников. Так, если один продавец начал переговоры с 80% позвонивших, а другой
— с 50%, значит, последнего надо обучать технике вступления в контакт.

Раньше в CRM не попадали клиенты, которые не выказывали явной готовности купить

наши продукты, или те, кого менеджеры считали неперспективными. Теперь этого нет.
Чтобы исключить субъективную оценку менеджеров, мы сформулировали правило:
если звонящий в принципе может стать клиентом, если он еще не обращался в
компанию и не ошибся отделом, то с ним нужно вести переговоры и отмечать этот факт
в системе. Если, допустим, номером ошибся представитель какой-либо организации, с
ним следует завязать разговор о потребностях его компании в услугах телефонии.

На экранах у менеджеров высвечиваются две цифры: общее количество входящих

звонков и число потенциальных клиентов, с которыми начаты переговоры. Так что
сотрудники больше не забывают фиксировать результаты первого разговора в системе.

Доля быстрых продаж

Одни продавцы долго ведут клиента к решению, другие делают это быстро. Чем дольше
идут переговоры, тем вероятнее, что клиент уйдет (скорее всего, к конкурентам).
Любое «время подумать» может обернуться потерей, поэтому лучшие продажи —
быстрые. Но «быстрота» в каждом бизнесе зависит от специфики. Для себя мы
опытным путем установили срок в 30 дней.

Мы смотрим, какая доля начатых в этом месяце переговоров закрылась продажами в

том же месяце (это отслеживает CRM). У кого-то из менеджеров это 20%, у кого-то —
30%, а у кого-то — всего 5%. В тех отделах, где данный показатель невысок,
менеджеров обучают техникам закрытия сделки. Главная цель контроля не в том,
чтобы найти «проблемного» сотрудника, а в том, чтобы обнаружить узкие места
процесса. Сотрудник отправляется на обучение к внутренним тренерам на тот или иной
четырехчасовой курс, только если ошибка системная и руководитель не может
исправить ее сам. После тренинга мы прослушиваем разговоры, чтобы выяснить,
использует ли менеджер полученные навыки и знания. Чаще всего результат
положительный, но бывали случаи, когда с сотрудником приходилось расставаться.

Настойчивость в переговорах
Типичная ошибка продавца — поговорив с потенциальным клиентом, решить, что он
все равно ничего не купит, и не пытаться его «дожать». Менеджеры фиксируют в CRM
начало переговоров, поскольку этого требует начальство, но не перезванивают такому
клиенту, занимаясь поиском более перспективных. Однако работать надо и с теми, кто
не проявил энтузиазма.

Готовность к непростому сотрудничеству оценивается по доле клиентов, с которыми

продавец не вступал в контакт больше месяца. У одних сотрудников таких вообще нет
(в идеале их и не должно быть), у других есть. Задача руководителя — объяснить
менеджеру связь между этим показателем и результатом, заставить его возвращаться к
каждому потенциальному заказчику и доводить ситуацию либо до продажи, либо до
категорического отказа. Для этого нужно пристальнее следить за данным показателем
и потребовать от менеджера делать то же самое. Некоторые сотрудники лукавят: не
работают с клиентом, но не отмечают в системе отказ на тот случай, если человек все
же решится на покупку и тем самым принесет продавцу бонус. Чтобы этого избежать,
можно, например, ввести такую меру: сотрудник не получает входящие звонки до тех
пор, пока в его базе доля клиентов, с которыми он давно не общался, не упадет ниже
установленного руководителем уровня.

Воронка продаж
Продажи никогда не распределяются равномерно в течение месяца: обычно они
повышаются к моменту выплаты премий. В первую неделю после этого все
расслабляются, потом число продаж повышается и остается одинаковым во вторую и
третью недели, а в четвертую сотрудники делают рывок и продаж становится еще
больше.

Однако клиенты звонят равномерно, поэтому мы каждую неделю фиксируем

соотношение числа входящих звонков и количества продаж. Если этот показатель
резко падает по сравнению с прошлой неделей, сотрудников надо подстегнуть, указать
им, что они не смогут наверстать упущенное в конце месяца и поэтому сразу же
должны выйти на стабильный уровень. Когда в первую неделю месяца воронка продаж
узкая, а в конце месяца — широкая, это означает, что сотрудники неправильно
распределяют усилия, а возможно, даже теряют клиентов в начале месяца. В норме
воронка продаж не должна сильно меняться от недели к неделе. Для этого показателя
значимы именно краткосрочные колебания, он должен быть стабильным.

Для коррекции ситуации обычно хватает внушения. Кроме того, воронка продаж —
один из главных показателей эффективности сотрудников. Она задействована в схеме
мотивации, от нее зависит доход. Однако сам показатель воронки продаж — не
самоцель, он лишь указывает, достигнет ли менеджер результата в конце месяца.

Показатели холодных звонков

Показатели по входящим обращениям и по холодным звонкам считаются отдельно, ведь
воронки продаж там совершенно разные. Например, воронка продаж для входящих
звонков в региональных подразделениях составляет 35%, а для холодных — 4%.

Число исходящих звонков. Это базовый показатель: чем больше совершено

холодных звонков, тем больше будет сделок на выходе. Сотрудник должен делать не
меньше 30 исходящих (состоявшихся) звонков в день.
Доля переговоров, зафиксированных в CRM. Эта контрольная точка считается так
же, как и для входящих звонков: отношение числа переговоров, зафиксированных в
системе, к общему количеству звонков. У лучших менеджеров этот показатель
составляет около 15%, то есть из шести звонков один переходит в переговоры.

Общие показатели
Есть несколько более сложных показателей, которые замеряются на основании того,
что продавцы фиксируют в CRM дополнительную информацию о переговорах,
проставляя отметки в соответствующих полях.

Показатели апсейла. Это количество начатых переговоров о продаже

дополнительных продуктов: СRM, центра обработки вызовов и др. Наш основной
продукт — виртуальная АТС (ВАТС), прежде всего клиенты обращаются именно за ней.
Возможно, им пригодятся и более дорогие продукты, но выяснить это можно только в
разговоре. Поэтому мы замеряем следующие показатели: в скольких из всех
переговоров о продаже ВАТС велась речь о продаже центра обработки вызовов, в
скольких клиенту предлагали приобрести CRM. Менеджер после разговора отмечает в
нашей CRM, предлагал ли он клиенту эти продукты. Если такие предложения редки, то
с сотрудниками обсуждают, где включить этот момент в скрипт диалога. Руководитель
может установить целевой показатель в своем отделе продаж, например: с каждым
третьим клиентом должны начинаться переговоры о продаже центра обработки
вызовов, и из них каждому пятому нужно его продать.

Число согласованных выездов. По сути, мы продаем по телефону, но иногда нужен

выезд пресейл-инженеров, поскольку продукт технологически сложный. Они
демонстрируют клиенту, как все будет работать. И если сравнить доли назначенных
выездов в общем числе переговоров у разных сотрудников, то видно следующее: те,
кто чаще назначает такие выезды, продают больше оборудования и «тяжелых»
тарифных планов. В городах-миллионерах на одного инженера должно приходиться по
три выезда за каждые два дня. Поэтому, когда таких продаж в филиале мало (меньше
25%), руководитель может посмотреть, кто сколько выездов назначает, и обратить
внимание сотрудников именно на это, включив предложение выезда в скрипт.

Число коммерческих предложений. Это показатель качества работы с клиентами.

КП высылают «теплым» клиентам, которые уже заинтересовались продуктом и готовы
изучать нюансы. Чем больше процент высланных КП в общем числе переговоров, тем
выше качество работы.

Число клиентов, по которым запланированы действия. Это показатель усердия

продавцов. CRM позволяет заранее планировать, например, повторные звонки
клиентам и получать напоминания. Это помогает бороться с забывчивостью
менеджеров, а также узнавать, с каким процентом покупателей продавец ведет
активную работу. В идеале последующие действия должны быть запланированы по
каждому клиенту.

Показатели оплаты. Это контроль дебиторки — смотрим, по какому количеству

сделок прошла оплата. Также замеряем, по скольким сделкам произведен контрольный
звонок в обещанный день оплаты.

Результаты
За три месяца количество исходящих звонков увеличилось на 20%, а число
самостоятельно найденных потенциальных клиентов (зафиксированных в CRM
переговоров) — на 17%. Число заключенных сделок, начавшихся с холодных звонков,
повысилось на 5%.

На 35% выросла конверсия входящих обращений в переговоры, причем стоимость

одной продажи (привлечения клиента) уменьшилась на 35%. Оценка проводится так.
Если на маркетинг потрачено 300 тыс. руб., конвертировавшихся в 60 обращений
клиентов, с которыми провели 30 переговоров, а продажами закончились десять из
них, значит, стоимость привлечения клиента составляет 30 тыс. руб. После введения
системы контрольных точек на 60 обращений приходится уже не 30, а 45 переговоров.
При той же конверсии переговоров в продажи мы получаем уже 15 сделок. Таким
образом, стоимость привлечения клиента теперь составляет 20 тыс. руб. вместо 30
тыс., то есть мы экономим 30%.

Также читайте
«Бонус за безупречность, мотивирующий сейлзов перевыполнять план»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / БЕНЧМАРКИНГ

PR в 2016 году: куда вкладывают деньги

российские бизнесмены
В начале нового года один из актуальных вопросов – распределение
рекламного бюджета. В какие PR-каналы стоит вкладывать деньги, чтобы не
прогадать? Рекомендуем опереться на мнение маркетологов и следовать
мейнстриму.

Примечание

Треть респондентов не уверены, будут ли вкладываться в формирование имиджа

компании. Больше всего средств бизнесмены готовы выделить на публикации в онлайн-
СМИ и на SMM. Самыми эффективными площадками считают Facebook (44%
опрошенных), «ВКонтакте» (24%) и Instagram (14%). Важный тренд: видеоконтент в
становится популярным каналом продвижения.

Источник: по данным исследования PR-агентства Buman Media, проведенного в 2015

году среди 100 компаний из различных сфер бизнеса.
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,
выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ

Как избежать подделок и оптимизировать

логистику, отказавшись от дилеров
Андрей Таранушич
коммерческий директор компании VEKA Rus

Вы сможете
Организовать быструю и надежную доставку товаров и выделиться на фоне
конкурентов
Контролировать качество продукции заказчика, не допуская подделок
Привлекать клиентов к долгосрочному сотрудничеству

Информация об авторе и компании

Андрей Таранушич окончил Южно-Российский государственный политехнический
университет и Университет прикладных наук Южной Вестфалии (Германия). C 1997 по
1998 год работал в компании «Генинжконсалт». С 1998-го был региональным
представителем VEKA по югу России. В нынешней должности с 2004 года.

VEKA Rus — дочерняя производственная компания концерна VEKA AG, созданного в

1969 году в Германии. Сфера деятельности — производство пластикового профиля для
изготовления оконных и дверных конструкций.

Официальный сайт — www.veka.ru

В 1999 году, когда компания пришла в РФ, перед нами встал вопрос, как доставлять
клиентам продукцию, часть которой мы производили в Германии, а часть — в России.
На тот момент можно было воспользоваться привычной моделью организации продаж
через дилерскую сеть. Она позволяет производителю быстро выйти на рынок и не
тратить время на поиск клиентов. Однако реализация этой схемы сопряжена с большим
риском: если дилер подведет клиента, то претензии будут предъявляться к
производителю. Это могло негативно сказаться на имидже компании. Оценив риски, мы
решили использовать модель прямых продаж, которая позволяет сохранять контроль
над продукцией во всей товарообразующей цепи, а также, что принципиально, дает
возможность установить и поддерживать обратную связь с клиентом.

Оптимизация логистики
Организовать логистику надо было таким образом, чтобы удовлетворить требования
клиентов и выгодно продемонстрировать свои конкурентные преимущества на фоне
других игроков. Для этого нужно было наладить не просто быстрые (сроком до одной
рабочей недели), но и надежные поставки по всей России. Тогда мы предприняли
несколько шагов.

Локализация производства. Запуск завода в Подмосковье позволил «покрыть» всю

европейскую часть России. Но обеспечить быструю и бесперебойную доставку
клиентам, находящимся в восточной части страны, было сложно. Сезонные факторы и
ограничения на дорогах негативно влияли на сроки.
В Новосибирске и Барнауле располагаются крупные и важные партнеры. Поэтому,
проанализировав все риски, в 2004 году мы открыли предприятие в Новосибирске, что
стало самым удачным инвестиционным вложением за всю историю концерна. Благодаря
этому шагу компания вышла на обширные рынки Сибири и Дальнего Востока,
обеспечив короткие сроки доставки продукции (3–5 дней). Инвестиции составили €50
млн и уже практически окупились.

Работа с сезонностью. Когда предприятие занимается прямыми продажами, ему

приходится подстраиваться под колебания спроса. Оконная отрасль в России
характеризуется выраженной сезонностью: «теплый» период длится с апреля по июль,
«горячий» — с августа по октябрь. По нашим многолетним наблюдениям, торговый
оборот в первой половине года составляет примерно 30%, во второй — 70%.

Чтобы равномерно распределить производственную нагрузку и подготовиться к пику

продаж, в низкий сезон (зимой) компания занимается выпуском новой продукции,
пополняет складские запасы.

Планировать объемы производства и налаживать прямые продажи позволяет анализ

заказов, которые оформляют клиенты. Например, когда оконный рынок России вырос
почти в два раза, компании по производству окон требовали поставки нужного
профиля в большом объеме в сжатые сроки. Мы предполагали, что такая ситуация
возникнет, и поэтому предусмотрели более короткое плечо прогнозирования, чем у
дилерских структур. Благодаря этому получили много заказов и избежали срыва
поставок. В кризис 2008 года, наоборот, оптимизировали закупку сырья и
минимизировали риски перепроизводства, так как заранее оценили планы продаж
клиентов. Информацию о предполагаемых объемах производства наших заказчиков к
концу каждого года собирают семь региональных представителей.

Выбор перевозчика. При выборе модели перевозок сначала остановились на

собственном автопарке. Однако это оказалось невыгодным предприятием из-за резкой
сезонности бизнеса. Зимой приходилось бы оплачивать простой автомобилей, держать
в штате водителей. При этом в период спроса автопарк не мог «покрыть» все заказы, и
мы бы обращались к услугам транспортных фирм. В итоге компания отказалась от
автопарка и полностью перевела клиентские доставки на аутсорсинг. При выборе
перевозчиков предпочтение отдавали в первую очередь компаниям, четко и быстро
выполняющим заказы. Также немаловажным было наличие у перевозчиков
современных средств и методов диспетчеризации. Такой подход позволил найти
надежных партнеров, которые могут оперативно выполнить любой заказ практически
во всех регионах России и стран СНГ.

При сотрудничестве с перевозчиками мы столкнулись с проблемой передачи

коммерческой информации сторонним лицам. На европейском рынке такие случаи
редки, так как имеют жесткие финансовые и юридические последствия. Чтобы
избежать проблем на российском рынке, мы внедрили стандарт, согласно которому
поставщик и партнеры могут обмениваться только теми сопроводительными
документами, которые не содержат коммерческих сведений. Ценную документацию
доставляем клиенту лично в руки.

Разработкой маршрутов совместно с транспортными компаниями занимается менеджер

отдела продаж. Он согласовывает доставку с коллегами и составляет графики
движения транспорта с учетом сезонных факторов, времени запрета движения
грузовых машин или ограничений по габаритам в разных регионах, пробочной загрузки
и пр. Также при формировании отгрузки учитываем особенности и условия мест приема
товара у клиента, ограничения по габаритам для фур, въезжающих на территорию
производства, и т. д. На составление маршрутного листа уходит от нескольких минут до
нескольких часов, в зависимости от сложности согласования мест выгрузки сборных
машин и количества заказов, отправляемых с одной машиной.

Оптимизация склада. Важный этап для минимизации ошибок при комплектации

заказов (машин) — внедрение на складе компьютерной системы управления и
технических средств обработки и передачи данных. Каждому складскому месту
соответствует уникальный код, который позволяет в онлайн-режиме контролировать
движение складских запасов. Для того чтобы оптимизировать работу отделов закупок
наших заказчиков, запустили круглосуточный интернет-магазин. С его помощью любой
клиент, используя персональный доступ, может ознакомиться с ассортиментом и
разместить заказ в системе. Анализ заявок происходит автоматически.

Защита от подделок
По общим оценкам, до 35% российского рынка оконного ПВХ-профиля приходится на
«совместимые» системы, то есть копии продукции западных производителей. Такие
материалы реализуют на 10–15% дешевле, чем оригинальные профили. Из-за
подделок официальные поставщики теряют до 50% объемов продаж. При этом
наибольший риск возникает при сотрудничестве с дилерами, поскольку производитель
не может отследить, как клиент применяет его продукцию: например, использует ли он
артикулы других производителей в окнах, изготавливаемых на основе наших
профильных систем.

Чтобы защитить конечного потребителя от брака и поддержать репутацию

ответственного поставщика, выстроили схему работы с партнерами, которая не
позволяет купить продукцию нашей компании на строительных рынках или оптовых
складах.

На этапе переговоров тщательно изучаем производство и бизнес потенциального

партнера. С этой целью региональные представители посещают предприятие и
согласно нормам, предусмотренным в системных документах, проверяют каждый этап
производства. Фактически это многоплановый аудит, который позволяет убедиться в
том, что данный производитель способен выпускать продукцию самого высокого
качества. Региональные представители оценивают уровень технического оснащения
производства компании-переработчика (модели оборудования), производственные
процессы (нормы температуры, света, хранения продукции и пр.), эффективность
системы контроля качества (наличие собственной лаборатории).

Помимо высокой культуры производства, партнер должен гарантировать

недопустимость подделки продукции. Для этого мы оформляем с ним взаимные
договорные обязательства, нарушение которых ведет к прекращению сотрудничества.
На данный момент мы работаем более чем с 220 российскими компаниями.

Школа для клиентов

Партнерам мы предлагаем бесплатный комплексный технологический аудит, который
позволяет выявить узкие места и направления для оптимизации труда и производства,
бизнес-процессов, политики в области закупки комплектующих и пр. Это позволяет
вовремя скорректировать недочеты в логистике, производственных процессах или
системе контроля качества, повысив конкурентоспособность клиентов. По итогам
аудита составляется отчет со списком недостатков, которые мы рекомендуем
исправить.

Для партнеров работает учебный центр. В его программу входят теоретическая

подготовка, расчет конструкций разных типов сложности, производство и монтаж
готовых изделий. Обучение в центрах длится в среднем 3–5 дней, проводит его
специалист технического отдела компании. Также по запросу заказчиков мы проводим
семинары и мастер-классы для монтажников. Такие мероприятия проходят в регионах
на территории партнера, как правило, 3–4 раза в месяц. Семинары позволяют избежать
наиболее частых ошибок при установке окон и значительно снизить число претензий
потребителей. Наша заинтересованность в благополучии и конкурентоспособности
клиентов подталкивает их к долгосрочному сотрудничеству.

Обратная связь
Не реже одного раза в год мы опрашиваем клиентов, чтобы оценить их
удовлетворенность. Для этого высылаем по электронной почте анкету из 20 вопросов.
По итогам опроса отдел продаж подсчитывает позитивные ответы, определяя уровень
клиентской удовлетворенности. Получив отрицательный отзыв, сейлзы связываются с
заказчиком и решают возникшую проблему.

Результаты
Хотя в рыночном сегменте материалов для пластиковых окон объем продаж в целом
снижается (на 15–20% в натуральном выражении), нам удается удерживать показатели
чуть ниже уровня прошлых лет. Продажи в несезон если и могут «просесть», то не
более чем на 8–10%. Оперативно реагировать на изменение спроса нам помогают
прямые продажи.

Также читайте
«Как выбрать оптимальный канал продаж»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ

Сектор b2b: как за один месяц получить

заказы на 11 миллионов рублей
Николай Плеханов
генеральный директор производственно-торговой фирмы «БетонБаза»

Эта статья
Расскажет, зачем арендовать раздел на чужом сайте
Научит создавать рассылку, которая увеличит выручку на 10%
Покажет, в чем польза встреч с подрядчиком без предварительной
договоренности

Информация об авторе и компании

Николай Плеханов окончил Институт менеджмента, маркетинга и финансов. Первый
бизнес — магазин стройматериалов. С 2008 года управляет торговой компанией
«БетонБаза». В 2014-м основал B&M Holding (сфера деятельности — строительство и
стройматериалы), а также школу предпринимателей «БизнесТайм».

«БетонБаза» — производитель и поставщик товарного бетона и раствора, а также

щебня, песка и железобетонных изделий как для крупных проектов, так и для
малоэтажного строительства. Производственная база — сеть из девяти бетонных
заводов в Москве и Московской области. Компания основана в 2008 году. Штат — 25
человек. С 2013-го продает франшизу; сеть из 62 франчайзи по всей России.

Официальные сайты — www.betonbaza.ru, www.imbeton.ru

Наши клиенты — это не только крупные строительные компании, возводящие

масштабные комплексы, но и средние по размеру фирмы, а также частные лица,
которые строят собственные дома. Последние составляют 80% наших заказчиков,
остальные 20% — это b2b-клиенты, которые обеспечивают 80% продаж. Поэтому мы
больше заинтересованы в заказах от строительных компаний. Все каналы получения
заказов представлены на рисунке.
Больше всего клиентов (30%) мы получаем благодаря различным инструментам
поисковых сетей, среди которых органическая выдача, контекстная и баннерная
реклама, рекламная сеть «Яндекса», быстрые ссылки (они появляются вверху
поисковой выдачи). Лучше всего на привлечение b2b-клиентов работает поисковое
продвижение (SEO) и личные рекомендации. Когда заказчики попадают на сайт
самостоятельно, уровень доверия у них выше, чем у тех, кто кликнул на заведомо
платную рекламу.

По каналу контекстной рекламы в основном приходят посетители, которые просто

изучают информацию, но не подают заявку и не входят в контакт с компанией. Поэтому
кроме традиционных инструментов мы используем несколько нестандартных методов —
как в онлайне, так и в офлайне.

Партнерство с фирмами смежных отраслей

Чтобы заполучить целевых клиентов, стоит обратиться к компаниям, с которыми у вас
совпадает целевая аудитория. В нашем случае это фирмы, которые торгуют арматурой
или опалубкой и занимаются строительством. Такое партнерство можно реализовать
как в онлайне, так и в офлайне.

Аренда площадки на чужом сайте. Мы арендуем разделы сайтов, например, у

компании, которая занимается монолитным строительством, и у поставщика изделий из
металла. Находим их в Сети, затем веб-специалисты, узнав посещаемость ресурса,
оценивают, какой трафик он нам принесет. Партнерам выгодно сотрудничество, ведь
они получают дополнительные финансовые ресурсы.

Механизм привлечения клиентов прост. Пользователь, кликнувший на вкладку «Бетон»

на сайте партнера, перенаправляется на наш сайт. В зависимости от расположения
этой вкладки или раздела на веб-странице (оптимально — вверху крупными буквами)
меняется доля переходов на сайт: от 5 до 30%. Аренда такого раздела обходится в 15–
35 тыс. руб. в месяц. По этому каналу приходит в среднем 70 заявок ежемесячно, 45%
из них — это крупные заказчики (b2b-клиентов около 15%). ROI составляет 1800%.

Обмен клиентами. Зачастую нашим заказчикам кроме бетона нужна еще арматура
или работники, которые заливают фундамент. Наши менеджеры звонят в компании,
предоставляющие такие услуги, с предложением по «обмену». Мы направляем к ним
этих клиентов и просим взамен посылать к нам тех заказчиков, которым нужен бетон.
Клиентам просто рекомендуют обратиться к компании-партнеру, похвалив качество ее
работ. Организации смежной отрасли охотно идут на это сотрудничество. Сейчас у нас
три таких партнера, и мы намерены расширять этот круг.

Репутация и рекомендации
В нашей отрасли 50% клиентов обходятся без личных встреч с менеджерами: все
переговоры ведутся по e-mail, телефону или другим каналам связи. Для подписания
договора встречаться тоже не обязательно, мы просто обмениваемся документами
через курьерские службы — естественно, при условии, что речь идет о договоре на
пробную поставку. На основании того, насколько надежным партнером покажет себя
компания, и будет решаться вопрос о дальнейшем сотрудничестве. Поэтому нам важно
выполнить поставку бетона на объект точно в оговоренное время. Если привезти его
слишком рано, возникнет проблема, так как у бетона очень короткий срок
использования — всего несколько часов. А если доставить слишком поздно, то работы
на объекте приостановятся. Именно четкое выполнение условий заставляет работать
другой канал привлечения заказов — рекомендации. Можно сказать, что это идеальный
канал, потому что клиенты, пришедшие по рекомендации, уже достаточно лояльно
настроены. Сейчас у нас 30% таких заказчиков, а еще год назад было всего 14%.

Коммерческие предложения с правильными акцентами

Главное в коммерческом предложении — подтвердить компетентность компании. Чем
больше подробностей вы укажете, тем более профессионально вас будут воспринимать.
Но это не значит, что нужно перегружать клиента. Важно в двух-четырех абзацах
решить его проблему. Фотографии и видеоролики напомнят адресату, что отправитель
— реальная компания, а не фирма-однодневка (что в строительстве не редкость), а
перечень крупных клиентов подтвердит хорошую репутацию (образец документа 1).
«Холодные» коммерческие предложения мы не используем, так как они
малоэффективны. Рассылку делаем по базе действующих клиентов, то есть пишем
только тем, кто раньше уже делал заказ в нашей компании. Конверсия в целевое
действие (звонок менеджеру или заполнение заявки на сайте) составляет 20%. Важно,
что «касание» клиента производится уже после отправки КП: сначала менеджер его
высылает и только потом звонит. Адресату дают время посмотреть наши предложения и
сформулировать запросы, а затем уже комментируют нюансы.
Лобовая атака
Эффективен и такой инструмент привлечения заказов, как личные встречи на
строительных объектах. Менеджер приезжает, чтобы пообщаться с прорабом. Сообщает
охране, что привез прайс-лист, заходит на объект, находит прораба и разговаривает с
ним. Узнает, какая компания поставляет бетон на этот объект и кто выбирает
поставщика (кто является лицом, принимающим решения).
Если представитель строительной компании в процессе работы успел столкнуться с
накладками — а в строительстве это не редкость, — то, как правило, он охотно об этом
рассказывает. От прораба менеджер сразу идет к ЛПР: часто он находится здесь же, на
объекте. Это представитель либо заказчика, либо генподрядчика, либо субподрядчика.
Зная о насущных проблемах клиента, менеджер предлагает ему попробовать
сотрудничество с нами. Когда работники строительной компании недовольны услугами
прежнего поставщика, они часто соглашаются на пробную поставку с нашего завода.

Видеобизнесбук
Продавать нужно не только товар, но и свою профессиональную компетенцию. В этом
помогают ролики, размещенные в открытом доступе на YouTube. Например, я
выкладываю видео о том, как происходит заливка плиты марки М-300 под фундамент,
рассказываю, какие здесь есть тонкости, проблемы. Сотрудники потенциальных
клиентов, которые ищут даже не бетон, а просто информацию по этому вопросу,
находят такое видео. Им не всегда хватает собственных знаний, тем более что все
строительные объекты уникальны, есть множество технологических нюансов в
зависимости от типа объекта. Сколько машин заказать на объект? Как подавать смесь?
Человек может упустить какие-то нюансы и сорвать заливку, а это миллионные потери.
Поэтому сотрудники строительных компаний часто ищут информацию в Сети. После
просмотра видео с подробными разъяснениями у них больше не остается вопросов.
Видеоролик решает их проблему, и они проникаются доверием к профессионализму
компании, а затем и обращаются к нам с заявкой.

Новостная рассылка
Мы отправляем сообщения бывшим клиентам и тем, кто оставлял контактные данные,
— это 48 тыс. адресатов. Рассылки нацелены на решение проблем заказчиков,
содержат полезную или значимую информацию из области бизнеса (образец документа
2).
Письма отправляем дважды в неделю. Работать с этим инструментом мы начали в
ноябре 2014 года. У нас есть два копирайтера, которые собирают материал, формируют
план рассылок и утверждают темы у меня: я нахожусь на острие работы и хорошо знаю
проблемы клиентов.

Тематика рассылок затрагивает не только строительство. Мы пишем об экономической

ситуации, проблемах бизнеса, новшествах в законодательстве. Например, недавно
ввели жесткий закон, регулирующий загруженность автобетоносмесителей и тонаров с
щебнем. Не все профильные компании своевременно. Благодаря нашей рассылке они
узнали, как изменятся правила, и смогли к этому подготовиться. Такая информация не
попадает на экраны, а для строителей она жизненно важна.

Рассылка меняет настрой клиентов, они становятся лояльнее. Значит, уровень доверия
к компании растет. Следует вывод, что такие покупатели с большой вероятностью
оформят заказ. Рассылку в среднем читают 16% адресатов, целевое действие (переход
на сайт) совершают 3,5%. В итоге 10% выручки мы получаем от клиентов, пришедших
по рассылке.

Результат
Воронка продаж за месяц выглядит следующим образом: 7236 кликов на сайт из
разных источников превращаются в 1136 обращений в компанию по телефону или
через онлайн-заявки. Из всех обратившихся 145 клиентов оформляют заказ, а средний
чек составляет 80 тыс. руб. Итого в месяц мы получаем заказы на 11,6 млн руб.
Также читайте
«Как за три месяца с помощью посадочных страниц получить заказы на миллион
рублей»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ТЕНДЕРНЫЕ ТОРГИ

Коммерческие тендеры: шесть советов, как

избежать трудностей
Андрей Медведев
генеральный директор компании «Промышленные силовые машины»

Эта статья
Расскажет, как не попасть в «санкционный» список компаний, отстраненных
от участия в тендерах
Поcоветует, как избежать мошеннических схем
Покажет, как обойти конкурента, предлагающего самую низкую цену

Информация об авторе и компании

Андрей Медведев окончил Ярославский государственный университет им. П. Г.
Демидова. Работал на Ярославском моторном заводе «Автодизель». В 2005 году стал
одним из инициаторов создания инжиниринговой группы «ПСМ» («Промышленные
силовые машины»), в которой с момента основания занимал пост коммерческого
директора. С 2012 года — генеральный директор.

«ПСМ» («Промышленные силовые машины») — компания, сфера деятельности

которой — машиностроение, инжиниринг, металлообработка, производство
специального энергетического и насос-ного оборудования на базе дизельных
двигателей. Основана в 2005 году. В штате 250 человек. Оборот компании за 2014 год
составил 1,5 млрд руб.

Официальный сайт — www.powerunit.ru

Наша компания участвует в тендерах последние девять лет. За это время система
тендерных закупок претерпела многочисленные изменения, которые коснулись как
законодательной части, так и процесса оформления, подачи и обеспечения заявки.
Поэтому компании-новички, которые только выходят на рынок или впервые решили
принять участие в тендере, могут столкнуться с рядом неочевидных трудностей и в
результате проиграть.

Коммерческие тендеры, в отличие от государственных, устроены по правилам

компаний-организаторов, в зависимости от специфики бизнеса и требований
закупщика. В любом случае процесс участия в закупках частных компаний можно
разделить на определенные этапы с базовыми правилами подготовки и проведения
(рисунок). Вот несколько советов.
Совет 1. Используйте системы-агрегаторы
Мы зарегистрированы более чем на 40 электронных торговых площадках (ЭТП), в том
числе коммерческих: В2В-Center, «Фабрикант», «ТЭК-Торг», «АЛРОСА», «Лукойл» и др.
Чтобы не упустить важный тендер и не запутаться в их большом количестве,
воспользуйтесь специальными системами-агрегаторами (например, www.seldon.ru,
www.trade.su). Они объединяют информацию о тендерах с большинства электронных
площадок из России и некоторых других стран. Подобные системы оказывают и
дополнительные услуги, например помогают оформить электронную цифровую подпись
(для удостоверения документов в интернете), аккредитоваться на различных ЭТП,
правильно подготовить заявку и т. д. Также они предлагают аналитические отчеты,
маркетинговый анализ участников закупок и рынка в целом.

Одни площадки берут абонентскую или единовременную плату (за месяц или за год),
другие — процент от сделки. Тарифы зависят от потребностей компании (от 2 тыс. руб.
в месяц до 40–50 тыс. руб. в год). Например, если компании нужна информация только
по тендерам, то цена будет не слишком велика, а если необходимы данные
аналитического характера, стоимость услуг агрегаторов будет выше.

Совет 2. Внимательно читайте тендерную

документацию
Контрактная система в сфере закупок и услуг для юридических лиц регулируется
Федеральным законом от 18.07.2011 №223-ФЗ. Этот документ вводит некоторые
ограничения для компаний, поэтому большую роль играют положения частных
предприятий о проведении тендерных процедур. Они содержат свод правил, в котором
указаны требования к участникам тендера, формы для заполнения, критерии отбора
участников, порядок заключения договора и др.

Чтобы принять участие в тендере — и победить в нем, — необходимо очень

внимательно изучить условия проводимой закупки и правильно составить заявку в
соответствии с инструкциями в тендерной документации. Не должны остаться без
проработки следующие аспекты: максимальная цена контракта, его обеспечение, сроки
поставки, условия договора в случае любых просрочек с обеих сторон, район доставки
оборудования.

Например, немногим больше года назад мы выиграли контракт на поставку

оборудования в небольшое село Ханты-Мансийского автономного округа, куда можно
добраться только летом. Если бы мы просмотрели этот момент на стадии подачи заявки,
то могли бы не исполнить условия контракта и понести убытки.

Чтобы не попадать в неприятные ситуации, во-первых, обращайте внимание на

требования со стороны заказчиков к потенциальным поставщикам. Это может быть
условие о том, что к участию допускаются только производители или официальные
дилеры с опытом реализации подобных проектов, со сроком деятельности на рынке не
менее трех лет. Если вы не придадите значения данному описанию и подготовите
документы, а потом выяснится, что ваша компания не соответствует этим требованиям,
то потратите свое время впустую.

Во-вторых, тщательно заполняйте формы, прилагаемые к заявке (анкету предприятия,

коммерческое и техническое предложения), подробно указывайте характеристики
оборудования, количество товара, который предполагаете поставлять, цену за единицу
продукции, общую стоимость заявки и т. д. Количество и качество требуемой
информации зависит от заказчика. Все формы и инструкции по их заполнению, как
правило, включены в пакет документов к тендеру.

Совет 3. Следите за актуальностью документов и

справок о компании
Зачастую компания может участвовать в коммерческом тендере только после
аккредитации. Эту процедуру организуют предприятия, проводящие закупки. Статус
аккредитованной компании нужно подтверждать раз в год. Если имеются все
действующие сертификаты и документы (например, выписки из ЕГРЮЛа, справки об
отсутствии задолженности по налогам и пр.), сложностей с этой процедурой возникнуть
не должно.

Обратите внимание на актуальность документов, которые необходимо предоставлять

при подаче заявки на участие в конкурсе. Важно всегда иметь под рукой часто
требуемые справки о компании, например, из Федеральной налоговой службы. Мы
ежемесячно запрашиваем подобные документы (выписку из ЕГРЮЛа, справку о
состоянии расчетов по налогам, справку об исполнении налогоплательщиком
обязанностей по уплате налогов), ведь налоговые органы выдают их в течение пяти
рабочих дней, а за это время срок подачи заявки на участие в тендере может истечь.

Не забудьте про ЭЦП. Иногда для того, чтобы получить доступ ко всей информации
по закупке, подать заявку или иметь возможность подтвердить подлинность документов
от имени компании, понадобится оформить ЭЦП — электронную цифровую подпись.
Она будет действительна в течение одного года. Процедура оформления ЭЦП
одинакова для участия как в коммерческих тендерах, так и в госзакупках. А заказать
ее несложно — это можно сделать в специализированной компании.

Электронная подпись для участия в торгах оформляется в удостоверяющем центре (это

может быть юридическое лицо или ИП, которые создают и выдают сертификаты ключей
проверки ЭЦП). Центр должен быть аккредитован уполномоченным государственным
органом. Чтобы выбрать удостоверяющий центр, ознакомьтесь с требованиями
электронной площадки, на которой планируете участвовать в торгах. Многие из них
работают с доверенными удостоверяющими центрами, где можно сделать ЭЦП.

Чтобы получить ЭЦП, компания должна предоставить в удостоверяющий центр пакет

документов, который включает в себя:

 свежую выписку из ЕГРЮЛа (или копию документа о постановке на учет в

налоговой);
 копию документов, подтверждающих полномочия руководителя (приказ о
назначении и т. п.);
 копию паспорта и СНИЛС лица, которое будет владельцем электронной подписи;
 заявление на изготовление сертификата ЭЦП.
Оформление электронной цифровой подписи требует дополнительного времени,
поэтому, если вы знаете, что она наверняка понадобится для участия в тендере,
позаботьтесь об этом заранее.

Совет 4. Будьте готовы обеспечить заявку и

исполнение контракта
Чаще всего компании-закупщики, которые проводят коммерческие тендеры, не требуют
обеспечить заявку и исполнение контракта денежными средствами или банковской
гарантией. Но если вы столкнулись с подобными условиями, то обратите внимание на
следующие моменты.

Во-первых, компании, которые честно организуют тендер, чаще всего предлагают либо
внести обеспечительные денежные средства на свой банковский счет, либо
предоставить банковскую гарантию. Поэтому, если вы видите, что закупщик
ограничивает способы обеспечения заявки (например, принимает только денежный
платеж), насторожитесь: это могут быть мошенники.

Во-вторых, для того чтобы привлечь как можно больше потенциальных участников,
организаторы нечестных конкурсов значительно завышают максимальную цену
тендера. В таком случае следует поручить службе безопасности проверить компанию —
организатора закупки. Если выяснится, что предприятие зарегистрировано совсем
недавно, это весомый довод в пользу того, чтобы не принимать участия в тендере.

Совет 5. Подтверждайте репутацию компании делом

Исход тендера зачастую непредсказуем. Организаторы могут использовать целую
систему оценки участников по балльной шкале. В этом случае среди критериев, наряду
с ценой, окажутся такие факторы, как финансовая устойчивость компании, опыт
поставки аналогичного товара, срок предоставления гарантии на поставляемый товар,
срок выполнения обязательств по договору, квалификация персонала участника,
наличие материально-технической базы и др. Например, итоговая оценка
потенциального поставщика может быть совокупностью оценок по критериям «цена
договора» и «квалификация участника и деловая репутация» в соотношении 35% к
65%.

Так, в одном из подобных тендеров мы предложили цену выше, чем у других

участников торгов, но итоговая сумма баллов позволила нам стать победителем и
поставщиком оборудования. Большую роль сыграли положительные отзывы заказчиков
о работе компании, которые мы прикрепили к заявке на участие в конкурсе и
отправили организаторам.

Совет 6. Следите за конкурентами

В последнее время в тендерах участвует все больше недобросовестных поставщиков,
которые предлагают дешевое оборудование низкого качества (в основном китайского
производства). Периодически такие компании не выполняют условия контрактов, после
чего меняют юрлицо и вновь выходят на торги. Бывают и откровенные подлоги, когда
недобросовестные поставщики просто переписывают характеристики оборудования,
указанные в ТЗ, хотя на деле их машины этим требованиям не соответствуют. В итоге
тендер выигрывает сомнительный продукт, предложенный по минимальной цене. Выход
из такой ситуации есть, но он нестандартный.

Пример. Крупная энергетическая компания проводила тендер. Его выиграло

предприятие, которое заявило оборудование на базе двигателей известного
европейского бренда. Однако за несколько лет до этого мы направляли официальный
запрос в Ricardo UK Ltd. и получили ответ, что они не имеют никаких связей с
компаниями, которые производят двигатели, используя их имя, и не несут
ответственности за такого рода продукцию. Дело в том, что мы не первый год
занимаемся проблемой контрафактной продукции на нашем рынке, поэтому
отслеживаем, какие российские компании с какими зарубежными брендами работают.
Копию письма (образец документа) мы предоставили в тендерную комиссию. В итоге
торги провели заново, и мы получили этот контракт.
Недобросовестного участника просто исключили на основании того, что предложенное
им оборудование не соответствовало заявленным техническим характеристикам. Какие-
либо санкции в отношении этой компании в дальнейшем не применялись.

Также читайте
«Электронные торги: девять советов о том, как получить крупный заказ»
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,
выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ

Как отзывы клиентов за год увеличивают

количество заказов в два раза
Степан Чельцов
генеральный директор компании «Магазин подарков»

Если вы хотите вернуть клиента в магазин, недостаточно сменить ценник.

Потребителю важно внимание, поэтому завоевать его поможет программа
лояльности, в которой он получает бонусы не только за покупки, но и за
отзывы — причем как позитивные, так и негативные.

Информация о компании
«Магазин подарков» — интернет-магазин подарков и сувенирной продукции. Был
запущен в ноябре 2012 года. Головной офис находится в Москве.

Официальный сайт — thepresents.ru

Чтобы удержать клиентов на падающем рынке рекламно-сувенирной и подарочной

продукции, одни компании оптимизируют затраты, другие изменяют ассортимент и
поставщиков. Третьи предоставляют потребителям фиксированные скидки, что в нашем
случае, например, невыгодно из-за резко выраженной сезонности «подарочного»
рынка.

Клиенты, которые приобретают товары только со скидками, отличаются низкой

лояльностью и очень редко возвращаются за новыми заказами: они всегда ищут более
выгодные ценовые предложения. Удержать покупателя можно только качественным
сервисом и постоянным вниманием, поэтому мы решили начислять клиентам бонусы за
обратную связь.

Подарок за отклик
Покупателю, который оставит отзыв о нашем магазине или предложение, на
электронную почту отправляем специальный бонусный купон. Воспользоваться им
клиент может в любое удобное время. Чтобы получить вознаграждение, необходимо
ввести промокод с купона при оформлении заказа. Вид бонуса зависит от формы
обратной связи.

Отзывы в соцсетях и на форумах. На бонус покупателю влияет ценность отзыва.

Если клиент разместит ссылку на интернет-магазин на своей странице в соцсети, он
получит базовую скидку 5%. Если он сделает это повторно, скидка составит уже 10%.
Если отзыв подробный, мы можем пополнить счет мобильного телефона клиента на 50–
100 руб. или предоставить бесплатную доставку следующего заказа по России.

Отзывы в интернете сотрудники отдела продаж ищут вручную. Поэтому мы просим

покупателей извещать нас по электронной почте о том, что они разместили отклики.

Жалобы и претензии. Негативные отзывы клиентов о купленном товаре или

полученных в интернет-магазине услугах ценны для компании, так как помогают
выявить организационные ошибки. Если их не исправлять, то покупатель
гарантированно уйдет к конкурентам. Клиент может оставить отзыв с подробным
описанием проблемы, например, на «Яндекс.Маркете». Когда такое происходит, мы не
только исправляем ошибку, но и делаем ему скидку на следующий заказ. Также на свое
усмотрение можем выслать покупателю утешительный подарок из ассортимента
магазина. Например, когда мы повысили стоимость некоторых товаров из-за скачка
курса валют, не все цены на сайте магазина успели изменить. Всем авторизованным
клиентам отправили информационное письмо с просьбой связаться с нами и сообщить
об ошибке, если при оплате товара стоимость окажется выше заявленной на сайте.
Таким клиентам в качестве бонуса товар предлагали по старой цене.

Видеоотчеты. Мы особенно ценим видеоотзывы, которые покупатели оставляют в

видеохостинге YouTube: они обеспечивают больше всего переходов на сайт компании.
Например, когда один из клиентов разместил видеоотчет о купленном игровом наборе
«Назад в 90-е», товар стал хитом продаж в «Яндексе» и вошел в первую десятку
поисковой выдачи. Полученный результат сохраняется до сих пор. По ссылке в данном
видеоотчете потенциальные клиенты перешли на сайт 255 раз.

За видеоотчеты мы предоставляем клиентам скидку на следующий заказ в размере 5–

10% и бесплатную доставку. Кроме того, добавляем к заказу подарок из ассортимента
магазина. Его стоимость варьируется в зависимости от качества видеоотчета, но не
имеет ограничений. Клиент чаще всего получает те товары, которые просматривал в
интернет-магазине, но так и не купил.

Предложение нового товара. Чтобы максимально подстроиться под быстро

меняющийся спрос покупателей, мы ввели поощрение за предложение нового товара.
Клиент может прислать на электронную почту компании фотографию товара, который
не нашел в магазине, или ссылку на него — желательно с указанием приемлемой цены.
Если мы найдем этот товар, то предложим его по указанной клиентом стоимости или
даже бесплатно в знак благодарности. После этого данный товар включается в
ассортимент магазина. Например, клиент, попросивший добавить на сайт популярный
сейчас набор карточек «365 дней Москвы», получил бесплатную доставку заказа в
Екатеринбург.

Повышенное внимание
Чтобы подтолкнуть покупателей оставлять хорошие отзывы, необходимо оказывать им
максимум внимания. Например, когда один наш клиент положил в корзину много
товаров для организации своей свадьбы, в качестве подарка мы добавили к его заказу
мягкую игрушку стоимостью 2 тыс. руб. Также я собственноручно подписал для него
поздравительную открытку. Удивленный покупатель в благодарность за это оставил
множество комментариев об интернет-магазине, после чего мы получили несколько
заказов от его друзей и гостей.

Если клиент не находит интересующий его вид товара (например, по расцветке или
размеру), но соглашается на аналог, то в его заказ мы также добавляем подарок.
Помимо этого, чтобы наладить обратную связь и повысить лояльность, я лично
консультирую некоторых клиентов и доставляю заказы.

Результат
Число заказов за год выросло вдвое. Кроме того, мы заметили, что клиенты, оставляя
отзывы, пропускают в названии «Магазин интересных подарков» слово «интересный».
Тогда мы убрали его из наименования. Это добавило к входящему трафику более 1000
уникальных переходов.

Также читайте
«Повышаем лояльность клиентов с помощью «коллайдера»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / РОСТ СРЕДНЕГО ЧЕКА

Как повысить средний чек минимум на 10%
с помощью экстрасервиса
Николай Бабин
коммерческий директор компании «Ортомода»

Вы сможете
Научить продавцов правильно предлагать сопутствующие товары
Ввести бесплатный сервис, который повысит трафик покупателей и поднимет
средний чек на 3–5%
Увеличить средний чек на 6–7%, позволив клиентам сэкономить

Информация об авторе и компании

Николай Бабин окончил Московский авиационный технологический институт им. К. Э.
Циолковского и Всероссийский заочный финансово-экономический институт. В 1997–
2008 годах работал в компании «Эконика», где прошел путь от менеджера по продажам
до руководителя отдела франчайзинга. Занимался развитием розничной сети и
запуском франчайзинга в компаниях Provocante и «ТМХФ Групп».

«Ортомода» — центр проектирования обуви специального назначения

(ортопедической и для людей с инвалидностью). Основан в 2001 году. Ежегодно
обслуживает более 15 тыс. человек, выпускает 40 тыс. пар ортопедической обуви для
детей и взрослых. Штат — более 70 специалистов.

Официальный сайт — www.orthomoda.ru

В 2014 году на рынке коммерческой недвижимости арендные ставки стали снижаться,

поэтому мы решили развивать розничные продажи. Для этого сделали следующее.

Во-первых, привлекли в компанию успешных специалистов по маркетингу и розничной

торговле, которые до этого профессионально занимались развитием розничных сетей.

Во-вторых, открыли салоны в крупных торговых центрах, чтобы усилить трафик

посетителей. Ранее мы старались размещать точки продаж в поликлиниках и
медцентрах, неподалеку от органов соцзащиты, чтобы быть как можно ближе к
потребителям. Сегодня розничная сеть насчитывает семь салонов, три из которых
работают в ТЦ.

В-третьих, мы исследовали рынок и конкурирующие компании. Для этого

самостоятельно изучили ассортимент, цены, уровень сервиса и дополнительные услуги
для клиентов в магазинах других ортопедических фирм. Как оказалось, в большинстве
салонов не могут компетентно проконсультировать посетителей и помочь им подобрать
правильную обувь. Мы решили сделать профессионализм сотрудников своим
конкурентным преимуществом и за счет этого увеличивать ключевые показатели
бизнеса, в том числе средний чек. С этой целью задействовали пять основных
инструментов.

Инструмент 1. Обучение торгового персонала

Чтобы повысить средний чек (и продажи), важно помнить, что на первое место нужно
ставить не сам продукт, а его ценность для потребителя. Если сотрудники научатся
грамотно преподносить эту ценность покупателям, то увеличить средний чек не
составит большого труда.

В нашем случае ценность продукции — это здоровье клиентов от использования

правильной ортопедической обуви. Поэтому необходимо, чтобы персонал торговых
точек мог проконсультировать покупателей, помочь им решить проблемы, подобрать
подходящий товар и ответить на все вопросы. Для этого работник должен разбираться
и в технике продаж, и в медицинских показаниях, и в особенностях конструкции обуви.
Но найти квалифицированные кадры очень сложно. Мы столкнулись с этой проблемой,
когда открывали салоны в торговых центрах Дмитрова и Коломны. Продавцы, которых
мы приняли на работу, практически не разбирались в ортопедических вопросах, а
медицинские работники, которые консультировали покупателей в области ортопедии,
не владели техниками продаж. Поэтому мы организовали учебный центр, в котором все
сотрудники учатся по специальной программе в течение года.

Акценты. В первую очередь обращаем внимание на знания, необходимые каждому

консультанту. Если сотрудник будет хорошо разбираться в продукции, он легко сможет
ответить на возражения, убедительно порекомендует купить сопутствующие товары и,
соответственно, продаст продукцию на бóльшую сумму. Например, мы учим продавцов
тому, что ортопедическая обувь сама по себе не может вылечить заболевание опорно-
двигательного аппарата — необходимо делать массаж, выполнять комплекс
упражнений, наблюдаться у врача-ортопеда. Отсюда и сопутствующие допродажи:
специальные мячи, массажные коврики, кремы для ухода за стопами, другая косметика
для ног. Если консультант сможет грамотно донести эту информацию до клиента,
средний чек продажи будет выше.

Продолжительность. План обучения разработан для двух категорий специалистов —

медработников и консультантов, поэтому учебная программа разбита на два дня. В
первый день продавцы изучают все, что связано с ортопедией (строение и биомеханику
стопы, различные заболевания ног, методы их лечения с помощью обуви). Во второй
день медработники учатся техникам продаж и правилам общения с клиентами.

Состав групп. Среди учеников — сотрудники компаний наших оптовых партнеров,

врачи, которые работают в ортопедических салонах, а также доктора поликлиник, с
которыми мы сотрудничаем (они хорошо разбираются в заболеваниях, но мало знакомы
с ассортиментом ортопедической обуви). Среди преподавателей — врачи, технологи,
модельеры (для консультантов); специалисты в области ритейла и бизнес-тренеры (для
медработников). После окончания обучения персонал заполняет тестовый зачетный
лист, и комиссия определяет уровень подготовки каждого сотрудника.

Инструмент 2. Дополнительные товары

Все работники салонов проходят специальное обучение по ассортименту
сопутствующих товаров. Они знают, что если прямо спросить покупателя: «Не хотите
ли дополнительно приобрести этот товар?» — то ответ будет отрицательным. Поэтому
консультанты используют специальные фразы, которые побуждают клиентов
приобрести продукцию.

Например, если клиент хочет купить обувь для диабетической стопы, продавец
дополнительно предложит мягкую стельку с эффектом памяти. Покупатель, который не
разбирается в ортопедии, не знает, что это такое, поэтому вряд ли отреагирует на
предложение. Если же консультант донесет ключевую ценность товара — объяснит, что
с помощью этой комфортной стельки человек перестанет чувствовать боль при ходьбе,
клиент будет воспринимать данный товар по-другому и с большой долей вероятности
его приобретет. Так, в одном из областных салонов средний чек составлял 2670 руб.
Мы завезли туда сопутствующую продукцию и установили план: каждый десятый чек
должен включать какую-либо косметическую продукцию. Объявили конкурс на лучшего
продавца косметики для ног. После того как консультанты стали не просто предлагать
лечебную косметику, но и рассказывать про ее особенности и полезные свойства,
средний чек увеличился на 2,5%.

Инструмент 3. Бесплатные услуги

Часто люди, которые приходят в ортопедические салоны, не знают, какая обувь им
нужна, и не могут правильно подобрать ее. Поэтому они могут либо уйти из магазина,
не сумев купить то, что нужно, либо приобрести что-то неподходящее и потом
испытывать дискомфорт при использовании таких товаров. Мы понимали, что для
привлечения клиентов, увеличения продаж и повышения суммы среднего чека
необходимо предоставить наилучший сервис и ввести дополнительные услуги.
В ходе исследования магазинов конкурентов выяснилось, что на рынке очень мало
хороших врачей-ортопедов, специализирующихся на работе с потребителями в
розничных салонах. Поэтому в точках продаж, расположенных в торговых центрах
Дмитрова и Коломны, мы открыли оборудованные кабинеты специалистов. В
определенные дни врачи-ортопеды и по предварительной записи, и в порядке живой
очереди бесплатно ведут прием населения, проводят обследование стоп и всего
опорно-двигательного аппарата, выявляют заболевания стоп и помогают прямо в
салоне решить проблему клиента. Кому-то нужно подобрать ортопедическую обувь для
лечения заболевания, кому-то — сделать индивидуальную стельку, кому-то — снять
мерки для пошива персональной обуви.

Пример. В салон пришла мама с ребенком, которому врач в поликлинике поставил

диагноз «плоскостопие второй степени» и порекомендовал носить специальную обувь,
но не объяснил, какую именно. Женщина в растерянности стала искать информацию в
интернете, спрашивать у знакомых. Ей посоветовали записаться на диагностику к
врачу в нашем магазине. Врач осмотрел ребенка, поставил диагноз «плоско-вальгусная
стопа» и прописал носить специальную обувь, которая поможет остановить дальнейшее
развитие заболевания, выполнять специальный комплекс упражнений, заниматься
лечебной гимнастикой и делать массаж. В итоге клиентка приобрела обувь, массажный
коврик и специальный крем для ухода за стопами. Средний чек ее покупки вырос на
35%.

Результат. Информация о бесплатном приеме врача распространилась молниеносно.

Услуга оказалась востребованной: трафик вырос в 2,5 раза, а запись к врачу ведется
на две недели вперед. Врач принимает посетителей дважды в неделю, и в эти дни
выручка салонов на 70% выше, чем в другие дни месяца. Благодаря правильному
алгоритму продажи товаров (осмотр врача, диагностика, выявление проблемы и ее
решение) мы одновременно увеличиваем выручку и формируем у людей правильную
культуру применения ортопедической обуви. Только услуга приема специалиста в
розничной точке увеличивает средний чек в компании на 8%.

Инструмент 4. Товары для экономии

Еще один способ увеличить среднюю стоимость покупки — объединить несколько
товаров или услуг в один набор. У нас есть три разных набора: лечебная косметика для
больных диабетом, увлажняющие и профилактические средства для сухой кожи,
товары для ухода за обувью и кожей ног. Также имеются детские наборы (мячи,
массажеры, коврики и пр.).

Основная цель объединения товаров в наборы — продать несколько предметов

одновременно. Чтобы это было выгодно покупателю, необходимо поднять цену на
каждый продукт из набора и показать выгоду. Покупатель видит, что совокупная
стоимость товаров из набора (если приобретать их по отдельности) выше, чем цена
самого набора. Он стремится сэкономить на стоимости нужных ему товаров, поэтому
готов приобрести набор, даже если изначально не хотел его покупать.

Пример. Если клиент понимает, что три предмета из набора по отдельности стоят 1000
руб., а собранные вместе в красивой упаковке — 800 руб., он осознает свою выгоду. Но
бывает так, что человек не хочет покупать набор, так как не видит смысла приобретать
лишние товары. Например, клиент хочет взять крем и губку для обуви, но третий товар
из набора (спрей) ему не нужен. Решающее значение имеет цена. Если спрей стоит 150
руб., а клиент экономит 200 руб. при покупке набора, то это выгодно для него. Если же
спрей стоит 300 руб., тогда он откажется от покупки. Здесь уже задача консультанта —
ответить на возражения клиента и убедить его в пользе третьего продукта из набора
или предложить вместо спрея другой, более нужный покупателю товар по выгодной
цене.

Результат. Продажи наборов увеличивают средний чек на 2–3%.

Инструмент 5. Скидки
Клиенты магазина — люди с невысоким доходом, которым необходимо довольно часто
покупать или заказывать ортопедическую обувь, что бьет по карману. Консультанты в
магазинах это понимают, поэтому они заинтересованы в том, чтобы увеличить
количество товарных единиц в одном чеке, а не уговорить клиента на покупку более
дорогого товара, чем ему требуется. Для этого продавцы предлагают клиентам
продукцию со скидкой по акции. Например, если пара обуви стоит 3 тыс. руб.,
консультант может предложить поучаствовать в акции, сделать скидку в 10% и тут же
порекомендовать крем или массажный коврик за 400 руб. Многим покупателям
нравятся скидки, поэтому они с готовностью покупают дополнительные товары. Таким
образом, продажа насчитывает уже не одну, а две позиции на общую сумму 3100 руб.,
а средний чек увеличивается на 3,5%. Клиент остается доволен, так как понимает, что
практически за ту же цену, что стоила обувь изначально, он получил два товара, а не
один.

Результаты
Все описанные инструменты внедрялись в салонах, расположенных в торговых
центрах. Трафик покупателей там выше, поэтому больше возможностей увеличить
выручку. В этих магазинах средний чек вырос на 10–12%. Доля повторных покупок за
полгода составила более 10%, что также говорит о доверии к бренду и росте
лояльности клиентов.

Заметно увеличилось число благодарных записей в книге отзывов и на сайте компании.

Информация о наших обувных салонах быстро распространилась с помощью
сарафанного радио не только в тех городах, где работают салоны, но и за их
пределами.

Также читайте
«Как повысить средний чек до 25%, используя инструменты апсейла»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / РОСТ СРЕДНЕГО ЧЕКА

Апсейл: четыре инструмента,

увеличивающие средний чек на 20%
Андрей Куликовский
директор по маркетингу компании «Кидериа»

Вы сможете
Увеличить средний чек, предугадывая желания клиентов
Собрать максимум информации о покупателях
Влиять на решения клиентов, подстраиваясь под их настроение с помощью
раппорта

Информация об авторе и компании

Андрей Куликовский — эксперт в области интернет-маркетинга; в рекламе более
восьми лет. Работал с такими брендами, как «Балтика», «Роснано», «Триколор ТВ» и
др. Занимался собственными проектами в качестве совладельца (интернет-магазин,
рекламное агентство, кейтеринг и онлайн-СМИ). Регулярно выступает на
профессиональных конференциях.

«Кидериа» — интернет-магазин детских товаров. Создан в 2011 году. Является

частью группы компаний, в которую входят онлайн-магазины Petshop.ru, Ibody.ru и
Kshop.ru. В штате более 50 сотрудников.
Официальный сайт — www.kideria.ru

Для увеличения среднего чека надо не только знать потребности и предпочтения

клиентов, но иногда и думать за них, предвосхищая их желания. По данным
исследования компании Nielsen, проведенного среди 2 тыс. россиян в 2015 году, 57%
респондентов доверяют информации о продуктах и услугах, размещенной на сайтах
фирм или полученной по телефону. Соответственно, чем больше различных сведений,
рекомендаций и подсказок вы предложите клиенту, тем выше будет вероятность
покупки или роста среднего чека.

Существует множество инструментов, повышающих средний чек как в офлайн-, так и в

онлайн-сегменте. Это cross-sale (продажа дополнительных товаров, например
аксессуаров), upsale (cмещение фокуса внимания клиента на более дорогой товар в
данной категории), bundle (продажа нескольких товаров и аксессуаров, объединенных
общим назначением или идеей), downsale (продажа более дешевого варианта товара
вкупе с дополнительным продуктом). Расскажу, как мы используем каждый из них.

Инструмент 1. Документ по допродажам

Для нас один из основных методов кросс-сейла — предоставление потребителям
информации о потенциально интересных товарах, сопутствующих основной покупке.
Такие сведения мы собираем из трех разных источников.

История покупок. CRM-система, которую мы используем, фиксирует историю всех

покупок клиентов, в том числе если они делают заказы по телефону. Поэтому у нас
есть данные о том, какие товары и каких брендов клиенты покупали ранее. Например,
если мы знаем, что когда-то вместе с книгами покупатель приобрел предметы для
рисования, то при следующем заказе, скажем, детской литературы оператор предложит
ему дополнительно купить кисти и краски.

Данные о транзакциях. Мы используем систему веб-аналитики Google Universal

Analytics для изучения поведенческих паттернов покупателей. С ее помощью получаем
подробную информацию о каждом клиенте (пол, возраст детей, наиболее
привлекательный рекламный канал и т. д.). На практике это выглядит так: покупатели
колясок бренда Х интересуются рекламой на «Яндекс.Маркете», выбирают средства
для защиты бренда Y и игрушки бренда Z. Анализируя сведения о предпочтениях
большинства потребителей, мы можем прогнозировать, что те же сопутствующие
товары привлекут внимание и остальных клиентов.

Собственный опыт. Подбирая сопутствующие товары, основываемся прежде всего на

логических умозаключениях, думая о том, что может пригодиться потребителям.
Например, если клиент покупает детскую коляску, то ему, вероятно, будут интересны
следующие аксессуары: антимоскитная сетка, чехол, защищающий от дождя, замок,
чтобы пристегивать коляску, и т. п. Таким же образом мы продумываем подходящие
товары для каждой категории продукции.

Все эти сведения мы объединили в Excel-файле под названием «Документ по

допродажам», в который включили варианты сопутствующих товаров для каждой
категории продукции. Имеющиеся данные мы используем на всех этапах
взаимодействия с клиентом: в скриптах операторов, в виджетах на сайте, в рассылках
и рекламе.

Инструмент 2. Персональная работа с каждым

клиентом
У всех операторов колл-центра (в штате их восемь) помимо основных KPI есть
дополнительный план по допродажам, который определяется следующим образом.
Ежемесячно коммерческий отдел высчитывает сумму, на которую необходимо
допродать товары (то есть повысить средний чек). Эта сумма разнится в зависимости от
сезона, финансовых планов компании и т. д. Например, устанавливается сумма в 100
тыс. руб. Она делится поровну между всеми операторами — в данном примере на
одного сотрудника приходится 12,5 тыс. руб. Значит, каждый оператор должен за
месяц допродать товары на эту сумму. Для этого у него есть несколько инструментов.

Техника раппорта. Каждый оператор не только изучает категории товаров и все

возможные варианты сопутствующей продукции, но и применяет технику раппорта 1.
Тренировки, которые проводят с сотрудниками руководители отделов, проходят
непосредственно в компании. С помощью специальных упражнений операторы учатся
определять настроение клиентов, прислушиваясь к интонациям, темпу речи и даже
высоте голоса собеседника. Это помогает подстроиться под поведение покупателя и
легче наладить с ним контакт. Например, если оператор слышит, что клиент пребывает
в хорошем настроении и никуда не торопится, то рассказывает ему про различные
акции, скидки и бонусы, предлагает дополнительно приобрести что-либо. Такие
«эмоциональные» покупки повышают средний чек на 200–300 руб. Если же клиент
говорит быстро и сердито, значит, лучше не отнимать у него время, убеждая купить
еще один товар. В противном случае он может разозлиться и больше не будет
обращаться в компанию.

1 Раппорт (от фр. rapporter — приносить, возвращать) — термин в психологии, который

обозначает установление контакта между людьми на основе доверия и
взаимопонимания. — Ред.
Непринужденность. Если клиент покупает впервые, оператор в формате дружеской
беседы рекомендует ему дополнительно приобрести какой-нибудь сопутствующий
товар. При этом продавец основывается на информации из документа по допродажам,
где указано, какие сопутствующие товары к какой категории продукции подходят
лучше всего. Там же содержатся подсказки, как лучше предложить дополнительный
продукт покупателю (образец документа).

Очень важно, чтобы вопрос оператора был открытым, а не закрытым, и располагал к

развернутому ответу. К примеру, не надо спрашивать: «Вам нужны слюнявчики?» —
лучше поинтересоваться: «Как кушает ваш малыш?». Тогда клиент скорее разговорится
и выдаст максимум полезной информации для дальнейшего диалога и последующей
допродажи.

Также операторы открыто ссылаются на опыт других клиентов, которые, допустим,

вместе с набором посуды покупают какие-то игрушки, чтобы развлечь ребенка во
время кормления. Подобные рекомендации очень хорошо работают: покупатели
прислушиваются к словам операторов и чаще всего заказывают дополнительные
товары.

Внимательность. Если в компанию звонит клиент, который хотя бы раз заказывал

какие-либо товары и чей телефонный номер определился, оператор в процессе
общения может использовать данные о его истории покупок, занесенные в CRM-
систему. Например, покупателю нужна одежда для годовалого ребенка. Оператор,
открыв анкету, видит, что месяц назад клиент заказывал упаковку подгузников.
Логично будет предположить, что за месяц подгузники могли закончиться, а для
ребенка в возрасте 1–1,5 лет они еще нужны. В этом случае оператор спросит у
клиента, не хочет ли тот дополнительно заказать еще и памперсы.

Кроме того, операторы стараются выстраивать с клиентами более личные

коммуникации. Например, они могут посмотреть в CRM-системе информацию о поле и
возрасте ребенка покупателя и спросить: «Как поживает ваша дочка? Подошла ли
коляска, которую вы покупали у нас?». Клиентам очень приятно внимание со стороны
наших сотрудников, они охотнее идут на контакт и легче соглашаются повысить сумму
среднего чека.

Данные о поле и возрасте оператор выясняет устно при первой покупке клиента или из
регистрационной формы, которую заполняет покупатель в «личном кабинете» в обмен
на подарок ко дню рождения ребенка.

Результат. Сотрудники колл-центра мотивированы: в случае выполнения плана они

получают бонус в размере 15% от оклада. Отмечу, что благодаря технике раппорта
операторы всегда выполняют план по допродажам, какая бы сумма в нем ни была
указана.

Инструмент 3. Виджеты на сайте

В онлайн-магазине используем два виджета, которые присутствуют на сайте
одновременно, но преследуют разные цели. Во-первых, стараемся, чтобы клиенты не
уходили со страницы товара, даже если предложение им неинтересно, — в самом низу
страницы представлены альтернативные варианты. Во-вторых, пытаемся экономить
силы и время покупателей.

«Выгодная покупка». Этот виджет настроен для клиентов, которые торопятся купить
что-либо. Данное предложение включает один или несколько товаров по
привлекательной цене, которые дополняют продукцию, наиболее интересную для
покупателей. В файле «Документ по допродажам» есть отдельная вкладка под
названием «Выгодная покупка»: там собраны оптимальные сочетания товаров. Когда
посетитель интернет-магазина просматривает, например, информацию о детских
игрушках, виджет предлагает приобрести еще и книги или товары для творчества по
выгодной цене. Для клиентов, у которых нет времени на продолжительный шопинг,
такой вариант подсказки очень удобен.

«С этим покупают». Виджет создан для покупателей, которые любят почитать

отзывы, сравнить цены и модели. Он настроен автоматически на основе данных о
транзакциях других пользователей, которые часто заказывают определенные
категории товаров одновременно. Например, если клиент интересуется мебелью для
дошкольников, виджет подсказывает, что вместе со столом обычно приобретают еще и
доску для занятий, набор мелков или маркеров и т. п. Это побуждает посетителей-
шопоголиков просмотреть сопутствующие товары и добавить их в корзину. По данным
компании Nielsen, которая исследовала доверие клиентов к рекламе в 2015 году, 62%
россиян при покупке в интернет-магазинах прислушиваются к мнению других
потребителей, а 64% пользователей информация о схожих покупках стимулирует
сделать такой же заказ.

Инструмент 4. E-mail-рассылки
Мы сегментируем клиентскую базу, используя информацию о совершенных покупках.
Это нужно для того, чтобы рассылать письма с предложениями, интересными той или
иной группе покупателей. Например, клиентам с годовалыми детьми предлагаем одни
товары, а родителям дошкольников — другие. Мы используем несколько сценариев
таких писем.

Письма после покупки. На следующий день после покупки клиент получает письмо с
советами по использованию приобретенного товара или уходу за ним. Например, тому,
кто приобрел памперсы, мы можем предложить детский увлажняющий крем или
непромокаемые пеленки. Открываемость таких писем — 25%, столько же клиентов
переходят на сайт.

Предложения последующих вероятных покупок. Сервис товарных рекомендаций,

с которым мы работаем, прогнозирует дальнейшие наиболее вероятные покупки
клиентов и подбирает соответствующие товары в автоматическом режиме. Если мы
добавляем подобные советы в рассылку, открываемость писем составляет 40%, а 12%
адресатов после этого переходят на сайт и изучают наше предложение.

Письма по различным инфоповодам. Отправляются клиенту накануне либо в день

какого-либо праздника или знаменательного события. Такие письма содержат
акционные предложения или ряд дополняющих друг друга товаров. Например, можно
послать письмо в День улыбки и предложить товары, которые обрадуют клиента,
например детские игрушки (рисунок). Доля заказов, сделанных после получения
подобных писем, составляет около 1% в обороте компании.

Результаты
Последовательно выстраивая систему допродаж, мы повысили средний чек на 20%,
притом что за последний год цены на товары в интернет-магазине выросли на 30%.
Средний срок жизни клиента в компании и его пожизненная ценность (Lifetime Value —
сумма, которую оставляет покупатель за все время работы с компанией) увеличились
на 10 и 15% соответственно.
Также читайте
«Четыре универсальных инструмента, которые повысят средний чек минимум на 17%»

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / ВОЗВРАТ КЛИЕНТА

Как кастомизированные продукты и услуги

возвращают 90% клиентов в b2b-секторе
Артур Салякаев
генеральный директор компании «Ювелирный альманах», эксперт по продажам в ювелирном ритейле

Эта статья
Расскажет, как вернуть клиентов в компанию, если конкуренты демпингуют
Продемонстрирует, как заработать миллион рублей
Объяснит, как работать с клиентами, отписавшимися от e-mail-рассылки

Информация об авторе и компании

Артур Салякаев окончил Российскую академию предпринимательства, Мордовский
государственный университет им. Н. П. Огарева, а также МГУ им. М. В. Ломоносова. В
2007–2009 годах работал маркетологом сети компьютерной техники «Технополис». В
2010-м основал компанию «Ювелирный альманах». Автор шести деловых книг и девяти
бизнес-методик.

«Ювелирный альманах» специализируется на консультировании и обучении

персонала и руководителей в ювелирной отрасли. Компания основана в 2010 году.
Штат — девять человек. Годовой оборот — 11 млн руб.

Официальный сайт — www.jalmanah.ru

Мы работаем в b2b-сегменте: продаем образовательные курсы, тренинги и услуг�