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CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO - UNINOVE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

SÃO PAULO
2

2010

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao


Programa de Pós-Graduação em MBA de
Finanças e Banking do Centro Universitário Nove
de Julho - Uninove, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Especialista em Finanças e
Banking.

Prof. NELSON ALONSO JUNIOR, Dr – Orientador, Uninove

SÃO PAULO

2010
3

ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

Por

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao


Programa de Pós Graduação em MBA de
Finanças e Banking do Centro Universitário Nove
de Julho - Uninove, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Especialista em Finanças e
Banking, pela Banca Examinadora, formada por:

_________________________________________________
Presidente: Prof. NELSON ALONSO JUNIOR,-Dr.- Orientador, Uninove

_________________________________________________
Membro: Prof. [Digite o nome do professor],[Digite o grau], [Digite a IES]

_________________________________________________
Membro: Prof. [Digite o nome do professor],[Digite o grau], [Digite a IES]
4

São Paulo, dia mês e ano

RESUMO

Esse trabalho teve como foco o estudo da não satisfação de parte dos clientes internos e
externos de bancos comerciais brasileiros. Utilizaram-se dados de uma pesquisa sobre o
nível de satisfação de mil correntistas de cada um dos oito principais bancos do país.
Essa pesquisa encomendada pela FEBRABAN foi apresentada em um Workshop com o
tema Aprimoramento do Atendimento nas Agências e, faz parte de um trabalho dessa
entidade para reduzir os problemas de insatisfação dos clientes bancários, expressa
também nessa pesquisa por meio da mensuração do Marketing Boca-a-Boca negativo.
Outra fonte de dados utilizados aqui, sobre a não satisfação dos clientes foi o número de
reclamações feitas a órgãos de defesa do consumidor como o IDEC, o PROCON e
apresentadas ao BACEN, além do alto número de processos judiciais contra os bancos e
as empresas co-ligadas, operadoras de produtos e serviços, vendidos aos clientes
externos dentro de uma política de relacionamento, às vezes forçada, contrariando o
Código de Defesa do Consumidor. Também se fez uma análise dos problemas de
insatisfação dos clientes internos que, submetidos a uma política de metas excessivas de
venda de produtos e serviços, sofrem assédio moral, ficam irritados, reduz a qualidade do
atendimento, gera absenteísmo e problemas de saúde, físicos e psicológicos, como
comprovaram os teóricos consultados e os dados do INSS sobre o número elevado de
bancários afastados temporariamente para tratamento. A dúvida que motivou esse estudo
é se os bancos conhecem todos esses fatores e avaliam os prejuízos resultantes. Para
mensurar apenas um dos problemas de custo dessa situação, realizou-se uma pesquisa
em uma agência bancária na cidade de São Paulo sobre o percentual de produtos de
seguros vendidos, dentro da política de relacionamento, e cancelados em curtíssimo
espaço de tempo, demonstrando que, todo o esforço e a pressão pela venda de produtos
e serviços estão sendo frustrados pelo alto índice de cancelamentos demonstrado na
pesquisa. Conclui-se que o trabalho da FEBRABAN de tentar conscientizar seus
associados sobre os problemas na área de atendimento passaria pela análise de cada
banco sobre seus reais prejuízos com a atual Política de Relacionamento e, uma possível
modificação na sua forma de comercialização de produtos e serviços e de Gestão de
Pessoas.

Palavras chaves; Bancos comerciais, não satisfação, reclamações, prejuízos.


5

ABSTRACT

This work focuses on the study of non-satisfaction of the internal and external customers
of Brazilian banks. We used data from a survey on the level of satisfaction of a thousand
holders of each of the eight major banks. This research was commissioned by FEBRABAN
presented in a workshop with the theme of the Improvement Service in Agencies, is part of
a study of this entity to reduce the problems of customer dissatisfaction bank, also
expressed in this research by measuring the Marketing Mouth-to-Mouth negative. Another
source of data used here, about customer dissatisfaction was the number of complaints to
the organs of consumer protection such as IDEC, the PROCON and submitted to the
Bank, and the high number of lawsuits against banks and businesses co-linked providers
carriers of goods and services sold to external customers within a political relationship,
sometimes forced, contrary to the Code of Consumer Protection. It also made an analysis
of problems of internal dissatisfaction that, subject to a policy of excessive targets for sales
of products and services, suffer harassment, they are angry, reduces the quality of care,
absenteeism and creates health problems, physical and psychological, as stated by
theorists consulted and the INSS data on the large number of bank temporarily away for
treatment. The question that motivated this study is whether the banks know all these
factors and assess the losses. To measure only one of the cost of this situation, we carried
out a search at a bank branch in Sao Paulo on the percentage of insurance products sold
in the policy of engagement, and cleared in a very short time, showing that, all the stress
and pressure by the sale of products and services are being frustrated by the high rate of
cancellations demonstrated in research. It is concluded that the work of FEBRABAN trying
to educate its members about the problems in care would be to analysis of each bank on
their actual losses with the current policy relationship and a possible change in the form of
marketing products and services and Personnel Management.

Keywords: Commercial banks, not satisfaction, claims, losses.


6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................... 06
1 HISTÓRICO ........................................................................... 07
2 O MARKETING BANCÁRIO ........................................... 08
2.1 Colaboradores ...................................................... 09
2.2 MKT Boca a boca ...................................................... 10
3 A SATISFAÇÃO ...................................................... 11
3.1 Nível de Satisfação dos Clientes Externos ....................... 11
3.2 Nível de Satisfação dos Clientes Internos ....................... 14
4 PROCESSOS JUDICIAIS ............................................ 16
5 PESQUISA ................................................................. 17
5.1 Cancelamento de Produtos e Serviços .................................. 17
5.1.1 Seguro prestamista ....................................................... 18
5.1.2 Seguro de vida ....................................................... 18
CONCLUSÕES .................................................................. 19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 20

INTRODUÇÃO
7

O momento econômico atual, após passar o pico de uma crise internacional e


reiniciar uma recuperação do consumo, é adequado para a discussão de problemas que
interrompem ou causam desaceleração no resultado das empresas.
Entre esses setores econômicos, destaca-se o setor financeiro com seus principais
representantes; os bancos comerciais. Essas instituições trabalham buscando ter um
diferencial no atendimento aos clientes e Alves; Quércia (03/2009) definem que seu
principal objetivo é: “A Excelência do Atendimento, como um indicador de
responsabilidade social empresarial, aponta para a capacidade da empresa em adaptar-
se às necessidades e demandas dos seus clientes, fornecendo produtos e serviços com
qualidade.”
Dentro desse contexto de atender as necessidades dos clientes e dos
investimentos na busca de melhorar a imagem dos bancos e de atingir a Excelência no
Atendimento, a Federação Brasileira dos Bancos – FEBRABAN, promoveu, em março de
2009, um workshop com o tema “Aprimorando o atendimento nas agências”.
Esse movimento dessa organização que representa os bancos é uma das
ferramentas para dar solução aos problemas apontados pelo texto abaixo:
A área financeira é uma das principais causas de problemas para o consumidor,
conforme os registros de reclamações nos Procons e os pedidos ao Serviço de
Orientação do Idec. As principais queixas referem-se às tarifas bancárias, taxas
de juros e desrespeito ao Código de Defesa do Consumidor. Temas como
consórcios, financiamentos e previdência privada também são tratados pelo Idec.
(http://www.idec.org.br/areas_categoria.asp?categoria=15)

Esse é o texto de abertura do link Serviços Financeiro no sítio do Instituto de


Defesa do Consumidor – IDEC, resultado do número de reclamações que órgãos de
defesa dos consumidores recebem em todo o país.
O objetivo deste artigo é iniciar a discussão entre a capacidade de cumprir as
metas de venda de produtos e serviços bancários junto com operações de crédito e atingir
a Excelência no Atendimento mesmo com o índice de insatisfação manifestado pelas
reclamações.
Discutem-se, sinteticamente, os problemas da não satisfação dos clientes externos
e internos dos bancos múltiplos, da imagem do sistema bancário junto à população, dos
processos jurídicos comerciais e trabalhistas e os potenciais prejuízos envolvidos.
8

A dúvida que motiva esse estudo é: As instituições bancárias do Brasil têm uma
visão global do nível de insatisfação do seu cliente externo e interno.

1- HISTÓRICO
A partir da segunda metade da década de 90, com a estabilidade econômica, os
bancos nacionais e os internacionais que estavam no mercado financeiro brasileiro
tiveram de buscar outros meios de rentabilização já que tinham perdido os ganhos que
obtinham com a ciranda inflacionária como descrito aqui;
Um dos impactos da estabilização monetária no setor financeiro foi a redução da
participação destas empresas no valor adicionado nacional, devido,
principalmente, à perda dos ganhos decorrentes do imposto inflacionário. A
participação no valor adicionado das instituições financeiras é calculada levando-
se em conta, além da diferença entre as receitas e as despesas não financeiras,
o valor imputado para o spread bancário (Costa e Cysne (1997) apud MALAGA;
MAZIERO; WERLANG, p.3, 2002)

Os bancos começaram a aumentar o número de Produtos e Serviços – P&S, que


ofereciam a seus clientes e a definir metas de quantidades e ou monetárias da venda
desses produtos.
A instituição de metas de P&S a ser comercializada em um dado período está
plenamente de acordo com as estruturas de teorias administrativas como a Teoria
Estruturalista aqui definida;
De acordo com a compreensão das raízes da abordagem estruturalista pode-se
atestar que o objetivo primordial em que se debruçam as suas análises é a
organização, a empresa, pois mediante o entendimento sobre as ocorrências
administrativas e as relações entre essas ocorrências é que será possível criar
meios de interferência, de intervenção sobre os processos que ali se operam,
pretendendo encontrar caminhos eficientes e bem produtivos. (BONOME, 2008
p.152)

A busca dessa eficiência, definindo metas para cada tipo de P&S que podem
oferecer a seus clientes e, através do consumo destes, criar uma fidelização de longo
prazo. Por meio de técnicas modernas de Marketing, os bancos buscam atrair clientes,
investidores e tomadores, gerar uma relação de reciprocidade e, através da necessidade
financeira dos tomadores, agregarem “mais valor” por meio da venda de produtos e
serviços. Isso pode ser compreendido aqui;
De acordo com a American Marketing Association, Marketing é o processo de
planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e
distribuição de idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais. (MERLO, 2003 p.23)
9

2- O MARKETING BANCÁRIO
A forma de comercialização de P&S bancários tem características próprias porque,
segundo Kotler (1988 apud MERLO p.12, 2003), em um banco não existem produtos e
serviços em prateleiras, expostos a escolha do cliente.
Por isso, os bancos utilizam sistemas autônomos de atendimento (equipamentos
automáticos, internet e fone banking) e o atendimento pessoal, realizado dentro das
agências.
E reservam um atendimento preferencial para clientes que tem necessidades e
potencial para consumir, porque, o importante é vender como afirma Merlo (p.25,2003)
“os bancos deixaram de ser organizações construídas ao redor de produtos e focadas no
simples serviço ao cliente, para serem moldadas em torno de seus clientes e centradas
na venda”.
Segundo Merlo (p.42, 2003), os investimentos em MKT Institucional e em
divulgação de seus produtos e serviços que os bancos fazem estão dentro de uma
relação custo/benefício e, focam os seguintes estágios: Propaganda, promoção de
vendas e publicidade, sorriso e atmosfera agradável, segmentação e inovação,
posicionamento, análise, planejamento, implementação e controle.
Em síntese, os bancos utilizam diversas mídias para atrair clientes, treinam os
colaboradores para recepcioná-los, estudam as faixas de renda, estruturam a
segmentação e definem produtos adequados, buscam se diferenciar da concorrência e
mantém um processo permanente de aprimoramento do relacionamento com o cliente.
Um dos conceitos de segmentação é:
Segmentação de mercado é o processo de dividir o mercado em grupos de
consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e
que provavelmente terão comportamento de compras semelhantes, define ART
WEINSTEIN (2003). (...) Para RICHERS, a segmentação é uma forma específica
de estratégia de Marketing que precisa ser bem entendida e programada para ser
eficaz. (SANTIAGO p.91, 2008).

2.1 Colaboradores
Como definido que os P&S dos bancos não estão disponíveis para os clientes nas
agências, a principal força de venda são os colaboradores que os recepcionam e, ao
mesmo tempo em que atendem os clientes, oferecem esses produtos. As exigências
para o trabalhador desse setor são aqui definidas;
As exigências de qualificação para os bancários, hoje, incidem tanto sobre
aspectos técnicos da ocupação (por exemplo, conhecimentos de informática,
10

contabilidade financeira, aplicações, avaliação de riscos etc) como sobre


aspectos comportamentais, associados à polivalência. Segundo Segnini (1999),
esta última exigência merece destaque, uma vez que se refere a comportamentos
esperados do bancário vendedor que modulam determinadas formas de ser e de
trabalhar: disposição e habilidade para vender produtos e serviços, para competir,
ser amável, comunicativo, equilibrado, responder às demandas dos clientes,
saber fidelizar o cliente para o banco, ser capaz de adaptar-se ao intenso ritmo de
trabalho, e tolerar a pressão e o estresse. Assim, as políticas de gestão de
pessoal passaram a demandar dos funcionários, além da qualificação técnica, a
constante mobilização de afetos (GRISCI; BESSI, 2004 in AMARRAZAI;
JACQUES p.97 2006).

Os recursos investidos em treinamentos são relevantes e bancos federais


desenvolveram organizações próprias denominadas ‘Universidades Corporativas’ para
desenvolver cursos de informação e de formação. Esses investimentos se justificam
porque, enquanto os bancos particulares podem definir o perfil e a formação que devem
ter os seus colaboradores, os bancos federais contratam por meio de concursos e, tem
uma clientela interna com muita diversidade. Essa solução pode ser compreendida;
Afirma Eboli (2004) que o Banco do Brasil criou a UNIBB para melhorar o
desempenho organizacional, desenvolver o capital intelectual da organização e
ser vista pelos funcionários como importante ambiente para desenvolvimento
pessoal e profissional. Complementa que o planejamento dos cursos terá como
base as competências críticas e a estratégia corporativa, ou seja, alinhará os
negócios ao aprendizado proposto. (FERREIRA p.6, 2008)

As Universidades Corporativas patrocinam ou elaboram e aplicam cursos de


formação nos níveis de graduação, MBA, mestrados e doutorados, além de
desenvolverem cursos de informações adequados aos produtos, serviços, procedimentos
e legislação do setor bancário.

2.2 MKT Boca a Boca


Essa pode ser uma poderosa ferramenta a favor das empresas. Como colocado
por Marins (p.57, 2008), as empresas devem transformar seus clientes em seus
vendedores. Mas, caso o nível de satisfação dos clientes seja baixo, o MKT boca a boca
pode tornar-se negativo e gerar perdas. Isso indica a relevância da preocupação que os
bancos devem ter com a questão da não satisfação. O gráfico elaborado por Santos et al
(p.6,2009) estabelece o nível de 27% de MKT Boca a Boca negativo gerado pela
insatisfação do cliente com empresas da área de serviços, incluídos os bancos;
11

Ações adotadas pelo cliente

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reclamou coma Ação judicial Trocou de Reclamou com Realizou boca-a- Não fez nada
empresa fornecedor terceiros boca negativo

Gráfico 1 – Ações adotadas pelo cliente – SANTOS et al (p.6,2009)

Em uma das palestras apresentadas na FEBRABAN, a GfK do Brasil apresentou


os resultados de uma pesquisa de satisfação desenvolvida com 8000 (oito mil) clientes
dos oito maiores bancos brasileiros. Essa pesquisa teve, segundo Mattos (03/2009), dois
períodos distintos; março/2006 e dezembro/2008.
Com relação ao questionamento de 2008;
Falou bemdo seu banco nos últimos 6 meses?

1%

46%
53%

Sim Não Semresposta

Gráfico 2 – GfK do Brasil – FEBRABAN (03/2009)

Falou mal do seu banco nos últimos 6 meses?

2% 18%

80%

Sim Não Sem resposta

Gráfico 3 – GfK do Brasil – FEBRABAN (03/2009)


12

Esse resultado demonstra que o nível de satisfação dos clientes desses bancos
ainda é baixo. Se o percentual de clientes que falaram mal 18%, que corresponde a 1440,
é menor do que o percentual dos que falaram bem, 46% que corresponde a 3680, tem-se
54% ou 4320 clientes que não falam bem de seus bancos.

3 A SATISFAÇÃO
Torna-se necessário conceituar o que se define por satisfação na área de serviços
e, quando ela não é atingida, o que gera a não satisfação, denominada também de
insatisfação;
Lovelock e Wright (2006) explicam que a satisfação (ou insatisfação) trata-se de
uma sensação decorrente da comparação entre o serviço esperado (expectativa)
e o serviço percebido (situação real). Para Zeithaml e Bitner (2003), tal
comparação resulta na qualidade (ou falta de) percebida no serviço. Asseguram
que os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, antes
mesmo de comprá-lo. A expectativa é formada com base em necessidades
individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros, e pode ser
influenciada também pela propaganda de um fornecedor de serviços. É um
procedimento comum, após compra e consumo do serviço, a comparação da
qualidade esperada, com aquilo que realmente receberam. (SANTOS et al p.2,
2009).

3.1 Nível de Satisfação dos Clientes Externos


Mensurar a satisfação dos clientes dos diversos bancos torna-se difícil devido às
diferenças de cultura organizacional e políticas de atendimento de cada instituição. Mas, a
FEBRABAN, em seu sitio, divulgou os resultados da pesquisa da GfK do Brasil com 1000
clientes de cada um dos seguintes bancos; Banco REAL, BRADESCO, Banco do
BRASIL, ITAÚ, SANTANDER, CAIXA ECONÔMICA, HSBC, UNIBANCO.
A ordem dos bancos é a mesma da pesquisa e tem o nome de “Monitoramento das
filas”. Para desenvolver essa pesquisa, a empresa utilizou um questionamento que
envolveu diversos fatores do relacionamento do cliente com o banco, além do
atendimento nos caixas internos, que contribuíram com a análise desse estudo.
No próximo gráfico se estabelece os níveis de satisfação dos clientes com os
bancos que tem relacionamento;
13

Satisfação dos Clientes - GfK do Brasil

8,3%
HSBC 8,4%
8,6%

7,7%
CAIXA EC. 8,1%
8,1%

8,3%
SANTANDER 7,8%
8,5%

8,3%
B.REAL 8,5%
8,8%

7,5%
UNIBANCO 7,1%
7,9%

7,2%
B.DO BRASIL 7,7%
7,6%

8,1%
BRADESCO 8,3%
8,5%

8,2%
ITAÚ 8,5%
8,6%

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0% 10,0%

Satisf.Geral Recomendação Satisf.Atend.

Gráfico 4 – Satisfação dos Clientes – Elaborado pelo autor – Dados da pesquisa GfK
Pode-se também, através de dados de pesquisas de órgãos governamentais e
entidades sociais, definir o nível de insatisfação do consumidor bancário com relação às
instituições financeiras e suas coligadas.
Restringindo a pesquisa ao PROCON de São Paulo, por meio do relatório
“Cadastro de Reclamações Fundamentadas de 2008” constata-se que;
14

Reclamações PROCON SP 2008

17%

19%
64%

Bancos Co-Ligadas Outros

Gráfico 5 – Reclamações PROCON SP 2008

O gráfico 5 expõe os percentuais e a tabela 1 apresenta os números.


Tabela 1 – PROCON - SP
Segmentos Percentual Quantidade
Todos 100,00% 531.116
Bancos e Financeiras 16,93% 89.918
Co-ligadas 19,32% 102.612
Fonte: sitio PROCON - SP
As Co-ligadas são as empresas de cartões de crédito, seguradoras, empresas de
capitalização, empresas de consórcio e previdência complementar. Produtos
normalmente vendidos aos clientes pelos bancos.
A soma dos percentuais chega a 36,25% do total de reclamações fundamentadas,
ou seja, consideradas válidas, contra os bancos e as empresas de seus principais
produtos.
Outra fonte de informações sobre reclamações é o BACEN – Banco Central do
Brasil, que em seu sitio apresenta as denuncias de clientes bancários. No mês de
outubro/2009 o número de apontamentos fundamentados contra os dez maiores bancos
privados brasileiros atingiu 4.624 reclamações consideradas válidas. Nesse caso, o
BACEN não divulga o número total de reclamações e não incluíram nesse resultado as
queixas contra bancos federais.
Um número alto quando se considera que o cliente que registra queixa em um
órgão de defesa do consumidor ou órgão regulador do sistema é porque está em um nível
de insatisfação muito alto e, não conseguiu resolver a questão com a empresa que lhe
forneceu o produto ou serviço.

3.2 Nível de Satisfação dos Clientes Internos


15

Existem muitos dados sobre os problemas que os bancos enfrentam com relação à
área de Gestão de Pessoas. No caso desse estudo, o foco aborda a questão do assédio
moral, do estres e suas conseqüências.
Dentro dos principais problemas causados pela política de metas estão as
questões relacionadas à pressão psicológica que gestores sofrem e repassam a seus
subordinados. Esse comportamento é normal no ambiente organizacional e, quanto maior
a defasagem entre a meta esperada e o nível de atingimento real, maior a pressão,
chegando a extremos como ameaças e punições morais e financeiras.
O texto abaixo explicita que;

A gestão por estresse tem o objetivo de melhorar o desempenho, a eficiência ou


a rapidez no trabalho e não pretende destruir o trabalhador, embora as
conseqüências na saúde possam ser desastrosas e são devidas aos exageros da
pressão imposta, com dosagens erradas. Cobranças constantes, supervisão
exagerada, comparações do desempenho dos trabalhadores, ranking de
produtividade, metas exigentes de produtividade, e-mails de comparação de
resultados, prazos inadequados às exigências das tarefas são situações comuns
quando há predomínio de estratégias de gestão por estresse. A gestão por medo
é estruturada no mecanismo que tem a ameaça, implícita ou explícita, como
estímulo principal para gerar adesão do trabalhador aos objetivos
organizacionais. Ser ameaçado de perder o cargo, o emprego ou de ser exposto
à constrangimentos favorece condutas de obediência e de submissão, mas
também condutas agressivas. Por medo de ser incompetente, de perder o cargo,
de não conseguir progredir (SOBOLL, p.1, 2008).

Registram-se inúmeros casos de trabalhadores afastados temporariamente ou


permanentemente de suas funções originais. O Instituto Nacional do Seguro Social –
INSS, no relatório de 2008 “Informações Estatísticas Relativas à Segurança e Saúde
Ocupacional”, registrou 4.813 bancários que sofreram acidentes de trabalho e recorreram
ao pagamento de benefícios de auxilio acidente. Deste total, aproximadamente 70%
foram casos ligados a problemas psicológicos.
Esse número de trabalhadores com problemas de fundo psicológico se explica
quando se analisam estudos científicos específicos sobre o ambiente bancário. Esses
estudos procuram abordar os índices de estresse a que os bancários estão submetidos e
a geração de assédio moral decorrente das formas de cobrança que são aplicadas. Essa
situação problema é exposta aqui;

Segundo Lis Andréa Soboll, o assédio moral não são as metas abusivas, mas
sim a maneira como elas são cobradas, por meio de humilhações e exclusões e
de forma repetitiva, podendo ocorrer individualmente ou entre grupos.
16

Conforme o levantamento, 28% das vítimas têm entre cinco e 10 anos de


empresa; 54% estão em cargos de supervisão, 57% são de bancos privados e
43% de bancos públicos. As mulheres aparecem com a elevada incidência de
63%, embora elas não sejam alvo exclusivo do assédio moral. Os homens
também estão entre as vítimas, mas sua disposição para relatar ocorrências é
bem menor do que entre o sexo feminino (BERALDO, p.1, 2006).

A pesquisa acima, realizada em instituições bancárias da cidade de São Paulo


pode ser considerada como um reflexo da realidade do sistema bancário do país como
um todo como comprovam os resultados deste outro trabalho científico;
Tabela 2 – Pesquisa Bancária
Bancos A – Público B – Público C – Privado D- Privado
Estresse 68% 50% 60% 40%
Exaustão 30% 14,5% 36% 17%
Fonte: CAMPELLO 2004 (apud AMARRAZAI; JACQUES, p.100, 2006)

O estudo de Campello (2004) com 1.518 bancários de quatro instituições


financeiras na base do Sindicato dos Bancários de Porto Alegre e Região
demonstrou que o estresse em bancários apresenta números muito elevados. Os
percentuais de bancários estressados, somando-se todas as fases do estresse,
apresentaram-se da seguinte forma: 68% no banco público A, 60% no banco
privado C, 50% no banco público B e mais de 40% no banco privado D (média de
53,2%). Salienta-se que há um número bastante elevado de bancários em fase
de exaustão: 36% no banco privado C, 30% no banco público A, 17% no banco
privado D e 14,5% no banco público B. Estes dados demonstram que um grande
número de bancários (em média 21,2%) vem sendo submetido a condições
geradoras de estresse, de forma intensa e prolongada – o que significa maior
vulnerabilidade para adoecimento físico e mental (AMARRAZAI; JACQUES p.100
2006).

Como esse estudo foi realizado na capital do Rio Grande do Sul, percebe-se que o
sistema atual de políticas comerciais no setor bancário é gerador de problemas
emocionais e psicológicos, causando afastamentos, absenteísmo, baixa produtividade,
alta insatisfação e perda de trabalhadores competentes para outros setores da economia.
A utilização de processos motivadores para se atingir metas é incentivado pelas
empresas coligadas, que promovem campanhas. A operadora X de Títulos de
Capitalização lançou em 12/2009 a seguinte campanha para um dos grandes bancos
brasileiros;

Tabela 3 – Campanha
Segmentos Totais Premiados % Valor
REGIONAIS 30 03 10% R$ 4.000
17

GERENTES 1,200 12 1% 2.000


ANGARIADORES 10,000 18 0,0018% 150 a 300
Fonte; Elaborada pelo autor.
Com essa campanha, toda a rede de agências foi pressionada para que os
Gerentes Regionais recebessem o prêmio e o reconhecimento pela superação da meta,
mas, somente 0,0018% dos colaboradores seriam reconhecidos e premiados.
A concessão da premiação estava condicionada ao atingimento de 100% da meta
de 2009 para o banco todo e, como devido ao alto nível de cancelamentos durante o ano,
não se atingiu os 100%, não houve premiação.

4 PROCESSOS JUDICIAIS
Outra forma de avaliar o nível de insatisfação dos clientes externos e internos com
determinados segmentos da economia é fazer um levantamento do número de ações
judiciais que tramitam nas esferas do Judiciário Brasileiro.
Um dos problemas mais comum é a prática de agregação de P&S, vinculadas às
operações de crédito. Tanto, que no Código de Defesa do Consumidor Bancário – CDCB,
existe um Artigo específico proibindo essa forma de comercialização denominada de
“venda casada”. Essa Lei tem o seguinte texto;
Art. 17. É vedada a contratação de quaisquer operações condicionadas ou
vinculadas à realização de outras operações ou à aquisição de outros bens e
serviços. Parágrafo 1. A vedação de que trata o caput aplica-se, adicionalmente,
as promoções e ao oferecimento de produtos e serviços ou a quaisquer outras
situações que impliquem elevação artificiosa do preço ou das taxas de juros
incidentes sobre a operação de interesse do cliente. (Código de Defesa do
Consumidor Bancário).
Mesmo com leis que proíbem práticas abusivas, o volume de ações contra bancos
é um dos problemas do judiciário brasileiro e os Estados estão buscando soluções como
verificado aqui;
O alto volume de ações envolvendo concessão de crédito pelas instituições
financeiras (empréstimos, dívidas decorrentes de cartão de crédito, consórcios e
outros) levou o Tribunal de Justiça a preparar a instalação de quatro varas
especializadas em Direito Bancário, a partir da modificação da competência de
outros juízos. Hoje, as ações dessa natureza representam 46,46% dos processos
em tramitação nas varas cíveis de feitos gerais na comarca de Cuiabá. São
17.653 ações dessa natureza apenas na comarca da Capital. TJ-MT - 14/1/2008

Quando os bancos perdem essas causas e são sentenciados a pagar


indenizações, devolver valores, assumir ônus, etc... Isso reflete diretamente sobre a
apuração de resultados.
18

Não se trata de afirmar que esses problemas ocorrem por questões de metas, mas,
parte dos processos tem por origem produtos de co-ligadas, como cartões de crédito,
seguros, títulos de capitalização e consórcios que são amplamente comercializados pelos
bancos e que, quando geram problemas para os consumidores, envolvem os bancos nos
processos.
Somam-se a esses prejuízos financeiros às custa judiciais e indenizações pagas
aos clientes internos devido as ações trabalhistas por: recebimento de horas extras,
processos por assédio moral, acidentes de trabalho gerados por Distúrbios
Ortomoleculares Resultado de Trabalho – DORT e os de fundo psicológico.

5 PESQUISA
Cada item vendido ao cliente gera um custo de implantação e outro de
cancelamento. Dentre estes custos, o único que foi mensurado e comprovado, em termos
monetários, é o que foi objeto de uma pesquisa realizada em uma agência, categoria
média, de um banco estadual localizada na região do centro da capital do estado de São
Paulo.
Não se pretende uma análise da qualidade desses produtos ou de sua
funcionalidade para os clientes. No Brasil inexiste uma cultura de consumo de produtos
de seguros e de previdência complementar o que dificulta a venda maciça deste tipo de
produto em uma política de comercialização normal.

5.1 Cancelamento do P&S


A pesquisa realizada para levantar os dados que foram mensurados e analisados
de 2 (dois) produtos que tem metas monetárias altas e, normalmente são vinculados a
operações de crédito.
Como o cancelamento de um produto só aparece no sistema no mês seguinte, a
pesquisa abrangeu as vendas dos produtos nos meses de dezembro/2008 a
novembro/2009 perfazendo um período de 12 meses que não coincide com o ano fiscal.
Na tabela de Custos de Produtos e Serviços – Pessoa Física da instituição
bancária Z, em que foi realizada a pesquisa, as propostas de seguros têm os seguintes
custos;
Tabela 4 – Produtos de Seguro
19

PRODUTO CUSTO CONTRATAÇÃO CUSTO CANCELAMENTO


Prestamista Empréstimo R$ 3,07 R$ 0,02
Seguro de Vida R$ 6,63 R$ 0,02
Fonte: Tabela de Custos de produtos e Serviços 2009
5.1.1 Seguro Prestamista
Os produtos de seguro que normalmente são embutidos nas operações de crédito
são os Seguros Prestamistas. Mas, o cancelamento deste produto, segundo a
Seguradora Y, teve média de 40% em outubro Por isso, essa empresa lançou em
novembro/2009 uma premiação sobre duas metas;
- A 1ª premiação seria pelo incremento de vendas do seguro Prestamista nos
meses de novembro e dezembro/2009
- A 2ª premiação era pela redução dos índices de cancelamento do seguro
Prestamista.
Seriam premiadas as agências que conseguissem reduzir a média de
cancelamentos nos dois últimos meses do ano.
O custo definido para o cancelamento do Seguro Prestamista é de R$ 0,02 (dois
centavos) mas, a rotina para esse cancelamento é a mesma para a implantação do
seguro de vida que tem custo de R$ 6,63.
5.1.2 Seguro de Vida
Este produto é o mais comum de ser oferecido ao cliente e geralmente, dentro da
política de reciprocidade, o primeiro. Geralmente com contratos de 2 ou 5 anos e com
renovação automática.
Na pesquisa, durante o período de 12 meses, foram vendidos 174 contratos e, na
apuração após novembro/2009, 56 já tinham sido cancelados. Isso indica que 32,2% dos
contratos comercializados não ultrapassaram, na média, 6 meses.
O que foi apurado nessa pesquisa não se aplica para todas as instituições
bancária, mas, dá uma noção de como o cliente externo está mais consciente dos
produtos bancários que adquire e consegue cancelar, em um momento posterior, o P&S
que não lhe interessa mais.
CONCLUSÃO

Este estudo procurou uma forma diferenciada de análise dos problemas que geram
a baixa satisfação ou a não satisfação de parte dos clientes externos e internos dos
bancos brasileiros.
20

A intenção não é gerar aqui uma conclusão e finalizar o assunto. Ao contrário, esse
trabalho pretende, na medida do possível, ser o início de uma discussão sobre esse tema.
A análise da pesquisa da GfK do Brasil demonstra que existem bancos que
atingem 8.8% de satisfação geral dos clientes, a maioria não chega a 8% e tem-se níveis
de 7,6%. Também, em termos de atendimento, oscila a satisfação entre 7,2% a 8,3%.
Essas diferenças, a média da satisfação dos clientes e o MKT boca a boca negativo
explicam os processos judiciais e a não satisfação dos clientes externos.
Percebe-se que os cursos de informação de P&S ministrados aos colaboradores
visam exatamente esse relacionamento com o cliente. Entender o seu perfil e atender
suas necessidades, lhe expondo os benefícios e as vantagens de cada P&S e gerar uma
fidelização pela qualidade no atendimento.
Mas, a busca por rentabilidade através de metas comerciais coloca essa teoria de
atendimento em segundo plano e o cliente bancário, que deveria ser, em suma, um
investidor ou um tomador, torna-se um comprador.
Como demonstrado no estudo, a pressão sofrida pelos colaboradores resulta em
problemas de relacionamento com o cliente e com seus pares, estres, exaustão,
impedimentos psicológicos, absenteísmo, chegando em casos mais graves ao
afastamento permanente ou readaptação.
Isso leva a processos trabalhistas, perca de hora/atividade para tratamento, baixa
produtividade e, quando do afastamento do colaborador, perda dos investimentos
realizados com os cursos de formação e de informação patrocinados pelos bancos.
Também é importante uma apuração correta dos prejuízos causados pelos
cancelamentos de P&S.
Exemplo: o custo calculado para cancelamento do Seguro Prestamista é de apenas
R$ 0,02 (tabela 4) e o procedimento de cancelamento envolve as mesmas
operações e tarefas utilizadas para a implantação do Seguro de Vida, que tem
custo de R$ 6,63 (tabela 4). Sabendo-se que de cada 10 Seguros Prestamista
implantados, 4 são cancelados, ao se considerar o custo cancelamento desse
produto na razão de R$ 0,02 na apuração de resultados, não se terá a realidade do
prejuízo.
Conclui-se que, essa discussão necessita de estudos aprofundados em cada um
dos itens aqui expostos e, a proposta é que esses estudos não sejam isolados e sim,
21

somem-se de forma a montar um cenário que permita compreender e enfrentar esses


problemas, reduzir esses prejuízos e, consequentemente, melhorar a rentabilidade dos
bancos

Um sistema financeiro saudável, ético e eficiente é condição essencial para o


desenvolvimento econômico, social e sustentável do País.
FEBRABAN

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