T9 El liderazgo en los grupos

1. Definiciones de liderazgo:

Categorías de definiciones según Bass (1990)

 Liderazgo como eje de los procesos grupales: el líder determina la estructura, atmósfera, objetivos,
ideología y actividades del grupo. Para comprender el liderazgo se analizan la estructura u los procesos
de grupo
 Liderazgo como producto de la personalidad del líder y sus efectos sobre los seguidores: para
comprender el liderazgo se analizan los rasgos diferenciales del líder.
 Liderazgo como el arte de inducir sumisión: se analizan los objetivos y deseos del líder.
 Liderazgo como ejercicio de influencia: se analiza el proceso de influencia interpersonal.
 Liderazgo como acto o conducta: se analizan los comportamientos de líder.
 Liderazgo como forma de persuasión: se analizan las características y procesos de persuasión
 Liderazgo como una relación de poder: se analiza el tipo de poder de que dispone o puede ejercer el
líder sobre sus seguidores y sus efectos.
 Liderazgo como instrumento para alcanzar los objetivos del grupo: se analiza la adecuación,
oportunidad, posibilidad de ocurrencia, alcance y consecuencias para el grupo de tales procesos
 Liderazgo como resultado del proceso de interacción: se analizan los factores de la interacción, lo
comportamientos que convierten a una persona en líder y las expectativas de los miembros del grupo
 Liderazgo como rol diferenciado: se analizan los conceptos clave de los roles grupales
 Liderazgo como iniciación de estructura: se analizan las variables que generan y mantienen las
estructuras de roles en los grupos.

A pesar de las diferencias entre las diversas definiciones, estas parecen girar en torno a un proceso
fundamental, algo en lo que parece haber un amplio consenso: el liderazgo implica un proceso de influencia
entre un líder y sus seguidores.

A partir de ahí, son muchos los factores que se pueden abordar para comprender cómo se produce esa
influencia: características, comportamientos y cogniciones del líder y los seguidores, factores contractuales y
situacionales, efectos en la marcha del grupo, etcétera.

2. Liderazgo y poder

Jesuino propone un modelo que integra los conceptos de liderazgo, poder e influencia.
Un proceso de influencia se define como la acción de un agente (la fuente: el líder), dirigida a producir algún
cambio en las creencias, actitudes, valores, conductas de otro agente (el objetivo: el seguidor o seguidores).

Durante la interacción grupal surge una persona -líder emergente- que muestra las habilidades necesarias no
sólo para realizar las tareas importantes, sino también para coordinar las interacciones de los demás miembros
del grupo en pos de los objetivos, lo cual genera una asimetría en el grupo.
Éste reconoce su competencia, lo valioso de su aportación y le otorga un poder que podrá ejercer en
interacciones posteriores. Se trata del poder personal:

- poder experto : le consideran competente

- poder referente: se identifican con él
- poder informacional: se muestra persuasivo

El poder de posición (lugar que ocupan en la jerarquía los líderes designados formalmente) incluye:

Poder legítimo: el puesto formal que ocupa legítima al líder a ejercer influencia.
Poder coercitivo: amenazas o castigos por no aceptar la influencia.
Poder de recompensa: premios por la aceptación de la influencia.

Los procesos de influencia están moderados por el poder de posición, y los seguidores son designados como
subordinados. La conducta de influencia es ahora una consecuencia del poder, y no un antecedente.

El poder legítimo ocupa un lugar limítrofe entre el poder de posición y el poder personal.

Tema 9 Liderazgo 1
 3. Las características del líder

3.1.- Género y estilos de liderazgo:

Tanto las creencias populares como buena parte de la investigación sobre el tema adolecen de un importante
problema: los estereotipos de género.
Se plantea que sí existen diferencias entre hombres y mujeres a la hora de ejercer el liderazgo, que esas
diferencias son sistemáticas y significativas, y que se materializan en estilos de comportamiento distintos: las
mujeres más preocupadas por las personas y más democráticas. Los hombres más preocupados por las tareas y
más autoritarios.

Frente a la creencia generalizada de que hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo, estudios
sistemáticos realizados sobre los datos encontrados muestran que, en general, realmente no es así.

A pesar de las insustanciales diferencias encontradas entre hombres y mujeres en sus comportamientos de
liderazgo, estos son interpretados de modo distinto, recibiendo valoraciones acordes con los estereotipos
predominantes.

3.2.- Rasgos y atributos personales del líder.

Teoría del gran hombre: los líderes, por sus cualidades innatas, son superiores a los que no son líderes.

Se abordaron características como la edad, altura, peso, constitución física, fuerza, estado de salud, apariencia,
currículum escolar, así como la inteligencia, fluidez verbal, conocimiento, decisión, introversión-extraversión,
control emocional, originalidad, adaptabilidad, responsabilidad, actividad, integridad, autoconfianza, etcétera.
Sin embargo, estos primeros intentos no dieron los frutos esperados. La búsqueda resultó inútil; todo hacía
indicar que había pocos, si es que habría alguno, rasgos universales asociados al liderazgo eficaz.
Más adelante se han podido realizar algunas propuestas sobre los que se consideran rasgos universales que
permiten diferenciar a quienes son líderes de los que no:

- Motivación de logro: orientación a establecer objetivos desafiantes e invertir los esfuerzos necesarios
para conseguirlos.

- Motivación por influir en los demás: interés por adquirir estatus y poder en el grupo y ejercer un impacto
en los demás.

- Conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento del grupo.

- Competencia cognitiva: facilidad para integrar e interpretar grandes cantidades de información; nivel
óptimo de complejidad cognitiva.

- Competencia social: habilidades sociales que le permiten ejercer la influencia interpersonal típica de los
procesos de liderazgo.

- Autoconfianza en sus propias competencias.

- Fiabilidad: ser una persona de confianza para sus seguidores.

- Flexibilidad: capacidad de adaptar su comportamiento a diferentes seguidores y situaciones.

Grupos diferentes, con objetivos, componentes, tareas y problemas diferentes, requieren líderes y estilos
diferentes.

3.3.- Factores cognitivos: teorías implícitas y habilidades de diagnóstico.

Las acciones que adopta un líder con objeto de influir en su seguidores se basan en el grado en que
identifica y comprende las necesidades y deseos de éstos; en sus concepciones sobre cuál es la naturaleza de
los miembros del grupo (grado de competencia, interés, compromiso, atributos personales, etcétera), y su
consideración sobre cuáles son las causas, características y consecuencias que el comportamiento que observa
en ellos; en sus expectativas respecto a todo lo anterior; en su análisis de la situación; en su consideración de lo
que debe ser un líder, de cómo debe actuar; en su conocimiento de los estilos de liderazgo y de cómo ponerlos
en práctica.

Tema 9 Liderazgo 2
El éxito o fracaso de un líder tiene su origen -aunque no sus únicos responsables- en estos factores de carácter
cognitivo, por la influencia sesgada o errónea que puedan ejercer sobre su conducta posterior.

Las descripciones objetivas de la situaciones de liderazgo no son suficientes para permitirnos predecir como
actuarán sus protagonistas, puesto que tales situaciones están sujetas a muy diferentes interpretaciones por
parte de aquellos.

Una de las piedras angulares de estos enfoques ha sido y es, el análisis de las Teorías Implícitas y su incidencia
en los procesos de liderazgo. Desde esta perspectiva se afirma que todos desarrollamos teorías que nos
permiten comprender, dar un significado a los hechos que acontecen a nuestro alrededor, asignar causas a
estos acontecimientos y reducir así la incertidumbre. Wright y Taylor (1994) las denominan Habilidades de
Diagnóstico.

Estos autores ponen de relieve la necesidad de que un líder no sólo debe poseer suficientes recursos de
comportamiento, sino que, para emplearlos del modo adecuado, ha de ser un hábil "diagnosticador" de las
situaciones e interacciones a las que se enfrenta. El líder debe dominar aquellas habilidades de diagnostico,
gracias a las cuales pueda observar e interpretar adecuadamente los hechos y comportamientos que se suceden
a su alrededor, y determinar cómo va a actuar ante ellos (por medio de sus habilidades sociales).

Para ello es necesario que optimice los procesos de percepción y atribución implicados y evite los sesgos que
con tanta facilidad se producen el interacción social.

A) Con respecto a los procesos de percepción:

Hay numerosos factores que afectan a las percepciones; el líder debe conocerlos para minimizar sus efectos:

- En cuanto a quien percibe (el líder): influencia de las experiencias pasadas sobre la percepción actual de los
hechos, estado emocional, estado motivacional, características individuales (género, edad, raza, etc)

- En cuanto a quien es percibido (los seguidores): familiaridad con el líder, características que les atribuye el
líder, contexto en el que son percibidos.

- Sesgos en la percepción de personas: ambigüedad en los hechos o comportamientos, efecto de las primeras
impresiones, efecto halo, estereotipos.

Los sesgos en las percepciones de los líderes sobre sus seguidores representan un serio problema para la
práctica eficaz del liderazgo.

B) Con respecto a los procesos de atribución:

Por medio de la atribución se intentan identificar las causas del comportamiento de los demás. La cuestión de
por qué los demás se comportan del modo en que lo hacen influye en cómo actuaremos con ellos, y en las
decisiones que tomaremos y les afectan.
Es importante la atribución que el líder hace sobre si las causas de los comportamientos de los seguidores se
deben a factores internos o externos.

Jones y Davis (1965) señalan que es más probable que sean atribuciones internas sobre la conducta de
alguien si:

1) la ha realizado de manera predeterminada, intencional, con conocimiento de causa, libremente (sin

verse forzado por otra u otras personas o norma social alguna).

2) origina efectos poco comunes.

3) no obedece a deseabilidad social ni está motivada para lograr consecuencias sociales positivas.

Tema 9 Liderazgo 3
Kelley describe tres dimensiones que ayudar a establecer las atribuciones:

1.- Consistencia: si el hecho o comportamiento actual observado ya se ha producido otras veces en el

pasado en situaciones similares.

2.- Consenso: si ese comportamiento se produce en más personas.

3.- Distintividad: si ese comportamiento se da en otras situaciones.

Las habilidades de diagnóstico aplicadas mejorarán si el líder conoce un amplio rango de factores que pueden
afectar al rendimiento de un miembro del equipo.

Ahora bien, el líder no siempre va a disponer de toda la información necesaria que le asegure una correcta
atribución o, por contra, puede verse sometido a una sobrecarga de información. En este sentido, deberá evitar
los diversos sesgos y errores atribucionales que habitualmente se producen. Uno de ellos es el denominado
"error fundamental de atribución": atribuye el comportamiento de otra persona a sus propias características
sin tener en cuenta los factores de la situación en que se encuentra.

En definitiva, las habilidades de diagnóstico son necesarias, aunque no suficientes, para una adecuada acción
del líder. Este debe conocer y dominar, además, diferentes recursos de comportamiento y acciones
complementarias que le permitan afrontar con éxito las diferentes contingencias que se le plantean.

3.4.- Las conductas del líder (los denominados estilos de liderazgo)

Lewin y sus colaboradores investigaron los efectos de tres estilos de liderazgo (autocrático,
democrático y liberal).

Las implicaciones básicas de este enfoque tienen que ver con la identificación de una serie de estilos posibles de
liderazgo. La mayor parte de los trabajos plantean descripciones similares que pueden ser en cuadradas bajo
cuatro estilos básicos de liderazgo:

1.- Interés por la tarea: el líder fomenta altos niveles de productividad, organiza y decide las actividades
del grupo en función de los objetivos de este.

2.- Interés por las personas: el líder se preocupa por las necesidades, intereses, problemas, desarrollo,
etc , de los demás miembros del grupo.

3.- Liderazgo directivo: el líder toma las decisiones que afectan al funcionamiento del grupo, y espera
que los miembros sigan las instrucciones. También denominados liderazgo autoritario o autocrático.

4.- Liderazgo participativo: el líder comparte con los miembros del grupo la toma de decisiones que
afectan al funcionamiento de este. También denominado liderazgo democrático.

Había una tendencia a señalar que el mejor estilo era el participativo u orientado a la persona, ya que generaba
mayor rendimiento y satisfacción grupales.

Durante las primeras décadas de investigación sobre las conductas de liderazgo adoleció de varios problemas.
Con objeto de subsanar estas deficiencias surgen a mediados de los 70 nuevos desarrollos conductuales. La
preocupación a partir de ahora se centra en establecer taxonomías razonables de comportamiento real que
líderes y seguidores mantienen cuando interactúan. Pero estas tipologías tienen como crítica principal el haber
ignorado el concepto de habilidad: se describen las conductas que se consideran asociadas al liderazgo eficaz,
pero poco se dice sobre cómo ponerlas en práctica adecuadamente.

Tema 9 Liderazgo 4
Wriht y Taylor (1994) desarrollan el enfoque de habilidades interpersonales o sociales aplicado al liderazgo.
Una de sus principales premisas consiste en señalar que el comportamiento del líder puede ser considerados
desde 3 diferentes niveles de análisis:

1.- Componentes primarios o moleculares: se trata de lo que el líder realmente hace y dice cuando
interactúa con sus seguidores. Los elementos son los siguientes:

1.1.- Comunicación verbal lingüística: empleo de preguntas, argumentaciones, afirmaciones,

etc, con el fin de recoger información de sus seguidores, proporcionarles información, influir en
su funcionamiento, afrontar problemas o quejas, etcétera.

1.2.- Comunicación verbal paralingüística: volumen de voz, fluidez verbal, pronunciación,

entonación y demás elementos asociados al habla.

1.3.- Comunicación no verbal: gestos, mirada, expresión facial, postura corporal y demás
elementos no verbales que acompañan a los anteriores y que también dotan de significado al
proceso de comunicación (confirman, contradicen, refuerzan,..., lo que se dice).

2.- Factores estructurales: se refieren al modo o en que los elementos primarios o moleculares se
combinan para establecer consecuencias de comportamiento orientado a la interacción.

3.- Enfoque general: los componentes empleados en una interacción y el modo en que se estructuren
dependerá en parte del tipo de interacción que el líder quiera tener con los seguidores. Dos son los
aspectos fundamentales a destacar:

- grado en que el líder está dispuesto a permitir que los seguidores influyan en la interacción y en
las decisiones que se adopten.
- grado en que el líder pretenda enfatizar las diferencias de estatus en la relación.

Se considerará líder interpersonalmente hábil a aquel que:

1.- Pueda recurrir a una amplia variedad de recursos de comportamiento lingüísticos, paralingüísticos y
no verbales, y adecuarlos a la situación y a los objetivos establecidos.

2.- Pueda estructurar las interacciones de un modo eficaz por medio de la adecuada combinación de los
elementos anteriores, de tal forma que le facilite el logro de los objetivos.

3.- Pueda desarrollar un enfoque general de la interacción que sea apropiado a los objetivos en cuestión
y a las probables reacciones de los seguidores.

El enfoque de habilidades sociales aplicado al liderazgo proporciona importantes ventajas:

- Permite abordar las conductas tanto a un nivel máximo de concreción (atendiendo a sus elementos
más moleculares: comunicación no verbal, para lingüística y que verbal) como a un nivel máximo de generalidad
(perspectiva molar, que engloba los elementos moleculares combinados) o a un nivel intermedio, con las
ventajas que los distintos niveles de abstracción proporciona.

- Permite aplicar programas de entrenamiento para líderes (por medio de los Entrenamientos en
Habilidades Sociales) con un alto nivel de eficacia.

- Incorporan aspectos cognitivo y situacionales.

- Puede aplicarse a la práctica totalidad de situaciones de interacción entre líder y seguidores tanto
directas como indirectas.

Tema 9 Liderazgo 5
 4.- Los seguidores
4.1.- Procesamiento de información y Teorías Implícitas sobre el liderazgo:

Los seguidores tienen sus concepciones sobre cuales son las características propias de un líder. Tienen
sus teorías implícitas sobre el liderazgo.
Estas percepciones y evaluaciones son parte integral de todo un proceso de interacción entre el líder y
seguidores.
Desde esta perspectiva se define al líder como el proceso de ser percibido por otros como un líder. Los
comportamientos específicos de alguien no le convertirán en líder a menos que sea percibido como tal por las
personas.
El núcleo de liderazgo no está sólo en líder o sólo en los seguidores; implica conductas, rasgos, características y
resultados producidos por los líderes en tanto que estos elementos son percibidos e interpretados por los
seguidores; en sentido figurado se podría decir que los seguidores «construyen» al líder. Los líderes pueden ser
tanto reconocidos (alguien puede ser etiquetado como líder por las cualidades que aparentemente transmite a
través de su comportamiento), como inferidos (porque se le considera directamente responsable de algún
resultado favorable para el grupo).

Las explicaciones a este enfoque vienen dadas a través de dos corrientes que se denominan "construccionismo
débil" y "construccionismo fuerte":

- Construccionismo débil: se considera que el comportamiento de liderazgo ejerce un impacto real e

importante sobre los grupos y organizaciones, pero los procesos de liderazgo están fuertemente
influidos por procesos cognitivos que están sujetos a la posibilidad de sesgo y distorsión.

Destaca el trabajo de Lord (1984) quien plantea una explicación en términos de la Teoría de la
Categorización. Señalan que la gente tiene prototipos de los líderes, y que esos prototipos se
jerarquizan en tres niveles.

1.- Nivel general: el prototipo se diferencia de otras categorías: los líderes se diferencian de los no
líderes.
2.- Nivel intermedio: contextualiza las categorías: líder político, empresarial, deportivo, religioso, etc.

3.- Nivel específico: diferencia dentro de un contexto: líder político conservador frente a líder político
liberal.

Las personas deciden si alguien es líder cuando los rasgos y conductas particulares que observan de ese
individuo se ajustan al prototipo de líder que tienen, en un contexto específico. Una vez que esa
persona es caracterizada como líder, los éxitos del grupo serán atribuidos a las características
personales del líder, y los fracasos a factores situacionales.

- Construccionismo fuerte: el rol del liderazgo en el funcionamiento del grupo es cuestionable y de

dudosa utilidad; las personas identifican el liderazgo y sus efectos sólo porque esperan verlo.

Desde la corriente construccionista fuerte, los planteamientos son más radicales. Por ejemplo, Calder
(1977) duda de la posibilidad de medir el liderazgo, al que considera como una cualidad interna que sólo
puede ser inferida por medio de los comportamientos observados. Señala que es el contexto social el
que determina cuándo se hacen atribuciones de liderazgo y, por ello, son esas inferencias socialmente
compartidas las que hay que estudiar. Este proceso es más acentuado en los líderes denominados
transformacionales o carismáticos.

El desarrollo de este enfoque ha puesto sobre el tapete algunas cuestiones de considerable interés:

- Los factores cognitivos juegan un papel fundamental en la interacción entre líderes y seguidores.

- Las teorías sobre el liderazgo que no tienen en cuenta las Teorías Implícitas, los posibles sesgos
perceptivos y atributivos o los procesos de categorización son incompletas e inadecuadas.

- Las teorías más afectadas por estos problemas pueden ser las de liderazgo transformacional y
carismático.

- Toda teoría moderna sobre el liderazgo debe incorporar estos factores y seguir mejorando la
metodología para que la integración sea adecuada.

Tema 9 Liderazgo 6
4.2.- Diversidad

El concepto de diversidad tiene que ver con la composición del grupo y, en principio, engloba a todas
aquellas variables que marquen diferencias individuales entre sus miembros: personas con distintos niveles de
competencia, motivación, etc. Sin embargo, su empleo ha venido más bien asociado a una toma de conciencia
respecto a los efectos que características de tipo sociodemográfico y cultural de los miembros de un grupo
pueden tener en su funcionamiento.

Se parte de la base de que personas con antecedentes culturales, sociales y educativos distintos, y que
pertenecen a grupos o categorías sociales diferentes (por géneros, razas, edades, religiones, países,
profesiones, etc.), varían en cuanto a su identidad social, sus valores y creencias, sus patrones de
comportamiento, sus percepciones y atribuciones de los acontecimientos significativos y, sobre todo, en cuanto
a sus teorías implícitas del liderazgo y a sus reacciones a determinados comportamientos del líder.

El grado de diversidad con que se enfrentan los líderes varía considerablemente de unos contextos a otros. Por
otra parte, la idea de enfrentarse a un grupo absolutamente homogéneo en las características esenciales de sus
miembros es prácticamente inverosimil. Parece clara, por tanto, la necesidad de que los líderes incorporen a su
repertorio esa capacidad de afrontar y encauzar la diversidad en beneficio del grupo.

5.- La interacción entre el líder y los seguidores

El liderazgo también puede ser abordado desde el punto de vista de las interacciones que mantienen
líderes y seguidores. En conjunto, las teorías que adoptan este enfoque se centran en sus relaciones cara a
cara, y las consideran como intercambios recíprocos en los que ambas partes crean una transacción que permite
una satisfacción mutua de objetivos y necesidades.

Hollander (1978) basándose en las Teorías del Intercambio desarrolla su Modelo Transaccional.
Considera el liderazgo como el resultado de la interacción y transacción entre líderes y seguidores, y enfatiza el
proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social por el cual se ofrecen y obtienen
beneficios. Los líderes proporcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a cambio de un balance
equitativo de recompensas y costes para ellos mismos. Los líderes funcionan generalmente como distribuidores
de recursos y deben ser equitativos.
Hollander considera el liderazgo como un rol y no como un estilo. En este sentido, el papel del líder cambiará
según vayan variando los objetivos, las expectativas o las tareas.

Los líderes influyen en los seguidores:

1.- Estructurando el grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales.

2.- Contribuyendo a su satisfacción.

Los seguidores influyen en el líder:

1.- Concediendo mayor estatus a la posición de líder; dando al líder legitimidad en su papel.

2.- Dándole libertad para ser innovador (otorgándole "crédito idiosincrásico").

3.- Dándole la capacidad de influirles.

4.- Dándole información sobre su actuación.

Ambos crean y comparten una atmósfera común del grupo: confianza mutua, equidad e información.

En este modelo se contemplan, además algunas variables situacionales:

- estructura social: formal o informal, jerarquizada o sin jerarquizar,...
- la naturaleza de la tarea que realiza el grupo: estructurada o no estructurada, motora o cognitiva,...
- el modo como surge el líder: designado o elegido

La situación influye y está influida por la transacción líder-seguidores. El liderazgo es dinámico, variable y
evolutivo. Una de las características esenciales de los líderes es su alta participación en las discusiones de grupo
y su competencia general, sobre todo, en procesos de resolución de problemas, lo cual les hace ganar
legitimidad (crédito idiosincrásico) ante sus seguidores de cara a acciones futuras.

Tema 9 Liderazgo 7
Teoría del Intercambio Líder-Miembro: Parte de la base de que el líder se relaciona de manera diferente
con cada seguidor, lo cual da lugar a la aparición de endogrupos y exogrupos. Además, se centra en la calidad
de esas relaciones diádicas y sus efectos, así como en el modo de mejorar ambos. Se conciben las relaciones
líder-seguidores en términos de intercambios sociales, en los cuales tanto líderes como seguidores rinden
adecuadamente en respuesta a las buenas relaciones que mantienen entre sí.

Son puntos básicos en esta teoría los siguientes:

1.- relación de alta calidad entre líder y seguidores: aquella en la que hay confianza, respeto, lealtad e
influencia mutuos, y un grado considerable de autonomía en los seguidores.

2.- La calidad de la relación puede verse afectada por factores situacionales y las características y
conductas de líderes y seguidores.

3.- Por razones diversas el líder desarrolla mejores relaciones con unos que con otros. No se trata de un
hecho intencional, sino que, simplemente ocurre. Se crea así un "endogrupo" (nosotros, los que
mantenemos una buena relación) y un ·exogrupo" (ellos, los que mantienen una relación no tan buena).
El líder tiene y transmite explícita e implícitamente mejores expectativas sobre el endogrupo, lo cual
provoca una profecía autocumplida, según la cual el grupo acaba comportándose como espera el líder y
éste, finalmente, evalúa mejor al grupo y se siente más atraído por él.

4.- El tipo de conductas de liderazgo necesarias para fomentar unas relaciones de alta calidad serán
diferentes de un seguidor a otro.

6.- El papel de la situación en el ejercicio del liderazgo

Teorías situacionales o de la contingencia: las principales teorías de la contingencia coinciden en que la

dimensión de mayor importancia del comportamiento del líder es el grado en que implica a los seguidores en la
definición de los problemas y en la toma de decisiones que afronta el grupo. De todas ellas se deduce que el
liderazgo supone proporcionar dirección y guía, motivación y aliento, apoyo y refuerzo, resolución de problemas
y creatividad.

6.1.- Tannenbaum y Schmidt proporcionan un claro antecedente de este paradigma con su Continuo de la
Conducta de Liderazgo, al proponer que el rango de posibles conductas de liderazgo podría representarse en un
continuo de 7 puntos.
En un extremo del continuo se situaría la toma de decisiones individual por parte del líder y su imposición al
grupo y, en el otro extremo, la toma de decisiones llevada a cabo por el mismo grupo dentro de los límites
establecidos. La elección de un comportamiento u otro por parte del líder vendría determinada por diferentes
condiciones impuestas por la situación.

6.2.- Fiedler (1967) desarrolla posteriormente su Modelo de Contingencia. Señala que, puesto que el liderazgo
es fundamentalmente un ejercicio de influencia social, la facilidad con que el líder es capaz de influir en sus
seguidores dependerá de lo favorable que le es la situación. Para detectar si una situación le es favorable o no al
líder propone tres dimensiones:

1.- Calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores.

2.- Grado de claridad y estructura de la tarea que llevan a cabo.
3.- Nivel de autoridad que posee sobre ellos.

Las situaciones más favorables serán aquellas en las que esas tres dimensiones puntúan alto (el líder tiene un
grupo de seguidores que le apoya, comprende cómo realizar la tarea y tiene niveles de autoridad moderados a
altos).

Señala Fiedler que los líderes motivados por la tarea son más eficaces en situaciones de alta o baja
favorabilidad de la situación, mientras que los líderes motivados por la relación son más eficaces en la
situaciones medianamente favorables.

El Modelo de la Contingencia de Fiedler dio lugar al desarrollo de la Teoría de los Recursos Cognitivos de
Fiedler y García (1.987). Esta teoría incluye como variables personales del líder su inteligencia y su
experiencia, mientras que como variable situacional contempla el estrés que experimentan líderes y seguidores.

Tema 9 Liderazgo 8
Uno de sus principales descubrimientos es que, en situaciones en las que hay un bajo nivel de estrés, la
inteligencia correlaciona positivamente y la experiencia negativamente con el rendimiento del grupo. Por el
contrario, en situaciones de alto estrés, la inteligencia correlaciona negativamente y la experiencia positivamente
con el rendimiento del grupo.
A estos interesantes resultados añadieron una variable más, el estilo directivo del líder.

Como conclusiones generales, señalan estos autores que el estrés actúa contra la racionalidad, estrecha el foco
de atención y la búsqueda de alternativas, provoca rigidez y conduce a una toma de decisiones de líderes
autoritarios. O, dicho de otra forma, los recursos cognitivos del líder (inteligencia cuando hay poco estrés y
experiencia cuando hay mucho estrés) impactan más positivamente en el rendimiento del grupo cuando el líder
dirige activamente la actividad de los seguidores. Las implicaciones prácticas de estos hallazgos no han de pasar
desapercibidas. Se recomienda el sobreaprendizaje (para aumentar así su experiencia y el entrenamiento en
técnicas de reducción y afrontamiento del estrés).

6.3.- House (1971) desarrolla la Teoría del Camino-Meta. El líder ejerce una función motivacional sobre los
seguidores al ayudarles a transitar el camino que hay que seguir hasta alcanzar las metas establecidas; clarifica
las conductas y los criterios de rendimiento apropiados y elimina los obstáculos. Las variables situacionales
contempladas en esta teoría son las características personales de los seguidores (básicamente su capacidad) y
factores situacionales relacionados con las tareas (naturaleza de la tarea, grado de interés y estructura).

Cuando la estructura de la tarea es baja, los seguidores responderán positivamente a la conducta estructuradora
del líder; mientras que cuando la tarea ya está estructurada, la conducta estructuradora del líder se verá como
redundante y será interpretada como un control muy estrecho e innecesario.

La Teoría del Camino-Meta de House, por su parte, ha derivado en el desarrollo de la Teoría del Liderazgo
Carismático de House (1977) y ésta a la versión de 1996 de la Teoría del Camino-Meta, denominada Teoría
del Liderazgo Basado en Valores.
Esta teoría del Liderazgo Basado en Valores especifica, como variable personal del líder, una serie de tendencias
motivacionales, así como la autoconfianza y la convicción, todas ellas, como predictores de comportamientos
carismáticos. Especifica ocho tipos de conducta del líder.
Además, determina un conjunto de contingencias situacionales que facilitan la expresión de esas tendencias
personales y, en consecuencia, el surgimiento y eficacia del liderazgo basado en valores: altos niveles de estrés
e incertidumbre, tarea organizacional relacionada con los valores predominantes en la sociedad, posibilidad de
implicación moral, metas que no pueden concretarse ni medirse fácilmente e imposibilidad para el líder de
vincular las recompensas extrínsecas con el rendimiento individual de los seguidores.

6.4.- Modelo Normativo de Toma de Decisiones: parte de la base de que una de las prerrogativas de un líder
es controlar los procesos de toma de decisiones en un grupo. Este modelo pretende ser prescriptivo
(normativo), ya que se especifica qué parámetros determinan los tipos de procesos de decisión que se deberían
emplear; también es descriptivo, ya que se ocupa de reunir datos sobre los procesos que los líderes realmente
emplean. Se basa en dos principios:

1.- La participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones aumenta su compromiso, pero
es costosa en tiempo y esfuerzo.

2.- La calidad de una decisión depende de la calidad de la información disponible que contribuye a
tomarla.

Las limitaciones del Modelo Normativo de Toma de Decisiones de Vroom, llevaron a su reformulación en 1.988
(Vroom y Jago). Esta nueva versión aporta, sobre la anterior, la evaluación de los procesos de decisión
respecto a su eficacia relativa: la eficacia de la decisión depende de la calidad de la decisión y del compromiso
con la misma. Una variable es la "penalización por el tiempo consumido en la decisión".

Según estos autores: "...el tener las ideas claras y un grupo comprometido a ejecutar la decisión no es, a veces,
todo lo que se necesita para producir decisiones eficaces. Las decisiones deben tomarse también en el momento
oportuno".

Una segunda variable adicional son los efectos del proceso de toma de decisiones sobre el desarrollo de los
seguidores.

Tema 9 Liderazgo 9
6.5.- Hersey y Blanchar (1977) propusieron su Teoría del Liderazgo Situacional (inicialmente denominada
Teoría del Ciclo Vital), que aborda el crecimiento y desarrollo de los seguidores como un aspecto de las
contingencias situacionales.

En concreto, prescribe cómo debe ser la conducta del líder en función de lo que llaman "madurez" de los
seguidores: madurez psicológica (compromiso, motivación y voluntad del seguidor para aceptar
responsabilidades), y madurez para el trabajo (experiencia, conocimiento y comprensión de los requisitos de
tarea). Los estilos van desde un máximo control por parte del líder (ordenar), hasta un máximo control por parte
de los seguidores (delegar), pasando por situaciones de control más distribuido (persuadir y participar). A
medida que el seguidor madura, el líder ha de ir reduciendo su control y cambiando su estilo en consonancia.

6.6.- Un caso especial dentro de los modelos de contingencia lo constituyen la Teoría DM (Desempeño-
Mantenimiento) de Misumi (1.985). Distingue este autor entre dos funciones de liderazgo, que no son
independientes, sino que casi todo comportamiento de liderazgo puede contener algo de cada una:

1.- Desempeño(D): la conducta de liderazgo D se define como el comportamiento orientado al logro de

metas y resolución de problemas. Se centra en el establecimiento y logro de objetivos, e incluye
conductas como fomentar la rapidez, calidad, precisión y cantidad de trabajo realizado, así como
respetar las normas.

2.- Mantenimiento (M): la función M supone prevenir cualquier tendencia que catalice la desintegración
y, al mismo tiempo, estimular, acelerar y reforzar la tendencia hacia la integración. Se centra en
preservar la estabilidad social del grupo, e incluye comportamientos como mostrar respeto por los
sentimientos de los seguidores, proporcionarles ayuda y comodidad, ayudarles a reducir su estrés,
mostrarles aprecio.

Propone cuatro tipos básicos de comportamiento de liderazgo:

1.- DM: incluye ambos tipos de conducta.

2.- Dm: predomina el comportamiento orientado al desempeño.
3.- dM: predomina el comportamiento orientado al mantenimiento.
4.- dm: no hay énfasis en ninguno de los dos.

La aportación más importante y novedosa es la propuesta y desarrollo de dos conceptos clave:

1.- La morfología conductual del liderazgo. Implica la descripción y clasificación de tipos y formas de
conductas de liderazgo, en condiciones tanto generales como específicas.

2.- La dinámica conductual del liderazgo. Implica desarrollar una teoría de las leyes que gobiernan las
causas y consecuencias del comportamiento de liderazgo en condiciones tanto generales como
específicas.

Más concretamente, las características de cada elemento son las siguientes:

1.- Morfología de la conducta general: incluye en esta categoría las dos funciones anteriormente descritas:
desempeño y mantenimiento.

2.- Morfología de la conducta específica: las dos funciones básicas del liderazgo D y M deben ser aplicadas en
función no sólo de las características del contexto, sino también de las necesidades individuales y fluctuantes de
los seguidores.

3.- Dinámica de la conducta general: la búsqueda de principios integrados para explicar las diferencias típicas en
la eficacia asociadas con los tipos de liderazgo.

4.- Dinámica de la conducta específica: el objetivo es identificar las relaciones causales que se producen bajo
condiciones específicas.

Cada vez que se estudia una situación nueva es necesario construir nuevas medidas del tipo de conductas
específicas que requieren las funciones D y M en esa situación.

Tema 9 Liderazgo 10
Los aspectos más destacados de la aportación de Misumi son:

1.- Goza de un amplio apoyo empírico (contexto cultura japonesa).

2.-Analiza con mayor profundidad que las teorías norteamericanas, los procesos psicológicos que
explican las conductas de liderazgo.
3.- Analiza con mayor profundidad las conductas específicas del liderazgo.
Sin embargo, tiene dos inconvenientes a nivel práctico:

1.- No ofrece integrados en un modelo predictivo, los factores situacionales con los que un líder se puede
enfrentar.

2.- Dada su alta especificidad, obliga a quien quiera ponerla en práctica a investigar previamente cuáles son las
condiciones específicas que caracterizan a los tipos de liderazgo D y M en su contexto.

7.- Implicaciones de la variable situacional

Tener en cuenta la situación en el estudio o ejercicio del liderazgo conlleva la necesidad de abordar y
resolver las siguientes cuestiones:

7.1.- Sobre la flexibilidad del comportamiento:

Dos asuntos merece la pena considerar:

- ¿Hasta qué punto se pueden comportar de forma diferente los líderes con sus seguidores según las diferentes
situaciones?: las teorías situacionales coinciden en señalar que la eficacia del líder dependerá de la adecuación
de su estilo de liderazgo a la situación concreta en que se encuentre.
La mayoría de ellas, además propone la posibilidad de entrenar a los líderes para que sepan identificar cuál es el
estilo más apropiado y adaptar así su comportamiento a las demandas de la situación. La excepción
fundamental en este sentido la establece Fiedler con su Modelo de Contingencia, al afirmar que resulta más
fácil entrenar a los líderes en lo contrario, es decir, para que adapten la situación a su estilo habitual de
comportamiento de liderazgo, ya que éste es más fácil de cambiar.

- ¿Hasta qué punto es deseable para ellos hacerlo?: la lógica de la adaptación del estilo de liderazgo a diferentes
situaciones y seguidores no siempre es bien comprendida por éstos; de hecho, algunos pueden interpretarlo
como indecisión, debilidad, inconsistencia, parcialidad o incluso como incompetencia o falta de habilidades
sociales. Parece, por tanto, que la flexibilidad de estilo debe estar justificada y ser percibida por los seguidores,
para lo cual es necesario que el líder proporcione <<pistas>> verbales y no verbales que marquen la pauta de
cuál va a ser el estilo a seguir en esa interacción.

7.2.- Nivel de análisis individual frente a nivel de análisis grupal:

Las diferentes teorías sobre el liderazgo difieren en el nivel de análisis (individual o grupal) que utilizan.

 el Modelo de la contingencia de Fiedler adopta un nivel de análisis grupal, esto es, relaciona el estilo de
conducta del líder con medidas de rendimiento del grupo o de la relación líder-grupo, asumiendo
además que el líder se comporta igual con todos los miembros del mismo.

 El Modelo de Toma de Decisiones de Vroom-Yetton-Jago aborda ambos niveles: distingue entre

problemas individuales y grupales; sin embargo, dentro del nivel grupal tampoco hace distinciones entre
los miembros.

 en el Modelo del Camino-Meta, aunque también caben las medidas individuales y grupales, no se tiene
en cuenta la conducta diferencial del líder hacia un mismo miembro del grupo en momentos diferentes;
algo que sí se contempla en el enfoque de Hersey y Blanchard.

 Hersey y Blanchard proponen la necesidad de un trato diferencial para cada seguidor, sino también
un trato diferencial para esa misma persona en diferentes circunstancias.

Estas cuestiones plantean importantes problemas prácticos. Un mismo estilo de liderazgo para todos puede
generar reacciones diferentes en el grupo y problemas de eficacia en el grupo con respecto a algunos miembros.
Un comportamiento diferenciado puede provocar resentimiento en algunos miembros del grupo si éstos lo
perciben como un <<mejor trato>> para unos que para otros. Y sobre todo, si consideran que ese mejor trato
(mayores recompensas) no se corresponde con la experiencia, esfuerzo o formación de esas personas.

Tema 9 Liderazgo 11
Dos problemas más pueden añadirse a lo anterior. La discrepancia entre las percepciones del líder y las de los
demás miembros del grupo con respecto a:

1) si se cumplen los criterios necesarios para que aquél realice una acción de liderazgo u otra de manera
diferenciada sobre un seguidor.

2) la validez misma del criterio o criterios en cuestión. Quizá lo adecuado en estos casos sea establecer
previamente, y de forma conjunta, esos criterios y los niveles a alcanzar. Hay que tener en cuenta que unos
fuertes sentimientos de injusticia en el grupo pueden dar al traste con las ventajas que proporciona la
adecuación del estilo de liderazgo a sus miembros.

7.3.- Liderazgo y cultura

Los comportamientos de liderazgo deseables y esperados, así como su eficacia, difieren de un contexto
cultural a otro. Así lo han demostrado numerosos estudios.

La investigación llevada a cabo por Hofstede (1984) marcó un punto de inflexión en el tema tanto por la
amplitud de la muestra con la que trabajó, por la diversidad de países comparados, por su duración, como por el
desarrollo de cuatro dimensiones de cultura nacional que servirían de patrones de comparación entre los
diferentes países:

1) Distancia del poder.

2) Individualismo-colectivismo.
3) Evitación de la incertidumbre.
4) Masculinidad-feminidad.

Estas dimensiones, sobre todo las tres primeras, serían relevantes para la consideración del liderazgo dentro de
cada ámbito cultural. De hecho, los resultados obtenidos permitieron al autor identificar diferencias entre grupos
de países con respecto a cada una de ellas, lo cual tendría importantes implicaciones para la práctica del
liderazgo.

Otra importante y ambiciosa línea de investigación a nivel internacional, se trata del proyecto de investigación
GLOBE, que tiene a House como director desde Norteamérica. El principal objetivo de este proyecto es realizar
un amplio estudio de las percepciones del liderazgo organizacional en diferentes culturas. Está dirigido a
comprender la influencia de las variables socioculturales sobre los valores y prácticas organizacionales, las
normas, las teorías implícitas relevantes para el liderazgo y el ejercicio del liderazgo en cada cultura estudiada.
Pretende no sólo contribuir al desarrollo teórico del campo de liderazgo, sino también aportar pautas prácticas
orientadas a la selección y formación de individuos que trabajan en un contexto intercultural. Las dos principales
cuestiones que se plantean son:

1) ¿hay conductas de liderazgo universalmente aceptadas y eficaces en diferentes culturas?

2) ¿hay conductas de liderazgo diferencialmente aceptadas y eficaces en diferentes culturas?

De hecho, la proposición teórica central del programa señala que los valores y creencias concretos que
distinguen a una cultura, predicen las prácticas de las organizaciones de esa cultura, así como los rasgos y
conductas de los líderes que son aceptables para miembros de esa cultura y eficaces en la misma.

La combinación del conjunto resultante de atributos preferidos constituye el prototipo de líder más
eficaz para cada país. Se considera que la información obtenida permitirá conocer los criterios de eficacia de los
líderes en diferentes culturas sociales y organizacionales, así como identificar las limitaciones que sobre los
mismos imponen los valores, creencias y normas culturales.

En general, los resultados obtenidos en los diferentes estudios comparativos realizados hasta la fecha en el
programa GLOBE vienen a coincidir en gran medida con las predicciones.

La confirmación de tales diferencias reduce la posibilidad de generalizar a otras culturas los resultados y
conclusiones extraídos en una cultura determinada sobre cuáles son los estilos adecuados de liderazgo.

Dentro de una misma cultura también pueden producirse estas diferencias. En este caso, pueden tener su
origen en la pertenencia a diferentes grupos (por ejemplo, en cuanto al género o la raza) tanto de líderes como
seguidores.

Tema 9 Liderazgo 12
7.4. El nivel de especificidad de los estilos de liderazgo

La mayoría de las teorías que tienen en los estilos de liderazgo uno de sus principales focos de atención
suele situarse en un alto nivel de abstracción. Hablan de <<estilo democrático>>, <<estilo orientado a la
tarea>>, etc., pero esto no aclara lo que en realidad hacen los líderes cuando interactúan con sus seguidores y,
desde luego, no aporta ninguna información sobre qué tal lo hacen. En definitiva, se sitúan en un nivel de
generalidad que no permite identificar ni el qué ni el cómo del comportamiento del líder. Parecen dar por hecho
que el líder ya sabe qué hacer y cómo ponerlo en práctica.

Por tanto, resulta imprescindible situarse en un nivel de análisis más específico si lo que se busca es desarrollar
un liderazgo eficaz. El enfoque de Habilidades Sociales anteriormente mencionado proporciona ésta útil y
práctica perspectiva.

7.5. La complejidad de los enfoques situacionales

Cuanto más complejos menos comprensibles. "Las teorías situacionales presentan la ventaja de su
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a la variedad de situaciones en las que se presenta el liderazgo.
Permiten interpretaciones de datos empíricos que de otra forma serían ininteligibles. Sin embargo, también
tienen inconvenientes. El principal es que las potenciales variables de la situación a tener en cuenta constituyen
un número muy elevado".

8.- Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional

El liderazgo Transaccional se refiere al intercambio que tiene lugar entre los líderes y sus seguidores.
Este intercambio se fundamenta en una discusión entre ambas partes para determinar cuáles son los objetivos,
y especificar las condiciones y recompensas que recibirán los seguidores por alcanzarlos.
Predominará la interacción cara a cara entre el líder y seguidores, en situaciones habitualmente de supervisión.
Bajo esta concepción, tendrán cabida buena parte de las teorías anteriormente descritas.

Por el contrario, el Liderazgo Transformacional, iría más allá de ese comportamiento rutinario. Supone:

1.- Estimular a sus iguales y seguidores para que consideren sus trabajos desde perspectivas diferentes.

2.- Hacerles conscientes de la misión o visión del equipo y de la organización.

3.- Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial.

4.- Motivarles para que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los que benefician al grupo.

Los líderes transformacionales motivan a los demás para que alcancen logros más allá de lo esperado e incluso
más allá de lo que ellos mismos creían posible.
Establecen expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento. Además de la interacción cara a cara, por
medio de este tipo de liderazgo también tienen cabida las interacciones mediadas entre el líder y los demás.

Este tipo de liderazgo supone una expansión del Liderazgo Transaccional y también suele ser considerado como
carismático.

Bajo esta concepción <<transformacional>> del liderazgo se puede encuadrar una serie de teorías que
comparten supuestos básicos:

- Teoría del Liderazgo Carismático y su extensión la Teoría del Liderazgo Basada en Valores, ambas de House.
- Teoría del Liderazgo Transformacional de Burns y Bass.
- Teoría Atribucional del Liderazgo Carismático de Conger y Kanungo.
- Teorías "Visionarias" de varios autores.

Son conocidas como Teorías del Nuevo Liderazgo, y tienen en común las siguientes características:

1.- Intentan explicar cómo los líderes son capaces de dirigir organizaciones para alcanzar logros
sobresalientes en ámbitos como el empresarial, militar o social.

2.- Intentan explicar cómo ciertos líderes son capaces de alcanzar niveles extraordinarios de motivación,
admiración, respeto, confianza, compromiso, dedicación, lealtad y rendimiento en los seguidores.

Tema 9 Liderazgo 13
 3.- Abordan comportamientos del líder de tipo simbólico y emocional: son visionarios, desarrollan
marcos de referencia comunes, proporcionan poder a los seguidores, ejercen como modelos de rol,
formulan su imagen y la mantienen, corren riesgos, proporcionan apoyo. También se consideran
aspectos cognitivos: adaptación, versatilidad y sensibilidad ambiental, y estimulación intelectual.

4.- Los efectos del líder en los seguidores son: mejora en su autoestima, activación de motivos y
emociones e identificación con la visión y valores del líder, y con el colectivo, así como alta satisfacción y
alto rendimiento.

En general, se plantea que este tipo de liderazgo resulta en altos niveles de motivación y compromiso en los
seguidores y rendimiento organizacional por encima de la media, especialmente bajo condiciones de crisis o
incertidumbre.
Todas estas teorías abordan la conducta del líder de tipo simbólico, que apela a las emociones de los seguidores
y es altamente activadora de motivos.

Sin embargo, estas teorías no están exentas de problemas:

1.- Apenas ofrecen apoyo empírico para explicar el proceso por el cual las canductas teóricas del líder
están unidas a, e influyen en, los estados afectivos de los seguidores.

2.- Los procesos por los que las conductas del líder carismático tienen sus efectos en seguidores,
grupos, unidades de trabajo u organizaciones siguen sin estar demostrados empíricamente.

3.- Hay poca evidencia de que el liderazgo carismático, transformacional o visionario realmente
transforme a los individuos, grupos u organizaciones, a pesar de que así se plantea. Más bien podría ser
que tales líderes inducen cambios en los estados psicológicos de los seguidores, pero que estos cambios
no continúan después de la separación entre líder y seguidores. No hay evidencia que demuestre
efectos estables y a largo plazo de los líderes sobre la autoestima, motivos, deseos, preferencias o
valores de los seguidores.

4.- No tienen en cuenta las Teorías Implícitas: el carisma puede estar en el "ojo del espectador".

5.- No ayudan a comprender procesos como la caída en la rutina o incluso la pérdida del carisma.

9.- Superliderazgo

El superliderazgo va más allá que el Liderazgo Transformacional. No sólo busca potenciar al máximo las
capacidades de los seguidores, sino que tiene por objeto convertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran
la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlíder enseña a
otros a dirigirse a sí mismos. Los pasos que debe seguir un líder para convertirse en superlíder son los
siguientes:
1.- Convertirse en autolíder: se dirige a sí mismo por medio de una serie de estrategias cognitivas y
conductuales.

2.- Ejerce de modelo de autoliderazgo para que sus seguidores lo aprendan.

3.- Anima a sus seguidores a que establezcan sus propias metas.

4.- Les ayuda a crear patrones de pensamiento orientados al autoliderazgo.

5.- Recompensa los comportamientos de autoliderazgo en sus seguidores.

6.- Crea una cultura de liderazgo.

7.- Fomenta el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo.

El superlíder, no obstante, no sólo enseña a sus seguidores a dirigirse a sí mismos individualmente, sino
también como grupo. En este caso, lo hace facilitando el desarrollo de los denominados grupos de trabajo
(semi)autónomos. Lejos de los papeles tradicionales del liderazgo organizacional, el superlíder se convierte en
un asesor, formador y estratega del grupo o grupos en transición hacia la autonomía. Fomenta la
interdependencia dentro del grupo de la organización para minimizar su dependencia de agentes externos y
garantiza el apoyo de la organización al proceso.

Tema 9 Liderazgo 14
Para garantizar el éxito en el funcionamiento de estos grupos, el superlíder contribuye además a desarrollar la
capacidad de autoestablecimiento de metas, auto-observación, autoevaluación, autorretroalimentación y
autorrefuerzo del propio grupo. Asimismo, debe otorgarle el poder suficiente (proceso denominado, y
ampliamente conocido, como empowerment) para que pueda funcionar por sí mismo y ejercer funciones
directivas que tradicionalmente están en manos de personas clave de la organización. Finalmente, proporciona
al grupo la formación adecuada (en habilidades de supervisión, dirección de reuniones, toma de decisiones, etc.)
para que sus miembros sepan poner en práctica dichas funciones.

El resultado final es un grupo polivalente, de pequeño tamaño, cuyos miembros saben no sólo realizar todas las
tareas propias de su trabajo, sino también desempeñar las diferentes funciones directivas tradicionalmente
asignadas a un supervisor o líder externo (evaluar el trabajo, dirigir reuniones, etc.) estas características dotan a
estos grupos de una flexibilidad considerable, ya que todos sus miembros pueden rotar por las diferentes tareas
y funciones.

Finalmente, aunque este concepto de liderazgo y su aplicación al establecimiento de grupos autónomos ha

surgido principalmente dentro del ámbito industrial, se pueden encontrar paralelismos en ámbitos y grupos muy
distintos. Es el caso de los grupos de autoayuda, que inicialmente suelen contar con la ayuda de un profesional
que les enseña a funcionar de manera autónoma. Téngase en cuenta que, en realidad, se trata de fomentar lo
que se denomina co-liderazgo o liderazgo distribuido entre los miembros del grupo, y que esta forma de
ejercerlo encuentra un especial caldo de cultivo no sólo en las organizaciones, sino especialmente en los ámbitos
terapéuticos, psicopedagógicos y comunitarios.

10.- Modelos integradores de Liderazgo

Ninguno de estos elementos (características personales del líder y seguidores, sus cogniciones, sus
conductas, etc.) explica por sí solo la complejidad de un fenómeno como el liderazgo. Para dar respuesta a esta
situación, se están proponiendo algunos modelos integradores que pretenden incorporar bajo un único marco de
referencia lo que ya se sabe sobre el liderazgo desde distintas perspectivas.

10.1.- Modelo de la complejidad del liderazgo Leaderplex de Hooijberg, Hunt y Dodge, 1997).

Este modelo aporta un enfoque holístico al estudio del liderazgo en las organizaciones. Pone el énfasis
en la complejidad del liderazgo, y lo hace desde tres puntos de vista:

1.- Cognitivo.
2.- Social.
3.- Conductual.

Se consideran las variables cognitivas y sociales como precursoras de la complejidad conductual, y ésta como
precursora de la eficacia del líder y de la organización. Cuantos más roles desempeñen los líderes, más probable
será que funcionen eficazmente.

Los conceptos fundamentales del modelo son los siguientes:

1.- Complejidad cognitiva: diferenciación (más categorías para discriminar entre los estímulos) e
integración (más puntos en común entre esas categorías). Es necesaria para el liderazgo la capacidad
de abordar los acontecimientos desde múltiples perspectivas.

2.- Complejidad social. Es necesario que el líder sea capaz de verse a sí mismo desempeñando múltiples
roles y de comprender las relaciones políticas y afectivas que se dan en las organizaciones. La
diferenciación social es la capacidad del líder de discriminar y reconocer las diversas facetas, aspectos y
significados de una situación social dada a lo largo del tiempo. La integración social es la capacidad del
líder de sintetizar los diferentes componentes de una situación social dada.

3.- Complejidad conductual. Repertorio y diferenciación. Es necesario que el líder sea capaz de poner en
práctica múltiples comportamientos y adecuarlos a las demandas de distintas situaciones.
El repertorio conductual se refiere al conjunto de roles y comportamientos que un líder puede
desempeñar: cuanto mayor sea, más probabilidades de que el líder se adecue a diferentes situaciones y
seguidores.
La diferenciación conductual se refiere a la capacidad del líder de desempeñar los roles y
comportamientos de su repertorio de modo diferente (adaptativo, flexible, apropiado, individualizado y
específico) según la situación y los sujetos de la interacción.

Tema 9 Liderazgo 15
En definitiva este modelo es una perspectiva holística que integra los innumerables comportamientos necesarios
para enfrentarse, de forma dinámica, al número prácticamente interminable de contingencias que se producen
en los complejos y rápidamente cambiantes contextos que afrontan la mayoría de los líderes.

10.2.- Modelo integrador del liderazgo de Chemers 1.997

Parte también de la base de que el liderazgo es un proceso con múltiples facetas. Los líderes deben
analizar información, resolver problemas, motivar a los seguidores, dirigir las actividades del grupo, etc. Intentar
explicar todos estos aspectos desde un único punto de vista conlleva inevitablemente el fracaso.

Es necesario integrar los conocimientos fragmentados sobre el liderazgo en un modelo coherente y válido.

En concreto, este modelo presenta dos tipos de integración:

1.- Integración de funciones: postula que las aparentes divergencias entre los enfoques teóricos se
producen por intentar explicar, desde una única perspectiva, funciones de liderazgo distintas con
procesos y criterios de eficacia diferentes.
Los aspectos funcionales del liderazgo pueden agruparse en 3 facetas:

- Control de la imagen
- Desarrollo de relaciones: es necesario que motiven a sus seguidores y dirijan sus actividades.
- Utilización de recursos: deben ser útiles y aplicados eficazmente

2.- Integración de procesos: reúne los procesos centrales que subyacen al liderazgo de grupo, en un
intento de proporcionar un conocimiento coherente de las cualidades dinámicas del liderazgo eficaz.
Se analizan los procesos por los que el liderazgo se integra en los niveles intrapersonal, interpersonal y
situacional.

- Zona de autodespliegue: área de acción entre el líder y el entorno. Se da un intercambio o cruce entre
influencias subjetivas y objetivas, entre percepción y realidad.
- Zona de relación transaccional: interacción dinámica entre líder y seguidores. Los resultados de estas
interacciones determinan la motivación, compromiso y satisfacción de cada parte.

- Confianza y optimismo
- Autoatribuciones y autoinformes
- Intenciones conductuales
- Acción: las intenciones del líder se transforman en conducta
- Reacciones de los seguidores: el ajuste entre conducta, necesidades y expectativas es el
proceso causal en estas reacciones

- Zona de despliegue del equipo:

- Acciones de los seguidores

- Rendimiento organizacional: cuando la coordinación y dirección de las actividades de líderes y
seguidores se adecuan a las demandas de la situación, se alcanzan resultados positivos.

En resumen, según este modelo integrador, los líderes han de cumplir tres funciones :

1.- Deben proyectar una imagen de competencia y confianza por medio del ajuste de su conducta a los
prototipos socialmente compartidos.

2.- En su relación con los seguidores, deben guiarlos, desarrollarlos e inspirarlos para que contribuyan
de manera significativa a que el grupo y la organización alcancen sus objetivos. Esa relación debe
ajustarse a las necesidades y expectativas de los seguidores.

3.- Han de movilizar y desplegar los recursos personales y los del equipo, y ajustar la estrategia de
funcionamiento a las características del entorno.

Tema 9 Liderazgo 16
 11.- Ámbitos de aplicación

11.1.- Liderazgo en las organizaciones:

El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes

grupos, equipos o unidades funcionales que las componen. Como consecuencia de ello, y debido también a la
mayor facilidad de identificar y controlar las variables situacionales, gran parte de la investigación se ha llevado
a cabo en este contexto. De hecho, la mayoría de las teorías encuentra en las organizaciones su marco de
referencia.
Las cuestiones que acaparan un mayor interés en este ámbito y que deberían tenerse en cuenta tanto para el
desarrollo teórico como para la aplicación práctica, son las siguientes:

- Distinción entre dirección y liderazgo: aunque relacionados, ambos conceptos no son lo mismo.
Alguien puede ocupar un puesto directivo y no ser líder; del mismo modo, puede haber líderes que no
ocupan posiciones directivas. Un directivo a secas tiene subordinados; un líder tiene seguidores.

- Nivel jerárquico.si el objetivo es el liderazgo asociado a una posición directiva formal

- Liderazgo estratégico: asociado a las personas que ocupan puestos de alta dirección y que, por tanto,
tienen la responsabilidad global de una organización.

- Supervisión: asociada a directivos de nivel intermedio y bajo, con un ámbito de responsabilidad más
reducido, y con frecuencia orientada a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional.

- Sustitutos del liderazgo: determinadas características de los seguidores pueden hacer innecesarios
determinados estilos de liderazgo o, incluso, sustituir la labor del líder.

- Liderazgo y Nuevas Tecnologías: los avances provocan una ruptura espacio-temporal y abren
posibilidades de comunicación

- Entorno organizacional.

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