Cours GRH

Cours 2019 : Introduction à la GRH
INTRODUCTION A LA GRH
Dr Badini Koné
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INTRODUCTION A LA GRH
Objectifs du cours
Permettre aux étudiants de se familiariser avec les problématiques, les concepts, les politiques
et les outils de la gestion des ressources humaines. A l’issue du cours, l’étudiant devra être
capable de (1) comprendre un problème lié aux ressources humaines à travers un diagnostic
pertinent (diagnostic des causes, indicateurs…), (2) proposer des solutions (politiques et/ou
outils), (3) assurer le suivi de la mise en œuvre pour garantir l’efficacité des choix opérés.
Introduction
La GRH est une fonction de gestion comme les autres fonctions de l’entreprise (production,
commerciale, logistique…).
Les ressources humaines au même titre que les autres ressources au sein de l’entreprise
(financières, technologiques, informationnelles…) participent à l’atteinte des objectifs
économiques de l’entreprise.
Ls acteurs concernés par la GRH sont l’ensemble des employés sélectionnés par l’entreprise
pour assurer sa production. Les employés sont le capital humain de l’entreprise, une ressource
qu’il y a lieu de gérer et de conduire efficacement.
Le principal levier de réussite ou d’échec des entreprises est leurs ressources humaines (Weiss
et al., 2003 ; Igalens et Roger, 2007, Perreti ; 2010).
Les employés sont appelés à servir l’entreprise et il convient à la GRH de bien gérer ses
ressources. Les employés constituent le capital humain qu’il faut entretenir en vue d’en tirer le
meilleur rendement possible.
Pour comprendre la contribution de la GRH à la finalité de l’entreprise, il faut étudier les
différents courants (depuis Taylor jusqu’à nos jours).
Il ne s’agit plus d’une approche visant à tirer le maximum du travail par l’effet de la contrainte,
mais de susciter une meilleure contribution consentie volontairement par l’employé engagé
dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
L’originalité de la GRH, si nous la comparons aux autres fonctions de gestion, est qu’elle
affronte un dilemme né de la dualité de ses objectifs :
Son rôle est de concilier entre ces deux sortes d’objectifs souvent opposés, d’une part, et
d’assurer une efficacité optimale du travail, d’autre part.
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CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Section1 : la GRH en tant que discipline : les apports théoriques
Les principes de la gestion des ressources humaines se fondent sur deux corps de théories
fondatrices plus ou moins contradictoires l’une par rapport à l’autre. Par la suite, des approches
récentes élargissent ces principes en s’inscrivant dans des perspectives systémique et
stratégique.
1.1. Les approches fondatrices
L’école classique et l’école des relations humaines sont les principaux courants qui ont marqué
les principes et pratiques de la direction du personnel tout au long des différentes phases
historiques qu’elle a traversées.
1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique
L’école classique, le premier courant conçoit l’organisation ‘’fermement dirigée par une
autorité centrale, suprême et incontestable’’ (Cuming 1968). Ce modèle s’apparente du système
militaire où les relations hiérarchiques sont précisément définies et où la discipline est de
rigueur. L’aptitude au commandement est fondamentale pour l’évitement des conflits, les
prérogatives du chef doivent être respectées. Les interventions extérieures qu’elles soient celles
de l’Etat où des syndicats sont considérées inutiles et à éviter. Les aires de conflit sont donc à
réduire par une politique de prévention : par exemple une politique de hauts salaires est jugée
comme une économie à long terme parce qu’elle évite des interventions externes en provenance
des syndicats ou des structures gouvernementales de contrôle.
Pour Taylor (1911), le précurseur de la théorie classique, les problèmes associés au facteur
humain relèvent des méthodes de production inadéquates. Le recours aux principes de
l’organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meilleure façon (the one
best way) de sélectionner ; de rémunérer et de former les employés pour l’obtention du meilleur
rendement possible. Taylor propose le recours à des experts (comme lui) pour concevoir des
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systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des programmes de

formation et des méthodes de sélection.
L’OST se caractérise par la recherche optimale de la productivité du travail, par la négligence
quasi-totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à une période
où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et de l’abondance.
Le commandement se caractérise par l’autoritarisme voire le militarisme. Ce système s’est
avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification exigée, l’abondance
de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations professionnelles.
Dans cette approche, ni le travailleur salarié ni le contremaître n’ont besoin d’être mis à
contribution, puisque la « science » fournissait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu
résoudre les problèmes associés au facteur humain en oubliant de tenir compte de l’élément
humain et surtout en négligeant de faire participer les employés à la recherche et à la mise en
œuvre des meilleures façons de résoudre les problèmes.
1.1.2. L’école des relations humaines
L’école des relations humaines constitue le second courant théorique. Elle s’est développée à
la suite des recherches d’Elton Mayo (1927-1934) et son équipe à la générale Electric Company.
Cette école considère que l’autorité est un attribut sans efficacité s’il n’est pas accompagné de
l’acceptation de ses subordonnés. En effet, conformément aux lois de la dynamique de groupe,
il émerge des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de ces groupes s’organise
de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles de comportement qui
peuvent s’opposer à l’organisation officielle.
Selon le point de vue de cette école élargie des relations humaines, s’il existe des problèmes
entre la direction et les salariés, c’est d’abord parce qu’on ne se donne pas la peine de considérer
les besoins psychologiques des salariés et ensuite parce qu’on n’accorde pas suffisamment
d’importance à des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les communications, la
reconnaissance et le respect des personnes.
L’une des conséquences positives de l’approche psychologique a été l’abandon progressif par
plusieurs employeurs des méthodes de supervision axées sur l’intimidation et la peur de perdre
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son emploi (le drive system), et leur remplacement par des méthodes plus positives orientées
vers l’instauration d’un climat de justice et de respect mutuel.
Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que des relations
humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnés. L’organisation formelle doit se rapprocher
de l’organisation informelle et ceci par deux moyens : la formation des hiérarchiques dans le
domaine des relations humaines ou alors, le choix des hiérarchiques parmi les personnes
susceptibles d’être acceptées par le groupe notamment les leaders informels.
1.2. Les approches récentes
1.2.1. La théorie des systèmes
La théorie des systèmes constitue le 3ème courant. Cette théorie considère l’organisation
comme un système, c’est-à-dire un tout où les divers éléments interagissent pour créer un
certain équilibre (Von Bertalanffy, 1973). En tant qu’entité l’organisation reçoit les influences
des divers éléments qui la composent ou qui entrent en relation avec elle : celles de sa structure
formelle ou informelle, celle des conditions extérieures de l’environnement, des facteurs
technologiques, des personnalités individuelles des employés, le type de propriétaires de
l’entreprise, le profil de l’entrepreneur. L’employé, placé à un poste donné lui conférant un
statut donné s’attend à des attitudes et des comportements à son égard. Si ses relations et les
comportements des autres à son égard ne sont pas prévisibles, il en ressentira un malaise aux
effets négatifs ; de même lorsqu’il fait l’objet d’un conflit de rôles, il subit des pressions
provenant des sources diverses (qu’il ne peut concilier) ou bien lorsque les rôles assignés sont
ambigus et que l’employé est incapable de comprendre exactement ce que l’on attend de lui.
Conflit de rôles et ambiguïté de rôle créent une anxiété chez les individus, des tensions au
niveau de l’organisation et réduisent par conséquent son efficacité dans le travail.
La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie.
Globalement, l’approche systémique considère que le comportement humain et le style de
commandement s’inscrivent à la fois dans un contexte intra-organisationnel et extra-
organisationnel et en subissent les diverses influences.
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1.2.2. La théorie stratégique
La caractéristique principale des modèles plus récents de GRH réside dans le fait qu’ils tentent
de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent
en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation.
En d’autres termes, ces modèles font de plus en plus appel à une perspective stratégique (Allaire
et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996).
Cette approche se fonde sur le principe que l’organisation renferme des points forts et des points
faibles. Afin de développer la performance, il est nécessaire d’identifier ces points faibles et
points forts, de s’attaquer aux premiers, de mobiliser et de développer les seconds. Les points
forts peuvent être d’ordre financier, matériel, commercial, humain ou autre martinet :1983).
Appliqué à la GRH, le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien plus organique
entre les stratégies de l’entreprise et l’ensemble des pratiques de GRH. Cette approche implique
le fait que les ressources humaines (et particulièrement les gestionnaires spécialisés en
ressources humaines) soient plus étroitement associées au travail d’élaboration des stratégies
de l’entreprise. L’approche stratégique en matière de GRH exige un effort accru de la part de
tous les gestionnaires en cause de manière à gérer les ressources humaines en faisant appel
explicitement au processus de gestion stratégique. La gestion des ressources humaines doit
coller aux besoins de l’organisation. Gosselin souligne l’urgence « de considérer les employés
comme une ressource stratégique ».
Les formulations plus récentes de la gestion stratégique appliquée à la GRH reposent de plus
en plus sur ce qu’on appelle la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource Base
View of the Firm). Par opposition à l’approche traditionnelle en matière de stratégie, où les
intentions viennent en premier et où la structure et les ressources viennent ensuite appuyer la
stratégie, cette approche propose plutôt que l’on parte de la capacité organisationnelle pour en
arriver de façon progressive à des stratégies qu’on qualifie d’ailleurs d’émergentes. Ainsi, le
contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa crédibilité.
Il s’agit d’une approche proactive, tournée vers l’avenir, qui stipule l’action sur
l’environnement interne et externe de l’organisation, la prévision des défis et le développement
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des capacités à les affronter, par opposition à l’approche corrective qui se contente de réagir
aux problèmes lorsqu’ils se déclarent. Le développement organisationnel prône la mobilisation
des ressources humaines notamment par de nombreuses formules de participation à l’étude des
problèmes et à la prise de décision : groupes autonomes de production, groupes d’expression,
cercles de qualité ou de projet.
Le but du développement organisationnel est, d’une part, de développer l’aptitude de
l’organisation à s’adapter au changement, d’autre part de planifier le changement et de le gérer
en impliquant tous les membres de l’organisation.
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Section 2 : la GRH en tant que fonction
La fonction ressources humaines, plus que les autres fonctions de l’entreprise, soulève les
questions relatives à son existence, à l’instance qui la prend en charge et à son contenu. En effet,
c’est une fonction dont la perception et le contenu ont évolué parallèlement à l’évolution de la
philosophie managériale et de la perception de la place du personnel dans la gestion.
2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines
Les définitions conventionnelles de la fonction Ressources Humaines insistent

uniquement sur la description des activités relatives à l’acquisition, la conservation et le
développement des ressources humaines. Il s’agit de présenter ces activités de façon juxtaposée
sans chercher à saisir leur interdépendance. En revanche, les définitions inspirées de l’approche
systémique tentent de présenter la fonction Ressources Humaines comme un ensemble
d’activités interdépendantes soumis à des contraintes internes et externes.
2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines

2.1.1.1. Définition conventionnelle de la fonction Ressources Humaines
Parmi les définitions conventionnelles, on peut citer celle de P. Venet (1988, p. 17) qui
décrit l’enchaînement des activités de la fonction Ressources Humaines en précisant que «la
fonction personnel est, dans une entreprise, l’ensemble des activités de l’employeur relatives à
l’emploi du personnel : depuis le recrutement et l’embauche jusqu’à la rupture du contrat du
travail, en passant par toutes les activités d’administration et de gestion, c’est à dire
d’affectation et de développement des ressources qui sont les personnes constituant cette
entreprise».
Dans la même optique, on peut ranger aussi la définition Marcel Côté (1975, p. 6) qui
définit la fonction Ressources Humaines comme étant «cette partie de l’administration
générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer,
de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il vise à se doter
d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les
objectifs de son organisation et ceux des collaborateurs d’une manière efficace». Cette
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définition rend compte de manière assez exhaustive des différents aspects de la Gestion des
Ressources Humaines :
- Elle renvoie à la mission de la GRH qui est celle de formuler et de mettre en œuvre un
processus de gestion (planifier, organiser, contrôler et agir) par rapport aux hommes de
l’entreprise ;
- Elle précise le rôle ou encore le contenu de la GRH qui est justement l’acquisition, la
conservation, l’utilisation et le développement du personnel ;
- Et enfin elle définit l’objectif de la GRH à savoir la réalisation de la double finalité
économique et sociale (individuelle et organisationnelle).
2.1.1.2. Définition systémique de la fonction Ressources Humaines
Un cheminement emprunté à la théorie des systèmes permet de présenter la fonction

Ressources Humaines sous une vision plus globale, plus cohérente et qui intègre
l’interdépendance des différentes activités qui la composent. En se référant à l’analyse
systémique, Clermont Barnabé (1981, p. 73) présente le processus de GRH comme étant «la
planification, la coordination et le contrôle d’un réseau interdépendant de processus spécifique
qui forment avec ses intrants et ses extrants un système ouvert grâce à un environnement
dynamique ». Dans la même perspective, Mac Laurent Bélanger (1979, p. 37) définit la
fonction Ressources Humaines comme étant «l’ensemble des activités d’ordre opérationnel
(planification, acquisition et conservation des effectifs) et d’ordre énergétique (création d’un
climat organisationnel satisfaisant et valorisant) qui utilisent des ressources (humaines,
financières, physiques et informationnelles) en vue de fournir à l’ensemble de l’organisation
des ressources humaines disponibles, productives, relativement stables et satisfaites».
La fonction Ressources Humaines vise :
- Une main-d’œuvre en quantité et en qualité suffisantes ;
- Une main-d’œuvre productive ;
- Une main-d’œuvre relativement stable ;
- Une main-d’œuvre satisfaite et valorisée par les tâches à accomplir.
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Représentation du système de gestion des ressources humaines
Culture système social système syndical système gouvernemental
INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS
Objectifs de
l’organisation Objectifs de
l’organisatio
Attentes et n réalisés
besoins Sélection et affectation
Attentes et
individuels et Organisation du travail
besoins
de groupe Leadership
individuels et
Négociation
de groupe
Tâches à Détermination de ce qui
satisfait
exécuter est juste
Développement Tâches
Autres organisationnel exécutées
systèmes de Développement individuel
gestion Evaluation Autres
Rémunération systèmes de
Offre du gestion
marché de Action sur le
l’emploi marché de
l’emploi
Planification, Coordination
Contrôle et action.
Technologie Environnement Autres systèmes de gestion
Source : C. Barnabé (1981, p. 73)
2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines
La fonction chargée de la gestion des ressources humaines (FRH) a pour attribution précise
Cuming (1968), d’attirer les meilleurs employés, de les développer et de pouvoir les retenir en
vue de servir les objectifs de l’entreprise.
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A l’échelle de l’entreprise, elle doit anticiper les changements, préparer les compétences et
favoriser la création de valeur à même de permettre la coopération et l’apprentissage. Elle est
amenée à retenir les employés qualifiés en leur offrant des conditions de vie et de travail de
qualité, en les impliquant dans la prise de décision et les stratégies de l’entreprise et en leur
proposant une carrière en accord avec leurs besoins et attentes.
L’extension du salariat à toutes activités humaines a donné un sens nouveau au concept de
« personnel ». Il ne s’agit plus de la seule main d’œuvre ouvrière qui constituait l’objet de la
gestion mais aussi de tous les employés administratifs, des contremaîtres, des cadres supérieurs
et des managers d’une façon générale.
2.1.2.1.Objet et finalités
Pour gérer les ressources humaines, la FRH est appelée à jouer deux ensembles de rôles distincts
mais tout à fait complémentaires :
- des rôles d’exploitation et de contrôle nécessaires pour acquérir les ressources, diviser et
superviser le travail, former et maintenir les employés et apprécier l’apport et l’implication de
chacun au quotidien ;
- des rôles de prospection et de développement pour anticiper le marché et pouvoir définir
les stratégies à suivre pour s’adapter aux changements qui s’annoncent.
La finalité de la gestion des ressources humaines consiste à prendre en compte les activités de :
- planification pour anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH nécessaires pour le
bon fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ;
- organisation pour répartir le travail et l’ordonner, spécifier les tâches et les responsabilités de
chacun des employés ;
- direction pour commander et conduire chacun des intervenants afin qu’il réalise au mieux le
travail et les objectifs qui lui sont assignés ;
- contrôle pour vérifier les objectifs de chacun et de l’ensemble des employés
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2.1.2.2. Attributions
Compte tenu de la nature des objectifs de la fonction Ressources Humaines, les activités
ou les attributions de cette fonction peuvent être regroupées autour de deux grandes
dimensions : une dimension opérationnelle et une dimension énergétique.
La dimension opérationnelle englobe les activités relatives à l’organisation, à
l’administration et à la gestion (au sens large) des ressources humaines. Il s’agit de :
- L’administration du personnel : application de la réglementation sociale, maintien de
l’ordre et de la discipline ;
- La détermination des objectifs de la GRH : détermination des objectifs
socioéconomiques en harmonie avec les objectifs généraux de l’entreprise ;
- L’organisation de la GRH : élaboration, mise en place ou révision du support
structurel de la fonction Ressources Humaines (organisation du service du personnel et
partage de l’autorité et des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et les
spécialistes de la GRH).
- La planification des ressources humaines : l’analyse des emplois et des qualifications
exigées, l’analyse de l’environnement interne et externe de l’organisation, la
détermination des besoins en effectif, l’élaboration des objectifs et des politiques en
matière d’affectation et d’utilisation efficace des ressources ;
- L’acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection, l’accueil et
l’intégration sociale et professionnelle des nouvelles recrues ;
- Le développement des ressources humaines et de l’organisation : l’appréciation de
la performance et du potentiel des personnes, la détermination des besoins en formation,
l’élaboration des programmes de formation, la conduite et l’évaluation des actions de
formation, l’élaboration et la mise en place d’un programme de développement de
l’organisation ;
- La conservation des ressources humaines (rétention) : la détermination de la valeur
relative des postes de travail, la mise en place de structures de rémunération, la gestion
des avantages sociaux, la négociation et la gestion des conventions collectives, la
gestion de la santé et de la sécurité au travail, la mise sur pied de programmes d’aide
aux employés.
2.1. Historique de la Fonction Ressources Humaines
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Depuis son apparition dans les grandes organisations du travail dès le début du 20ème siècle, la
fonction Ressources Humaines a connu trois grandes étapes d’évolution que sont
respectivement la phase d’administration, la phase de gestion et la phase de développement.
Ces étapes correspondent à trois conceptions différentes du rôle et de la place de la fonction
Ressources Humaines dans l’organisation. Bien que ces conceptions soient apparues
successivement, elles peuvent coexister aujourd’hui au sein de la même entreprise.
2.2.1. Les différentes phases d’évolution
La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction administrative
ou fonction personnel, a été perçue comme fonction vitale de l’entreprise par les pionniers des
sciences administrative et de gestion, mais l’émergence d’un département spécialisé cette
fonction a connu une évolution en dents de scie et reste encore problématique aussi bien au
niveau de la pratique qu’au niveau de la théorie.
2.2.1.1. Phase d’administration du personnel (Taylorisme): après la première

guerre mondiale
Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de l’homme au

travail. L’homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient parcellisées et
la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est ici un service
d’exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui face à une main d’œuvre
bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions principales sont
l’embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du personnel, le calcul de la paie
et le licenciement. Le responsable du personnel est généralement un ancien cadre de la
production ou un ancien militaire capable de faire respecter les règlements et résoudre les
conflits.
Elle correspond à une vision statique étroitement liée à la conception la plus classique de la
fonction personnelle. Il s’agit de résoudre au jour le jour les problèmes quotidiens et
traditionnels du personnel. Dans cette vision le rôle du responsable du personnel est d’assurer
les activités relatives à l’embauche, au licenciement, au contrôle des présences, au calcul des
salaires, à la discipline, etc….
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Avec le développement de la législation sociale et la multiplication des conventions collectives,

le cadre réglementaire de la gestion du personnel devient de plus en plus contraignant d’où le
recours progressif aux administratifs, à forte dominance juridique, pour faire respecter les textes
et les lois régissant les relations professionnelles. A cet effet, le responsable n’est autre qu’un
« spécialiste des problèmes sociaux » de l’entreprise.
2.2.1.2. Phase de gestion du personnel (après la deuxième guerre mondiale)
Cette phase se situe dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo qui soulignent
l’importance de la motivation au travail et l’intérêt d’une participation effective des salariés à
la prise des décisions. Contrairement à la phase précédente, la phase de gestion correspond à
une vision dynamique qui traduit une conception fondée sur l’anticipation et la mise en œuvre
des politiques à moyen et à long terme tant au niveau de la Gestion des Ressources Humaines
qu’au niveau des relations sociales. Dans ce sens, Jean Marie Peretti (1984, p.5) précise que «
cette phase traduit la volonté d’appréhender le devenir à moyen terme et donc de proposer des
politiques touchant l’humain et le social cohérentes avec l’évolution projetée de l’entreprise
». En d’autres termes, elle traduit l’évolution simultanée de deux aspects :
-l’aspect psychosociologique
Sous l’impulsion de certains courants de pensée (ex. l’école des relations humaines) il y a eu
un début de prise de conscience de l’importance du facteur humain. Les dirigeants ont
commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques était
impossible en l’absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension humaine. La
fonction personnelle a vu son champ de responsabilités s’élargir. En effet, outre l’administration
du personnel, la fonction devait s’occuper de la motivation du personnel, la formation, du climat
social et de la participation.
Le responsable du personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie. La
dénomination « service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines
-l’aspect juridique
Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée du

syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnelle s’est vu attribuer de nouvelles
obligations : la compréhension et l’application du droit du travail.
Face à cette nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes.
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En dehors de ses tâches décrites dans la phase d’administration, le responsable du personnel est
souvent consulté pour agir en tant que conseiller au niveau de la hiérarchie afin de mettre au
point les procédures et les techniques permettant la mise en œuvre des politiques
socioéconomiques de l’entreprise.
Dans cette phase, la fonction « personnel » entre dans le domaine de la gestion réelle
des ressources humaines. Les responsables de GRH deviennent de véritables gestionnaires en
assurant la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités relatives au
recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la rémunération, etc…
2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours)
Cette phase correspond à une finalité plus élargie de la fonction ressources humaines. Il
s’agit de concilier la rigueur des choix technico-économiques et les aspirations psychosociales
du personnel en intégrant à la stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long terme sa
composante ressources humaines.
En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la

hiérarchie, le responsable des Ressources Humaines devient le mobilisateur des hommes qui
favorise la créativité, l’initiative, la participation et la responsabilisation des salariés. En
d’autres termes, il s’agit de « faire éclater les compétences et talents individuels par le biais de
nouvelles formes d’organisation, d’information et d’expression » (J-M. Peretti, 1984, p. 6).
A cet égard, les efforts des responsables des ressources humaines s’investissent de plus en plus
dans divers domaines comme :
- L’enrichissement et l’élargissement des tâches,
- Le management participatif et la responsabilisation des salariés,
- L’investissement en capital humain et le développement des compétences ;
Dans cette perspective, la fonction Ressources Humaines acquiert de plus en plus le statut de
fonction stratégique et ses responsables sont invités à participer plus activement à l’élaboration
et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Dès lors les modes de raisonnement et de
fonctionnement stratégiques commencent à orienter les pratiques de GRH. A cet égard,
Laurent Bélanger (1992, p. 21) propose une définition de la gestion stratégique des ressources
humaines en précisant que «c’est un processus de gestion qui consiste à prendre en
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considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des

stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans ce
domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte des contextes interne
et externe qui ont cours à un moment donné».
Plusieurs postulats ou défis sous-tendent cette nouvelle conception de la gestion des hommes :
- conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes;
- amélioration de la qualité de vie au travail;
- le développement simultané de l’entreprise et des hommes.
Cette nouvelle représentation de l’humain s’est traduite par l’expérimentation de

nouveaux systèmes d’organisation du travail (groupes autonomes, cercles de qualité, projet
d’entreprise etc.). Ainsi, on passe de la conception du personnel coût à celle de personnel-
ressource stratégique. La dénomination « service développement social » fait référence aux
travaux de l’approche sociotechnique (Emery et Trist) qui ont été repris et développés dans les
pays scandinaves, notamment au sein de la firme suédoise Volvo.
2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines
On peut classer les activités de la fonction personnel en trois catégories : l’administration qui
traite les affaires au quotidien, la gestion prévisionnelle qui prépare le moyen terme et le
développement social qui assure le long terme.
2.3.1. L’administration des ressources humaines
C’est une activité en grande partie standardisée et peu créative mais- si elle est bien conduite,
constitue une base appréciable pour la gestion du personnel
Elle comprend des activités devant répondre à la gestion du quotidien et constituer aussi une
base pour la gestion prévisionnelle. Il s’agit entre de :
-l’établissement, le suivi et le contrôle d’informations concernant le personnel : tenue des
dossiers, des fichiers du personnel, établissement de statistiques diverses (effectifs,
qualifications, absentéisme, rotation, mutations, salaires, accident de travail…)
- la tenue à jour des documents concernant la législation et la réglementation interne de manière
à informer, conseiller les membres de l’organisation d’une part et appliquer les dispositions
légales et réglementaires d’autre part,
- la tenue d’échéanciers concernant notamment les avancements, les congés, les retraites,
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-dans certains cas l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel.

-la gestion des œuvres sociales et l’assistance au personnel (assurance, prêts, dons, logement,
transport, colonies de vacances le cas échéant).
-la gestion de la sécurité au travail (organisation des visites médicales, de l’assistance médicale
et des urgences, application des dispositions en matière d’hygiène, de protection et d’accidents
de travail…)
-les relations avec l’inspection du travail et autres administrations liées à l’emploi,
-les relations avec les syndicats et les représentants du personnel,
Toutes ces activités sont d’autant plus lourdes que les effectifs sont importants et que les
qualifications et catégories du personnel sont diversifiées. Mais dans tous les cas, elles
nécessitent rigueur et précision car, c’est à partir des données établies par l’administration que
dépendra la gestion à court moyen et long terme.
L’introduction de l’informatique dans plusieurs activités permet une gestion plus précise et
plus actuelle des données ainsi que des possibilités de traitement plus complet et plus varié des
données en réponse aux besoins multiples de la gestion tels que par exemple la ventilation des
effectifs par caractéristique, la ventilation des absences par cause, le contrôle à tout moment du
niveau des fonds réservés à l’aide sociale ou aux indemnités, l’analyse du turn over ou rotation
du personnel.
2.3.2. La gestion des ressources humaines
C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de
l’entreprise et les ressources disponibles dans le souci d’établir une équité entre la
contribution de ses ressources et leur rétribution.
- Les composantes de la gestion des ressources humaines :
Gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de poste,
de recrutement, de mutation et de promotion, de modalités de gestion du temps de travail.
Gestion des potentiels : tout ce qui a traité suivi des compétences : évaluation et
appréciation du personnel, détection des besoins de formation, promotion, augmentations de
salaire au mérite.
L’information et expression du personnel
Dynamisation et motivation des ressources humaines
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2.3.3. Le développement des ressources humaines

Parler de développement des ressources humaines, c’est se référer à une politique de gestion
stratégique orientée vers l’anticipation et de l’intégration des changements intervenant dans
l’environnement, le développement des capacités de traitements des problèmes sociaux et
humains, la stimulation de synergies et de réduction des dysfonctionnements.
Il n’existe pas de consensus général quant aux activités que peut intégrer le développement de
ressources humaines. Nous nous contenterons d’énumérer quelques-unes citées de façon
variable par divers auteurs (Peretti : 1990 ; Werther& al ; 1985 Cowling& Maller, 1981).
Il s’agit des activités suivantes :
- le diagnostic de la santé social de l’organisation (motivation du personnel relations sociales,
niveaux de compétences) ;
- la gestion des changements dans les emplois dus essentiellement à l’introduction de nouvelles
technologies et à la restructuration de l’organisation ;
- le développement organisationnel touchant au profil du personnel et à la structure de
l’organisation,
- la gestion de la communication et de l’information.
2.4. Organisation de la fonction ressources humaines

A partir d’une certaine étape de croissance des organisations du travail (ou à partir d’une
certaine taille), le système de relations professionnelles et les tâches de Gestion des Ressources
Humaines deviennent complexes. En effet, dès qu’une entreprise atteint une certaine taille, les
responsabilités en matière de GRH ne peuvent être assumées en totalité par les supérieurs
hiérarchiques ou le chef linéaire. La création d’une structure administrative spécialisée (service,
département, direction, etc…) en GRH devient une nécessité.
2.4.1. Approche systémique de la gestion des ressources humaines
Dans les approches classiques, les problèmes sociaux de l’organisation étaient considérés
comme étant isolés et recevaient, de ce fait, des solutions isolées. Avec l’approche
systémique, chacun des processus de la gestion des ressources humaines est considéré
comme faisant partie d’un ensemble plus vaste constitué de divers processus agissant les
uns sur les autres. Par exemple, les décisions prises au niveau du recrutement ont un impact
sur la formation, la promotion, la rémunération…
18
L’idée de base de l’approche systémique est que pour saisir le fonctionnement d’une entité,
il faut considérer celle-ci comme un système composé de parties (ou sous-systèmes)
interdépendants.
-Objectifs socioéconomiques -Etude des emplois -Compétences
-Compétences du personnel - Recrutement -Niveau de performance
-Expérience -Formation -Motivation et satisfaction
-Ressources financières -Appréciation du personnel
-Contraintes et opportunités -Rémunération -Satisfaction des clients…
environnementales -Gestion prévisionnelle des
ressources humaines
-Communication
-Négociation…
Rétroaction
2.4.2. Croissance des entreprises et structuration des tâches de GRH

Au fur et à mesure que les entreprises se développent, les tâches à effectuer deviennent
plus nombreuses et plus complexes. Pour s’adapter à ces changements, les entreprises créent
des unités administratives spécialisées et différenciées tout en formalisant leurs politiques et
$leurs pratiques de gestion. Il est donc logique que ce soit après avoir atteint une certaine étape
de croissance que les entreprises mettent sur pied une unité administrative spécialisée en GRH
et qu’elles structurent davantage leurs politiques et leurs pratiques de GRH (Laurent Bélanger,
1993, p. 67).
19
Tâches de DRH associées aux étapes de croissance de l’entreprise
Etape de croissance Tâches des Directions de Ressources Humaines

De l’entreprise
- Pas de planification
Emergence - Peu ou pas de formation et pas d’aide à la gestion des
carrières
- Important recrutement et sélection
- Nécessité d’effectuer des prévisions de main-d’œuvre
- Important recrutement et sélection
Croissance - Emergence de la formation
- Début de la centralisation de certaines politiques, dont la
rémunération
- Plus de planification
- Contribution à la « formalisation » des pratiques de gestion
des ressources humaines
Maturité - Elaboration de plans de carrière pour retenir le personnel
qualifié
- Moins de recrutement et de sélection, mais plus de formation
et de développement du personnel
- Communications organisationnelles accrues
- Gestion de la mobilité du personnel
- Contribution au recrutement et à la sélection de personnes
Revitalisation clés pour assurer les nouvelles orientations
- Contribution à la réorganisation du travail
- Mobilisation des énergies de groupe pour assurer la survie de
l’entreprise
- Gestion des départs (Ex : licenciement, retraites anticipées)
Décroissance - Réaffectations
- Aides aux employés (reconversion, outplacement)
20
2.4.3. La structure du service

Le regroupement des activités au sein d’une structure de Gestion des Ressources
Humaines ne répond pas toujours à une logique ou à des critères bien précis. La structuration
de l’unité administrative de GRH obéit aux considérations suivantes :
- La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;

- La dimension de l’entreprise (taille de l'effectif) ;
- La tradition et l’historique de l’entreprise
- Le poids de certaines activités de GRH (Exemple le poids de la formation ou de la
rémunération, ou autre activité) ;
- L’importance accordée aux ressources humaines ;
- La philosophie de gestion (conservatrice ou innovatrice), etc….
Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources

humaines dans l’organigramme peut être hiérarchique ou fonctionnelle.
2.4.3.1. La position hiérarchique
Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

hiérarchique dans les petites entreprises. Il s’agit du chef du personnel qui a la charge de
l’application de la réglementation sociale. Il est perçu comme un chef hiérarchique qui a le
pouvoir de recruter, de licencier, de sanctionner, de récompenser, etc….
21
Direction
Générale
Chef du
Personnel
Embauche Pointage Discipline Paie

Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME
2.4.3.2. La position fonctionnelle

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position fonctionnelle
dans les entreprises de grande taille où le nombre de cadres est relativement important.
Organigramme de la Direction centrale des RH :
Direction
centrale des
ressources
humaines
Direction de Direction de
Centre de
Gestion Gestion
Formation et De
Administrative Financière des
Recyclage
des RH RH
Division Division Gestion Division Division

Recrutement,
Formation et
des Ressources Traitements et Dépenses
Recyclage Humaines Salaires Sociales
Service Service
Service des Service Dépenses
Recrutement et Payement Des
Affaires sociales Médicales
Suivi des Besoins salaires
Service Service de Suivi Service Paye Service Prêts et

Formation et de la Vie Personnel Avances
Recyclage professionnelle Occasionnel
Service de Suivi
de l’Utilisation
des Ressources
22
CHAPITRE 2 : DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Section1. Etude et évaluation des emplois
1.1. Dimensions essentielles d’un emploi
Un emploi n’est pas seulement un ensemble de tâches à exécuter (aspect technique). Il renvoie
également à des dimensions organisationnelles et psychologiques :
tâches conditions de travail… Aspects conditions de travail…

techniques :
ambiance de groupe et relation

de pouvoir (R.Muchielli)
rôle
aspects aspects
place
organisationnelles: Emploi psychologiques :
mission
signification et
perception du travail
23
1.2. Utilité de l’étude des emplois
Depuis quelques années, la notion d’emploi a presque complètement remplacé celle de poste.
Cette dernière est devenue obsolète (le management l’a emprunté de l’armée : tenir son poste
en tant que soldat) en raison de l’immobilisme et du conformisme qui la sous-tendent. La
gestion des ressources humaines vit un paradigme (c’est-à-dire change de vision ou de
philosophie managériale). Dans le passé, les entreprises avaient besoin de « sujets dociles »
qui n’avaient qu’à se confronter à des exigences de poste clairement définies. Aujourd’hui, les
exigences de compétitivité font qu’elles requièrent de plus en plus la compétence, la créativité
et l’esprit d’initiative de ses membres. Dès lors on passe du paradigme de poste à celui de la
compétence.
1.3. La définition du poste (analyse et description)
Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. S’il n’existe pas de

descriptif adéquat ou actualisé des postes, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à
l’occasion du recrutement. La description du poste présente tous les aspects importants du poste
afin, notamment, de permettre le bon déroulement des procédures de sélection. Le succès ou
l’échec d’un recrutement dépend, en grande partie, de la qualité de la description du poste à
pourvoir. Afin de pouvoir donner des informations complètes et objectives, la description doit
correspondre à la réalité du poste. Cela implique une analyse approfondie du poste.
1.4. L’analyse du poste
L’analyse du poste a pour objet la connaissance de l’utilité du poste ainsi que ses
composantes matérielles et organisationnelles. Selon G-P Rehayem (1992, p. 27), « l’analyse
du poste consiste à définir les tâches de l’employé, les méthodes de travail à utiliser, les
objectifs à atteindre, les ressources dont il pourra disposer dans l’exercice de ses fonctions et
l’environnement de travail dans lequel il évoluera. Grâce à cette analyse, le superviseur pourra
établir les particularités du poste offert et ainsi définir les caractéristiques personnelles du
candidat ».
24
Les méthodes les plus fréquemment utilisées pour collecter les renseignements nécessaires à
l’analyse des postes sont l’observation, l’entretien, le questionnaire et la méthode des
incidents critiques.
- L’observation : Elle est directe, immédiate, effectuée sur le lieu de travail et complétée par
l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant : instructions, manuel de procédures,
notes de service, etc....
L’observation présente des avantages : homogénéité des grilles d’observation et des critères de
l’analyse. Toutefois, elle est très coûteuse du fait qu’elle implique beaucoup de temps. Pour
cela, elle ne devrait être utilisée que dans les cas où les postes sont relatifs à des processus de
production courts.
- L’entretien : Après l’analyse de la documentation existante, l’analyste construit un plan

d’entretien afin de permettre au titulaire du poste (ou avec le responsable hiérarchique ou des
collègues occupant des postes proches ou similaires) de décrire son poste : tâches exécutées,
moyens utilisées, relations entretenues, etc….
Cette méthode est relativement moins coûteuse dans la mesure où elle permet de recueillir les
données plus facilement et plus rapidement d’autant plus qu’elle elle assure une objectivité
satisfaisante.
- Le questionnaire : Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur le travail réalisé
et les moyens utilisés. Les informations sont ainsi recueillies à la source par les principaux
intéressés. Le questionnaire diffère de l’entretien du fait que les questions sont très ciblées et
que dans la plupart des cas les réponses sont préétablies.
Bien qu’elle soit très peu onéreuse, les données recueillies à partir des questionnaires présentent
un caractère très subjectif et doivent être corrigées avant d’être interprétées.
- La méthode des incidents critiques : Cette méthode a été mise au point par J.C. Flanagaan.
Elle implique un inventaire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances
effectivement observées dans l’accomplissement d’une tâche ainsi qu’une pondération suivante
l’influence qu’elles exercent sur les résultats normalement attendus. Les incidents critiques sont
résumés et classés dans un tableau. A partir de ce tableau on construit un inventaire de
comportements efficaces et inefficaces au travail. On met ainsi en évidence les caractéristiques
essentielles à l’occupation d’un poste.
25
Bien qu’elle soit coûteuse, la technique des incidents critiques est une technique simple
qui permet d’obtenir des descriptions opérationnelles.
1.5. La description du poste
Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité les
caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de description de poste comprend
plusieurs rubriques dont on cite principalement :
- Identification du poste : intitulé du poste

- Mission de l’emploi : finalité du poste
- Position dans la structure : rattachement à l’organigramme avec identification des
relations hiérarchiques (verticales) et fonctionnelles (horizontales)
- Inventaire des attributions : description des activités et des tâches
- Moyens humains et matériels : les moyens à dispositions du titulaire du poste
- Exigences requises : qualifications nécessaires pour occuper le poste
1.6. La définition du profil :
Les différentes rubriques de la fiche de poste permettent de cerner l’ensemble des

caractéristiques que devrait posséder le titulaire compte tenu des exigences du poste à pourvoir :
le profil du candidat idéal. Ce profil peut être décrit en termes de compétences exigées :
- Savoir : connaissances et aptitudes intellectuelles.

- Savoir-faire : habilités et expériences professionnelles.
- Savoir-être : aptitudes comportementales et qualités personnelles
26
Section 2 : l’organisation du travail
2.1. Définition d’une organisation
Une organisation repose toujours sur une division du travail (la répartition des rôles), des
modalités de coordination entre les individus et les dispositifs de contrôle.
L’activité qui consiste à organiser le travail peut être effectuée par les responsables de
l’ingénierie de production, par l’encadrement directe des équipes, par les opérateurs eux-
mêmes ou bien encore par la direction des ressources humaines. Pour autant, dans toutes
ces situations, il s’agit bien d’une activité qui relève de la gestion des ressources humaines,
au sens large. La direction des ressources humaines a pour mission, sinon de penser les
meilleurs modalités d’organisations du travail, au moins de mettre en place les dispositifs
qui soutiennent au quotidien ces organisations.
2.2. Des organisations mécanistes aux organisations organiques
Une question récurrente traverse le monde des organisations : existe-t-il une façon de
s’organiser qui serait plus efficace que les autres ? A cette question, Frederick Winslow
Taylor, considère comme le père de la théorie des organisations, répond sans ambigüité :
le « One best way » consiste à diviser le travail en séparant les taches de conceptions des
taches d’exécutions. Les opérateurs doivent alors suivre scrupuleusement les modes
opératoires conçus selon des méthodes scientifiques (ingénierie, ergonomie...). Par ailleurs,
l’approche taylorienne (théorisée dans l’organisation scientifique du travail en 1911)
consiste à penser l’articulation des différents postes et fonctions constitutifs de l’entreprise
selon les mêmes préceptes scientifiques.
Les organisations tayloriennes appartiennent à la famille des organisations qualifiées de
mécanistes par Burns et stalker parce que l’organisation est pensée comme une machine
dont les postes et fonctions, largement normés, seraient les rouages.
Pourtant d’autres formes d’organisations existent. Burns et stalker décrivent aussi des
organisations organiques. Dans ces dernières, une place prépondérante est laissée a la
capacité d’auto-organisation des opérateurs qui, parce qu’ils sont responsabilisées, peuvent
27
trouver la solution aux problèmes qu’ils rencontrent. Les échanges entre les membres de
l’organisation assurent la circulation de l’information nécessaire à chacun pour orienter son
action.
2.3. L’identification des facteurs de contingence
Le choix d’une forme d’organisation dépend de facteurs de contingence qui peuvent être
internes ou externes. Il serait dès lors illusoire de proposer un modèle universel valable en tout
lieu et tout temps.
2.3.1. Facteurs de contingence externes
Plus les demandes de l’environnement (clients et fournisseur notamment) sont stables, plus
il est pertinent d’adopter un modèle d’organisation lui-même stable et prévisible. A l’inverse,
un environnement instable doit conduire à privilégier les capacités d’adaptation de l’entreprise
par l’adoption d’une organisation organique.
Les instituions comme le droit du travail ou encore la culture nationale peuvent privilégier des
formes mécanistes ou organiques d’organisation. Une culture nationale prônant la distance
hiérarchique, c'est-à-dire l’idée selon laquelle supérieurs et subordonnés doivent rester
socialement séparés, ou mettant en avant une détestation à l’égard de la prise de risque
favorisera l’adoption de formes mécanistes.
2.3.2. Facteurs de contingence internes
Les technologies utilisées sont également des facteurs explicatifs de la forme

d’organisation. Woodward a ainsi mis en évidence que le fait que la production en petite série
ou sur mesure poussait à l’adoption d’organisations flexibles et peu hiérarchisées. A l’inverse
la production de masse en grande série rend plus facile et pertinente l’adoption d’organisation
formalisée.
La stratégie de l’entreprise joue également un rôle : une stratégie fondée sur la recherche de
couts de production faibles tendra à favoriser un contrôle strict sur les opérateurs sommés de se
plier aux normes et standard de production. A l’opposé, une stratégie reposant sur la recherche
28
d’une différenciation par la qualité ou l’innovation rendra plus intéressant le choix d’une
organisation misant sur la responsabilisation et le développement de la créativité des membres
de l’entreprise.
Le niveau de qualification des salariés a également une incidence sur la forme prise par
l’organisation : la faiblesse des qualifications pousse à la centralisation des individus et à la
formalisation des modes opératoires pour pallier le manque d’autonomie.
Enfin, la forme d’organisation dépend aussi de l’histoire de l’entreprise, de son âge et de sa
taille. Les entreprises jeunes et de petite taille seront plus volontiers organiques parce que le
temps n’a pas encore permis de stabiliser les rôles et les procédés et qu’il est encore possible
de se coordonner de façon spontanée. En revanche, les entreprises anciennes et de grande taille
ont généralement plus besoin de coordination formelle, que l’expérience et la répétition des
usages à travers le temps rend plus facile.
2.4. La coordination du travail et les enjeux Ressources humaines
Cette diversité des organisations a un effet direct sur la façon dont le travail est coordonné, ce
qui a par la suite une influence sur les pratiques de gestion des ressources humaines.
Il revient à Henry Mintzberg d’avoir systématisé la description de ces modes de coordination.
Il identifie six mécanismes fondamentaux de coordination qui constituent trois formes de lien
social que la gestion des ressources humaines doit renforcer et qui deviennent ses enjeux : les
relations interindividuelles, la formalisation, les représentations mentales.
29
Mécanismes de coordination du travail et enjeux RH

Mécanisme de Facteurs de Type Enjeux RH
coordination de contingence d’organisation
Mintzberg
Supervision Petite taille Organique Assurer l’efficacité
directe : le travail est qualification des relations
coordonné par faibles interindividuelles :
l’intervention d’un environnement construire un espace
responsable instable efficace pour la
hiérarchique qui relation de
distribue les taches. subordination ou
Ex. : le patron d’une renforcer la
PME qui explique collaboration entre
chaque matin a ses collègues.
salariés le
programme de leur
journée.
Ajustement Petites tailles Organique
mutuel : les qualifications
operateurs se mettent élevées
d’accord entre eux Environnement
sur la répartition des instable
rôles et partagent
l’information
nécessaire. Ex. :les
participants a un
groupe-projets qui
organisent des
réunions
d’avancement du
projet.
30
Standardisation des Grande taille Mécaniste Assurer l’efficacité de

procédés de travail : qualifications la formalisation :
les opérateurs faibles construire un
doivent exécuter des Environnement ensemble de règles
consignes stable formalisées
formalisées sous permettant d’encadrer
forme souvent écrite. l’actions des
Ex. : des individus.
téléopérateurs qui
répètent au téléphone
des scripts écrits et
qui suivent les
instructions
apparaissent à
l’écran.
Mécanismes de coordination de Facteur de Type Enjeux RH

Mintzberg contingence d’organisation
Standardisation des résultats à Grande taille Mécaniste Assurer l’efficacité
atteindre : les opérateurs doivent qualifications de la
atteindre des normes de production élevées formalisation :
en respectant des standards de Environnement construire un
qualité clairement précisés. stable ensemble de règles
Ex. :des commerciaux qui doivent formalisées
atteindre un niveau de vente permettant
spécifié par leur responsable d’encadrer l’action
commercial. des individus.
31
Standardisation des Grande taille Plutôt Assurer

qualifications :le travail est qualifications Mécaniste l’homogénéité des
coordonné par la formation reçue moyennes représentations
par les opérateurs. Elle précise les Environnement mentales qui
objectifs et les moyens a mobiliser. plutôt stable orientent l’action :
Ex. : des chirurgiens et des construire des
anesthésistes qui savent ce qu’ils références
ont a faire dans le bloc et tiennent professionnelles ou
le rôle qu’ils ont appris. des croyances
Standardisation des normes ou Grande taille Organique communes.
des valeurs : le travail est Qualifications
coordonné par le fait que les moyennes
opérateurs partagent tous les Environnement
mêmes croyances et les mêmes plutôt stable
valeurs. Ex. : des bénévoles
associatifs qui défendent tous la
même cause et collaborent
spontanément.
D’après Mintzberg henri,the structuring of
organisations,prentice Hall,1979
On le voit, il existe de multiples formes d’organisation et autant d’enjeux de gestion des

ressources humaines. Il serait donc illusoire de tenter de définir un « one best way » de la GRH.
Pour autant, il est nécessaire de rappeler que les configurations de Mintzberg sont des idéaux-
types, c'est-à-dire qu’elles décrivent des types d’organisation « purs ». La réalité est moins
« belle » et l’on retrouve généralement dans les situations concrètes de travail une imbrication
de différentes formes de coordination autour d’une forme dominante. De ce fait, toute politique
de GRH est également une imbrication d’enjeux différents tournant autour des relations
interindividuelles, de la formalisation des procédés ou des résultats et d’une homogénéisation
des représentations mentales.
32
CHAPITRE 3 : LA GESTION DES EMPLOIS
Section1. Les notions de base de la gestion prévisionnelle des ressources humaines
1.1. La GPRH
La gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît comme un processus

logique qui transforme des données d’ordre informationnel (tant au niveau des effectifs qu’au
niveau des emplois) en plans et programmes d’action (recrutement, sélection, promotion,
mutation, etc…) dans le but de procurer à l’organisation des ressources humaines relativement
stables, productives et satisfaites au cours d’une période donnée. Ce processus peut être conçu
et mis en œuvre dans un cadre de réflexion méthodique selon des étapes bien articulées.
Le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines
Informations sur les stratégies et les plans généraux
Objectifs en Ressources Humaines
Prévision des Prévision des employés

Emplois disponibles
Evaluation des
déséquilibres
Régulations et
ajustements
33
1.2. Les notions de temps et de risques liées à la GPRH
1.2.1. La notion du temps
La prévision dans le temps doit tenir compte d’un ensemble complexe de facteurs qui ne sont
pas tous prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude. Même si on peut définir les
besoins en compétences avec une certaine précision (suivant l’évolution de la pyramide des
âges, en fonction du taux de rotation du personnel ou en fonction de la conjoncture, etc.…) afin
de pourvoir les postes qui seront vacants ; il n’est pas évident qu’au moment où ces postes
seront vacants, ils présenteront les mêmes caractéristiques que celles actuelles. On doit
s’interroger aussi si les nouvelles recrues devraient avoir des profils identiques ou différents de
ceux de leurs prédécesseurs.
1.2.2. La notion de risques
La GPRH consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin de les transformer en
opportunités aussi bien pour l’entreprise que pour son personnel.
En l’absence d’un GRRH, deux groupes de risques liés à deux types d’inadéquation
peuvent entraver la bonne marche de l’entreprise et la motivation de son personnel. Il s’agit :
- Soit d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel
(tant au niveau global qu’au niveau individuel) ;
- Soit d’une inadéquation entre les attentes du personnel (exprimées de façon individuelle
ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise
34
Inadéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise
Situations Nature des risques Conséquences

1) Le surplus ou le trop-plein
Ressources par catégorie ou par service - Alourdissement des
>> Coûts et des charges
Besoins par catégorie ou par service - Gaspillage des
Ressources
2) La pénurie
Ressources par catégorie ou par service - Surcharges
Au niveau << - Accidents de travail
global Besoins par catégorie ou par service - Retard de production
- Erreurs de production
3) Le déséquilibre structurel
Pyramide des âges et répartition des - Stagnation dans les
connaissances par groupe d’âge postes
# Structure équilibrée par âge et connaissance - Faible évolution dans
la carrière
4) L’incompétence
- Mauvais travail
Exigences des emplois - Erreurs et retard
Au niveau >> - Dysfonctionnements
individuel Compétences du titulaire
5) La démotivation
Exigences des emplois - Découragement
<< - Inertie
Compétences et Ambitions du titulaire -Gaspillage des
ressources
35
Inadéquation entre les attentes du personnel et les prestations ou les réponses de

l’entreprise
Situations Nature des risques Conséquences

6) Insatisfaction
Au niveau - Découragement
individuel Ce que l’on estime mériter >> Ce que l’on obtient - Inertie
- Mauvais rendement
7) Tension collective
Au niveau Attente et revendication du personnel - Tensions
collectif >> - Grèves
Prestations ou réponses de l’entreprise
1.3. Les étapes de la planification des effectifs
Bien que la démarche de planification des effectifs puisse varier d’une entreprise à une autre,
ses principales étapes peuvent être résumées dans les paragraphes suivants :
1.3.1. La détermination des objectifs en ressources humaines
La détermination des objectifs spécifiques en ressources humaines doit s’inscrire dans

le cadre général des orientations stratégique de l’entreprise. Il s’agit de fournir des réponses à
de nombreuses questions telles que :
- Doit-on favoriser la stabilité du personnel en faisant recours aux Contrats à Durée

Indéterminée (CDI) tout en subissant les conséquences de la rigidité de l’emploi ?
- Doit-on viser la flexibilité de l’emploi en faisant recours aux Contrats à Durée
Déterminée (CDD) ou à temps partiel ou à la sous-traitance tout en supportant les
inconvénients de la précarité de l’emploi ?
36
- Doit-on encourager la promotion interne ou plutôt faire recours au marché externe de

l’emploi pour satisfaire les besoins en personnel ?
- Doit-on viser (ou privilégier) une catégorie du personnel bien déterminée (des jeunes,
des femmes, des nationaux, etc…),
- Doit-on orienter la politique d’acquisition des ressources humaines vers le recrutement
des spécialistes ou plutôt les généralistes ? Etc….
- Doit-on compter sur ses propres moyens humains ou serait-il préférable d’avoir recours
à la sous-traitance ?
1.3.2. La détermination des postes prévisionnels
Au cours de cette étape, on doit s’interroger sur la nature et le nombre de postes à créer
ou à supprimer afin de déterminer les besoins en personnel. Il s’agit de procéder de la façon
suivante :
- Établir l’inventaire et les caractéristiques des postes actuellement occupés.

- Déterminer le nombre de postes à supprimer à la suite d’une réduction de l’activité, par
suite d’une réorganisation de l’entreprise, à la suite de restrictions budgétaires ou d’une
éventuelle innovation technologique.
- Déterminer le nombre de postes à créer pour donner suite à une expansion ou une
diversification de l’activité, à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie ou
suite la restructuration de l’entreprise.
- Déterminer les effectifs susceptibles d’être engagés afin d’occuper les postes qui seront
effectivement vacants [Besoins en Personnel = postes actuels – postes à supprimer +
postes à créer].
1.3.3. La détermination des effectifs prévisionnels
Au cours de cette étape, on doit partir des effectifs actuels et projeter ce qu’ils seront
dans le futur afin de déterminer les ressources humaines qui seront disponibles au cours de la
période sur laquelle porte la planification. Il s’agit de procéder de la façon suivante :
37
- Établir l’inventaire des effectifs actuels en les ventilant selon l’âge, le sexe,
l’expérience, le niveau d’instruction, etc….
- calculer le taux de roulement (TR) par catégorie de personnel au cours d’une période de
référence (généralement la période précédente) et l’appliquer à la période couverte par
le plan afin de déterminer le nombre de départs. On doit distinguer le taux de
roulement interne et le taux de roulement externe. Le taux de roulement interne
représente l’ensemble des entrées et des sorties d’employés dans une catégorie
d’emploi, en raison des mutations, des promotions, des rétrogradations. Le taux de
roulement externes est le pourcentage de l’effectif qui quitte l’entreprise au cours d’une
période donnée.
- Déterminer les entrées dans chaque catégorie par voie de promotion interne ou de
mutation au cours de la période étudiée.
- Déterminer les effectifs susceptibles d’être disponibles au cours de la période sur
laquelle porte la planification [Effectifs disponibles = effectifs actuels – Départs +
Entrées].
1.3.4. Détermination des déséquilibres
Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chacune des catégories
d’emploi et le nombre d’employés susceptibles d’être disponibles. Sur le plan quantitatifs, deux
situations de déséquilibre peuvent être identifiées à savoir :
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des postes en surnombre, il s’agit d’une
déficience ou d’une pénurie de main-d’œuvre.
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des effectifs en surnombre, il s’agit d’un
surplus d’effectif.
Pour identifier les déséquilibres qualitatifs et structurels, il est nécessaire d’inclure dans les
calculs des données qui mettent en évidence les qualifications, les aspirations et perspectives
de carrière du personnel :
38
- Les déséquilibres qualitatifs se manifestent soit par l’incompétence, soit par la

surqualification ou soit par l’insatisfaction.
- Les déséquilibres structurels se manifestent par un vieillissement du personnel, par une
faible proportion de femmes, par une sous-représentation de certaines qualification,
etc….
1.4. Elaboration des programmes d’ajustement : les politiques d’emploi
Les écarts étant évalués et les situations de déséquilibre étant identifiées, des actions
correctives (programme d’ajustement ou de régulation) peuvent être alors envisagées afin de
rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel. Deux types de programmes
d’ajustement peuvent être distingués à savoir les régulations internes et les régulations externes.
1.4.1. Les régulations internes
Il s’agit de régulations internes, lorsqu’on fait appel aux procédures internes de

réaffectation et de rééquilibrage des ressources humaines sans que l’on fasse recours au marché
du travail. Parmi ces procédures, on peut citer les mutations, les promotions, les plans de
carrière, les rétrogradation, l’aménagement de la durée de travail, etc….
A) Les mutations : Il s’agit des mouvements de transfert d’un poste (ou d’une fonction) vers
un autre poste sans changement du niveau hiérarchique : on garde le même statut, les mêmes
responsabilités et le même salaire. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
horizontale permettant au personnel de connaître diverses facettes de l’entreprise. Cette action
peut prendre la forme de rotation des postes. Elle peut remédier aux erreurs de mauvaise
affectation initiale du personnel. Sa mise en œuvre dépend du degré de polyvalence du
personnel. Elle nécessite parfois des actions de formation pour faciliter l’intégration dans le
nouveau poste.
B) Les promotions : Il s’agit des mouvements de transfert d’un emploi vers un autre plus
qualifié situé à un niveau hiérarchique plus élevé : le statut s’améliore, les responsabilités
s’élargissent et le salaire augmente. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
39
verticale du personnel. Les promotions sont généralement basées sur le mérité et / ou

l’ancienneté. Elles favorisent la stabilité de l’emploi, l’amélioration du climat social et la
motivation du personnel. Cependant, elles peuvent s’avérer très coûteuses dans la mesure
qu’elles nécessitent des coûts de formation et de perfectionnement en dehors des augmentations
des salaires qu’elles peuvent engendrer.
C) Les plans de carrière : Il s’agit d’offrir à certains employés des plans de formation et de
perfectionnement afin qu’ils puissent accéder ultérieurement à des postes offrant des
responsabilités plus grandes ou à des postes qui seront créés. Bien qu’elle soit coûteuse, une
telle action a l’avantage de satisfaire les attentes du personnel en matière de perspective de
carrière et de développement professionnel.
D) Les rétrogradations : Il s’agit des mouvements de transfert vers des postes

hiérarchiquement inférieurs : le statut se détériore, les responsabilités se rétrécissent et le salaire
diminue. Cette action est généralement perçue comme une sanction. Elle provoque
généralement des contestations et conduit à une diminution de l’effort et du rendement.
E) L’aménagement de la durée du travail : Cette action consiste à allonger ou réduire la durée

du travail en fonction de la nature du déséquilibre constaté (déficience ou surplus). Dans
certains cas de déficience en personnel, on préfère demander à son personnel d’effectuer des
heures supplémentaires plutôt que d’embaucher des nouveaux salariés. Compte tenu du coût de
recrutement et d’apprentissage, le recours aux heures supplémentaires se révèle le plus souvent
bénéfique lorsqu’il s’agit d’une action de courte durée.
1.4.2. Les régulations externes
Il s’agit de régulations externes quand on fait appel à l’environnement pour opérer des
actions de dégagement ou d’engagement du personnel afin de rétablir l’équilibre entre les
ressources et les besoins en personnel. Le recours à ces actions dépend de la situation du marché
du travail et des dispositions légales en vigueur.
40
A) Les actions de dégagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sureffectif, il est possible d’envisager la compression du personnel en opérant les
actions suivantes :
- La retraite anticipée : proposer la retraite avant d’atteindre l’âge réglementaire de

départ à la retraite.
- Le licenciement pour cause économique : réduire l’effectif à la suite d’une
suppression d’emplois moyennant une indemnité de départ conformément à la
réglementation en vigueur.
- L’outplacement : aider le personnel à trouver un emploi chez un partenaire de
l’entreprise (client, fournisseur, sous-traitant, etc…)
- Le départ négocié : négocier la séparation à l’amiable moyennant une indemnisation
forfaitaire.
- L’aide au départ : aider le personnel à créer sa propre entreprise en lui fournissant
l’assistance technique et le soutien financier.
B) Les actions d’engagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sous-effectif, il est possible de faire recours aux actions suivantes :
- La sous-traitance : C’est le cas où l’entreprise renonce à assurer avec son propre

personnel un certain nombre de tâches qu’elle confie à une société de service. Les
services sous-traités présentent généralement un caractère accessoire par rapport à
l’activité principale de l’entreprise utilisatrice (exemple : service informatique,
comptabilité, nettoyage, sécurité, entretien, etc…).
- Le recrutement externe : Pour combler les postes vacants, il est possible de s’adresser
au marché du travail pour se doter des ressources humaines nécessaires. Bien qu’il soit
coûteux, le recours au recrutement permet de renouveler les compétences tout en
disposant du savoir-faire des jeunes entrants dans le marché du travail. Par ailleurs,
l’engagement des jeunes permet d’atténuer le déséquilibre structurel des effectifs en
rééquilibrant la pyramide des âges, la structure des qualifications et la répartition des
connaissances.
41
Section 2. Le recrutement
Le processus d’acquisition des ressources humaines peut être défini comme étant un
ensemble d’activités, menées par le service du personnel, afin d’attirer et de mettre à la
disposition de l’entreprise les meilleures compétences pour occuper des postes vacants. Il s’agit
donc de permettre à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle sera satisfaite en
temps voulu et aux meilleurs coûts. L’objectif du processus d’acquisition des ressources
humaines est d’assurer la meilleure adéquation possible entre les exigences des postes à
pourvoir et les caractéristiques des candidats à recruter.
2.1. Les préalables au processus de recrutement

On doit partir de l’analyse des demandes de recrutement formulées par les services
concernés afin de justifier la décision de recrutement. Par la suite, une description détaillée
des postes (voir section1) à pourvoir permettrait de cerner les exigences en termes de savoir,
savoir-faire et savoir être et, par conséquent, déterminer les profils les plus adéquats des futurs
titulaires des postes.
42
Les étapes du processus de recrutement
• Demande de recrutement
• Décision de recruter
• Définition du poste
• Définition du profil
I - DEFINITION DU • Prospection interne
BESOIN • Recherche des candidats externes
• 1er tri des candidatures

• Questionnaire
• Tests
II - RECHERCHE • Entretiens
DES CANDIDATS
• Décision
• Négociation du contrat
• Acceuil et intégration
III - SELECTION
DES CANDIDATS
• Intégration des nouveaux recrutés

IV -
CONCRETISATION
43
2.1.1. La demande de recrutement
Elle émane, en général, du responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement.

L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire. Dans
certaines entreprises, cette demande consiste à remplir une fiche selon un modèle approprié.
L’intérêt de cette fiche réside dans le fait qu’elle fournit des informations utiles aussi bien aux
responsables des recrutements qu’aux candidats.
2.1.2. La décision de recruter
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la pertinence

de la demande. Autrement dit, on doit vérifier que toutes les solutions alternatives
d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au
maintien des effectifs. Il s’agit de s’assurer que les solutions provisoires (travail temporaire,
contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-
traitante, etc…) sont également envisagées et que le recrutement s’avère inévitable. La décision
de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau, celui de la direction
générale.
2.2. Recherche des candidats et sources de recrutement
Il existe deux sources de recrutement : interne et externe. Dans un processus de

recrutement on commence, en général, par la recherche en interne puis on passe à la prospection
externe.
2.2.1. La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise.
Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et de l’encadrement. Dans le
cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent retenu. L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour
souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes
44
étapes de la procédure de sélection et passer les mêmes tests que les postulants externes. La
prospection interne repose sur :
Les limites du recrutement interne : La promotion interne résulte parfois davantage des
résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. En outre, elle peut aussi entrainer
des rivalités internes et priver l’entreprise d’un regard neuf.
Les avantages du recrutement interne : La réduction du temps de formation et d’intégration,
l’économie du coût d’un recrutement externe, la stimulation des salariés à développer leurs
compétences, la réduction du risque d’erreurs du fait de la bonne connaissance des candidats.
2.2.2. La recherche des candidatures externes
La volonté d’enrichissement du potentiel humain ou l’impossibilité de trouver dans

l’entreprise le profil recherché, poussent l’entreprise à faire appel au marché du travail pour
rechercher des candidats potentiels. Il peut s’agir des postes de bas de l’échelle, des postes de
débutants ou encore des postes très particuliers impliquant un candidat à profil original. La
création et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.
45
Les différentes sources de recrutement externe
Sources Avantages Inconvénients

Cooptation : candidatures ➔ Candidatures généralement ➔Les candidatures ne constituent
présentées par les membres bien adaptées aux postes à qu’un apport marginal.
du personnel en qui pourvoir : adaptation très rapide ➔La cooptation peut être perçue
l’entreprise a confiance. des nouveaux recrutés à des comme du favoritisme et risque de
conditions de travail qu’ils susciter des tensions et des
connaissent indirectement. jalousies.
➔ Coûts moins élevés que les ➔ Risque de sélection sur la base
méthodes classiques. de critères personnels plutôt qu’en
fonction des exigences du poste.
Candidatures ➔ L’importance du flux de ces ➔ Les profils des candidats

spontanées : Demandes candidatures est un indicateur de peuvent ne pas correspondre au
d’emploi adressées l’image de marque de l’entreprise besoin réel de l’entreprise.
spontanément à l’entreprise et de sa notoriété sur le marché du
et gardées en instance. travail.
Annonce dans les mass- ➔ Favorise la visibilité de ➔ Implique une présélection
médias : recours aux l’entreprise car l’annonce est lue ardue à cause de la surabondance
moyens de communication par des milliers de candidats et la grande variété des
(presse, TIC, etc..) pour potentiels. candidatures.
procéder à une campagne ➔ Donne accès rapide et efficace ➔ Représente un coût assez élevé
de recrutement. à un réservoir important de
candidatures
Organismes publics ➔ Ce recours peut constituer une ➔L’intérêt de cette voie dépend
première voie à exploiter pour les de l’efficacité des organismes
postes correspondant aux locaux de l’Agence Nationale de
qualifications les plus courantes l’Emploi et du Travail
46
Indépendant, du Bureau de
l’Emploi des Cadres
Les associations ➔ Ces associations peuvent offrir ➔Exige d’avoir un réseau de
professionnelles ou à leurs membres des services personnes de confiance dans les
d’anciens diplômés d’orientation et de placement. associations
Ainsi, le recruteur trouve une base
de données toute prête.
Les institutions de ➔ Voie prioritaire pour recruter ➔Exige d’avoir un réseau de
formation des débutants qualifiés personnes de confiance dans les
➔ Fonctionne souvent comme dans les institutions de formation.
une opération de présélection en
dehors de l’entreprise.
La recherche ➔ Recherche plus ciblée et plus ➔ Cette pratique est très coûteuse.
systématique : recours rapide Elle peut être réservée à quelques
aux cabinets privés de ➔ Possibilité de disposer des postes stratégiques.
recrutement et aux candidats talentueux non
chasseurs de têtes. susceptibles d’être approchés par
les autres sources de recrutement
47
2.3. Le processus de sélection
2.3.1. Les finalités de la sélection
Si la sélection consiste, traditionnellement, à trouver le candidat qualifié et éliminer

celui qui ne répond pas aux exigences du poste vacant, elle acquiert aujourd’hui une nouvelle
fonction sociale dans la mesure où elle permettrait « d’offrir à une personne qualifiée l’occasion
de mettre à profit ses connaissances et ses habilités dans une tâche qui lui convient et qui sera
pour lui une source de satisfaction et de croissance personnelles » (Bélanger, 1983, p. 83).
Les finalités de la sélection
CANDIDAT APPARIEME TACHE

NT
- Trait de personnalité - Nature des opérations
- Connaissances - Critères de réussite
- Habilités - Exigences en termes de
- Intérêts (motivations) qualifications
- Incitations en termes
Monétaires ou autres
Rendement
Satisfaction
éprouvée
Croissance
2.3.2. Les étapes du processus de sélection
La recherche d’adéquation entre le candidat et le poste nécessite une démarche qui peut
s’articuler autour de plusieurs étapes allant du dépouillement des candidatures jusqu’aux tests
psychotechniques en passant par le questionnaire d’embauche et l’entretien de recrutement. Les
principales étapes du processus de sélection peuvent être illustrées de la façon suivante :
48
C
A
Candidats n’ayant pas apparemment les N
Dépouillement des candidatures D
Qualifications requises I
Candidats retenus D
A
Questionnaire non concluant T
Questionnaire d’embauche
U
R
Candidats retenus E
Tests non concluants
Tests de sélection R
E
Candidats retenus F
U
Entretien non concluant S
Entretien de recrutement
E
E
Candidats retenus
Décision finale de recrutement, accueil et

intégration
2.3.2.1. Le dépouillement des candidatures
Le dépouillement des candidatures constitue une forme de présélection permettant

d’éliminer certains candidats en regard de quelques critères relativement simples (expérience,
insuffisante, qualification non demandée, etc…). Au cours de cette étape, on retient les
candidats qui possèdent apparemment les qualifications requises compte tenu des exigences du
poste à pourvoir.
Les premiers documents examinés lors de cette étape de sélection sont la lettre de
candidature et le curriculum vitae (CV). La lettre de candidature est un document qu’il faut
rédiger brièvement, d’une manière claire et précise tout en indiquant ce qui motive le candidat
pour postuler. En effet, cette lettre permettra au candidat de mettre en avant ses atouts et
d’inciter le recruteur à le recevoir en entretien. Le C.V constitue un rappel du passé personnel
49
et professionnel. Il doit être synthétique et bien structuré afin de permettre au responsable de

recrutement d’accéder à toutes les informations et tous les faits pouvant l’intéresser.
L’analyse de ces deux documents donne une première impression sur la possibilité
d’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché. Ce premier tri, basé sur la lecture
du C.V et de la lettre de candidature, débouchera sur une convocation du candidat retenu pour
un questionnaire et/ ou un entretien de recrutement.
2.3.2.2. Le questionnaire d’embauche
L’étude du questionnaire permet de classer les candidats en quatre groupes :
- Les candidats qui semblent posséder le profil correspondant aux exigences du poste.
- Les candidats ayant un ou plusieurs points douteux, mais qui sont susceptibles de
répondre aux exigences du poste.
- Les candidats à garder en instance et à examiner en cas de nécessité.
- Les candidats n’ayant pas le profil recherché et qui seront refusés.
L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est pas suffisante. Les candidats

supposés aptes à remplir le poste, à la suite de l’analyse du questionnaire d’embauche, sont
convoqués pour un entretien.
2.3.2.3. L’entretien de recrutement
Selon W. B. Werther, D. Keith et H. Lee Gasselin (1990, p. 245) l’entretien ou

l’entrevue peut être défini comme « une rencontre formelle entre la recrue et un membre du
service des ressources humaines et /ou le cadre qui désire combler ce poste ». L’entretien de
recrutement joue un double rôle :
- D’une part, informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses

caractéristiques.
- D’autre part, permettre au candidat de s’exprimer de manière à fournir le maximum
d’informations précises sur son passé professionnel et ses aspirations concernant le
50
futur. Ceci permettra au responsable du recrutement de se faire une « impression » sur

le candidat afin de prendre une décision le concernant.
Bien que les entretiens aient toujours les mêmes objectifs et visent à cerner les mêmes
aspects chez les candidats, l’interviewer peut recourir à différents types d’entretiens :
- L’entretien fortement structuré ou directif : Dans ce cas, le candidat est amené à

répondre à des questions précises se trouvant dans un guide d’entretien préétabli que
l’interviewer utilise dans ce cadre. Bien que cette formule permette de faciliter les
comparaisons entre les candidats, ces derniers la perçoivent comme un interrogatoire
de police.
- L’entretien semi-structuré : Il n’est ni ouvert ni basé sur des questions bien précises.
Ces questions sont généralement ouvertes visant à offrir la possibilité au candidat de
s’exprimer sur des sujets précis et déterminés à l’avance. C’est la forme la plus utilisée
car elle permet au candidat de mettre en valeur ses compétences et ses motivations.
- L’entretien non-structuré ou totalement libre : Dans ce cas, une discussion générale
est ouverte au candidat ne nécessitant pas de sa part la réponse à des questions bien
précises. Ainsi, le candidat pourra librement s’exprimer sur les sujets lui paraissant
importants.
Le responsable du recrutement peut interviewer chaque candidat à part, dans ce cas on

parle d’entretien individuel ; comme il peut rassembler dans chaque séance un groupe de
personnes, dans ce cas on parle d’entrevue de groupe.
Pour donner suite à l’entretien, le candidat est évalué est noté selon une grille d’évaluation.
Celle-ci renvoie à un ensemble de critères de sélection que l’entreprise retient afin de juger
chacun des candidats. Parmi ces critères on peut citer : les faits précis concernant le candidat
lui-même, les qualités de communication manifestées, l’aptitude au dialogue, la pertinence des
questions et des réponses, l’aisance verbale, l’ouverture d’esprit, l’aptitude à se mettre en
valeur, à « vendre » sa compétence et la motivation.
51
2.3.2.4. Les tests de sélection
De façon générale, un test peut être défini comme étant « une épreuve définie, identique
pour tous les sujets examinés et comprend des techniques précise d’évaluation de la réussite
ou de l’échec par notation numérique » (C. Cesari, 1989, p. 10). On distingue plusieurs
catégories de tests :
a) Les tests d’aptitudes (tests techniques) : ces tests sont utilisés pour mesurer ou contrôler le
degré de compétences et d’aptitudes du candidat sur un registre bien déterminé ou une tâche
bien précise. Ces tests sont destinés à apprécier la capacité à exercer ou à apprendre un travail.
Ces tests sont généralement appliqués lors des recrutements pour des postes d’exécution,
notamment, lorsqu’il s’agit de candidats n’ayant pas d’expérience.
b) Les tests de personnalité : La personnalité d’un individu demeure un facteur éminemment

décisif dans le choix du candidat. En effet, ces tests visent à cerner certains traits de personnalité
de l’individu pouvant fortement influencer son comportement au sein du groupe et face à une
situation donnée. Parmi les traits que ces tests cherchent à dévoiler, on peut citer la sociabilité
du candidat, son dynamisme, son esprit d’initiative et d’innovation.
c) Les tests psychotechniques : Ils s’intéressant soit à l’étude des capacités psychomotrices
(rapidité d’exécution, capacité de coordination des membres, précision du contrôle des
mouvements, etc…), soit à la mesure des aptitudes cognitives (intellectuelles) des candidats.
Ceci permettra d’apprécier les compétences intellectuelles des individus (intelligence logique,
intelligence verbale, intelligence intuitive ; capacités de compréhension, capacité d’analyse de
l’information…).
d) Les tests d’intérêts : il est évident que le succès au travail ne dépend pas uniquement des
aptitudes et de la personnalité, mais également des préférences individuelles et des motivations
personnelles à l’égard d’un type d’emploi bien déterminé. Les tests d’intérêts permettent
d’obtenir une information sur les objectifs personnels afin de prévoir si le candidat préfère
exercer un type d’activité plutôt qu’un autre. Il s’agit d’examiner certaines tendances de la
personnalité en association avec des choix ou des intérêts sociaux privilégiés.
52
2.4. DECISION FINALE, ACCUEIL ET INTEGRATION
2.4.1. La décision finale d’embauche
Après avoir achevé les entretiens et les tests, les responsables de recrutement procèdent
à une réunion de synthèse pour harmoniser leurs évaluations respectives. Le classement définitif
des candidats devrait être le produit d’un consensus chez les évaluateurs. La décision finale de
recrutement est prise, généralement, par le plus haut responsable hiérarchique à partir de
l’ensemble des données recueillies. Cette décision se traduit par une lettre d’engagement
comportant les principales raisons qui ont servi au fondement de la décision. Cette lettre doit
être formulée avec soin et précision (poste à occuper, nature des opérations à exécuter, salaire
à payer, etc…) car en l’absence de contrat de travail elle peut en tenir lieu.
2.4.2. Accueil et intégration des nouvelles recrues
Les candidats sélectionnés et engagés définitivement commencent d’abord par

l’accomplissement de certaines formalités administratives d’embauche (visite médicale
d’embauche, déclaration d’embauche aux administrations, la signature du contrat, etc.…).
Toutefois, l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue ont la vocation essentielle de permettre
à cette dernière de se familiariser, en particulier, avec son travail, ses collègues, son supérieur
immédiat et l’entreprise, en général.
Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des

ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur hiérarchique
direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable selon les
circonstances. On distingue les modalités suivantes :
- L’utilisation de supports de présentation de l’unité (brochures, montages audio-visuels,

films…)
- L’institution du tutorat : le tuteur est chargé de suivre et de conseiller le nouvel arrivant
pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé possède
53
toutes les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa mission. Il

aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques. Il le présente
aux cadres et lui fait visiter les différents secteurs de l’établissement….
Le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une période de stage plus ou moins longue.
Cette période varie selon la catégorie professionnelle, de quelques semaines pour un poste
d’exécution à plusieurs mois pour l’encadrement. Par ailleurs, une période d’initiation est
accordée à chaque nouveau recruté au cours de laquelle il apprendra les techniques inhérentes
à son travail. Tout ce programme est complété par une série rapide mais régulière d’entretiens
individuels d’évaluation entre l’intéressé et son supérieur (après 3 ou 6 mois par exemple).
Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des

ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur hiérarchique
direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable selon les
circonstances. On distingue les modalités suivantes :
- L’utilisation de supports de présentation de l’unité (brochures, montages audio-visuels,

films…)
- L’institution du tutorat : le tuteur est chargé de suivre et de conseiller le nouvel arrivant
pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé possède
toutes les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa mission. Il
aide l’intéressé à résoudre les problèmes pratiques ou psychologiques. Il le présente
aux cadres et lui fait visiter les différents secteurs de l’établissement….
Le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une période de stage plus ou moins longue.
Cette période varie selon la catégorie professionnelle, de quelques semaines pour un poste
d’exécution à plusieurs mois pour l’encadrement. Par ailleurs, une période d’initiation est
accordée à chaque nouveau recruté au cours de laquelle il apprendra les techniques inhérentes
à son travail. Tout ce programme est complété par une série rapide mais régulière d’entretiens
individuels d’évaluation entre l’intéressé et son supérieur (après 3 ou 6 mois par exemple).
54
Section3. La gestion des carrières du personnel
3.1.Définition
Selon Jean Marie Peretti : « Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout une succession
d’affectation à des postes de travail ».
3.2. Les types de carrière

On a :
-une carrière statique qui se limite à un simple avancement à l’ancienneté ;
-une carrière dynamique qui se traduit par trois sens d’évolution
o Le sens vertical se traduit par trois types de promotion :
▪ La promotion de grade est accordée dans deux cas :
• À la suite de la présentation d’un diplôme supérieur reconnu par
l’entreprise ;
• À la suite de la participation avec succès à un concours interne organisé
par l’entreprise.
▪ La promotion de fonction est accordée normalement aux plus méritants qui
répondent aux critères d’octroi des emplois fonctionnels.
Les conditions générales sont :
1. L’existence d’un poste vacant prévu par la structure de l’entreprise,

2. Le candidat doit être éligible à la fonction c’est-à-dire il doit avoir le grade
correspondant et être classé dans le tableau d’aptitude professionnelle,
3.Le candidat ne doit pas avoir fait l’objet d’une sanction du 2eme degré durant les 5
dernières années.
Les conditions spécifiques à chaque type d’emploi fonctionnel sont liées à la fonction et
dépendent du niveau d’instruction, de l’ancienneté de l’agent dans le grade et la fonction
précédente et l’appréciation de la Direction Générale de l’entreprise.
▪ La promotion de catégorie est accordée dans trois cas :
• Un agent qui plafonne dans sa catégorie et qui bénéficie de la catégorie
supérieure par promotion au mérite ou promotion au choix *
55
• Un agent ayant fait un acte de bravoure

• La catégorie « chevron » qu’on accorde à l’agent préretraitable
o Le sens horizontal se traduit par les mutations professionnelles c’est à dire un
changement de poste dans le même niveau hiérarchique et dans la même filière
professionnelle et la mutation géographique qui est opérée dans quatre cas :
▪ Par nécessité de service
▪ Pour raisons familiales
▪ Pour raisons sociales
▪ Par mesure disciplinaire
o Le sens latéral se traduit par un avancement automatique d’échelons
3.3. Les systèmes de gestion des carrières du personnel
3.3.1. Le système de la gestion globalisante de la carrière du personnel
- Un tableau annuel d’avancement à l’ancienneté pour l’ensemble du personnel sauf

ceux qui sont radiés,
- Un tableau d’aptitude professionnelle duquel la commission consultative de
l’entreprise prélève les candidats éligibles à une promotion de catégorie ou de
fonction. Un système de mesure des performances individuelles et collectives
s’impose afin de mesurer le potentiel individuel et classer les candidats par ordre de
mérite professionnel.
3.3.2. Le système de la gestion individualisante de la carrière du personnel
Ce système repose sur deux sous-systèmes :
- Le pilotage de la carrière : un individu peut piloter sa carrière à son rythme et à sa

manière, d’une part et en fonction des besoins de l’entreprise publique ou de
l’administration, d’une part. Le pilotage de la carrière se fait par l’intermédiaire des
études universitaires couronnées par un diplôme reconnu par l’entreprise ou les
cours professionnels sanctionnés par un diplôme.
56
- Le bilan de compétences consiste à ce que l’individu établisse un bilan de ses

connaissances et de ses capacités professionnelles en vue de consolider ses points
forts et de corriger ses points faibles à travers la formation de bases, le
perfectionnement, le recyclage et la reconversion. C’est un système d’auto-
évaluation en vue d’une auto-formation.
Le tableau suivant présente un modèle de bilan de compétences :
Bilan de compétence de Mr X
Les Evaluati Les Les déficits Les mesures correctives Le poste

Compétences on des Compétenc De Perfectionnem Initiation Compati
Requises compéte es Compéten ent et ble
nces ces
Maitrisées Recyclage
Actuelles
-Les savoir
-
-
-
-Le savoir
faire
-
-
-
-Le savoir
être
-
-
-
57
- Les pré
requis -
-
-
Conclusion :
Pour bien gérer la carrière d’un individu, il faut réaliser les trois étapes suivantes :
1- L’évaluation des ressources humaines : c’est l’évaluation du potentiel des

qualifications des hommes.
2- L’évaluation des besoins en hommes : en termes de création de nouveaux postes.
3- La confrontation des ressources et des besoins en hommes et la réalisation de
l’équilibre par :
i. Le perfectionnement à donner aux hommes en place,
ii. L’action de promotion des hommes vers les postes à pourvoir.
La promotion représente donc la phase ultime du développement de la carrière du

personnel, ce qu’il faut souligner c’est que toute entreprise quelle que soit sa taille est amenée
à établir l’équilibre prévisionnel entre ses ressources et ses besoins en personnel pour assurer
sa survie et aussi l’épanouissement de ses travailleurs.
58
CHAPITRE 4 : LE DEVELOPPEMENT HUMAIN : POTENTIEL ET

COMPETENCES
Section 1. La rémunération
1.1. Les concepts liés à la rémunération

La rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un service rendu ou un travail
effectué. Elle peut être subdivisée en deux grandes composantes à savoir la rémunération directe
ou en espèces et la rémunération indirecte ou avantages complémentaires.
Le schéma N°1 permet d’identifier les composantes de la rémunération globale ainsi que les
principaux concepts sous-jacents à la notion de salaire et de rémunération. Plus
particulièrement, nous élargissons la réflexion autour des concepts suivants :
Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération
(Source : R. Thériault, 1991, p. 10)
REMUNERATION GLOBALE
Rémunération directe Rémunération

ou en espèces Indirecte
Salaire Incitation et Avantages Avantages

directe intéressement sociaux complémentaires
59
1.2. Les composantes de la rémunération
1.2.1. Le salaire ou la rémunération directe
Par salaire ou rémunération directe, on entend généralement le montant d’argent qu’un

salarié reçoit en contrepartie d’un travail accompli ou d’un service rendu. Autrement dit, c’est
la rétribution directe du travail effectué sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou encore en fonction de la production. Cette rétribution est régie explicitement ou
implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur ou par une convention collective.
1.2.2. La rémunération indirecte
La rémunération indirecte (ou avantages complémentaires) peut être définie comme la

partie de la rémunération que touche une personne en sus de son salaire, sans fournir
nécessairement un travail en conséquence. Il s’agit essentiellement d’allocations familiales,
d’avantages sociaux en espèces ou en nature, etc…
En matière de rémunération indirecte, on peut distinguer divers régimes qui sont offerts
au personnel sous forme d’avantages sociaux et gratification ou sous forme d’avantages
complémentaires. A titre indicatif et non exhaustif, on peut citer les allocations familiales et de
salaire unique, les avantages sociaux liés aux divers régimes d’assurance (vie, invalidité,
maladie, etc..) et les avantages complémentaires ou gratifications en dehors de toute obligation
à caractère réglementaire (transport du personnel, repas subventionnés, frais de scolarité,
financement des colonies de vacances pour les enfants du personnel, activités culturelles et de
loisir, allocations logement, prêts à faible taux d’intérêts, etc…).
1.2.3. La rémunération globale
La rémunération globale traduit l’ensemble représenté par le salaire et tout ce qui est
versé en nature ou en espèces sous forme d’avantages sociaux ou encore incluant tous les autres
modes de rémunération. Il est à souligner qu’en dehors des divers régimes de rémunération
60
directe et indirecte, une bonne part de la rémunération globale est souvent constituée d’éléments
pour lesquels l’employeur n’a pas à effectuer de débours. A titre d’exemple, on peut citer la
rémunération du temps chômé (arrêt du travail, chômage technique ou en cas de force majeure)
et des conditions de travail.
1.2.4. Le salaire de base
Le salaire de base constitue l’élément principal de la rémunération globale dans la

mesure où il peut constituer une base en fonction de laquelle seront calculés de nombreux
éléments périphériques de la rémunération. Le salaire de base peut être défini comme le
montant versé au salarié en contrepartie d’un travail fourni. Il peut être fondé sur un taux
horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce. L’expression « taux horaire » est souvent
utilisée lorsqu’il s’agit de rémunérer le personnel de production et les professionnels de métiers.
Le salaire de base peut aussi désigner le salaire de base déterminé par les exigences d’un
emploi dans une classe d’échelle de salaire d’une catégorie d’emploi. Il peut être synonyme de
rémunération et du taux de rémunération, du traitement de base, du salaire minimum, du taux
du salaire repère, du taux de salaire de référence.
Le salaire de base peut être calculé en fonction de l’intensité du travail (salaire au

rendement), en fonction du temps de présence (salaire au temps), de façon forfaitaire, ou en
fonction des qualifications et des compétences possédées (grilles des salaires).
1.2.5. La masse salariale
La masse salariale désigne le montant global de la rémunération directe ou indirecte

consacrée, par une entreprise ou un secteur d’activité ou encore une économie nationale, aux
salariés durant une période donnée (généralement une année). En tant que composante
principale du coût d’exploitation, la masse salariale constitue une variable stratégique que
l’entreprise doit maîtriser afin de mieux contrôler les prix de revient des produits fabriqués ou
des services rendus. Par ailleurs, une gestion prospective de la masse salariale permet à
l’entreprise de prendre des décisions rationnelles en matière de politique de Gestion des
61
Ressources Humaines (acquisition, conservation et développement du personnel) sans affecter

son équilibre financier et budgétaire.
La masse salariale versée est la résultante de l’interaction de trois phénomènes auxquels

l’entreprise ne peut pas échapper (J. C. Pierson et A. Douillet, 1972). Il s’agit de :
- La pression des salariés qui désirent posséder le pouvoir d’achat maximum pour
l’amélioration constante de leur niveau de vie,
- La recherche par les employeurs du prix de revient le plus réduit possible pour
garantir un certain niveau de compétitivité,
- L’arbitrage gouvernemental pour maîtriser le taux d’inflation et assurer la cohésion
sociale.
1.2.5. Le salaire réel et pouvoir d’achat
A l’opposé du salaire nominal exprimé directement en terme monétaire, le salaire réel

peut être apprécié par la quantité de biens ou services que l’on peut se procurer présentement
avec son salaire en se référant à la période précédente de référence. Autrement dit, le salaire
réel c’est celui qui résulte lorsqu’on compare le pouvoir d’achat présent par rapport à celui
d’une période antécédente donnée (généralement une année).
Le pouvoir d’achat est représenté par l’ensemble des biens et des services de toute nature
qu’une personne peut se procurer à l’aides de son revenu. A un moment donné, le pouvoir
d’achat dépend donc à la fois de des revenus et des prix. A cet égard, des études sont
effectuées périodiquement pour connaître l’évolution du pouvoir d’achat. Cette évolution
est mesurée par la comparaison, à partir d’une date de référence, du rapport : Indice de
revenu/Indice des prix.
Pour élargir la réflexion sur le pouvoir d’achat, on ne doit pas perdre de vue qu’accroître
le pouvoir d’achat des salariés représente une nécessité vitale pour un pays, mais cela n’est
réalisable qu’en diminuant le prix de revient des produits mis à la disposition des
consommateurs. Cependant, la maîtrise du prix de revient ne doit pas être obtenue par
62
diminution de la part de la masse salariale, mais par l’optimisation du temps de travail et des
méthodes d’ordonnancement. Autrement dit, en obtenant un flux rationnel de production pour
une cadence de travail normale et non excessive grâce à un effectif bien déterminé.
1.2.6. Les primes d’incitation et d’intéressement
En dehors des divers éléments de rémunération directe, les entreprises offrent à leurs
employés divers régimes d’incitation ou d’intéressement. Ces régimes représentent la partie
variable de la rémunération directe. Ils peuvent prendre la forme de primes de rendement,
d’octroi d’actions ou d’option d’achat d’actions, etc…
1.2.6.1. Les primes d’incitation
Les primes d’incitation comprennent les stimulants sous forme pécuniaire ou autres qui
poussent un individu à augmenter sa performance ou à améliorer son comportement. Il s’agit
essentiellement de primes liées directement à l’effort individuel tels que les bonis, les primes
de rendement, les primes liées au travail à la pièce (primes de productivité), etc….
Les primes de rendement sont des montants accordés aux employés en fonction de leur
contribution à la l’accroissement de la production ou en fonction de leur rendement.
Contrairement aux augmentations de salaire, les primes de rendement ne sont pas intégrées au
salaire de base. Elles peuvent reposer en tout ou en partie seulement sur le rendement individuel
et / ou sur le rendement collectif.
Il est nécessaire de rappeler brièvement ce qui devrait être entendu par rendement et
productivité dans la mesure où des primes sont souvent associées à ces deux notions.
Le rendement est une notion physique qui compare ce qui est obtenu effectivement
avec ce qu’il serait possible d’obtenir dans l’absolu (c’est à dire si tout le processus de travail
se déroule parfaitement). Le rendement peut être défini par le rapport :
Production réalisée
------------------------------------------------------------
Production théoriquement possible d’atteindre
63
La productivité est le rapport entre la production obtenue et les moyens mis en œuvre pour la
réaliser. Ces moyens peuvent être exprimés en effectifs utilisés ou en nombre d’heures
travaillées. La productivité peut être alors définie par le rapport :
Production obtenue
---------------------------------
Moyens mis en œuvre
Il est à remarquer qu’à la différence du rendement, dont la limite est 100 %, la

productivité ne se heurte à aucune limite. Cependant, son amélioration rencontre souvent un
certain nombre de contraintes : il faut améliorer les résultats ou diminuer les moyens mis en
œuvre. Mais si l’on envisage la deuxième alternative, il est conseillé de ne pas toucher à la
masse des salaires distribués afin d’éviter de nuire à la motivation du personnel. L’amélioration
de la productivité a donc à la fois un aspect économique et une considération sociale. A cet
égard, l’amélioration de la productivité se traduit, pour le travailleur, de deux manières
possibles :
- Soit une diminution du nombre d’heures travaillées tout en conservant intégralement

le salaire perçu.
- Soit une augmentation du salaire qui devrait être plus rapide que l’accroissement de
la production puisqu’elle dépend de la productivité.
Dans la réalité, ces deux phénomènes se combinent et incitent le travailleur à percevoir que
l’amélioration conjointe des résultats économiques de l’entreprise et de son bien-être social
passe par l’accroissement de la productivité.
64
1.2.6.2. Les primes d’intéressement
Les primes d’intéressement désignent tous les moyens par lesquels une entreprise
associe ses salariés à des résultats économiques. Ces primes sont établies en fonction de la
performance globale de l’entreprise et non en fonction des efforts individuels de chacun des
salariés. Les formules d’intéressement doivent être assez précises pour montrer leur lien avec
les résultats et les contributions réelles des salariés. Les entreprises doivent veiller à ce que le
personnel ne considère pas que l’intéressement constitue un salaire au rabais.
La plupart des contrats d’intéressement sont fondés sur des critères financiers
(pourcentage de résultat, ratios divers ou versements conditionnés par le dépassement de
certains seuils, etc…). Les formules non financières combinent souvent la productivité avec des
critères de qualité (fiabilité des produits, respect des délais, etc…).
Par le biais du plan d’épargne entreprise, l’intéressement peut être relié à l’actionnariat
dans la mesure où les salariés peuvent déposer ce qu’ils ont reçu au titre de l’intéressement sur
un compte épargne entreprise. Notons que les régimes d’octroi d’actions ou d’option d’achat
d’actions sont habituellement réservés aux cadres supérieurs pour associer leur rémunération
au rendement de l’entreprise.
1.2.7. Le salaire variable ou individualisé
Le salaire variable ou individualisé, plus communément appelé « salaire au mérite »

consiste à tenir compte de la performance individuelle quant à la l’ensemble de la rémunération.
Il s’agit de récompenser la performance individuelle et non l’ancienneté, ni l’âge, ni
l’augmentation du coût de la vie. La rémunération globale peut donc comporter un salaire de
base mais varier au-delà du salaire de base en fonction des efforts individuels de chaque salarié.
Ainsi, le salaire peut être déterminé en fonction de la performance individuelle et / ou

de la performance globale de l’entreprise. De façon plus précise, O. Servais (1989) définit le
salaire individuel comme étant « le montant de la rémunération dont le niveau est fixé a
65
posteriori suivant le comportement et / ou les performances de l’individu ou du collectif de

travail ».
Selon P. Louart (1991), « Un salaire individualisé est un salaire dont une part est liée
au poste de travail et une autre part aux performances concrètes de son titulaire ; ces
performances traduisent la façon d’agir dans le poste ; elles sont mesurées par rapport à des
objectifs contractuels ». Evoquant les limites de l’individualisation, le même auteur précise
qu’à court terme, l’individualisation est incitative du fait qu’elle permet de mobiliser par l’attrait
financier ; mais à moyen terme, elle peut déstabiliser les statuts internes si l’accroissement des
salaires n’est pas suivi d’une montée en qualification.
1.3.Les techniques de rémunération
1.3.1. Les modes de détermination des salaires individuels
En matière de détermination des salaires individuels, l’employeur peut se référer au

temps de présence des employés et / ou à la production réalisée. A cet effet, les différentes
techniques qui seront présentées dans cette études seront structurées autour de la notion du
temps de présence et de la notion du rendement.
1.3.2. Le salaire proportionnel au temps de présence
Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé est égal au salaire horaire
de base multiplié par le temps de présence de l’individu sans qu’il soit fait référence à un niveau
de production bien déterminé. Ce mode de détermination des salaires se caractérise par son
aspect forfaitaire dans la mesure où le salaire ne dépend que de la présence de l’employé et non
de la qualité ou de l’intensité du travail effectué. Cette technique est souvent utilisée par les
entreprises dont le processus de production se caractérise par les travaux à cycles très long et à
grand nombre d’éléments de petite fréquence.
Cette technique suppose la mise en place d’un système de contrôle de présence ainsi
qu’une surveillance constante des employés pour s’assurer qu’ils utilisent leurs temps à des
66
tâches productives. Par ailleurs, l’employeur doit supporter les conséquences d’une
mauvaise organisation du travail ou d’une mauvaise préparation et répartition des tâches ainsi
que les conséquences des arrêts ou des retards d’exécution du travail.
Les expériences montrent que ce système peut être considéré néfaste aussi bien pour
l’employeur que pour le salarié. Pour l’employeur, la masse salariale dépend uniquement du
nombre d’heures travaillées sans tenir compte ni de la quantité ni de la qualité de la production
réalisée. Du côté de l’employé, le fait d’avoir un salaire fixe et figé ne laisse aucun espoir
d’améliorer son propre revenu par la quantité du travail fourni, d’où le caractère non stimulant
du salaire au temps.
1.3.3. Le salaire basé sur le rendement
Selon ce mode de détermination des salaires, le salaire payé sera déterminé

proportionnellement aux quantités produites. Le salaire variera donc en fonction de la quantité
de production réalisée dans un temps donné à condition que la production réponde aux normes
de qualités exigées. A cet égard, différentes méthodes peuvent être retenues pour rémunérer le
rendement.
a. Le salaire au rendement (salaire aux pièces)
Le salaire aux pièces peut être considéré comme le plus simple des systèmes de
rémunération basés sur la notion de rendement. Pour une pièce donnée ou pour un travail à
exécuter sur une pièce, on détermine un salaire. Le salaire payé sera calculé en multipliant le
nombre de pièces produites et acceptées comme bonne par le salaire fixé par pièce. Bien que ce
système soit stimulant, facile à comprendre et à gérer, on ne doit pas perdre de vue que le salaire
aux pièces se caractérise par les inconvénients. Le contrôle de la qualité des pièces produites
peut rencontrer des difficultés, notamment s’il y a plusieurs opérations successives confiées à
des intervenants différents. A cela, on peut ajouter que ce système ne comporte aucune
stimulation de qualité des produits fabriqués. Enfin, contrairement, aux minima garantis par les
conventions collectives, ce système ne prévoit aucun minimum de salaire garanti même si
67
l’arrêt d’exécution du travail dépasse la volonté du salarié (cas de panne machines ou de rupture
de stock de matières premières).
b. La rémunération de la totalité de l’économie de temps
Selon cette technique, connue sous le nom de boni intégral, la rémunération de la

totalité de l’économie de temps réalisée par rapport à la norme fixée est attribuée à l’employé
sous forme de prime. Le salaire payé peut être divisé en deux composantes : premièrement, un
salaire égal au temps de travail réel multiplié par le salaire horaire de base et une prime qui
augmente en fonction de l’économie de temps
Contrairement au salaire aux pièces, le salarié bénéficie d’un salaire minimum garanti
(taux horaire de base). Ce système est généralement accepté psychologiquement par les
employés. En effet, les salariés bénéficient intégralement de l’économie de temps réalisée et
recueillent l’intégralité de leurs efforts de production, d’autant plus que ce système ne coûte
rien à l’entreprise si les temps théorique (T) et le temps effectif (t) sont correctement établis.
Toutefois, le caractère trop stimulant de ce système peut provoquer la fatigue et

l’accroissement des possibilités d’accidents de travail. A cela peuvent s’ajouter l’usure
prématurée des équipements soumis à l’utilisation intensive ainsi que le gaspillage de matières
premières. Par ailleurs, ce système entraîne également des risques de jalousie à cause de
différences énormes entre les salaires des travailleurs rapides et les salaires des travailleurs
moins rapides et des risques de favoritisme de la part des responsables qui peuvent attribuer à
certains employés des tâches précises tout en sachant a priori que l’économie de temps sera très
importante et par conséquent les primes sous-jacentes seront élevées.
c. La rémunération partielle de l’économie de temps
Selon différentes techniques, connues généralement sous les noms de Halsey, de

Rowan et d’autres, il n’est attribué à l’employé qu’une partie de l’économie de temps réalisée
par rapport à la norme fixée, l’autre partie étant gardée par l’employeur pour récupérer les coûts
d’entretien des équipements à la suite de leur utilisation intensive.
68
Par rapport aux formules précédentes, ce mode de rémunération offre certains avantages
que J-C. Pierson et A. Douillet (1972) résument de la façon suivante :
- Du fait de la limitation de la prime, le surmenage est évité, ce qui diminue le risque

des accidents de travail.
- Plus la performance est recherchée, plus la part laissée à l’entreprise pour compenser
le coût accru de l’entretien devient importante.
- La formule est très stimulante pour les gains de temps normaux sur des temps alloués
bien calculés, puisque pour les économies de temps inférieures peu élevée elle est
voisine du boni intégral et donne des primes bien supérieures à n’importe quel autre
système.
- De plus, des erreurs grossières dans le calcul des temps alloués ne peuvent pas
entraîner de suites fâcheuses pour l’entreprise, puisqu’il y a une limitation du gain
horaire.
- Enfin, dans une certaine mesure le risque de salaires trop différents et celui du
favoritisme disparaissent.
Toutefois, ces avantages ne doivent pas cacher certains inconvénients inhérents à la

complexité de cette technique de rémunération : la formule est difficilement compréhensible et
la prime n’est pas facile à calculer. A cela s’ajoute le fait le refus des travailleurs quant au
partage de l’intégralité de la rémunération de leurs efforts de production.
1.4. La détermination des primes collectives
Compte tenu de la diversité des techniques de rémunération collective, nous nous

limitons, dans le cadre de cette étude, à la présentation de quelques-unes qui nous semblent les
plus retenue dans la littérature managériale.
69
2.1 La participation aux résultats d’exploitation
Ce système consiste à attribuer au personnel un quantum déterminé

conventionnellement en fonction de la différence entre la valeur des ventes et le coût de
production. Il s’agit donc d’attribuer au personnel une part des bénéfices ou des résultats
réalisés. Ce système repose alors sur la connaissance des recettes et des dépenses ainsi que les
amortissements et le capital engagé.
2.2 L’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié consiste à associer le capital au travail en permettant au personnel

d’acheter des parts du capital de leur entreprise lorsque ce dernier est augmenté ou lorsqu’il
s’agit de privatisation. Lorsque l’entreprise propose des actions à ses salariés, elle ne leur donne
pas seulement un complément de rémunération, comme dans le cas de l’intéressement ; mais
elle leur fournit un produit complexe permettant d’apprendre le jeu des valeurs mobilières et de
se transformer en possesseur de capital.
Ce système vise à favoriser la souscription ou l’acquisition d’actions de leur société par

les salariés. Il conduit généralement à la création d’un régime de plans d’épargne collectifs
adaptés aux salariés, dénommé « plans d’épargne d’entreprise ». Dans la même optique, les
plans d’options sur actions (ou options de souscription « stock-options ») offrent aux salariés
la possibilité d’acheter, à des conditions avantageuses, les titres de leur société.
Louart (1991) souligne que l’actionnariat salarié a diverses utilités :
- Sur le plan financier, il transforme les frais du personnel en fonds propres et rétribue les
salariés en leur donnant du capital. C’est un frein à la croissance des rémunérations.
- Sur le plan social, il est mobilisateur et développe les solidarités internes ; il peut fidéliser
ou créer un sentiment d’appartenance ; c’est un outil pédagogique par rapport aux notions
de risque et de profit.
70
- Sur le plan stratégique, c’est un moyen pour limiter la menace d’une offre publique
d’achat dans la mesure où il permet de constituer un noyau dur d’actionnaires cadres ;
c’est aussi un moyen de privatiser des structures publiques ou de transmettre un capital
de PME.
Dans ce sens, P. Bonzon (1984) souligne que « quand les membres d’une entreprise
détiennent une part significative du capital, la recherche de la cohésion sociale s’impose. Elle
se réalisera progressivement sur les grandes lignes de l’évolution de l’entreprise, sur la réalité
de sa gestion et non sur les théories économiques. Ainsi se développe chez le salarié actionnaire
une plus grande capacité d’adaptabilité. Il se sent responsable et directement concerné par la
réussite financière de l’entreprise. Alors que, dans l’entreprise traditionnelle, la politique sociale
est d’abord le résultat de négociations et d’une lutte d’influences, les salariés actionnaires et
leur entreprise posent le problème de l’évolution sociale comme le moyen de l’évolution
financière et économique ».
71
Section2. La formation
2.1. Importance de la formation
La formation constitue un outil fondamental du développement du savoir, du savoir-faire et

du savoir être du personnel de l’entreprise. Il s’agit d’un moyen d’adaptation de l’entreprise
aux nouvelles technologies par le biais de la mise à niveau de ses ressources humaines. Elle
contribue à réaliser à la fois les objectifs de l’entreprise et de ceux de ses salariés. En effet,
elle tend à valoriser les personnes et accroît chez eux l’estime de soi. En améliorant les
potentialités des individus elle les rend également plus employables en développant leurs
profils.
La gestion de la formation correspond à un processus comportant plusieurs étapes. En
premier lieu, il faut commencer par identifier les besoins. Puis, on procédera conformément
au principe de bonne gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) en commençant par
l’élaboration d’un programme de formation (Plan) et sa mise en œuvre (Do). Enfin, on
terminera par l’évaluation de la formation (Check) en vue de mettre en œuvre
ultérieurement des actions de correction pour en améliorer l’efficacité (Act).
2.2. Etapes de la formation
2.2.1. L’identification des besoins en formation
L’identification des besoins en formation commence par la cueillette des données qui repose
sur l’interrogation de tous les membres sur leurs besoins ou les besoins de leurs subordonnés
ou leurs collègues en la matière de l’organisation et sur l’analyse des qualifications et des
habilités nécessaires pour occuper les postes de travail. Dans ce sens, l’évolution des
technologies, des pratiques et des orientations stratégiques de l’entreprise fait que les
qualifications requises pour occuper un poste évoluent dans le temps entraînant un besoin
continu en termes de formation dans l’entreprise.
72
2.2.2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation
Le responsable de la formation doit déterminer les objectifs, le lieu et les méthodes autour
desquels s’articulera la formation. Il existe trois sortes d’objectifs : les objectifs
pédagogiques (acquisition d’un apprentissage lors de la formation), les objectifs de
compétence (la traduction de l’apprentissage lors de la formation en savoir, savoir-faire et
savoir-être dans les situations concrètes de travail) et, enfin, les objectifs d’impact (ce sont
les effets attendus de la formation sur le fonctionnement ou la performance de l’entreprise).
La formation peut se faire dans les locaux d’une entreprise (formation sur le tas ou dans le
cas où l’entreprise dispose d’un centre de formation) ou à son extérieur dans un institut de
formation, par exemple. Indépendamment du lieu physique où elle a lieu, on distingue entre
les formation intra-entreprise (le formateur est un salarié de l’entreprise), la formation inter-
entreprise (le formateur est un salarié d’une autre entreprise, il forme des salariés de
plusieurs entreprises généralement opérant dans un même secteur ou appartenant à un même
réseau) et, finalement, la formation externe (le formateur est un spécialiste d’un domaine
particulier). Précisons, également, qu’il existe deux méthodes d’apprentissage : celles axées
sur un savoir et un savoir-faire technique et celles axées sur l’acquisition d’aptitudes
intellectuelles (savoir et savoir-faire intellectuel) ou comportementales (savoir être).
Lors de l’élaboration d’un programme de formation, le responsable doit veiller à coordonner

la mise en œuvre de la formation afin d’en minimiser les coûts pour l’entreprise. Il s’agit
donc avant tout d’un exercice de bonne gestion. Il peut, par exemple, essayer de regrouper
les personnes ayant des besoins de formation semblables dans un même séminaire ou encore
réfléchir à l’encombrement de la salle où aura lieu la formation pour que les formés puissent
saisir clairement les leçons. Par ailleurs, le responsable de formation doit penser à la
disponibilité des formés par rapport aux exigences de leur travail lorsqu’il programme les
actions de formation.
La mise en œuvre de la formation correspond à la réalisation proprement dite des actions

de formation. Elle peut correspondre à des actions ponctuelles ou être prolongée dans le
temps. Dans ce cas, elle peut se faire en alternance par rapport au travail ou en simultanée
73
(le formateur vient au poste de travail et enseigne les nouvelles manières d’opérer au salarié
au moment même où il travaille).
2.2.3. L’évaluation de la formation
La formation représente un coût pour l’entreprise. Ce coût doit correspondre à un

investissement et non à un gaspillage. Pour vérifier si tel est le cas, il est nécessaire d’évaluer
systématiquement la qualité de la formation à la suite de chaque action entamée.
On peut distinguer trois niveaux d’évaluation de la formation. Le premier concerne

l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité pédagogique. Il s’agit d’examiner si le formé
a acquis un apprentissage lors de la formation. Le deuxième niveau concerne le transfert
qui correspond à la transformation des acquis dans la formation en modes opératoires
nouveaux ou améliorés dans l’exercice du travail. Enfin, il y a le niveau de l’impact où on
examine si la formation a amené une amélioration de la performance ou de l’ambiance de
travail de l’entreprise.
74
Section 3. L’ergonomie : étude des conditions de travail
Les conditions de travail doivent être définies à partir d’un système comprenant :
• Les conditions d’exercice sur le poste de travail: la charge
physique, la charge mentale
• L’Environnement social: contraintes hiérarchiques, temporelles,
capacités d’initiatives et de prise de responsabilités
• L’environnement physique: bruit, température, éclairage,
espace, propreté et risque d’accident.
• L’environnement organisationnel: pratiques développées en
matière de rémunération. d’évaluation, de promotion, de
formation et de communication.
• Les conditions d’emploi: conditions de réalisation personnelle
de transport, logement, scolarisation des enfants…
3.1. L’ergonomie
L’ergonomie est la science qui régit les relations entre l’homme et son milieu de travail.
L’ergonomie est une science pluridisciplinaire qui fait appel aux données des autres sciences :
anatomie, physiologie, psychologie et sociologie du travail.
L’ergonomie est la science qui permet de faire le meilleur usage des capacités de l’homme tant
mentales que physiques. En effet, la qualité de la vie s’inscrit au premier rang des
préoccupations actuelles ayant pour conséquence le souci d’améliorer les conditions de travail
et de mieux adapter celles-ci aux exigences physiologiques et psychologiques des hommes.
(Tout travailleur étant confronté à ce que on appelle les 3M : Moyens de travail : outils,
machines, logiciels, Milieux de travail : bruits, vibrations…, Méthodes de travail : organisation,
durée, horaire….
75
3.2. Champ d’application de l’ergonomie
Le travail physique
L’ergonomie dispose de bases physiologiques solides et a pu développer des règles d’économie
du travail manuel (maniement des outils, objets lourds à porter, les pauses de travail…)
La posture
Dans de nombreux postes de travail, les travailleurs sont soumis à des postures anormales,
déséquilibrées, dangereuses ou pénibles dont les répercussions se font sentir à long terme. Les
facteurs qui influent sur la posture de travail sont :
• les exigences visuelles
• les exigences de précision des gestes
• les exigences de force à respecter (résistance des commandes,
le poids des charges à déplacer)
• la cadence d’exécution
La charge du poste de travail doit permettre au travailleur d’adopter la posture qui respecte le
plus possible son équilibre, n’entraînent pas une surcharge circulatoire et susceptible d’être
changée fréquemment.
3.3.Les facteurs d’ambiance
On a :
- l’ambiance sonore: le bruit a des conséquences graves sur la santé mais
aussi sur la production (troubles de la formule sanguine augmente la
pression artérielle, maladies du cœur…)
- l’ambiance thermique: trop élevée ou trop basse, la température entraîne
une fatigue supplémentaire qui nuit à la capacité de travail et qui peut
être à l’origine des accidents de travail.
- l’ambiance visuelle: un éclairage correct est la condition essentielle
d’une bonne information visuelle.
3.4. Les facteurs temporels
76
L’homme doit s’adapter au temps imposé par l’organisation en sacrifiant son temps biologique
(travail de nuit, travail posté).
Des rythmes de sommeil apparaissent comme la source la plus importante des perturbations.
L’obligation du repos hebdomadaire, les congés payés, les congés pour évènements familiaux
sont des congés instaurés par la loi en réponse à l’importance du facteur temporel pour
l’homme.
3.4. La charge mentale
La charge physique que subit un travailleur est relativement facile à évaluer. Il n’en est pas de
même de la charge sensorielle et mentale.
C’est en analysant les changements dans les modes opératoires que l’ergonomie trouve des
indices de surcharges : suppression des temps morts, informations non traitées, etc.…
Par cette analyse, l’ergonomie peut être un facteur considérable d’amélioration des conditions
de travail surtout quand il s’agit d’une ergonomie de conception.
3.5 Typologies d’ergonomie
On distingue habituellement :
L’ergonomie de correction : améliorer les situations du travail existantes (insonorisation,
éclairage etc.…)
L’ergonomie de conception : tend à faire intervenir la connaissance que l’on a de l’homme,
du poste, de la machine, du système de production (le poste n’étant pas encore crée).
L’ergonomie de prévention : consiste à prévenir en étudiant les conditions de travail depuis
le stade projet
L’ergonomie de production : étudie les conditions de travail relatives à la production : l’objet
de cette ergonomie est l’opérateur
L’ergonomie de produit : étudie les caractéristiques du produit : l’objet de cette ergonomie est
l’utilisateur.
L’ergonomie de protection /ergonomie de développement (Naville) :
77
L’ergonomie de protection vise à améliorer les aspects de travail afin d’éviter les accidents,
la fatigue et l’usure prématurée de l’homme.
L’ergonomie de développement : cherche à permettre la mise en œuvre des tâches à même
d’accroître les capacités et les compétences des opérateurs.
78

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Cours 2019 : Introduction à la GRH

CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Section1 : la GRH en tant que discipline : les apports théoriques

1.1. Les approches fondatrices

1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique

systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des programmes de

1.1.2. L’école des relations humaines

1.2. Les approches récentes

1.2.1. La théorie des systèmes

1.2.2. La théorie stratégique

Section 2 : la GRH en tant que fonction

2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines

Les définitions conventionnelles de la fonction Ressources Humaines insistent

2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines

2.1.1.2. Définition systémique de la fonction Ressources Humaines

Un cheminement emprunté à la théorie des systèmes permet de présenter la fonction

Représentation du système de gestion des ressources humaines

Culture système social système syndical système gouvernemental

INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS

Source : C. Barnabé (1981, p. 73)

2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines

2.1. Historique de la Fonction Ressources Humaines

2.2.1. Les différentes phases d’évolution

2.2.1.1. Phase d’administration du personnel (Taylorisme): après la première

Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de l’homme au

Avec le développement de la législation sociale et la multiplication des conventions collectives,

2.2.1.2. Phase de gestion du personnel (après la deuxième guerre mondiale)

Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée du

2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours)

En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la

considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des

Cette nouvelle représentation de l’humain s’est traduite par l’expérimentation de

2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines

-dans certains cas l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel.

2.3.3. Le développement des ressources humaines

2.4. Organisation de la fonction ressources humaines

2.4.2. Croissance des entreprises et structuration des tâches de GRH

Tâches de DRH associées aux étapes de croissance de l’entreprise

Etape de croissance Tâches des Directions de Ressources Humaines

2.4.3. La structure du service

- La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;

Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources

2.4.3.1. La position hiérarchique

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position

Embauche Pointage Discipline Paie

2.4.3.2. La position fonctionnelle

Division Division Gestion Division Division

Service Service de Suivi Service Paye Service Prêts et

CHAPITRE 2 : DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Section1. Etude et évaluation des emplois

1.1. Dimensions essentielles d’un emploi

tâches conditions de travail… Aspects conditions de travail…

ambiance de groupe et relation

1.2. Utilité de l’étude des emplois

1.3. La définition du poste (analyse et description)

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. S’il n’existe pas de

1.4. L’analyse du poste

- L’entretien : Après l’analyse de la documentation existante, l’analyste construit un plan

1.5. La description du poste

- Identification du poste : intitulé du poste

1.6. La définition du profil :

Les différentes rubriques de la fiche de poste permettent de cerner l’ensemble des

- Savoir : connaissances et aptitudes intellectuelles.