Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное высшего

образования

«Елецкий Государственный Университет им И.А. Бунина»

Институт права и экономики

Кафедра экономики, экономического анализа и менеджмента им Н.Г. Нечаева

Курсовой проект

По дисциплине: «Формирование кадрового состава»

на тему: «Совершенствование системы обучения персонала организации»

Выполнил:

студентка группы УП-41

формы обучения очная

направление подготовки 38.03.03

Управление персоналом

профиль Управление персоналом

организации

Миненкова М.Ю.

Научный руководитель:

К.э.н., доц. Шепелёв М.И.

_______________ _______________ _________________

Оценка Дата Подпись

Елец -2019
 СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3
1. ТЕОРГЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА………………………………………………………………….7

1.1 Понятие, сущность и цель обучения персонала………………………...7

1.2 Виды, формы и методы обучения……………………………………….15

2. МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

ПЕРСОНАЛА…………………………………………………………………28

2.1 Подготовка и повышение квалификации рабочих……………………..28

2.2 Самообразование и образование управленческого персонала………..32

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………..38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………43

 3

ВВЕДЕНИЕ

Вступление России в новые экономические условия не только открыло

новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной
стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая
экономике, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой
экономики, управляемой административно - командными методами.
Конкурентоспособность предприятия зависит от различных факторов, в
частности, во многом зависит от подготовленности персонала к эффективной
деятельности. Именно поэтому особое место в деятельности организации
приобретает обучение персонала.
Актуальность темы курсового исследования связана с изменением
условий функционирования организаций, ускоренное развитие научно-
технического прогресса и заключается в необходимости подготовки
персонала к работе в новых условиях.
Обучение персонала становится ключевым элементом процесса
управления персоналом. Многие организации столкнулись с
необходимостью искать наиболее действенные пути повышения
производительности и эффективности труда. Теперь работодатели
значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь
высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать
товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и
услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и Востока. Обучение
призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого
круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. Оно
позволяет формировать такую систему ценностей и установок, которая
соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную
организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость
повышения конкурентоспособности и проведение организационных
 4

изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки

персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по
обучению персонала. При этом обучение должно не только передавать
работникам те или иные знания и развивать необходимые навыки, но и также
передавать информацию о текущем состоянии дел в компании и развивать у
них понимания перспектив развития организации, основных стратегий,
повышать уровень трудовой мотивации.
Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост
состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний,
умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и
качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.
Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое
устаревание профессиональных знаний и навыков являются не
единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль
профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать
ужесточившимся требованиям рынка.
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний
показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу.
При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме
большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование
производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить,
как ключевой фактор эффективности использования всех остальных
ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для
успешного выполнения порученных ему задач, приводит не только к
неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем
хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих
функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов,
связанных с работой. Ну и, конечно, важно осознавать, что образованность
кадров - это важнейший фактор экономического роста в стране,
 5

следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и

общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и
более высокую производительность общественного труда без
дополнительных затрат.
Таким образом, обучение персонала является одной из центральных
функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное
использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении
организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее
экономические показатели и конкурентоспособность.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с
перечисленными выше составляющими кадрового менеджмента и, главным
образом, с обучением кадров. Практическое значение работы определяется
возможностью использования ее результатов в процессе обучения персонала
в организации.
В исследовании рассмотрены вопросы, имеющие значение для
применения процесса обучения персонала в различных организациях и
предприятиях, такие как сущность обучения, роль обучения в повышении
эффективности работы предприятий, методы обучения персонала.
Проблема обучения персонала является достаточно разработанной как
в зарубежной, так и в отечественной литературе. К ней неоднократно
обращались Патрик Форсиф, М.И. Магура и другие авторы.
Патрик Форсиф в своей работе «Организационное обучение», в
частности, описывает передовые методы организационного обучения, а
также предлагает стратегии управления знаниями, с помощью которых
компании могут максимально реализовать свой потенциал. Так же не менее
значима работа этого же автора «Развитие и обучение персонала», которая
раскрывает секреты успеха современного предприятия в процессе
постоянного совершенствования и развития профессиональных навыков
персонала. В книге сделан упор на современные способы проведения
тренингов в коллективе, методы организации обучения и анализа его
 6

результатов, а также способы мотивации сотрудников, стимулирование

развития их творческих способностей и профессиональных качеств.
Автор М.И. Магура в своей работе «Обучение персонала как
конкурентное преимущество» исследовал принципы построения системы
корпоративного обучения, кроме того, большее внимание уделил разбору
методов обучения, вопросам подготовки руководителей, работе с резервом.
Работа М.И. Магуры дает ответы на многие вопросы, связанные с развитием
персонала, с более полным использованием потенциала людей, работающих
в организации.
Целью данной работы является совершенствование процесса обучения
персонала и его роли в повышении эффективности работы организации. Для
достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1)раскрыть понятие и сущность обучения персонала;
2)описать методы обучения персонала;
3)рассмотреть зарубежный и отечественный опыт обучения персонала;
Для решения поставленных задач были использованы такие методы
научного анализа, как обобщение, анализ учебной и научной литературы по
теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet. При
написании курсовой работы были использованы руководства по
производственному процессу обучению персонала, учебники и практикум по
дисциплине.
 7

1. ТЕОРГЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность и цель обучения персонала

Определяющим условием экономического здоровья организации

является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям
внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное
финансовое положение большинства российских организаций, расходы,
связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как
приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит
широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней,
понимая, что только обученный, высококвалифицированный и
высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития
предприятия и победы над конкурентами.
Обучение персонала - плановые действия организации по обучению
работников типам поведения, связанным с выполнением рабочих заданий.
Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем,
готова вкладывать в него деньги. Безусловно, ведь задача любой компании -
не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше.
Успех компании на рынке напрямую зависит от эффективности работы
ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается важной составляющей
для многих компаний. Организация должна быть заинтересована в развитии
персонала, что предполагает его обучение. Работодатель определяет
необходимость обучения работников для нужд организации. Он организует
профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации
сотрудников, обучение их вторым профессиям в организации или в
образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и
 8

дополнительного профессионального образования. В процессе обучения

работник получает знания, необходимые ему для выполнения новых
функций на рабочем месте. Приобретаются умения, означающие способность
выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем
месте. Вырабатываются навыки применения полученного знания в
практической деятельности работника.
Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом
факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное
образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также
личностными и социальными качествами. Итак, обучение персонала играет
значительную роль в повышении эффективности работы предприятий.
Термин «эффективность» универсален. Его применяют во всех
сверхчеловеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике,
культуре и т. д. В смысловом отношении эффективность связывается, во-
первых, с результативностью работы или действия, а во-вторых, с
экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения
данной работы или действия. Одна результативность не в состоянии
всесторонне характеризовать эффективность, поскольку результат может
быть достигнут, но не лучший. Экономичность также не характеризует
эффективность, поскольку могут быть минимальные затраты при невысоких
результатах. Поэтому под эффективностью понимается уровень (степень)
результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными
затратами.
Таким образом, показатель экономической эффективности дает
представление о том, какой ценой предприятие получает прибыль.
Сопоставление затрат и результатов используется в практике обоснования
хозяйственных решений.
Наибольшие споры среди теоретиков и, особенно среди практиков
вызывает вопрос эффективности обучения. До сих пор многие руководители
не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности
 9

производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической

эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их
преодоления может быть только приблизительной.
Связь ме ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬у процессом об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия и из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ем показателей
де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти предприятий вы ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬жа ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся в ря ‫ﮦ‬де факторов, от ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬жа
‫ﮦ‬ющ ‫ﮦ‬их изменение мо ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬й, функционального по ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я и со ‫ﮦ‬ци
‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ых взаимодействий ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, прошедших об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬. К ре
‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬м деятельности си ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ы обучения и пе ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬дг ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ки
персонала и ру ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬дя ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬х работников мо ‫ﮦ‬гу ‫ﮦ‬т быть от ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬се ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬:
1. ув ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие скорости ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ты (реакции на ан ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ые
ситуации) пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а, прошедшего об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие ‫;ﮦ‬
2. ра ‫ﮦ‬сш ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие кругозора, ув ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие числа ра ‫ﮦ‬сс ‫ﮦ‬ма ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬
мы ‫ﮦ‬х вариантов при пр ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ии решений ру ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬дя ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬ми работниками
и сп ‫ﮦ‬ец ‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ам ‫ﮦ‬и, что вл ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ет на оп ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ма ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь принимаемых
ре ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬й;
3. сн ‫ﮦ‬иж ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие потерь от не ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ой оценки си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии и не
‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ых действий ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, связанное с за ‫ﮦ‬кр ‫ﮦ‬еп ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ем
в пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬се обучения на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в более гр ‫ﮦ‬ам ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го управления те ‫ﮦ‬хн
‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬ми системами;
4. пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬вр ‫ﮦ‬ащ ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие ущерба от не ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о
наступления не ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬ла ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х событий и си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬, ограничение ра
‫ﮦ‬сп ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я так на ‫ﮦ‬зы ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ых «цепочек не ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬ла ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го
развития со ‫ﮦ‬бы ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬й» («эффект до ‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬но ‫;ﮦ )»ﮦ‬
5. сн ‫ﮦ‬иж ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие вероятности ав ‫ﮦ‬ар ‫ﮦ‬ий и по ‫ﮦ‬ло ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬к оборудования, уг
‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬з жизни и зд ‫ﮦ‬ор ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ью людей;
6. ук ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬пл ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие корпоративного со ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия работников, сб ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬же
‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е личных ин ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬в работников с ин ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬са ‫ﮦ‬ми компании;
7. ро ‫ﮦ‬ст способности к ко ‫ﮦ‬ор ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ой осознанной со ‫ﮦ‬вм ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬
тн ‫ﮦ‬ой деятельности и пр ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ию решений;
 10

8. об ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬н информацией ме ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬у работниками ра ‫ﮦ‬зл ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х
предприятий, пр ‫ﮦ‬ох ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ящ ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬и обучение вм ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬, распространение «по
го ‫ﮦ‬ри ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬и» передового оп ‫ﮦ‬ыт ‫ﮦ‬а, других ин ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬й.
Обучение ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов - мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬оф ‫ﮦ‬ун ‫ﮦ‬кц ‫ﮦ‬ио ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬й процесс,
ок ‫ﮦ‬аз ‫ﮦ‬ыв ‫ﮦ‬аю ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬й влияние на ра ‫ﮦ‬зл ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬е компоненты де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос
‫ﮦ‬ти предприятий. Не ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ср ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬о от ма ‫ﮦ‬сш ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬в, хода и ре ‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль
‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬в обучения за ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬ся ‫ﮦ‬т: текущие и бу ‫ﮦ‬ду ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬е результаты де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн
‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти предприятия; те ‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬е и бу ‫ﮦ‬ду ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬е затраты, св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬е с де
‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬ю предприятия; ур ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ь риска в де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти
предприятий и ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬й отрасли от не ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬мп ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ых действий
пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а. Результат де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти системы об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия редко бы
‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ет однозначным. Та ‫ﮦ‬к, если ре ‫ﮦ‬чь идет о си ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬е обучения ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн
‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, то ре ‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬т может оц ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ьс ‫ﮦ‬я либо по эк ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ес
‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬м последствиям по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я уровня зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий и на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в (умений)
сп ‫ﮦ‬ец ‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, либо по из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ю социального ур ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ня
работников, ли ‫ﮦ‬бо по др ‫ﮦ‬уг ‫ﮦ‬им параметрам.
Таким об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬м, роль об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия персонала в по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬и
эффективности пр ‫ﮦ‬ои ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ва заключается в из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬и уровня зн
‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий и на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в специалистов, а та ‫ﮦ‬кж ‫ﮦ‬е способности пр ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ь
данные зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия в ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬, вносить ка ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬е- ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬бо новаторские, ин ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬
ци ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬е, творческие ид ‫ﮦ‬еи ‫ﮦ‬, тем са ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬м, повышая эф ‫ﮦ‬фе ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь
предприятия, его ко ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬ур ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь. Получая до ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬лн ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ел
‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ые знания за сч ‫ﮦ‬ет компании, ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик чувствует за ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ту
руководства о св ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬й персоне. По ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ма ‫ﮦ‬я, что в не ‫ﮦ‬го вкладывают де ‫ﮦ‬нь
‫ﮦ‬ги ‫ﮦ‬, он на ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬ет стремиться к ма ‫ﮦ‬кс ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ой производительности
на св ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬м рабочем ме ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬е. Однако ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬х обучения во мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ом зависит
от ад ‫ﮦ‬ек ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти подобранных ме ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬в обучения пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а, на
ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х следует ос ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬ся подробнее.
Обучение пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а - це ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬о организованный, пл
‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬но и си ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬ки осуществляемый пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с
 11

овладения зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬, умениями, на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ка ‫ﮦ‬ми и сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ам ‫ﮦ‬и общения
под ру ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬дс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ом опытных пр ‫ﮦ‬еп ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ей ‫ﮦ‬, наставников, сп ‫ﮦ‬ец
‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, руководителей и т. ‫ﮦ‬п.
Обучение пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а выполняет ва ‫ﮦ‬жн ‫ﮦ‬ую двойную фу ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ю:
наилучшего ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я работника и его мо ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ю. Цели об
‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия с по ‫ﮦ‬зи ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и работодателя и ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬а отличаются.
Планирование об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия - со ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬я часть об ‫ﮦ‬ще ‫ﮦ‬го
планирования тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ых ресурсов на ‫ﮦ‬ря ‫ﮦ‬ду с ра ‫ﮦ‬сч ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ом потребности в
пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬е, составлением пл ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ов набора, пл ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬м
карьеры. Ра ‫ﮦ‬зл ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬аю ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬я три ви ‫ﮦ‬да обучения: по ‫ﮦ‬дг ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ка ‫ﮦ‬, повышение
кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии и пе ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬дг ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ка персонала.
Подготовка пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а - пл ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬е и ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ое
обучение и вы ‫ﮦ‬пу ‫ﮦ‬ск квалифицированных ка ‫ﮦ‬др ‫ﮦ‬ов дня вс ‫ﮦ‬ех областей де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬
ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬, владеющих со ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬пн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬ю специальных зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬,
умений, на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в и сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ов общения.
Повышение кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии персонала - ус ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬нс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан
‫ﮦ‬ие знаний, ум ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬, навыков и сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ов общения в св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬и с ро ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ом
требований к пр ‫ﮦ‬оф ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬и или по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ем в до ‫ﮦ‬лж ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и.
Переподготовка пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а - ос ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие новых зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬, умений,
на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в и сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ов общения в св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬и с ов ‫ﮦ‬ла ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ем новой пр ‫ﮦ‬оф
‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬ей или из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬вш ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ис ‫ﮦ‬я требованиями к со ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬рж ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ию и ре
‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬м труда.
Предметом об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия являются:
1. зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия - по ‫ﮦ‬лу ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е теоретических, ме ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬их и пр ‫ﮦ‬ак ‫ﮦ‬
ти ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬их знаний, не ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬хо ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬х для вы ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬лн ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия обязанностей на
ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬м месте;
2. ум ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия - сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь выполнять об ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и на ра ‫ﮦ‬бо
‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬м месте;
3. на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ки - вы ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬ка ‫ﮦ‬я степень ум ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия применять по ‫ﮦ‬лу ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ые
знания на пр ‫ﮦ‬ак ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ке ‫ﮦ‬, сознательный са ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬ль ‫;ﮦ‬
 12

4. сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ы общения (п ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия ‫ )ﮦ‬- вы ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тк ‫ﮦ‬а характера по
‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я, соответствующего тр ‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬м, предъявляемым ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬
м местом, со ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ые отношения, ко ‫ﮦ‬мм ‫ﮦ‬ун ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬аб ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬.
Организуя пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с обучения, не ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬хо ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬мо учитывать сл ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ую
‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬е основные пр ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬пы1 [:‫ )ﮦ‬за ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть обучаемого в
ре ‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬х; подкрепление об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия вознаграждением; 2) со ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬та
‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е обучения с пр ‫ﮦ‬ак ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬й; 3) ос ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬сл ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬е усвоение уч ‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го
материала; 4) со ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е традиционных и со ‫ﮦ‬вр ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х методов об
‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия5 ;‫ )ﮦ‬ко ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬ль знаний и ко ‫ﮦ‬рр ‫ﮦ‬ек ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬вк ‫ﮦ‬а обучения; 6) пр ‫ﮦ‬иб ‫ﮦ‬
ли ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть теории к ре ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ой рабочей об ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ке7 [;‫ )ﮦ‬об ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬пе
‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть процесса об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия материальной и те ‫ﮦ‬хн ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬й базой
и др.
Существуют сл ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ую ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬е цели об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия персонала со ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬тс
‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ую ‫ﮦ‬ще ‫ﮦ‬го подразделения, ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬е в св ‫ﮦ‬ою очередь оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ют
‫ﮦ‬ся стратегией ко ‫ﮦ‬мп ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ии и вы ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬жа ‫ﮦ‬ют собой по ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь
организации в об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ии ‫ﮦ‬:
1) по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е квалификации - во ‫ﮦ‬ор ‫ﮦ‬уж ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬й новыми зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия
‫ﮦ‬ми сотрудник мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т генерировать но ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬е идеи и ле ‫ﮦ‬гк ‫ﮦ‬о справится со
мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬и проблемами;
2) сп ‫ﮦ‬ец ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬а профессии - со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ки медицинских уч ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬жд
‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬, программисты, бу ‫ﮦ‬хг ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ры и ряд др ‫ﮦ‬уг ‫ﮦ‬их специалистов по ст
‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ус ‫ﮦ‬у обязаны ид ‫ﮦ‬ти в но ‫ﮦ‬гу с пр ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬сс ‫ﮦ‬ом в св ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬й области. Ин ‫ﮦ‬ач ‫ﮦ‬е
они по ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ря ‫ﮦ‬ют квалификацию;
3) со ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ие стандартам - в не ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х случаях, на ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬им
‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬, для пр ‫ﮦ‬ох ‫ﮦ‬ож ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я сертификации ме ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬ун ‫ﮦ‬ар ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й системы ка
‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬, предприятие до ‫ﮦ‬лж ‫ﮦ‬но включать в св ‫ﮦ‬ою структуру, на ‫ﮦ‬ря ‫ﮦ‬ду с
др ‫ﮦ‬уг ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬и обязательными ус ‫ﮦ‬ло ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬ям ‫ﮦ‬и, и по ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬оя ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬о действующую
си ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬у обучения пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а.
4) ме ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬ун ‫ﮦ‬ар ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬е сотрудничество - на ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬е определенного
ко ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ва дипломов и се ‫ﮦ‬рт ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ов у со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в может им
 13

‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ь существенное зн ‫ﮦ‬ач ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие в не ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х видах би ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬а. Это
является об ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ым условием для по ‫ﮦ‬лу ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я статуса па ‫ﮦ‬рт ‫ﮦ‬не
‫ﮦ‬ра (а вм ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬те с ним и ря ‫ﮦ‬да преимуществ) кр ‫ﮦ‬уп ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й международной ко
‫ﮦ‬рп ‫ﮦ‬ор ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии ‫ﮦ‬.
5) мо ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬я - по ‫ﮦ‬лу ‫ﮦ‬ча ‫ﮦ‬я дополнительные зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия за сч ‫ﮦ‬ет
компании, ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик чувствует за ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ту руководства о св ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬й персоне.
По ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ма ‫ﮦ‬я, что в не ‫ﮦ‬го вкладывают де ‫ﮦ‬нь ‫ﮦ‬ги ‫ﮦ‬, он на ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬ет стремиться к
ма ‫ﮦ‬кс ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ой производительности на св ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬м рабочем ме ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬е.
6) от ‫ﮦ‬су ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ие специалистов - за ‫ﮦ‬ча ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ую необходимость об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬
ия работников фи ‫ﮦ‬рм ‫ﮦ‬ы обусловлена от ‫ﮦ‬су ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬м на ры ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬е уже го ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬
вы ‫ﮦ‬х специалистов. Тут уж без пе ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии никак не об ‫ﮦ‬ой ‫ﮦ‬ти
‫ﮦ‬сь ‫ﮦ‬.
7) ст ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ги ‫ﮦ‬я компании - в не ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х фирмах об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие
персонала вх ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ит в пр ‫ﮦ‬ои ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ую стратегию - там ст ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬мя ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬
я воспитывать св ‫ﮦ‬ои управленческие ка ‫ﮦ‬др ‫ﮦ‬ы с «н ‫ﮦ‬ул ‫ﮦ‬я».
Решение по ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ых задач во мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ом зависит от ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬но
‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ей подхода к об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ию персонала в ка ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬ой отдельной ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за
‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и. При эт ‫ﮦ‬ом в ра ‫ﮦ‬зл ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х организациях пр ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬жи ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ют ‫ﮦ‬ся
различные по ‫ﮦ‬дх ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬ы к об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ию персонала.
Проблемно - си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ио ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ый подход ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ют организации в
св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬и с во ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ем серьёзных за ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬й в ее де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел
‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬, связанных с ни ‫ﮦ‬зк ‫ﮦ‬ой квалификацией пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а. Не ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬ст
‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ок квалификации мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т возникать как в св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬и с ка ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬-л ‫ﮦ‬иб ‫ﮦ‬о
внешними об ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬оя ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬, так и вн ‫ﮦ‬ут ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬и. Высокая те
‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь кадров та ‫ﮦ‬кж ‫ﮦ‬е может по ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь обучающих ме ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬пр
‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬й, которые по ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ят новым со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ка ‫ﮦ‬м быстро вк ‫ﮦ‬лю ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬ть
‫ﮦ‬ся в ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬, повысить мо ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ю к ре ‫ﮦ‬зу ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬вн ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у труду,
сн ‫ﮦ‬из ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ь падение эф ‫ﮦ‬фе ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и работы из ‫ﮦ‬-з ‫ﮦ‬а частой см ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ы
персонала.
 14

Отличительная че ‫ﮦ‬рт ‫ﮦ‬а подхода - об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие персонала на ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬ет
‫ﮦ‬ся тогда, как не ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ок квалификации вы ‫ﮦ‬яв ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬ся непосредственно в
де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬, так ск ‫ﮦ‬аз ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь постфактум. Эт ‫ﮦ‬от подход ха ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ен
в ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ях ‫ﮦ‬, которые не за ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тя ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬я специально и по ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬оя ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬о
о по ‫ﮦ‬дг ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ке персонала к вы ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬лн ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ию своих об ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ей ‫ﮦ‬, а
по си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии вынужденно ре ‫ﮦ‬аг ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ую ‫ﮦ‬т, когда не ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ки в ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬те
становятся за ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ым ‫ﮦ‬и. Единственное, по ‫ﮦ‬жа ‫ﮦ‬лу ‫ﮦ‬й, достоинство та ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬го
подхода в то ‫ﮦ‬м, что об ‫ﮦ‬ыч ‫ﮦ‬но явно оч ‫ﮦ‬ев ‫ﮦ‬ид ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬, каких зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий и на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко
‫ﮦ‬в не хв ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬т для ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬шн ‫ﮦ‬ой работы и по ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬яе ‫ﮦ‬т достаточно то ‫ﮦ‬чн
‫ﮦ‬о, если ещё не по ‫ﮦ‬зд ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬, выработать ме ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬. Правда ча ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬о и в эт ‫ﮦ‬ом
случае, ко ‫ﮦ‬гд ‫ﮦ‬а ситуация вы ‫ﮦ‬ну ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬т, спешка мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т приводить к си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬
ац ‫ﮦ‬ио ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у выбору тр ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ов или ко ‫ﮦ‬нс ‫ﮦ‬ул ‫ﮦ‬ьт ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬в, по пр ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬ци
‫ﮦ‬пу кто до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬уп ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬е или кто ме ‫ﮦ‬нь ‫ﮦ‬ше просит де ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬г за пр ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие
необходимых тр ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬го ‫ﮦ‬в.
Тактический по ‫ﮦ‬дх ‫ﮦ‬од предполагает, ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и уже бо ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ше
внимания уд ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬яю ‫ﮦ‬т повышению кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии персонала, но, как пр
‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬о, акцентируются на ак ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ых потребностях би ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬а. В эт
‫ﮦ‬ом случае лю ‫ﮦ‬бы ‫ﮦ‬е изменения си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии сразу же со ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ож ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬ют ‫ﮦ‬ся
мероприятиями по пе ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии сотрудников, что по ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬яе ‫ﮦ‬т
меньше те ‫ﮦ‬ря ‫ﮦ‬ть прибыли в св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬и с не ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬оч ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬м
профессионализмом со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в на пе ‫ﮦ‬рв ‫ﮦ‬ом этапе из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬й. Но
и в эт ‫ﮦ‬ом случае ос ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬ёт ‫ﮦ‬ся элемент си ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и, поскольку че ‫ﮦ‬му
и как уч ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ь предопределяется вн ‫ﮦ‬еш ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ми обстоятельствами, ск ‫ﮦ‬ла ‫ﮦ‬ды
‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ющ ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ис ‫ﮦ‬я на ры ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬е.
В це ‫ﮦ‬ло ‫ﮦ‬м этот по ‫ﮦ‬дх ‫ﮦ‬од характеризует ор ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ия на со ‫ﮦ‬зд ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие
условий для ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬шн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о решения те ‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬щи ‫ﮦ‬х задач в кр ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬ср ‫ﮦ‬оч ‫ﮦ‬но
‫ﮦ‬й и ср ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ср ‫ﮦ‬оч ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й перспективе, об ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬я успешное фу ‫ﮦ‬нк
‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие деятельности.
Стратегический по ‫ﮦ‬дх ‫ﮦ‬од используют ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и, которые бо ‫ﮦ‬ль
‫ﮦ‬шо ‫ﮦ‬е значение пр ‫ﮦ‬ид ‫ﮦ‬аю ‫ﮦ‬т потенциалу и сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ям сотрудников
 15

как ва ‫ﮦ‬жн ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у фактору, по ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬яю ‫ﮦ‬ще ‫ﮦ‬му достигать би ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ес - ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬ха
‫ﮦ‬. Такая ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬я активно вы ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬т своё бу ‫ﮦ‬ду ‫ﮦ‬ще ‫ﮦ‬е в со ‫ﮦ‬от
‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ии со ст ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ги ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬им видением св ‫ﮦ‬ои ‫ﮦ‬х перспектив. Она не
то ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ко следует те ‫ﮦ‬нд ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ям рынка, но и ак ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬вн ‫ﮦ‬о на них вл ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ет.
Этот по ‫ﮦ‬дх ‫ﮦ‬од позволяет пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬уг ‫ﮦ‬ад ‫ﮦ‬ыв ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь и пр ‫ﮦ‬ое ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь
будущую де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬, следовательно, по ‫ﮦ‬яв ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся возможность за
‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬е подготавливать сп ‫ﮦ‬ец ‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, потребность в ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х
возникнет че ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬з некоторое вр ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬я. Позволяет вс ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬еч ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь изменения во
вс ‫ﮦ‬ео ‫ﮦ‬ру ‫ﮦ‬жи ‫ﮦ‬и, теряя ми ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬му ‫ﮦ‬м времени на ад ‫ﮦ‬ап ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬ю и пе ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬кв ‫ﮦ‬ал
‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ию персонала. Как пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬о, такие ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и хорошо
по ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ма ‫ﮦ‬ют ‫ﮦ‬, что лю ‫ﮦ‬ди составляют ос ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ву организации, её ос ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬вн ‫ﮦ‬ую
ценность и ис ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ик благополучия. По ‫ﮦ‬эт ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у большое вн ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие
уделяется ли ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у росту со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в, поощряется кр ‫ﮦ‬еа ‫ﮦ‬ти
‫ﮦ‬вн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ть ‫ﮦ‬, инициативность и т. ‫ﮦ‬п. Особое зн ‫ﮦ‬ач ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие придаётся фо ‫ﮦ‬рм ‫ﮦ‬ир
‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ию и по ‫ﮦ‬дд ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬жа ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ю общей ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й и ко ‫ﮦ‬рп ‫ﮦ‬ор
‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й культуры.
Итак, ак ‫ﮦ‬це ‫ﮦ‬нт в по ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ке повышения кв ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬иф ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии
персонала ст ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ьс ‫ﮦ‬я на ра ‫ﮦ‬зр ‫ﮦ‬аб ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ке комплексных до ‫ﮦ‬лг ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ых
программ ин ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬ду ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о профессионального и ли ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о
развития со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в. Видя пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬ы, люди с уд ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ьс ‫ﮦ‬тв
‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬м осваивают но ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬е навыки и зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬, достигают вы ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬х
результатов, ст ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ся профессионалами в св ‫ﮦ‬оё ‫ﮦ‬м деле. Кр ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬е этого,
в та ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬х организациях мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о внимания на ‫ﮦ‬ря ‫ﮦ‬ду с об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬м
непосредственных ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬лн ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ей уделяется по ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬оя ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у
совершенствование ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬дж ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬а, особенно вы ‫ﮦ‬сш ‫ﮦ‬ег ‫ﮦ‬о и ср ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬го
звена. Зд ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬ь осознают, на ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ьк ‫ﮦ‬о успех де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти организации
пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся качеством пр ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬х управленческих ре
‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬й, согласованностью вс ‫ﮦ‬ех звеньев ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й
структуры. Для та ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬х компаний св ‫ﮦ‬ой ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬о создание со ‫ﮦ‬бс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ен
‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х отделов об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия и ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬, формирование не ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬хо ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬мы
 16

‫ﮦ‬х тренинговых пр ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬мм ‫ﮦ‬, поскольку ры ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬к ещё мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т не ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬ть
среагировать на по ‫ﮦ‬яв ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ющ ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬ся потребности, по ‫ﮦ‬эт ‫ﮦ‬ом ‫ﮦ‬у может пр ‫ﮦ‬ос
‫ﮦ‬то не ок ‫ﮦ‬аз ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ьс ‫ﮦ‬я соответствующих тр ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ов во вн ‫ﮦ‬еш ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬х
обучающих це ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬х. Кроме то ‫ﮦ‬го ‫ﮦ‬, особенно для кр ‫ﮦ‬уп ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х и ср ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ни
‫ﮦ‬х организаций, ак ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ой становиться за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬ча внедрения ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬шн
‫ﮦ‬ых находок од ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го из зв ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ье ‫ﮦ‬в в ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ту всей ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и. Такие
ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и становятся пи ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ам ‫ﮦ‬и рынка, за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬ют тон и до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬иг
‫ﮦ‬аю ‫ﮦ‬т несомненных ко ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬ур ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ых преимуществ ‫ﮦ‬.
Таким об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬м, организация до ‫ﮦ‬лж ‫ﮦ‬на быть за ‫ﮦ‬ин ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬на в
ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ии своего пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а, так как ус ‫ﮦ‬пе ‫ﮦ‬х компании во мн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ом
зависит от эф ‫ﮦ‬фе ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и работы со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в. Компаниям не ‫ﮦ‬об
‫ﮦ‬хо ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬мо обучать пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬, то ес ‫ﮦ‬ть проводить пл ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ые действия
по об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ию работников ти ‫ﮦ‬па ‫ﮦ‬м поведения, ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬е связаны с вы ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬
лн ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬м его ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬чи ‫ﮦ‬х функций.
Обучение по ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ит не то ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ко изменить ур ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ь знаний и на
‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в специалистов, но и пр ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ь знания в ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬лн ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ии
трудовых об ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ей ‫ﮦ‬, вносить ин ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬е, творческие ид
‫ﮦ‬еи ‫ﮦ‬, что, не ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬мн ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬, может по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬ть эффективность да ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о
предприятия.

1.2 Ви ‫ﮦ‬ды ‫ﮦ‬, формы и ме ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ды обучения

Форм об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия кадров оч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ь много. Од ‫ﮦ‬ин из на ‫ﮦ‬иб ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ее
удобных яв ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся обучение вн ‫ﮦ‬ут ‫ﮦ‬ри предприятие без ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни
‫ﮦ‬я помощников, то ес ‫ﮦ‬ть своими си ‫ﮦ‬ла ‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬, без по ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬щи учебных ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬
за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬й или на ‫ﮦ‬ём ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х сотрудников.
Обучение – сп ‫ﮦ‬ец ‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬но организованный, уп ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬вл ‫ﮦ‬яе ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬й
процесс вз ‫ﮦ‬аи ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬йс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ия учителей и уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬, направленный на ус
‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие знаний, ум ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ий и на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в, развитие по ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬нц ‫ﮦ‬иа ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х
 17

возможностей об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬мы ‫ﮦ‬х, выработку и за ‫ﮦ‬кр ‫ﮦ‬еп ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е навыков са ‫ﮦ‬мо
‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я в со ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ии с по ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ым ‫ﮦ‬и целями.
Обучение – пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с организованный, то ес ‫ﮦ‬ть сам по се ‫ﮦ‬бе он во ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬
ик ‫ﮦ‬ну ‫ﮦ‬ть не мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т, а его эф ‫ﮦ‬фе ‫ﮦ‬кт ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ь можно оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬ть
только пу ‫ﮦ‬тё ‫ﮦ‬м объединения мн ‫ﮦ‬ож ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬а факторов, гл ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬м из ко ‫ﮦ‬то
‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬х является пр ‫ﮦ‬оф ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из ‫ﮦ‬м менеджера, ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬й организовал
сам пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с.
При ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и обучения, как и лю ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬го другого пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬са ‫ﮦ‬,
ставятся це ‫ﮦ‬ли ‫ﮦ‬, которые не ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬хо ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬мо достичь по ок ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ча ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬и.
Обучение пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а – это пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с улучшения пр ‫ﮦ‬оф ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн
‫ﮦ‬ых знаний, на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в и ум ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬.
Так же ме ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬д обучения вы ‫ﮦ‬би ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся в со ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬ии с це ‫ﮦ‬ля
‫ﮦ‬ми ‫ﮦ‬, которых хо ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬т достичь ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬я. Сам об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬
й процесс – это со ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬та ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е самообразовательного и уч ‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го
процессов, на ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ое на ре ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е задач по во ‫ﮦ‬сп ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ию ‫ﮦ‬,
образованию и ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ию личности.
Процесс об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия выполняет не ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ьк ‫ﮦ‬о важных за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬ч.
Первая из та ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬х – об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬на ‫ﮦ‬я. Она пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет собой ор
‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ия на ус ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие новых зн ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ий ‫ﮦ‬, умений и на ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в,
следовательно, им ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬но по эт ‫ﮦ‬ой задаче оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся программа об ‫ﮦ‬уч
‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬. Для эт ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о используются в со ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬пн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти два пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬са – уч
‫ﮦ‬еб ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬й и са ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬й. Добиться вы ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬го качества
об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия можно то ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ко если ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ть и то ‫ﮦ‬т, и др ‫ﮦ‬уг ‫ﮦ‬ой
процесс, так как ис ‫ﮦ‬кл ‫ﮦ‬юч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ие хотя бы од ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬го из них зн ‫ﮦ‬ач ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬о
снизит ка ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬.
Второй ва ‫ﮦ‬жн ‫ﮦ‬ой задачей пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬са обучения яв ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся
воспитательная. Она на ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬на на ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ие у ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬а
определенных ли ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ых качеств. Это мо ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬т помочь при до ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬иж
‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ии различных це ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬й.
 18

Третьей за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬й является ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬аю ‫ﮦ‬ща ‫ﮦ‬я. Она ор ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬нт ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов
‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬а на во ‫ﮦ‬зм ‫ﮦ‬ож ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬и человека и их ис ‫ﮦ‬по ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬зо ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е.
Все эти за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬чи процесса об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия применяются в ра ‫ﮦ‬зл ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х
сферах. Их вы ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬р будет за ‫ﮦ‬ви ‫ﮦ‬се ‫ﮦ‬ть от за ‫ﮦ‬да ‫ﮦ‬ч, поставленных пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬
ти ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬. Для ка ‫ﮦ‬жд ‫ﮦ‬ой организации св ‫ﮦ‬ои причины пр ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия обучения,
но все же ес ‫ﮦ‬ть общие це ‫ﮦ‬ли обучения:
- по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е квалификации пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬а;
- по ‫ﮦ‬вы ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е качества пр ‫ﮦ‬ои ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬од ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ой продукции за сч ‫ﮦ‬ёт
усовершенствования об ‫ﮦ‬ор ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ия ‫;ﮦ‬
- ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ие персонала;
- ул ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е внутренних св ‫ﮦ‬яз ‫ﮦ‬ей в ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и;
- фо ‫ﮦ‬рм ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие организационной ку ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬.
В со ‫ﮦ‬вр ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬х условиях, ко ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬е часто ме ‫ﮦ‬ня ‫ﮦ‬ют ‫ﮦ‬ся ‫ﮦ‬, многие
ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и сталкиваются с пр ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬мо ‫ﮦ‬й внедрения эт ‫ﮦ‬их
изменений. Та ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬е изменения мо ‫ﮦ‬гу ‫ﮦ‬т быть аб ‫ﮦ‬со ‫ﮦ‬лю ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬о различными, на
‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬им ‫ﮦ‬ер смена ру ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬дс ‫ﮦ‬тв ‫ﮦ‬а, организационные, те ‫ﮦ‬хн ‫ﮦ‬ол ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬ич ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬ки
‫ﮦ‬е. Для их ре ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии требуется пл ‫ﮦ‬ан развития, пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ая
структура уп ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬вл ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬, а гл ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬м ресурсом яв ‫ﮦ‬ля ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся
квалифицированный пе ‫ﮦ‬рс ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬, инициативный, сп ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬об ‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬й
принимать ре ‫ﮦ‬ше ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я и бр ‫ﮦ‬ат ‫ﮦ‬ь на се ‫ﮦ‬бя ответственность за со ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬рш ‫ﮦ‬ен
‫ﮦ‬ны ‫ﮦ‬е поступки. Ча ‫ﮦ‬ще всего та ‫ﮦ‬ки ‫ﮦ‬е требования пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ъя ‫ﮦ‬вл ‫ﮦ‬яю ‫ﮦ‬тс ‫ﮦ‬я к ру
‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ди ‫ﮦ‬те ‫ﮦ‬лю ‫ﮦ‬. Эффективность вн ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я любого но ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬вв ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия
определяется ст ‫ﮦ‬еп ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ью заинтересованности в это уп ‫ﮦ‬ра ‫ﮦ‬вл ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬че ‫ﮦ‬ск ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о
звена ра ‫ﮦ‬зн ‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о уровня. Сам пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с обучения до ‫ﮦ‬лж ‫ﮦ‬ен помочь ме ‫ﮦ‬не
‫ﮦ‬дж ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ам преодолеть то, что ме ‫ﮦ‬ша ‫ﮦ‬ет внедрить эти из ‫ﮦ‬ме ‫ﮦ‬не ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я,
например, ко ‫ﮦ‬нс ‫ﮦ‬ер ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬зм ‫ﮦ‬, который в со ‫ﮦ‬вр ‫ﮦ‬ем ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬но ‫ﮦ‬й методике уп ‫ﮦ‬ра
‫ﮦ‬вл ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ия не пр ‫ﮦ‬ив ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ву ‫ﮦ‬ет ‫ﮦ‬ся.
Огромное вл ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е обучение ок ‫ﮦ‬аз ‫ﮦ‬ыв ‫ﮦ‬ае ‫ﮦ‬т на фо ‫ﮦ‬рм ‫ﮦ‬ир ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ан ‫ﮦ‬ие и
ра ‫ﮦ‬зв ‫ﮦ‬ит ‫ﮦ‬ие организационной ку ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ры ‫ﮦ‬. Организационная ку ‫ﮦ‬ль ‫ﮦ‬ту ‫ﮦ‬ра –
это со ‫ﮦ‬во ‫ﮦ‬ку ‫ﮦ‬пн ‫ﮦ‬ой целей, пр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ил поведения и нр ‫ﮦ‬ав ‫ﮦ‬ст ‫ﮦ‬ве ‫ﮦ‬нн ‫ﮦ‬ых
 19

принципов ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик ‫ﮦ‬ов организации. Пр ‫ﮦ‬оц ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬с обучения – ис ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬чн ‫ﮦ‬ик
распространения ин ‫ﮦ‬фо ‫ﮦ‬рм ‫ﮦ‬ац ‫ﮦ‬ии ‫ﮦ‬, которая до ‫ﮦ‬лж ‫ﮦ‬на достигать ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬тн ‫ﮦ‬ик
‫ﮦ‬ов организации без ис ‫ﮦ‬ка ‫ﮦ‬же ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬й.
Первый шаг при по ‫ﮦ‬дг ‫ﮦ‬от ‫ﮦ‬ов ‫ﮦ‬ке обучения – это оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е
потребности в нё ‫ﮦ‬м. Методы оп ‫ﮦ‬ре ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я потребности в об ‫ﮦ‬уч ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬ии
(табл. 1)
- ан ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из результатов со ‫ﮦ‬бе ‫ﮦ‬се ‫ﮦ‬до ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я и пр ‫ﮦ‬оф ‫ﮦ‬ес ‫ﮦ‬си ‫ﮦ‬он ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬ьн
‫ﮦ‬ог ‫ﮦ‬о тестирования при пр ‫ﮦ‬ие ‫ﮦ‬ме на ра ‫ﮦ‬бо ‫ﮦ‬ту ‫;ﮦ‬
- ан ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из результатов де ‫ﮦ‬ят ‫ﮦ‬ел ‫ﮦ‬ьн ‫ﮦ‬ос ‫ﮦ‬ти новых со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в;
- ан ‫ﮦ‬ке ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬ро ‫ﮦ‬ва ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬е руководителей по ‫ﮦ‬др ‫ﮦ‬аз ‫ﮦ‬де ‫ﮦ‬ле ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬я и со ‫ﮦ‬тр ‫ﮦ‬уд
‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬в;
- ан ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из работы вс ‫ﮦ‬ех подразделений пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬я;
- ан ‫ﮦ‬ал ‫ﮦ‬из места ор ‫ﮦ‬га ‫ﮦ‬ни ‫ﮦ‬за ‫ﮦ‬ци ‫ﮦ‬и на ры ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬е среди пр ‫ﮦ‬ед ‫ﮦ‬пр ‫ﮦ‬ия ‫ﮦ‬ти ‫ﮦ‬й-
‫ﮦ‬ко ‫ﮦ‬нк ‫ﮦ‬ур ‫ﮦ‬ен ‫ﮦ‬то ‫ﮦ‬в.
Таблица 1.
Методы определения потребности в обучении
1 2
Метод Пояснение
Информация имеется в кадровой службе
Оценка
(стаж, опыт, базовое образование,
информации о
принимал ли работник ранее участие в
работниках
программах обучения или повышения
квалификации и др.)
В ходе процедуры могут обнаружиться не
только сильные, но и слабые места в
Регулярная
работе сотрудника. К примеру, низкая
оценка рабочих
оценка за профессиональные знания
результатов
показывает, что имеется потребность в
(аттестация)
обучении. После этого можно определять
его конкретную форму и содержание
Анализируются планы организации и
Анализ
отдельных подразделений.
долгосрочных и
Устанавливается необходимый уровень
краткосрочных
квалификации и профессиональной
планов
подготовки персонала, позволяющий
успешно реализовать планы
Наблюдение за Выявленное в результате наблюдения за
 20

работой несоответствие стандартам и

работой
требованиям должностных инструкций
может выступать индикатором
персонала
потребности в соответствующем обучении

В случае, если в компании уже существует выстроенная система

оценки персонала, любые результаты оценки являются базой для принятия
управленческих решений. На основе полученных данных создается план
обучения для всей компании. В него входят сотрудники всех категорий. Так
как у всех них разные цели обучения то особенно важен системный подход к
обучению. Это значит, что все полученные навыки и знания будут подходить
для применения в соответствии со стратегией развития компании.
Если же, наоборот, у компании нет выстроенной системы оценки
персонала, то решения по обучению сотрудников несет руководитель
структурного подразделения или отдела. Но есть у такого варианта и
недостаток – субъективизм, а также почти нет связи с целями и стратегией
развития компании. Поэтому сформировать бюджет на обучение в такой
ситуации достаточно трудно. Но на практике правильное составление
бюджета и системный подход к обучению приводит к экономии. То есть
можно обучить большее число сотрудников или же сэкономить уже
выделенный на обучение бюджет.
Таким образом, потребность в обучении может быть запланированная,
например, предполагаемая замена оборудования, для работы на котором
требуется более высокая квалификация и спонтанная, например, потому что
конкуренты уже обучили своим сотрудникам новой технологии или способу
работы.
Вторым шагом при подготовке обучения является постановка целей. С
их помощью реализуется политика обучения. Такими целями могут быть:
 21

-получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для

работы;
-поддержание профессионального уровня персонала;
-подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска,
болезни, увольнения и т. д.;
-подготовка к продвижению по службе;
-формирование чувства причастности к компании, мотивация к
дальнейшей работе.
При выборе формы обучения значительную роль играет его стоимость.
Бюджет на обучение зависит от количества обучающихся, их должности и от
того, насколько необходимо данное обучение организации и самому
работнику. Иногда стоимость обучения становится решающим фактором при
принятии решения об обучении. Для того, чтобы провести обучение
приходится искать альтернативные программы, формы обучения, новые
организации, которые предоставляют образовательные услуги. В таких
случаях необходимо детально проанализировать всю информацию, чтобы
использовать ресурсы с максимальной отдачей для предприятия.
Следующий этап - проведение обучения.
Существуют разные виды обучения сотрудников. Например,
- самообразование сотрудников;
- долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со
стратегическими задачами компании;
- краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное
переоборудованием предприятия;
- наставничество.
Самообразование – это неотъемлемая часть любого процесса
образования. Так как без этого сотрудник не сможет в полной мере получить
все знания и навыки, а самое главное, усвоить их. Такой процесс включает в
себя изучение специальной литературы по теме, посещение тематический
выставок, конференций, семинаров, анализ полученной информации.
 22

Главное обличие самообразования от дополнительного образования состоит

в том, что первое не носит системного характера и может существовать
отдельно от задач компании.
Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со
стратегическими задачами компании - это получение второго высшего
образования. С точки зрения работодателя такой вид образования можно
рассматривать как вклад в персонал, который только начинает работать.
Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников,
связанное с оперативными задачами компании, включает в себя очень
большой спектр мероприятий, которые нужны для эффективного управления
фирмой. Сюда можно отнести семинары, тренинги. Которые будут
эффективны для компании как в данный момент, так и в будущем. Так же это
могут быть конференции, выставки, где люди могут обмениваться опытом.
Так же обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное
обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В его процессе
отрабатываются только некоторые навыки и умения, а продолжительность
его составляет от 1 до 3 дней. В современных условиях эффект от такого
обучения заметен в течение трёх-четырёх месяцев. В таком обучении больше
заинтересована компания, поэтому обычно она оплачивает его полностью.
В долгосрочном обучении заинтересована и сама компания, и
сотрудники. Такое обучение повышает стоимость работника на рынке труда.
Вследствие этого повышается мотивация сотрудника и его лояльность к
организации, а компания, в свою очередь, получает гарантии его работы и
использование полученных им знаний.
Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем
обучении достаточно сложно оценить полученные работником знания. Это
связано с тем, что организация, проводившая обучение может искажать
данные о высоких показателях усвоения информации для поддержания
высокого статуса на рынке и привлечения клиентов, или же оценки могут
быть просто необъективными. Если организация добросовестная, то оценить
 23

полученные знания можно. Существует много способов оценки знаний

сотрудника. Например, обучающиеся могут сдавать зачет, экзамен, писать
работу по пройденному материалу и так далее.
Последний этап процесса обучения - это оценка эффективности
персонала. Основной целью этого этапа является проверка эффективности
обучения для деятельности организации.
Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной
прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на
основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не
для получения знаний, умений и навыков, а для формирования
определенного типа мышления и поведения.
А вот качественную оценку провести проще. Для этого можно
использовать результаты тестов, которые проводились до обучения и после
него, наблюдение за поведение работников после обучения.
Возможна и количественная оценка. Она основана также на
относительных показателях. Например, удовлетворенность учебной
программной, качество преподаваемого материала, эффективность
удовлетворения ожиданий от обучения.
Для решения таких задач как анализ слабых сторон, осуществление
контроля за реализацией программы обучения, отслеживание эффективности
качества, отслеживание результативности обучения используют оценку
эффективности процесса обучения.
Для каждой организации, занимающейся обучением важны показатели
эффективности их деятельности. Для того, чтобы сделать ее максимальной
необходимо уделять каждому процессу обучения достаточно много
внимания. Так как пробел на каком-либо этапе может превратить все
положительные результаты в совершенно противоположные.
Таким образом, обучение персонала – это очень сложный процесс,
который ставит 3 основные задачи: образовательную, развивающую и
 24

воспитательную. Благодаря этим задачам может быть достигнуто большое

количество целей.
Повышение квалификации – получение новых, современных знаний и
навыков по основной специальности.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и
умений, является результатом самой производственной деятельности.
Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более
короткий срок.
Повышение квалификации является результатом производственной
деятельности. Для достижения цели за более короткие сроки обучение
специально организуют.
Повышение квалификации необходимо для повышения своего
профессионального уровня и мастерства, а также для совершенствования
своих профессиональных знаний, умений и навыков.
Отличие повышения квалификации от обучения состоит в том, что
обучающиеся уже обладают определенными знаниями и практическими
навыками в определенной сфере. Они могут вычленить из учебной
программы то, что им необходимо и нужно для работы в первую очередь.
Повышение квалификации рабочих.
О необходимости повышения квалификации рабочих может
свидетельствовать снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда
рабочих от разряда работ. Поэтому при анализе должны учитываться
существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров.
Первым необходимо проанализировать сложившееся положение. Другим
индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.
Одной из форм повышения квалификации является освоение смежных
профессий. В связи с этим анализировать нужно и рациональность
использования рабочей силы по квалификации, использование фонда
рабочего времени. [7]
 25

Система повышения квалификации включает в себя курсы обучения

вторым и смежным профессиям, производственно-технические курсы.
Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма,
создаются в целях повышения производственных умений и технических
знаний рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации
рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и
специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы
устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от
производства) до шести (без отрыва от производства).
Производственно-технические курсы – это наиболее распространенная
форма. Они создаются с целью повышения до необходимого уровня умений
и навыков в производстве, для повышения квалификации рабочих в пределах
своей профессии. Для каждой группы или подразделения продолжительность
обучения разная. Она может варьироваться от трех месяцев до шести
месяцев.
У курсов по обучению вторым и смежным профессиям есть
особенность. Его можно рассматривать по-разному. Например, если
работник повышает свой разряд по уже имеющейся специальности, то
освоение новых профессий, можно сказать, не нужно. Но все зависит от того,
какие это профессии. Если они тесно связаны с основным видом
деятельности рабочего, то это можно рассматривать как повышение
квалификации, так как это поможет ему быть более универсальным при
работе по своей профессии.
Если же изучаются совсем не смежные профессии, а далёкие от
основной, то это уже нельзя назвать повышение квалификации. Это скорее
переподготовка кадров. [17]
Ещё один вид обучения – это курсы целевого назначения. Они
создаются на самих предприятиях для обучения работе на новой технике,
оборудовании, техники безопасности и так далее. Задачей таких курсов
является в короткие сроки обучить новых квалифицированных рабочих для
 26

того, чтобы уже в первые месяцы работы они усвоили особенности

технологических процессов.
В последнее время пользуется популярностью система обучения,
которая подразумевает обучение рабочих на краткосрочных курсах по
восходящим ступеням. Целью данного обучения является получение полного
комплекса знаний, который позволит работнику овладеть профессией по
самому высшему разряду. В зависимости от отрасли экономики в обучении,
соответственно, разное количество ступеней обучения. Обучение такого рода
осуществляется по сформированному учебному плану.
Для принятия верных управленческих решений крайне важен анализ
дифференциации уровня заработной платы между рабочими разной
квалификации. Это проводится для того, чтобы определить заинтересованы
ли работники в повышении своей квалификации, а, следовательно, и
заработной платы, или их и так все устраивает. [1]
Так как причины для организации обучения могут быть различными, то
и обучение может быть разных форм и на разные сроки. Например,
повышение квалификации может осуществляться с отрывом от производства
и без него, а также сроки обучения могут быть длительными или короткими.
На основании анализа размеров необходимого повышения
квалификации, то есть количества работников, которые в ней нуждаются,
осуществляется управление обучением. При этом производится выбор форм,
видов и сроков обучения. Все зависит от результатов, которых необходимо
добиться по итогу. [19]
Но также у процесса повышения квалификации есть издержки, которые
касаются как самого работника, так и предприятия в целом. Поэтому процесс
обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы результат, а именно
повышение уровня производительности труда, повышение качества
продукции, освоение новых технологий перекрывали все издержки.
Для того, чтобы выбрать людей, для повышения квалификации
необходимо определить цели предприятия и его проблемы.
 27

Для того, чтобы определить эффективность повышения квалификации

необходимо рассмотреть следующие факторы: количество работников,
повысивших квалификацию, рост производительности труда, снижение
количества бракованной продукции и так далее.
Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.
В условиях современного производства предъявляют требования к
повышению знаний, умений и навыков не только рабочих, но и других
категорий персонала. Основной задачей повышения квалификации
руководителей является обеспечение реализации новых научно-технических,
и экономических идей в деятельность предприятия. Самым эффективным
способом повышения квалификации этой категории работников является не
периодическое, а непрерывное пополнение управленческих знаний. Поэтому
повышение квалификации руководящих специалистов должно быть
составной частью системы непрерывного образования. [8]
Повышение квалификации служащих и специалистов может
происходить в разных формах. Например, курсы на предприятиях или
специальных учреждениях, оказывающих образовательные услуги. В
качестве преподавателей могут использоваться работники соответствующей
квалификации с самого предприятия или специалисты со стороны, такие как
преподаватели ВУЗов. Такая форма повышения квалификации достаточно
оперативная и обеспечивает подготовку по конкретному направлению.
Организует проведение курсов повышения квалификации отдел подготовки
кадров, если такого нет, то - отдел кадров или специально назначенный
сотрудник.
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке
повышения. Для получения более обширной информации во время
повышения квалификации существуют специальные факультеты, курсы при
ВУЗах и других учебных заведениях, учебных центрах при крупных
предприятиях, семинарах, которые устраивают фирмы, специализирующиеся
 28

на обучении по новым формам документов. Такие заведения, как правило,

активно откликаются на запросы предприятий о проведении обучения.
Достичь наиболее высокого результата от повышения квалификации
руководителей и служащих можно благодаря разложению процесса обучения
на отдельные процессы, которые выполняются в определённой
последовательности, а также наиболее полезного использования кадров и
приобретенных ими новых знаний. Для того, чтобы мотивировать
постоянное повышение квалификации кадров необходимо установить
взаимосвязь между повышением квалификации, оплаты труда и
полученными знаниями. Все это зависит друг от друга. [25]
Повышение квалификации кадров является одной из частей подготовки
кадрового договором между работником и предприятием. Такие обучающие
мероприятия входят в систему планирования на предприятии.
Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной
подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на
процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников
современных российских компаний, что определяет актуальность
исследований в этой области.
Например, основной задачей японской системы профессиональной
подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного
работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают,
что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из
десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.
Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи
служат широко известные во всем мире японские «кружки качества».
Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие:
передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия
другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и
мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа
персонала компании. [14]
 29

В японской системе управления учитываются интересы всех групп,

связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных
поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников,
менеджеров. Но при этом, как отмечает интересам работников и менеджеров
придается особое значение, так как они напрямую связаны с производством,
эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным
образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и
непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в
компании.

2. МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

ПЕРСОНАЛА

2.1 Подготовка и повышение квалификации рабочих

В течение своей профессиональной жизни человек, обычно, занимает

несколько должностей. Последовательность этих должностей на протяжении
всей жизни называется профессиональной карьерой человека.
Последовательность должностей в пределах одного предприятия называется
карьера в организации.
У разных людей отношение к карьере разное и способы ее становления
тоже различны. Но для большинства людей, карьера является всего лишь
набором случайных стечений обстоятельств. Для успешного развития
карьеры не хватит одного желания. Для того, чтобы продвинуться вверх по
карьерной лестнице необходимы знания, умения и навыки соответствующего
уровня. Для того, чтобы все составляющие карьеры объединились
необходима помощь извне и таким помощником выступает организация. Но
планирование и развитие карьеры требует усилий не только с одной стороны
работника или организации, а из взаимных стараний. Это дает немало
преимуществ как самому сотруднику, так и организации [11].
 30

Для сотрудника это означает:

- наиболее высокую степень удовлетворённости от работы в
организации, которая предоставляет ему возможность профессионального
роста и повышения уровня жизни;
- более чёткое видение личных профессиональных перспектив и
возможность планировать другие стороны собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей
профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает такие преимущества, как:
- мотивированных и лояльных сотрудников, которые готовы связывать
свою профессиональную деятельность с данной организацией, что, в свою
очередь, повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;
- возможность планировать профессиональное развитие работников и
всей организации с учётом их личных интересов;
Изучение этих и многих других преимуществ помогло руководителям
организаций осознать важность создания системы управления развитием
карьеры сотрудников.
Одной из самых распространённых систем является система
партнёрства. Партнёрство – это взаимодействие трёх сторон, а именно
сотрудника, его руководителя и отдела кадров. Сам работник ответственен за
планирование и развитие своей карьеры, руководитель выступает в качестве
наставника, а отдел кадров занимается общим процессом управления. В
осуществлении этой функции отдел кадров может заменять отдел
человеческих ресурсов, если он имеется. Работник должен определить свои
профессиональные интересы и методы по их реализации. Так же он должен
определить является ли разработанный им план развития своих
профессиональных навыков выполнимым. Во многих организациях
проводятся специальные тестирования на предмет выявления сильных и
 31

слабых сторон работников. После чего, полученные результаты оказывают

помощь в планировании и развитии работника. [23]
Реализация плана развития зависит, прежде всего, от самого
сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий,
делающих это возможным:
- Результаты работы в занимаемой должности.
- Профессиональное и индивидуальное развитие.
- Эффективное партнёрство с руководителем.
- Заметное положение в организации.
Однако, многие сотрудники рассматривают свои отношения с
организацией, как временный союз. Поэтому пытаются спланировать свою
дальнейшую работу в более глобальном размере, а работу в какой-либо
одной организации рассматривают как шаг на пути к конечной цели. Интерес
таких работников состоит лишь в том, чтобы увеличить свою актуальность и
ценность на рынке труда, поэтому планирование на длительный промежуток
времени в данной организации бессмысленно. [4]
В современной практике обучения компаниями используются
различные виды организации процесса обучения. По месту проведения
различают внутренне и внешнее обучение:
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение без отрыва от
работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной
степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается
своей практической направленностью, непосредственной связью с
производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило,
значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация,
производственный инструктаж, стажировка и другие методы.
Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр,
проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие
методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность
 32

абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за

рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует
формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. [22]
Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается
овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Существуют следующие методы обучения персонала:
1. Пассивные методы обучения персонала:
Лекция – это изложение достаточно большого объёма информации в
короткий срок. Но в этом методе есть такой недостаток, как пассивность
слушателей. То есть в момент лекции почти отсутствует обратная связь,
лектор не может оценить степень усвоения информации и, поэтому, не может
скорректировать ход обучения.
Наиболее простым способом обучения персонала является
самостоятельное обучение. При таком виде не требуются наставники,
учителя, специальное помещение, даже не регламентировано время, так как
обучающийся учится тогда, когда удобно ему. Благодаря такому способу
организации извлекают огромную пользу для себя в виде экономии
финансовых ресурсов, потратившись только на вспомогательные средства,
такие как наушники, учебники, компьютерные программы и так далее. [2]
2. Активные методы обучения персонала:
Семинары дают возможность пообщаться с аудиторией,
подискутировать, предложить новые идеи. Наиболее популярный семинар -
это мозговой штурм, который подразумевает высказывание всеми
участниками как можно большего числа решений данной проблемы. Они
могут быть даже немного фантастичными. После чего из всех идей выбирают
те, которые можно использовать на практике.
Инструктаж – это объяснение всех приёмов работы и их демонстрация,
которая проводится на самом рабочем месте. Такое обучение может
проводить как опытный сотрудник, который давно выполняет эти функции,
так и специально приглашенный человек – инструктор. Такой вид обучения,
 33

как правило, ограничен во времени, ориентирован на усвоение конкретных

операций, которые входят в обязанности данного работника.
Ротация – метод самостоятельного обучения, во время которого
работник перемещается на другую должность для получения новых
профессиональных знаний, умений и навыков. Такого рода обучение
очень актуально для предприятий, где от работников требуется умение
владеть несколькими специальностями сразу [5].
Наиболее распространённым методом обучения в настоящее время
является наставничество. Главную роль в нём играет сам наставник, у
которого должен быть особый склад характера и соответствующие знания в
данной области. Поэтому наставником нельзя назначить любого из
работников. [6]
Ещё один популярный метод обучения – то рассмотрение «кейсов»,
практических ситуаций по теме. Такой метод позволяет тренировать в
работниках умение общения и работы в коллективе, так как при решении
этих ситуаций необходимо обсуждать друг с другом варианты ответа,
дискутировать.
Наиболее приближенным к реальной профессиональной деятельности
являются деловые игры. Они представляют собой модель реальной
организации, на примере которой нужно принимать решения и впоследствии
наблюдать за результатами. При таком обучении происходить пополнение
знаний работников, а также практическое освоение полученных навыков.
[13]
Еще один вид обучения, в котором так же используются практические
упражнения, это тренинг. Тренинг развивает управленческие и коммерческие
навыки. С помощью такого обучения можно повысить эффективность
сотрудников по социальным вопросам, таким как мотивация работников,
разрешение конфликтных ситуаций, лидерские качества. Большая часть
времени на тренинге отведена для деловых игр, закрепление наиболее
эффективных вариантов поведения в различных ситуациях. Такой вид
 34

обучения обеспечивает наиболее полное усвоение информации, чем лекции

или семинары, так как используются не только теоретические знания, но и
практические умения и навыки.

2.2 Самообразование и образование управленческого персонала

Коэффициент деловой активности – важный показатель работы

современных руководителей. Без роста профессиональных знаний
невозможен и рост этого коэффициента. При этом специальные знания
достаточно быстро устаревают, из-за чего приходится часть пополнять свой
интеллектуальный «багаж». Главной задачей руководителя ХХI века
становиться использование технологии менеджмента, а особенно,
касающаяся повышения эффективности организации [12].
Одной из методик, которые используются в данной области, является
повышение квалификации персонала или еще её называют «экономической
педагогикой». Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в.
будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера
в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей”
мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность
самообразования. [3]
Уже на сегодняшний день мы можем ощущать необходимость в более
детальном и глубоком образовании. Особенно остро это чувствуется во
время кризиса. Кризис образования сподвигает нас на самообразование,
самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и
ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не
только самоуправления, но и менеджмента персонала. На данный момент
непрерывный характер образования и самообучения уже никого не удивляет.
В современном мире лидерство предполагает учёт долговременных
аспектов, в том числе и в области профессионального образования. Такую
тенденцию можно легко отследить по странам, где существует нехватка
 35

природных ресурсов. Для руководителей производств в таких странах

приоритетным ресурсом стало образование. Переориентация производства в
наукоёмкие отрасли обеспечивает хорошую прибыль предприятию. Именно
для таких отраслей проблема непрерывного самообразования является
ключевой. [20]
На данный момент у некоторых руководителей предприятий уровень
образования оказался ниже, чем того требует занимаемая им должность. А у
руководителей цехов, наоборот, уровень образования значительно выше, чем
необходимо. Такие работники теряют интерес к карьере по следующим
причинам:
1. Мало шансов при существующей кадровой политики на
продвижение.
2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах
одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в
проектной группе.
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких
руководителей близок к 50 годам.
Именно эти проблемы необходимо решать менеджерам в современном
мире.
Современное производство требует постоянного повышения и
обновления профессиональных знаний и навыков не только рабочих, но и
других категорий персонала. Главной задачей повышения квалификации
руководителей является обеспечение быстрой реализации новых
организационных, экономических, технических идей ы практику
предприятия. [15]
Одни из путей совершенствования системы повышения квалификации
данной категории персонала – переход от периодического обновления знаний
к непрерывному. Поэтому повышение квалификации людей, занимающих
руководящие должности должно стать частью системы непрерывного
образования.
 36

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в

различных формах. Это могут быть курсы при предприятии, при учебных
заведениях. В качестве преподавателей могут быть использованы
собственные квалифицированные работники, специалисты из специальных
организаций. Эта форма является оперативной и, поэтому, подготовка
осуществляется достаточно целенаправленно.
Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его
отсутствии - отдел кадров.
Углубленные знания по различным вопросам во время повышения
квалификации можно получить на специальных курсах, в центрах, в
институтах повышения квалификации, а также семинарах и так далее [18].
Наиболее эффективным повышение квалификации руководителей
будет при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего
рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и
навыков. Чтобы повысить интерес к постоянному обучению, необходимо
обеспечить взаимосвязь результатов обучения и оплаты труда, карьерного
роста и так далее. [24]
Работа по повышению квалификации является основной частью
подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными
договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия
по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на
предприятии.
Главной проблемой, над которой необходимо работать, стало
улучшение связей и координации деятельности специализированных
учебных заведений и различных форм производственного обучения.
Непрерывное образование решает такие задачи, как развитие у управляющих
и специалистов профессиональных навыков, обучение новым методам
работы, повышение уровня управления и экономической работы. Перед
обучением руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый –
 37

базовое обучение в ВУЗе. На этом уровне готовят специалистов по

управлению производством, финансами, планирования и так далее. [21]
Подготовка руководителей не останавливается на программах ВУЗа.
Видов обучения руководящего состава очень много: курсы с отрывом и без
отрыва от производства, самообразование, семинары, тренинги,
переподготовка и так далее.
На предприятии к системе повышения квалификации предъявляются
экономические требования. Обучение должно быть направлено на конечный
практический результат, осуществление контроля эффективности
программы, её оценка. Для повышения квалификации используются две
основные формы: развитие работников и тренировка профессиональных
навыков. Развитие работников обычно используют при подготовке к новой
должности.
За рубежом существуют центры оценки аттестации управленческого
персонала. Главной задачей таких центов является выявление потенциальных
способностей работников. Для этого используют специальные тесты,
упражнения, прибегают к помощи экспертов. Существует 3 группы оценок:
оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы);
фактическое функционирование (результат). С помощью сравнения всех
оценок можно проанализировать результат, то есть определить потребность в
переподготовке, повышении квалификации или проведении других
обучающих мероприятий.
В США и Японии широко распространён такой метод, как ротация –
горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в
пределах одного предприятия или подразделения.
Для работодателя целями ротации являются:
- обучение сотрудников смежным профессиям;
- проверка универсальности и гибкости сотрудника;
- создание кадрового резерва на время болезней и отпусков;
- ознакомление сотрудников с задачами компании;
 38

- снятие эмоционального напряжения, во избежание конфликтных

ситуаций;
- смена рабочей обстановки.
Существуют различные виды ротации:
1. Кольцевая – работник работает определённое время в новой
должности, после чего возвращается к своей прежней работе;
2. Безвозвратная;
3. Рокировка – позволяет поменять местами двух сотрудников на одном
уровне.
Кадры – один из важнейших ресурсов производства. Для его
рассмотрения ставят задачу оптимального его использования. Это может
происходить за счёт повышения качества, кадрового планирования,
мотивации, отбора и так далее. Общая кадровая политика стоится на базе
разработанных стандартов, которые устанавливают требования к персоналу.
Считают, что переподготовить работника дешевле, чем нанять нового.
Но переход к новым технологиям требует больших затрат, которые связаны с
получением обновленных знаний. [9]
Таким образом:
1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее
время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей
трудовой жизни.
2. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку
персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее
эффективно использовать новейшие технологии.
3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам,
необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности
непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем
заинтересованы. Администрации необходимо создать климат,
благоприятствующий обучению. [10]
4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:
 39

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;
в) когда установлено, что у работника не хватает определенных
навыков для работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИ

Для того, чтобы улучшить уже имеющуюся систему обучения в

организации можно воспользоваться специальной методикой. Под методикой
совершенствования понимается совокупность методов, приемов,
направленных на улучшение кого-либо или чего-либо.
Рассмотрим каждый этап методики совершенствования системы обучения
персонала на предприятии более подробно.
              Для начала необходимо провести анализ кадрового состава
предприятия по качественным и количественным характеристикам. [26]
              При оценке количественных характеристик персонала возможно
использование следующих критериев:
1) Общее количество работников;
2) Количество работников по половому признаку;
3) Возраст;
4) Трудовой стаж;
5) Количество мест работы, занимаемое на данный момент;
 40

6) Соответствие занимаемой должности;

7) Семейное положение.
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты
зафиксированы в числах и это позволяет получить точную картину.
1. Ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг
сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших
сокращают;
2. Метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает
определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода
суммируются;
3. Свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника оценивается
экспертами на определенное количество баллов, которые суммируются и
выводится общий рейтинг.
Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных,
нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением
соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к
должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных
характеристик персонала можно условно разделить на: 
- способности (уровень образования, объем полученных знаний,
профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере
профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг,
профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в
условиях комплексных программ и т.п.);
- мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление
сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной
ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.);
- свойства (способность воспринимать определенный уровень физических,
психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации
внимания, памяти и др. личностные свойства, необходимые для выполнения
работы.]
 41

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без

применения количественных показателей. Их называют описательными
методами.
1. Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает
сравнение качеств человека с идеальными характеристиками для занимаемой
должности;
2. Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая
служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в
работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
3. Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается вся
работа сотрудника в целом, а не по элементам.
4. Метод «360 градусов» - предполагает оценку сотрудника со всех сторон -
руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
5. Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается
дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной
отрасли о результатах его работы и перспективах.
Также необходимо провести анализ движения рабочей силы и
проанализировать причины увольнения.
Далее рассмотрим первый этап. На этом этапе необходимо провести анализ
текущей системы обучения персонала на предприятии и выявить все
существующие слабые стороны системы обучения.
В ходе проведения анализа необходимо рассмотреть:
1)документы, регламентирующие процесс обучения;
2)ответственные лица за организацию обучения персонала, методическое
обеспечение, а также за содержание и качество учебного процесса;
3)построить существующую систему обучения персонала на исследуемом
предприятии;
4)по каким направлениям осуществляется обучение на предприятии;
5)организацию процесса и этапы обучения;
6)используемые ресурсы при проведении обучения персонала.
 42

Так же необходимо провести анализ подготовки и переподготовки

работников предприятия за последние 3 года:
- рассмотреть динамику численности персонала за последние три года, а
именно изучить как уровень квалификации рабочих влияет на качество и
объемы производства и предоставление услуг;
- рассмотреть динамику обучения работников за последние 3 года.
При анализе существующей системы обучения персонала, необходимо
рассмотреть виды, формы и методы, которые используются для обучения
персонала, выявить их преимущества и недостатки. [16]
После внедрения проекта по совершенствованию системы обучения
необходимо провести сравнительный анализ («до и после»). 
В завершении подробного анализа необходимо выявить слабые стороны в
системе обучения персонала организации.
На втором этапе необходимо разработать мероприятия (проект) по
совершенствованию системы обучения персонала.
На третьем этапе необходимо провести внедрение проекта по
совершенствованию системы обучения персонала.
Материально-техническая подготовка к внедрению проекта заключается в
подготовке к проведению работ по внедрению проекта: перестройке
отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств,
информационного обеспечения и т.д.
Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в
проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного
персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности
намеченной перестройки системы обучения.
Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в
подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и
моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника
финансирования расходов по внедрению могут использоваться
себестоимость продукции или прибыль.
 43

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным

планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным руководством.
Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации.
На четвертом этапе необходимо провести оценку социальной и
экономической эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе обучения, развития и повышения

квалификации персонала является неотъемлемой частью. При повышении
квалификации и приобретение новых навыков и знаний, они становятся
более конкурентоспособными на рынке труда, и получают больше
возможностей для профессионального роста как внутри своей организации,
так и за ее границами. За последние тридцать лет, все более важным
становится развития персонала для организации. Особенно важно это стало в
современных
условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Резкое
расширение спроса привило к тому, что передовые предприятия взяли на
себя обновление квалификации работников. Профессиональное обучение
также способствует в целом интеллектуальному развитию населения,
расширяет его знания и круг общения, повышает уверенность в себе. Тем не
менее, возможность профессионального обучения в своей компании придает
большое значение для сотрудников, и оказывают существенное влияние на
решение о выборе организации, в частности.
Рассматривая развитие персонала в целом, можно сделать некоторые
выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального
 44

потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию;

управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и
реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к
повышению эффективности производственной деятельности.
Совершенствование системы развитие персонала всегда регулируется
потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому
самого работника. Профессиональное развитие выполняет важные функции в
трудовой деятельности работника, при этом стимулирует рост трудовой
активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет
работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту
удовлетворенности его своим трудом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом

организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО
«Издательство «Экономика», 2003. – 704с.
2. Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. /
В.А. Блинов - М.: Гелан, 2001. – 411с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
4. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Уровни
профессионализма менеджера: содержание, нормативы, оценка:
Методическое пособие. - Самара: 2001, 265 с.
5. Гневко В.А. Управление экономическим развитием
народнохозяйственного комплекса / В.А. Гневко - СПб.: ИУ и Э, 2002.-367с.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 416с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н.
Новгород: НИМБ,2005-624с.
 45

8. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление

персоналом. / Т. Злоказова – 2005. - №8 – С.24 – 25
9. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания? //
Служба кадров и персонал. – 2005. - №1 . – С.52 - 54
10. Киричук С.А. Кадровое обеспечение органов власти // Служба
кадров и персонал. - 2005.-№9.- С.21
11. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. / А.А. Крымов – М.:
Бератор-пресс, 2003. – 378 с.
12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала:
Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов
кадровых служб. – М.: Интел-Синтез,2001, 376с.
13. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова
– М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие. /Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М.; Новосибирск: НГАЭ и
У, 1999. – 312 с.
15. Максимов В.А. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине
образовательного процесса// Управление персоналом. – 2005. - №17.- С. 41-
43
16. Марченко И.П. Квалификационный экзамен в кадровой работе //
Управление персоналом. – 2005. - №3. – С.43 – 44
17. Марченко И.П. Модульная система характеристики и оценки
профессионализма служащих // Управление персоналом. – 2005. - №11. –
С.60
18. Моргунов В.П. Не обойтись без новых знаний экономики и
финансов // Служба кадров и персонал. - 2005.-№3.-С.17-20
19. Методическое пособие для анализа обеспеченности и определения
потребности в специалистах/Сост. Л.П. Наговицина, Т.Г. Храмцова, Г.Л.
Мороз. – Новосибирск: 1999. – 24 с.
 46

20. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для

студентов высших учебных заведений. / В.В. Музыченко – М.: Изд. Центр
«Академия», 2003. – 528 с.
21. Мусинова Н.Н. и др. Организация и кадровое обеспечение
муниципального управления. Учебное пособие. М.: ГУУ, 2008. – 320 с.
22. Никифоров Р.О. Главное – разобраться в мотивации руководителя//
Управление персоналом. – 2005. - №5. – С.37- 39
23. Никонова Т.В. Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал/ Под
ред. Ю.Г.Одегова. – М.: Экзамен, 2002, 408с.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. / В.П.
Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2001.-279с.
25. Рогачева А. Повышение эффективности учебных программ для
руководителей// Служба кадров и персонал. – 2005. - №2 . – С.56
26. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия.
Учебно-практическое пособие. / М.Ю. Рогожин – М.: Издательство РДЛ,
2003. – 240 с.