Rating Cualidades clave

9
Aplicable
Bien estructurado
Conocimiento
experto

Convierta a los enemigos en aliados

(Turn Enemies Into Allies)
Judy Ringer | Career Press © 2019

El conflicto en el lugar de trabajo mina la energía, la lealtad, la moral y la productividad de los

empleados. La experta en el manejo de conflictos y maestra de aikido Judy Ringer explica que este
arte marcial japonés y sus principios de mente-cuerpo pueden guiar a los gerentes en el manejo de
disputas. Detalla su sistema de resolución de conflictos paso a paso mientras enseña a los gerentes
a usar este elegante enfoque para restaurar la paz. Su filosofía y métodos son igualmente efectivos
en el manejo de desacuerdos entre empleados, así como entre amigos o familiares.

Ideas fundamentales
• Los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser costosos para las organizaciones y los
empleados.
• Los gerentes tienen la responsabilidad básica de desactivar los conflictos de los empleados; los
principios del aikido pueden ayudar.
• El enfoque del aikido para la resolución de conflictos tiene tres principios esenciales que
apoyan cuatro fases de facilitación:
• Uno: “Inclinarse” requiere una mentalidad, una actitud y unas habilidades adecuadas para
empezar a ayudar a los empleados a reconciliarse.
• Dos: “Entrar y mezclarse” requiere ayudar a las partes en conflicto a desarrollar habilidades de
comunicación en sesiones individuales.
• En la Fase 2, utilice estos cinco elementos para establecer un nuevo camino hacia delante:
dolor, placer, propósito, desempeño y productividad, y poder personal.
• Tres: La “reorientación” lleva a las partes a sesiones conjuntas durante las cuales aprenden a
resolver sus diferencias.
• Cuatro: La “retirada” ocurre después de la reconciliación, cuando los coaches y los gerentes dan
un paso atrás y crean un sistema de apoyo individualizado para evitar conflictos futuros.

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 Resumen

Los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser costosos para las organizaciones y
los empleados.

Los conflictos en el lugar de trabajo perjudican la productividad, la lealtad, la moral y la energía,

y los gerentes que necesitan lidiar con disputas a menudo se sienten bloqueados o carecen de
capacitación en la resolución de conflictos. Sin embargo, este problema merece su atención. El
típico empleado estadounidense desperdicia cerca de tres horas semanales tratando con conflictos
en el lugar de trabajo.

“Aunque intervenir en un conflicto no es para los débiles de corazón, es parte del trabajo
si se es gerente, supervisor o líder”.

Un estudio de 2008 dice que el 85% de los trabajadores experimentan algún tipo de conflicto,
un problema que ya en ese entonces despilfarraba US$359 mil millones en salarios agregados
por hora. Pero la resolución de conflictos puede ser difícil, ya que requiere el reconocimiento de
puntos de vista alternativos y la búsqueda de la reconciliación. El arte marcial del aikido ofrece un
camino hacia delante.

Los gerentes tienen la responsabilidad básica de desactivar los conflictos de los

empleados; los principios del aikido pueden ayudar.

Los principios del arte marcial japonés del aikido ofrecen una base efectiva para la resolución de
conflictos. El aikido se deriva del judo y el jiu-jitsu, pero no se centra en derrotar a un oponente. El
aikido le ayuda a formar una sociedad con su atacante. Los términos útiles del aikido para tratar el
conflicto incluyen:

• Ki – La palabra japonesa para energía, poder y fuerza vital.

• En el tatami – Los aikidokas trabajan en “colchonetas elásticas” porque se caen a menudo.
Las sesiones de coaching sirven como un “tatami metafórico” donde los contendientes
aprenden a resolver sus diferencias amigablemente.
• Ataque – Piense en un ataque como la energía que se mueve en su dirección. Los aikidokas
experimentados ven un ataque como “un regalo de energía”.
• Presencia centrada – Cuando usted está centrado y presente, está confiado, flexible,
enfocado, calmado y preparado.

“La etiqueta del aikido gira en torno al arco, que representa gratitud y respeto”.

Los aikidokas no intentan repeler la energía de ataque, sino que intentan fluir con ella. Cuando la
gente está en conflicto, su energía se contrae. Su objetivo es liberar esta energía y ayudar a dirigirla
productivamente. Los practicantes de aikido ven a los oponentes como compañeros en una forma
de danza. Usted quiere que los contendientes desarrollen esta mentalidad, de manera que cada

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 persona abandone su punto de vista y trate de apreciar el punto de vista de la otra persona. Este es
un rasgo central de la resolución de conflictos.

El enfoque del aikido para la resolución de conflictos tiene tres principios esenciales
que apoyan cuatro fases de facilitación.

Los gerentes no deben ser reactivos. Deben tratar de conectarse positivamente con quienes los
rodean. Para ello, los tres principios esenciales del aikido son:

1. Entrar – Usted se mueve “fuera de la línea de ataque” y se alinea con la energía del atacante.
El primer movimiento del aikido es entrar y localizar la energía del atacante.
2. Mezclarse – Los akidokas aportan su propia energía a la “energía entrante” para alinearse y
armonizar con ella.
3. Redirigir – Quiere asegurarse de que nadie salga herido. La resistencia se transforma en
conexión a medida que los oponentes se convierten en compañeros.

“Sus primeras metas son aprender y entender completamente las versiones del conflicto,
así como sentir las posibilidades de resolución”.

Las cuatro fases de este sistema de resolución de conflictos proporcionan un manual práctico para
los gerentes:

Uno: “Inclinarse” requiere una mentalidad, una actitud y unas habilidades adecuadas
para empezar a ayudar a los empleados a reconciliarse.

El objetivo es ayudar a las partes a dejar de lado sus diferencias y reanudar una relación de trabajo
compartida. Necesitan una “perspectiva más amplia” sobre la disputa y deberían convertirse
en compañeros para la creación de su solución única. Sin embargo, la etapa de inclinación es
demasiado temprana para unirlos. Antes de que pueda ayudar a las personas en disputa, debe
inclinarse y comenzar a trabajar en sí mismo. Considere cómo su comportamiento físico y mental
podría afectar a las personas en disputa. Examine sus motivos para ayudarlos a reconciliarse.
Evalúe sus suposiciones y actitudes.

“Asegúrese de que el individuo experimente la diferencia entre estar centrado y no

centrado, porque esto proporciona un punto de referencia al que puede volver en
cualquier momento”.

La actitud de un gerente sobre un conflicto de oficina afecta su resolución final. Demuestre

confianza en que las partes pueden resolver sus diferencias. No juzgue. Nunca tome partido.
Como “tercera parte multipartita” –a diferencia de un facilitador imparcial y neutral– permita a
los participantes comunicar sus historias. Desarrolle su presencia centrada y sus habilidades de
comunicación y resolución de problemas.

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 Dos: “Entrar y mezclarse” requiere ayudar a las partes en conflicto a desarrollar
habilidades de comunicación en sesiones individuales.

Reúnase por separado con cada una de las partes y ayúdelas a desarrollar las habilidades y
la comprensión para interactuar positivamente. Identifique sus puntos de vista para saber
lo que cada uno quiere y necesita. Aprenda cómo la disputa afecta a cada una de las partes.
Individualmente, haga preguntas, confirme la intención positiva de cada persona y redirija
lo que aprenda hacia una eventual resolución sostenible. Ayude a las partes a desarrollar la
autoconciencia y aprender a tratar con los demás, a mostrar compasión, comunicarse y aliviar
el conflicto. Ayúdeles a hacer sus trabajos más satisfactorios, ya que los empleados felices tienen
menos probabilidades de tener conflictos.

“Hasta que las partes se sientan escuchadas, no pueden empezar a pensar en abandonar
sus posturas”.

En el coaching de conflictos, enseñe a los contendientes sobre los conceptos del aikido basados en
principios de mente-cuerpo. Una vez que dominen estas habilidades, es de esperar que estén listos
para reunirse respetuosamente y restablecer una relación de trabajo sólida. Anímelos a aprender
más sobre sí mismos, su comportamiento y estilos de aprendizaje, y cómo manejan los conflictos.

“Cuando el conflicto se enmarca como una parte normal de la vida que puede ser
hábilmente manejada y transformada, las relaciones se arreglan y los miembros del
equipo aprenden a discutir y resolver los problemas en lugar de evitarlos”.

Conozca las versiones y actitudes de ambas partes sobre la disputa. A menudo, contar historias
personales puede eliminar la tensión de las disputas en la oficina y en el hogar. Realice de dos a
cuatro sesiones individuales de una hora con cada persona. Asigne tareas en casa que refuercen
lo que los participantes aprendieron. Utilice las sesiones para asegurarse de que las partes estén
dispuestas y sean capaces de comprenderse mutuamente, resolver sus conflictos y estar listas para
establecer una relación de trabajo viable.

“Aunque las habilidades para manejar conflictos no siempre son intuitivas u obvias en el
lugar de trabajo, existen y pueden ser aprendidas”.

Haga seis preguntas a cada parte sobre su compromiso con una resolución:

1. “En una escala del 1 al 10, ¿qué tan importante es para su trabajo/equipo/organización que
usted y su compañero resuelvan este conflicto?”
2. En la misma escala, “¿qué tan optimista es usted en cuanto a resolver el conflicto?” ¿Por qué?
3. De igual forma, “¿cuál es su disposición para resolver estos problemas? ¿Cuál es su
compromiso con este proceso?”
4. “¿Qué es lo que más desea aprender a medida que avanzamos?”

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 5. “¿Qué es lo que más le preocupa, le provoca ansiedad, le da esperanza?”
6. “¿Qué le ayudaría personalmente?”

“La conciencia de cómo maneja su energía es vital para ayudar a otros a manejar el
conflicto”.

Al hacer estas preguntas, redirija las respuestas hacia una resolución sostenible. Use preguntas
abiertas como ¿cómo empezó esto? Valide las respuestas de los participantes diciendo, por
ejemplo, “Tiene sentido que se sienta así”. En esta fase, las partes se preparan para una eventual
conexión. Deben comprometerse y no resistirse. No pueden resolver sus diferencias sin un
compromiso firme de trabajar juntos.

En la Fase 2, utilice estos cinco elementos para establecer un nuevo camino hacia
delante: dolor, placer, propósito, desempeño y productividad, y poder personal.

Al pedirle a cada parte que trabaje en una resolución, cada uno querrá saber: “¿Qué hay para mí?”
Para responder a esta pregunta, pídales que consideren los siguientes cinco elementos:

1. Dolor – La continuación de la disputa será mala para ambas partes. Aclare sus opciones.
2. Placer – Se busca una resolución amistosa. Imagine el mejor resultado posible.
3. Propósito – Conecte las metas profesionales y la misión de vida de cada persona con las
metas, misión y visión de la compañía. Pregunte a cada parte sobre su papel en el futuro.
4. Desempeño y productividad – Asegúrese de que las partes entiendan que este proceso de
tutoría para la resolución de disputas es el voto de confianza de la compañía en ellos.
5. Poder personal – Las habilidades que ambas partes desarrollan en este proceso les
beneficiarán en el trabajo y en la vida.

“Si las partes deciden que quieren involucrar a otros, el método puede ser tan simple
como unas pocas conversaciones personales, un correo electrónico o una presentación en
una reunión de equipo”.

Documente cada sesión con notas detalladas. Envíe resúmenes por separado a cada parte. Esta
información le permitirá planificar las próximas sesiones.

Tres: La “reorientación” lleva a las partes a sesiones conjuntas durante las cuales
aprenden a resolver sus diferencias.

Ahora, reúna a los participantes para ayudarles a reorientar su energía de la confrontación a la

reconciliación y encontrar un terreno común. En las sesiones conjuntas de la Fase 3, pueden
discutir lo que han experimentado y aprendido hasta ese momento y planificar tratos positivos
en el futuro. Para las sesiones conjuntas, establezca una buena relación en su avance hacia la
reconciliación y la resolución del conflicto, y discuta los escenarios problemáticos del pasado y

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 cómo evitarlos. La primera sesión conjunta, de importancia crucial, sienta las bases. Debido a que
es tan importante, no intente resolver ningún problema real durante esta sesión.

“Su mayor activo es la calidad de su ser: presencia centrada, poder personal y claridad
de propósito. Todo lo demás es secundario”.

Realice la primera sesión conjunta en un lugar neutral, como un restaurante. Comience por hablar
de los aspectos de la vida que los participantes pueden compartir. Discutir sobre la comida, la
familia y los pasatiempos puede revelar su humanidad y establecer un terreno común. Oriente a
las partes para que hagan esfuerzos introductorios para romper el hielo diciendo algo como:

• “Tengo algo que me gustaría discutir, que creo que nos ayudará a trabajar juntos.”
• “Me gustaría hablar de [este tema] con ustedes, pero antes quiero conocer su punto de vista.”
• “Necesito su ayuda con lo que acaba de pasar. ¿Tienen unos minutos para platicar?”

“Puede ayudar a resolver conflictos entre empleados con una intención consciente y
algunas habilidades clave, que son traducibles y transferibles”.

Durante las sesiones conjuntas, las partes deberán discutir cómo resolverán los desafíos existentes
y cómo manejarán las interacciones futuras. Cubra una lista de verificación de seis pasos:

1. Centro – Considere las conversaciones a seguir. Ayude a los participantes a realinearse.

2. Propósito – Explique las razones y objetivos de cada sesión conjunta.
3. Investigación – Ayude a las partes a mantener una mentalidad abierta y curiosa. Deberían
hacer preguntas inteligentes para determinar los puntos de vista del otro.
4. Reconocimiento – Ambas partes necesitan saber que han sido escuchadas.
5. Defensa – Cada parte debe expresarse de manera directa, abierta y respetuosa.
6. Soluciones – Esté atento a las posibles soluciones al desacuerdo. Atrápelas cuando aparezcan
y deles seguimiento.

“Si las partes no están motivadas para cambiar, no lo harán”.

Después de las sesiones conjuntas, los participantes deben prepararse para implementar su
nuevo “alineamiento, acuerdo y puntos en común”, analizar posibles áreas de conflicto futuras y
compartir ideas sobre cómo manejar los problemas potenciales.

Cuatro: La “retirada” ocurre después de la reconciliación, cuando los coaches y los

gerentes dan un paso atrás y crean un sistema de apoyo individualizado para evitar
conflictos futuros.

Ahora los antiguos contendientes están aprendiendo, como dirían los akidokas, “a bailar juntos
de una manera nueva y más cooperativa”. Ahora que han desarrollado soluciones viables, debe
retirarse como coach. Antes de hacerlo, tiene la opción de crear una “carta de acuerdo final” que
cubra cómo trabajarán juntos de manera productiva para que el conflicto no se repita.

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 “El conflicto es una restricción de energía. Su tarea es liberar esa energía para un uso
más productivo y con un propósito, para su gente, equipo y organización o compañía”.

Las partes deben comprometerse mutuamente a:

• Mantener una relación laboral saludable, incluso si se desarrollan problemas en el futuro.

• Exhibir emociones solo de manera constructiva.
• Escucharse unos a otros de buena gana y con respeto.
• Reunirse fuera de la oficina mensualmente durante un año para una evaluación de la relación.
• Manejar cualquier conflicto cara a cara, estar dispuesto a perdonar y reconocer la intención
positiva de la otra persona.

Con sus nuevas mentalidades de aikido y actitudes positivas –y armados con nuevas habilidades
para la resolución de conflictos– no deberían retroceder. Para ayudar a evitar futuros desacuerdos:

1. Establezca un proceso de revisión – Determine regularmente si los nuevos hábitos y la

relación están bien arraigados.
2. Desarrolle un sistema de apoyo para el futuro – Esto puede incluir reuniones conjuntas
en 60 a 90 días, revisiones informales y correos electrónicos periódicos.

Agradezca a todos y retírese. Esté preparado para el próximo desacuerdo entre empleados.
Dondequiera que la gente se reúna e interactúe, experimentarán disputas internas ocasionales.

Sobre la autora
Judy Ringer, fundadora de Power & Presence Training, es conferencista, coach, líder de
seminarios y consultora internacional y tiene un cinturón negro de tercer grado en aikido.
También escribió Unlikely Teachers: Finding the Hidden Gifts in Daily Conflict. Ringer tiene 25
años de experiencia como coach, y más de 25 años como practicante de aikido.

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Este resumen solo puede ser leído por DIANA VASQUEZ FERNANDEZ (dvasquezf@unsa.edu.pe)
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