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ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Michael E. Porter
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Disciplina Planejamento Estratégico
Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas
que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças
varia de negócio para negócio.
De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são:
• entrantes potenciais;
• fornecedores;
• compradores;
• substitutos;
• concorrentes.
Este conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência somente ocorre
entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço.
De uma certa forma, e, considerando as características inerentes a cada ramo de negócio,
compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como
concorrentes. É o que Porter denomina de rivalidade ampliada.
A seguir está detalhado cada uma das força competitivas.
Novos Entrantes
Ameaça dos
Entrantes
Ameaça de
Substituição
Substitutos
• ENTRANTES POTENCIAIS
São caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negócio com o
objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuição da rentabilidade dos
participantes do segmento de negócio.
• FORNECEDORES
Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as
empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição de qualidade
etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.
• COMPRADORES
Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu poder de barganha
podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos
produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência
acirrada.
• SUBSTITUTOS
Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos
produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento
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Disciplina Planejamento Estratégico
em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente
para os consumidores.
• CONCORRENTES
Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado
entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir diversas formas, tais como:
concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e assim sucessivamente.
Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem intensidade variável em
função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo representar uma séria
ameaça.
A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para que se avalie a importância de
cada uma das forças competitivas para uma empresa.
• O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade
de adquirir seus fornecedores.
• O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa.
• O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do
mercado.
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Disciplina Planejamento Estratégico
Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adota estratégias para o
atingimento de seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e
sobreviver em ambientes hostis.
Num sentido mais amplo, pode-se definir estratégia empresarial como um conjunto de
orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição
(frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos
entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa.
As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou
estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus
dirigentes.
Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam:
• ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc.
• ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar
sustentação às estratégias de crescimento.
A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratégias.
Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com
produtos/serviços já produzidos pela empresa.
Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter maior participação no mercado atual
da empresa com novos produtos/serviços.
Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados
(geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os produtos/serviços atuais.
Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos mercados com novas linhas de
negócio, representados por novos produtos/serviços.
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Disciplina Planejamento Estratégico
• Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das
fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição;
• Integração Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com
empresas que produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio
para mercados atuais ou novos mercados.
• liderança em custo;
• diferenciação;
• enfoque.
• Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para
ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de
custo;
• “Timing”: diz respeito à questão “tempo” no que tange a vários aspectos tais como: o
primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc.
(*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor
desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o
comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, sendo que o custo coletivo de desempenhar
essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa.
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Disciplina Planejamento Estratégico
• Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza,
independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais
sejam:
- configuração, desempenho e características de produtos ;
- mix dos produtos oferecidos ao mercado;
- características dos compradores;
- tecnologia selecionada;
- política salarial etc.
(B) DIFERENCIAÇÃO
Políticas Discricionárias: são fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada
em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais sejam:
- características do produto;
- desempenho do produto;
- intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing);
- conteúdo de informação numa atividade de valor;
- tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor;
- qualidade dos insumos;
- nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor;
- nível de informação para controlar uma atividade.
“Timing”: ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser
um fator de diferenciação.
Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de serviços em
grandes companhias ou locais estratégicos.
Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no
ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa localidade e deixar
em outra.
O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o
valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e em
função de segmentos de mercado.
É bom ressaltar, entretanto, que tanto o “desenvolvimento dos fatores de diferenciação” como
“criação de valor para os compradores” não são mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro
conjunto de fatores depende do segundo.
(C)ENFOQUE
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Disciplina Planejamento Estratégico
- Investimento de Capital
sustentado e acesso ao capital
- Controle de custos rígido
Liderança no Boa capacidade de engenharia
-
- Relatórios de controle freqüentes
Custo Total de processo e detalhados
- Supervisão intensa de
mão-de-obra - Organização e responsabilidades
estruturadas
- Produtos para facilitar
fabricação - Incentivos baseados em metas
- Sistema de distribuição com estritamente quantitativas
baixo custo
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Disciplina Planejamento Estratégico
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades
estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das
fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém vantagem
competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus
competidores.
A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades, definido como
SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de
FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes).
Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode
influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último
elo do sistema, que é o consumidor final.
Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na indústria automobilística, onde
indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE
VALOR.
Cadeia de Cadeia de
Valor da Valor dos
Cadeia de Empresa Canais Cadeia de
Valor do Valor dos
Fornecedor Clientes
Cadeia de
Valor dos
Fornecedores
Cadeia de
Valor da
Divisão
Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produção do
produto/serviço.
A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura.
As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como tecnologicamente, que uma
empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de
desempenhar essas atividades.
Atividades
de Suporte
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Disciplina Planejamento Estratégico
Atividades Primárias
CADEIA DE VALOR
• Operações — São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais
como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc.
• Marketing e Vendas — São atividades associadas com os meios pelos quais os compradores
possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de
canais de distribuição, política de preços.
• Serviços — São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o valor
do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças, ajustes, etc.
• Aquisição — Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da
empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios etc.
Uma das idéias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que ela não é uma
coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes.
O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa permite a obtenção de
vantagem competitiva através de duas maneiras: otimização e coordenação.
Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é somente o resultado de
esforços isolados de cada atividade de valor.
Além do mais, explorar as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação
que permitam a otimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a
integração de atividades tomam-se vital para a empresa.
Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação
das atividades de OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma
instalação.
A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação.
Assim como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem
ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores.
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Disciplina Planejamento Estratégico
LI O LE M S
LI O LE M S
Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa
EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de valores da
empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais.
Na realidade, o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais
de uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as
fronteiras de uma organização.
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