Système de Gestion Intégré PDF

fr-gw-Leitfaden_Inhalt 26.04.
2007 12:46 Uhr Seite 1
Le système de gestion
intégré
Publié par le groupe de travail

„Unternehmensführungssysteme
und Umweltmanagementsystem
der Umweltallianz Hessen“
Révision du contenu : SIC CONSULTING GmbH, Francfort
Version 2.0
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Préambule
Le présent manuel d’Ecostep, le système intégré de gestion pour petites et moyennes entre-
prises, marque la clôture provisoire d’un projet ambitieux de l’alliance de Hesse pour l’en-
vironnement (Umweltallianz Hessen).
Dans la convention-cadre de l’alliance de Hesse pour l’environnement, il avait été convenu
que la mission consisterait à développer des critères pour un système de gestion échelon-
né et intégré qui respecte plus particulièrement les exigences des petites et moyennes
entreprises.
Le groupe de travail créé à cet effet et composé de représentants de l’artisanat et de l’in-
dustrie ainsi que de l’administration de l’environnement et de la sécurité au travail a conçu,
au prix d’un travail intense, un système qui a ensuite été soumis à un test pratique dans le
cadre d’un projet-pilote réalisé avec 12 entreprises.
Les résultats sont très positifs et très encourageants. Ce nouveau système de gestion cons-
titue en effet un outil clairement articulé et pouvant être facilement mis en pratique, desti-
né à de petites et moyennes entreprises de toutes les branches d’activités. Le fait de conju-
guer manuel, ateliers communs et consultations individuelles dans les entreprises a appor-
té une forte valeur utile tout en maintenant les coûts de mise en œuvre à un niveau relati-
vement bas. Des potentiels d’optimisation ont pu être identifiés au niveau de la protection
de l’environnement dans l’entreprise, au niveau de l’organisation de l’entreprise ainsi que
dans le domaine de la sécurité au travail et contribueront à améliorer la situation en termes
de concurrence, surtout pendant des périodes difficiles d’un point de vue économique.
Nous allons à présent, dans le cadre de l’alliance de Hesse pour l’environnement, organiser
et soutenir largement la mise en œuvre d’Ecostep dans des entreprises de Hesse. Les utili-
sateurs continueront d’être encadrés après l’introduction et obtiendront des informations
techniques. Des échanges d’expériences seront organisés, les instruments mis à disposition
avec le manuel seront continuellement mis à jour et développés pour les participants à
Ecostep via un portail Internet nouvellement créé. Les groupes de travail de l’alliance de
Hesse pour l’environnement vérifieront les allègements administratifs dont bénéficieront
les participants à Ecostep.
Ce projet a rencontré un écho au niveau national également. La future utilisation du systè-

me dans d’autres régions d’Allemagne peut aboutir à de nouveaux contacts professionnels.
Ceci peut augmenter encore la valeur pour les entreprises.
L’alliance de Hesse pour l’environnement est convaincue du succès de ce concept. Vous

aussi, laissez-vous convaincre de la qualité du système, de son utilité pour votre entreprise
et de son importante contribution à un développement durable de la Hesse. Devenez parti-
cipant !
HESSISCHES MINISTERIUM
FÜR UMWELT, LÄNDLICHEN RAUM
UND VERBRAUCHERSCHUTZ
Table des matières
1 Introduction
1.1 L’alliance de Hesse pour l’environnement [Umweltallianz Hessen] 6
1.2 La conception du manuel EcoStep 7
2 Structure et contenu du système de gestion pour petites et moyennes entreprises

EcoStep
2.1 La mise en œuvre d’un système de gestion 9
2.2 Qualité, environnement et sécurité en tant que composants d’un système de gestion 11
2.2.1 Principes de base et objectifs de l’entreprise 11
2.2.2 Les aspects qualité, environnement et sécurité – Système de gestion intégré 13
2.3 Organisation de la structure – Responsabilités et compétences 15
2.3.1 Transfert de responsabilités et de compétences 15
2.3.2 Les responsables au sein de l’entreprise 17
2.4 L’organisation des procédés au sein de l’entreprise – orientée sur les processus 20
2.4.1 Processus de valeur ajoutée ou processus-clés 21
2.4.2 Processus d’appui 22
2.4.3 Processus de direction 22
2.5 Structure de la documentation 24
2.5.1 Objectif 24
2.5.2 La visualisation des processus et procédés 25
3 Processus-clés et de valeur ajoutée

3.1 Processus commercial et traitement des commandes 29
3.2 Développement 33
3.3 Choix des fournisseurs, achat et évaluation des fournisseurs 36
3.4 Fabrication et fourniture de prestation de services 39
3.5 Marquage, stockage, emballage et expédition/transport 42
4 Processus d’appui
4.1 Entretien et réparations 48
4.2 Maniement de l’équipement de mesure et de contrôle 50
4.3 Traitement des données et mise en archive 53
5 Processus de direction
5.1 Planification des objectifs, chiffres-clés et évaluation 58
5.2 Formation et formation continue du personnel 61
5.3 Audits 63
5.4 Connaissances, information et communication 65
5.5 Correction et prévention 67
6 Exemples et outils
6.1 Exemples relatifs aux processus de valeur ajoutée et aux processus-clés 71
6.2 Exemple relatif aux processus d’appui 72
6.2.1 Processus d’entretien et de réparations 72
6.2.2 Mise en place de la structure informatique 73
6.3 Exemples d’instruments pouvant soutenir des processus de direction 74
6.3.1 Organigramme 74
6.3.2 Vue d’ensemble des processus 74
6.3.3 Planification des objectifs et évaluation 75
6.3.4 Listes to-do, un instrument de suivi des mesures 76
6.3.5 Exemples d’un système de chiffres-clés permettant d’évaluer les processus 77
6.4 Méthode d’introduction d’un système de gestion intégré 78
7 Informations supplémentaires relatives aux systèmes de gestion

7.1 Certification des système de gestion 80
7.2 Systèmes de gestion de la qualité 80
7.3 Systèmes de gestion de l’environnement 81
7.3.1 DIN EN ISO 14001 et EMAS II 81
7.3.2 Bases juridiques de la protection de l’environnement 82
7.4 Systèmes de gestion de la sécurité au travail 82
7.4.1 Systèmes de gestion de la sécurité au travail 82
7.4.2 Bases juridiques de la sécurité au travail 83
8 Interlocuteurs et matériel de soutien

8.1 Interlocuteurs 86
8.2 Matériel de soutien 86
9 Liste des figures 88
10 Liste des tableaux 89
11 Liste des mots-clés 90
12 Ourse 91
fr-gw-Leitfaden_Kapitel 26.04.2007 12:58 Uhr Seite 1
Intr
trod
odu
uction
1
Introduction
1.1 L’alliance de Hesse pour l’environnement (Umweltallianz Hessen)
1
L’alliance de Hesse pour l’environnement a pour objectif de renforcer l’autoresponsabilité
de l’industrie, au bénéfice de l’environnement, de supprimer toute bureaucratie superflue
et de créer pour le site économique du Land de Hesse des conditions-cadre qui soient enco-
re plus attractives. Il s’agit en même temps de garantir un haut standard en termes d’envi-
ronnement et de réduire le travail administratif. Force est de constater : un engagement
bénévole dans le domaine de la protection de l’environnement ne bénéficie pas seulement
à l’environnement mais a également de multiples conséquences positives pour les entre-
prises :
- l’identification de lacunes écologiques et économiques

- l’amélioration de l’image de marque des entreprises
- la simplification de la mise en œuvre des lois sur l’environnement
L’alliance de la Hesse pour l’environnement est une initiative conjointe du gouvernement du

Land de Hesse et de l’industrie de la Hesse. „Davantage de coopération au lieu de confron-
tation et davantage d’autoresponsabilité de l’industrie“, telles sont les lignes directrices de
l’alliance de Hesse pour l’environnement. Le Land de Hesse veut accorder des facilités en
termes administratifs lors de la mise en œuvre de directives environnementales aux entre-
prises qui adoptent bénévolement des mesures de protection de l’environnement dépas-
sant les prescriptions légales.
Une structure de travail a été créée afin de mettre en pratique les objectifs fixés par l’al-
liance de Hesse pour l’environnement. Le cercle de coordination est l’organe de décision de
l’alliance de Hesse pour l’environnement. Des organismes économiques de Hesse ainsi que
des ministères du Land de Hesse y sont représentés. Le bureau de l’Umweltallianz, compo-
sé de représentants et de représentantes de l’union des associations de chefs d’entreprise
de Hesse (Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände e.V.), de la communauté de
travail des chambres de commerce et d’industrie de Hesse (Arbeitsgemeinschaft Hessischer
Industrie- und Handelskammern) et de l’union des artisans de Hesse (Hessischer
Handwerkstag) ainsi que du ministère de l’environnement, des espaces ruraux et de la pro-
tection des consommateurs de Hesse, coordonne les groupes de travail, est l’interlocuteur
des entreprises pour toute question ou tout problème, étudie les demandes d’adhésion,
prépare les décisions pour le cercle de coordination et accomplit un travail de relations
publiques. Sept groupes de travail sont dédiés aux domaines de travail suivants :
- la dérégulation dans le droit de la Hesse relatif aux déchets,

- la dérégulation
- les systèmes de direction des entreprises/ systèmes de gestion de l’environnement
- les procédures de demande dans le cas d’autorisations (scoping)
- le regroupement de mesures de contrôle
- la consultation/l’information/la formation continue
- les projets
Vous trouverez de plus amples informations sur l’alliance de la Hesse pour l’environnement
sur son site Internet, à l’adresse www.umweltallianz.de. L’accord-cadre, la demande d’ad-
hésion, les résultats des groupes de travail, les informations sur le projet ainsi que la liste
actualisée des membres avec des informations détaillées sur les membres et leurs projets
sont publiés sur le site Internet.
6
1.2 La conception du manuel EcoStep

Le groupe de travail „Systèmes de direction d’entreprises/systèmes de gestion de l’envi-
ronnement“ a été créé dans le cadre de l’alliance de Hesse pour l’environnement. Des repré-
sentants d’entreprises, d’associations et des autorités publiques ont conçu un manuel qui
permet aux entreprises de mettre en place un système de gestion intégré et de le mainte-
nir. Ce faisant, le terme „intégré“ implique divers aspects.
- tous les processus se déroulant au sein d’une entreprise doivent être examinés,
même si leur importance pour le succès de l’entreprise diverge
- l’environnement, la qualité et la sécurité au travail sont des aspects qui peuvent être
pris en considération dans tous les processus et permettent d’avoir une approche
globale
Le système intégré de gestion de la Hesse EcoStep est guidé par les principes des normes
régissant actuellement la gestion de la qualité (DIN EN ISO 9001:2000), la gestion de l’envi-
ronnement (EMAS II und DIN EN ISO 14001) et le manuel national pour les systèmes de ges-
tion de la sécurité au travail. Le manuel n’a toutefois pas pour objectif que, après étude, tou-
tes les entreprises soient aptes à être certifiées selon l’une des normes ci-dessus mention-
nées.
Le manuel veut vous permettre en tant que lecteur d’identifier les aspects pertinents pour
votre entreprise et d’élaborer vous-même les documents appropriés à l’aide des exemples
cités. Les aspects importants mentionnés sont une aide d’orientation et chaque chef d’en-
treprise est prié de fixer les points forts pour sa propre entreprise.
Le ministère de l’environnement, des espaces ruraux et de la protection des consomma-
teurs de Hesse a donné le jour à un projet-pilote afin d’améliorer le manuel et de tester son
utilité pratique. Ce projet-pilote a été réalisé avec 12 entreprises de Hesse, d’octobre 2002 à
mai 2003, sous la direction technique de SIC CONSULTING GmbH, Francfort. Les partici-
pants étaient des entreprises des secteurs d’activité de la construction mécanique, de la
technique sanitaire et de chauffage, des services de nettoyage, de la technique de traite-
ment de surface ainsi qu’une association agricole. La taille des entreprises se situait entre 5
et 100 collaborateurs. Le projet-pilote a montré qu’une mise en pratique du manuel sans
aucune autre aide n’est que difficilement possible. C’est pourquoi il est prévu pour la Hesse
d’accompagner la mise en œuvre d’EcoStep d’ateliers. Les entreprises apprennent à connaî-
tre, grâce au manuel, les différents instruments pour la vie quotidienne de l’entreprise. Les
ateliers étant composés de groupes différents, il est possible d’en tirer des enseignements
pour la mise en pratique dans d’autres domaines d’activité. Le manuel constitue la base et
a été accompagné d’ateliers communs pour tous les participants ainsi que de journées de
consultation sur place, dans les entreprises concernées.
Les participants au projet-pilote ont confirmé que la participation a été bénéfique pour leur
entreprise. Ont été cités comme résultats positifs du projet-pilote :
- des contacts ont été noués

- des aspects importants permettant d’introduire des améliorations ont été élaborés
- des aspects importants permettant des réductions de coûts ont été identifiés
- une prise de conscience a eu lieu
- une nouvelle façon de considérer certaines choses
- des connaissances ont été transmises
- il est possible d’évaluer le travail à accomplir jusqu’à une certification selon une
norme internationale
7
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2
Structure et contenu
du système de gestion 2
Le présent manuel a pour objectif de montrer aux petites et moyennes entreprises comment
améliorer leur organisation, de façon
- à ce que la structure des responsabilités et des compétences soit réglée (chapitre 2.3)
- à ce que les collaborateurs connaissent les différents procédés internes à l’entreprise
et leurs corrélations (chapitre 2.4)
- à ce que les collaborateurs prennent conscience que les procédés ont une valeur qui
diffère en fonction des objectifs de l’entreprise (chapitre 2.4)
- à ce que soit mise en place une documentation qui serve de base pour une organisa-
tion „juridiquement inattaquable“ (afin de se protéger par ex. contre des actions en
responsabilité pour des erreurs d’organisation, chapitre 2.5)
- à ce que la qualité, l’environnement et la sécurité au travail soient des aspects pris en
considération dans chaque procédé (chapitres 2.2, 3, 4 et 5)
- à ce que sur la base de ces résultats, les procédés et les résultats puissent être conti-
nuellement améliorés et adaptés aux changements des conditions générales
(correction et prévention, chapitre 5.5)
Le manuel a été conçu de façon à ce que, en tant que lecteur, vous puissiez vous familiari-
ser tout d’abord dans le présent chapitre avec la systématique de base des systèmes de ges-
tion. Les différents processus ou procédés internes à l’entreprise seront ensuite examinés
aux chapitres 3 à 5 et mis en relation avec les aspects de qualité, d’environnement et de
sécurité au travail. Vous trouverez de nombreux documents servant d’exemple et des
modèles d’outils au chapitre 6. Le chapitre 7 décrit, à toutes fins utiles, les points communs
majeurs entre le système de gestion EcoStep et les „grands“ systèmes de gestion comme
DIN EN ISO 9001:2000, DIN EN ISO 14001 et EMAS II ainsi que le manuel du BIT.
2.1 La mise en œuvre d’un système de gestion

De nombreuses entreprises ont d’ores et déjà bien organisé une partie de leurs procédés et
ce, bien avant que n’existent les certifications de systèmes de gestion selon des normes
internationales. Néanmoins si l’on examine les règles et les procédés de plus près – en
questionnant les collaborateurs par exemple – on constate fréquemment
- qu’il existe des domaines sans réglementations

- que les résultats varient selon les collaborateurs qui exécutent l’étape de travail en
question
- que des résultats de processus ne sont pas ou que partiellement documentés et sont
de ce fait difficiles à démontrer ou à saisir
- que certaines règles et certains procédés ne s’appliquent qu’au business quotidien
- qu’il n’existe pas de prévisions à moyen et à long terme
C’est à cet endroit précis qu’interviennent les différentes normes pour systèmes de gestion
de même que le manuel EcoStep. Il convient, en se basant sur la vision d’entreprise „Voilà
où nous voulons arriver !“ de déterminer tout d’abord où se situe l’entreprise. L’étape sui-
vante consistera à définir les mesures permettant d’atteindre les visions et les objectifs
fixés. C’est comme regarder sur une carte afin de déterminer sa propre position et choisir
le chemin permettant d’arriver à destination.
Le présent manuel vous offre, en s’appuyant sur les réglementations actuellement en
vigueur pour la gestion de l’environnement, la gestion de la qualité et la gestion de la sécu-
9
rité au travail, à l’aide de nombreux exemples, un mode d’emploi permettant de vérifier les
règles et les procédés internes à l’entreprise. Ce manuel n’a pas pour objectif d’assurer la
conformité ou la concordance totale avec un ou même avec tous les systèmes de gestion
ni le respect de toutes les lois et directives. De plus, ceci n’est pas possible dans le cadre de
ce manuel car chaque entreprise a ses spécificités propres qui doivent être examinées et
prises en considération de façon individuelle. Le présent manuel veut plutôt constituer un
point de départ qui permettra à votre entreprise d’accomplir un pas décisif vers une amé-
lioration de son organisation. Si vous structurez votre documentation d’entreprise sur le
modèle des exemples mentionnés (voir annexe) et si les procédés et les processus au sein
de votre entreprise sont mis en place et mis en œuvre de cette manière, vous respecterez
d’ores et déjà un grand nombre des exigences requises pour une certification.
Aux chapitres 3 à 5, nous avons regroupé, de façon à vous faciliter la tâche à l’heure de pro-
céder à une analyse de la situation réelle, de nombreuses suggestions que vous devrez exa-
miner et évaluer compte tenu de votre entreprise. Nombre de ces aspects sont importants
dans toutes les entreprises et doivent donc être examinés d’un œil critique. Veuillez tou-
jours compléter les éléments qui reflètent les spécificités de votre entreprise. Les aspects
mentionnés aux chapitres 2 à 5 concernant les différents processus découlent de ces
réflexions :
- des exigences de qualité fréquemment exprimées par des clients

- l’optimisation des procédés internes
- des postes de travail sûrs pour les collaborateurs (sécurité au travail)
- éviter de gaspiller des ressources naturelles (ce qui équivaut très fréquemment à
gaspiller de l’argent)
- le respect de dispositions légales externes telles que des lois, des normes ou des
dispositions de la caisse de prévoyance maladie
Réfléchissez, en vous basant sur vos produits ou services, aux procédés ou processus qui
sont nécessaires afin de fabriquer ces produits ou de fournir ces prestations de services.
Examinez, pour le processus en question, si les éléments mentionnés dans le manuel sont
importants pour votre entreprise et si les règles et les procédés sont à votre avis correcte-
ment mis en pratique. Utilisez la documentation disponible comme les schémas opération-
nels, les instructions, procès-verbaux, protocoles de contrôle, documents contractuels, etc.
N’hésitez pas à faire preuve d’esprit critique et n’acceptez pas de formules comme „Cela fait
20 ans que nous procédons ainsi et jusqu’à présent, cela a toujours parfaitement fonction-
né“. Ayez le courage (et encouragez vos collaborateurs à avoir le courage) d’engager des
changements. Les problèmes existants ne seront pas résolus si vous ne recherchez pas le
changement. Seul un changement peut permettre une amélioration.
Une fois la situation réelle identifiée, vous allez reconnaître un grand nombre d’améliora-
tions possibles. Il convient à présent de définir des priorités. Réfléchissez à l’amélioration
qui sera la plus profitable et au temps ainsi qu’à l’effort nécessaires afin de mettre en œuvre
ces mesures. Définissez, pour les mesures pouvant être appliquées
- les collaborateurs compétents,

- le temps nécessaire jusqu’à la mise en œuvre,
- les moyens et
- les chiffres-clés qui permettront d’évaluer la pertinence de cette mesure
10
Exigences des clients

Principes de base
Conditions juridiques
de l’entreprise
Objectifs générales
Identification attentes Planifier et mettre en Evaluer si les

de la situation réelle œuvre des mesures ont été satisfaites
d’amélioration
Liste de mesures
- qui fait
- quoi
- jusqu’à quand
Fig. 1 : Méthode à suivre lors de l’introduction d’un système de gestion
Pour votre entreprise, l’important n’est pas de mettre en œuvre le plus grand nombre pos-
sible de mesures mais d’appliquer les mesures qui seront le plus utiles à l’entreprise. Le
chapitre 5 explique plus en détails comment procéder afin de tirer profit des possibilités qui
ont été identifiées dans le but d’induire une amélioration au sein de l’entreprise. Vous trou-
verez en annexe, au chapitre „6.3.4 Listes to-do, un instrument de suivi des mesures“ un
exemple de planification de mesures ou „liste to-do“.
2.2 Qualité, environnement et sécurité en tant que composants d’un système

de gestion
2.2.1 Principes de base et objectifs de l’entreprise
2.2.1.1 Les principes de base de l’entreprise
Imaginez que votre entreprise n’ait pas de principes de base ! Vous ne pourriez pas expli-
quer à vos clients pourquoi vous êtes meilleur que la concurrence. Ou encore vous ne pour-
riez pas exposer au candidat le plus approprié pour un poste dans votre entreprise pour-
quoi lui précisément devrait décider de travailler pour votre entreprise.
Presque toutes les entreprises ont des principes de base qui ont une origine historique et
qui sont souvent inscrits dans les prospectus de l’entreprise ou sur le site Internet. Ces prin-
cipes de base sont le reflet des valeurs sur lesquelles reposent toutes les activités de l’en-
treprise. Le succès économique, le respect des exigences des clients, le fait d’être tourné
vers les collaborateurs et la sécurité au travail, l’économie durable et le respect des res-
sources sont des principes de base d’entreprise. Réfléchissez au rôle que jouent pour vous
ces éléments en prenant en considération l’objet de l’entreprise et associez tous vos parte-
naires (propriétaires, clients, collaborateurs, société) à ces réflexions.
Objet de l’entreprise, activité,

brochure de l’entreprise
Principes de base de l’entreprise
Intérêts
des propriétaires, des clients, des collabora-
teurs, des fournisseurs, de la société
Fig. 2 : Aspects importants lors de l’élaboration des principes de base de l’entreprise
11
2.2.1.2 Objectifs de l’entreprise

Au cours de la seconde étape, il conviendra de réfléchir à ce qu’il faut faire afin de mettre
en œuvre l’objet de l’entreprise et les principes de base de l’entreprise. Cette réflexion nous
mène aux objectifs de l’entreprise. Les objectifs de l’entreprise, qui s’orientent en fonction
des principes précédemment mentionnés, peuvent être : l’augmentation du chiffre d’affai-
res et des bénéfices (mesurable en EUR), la diminution des réclamations (mesurable en
EUR et/ou en nombre), la réduction des déchets de fabrication (mesurable en quantité et en
EUR), la réduction du nombre de congés de maladie (mesurable en jours par collaborateur)
ou le nombre de formations réalisées dans le domaine de l’environnement, de la qualité ou
de la sécurité au travail. Chacun de ces objectifs doit ensuite être suivi des mesures appro-
priées afin d’atteindre les objectifs recherchés. Ces mesures varient bien entendu d’une
entreprise à l’autre, c’est pourquoi nous ne citerons pas d’exemples.
Avant de définir des objectifs en matière d’environnement, il est important de réfléchir aux
aspects environnementaux qui doivent être pris en considération. Il est judicieux d’exami-
ner
- la consommation d’électricité
- la consommation de gaz
- la consommation d’eau
- l’utilisation de matériaux
- les quantités de déchets
- le volume des eaux usées
mais aussi d’autres aspects tels que
- les nuisances sonores
- les émissions de poussière ou de CO2 par combustion de supports d’énergie
- le risque d’accidents
- le nombre de substances dangereuses utilisées
- les quantités de substances dangereuses utilisées
- la quantité de substances polluant les eaux stockées (par ex. lorsqu’un cours d’eau
se trouve à proximité)
- les répercussions du transport des marchandises et des produits
peuvent constituer des approches importantes pour la situation spécifique à votre entrepri-
se. Vous pouvez, pour obtenir une vue d’ensemble, insérer dans vos descriptifs de proces-
sus les principaux aspects environnementaux (électricité, chaleur, eau, déchets, stockage,
risque d’accident, etc.) aux endroits concernés. En parallèle, vous pouvez noter dans un
tableau la fréquence d’apparition de ces aspects dans les descriptifs de processus. Vous
pouvez reconnaître à présent quel aspect environnemental apparaît particulièrement sou-
vent et revêt donc une importance essentielle. Pour les aspects environnementaux ainsi
identifiés, il est judicieux de définir des objectifs car c’est là que des économies permettent
d’obtenir l’effet le plus important sur l’environnement et en général aussi sur votre bourse.
Il arrive très fréquemment que les principes de base et les objectifs de l’entreprise soient
mieux connus de la direction que des collaborateurs (il arrive également que la direction
n’ait pas de principes de base ou d’objectifs concrets ou communs). Les collaborateurs
ignorent souvent les principes de base de l’entreprise et sont mal informés des objectifs.
Ceci peut avoir des conséquences multiples : il se peut que les collaborateurs n’aient pas
assimilé les réglementations, qu’ils n’appliquent qu’à moitié les mesures, que des décisions
soient prises dans le mauvais sens ou – surtout en période de crise économique – qu’il
règne un sentiment d’insécurité et que des collaborateurs quittent l’entreprise. C’est pour-
quoi le fait de communiquer les principes de base et les objectifs de l’entreprise (souvent
12
désigné de façon peu élégante par „décréter des objectifs“) constitue un important facteur
de succès ! Cependant, la communication ne doit pas être à sens unique, elle doit au
contraire permettre aux collaborateurs de présenter leurs propres suggestions ou de pren-
dre l’initiative. Faites en sorte que les personnes concernées deviennent des participants
actifs. La direction doit être disposée à discuter des principes de base de l’entreprise avec
les collaborateurs et doit vivre en conformité avec ces principes. Donnez l’exemple, selon la
devise „Rien ne sert de parler, il faut agir“ ! Si la direction ne respecte pas elle-même les
règles tout en déplorant „Nous avons tout essayé mais que voulez-vous que je fasse
comme bon capitaine entouré de mauvais matelots“, il ne reste qu’à dresser le diagnostic
suivant : C’est en haut que le bât blesse !
Les principes de base ou encore la politique de l’entreprise et les objectifs doivent être com-
pris comme des règles engageant tous les membres de l’entreprise et organisant la vie quo-
tidienne au sein de l’entreprise. Ceci signifie aussi que tous les collaborateurs de l’entrepri-
se (y compris la direction) doivent se demander : „Qu’avons-nous fait afin de mettre en pra-
tique nos principes de base“ et „dans quels domaines existe-t-il encore des lacunes et com-
ment faire pour les éliminer ?“.
2.2.1.3 Evaluation du système de gestion

Nous en arrivons maintenant au point suivant, l’évaluation des principes de base et des
objectifs. L’évaluation a un double but : d’une part, il s’agit de vérifier si les objectifs fixés
ont été atteints, d’autre part il convient d’examiner si les principes de base et les objectifs
ont encore lieu d’être ou s’ils doivent par exemple être adaptés à de nouvelles conditions.
Il apparaît donc clairement qu’il ne s’agit pas d’un procédé qui ne se déroulerait qu’une
seule et unique fois mais d’un cycle fermé basé sur les questionnements suivants :
- Quel est le but de nos activités ?

- Quelles valeurs sont importantes pour nous dans ce contexte ?
- Quels objectifs avons-nous défini afin d’atteindre ce but ?
- Que devons-nous faire afin d’atteindre nos objectifs ?
- Comment pouvons-nous associer nos collaborateurs aux valeurs et aux objectifs ?
- Quand et comment voulons-nous évaluer si nous avons atteint nos objectifs ?
La figure 3 représente de manière simplifiée ce cycle d’un système de gestion (SG).
Principes de base, objectifs
Evaluation SG Mesures
Mise en œuvre
Fig. 3 : „Le cycle de gestion“
2.2.2 Les aspects qualité, environnement et sécurité – Système de gestion intégré

La création d’un système de gestion selon une norme internationale comme la norme DIN
EN ISO 9001:2000 implique des exigences minimales. Il convient de définir une façon de
13
procéder systématique qui conduise l’entreprise vers un processus d’amélioration continu.

Outre cette approche „de plein gré“, il existe également des dispositions légales qui doi-
vent être respectées par toute entreprise. Ces dispositions concernent aussi bien la qualité
(responsabilité en matière de produits) que l’environnement (lois relatives à l’environne-
ment de l’UE, lois nationales, *lois régionales et lois communales) ou la sécurité (*directi-
ve allemande sur la sécurité au travail, dispositions de la caisse allemande de prévoyance
maladie, règlement allemand sur les postes de travail). Les entreprises doivent également
adhérer à d’autres exigences réglementaires et se mettre en ligne sur d’autres directives
(*par ex. les dispositions en vigueur en matière de comptabilité selon le Code de commer-
ce, les critères de Bâle II pour l’octroi de crédits, l’évaluation des risques pour les compa-
gnies d’assurance). Si ces dispositions doivent être respectées, elles doivent être prises en
considération dans les processus respectifs de l’entreprise.
Tout comme cela était le cas pour les principes de base de l’entreprise, dans le cas des acti-
vités opérationnelles, les différents aspects de la qualité, de l’environnement et de la sécu-
rité ne sont pas examinés séparément mais conjointement, par rapport au processus ou à
l’étape du processus en question. Prenons à titre d’exemple la mise en place et l’utilisation
d’une machine :
Quali
litté • Est-ce que le bon outil a été installé sur la machine ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les déchets sont amenés aux lieux de collecte
appropriés et correctement évacués ?
Sécur
uriité • Est-ce que tous les dispositifs de sécurité existant sur la
machine sont intacts ?
Ou bien concernant le maniement de marchandises dans l’entrepôt :
Quali
litté • Est-ce que les marchandises stockées ont un marquage correct,
excluant toute confusion ?
Environnemen
onnementt • Les marchandises/matières d’exploitation (des substances
pouvant polluer l’eau, par ex.) doivent-elles être placées sur des
réservoirs collecteurs ?
Sécur
uriité • Est-ce que la force portante des rayonnages permet d’éviter tout
risque d’effondrement sur le collaborateur ?
Les différents aspects devant être pris en considération lors de l’exécution d’une tâche n’ont
certainement pas encore entraîné une prise de conscience ni une mise en pratique dans
tous les domaines. Le manuel montre néanmoins que ceci est possible pour de nombreux
processus internes à votre entreprise et que ceci n’entraîne pratiquement aucun surcroît de
travail. Ces aspects peuvent souvent être pris en considération en appliquant le „bon sens
commun“ Regardez autour de vous et constatez l’ordre et la propreté régnant dans les dif-
férents services de l’entreprise : les voies de passage ou les sorties de secours sont-elles
obstruées ? Trouve-t-on dans l’entreprise des vernis, des solvants et des produits de net-
toyage rangés sur des armoires, sous des machines ? Est-ce que les groupes hydrauliques
perdent de l’huile ou votre installation d’air comprimé fuit-elle ? Trouve-t-on des dépôts de
poussière dans des zones ayant une source inflammable (un radiateur soufflant, par ex.) ?
Connaissez-vous toutes les substances ou tous les produits chimiques que vous avez vus
lors de votre inspection de l’entreprise et connaissez-vous le danger que peuvent entraîner
ces substances ou produits pour les collaborateurs ou l’environnement et savez-vous com-
ment ils doivent être évacués ? Ou ce qu’il faut faire en cas d’accident avec de telles sub-
stances ? Tous ces éléments concernent la qualité, l’environnement et la sécurité et c’est
pourquoi le présent manuel étudie toujours ces trois facteurs ainsi que leur importance
pour le processus en question.
14
2.3 Organisation de la structure – Responsabilités et compétences

2.3.1 Transfert de responsabilités et de compétences
2.3.1.1 La responsabilité du chef d’entreprise et/ou du gérant
Pour un entrepreneur qui travaille seul, régler les responsabilités n’est pas un souci. Etant
seul, il assume la responsabilité totale et est même temps compétent dans tous les domai-
nes. Néanmoins, dès que des collaborateurs sont embauchés, il convient de définir les
responsabilités et les compétences. Ces règles concernent aussi bien les tâches qui sont
accomplies par plusieurs collaborateurs que celles qui ne sont exécutées que par un seul
collaborateur.
L’ampleur de ces règles dépend de plusieurs facteurs :
- Quelles dispositions légales doivent être respectées (responsabilité

produit, certificats de contrôle, comptabilité, par ex.) ?
- Quelles exigences clients découlent de contrats ou autres accords ?
- Quels sont les risques lors de l’achat, de la fabrication et de l’expédition ?
Dans le cas où les compétences et les attributions ne seraient pas réglées sans équivoque
au sein de votre entreprise, il peut éventuellement vous être imputé, à vous ou à la direc-
tion, une faute d’organisation. Un autre facteur qu’il convient de considérer est que si cer-
taines tâches ne sont pas attribuées sans équivoque, il n’est pas assuré que ces tâches
seront effectivement accomplies. Prenons pour exemple l’apprentissage d’un nouveau col-
laborateur. S’il n’y a pas eu initiation aux réglementations relatives à la sécurité au travail
(*dispositions de la caisse allemande de prévoyance maladie et loi allemande de sécurité
au travail) ou à la directive sur les substances dangereuses, en cas de maniement de sub-
stances dangereuses, ceci peut avoir des conséquences juridiques pour la direction au cas
où le collaborateur serait impliqué dans un accident du travail.
2.3.1.2 Transfert d’obligations

D’une façon générale, un entrepreneur peut déléguer des obligations à des collaborateurs.
Certains éléments doivent néanmoins être pris en considération. Supposons que vous lan-
ciez à votre chef d’équipe à la hâte „Bonjour Pierre, à partir d’aujourd’hui, c’est toi le
responsable des déchets dans l’entreprise“, un point c’est tout, ceci soulève toute une série
de questions :
- Comment le chef d’équipe sait-il quelles tâches il doit assumer en tant que
responsable des déchets ?
- Dispose-t-il des connaissances nécessaires pour s’acquitter de cette tâche ?
- Quels sont ses pouvoirs, qui doit-il informer ?
- Comment est-il établi qu’il a accompli sa tâche et comment contrôlez-vous s’il
l’accomplit avec toute la diligence requise ?
- Comment pouvez-vous prouver que vous avez confié cette mission à votre chef
d’équipe Pierre alors qu’il y a eu faute et que votre chef d’équipe fait la sourde oreille ?
On constate donc très vite que lancer une phrase ne suffit pas. Ceci ne s’applique pas seu-
lement aux tâches et activités des responsables mais s’applique de la même façon aux aut-
res collaborateurs : chaque collaborateur doit savoir ce qui fait partie de ses attributions,
quelle responsabilité lui a été confiée, de quels pouvoirs et de quelles compétences il dispo-
se afin d’accomplir sa tâche.
2.3.1.3 L’organigramme
L’„organisation de la structure“ repose sur l’organigramme. L’organigramme établit un lien
entre les domaines d’activités ou les fonctions de l’entreprise et les collaborateurs, en pre-
15
nant en considération les responsabilités et les attributions. La figure 4 visualise la structu-

re générale d’un organigramme. Les responsables ne sont pas – pour ce qui est de l’ac-
complissement de leur tâche en tant que responsables – liés par des consignes et sont habi-
tuellement assimilés à un poste d’état-major fonctionnel.
Direction
- assume la responsabilité
- décide
- délègue Responsable
- donne des instructions - conseille
- informe
- contrôle le respect des
réglementations
Collaborateurs
- propose des améliorations
- sont chargés de mettre
en œuvre les instructions
- ont des pouvoirs
Fig. 4 : Structure de base d’un organigramme
Vous avez créé un organigramme ? Parfait, vous avez donc à présent une structure de base
pour votre organisation. Les contrats de travail mentionnent fréquemment les attributions
des collaborateurs. Il convient de veiller à ce que ces postes ou fonctions correspondent
toujours à ceux représentés dans l’organigramme: Dans le cas des responsables exigés aux
termes des dispositions légales, ces mentions ne sont pas suffisantes et doivent être com-
plétées par des lettres de nomination. D’un point de vue comptable aussi, des ajouts écrits
au contrat de travail et à l’organigramme peuvent s’avérer tout à fait judicieux. Est-ce que
par exemple dans votre entreprise, un collaborateur a le droit de signer lui-même toute
offre, jusqu’à un montant illimité ? Des règles de signature ou de délégation de pouvoir
peuvent ainsi être adoptées à cet endroit : „M. Dupont a le droit de signer seul jusqu’à un
montant de 5.000,- euros. Pour les offres d’une valeur égale ou supérieure à 5.000,- EUR, la
signature du gérant est obligatoire“.
2.3.1.4 Autres dispositions

D’autres modalités réglementaires peuvent également être fixées par le biais des descrip-
tions de fonctions, des déroulements de processus ou des instructions de procédure ainsi
que des instructions de travail. Une question est fréquemment posée : „Qu’est-ce qui est
mieux, une description de fonction ou une instruction de travail ou bien est-ce que j’ai
besoin des deux ?“ Dans ce cas aussi, il est difficile de donner une réponse valable dans
tous les cas. D’une manière générale, il convient d’éviter tout travail double. Il existe des
domaines avec un grand nombre de petites tâches individuelles et plusieurs personnes
disposant en fait de la même qualification. On peut alors très bien répartir ces tâches, y
compris les règles de délégation, par le biais des descriptions de fonctions et le plus sou-
vent, il existe suffisamment de place dans la description de fonction pour décrire ces tâches
de façon adéquate. Lorsque plusieurs collaborateurs et/ou plusieurs divisions de l’entrepri-
se participent à une tâche ou à un processus – en cas d’interfaces, donc – il est plus judi-
cieux de créer un plan, celui-ci étant la seule possibilité de représenter avec clarté le flux de
travail et le flux de documents.
16
Le tableau ci-dessous donne une vue d’ensemble des documents et de leur contenu :
Type de document Contenu

Organig
nigrramme Reflète la répartition générale au sein de l’entreprise. Est
souvent comparable aux descriptions des activités figu-
rant dans les contrats de travail.
Descripipttion de la rép épaart
rtiition Répartit les responsabilités pour des tâches/domaines
dess respon
de ponssababili
ilittés précis au sein de la direction
Con
ontrtra
ats de trtra
avail Décrivent le domaine d’activité du collaborateur, souvent
sans désigner avec précision les différentes tâches et
compétences
Descripipttion
ionss de popostste
es Décrivent plus précisément les tâches ainsi que les
ou de fon
foncction
ionss compétences et les pouvoirs.
Doivent être reformulées en cas de changements au sein
de l’entreprise (changement de collaborateurs, nouvelle
répartition des tâches)
Lettr
ttrees de nomin
nomina ation Définissent les tâches et les obligations (légales ou
dess respon
de ponssabable
less stipulées par les normes) des responsables requis
Déroulemen
lements ts de
dess processus Décrivent les déroulements au sein de l’entreprise et
ou in
instru
strucction
ionss de tratravail peuvent définir les compétences pour différentes étapes
de travail ou les pouvoirs (règles de signature dans le cas
des offres, par ex.)
Tableau 1 : Documents précisant les transferts de responsabilités et de pouvoirs
La façon dont ces différents instruments sont combinés entre eux dépend de chaque entre-
prise. L’objectif recherché par la direction est d’une part de disposer d’une sécurité juridique
et d’autre part, de visualiser de façon transparente pour les collaborateurs les tâches et les
pouvoirs. Même si vous avez engagé les mesures décrites, la responsabilité de base en ter-
mes d’organisation vous incombe à vous, en votre qualité d’entrepreneur et/ou de gérant.
Vous devez veiller à parfaitement assumer votre responsabilité en vérifiant ce qui a été sti-
pulé, en choisissant consciencieusement les collaborateurs et en adaptant l’organisation.
2.3.2 Les responsables au sein de l’entreprise

Les textes de lois mentionnent fréquemment des „responsables“. Les entreprises sont
tenues de les nommer lorsque certaines conditions sont réunies. Le tableau ci-dessous énu-
mère les responsables les plus courants ainsi que le texte de loi de référence. Outre les
responsables imposés par la loi, il existe également des responsables „bénévoles“, comme
par ex. les responsables de la qualité et de l’environnement conformément à la norme DIN
EN ISO 9001:2000 ou DIN EN ISO 14001 ainsi que EMAS II.
17
Respon
ponssab
able
less géné
générraux
Responsable gestion de l’environnement ISO 14001/ EMAS II
Responsable gestion de la qualité DIN EN ISO 9001:2000
Responsable informatique et libertés Loi allemande de protection contre
les abus des dossiers informa-
tiques
Responsable hygiène Règlement allemand d’hygiène
alimentaire
Respon
ponssab
able
less en
env
vironnemen
onnementt
Responsable des déchets en entreprise Loi allemande de recyclage
Responsable des substances dangereuses Règlement allemand relatif
aux responsables des substances
dangereuses
Personnes mandatées selon le règlement allemand Règlement allemand relatif aux
relatif aux responsables des substances dangereuses responsables des substances
dangereuses
Autres personnes responsables selon le règlement Règlement allemand relatif aux
allemand relatif aux responsables des substances responsables des substances
dangereuses dangereuses
Responsable de la protection contre les nuisances Loi allemande relative à la lutte
en entreprise contre la pollution et les nuisances
Responsable des incidents techniques Loi allemande relative à la lutte
contre la pollution et les nuisances
contre la pollution et les nuisances Loi allemande sur le régime des
eaux
Responsable de la protection contre les radiations Règlement allemand sur la protec-
tion contre les radiations et les
radiographies
Respon
ponssab
able
less de la sécur
uriité au tr
tra
avail
Médecin d’entreprise Loi allemande de sécurité au
travail
Responsable de la sécurité au travail Loi allemande de sécurité au
(responsable sécurité) travail
Responsable de la protection contre les incendies Loi allemande d’hygiène et de
sécurité
Responsable de la sécurité biologique Dispositions de la caisse alleman-
de de prévoyance maladie
Responsable de la protection contre les rayons laser Dispositions de la caisse alleman-
de de prévoyance maladie
Tableau 2 : Différents responsables et réglementations légales
Les lois et directives stipulent également quelles tâches sont du ressort des responsables.
D’une manière générale, les activités des responsables peuvent être divisées en catégories
comme suit :
Tâches des responsables

Con
onsseil de la direction en cas de changement d’installations ou en
cas d’investissements pour de nouvelles procédures
Con
ontr
trôle
ôle//observ
rva
ation du respect dans l’entreprise des dispositions légales et
internes
18
Info
nforrmation des collaborateurs à propos des conséquences actuelles
sur l’environnement ou des risques sur la santé des
activités exercées sur place (formations, affiches, visite
des postes de travail)
Documen
menttation des activités ci-dessus décrites et élaboration d’un rapport
annuel résumant les activités réalisées
Tableau 3 : Tâches des responsables
Pour les entreprises qui, aux termes des dispositions légales, doivent nommer des respon-
sables, il est important que ces responsables soient placés au sein de l’entreprise comme
un poste d’état-major fonctionnel (cf. figure 4 : Structure de base d’un organigramme). De
cette façon, les collaborateurs peuvent accomplir leur travail de contrôle dans le service en
question, indépendamment des décisions de la direction. Les responsables comparent les
dispositions pertinentes avec les processus existant au sein de l’entreprise et soumettent
des propositions afin d’éliminer tout point faible ou afin d’obtenir des améliorations. Ils
n’ont qu’une activité de consultants et n’assument pas dans leur fonction la responsabilité
de l’application des améliorations ou des correctifs.
Dans la plupart des cas néanmoins, les responsables exercent également des activités opé-
rationnelles (en tant que chef de service ou contremaître, par ex.). De ce fait, il peut arriver
qu’un responsable doive contrôler sa propre activité et mette en œuvre ses propres sug-
gestions, en concertation avec la direction. Les responsables confrontés à une telle situa-
tion doivent veiller à ce que leur travail soit suffisamment documenté et veilleront égale-
ment dans la mesure du possible à faire contresigner le travail accompli afin que l’on ne
puisse pas leur reprocher des négligences. On rencontre fréquemment de telles situations
dans de petites entreprises lorsque le directeur est en même temps le responsable qualité.
Dans les petites et moyennes entreprises, il n’y a généralement pas d’obligation légale de
nommer un responsable environnement. Néanmoins, il arrive souvent qu’un collaborateur
s’intéresse à un aspect particulier et soit en mesure de donner des renseignements ou de
s’informer en cas de questions. L’intérêt que manifeste ce collaborateur peut être utile afin :
- de conseiller la direction
- de définir les possibilités de réaliser des économies ou d’introduire des améliorations
dans sa propre entreprise
- d’identifier et de régler les aspects juridiques
- de prévoir les mesures nécessaires de façon à disposer d’une sécurité juridique
- d’évaluer si les processus définis sont respectés
- d’informer les collaborateurs de manière à gérer les risques et les obligations légales
en connaissance de cause
Le responsable de la gestion de la qualité ou le responsable de l’environnement est chargé

du développement du système de gestion. Ce responsable assume toute une série de
tâches importantes :
- mettre en place et entretenir la documentation de la gestion,

- définir conjointement avec la direction les objectifs de qualité, de sécurité et
d’environnement et faire avancer leur mise en œuvre,
- réaliser les audits internes permettant de vérifier de façon systématique une fois par
an le bon fonctionnement du système de gestion,
- préparer l’entretien de clôture annuel ou l’évaluation du management
Pour remplir ces tâches, il est judicieux de travailler en étroite coopération avec la direction.
La direction doit prendre conscience du fait que d’apporter son soutien aux responsables
19
de gestion n’a pas seulement pour effet de leur faciliter la tâche mais qu’un échange d’in-
formations bénéficie également à l’entreprise. Dans le domaine de la sécurité au travail, de
nombreuses petites et moyennes entreprises délèguent le service de médecine du travail et
la fonction de responsable de la sécurité au travail à des externes. Veillez dans ce cas à ce
que les rapports de visite des responsables externes soient clairs, parfaitement lisibles et
compréhensibles. Relisez ces rapports avec votre prestataire de services externe, posez des
questions concernant les remarques ou recommandations qu’il a formulées. Veillez à ce
que les recommandations ou mesures préconisées soient mises en œuvre dans l’entrepri-
se et vérifiez après une période définie si l’effet souhaité a bien été obtenu. Il peut égale-
ment s’avérer utile d’associer le prestataire de services externe à des programmes de for-
mation (programme de protection cutanée, par ex.).
2.4 L’organisation des procédés au sein de l’entreprise –

orientée sur les processus
Les termes „procédé“ ou „processus“ ayant déjà souvent été utilisés dans ce manuel, il
convient à présent de préciser leur sens. Dans toute entreprise, des activités sont exercées
dans le but de fabriquer un produit ou de fournir une prestation de services. Il existe toute
une série de procédés que l’on retrouve dans presque chaque entreprise (achat, vente,
fabrication ou fourniture de service) mais il existe également certains procédés plus spéci-
fiques, comme le développement, qui ne sont pas communs à toutes les entreprises. Les
entreprises diffèrent également dans la manière de réaliser ces processus et dans la maniè-
re dont ils sont harmonisés entre eux. Les processus bien organisés se déroulent directe-
ment, c’est-à-dire sans retard, sans demande de précisions et sans récurrence. Un mauvais
exemple est une entreprise dont on dit : „X ne sait pas ce que fait Y“; ceci entraîne des
retards, il faut constamment demander des précisions au prédécesseur, etc.
Un processus définit des activités qui se déroulent successivement ou simultanément et qui
servent à atteindre le même objectif. Cet objectif peut être l’achat des matières nécessaires
ou la fabrication du produit requis. Dans de nombreuses entreprises, ces processus équi-
valent à des services, ce qui engendre des „problèmes d’interface“ aux points d’intersec-
tion entre deux services ou deux domaines d’activités. On a souvent l’impression (surtout
dans les grandes entreprises) que les services ou les domaines d’activités ne travaillent pas
ensemble mais l’un contre l’autre. C’est pourquoi nous voulons exposer ci-après l’acception
et le but du concept de processus.
Les corrélations entre les processus divergent d’une entreprise à l’autre. Dans la plupart des
entreprises néanmoins, plusieurs collaborateurs y participent dans des proportions diffé-
rentes. Ceci engendre des interfaces, là où des informations et/ou du matériel sont trans-
mis. Toutes les interfaces comportent le risque de perdre des informations ou du temps,
surtout lorsque les dossiers ne sont pas traités directement ou dans un futur proche.
Ainsi, le processus „achat“ n’est pas accompli dans un seul service ou dans un seul domai-
ne d’activités. Le service commercial ou de développement doit définir des spécifications,
Matériel Matériel Matériel
Informations Informations Informations
Exigences clients
Exigences clients
Interface
Interface
Interface
Service 1
Service 1
Service 4
Service 3
Service 2
Service 3
Service 2
Service 4
Mentalité service Orientation processus
Fig. 5 : De la mentalité service à l’orientation processus
20
le service des achats recherche un fournisseur, la date et la quantité de livraison sont défi-
nis et concertés avec le service de fabrication. Etant donné que les collaborateurs sont
installés dans différents services, il se peut qu’ils soient contents que le dossier ait quitté
leur service – quel qu’en soit le résultat. Ceci peut avoir sciemment ou inconsciemment
pour conséquence que l’ensemble du processus ne se déroule pas de façon idéale, ce qui
signifie qu’il dure trop longtemps, requiert trop de travail ou bien on assiste à l’apparition
d’erreurs qui exigent des demandes de précisions. Ces écarts surviennent plus fréquem-
ment dans de grandes entreprises du seul fait de leur taille. Dans ces grandes entreprises,
on tente d’optimiser les procédés grâce à des documents et à des informations définis et
adaptés. Ces divergences peuvent également survenir dans de petites entreprises mais
elles y sont réglées par la „voie directe“ et y sont donc considérées comme faisant partie
du travail quotidien. Toutefois, ces petites divergences ou demandes de précisions engen-
drent elles aussi un travail supplémentaire qui peut être évité.
2.4.1 Processus de valeur ajoutée ou processus-clés

Lorsque l’on étudie les différents processus, on établit des différences selon l’effet et l’im-
portance du processus pour l’entreprise. Dans un processus de valeur ajoutée, on crée une
augmentation de valeur, c’est-à-dire qu’une pièce brute à bas prix est transformée en un
produit semi-fini ou fini à un prix plus élevé. Il faut toutefois prendre en considération les
coûts qui ont été engendrés lors du passage de la pièce brute dans l’entreprise. Dans la plu-
part des entreprises, la valeur ajoutée est créée directement lors de la fabrication. Mais un
achat judicieux ou une expédition à un prix intéressant peut également engendrer une aug-
mentation de la valeur ajoutée dans la chaîne du processus.
Exemples de processus de valeur ajoutée typiques :
- la vente de produits
- la fabrication ou le finissage
- l’exécution de prestation de services
Mais il existe également des processus pour lesquels l’entreprise dispose d’un savoir-faire
tout particulier ou de machines et d’installations spéciales et a donc ainsi en termes de
compétitivité un avantage par rapport aux concurrents. Ces processus sont appelés pro-
cessus-clés. Il peut s’agir des mêmes processus que les processus de valeur ajoutée mais
ce n’est pas obligatoirement le cas.
Construction/
Satisfaction du client
Exigences du client
développe-
ment/
planification
Service com- Fabrication/ Stockage/
mercial/ fourniture de livraison/
vente prestation de expédition
service
Achat
Fig. 6 : Possibles processus de valeur ajoutée et processus-clés et leur corrélation dans l’entreprise
En clair, dans notre exemple, les processus de valeur ajoutée et les processus-clés sont les pro-
cessus au début et à la fin desquels se trouve le client et avec lesquels l’entreprise gagne de l’ar-
gent. L’appartenance ou non du stockage/de la livraison ou de l’expédition (ceci diffère d’une
entreprise à l’autre) aux processus de valeur ajoutée et aux processus-clés dépend de chaque cas
de figure. Ceci dépend souvent des termes du contrat, par exemple selon qu’il ait été convenu
une livraison départ usine ou „franco domicile client“.
21
2.4.2 Processus d’appui

Il existe en outre des procédés qui appuient les processus-clés et les processus de valeur
ajoutée. Ceci comprend par ex. l’entretien et les réparations ou l’entretien des données et
la sauvegarde des données ainsi que le maniement et le contrôle de l’équipement de
contrôle.
Contrôle de l’é-
Entretien et quipement de EDV-Wartung,
réparations mesure et de Datensicherung
contrôle
Fig. 7 : Possibles processus auxiliaires ou processus d’appui dans l’entreprise
Dans de nombreuses entreprises, ces activités pourraient également être fournies par un
prestataire de services externe, ce qui est déjà souvent le cas dans le domaine de l’entre-
tien et des réparations, des services de sécurité ou du nettoyage. Il ne s’agit donc pas d’un
processus de valeur ajoutée ou d’un processus-clé mais d’un processus qui à première vue
n’engendre que des coûts. Sans entretien toutefois, à court ou à long terme, toutes les
machines arrêteraient de fonctionner et tous les véhicules arrêteraient de circuler; ces pro-
cessus sont nécessaires afin de maintenir les processus de valeur ajoutée ou les processus-
clés. C’est pourquoi nous les appelons des processus d’appui. Le maniement ou le contrô-
le de l’équipement de mesure et de contrôle ou encore l’entretien du système informatique,
y compris la sauvegarde des données, sont d’autres exemples de processus de ce type. Il
convient, afin de définir quels processus sont des processus d’appui dans l’entreprise, de
se poser la question : „Un externe peut-il accomplir cette tâche aussi bien voire mieux ?“
Etant donné que ces processus engendrent également des coûts, ils doivent être parfaite-
ment planifiés et mis en œuvre.
2.4.3 Processus de direction

Il existe en outre dans chaque entreprise des processus qui sont planifiés et mis en œuvre
par la direction, tels que
- les prévisions pour une période déterminée (à court, moyen ou long terme) relatives
au chiffre d’affaires, aux bénéfices, à la situation sur le marché, l’analyse et l’évalua-
tion des objectifs et des mesures mis en œuvre
- le choix et les besoins en formation des collaborateurs
- la vérification si les procédés se déroulent conformément aux règles fixées, lors
d’audits internes par ex.
- la fixation de voies de communication internes et externes (quels entretiens ont lieu
(régulièrement), qui est l’interlocuteur (interne ou pour les clients)) ainsi que la mise
à la disposition des collaborateurs des informations nécessaires
- la préservation des connaissances, les connaissances étant souvent l’un des piliers
du succès d’une entreprise
la mise à la disposition des collaborateurs des informations nécessaires
- la mise en œuvre de mesures correctives et préventives après l’apparition de défauts
ou de divergences
Fixation d’objec- Connaissances,

Corrections et
tifs, chiffres-clés, Formation Audits information et
prévention
évaluation communication
Fig. 8 : Possibles processus de direction dans l’entreprise
22
La figure 9 visualise de façon simplifiée les processus et leurs corrélations.
Processus de direction
Satisfaction du client
Exigences du client
Processus de valeur ajoutée
Processus d’appui
Fig. 9 : Les différents types de processus et leurs corrélations
Pour recenser ces processus une première fois, vous pouvez également les visualiser dans
un tableau. Le tableau suivant énumère encore une fois les processus que l’on rencontre
généralement dans une entreprise. Il se peut néanmoins qu’il existe des processus supplé-
mentaires dans votre entreprise ou que certains de ces processus ne vous concernent pas.
Ceci dépend du domaine d’activités de l’entreprise en question. Vous pouvez ensuite repré-
senter de manière graphique les corrélations (tout du moins les plus importantes) lors de
l’étape suivante – comme le montre la figure 9 (cf. chapitre 7).
Processus de valeur ajoutée Processus d’appui Processus de direction

ou processus-clés
Comme
ommerrcial, ven
entte Entretien et réparations Fixation d’objectifs,
chiffres-clés, évaluation
Développemen
eloppementt Contrôle et maniement de Formation
l’équipement de mesure et
de contrôle
Achat et évaluation de
Ach dess Entretien du système Audits
four
fourni
niss
sse
eurs informatique et sauvegarde
des données
Fabrica
Fabr cattion et fo
four
urninitur
ture
e de Correction et prévention
prest
sta
ation de servrviices
Stockagege,, expédi
pédittion
ion,, Connaissances,
livr
livra
aison information et
communication
Tableau 4 : Processus pouvant exister dans une entreprise
Les chapitres 3 à 5 exposent les éléments qu’il conviendra de prendre en considération lors
des différents processus vus sous les aspects de la qualité, de l’environnement et de la
sécurité. Ces énumérations ne sont pas exhaustives et doivent être complétées de façon
pertinente – de même que les processus proprement dits – en fonction des domaines d’ac-
tivités de votre entreprise.
23
2.5 Structure de la documentation

2.5.1 Objectif
En pratique, dans les entreprises, les systèmes de gestion sont souvent assimilés à l’exis-
tence d’une (vaste) documentation. Une telle documentation est bien entendu aussi desti-
née, dans le cas d’une certification, à fournir une vue d’ensemble à l’auditeur. Mais il exis-
te également des réglementations qui exigent la mise en place d’une documentation. Il
convient par exemple d’en tenir compte dans le domaine de la construction de réservoirs
sous pression ou d’avions ou encore d’automobiles, lorsqu’il s’agit de pièces de construc-
tion importantes en termes de sécurité. Une documentation est en outre nécessaire lorsqu’il
peut y avoir action en responsabilité pour vice de produit. Tous les fabricants (ou importa-
teurs) de machines doivent élaborer une documentation technique lorsqu’ils veulent mett-
re „en circulation“ leurs machines dans l’espace économique européen, c’est-à-dire les ven-
dre, louer ou encore les mettre en service dans leur propre entreprise.
Tout entrepreneur doit prendre conscience du fait que la défaillance de son produit ou enco-
re d’une installation peut avoir des conséquences juridiques. Si dans un tel cas, il n’existe
pas de documentation sur les procédés, les instructions de contrôle, les preuves des contrô-
les effectués, des matériaux utilisés, etc., les conséquences de la responsabilité en matière
de produit peuvent éventuellement mettre en péril l’existence même de l’entreprise.
Vice de produit
Autres consé- Conséquences

quences juridiques
Responsabilité en Responsabilité en
Recul du chiffre Perte d’image de
termes de droit termes de droit
d’affaires marque
civil pénal
*Dispositions sur
Baisse de la
Coûts des cam- la responsabilité *Dispositions du
satisfaction du Garantie
pagnes de rappel en matière de Code civil
client
produits
Fig. 10 : Conséquences possibles de vices de produits
Une documentation sûre d’un point de vue juridique est également nécessaire afin que, en
cas de grave accident du travail, vous puissiez prouver que les collaborateurs ont été
dûment initiés à leur travail ou que les dispositifs de commande et de sécurité ont été régu-
lièrement vérifiés. La même chose s’applique aux événements importants en termes d’en-
vironnement, par exemple lorsqu’un liquide polluant les eaux s’est échappé ou encore en
cas d’incendie. Une documentation de la gestion comprenant
- la visualisation des processus

- des instructions pour des procédés particuliers
- les modalités des contrôles et des protocoles de contrôle
- des vues d’ensemble des documents et des protocoles existants
- la fixation des responsabilités, compétences et pouvoirs
24
constitue pour toute entreprise une base lui permettant d’agir dans un cadre offrant une
sécurité juridique. Mais une documentation fixe également des obligations homogènes
pour la réalisation de processus, elle représente pratiquement un „standard d’entreprise“.
Des procédés complexes ne peuvent en général être reproduits ou compris que s’ils sont
documentés.
2.5.2 La visualisation des processus et procédés

Dans presque toute entreprise il existe des protocoles pour des particuliers. Ceux-ci sont en géné-
ral élaborés lorsque des erreurs sont apparues fréquemment ou lorsque des collaborateurs ne
peuvent pas comprendre le procédé complexe sans ces protocoles. Le déroulement de nomb-
reux processus n’est toutefois pas documenté et ceux-ci risquent donc de ne pas toujours se
dérouler de la même manière, ce qui peut aboutir à des divergences de résultats. La visualisation
de processus et de procédés de travail a pour objectif de recenser les processus corrects et impor-
tants et de les documenter. Quels sont les processus importants ? La documentation de proces-
sus est souvent considérée comme pénible et il arrive que l’on nous demande : „Est-ce que je
dois aussi documenter quand et comment les collaborateurs doivent se rendre aux toilettes ?“
Nous répondons alors par une question : Que se passe-t-il dans ou avec le processus lorsque le
collaborateur va aux toilettes ? Est-ce que le processus continue sans trouble ou est-ce que la
bande s’arrête et il y a retard ou même un dommage plus important ? On comprend donc très
vite que l’ampleur et le détail de la documentation des processus diffèrent dans chaque entre-
prise et dépendent de différents facteurs :
- Quelle est l’importance du risque de dommage engendré par le non-respect du

déroulement défini ?
- Quelle sera l’ampleur du dommage si le déroulement ne s’effectue pas comme défini ?
- Quelle est la fréquence des procédés ?
- Quelles sont les connaissances dont disposent les collaborateurs chargés des procé-
dés (évaluer de manière objective; les attentes sont souvent trop importantes) ?
Lors de la visualisation des procédés, il ne s’agit pas seulement de représenter avec préci-
sion toutes les étapes de chaque activité afin que chacun puisse immédiatement exécuter
cette activité. Dans la plupart des cas, ceci ne sera pas possible. Il est beaucoup plus judi-
cieux de définir les points essentiels et de prendre en considération les connaissances et les
aptitudes des collaborateurs. Chaque processus peut comprendre de nombreux impondé-
rables. Il n’est pas toujours possible de prévoir quels seront ces impondérables. C’est pour-
quoi il n’est pas toujours pertinent de représenter toutes les variantes, tous les détails ou
toutes les erreurs pouvant survenir. Il est préférable de définir l’objectif du processus ou de
l’étape en question afin que les collaborateurs sachent ce qu’il faut atteindre. La visualisa-
tion du déroulement des processus présente comme avantages :
- Les procédés représentés servent de base et tous parlent de la même chose

- „X sait ce que fait Y !“
- Les spécifications sont définies de façon tangible
- il est possible de reconnaître des interfaces qui pourraient entraîner une perte
d’informations ou fausser les informations
- il est possible de reconnaître des interfaces qui pourraient entraîner un retard dans les
déroulements
- les collaborateurs voient et comprennent quels formulaires etc. doivent être utilisés
- il est plus facile d’initier des collaborateurs au travail
- les facteurs qualité, environnement et sécurité peuvent être examinés dans le
processus
25
- les aspects environnementaux ayant un fort impact peuvent être rendus transparents
pour les collaborateurs dans les processus
- les forts risques d’accident peuvent être abordés dans les processus
A certains endroits, lorsqu’une description détaillée est nécessaire, il est possible de créer,
en complément au déroulement du processus, une instruction de travail à laquelle il sera
fait référence au sein du processus.
Pour recenser les processus internes à l’entreprise, procédez comme suit :
- Réfléchissez aux processus de valeur ajoutée ou aux processus-clés existant dans

votre entreprise.
- Créez un graphique représentant les processus et leurs interactions
- Documentez à présent les différents processus en détails, veillez à ce que l’ordre
chronologique et le flux de matériel et d’informations soient définis
- Déterminez les interfaces où des erreurs pourraient survenir ou sont déjà survenues
et déterminez les causes de ces erreurs. C’est ici qu’il est possible d’améliorer les
procédés au sein de l’entreprise
Formulaire permet- Responsable

Demande du client tant de recenser les Observation
exigences du client Commercial 1
Selon des critères écono-
miques et techniques
non
Offre faisable ? Courrier de refus
oui
Affectation à un
Fin Directeur
collaborateur
Contrôle de Collaborateur1
l’équipement Contrôles :
marquage CE dispositions
environnementales faisabi-
lité technique
Demande de précision
R.A.S.
au client
Calcul du prix Liste de prix
Rédiger l’offre et Offre : courrier, rédaction

l’envoyer au client de l’offre, calcul du prix
Commercial 1
Suivi de l’offre
Fig. 11 : Visualisation du déroulement à l’exemple du processus „Traitement d’une offre“
26
En décrivant les processus vous représentez de manière transparente les déroulements et

créez en même temps une base pour l’ensemble de la documentation en tenant compte des
facteurs qualité, environnement et sécurité. Car dans la description des processus, vous
documentez :
- les différents déroulements au sein de votre entreprise,

- les entrées (matériel ou informations) et les résultats (produits, prestation de servi-
ces) pour les différentes étapes du déroulement, c’est-à-dire les entrées et les sorties,
- les protocoles et documents correspondants,
- les compétences ainsi que
- les rapports à la qualité, à la sécurité et à la protection de l’environnement pour les
collaborateurs concernés.
Une ‚liste de documents’ à part permet de réunir les documents de l’entreprise. Vous-même
avez ainsi à tout moment une vue d’ensemble des documents qui sont importants pour
vous. Nous conseillons de représenter les processus sous forme de schéma opérationnel,
comme le montre à titre d’exemple la figure 11. Le processus de traitement des offres décrit
peut – selon la taille et la structure de l’entreprise – différer en termes de détails et d’am-
pleur. Vous pouvez également mentionner ici en observation une règle de signature ou un
montant maximum en euros à partir duquel le collaborateur commercial doit tout d’abord
présenter l’offre à la direction pour signature. Vous trouverez d’autres exemples de docu-
mentation de processus au chapitre 6.
27
Processus
ssus--clé
léss et de vale
leur
ur ajo
jout
utée
ée
3
Processus-clés et de valeur ajoutée

Ce chapitre est consacré aux processus-clés et processus de valeur ajoutée d’une entrepri-
se. L’objectif souhaité est qu’en tant qu’utilisateur du manuel, vous puissiez identifier parmi
3
les processus décrits les aspects qui sont décisifs pour votre entreprise. Vous serez en
mesure de vérifier vos processus grâce aux aspects mentionnés et obtiendrez de précieu-
ses informations qui vous permettront d’introduire des améliorations. Les processus décrits
dans le présent chapitre existent dans la plupart des entreprises et jouent un rôle décisif
lorsqu’il s’agit d’accroître la satisfaction du client et la rentabilité des activités.
Certains des aspects mentionnés semblent évidents mais dans certaines entreprises (préci-
sément pour cette raison peut-être), ils ne sont pas ou pas suffisamment pris en considéra-
tion. Les tableaux suivants, énumérant les aspects de qualité, d’environnement et de sécu-
rité au travail pour les différents processus, sont des suggestions et devront si besoin être
complétés ou remplacés par les aspects appropriés dans votre cas. Vous remarquerez que
certains des aspects mentionnés ne tombent pas sous la catégorie qualité, environnement
ou sécurité au travail. Il existe certains recoupements que nous avons regroupés dans cer-
tains cas. Dans d’autres cas, ces aspects n’ont pas été regroupés afin que les tableaux soient
plus parlants.
Au chapitre 6, vous trouverez les modèles de check-lists qui vous permettront de reconnaî-
tre comment tirer profit des aspects mentionnés pour le contrôle des processus. Les check-
lists et les formulaires sont utilisés de cette manière ou de façon similaire dans les entre-
prises certifiées et peuvent être adaptés en conséquence pour votre propre usage.
3.1 Processus commercial et traitement des commandes

Le processus de vente ou processus commercial constitue dans la plupart des cas l’accès
aux processus de valeur ajoutée et processus-clés et est en même temps le lien majeur avec
le client. Dans les petites et moyennes entreprises, les tâches commerciales sont souvent
assumées par la direction qui entretient de bons et longs contacts avec les clients. Il existe
une base empreinte de confiance sur laquelle on se fonde par exemple pour passer et
accepter des commandes oralement ou sur la base de quelques informations seulement
(par ex. un projet dessiné sur un morceau de papier) et à très court terme. L’un des atouts
de ces petites et moyennes entreprises est sans nul doute aussi le fait de pouvoir réagir
avec souplesse et compétence dans ce genre de situation.
Etablissement
Identifier les Acceptation
Evaluer la de la facture
exigences des Rédiger l’offre Suivi de l’offre de la
faisabilité et procédure
clients commande
de sommation
Fig. 12 : Le processus commercial et de traitement des commandes
Avec une telle souplesse il convient de toujours se demander quel est le risque encouru
lorsque les spécifications ne sont pas définies avec précision ou lorsque des commandes
sont acceptées sans preuve écrite du client. Ceci devient important lorsqu’au bout du comp-
te, le produit ne correspond pas aux exigences du client. Cela ne fait rien, dit la personne
dotée de sens pratique, nous allons apporter des correctifs jusqu’à ce que le produit répon-
de à toutes les exigences du client. Mais ces retouches coûtent de l’argent et ces frais sont
rarement pris en considération. De plus, tout client est déçu lorsque le produit qu’il a com-
mandé ou la prestation demandée ne correspond pas à ce qu’il avait imaginé. Il est donc
important d’enregistrer et de documenter avec toute la précision nécessaire les exigences
du client afin que ces informations soient prises en compte dans le développement, la fabri-
cation ou la fourniture de la prestation de service.
29
Pour des raisons de simplification, nous n’examinerons dans le présent manuel que les éta-
pes essentielles du processus commercial tel qu’il est représenté à la figure 12. Les docu-
ments également en vigueur, les observations et les compétences importants pour votre
entreprise devront alors être complétés (voir à cet effet la figure 11 ainsi que le chapitre 6).
Dans de nombreuses entreprises, les aspects importants pour la rédaction d’une offre figu-
rent sur un formulaire ou sur une check-list qui permet de documenter les résultats d’en-
tretiens de vente.
Aspect Enregistrer les exigences des clients

Quali
litté • Est-ce que dans sa demande, le client mentionne tous les
éléments nécessaires pour une évaluation de la faisabilité
(capacité, qualification des collaborateurs, faisabilité tech-
nique, faisabilité commerciale/prix, délais et quantités de
livraison, emballage, mode d’expédition) ?
• Est-ce que toutes les spécifications nécessaires pour la
remise d’une offre ont été notées et sont donc claires ?
• Comment sont documentées les exigences supplémentai-
res qui ont été mentionnées par le client à un moment
ultérieur ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que l’on connaît pour toutes les substances/matiè-
res manipulées, les risques qui en découlent pour le per-
sonnel et autres personnes ainsi que pour l’environne-
ment ?
• Quelle est la consommation de matières premières, auxi-
liaires et d’exploitation ?
• Est-ce que le client met à disposition des
substances/matières pour lesquelles il existe des exigen-
ces spéciales en termes de stockage ou de transport ?
• Est-ce qu’il existe des substances ou des matières pour
lesquelles une utilisation est exclue ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que le client met à disposition des produits ou des
substances dont la transformation requiert un équipe-
ment ou des dispositifs spéciaux (aspiration, équipement
de protection individuel, mesures de prévention contre
les incendies, fiches techniques de sécurité) ?
Tableau 5 : Aspects importants lors de l’enregistrement des exigences du client
Il n’est pas toujours possible de décider immédiatement si le produit ou la prestation de ser-

vice – tel que souhaité par le client – peut être fabriqué dans l’entreprise (évaluation de la
faisabilité). Pour ce faire, vous devez prendre en considération de nombreux facteurs, éven-
tuellement vous concerter avec d’autres collaborateurs ou encore associer des fournisseurs
à votre décision et prendre en considération les autres commandes. Si vous ne prenez pas
en considération tous les aspects lors de l’évaluation de la faisabilité, la fabrication ou la
fourniture de la prestation de service peut engendrer un surcoût qui ne sera pas assumé
par le client.
30
Aspect Evaluation de la faisabilité

Quali
litté • Est-ce que le nombre de collaborateurs impliqués est suf-
fisant pour satisfaire aux exigences ?
• Est-ce que la capacité des installations et des machines
est suffisante ?
• Est-ce que les installations et les machines sont en
mesure de respecter les tolérances exigées ?
• Est-ce que des certificats de contrôle sont nécessaires ?
• Quelles exigences le client formule-t-il en matière de sécu-
rité au travail (marquage CE) ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que l’on connaît pour toutes les substances qui
seront manipulées les risques éventuels pour l’environne-
ment (pollution des eaux, émanations, protection contre
les explosions) ?
• Est-ce que le client met à disposition des substances pour
lesquelles il existe des exigences spéciales en matière de
stockage (risque de pollution des eaux, risque d’incendie)
ou de transport (substances dangereuses) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que la fabrication requiert de nouvelles opérations
de travail ou des modifications de ces opérations posant
des exigences particulières en matière de sécurité au tra-
vail ?
• Est-ce qu’il a été exigé d’employer des substances
dangereuses dont l’utilisation est défendue ?
• Est-ce que la commande peut être réalisée en respectant
le temps de travail en vigueur pour le personnel ?
Tableau 6 : Aspects importants lors de l’évaluation de la faisabilité de demandes
Les offres doivent comporter toutes les exigences du client ainsi que les spécificités d’ord-
re technique ou commercial. Si dans votre entreprise, certaines offres se font oralement, il
convient d’en stipuler tout du moins les conditions générales, par exemple „avec quels
clients procédons-nous de cette façon“ ou „jusqu’à quel montant peut-on soumettre une
offre orale ?“.
Aspect Rédaction de l’offre

Quali
litté • Comment calcule-t-on les prix pour les offres et comment
les résultats sont-ils documentés; les exigences du client
sont-elles toutes mentionnées dans l’offre, les modalités
de livraison et de paiement ont-elles toutes été clairement
définies ?
• Est-ce que des offres écrites sont rédigées pour chaque
demande ou à partir de quel montant la forme écrite
est-elle nécessaire ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que dans les offres, il est tenu compte du fait que
lors de la fabrication, des mesures de protection de
l’environnement spécifiques sont nécessaires (par ex.
protection des eaux, production de déchets, consomma-
tion d’électricité ou d’eau) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les mesures particulières, nécessaires en
termes de sécurité au travail lors de la fabrication, sont
prises en considération dans les offres ?
Tableau 7 : Aspects importants lors de la rédaction de l’offre
31
Le suivi de l’offre est en fait la gestion de l’avancement de toutes les offres remises. Il est
judicieux de définir des valeurs de référence homogènes (qui, quand ou à quel rythme)
pour le service commercial, surtout lorsque l’équipe de force de vente est très dispersée. Il
peut également s’avérer judicieux de consigner par écrit pour quelle(s) raison(s) des offres
ou des commandes n’ont pas abouti et d’évaluer ensuite ces protocoles lors des réunions
commerciales. Ces protocoles contiennent d’importantes informations émanant directe-
ment du client concernant les produits et les prix.
Aspect Suivi de l’offre

Quali
litté • Comment se fait le suivi des offres qui ont été remises,
quand s’adresse-t-on au client potentiel afin de connaître
l’état des choses ?
• Quel est le nombre des commandes passées par rapport
aux offres remises, combien d’offres ont été remises à
des concurrents et en connaît-on les raisons ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les clients apprécient à sa juste valeur le fait
que dans vos offres, vous preniez également en considé-
ration les aspects liés à l’environnement ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les clients apprécient à sa juste valeur le fait
que dans vos offres, vous preniez également en considé-
ration les aspects liés à la sécurité au travail ?
Tableau 8 : Aspects importants lors du suivi de l’offre
Passons à présent au cas réjouissant du client qui vous a passé une commande. Dans cer-
tains cas, ceci aura eu lieu par téléphone. Ici aussi, il convient de se demander si à partir
d’une certaine somme, et si oui à partir de laquelle, vous pourriez envoyer à votre client (à
quel client ?) tout du moins une confirmation de commande – même si ce n’est que par fax
ou par mail. Dans le deuxième cas, le client vous envoie une commande écrite. Est-ce que
vous allez la ranger dans le dossier sans la regarder et démarrer le projet ? Sûrement pas
car en général, vous allez tout d’abord vérifier que la commande du client corresponde bien
aux éléments figurant sur l’offre. Admettons que votre client soit un exportateur qui sou-
haite acheter une machine destinée à l’Asie. Lors des négociations de vente, le client a
renoncé à une documentation technique, souhaitant la créer lui-même sur place. Le client
a entre temps changé d’avis et il ajoute sur la commande écrite (peut-être cette phrase figu-
re-t-elle de toutes façons sur toutes les commandes) marquage CE et documentation tech-
nique conformément à la directive sur les machines. Le surcoût d’une telle documentation,
y compris certificats de contrôle, peut facilement atteindre 15 % du volume de commande.
Il est donc très probable que dans un tel cas, sans examen préalable du texte de la com-
mande écrite, le projet deviendrait déficitaire.
Aspect Acceptation de la commande

Quali
litté, en
env
vironnemen
onnementt,
sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que toutes les commandes sont suivies d’une
confirmation de commande par écrit (régler l’acceptation
des Conditions Générales de Vente, acceptation des
Conditions Générales de quelle partie) ?
• Est-ce que la commande comprend exactement les
mêmes points que l’offre ?
Tableau 9 : Aspects importants lors de l’acceptation de la commande
32
Dans votre propre intérêt, vous allez veiller à ce que le client reçoive une facture correcte et
transparente. Car toute erreur sur la facture a obligatoirement pour conséquence un refus
de la facture, des demandes de précision et la rédaction d’une nouvelle facture. Ceci est
fâcheux, aussi bien pour le client que pour vous car ceci peut éventuellement différer des
entrées d’argent dont vous avez absolument besoin. Il est tout aussi important de contrôler
régulièrement les entrées d’argent et de procéder à une comparaison avec les créances. Les
banques veillent elle aussi de plus en plus à ce que ces processus soient parfaitement réglés
chez leurs clients et que des entreprises ne soient pas confrontées à des difficultés de paie-
ment uniquement parce qu’elles ne gèrent pas correctement les sommations de payer. Il est
également de bon ton de facturer les prestations dans un futur proche ou ne trouvez-vous
pas bizarre de recevoir des factures pour des prestations dont vous avez du mal à vous sou-
venir car elles ont été fournies il y a plusieurs mois ?
Aspect Rédaction de la facture

Quali
litté, en
env
vironnemen
onnementt,
sécur
uriité au tr
tra
avail • La facture est-elle établie correctement et conformément
aux accords de livraison, sur la base des documents de
commande ou des fournitures effectivement fournies ?
• Est-ce que les mentions figurant sur la facture sont par-
lantes pour le client, par ex. grâce à une liste des presta-
tions facturées et aux numéros d’ordre ou de commande ?
• Est-ce que les entrées d’argent sont contrôlées et compa-
rées avec les créances afin de garantir la liquidité ?
Tableau 10 : Aspects importants lors de la rédaction de la facture
3.2 Développement
Le développement de nouveaux produits constitue pour de nombreuses entreprises la base
de leur succès économique. Des produits nouveaux et novateurs permettent d’obtenir un
avantage compétitif qui ne pourra être rattrapé que très difficilement par les concurrents. Il
peut s’agir de nouveaux produits ou de nouvelles prestations de services (nouveaux déve-
loppements), d’adaptations ou du perfectionnement de produits et de prestations de servi-
ce existant déjà.
Objectifs du Objectifs du
Résultats du Validation du
développement développement Contrôle des
développe- développe-
et planification et planification résultats
ment ment
du projet du projet
Fig. 13 : Le processus de développement
Dans les entreprises, les aspects importants sont souvent pris en considération lors du
développement mais ils ne sont pas suffisamment documentés. Ceci peut induire les pro-
blèmes et les risques suivants :
- coûts de développement trop élevés étant donné que les objectifs ne sont pas décrits
avec précision
- on construit ce qui est faisable d’un point de vue technique et non pas ce que le client
veut ou ce pour quoi il paie (il n’est pas question de freiner des innovations
techniques mais de les évaluer en termes de coûts)
- les résultats du développement ne prennent pas suffisamment en considération les
facteurs qualité, environnement et sécurité, ce qui entraîne un surcoût
33
- il n’est pas tiré profit des expériences réalisées lors de développements antérieurs,
double travail
- en cas de réclamation, les résultats ou les accords convenus ne sont parfois plus
clairs
- lorsque plusieurs collaborateurs sont concernés, il se peut que l’on poursuive
plusieurs objectifs
- dans le cas d’une action en responsabilité de produit, la documentation n’est pas
suffisamment précise et transparente
Vérifiez à l’exemple d’un projet ce qui se passerait dans votre entreprise si un client vous
appelait en disant : „Je voudrais la même machine qu’il y a cinq ans mais avec quelques
changements au niveau de la performance et de la taille et le coût ne doit pas dépasser 80
pour cent du prix de l’époque puisque nous avons déjà payé le développement“ Est-ce que
votre façon de gérer les dossiers vous permettrait de réaliser directement ce projet, sans
devoir demander beaucoup de précisions et donc de façon rentable ?
Aspect Objectifs de développement et planification du projet

Quali
litté • Est-ce que tous les secteurs qui participent au développe-
ment sont associés en temps voulu au projet (développe-
ment, construction, achat, fabrication) ?
• Est-ce qu’il existe un objectif de développement défini et
documenté ?
• Est-il possible de décrire l’objectif de développement de
manière à fixer des paramètres pouvant être spécifiés et
à pouvoir contrôler si l’objectif a été atteint ?
• Existe-t-il un calendrier et une planification des ressources
afin de constater en temps voulu tout écart par rapport
aux prévisions ?
Environnemen
onnementt • Quelles répercussions importantes en termes d’environ-
nement peuvent être prises en considération dès le déve-
loppement (consommation d’énergie et d’eau, utilisation
de substances polluantes, volume des déchets, évacuation
des produits) ?
• Quels procédés de fabrication doivent être mis en œuvre
et quelles répercussions ces derniers peuvent-ils avoir sur
l’environnement (également pour les fournisseurs, par ex.
revêtement de la surface) ?
• A quelles répercussions sur l’environnement peut-on
s’attendre lorsque le produit développé sera utilisé ?
• A quelles répercussions sur l’environnement peut-on
s’attendre lorsque le produit développé devra être
valorisé ou évacué ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quels procédés de fabrication doivent être mis en œuvre
et quelles répercussions ces derniers peuvent-ils avoir sur
les collaborateurs ?
• Quels facteurs de sécurité doivent être pris en considéra-
tion lors du développement (par ex. respect des condi-
tions d’installation afin d’assurer la sécurité et l’ergono-
mie, choix de matières ne comportant aucun risque) ?
• Est-ce que des experts en sécurité sont associés en temps
voulu lorsque, par exemple, de nouveaux procédés seront
nécessaires ?
Tableau 11 : Aspects importants pour les objectifs de développement
34
L’aspect „Tirer des enseignements des développements antérieurs“ est directement lié à
l’aspect de réduction des coûts de développement. Les projets de développement devront
être documentés de façon à ce que les résultats puissent être utilisés lors de projets ulté-
rieurs.
Aspect Tirer des enseignements des développements antérieurs

Quali
litté • Comment peut-on accéder aux développements anté-
rieurs et comment les expériences réalisées lors de ces
développements sont-elles exploitées ?
• Comment tire-t-on profit des expériences qui ont été réali-
sées lors de la fabrication ou de l’utilisation de produits
similaires ?
Environnemen
onnementt • Quelles suggestions de clients ont abouti à une modifica-
tion des aspects relatifs à l’environnement du procédé de
fabrication (consommation d’énergie, consommation
d’eau, réduction des déchets) et comment ces expériences
sont-elles exploitées ?
Sécur
uriité • Comment peut-on améliorer les procédés de façon à
minimiser les sollicitations pour les collaborateurs ?
• Quelles mesures de sécurité efficaces ont été mises en
place pour les procédés existant et comment peut-on les
appliquer aux nouveaux procédés ?
Tableau 12 : Aspects importants permettant de tirer des enseignements des développements antérieurs
La validation des résultats de développement et la validation des modifications nécessaires

sont des éléments qui jouent un rôle important lors de la réception du produit ultérieur par
le client. Des modifications non documentées peuvent avoir plus tard des conséquences
fâcheuses, comme des retours de produits ou des risques en termes de responsabilité.
Aspect Résultats de développement

Quali
litté • Est-ce que les résultats de développement induisent un
changement de l’objectif de développement ?
• Quelles sont les répercussions des résultats sur le calen-
drier prévu et sur la planification des ressources ?
Environnemen
onnementt • Existe-t-il des répercussions sur l’environnement géné-
rées par la fabrication et l’utilisation ou par le fonctionne-
ment du produit qui doivent être réduites en raison du
marché ou en raison de réglementations ?
Sécur
uriité • Est-il possible de fabriquer le produit en respectant toutes
les mesures de sécurité nécessaires ?
• Est-il possible de fabriquer le produit sans risque pour la
santé des collaborateurs et sans les exposer à un danger ?
Tableau 13 : Aspects importants lors de la validation des résultats de développement
L’examen des résultats de développement permet de constater si toutes les spécifications

définies ont été prises en considération et si les objectifs de développement ont été atteints.
D’une façon générale, on peut dire que plus un écart par rapport à l’objectif de développe-
ment ou une erreur aura été découvert tard, plus les coûts induits par les erreurs seront éle-
vés. Souvenez-vous des campagnes de rappel dans le secteur de la construction automo-
35
bile qui pour certaines ont entraîné pour les entreprises concernées des coûts se chiffrant à
plusieurs centaines de millions d’euros (Audi TT, Ford Explorer). L’étendue du dommage
peut même aller jusqu’à mettre en danger l’existence de l’entreprise. Les validations des
développements doivent dans la mesure du possible être documentées par écrit.
Aspect Contrôle des résultats

Quali
litté • Est-ce que tous les paramètres exigés sont respectés,
preuve à l’appui ?
• Le procédé de fabrication est-il éprouvé au point d’assurer
que les paramètres seront également respectés dans des
conditions de fabrication en série ?
• Quels écarts imprévus sont apparus et comment ont-ils
été supprimés ?
• Les écarts doivent-ils faire l’objet d’une concertation avec
le client ?
• Est-ce que la réception ou validation par le client est
nécessaire ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que la consommation d’énergie et de matières
prévue lors de la fabrication ou du fonctionnement sera
respectée ?
• Est-ce que des nuisances supplémentaires (bruit, déperdi-
tions de chaleur, gaz) seront engendrées lors de la
fabrication ou du fonctionnement ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les collaborateurs encourent des risques ou
des risques pour la santé qui n’étaient pas prévisibles lors
de la planification ?
• Est-ce que des mesures de sécurité supplémentaires, qui
n’étaient pas encore prévisibles au départ, seront néces-
saires ?
Tableau 14 : Aspects importants lors du contrôle des résultats de développement
3.3 Choix des fournisseurs, achat et évaluation des fournisseurs

L’achat de matières premières, matières auxiliaires et d’exploitation a d’une part des inci-
dences sur le prix et sur la qualité des produits et des prestations de services. Mais le type
de matières premières, auxiliaires et d’exploitation achetées exerce également une influen-
ce non négligeable sur l’environnement et la sécurité et dans ce domaine aussi, il convient
de respecter les réglementations correspondantes. Assurer le respect des dispositions léga-
les est une tâche incombant à la direction. Il n’y a pas de relation de cause à effet entre les
trois premières étapes du processus et l’étape „Evaluation des fournisseurs“ étant donné
qu’en règle générale, au moment de l’entrée des marchandises, seules les données
connues à la réception sont recensées dans l’évaluation des fournisseurs. L’exploitation de
toutes les données a lieu en général à un rythme défini (mensuel, par exemple); dans les
petites et moyennes entreprises, cette tâche est le plus souvent assumée par la direction.
Exigences posées Réception des

Choix des Evaluation des
aux produits, pro- marchandises
fournisseurs fournisseurs
cédure d’achat livrées
Fig. 14 : Le processus d’achat
36
Dans tous les cas, la direction doit connaître et évaluer les répercussions sur l’environne-
ment et la sécurité de toutes les matières ou procédures employées dans l’entreprise et –
dans la mesure du possible – engager les mesures permettant de protéger le personnel et
l’environnement. L’étendue de ces mesures peut aller de l’adoption de mesures de protec-
tion supplémentaires jusqu’au remplacement de matières ou de procédures.
Aspect Choix des fournisseurs

Quali
litté • Quelles exigences le fournisseur doit-il respecter (qualifi-
cation de son personnel comme par ex. certificats de
soudeurs, cotes, matériaux, prix, délais de livraison ou de
fourniture de la prestation de service, etc.) ?
• Quelles expériences ont déjà été réalisées avec le
fournisseur ?
• Quelles références le fournisseur peut-il présenter ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que le fournisseur utilise des procédés significatifs
en termes d’environnement et exigeant une autorisation ?
• Est-ce que le fournisseur propose des produits écolo-
giques (est-ce que la consommation en énergie et en eau
ainsi que le volume de déchets produits sont communi-
qués ?) ?
• Est-ce que des emballages consignés ou est-ce que la
reprise des emballages sont proposés ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quelle est la qualité de la Documentation Technique (les
fiches techniques de sécurité, les instructions d’emploi,
par ex.) dans le cas de nouvelles installations ?
• Est-ce que dans le cas de nouvelles matières, machines
et installations, toutes les opérations de travail sensibles
en termes de sécurité sont déclarées et est-ce qu’il est
signalé comment protéger les collaborateurs ?
Tableau 15 : Aspects importants lors du choix des fournisseurs
Les aspects qui doivent être pris en considération lors du choix des fournisseurs ainsi que
pour ce qui est des exigences auxquelles doivent répondre les prestations de services ou
les marchandises, sont comparables quant à leur contenu avec les chapitres Processus
commercial et développement (chapitre 3.1, 3.2). Sauf que cette fois-ci, vous êtes le don-
neur d’ordre et non pas le fournisseur. Vis-à-vis de votre client, vous engagez également
votre responsabilité pour tous les produits et toutes les prestations de services qui ont été
livrés ou fournis par vos fournisseurs dans le cadre d’un projet ou d’une commande. C’est
pourquoi il convient, ici aussi, de définir les exigences majeures de votre client et de les
communiquer à votre fournisseur.
Aspect Exigences auxquelles doivent répondre les prestations de

services ou les marchandises, processus d’achat
Quali
litté • Est-ce que les spécifications ont été définies au niveau
interne et concertées avec le fournisseur (cotes, spécifica-
tions techniques, conditions de livraison, délai de
livraison) ?
• Existe-t-il une commande écrite ?
• Est-ce que le fournisseur connaît les spécifications ?
• Est-ce que des documents annexes nécessaires comme
des certificats de matériaux seront envoyés de manière à
ce qu’une affectation à la livraison soit possible ?
37
Environnemen
onnementt • Quelles répercussions les marchandises commandées
ont-elles sur l’environnement ?
• Est-ce que le fournisseur propose des formations pour les
marchandises ?
• Les fiches techniques de sécurité CE en vigueur sont-elles
disponibles ?
• Les livraisons sont-elles concertées de manière à
minimiser le nombre de trajets ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les exigences importantes en termes de
sécurité ont été suffisamment spécifiées et concertées
avec le fournisseur (marquage CE, design des produits
conformément aux principes d’ergonomie et de sécurité) ?
• Est-ce que des informations importantes en termes de
sécurité et relatives à la livraison de marchandises ont été
concertées avec le fournisseur (par ex. taille maximum
autorisée / poids maximum autorisé des unités
d’emballage) ?
Tableau 16 : Aspects importants lors de la définition de spécifications
A la réception des marchandises, des contrôles sont en partie effectués afin de vérifier si les
produits achetés répondent aux exigences. De plus, le nombre et le type de produits ou de
matières premières ainsi que le délai de livraison sont fréquemment enregistrés. Dans la
plupart des cas, les livraisons sont acceptées sous réserve car au moment du contrôle de la
livraison, le transporteur est déjà reparti. Dans les cas où des contrats-cadre ont été conve-
nus avec des fournisseurs, il peut y être spécifié le délai dans lequel les livraisons doivent
être définitivement confirmées ou le délai dans lequel le fournisseur garantit des livraisons
de remplacement. Il arrive aussi souvent que des dispositions soient arrêtées sur des quan-
tités minima garanties.
Aspect Réception des marchandises livrées?

Quali
litté • Quels mesurages/contrôles doivent être effectués ?
• Comment les écarts sont-ils consignés et utilisés pour
l’évaluation des fournisseurs (voir plus bas) ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les réservoirs pour substances polluantes sont
en bon état ?
• Comment les marchandises doivent-elles être stockées
(réservoirs collecteurs, interdiction de regrouper des
stocks, interdiction d’accès aux personnes non autorisées) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Jusqu’à quelle hauteur les marchandises peuvent-elles
être empilées ?
• Est-ce que la force portante des rayonnages est suffisante ?
• Des documents d’accompagnement (tels que instructions
de service, fiches techniques de sécurité pour les substan-
ces dangereuses) étaient-ils joints à la livraison ?
• Est-il assuré que les substances dangereuses livrées
seront enregistrées dans le cadastre des substances
dangereuses ?
• Comment peut-on s’assurer que des instructions de servi-
ce seront rédigées pour les substances dangereuses et
que les collaborateurs seront initiés au maniement de ces
substances ?
Tableau 17 : Aspects importants lors de la réception des marchandises
38
Réfléchissez aux critères les plus importants pour évaluer vos fournisseurs. Demandez-vous
également quels fournisseurs sont des fournisseurs „stratégiques“ qui ne peuvent pas être
remplacés facilement. Elaborez à partir de ces réflexions un schéma d’évaluation et n’o-
mettez pas d’intégrer vos fournisseurs stratégiques à la procédure d’évaluation.
L’évaluation est également une base vous permettant de choisir de nouveaux fournisseurs
étant donné que vous pouvez mesurer ces derniers grâce aux chiffres déterminés.
Aspect Evaluation des fournisseurs

Quali
litté • Quels écarts lors des livraisons des différents fournisseurs
entraînent les plus gros problèmes au sein de l’entreprise
(qualité, respect des délais de livraison, livraisons partiel-
les, écarts de prix, absence de documentation) ?
• Quelles mesures ont été prévues au cas où les écarts
définis surviendraient lors des livraisons ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les réglementations sont respectées par le
fournisseur ?
• Le fournisseur dispose-t-il d’un système de gestion de
l’environnement selon ISO 14001 ou EMAS II ?
• Quels autres éléments sont importants à vos yeux en
termes d’environnement ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Dans quelle mesure les fournisseurs répondent-ils aux exi-
gences définies en termes de sécurité au travail (mesures
de protection sur les installations, nuisances sonores, etc.) ?
• Est-ce que les instructions de service et autres documents
expliquant l’utilisation conforme aux dispositions ou les
risques sont écrits de façon claire ?
• Le fournisseur offre-t-il toujours uniquement des produits
conformes en termes de sécurité et de santé ?
• Le fournisseur propose-t-il gratuitement des informations
ou des services supplémentaires relatifs à la sécurité au
travail (par ex. des informations régulières sur les sub-
stances de remplacement à moindre risque, une aide lors
de la rédaction des instructions de service, etc.) ?
Tableau 18 : Aspects importants lors de l’évaluation des fournisseurs
3.4 Fabrication et fourniture de prestation de services

Il existe pour les étapes de processus représentées à la figure 15, de la planification au
contrôle, un rapport direct de cause à effet au sein du processus. Il peut exister des contrô-
les intermédiaires de suivi de la fabrication ou de la prestation de service, selon la manière
dont le processus en question se déroule. La méthode à suivre avec les produits non confor-
mes (marquage, interdiction et éventuellement engagement de mesures correctives ou mise
à la ferraille) résulte de la constatation d’écarts lors des contrôles (produit non conforme).
Nous sommes ici dans le domaine qui engendre la plus grande partie des coûts d’exploita-
tion et où par conséquent existent également les plus grandes possibilités de réaliser des
économies. Connaissez-vous dans votre entreprise les corrélations entre la quantité de
fabrication par équipe et les pourcentages de non conformités et de déchets ou encore les
corrélations entre la taille de lot, les temps de changement d’outil ou les déchets de démar-
rage de l’installation ? Connaissez-vous la consommation d’énergie de vos installations et
processus ? Dans ce domaine précisément, les tableurs permettent d’obtenir les chiffres-
clés essentiels sans devoir utiliser pour autant des systèmes complexes de planification de
la fabrication.
39
Planification et Fabrication/ Marquage,

préparation de la réalisation de la Contrôle stockage, emballage,
fabrication prestation expédition/transport
Méthode à suivre en
cas de produits non
conformes
Fig. 15 : Le processus de fabrication et de réalisation de prestation de service
Les possibilités de réaliser des économies ne peuvent être mises en pratique que si vous
connaissez les chiffres et les données afférentes ainsi que les causes et les corrélations. La
devise est : saisir, exploiter et évaluer les données, mettre en évidence les causes et les cor-
rélations, adopter des mesures et les appliquer. Puis saisir une nouvelle fois les données,
les exploiter et évaluer. En effet, des erreurs ne sautant pas immédiatement aux yeux peu-
vent facilement se glisser dans le travail quotidien.
Un exemple : dans une entreprise de 25 collaborateurs, les déchets de fabrication ont pu
être remis gratuitement à une entreprise de recyclage. Les quantités de déchets n’ont pas
été enregistrées, personne ne peut dire quel est le volume réel des déchets car il n’existe
aucun protocole à ce sujet. Ensuite tous les déchets de fabrication ont été enregistrés sur
une période de 3 mois et extrapolés pour l’ensemble de l’année. Les déchets de fabrication
dont la valeur était évaluée au coût de fabrication se chiffraient à plus de 50.000 EUR par
an, le potentiel d’économie estimé était de 70 pour cent ! Comme vous le voyez, cela peut
s’avérer très rentable de regarder les choses de plus près.
Aspect Planification et préparation de la fabrication

Quali
litté • Connaissez-vous les capacités des collaborateurs et des
machines ?
• Est-ce que vous élaborez une vue d’ensemble des délais
et de la mise en œuvre des collaborateurs et des machines ?
• Connaissez-vous les aptitudes des collaborateurs et savez-
vous comment les employer ?
Environnemen
onnementt • Connaissez-vous les répercussions des variations du taux
d’occupation des machines et installations sur la consom-
mation d’énergie, d’eau ou de matières ?
• Connaissez-vous les répercussions des différentes tailles de
lot ou de charge sur les quantités de déchets de fabrication,
comme par ex. les déchets de démarrage de la fabrication ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • En cas de pointes de fabrication, existe-t-il des problèmes
potentiels comme un manque d’espace par ex. ou un risque
accru d’accident ?
• Comment peut-on s’assurer que même dans le cas où ils
sont pressés par le temps, les collaborateurs respecteront
les réglementations en vigueur en termes de sécurité ?
• Comment peut-on s’assurer que les collaborateurs ne devront
pas travailler continuellement au-delà du temps de travail en
vigueur ?
Tableau 19 : Aspects importants lors de la planification de la fabrication
Zu Planung und Vorbereitung der Produktion gibt es praktisch in jedem Unternehmen eine
wie auch immer geartete Vorgehensweise. Die Instrumente dazu sind ebenso vielfältig:
Vom Einsatz von Plantafeln über Produktionsbesprechungen hin zum Einsatz von EDV-
basierten Produktionsplanungssystemen (PPS) reicht hier das Spektrum. Überprüfen Sie Ihr
Vorgehen hinsichtlich der hier genannten Ansatzpunkte.
40
Aspect Fabrication des produits ou fourniture de la prestation de service

Quali
litté • Comment peut-on s’assurer que les collaborateurs dispose-
ront de tout le matériel et de toutes les informations en temps
voulu ?
• Comment manœuvrer de façon à ce que la fabrication des
produits ou la fourniture de la prestation de service se fasse
au moment prévu ?
Environnemen
onnementt • Comment sera-t-il communiqué aux collaborateurs quels
facteurs environnementaux doivent être pris en considération
lors du travail (stockage de matières, particularités lors du
transport, utilisation de substances chimiques particulières) ?
• Quelles ressources (énergie, eau, matières premières et matiè-
res d’exploitation) sont consommées lors de la fabrication et
quelles sont les quantités consommées, par ex. par pièce
fabriquée ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Comment les collaborateurs ont-ils appris à se protéger de
risques pour la santé et de dangers ?
• Comment les collaborateurs obtiennent-ils des informations
sur des risques particuliers pouvant survenir lors de la fabrica-
tion de certains produits ou lors de la fourniture de la presta-
tion de service ?
Tableau 20 : Aspects importants lors de la fabrication / fourniture de la prestation de service
Les contrôles importants en termes de qualité, comme décrit au tableau 21, sont des
contrôles effectués sur le produit. Les contrôles importants en termes d’environnement et
de sécurité sont des contrôles du processus. L’exemple décrit est typique d’une entreprise
de fabrication. Néanmoins, des contrôles importants en termes de qualité peuvent égale-
ment être des contrôles de processus, en fonction du produit, lorsque les paramètres de
processus permettent par exemple de tirer des conclusions sur les propriétés de produit.
Inversement, des contrôles importants en termes d’environnement ou de sécurité peuvent
également être effectués sur le produit, dans le cas de machines ou d’installations par
exemple.
Aspect Contrôles
Quali
litté • Est-ce que des procédures de contrôle ont été définies et
documentées (par des instructions de travail, par ex.) ?
• Est-ce que les résultats des contrôles sont documentés de
façon claire ?
• Est-ce que tous les équipements de contrôle et de mesure
sont disponibles ?
• Les collaborateurs ont-ils été suffisamment initiés à leur
utilisation ?
• Est-ce que le nombre des contrôles ponctuels est suffisant
pour le nombre de produits fabriqués ?
Environnemen
onnementt • Quels dangers existe-t-il pour l’environnement lors de la
fabrication (écoulement de matières polluant les eaux comme
huile hydraulique, réfrigérants lubrifiants, etc.) ?
• A quels intervalles contrôle-t-on si les paramètres importants
en terme d’environnement se situent encore dans la plage
définie (quantités consommées, températures) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que tous les dispositifs de sécurité sur les machines et
les installation ont été installés et sont en état de marche ?
41
• Est-ce que les contrôles prescrits (importants en termes de

sécurité) sont documentés, par exemple la validation d’une
presse après son ajustage par une personne de contrôle ?
• Les collaborateurs utilisent-ils les équipements de protection
individuels ?
Tableau 21 : Aspects importants lors des contrôles pendant la fabrication
Concernant le „pilotage dans le cas de produits non conformes“, de nombreuses entrepri-

ses ont du mal à adopter des règles consignées par écrit car elles redoutent une perte de
flexibilité ainsi qu’un surcroît de travail. Demandez donc tout simplement à plusieurs
ouvriers de la fabrication ce qu’ils feraient s’ils devaient constater des défauts sur des pro-
duits. Si les réponses divergent, vous devriez accorder une plus grande attention à cet
aspect.
Aspect Pilotage dans le cas de produits non conformes

Quali
litté • Comment les matières premières et produits non conformes
sont-ils marqués de façon à empêcher qu’ils n’accèdent de
nouveau à la chaîne de livraison ?
• Comment la cause de ces produits non conformes est-elle
constatée ?
• Comment peut-on s’assurer systématiquement que les causes
ont bien été supprimées ?
• Qui recense le travail supplémentaire engendré par la gestion
des produits non conformes ?
Environnemen
onnementt • Quelles exigences doivent être respectées lors du stockage
(pollution des eaux, risque d’explosion) ou du transport
(marquage) des produits non conformes ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que des mesures particulières de protection du person-
nel sont nécessaires, lors du stockage des produits non
conformes par exemple ?
Tableau 22 : Aspects importants lors du pilotage de produits non conformes
Comme cela a déjà été montré au début du présent chapitre, de nombreux éléments per-
mettent de réduire les coûts d’exploitation. Dans de nombreuses entreprises toutefois, on
hésite à créer la base de données nécessaire pour pouvoir engager des mesures judicieu-
ses et fondées. On allègue souvent que les collaborateurs pourraient se sentir contrôlés et
alors dissimuler des erreurs. Nous mêmes avons constaté que les collaborateurs livrent des
suggestions et des remarques importantes lorsqu’on les associe suffisamment tôt et leur
explique aussi bien l’origine de cette mesure (DIN EN ISO 9001:2000) que son sens et son
but (tirer les enseignements des erreurs commises). Il peut également s’avérer judicieux de
fixer des limites en termes de temps ou de valeur à partir desquelles les erreurs seront sys-
tématiquement enregistrées. L’enregistrement et la documentation doivent être propor-
tionnels aux possibilités de réaliser des économies. La fixation de ces limites suppose
néanmoins que les données correspondantes soient auparavant recensées sur une période
de 2 à 3 mois.
3.5 Marquage, stockage, emballage et expédition/transport

Le marquage, le stockage et le transport concernent toutes les étapes de la fabrication,
depuis la livraison des marchandises achetées jusqu’à l’expédition au client. Il est impor-
tant, afin qu’aucune information ne soit perdue ou ne manque, de veiller à un marquage
42
sans exception et homogène de toutes les pièces ainsi que des documents d’accompagne-
ment (schémas, commandes de fabrication, plans de contrôle) sur toutes les aires de stoc-
kage et pendant le transport.
Le marquage pour des raisons de qualité est souvent lié à la traçabilité tandis que le mar-
quage d’un point de vue environnemental et de sécurité est lié à la réduction des risques et
de la pollution. Bien qu’il s’agisse d’aspects différents, ils seront examinés ensemble.
Expédition/
Marquage Stockage Emballage
Transport
Fig. 16 : Marquage, stockage, emballage et expédition/transport
Une pièce devra toujours être marquée avant son stockage. Certains fournisseurs procè-
dent eux-mêmes déjà à un marquage parlant. Toutefois, votre personnel de fabrication doit
pouvoir reconnaître si, à la réception, il a été contrôlé que la livraison est complète et les
spécifications respectées et si l’usage ultérieur de ces pièces a été autorisé.
Dans de nombreux secteurs, pour certaines matières (l’acier spécial pour les réservoirs
sous pression, l’aluminium pour la construction aéronautique, les matières premières pour
l’industrie alimentaire), il doit y avoir traçabilité du fournisseur au client. Ceci ne peut être
obtenu que par un marquage strict. Le type de marquage que vous choisirez pour votre
entreprise dépendra donc également des produits et des clients. Le travail et les coûts
induits par le marquage seront dans un premier temps un peu plus élevés. Néanmoins, ceci
se justifie par le gain de temps obtenu étant donné que les pièces ne seront plus contrôlées
deux fois afin de constater leur état d’avancement ou parce que d’un seul coup d’œil on
pourra reconnaître si les produits sont prêts à être expédiés ou non.
Aspect Marquage
Quali
litté • Est-ce que toutes les pièces ont un marquage suffisant
(n° d’article, affectation possible à la commande, état
d’avancement visible) ?
• Est-ce que le marquage est clair et apposé de façon à ce
qu’il ne puisse pas se perdre même en cas de déplace-
ment des pièces ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les marquages nécessaires ont également été
effectués sur les réservoirs dans lesquels ont été transva-
sées des substances chimiques, etc. ?
• Est-ce que tous les entrepôts ont les marquages nécessai-
res (interdiction de fumer, zones à risque d’explosion,
stockage uniquement sur des réservoirs collecteurs) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que toutes les zones dans lesquelles se trouvent
des installations dangereuses ou dans lesquelles il existe
des risques pour les collaborateurs ont un marquage
réglementaire (risque d’explosion, zones à nuisances
sonores) ?
• Est-ce qu’en cas de changement des procédures de
fabrication, les zones auront un nouveau marquage cor-
respondant ?
Tableau 23 : Aspects importants lors du marquage de marchandises et de produits
Du fait de l’espace réduit, du temps toujours limité dont disposent les collaborateurs ou
d’une absence d’accord sur les aires de stockage réservées aux matières premières, auxi-
43
liaires et d’exploitation et aux produits intermédiaires et produits finis, il est toujours néces-
saire de chercher les pièces. Pour beaucoup de collaborateurs, ce temps est considéré
comme faisant partie du travail quotidien et n’est pas toujours ressenti comme gênant.
Néanmoins si tous les collaborateurs impliqués respectent un système de stockage décidé
conjointement, le travail s’en trouvera simplifié pour tous. Il existera certainement des diver-
gences d’opinion sur la façon de stocker l’une ou l’autre pièce. Mais il convient de ne jamais
oublier qu’il n’existe (malheureusement) pas de système répondant à toutes les exigences
et convenant à tous les participants.
Le système de stockage devra également être étendu aux matières premières, auxiliaires et
d’exploitation utilisées ayant des propriétés dangereuses (polluant les eaux, inflammables,
substances dangereuses) car il existe pour ces matières des réglementations que votre
entreprise respecte sans nul doute. Il existe de nombreuses entreprises qui doivent entre-
prendre actuellement des travaux d’assainissement car dans un passé lointain, elles n’a-
vaient pas envisagé de stocker les huiles ou les réfrigérants lubrifiants sur des réservoirs col-
lecteurs.
Aspect Entrepôts appropriés

Quali
litté • Comment est-il assuré que le principe „first-in-first-out“ soit
respecté dans le cas de matières premières/matériel
sensible(s) (utiliser tout d’abord le matériel „plus ancien“) ?
• Est-ce que l’ensemble des matières premières/du matériel
est stocké de façon à assurer un accès rapide et facile
(répertoire des aires de stockage, stockage ordonné) ?
• Est-ce que les entrepôts de matières premières, de produits
intermédiaires et de produits finis sont répartis de façon à
minimiser la longueur des trajets ?
• Est-ce qu’il existe pour les matières et les pièces dont les
ouvriers ont besoin tous les jours des aires de stockage
directement affectées aux postes de travail ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les exigences de la législation sur les eaux sont
respectées (réservoirs collecteurs ou similaires ou citernes à
double coque pour substances liquides) ?
• Est-ce que les substances stockées peuvent être stockées
ensemble (acides et solutions alcalines, substances inflamma-
bles et très inflammables, etc.) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quelle charge maximale les rayonnages peuvent-ils supporter ?
• Comment est-il assuré que les matières premières/le
matériel et les produits stockés ne peuvent pas tomber,
rouler, etc. ?
• Comment peut-on s’assurer que les passages (et surtout les
sorties de secours !) ne sont pas encombrés ou ne
comportent pas un risque plus élevé d’accident ?
Tableau 24 : Aspects importants lors du choix et de l’équipement des entrepôts
44
Un système de stockage permet également d’optimiser les voies de transport. Il convient

de veiller à ce que les trajets de transport pour les substances polluantes soient le plus
courts possible afin de réduire le risque d’un dommage pour l’environnement.
Aspect Optimisation des voies de transport

Quali
litté • Est-ce que les installations et entrepôts de matières prem-
ières/matériel et de produits sont agencés de façon à ce
que les trajets de transport soient le plus courts possible ?
• Est-ce que les matières premières/le matériel constam-
ment utilisés sont stockés dans les zones de la fabrication
où on en a besoin ?
• Est-ce que pendant la fabrication, les produits sont
stockés de façon à être déplacés le moins possible ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les stocks pour substances sensibles en
matières d’environnement sont agencés de façon à ce
que les trajets de transport soient le plus courts possible ?
• Est-ce que les substances sensibles sont transportées de
façon à pouvoir exclure tout échappement des substances
par renversement ou endommagement ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les matières premières/le matériel et les
produits sont transportés de façon à exclure tout renver-
sement ou tout dommage, corporel ou de l’installation
(transport sur des plans inclinés ou surélevés, transport
sur la voie publique) ?
• Les voies de transport sont-elles appropriées et exemptes
de tout risque d’accident ?
• Les moyens de transport répondent-ils aux exigences
relatives à la sécurité et à l’ergonomie ?
Tableau 25 : Aspects importants pour l’optimisation des voies de transport
Le conditionnement des produits fabriqués est une étape qu’il convient également d’exa-
miner. Si les prescriptions du client en matière d’emballage ne sont pas respectées par
exemple, ceci peut entraîner une réclamation car un marquage n’était pas complet. De plus,
des emballages retournables permettant de faire des économies de coûts en cas de circu-
lation régulière de marchandises entre le client et votre usine.
45
Aspect Emballage
Quali
litté • Est-ce que l’emballage a été choisi de façon à pouvoir
exclure tout dommage du produit expédié ?
• Existe-t-il concernant l’emballage des prescriptions du
client devant être respectées (marquage, matériaux,
quantité emballée) ?
• Est-ce que les matériaux d’emballage sont stockés de
façon à éviter toute confusion ?
Environnemen
onnementt • Est-il possible d’utiliser des emballages retournables ?
• Est-ce que vous utilisez les emballages des fournisseurs
pour expédier vos propres produits ?
• Est-ce que seuls certains emballages peuvent être utilisés
en raison de dispositions en matière de substances dan-
gereuses devant être respectées ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que certaines particularités doivent être prises en
considération lors de l’emballage des produits (pièces
pointues, tranchantes, masses importantes) ?
• Est-ce qu’il faut faire particulièrement attention à certaines
particularités lors du déballage chez le client et si oui,
comment le communiquez-vous à votre client ?
Tableau 26 : Aspects importants au niveau de l’emballage
Aspect Expédition et transport

Quali
litté • Est-ce que les voies de transport ont été choisies de façon
à ce que les produits ne puissent pas être endommagés ?
• Est-ce que l’expédition se fait de façon concertée de façon
à ce que les délais de livraison promis puissent être
respectés ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les voies de transport sont les plus courtes
possibles, grâce au regroupement de plusieurs livraisons
par exemple ?
• Est-ce que les exigences légales sont prises en considéra-
tion lors de la prise en charge et de l’expédition de sub-
stances dangereuses ?
• Est-ce que les substances ayant un impact sur l’environ-
nement sont transportées de façon à exclure toute fuite
par renversement ou dommage ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que le chargement est suffisamment protégé ?
• Est-ce qu’il faut faire particulièrement attention à certaines
particularités lors du déballage chez le client et si oui,
comment le communiquez-vous à votre client ?
Tableau 27: Aspects importants au niveau de l’expédition et du transport
46
Processus d’appui
4
Processus d’appui
4.1 Entretien et réparations
Tout manuel d’instructions contient des indications concernant les travaux d’entretien à
4
effectuer sur les installations et les machines. Celles-ci tiennent compte de la résistance à
l’usure mais également des questions de sécurité. Ces travaux doivent être absolument
effectués afin d’éviter une extinction de la garantie. Après écoulement de la garantie, ils ne
sont plus réalisés systématiquement car considérés comme trop chers ou inutiles.
Planification des Réalisation des Adaptation des

travaux travaux d’entretien travaux
d’entretien et de réparation d’entretien
Fig. 17 : Le processus d’entretien et de réparations
Mais réfléchissez à ce qui se passerait si les machines ou les installations tombaient en

panne en raison d’une absence d’entretien. Disposez-vous d’une installation de réserve ou
combien de temps faudrait-il pour remplacer l’installation défaillante ? Comment évaluez-
vous le risque que des clients ne puissent pas être livrés parce que l’installation est tombée
en panne ? Quelles sont les conséquences éventuelles pour la sécurité du personnel et la
protection de l’environnement ?
Lors de la planification des travaux d’entretien, il convient toutefois de ne pas se limiter au
respect des indications du fabricant mais également des dispositions légales s’appliquant
aux réservoirs sous pression ou autres installations soumises à une obligation de contrôle
technique selon *le règlement allemand de sécurité au travail ainsi que des dispositions
s’appliquant aux cuves collectrices pour substances polluant les eaux :
Aspect Planification des travaux d’entretien

Quali
litté • Le risque d’une défaillance et ses conséquences si les
travaux d’entretien n’ont pas été réalisés, a-t-il été évalué ?
• A-t-il été défini quelles machines ou des installations ne
peuvent pas être remplacées ou pas assez rapidement
(1 – 2 jours) et quelles pièces de rechange doivent de ce
fait être mises en stock ?
• Tous les travaux d’entretien nécessaires pour l’ensemble
des installations ont-ils été définis ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que toutes les installations soumises à une obliga-
tion de contrôle (réservoirs sous pression, réservoirs
collecteurs, bacs de stockage, etc.) ont été définies et est-ce
que l’on connaît le rythme des contrôles ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que toutes les installations soumises à une obliga-
tion de contrôle (élévateurs, engins de levage, échelles,
portes roulantes, chariots élévateurs, moyens d’exploita-
tion électriques, etc.) ont été définies et est-ce que les
intervalles de contrôle sont connus ou est-ce qu’ils ont été
déterminés en fonction des conditions ambiantes ?
• Est-ce que les exigences relatives aux contrôleurs ont été
définies ?
Tableau 28 : Aspects importants lors de la planification des travaux d’entretien
48
Dans de nombreuses entreprises, les travaux d’entretien et de réparation sont pris en char-
ge par les opérateurs de machines et d’installations. Néanmoins, il n’existe pas d’indica-
tions précises quant à leur contenu exact et quant à leur rythme. De plus, les déchets ne
sont pas évacués de manière réglementaire car la suite des opérations d’évacuation n’a pas
été définie. Définissez ces points et tenez compte des aspects mentionnés ci-dessus afin
d’éviter un surcroît de travail. La réalisation des travaux doit être documentée, surtout dans
le cas des installations soumises à une obligation de contrôle, conformément au *règle-
ment allemand de sécurité au travail.
Aspect Réalisation des travaux d’entretien et de réparation

Quali
litté • Est-ce que des règles s’appliquant aux travaux d’entretien
ont été clairement définies (où, à l’aide de quel équipe-
ment de travail ou de quelles matières d’exploitation) ?
• Est-ce que tous les travaux d’entretien définis ont été
réalisés et documentés ?
• Est-ce que tous les travaux de réparation ont été docu-
mentés et les points les plus importants analysés ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que toutes les installations soumises à une obliga-
tion de contrôle ont été contrôlées comme prévu et est-ce
que ces contrôles ont été documentés ?
• A-t-on défini ce qu’il advient des matières d’exploitation
devenues inutilisables ou des pièces d’installation encras-
sées (collecte des déchets, nettoyage) ?
• Est-ce que les écarts existants ont été documentés et les
mesures correspondantes mises en œuvre en vue de leur
élimination ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que toutes les installations soumises à une obliga-
tion de contrôle ont été contrôlées comme prévu et est-ce
que ces contrôles ont été documentés ?
• Est-ce que des instructions ont été formulées par écrit
pour les travaux de réparation effectués dans des zones
particulièrement dangereuses (danger d’explosion, par
exemple) ?
• Lorsque l’on constate fréquemment des écarts, vérifie-t-on
également les pièces importantes en termes de sécurité
sur les autres installations ou machines ?
• Est-ce que les écarts existants ont été documentés et est-
ce que des mesures correspondantes sont prévues et
mises en œuvre afin de les supprimer ?
Tableau 29 : Aspects importants lors de la réalisation de travaux d’entretien et de réparation
49
Lorsque l’on constate, lors d’un cycle d’entretien, que les intervalles étaient trop courts ou
que les travaux n’étaient pas encore nécessaires, il peut s’avérer judicieux de prolonger les
intervalles ou de réduire le volume des travaux. Ceci permet également d’abaisser les coûts,
en effectuant une vidange à une date ultérieure, par exemple.
Selon *le règlement allemand de sécurité au travail, la responsabilité de la planification et
de la réalisation du contrôle permanent des installations soumises à une obligation de
contrôle incombe aux chefs d’entreprise. Cela signifie que même pour ces installations, il
est possible de décaler les contrôles. Les raisons de ces changements de rythme doivent
néanmoins être documentés avec mention des conséquences éventuelles.
Aspect Adaptation des travaux d’entretien

Quali
litté • Est-ce que les intervalles d’entretien sont adaptés en
conséquence lorsque les écarts sont fréquents ?
• Est-ce que les intervalles d’entretien sont prolongés dans
les cas où le risque peut être évalué et est acceptable ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que les intervalles d’entretien sont adaptés afin
d’économiser des matières d’exploitation lorsque le
risque peut être évalué et est acceptable ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que les intervalles de contrôles des pièces d’instal-
lation importantes en termes de sécurité sont adaptés aux
conditions ambiantes (procéder selon *le règlement alle-
mand de sécurité au travail) ?
• Est-ce que les hypothèses à l’origine de ces décalages
sont documentées ?
Tableau 30 : Aspects importants lors de l’adaptation des travaux d’entretien
4.2 Maniement de l’équipement de mesure et de contrôle

Pratiquement toutes les entreprises utilisent un équipement de mesure et de contrôle (équi-
pement MC). De nombreuses entreprises utilisent par exemple des pieds à coulisse afin de
mesurer des longueurs ou des thermomètres afin de déterminer des températures. Mais
ceci comprend également les analyses chimiques ou physiques. Il est également procédé à
des mesurages relatifs à l’environnement tels que la détermination de la valeur pH des eaux
usées ou la dureté de l’eau utilisée dans les réservoirs sous pression.
Utilisation de
Sélection de l’équi- Calibrage de l’équi-
Planification des l’équipement de
pement de contrôle pement de contrôle
travaux d’entretien contrôle et de
et de mesure et de mesure
mesure
Fig. 18 : Le processus de maniement de l’équipement de mesure et de contrôle
Le choix de l’équipement de mesure et de contrôle utilisé dépend du type de contrôles réali-

sés dans votre entreprise et des tolérances requises. Vous devez tout d’abord, en vous
basant sur les exigences ou commandes des clients, vous faire une opinion des contrôles
qui devront être réalisés. Ce faisant, vous trouverez fréquemment des exigences dont le
contrôle impliquerait, d’un point de vue objectif, un travail et donc des coûts déraisonna-
bles (par ex. un parallélisme < 0,05 mm ou le respect d’un angle de 0,1 °).
Lors de la planification des contrôles, il est primordial de détecter le plus tôt possible les
écarts survenant dans le processus de fabrication. C’est pourquoi la plupart des entreprises
50
n’effectuent pas seulement des contrôles sur les produits finaux mais vérifient d’ores et
déjà les produits intermédiaires, ce qui a pour effet de réduire les coûts car les pièces qua-
lifiées de défectueuses à ce stade et donc rejetées ne sont plus travaillées ou bien peuvent
le cas échéant être réutilisées après retouches. Réfléchissez aux produits pour lesquels un
contrôle intermédiaire serait judicieux car il éviterait que des produits intermédiaires défec-
tueux ne soient travaillés ou éliminés.
Aspect Planification des contrôles

Quali
litté • Quels contrôles ont été définis par le client ou le bureau
d’études, dans les documents de commande ou les plans
joints, par exemple ?
• Quels contrôles sont nécessaires à chaque cycle de fabri-
cation afin de pouvoir constater le plus tôt possible qu’un
produit n’est pas conforme aux exigences ?
Environnemen
onnementt • Quels paramètres de l’installation doivent être régulière-
ment contrôlés afin de garantir que, outre les exigences
de qualité, la consommation de matières ne soit pas trop
élevée ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quelles pièces d’installation ou d’équipement doivent être
régulièrement contrôlées afin d’exclure toute mise en
danger du personnel et de l’environnement ?
Tableau 31 : Aspects importants lors de la planification des contrôles
L’équipement MC doit vous permettre de répéter une mesure en obtenant le même résultat
et d’assurer le respect des tolérances. Il convient d’utiliser un équipement MC facile à
manier, ne pouvant se dérégler inopinément et dont l’utilité ne sera pas diminuée après plu-
sieurs contrôles. Vérifiez d’un œil critique si les tolérances de l’équipement MC ne sont pas
d’ores et déjà supérieures à celles des paramètres devant être contrôlés.
Aspect Choix de l’équipement de mesure et de contrôle

Quali
litté • Quels sont les paramètres devant être contrôlés ?
• Quelles tolérances ont été définies pour les paramètres de
contrôle, où trouve-t-on une vue d’ensemble de ces tolé-
rances (par ex. à partir de dessins ou de normes) ?
• Les tolérances de l’équipement de contrôle sont-elles
inférieures à celles des paramètres devant être mesurés ?
• L’équipement de contrôle sélectionné est-il approprié afin
de mesurer les paramètres requis (contrôle du parallélisme,
alignement, couleur, brillance) ?
Environnemen
onnementt • Quels paramètres importants pour l’environnement sont
dignes d’être contrôlés ou doivent être contrôlés ?
• Quels moyens de contrôle existent pour surveiller les
paramètres d’environnement (valeur pH, émissions,
températures) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quels paramètres relatifs à la sécurité au travail doivent
être contrôlés ?
• Quels moyens de contrôle existent afin de surveiller les
paramètres de sécurité au travail (poussière, bruit, lumière,
gaz, lubrifiants de refroidissement) ?
Tableau 32 : Aspects importants pour le choix de l’équipement de mesure et de contrôle
51
L’équipement MC se compose, selon les tâches devant être effectuées, d’appareils sensibles
qui peuvent être rendus inutilisables par un usage non conforme. Ceci commence dès le
stockage, mais lors de l’utilisation surtout, il faut veiller à ce que le personnel soit dûment
instruit. Même si vous supposez que votre personnel dispose de connaissances suffisantes,
il est judicieux de répéter régulièrement des cours de formation, surtout pour l’équipement
MC plus sophistiqué.
Aspect Utilisation de l’équipement de mesure et de contrôle

Quali
litté • Est-ce que le stockage de l’ensemble de l’équipement MC
garantit l’absence de toute détérioration ?
• Comment s’assure-t-on pendant l’utilisation que l’équipe-
ment MC ne se dérègle pas ?
• Existe-t-il des instructions d’utilisation pour les équipe-
ments de mesure et de contrôle ou les paramètres
particuliers ?
Environnemen
onnementt • Est-ce que le stockage de l’ensemble de l’équipement MC
parti culiers ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Est-ce que le stockage de l’ensemble de l’équipement MC
particuliers ?
Tableau 33 : Aspects importants lors de l’utilisation de l’équipement de mesure et de contrôle
Le calibrage de l’équipement MC est nécessaire afin de pouvoir contrôler l’aptitude de l’é-

quipement MC à indiquer les paramètres dans la gamme des tolérances admises. Les inter-
valles entre les calibrages dépendent des sollicitations auxquelles est soumis l’équipement
MC.
Pour le calibrage, il est utile de disposer des instructions qui définissent les contrôles néces-
saires avec l’équipement de calibrage requis (par ex. jeu de cale étalon combinable). Le cali-
brage est couronné de succès lorsque l’équipement MC se situe dans la plage des toléran-
ces. Une documentation des calibrages effectués vous permettra de prouver, en cas de
dommages causés par vos produits ou en cas de dommages relatifs à la sécurité au travail
ou à la protection de l’environnement, que l’équipement MC est approprié et qu’il a fourni
de bons résultats.
52
Aspect Calibrage
Quali
litté, Environnemen
onnementt,
Sécur
uriité au tra
travail • Les intervalles de calibrage sont-ils adaptés aux condi-
tions d’utilisation (conditions ambiantes, fréquence d’utili-
sation, sensibilité requise) ?
• L’ensemble de l’équipement MC a-t-il été listé et marqué
de façon à pouvoir constater s’il a été calibré ?
• Existe-t-il des instructions concernant la réalisation du
calibrage ?
• Les références du calibrage, sont-elles conformes aux
normes nationales/internationales (jeu de cale étalon
combinable avec certificat) ?
• Les calibrages externes ont-ils été effectués par des
laboratoires homologués ?
• L’équipement MC se situant en dehors des tolérances lors
du calibrage est-il interdit d’utilisation et comment est-il
assuré qu’il ne sera pas utilisé ?
• Est-ce que l’on contrôle quels mesurages réalisés doivent
être répétés (contrôle éventuel chez le client) ?
Tableau 34 : Aspects importants lors du calibrage de l’équipement de mesure et de contrôle
4.3 Traitement des données et mise en archive

De nos jours, de plus en plus d’opérations sont assistées par ordinateur. Le „bureau sans
papier“ est une formule que l’on entend fréquemment et est l’objectif recherché par certai-
nes entreprises. Ceci ne signifie pas pour autant pas qu’il n’y aura plus de papier mais que,
outre les documents et protocoles sur papier, le travail quotidien se caractérise également
par l’accès à des données qui ont été créées grâce à des systèmes informatiques, des logi-
ciels, des tableurs, etc.
Entrée des données/

documents Transfert/mise en
archive selon les pres-
criptions (registre de
documents, structure
Élaboration de d’archivage)
données/documents
Fig. 19 : Le processus de traitement des données et de mise en archive
53
Les systèmes de gestion des documents qui permettent une mise en archive électronique de
données, également par numérisation de documents sur papier, ne sont le plus souvent pas
applicables à de petites et moyennes entreprises car il n’y a gain de temps qu’en cas d’im-
portants volumes de données.
Dans une entreprise petite ou moyenne entreprise, il est néanmoins judicieux de déterminer
quels documents et quels protocoles existent et où ils ont été mis en archive. Ceci ne com-
prend pas seulement des dossiers directement liés à la fabrication des produits. Les docu-
ments mis en archive peuvent être jetés après des périodes très diverses. Dans certains
domaines (comptabilité, bordereaux accompagnant l’évacuation des déchets), les délais de
conservation sont fixés par la loi. Dans d’autres domaines, la décision sera prise par l’entre-
prise. De nombreuses entreprises ne jettent aucun document car l’expérience a montré que
l’on peut avoir besoin de certains documents au bout de 30 ans. Néanmoins ceci n’est rai-
sonnable que lorsque les documents nécessaires peuvent être trouvés sans trop de recher-
che.
Aspect Registre des protocoles et des documents

Quali
litté • Quels protocoles et documents du client doivent être mis
en archive (plans, autorisations, protocoles de réception) ?
• Qui est responsable de la mise en archive ?
• Quand ces protocoles et documents peuvent-ils être
détruits ?
Environnemen
onnementt • Quels protocoles et documents relatifs à l’environnement
sont conservés et qui en est responsable (certificats d’é-
vacuation des déchets, documents de contrôle, permis) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Le classement des protocoles et documents relatifs à la
sécurité au travail tels que les évaluations de risques, le
fichier de prévoyance/santé, les instructions de service,
les avis d’accident, les certificats de contrôle a-t-il égale-
ment été réglementé ?
Tableau 35 : Aspects importants pour la mise en place d’un registre des protocoles et des documents
Document = « Information et support média, a en règle générale un caractère de

modèle », par ex. les instructions de travail, normes, lois, formulai-
re vide
Protocole = « Document mentionnant les résultats obtenus ou prouvant que
des activités ont été effectuées », par ex. protocole de contrôle,
compte des pertes et profits, contrats signés
Toute entreprise peut économiser beaucoup de temps en archivant de façon systématique

les protocoles ou les documents créés ou reçus. Il convient ce faisant de réfléchir à quoi ser-
viront les archives et quel est leur but. Il est conseillé de classer les dossiers dans les clas-
seurs selon le même système que les fichiers informatiques de façon à en faciliter la recher-
che. Cette exigence somme toute logique n’est pas suffisamment respectée; chacun peut le
constater quotidiennement lors de la recherche de fichiers (propres ou externes) dans le
système informatique. Le calcul ci-dessous permet d’évaluer le travail de recherche d’in-
formations dans le système informatique :
Situation réelle :
10 fichiers sont recherchés par jour et par employé, durée moyenne : 30 secondes.
54
Temps de recherche total :

30 sec. x 10 fichiers x 180 jours ouvrés = 900 minutes = 1,9 jour ouvré par employé et
par an consacré à la recherche
Réduction de 50 % de la durée de recherche = 15 secondes :
15 sec. x 10 fichiers x 180 jours ouvrés = 450 minutes = 0,9 jour ouvré par employé
consacré à la recherche
Une réduction de 50 % du temps de recherche permet d’économiser env. 1 jour ouvré

par employé et par an.
L’objectif de réduire le temps de recherche s’applique également aux documents sur

papier provenant des clients, des fournisseurs, des autorités ou de la caisse de prévoyan-
ce maladie. Un classement selon une structure systématique parfaitement définie est très
utile. De la même façon que vous classez les commandes des clients ou les fournisseurs
par ordre alphabétique ou par date d’entrée, vous pouvez procéder de manière analogue
pour les autres documents. Un classement bien organisé ne supprime pas totalement la
recherche mais la réduit considérablement.
Aspect Organisation de la structure informatique et de la mise en

archive des documents sur papier
Quali
litté • Comment les documents et protocoles des clients, des
fournisseurs ou créés dans l’entreprise sont-ils sauvegar-
dés ou classés de façon à être rapidement accessibles ?
• Comment est organisée la sauvegarde des données, l’en-
treprise peut-elle restituer les données dans un délai
raisonnable, existe-t-il un archivage des supports de
données hors de l’entreprise afin de les protéger du feu,
du vol ou de la foudre ?
• Qui est responsable des mesures de sauvegarde des
données, existe-t-il une règle de délégation ?
• A-t-on déjà essayé (avec succès) de restituer des données
sur la base des données sauvegardées ?
Environnemen
onnementt • Quel est le système de classement des documents et
protocoles provenant des autorités ou de l’entreprise
d’évacuation des déchets ?
• Où sont conservées les fiches techniques de sécurité UE
concernant les substances dangereuses utilisées ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Où est conservée la documentation technique des
installations et des machines ?
• Où sont conservés les autres documents de sécurité et
protocoles (registre des substances dangereuses, fichier
de prévoyance médicale, protocoles de formation, analy-
ses de danger, avis émis par les autorités, documents
de contrôle, etc.) ?
Tableau 36 : Aspects importants lors de l’organisation de la structure informatique et de la mise en

archive des documents sur papier
55
5
Dans les petites et moyennes entreprises, les processus de direction concernent surtout la
gérance, c’est-à-dire qu’ils sont souvent du ressort d’une ou de deux personnes. Les pro-
5
cessus de direction reflètent les instruments les plus importants en vue de mettre en route
un processus d’amélioration continue (PAC) pour l’entreprise. Ils visent à diriger l’entrepri-
se et donc à indiquer si les objectifs prévus ont été atteints ou s’il faut intervenir. Les pro-
cessus de direction permettent d’assurer le développement durable de l’entreprise selon le
principe „S’arrêter, c’est rétrograder“. D’une façon générale, de nombreuses entreprises
tiennent compte des processus de direction mais il arrive souvent que ces processus soient
limités à certains aspects partiels en raison d’intérêts (personnels) ou de préférences.
Planification
Connaissances,
des objectifs, Correction et
Formation Audits information et
Chiffres-clés, prévention
communication
Évaluation
Fig. 20 : Les processus de direction
Dans les PME, il est en effet recommandé de regrouper toutes les mesures ne pouvant pas
être réalisées immédiatement ou nécessitant une évaluation de leur efficience à un moment
ultérieur, dans un instrument central. Ceci est appelé „planification des mesures à adopter“
ou „liste to-do“. Vous trouverez un exemple de structure d’une telle liste au chapitre 6.3.4.
Pour vérifier l’efficacité de mesures, le plus simple est d’établir une comparaison avant-
après. Il est relativement facile de comparer des objectifs quantifiés où les chiffres servent
de base de comparaison (par ex. la consommation d’énergie en kWh; la quantité de déchets
en tonnes; la quote-part de déchets mis en décharge en %). Il s’avère plus difficile d’évaluer
des mesures d’amélioration dans le domaine de la „sécurité juridique“. Est-il possible d’é-
valuer une réduction du risque de procédure judiciaire, par exemple ?
Dans le domaine de la protection de l’environnement, vous pouvez comparer la consom-
mation annuelle, les décomptes annuels, etc. Pour ce qui est de la sécurité au travail, il est
possible de comparer le nombre d’accidents ou de presque accidents (en fonction du nom-
bre d’employés ou du nombre d’heures de travail) afin de vérifier l’efficacité des mesures.
Dans le domaine de la qualité, la réduction du taux de rebuts, la réduction des temps de pro-
duction ou la baisse du nombre de réclamations (mesuré en nombre ou en fonction de la
valeur de marchandises) vous permettent de juger de l’efficacité des mesures d’améliora-
tion.
Le contrôle systématique et l’enregistrement de ces chiffres-clés vous permettent d’une part
de vérifier l’atteinte des objectifs et donc l’efficacité des mesures et d’autre part de consta-
ter en temps voulu l’apparition de tendances négatives. Pour ce faire, il faut que le recen-
sement des données ait lieu suffisamment fréquemment pour permettre une intervention à
temps. Il est en outre possible, lorsque l’on dispose de données comparatives, d’établir des
comparaisons avec d’autres entreprises et donc de détecter d’autres possibilités d’amélio-
ration (benchmarking).
Essayez tout d’abord de regrouper dans un tableau tous les processus et tous les instru-
ments que vous considérez comme faisant partie intégrante du processus d’amélioration
continue (PAC) et de mettre en évidence les principales interactions. Un exemple est pré-
senté au chapitre 6.
57
5.1 Planification des objectifs, chiffres-clés et évaluation

De nombreux chefs d’entreprise ont des objectifs qui ont été discutés et décidés ensemble
avec les collègues de la direction ou d’autres employés. La planification est documentée et
régulièrement discutée. Néanmoins cette planification et ces objectifs ne concernent sou-
vent que les chiffres de ventes et les chiffres d’affaires. En terme de coûts toutefois, il est
tout aussi judicieux pour votre entreprise de définir des objectifs dans d’autres domaines
car une réduction des coûts entraîne une valeur ajoutée plus élevée. Si l’on parvient par
exemple à réduire les travaux de retouche ou les dépenses causées par des réclamations
de clients, ceci entraîne des économies susceptibles d’augmenter le bénéfice de l’entrepri-
se. Il existe également de nombreux chefs d’entreprise qui investissement sciemment dans
le domaine de la protection de l’environnement ou de la sécurité au travail sans pour autant
gagner davantage. Communiquez ces objectifs à vos collaborateurs afin qu’ils participent à
leur obtention.
Planification des Planification des Mise en oeuvre Évaluation de

objectifs mesures des mesures l’efficacité
Fig. 21 : Le processus de planification des objectifs
Veillez à ne pas utiliser en parallèle plusieurs instruments de planification. Tous les objec-
tifs de l’entreprise doivent converger vers un seul point et être harmonisés entre eux.
Aspect Planification et objectifs

Quali
litté • Quels objectifs ont été définis pour une certaine période
(d’un point de vue de la gestion d’entreprise, nombre de
réclamations, rebut, coûts des retouches, nombre de
livraisons selon les délai prévus) ?
Environnemen
onnementt • Quels objectifs d’environnement ont été définis (minimi-
ser la consommation d’électricité, de gaz et d’eau, réduire
la quantité de déchets) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quels objectifs de sécurité au travail ont été définis
(moins d’accidents, absence d’accident de travail, de
presque accidents, plus grande satisfaction du personnel
du fait d’une amélioration des conditions de travail)
Tableau 37 : Aspects importants en termes de planification et d’objectifs
La direction de chaque entreprise évalue régulièrement la situation économique de son

entreprise. L’étendue de cette opération et les conclusions qui en découlent varient consi-
dérablement. Mais d’autres éléments comme :
- la situation sur le marché
- la qualification du personnel
- la satisfaction des clients
- le nombre de réclamations ou
- les processus dans l’entreprise
58
sont également évalués. Toutefois ces évaluations sont souvent effectuées à intervalles irré-
guliers et sans se baser sur des chiffres et des faits, contrairement à ce qui est d’usage dans
le domaine financier.
Une évaluation vise à déterminer si les objectifs définis ont été atteints et si les mesures
réalisées ont abouti au succès. Le résultat d’une telle évaluation peut être par exemple la
constatation positive que l’investissement en temps et en argent a été rentable tout en par-
venant également à la conclusion que quelques éléments peuvent encore être améliorés.
Une évaluation vous fournit donc une nouvelle photographie de la situation réelle de votre
entreprise dont l’étendue correspond à celle de la photographie effectuée lors de l’intro-
duction du système de gestion.
Chiffres-clés écono- Expériences

miques de l’entreprise
Intuition, sentiments
Chiffres-clés des
processus Décisions
Objectifs
Exigences du marché
Exigences du marché Dispositions légales
Fig. 22 : Les bases et les facteurs d’influence des décisions à prendre
Outre les chiffres-clés économiques de l’entreprise, d’autres aspects vous permettront éga-
lement de contrôler si les processus dans votre entreprise sont pertinents. Ces processus
comprennent notamment les réclamations des clients, le travail supplémentaire pour retou-
ches, les livraisons incorrectes des fournisseurs ou le taux de morbidité du personnel. Dans
la plupart des entreprises néanmoins, ces chiffres-clés ne sont pas retenus, ils sont évalués
de manière intuitive. Si par contre la direction ou d’autres cadres remarquent des particu-
larités, une documentation sera établie pendant une certaine période afin de constater si
l’impression que les processus ne sont pas optimisés est vraie.
Un système à chiffres-clés a pour but de permettre de contrôler régulièrement si les pro-

cessus les plus importants sont efficaces et sont aptes à obtenir le résultat souhaité ou s’il
faut procéder à des modifications. Les chiffres-clés permettent également d’évaluer l’effi-
cacité des mesures réalisées. A cet effet, il est nécessaire de connaître la situation actuelle
avant de mettre en oeuvre la mesure et de savoir si elle peut être évaluée par un chiffre-clé.
Le chapitre 6.3 (exemples d’instruments pouvant soutenir des processus de direction) pro-
pose quelques exemples de chiffres-clés. Il s’agit souvent d’un chiffre-clé en termes de
résultat, c’est-à-dire que ce chiffre reflète davantage le résultat d’un processus que les éta-
pes du processus. Lorsque le résultat d’un processus change, il est judicieux d’en examiner
la cause et d’étudier les possibilités d’amélioration. Ces exemples peuvent être complétés
ou remplacés par d’autres exemples provenant de votre entreprise. Pour choisir un chiffre-
clé il est utile de se poser la question : „Comment peut-on évaluer si une activité a été effec-
59
tuée correctement ?“ Ce n’est pas toujours facile mais ce n’est pas non plus impossible. Il
peut s’avérer indispensable, afin de disposer des données nécessaires pour les chiffres-
clés, de prendre des notes manuscrites (listes de comptage, énumérations). Dans la plupart
des cas, le travail en vaut la peine même si le résultat ne fait que confirmer l’impression que
l’on avait acquise auparavant. A long terme, il conviendra d’envisager un recensement et
une évaluation automatiques des chiffres-clés. Mais ici aussi, les dépenses doivent être pro-
portionnelles à l’utilité.
Le choix des éléments que vous retiendrez pour évaluer votre entreprise dépendra du type
de produits que vous fabriquez ou du type de prestation que vous fournissez ainsi que de
la structure de l’entreprise. Toutefois, certains aspects généraux doivent être pris en consi-
dération dans tous les cas; certains de ces aspects peuvent être mesurés tandis que d’aut-
res demandent une évaluation plus subjective.
Outre les aspects orientés vers la qualité, il existe également des aspects relatifs à l’envi-
ronnement qui sont intéressants en termes de réduction des coûts. Le volume de travail que
cela représente est largement fonction de vos activités. Mais l’évaluation de quantités de
consommation peu élevées peut déjà engendrer la prise de conscience au sein de votre
entreprise qu’un grand nombre de petites quantités aboutit à un gain total important. C’est
pourquoi il est utile de s’y consacrer. L’aspect de la sécurité au travail peut également être
pris en considération lors de l’évaluation.
Aspect Données de l’évaluation de la gestion

Quali
litté • Mise en œuvre des principes de base de l’entreprise
• Mise en œuvre des principes de base de l’entreprise
• Amélioration continue (proposition des employés,
amélioration des processus, résultats des audits)
• Les processus de l’entreprise sont-ils organisés de façon à
pouvoir être mis en œuvre sans modifications (sans
demande de précision, sans erreur, sans double travail) ?
• Rebuts internes et retouches
• Réclamations (fréquence, rapidité du suivi)
• Satisfaction du client
• Évaluation des fournisseurs
• Connaissances et aptitudes du personnel
• Résultats économiques de l’entreprise
Environnemen
onnementt • Quantités de consommation (chiffres absolus et selon
des paramètres spécifiques)
• Conséquences pour l’environnement des activités et des
produits
• Événements importants pour l’environnement
• Investissements en tenant compte des aspects environne-
mentaux et de leurs conséquences (positives et négatives)
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Accidents du travail
• Possibilités d’amélioration constatées lors de visites ou à
d’autres occasions
• Satisfaction du personnel
• Mise en pratique des suggestions du personnel visant à
améliorer les conditions de travail
• Dépenses de sécurité au travail
Tableau 38 : Aspects importants lors de l’évaluation du système de gestion
60
5.2 Formation et formation continue du personnel

De nombreux chefs d’entreprise considèrent les collaborateurs comme la ressource la plus
précieuse. Outre les informations et la communication, les formations et cours de forma-
tion continue représentent d’importantes possibilités de promotion du personnel. Outre les
sujets techniques spéciaux, l’accent est de plus en plus souvent mis sur les compétences
sociales et méthodologiques. Ceci renforce la coopération et le travail en groupe et permet
par exemple d’obtenir de meilleurs résultats lors du travail au sein de projets. Préparez
chaque année vos formations afin de pouvoir intégrer et organiser également les cours de
formation prévus par la loi (*comme les dispositions de la caisse allemande de prévoyan-
ce maladie ou la directive allemande sur les substances dangereuses).
Planification des Définir les dates et Réaliser les cours Évaluation de

cours les participants de formation l’efficacité
Fig. 23 : Le processus de formation
Aspect Planification et réalisation des cours de formation

Quali
litté • Quelles sont les aptitudes de votre personnel, existe-t-il
une matrice de qualification (capacités du personnel sur
quelles installations, quels procédés, connaissances
d’informatique) ?
• Quelles compétences sont importantes pour pouvoir
réaliser le travail : non seulement les connaissances
techniques mais aussi les compétences sociales (rapports
avec les clients difficiles, gestion des conflits) ?
• Planifiez les cours de formation que vous souhaitez
organiser au cours de l’année sur la base des connaissance
et des compétences du personnel ?
Environnemen
onnementt • Les cours de formation prévus par la loi ont-ils été pris en
considération (*directive sur les substances dangereuses,
responsables des substances dangereuses, responsables
des déchets, responsables de la protection des eaux, etc.) ?
• Lors des formations, les nouveaux procédés ou les
modifications ont-ils été pris en considération ?
• Des cours de formation générale sur une consommation
de l’énergie, de l’eau et des ressources respectueuse de
l’environnement sont-ils également proposés ?
• Le personnel a-t-il été informé du comportement à suivre
en cas de danger (incendie, fuite de substances polluant
les eaux, accident d’un collègue) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Des cours de formation sont-ils organisés régulièrement,
c’est-à-dire au moins une fois par an, conformément aux
*directives de la caisse de prévoyance maladie ?
• Quels cours généraux sont organisés sur la sécurité au
travail (levage de charges lourdes, utilisation d’échelles et
de marchepieds, précautions lors du maniement
d’appareils électriques portables) ?
• Les initiations/formations annuelles des collaborateurs au
maniement des substances dangereuses (*art. 20 de la
directive allemande), ont-elles été intégrées à la planifica-
tion ?
Tableau 39 : Aspects importants lors de la planification et réalisation des cours de formation
61
Embaucher de nouveaux collaborateurs crée une nouvelle situation pour les deux côtés.
Chacun a des espoirs et des attentes qui veulent et doivent être satisfaites par chacun. Des
formations peuvent s’avérer nécessaires afin d’initier les nouveaux collaborateurs à leur
travail. Dans le cas des formations portant sur des installations complexes, sur la manipu-
lation des substances dangereuses ou sur des thèmes similaires, il est important de docu-
menter cette initiation afin de pouvoir prouver que cette formation a eu lieu. C’est pourquoi
l’initiation de nouveaux collaborateurs sera traitée séparément. Mais de nouveaux procé-
dés ou de nouvelles installations et machines peuvent également engendrer un besoin de
former les collaborateurs déjà présents.
Aspect Initiation de nouveaux collaborateurs

Quali
litté • Déterminez les connaissances des nouveaux collabora-
teurs
• Existe-t-il un plan d’initiation qui tienne compte des
aspects généraux (principes de base, structure du systè-
me, informatique, organigramme) et spécifiques (utilisa-
tion de machines, de logiciels) ?
Environnemen
onnementt • Quelles activités relatives à l’environnement doivent être
expliquées (manipulation des substances dangereuses,
particularités en matière de transvasement, de transport,
économies d’électricité) ?
• Quelles sont les principales conséquences pour l’environ-
nement émanant des activités sur le site et comment
peuvent-elles être réduites à un minimum ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Quels postes de travail représentent un risque important
pour les collaborateurs et comment peuvent-il ou
doivent-il se protéger contre ce risque ?
• Quelles sont les règles générales en termes de comporte-
ment qui doivent être respectées ?
• Où se trouvent les dispositifs de sécurité et les informa-
tions importantes pour les collègues (extincteurs, trous-
ses de secours, équipements de protection individuelle,
instructions de service, plan des voies de secours)
Tableau 40 : Aspects importants lors de l’initiation de nouveaux collaborateurs
Du fait des coûts engendrés par les formations (temps de travail, orateurs internes ou exter-
nes), il est judicieux d’évaluer l’efficacité des formations réalisées. Vous pouvez définir au
cas par cas si vous souhaitez le faire. Il peut par exemple s’avérer pertinent de proposer
dans un premier temps une formation à un collaborateur afin de constater ensuite si ce
genre de formation est approprié pour d’autres collègues ou lorsque le contenu est néces-
saire du fait de réglementations et permet de contrôler des installations ou des machines.
Vous pouvez vérifier l’efficacité en déterminant conjointement avec les collègues quelle
partie du contenu de la formation devrait être mise en œuvre au sein de l’entreprise et com-
ment. Ce pourrait être par exemple la conception d’un nouveau programme CNC réduisant
les cycles de fraisage ou la création de lettres en série à l’aide d’un programme de traite-
ment de texte. Fixez une date de mise en pratique et contactez à nouveau le collègue afin
d’évaluer le résultat.
62
Aspect Évaluation de l’efficacité des formations

Quali
onnementt,
Sécur
uriité au tra
travail • Est-ce qu’il a été défini quand et à l’aide de quels moyens
l’efficacité des cours sera contrôlée (compréhension
totale, qu’est-ce qui sera mis en œuvre ?) ?
Tableau 41 : Aspects importants lors du contrôle de l’efficacité des formations
5.3 Audits internes

Dans toutes les entreprises, la direction s’emploie à trouver des possibilités d’amélioration
et à les mettre en œuvre. Les audits internes constituent un instrument permettant de
concrétiser cet effort et sont de plus l’un des principaux éléments du processus d’amélio-
ration continue selon la norme DIN ISO 9000:2000
Réalisation des
Planification des Définir et réaliser Évaluation de
audits et rapports
audits des mesures l’efficacité
d’audit
Fig. 24 : Le processus d’audit
Les processus sont examinés dans tous les domaines à un rythme régulier et défini afin de
constater si :
- les déroulements correspondent aux procédures définies,

- les procédés doivent être modifiés en apportant des changements internes ou
externes,
- les collaborateurs ont décelé des possibilités d’améliorer les procédés,
- les règles définies sont toujours judicieuses,
- il existe des temps de repos superflus, en raison d’interfaces par exemple,
- l’absence d’informations entraîne des demandes de précision fréquentes, ce qui
coûte du temps et donc de l’argent.
Les audits sont planifiés de manière à ce que tous les domaines et tous les processus de
l’entreprise soient audités, c’est-à-dire évalués selon les aspects cités ci-dessus. La docu-
mentation existante est examinée, les protocoles nécessaires étudiés. Les collaborateurs
sont invités à participer activement aux audits et à les considérer comme une possibilité de
remise en question des processus. Ce faisant, il arrive fréquemment qu’apparaissent des
possibilités d’amélioration qui ne concernent pas un seul domaine mais des processus
complets et donc plusieurs collaborateurs. La coopération de plusieurs collaborateurs lors
de la mise en œuvre de mesures peut accroître la compréhension mutuelle, ce qui a égale-
ment pour effet d’améliorer l’ambiance de travail. Lors de la sélection des auditeurs inter-
nes, il convient de veiller à ce que ceux-ci restent „neutres“ ou indépendants tout en faisant
preuve d’une certaine „sensibilité“ (compétence sociale).
Les résultats des audits sont documentés par les auditeurs et les aspects à retenir pour
amélioration sont inscrits sur des listes „to-do“ ou listes des choses à faire. Il est ainsi assu-
ré que les améliorations possibles pour votre entreprise ne seront pas oubliées.
Le plan d’audit montre quels processus seront audités dans quelle période. Une première
planification générale prend tout d’abord en considération tous les domaines et tous les
processus. Si des réclamations de clients ou des propositions internes d’amélioration four-
nissent d’autres aspects à retenir, ceux-ci peuvent être pris en compte. Étant donné que,
dans le travail quotidien, les aspects de qualité, d’environnement et de sécurité au travail
sont toujours considérés ensemble, il est judicieux de les examiner ensemble lors des
audits (voir aussi chapitre 2.2.2).
63
Aspect Planification des audits

Quali
litté • Tous les domaines et tous les processus, sont-ils audités
régulièrement ?
• Quels incidents particuliers sont pris en considération
(réclamations de clients, retouches internes, processus
modifiés ou nouveaux processus) ?
• Comment est-il assuré que les audits réalisés dans les
différents domaines ne seront pas effectués par des
collaborateurs de cette même division ?
Environnemen
onnementt • Comment est-il assuré que tous les processus relatifs à
l’environnement seront enregistrés et audités ?
• Prenez-vous également en considération les aspects tech-
niques pouvant entraîner une réduction de la consomma-
tion d’énergie, d’eau et de matières d’exploitation ?
• Qui dispose des connaissances techniques nécessaires
afin de constater les écarts éventuels par rapport aux
réglementations (faire preuve de bon sens et ouvrir l’œil
étant déjà une bonne base) ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Comment est-il assuré que tous les processus relatifs à la
sécurité au travail seront enregistrés et audités ?
• Tous les postes de travail de l’entreprise ont-ils été éva
lués en fonction du danger qu’ils représentent pour le
personnel (évaluation du danger du poste de travail) ?
• Qui dispose des connaissances techniques nécessaires
afin de constater les écarts éventuels par rapport aux
réglementations (faire preuve de bon sens et ouvrir l’œil
étant déjà une bonne base) ?
Tableau 42 : Aspects importants lors de la planification des audits
Aspect Réalisation de l’audit et fixation des mesures

Quali
onnementt,
Sécur
uriité au tra
travail • Lors de la réalisation des audits examine-t-on si les collabo-
rateurs prennent également en considération les aspects de
qualité, d’environnement et de sécurité au travail dans leur
travail quotidien ?
• Le contenu des audits a-t-il été documenté, par exemple
par des check-lists ?
• Les collaborateurs concernés ont-ils été préalablement
informés ?
• La documentation du rapport d’audit ainsi que des
mesures résultant du rapport, a-t-elle été prévue ?
Tableau 43 : Aspects importants lors de la réalisation des audits et de la fixation des mesures
Le suivi des mesures et le contrôle de leur efficacité peuvent être effectués à l’aide d’une
liste to-do, comme présentée au chapitre 6.3.4. Les audits internes représentent pour l’en-
treprise une occasion judicieuse d’identifier de nouvelles possibilités d’amélioration et de
les mettre en pratique au sein de l’entreprise.
64
5.4 Correction et prévention

Les processus de gestion des réclamations et des problèmes ainsi que la satisfaction des
clients font également partie du processus d’amélioration continue. Ici aussi, seul l’enre-
gistrement systématique de l’ensemble des opérations peut aboutir à une amélioration.
Dans de nombreuses entreprises, les réclamations sont certes traitées et un accord est
obtenu avec le client, mais lorsque l’on veut en connaître les causes principales ou les coûts
engendrés, la réponse demeure assez vague.
Dans de nombreuses entreprises, le degré de satisfaction du client est déterminé par l’en-
registrement des réclamations. Néanmoins, les réclamations ne sont que la partie visible du
manque de satisfaction des clients. Si vous demandez concrètement à vos clients de vous
nommer les possibilités d’amélioration dans votre entreprise, vous recevrez dans la plupart
des cas certaines indications dont vous n’aviez pas encore conscience jusqu’à présent. Cela
ne signifie pas pour autant que vous deviez prendre immédiatement en ligne de compte
toutes les suggestions des clients et procéder à des modifications. Tout le monde connaît
les enquêtes par questionnaires comme moyen de déterminer le degré de satisfaction. Il est
toutefois préférable de s’adresser personnellement au client et de lui poser quelques ques-
tions, si possible « dissimulées » lors d’un entretien qui était de toutes façons prévu. Cet
entretien peut avoir lieu par ex., en cas de travail sur un projet, lors de l’entretien final ou
lors des visites régulières de la force de vente. Vous pouvez par ex. demander si votre inter-
locuteur est satisfait
- des délais de livraison,

- des offres établies,
- de l’encadrement technique,
- du comportement en cas de réclamation,
- de la planification de projets, etc.
Ce faisant, l’évaluation joue un moindre rôle même s’il convient bien sûr d’y prêter atten-
tion si toutes les personnes questionnées donnent de mauvaises notes. Il convient surtout
de prêter l’oreille aux commentaires à propos de ce qui n’était pas satisfaisant.
L’observation qu’il vaut mieux « ne pas y toucher » par crainte des conséquences, n’est
valable que tant que l’on ne réagit pas à ces remarques. Dès que le client remarquera qu’il
est pris au sérieux, il fera preuve de confiance à votre égard. Dans des secteurs où le prix
est soi-disant le seul argument de vente, il est également possible d’expliquer au client que
vous offrez davantage. Mais vous devez en parler avec lui.
Définir la Définir la
Écart, faute, Détecter la Évaluer l’effica-
mesure correc- mesure de pré-
réclamation cause cité
tive vention
Fig. 25 : Mesures correctives et de prévention
Si lors du travail quotidien, des problèmes ou des écarts se produisent, les collaborateurs
procèdent en général selon le schéma suivant :
- Réaction immédiate afin d’éviter une poursuite du dommage (mesure immédiate),

par ex. arrêter le processus, interdire le matériel
- Détection de la cause, comment ce problème / cet écart a-t-il pu se produire
(constatation de la cause) ?
- Définition d’une mesure pour corriger la faute survenue, par ex. définir les retouches
à effectuer
65
Dans les PME, ceci se traduit souvent par des demandes de précisions orales et/ou des
concertations entre les collaborateurs et la direction. Fondamentalement, il n’y a pas d’ob-
jection à cela mais cette méthode présente néanmoins quelques inconvénients :
- Absence de notes écrites constatant les écarts ou les problèmes survenus

- La fréquence des écarts ou erreurs ne peut pas être constatée
- Étant donné qu’au bout de six mois, plus personne ne se souvient plus de ce qui
s’était passé, il est impossible d’en tirer des enseignements
C’est pourquoi il est recommandé, tout du moins à partir d’une certaine gravité, d’analyser
un peu plus en détails l’écart ou l’erreur :
- Après avoir constaté les causes, un collaborateur ou une équipe définit des mesures
supplémentaires susceptibles d’éviter que la même erreur ou une erreur similaire ne
se reproduise (mesures de prévention)
- Les mesures prévues sont mises en pratique et l’on vérifie si les délais prévus pour la
mise en œuvre sont respectés (mise en œuvre des mesures)
- Une fois la mise en œuvre achevée avec succès, on vérifie si les mesures ont abouti à
une amélioration, c’est-à-dire si elles sont efficaces (contrôle de l’efficacité)
Écart
Contrôle et éva-
luation de Mesures immédiates
l’efficacité
Constater les
causes
Mise en œuvre des mesures
Mesures cor-
rectives et
préventives
Fig. 26 : Le cycle étendu de gestion
Cette façon de procéder ne reflète néanmoins que le phénomène appelé circuit étendu de
gestion et mentionné dans la plupart des publications sur les systèmes de gestion (voir cha-
pitre 2.2.1). Ce circuit de gestion ne peut pas seulement être utilisé en cas d’écarts, il sert
également à planifier et à diriger. Vous devez uniquement considérer que les événements
qui vont se produire la semaine prochaine, le mois prochain ou l’année prochaine ne sont
(dans la plupart des cas) qu’un résultat de la planification. Il y a définition d’un objectif, pla-
nification des mesures puis mise en œuvre de ces dernières et après écoulement d’une
période (fixée), évaluation du résultat. Le manuel rappelle de façon réitérée aux chapitres 3
à 5 que ce cycle doit être pris en considération et mis en pratique. Le principe de cette
méthode a été présenté à la figure 26. Contrairement aux écarts internes, lorsqu’il s’agit de
réclamations ou d’autres incidents externes, il faut toujours tenir compte non seulement
des coûts directs engendrés par l’incident mais aussi du préjudice immatériel induit par la
dégradation de l’image de marque. Toute réclamation est fâcheuse pour un client, même si
la suppression des erreurs est couverte par la garantie. Un aspect important lors du traite-
ment des réclamations est de réagir rapidement, dans la mesure du possible. Fixez au plan
interne combien de temps peut passer maximum jusqu’à ce que vous vous manifestiez
auprès du client. Même si la recherche des causes ou la suppression des conséquences
66
peut durer un certain temps, vous pouvez communiquer au client où vous en êtes. De cette
façon, il se rend compte que l’on va s’occuper de lui. Les aspects des mesures correctives
et de la prévoyance ne s’étendent pas uniquement aux aspects de qualité; les écarts, inci-
dents ou accidents touchant l’environnement, entraînant un danger ou portant atteinte à la
santé des collaborateurs font également l’objet de mesures correctives et préventives.
Aspect Mesures correctives et préventives

Quali
litté • Qui enregistre les réclamations des clients et comment
sont-elles discutées en associant toutes les parties
concernées ?
• Comment les causes des réclamations sont-elles détermi-
nées ?
• Comment peut-on constater systématiquement si les
causes ont été éliminées de façon à ce que les fautes ne
se reproduisent plus ?
• Qui enregistre le volume de travail engendré par la
correction des réclamations ?
• Qui enregistre le rythme des réclamations, les produits et
les clients concernés ?
Environnemen
onnementt • Qui enregistre les réclamations des riverains ?
• Comment est-il assuré que les causes soient analysées,
les mesures planifiées et mises en œuvre et leur efficacité
évaluée ?
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Qui enregistre les presque accidents ou les accidents
réellement survenus, les causes constatées, les dangers
immédiats ?
• Comment est-il assuré que les causes soient analysées,
les mesures planifiées et mises en œuvre et leur efficacité
évaluée ?
Tableau 44 : Aspects importants lors des mesures correctives et préventives
5.5 Connaissances, information et communication

Du fait de la transformation de la situation générale (mondialisation, concurrence innova-
trice, changement de mentalité chez les clients et les collaborateurs, etc.), il devient de plus
en plus important de gérer les informations et les connaissances de manière encore plus
consciente. Des analyses récentes ont révélé que 96 % des 300 entreprises questionnées
considèrent la gestion de leurs connaissances comme étant importante ou très importante.
Néanmoins, seul un cinquième de ces entreprises pense que l’exploitation de ses propres
connaissances est bonne ou très bonne (Institut Fraunhofer d’économie du travail et d’or-
ganisation, Stuttgart, 1999).
Transformation de
Approvisionnement Transfert, Préservation des
ces données et
en données et en information et connaissances
informations en
informations communication existantes
connaissances
Fig. 27 : Le processus de gestion des connaissances, de l’information et de la communication
Si une entreprise veut aborder la question des « connaissances », elle doit tout doit d’abord
étudier en quoi consistent ses propres connaissances. Il est souvent difficile de répondre à
cette question pourtant simple car le fait de constater qui dispose des connaissances et
67
comment induit toute une série de réponses. Pour la direction, il est important d’établir où
et/ou auprès de qui dans l’entreprise les connaissances sont mémorisées (le plus souvent
auprès de différents collaborateurs) et quel est le risque de perte de ces connaissances du
fait du départ du collaborateur, en raison de maladie ou de décès. La prochaine étape
consiste à définir comment les connaissances ont été documentées et sont donc accessi-
bles à l’entreprise à long terme.
L’accès des collaborateurs aux informations et aux connaissances doit être planifié avec
grand soin. D’une part, il faut mettre à disposition une quantité suffisante d’informations car
dans le cas contraire, le travail engendré par la création de la base de données et l’entretien
du système ne serait pas justifié. D’autre part, ces données doivent être protégées contre
l’accès de tous les collaborateurs car elles contiennent des informations confidentielles des
collaborateurs ou des clients ainsi que le savoir-faire interne. De plus, nous vivons dans une
époque où la transmission des données et des informations est devenue très facile grâce à
des moyens techniques tels que l’Internet, l’Intranet et les réseaux informatiques internes;
l’ordinateur permet de transmettre rapidement et facilement un important volume d’infor-
mations. Mais ceci constitue également un certain danger car les collaborateurs peuvent
être inondés d’informations qu’ils ne peuvent ou veulent plus gérer. Ceci vaut également
pour les instruments classiques tels que le « tableau noir » ou le tableau d’affichage.
L’information et la communication sont la base de toute coopération au sein de l’entrepri-

se. Des réunions régulières permettent de transmettre et de discuter des informations qui
ne peuvent pas ou que partiellement être reproduites dans un protocole ou un document.
Un grand nombre de ces réunions ont des racines historiques et regroupent par exemple :
- les contremaîtres du service de fabrication

- la fabrication et le service de préparation du travail
- les participants à des projets de développement
Mais il existe encore un grand nombre d’autres contextes dans lesquels une information et
une communication régulières sont pertinentes («Si vous me l’aviez dit plus tôt, on aurait
encore pu faire quelque chose»).
Dans la plupart des cas, ces réunions entre collaborateurs donnent des impulsions décisi-
ves à l’entreprise. Il convient de se demander : «Comment puis-je savoir combien quel volu-
me d’information et de communication est nécessaire pour prendre les bonnes décisions
?». Pour pouvoir évaluer si le nombre de réunions tenues est suffisant ou s’il faut en orga-
niser davantage, il convient d’analyser combien de fois certains collègues demandent des
précisions. Cette fréquence indique qu’il existe un besoin même si, dans les petites entre-
prises surtout, on entend souvent comme argument : «Nous nous voyons plusieurs fois par
jours, pourquoi nous réunir ?». Lors de ces rencontres dans la journée pourtant, toutes les
données et toutes les informations ne sont pas disponibles ou encore les collaborateurs
sont actuellement occupés à d’autres tâches. Dans certaines entreprises néanmoins, les
réunions ne sont plus bien vues car souvent les réunions sont longues et il n’en ressort pas
grand chose. C’est pourquoi, à l’heure de fixer une réunion, il est important d’en définir clai-
rement les objectifs. Pour gagner du temps et quitter la réunion avec un sentiment de satis-
faction, il convient de respecter les règles suivantes :
- Définir avec précision le cercle des participants et les inviter

- Fixer la date et l’heure (de/à) et les communiquer
- Définir les objectifs de la réunion : fixer un ordre du jour (même lors de réunions
régulières)
68
- Nommer un président de séance qui veille à ce que les thèmes choisis soient traités
et à ce que la durée soit respectée
- Nommer une personne qui rédige le procès-verbal en notant tous les points abordés
et les tâches à réaliser (qui fait quoi jusqu’à quand)
- Revoir la liste des mesures rédigée lors de la dernière réunion et vérifier leur mise en
œuvre
Mais les informations sont également transmises par d’autres voies, via Internet, téléco-
pie, fichiers informatiques, formulaires. L’objectif est de mettre ces informations à disposi-
tion de tous les collaborateurs concernés en temps opportun. Une analyse de la situation
actuelle et des informations existantes constitue la base d’une telle culture de l’informa-
tion qui soit à la fois appropriée et tangible, au sein de l’entreprise. L’objectif recherché
est le développement d’une culture où chacun considèrera la transmission (utile) et l’ex-
ploitation des informations comme quelque chose de tout à fait naturel. Tous les collabo-
rateurs doivent être disposés à mettre leurs connaissances à la disposition des autres afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Qui ne connaît pas ce collègue qui dispose de
grandes connaissances mais ne les communique pas (« savoir = pouvoir ») car il a peur (à
juste titre ?) d’affaiblir sa position dans l’entreprise. Cette crainte doit être écartée de
façon à pouvoir déceler et exploiter toutes les sources d’informations.
Recensez les listes, chiffres-clés, etc. qui sont utilisés dans votre entreprise. Ce faisant, on
constate souvent que certaines choses ne sont pas utilisées ou ne sont pas nécessaires.
Réfléchissez ensuite aux personnes qui ont encore besoin d’informations ou qui peuvent
mettre à disposition des informations supplémentaires. Au début, de tels questionne-
ments n’aboutiront pas immédiatement car les collaborateurs n’ont pas conscience qu’ils
peuvent travailler mieux avec davantage d’informations et que leur travail quotidien s’en
trouve facilité. Au bout d’un certain temps néanmoins, les collaborateurs en ressentiront
les avantages et l’on aura davantage besoin d’un meilleur échange d’informations dans
votre entreprise.
Il convient de veiller tout particulièrement à ce que les informations internes et externes
soient combinées car le traitement des informations dans un domaine donné peut entraî-
ner la perte de leur contenu alors que ce contenu s’avérera nécessaire ultérieurement, lors
d’autres activités. Examinez également dans quelle mesure les données et les informa-
tions internes et externes utilisées sont appropriées : ceci concerne aussi bien le contenu
que la forme, à savoir le format, le volume et la disponibilité régulière. Dans le cas des
données ne fournissant des informations qu’après un traitement laborieux, il convient de
se demander si ce travail est justifié. Dans de nombreux cas, l’étude des ressources exis-
tantes (collaborateurs, système informatique, documents) permet de trouver une solution
demandant moins de travail.
Aspect Connaissances, information et communication

Quali
onnementt,
Sécur
uriité au tr
tra
avail • Comment est-il assuré que les connaissances nécessaires
sont disponibles dans l’entreprise ?
• Comment le transfert des connaissances est-il assuré ?
• Dans quelle mesure les connaissances dépendent-elles de
certaines personnes, sont-elles bien documentées et de
façon compréhensible ?
• Comment les principes et les objectifs de l’entreprise
sont-ils communiqués au personnel ?
Tableau 45 : Aspects importants pour la gestion des connaissances, de l’information et de la
communication
69
Exemples et outils
6
Exemples et outils
Au chapitre 6, nous avons regroupé pour vous *quelques exemples pratiques comparables
à ce qui est d’usage dans des entreprises (certifiées). Ces exemples peuvent et doivent être
6
adaptés à vos besoins spécifiques.
6.1 Exemples relatifs aux processus de valeur ajoutée et aux processus-clés
Formulaire permet- Responsable

Demande du client tant de recenser les Observation
exigences du client Commercial 1
Selon des critères écono-
miques et techniques
non
Offre faisable ? Courrier de refus
oui
Affectation à un
Fin Directeur
collaborateur
Contrôle de Collaborateur1
l’équipement Contrôles :marquage
CEdispositions
environnementales
faisabilité technique
Demande de précision
R.A.S.
au client
Calcul du prix Liste de prix
Rédiger l’offre et Offre : courrier, rédaction

l’envoyer au client de l’offre, calcul du prix Commercial 1
Suivi de l’offre
Fig. 28 : Exemple de processus de traitement d’une offre
71
6.2 Exemple relatif aux processus d’appui

6.2.1 Processus d’entretien et de réparations
Responsable
Nouvelle acquisition Inventaire/contrôle Observation
Direction
Détermination du Prise en compte *des
Adaptation éven- travail d’entretien
tuelle, évaluation réglementations, prescrip-
nécessaire selon les tions de sécurité
de l’arrêt, des per- instructions d’emploi
tes engrangées Sous-traitance :
véhicules de transport,
grues, engins de levage,
équipement électrique
Planification Réalisation des mobile d’exploitation
de l’entretien travaux
Fabrication :
Graissage de
refroidissement
NON 1 x par semaine
Paramètres OK ? Points de graissage :
1 x par semaine
OUI
(Faire) éven-
tuellement
Fabrication :
réparer
Avis à la Direction
Direction :
Autorisation
Planifi-
Documenter l’entre- cation
tien/les réparations d’entre-
tien
Fabrication
Intégration
Autres travaux dans la pla-
nécessaires ? nification
d’entretien Fabrication
Avis à la Direction
Direction :
Autorisation
Planificati
on d’en-
tretien
Classement de la
documentation
Fig. 29 : Exemple de processus d’entretien et de réparation
72
6.2.2 Mise en place de la structure informatique

La mise en place d’une structure judicieuse du système informatique permet d’économiser
beaucoup de temps. Qui ne se souvient pas d’avoir cherché un fichier précis pendant plu-
sieurs minutes ? Si le classement des fichiers répond à une structure et si celle-ci est iden-
tique aux dossiers client ou projets, la recherche est plus simple. Lorsque les désignations
des fichiers sont choisies selon le même système par tous les collaborateurs qui mémori-
sent des fichiers, ceci facilite également la recherche.
La figure suivante montre la structure que pourrait présenter votre système informatique.
Les classeurs 0 à 6 sont des documents et font figure de modèles. Le classeur 7 comprend
des protocoles, donc des résultats et justificatifs du système de gestion. La structure perti-
nente dans votre cas dépend du système de classement utilisé jusqu’à présent, en tenant
également compte du système de classement des documents sur papier, ainsi que de la
façon de penser des collaborateurs.
D: \2_Projets\Groupe de marchandises\Projet 1001

Desktop Correspondance générale
Terminal Achat
Disquette 3,5 (A) Documents de développement
(C) Courrier clients
(D) Protocoles de fabrication
1_Administration Documents d’expédition
1_Formulaires Plans
Lettres, télécopies, etc.
Formulaires standard
Déroulements de processus
2_Documents
Autorités et autorisations
Initiation et formation
Fabrication
Contrôles
Objectifs et évaluation
2_Projets
Groupe de marchandises 1
Projet 1001
Correspondance générale
Achat
Documents de développement
Protocoles de fabrication
Documents d’expédition
Plans
Projet 1002
3_Backup
Imprimante
Fig. 30 : Exemple de répertoire structuré
73
6.3 Exemples d’instruments pouvant soutenir des processus de direction

6.3.1 Organigramme
Mme Dupond, M. Durant
Direction
M. Renaud Mme Mire

Responsable des Responsable
déchets sécurité
M. Pot M. Vis
Atelier de peinture Atelier mécanique
M. Pot M. Bois M. Roue Mme Courant

Vernisseur Vernisseur Montage des pneus Électrique
Fig. 31 : Structure d’un organigramme à l’exemple d’un garage automobile
6.3.2 Vue d’ensemble des processus

Processus de
direction Cours de formation
Planification des Mesures PAC, planifi-

objectifs et des cation des mesures/
ressources contrôle de gestion
PAC, évaluation
Audits internes
de la gestion
Processus
Vente/commercial de valeur ajoutée
et processus-clés
Services et
Exigences Développement/ produits
des Planification
clients FabricationFourni
Satisfaction
ture de presta-
tion de service des clients
Approvisionnement et fidélisa-
tion des
Stockage, expédi- clients
tion, transport
Processus
d’appui
Entretien et Gestion de la Sauvegarde des don-

réparations documentation nées informatiques
Contrôle de
l’équipement de
contrôle
Fig. 32 : Exemple d’une vue d’ensemble de processus
74
6.3.3 Planification des objectifs et évaluation
Responsable
Évaluation de Direction
Définir les objectifs
la gestion Observation
Direction
Fixer les budgets Budgets Observation
Concertation avec le
voir fichier Direction, collaborateurs
management sur les
Powerpoint Observation
objectifs majeurs
Évaluer le cas
Planification Direction
échéant, les objectifs
définis, préciser les des mesures
objectifs
Selon les besoins :

Réunion de l’équipe Direction
Planification
de fabrication,
des mesures
réunion de l’équipe
de vente
Contrôle de gestion Direction

- État d’avancement Divisions
des mesures-
- Chiffres-clés
Évaluer la mise en Planification Direction

œuvre et l’efficacité des mesures
PAC – Cycle de ges- Planification

tion des mesures
Fig. 33 : Exemple de processus – définition des objectifs et évaluation
75
6.3.4 Listes to-do, un instrument de suivi des mesures

Les listes des choses à faire ou listes to-do contiennent les aspects importants afin d’obte-
nir des améliorations. L’objectif des listes est de fournir une vue d’ensemble des points sui-
vants :
- Quelles améliorations ont été recensées (ajouter des améliorations potentielles) ?

- Existe-t-il des mesures de mise en œuvre de l’amélioration et quel en est l’état d’a
vancement (suivi des mesures) ?
- Les mesures réalisées ont-elles abouti aux résultats souhaités (évaluation de
l’efficacité) ?
1. Recensement des améliorations possibles

Numéro Quand Division/service Catégorie Aspect
Numéro de Quand Dans quelle divi- Affectation à Description de
série pour l’amélioration sion ou dans quel diverses catégo- la situation
permettre un potentielle service l’améliora- ries, telles que : actuelle sus-
meilleur suivi a-t-elle été tion possible - réduction des ceptible d’être
enregistrée ? a-t-elle été remar- coûts améliorée
quée/décelée ? - augmentation
de la satisfac-
tion du client
- Satisfaction des
collaborateurs
- ou
- économie de
temps
2. Suivi des mesures

Qui fait quoi jusqu’à quand Terminé le
Quel collaborateur est Quelles mesures doi- Délai de réali- Quand les mesures
responsable de la vent être réalisées ? sation des ont-elles été réali-
réalisation (il ou elle La mesure ne doit pas mesures sées ?
ne doit pas tout faire obligatoirement être
tout(e) seul(e) décrite avec précision.
Il suffit éventuelle-
ment de décrire l’état
souhaité.
3. Évaluation de l’efficacité
Évaluation de l’effica- Comment l’efficacité Efficacité prouvée Efficacité véri-
cité le ... est-elle vérifiée ? par ... fiée le ....
Quand contrôle-t-on Description du contrôle Quels chiffres- Date du contrô-
si la mesure réalisée de l’efficacité. Essayez clés ? le de l’efficacité
a apporté les résultats toujours d’utiliser des
souhaités ? chiffres-clés pour
l’évaluation (par ex.
réduction des rebuts
de 50 %).
76
6.3.5 Exemples d’un système de chiffres-clés permettant d’évaluer les processus
Processus Description Calculé à partir de

Vente/Service commercial Quote-part des offres qui Nombre de commandes/
ont abouti à une nombre d’offres
commande
Montant de la commande/
montant de l’offre
Recherche et Nombre d’améliorations Nombre d’améliorations
développement sur procédés et produits
existants
Nombre de délais respectés Nombre de délais

dans des projets respectés
de développement
Fabrication Quote-part de rebuts Nombre de produits
défectueux / nombre de
produits fabriqués
Retouches Quote-part de retouches /
temps de travail total de
la fabrication
Chiffres-clés de productivité Nombre de pièces par
poste Nombre de pièces
par machine et par poste
Quantités de consommation de Quantité par unité de
matières brutes, auxiliaires, et produits fabriquée
d’exploitation
Déchets de production Volume de déchets par
unité fabriquée
Nombre d’accidents Nombre d’accidents à
déclaration obligatoire,
pour 1000 collaborateurs
(quote-part de 1000)
Achat Part de commandes non Nombre de commandes
correctes non correctes/total de
commandes
Nombre de livraisons Nombre de livraisons non
non correctes correctes / total de livrai-
sons des fournisseurs
(évaluation fournisseurs)
Expédition Quote-part des délais de Livraisons à la date
livraison au client respectés prévue / retards de
livraison
Environnement Consommation d’énergie kWh par m2 et par an
calorifique spécifique
Consommation kWh d’électricité par
d’électricité spécifique produit (en kg, pièce,
dimension, etc.)
Consommation d’eau spécifique m3 par collaborateur et
jour
Sécurité au travail Nombre d’accidents par Nombre d’accidents par
collaborateur collaborateur
Tableau 46 : Exemple de système de chiffres-clés
77
6.4 Méthode d’introduction d’un système de gestion intégré
1. Politique, règles imposées par la direction

- Formuler des principes de qualité, d’environnement et de sécurité au travail
- Formuler des objectifs de qualité, d’environnement et de sécurité au travail
2. Organisation, compétence et responsabilité

- Mise à disposition des ressources par la direction
- Création d’un organigramme
- Participation, droits et obligations des collaborateurs
(nommer des responsables qualité, environnement et sécurité)
- Tâches, coopération et communication
3. Recensement, contrôle, adaptation et mise en pratique des processus

- Dresser un inventaire initial
Identifier les prescriptions légales et techniques figurant dans les normes
Examiner les processus dans l’entreprise, examiner la documentation de
l’entreprise sur la base des aspects mentionnés dans le manuel
- Fixer des mesures avec des tâches / compétences / délais
- Recenser et documenter les processus dans l’entreprise
- Compléter les processus
- Compléter la documentation de l’entreprise, à savoir les justificatifs,
l’évaluation des risques, les instructions de service, les plans d’alarme ou les
voies de secours
- Déterminer les quantités de consommation de matières brutes, auxiliaires,
d’exploitation et les quantités d’eaux usées, de déchets et d’émissions
4. Amélioration, mesure et évaluation

- Introduire le processus de qualification et de formation
- Définir des chiffres-clés pour la qualité, l’environnement et la sécurité au
travail
- Fixer la réalisation d’audits internes dans les domaines de la qualité, de
l’environnement et de la sécurité au travail
5. Évaluation de la gestion
- Évaluation du système par le management (objectifs et autres éléments)
- Adaptation des principes de base de l’entreprise et des objectifs, voir point 1
78
Informations supplémentaires relatives

aux systèmes de gestion
7
Informations supplémentaires relatives aux systèmes de

gestion 7
Les principes sur lesquels se basent les systèmes de gestion mentionnés sont décrits dans
ce qui suit, De nombreux aspects ont été décrits dans le manuel. Certains aspects en rap-
port avec les normes n’ont volontairement pas été pris en considération car une étude
détaillée dépasserait largement le cadre du présent manuel. Les bases juridiques des sys-
tèmes de gestion de l’environnement et de la sécurité au travail n’ont en outre pas été
approfondies.
7.1 Certification d’un système de gestion

Les entreprises ayant mis en place des systèmes de gestion selon la norme DIN EN ISO
9001:2000 (qualité) ainsi que selon la norme DIN EN ISO 14 001 (environnement) peuvent
vérifier leur conformité avec la norme, c’est-à-dire les faire certifier. Cette certification est
réalisée par des sociétés de certification (homologuées). Les systèmes de gestion d’envi-
ronnement selon EMAS peuvent être validés par un expert en environnement. Les entre-
prises qui ont introduit le système de gestion EcoStep peuvent également se le faire certi-
fier par une société de certification homologuée. Pour obtenir les toutes dernières informa-
tions à ce sujet, veuillez visiter le site Internet www.EcoStep.org.
Les auditeurs des organismes autorisés à délivrer un certificat officiel ou à prononcer une
validation EMAS ont été soumis à des examens spécifiques. La Société allemande d’accré-
ditation et d’homologation des experts d’environnement (Deutsche Akkreditierungs- und
Zulassungsgesellschaft für Umweltgutachter GmbH (DAU) tient une liste complète des
experts en environnement homologués pour EMAS. Cette liste peut être téléchargée sur le
site des Chambres d’industrie et de commerce allemandes (Industrie und
Handelskammern, www.ihk.de). Les organismes et les personnes qui ont été homologués
pour la certification de systèmes de gestion de qualité et d’environnement par la société
Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH, TGA, [regroupement d’organismes d’accré-
ditation) figurent sur la liste des certificateurs accrédités par la TGA (www.tga-gmbh.de).
7.2 Systèmes de gestion de la qualité

La norme internationale DIN EN ISO 9001 a été créée au vu de la mise en place et de la cer-
tification des systèmes de gestion de la qualité. Elle a été intégralement révisée en 2000.
Elle se base sur l’interaction présentée ci-dessous des quatre domaines
- responsabilité de la direction,
- gestion des ressources,
- réalisation de produits et/ou fourniture de prestation de services,
- analyse, évaluation et amélioration
et sur l’amélioration continue du système de gestion en résultant. La focalisation de l’en-

treprise sur ses déroulements essentiels (orientation processus) et la prise en considération
des aspects liés à la qualité et des aspects juridiques représentent une bonne base pour une
certification selon la norme DIN EN ISO 9001:2000.
80
La vue d’ensemble des processus d’entreprise et de leurs corrélations constitue la base de

la structure et de la documentation.
Amélioration continue du système de gestion
Responsabilité
de la direction
Clients Clients
Mesure, analyse et
Gestion des ressources
amélioration
Satisfac-
Exigences
tion
Réalisation de
Entrée produits Résultat
Produits,
prestations
de services
Produits,
prestations
de services
Fig. 34 : Structure de la norme DIN EN ISO 9001 :2000
7.3 Systèmes de gestion de l’environnement

7.3.1 DIN EN ISO 14001 et EMAS II
Dans le domaine de la gestion de l’environnement, deux systèmes différents sont reconnus.
Il s’agit de EMAS II et de DIN EN ISO 14001. Ces deux systèmes ont pour objectif de décri-
re un système de gestion de l’environnement mais leur origine est différente.
EMAS II est un règlement européen et est donc en vigueur dans les pays membres. Il s’a-
dresse aux entreprises qui souhaitent installer un système de gestion de l’environnement.
La participation au système est bénévole mais lorsque l’entreprise souhaite y participer, elle
doit respecter les dispositions du règlement. Ce système repose donc sur une base juri-
dique. La norme DIN EN ISO 14001 en revanche est, comme toute norme, un accord béné-
vole de l’économie. Depuis la révision du règlement EMAS en 2001, son contenu cor-
respond à celui de la norme DIN EN ISO 14001. C’est pourquoi les deux systèmes ont une
même approche des systèmes de gestion, bien que leur origine soit différente. L’objectif
consiste à mettre en place un système de gestion de l’environnement qui soit opérationnel.
Les exigences figurant dans le règlement EMAS II sont plus sévères. Le règlement exige en
effet que les entreprises prouvent que toutes les dispositions juridiques relatives à l’envi-
ronnement ont été prises en considération et sont respectées. Les entreprises doivent en
outre prouver qu’elles ont fait des progrès au niveau de la protection de l’environnement
en présentant des données quantifiables. Le règlement EMAS II exige également davantage
que la norme ISO 14001 sur un autre point, à savoir l’intégration de l’opinion publique inté-
ressée, en particulier par une déclaration environnementale.
81
7.3.2 Bases juridiques de la protection de l’environnement

L’un des éléments décisifs lors de l’introduction d’un système de gestion de l’environne-
ment est la prise en considération des dispositions juridiques pertinentes. Le droit de l’en-
vironnement allemand est de plus en plus influencé par les réglementations de l’UE dont la
transposition en droit allemand se fait par des lois, des règlements et des directives admi-
nistratives. Le droit de l’environnement peut être divisé en différents domaines, comme suit :
a. Eau
- Alimentation en eau
- Manipulation et stockage des substances polluant les eaux
- Eaux usées
b. Substances chimiques
- Substances dangereuses
c. Déchets
- Réduction des déchets
- Tri des déchets
- Evacuation des déchets
d. Protection contre les nuisances
- Nuisances sonores
- Poussières, gaz, vapeurs, etc.
e. Sols, contamination des sols
- Protection des sols
- Décontamination des sols
f. Transport de substances dangereuses
g. Droit de la construction
- Mesures à prendre lors de travaux de construction et de transformation
h. Protection de la nature, des animaux et des plantes
i. Protection contre les radiations
j. Biotechnologie
k. Protection contre les dangers
La plupart des entreprises doivent respecter les dispositions figurant aux point a à g. Vous
pouvez, afin d’avoir une vue d’ensemble des bases juridiques concernant votre entreprise,
étudier les autorisations existantes (construction, eaux, protection contre les radiations).
Les lois et les règlements sont en outre disponibles sur le site du gouvernement du Land
de Hesse (www.hessenrecht.hessen.de). *[Prière de remplacer par les indications adéqua-
tes. Ces informations sont uniquement mentionnées à titre d’exemple]
L’Internet vous offre de nombreux services d’actualisation que vous pouvez utiliser en vous
acquittant d’une redevance peu élevée. La responsabilité de la mise à jour et de la mise en
œuvre des exigences incombe aux entreprises. Vous pouvez également compter sur l’aide
des autorités publiques, leurs représentants souhaitent en effet une bonne coopération et
vous apporteront leur soutien.
7.4 Systèmes de gestion de la sécurité au travail

7.4.1 Systèmes de gestion de la sécurité au travail
Contrairement à ce qui est le cas dans les domaines de la gestion de la qualité et de ges-
tion de la protection de l’environnement, il n’existe pas actuellement de norme internatio-
nale décrivant un système de gestion pour la sécurité au travail et la santé. En revanche,
des exigences minima ont été formulées au niveau international et ont été regroupées dans
un manuel du BIT (Bureau international du Travail). En Allemagne, ce manuel BIT a été
adapté aux données nationales par une action commune du gouvernement, des organis-
82
mes d’assurance contre les accidents et des partenaires sociaux et publié dans un „Manuel
pour systèmes de gestion de la sécurité au travail/Leitfaden für Arbeitsschutzmanage-
mentsysteme“ (http://www.baua.de/prax/ams).
La mise en place des systèmes de gestion de la sécurité au travail n’est pas obligatoire et
n’est soumise à aucune certification. A priori, les entreprises ou les employeurs ont d’aut-
res possibilités de s’acquitter de leur obligation, aux termes de la loi sur la sécurité au tra-
vail, de créer un système qui soit en mesure d’assurer la sécurité au travail dans l’entrepri-
se. Les systèmes de gestion de la sécurité au travail constituent certes l’un des meilleurs
instruments, lorsqu’ils sont appropriés et mis en pratique, mais également l’un des plus exi-
geants. Outre les tâches et les suggestions présentées dans ce manuel, d’autres aspects
peuvent s’avérer nécessaires pour satisfaire aux exigences d’un système de gestion de la
sécurité au travail, par exemple :
• La politique ou la déclaration de principe définie par la direction de l’entreprise ne doit

pas seulement comprendre des formulations générales sur la préservation de la sécu-
rité au travail mais doit aussi prendre explicitement en considération la défense des
droits des collaborateurs et de leurs délégués en termes de sécurité au travail
• Les procédés et les interfaces sont définis et décrits par écrit, surtout en ce qui concerne
- les méthodes de communication réciproque et de coopération de tous les acteurs
(collaborateurs, personnes chargées de fonctions spéciales, responsables, cadres).
Il convient de prévoir notamment des règles clairement définies pour l’intégration d’un
responsable sécurité, d’un médecin du travail, etc. aux processus tels que la planifica-
tion, l’évaluation des conditions de travail, etc.
- les procédés (déroulements) permettant de déterminer régulièrement les obligations
juridiques en matière de sécurité au travail et permettant de les diffuser au sein de
l’entreprise
- les réglementations concernant les audits de système
- ainsi que, outre les processus existants et inhérents aux activités de l’entreprise, les
processus devant être mis en place afin de promouvoir plus particulièrement la
sécurité et la santé (par ex. la mise en œuvre des évaluations de risques, les premiers
soins et l’organisation des urgences, les mesures sanitaires de l’entreprise) qui sont
engagés et décrits
Lorsqu’une entreprise souhaite faire reconnaître son système de gestion de sécurité au tra-
vail par un organisme externe (autorités, caisse de maladie ou autres), d’autres aspects peu-
vent s’avérer nécessaires ou peuvent exiger un examen plus approfondi (par ex. les exigen-
ces relatives à l’auditeur de sécurité au travail). Certains concepts contiennent des disposi-
tions concrètes sur la documentation du système de gestion de sécurité au travail (par ex. un
manuel avec instructions de procédure et instructions de travail).
Vous trouverez une liste des concepts et des aides actuels répondant aux exigences du
manuel national pour systèmes de gestion de sécurité au travail sous :
www.baua.de/prax/ams/toolbox.htm.
7.4.2 Bases juridiques de la sécurité au travail

La sécurité au travail peut être divisée en deux domaines : les obligations des fabricants de
produits et les obligations des exploitants d’installations ou d’équipements de travail. Les
obligations des fabricants sont formulées dans différentes directives européennes pour
diverses catégories de produits qui ont été transposées en droit national. Pour les fabricants
83
de machines par exemple, il s’agit de la directive de machines dans sa version 98/37 EG qui
est en vigueur dans l’ensemble de la zone économique européenne. *En Allemagne, cette
directive a été transposée en droit allemand par la loi relative à la sécurité des appareils. Les
bases juridiques les plus importantes en matière de sécurité au travail pour les employeurs
ou les exploitants sont *la loi relative à la protection du travail ainsi que *la loi de sécurité
au travail. Les exploitants, c’est-à-dire tout employeur mettant à la disposition de ses colla-
borateurs des moyens d’exploitation, sont régis par *le règlement allemand de la sécurité
dans les entreprises qui est entré en vigueur le 3 octobre 2002. Ce règlement regroupe pra-
tiquement l’ensemble des obligations des exploitants, depuis l’évaluation des risques sur le
poste de travail jusqu’au contrôle des installations et des moyens d’exploitation. Lorsqu’en
tant qu’employeur vous achetez une machine pourvue d’un sigle CE par exemple, vous
pouvez présumer que cette machine en tant que telle est sûre. Mais vous êtes malgré tout
obligé, en votre qualité d’employeur, de juger si des conditions spécifiques au sein de votre
entreprise, comme l’environnement de travail ou des interactions avec d’autres moyens
d’exploitation, pourraient engendrer un danger pour vos collaborateurs. Le deuxième règle-
ment concernant la sécurité au travail important pour les employeurs est *le règlement rela-
tif aux substances dangereuses qui traite de la manipulation de substances dangereuses
dans l’entreprise. Aux termes de ce règlement, l’employeur a principalement pour obliga-
tion d’examiner si une substance dangereuse utilisée ne peut pas être remplacée par une
substance moins dangereuse, rédiger des instructions de service concernant la manipula-
tion des substances dangereuses et organiser des formations afin d’initier les collabora-
teurs à la manipulation des substances dangereuses.
En Allemagne, les caisses de prévoyance maladie mettent gratuitement à la disposition de

leurs membres des modèles et des formulaires pour l’évaluation des risques sur le poste de
travail ainsi que des instructions de service sous forme électronique (voir la zone de télé-
chargement www.smbg.de et le cédérom pour les membres). Utilisez ces documents pour
la mise en place de ces aspects dans votre entreprise. En cas de problème, n’hésitez pas à
contacter l’autorité de sécurité au travail compétente ou la caisse de prévoyance maladie.
84
Interlocuteurs et matériel de soutien
8
Interlocuteurs et matériel de soutien
M. Thomas Klaßen,
8.1 Interlocuteurs :
8
Arbeitsgemeinschaft hessischer Industrie- und Handelskammern,
[Communauté de travail des Chambres de commerce et d’industrie de Hesse]
Industrie- und Handelskammer Dillenburg und Wetzlar
[Chambre de commerce et d’industrie de Dillenburg et Wetzlar],
Tél. (06441) 9448 49, E-Mail klassen@wetzlar.ihk.de
M. Günter Lanz,
Hessisches Ministerium für Umwelt, ländlichen Raum und Verbraucherschutz,
[Ministère de l’environnement, des espaces ruraux et de la protection des consomma-
teurs de Hesse]
Tél. (0611) 815 1153, E-Mail g.lanz@hmulv.hessen.de
Dr. Christopher Kaus,

Dr. Jürgen Hirsch,
SIC CONSULTING GmbH, Frankfurt,
Tél. (069) 414 510, E-Mail info@ecostep.org
8.2 Matériel de soutien

Vous trouverez de plus amples informations sur EcoStep ainsi que des exemples à télé-
charger sur le site Internet, sous :
www.umweltallianz.de/ecostep
www.EcoStep.org
Bundesumweltministerium, Umweltbundesamt (Hrsg.):

Handbuch Umweltcontrolling. / Manuel de contrôle de gestion pour l’environnement
2. Auflage. München 2001. Zu beziehen im Buchhandel.
Bundesumweltministerium, Umweltbundesamt (Hrsg.):

Leitfaden betriebliche Umweltkennzahlen. / Guide des chiffres-clés pour l’environnement
Berlin 1997. Kostenlos zu beziehen beim zentralen Antwortdienst (ZAD) des
Umweltbundesamtes, Bismarckplatz 1, 14193 Berlin oder im Internet unter
www.umweltbundesamt.de
Handlungshilfe zur Einführung eines Qualitäts- und Umweltmanagementsystems im

Gebäudereiniger-Handwerk / Aides pour l’introduction d’un système de gestion de la
qualité et de l’environnement dans des entreprises artisanales de nettoyage de bâti-
ments
Heft 272. Zu beziehen beim HLUG und bei der Landesinnung Hessen
Gebäudereiniger-Handwerk, Tel. (069) 47 77 00, www.gebaeudereiniger-hessen.de
Handbuch Umweltfreundliche Beschaffung, Empfehlungen zur Berücksichtigung des

Umweltschutzes in der öffentlichen Verwaltung und im Einkauf, / Manuel des achats
favorables à l’environnement, recommandations de la prise en compte de la protection
de l’environnement au sein de l’administration publique et du service d‘achat
édité par l’Umweltbundesamt,
4. völlig überarbeitete Auflage, Verlag Franz Vahlen München, ISBN 3 8006 2437 0
86
Liste des figures

Liste des tableaux
Liste des mots-clés
Ourse
Liste des figures

9
Fig. 1: Méthode à suivre lors de l’introduction d’un système de gestion 11
Fig. 2: Aspects importants lors de l’élaboration des principes de base de
l’entreprise 11
Fig. 3: Le « cycle de gestion » 13
Fig. 4: Structure de base d’un organigramme 16
Fig. 5: De la mentalité service à l’orientation processus 20
Fig. 6: Possibles processus de valeur ajoutée et processus clé et leur
corrélation dans l’entreprise 21
Fig. 7: Possibles processus auxiliaires ou processus d’appui dans
l’entreprise 21
Fig. 8: Possibles processus de direction dans l’entreprise 22
Fig. 9: Les différents types de processus et leurs corrélations 23
Fig. 10: Conséquences possibles de vices de produits 24
Fig. 11: Visualisation du déroulement à l’exemple du processus
« Traitement d’une offre » 26
Fig. 12: Le processus commercial et de traitement des commandes 29
Fig. 13: Le processus de développement 33
Fig. 14: Le processus d’achat 36
Fig. 15: Le processus de fabrication et de réalisation de prestation de service 40
Fig. 16: Marquage, stockage emballage et expédition/transport 43
Fig. 17: Le processus d’entretien et de réparations 48
Fig. 18: Le processus de maniement de l’équipement de mesure et de contrôle 50
Fig. 19: Le processus de traitement des données et de mise en archive 53
Fig. 20: Les processus de direction 57
Fig. 21: Le processus de planification des objectifs 58
Fig. 22: Les bases et les facteurs d’influence des décisions à prendre 59
Fig. 23: Le processus de formation 61
Fig. 24: Le processus d’audit 63
Fig. 25: Mesures correctives et de prévention 65
Fig. 26: Le cycle étendu de gestion 66
Fig. 27: Le processus de gestion des connaissances, de l’information et de la
communication 67
Fig. 28: Exemple de processus de traitement d’une offre 71
Fig. 29: Exemple de processus d’entretien et de réparation 72
Fig. 30: Exemple de répertoire structuré 73
Fig. 31: Structure d’un organigramme à l’exemple d’un garage automobile 74
Fig. 32: Exemple d’une vue d’ensemble de processus 74
Fig. 33: Exemple de processus – définition des objectifs et évaluation 75
Abb. 34: Structure de la norme DIN EN ISO 9001:2000 81
88
Liste des tableaux

Tableau 1: Documents précisant les transferts de responsabilités et de pouvoirs 17
10
Tableau 2: Différents responsables et réglementations légales 18
Tableau 3: Tâches des responsables 19
Tableau 4: Processus pouvant exister dans une entreprise 23
Tableau 5: Aspects importants lors de l’enregistrement des exigences du client 30
Tableau 6: Aspects importants lors de l’évaluation de la faisabilité de demandes 31
Tableau 7: Aspects importants lors de la rédaction de l’offre 31
Tableau 8: Aspects importants lors du suivi de l’offre 32
Tableau 9: Aspects importants lors de l’acceptation de la commande 32
Tableau 10: Aspects importants lors de la rédaction de la facture 33
Tableau 11: Aspects importants pour les objectifs de développement 34
Tableau 12: Aspects importants permettant de tirer des enseignement des
développements antérieurs 35
Tableau 13: Aspects importants lors de la validation des résultats
de développement 35
Tableau 14: Aspects importants lors du contrôle des résultats de développement 36
Tableau 15: Aspects importants lors du choix des fournisseurs 37
Tableau 16: Aspects importants lors de la définition de spécifications 38
Tableau 17: Aspects importants lors de la réception des marchandises 38
Tableau 18: Aspects importants lors de l’évaluation des fournisseurs 39
Tableau 19: Aspects importants lors de la planification de la fabrication 40
Tableau 20: Aspects importants lors de la fabrication/ fourniture
de la prestation de service 41
Tableau 21: Aspects importants lors des contrôles pendant la fabrication 42
Tableau 22: Aspects importants lors du pilotage de produits non conformes 42
Tableau 23: Aspects importants lors du marquage de marchandises et de produits 43
Tableau 24: Aspects importants lors du choix et de l’équipement des entrepôts 44
Tableau 25: Aspects importants pour l’optimisation des voies de transport 45
Tableau 28: Aspects importants lors de la planification des travaux d’entretien 48
Tableau 29: Aspects importants lors de la réalisation de travaux d’entretien et
de réparation 49
Tableau 30: Aspects importants lors de l’adaptation des travaux d’entretien 50
Tableau 31: Aspects importants lors de la planification des contrôles 51
Tableau 32: Aspects importants pour le choix de l’equipement de mesure et de
contrôle 51
Tableau 33: Aspects importants lors de l’utilisation de l’équipement de mesure
et de contrôle 52
Tableau 34: Aspects importants lors du calibrage de l’équipement de mesure et
de contrôle 53
Tableau 35: Aspects importants pour la mise en place d’un registre des
documents 54
Tableau 36: Aspects importants lors de l’organisation de la structure informatique
et de la mise en archive des documents sur papier 55
Tableau 37: Aspects importants en termes de planification et d’objectifs 58
Tableau 38: Aspects importants lors de l’évaluation du système de gestion 60
Tableau 39: Aspects importants lors de la planification et réalisation des cours de
formation 61
Tableau 40: Aspects importants lors de l’initiation de nouveaux collaborateurs 62
Tableau 41: Aspects importants lors du contrôle de l’efficacité des formations 63
Tableau 42: Aspects importants lors de la planification des audits 64
Tableau 43: Aspects importants lors de la réalisation des audits et de la fixation
des mesures 64
Tableau 44: Aspects importants lors des mesures correctives et préventives 67
Tableau 45: Aspects importants pour la gestion des connaissances, de
l’information et de la communication 69
Tableau 46: Exemple de système de chiffres-clés 77
89
Liste des mots-clés

11
A M
Achat 36 Marquage 42
Alliance de Hesse pour l’environnement 6 Matières premières, auxiliaires
Audits internes 62 et d’exploitation 36
Mentalité service 20
B
Bases juridiques de la protection de O
l’environnement 81 Objectifs de l’entreprise 12
Bases juridiques de la sécurité au travail 82 Organigramme 15
Organisation de la structure15
C Orientation processus 19
Calibrage 51
Compétence 14 P
Connaissances 64 Planification de projet 34
Contrôles du produit 41 Principes de base de l’entreprise 11
Cycle de gestion 67 Processus-clés 29
Processus commercial 29
D Processus d’appui 21
Développement 33 Processus de direction 56
DIN EN ISO 14001 50 Processus de valeur ajoutée 20
DIN ISO 2768-1 80
Documentation de la gestion 24 R
Documentation de processus 25 Règlement de sécurité au travail 49
Responsabilité 14
E Responsabilité du fabricant pour
EMAS 80 vice de produit 23
Entretien et réparations 47 Responsable 17
Équipement de mesure et de contrôle 49 Réunions 64
Évaluation des fournisseurs 39
S
F Stockage 42
Fabrication 39 Système de chiffres-clés 58
Faute d’organisation 14 Système de gestion intégré 13
Fourniture de prestation de service 39 Système informatique 52
Systèmes de gestion de
G l’environnement 80
Gestion des produits non conformes 42 Systèmes de gestion de la qualité 79
Gestion des réclamations 9 Systèmes de gestion de la
Groupe de travail 66 sécurité au travail 81
I T
Initiation de nouveaux collègues 61 Tolérances 50
Installations soumises à une obligation Transport 42
de contrôle 47
Introduction d’un système de gestion 9
Interlocuteurs 85
Intervalles de calibrage 52
90
Ourse
12
Edité par:
Hessisches Ministerium
für Umwelt, ländlichen Raum
und Verbraucherschutz
Refonte du contenu: SIC CONSULTING GmbH, Frankfurt

Dr. Christopher Kaus
Dr. Jürgen Hirsch
Wilhelm Schöneberger
Dr. Klaus Scheuermann
Layout: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Print: Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden

100% Recyclingpaper
Adresse: Hessisches Ministerium für Umwelt, ländlichen Raum

und Verbraucherschutz
Mainzer Straße 80
65189 Wiesbaden
E-Mail: poststelle@hmulv.hessen.de
Copyright: Hessisches Ministerium für Umwelt, ländlichen Raum

und Verbraucherschutz 2007
91

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fr-gw-Leitfaden_Inhalt 26.04.

2007 12:46 Uhr Seite 1

Publié par le groupe de travail

Révision du contenu : SIC CONSULTING GmbH, Francfort

Ce projet a rencontré un écho au niveau national également. La future utilisation du systè-

L’alliance de Hesse pour l’environnement est convaincue du succès de ce concept. Vous

Table des matières

2 Structure et contenu du système de gestion pour petites et moyennes entreprises

3 Processus-clés et de valeur ajoutée

7 Informations supplémentaires relatives aux systèmes de gestion

8 Interlocuteurs et matériel de soutien

9 Liste des figures 88

10 Liste des tableaux 89

11 Liste des mots-clés 90

- l’identification de lacunes écologiques et économiques

L’alliance de la Hesse pour l’environnement est une initiative conjointe du gouvernement du

- la dérégulation dans le droit de la Hesse relatif aux déchets,

1.2 La conception du manuel EcoStep

- des contacts ont été noués

2.1 La mise en œuvre d’un système de gestion

- qu’il existe des domaines sans réglementations

- des exigences de qualité fréquemment exprimées par des clients

- les collaborateurs compétents,

Exigences des clients

Identification attentes Planifier et mettre en Evaluer si les

Fig. 1 : Méthode à suivre lors de l’introduction d’un système de gestion

2.2 Qualité, environnement et sécurité en tant que composants d’un système

Objet de l’entreprise, activité,

Principes de base de l’entreprise

Fig. 2 : Aspects importants lors de l’élaboration des principes de base de l’entreprise

2.2.1.2 Objectifs de l’entreprise

2.2.1.3 Evaluation du système de gestion

- Quel est le but de nos activités ?

La figure 3 représente de manière simplifiée ce cycle d’un système de gestion (SG).

Principes de base, objectifs

Fig. 3 : „Le cycle de gestion“

2.2.2 Les aspects qualité, environnement et sécurité – Système de gestion intégré

procéder systématique qui conduise l’entreprise vers un processus d’amélioration continu.

Ou bien concernant le maniement de marchandises dans l’entrepôt :

2.3 Organisation de la structure – Responsabilités et compétences

- Quelles dispositions légales doivent être respectées (responsabilité

2.3.1.2 Transfert d’obligations

nant en considération les responsabilités et les attributions. La figure 4 visualise la structu-

Fig. 4 : Structure de base d’un organigramme

2.3.1.4 Autres dispositions

Type de document Contenu

Tableau 1 : Documents précisant les transferts de responsabilités et de pouvoirs

2.3.2 Les responsables au sein de l’entreprise

Tableau 2 : Différents responsables et réglementations légales

Tâches des responsables

Le responsable de la gestion de la qualité ou le responsable de l’environnement est chargé

- mettre en place et entretenir la documentation de la gestion,

2.4 L’organisation des procédés au sein de l’entreprise –

Mentalité service Orientation processus

Fig. 5 : De la mentalité service à l’orientation processus

2.4.1 Processus de valeur ajoutée ou processus-clés

2.4.2 Processus d’appui

Fig. 7 : Possibles processus auxiliaires ou processus d’appui dans l’entreprise

2.4.3 Processus de direction

Fixation d’objec- Connaissances,

Fig. 8 : Possibles processus de direction dans l’entreprise

La figure 9 visualise de façon simplifiée les processus et leurs corrélations.

Processus de valeur ajoutée