Вы находитесь на странице: 1из 134

«Рэй Дэвис просто великолепен!

В своей книге он дает универсальные для всех руководителей реальные


практические советы, позволяющие бизнес-лидерам максимально успешно
ориентироваться в конъюнктуре рынка».
Джон А. Бирн,
ответственный редактор BusinessWeek

«Рэй Дэвис затрагивает многие ключевые моменты, с которыми нам при­


ходится сталкиваться в процессе развития компании Nike: тесная связь
с потребителями, внедрение нововведений, создание бренда и сильной
корпоративной культуры. Он предлагает логические решения и творческий
подход в вопросах управления компанией, которые будут полезны для руко­
водителей любого предприятия, независимо от сферы его деятельности».
Чарли Денсон,
глава ведущего брендового подразделения компании Nike

«Рэй Дэвис — руководитель X X I века. Он понимает, что успешные компании


ведут конкурентную борьбу за идеи — идеи, которые влияют на будущее
той или иной индустрии и которые вызывают изменения в соответствии
с нуждами клиентов, сотрудников и инвесторов».
Полли Лабарр,
соавтор книги «Маверики в деле. Почему в бизнесе
побеждают наиболее оригинальные умы»

«Благодаря руководству Рэя Дэвиса Umpqua Bank можно назвать первым


«режиссером впечатлений» в банковской индустрии. Принципы, на кото­
рых он основывался, превращая небольшую и не отличавшуюся особой
активностью компанию в динамичную развивающуюся организацию, из­
ложены в готовом виде в книге «История успеха одного банка». Читайте,
используйте их, развивайтесь, пробуйте».
Б. Джозеф Пайн II,
соавтор книги «Экономика впечатлений»,
один из основателей Strategic Horizons LLP

«Для развития бизнеса необходимо наличие твердых основ, которым за­


частую не уделяют должного внимания. Книга «История успеха одного
банка» заостряет внимание читателя на тех вещах, которые необходимы
компании, чтобы выделиться на фоне конкурентов».
Джеймс Чампи,
соавтор книги «Реинжиниринг корпорации»,
председатель совета директоров
консалтинговой компании Perot Systems
«История успеха одного банка» представляет собой цикл интересных и по­
лезных советов по поводу развития компании с точки зрения руководителя,
который сам их успешно применил на практике. Книга будет полезна всем
руководителям, которым предстоит изменить корпоративную культуру ком­
пании и/или обеспечить ее успешное развитие — словом, для всех нас».
Эрик Флэмхольц,
президент Management Systems Consulting Corporation,
профессор по менеджменту Школы Андерсона
Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе

Посвящается Бобби, ilytmotu.


Рэй
JOSSEY-BASS Рэй Дэвис, Алан Шредер

Leading История успеха


for Growth одного банка
How Umpqua Bank Got Cool Как с помощью нестандартного мышления
and Created a Culture of Greatness достичь значительного роста

Ray Davis
with Alan Shrader Перевод с английского

Минск
«Гревцон П л о л и ш е р
п и
• Оглавление
Перевела с английского А. И. Завалова

Дэвис, Р.
94 История успеха одного банка : Как с помощью нестандартного
мышления достичь значительного роста / Р э й Дэвис, Алан Ш р е ­
дер ; перевела с англ. А. И. Завалова. — Минск : Гревцов Паблишер,
2009. — 288 с.
ISBN 978-985-6569-45-9
А в т о р ы книги, опираясь на собственный опыт, учат руководителей, как на основании не­
с т а н д а р т н о г о м ы ш л е н и я и г р а м о т н о г о у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м стать во главе п е р е м е н ; з а о с т р я ю т
в н и м а н и е читателя на тех вещах, к о т о р ы е н е о б х о д и м ы к о м п а н и и , ч т о б ы выделиться на ф о н е
остальных и укрепить позиции на рынке.
К н и г а о п и с ы в а е т у с п е ш н ы й п у т ь р а з в и т и я South U m p q u a Bank, н а з в а н и е к о т о р о г о ф и г у ­
р и р у е т в м н о г о ч и с л е н н ы х ф и н а н с о в ы х и з д а н и я х , в т о м ч и с л е в Fast C o m p a n y и BusinessWeek.
А к ц и и банка свободно обращаются на рынке ценных бумаг, количество сотрудников достигает
1 800 ч е л о в е к , а ф и л и а л ы р а з м е ш е н ы п о в с е м е с т н о в ш т а т а х О р е г о н , В а ш и н г т о н и С е в е р н а я
Калифорния.
К н и г а познакомит читателей с к о н ц е п ц и е й роста, а т а к ж е п о м о ж е т по-новому взглянуть
на значение нематериальных активов в развитии бизнеса.

УДК 005+336.71
ББК 65.290-2

е права защищены. Ни одна часть настоящего издания ни в каких целях не может быть
спроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то
гктронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель,
j письменного разрешения на то издателя.

BN 978-985-6569-45-9 (рус.) Copyright © 2007 by Ray Davis with A l a n Shrader. A l l


BN 978-0-7879-8607-0 (англ.) Rights Reserved. This translation published under license
© И з д а н и е на русском языке, оформление.
О О О « Г р е в ц о в П а б л и ш е р » , 2009
Оглавление
Оглавление

4 Избавьтесь от синдрома
резиновой ленты 63

5 Что происходит у вас за спиной? 73

Часть II • Задачи руководителя 83

6 Дайте почувствовать сотрудникам


не только вашу поддержку,
но и их собственную ответственность 85

7 Предоставьте сотрудникам
свободу действий 97

8 Посмотрите на «поле боя» сверху 109

9 Разъясните свою концепцию 119

10 Будьте самим собой 127

Часть III • Помните о главном 135

11 Уделяйте внимание мелочам 137

12 Кого вы хотели бы видеть


в своей команде? 145

13 Подготовьте свой совет директоров


и держите его в курсе событий 155

14 Самое главное —
нематериальные активы 167

Часть IV • Маркетинг, маркетинг, маркетинг 179

15 Распознайте революцию,
пока она не застала вас врасплох 181

16 Ваш бренд — это вы сами 191

I7 Обслужите клиента 199

18 Во всем, что вы делаете,


должен присутствовать дизайн 207
• Предисловие автора
к русскоязычному изданию

С момента первой публикации «Истории успеха одного банка» (в марте


2007 года) я получил множество писем и звонков от людей со всего мира
(с несколькими мне довелось лично встретиться), которые делились соб­
ственным опытом применения в своем бизнесе уроков, описанных в данной
книге. Бизнесмены и бизнеследи из Ирландии, Японии, России, Испании,
Англии, Кореи, Чехии... — список можно продолжать — отмечали, что
книга обращалась напрямую к ним и рассказывала о тех ситуациях, с ко­
торыми им приходилось сталкиваться. К примеру, в прошлом году меня
посетила группа менеджеров из российского банка; они сообщили, что
рекомендуемые подходы и приводимые практикумы можно успешно ис­
пользовать и в России.
Часто люди говорят, что книгу приятно читать — есть ощущение, будто
они общаются с автором напрямую. Мне это очень льстит, поскольку я —
открытый человек, и мой груд — как сердце на ладони.
В России по-прежнему создаются новые политические и экономические
системы. Глядя на эти изменения, задумайтесь: появится ли когда-либо более
подходящий момент для брендинга нашей компании? Будет ли у вас л у ч ш е е
время позиционировать ее как нечто уникальное? Когда е щ е предоставится
Ввозможность опередить конкурентов? Книга "История успеха одного банка,
Предисловие автора к русскоязычному изданию

Как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста»


полностью посвящена формированию культуры компании с расчетом найти
отклик в сердцах и умах работников и клиентов. Создав уникальную живую
культуру, вы станете обладателем неповторимого бренда, привлекающего
заказчиков. Когда, как не сейчас, стоит приступать к построению новой
культуры, ориентированной на рост? Книга, которую вы держите в руках,
поможет вам набрать обороты.
Некоторые находят «Историю успеха одного банка» революционной,
поскольку, читая ее, впервые смогли понять, что такое культура органи­
зации и почему она является жизненной силой компании. Недавно в ходе
дискуссий, состоявшихся в разных уголках мира, я понял, что лидеры • Об авторах
не уделяют культуре должного внимания. Меня это удивляет. Культуру
организации важно формировать вне зависимости от отрасли или страны.
Если вы думаете о росте — неважно, в какой стране или на какой стадии
экономического цикла вы находитесь, — принципы, изложенные в этой
книге, будут работать, и они окажутся еще более эффективными в случае,
если вы столкнетесь с затруднениями.
Россия — океан потрясающих возможностей, и я точно знаю: эта книга
способна помочь извлечь из них максимальную пользу.
Рэй Дэвис

Рэй Дэвис — новатор в банковской индустрии, который произвел корен­


ную ломку стереотипов в области внешнего вида, восприятия, стиля, а так­
же деятельности банков. Недавно он был признан журналом U.S. Banker
Magazine одним из 25 наиболее влиятельных крупных финансистов стра­
ны. Будучи президентом и управляющим Umpqua Holdings Corporation,
компании-учредителя банка Umpqua, Дэвис превратил небольшой местный
банк с шестью подразделениями в один из наиболее прогрессивных и ди­
намичных местных банков страны. Заслуги Дэвиса обсуждаются во многих
национальных изданиях, в том числе в Wall Street Journal, New York Times,
Fast Company, BusinessWeek, Business 2.0, Newsweek, а также на канале CNBC.
Рэй живет со своей женой в Портленде, штат Орегон.

Ллан Шредер — писатель с 25-летним опытом издательской деятельности


в качестве автора, редактора, директора по маркетингу и издателя более
200 книг по лидерству, а также по социальной, политической и другим
тематикам; главный редактор журнала Leader to Leader, издаваемого Ин­
ститутом лидерства (н прошлом именовавшегося «Фонд Друкера») и удо­
стоенного многих наград.
• Благодарности

Начиная свою деятельность в банке Umpqua в 1994 году, я был полностью


сосредоточен на достижении ближайшей цели — определить, как сделать
этот банк непохожим на все остальные. Как и любой другой организации,
нам требовалось найти свою нишу, чтобы суметь обеспечить рост своей
компании и создать ценность для своих акционеров. Поверьте, я вовсе
не помышлял о книге. Спустя годы, по мере расширения компании, о на­
ших стратегиях роста принялись так много писать, что на Уолл-стрит
нас стали называть не иначе как «неиссякаемый источник для прессы».
Во время одной из поездок в Нью-Йорк мне посчастливилось встретиться
с Джоном Бирном, который в то время работал в журнале Fast Company,
кстати говоря, замечательном периодическом издании, кладезе неверо­
ятных идей. С момента нашей встречи (на которой, думаю, нас обоих
сильно увлекла идея того, что мы сделали) Джон верил в то, что наша
история интересна и ее следует рассказать; он представил меня и нашу
компанию Нилу Мэйллету из издательства Jossey-BasslWiley. Остальное
было делом времени.
Я писал «Историю успеха одного банка» на протяжении года, но делал
это исключительно из любви к своему делу. Мне хотелось бы поблагода­
рить тех, кто помог мне с книгой, а также тех, кто содействовал в работе,

15
16 Благодарности

поощрял мои труды, воодушевлял двигаться вперед и поддерживал меня


все последние десять лет.
Прежде всего, я должен выразить свою признательность Алану Шреде­
ру, своему соратнику, терпеливо выслушивавшему все мои бессвязные речи
о том, что надо рассказать в книге. Алан, ты — лучший; спасибо за те нема­
лые усилия, которые ты приложил, чтобы наша книга была издана. Я также
благодарю всех сотрудников издательства Jossey-Bass, которые участвовали
в проекте, в том числе: Нила Мэйллета как руководителя проекта — за его
энтузиазм и те цели, к достижению которых он терпеливо ведет новичков;
Мэри Гарретт и Хилари Пауэре — за тщательное редактирование; Джес­
си Мэндл — за связи с общественностью и Каролин Карлстрем, которая
• Введение
сыграла решающую роль в маркетинге книги.
Мне бы хотелось выразить свою благодарность тем, кто шел со мной Третьего не дано
рука об руку и, когда это было необходимо, поддерживал меня все то вре­
мя, пока наша компания развивалась. Прежде всего, это первоначальный
состав совета директоров: Милт Херберт, Дон Круз, Нейл Хаммел, Дик
Петерсон, Эллин Форд, Линн Херберт, Боб Хансен, Рон Доан и Хэл Болл.
Без вас, ребята, не было бы этой книги. Далее, возможно, самые важные
люди, которых я должен поблагодарить, — те, кто день за днем переживали
за все вместе с банком Umpqua. Всем сотрудникам компании — мои искрен­
ние слова признательности за доверие, оказанное мне, и (только вы знаете,
что это значит) — «за то, что всегда были на моей стороне». Также большое
спасибо всем членам нынешнего совета директоров и всему руководяще­
му составу компании: Лорелей Бреннан, Брэду Коупленду, Дэйву Эдсону,
Биллу Файку, Барбаре Бэйкер, Дэну Салливану, Лэни Хэйворд, Гэри Нилу,
Рону Фарнсуорту, Нилу Маклафлину, Марку Тарми, Стиву Филпотту, Сти­ Если бы я услышал от руководителя какого-либо предприятия что-то вро­
ву Мэю и Рику Кэри. Вам многое пришлось вытерпеть от меня за эти годы, де «Мы хотим оставаться на том уровне, которого достигли, нам не нужны
но вы никогда не оставались безучастными. И вот результат. перемены», я бы незамедлительно продал свою долю акций этого пред­
Мне бы также хотелось поблагодарить Тома Сэвинара, настоящего друга, приятия. Компании не могут не меняться. Нельзя обеспечить рост компа­
за упорную поддержку, находчивость, за его способность вытащить бутылку нии по заказу.
хорошего вина из погреба в самый подходящий момент. Том, спасибо тебе Все очень просто: вы становитесь либо лучше, либо хуже. Вам не удастся
за беспристрастные советы, которые ты давал мне все эти годы. оставаться долго на одном уровне. Третьего не дано. И вот почему. Пред­
Наконец, спасибо моей семье — Бобби, Эйми, Кайлу, Бруку и Джексону — ставьте, что я вывез вас на середину озера, заставил прыгнуть в воду и на­
за их любовь. И моим родителям, без которых вообще ничего бы не было. казал оставаться в воде на том же месте, пообещав вернуться за вами через
В тот день, когда «История успеха одного банка» будет издана, я смогу до­ три дня. Будете ли вы все еще ждать меня ко времени моего возвращения?
бавить к этому списку еще одно имя — имя нашего второго внука. Конечно нет: вы либо вернетесь на берег вплавь, улучшив тем самым свое
Р. Д. положение, либо просто утонете, если окажетесь настолько глупыми, что
действительно останетесь там, где вам было указано. Ручаюсь, вы не сумеете
удержаться на одном месте, непрестанно барахтаясь в воде.
Так же и в бизнесе. Тс, кто желает оставить свои дела на достигнутом
уровне, просто пытаются как можно дольше удержаться на воде, никуда
не отзывая. Но у них ничего не получится. Множество имеющихся внеш­
них факторов И внутренних Проблем тем и Ш иным образом непременно
приведт кпеременам — вне зависимости от наших желаний И неважно.
18 Введение Введение

продаете ли вы шины, оказываете страховые, консалтинговые услуги или изданиях, в том числе в Fast Company, BusinessWeek, а также на канале CNBC.
занимаетесь продажей мебели: в лучшую или худшую сторону, но ваша ком­ Авторы статей порой называют нас странными и даже наглыми; практически
пания неизбежно будет меняться, а вам, как руководителю, остается лишь все дают свои комментарии по поводу нашей уникальной корпоративной
решить, собираетесь вы сделать свою компанию лучше (первый вариант) культуры и того, как она способствует нашему росту. Они пишут о том, как
или хуже (второй вариант). одна небольшая компания сумела выделиться на фоне своих более тради­
Выбор небогатый, не правда ли? ционных конкурентов и тем самым создать неуклонно растущую ценность
Обеспечить рост компании — совсем необязательно означает сделать для акционеров, клиентов и сотрудников.
ее больше только для того, чтобы она стала крупнее. Подразумевается Книга «История успеха одного банка» может служить практическим
иное: сделать ее лучше, сильнее, динамичнее, больше внимания уделять курсом, основанным на моем собственном опыте руководителя Umpqua
клиентам, перевести ее в категорию серьезных конкурентов. Размер таких в период преобразований, которые год за годом выводили компанию на сте­
компаний на самом деле увеличивается, но это — получаемый результат, зю устойчивого роста. У меня не было намерения рассказать в этой книге
а не поставленная цель. историю Umpqua. Стратегии и методики, которые я использовал, не имеют
Признаю, что порой для развития бизнеса недостаточно только лишь ничего общего конкретно со сферой финансовых услуг. Но они напрямую
твердой руки руководителя. Примером тому может послужить успех, кос­ касаются таких вопросов, как мотивация сотрудников, создание конкурент­
нувшийся предприятий всех сфер экономики в шальные 1990-е. Но что же ных преимуществ, обеспечение безупречной работы и других сложнейших
делать, если вам не удалось поймать волну или, еще хуже, приходится дей­ задач, встающих на пути любого руководителя предприятия. К тому же
ствовать в условиях полного штиля? я говорю о том, чему мы научились у компаний, которыми я восхищаюсь.
Шальные годы давно позади, и лишь немногие компании по-прежнему Это высокий уровень обслуживания клиентов в отелях Ritz-Carlton и магази­
процветают, день за днем, из года в год завоевывая рынок. Некоторые из них нах Nordstrom, а также маркетинговые и дизайнерские идеи компаний Nike
относятся к совершенно новым развивающимся индустриям, как например и Apple Computer. Данная книга содержит простые, актуальные для любого
eBay и Google. Остальных едва ли можно отнести к новым или развиваю­ предприятия практические советы, касающиеся того, как научиться хорошо
щимся отраслям: предприятия розничной торговли, сферы производства ориентироваться в конкурентной среде, как создать и развить необыкновен­
и т. п. Одна из таких компаний — Southwest Airlines. Другая — компания, ную культуру, которая будет способствовать устойчивому росту компании.
которой руковожу я и которую вы можете не знать, если не имеете отно­ У вас есть сотрудники и клиенты? Вы хотите руководить первыми та­
шения к тихоокеанскому Северо-Западному побережью. Это Umpqua Bank, ким образом, чтобы последних становилось все больше и больше? Тогда
который вот уже 12 лет неуклонно растет, подняв свои активы с $ 140 млн эта книга для вас.
в 1994 году до $ 7 млрд на сегодняшний день.
Когда в 1994 году я возглавил South Umpqua State Bank (так он тогда
назывался) в качестве управляющего, он представлял собой компанию
с небольшим количеством акционеров. В его в штате насчитывалось 60 со­ 0 чем эта книга
трудников, и функционировал он в сельской местности штата Орегон, эко­
номическое положение которого оставляло желать лучшего. Это как раз В книге я попытался изложить свежий взгляд на то, как следует руководить
и было начало потрясающего промышленного подъема тех шальных лет, компанией, чтобы обеспечить ей долгосрочный успех. Компании с показа­
когда многим удалось внезапно разбогатеть, до того как все пошло на спад телями устойчивого роста отлично ориентируются на рынке, с максималь­
в начале нового столетия. В полутора часах лету вниз по побережью рас­ ной точностью претворяют в жизнь свои стратегии, последовательно осу­
полагалась Силиконовая долина с ее компьютерными микросхемами, био­ ществляют перемены, не теряют динамизма и поддерживают дисциплину,
технологиями и множеством венчурных инвесторов. В наших же краях ни­ чтобы не сбиться с заданного курса.
чего этого не было — только лесная промышленность и исчезающий вид Эта книга поможет вам:
пятнистой совы. Казалось бы, о какой синергии в подобных условиях можно
говорим,! И все же мы сумели обеспечить рост компании. • помять, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь, и создать свое
Сегодня Umpqua Holdings — компания, акции которой свободно обращаются
копкурентное преимущество;
на рынке ценных бумаг, У нас работают 1800 сотрудников, наши
• создан, организацию с преданными и модными энтузиазма сотруд­
подразделения разбросаны по всему Орегону, Вашингтону и Северной
никами;
Калифорнии, наше название фигурирует в многочисленных финансовых
20 Введение Введение

• соединить маркетинговую стратегию и ее осуществление; • создать атмосферу, в которой сотрудники будут нормально восприни­
• предоставить руководящему составу и всему персоналу возможность мать перемены;
обучения; • убедиться, что стратегия и ее осуществление крепко связаны между
• бороться с синдромом резиновой ленты, который зачастую возвращает собой.
к заведенным порядкам;
• абстрагироваться от повседневной рутины, подняться над «полем боя» Каждой из вышеперечисленных задач посвящена отдельная глава
и увидеть стратегические перспективы вашей компании, куда она стре­ книги.
мится; Многие факторы способствуют выведению компании на стезю устой­
• сохранять динамизм, держать совет директоров в курсе происходяще­ чивого неуклонного роста: инновационные способы совершенствования
го и стараться делать так, чтобы совет поддерживал стратегию ком­ продукции, хитрости маркетинга, четкое исполнение обязанностей и пр. Ре­
пании; шение многих вопросов можно поручить другим сотрудникам, но далеко
• осуществлять слияния и поглощения таким образом, чтобы они укре­ не все. Вторая часть книги — «Задачи руководителя» — посвящена как
пляли, а не ослабляли корпоративную культуру. раз тем самым важным задачам, выполнение которых руководитель не дол­
жен поручать никому; тем ключевым аспектам управления и руководства,
На протяжении всей книги я пытаюсь заострить внимание на том, что которые, если вообще присутствуют в компании, должны исходить непо­
именно руководитель может сделать лично и как ему следует поступать. средственно от руководителя. К таковым относится поддержка сотрудни­
К примеру, я пытаюсь объяснить, почему обязательно нужно понять ис­ ков, контроль выполнения ими обязательств и предоставление свободы
тинную природу перемен (воспринимать их не как завершенный процесс, действий. Кроме того, руководителю надлежит лично прояснить сотруд­
а как вечное странствие), и рассказать, как можно оградить себя от тра­ никам перспективы компании и нарисовать всю картину происходящего
диционного образа мышления, которое способно только навредить ру­ целиком, но при этом, выполняя все вышеозначенные задачи, он должен
ководителю (не обращайте внимания, если вас будут называть, скажем, оставаться самим собой.
безрассудным). В третьей части — «Помните о главном» — говорится об очень про­
В книге я старался прямо говорить о каких-то вещах и давать полезные стых вещах — общих принципах, основных моментах, которые, к сожале­
советы, основанные на реальном опыте Umpqua; я написал ее для всех ру­ нию, в литературе по лидерству упоминаются лишь вскользь. Тем не менее
ководителей, которые стремятся обеспечить своим компаниям рост. Наде­ нельзя преобразовать компанию, не уделяя должного внимания мелочам,
юсь, особенно привлекательной она окажется для тех, кто ищет что-то, вы­ и потому в этой части книги я пытаюсь объяснить, почему так важно не за­
ходящее за пределы стереотипного мышления, кто готов взглянуть на роль бывать о них. Здесь вы найдете советы:
руководителя совершенно с иной стороны.
• как набрать в команду нужных людей;
• как сработаться с советом директоров, чтобы он оказывал содействие
росту компании, а не препятствовал ему;
Обзор содержания • какие нужно внедрить системы, чтобы обеспечить возможность изме­
рения показателей нематериальных активов (например, качества об­
Первая часть книги — «Предпосылки устойчивого роста» — посвящена служивания клиентов).
тем вещам, которые, как мне кажется, нужно определить до того, как ваша
Мне довелось прочесть немало книг по лидерству, но ни в одной из них
компания встанет на путь развития. Вам как руководителю предстоит:
не говорилось о маркетинге в должном объеме. Не думаю, что вам удастся
вывести компанию па пуп. устойчивого роста, если вы не будете уделять
• освободиться от стереотипного мышления и уяснить для себя, каким
должное внимание исследованию рынка, который вы обслуживаете. Как
бизнесом вы на самом деле занимаетесь;
говорил один из основателей IN' Дэвид Паккард, «маркетинг слишком
• установить свои порядки и должный уровень дисциплины в компании:
важен, чтобы оставить его исключительно на усмотрение отдела марке­
тинга». В четвёртой части книги - «Маркетинг, маркетинг, маркетинг»—
• заразить всех конструктивным энтузиазмом, исходящим и наше ясного
говорится о том, что должен делать, руководитель, чтобы его компания
представления о будущем компании;
хорошо ориентировалась на рынке, где часто происходящие революционные
22 Введение

перевороты. Здесь затрагиваются темы брендинга, отношений с клиентами, сердце забьется быстрее обычного от предвкушения, что вы вот-вот найдете
а также особо важной в наши дни роли дизайна: при разумном использо­ способ, который позволит существенно укрепить вашу компанию. Одна­
вании дизайнерских идей все аспекты вашего бизнеса сливаются, так что ко не сделав организацию лучше, не изменив ее в большей или меньшей
каждый из них укрепляет и поддерживает другие. степени, прогресса не достичь. Если вам нужно узнать, как добиться про­
цветания своей фирмы, ничего при этом не меняя, «История успеха одного
банка» — книга не для вас. Если же вы хотите знать, что нужно делать для
обеспечения роста компании день за днем из года в год и при этом весе­
Несколько слов о мотивационных моментах литься, наши двери для вас открыты. Но помните: третьего не дано.

Один из вопросов, рассматриваемых в книге, — важность умения сочетать


веселье с работой. В Umpqua мы каждый день начинаем с мотивационного
момента — краткой (не более пяти минут) групповой деятельности, кото­
рая создает атмосферу веселья, учит работать в команде, зачастую носит
поучительный характер и позволяет по-новому взглянуть на свою работу.
Каждое подразделение, каждый коллектив вправе сам решать, чем зани­
маться во время таких мотивационных моментов. В конце каждой главы
книги приводится соответствующий пример, имеющий непосредственное
отношение к теме этой главы. Надеюсь, эти примеры не просто заинте­
ресуют вас, но помогут найти свежие идеи по поводу обеспечения роста
вашей компании.
Последняя часть книги — «Роль корпоративной культуры», — возмож­
но, наиболее важна для тех, кого особенно заботит вопрос долгосрочности
успехов, достигнутых в отношении роста компании. Наибольшая опасность,
таящаяся в неуклонном росте компании, заключается в том, что он спосо­
бен разрушить те присущие компании свойства, которые на первых порах
ему же и способствовали. Нежелательной тенденции вам удастся избежать,
если вы сумеете сохранить сильную корпоративную культуру. В пятой части
я пытаюсь объяснить, почему корпоративная культура так важна и что дол­
жен делать руководитель для ее развития, особенно когда рост компании
грозит ослаблением роли культурных ценностей. Сохранение равновесия
компании, ее отличительных особенностей, а также осторожная полити­
ка слияний и поглощений жизненно необходимы для сохранения сильной
культуры.
В заключение мы с вами остановимся на ключевых вопросах лидерства
в условиях роста компании.

Присоединяйтесь
Часть I •Предпосылки
устойчивого
роста

О ч е н ь м н о г о е требуется д л я того, ч т о б ы вывести к о м п а н и ю н а путь


устойчивого н е у к л о н н о г о роста: т а л а н т л и в ы е сотрудники, м о щ н ы й
маркетинг, ч е т к о е в ы п о л н е н и е о б я з а н н о с т е й , д о с т о в е р н ы е п о к а з а ­
тели и м н о г о е - м н о г о е другое. Д а л е е я и з л о ж у свое п о н и м а н и е этих
неотъемлемых составляющих роста. Н о , по моему мнению, все
п е р е ч и с л е н н ы е в ы ш е ф а к т о р ы н и ч е г о н е з н а ч а т без твердого, э ф ­
ф е к т и в н о г о руководства. И это и м е н н о то, на чем бы м н е хотелось
остановиться в первую очередь.

Рост компании начинается с вас


эгоист может возомнить, будто все успехи к о м п а н и и зависят от н е г о
и л и от нее. Не п е р е п у т а й т е : не зависит, а н а ч и н а е т с я с вас к а к ру­
ководителя. И м е н н о поэтому первая часть книги рассматривает
предпосылки у с т о й ч и в о г о р о с т а .
И если у вас нет того, что необходимо для роста, если вы не можете
д о л ж н ы м о б р а з о м с к о н ц е н т р и р о в а т ь с я н а н у ж н ы х вещах, т о н е в а ж ­
н о , н а с к о л ь к о в е л и к о л е п е н в а ш бизнес-план, и н е в а ж н о , н а с к о л ь к о
в е л и к а к р е д и т н а я л и н и я : вы все р а в н о п о т е р п и т е неудачу.

1 • К а к и м бизнесом вы
Т а к к а к и е ж е п р е д п о с ы л к и вам к а к р у к о в о д и т е л ю н у ж н о о б е ­
спечить? Д у м а ю , о н и сводятся к п я т и о с н о в н ы м :

• перестать мыслить с т е р е о т и п н о и о п р е д е л и т ь с я , каким б и з н е с о м на самом деле занимаетесь?


в ы н а самом деле з а н и м а е т е с ь ;
• заняться самодисциплиной, чтобы оставаться верным своему
з а м ы с л у и суметь в ы с т о я т ь п е р е д с т е р е о т и п н ы м м ы ш л е н и е м
и другими п р е п я т с т в и я м и ;
• излучать к о н с т р у к т и в н ы й э н т у з и а з м , б е р у щ и й свое н а ч а л о в я с ­
н о м п р е д с т а в л е н и и о будущем к о м п а н и и ;
• дать п о н я т ь своим сотрудникам, что л и ч н о п р о в е д е т е их ч е р е з
все п р е д с т о я щ и е п е р е м е н ы ;
• н а й т и в о з м о ж н о с т ь в ы я с н и т ь , ч т о п р о и с х о д и т у вас за с п и н о й ,
ч т о б ы убедиться, что в а ш а стратегия б е з у п р е ч н о п р е т в о р я е т с я
в ж и з н ь на местах.

В ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИЗДАНИЯХ м н о г о п и ш у т о б а н к е Umpqua. К а к п р а в и л о ,


Все вышеперечисленные пять ключевых задач д о л ж н ы выполнить
это п р и я т н ы е отзывы о н а ш е м устойчивом развитии, о в о з в р а щ е н и и
в ы к а к руководитель. И х н е л ь з я п о р у ч и т ь кому-то другому. В о т п о ­
в состав а к ц и о н е р о в , о р е п у т а ц и и о с о б е н н о г о , н е о б ы ч н о г о у ч р е ж ­
ч е м у я г о в о р ю , что все н а ч и н а е т с я и м е н н о с вас.
дения, о н а ш е й уникальной к о р п о р а т и в н о й культуре. Но почти
во всех статьях содержится комментарий, к о т о р ы й м е н я р а з д р а ж а е т .
Д а ж е в самых п о л о ж и т е л ь н ы х из них п р а к т и ч е с к и всегда г о в о р и т с я
что-то в р о д е «Umpqua Bank н а з ы в а е т с в о и ф и л и а л ы « м а г а з и н а м и » ,
как будто слово «магазин» — э т о к а к а я - т о уловка. К а в ы ч к и в д а н ­
ном случае н е д в у с м ы с л е н н о н а м е к а ю т : мол, н а с т о я щ и е с е р ь е з н ы е
б а н к и р ы никогда б ы н е назвали т а к свои ф и л и а л ы . Н о то, что о н и
с ч и т а ю т уловкой и над чем « п о н и м а ю щ е » п о с м е и в а ю т с я , я в л я е т с я
ничем иным, как частью нас самих и того, к а к и м мы в и д и м свой
бизнес; тем, что, собственно, и служит о с н о в н о й п р и ч и н о й р а з м е ­
щ е н и я и н ф о р м а ц и и о нас на первых полосах газет, — вот чего авто­
ры статей не понимают. Это та часть нашей у н и к а л ь н о й культуры,
которую они расхваливают.
П о ч е м у же мы н а з ы в а е м н а ш и о т д е л е н и я м а г а з и н а м и , а не ф и ­ п е р е ж и т ь . Кто знает, чем бы все закончилось, если бы Джобса не уво­
л и а л а м и ? П о т о м у что м ы п о н и м а е м , чем з а н и м а е м с я . М ы р а б о т а е м лили. Сумей он вовремя понять, что компания вышла на рынок
в сфере розничной торговли, что означает для нас продажу бан­ разработки программного обеспечения, возможно, мы бы не знали
ковских продуктов и услуг л ю д я м в н а ш и х магазинах. В н а с т о я щ е й Б и л л а Гейтса к а к самого богатого ч е л о в е к а в м и р е .
главе я п о с т а р а ю с ь о б ъ я с н и т ь , что и м е ю в виду и почему т а к в а ж н о В ы в о д о ч е в и д е н : п о н и м а н и е того, ч е м в ы з а н и м а е т е с ь , и г р а е т
о с о з н а в а т ь , каким б и з н е с о м вы з а н и м а е т е с ь . р е ш а ю щ у ю роль в д о с т и ж е н и и успеха.
«Допустим, — ответите вы, — но это и с к л ю ч и т е л ь н ы й п р и м е р за­
р о ж д а ю щ е й с я , р е в о л ю ц и о н н о новой отрасли производства, которая
развивалась очень быстрыми темпами, ежедневно открывая все новые
Бизнес «не как обычно» и н о в ы е п е р с п е к т и в ы . Я же р а б о т а ю в с т а б и л ь н о й отрасли, к о т о р а я
ф о р м и р у е т с я и совершенствуется м е д л е н н о д а ж е в л у ч ш и е свои вре­
Слишком просто посмотреть на свою к о м п а н и ю и сказать: « М ы р а б о ­ мена. К а к и м ж е о б р а з о м все с к а з а н н о е в ы ш е касается м е н я ? »
таем в банковском бизнесе» (или: « М ы з а н и м а е м с я шинами, к о м п ь ю ­ Е щ е к а к касается! И Umpqua — ж и в о й тому п р и м е р . Ведь банков­
т е р а м и » ) . Р а з м ы ш л я я п о д о б н ы м о б р а з о м , вы никогда не и з б а в и т е с ь ское дело — зрелый бизнес (если его вообще можно назвать бизнесом),
от т р а д и ц и о н н о г о о б р а з а м ы ш л е н и я , а значит, никогда не сумеете банки существуют уже сотни лет. П р о г у л я й т е с ь по любому городу,
определить конкурентное преимущество, которое позволяет выде­ большому или маленькому, и вы увидите дюжину банков, пройдя лишь
литься н а ф о н е с о п е р н и к о в . несколько кварталов. И не говорите мне ни о к а к о м развитии! Когда
Ч т о б ы п р о д е м о н с т р и р о в а т ь , ч е м ч р е в а т о н е п о н и м а н и е сути и з ­ в 1994 году м ы приступили к р е о р г а н и з а ц и и Umpqua Bank, н а ш р ы ­
б р а н н о г о вами бизнеса, д о с т а т о ч н о в с п о м н и т ь С т и в а Д ж о б с а и е г о нок как раз претерпевал глубокий экономический кризис. Экономика
Apple Computer. в регионе к о р н я м и ушла в лесную п р о м ы ш л е н н о с т ь , а тут оказалось,
В начале 1980-х Д ж о б c думал, что его к о м п а н и я з а н и м а е т с я к о м ­ что в н а ш и х лесах обитает п я т н и с т а я сова, и началось м о щ н о е дви­
п ь ю т е р а м и , т о ч н е е к о м п ь ю т е р н о й т е х н и к о й , и что б и з н е с будет ж е н и е в защиту о к р у ж а ю щ е й среды. О к а к о й синергии м о ж н о гово­
п р о ц в е т а т ь , если его к о м п ь ю т е р ы будут л у ч ш е , ч е м у к о н к у р е н ­ рить? Э к о н о м и к а застыла в мертвой точке, н а ш р ы н о к не развивался,
тов. Какое-то время выбранная тактика действительно работала, и все же мы н а ш л и путь к д а л ь н е й ш е м у росту б а н к а Umpqua и за три
но в с к о р е на г о р и з о н т е п о я в и л а с ь к о м п а н и я IBM с будущим п а р т ­ года сумели стать первыми на внутреннем рынке (в то время как ранее
н е р о м — к о р п о р а ц и е й Microsoft. В 1984 году Apple о с у щ е с т в и л а были л и ш ь третьими). К а к нам это удалось? Д л я начала п р и ш л о с ь
п р о р ы в , п р е д с т а в и в п е р в у ю о п е р а ц и о н н у ю систему point-and-click искоренить т р а д и ц и о н н ы й о б р а з м ы ш л е н и я в к о м п а н и и . Н а м было
(«указал и щелкнул») в своей новой р е в о л ю ц и о н н о й л и н и и к о м п ь ю ­ просто необходимо заставить н а ш и х сотрудников перестать думать
т е р о в Macintosh. Э т о был с е р ь е з н ы й с к а ч о к в п е р е д по с р а в н е н и ю как б а н к и р ы и начать р а з м ы ш л я т ь , как это делают в той сфере, к ко­
с г р о м о з д к о й д и с к о в о й о п е р а ц и о н н о й с и с т е м о й Microsoft. К с о ­ торой мы относимся, — в с ф е р е р о з н и ч н о й торговли.
ж а л е н и ю , Д ж о б c не о с о з н а в а л , что его б и з н е с изменился, и т е п е р ь Б о л ь ш и н с т в о руководителей и с п о л ь з у ю т т р а д и ц и о н н ы й подход
он занимался уже р а з р а б о т к о й п р о г р а м м н о г о обеспечения. Он и его в в е д е н и и дел и е д в а с в о д я т к о н ц ы с к о н ц а м и . К а ж д ы й к в а р т а л
последователь Д ж о н Скалли продолжали специализироваться на опе­ о д н о и то ж е : мы в ы х о д и м на н у ж н ы е п о ­
р а ц и о н н ы х системах Macintosh и и с п о л ь з о в а л и их и с к л ю ч и т е л ь н о казатели? Продажи увеличились? Невоз­
д л я п р о д а ж и своей к о м п ь ю т е р н о й техники. можно обеспечить рост компании, раз­
мышляя с т е р е о т и п н о , то и д е л о д у м а я
о ц и ф р а х : в гаком с л у ч а е вы не с м о ж е т е
разработать стратегию, которая позволит
взять будущее под к о н т р о л ь .
30 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 1 • Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь 31

образа мышления, ц а р и в ш е г о здесь 40 лет. Совет д и р е к т о р о в пригла­ получил п о с л е д и п л о м н о е о б р а з о в а н и е . П о м о г а я л ю д я м и с п р а в л я т ь


сил м е н я возглавить эту м а л е н ь к у ю к о м п а н и ю и обеспечить ее рост; в с е в о з м о ж н ы е , в том числе с а м ы е глупые, их о ш и б к и , я уяснил аб­
вместе мы и р е ш и л и взять свое будущее под к о н т р о л ь . с о л ю т н о т о ч н о , ч е г о нельзя д е л а т ь , и в з я л на з а м е т к у н е с к о л ь к о
Но д а в а й т е в е р н е м с я в самое н а ч а л о . д о в о л ь н о и н т е р е с н ы х идей. Но в ц е л о м м е н я п о р а з и л о п о л н о е от­
сутствие т в о р ч е с к о г о м ы ш л е н и я у р у к о в о д я щ е г о состава б а н к о в .
Я чувствовал, что могу использовать десятилетний опыт консультан­
та д л я р а б о т ы в н е б о л ь ш о м б а н к е с у с т о я в ш и м с я р ы н к о м и, в п о л н е
Берем будущее под контроль в е р о я т н о , создать что-нибудь и н т е р е с н о е .
И вот почему.
К о г д а в 1994 году м е н я п р и г л а с и л и в о з г л а в и т ь Umpqua, э т о б ы л В период работы банковским консультантом мне пришлось объ­
н е б о л ь ш о й б а н к в сельской м е с т н о с т и ш т а т а О р е г о н с а к т и в а м и ехать всю страну и увидеть множество
на сумму $ 140 млн и ш е с т ь ю н е б о л ь ш и м и ф и л и а л а м и . В н а з в а н и и различных банков. Поразила их чрезвы­
South Umpqua State Bank п р и с у т с т в о в а л о слово « ю ж н ы й » , хотя с е ­ ч а й н а я п о х о ж е с т ь друг на друга в своей
в е р н о г о отделения не б ы л о и в п о м и н е . П р е д ы д у щ и й у п р а в л я ю щ и й безликости. Уверен, из личного опыта
у ш е л на п е н с и ю , и совет д и р е к т о р о в искал ему замену. Д л я б а н к а вы з н а е т е , что в л ю б о м т и п и ч н о м б а н к е
наступил переломный момент. С одной стороны, это был надеж­ тихо, невзрачно и тоскливо. Очереди вдоль
н ы й р е г и о н а л ь н ы й банк, у в а ж а е м ы й м е с т н ы м и к л и е н т а м и . С дру­ п о р у ч н е й , голые столы, безвкусный кофе.
гой с т о р о н ы , его р у к о в о д с т в о т о п т а л о с ь н а м е с т е , д е м о н с т р и р у я С к у ч а ю щ и е к л и е н т ы и, к а к п р а в и л о , та­
о п р е д е л е н н у ю ступень б е з у м и я (изо д н я в д е н ь д е л а я одно и то ж е , кие ж е чуть ж и в ы е с л у ж а щ и е банка. Бе­
ж и в я в о ж и д а н и и чего-то о с о б е н н о г о ) ; б а н к ш е л в никуда, будущее зусловно, вам р о б к о улыбнутся и с к а ж у т еле с л ы ш н о е «спасибо»,
к о м п а н и и п р е д с т а в л я л о с ь весьма с о м н и т е л ь н ы м . К р у п н ы е б а н к и но уже спустя две минуты после того, как выйдете из банка, вы об этом
«чуяли запах крови», п р и н ю х и в а л и с ь в п о и с к а х ж е р т в ы , и н а ч е го­ и не в с п о м н и т е . О к а ж и с ь вы п р а к т и ч е с к и в л ю б о м б а н к е с т р а н ы ,
воря, в ы ж и д а л и в о з м о ж н о с т ь поглотить т у и л и и н у ю н е д о с т а т о ч н о зайдя в з д а н и е и не прочитав п р е д в а р и т е л ь н о вывеску на нем, вы все
расторопную компанию. р а в н о сразу же п о й м е т е , что н а х о д и т е с ь в б а н к е , но в 99 случаях
Во в р е м я с о б е с е д о в а н и я на д о л ж н о с т ь у п р а в л я ю щ е г о я сразу из 100 ни за что не сумеете о п р е д е л и т ь , в к а к о м и м е н н о : все о н и
з а я в и л совету д и р е к т о р о в , ч т о , если о н и хотят, ч т о б ы все о с т а в а ­ на о д н о л и ц о . Э т о н а в е л о м е н я на мысль, что если создать в б а н к е
лось к а к п р е ж д е , я им не подхожу. Но если их ц е л ь — р а з р а б о т а т ь н е о б ы ч н у ю о б с т а н о в к у , сделать ее п р и в л е к а т е л ь н о й и з а м а н ч и в о й ,
стратегию, к о т о р а я п о з в о л и т создать а к ц и о н е р н у ю стоимость к о м ­ поставить на высокий уровень службу р а б о т ы с к л и е н т а м и , то удаст­
п а н и и , о н и могут на м е н я р а с с ч и т ы в а т ь . К с ч а с т ь ю д л я м е н я , с о ­ ся п р и д а т ь банку и н д и в и д у а л ь н о с т ь и усилия не п р о п а д у т д а р о м —
вет д и р е к т о р о в п о н и м а л , что если всерьез с о з д а в а т ь а к ц и о н е р н у ю клиенты о б я з а т е л ь н о их о ц е н я т .
стоимость компании, увеличив рыночную стоимость ее активов, П о д у м а й т е о том, чем вы з а н и м а е т е с ь . Ч т о вы, п о д о б н о своим
то кардинальные т р а н с ф о р м а ц и и в организационной структуре, к о н к у р е н т а м , д е л а е т е скучно, б е з в к у с н о и н е в з р а ч н о ? Е с т ь ли что-
м а р к е т и н г о в о й и к а д р о в о й политике н е и з б е ж н ы . Ф а к т и ч е с к и н а м нибудь п о р а з и т е л ь н о одинаковое во всех компаниях, в к л ю ч а я вашу?
п р е д с т о я л о п о л н о с т ь ю и з м е н и т ь о р г а н и з а ц и о н н у ю структуру на­ Если да, все в ваших руках.
ш е й к о м п а н и и — выстроить ее заново, используя п р и н ц и п ы и о п ы т Я т а к ж е п о н и м а л , что мы не сумеем д о б и т ь с я успеха, о г р а н и ч и в ­
того бизнеса, которым мы на самом деле з а н и м а е м с я . Стиснув зубы, шись простой сменой ресурсов, персонала, компьютеров, местополо­
совет д и р е к n о р о в дал мне, н е п р о в е р е н н о м у человеку из Атланты, ж е н и я , изменив м а р к е т и н г о в ы е м е р о п р и я т и я и т. п. Мы были всего
штат Д ж о р д ж и я , шанс. л и ш ь м а л е н ь к о й о р г а н и з а ц и е й , а у крупных к о м п а н и й всегда есть
п р е и м у щ е с т в а — они уже п о б е д и л и в этой б о р ь б е . Но я достаточ­
но хорошо знал и дрyгoe: б а н к о в с к и е продукты — не что иное, как
те же товары потребления. И хотя условия предоставления
32 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 1 • Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь 33

ссуд, т а р и ф ы и цвета ч е к о в в р а з н ы х б а н к а х н е с к о л ь к о о т л и ч а ю т ­ п р е д с т а в л е н и я были р а з м ы т ы м и , н е о п р е д е л е н н ы м и . Я с н о и отчет­


ся, в о б щ е м и ц е л о м о н и все же п р а к т и ч е с к и о д и н а к о в ы е . П о э т о м у ливо я представлял лишь одно — возможность нашей компании
чутье м н е п о д с к а з ы в а л о , что н а ш и ш а н с ы в ы д е л и т ь с я с в о и м и п р о ­ выделиться на фоне конкурентов. Н а ш и посетители и клиенты,
дуктами м и н и м а л ь н ы (если т а к о в ы е в п р и н ц и п е существуют). Д а ж е о ч у т и в ш и с ь в Umpqua, сразу д о л ж н ы б ы л и п о н я т ь , ч т о о н и и м е н ­
имей мы возможность предложить новый заманчивый продукт, было но в Umpqua Bank — у з н а в а е м о м и не п о х о ж е м на о с т а л ь н ы е . М о е
о ч е в и д н о , что ч е р е з н е с к о л ь к о д н е й н а ш с о с е д - к о н к у р е н т п р е д л о ­ б е з у м н о е в и д е н и е п о з в о л и л о м н е д у м а т ь об Umpqua не к а к б а н к е ,
ж и т т о ж е самое. а к а к чем-то с о в е р ш е н н о и н о м .
Я собрал р у к о в о д я щ и й состав, и мы вместе стали з а д а в а т ь себе Я представлял, как посетители заходят в банк, в котором ца­
в о п р о с ы . П о ч е м у н е к о т о р ы е к л и е н т ы о б с л у ж и в а ю т с я и м е н н о в на­ рит а т м о с ф е р а , п о р о ж д а ю щ а я в них ж е л а н и е з а д е р ж а т ь с я там. Где
ш е м б а н к е ? Р ы н о к , у ч а с т н и к а м и к о т о р о г о м ы выступаем, угнетен, о б ы ч н о л ю д и п р о в о д я т м н о г о в р е м е н и ? В к а ф е Starbucks. И л и п р о ­
н а ш и к о н к у р е н т ы — н а ц и о н а л ь н ы е гиганты. П л ю с к р е д и т н ы е со­ гуливаясь по т о р г о в ы м р я д а м в м а г а з и н а х Nordstrom, Gap... Но э т о
ю з ы и другие местные б а н к и . . . К а к же мы с о б и р а е м с я в ы д е л и т ь с я совсем д р у г о е д е л о . И л и нет? И м е н н о в т о т м о м е н т я начал мыс­
из о б щ е й массы? К а к заставить к л и е н т о в п р о е х а т ь мимо двух-трех лить ш и р е и т о ч н о п о н я л , в к а к о й , с о б с т в е н н о , о т р а с л и мы на са­
ф и л и а л о в к о н к у р е н т о в , ч т о б ы п о п а с т ь и м е н н о в Umpqua? Мы п о ­ м о м деле к о н к у р и р у е м . П о н я т н о , что м ы о д н о з н а ч н о п р и н а д л е ж и м
нимали, что ответов нет, но их п р и д е т с я найти, если мы н а м е р е н ы ф и н а н с о в о м у сектору: все же Umpqua — э т о б а н к . Н о , с д р у г о й сто­
расти и развиваться, а не т о п т а т ь с я на о д н о м месте и д а л ь ш е . р о н ы , согласитесь, б а н к и и м е ю т о т н о ш е н и е и к с ф е р е р о з н и ч н о й
Е с л и вы п р о д а е т е ш и н ы , п е р е д в а м и стоит тот же в о п р о с — п о ­ т о р г о в л и . Е с л и подумать, ф и н а н с о в ы е у ч р е ж д е н и я п р о д а ю т свои
ч е м у кто-то п о к у п а е т ш и н ы и м е н н о у в а с ? П о ч е м у и м п о п р о с т у п р о д у к т ы и услуги так ж е , к а к ф и р м ы п р о д а ю т духи, д ж и н с ы или
не п о й т и в б л и ж а й ш и й м а г а з и н ? П о ч е м у о н и , н е с м о т р я на неудоб­ кофе. У торговых компаний есть магазины. К а к , впрочем, и у банков.
ства, п р о е з ж а ю т м и м о нескольких с п е ц и а л и з и р о в а н н ы х м а г а з и н о в , Т о л ь к о в п о с л е д н е м случае о н и н а з ы в а ю т с я и н а ч е — ф и л и а л а м и . . .
н а п р а в л я я с ь и м е н н о к вам? по какой-то причине.
О т в е т ы н а в о п р о с ы были ж и з н е н н о в а ж н ы м и д л я н а ш е г о спа­ Ч т о будет п р е д с т а в л я т ь с о б о й Umpqua, если в с т р е м л е н и и о с н о ­
сения. вательно изменить банк мы создадим предприятие, которое про­
Т е п е р ь подумайте о своем деле. Ч е м вы отличаетесь от других? д а е т ф и н а н с о в ы е услуги, т о есть п о с т у п и м к а к т о р г о в а я к о м п а н и я ?
П о ч е м у кто-то ведет д е л а и м е н н о с вами, а не с кем-либо из в а ш и х Р а ц и о н а л ь н ы е п р е д с т а в и т е л и э т о й с ф е р ы и з к о ж и вон лезут, ч т о б ы
к о н к у р е н т о в , п р е д л а г а ю щ и х ф а к т и ч е с к и те же т о в а р ы и услуги? сделать свои м а г а з и н ы п р и в л е к а т е л ь н ы м и , з а м а н ч и в ы м и , и а к ц е н ­
К а к и м о б р а з о м вам удалось в ы д е л и т ь с в о е п о д р а з д е л е н и е , о т д е л т и р у ю т в н и м а н и е на п р о д а в а е м ы х и м и т о в а р а х и услугах; о н и уме­
или к о м п а н и ю и з т о л п ы ? К а к в ы ответили н а эти ч р е з в ы ч а й н о з н а ­ ют п р и в л е ч ь п о к у п а т е л е й в свои м а г а з и н ы и заставить их сделать
чимые для вашего существования вопросы? п о к у п к и . Л у ч ш и е и з них з н а ю т , к а к з а р а б о т а т ь и с к л ю ч и т е л ь н у ю
лояльность — относительную верность клиентов.
В и д е н и е в моем в о о б р а ж е н и и п о с т е п е н н о н а ч и н а л о о б р е т а т ь бо­
л е е ч е т к и е к о н т у р ы . Что, если, используя о п ы т м а г а з и н а Nordstrom,
создать обстановку, которая будет п о б у ж д а т ь н а ш и х клиентов снова
и с н о в а в о з в р а щ а т ь с я к нам, ч т о б ы п р о с м а т р и в а т ь н а ш и продукты,
о б щ а т ь с я между собой и, в к о н ц е к о н ц о в , п о к у п а т ь н а ш и услуги?
Ведь, как п о к а з ы в а е т изучение р ы н к а , д в е т р е т и п о к у п о к , сделан­
ных п о т р е б и т е л я м и , — и м п у л ь с и в н ы е .
Н а к о н е ц я поделился с в о и м и с о о б р а ж е н и я м и с р у к о в о д я щ и м
составом, о б р и с о в а в картину м о е ю видения Umpqua Bank. « Н и к т о
н пойдет охотно в местный банк, чтобы убить там несколько часов
свободного времени как обычно делают люди посещающие Nordstrom
34 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 1 • Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь 35

или Starbucks», — сказал я и п о п р о с и л их представить, как будет вы­ и в о п л о т и т ь достигнутое в п е р в о м , т а к сказать, « к о н ц е п т у а л ь н о м »


глядеть Umpqua, если мы выступим в качестве т о р г о в о й к о м п а н и и , м а г а з и н е . Мы п о с т р о и л и т а к о й магазин в Роузбурге, ш т а т О р е г о н ,
п р е д л а г а ю щ е й ф и н а н с о в ы е услуги. К а к будут выглядеть н а ш и мага­ где в т о в р е м я н а х о д и л с я н а ш г о л о в н о й о ф и с . П р о е к т о б о ш е л с я
з и н ы (не филиалы)! К а к мы сможем выделиться на ф о н е остальных? н а м в $ 4 млн — с е р ь е з н а я и н в е с т и ц и я д л я т а к о й н е б о л ь ш о й ком­
Сумеем ли привлечь людей, чтобы они п р о с т о провели у нас в р е м я ? п а н и и , к а к н а ш а . М ы пригласили консультанта п о дизайну, н о э т о
К а к м ы будем р а б о т а т ь ? К а к станем обучать своих людей? был не б а н к о в с к и й консультант — его п р е д л о ж е н и я мы з н а л и за­
р а н е е . П р и ч и с л я я себя к числу торговых к о м п а н и й , мы о б р а т и л и с ь
за услугами к консультанту, с п е ц и а л и з и р у ю щ е м у с я на дизайне
и маркетинге в с ф е р е р о з н и ч н о й торговли, — Ш а р л и н Стерн из Stern
Перестраиваем бизнес Marketing, н а с т о я щ е м у п р о ф е с с и о н а л у . О н а п р и з в а л а н а с о т б р о ­
сить все идеи, к о т о р ы е могли бы н а с с д е р ж и в а т ь и не п о з в о л я л и
К о н е ч н о , сначала мы не з н а л и ответа ни на один из п о с т а в л е н н ы х идти в п е р е д , и п о - н а с т о я щ е м у с к о н ц е н т р и р о в а т ь в н и м а н и е на том,
в о п р о с о в , но вскоре все и з м е н и л о с ь . чего м ы хотим д о с т и ч ь . Д о л ж е н сказать, это был о т л и ч н ы й совет:
П е р в о е , что мы сделали, — р е ш и л и не п р и н и м а т ь на р а б о т у л ю ­ м ы п о л у ч и л и ч р е з в ы ч а й н о л е с т н ы е о т з ы в ы о т к л и е н т о в , когда н а ш
дей с образованием и опытом исключительно в банковском секто­ магазин открылся.
ре. З а д а в ш и с ь ц е л ь ю сделать и з н а ш е г о б а н к а торговую к о м п а н и ю , Н о с а м о з д а н и е , согласитесь, — е щ е н е м а г а з и н . Ч т о б ы о н за­
мы искали людей со з н а н и я м и в с ф е р е торговли (под мой речитатив: р а б о т а л , н у ж н ы люди. Х о р о ш и е , т в о р ч е с к и е л ю д и . Я и Стив М э й ,
«Дело нехитрое, народ!»). Н а д о л ж н о с т ь к а с с и р а м ы полагали взять вице-президент компании, ответственный за продажи, договорились,
человека, работавшего ранее, скажем, в магазине Gap; в о б я з а н н о с т ь ч т о я л и ч н о займусь п о и с к о м л ю д е й д л я р а б о т ы в н а ш е м концепту­
такого специалиста входило: «завораживать» посетителей магазина; а л ь н о м м а г а з и н е . М е н я н е и н т е р е с о в а л о п ы т р а б о т ы . Э т о был по­
з н а т ь весь а с с о р т и м е н т т о в а р о в ; п о м о г а т ь к л и е н т а м н а й т и и м е н н о иск э н е р г и и и блеска в глазах, г о в о р я щ и х : «Я с п р а в л ю с ь . Я сверну
то, ч т о они ищут; п р е д л а г а т ь п р и о б р е с т и д р у г и е т о в а р ы ; осущест­ горы, т о л ь к о д а й т е и н с т р у м е н т » . П о с л е д н я я часть была о ч е н ь важ­
влять продажу. Т а к и е л ю д и часто р а б о т а л и на с е б я и п о н и м а л и сам на. Н а й т и з а м е ч а т е л ь н ы х л ю д е й удалось, н о затем т р е б о в а л о с ь дать
п р о ц е с с п р о д а ж и . С р а в н и т е две к а н д и д а т у р ы : с о д н о й с т о р о н ы — им инструмент, и эта о т в е т с т в е н н о с т ь л е ж а л а на м н е .
ч е л о в е к с о п ы т о м р а б о т ы в р о з н и ч н о й т о р г о в л е , с другой — узкий До открытия магазина мы сняли н о м е р в местной гостинице и п р о ­
специалист, кассир с десятилетним стажем, честно п р о с и д е в ш и й все вели и н т е н с и в н ы й 6 - н е д е л ь н ы й к у р с о б у ч е н и я н о в о г о п е р с о н а л а
э т о в р е м я за кассой и ни разу ничего не п р о д а в ш и й . К а к о г о к а н д и ­ н а ш е г о магазина. Н е о б х о д и м о б ы л о , ч т о б ы все сотрудники и м е л и
д а т а п р е д п о ч л и бы вы д л я своей к о м п а н и и ? Б о л ь ш и н с т в о б а н к и р о в п о л н о е п р е д с т а в л е н и е о б о всех н а ш и х продуктах и услугах; ч т о б ы
взяли бы на работу кассира, но т о л ь к о не м ы . к а ж д ы й из них был в с о с т о я н и и п о м о ч ь л ю б о м у н а ш е м у к л и е н т у
Я к о м а н д и р о в а л своих л ю д е й в р а з л и ч н ы е города и п о п р о с и л р а з о б р а т ь с я в л ю б о м в о п р о с е . В н и м а н и е а к ц е н т и р о в а л о с ь на тех­
их п р и с м о т р е т ь с я к к о м п а н и я м , к о т о р ы м удалось создать с о б с т в е н ­ никах и с п о с о б а х п р о д а ж , а т а к ж е других н а в ы к а х , н е о б х о д и м ы х
ный н е п о в т о р и м ы й стиль, вроде Restoration Hardware, Gap, Nordstrom, в сфере розничной торговли.
д а ж е к ш и к а р н ы м гостиницам. Н а п у т с т в и е б ы л о п р и м е р н о т а к и м :
«Понаблюдайте. Прочувствуйте все на уровне ощущений — смотрите,
нюхайте, трогайте. А когда вернетесь, я хочу, чтобы вы а б с т р а г и р о ­
вались от текущих дел, н а п р о ч ь забыли, как р а б о т а ю т о б ы ч н ы е бан­
ки, и, включив свое в о о б р а ж е н и е , п р и д у м а л и , как всю п о л у ч е н н у ю
в итоге и н ф о р м а ц и ю п р о д у к т и в н е е использовать в нашем случае».
Не с т а н у с е й ч а с п е р е ч и с л я т ь те незначительные изменения,
которые мы осуществили в п р о ц е с с е р е о р г а н и з а ц и и . В н а ч а л е
1996 года мы почувствовали, что готовы подытожить всё, что освоили,
и н ф о р м а ц и я . Там же был т е л е ф о н с выходом на мою прямую л и н и ю , п р е и м у щ е с т в о и в с к о р е п о з в о л и л Umpqua з а с л у ж и т ь з в а н и е одного
и п р и в о з н и к н о в е н и и к а к о й - л и б о п р о б л е м ы л ю б о й мог п о з в о н и т ь из н а и б о л е е и н т е н с и в н о р а з в и в а ю щ и х с я местных б а н к о в в северо­
напрямую управляющему банком. з а п а д н о м р е г и о н е . За три года с м о м е н т а в н е д р е н и я новой торговой
Он был настолько непохожим на т р а д и ц и о н н ы й банк, что многие стратегии на этот р ы н о к мы стали п е р в ы м и и сегодня контролируем
посетители, п о п а в к н а м в п е р в ы е , о г л я д е в ш и с ь , выходили на улицу, более 43 % р ы н к а . ( Н а р и с у н к е 1.2 и з о б р а ж е н ы р е к л а м н ы е лозунги,
ч т о б ы п о с м о т р е т ь на вывеску н а д входом и у б е д и т ь с я , что п р и ш ­ о т р а ж а ю щ и е суть н а ш е й т о р г о в о й к о н ц е п ц и и . )
ли туда, куда н у ж н о . Затем о н и в о з в р а щ а л и с ь и, ш и р о к о улыбаясь, За п о с л е д у ю щ и е 10 лет о н а ш е м успехе у з н а л и все. П р е д с т а в и ­
с п р а ш и в а л и : «Это и п р а в д а б а н к Umpqual» И когда кто-то из со­ тели б а н к о в всего м и р а — и н е б о л ь ш и х местных б а н к о в , и гигантов
т р у д н и к о в п о д т в е р ж д а л их « с о м н е н и я » , р е а к ц и я ч а щ е всего б ы л а в р о д е Citigroup и л о н д о н с к о г о HSBC — п р и е з ж а л и п о с м о т р е т ь , к а к
одна: «Здорово!» Umpqua у с п е ш н о сумел себя д и ф ф е р е н ц и р о в а т ь . Ч а щ е их п р и в л е ­
Э т о была и м е н н о та р е а к ц и я , на к о т о р у ю я р а с с ч и т ы в а л . О ч е н ь кали к а к а я - н и б у д ь статья или ф о т о с н и м о к н а ш е г о н о в о г о магазина,
с к о р о л ю д и н а самом деле стали приходить в Umpqua Bank, п р о с т о о п у б л и к о в а н н ы е в о д н о м из тех ж у р н а л о в , к о т о р ы е не могут п и с а т ь
чтобы п р о в е с т и там в р е м я ! о наших филиалах, не взяв слово «магазин» в к а в ы ч к и . Б а н к и р ы при­
Н а ш и конкуренты считали нас, мягко выражаясь, чудаками. е з ж а л и , ч т о б ы узнать н а ш и т а й н ы — те н е х и т р ы е ф о р м у л ы , кото­
Но недолго — л и ш ь до тех п о р , п о к а их к л и е н т ы не п е р е ш л и к н а м . р ы е п р и б л и з к о м р а с с м о т р е н и и о к а з ы в а ю т с я н е з а т е й л и в о й смесью
К а к видите, н а ш п е р в ы й к о н ц е п т у а л ь н ы й м а г а з и н , в о п л о т и в ш и й к а ч е с т в е н н о г о , з д о р о в о г о у п р а в л е н и я к о м п а н и е й и действенных
в жизнь планомерное проникновение в сферу розничной торговли, м а р к е т и н г о в ы х стратегий!
к к о т о р о й мы относимся, создал д л я нас значительное конкурентное В о в р е м я своих визитов о н и п о д в и д о м п о т е н ц и а л ь н ы х к л и е н т о в
проникают в наши магазины, фотографируют, потягивая наш кофе
и д е л а я п о м е т к и по д и з а й н у и п л а н и р о в к е з д а н и я .

Рисунок 1.2 Рекламные лозунги, отражающие суть торговой концепции Umpqua


Рисунок 1.1 Магазин Umpqua в Роузбурге
38 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 1 • Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь

Спустя какое-то время, оглядевшись и разобравшись, увидев • что я в л я е т с я успехом;


и прочувствовав, что в действительности п р е д с т а в л я ю т собой н а ш и • чем измеряется эффективность;
м а г а з и н ы , они б ы с т р о к о н ц е н т р и р у ю т свое в н и м а н и е н а том, ч т о • ц е л и и стратегии м а р к е т и н г а ;
п о з в о л и л о н а м в ы д е л и т ь с я и з о б щ е й массы. Д а ж е если о н и приеха­ • к а д р о в у ю политику и другие в о п р о с ы , с в я з а н н ы е с п е р с о н а л о м ;
л и п о с м о т р е т ь н а д и з а й н н а ш е г о м а г а з и н а или изучить систему п о ­ • вознаграждения и стимулирование;
с т а в о к п р о д у к ц и и , и м е н н о то, что о н и на с а м о м деле хотят узнать, • в о п р о с ы культуры;
и есть ответ на в о п р о с , к о т о р ы й з а д а е т к а ж д ы й из них: « К а к вы д о ­ • связь с к л и е н т а м и .
бились, чтобы п е р с о н а л так р а б о т а л с к л и е н т а м и ? »
В и д и т е ли, о с о з н а н и е того, чем мы з а н и м а е м с я , д л я н а с не улов­ Все в ы ш е о з н а ч е н н ы е в о п р о с ы мы р а с с м о т р и м в п о с л е д у ю щ и х
ка. Не суть и в о п р о с н а й м а а р х и т е к т о р а д л я строительства м о д н о г о главах.
магазина — это может сделать л ю б а я к о м п а н и я . Ф у н к ц и о н и р о в а н и е О ч е н ь многие н а б л ю д а ю т только з а с в о и м и к о н к у р е н т а м и . С р а в ­
в роли т о р г о в о й к о м п а н и и п р е д п о л а г а е т куда б о л ь ш е , ч е м п р о с т о н и т е л ь н ы й а н а л и з результатов д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и с а н а л о г и ч ­
п р о д а ж у к о ф е , ж у р н а л о в и футболок. О н о включает наем, обучение ными компаниями и конкурентами — преходящее модное явление
и вознаграждение персонала, критерии с а м о о ц е н к и и, самое в а ж н о е , н е д а в н е г о в р е м е н и . И д е я с о с т о и т в с л е д у ю щ е м : вы о п р е д е л я е т е ,
как мы создаем свою к о р п о р а т и в н у ю культуру и в о п л о щ е н н ы е в ней к т о л у ч ш и й в о т р а с л и , и с т а р а е т е с ь с о о т в е т с т в о в а т ь его м е т о д а м
ценности. Н а ш а культура уникальна, и я о с т а н о в л ю с ь на этом более и с т а н д а р т а м . О д н а к о все, чего вы сумеете д о б и т ь с я , — это стать
п о д р о б н о в главе 5. Вот п о ч е м у визиты п о т е н ц и а л ь н ы х к о н к у р е н ­ т а к и м и ж е , к а к и в а ш и к о н к у р е н т ы . В ы б о р у вас небогатый: л и б о
тов н е п р е д с т а в л я ю т д л я н а с н и к а к о й у г р о з ы : с к о п и р о в а т ь д и з а й н вы т о п ч е т е с ь на о д н о м месте (что, кстати говоря, н е л ь з я делать бес­
магазинов несложно, н о п р о д у б л и р о в а т ь н а ш у культуру, н а ш у Д Н К к о н е ч н о ) , л и б о задаетесь ц е л ь ю р а з в и т ь свой б и з н е с и выделиться
н и к а к и м с о п е р н и к а м н е п о д силу. из т о л п ы . З а д у м а й т е с ь н а д о т в е т о м на в о п р о с : что вы делаете, что­
бы переманить клиентов вашего конкурента? Чтобы выделиться
на ф о н е других, необходимо п о с м о т р е т ь на свой бизнес с о в е р ш е н н о
в другом ракурсе, нежели это делают ваши соперники.
Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь?
л у ч ш е . Б р о с ь т е в ы з о в ! Ч т о и з м е н и т с я , если п е р е с т а т ь делать X и л и Но мы не против.
У и л и начать делать их по-другому? И с к о р е н е н и е т р а д и ц и о н н о г о М ы г о р д и м с я н а ш е й к о м п а н и е й . С п р о с и т е л ю б о г о и з н а ш и х со­
о б р а з а м ы ш л е н и я — т о л ь к о п е р в ы й шаг, но он о ч е н ь в а ж н ы й . трудников, и о н и скажут: « Ч т о б ы р а б о т а т ь в Umpqua, я д о л ж е н быть
Покиньте «поле битвы» и взгляните на него с высоты птичьего хорошим р а б о т н и к о м ! »
полета. Н е з а в и с и м о от того, к к а к о й о т р а с л и о т н о с и т с я в а ш биз­
нес, в ы о д н о в р е м е н н о я в л я е т е с ь э л е м е н т о м более ш и р о к о й к а т е г о ­
р и и . Мы знали, что о т н о с и м с я к б а н к о в с к о м у сектору, но м ы с л и т ь Мотивационный момент
ш и р е н а с заставило и м е н н о о с о з н а н и е того, что мы, к а к и Nordstrom,
Учимся думать нестандартно
тоже относимся к сфере розничной торговли. Занимаясь продажей
Упражнение. Из приведенных ниже букв вычеркните шесть букв таким
ш и н , в ы являетесь ч а с т ь ю а в т о м о б и л ь н о й п р о м ы ш л е н н о с т и . Е с л и
образом, чтобы оставшиеся без изменения их последовательности обра­
вы — т у р и с т и ч е с к и й агент, в а ш а о б л а с т ь — и н д у с т р и я р а з в л е ч е ­
н и й . И л и же вы о р и е н т и р о в а н ы в п е р в у ю о ч е р е д ь на о б с л у ж и в а н и е зовали слово.
ю р и д и ч е с к и х л и ц ? Тогда о т н е с и т е себя к с ф е р е к о н с у л ь т а ц и о н н ы х БШАЕСНТЬБАУКНВ
услуг. А т е п е р ь задумайтесь о том, к а к э т о п о в л и я е т на в а ш и с п о ­
Ответ. Вычеркните фразу « Ш Е С Т Ь БУКВ», оставшееся слово —
с о б ы в е д е н и я бизнеса.
БАНАН.
Создайте свой бизнес с чистого листа. П р е д с т а в ь т е , ч т о в а ш
б и з н е с у н и ч т о ж е н у р а г а н о м или з е м л е т р я с е н и е м , н о в ы п о л у ч и л и
Данное упражнение заставляет сотрудников взглянуть на вещи по-другому:
страховку в р а з м е р е п о л н о й его стоимости. К а к вы п о с т р о и т е его
большинство принимается искать шесть совершенно других букв — не те,
заново?
которые следовало бы зачеркнуть. Оно учит сохранять объективность
Легендарная личность менеджмента Питер Друкер утверждал,
при подходе к любому вопросу и помнить о том, что на любую вещь всегда
ч т о к а ж д а я о р г а н и з а ц и я р а б о т а е т п о с в о е й т е о р и и бизнеса, к о т о ­
можно взглянуть с разных сторон.
р а я п р е д с т а в л я е т с о б о й р я д д о п у с т и м ы х п р е д п о л о ж е н и й : что есть
б и з н е с , его ц е л и , о п р е д е л е н и е р е з у л ь т а т и в н ы х п о к а з а т е л е й , к т о
к л и е н т ы , ч т о о н и ц е н я т и за ч т о п л а т я т . В б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в Всегда можно посмотреть с другой стороны на бизнес, которым вы за­

такие теории очень расплывчаты и построены на традиционном нимаетесь. Подумайте об этом.

образе мышления, принятом в отрасли, в которой функционирует Рэй


к о м п а н и я . П р и с т у п и в к и з у ч е н и ю в о п р о с а , ч е м в ы все-таки з а н и ­
маетесь, необходимо осознанно посмотреть на те предположения,
к о т о р ы м и д а в н о пользуетесь, — т о л ь к о тогда вы будете в с о с т о я ­
н и и их и з м е н и т ь .

Послесловие

О б р а т и т е в н и м а н и е : то, что мы относим себя к с ф е р е р о з н и ч н о й


торговли, никоим о б р а з о м не означает, что нам н е о б я з а т е л ь н о быть
хорошим банком. Наоборот, нам необходимо быть отличным банком
и отличной торговой к о м п а н и е й о д н о в р е м е н н о . Мы о б я з а н ы соот­
ветствовать высоким банковским стандартам и высоким стандартам сферы
розничной торговли. Всё это усложняет задачу.
2 • Дисциплина без конца

ИСТОРИЯ, КОТОРУЮ Я СОБИРАЮСЬ ПОВЕДАТЬ ВАМ, а б с о л ю т н о п р а в д и в а я . Уже


много лет я о с т а н а в л и в а ю с ь в о т е л я х Ritz-Carlton. Те, кому д о в е л о с ь
хоть раз п о б ы в а т ь в о д н о м из них, имели в о з м о ж н о с т ь о ц е н и т ь об­
р а з ц о в о е о б с л у ж и в а н и е и насладиться им. Д е в и з к о м п а н и и : « М ы —
д а м ы и господа — к услугам д а м и господ». Ritz-Carlton (в системе
к о т о р о й и м е ю т с я с в о и в н у т р е н н и е п р е м и и з а в ы д а ю щ и е с я услу­
ги) — е д и н с т в е н н а я к о м п а н и я в г о с т и н и ч н о м б и з н е с е , с т а в ш а я
лауреатом н а г р а д ы и м е н и М а л ь к о л ь м а Б о л д р и д ж а в области к а ч е ­
ства, и е д и н с т в е н н а я , п о л у ч и в ш а я эту п р е с т и ж н у ю награду д в а ж д ы .
К а к - т о р а з я был в к о м а н д и р о в к е в А т л а н т е и з а р е г и с т р и р о в а л с я
в отеле Ritz-Carlton в Бак-хед. З н а я об их системе в н у т р е н н и х п р е ­
мий за качество, я заговорил с к о р и д о р н ы м , п о м о г а в ш и м мне под­
няться в н о м е р . (Люблю поговорить с о б с л у ж и в а ю щ и м п е р с о н а л о м .
Это п о б у ж д а е т их быть честными.) Я с п р о с и л у к о р и д о р н о г о , как
у них с программой обеспечения качества.
Он удивился:
- О, господин Дэвис, вы знаете об этой программе?
2 • Дисциплина без конца 45

— Да. И как же п р о ш л ы й м е с я ц ?
— Н а ш отель п р о и г р а л .
— Ч т о ? — не с д е р ж а л с я я. — Вы же всегда з а н и м а л и п р и з о в ы е
места! Ч т о случилось?
— Обслуживание.
— О б с л у ж и в а н и е ? Ч т о вы н а т в о р и л и ?
— Дело в ТВ-программах.
Я не понял, что он имеет в виду.
— О н и забыли р а з л о ж и т ь н о в ы е Т В - п р о г р а м м ы в н о м е р а ?
— Н е т , сэр. О н и з а б ы в а л и п е р е к л а д ы в а т ь в них з а к л а д к и на сле­ что стоит за п о н я т и е м «это».
д у ю щ у ю дату. У в е р е н , ч т о в к а к о й - т о м о м е н т т о т и л и и н о й м е н е д ж е р в Ritz-
Я был п о р а ж е н . В о т э т о д о т о ш н о с т ь ! Н е к о т о р ы е , в о з м о ж н о , Carlton н е п р е м е н н о возмутился: « М ы же не м о ж е м отследить, п е р е ­
сочтут подобное внимание к деталям крайностью, а такую дис­ к л а д ы в а е т ли о б с л у ж и в а ю щ и й п е р с о н а л з а к л а д к и в Т В - п р о г р а м м е .
ц и п л и н у в о б с л у ж и в а н и и — ч р е з м е р н о й , но т о л ь к о не я. И с т о р и я , Будьте б л а г о р а з у м н ы » . Т р а т а в р е м е н и и усилий (а значит, денег)
р а с с к а з а н н а я к о р и д о р н ы м , ч р е з в ы ч а й н о п о р а з и л а м е н я : к а к и е не­ на т а к у ю м е л о ч ь , к а к з а к л а д к и в Т В - п р о г р а м м е , и п р а в д а к а ж е т с я
в е р о я т н ы е с о с р е д о т о ч е н н о с т ь и д и с ц и п л и н а т р е б у ю т с я тем, к т о н е р а з у м н о й . Но е щ е более н е р а з у м н о и глупо — п р и н я т ь к о н к у р и ­
стремится соответствовать стандартам в своей сфере обслужива­ р у ю щ у ю стратегию и не отследить, прилагались ли все необходимые
н и я ! П р е д с т а в ь т е , что вы о т н о с и т е с ь к д р у г о й г о с т и н и ч н о й сети д л я ее и с п о л н е н и я усилия.
и у вас нет т а к о й д и с ц и п л и н ы : к а к в т а к о м случае вы с о б и р а е т е с ь Л и д е р д о л ж е н быть д о с т а т о ч н о п о с л е д о в а т е л ь н ы м , чтобы п р о ­
с о р е в н о в а т ь с я с э т и м и р е б я т а м и ? Б о л е е того, с п о д о б н ы м у р о в н е м я в л я т ь свое у п о р с т в о , а п о р о й и безрассудство. Это наш стандарт.
д и с ц и п л и н ы они смело могут б р а т ь б о л ь ш у ю плату за свои н о м е р а , Это именно то, что мы собираемся сделать. То, какими мы хотим
и л ю д и будут р а д ы платить. стать. И пусть бережется любой, кто попытается навязать тра­
диционный взгляд на вещи и помешать нам. Д и с ц и п л и н а — это не­
что, п р и с у т с т в у ю щ е е в в а ш е м з а м ы с л е , в к а р т и н к е , к о т о р а я не вы­
ходит у вас из головы, к чему в а ш а к о м п а н и я с т р е м и т с я и к а к и м и
Посмотрите на себя в ы х о т и т е в и д е т ь себя. Е с л и в ы ч е т к о о п р е д е л и л и , к а к о й б и з н е с
и з б р а л и д л я себя и что и м е н н о о т л и ч а е т вас от других к о м п а н и й ,
з а н и м а ю щ и х с я тем ж е , значит, и м е е т е п р е д с т а в л е н и е о том, к а к о й
вы хотите сделать свою к о м п а н и ю . Е с л и вы умны, то понимаете, что
путь к д о с т и ж е н и ю ц е л и будет т е р н и с т ы м , что н е и з б е ж н ы взлеты
и п а д е н и я , н о в ы е старты и т у п и к о в ы е ситуации. Д и с ц и п л и н а под­
разумевает волю к победе, решимость никогда не сдаваться. В старой
п о с л о в и ц е « К а п л я к а м е н ь т о ч и т » г о в о р и т с я об успехе. Это и есть
определение дисциплины: надо держаться до конца.
46 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 2 • Дисциплина без конца 47

п о в л и я т ь н а о с у щ е с т в и м о с т ь в а ш е г о з а м ы с л а . Е с л и что-то п о д о б ­ д и с ц и п л и н ы , ч т о б ы в ы д е р ж а т ь до к о н ц а . И о н и все п о н я л и ! Ч т о
н о е случится, в ы д о л ж н ы суметь о ц е н и т ь п о т е н ц и а л ь н у ю угрозу, самое и н т е р е с н о е , спустя два д н я п о с л е выхода п р о д у к т а н а р ы н о к
тщательно просчитать возможные последствия и отрегулировать мне п о з в о н и л и и з т е х н и ч е с к о г о отдела, ч т о б ы с о о б щ и т ь « п р е к р а с ­
с и т у а ц и ю с о о т в е т с т в у ю щ и м о б р а з о м . А п о к а не происходит н и ч е г о ную новость»: они н а ш л и с п о с о б н а с т р о и т ь п р о г р а м м н о е о б е с п е ­
из того, что с п о с о б н о сделать з а м ы с е л н е о с у щ е с т в и м ы м , необходи­ чение в о в р е м я ! Я д а ж е не удивился.
мо сохранять д и с ц и п л и н у . К а ж д ы й р а з когда о к р у ж а ю щ и е вас л ю д и н е д в у с м ы с л е н н о взы­
вают к в а ш е м у б л а г о р а з у м и ю , будьте б д и т е л ь н ы . Э т о не значит, что
вы не д о л ж н ы их слушать. С л у ш а й т е , но п р и н и м а й т е во в н и м а н и е
т о л ь к о те идеи, к о т о р ы е помогут вам о с у щ е с т в и т ь в а ш план, пусть
даже разовьют, изменят, переименуют его, главное — чтобы при этом
з а д а н н ы й курс был в ы д е р ж а н .

Распространите дисциплину во всей организации


qua р а з р а б о т а л и н о в ы й д е п о з и т н ы й п р о ­
дукт. М ы в о з л а г а л и н а н е г о б о л ь ш и е н а д е ж д ы и з а п л а н и р о в а л и И п о д ч и н е н н ы е , и р у к о в о д с т в о е ж е д н е в н о будут п р о в е р я т ь в а с
к р у п н у ю м а р к е т и н г о в у ю к а м п а н и ю . П о с л е д о л г о й п р о р а б о т к и , со­ и то, к а к вы с п р а в л я е т е с ь со с в о и м и о б я з а т е л ь с т в а м и , о ц е н и в а я
гласований с отделом маркетинга и обучения нашего персонала и в а ш и слова, и в а ш и п о с т у п к и на п р е д м е т вашей слабости или не­
премудростям реализации нового продукта я по-настоящему был постоянства мнения. Возьмем, к примеру, ситуацию, в которой вы —
ш о к и р о в а н н а п о с л е д н е м с о в е щ а н и и п е р е д его з а п у с к о м . Т е х н и ч е ­ и с п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о р к о м п а н и и и р а б о т а е т е с советом д и р е к ­
ские с п е ц и а л и с т ы с о о б щ и л и , что из-за и з м е н е н и й в н а ш е й н е д а в н о т о р о в : н а с к о л ь к о а к т и в н о д и р е к т о р а п р и н и м а ю т участие в том, ч т о
о б н о в л е н н о й системе н о в ы й п р о д у к т п р о г р а м м о й н е п о д д е р ж и в а ­ вы пытаетесь осуществить? В а ш а стратегия д о л ж н а стать их страте­
ется, д е т а л ь н о и з л о ж и л и м н е все т е х н и ч е с к и е п о д р о б н о с т и н е д о ­ гией. Х в а т и т ли у них м у ж е с т в а оставаться на в а ш е й с т о р о н е , п о к а
статков н а ш е г о п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я и в з а к л ю ч е н и е сказали, вы с т р о и т е к о м п а н и ю ? Я и м е ю в виду те т р у д н ы е в р е м е н а , когда
что нам не удастся выйти с инновацией на рынок. Вообще-то я не очень вдруг о к а з ы в а е т с я , что к о м п а н и я р а з в и в а е т с я не столь быстро, к а к
р а з б и р а ю с ь в т е х н и к е , и п о т о м у не м о г в п о л н о й м е р е о ц е н и т ь хотелось бы. ( Р а з г о в о р о том, к а к следовало бы вести себя с советом
их т е х н и ч е с к и е п о я с н е н и я . Но я з н а л , что все мои з а м е с т и т е л и , си­ д и р е к т о р о в , е щ е п р е д с т о и т н а м в главе 13.)
д я щ и е за столом, смотрят на меня и ждут р е а к ц и и . П о в и с л а т и ш и н а ,
все ж д а л и , что же я отвечу.
Часть I • Предпосылки устойчивого роста 2 • Дисциплина без конца 49

объявил, что и планы н а ш е й к о м п а н и и не столь в а ж н ы . Представьте, н а м и з м е н и т ь курс, о ц е н и в а т ь с в о ю работу, н о п р и э т о м никогда


к а к у ю ужасную установку я бы мог дать сотрудникам. не г о в о р и т е о том, к а к мы р а б о т а е м . П о ч е м у бы вам не дать н а м
Д и с ц и п л и н а н а ч и н а е т с я с руководства. Но ее н е о б х о д и м о р а с ­ прочувствовать нашу собственную ответственность?»
п р о с т р а н и т ь во всей о р г а н и з а ц и и . К а к т о л ь к о вы установите соб­ На меня словно вылили ушат ледяной воды. Я вел себя эксцентрич­
ственный порядок следования заданному курсу, убедитесь, что но, с о т р я с а я воздух р е ч а м и об ответственности, и вдруг кто-то мне
все — от главных должностных л и ц до сотрудников отдела по р а б о т е сказал: « Н у так давай, босс!» Эта ж е н щ и н а г о в о р и л а мне: « Х о р о ш о ,
с к л и е н т а м и — т а к ж е охвачены идеей вести к о м п а н и ю к н а м е ч е н ­ я все п о н я л а . Д у м а ю , я знаю, что вы от м е н я хотите. И я пойду и буду
н о й цели. Б о л ь ш и н с т в у л ю д е й н е н у ж е н п е р е в о д ч и к , чтобы п о н я т ь р а б о т а т ь . Но мне хотелось бы, ч т о б ы м о ю работу о ц е н и л и » . И дей­
в а ш и у с т а н о в к и . С к а ж и т е и м сами! Н а й д и т е с п о с о б с д е л а т ь э т о ствительно, о н а в ы п о л н и л а б о л ь ш и н с т в о задач, н о н и к т о н е п р и ш е л
в н е з а в и с и м о с т и от р а з м е р о в в а ш е й к о м п а н и и . К а к говорят в Nike: и не сказал: «Ты молодец!» Естественно, и у нее, и у других возникает
« П р о с т о сделай это!» в о п р о с : верят ли сами эти б о л ь ш и е ш и ш к и в то, что говорят? И если
Многие управляющие считают, что лодка плывет только благодаря они не с о б и р а ю т с я хвалить нашу работу л и б о говорить: «Ты д о л ж е н
их а к т и в н о й р а б о т е веслами. Не с п о р ю , случается и такое. Но если стараться лучше», зачем тогда мы все это д е л а е м ? З а ч е м в п р и н ц и п е
в одной компании гребет веслами только у п р а в л я ю щ и й , а в другой — п р о в о д и т ь с о в е щ а н и я и долгие о б с у ж д е н и я , если на самом деле это
вместе с ним это делают и большинство его сотрудников, потому что д л я них не так уж и в а ж н о ?
о н и п о н и м а ю т , к чему с т р е м я т с я , что от них требуется д л я д о с т и ж е ­ П о н а ч а л у я н е д о с т а т о ч н о с п р а ш и в а л с них. Я дал им с л и ш к о м
н и я ц е л и и чем это о б е р н е т с я д л я них в итоге, нетрудно д о г а д а т ь с я , много в о л и в р е о р г а н и з а ц и и к о м п а н и и , в то в р е м я к а к они ф а к т и ч е ­
к а к а я из к о м п а н и й выиграет. Д и с ц и п л и н а — это то, что п о з в о л я е т ски говорили: «Давайте начинать, мы готовы. Мы не боимся. Мы все
н а м о б ъ е д и н и т ь свои усилия д л я д о с т и ж е н и я о б щ и х целей. сделаем как н а д о . Н е заставляйте нас д а в и т ь н а вас». М а л е н ь к и е по­
беды п о м о г а ю т впоследствии в ы и г р а т ь в б о л ь ш и х битвах. Если бы
я сразу же после с л у ч и в ш е г о с я не п р и н я л с я к о н т р о л и р о в а т ь выпол­
нение работы, то крайне разочаровал бы своих сотрудников. Поэтому
Это слово на «Д» я и у т в е р ж д а ю , что д и с ц и п л и н а создает б л а г о п р и я т н у ю а т м о с ф е р у
д л я всех. И м е н н о благодаря ей слова п е р е х о д я т в д е й с т в и я .
У л ю д е й нет п р и ч и н б о я т ь с я слова на «Д», к а к я его н а з ы в а ю . В сло­ В т о р а я п р и ч и н а , п о к о т о р о й вам н е о б х о д и м о б ы т ь н е п р е к л о н ­
ве «дисциплина» нет н и ч е г о плохого. Э т о то, ч т о у нас д о л ж н о б ы т ь , ным в своих р е ш е н и я х , — с к е п т и ч е с к о е о т н о ш е н и е б о л ь ш и н с т в а
если мы хотим д о с т и ч ь своих целей. Д и с ц и п л и н а не о з н а ч а е т всег­ людей к тому, что они считают п р е х о д я щ е й прихотью, как следствие
да и все делать в з а в е д е н н о м п о р я д к е — о т к л о н е н и я д о п у с к а ю т с я . н е у д а ч н о г о о п ы т а руководства: о ж и д а е т с я , что н о в ы е п р о г р а м м ы ,
Главное, чтобы о н а п р и с у т с т в о в а л а и п р и с у т с т в о в а л а всегда. представленные громкими речами, в конечном счете испарятся.
Е с л и п р а в и л ь н о о б р а щ а т ь с я с д и с ц и п л и н о й , о н а п о з в о л и т соз- Когда я н а ч и н а л р е о р г а н и з а ц и ю Umpqua, все и м е н н о т а к и д у м а л и .
дать б л а г о п р и я т н у ю атмосферу. приведу Д в а года спустя о н и мне п р и з н а л и с ь : « Р э й , н а п е р в о м с о в е щ а н и и
е щ е один п р и м е р . Н а м довелось п р е т е р ­ мы с м о т р е л и на т е б я как на н о в о г о у п р а в л я ю щ е г о , п о л н о г о идей,
петь м н о г о и з м е н е н и й с м о м е н т а м о е г о н о т а к ж е были у в е р е н ы , что с т о и т л и ш ь п о д о ж д а т ь м е с я ц - п о л т о р а ,
прихода в Umpqua. Мы запустили н о в ы е и твоим грандиозным планам придет конец. Но ты отличился: они
п р о г р а м м ы и стали о ц е н и в а т ь р а б о т у со- так и не улетучились». Без д и с ц и п л и н ы , к о т о р а я п о м о г л а д е р ж а т ь ­
т р у д н и к о в , чтобы дать л ю д я м почувствовать их собственную ответ­ ся з а д а н н о г о курса, нас бы р а з д а в и л и . Мы бы н и к о г д а не смогли
ственность. Я использовал малейшую возможность для постоянного п о д н я т ь с я гак в ы с о к о и не з а н и м а л и с ь бы т е м , ч е м з а н и м а е м с я
у п о м и н а н и я об ответственности и д и с ц и п л и н е . Говорил, г о в о р и л , сегодня.
г о в о р и л . И вот о д н а ж д ы по э л е к т р о н н о й почте я подучил п и с ь м о Д е р ж а т ь с я заданного курса и значит быть д и с ц и п л и н и р о в а н н ы м .
от сотруднины, которая работaлa в одном из наших магазинов и к ру Ч т о касается стиля и методов у п р а в л е н и я людьми, я не очень-то по-
ководящему составу не о т н о с и л а с ь . Она писала: «Рэй, вы велели следователен. Но когда речь идёт о том, к чему мы стремимся и как
с о б и р а е м с я достичь п о с т а в л е н н о й ц е л и , тут в п о с л е д о в а т е л ь н о с т и
м н е нет равных.

Мотивационный момент
Указания Саймона
Упражнение. Поиграйте в простую игру «Саймон говорит»*. При этом дер­
жите быстрый темп. Если все игроки выполнили каждое указание Саймона
и остались в игре, произнесите речь о силе дисциплины в деле достижения 3 • Нужен конструктивный
успеха в обслуживании заказчика. Если же число не справившихся с вы­
полнением инструкций и вышедших из игры велико, скажите о том, как энтузиазм
важно быть сосредоточенным, и подчеркните, что искренне желаете, что-
| бы каждый из участников оставался в игре.
II

В ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ я говорил о том, что д и с ц и п л и н а создает благоприят­


ную а т м о с ф е р у в о р г а н и з а ц и и . Но д и с ц и п л и н а без конструктивного
э н т у з и а з м а — все р а в н о что а в т о м о б и л ь без б е н з и н а . У вас м о ж е т
быть «Роллс-Ройс» или « М а з е р а т и » — м а ш и н ы высокого качества,
которые производятся в условиях завидной дисциплины, — но без го­
р ю ч е г о вы никуда не с м о ж е т е поехать.
Конструктивный энтузиазм — топливо, необходимое для про­
д в и ж е н и я в а ш е й к о м п а н и и к в е р ш и н а м славы.
Энтузиазм — это б е з г р а н и ч н о е в о о д у ш е в л е н и е в а ш е г о замысла;
конструктивный энтузиазм — энтузиазм в сочетании с оптимизмом.
М а л о быть с т р а с т н о у в л е ч е н н ы м своим з а м ы с л о м , н е о б х о д и м о так­
же верить, что вы с м о ж е т е его о с у щ е с т в и т ь и о б я з а т е л ь н о сделаете
это. « О п т и м и з м не является результатом обстоятельств, — п и ш е т
Н о р м а н Казинс в своей книге. — Он о т к р ы в а е т п е р с п е к т и в ы » .
Руди Джулиани, который знает кое-что о л и д е р с т в е (его книга
на данную тему стада бестселлером), называет оптимизм одним из ше
сти о с н о в н ы х п р и н ц и п о в лидерства. I (едавно мне посчастливилось
3 • Нужен конструктивный энтузиазм 53

у с л ы ш а т ь выступление Д ж у л и а н и . Вот п о к а к и м п р и ч и н а м о н счи­ д л я себя, что д е л о , к о т о р ы м мы з а н и м а е м с я , о т н о с и т с я к с ф е р е р о з ­


тает, что оптимизм т а к в а ж е н : н и ч н о й т о р г о в л и и что нам п р е д с т о и т п е р е с т р о и т ь ф а к т и ч е с к и все:
обучение, культуру, систему в о з н а г р а ж д е н и й — согласно к о н ц е п ц и и
Л ю д и в е р я т в л и д е р о в с т в е р д ы м и у б е ж д е н и я м и и у в е р е н н о с т ь ю в себе. О п т и ­ п р е д о с т а в л е н и я в ы с о к о к л а с с н ы х т о р г о в ы х услуг н а ш и м к л и е н т а м .
мизм лидера напрямую способствует успеху организации. Оптимизм в соче­ Тогда я д у м а л , ч т о если мы будем выглядеть к а к Nordstrom и с м о ­
тании с решительностью культивирует уверенность в своих силах и помогает жем обеспечить высокий уровень обслуживания, то получим шанс
организациям успешно продвигаться к д о с т и ж е н и ю цели. на успех. Более точного представления у нас не было, но и этого ока­
залось д о с т а т о ч н о , ч т о б ы войти в азарт и н а ч а т ь двигаться в н о в о м
К т о п о й д е т за тем, кто не верит ( п р и ч е м страстно) в д о с т и ж и ­ н а п р а в л е н и и . М ы вдохновились замыслом первого концептуального
мость ц е л и ? М о ж е т л и р у к о в о д и т е л ь на- м а г а з и н а в Роузбурге (см. главу 1).
деяться на успех, если у сотрудников к о м ­ С т р а с т н о у в л е к ш и с ь п р е о б р а з о в а н и е м Umpqua в м а г а з и н р о з ­
п а н и и нет с т р а с т н о й в е р ы в и с т и н н о с т ь н и ч н о й т о р г о в л и , я п о п ы т а л с я в о о д у ш е в и т ь и других, но не п р о с т о
ц е л и и ее д о с т и ж и м о с т ь ? О т в е т ы м о ж н о увлечь — побудить их взять и н и ц и а т и в у в свои руки. И это им уда­
н а й т и в самих в о п р о с а х . лось, п р и ч е м так, что о н и сумели м е н я удивить.
Д и с ц и п л и н а , н е п о д к р е п л е н н а я энту­ Вскоре после открытия нового концептуального магазина в Ро­
з и а з м о м , п р и в о д и т к жесткому, строгому узбурге я к у п и л книгу К е н а Б л а н ш а р а и Ш е л д о н а Боулза «Горячие
соблюдению всех правил, что есть наихуд­ п о к л о н н и к и » (RavingFans) д л я всех с о т р у д н и к о в Umpqua. О н а была
ш и й из существующих видов б ю р о к р а т и и . д о в о л ь н о и н т е р е с н а , и мы х о р о ш о п р о в о д и л и в р е м я , о б с у ж д а я ее.
Д о б а в л я я к д и с ц и п л и н е энтузиазм и опти- Книга рассказывает о владельце бензозаправочной станции; каждого,
мизм, мы стимулируем критику и обновление существующих п р а в и л , кто подъезжал к ней, оператор бензоколонки приветствовал словами:
так к а к находимся в п о с т о я н н о м п о и с к е чего-то великого. « Д о б р о п о ж а л о в а т ь на л у ч ш у ю б е н з о з а п р а в о ч н у ю с т а н ц и ю в мире».
Н е о б х о д и м ы две с о с т а в л я ю щ и е : и д и с ц и п л и н а , и к о н с т р у к т и в ­ С н о в а и снова. « Д о б р о п о ж а л о в а т ь на л у ч ш у ю б е н з о з а п р а в о ч н у ю
н ы й энтузиазм. с т а н ц и ю в м и р е » . В итоге, если в е р и т ь книге, все в городе начали
Е с л и в ы хотите, ч т о б ы в а ш а к о м п а н и я д о с т и г л а н о в ы х в ы с о т , н а з ы в а т ь ее « л у ч ш а я б е н з о з а п р а в о ч н а я с т а н ц и я в м и р е » .
вы д о л ж н ы страстно и б е з а п е л л я ц и о н н о верить в свой замысел, даже О п и с а н н ы й случай мы долго о б с у ж д а л и с Н и л о м Брауном, дирек­
если вас называют безумцем. Всегда п о м н и т е , за ч т о вы б о р е т е с ь . т о р о м н о в о г о к о н ц е п т у а л ь н о г о м а г а з и н а в Роузбурге, и другими ди­
В Umpqua п о м н я т . Мы н а з ы в а е м себя л у ч ш и м б а н к о м в м и р е . М о ­ ректорами наших магазинов. Мы говорили о том, что хорошо было бы
жет, это звучит н е с к о л ь к о н а и в н о , но мы на с а м о м деле в это в е р и м , п о з и ц и о н и р о в а т ь себя в качестве л у ч ш е г о б а н к а , но д а л ь ш е слов
п р и ч е м о ч е н ь страстно! дело не шло. Вскоре я взял отпуск и уехал. В о з в р а щ а я с ь , я п р о е з ж а л
мимо н а ш е г о м а г а з и н а в Роузбурге (это к а к р а з по д о р о г е к м о е м у
дому) и, д о л ж е н п р и з н а т ь , был удивлен, когда увидел на м а г а з и н е
т р а н с п а р а н т п р и м е р н о п о л т о р а м е т р а в высоту и 15 м е т р о в в длину,
Замысел порождает энтузиазм натянутый вдоль всего з д а н и я : « Д о б р о п о ж а л о в а т ь в л у ч ш и й б а н к
в мире». Нил, д и р е к т о р магазина, назначенный на эту ответственную
З а м ы с е л очень в а ж е н д л я р у к о в о д и т е л я , так как и м е н н о о н п о р о ж ­ д о л ж н о с т ь м н о ю ж е , не сказал ни слова о своих п л а н а х (разумеется,
дает энтузиазм. П о з в о л ь т е , я р а с с к а ж у вам, как возник з а м ы с е л се­ и никто другой не давал ему п о д о б н о г о р а з р е ш е н и я ) . Я д а ж е оста­
г о д н я ш н е г о банка Umpqua. Это и н т е р е с н а я история. новил машину, н а м е р е в а я с ь выяснить, что происходит, но у нас был
К о г д а я в 1994 голу п р и ш е л в South Umpqua State Bank, в голове т я ж е л ы й день, моя семья устала, и поэтому я поехал д а л ь ш е . На сле­
у меня уже зародился образ банка, который я хотел с о з д а н : п о д о б н о д у ю щ е е утро, зайдя в о ф и с , я сразу же п о з в о н и л в магазин.
к а ф е Starbucks или магазину Nordstrom, он должен был стать, местом, — Umpaqua Bank, — ответил кто-то из с о т р у д н и к о в . — Чем могу
где людям нравилось бы просто проводить время. Мы определили вам помочь?
54 Часть I * Предпосылки устойчивого роста 3 * Нужен конструктивный энтузиазм

Я п о п р о с и л с о е д и н и т ь м е н я с Н и л о м . Он взял трубку, в его го­ и будем ей соответствовать». Но пусть Н и л сам р а с с к а ж е т , как все
л о с е чувствовалось в о з б у ж д е н и е : происходило:
— Ну что ты д у м а е ш ь по этому поводу? Ну что ты д у м а е ш ь ?
Я п р и т в о р и л с я , что н и ч е г о не п о н и м а ю : Я поразмыслил и решил, что смогу безнаказанно повесить транспарант, потому
— Ч т о ты и м е е ш ь в виду? что в нас всегда поощряли предпринимательский дух и Рэй постоянно пытал­
— Ты разве не видел н а ш т р а н с п а р а н т « Л у ч ш и й банк в мире!»? ся внушить нам, что в ошибках нет ничего страшного, если мы их признаем,
Ч т о т ы д у м а е ш ь п о этому поводу? учимся на них, идем вперед и в следующий раз уже их не повторяем.
— К о н е ч н о ж е , я видел т р а н с п а р а н т , Н и л . И я с ч и т а ю , все э т о Прочитав «Горячих поклонников», я подумал, что «лучший банк в мире» —
в п о л н е н е д у р н о . Но я хочу задать т е б е один в о п р о с . Е с л и э т о луч­ это то, чего ждали от нас клиенты и чему следовало бы соответствовать. Суть
ш и й б а н к в мире, п о ч е м у н а т е л е ф о н н ы е з в о н к и здесь о т в е ч а ю т была не в том, что мы уже я в л я л и с ь лучшим банком в мире, а в том, что
т а к ж е , как и в л ю б о м другом б а н к е ? Е с л и вы не с о б и р а е т е с ь п р и ­ мы стремились стать именно такими и впоследствии всегда соответствовать
н и м а т ь соответствующие м е р ы , чтобы На с а м о м деле б ы т ь л у ч ш и м провозглашенному уровню.
в м и р е банком, вам стоит снять т р а н с п а р а н т . Главное — такое звание устанавливает для наших сотрудников планку,
Я п о п р о щ а л с я и повесил трубку. к которой они должны стремиться. 1/1 даже если мы совершили ошибку, все же
П о з ж е , после обеда, мне снова н у ж н о б ы л о п о з в о н и т ь в магазин на нас возлагались надежды, а значит, мы д о л ж н ы были справиться. Пред­
по какому-то вопросу, и, д о з в о н и в ш и с ь , я у с л ы ш а л : « Д о б р о п о ж а ­ ставьте: клиент звонит по телефону, ему отвечает сотрудник банка: «Добро
л о в а т ь в л у ч ш и й б а н к в м и р е . Ч е м могу п о м о ч ь вам?» Т а к мы на­ пожаловать в лучший банк в мире». И после того как клиент изложит свою
чали действовать. Кстати, Н и л — с л а в н ы й м а л ы й , и он до сих п о р проблему, сотрудник не скажет: «Наш отдел не занимается этими вопросами.
с нами. Я Вас сейчас переключу». Он никогда не сможет так сказать после приветствия:
В ы в е ш е н н ы й Н и л о м т р а н с п а р а н т о к а з а л с я с ю р п р и з о м д л я всех. «Добро пожаловать в лучший банк в мире».
И н и ц и а т и в н ы й директор взял на себя ответственность заявить: «Впе­ В самом начале некоторые клиенты думали, что это шутка, и спрашива-
ред!» Н и л был у п о л н о м о ч е н у п р а в л я т ь м а г а з и н о м . Он и с п о л ь з о в а л пи: «Почему Вы думаете, что Ваш банк — лучший из лучших?» И я отвечал:
эту в о з м о ж н о с т ь и п о с т а в и л себя под удар. Вывесив т р а н с п а р а н т , «Вы обслуживаетесь у нас, и это — самый показательный аргумент». Каждый
он решил посмотреть, что же будет дальше. М а г а з и н в Роузбурге был в нашей компании берет на себя обязательство полностью отвечать за кли­
н а ш и м п е р в ы м к о н ц е п т у а л ь н ы м м а г а з и н о м и с о в е р ш е н н о не похо­ ентов и правильно себя вести». Согласен, мы стерли ноги в кровь, пока шли
ж и м н а л ю б о й другой б а н к : и н т е р н е т - к а ф е , д е м о н с т р а ц и я с л а й д о в к высокому уровню обслуживания, но я думаю, наши клиенты быстро почув­
д л я л ю д е й , с т о я щ и х в о ч е р е д и . . . В о з м о ж н о , и м е н н о его у н и к а л ь ­ ствовали, что мы говорим искренне.
ность и подвигла Н и л а п р и н я т ь д о с т а т о ч н о смелое с а м о с т о я т е л ь н о е
р е ш е н и е и повесить п р е с л о в у т ы й лозунг. К а к заметил Н и л , когда в 1996 году мы в п е р в ы е н а з в а л и себя луч­
шим б а н к о м в мире, м н о г и е д е й с т в и т е л ь н о п р и н я л и это за шутку.
В то время у нас было м е н ь ш е д ю ж и н ы магазинов, и н а ш и конкурен­
ты ( н е к о т о р ы е из них были к р у п н е е н а с раз в д е с я т ь ) насмехались
над тем, что мы столь смело с е б я п о з и ц и о н и р у е м . Тогда о н и под­
шучивали над нами, но не т е п е р ь — п о с л е более 10 лет устойчивого
р а з в и т и я ! Не т е п е р ь , когда, кстати говоря, н е к о т о р ы е из тех самых
к о н к у р е н т о в п р и н а д л е ж а т нам!
в м и р е » и во всех н а ш и х магазинах о т в е ч а ю т на т е л е ф о н н ы е з в о н к и желания порождают градуализм. Только подписавшись под недости­
приветствием: « Д о б р о п о ж а л о в а т ь в л у ч ш и й б а н к в м и р е » . жимыми целями люди начинают искать прорывные идеи».
Я думаю, из нашего опыта можно извлечь много полезных Никогда, ни на одну секунду не позволяйте себе испугаться того,
уроков. что о вас могут говорить как о безумце.
Не волнуйтесь, если в а ш замысел выглядит наивным, н е р е а л ь н ы м
или безрассудным. П о д о б н ы м о б р а з о м никогда не отзовутся о н е м
люди, которые рассчитывают на вас и видят в вас своего лидера, если
только, конечно, им все это не п о к а ж е т с я пустой болтовней. Не дай­
Энтузиазм начинается сверху
те им почувствовать, что вы не полностью отдаетесь о с у щ е с т в л е н и ю
своего замысла или что у вас не хватает самодисциплины д л я его п о ­ В л ю б о й книге о в е д е н и и б и з н е с а н е п р е м е н н о з а т р а г и в а е т с я т е м а
следовательного пошагового осуществления. К а к лозунг н а б о р слов э н т у з и а з м а . В к а ж д о й из них вы н а й д е т е о б щ е е д л я всех у т в е р ж д е ­
«самый лучший банк в мире» звучит н а и в н о . Но ведь для нас, п о в т о ­ ние: « К р а й н е в а ж н о б р а т ь н а р а б о т у и м е н н о тех л ю д е й , к о т о р ы м
рюсь, это не просто рекламный лозунг. Мы в о о б щ е не используем его д а л е к о не б е з р а з л и ч н ы д е я т е л ь н о с т ь и ц е л и к о м п а н и и » . И с т о р и я
в маркетинговых кампаниях. С к о р е е , он н у ж е н нам самим. Он отра­ с Н и л о м е щ е раз п о д т в е р ж д а е т справедливость этой истины. (О том,
жает наше настроение, направление мысли. Это то, за что мы боремся, как б р а т ь на р а б о т у п р а в и л ь н ы х л ю д е й — п о н я т и е п р а в и л ь н о с т и
какими мы решительно стремимся стать, в достижимость чего в е р и м в д а н н о м случае включает и умственные способности, необходимые
с оптимизмом. «Лучший банк в мире» — это призыв к действию, тот д л я д а н н о г о вида р а б о т ы , — г о в о р и т с я в главе 12.) Уверяю вас, к а к
стандарт, который мы для себя установили. Е с л и р а с с у ж д а т ь в та­ и д и с ц и п л и н а , энтузиазм начинается сверху.
ком ключе, согласитесь, лозунг уже не к а ж е т с я неразумным. В р я д л и в ы сумеете создать его и с к у с с т в е н н о : э т о , скорее, нечто,
П р е д п о л о ж и м , м ы п р и с л у ш а л и с ь к м н е н и ю тех, к т о м ы с л и т что м о ж н о найти или — ч а щ е — что само находит вас. Билл Д ж о р д ж ,
с т е р е о т и п н о , п о в е р и л и , что н е б о л ь ш о м у м е с т н о м у банку н и к о г д а в о з г л а в л я в ш и й Medtronic в т е ч е н и е м н о г и х лет, п о т р а т и л м н о г о
не удастся стать л у ч ш и м б а н к о м в мире, п р е д п о ч л и быть разумными в р е м е н и , п р е ж д е ч е м н а ш е л свое п р и с т р а с т и е ; о том, как он искал
и довольствоваться м е н ь ш и м , с к а ж е м р е п у т а ц и е й «довольно н е п л о ­ т а к у ю работу, к о т о р а я з а ж и г а л а бы в н е м искру энтузиазма, он рас­
хого б а н к а т и х о о к е а н с к о г о с е в е р о - з а п а д а » . В э т о м случае мы д е й ­ сказал в к н и г е « П о д л и н н ы й л и д е р » (Authentic Leadership). «У меня
ствительно никогда не добились бы ничего похожего на преданность, ушло 20 л е т в б и з н е с е на п о и с к и п о д х о д я щ е й р а б о т ы , к о т о р о й за­
обязательность и энтузиазм, которые царят в нашей компании, — хотелось бы отдать все свои силы. Ею о к а з а л а с ь р а б о т а в к о м п а н и и
качества, некогда способствовавшие нашему быстрому, н е о б ы ч н о м у Medtronic, о р и е н т и р о в а н н о й н а д о с т и ж е н и е ц е л и » . Д ж о р д ж п р и ­
р а з в и т и ю , а сегодня с о с т а в л я ю щ и е основу н а ш е й культуры. знался, что не мог себя з а с т а в и т ь р а б о т а т ь на к о м п а н и ю , к а к о й бы
О ч е н ь многие к о м п а н и и о б р а щ а ю т с я в с т о р о н н и й о р г а н и з а ц и и п р о д в и н у т о й и п р е у с п е в а ю щ е й о н а ни б ы л а , если он не ч у в с т в о ­
для разработки лозунгов, отражающих вал э н т у з и а з м а . К л ю ч о м к у с п е ш н о й д е я т е л ь н о с т и р у к о в о д и т е л я ,
замысел. К а к п р а в и л о , все э т о п р е в р а щ а ­ по его словам, я в л я е т с я п о с т а н о в к а ц е л е й , п р о б у ж д а ю щ и х энтузи­
ется в ч е р е д у б а н а л ь н о с т е й . Ч т о - т о т и п а азм. Д ж о р д ж пишет:
«Мы добиваемся отличного качества
во всем, что делаем». Пресновато. Всю свою жизнь я мечтал изменить м и р . . . и я чувствую глубокое удовлетворе­
Энтузиазм должен быть заразительным, ние, потому что мои личные интересы совпадают с интересами Medtronic. Цель
ч т о б ы в д о х н о в и т ь л ю д е й п р е в з о й т и все компании — помогать людям жить здоровой и продуктивной ж и з н ь ю — вдох­
ожидания. Поставьте перед своими людьми новила меня сразу же, когда Эрл Баккен, основоположник компании Medtronic,
недостижимые цели, потому что и м е н н о э к ) озвучил. Сейчас, 14 лет спустя, она воодушевляет меня еще больше.
недостижимые цели вдохновляют людей
58 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 3 • Нужен конструктивный энтузиазм

без в о о д у ш е в л е н и я — это п р о с т о з а р а б а т ы в а н и е денег; р а б о т а с э н ­ я не стану главным б о л е л ь щ и к о м в группе п о д д е р ж к и , не буду кри­


тузиазмом может стать эпическим поиском. Если вы не считаете себя ч а т ь д о х р и п о т ы , ч т о б ы п о д д е р ж а т ь к о м а н д у , все п р о п а л о ! О ч е н ь
и свою к о м п а н и ю способными на подобный поиск — п р е с л е д о в а н и е многие директора уединяются, пребывают в гордом одиночестве
цели, к о т о р о й вы с е р ь е з н о увлечены, борьбу за результат, о п р а в д ы ­ и т е р я ю т к о н т а к т с п о д ч и н е н н ы м и . М н е к а ж е т с я , э т о н а ч а л о кон­
в а ю щ и й все сложности и с е р д е ч н у ю боль, — в а м необходимо е щ е ца. Я всегда на виду, н а б л ю д а ю за п р о и с х о д я щ и м , у з н а ю о б о всем
раз подумать о том, чем вы з а н и м а е т е с ь и куда идете. от л ю д е й , в ы с л у ш и в а ю их п р о б л е м ы , д е л ю с ь с в о и м и м ы с л я м и и на­
м е р е н и я м и . Е с л и в ы н а с а м о м д е л е хотите, ч т о б ы в а ш а к о м п а н и я
р а з в и в а л а с ь , будьте р я д о м со с в о и м и л ю д ь м и .
Я п р о в о ж у политику о т к р ы т ы х д в е р е й . Л ю б о й с о т р у д н и к компа­
нии может зайти и поговорить со м н о й или взять т е л е ф о н н у ю трубку
и п о з в о н и т ь м н е . Н е л ь з я у п р а в л я т ь л ю д ь м и , находясь в и з о л я ц и и
о т них. Н у ж н о быть о т к р ы т ы м , д о с я г а е м ы м . М о ж н о л и руководить
людьми иначе? Я знаю много директоров, которые пытаются руко­
водить у д а л е н н о , н о п о д о б н ы е с т а р а н и я н е п р е м е н н о о к а з ы в а ю т с я
т щ е т н ы м и . Е с л и у м е н я встреча в о ф и с е с в а ж н ы м к л и е н т о м и я за­
м е ч а ю сотрудника, который заглядывает ко мне, однако, увидев, что
я занят, проходит м и м о , я и з в и н я ю с ь п е р е д с о б е с е д н и к о м и выхожу
из к а б и н е т а .
Заражайте своим энтузиазмом — П р о с т и т е , Вы что-то х о т е л и ?
— Я хотел Вас с п р о с и т ь . . . — в о з м о ж н о , с к а ж е т сотрудник.
— Так спрашивайте. Для меня это важно.
К а к п р а в и л о , к л и е н т а м все р а в н о , н о в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в
их п о р а ж а е т п о д о б н а я з а б о т а о своих людях. Уверен, мои сотруд­
н и к и з н а ю т , что я их ц е н ю .
Л ю д и д о л ж н ы з н а т ь о в а ш е й з а б о т е . Е с л и у кого-то из ваших
с о т р у д н и к о в случилась беда, будьте р я д о м . У одного из н а ш и х т о п -
м е н е д ж е р о в о ч е н ь с е р ь е з н о з а б о л е л отец, и он п о п р о с и л дать ему
отпуск. Я попытался его успокоить: «У тебя столько времени, сколько
п о н а д о б и т с я . П о з а б о т ь с я о с в о е й семье. Не волнуйся, с б а н к о м все
будет в п о р я д к е , мы р я д о м . Не п е р е ж и в а й за нас — п р и ш л а н а ш а
о ч е р е д ь п е р е ж и в а т ь за тебя».
П р и в я з а н н о с т ь к своим л ю д я м (может быть, д а ж е ч р е з м е р н а я ) —
это в моем стиле. О б ы ч н а я п р о б л е м а д и р е к т о р о в — п р и в ы ч к а долго
и к р е п к о д е р ж а т ь с я за л ю д е й , к о т о р ы е н и ч е г о не д е л а ю т . Я стара­
юсь избегать подобной п р и в я з а н н о с т и , но, увы, не с л и ш к о м удачно.
Зато л ю д я м , не б е з р а з л и ч н ы м к о б щ е м у делу, в ы к л а д ы в а ю щ и м с я
на все сто п р о ц е н т о в , я г а р а н т и р у ю со своей с т о р о н ы н е в е р о я т н у ю
б л а г о с к л о н н о с т ь и всегда буду на их с т о р о н е . Т е м , кто не старает­
ся и изо всех сил, л у ч ш е сразу уйти — я не с о б и р а ю с ь к о р м и т ь таких
СОТРУДНИКОВ. Я в е р е и и предан только тем л ю д я м , к о т о р ы е вместе с нами
И м е н н о энтузиазм заставляет руководителя вставать к а ж д о е
утро — тот энтузиазм, к о т о р ы м он д о л ж е н з а р а з и т ь своих л ю д е й . Мотивационный момент
И если делать это э ф ф е к т и в н о , люди б ы с т р о поймут, что и м е н н о
Что в твоем портфеле?
п р е д с т а в л я ю т собой к о р п о р а т и в н ы е ц е н н о с т и , что я в л я е т с я серд­
ц е м и д у ш о й к о м п а н и и и к а к у ю в итоге Упражнение. Раздайте листы бумаги с нарисованными на каждом из них
культуру о н и вместе со своим р у к о в о д и ­ портфелями (рис. 3.1) и предложите участникам собравшейся группы «на­
телем стремятся создать. Руководитель полнить» их (написать или нарисовать) любыми тремя-пятью нематери­
д о л ж е н о б ъ я с н я т ь . С н о в а и снова. А п о ­ альными вещами, которые ваши сотрудники предпочли бы иметь при себе
том н а с о б с т в е н н о м п р и м е р е п о к а з ы в а т ь , сегодня, чтобы добиться успеха!
к а к и что н у ж н о д е л а т ь . Д е й с т в у й т е с о ­ Когда портфель каждого участника будет полон, начинается обмен мне­
гласно с к а з а н н о м у в а м и . Е с л и в ы у с т а н о в и л и планку, т о д о л ж н ы ниями и обсуждение предложенных вариантов.
сами ей соответствовать. О б щ е н и е с с о т р у д н и к а м и на их р а б о ч е м
месте — н е о т ъ е м л е м а я часть т а к о й п о л и т и к и . Но я не с л и ш к о м ча­
сто могу это делать. Тогда я с б л и ж а ю с ь с н и м и , чтобы о н и смогли
увидеть м о ю п р е д а н н о с т ь делу.
П о к а вы размышляете над только что прочитанной главой
и ее основными п о н я т и я м и («энтузиазм», «оптимизм», «безрас­
судные ц е л и » ) , я хочу, ч т о б ы вы в с п о м н и л и с л е д у ю щ и й о т р ы в о к
из « А л и с ы в С т р а н е Чудес»:
« Н е л ь з я верить в н е в о з м о ж н ы е в е щ и » , — с к а з а л а А л и с а Б е л о й
Королеве. «Я полагаю, у тебя не слишком большой опыт, — ответила
К о р о л е в а . — В твоем возрасте я всегда э т и м з а н и м а л а с ь по п о л ч а с а
в д е н ь . Н у , иногда п е р е д з а в т р а к о м я в е р и л а где-то в ш е с т ь н е в о з ­
можных вещей одновременно».

Р и с у н о к 3.1 • Мой портфель

Вы собираете свой портфель каждый день. Вам решать, что выбрать,


чтобы взять с собой, — наполняйте его с оптимизмом и энтузиазмом!
Рэй
4 • Избавьтесь от синдрома
резиновой ленты

У В Е Р Е Н , К А Ж Д О М У И З Н А С з н а к о м о действие р е з и н о в о й л е н т ы ( и многие е ю
регулярно пользуются), один к о н е ц к о т о р о й к р е п и т с я к спине, а дру­
гой — к стене. Мы хотим что-то изменить и делаем это, но стоит хоть
на м г н о в е н и е р а с с л а б и т ь с я , и р е з и н о в а я л е н т а б ы с т р о в о з в р а щ а е т
н а с в и с х о д н о е п о л о ж е н и е — в к о м ф о р т н у ю зону.
С и н д р о м р е з и н о в о й л е н т ы — э т о т о , ч т о м е ш а е т с б р о с и т ь вес
н а д о л г о , то, ч е м з а к а н ч и в а е т с я б и т в а с и д я щ и х н а д и е т е : о д н а ж д ы
с б р о с и в - т а к и свои к и л о г р а м м ы , о н и н а и в н о п о л а г а ю т , ч т о могут
расслабиться и расслабляются, р е з и н о в а я лента привычки оття­
ги вает их н а з а д , и в с к о р е о н и с т а н о в я т с я т а к и м и ж е , к а к и м и б ы л и
до д и е т ы . Л ю д и , к о т о р ы м у д а л о с ь с б р о с и т ь вес и з а т е м не набрать
его снова, впредь никогда не п о з в о л я ю т себе о т о й т и от своей д и е т ы ,
разве что н е с к о л ь к о и з м е н я ю т ее. Д о с т и г н у в с в о е й ц е л и и с б р о с и в
десять к и л о г р а м м о в , они не станут п р а з д н о в а т ь победу п и ц ц е й или
м о р о ж е н ы м и л а ж е не д о п у с т я т мысли о п р е ж н е м п и т а н и и .
С и н д р о м р е з и н о в о й л е н т ы п р о я в л я е т с я в о всех с ф е р а х ж и з ­
ни, пытаемся ли мы сбросить вес, с э к о н о м и т ь д е н ь г и , б р о с и т ь
64 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 4 • Избавьтесь от синдрома резиновой ленты

курить или п е р е в о с п и т а т ь детей. Н е и з б е ж н ы его п р о я в л е н и я дух, и в этом ее н е с о м н е н н ы й плюс; но о н а же м е ш а е т руководителю


и на р а б о т е . изменять устаревшие правила, что, согласитесь, крайне плохо. Думаю,
Н а п р а в л я я к о м п а н и ю по пути р а з в и т и я и роста, вы ч е т к о о с о ­ к а ж д а я к о м п а н и я д о л ж н а чтить свои т р а д и ц и и , н о н е л ь з я позволять
знаете, что придется нарушить заведенный порядок, и требуете им п р е в р а щ а т ь с я в болото, з а с а с ы в а ю щ е е все п р о г р е с с и в н о е ! Чтите
о т л ю д е й вести с е б я п о - д р у г о м у , п р и з н а в а т ь н о в ы е п р и о р и т е т ы , их, но не упустите момент, когда н у ж н о от них отойти.
приобретать новые навыки. Если вы позволите подчиненным рас­ О д и н и з ч л е н о в н а ш е г о совета д и р е к т о р о в , Д а в и д Ф р о н м а й е р ,
слабиться, гарантирую, столкнетесь с синдромом резиновой лен­ п р е з и д е н т Университета ш т а т а О р е г о н , как-то с к а з а л мне: « М ы ж и ­
ты. В а ш и сотрудники (или, во всяком случае, б о л ь ш и н с т в о из них) вем в н е и з м е н н о б у р л я щ е м м и р е . Здесь нет тихих заводей со стоя­
и з н а ч а л ь н о н а с т р о я т с я на н о в у ю п р о г р а м м у , но если вы не будете чей водой. И н е в о з м о ж н о п е р е п л ы т ь из одного б а с с е й н а в другой.
начеку, то очень с к о р о р е з и н о в а я л е н т а о т т я н е т их о б р а т н о к т о й Н а м п р о с т о нельзя закосневать: м ы д о л ж н ы п о с т о я н н о менять свои
стене, что н а з ы в а е т с я т р а д и ц и е й . П о д о б н о г о рода возврат к исхо­ п р о м е ж у т о ч н ы е ц е л и и м е н я т ь с я сами, п о с т о я н н о м а н е в р и р о в а т ь
дному п о л о ж е н и ю способен п а р а л и з о в а т ь не только руководителей, и приспосабливаться».
но и сотрудников к о м п а н и и . Т о , что я сейчас скажу, н а в е р н я к а не о с т а н е т с я б е з н а к а з а н н ы м .
Вы помните, что п р и п р и е м е на р а б о т у в 1994 году я з а я в и л со­ П о - м о е м у , иногда п о л е з н о с о в е р ш а т ь п е ­
вету д и р е к т о р о в South Umpqua State Bank, ч т о согласен возглавить р е м е н ы просто ради самих перемен —
к о м п а н и ю при условии, что о н и готовы п о й т и н а к р у п н о м а с ш т а б ­ ч т о б ы л ю д и б ы л и готовы к д е й с т в и ю , что­
н ы е п е р е м е н ы , к о т о р ы е способствовали б ы с о з д а н и ю а к ц и о н е р н о й бы не позволить им закоснеть в своих
стоимости к о м п а н и и . З а д а ч а руководителя — приучить к переменам в з г л я д а х . Х о р о ш и е с п о р т с м е н ы всегда
своих сотрудников в т а к о й степени, ч т о б ы э л а с т и ч н а я р е з и н о в а я находятся в состоянии полной готовности.
лента растянулась слишком сильно и потеряла способность воз­ Д а ж е когда они, к а з а л о с ь бы, просто сто­
в р а щ а т ь людей назад в их п р е ж н ю ю зону к о м ф о р т а , или и с х о д н о е ят — на полусогнутых, б д и т е л ь н ы е и на­
п о л о ж е н и е , д а ж е если о н и сами в п о с л е д с т в и и того п о ж е л а ю т . В со­ с т о р о ж е н н ы е , — на самом деле они не без­
в р е м е н н о м мире п е р е м е н ы стали к о н с т а н т о й , и н а м всем п р и д е т с я действуют, а все время переступают с ноги
к этому п р и в ы к н у т ь . на ногу. О н и готовы к д е й с т в и я м , п р и ч е м к б ы с т р ы м д е й с т в и я м ,
Н у ж н о понять простую истину: не научившись жить в м и р е п е р е ­ к о т о р ы х в л ю б о й м о м е н т м о ж е т п о т р е б о в а т ь и з м е н и в ш а я с я ситуа­
м е н , м ы долго н е п р о т я н е м . Н а ч а л ь н и к ш т а б а а р м и и С Ш А г е н е р а л ц и я , и п о т о м у их н е л ь з я з а с т а т ь врасплох. Т а к и в б и з н е с е : если
Э р и к Ш и н с е к и очень хорошо это понимал. За два года до И сентября вы хотите, ч т о б ы л ю д и были г о т о в ы к д е й с т в и я м , н е о б х о д и м о при­
было принято решение провести в армии преобразования: попро­ учать их не бояться перемен, быть готовыми изменить что-то при пер­
щ а т ь с я с б р о н е т а н к о в о й техникой, с о з д а н н о й е щ е для в о й н ы с С о ­ вой же необходимости, и тогда д а ж е н е п р е д в и д е н н ы е п р о и с ш е с т в и я
ветским С о ю з о м , р а з р а б о т а т ь и взять на в о о р у ж е н и е н о в у ю , б о л е е не з а с т а н у т врасплох в а ш у к о м п а н и ю . Т о л ь к о так вам удастся п р е ­
легкую маневренную технику. Безусловно, а р м и я — одна из наиболее вратить ее в м е х а н и з м п о с т о я н н о г о роста. П р и у ч а й т е своих сотруд­
консервативных организаций, и генерал Ш и н с е к и столкнулся со сте­ ников к п е р е м е н а м , учите их б ы т ь г о т о в ы м и к и з м е н е н и я м , п р и с п о ­
н о й с о п р о т и в л е н и я и к р и т и к и со с т о р о н ы о ф и ц е р о в , к о т о р ы е б ы л и с а б л и в а т ь с я к ним и д а ж е п р и в е т с т в о в а т ь их.
п р о т и в п р е о б р а з о в а н и й . Н о о н сразу п р е с е к все в о з р а ж е н и я , ч е т к о
з а я в и в им: «Если вам не по душе п е р е м е н ы , значит, е щ е м е н ь ш е вам
н р а в я т с я устаревшие в е щ и . А р м и я д о л ж н а измениться, п о т о м у что
н а ц и я не может позволить себе иметь у с т а р е в ш у ю а р м и ю » . Б и з н е с ,
к о т о р ы й нельзя и з м е н и т ь , не устаревает, он п р о с т о прекращает
свое существование.
i6 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 4 • Избавьтесь от синдрома резиновой ленты 67

они п р и в ы к л и изо д н я в д е н ь делать о д н о и то ж е . Н а ш е й з а д а ч е й успевают в достижении своих целей. Воодушевленные люди, размыш­
было разрушить сложившуюся парадигму, которая гласила: « И м е н н о л я ю щ и е позитивно, способны творить чудеса: п р и н и м а я п е р е м е н ы
так м ы о б ы ч н о поступаем». В ы т о ж е д о л ж н ы постараться в ы м а н и т ь с оптимизмом, они сами подхватывают вашу идею и развивают ее.
л ю д е й из б е з о п а с н о й к о м ф о р т н о й з о н ы — ослабить у д е р ж и в а ю щ и е В главе 3 я п о д ч е р к н у л в а ж н о с т ь к о н с т р у к т и в н о г о энтузиазма.
их р е з и н о в ы е л е н т ы , и ч т о б ы п о м о ч ь в а м в э т о м , я п о д е л ю с ь н е ­ Е с л и вы р а з м ы ш л я е т е о будущем к о м п а н и и к о н с т р у к т и в н о и с э н ­
сколькими соответствующими эффективными способами. т у з и а з м о м , л ю д и п о л н о с т ь ю п о д д е р ж а т вас. И м м о ж е т быть удобно
ж и т ь по з а в е д е н н о м у п о р я д к у , но... с к у ч н о . А к о м у хочется п р о ­
водить 40 часов в н е д е л ю с к у ч а я ? Т а к п о д о г р е й т е и н т е р е с л ю д е й
П о д о г р е й т е их интерес к г р я д у щ е й п е р е м е н е , и о н и будут ей р а д ы !

К о г д а я п р и н я л с я за п р е о б р а з о в а н и е Umpqua, и сотрудники б а н к а ,
и с т о р о н н и е наблюдатели п р е д у п р е ж д а л и м е н я , что н а м грозит п о ­ Откройте свои карты
теря к а к минимум т р е т и р а б о т н и к о в . Е с л и мыслить т р а д и ц и о н н о ,
л ю д и , п р и в ы ч к и к о т о р ы х д а в н о устоялись, д о л ж н ы были б ы о к а ­ Легко заниматься тем, что вы хорошо знаете. Пугает неизвест­
зать с е р ь е з н о е с о п р о т и в л е н и е н о в о в в е д е н и я м . Н о что и н т е р е с н о , ность.
мы п о т е р я л и л и ш ь о ч е н ь немногих. Б о л е е того, н е к о т о р ы е с т а р о ж и ­ Е с л и я нахожусь д о м а один и н о ч ь ю вдруг услышу шум наверху,
лы о к а з а л и с ь я р ы м и з а щ и т н и к а м и того, чего я с о б и р а л с я д о с т и ч ь : то н а в е р н я к а испугаюсь: «Что это было?» Но стоит м н е п о д н я т ь с я
о н и д а в н о ж д а л и кого-то, о б л а д а ю щ е г о у м е н и е м о р и е н т и р о в а т ь с я . наверх и о б н а р у ж и т ь б е з о б и д н е й ш и й и с т о ч н и к н а п у г а в ш е г о меня
Их п о з и ц и я была ясна: « З а и н т е р е с у й т е нас, р а д и всего святого!» шума — книгу, которая упала с кровати, потому что я оставил
С т р а н н о , но почему-то многие в о с п р и н и м а ю т слово «перемены» ее на к р а ю , — и страха к а к не б ы в а л о . Т о , чего вы не з н а е т е , может
как ругательство, хотя в н е м нет ничего н е п р и с т о й н о г о . Те, кто бо­ напугать вас до смерти, стоит только дать свободу своему в о о б р а ж е ­
ятся перемен, в о с п р и н и м а ю т их как к о ш м а р , к а к чудовище, к о т о р о е н и ю : а вдруг п р и ч и н а этого ш у м а наверху — у б и й ц а с т о п о р о м ? !
прячется под кроватью. О н и действительно иногда бывают плохими,
но ведь они т а к ж е могут быть и н е о б ы к н о в е н н о п р е к р а с н ы м и и вдох­ ненных д о смерти. Н е дать своим людям
н о в л я ю щ и м и . Для меня п е р е м е н ы всегда о з н а ч а л и что-то х о р о ш е е , п о л н о г о о б ъ я с н е н и я того, что вы хотите
чудесное: удовлетворение от собственного роста, н а д е ж н о с т ь бла­ сделать, о з н а ч а е т оставить их в т е м н о т е
гополучия, радость от д о с т и ж е н и я цели, гордость от с о з д а н и я чего- н а е д и н е с р а з ы г р а в ш и м с я от страха вооб­
то значительного. Сама ж и з н ь — с п л о ш н а я череда п е р е м е н : доста­ ражением. К о н е ч н о , вы не будете ассоции­
т о ч н о взглянуть на то, как взрослеют н а ш и дети. Разве кто-то из н а с р о в а т ь с я у них с убийцей, в о о р у ж е н н ы м
не мечтал п о р о й остановить время, чтобы у д е р ж а т ь своих л ю б и м ы х топором, но, уверяю вас, по силе воздействия на их психику фантазии,
д е т е й о к о л о себя навсегда (хотя на самом деле мы этого не хотим)? п р и ш е д ш и е в т а к о м состоянии в их головы, будут п о ч т и аналогичны­
П е р е м е н ы — позитивная сила, но в о с п р и н и м а ю т с я они л и б о к а к ми. А человек, когда боится чего-либо, как правило, тут же отключа­
добро, либо как зло — компромисса здесь ется и п е р е с т а е т слышать, что ему говорят. В ы в о д о ч е в и д е н : если
б ы т ь не м о ж е т , или, к а к я у ж е г о в о р и л , вы хотите пробудить в своих людях и н т е р е с к переменам, не пугайте
их. Н у ж н о предоставить им и н ф о р м а ц и ю , п р и ч е м много и н ф о р м а ­
ции, чтобы они не р а з м ы ш л я л и в сумбурных догадках о том, что же
па самом деде происходит, и не начинали выдумывать самые небла­
г о п р и я т н ы е сценарии д а л ь н е й ш е г о развития событий.
Я всегда с ч и т а ю своей о б я з а н н о с т ь ю о б ъ я с н и т ь л ю д я м происхо­
д я щ е е на самом деде: что мы д е л а е м , зачем, чек) н а д е е м с я д о с т и ч ь
и, самое важное, что сулит им о с у щ е с т в л е н и е начавшихся п е р е м е н .
68 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 4 • Избавьтесь от синдрома резиновой ленты

К о г д а в а ш и с о т р у д н и к и будут п р е д с т а в л я т ь всю к а р т и н у ц е л и к о м , Фокус-группы я провожу достаточно часто, отдельно в разных филиа­


вас п р и я т н о удивит то, к а к о н и п р и м у т и п о д д е р ж а т в а ш и и д е и . лах компании, в разных регионах и функциональных подразделениях.
Думаю, руководители не должны оправдываться в своих действиях, Я п р о ш у сотрудников: «Ребята, м н е н у ж н о услышать в а ш е мнение.
о д н а к о им н у ж н о уметь их о б ъ я с н я т ь . О д н а из н а и б о л е е с е р ь е з н ы х Если мы собираемся сделать компанию лучше, мне надо знать, в каких
о ш и б о к , допускаемых д и р е к т о р а м и , — это их н е ж е л а н и е или б о я з н ь направлениях н а м следует работать. Если новые инициативы не сра­
п о с т а в и т ь себя в с и т у а ц и ю , к о т о р а я вынудит их о п р а в д ы в а т ь с я , и з - ботают, как запланировано, мне надо знать, что м о ж н о сделать, чтобы
з а чего они избегают к а к и х - л и б о о б ъ я с н е н и й своих действий. П о ­ изменить положение к лучшему. Поэтому мне нужна конструктивная
д о б н о е п о в е д е н и е н е с п р а в е д л и в о по о т н о ш е н и ю к л ю д я м и в итоге критика с вашей стороны». Т а к и е з а н я т и я помогают преодолеть по­
сводит на нет все усилия р у к о в о д и т е л я . т е н ц и а л ь н ы е препятствия, з а т р у д н я ю щ и е п о р о й п р о ц е с с передачи
и н ф о р м а ц и и директору в л и ц е руководителей разных уровней.
К о г д а я п р о в о ж у ф о к у с - г р у п п ы с р я д о в ы м и с о т р у д н и к а м и , на за­
Дайте им почувствовать себя значимыми н я т и я х никогда н е присутствуют и х р у к о в о д и т е л и . ( Е щ е о д н о п р а ­
вило п р о в е д е н и я таких з а н я т и й — никогда не говорить о проблемах
Этот совет вам уже х о р о ш о знаком из главы 2. Самый быстрый л и ч н о г о п л а н а , в о з н и к а ю щ и х м е ж д у с о т р у д н и к а м и и их руководи­
с п о с о б д о к а з а т ь л ю д я м всю серьезность в а ш и х н а м е р е н и й о т н о с и ­ телями; все другие темы о т к р ы т ы д л я о б с у ж д е н и я . ) Я хочу с л ы ш а т ь
т е л ь н о н о в о в в е д е н и й — в о з л о ж и т ь на них ответственность. Д и р е к ­ м н е н и е л ю д е й и хочу, ч т о б ы о н и у с л ы ш а л и м о е м н е н и е . О б ы ч н о
т о р а п р о с т о о б я з а н ы к о н т р о л и р о в а т ь своих с о т р у д н и к о в и д а в а т ь мы обсуждаем вопросы процесса работы, процедуры, политику
им возможность почувствовать их собственную ответственность компании, какое оборудование нужно приобрести. Половину про­
за соблюдение новых стратегий, которых п р и д е р ж и в а е т с я к о м п а н и я . блем, п о д н я т ы х и о г о в о р е н н ы х на таких занятиях, я р е ш а ю сразу ж е ,
Е с л и это удается, происходит кое-что очень интересное. Л ю д и хотят, п р и ч е м всегда у д и в л я е т , п о ч е м у д о м е н я н и к т о э т и м н е з а н я л с я .
ч т о б ы их п р о к о н т р о л и р о в а л и , т о ч н е е говоря, хотят п р о д е м о н с т р и ­ О с т а л ь н ы е 50 % в о п р о с о в в о з в р а щ а ю с о т р у д н и к а м для н е м е д л е н ­
р о в а т ь (своим р у к о в о д и т е л я м и коллегам), н а с к о л ь к о а к т и в н о о н и ного р а с с м о т р е н и я . Но главное — о н и з н а ю т , что я о них забочусь.
поддерживают нововведения. Помните, я рассказывал о женщине, Я не о т п р а в л я ю их на в ы с о к о н а т я н у т ы й к а н а т без о п о р ы или сетки
п р и с л а в ш е й мне п и с ь м о п о э л е к т р о н н о й п о ч т е ? О н а хотела, ч т о б ы безопасности.
я п р и ш е л и п р о в е р и л , к а к о н а работает. О н а хотела, чтобы ее р а б о ­
т у о ц е н и л и , е й н у ж н о б ы л о п о ч у в с т в о в а т ь с в о ю значимость. Т а к и х
л ю д е й я н а з ы в а ю «смотрители». Всегда оставайтесь человеком

Когда р у к о в о д и т е л ю д ь м и , не з а б ы в а й т е : вы — о д и н из них. Е с л и
Поддержите их вы в о з н е с е т е с е б я на пьедестал, у п о д о б и в ш и с ь сверхчеловеку, будь
в ы д а ж е д е й с т в и т е л ь н о н е п о г р е ш и м ы , л ю д и все р а в н о н е п р е м е н н о
Уверен, вы не предложите человеку без акробатического опыта захотят свергнуть вас. Но о н и станут о т н о с и т ь с я к в а м с о в е р ш е н н о
пройтись по высоко натянутому канату без т р е н и р о в к и , о п о р ы и сет­ по-другому, если вы будете вести себя как человек, к о т о р ы й помнит,
ки безопасности: ведь э т о риск, не п р а в д а л и ? Но в бизнесе, когда что он не с м о ж е т все сделать сам.
в ы п р о с и т е людей п о п р о б о в а т ь что-то н о в о е или сделать что-то п о - К о г д а я хочу п р е д л о ж и т ь о ч е р е д н о е н о в о в в е д е н и е , о с о б е н н о
другому, на самом деле вы п р о с и т е их и м е н н о рискнуть. А вдруг если о н о идет вразрез с т р а д и ц и о н н ы м м ы ш л е н и е м , я г о в о р ю своим
у них не получится? Вот чем грозит им выход из зоны к о м ф о р т а . л ю д я м : «Доверьтесь мне». Э т о о д н о из моих л ю б и м ы х в ы р а ж е н и й .
Я провожу так называемые фокус-группы со своими сотрудниками. Тоже наверняка подтвердит любой из сотрудников, достаточно долго
Это не те встречи с заказчиками, которые обычно проводятся по прин­ р а б о т а ю щ и х в Umpqua ( « Р э й всегда просит нас д о в е р и т ь с я ему»).
ципу о д н о с т о р о н н е ю зеркала специалистами но маркетингу. М о я Эта фраза действительно п о м о г а е т заставить людей идти вперед.
цель — понять, в каких вопросах я могу помочь своим сотрудникам. О чем это выражение говорит:
Часть I • Предпосылки устойчивого роста 4 • Избавьтесь от синдрома резиновой ленты

• я сам п о н и м а ю , что л ю д и могут с о м н е в а т ь с я (мне не н у ж н а тол­ Еще один момент касательно управления переменами, который
па ф а н а т о в , повсюду с л е д у ю щ и х за м н о й , с л о в н о зомби, — м н е вызывает у меня негатив, — само слово
н у ж н о , чтобы мои п о д ч и н е н н ы е д о в е р и л и с ь м н е и п р и л о ж и л и «управление». Действительно, некоторыми
н е о б х о д и м ы е усилия); изменениями можно управлять: сокраще­
• я не с т р о ю из себя ч е л о в е к а , к о т о р ы й з н а е т все л у ч ш е других нием штата, реструктуризацией и другими
(если я т о ч н о знаю, к а к р е ш и т ь задачу, я могу п р о с т о р а з р а б о ­ подобными сложными процессами. Но ког­
тать п л а н ) ; да вы говорите о развитии вашей компа­
• мы вместе работаем над э т о й з а д а ч е й и вместе с т а р а е м с я ее ре­ нии, осуществлении замысла относитель-
шить; но будущего компании, то имеете в виду процесс, которым нельзя
управлять, — его нужно возглавлять.
и ч т о , п о ж а л у й , самое главное: На мой взгляд, если вы — руководитель, преисполненный кон­
структивного энтузиазма (см. главу 3) и искренне верящий в за­
• я а б с о л ю т н о о т к р ы т о п р и з н а ю , что не з н а ю всех ответов, и п р о ­ данный организацией курс, то будете чувствовать себя как рыба
ш у м н е п о м о ч ь (удивительно, н а с к о л ь к о о т з ы в ч и в ы люди, если в воде среди людей на всех уровнях организации, будете учиться
вы и с к р е н н е и п р я м о п р о с и т е их п о м о ч ь ! ) . и меняться вместе с ними, ведя их за собой через перемены.
Мне кажется, многие руководители принимают перемены как
В с л е д у ю щ и й раз, когда вы станете у г о в а р и в а т ь л ю д е й в с в о е й данность. Они перепоручают их осуществление руководителю бо­
к о м п а н и и п о к о н ч и т ь с т р а д и ц и о н н ы м м ы ш л е н и е м и рискнуть на­ лее низкого уровня и сами отдаляются от дел, а когда возвращаются,
ч а т ь что-то н о в о е , п о п р о б у й т е поступить так ж е . С к а ж и т е им: «До­ видят, что результаты совершенно не соответствуют их ожиданиям.
верьтесь мне». Но ведь нельзя перепоручить замысел, видение будущего компании.
И уж тем более нельзя перепоручить руководство. Как я уже гово­
рил, нельзя управлять людьми дистанционно.

Старайтесь не управлять процессом


перемен, а возглавлять его Мотивационный момент
Движение вперед
Упражнение. Усадите своих сотрудников в кресла на колесиках и попроси­
те их сначала отъехать в таком положении назад, шагов на десять, а затем
вперед, не поворачивая при этом своих кресел.

Комментарий. Намного легче катиться назад, делая вещи, которые уже


выполнялись ранее (всегда), и значительно труднее двигаться вперед,
но при этом вы чувствуете постоянный рост и получаете новые волную­
щие впечатления.
5 • Что происходит у вас
за спиной?

ЧТОБЫ ВЫВЕСТИ СВОЮ КОМПАНИЮ на стезю н е у к л о н н о г о роста, вам п р и д е т ­


ся соблюсти еще одно условие. Допустим, вы определили, каким
бизнесом действительно занимаетесь и разработали план игры;
у б е д и л и с ь , ч т о у вас д о с т а т о ч н о с а м о д и с ц и п л и н ы , ч т о б ы о с т а т ь с я
в е р н ы м с в о е м у плану, н е с м о т р я н а т р а д и ц и о н н о е м ы ш л е н и е окру­
ж а ю щ и х и д р у г и е п р е п я т с т в и я ; с у м е л и з а р а з и т ь всех к о н с т р у к т и в ­
ным энтузиазмом, исходящим от вашего четкого представления
о будущем; а т а к ж е избавились от с и н д р о м а р е з и н о в о й л е н т ы и я с н о
дали понять своим сотрудникам, что вы лично проведете их через
п р е д с т о я щ и е п е р е м е н ы . Н о все р а в н о н е удастся п р о д в и н у т ь с я т а к
д а л е к о , к а к х о т е л о с ь бы, если вы не будете з н а т ь , ч т о п р о и с х о д и т
з а в а ш е й с п и н о й н е п о с р е д с т в е н н о н а местах. Э ф ф е к т и в н о л и осу­
щ е с т в л я ю т с я в а ш и с т р а т е г и и ? Е с л и нет, т о о ч е н ь с к о р о в ы п р и ­
д е т е в никуда.
Я з н а ю е д и н с т в е н н ы й в а р и а н т , как в ы я с н и т ь , что п р о и с х о д и т
за спиной, — об этом д о л ж н ы рассказать люди. Я не могу о д н о в р е ­
менно находится в разных местах, и у меня нет второй пары глаз
на затылке. Поэтому нужны люди, которым ВИДНО то, чего не могу От: ХХХХ
видеть я. Ведь м о ж н о весь д е н ь проходить с куском туалетной бу­ Д а т а : с р е д а , 8 ф е в р а л я , 10:24:07
маги, п р и л и п ш е й к подошве, если никто не соизволит сказать вам Кому: Рэю Дэвису
об этом. Тема: к о н ф и д е н ц и а л ь н о
Н е к о т о р ы е р у к о в о д и т е л и с ч и т а ю т , что ц и ф р ы в о т ч е т а х о т р а ­
ж а ю т п р о и с х о д я щ е е у них за с п и н о й . Просто хочу поделиться своими мыслями о сегодняшнем утреннем вещании.
Н а самом ж е деле отчеты с п о с о б н ы л и ш ь Я понимаю, что, вероятно, Вы изнурены, и судя по Вашему голосу, так оно и есть.
кратко охарактеризовать обстановку Я даже не помню, какие новости Вы сегодня нам «рассказывали», потому что
на данный момент, дать общее представ­ в голосе совсем не было воодушевления и энтузиазма. Мне показалось, что
л е н и е о т о м , как идет д е л о . М о ж н о п р о ­ Вы сообщали подробности о новых банках как-то равнодушно, бесстрастно.
считать производительность, рентабель­ Всем нам, кто знает, что будет происходить в компании в течение следую­
ность инвестиций, составить квартальные щих нескольких месяцев, хотелось, чтобы сообщение звучало примерно так:
финансовые отчеты и многое другое. «Мы вместе в этом участвуем и знаем, как правильно действовать...»
Ф а к т и ч е с к и вам удастся и з м е р и т ь д а ж е Простите меня, но, надеюсь, Вы оцените мою честность. Я знаю, что Вам
н е м а т е р и а л ь н ы е п о к а з а т е л и ( к п р и м е р у , к а ч е с т в о ) , как э т о д е л а е т предстоит провести множество встреч в течение следующих нескольких не­
Umpqua (о н а ш е й п р и б ы л и с п р о г р а м м ы о б е с п е ч е н и я к а ч е с т в а дель, на которых Вы предстанете перед сотрудниками, многие из которых не­
я р а с с к а ж у в главе 14). И т а к о г о р о д а п о к а з а т е л и о ч е н ь в а ж н ы . сколько беспокоятся по поводу предстоящего слияния. И им нужно воочию
Но это всего лишь показатели. Из них видно только, на к а к о м увидеть Ваш энтузиазм.
э т а п е вы н а х о д и т е с ь и ч е г о смогли д о б и т ь с я . О н и не о б е с п е ч и в а ­ Спасибо, что прочли. До встречи на следующей неделе.
ют о б р а т н у ю связь в р е а л ь н о м в р е м е н и и не п о м о г а ю т в и д е т ь , ч т о
происходит за вашей спиной. М о и з а в е р е н и я в а ж н о с т и э н т у з и а з м а з а н я л и н е с к о л ь к о листов,
и т е п е р ь кто-то из с о т р у д н и к о в говорит, что в моем голосе его б ы л о
недостаточно!
Н а д о было набраться храбрости!
Люди не должны бояться говорить вам правду Я сразу же написал ответ и поблагодарил ее. Вообще-то мне каза­
лось, что с о в е щ а н и е п р о ш л о успешно. Но это было мое восприятие.
П о з в о л ь т е м н е п о к а з а т ь вам п и с ь м о , к о т о р о е я п о л у ч и л н е д а в н о А она чувствовала разочарование — это ее восприятие событий, и оно
от одной из своих сотрудниц. О н о п р и ш л о после п р о в е д е н и я цирку­ намного важнее. Спустя несколько дней я положил этой истории конец,
л я р н о й конференц-связи со всеми р а б о т н и к а м и банка. (Я использую позвонив и сказав: «Спасибо В а м за то, что высказали свое мнение.
эту связь, по которой сотрудники могут дозвониться на центральный Возможно, время от времени я т о ж е нуждаюсь в напоминании о необ­
т е л е ф о н е ж е к в а р т а л ь н о д л я п р е д о с т а в л е н и я о б н о в л е н н ы х данных, ходимости подзарядиться и получить очередную п о р ц и ю воодушевле­
а т а к ж е — время от времени — для с о о б щ е н и я важных новостей.) ния. Благодарю Вас за такое н а п о м и н а н и е . О б е щ а ю исправиться».
В е щ а н и е было п о с в я щ е н о новой сделке, к о т о р а я значительно уси­ Я довольно давно знал сотрудницу, написавшую мне письмо. Когда
л и в а л а н а ш и позиции н а р ы н к е С е в е р н о й К а л и ф о р н и и , — Western к о м п а н и я б ы л а м е н ь ш е , мы т е с н о в з а и м о д е й с т в о в а л и , а когда орга­
Sierra Bank стал н а ш и м . В с к о р е п о с л е в е щ а н и я я получил п и с ь м о н и з а ц и я в ы р о с л а , н а ш и пути р а з о ш л и с ь . Из-за к р и т и к и в мой а д р е с
по электронной почте: я с о в е р ш е н н о не р а с с т р о и л с я . Х у ж е б ы л о бы, если бы о н а оставила
свое м н е н и е при себе, не сказав м н е ни слова. Э т о бы о з н а ч а л о , что
с течением времени доверие улетучилось из наших с ней о т н о ш е н и й ,
и мне п р и ш л о с ь бы н е м а л о потрудиться над их в о с с т а н о в л е н и е м .
Вот к чему я все это г о в о р ю : вы никогда не узнаете, что п р о и с ­
ходит у вас за с п и н о й , если сотрудники будут бояться сказать вам
Часть I • Предпосылки устойчивого роста 5 • Что происходит у вас за спиной 77

п р а в д у , о с о б е н н о ту, к о т о р у ю вам, в о з м о ж н о , не хотелось бы слы­ н а ч а л ь н и к о м о д н о г о и з п о д р а з д е л е н и й к о м п а н и и . О н с о о б щ и л , что


ш а т ь . Все сводится к одному п р о с т о м у вопросу: з а с л у ж и в а е т е ли одна из н а ш и х с о т р у д н и ц уволилась.
вы д о в е р и я ? Могут ли сотрудники быть у в е р е н ы в том, что вы не со­ М е н я и н т е р е с о в а л а п р и ч и н а е е ухода.
рветесь на них, если о н и с к а ж у т вам п р а в д у ? Он сказал, что наша внутренняя деятельность все больше и больше
Руководители крайне зависимы от людей, сообщающих им необходи­ н а п о м и н а л а у в о л и в ш е й с я с о т р у д н и ц е работу б о л ь ш о г о б а н к а и сде­
мую информацию. Безусловно, многое можно увидеть своими глазами лала процесс подготовки документов, необходимых для о ф о р м л е н и я
и услышать своими ушами, но этого недостаточно. М о ж н о потребо­ и п о т е ч н ы х к р е д и т о в , с л и ш к о м т р у д о е м к и м . О н а чувствовала, что
вать отчеты, но и отчетная документация, и презентации, сделанные может заработать больше денег в менее крупном банке, в котором
в PowerPoint, как правило, столь тщательно о б р а б о т а н ы , что глубокое будет п р о щ е р а б о т а т ь .
п р о н и к н о в е н и е в суть вопроса, а тем более подробное его и з л о ж е н и е Услышанное было для меня предупреждением об опасности.
из них давно испарились. А показатели, как я уже говорил, могут л и ш ь Я всем г о в о р ю , что мы д о л ж н ы п р е д о т в р а щ а т ь з а р а ж е н и е «виру­
подсказать, на каком этапе вы находитесь в д а н н ы й момент. сом большого банка».
Чувствуют ли в а ш и с о т р у д н и к и себя в б е з о п а с н о с т и , когда р а з ­ Я с п р о с и л его: «В ч е м о н а в и д е л а н а ш е с х о д с т в о с б о л ь ш и м
г о в а р и в а ю т с вами? И л и о н и замолкают, когда вы проходите м и м о ? б а н к о м ? » Он ответил, что не знает. Я тогда едва с д е р ж а л с я : «Если
Е с л и люди н е д о с т а т о ч н о д о в е р я ю т вам и оттого не р е ш а ю т с я г о в о ­ ты не з н а е ш ь , то у кого, ч е р т в о з ь м и , я могу э т о с п р о с и т ь ? И п о ч е ­
рить правду, вам п р и д е т с я потрудиться. му ты не п о и н т е р е с о в а л с я у н е е ? П о ч е м у ты не усадил ее п е р е д со­
В день получения м н о ю упомянутого в ы ш е письма я встречался б о й и не п о г о в о р и л п е р е д тем, к а к о н а уйдет? М о ж е т , тогда бы н а м
с сотрудниками только что п р и о б р е т е н н о г о б а н к а (их было несколь­ удалось сразу ж е р а з р е ш и т ь проблему. Е с л и о н а х о р о ш о в ы п о л н я л а
ко сотен). Рассказывая им о н а ш е й культуре, культуре банка Ump­ с в о ю работу, п о ч е м у т ы н е сделал т а к ? » О н п р и з н а л с в о ю вину.
qua, я д е л а л а к ц е н т на ее с у щ е с т в е н н о м о т л и ч и и от б о л ь ш и н с т в а Такого рода вещи просто сводят меня с ума. Вы д о л ж н ы заставить
к о р п о р а т и в н ы х культур. О н и п о п р о с и л и привести п р и м е р , и тогда к а ж д о г о в к о м а н д е п р о я в л я т ь д о л ж н ы й и н т е р е с к с в о и м сотруд­
я п р о ч и т а л это письмо, а затем спросил их, что бы случилось с ав­ н и к а м , н а у ч и т ь с я з а д а в а т ь в о п р о с ы и с л у ш а т ь . Т р у д н о узнать, что
т о р о м т а к о г о письма, а д р е с о в а н н о г о у п р а в л я ю щ е м у или д р у г о м у п р о и с х о д и т за в а ш е й с п и н о й , если в а ш и у п р а в л е н ц ы и м е н е д ж е р ы
руководителю, в большинстве компаний. О н и были уверены, что не будут знать, что п р о и с х о д и т за их с п и н а м и .
подобный поступок сотрудника н е п р е м е н н о обернулся бы д л я него
с е р ь е з н ы м и п р о б л е м а м и или д а ж е у в о л ь н е н и е м . В ответ на т а к о е
п р е д п о л о ж е н и е я громко рассмеялся: « Н о не в Umpqua\» В о т ч е м
отличается н а ш стиль у п р а в л е н и я к о м п а н и е й . И и м е н н о благодаря Вы должны быть уверены в своих людях
ему руководители разных уровней г а р а н т и р о в а н н о знают, что п р о ­
исходит у них за спиной. Чтобы с о т р у д н и к и не б о я л и с ь г о в о р и т ь вам правду, вы д о л ж н ы тре­
Н е о б х о д и м о быть в курсе плохих н о в о с т е й , и н а д о сделать так, бовать от них э т о : м а л о заставить л ю д е й
ч т о б ы люди не б о я л и с ь вам их с о о б щ а т ь . не б о я т ь с я г о в о р и т ь п р а в д у — н у ж н о за­
Во многих книгах о бизнесе говорится, что секрет успешного ру­ ставить их б о я т ь с я с к р ы в а т ь ее, б о я т ь с я
ководителя заключается в том, что он д о л ж е н «общаться, о б щ а т ь с я о т к р ы т о лгать. В а ш и с о т р у д н и к и и м е ю т
и общаться!» На самом деле существует е щ е более в а ж н ы й секрет — а б с о л ю т н о е п р а в о д о в е р и т ь с я вам. Т о ч н о
слушать, слушать и слушать! Причем не только высшее исполнитель­ так же и вы д о л ж н ы б ы т ь у в е р е н ы , ч т о
ное руководство компании, но и сотрудников всех других уровней. на них м о ж н о п о л о ж и т ь с я .
У меня работал один руководитель выс­
шего звена ( н а з о в е м его Б о б ) , к о т о р ы й ,
как я т е п е р ь уже п о н и м а ю , никогда не был з а и н т е р е с о в а н в том, что
мы пытались сделать со своим банком, — не поддерживал идею нашей
г
8 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 5 • Что происходит у вас за спиной 79

принадлежности сфере розничной торговли. Конечно, мне в лицо о б р а т и л с я к Сэму: «Сразу д о л ж е н т е б я п р е д у п р е д и т ь . Я с о б и р а ю с ь


Б о б всегда говорил и м е н н о то, что я хотел у с л ы ш а т ь (что у ж е тогда озвучить то, что узнал от других, и если ты с т а н е ш ь спорить со мной,
д о л ж н о б ы л о послужить д л я м е н я п р е д у п р е ж д е н и е м о б о п а с н о с т и ) . я сразу же т е б я уволю. С я д ь и в ы с л у ш а й м е н я » . И в м е л ь ч а й ш и х
З а м о е й ж е с п и н о й о н я с н о д а в а л п о н я т ь другим, что с о в е р ш е н н о подробностях рассказал, что знал о его поведении, а затем предупре­
не согласен с м о и м в и д е н и е м и п р е д п р и н и м а е м ы м и м н о ю соответ­ дил, что уволю его, если он н е м е д л е н н о не п р е к р а т и т все это. У него
с т в у ю щ и м и действиями. О н в ы с м е и в а л многое и з того, что д е л а л о хватило ума не п е р е ч и т ь м н е .
Umpqua у н и к а л ь н ы м б а н к о м , н а п р и м е р н а ш и м о м е н т ы м о т и в а ц и и . В к о н ц е я сказал, ч т о п р е д л а г а ю ему в т е ч е н и е п я т и д н е й подго­
О его л и ц е м е р и и я узнал благодаря тому, что люди не б о я л и с ь го­ товить и п р е д о с т а в и т ь план, в к о т о р о м будет и з л о ж е н о , как он со­
в о р и т ь м н е правду. Ч е л о в е к не з а с л у ж и в а л моего д о в е р и я , н о , к со­ б и р а е т с я загладить свою вину п е р е д л ю д ь м и , к о т о р ы х п р о в е л че­
ж а л е н и ю , я не обратил на это в н и м а н и е . р е з д о в о л ь н о с у р о в ы е и с п ы т а н и я , и возместить н а н е с е н н ы й у щ е р б .
Руководители д о л ж н ы отдавать себе отчет в том, что обязательно Я п р е д у п р е д и л его, что о б ы ч н о п о д о б н о г о рода в е щ и н е о б р а т и м о
столкнутся с намеренным и л и ц е м е р н ы м подхалимством. Люди пыта­ п о д р ы в а ю т р е п у т а ц и ю л ю д е й , их с о в е р ш и в ш и х , — настолько, что
ются нас обмануть. Но в большинстве случаев мы пытаемся обмануть о н и уже не могут выбраться из я м ы , к о т о р у ю сами себе выкопали, —
самих себя. Иногда мы слишком привязываемся к людям и не разрываем и п о о б е щ а л сказать ему, если увижу, что у н е г о не п о л у ч а е т с я .
эти связи так быстро, как следовало бы, потому что... нам так удобно. Я п о с т а в и л его п е р е д в ы б о р о м : л и б о о н в ы п о л н я е т все п р е д ­
Не хочется проходить через сбои и проблемы, связанные с увольнением л о ж е н н ы е в ы ш е условия, л и б о , если чувствует, ч т о н е с п р а в и т с я ,
сотрудника, который занимает должность руководителя в компании, д о б р о в о л ь н о уходит п р я м о сейчас. О н ответил, что п р е д п о ч и т а е т
и поиском другого специалиста. Мы убеждаем себя, что сможем спра­ первый вариант, и вышел.
виться с этим сотрудником, зная, какую игру он ведет, и успокаиваем Т о г д а я п о в е р н у л с я к Бобу и с п р о с и л его: « П о ч е м у я э т и м за­
себя, надеясь, что сможем изменить его отношение. н и м а ю с ь ? С э м не мой р а б о т н и к , а твой, и ты знал, ч т о он вытворя­
На самом деле это л и ш ь вредит тому, что вы пытаетесь отстоять. ет. Если я в ы н у ж д е н делать т в о ю работу за т е б я , ты м н е не нужен.
Вы сами портите свою репутацию в глазах сотрудников. Они видят, что Это же основы менеджмента. Но на самом деле проблема в ином: как
кто-то пытается подорвать ценности и стратегии, которые вы продви­ ты мог г о в о р и т ь , что п о д д е р ж и в а е ш ь и р а з д е л я е ш ь н а ш и ц е н н о с т и ,
гаете, и удивляются, почему вы ничего не п р е д п р и н и м а е т е в ответ. п о з в о л я я в то же в р е м я С э м у о б р а щ а т ь с я с л ю д ь м и п о д о б н ы м об­
Е с л и в в а ш е м о к р у ж е н и и имеется человек, к о т о р ы й всегда г о в о ­ р а з о м ? Я думал, мы идем р у к а об руку, вместе р а б о т а е м над созда­
рит п р а в и л ь н ы е в е щ и и п р и э т о м пользуется о п р е д е л е н н ы м а в т о ­ н и е м н а ш е г о банка. Но если ты л и ч н о не з а и н т е р е с о в а н в развитии
р и т е т о м в коллективе ( л и д е р в коллективе), но вы где-то глубоко нашего замысла, о с о б е н н о о т н о с и т е л ь н о с п р а в е д л и в о г о о т н о ш е н и я
в н у т р и п о н и м а е т е , что с е р д ц е м он не с вами и вы не м о ж е т е ему к с о т р у д н и к а м , тогда тебе н е ч е г о тут делать».
всецело доверять, не пускайте это на само­ Я не уволил Б о б а сразу, но он п о н я л , ч т о д е л о з а п а х л о ж а р е н ы м ,
тек. П р и м и т е меры. Что касается Боба, и вскоре ушел из б а н к а сам. С э м п р е д о с т а в и л - т а к и на р а с с м о т р е н и е
о д н а ж д ы мое т е р п е н и е лопнуло. Д о м е н я свой п л а н и д е й с т в и т е л ь н о стал вести себя л у ч ш е , но спустя н е к о т о ­
н а ч а л и доходить р а з г о в о р ы о д р у г о м че­ рое время (вспомните о с и н д р о м е р е з и н о в о й л е н т ы ) вновь вернулся
л о в е к е , н а з о в е м его С э м о м , к о т о р о г о н е ­ к своим старым методам, и я был в ы н у ж д е н уволить его. Это п р о и з о ­
давно нанял Боб и который находился шло п р и м е р н о через год после того н е п р о с т о г о р а з г о в о р а .
непосредственно в его подчинении. Я про- Мы с к л о н н ы сами себя о б м а н ы в а т ь — п о п а л с я на э т о м и я, нане­
вел р а с с л е д о в а н и е и в ы я с н и л , что С э м о с к о р б л я е т людей. К а к о к а ­ ся тем самым у щ е р б своим п о д ч и н е н н ы м : в т е ч е н и е долгих м е с я ц е в
залось, он заходил к сотрудникам и угрожап им увольнением в случае им п р и ш л о с ь терпеть двух л ю д е й — не рядовых, заметьте, сотруд­
н е в ы п о л н е н и я его у к а з а н и й . Он запугивал л ю д е й , что а б с о л ю т н о ников, — слушая, как те п о л и в а ю т грязью и меня, и все то, что весь
п р о т и в о р е ч и т нашим ц е н н о с т я м : мы поступаем с п р а в е д л и в о по от­ наш коллектив с о о б щ а пытался сделать.
н о ш е н и ю к людям. С о б р а в д о с т а т о ч н о и н ф о р м а ц и и , я незамедли­ Будем н а д е я т ь с я , я усвоил п о л у ч е н н ы й урок и впредь п о с т а р а ­
тельно начал действовать. Я вывнал к себе Боба и Сэма. Сначала юсь не о б м а н ы в а т ь себя в н а д е ж д е , что смогу работать с людьми.
80 Часть I • Предпосылки устойчивого роста 5 • Что происходит у вас за спиной 81

на которых нельзя положиться на все сто процентов: глупо повторять вы д о л ж н ы способствовать укоренению правдолюбия в компа­
о д н а ж д ы д о п у щ е н н ы е ошибки. Согласен, когда работаешь с людьми, н и и . Убедитесь, что люди не б о я т с я г о в о р и т ь вам правду. Тех, к т о
часто приходится закрывать глаза на какие-то вещи. Но ни в коем слу­ н е м о ж е т и л и н е хочет г о в о р и т ь п р а в д у , н у ж н о о б я з а т е л ь н о убрать
ч а е н е л ь з я этого делать, когда речь идет о честности и д о в е р и и . из к о м п а н и и .
Р а с с м о т р е н н ы е в н а с т о я щ е й главе к л ю ч е в ы е м о м е н т ы — л и ш ь
верхушка айсберга, к о т о р а я п о з в о л я е т р у к о в о д и т е л ю удостоверить­
ся в о с в е д о м л е н н о с т и о п р о и с х о д я щ е м за его с п и н о й . Ч т о б ы в а ж ­
Избегайте разговоров, которые вводят в заблуждение н а я и н ф о р м а ц и я доходила д о в а ш е г о с в е д е н и я , п о н а д о б и т с я найти
и разработать достаточное количество способов и схем ее получения.
Р у к о в о д и т е л я м часто п р и х о д и т с я с т а л к и в а т ь с я с в в о д я щ и м и в за­ Мы н е п р е м е н н о обсудим и э т о т в о п р о с , но н е с к о л ь к о п о з ж е .
б л у ж д е н и е р а з г о в о р а м и , но бывает и н а о б о р о т : сами р у к о в о д и т е л и
н а ч и н а ю т вводить в з а б л у ж д е н и е своими р а з г о в о р а м и .
Н е с о м н е н н о , о т вас д о л ж е н исходить о п т и м и з м , н о п р и э т о м Мотивационный момент
вы должны говорить по существу: пустые разговоры и радужные мечты,
Что у вас на спине?
о т о р в а н н ы е от р е а л ь н о с т и , л и ш ь п о д р ы в а ю т веру в р у к о в о д и т е л я .
И н о г д а р у к о в о д и т е л и н е д о с т а т о ч н о д о в е р я ю т своим сотрудни­ Упражнение. Участники по очереди приклеивают чистый лист бумаги
кам. А люди п р е в о с х о д н о чувствуют, когда им н а ч и н а ю т м о р о ч и т ь на спину друг другу и становятся, образуя круг. Задача — следуя вдоль
голову, и чутко улавливают ф а л ь ш ь , когда д и р е к т о р а , п ы т а я с ь и д т и круга своих коллег, подойти к каждому и написать на его «бланке» положи-
по пути наименьшего сопротивления, говорят то, что, как им кажется, тельные качества, например: «лидер», «с чувством юмора», «трудолюбивый»
п о д ч и н е н н ы е хотят услышать. Встречаются, к о н е ч н о , руководители, и т. п. В итоге каждый участник получает список комплиментов от других
к о т о р ы е о т к р ы т о врут, н о б о л ь ш и н с т в о и з них п р о с т о н е г о в о р я т членов команды.
всей п р а в д ы . Е с л и в о п р о с д о с т а т о ч н о с л о ж н ы й , о н и часто п ы т а ю т ­
ся спустить его на тормозах, п о т о м у и г о в о р я т то, что, по их м н е ­ Нам всем нужны другие люди, которые прикроют нас с тыла!
нию, вы хотите услышать. То ли чтобы вам с т а л о легче, то ли ч т о б ы Рэй
вы к н и м б о л ь ш е не п р и с т а в а л и с р а с с п р о с а м и . В л ю б о м случае о н и
вовсе не собираются в о з в р а щ а т ь с я к п р о б л е м н о м у вопросу и не счи­
т а ю т э т о л о ж ь ю . О н и думают, что п р о с т о в ы и г р ы в а ю т в р е м я , и пла­
нируют заняться р е ш е н и е м с л о ж н о й задачи, л и ш ь когда в к о м п а н и и
п о я в и т с я новый человек, на к о т о р о г о м о ж н о будет в о з л о ж и т ь эту
миссию, или когда минует т е к у щ и й к р и з и с . Лгут ли они или не го­
ворят всей п р а в д ы — результат один: т е р я е т с я д о в е р и е л ю д е й .
С а м ы й д е й с т в е н н ы й способ заставить л ю д е й лгать вам — не го­
в о р и т ь им правду, и э т о о ч е в и д н о .

Всего лишь верхушка айсберга


Часть II «задачи
руководителя
Часть II • Задачи руководителя

Предоставьте своим сотрудникам свободу действий, разрешив


им самостоятельно принимать решения. М е н е д ж е р ы в ы с ш е г о зве­
н а д о б и в а ю т с я свободы действий годами, н о п р е ж д е ч е м п о д д а т ь с я
и с к у ш е н и ю не читать с о о т в е т с т в у ю щ у ю главу, з а д а й т е себе в о п р о с ,
д е й с т в и т е л ь н о ли вы у б е ж д е н ы , что люди, к о т о р ы е на вас р а б о т а ю т ,
н е б о я т с я п р и н и м а т ь р е ш е н и я без п р е д в а р и т е л ь н о г о с о г л а с о в а н и я
с н а ч а л ь с т в о м . В д а н н о й главе я п о д с к а ж у вам, к а к убедиться в на­
л и ч и и у сотрудников н е о б х о д и м о й свободы действий, и п о к а ж у , ка­
ким о б р а з о м четко установленные г р а н и ц ы д о з в о л е н н о г о п о м о г а ю т
л ю д я м без о п а с к и п р и н и м а т ь с а м о с т о я т е л ь н ы е р е ш е н и я . 6 • Дайте почувствовать
Абстрагируйтесь от повседневной рутины и посмотрите на «поле
боя» сверху. Р у к о в о д и т е л и п р о с т о о б я з а н ы з н а т ь , что п р о и с х о д и т сотрудникам не только
«на п е р е д о в о й » , н о п о м и м о э т о г о и м н е о б х о д и м о в и д е т ь и с т р а ­
т е г и ч е с к и е п е р с п е к т и в ы к о м п а н и и , п о н и м а т ь , куда о н а д в и ж е т с я . вашу поддержку,
Я р а с с к а ж у здесь о том, что д е л а ю я, чтобы о т о р в а т ь с я от т е к у щ и х
д е л и , что н е менее в а ж н о , к а к п о м о г а ю сделать т о ж е самое р у к о ­
в о д я щ е м у составу к о м п а н и и .
но и их собственную
Разъясните свою концепцию. Р у к о в о д и т е л и не могут п о р у ч и т ь
кому-то в ы п о л н е н и е своей з а д а ч и р а с с к а з а т ь о с о б с т в е н н о м з а м ы с ­
ответственность
ле — или, как я н а з ы в а ю это, о к а р т и н к е , к о т о р у ю рисует м о е в о о б ­
р а ж е н и е . И п р о б л е м а не в словах; руководитель д о л ж е н сам на д е л е
е ж е д н е в н о п р е т в о р я т ь в ж и з н ь свой замысел.
Будьте самим собой. Р у к о в о д и т ь л ю д ь м и — т я ж е л а я р а б о т а . П о ­
р о й о н а утомляет. К тому же н е л ь з я х о р о ш о руководить, п р и т в о р я ­
СУДЬБА ХОРОШИХ ИДЕЙ И СТРАТЕГИЙ, п о с л е т о г о к а к р у к о в о д и т е л ь п е р е п о ­
ясь кем-то другим. Е с л и вы не будете с а м и м с о б о й , то не с м о ж е т е
ручил их осуществление другим сотрудникам, складывается по-
р у к о в о д и т ь людьми. Все о ч е н ь п р о с т о .
разному:

• л и б о , н е с м о т р я на в а ш отход от д е л , о н и п р о д о л ж а ю т с о в е р ш е н ­
ствоваться и развиваться д а л ь ш е , и в таком случае их п р а в о м е р н о
назвать устойчивыми;
• либо они утрачивают способность развиваться самостоятельно
и у м и р а ю т , п р и ч е м в б о л ь ш и н с т в е случаев — с к о р о п о с т и ж н о .

Л как о б с т о я т дела с в а ш и м и и д е я м и : р а з в и в а ю т с я ли о н и мед­


л е н н е е и у т р а ч и в а ю т л и с в о ю э ф ф е к т и в н о с т ь , если в ы п е р е к л ю ­
чаетесь на д р у г о е н о в ш е с т в о и п е р е п о р у ч а е т е их о с у щ е с т в л е н и е
д р у г и м с о т р у д н и к а м ? Или ж е о н и п р о д в и г а ю т с я б ы с т р е е благо­
даря вдохновленным сотрудникам, располагающим необходимы­
ми unci |>v\н• 111ами н и с т ч п и к а м и , чтобы подхватить и воплотить
н ли пи. и.ими и и м *
Часть II • Задачи руководителя

С т р а т е г и я р а з в и т и я Umpqua з а к л ю ч а л а с ь в с м е щ е н и и п о л я д е я ­ В н а ш е м н о в о м м а г а з и н е п р и с у т с т в о в а л и все э л е м е н т ы м а г а з и н а -
т е л ь н о с т и ; мы хотели к о н к у р и р о в а т ь с д р у г и м и б а н к а м и на н а ш и х , п р о т о т и п а в Р о у з б у р г е ( т о л ь к о на 100 % у с о в е р ш е н с т в о в а н н ы е
а не на их условиях. С н а ш е й позицией, и з л о ж е н н о й в главе 1, вы у ж е и обновленные) плюс новые торговые приемы, которые взывали
з н а к о м ы : м ы считали, что с м о ж е м в ы д е л и т ь с я н а ф о н е п р е с н о г о од­ ко всем п я т и чувствам. Мы уделяем в н и м а н и е не только визу­
н о о б р а з и я , под в л и я н и е м к о т о р о г о находился весь б а н к о в с к и й сек­ альным образам, запахам (свежеприготовленный кофе), вкусам
т о р , и п р и в л е ч ь клиентов, п р е д с т а в п е р е д н и м и в качестве т о р г о в о й (мы вручаем клиентам шоколад за к а ж д у ю трансакцию) и так­
компании, гарантирующей превосходное обслуживание клиентов. тильным ощущениям.
Изначально предпочтенная стратегия оказалась вполне приемле­ В т е ч е н и е д е с я т и п о с л е д н и х л е т б а н к и р ы всего м и р а п р и е з ж а ю т
мой, но в ы б о р п р а в и л ь н о й стратегии ни к чему бы т а к и не п р и в е л , п о с м о т р е т ь на ф е н о м е н б а н к а Umpqua, с у м е в ш е г о у с п е ш н о в ы д е ­
если бы к а ж д ы й сотрудник банка не сумел ею воспользоваться л и т ь с я на ф о н е других, а п о с м о т р е в на р а б о т у Pearl и других н а ш и х
и если бы мы не в н е д р и л и ее п р а к т и ч е с к и б е з у к о р и з н е н н о на всех м а г а з и н о в , н а ч и н а ю т ж и в о и н т е р е с о в а т ь с я , к а к м ы достигли подоб­
уровнях организации. ного уровня обслуживания.
Е с л и в ы хотите вести с в о ю к о м п а н и ю п о пути р а з в и т и я , п р е ж д е О н и хвалят магазин и спрашивают: «Рэй, к а к тебе удалось добить­
всего д о л ж н ы п о н я т ь , что о п р е д е л и т ь с я с и д е е й н о в о г о технологи­ ся от своих с о т р у д н и к о в у м е н и я т е с н о о б щ а т ь с я с к л и е н т а м и ? »
ч е с к о г о п р о ц е с с а , п р о д у к т а и л и д и з а й н а н о в о г о магазина, к о т о р а я Именно это и б ы л о д л я м е н я с а м о й с л о ж н о й з а д а ч е й . Это н е ч т о
даст в а м к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о , — л и ш ь п о л д е л а и д о в о л ь н о б о л ь ш е е , ч е м п р е д л о ж е н и е х о р о ш е й стратегии и л и р а з р а б о т к и ди­
легко р е ш а е м а я задача. Х о р о ш и х идей, к а к говорится, пруд пруди. з а й н а п р и в л е к а т е л ь н о г о м а г а з и н а . Э т о то, что л е ж и т в о с н о в е всего
Ч е м о т л и ч а ю т с я п о б е д и т е л и от своих к о н к у р е н т о в , так это у м е н и е м процесса, требуя безупречного в ы п о л н е н и я и з о д н я в день, и и м е н н о
в о с п о л ь з о в а т ь с я х о р о ш е й и д е е й и заставить ее работать. то, что п о з в о л и л о н а м в ы д е л и т ь с я н а ф о н е других б а н к о в .
В э т о м и з а к л ю ч а е т с я м а с т е р с т в о , э т о и есть самое трудное.
В к н и г е «Во главе р е в о л ю ц и и » Гэри Х э м е л п и ш е т о к о н к у р е н т -
ных преимуществах — инновациях, кото­
р ы е компании внедряют, чтобы выделить­
с я н а ф о н е с о п е р н и к о в п о бизнесу: ч е р е з
н е к о т о р о е в р е м я о н и п е р е с т а ю т быть та­
к о в ы м и , п о с к о л ь к у их б ы с т р о подхваты­
вают и внедряют другие п р е д п р и и м ч и в ы е
фирмы.
Первой подобного рода взрывной ин­
н о в а ц и е й б а н к а Umpqua б ы л о о т к р ы т и е
прототипа концептуального магазина в Роузбурге в 1996 году. Ч т о б ы
сохранить п р е и м у щ е с т в о о р и г и н а л ь н ы м и не дать ему п о с т е п е н н о
р а с т в о р и т ь с я в воздухе, мы ч у в с т в о в а л и н е о б х о д и м о с т ь п р о в е д е ­
ния дальнейших новшеств в первом магазине и разработки про­
е к т а м а г а з и н а в т о р о г о п о к о л е н и я , к о т о р ы й мы и о т к р ы л и в Pearl
District — м о д н о м р а й о н е б у т и к о в , р е с т о р а н о в и н о ч н ы х к л у б о в
в центре Портленда.
Я т е ш у себя м ы с л ь ю , что мы взяли л у ч ш и е к о м м е р ч е с к и е идеи
н а ш е г о магазина в Роузбурге, д о б а в и л и н е м н о г о технологий ( п о ­
с т а в щ и к о м которых была м е ж д у н а р о д н а я д и з а й н е р с к а я к о м п а н и я
Ziba) и создали магазин,известный сегодня как Pearl (рис 6. 1 ) Рисунок 6.1 • Магазин Umpqua в модном районе PecwlDistrict
Часть II • Задачи руководителя 6 • Дайте почувствовать сотрудникам не только вашу поддержку 89

Т а к к а к же нам удалось заставить своих л ю д е й столь э ф ф е к т и в н о для выполнения их работы. Это константа. Только так мы сможем
р а б о т а т ь ? П р о с т о мы п о м о г а л и им в т р у д н ы е м и н у т ы и т р е б о в а л и угнаться за с о б с т в е н н ы м ростом.
отчетов о проделанной работе. П о н я т и е поддержки включает в себя намного больше, чем про­
сто о б у ч е н и е . Б е з у с л о в н о , п о л у ч е н и е с п е ц и а л ь н о й к в а л и ф и к а ц и и
д л я в ы п о л н е н и я особых задач о б я з а т е л ь н о , н о э т о т о л ь к о н а ч а л о .
Обеспечены ли ваши сотрудники необходимыми программами?
Вам нравится ваша должность? Не увлекайтесь! И м е ю т с я ли у н и х средства д л я р е ш е н и я п р о б л е м , к к о т о р ы м о н и
могут п р и б е г н у т ь в случае, если что-то п о й д е т не т а к ? П о м о г а ю т ли
Е с л и вы — п р е з и д е н т к о м п а н и и , г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р или с т а р ­ им р а б о т а т ь п р о в о д и м ы е в к о м п а н и и п о л и т и к а и п р о ц е д у р ы или,
ш и й в и ц е - п р е з и д е н т , н е с о м н е н н о , в ы п о т р а т и л и м н о г о сил, ч т о б ы к а к это часто бывает, лишь создают дополнительные трудности,
з а с л у ж и т ь эту д о л ж н о с т ь . Б е з у с л о в н о , о н а д а е т о п р е д е л е н н ы е п о л ­ к о т о р ы е п р и х о д и т с я п р е о д о л е в а т ь к а ж д ы й раз, п р и с т у п а я к р а б о ­
н о м о ч и я , но не р а з ъ я с н я е т самого в а ж н о г о — в ч е м з а к л ю ч а е т с я те? И самое важное: наделены ли они полномочиями принимать
ваша работа. н е о б х о д и м ы е д л я д о с т и ж е н и я результатов р е ш е н и я ? Я всегда р я ­
Я занимаю должность президента компании и управляющего д о м и всегда з а д а ю эти в о п р о с ы : чем я могу в а м п о м о ч ь ? Ч т о вам
и и м е н н о так представляюсь на публичных м е р о п р и я т и я х , выступая нужно для работы? Какие полномочия необходимы для принятия
о т и м е н и к о м п а н и и или о б с у ж д а я п о т е л е ф о н у н а ш и к в а р т а л ь н ы е решений, поддерживающих тот уровень обслуживания, которым
показатели с аналитиками Н ь ю - Й о р к с к о й ф о н д о в о й биржи. Но в раз­ т а к с л а в и т с я Umpqua?
говоре со своими сотрудниками я п р о ш у их з а ч е р к н у т ь в моей визит­ П р е д о с т а в и т ь своим с о т р у д н и к а м с т а н д а р т н ы й н а б о р благ, об­
ке слова «президент» и « у п р а в л я ю щ и й » и в п и с а т ь вместо них «гла­ у ч е н и е и л и о б о р у д о в а н и е е щ е н е з н а ч и т о б е с п е ч и т ь л ю д е й ин­
ва г р у п п ы п о д д е р ж к и » : и м е н н о т а к я в ы г л я ж у в их глазах. Об э т о м с т р у м е н т а р и е м . Ч а щ е всего средства, к о т о р ы е в ы п р е д о с т а в л я е т е
я у ж е у п о м и н а л в п р е д ы д у щ и х главах и п о д н и м а ю д а н н ы й в о п р о с им на протяжении достаточно длительного времени, утрачивают
е щ е раз в силу его ч р е з в ы ч а й н о й в а ж н о с т и . Е с л и вы всерьез взялись с в о ю а к т у а л ь н о с т ь — п о п р о с т у у с т а р е в а ю т к моменту, когда их, ка­
за р а з в и т и е своей к о м п а н и и и в а ш и стратегии р а з в и т и я р а б о т а ю т , залось бы, м о ж н о н а з в а т ь с т а н д а р т н ы м и . Н о что е щ е более в а ж н о ,
значит, события п р о д в и г а ю т с я с е м и м и л ь н ы м и ш а г а м и : сегодня в а м они не удовлетворяют индивидуальных потребностей работников.
н у ж н о сделать больше, ч е м вчера, и, н е с о м н е н н о , вы уже п о с т а в и л и И м е н н о поэтому вы обязаны напрямую интересоваться у людей,
п е р е д собой д е р з к и е ц е л и , к о т о р ы е с о б и р а е т е с ь осуществить з а в ­ что им н е о б х о д и м о .
тра. У в а ш и х людей т о ж е сегодня б о л ь ш е р а б о т ы , ч е м б ы л о в ч е р а , В м е н е д ж м е н т е бытует ставшее ш и р о к о р а с п р о с т р а н е н н ы м
и во м н о г о м с е г о д н я ш н я я р а б о т а о т л и ч а е т с я от в ч е р а ш н е й . В усло­ у б е ж д е н и е , согласно которому н у ж н о о д и н а к о в о относиться ко всем
виях столь быстрого роста вы просто обязаны помогать своим людям, своим п о д ч и н е н н ы м , н и к о м у н е д е л а я п е р с о н а л ь н ы х и с к л ю ч е н и й .
и н а ч е рискуете н а в л е ч ь на себя беду. И е щ е о д и н н е м а л о в а ж н ы й Д у м а ю , т а к о й подход в к о р н е о ш и б о ч е н .
н ю а н с : когда люди чувствуют п о д д е р ж к у , о н и с т а р а ю т с я р а з в и т ь ,
у л у ч ш и т ь в а ш и идеи. Б о л е е того, о н и могут у в е л и ч и т ь т е м п и бы­
стрее п р о д в и н у т ь в п е р е д в а ш у к о м п а н и ю .
О Часть II • Задачи руководителя 6 • Дайте почувствовать сотрудникам не только вашу поддержку 91

Я посоветовал директору оплатить членские взносы Эрни, обо- к о т о р ы е на нас работают, что мы их ц е н и м . В п р о т и в н о м случае н а м
сновав свое р е ш е н и е следующим обра­ никогда не удалось бы сделать и м а л о й д о л и того, что мы у с п е ш н о
з о м : « Т о , ч т о к е м - т о м о ж е т быть в о с п р и ­ делаем сейчас».
нято как привилегия, на самом деле Я г о в о р ю своим сотрудникам: «Все, что представляет для вас осо­
является лишь инструментом, который бую важность, обретает еще большую важность для меня», прошу
инициативный сотрудник намеревается их н и ч е г о не с к р ы в а т ь и сразу же с о о б щ а т ь м н е о в о з н и к н о в е н и и
применить для пользы дела». Я посове­ т о й или и н о й п р о б л е м ы . П о т о м у что если что-то волнует о д н о г о ,
товал директору не только оплатить в п о л н е в о з м о ж н о , это же б е с п о к о и т и многих других.
членские взносы своего подчиненного, но и поинтересоваться, К а к у ж е у п о м и н а л о с ь р а н е е , м ы п р о в о д и м е ж е к в а р т а л ь н ы е об­
не н у ж н о ли тому что-нибудь еще, а в с л у ч а е в о з н и к н о в е н и я у д р у ­ щ и е с о б р а н и я , на которых п о м и м о п р о ч е г о читаем все поступившие
гих к р е д и т н ы х и н с п е к т о р о в в о п р о с а п о п о в о д у п о л у ч е н и я Э р н и к н а м в о п р о с ы и ж а л о б ы ( к о т о р ы е люди в п р а в е з а д а в а т ь а н о н и м ­
членства, ответить, что и они удостоятся той же «привилегии», но). На последнем таком собрании получаю замечание следующего
когда достигнут таких же высоких показателей. П о д о б н о е реше­ содержания:
ние окажет продуктивное давление и на вознагражденного со­
т р у д н и к а — он не с м о ж е т р а с с л а б и т ь с я , п о т о м у что д о л ж е н будет Я о т п р а в и л с в о й в о п р о с на PulsePoint [ ф у н к ц и я н а ш е й в н у т р е н н е й с е т и : с о ­
д е р ж а т ь м а р к у , — и на других — если о н и х о т я т т о г о ж е , им п р и ­ трудники отправляют свои вопросы, ж а л о б ы и предложения, а мы к о н т р о л и ­
дется это заслужить. Услышанное по-настоящему удивило дирек­ р у е м их и г а р а н т и р у е м их р а с с м о т р е н и е ] и в с к о р е п о л у ч и л ответ, в к о т о р о м
т о р а , п о л а г а в ш е г о , ч т о о н к а к р у к о в о д и т е л ь н е в п р а в е д е л а т ь ис­ i о в о р и л о с ь о п е р е а д р е с а ц и и м о е г о с о о б щ е н и я [ р у к о в о д и т е л ю X], за ч т о я и с ­
ключения. Но широко распространенное убеждение, безусловно, к р е н н е п р и з н а т е л е н . Но с тех п о р я не у с л ы ш а л ни с л о в а [ о т р у к о в о д и т е л я X]
еще не причина отказывать людям в поддержке, которая нужна о б э т о м д е л е . П о э т о м у , Р э й , м о й в о п р о с к в а м : д е й с т в и т е л ь н о л и вас б е с п о к о я т
им для дела. Для исключительных сотрудников нужно делать наши проблемы?
исключения.
К о н е ч н о ж е , я ответил, что р а с с м о т р ю э т о т случай, о т з ы в ы со­
т р у д н и к о в м е н я , н е с о м н е н н о , о ч е н ь б е с п о к о я т , а после с о б р а н и я
с о з в о н и л с я с п р о в и н и в ш и м с я « р у к о в о д и т е л е м X».
Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня — В ч е м д е л о ? — п о и н т е р е с о в а л с я я.
— Р э й , мы д е й с т в и т е л ь н о р а б о т а е м н а д э т и м в о п р о с о м и соби­
О б щ а я с ь со своими подчиненными, руководитель должен дать им по­ р а л и с ь ответить на с л е д у ю щ е й н е д е л е .
чувствовать уверенность в том, что р е ш е н и е их п р о б л е м не будет — Ты не п о н и м а е ш ь , — сказал я. — Твои п л а н ы не и м е ю т н и к а -
о т л о ж е н о в долгий я щ и к . Е с л и вы хотите, ч т о б ы в а ш а к о м п а н и я кого з н а ч е н и я . О н и хотят услышать ответ.
р а з в и в а л а с ь , то не с т а н е т е о с т а в л я т ь на п о т о м , когда у вас будет Ты мог написать хотя бы что-то вроде:
в р е м я , р а с с м о т р е н и е ходатайств — п р е д о с т а в и т ь какие-то средства «Хорошая идея, нужно только проработать
д л я р а б о т ы или о к а з а т ь п о м о щ ь н е к и м и н ы м с п о с о б о м , — с кото­ кое-какие детали. Мы свяжемся с вами
р ы м и к вам обратились люди и к о т о р ы е вы п о о б е щ а л и р а с с м о т р е т ь . на с л е д у ю щ е й неделе». Э т о у ж е был бы
Т е м более что у д о в л е т в о р е н и е б о л ь ш и н с т в а т а к и х п р о с ь б не п р е д ­ ответ. Теперь же, поскольку человек до сих
ставляет о с о б о й с л о ж н о с т и для руководства: потребуется л и ш ь д о ­ пор не получил от тебя ни строчки, в твоей
с т а т о ч н а я с а м о д и с ц и п л и н а , чтобы сесть и р а з о б р а т ь с я . Я п ы т а ю с ь
привить себе и руководителям высшего звена эту важную п р и в ы ч к у
не о т к л а д ы в а т ь дела в долгий ящик и н е у с т а н н о п о в т о р я ю : «Если
кто-то из с о т р у д н и к о в о б р а щ а е т с я с разумной просьбой, необхо-
димо отреагировать незамедлительно: это ещё раз докажет людям,
2 Часть II • Задачи руководителя б • Дайте почувствовать сотрудникам не только вашу поддержку 93

Контролируйте исполнение ваших указаний и о ч е н ь хотим, ч т о б ы д е н ь г и б ы л и и с п о л ь з о в а н ы по н а з н а ч е н и ю .


В п р о т и в н о м с л у ч а е мы у б е р е м э т и х с о т р у д н и к о в из п р о г р а м м ы
Если вы обучили своих людей, ответили на их вопросы и оказали необ­ и п р и н е о б х о д и м о с т и н а й д е м н о в ы х м е н е д ж е р о в , к о т о р ы е станут
ходимую помощь, нужно сделать еще один важный шаг — потребовать следовать нашим указаниям.
отчет о проделанной работе, иначе все старания полетят в т а р т а р а р ы . Тогда н а к о н е ц д о них д о ш л о .
До м е н я это д о ш л о ч е р е з пару лет после прихода в Umpqua. Ч т о с а м о е и н т е р е с н о е , пока мы не устроили проверку и не от­
Мы делали все мыслимое и немыслимое, чтобы помочь персоналу следили ситуацию, до них не доходило. Мы п о л о ж и л и д е н ь г и на от­
у л у ч ш и т ь качество о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в , чего бы э т о ни с т о и л о . дельные счета, дали ясное указание потратить их на усладу клиентов
М ы г о в о р и л и им: « Н е с п р а ш и в а й т е р а з р е ш е н и я . П р о с т о б е р и т е и д а ж е п о д с к а з а л и , к а к это м о ж н о сделать. К а з а л о с ь бы, что м о ж е т
и д е л а й т е — дарите к л и е н т а м цветы, п о к у п а й т е сладости, у г о щ а й т е быть проще, чем потратить предоставленные в ваше распоряже­
и х о б е д о м . Д е л а й т е все, что потребуется». Н а м казалось, м ы и д е м н и е средства. Н е у ж е л и э т о так т р у д н о — взять и п о т р а т и т ь д е н ь г и ?
п о п р а в и л ь н о м у пути. Д л я соответствующих целей м ы к л а л и д е н ь ­ Н о о н и н е могли п о н я т ь , что о т них требуется, п о к а м ы н е п р о к о н ­
г и н а счет (отдельный д л я к а ж д о г о м а г а з и н а ) , к о т о р ы й п о п о л н я л и т р о л и р о в а л и их и не с п р о с и л и : «Вы п о т р а т и л и д е н ь г и ? Е с л и нет,
е ж е к в а р т а л ь н о , п р и к а з ы в а л и им т р а т и т ь эти д е н ь г и и считали, ч т о то почему?»
п о с т у п а е м вполне благоразумно. М ы п р и в о д и л и п р и м е р ы н а и б о л е е
удачных р е ш е н и й , п о з в о л я ю щ и х поразить своих клиентов; заказыва­
л и д л я них п о д а р о ч н ы е каталоги, д а в а л и и м е н а т о р г о в ц е в ц в е т а м и
и адреса кондитерских. И н ы м и словами, п о м о г а л и словом и д е л о м , Перестаньте решать проблемы своих подчиненных
о б е с п е ч и в а л и всем н е о б х о д и м ы м , и потому, с ч и т а я что р а б о т а сде­
л а н а , я б о л ь ш е об э т о м не з а д у м ы в а л с я . П о м о г а т ь своим р а б о т н и к а м , р е ш а я и х п р о б л е м ы безотлагательно,
П р о ш л о н е к о т о р о е в р е м я ( п р и м е р н о год), и я вдруг п о н я л , ч т о ч р е з в ы ч а й н о в а ж н о , н о д е л а т ь э т о н у ж н о так, ч т о б ы о н и т о ж е чув­
н е з н а ю , к а к и с п о л ь з у ю т с я деньги, п р е д н а з н а ч е н н ы е д л я у с л а д ы ствовали с в о ю о т в е т с т в е н н о с т ь : н е о б х о д и м о т а к ж е учить их с п р а в ­
н а ш и х клиентов, п о э т о м у п о п р о с и л С т и в а М э я п р е д о с т а в и т ь м н е ляться с проблемами самостоятельно. Приведу пример.
отчет о п о т р а ч е н н ы х средствах. В результате в ы я с н и л о с ь , что у н е ­ Где-то о к о л о года н а з а д н а з а н я т и я х ф о к у с - г р у п п ы П о л , н о в ы й
которых магазинов на счетах осталось по несколько тысяч д о л л а р о в : м е н е д ж е р магазина, рассказал мне о своих проблемах с подъездными
о н и н е п о т р а т и л и н и цента. Э т о о б е с к у р а ж и в а л о . о к о ш к а м и д л я о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в в а в т о м о б и л я х . М о л , у него
Я с л и ш к о м долго вел с е б я б е з о т в е т с т в е н н о , не к о н т р о л и р у я со­ три полосы для подъезда и сканер на третьей линии постоянно ло­
т р у д н и к о в , не с п р а ш и в а я с них. П о с л е э т о г о с л у ч а я я п о н я л , ч т о мается, а поскольку возле его магазина всегда интенсивное д в и ж е н и е
всегда н у ж н о доводить н а ч а т о е д е л о д о к о н ц а . и д в е л и н и и не в с о с т о я н и и с п р а в и т ь с я с н а г р у з к о й , то стоит о д н о й
О б щ а я для многих руководителей с е р ь е з н е й ш а я о ш и б к а з а к л ю ­ и з трех л и н и й о к а з а т ь с я н е и с п р а в н о й , к а к о с т а л ь н ы е тут ж е п р е ­
ч а е т с я в том, что о н и у с т а н а в л и в а ю т с т а н д а р т ы и цели, но п о т о м вращаются в автомобильную стоянку. Описанная Полом ситуация
I ie была преувеличением, и я знал об этом не понаслышке: мимо того
магазина мне часто доводилось п р о е з ж а т ь . На вопрос, обратился ли
он в наш отдел оборудования с просьбой п р и й т и и исправить третью
л и н и ю , Пол ответил у т в е р д и т е л ь н о : мол, о н и о б е щ а л и р а с с м о т р е т ь
его просьбу, по с тех пор п р о ш л о у ж е н е с к о л ь к о н е д е л ь .
Часть II • Задачи руководителя

Он б ы л озадачен. « Н о , Р э й , я не механик. Я не з н а ю , к а к п о ч и ­
нить п о д ъ е з д н ы е о к о ш к и » . Мотивационный момент
«Я понимаю. Но ты рассказал мне только, насколько ты занят и как
10 способов усовершенствовать искусство ладить
возмущаются люди из-за п р о б к и и в ы н у ж д е н н о г о долгого о ж и д а н и я с людьми в этом огромном мире
в с л у ч а е п о л о м к и на т р е т ь е й л и н и и . П о э т о м у я хочу знать, что л и ч ­
Соберите участников вместе и зачитайте следующие пункты:
но ты п р е д п р и н и м а л , ч т о б ы и с п р а в и т ь с и т у а ц и ю ? Ч т о ты сделал,
чтобы к л и е н т ы з а п о м н и л и твое о б с л у ж и в а н и е к а к л у ч ш е е н а ф о н е
• Перед тем как сказать что-либо кому-либо, задайте себе три вопроса:
когда-либо р а н е е п р е д о с т а в л я в ш е г о с я им в б а н к е Umpqual»
правда ли то, что вы собираетесь сообщить? вежливо ли? необходи­
К а ж е т с я , я его з а г н а л в угол: « Ч т о вы и м е е т е в виду? Д у м а ю , мо ли?
я не совсем п о н и м а ю в а ш в о п р о с » .
• Обещайте скупо — выполняйте исправно.
Я о т в е т и л : « Н е з н а ю , ч т о и м е н н о я и м е ю в в и д у , но у в е р е н ,
• Не упускайте возможность сделать кому-либо комплимент или сказать
ты мог бы что-нибудь п р и д у м а т ь . Е с л и мы — л у ч ш и й б а н к в м и р е ,
что-либо ободряющее.
т о действуем, если что-то идет н е так. М ы д у м а е м , к а к п р о и з в е с т и
• Не говорите о других плохо; не сплетничайте и не слушайте сплетни.
в п е ч а т л е н и е на клиента, и с т а р а е м с я п о к а з а т ь ему, к а к р е а г и р у е м ,
• Умейте прощать. Поверьте, большинство людей стараются, как могут.
если что-то идет не так. Мы хотим, ч т о б ы н а ш и к л и е н т ы , уходя, го­
• Рассуждайте объективно; обсуждайте, но не спорьте.
в о р и л и о том, что мы д е л а е м д л я р е ш е н и я п р о б л е м ы , а не о самих
• Забудьте о том, что надо посчитать до 10, — посчитайте до 1 ООО, перед
п р о б л е м а х . И в этом о г р о м н а я р а з н и ц а .
тем как сказать или сделать что-то, что может ухудшить положение.
Т ы мог б ы поставить кого-нибудь р а з д а в а т ь б е с п л а т н ы е безал­
• Позвольте вашим достоинствам говорить за себя.
к о г о л ь н ы е н а п и т к и л ю д я м , з а с т р я в ш и м в о ч е р е д и . Ты мог бы к а ж ­
• Воспитывайте в себе чувство юмора; смех сокращает дистанцию между
дому п р и н е с т и свои и з в и н е н и я за з а д е р ж к у и п о о б е щ а т ь п о л о ж и т ь
двумя людьми.
на их счет лишние $ 10. Р а н ь ш е мы выходили и мыли передние стекла
• Не ищите утешения — утешьте сами; не ищите понимания — поймите
в о д и т е л я м . Существует м н о ж е с т в о в е щ е й , к о т о р ы е ты мог бы сде­
сами; не ищите любви — полюбите сами.
л а т ь . У т е б я была в о з м о ж н о с т ь сесть со с в о и м и л ю д ь м и и обсудить,
что вы будете п р е д п р и н и м а т ь , если что-то в б а н к е п о й д е т не т а к . Попросите остальных добавить свои собственные идеи, которые помо­
И т е б е следовало бы к э т о м у подготовиться, если мы всерьез хотим гают лучше ладить с людьми.
создать у н и к а л ь н о е к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в » .
П о л п р и ш е л за п о м о щ ь ю и п о д д е р ж к о й , и я был р а д ему их о к а ­
зать. Но я повернул ситуацию другой стороной и показал, что он сам
д о л ж е н был что-то п р е д п р и н я т ь , а не п е р е к л а д ы в а т ь свою проблему
с б о л ь н о й головы на з д о р о в у ю . К о н е ч н о , я п о м о г ему, но его п р о ­
б л е м а все е щ е оставалась его п р о б л е м о й .
7 • Предоставьте сотрудникам
свободу действий

ОКАЗЫВАТЬ СОТРУДНИКАМ ПОДДЕРЖКУ И з а т е м к о н т р о л и р о в а т ь их ж и з н е н н о


в а ж н о , н о н е д о с т а т о ч н о . Н е о б х о д и м о е щ е п р е д о с т а в и т ь и м свободу
действий — разрешить самостоятельно принимать решения.
З а ч е м ? У вас п р о с т о нет в ы б о р а . Мы ж и в е м в м и р е р е а л ь н о г о
в р е м е н и . В с е д о л ж н о п р о и с х о д и т ь сию минуту, и е д и н с т в е н н а я
возможность удовлетворить такую потребность — дать работни­
кам п р а в о п р и н и м а т ь р е ш е н и я н е м е д л е н н о , тотчас же, ч т о п о ­
з в о л и т р а з б и р а т ь с я с п р о б л е м а м и б е з о т л а г а т е л ь н о — с р а з у же
при их в о з н и к н о в е н и и .
98 Часть II • Задачи руководителя 7 • Предоставьте сотрудникам свободу действий 99

Н и к т о вместо вас этого не сделает. Вы о б я з а н ы е ж е д н е в н о д е м о н ­ с л у ч а й н о не навести людей на мысль о необходимости в ы б и р а т ь вы­


с т р и р о в а т ь людям, что ж д е т е от к а ж д о г о из них с а м о с т о я т е л ь н ы х ражения. Некоторое время назад я собрал свою команду (высшее
решений. Не должно быть ни малейшего намека на необходимость и с п о л н и т е л ь н о е руководство к о м п а н и и ) , чтобы п р о в е с т и в ы е з д н о й
п о л у ч е н и я п р е д в а р и т е л ь н о г о р а з р е ш е н и я сверху. Д а й т е им я с н о по­ семинар администрации. На одном из заседаний мы обсуждали
н я т ь , что никто не н а к а ж е т их за п р и н я т и е с а м о с т о я т е л ь н о г о р е ш е ­ п л ю с ы и минусы моего стиля у п р а в л е н и я . О д и н сотрудник, н е д а в н о
н и я , о к а ж и с ь о н о д а ж е о ш и б о ч н ы м , если только, к о н е ч н о , о ш и б к а пришедший в руководство компании, решил меня раскритиковать,
н е была д о п у щ е н а з л о у м ы ш л е н н о . и не т о л ь к о : он в ы р а ж а л н е д о в о л ь с т в о и н а ш е й культурой, и н а ш е й
М е н е д ж е р ы в ы с ш е г о з в е н а д о б и в а ю т с я с в о б о д ы д е й с т в и й го­ д и р е к ц и е й — в о о б щ е п р а к т и ч е с к и всем в к о м п а н и и . Не отличал­
д а м и , поэтому, в о з м о ж н о , в ы ч и т а е т е эти с т р о к и без э н т у з и а з м а . ся он и в е ж л и в о с т ь ю : н е к о т о р ы е из его в ы р а ж е н и й были д о в о л ь н о
Н о п р е ж д е чем п о д д а т ь с я и с к у ш е н и ю н е ч и т а т ь эту главу, з а д а й ­ грубыми. Все присутствующие смотрели на меня, о ж и д а я ответного
те себе в о п р о с : у в е р е н ы ли вы и м о ж е т е ли п о л о ж а руку на с е р д ц е удара. Но я не стал этого д е л а т ь .
у т в е р ж д а т ь , что р а б о т а ю щ и е н а вас л ю д и в ы к л а д ы в а ю т с я н а сто В н у т р и м е н я все к и п е л о , н о в н е ш н е я о с т а в а л с я с п о к о й н ы м .
п р о ц е н т о в ? Удивляют л и вас п о с т о я н н о с о т р у д н и к и разных у р о в ­ Я з н а л , ч т о , если о т р е а г и р у ю б у р н о , за­
ней компании тем, что перехватывают инициативу, видят п р о б л е м ы с е д а н и е м о ж н о будет считать з а к р ы т ы м :
и з а п р о с т о с п р а в л я ю т с я с ними, ищут в о з м о ж н о с т и и с э н т у з и а з м о м все з а м к н у т с я в себе, и в ы е з д н о й с е м и н а р
с т а р а ю т с я и х и с п о л ь з о в а т ь ? Е с л и так, в е л и к о л е п н о . Н о б о л ь ш и н ­ будет и с п о р ч е н . Н у ж н о б ы л о с о с р е д о т о ­
ство д и р е к т о р о в , с к о т о р ы м и м н е п р и х о д и л о с ь о б щ а т ь с я , не могут читься на том, чтобы люди оставались
и з б а в и т ь с я о т о щ у щ е н и я , что к а к т о л ь к о о н и п е р е с т а н у т т о л к а т ь о т к р ы т ы м и и не у т р а т и л и ж е л а н и е п р и ­
своих сотрудников в п е р е д , те начнут п я т и т ь с я н а з а д . Е с л и и вы чув­ нимать участие в семинаре и в дальней-
ствуете то же самое, значит, не п р е д о с т а в и л и своим с о т р у д н и к а м ш е м . П р и всей о ч е в и д н о с т и п р о я в л е н и я глупости в столь э к с т р е ­
н а с т о я щ е й свободы действий. м а л ь н о м п о в е д е н и и я п о н и м а л е щ е к о е - ч т о с у щ е с т в е н н о е : чтобы
о т к р ы т о з а я в и т ь о своем ж е л а н и и б р о с и т ь в ы з о в системе и у п р а в ­
л я ю щ е м у , т р е б о в а л а с ь смелость. П о э т о м у , когда о н з а к о н ч и л гово­
рить, я п р о и з н е с : «То, что вы сказали, и н т е р е с н о . С т о и т вынести
Что представляет собой свобода действий это на о б с у ж д е н и е в п р а в л е н и и » . О с т а н о в и я его или в ы к а ж и обиду
на у с л ы ш а н н ы е грубые в ы р а ж е н и я , это п о с л у ж и л о бы сигналом д л я
П р и в е д у несколько п р и з н а к о в , к о т о р ы е п о з в о л я т убедиться в отсут­ остальных быть о с т о р о ж н е е в своих в ы с к а з ы в а н и я х , и все мои р е ч и
ствии или наличии у в а ш и х людей п р а в а с в о б о д н о д е й с т в о в а т ь . о свободе действий о к а з а л и с ь бы пустой б о л т о в н е й . Я так и не от­
Работники, имеющие свободу действий, не боятся разил его удар, д а ж е п о с л е з а с е д а н и я . К тому же я уловил его сму­
говорить правду — хорошая она или плохая. щ е н и е : о н сам п р е к р а с н о п о н и м а л , ч т о з а ш е л с л и ш к о м д а л е к о .
Но г о р а з д о в а ж н е е для м е н я б ы л о другое: я хотел, чтобы люди чув­
Я м н о г о говорил в п е р в о й части к н и г и о том, как для л ю д е й в а ж ­ ствовали себя в а б с о л ю т н о й б е з о п а с н о с т и , в ы с к а з ы в а я мне все, ч т о
н о и м е т ь в о з м о ж н о с т ь с к а з а т ь п р а в д у . В е д ь т о л ь к о так в ы м о ж е ­ они д у м а ю т . И до сих п о р хочу э т о г о .
те в ы я с н и т ь , что п р о и с х о д и т у вас за с п и н о й . И это д а л е к о не все. Могут ли люди в в а ш е й к о м п а н и и с в о б о д н о в ы с к а з ы в а т ь с в о е
Л ю д и , л и ш е н н ы е п р а в а быть п р а в д и в ы м и , не о б л а д а ю т и п р а в о м мнение?
быть предприимчивыми. Ведь бессмысленно сказать человеку:
«Ты м о ж е ш ь говорить правду», — с о г о в о р к о й , — «но будь о с т о р о ­ Имея свободу действий, люди начинают
жен в выражениях». дискутировать — и иногда очень страстно.
Существует немыслимое множество способов дать понять сот руд­ З а б а в н а я штуки происходит, когда люди могут с в о б о д н о гово­
никам, что они д о л ж н ы следим. зa сноси речью. Иногда достаточно рим, правду. Они наначинают с п о р и т ь друг с другом и делдают это
сердитого взгляда. П о э т о м у надо всегда б ы т ь о с т о р о ж н ы м , ч т о б ы вслух. К а ж д ы й высказыиае своё мнение и выносит его на всеобщее
Часть II • Задачи руководителя 7 • Предоставьте сотрудникам свободу действий 101

о б с у ж д е н и е . О н и смело говорят обо всем: к а к н а д л е ж и т с е б я вести, об этом, м е н е д ж е р магазина очень встревожилась. О н а не стала
что на с а м о м деле хочет клиент, о м а р к е т и н г о в ы х стратегиях, о к у р ­ осуждать сотрудницу (потому что, как я уже говорил, мы никогда
се, к о т о р о г о следует п р и д е р ж и в а т ь с я к о м п а н и и , и о многом д р у г о м . не о с у ж д а е м л ю д е й за з а б о т у о к л и е н т а х ) , а п р о с т о с п р о с и л а , п о ­
Я п о о щ р я ю т а к и е дискуссии. ч е м у та п р о с т и л а и м е н н о $ 500 к о м и с с и о н н ы х с б о р о в . С о т р у д н и ­
В с я к и й раз когда л ю д и в б а н к е спорят о к о м п а н и и или о т о м , ч т о ца о б ъ я с н и л а , ч т о у к л и е н т к и за д у ш о й не б ы л о ни ц е н т а , и б а н к
д л я н е е л у ч ш е , в к о н е ч н о м результате п о б е д и т е л е м в таких с п о р а х все р а в н о н и к о г д а не в з ы с к а л бы с н е е $ 700; в то же в р е м я о н а
о к а з ы в а е т с я сама к о м п а н и я . В о в с я к о м случае, п о д о б н о г о р о д а д и с ­ не списала всей суммы, потому что хотела, чтобы клиентка осо­
куссии остаются конструктивными, если руководителю или м е н е д ж е ­ знала, что ответственность за такую огромную комиссию лежала
ру удается не допустить перехода на личности. Но п о к а р а з н о г л а с и я исключительно на ней самой. Когда сотрудница изложила свои
и с п о р ы к а с а ю т с я к о м п а н и и , а не отдельных людей, о н и п р и н о с я т д о в о д ы , все с т а л о п о н я т н о . П р и н я т о е р е ш е н и е о к а з а л о с ь п р а в и л ь ­
и с к л ю ч и т е л ь н о пользу. И с а м и дискуссии, и м о е о д о б р е н и е их, в о з ­ н ы м и д л я б а н к а (все р а в н о н а м не удалось бы в е р н у т ь эти д е н ь г и ) ,
м о ж н о , я в л я ю т с я п р и ч и н а м и неудобства д л я п р о т и в н и к о в о т к р ы ­ и для клиентки.
т о й к о н ф р о н т а ц и и . Я же полагаю, ч т о с п о р ы создают п о з и т и в н о е Безусловно, в большинстве компаний рядовой сотрудник ни­
н а п р я ж е н и е , к о т о р о е стимулирует в н е с е н и е р а ц и о н а л и з а т о р с к и х когда бы не р е ш и л с я с п и с а т ь $ 500 к о м и с с и и без р а з р е ш е н и я н а ­
предложений. чальства. Э т о б ы л о б ы п р е в ы ш е н и е м п о л н о м о ч и й . Д л я многих к о м ­
А в в а ш е й к о м п а н и и ведутся а к т и в н ы е дискуссии? Е с л и нет, у ва­ паний, особенно в нашей отрасли, многие решения не позволено
ш и х л ю д е й нет п о л н о м о ч и й . принимать рядовым сотрудникам: при возникновении проблемы
с л у ж а щ и е д о л ж н ы п о з в о н и т ь в с о о т в е т с т в у ю щ и й отдел и п о л у ч и т ь
Люди, которые уполномочены свободно действовать,
и н с т р у к ц и и по т е л е ф о н у . К о г д а с о т р у д н и к и п р и х о д я т к н а м из дру­
не боятся быть наказанными за принятые решения.
гих б а н к о в , о н и говорят: « О г о , р е б я т а , за то, ч е м в а м о ф и ц и а л ь н о
В Umpqua с о т р у д н и к о в никогда не к а р а ю т за п о п ы т к у с д е л а т ь р а з р е ш е н о з а н и м а т ь с я и ч е м вы з а н и м а е т е с ь , там, где я р а б о т а л ,
ч т о - т о у н и к а л ь н о е или, к а к я э т о н а з ы в а ю , в н е с т и р а з н о о б р а з и е людей увольняли».
в с т а н д а р т н ы е р е ш е н и я . Е с л и я и н а к а з ы в а ю сотрудников, т а к уж Е с л и в ы злитесь, п о т о м у ч т о в а м к а ж е т с я , что в а ш и люди неохот­
т о ч н о не за в ы п о л н е н и е и м и своей р а б о т ы . И р у к о в о д я щ и й состав но п р и н и м а ю т р е ш е н и я , п о с м о т р и т е на себя со с т о р о н ы и задайтесь
п р е д у п р е ж д е н , ч т о б ы в к о м п а н и и н и к т о н и к о г д а н и к о г о не к р и т и ­ в о п р о с о м , н а с а м о м л и деле в ы с д е л а л и все, ч т о б ы л ю д и н е б о я л и с ь
к о в а л з а п о п ы т к у п о м о ч ь клиенту. Б е з у с л о в н о , м о ж н о п о р е к о м е н ­ совершить лишнее движение.
довать сотруднику р а з р е ш и т ь подобную п р о б л е м у другим с п о с о б о м
Когда у людей есть полномочия, их не особо заботят правила.
в следующий раз: « Б л а г о д а р и м Вас за з а б о т у о клиенте. Е с л и ч т о -
то п о д о б н о е случится снова, позвольте м н е п р е д л о ж и т ь В а м другую Н а ч н е м с того, что в а м не н у ж н ы п р а в и л а , если в а ш а к о р п о р а ­
и д е ю , к о т о р а я , в о з м о ж н о , с р а б о т а е т е щ е л у ч ш е » . Н о это, согласи­ т и в н а я культура н а с а м о м д е л е п р е д о с т а в л я е т с о т р у д н и к а м п о л н о ­
тесь, у ж е н е л ь з я н а з в а т ь к р и т и к о й . мочия свободно действовать. Но даже
И уж точно не стоит наказывать или критиковать сотрудни­ если в в а ш е й к о м п а н и и нет явных п р а в и л ,
к о в з а то, что о н и в к а к о й - т о с и т у а ц и и п о с т у п и л и и н а ч е , н е ж е л и найдутся те, кто будет их и с к а т ь . «А р а н ь ­
с д е л а л и б ы э т о вы. О д н а и з н а ш и х к л и е н т о к п р и ш л а в б а н к о ч е н ь ше вы т а к у ж е д е л а л и ? » — с п р о с я т о н и ,
расстроенной: ее комиссионный сбор за предоставление кредита стараясь убедиться на прошлом опыте,
по т е к у щ е м у счету с о с т а в и л $ 700 — н е м ы с л и м у ю сумму. В с т р е ­ что так можно поступить. Очень многие
т и в ш а я е е с п е ц и а л и с т о б щ е г о п р о ф и л я е щ е р а з вместе с к л и е н т ­ д а ж е н е п о д у м а ю т внести р а з н о о б р а з и е
к о й п е р е с ч и т а л а к о м и с с и ю , и п р а в и л ь н о с т ь суммы п о д т в е р д и л а с ь . в стандартные решения, пока не убедятся,
Во всем была виновата клиентка, которая выписала слишком много что для них по а б с о л ю т н о б е з о п а с н о . О н и прячутся за п р а в и л а м и ,
ч е к о в . И вдруг с о т р у д н и ц а самостоятельно п р и н и м а е т р е ш е н и е как за щитом. о б е с п е ч и в а ю щ и м их б е з о п а с н о с т ь , п потому нужда­
аннулировать практически все комиссионные - около $500. Узнав ются в них
Часть II • Задачи руководителя 7 • Предоставьте сотрудникам свободу действий 103

Я часто о б р а щ а ю с ь к с о т р у д н и к а м с п р о с ь б о й не б о я т ь с я н а р у ­ Установите границы дозволенного


шать общепринятые предписания.
В правилах невозможно предусмотреть все непредвиденные
В н а ч а л е к н и г и я м н о г о говорил о в а ж н о с т и д и с ц и п л и н ы , и п о э т о м у
обстоятельства, и п о т о м у в п р и н ц и п е в о з м о ж н ы ситуации, т р е б у ю ­
т е п е р ь р а с с у ж д е н и я о необходимости предоставлять своим работни­
щ и е и з м е н е н и й : н е стоит п о з в о л я т ь п р а в и л а м т о р м о з и т ь д е й с т в и я .
к а м свободу действий могут п о к а з а т ь с я с т р а н н ы м и . Н а мой взгляд,
Но нарушение ради н а р у ш е н и я — иная крайность. Я о б ъ я с н я ю
здесь н е т н и к а к о г о п р о т и в о р е ч и я : я д у м а ю , эти я в л е н и я д о л ж н ы
все э т о с в о и м с о т р у д н и к а м с л е д у ю щ и м о б р а з о м : « Н е б о й т е с ь н а ­
быть н е р а з р ы в н о с в я з а н ы . С о т р у д н и к и о б я з а н ы быть д и с ц и п л и н и ­
р у ш а т ь п р а в и л а , н о будьте г о т о в ы о б ъ я с н и т ь , п о ч е м у в ы и х н а р у ­
р о в а н н ы м и , н о п р и этом и м н у ж н а свобода действий: одно без дру­
ш и л и . В а ш и д е й с т в и я н е п р е м е н н о о д о б р я т , если у вас н а й д у т с я
гого п р е в р а щ а е т с я во вседозволенность. М н о г и м в о б а н к р о т и в ш е й ­
веские основания. А это уже лидерство, это проявление инициа­
ся к о м п а н и и Enron была п р е д о с т а в л е н а свобода д е й с т в и й . Но о н и
тивы». Существуют неписаные правила, которых боятся сотруд­
не б ы л и д и с ц и п л и н и р о в а н ы . Вы знаете, к ч е м у это п р и в е л о .
ники. К ним относится соблюдение бюрократических ф о р м а л ь ­
С в о б о д а действий без д и с ц и п л и н ы — залог п р о в а л а .
ностей. Менеджер одного из наших магазинов была встревожена
Укрепление дисциплины и одновременное поощрение инициа­
т е м , ч т о на их а в т о м о б и л ь н о й с т о я н к е у ж е в т е ч е н и е 10 л е т не н а ­
тивы и свободы действий — хитрое с о ч е т а н и е в у п р а в л е н и и людьми,
носилась разметка. Линий совсем не было видно, люди паркова­
и м н о г и е к о м п а н и и д е л а ю т все в о з м о ж н о е д л я д о с т и ж е н и я з о л о т о й
ли свои м а ш и н ы к а к х о т е л и , в р е з у л ь т а т е ч е г о н а ч а л и п о с т у п а т ь
середины. Рассматривая эту проблему, я люблю оперировать поняти­
жалобы от клиентов. М е н е д ж е р отправила запрос на выполне­
е м « ш т р а ф н ы е л и н и и » . Д о тех п о р п о к а м я ч н е в ы ш е л з а ш т р а ф н у ю
ние соответствующих работ в наш отдел оборудования — таков
линию, вы играете по правилам; как только мяч вышел за линию,
был порядок. Поскольку никаких действий не последовало, она
в ы п р о и г р а л и . В а м н е о б х о д и м о установить п о д о б н ы е « ш т р а ф н ы е
п о в т о р и л а свой з а п р о с , и на э т о т р а з в о т в е т е ей с о о б щ и л и , ч т о
л и н и и » д л я своих сотрудников: «Вот г р а н и ц ы , в пределах которых
к р а б о т е у ж е п р и с т у п а ю т . Но с н о в а н и ч е г о не п р о и з о ш л о , а к л и ­
вы в о л ь н ы д е й с т в о в а т ь . Е с л и д е л а будут идти х о р о ш о , я, в о з м о ж н о ,
енты продолжали жаловаться. Терпение менеджера лопнуло. О н а
их р а з д в и н у , но на д а н н ы й м о м е н т т а к о в п р е д е л . В а ш а р а б о т а — за­
проявила инициативу — выделила деньги из бюджета магазина
ботиться о к л и е н т е , и вы м о ж е т е делать э т о в с е м и в о з м о ж н ы м и спо­
и самостоятельно нашла подрядчика, который нанес на автомо­
с о б а м и , если т о л ь к о они не выходят за о б о з н а ч е н н ы е г р а н и ц ы » .
бильной стоянке разметку.
Суть в т о м , что вы з а д а е т е л ю д я м н а п р а в л е н и е и цель и п о з в о ­
В с к о р е после о к о н ч а н и я р а б о т п о о к р а с к е о б ъ я в и л и с ь р а б о т н и ­
л я е т е и с п о л ь з о в а т ь свою и з о б р е т а т е л ь н о с т ь и к р е а т и в н о с т ь д л я д о ­
ки отдела о б о р у д о в а н и я и возмутились: «И в чем же дело? Р а з м е т ­
с т и ж е н и я э т о й цели. В ы н е г о в о р и т е им, что к о н к р е т н о н а д л е ж и т
к а ведь с о в е р ш е н н о н о в а я » . М е н е д ж е р о б ъ я с н и л а , что о н а н а н я л а
д е л а т ь шаг за ш а г о м , но у с т а н а в л и в а е т е г р а н и ц ы : д е л а й т е все, ч т о
п о д р я д ч и к а и сама о б о всем п о з а б о т и л а с ь .
хотите, если вы не выходите за р а м к и д о з в о л е н н о г о .
Сотрудники отдела о б о р у д о в а н и я разозлились, потому что ее п о ­
К о г д а л ю д и н е з н а ю т , к а к д а л е к о о н и могут и д т и , э т о пугает
ступок ш е л в р а з р е з с с у щ е с т в у ю щ и м и ф о р м а л ь н о с т я м и , и п о ж а л о ­
их до смерти. Е с л и я п о д н и м у вас в горы,
вались ее начальнику — Р и к у К э р и , р у к о в о д и т е л ю отдела торговли,
з а в я ж у вам глаза и с к а ж у : « И д и т е , куда
но в ответ услышали: « Е с л и тут и есть к а к а я - т о п р о б л е м а , то о н а
захотите, но не с л и ш к о м д а л е к о , не то со­
связана с вашей обязанностью выполнять заявки с должной опе­
рветесь со с к а л ы » , вы не сдвинетесь с ме­
р а т и в н о с т ь ю » . Р и к был о ч е н ь доволен п р о я в л е н и е м удивительной
ста, потому ч т о не будете знать, сколько
п р е д п р и и м ч и в о с т и со с т о р о н ы м е н е д ж е р а м а г а з и н а и б е з о т л а г а ­
и м е н н о вы м о ж е т е п р о й т и . Е с л и я п р и ­
тельно позвонил ей, чтобы поздравить с самостоятельно н а й д е н н ы м
вяжу к вашей ноге страховочный трос
конструктивным решением.
и скажу, что вы без опаски можете идти в л ю б у ю сторону настолько
Если вы оберегаете б ю р о к р а т и ч е с к и е ф о р м а л ь н о с т и , вместо того
далеко, насколько позволяет длина троса, вы будете с в о б о д н о и бес­
чтобы п о д д е р ж и в а т ь л и ч н у ю инициативу, вы ласте сотрудникам не­
страшно передвигаться.
верную установку,
104 Часть II • Задачи руководителя 7 • Предоставьте сотрудникам свободу ействий 105

Установите ч е т к и е г р а н и ц ы д о з в о л е н н о г о , и в а ш и с о т р у д н и к и предложение, от которого тот не сможет отказаться и которое лишь подчеркнет


б е з о п а с к и будут п р о я в л я т ь и н и ц и а т и в у и п р и н и м а т ь р е ш е н и я , исключительность нашего качества банковского обслуживания.
п о т о м у что будут знать, где находится эта л и н и я . Вот п о ч е м у дис­
циплина и свобода действий на самом деле должны сочетаться. И это не шутка!
Н а п р и м е р , часть н а ш е й д и с ц и п л и н ы — м о т и в а ц и о н н ы е м о м е н т ы :
будучи м е н е д ж е р о м л ю б о г о у р о в н я , в ы о б я з а н ы к а ж д о е утро п р о ­
водить их и не в п р а в е р е ш а т ь д л я себя, что не хотите этого д е л а т ь ;
с д р у г о й стороны, не выходя за п р е д е л ы о б о з н а ч е н н ы х г р а н и ц д о ­ Уважайте и поощряйте инициативу
з в о л е н н о г о и не н а р у ш а я д и с ц и п л и н у , вы и м е е т е п р а в о г о в о р и т ь
на з а н я т и и обо всем — о ч е м сами захотите. Е с л и вы хотите, чтобы сотрудники в о с п р и н я л и в а ш разговор о свобо­
Что касается сферы обслуживания, мы полагаемся на наших де действий всерьез, вам придется убедить их в том, что вы не шутите
сотрудников в вопросе заботы о клиентах, и поэтому предостав­ и речь идет о реальной политике компании. Лучшее доказательство —
ляем им полную свободу действий в пределах дозволенного. Д о ­ уважение и поощрение с вашей стороны тех сотрудников, которые про­
п у с т и м , п р и х о д и т к л и е н т к а и г о в о р и т с о т р у д н и к у , что в с о с е д н е м я в л я ю т инициативу. В Umpqua, когда с л у ж а щ и й п р и н и м а е т р е ш е н и е
банке ставка выплаты по депозитным сертификатам составля­ сделать что-то х о р о ш е е для клиента, н а ч и н а ю т работать программы,
ет 4 %, а в Umpqua о н а п о л у ч а е т л и ш ь 3,5 %. О н а х о ч е т , ч т о б ы позволяющие поблагодарить инициативного сотрудника, наградить его
е й п р е д л о ж и л и б о л е е в ы г о д н у ю ставку, и н а ч е о н а п е р е в е д е т с в о й и признать его заслуги, а потом рассказать его историю всем осталь­
б и з н е с в с о с е д н и й б а н к . У р а б о т н и к а Umpqua есть в о з м о ж н о с т ь ным, чтобы побудить их следовать примеру отличившегося.
проверить отношения нашего банка с этой клиенткой. Если един­ О д и н из способов п р и з н а н и я и н и ц и а т и в н ы х сотрудников — «хва­
с т в е н н о е , что с в я з ы в а е т ее с н а ш и м б а н к о м , — э т о т д е п о з и т н ы й л е б н ы й я щ и к » , р а с п о л о ж е н н ы й н а в н у т р и к о р п о р а т и в н о м web-сайте
счет, то мы не с т а н е м о б с у ж д а т ь д а н н у ю т е м у . Но если у н е е и т е ­ Umpqua, к о т о р ы й н а з ы в а е т с я « Ч л е н к о м а н д ы » . С о т р у д н и к и всего
к у щ и й счет, и д р у г и е с ч е т а н а х о д я т с я в н а ш е м б а н к е , мы х о т и м банка р а з м е щ а ю т там свои истории, хвастаясь, как их коллеги сумели
с о х р а н и т ь с ней о т н о ш е н и я и п о э т о м у п о с т а р а е м с я у р а в н я т ь с в о ю п р и н я т ь п р о с т о з а п р е д е л ь н ы е р е ш е н и я и тем самым п о м о ч ь к л и е н ­
п р о ц е н т н у ю ставку с ее р а з м е р о м в с о с е д н е м б а н к е . И с о т р у д н и ­ там в их п р о б л е м а х или с о з д а т ь что-то э к с т р а о р д и н а р н о е в с ф е р е
ков учат принимать такие решения, они имеют право это делать обслуживания. В одной недавней истории рассказывалось о Кэти,
и гордятся этим. менеджере магазина, самостоятельно разработавшей программу
Но время от времени отыскиваются сотрудники, которые так « К л и е н т м е с я ц а » . Эта п р о г р а м м а п о з в о л и л а всем с о т р у д н и к а м ма­
с т р е м я т с я сохранить о т н о ш е н и я с к л и е н т а м и , что готовы п о п о л н я т ь газина по о ч е р е д и участвовать в в ы б о р е к а н д и д а т а на з в а н и е « К л и ­
д а ж е те трансакционные счета, владельцы которых не имеют больше ента м е с я ц а » . Ц е н т р о м в н и м а н и я другого с о б ы т и я стал сотрудник,
с н а ш и м б а н к о м н и к а к и х с у щ е с т в е н н ы х о т н о ш е н и й . Тогда мы в ы ­ к о т о р ы й п р о д л и л с р о к и в ы п л а т ы клиенту, о к а з а в ш е м у с я ж е р т в о й
н у ж д е н ы указывать и м н а н а р у ш е н и е г р а н и ц д о з в о л е н н о г о . о д н о й из м о ш е н н и ч е с к и х н и г е р и й с к и х схем. О б щ и м д л я всех исто­
В о т что мы г о в о р и м с о т р у д н и к а м Umpqua о свободе д е й с т в и й : рий, р а з м е щ а е м ы х на в н у т р и к о р п о р а т и в н о м сайте Umpqua, является
то, что сотрудники п р и н и м а л и п р о с л а в и в ш и е их р е ш е н и я самостоя­
Каждый сотрудник банка Umpqua имеет право установить необходимость, при­ т е л ь н о , не с п р а ш и в а я на то р а з р е ш е н и я у начальства.
нять решение и предпринять действие, если только это требуется. Е щ е одна п р о г р а м м а п о з в о л я е т с о т р у д н и к а м с а м и м н а г р а ж д а т ь
По общему мнению, мы всегда должны заботиться о клиентах и о нашей коллег за свободу действий. Я н а з ы в а ю это свободой действий в ква­
компании. Ничто не сможет помешать сотруднику, наделенному полномочия­ д р а т е . У к а ж д о г о коллектива б а н к а ( м а г а з и н а или п о д р а з д е л е н и я )
ми, который, подобно доброму соседу, пытается сделать хорошо и для кли­ есть свой ф о н д п о о щ р е н и я коллектива, который представляет собой
ента, и для банка. Будь то цветы в знак выражения нашей благодарности или т е к у щ и й с ч е т , е ж е к в а р т а л ь н о п о п о л н я е м ы й о п р е д е л е н н о й суммой
предложение творческою решения по поводу предоставления выгодного кре из расчёта количества сотрудников, р а б о т а ю щ и х на полную станку.
дита каждый сотрудник имеет право проявить инициативу, сделав клиенту Каждый работник имеет доступ к фонду и может отправить что-
106 Часть II • Задачи руководителя 7 • Предоставьте сотрудникам свободу действий 107

то о с о б е н н о е ( п о д а р о ч н ы й с е р т и ф и к а т , цветы, обед и т. п.) в з н а к Б ы л ли я в восторге? Б е з у с л о в н о . В Nordstrom р я д о в ы е сотруд­


уважения любому сотруднику своего коллектива или любого другого н и к и и м е л и п р а в о с а м о с т о я т е л ь н о п р и н и м а т ь р е ш е н и я насчет вы­
отдела банка. Разумеется, чтобы сделать это, н и к а к о г о р а з р е ш е н и я б о р а с п о с о б а удивить и у б л а ж и т ь к л и е н т о в . О т п р а в л ю с ь ли я снова
или согласия в ы ш е с т о я щ е г о начальства не требуется. в Nordstrom за п о к у п к а м и ? В н е всяких с о м н е н и й .
У н а с много р а з л и ч н ы х п р о г р а м м п о о щ р и т е л ь н о г о в о з н а г р а ж ­ В о т э т о и есть сила п о л н о м о ч и й .
д е н и я , и все о н и р а з р а б о т а н ы с о д н о й ц е л ь ю — о к а з а т ь у в а ж е н и е
и наградить сотрудников, в о с п о л ь з о в а в ш и х с я своим п р а в о м п р ы г ­
нуть в ы ш е головы. Б о л е е п о д р о б н о о том, к а к мы п о о щ р я е м и бла­
Мотивационный момент
г о д а р и м н а ш и х р а б о т н и к о в , я р а с с к а ж у в главе 20.
Набор для выживания
Необходимые предметы. Монета, конфетка Kiss, пакетик чая, ластик, эла­
стичный бинт, зубочистка, жевательная резинка, бактерицидный пластырь,
Сила полномочий карандаш.

М а г а з и н Nordstrom славится качеством о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в . П а ­ Упражнение. Положите все предметы в герметичную пластиковую коробку
м я т к а р а б о т н и к а м Nordstrom гласит: «Всегда поступайте согласно от сэндвича (она может быть общей для всей группы, а можно сделать та­
з д р а в о м у смыслу». И э т о не шутка. Р а с с к а ж у вам свою и с т о р и ю . кие наборы для каждого участника) и передайте по кругу, чтобы каждый
Я был в к о м а н д и р о в к е в Т а й с о н с К о р н е р , ш т а т В и р д ж и н и я , и за­ из присутствующих смог ознакомиться с ее содержимым. Попросите игро­
ц е п и л с я б р ю к а м и за что-то острое. О н и п о р в а л и с ь , и д л я м е н я э т о ков угадать, каким образом все увиденные ими предметы помогают нам вы­
б ы л а проблема, п о т о м у ч т о чуть п о з ж е в тот д е н ь м н е н а д о б ы л о жить в течение дня.
лететь в Б о с т о н на другую встречу, а з а п а с н о й п а р ы с собой не было. Выслушав все версии, прочитайте следующие ответы:
Ч е р е з дорогу от отеля, в котором я остановился, находился Nordstrom. «Зубочистка: чтобы напомнить, что в других нужно находить хорошие
Я з а ш е л в магазин, в ы б р а л п а р у б р ю к и п о д н е с их к п р и л а в к у , о б р а ­ качества».
щ а я с ь к п р о д а в ц у с с о в е р ш е н н о б е з р а с с у д н о й п р о с ь б о й : «Я улетаю «Эластичный бинт: чтобы напомнить о необходимости быть гибким, по­
сегодня, и чтобы успеть на самолет, м н е н а д о уехать ч е р е з т р и часа. скольку в жизни не всегда все идет так, как мы того хотим».
В ы м о ж е т е сделать о т в о р о т ы н а этих б р ю к а х д о моего о т ъ е з д а ? » «Бактерицидный пластырь: чтобы напомнить, что надо залечивать оскор­
П р о д а в е ц долго оправдывался и и з в и н я л с я за то, что он не м о ж е т бленные чувства — свои и других людей».
в ы п о л н и т ь м о ю п р о с ь б у в столь н е м ы с л и м о к о р о т к и й срок, но за­ «Карандаш: чтобы напомнить, что следует вести список хороших со­
в е р и л м е н я , что о б я з а т е л ь н о о р г а н и з у е т их доставку в м о й о т е л ь бытий в вашей жизни».
в Б о с т о н , и п о о б е щ а л , что б р ю к и будут у м е н я в отеле з а в т р а утром. «Ластик: чтобы напомнить, что все совершают ошибки, и это естест­
На с л е д у ю щ е е утро к о р о б к а д е й с т в и т е л ь н о о к а з а л а с ь у м е н я в н о ­ венно».
м е р е . О т к р ы в ее и достав свои б р ю к и , я увидел внутри е щ е одну «Жевательная резинка: чтобы напомнить простую истину: если усердно
п а р у и записку от п р о д а в ц а из Т а й с о н с К о р н е р : работать, то можно и горы свернуть».
«Монета: чтобы напомнить, что вы чего-то стоите».
Господин Дэвис. «Конфетка Kiss: чтобы напомнить, что каждый человек всегда нужда­
ется в доброте».
Я х о ч у л и ш ь с к а з а т ь , что м н е о ч е н ь н е у д о б н о з а т о , что м ы н е с м о г л и с д е л а т ь «Пакетик чая: чтобы напомнить, что надо ежедневно расслабляться, раз­
Вам о т в о р о т ы на б р ю к а х и з а с т а в и л и Вас и с п ы т а т ь с т р е с с : Вы н а в е р н я к а б е с ­ мышлять о чем-то хорошем и с нетерпением ждать следующего дня».
п о к о и л и с ь , б у д у т л и б р ю к и д о с т а в л е н ы в о в р е м я . П р о ш у Вас п р и н я т ь в т о р у ю
пару б р ю к в качестве к о м п е н с а ц и и . Билл.
8 • Посмотрите
на «поле боя» сверху

Я РАЗОЧАРОВАЛСЯ БЫ В НАШЕЙ КОМПАНИИ, будь мы недостаточно продуктивны


или н е д о с т а т о ч н о о п е р а т и в н ы . П о р о й мои з а м е с т и т е л и настолько
увлекаются т е к у щ и м и с р а ж е н и я м и , что д а ж е если выходят из них по­
бедителями, то все р а в н о иногда упускают из виду ход всей операции.
Мы все м о ж е м п о п а с т ь в т а к у ю л о в у ш к у . Р у к о в о д и т е л я м н а д л е ж и т
знать, что происходит «на передовой», но кроме этого им необходимо
е щ е с м о т р е т ь «на поле боя» сверху, ч т о б ы увидеть с т р а т е г и ч е с к и е
п е р с п е к т и в ы к о м п а н и и и п о н я т ь , куда о н а д в и ж е т с я .
О с т е р е г а й т е с ь угодить в л о в у ш к у под н а з в а н и е м «Здесь мы п о ­
ступаем и м е н н о так». Н и один н а с т о я щ и й л и д е р н е п р и м е т эти сло­
ва как р у к о в о д с т в о к д е й с т в и ю л и б о за п р а в и л о . С л и ш к о м п р о с т о
б ы л о бы взять их как статус-кво т о л ь к о потому, что э т о удобно, или
потому, что нет другого выхода. Раз вы руководитель, в а ш а р а б о ­
та — л о м а т ь с т е р е о т и п ы и р а з о б л а ч а т ь с в я щ е н н ы х к о р о в , п р и ч е м
как своих, так и чужих.
Нот что может случиться, если в о в р е м я не п о с м о т р е т ь на «поле
б о я » сверху. К о м п а н и я W a l - M a r t п р е д с т а в л я е т с о б о й м е х а н и з м
110 Часть II • Задачи руководителя 8 • Посмотрите на «поле боя» сверху 111

устойчивого р а з в и т и я . О н а знает, к а к о б е с п е ч и т ь д в и ж е н и е , и уме­ семинары по стратегическому планированию, наконец, самая на­


ет великолепно управлять этим процессом. Прогрессу компании с т о я щ а я и н д у с т р и я к о н с у л ь т а т и в н ы х услуг ( т о л ь к о п о с т а р а й т е с ь
по б о л ь ш е й части с п о с о б с т в о в а л о р е ш е н и е отнести себя не к с ф е ­ н а й т и консультантов, у д о в л е т в о р е н н ы х с в о е й ж и з н ь ю , если хотите
ре р о з н и ч н о й т о р г о в л и ( к а к э т о д е л а л и ее к о н к у р е н т ы ) , а к системе у б е р е ч ь с е б я от ч т е н и я о т ч е т о в т о л щ и н о й в п а л е ц ) . Все п е р е ч и с ­
с н а б ж е н и я . Wal-Mart удалось р а з р а б о т а т ь в е л и к о л е п н у ю л о г и с т и ч е ­ л е н н ы е с п о с о б ы могут п р и г о д и т ь с я , но, н а м о й взгляд, имеется е щ е
скую систему, п о з в о л я в ш у ю о т с л е ж и в а т ь к а ж д ы й цент. К о м п а н и я одно, п р и ч е м н е з а м е н и м о е , — вы сами д о л ж н ы в ы р в а т ь с я из повсе­
д о г о в а р и в а л а с ь со с в о и м и п о с т а в щ и к а м и о с о к р а щ е н и и расходов д н е в н о й б о р ь б ы , чтобы п р о я с н и т ь с о з д а в ш у ю с я с и т у а ц и ю .
и за счет этого п р е д л а г а л а своим к л и е н т а м б о л е е н и з к и е ц е н ы .
Wal-Mart год за г о д о м н е у к л о н н о с л е д о в а л а с в о е й с т р а т е г и и .
Н о у в л е к ш и с ь б о р ь б о й з а к а ж д ы й цент, е е м е н е д ж е р ы н е удосу­
ж и л и с ь п о д н я т ь с я н а д « п о л е м б о я » и п о с м о т р е т ь , что п р о и с х о д и т увидеть перспективы
вокруг. К р и т и к и в своих н а п а д к а х и с п о л ь з о в а л и успехи к о м п а н и и
в области с о к р а щ е н и я расходов против нее же самой. В прессе стали В ы с п р о с и т е , что д е л а ю л и ч н о я , ч т о б ы взглянуть н а «поле б о я »
п о я в л я т ь с я истории, в к о т о р ы х у т в е р ж д а л о с ь , будто в о р г а н и з а ц и и сверху? С в о и м и с е к р е т а м и я к а к р а з и с о б и р а ю с ь п о д е л и т ь с я в д а н ­
работали нелегальные иммигранты, сотрудников заставляли тру­ н о й главе.
д и т ь с я с в е р х у р о ч н о и п л а т и л и так м а л о , ч т о б о л ь ш и н с т в о из н и х П р е ж д е всего д а ю себе д о с т а т о ч н о в р е м е н и д л я р а з м ы ш л е н и я
могли н а д е я т ь с я т о л ь к о н а г о с у д а р с т в е н н у ю п р о г р а м м у м е д и ц и н ­ и п р о с т о в р е м е н н о о т х о ж у от д е л — п р е д о с т а в л я ю в о з м о ж н о с т ь
с к о г о с т р а х о в а н и я Medicaid. Wal-Mart с л и ш к о м м е д л е н н о р е а г и р о ­ к о м п а н и и п о р а б о т а т ь без м о е г о у ч а с т и я . Е с л и чувство меня не под­
вала на выдвинутые против нее обвинения. О н а продолжала свою водит, в банке н е к о т о р о е в р е м я могут превосходно обходиться
б о р ь б у с р а с х о д а м и , не о с о з н а в а я , что у с л о в и я д е я т е л ь н о с т и у ж е и без р у к о в о д и т е л я . (В п р о т и в н о м случае я з а н и м а л бы с в о ю д о л ж ­
и з м е н и л и с ь . В н а ч а л е 2006 года п р а в и т е л ь с т в о ш т а т а М э р и л е н д ность не по праву.) К о г д а м е н я н е т на р а б о т е , м е н я на самом деле
п р и н я л о з а к о н , к о т о р ы й о б я з а л Wal-Mart у в е л и ч и т ь ф и н а н с и р о ­ т а м нет: у х о д я в отпуск, я п р о ш у м е н я не б е с п о к о и т ь , р а з в е что
в а н и е з д р а в о о х р а н е н и я . П о д о б н ы е м е р о п р и я т и я были з а п л а н и р о ­ в случае к р а й н е й н е о б х о д и м о с т и . С б е ж а в от п о в с е д н е в н о й суеты,
в а н ы и в других штатах. я могу взглянуть на в е щ и а б с о л ю т н о с д р у г о й с т о р о н ы .
Не о б я з а т е л ь н о п о д д е р ж и в а т ь тех, кто к р и т и к у е т Wal-Mart, ч т о ­ Ч т о з н а ч и т увидеть п е р с п е к т и в у ? Это о з н а ч а е т абстрагироваться
б ы п о н я т ь , что в о п р о с ы п о д о б н о г о рода з а с т а в и л и д и р е к т о р о в к о м - и з а д а т ь себе в о п р о с ы вроде п е р е ч и с л е н н ы х н и ж е :
пании занять оборонительную позицию.
Компания столкнулась с пропагандой • К а к мы и з м е н и л и с ь за п о с л е д н и е год, два, т р и ?
и политическими проблемами, которых • Куда мы п р и д е м ч е р е з два, т р и года, п я т ь лет? То ли это, чего
р а н ь ш е не знала, но которые м о ж н о б ы л о мы д е й с т в и т е л ь н о хотим д о с т и ч ь ?
предвидеть. Она была вынуждена навер­ • Чему мы не уделяем в н и м а н и е ?
стывать у п у щ е н н о е , в то в р е м я к а к мог­ • Ч т о т а к о г о з н а ю т н а ш и к о н к у р е н т ы , чего не з н а е м м ы ?
ла бы о б о й т и своих с о п е р н и к о в , если бы • Что на самом деле происходит вокруг? ( В и д и м ы е п р о б л е м ы часто
руководство сумело вовремя остановиться я в л я ю т с я п р и з н а к а м и более с е р ь е з н ы х п р е п я т с т в и й . )
и п о п ы т а л о с ь бы охватить взглядом о б щ у ю к а р т и н у .
В и с т о р и и бизнеса м о ж н о найти м н о ж е с т в о п р и м е р о в п р о я в л е ­ О б я з а т е л ь н о следует т а к ж е а б с т р а г и р о в а т ь с я и о ц е н и т ь в а ш
н и я в е л и к о л е п н о г о у м е н и я бороться за свои интересы со с т о р о н ы с о б с т в е н н ы й вклад в ту о б щ у ю картину, к о т о р у ю вы видите п е р е д
к о м п а н и й , в к о н е ч н о м счете о к а з а в ш и х с я в п р о и г р ы ш е из-за неуме­ собой. С п р о с и т е себя:
ния ш и р е смотреть на вещи.
Существует н е с к о л ь к о средств, к о т о р ы е наверняка п о м о г у т вам • Р а ц и о н а л ь н о ли я трачу свое в р е м я ?
охватить взглядом о б щ у ю картину: с к а н и р о в а н и е в н е ш н е й с р е д ы . • Правильно ли расставляю приоритеты?
Часть II • Задачи руководителя 8 • Посмотрите на «поле боя» сверху

• Соответствуют ли м о и д е й с т в и я о б о з н а ч е н н ы м п р и о р и т е т а м ? О ч е н ь ч а с т о т о , ч т о з а б о т и т их, не и м е е т к н а ш и м д е л а м н и к а к о г о
• Сопоставимы ли мои осведомленность и п р о ф е с с и о н а л ь н ы й рост о т н о ш е н и я , но зато п о з в о л я е т м н е думать иначе. Я с п р а ш и в а ю себя,
с таким высоким темпом развития компании? есть л и с п о с о б п р и м е н и т ь то, ч т о д е л а ю т они, т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы
• Не р а с п р о с т р а н и л ли я плохие т р а д и ц и и и не оставил ли « б е л ы х о н о р а б о т а л о н а нас.
п я т е н » , к о т о р ы е могут о б е р н у т ь с я п о м е х о й д л я н а ш е г о д в и ж е ­ Ч т о б ы п о с м о т р е т ь на «поле б о я » сверху, я и с п о л ь з у ю н а ш совет
н и я вперед? директоров, но иначе, нежели это делают многие, как мне кажется,
• Д о с т а т о ч н о ли п р е д п р и н и м а е м ы х м н о ю действий, ч т о б ы п о м о ч ь руководители — они пытаются управлять советом, чтобы получить
моим з а м е с т и т е л я м п о с м о т р е т ь на «поле боя» сверху? о д о б р е н и е у ж е п р и н я т о г о р е ш е н и я . М н е н у ж н о , ч т о б ы этот о р г а н
управления помогал мне, а не просто утверждал мои планы, не вникая
Для руководителей, которые по каким-либо причинам не спе­ в них. У н а с в Umpqua мы п о п о л н и л и с о в е т д и р е к т о р о в з а м е ч а т е л ь ­
ш а т поставить п е р е д с о б о й в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы е в о п р о с ы , п о д о б ­ н ы м и с п е ц и а л и с т а м и , и я ц е н ю их с п о с о б н о с т ь р а з б и р а т ь с я в с у щ ­
ная непредусмотрительность может закончиться неспособностью ности п р о б л е м . О н и д е й с т в и т е л ь н о у м е ю т видеть н е о ж и д а н н ы е д л я
с а м о с т о я т е л ь н о з а д а в а т ь себе о п р е д е л е н н ы й к у р с , и в р е з у л ь т а т е м е н я п е р с п е к т и в ы и с п о с о б н ы мыслить ш и р о к о и м а с ш т а б н о . Б о л е е
им придется довольствоваться в о з м о ж н о с т ь ю хоть как-то п о с п е в а т ь п о д р о б н о я р а с с к а ж у о н а ш е м с о в е т е д и р е к т о р о в в главе 13.
за п р о и с х о д я щ и м вокруг. Вы бегаете с о д н о й в с т р е ч и на д р у г у ю ?
В а ш стол настолько з а в а л е н о т ч е т а м и , к о т о р ы е н у ж н о п р о ч и т а т ь ,
ч т о п р о с т а я , к а з а л о с ь бы, з а д а ч а н а ч и н а е т к а з а т ь с я н е п о д ъ е м н о й ?
В ы п о н и м а е т е , ч т о р а б о т а е т е все усерднее, н о п р и э т о м все в р е м я Помогите своим сотрудникам посмотреть на «поле боя» сверху
приходится н а в е р с т ы в а т ь у п у щ е н н о е ? Е с л и в ы у т в е р д и т е л ь н о от­
вечаете на перечисленные вопросы, знайте: вы (и ваша компания) П о м о ч ь своим сотрудникам абстрагироваться от ежедневных проблем
катитесь вниз. и увидеть п о л н у ю к а р т и н у п р о и с х о д я щ е г о — п р я м а я о б я з а н н о с т ь
Я сам п о с т о я н н о с т а р а ю с ь не з а д е р ж и в а т ь с я в з о н е к о м ф о р т а р у к о в о д и т е л я : в э т о м и состоит в а ш а р а б о т а . О с н о в ы в а я с ь на л и ч ­
и п ы т а ю с ь растянуть с в о ю р е з и н о в у ю л е н т у так, ч т о б ы о н а не п о ­ н о м о п ы т е , могу с у в е р е н н о с т ь ю з а я в и т ь , ч т о л и ш ь о ч е н ь н е м н о г и е
з в о л я л а мне в эту зону вернуться. Б о л ь ш и н с т в о д и р е к т о р о в с к л о н ­ м е н е д ж е р ы с п о с о б н ы видеть д а л ь ш е своих частных задач, и и м е н н о
н ы уделять в н и м а н и е тем с ф е р а м , к о т о р ы е я в л я ю т с я и х с и л ь н ы м и п о э т о м у о н и не в с о с т о я н и и с о с р е д о т о ч и т ь с я на более о б щ и х вещах,
сторонами, в которых они наиболее опытны: финансы, маркетинг, н а п р и м е р н а том, к а к о й в ц е л о м курс д е р ж и т к о м п а н и я .
управление деятельностью компании, кадры. Скажем, если ваш Н а п р о т я ж е н и и всей и с т о р и и р а з в и т и я Umpqua о д н о й и з труд­
п р о ф и л ь — к а д р ы , у в а с м о ж е т в ы р а б о т а т ь с я с к л о н н о с т ь все вос­ нейших задач остается контроль н а д в ы п о л н е н и е м моими заместите­
п р и н и м а т ь сквозь эту п р и з м у и и с к р е н н е полагать, что и с т о к о м к а ж ­ л я м и своих о б я з а н н о с т е й н а г о р а з д о более в ы с о к о м у р о в н е , н е ж е л и
д о й п р о б л е м ы я в л я ю т с я р а б о т н и к и . Е с л и в ы и з числа у п р а в л е н ц е в , это д е л а ю т р я д о в ы е с о т р у д н и к и . М н е н у ж н о , ч т о б ы и х взгляд был
в о з м о ж н о , будете все рассматривать с т о ч к и з р е н и я структуры. М о я у с т р е м л е н на л и н и ю г о р и з о н т а , а не т о л ь к о на з е м л ю под ногами.
область — ф и н а н с ы , сбыт и м а р к е т и н г . И п о в е р ь т е , я с ч и т а ю м а р к е ­ Руководствуясь д а н н о й у с т а н о в к о й , н е д а в н о я п р о в е л р е о р г а н и з а ­
тинг к р а й н е в а ж н ы м , н о ч е т к о з н а ю , ч т о н е л ь з я а н а л и з и р о в а т ь все ц и ю всей к о р п о р а ц и и . Вот к а к э т о б ы л о .
и с к л ю ч и т е л ь н о с п о з и ц и и м а р к е т и н г а . Я о б я з а н с м о т р е т ь на в е щ и С в о й отпуск я проводил в д о л и н е Н а п а , в и н о д е л ь ч е с к о м р а й о н е
и с других р а к у р с о в — с т о ч к и з р е н и я с ф е р д е я т е л ь н о с т и , к о т о р ы е К а л и ф о р н и и . Р а с п о л о ж и в ш и с ь вблизи бассейна и н а с л а ж д а я с ь лу­
д л я м е н я менее п о н я т н ы . чами солнца, я р а з м ы ш л я л над тем, как не позволить к о м п а н и и за­
Я стараюсь много читать, правда, и з б е г а ю п у б л и к а ц и й , к о т о р ы е циклиться на ведении уже в ч е р а ш н е й войны. Н у ж н о б ы л о п р о с т о
к а с а ю т с я только б а н к о в с к о г о сектора, и д о л ж е н признать, ч е р п а ю осмотреться и понять, что б о е в ы е действия переместились с одного
б о л ь ш е полезных в е щ е й из статей, к а с а ю щ и х с я разных о б л а с т е й поля боя на другое. Как же заставить с о т р у д н и к о в мыслить страте-
д е я т е л ь н о с т и . Я т а к ж е п р и д а ю б о л ь ш о е з н а ч е н и е б е с е д а м с ди­ гическн? Мысли путались, с м е н я я друг друга. Вспомнилась статья
ректорами предприятий других отраспей с целью понять их мысли. из журнала Fast Company об администраторе, чья д о л ж н о с т ь звучала
114 Часть II • Задачи руководителя 8 • Посмотрите на «поле боя» сверху

как «директор улыбок». Статейка была небольшая, но заставила меня Я з а д у м а л с я и п о с т а р а л с я о т в е т и т ь на в о п р о с , ч е м же на с а м о м


задуматься. Дав такое н а з в а н и е д о л ж н о с т и а д м и н и с т р а т о р а , компа­ деле занимается наш отдел кадров: обучает сотрудников по про­
н и я хотела подчеркнуть, что работа сотрудника, з а н и м а ю щ е г о этот грамме, которую мы называем «Университетом самого лучшего
пост, не ограничивается т р а д и ц и о н н ы м присутствием в п р и е м н о й банка в мире», отслеживает выдачу заработной платы, контро­
и приветствием посетителей: ему н а д л е ж а л о не только улыбаться лирует учетную д о к у м е н т а ц и ю и соблюдение прав разных ка­
п р и ш е д ш и м з а к а з ч и к а м и клиентам, но и в ы з ы в а т ь у них т а к у ю же тегорий работников. Но главной задачей этого отдела является
ответную р е а к ц и ю — заставлять их улыбнуться. Н о в о е н а з в а н и е от­ поиск подходящих сотрудников, их соответствующая подготовка,
р а ж а л о н о в о е п о н и м а н и е з н а ч е н и я роли т р а д и ц и о н н о й д о л ж н о с т и . п о з в о л я ю щ а я стать д е й с т в и т е л ь н о п о л е з н ы м и к о м п а н и и , а в слу­
И я стал размышлять о должностях моей команды в Umpqua. Одна ч а е н е о б х о д и м о с т и — у в о л ь н е н и е . Д л я м е н я все э т о о з н а ч а л о , ч т о
из моих основных специалистов, Лани Хэйворд, занимала должность на с а м о м д е л е р а б о т а о т д е л а к а д р о в з а к л ю ч а л а с ь в р а з в и т и и куль­
заместителя генерального директора по маркетингу. Что это значит? т у р ы к о м п а н и и . Культура всегда о р и е н т и р о в а н а н а ч е л о в е к а : с о ­
Казалось бы, все очень просто: маркетинг, реклама, раскрутка, разра­ т р у д н и к и р а з в и в а ю т к о р п о р а т и в н у ю культуру, а та з а щ и щ а е т и н ­
ботка и совершенствование продукта, изучение клиентуры. Но если тересы сотрудников. В связи с этим я переименовал отдел кадров
само звучание д о л ж н о с т и делает а к ц е н т на маркетинге, в а ш и мысли в о т д е л р а з в и т и я культуры. Е с л и вы — н а ч а л ь н и к о т д е л а к а д р о в ,
в е р т я т с я вокруг того, ч т о стоит н е п о с р е д с т в е н н о за этим п о н я т и е м , вас д о л ж н о в о л н о в а т ь , с к о л ь к о п о л у ч а е т т о т или и н о й с о т р у д н и к ,
и ни о чем б о л ь ш е вы д у м а т ь не м о ж е т е . К а к с м о т р и т с я р е к л а м а ? п р а в и л ь н о ли п о д ш и т ы в д е л о о т ч е т ы по в ы п л а т а м и д р у г и е р а б о ­
К а к идет р а с к р у т к а ? А это о г р а н и ч и в а е т . ч и е м о м е н т ы п о д о б н о г о р о д а . Н о если в ы о т в е ч а е т е з а р а з в и т и е
Тогда я спросил себя: чего я на самом деле ж д у от отдела м а р к е ­ культуры о р г а н и з а ц и и , т о н е и з б е ж н о н а ч н е т е д у м а т ь н а з н а ч и т е л ь ­
т и н г а ? К а к о в о его более ш и р о к о е н а з н а ч е н и е ? И вдруг в с п о м н и л , но более высоком уровне.
что п о с т о я н н о т в е р ж у Л а н и : хочу, мол, ч т о б ы о н а р а з р а б а т ы в а л а А н а л о г и ч н ы м о б р а з о м я р е о р г а н и з о в а л и п е р е и м е н о в а л все
стратегии, к о т о р ы е помогут нам в ы д е л и т ь с я в с ф е р е т о р г о в л и . Т а к о с т а л ь н ы е п о д р а з д е л е н и я к о м п а н и и . О т д е л и н ф о р м а ц и о н н ы х тех­
зачем тогда называть ее и ее р е б я т отделом м а р к е т и н г а ? П о ч е м у бы нологий называется теперь отделом с о в е р ш е н с т в о в а н и я технологий,
не н а з в а т ь их отделом разработки творческих стратегии] И п о ­ потому ч т о его с о т р у д н и к и д о л ж н ы совершенствовать технологии
чему бы главному м е н е д ж е р у отдела ( Л а н и ) не стать з а м е с т и т е л е м к о м п а н и и , а не п р о с т о о б с л у ж и в а т ь их и п о д д е р ж и в а т ь на том же
генерального д и р е к т о р а по разработке творческих стратегий? В «но­ уровне. Ф и н а н с о в ы й отдел стал отделом ф и н а н с о в о й безупречности,
вой» должности Лани начнет смотреть на свою работу в с о в е р ш е н н о потому ч т о бухгалтеры и э к о н о м и с т ы несут о т в е т с т в е н н о с т ь за со­
ином ракурсе, р а з м ы ш л я я на более высоком уровне: в ее восприятии хранность наших финансовых документов в безупречном — чтобы
та ж е , по сути, д е я т е л ь н о с т ь , обретет иное значение. никто никогда не мог в них у с о м н и т ь с я — с о с т о я н и и .
И затем я подумал о Барбаре Бэйкер, которая занимала долж- Инициированные мною преобразования послужили сильным
ность заместителя генерального дирек­ т о л ч к о м д л я моих заместителей: з а с т а в и л и их в ы б р а т ь с я из о к о п о в ,
тора по кадрам. К а д р ы . . . Это слово вра­ п о к и н у т ь « п о л е б о я » , в з о б р а т ь с я на в о з в ы ш е н н о с т ь и оттуда п о ­
щ а л о с ь у м е н я в голове, я с п р а ш и в а л сам смотреть на происходящее. Помогли им перестать думать исклю­
с е б я : «Что, черт возьми, слово «кадры» ч и т е л ь н о в пределах в ы п о л н я е м ы х ими о б я з а н н о с т е й и п о з в о л и л и
означает?» М о е в о о б р а ж е н и е р и с о в а л о мыслить стратегически.
очередь людей с проштампованными Пожалуй, должности «заместитель генерального директора
на лбах номерами, о ж и д а ю щ и х новой по р а з в и т и ю культуры» или «по р а з р а б о т к е т в о р ч е с к и х стратегий»,
в а к а н с и и . Если в а к а н с и я п о я в л я л а с ь , от- как и « д и р е к т о р улыбок», звучат не с л и ш к о м з а м ы с л о в а т о , но ведь,
дел к а д р о в запускал руку в м е ш о к с н о м е р а м и к а н д и д а т о в и вы- как говорится, все г е н и а л ь н о е п р о с т о . На мой взгляд, чем п р о щ е ,
тягивал кого-нибудь со словами: «Вот, д е р ж и т е ! Попробуйте этого». тем л у ч ш е . И п р и п ц и п е , многое из того, что мы д е л а е м , другим л ю ­
Т а к а я к а р т и н а с о в е р ш е н н о не в я з а л а с ь с тем, что мы п ы т а л и с ь дям может казаться глупым, н а п р и м е р н а ш е с а м о п р о в о з г л а ш е н и е
создать Umpqua. "лучший банк в мире".Для нас же самих, как вы уже знаете,то что
116 Часть II • Задачи руководителя 8 * Посмотрите на «поле боя» сверху

о з в у ч е н о в лозунге, о т н ю д ь не л и ш е н о смысла, поскольку о т р а ж а е т на какую-либо тему, вы в ы н у ж д е н ы подхлестывать себя. П р а к т и ч е ­


наш образ мышления и нашу цель. ски все н а ш и д и р е к т о р а и м е н е д ж е р ы регулярно п р е п о д а ю т в рам­
Задумайтесь на секунду, м о ж е т е ли вы к а к руководитель сделать ках о б у ч а ю щ е й и р а з в и в а ю щ е й п р о г р а м м ы в «Университете лучшего
ч т о - л и б о более в а ж н о е д л я п о д ч и н е н н ы х , н е ж е л и п о к а з а т ь с в о ю банка в мире». И мы ж д е м этого от них не только потому, что п о м о щ ь
уверенность в том, что их м ы с л и остаются с о с р е д о т о ч е н н ы м и на д о ­ в обучении сотрудников входит в их обязанности, но и потому, что
с т и ж е н и и основных ц е л е й к о м п а н и и ? это в а ж н о и д л я их собственного развития. П р е п о д а в а н и е помогает
Не в в а ш е й власти и з м е н и т ь их с п о с о б н о с т и или, с к а ж е м , о п ы т абстрагироваться от текущих дел и взглянуть на них сверху.
р а б о т ы , с к о т о р ы м о н и п р и ш л и в к о м п а н и ю . Но вы можете п о в л и ­
я т ь на н а п р а в л е н и е их мыслей.
Е с л и вам как р у к о в о д и т е л ю удается э ф ф е к т и в н о в л и я т ь н а на­
п р а в л е н и е м ы с л е й с о т р у д н и к о в , с ч и т а й т е , ч т о в ы сумели с д е л а т ь Ломка стереотипов
б о л ь ш о й шаг к о с у щ е с т в л е н и ю своих ц е л е й . С м е н а н а з в а н и й д о л ж ­
н о с т е й к а ж е т с я о б ы ч н ы м и з м е н е н и е м слов на бумаге, о д н а к о в Ump­ К а к у ж е г о в о р и л о с ь р а н е е в главе, р а б о т а р у к о в о д и т е л я з а к л ю ч а ­
qua о н а п р е о б р а з и л а в о с п р и я т и е с о т р у д н и к а м и их р а б о т ы , и б о л е е ется в л о м к е с т е р е о т и п о в и р а з о б л а ч е н и и с в я щ е н н ы х к о р о в , своих
того — п р и в ы ч н ы й о б р а з мыслей, п о д н я в его на ступень в ы ш е . и чужих. Глубоко у б е ж д е н : л о м к а с т е р е о т и п о в — ж и з н е н н о в а ж н ы й
Есть еще один способ помочь м е н е д ж е р а м ясно представить м о м е н т в о всем, что м ы д е л а е м . Всегда н у ж н о с п р а ш и в а т ь себя, п о ­
сложившуюся ситуацию и увидеть полноценную картину проис- чему мы э т о д е л а е м и м е н н о так, а не и н а ч е . П о м о г а я с о т р у д н и к а м
ходящего: н а д о дать и м в о з м о ж н о с т ь п р е ­ взглянуть на в е щ и с д р у г о й с т о р о н ы , мы п о з в о л я е м им увидеть те
подавать. Ведь объясняя кому-нибудь, в о з м о ж н о с т и и л и а л ь т е р н а т и в ы , к о т о р ы е с а м и о н и могли п р о с т о
в ч е м состоит т в о я р а б о т а и к а к о в а с ф е р а не з а м е т и т ь . Д а н н ы й м о м е н т о с о б е н н о в а ж е н в п е р и о д , когда ком­
ответственности, невольно начинаешь п а н и я р а з в и в а е т с я с е м и м и л ь н ы м и ш а г а м и : с головой погрузившись
думать об этих вещах иначе. Не так д а в н о в р а б о т у в н а д е ж д е у г н а т ь с я за и з м е н е н и я м и , в ы з в а н н ы м и с т р е ­
м ы запустили п р о г р а м м у « С т у д е н ч е с к и й м и т е л ь н ы м р о с т о м , н е м у д р е н о с о в е р ш е н н о з а б ы т ь о цели за гори­
совет д и р е к т о р о в » с ц е л ь ю п р е д о с т а в и т ь зонтом. Вы должны помочь своим сотрудникам абстрагироваться,
возможность успешным учащимся сред- чтобы они умели самостоятельно контролировать происходящие
ней школы ознакомиться с банковским делом, при желании — по­ и з м е н е н и я , а не п ы т а л и с ь угнаться за н и м и .
р а б о т а т ь в банке, получить ф и н а н с о в у ю п о д д е р ж к у от ш к о л ы и воз­
г л а в и т ь о б щ е с т в е н н ы й п р о е к т . Н а ч и н а л о с ь все э т о в р а м к а х
п р о г р а м м ы связей с о б щ е с т в е н н о с т ь ю , но и д л я с л у ж а щ и х б а н к а
н о в ы й вид д е я т е л ь н о с т и о к а з а л с я н е м е н е е в а ж н ы м . Е ж е м е с я ч н о
н а заседаниях студенческого совета д и р е к т о р о в с о т р у д н и к и б а н к а
и м е н е д ж е р ы п р е д с т а в л я л и студентам с в о и п р е з е н т а ц и и , с о с р е д о ­
точиваясь каждый на своей области, и это заставляло взглянуть
на свою работу под другим углом з р е н и я д а ж е маститых
специалистов.
Преподавание предоставляет возможность абстрагироваться от вы­
полняемой работы и посмотреть на нее свежим взглядом. Формулируя
свои мысли, вы наверняка о б н а р у ж и т е моменты, на которые ранее
никогда не обращали внимания, поскольку до того их никто не озву­
чивал. Вы можете д а ж е подумать: «Спасибо! Так зачем я делаю?»
Это тоже заставляет сконцентрроваться. Намереваясь рассуждать
118 Часть II • Задачи руководителя

Мотивационный момент
Человеческая паутина

Выполнение данного упражнения зависит от способности участников соз­


давать полную картину происходящего, брать на себя роль руководителя
и ясно излагать свои мысли. Лучше всего работать с немногочисленной
командой.

Упражнение. Если коллектив большой, разбейте его на группы по 6-8 человек. 9 • Разъясните свою концепцию
Попросите участников каждой группы образовать небольшой круг, члены
которого должны протянуть свои руки коллегам, стоящим напротив, и взять
их за руки, при этом: а) один человек должен держать за руки двух разных
участников; б) левой рукой нужно взять правую руку сотрудника напротив.
Задача — распутать паутину из сцепленных рук, не разъединяя их.
Если у вас одна группа, скажите, что это задание на время (чтобы ока­
зать на них давление); если групп несколько, процесс превращается в со­
ревнование наперегонки — кто быстрее выполнит задачу.

Обсуждение. Попросите сотрудников ответить на следующие вопросы:

• Какая первая мысль у вас возникла, когда вы услышали задание? (Как


правило, о невозможности выполнения поставленной задачи.)
• Чье поведение уменьшило (или могло уменьшить) шансы группы
на успех в достижении цели? ПРИДЯ В UMPQUA СО СВОЕЙ КОНЦЕПЦИЕЙ, я п р и н я л с я р а с с к а з ы в а т ь сотрудни­
• Какие уроки можно вынести из этого упражнения при создании ко­ кам о том, что в ы н а ш и в а ю у себя в голове и д е ю о будущем н а ш е й
манды? компании — той, к о т о р у ю мне хотелось бы создать, но п р и з н а л с я ,
что не могу перенести эту идею на э к р а н , чтобы все могли ее увидеть.
Примечание. Разгадка лежит в простом действии — перешагивании участ­ Единственное, что я мог тогда сделать, э т о п о п ы т а т ь с я с ф о р м у л и ­
никами через руки друг друга до тех пор, пока не образуется простой круг. ровать свой замысел, сделав его более р е а л ь н ы м д л я сотрудников.
Соответственно, определенных проблем удастся избежать, если вы сумеете Однако они д о л ж н ы были п о н я т ь , что при т а к о м п е р е н о с е и н ф о р ­
заранее позаботиться о том, чтобы одежда участников была удобной (и они мации что-то н е и з б е ж н о п о т е р я е т с я .
могли бы беспрепятственно двигаться). Так обычно и бывает с к о н ц е п ц и я м и . О н и всегда с н а ч а л а о ч е н ь
туманны; в картине, которая в ы р и с о в ы в а е т с я в голове, п о д р о б н о -
сти всегда отсутствуют. И это н о р м а л ь н о . На самом деле т а к все
и должно быть.
120 Часть II • Задачи руководителя 9 • Разъясните свою концепцию 121

нет, к о н ц е п ц и я всегда где-то рядом; о н а н а п р а в л я е т н а с в будущее, От слов к действию


создает п о з и т и в н о е н а п р я ж е н и е , д а р я щ е е н а м н е ч т о , что п о м о г а е т
п р о д о л ж а т ь бороться. К а р т и н а , к о т о р у ю рисует мое в о о б р а ж е н и е , Когда мы говорим, что стремимся быть лучшим банком в мире,
с к а ж д ы м разом с т а н о в и т с я все п р и в л е к а т е л ь н е е . К а ж е т с я , э т о бу­ то не п р о с т о п р о в о з г л а ш а е м н е к и й лозунг — о б ы ч н у ю л а к о н и ч н у ю
дет п р о д о л ж а т ь с я б е с к о н е ч н о . ф о р м у л и р о в к у . Т о , что стоит за ней, — не что и н о е , к а к н а ш е обя­
К о н ц е п ц и и очень в а ж н ы : о н и п о м о г а ю т м о т и в и р о в а т ь сотрудни­ з а т е л ь с т в о по о т н о ш е н и ю к к л и е н т а м и о б щ е с т в е н н о с т и , или, к а к
ков, заставляют их д в и г а т ь с я в одном н а п р а в л е н и и и способствуют я н а з ы в а ю э т о , — обязательство по отношению к самим себе; п р и ­
принятию правильных решений. ч и н а всего, что м ы делаем. К о г д а м ы г о в о р и м , что с т р е м и м с я быть
К о н ц е п ц и я нашей компании — быть лучшим банком в мире. л у ч ш и м б а н к о м в м и р е , мы п о д р а з у м е в а е м о ч е н ь м н о г о е , и то, ч т о
Но ч т о это значит? « С а м ы м б о л ь ш и м в м и р е » , или «самым р е н т а ­ мы в к л а д ы в а е м в э т о п о н я т и е сегодня, не с о в п а д а е т с тем, что име­
б е л ь н ы м » , или « р а з в и в а ю щ и м с я б ы с т р е е всех», или к а к и м ? Н а са­ л о с ь в виду в 1996 году, и н а в е р н я к а не соответствует тому, что о н о
мом деле ни одно из п е р е ч и с л е н н ы х п о н я т и й не подходит и д е а л ь н о . будет о з н а ч а т ь ч е р е з п я т ь лет. Н и ж е п е р е ч и с л е н ы н е к о т о р ы е основ­
У б о л ь ш и н с т в а к о н ц е п ц и й , в том числе и у н а ш е й , есть о д н а о с о б е н ­ н ы е с о с т а в л я ю щ и е этого п о н я т и я .
ность: о н и с ф о р м у л и р о в а н ы так, что п р а к т и ч е с к и все д е т а л и опу­
с к а ю т с я , и смысл не р а з ъ я с н я е т с я с а м и м в ы с к а з ы в а н и е м . • Мы д е л а е м все в о з м о ж н о е и н е в о з м о ж н о е , о б с л у ж и в а я клиентов,
Все эти м о м е н т ы д о л ж н ы п р о я с н и т ь в ы к а к р у к о в о д и т е л ь . ч т о б ы удивить и у б л а ж и т ь их.
Р у к о в о д и т е л и , к о т о р ы е н е с ч и т а ю т с в о е й п е р в о о ч е р е д н о й за­ • Мы н а с т о л ь к о о т л и ч а е м с я от других, что, заглянув в один из на­
дачей помочь сотрудникам понять концепцию компании, допуска- ш и х м а г а з и н о в , вы сразу же п о й м е т е , ч т о н а х о д и т е с ь в Umpqua,
ю т о ч е н ь с е р ь е з н у ю о ш и б к у . В м е с т о об­ а не в к а к о м - л и б о другом б а н к е .
с у ж д е н и я з а м ы с л а и его о с у щ е с т в л е н и я • Н а ш у компанию считают отличным работодателем.
они предпочитают сосредоточиться на по­ • Мы — к о м п а н и я с в ы с о к о й г р а ж д а н с к о й о т в е т с т в е н н о с т ь ю , вне
казателях текущего месяца или следую­ з а в и с и м о с т и о т того, к т о н а ш и к л и е н т ы .
щ е г о к в а р т а л а . Я п о н и м а ю , что ц и ф р ы • Мы п о д д е р ж и в а е м с а м ы е в ы с о к и е с т а н д а р т ы ф и н а н с о в о й безу­
в а ж н ы , т а к ж е п о н и м а ю т это и о с т а л ь н ы е пречности.
сотрудники Umpqua; но важность отчетов • Мы приносим отличные дивиденды своим акционерам.
з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о они помогают • Мы всегда ж и в е м в соответствии с н а ш и м и ц е н н о с т я м и .
претворить нашу концепцию в жизнь. Е с л и с ф и н а н с а м и в к о м п а ­
н и и все в п о р я д к е , то средства, н е о б х о д и м ы е д л я о с у щ е с т в л е н и я Вы не найдете подобных п р а в и л ни в о д н о м из д о к у м е н т о в б а н к а
замысла, найдутся. Но н е л ь з я допустить о ш и б к у : н а ш а ц е л ь — к о н ­ Umpqua. О н и вовсе н е я в л я ю т с я ч а с т ь ю о ф и ц и а л ь н о й к о н ц е п ц и и .
ц е п ц и я , а не ц и ф р ы . А если все р а з г о в о р ы с в о д я т с я т о л ь к о л и ш ь Наша мечта — жить и дышать, расти и развиваться, что и делает наша
к ц и ф р а м , с о т р у д н и к и о ч е н ь с к о р о забудут о с у щ е с т в о в а н и и к о н ­ к о м п а н и я . Э т о г о н е п е р е д а ш ь н а бумаге н и к а к и м и словами. Ч т о б ы
цепции. четко и з л о ж и т ь свою к о н ц е п ц и ю , не стоит пытаться р а з ъ я с н я т ь под­
И если вы р а с с м а т р и в а е т е к о н ц е п ц и ю в к а ч е с т в е с р е д с т в а , к о ­ р о б н о с т и — н а д о п р о с т о д е н ь за д н е м п р е т в о р я т ь ее в ж и з н ь .
т о р о е п о м о ж е т вам с п л о т и т ь к о л л е к т и в и п о д с т е г н у т ь э н т у з и а з м Это не значит, что вы не д о л ж н ы выступать п е р е д публикой, озву­
с целью получения хороших показателей, то рано или поздно чивая свою к о н ц е п ц и ю . Отнюдь. Н е л ь з я , имея мечту, з а к р ы т ь с я в ка­
вы о с т а н е т е с ь без к о н ц е п ц и и и с п л о х и м и п о к а з а т е л я м и . М н о г и е бинете. Надо все время н е п р е с т а н н о говорить о ней. Но если в а ш а
к о м п а н и и — AT&T, Sears, Kmart, General Motors, Compaq (и э т о д е я т е л ь н о с т ь сведется и с к л ю ч и т е л ь н о к о з в у ч и в а н и ю с о б с т в е н н о й
е щ е не весь д л и н н ы й п е ч а л ь н ы й п е р е ч е н ь ) — у ж е совсем не те, идеи, то д а л е к о вы не уйдете. Н а м п о г о э ф ф е к т и в н е е — п р е т в о р я т ь
что б ы л и р а н ь ш е . П р и ч и н а в том, что за д о л г и е годы у с т о й ч и в о ­ свою концепцию в жизнь, а дли э т о ю нужны д е й с т в и я .
го роста к о м п а н и и п о т е р я л и связь с тем, ради чего они с т а р а л и с ь Нам необходимо научиться быть о д н о в р е м е н н о , осущест­
всё то время. вляя свой замысел с помощью слов и действий. Правда заключается
Часть II • Задачи руководителя 9 • Разъясните свою концепцию

в том, что вам н у ж н о ж и т ь своим з а м ы с л о м , е ж е д н е в н о д е л а я все с и т у а ц и ю д р у г о й с т о р о н о й и д а л п о н я т ь , ч т о и м е н н о о н н е с е т от­


д л я его в о п л о щ е н и я в ж и з н ь , и д р у г и е д о л ж н ы э т о в и д е т ь . Е с л и ветственность за впечатление клиентов о нашей компании. Ему
вы — руководитель, з н а й т е , с о т р у д н и к и с л е д я т за к а ж д ы м в а ш и м следовало что-то п р е д п р и н я т ь , чтобы клиенты, уходя, думали
д в и ж е н и е м . О н и хотят убедиться, что в ы д е й с т в и т е л ь н о с е р ь е з н о не о н е у д о б с т в а х , к о т о р ы е с о з д а л а д а н н а я с и т у а ц и я , а о т о м , ч т о
н а с т р о е н ы осуществить з а д у м а н н о е . И если вы не с м о ж е т е с в о и м м ы д е л а е м д л я у с т р а н е н и я э т и х н е у д о б с т в . Т е м с а м ы м м н е уда­
п о в е д е н и е м убедить их, что е ж е д н е в н о р а б о т а е т е н а д п р е т в о р е н и ­ лось продемонстрировать одну из отличительных особенностей
ем с в о е й к о н ц е п ц и и в ж и з н ь , то н и к о г д а не д о б ь е т е с ь о т в е т н о г о лучшего в мире банка.
стремления.
Е с л и же вы всерьез занимаетесь о с у щ е с т в л е н и е м своего з а м ы с л а
и сотрудники могут в этом убедиться, наблюдая за вами — за тем, что
вы говорите и делаете, к а к п р о в о д и т е с в о б о д н о е в р е м я , — в е л и к и Не дайте концепции устареть
ш а н с ы , что и им удастся п р е д с т а в и т ь ту к а р т и н у , к о т о р у ю в и д и т е
вы. Я т о ч н о знаю: если п о л у ч и т с я сделать так, ч т о б ы п о д ч и н е н н ы е В ы ш е я у п о м и н а л о к о м п а н и я х в р о д е Sears и Compaq, к о т о р ы е с т е ­
п о н я л и , какой я п р е д с т а в л я ю н а ш у к о м п а н и ю , или сумели с а м и на­ ч е н и е м в р е м е н и забыли, к чему стремились. Их к о н ц е п ц и я устарела
р и с о в а т ь в своем в о о б р а ж е н и и к а к и е - т о к а р т и н к и , с о г л а с у ю щ и е с я и утратила свою актуальность. Если ваша компания растет, то и вы мо­
с м о и м видением, м о ж н о не сомневаться, ч т о п о б е д а будет за н а м и . ж е т е с т о л к н у т ь с я с т о й же п р о б л е м о й : ч е м б о л ь ш е с т а н о в и т с я ком­
И н и к т о не сможет с н а м и с р а в н и т ь с я . п а н и я , тем б о л ь ш е вы к о н ц е н т р и р у е т е силы на стремлении угнаться
Ч е т к о о б ъ я с н и в свою к о н ц е п ц и ю относительно к о м п а н и и и ее бу­ за с о б с т в е н н ы м же р о с т о м и т е р я е т е о р и е н т и р — п е р е с т а е т е думать
дущего, вы здорово поможете сотрудникам подняться над «полем о том, к чему стремитесь. Е с л и вы з а н и м а е т е с ь т о л ь к о у в е л и ч е н и е м
боя» и посмотреть на свою работу сверху, о чем я уже говорил в главе доходов, активов или улучшением своего п о л о ж е н и я на рынке, ваше
8. К о г д а они п о н и м а ю т , к а к о й вы хотите с д е л а т ь к о м п а н и ю , то бо­ с а м о д о в о л ь с т в о растет, и вы у б е ж д а е т е себя, что рост в а ж н е й ш и х
лее ч е т к о п р е д с т а в л я ю т , к а к следует с л о ж и т ь ц е л о е и з и м е ю щ и х с я п о к а з а т е л е й свидетельствует о б л а г о п о л у ч н о м р а з в и т и и с о б ы т и й .
к у с о ч к о в , и могут с а м о с т о я т е л ь н о п р и н и м а т ь р е ш е н и я д л я в о п л о ­ А это о п а с н о . Устойчивый р о с т к о м п а н и и ставит п е р е д в а ш е й к о н ­
щ е н и я замысла в р е а л ь н о с т ь . И м н е н у ж н о ж д а т ь , п о к а в ы с к а ж е ­ ц е п ц и е й с л о ж н ы е з а д а ч и : будьте с т о к р а т б д и т е л ь н е е !
те, что н а д л е ж и т делать д а л ь ш е . Э т о п о з в о л и т создать о щ у щ е н и е И м е н н о теперь, когда у н а с более $ 7 млрд в активе и 128 т е р р и т о ­
с в о б о д ы д е й с т в и й и п о р о д и т ь э н е р г и ю , чувство о т в е т с т в е н н о с т и р и а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й , п е р е д н а м и стоит с л о ж н а я задача — з а н и ­
и энтузиазм. маться п р е т в о р е н и е м своей к о н ц е п ц и и в ж и з н ь столь же интенсивно
Я уже упоминал о наших фокус-группах с сотрудниками от­ и э н е р г и ч н о , как мы это д е л а л и в 1996 году — на з а р е п р е о б р а з о ­
д е л а по р а б о т е с к л и е н т а м и и о б щ и х е ж е к в а р т а л ь н ы х с о б р а н и ­ ваний. Я опасаюсь, что рост компании может поспособствовать
ях — мероприятиях, которые считаю очень важными, потому в о з н и к н о в е н и ю б ю р о к р а т и ч е с к о й в о л о к и т ы , к о т о р а я бросит т е н ь
ч т о и х ц е л ь — п о д д е р ж а т ь с л у ж а щ и х . Н а с а м о м д е л е все н а м н о г о на р е п у т а ц и ю Umpqua, и, с л о в н о ястреб, п р и с т а л ь н о в ы с л е ж и в а ю
серьезнее. Они позволяют продемонстрировать на конкретных в о з м о ж н ы е с и м п т о м ы , как т о :
примерах, что именно, согласно нашей к о н ц е п ц и и , в к л ю ч а е т
в с е б я п о н я т и е « л у ч ш и й б а н к в м и р е » . В главе 6 э т о х о р о ш о и л л ю ­
стрирует история о Поле, м е н е д ж е р е одного из наших магазинов,
столкнувшемся с проблемой, вызывавшей раздражение у клиентов
(в п о д ъ е з д н о м о к о ш к е для о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в на а в т о м о б и л я х
п о с т о я н н о л о м а л с я с к а н е р ) . О н ж а л о в а л с я н а отдел о б о р у д о в а ­
ния, сотрудники которого, несмотря на неоднократные просьбы
м е н е д ж е р а , не т о р о п и л и с ь с ремонтом. Вначале я пообещал, что
отдел о б о р у д о в а н и я свяжется с ним немедленно, а затемповернул
124 Часть II • Задачи руководителя 9 • Разъясните свою концепцию 125

Ч т о б ы п р е д о т в р а т и т ь в о з н и к н о в е н и е этих н е ж е л а т е л ь н ы х сим­ У н а с есть т е н д е н ц и я с о в е р ш а т ь к р у п н о е п о г л о щ е н и е р а з в не­


п т о м о в , необходимо с о х р а н я т ь а к т у а л ь н о с т ь к о н ц е п ц и и и а к т и в н о сколько лет. И это стало и с т о ч н и к о м б е с к о н е ч н о й к р и т и к и . М н о г и е
п о д д е р ж и в а т ь к о р п о р а т и в н у ю культуру (см. главу 5). считают, что м ы о д е р ж и м ы п о г л о щ е н и я ­
Что может помешать осуществлению вашей концепции? Опасае­ ми. По их мнению, именно и исключи­
тесь ли вы чего-либо, и м е я на то о с н о в а н и я ? Уверяю, если вы ч е г о - тельно в этом состоит вся н а ш а стратегия.
то боитесь, это «что-то» н е п р е м е н н о где-то р я д о м , и в а ш а з а д а ч а — М е н я с п р а ш и в а ю т , сколько с о т р у д н и к о в
н е допустить, ч т о б ы о н о з а с т а л о вас врасплох. р а б о т а е т в отделе с л и я н и й и п о г л о щ е н и й ,
Будьте бдительны и о б р а щ а й т е в н и м а н и е на п р е д у п р е ж д а ю щ и е который занимается ведением перегово­
сигналы, п о к а н е п р и я т н о с т и не п о д к р а л и с ь н е з а м е т н о и с л и ш к о м р о в , о б с у ж д е н и я м и условий сделок. В от­
близко. вет я говорю, что у нас нет такой команды.
Э т о не в н а ш е м стиле. Б е з у с л о в н о , если
кто-то предлагает нам сделку, к о т о р а я
может оказаться выгодной, я ему позвоню.
Не дайте усомниться в концепции Но у нас нет сотрудников, целенаправ­
л е н н о з а н и м а ю щ и х с я в и з и т а м и и п о и с к о м сделок, к а к это п р и н я т о
По м е р е роста к о м п а н и и я все я с н е е п о н и м а л , ч т о задача о с т а в а т ь ­ в б о л ь ш и х банках. П о г л о щ е н и я н е л ь з я н а з в а т ь с т е р ж н е в ы м н а п р а в ­
ся к а к и п р е ж д е н е б о л ь ш и м м е с т н ы м б а н к о м все б о л е е и б о л е е л е н и е м с т р а т е г и и и л и ч а с т ь ю к о н ц е п ц и и Umpqua. Д л я о б е с п е ч е н и я
усложняется. о р г а н и ч н о г о роста к о м п а н и и я п о - п р е ж н е м у сосредоточен на нашей
К о г д а Umpqua был м е н ь ш е , к а к бы с а м о с о б о й р а з у м е л о с ь , ч т о о р и г и н а л ь н о й к о н ц е п ц и и и стратегии — в ы д е л я т ь с я на ф о н е к о н ­
мы являемся местным банком. Мы обслуживали относительно курентов.
о г р а н и ч е н н о е к о л и ч е с т в о л ю д е й в т о м н а с е л е н н о м пункте, где н а ­ Мы бы не уделяли столь огромного в н и м а н и я о б с л у ж и в а н и ю кли­
ходились: п р и н и м а л и м е с т н ы е д е п о з и т ы и в к л а д ы в а л и и н в е с т и ц и и ентов, маркетингу, д и з а й н у и с о з д а н и ю у н и к а л ь н о й м а н е р ы обслу­
в м е с т н ы й бизнес. Тогда, и м е я д ю ж и н у м а г а з и н о в , в о с н о в н о м в н е ­ ж и в а н и я к л и е н т о в в магазинах, если бы н а ш а стратегия заключалась
б о л ь ш и х городах ш т а т а О р е г о н , м ы н е п р и д а в а л и особого з н а ч е н и я в р а с ш и р е н и и к о м п а н и и за счет п о г л о щ е н и й . И мы бы не тратили
тому, что наше п р е д п р и я т и е работает по бизнес-модели н е б о л ь ш о г о свои средства на и з м е н е н и е и м и д ж а п р и с о е д и н е н н ы х б а н к о в и обу­
местного банка. Т е п е р ь , когда у н а с более сотни магазинов по всему чение н о в ы х сотрудников у н и к а л ь н о й м а н е р е вести дела. П о г л о щ е ­
Орегону, ю ж н о м у Вашингтону и северной К а л и ф о р н и и , все труднее ния не я в л я л и с ь частью н а ш е й п е р в о н а ч а л ь н о й стратегии, в основе
утверждать, что мы — н е б о л ь ш о й м е с т н ы й банк. к о т о р о й л е ж а л о п о н и м а н и е того, ч е м м ы н а с а м о м деле з а н и м а е м с я
Я все ч а щ е и ч а щ е п о д ч е р к и в а ю э т о , к о г д а г о в о р ю о к о н ц е п ­ (см. главу 1). Но так в ы ш л о , что на с е г о д н я ш н и й д е н ь мы заработали
ц и и н а ш е й к о м п а н и и . Д а , м ы растем. Да, п о г л о щ а е м другие б а н к и , себе р е п у т а ц и ю компании, с п о с о б н о й — в о п е р а т и в н о м , культурном
но все же мы д о л ж н ы оставаться п р о в и н ц и а л ь н ы м банком. В н а ш е й и других отношениях — осуществлять сделки и успешно присоединять
о т р а с л и считается, что если б а н к б о л ь ш о й , о н н е м о ж е т н а з ы в а т ь ­ п о г л о щ е н н ы е к о м п а н и и . Мы стали теми, кого в б а н к о в с к о м секторе
с я м е с т н ы м банком. Э т о н е п р а в д а . В е л и ч и н а тут н и п р и ч е м : глав­ н а з ы в а ю т « п р е д п о ч т и т е л ь н ы м и п о к у п а т е л я м и » . О н а с так много пи­
н о е — к а к вести дела, к а к у ю п о д д е р ж и в а т ь культуру, к а к и е с т р о и т ь шут, что время от времени другие к о м п а н и и п р о с я т нас об о б ъ е д и ­
отношения, как обслуживать клиентов. нении с Umpqua. О н и считают, что д л я них э т о и м е е т смысл. Е с л и
О с о б е н н ы й риск — использование слияния и поглощения других вы н а м е р е в а е т е с ь продать свой банк, Umpqua — один из двух-трех
компаний в качестве одного из средств расширения компании. Сотруд­ банков, куда вы обратитесь со своим п р е д л о ж е н и е м .
ники могут подумать, что вы избрали стратегию завоевателя, и все, что
вас заботит, — это увеличение размера организации. Нельзя допустить,
чтобы у них возникло такое чувство. Пресските его на корню, или оно
непременно ослабит силу вашей концепции и перспектив
126 Часть II • Задачи руководителя

П е р в ы й к р и т е р и й — стратегическое о б о с н о в а н и е : почему мы п о ­
купаем этот банк? И « Р а с ш и р е н и е к о м п а н и и » не д о л ж н о быть е д и н ­
ственным ответом. Н а ш мотив иной. Мы р а з м ы ш л я е м стратегически:
к а к это п о г л о щ е н и е поспособствует п р о д в и ж е н и ю н а ш е г о б р е н д а ?
К а к п о м о ж е т увеличить зону н а ш е г о в л и я н и я ? К а к п р и б л и з и т к на­
ш е й цели — быть л у ч ш и м в м и р е б а н к о м ? И н а к о н е ц , что б о л ь ш е
ускорит п е р е ч и с л е н н ы е в ы ш е п р о ц е с с ы — р а с с м а т р и в а е м о е п о г л о ­
щ е н и е или о т к р ы т и е н о в о г о м а г а з и н а ?
Второй критерий, безусловно, касается финансовой отчетно­
сти: будет л и д а н н о е п о г л о щ е н и е в ы г о д н о й с д е л к о й д л я н а ш и х
Ю • Будьте самим собой
акционеров?
Т о л ь к о когда у н а с п о я в л я е т с я в о з м о ж н о с т ь о с у щ е с т в и т ь п о ­
глощение, удовлетворяющее вышеназванным критериям, мы это
делаем.
Но я стараюсь не допускать, ч т о б ы из-за успехов в п о г л о щ е н и ­
ях мы забывали о к о н ц е п ц и и к о м п а н и и , к о т о р а я остается н е и з м е н ­
н о й , — соответствовать п о ч е т н о м у з в а н и ю л у ч ш е г о в м и р е б а н к а .
Э т о и м е н н о то, что никогда не выходит у м е н я из головы.

б
Мотивационный
Мотивационный момент
Сила общения
Упражнение. Купите
Упражнение. Купите небольшие
небольшие наборы
наборы конструктора
конструктора Lego (космический
(космический
ЕСЛИ ВЫ НЕ БУДЕТЕ САМИМИ СОБОЙ, то не с м о ж е т е р у к о в о д и т ь людьми. Все
корабль, монстр или что-то еще — чем необычнее, тем лучше). Заранее
очень просто.
не показывайте их участникам.
К о г д а вы р у к о в о д и т е к о м п а н и е й ( о с о б е н н о е с л и вы — н о в ы й
Разбейте всех участников на группы по три человека. Двое садятся спи­
человек в к о м п а н и и , к а к и м был я ) , все н а б л ю д а ю т за вами, с л о в н о
нами друг к другу: одному вручается конструктор, другому — инструкция
х и щ н и к и . Словно хищники. В с е , ч т о вы с к а ж е т е и л и с д е л а е т е , за­
к нему. Третьему члену группы отводится роль наблюдателя.
п и с ы в а е т с я и а н а л и з и р у е т с я в с е м и в о з м о ж н ы м и с п о с о б а м и . Все
Объясните участнику с конструктором, что он должен собрать что-
без исключения. Я в э т о м у б е д и л с я , когда с о б и р а л м а т е р и а л д л я
то из частей конструктора, следуя устным инструкциям второго участника.
своей книги.
Через несколько минут наблюдатель и читающий инструкцию меняются
П ы т а я с ь о с в е ж и т ь в о с п о м и н а н и я , я всех п р о с и л р а с с к а з а т ь м н е
местами.
какие-нибудь истории о временах, когда я т о л ь к о п р и ш е л в компа­
нию. И вот что поведала мне С э н д и Хант, р а б о т а в ш а я в тот п е р и о д
j Вывод.
Вывод. Собирать конструктор таким способом очень забавно, к тому же
моим ассистентом, а ныне мой з а м е с т и т е л ь по в о п р о с а м культуры.
данное упражнение — мощнейшая демонстрация важности общения для
Речь шла об одном из первых моих « о з н а к о м и т е л ь н ы х » визитов
достижения успеха команды.
в магазин Umpqua — неофициальной встрече с сотрудниками за пиц­
цей. Пo словам одной из сотрудниц, впоследствии рассказавшей эту
истории Сэнди (будем звать её Мэг), в разговоре была затронута
гема, откуда кто родом. Когда я упомянул, что е щ е совсем н е д а в н о
128 Часть II • Задачи руководителя 10 • Будьте самим собой 129

ж и л в Атланте, М э г с п р о с и л а о б е й с б о л ь н о й к о м а н д е Braves и п о ­ у р а в н о в е ш е н н ы м , п о с л е д о в а т е л ь н ы м , ч т о б ы с о т р у д н и к и чувство­


я с н и л а , что была и х я р о й б о л е л ь щ и ц е й . Е с л и в е р и т ь с л о в а м М э г , вали п о ч в у п о д н о г а м и и могли с п о к о й н о р а б о т а т ь . Но я не очень-
мы п р и м е р н о минуту п о г о в о р и л и о Braves, п о с л е чего я д о в о л ь н о то п р и д е р ж и в а ю с ь д а н н о й у с т а н о в к и и п р е д п о ч и т а ю стимулиро­
грубо оборвал р а з г о в о р , сказав: «Я здесь не д л я того, ч т о б ы гово­ вать сотрудников. Не хочу, чтобы они работали не поднимая головы,
р и т ь о бейсболе». с л о в н о на с б о р о ч н о м к о н в е й е р е . Я хочу в и д е т ь их в о о д у ш е в л е н ­
В разговоре с Сэнди Мэг назвала меня неприветливым. ными! М н е нужно, чтобы они не боялись мыслить нестандартно,
Л и ч н о я уже н е п о м н ю п о д р о б н о с т е й т о й д а в н е й встречи. П р е ­ рисковать и тем самым продвигали компанию вперед. Поэтому
р в а л ли я ее тогда? Б ы т ь м о ж е т . Но суть в и н о м . О н а в ы р а ж е н а в мои п л а н ы не входит быть м я г к и м и п р е д с к а з у е м ы м . В о з м о ж н о ,
в о ч е н ь метком з а м е ч а н и и , к о т о р о е д о б а в и л а от себя С э н д и : «О слу­ это н е п р а в и л ь н о , но я т а к о й и п р и в ы к д е й с т в о в а т ь соответствую­
чае, п р о и з о ш е д ш е м 12 лет назад, сотрудница п о м н и т как будто это щ и м о б р а з о м . В одних в е щ а х м н е с а м о м у хотелось бы быть более
было вчера». п р е д с к а з у е м ы м , в других — я к а т е г о р и ч н о о т р и ц а ю э т о качество,
Хотите того или нет, вы оказываете в л и я н и е на сотрудников. О н и п о т о м у что хочу быть у в е р е н в е ж е м и н у т н о й готовности своих со­
следят з а к а ж д ы м д в и ж е н и е м . Н а б л ю д а ю т з а вами так п р и с т а л ь н о , трудников к действиям.
что если в вас оудет что-то ф а л ь ш и в о е или У н а с в к о м п а н и и все п р о и с х о д и т о ч е н ь б ы с т р о . Мы п р и н и м а е м
поддельное, то они непременно заметят. р е ш е н и я и д в и г а е м с я д а л ь ш е . М н е э т о н р а в и т с я , э т о в м о е м стиле.
Поэтому надо быть самим собой. (Мэг, Н а м о й взгляд, в а ж н о р е ш а т ь п р о б л е м ы н е з а м е д л и т е л ь н о , н е от­
кстати говоря, до сих п о р р а б о т а е т в к о м ­ к л а д ы в а я их в долгий я щ и к .
пании. Сейчас она менеджер одного из ма­ Е с л и в а м п р и с у щ е р е ш а т ь п р о б л е м ы н е м е д л е н н о , в ы н е станете
газинов. О н а все е щ е болеет з а к о м а н д у прибегать к т а к и м средствам, к а к п р и к а з ы или э л е к т р о н н ы е письма.
Braves и у ж е стала я р о й п о к л о н н и ц е й кор­ П р и э л е к т р о н н о й п е р е п и с к е м о ж н о з а б ы т ь о с р о ч н о с т и . Х о т и т е за­
п о р а т и в н о й к у л ь т у р ы Umpqua.) м е д л и т ь п р о ц е с с — отправьте п и с ь м о по э л е к т р о н н о й почте: менее
Руководить людьми — тяжелая рабо­ э ф ф е к т и в н о г о средства с в я з и я не видел. Х о т и т е , ч т о б ы дело было
та. П о р о й о н а утомляет. И н е л ь з я х о р о ш о руководить, п р и т в о р я я с ь с д е л а н о , снимите трубку телефона и договоритесь. В м е с т о того
кем-то другим. П о э т о м у , если вы чувствуете с е б я не в с в о е й т а р е л ­ чтобы снять трубку и потратить две-три минуты на телефонный
ке, вас о ж и д а ю т трудности в р а б о т е на д о л ж н о с т и главы к о м п а н и и . р а з г о в о р , п р и з в а н н ы й все уладить, н е к о т о р ы е п р е д п о ч и т а ю т убить
Р е ч ь не о том, что метод кнута и п р я н и к а не п о м о ж е т вам з а с т а в и т ь 10 м и н у т д р а г о ц е н н о г о в р е м е н и на н а б о р т е к с т а о т п р а в л я е м о г о
л ю д е й соглашаться с вами. П р о с т о в своей к н и г е я не это н а з ы в а ю письма, з а т е м о ж и д а т ь ответ на него, с н о в а п е ч а т а т ь п и с ь м о — от­
умением руководить. вет на п о л у ч е н н ы й ответ — и т. д.
П р е д п о ч и т а ю т е с н ы й л и ч н ы й к о н т а к т . П о в т о р ю с ь : н е л ь з я ру­
ководить людьми удаленно. Поэтому лично я как руководитель
открыт и досягаем. Думаю, еще одна причина занимаемой мною
Не бойтесь выразить свою индивидуальность в работе п р и н ц и п и а л ь н о й п о з и ц и и о т н о с и т е л ь н о способов о б щ е н и я с подчи­
н е н н ы м и — мое н е д о в е р и е и е р а р х и ч е с к о й системе у п р а в л е н и я или
К а ж д а я компания приспосабливается к индивидуальности руково­ д а ж е н е в е р и е в ее э ф ф е к т и в н о с т ь ( у б е ж д е н , н е к о т о р ы е м е н е д ж е р ы
дителя. Если вы немного эксцентричны, компания примет на воо­ высшего звена р а с к р и т и к у ю т меня и за э т о ) . Не то ч т о б ы я наме­
р у ж е н и е этот э к с ц е н т р и ч н ы й подход. Р а с с п р о с и в моих заместите­ р е н н о миную н е к о т о р ы е с л у ж е б н ы е и н с т а н ц и и , п р о с т о сотрудники
л е й , вы бы услышали, что мои поступки т я ж е л о предугадать. О н и знают, что тон к о р п о р а т и в н о й культуры к о м п а н и и з а д а ю я. Это мое
н е о д н о к р а т н о об этом говорили мне. Н и к т о не знает, что я с д е л а ю д е т и щ е . И на мне лежит ответственность. П о э т о м у сотрудникам не­
в следующий момент. обходимо о б щ е н и е со мной.
Непредсказуемость выходит за рамки традиционнообраза мыш
ления. Согласно основам менеджмента, руководителю следует быть
130 Часть II • Задачи руководителя 10 • Будьте самим собой

то м о й главный з а м е с т и т е л ь в о ф и с е , м е н е д ж е р м а г а з и н а в К а л и ­ я мог в ы ч е р к н у т ь ее из списка т е к у щ и х дел. Е с л и я увижу его п о з ж е


ф о р н и и или р я д о в о й с л у ж а щ и й . К о н е ч н о , м о ж н о п р о й т и с ь п о всем в тот же день, то обязательно спрошу, р а з о б р а л с я ли он с этим делом.
и н с т а н ц и я м — поговорить со своим главным заместителем, к о т о р ы й В случае отрицательного ответа буду настаивать, чтобы он решил дан­
з а т е м побеседует со своим з а м е с т и т е л е м , а тот — со с в о и м п о м о щ ­ н у ю п р о б л е м у до того, к а к уйдет с р а б о т ы сегодня. Ведь кто-то ж д е т
н и к о м , к о т о р ы й в с в о ю о ч е р е д ь обсудит п р о б л е м у с р е г и о н а л ь н ы м ответа. Н а м это д е л о м о ж е т п о к а з а т ь с я пустяком, р а с с м о т р е н и е ко­
м е н е д ж е р о м , после чего и н ф о р м а ц и ю н а к о н е ц - т о п е р е д а д у т п о на­ т о р о г о в п о л н е п о т е р п и т д о с л е д у ю щ е й недели. В з д о р ! Д л я к л и е н т а
з н а ч е н и ю . И ч е р е з т р и д н я (это если вам п о в е з е т ) , а с к о р е е — ч е р е з в о з н и к ш а я п р о б л е м а — всегда б о л ь ш а я п р о б л е м а .
т р и н е д е л и в ы получите к а к и е - т о результаты. Н о м ы ж и в е м в м и р е Я установил к р а й н е в ы с о к у ю п л а н к у д л я с в о е й к о м а н д ы . И и н о ­
реального времени, поэтому такой вариант меня не устраивает. Если гда с л и ш к о м с и л ь н о д а в л ю н а с о т р у д н и к о в . Т а к ч т о п о р о й п о л у ч а ю
что-то кого-то т р е в о ж и т , если с у щ е с т в у е т к а к а я - т о п р о б л е м а или о т в е т н ы й удар. Н о это н о р м а л ь н о . Я - т о в ы д е р ж у . Н е столь д а в н о
в о з м о ж н о с т ь , н а д о з а н и м а т ь с я этим тотчас же, н е з а м е д л и т е л ь н о . я п р и н я л с я отчитывать одного из моих лучших сотрудников за о ш и б ­
Тотчас же — у д и в и т е л ь н ы е слова (к этому еще вернусь), и о н и ку, к о т о р у ю , к а к мне к а з а л о с ь , он д о п у с т и л .
звучит как п р и г о в о р . П о ж а л у й , я п е р е б о р щ и л , з а д е л его за ж и в о е , и его п о н е с л о .
Я не л ю б л ю о т к л а д ы в а т ь с р о ч н ы е д е л а на п о т о м , о чем, кстати, «Чего ты от меня хочешь, Р э й ? Чтобы я признал, что все испортил?
м о и сотрудники п р е к р а с н о о с в е д о м л е н ы ! О н и шутят п о э т о м у п о ­ Х о р о ш о , я сам все и с п о р т и л ! А т е п е р ь д о в о л ь н о , п р е к р а т и ! »
воду говоря, что у м е н я все всегда с р о ч н о . На самом д е л е э т о не со- Если на вас работают сильные личности, придется смириться
всем в е р н о , н о д о п у с к а ю , ч т о и н о г д а все с о т в е т н ы м и в ы п а д а м и . Е с л и же с о т р у д н и к и н и к о г д а не о т к л о н я ю т
и м е н н о т а к в ы г л я д и т со с т о р о н ы . Я т р е ­ в а ш и у д а р ы , стоит с п р о с и т ь себя, а не б е р е т е ли вы на работу одних
бую от своих з а м е с т и т е л е й р е ш а т ь в о п р о ­ л ь с т е ц о в . М о ж е т , в ы п р о с т о хотите всем н р а в и т ь с я ?
с ы н е з а м е д л и т е л ь н о , к а к это д е л а ю сам, П о р о й я п р о я в л я ю ж е с т к о с т ь по о т н о ш е н и ю к своей к о м а н д е ,
особенно когда речь идет о п о д д е р ж к е но т е м не м е н е е о ч е н ь л о я л ь н о к н и м о т н о ш у с ь . Я всегда на их сто­
рядовых сотрудников. Если происходит р о н е . Но если вы п р о с т о б е з д е л ь н и ч а е т е и убиваете в р е м я , то будь­
иначе, я н а ч и н а ю с н и м и ругаться (кто бы те у в е р е н ы — у вас будут п р о б л е м ы . Я не с о б и р а ю с ь вас к о р м и т ь .
сомневался). Если вы можете что-то еде- Я л о я л е н т о л ь к о по о т н о ш е н и ю к тем, кто вместе с н а м и .
лать, ч т о б ы п о м о ч ь к л и е н т а м или своим с о т р у д н и к а м и к о л л е г а м , М н е все р а в н о , н р а в л ю с ь я кому-то или нет. В а ж н е е , что сотруд­
или в ы з а н и м а е т е с ь п р о е к т о м , к о т о р ы й м о ж е т к а к и м - т о о б р а з о м н и к и л ю б я т н а ш у к о м п а н и ю и им н р а в и т с я здесь р а б о т а т ь . В о т ч т о
улучшить что-либо в к о м п а н и и — н е в а ж н о , н а м н о г о или нет, — сде­ м е н я волнует в п е р в у ю о ч е р е д ь .
л а й т е это, п р о с т о сделайте, п р я м о с е й ч а с ! П р о с т о в о з ь м и т е и сде­
л а й т е э т о тотчас ж е !
П о з в о н и т е л ю б о м у из м о и х з а м е с т и т е л е й , и к а ж д о м у из них бу­
д е т ч т о вам р а с с к а з а т ь — к а к я п р е с л е д у ю их, п о д о б н о с а м о н а в о д я ­ Позвольте себе расслабиться
щ е й с я ракете, случись к а к а я - т о п р о б л е м а . Н е в о з м о ж н о с т ь б ы с т р о
р е ш и т ь проблему к л и е н т а — минус н а ш е й к о р п о р а т и в н о й культуре, Е щ е одно: позвольте себе расслабиться. Не бойтесь показаться своим
а я не н а м е р е н т е р п е т ь подобное. И это не шутка. В этом о т н о ш е н и и с о т р у д н и к а м не т о л ь к о в д е л о в о й , но и в н е ф о р м а л ь н о й о б с т а н о в к е ,
я н е п р е к л о н е н и у ж е не и з м е н ю с ь . когда вы не м и с т е р или миссис г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р .
П о л у ч и в письмо или с о о б щ е н и е по э л е к т р о н н о й почте от к л и е н ­ Когда компания была меньше, мы, бывало, выезжали на п и к н и к и
та, у которого возникли какие-то сложности (вопросы, п р е п я т с т в и я ) , (что, к с о ж а л е н и ю , сейчас не п р а к т и к у е м — н а ш и п о д р а з д е л е н и я
я передам его своему заместителю по торговле (если д а н н ы й в о п р о с слишком разбросаны географически). В джинсах, подобно работ­
в его компетенции) и попрошу его разобраться с вопросом тотчас же. нику закусочной, и когда готовил гамбургеры — н е к о т о р ы е подго-
Л сам сохраню копию документа, чтобы отследить ситуацию, и попро- рали, некоторые падали. Я шутил и смеялся вместе с сотрудниками.
шу заместителя дать мне знать, когда проблема будет решена, чтобы Это было забавно.
132 Часть II * Задачи руководителя 10 • Будьте самим собой

Не стоит всюду п о я в л я т ь с я с б е д ж е м г е н е р а л ь н о г о д и р е к т о р а . С о ­ н а с т о л ь к о о щ у т и м о , что к а з а л о с ь , будто его м о ж н о потрогать. М н е


трудникам необходимо видеть, что вы т о ж е человек и не п р о т и в п р и ­ н е о б х о д и м о б ы л о оттуда уйти, ч т о б ы не р а с с е я т ь эти ч а р ы . Я ни­
готовить гамбургеры, п о б о л т а т ь с их д е т ь м и , п о с и д е т ь с их с е м ь я м и , когда не был так с п о к о е н за к о м п а н и ю . Э т и молодые люди пытались
п р о с т о п о д р у ж и т ь с я . И м н у ж н о видеть, к а к в ы веселитесь. Л ю д я м п р и д у м а т ь , как п е р е д а т ь то, что р и с о в а л о м о е в о о б р а ж е н и е .
н у ж н о знать, что х о р о ш о п р о в о д и т ь в р е м я — это н о р м а л ь н о . Руководители, которых всерьез заботит то, что они пытаются
Как-то раз ко мне подошел новый сотрудник и сказал: «Вы знаете, п о с т р о и т ь , всегда и с п ы т ы в а ю т к своему т в о р е н и ю с и л ь н ы е чувства.
Р э й , в банке, где я работал р а н ь ш е , н а м нельзя было смеяться. И н а ч е К о г д а вы наблюдаете за тем, к а к в а ш и сотрудники д р у ж н о р а б о т а ю т
н а ч а л ь н и к так с м о т р е л на нас, с л о в н о г о в о р и л : « Б ы с т р о за работу!» на благо к о м п а н и и , вас, д о л ж н о быть, п е р е п о л н я ю т гордость и то же
А здесь мы смеемся до упаду н а д н е к о т о р ы м и в е щ а м и , и к л и е н т ы т е п л о е чувство внутри. К о г д а л ю д я м н е б е з р а з л и ч е н в а ш з а м ы с е л
хотят узнать, что в ы з ы в а е т н а ш смех. О н и хотят п о с м е я т ь с я вместе и о н и р а б о т а ю т н а д его у с о в е р ш е н с т в о в а н и е м , вы н а в е р н я к а п р е ­
с н а м и н а д шуткой, и им н р а в и т с я , ч т о у н а с весело. Э т о с о з д а е т и с п о л н е н ы б л а г о д а р н о с т и и п р и з н а т е л ь н о с т и . И с другой с т о р о н ы ,
благоприятную атмосферу». когда р а б о т н и к о в совсем не п р и в л е к а е т в а ш замысел или они ставят
На что я ответил: « С м е й т е с ь на з д о р о в ь е . Я хочу, ч т о б ы б ы л о свои л и ч н ы е и н т е р е с ы в ы ш е и н т е р е с о в к о м п а н и и , естественно, вас
весело». н е м о ж е т э т о н е в о з м у щ а т ь . Н е д у м а ю , что следует с к р ы в а т ь свои
Я сам люблю п о с м е я т ь с я . Р а з в е есть кто-то, к т о этого не л ю б и т ? чувства от сотрудников. Н е т ничего плохого в открытом п р о я в л е н и и
Н а р а б о т е д о л ж н о б ы т ь весело. О д е р ж а л и п о б е д у в о ч е р е д н о й гон­ гордости, б л а г о д а р н о с т и , п р и з н а т е л ь н о с т и или, если н е о б х о д и м о ,
ке — радость. В ы и г р а л и борьбу — р а д о с т ь . И с о т р у д н и к и д о л ж н ы беспокойства, недовольства и нетерпения.
п о л у ч а т ь от этого удовольствие. Д у м а ю , т е р у к о в о д и т е л и , к о т о р ы е с д е р ж и в а ю т свои э м о ц и и , д о ­
п у с к а ю т о ш и б к у . Е с л и вы с т а н е т е с к р ы в а т ь свои чувства, сотруд­
н и к и начнут в о с п р и н и м а т ь вас к а к б е с с т р а с т н о г о и р а в н о д у ш н о г о
н а ч а л ь н и к а . В ы ж е н е хотите п р о с л ы т ь н е п р о б и в а е м ы м ? Если они
Не скрывайте свои чувства не будут знать, что вы чувствуете, то станут более о с т о р о ж н ы м и . Ко­
р о ч е г о в о р я , не будете вы с н и м и о т к р ы т ы м и — о н и т о ж е не пойдут
П р и з н а ю , иногда я н е м н о г о э м о ц и о н а л е н . Н и к о г д а не забуду о д и н с в а м и на к о н т а к т . И е щ е одно: если вы и м е н н о на с о б р а н и и компа­
случай, когда м ы р а б о т а л и н а д д и з а й н о м н а ш е г о м а г а з и н а в т о р о г о нии или в другой п о д о б н о й ситуации будете ч р е з в ы ч а й н о стараться
поколения в районе Pearl District в центре Портленда, о котором я рас­ показать свой энтузиазм (особенно на ф о н е о б ы ч н о й сдержанности),
сказывал раньше. Проходя неподалеку от дизайнерской компании с о т р у д н и к и сочтут это и г р о й на публику.
Ziba, к о т о р а я тогда р а б о т а л а на нас, я р е ш и л зайти без п р е д в а р и ­ П о в е р ь т е , мои с л у ж а щ и е з н а ю т , когда я в о т л и ч н о м р а с п о л о ж е ­
тельного п р е д у п р е ж д е н и я , посмотреть, к а к идут дела. Я не п о в е р и л н и и духа, а когда н е д о в о л е н . Я не д е л а ю из этого секрета. И не п ы ­
с о б с т в е н н ы м глазам. К о м н а т а выглядела, к а к д е к о р а ц и и в ф и л ь м е т а ю с ь кого-то из себя и з о б р а ж а т ь , и не с т р о ю из себя у м у д р е н н о г о
« И г р ы разума», когда Н э ш повсюду р а с к л е и л листы бумаги с ф о р ­ опытом. Не думаю, что со мной т я ж е л о общаться, и, кстати, полагаю,
мулами. На стене не осталось пустого места. Во всем п р о с м а т р и в а ­ что р а б о т а р у к о в о д и т е л я о т н ю д ь не требует каких-то н е з а у р я д н ы х
лись дизайнерские идеи н а ш е г о н о в о г о магазина. Ш е с т е р о молодых умственных с п о с о б н о с т е й .
л ю д е й с о в е щ а л и с ь . О н и что-то так с о с р е д о т о ч е н н о о б с у ж д а л и , что Все это м о ж н о свести к л а к о н и ч н о м у у т в е р ж д е н и ю : не стоит бо­
д а ж е не заметили, к а к я в о ш е л . Я к а ш л я н у л , и один из них о б е р н у л ­ яться п р о я в л я т ь свою индивидуальность. Е с л и вы п о с т о я н н о будете
ся: « О , Р э й , привет. П р и с о е д и н я й с я к нам». себя контролировать, не добьетесь высокой э ф ф е к т и в н о с т и в работе
Я н е м н о г о огляделся и сказал: « И з в и н и т е , но не могу. Увидимся руководителя. Некоторые д и р е к т о р а стараются д е р ж а т ь д и с т а н ц и ю
п о з ж е , ребята. Мне п р о с т о захотелось заглянуть и п о з д о р о в а т ь с я » . с сотрудниками, потому что не уверены в себе и не хотят, чтобы кто-
Выйдя на улицу, я ощутил внутри себя чудесное теплое чувство. Эти то увидел их с л а б ы е стороны.
ш е с т е р о молодых л ю д е й усердно грудились, чтобы сделать нашу Может быть, я открою сейчас а для вас нечто новое, но у большинства
компанию лучше. Творческое мышление, царящее в комнате, было людей,тесносотрудничающих с вами, уже сложилось определен-
134 Часть II • Задачи руководителя

н о е п р е д с т а в л е н и е о в а ш и х слабостях, и не и с к л ю ч е н о — б о л е е
ч е т к о е , н е ж е л и в а ш е с о б с т в е н н о е . П о э т о м у с т р е м л е н и е д е р ж а т ь со­
т р у д н и к о в н а р а с с т о я н и и л и ш ь ха­
р а к т е р и з у е т вас в их глазах к а к сла­
бую и неуверенную в себе личность.
К о н е ч н о , в этом есть определенный
риск: р а с к р ы в ш и с ь , в ы м о ж е т е п о ­
ставить с е б я п о д удар. Н о а л ь т е р ­
нативы нет. Н и к т о не захочет, чтобы
им р у к о в о д и л робот.
Только помните, что у этой меда­
Часть III •Помните
о главном
ли есть и о б р а т н а я сторона: н у ж н о
заставить сотрудников тоже быть
и с к р е н н и м и с вами. П о з в о л ь т е им быть с а м и м и собой. П о з в о л ь т е
им в ы р а з и т ь свою и н д и в и д у а л ь н о с т ь . Т о г д а о н и в л о ж а т в р а б о т у
и весь свой энтузиазм, и в д о х н о в е н и е , и э н е р г и ю .

Мотивационный момент
Давайте познакомимся
Упражнение. Каждый участник должен написать что-то личное — о семье,
о своем детстве, о хобби и так далее, — о чем не знают остальные участ­
ники. Соберите «сочинения» и прочитайте их вслух. Задача участников — Ф у т б о л ь н ы е к о м а н д ы п р о х о д я т в С у п е р к у б о к не только благодаря
угадать авторов. удачной игре квотербеков: к а ж д а я команда, и г р а ю щ а я в Суперкубке,
Как правило, затем это упражнение плавно перерастает в интересную д о л ж н а отличаться х о р о ш е й б л о к и р о в к о й и полузащитой, что и дает
и приятную дискуссию о команде. в о з м о ж н о с т ь квотербеку блистать. Д р у г и м и словами, чтобы сделать
что-то из р я д а вон в ы х о д я щ е е и н е о б ы ч н о е , н а д о и м е т ь п р о ч н у ю
основу. У к о м п а н и и м о ж е т б ы т ь о ч е н ь т а л а н т л и в ы й р у к о в о д и т е л ь ,
н о если е е о р г а н и з а ц и о н н а я и н ф р а с т р у к т у р а н е д о с т а т о ч н о сильна,
чтобы п о д д е р ж а т ь этот талант, к о м п а н и и п р е д с т о и т н а п р я ж е н н а я
б о р ь б а . И н а о б о р о т , и м е я п р о ч н у ю основу, н а м н о г о п р о щ е и д т и
на риск. Если д а ж е вы б р о с и т е все на п о л п у т и , э т о е щ е не к о н е ц
света. О с у щ е с т в и в н е к о т о р ы е п р е о б р а з о в а н и я , м о ж н о п о п р о б о в а т ь
е щ е раз, потому что у вас есть п р о ч н а я основа.
В т р е т ь е й части книги говорится об о ч е н ь п р о с т ы х вещах — тех
о б щ и х п р и н ц и п а х , к о т о р ы е , тем н е м е н е е , о б ы ч н о у п о м и н а ю т с я
вскользь. Вы не с м о ж е т е о с у щ е с т в и т ь необходимых п р е о б р а з о в а ­
нии в к о м п а н и и , не имея п р о ч н о й о с н о в ы .
Часть III • Помните о главном

Не забывайте о мелочах. Н е в а ж н о , н а с к о л ь к о х о р о ш а в а ш а
стратегия: если не о б е с п е ч и т е ее б е з у п р е ч н о е в ы п о л н е н и е на м е ­
стах, то все р а в н о н и ч е г о не добьетесь. И в а м не удастся п р е т в о р и т ь
свою стратегию в ж и з н ь , если не будете уделять д о л ж н о е в н и м а н и е
мелочам.
Наберите в команду нужных людей. В своей книге « О т х о р о ш е г о
к в е л и к о м у » (Good to Great) Д ж и м К о л л и н з п и ш е т , что в к о м а н д е
д о л ж н ы быть н у ж н ы е люди. Д у м а ю , с к а з а н н о е более чем с п р а в е д ­
л и в о . Но кто эти н у ж н ы е л ю д и ? Ведь д е л о не в п р о ф е с с и о н а л ь н ы х
навыках. Вся соль — в о т н о ш е н и и к р а б о т е , в том блеске в глазах, 11 «Уделяйте внимание мелочам
который говорит: «Я готов на все». Если ваши сотрудники настроены
и м е н н о таким о б р а з о м , считайте, что к о м п а н и я готова о т п р а в и т ь с я
в долгий путь п р е о б р а з о в а н и й .
Старайтесь тесно работать с советом директоров. Н е л ь з я о б е ­
спечить рост компании, к о т о р а я не способна развиваться б ы с т р ы м и
т е м п а м и . О к а к о м п р о г р е с с е м о ж е т идти р е ч ь , если ее р у к о в о д я щ е ­
му составу приходится т а щ и т ь за с о б о й у п и р а ю щ и й с я совет д и р е к ­
т о р о в ? Я готов рассказать о своих п р и н ц и п а х и структуре р а б о т ы
с советом директоров, позволяющих нам выдерживать заданное
н а п р а в л е н и е и не сбиваться с курса.
Не забывайте о важности нематериальных активов. В к о н к у ­
р е н т н о й среде, где т о в а р ы и услуги п р а к т и ч е с к и всегда в з а и м о з а ­
м е н я е м ы , н е л ь з я о б е с п е ч и т ь рост к о м п а н и и , н е уделяя д о л ж н о г о
внимания нематериальным активам.
ПРИРОДА ОДАРИЛА МЕНЯ п р и ч у д л и в о й «болезнью».
Е с л и вдруг я з а ш е л в м а г а з и н и т а м что-то л е ж и т не на своем
месте и л и выглядит не т а к (что-то и з н о с и л о с ь и л и сломалось или
п е р е г о р е л а л а м п о ч к а ) , я о б я з а т е л ь н о у л о в л ю , з а м е ч у , у в и ж у все
эти и з ъ я н ы , хотя вовсе не и щ у их — о н и к а к и м - т о о б р а з о м сами
б р о с а ю т с я м н е в глаза. П о э т о м у я и н а з ы в а ю эту с в о ю способность
«болезнью».
Я взял за п р а в и л о р е г у л я р н о н а в е д ы в а т ь с я в п о д р а з д е л е н и я ком­
пании, но никогда не п о я в л я ю с ь в н е з а п н о . Я всегда п р е д у п р е ж д а ю
с о т р у д н и к о в о своем визите, поскольку п о л а г а ю , ч т о п р е п о д н о с и т ь
подобные сюрпризы и затевать игру под названием «Ага, попались!»
н е с п р а в е д л и в о по о т н о ш е н и ю к п о д ч и н е н н ы м . Н е в а ж н о , насколько
усердно они приводят все в п о р я д о к : если вдруг что-то не так, я все
равно это увижу. П о с м о т р е л и бы вы па в ы р а ж е н и е их л и ц , когда
я у к а з ы в а ю на какой го недостаток! «Как он мог заметить? Мы жи­
вем с этим у ж е год, и ничего не видели».
С о в с е м н е д а в н о я зашёл в н о в ы й , только что приобретенный В сноси с т а т н е й ш и р о к о известной книге «Не пережинайте по пу­
магазин в К а л и ф о р н и и . С о т р у д н и к и как раз п о д н и м а л и вывееску стякам. .. нее это мелочи жизни» (Don 7 Sweat the Small Stuff — and It's
Umpqua, чтобы р а з м е с т и т ь ее н а д входом. Вдруг мне п о к а з а л о с ь , All Small Stuff) Ричард К а р л с о н советует не т е р я т ь с а м о о б л а д а н и е ,
что с н а ш и м л о г о т и п о м что-то не так. П р и с м о т р е л с я в н и м а т е л ь н е е , если кто-то пытается пройти п е р е д вами без о ч е р е д и или, с к а ж е м ,
и тут м е н я осенило: он был п е р е в е р н у т о б р а т н о й с т о р о н о й . На л о ­ п р о д а в е ц грубит вам в магазине. По его м н е н и ю , не следует подда­
г о т и п е Umpqua и з о б р а ж е н а сосна, н е м н о г о н а к л о н е н н а я в п р а в о . ваться на п р о в о к а ц и ю из-за п о д о б н ы х пустяков, поскольку это —
З е р к а л ь н о повернув картинку, мы получаем едва уловимую р а з н и ц у л и ш ь пустая т р а т а сил. Я с о г л а ш а ю с ь со с п р а в е д л и в о с т ь ю д а н н о г о
(рис. 11.1). Другие э т о т н ю а н с не з а м е т и л и , м н е же н е с о о т в е т с т в и е у т в е р ж д е н и я в п р и м е н е н и и к случаю, когда р е ч ь идет о ч е л о в е к е ,
сразу бросилось в глаза. Да, э т о «болезнь». п о п а в ш е м в похожую ситуацию. На самом деле бессмысленно, а зна­
А ведь т а к а я в ы в е с к а могла находиться у всех на виду м е с я ц а ­ чит, и не следует п е р е ж и в а т ь весь день, если вам нагрубил продавец.
ми! П е ч а л ь н о , что н а э т о н е о б р а т и л в н и м а н и я м е н е д ж е р м а г а з и ­ О д н а к о , если речь идет о в а ш е м магазине и п р о д а в е ц грубит одному
на. Н о п о с л е д н е й к а п л е й стало п р и з н а н и е о д н о г о и з с о т р у д н и к о в : из ваших клиентов, ситуация в к о р н е м е н я е т с я . В бизнесе вы обязаны
«Знаете, несколько клиентов н а м об этом говорили». Услышав такое, переживать по пустякам.
я не мог не отозвать м е н е д ж е р а магазина в с т о р о н у для п р о в е д е н и я О б р а щ а я с ь в к о м п а н и ю , к о т о р а я гордится собственной х о р о ш е й
беседы о в а ж н о с т и п о д о б н ы х м е л о ч е й . р е п у т а ц и е й , вы р а с с ч и т ы в а е т е на то, что о н а в ы п о л н и т свои о с н о в ­
Я з а м е ч а ю т а к и е д е т а л и , п о т о м у что о н и м н е не б е з р а з л и ч н ы , ные о б я з а т е л ь с т в а к а к следует. От б а н к а вы требуете, чтобы теку­
и о т ч и т ы в а ю за них с о т р у д н и к о в не п о т о м у , что п ы т а ю с ь у н и з и т ь щие чековые счета обслуживались н а д л е ж а щ и м образом и п р о ц е н т ы
их и л и хочу их в ч е м - т о у л и ч и т ь . Я д е л а ю э т о , ч т о б ы о б ъ я с н и т ь н а с б е р е г а т е л ь н о м счете н а ч и с л я л и с ь б е з о ш и б о ч н о . Н а м е р е в а я с ь
им о ч е в и д н у ю , к а з а л о с ь бы, истину: мы все должны испытывать купить ш и н ы , вы надеетесь, что их н а д е н у т на колеса в а ш е г о авто­
чувство гордости за нашу компанию и наши убеждения. Я д е л а ю мобиля и качественно сбалансируют. Это п р и н и м а е т с я как д о л ж н о е .
это, ч т о б ы дать л ю д я м п о н я т ь : все, ч т о в л и я е т н а в п е ч а т л е н и е к л и ­ О чем вы т о ч н о не думаете, т а к э т о о м е л о ч а х . Но з а п о м и н а е т с я
е н т а о качестве о б с л у ж и в а н и я , в а ж н о . не то, н а с к о л ь к о х о р о ш о в а м с б а л а н с и р о в а л и ш и н ы , а с о в е р ш е н н о
Д е л о в том, что м е л о ч и и м е ю т б о л ь ш о е з н а ч е н и е и д л я в а ш и х и н ы е в е щ и — те, к о т о р ы х вы не ж д е т е как с а м о с о б о й р а з у м е ю щ и х ­
к л и е н т о в , и для в а ш е г о бизнеса. ся, н о к о т о р ы е и л и п р и я т н о удивляют, и л и в ы з ы в а ю т р а з д р а ж е н и е .
Н а п р и м е р , п р и л о ж и л л и п а р е н е к з а п р и л а в к о м м а к с и м у м усилий,
чтобы вам п о м о ч ь , или нагрубил вам, или ж е п р е д л о ж е н н ы й к о ф е
н а п о м и н а л п о вкусу суррогат, п р и г о т о в л е н н ы й н е с к о л ь к о д н е й на­
зад. Т о есть м е л о ч и . П о д у м а й т е о б э т о м .
И н о г д а я п р о ш у своих к л и е н т о в н а з в а т ь с а м о е в а ж н о е , что сде­
л а л а д л я н и х к о м п а н и я Umpqua, и м о я
п р о с ь б а п р и в о д и т их в з а м е ш а т е л ь с т в о :
о н и не могут ответить. Но когда я п р о ш у
назвать самую незначительную мелочь,
они, как правило, ориентируются очень
быстро — что-то вроде « О , С а р а , в а ш кас­
сир, н а д н я х п р и с л а л а н а м п е ч е н ь е » . Вот
что з а п о м и н а ю т люди, вот о чем они
говорят.
О ч е н ь часто руководители принимают мелочи как данность.
Но вспомним о чувстве ответственности. Е с л и на мелочи о б р а щ а ю т
Рисунок 11.1 • Логотипы Umpqua: правильный и неправильный внимание руководитеkи, поверьте, на них станут о б р а щ а т ь внимание
и р я д о в ы е сотрудники. Я уверен, крупные компании, которые убирают. В к о м п а н и и п р о д у м ы в а ю т всё до мелочей, и результаты
добились успеха (выделяются на фоне других, заработали отличную говорят сами за себя.
р е п у т а ц и ю во всех о т н о ш е н и я х ) , — это и м е н н о те компании, в кото­ Л и ч н о для меня умение руководства столь г р а м о т н о научить ря­
р ы х уделяется д о с т а т о ч н о е в н и м а н и е м е л о ч а м , и более того — без­ довых с о т р у д н и к о в о б р а щ а т ь в н и м а н и е на м е л о ч и говорит о к а ч е ­
отлагательно и с п р а в л я ю т с я л ю б ы е м е л к и е н е д о ч е т ы . стве к о м п а н и и и о самом руководстве к р а с н о р е ч и в е е в с я к и х слов.
Заметьте, о р г а н и з а ц и й такого у р о в н я о ч е н ь м а л о , и уж если вам п о ­
счастливится столкнуться хотя бы с о д н о й из них, то п о с т а р а й т е с ь
о з н а к о м и т ь с я с ней как м о ж н о б л и ж е : из их о п ы т а м о ж н о п о ч е р п ­
Защищайте свой бренд нуть много полезного.
Что касается стандартов и ж е л а н и я им соответствовать, то и здесь
В н и м а н и е к м е л о ч а м к а с а е т с я не т о л ь к о с ф е р ы о б с л у ж и в а н и я к л и ­ все н а ч и н а е т с я с м е л о ч е й : если вы не м о ж е т е н а в е с т и п о р я д о к в ме­
ентов, о н о ж и з н е н н о в а ж н о и д л я в а ш е г о б р е н д а . Ведь у с п е ш н о с т ь лочах, то с какой стати клиенты д о л ж н ы доверять вам крупные
последнего зависит от всего, что вы делаете: к а к п р е п о д н о с и т е себя, дела?
к а к ведете себя по о т н о ш е н и ю к другим, к а к п о д д е р ж и в а е т е с в о и В н е ш н и й в и д м а г а з и н о в Umpqua — о с н о в н а я с о с т а в л я ю щ а я
продукты или услуги. В а ш б р е н д не выйдет на п е р в ы е п о з и ц и и , если нашего бренда, а потому моя «болезнь», о которой я упоминал
вы будете н е б р е ж н ы в мелочах. выше, похоже, неизбежна. Но в действительности за всем этим
Disney, например, является одним из к р у п н е й ш и х брендов в мире. стоит н а м н о г о б о л ь ш е е , н е ж е л и п р о с т о е ж е л а н и е у б е д и т ь с я , ч т о
Уолт Д и с н е й был м а с т е р о м п р о д у м ы в а т ь все д о м е л о ч е й . Е г о к о м ­ все в п о р я д к е .
п а н и я и п о н ы н е идет по тому же пути. Я как-то разговаривал К а к я у ж е г о в о р и л , о с н о в а н а ш е й с т р а т е г и и состоит в стремле­
с М а й к о м В э н с о м , о т в е т с т в е н н ы м за р а з в и т и е и д е й и п о д г о т о в к у н и и не быть п о х о ж и м и на д р у г и е б а н к и и п р е в р а т и т ь н а ш и п о д р а з ­
п е р с о н а л а в к о м п а н и и Walt Disney Productions, п а р к а х р а з в л е ч е н и я деления в магазины. Когда разрабатывался проект нашего первого
Disneyland и Walt Disney World. П о м и м о в с е г о п р о ч е г о , о н т а к ж е к о н ц е п т у а л ь н о г о м а г а з и н а в Р о у з б у р г е (см. главу 1), встал в о п р о с
я в л я л с я д е к а н о м Disney University, и з в е с т н о г о с в о и м и п р о г р а м м а ­ о том, следует ли у к р а ш а т ь м а г а з и н ц в е т а м и . В о т д е л е н и я х б а н к о в
м и п о д г о т о в к и к а д р о в . М а й к тогда р а с с к а з а л м н е о н е в е р о я т н о м всегда есть ц в е т ы — в з а в а л е н н ы х т о в а р а м и магазинах, на п р и д а н и е
в н и м а н и и , к о т о р о е Д и с н е й уделял м е л о ч а м , у п р а в л я я т о л п а м и л ю ­ п р и в л е к а т е л ь н о с т и в н е ш н е г о в и д а к о т о р ы х т р а т и т с я максимум уси­
д е й , с к о и м и ему п р и х о д и л о с ь и м е т ь д е л о . Н а п р и м е р , он п о в е д а л лий, ц в е т о в н е бывает. Руководствуясь п о д о б н ы м и р а с с у ж д е н и я м и ,
м н е о с у щ е с т в о в а н и и в Walt Disney World с и с т е м ы , п о м о г а ю щ е й я отверг эту и д е ю , и в н а ш е м м а г а з и н е , когда он о т к р ы л с я , нигде
н а й т и свой а в т о м о б и л ь н а о г р о м н о й с т о я н к е , если в ы з а б ы л и , где н е б ы л о ц в е т о в . Н о затем что-то п р о и з о ш л о .
и м е н н о п р и п а р к о в а л и с ь : от вас т р е б у е т с я л и ш ь в с п о м н и т ь , в к о ­ О д н а ж д ы я з а ш е л в м а г а з и н и п о в с ю д у у в и д е л ц в е т ы . На в о п р о с ,
т о р о м часу вы п р и е х а л и , и вас отведут в т о т р я д , где вы о с т а в и л и откуда о н и , Н и л Б р а у н , м е н е д ж е р мага­
свой а в т о м о б и л ь . Е с л и ж е в ы н е з а г л у ш и л и д в и г а т е л ь (что н а са­ з и н а , ответил, что их з а к а з а л в и ц е - п р е з и ­
мом деле в спешке при парковке забывают сделать многие), люди, д е н т Umpqua в о д н о й из к о м п а н и й , з а н и ­
работающие в парке развлечений, знают, как попасть в ваше авто мающихся растительным оформлением
и о т к л ю ч и т ь з а ж и г а н и е : весь о б с л у ж и в а ю щ и й п е р с о н а л а в т о с т о я н ­ о ф и с н ы х п о м е щ е н и й — Plant Lady. Я п о ­
ки н о с и т р а ц и и ( т о л ь к о с л е в о й с т о р о н ы , ч т о б ы л ю д и не п о д у м а л и , звонил вице-президенту и спросил, почему
что это пистолеты). он принял такое решение. Тот ответил,
Н а подходе к кассе п о с е т и т е л и с л ы ш а т м а р ш Д ж о н а Ф и л и п а С о - ч т о хотел сделать м а г а з и н более у ю т н ы м .
узы: р и т м этого м у з ы к а л ь н о г о п р о и з в е д е н и я п о б у ж д а е т л ю д е й бы­ Т о г д а я сказал:
стрее проходить в п а р к . На т е р р и т о р и и п а р к а р а з в л е ч е н и й повсюду — В о т ч т о я хочу, ч т о б ы ты сделал: п о з в о н и , п о ж а л у й с т а , в Plant
в к и о с к а х п р о д а ю т с я п о п к о р н и л е д е н ц ы , но вы никогда не у в и д и т е Lady и п о п р о с и их убрать отсюда все ц в е т ы .
н а земле н и п о п к о р н а , н и к о н ф е т н ы х о б е р т о к : мусор н е п р е р ы в н о — Н о , Р э й , мы з а к л ю ч и л и с н и м и к о н т р а к т на т р и м е с я ц а .
Мне всё р а в н о , это вы сделали, — ответил я. — Я хочу, чтобы д е я т е л ь н о с т ь всегда с р а в н и в а е т с я с д е я т е л ь н о с т ь ю ваших конку-
нее эти растения исчезли из банка сегодня е щ е до полудня. р е н т о в . Как г о л ь к о в ы п е р е с т а е т е б ы т ь л у ч ш е д р у г и х , в ы с т а н о в и ­
— Но это с л и ш к о м короткий срок. Д у м а ю , вряд ли им удастся тесь хуже них».
д о б р а т ь с я сюда р а н ь ш е , чем в к о н ц е р а б о ч е г о дня. Я согласен с Боссиди. Ваше о т н о ш е н и е к м е л о ч а м и есть сердце
— Б е з п р о б л е м . С к а ж и т е им, что все ц в е т ы будут на а в т о с т о ­ и душа вашей к о м п а н и и . Вы хотите у п р а в л я т ь к о м п а н и е й , к о т о р а я
янке. ведет дела не лучшим о б р а з о м ? Д у м а ю , нет. Тогда вам н е о б х о д и м о
Е щ е до полудня сотрудники компании приехали и забрали цветы. о б р а щ а т ь в н и м а н и е на м е л о ч и .
Н е л ь з я п р е н е б р е г а т ь пустяками, о х р а н я я свой бренд.

Мотивационный момент
Делайте все на высшем уровне Первые впечатления
Упражнение.
Н е в а ж н о , н а с к о л ь к о в е л и к о л е п н а в а ш а стратегия. В ы н и ч е г о н е д о ­ • Раздайте участникам набор из трех предметов: чистого листа бумаги,
бьетесь, если не в с о с т о я н и и б е з у п р е ч н о р е а л и з о в а т ь ее, что в с в о ю карандаша и ластика.
о ч е р е д ь н е в о з м о ж н о , если п р е н е б р е г а т ь м е л о ч а м и . • Попросите их в течение нескольких минут что-нибудь рисовать на бу-
Руководители, к о т о р ы е полагают, что т щ а т е л ь н е й ш и й , б е з у п р е ч ­ маге (можно просто каракули).
н ы й к о н т р о л ь н а д о с у щ е с т в л е н и е м стра- • Пусть участники сотрут часть нарисованного.
тегии — с л и ш к о м т я ж е л а я работа или что
эту р а б о т у м о ж н о п о р у ч и т ь кому-то дру­ В итоге на бумаге все равно остаются следы работы карандаша и лас­
гому, о б р е к а ю т себя на заурядность. П р и ­ тика.
слушайтесь к словам Ларри Боссиди, ав- Данное упражнение напоминает: каждый наш поступок должен быть
тора бестселлера «Реализация планов: наука о том, как достичь таким, чтобы нам хотелось оставить о себе воспоминания именно по нему.
ц е л и » (Execution: The Discipline of Getting Things Done), к о т о р ы й Каким бы незначительным ни был поступок, он произведет впечатле- I
в п р о ш л о м был п р е д с е д а т е л е м и главным и с п о л н и т е л ь н ы м д и р е к ­ ние, которое уже нельзя будет сгладить полностью... даже если очень
т о р о м к о м п а н и и AlliedSignal, а после с л и я н и я Honeywell International постараться.
и AlliedSignal стал п р е д с е д а т е л е м н о в о о б р а з о в а н н о й к о р п о р а ц и и .
( С в о и в з г л я д ы Л а р р и Б о с с и д и и з л о ж и л т а к ж е в ж у р н а л е Leader
to Leader, ч и т а т е л и и б о л ь ш и н с т в о а в т о р о в к о т о р о г о — р у к о в о д и ­
т е л и в ы с ш е г о з в е н а . ) О н о б в и н я е т тех р у к о в о д и т е л е й , к о т о р ы е
с ч и т а ю т р е а л и з а ц и ю п л а н о в в о п р о с о м т а к т и к и и полагают, что эту
сторону бизнеса м о ж н о п о р у ч и т ь кому-то другому, а р у к о в о д и т е л ю
н а д л е ж и т с к о н ц е н т р и р о в а т ь с я и с к л ю ч и т е л ь н о н а так н а з ы в а е м ы х
«более в а ж н ы х п р о б л е м а х » . Б о с с и д и п о д ч е р к и в а е т : « . . . д о с т и ж е н и е
ц е л и — не т а к т и к а , а с е р д ц е и д у ш а к о м п а н и и . Р е а л и з а ц и я п л а ­
н о в — суть всего. Э т о то, что радует к л и е н т о в и г а р а н т и р у е т п о ­
в т о р н ы е сделки, п о в ы ш а е т р е н т а б е л ь н о с т ь и доходы а к ц и о н е р о в .
Р у к о в о д и т е л и , к о т о р ы е н е уделяют в н и м а н и е тому, к а к и х к о м п а ­
н и и с п р а в л я ю т с я с д е л а м и , на с а м о м д е л е у п р а в л я ю т к о м п а н и я м и ,
в к о т о р ы х дела идут не л у ч ш и м о б р а з о м » . Е щ е он советует тем, кто
стремится постоянно быть на высоте, не терять бдительность: « В а ш а
12 • Кого вы хотели бы видеть
в своей команде?

ЭТО СЛУЧИЛОСЬ ВСКОРЕ п о с л е моего п р и х о д а в Umpqua. Мы с а с с и с т е н т о м


сидели в к а б и н е т е и о б с у ж д а л и о ч е р е д н о й цикл и з м е н е н и й , на кото­
рых н е о б х о д и м о б ы л о с к о н ц е н т р и р о в а т ь свое в н и м а н и е . Вдруг м н е
в голову п р и ш л а одна мысль, п о к а з а в ш а я с я д о в о л ь н о и н т е р е с н о й .
Я сразу же п о п р о с и л своего ассистента пригласить ко м н е четырех
з а м е с т и т е л е й , ч т о б ы вместе ее обсудить.
О н а в ы ш л а , а ч е р е з н е с к о л ь к о м и н у т заглянула в к а б и н е т и с п р о ­
сила, м о ж е м л и м ы н е н а д о л г о о т л о ж и т ь н а ш е з а с е д а н и е .
— З а ч е м ? — с п р о с и л я.
— О н и пьют кофе.
Я не п о н и м а л , в чем п р о б л е м а .
— Ну и что? П у с т ь п р и н о с я т с с о б о й свой к о ф е . П о з в о н и в к а ф е
и скажи, чтобы они поднимались.
О н а смутилась. Я п о н я л , что что-то не так.
— В чем д е л о ?
Х о т я и н е о х о т н о , о н а все же р а с с к а з а л а :

145
Рэй, здесь так завведено: к а ж д о е у т р о в девять часов практи­ наше р е ш е н и е о п р и н я т и и па работу основано лишь на налимий
чески всё руководство ухолит в к а ф е , к о т о р о е находится на другой о п ы т а р а б о т ы , если вы и щ е т е л у ч ш е г о в м и р е к а с с и р а или с а м о г о
с т о р о н е улицы, и п р о в о д и т там 45 минут за чашкой к о ф е . То же по- б ы с т р о г о в м и р е с п е ц и а л и с т а но о б р а б о т к е з а к а з о в , то д о п у с к а е ­
вторяется в два часа д н я . те серьезную ошибку. При выборе сотрудников ориентируйтесь
Я не мог п о в е р и т ь в то, что услышал. на их н а с т р о й и б о е в о й дух, а в ы п о л н е н и ю о п р е д е л е н н о й р а б о т ы
— П о д о ж д и , п р а в и л ь н о ли я т е б я п о н я л . . . О н и п р и х о д я т на ра­ их м о ж н о будет н а у ч и т ь .
боту к 8:00, в е р н о ? К о г д а мы о т к р ы л и наш п е р в ы й к о н ц е п т у а л ь н ы й м а г а з и н , я ска­
-Да. зал С т и в у М э ю , что х о ч у л и ч н о в ы б р а т ь с о т р у д н и к о в , к о т о р ы е
— П о с л е чего в 9:00 идут пить к о ф е , и э т о п р о д о л ж а е т с я 45 м и ­ будут у п р а в л я т ь м а г а з и н о м . Я р а з г о в а ­
нут. А с 12:00 до 13:30 у них обед. Все п р а в и л ь н о ? р и в а л со м н о г и м и к а н д и д а т а м и в к о м п а ­
— Т а к и есть. нии. Эти встречи нельзя назвать офици­
— В 14:00 они с н о в а уходят на 45 минут п о п и т ь к о ф е , затем воз­ альными собеседованиями, потому что
в р а щ а ю т с я в о ф и с и р а б о т а ю т до 16:30 или до 17:00? меня не интересовали профессиональ­
— П р и м е р н о так. ные навыки кандидатов. Справедливее
Вот вам и д р е в н и е с т е р е о т и п ы с о к р а щ е н н о г о р а б о ч е г о д н я б а н ­ б ы л о бы говорить о неформальных бе­
ков! С а м о собой разумеется, эти п а р н и не з а д е р ж а л и с ь в к о м п а н и и седах, организованных с целью узнать
надолго. людей поближе, выяснить, каковы их мо­
В книге « О т х о р о ш е г о к великому» Д ж и м К о л л и н з советует тем, т и в ы и ч т о з а с т а в л я е т их р а б о т а т ь . Я ис-
кто н а м е р е н повысить уровень своей к о м п а н и и , набрать в к о м а н д у кал н у ж н ы й м н е блеск в глазах, о щ у щ е н и е т о г о , ч т о о н и готовы,
н у ж н ы х людей и избавиться от тех, к т о м е ш а е т . Готов п о д п и с а т ь ­ если п о н а д о б и т с я , с в е р н у т ь г о р ы . В р е з у л ь т а т е б ы л и н а б р а н ы с о ­
ся под этими словами. Все верно: именно человеческий ф а к т о р трудники без большого опыта работы. Но мы собирались зани­
играет р е ш а ю щ у ю р о л ь п р и о с у щ е с т в л е н и и стратегии у с т о й ч и в о ­ м а т ь с я не у л у ч ш е н и е м к а ч е с т в а о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в , а изме­
го роста. нением его в с о о т в е т с т в и и с и з б р а н н о й н а м и с т р а т е г и е й , то е с т ь
Р а с п о з н а т ь тех, к т о м е ш а е т в а м в о с у щ е с т в л е н и и п л а н о в ( к а к в рамках «бизнеса, которым мы на самом деле занимаемся». П о ­
в случае с четырьмя любителями кофе), довольно легко — на­ с к о л ь к у н а ш стиль о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в у н и к а л е н и а б с о л ю т н о
м н о г о с л о ж н е е н а й т и о т в е т н а в о п р о с , какие с о т р у д н и к и н у ж ­ отличается от предложений других банков, необходимость срав­
ны для работы в в а ш е й к о м п а н и и , если она относится к числу н и в а т ь н а ш у к о м п а н и ю с о с т а л ь н ы м и о т п а д а л а и, с о о т в е т с т в е н н о ,
быстрорастущих. опыт работы в банковской сфере был абсолютно не нужен. Более
Н е к о т о р ы е п о л а г а ю т , что в п о и с к е н у ж н ы х л ю д е й б о л ь ш у ю т о г о , я с ч и т а л его п о м е х о й , п о т о м у что не с о б и р а л с я з а н и м а т ь с я
роль играют их резюме, наличие профессиональных навыков, переучиванием сотрудников.
д и п л о м о в о в ы с ш е м о б р а з о в а н и и , о п ы т а р а б о т ы и т. п. Н а б и р а я Н а у ч и т ь их п р и в е т с т в о в а т ь к л и е н т о в , считать деньги, отсчиты­
с о т р у д н и к о в в Umpqua, я п р и д е р ж и в а л с я с л е д у ю щ е г о п р и н ц и ­ вать сдачу, с о с т а в л я т ь о т ч е т ы и тому п о д о б н о м у не с о с т а в л я л о тру­
па: в з я т ь н а р а б о т у н у ж н ы х л ю д е й н е з н а ч и т н а й т и с о т р у д н и к о в да. Но я не уверен, сумели ли бы мы с п р а в и т ь с я , если бы п р и ш л о с ь
с о т л и ч н ы м и п р о ф е с с и о н а л ь н ы м и н а в ы к а м и или в н у ш и т е л ь н ы м и учить их искренне любить людей, сохранять энтузиазм в любых, в том
резюме. Нам предстояло осуществить множество изменений — числе (и о с о б е н н о ) с л о ж н ы х ситуациях, в з р а щ и в а т ь в них ж е л а н и е
целую программу кардинальных перемен, фактически заново п о м о ч ь к л и е н т а м . Р а з в е м о ж н о в п р и н ц и п е научить кого-то б ы т ь
п о с т р о и т ь свой б и з н е с и р а з в и т ь его. П о э т о м у м е н я н е и н т е р е ­ честным и з а б о т и т ь с я о других?
совал опыт работы. Я искал определенный настрой — тот блеск Вспомните Н и л а Брауна и в ы в е ш е н н ы й по его личной иници­
в глазах, к о т о р ы й говорит: «Я готов на все». Е с л и о т н о ш е н и е а т и в е , б е з п р е д в а р и т е л ь н о г о с о г л а с о в а н и я с кем бы то ни б ы л о ,
к р а б о т е у с о т р у д н и к о в и м е н н о т а к о е , с ч и т а й т е , что в а ш а к о м п а ­ транспарант «Лучший банк в мире!» (об этой истории я расска­
н и я готова о т п р а в и т ь с я в д о л г и й п у т ь п р е о б р а з о в а н и й . Е с л и ж е з а л в главе 3). Н и л — о д и н из тех с о т р у д н и к о в , к о т о р ы х я в з я л
на работу в наш первый концептуальный магазин, и опыт его ра­ попросту отсутствовала способное гь проводить активную полигику.
б о т ы , и с о д е р ж а н и е р е н о м е не имели н и к а к о ю о т н о ш е н и я к са­ Стив заявил о своем н а м е р е н и и о с в о б о д и м , все д о л ж н о с т и менед­
мостоятельно принятому решению повесить тот транспарант. Это ж е р о в магазинов, ЧТО в сущности о з н а ч а л о необходимость создать
п р о я в л е н и е его б о е в о г о духа, его о т н о ш е н и я к делу, его л и ч н о е новую команду. Естественно, за б ы в ш и м и м е н е д ж е р а м и (при ж е л а ­
желание заставить мир заинтересоваться нашей компанией. Это­ нии с их с т о р о н ы ) оставалось п р а в о п р е т е н д о в а т ь на места н а р а в н е
м у н е л ь з я н а у ч и т ь с о т р у д н и к о в . Э т о то, ч т о они д а ю т к о м п а н и и , с другими к а н д и д а т а м и . Стив встретился с к а ж д ы м из них, чтобы
а не н а о б о р о т . в ы я с н и т ь , интересует ли их д о л ж н о с т ь м е н е д ж е р а м а г а з и н а и на­
К о л л и н з пишет: « В ы б и р а я себе « н у ж н ы х сотрудников», п р е у с п е ­ м е р е н ы ли о н и в п р и н ц и п е с в я з а т ь свое будущее с Umpqua. И с х о д
вающие компании интересуются в большей степени характерными был п о л о ж и т е л ь н ы м и д л я к а ж д о г о из них в о т д е л ь н о с т и , и д л я са­
особенностями личности и в меньшей — наличием специального мой к о м п а н и и — ее б л и ж а й ш е г о будущего. Д в о е из ш е с т и м е н е д ж е ­
образования, практических навыков, профессиональных знаний ров остались н а з а н и м а е м ы х д о л ж н о с т я х , т р о е п р е д п о ч л и п о к и н у т ь
и л и о п ы т а р а б о т ы . Н е л ь з я с к а з а т ь , что т а к и е к о м п а н и и с ч и т а ю т к о м п а н и ю , а е щ е одна р е ш и л а п о п р о б о в а т ь свои с и л ы в области
п р о ф е с с и о н а л ь н ы е з н а н и я и л и н а в ы к и н е в а ж н ы м и . П р о с т о всему ф и н а н с о в д л я с о з д а н и я п е р в о й ц е н т р а л и з о в а н н о й системы б а н к о в ­
э т о м у м о ж н о обучить (или, п о к р а й н е й м е р е , обучиться), тогда к а к ских о п е р а ц и й в Umpqua и о к а з а л а с ь о ч е н ь ц е н н ы м с о т р у д н и к о м
х а р а к т е р , д е л о в а я этика, у м с т в е н н ы е с п о с о б н о с т и , с а м о о т в е р ж е н ­ на новой должности.
ность в выполнении обязательств и ж и з н е н н ы е п р и н ц и п ы — э т о не­ Н е п о й м и т е м е н я б у к в а л ь н о — будто н у ж н о е ж е г о д н о п е р е и з ­
что, с о д е р ж а щ е е с я у ч е л о в е к а в к р о в и » . И м е н н о т а к о й ф и л о с о ф и и б и р а т ь сотрудников на з а н и м а е м ы е ими д о л ж н о с т и . П р о с т о , на мой
мы и п р и д е р ж и в а е м с я в Umpqua со в р е м е н и м о е г о п р и х о д а в к о м ­ взгляд, если кто-то не с п р а в л я е т с я со с в о и м и о б я з а н н о с т я м и д о л ж ­
п а н и ю в 1994 году. Это б ы л о задолго до 2001 года — года выхода
н ы м о б р а з о м , не м е ш а е т п о д у м а т ь о его п е р е в о д е на другое место.
к н и г и «От х о р о ш е г о к великому».
Б ы л о б ы н е п р а в и л ь н о у в о л ь н я т ь тех, к т о н а с а м о м д е л е пытается
ж и т ь и д е я м и к о м п а н и и . С к о р е е , стоит п о р а б о т а т ь с н и м и и п р е д л о ­
ж и т ь д р у г и е д о л ж н о с т и , где б ы о н и могли п р е у с п е т ь . П р е д а н н о с т ь
должна быть взаимной. П р о с т о иногда нужно позволить людям
Это не единовременная задача п р и с е с т ь на с к а м е е ч к у и н е м н о г о отдохнуть.
С д р у г о й с т о р о н ы , у вас нет и не м о ж е т б ы т ь у в е р е н н о с т и в том,
П о д б о р нужных л ю д е й в штат к о м п а н и и — п о с т о я н н а я , а не е д и ­ что сотрудники, к о т о р ы е с удовольствием р а б о т а л и в к о м а н д е в п р о ­
н о в р е м е н н а я задача. В о з ь м е м , к п р и м е р у , п р о ф е с с и о н а л ь н у ю б е й с ­ ш л о м году, захотят остаться и на с л е д у ю щ и й год. Н а б р а в н у ж н ы х
больную команду, в к о т о р у ю ежегодно н а б и р а ю т с я игроки. П р е д п о ­ л ю д е й , н е о б х о д и м о п о с т о я н н о р а б о т а т ь н а д п о д д е р ж а н и е м в них
л о ж и м , я в к о м а н д е у ж е 10 л е т и х о р о ш о з а р а б а т ы в а ю , но н а ч и н а ю ж е л а н и я остаться в к о м а н д е . Н е л ь з я с л и ш к о м р а с с л а б л я т ь с я . К о г ­
сдавать свои позиции. И есть молодой паренек, только что из н и з ш е й да я у з н а ю , что кто-то из с о т р у д н и к о в н е д о в о л е н и с о б и р а е т с я уйти
лиги, э н е р г и я бьет к л ю ч о м , т а л а н т л и в ы й , его з а р а б о т о к с о с т а в л я е т из к о м п а н и и , с т а р а ю с ь как м о ж н о с к о р е е в ы к р о и т ь в своем г р а ф и ­
д е с я т у ю часть моего. Вы — т р е н е р . К о г о вы оставите в к о м а н д е ? ке в р е м я д л я р а з г о в о р а с ним — в н е з а в и с и м о с т и от того, я в л я е т с я
Не д у м а ю , что кто-то отдаст п р е д п о ч т е н и е м н е и возьмет в к о м а н д у он н е п о с р е д с т в е н н о м о и м п о д ч и н е н н ы м или нет, — и н е з а м е д л и ­
т о л ь к о потому, что я и г р а л в п р о ш л о м году. т е л ь н о п р и г л а ш а ю его к себе. Не в ы н о ш у , когда х о р о ш и е сотруд­
Стив Мэй, первый «нужный человек», которого я взял на ра­ ники ускользают от меня.
боту п о с л е прихода в Umpqua, о ч е н ь р а н о о с о з н а л в а ж н о с т ь соот­ И н о г д а п о н е б р е ж н о с т и м о ж н о п р о с т о н е р а с с м о т р е т ь сотруд­
ветствия сотрудников занимаемым должностям. Мы приступили ника, х о р о ш о в ы п о л н я ю щ е г о с в о ю работу. Спустя н е к о т о р о е в р е м я
к осуществлению радикальных перемен, касающихся функциони­ о н н а ч и н а е т чувствовать себя н е в о с т р е б о в а н н ы м , ему к а ж е т с я , что
р о в а н и я н а ш и х м а г а з и н о в , и п о с т е п е н н о С т и в начал п о н и м а т ь , ч т о он з а ш е л в тупик и у него нет п е р с п е к т и в ы роста. А э т о не так. Е с л и
не все м е н е д ж е р ы м а г а з и н о в с п о с о б н ы с п р а в и т ь с я с п о с т а в л е н н о й кто-то годами остается в е р н ы м к о м п а н и и и, к а к я л ю б л ю говорить,
з а д а ч е й : одни не хотели в н е д р я т ь т р е б у е м ы е и з м е н е н и я , у других в н е м у ж е т е ч е т н а ш а к р о в ь , я о б я з а н ответить в з а и м н о с т ь ю . Е с л и
сотрудник недоволен исполняемой ролью, п о с т а р а ю с ь найти для Сделайте компании кровопускание
него что-то более подходящее: удастся мне что — и он будет верен
к о м п а н и и более чем когда-либо. Как п р а в и л ь н о заметил Д ж и м К о л л и н з , набрать в команду н у ж н ы х
И н о г д а кто-то из моих заместителей приходит ко мне и говорит, людей — лишь полдела, нужно еще избавиться от тех, кто вам мешает.
что н а ш е л з а м е ч а т е л ь н о г о с п е ц и а л и с т а и хотел бы пригласить его Н е в а ж н о , насколько внимательны вы были при отборе сотрудников,
на работу, но у н е г о в отделе нет в а к а н с и и . Х о р о ш и й р у к о в о д и т е л ь в к о м а н д е н е п р е м е н н о найдутся те, кто вам не подходит. И н о г д а
постоянно занимается подбором персонала, поиском талантливых со­ п р и ч и н а кроется в их н е с п о с о б н о с т и справиться с р а б о т о й , но ч а щ е
трудников, и этот п р о ц е с с нельзя останавливать только л и ш ь по п р и ­ их п р о ф е с с и о н а л ь н ы е н а в ы к и с о в е р ш е н н о ни п р и чем: главной п р о ­
ч и н е п о л н о й у к о м п л е к т о в а н н о с т и ш т а т а . К а ж д ы й год б е й с б о л ь н ы е б л е м о й о к а з ы в а е т с я , как п р а в и л о , их у м е н и е ( т о ч н е е , н е у м е н и е ) ра­
команды ф о р м и р у ю т с я с расчетом обеспечить себе все необходимые б о т а т ь с л ю д ь м и , их ц е н н о с т и и их и н д и в и д у а л ь н о с т ь .
условия д л я п о б е д ы в ч е м п и о н а т е по бейсболу World Series. И м е н н о У в о л ь н я я одного из таких с о т р у д н и к о в , вы д е л а е т е своего рода
н а руководителях л е ж и т о т в е т с т в е н н о с т ь з а ф о р м и р о в а н и е п о в о з ­ кровопускание компании. Дела, которые долго замалчивались, сдвига­
м о ж н о с т и л у ч ш е й к о м а н д ы . Э т о п о с т о я н н а я задача. ются с мертвой точки. Н а ч и н а е т с я новый период. Остальным сотруд­
Я у ж е не р а з у п о м и н а л в книге о своем о т н о ш е н и и к т р а д и ц и о н ­ н и к а м с т а н о в и т с я легче д ы ш а т ь . Б о е в о й дух растет. Э т о к а к глоток
ному, ш а б л о н н о м у о б р а з у м ы ш л е н и я . Д у м а ю , его следует з а д у ш и т ь с в е ж е г о воздуха. К о м п а н и ю п р о н и з ы в а е т дух свободы. С о т р у д н и к и
е щ е в з а р о д ы ш е , п р и т у п и т ь . П о э т о м у я и щ у сотрудников, к о т о р ы е п р и х о д я т вас п о б л а г о д а р и т ь и и н о г д а с п р а ш и в а ю т , что с д е р ж и в а л о
не будут идти по пути н а и м е н ь ш е г о с о п р о т и в л е н и я , а захотят п р о ­ вас и не п о з в о л я л о п о с т у п и т ь п о д о б н ы м о б р а з о м р а н ь ш е .
тивостоять с т е р е о т и п а м . К а к я говорил в главе 9, иногда руководители затягивают с уволь-
Е с л и н а ш и к о м п а н и и н а м е р е н ы у в и д е т ь будущее, н а м н у ж н ы нением только из нежелания нарушать
нестандартные решения. Подумайте о том, какими темпами раз­ собственное спокойствие, и это — непро­
в и в а ю т с я сегодня технологии, н а с к о л ь к о с т р е м и т е л ь н о м е н я ю т с я стительная ошибка. Безусловно, подобная
п о т р е б и т е л ь с к и е п р е д п о ч т е н и я и к а к и м н е п р о д о л ж и т е л ь н ы м стал зачистка рядов ваших сотрудников — п р о ­
ж и з н е н н ы й ц и к л т о в а р о в в н а ш е в р е м я высоких технологий. Л и д е ­ ц е с с х л о п о т н ы й и н е п р и я т н ы й , но н а д о
ры делового м и р а смогут в ы ж и т ь , т о л ь к о если будут д у м а т ь б о л е е п р о с т о стиснуть зубы и сделать это. И н о ­
н е с т а н д а р т н о , ч е м когда-либо р а н е е , и если им хватит ума п р и в л е ч ь гда в а м с т р а ш н о : в д р у г с о т р у д н и к , у в о -
талантливых сотрудников, готовых б е с к о н е ч н о и н е у с т а н н о б о р о т ь ­ лившись, прихватит с собой и нескольких лучших специалистов.
ся с т р а д и ц и о н н ы м о б р а з о м м ы ш л е н и я . Я же с м о т р ю на это п р о щ е : да р а д и бога! До с в и д а н и я ! Т о , что п р о ­
Д л я многих р у к о в о д и т е л е й с о т р у д н и к и , б р о с а ю щ и е в ы з о в т р а ­ и з о й д е т , в итоге л и ш ь у к р е п и т к о м п а н и ю .
диционному образу мышления (я называю их людьми чистой по­ Я не п р е д л а г а ю быть б е с п о щ а д н ы м по о т н о ш е н и ю к т а к и м со­
р о д ы ) , п р е д с т а в л я ю т угрозу. А н г л и й с к и е ч и с т о к р о в н ы е с к а к о в ы е т р у д н и к а м . К р а й н е в а ж н о п о с т а р а т ь с я п о м о ч ь д о б и т ь с я успеха,
л о ш а д и в е л и к о л е п н ы б л а г о д а р я с в о е м у в ы с о к о м у б о е в о м у духу, дать ш а н с и с п р а в и т ь с я . М о ж н о обучить и х или п р е д л о ж и т ь п о й т и
н о из-за него ж е ими так трудно у п р а в л я т ь . Т о ж е с а м о е с п р а в е д ­ на какие-либо курсы. Но последнее слово должно быть за ними. Н а д о
л и в о и в о т н о ш е н и и л ю д е й чистой п о р о д ы : о н и не станут д о в о л ь ­ уметь с к а з а т ь : « М ы п р е д л о ж и л и вам а л ь т е р н а т и в ы , п р е д о с т а в и л и
ствоваться о б ы ч н ы м р а з в и т и е м событий. И м совсем н е о б я з а т е л ь н о все средства, м о ж е м обучить вас, но что вы с о б и р а е т е с ь д е л а т ь ? »
р а б о т а т ь в к о м а н д е , о н и не с т р е м я т с я л а д и т ь со с в о и м и к о л л е г а м и
и не станут с о г л а ш а т ь с я с кем-то, руководствуясь е д и н с т в е н н о н е ­
ж е л а н и е м испортить о т н о ш е н и я . Их подход к делу м о ж н о в ы р а з и т ь
л а к о н и ч н о й ф р а з о й : « П р о ч ь с м о е й д о р о г и к д о с т и ж е н и ю цели!» Почему кто-то должен захотеть на вас работать?
Е с л и вы сумеете заставить их п р и с л у ш а т ь с я к в а ш и м с о в е т а м и н а ­
п р а в и т ь их э н е р г и ю в н у ж н о е русло, результат будет о ш е л о м л я ю ­ Б е з у с л о в н о , о д н о д е л о — с к а з а т ь , ч т о вы будете б р а т ь на р а б о т у
щ и м . Но если нет, о н и будут творить, что захотят. т о л ь к о тех, к т о п о м о ж е т в а м п о в ы с и т ь у р о в е н ь к о м п а н и и . В а ш и
намерения и м е н и п и . i и i н и i я 111 i . i : м л н я 11. i \ 11 x С О Т Р У Д Н И К О В . Н О Ч Т О , тотчас же. как только они поймут, что где-то в другом месте есть
если они не ХОТЯ i на вас работать? Что, если они i оворят: «1>OJ ое возможность з а р а б о т а т ь б о л ь ш е . В каждой компании найдутся люди,
спасибо, но мне к а ж е т с я , наша к о м п а н и я не будет для меня хоро­ которые р а б о т а ю т л и ш ь ради з а р п л а т ы и с о ц п а к е т а , м е д и ц и н с к о й
ш и м местом работы». Е с л и вам п р и х о д и т с я часто с л ы ш а т ь подоб­ страховки, о п л а ч и в а е м ы х больничных, отпускных и пенсии. О н и от­
н о е , значит, п р и д е т с я довольствоваться теми доходягами, к о т о р ы х р а б а т ы в а ю т свои 40 часов в н е д е л ю и идут д о м о й . И э т о н о р м а л ь н о ,
вы сможете собрать. пока все идет гладко. Но такие сотрудники не собираются оставаться
И н ы м и словами, если вы с е р ь е з н о н а м е р е н ы н а б р а т ь в к о м а н д у с вами в случае в о з н и к н о в е н и я к а к о й - т о п р о б л е м ы . Вы не с м о ж е т е
и м е н н о тех людей, к о т о р ы е вам н у ж н ы , т о д о л ж н ы с о з д а т ь т а к и е р а с с ч и т ы в а т ь на них, когда п о н а д о б и т с я п о м о щ ь м е н е д ж е р а или
условия, в к о т о р ы х им захочется трудиться. П о э т о м у мы п р и л а г а е м л и д е р а : их и след простынет.
все усилия, ч т о б ы с д е л а т ь Umpqua з а м е ч а т е л ь н ы м м е с т о м р а б о т ы . С о т р у д н и к и , к о т о р ы е н а с а м о м деле способствуют росту в а ш е й
С о г л а с н о р е з у л ь т а т а м е ж е г о д н о о р г а н и з у е м о г о ж у р н а л о м Oregon к о м п а н и и — э т о те, на кого вы м о ж е т е
Business и с с л е д о в а н и я , н а п р о т я ж е н и и д е в я т и и з п о с л е д н и х д е с я ­ р а с с ч и т ы в а т ь , д а ж е когда стоите на коле­
ти лет истории своего существования Umpqua входит в сотню лучших нях. О н и из к о ж и вон лезут, стремясь на­
работодателей. Д а н н о е исследование п р е и м у щ е с т в е н н о базируется л а д и т ь дела в о р г а н и з а ц и и , д а ж е если все
на результатах о п р о с о в , п р о в о д и м ы х с р е д и сотрудников, а п о т о м у р у ш и т с я н а глазах. Э т о те, кто р а б о т а е т
я в л я е т с я н е о п р о в е р ж и м ы м д о к а з а т е л ь с т в о м того, к а к ч у в с т в у ю т на вас не р а д и денег. Э т о сотрудники, ко­
с е б я н е п о с р е д с т в е н н о р а б о т н и к и к о м п а н и и . В 2004 году мы б ы л и т о р ы е п о л у ч а ю т у д о в л е т в о р е н и е , выпол­
п е р в ы м и в списке л у ч ш и х р а б о т о д а т е л е й в О р е г о н е , и э т о д о с т и ж е ­ н я я работу, д е л а я что-то в о благо к о м п а ­
н и е заставляет м е н я л и ч н о и всех нас, с л у ж а щ и х к о м п а н и и Umpqua, н и и , и г о р д я т с я результатом с д е л а н н о г о .
гордиться н а ш и м и успехами. Это те, кто верит в п р а в и л ь н о с т ь целей к о м п а н и и .
Д а ж е не думайте придираться к тем, кого вы пригласили на работу. Ч т о б ы привлечь и удержать таких сотрудников, нужно уметь
Е с л и хотите, чтобы н а вас р а б о т а л и л у ч ш и е и з лучших, в ы о б я з а н ы с т и м у л и р о в а т ь и в о о д у ш е в л я т ь их, а э т о м о ж н о сделать т о л ь к о с п о ­
предоставить им исключительные условия работы. Вы должны ценить м о щ ь ю м о щ н о й к о р п о р а т и в н о й культуры. Я р а с с к а з ы в а л о ее соз­
в ы б р а н н ы х вами с о т р у д н и к о в и д а в а т ь им э т о п о н я т ь п р и к а ж д о м д а н и и в главе 5.
у д о б н о м случае. В ы о б я з а н ы п р е д о с т а в л я т ь и м свободу д е й с т в и й , П р е к р а с н о е место р а б о т ы н е о б я з а т е л ь н о п о д х о д я щ е е место д л я
о б е с п е ч и в а т ь в о з м о ж н о с т ь роста и быть с п р а в е д л и в ы м и . В а ш а за­ с о т р у д н и к о в . Это в о п р о с в ы ж и в а н и я . Е с л и хотите, ч т о б ы н а вас ра­
д а ч а — создать культуру, к о т о р а я п о м о ж е т им преуспевать в делах б о т а л и н у ж н ы е люди, з а д а й т е себе в о п р о с : « П о ч е м у о н и д о л ж н ы
и с р а д о с т ь ю с п е ш и т ь на р а б о т у к а ж д ы й д е н ь . захотеть р а б о т а т ь на нас?» И если не н а й д е т е ответ, и щ и т е н а с т о й ­
Многие компании утверждают, что берут на работу только лучших чивее. О н вам н у ж е н .
с п е ц и а л и с т о в — с х а р а к т е р о м , честных, э н е р г и ч н ы х , а м б и ц и о з н ы х .
Но в б о л ь ш и н с т в е случаев это не соответствует д е й с т в и т е л ь н о с т и .
О н и о б м а н ы в а ю т сами себя. О н и берут тех, кого могут в з я т ь . . . п о ­
тому что не хотят и п а л ь ц е м п о ш е в е л и т ь , ч т о б ы сделать с в о ю к о м ­
п а н и ю п р и в л е к а т е л ь н ы м местом р а б о т ы — создать а т м о с ф е р у , к о ­
т о р а я б ы помогла с о т р у д н и к а м д о б и т ь с я успеха. К а к п р а в и л о , все
сводится к готовности платить б о л ь ш и е д е н ь г и в обмен на т а л а н т .
О н и з а м а н и в а ю т с о т р у д н и к о в к себе тем е д и н с т в е н н ы м , ч т о у н и х
есть, — деньгами. Но т а к и м о б р а з о м о н и п о л у ч а ю т не л у ч ш и х со­
т р у д н и к о в , а группу н а е м н ы х рабочих. В э т о м вся п р о б л е м а .
Е с л и о п л а т а — е д и н с т в е н н о е , ч е м вы м о ж е т е з а и н т е р е с о в а т ь с о ­
трудников, у вас будет к о м а н д а наемных рабочих, готовых уволиться
Мотивационный момент
Учимся считать
j Что составляет 100 %? Что значит «выложиться на сто процентов»? Что
значит «жить на сто процентов»?
Вот математическая формула, которая поможет вам ответить на по­
ставленные вопросы.
Возьмем алфавит:

АБВГДЕЁЖЗИЙКЛМНОПРСТУФХЦЧШЩЪЫЬЭЮЯ 13 • Подготовьте свой совет


и представим его в виде ряда чисел:
директоров и держите
123456789101112131415161718192021222324252627282930313233.
Тогда: его в курсе событий
У— С — Е — Р—Д— И—Е
21+19 + 6 + 18 + 5 + 10 + 6 = 85%;

3 — Н — А — Н—И—Я
9 + 15 + 1 + 15 + 10 + 33 = 83 %:

Н—А—С—Т—Р—О—Й
15 + 1 + 19 + 20 + 18 + 16 + 11 = 100 %

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ, ч т о б ы в а ш а к о м п а н и я р а з в и в а л а с ь , двигаться в п е р е д вме­


сте с в а м и н е о б х о д и м о не т о л ь к о р у к о в о д я щ е м у составу к о м п а н и и ,
но и совету д и р е к т о р о в . И з м е н е н и я д о л ж н ы и д т и сверху. П о э т о м у ,
если совет д и р е к т о р о в в а ш е й к о м п а н и и н е видит п е р с п е к т и в и л и
не готов п о д д е р ж а т ь вас на все сто п р о ц е н т о в , считайте, что попусту
т е р я е т е в р е м я . Л у ч ш е н а й д и т е себе д р у г у ю к о м п а н и ю .
К а к к а н д и д а т н а д о л ж н о с т ь нового у п р а в л я ю щ е г о банком н а сво­
ем с о б е с е д о в а н и и я хотел у б е д и т ь с я , ч т о совет д и р е к т о р о в д е й с т в и ­
тельно намерен поддержать те изменения, которые понадобятся
д л я о б е с п е ч е н и я р о с т а к о м п а н и и . Я сразу о т к р о в е н н о п р и з н а л с я ,
что п о к а не готов п р и в е с т и п о л н ы й п е р е ч е н ь всего, что потребуется
сделать, но уверен, что в м е ш а т е л ь с т в о в у к л а д и у с т о я в ш и й с я о б р а з
д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и будет з н а ч и т е л ь н ы м . И д о б а в и л , что п о р о й
будет н е п р о с т о : « Н е и з б е ж н о п р и д е т с я не р а з столкнуться с ситуа­
ц и е й , когда сотрудник, п р о р а б о т а в ш и й в Umpqua 20 л е т и у с п е в ш и й
стать в а ш и м другом, б л и з к и м ч е л о в е к о м , п р и д е т к вам, ч т о б ы ска­
зать, к а к о е я н и ч т о ж е с т в о , и п р и г р о з и т уйти». Я хотел з н а т ь , к а к

1
они поступят в такой ситуации, «Если вы с о б и р а е т е с ь п о з в о н и т ь Так получилось, что они всегда п о д д е р ж и в а л и меня на сто про­
мне по этому поводу и п о п р о с и т ь быть а к к у р а т н е е со с л у ж а щ и м и , центов. Чиню, что бывали случаи, когда они тяжело вздыхали за моей
поскольку мое п о в е д е н и е их огорчает, то мне эта работа не подхо­ спиной, р а з м ы ш л я я о том, на что, черт возьми, согласились, но тем
дит. Но если вы посоветуете сотруднику вернуться па работу и по­ не м е н е е всегда п о д д е р ж и в а л и меня в к а ж д о м в с т а в а в ш е м п е р е д
говорить со своим н а ч а л ь н и к о м , мы поладим». ними в о п р о с е . И м е н н о поэтому я всегда был ч р е з в ы ч а й н о им п р и ­
М н е н у ж н а б ы л а у в е р е н н о с т ь в том, что, вступив в д о л ж н о с т ь знателен, не хотел и не хочу п о н ы н е их подводить.
и п е р е в е з я с в о ю с е м ь ю из А т л а н т ы в О р е г о н , вдруг ч е р е з п о л г о д а Когда н а ш а к о м п а н и я начала расти, что н а д е л а л о шума в о б щ е ­
я не столкнусь с н е ж е л а н и е м членов совета д и р е к т о р о в т е р п е т ь те стве, ч л е н ы совета д и р е к т о р о в стали гордиться н а ш и м д в и ж е н и е м
неприятности и перебои в работе, через которые неизбежно при­ в п е р е д . Но если бы они не согласились тогда на п е р е м е н ы , к о т о ­
д е т с я п р о й т и р а д и в ы в о д а Umpqua на п у т ь у с т о й ч и в о г о р о с т а . М н е р ы е я н а м е р е в а л с я осуществить, и п о л н о с т ь ю не п о д д е р ж а л и м е н я ,
нужно было убедиться в главном — все они действительно осознают, мы бы не д о б и л и с ь таких результатов сегодня.
что предстоящие перемены будут нелегкими, и потребуется проявить О д н и м словом, если вы с о б и р а е т е с ь р а з в и в а т ь свой б и з н е с , вам
твердость характера, ч т о б ы д о в е с т и н а ч а т о е д о к о н ц а . нужен совет д и р е к т о р о в , к о т о р ы й п о н и м а е т , что вы пытаетесь сде­
Б а н к Umpqua был и м е н н о тем, что я и с к а л . Э т о б ы л о н а д е ж н о е , лать, п о д д е р ж и в а е т в а ш и идеи и в е р и т в в а ш у с п о с о б н о с т ь д о б и ­
хорошо организованное учреждение. М е н я устраивала его вели­ ваться ж е л а е м о г о результата. В а м не удастся о с у щ е с т в и т ь рост ком­
чина: достаточно большой, чтобы иметь средства и репутацию, пании, если ч л е н ы совета д и р е к т о р о в будут п ы т а т ь с я п е р е с м о т р е т ь
н о н е с л и ш к о м , чтобы о с у щ е с т в л е н и е п л а н и р у е м ы х м н о ю п е р е м е н или о с п о р и т ь к а ж д о е в а ш е д е й с т в и е . К а к я у ж е говорил, мы ж и в е м
затянулось на долгие годы. У н е г о был ч е т к о о ч е р ч е н н ы й р ы н о к , в р е а л ь н о м в р е м е н и . Все д о л ж н о п р о и с х о д и т ь сию минуту.
н а к о т о р о м м ы могли п р о и з в е с т и н а с т о я щ и й ф у р о р . Н о с т а н е т л и
совет д и р е к т о р о в п о д д е р ж и в а т ь м е н я и те п е р е м е н ы , к о т о р ы е я н а ­
м е р е в а л с я осуществить?
С ч л е н а м и с о в е т а д и р е к т о р о в Umpqua я п о з н а к о м и л с я во в р е м я Общайтесь!
нескольких в и з и т о в , о р г а н и з о в а н н ы х д л я п р о в е д е н и я с о б е с е д о в а ­
н и я . Я видел п е р е д с о б о й д о с т о й н е й ш и х л ю д е й , всего д о б и в ш и х с я Тот ф а к т , что совет д и р е к т о р о в п о о б е щ а л п о д д е р ж и в а т ь меня, е щ е
в ж и з н и с а м о с т о я т е л ь н о . С р е д и них б ы л и д р о в о с е к и , с к о т о в о д ы , н е о з н а ч а л , что о н и в р у ч и л и м н е к л ю ч и о т м а ш и н ы . М н е н е п р е д о ­
ф е р м е р ы — люди, к о т о р ы е все, ч т о и м е л и , з а р а б о т а л и с о б с т в е н ­ ставили свободы действий. Я п о н и м а л , что смогу п о л у ч и т ь их под­
ным трудом. Е с л и о н и г о в о р и л и , что н а м е р е в а ю т с я что-то с д е л а т ь , д е р ж к у т о л ь к о в случае, если их будет у с т р а и в а т ь т о , куда мы и д е м ,
в э т о м м о ж н о б ы л о не с о м н е в а т ь с я . К о г д а л ю б о й из них п о ж и м а е т и то, к а к с о б и р а е м с я туда п о п а с т ь . П о э т о м у , возглавив к о м п а н и ю
т в о ю руку, п о н и м а е ш ь , что и м е е ш ь д е л о с с о с т о я т е л ь н ы м и п р и н ­ и п р и с т у п и в к о с у щ е с т в л е н и ю п е р е м е н , я всегда д е р ж а л совет д и ­
ц и п и а л ь н ы м ч е л о в е к о м . Я б ы л с к л о н е н п р и н я т ь их п р е д л о ж е н и е , ректоров в курсе событий, старался заблаговременно сообщать
и п о п р о с и л агента по п р о д а ж е н е д в и ж и м о с т и показать н а м с ж е н о й им, ч т о с о б и р а ю с ь д е л а т ь д а л ь ш е , и и с п о л ь з о в а л к а ж д у ю в о з м о ж ­
Роузбург. М ы ехали н а м а ш и н е , и а г е н т о б р а т и л н а ш е в н и м а н и е ность п о о б щ а т ь с я с ними.
н а ф е р м е р а , к о т о р ы й п о о д а л ь вспахивал н а т р а к т о р е к а н т а л у п н о е Город был м а л е н ь к и й , и новости р а с п р о с т р а н я л и с ь быстро. У со­
поле. Он сказал: «Вы д о л ж н ы п о з н а к о м и т ь с я с этим п а р н е м » , и п о ­ вета д и р е к т о р о в и п о м и м о м е н я находилось м н о ж е с т в о ж е л а ю щ и х
вез н а с н а т у с т о р о н у поля. «Тем п а р н е м » о к а з а л с я о д и н и з ч л е н о в с о о б щ и т ь , что происходит в б а н к е ; я п р е к р а с н о п о н и м а л , что в л ю ­
совета д и р е к т о р о в б а н к а Д о н К р у з . О н слез с т р а к т о р а , п о ж а л м н е б о м с л у ч а е о н и у з н а ю т о б о всем. П о э т о м у м н е н е о б х о д и м о б ы л о
руку, и п р я м о там мы п р и с е л и п о г о в о р и т ь . П о м н ю , ч т о в к а к о й - б ы т ь п е р в ы м р а с с к а з а в ш е м им о п е р е м е н а х , неудачах и т о м у п о ­
то м о м е н т я п о ч у в с т в о в а л с е б я г е р о е м р е к л а м ы п и в а Old Milwau­ д о б н о м , не п о п а д а я в с и т у а ц и ю , в к о т о р о й о н и у з н а л и бы о б о всем
kee. С о л н ц е с а д и л о с ь , в поле б ы л о о ч е н ь к р а с и в о . И м е н н о тогда из л ю д с к о й м о л в ы . И тогда слухи о с т а н у т с я л и ш ь слухами, а о н и
я п о н я л , что эти л ю д и — п р о с т ы е и и с к р е н н и е . И р е ш и л п р и н я т ь будут з н а т ь и с т и н н о е п о л о ж е н и е в е щ е й . Я п о н и м а л , что мне же бу­
предложение. дет п р о щ е , если о н и будут в к у р с е всего.
Думаю, такая стратегия подошла бы любому у п р а в л я ю щ е м у . стратегии, что позволяет нам двигаться дальше, не возвращаясь к уже
Представьте, что ваш совет д и р е к т о р о в находится в м а л е н ь к о м го­ р а с с м о т р е н н ы м в о п р о с а м , Впоследствии, если п о я в л я е т с я в о з м о ж ­
р о д к е , к о т о р ы й п е р е п о л н я ю т слухи, и что все н е и з б е ж н о у з н а ю т ность выйти на новый р ы н о к , мне у ж е не н у ж н о о б ъ я с н я т ь , почему
о б о всем, д а ж е если р а з ъ е д у т с я п о р а з н ы м уголкам с т р а н ы . С т а р а й ­ следует ею воспользоваться — это п р е д у с м о т р е н о стратегическим
тесь и з о всех сил д е р ж а т ь их в к у р с е событий. Д и р е к т о р а не п е р е ­ п л а н о м . Если я п р о в о ж у с у щ е с т в е н н у ю п е р е с т а н о в к у к а д р о в , м н е
носят сюрпризов. не н а д о з а н и м а т ь с я с а м о о п р а в д а н и е м , о б ъ я с н я я всем свое р е ш е н и е ,
О с о б е н н о в а ж н о и н ф о р м и р о в а т ь их, когда к о м п а н и я о ч е н ь бы- п о т о м у что его п р и ч и н а будет ясна: мы не с п р а в л я е м с я с в ы п о л н е ­
стро р а з в и в а е т с я . Ч л е н а м с о в е т а д и р е к ­ нием стратегического плана.
т о р о в н р а в и т с я , когда к о м п а н и я растет, В п р о м е ж у т к а х м е ж д у п л а н о в ы м и з а с е д а н и я м и я п р о д о л ж а ю об­
но это заставляет их волноваться. О н и щ а т ь с я с ч л е н а м и совета д и р е к т о р о в . М ы п р а к т и к у е м п р о в е д е н и е
сомневаются, не бежите ли вы впереди селекторных совещаний (я их называю «беседы совета директоров»),
паровоза, не взяли ли слишком быстрый которые может организовать, позвонив мне в любое время, любой
темп, расходуя б о л ь ш е средств, ч е м о ж и ­ из д и р е к т о р о в , ж е л а ю щ и й п о л у ч и т ь с в е ж у ю и н ф о р м а ц и ю и ответы
далось, все ли под контролем и т. д. К о г д а на свои в о п р о с ы .
к о м п а н и я растет и меняется п р я м о на гла­ Б о л ь ш о е з н а ч е н и е я п р и д а ю м е ж л и ч н о с т н о м у о б щ е н и ю , когда
зах, ч л е н а м совета д и р е к т о р о в н а ч и н а е т мы с о б и р а е м с я вместе, л и ц о м к л и ц у . К а ж д ы й р а з н а к а н у н е засе­
казаться, что они теряют к о н т р о л ь над си­ д а н и я совета д и р е к т о р о в у с т р а и в а е т с я с о в м е с т н ы й у ж и н : для нас
туацией, р о ж д а ю т с я н е у в е р е н н о с т ь и с о м н е н и я . О н и г о в о р я т : « М о ­ это з а м е ч а т е л ь н а я в о з м о ж н о с т ь п о о б щ а т ь с я и п о б л и ж е узнать друг
жет, стоит снизить т е м п ? » П о э т о м у я п р и л а г а л м а к с и м у м усилий, друга в н е ф о р м а л ь н о й о б с т а н о в к е — и н а я ф о р м а о б щ е н и я .
ч т о б ы д е р ж а т ь их в курсе: а к ц е н т и р о в а л в н и м а н и е на тех в е щ а х , Я о ч е н ь горжусь достигнутой с т е п е н ь ю д о в е р и я друг другу, п о ­
к о т о р ы е могут н е получиться, у к а з ы в а л н а в о з м о ж н о с т ь п р о м а х о в . з в о л я ю щ е й н а м г о в о р и т ь о ч е м угодно. Мы м о ж е м п о д н я т ь л ю б о й
В результате, если у н а с на с а м о м д е л е случались сбои, о н и не о к а ­ н е п р о с т о й в о п р о с , о ч е н ь р а з у м н о его обсудить и с п о к о й н о , легко
зывались н е о ж и д а н н о с т ь ю д л я совета, п о с к о л ь к у д и р е к т о р а б ы л и п р о д о л ж и т ь беседу д а л ь ш е . Б ы л а с и т у а ц и я , когда м ы с о б и р а л и с ь
з а р а н е е п р е д у п р е ж д е н ы и сами с е б я у с п о к а и в а л и : «Да, но мы же о с у щ е с т в и т ь к р у п н о е п о г л о щ е н и е , но в п о с л е д н ю ю минуту я отка­
з н а л и , что т а к о е м о ж е т п р о и з о й т и » . Ф а к т о р страха б ы л п о д а в л е н . зался от этой затеи. Ч л е н ы совета д и р е к т о р о в громко в ы р а ж а л и свое
П е р в о е в р е м я м ы в с т р е ч а л и с ь к а ж д ы й м е с я ц , что н а м о ч е н ь п о ­ н е д о в о л ь с т в о , о н и г о в о р и л и , что м н е с л е д о в а л о д е р ж а т ь их в курсе
могло на н а ч а л ь н о м э т а п е р е а л и з а ц и и п л а н а действий и п р о ц е с с а дела по поводу готовящейся сделки. И их недовольство было вполне
п р е о б р а з о в а н и я к о м п а н и и . П а р у л е т н а з а д , когда ч л е н ы совета д и ­ о б о с н о в а н н ы м . Е с л и совет д и р е к т о р о в говорит мне нечто подобное,
р е к т о р о в убедились в с о с т о я т е л ь н о с т и н а ш е й к о н ц е п ц и и , мы р а з ­ значит, я на с а м о м деле виноват. М н е с л е д о в а л о б о л ь ш е п о с в я щ а т ь
р а б о т а л и документ, в к о т о р о м о б я з а л и с ь ф и к с и р о в а т ь итоги всех их в то, ч т о происходит. Все и всегда сводится к о б щ е н и ю .
п р е д п р и н и м а е м ы х в соответствии с п л а н о м шагов, и в результате
необходимость в е ж е м е с я ч н ы х с о б р а н и я х отпала. Т е п е р ь мы встре­
ч а е м с я пять р а з в год: в к о н ц е к а ж д о г о к в а р т а л а и в о к т я б р е — д л я
р а з р а б о т к и стратегического п л а н а н а с л е д у ю щ и й п е р и о д . Нужные люди
Разработка стратегического плана проходит в интенсивном
р е ж и м е . О н а д л и т с я т р и д н я , и д л я ее п р о в е д е н и я п р и в л е к а ю т с я Не менее, а в о з м о ж н о , и более в а ж н о знать, что ч л е н ы совета д и р е к ­
с п е ц и а л и с т ы со с т о р о н ы . П р о ц е с с о т н и м а е т у всех уйму в р е м е н и , т о р о в — т а к и е же н у ж н ы е в а м люди, к а к и с о т р у д н и к и к о м п а н и и .
о с о б е н н о если учесть п е р и о д , п о т р а ч е н н ы й н а подготовку, н о , как С начала преобразования, предпринятого в 1994 году, кардинально
г о в о р и т с я , о н о т о г о стоит. М ы п ы т а е м с я в н и к н у т ь в о все в о п р о ­ (и я не о г о в о р и л с я : и м е н н о кардинально) и з м е н и л с я не т о л ь к о сам
с ы настолько глубоко, н а с к о л ь к о того п о ж е л а е т совет д и р е к т о р о в . банк Umpqua, но и совет д и р е к т о р о в . Н у ж н о признать, мы п р и л о ж и ­
В итоге у каждого складывается четкое представление о в ы б р а н н о й ли н е м а л о усилий, чтобы п р е в р а т и т ь его в такой орган у п р а в л е н и я ,
интересы которого сегодня правомерно называть стратегическими, а самих себя, после чего с ними беседует п р е д с е д а т е л ь совета ди­
поскольку они ш и р е п р е ж н и х местных интересов. И т е п е р ь , благо­ р е к т о р о в , к о т о р ы й п о д ч е р к и в а е т с и л ь н ы е и слабые стороны каж­
даря нашему росту, успеху и тому позитивному прессингу, которому дого и рекомендует, кому над чем стоит п о р а б о т а т ь . Д а л е е вся эта
мы подвергаемся, у нас есть в о з м о ж н о с т ь п р и в л е к а т ь в наш с о в е т и н ф о р м а ц и я поступает в комитет по в ы д в и ж е н и ю к а н д и д а т у р , к о ­
квалифицированных специалистов — людей с хорошо развитой торый и п р и н и м а е т р е ш е н и е , кто из действующих д и р е к т о р о в будет
д е л о в о й хваткой в р а з н ы х с ф е р а х д е я т е л ь н о с т и , будь то ф и н а н с ы , п е р е и з б р а н на следующий год. Т а к о й подход р а з у м е н е щ е и потому,
о б р а б о т к а и н ф о р м а ц и и , о б р а з о в а н и е и л и ч т о - л и б о другое. И э т о что л и п ш и й раз п о д ч е р к и в а е т в а ж н ы й н ю а н с : совет д и р е к т о р о в —
обеспечивает нам большое преимущество. это не клуб и не с о б р а н и е з а к а д ы ч н ы х друзей, не способ в ы р а з и т ь
П о и с к нужных людей, когда это касается совета д и р е к т о р о в , свои п р е д п о ч т е н и я . Н а ш с о в е т д и р е к т о р о в — в п е р в у ю о ч е р е д ь
означает поиск претендентов, которые станут н е о т ъ е м л е м о й частью профессиональная организация.
к о м а н д ы . В их числе не д о л ж н ы о к а з а т ь с я сотрудники, не у м е ю щ и е П р и в е д е н н а я н и ж е в ы д е р ж к а из « П о л о ж е н и я о принципах управ­
х о р о ш о ладить с коллегами; те, кто будут создавать т у п и к о в ы е си­ ления» (которое доступно в рубрике «Отношения с инвесторами»
т у а ц и и и срывать г р а ф и к и . В а м н у ж е н совет д и р е к т о р о в , с т р а с т н о н а в е б - с а й т е к о м п а н и и www.umpquabank.com) д о с т а т о ч н о у б е д и ­
увлеченный вашими предложениями, и поэтому в его составе не место т е л ь н о д о к а з ы в а е т с е р ь е з н о с т ь н а ш е г о подхода к п о д б о р у состава
тем, кто с п р е н е б р е ж е н и е м о т н о с и т с я к о б щ е й к о н ц е п ц и и и л и т о й совета д и р е к т о р о в .
к а р т и н к е , к о т о р а я в ы р и с о в ы в а е т с я у вас в голове. Н а м д о в о д и л о с ь
сталкиваться с д и р е к т о р а м и , к о т о р ы е п р и х о д и л и к н а м в результате Члены совета директоров должны на высшем уровне соблюдать личную и про­
п о г л о щ е н и й , но у ж е п о с л е п е р в ы х двух в с т р е ч с к о т о р ы м и мы п о ­ фессиональную этику, проявлять честность, сохранять ценности и выполнять
н и м а л и , что о н и н е и з тех, кто н а м н у ж е н . О ч е н ь с к о р о м ы д а в а л и свои обязательства, представляя долгосрочные интересы акционеров. В об­
п о н я т ь , что о н и н а м не подходят, и эти л ю д и уходили. Н е т ни ма­ щем и целом у совета директоров должен быть опыт в выработке стратегии
л е й ш е г о ж е л а н и я о к а з а т ь с я в ситуации, когда п р и ш л о с ь бы с п о р и т ь по всем основным видам деятельности компании и ее дочерних предприятий.
друг с другом по в о п р о с а м , к о т о р ы е на с а м о м д е л е я в л я ю т с я ч и с т о Целесообразно, чтобы среди директоров были представители крупных рынков,
административными. Безусловно, процесс управления компанией на которых компания ведет свою деятельность.
порой предполагает необходимость высказать свое мнение или д а ж е , Члены совета директоров должны быть готовы посвятить значительную часть
в о з м о ж н о , поспорить с а д м и н и с т р а ц и е й , но это н о р м а л ь н о — до тех своего времени эффективному выполнению своих обязанностей и обязательств.
пор, пока принципиально спор не пойдет вразрез с концепцией, Они не могут покинуть состав совета, по крайней мере в течение того срока,
с п о с о б с т в у ю щ е й росту к о м п а н и и у ж е на п р о т я ж е н и и б о л е е 10 лет. на который были избраны. Каждый член совета директоров должен быть готов
П о э т о м у от человека, входящего в состав совета д и р е к т о р о в и не со­ уйти с должности при возникновении серьезных личных обстоятельств, в том
гласного с н а ш е й к о н ц е п ц и е й , не будет н и к а к о й пользы. числе семейных и служебных, грозящих неблагоприятно сказаться на выпол­
Состав н а ш е г о совета д и р е к т о р о в у в е л и ч и в а е т с я е с т е с т в е н н ы м нении его обязанностей. Члены совета директоров компании не могут одно­
путем, р е г у л я р н о п о п о л н я я с ь н о в ы м и л ю д ь м и . В н а ш е й к о м п а н и и временно являться членами правления более трех других компаний. Каждый
возрастом обязательного ухода на п е н с и ю член совета директоров обязан:
с ч и т а е т с я 65 лет, и у ж е в с а м о м н а ч а л е
моего с р о к а р а б о т ы в д о л ж н о с т и т р о е в ы ­ • быть в курсе деятельности компании;
были из состава совета д и р е к т о р о в . В п р о ­ • анализировать отчеты и быть готовым принять активное участие в заседани­
ц е с с е п о г л о щ е н и я и с л и я н и я Umpqua ях совета директоров;
с другими к о м п а н и я м и место ушедших • присутствовать, когда это возможно, на всех заседаниях совета директоров
заняли другие люди. и созданных внутри него комитетов, членом которых он является. Предпола­
Команда директоров формируется еже­ гается, что члены совета директоров должны присутствовать по крайней мере
годно. У нас есть о с о б ы й с п о с о б о ц е н к и л ю д е й , входящих в ее со­ на 75 % всех заседаний совета директоров и созданных внутри него комитетов,
став: о н и о ц е н и в а ю т н е друг друга, что б ы л о б ы н е п о л и т к о р р е к т н о , членами которых они являются.
Новые члены совета директоров должны принять, участие в программе совета д и р е к т о р о в не м о ж е т б ы т ь р а б о т н и к к о м п а н и и или о д н о г о
ориентации, чтобы ознакомиться с работой и деятельностью совета директо­ из-за её д о ч е р н и х п р е д п р и я т и й » . Я с ч и т а ю , т а к о е р а з д е л е н и е п о л н о ­
ров и его комитетов. Компания поощряет участие членов совета директоров мочий необходимо с точки зрения управления. Например, если
в эффективных программах обучения для руководителей и готова оплатить п р е д с е д а т е л ь сонета д и р е к т о р о в п о с ч и т а е т , что я с л и ш к о м з а т я ­
приемлемые расходы, связанные с посещением утвержденных программ нул с в о е в ы с т у п л е н и е на з а с е д а н и и , он в ту же с е к у н д у п р е р в е т
обучения. м е н я . Я п о д ч и н я ю с ь воле э т о г о о р г а н а у п р а в л е н и я , а будь я его
председателем, конфликт был бы неизбежен. М н е достаточно
Н а б и р а я новых людей, мы одновременно стараемся сохранить членства в совете директоров. К а к представитель администрации
ц е л о с т н о с т ь и всего совета д и р е к т о р о в , и его о с н о в н ы х к о м и т е т о в . я, естественно, имею значительное влияние. Однако когда речь
Н е к о т о р ы е в о с п р и н и м а ю т его т о л ь к о к а к о р г а н в ы р а б о т к и т а к ­ идет о проведении заседаний совета директоров, на мой взгляд,
т и к и , к о и м он, в п р и н ц и п е , и я в л я е т с я . Н о п о м и м о э т о г о о н м о ­ и н т е р е с ы п о с л е д н и х будут л у ч ш е в с е г о у д о в л е т в о р е н ы , если д о л ж ­
жет оказаться замечательным инструментом и средством, кото­ н о с т ь п р е д с е д а т е л я п р а в л е н и я будет з а н и м а т ь н е й т р а л ь н ы й ч е л о ­
рое поможет вам добиться роста своей компании. Мы, н а п р и м е р , век. Ф а к т и ч е с к и м ы и д е м д а л ь ш е , н е ж е л и п р о с т о р а з г р а н и ч и в а е м
не стесняемся просить членов своего совета директоров помочь роли председателя совета директоров и управляющего, что отра­
нам самыми разными способами (выступить на общественных жает следующая выдержка из нашего «Положения о принципах
мероприятиях, взаимодействовать со средствами массовой ин­ управления»:
формации и др.).
Совет д и р е к т о р о в д о л ж е н р а з р а б о т а т ь и о д о б р и т ь с т р у к т у р у и п о р я д о к о с у ­
ществления своей деятельности, которые гарантируют независимость совета
директоров от администрации компании. Установленный советом директоров
Взаимозависимость и взаимоограничения порядок м о ж е т касаться проведения з а к р ы т ы х заседаний совета директоров,
органов власти компании регулярные заседания членов совета д и р е к т о р о в без представителей а д м и н и ­
страции к о м п а н и и и/или намеренное возложение ответственности за регули­
рование отношений между советом директоров и администрацией компании
Во второй части книги, п о с в я щ е н н о й о б с у ж д е н и ю роли р у к о в о д и т е ­
н а с п е ц и а л ь н ы й к о м и т е т , с о з д а н н ы й в совете д и р е к т о р о в . З а к р ы т ы е з а с е д а н и я
л я , п е р в ы й пункт гласит: «Дайте п о ч у в с т в о в а т ь своим с о т р у д н и к а м
совета д и р е к т о р о в д о л ж н ы проводиться в составе т о л ь к о н е з а в и с и м ы х его
не т о л ь к о вашу п о д д е р ж к у , но и их с о б с т в е н н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь » .
членов как м и н и м у м два раза в год.
Т о т же п р и з ы в смело м о ж н о о т н е с т и и к р о л и совета д и р е к т о р о в
к а к о р г а н а у п р а в л е н и я : его о с н о в н а я з а д а ч а — дать п о ч у в с т в о в а т ь
Если вы решили обеспечить рост своей компании и преуспели
своему у п р а в л я ю щ е м у его с о б с т в е н н у ю о т в е т с т в е н н о с т ь , с о д н о й
в э т о м , вас о б я з а т е л ь н о р а с к р и т и к у ю т . Не и з б е ж а т ь и з а в и с т л и в ы х
с т о р о н ы , и готовность совета п о м о ч ь ему — с другой.
О ч е н ь многие у п р а в л я ю щ и е любят контролировать своих под­ комментариев — всегда найдется кто-
чиненных, но при этом сами пытаются увильнуть от ответствен­ то, кто попытается подорвать вашу ре­
ности. Часто они стремятся получить и получают должность п у т а ц и ю . Н е о б о й д е т с я и без Ф о м ы н е ­
председателя совета директоров вдобавок к своей должности верующего — который будет р а з м ы ш л я т ь
управляющего компанией, что помогает им оградить себя от при­ н а д тем, к а к в ы все э т о д е л а е т е , п р е д п о ­
с т а л ь н о г о н а б л ю д е н и я со с т о р о н ы с о в е т а д и р е к т о р о в . В Umpqua лагая, что здесь что-то нечисто. Итак,
в данный момент должность председателя занимает Эллин Форд, очень важно, чтобы власть в компании
к о т о р ы й я в л я е т с я ч л е н о м с о в е т а д и р е к т о р о в у ж е б о л е е 30 л е т — была разграничена, и первый шаг д о л ж е н
сделать совет д и р е к т о р о в . Е с л и ч л е н ы п р а в л е н и я к о м п а н и и смогут
не я, п о с к о л ь к у в п о д о б н о е я не в е р ю . На с а м о м д е л е в « П о л о ж е ­
обеспечить реальный беспристрастный контроль, злым языкам
нии о п р и н ц и п а х у п р а в л е н и я » Umpqua г о в о р и т с я : « П р е д с е д а т е л е м
будет н а м н о г о т я ж е л е е з а п я т н а т ь в а ш у р е п у т а ц и ю .
164 Ч а с т ь III • Помните о главном 13 • Подготовьте свой совет директоров и держите его в курсе событий 165

Четкие границы
Мотивационный момент
Я п о д ч и н я ю с ь воле совета д и р е к т о р о в , и о н и в л ю б о й м о м е н т м о ­ Лучше меньше, да лучше...
гут п о с л а т ь м е н я куда п о д а л ь ш е . Н о и м т а к ж е следует з н а т ь , к т о
Все в Umpqua, независимо от уровня компании, принимают участие
их у п р а в л я ю щ и й и кто на с а м о м деле о п р е д е л я е т с т р а т е г и ч е с к о е
в мотивационных моментах, даже члены совета директоров. Вот упраж­
н а п р а в л е н и е к о м п а н и и . Я не н а м е р е н п о з в о л я т ь им в м е ш и в а т ь с я
нение, которое мы делали не так давно на одном из заседаний совета
в р а б о ч и е моменты. П р о с т о этого не д о п у щ у . П о д о б н о е в м е ш а т е л ь ­
директоров.
ство м о ж е т превратить совет д и р е к т о р о в в чей-то театр м а р и о н е т о к ,
Рэй
и в к о м п а н и и р а б о т а ю т сотрудники, к о т о р ы е н е п р е д н а м е р е н н о с п о ­
собствовали этому в п р о ш л о м . Я в ы н у ж д е н был о б ъ я с н я т ь им, что Н а ш е видение
т а к п о с т у п а т ь н е л ь з я и в д а л ь н е й ш е м н и ч е г о п о д о б н о г о я не п о ­
з в о л ю . С о всеми в о з н и к а ю щ и м и в о п р о с а м и п р о ш у и х о б р а щ а т ь с я Стать лучшим банком в мире.
непосредственно ко мне.
Н а ш а миссия
Во в р е м я одного из з а с е д а н и й ч л е н совета д и р е к т о р о в , в п р и н ­
Миссия банка Umpqua — создать в банке уникальную, незабываемую ат­
ц и п е неплохой п а р е н ь , в ы р а з и л свое н е д о в о л ь с т в о р а б о т о й о т д е л а
мосферу, благодаря которой клиенты будут воспринимать банк как незаме­
маркетинга (вы заметили, что все считают себя экспертами в области
нимого партнера в достижении своих финансовых целей. Мы хотим, чтобы
м а р к е т и н г а ? ) . К а к о е - т о в р е м я он ж а л о в а л с я на них. В итоге на дру­
наши сотрудники добились непревзойденных личных и профессиональных
гом з а с е д а н и и он с н о в а з а т р о н у л эту тему и в ы с к а з а л с я по п о в о д у
успехов, наши акционеры достигли исключительных преимуществ, связан­
т о г о , к а к н е н р а в и т с я ему н а ш б р е н д и н г . Д а н н ы й в о п р о с н е вхо­
ных с правом собственности, а наши клиенты выиграли от нашего участия
дил в повестку д н я , но т е м не м е н е е мы п о п р о с и л и его и з л о ж и т ь
и инвестиций в их будущее.
с в о ю п о з и ц и ю . О н о б ъ я с н и л , чего, п о его м н е н и ю , н а м н е х в а т а л о ,
и в к о н ц е добавил: « П о э т о м у я н а ш е л н о в о г о консультанта по м а р ­
кетингу, н а з н а ч и л встречу и в з я л с с о б о й одного из н а ш и х м е н е д ­
Упражнение. Раздайте карточки каждому члену совета директоров.
ж е р о в » . Д а л е е он с о б и р а л с я р а с с к а з а т ь о т о м , к а к п р о ш л а в с т р е ч а ,
Если наша концепция и есть наша цель (то предназначение, к реализа­
но я остановил его.
ции которого мы стремимся), то наша миссия — это карта, следуя указа­
«Вы говорите м н е о том, что в с т р е ч а л и с ь со с т о р о н н и м консуль­ ниям которой мы должны попасть в пункт назначения.
т а н т о м и сказали ему, что у нас п р о б л е м ы с б р е н д и н г о м ? И о д и н Внесли ли вы как член совета директоров свой вклад в достижение успе­
из моих заместителей был на той в с т р е ч е ? » — я был о ч е н ь р а с с т р о ­ ха банка формулированием миссии компании!
ен и д а л это п о н я т ь всем ч л е н а м совета д и р е к т о р о в . В о з л е м е н я как Изложите в карточке два конкретных факта, подтверждающих внесение
р а з сидел п р е д с е д а т е л ь . Он п о з в о л и л м н е в ы с к а з а т ь все, ч т о я ду­ вашей лепты (с момента последнего заседания) в процесс достижения целей
м а ю по этому поводу, а ч е р е з н е к о т о р о е в р е м я слегка д о т р о н у л с я компании. Многие члены совета директоров проявляют высокую активность
до м о е г о плеча. М н е хватило ума п о н я т ь : он хочет, чтобы я оста­ и выполнении своих обязанностей, связанных с деятельностью банка. Но заду­
н о в и л с я . Затем п р е д с е д а т е л ь в ы р а з и л ж е л а н и е в ы с к а з а т ь с я , и у ж е мывались ли вы когда-нибудь всерьез о том, что именно оказывает наибольшее
сам о б ъ я с н и л члену совета д и р е к т о р о в , ч т о тот п е р е с т у п и л черту влияние на формулировку миссии? Если мы подвергаем разбору ключевые
и вмешался в оперативные вопросы. характеристики анализа результатов деятельности компании и соотносим
В конце заседания директор, допустивший оплошность, подо­ их с формулировками миссии и концепции, очень важно суметь распознать
ш е л ко м н е и и з в и н и л с я . Я в ы с о к о о ц е н и л это. Д е л о о б е р н у л о с ь по «меньше, да лучше» среди маленьких радостей нашей жизни.
п о л о ж и т е л ь н ы м о п ы т о м для всех нас; о н о п р о в е л о четкую границу
между вопросами, находящимися в компетенции администрации
компании, и вопросами, к а с а ю щ и м и с я с о в е т а директоров.
14 • Самое главное —
нематериальные активы

НЕ СЕКРЕТ, ЧТО ЛЮБОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ с о с р е д о т о ч е н о на тех м а т е р и а л ь н ы х


т о в а р а х и услугах, к о т о р ы е о н о п р е д л а г а е т : с к о л ь к о т о в а р а поста­
вили, с к о л ь к о к л и е н т о в о б с л у ж и л и , к а к о в а в е л и ч и н а доходов и за­
трат, к а к у ю п р и б ы л ь о т п р о д а ж п о л у ч и л и з а п о с л е д н и й к в а р т а л
по с р а в н е н и ю с п р о ш л о г о д н и м п о к а з а т е л е м и т. д. Б е с с п о р н о , все
п е р е ч и с л е н н ы е э л е м е н т ы н а с а м о м деле в а ж н ы . О н и я в л я ю т с я ис­
т о ч н и к о м ж и з н е н н о й силы л ю б о г о п р е д п р и я т и я . Н о з а н и м и стоит
то, ч т о г о р а з д о с л о ж н е е п о д с ч и т а т ь , — н е м а т е р и а л ь н ы е активы, ко­
т о р ы е н е л ь з я увидеть, у с л ы ш а т ь , д о к о т о р ы х н е л ь з я д о т р о н у т ь с я ;
и м е н н о о н и о п р е д е л я ю т , о ж и д а е т вас успех или п о р а ж е н и е : взаи­
м о о т н о ш е н и я , этика, у р о в е н ь качества и культура к о м п а н и и . Н е м а ­
т е р и а л ь н ы е а к т и в ы л е ж а т в о с н о в е м а т е р и а л ь н ы х т о в а р о в и услуг,
к о т о р ы е п р о и з в о д и т п р е д п р и я т и е , о д н а к о м н о г и е л и д е р ы уделяют
им недостаточно внимания.
В у с л о в и я х к о н к у р е н ц и и , к о г д а п р е д л а г а е м ы е т о в а р ы и услу­
г и п р а к т и ч е с к и всегда в з а и м о з а м е н я е м ы , н е в о з м о ж н о о б е с п е ч и т ь
рост к о м п а н и и , н е уделяя д о л ж н о г о в н и м а н и я е е н е м а т е р и а л ь н ы м
активам.

167
Оценка качества

К а ж д ы й год я ч и т а ю курс л е к ц и й п р о м ы ш л е н н ы м г р у п п а м и а с с о ­
ц и а ц и я м , и п р и у п о м и н а н и и о качестве о б с л у ж и в а н и я п р а к т и ч е с к и
все н а ч и н а ю т г р и м а с н и ч а т ь . П о ч е м у ? П о т о м у что, как с л и ш к о м ча­
сто сейчас говорят в д е л о в ы х кругах, с а м о п о н я т и е д а в н о у т р а т и л о
свой смысл.
Спросите у любого генерального директора, как он оценивает
к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я п о т р е б и т е л е й в с в о е й к о м п а н и и , и вы услы­
шите: «Превосходно». Но стоит попросить привести к о н к р е т н ы е
д о к а з а т е л ь с т в а т о г о , ч т о т о л ь к о ч т о у т в е р ж д а л о с ь , и он у с т а в и т ­
с я н а вас в з а м е ш а т е л ь с т в е , п о т о м у ч т о н е будет з н а т ь , ч т о с к а ­
зать. Вы можете услышать доводы вроде «Нам никогда не звонят
с п р е т е н з и я м и » , или « В ч е р а мы п о л у ч и л и п р и я т н о е п и с ь м о в н а ш
а д р е с » , или « М ы и н о г д а п р о в о д и м о п р о с ы » . Но ни у к о г о из них
н е т постоянных показателей, ч т о б ы д о к а з а т ь э т о . О д н а к о , не р а ­
б о т а я н а д к а ч е с т в о м п о с т о я н н о , н е л ь з я о б е с п е ч и т ь его в ы с о к и й
уровень.
С о б и р а я с ь сделать ставку н а к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в
в Umpqua, мы п о н и м а л и , ч т о слово «качество» д о л ж н о и м е т ь к а к о е -
Приложение 14.1. Программа R0Q для магазинов
т о з н а ч е н и е . Н у ж н о б ы л о сделать его и з м е р и м ы м : т о л ь к о в э т о м
случае нам удалось бы к о н т р о л и р о в а т ь в ы п о л н е н и е с о т р у д н и к а м и Программа ROQ была создана для разработки системы оценки наших до­
п о к а з а т е л е й качества. И мы р а з р а б о т а л и систему на базе П К , к о ­ сnbжений с точки зрения качества обслуживания клиентов, а также разно­
торая позволяет оценить качество обслуживания клиентов в наших образных показателей продаж. Магазину, результат ROQ которою оказы­
магазинах. У нас есть хрустальный п р и з , к о т о р ы й е ж е м е с я ч н о п е р е ­ вается лучшим в том или ином месяце, вручается престижный приз RoQ
д а е т с я магазину, о д е р ж а в ш е м у победу. П о л у ч е н и е этой н а г р а д ы — в знак признания успешного выполнения работы. Баллы ROQ засчитыва-
к р а й н е в а ж н ы й ф а к т о р у с п е ш н о с т и д л я к а ж д о г о магазина. юnся каждому магазину за следующие показатели:
Качество нашей работы измерялось очень просто. В первую
о ч е р е д ь , я не хотел, чтобы система о к а з а л а с ь с л о ж н о й д л я н а ш е г о Коэффициент эффективности продаж (КЭП)
п е р с о н а л а . Мне н у ж н ы б ы л и л и ч н а я з а и н т е р е с о в а н н о с т ь и у ч а с т и е Коэффициент эффективности продаж (КЭП) — среднее количество бан­
всех сотрудников. В а ж н о было, чтобы для них система выглядела как ковских продуктов и услуг, проданных за каждый отчетный период. Для
н е ч т о а б с о л ю т н о не п о х о ж е е ни на что д р у г о е , но п р и э т о м д о с т а в ­ подсчета баллов по программе ROQ используется КЭП только по новым
л я л а удовольствие. М ы подсчитали о б ъ е м сопутствующих п р о д а ж клиентам.
( п р о д а ж дополнительных т о в а р о в и услуг существующим к л и е н т а м )
к о р п о р а т и в н о й культуры и с т и м у л и р о в а л а к р е а т и в н о е н е с т е р е о
Сохранение клиентов (депозитные счета) типное мышление.
Отношение Количества закрытых депозитных счетов к общему количеству
счетов (выражается в процентах).
Приложение 14.2. Цель и процедура
Опросы клиентов на предмет качества обслуживания
программы ROQ для подразделений
Анкеты заполняют сами клиенты, опросы проводятся ежемесячно в каж­
дом магазине.
Участвует каждый сотрудник
Опросы новых клиентов Принимаются во внимание абсолютно все отзывы, касающиеся уровня
Анкеты рассылаются всем новым клиентам, открывшим в банке счета. обслуживания, которое оказывается подразделением; равная возможность
Средний балл каждого магазина впоследствии учитывается при подсчете внести свои замечания и предложения предоставлена каждому. Сотрудни­
баллов ROQ. ки могут оценить подразделения только в том месяце, в котором они вос­
пользовались его услугами.
Контрольная покупка по телефону
Электронные анкеты
Представитель сторонней организации звонит по телефону в каждый мага­
зин трижды в месяц и оценивает качество предлагаемого обслуживания. Программа опросов в режиме онлайн проста, пользователь может запол­
нить анкету в свободное время.
Новые депозитные и ссудные счета / эквивалент полной занятости
Возможность открытого общения между менеджерами/командами
Показатель «новые депозитные и ссудные счета / эквивалент полной заня­
тости» определяется как общее количество депозитных и ссудных счетов, В анкетах дается возможность внести свои предложения по улучшению
открытых в течение месяца, деленное на эквивалент полной занятости процедуры выполнения работы, а также предоставляемых услуг.
за месяц.
Позитив на входе = позитив на выходе
Менеджерам важно знать, что работает превосходно, а что не работает во­
обще, и потому они хотят слышать отзывы о том, что конкретно их команды
К р о м е программы ROQ для магазинов у нас разработана т а к а я же
выполняют хорошо, а что следовало бы улучшить.
программа ROQ и д л я подразделений, которые выполняют вспомо­
гательные ф у н к ц и и и о к а з ы в а ю т р а з л и ч н ы е услуги по п о д д е р ж к е
магазинов и других отделов компании. Д л я подразделений г р у п п ы
поддержки результаты ROQ формируются на основе оценок, которые К а к я у ж е г о в о р и л , м а г а з и н и п о д р а з д е л е н и е , п о л у ч и в ш и е луч­
дают им внутренние клиенты — магазины и другие отделения банка — ш у ю о ц е н к у ROQ, н а г р а ж д а ю т с я х р у с т а л ь н ы м п р и з о м ROQ, к о т о ­
за к а ж д у ю оказанную им услугу. Л ю б о й сотрудник, взаимодействую­ рый вручается (обычно каждый раз новому) победителю ежеме­
щий с конкретным подразделением, должен оставить свой отзыв — как с я ч н о . З а с л у ж и т ь эту н а г р а д у — б о л ь ш о е д е л о . К э й Л е в и с , о д и н
положительный, так и отрицательный (см. п р и л о ж е н и е 14.2). из м е н е д ж е р о в магазина, рассказывает: «Сотрудники только и ждут
результатов ROQ, с п р а ш и в а я друг друга, не п о л у ч и л ли кто-нибудь
П о к а з а т е л и п р о г р а м м ROQ д л я п о д р а з д е л е н и й и м а г а з и н о в
с о о б щ е н и е п о э л е к т р о н н о й п о ч т е . Все з а и н т е р е с о в а н ы п р о и с х о д я ­
повышают стандарты индивидуальной и групповой работы. Рей­
щ и м в в ы с ш е й степени».
т и н г о в а я система стимулирует о б щ е н и е м е ж д у к о м а н д а м и и улуч­
Главной о с о б е н н о с т ь ю н а ш е й п р о г р а м м ы ROQ я в л я е т с я то, что
ш а е т их подход к р е ш е н и ю п р о б л е м . С г о д а м и н а ш а п р о г р а м м а
в центре ее внимания и п о о щ р е н и я находится эффективность работы
ROQ п о м о г л а с о т р у д н и к а м о с о з н а т ь в с ю в а ж н о с т ь в н у т р е н н и х
в команде, а не в ы п о л н е н и е о б я з а н н о с т е й о т д е л ь н ы м с о т р у д н и к о м .
служб р а б о т ы с к л и е н т а м и , д а л а и м п у л ь с д л я с о з д а н и я у н и к а л ь н о й
Э т о ч р е з в ы ч а й н о в а ж н о , п о с к о л ь к у с о з д а е т с я система, в к о т о р о й
каждым из ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ несет ответственность за резудьтаты ценное и и х п о с т о я н н о е п о д т в е р ж д е н и е т а к ж е , к а к ч е л о в е ч е -
в ы п о л н е н н о й работы. Сами к л л е г и , а не руководство, в ы я в л я ю т с к о м у телу н у ж н ы в и т а м и н ы и м и н е р а л ы » . О с о б е н н о а к т у а л ь н о
слабых сотрудником и помогают им с п р а в л я т ь с я со своими о б я з а н ­ п р и в е д е н н о е выше у т в е р ж д е н и е в тот период, когда ваша компания
ностями. Команды самостоятельно определяют проблемы и само­ развивается о ч е н ь быстрыми т е м п а м и . Рост вызывает р а з л и ч н о г о
с т о я т е л ь н о же находят р е ш е н и я . Вот э т о и есть н а с т о я щ а я свобода рода и з м е н е н и я — в д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т я х , с т р у к т у р е к о м ­
действий. Это и м е н н о то, что я и м е ю в виду, когда г о в о р ю о системе, пании, кадрах, стратегиях и т. д. У с л о ж н я е т с я и п р о ц е с с о б щ е н и я .
к о т о р а я д о л ж н а р а б о т а т ь , ч т о б ы вы могли быть в к у р с е п р о и с х о д я ­ Ц е н н о с т и необходимы, чтобы не п о з в о л и т ь сбиться с курса, когда
щ е г о у вас за с п и н о й . вокруг с п л о ш н ы е п е р е м е н ы . О с т а в а я с ь в е р н ы м своим ц е н н о с т я м ,
Н а в е р н я к а л ю б о м у из нас доводилось хоть раз столкнуться с п л о ­ вы о п р е д е л я е т е н е ч т о н а д е ж н о е , в ч е м о б я з а т е л ь н о н а й д е т е под­
хим обслуживанием в магазине или р е с т о р а н е , и н а в е р н я к а п е р в ы м , держку, попав в водоворот перемен.
кого вы сразу же обвиняли, был н е п о с р е д ­ М н о г и е к о м п а н и и становятся неистовыми с о п е р н и к а м и в борьбе
ственно тот, кто вас обслуживал. Но в п л о ­ за в ы ж и в а н и е в условиях с о в р е м е н н о г о н а м с т р е м и т е л ь н о м е н я ю ­
хом сервисе виноваты не продавец и не офи­ щегося р ы н к а и иногда, з а б ы в а я с ь в пылу с р а ж е н и я , о т б р а с ы в а ю т
циант, а, как правило, руководство. И м е н н о ц е н н о с т и в с т о р о н у . О н и з а б ы в а ю т , к т о о н и есть н а с а м о м д е л е ,
о н о не у с т а н о в и л о в к о м п а н и и в ы с о к и х и не о с о з н а ю т , кем могут стать или у ж е стали.
стандартов качества, не помогло и не обу­ В Umpqua мы все у в е р е н ы в т о м , ч т о в ч и с л е главных п р и ч и н
ч и л о своих сотрудников соответствовать н а ш е г о успеха — н е и з м е н н а я в е р н о с т ь с в о и м ц е н н о с т я м . П р о ш ­
этим стандартам, не сумело создать усло- ли годы со времени п р и н я т и я нами к о н ц е п ц и и , базирующейся
вий, в которых работники постоянно чувствовали бы свою ответствен­ на абсолютной безупречности, необычном стиле обслуживания,
ность. А нам удалось, и в результате сегодня к а ж д ы й сотрудник Ump­ прогрессивных решениях и сильном чувстве принадлежности
qua в состоянии о ц е н и т ь уровень сервиса. О н и этим, что называется, к коллективу — ценностях, изначально определенных как основ­
живут и д ы ш а т и, кстати, превосходно р а с п о з н а ю т плохое обслужи­ н ы е . С тех п о р н а ш а р а б о т а я в л я е т с я д о к а з а т е л ь с т в о м и х н е п р е ­
вание, когда им самим доводится с н и м столкнуться. х о д я щ е й с и л ы . В т е ч е н и е п я т и п о с л е д н и х л е т с о в о к у п н ы й годовой
П р о г р а м м а ROQ о к а з а л а с ь о д н о й из н а и б о л е е в а ж н ы х систем прирост р ы н о ч н о й стоимости нашего акционерного капитала со­
о ц е н к и н а ш е й к о м п а н и и , тем с п о с о б о м к о н т р о л я у р о в н я к а ч е с т в а с т а в и л 27,4 %.
обслуживания, который мы обеспечиваем нашим клиентам еже­ Естественно, недостаточно просто проповедовать ценности —
д н е в н о . Э т о н а и б о л е е в а ж н ы й и з всех п о к а з а т е л е й д л я о ц е н к и вы д о л ж н ы п о с т у п а т ь в с о о т в е т с т в и и с н и м и , а и н а ч е о ч е н ь с к о р о
с в о е й р а б о т ы , п о т о м у что и м е н н о л и ч н ы й к о н т а к т н а и л у ч ш и м о б ­ и сотрудники компании, и посторонние почувствуют ваше лице­
р а з о м х а р а к т е р и з у е т д е я т е л ь н о с т ь Umpqua. К о н т р о л ь н ы е п о к а з а ­ м е р и е . Ц е н н о с т и и м е ю т силу, т о л ь к о если о н и ч т о - т о з н а ч а т . Н а ­
тели ROQ п о з в о л я ю т н а м убедиться в том, что мы д е й с т в и т е л ь н о п р и м е р , я могу в а м р а с с к а з а т ь , в ч е м в ы р а ж а е т с я н а ш е о т н о ш е н и е
о б е с п е ч и в а е м л у ч ш е е м е с т н о е о б с л у ж и в а н и е всюду, где бы н а ш и к людям. Это касается не только взаимоотношений или тесных
к л и е н т ы ни встретились с н а ш и м б р е н д о м . Л ю б а я к о м п а н и я м о ж е т связей с общественностью. О т н о ш е н и е к людям определяет нас
разработать похожую программу, главное — придерживаться по­ к а к к о м п а н и ю и я в л я е т с я н е о т ъ е м л е м о й ч а с т ь ю ее б р е н д а и м а р ­
следовательности в ее р е а л и з а ц и и . к е т и н г о в о й с т р а т е г и и ; и м п р о н и з а н о все в о к р у г . Umpqua н а ч и н а л
с в о ю д е я т е л ь н о с т ь к а к м е с т н ы й б а н к в 1953 году и по сей д е н ь
функционирует в том же качестве. Оставаться преданными своим
и с т о к а м , с в о и м с и л ь н ы м с т о р о н а м и с а м и м себе и о з н а ч а е т п о д ­
Ценности держивать такое отношение к людям.
И с а м о е г л а в н о е : б а н к Umpqua и с е г о д н я о с т а е т с я м е с т н ы м
В к н и г е « Э ф ф е к т и в н ы й у п р а в л я ю щ и й » (The Effective Executive) П и ­ банком, местным отдельно для каждого круга клиентов, кото­
т е р Д р у к е р писал: « Л ю б о й о р г а н и з а ц и и . . . н у ж н а п р и в е р ж е н н о с т ь р ы х о н о б с л у ж и в а е т , д а ж е е с л и у ч е с т ь , ч т о сеть н а ш и х м а г а з и н о в
разрастается. Три важные стратегии обеспечивают наш статус
местного банка: Что значит «местный»?
Это нельзя найти на карте. «Местный» — не географическое название.
• во-первых, мы по в о з м о ж н о с т и п р и н и м а е м р е ш е н и я л о к а л ь н о — Эго ежедневно принимаемые решения.
н е п о с р е д с т в е н н о там, где в о з н и к а ю т п р о б л е м ы ; Ото такое отношение к людям, будто мы знаем их всю жизнь.
• в о - в т о р ы х ( к а к у ж е г о в о р и л о с ь в главе 7), к а ж д ы й с о т р у д н и к «Местный» не противопоставляется «мировому»; его антонимы — «небреж­
имеет п р а в о п р и н я т ь р е ш е н и е , к о т о р о е будет в ы г о д н ы м д л я кли­ ный», «безразличный», «бизнес «как обычно».
ента, что способствует в о з н и к н о в е н и ю л и ч н о г о к о н т а к т а и уста­ Местный — то, чем мы всегда были, и то, чем мы навсегда останемся.
навливает связь м е ж д у магазином и теми л и ц а м и , к о т о р ы е в н е м
обслуживаются;
• в-третьих, е щ е б о л ь ш е у к р е п л я е т т а к у ю в з а и м о с в я з ь н а ш а с е т ь
Нельзя сделать бренд сильным, не имея твердых моральных устоев.
д о б р о в о л ь ц е в Connect, ч л е н ы к о т о р о й п р и н и м а ю т а к т и в н о е уча­
К в о п р о с а м б р е н д и н г а и ц е н н о с т е й мы е щ е в е р н е м с я в главе 16.
стие в р а з л и ч н ы х п р о г р а м м а х в о л о н т е р с к о й п о м о щ и , п о с в я щ а я
свое л и ч н о е и р а б о ч е е в р е м я э т о м у виду д е я т е л ь н о с т и .

В с о о т в е т с т в и и с п р о г р а м м о й Connect с о т р у д н и к и Umpqua о т -
Этика
дают работе на добровольных началах
в о б щ е с т в е н н ы х о р г а н и з а ц и я х 40 о п л а ­
Е д в а л и существует что-либо м е н е е о с я з а е м о е , чем э т и к а , о д н а к о
ч и в а е м ы х ч а с о в в год. В Ф е д е р а л ь н о м
ее б е с с п о р н о е в л и я н и е о ч е в и д н о . К о г д а к о м п а н и я Johnson & John­
законе о страховых взносах, а т а к ж е
son д о с т о й н о о т р е а г и р о в а л а на кризис, в ы з в а н н ы й о т р а в л е н и я м и
в пункте 401 (к) в расчетном листке к а ж ­
п р е п а р а т о м «Тайленол», и о т к р ы т о з а щ и щ а л а свои и н т е р е с ы , о н а
д о г о р а б о т н и к а есть с т р о к а « В о л о н т е р ­
сумела неимоверно повысить свою деловую репутацию, и очень
ская работа», в которой указывается
с к о р о п р о д а ж и е е самого в о с т р е б о в а н н о г о п р о д у к т а снова возрос­
количество отработанных и неисполь-
ли. В то в р е м я к а к к о м п а н и и Ford и Firestone, о б в и н я я друг д р у г а
зованных ч а с о в , с о т р у д н и к и Umpqua в 2005 году п р о р а б о т а л и в ц е л о й с е р и и а в а р и й , п р о и з о ш е д ш и х с а в т о м о б и л я м и Ford Explorer
на о б щ е с т в е н н ы х н а ч а л а х о к о л о 12 тыс. ч а с о в в б о л е е чем 200 н е ­ из-за п р о к о л о в у с т а н о в л е н н ы х на них ш и н п р о и з в о д с т в а Firestone,
к о м м е р ч е с к и х о р г а н и з а ц и я х и б е с п л а т н ы х средних ш к о л а х . Т а к а я
и п е р е к л а д ы в а я друг на д р у г а о т в е т с т в е н н о с т ь , в результате л и ш ь
деятельность укрепляет структуру общества, которое образуют
н а н е с л и у р о н своей р е п у т а ц и и и п р и б ы л и .
обслуживаемые нами люди, и отражает наше отношение к ним. Со­
Д у г Л е н н и к и Ф р е д К и л ь , и с с л е д о в а т е л и и консультанты по к о м ­
гласитесь, р а б о т а н а ш и х д о б р о в о л ь ц е в г о в о р и т с а м а за с е б я и го­
мерческим вопросам, усматривают связь между устойчивыми мораль­
р а з д о громче л ю б ы х моих слов.
н ы м и п р и н ц и п а м и и успехами в делах в с в о е й книге « М о р а л ь н ы й
К а к заметил П и т е р Друкер, ценности для любой компании как
разум: п о в ы ш е н и е э ф ф е к т и в н о с т и д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и и успеха
витамины: они необходимы для ее роста и развития. К р о м е того,
р у к о в о д и т е л я » (Moral Intelligence: Enhancing Business Performance
о т с т а и в а я с в о и ц е н н о с т и , н а ч и н а е т е п о н и м а т ь , что э т о о ч е н ь в ы ­
and Leadership Success). О н и п и ш у т : « З а б а в н а я штука п о л у ч а е т с я ,
годное дело. К л и е н т ы становятся более лояльными, когда знают
когда руководители во всем поступают с о о б р а з н о своим п р и н ц и п а м
ваши убеждения. Это же касается и работников компании.
и ц е н н о с т я м : к а к п р а в и л о , в ы п о л н я я всю р а б о т у по в ы с ш е м у р а з ­
Учитывая, что наши подразделения разместились в каждом уголке
ряду, о н и п р е у с п е в а ю т п р а к т и ч е с к и во всем, будь то о б ъ е м п р о д а ж ,
с т р а н ы , н е к о т о р ы м трудно п о н я т ь , что мы и м е е м в виду, когда го­
доходы, с п о с о б н о с т ь у д е р ж и в а т ь т а л а н т л и в ы х р а б о т н и к о в , репута­
ворим, что остаемся м е с т н ы м б а н к о м . О б ъ я с н и т ь это мы п ы т а е м с я
ция компании или качество обслуживания потребителей. По нашему
следующим образом:
мнению, это не случайно».
Часть III • Поммите о главном 14 • Самое главное — нематериальные активы

Не волнуйтесь. Я не с о б и р а ю с ь читать вам н о т а ц и и по поводу Я т в е р д о у в е р е н в том, что, если вы с самого н а ч а л а не сделали


этичности. Либо она есть в вашей жизни, л и б о ее нет. Вы и сами знае­ этого и вдруг на чем-то споткнулись, о б я з а т е л ь н о следует вернуться
те, что такое х о р о ш о и что такое плохо. К н и г а об этике не п р е в р а т и т и н а ч а т ь все з а н о в о . Т о л ь к о , если это случилось, и м е й т е в виду, что
вас вдруг в э т и ч н о г о ч е л о в е к а . Но вот о ч е м м н е о ч е н ь хотелось бы д о в е р и е к вам у ж е п о д о р в а н о , а н а ч и н а т ь все с самого начала во в т о ­
п о г о в о р и т ь , так это о в з а и м о з а в и с и м о с т и и в з а и м о о г р а н и ч е н и и о р ­ р о й раз н а м н о г о сложнее. Е с л и вы не сумеете мудро воспользоваться
ганов у п р а в л е н и я , а т а к ж е о м е х а н и з м е их в л и я н и я , п о б у ж д а ю щ е м н е м а т е р и а л ь н ы м и а к т и в а м и , п о с л е д с т в и я будут т я ж е л ы м и .
к о м п а н и ю оставаться п о р я д о ч н о й и э т и ч н о й .
Соблюдение принципов взаимозависимости и взаимоограничения
о р г а н о в у п р а в л е н и я имеет б о л ь ш о е з н а ч е н и е и в к о н с т и т у ц и о н н о й Мотивационный момент
ф о р м е п р а в л е н и я государства, и в бизнесе ( о с о б е н н о б ы с т р о р а с т у ­
Обслуживание на 99,9 % - это качественное обслуживание?
щем). Необходимо обеспечить надлежащий контроль, чтобы ничто
не спровоцировало проявлений неэтичного поведения. Например, Заставьте сотрудников задуматься над тем, каким образом стереотип вро­
если в ы п о о б е щ а л и с о т р у д н и к а м отдела п р о д а ж п р е м и и з а з а р е г и ­ де «достаточно хорошо» способен повлиять на качество производства
с т р и р о в а н н ы е п р о д а ж и , необходимо п р о к о н т р о л и р о в а т ь н а л и ч и е и обслуживания.
в портфеле заказов реальных заказов клиентов. Спросите участников, какой процент доброкачественной продукции
О д н и м из н а и б о л е е п е р с п е к т и в н ы х в и д о в д е я т е л ь н о с т и в н а ч а л е (от 90 до 99 % из всех произведенных единиц) их устроил бы, будь они от­
н а ш е й р а б о т ы б ы л о п р е д о с т а в л е н и е ссуд. К р е д и т н ы е и н с п е к т о р ы ветственными за производственную линию или за предоставляемые услу­
о ф о р м л я л и о ч е н ь м н о г о з а й м о в . С е г о д н я в н а ш е м с е к т о р е , когда ги. Затем обратите их внимание на свойственное некоторым современным
б а н к и стремительно растут (и о с о б е н н о — за счет п р е д о с т а в л е н и я компаниям стремление снизить уровень брака до 0,1 % (обеспечить 99,9 %
ссуд), о б я з а т е л ь н о н а й д е т с я ж е л а ю щ и й о б в и н и т ь их в п о к у п к е за­ качества)! Спросите участников, считают ли они приемлемым такой уро­
емщиков — совершении очень рискованных сделок, за к о т о р ы е вень качества — 99,9 %?
другие б а н к и не в з я л и с ь бы. Не хочу, ч т о б ы у кого бы то ни б ы л о Затем прочтите следующие статистические данные.
п о я в и л с я повод сказать, что и м е н н о э т о о б е с п е ч и л о рост и н а ш е й Если 99,9 % — это «достаточно хорошо», то...
компании.
О ч е н ь скоро я о с о з н а л необходимость ч е т к о р а з г р а н и ч и т ь п о л ­ • ежедневно 12 новорожденных будут отдавать не их родителям;
номочия кредитных инспекторов и кредитных администраторов, • в год будет продаваться 114 500 пар обуви, в которых туфли окажутся
в о б я з а н н о с т и к о т о р ы х входило бы о д о б р е н и е ссуд. К р е д и т н ы е и н ­ разного размера;
спекторы д о л ж н ы делать все в о з м о ж н о е , ч т о б ы заполучить того или • 18 322 писем каждый час будут доставляться по неверным адресам;
и н о г о клиента, н о затем и м п р и д е т с я п р е д о с т а в и т ь у б е д и т е л ь н ы е • 2,5 млн книг будут поступать в продажу с несоответствующими облож­
д а н н ы е к р е д и т н ы м а д м и н и с т р а т о р а м ( к о т о р ы е р а б о т а ю т в другом ками;
отделе и доходы к о т о р ы х с о в е р ш е н н о не зависят от этих с д е л о к ) , • в каждом стандартном словаре 315 словарных статей будут содержать
п о д т в е р ж д а ю щ и е о б о с н о в а н н о с т ь в ы д а ч и ссуды э т и м к л и е н т а м ошибки;
и их к р е д и т о с п о с о б н о с т ь .
Суть заключается в с о в м е щ е н и и вашего ж е л а н и я взять на р а б о т у а также, в частности, в этом году:
этичных, ответственных р а б о т н и к о в и н е ж е л а н и я полагаться и с к л ю ­
2 млн документов будут утеряны внутренней налоговой службой;
ч и т е л ь н о на их п е р с о н а л ь н ы е н р а в с т в е н н ы е п р и н ц и п ы в в о п р о с а х ,
20 тыс. пациентов будут выписаны рецепты на неверно подобранные
к о т о р ы е могут о к а з а т ь с у щ е с т в е н н о е в л и я н и е н а в а ш бизнес. Д а ж е
медикаменты.
с о т р у д н и к и с в ы с о к и м и м о р а л ь н ы м и у с т о я м и иногда п о д д а ю т с я со­
блазну и р е ш а ю т с я схалтурить. П о э т о м у н е о б х о д и м о так структури­
Вас нее еще устраивает качество на 99,9 %? Должно ли оно устраивать
р о в а т ь к о м п а н и ю , чтобы о б е с п е ч и т ь с о б л ю д е н и е п р и н ц и п а взаимо­
ваших клиентов.
зависимости и в з а и м о о г р а н и ч е н и я разных органом управлении.
Часть IV Маркетинг,
маркетинг,
маркетинг

Я прочел немало книг по лидерству, но ни в одной из них не говори­


лось в достаточной степени о маркетинге. Не думаю, что вам удастся
вывести к о м п а н и ю на стезю устойчивого роста, если вы не будете уде­
лять д о л ж н о е внимание исследованию рынка, который обслуживаете,
и тому, как в а ш а компания позиционирует себя на этом рынке. Во вве­
дении я уже приводил слова одного из основателей HP, Дэвида П а к ­
карда: «Маркетинг слишком важен, чтобы оставить его исключительно
на усмотрение отдела маркетинга». По моему глубокому убеждению,
представление руководителя о будущем компании должно основывать­
ся на четком понимании существующей на р ы н к е ситуации.
Четвертая часть книги п о с в я щ е н а обсуждению четырех ж и з н е н н о
важных задач, выполнение которых должен взять на себя руководитель,
чтобы удержать к о м п а н и ю на пути устойчивого роста. Это:

• п о н и м а н и е происходящих на рынке перемен, которые часто ока­


зываются революционными;
• продвижение бренда;
• обслуживание клиентов;
• присутствие дизайна абсолютно во всем.

179
15 • Распознайте революцию,
пока она не застала
вас врасплох

Я ВЕРЮ В СИЛУ РЕВОЛЮЦИЙ. О н и н е и з б е ж н ы на р ы н к е , к о т о р ы й вы обслу­


ж и в а е т е . И вам о б я з а т е л ь н о н у ж н о найти их, п о к а о н и не нашли вас.
П о т о м у что п о т о м будет п о з д н о . В с п о м н и т е ф р а н ц у з с к у ю королеву
М а р и ю А н т у а н е т т у или русского ц а р я Н и к о л а я П . И л и в о з ь м и т е ,
к п р и м е р у , Kmart, ту с а м у ю AT&T, United Airlines, Kodak и д р у г и е
к о м п а н и и , к о т о р ы е сейчас, п о с л е и з м е н е н и я к о н ъ ю н к т у р ы р ы н к а ,
п ы т а ю т с я в е р н у т ь себе у с т о й ч и в о е п о л о ж е н и е .
К р у п н ы е к о м п а н и и могут инвестировать миллиарды и сами осу­
ществлять р е в о л ю ц и о н н ы е п е р е в о р о т ы , что и сделала Toyota, выпу­
стив модель автомобиля Prius. Н е ч т о революционное могут придумать
и н о в и ч к и , получив на раскрутку м и л л и о н ы от венчурных инвесто­
ров — если им улыбнется удача, как это было, н а п р и м е р , с создателя­
ми Google. С а м ы м о т ч а я н н ы м м е ч т а т е л я м удается п о р о й с о в е р ш и т ь
к о р е н н у ю л о м к у целой индустрии, п о д о б н о той, к о т о р у ю п р о и з в е л и
Ф и л Н а й т и Б и л л Б о в е р м а н , создав к о м п а н и ю Nike. Но д а ж е если
в а ш а к о м п а н и я м а л е н ь к а я и в ее бюджете не предусмотрены сред­
ства на п р о в е д е н и е исследований и разработок, а т а к ж е она не имеет

181
инвесторов-ангелов с бе донными карманами, вы можете просто ис­ класса, о которой я уже у п о м и н а л в нескольких В о с т р ж е н н ы х вы-
пользовать с выгодой для себя р е в о л ю ц и о н н ы е перепороты, органи­ ражениях. Предприятия р о з н и ч н о й торговли п ы т а л и с ь п р о и з н е с т и
з о в а н н ы е другими. И м е н н о это мы и попытались сделать к Umpqua. о г р о м н о е впечатление на п о к у п а т е л я , и с п о л ь з у я в с в о и х м а г а з и н а х
музыку, освещение и другие дизайнерские штучки, тем самым созда­
вая себе о с о б е н н ы й имидж. М о ж н о б ы л о зайти в магазин к о м п а н и и
Gaq и сразу п о н я т ь , где н а х о д и т е с ь , д а ж е н е ч и т а я в ы в е с к и . Т о ж е
Революции многолики с а м о е и с Вшита Republic, Victoria's Secret и т . д . В с ф е р е р о з н и ч н о й
торговли мы наблюдали явные, о ч е в и д н ы е р е в о л ю ц и и — в н а ш е м же
Н е т необходимости самим организовывать революции — нужно секторе царил мертвый штиль.
п р о с т о н а й т и те, к о т о р ы е у ж е н а ч а л и с ь . В м о е м п о н и м а н и и с л о в о Всякий банк, в какой бы вы ни зашли, походил на любой другой.
«революция» охватывает все, что м о ж е т с п р о в о ц и р о в а т ь и з м е н е н и я Всем б ы л о п р и с у щ е одно — простота, ничего н е о б ы ч н о г о . Но я хо­
в т о й отрасли, в р а м к а х к о т о р о й вы в е д е т е свои дела, будь то к о с ­ р о ш о понимал, что революционные изменения, затронувшие мага­
метика, ф и н а н с ы или ф а р м а ц е в т и к а . О ч е в и д н о , что и м е н н о п е р е ­ зины, могли и, в е р о я т н е е всего, д о л ж н ы б ы л и п р о н и к н у т ь и в н а ш у
д о в ы е технологии в ы з в а л и м н о г о п о д о б н ы х п е р е л о м н ы х р е ш е н и й отрасль. Итак, м ы начали преобразования в Umpqua по примеру
в течение последних десятилетий. Тем не менее большая часть таких других предприятий сферы розничной торговли (о чем уже рас­
коренных изменений не имеет ничего о б щ е г о с технологиями. Взять, сказывалось в главе 1). С ч и т а ю , всегда п о л е з н о взглянуть на п р о ­
к примеру, д и з а й н — р е в о л ю ц и о н н о е п р е о б р а з о в а н и е , без к о т о р о г о исходящее за пределами вашей отрасли, потому что, во-первых,
не обходится ни одна с ф е р а д е я т е л ь н о с т и , в том числе н а ш а . революционные изменения могут начаться в любой области, а во-
Революции, п р и ч и н а м и которых могут послужить п е р е м е н ы в п о ­ вторых — слишком часто это происходит в той отрасли, которая
в е д е н и и клиента, в о з н и к н о в е н и е новых бизнес-моделей, и з м е н е н и я не имеет никакого отношения к вашей деятельности.
в обществе, государственной политике После успешной реализации множества идей в сфере торговли
и т. д., л и б о о т к р ы в а ю т д л я вас н о в ы е воз­ и о б с л у ж и в а н и я клиентов, к о т о р ы е мы позаимствовали у к о м п а н и й
можности, если вы отслеживаете ситуацию, Nordstrom, Ritz-Carlton и д р у г и х , н а с с т а л и н а з ы в а т ь р е в о л ю ц и о н е р а м и .
либо, в п р о т и в н о м случае, о б о р а ч и в а ю т с я U.S. Banker, Business Week, Fast Company и д р у г и е и з д а н и я з а м е т и л и
угрозой д л я в а ш е г о с у щ е с т в о в а н и я . н а ш у к о м п а н и ю и н а ч а л и м н о г о п и с а т ь о б Umpqua. Н а м н е п р и ш л о с ь
Революции иногда сразу и не распозна­ вкладывать большие деньги в исследования и разработки или искать
ешь. Зачастую они начинаются с малого инвесторов-ангелов. Все, что н у ж н о было сделать, — оглянуться
и со временем п р и о б р е т а ю т ш и р о к и й р а з ­ вокруг и понять, как компании в других отраслях побеждали своих
мах. Е с л и вы сумеете заметить н а д в и г а ю ­ соперников. Потом пришлось всерьез взяться за ломку стереотипов,
щ у ю с я р е в о л ю ц и ю в момент, когда о н а е щ е только л и ш ь з а м а я ч и л а присущих банковскому сектору, далее — обеспечить дисциплину,
где-то на горизонте, н а в е р н я к а с м о ж е т е и с п о л ь з о в а т ь ее с в ы г о д о й безотлагательность р е ш е н и я проблем, интенсивность в работе и со­
д л я себя. Н а г л я д н ы й п р и м е р тому — Umpqua. средоточиться на первоочередной необходимости обязательного,
П е р е д т е м к а к п р и й т и в Umpqua, я у п р а в л я л к о н с а л т и н г о в о й неизбежного осуществления перемен. Да, как ни печально, в какой-
к о м п а н и е й в с ф е р е банковского м е н е д ж м е н т а и имел д е л о со м н о ­ то степени это революционно.
гими у п р а в л я ю щ и м и р а з н ы х б а н к о в с т р а н ы . М е н я п о р а ж а л о абсо­
л ю т н о е , п р и н ц и п и а л ь н о е отсутствие в б а н к о в с к о м секторе т в о р ч е ­
ского подхода. Все б а н к и были с о в е р ш е н н о одинаковы, в то в р е м я
к а к п р е д п р и я т и я р о з н и ч н о й торговли п ы т а л и с ь создать о с о б е н н у ю Как распознать революцию
обстановку, п р и с у щ у ю т о л ь к о им. М н о г и е п р е д п р и я т и я с ф е р ы о б ­
служивания пытались вложить новый смысл в понятие качественного С л о ж н о увидеть происходящие революционные изменения, находясь
сервиса клиентов. Например, Ritz-Carlton — гостиничная сеть высшего в эпицентре сражения, потому что вы слишком заняты борьбой. И это
е щ е одна п р и ч и н а , к о т о р а я заставляет п о д ч е р к н у т ь о ч е в и д н у ю д л я У с л ы ш а н н о е Б и л л М а р р и о т т в з я л на заметку, и вскоре в вестибюлях
м е н я истину: к л ю ч е в а я роль р у к о в о д и т е л я — п о м о ч ь с в о и м сотруд­ гостиниц Marriott д л я удобства п о с е т и т е л е й п о я в и л и с ь столики. Д л я
н и к а м п о с м о т р е т ь на «поле боя» сверху (и об этом у ж е г о в о р и л о с ь Д ж е к а Уэлча, г е н е р а л ь н о г о д и р е к т о р а General Electric, и Л у и Гер-
в главе 8). Более ш и р о к и й о б з о р п о м о ж е т увидеть н а д в и г а ю щ и е с я стнера, п р е з и д е н т а IBM, стало о б ы ч н о й п р а к т и к о й более 100 д н е й
р е в о л ю ц и и , к о т о р ы е л и б о у н и ч т о ж а т в а с , л и б о , если в ы с у м е е т е в году п о с в я щ а т ь в с т р е ч а м с к л и е н т а м и , ч т о б ы быть в курсе п р о и с ­
п р а в и л ь н о и х и с п о л ь з о в а т ь , возведут н а п ь е д е с т а л л и д е р а . П о ч у в ­ ходящего на рынке.
ствовать п о т е н ц и а л ь н о р е в о л ю ц и о н н ы е и з м е н е н и я н а р ы н к е в а м Выбирая стратегический курс для своей компании, я понимал,
п о з в о л я т и о с о б ы е стратегии — п р и д е р ж и в а й т е с ь их: что б о л ь ш а я часть моей р а б о т ы сведется к п о с т о я н н о м у поиску клю­
чевых т е н д е н ц и й , к о т о р ы е м ы могли б ы п р и м е н и т ь д л я пользы дела.
• Не з а п и р а й т е с ь в о ф и с е . Я взял себе за п р а в и л о не сидеть на месте. О ч е н ь в а ж н о встречаться
• И з у ч и т е с и т у а ц и ю за п р е д е л а м и в а ш е й о т р а с л и . с рядовыми сотрудниками, общающимися с клиентами ежедневно:
• С о т р у д н и ч а й т е с другими к о м п а н и я м и . зачастую они очень быстро улавливают перемену в предпочтениях
• Не бойтесь з а д а в а т ь «глупые» в о п р о с ы . к л и е н т о в . Е с л и п о с л е д н и е и н т е р е с у ю т с я услугами, к о т о р ы х в а ш а
• Снимите шоры. компания не предоставляет, «наворотами», которые вы не можете
им п р е д л о ж и т ь , и л и н о в ы м и с п о с о б а м и п о с т а в к и т о в а р о в и услуг,
в а ш и с о т р у д н и к и н а в е р н я к а з н а ю т об э т о м , и все, ч т о вам остается
Не запирайтесь в офисе (и н а д л е ж и т ) сделать, — с п р о с и т ь их об э т о м .
М н о г и е скажут, что п о и с к т е н д е н ц и й — р а б о т а отдела м а р к е т и н ­
К н и г а «В поисках эффективного управления» (In Search of Excel­ га. Но в н а ш е й к о м п а н и и э т о з а д а ч а к а ж д о г о . Я п ы т а ю с ь в м е н и т ь
lence) сделала очень популярным термин «управление через о б щ е н и е в обязанность каждому отделу поиск революционных решений.
с к о л л е к т и в о м » , и я в него в е р ю . Но одного о б щ е н и я н е д о с т а т о ч н о , К п р и м е р у , с о т р у д н и к и к о м м е р ч е с к и х б а н к о в могут п р и й т и и р а с ­
э т о д а л е к о н е все. Е с л и в ы н а м е р е в а е т е с ь о б е с п е ч и т ь с в о е й к о м п а ­ сказать н а м о своих потребностях, а т а к ж е внести свои п р е д л о ж е н и я
нии рост, вам предстоит сделать больше, ч е м просто управлять ч е р е з п о п о в о д у того, к а к м ы м о ж е м у д о в л е т в о р и т ь и х з а п р о с ы п о с р е д ­
общение с коллективом. Для начала вам придется покинуть свой офис. ством п р е з е н т а ц и и нового продукта. К а ж д ы й сотрудник в к о м п а н и и
О ч е н ь многие руководители з а ц и к л и в а ю т с я на р е ш е н и и внутренних должен прислушиваться к просьбам клиента.
в о п р о с о в своей к о м п а н и и и уделяют с л и ш к о м м а л о в н и м а н и я тому,
ч т о происходит за п р е д е л а м и о р г а н и з а ц и и , а значит, и тем р е в о л ю ­
ц и о н н ы м и з м е н е н и я м , к о т о р ы е н е п е р е с т а ю т удивлять м и р . Изучите ситуацию за пределами вашей отрасли
Л у ч ш и е руководители м н о г о в р е м е н и проводят, беседуя н а р а б о ­
чих местах с р я д о в ы м и с о т р у д н и к а м и и к л и е н т а м и к о м п а н и и . К а к М н о г и е и з идей, и с п о л ь з о в а в ш и х с я д л я п р е о б р а з о в а н и я Umpqua,
пишет журнал Fortune, легендарный Билл М а р р и о т т — бывший глава мы п о з а и м с т в о в а л и у в ы д а ю щ и х с я п р е д с т а в и т е л е й г о с т и н и ч н о г о
к о м п а н и и Marriott International — п р е о д о л е в а л более 300 т ы с . к и л о ­ б и з н е с а и с ф е р ы р о з н и ч н о й т о р г о в л и . В б о л ь ш и н с т в е случаев те
м е т р о в в год, ч т о б ы в с т р е т и т ь с я с р а б о т н и к а м и к о м п а н и и , а т а к ж е р е в о л ю ц и о н н ы е преобразования, которые могут оказаться рен­
с одним-двумя к о н к у р е н т а м и . « Н а с а м о м деле, р у к о в о д и т е л и к о м ­ т а б е л ь н ы м и д л я в а ш е й к о м п а н и и , п р о и с х о д я т вне в а ш е й о т р а с л и .
п а н и й п р о с т о н е д о с т а т о ч н о с л у ш а ю т , — з а м е т и л он в и н т е р в ь ю С к о р е е всего, вы позаимствуете их в иных отраслях. П о э т о м у следу­
ж у р н а л у . — Все м о и и д е и р о ж д а ю т с я б л а г о д а р я о т к р ы т о с т и в о з ­ ет изучить другие с ф е р ы д е я т е л ь н о с т и , выделить д л я себя л у ч ш и е
д е й с т в и ю о к р у ж а ю щ е й с р е д ы » . И п р и в о д и т п р и м е р , как о д н а ж д ы идеи и о п р е д е л и т ь , как м о ж н о п р и м е н и т ь их в своей к о м п а н и и . Га­
услышал в одной из гостиниц от п о с т о я л ь ц е в , сидящих в вестибюле, р а н т и р у ю , никто в вашем с е к т о р е н и ч е г о п о д о б н о г о не практикует.
что б ы л о бы удобно, если бы п о м и м о мягких кресел и д и в а н о в , тра­ У вас есть. шанс п р и д у м а н , что-нибудь с в е ж е н к к о е , п о р а з м ы с л и в
д и ц и о н н о расположенных в вестибюлях гостиниц, там стояли бы ещё о своём деле, стратегии, ситуации на р ы н к е . К о н е ч н о , м о ж н о ис
и столики: тогда бы, мол, м о ж н о было и поработать и перекусить. кать новые идеи непосредственно в пределах своей компании или
186 Ч а с т ь IV • Маркетинг, маркетинг, маркетинг 15 • Распознайте революцию, пока она не застала вас врасплох 187

отрасли, но в б о л ь ш и н с т в е случаев — советую взять на з а м е т к у — музыкальным агентством — д л я р а б о т ы н а д п р о е к т о м «Музыка мест­


по-настоящему революционные идеи заимствуются из совершенно н ы х и с п о л н и т е л е й » . Rumblefish п р о с л у ш и в а е т к о м п о з и ц и и с о т е н
других с ф е р д е я т е л ь н о с т и . н е з а в и с и м ы х м у з ы к а н т о в в регионах, где р а с п о л а г а ю т с я о т д е л е н и я
В ы можете, н а п р и м е р , п о п р о с и т ь своего к о м м е р ч е с к о г о д и р е к ­ Umpqua Bank — в С е в е р н о й К а л и ф о р н и и и на С е в е р о - З а п а д н о м
тора встретиться с коллегой, з а н и м а ю щ и м такую же должность тихоокеанском побережье, — и записывает компакт-диски в рамках
на успешном п р е д п р и я т и и в с о в е р ш е н н о и н о й отрасли. Так, если п р о е к т а « М у з ы к а местных и с п о л н и т е л е й . Д и с к 1 . Вдоль С а к р а м е н т о
вы з а н и м а е т е с ь п р о д а ж е й о б о р у д о в а н и я , устройте встречу с т е м и , в С и э т т л » (Discover Local Music: Vol. 1 Sacramento to Seattle). Эту му­
к т о з а н и м а е т с я п е р е в о з к а м и . В о з м о ж н о , в ы н е узнаете н и ч е г о н о ­ зыку м о ж н о услышать во всех н а ш и х магазинах. Благодаря п р о в е д е н ­
вого о в о з м о ж н о с т и сбыта своих т о в а р о в , но н а в е р н я к а удастся п о ­ н о й с о в м е с т н о с агентством Rumblefish р а б о т е мы по-другому стали
з а и м с т в о в а т ь и д е и о б р е н д и н г е , стратегических в о з м о ж н о с т я х и л и смотреть н а вкусы н а ш и х к л и е н т о в . Н е могу сказать, что п р о и з в е л и
связях с о б щ е с т в е н н о с т ь ю . В а м м о ж е т о к а з а т ь с я п о л е з н ы м м н е н и е р е в о л ю ц и ю , н о то, что благодаря о с у щ е с т в л е н н о м у п р о е к т у м ы п о ­
тех, к т о с о в е р ш е н н о и н а ч е смотрит на м и р : это всегда п о м о г а е т от­ лучили п о л н о е п о н и м а н и е и п о д д е р ж к у со с т о р о н ы о б щ е с т в е н н о с т и
к р ы т ь глаза. М е н я не п р и в л е к а е т и д е я о б р а т и т ь с я за с о в е т о м к б а н ­ в о б с л у ж и в а е м ы х н а м и регионах, у ж е х о р о ш о .
к о в с к и м консультантам, потому что о н и с п о с о б н ы сделать д л я м е н я Д р у г а я в о з м о ж н о с т ь с о т р у д н и ч е с т в а н а м п р е д с т а в и л а с ь , когда
л и ш ь одно — р а с с к а з а т ь об а к т у а л ь н ы х т е н д е н ц и я х в б а н к о в с к о м к о м п а н и я Microsoft п р е д л о ж и л а выяснить, способна ли их технология
с е к т о р е и о действиях, п р е д п р и н и м а е м ы х д р у г и м и б а н к а м и , — ч т о , улучшить к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я к л и е н т о в б а н к а и к а к и м и м е н н о
в п р и н ц и п е , неплохо, но с этим д а л е к о не уйдешь. Я больше с к л о н е н о б р а з о м . З а м ы с е л Microsoft з а к л ю ч а л с я в т о м , ч т о б ы п е р с о н а л ь н ы й
п р и б е г а т ь к п о м о щ и т о р г о в о г о консультанта или, к п р и м е р у , в р а ч а - ц и ф р о в о й о р г а н а й з е р (PDA) или с о т о в ы й т е л е ф о н к л и е н т а мог п о ­
к о н с у л ь т а н т а * . Б ы л о б ы н е п л о х о , е с л и б ы о н и могли п о д с к а з а т ь сылать р а с п о з н а в а т е л ь н ы й сигнал с о т р у д н и к а м б а н к а , к а к т о л ь к о
с п о с о б ы п р и м е н е н и я их ноу-хау в н а ш и х и н т е р е с а х . В е р о я т н о с т ь к л и е н т з а й д е т в б а н к . В результате с л у ж а щ и й б а н к а п о л у ч а л в о з ­
обнаружить совершенно новые потенциально пригодные вам идеи м о ж н о с т ь сразу же н а ч а т ь п р о ц е д у р у о р г а н и з а ц и и д о с т у п а к счету
в результате м н о г о ч и с л е н н ы х в с т р е ч с т е м и , чей взгляд на в е щ и со­ вошедшего, что способствовало сокращению времени ожидания.
вершенно отличается от вашего, очень велика. К л и е н т м о г п р и м е н и т ь п е р с о н а л ь н ы й ц и ф р о в о й о р г а н а й з е р , что­
Не пренебрегайте и общением со своими поставщиками. О п я т ь ж е , бы воспользоваться банковским инфокиоском: быстрая передача
если вы з а н и м а е т е с ь п р о д а ж е й о б о р у д о в а н и я , д е р ж и т е связь с его л и ч н ы х д а н н ы х п о з в о л я л а п о д а т ь з а я в к у н а п о л у ч е н и е ссуды или
п р о и з в о д и т е л я м и . Ч т о они д у м а ю т о р ы н к е сбыта? К а к и е б р е н д и н - о с у щ е с т в л е н и е других услуг. И л и , с к а ж е м , д л я п е р е д а ч и р е к л а м н о й
г о в ы е стратегии и с п о л ь з у ю т ? А п о ч е м у бы в а м не только п о з а и м ­ и н ф о р м а ц и и с ц и ф р о в ы х э к р а н о в в м а г а з и н е п р я м о на свои п е р с о ­
ствовать у них идеи, п о т е н ц и а л ь н о п р и г о д н ы е в в а ш е й с ф е р е д е я ­ н а л ь н ы е ц и ф р о в ы е о р г а н а й з е р ы . С о т р у д н и ч а я с Microsoft и и с п о л ь ­
тельности, но и попытаться п р е д л о ж и т ь им сотрудничество, к о т о р о е зуя в ы ш е н а з в а н н ы е идеи, м ы н а д е е м с я о к а з а т ь с я н а гребне в о л н ы
м о ж е т п р и н е с т и всем в а м д о п о л н и т е л ь н ы е доходы? очередной технической революции.

Сотрудничайте с другими компаниями

Сотрудничество с д р у г и м и к о м п а н и я м и т а к ж е дает с в е ж и й взгляд


на вещи, который позволяет увидеть тенденции и р е в о л ю ц и о н н ы е ре­
шения. Мы всегда готовы выслушать тех, кто хочет с нами сотрудничать.
Совсем недавно Umpqua Bank объединился с Rumblefish — известным
качества и н а д е ж н о с т и самого товара и ш и р о к и й с п е к т р иных фак- н у ж н о одно — о п е р а т и в н о с т ь , чтобы, зайдя в банк, они могли о ч е н ь
т о р о в , способных и з м е н и т ь саму с ф е р у д е я т е л ь н о с т и : у л у ч ш е н и е с к о р о п о к и н у т ь его. Х о р о ш е е о б с л у ж и в а н и е п о д р а з у м е в а л о под со­
у п а к о в к и , с о в е р ш е н с т в о в а н и е технологий, процесса п р о и з в о д с т в а бой б ы с т р о е о б с л у ж и в а н и е , и э т о п р а в и л ь н о . Н о м ы з а д а л и себе
и торговых связей. «глупый» в о п р о с , и он указал н а м н а ш путь.
Л ю д и с м о т р я т на Umpqua и говорят: м н о г о е из того, что вы сде­
лали, является р е в о л ю ц и о н н ы м д л я б а н к о в с к о г о сектора. Я в о с п р и ­
Не бойтесь задавать «глупые» вопросы н и м а ю э т о к а к к о м п л и м е н т , хотя на с а м о м д е л е все э т о б ы л о л и ш ь
способом отличиться от других. К а к мы в ы д е л я е м с я из толпы? Е с л и
П о р о й , поработав в какой-то одной отрасли, вы можете начать терять то, что мы делаем, чтобы выделиться, к а ж е т с я кому-то р е в о л ю ц и о н ­
бдительность, д у м а я , ч т о у ж е все п о в и д а л и . В таком случае стоит ным, тем л у ч ш е . Э т о л и ш ь п о в ы ш а е т н а ш р е й т и н г в глазах других.
взглянуть на в е щ и в и н о м р а к у р с е . Н о в ы е сотрудники п р и в н о с я т Но э т о не то, что я и м е ю в виду, когда г о в о р ю о п о и с к е р е в о л ю ц и ­
в к о м п а н и ю с в е ж и й взгляд на в е щ и . О н и е щ е не п р о н и з а н ы т е м сте­ о н н ы х р е ш е н и й . Р е в о л ю ц и и всегда п р о и с х о д я т где-то п о б л и з о с т и ,
реотипным мышлением, которое постепенно накапливается в к а ж д о й и д а ж е если о н и н и к о и м о б р а з о м вас не к а с а ю т с я , все-таки б ы л о бы
к о м п а н и и ; они не з н а ю т , чего им нельзя делать, и з а д а ю т в о п р о с ы , р а з у м н о п р и с т р о и т ь с я и и с п о л ь з о в а т ь их с выгодой д л я себя.
к о т о р ы е м о ж н о было бы назвать глупыми. О д н а к о в с л е д у ю щ и й раз,
услышав от нового работника, клиента или делового партнера во­
п р о с , к о т о р ы й п о к а ж е т с я вам глупым, о с т а н о в и т е с ь и з а д у м а й т е с ь . Снимите шоры
У с л ы ш а н н о е м о ж е т т о л ь к о к а з а т ь с я глупым: не и с к л ю ч е н о , что вам
не удается увидеть сразу то, что в и д я т о н и , из-за о б р а з о в а в ш е й с я Ш о р ы — часть конской упряжи. О н и используются для ограничения
м е р т в о й з о н ы . Ведь глупым м ы н а з ы в а е м в о п р о с , ответ н а к о т о р ы й в и д и м о с т и , ч т о б ы л о ш а д и могли с м о т р е т ь т о л ь к о в п е р е д , и не виде­
о ч е в и д е н — известен к а ж д о м у . М о я и н т у и ц и я п о д с к а з ы в а е т и н о е : л и п е р и ф е р и ч е с к и м з р е н и е м то, что находится вдоль дороги. Ш о р ы
е с л и что-то о ч е в и д н о д л я всех, с л е д у е т б ы т ь н а ч е к у . Н а в е р н я к а п о з в о л я ю т им не отвлекаться и к о н ц е н т р и р о в а т ь с я только на дороге
на этот в о п р о с м о ж н о н а й т и ответ, к о т о р ы й будет лучше и не столь и п у н к т е их н а з н а ч е н и я .
очевиден. И п о м о ж е т р а с п о з н а т ь р е в о л ю ц и ю . М н о г и е л ю д и в и д я т л и ш ь то, что у них в п е р е д и , с л о в н о на них
Н и к о г д а не бойтесь з а д а в а т ь «глупые» в о п р о с ы и сами — всем, т о ж е н а д е т ы ш о р ы . И з о д н я в д е н ь в ы п о л н я я с в о ю работу, о н и со-'
будь то в а ш и клиенты, р а б о т н и к и , сотруд­ с р е д о т о ч и в а ю т с я т о л ь к о н а с в о е й ц е л и . О н и с а м и о т с е к а ю т себе
н и к и тех к о м п а н и й , к о т о р ы м и в ы восхи­ периферическое зрение, которое нередко оказывается жизненно
щаетесь, или кто-то другой, кто может в а ж н ы м в бизнесе. Не хотите ли вы снять свои ш о р ы , ч т о б ы абстра­
научить вас чему-то, что к а с а е т с я р ы н к а , г и р о в а т ь с я ? М н о ж е с т в о о т к р ы т и й б ы л о с о в е р ш е н о п о счастливой
на котором вы работаете, и происходящих с л у ч а й н о с т и , когда и с к а л и о д н о , а н а ш л и что-то с о в е р ш е н н о дру­
на нем и з м е н е н и й . Д а ж е если вы д у м а е т е , гое. Но у вас не п о л у ч и т с я сделать п о д о б н о г о р о д а о т к р ы т и е , если
что з н а е т е ответ на в о п р о с , все р а в н о за- в ы п о - п р е ж н е м у будете ч р е з м е р н о с о с р е д о т о ч е н ы н а п о и с к е чего-
дайте его: зачастую м н е н и е вашего собеседника, к о т о р о е вы п р о с т о то определенного, — потому что просто не сможете увидеть что-либо
н е м о ж е т е з н а т ь , н е о ж и д а н н о д л я вас самих п о з в о л я е т в н и к н у т ь иное, д а ж е о к а ж и с ь оно прямо п е р е д вами. Е с л и к о н ц е н т р и р о в а т ь с я
в проблему. «Глупые» в о п р о с ы — э т о те п р о с т ы е в о п р о с ы , к о т о р ы е н а п р о м ы в а н и и золота, м о ж н о н е з а м е т и т ь алмаз, к о т о р ы й п о п а д е т
подвергают испытанию очевидное и одновременно побуждают нас в емкость д л я п р о м ы в а н и я .
о т к р ы т ь глаза. Своей м е т а ф о р о й о п е р и ф е р и ч е с к о м зрении я п р и з ы в а ю вас
Д л я Umpqua в о п р о с « К а к мы м о ж е м заставить л ю д е й захотеть не с м о т р е т ь по с т о р о н а м н а п р а в о и н а л е в о , а уметь з а м е ч а т ь в е щ и ,
п р о в е с т и в р е м я в б а н к е ? » был глупым, п о т о м у что все з н а л и , что к о т о р ы е могут пригодиться, где бы вам э т о ни п о н а д о б и л о с ь — в ма­
крайне редко люди проявляют желание задержаться или просто газине, в а э р о п о р т у , в прессе, везде. Будьте готовы о т в л е ч ь с я . Е с л и
д а ж е находиться в б а н к е . С р а б а т ы в а л с т е р е о т и п : л ю д я м от б а н к о в вам п о п а д е т с я т о в а р или услуга, к о т о р а я п о к а ж е т с я вам с в е ж е й
190 Часть IV • ММаркетинг, маркетинг, маркетинг

и о р и г и н а л ь н о й или п р о с т о н е в е р о я т н о п р и я т н о й , п р о с т о с п р о с и т е
себя, как вы могли бы и с п о л ь з о в а т ь э т о в своей к о м п а н и и .
Б о л ь ш у ю ч а с т ь своих и д е й я з а и м с т в у ю у к о м п а н и й , не и м е ю ­
щих ничего общего с банковским делом.
Но б о л ь ш и н с т в о моих к о н к у р е н т о в в бан­
ковском секторе, дай им бог з д о р о в ь я ,
и не д у м а ю т у ч и т ь с я у п р е д п р и я т и й
из других отраслей. О н и не з а н и м а ю т с я
поиском оригинальных идей, которые
могли бы и с п о л ь з о в а т ь в с в о и х и н т е р е ­ 16 • Ваш бренд — это вы сами
сах, и д а ж е с л у ч а й н о в с т р е ч а я т а к у ю
идею, не могут ее распознать, потому
что не упражняют свое периферическое зрение.
Н е в а ж н о , чем вы занимаетесь. Революции происходят всюду
вокруг вас. С д е л а й т е все в о з м о ж н о е , ч т о б ы о н и не застали в а с вра­
сплох, — р а с п о з н а й т е их р а н ь ш е .

Мотивационный момент
Осмотритесь вокруг
Необходимые материалы. Любые предметы (около 20 единиц будет доста­
точно), которые вы сможете положить на поднос.
ЕСЛИ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ БИЗНЕСОМ в течение какого-то времени, то наверняка
Упражнение. Попросите кого-нибудь принести поднос в комнату и дайте уже поняли, что бренд — самое ценное маркетинговое преимущество,
участникам ограниченный период времени, чтобы они постарались запом­ которым вы располагаете и поддержание которого — задача не менее
нить предметы, лежащие на подносе. После того как человек с подносом важная, чем поиск революционных решений. К а к недавно подметили
выйдет из комнаты, предложите участникам назвать все, что было не так в журнале BusinessWeek, «в то время как измученные инвесторы, кли­
с одеждой того человека, который приносил поднос (например, туфли были енты и работники пытаются найти ответ на вопрос, кому они могут до­
разными, табличка с именем прицеплена вверх ногами, рубашка застегнута верять, способность известного бренда обеспечивать гарантированное
неправильно — что-то в этом роде.) качество напрямую отражается в чистой прибыли владельца».
На самом деле важность бренда выходит далеко за пределы дости­
Вывод. Легко сосредоточиться на том, что вы внимательно рассматриваете, жения конечной цели. Он играет намного более значимую роль, нежели
и упустить из виду то, что находится прямо перед вами. Старайтесь быть простое привлечение клиентов. Талантливые сотрудники выбирают,
в курсе всего, что происходит вокруг. где им работать; инвесторы непременно оценивают ваши перспективы
после с р а в н е н и я их с о ч е в и д н ы м будущим других компаний; потен­
циальные клиенты либо р а д у ш н о вас встречают, л и б о захлопывают
дверь прямо перед вашим носом — бренд влияет абсолютно на все
в бизнесе. Но что конкретно стоит за этим понятием?
П р о в о д я з а н я т и я в н е б о