La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa

que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades

inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que
el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.

Definiciones desde una perspectiva de producción

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones,
a lo que al grado en que un producto cumple lasespecificaciones del diseño, entre
otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la
satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente,siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que
hacen certificar algún producto.
[editar]Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte
de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente
no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez
que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
[editar]Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la
calidad son:

 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”
  Según Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000
"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un
proceso".
 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor
o peor que las restantes de su especie”
 Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
 Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva
(lo que se ofrece).

Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del

producto o servicio, sino con las obtención regular y permanente de los atributos
del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado.

[editar]Factores relacionados con la calidad

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos

que afectan al producto o servicio.
2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente
como para la empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

 Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
 Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
 Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
[editar]Parámetros de la calidad

 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve

reflejado en su diseño.
 Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido
un producto o servicio respecto a su diseño.
 Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
 El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como
parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un
estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no
se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino
incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o
servicio.

[editar]Conceptos básicos en la normalización de la

calidad
[editar]Objetivos de la normalización
Persigue conseguir los siguientes objetivos:

 Reducir y unificar los productos, procesos y datos.

 Mejorar los aspectos de seguridad.
 Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
 Abaratar costos generales.

[editar]Campos aplicables de normalización

 Materiales
 Productos
 Máquinas
 Gestión Medioambiental
 Gestión de riesgos en el trabajo
 Datos
 Actividades de ensayo y calibración
 Prestación de un Servicio
 Procesos en general
[editar]Infraestructura de la calidad
En 1957 se funda en Europa la Organización Europea para la Calidad (EOQ). En
1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) con el
objetivo de promover la Gestión de la Calidad Total. Los organismos más
importantes en Europa son:

1. Organismos de Normalización:

 CEN (Comité europeo de normalización),

 CENELEC (Comité europeo de normalización electrotécnica) y
 ETSI (Instituto europeo de normas de telecomunicación).

2. Organismos de Acreditación Europea (EA)

3. Organismo de Control y Certificación (EOTC)

4. Organismo de Metrología (EUROMET)

 Infraestructura de la calidad en España (MINER):

El Ministerio de Industria y Energía (MINER) es el encargado de revisar y adaptar

la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial. Esta infraestructura
puede estar constituida por:

 Organismos de normalización
 Entidades de acreditación (ENAC en España):

1.* Certificación y registro:


 Certificación de sistemas de gestión,
 Certificación de Productos,
 Certificación de Servicios y
 Certificación de Personas

2.* Laboratorios de Ensayo

3.* Laboratorios de calibración

4.* Entidades Auditoras y de Inspección

  Promoción de la Calidad en España:

1.* Plan Nacional de Calidad

2.* Iniciativas de promoción (ATYCA)

3.* Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial

Promoción de la Calidad en Latinoamérica:

1.* Latin American Quality Institute

Nota: * Latin American Quality Institute es el organismo Latinoamericado

encargado y responsabilizado por la ONU de celebrar oficialmente para
Latinoamérica el "World Quality Day". Latin American Quality Week es el principal
evento realizado en Latinoamérica para aquellos que han asumido la Calidad Total
como misión. Celebrado en la segunda semana de noviembre. Culmina con la
entrega del ambicionado "Latin American Quality Awards". Daniel Maximilian Da
Costa, CEO de este organismo, es un profesional con más de 10 años de
trayectoria en el ámbito de la Calidad Total.

[editar]Gestión Interna y Aseguramiento de la Calidad

El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que
hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de
calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de
los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.
[editar]Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para
plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el
objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente
asegurar que la calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de

aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura,
quizá tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto

que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo
en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del
servicio como arma competitiva.

Aseguramiento de la calidad en manufactura. Garantizar la calidad de manufactura

está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este
punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora
la calidad

La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y

ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa
deaseguramiento de la calidad.
[editar]Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la
calidad
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento
interno de la calidad son:

 UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la

Calidad y el aseguramiento de la Calidad”
 UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la
Calidad”
 LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de
Normas y Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin
American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales
organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance
Manager".

[editar]Sistema de aseguramiento externo

Razones para asegurar la calidad externamente:

 Mejoramiento interno.
 Razones comerciales “marketing”.
 Control y desarrollo de proveedores.
 Exigencias legales o de nuestros clientes.
 Como primer paso hacia una Gestión Excelente.

[editar]Calidad en el diseño y en el producto

Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad
desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que
satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un
producto de calidad es necesario:

 Conocer las necesidades del cliente.

 Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
 Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
 Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor
costo posible.

[editar]Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

 Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar

y producir el producto según las especificaciones planificadas.
 Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de
la técnica AMFE.
 Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado,
para asegurarnos que los resultados son los previstos.

[editar]Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

 La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se

corresponde con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las
exigencias del proyecto.
 La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.

[editar]Calidad en las compras

Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos
o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de
garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del
proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad
correspondientes.
[editar]Evaluación de proveedores
La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una
importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y
servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor
colabore desde la fase inicial de desarrollo.

Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la

organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación
tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente
para reducir continuamente los costos.
[editar]Verificación de los productos adquiridos
El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios
adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones.

La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos,

pero sin embargo se tiende a la desaparición de ésta debido a los inconvenientes
que lleva asociados:

 Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor
añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee
un modelo o patrón de comparación como normas).
 En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para
inspeccionar ciertas características de los productos.
 La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos
los productos aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para
grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces
sugeridos, a veces impuestos.
 Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de
producción puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e
independencia para la verificación.

[editar]Calidad concertada
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se
atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los
lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente
convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
[editar]Calidad en la producción
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la
calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que
el producto es entregado al cliente para su utilización.

Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:

 Minimizar costos.
 Maximizar la satisfacción del cliente.

[editar]Planificación del control de la calidad en la producción

La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades
más importantes ya que es donde se define:

 Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos

sin fallos.
 Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad
de los mismos.
 Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta
comprobación de los productos.
 La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y
emprender acciones correctoras cuando sea necesario.
 Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de
inspección.
 Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se
realizan de forma correcta y que el producto está libre de fallo.

[editar]Verificación de los productos

La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una
parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:

 Inspección y ensayos de entrada de materiales.

 Inspección durante el proceso.
 En los productos acabados.

[editar]Control de los equipos de inspección, medida y ensayo

Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los
equipos de medición y ensayo son:

 Elaborar un inventario.
 Elaborar un plan anual de calibración.
 Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
 Realizar un mantenimiento preventivo y predectivo de los equipos.
 Gestionar los equipos.
 Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá
para ello.

[editar]Gestión de la calidad en los servicios

Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son
los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar
los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los
mismos.

 "Latin American Quality Institute" "LAQI" En Latinoamérica es el Instituto

que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los
encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel
Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos
proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como
desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio
Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.

[editar]El servicio de calidad al cliente

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el
servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de
prestaciones que el cliente quiere:

 El valor añadido al producto.

 El servicio en si.
 La experiencia del negocio.
 La prestación que otorga al cliente.

[editar]Necesidades básicas del cliente

Las principales necesidades básicas de un cliente son:

 Ser comprendido.
 Sentirse bienvenido.
 Sentirse importante.
 Sentir comodidad.
 Sentir confianza.
 Sentirse escuchado.
 Sentirse seguro
 Sentirse valioso.

[editar]La importancia de la gestión de la calidad del servicio

La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes
razones:

 Crecimiento de la industria del servicio.

 Crecimiento de la competencia.
 Mejor conocimiento de los clientes.
 Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su
perspectiva.

[editar]El servicio de atención al cliente

Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:

 Identificar quienes son los clientes.

 Agruparlos en distintos tipos.
 Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como
lo quieren los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es
esencial para toda empresa.

[editar]La
calidad de los datos como factor crítico de éxito de
los sistemas de información
La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales
problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de información y
las empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" más
graves y persistentes en cualquier organización.

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

El concepto de Calidad, definiciones

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1.2.1. Términos relacionados

Vamos a definir antes algunos términos:
Producto: se denomina así a toda la salida de un proceso (mercancías,
software y/o servicios).
Característica de un producto: es una propiedad que posee el producto y
con la que se espera satisfacer las necesidades de ciertos clientes.
Cliente: alguien que ha sido impactado por un producto.
Cliente externo: el que compra el producto y además los organismos de la
administración y el público en general.
Cliente interno: dentro de la empresa, personas y departamentos a los que
se les suministra un producto.
 Usuario: el que realiza operaciones positivas con el producto. Se incluye
bajo esta denominación a la empresa que compra un producto para
introducirlo en un proceso, el comerciante que revende un producto y el
consumidor que hace el último uso del producto.
Necesidades del cliente: todos los clientes tienen necesidades que han de
ser satisfechas, y las características del producto han de satisfacerlas:
Clientes externos, la satisfacción que produce el producto se traduce en
posibilidad de venta del mismo.

Clientes internos, esta satisfacción determina la competitividad de la

empresa en cuanto a productividad, calidad, etc.
Conformidad con las especificaciones: Algunas personas consideran
que la calidad consiste en la conformidad con algunas normas; por ejemplo
conformidad con las exigencias, conformidad con los procedimientos. Tales
definiciones suelen ser útiles para aclarar y delimitar responsabilidades, que
con respecto a la calidad, tienen los operarios y los supervisores.
Deficiencias del producto: Las deficiencias del producto pueden tomar la
forma de entregas con retrasos, fallos en la utilización, errores en la factura,
desperdicios, rectificaciones, etc. Cada uno de estos sucesos es el
resultado de alguna deficiencia en el proceso o en el producto.
Insatisfacción del producto: A consecuencia de las deficiencias del
producto, el cliente queda insatisfecho.
Los clientes externos expresan su disgusto en forma de quejas,
reclamaciones o devoluciones. Si la respuesta a esas insatisfacciones es
inadecuada, o el disgusto es muy grande, el cliente externo puede dejar de
comprar el producto.

Los clientes internos expresan su insatisfacción en forma de quejas

internas. Si la respuesta es inadecuada o el disgusto es muy alto, puede
producirse el deterioro en la cooperación, baja moral, etc.

3 Términos relacionados

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1.2.2. Calidad: ¿Qué entendemos por calidad?

Algunas consideraciones.
El término calidad tiene múltiples significados y, como concepto, cambia y
evoluciona con el tiempo.

Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para

el uso deseado.

De esta aproximación se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas

suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de
calidad. Estos niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto
de vista no es justificable la discordancia entre los niveles ofertados y los
realmente suministrados.
Por otra parte, existe también la responsabilidad, aunque implícita, en la actuación
de los propios clientes. Éstos son responsables de especificar correctamente los
atributos del producto o servicio demandado en sus pedidos.

Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las

especificaciones de un pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no-
calidad cuando, dándose la misma coincidencia, se ha apreciado algún defecto o
desviación que impide el cumplimiento de lo especificado en la oferta.

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1.2.3. El punto de vista de la norma ISO 8402:1994 y

de la norma ISO 9000:2000
La norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de
la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La anterior versión de ésta norma es la norma ISO 8402:1994. Con el fin de
analizar el término de calidad y ver la evolución del concepto creemos necesario
analizar las definiciones dadas en las dos normas.

Según la norma ISO 8402:1994

Calidad Conjunto de características de una entidad que le confiere la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.
• El término "entidad" se refiere en la definición, tanto a productos como a
servicios, o incluso a procesos y organizaciones, o a la combinación de
todos los anteriores.
• Conviene identificar y regular las "necesidades implícitas" que se derivan en
las situaciones no reglamentadas por un contrato o por una normativa.
Mientras las condiciones de un inmueble están reglamentadas en la
escritura de compraventa, o los requisitos de seguridad en el ámbito
 nuclear lo están en la normativa correspondiente, ¿qué ocurre con los
requisitos de calidad que llevan implícitos los contratos en masa?, ¿dónde
se regulan estos requisitos cuando adquirimos un producto o un servicio en
un establecimiento comercial?.
• Las "necesidades" (establecidas e implícitas) suelen cambiar con el tiempo,
entre otras razones, por el nivel de exigencia cada vez mayor del cliente,
por la intensa competencia comercial y por los avances tecnológicos. En
este contexto cambiante, los requisitos para la calidad deben revisarse
periódicamente, sean impuestos por el mercado, por un contrato, o por una
organización.
• Las mismas "necesidades" se convierten a menudo en características o
propiedades especificadas en la oferta o la demanda. Así, ocurre con las
prestaciones del producto o servicio, la aptitud para un uso determinado, la
seguridad de funcionamiento (en cuanto a disponibilidad, fiabilidad y
mantenibilidad), la seguridad física, la estética, la repercusión al medio
ambiente, la estética, o por último los aspectos económicos.
• Debemos distinguir dos acepciones del término "calidad": una para
expresar un nivel de excelencia comparativo con relación al resto de
entidades (calidad relativa), y la otra, para expresar un nivel cuantitativo
conocido mediante evaluaciones técnicas (nivel de calidad).
Una de las críticas más acertadas sobre la definición de la ISO 8402 manifiesta la
falta de orientación al cliente. La definición no expresa la relación existente entre
calidad y la satisfacción del cliente, ni alude al valor que el cliente percibe en el
producto o servicio. Es precisamente este valor añadido el que determinará el
precio en función del grado de satisfacción generado.

Este valor o estima se basa en atributos tangibles del producto o servicio

(prestaciones), tales como la aptitud para el uso requerido, la eficacia, la
durabilidad, el servicio posventa del producto, la garantía o el precio.

Sin embargo también debemos tener en cuenta otros atributos de carácter

intangible, los cuales también crean un valor asociado al producto o servicio.
Estamos hablando de prestigio, estatus, ilusión de poseer el bien, etc.

Finalmente nos queda una última categoría de atributos que se encuentran más
parcelados o individualizados según cada persona. Podemos pensar en casos
donde la adquisición del bien está condicionada al uso del mismo en un
determinado momento. Así, por ejemplo, podemos imaginar la compra de unas
zapatillas deportivas para emplear en una maratón que se celebra el fin de
semana siguiente.

4 Concepto de Calidad según ISO 8402:1994

Según la norma ISO 9000:2000

 Calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con losrequisitos.
Característica Rasgo diferenciador.
Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
La calidad orientada hacia el cliente es un concepto que responde a las exigencias
cambiantes de los clientes, y como tal, no está contemplado en términos
absolutos; habrá tantos niveles de calidad como clientes. Esta acepción del
término está estrechamente vinculada a atributos intangibles y su objetivación es
ciertamente difícil, aunque sin duda, es un enfoque vital hacia la excelencia de un
producto o servicio.

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1.2.4. Significado de Sistema de Gestión de la Calidad

En primer lugar, es necesario definir qué significa sistema. Formalmente sistema
es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos
de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino
cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo.

Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de

elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspección y
Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad,
etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad
requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad
deben estar documentados por escrito.
De acuerdo con la norma de vocabulario ISO 8402:1994,
Sistema de Estructura organizativa, procedimientos, procesos, y recursos
la calidad necesarios para implantar la gestión de la calidad
Gestión de Conjunto de actividades de la función general de la dirección (de la
la calidad organización) que determinan la política de la calidad, los objetivos
y las responsabilidades y se implanta por medios tales como la
planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad
en el marco del sistema de la calidad
Según la norma de vocabulario, podemos identificar el sistema con una estructura
organizativa, y la gestión con el contenido de acciones que lo componen.

La nueva norma de vocabulario ISO 9000:2000, define los siguientes términos:

Sistema Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
gestión dichos objetivos.
Sistema de Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
gestión de respecto a la calidad.
la calidad
En la Norma ISO 9000:2000 los conceptos relativos a gestión se expresan
mediante la siguiente figura:
 5 Los conceptos de Calidad y Sistema de Gestión de la
Calidad

Calidad: ¿Qué entendemos por calidad? Algunas

consideraciones.
El término calidad tiene múltiples significados y, como concepto, cambia y
evoluciona con el tiempo.

Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para

el uso deseado.

De esta aproximación se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas

suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de
calidad. Estos niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto
de vista no es justificable la discordancia entre los niveles ofertados y los
realmente suministrados.
Por otra parte, existe también la responsabilidad, aunque implícita, en la actuación
de los propios clientes. Éstos son responsables de especificar correctamente los
atributos del producto o servicio demandado en sus pedidos.

Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las

especificaciones de un pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no-
calidad cuando, dándose la misma coincidencia, se ha apreciado algún defecto o
desviación que impide el cumplimiento de lo especificado en la oferta.
http://www.adrformacion.com/cursos/calidad/leccion1/tutorial2.html

Aplicación de la calidad en una organización que

ofrece servicios
La calidad se aplica en una empresa, en donde existe un servicio nuevo o uno
que ya existente. Es mas, un sistema de calidad es aplicable inclusive en
servicios donde tiene una participación arraiga con la elaboración de
un producto.
Ejemplos:
• Empresas contratistas de logística y distribución de
un producto a depósitos de algún un cliente.
• Empresas que dan mantenimiento a cajeros automáticos en bancos y
de redes de computo en oficinas.
• Servicios de correo privado.
• Servicio de transporte publico.
• Educación y capacitación.
• Empresas de personal temporario.
• Servicio medico privado o estatal.
• Hospedaje en un hotel.
• Empresas de viajes y turismo.
• Bancos, en la transferencia de dinero o inmuebles.

Ejemplos hay muchos, la idea es saber aplicar los conceptos de calidad en

servicios. La calidad en servicio no es compleja, y es un malentendido que
sea solamente para las grandes empresas, es conveniente saber que se puede
aplicar en muchos ámbitos ya sean pequeños o grandes, en
otras palabras enPymes o en compañías transnacionales.
El servicio en sí mismo y sus características
Aclaración: el significado de servicio es la acción realizada por una
organización representada, en la facilitación del intercambio comercial. Las
actividades implícitas en un servicio comercial deben satisfacer las
necesidades del cliente.
Un servicio comercial es un proceso y como tal es una acción, de esto tiene
un significado, llevando consigo otro que son las características que la
empresa ofrece a un cliente, el proceso debe de conocerlo el cliente ya que
este contratara el servicio o no.
Como ser, la característica de un servicio puede ser medida por
el desempeño en donde se encuentra lo cuantificable en el beneficio, puede
ser un servicio cualitativo en donde se compara la eficiencia con un antecesor
en donde el cliente evalúa el desempeño generado por el servicio mismo.
Ejemplos de servicios cuantificables en su medición:
• Tiempo de entrega.
• Tiempo en la generación del servicio en el lugar de trabajo.
• Contabilidad y comunicación efectiva.
• Seguridad, garantía y del marco legal apropiado.
• Instalaciones, en donde la imagen demuestra el ambito laboral, en
un ambiente agradable.
• Trato directo, la atención ofrecida al cliente, la cortesía, se suman a los
términos en la generación de valores al servicio.
• Tiempo de devolución y capacidad de respuesta a problemas.

Controles que sé generan en la prestación del servicio

NOTA: Las variantes del control, es cuando el servicio generado es una

acción ejercida, es decir, en el momento en el cual el servicio esta
funcionando.
El control de un servicio puede ser visual, por medio de equipos electronicos
de inspeccion, y en los registros generado por estos dos metodos
mencionados.
No es recomendable, aunque si es medible, que se espere a que el
cliente presente una queja para cuantificar el servicio de defectos
ocacionados, un error comun en todas las empresas, y sin excepciones.
Aquí debe de revisarse miniciosamente el procedimientos de trabajo, los
encargados, verificar la capacitacion ofrecida al personal, buscar el punto de
inicio del error, no los culpables.
Calidad en la atencion personalizada.
En servicios existen muchas variantes, pero aquí un ejemplo aplicado a la
calidad que se puede ofrecer. Nick Elmore es un ejecutivo de cuenta para una
muy conocida empresa de correo internacional, se basa desde la perspectiva
que se enfoca la empresa y la aplica en sus ventas. Sus comentarios son:
1- escuchar al cliente.
2- buscar la confianza del cliente y saber ¿qué le gustaría hacer en su
empresa para crecer?, ¿para que usaría su servicio ?.
3-al buscar soluciones juntos y demostrar realmente interés, sé esta listo
para hacer negocios.
Parece muy básico y hasta podría verse obvio, pero sin embargo no se toma
en cuenta y pasamos a lo monótono del solo hecho de vender.
Si ofrecemos un servicio debemos de saber si a ese cliente le servirá lo que le
ofrecemos, mas allá de los costos, si el servicio no es lo que el cliente
esperaba corremos el riesgo de ser reemplazados o que no le seamos útiles.
La cartera de cliente consta no solo de muchos nombres de
empresas importante o cuan grandes sean, sino de como la ofrecemos, como
le servirá a nuestro cliente y como podemos serle útiles en los peores
momentos financieros.
Cualquier empresa crece, cualquiera compite con los precios, pero no todos
crecen con la calidad ni, permanecen vigentes. Solo los mejores.
Una empresa crece solo si los que trabajan son los mejores, ni por sus
abultadas comisiones, el equipo que se forma es el que quiere trabajar y
empieza desde el principio, desde la gerencia que los dirige y como los dirige,
que políticas y que proyectos tiene a futuro.
Resumen:

La calidad que se aplica en los servicios es muy grande, abarca desde la

confección de manuales, protocolos, capacitación del personal en todas las
áreas y cargos funcionales, verificación de procesos de trabajos obsoletos o
no, seguimiento, auditorias, implementación, conocer la infraestructura,
conocer al cliente corporativo y al cliente personal, estudiar el mercado con
los propios ojos, etc, etc, etc. Pero esto es parte de la calidad, y
unapersona que realiza este trabajo puede ser agotador, y en muchos de los
casos errante, aquí se debe de saber valorar el trabajo en equipo, y mas
aun,tiempo, esfuerzo,
En números podemos hablar que la gente que tiene opción por cambiar un
servicio a otro es del 95%, esto es en la atención que se ofrece. El 70% de los
consumidores eligen el precio, no importando la atención ni la calidad
ofrecida por el mismo. El 30% de los consumidores eligen un servicio por el
precio y por la atención ofrecida.
Nada es fácil, pero para saber sobrevivir en este mundo globalizado es
necesario saber a lo que uno enfrenta como mercado.
http://www.monografias.com/trabajos22/administracion-de-
calidad/administracion-de-calidad.shtml

Organización de calidad
Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que
requiere la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario definir
una "organización de calidad" que concuerde y se articule con la organización
existente.
Se debe designar a un administrador de calidad (a veces denominado asesor de
calidad o director de calidad según el tamaño de la empresa). Éste administrará
las acciones de calidad que se implementen en la empresa. Según el tamaño de la
organización, es posible que un equipo denominado unidad de
calidad (o departamento de calidad) colabore con el administrador de calidad. El
procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad únicamente del
administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo.
Se debe crear un comité de calidad dirigido por la administración que incluya
tanto al administrador de calidad como a los directores de la compañía, de modo
que se puedan dar a conocer los resultados en términos de calidad y para que la
compañía se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados. El
comité de calidad debe estar estructurado de manera inteligente junto con el
comité de administración para asegurarse de que las decisiones importantes no se
tomen solamente en las reuniones del comité de administración.
Cada departamento u oficina es responsable de la implementación de las
directivas de calidad en su nivel. Con la participación del administrador de calidad,
idealmente se nombrará a un corresponsal de calidaden cada uno de estos
niveles, de modo que se muestre un compromiso profundo con el departamento
de calidad de la compañía.
http://es.kioskea.net/contents/qualite/organisation-qualite.php3

Calidad en las organizaciones

Monografía creado por Lic. Manuela de la C. Abreu y Lic. Rubén Cañedo Andalia . Extraido
de: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol6_2_98/aci02298.htm
04 Enero 2006
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El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales
del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la
evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad

moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados
por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones.
Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos
distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente.
Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de
acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así
como de los costos del ciclo //diseño, elaboración, instalación y
mantenimiento// de los productos y de los servicios de las compañías
telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar
costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En
fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del
sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia
de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo
de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede

describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad.
Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo,
hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su
nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:7

=== 1. Control de la calidad del producto ===

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección.
En 1922, se estableció un departamento de inspección en la //Western Electric
Company //(el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo
departamento en //Bell Telephone Laboratories// con la intención de desarrollar
la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de
calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas
telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades
comerciales y del desarrollo empresarial.

=== 2. Control de la calidad del proceso ===

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la

inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad;
rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los
productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A.
Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la //Western
Electric// //Company,// preparó en 1924 un breve documento, donde se
sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la
calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del
cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes
procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período
específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas
estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos
correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas
herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

=== - Participación de la gerencia en el control de la calidad ===

A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad

permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el
que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco
interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de
calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán
destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las
organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con
frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un
producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los
diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su
valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la
participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el
ejecutivo jefe.

=== - Introducción del perfeccionamiento de la calidad ===

Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a

distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas
crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se
impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que
generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o
añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

=== - Creación de los círculos de calidad ===

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en

1956. Posteriormente la //Union of Japanese Scientific and Engineers// (JUSE)
fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del
comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial
observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la
aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos
pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de
calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón
más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de
miembros.

=== - Introducción del planeamiento de la calidad ===

Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los

problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso
necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e
interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en
los distintos procesos productivos. En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de
la calidad, compuesta por el planeamiento, el control y el perfeccionamiento
para administrarla de forma cotidiana.

=== - Extensión del control de la calidad al diseño ===

Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que

eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los
productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la //Nippon
Telegraph and Telephone,// a finales de la década de los años 50 y principios de
los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas
técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas
esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de
planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de
manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones
naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el
sector de las telecomunicaciones.

Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de

producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la
mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad
de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados
grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más
significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben
utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

=== - Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad

(ISO 9000) ===

Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva
permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el
perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento
mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y
compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más
de 50 países.

=== 3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el

producto ===

Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del

campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos
por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de
producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados
-recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

=== 4. Administración de la calidad de los procesos de negocios ===

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de

telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80,
permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad
-como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas
circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar
múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de
calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos
hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la
calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La
reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los
negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la
administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los
métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de
los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las

empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor
para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido
abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los
costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la
realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus
pérdidas en correo.

=== 5. Planeamiento estratégico de la calidad ===

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán
de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en
calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que
requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su
responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se
integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben
participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el
despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar
periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de
satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que
reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en
general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

=== 6. Gerencia total de la calidad ===

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del

planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los
procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto
estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia,
condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia
total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de
la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o
administración total de la calidad.

http://www.wikilearning.com/monografia/gerencia_total_de_la_calidad_en_las_o
rganizaciones-calidad_en_las_organizaciones/8274-4

tás en: Inicio > Calidad de una organización

Los Círculos de Calidad han adquirido a los largo de las últimas décadas bastante popularidad en los ámbitos
empresariales de Occidente. Con el progresivo aumento del interés por la técnica, creció También el número
de publicaciones acerca de los Círculos de Calidad.
Se trata de una técnica de intervención en las organizaciones que se enmarca en la tradición teórica
denominada Dirección Participativa que fue descrita en el tema anterior. El objetivo de este tema es describir
las principales características de esta técnica desde una perspectiva eminentemente aplicada. Tras una breve
definición de la misma, en el tercer apartado se analiza la filosofía que impregna el movimiento de los
Círculos de Calidad. A continuación, se describe los principales objetivos que se persiguen con la aplicación
de esta técnica tanto a nivel individual como a nivel organizacional. En el quinto apartado del tema, se
exponen los principales roles que se dan en un programa de Círculos de Calidad (el comité coordinador, el
coordinador, el facilitador, el líder y los miembros del Círculo). Finalmente, en el sexto apartado, se exponen
las principales actividades de un Círculo de Calidad.

2. DEFINICIÓN. Un Círculo de Calidad puede ser definido como “un pequeño grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor,
que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”. El tamaño mínimo de un
Círculo de Calidad suele ser de cuatro miembros y el máximo de quince, siendo el tamaño óptimo de siete u
ocho miembros. Un Círculo por encima de quince haría dificultosa y problemática la participación de todos
los miembros del grupo así como la coordinación, dirección y desarrollo de las reuniones de trabajo. Por el
contrario, un Círculo de Calidad demasiado pequeño tendría graves problemas para conseguir realizar sus
actividades en plazos adecuados, corriendo sus miembros el peligro de sobrecargarse demasiado.
Un programa de Círculos de Calidad constituye un plan sistematizado para implementar Círculos en una
organización, extenderlos a través de la misma, contribuir a su desarrollo y facilitar su funcionamiento.
Esta técnica de intervención fue diseñada en el marco de la industria japonesa de principios de la década de
los sesenta, en pleno periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida, básicamente, como un
instrumento de control de la calidad contribuyendo a extenderla entre los/as trabajadores/as que ocupaban
los niveles inferiores de la estructura organizacional. Tras mostrar su efectividad en Japón, a partir de 1970
la técnica comenzó a aplicarse en otros países. Con si aplicación fuera de las fronteras de Japón, y más
concretamente en Occidente, los Círculos de Calidad han adquirido nuevos usos, y han sido utilizados como
técnica de motivación y de introducción de la participación en el trabajo. Aunque en un principio los Círculos
de Calidad fueron diseñados para implementarlos entre los/as trabajadores/as de cuello azul, con el tiempo
han ido formándose Círculos compuestos por trabajadores de cuello blanco que han contado con la
participación de secretarios, enfermeros, contables, programadores, profesionales e ingenieros y directivos.

3. FILOSOFÍA SUBYACENTE. La filosofía que impregna el movimiento de las Círculos de Calidad considera
que el principal recurso de una organización son sus miembros, los cuales poseen el suficiente talento e
inteligencia para desarrollar las habilidades necesarias que les permitan desenvolverse adecuadamente en su
trabajo. Son seres creativos, capaces de ejercer un control eficaz sobre su trabajo y motivados por algo más
que por el dinero. Como personas responsables que son no sólo desean saber cuanto puedan de su trabajo y
su ambiente laboral sino que, además, quieren compartir la tarea de mejorar su propia organización y que
se les brinde tal oportunidad. Se considera que el trabajador quiere participar de manera activa en el
proceso de toma de decisiones y desarrollo organizacional.
La filosofía de los Círculos de Calidad asume que los miembros de una organización quieres trabajar en un
propósito común, y desafía la antigua distinción, inherente a la organización industrial clásica de Occidente,
entre el trabajo de producir bienes y servicios y la planificación y coordinación de ese trabajo. Para que
todos puedan colaborar en ese propósito común es necesario que tomen parte de algún modo en el proceso
de toma de decisiones. En los programas de los Círculos de Calidad, si bien la decisión final queda en manos
de la dirección, se abre un camino a la participación en asuntos estrictamente relacionados con el trabajo
que se desempeña.
De igual forma, los Círculos de Calidad implican una concepción sobre el trabajo. No se trata únicamente de
ejecutar órdenes. Hay que disponer de cierta autonomía a la hora de tomar las decisiones en él implicadas.
Se piensa que los/as trabajadores/as tendrán más interés en su trabajo si experimentan autonomía y control
sobre las decisiones que les afectan.
Por otra parte, se asume que son aquellos más próximos a un puesto de trabajo dado los que están en la
mejor posición para evaluar sus problemas y soluciones potenciales, así como para llevarlos a la práctica.
Desde esta perspectiva se considera que cultivando la participación y ofreciendo la formación adecuada, no
cabe esperar otro resultado que el beneficio organizacional, la mejora del trabajo y el desarrollo personal.
Puede pensarse que el enfoque organizacional que se propone desde los Círculos de Calidad intenta se una
respuesta acorde con la realidad sociocultural de los individuos que ocupan un puesto de trabajo en las
organizaciones modernas. Para ello, este enfoque parte de una concepción del individuo y de la organización
embebida del espíritu de la teoría Y de McGregor (Yager 1981).

4. OBJETIVOS. Los objetivos de un programa de Círculo de Calidad deben plantearse a largo plazo, ya que
no cabe esperar un efecto inmediato y sorprendente del mismo, pues no son la panacea solucionar los
problemas de las organizaciones modernas.
Es posible diferenciar en un programa de Círculos de Calidad dos tipos de objetivos:

• Objetivos centrados en los individuos.

La gran mayoría de expertos cita el desarrollo personal y de las habilidades de los individuos como uno de
los objetivos principales de los Círculos de Calidad. El desarrollo personal se traduce no sólo en la
actualización del potencial ilimitado de los/as trabajadores/as sino también en la mejora de la capacidad de
los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la capacidad de los mandos de taller en
sus funciones de dirección y control, y en la promoción de nuevos supervisores. Junto al desarrollo personal
se persigue el desarrollo de todo el grupo de trabajo y el fomento de una actitud cooperativa y espíritu de
equipo.
También los Círculos de Calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una
organización.
Los Círculos de calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.
Los Círculos de Calidad introducen un punto de vista propio sobre las relaciones laborales e interpersonales
en la organización, donde el concepto de colaboración tiene un gran peso. Para que la colaboración sea
posible se necesitan vías de comunicación adecuadas donde los mensajes fluyan sin obstáculos. Para
conseguirlo, dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad existen posiciones que agilizan y
facilitan la comunicación en todos los sentidos. Por ello se considera que los Círculos de Calidad tienen como
objetivo la mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales.

• Objetivos centrados en la organización.

El fin último de un programa de Círculos de Calidad debe ser el contribuir al desarrollo y crecimiento de la
organización. Este objetivo general se concreta en otros más específicos que detallaremos a continuación.
Uno de los objetivos originales, más fundamentales y señalados de los Círculos de Calidad es el control y la
mejora de la calidad. La primera denominación de estos grupos de trabajo, Círculo de Control de Calidad,
ofrece de inmediato una idea sobre cuál fue el primer objetivo de los mismos. Con el paso del tiempo, los
Círculos han ido mostrando otras de sus posibilidades, lo que ha permitido usarlos como medios para
alcanzar otros objetivos. Sin embargo, el control y la mejora de la calidad del producto o servicio que ofrece
una organización sigue siendo el fin hacia el que se encaminan más energías y esfuerzos.
Otro objetivo importante y estrechamente vinculado a los anteriores de un programa de Círculos de Calidad
es la generación de beneficios tangibles y ello por dos razones: los círculos de calidad suponen una gran
inversión de dinero y esfuerzos que hay que justificar, y para ello habrá que constatar y evaluar sus logros y
esto será tanto más posible si se recurre a aspectos fácilmente mensurables de las organizaciones.
La creación de un clima organizacional agradable donde el trabajo sea significativo es otra de las metas de
los programas de Círculos de Calidad. La colaboración y la participación, ingredientes básicos de los Círculos
de Calidad, necesitan y propician una vez buenas vías de comunicación y unas buenas relaciones
interpersonales que, una vez logradas, facilitan un buen clima de trabajo. Con los Círculos el trabajo de los
empleados consigue ampliar su posibilidad ya que ahora tienen la oportunidad de diseñar y realizar sus
propios planes de acción, adoptando para ello las medidas necesarias. Con estos nuevos ingredientes es
posible predecir que las personas que los desempeñan encuentran sus trabajos más interesantes y menos
frustrantes de lo que lo eran con anterioridad.
Por tanto, vemos que los objetivos de los programas de los Círculos de Calidad que hacen referencia al
desarrollo personal y de la participación son en realidad objetivos operativos que están en función de un
objetivo final: la mejora de la calidad. Por otra parte se espera que el control y mejora de la calidad resulte
en la generación de objetivos tangibles y en una contribución al desarrollo y crecimiento de la organización.

5. ROLES DE UN PROGRAMA DE CIRCULOS DE CALIDAD. Cuando hablamos de un programa de Círculos

de Calidad no podemos referirnos exclusivamente al grupo de trabajo formado por los miembros del Círculo
y su líder. Aun siendo la parte de la estructura más visible, no podemos olvidar que hay otras que realizan
una función imprescindible para que los grupos de trabajo puedan seguir funcionando. Además existen otras
partes de la estructura organizacional que, si bien no están implicadas directamente en la estructura de un
programa de Círculos de Calidad, inciden en la misma de algún modo.
Los componentes directos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad son:

• El comité coordinador.
• El coordinador.
• El facilitador.
• El líder.
• Los miembros.
• Los miembros del Círculo

Las partes de la estructura organizacional que no forman parte de la estructura de un programa de Círculos
de Calidad pero que inciden en él y por lo tanto deben ser tenidas en cuenta son:

• Los directores y mandos intermedios.

• Los sindicatos.
• Los empleados no miembros de los Círculos.
• Los especialistas y profesionales.

A continuación, se describe brevemente cada uno de los componentes directivos de la estructura de un

programa de Círculos de Calidad.
El comité coordinador: el tamaño óptimo recomendable del comité es de seis a doce miembros todos ellos
personal interno de la organización procedentes de los siguientes sectores: alta dirección, personal del
programa de Círculos e Calidad, supervisores y operarios, sindicatos y personal del departamento de
Recursos Humanos. Como se apreciará, se intenta que la participación en el comité sea transdepartamental
y multinivel.
Las principales funciones del comité coordinados son:
Investigar: cuando se vislumbra la posibilidad de desarrollar un programa de Círculos de Calidad en una
organización, este comité es el encargado de investigar el concepto de Círculos de Calidad y sus
implicaciones así como determinar la viabilidad del mismo en la organización y adelantar los posibles
resultados.
Planificar: si la recomendación es favorable a la implantación del programa y es aprobada, el comité
planificará el modo de ejecutarla; esto es elaborará un plan de implantación a través del cual establezca las
líneas básicas para coordinar esfuerzos. Estas líneas básicas hacen referencia al propósito general del
programa, sus objetivos específicos, las reglas de trabajo de los Círculos de Calidad y los derechos y
restricciones de los mismos.
Evaluar continuamente el programa: esta tarea la realiza el comité revisando los informes que recibe de
cada Círculo de Calidad y supervisando sus actividades, además de estar al tanto de la evolución de algunos
índices organizacionales que proporcionan información sobre los resultados del programa (p.e. índice de
productividad o tasa de defectos).
Apoyar y ofrecer recursos: una función básica del comité es fomentar el apoyo, la cooperación y el
compromiso en la implantación de los Círculos.
Asistir a las presentaciones del Círculo: algunos expertos consideran oportuno que el comité asista a las
presentaciones que el Círculo realiza a la dirección de la organización sobre todo si son proyectos de gran
escala que van a suponer, en principio, un gran esfuerzo.
Relaciones y publicidad: los Círculos de Calidad no se desarrollan aisladamente del resto de la organización,
por ello, el comité coordinados deberá encargarse de interactuar y de establecer contactos y relaciones con
aquellas partes de la organización implicadas en el desarrollo organizacional y muy especialmente con
aquellas que cuidan de la calidad como el departamento de Control y garantía de Calidad. Asimismo, el
comité coordinados también se ocupa de dar la publicidad necesaria al programa de Círculos de Calidad
tanto interna como externamente.
Como se desprende de las funciones descritas, el comité coordinador se encuentra en el nivel jerárquico más
alto de la estructura de un programa de Círculos de Calidad. Esto no significa que dirija absolutamente las
actividades de los Círculos, pues se pretende que éstos lleguen a se autocontrolados y autosuficientes.
El coordinados o administrados: puede ser considerado como el brazo ejecutivo del comité coordinador ya
que es éste quien establece las líneas básicas del programa que, una vez convertidas en política operacional,
el administrados o coordinador tratará de llevar a la realidad. Dentro de la estructura de un programa de
Círculos de Calidad el coordinador se hallaría por debajo del comité coordinador del cual es miembro.
Para Robson (1982) la persona ideal para desempeñar este puesto es un alto ejecutivo, ya que tiene acceso
a la dirección de la organización y puede asegurar su compromiso, y tiene un nivel de poder legítimo
suficiente.
Respecto al número de administradores, Fietzgerald y Murphy (1982) relacionan el tamaño de la
organización, el nuecero de administradores y facilitadotes, y la posibilidad de unir o no ambos roles en una
persona o grupo de personas. Sus propuestas son las siguientes:

• Para una organización de más de 5000 empleados: un administrador y muchos facilitadotes.

• Para una organización de 800 a 5000 empleados: un pequeño grupo de facilitadotes desempeñaría
también el papel de coordinación.
• Para una organización de menos de 800 empleados: una misma persona puede ser facilitador y
coordinados.

Las principales funciones del coordinador son:

Informar y comunicar: el coordinador informa al comité sobre el progreso del programa y también a la
dirección ejecutiva de la organización. Además debe coordinar y dar viabilidad a las peticiones de
información realizadas por los Círculos y que tienen como blanco a otros departamentos ajenos al del Círculo
que realiza la petición. Además, distribuye hacia abajo la información que la dirección considera que puede
ser útil para ayudar a los miembros de un Círculo de Calidad en sus tareas.
Ofrecer recursos: el administrador atiende a los empleados que deseen convertirse en miembros de un
Círculo asegurándose de que reciben el entrenamiento adecuado. Él es el responsable de que el programa
tenga a su servicio el personal necesario así como el material de trabajo y de entrenamiento suficientes.
Coordinar y apoyar a los facilitadotes: además de atenderlos, debe servirles de recurso e intentar facilitar su
trabajo, interviniendo por ellos ante los niveles superiores cuando sea necesario.
Participar en el diseño de la organización del programa.
Asistir a las presentaciones del círculo: el administrador coordina las solicitudes de los Círculos para realizar
presentaciones formales a la dirección. También juega un papel importante en la preparación de las mismas.
Visitar regularmente los Círculos.
El facilitador trabajará directamente con los Círculos en su formación como tales y en su entrenamiento y
colaborará con ellos como asesor. Además, informará directamente al coordinador. Por esta razón, puede
considerarse al facilitador como el nexo de unión entre los empleados-miembros y la alta dirección. En la
estructura jerárquica que implica un programa de Círculos de Calidad, el facilitador se halla por debajo del
coordinador y por encima del líder del Círculo. No obstante, esto hay que entenderlo con cierta precaución ya
que sus principal labor es la de apoyo.
Numerosos autores recomiendan que el facilitador sea un especialista en ciencias de la conducta y que se
dedique a ese rol a tiempo completo. Sin embargo, es frecuente también que el facilitador sea un mando
intermedio dedicado a tiempo parcial a esta labor.
Las principales funciones del facilitador son:
Informar: el rol de facilitador va cambiando cualitativamente a lo largo del proceso de implantación. Con el
desarrollo del programa, el facilitador sigue desarrollando una labor informativa, pues informa del progreso
de los Círculos y de los proyectos tanto al Comité coordinador como al coordinador. También colabora en la
nubilidad del programa.
Promover e implantar: Tras informar sobre el programa de Círculos de calidad, el facilitador promueve la
formación de un Círculo inicial que será a la vez grupo experimental.
Entrenar: una función primordial del facilitador es entrenar a los líderes de los Círculo y ayudar a éstos a
formar a los miembros del Círculo.
Asesorar y ayudar al Círculo en su desarrollo: puede asesorar al Círculo en el proceso de solución de
problemas. Asesora al líder y se asegura de que desempeña su papel adecuadamente. El facilitador actúa
como un recurso al servicio del grupo, ofreciendo su experiencia y conocimientos, y asegurando la
colaboración y consulta de expertos cuando el Círculo la requiera.
Evaluar: el facilitador evalúa el desarrollo del programa. Observa las relaciones entre los participantes y el
desempeño en los distintos roles. Investiga posibles amenazas y problemas cuando percibe signos de éstos y
prepara informes de evaluación del programa.

El líder está en contacto sobre todo con los miembros del Círculo que lidera, con los que trabaja para
desarrollar proyectos que solucionen los problemas de trabajo. El facilitador será su más fiel colaborador con
quien siempre mantendrá comunicación. Frecuentemente, los líderes son los capataces o supervisores de
primera línea de los miembros.
Las principales funciones del líder son:
Entrenar: es el principal responsable del entrenamiento de los miembros del Círculo en áreas como la
dinámica de seguros, técnicas de control estadístico de calidad y solución de problemas. Para ello, cuentan
con el asesoramiento y apoyo del facilitador.
Preparar y moderar las reuniones.
Ayudar y coordinar: una tarea fundamental es la de ayudar al Círculo a ser autosuficiente.
También el líder se encargará de coordinar las actividades encaminadas hacia la resolución de problemas.
Informar y evaluar: informa al director de su sección o departamento sobre las actividades de Círculo. Con el
facilitador, el líder mantiene una constante comunicación. También informa al grupo de trabajo acerca de las
decisiones de la dirección sobre determinados proyectos.

Los miembros del Círculo, cualquier empleado puede formar parte de un Círculo de Calidad si
voluntariamente así lo decide. La principal tarea que realiza los miembros del Círculo es identificar, analizar y
resolver problemas relacionados con su área de trabajo. En el apartado siguiente se describe con mayor
nivel de detalle esta tarea de los miembros del Círculo.

6. ACTIVIDADES DE UN CÍRCULO DE CALIDAD. Vamos a referirnos a la solución de problemas, la toma

de decisiones y la celebración de reuniones.

Solución de problemas
Fundamentalmente, el Círculo es un solucionador de problemas. Para cumplir su cometido los Círculos
organizan su trabajo de manera que el proceso de solución de problemas se convierta en una secuencia
integrada de acciones y empleo de técnicas. Ahora nos vamos a ocupar de esa secuencia.
El proceso de solución de problemas que desarrolla un Círculo de Calidad incluye las siguientes etapas:

• Identificar una lista de posibles problemas a tratas.

El Círculo puede comenzar por seleccionar un tema determinado relacionado con su trabajo habitual, y a
partir de ahí elaborar una lista de problemas actuales que podrían convertirse en centro de acción del grupo.
En este y otros pasos se utiliza la técnica de producción de ideas (“brainstorming”)

• Seleccionar un problema a resolver.

De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. Pueden comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. Posteriormente,
para facilitar la selección, los problemas pueden ser evaluados en función de una serie de criterios tales
como el impacto en el área de trabajo, la estimación del costo de la solución o la disponibilidad de datos
sobre el tema. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una
recogida y análisis de la información mediante el empleo de técnicas en las que los miembros son
previamente entrenados.

• Clasificar el problema

Se trata de que todos los miembros comprenden por igual el significado e implicaciones del problema
seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

• Identificar y evaluar causas.

Esta etapa es de vital importancia. Nuevamente será útil la producción de ideas para evitar que algún factor
importante permanezca oculto. Las posibles causas son organizativas en un diagrama Causa-Efecto.
Para evaluar la probabilidad de que una de estas causas sea la responsable del problema se necesitará
información adicional. Se puede recurrir a algunas fuentes como los índices productivos, devoluciones, la
contabilidad de costes, etc. En ocasiones, puede ser necesario realizar registros de muestras u
observaciones sistemáticas para verificar la contribución al problema de las distintas causas potenciales.
Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del
problema.

• Identificar y evaluar soluciones.

El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas
por el grupo en función de determinados criterios.

• Decidir una solución.

El Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las
demás. Facilita la decisión comparar las diferentes alternativas en función de los criterios de evaluación
establecidos.

• Desarrollar un plan de implantación de la solución.

Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida y debe dar respuesta a una serie de
cuestiones importantes: quién va a ejecutar el plan, qué tiene que hacer, dónde se va a implantar, cuándo
va a comenzar la implantación, cuánto tiempo va a llevar realizar un plan y qué medios y recursos se van a
utilizar.

• Presentar el plan a la dirección.

En las presentaciones es recomendable que el Círculo incluya un cálculo aproximado de los beneficios que
esperan conseguir con el plan propuesto sobre las inversiones previstas.

• Implantar el plan.

Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizaran de su implantación
en su área de trabajo.

• Evaluar los resultados de la solución propuesta.

Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona. Es
conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
 • Optimizar los resultados de la solución.

Algunos expertos proponen que los Círculos pueden dar un paso más investigando las posibilidades de
aplicación de una solución exitosa a otras áreas de la organización.

• Vuelta a identificar una lista de problemas.

Toma de decisiones.
El Círculo de Calidad toma sus decisiones por consenso. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de
expresar su opinión y las razones por las que la mantiene, independientemente de su puesto en la
organización. Si alguien disiente, puede exponer sus motivos y se pueden reconciliar posturas.
Sin embargo, por muy ventajoso que sea el consenso, hay que tener en cuenta que la decisión de más peso
sigue en manos de la dirección. Lo que supone que la toma de decisiones está considerablemente limitada
en comparación con otras técnicas participativas.

Las reuniones.
Representan un punto central dentro de las actividades que realiza el Círculo, ya que constituyen el
momento en el que el grupo decide y planifica quienes se hallan en la mejor disposición para decidir cuándo
reunirse (día, hora, periodicidad).
El líder juega un papel fundamental en las reuniones. No sólo deberá ocuparse de preparar, planificar y
moderar la reunión, también realiza un resumen de la misma y un análisis crítico de los acontecimientos
ocurridos. El facilitador asistirá al principio a las reuniones del Círculo, actuando como un observador activo
analizando los procesos que tienen lugar. Tras la reunión retroalimentará al líder ofreciéndole su evaluación
de lo ocurrido.
Cuando se da por finalizada la reunión, el Círculo redacta un acta de la misma la cual recogerá información
sobre el problema que se está tratando, la fase de trabajo en la que el Círculo se halla y las acciones
acordadas, entro otras cuestiones.

7. RESUMEN.
El objetivo de este tema ha sido la descripción de la técnica de participación denominada Círculos de Calidad
desde una perspectiva eminentemente práctica.
El Círculo de Calidad ha sido definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas
y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y
si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”.
Esta técnica parte de una concepción del individuo y e la organización embebida del espíritu de la teoría Y de
McGregor.
En un programa de Círculos de Calidad es posible diferenciar dos tipos de objetivos (centrados en los
individuos y centrados en la organización) que han sido desarrollados en el apartado cuarto de este tema.
Por otra parte, existen diversos roles que se han de desarrollar en un programa de Círculos de Calidad. Entre
esos roles cabe destacar los siguientes: el comité coordinador, el coordinador o administrados, el facilitador,
el líder y los miembros del Círculo. Todos ellos han sido descritos en el apartado quinto.
En el sexto punto del tema se han explicado someramente las principales actividades de un Círculo de
Calidad: el proceso de solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

http://www.elergonomista.com/11se000.html

. Introducción
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas
a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de
la calidad del producto o servicioproporcionado. Finalmente se llega a lo que
hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado conel concepto de Mejora Continua y que incluye
las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo
de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en laempresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos
sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como
del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el
cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total
(todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
2. Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido
numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica.
Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la
calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad

• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al
Hacer las cosas bien
artesano, por el trabajo bien
Artesanal independientemente del coste o
hecho
esfuerzo necesario para ello.
• Crear un producto único.

Hacer muchas cosas no importando • Satisfacer

que sean de calidad una gran demanda de bienes.
Revolución Industrial
(Se identifica Producción con
Calidad). • Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del

armamento sin importar el costo, Garantizar la disponibilidad de un
Segunda GuerraMundial con la mayor y más armamento eficaz en la cantidad y el
rápida producción (Eficacia + Plazo momento preciso.
= Calidad)

• Minimizar costes mediante

la Calidad
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera • Satisfacer al cliente

• Ser competitivo

Satisfacer la
Postguerra (Resto del
Producir, cuanto más mejor gran demanda de bienes causada por
mundo)
la guerra

Técnicas de inspección en
Satisfacer las necesidades técnicas
Control de Calidad Producción para evitar la salida de
del producto.
bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores.
Aseguramiento de la
organización para evitar que se • Reducir costes.
Calidad
produzcan bienes defectuosos.
• Ser competitivo.
• Satisfacer tanto al cliente
Calidad Total Teoría de
externo como interno.
la administración empresarial
• Ser altamente competitivo.
centrada en
 la permanente satisfacción de las
• Mejora Continua.
expectativas del cliente.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al
cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido
involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad
no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el
aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de
reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial
impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr
una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de
la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio
Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se
utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen
los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los
Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización
(deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto
al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de
excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación,
proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del
modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control
de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de
defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que
incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran
para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de
Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organización cumplecon las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo
del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el
Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para
llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de
normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad
de los procesos. De este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del
producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como
un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que
una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras
que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al
control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad
sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la
Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que
se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y
la documentación operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un
lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo
la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición
específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del
productofinal (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice
¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?.
Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación
diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria
para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma
similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la
empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento
involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir
en varios puntos:
• Única referencia oficial.
• Unifica comportamientos decisionales y operativos.
• Clasifica la estructura de responsabilidades.
 • Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
• Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
• Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y
dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro
y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario
para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la
Planificación Estratégica de la Calidad son :
• Proporcionar un enfoque sistemático.
• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del

equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir
en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la
organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para
lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos
para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de
clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de
los costes.
• Fomenta la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
 • Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la

Calidad son:
• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de
una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y
sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para
el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de
mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta
distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre
los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado
trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden
abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender
completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y
habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden
confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito
común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes
del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una
profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver
losproblemas que afectan a varios departamentos y funciones.
Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar
una serie de habilidades:
• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida
y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una
comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
ideas de los componentes del equipo mediante técnicas
 de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las
acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en
cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso,
desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir,
evaluar ypreparar.
• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de
todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y
la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del
equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las
diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos
en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad
de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa.
Como todo programa, debe contar con unos recursos ( materiales, humanos
y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se
lograproyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
 • Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto

que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo
necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la
mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de
oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el
Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los
empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
6. Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos
satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que
asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y
la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y
no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de
planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un
objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros
de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos
clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo
identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
 • Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y
del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.

La estructura y participación en la planificación de la calidad

puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la
planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a
la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la
calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las
operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de
satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las
características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino
también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de
una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente
definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes
desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y
creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio
puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha
experimentado la siguiente evolución:
• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de
reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer
paso para identificar oportunidades de mejora.
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con
estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin
esperar a su reclamación.
• Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y
la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la
fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo
ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de
la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con
los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las
empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar
unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y
administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para
finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la
deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos
internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con
los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la
consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad
del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas
relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la
calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los
acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes
como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado,
suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado,
proporcionar y actuar según el feedback ( retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se
reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos
interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los
proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza
por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad,
compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando
esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final
del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en
una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad
en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación
en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de
costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con
la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier
sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran
las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican
las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se
incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo
encontramos varios elementos clave:
• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro
de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como
de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o
una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la
organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión
y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos

a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros),
Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera
del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia),
Descubrimiento de hechos ( Investigación sobre las mejores prácticas),
Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa
propia) y Monitorización y recalibración.
8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de
procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias
de la organización funcional en las empresas y sigue un métodoestructurado
consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la
realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura).
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El
resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por
procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante
una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de
gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos
se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar
las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso
de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden
aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los
próximos capítulos
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los
beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los
costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas
opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es
especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo
está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es
una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los
costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la
cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a
formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios
en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más
barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio
óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué
problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas
que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden
relativo de importancia.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml