Вы находитесь на странице: 1из 60

2

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................................3
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ТРУДА………………………………………………………………..………………………9
1.1. Понятие мотивации труда персонала............................................................................5
1.1. Виды мотивации труда персонала.................................................................................6
1.2. Основные содержательные концепции мотивации труда........................................7
1.3.1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу .....................................................................7
1.3.2. Теория мотивации Д. Макклелланда ...............................................................................9
13.3. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга .......................................................10
1.3.4. Теория X и У Макгрегора ...............................................................................................12
1.5. Факторы мотивации труда и удовлетворенности трудом в организации.....................14
1.5.1. Оплата труда..................................................................................................................15
1.5.2. Условия труда .................................................................................................................16
1.5.3. Карьера.............................................................................................................................18
1.5.4. Отношения с коллегами .................................................................................................18
1.6.5. Стиль управления ............................................................................................................19
2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ ............................................22
2.1. Мотивация как процесс .....................................................................................................22
2.2. Формирование системы мотивации труда .......................................................................22
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ
“PHOENIX DENTALS”…………………………………………………………………...36
3.1. Описание процедуры и методов исследования ...............................................................31
3.2. Анализ системы мотивации труда организации “ Phoenix Dentals” ............................33
3.2.1. Описание организации ....................................................................................................33
3.2.2. Анализ существующей системы мотивации труда....................................................35
3.3. Анализ результатов исследования ....................................................................................36
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ .........................................................................................45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................48
ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………………….54
3

ВВЕДЕНИЕ
Мотивация труда персонала является очень важным аспектом в работе
организаций. Можно сказать, что мотивированный персонал - залог успешного
функционирования любой компании. Ни современные технологии, условия труда,
спланированная стратегия, ни не будут вести к достижению цели и задач, если у
персонала не будет желания ответственно и добросовестно выполнять свои обязанности и
работу Путь к эффективному управлению персонала через понимание мотивации,
потребностей работника, через понимание целей работников и целей организации.
Мотивация – совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к
деятельности ради достижения своих целей.
Мотивация труда также оказывает содействие в экономическом развитии страны и
определяет уровень благосостояния населения. Так как люди стремятся к хорошему
заработку, чтобы удовлетворить свои потребности, мечты и желания. Мотивацию можно
понимать и как процесс стимулирования действий, направленных на достижение общих и
индивидуальных целей организации или организации. Для любого действия необходим
мотив, соответственно мотивация, должна рассматриваться как инструмент
стимулирующий труд персонала организации.
Система мотивации труда персонала – это комплексные мероприятия,
направленные на создание особых условий и стимулов внутри организации которыe в
свою очередь побуждают персонал на качeственное выполнение обязанностей и
достижения поставленных целей. Она направлена на сохранение сотрудника не только
зарплатой, но и созданием благоприятных условий труда и продвижения по службе.
Целью бакалаврской работы является разработка рекомендаций по совершенствованию
мотивации труда персонала.
Для этого необходимо выполнить следующие задачи:
1. Провести анализ литературы по мотивации труда, выделить основные теоретические
аспекты мотивации труда.
2. Анализировать основные факторы, влияющие на трудовую мотивацию и
удовлетворенности трудом.
3. Провести исследование мотивации труда персонала и анализировать особенности
мотивации труда персонала организации “ Phoenix Dentals”
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда
организации “ Phoenix Dentals”.
Объект исследования - стоматологический центр “ Phoenix Dentals”.
4

Предмет исследования - мотивация труда персонала в организации.


Методы исследования:
• анализ документов (основные документы организации, материалы, подготовленные
для сайта организации);
• наблюдение (взаимодействие, коммуникации персонала в организации);
• опрос (анкетирование с помощью разработанный авторм анкеты);
• статистическая обработка данных.
Структура и объём работы. Работа состоит из введения, трех глав, выводов с
рекоменациями и списка использованной литературы. В первой главе описываются
теоретические основы мотивации труда персонала. Рассматриваются основные принципы,
процедуры и методы мотивации труда. Исследуется роль мотивации в достижении цели
организации. Во второй главе проводится изучение основных элементов системы
мотивации труда организации. В третьей главе представлены результаты исследования
системы мотивации персонала в стоматологическом центре “ Phoenix Dentals “.
Анализируются полученные данные, предлагаются рекомендации по
совершенствованию.
5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ


ТРУДА
Концепции и теоретические модели является фундаментальной частью каждого
исследования, поскольку она играет ключевую роль в ориентации всего процесса
исследования. Она помогает исследователю тщательно увидеть переменные,
обеспечивает базой для анализа данных (Mehta, 2013). В этой главе анализируются
теоретические основы мотивации труда персонала, ее важность, влияние на деятельность
работников и организации. Особое внимание уделяется концептуальным подходам
понимания мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберг и Дж. Макклелланда и других.

1.1. Понятие мотивации труда персонала

Как подчеркнул Врум (Врум,1964), слово мотивация происходит от латинского


слова “ movere “, что означает “двигаться”. Поведение человека определяется не одним
мотивом или потребностью, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в
определенном отношении друг с другом.
Мотивация - это внутренняя сила, зависящая от потребностей, которые побуждают
человека к достижению (Шульце и Стейн, 2003). Подделать настоящую мотивацию
невозможно. Это исходит из сердца и из самого желания преуспеть. Конечно же, всегда
можно за короткий срок мотивировать персонал с помощью таких ощутимых стимулов,
как повышение заработной платы и бонусов. Но в тоже время очень сложно будет
удержать результаты на высшем уровне, если подобного рода льготы перестанут
предлагаться.
Мотивация труда – это процесс стимулирования действий, направленных на
достижение общих и индивидуальных целей организации или организации (Баженов,
2015). Для любого действия необходим мотив, соответственно мотивация должна
рассматриваться как инструмент стимулирующий труд персонала организации.
Мотивационные факторы на рабочем месте основаны на теориях, которые
применимы ко всем направления деятельности – от образования до гражданской
активности. Существуют девять основных теорий мотивации труда. Они поясняют, что
мотивация побуждает к действиям по достижению определенных целей или выполнению
тех или иных задач. Это влияет на производительность труда и удовлетворенность
трудом. Это выгодно для двух сторон - для персонала и для самой организации.
6

1.1. Виды мотивации труда персонала

Выделяют два вида мотивации труда: внутренняя и внешняя мотивация.


Внутренняя мотивация это когда мотивационные стимулы находятся внутри
индивидуума и он готов выполнить задачу, потому что результаты будут соответствовать
его системе убеждений. Это происходит, когда человек чувствует внутреннюю
потребность что-то сделать (Брюс & Пепитон, 1998). Следовательно, эта форма
мотивации является самостоятельной, как, например большой интерес к поставленной
задаче. (Maлоне и Лоппер, 1987) описывают внутреннюю мотивацию как действие
человека без внешнего давления, в то время как (Деси, 1975) утверждает, что внутреннее
мотивированное поведение – это когда нет вознаграждения, кроме самой задачи.
Внутренняя мотивация является очень важным типом мотивации, поскольку она помогает
людям развивать свои интеллектуальные, социальные и физические способности (Райан и
Деси, 2000).
Внутренние вознаграждения также известны как психологические или
нематериальные вознаграждения, и примерами этих вознаграждений являются
благодарность, образование, окружающая среда и власть
Внешняя мотивация: это происходит, когда что-то делается, чтобы получить
награду или уклониться от наказания (Райан и Деси, 1985). Такое внешне мотивированное
поведение часто является следствием давления и низкой самооценки.
Внешняя мотивация - это когда мотивационные стимулы приходят извне, то есть
контролируются внешними факторами, и результат выполнения задачи будет полезным
для выполняющего эту задачу.
Очень важно понимать, что люди не все одинаковы. Для эффективной мотивации
персонала требуется понимание различных типов мотивации. Это позволит лучше
классифицировать членов команды и применять нужный тип мотивации. Существуют
типы людей, которые лучше мотивируются “внутренней мотивацией” - эта категория
людей будет лучше выполнять любые обязательства в области своей страсти. Другая же
категория людей лучше мотивируется “внешней мотивацией”, которая позволяет решать
сложные задачи при условии вознаграждения за выполнение этой задачи.
Примерами внешних вознаграждений, также известных как материальные
вознаграждения, являются премии, заработная плата, безопасность, признание и гарантия
занятости. Несмотря на важность, придаваемую внутренней мотивации, несколько раз
7

люди не действуют из-за внутренней мотивации, но больше из-за внешней мотивации,


которая побуждает их начать что-то (Райан и Дэси, 2000).

1.2. Основные содержательные концепции мотивации труда

Мотивированная и квалифицированная рабочая сила имеет решающее значение для


повышения производительности и качества услуг для достижения организационной цели.
Задача и дилемма для многих менеджеров состоит в том, как создать этот тип мотивации
(Dieleman and Toonen, 2006).
Хотя есть много теории, окружающие понятие мотивации, две отдельные области
мотивации обычно смешанные (Dieleman and Toonen,2006). Это акцент сделан на
мотивацию, чтобы быть основанной на работе и мотивации для выполнения. Оба очень
важны, и менеджеры должны критически понимать влияние их деятельности в обеих
областях. Мотивация важна, потому что даже люди с необходимыми знаниями, навыками
и способностями будут плохо работать, если они не мотивированы, чтобы посвятить свое
время и усилия работе (Harris in Milapo, 2001).
У работников есть потребности, которые рабочее место должно удовлетворять.
Когда работникам не хватает мотивации, они склонны прибегать к такому поведению как
невыход на работу, халатность, опоздание, неспособность соблюдение сроков, проявление
открытого разочарования. Все эти факторы работают негативно по отношению к
производительности и авторитету организации.
Организации должны приложить все усилия для обеспечения того, чтобы стимулы,
внутренние мотиваторы, внешние мотиваторы и подходы к управлению эффективностью
использовались для того, чтобы сохранить, привлечь, увеличить усилия работников,
удовлетворенность и приверженность.
В исследовании автором подробно рассматриваются четыре ведущие теории
мотивации.

1.3.1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

А.Маслоу создал теорию иерархии потребностей в 1940-х годах. И она до сих пор
пользуется популярностью у менеджеров. Он разработал иерархию понимания мотивации
человека, его обучения управлению и личностного развития выявив пять отдельных
уровней потребностей человека. Они включают в себя две основные стратегии - низкого
порядка и более высокого порядка.
8

Пирамида потребностей А. Маслоу

Рис. 1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу (Котлер,2007)

Потребности низшего первого уровня – это базовые физиологические потребности


(такие пища, вода и тд.). Ко второму уровню относятся безопасность, которые
необходимы для обеспечения стабильности и защиты. После удовлетворения
потребностей низших уровней очередь подходит к более высшим потребностям, таким
как социальные потребности, в любви, привязанности, отношения с другими
представителями социума. Достигая потребности четвертого уровня (такие как уважение,
популярность и т д) человеку переходит к высшему пятому уровню самореализации.
Конечно же самореализация мотивирует и работадателя, и работника.
Сам же Маслоу нередко критиковал свою теорию, и в своем заявлении однажды
отметил: “ Моя теория мотивации была опубликована двадцать лет назад, и за все это
время никто не повторил и не перепроверил, и тем более не проанализировал или
критиковал. Просто целиком и полностью проглотили, разве что незначительно
модифицировав “ (Уилсон, 2004; 146)
Тем не менее, раскрывая тему анализа теории Маслоу, нужно заметить что,
например, в таких странах как Япония и Греция, потребности низшего уровня ,к примеру
безопасность, мотивируют сотрудников гораздо больше, чем самореализация (Райнер,
2009; 162). Исходя из того , что в этих странах возможностей трудоустройства меньше,
поэтому люди больше сосредоточены на стабильности и безопасности, а не на
самореализации. В некоторых европейских странах и самой Америке, наоборот,
менеджеры игнорируют низший уровень потребностей, переходя сразу к высшему -
9

самореализации. Все эти два примера можно объяснить процессом смены карьеры и
продвижения по службе, а также предполагают и то, что люди не всегда следуют
традиционному процессу иерархии из-за различий в культуре в управлении персоналом.

1.3.2. Теория мотивации Д. Макклелланда

Как показывает опыт в силу тех или иных обстоятельств, нужды и потребности
людей меняются, также как и путь по карьерной лестнице. Некоторые из людей ищут
потребность в достижении, как способ мотивации себя на рабочем месте.
Макклелланд использовал отзывы людей, собирал данные и факты о мотивации. В
итоге, смог определить три основных потребности, которые по его мнению важны для
понимания мотивации и поведения человека. Это следующие потребности:
А) Потребность в достижении, здесь все концентрируется на людях, стремящихся
к успеху и высоким достижениям, они избегают ситуаций с пониженным или
повышенным риском. Эти люди движимы желанием достичь превосходного, разобраться
в проблемах, а также выполнить трудные задачи. Эти сотрудники нуждаются в
постоянной обратной связи менеджеров, чтобы увидеть свой прогресс в достижениях.
Б) Потребность в принадлежности - это потребность в гармоничных связях с
другими людьми. Эта группа отлично подходит для работы в сфере обслуживания
клиентов и взаимодействия с потребителем.
В) Потребность во власти и контроле. В этой группе преобладает потребность во
власти и контроле в прямом смысле этого выражения. Эти люди стремятся к управлению
другими, взять все под свой контроль, а также готовы взять на себя ответственность.
У теории Макклелланда также есть свои недостатки, а также критика со стороны
других теоретиков. Эриксон предлагает, что необходимость в достижении - это и вовсе
приобретается и развивается только в раннем детстве. Поэтому, если в детстве это не
развито, то во взрослой жизни, вероятно, не разовьется уже. (Френч, Райнер, Риз,
Рамблес, 2009)
10
Модель мотивации Макклелланда

Рис.1.2. Модель мотивации Макклелланда


(Травин, Магура, Курбатова, 2009)

13.3. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Болшинство исследователей в основном полагали, что люди мотивируются только


неудовлетворенными потребностями в иерархическом порядке, и люди должны
продвигаться вверх, удовлетворяя уровневые потребности и добиться успеха, но Герцберг
был уверен, что удовлетворенность и неудовлетворенность не находятся в одном
диапазоне, Он считает, что мотивация может вызвать удовлетворение или же, наоборот,
отсутсвие удовлетворения.
Ф. Герцберг и его коллеги разработали теорию мотивационной гигиены, известную
как теория двух факторов в конце 1950 -х и начале 1960-х. Было проведено исследование,
основанное на опросе двухсот инженеров и бухгалтеров, работающих в 11 различных
фирмах в районе Питтсбурга.
Цель состояла в том, чтобы выяснить, какие переменные считаются желательными
целями для достижения и, наоборот, нежелательными условиями, которые следует
избегать. Основываясь на опыте двухсот человек, Герцберг пришел к выводу, что
существуют определенные факторы, которые, как правило, на постоянной основе связаны
с удовлетворенностью работы. С другой стороны, есть факторы которые постоянно
связаны с неудовлетворенностью на рабочем месте.
Последние факторы – факторы обслуживания или, как он назвал их -
гигиенические факторы. Первые факторы – условия работы. Это мотивационные факторы,
по своей природе они также относятся к внутренним факторам, а гигиенические же
факторы относятся к внешним.
11

Гигиенические факторы – они предотвращают недовольство и поддерживают


статус-кво, не дают положительных результатов. К ним относятся: Правила и политика
компании или организации, техническое управление, межличностные отношения с
коллегами, начальством, зарплаты, безопасность работы, личная жизнь, условия работы и
статус или положение.
Мотивационные факторы - они связаны с работой. Эти факторы оказывают
положительное влияние на моральную удовлетворенность работой и приводят к
продуктивности. К мотивирующим факторам относятся следующие:
достижения, возможность роста по карьерной лестнице, сама работа,
ответственность, признания и развитие.
Эти факторы можно использовать для мотивации сотрудников. Также нужно
отметить, что сегодняшние мотивационные факторы могут стать завтра гигеническими,
ибо когда потребность удовлетворена - она перестает влиять на поведение. Кроме того,
гигиена для одного человека может быть мотиватором для другого. Это обосновывается
тем, что мотивация зависит от личностных характеристик человека.
Ценность теории Герцберга основана на представлении о задачах мотивации,
привлекая внимание к факторам работы, которые часто упускаются из виду. Благодаря
этому, теория решила проблемы менеджеров, которые задавались вопросом - почему их
политика не могла адекватно мотивировать персонал.
Однако это теория тоже имеет критические аспекты, например:
1) Исследование было основано на ответах инженеров и бухгалтеров, когда в свою
очередь другие профессионалы и управленцы могут любить ответственность и
сложные работы, а разнорабочие могут быть мотивированы заработной платой
и другими льготами.
2) Как известно, что одни и те же факторы могут по разному влиять на разных
людей.
3) Следующий аспект – это сам метод исследования и сбор данных: брался за
основу плохой и хороший опыт – такая информация всегда будет являться
субъективной и предвзятой.
Принимая во внимание все эти моменты можно заключить, что теория Герцберга
дает ценные руководственные указания по структуированию рабочих мест с целью
включения факторов которые которые повысят удовлетворение рабочего персонала.
12

Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга

Рис 1.3. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга


(Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. 2009)

1.3.4. Теория X и У Макгрегора


Рассмотрим теорию Х и У Макгрегора, который рассматривал перспективу
человеческих отношений и сравнивал с выводами, которые делали управляющие о своих
подчиненных. Руководители и менеджеры действующие в соответствии с допущениями
Теории Х считают, что сотрудники сами по себе очень ленивы и им не хватает амбиций,
поэтому менеджеры контролируют их, используя при этом либо наказания, либо
вознаграждения, чтобы побудить сотрудников к достижению организационных целей.
Они стремятся пристально следить за подчиненными и лишать их всякого творчества.
Макгрегор полагал, что подобные стили аристократического надзора с высокой
степенью контроля, основанные на этой теории скорей всего не придадут должного
эффекта потому, что они расходуют человеческий потенциал, который мог бы внести
существенный вклад в организацию.
Управляющие, которые придерживаются допущений Теории У, полагают, что
работники не только не испытывают лени на работе, а даже пытаются внести полезный
вклад в организацию. Они ищут разные способы проявить креативность и инициативу, и
будут скорей всего выполнять работу хорошо. Возможно, превзойдут ожидаемые от них
результаты, когда на них возложена ответственность.
Макгрегор полагал, что управление на основе Теории У позволяет организации
использовать человеческий потенциал всех сотрудников, и тем самым становится более
продуктивным. Потому что распределение полномочий и ответственности между
сотрудниками делает их более преданными целям организации. Эти предположения
Макгрегора по Теории У соответствуют современному стилю управления, который
подчеркивает участие и расширение прав и возможностей сотрудников. Такое часто
13

используется в организациях, где знания сотрудников является источником


конкурентного преимущества.
С критической точки зрения, есть работники, которые подвергаются Теории У
лишь потому, что хорошо знают или имеют личные отношения с руководством. Тут в
целом это становится очевидным, когда таких работников наделяют лишними
полномочиями, когда это совсем не требуется.
В этом случае происходит злоупотребление полномочиями, где работники
пытаются произвести впечатление на других, или же просто бороться с ними, а не для
того, чтобы помочь организации в достижении целей.
Предположения, выдвинутые Макгрегором, являются заявлением без
эмпирических данных. Тем не менее, они являются стилями, которые большинство
менеджеров используют при управлении организациями.

1.4. Взаимосвязь стимулирования и мотивация труда

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала,


представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для
повышения эффективности труда работников.
Основная функция стимулирования - экономическая, выражающаяся в том, что оно
содействует повышению эффективности производства через увеличение
производительности труда работника и качества производимой им продукции. Стимул -
это внешнее воздействие на работника со стороны руководства с целью побуждения его к
эффективной деятельности.
Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации
организации он является инструментом достижения цели (повышения
производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). Со
стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ
(позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим,
можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или
премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа
или пени) Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются
ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения
работника (Шапиро, 2012 )
Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между
собой, но между ними нет «китайской стены».
14

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным


действиям, повышающим эффективность труда.
На рабочем месте, Барон (1991) определяет мотивацию как переменную, которая
управляет сотрудники «хотят действовать» и «выбирают действовать», чтобы добиться
успеха на рабочем месте. Кроме того, мотивация объясняется как энергия, которая
поощряет поведение, связанное с работой и влияет на стиль работы, направление,
интенсивность и продолжительность (Барон, 1991).
Фраза «мотивация труда» позволяет исследователям дополнительно исследовать
мотивацию рабочей силы, более конкретно, энергия, которая поощряет поведение,
связанное с работой, и влияет на стиль работы, направление, интенсивность и
продолжительность (Барон, 1991).
Другими словами, добавление термина «рабочее место» перед мотивацией
выделяет эту мотивацию · применяется только к ситуации, возникающие в связи с
работой.

1.5. Факторы мотивации труда и удовлетворенности трудом в организации

Удовлетворённость работой имеет важное значение, а также имеет возможность


увеличить производительность труда в организации. Чтобы организация могла хорошо
удовлетворить свою рабочую силу, ей необходимо знать мотивирующие факторы,
которые будут влиять на работу ее сотрудников.
Однако удовлетворенность работой не обязательно приводит к повышению
производительности. Работник может быть очень доволен работой, но все равно плохо
работает. Внимание должно быть уделено качеству трудовой жизни. Руководство должно
понять, как лучше сделать работу более удовлетворительной для персонала.
Удовлетворенность работой была определена и объяснена различными авторами
различными способами, некоторые из которых перечислены ниже.
Одним из наиболее широко используемых определений в организационных
исследованиях является определение Локка (1976), который определил удовлетворенность
работой как «удовольствие или положительное эмоциональное состояние, возникающее в
результате оценки своей работы или опыта».
Более свежее определение понятия удовлетворенности работой от Хулин и Джадж
(2003), которые отметили, что удовлетворенность работой включает в себя многомерные
психологические реакции на индивидуальную работу и что это является ответной
15

реакцией когнитивной аффективной и поведенческой компоненты. Берри (1997) также


определил удовлетворенность работой как отдельную реакцию на сам опыт.
Мотивация - это стремление к выполнению, в то время как работа отражает
отношение работника. Факторы мотивации труда -это то что заставляет сотрудника
выполнять работу хорошо. Часто предполагается, что мотивация и удовлетворение очень
похожи, если не синонимичны термины, однако они очень разные .(Hersey и Blanchard
(1988) утверждают, что на мотивацию влияют прогнозные представления о связь между
эффективностью и вознаграждением, а удовлетворенность относится к чувствам людей и
наградам, которые они получили. Таким образом, они видят удовлетворение как
следствие прошлых событий, в то время как мотивация является следствием их ожиданий
о будущем.
Исследователи (Kreitner, Kinicki,2001) указывают, что имеется значительная
положительная связь между мотивацией и удовлетворенностью работой. Они указывают,
что менеджеры могут потенциально повысить мотивацию сотрудников через различные
попытки усовершенствования систем мотивации в организации.
Зорге и Уорнер (1997) утверждают: «удовлетворенность работой это и есть
выдающийся результат мотивации труда». Они также указывают на то, что понятия
мотивации часто используются для анализа и прогнозирования отношения, восприятия,
эмоций и поведения.
Согласно другим авторам (Hirschfeld, 2000), (Buitendach and De Witte, 2005)
удовлетворенность работой- это степень, в которой людям нравится их работа. Schneider
and Snyder (1975), определяет удовлетворенность работой как личную оценку условий,
присутствующих в работе, или результатов, которые возникают как результат самой
работы.
Так, согласно Bellingan-Timmer (2004) удовлетворенность работой связана с
восприятием и оценкой работы и это восприятие под влиянием уникальных обстоятельств
человека, таких как потребности, ценности и ожидания. Поэтому люди будут оценивать
свою работу на основе факторов, которые они считают важными для себя.

1.5.1. Оплата труда

Оплата труда (также называемая зарплатой или вознаграждением) показывает, что


большинство людей всегда недовольны своим вознаграждением. Арнольдс и Бошофф
(2001) обнаружили, что работники в значительной степени мотивированы денежными
вознаграждения.
16

Исследование Стейна (2002) согласуется с этим выводом, выявление того, что


например преподаватели считают, что их зарплата ниже, чем объем работы, которую они
выполняют. Исследование также показало, что пакеты вознаграждения должны быть
связанным с мотивационными вмешательствами, которые удовлетворяют самореализацию
и рост потребности сотрудников, например, связывая повышение заработной платы и
производительность бонусы к успешному выполнению сложных заданий.
Аналогичным образом, было обнаружено, что старшие менеджеры в
государственном секторе были чрезмерно озабочены их вознаграждением, заявив, что
великая внутренняя мотивация требует упорства в своей работе. С другой стороны,
исследование проделанное телеканалом Фокс (2017) показало, что пятьдесят пять
процентов респондентов (радио и телеведущие) чувствовали себя адекватно
компенсированными. Этот вывод с точки зрения сравнений рабочих условий, а не с точки
зрения объема работы, который они выполняют.
Пирсон (1991) утверждает, что оплата имеет символическое значение, давая
обратную связь о работнике и его или ее ценности для организации. В свете теории
Герцберга телеканал Фокс также определил, что для предотвращения
неудовлетворенности руководству необходимо продолжать наблюдать за заработной
платой конкурентов и поддерживать заработную плату своих сотрудников на уровне
конкурентов.
Кроме того, исследования сети отелей Хилтон в 2001 году показали, что в
индустрии гостеприимства вознаграждения (включая заработную плату) положительно
влияют на удовлетворенность работой, поскольку они играют доминирующую роль в
мотивации сотрудников.

1.5.2. Условия труда

Условия труда относятся к рабочей среде и всем существующим обстоятельствам,


влияющим на труд на рабочем месте, включая рабочее время, физические аспекты,
юридические права и обязанности. Пирсон (1991) определяет, что организационные
ценности, руководящий стиль и физические условия – это факторы, связанные с рабочей
средой.
В 1927-1932 гг., Элтон Мей провел известные всем «Хоторнские эксперименты»
на заводе по производству телефонного оборудования «Вестерн Электрик».
Эксперименты в Хоторне вскрыли «золотую жилу» — повышение производительности
труда за счет внимания к психологическим особенностям работника в противовес
17

ограниченным меркантильным стимулам «научной системы выжимания пота» [39, с.


18]. Развитие психологии управления доказало, что не меньшую важность составляет
эффективное использование кадровых ресурсов наравне с эксплуатацией оборудования.
Oдной из первых стран, принявшей нормативно-правовые акты в этой сфере
является США. В 1935 гoду в США был принят «Акт о социальном страховании», в 1938
году «Акт о справедливости трудовых стандартов». Роль этих законодательных актов
огромна. Впервые на законодательном уровне были закреплены.
- понятие о минимальной оплате труда;
- понятие о рабочем дне;
- понятие о сверхурочной работе;
- понятие о технике безопасности труда.
Внедрение новой техники и технологии привело к появлению и развитию новых
отраслей производства. Все эти факторы оказали влияние на кадры. Под воздействием
изменений работники стали более грамотными и компетентными. Если в 20-е годы
работник рассматривался как рабочая сила, то в 50-е годы все более применялся
умственный труд работников, нежели физический.
Эти факторы привели к изменению взаимоотношений в коллективах. Однако
консервативные позиции некоторых руководителей крупных компаний, не желавших
изменений, создавали препятствия для внедрения новых идей.
В 60-70-х годах начинается разработка стандартов и нормативов труда внутри
предприятий. В результате чрезмерной ориентированности менеджмента на
бюрократический аспект во многих развитых странах произошел спад производства
вследствие падения удовлетворенности трудом.
В докладах тех лет, было отмечено, что работники потеряли интерес к труду в
связи чрезмерной переработкой, отсутствуем техники безопасности. Этот факт сильно
обеспокоил менеджмент. Руководители стали применять экспериментальные системы
мотивации и организации труда. Согласно Крюгеру (1996), физические условия труда
относятся к количеству работы и наличие ресурсов, таких как машины и инструменты,
вентиляция, освещение, рабочее пространство и кондиционер.
Кроме того, работы Синглтона (1989) подтверждают что климатические условия
могут играть важную роль в рабочем поведении сотрудников.Сеть китайских ресторанов
Москва-Пекин в своих исследованиях, рабочая среда стала влиятельным фактором в
прогнозировании общей удовлетворенности работой менеджеров китайских ресторанов.
18

Исследование также подтвердило, что стратегическое сосредоточенное внимание


на этом факторе улучшит работу управленческого работника а значит и уровень
удовлетворенности труда.

1.5.3. Карьера

Карьера может быть определена как «последовательность работ, которые


составляют то, чeм человек зарабатывает на жизнь». «планирование карьеры - это процесс
систематического сопоставления карьерных целей и индивидуальных способностей с
возможностями их реализации». (Шермерорн, Хант, Осборн, 1965)
Планирование карьеры - это процесс повышения будущей ценности сотрудника.
План карьеры - это индивидуальный выбор профессии, организации и карьеры.
Планирование карьеры побуждает людей исследовать и собирать информацию,
которая позволяет им синтезировать, приобретать компетенции, принимать решения,
ставить цели и предпринимать действия.
Это критическая фаза развития человеческих ресурсов, которая помогает
сотрудникам разрабатывать стратегию баланса между работой и личной жизнью

1.5.4. Отношения с коллегами

Трудовой коллектив — это организм, динамически развивающийся под действием


внутренних и внешних процессов. Внутренние процессы представлены поведением,
коммуникациями между членами трудового коллектива.
Одним из важнейших аспектов являются отношения внутри коллектива,
формирующиеся вследствие социально-психологических процессов. Эти процессы
значительно влияют на экономическое и финансовое положения организации.
Правильное регулирование этих процессов со стороны менеджмента способствует
продуктивной работе коллектива, а значит — организации в целом.
В настоящее время социально-психологическое управления коллективом
подразумевает понятие социально-психологического климата.
Психологический климат чаще всего определяется как целостное состояние группы
(коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой,
отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация
труда) и характер межличностных отношений.
19

В условиях нынешней реальности многократно возрастает интерес к социально-


психологическим методам управления со стороны руководителей. Можно выделить две
основные причины возросшей роли социально-психологического управления.
К первой причине относится демократизация современного общества. Вторая
причина состоит в том, что в последние десятилетия задачами руководителей является не
просто управление в узком смысле, а создание корпоративной культуры, системы
идеологии, идеи организации.
Социокультура организации (корпоративная культура) – это социально-
психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание.
По мнению специалистов в области менеджмента У.Бенниса, У.Уайта и Д.Марча
на современном этапе отношение к работнику как к вспомогательному элементу, а к
коллективу как к совокупности этих элементов ушли в прошлое.
Теперь коллектив рассматривается как единый организм, работающий как часы
благодаря компетентности сотрудников.
Направленная ориентация всего коллектива на достижение целей. Совместное
взаимодействие всех членов коллектива стоматологического центра, начиная с самого
рядового сотрудника заканчивая Генеральным менеджером направлено на достижение
тактических и стратегических целей. Причем, каждой из сотрудников четко представляет
свою роль и вносит вклад в общее дело.
Эмоциональная составляющая трудового коллектива. Будучи частью команды,
каждый из членов трудового коллектива подходит к выполнению своей работы с
эмоциональной отдачей. Эмоциональная отдача в работе является высшей степенью
сплоченности коллектива. Для такой стадии развития коллектива характер командный дух
и принцип «один за всех и все за одного».
1.6.5. Стиль управления
Стиль руководства как сложившаяся особенность реализации властно-
распределительных полномочий позволяет руководителю адекватно реагировать на
состояние и перспективы развития организации.
Н.В.Ревенко (1999), в свою очередь, считает стиль управления интегративной
характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества,
взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.
Авторитарный стиль управления подразумевает единое управление,
сосредоточение полной власти и отсутствие волюнтаризма. Его также именуют
директивным, поскольку основным методом управления является директива. Как правило,
20

авторитарный управленец — это сильная личность, способная взять на себя полную


ответственность за принятые решения. Жесткость управления, единоличное принятие
решений, порой даже грубость характерны для авторитарного стиля.
Для авторитарного стиля характерна напряжения социально-психологическая
обстановка. Для сотрудников он характерен страхом наказания, критикой, порой
необоснованной со стороны руководителя. Сам авторитарный стиль неоднороден и имеет
подтипы: эксплуататорски-авторитарный и благосклонно-авторитарный.
Эксплуататорски-авторитарный является наиболее жестким проявлением авторитарного
руководства. Авторитарно-благосклонный характерен менее напряженной социально-
психологической обстановкой. Эффективность авторитарного руководства проявляется
при возникновении форс-мажорных ситуаций, когда требуется принятие взвешенного
решения в короткие сроки. В таких случаях, руководитель полностью берет на себя
ответственность за принятое решение, не теряя времени на коллегиальное обсуждение.
Многие руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления,
пренебрегают анализом причин конфликта. Принятие поспешных решений,
руководствуясь подходом «рубить с плеча» приведет к новым конфликтам в будущем.
Это можно сравнить с лечением не причины заболевания, а лишь его симптомов.
Наступает облегчение, а проблема остается и впоследствии «разгорается» с новой силой.
Демократический стиль управления характерен высокой мотивацией сотрудников,
в коллективе преобладает здоровая обстановка в условиях партнерства.
Характерно принятие коллективных решений. Единоличные решения
принимаются только по вопросам, не терпящим отлагательства.
Либеральный стиль также именуют попустительским. Характерен отсутствием
четкости, низким уровнем требовательности и контроля со стороны руководства. В
сложных ситуациях руководитель уходит от ответственности взять на себя принятие
решения. Высокий уровень панибратских отношений приводит к формированию
неформальных групп, не сосредоточенных на целях организации.
При возникновении конфликтов, руководство предпочитает принимать позицию
невмешательства.

Выводы по 1 главе:
произведен обзор теоретических основ мотивации труда персонала, обзор
литературы о мотивации, (то есть определение мотивации труда в том числе
внутренней и внешней) обзор некоторых теорий мотивации)
21

Концепции и теоретические модели является фундаментальной частью каждого


исследования, поскольку она играет ключевую роль в ориентации всего процесса
исследования. Оно помогает исследователю тщательно увидеть переменные,
обеспечивает базой для анализа данных (Mehta 2013). В этой главе анализируются
теоретические основы мотивации труда персонала, ее важность, влияние на
деятельность работников и организации. Особое внимание уделяются
концептуальным подходам понимания мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберг и Дж.
Маклелланда и У.Макгрегора.
22

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Мотивация как процесс

Мотивация относится к процессу, посредством которого усилия человека


активизируются, направляются и поддерживаются для достижения цели. Это определение
имеет три ключевых элемента: энергия, направление и постоянство. Элемент энергии
является мерой интенсивности, влечения и энергии. Мотивированный человек
прикладывает усилия и усердно работает. Однако следует учитывать качество усилий и их
интенсивность. Высокие уровни усилий не обязательно приводят к благоприятной работе,
если усилия не направлены в направлении, которое приносит пользу организации.
Усилия, которые направлены на достижение организационных целей и согласуются с
ними, - это те усилия, которые мы хотим от сотрудников. Мотивация включает в себя
постоянство измерения. Мы хотим, чтобы сотрудники продолжали прилагать усилия для
достижения этих целей. (Роббинс, Коултер, 2007)
Таким образом, мотивация была проблемой, вызывающей обеспокоенность в
прошлом, и зарекомендовала себя как неотъемлемая часть в современных
организационных условиях.
Мотивация довольно сложное понятие. Необходимо осознание того факта, что на
эффективность работы сотрудников в конкретной организации влияют несколько
факторов. Причина в том, что мотивирует одного работника определенно не будет
мотивировать другого работника в той же компании. МакШейн и др. Определяют
мотивацию как «фактор, существующий в человеке, который имеет возможность влиять
на образ, силу и стремление вести себя по отношению к работе». (McShane, Von Glinow,
2003)
Приведенное выше определение мотивации было понято как «мотивация - это
мысль, которая объясняет силу в человеке, которая объясняет различия в интенсивности
поведения». (Petri, Govern, 2004).

2.2. Формирование системы мотивации труда

Система мотивации - это термин, который описывает один из инструментов управления.


Он состоит из намеренно выбранных мотиваторов, которые все связаны друг с другом;
они удовлетворяют предположениям и миссии компании, поощряя сотрудников к
определенному поведению и практике. Люди работают не только за деньги, и если вы
23

пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент. (Акио


Морита, 2007)
Мотивационная система организации должна обеспечивать три типа поведения, важных
для функционирования организации и ее развития:
1. Необходимо привлечь людей в систему, и они должны хотеть оставаться в ней;
2. Сотрудники должны выполнять поставленные задачи и обязательства
удовлетворительным образом;
3. Инновационная и творческая деятельность должна развиваться для достижения целей,
если развитие организации.
Для того чтобы мотивационная система обеспечивала ранее упомянутые три типа
поведения, необходимо сочетать финансовые и нефинансовые мотивационные факторы
для удовлетворения различных человеческих факторов.
Другой автор Блашкова ( Blaškovа, 2007) определяет мотивационную систему как
обширный комплекс тщательно подобранных мероприятий и событий, богатый спектр
эффективных мотивационных инструментов, и более широкая группа осуществимых мер
в масштабах всей организации, созданные условия и предположения и практики для
включения стимулирующих акцентов во все процессы управления и развития
человеческого потенциала.
По словам чешского автора Бучека (1978), система мотивации предлагает
использование методов и средств повышения уровня трудовой деятельности, т. е.
преимущественно методы взаимодействия по целям, личности и принятию решений с
точки зрения конкретных организаций. Их влияние на производительность достигается
через организационные программы, которые ориентированы на конкретные направления
и компоненты мотивации, т.е. е. их задача состоит в том, чтобы определить цель, которая
должна быть достигнута, и определить условия его реализации.
Исходя из предыдущих определений, мотивационная система может быть
определена как комплексный свод правил, мероприятий, направленных на определение
широкого спектра мотивационных факторов, влияющих на сотрудников для достижения
желаемой оптимальной производительности.
Ситуации, которые можно считать особенно актуальными для потребностей
развития мотивационных систем в организации (Fuchsová, Kravčáková 2004):
а) Руководство решает систематически разрабатывать и внедрять систему
мотивации. Рост и развитие организации до размеров, которые предполагают
24

существование сложной и профессиональной системы мотивации. Системы мотивации


должны разрабатываться во всех крупных и средних организациях.
б) В организации существует система мотивации, однако руководство намерено
проверить реальную эффективность конкретных мер, чтобы исключить элементы,
которые не имеют значительного влияния на мотивацию и производительность
сотрудников а также укрепить и разработать действительно эффективную систему
мотивации.
в) руководство организации удовлетворено работой своих сотрудников и ищет
способы побудить их к новым формам трудового поведения. Организация должна
сталкиваться с некоторыми изменениями, которые предполагают новые формы участия
работников в организационной жизни (например, участие в управлении и принятии
решений), внедрение новых режимов общения сотрудников (например, внедрение
компьютерных сетей,развитие рабочих групп - формирование команды), изменение
некоторых рабочих привычек (например, нового режима работы и отдыха) и др.
Самыми основными требованиями для создания мотивационной программы могут
быть (Armstrong 2007):
- Разумность, соответствующая интенсивность, перспективность работы, которая
позволяет личностное и профессиональное развитие сотрудников.
- Индивидуальная и групповая оценка надлежащего качества и количества
выполненных работ, значение работы для сотрудников и организации.
- Знание всех соответствующих фактов об организации, с точки зрения занятости, а
также с точки зрения личных требований.
Системы мотивации создаются из этих побуждений: повышение креативности,
повышение производительности труда и мотивации к работе, более эффективный рабочий
процесс, снижение затрат и увеличение рентабельности организации.
Разработка системы мотивации является сложной задачей, которая включает в себя
длительный и постоянный процесс. Качество разработанной системы зависит в первую
очередь от её создателей и тех, кто будет реализовывать это на практике, поэтому важно
делегировать ответственность за выполнение различных задач при создании
мотивационной системы для квалифицированных сотрудников с меньшей степенью
компетентности. Это означает, что форма и реализация должны включать менеджеров
всех уровней управления, специалисты по кадрам, психологи и представителей всех
профессий в организации. Её формирование основано на документах полученных путем
анкетирования, собеседований, анализа всех сотрудников организации. Это отсюда
25

следует, что предмет и объект мотивационных программ идентичны. Означая, что


операторы разрабатывают и внедряют мотивационные программы не только для других,
но и для себя тоже.
Система мотивации должна формироваться каждой организацией, которая желает
расти и улучшать свои позиции на рынке.
Обязательное условие - иметь подходящих людей, достаточно времени и денежных
средств, потому что, хотя это сложный процесс, результат может привести к
неожиданным результатам и положительному возврату инвестиций.
Основные предпосылки и задачи мотивации труда обрабатываются в системах
мотивации. Опираясь на знание индивидуальных потребностей и интересов работников,
их ценностей, амбиций, стремлений и идей о будущей карьере в организации. Модель
формирования мотивационной системы показана на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Модель формирования системы мотивации


(Травин , Магура, Курбатова, 2009)
26

Разработка мотивационной системы должна основываться на выводах условий и


эффективности основных факторов мотивации труда через социальный аудит,
ориентированный на эту область (Fuchsová, Kravčáková, 2004). Поддерживается полный и
подробный анализ мотивационных факторов для отдельных сотрудников, и это
предназначено для повышения уровня мотивации на всех уровнях организации.
Должна быть четко и точно подготовленная последовательность шагов, которые
будут систематически работать для достижения цели системы мотивации, методы и
приемы, влияющие на трудовую мотивацию работников.
Процесс создания мотивационных программ начинается с создания команды
людей, которые будут участвовать в её создании. Очень важно найти нужных людей с
необходимыми навыками компетентности, квалификации и способностей
последовательно и ответственно подходить к своим задачам на этом этапе. Специалисты
отдела кадров, менеджеры и сотрудники, представляющие все уровни организации.
Руководство должно быть членами этой команды.
Одним из предварительных условий эффективной мотивации является правило
которое гласит - кто мотивирован, может мотивировать других. Это означает, что
необходимо поощрять создателей мотивационной программы самими соответствующими
формами, чтобы их усилия привели к успешному завершению.
Цели и задачи системы мотивации определяются самой командой. Необходимо
определить цель и миссию, которые будут соответствовать видению организации,
стратегии, философии, а также культуре организации. Важно определить смысл системы
мотивации и количественное или качественное определение целей. Миссия системы
мотивации может быть, например, повышенное внимание к мотивации с целью
достижения долгосрочной мотивации всех сотрудников. Качество цели могут быть,
например улучшение отношений на рабочем месте и устранение конфликтов, мотивация
для повышения производительности на 20% и так далее.
Анализ существующей системы стимулирования и проведение опроса с
использованием анкеты, интервью, наблюдения, эксперимент, организационные
документы и так далее. Различные методы используются для получения информации об
отдельных компонентах мотивации сотрудников и мотивационных факторах.
Анализ необходимой базы и внешних и внутренних факторов, влияющих на
формирование системы мотивации необходимо провести после сбора базы данных и
информации от сотрудников. Анализ может использовать существующий количественный
и качественный метод, который обычно включает метод мозгового штурма, семинаров,
27

анализа и синтеза,и так далее.Необходимо проанализировать не только оценочную


эффективность мотивационных факторов, но и также время, чтобы оценить их ожидаемое
развитие а также знать где скорей всего можно найти отклонение от желаемого состояния.
Необходимо сосредоточить внимание на анализе существующей системы в
организации, анализ побудительного профиля и структуры сотрудников, анализ
удовлетворенности работой, проанализировать степень идентификации персонала с
организацией и проанализировать реальные и потенциальные колебания.
Анализ может быть ориентирован по-другому на основе знаний, полученных от
сотрудников. Они взаимосвязаны. После анализа действующую систему стимулирования
и анализ уровня стимулирования работников, необходимо коллективно обработать путем
синтеза. Это означает, что собранные доказательства будут обработаны, и результат будет
иметь достаточно большое количество мотивационных стратегий, т.е. предложения
возможных вариантов мотивации.
Наиболее вероятные факторы, изменения, ожидаемые риски и выгоды должны
быть рассмотрены. Индивидуальные вариации должны соответствовать видению, миссии,
целям и ограничениям организации.
Далее приводится разработка конкретных мотивационных программ. Необходимо
установить ограничительные критерии для выбора наиболее подходящего, оптимального
варианта.
Выбор критерий: в какой степени цель будет достигнута, какие формы стимулов будут
применяться, сколько это будет стоить и так далее.
После выбора окончательной версии мотивационной программы, необходимо
ввести в курс дела персонал и ознакомить его с деталями и причинами выбора конкретной
версии. Окончательную версию необходимо будет испытать в периоде от 2 до 4 месяцев
(Blašková, 2007), оценить её эффективность и потенциальную потребность в пересмотре.
После этого оценка и утверждение её эффективности может быть осуществлена всеми
отделами, для которых эта система мотивации была сформирована. В случае
неэффективности, требуется пересмотр всех факторов, необходимых данных и новое
предложение мотивационной программы.
Система вознаграждения сотрудников обычно формируется из встроенных политик
организации, включая процессы и методы вознаграждения своих сотрудников в
соответствии с их вкладом, навыками и компетенцией, а также их рыночной ценностью.
28

Системы вознаграждений сотрудников обычно имеют договоренности в форме


процессов, практик, структур и процедур, которые будут обеспечивать и поддерживать
соответствующие виды и уровни оплаты, льгот и другие формы вознаграждения.
Система вознаграждений состоит из финансовых вознаграждений (фиксированных
и переменных оплат) и вознаграждений, которые вместе составляют общую компенсацию.
Система также включает нефинансовые вознаграждения (признание, похвала,
достижения, и личностный рост) и во многих случаях включая процессы управления
эффективностью. (Armstrong, 2007)

Система вознаграждения персонала

Рис. 2.2. Модель системы вознаграждения персонала


(Травин, Магура, Курбатова, 2009)

Система вознаграждения организации – это способ, которым она поощряет и


препятствует определенным характеристикам сотрудников и есть самый важный
механизм вознаграждения.
Система включает в себя зарплаты, бонусы и привилегии. Система вознаграждений
как средство поддержка инноваций со стороны сотрудников является довольно
механической, но тем не менее и эффективной техникой управления. Когда члены
организации понимают, что они будут вознаграждены за свои действия, они, скорее всего,
будут работать творчески. Инициатива по предоставлению финансового и нефинансового
вознаграждения людям и группам, которые развивают инновационные идеи важны для
29

организаций. Но также важно и избегать чрезмерную креативность, если она не приводит


к успешным инновациям. (Griffin, 2006)
Системы вознаграждения необходимы, потому что они отдают предпочтение
обслуживанию, а не личным интересам. Это также означает, что должно быть
справедливое распределение богатства.
Справедливость заключается в хорошо подтвержденном факте, что успех учреждения
находится в руках работников каждого звена. Тогда богатство и ценность учреждения в
широком смысле это слова будет создано этим сообществом (то есть персоналом) (Block,
2015).
В компаниях, которые используют различные системы мотивации и системы
ранжирования персонала (вознаграждением и наказанием), без понимания свойств систем,
основы вариабельности сердечного ритма (статистического мышления), эпистемологии,
психологии чаще всего будут применять принцип «наказание невиновных» и
«награждение в тайне» (Григорьев, 1989).
Если хорошо знать о потребностях людей, можно установить цели, которые
создадут среду, чтобы мотивировать этих людей. Точно так же, если кто-то знает цели
этих людей, он может предсказать их высокопрочные потребности.
Эти прогнозы возможны, так как было продемонстрировано, что деньги и преимущества
удовлетворяют потребности на физиологическом уровне и уровне безопасности,
межличностные отношения и контроль -это гигиенические факторы, которые
удовлетворяют социальные потребности, в то время как повышенная ответственность,
сложная работа и рост по карьерной лестнице удовлетворяют потребности на уровне
потребности в самореализации.
Кроме того, люди с высокой мотивацией достижения имеют тенденцию
интересоваться мотиваторами.
Люди, которые мотивированы достижениями, хотят знать, насколько хорошо выполняют
свои задачи. А люди с низкой мотивацией достижения обеспокоены рабочей средой и
хотят знать, как другие воспринимают их, а не эффективность их работы.
При разработке системы мотивации необходимо проанализировать внешние и
внутренние факторы, которые влияют на всю организацию.
Анализ внутренних факторов должен сосредоточиться на детальном анализе финансового
положения организации, ее организационной структуры, формальных и неформальных
отношениях между работниками, управляющими организацией и так далее.
Важно, чтобы программа мотивации формировалась в соответствии с видением, миссией,
30

философия, стратегия и культура организаций, отражала общее направление организации.


Люди играют решающую роль в создании и реализации cистем мотивации. Они и
есть создатели, объект и субъект, и, следовательно, создание cистем мотивации под
влиянием их способностей, установок, личностных характеристик, темперамента,
межличностных отношений навыков, опыт, возраста, пола, а также личностных
тенденций, например, способ мышления, склонность к риску или есть ли
предрасположенность к сомнениям. Человеческий потенциал рассматривается как набор
индивидуальных навыков и особенностей людей, чтобы думать, чувствовать и
действовать с определенной целью.
Уровень человеческого потенциала отражается на результатах работы и в целом
производительности. Очень важный фактор, который влияет на все деловые действия и
процессы, это использование и развитие человеческого потенциала.

Выводы по 2 главе:
1. Исследовалось формирование системы мотивации и её элементы. Это определение
имеет три ключевых элемента: энергия, направление и постоянство.
2. Система мотивации -это термин, который описывает один из инструментов
управления. Он состоит из намеренно выбранных мотиваторов, которые все связаны
друг с другом.
3. Формирование системы мотивации является сложной задачей, которая включает в
себя длительный и постоянный процесс. Её формирование основано на документах,
полученных путем анкетирования, собеседований, анализа всех сотрудников
организации. Отсюда следует, что предмет и объект мотивационных программ
идентичны.
4. Система мотивации должна формироваться каждой организацией, которая желает
расти и улучшать свои позиции на рынке. При формировании системы мотивации
важно учитывать масштабы и задачи бизнеса.
31

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА


ОРГАНИЗАЦИИ “PHOENIX DENTALS”
3.1. Описание процедуры и методов исследования

Исследование проводилось в главном офисе стоматологического центра, «Рhoenix


Dentals» OU в период с 15.09.2019 по 05.12.2019. Анкету заполнили шестьдесят два
сотрудника, двое не явились.
Персонал вызывался по одному в кабинет, где в непринужденной обстановке
заполняли анкету -опросник в электронном виде. Респондент должен был выбрать ответы
из четырех пунктов шкалы Лайкерта (согласен(да), скорее согласен (скорее да), не
согласен(нет), скорее не согласен (скорее нет).
Для нашего исследования был выбран тип смешанного исследования. Смешанное
исследование представляет собой сочетание качественного и количественного
исследования. Это прагматическое утверждение знаний, где исследователь собирает
различные типы данных, чтобы лучше понять проблему исследования и затем
фокусируется на более подробной информации. (Creswell, 2013) выделяет три стратегии,
связанные с подходом смешанных методов. Это «последовательные процедуры»,
«параллельные процедуры» и «преобразующие процедуры». Наиболее пригодный подход
к этому тезису, по-видимому, «последовательные процедуры».
Подходу количественным методам обычно предшествуют качественные методы.
Результат качественные методы используются для проектирования количественных
исследований. Однако можно использовать последовательную стратегию, где
качественное исследование предшествует количественному исследованию.
Tashakkori и Teddlie (1998) описывают последовательные процедуры исследования
более подробно в своих работах.
План исследования был составлен следующим образом:
а) Определение проблемной зоны в системе мотивации труда;
б) постановка целей;
в) рецензирование и изучение соответствующей литературы;
d) Сбор информации с опросников – анкет и внутренних документов организации;
е) Обработка результатов;
Анкетирование. На данный момент является самым распространенным методом сбора
социологических данных. Анкетирование представляет собой заполнение сотрудником
заранее составленного опросного листа. Анкетирование применяется, в том числе и при
32

приёме сотрудников на работу. Обычно, такие анкеты помогают работодателю получить


следующую информацию об потенциальном работнике:
- уровень образования;
- трудовой стаж, опыт работы;
- какие-любо ограничения, связанные с работой;
- ожидаемую заработную плату.
Анализируя полученные данные, возможно сразу исключить неподходящих
кандидатов. Содержание анкеты произвольно и устанавливается организацией. Однако,
несмотря на произвольность, анкета должна соответствовать определённым
требованиям. Вопросы, предлагаемые в анкете, должны иметь четкую формулировку и
логическую обоснованность. Вопросы в анкете не должны иметь двоякого значения.
Логическая обоснованность заключается в логической последовательности вопросов,
когда один вопрос вытекает из другого. Оно во многом зависит от контингента
персонала и целей проведения анкетирования. Анкетные данные могут содержать
информацию о мотивах сотрудников, их недовольствах.
Возможны и специальные анкеты. В разных отрослях бизнеса очень важно узнать
об отношении претендента к самому процессу работы в готовности обслуживать
клиента. Для проверки истинности ответов используется метод перефразировки
вопросов. Один и тот же вопрос задается с другой позиции по прошествии нескольких
вопросов, когда претендент уже забыл о предыдущем. Метод анкетирования позволяет
определить личностные качества и психологические особенности сотрудника.
Проведенное исследование обуславливает рассмотрение мотивации социальных
групп внутри коллектива. Основным критерием дифференциации групп является
важность для сотрудника материальной составляющей мотивации. Таким образом, в
первую группу входят сотрудники, для которых доминантой является экономическое
стимулирование, во вторую — для которых основным направлением является
самореализация. Проведенное исследование дает основание сделать выводы о том, что
мотивационная политика поликлиники должна учитывать интересы всех групп
коллектива. Однако в то же время, следует заметить, что экономические стимулы
являются побуждающими к труду, а социально-психологические в дополнение к
экономическим, позволяют не дать угаснуть интересу сотрудников к работе.
Эффективность организации зависит от степени интеграции личностных мотивов
сотрудников в общие мотивы коллектива. Дело в том, каждый индивид, в первую очередь
преследует свои личные мотивы, которые целесообразно разделить на несколько групп:
33

- мeркантильныe;
- коммуникативные;
- мeритoриальныe.
Основу меркантильных мотивов сотрудников составляет желание материального
заработка, который исходит из того, что каждому сотруднику необходимы материальные
блага для реализации в первую очередь, своих низших потребностей, для существования.
В связи с этим, экономические мотивы являются побуждающими, так как психологически
воспринимаются сотрудником как уверенность в том, что его потребности будут
удовлетворены.
Коммуникативные мотивы людей исходят из сущности человеческой натуры,
поскольку человек живет, трудится, развивается в социуме, находясь в постоянном
взаимодействии с другими членами общества.
Следует обратить особое внимание на мериториальные мотивы. Сущность
мериториальных мотивов заключается в том, что любой сотрудник ждет и надеется на
справедливую оценку своего труда со стороны руководства. Эта оценка, в данном случае,
может выражаться нематериальными благами, такими как похвала, продвижение по
карьерной лестнице, или же демонстрацией доверия этому сотруднику. Как показывает
практика, мериториальные мотивы сотрудников являются одними из ключевых
социально-психологических аспектов управления.

3.2. Анализ системы мотивации труда организации “ Phoenix Dentals”

3.2.1. Описание организации

Стоматологический центр «Рhoenix Dentals» Форма организации-общество с


ограниченной ответственностью, «Рhoenix Dentals» OU представляет собой объединение
нескольких физических лиц для ведение совместной хозяйственной деятельности.
Основным назначением клиники амбулаторное лечебно-профилактическое обслуживание
населения.
Уникальность и преимущество нашего центра в индивидуальном подходе к
каждому пациенту, режим работы центра, в Эстонии на сегодняшний день практически
нет стоматологических клиник принимающих пациентов в субботу и воскресенье.
Стоматологический центр “ Phoenix dentals” – работает с 8 утра до 9 вечера. По 6.5 часов
(по нормативам мед работники не могут работать более 6 часов в день, но организация
оплачивает еще обед поэтому 30 минут отводится на обед ). Центр работает без
выходных.
34

Миссия организации – Профессиональная стоматология с эксклюзивным


обслуживанием жителей и гостей Эстонии.
Персонал организации сотрудники от 22-61 лет.
Стиль управления- демократический стиль, он характерен высокой мотивацией
сотрудников, в коллективе преобладает здоровая обстановка в условиях партнерства.
Характерно принятие коллективных решений. Единоличные решения принимаются
только вопросам, не терпящим отлагательства.
Общая численность персонала организации 64 человека.
Два директора партнера управляют медицинским центром один финансовый
директор который решает финансовые вопросы и представляет компанию, другой
административный директор он полностью осуществляет поиск персонала и занимается
маркетингом.
Супервайзер – составляет расписание врачей и младшего персонала, управляет
складом выписывает медикаменты и пломбировочный материал, занимается
инвентаризацией, управляет персоналом ей подчиняются медсестры, регистратура, врачи
и уборщицы.
Регистратура – ведет запись и прием пациентов, принимает оплату от пациентов
и отвечает за кассу.
Врачи- стоматологи терапевты, стоматологи хирурги, ортодонты. Лечебный
персонал ответственный за лечебно амбулаторный процесс.
Медсестры- ассистенты врачей, дезинфицируют инструменты, следят за
порядком.
Уборщицы – убирают объект следят за чистотой санузлов, состоянием мебели.
35

Структура Организации «Рhoenix Dentals»

Рис.3.1. Организационная структура «Рhoenix Dentals (работа автора)

3.2.2. Анализ существующей системы мотивации труда


В стоматологическом центре «Рhoenix Dentals» на данный момент установлены
следующие виды материальной мотивации персонала.
1.Оплата труда – выплачивается по часовому тарифу лишь уборщикам и
работникам регистратуры, зарплата медперсоналу младшему и старшему оплачивается
фиксированным месячным окладом. Для руководителей установлен должностной оклад
(абсолютный размер заработный платы) в соответствии с занимаемой должностью.
2. Премии - (в конце года) которые начисляются работникам по результатам
работы пердприятия в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.
Неденежные материальные стимулы - внутрифирменные льготы:
• Скидки на все стоматологические процедуры в размере 35% от стоимости,
реализуемые в центре «Рhoenix Dentals»;
• Бесплатные чай, кофе, фркуты, йогурты (каждую пятницу привозится пицца
на всех сотрудников;
• Материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с
болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
В клинике также применяется административная мотивация в виде
предупреждений, первое предупреждение - выговор, второе предупреждение –
письменная обяснительная, две письменные обьяснительные (по одной и той же причине)
36

означают увольнение с работы, за опоздание или пропуски (взымается штраф в размере


30% от бонусов если более 3 опозданий в месяц)
Административная мотивация в виде штрафов или же выговоров почти плохо
сказывается на продуктивности и создает психологическое давление на персонал. И как
один из реультатов вышеизложенного мотивирования является сокращение рабочего
штата, что и проиводит в последствии к «текучке кадров»

3.3. Анализ результатов исследования

Проведенные исследования показали важность использования системы мотивации


сотрудникоа в поликлинике «Рhoenix Dentals» в связи с чем, нами были разработаны
рекомендации по усовершенствованию системы мотивации сотрудников.
Взаимодействие между членами коллектива поликлиники является одним из
важнейших факторов эффективной работы организации. Наличие добродушных
неформальных отношений между членами коллектива непосредственно влияет на
социально-психологический климат коллектива.
В связи с этим, возникает необходимость в проведении постоянного контроля
руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе.
Однако следует отметить, что контроль в поликлинике должен носить ненавязчивый
характер. Практика показывает, что чрезмерно явный контроль, является показателем
недоверия руководства к сотрудникам, что препятствует созданию здоровой атмосферы в
коллективе.
Возникающее чувство несвободы, постоянного контроля отрицательного
сказывается на настроении сотрудников.
Проведенный нами опрос сотрудников стоматологического центра «Рhoenix
Dentals» подтверждает вышесказанное. 89,8% опрошенных отметили, что чрезмерный
контроль их раздражает, и они не стали бы работать в таких условиях.
Таким образом, контроль является необходимым, будучи одной из главных
функций менеджмента. С точки зрения менеджмента, контроль является проверкой того,
насколько добросовестно выполняются сотрудниками их обязанности. Однако, с
психологической точки зрения, чрезмерный контроль воспринимается сотрудниками как
недоверие. Особенно, эффект недоверия усиливается, если в организационной структуре
организации преобладает сильная централизация.
Подытожив вышесказанное, нам представляется целесообразным проведение
контроля, таким образом, при котором он рассматривается сотрудниками не как контроль
37

и недоверие, а наоборот, как участие руководства в рабочем процессе. Для этого


необходимо наличие обратной связи по вертикальным связям в организации. Частой
практикой ведущих мировых гостиничных брендов является такой метод, при котором
Генеральный менеджер, может вступить в неформальный диалог с сотрудником, получив,
таким образом, необходимую информацию,
Проведенное исследование в поликлинике, показало слабый уровень
взаимодействия между сотрудниками. Нам представляется целесообразным
формирование коллектива сотрудников с учетом социально-психологических
особенностей личности. Для этого, необходимо создание психологического портрета
сотрудника с момента приема на работу. Для этого, целесообразно наличие в отделе
кадров, сотрудника, имеющего знания в области специфики социально-психологических
аспектов личности. Зная закономерности социально-психологических процессов каждого
члена коллектива, можно спрогнозировать социально-психологические процессы,
происходящие в коллективе в целом.
Развитие внутрикорпоративных отношений представляется одной из сложнейших
составляющей управления. Развитие внутрикорпоративных отношений производится
после того, как сформирован психологически совместимый коллектив.
Внутрикорпоративные отношения, в особенности горизонтального характера имеют
определяющее значение в определении психологического состояния коллектива, чем
объясняется важность данного аспекта. Это состояние изменчиво, в связи с чем,
необходимо хотя бы раз в полгода проводить мониторинг социально-психологического
климата.
Выявление уровня сплоченности коллектива, как одного из важнейших социально-
психологических показателей, целесообразно проводить методом анкетирования, при
условии охвата не менее 75% сотрудников.
Еще одна проблема, выявленная благодаря исследованию-это отсутствие личностного
роста и развития. На основании анализа общие проблемы, отраженные некоторыми
сотрудниками были определены.
Перечисленные утверждения были добавлены в анкету для признания серьезности этих
проблем, а также определить количество сотрудников, которыезатронуты этими
проблемами.
Результаты исследования, проведенного в стоматологическом центре «Рhoenix
Dentals», такжн выявили слабое использование методов стимулирования сотрудников.
38

Целесообразным является. Как показывает практика, этот метод оправдал себя при
применении в крупных брендах мирового масштаба.

Гендерное соотношение респондентов

Рис 3.2 Показатель гендерного соотношение респондентов


(работа автора)

Рисунок 3.2 показывает соотношение полов в опросе: тридцать пять респондентов


женщины, а двадцать семь- мужчины.
Возраст сотрудников

Рис 3.3 Показатель возрастного распределения (работа автора)

На рисунке 3.3 представлено распределение респондентов по возрасту. Возрастной


диапазон в таблице распределения колеблется от 22-61. Семь респондентов в возрасте от
22-26 пятнадцать в возрасте от 27 до 31 года. Двадцать респондентов возрастном
39

диапазоне от 32-36 лет. Пятнадцать в возрасте от 37 до 41 года, и остальные пять от 42-46


лет.

Должностное распределение

Рис.3.4 Показатель должностного распределения (работа автора)


Рисунок 3.4 иллюстрирует должностное распределение персонала ответивших на вопросы
анкеты.
Уровень удовлетворенности работой

Рис. 3.5 Показатель уровня удовлетворенности работой (работа автора)

Показатель уровня мотивации на рис 3.5 отражает уровень удовлетворенности персонала


условиями работы. Результат опроса показывает, что двадцать сотрудников
удовлетворены работой в компании ещё двадцать сотрудников считают, что работа скорее
40

удовлетворяет другие двадцать сотрудников скорее не удовлетворены и только два


сотрудника совсем не удовлетворены.

Модель мотивации респондентов

Рис.3.6 Показатель уровня мотивации персонала ( работа автора)


Рисунок 3.6 показывает, насколько мотивированны сотрудники на данный момент.
Состав мотивированных сотрудников насчитывает: всего 16 человек очень мотивированы,
10 человек скорее мотивированы, 20 человек скорее не мотивированы и еще 16 не
чувствует мотивации.

Удовлетворенность зарплатой

Рис.3.7 Показатель уровня удовлетворенности зарплатой (работа автора)


41

Из рисунка 3.7 можно понять, что тридцать человек довольны своей зарплатой двадцать
человек ответили, что зарплата скорее удовлетворяет и двенадцать человек ответили, что
скорее не удовлетворяет.

Элементы системы мотивации персонала

Рис.3.8. Показатель элементов системы мотиваци (работа автора)

По результатам опроса двадцать сотрудников считают, что их зарплата важнее для них,
чем бонусы, так как это регулярная и стабильная оплата. Кроме того, восемь сотрудников
считают, что их бонусы важнее, чем их зарплата, потому что они могут увеличить свой
заработок. Для других восьмерых является важным признание и поощрение. Семь
сотрудников желали бы обучаться за счет компании остальные четверо предпочли бы
повышение по службе.
42

Отношения в коллективе

Рис.3.9. Показатель удовлетворенностью отношения в коллективе (работа автора)


Результаты исследования модели отношения в коллективе показывают, что отношения
внутри коллектива с коллегами для большинства сотрудников (52 сотрудников являются
очень хорошие другие двадцать семь сочли отношения внутри коллектива скорее
хорошими пять из сотрудников ответили,что отношения не очень хорошие и ещё пять
ответили что отношения не хорошие.

Уважение руководителя к подчиненным

Рис.3.10 Показатель уровня уважения руководства к подчиненным (работа автора)


Результаты опроса показывают, что тридцать сотрудников ответили, что руководитель
проявляет уважение к подчиненным двадцать семь считает,что руководитель скорее
проявляет уважение и пять сотрудников считают что руководство скорее не проявляет
уважение к подчиненным.
43

Показатель стресса на работе

Рис.3.11 Показатель уровня стресса (работа автора)


По данным показателя уровня стресса подтверждается, что большинство респондентов (45
человек) подвержены стрессу на рабочем месте, и только 17 не испытывают нервного
напряжения.

Возможность обучения

Рис.3.12 Показатель возможности обучения (работа автора)

Из данных на рисунке 3.12 становится понятно, что у сотрудников отсутствует


возможность посещать курсы какие-либо мастер классы и тренинги, что в свою очередь
может демотивировать персонал так как человек должен постоянно развиваться, а когда
такой возможности то все начинает приобретать вид рутины и может быстро надоесть.
44

Условия отдыха персонала

Рис.3.13 Показатель отдыха и удобства (работа автора )

Отвечая на вопросы анкеты и давая отзыв об удобствах для отдыха большинство


респондентов пришли к согласию что комната отдыха скорее не имеет всех удобств,
пятьдесят человек ответили что комната отдыха персонала скорее не имеет всех удобств,
десять человек считают, комната отдыха скорее имеет все удобства и только два человека
согласились что комната отдыха персонала имеет все удобства.
45

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В данной главе рассматривалась действующая система мотивации организации «Рhoenix
Dentals». Проведены также исследования и анализ системы мотивации персонала
организации .
На основе данных анкетирования сделаны следующие выводы:
1. Мотивация труда работника зависит от личности, условий и времени, она не постоянна.
Каждый новый подход расширяет понимание мотивации и предоставляет дополнительные
возможности для практической мотивации сотрудников. Это заставляет нас искать новые
решения.
2. Система мотивации разрабатывается индивидуально для каждого организации с у
учетом внутрикорпоративной культуры и ее ценностей. Учитываются также интересы
работников. От мотивации сотрудников зависит производительность и качество труда.
3. Стратегия cистемы мотивации стоматологического центра должна быть направлена
на поддержание благоприятного социально-активного климата. Исходя из стратегии,
необходимо выделять и тактические задачи, которые планируют на более короткий срок и
могут изменяться, исходя из изменений, происходящих в окружающей среде.
4. В стоматологическом центре «Рhoenix Dentals» на данный момент установлены
следующие виды материальной мотивации персонала: 1)Оплата труда – выплачивается по
часовому тарифу лишь уборщикам и работникам регистратуры, зарплата медперсоналу
младшему и старшему оплачивается фиксированным месячным окладом. Для
руководителей установлен должностной оклад (абсолютный размер заработный платы) в
соответствии с занимаемой должностью. Премии - (в конце года) которые начисляются
работникам по результатам работы пердприятия в целом, в соответствии с личным
вкладом каждого работника. Неденежные материальные стимулы - внутрифирменные
льготы ( скидки на все стоматологические процедуры в размере 35% от стоимости,
реализуемые в центре «Рhoenix Dentals»; бесплатные чай, кофе, фркуты, йогурты (каждую
пятницу привозится пицца на всех сотрудников; материальная помощь в трудных и
кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких
родственников).
5. Взаимодействие между членами коллектива поликлиники является одним из
важнейших факторов эффективной работы организации. Наличие добродушных
неформальных отношений между членами коллектива непосредственно влияет на
социально-психологический климат коллектива. Проведенный нами опрос сотрудников
46

стоматологического центра «Рhoenix Dentals» подтверждает вышесказанное. 89,8%


опрошенных отметили, что чрезмерный контроль их раздражает, и они не стали бы
работать в таких условиях. исследование показало слабый уровень взаимодействия между
сотрудниками.
6. Еще одна проблема, выявленная благодаря исследованию - это отсутствие
личностного роста и развития.
7. Результаты исследования также выявили слабое использование методов
стимулирования сотрудников.
8. Показатель уровня мотивации - результат опроса показывает, что двадцать
сотрудников удовлетворены работой в компании ещё двадцать сотрудников считают, что
работа скорее удовлетворяет, другие двадцать сотрудников скорее не удовлетворены и
только два сотрудника совсем не удовлетворены.
9. Результаты исследования также указали, что персонал не имеет желаемых удобств в
комнате отдыха.

Рекомендации
Говоря о четкой стратегии мотвационной системы, предлагается создание единой и
прозрачной системы мотивации, которая в одинаковой степени учитывает интересы и
потребности сотрудников всех уровней.
Исходя из стратегии, необходимо выделять и тактические задачи, которые планируют на
более короткий срок и могут изменяться, исходя из изменений, происходящих в
окружающей среде.
В ходе исследования также выявлено, что управленческое звено перегружено.
Административный директор одновременно занимается подбором персонала,
маркетингом, а также решением повседневных управленческих задач. Целесообразным
будет нанять две дополнительные единицы персонала, специалиста по подбору кадров и
маркетинг менеджера.

Административному директору рекомендуется:


1. Совершенствовать систему мотивации труда персонала с учетом запросов
работников организации;
2. Пригласить на работу специалиста по подбору персонала;
3. Пригласить на работу маркетинг менеджера или заключить договор с какой -
либо фирмой по организации исследований и разработке рекомендаций.
47

Специалисту по персоналу рекомендуется:


• приглашать специалистов для проведения мастер классов, а также отправлять
сотрудников на стажировку заграницу для повышения квалификации.
• развитие системы внутрикорпоративных связей как вертикального, так и
горизонтального характера.
• создание внутреннего плана корпоративных мероприятий, направленных на
мотивацию сотрудников. Важным аспектом, является их регулярный характер и
введение креативных новшеств.
• развитие систем мотивации и стимулирования сотрудников.

Начальнику хозяйственного отдела рекомендуется:


переоборудовать комнату отдыха для персонала и закупить удобную мебель.
48

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Armstrong, M. 2007 Performance Management. Grada Publishing, Praha, pp. 800


2. Blocks (2015) The moderator-mediator variable distinction in social psychological research.
Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51, pp. 1173-82.
3. Bruce, A. Pepitone, J.S. (1999) “Motivating Employees” McGraw-Hill International
4. Creswell, J. (2013). Qualitative inquiry & research design: Choosing among five
approaches (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc
5. Dieleman, M., Toonen, J., Touré, H. et al. The match between motivation and performance
management of health sector workers in Mali. Hum Resour Health 4, 2 (2006).
https://doi.org/10.1186/1478-4491-4-2
6. Employee motivation system (2007) Получено 01.02.2020 из
https://www.researchgate.net/profile/Martina_Blaskova2
7. Fuchsová, K., Kravčáková, G. 2004. Management and motivation. IRIS, Bratislava, pp.170
8. Hersey, P. and Blanchard, P. (1969). The life cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, 23 (5), 26-34
9. Kreitner, R. and Angelo Kinicki, Organizational Behaviour, Sth edition, Boston, MA:
IRWIN/McGraw-Hill, 2001.
10. Mehta, R., Anderson, R.E., & Dubinsky, A.J. (2000)
11. McGregor, D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Book Company, 1960.
12. McShane S. L., Von Glinow M. A. Organizational Behavior. URL: http://highered. mcgraw-hill.
com/sites/0073381225/student_view0/chapter7/self-assessment_7_4. html
13. Petri, H. L., & Govern, J.M. (2004). Motivation: Theory, research and applications.
(5th ed.). Belmont, CA.: Wadsworth/Thompson.
14. Pearson, R. (1991). The human resource: Managing people and work in the 1990s.
Berkshire: McGraw-Hill.
15. Shields, J. (2007) “Managing Employee Performance and Reward: Concepts, Practices
Strategies” Oxford University Press
16. Schneider, B. y R.A. Snyder (1975). Some relationship between job satisfaction and
organizational climate. Journal of Applied Psychology60: 318-328.
17. Schulze, S., & Steyn, G.M. (2003). Educators’ motivation: Differences related to
18. Vroom, V.H., Deci, E.L., Management and Motivation, Penguin 1983 (first published 1970)
gender, age and experience. Acta Academica, 35(3), 138-160
49

19. Барон JI. Творческие искания в искусстве управления // Япония сегодня. 1991. -№ 11. ~С.
6-7.
20. Герцберг Ф. Мотивация к работе [Текст]: учеб. пособие / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б.
Снидерман – М.: Москва, 2001. – 152 с.
21. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. Проблемы теории
и практики управления[Текст]: учеб. пособие / Дряхлов, Е. Куприянов – СПб: БЕДД,
2002.- 83-88 с.
22. Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; пер. с англ. под ред. Е. Г. Молл. – изд. 8-е. –
Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 636 с. + табл. – (МВА классика). – ISBN 5-88782-406-9.
23. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб,пособие. 3-е
изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 10.
24. Еленева, Ю. (2002) Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом.
Проблемы теории и практики управления, № 3, март, с. 16

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учеб. пособие / А.Я Кибанов -
М.:"Инфра-М", 1997г., 512с.

26. Котлер Ф. Маркетинг. Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.:
ЮНИТИ, 2007. – 787 с.

27. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.-


2015 .- № 6. - С. 26-31.
28. Морита Sony. Сделано в Японии / Морита, Акио. - М.: Альпина бизнес букс; Издание 2-е,
2007. - 296 c.
29. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",2014 г.
30. Макклелланд, Д. Мотивация человека. СПб.: Питер. 2007. 665 c.
31. Э. Деси и Р. Райан Теория самодетерминации // Психология мотивации достижения: учеб.
пособие. M.: Смысл: Академия, 2006. С. 201−245.
32. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б Мотивационный менеджмент (модуль 3)
«Дело» 2009
33. Френч Р. Райнер С, Риз Дж, Рамблес С. Организационное поведение 2009 -168c
34. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: Гроссмедиа, 2014. – 150с
35. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. -2000.
-№ 1. -С. 69-73
50

ПРИЛОЖЕНИЯ
51

TRANSPORTA UN SAKARU INSTITŪTS

BAKALAURA DARBA AUTOREFERĀTS

ORGANIZĀCIJAS PERSONĀLA DARBA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS


PILNVEIDOŠANA

Studenta
Mikhaylova Aaliyah St58212

Studiju programma: Sociālo zinātņu bakalaurs vadībzinātnē

Darba zinātniskais vadītājs


Dr. psych., as.prof. Ishgaleys Ishmuhametovs

RĪGA – 2020
52

Pētījuma tēmas aktualitāte.

Personāla motivācija ir ļoti svarīgs aspekts organizācijas darbā. Varam teikt, ka motivēti
darbinieki ir jebkura uzņēmuma veiksmīgas darbības ķīla. Ne modernas tehnoloģijas, ne darba
apstākļi, ne efektīva stratēģija nepalīdzēs sasniegt mērķi, ja personālam nebūs vēlmes atbildīgi
un apzinīgi strādāt un pildīt savus pienākumus. Ceļš uz efektīvu personāla vadību ir darbinieku
motivācijas, vajadzību un mērķu, kā arī organizācijas mērķu izpratne. Motivācija – ārēju un
iekšēju spēku kopums, kas pamudina cilvēku strādāt savu mērķu sasniegšanai.
Pētījuma mērķis ir izstrādāt ieteikumus personāla motivācijas uzlabošanai.
Lai to izdarītu, jāizpilda šādi uzdevumi:
1. analizēt
literatūru par darba motivāciju, izceļot galvenos darba motivācijas teorētiskos aspektus;
2. analizēt
galvenos faktorus, kas ietekmē darba motivāciju un apmierinātību ar darbu;
3. izpētīt
personāla motivāciju un analizēt organizācijas „Phoenix Dentals” personāla motivācijas
īpatnības;
4. izstrādāt
ieteikumus organizācijas „Phoenix Dentals” darba motivācijas sistēmas uzlabošanai.
Pētījuma objekts ir zobārstniecības centrs „Phoenix Dentals”.
Pētījuma priekšmets ir organizācijas darbinieku motivācija.
Pētījuma metodes:
• dokumentu
analīze (organizācijas pamatdokumenti, organizācijas mājaslapā sagatavotie materiāli);
• novērošana
(mijiedarbība, personāla komunikācija organizācijā);
• aptauja
(anketa, izmantojot autora izstrādāto anketu);
• datu
statistiskā apstrāde.
Darba struktūra un apjoms.
Darbs sastāv no ievada, trim nodaļām, secinājumiem ar ieteikumiem un izmantotās
literatūras saraksta. Pirmajā nodaļā aprakstīti personāla motivācijas teorētiskie pamati.
Tiek apskatīti darba motivācijas pamatprincipi, procedūras un metodes. Tiek pētīta
53

motivācijas loma organizācijas mērķu sasniegšanā. Otrajā nodaļā tiek pētīti organizācijas
darba motivācijas sistēmas galvenie elementi. Trešajā nodaļā ir sniegti pētījumu rezultāti
par personāla motivācijas sistēmu zobārstniecības centrā „Phoenix Dentals”. Iegūtie dati
tiek analizēti, tiek piedāvātas rekomendācijas uzlabojumiem.
Darba saturs
Ievadā tiek pamatota izvēlētā bakalaura darba un pētījuma tēmas aktualitāte, raksturota tā
izstrādes pakāpe, definēti mērķi un uzdevumi, kā arī izvēlēts pētījuma priekšmets un
objekts. Tiek formulētas tēzes, kas ir būtiskas darba aizstāvēšanā.
Pirmajā nodaļā tiek apskatīti personāla motivācijas teorētiskie pamati, sniegts motivācijas
tēmai veltītās literatūras pārskats (darba motivācijas definīcija, ieskaitot iekšējo un ārējo),
informācija par dažām motivācijas teorijām).
Koncepcijas un teorētiskie modeļi ir katra pētījuma būtiska sastāvdaļa, jo tai ir galvenā
loma visa pētniecības procesa orientācijā. Tie palīdz pētniekam ieraudzīt mainīgos,
nodrošina datu analīzes pamatu (Mehta 2013). Šajā nodaļā tiek analizēti personāla
motivācijas teorētiskie pamati, tās nozīme, ietekme uz darba ņēmēju un organizāciju
darbību. Īpaša uzmanība tiek pievērsta motivācijas izpratnes konceptuālajām pieejām, ko
izstrādājuši A. Maslovs, F. Hercbergs un Dž. Maklelands un Makgregors.
1) A. Maslova
vajadzību hierarhijas teorija
Zemākā – pirmā līmeņa vajadzības ir fizioloģiskās pamatvajadzības, piemēram, pārtika,
ūdens utt. Otrajā līmenī ietilpst drošība – kas ir nepieciešama, lai panāktu drošību,
stabilitāti un aizsardzību. Pēc zemāka līmeņa vajadzību apmierināšanas rodas augstākas
vajadzības, piemēram, sociālās vajadzības pēc mīlestības, pieķeršanās, attiecībām ar
citiem cilvēkiem. Apmierinot ceturtā līmeņa vajadzības, piemēram, cienījams, populārs
utt., cilvēks nonāk augstākajā – piektajā – pašrealizācijas līmenī.
2) D.
Maklelanda motivācijas teorija
Tās ir šādas vajadzības:
A) nepieciešamība pēc sasniegumiem, viss šeit koncentrējas uz cilvēkiem, kuri tiecas pēc
panākumiem un augstiem sasniegumiem, viņi izvairās no situācijām, kurās ir zems vai augsts
risks. Šos cilvēkus virza vēlme sasniegt izcilību, izprast problēmas un arī veikt sarežģītus
uzdevumus. Šiem darbiniekiem ir vajadzīga pastāvīga atgriezeniskā saite ar vadītāju, lai redzētu
savu sasniegumu progresu.
54

B) nepieciešamība pēc piederības ir arī vajadzība pēc harmoniskām attiecībām ar citiem


cilvēkiem, šī grupa ir lieliski piemērota darbam klientu apkalpošanas un sadarbības ar klientiem
jomā.
C) nepieciešamība pēc varas un kontroles. Šajā grupā dominē vajadzība pēc varas un kontroles
burtiskā nozīmē. Šie cilvēki cenšas vadīt citus, kontrolēt notiekošo, kā arī ir gatavi uzņemties
atbildību.
3) F. Hercberga divu faktoru motivācijas teorija
F. Hercbergs ir secinājis, ka ir daži faktori, kas parasti ir pastāvīgi saistīti ar apmierinātību ar
darbu
Higiēnas faktori novērš neapmierinātību un atbalsta status quo, tie nedod pozitīvus
rezultātus. Tie ir: uzņēmuma vai organizācijas noteikumi un politika, tehniskā vadība, iekšējās
attiecības ar kolēģiem, priekšniecību, algas, darba drošība, personīgā dzīve, darba apstākļi un
statuss jeb stāvoklis.
Motivācijas faktori ir saistīti ar darbu, tie pozitīvi ietekmē morālo apmierinātību ar darbu
un veicina produktivitāti. Ir seši motivējošie faktori Sasniegumi, karjeras iespējas, darbs,
atbildība, atzīšana un attīstība.
3) Makgregor
a X un Y teorija
Makgregors apsvēra cilvēku iespējas veidot attiecības un savus secinājumus salīdzināja ar
secinājumiem, ko vadītāji izdarīja par saviem padotajiem. Vadītāji un menedžeri, kas rīkojas
saskaņā ar X teorijas pieņēmumiem, uzskata, ka darbinieki ir ļoti slinki un viņiem trūkst
ambīciju, tāpēc, lai mudinātu darbiniekus sasniegt organizācijas mērķus, menedžeri viņus
kontrolē, izmantojot vai nu sodus, vai atalgojumu. Viņi cenšas cieši uzraudzīt padotos un
mazināt viņu spēju radoši strādāt.
Makgregors uzskatīja, ka šādam aristokrātiskam uzraudzības stilam ar augstu kontroles pakāpi,
kas balstīta uz šo X teoriju, visticamāk, nebūs vēlamā efekta, jo tas tērē cilvēku potenciālu, kas
varētu dot nozīmīgu ieguldījumu organizācijā.
Vadītāji, kuri ievēro y teorijas pieņēmumus, uzskata, ka darbinieki ne tikai nav slinki, bet pat
mēģina dot noderīgu ieguldījumu organizācijai. Viņi meklē dažādus veidus, kā parādīt radošumu
un iniciatīvu, visticamāk, labi veiks darbu un, iespējams, pārsniegs gaidītos rezultātus, ja viņiem
tiks uzticēta atbildība.
Makgregors uzskatīja, ka vadība, kuras pamatā ir Y teorija, ļauj organizācijai izmantot visu
darbinieku cilvēcisko potenciālu un tādējādi kļūst produktīvāka.
55

1.1 Personāla darbības motivācijas jēdziens

Kā akcentēja Vrums (Vrums, 1964), vārds motivācija ir radies no latīņu valodas vārda “movere”,
kas nozīmē kustēties. Cilvēka uzvedību nosaka ne viens vien motīvs vai vajadzība, bet gan
kopums, kura sakarā motīvi var atrasties savstarpējā mijsakarībā.
Motivācija – tas ir iekšējais spēks, kas ir atkarīgs no vajadzībām, kas mudina cilvēku sasniegt
kaut ko (Šulce un Steins, 2003.)
1.2 Personāla darbības motivācijas veidi
Tiek izšķirti divi darbības motivācijas veidi: iekšējā un ārējā motivācija. Iekšējā motivācija – kad
motivācijas stimuli atrodas indivīdā. Ārējā motivācija – kad kaut kas tiek darīts, lai saņemtu
balvu vai izvairītos no soda (Rajans un Desi, 1985)
1.4 Darbības stimulēšanas un motivēšanas saistība
Šīs ir divas sistēmas, kas iedarbojas uz darbinieku, stimulējot viņu veikt noteiktas darbības, kas
celtu darba efektivitāti.
1.5. Darba motivācijas un apmierinātības ar darbu faktori organizācijā
Apmierinātība ar darbu – tā ir pakāpe, kad cilvēkiem patīk viņu darbs. Schneider and Snyder
(1975)
Darba motivācijas faktori – tas ir tas, kas darbiniekam liek veikt savu darbu labi.
1.5.1. Darba samaksa
Darba samaksa (alga vai atlīdzība)
1.5.2. Darba apstākļi
Darba apstākļi ir attiecināmi pie darba vides un visiem esošajiem apstākļiem, kas ietekmē darbu
darbavietā, ieskaitot darba laiku, fiziskos aspektus, juridiskās tiesības un pienākumus.
1.5.3. Karjera
Karjera var tikt definēta kā darbu secība, kas sastāda to, ar ko cilvēks nopelna dzīvei.
1.5.4. Attiecības ar kolēģiem
Iekšējie procesi ir atainoti uzvedībā, komunikācijā darba kolektīva locekļu starpā.
Darba kolektīvs — organisms, kas dinamiski attīstās, iekšējo un ārējo procesu ietekmē.
1.6.5. Vadības stils.
Vadības stils kā esoša varas – sadales pilnvaru realizācijas īpatnība ļauj vadītājam adekvāti
reaģēt uz organizācijas attīstības stāvokli un perspektīvām.
Otrajā sadaļā tika veikta motivācijas sistēmas izveides un tās elementu izpēte.
2.1. Organizācijas darbības motivācijas sistēmas galvenie elementi
56

Motivācija ir attiecināma procesam, kā sakarā cilvēka pūliņi aktivizējas, tiek virzīti un uzturēti
mērķa sasniegšanas labad. Šim definējumam ir trīs galvenie elementi: enerģija, virzība un
patstāvīgums.
2.2. Darba motivācijas sistēmas izveide
Motivācijas sistēma – tas ir termins, kas apraksta vienu no vadības instrumentiem. Tas sastāv no
mērķtiecīgi izvēlētiem motivatoriem, kuri ir savstarpēji saistīti.
Motivācijas sistēmas izveidošana ir sarežģīts uzdevums, kas sevī ietver garu un patstāvīgu
procesu. Tās izveide ir saistīta ar anketēšanas ceļā, sarunu veidā iegūtiem dokumentiem, visu
organizācijas dalībnieku analīzi. No šejienes izriet, ka motivācijas programmu priekšmets un
objekts ir identisks. Norādot uz to, ka operatori izstrādā un ievieš motivācijas programmas ne
tikai citiem, bet arī sev pašiem.
Motivācijas sistēmu ir jāveido katrai organizācijai, kas vēlas izaugsmi un uzlabot savas pozīcijas
tirgū.
Obligāts noteikums – ir jābūt piemērotiem cilvēkiem, salīdzinoši daudz laikam un naudas
līdzekļiem, tādēļ, ka tas kaut arī ir visnotaļ sarežģīts process, rezultāts var radīt negaidītus
rezultātus un pozitīvu investīciju atgriešanas bilanci.
Veidojot motivācijas sistēmu ir svarīgi ņemt vērā biznesa mērogus un tā sakarā esošos
uzdevumus.

Personāla darbības motivācijas sistēmas izveide

Iekšējie faktori

1. Vīzija Organizācijas stratēģijas misija 2. Filosofija un kultūra organizācijā 3. Organizācijas struktūra 4. Attiecību vadība
5. Formālās un neformālās 6. Cilvēki un to potenciāls 7. Organizācijas mērķi 8. Finanses un citi faktori

Mērķu un misijas Motivatoru Rezultātu un Dažādu motivatoru


Komandas
dokumentu sagatavošana
izveide noteikšana aptauja
apstrāde

Sistēmas izvēle Sistēmas gala Komandas Sistēmas testēšana Motivācijas


un kritēriji variants iepazīstināšana sistēmas ieviešana

1.Likumi 2.Politiskie faktori 3. Ekonomiskā situācija 4.Bankas 5.Darba tirgus 6.Kompetitori 7.Klienti
8. Patērētāji 9.Piegādātāji 10.Tehnoloģijas 11.Noiets tirgū 12.Citi faktori

Ārējie faktori
57

Attēls .2.1 Darba motivācijas sistēmas izveide (Travins, Magura, Kurbatova,2009 )

Organizācijas atlīdzības sistēma – tas ir veids, kādā tā stimulē un bremzē konkrētas darbinieku
spējas.

Darbinieka atlīdzināšana

Materiālā atlīdzība Nemateriālā atlīdzība

Naudas izmaksas Atvieglojumi Interesants darbs

Pabalsti
Alga Prēmija

Iespēja mācīties
Opcijas Apdrošināšana

Piemaksas par Elastīgs grafiks, Prestižs un statuss


nopelniem atvaļinājums

Attēls .2.2 Atlīdzības sistēmas (Travins, Magura, Kurbatova,2009)

Darbinieku atlīdzības sistēma parasti tiek veidota no esošajām organizācijas politikām,


savu darbinieku atlīdzināšanas procesi un metodes saskaņā ar to ieguldījumu, prasmēm un
kompetencēm, kā arī to tirgus vērtību. Rotas organizācijas atlīdzības filosofijas, stratēģijas un
politikas ietvaros. Darbinieku atlīdzības sistēmām ir vienošanās procesu, prakšu, struktūru un
procedūru veidā, kas nodrošinās un uzturēs attiecīgos apmaksas, atvieglojumu un citu atlīdzības
veidu līmeņus.
Atlīdzības sistēma sastāv no finansiāla rakstura atlīdzībām (fiksētām un mainīgs
atalgojums) un darbinieku apbalvošanas, kas kopā sastāda kopējo kompensāciju (2.2. attēls).
Sistēma tostarp ietver nefinansiālu atlīdzību (atzinība, uzslava, sasniegumi, personīgā izaugsme)
un daudzos gadījumos efektivitātes vadības procesi (Armstrongs 2002, 4).
Kā nepieciešams nosacījums kompānijas sekmīgai darbībai un tās tālākai attīstībai ir motivācijas
sistēmu un motivācijas piemērošana. Daudzi cilvēki nevēlas vienkārši pelnīt naudu, viņi vēlas
būt kaut kā sastāvdaļa, viņiem ir jāsajūt apmierinājums par padarīto, un viņi vēlas kaut ko mainīt
organizācijas kultūrā, darba atmosfērā, ieguldījumā kultūrā un sportā, pakalpojumu izmantošanā
organizācijā un cits, kas atrodas priekšējā plānā daudziem darbiniekiem.
Trešajā sadaļā tika apskatīta esošā darba motivācijas sistēma organizācijā, tika veikta izpēte
(anketēšana) un rekomendāciju veikšana, lai uzlabotu motivācijas sistēmu.
3.1. Izpētes procedūras un metožu apraksts (anketēšanas apraksts)
58

Izpēte noritēja stomatoloģijas centra “Phoenix Dentals” OU galvenajā birojā, laika posmā no
2019. gada 15. septembra līdz 2019. gada 5. decembrim, anketu aizpildīja sešdesmit divi
darbinieki, divi neieradās. Personāla darbinieki tika izsaukti pa vienam uz kabinetu, kur tikai
izsniegta aizpildīšanai anketa – aptauja. Respondentam bija jāizvēlas atbildes no četriem
Laikerta skalas punktiem (piekrītu (Jā), drīzāk jā, piekrītu, drīzāk nē, nepiekrītu, un (Nē)
nepiekrītu.
Veiktā pētījuma pamatā ir kolektīva iekšienē esošo sociālo grupu motivācijas izskatīšana,
galvenais grupu diferencēšanas kritērijs ir darbiniekam esošās materiālās motivācijas
komponentes nozīmīgums.
Anketēšana. Šobrīd šī metode ir vispopulārākā, lai ievāktu socioloģiskus datus. Anketēšana
paredz iepriekš izveidotas aptaujas lapas aizpildīšanu, mūsu pētījumam tika izvēlēta jauktā
izpētes metode.
Jaukta izpēte ir kvantitatīvās un kvalitatīvās izpētes kombinācija. Tas ir zināšanu pragmatisks
apliecinājums, kur pētnieks ievāc visdažādākos datus, lai labāk izprastu pētījuma problēmu, un
pēc tam koncentrētos uz daudz detalizētāku informāciju.
3.2.1. Organizācijas apraksts
Stomatoloģijas centrs “Phoenix Dentals”. Organizācijas veids – sabiedrība ar ierobežotu
atbildību “Phoenix Dentals” OU ir vairāku fizisko personu apvienība, lai veiktu kopēju
saimniecisko darbību. Galvenais klīnikas uzdevums ir iedzīvotāju ārstnieciskā un profilaktiskā
apkalpošana.
Organizācijas misija – profesionāla rakstura stomatoloģija ar ekskluzīva rakstura iedzīvotāju un
Igaunijas viesu apkalpošanu.
Organizācijas personāls darbinieki vecumā no 22-61 gadiem.
Vadības stils – demokrātiskais stils, to raksturo darbinieku augsta motivācija, kolektīvā dominē
veselīga atmosfēra partnerības nosacījumu sakarā. Raksturīga kolektīva lēmumu pieņemšana.
Vienbalsīgi lēmumi tiek pieņemti tikai sakarā ar jautājumiem, ko nevar atlikt.
Personāla kopskaits 64 cilvēki.
3.2.2. Esošās darba motivācijas sistēmas analīze
Stomatoloģijas centrā “Phoenix Dentals” šobrīd ir šādi personāla darbinieku materiālās
motivēšanas veidi.
1. Darba alga – tiek izmaksāta pēc stundu grafika apkopējiem un reģistratūras
darbiniekiem, medicīnas personālam alga tiek izmaksāta fiksētas mēnešalgas apmērā.
Vadītājiem ir noteikts amata atalgojums (absolūtais darba algas apmērs) saskaņā ar
ieņemamo amatu.
59

2. Prēmijas- (gada beigās) kas darbiniekiem tiek aprēķināts pēc uzņēmuma kopējās
darbības rezultātiem, saskaņā ar katra darbinieka personīgo ieguldījumu.
Nemateriālie stimuli – firmas iekšējie labumi:
Atlaide stomatoloģijas procedūrām 35% apmērā, kas tiek realizēti “Phoenix Dentals”
stomatoloģijas centrā. Bezmaksas tēja, kafija, augļi, jogurti (katru piektdienu tiek atvesta visiem
darbiniekiem pica).
3. Materiālā palīdzība grūtās un krīzes situācijās (sakarā ar slimību, nelaimes gadījumu,
tuvinieku zaudējumu)
Klīnikā tostarp tiek piemērota administratīvā motivācija brīdinājumu veidā, pirmais brīdinājums
– rājiens, otrais – rakstisks paskaidrojums, divi rakstiski paskaidrojumi (viena un tā paša iemesla
sakarā) atbrīvošana no darba. Par kavējumiem un kavētām dienām tiek iekasēta soda nauda, ja ir
vairāk nekā 3 kavējumi mēnesī.
Administratīvā motivācija soda naudas un rājienu veidā slikti atsaucas uz produktivitāti un rada
psiholoģiska rakstura spiedienu uz personāla darbiniekiem. Un kā viens no rezultātiem iepriekš
minētās motivēšanas sakarā, ir darbinieku štata vietu samazināšana, kas arī rada rezultātā kadru
noplūdi.
Pētījumā tika iegūts, ka no 64 darbiniekiem 15 tiek motivēti ar algas paaugstināšanu, 8
darbiniekiem motivācijas pamatā ir bonusi, 7 – apmācības par kompānijas līdzekļiem, 4 motivē
karjeras izaugsme un vēl 7 galvenais motivators ir apbalvošana kolēģu vidū.

Attēls 3. Motivācijas elementu modelis (Autora darbs)


60

Pētījumā tostarp tika konstatēts, ka motivēto darbinieku skaita ziņā tikai 16 cilvēki ir ļoti
motivēti, 10 cilvēki ir drīzāk motivēti, 20 cilvēki drīzāk nav motivēti un vēl 16 neizjūt nekāda
veida motivāciju.
Personāla
Personāla motivācijas
darbinieku līmenis līmenis
motivēšanas

Neierašanās

Nav motivēts

Drīzāk nav motivēts

Drīzāk ir motivēts

Ļoti motivēts

Attēls 3. Darbinieku motivācijas modelis (Autora darbs)

Rekomendācijas
Runājot par striktu motivācijas sistēmas stratēģiju, tiek piedāvāts izveidot vienotu un caurspīdīgu
motivācijas sistēmu, kas vienādā ziņā ņems vērā visu līmeņu darbinieku intereses un vajadzības.
Saskaņā ar stratēģiju ir jāizceļ ar taktiskie uzdevumi, kas tiek plānoti īstermiņā un var mainīties,
ņemot vērā izmaiņas, kas notiek apkārtējā vidē.

Personāla daļas priekšniekam rekomendējams:


1. Piesaistīt speciālistus, lai vadītu meistarklases, kā arī nosūtītu darbiniekus uz
ārzemēm kvalifikācijas līmeņa celšanas nolūkā.
2. Gan vertikālo, gan arī horizontālo iekšējo korporatīvo saikņu sistēmas attīstība.
3. Korporatīvo pasākumu iekšējā plāna izveidošana, kas ir vērsti attiecībā uz darbinieku
motivēšanu. Nozīmīgs aspekts šajā sakarā ir to regulārais raksturs un kreatīvo
novitāšu ieviešana.
4. Darbinieku motivēšanas un stimulēšanas sistēmu attīstība.
5. Saimniecības nodaļas priekšniekam nepieciešams pāraprīkot personāla atpūtas telpu,
iegādājoties ērtas un komfortablas mēbeles utt.
61