Trabajo Final para El Curso de Administracion y Organizacion de Empresas PDF

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Trabajo Final para el curso de Administración y Organización

de empresas
Administración y Organización de Empresas (Universidad Tecnológica del Perú)
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ (UTP)
LA REINGENIERÍA
UN TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO A

LOS ESTUDIANTES DEL CURSO DE ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS BAJO LA TUTELA DEL DOCENTE
PINEDA HUERTA, OSCAR VIDAL EN EL CICLO 2017-3.
Lima, Perú.
16 de noviembre del 2017.

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CONTENIDO
1. OBJETIVOS
2. JUSTIFICACIÓN
3. INTRODUCCIÓN
4. MARCO HISTÓRICO
4.1. Casos de la Reingeniería
4.2. Papel de división del trabajo
4.3. La producción en serie
4.4. Condiciones actuales de la reingeniería
4.5. La crisis en la reingeniería que no va a desaparecer
5. MARCO TEÓRICO
6. APLICACIÓN PRÁCTICA
6.1. Características de la reingeniería
6.2. Aplicación práctica en el sector de la información
7. EL COMPORTAMIENTO DE LOS NEGOCIOS
7.1. Evolución de los negocios
7.2. Cómo evoluciona una empresa en los negocios
7.3. La evolución de las estructuras informales de los negocios
7.4. La evolución de las estructuras jerárquicas
7.5. Nuevas presiones en los negocios
7.6. Tratar de cambiar los negocios
7.7. En donde se encuentran actualmente los negocios
8. EL CAMBIO PARADIGMÁTICO EN LA REINGENIERÍA
8.1. Paradigmas, resistencias al cambio
8.2. Cambios de paradigmas y cambios paradigmáticos
8.3. La importancia de la cultura corporativa
9. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA MODELAR NEGOCIOS
9.1. ¿Qué es un modelo de negocios?
9.2. Herramientas utilizadas para modelar una operación
9.3. Diagramas de actividad y de relación en los negocios
10. EL PROCESO DE REDISEÑO
10.1. Definición de Reingeniería
10.2. Identificación de los procesos a rediseñar

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10.3. Los procesos rediseñados

11. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
11.1. Etapa 1: Preparación
11.2. Etapa 2: Planeación del cambio
11.2.1. Definición de objetivos
11.2.3. Identificación de objetivos
11.2.3. Visión del nuevo proceso
11.3. Etapa 3: Diseño del cambio del proceso
11.3.1. Coordinación de los miembros clave
11.3.2. Desarrollo del nuevo prototipo
11.3.3. Concepción de la mejora continua
11.2.4. Ejecución del diseño
11.4. Etapa 4: Implantación del cambio
11.4.1. Inicio de la implantación
11.4.2. Preparación del personal
11.5. Etapa 5: Análisis y medición de resultados
12. MAPEO DE DISEÑO DE PROCESOS
12.1. Mapeo “AIS IS” del proceso
12.2. Diseño del proceso “TO BE”
13. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROCESOS
13.1. Diseño de indicadores
13.2. Implementación de indicadores
14. PERSONAL ENCARGADO DE LA REINGENIERÍA
14.1. El líder
14.2. El dueño del proceso
14.3. Equipo de reingeniería
14.4. El comité directivo
14.5. El zar de reingeniería
15. REINGENIERÍA APLICADA EN LOS RECURSOS HUMANOS
15.1. Aspectos de personal y la reingeniería
15.1.1. El cambio y la reingeniería
15.1.2. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
15.1.3. Cambio de delegación de autoridad
15.1.4. Reducción de costos por manutención de recursos humanos

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15.2. Reentrenamiento y reubicación

15.2.1. Reentrenamiento
15.2.2. Reubicación
15.3.Enfoque sobre el desarrollo organizacional
15.3.1. Definición de desarrollo organizacional (DO)
15.3.2. Características del desarrollo organizacional
15.3.3. Etapas del proceso DO
15.3.4. Enfoque del desarrollo organizacional
15.4.Fundamentos organizacionales no tradicionales
15.4.1. La organización como sistema
15.4.2. Nuevos enfoques empresariales
15.4.3. Enfoque según equipos de alto desempeño o súper equipos
15.4.4. Los modelos orientales y americanos
15.5.Manejar las transacciones difíciles
15.5.1. El retiro
15.5.2. Disminuir los mandos medios de la organización
15.6.Controlar la moral durante el proceso de la reingeniería
15.7.Construir una nueva capacidad de recursos humanos
15.7.1. Bases para la nueva fuerza laboral
16. FRACASO EN LA REINGENIERIA
16.1.Causas del fracaso en la reingeniería
16.2.Como evitar el fracaso.
17. OBSERVACIONES
18. CONCLUSIONES
19. RECOMENDACIONES
20. GLOSARIO
21. BIBLIOGRAFIA
22. WEBGRAFIA
23. ANEXOS

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1. OBJETIVO:
Conocer el concepto de reingeniería de manera que los estudiantes sean capaces de

entender su aplicación en la actividad económica, administrativa y empresarial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.- Conocer sobre el concepto de reingeniería para tener un mejor entendimiento en su

aplicación.
2.- Comprender su aplicación en la vida económica para lograr una mejor innovación en
los cocimientos económicos.
3.- Analizar su aplicación en la vida económica para poder desarrollar los

conocimientos como estudiantes y para la vida profesional.
2. JUSTIFICACIÓN:
Nuestro impulso de elegir el tema de la Reingeniería, es la posibilidad de desarrollar y

adquirir nuevos conocimientos en el proceso educativo de la Asignatura de
Microeconomía, que complementen nuestra educación universitaria.
La evolución y nuevos retos, ocasiona una serie de problemas difícil de resolver, así que
la reingeniería toma un papel fundamental para el manejo de estas circunstancias.
Lo mejor de la reingeniería es la posibilidad de iniciar de nuevo, sin perder el avance ya
desarrollado y este nos sirve para interpretar los problemas que es difícil de encontrar
con otros métodos administrativos.
La reingeniería considera cada uno de las partes de la estructura, mejora, amplia,
resuelve o exonera consecuentemente las partes donde el efecto sea contrario al
esperado, modifica enormemente el futuro del proyecto o estructura puesta a prueba.
Cualquier empresa, proyecto o desarrollo humano no es perfecto, así que año tras año
existen mejoras y problemas más grandes, entonces se necesita una reingeniería para
conllevar cada problema; aumenta las ventajas y disminuyen las habilidades creando
una mejor y nueva sociedad.

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3. INTRODUCCIÓN:
El término REINGENIERIA corresponde a la década del 90' y se acepta como su

creador y actual "GURU" al Norteamericano MICHAEL HAMMER, profesor de
ciencias de la computación del MIT, quien la definió bajo un concepto de re-
pensamiento radical de los procesos de negocios de las empresas, a modo de
obtener un mejoramiento dramático en la gestión y productividad de las empresas e
instituciones públicas y privadas, que actualmente la están aplicando a través del
mundo.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de
Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro
"La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas
económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de
la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la
industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una
racionalización científica del trabajo industrial.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas
mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la
reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros conocimientos en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
del comercio internacional.

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4. MARCO HISTÓRICO:
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transnacional
y en base a la satisfacción del cliente.
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del
proceso propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las
áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos,
la productividad hizo explosión. Además, se aplicó al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la
especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie
es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995) Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como
nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de
mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas,
sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que
estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas,
que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo

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participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar

ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma
de funcionamiento de las empresas.
4.1. Casos de la Reingeniería en el siglo pasado:
- A principios del Siglo XX:
El concepto de Reingeniería nace a raíz de la Guerra entre Estados Unidos y

España en el año de 1898 cuando, después de un análisis efectuado por la
marina de guerra norteamericana sobre los disparos realizados, se detectó
que, de 9.500 disparos, sólo 121 hicieron impacto, cosa que en la época era
un gran resultado.
En el año 1899, el mismo estudio detectó que en las prácticas de tiro contra
una embarcación estática durante un tiempo aproximado de 25 minutos,
únicamente dieron en el blanco dos.
Años más tarde, en 1902, en las mismas prácticas efectuadas por la marina
de guerra norteamericana, se hizo blanco, dentro de un cuadrado de 50
pulgadas cuadradas, la mitad de las veces que se disparó (50% de aciertos).
Todos estos disparos se hacían en las mismas condiciones (1 milla de
distancia o 1.6 kilómetros), lo que demostraba que los cambios hechos en
tan solo 3 años habían llevado del 1.3 % al 50% de efectividad. Todo ello se
debió a un oficial de la artillería naval, llamado William SowdenSims,
quien, en virtud del uso del proceso de Reingeniería, modificó de manera
radical la forma de efectuar los disparos.
Sims cambió la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria
que rodeaba el envío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar
tecnología adicional y sin necesidad de aumentar el personal y mucho
menos de incrementar los costos. Sin embargo, a principios del siglo XX, el
oficial Sims fue ignorado en numerosas ocasiones por razones políticas y
sociales, a causa de las antiguas tradiciones que imperaban en la marina
norteamericana en aquel momento. Así fue hasta que las teorías de Sims
llegaron a oídos del entonces presidente de los Estados Unidos, Roosevelet,
quien, al tener conocimiento de las mismas, las puso en práctica de forma

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tan espectacular que aquel joven oficial se convirtió tiempo después en

Almirante.
- A finales del siglo XX:
Otro caso famoso de reingeniería que se puede mencionar es del caso del
motor Ford. A principios de los años 80, Ford, como muchas de otras
corporaciones, estaban buscando maneras de reducir los costos indirectos y
administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción
era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas
que remitía los proveedores de Ford. Por ese entonces, esa entidad en
Norteamérica ocupaba a más de 500 personas Los ejecutivos de Ford creían
que utilizando computadoras para automatizar algunas funciones podían
alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de
empleados a 400. Sim embargo, los ejecutivos de Ford consideraban
bastante bueno un 20% hasta que visitaron a Mazda.
Como Ford había adquirido un porcentaje de la propiedad de la compañía
japonesa. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus
cuentas por pagar con solo 5 empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5
de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la
diferencia de tamaño considerando que Mazda en esos años era más
pequeña que la empresa Ford. Era claro automatizar para lograr una
reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en
materia de costos, así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a
estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por
pagar.
Esta decisión marco un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford
porque las compañías solo pueden rediseñar procesos de negocios, no
entidades administrativas que se han constituido para llevarlos a cabo.
Dando una aclaración a lo último, este departamento no se puede rediseñar
ya que es un grupo de personas que están en una oficina pasándose papeles,
pero lo que se podía cambiar era lo que ellos hacían.
Al final Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser
“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y
le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,

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abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también

comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso
de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado
siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir
la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo
este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e
introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico,
que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con éxito.
4.2. Papel de división del trabajo:

Tradicionalmente las organizaciones se estructuran basadas en la división del
trabajo. Si se divide el trabajo en tareas que no tienen ningún significado, es
porque así fue como en un tiempo se logró la eficiencia. Si se diluye el poder y
responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como se
controló enormes organizaciones. Si las organizaciones se resisten a oír las
sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios
organizacionales y las estructuras que se originaron, funcionaron muy bien
durante mucho tiempo.
No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la división del
trabajo, además hay que organizarse en torno a los procesos de trabajo.
Muchos de los problemas que afectan a la organización provienen de los
procesos de trabajo, más que de problemas de diseño de la estructura
organizacional.
Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son
consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo. Muchas veces es
inútil sobre imponer una nueva estructura sobre procesos viejos.
Las organizaciones construidas con estructuras verticales sobre estrechas partes
de procesos, hacen que nadie sea responsable integral de los mismos. Los que
toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba

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donde está el jefe, nadie mira hacia fuera donde está el cliente ni se siente
responsable ante él. Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo
tienden a ahogar la innovación y la creatividad.
En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su
razón de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan
y oscurecen. Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los
departamentos individuales no en los procesos en que todos participan. Tienden
a carecer de dirección porque a las personas en la estructura tradicional las hacen
responsables de una unidad de trabajo no de todo el proceso.
Sinos retomamos al siglo XVIII, podemos recodar sobre los primeros conceptos
que se dio sobre la división de trabajo donde su precursor fue Adam Smith.
Adam Smith prometió demostrar la manera de aumentar la riquezas de las
naciones, y una de las respuestas que ofreció fue la “división de trabajo”, y que
consiste en la especialización y cooperación de las fuerzas en diferentes tareas y
roles con el objetivo de mejorar la eficiencia.
Señaló que gracias a la división de trabajo se ahorraba tiempo, la producción
aumentaba cada vez más en menos tiempo debido a que el obrero no tenía que
cambiar constantemente de herramientas, también se ahorraba capital ya que
cada obrero no tenía que disponer de todas las herramientas sólo las necesarias
para la función que desempeñaba. Smith establecía que a través de la división de
trabajo cada trabajador desarrolla más habilidad y destreza en su tarea, aquellos
trabajadores especializados tenían más posibilidades de inventar dispositivos o
máquinas que faciliten o mejoren la tarea particular que realizan diariamente.
Además, Smith creía que los trabajadores, antes que los ingenieros, suelen ser
quienes propulsan los inventos.
Smith advertía que la división de trabajo trajo consigo una diversificación de
sueldos que correspondían a diferentes tareas para que fuera convincente, lo
explicó de esta manera:
• Primero un trabajo puede resultar desagradable por sus condiciones
insalubres por lo tanto habrá pocos hombres que acepten un trabajo en
esas condiciones a menos que reciban un salario que recompense el
trabajo realizado.

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• Segundo algunos empleos requieren antes un entrenamiento especial,

por ejemplo, los taquígrafos de la sala del tribunal ganan más que los
alguaciles.
• Tercero un empleo irregular o inseguro está mejor pagado. Aquellos
trabajadores de la construcción ganan más que otros que están
similarmente entrenados a causa que las adversas condiciones del
tiempo les impiden trabajar.
• Cuarto cuando se requiere un alto grado de confianza los salarios
aumentan, muchas personas que estiman el verdadero valor de un
diamante para sentirse seguros compran en un negocio caro pero
confiable.
• Quinto la remuneración será alta si la tarea se ve coronada por el éxito,
muchos abogados reciben su remuneración si sólo ganan el pleito.
No obstante, a pesar de los grandes beneficios que le generaba a un país la
división de trabajo, Smith consideraba que esta era la causa principal de que un
grupo importante de la población se idiotice, al tener que realizar labores muy
mecánicas. Por esta razón Smith radica la importancia de que el Estado
incentive la educación y la religión como una forma de mitigar este mal
causado.
En el Capítulo I de Investigación de la naturaleza y causa de la riqueza de las
naciones, Smith propone el ejemplo de una fábrica de alfileres para mostrar en
qué consistía la división del trabajo en manufactura y sus bondades en términos
de eficiencia:
“Pongamos el ejemplo en una manufactura de pura bagatela, pero de cuya
división de trabajo en sus operaciones es muy vulgar la noticia, cual es la obra
de la fábrica de alfileres: un operario de estos , no habiendo sido educado por
principios en su oficio (que la división del trabajo calificó de distinto artefacto)
ni teniendo noticia del, uso de las máquinas que en él se emplean (a cuya
invención dio acaso motivo la división misma) apenas podría acabar, aunque
aplicase toda su industria, un alfiler al día: por lo menos es cierto que no podría
hacer veinte. Pero en el estado en que en el día se halla este oficio no solo es un
artefacto particular la obra entera o total de un alfiler, sino que incluye cierto
número de ramos, de los cuales cada uno constituye un oficio distinto y
peculiar. Uno tira el metal o alambre, otro lo endereza, otro lo corta, el cuarto

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lo afila, el quinto lo prepara para ponerle la cabeza; y el formar ésta requiere

dos o tres distintas operaciones; el colocarla es otra operación particular; es
distinto oficio el blanquear todo el alfiler; y muy diferente también el de
colocarlos ordenadamente en los papeles: conque el importante negocio de
hacer un alfiler viene a dividirse en dieciocho o más operaciones distintas: las
cuales en unas cosas se forjan por distintas manos ,en otras una mano sola
forma tres o cuatro diferentes. He visto un laboratorio de esta especie en que
solo había empleados diez hombres, de los que cada uno por consiguiente
ejercía dos a tres distintas operaciones de ellas. Pero, aunque eran muy pobres,
y muy mal provistos de las máquinas necesarias, cuando se esforzaban a
trabajar hacían cerca de doce libras de alfileres al día. En cada libra habría más
de cuatro mil de mediana magnitud; por consiguiente, estas diez personas
podían hacer cada día más de cuarenta y ocho mil alfileres: cuya cantidad
partida entre diez tocaría a cada uno hacer al día cuatro mil ochocientos. Pues
si estos hubieran trabajado separada e independientemente, y sin haber sido
educados por principios en el oficio peculiar de cada uno, ninguno ciertamente
hubiera. Podido llegare a fabricar veinte alfileres al día, y acaso ni aun uno
solo”.
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales que se daba con las
primicias que dio Smith, para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
altamente competitivo que se da a finales del siglo XX. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez
primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos
denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el
que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio
se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia,
con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno
mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos,
grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este
contexto donde emerge la reingeniería.

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Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo

mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las
empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte
penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías
japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones
competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores
se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se
ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas,
mejora de la calidad y costos más bajos. ¿Se podía enfrentar este nuevo
escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de
algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios
radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como
reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de
investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas,
entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son
considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores
concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y
en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una
organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
Un caso que se puede dar es del caso de IBM CreditCorporation, subsidiaria de
propiedad total de IBM, que si fuera independiente se contaría entre las 100
compañías de servicios de Fortune. Su negocio es financiar los computadores,
los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy
del agrado de la compañía matriz, pues financiar las compras de los clientes es
sumamente lucrativo. En sus primeros años, la operaci6n de IBM Credit era un
modelo de expediente burocrático. Cuando llamaba un vendedor para solicitar
financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas
sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que
recibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer
paso.
En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior,
donde estaba el departamento de crédito, y allí un especialista registraba la

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información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito

del cliente. El especialista escribía los resultados de la investigación en una
hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabón de la cadena, que era el
departamento de prácticas comerciales. Este departamento, tercer paso, estaba
encargado de modificar el contrato corriente de préstamo según que el cliente
hubiera solicitado. Prácticas comerciales tenía su propio sistema de
computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las
condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuación, la solicitud
pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto pasó, el cual introducía los dalos
en un computador personal para el cliente. Anotaba ese tipo de interés en una
hoja de papel, la cual junto con todas las demás le entregaba a un grupo de
oficina, paso quinto. Allí un administrador convertía toda esta información en
una carta de cotización para enviársela por Federal Express al vendedor en la
sucursal.
El proceso total consumía seis días en promedio, aun cuando algunas veces
tardaba hasta dos semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era
demasiado largo porque daba al cliente seis días durante los cuales podía
buscar otra fuente de financiación, o ser seducido por otro vendedor de
computadores, o simplemente se podía desanimar de hacer la compra.
AI final, IBM Credit cambi6 a sus especialistas – investigadores de crédito,
fijadores de precios, etcétera - por generalistas. En adelante, en lugar de
mandar una solicitud de oficina en oficina, una sola persona, llamada
estructurador de negociaciones, se encargó de tramitar toda la solicitud desde el
principio hasta el fin: no más pases laterales.
Lo que alcanzo IBM Credit - una reducción del 90% en el tiempo del ciclo y
una centuplicarían de la productividad -encaja muy bien en nuestra definición
de reingeniería. La compañía alcanzo un avance espectacular de rendimiento
haciendo un cambio radical en el proceso global.
4.3. La Producción en serie:
La Producción en serie de mercancías en grandes cantidades exige la
estandarización de procesos y procedimientos a gran escala. Un modelo de
negocio de procesos en serie permite fabricar productos de alta calidad con
rapidez y en grandes cantidades, pero la infraestructura y otros activos

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necesarios para admitir la producción en serie son extremadamente costosos y

difíciles de gestionar de forma eficiente.
Los bienes estándar, el trabajo sutilmente dividido en la producción y la
maquinaria especializada, fueron el modelo a seguir durante las décadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial, sobre todo en las grandes empresas
dominantes del mundo capitalista, fabricantes de bienes de producción y de
consumo duradero. Desde esta lógica, la innovación en los procesos de
producción estuvo asociada al objetivo de conseguir una industria en gran
escala de productos relativamente homogéneos con los mayores ahorros de
mano de obra y aumentos en la productividad.
La fabricación en masa llego a sus límites a finales de los años sesenta. En la
causalidad de límites argumentan dos factores interrelacionados. Por un lado, la
inflexibilidad del sistema de producción en masa ante la pluralidad de la
demanda que se deriva de la saturación y la fragmentación de los mercados
para los bienes estandarizados y producidos masivamente; por otro lado, la
erosión de los ritmos crecientes de productividad, y en consecuencia, el
estrangulamiento de las ganancias derivado del crecimiento del costo relativo
del trabajo.
La producción en serie de productos relativamente homogéneos, y las piezas
intercambiables y/o estandarizadas, implican una relación rígida entre las
especificaciones del producto, la tecnología del proceso y las formas de
organización y división del trabajo que impide, produciendo iguales o menores
volúmenes de producto, reducir costos mediante menores requerimientos de
capital y mano de obra.
A partir del creciente uso de las nuevas tecnologías de automatización
programable, se han producido diversas innovaciones en los procesos de
producción como: la incorporación de maquinaria y equipo programable de
producción, el redimensionamiento del tamaño de las plantas y la
redistribución y reorganización de los equipos; la modificación en las formas
de organización y división de los procesos de trabajo orientados a intensificar
el consumo productivo de la fuerza de trabajo y a la eliminación de inventarios,
productos en proceso y desechos, el cambio de normas en las relaciones con los
proveedores y consumidores son algunos elementos que dieron un sentido
distinto al modelo de producción antiguo.

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Microelectrónica, computación, informática y mecánica de precisión

constituyen la base tecnológica que de manera creciente se incorpora en la
operación de la maquinaria y el equipo dedicados a la transformación de la
materia prima (maquinado), ensamble de piezas, equipo y material de
transporte, es decir, en todas las fases del proceso productivo. En este estilo de
producción participan pocos trabajadores, las maquinas reciben sus
instrucciones de una computadora que se ha alimentado con toda la
información necesaria y, en consecuencia, siguen funcionando con
independencia y con una interferencia mínima del operario.
Por ejemplo, en un inicio la producción automotriz se realizaba gracias a la
mano de obra de una gran cantidad de obreros que producían un automóvil, si
bien estos utilizaban maquinaria como herramienta para construir un auto pero
el sistema operativo era meramente de estos obreros quienes eran los
principales actores en la fabricación; esta forma de producción fue un éxito
pues “rápidamente” se lograba un producto bien realizado, sin embargo en el
transcurso del tiempo este modo de elaboración fracaso debido a la gran
demanda que comenzó a tener la industria automovilística, gracias al avance
tecnológico y a la sustitución de la mano de obra por la maquinaria esta misma
industria logro satisfacer las necesidades de sus consumidores al producir
rápidamente un automóvil con máquinas robotizadas que realizan distintas
tareas veloz y eficazmente ayudando al mejoramiento de esta nueva
fabricación, cabe aclarar que estas máquinas robotizadas de las que tanto se
habla hoy en día son manipuladas y vigiladas por los “obreros” que en el
pasado eran los principales actores de la productividad sin embargo ahora están
detrás del escenario.
La producción en serie y la ahora actual producción automatizada o llamada
también producción flexible, constituyen distintas fases de la progresiva
tendencia del capital para intensificar el consumo productivo de la fuerza de
trabajo y adecuarlo a las cambiantes condiciones del ambiente económico. En
este sentido, la actual “automatización” y flexibilidad es una estrategia del
capital para enfrentar la creciente turbulencia que genera la agudización de la
competencia con la forma de mercados y productos cada vez más
diferenciados, también un instrumento para recuperar la flexibilidad del
proceso y su mando sobre el mismo.

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4.4. Condiciones Actuales de la Reingeniería:

Industrialización, proceso de globalización de los estados, sistemas de
información y producción caracterizados por una creciente automatización, las
condiciones que se imponen el mercado y el comercio internacional se
traducen en la necesidad de lograr mejoras en los estándares de productividad y
en la calidad y el diseño de productos.
Ya no sólo se consideran los aspectos internos de las empresas sino también los
relacionados con la visión que los clientes tienen de la misma y de los servicios
que presta.
En la actualidad, la empresa es evaluada no sólo a partir de la venta del
producto o del servicio sino fundamentalmente por la atención y servicio que
proporcione al cliente
Una de las tareas principales de la administración de personal es lograr que
todos los empleados, independientemente de su rango jerárquico y de la
función técnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte
de una organización integral.
Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de seguridad,
desempeñar mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los
demás trabajadores. Esto permite la rápida adaptación a las necesidades
cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologías.
En las condiciones actuales, la administración de los recursos humanos busca a
través del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta información,
recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organización, para que los
bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las
exigencias de calidad y de servicio de los clientes.
Los avances en la informática han impactado positivamente a todas las áreas
funcionales de la empresa.
En la actualidad las nuevas prácticas y métodos administrativos están marcados
por una visión integral de la empresa y su entorno.
Se han creado modelos administrativos empresariales que permiten: - Generar
un amplio sentido de cooperación entre todos los trabajadores,
independientemente de su nivel y puesto.
- Incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la
capacitación y el adiestramiento.

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- Ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de

la "responsabilidades sociales de las empresas" la conservación del medio
ambiente.
Se puede concluir que, si bien es cierto que un mayor desarrollo social,
comercial e industrial siempre se acompaña de mejores métodos y prácticas
administrativas, su implementación en las empresas está limitada a la
capacidad financiera de las mismas.
4.5. La crisis en la Reingeniería que no va a desaparecer:
Pocas serán las compañías cuya administración no firme, por lo menos para
consumo externo, que quiere una organización bastante flexible a fin de que se
pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para
poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz
de mantener sus productos y servicios tecnológicamente frescos, y tan dedicada
a su misión que rinda el máximo de calidad al cliente.
Entonces si los administradores quieren compañías expeditas, agiles, flexibles,
diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y
rentables. Las explicaciones de por qué son tan ineficientes las necesidades del
cliente y además pierden su dinero esta como hacen su trabajo estas compañías
y porque lo hacen así.
Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de una compañía se logra a
expensas de la eficiencia total.
A veces, un trabajo requiere cooperación y coordinación entre diversos
departamentos de una compañía ofrece dificultades. Aun en casos en que el
trabajo de que se trate puede afectar grandemente al resultado final, muchas
veces las compañías no tienen una persona encargada de el
Por ejemplo, para cumplir uno de los requisitos que el gobierno
exige para aprobar una nueva droga, una empresa farmacéutica
necesitaba resultados de un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes
distintos en solo una semana, pero tardo dos años en conseguirlos. Un
científico de la compañía gasto cuatro meses en proyectar el estudio y
especificar qué datos debían recogerse. En realidad, en diseñar el estudio solo
tardo dos semanas, pero se fueron otras catorce semanas en revisiones del
proyecto por otros científicos

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Posteriormente, un médico empleo dos meses programando y realizando

entrevistas a fin de enganchar a otros médicos que serían los encargados d
escoger pacientes apropiados y administrarles la droga de prueba. Para obtener
permiso de los hospitales se necesitó otro mes, la mayor parte del cual se
perdió esperando respuestas. A los médicos que administraban las dosis de una
semana se les pago por anticipado, de modo que no tenían aliciente para
acelerar su trabajo. Recoger los formularios que llenaron los médicos fue obra
de otros dos meses. Después, el administrador del estudio envió los formularios
a entrada de datos, donde se descubrieron errores como en un 90 por ciento de
ellos. Hubo que devolvérselos al diseñador de protocolo quien se los remitió al
administrador del estudio, quien se los devolvió a los médicos, quienes trataron
de corregir los errores. Como consecuencia de su propio proceso de estudio en
el terreno, la compañía perdió las utilidades que esta droga le habría producido
durante cerca de dos años, que valían millones de dólares, como había perdido
las de otros productos por la misma razón. Sin embargo, hasta el día de hoy,
ninguna persona en la compañía tiene la responsabilidad total de ver que los
estudios de terreno se realicen como es debido.
Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o
los administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y
tecnológicas del último siglo es prueba suficiente de que los administradores
no son ineptos y de que los empleados si trabajan. La ironía está en que hoy las
compañías están funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan
bien.
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de
negociar sencillamente ya no funcionan. Súbitamente nos encontramos en un
mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las
empresas no es el resultado de una recesión económica temporal ni de un punto
bajo en el ciclo de los negocios. El mundo que Adam Smith dio sobre la
división de trabajo a las compañías y sus maneras de hacer los negocios son el
paradigma de ayer.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio ignoto.
Llamamos estas fuerzas las 3 Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los

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nombres no son nuevos, por cierto, pero sus características son notablemente
distintas de lo que fueron en el pasado.
Actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los
procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de ellos. ¿Tiene alguna compañía
un vicepresidente encargado del despacho de pedidos, de ver que los productos
lleguen a los clientes? Probablemente no ¿Quién está a cargo de desarrollar
nuevos productos? Todo el mundo toma parte-investigación y desarrollo,
marketing, finanzas, manufactura, etc.-pero nadie está encargado.
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la
actividad más bien que con el resultado, parálisis burocrática, falta de
innovación, altos costos indirectos- estas características no son nuevas; no han
aparecido subidamente. Siempre han existido. Lo que pasa es que hasta hace
poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho por ellas. Si los
clientes no estaban satisfechos, no tenían a quien acudir. Si tardaban en
aparecer nuevos productos, los clientes esperaban. El trabajo administrativo
importante consistía en administrar el crecimiento, y lo demás no importaba.
Ahora el crecimiento se ha nivelado, lo demás importa muchísimo.
Lo grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en
el siglo XIX para que funcionen en el XX.
Necesitamos algo enteramente distinto y eso es la reforma de la ingeniería que
está pasando en este siglo XXI.
5. MARCO TEÓRICO:
Bases Históricas de la Reingeniería:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un
trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título
"Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado
por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes
en administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en sus
seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería.

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Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultoría en administración situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del libro:
"Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en
la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese
concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un
amplio rango de industrias. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería.
En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y
fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus
actividades de consultoría han incluido reingeniería
operacional, planeación estratégica y
táctica, evaluación operacional, administración de proyectos y elaboración
de políticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema
de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos
de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el Information
Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill)
en donde presentan un métodopara relacionar el apoyo de la tecnología de la
información con la operación de negocios.
6. APLICACIÓN PRÁCTICA:
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De
hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos,
la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación
práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca
TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad
Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la
gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de
aplicación. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe
entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.

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Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
A continuación, entraremos de lleno en las características más importantes de la
BPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los
conceptos introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta
la Reingeniería de Procesos. No obstante, este capítulo y el siguiente no serán
los últimos en los que hablemos de la BPR, ya que, en el capítulo destinado a
analizar el resto de las herramientas de gestión modernas, destacando TQM,
estableceremos una comparación directa entre la Gestión de la Calidad Total y la
Reingeniería de Procesos.
6.1. CARACTERPISTICAS DE LA REINGENIERÍA:

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos
procesos:
- Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un
equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El
enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos
visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan
peso específico en detrimento de las tareas individuales.
- Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los
propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los
beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

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- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el

protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
- Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello
se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston
ConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se
deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del
lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.
- Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
- Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato
más eficiente.
- Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería
de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar
centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende
disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las
distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin
perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías
de escala, por ejemplo).

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Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos

habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente
epígrafe.
6.2. APLICACIÓN PRÁCTICA EN EL SECTOR DE LA

INFORMACIÓN:
Aceptar los cambios en una organización es un gran problema. No por los
inconvenientes que encierra en sí mismo ese tema; sino por el miedo a que
no salga todo como se había planificado. Es un hecho que el por ciento de
instituciones de información que realizan este tipo de metodología son la
excepción; mas bien lo normal es que se siga en esa enorme nube de
anaqueles y documentos inmersos en las actividades tradicionales. Por eso a
continuación se exponen en esta tabla una serie de pasos llevados a cabo por
empresas, compañías, instituciones gubernamentales, que han sabido sacar
provecho, de la gran ventaja que propicia realizar la reingeniería de procesos
en centros que pretenden formar parte de la competencia dentro del entorno
ambiental que les ha tocado subsistir. Esta tabla puede servir de ayuda a
bibliotecas y centros de información, alejados de una de las herramientas que
ofrece brindar resultados de más calidad en cuanto a las elaboraciones de
nuevas estructuras de procesos, con el fin de brindarles a los usuarios un
servicio más elaborado al contexto que se vive. Se debe pensar que la misión
fundamental en este caso de las bibliotecas es propiciar una mejor ayuda.
Para lograrlo, no solo se requiere que se cuente con una sólida base
bibliográfica y un excelente equipo de trabajo. A veces eso forma parte de un
ciclo sistémico
en el cual los procesos dentro de este engranaje no funcionan bien y es aquí
donde se traba la práctica de poder ofrecer un servicio eficiente. Es por eso
que más allá de la gestión de procesos, a veces se necesita de un cambio
drástico y global que encierra una nueva reconfiguración de cada uno de los
procesos que entran a formar parte del producto final que se le quiere ofrecer
al consumidor. No cabe dudas que, aunque algunos piensen que la
reingeniería ha tenido su auge en los años 90, cada vez es más real la
necesidad de que instituciones en este caso de información, lleguen a realizar
en sus procesos un cambio global direccionando los procesos en función de

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las exigencias del mercado, en este caso de los usuarios, y de los mismos
competidores, de las cuales no están fuera las bibliotecas de ese contexto. La
gran realidad es que no permanece ningún lugar estático; ya sea por parte de
sus trabajadores, directivos, ambientes o las diferentes tareas a desempeñar,
los lugares son por naturaleza dinámicos, aunque para unos sea un poco
incomprensible. En la tabla presentada se pueden observar las diferentes
metodologías empleadas en Universidades, empresas, administraciones,
compañías y organizaciones; sin embargo, las bibliotecas por ser
instituciones u organizaciones que se mueven dentro de un ambiente
competitivo igual que los diferentes centros mencionado; no ha tenido
ningún papel activo, cosa que afecta en gran medida a esta organización
como paradigma cambiante y dinámico dentro del entorno donde subsiste.
Las viejas costumbres siempre tienen sus prejuicios e inseguridad a
enfrentarse a cambios drásticos; pero tampoco trae mucho beneficio dar la
espalda a el momento tan explosivo en el que se vive donde estar al margen
de las circunstancias afecta más que intentar insertarse en el campo de
acción.
Formar parte de cambios no es malo; lo fundamental es coger de estos los
que puedan beneficiar a cada organización de acuerdo a sus características.
En las metodologías utilizadas, se puede observar que cada organización
tiene una secuencia de pasos que en algunas coinciden y en otras no; por lo
que se concluye que la adaptación de dicha metodología a cada una de ellas
es válida y no quiere decir que unas por que tengan 5 pasos y otras 7,
garanticen que en un lugar se realice mejor que en otros. Siempre se debe
analizar que los resultados que se obtengan es consecuencia de la mano de
obra activa que genera y ayuda a que los
cambios sean tangibles. Atendiendo en el análisis las diferentes
metodologías que han sido aplicadas en las organizaciones; se escoge por ser
la metodología Kaizen para que sea aplicada en la biblioteca de la Facultad
de Comunicación, por:
Esta metodología expresa:
Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de
elementos que propician y facilitan el óptimo desempeño de la
organización a través de equipos, programas y proyectos de mejora

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continua»; y su objetivo primordial «Es construir la calidad en el

producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan
plenamente las necesidades del cliente. La misma exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible. (Kaisen, 2003).
7. EL COMPORTAMIENTO DE LOS NEGOCIOS:

Antes de ahondar en los misterios y complejidades de reposicionamiento y la
reingeniería, vista de manera general, y después en la Reingeniería Financiera, debe
examinarse el ambiente empresarial donde se va a utilizar. Veámoslo como el
verdadero mundo de los negocios en las siguientes preguntas:
¿Cómo se comportan los negocios en sí mismos y con respecto al cambio?
¿Qué elementos del comportamiento organizacional están relacionados con la
reingeniería?
7.1. EVOLUCIÓNDE LOS NEGOCIOS:

Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el índice de
evolución ha aumentado de manera significativa en los últimos años. Hoy en día,
la tasa de cambios en los negocios es alta: una de las pocas variaciones
fundamentales en la historia empresarial está ocurriendo en actualidad.
Si se comprende la naturaleza del cambio actual, se podrá discernir cómo
emplear la reingeniería en los negocios durante este período de transformación.
En los 100 años de la evolución de los negocios han sido introducidos una gran
cantidad de cambios técnicos, que la humanidad nunca imaginó existirían. Los
cambios en los negocios, en su mayoría basados en nuevas tecnologías, están
trabajando a un ritmo acelerado.
En pocos años la ruta de los negocios podrá cambiar más de lo que se modificó
en los últimos 500 años, con innovaciones recientes como el procesador de
palabras, correo electrónico, etc.
Para sobrevivir, es necesario encontrar caminos que lleven a anticiparse a los
cambios; asimismo es razonable encontrar los medios para obtener utilidad de
ellos.

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7.2. CÓMO EVOLUCIONA UNA EMPRESA:

Del mismo modo que los negocios evolucionan, es típico que cada organización
empresarial experimente una forma de desarrollo desde su constitución y a
través de su crecimiento y madurez. Cuando un negocio comienza, usualmente
pequeño, las pocas personas que trabajan en él se conocen entre sí.
Quienes así empiezan a laborar se encuentran muy motivados por la cercanía de
sus relaciones y la convicción de que el éxito depende de los esfuerzos que cada
uno de ellos haga además de sólo cumplir con el trabajo diario. Por lo demás, las
retribuciones de los trabajadores en una compañía pequeña y nueva pueden ser
muy grandes (Casa chica cheque grande y casa grande cheque chico).
Procesos, políticas y métodos son informales, excepto los pocos que resultan
necesarios para elaborar los estatutos relacionados con el comportamiento
corporativo y los archivos.
El tamaño y la naturaleza del negocio pequeño hacen que los procesos
respectivos sean particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. Una
vez que la compañía se convierte en una empresa mediana, resulta obvio que
estos enfoques informales sean Insuficientes y que otros más formales ocupen su
lugar.
Esta etapa se da con mucha rapidez en algunas industrias, y en ella se presentan
por lo general algunos conflictos entre la forma como se han hecho las cosas y la
manera como las nuevas reglas propuestas lo establecen.
De hecho, los primeros intentos para imponer una organización formal tienden a
ser excesivos, y con frecuencia, se emprenden con poco gusto de la cultura
corporativa. Cuando la nueva corporación ha logrado superar esta difícil
adolescencia, se convierten la compañía adulta joven y comienza su transición
para pasar del control de sus fundadores al de una nueva administración.
Este proceso puede acelerarse por la adquisición de la empresa (por Fusión por
lo general), pero se da tarde o temprano, y cuando ocurre, el negocio cambia las
normas otra vez. En la etapa de madurez corporativa es usual que estos cambios
se hagan con menos planeación del ideal, ya que los mismos o su magnitud, no
se consideran con anticipación. Con una planeación deficiente, las reglas que
han variado se hacen cumplir para lograr su difusión por reacción, lo que

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conduce al aumento de rectificaciones de emergencia en estructura

organizacional y en el diseño del proceso.
Cuando la empresa alcanza la madurez, existe la ilusión de una existencia
ordenada. En teoría, se cuenta con descripciones de trabajo para cada puesto, hay
una política de compensación más o menos uniforme y un sistema de revisión
del desempeño, al cual sólo se le presta atención cada año. La corporación
madura promedio tiene dos conjuntos de normas:
 Las formales y
 Las que en verdad se siguen para realizar el trabajo.
En muchas empresas usted encuentra un organigrama informal paralelo a uno

formal. Un personaje al que se le llama Director, pero es otro invisible en que
realmente toma las decisiones manipulado al Director formal (el poder atrás del
poder). El alto grado de burocracia no permite a la Dirección General tener un
control detallado de las actividades de los niveles de trabajo del negocio. Sin
embargo, toda la organización funciona porque toda su fuerza laboral está
genuinamente interesada en que así suceda; en las empresas establecidas se tiene
una verdadera confianza en el compromiso de los trabajadores.
Cambiar las cosas es difícil y con frecuencia existe injusticia, en parte por la
confianza en estructura informal para llevar a cabo el trabajo, y porque la
estructura formal se utiliza como base para el cambio.
Los asuntos establecidos de buena fe no pueden crecer por siempre. En algún
momento experimentarán estancamientos o pérdidas que harán necesario aplicar
cambios como la reducción de personal, que actualmente por efectos financieros
se está dando no solo en México, sino a nivel mundial, por las malas decisiones
de otorgamientos de créditos hipotecarios en los Estados Unidos. Cuando esto
ocurre, la situación se complica por los problemas que la entidad ha ido
acumulando en su evolución, y por tanto la confianza, dedicación y motivación
del personal disminuyen, provocando una desmoralización y renuncias para irse
a trabajar a otras empresas. Éste hecho conduce problemas en el funcionamiento
y en la implementación de cambios mucho más amplios, pudiendo convertirse
con facilidad en una espiral descendente. Con todo lo comentado anteriormente,
no resulta sorprendente observar que en muchas de las empresas más grandes y

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antiguas no se le dé la bienvenida a los cambios. Sin embargo, son éstas las que
necesitan cambiar con mayor urgencia evitando la ceguera empresarial y la
soberbia tan comunes.
7.3. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS INFORMALES DE
LOS NEGOCIOS:
Con un negocio alcanzado un tamaño medio, lo primero que aparece es la
burocracia. La organización y las barreras territoriales (bunkers gerenciales)
generan problemas de comunicación y de flujo de trabajo e inclusive de
comunicación; el cambio se torna entonces lento y la ayuda entre las unidades o
departamentos empresariales se reduce por el papeleo y el creciente egoísmo
departamental.
Cada cambio nuevo se plantea con las mejores intenciones y casi todos brindan
beneficios verdaderos, no obstante, al aplicarlos como elementos adicionales a la
estructura del negocio, logran complicarla posteriormente y con el tiempo, las
barreras contra el progreso y la creatividad serán mayores.
De hecho, los directores, gerentes y el personal del negocio se esforzarán por
trabajar dentro de los límites de la estructura empresarial, a pesar de la
complejidad. También intentarán mejorar su situación particular, lo que puede
tener efectos diversos:
 Uno de ellos es la creación de redes informales de cooperación que cuentan
con procedimientos y diagramas organizacionales implícitos.
 Otra consecuencia habitual es la formación de alianzas políticas, redes que
tratan de favorecer los intereses egoístas de sus integrantes por encima de
los intereses de la propia empresa.
 Los gerentes por su parte, también intentan trabajar evitando burocracia.
 Además de la frustración que ello implica, es frecuente que orienten su

actividad hacia un punto desde el cual pueden controlar todas las variables.
Algunos reaccionan con la construcción de sus organizaciones en lugar de
restringir su misión, otros construyan redes informales complejas para
apoyar su trabajo y algunos otros combinan estas tres maniobras de manera
creativa. Así, abarcarán con frecuencia en sus redes informales diferentes
niveles de administración superiores al propio.

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Por lo general, los individuos que utilizan estas maniobras son considerados
como los mejores directivos en la empresa; se les admira por su creatividad
para superar los obstáculos de la burocracia corporativa y,
desafortunadamente, al no aceptar las limitaciones impuestas por la
organización, alcanzan consecuentemente sus objetivos de trabajo.
Estos “superrealizadores” consiguen hacer su trabajo, pero al restringir el
alcance de la actividad, al idear organizaciones fantasmas, al no tomar en
cuenta las variables incontrolables y al crear procesos informales, debilitan
aún más la estructura de los negocios (siendo este un paradigma), por si ya
compleja y lenta.
Como esta situación se presenta en muchas áreas de la empresa, la integridad
de los procesos de negocios que se pretenden se verán lesionados en un
futuro cercano. Cuando una empresa intenta implementar cambios, las
estructuras informales que dejan las rápidas acciones del “superrealizador”,
se torna más difícil el análisis del negocio actual e interfieren con el
establecimiento de las nuevas organizaciones y procesos.
Es frecuente que la reingeniería se enfrente con estos problemas, por ello
debe estar consciente de lo mencionado anteriormente y estar preparada
expresamente para manejarlos.
7.4. LA EVOLUCIÓNDE LAS ESTRUCTURAS JERARQUICAS:
El plan básico organizacional que se utiliza en la mayoría de los negocios es la
jerarquía. Esta comienza en la cima del organigrama con el director general y
presidente del consejo de administración (CEO) y se extiende hasta el nivel más
bajo de trabajo que se ha alcanzado.
El comportamiento de estas estructuras a través del tiempo adopta matices
sutiles que no son bien conocidos en el negocio, aunque es cierto que producen
ciertos resultados. Estos patrones de comportamiento son importantes para los
esfuerzos de reingeniería.
El primer problema se hace evidente cuando se diseña un organigrama
jerárquico, ya que sólo existe una orientación posible para una jerarquía, lo cual
resulta limitante en un número creciente de casos.

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Así, un negocio que se organiza por productos, no necesariamente estará

organizado por funciones, de manera que las funciones tendrán que duplicarse
para cada producto o asignarse de algún otro modo.
Sin embargo, la asignación no es uno de los aspectos flexibles de la estructura
jerárquica. Muchas compañías están avanzando con dificultad por caminos que
les permitan, al mismo tiempo, organizarse o al menos proyectarse por los
siguientes parámetros:
 Función, como equivalente a eficiencia;

 Producto, como equivalente a eficacia, y
 Cliente, para mejorar la sensibilidad hacia el consumidor.
La estructura jerárquica no apoya mucho esos esfuerzos y al no poder enfocar

más de uno de los aspectos mencionados, las empresas están obligadas a escoger
entre los tres y no llevar a cabo los tres. La característica más obvia de la
evolución de las jerarquías es la creación de niveles adicionales de
administración para adecuar el crecimiento organizacional.
Este hecho tiende a aumentar los gastos generales, o por lo menos, a reducir la
economía de escala que se espera se produzca cuando se presente el crecimiento
corporativo. La necesidad de aumentar el staff para una nueva función debe ser
menor que si la misma fuera a ser desarrollada por una compañía completamente
nueva que requiera integrar personal.
La creación de niveles adicionales de administración presenta más dificultad que
un aumento del staff muy bien remunerado, aunque en sí éste es un
procedimiento nocivo.
Los niveles adicionales reducen la capacidad de respuesta de las organizaciones
y en la mayor parte de ellas, la distancia entre el nivel más bajo y el más alto
aumentarán el tiempo y el esfuerzo para la toma de decisiones.
Las jerarquías tienden a crecer, pues cuando se debe hacer un nuevo trabajo, la
actitud que se toma es la de agregar una posición completa para hacerlo, lo cual
se debe a las diversas características de la estructura jerárquica.

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 En primer lugar, cada una de las posiciones más bajas tiende a convertirse
en una especialidad, haciendo difícil el trabajo que se agrega a cualquier
posición, a menos que dicho trabajo se ajuste a una fusión existente.
 Segundo, no hay ninguna relación formal entre los compañeros, de manera

que distribuir el trabajo es tarea del gerente.
 En tercer lugar, el estatus depende del nivel, de tal forma que los gerentes
están dispuestos a aumentar su estructura. Trasladar las posiciones puede
ser difícil, mientras que cerrar las brechas y cambiar parecen ser las
condiciones de equilibrio.
 Finalmente, la estructura de compensación asociada con las jerarquías, se

destina para el pago de cada posición y no para la distribución de
utilidades; en consecuencia, a mayor número de posiciones, más fácil es el
trabajo y sin ninguna reducción en la compensación. De ese modo, la
jerarquía tiende a crecer y da razones triviales para hacerlo.
Por muchas razones, es difícil recortar las posiciones de una jerarquía. El staff
que permanece no tiene ningún motivo para estar feliz por el trabajo adicional
que se le asigna. La mayoría de los gerentes son conscientes de la pertinaz
renuencia de la jerarquía para dejar sus posiciones, inclusive después que un
aumento en la eficiencia ha reducido al trabajo total de la estructura.
Por ejemplo, pensando que el trabajo secretarial de una compañía pudiese
reducirse en un 50%, cada gerente de la estructura organizacional reaccionaría
tratando de conservar a su propia secretaría, lo que se traduciría en la dificultad
para realizar cualquier reducción.
Sólo un cambio radical de la estructura permitiría la reducción de costos en este
tipo de situaciones. La tendencia de las unidades organizacionales a aislarse
dentro de las jerarquías, es otra de las características indeseables de la evolución
de estas últimas.
Como producto del crecimiento de las jerarquías y la falta de relación entre
colegas motiva a los gerentes a obtener todos los recursos que necesitan, dentro
de sus propias organizaciones.

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Es claro que la mayoría de ellos no quiere depender de otros directivos para el

apoyo vital. Como resultado, cuanta más independencia tienen los gerentes de
una jerarquía, más difíciles son sus relaciones. De ese modo, el aislamiento
crece, mientras la comunicación y la cooperación disminuyen.
La experiencia ha demostrado que todos estos mecanismos están trabajando en
todas aquellas jerarquías que evolucionan. El resultado es evidente en la
tendencia de las jerarquías del negocio a crecer y volverse difíciles de manejar.
El aislamiento de las funciones y el poco conocimiento detallado de las
operaciones que van más allá de la organización inmediata que desarrolla la
operación, son otra de las características de las jerarquías en la mayoría de las
empresas establecidas.
Durante varias décadas, se han llevado a cabo experimentos con formas
organizacionales diferentes a las jerarquías, comenzando con administración
matricial. Hasta hace pocos años se inició una tendencia hacia estructuras
organizacionales planas, como se manejan en Japón (lo cual fue una buena
enseñanza para GMC).
Estos cambios aumentaron el alcance del control y disminuyeron los niveles de
administración con resultados mixtos pero, por lo general, con alguna reducción
en los costos administrativos. En épocas más recientes, se han intentado
diferentes tipos de trabajo en equipo con algún éxito.
Los grupos de alto desempeño y autodirección como Clusters de D. Quinn Mills,
se establecen casi siempre para repartir utilidades y trabajan de manera más
eficaz que en la de las jerarquías, además, no están interesadas en crecer y
necesitan menos administración. Estos grupos fortalecidos, aportan un buen
enfoque estratégico para la vinculación de personal, dirigido a implementar los
cambios de reingeniería.
7.5. NUEVAS PRESIONES EN LOS NEGOCIOS:
Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios parecen dramáticos,
comparables en alcance y magnitud con la revolución industrial o bien con el
comienzo de la era de las computadoras.
En este sentido se presenta un giro hacia los servicios, se asiste al fin del
dominio comercial de los Estados Unidos y será un retorno hacia el empleo de la
información, la globalización de la mayoría de las formas de comercio, y de
hecho, un aumento muy grande de la competencia.

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Las presiones para cambiar parecen afectar todos los negocios con un impacto
acumulativo. Una pequeña parte de la presión que proviene de cada uno de los
diversos factores de cambio, puede concluir en un efecto significativo total.
Cuando las presiones se dan en la misma dirección de una manera consistente,
producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios. Tales
cambios han ocurrido muchas veces en la historia. Por ejemplo, el liderazgo en
el comercio internacional fue ejercido en alguna ocasión por Venecia; luego, el
imperio británico se convirtió en el líder.
Cuando estos cambios históricos comenzaron, no se reconoció inmediatamente.
En actualidad se tiene mayor capacidad para analizar con rapidez los cambios en
el comercio: se sabe que se está en presencia de un cambio importante, sin
embargo, todavía no hay seguridad acerca de su naturaleza, ni mucho menos de
su resultado.
Es probable que por su nuevo carácter emergente, el negocio esté en movimiento
de manera continua, quizá por un largo tiempo. Habrá un alto nivel de
competencia internacional y ningún país sea capaz de dominar como lo han
hecho el imperio británico o los Estados Unidos.
Ningún mercado será dominado por la corporación como lo hizo IBM. Las
compañías sean capaces de entrar al mercado y triunfar durante algún tiempo,
con productos o servicios nuevos o bien con la creación de áreas especializadas,
pero el crecimiento sostenido será muy difícil de lograr. La información será un
recurso básico, sobre todo en la toma de decisiones financieras.
Las sociedades se constituirán con base en la información; una cantidad

creciente esfuerzo de trabajo será dirigido a este recurso, al igual que las
sociedades de las industrial dirigieron sus esfuerzos de la agricultura hacia la
industria. Todo esto requerirá que el negocio sea muy flexible y que la gente de
empresa se vuelva consciente de las tendencias internacionales en cada una de
sus áreas de trabajo.

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En las economías de mercado, la “competencia” se considera el factor más

importante del clima empresarial. Michael E. Porter ha estudiado a la
competencia y en uno de sus muchos trabajos: CompetitiveAdvantage: Creating
and Sustaining Superior Perfomance, ha demostrado que la competencia está
influida por 5 factores:
 La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.
 La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos
de los competidores en el mercado.
 La habilidad de los clientes para influir en los competidores (por

ejemplo, si son sensibles a los precios, los clientes forzarán la
competencia de precios).
 La habilidad de las alternativas para presionar el mercado (por ejemplo,

las utilizaciones de las computadoras personales presionan el mercado de
las unidades centrales de computación o mainframes).
 Las actividades competitivas de las compañías rivales.
La única razón, en verdad importante para el éxito de los negocios

internacionales, es la precisión con que han evaluado el mercado. La mayoría de
las empresas eficientes en los mercados extranjeros seleccionó sus mercados, los
estudió y luego hizo necesario para superar la competencia permanente.
En muchos casos, estas empresas comenzaron sin ninguna base, lo cual resulta
ventajoso, ya que es más fácil construir una nueva organización, que cambiar
una anticuada en donde no existen inversiones que proteger.
Muchos gobiernos ejercen una presión considerable para que sus empresas
exporten, hecho que refleja otro aspecto del crecimiento del comercio mundial.

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Las exportaciones proporcionan un flujo de entrada de monedas duras y de

créditos, lo cual, constituye un factor importante para los países en vías de
desarrollo, cuyo crédito es ilimitado. La presión de los gobiernos obliga a
adoptar muchas formas de ayuda, tal como subsidios, inversiones de capital e
incentivos fiscales.
Muchos gobiernos mantienen agencias gubernamentales que ayudan a los
inversionistas extranjeros; asimismo, invitan a las industrias foráneas a comprar
bienes raíces y les brindan ciertas ventajas para mejorar el flujo de dinero.
Inclusive, un resultado modesto de cualquier tipo de intervención gubernamental
puede mejorar en gran medida la economía nacional. Con más de 200 naciones
vinculadas a estas prácticas, el efecto sobre la globalización es realmente
significativo.
Un factor muy común en los países que se han convertido en exportadores
exitosos es el desarrollo de relaciones de cooperación avanzadas entre las
organizaciones involucradas. La administración industrial, la mano de obra y el
gobierno unidos en nuevas formas de cooperación tienen como resultado el
éxito. Estas relaciones no cambian el papel regulador del gobierno ni colocan la
mano de obra y la administración en completo acuerdo, pero obtienen la
suficiente ventaja para colocarse a la cabeza de otras naciones.
7.6. TRATAR DE CAMBIAR LOS NEGOCIOS:
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales

dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y
forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se
pueden mencionar:
 Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se

comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del
tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
 Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
 Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo.

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 Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes
facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
 Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y
después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen
por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.
 Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad
de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran
parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia
lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se
mejora el control.
 Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de
éste.
 Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
 Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores supe especializados y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere
capacitación y entrenamiento)
 Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado
a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su

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esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.
 Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la
posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El
criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en
oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a
resultados.
 La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite
rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite
romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
 Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si
fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la
capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también
aprovechar economías de escala.
7.7. EN DONDE SE ENCUENTRAN LOS NEGOCIOS

ACTUALMENTE:
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la

mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo
de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la
velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente
el tiempo de cola.
8. EL CAMBIO PARADIGMÁTICO EN LA REINGENIERÍA:
Según Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas,

planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la
encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que
asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus
consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea
falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”.

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“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como
estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse
como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades
organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el
“efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del
paradigma al asumirse como cierto.
Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de impacto
negativo:
 La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma
nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el
organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en
sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses. El
paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es: “La estrategia debe
adaptarse a la estructura que tenemos”.
 Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando

contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso
de redactar las clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a
ser egoísta, en contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo
cooperativo entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de
eficiencia y eficacia, con recursos escasos para necesidades crecientes. No nos
quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma
es producto del sistema en que la misma Institución lo tiene laborando.
 Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que
comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo
normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: ¿es normal que todo cae
para abajo, hasta que Isaac Nuewton se preguntó “por qué?” y descubrió la Ley
de la Gravedad.
Los paradigmas se pueden definir en cada persona que los hace realidad y la
mayoría de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas como en
éste caso, sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los paradigmas entonces
no tienen que ser explícitos.
8.1. PARADIGMAS, RESISTENCIAS AL CAMBIO:

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La resistencia a los cambios es natural, se quiere lo que se tiene y el cambio

produce el temor a perderlo. La resistencia a los cambios es un tipo de
discapacidad para enfrentar situaciones nuevas, que, como toda discapacidad,
depende de las reglas del juego. Los seres normales parecen discapacitados
cuando actúan mecánicamente, sin pensar. Condicionados por los hábitos repiten
respuestas que convierten en paradigmas, aunque ya no existan las causas. La
resistencia a los cambios se manifiesta repitiéndose ante situaciones nuevas.
En la vida social la resistencia a los cambios influye sobre la percepción, que
elimina del mundo lo nuevo para ubicarlo en esquemas conocidos. El auténtico
líder rompe los esquemas. Gandhi logró la independencia de la India usando la
paz como estrategia.
La resistencia a los cambios para Maquiavelo dice que no hay nada más riesgoso
que iniciar un nuevo orden, pues el reformador tendrá enemigos en los que se
benefician con el viejo, y tibios defensores en los que se benefician, por temor a
lo que hagan los que tienen las leyes de su parte, y porque el hombre que no cree
en nada nuevo hasta que no lo experimenta.
Otro factor es el miedo a lo desconocido, sin miedo haríamos cosas diferentes.
Sin embargo, hay que aprender de las tormentas. Cuando pasan muestran su cara
positiva, limpian las tierras, terminan con las plagas y muestran los errores. Ante
un despido el hábito lo ve como una pérdida, y no como oportunidad, como los
que triunfaron invirtiendo en el negocio de sus sueños, y recuperaron su dinero,
su vigor y la alegría de vivir.
Porque funcionan bien los hábitos son excusas ideales para la resistencia a los
cambios, sin embargo, no siempre llevan al buen camino. Einstein decía que no
se puede mejorar haciendo más de lo mismo. Hay que cambiar, aunque las cosas
funcionen, ya que nada fracasa tanto como el éxito. El hábito es un lente que
altera la visión, como la rana que muere hervida calentada a fuego lento, al no
advertir los pequeños cambios. La vida es simple: modificada la situación,
varían las oportunidades; entonces debemos cambiar.
- EL MIEDO GENERA LO QUE SE TEME:
Cuanto más atemoriza el fracaso, más cerca se encuentra. El mayor
enemigo del cambio es uno mismo. El iluso construye castillos en el aire,
el optimista tiene los ojos en el cielo y los pies en la tierra. Ha recorrido
la mitad del camino, ahora le toca completarlo. El optimista está en el

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cielo, pero tiene un cable a tierra: su método. Para Nietzche los métodos
son la mayor riqueza del hombre.
- UNA ALIANZAESTRATEGICACON EL CAMBIO:

Para enfrentar la resistencia a los cambios no hace falta complicarse.
Detectar pequeños cambios prepara para el gran cambio. La vida es
riesgo, se hace necesario disfrutar de la aventura.
¿Cómo no se me ocurrió? o ¿por qué no lo hice?
El creativo se puede definir como que mezcla de ejecutivo y creador que
inventa y hace.
- ANTICIPARSE AL CAMBIO:
Hay que estar atento a las señales. Dejando de vivir en el pasado se
puede ver el porvenir. Disfrutemos con el cambio sin importar lo que
digan.
Hay personas que se creen con derechos en la vida y cuando pierden,
piensan que son víctimas y echan culpas. Creen que el problema está
afuera, pero ellos son el problema. Darse cuenta que uno es el problema
es el primer paso para encontrar la solución. Hay que hallar esas
actitudes, personas o bienes de los cuales necesitamos desprendernos, y
de las excusas que nos impiden avanzar. Hay que desprenderse de la
resistencia a los cambios.
Cambiar puede significar sencillamente tener otra reacción ante la misma
situación o con la misma persona. Siempre tenemos la libertad última de
elegir nuestra actitud ante los acontecimientos de la vida, lo que no
podremos nunca es evitar las consecuencias.
- UN METODO PARA CREAR:

Detrás de una idea brillante hay una mente que piensa: la necesidad se
convierte en problema y el problema en invento. El mecanismo de la
creación es sencillo: preparación, incubación, iluminación y ejecución.
Conocer el proceso acerca la creatividad a la gente, aplicando el menos
común de los sentidos. Para Voltaire El sentido común no es nada

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común. Nada se crea de la nada, la preparación es el toque de realismo.

La incubación provoca asociaciones inconscientes cuyo final no se puede
presionar. No es posible esperar un ratito para crear una idea estupenda.
Para parirla hay incubadoras ideales: la cama, el baño y el colectivo. Así
llega la iluminación.
Es difícil ser intuitivo sin conocerse. Einstein ideaba sus teorías jugando.
Arquímedes gritó ¡Eureka!, al despertar en la bañera. Descubrió que un
cuerpo en el agua experimenta un empuje ascendente igual al peso del
líquido que desplaza. Los pasos 1 y 2, preparación y ejecución son
lógicos, el 3 y 4 incubación e iluminación son propios del hemisferio
derecho, el menos entrenado, donde las ideas aparecen de golpe.
No valorando la invención se mata a las mejores ideas y a la gallina de
los huevos de oro que es la creatividad humana. Thomas Edison para
contratar personal los convidaba con una sopa; si le echaban sal sin
probarla primero, no los contrataba, porque no quería gente que no
estuviese dispuesta a cuestionarse y a romper con la resistencia a los
cambios.
- TERMINAR CON LA COSTUMBRE:
Empecemos por cambiar. Cuestionemos nuestras destrezas de lectura,
escucha, atención, memoria, expresión, inteligencia: ¿aportan valor, o
deberíamos mejorarlas? Estudiemos lo que hacemos, experimentemos
con cursos para desarrollar la inteligencia, con nuevas actividades y
pasatiempos. Formemos el hábito de cambiar los hábitos. De esta manera
lograremos levantar las barreras que limitan la creatividad. Los hábitos
son obstáculos. Y si no creamos el cambio deseado, el cambio impuesto,
como los malos hábitos, nos creará.
Creatividad es la reunión de la idea con la acción, no basta con calentar
la pava, hay que tomar el mate. Vence a la resistencia a los cambios, no
dejes que lo que tú eres te impida alcanzar lo que puedes llegar a ser.
8.2. CAMBIOS DE PARADIGMAS Y CAMBIOS

PARADIGMATICOS:
El término paradigma significa modelo, patrón, ejemplo, es un ideal que se tiene
sobre determinada acción u objeto. A lo largo del tiempo, se han observado

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cambios significativos y acelerados en la estructura mundial, éstos han forzado

tanto al ámbito social como empresarial a modificar sus paradigmas con el fin de
adaptarse a las nuevas estructuras.
El cambio paradigmático, es un cambio de pensamiento sobre un ámbito en
específico, con esquemas, reglas y normas totalmente nuevas. Ésta
transformación no se da de un día para otro, sino que es consecuencia de las
intervenciones efectuadas en años anteriores. Intervenciones que impulsaron a
adoptar reglas diferentes a las conocidas previamente, marcando nuevos límites,
acarreando variaciones trascendentales al mundo.
Conocer que dio lugar al cambio es muy importante, puesto que se puede seguir
con el paso del tiempo para medir la manera como obtendremos mayor
provecho de algo. Al realizar ésta investigación, por lo general, encontramos
que al comienzo de la tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. Un
ejemplo sobre esto es el cambio de la organización centralizada a una
organización descentralizada, pasando de una estructura jerárquica a una
estructura simplificada, cambiando de esta manera las reglas, resultando un
cambio paradigmático.
El Cambio Paradigmático tiende a la mejoría de la sociedad y organización, por
tanto no se debe esperar que los cambios se den por si solos, sino que se debe
indagar y observar aquellas zonas de problema porque son la primera señal de la
necesidad de un cambio importante.
Es importante destacar, que los paradigmas no existen solamente en la ciencia,
sino que muchos de ellos tienen su raíz en la cultura del individuo. Muchos
autores insisten en la idea de la raíz científica de los paradigmas, realizando
estudios los cuales si son analizados a profundidad, se puede observar la gran
influencia cultural y social en ellos.
Cualquier Cambio Paradigmático es importante para todos los individuos, bien
sea en los negocios, en la educación, en la política o en la vida persona, un
cambio de paradigma, altera las reglas básicas del entorno y cuando las reglas
cambian, el mundo entero puede cambiar.
Para identificar los principios de los paradigmas, es necesario contestar las

siguientes cuatro preguntas:

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- ¿CUÁNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

En las organizaciones y en la vida cotidiana, el tiempo funge un papel muy
importante, puesto que cada una de nuestras actividades tiene asignado un
tiempo finito. Esta pregunta hace referencia al tiempo. Conocer el momento en
que van a presentarse las nuevas reglas trae consigo gran beneficio puesto que
podríamos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud, siendo esto un
excelente punto de partida.
- ¿QUÉ CLASE DE PERSONA ES UN MODIFICADOR DE

PARADIGMAS?
Conocer el agente modificador de paradigmas puede ser bastante positivo para
una organización, tanto como saber en qué momento van a presentarse, esto
debido a que si sabemos utilizar a estos agentes, podemos sacar ventajas del
mismo.
- ¿QUIÉNES SON LOS SEGUIDORES INICIALES DE LOS

MODIFICADORES DE PARADIGMAS Y POR QUÉ LOS
SIGUEN?
Los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas aportan esfuerzos
necesarios para materializar y llevar las nuevas reglas a la realidad. Impulsan el
cambio paradigmático, sin ellos, los cambios tardarían mucho más. No todos
pueden ser modificadores de paradigmas, en cambio podemos ser pioneros de
los paradigmas, agilizando el proceso de adaptación a los cambios.
- ¿DE QUÉ MANERA AFECTA UN CAMBIO PARADIGMÁTICO

A AQUELLOS QUE LO SOBRELLEVAN?
Se debe ser preciso al responder esta pregunta, puesto que explica la gran
diferencia que existe entre la estructura antigua y la que se está próxima a
adaptar. Esta pregunta evitaría la resistencia al cambio de los paradigmas.
En resumen, el Cambio Paradigmático es un factor de vital importancia para una

organización o un individuo, ya que permitirá que éste se adapte a las nuevas
estructuras de su entorno. Y para finalizar, si queremos obtener grandes

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beneficios y ventajas de los cambios paradigmáticos, es importante conocer por

cual agente y en qué momento se estará propiciando dicho cambio.
8.3. LA IMPORTANCIA DE LACULTURA COORPORATIVA:
Actualmente en el país se han venido confrontando una serie de cambios tanto

en lo económico, cambios tecnológicos, organizacionales y sociales que obligan
a las organizaciones a ir al compás de las transformaciones. en lo cual también
se ha ido recurriendo a las culturas; la reingeniería es hacer cambios drásticos
desde empezar de cero, romper las reglas antes estipuladas para así realizar
nuevas reglas y estrategias, un entorno globalizado exige que los integrantes de
las organizaciones tengan disposición al cambio, capacidad de adaptación al
mismo, así como también una disposición más abierta a la interrelación entre
ellos.
Las empresas que recurren a la reingeniería son las que desean elevar su
desempeño de calidad; las estrategias mas adoptadas en las organizaciones es la
polivalencia, hay que capacitar al personal para hacer múltiples trabajos para que
las organizaciones no se vean afectados cuando no cuenten con uno de
empleados (es decir tener siempre alternativas, si un trabajador no asiste alguien
más sepa hacer lo que él hace y sacar el trabajo del día) y así ayudamos a
estimular al trabajador en no caer en rutina, en si la organización debe buscar
estrategias nuevas que ayuden a alcanzar los para satisfacer las complejas
necesidades de los clientes, se requiere de un trabajo no individualizado; por el
contrario, la utilización exitosa de grupos cuyos miembros tengan diferentes
habilidad.
Las organizaciones al igual deben desarrollar una visión de los objetivos en los
procesos donde la empresa debe ser capaz de producir un cambio decisivo para
mejorar el rendimiento de la organización lo cual debe ser comprensiva para
todo el personal, debe de ser motivadora, inspiradora para cada uno de los
empleados y por medio de esto también tener mejores resultados con la
satisfacción.

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La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado
de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo
a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los
años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la
interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de
los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores,
creencia, actitudes y conductas."
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización.
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..."
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.

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Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de

creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las
conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad
del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de
cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de
propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y
el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya
instrumentación él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías,
ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la
organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de
dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la
cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de
manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro
de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y
puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar
perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el
futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores,
el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y
negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena
disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de
valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el
sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio,
las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio
importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de
una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar
constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la

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organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados

comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se
combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el
apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en
práctica efectiva del cambio estratégico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar
forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.
LIDERAZGO
Visión Iniciativa
Perspicacia Energía
Emprendedor Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DE VALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se

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cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes,

se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una
organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones
que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de
metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta
las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a
las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el
despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente
desempeña en la decisión.
9. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA MODELAR LOS NEGOCIOS:

9.1. ¿Qué es un modelo de Proceso de Negocios?
El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo
definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente, los sistemas -conjuntos de
procesos y subprocesos integrados en una organización- son difíciles de
comprender, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y
con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos de trabajo
implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
información sobre un sistema
Un “Proceso de Negocio” es el flujo o progresión de actividades que se siguen
para alcanzar algún objetivo del negocio. También se lo define como el conjunto
de actividades que sirven para crear valor para el cliente, sea este un cliente
externo o interno (otra área del negocio). Cada proceso tiene un dueño, que es el
encargado del proceso. Este “dueño” es el encargado de que el proceso completo
se lleve a cabo satisfactoriamente, vinculando tareas para formar un solo trabajo,
asegurándose de que el proceso completo funcione bien.
Un “Proceso de Negocio” posee las siguientes partes:
• Entradas.

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• Producto o Servicio que genera (Salida).

• Recursos que utiliza para generar la salida, ya sean estos humanos o de
otro tipo.
Existen tres tipos principales de Procesos de Negocio:

• Procesos Principales (CoreProcesses).
• Procesos de Apoyo (SupportProcesses).
• Procesos de Administración (Management Processes). (Vargas, 2011).
Clasificación de los Procesos de Negocios:
Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos enfoques.
• Según el nivel de granularidad
Desde este punto de vista, los procesos de negocios pueden calificarse como: a)
organizacionales, cuando describen en el ámbito global los procesos de la
organización y marcan o delinean grandes objetivos, b) los procesos
operacionales que presentan un mayor nivel de detalle y suelen concluir en un
modelo completo del proceso de negocio. Claramente los procesos
organizacionales representan el primer nivel de abstracción posible en el análisis
y los procesos operacionales son la explotación del nivel anterior.
• Según el alcance corporativo
Este aspecto permite clasificar a los procesos de negocios según se circunscriban
a la organización en sí misma, o la trasciendan hacia otras organizaciones. Los
procesos interorganizacionales son soportados generalmente por sistemas de
gestión de workflow en su versión tradicional o, en versiones más modernas,

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implementados o desplegados como un conjunto de servicios ejecutados la

arquitectura SOA (en inglés ServiceOrientedArchitecture).
• Según el grado de automatización
El grado de automatización de un proceso de negocio permitiría clasificarlos en
totalmente automatizados, parcialmente automatizados o manuales. Este aspecto
marca el grado de interacción humana que requiere la ejecución del proceso.
• Según el grado de repetición
Cuando el grado de repetición es alto, la inversión hecha en su modelización y
promulgación esta justificada ya que habrá muchas instancias que cumplen el
mismo modelo. 5 En el caso en que no exista un alto grado de repetición, como
puede suceder con los procesos de diseño de un avión, es difícil justificar la
inversión que requieren la modelización. Sin embargo, aun en estos casos la
modelización ayuda a formalizar los procesos y a promover la interacción y el
trabajo colaborativo entre las personas.
• Según el grado de estructuración
Un proceso de negocio estructurado es el que prescribe las actividades a realizar
y las restricciones de ejecución de una única manera. Las decisiones que se
toman durante la ejecución del proceso fueron tomadas en tiempo de diseño. Los
workflow de producción son un ejemplo de tales procesos. Los procesos
estructurados no permiten saltear actividades no requeridas o ejecutar
concurrentemente actividades definidas como secuenciales. Como contrapartida,
tenemos los procesos de negocio no estructurados donde resulta más difícil
predefinir las actividades y secuencia de las mismas. Los procesos de toma de
decisiones estratégicas suelen ser un buen ejemplo, dado que las actividades que
involucran frecuentemente cambian de secuencia, y hasta pueden realizarse en
paralelo. (Vargas, 2011).
9.2. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA MODELAR UNA
OPERACIÓN:
El propósito de la utilización de las herramientas para representar un modelo de
negocios, es describir las etapas de flujo de trabajo. Las herramientas que se
emplean para crear modelos de negocios tienen puntos fuertes y puntos débiles.
Entre ellas se puede mencionar.
a) Diagramas de flujo.

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Una representación gráfica de la secuencia de las etapas en una tarea o actividad.

El flujo de cualquier actividad se describe mediante una serie de símbolos
diferentes, que generalmente son establecidos de manera estándar.
b) Diagramas de árbol.
Se presenta como las ramas que salen del tronco de un árbol, esta ramificación
continúa hasta llegar al nivel de deseados detalles, es útil para mostrar la falla de
las funciones, pero no muestra el flujo.
c) Diagrama espina de pescado.
Al igual que los diagramas de árbol, esta técnica utiliza una línea central de
proceso. Las principales actividades se ubican al largo de la línea formando
intersecciones angulares. Los componentes de la actividad se marcan a los 53
largo de los puntos de la intersección sobre líneas más cortas que corren
paralelas a la línea principal del proceso. Este diagrama no presenta el flujo, sino
la secuencia a un nivel general.
d) Modelos sinópticos.
Representan una visión matricial o de red de la actividad, en donde los procesos
son caminos dentro del modelo.
e) Modelos de red.
Los modelos de red comienzan con un punto único de partida y luego muestra
cada etapa sucesiva. Una aplicación muy difundida del modelo de red es el
modelo de red es el diagrama de la red. También están los modelos de actividad
de negocios y los diagramas de relación. Que más tarde se estudiarán. (Morris
Daniel, 2011).
9.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD Y RELACIÓN EN LOS

NEGOCIOS:
¿Qué son los diagramas de actividad?
– Es una notación que forma parte de UML y que se utiliza principalmente para
modelar procesos de negocio, especificando:
• La secuencia de actividades que componen los procesos de negocio.
• Los actores que realizan las actividades (opcional).
• La información que fluye de unas actividades a otras (opcional). – Dentro del
proceso de ingeniería de requisitos, se utilizarán para modelar los procesos de

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negocio, tanto actuales como a implantar, de la organización para la que se va a

desarrollar el sistema software. – A partir del modelo del negocio al que el
sistema software debe dar soporte, se plantean los objetivos y requisitos del
sistema a desarrollar. (GIS, 2006).
ELEMENTOS BÁSICOS:
- Nodo Decisión: Guían el flujo en una u otra dirección. Esta dirección se decide
en tiempo de ejecución al comprobar las condiciones de cada uno de los flujos
salientes. Poseen un único flujo de entrada y varios flujos de salida que llevan
condiciones asociadas.
- Nodo Combinación: Tiene la misma representación que el nodo anterior, pero
a diferencia de este tienen múltiples flujos entrada pero un único flujo de salida.
Pasa demanera inmediata cualquier tipo de flujo que le llegue, ya sea de control
o de datos, a suúnico flujo de salida, es decir, sirve para juntar varios flujos.
- Nodo Fork: Divide un único flujo de entrada en varios flujos de salida que se
ejecutarán de manera concurrente. El control y los datos que llegan a este nodo
son duplicadospara cada uno de los flujos de salida.

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- Nodo Join: Para sincronizar múltiples flujos. Tienen la misma notación que los
nodos Fork pero con la diferencia de tener varios flujos de entrada y único flujo
de salida que únicamente se dispara cuando están disponibles todos los flujos de
entrada. Ejemplo:
(Sistemas de Información Gerencial. K.C. Laudon, J.P. Laudon. Editorial

Prentice Hall, 2004).

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Flujos de objetos:
– Lo normal es que fluya información entre las actividades de un proceso de
negocio.
– En el caso de que resulte interesante mostrar ese flujo (no siempre lo es), se
pueden usar flujos de objetos.
– Si la información de salida de una actividad es la entrada de otra actividad, se
asume que existe una transición implícita entre ambas.

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10. EL PROCESO DE REDISEÑO:

10.1. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA:
La reingeniería se define como “La reconcepción fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios, para lograr mejoras dramáticas en medidas
de desempeño y críticas contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y 11
rapidez” (Hammer, 1994). La mayoría de los autores hacen referencia a esta
definición.
Otras definiciones son las de:
Parker (1993): “Reingeniería ha sido simplemente definida como el análisis y el
rediseño de negocios y procesos de manufactura para eliminar lo que no agrega
un valor”.
Janson (1992): “Reingeniería es un nuevo proceso u cambio organizacional
radical que muchas compañías usan para renovar su compromiso con el servicio
al cliente”.
Henry J. Johansson (2010): “La reingeniería de procesos es por definición, el
método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido, por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante
la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como
una serie de procesos del producto principal del negocio, orientado hacia el
cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales”

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De estas definiciones la más conveniente y adecuada para la aplicación del

trabajo que se presenta en esta tesis, es la definida por Michael Hammer, debido
a que contempla todos los elementos que dan origen al concepto de reingeniería
y es la base de las definiciones de los autores, que se integran a estudios
posteriores sobre este tema.
Teóricos como Davenport (1993) y Hammer (1990) insistieron en que las
empresas deben de pensar en términos de procesos completos, haciendo hincapié
en su naturaleza y enfatizaron en que las empresas deberían definir todos sus
procesos principales y después centrarse en los procesos que ofrecen un mayor
valor a sus esfuerzos de mejora.
Las compañías que siguen este enfoque usualmente conceptualizan un solo
proceso de negocio para una línea completa de productos y terminan con solo 5
ó 10 procesos para la empresa completa o división si ésta es muy grande. Si las
empresas siguen este consejo, estas pueden enfocarse en sobre todas las cosas
que involucran un proceso y tendrá más posibilidades de identificar formas de
mejorar significativamente el proceso global. La mala noticia es que cuando se
conceptualiza el proceso por este camino, se fuerza a hacer frente a grandes
esfuerzos de rediseño que incluyen cientos de trabajadores y aplicaciones de TI.
La Reingeniería de procesos de negocio era más que un rediseño de procesos a
gran escala, la idea de este movimiento fue mejor expresada por Davenport
(1990), quien argumentó que la tecnología de información había hecho mayores
12 avances en 1980´s y era capaz de crear grandes mejoras en los procesos de
negocios. Davenport (1993) tuvo un análisis más razonable, sin embargo no
obtuvo la atención que Hammer (1990) atrajo con su enfoque más radical.
Hammer (1990) argumentó que las generaciones anteriores de directivos se
habían establecido para usar las tecnologías de información en la mejora de los
departamentos funcionales. En muchos casos los departamentos funcionales no
habían estado rediseñados, solo automatizados, diciendo que las máximas
eficiencias obtenidas de los departamentos fueron a expensas de todo el proceso.
En muchos casos Hammer (1990) argumentó que la existencia de procesos
debería ser borrada y reemplazada por un nuevo proceso, diseñado como base
para aprovechar las nuevas técnicas de los sistemas de información, prometiendo
grandes mejoras si las empresas eran capaces de soportar el rediseño total de los
procesos de negocios.

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En adición al llamado proceso total de reingeniería, Hammer (2003) y

Davenport (1993) argumentaron que los procesos deben ser integrados de
manera que no habían sido en el pasado.
Hammer (2003) argumentó que Adam Smith había iniciado el movimiento hacia
el incremento de la especialización en el trabajo. En esencia, Ford había estado
aplicando el principio de Smith a la producción automotriz, cuando el estableció
su línea de producción continua en Michigan, a principios del siglo XX. Sin
embargo Hammer (2003) argumentó que el principio de Smith había permitido a
los departamentos y funciones que cada uno tratara de maximizar su propia
eficiencia a expensas de la totalidad y afirmó que las grandes empresas han
llegado a ser más ineficientes por ser cada vez más grandes y más
especializadas.
La solución acordada por Hammer y Champy (2003) y Davenport (1993)
contemplaba dos puntos: el primero consistía en que los procesos necesitaban
ser conceptualizados como entidades completas, contemplando desde el pedido
inicial hasta la entrega del producto y el segundo punto trataba sobre las
tecnologías de información, las cuales necesitaban ser usadas para integrar estos
procesos completos. Con esto se puede ver que los teóricos de BPR de
principios de 1990, subestimaron las dificultades de integrar un sistema
corporativo con las tecnologías de información de ese momento.
La reingeniería en los procesos de una empresa
La reingeniería se puede aplicar según EnekaAlbizu (2004) a todo tipo de
empresas como son:
• “Empresas que atraviesan graves dificultades, por lo que la reingeniería podría
ayudar a realizar cambios profundos y rápidos para mejorar su nivel de
rendimiento.
• Empresas que no atraviesan dificultades serias, pero que sin embargo los
directivos prevén que en un futuro más o menos cercano se van a producir
cambios en el entorno que podrían comprometer la estabilidad de la empresa.
• Empresas que se encuentran en una posición privilegiada y que aspiran a
mantener o incrementar su ventaja competitiva frente a los competidores”.
Ya que en general, los autores teóricamente consideran varios factores para la
aplicación de la reingeniería de procesos, tienen una visión muy diferente, de su
aplicación con respecto a la del tipo de profesionales que realizan este tipo de

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trabajo; No considerare partes de las teorías de algunos de estos autores, sobre

todo eliminando lo relacionado a los factores que ellos mencionan. (Rivera,
2011).
10.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS A REDISEÑAR:
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que
indiquen su estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes
aspectos:
PROCESOS QUEBRANTADOS:
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es
causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
información en cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los
procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación.
Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto, pero si afectan
su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A
menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al
inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla.
A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a
medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el
proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
PROCESOS IMPORTANTES:

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Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en

importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario
estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
características resultantes de él como son precio, entregas oportunas,
características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se está hablando.
PROCESOS FACTIBLES:
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a
la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más
sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y
no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como
supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En
cambio, entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no
se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el
cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que él se
entiende. (Juarez y Herrera, 2005).
10.3. LOS PROCESOS REDISEÑADOS:
- IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE
REDISEÑO:
Las unidades básicas sobre las que se practica el rediseño son los
procesos de negocio, siendo necesario previamente identificar
cuáles son los que requieren ser rediseñados en función de los
objetivos del proyecto de BPR (Córdoba, 1995; Davenport, 1993).
Sin embargo, no existe en la realidad un método general que pueda
seguir la empresa para saber qué procesos tiene que rediseñar (Kim
y Kim, 1998). En su lugar, Davenport y Short (1990) distinguen
entre el enfoque exhaustivo, que implica identificar todos los
procesos que realiza la organización y clasificarlos según la
urgencia de su rediseño, y el enfoque de alto impacto, que consiste
en identificar y rediseñar sólo aquellos procesos que tu- vieran un
mayor impacto para el éxito de la organización, decantándose por

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este segundo aunque comporta un mayor riesgo para la

organización (Kliem, 2000).
- REDISEÑO DE PROCESOS:
El rediseño de procesos es la parte más creativa del BPR (Cooper, 2000)
puesto que conlleva innovar, esto es, crear procesos nuevos que
sustituyan a los anteriores, buscando la mejora radical (Hammer y
Champy, 1993). No obstante, Hammer (1990) identificó unos principios
de reingeniería que fundamenta- ron el rediseño de las empresas que en
los años 80 desarrollaron proyectos de BPR, entre los que se encuentran:
organizar en función de los resultados y no de las tareas, enlazar las
actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados, o tratar los
recursos dispersos geográficamente como si estuviesen centralizados.
- IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS:
La implantación propiamente consiste en susti- tuir los actuales por
los nuevos procesos redise- ñados, ya sean éstos completamente
nuevos o mejora de los anteriores. Esta sustitución suele ir
acompañada por el establecimiento de los nuevos procesos a
pequeña escala o la realización de pruebas piloto para depurar su
funcionamiento (Manganelli y Raspa, 1995).
MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO(REINGENIERÍA):
Peppard y Rowland (1995)
- Rediseño sistemático:
Trabajar a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para
lograr los objetivos planteados.
• Puede usar referencia miento (benchmarking).
• Corto plazo.
• Más incremental.
- Método de hoja en blanco.
Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos
procesos a partir de cero.
• Más radical.
• Más resistido.
11. ETAPAS DE LA REINGENIERÍA:
11.1. ETAPA 1:

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En esta etapa preliminar, la Alta Dirección debe persuadir a los integrantes de la

organización de las necesidades de afrontar un cambio de las dimensiones que
propone. La preparación del cambio, pretende establecer el alcance del proyecto,
los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición
incluye tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que
cubrirá. En esta etapa también se deben emplear los instrumentos de análisis y
herramientas que se pueden disponer, para ello se deben iniciar conversaciones,
también estudiar el estado actual de la organización con respecto a la
reingeniería y plantear un plan-calendario de actuaciones.
11.2. ETAPA 2:
La planeación del cambio. - En esta etapa se define, los nuevos objetivos de la
organización para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es
la prospectiva de la organización, las necesidades y limitaciones de información
y control. Esto tiene que ver con los mercados y productos/servicios que
cualquier diseño de la "nueva" organización planea desarrollar, con la
diferenciación que esta etapa se recoge toda la información deseada con respecto
a la competencia, con las etapas anteriores se crean metas y objetivos
económico.
11.2.1. ETAPA 2.1:
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería
y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas. Para establecer el objetivo de la
reingeniería, se debe definir cuál es la prospectiva organizacional, las
necesidades y limitaciones de información y control de la organización
11.2.2. ETAPA 2.2:
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la
definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de
los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. Debido a que los recursos son
esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente
recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuáles son

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los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la organización. Un FCE es un

elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el
mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización. Los FCE
deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando que
cada uno de ellos es necesario para la Misión de la organización y que la
suma de todos es suficiente para alcanzarla. Una vez determinados cuales
son los FCE, podremos identificar cuáles son los procesos de la
organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos
procesos los Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base
para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.
11.2.3. ETAPA 2.3:

Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es
desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo
el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora.
11.3. ETAPA 3:
El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un
modelo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final
o una simulación en la que combinen todas las actividades laborales similares.
Se debe revisar cada versión del modelo para asegurar que las funciones de
trabajo se realicen de manera adecuada. Además, las versiones están sujetas a los
análisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de las metas
cuantificadas.
El detalle del rediseño de la metodología del proceso de Reingeniería se
subdivide en:
- Establecer Dirección de Cambio, que genera los cambios globales que
convienen realizar tanto en la relación externa con clientes o proveedores, como
internas y que, casi siempre, implicarán un replanteamiento de la estructura
organizacional.
- Seleccionar Tecnologías Habilitantes, que consiste en buscar y evaluar las
tecnologías que hacen factible el cambio definido en el establecimiento de la
dirección de cambio.

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- Modelar y Evaluar Rediseño, consiste en realizar una representación de los

nuevos procesos que implementarán el cambio establecido. Este modelo no es
hecho al grado más bajo de detalle, ya que sólo pretende poder visualizar y
materializar en el papel los nuevos procesos, de tal manera de poder discutirlos,
criticarlos y en último término evaluar el impacto operacional y económico de
los mismos, antes de proceder a un mayor detalle e implementación.
11.3.1. ETAPA 3.1:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta
etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la
empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión, especificando
las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente
debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso
sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
11.3.2. ETAPA 3.2:
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación
técnica. El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos
permitirán focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y
consistente que nos asegurará la mejora continua.
11.3.3. ETAPA 3.3:
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental: La mejora continua es un valor que también tiene que salir de
los empleados. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de sí
mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización,
para ello se requiere gestionar tres requisitos:
-QUERER: Tener la intención determinada de participar en la mejora
continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y
honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir
mediante el adecuado liderazgo de sus dirigentes.
-SABER: Éste requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía
creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de
asegurarse que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente
(saber que mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder
mejorar los procesos (saber cómo mejorar).

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-PODER: Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo

en horas sino en recursos. Así pues, el último requisito es proveer a las
personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la
captura de todo el potencial de mejora identificado.
A un nivel más estratégico se requieren de tres fases que son necesarias para
comprender y poder mejorar continuamente los procesos: Evaluar y
analizar.
1ª.-Evaluar: Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la
comprensión de su valor añadido que contribuye a la Misión general de la
organización. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia. Esclarecer los requerimientos cliente
– proveedor como primer paso para la mejora de calidad. Definir
indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
acertadas respecto de la mejora de la calidad.
2ª.-Analizar: Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de
mejora de la calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de
causas raíz, simplificación de procesos. Determinar los beneficios que la
aplicación de la metodología del Benchmarking puede aportar, en cuanto a
la obtención de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento
necesarias. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento
11.3.4. ETAPA 3.4:
Detallar y Probar el modelo, que implica diseñar y especificar en detalle los
elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su
implementación, se requiere de los componentes computacionales, esto
necesita la especificación del hardware y software. Para los componentes
ejecutados por personas deben confeccionarse procedimientos que
establezcan con precisión la actuación de ellas. También es conveniente
realizar una prueba de los diseños detallados, para asegurarse que ellos
funcionarán adecuadamente en la práctica, lo cual requiere la posibilidad de
simular los procesos o de tener algún prototipo de ellos.
Cuando el proceso de la elaboración del modelo ha producido un diseño
satisfactorio, el resultado será un diagrama de la nueva operación de
negocios en el mismo formato del diagrama del negocio actual. Este

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diagrama será comprensible porque estará escrito en términos de la forma

como se realizan las actividades y se podrán implementar con facilidad.
Para llevar a cabo la prueba del diseño creado se requiere del cumplimiento
de los siguientes 3 procedimientos:
• Construir los cimientos
Los nuevos procesos necesitarán el apoyo de expertos en capacitación,
personal, tecnología de información, marketing, contabilidad y finanzas; que
examinarán el diseño del nuevo negocio para determinar las nuevas
necesidades de apoyo para estas áreas. En general, estos elementos de apoyo
se ponen en servicio después de que el proceso de negocios entrado en
operación y pocas veces se coordinan entre sí. Los procesos de Reingeniería
dan la oportunidad de hacerlo mejor, en este punto, el impacto del apoyo
puede ser evaluado, con frecuencia de manera cuantitativa, planeando y
coordinando totalmente.
• Implementar y operar
En este paso se recogen los frutos de la labor realizada. La implementación
de una operación de negocios reorganizada y reestructurada es difícil. La
administración deberá tener un claro conocimiento del negocio, antes y
después, para trabajar con los diagramas de las operaciones de negocios
actuales y de las que son producto del proceso de Reingeniería. Además al
preestablecer las actividades de apoyo, en esencia, coloca toda la capacidad
de la compañía como apoyo de la implementación, en lugar de verla como
opuesta a ella. Después que la revisión por fases ha concluido, las
operaciones seguirán siendo afectadas por el esfuerzo de Reingeniería.
• El nuevo ambiente
La contribución final pero, quizás la más importante que se logra a través de
esta metodología, es la introducción de un nuevo ambiente. Este se basa en
la aplicación continua de los procesos de Reingeniería. Hoy se ve
generalmente la Reingeniería como una cura difícil pero necesaria para los
problemas que han crecido a través del tiempo y que deben solucionarse de
una vez por todas, partiendo del concepto de que después del proceso de
Reingeniería surgirá un nuevo proceso de negocios que permitirá enfrentar
la competencia durante un tiempo considerable. Esta es una visión de corto
plazo. La Reingeniería debe aplicarse con la frecuencia que sea necesaria

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para obtener una ventaja competitiva. Cuando se van a producir nuevos

productos, cuando hay nuevas tecnologías que pueden reducir costos,
cuando se pueden abrir nuevos mercados y, en general, cuando se presente
oportunidad significativa, se deben reiniciar los ciclos de Reingeniería
11.4. ETAPA 4:
Al ejecutar el diseño se deben involucrar totalmente a todas las partes afectadas;
como los proveedores, trabajadores y clientes, explicándoles el porqué de la
reingeniería, convenciéndolos de los beneficios de éste nuevo proceso y hacerlos
participar en el nuevo modelo.
1.4.1. ETAPA 4.1:
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación
de las implicaciones que tiene la reingeniería para la organización, pueden
dar comienzo los planes de implantación que supongan el rediseño
fundamental de los procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniería
supondrá para las organizaciones grandes y profundos cambios en la
estructura y en el personal de la compañía. Suele convenir analizar la
repercusión del cambio y como está preparada, o las necesidades de preparar
a la organización para que el personal se sienta cómodo en las nuevas
funciones que le asigne la reingeniería.
1.4.2. ETAPA 4.2:
La preparación del personal para afrontar los cambios de manera optimista
es decisiva para avanzar siguiendo la metodología propuesta, siendo
habitual que ésta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos más
determinantes, y propulsores del frasco de la implantación de cualquier
proyecto de reingeniería, y mucho más de su metodología. Dentro de esta
etapa se tiene que formalizar un equipo de trabajo, comunicar e involucrar a
toda la organización, formar al personal en las tareas de reingeniería y
preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios que
se van a producir. Las organizaciones que emprenden los programas de
reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual
constituye en requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los
niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los
procesos y sistemas, para recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las

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ventajas competitivas. Generar el cambio desde el liderazgo y la motivación,

de manera tal que éstas acompañen tanto los cambios del entorno como la
nueva forma de enfocar los procesos. Hrenrick (2005) nos dice que el
cambio en los negocios no es fácil y más con empleados que no modifican
su manera de pensar. Cambiar los valores y la actitud de los empleados es
indispensable para realizar el cambio en las organizaciones. Existen cuatro
etapas para cambiar la mentalidad de la gente en las organizaciones:
• Convencer a la gente de que el cambio es necesario
• Reconocer y recompensar la conducta que se desea
• Proporcionar modelos de funciones de cambios
• Asegurarse que la gente tenga destreza para realizar el cambio
Cuando una empresa se encuentra en problemas es necesario analizar su
crecimiento, así como identificar los problemas que existen en ésta, realizar
el trabajo en equipo y tener un buen consejero; facilitará el cambio.
11.5. ETAPA 5:
En esta fase se evalúan los procesos de la organización y se realizan los
preparativos necesarios para desarrollar la mejora. Para el cumplimiento de ésta
etapa se utilizan las herramientas de control de procesos como:
-Diagrama de Pareto.
-Diagrama de Correlaciòn.
-Diagrama de Ishikawa.
-Checklist.
-Matriz auto-calidad.
-Anàlsis de Kano.
-Diagramas de control.
12. MAPEO Y DISEÑO DE PROCESOS:
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de símbolos,
cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización o un
proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de comprender el alcance
y/o llevar a cabo el proceso.
Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito solo para
impresionar, debe ser un documento útil que se pueda rayar, modificar y revisar con

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frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseño son importantes. Una atractiva

apariencia y una presentación fácil de leer realzan el contenido.
El mapeo de procesos es una actividad empírica, o sea, se basa en el conocimiento
del funcionamiento general de una empresa.
En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos muestran el
flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las interacciones
con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien recibe (cliente), se
requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los insumos (entradas) y
productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
Las técnicas más comunes utilizadas en el mapeo son: entrevistas, reuniones,
talleres de colaboración, observación de campo, cuestionarios, recopilación de
documentos e intercambio de ideas.
El propósito del proceso de mapeo es identificar, entender y conocer los procesos
de negocio existentes (AS-IS) para definir los futuros (TO-BE), con el objetivo de
mejorar el nivel de satisfacción de clientes y empleados, así como mejorar la
calidad de los productos o servicios, reduciendo costes y aumentando el
aprovechamiento de los insumos y el rendimiento del negocio.
IMPORTANCIA DEL MAPEO DE PROCESOS Y DEL DIAGRAMA DE
FLUJO:
Hay muchas ventajas en un mapeo de procesos en la empresa correcto, vamos a
destacar algunas:
• Visión amplia del proceso desde el inicio hasta el fin.
• Percepción completa y correcta de los objetivos, personal y recursos
tecnológicos utilizados en el proceso mapeado.
• Posibilidad de comprensión del negocio de forma global y coherente.
• Formalización en un documento de fácil comprensión sobre cómo ocurren los
procesos en la empresa actualmente.
• Preservación de los conocimientos adquiridos con el desarrollo de este proceso
ya mapeado
• Visión clara de la cadena de valor y sus componentes.
• Percepción de los obstáculos y otros defectos en el proceso.
Se pueden esclarecer otras informaciones, sin que necesariamente hagan parte del
diseño del diagrama de flujo en sí, tales como los departamentos de la empresa que

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operan o se benefician de ese proceso, quién es el propietario del proceso, KPI,

tecnologías implicadas, los riesgos inherentes al proceso y otros.
Además, es importante señalar cuáles son los objetivos del mapeo de procesos, ya
sea con diagrama de flujo u otra notación empleada:
OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS:
• Dejar claro quién actúa en el proceso.
• Discriminar los eventos que se producen en el proceso.
• Prestar atención a las reglas empleadas.
• Estar al tanto de los resultados que se obtienen.
• Examinar la posibilidad de mejorar el proceso.
• Detallar precisamente este proceso y su flujo.
• Obtener la representación del proceso en diferentes niveles de comprensión,
desde el nivel de gestión, hasta el nivel operativo.
• El mapa del proceso será el documento base para comunicarse sobre el mismo.
• Capacidad de crear indicadores de desempeño adecuados para medir el proceso.
12.1. MAPEO “AIS IS” DEL PROCESO:
Cuando comenzamos el mapeo de procesos de una empresa, el primer resultado
que encontramos es lo que llamamos mapeo de procesos AS IS, que es una
radiografía de la situación actual de cada proceso: cómo se realiza, quiénes son
los responsables, cuáles son las mayores dificultades, debilidades y
oportunidades de mejora.
Etapa AS-IS
Este es uno de los aspectos que siempre está en discusión, ya que existen
opiniones a favor y en contra respecto a si es necesario generar los modelos As-
is, mi opinión es que es indispensable generar estos modelos debido a que:
• Ayuda a generar un alineamiento y entendimiento entre las distintas áreas y
locaciones de la empresa en cuanto a cómo efectivamente se ejecuta el
proceso de negocios.
• A menudo en las organizaciones grandes muchos ejecutivos y usuarios claves

no tienen la visión completa de cada uno de los pasos y detalles de la
operación del proceso de negocios. La documentación del As-Is ayuda a
generar claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas y cuáles son los des
alineamientos.

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• Ayuda a introducir los conceptos de BPM a los ejecutivos y a los usuarios

claves, en particular en el uso de los diagramas de procesos de negocios
(VAC, EPC, etc.)
• Permite establecer los puntos críticos y de mejoramiento del proceso.
• Afiata el equipo de trabajo del proyecto: Consultores, Usuarios Claves y
Ejecutivos Claves.
Para el levantamiento del proceso As-Is es importante considerar:
• Que a fin de generar la documentación del As-Is en un tiempo razonable es
necesario tener un método preestablecido de trabajo y un estándar para
modelar.
• Se necesita de herramienta de software para modelar, ojalá una que maneje
objetos como ARIS.
• Es indispensable, una vez generado el modelo As-Is, los gerentes
involucrados en el proceso validen formalmente el modelo. Esta acción tiene
más de una complicación debido a que a menudo el modelo levantado no
corresponde a la imagen que tienen del mismo los ejecutivos.
• Por último, si su empresa necesita cumplir con alguna regulación (SoX,
Basilea II) o alguna certificación el disponer de la documentación de los
procesos de negocios actualizados es una obligación.
• La responsabilidad de generar y mantener actualizados los modelos As-Is de
los procesos de negocios debe estar formalmente asignada a alguna unidad de
la organización.
12.2. DISEÑO DEL PROCESO “TO BE”:
Después de este estudio se inicia el trabajo de documentación, proyección y
definición de la situación futura que esperamos de la operación del proceso,
comúnmente llamado TO BE- que está representado en flujo o diagrama –
también conocido como rediseño o modelado.
Así que lo que se conoce como el rediseño de procesos TO BE, es la forma en

que el proceso debe funcionar en el futuro, con la incorporación de mejoras
identificadas durante el mapeo de procesos AS IS junto con las mejores prácticas
del mercado.
Por lo tanto, el rediseño de procesos es una importante iniciativa BPM de
cambio en busca de grandes mejoras en la productividad, en el tiempo de ciclo y

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en la
calidad.
La generación de los modelos To-Be es indispensable para establecer que se

quiere de la nueva implementación, y ayuda a:
• Definir el nuevo modelo del proceso de negocios independientemente del
software a utilizar. Esto permite pensar sin restricciones dadas por el
software, por la costumbre, por el personal, etc. cuestión que posibilita
descubrir oportunidades de mejoramiento.
• Al tener los modelos To-Be y los As-Is es factible realizar un análisis de
GAP, que es fundamental para esta estrategia.
• El desarrollo del modelo To-Be permite establecer Indicadores de
Performance –KPI que apoyaran el mejoramiento del negocio y el
accountability.

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• Posibilita realizar un efectivo alineamiento de los procesos de negocios con la

estrategia corporativa.
Para la generación del modelo To-Be se pueden trabajar con los siguientes
enfoques:
• Utilizar Mejores Prácticas, que son modelos provistos, en general, por los
fabricantes del software o por alguna otra organización. La ventaja de su uso
es tiempo, costo y que son modelos probados en la práctica.
• Variantes LLL (Legal, Language, Localization), modificaciones a una Mejor
Práctica originadas por un imperativo legal, una necesidad impuesta por el
idioma o por elementos físicos –no de idiosincrasia- de una locación, por
ejemplo, la disponibilidad de un determinado elemento.
• Prácticas Propias, son modelos generados por la propia organización y que se
justifican, dado su alto costo de generación, cuando el proceso o parte del –
subproceso- no está presente en una Mejor Práctica y/o cuando su
implementación genera una ventaja competitiva muy significativa.
13. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS:
Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy
difícil de lograr de manera adecuada.
En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y
afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la
importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están
tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas publicas ni privadas
que sean ajenas a esta realidad.
Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las
organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para las
empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte que efectúa
su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos
humanos que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad de este proceso.
El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores
es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es
decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el
desempeño hacia los objetivos de la empresa.
De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los
indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme. De esta forma, las

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actividades que se relacionan son llevadas a cabo con los mismos criterios, aun cuando
se trabaje con los diferentes grupos de personas en distintos momentos.
13.1. DISEÑO DE INDICADORES:
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,
ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos.
El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de
gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y
resultados.
La identificación o diseño de los indicadores de gestión se pueden realizar
mediante diferentes metodologías. La decisión de utilizar determinado
enfoque o inclusive combinarlos, depende de las consideraciones que pueden
estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades
de gestión y el tipo de industria.
Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que
se utilice para definir los indicadores. Se deberá usar en el marco de las
actividades de planificación o mejora de la gestión. De esta forma, se
asegura que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de objetivos
organizacionales previamente identificados.
Entre todas las metodologías existen para determinar indicadores que
destacan de tres formas muy especiales:
• Enfoque Clientes Proveedor
• BalancedScorecard
• Modelos de Excelencia en la Gestion
Cada una de las metodologías presenta diferentes ventajas y desventajas. En
todo caso, el profesional que se encuentra relacionado con los indicadores de
gestión debe sopesar en cada oportunidad el contexto particular por el que

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atraviesa cada empresa. Se puede decidir cuál o cuáles son los enfoques más
apropiados en la realidad concreta en la que le toca trabajar.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características
pueden ser:
• Simplicidad. Puede definirse como la capacidad para definir el evento
que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
• Adecuación. Entendida como la facilidad de la medida para describir por
completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
• Validez en el tiempo. Puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
• Participación de los usuarios. Es la habilidad para estar involucrados
desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación
necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental
para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.
• Utilidad. Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
• Oportunidad. Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea
analizada oportunamente para poder actuar.

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13.2. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES:

Cuando una organización se decide por la implementación de un Sistema de
Indicadores de Calidad es debido principalmente a que tanto los responsables
como el resto de trabajadores de dicha compañía, requieren de información
sobre el grado de calidad del producto y/o servicio ofrecido al cliente.
A través del uso de Indicadores de Calidad, es posible la valoración adecuada
del uso de recursos consumidos por parte de las diversas actividades
desarrolladas.
Los motivos más importantes por los que implementar un Sistema de
Indicadores de Calidad se resume en:
- Mantener los procesos bajo control y asegurar los resultados esperados o
conservar los niveles de calidad.
Mejorar el servicio y productos ofrecidos, para lograr:
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Mejorar los resultados del uso público
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en
una organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).

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5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones

correctivas (VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de
gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y
complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas
y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es
posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.
• La Definición. Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho
que quiere ser controlado.
• El Objetivo. El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.).
• El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección.
• Los Valores de Referencia. El acto de medir es realizado a través de la
comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia
para comparar el valor de un indicador.
• Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real,
actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
- Valor estándar:
El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
- Valor teórico:
También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.

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El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante

del equipo.
- Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente
que se propone cumplir en un tiempo determinado.
- Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero
a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por política corporativa:
A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una
política a seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
- Determinación de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los
valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener
valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de
referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo
involucrado en las tareas propias del proceso.

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• La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador
y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
• Los Puntos de Medición:
Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de
las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.
• La Periodicidad:
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
• El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones:
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, sino también el nivel de referencia.
14. EL PERSONAL ENCARGADO DE LA REINGENIERIA:
Para empezar, las compañías no son las que rediseñan los procesos, son las
personas. Por ello, necesitamos entender quienes harán este rediseño para poder
profundizar en el tema.
Las compañías no son las que rediseñan los procesos; son las
personas. Antes de profundizar en el “qué” del proceso de
reingeniería, se necesita atender al “quién”. Como escogen las
compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es
clave para el éxito del esfuerzo. Se ha visto surgir los siguientes
papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones. (Castillo,
s.f.)

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14.1. EL LÍDER:
El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo
con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al
revés y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las
perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, no
habrá realmente ninguna reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo
perderá rápidamente impulso o se malogrará antes de que llegue a
ejecutarse. (Castillo, s.f.)
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador.
Ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que
desea crear, le comunica a todo el personal de la compañía el
sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos
que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta
el fin. (Castillo, s.f.)
El líder inicia también los esfuerzos de la reingeniería de la compañía.

Es él quien nombra altos administradores como dueños de los procesos
y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en
rendimiento. El líder crea la nueva visión. Fija las nuevas normas y,
por medio de los dueños, persuade a otros a convertir la misión en
realidad. (Castillo, s.f.)
Para el papel del líder se requiere una persona que tenga autoridad
suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a
rediseñar, de manera que la reingeniería pueda tener lugar. No es
necesario que sea el director. (Castillo, s.f.)
Ejecutivo; en realidad, rara vez los es. En las compañías el director
ejecutivo tiene otros deberes que van desde conseguir capital en las
instituciones bancarias hasta entenderse con los clientes y mantener la
paz con el gobierno. (Castillo, s.f.).
14.2. EL DUEÑO DEL PROCESO:
El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un
proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con

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responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro

de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la compañía tenga
lugar en lo grande, el dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo
pequeño, al nivel del proceso individual. Su reputación, su
bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un proceso
se somete a reingeniería. (Castillo, s.f.)
Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque
en las organizaciones tradicionales la gente no piensa en función de los
procesos. La responsabilidad de los procesos esta fraccionada a través
de las fronteras organizacionales. Por eso identificar temprano los
principales procesos de una compañía es un paso tan importante en la
reingeniería. (Castillo, s.f.)
Después de identificar los procesos, el líder designa a los dueños que
guiarán esos procesos a lo largo de la reingeniería. Los dueños de los
procesos suelen ser individuos que están encargados de una de las
funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Para poder
cumplir su cometido tienen que gozar de respeto de sus compañeros y
gustar de la reingeniería; tienen que ser personas que se adecuen al
cambio, toleren la ambigüedad y tengan serenidad en la adversidad.
El trabajo del dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que
se haga. El dueño tiene que organizar el equipo de reingeniería y todo
lo demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo.
Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la
burocracia, y trabajo para obtener la cooperación de otros gerentes
cuyos grupos funcionales también tiene que ver en el proceso.
(Castillo, s.f.).
14.3. EQUIPO DE REINGENIERIA:
El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los
miembros del equipo. Estos son los que tiene que producir las ideas y
los planes y convertirlos en realidades. Éstos son los individuos que en
la práctica reinventan el negocio. (Castillo, s.f.)
Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a sí mismos. El dueño
del proceso es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y
recompensa su desempeño debe aplicar como criterio dominante el

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progreso del equipo hacia la meta. Además, el desempeño del equipo

debe ser la medida más importante del logro de los miembros
individuales. (Castillo, s.f.)
Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos
en un determinado local, lo cual no es tan fácil como parece. No se
logrará si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes de
entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se logrará si permanecen
en oficinas en cualquier parte. (Castillo, s.f.)
14.4. EL COMITÉ DIRECTIVO:
Éste es un aspecto opcional de la estructura del gobierno de la
reingeniería. Algunas compañías lo consideran la última palabra,
mientras que otras viven muy bien sin él. El comité directivo es un
grupo de altos administradores; habitualmente incluye los dueños del
proceso –aunque no se limita a ellos-, quienes proyectan la estrategia
global de reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.
(Castillo, s.f.)
Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los
proyectos particulares se ventilan en el comité directivo. Este grupo
resuelve, por ejemplo, el orden de prioridad de los diversos proyectos
de reingeniería y de qué manera se asignarán los recursos disponibles.
Los dueños de proceso y sus equipos acuden al comité directivo en
busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden
resolver por sí mismos. Los miembros del comité oyen y resuelven
conflictos que se presentan entre los dueños del proceso. (Castillo,
s.f.).
14.5. EL ZAR DE REINGENIERIA:
Los dueños de los procesos y sus equipos se concentran en sus
proyectos específicos. ¿Quién atiende, entonces, a la administración
activa del esfuerzo de reingeniería global, al conjunto de esfuerzos de
reingeniería de toda la organización? El líder tiene la perspectiva
adecuada, pero no dispone de tiempo para la administración del
esfuerzo, día tras día, así que necesita un fuerte apoyo del personal del
equipo. Al que desempeña este papel lo denominamos zar de
reingeniería. (Castillo, s.f.)

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El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de

reingeniería. En principio, depende directamente del líder, pero hemos
visto variaciones incontables de relaciones de dependencia. (Castillo,
s.f.)
El zar tiene dos funciones principales: La primera, capacitar y apoyar a
todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; la
segunda, coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en
marcha. (Castillo, s.f.)
15. REINGENIERIA APLICADA EN LOS RECURSOS HUMANOS:
La reingeniería aplicada en los Recursos Humanos es un enfoque gerencial
moderno que permite revalorizar el capital humano en la organización con el
propósito de lograr una fuerza de trabajo más dinámica, eficiente y competitiva.
Esta aplicación se realiza para dotar a las organizaciones de una mayor
capacidad, flexibilidad y velocidad en la estructura, procesos de trabajo y tareas
que realizan las personas a fin de generar un mayor valor económico y mayor
impacto en la satisfacción y clima laboral de la organización”.
Actividades que involucra:
• Re adaptación de la Cultura Organizacional
• Creación de programas de cambio y aprendizaje continuo
• Rediseño de los proceso de recursos humanos
• Re perfilamiento de puestos de trabajo
• Diseño y/o rediseño de estructuras salariales
• Reubicación de personal
• Re entrenamiento del personal
• Reclasificación de puestos
Objetivos:
• Racionalizar el uso del personal
• Agilizar los procesos, las tareas y los trabajos
• Reducir los costos de las transacciones de RRHH.
• Mejorar la calificación de los trabajadores
• Desarrollar nuevas habilidades y destrezas
• Tecnificar las tareas y los procesos de información de personal
• Incrementar la moral de los colaboradores
Medidas e indicadores:

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• Relación Gasto de personal / Gasto total (%)

• Costo de errores administrativos de personal (U$)
• Costo de personal propio / Terceros
• Gasto de personal terceros / Costo Total de personal
• Costo de T/I por empleado
• Tiempo de recolocación de personal nuevo
• Índice de satisfacción laboral
• Costo de capacitación / costo total de personal
• Inversión en capacitación por persona
PROCESOS DE REINGENIERÍA DE RECURSOS HUMANOS
• READAPTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Continuamente en revistas y libros sobre desarrollo empresarial u

organizacional, nos percatamos de la palabra cultura que aparece entre cientos
de tips y claves para llevar a una organización o empresa al éxito. Podemos
leerla bajo términos como cultura de colaboración, cultura emprendedora,
cultura de prevención de crisis, cultura organizacional, entre otras.
Edgar K. Schein, define a la cultura en las organizaciones como:
“El conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la
filosofía, la personalidad, el clima y el espíritu de empresa junto
con el modo de estructurar y administrar los recursos materiales y
humanos que la configuran y teniendo en cuenta la influencia del

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entorno en el que se encuentra”. (Edgar Henry Schein. (1965).

Psicología Organizacional. U.S.A).
La cultura organizacional es un fenómeno relacionado con aquellos aspectos
tangibles e intangibles que envuelven una organización, es en sí una forma de
“vivir” en el interior de las empresas. Se convierte entonces en esos significados
comunes que se comparten e inciden en los niveles de colaboración, como el
trabajo en equipo, productividad, innovación, destreza, entre otros; que
caracteriza a cada empresa en particular. La cultura se convierte entonces en una
clave para lograr identificar los factores claves de éxito que tanto se buscan.
Para Joan Elías y José Mascaray, esta forma de “vivir”, se traduce
en el sistema de creencias y valores que interactúan en la
organización y guían el comportamiento de las personas en su
interior. “Lo esencial de la cultura no es ya sólo que sea la guía de
comportamiento de las personas en la organización sino que
determina la capacidad de la empresa para adaptarse a las nuevas
circunstancias” (Joan Elías y José Mascaray. (1998). Más allá de la
comunicación interna: la intracomunicacion - Ediciones Gestión).
La cultura, a pesar de que no se puede medir y objetivar, se logra interpretar a
través de los valores y comportamiento. Si una organización pretende
evolucionar y cambiar, la cultura ayuda a que los integrantes caminen por el
mismo camino bajo valores previamente establecidos y asimilados por todos,
esto fomentará el éxito en el cambio, ayudando en la cohesión y en el
entendimiento de los objetivos meta.
CASO PRÁCTICO:
Para llevar estos conceptos a la práctica y lo cotidiano, podemos visualizar la
franquicia que más nos guste, no nada más por los servicios o productos que
ofrece, sino analizar detenidamente por qué esa empresa es muy similar y en
ocasiones prácticamente igual en distintas partes del mundo. Las transnacionales
suman esfuerzos para identificar qué tipo de prácticas, acciones, costumbres y
comportamientos conforman sus factores claves de éxito. Como ejemplo,
menciono a Starbucks, una de las empresas líderes a nivel mundial en el servicio
de la cafetería.
¿Qué es lo que hace tan especial a Starbucks para sus consumidores? ¿Es el
café? ¿Sus instalaciones?

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Observando, podemos percatarnos que la empresa no sólo le apuesta por la

calidad del café al consumidor, sino por el servicio, la calidad de atención, los
detalles que hacen la diferencia, detalles que podemos identificar en el momento
en que te llaman por tu nombre -“Srta. Alejandra su café está listo”-, los
obsequios tanto a consumidores y trabajadores, en fin, se podría hacer una lista
vasta sobre sus factores de éxito en relación a su cultura; sin embargo, ¿cómo
puedo identificar la cultura de mi empresa?, ¿existe?
Sin aspiración de delimitarla y enmarcarla por completo, se puede decir que la
cultura comienza desde la configuración de 4 aspectos:
 Filosofía corporativa (misión, visión, objetivos estratégicos).

 Valores (características identificadoras de la organización).
 El ambiente (siempre cambiante, pero con ánimos de inducirla al
ámbito positivo).
 Comportamiento, que se traduce en la forma de actuar en el interior
y exterior de la empresa.
Para adaptar al recurso humano a una cultura organizacional se debe crear un
plan de capacitación la cual está formada por los valores compartidos por las
personas dentro de cada empresa. Estos valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos, mediante la implementación
de procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.
El proceso de adaptación es más sencillo cuando las culturas involucradas son

similares con sus valores y esto se puede lograr, desde el proceso de selección
del talento humano. Se considera al trabajo como un destino compartido. Todos
los colaboradores de la organización comparten el mismo destino: éxitos o
fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada
colaborador.
Objetivo:Preparar a la organización para el cambio cultural.
• REDISEÑO DE ESTRUCTURAS Y PERFILES DE PUESTOS:

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Los perfiles de puestos son la base para el desarrollo de los procesos de la gestiòn
de recursos humanos como el reclutamiento y selección de personal; la evaluación
del desempeño; el desarrollo de capacidades, la promoción de la carrera; la
valoración de puestos, entre otros; permitiendo que la gestión de recursos
humanosfuncione como un sistema integrado, con todos sus subsistemas operando
y conectados e interrelacionados através de sus procesos.
Las Oficinas de Recursos Humanos, o quienes hagan sus veces, serán las
responsables de dirigir el proceso de formulación de los perfiles de puesto;
asimismo deberán brindar el acompañamiento técnico a las unidades orgánicas y
emitir las orientaciones técnicas para el diseño del perfil del puesto.
El Proceso para diseñar los Puestos y definir los Perfiles de Puesto, se realiza a
partir de la estructura orgánica y las funciones del puesto, y para esto se deben
revisar los siguientes documentos normativos institucionales:
 Reglamento de Organización y Funciones(ROF)

 Manual de Organización y Funciones vigente y actualizado (MOF)
 Cuadro para la Asignación de Personal (CAP)
 Términos de Referencia (TDR)
Antes de iniciar las reuniones de trabajo para el diseño del perfil del puesto, se
deberá convocar a todos los Responsables de las Unidades Orgánicas para que
participen en la definición de puestos y funciones, así como en el diseño de los
perfiles de puestos de trabajo, previamente deberán determinar y validar las
funciones de los puestos, mediante una metodología basada en un enfoque de
sistemas y procesos.
El proceso de analizar y elaborar el perfil de los puestos incluye 6 etapas que se

mencionan a continuación:
1. Determinación de funciones en la Matriz de funciones del puesto de trabajo.

2. Valoración de las funciones del puesto de trabajo e Identificación de las
funciones esenciales del puesto de trabajo.

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3. Identificación de la misión y habilidades requeridas para el puesto en el marco

de las funciones esenciales.
4. Identificación de los requisitos para el puesto de trabajo
5. Identificación de las competencias requeridas para el puesto .de trabajo.
Objetivo: Alinear la estructura organizacional con la estrategia de recursos

humanos.
• REDISEÑO DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS:
Esta estrategia tiene como eje fundamental el crecimiento de la organización tanto

orgánicamente como a través de la compra de compañías dentro y fuera de
España. Este hecho hace que la organización crezca a grandes saltos, y que las
incorporaciones de personal supongan una gran heterogeneidad, tanto de culturas
de proveniencia como de políticas de Recursos Humanos. El paso de integración
de procesos y sistemas en RRHH se convierte en un punto fundamental de la
actividad de esta área. Para acometer este proceso, la dirección de Recursos
Humanos aborda un diagnóstico de todos los procesos operativos de su función,
encontrando entre otras las siguientes deficiencias:
1. Relaciones ineficientes entre las diferentes áreas que deben prestar un servicio
integrado al cliente interno, destacando la falta de compromisos en calidad y
plazo de entrega de resultados.
2. Falta de visión global de los procesos internos: en general, no se tiene en
cuenta el impacto de un proceso concreto sobre los restantes, y las unidades
trabajan marcando tan sólo objetivos parciales para sus departamentos.
3. Falta de definición operativa de procesos y procedimientos, en particular los
que implican a diferentes departamentos.
4. Cultura de trabajo en general reactiva, sin procesos de seguimiento de
resultados, lo cual impide una mejora permanente de los procesos, con el
consiguiente impacto negativo en la solución final ofertada al cliente.
5. Gestión desintegrada de la información interna, cada departamento utiliza una
herramienta diferente de manejo de sus datos y no existe integración de

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sistemas ni coordinación entre sí, lo que impide la trazabilidad de los datos

generados de forma tan heterogénea.
6. Excesivo tiempo de gestión de procesos administrativos vinculados a cada
política de Recursos Humanos, al no existir herramientas basadas en tecnología
rápida y homogénea.
7. Falta de control de gestión por parte del área de recursos humanos de sus
actividades y resultados, al no disponer de información integrada ni sistemas de
seguimiento formales.
A partir de este planteamiento, la dirección de recursos humanos decide partir de
cero, y realiza un ambicioso proyecto de reingeniería de procesos, con el fin de
alinear esta área con los nuevos valores de la empresa:
Innovación en Recursos Humanos
• Rentabilidad
• Maximización de valor para el accionista
• Orientación al mercado
• Enfoque a soluciones y productos
• Concepción global
• Innovación
Redefinición del modelo de operaciones del área de recursos humanos
De esta forma recursos humanos adopta una filosofía de unidad de negocio,
definiendo su propio plan estratégico en el que se definen su conjunto de
stakeholders y los principios básicos de su actividad de negocio:
• Organización interna alineada con el cliente
• Ser referentes internos y externos como gestores y empleadores
• Ser un equipo
• Servir de interlocutores con los empleados
REINGENIERÍA DE PROCESOS:
A partir de este punto recursos humanos redefine su propia organización y
procesos de trabajo, de forma que las políticas de recursos humanos actúen como
motores del cambio que debe abordar la organización. Para ello se pone en
marcha una oficina de gestión de programas, en la que cada técnico del
departamento de recursos humanos actúa como director de cada uno de los
programas de Reingeniería. Los procesos de recursos humanos revisados y

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reorganizados cubren prácticamente toda la gama de políticas de la función, desde

las más administrativas hasta las más estratégicas:
• Selección e incorporación
• Gestión de cambios de posición y/o horario-jornada
• Gestión de Incidencias en nóminas y altas-bajas laborales
• Evaluación de desempeño (proceso / informes / seguimiento)
• Compensación (plan salarial individualizado (fijo) / concertación, valoración y
liquidación de retribución variable).
REORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
Sobre la base de todos estos nuevos modelos de trabajo, recursos humanos
reorganiza su estructura, hasta el momento de tipo más tradicional con sub-áreas
por cada política (selección, formación, retribución, relaciones laborales, etcétera)
y define la siguiente cadena de valor para el área:
A partir de este esquema define una nueva organización interna, que cuenta
actualmente con las siguientes áreas:
• Dirección.
• Procesos (producción de todas las herramientas y proyectos necesarios
para cualquier área de recursos humanos).
• Estrategia (actúa a modo de consultoría interna realizando I+D y análisis
de Mejores Prácticas y su posibilidad de implantación interna).
• Red de businesspartners que sirven de asesores e interlocutores con las
áreas de línea de manera permanente.
ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS QUE INVOLUCRA:
• Reclutamiento y selección

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• Formación
• Innovación en Recursos Humanos
• Desarrollo
• Retribución
• Evaluación del desempeño
• Administración de personal
• Previsión de riesgos
Objetivo: Dar celeridad y mayor efectividad a los procesos y transacciones de
RR.HH.
• REENTRENAMIENTO:
La capacitación y entrenamiento constituyen actividades de educación laboral

que preparan al trabajador para desarrollar un cargo o una función dentro de una
organización con mayor eficiencia.
La capacitación es la transferencia de conocimientos a un empleado con el fin
de mejorar su eficiencia y efectividad en la posición o el cargo que desempeña
dentro de la organización; los conocimientos que se transfieren por lo general se
refieren a algún tema que atañe a la empresa, por ejemplo acerca del
funcionamiento de la empresa sobre las características de los productos o
servicios sobre el sistema y los procesos de producción sobre la operación de
más máquinas y equipos, etc.
El entrenamiento es el desarrollo de habilidades y destrezas para la ejecución de
las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto por ejemplo,
técnicas de manejo defensivo de vehículos para choferes, operación más
productiva de los equipos y maquinas en la planta de producción, uso de más
herramientas de un software informático, etc. También puede orientarse al
desarrollo de actitudes positivas para el trabajo y una mejor interacción entre
empleados y una mejora en la motivación de las personas.
La capacitación y el entrenamiento constituyen actividades que proporcionan
conocimientos y ayudan a desarrollar de manera más rápida conceptos,
aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas para desarrollar un cargo de manera
óptima. Son importantes en la organización porque contribuyen a la eficacia y

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la eficiencia organizacional, asimismo ayudan al desarrollo personal y

profesional del trabajador.
Las actividades de capacitación hacen que el empleado se sienta más
agradecido y comprometido con la empresa, tenga mayor sensación de
competencia y un repertorio mayor de habilidades y destrezas con lo que se
logra una mayor satisfacción laboral, mas permanencia y se reduce la rotación
de personal.
Actividades que involucra:
- Cambio en las actitudes, creencias y comportamientos de la gente.

- Fomento a la cultura de “trabajo en equipo”
- Mayor empoderamiento
- Mentalidad orientada a resultados
- Fortalecimiento de liderazgo y habilidades directivas
Objetivo: Desarrollar una cultura de empresa en permanente proceso de
aprendizaje
IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE CAMBIO:

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• COUCHING:
Cuando era pequeño, mis padres me decían que debía hacer y me reñían cuando
no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían que debía
hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el
ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le
hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué
debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué
hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para
la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es
que se nos da muy bien.
El atractivo del “ordeno y mando” reside, además de en su rapidez y sencillez,
en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es
una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se
atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería
escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe,
pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo
rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor.
Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de
las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching
ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes.
Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres?
En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje.
Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el
sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para
convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para
crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio.
“El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier
ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa
en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o “coachee”). El
coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un

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calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves

interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En
cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que
plantea el coach a su discípulo.” (John Whitmore. (2003). Coaching - Ediciones
Paidós
Algunas de las oportunidades más evidentes son las siguientes:
- Motivar al personal.
- Delegar.
- Resolver problemas.
- Relacionarse de manera interpersonal.
- Reforzar equipos.
- Valorar y evaluar el rendimiento.
- Desarrollar planes de carrera.
• PROGRAMAS DE SENSIBILIZACIÓN:
Caso práctica:
Nestlé considera fundamental que todo aquél que forma parte del equipo
humano de la empresa entienda que cada pequeño gesto es muy positivo para el
medio ambiente. Por eso Nestlé España ofrece anualmente al personal del área
técnica más de 2.000 horas de formación, a través de seminarios sobre aspectos
generales y cursos más especializados sobre materias concretas.
Además, cada año se organiza la Jornada de Coordinadores de medio ambiente,
con el fin de poner en común las mejoras prácticas de cada centro de
producción. Paralelamente, Nestlé emplea todos sus soportes de comunicación
interna para formar e informar al equipo humano sobre temas
medioambientales.
El Boletín Nestlé, la revista interna de la compañía en España, cuenta con un
apartado fijo sobre Creación de Valor Compartido, en el que los temas
medioambientales van tomando año tras año un protagonismo creciente. Otros

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medios de comunicación empleados habitualmente son las campañas

informativas y la cartelera.
También hay una intranet sobre medio ambiente, de la que cabe destacar la
existencia de una base de datos que recoge los indicadores medioambientales a
nivel global –mundial–, por país y por cada centro de producción.
• PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO:
Un programa de reconocimiento de empleados ayuda a inspirar la creatividad
de los empleados, mejorar la productividad y una menor rotación del personal.
Un programa de reconocimiento al empleado eficaz es el que se aplica a todos
los empleados y ayuda a motivar a todo el personal. Lee a través de algunos
ejemplos de programas de reconocimiento del empleado que te ayudarán a
comprender los elementos que intervienen en la creación de un plan eficaz.
• AÑOS DE SERVICIO:
La implementación de un reconocimiento por años de servicio puede ser de
motivación en varios niveles. Los empleados veteranos que han recibido el
premio aprecian la forma en que la empresa reconoce públicamente los años de
servicio. Los nuevos empleados que ven a los veteranos recibir estos premios
son inspirados a permanecer con la compañía y reducir la rotación. Comienza
en un hito, por ejemplo, cinco años de servicio, y ofrece las recompensas en
incrementos de cinco años. Ofrece recompensas en efectivo y tiempo adicional
de vacaciones pagadas en concepto de indemnización. Debido a que este tipo de
programa reduce el volumen de negocio, la empresa ahorra dinero en la
contratación y capacitación de nuevos empleados. Esta inversión en tu personal
te ayudará a reducir el costo mayor de la sustitución de los empleados.
• CERTIFICADOS:
No todos los programas de reconocimiento tienen que costar dinero a la
compañía. Desarrolla programas que reconocen a los empleados con coloridos
certificados impresos que están a mano firmados por el equipo ejecutivo y el
jefe inmediato del empleado. Las ideas del programa incluyen asistencia
perfecta para cada trimestre y el empleado departamental del mes según lo
votado por los empleados departamentales. Alienta a los gerentes
departamentales para que desarrollen programas de certificado de
reconocimiento como forma de dejar que los empleados sepan que su esfuerzo
es apreciado sin tomar nada de la línea final de la empresa.

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• PRODUCCIÓN:
Los programas de reconocimiento de empleados basados en la productividad
motivan a los empleados y aumentan la producción. Estos programas deben
estar abiertos a todos los empleados del departamento. Por ejemplo, desarrollar
un galardón que premia al empleado en el departamento de contabilidad que
recoge la mayoría de los ingresos en las facturas. Todos en el departamento de
cuentas por cobrar serían elegibles, por lo que aumentaría la productividad en
todos los ámbitos, y la empresa se dará cuenta de un flujo constante de ingresos
a partir de las facturas recogidas.
• CLUB PRESIDENCIAL:
El "Club presidencial" se utiliza como una forma de reconocer el empleado
superior de cada uno de los departamentos. Puedes obtener tus proveedores
involucrados en el patrocinio del club para ayudar a reducir tus costos. Anuncia
el programa de reconocimiento a tus empleados todo el año, y aliéntalos a
centrarse en los patrocinadores del programa al hablar con los clientes. Un
premio de Club presidencial efectivo es un viaje de fin de semana para todos los
ganadores en un popular lugar de vacaciones con todos los gastos pagos.
Permite a los empleados que cada uno lleve un invitado y constantemente
recuérdales la promoción del Club presidencial para motivarlos.
15.1. ASPECTOS DE PERSONAL Y LA REINGENIERÍA:
Para muchas empresas las personas, son el principal recurso al cual hay que
darle especial atención. En las dos últimas décadas se ha dado una mayor
importancia al factor humano enfatizándose que no puede ser secundario en
relación a los otros elementos empresariales sean estos tecnológicos, monetarios
o físicos. Pues durante la revolución industrial, surgió el concepto de que el
operario de una maquina no necesitaba de gran destreza y no debía ser tratado
con el respeto ni remunerado con el salario correspondiente.
El éxito de una empresa dependerá del desempeño de sus trabajadores, de las
habilidades que estos pongan a disposición de su trabajo, de la satisfacción
laboral que ellos perciban en su ambiente que es lo que verdaderamente les
llevará a buenos logros.

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En el mundo actual de los negocios el conocimiento es el principal capital de los

empleados, es por ello que a la hora de elegir para quien trabajar, se inclinarán
por la organización que mayor inversión haga, en el recurso humano que es el
medio de producción más valioso para incrementar su valor en el mercado.
15.1.1. EL CAMBIO Y LA REINGENIERIA:
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es
diferente. Las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto
quedarán totalmente paralizadas. El cambio se encuentra en todas partes
pues aun los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y
estar diseñada para modificaciones sobre la marcha.
Surgen entonces nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino
los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo
que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un

conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes
tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una
organización, porque exige que los empleados crean profundamente que
trabajan para sus clientes y no para sus jefes.
15.1.2. EL PAPEL DEL TRABAJOR CAMBIA: DE CONTROLADO A
FACULTADO:
La reingeniería no solo cambia la vida de los procesos, sino también la de
los seres humanos que los realizan. El papel de las personas cambia de
“recibir” órdenes a “tomar” decisiones para poder ejecutar de la mejor
manera esas órdenes. De realizar solo “una” tarea durante horas en el día a
involucrarse en desarrollar “muchas” tareas.
La reingeniería produce un nuevo conjunto de procesos de negocios que
demandarán cambios en el personal y en las definiciones de sus puestos de
trabajo. Existen muchos enfoques o formas de cómo poder organizar el
trabajo, uno de esos es evaluar el trabajo en un área dada y determinar las

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destrezas básicas que se necesitan y comenzar la vinculación de los

integrantes del equipo de reingeniería a partir del personal existente, con el
objetivo que todas las posiciones puedan dedicarse al trabajo recién
definido.
Es importante redefinir de forma clara y de preferencia en forma escrita los
nuevos perfiles de trabajo, esto traerá como beneficio el tener un mejor
apoyo para la nivelación del trabajo y además ofrecer una base para
próximas revisiones de los nuevos puestos de trabajo.
Pero todo cambio debe de comenzar por los altos ejecutivos de la
organización, pues ellos deben de dar un apoyo incondicional a todo lo
nuevo que haya de realizarse.
15.1.3. CAMBIO DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:
Cuando los dirigentes confían en las personas la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles “autoridad”
para tomar las medidas correctas. Las personas, que laboran en los procesos
rediseñados, tienen que dirigirse a sí mismos. Si los empleados tienen que
esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos
de proceso.
La reingeniería implica la delegación de autoridad a los empleados si

verdaderamente quieren que haya resultados óptimos. Aún los trabajadores
que antes no tenían ninguna responsabilidad en la empresa, ahora deben
tomar decisiones importantes y adoptar nuevas actitudes frente a su trabajo.
Establecer los límites de sus obligaciones, metas de productividad, (cómo y
cuándo se ha de hacer el trabajo). Son algunos de los ejemplos de decisiones
que hoy deben tomar cada uno de los empleados.
La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de
reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo
de cualquier proyecto. Cuando se ha tomado conciencia de la importancia
del factor humano entonces un amplio espectro de temas surge a partir del
proyecto de reingeniería, por ejemplo, la necesidad entrenarlo o
reentrenarlo, reubicarlo laboralmente o transferirlo, reestructurar partes de la
organización, retirarlas o asesorarlas, etc.

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15.1.4. REDUCCIÓN DE COSTOS POR MANUTENCION DE

RECURSO HUMANOS:
Antes de analizar los detalles sobre cómo puede hacerse todo el trabajo de
personal, deberá examinarse lo referente al costo de conservar en la empresa
la personal.
Lo cierto es que la reingeniería no es un método estrictamente diseñado para
reducir personal en la empresa, pues la norma es que toda empresa que sea
eficiente ha de hacer el mismo trabajo con igual o menos recursos que se
disponían. Por lo tanto, en la reingeniería, la reducción de personal es solo
una consecuencia y no un fin primordial de la misma.
15.2. REENTRENAMIENTO Y REUBICACIÓN:
Los cambios que puedan surgir de una reingeniería en una empresa afectarán
positiva o negativamente a los empleados que laboren en ella. La manera de
cómo lo enfrente cada una de ellas dependerá de la cultura que tenga para con el
recurso humano.
Dos de esos fenómenos que afectan el desempeño del recurso humano son: el
reentrenamiento y la reubicación.
15.2.1. REENTRENAMIENTO:
El reentrenamiento es una actividad comprendida dentro de la capacitación,
que es una de las funciones de administración de personal. Por
reentrenamiento se entiende: “Las actividades encaminadas a garantizar que
la aptitud para la realización de un trabajo, se mantiene o mejora,
considerando actualizaciones en procedimientos, modificaciones en equipos
e instalaciones, experiencia acumulada, e innovaciones tecnológicas”.
Uno de los objetivos claves del reentrenamiento es permitir el reacomodo de
aquellos trabajadores cuyas habilidades se han vuelto obsoletas por el
cambio tecnológico o por la desaparición y nacimiento de nuevas empresas.
Para muchos empleados que se verán inmersos en un ambiente totalmente
nuevo la oportunidad de ser reentrenados es la clave que les permita
conservar su empleo o tener acceso a uno nuevo.
Los esquemas de reentrenamiento de la fuerza de trabajo constituyen un
magnífico instrumento para facilitar el periodo de transición económica
porque disminuyen el impacto de éste sobre la situación de los trabajadores

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que podrían ser afectados. También está la experiencia de algunas empresas,

que muestran que los esquemas de reentrenamiento han sido utilizados muy
por debajo de su potencial.
En la medida en que se conozca el nuevo empleo se podrá proveer una
educación específica, pero cuando esto no sea posible -y el reentrenamiento
sea necesario, la capacitación deberá tratar de proveer las mismas
habilidades básicas que la educación formal.
Existe una limitante, que consiste en la necesidad de determinar qué
habilidades son innecesarias y cuáles serán útiles para que los trabajadores
ocupen un futuro lugar de trabajo.
15.2.2. REUBICACIÓN:
La recolocación de un empleado suele durar unos seis meses y el proceso se
inicia una vez que el candidato ha dejado la empresa. Se busca un puesto
parecido al que tenía. Una alternativa al despido, que se está poniendo en
práctica es la opción que se da a los empleados de decidir si prefieren una
reducción de sueldo a cambio de poder seguir en la empresa.
El recorte de empleados tiene un impacto sobre la moral de los demás
empleados a corto plazo y a mediano y largo plazo sobre la empresa. Por
ejemplo algunas compañías tardan en despedir a una persona porque no
saben cómo comunicar la noticia. Para evitar estos problemas, otros acuden
a los expertos en despidos, como las consultoras de outplacement. La
principal ventaja de recurrir a un programa de reubicación es acelerar la
toma de decisiones, con el consiguiente ahorro de dinero, por mantener a
empleados que ya no son necesarios.
Otra de las ventajas de hacer uso de programas de recolocación es asistir al
trabajador, pues como ser humano tiene necesidades y sentimientos y hay
que ayudarle a disminuir el sufrimiento. La reubicación debe comprender el
aspecto emocional para que no afecte también a su entorno familiar; después
se le ofrece una formación complementaria para aumentar su capacidad de
trabajo.
La ayuda no solamente se centra en el empleado que sale de la institución,
sino en cuidar que éste no vaya a afectar la moral de los demás porque, si
está totalmente deprimido, transmite amargura y desánimo. Además, si la
empresa no realiza correctamente la salida, puede encontrarse el día de

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mañana con ex empleados e incluso ejecutivos que no quieren oír hablar de

su antigua empresa y poder llegar incluso a perder clientes.
La reubicación también abarca a los jefes. Las empresas consultoras ofrecen
cursos de formación a los directivos y supervisores sobre cómo notificar el
despido. Al momento de haber despidos se les recomienda que estén
presentes los jefes directos y alguien de recursos humanos, para que el
empleado pueda sentir un mayor respaldo. Cuando a un directivo le
encomiendan una misión de este tipo, debe ser capaz de prever la manera en
cómo comunicar esa noticia y prepararle al empleado una salida digna.
15.3. ENFOQUE SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
15.3.1. DEFINICION DE DESARROLLO ORGANIZACACIONAL
(DO):
Existen muchas definiciones sobre lo que es desarrollo organizacional,
Warren Bennis, lo define como:
“Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que
pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de tal manera que puedan adaptarse mejor a las
nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso”. (Warren Bennis (1966) – Estados
Unidos).
Luis Ferrer lo define como:

“La aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores
técnicos y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado
en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y
salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según
las exigencias del ambiente exterior”. (Luis Ferrer Pérez. (1976).
Desarrollo organizacional - Editorial Trillas.).
El concepto de Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado al
concepto de cambio y la capacidad de adaptación que tenga la organización al
cambio. El D.O. Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organización y Ambiente. El término se utilizó en un comienzo para describir
un método de solución de problemas desarrollado por John Collier, quien

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utilizó un enfoque de equipo de acción conjunta para ayudar a resolver

problemas que involucran relaciones radicales y otros aspectos complejos.
El desarrollo organizacional es una forma de cambio planificado que pretende
llevar a la empresa a un nivel mas alto en su funcionamiento, la razón es que
toma muy en cuanta el factor humano, que es quizás el mas difícil de los
elementos de una empresa, para ser adaptados al cambio. El objetivo básico
del Desarrollo Organizacional, es lograr un cambio en las personas.
15.3.2. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL:
• Se basa en investigaciones de las acciones. A grupos de personas se les
presenta datos sobre situaciones actuales y se les pide que lo analicen,
para poder determinar cuáles son los problemas que enfrenta esa unidad.
• Es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la
administración. (Teoría del comportamiento organizacional). El
desarrollo organizacional tiende a enfatizar más en el comportamiento
que en las demás partes de la empresa.
• Busca sobre todo que el recurso humano, cambie sus valores, creencias,
paradigmas etc. Para lograr que ellos sean capaces de accionar en un
nuevo ambiente, ya mejorado.
• El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones.
15.3.3. ETAPAS DEL PROCESO DO:

a)Autodiagnóstico Inicial: Realizado por un consultor externo
conjuntamente con la gerencia de la organización, donde se detecta la
necesidad de un cambio y además permite determinar qué modelo de
(DO). Es necesario implementar.
b)Recolección de los Datos: Los datos se recopilan por medio de encuestas,
entrevista y reuniones que son las herramientas más comunes para este
fin.
c) Retroalimentación de datos y confrontación: Incluye también la
evaluación de la cultura, (estructura de la empresa, clima organizacional,
liderazgo, motivación, etc.). Se investiga también los problemas en el
comportamiento.

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d)Planeación de acciones y solución de problemas: En esta etapa se

utilizan los datos para fundamentar los cambios y la manera de
implementación.
e) Desarrollo de equipos: El consultor debe estimular la creación de
equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes
con y el grupo además de velar por una buena y saludable interacción
intergrupal, motivando la abierta comunicación y la confianza, aspectos
fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.
f)Ejecución: La parte activa del proceso teniendo en cuenta la relación
“liderazgo y administración” y “cambio de conducta”.
g) Educación y seguimiento: En esta etapa se evalúan los resultados de los
esfuerzos del D.O. También se desarrollan programas complementarios
en las áreas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
15.3.4. ENFOQUES DEL DESARROLLOS ORGANIZACIONAL:
El desarrollo organizacional, se desprende del pensamiento de que para
modificar la estructura organizacional no es suficiente con cambiar la
organización, sino que la única forma de cambiar la organización es
modificando su cultura. Una definición sencilla de cultura organizacional es:
la serie de entendidos importantes como normas, valores, y creencias
compartidos por una organización.27
Si el DO implica un cambio en la cultura ¿Cómo se logra el cambio
organizacional? Se logra creando un sistema coherente de creencias y
valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías
administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego
conocido y aceptado por todos en la organización.
Las diversas aplicaciones del D.O. Se presentan a continuación.
a) Aplicaciones del desarrollo organizacional: El desarrollo organizacional
está básicamente orientado a obtener un cambio, en organizaciones y más
específicamente en las personas que laboran dentro de ellas.
Estos enfoques pueden ser.
• Aplicaciones a los Procesos Humanos: Pretenden mejorar las habilidades
que las personas poseen, y que éstas sean aprovechadas para optimizar
las relaciones interpersonales, promover además la comprensión y la

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confianza en sí mismo para poder resolver problemas que se presenten a

diario.
• Aplicación Tecno estructural: Centran su atención en aumentar la
productividad y lograr una mayor eficiencia en las actividades de la
empresa.
• Aplicaciones a la administración de personal: Como se mencionó
anteriormente que una de las características del DO era que se basaba en
la investigación de las acciones. La administración de personal cambiará
si se toman aspectos como el sistema de evaluación al desempeño,
compensación, autoridad y mando, los cuales pueden ser analizados por
los empleados para sugerir mejoras en cada uno de ellos.
• Aplicaciones estratégicas: La empresa no es una isla en medio de la
sociedad, es un ente que debe de buscar participar activamente en la
sociedad.
Ante esa perspectiva el desarrollo organizacional debe buscar abarcar
también los aspectos de cultura y estructura de la empresa y relacionarlo
adecuadamente con el factor humano para poderlos coordinar de la mejor
manera y enfrentar lo retos que día se presentan.
A pesar que la reingeniería y el desarrollo organizacional, no son
herramientas similares en su estructura, si se combinan de manera adecuada
los resultados que se pueden obtener son verdaderamente sorprendentes.
Una de las principales ventajas del desarrollo organizacional es la
generación de sentimientos de compromiso que sin lugar a dudas es uno de
los problemas que enfrenta la reingeniería.
En conclusión se puede decir que si bien es cierto el D.O. No está exento de
críticas, no cabe duda que es una alternativa que hace énfasis en la
participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización
de las organizaciones, haciéndolas cada vez más adaptativas, flexibles,
receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena
perspectiva del ambiente que la rodea.
15.4. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONES NO TRADICIONALES:
15.4.1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:
El enfoque clásico centraba la atención de la organización en cuatro áreas
fundamentales que eran, División del trabajo, departamentalización,

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jerarquía, coordinación. Cada uno de esos fundamentos marcó notablemente

el curso que debían tomar las empresas. La división del trabajo promovió la
especialización, de los trabajadores; la jerarquía se impuso, y la autoridad
era centralizada, ninguna decisión era tomada sin consentimiento de los
superiores.
La teoría administrativa recogía inquietudes alrededor de los grados
deseables de centralización y descentralización. Al igual que frente a los
procesos de comunicación y flujos de información.
15.4.2. NUEVOS ENFOQUES EMRPESARIALES:
Cuando las empresas toman conciencia que necesitan un cambio en las
bases organizacionales sobre las cuales han estado trabajando, el primer
signo de ellos puede ser el deseo de mejorar la competitividad y la
eficiencia. En el siglo XXI, quienes quieran cambiar sus negocios,
deberán tener claro que ya no será más con los fundamentos tradicionales
que enfatizaban una gran organización súper estructurada, centralizada.
Lo que en la actualidad se necesita es cimentar la empresa sobre tres
premisas:
a) Lograr que los empleados y clientes establezcan relaciones más
estrechas.
b) Formar a cada empleado mediante el facultamiento, con el fin de obtener
su auto superación y que los clientes se sientan lo más satisfechos
posibles.
c) Acortar la cadena de decisiones. Es decir, eliminar los pasos burocráticos
para agilizar la toma de decisiones en los mandos medios, sin que estos
tengan que hacer muchas consultas.
15.4.3. ENFOQUE SEGÚN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO O

SSÚPER EQUIPOS:
Stoner define los grupos de alto desempeño como:
“Grupos de entre 3 y 30 personas procedentes de diferentes áreas
de la empresa, que trabajan juntos para resolver los problemas que
enfrentan los trabajadores cada día” (James A. F. Stoner. (1996).
Grupos y Comités).

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El factor de éxito porque el cual estos equipos están tomando auge hoy en día
en las empresas, es porque se diferencian de los equipos de trabajo normales,
en que no están estructurados de manera jerárquica, sino que su trabajo
consiste en coordinarse a sí mismo porque tienen un objetivo en común: Se
respetan las ideas, por lo tanto se promueve la confianza en sí mismo de cada
persona.
Estos equipos arreglan sus propios programas de trabajo, fijan sus propias
cuotas de productividad, piden su equipo y suministro, autoevalúan sus
productos y buscan también mejorar su calidad, y tratan de tener un
entendimiento con el cliente.
Los equipos auto dirigidos también se auto-administran. Cuando la empresa
se ha organizado en base a esta clase de equipo, las estrategias que emplea la
empresa no son dictadas por los altos directivos, sino que son estipuladas por
cada grupo de personas.
Las características de los equipos auto dirigidos son:
• El equipo tiene la responsabilidad de una “tarea completa”.
• Los miembros del equipo tienen cada uno una serie de habilidades
relacionadas con cada tarea.
• El desempeño del grupo en general es la base de la remuneración.
Sobre esta última característica es importante señalar que es responsabilidad
de los demás integrantes del equipo estudiar aquellos que no cumplan con las
labores asignadas, pues como las remuneraciones son en base a los resultados
obtenidos, es menos probable que los demás integrantes permitan a personas
que no cumplan con los requisitos.
15.4.4. LOS MODELOS ORIENTALES Y AMERICANOS:
Japón y Estados Unidos son dos eternos rivales que luchan por ser la mejor
potencia del mundo, después de la Segunda Guerra Mundial, Japón
experimentó un importante avance como país, ha logrado un importante
logros en la tecnología, la industria automotriz, la maquila, las
exportaciones, etc.
Japón incluso ha llegado a sacar ventajas con respecto a la manera en como
estructurar las empresas. El modelo japonés se construye sobre la
conformación de equipos de trabajo, de personas verdaderamente
identificadas con la filosofía empresarial, además de promover la

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cooperación entre sus miembros. Estado Unidos por su parte promueve el

desempeño individual, los logros y la satisfacción propia y levanta una
bandera de alta competitividad.
Ambos modelos poseen desventajas y ambos han afectado a empresas de
esos países, pues no faltará en Japón personas con un bajo rendimiento
laboral, mientras que en Estados Unidos la extrema competencia y las
políticas oficiales han generado serios problemas.
Otro de los fundamentos sobre los que hoy en día se diseñan organizaciones
es el empowerment, que es el facultamiento o entrega de autoridad que se
les da a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones, en el mejor
momento.
En conclusión, lo que, si es cierto, es que las empresas tarde o temprano
deberán cambiar sus fundamentos que por tantos años los han sostenido y
cimentarse sobre tierras de cambio, que permitan participar en un mercado
competitivo, que tengan un acercamiento con los clientes, y que apoyen el
desarrollo de sus recursos humanos.
15.5. MANEJAR LAS TRANSACCIONES DIFÍCILES:
Cuando una empresa implanta una reingeniería, dentro de ella es inminente, que
se presenten situaciones verdaderamente incomodas para los empleados.
Se generan situaciones de tensión y una palabra predomina en el ambiente y esa
es “el despido o retiro”, por lo que es importante que por medio del
departamento de recursos humanos se provean de planes que estén diseñados
para poder manejar las transacciones problemáticas, consecuencia del cambio
que implica la reingeniería.
15.5.1. EL RETIRO:
Si bien es cierto cuando la reingeniería se ha llevado a cabo, unos de los
resultados es que hay recursos humanos de más. Los procesos han sido
acortados, a algunas personas se les han asignado funciones que eran
realizadas por otras, como resultado estos empleados, son exceso y deben
salir de la empresa. De lo anterior pueden surgir las siguientes situaciones.
a) Problemas con el personal que se queda en la empresa: Los
empleados que se quedan trabajando tienen sobre si, una diversa carga de
presiones. Primero sienten el compromiso de rendir lo mejor, segundo siente
la pena moral de sus compañeros de trabajo que se van y en tercer lugar

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tiene múltiples preocupaciones por aprender para desempeñarse de la mejor

manera si su puesto ha sido rediseñado. Aunque pueden existir más
presiones una cuarta puede ser miedo a ser los próximos, en un momento
determinado, a correr con la misma suerte, ser despedidos.
Despedir personas de la empresa puede generar inesperados costos. Cuando
los encargados de determinar el número de empleados necesarios para la
empresa terminan la lista, muchas veces no tienen idea que esa lista,
originará costos por despidos, indemnizaciones, y otros gastos.
Que pueden hacer la empresa para resolver estos y otros problemas. El
mayor problema de estos es el retiro del empleado, lo que las compañías
pueden hacer es evitarlo en lo posible, aunque esto es algo casi imposible.
Cuando la reingeniería se ha llevado a cabo con éxito, “deben” sobrar
personas en la empresa, pero si se pueden evitar los despidos es mucho
mejor.
Los encargados de hacer los despidos, deben ser personas con un alto grado
de objetividad, pues no se esperará que solamente se retenga a personas, por
lazos de amistad o favoritismo y que se despida a aquellos que no son de la
simpatía. Los despidos deben hacerse en busca de beneficios para la
empresa y a las personas que sean despedidas, como se ha visto
anteriormente, debe brindárseles ayuda por medio de la reubicación.
De darse despidos inminentes que generen costos, estos pueden ser
compensados con eficiencia en los resultados del trabajo, aumentos en la
productividad, ofrecer una calidad superior.
Por último, Si la empresa no tiene más remedio que hacer una
reestructuración, “es importante que se siga una buena estrategia, dando una
imagen de justicia”.
Al despedir, la empresa se encuentra con dos problemas: la pérdida de
talento y la desmoralización de la gente que se queda. “Hay que reducir
plantilla sin crear traumas. Se pueden ofrecer mejores compensaciones –
como ampliar el número de días de indemnización por año trabajado–, hacer
prejubilaciones no discriminatorias y sí voluntarias o ayudar a los
empleados a la recolocación”.
b) Formación de categorías de trabajo: La práctica de utilizar un sistema
rígido de categorías de trabajo para controlar el pago de compensaciones

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laborales, es mundial. Las categorías de trabajo consisten en dar a los

puestos un ordenamiento, dependiendo de la relativa dificultad de sus
funciones de la importancia que representan en la empresa.
El problema que enfrentan los gerentes con el establecimiento de jerarquías
es que los empleados antiguos exigen más dinero a cambio de su trabajo, y
esto ya no concuerda con los nuevos puestos o nuevos empleados que
pudieron haber sido contratados en la empresa. De hecho, la administración
experimenta dificultades, con la retribución por niveles de rendimiento. En
teoría el desempeño no debe de ser el motivo principal para aumentar la
retribución.
Esto puede afectar la reingeniería debido a que en primer lugar dificulta la
reasignación de labores, pues las categorías se superponen a su inclusión y
en segundo lugar el departamento de recursos humanos puede presionar para
hacer descender deliberadamente los niveles.
El sistema de niveles puede cambiar dando a la compañía la oportunidad de
hacer otros ajustes al sistema de compensación, este nuevo sistema es solo
para los nuevos procesos, pudiendo dejar estáticas las otras partes de la
empresa.
15.5.2. DISMINUIR LOS MANDOS MEDIOS EN LA
ORGANIZACIÓN:
La reducción de los mandos medios en las organizaciones, es algo ya
común. Los encargados de hacer estos recortes son los altos ejecutivos; pero
al momento de retirar a un gerente medio deben considerarse las siguientes
preguntas:
• ¿Cómo puede reducirse el número de mandos medios sin cambiar de
manera radical el fundamento organizacional de la compañía?
• ¿Cuál será el impacto que tendrá que a los gerentes que quedan en la
empresa les aumente el número de personas a controlar?
• ¿Qué puede hacerse con el exceso de mandos medios?
• ¿Deben retirarse?
Para retirar a estos empleados los altos ejecutivos deben pensar que los
gerentes de mandos medios son los ejecutores más capacitados en la
empresa y que tienen un enorme manejo de conocimiento institucional. Lo
que puede hacerse es reubicarlos en puestos que no sean administrativos y

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motivarlos a adquirir nuevos conocimientos, de ser así ellos pueden, incluso,

realizar una carrera profesional dentro del negocio.
15.6. CONTROLAR LA MORAL DURANTE EL PROCESO DE
REINGENIERÍA:
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su
gente no está trabajando a su máxima capacidad. La reingeniería implica un
enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de
calidad. Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa
ineficaz de mejoramiento.
Todos los proyectos que implican un cambio, inciden en los empleados ya sean
generando miedo o desmoralizando al personal, por la sencilla razón de que todo
cambio amenaza con la estabilidad de cada individuo.
La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral
de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzará a un viejo sistema
computarizado a trabajar más rápidamente. Sin embargo, las empresas deben
tomar en cuenta que si no se valoran las actitudes de los trabajadores también no
valoran la calidad.
De hecho, muchas veces, las reestructuraciones u otra clase de programas
pretenden al menos resolver las presiones que pesan sobre el equipo financiero
en el corto plazo, pero golpean la moral y el vigor de toda la organización,
generando malestar y en muchos otros casos, una decadencia en la empresa.
El problema no lo son en sí, las reestructuraciones, sino más bien el hecho de
creer que sólo con ello se resuelven los conflictos de las empresas. Todas las
personas que trabajan en las empresas, incluso los gerentes, son hoy prisioneros
de teorías anticuadas sobre la organización del trabajo, teorías que datan de
comienzos de la revolución industrial. La división del trabajo, la necesidad de un
control minucioso, las jerarquías administrativas ya no compiten en este mundo
turbulento de competencia global y cambio irremediable.
Para reemplazarlas, no hay un nuevo credo, ni tampoco es posible descartarlas
porque sí, sino poner atención en los aspectos que, de fondo, mueven a las
organizaciones que son sus procesos. Los conceptos de reingeniería hacen

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énfasis en los procesos, y se concentran en repensar desde el principio al fin,

buscando las actividades que suman valor. La gestión tradicional de empresas se
ha orientado sobre la base de un enfoque de sólo medir los resultados.
Una idea para poder disminuir el miedo o la desconfianza en los empleados es
emitir boletines donde se exponga con claridad en que consiste la reingeniería,
como se llevará a cabo en la empresa y que áreas afectará. Es posible también
colocar los diagramas de relación y de actividad en las paredes para que de esta
manera todos puedan ver de forma gráfica lo que es el rediseño de procesos.
15.7. COSNTRUIR UNA NUEVA CAPACIDAD DE RECURSOS
HUMANOS:
El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de
cualquier organización. Si no está dispuesto a cuidar su esfuerzo, se obtendrán
pocos o nulos beneficios hasta llegar a trágicos resultados.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir
en una época de cambios, se está continuamente en un cambio de época. Las
nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro
de las organizaciones de una tecnología cada vez más compleja, hacen un reto
progresivamente creciente para las empresas, por lo que únicamente las que
estén dispuestas y mejor preparadas para el cambio se podrán superar y
sobrevivir.
Pareciera ser que es repetitivo el hecho de que “estar mejor preparado" significa
“contar con un contingente humano integrado”; también la frase “nuestra gente
es el activo más importante de nuestra empresa” suene muy bonita; pero la
realidad es otra, pues muchos aspectos del recurso humano son, en la realidad
empresarial, desatendidos entre algunos profesionales de esta área. Esto se ha
comprobado, en repetidas ocasiones a través de experiencias dolorosas.
En muchos casos, el estado del activo recurso humano es una restricción seria a
propuestas de mejoramiento en el desempeño de procesos. Ante esta situación es
necesario crear una nueva fuerza laboral, con una mentalidad y fundamentos
diferentes cuyo centro de atención sea “la confianza del Individuo en sí mismo,
que lo haga sentir capaz de resolver problemas y tomar decisiones oportuna que
lleven a óptimos resultados”

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La nueva fuerza laboral debe de ser flexible como el nuevo medio ambiente de
cambio, en donde ahora se desarrollarán los procesos de negocios. Se
recomienda especialmente contar con un experto en desarrollo organizacional.
El staff de recursos humanos es uno de los participantes más importantes en este
esfuerzo y sus consejos deberán ayudar al personal a acostumbrarse al cambio y
a confiar en la compañía. Deberá además contar con mecanismos para aumentar
el sentimiento de identidad corporativa. El fin último de todos estos esfuerzos es
aumentar el auto-desarrollo del personal, elevar su nivel de respuesta y su
contribución en la empresa.
15.7.1. BASES PARA LA NUEVA FUERZA LABORAL:
Un proceso de cambio que no tome en cuenta las diferencias en los puntos de
vista, en cuanto a cultura, creencias, valores organizacionales como
personales tiene muchas posibilidades de fracasar y generar conflictos con
consecuencias muy serias para la empresa y su gente. Así como las empresas
se aferran a lo que por costumbre tienden a denominar "su cultura", cada
individuo posee una forma particular de observar el mundo y de exteriorizar o
mantener ocultas sus ideas o pensamientos e incluso de dedicar tiempo a
generarlos.
El recurso humano de una organización es su columna vertebral. Una
empresa puede tener la mejor planta y el equipo más moderno y no será
suficiente para continuar y tener éxito. Solamente las personas son capaces de
impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
Una de las mejores formas de valorar mejor el recurso humano en una
organización, debe ser basar su atención sobre tres pilares, que hoy en día
juegan un importante papel, para mejorar su desempeño estos son: la
motivación, el desarrollo moral, y las competencias.
a) La motivación: “Es un estado de insatisfacción de necesidades, que
genera la tendencia a alcanzar un alto nivel de desempeño”. De acuerdo con
esta definición propuesta por Reeve, el profesional de recursos humanos debe
indagar sobre la manera en la que el trabajo está cubriendo en los trabajadores
necesidades esenciales, y necesidades complejas.
b) El desarrollo moral: Es el proceso que vive el individuo al relacionarse
con quienes lo rodean, y que le permiten razonar y actuar de acuerdo a una
forma aceptada socialmente. Hay entornos o atmósferas favorables

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moralmente, que impulsan al individuo a creer que valores como la justicia, el

respeto, etc. Son necesarios para vivir en comunidad. En otro tipo de
entornos, el grupo social jalona el desarrollo moral de una persona en una
dirección determinada, dependiendo de cuales sean las normas y valores
imperantes.
En los medios laborales es común observar como empleados que vienen de
entornos en los que se valora la puntualidad, el respeto, la honestidad, etc.,
cambian y acogen nuevos valores al cambiar de trabajo e ingresar a empresas
donde es común mentir, o apropiarse de lo ajeno. En el estudio de los
problemas morales, se observa los seres humanos que alcanzan altos niveles
de desarrollo moral son autónomos, es decir, han asumido un compromiso
personal con principios no negociables como el respeto y la justicia sin
necesidad. Se debe de inferir de ahí que, una persona de un nivel de
desarrollo moral alto, sea valiosa para su empresa y para la sociedad en su
conjunto.
c) Las competencias: Son las habilidades claves que necesita tener un
trabajador para desempeñarse con éxito en una función concreta, deben ser
congruentes con los requerimientos del proceso en el que se encuentra
involucrado, permiten darle a ese proceso el soporte necesario para mantener
niveles apropiados de eficiencia y eficacia.
El valor del recurso humano para una organización también está en función
de la medida en que las competencias de sus empleados estén alineadas con
las competencias esenciales que la empresa necesita desarrollar o
perfeccionar a fin de responder a los retos que la planeación estratégica le
plantea. “Competencias Laborales” que según la OIT (Organización Mundial
del Trabajo), se definen como: “la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y, en
gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo”.
Otra de las definiciones de Competencia Laboral es:
“Son patrones de comportamiento observables, una combinación de
conocimientos, destrezas y habilidades que afectan la mayor parte de un

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trabajo y que se relaciona con el desempeño o el nivel de compromiso del

trabajador con el puesto laboral”.
Los aspectos primordiales a considerar en las competencias de los
trabajadores son:
• Habilidades/destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores,
tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del
conocimiento.
• Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a
realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
• Conocimiento: Es la información que se adquiere en forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la
base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.
• Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.
16. FRACASO DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería es un enfoque radical, y necesita una serie de requisitos y recursos que

algunas empresas no van a poder juntar y encaminar bien la reingeniería hacia el
progreso y mejoramiento de la empresa.
Un reciente estudio publicado por American Management Association demostró que el
70% de las empresas que en los últimos tres años iniciaron grandes procesos de
transformación basados en la reingeniería, los abandonaron por varias razones: el
proceso era muy lento, hubo mejoramiento, pero el cliente no lo percibió, mejoraron
los procesos, pero no las estructuras, el sistema de gestión no acompañó la
reingeniería, o simplemente no se obtuvieron los resultados esperados. Ante todo, debe
aclararse que no hay fórmulas exactas ni metodológicas únicas, que no hay dos
empresas iguales y que cada compañía tiene su propia historia, sus propias necesidades
y su propia cultura.
Esto mismo, es mencionado por el propio Hammer, creador de esta técnica:
Lamentablemente, tenemos que informar que muchas compañías que

inician en la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos

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precisamente donde comenzaron, sin haber hechoningún cambio

significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en
rendimiento y fomentado más bien el escepticismo de los empleados
con otro programa de mejoramiento de negocio. Calculamos, no
científicamente, que entre el 50 y el 70 por ciento de las
organizaciones que comenten un esfuerzo de reingeniería, no logran
los resultados espectaculares que buscaban.[ CITATION Ham93 \l 10250
].
16.1. Posibles Causas del Fracaso de la Reingeniería:
Como sabemos, no existen 2 empresas que sean iguales, por lo tanto, cuando se
quiere saber por qué algo falla, no pueden existir dos diagnósticos iguales, lo
mismo pasa con las causas del fracaso de la Reingeniería. Por lo cual, hemos
tomado las opiniones de varios empresatrios. Uno de ellos es Juan Carlos Linares:
Para Juan Carlos Linares, gerente de Drake Beam&Morin en

Colombia, el principal problema de este proceso es que se no han
hecho con un buen enfoque.Por lo general, quienes se encargan de
formular y poner en marcha los procesos de reingeniería piensan
sólo en el recorte de personas y no preparan el camino para quienes
se quedan en la organización.Esto genera inestabilidad y en muchos
casos una baja en la productividad ya que el nivel de incertidumbre
aumenta.Esto ocurre porque el proceso de reingeniería es
generalmente realizado por empresas consultoras que sólo van
hasta donde establece el contrato y generalmente no incluyen
programas de readaptación laboral para quienes son despedidos.
[ CITATION ELI97 \l 10250 ].
Si vemos a la reingeniería como un cambio de manera general y no específica,
podemos recurrir a Kotler que dice lo siguiente:
La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es

que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su

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conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una
ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una
segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de
las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y
anular avances logrados duramente. (Kotler, 1999).
Kotler, en sus investigaciones, detectó 8 errores errores principales que se

cometen al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de
la siguiente forma:
 No despertar una suficiente sensación de urgencia:

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando
algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación
de la empresa dentro de la competencia, su posición en el mercado,
rendimiento financiero y tendencias tecnológicas. Concentran su atención
en la eventual pérdida de ingresos, disminución de los márgenes de
ganancia, o en mercados emergentes que todos parecen ignorar.
Luego, buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y
dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o
amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la
mera puesta en marcha de un programa de transformación requiere la
cooperación de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y
el esfuerzo no conduce a ninguna parte.
Más del 50% de las empresas que analizó Kotter fallaron en esta primera
fase. ¿Cuáles son los motivos de tal fracaso? A veces, los directivos
subestiman lo difícil que resulta sacar a los demás de donde se sienten
cómodos. Otras veces, creen que lograron transmitir una suficiente
sensación de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia: “Basta de
preparativos, avancemos ya”, En otros casos, los paraliza la posibilidad de
fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se pongan a la
defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto
plazo se arriesguen negocios, que caiga el valor de las acciones de la
empresa y que los acusen de desencadenar una crisis.
Según Kotter, la paralización de los altos directivos es, frecuentemente, la
consecuencia de tener demasiados directivos y no suficientes líderes. La

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obligación de los directivos es minimizar los riesgos y mantener

funcionando el sistema. El cambio, por definición, requiere crear un sistema
nuevo, lo que demanda liderazgo.
Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso
de transformación puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organización a
largo plazo. ¿Cuándo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?;
según Kotter, cuando más o menos el 75% de los directivos de la empresa
está convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con
un porcentaje menor, el proceso seguramente presentará serios problemas
más tarde.
 No crear una coalición conductora lo suficientemente fuerte:
Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente
una o dos personas. En los casos que han tenido éxito, la coalición que
lidera el cambio crece a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es
imposible a menos que la cabeza de la organización lo apoye activamente.
Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, además del jefe principal
es necesario que participen varios miembros de la dirección. En la
experiencia de Kotter, este grupo jamás incluye a todos los ejecutivos más
altos de la empresa, porque algunas personas simplemente no creen en el
cambio, por lo menos al principio. Como la coalición conductora incluye
miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende, por definición, a
operar por fuera de la jerarquía.
Algo sumamente útil, cuando se trata de organizar una coalición conductora,
es que los altos mandos experimenten una sensación de urgencia, pero
generalmente hace falta algo más. Alguien debe reunir a esas personas,
ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades de
la empresa, y a que se dé un nivel mínimo de confianza y comunicación.
Una de las maneras más comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o
tres días, fuera de las instalaciones de la empresa.
Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman
las dificultades de producir el cambio y de ahí la importancia de una
colación conductora poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente
experiencia de trabajo en equipo, otras veces suponen que el equipo puede
ser liderado por un empleado del área de recursos humanos, de calidad, de

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planificación, en lugar de confiar esta tarea a un ejecutivo clave de la cadena

de mando.
Cuando no se dispone de una coalición conductora suficientemente fuerte,
el esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o
temprano, quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio.
 Carecer de una visión:
En todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora
desarrolla una imagen del futuro, relativamente fácil de comunicar y
suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados. Una visión
va siempre más allá de las cifras típicas de los planes quinquenales, es algo
que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la
organización.
Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede diluirse
fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden
llevar a la organización por una ruta equivocada, a ninguna parte.
En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes,
muchas directivas y muchos programas, pero nada de visión. Otras veces
está formulada de forma confusa o complicada, que resulta difícil que la
gente la entienda y la asuma. Kotter propone una fórmula práctica: “si usted
no puede transmitir la visión a otra persona, en cinco minutos o menos, y
obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés,
usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”.
 No transmitir la visión ni de forma superficial:
Kotter comenta tres esquemas de comunicación que ha conocido. En el
primero, un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena
de transformación y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola
reunión o mediante una sola comunicación. En el segundo, el jefe emplea
una enorme cantidad de tiempo arengando a grupos de empleados, pero casi
nadie capta el mensaje pues la visión captura un porcentaje ínfimo del
volumen anual de comunicación. En el tercer esquema, se dedica mucho
más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos
contradicen la visión por la forma como siguen comportándose.
El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organización
estén dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningún empleado estará

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dispuesto a sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio

útil. Sin una gran cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el
corazón y la mente de las tropas no se capturan jamás, plantea Kotter.
Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades
cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusión rutinaria sobre un
problema empresarial cualquiera para preguntar si la solución que se
propone encaja (o no) en la visión de conjunto. En una evaluación regular
de desempeño, analizan la forma en que la conducta de los empleados
contribuye a la consolidación de la visión o a su deterioro. En un análisis
trimestral, hablan no sólo de cifras sino de la forma en que los ejecutivos
están contribuyendo a la transformación.
En los esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos emplean
todos los canales de comunicación existentes, para transmitir ampliamente
la visión. Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que
generalmente nadie lee, en vehículos para describir vívidamente la visión.
Transforman los rituales consejos de dirección trimestrales en excitantes
debates sobre la renovación. Abandonan muchos de los cursos de formación
en dirección y los reemplazan con otros, enfocados en los problemas reales
de sus negocios. Mas importante todavía, aprenden a “predicar con el
ejemplo”, tratando de convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura
empresarial.
 No quitarle obstáculos a la nueva visión:
Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Muy
frecuentemente, un empleado capta muy bien la nueva visión y quiere
ayudar a realizarla. Pero un elefante parece estar bloqueando el camino,
apunta Kotter. A veces, el elefante sólo está dentro de la cabeza de la
persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo
externo. Pero, en la mayoría de los casos, los factores que bloquean son muy
reales.
A veces, el obstáculo está en la estructura de la organización, en las
categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del
rendimiento. Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar
y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces
porque, aunque declaran su aprobación, no están convencidos de la

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necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el

mismo.
 No planificar ni producir avances contínuos:
El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el
riesgo de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance
pueda celebrarse. La mayoría de la gente dejará de incorporarse a la larga
marcha si no ve suficientes evidencias dentro de los primeros doce o
veinticuatro meses. Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste
o se pasa a las filas de los que han venido resistiéndose al cambio.
A uno o dos años de estar adelantado un proceso exitoso de transformación
se puede ver la mejora en ciertos índices, cómo se introducen nuevos
productos o se incrementa la participación en el mercado, se nota aumento
en la productividad, o un mejor índice de satisfacción entre los clientes.
Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo
último es algo pasivo, lo primero es activo. En una transformación exitosa,
los directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento,
establecer objetivos en el sistema de planificación anual, lograr esos
objetivos y recompensar a la gente involucrada en su consecución, con
reconocimientos, promociones, y otros medios.
 Cantar victoria antes de tiempo:

Después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos
pueden sentirse tentados a cantar victoria. Aunque esté bien celebrar un
triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrófico. Hasta que los
cambios no penetren profundamente en la cultura de la organización, lo cual
es un proceso que puede durar varios años, según Kotter, todo enfoque
nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso.
En su entusiasmo al advertir una clara señal de progreso, los introductores
del cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia,
motivados a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la
celebración, éstos proclaman la victoria como señal de que ya se ha ganado

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la guerra y que se pueden licenciar las tropas. Estas, cansadas por el

esfuerzo, se dejan convencer.
En lugar de cantar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad
provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todavía más
grandes. Encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión
transformadora, que no habían sido cuestionados antes. Prestan más
atención a los ascensos, nombramientos y, en general, al desarrollo del
personal. Acometen nuevos proyectos de reingeniería de más envergadura
que los iniciales.
 No anclar los cambios en la cultura empresarial:
Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera
como aquí hacemos las cosas”. Mientras los nuevos tipos de conducta no se
traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de
degradación, tan pronto como desaparece la presión de cambiar.
Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en
cuenta dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de
mostrar a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y
actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. La gente no acierta siempre
a establecer relaciones entre una cosa y otra. Para esto es importante
comunicar, por las diferentes vías posibles, cómo los cambios han
propiciado el aumento de los beneficios.
El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la

generación de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo
enfoque. Un mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo
trabajo de varios años, concluye Kotter.
16.2. Como evitar el fracaso:
Una vez que ya definimos las posibles causas del fracaso de la reingeniería, los
errores que se cometen en su proceso, podemos inferir soluciones y trazar así el
camino para aplicar de manera exitosa la reingeniería. Para esto, Kotler nos
ayuda también, y nos brinda 8 pasos para lograrlo:
 Despertar una sensación de urgencia: Analizar las crisis que pasa la

empresa en esa situación, ver amenazas y oportunidades.

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 Crear un poderoso equipo de coalición: Integrar un grupo consolidado

por los representantes de las áreas afectadas por el cambio y lograr que
trabajen como un EQUIPO.
 Desarrollar una visión y una estrategia: Dar una visión genera que los
esfuerzos sean más efectivos y ayuda a trazar el camino al cambio y ya no
caminar a ciegas.
 Comunicar la visión: Utilizar todas las vías posibles para comunicar a los
empleados la nueva visión empresarial y enseñar las nuevas metodologías.
 Formar a otros a que actúen conforme a la visión: Eliminar los
obstáculos para el cambio, y facilitar el camino hacia el a los empleados.
 Generar logros intermedios a corto plazo: Obtener mejoras siempre que
se pueda, otorgar recompensas a los empleados que se esfuerzan más y de
esa forma potenciar el esfuerzo de todos los empleados.
 Consolidar las mejoras y generar más cambios: Aumentar la credibilidad
de los empleados hacia la empresa. Contratar, promover y desarrollar el
talento de los empleados.
 Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional: Inculcar en
los empleados un comportamiento orientado hacia el cliente, la calidad y
productividad.[ CITATION Cod10 \l 10250 ].
Otros autores creen que para que un proceso de Reingeniería sea exitoso se
tienen que cumplir otros requisitos.Según Gustavo Mutis, para que un proceso
de Reingeniería sea exitoso se deben cumplir 3 condiciones:
Primero, Identificar los servicios que el cliente necesita El

empresario debe entender claramente cuál es su negocio
fundamental y su foco, con el fin de brindarles a los clientes
mayores y mejores servicios. Por tanto, cualquier esfuerzo de
rediseño debe estar centrado en el cliente, en identificar sus
verdaderas necesidades y no en las que creemos que ellos tienen o
dicen tener. Segundo, Rediseñar los procesos centrales, los líderes
deben asegurar la eficiencia, agilidad y la efectividad de los
procesos fundamentales del negocio, y que esta fluidez depende de

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que lleguemos a los clientes “como por entre un tubo”. Este

rediseño es estratégico para el éxito de la empresa y, por tanto,
deben encararlo verdaderos expertos. ¿Quiénes? Los propios
trabajadores. Tercero, Rediseñar los sistemas de gestión. Una de las
causas fundamentales del fracaso de la reingeniería es que se quedó
en la utilización de herramientas para medir y mejorar los procesos,
pero no incluyó nada respecto al rediseño de todos los demás
componentes del sistema organizacional.[ CITATION Mut09 \l
10250 ].
Para Finalizar esta parte del trabajo, presentaremos un caso de éxito de la

aplicación de la reingeniería:
 Caso de éxito: Kodak:

En 1987, FujiFilm, archienemigo de Kodak, anunció una nueva
cámara desechable de 35mm; de esas que el cliente compra ya
cargadas con la película, la usa una vez y luego la devuelve al
fabricante, quien procesa la película, desarma la cámara para reusar
las piezas. Kodak no tenía nada para competir con esto. Y crear un
producto que le pueda hacer la competencia le demoraría alrededor
de 70 semana, tiempo que le daría a FujiFilm una ventaja inmensa y
muy probablemente inalcanzable. Al verse Kodak en esta situación
de crisis, optó por rediseñar radicalmente su proceso de desarrollo de
productos. Los procesos de desarrollo de productos eran de 2 tipos.
Secuenciales, es decir, una actividad se da primero, para luego pasar
a que otra persona haga la segunda actividad y así hasta el final, lo
cual hace este proceso muy lento. El otro tipo es el paralelo, en el
cual varias actividades se pueden hacer a la vez, haciéndolo de cierta
forma más rápido, pero al momento de unir el producto hecho por
cada actividad presentaba ciertos fallos en exactitud. Kodak usaba un
poco de ambos. Entonces Kodak, usó una tecnología llamada CAD/
CAM, que permite al ingeniero diseñar a través de un computador y
ya no en papel, lo cual reduce el tiempo de producción, pero no lo
necesario para enfrentar su situación. Lo cual en verdad logró el
cambio en su proceso fue un banco de datos, este banco de datos,

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guardaba la información del trabajo de todos los ingenieros. Para el

día siguiente, los ingenieros revisaban el trabajo de los demás,
detectando así si había algún problema y poder solucionarlo entre
todos en el menor tiempo posible y ya no después de semanas, lo
cual causaba que se desperdiciaría trabajo y tiempo valioso. A este
nuevo proceso, se le llamó “ingeniería concurrente”, que ahora es
usado en varios tipos de industria. Con esta técnica se han reducido
los costos de herramientas y manufactura en un 25% en Kodak y
reduciendo su tiempo de producción en casi la mitad. [ CITATION
Mor14 \l 10250 ].
Así podemos ver que el buen uso de las tecnologías es un factor
importante cuando se trata de aplicar un proceso de cambio radical
(Reingeniería).
17. OBSERVACIONES:
- Realizando este tema, se pudo encontrar que la reingenieria que hicieron
las empresas obtuvo un cambio radical para mejorar los antiguos
procesos que se realizaron ya varios años desde que adam smith impuso
la propuesta de las divisiones de trabajo.
-
18. CONCLUSIONES:
- La reingeniería es un cambio radical dentro de una empresa. Es una
medicina fuerte que no es buena para todas las enfermedades o
condiciones.
- Podemos decir que la reingenieria es uno de los procesos mas
significativos que tuvieron las empresas durante el cambio del siglo XX
al siglo XXI.

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- Para lograr la reingeniería en una organización es necesario contar con el

apoyo de los altos directivos y la cooperación de todos los miembros
relacionados a la empresa tales como los trabajadores, los proveedores,
los clientes y todo miembro u organismo que se encuentre relacionado
con ella. Es vital realizar una profunda y analítica planeación orientada a
sus objetivos proyectados, para optar por la mejor opción posible se
requiere del diseño de modelos innovadores, siendo focos de análisis,
críticas, cuestionamientos, para así poder elegir el mejor y ser
desarrollado a profundidad. Finalmente se analizan y se miden los
resultados obtenidos para ser contrastados con el plan de resultados
esperados por la empresa.
- Aplicar Reingeniería en el departamento de Recursos Humanos es
importante ya que con el radical cambio que conlleva aplicarlo, se
eliminan los desperdicios, como es el caso de los costos extras y el
recurso humano innecesario, para obtener como resultado la creación de
una cultura colaborativa: Liderazgo y comunicación.
- El estudiar la reingeniería nos permitió comprender que es una
herramienta fundamental para hacer cambios radicales en la empresa que
laboramos y proyectando al cambio de mejora.
- Nos sirvió comprender más la importancia de la reingeniería, porque se
utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva y
aumentar la rentabilidad de la organización.
- El tema nos ayudo a pensar en grande en la organización que estemos o

cualquier gestión que estemos realizando y también a evolucionar la
cultura.
- A través de lo investigado, la reingeniería a veces se le confía un grupo

impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que
confiarles la reingeniería a gerentes, no a especialistas del personal
ejecutivo. Por lo tanto, si se ha emprendido otro programa de mejora,
entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión,
y se desperdiciará una energía enorme para ver cuál de los dos es
superior.

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19. RECOMENDACIONES:
- Hacer un buen análisis de la situación de la empresa u organización para
poder entender cuál podría ser la mejor solución, que en muchos casos
no es la reingeniería, y por esta mala opción empresas caen en bancarrota
o terminan peor y la culpa, en sí, no es de la reingeniería.
- Para hacer efectiva la reingeniería, es necesario contar con líderes,
personas con un carácter ambicioso, inquieto y con una curiosidad
intelectual para poder crear la nueva visión de la organización, fijar las
nuevas normas y por medio de los dueños, persuadir a otros de convertir
la visión en realidad.
- El haber realizado esta investigación nos permitió la posibilidad de
desarrollar y adquirir nuevos conocimientos en el proceso educativo del
curso y a nivel laboral, que complementan nuestra educación
universitaria.
- Los diagramas de procesos, señalando la cadena de flujos de procesos
tanto se deben de considerar para mejorar su ingeniería de procesos y
poder así considerarse para implantarse como una reingeniería de
procesos.

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20. GLOSARIO:
- Metanoia: es un enunciado retórico utilizado para retractarse de alguna
afirmación realizada, y corregirla para comentarla de mejor manera. Su
significado literal del griego denota una situación en que en un trayecto
ha tenido que volverse del camino en que se andaba y tomar otra
dirección.
- Súbitamente: En el latín es donde podemos establecer que se encuentra
el origen etimológico del término súbitamente. Es más, procede del
adjetivo latino “subitus”, que puede traducirse como “repentino o
inesperado”.
- Ineptos: Incompetente, inexperto, nulo, inhábil, inútil, desmañado,
incapaz, torpe.
- Expeditos: Que no tiene trabas ni obstáculos.
- Generalista: Que tiene conocimientos generales y los aplica.
- Integral: Que comprende todos los aspectos o todas las partes necesarias
para estar completo.
- Blanquear: Poner blanco o más blanco.
- Maquinado: Este se basa en remover por medio de una herramienta de
corte todo el exceso del material, de tal forma que la pieza terminada sea
realmente la deseada.
- Habilidades/Destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores,
tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del
conocimiento.
- Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a
realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma
excelente.

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- Conocimiento:Es la información que se adquiere en forma teórica o

empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que
son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o
tareas.
- Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.
- Unidades Orgánicas:Las unidades orgánicas son los elementos o partes
de la organización que forman un organigrama. Las funciones que
cumplen y las relaciones que se establecen entre si son representados
esquemáticamente por el organigrama.
- Empowerment:Su significado en español deriva de las palabras
potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas
de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le
otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que
hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta
manera los objetivos propuestos.
CONCEPTOS IMPORTANTES PARA ENTENDER A LA

REINGENIERÍA:
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería:
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,

empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando
los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e

intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales
de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.

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No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos

principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias
unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso
como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan
una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no

las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial

(pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie,
sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos.
Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un
rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización

(generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su

defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es
flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre.
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte

del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una

manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio
de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa

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ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios
de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta
que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que
para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo
podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con
supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que
sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier
cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los
conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues

viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el
sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad,
entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el
día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer
reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la
reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución
cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias
de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"),

porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperará.

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12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en

sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque

estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento
debe hacerse por convencimiento.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que

funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos.
Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin
lo bueno del futuro.
21. BIBLIOGRAFÍA:
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23. ANEXOS:

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136

Trabajo Final para El Curso de Administracion y Organizacion de Empresas PDF

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Trabajo Final para el curso de Administración y Organización

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ (UTP)

UN TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO A

16 de noviembre del 2017.

Descargado por julia mejia diaz (mmejia.diaz@outlook.com)

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10.3. Los procesos rediseñados

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15.2. Reentrenamiento y reubicación

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Conocer el concepto de reingeniería de manera que los estudiantes sean capaces de

1.- Conocer sobre el concepto de reingeniería para tener un mejor entendimiento en su

3.- Analizar su aplicación en la vida económica para poder desarrollar los

Nuestro impulso de elegir el tema de la Reingeniería, es la posibilidad de desarrollar y

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El término REINGENIERIA corresponde a la década del 90' y se acepta como su

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Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

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participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar

4.1. Casos de la Reingeniería en el siglo pasado:

- A principios del Siglo XX:

El concepto de Reingeniería nace a raíz de la Guerra entre Estados Unidos y

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tan espectacular que aquel joven oficial se convirtió tiempo después en

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abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también

4.2. Papel de división del trabajo:

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• Segundo algunos empleos requieren antes un entrenamiento especial,

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lo afila, el quinto lo prepara para ponerle la cabeza; y el formar ésta requiere

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Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo

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información en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crédito

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necesarios para admitir la producción en serie son extremadamente costosos y

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Microelectrónica, computación, informática y mecánica de precisión

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4.4. Condiciones Actuales de la Reingeniería:

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- Ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de

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Posteriormente, un médico empleo dos meses programando y realizando

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6.1. CARACTERPISTICAS DE LA REINGENIERÍA:

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- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el

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Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos

6.2. APLICACIÓN PRÁCTICA EN EL SECTOR DE LA

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continua»; y su objetivo primordial «Es construir la calidad en el

7. EL COMPORTAMIENTO DE LOS NEGOCIOS: