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MARCO GENERAL

La gestión
de la tecnología como
factor estratégico
de la competitividad industrial

ANTONIO HIDALGO NUCHERA


Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid

Actualmente las empresas se encuentran ante un entorno muy dife- 43


rente al existente en el período 1945-1980 que, al caracterizarse por
elevados niveles de estabilidad y escasos niveles de incertidumbre,
permitió la amplia implementación de Período 1965-1975: el enfoque al mer- duce una grave insuficiencia para gene-
modelos y técnicas de gestión entre los cado adquiere relevancia estratégica y rar innovaciones en productos y proce-
que no se encontraba la gestión de la con ello la gestión de los recursos sos. Es necesario, por tanto, gestionar
tecnología o de los recursos tecnológi- comerciales y de marketing. estos recursos tecnológicos con la
cos. La caracterización temporal de estos misma eficiencia que los demás recursos
modelos se puede resumir de acuerdo Período 1975-1985: la evolución del para que la empresa adquiera una
con el siguiente esquema: entorno favorece el desarrollo de la ges- mayor capacidad de adaptación y, sobre
tión de los recursos humanos como ele- todo, la posibilidad de anticipar e, inclu-
Período 1945-1955: los incrementos de mento que debe orientar las actividades so, provocar rupturas que le permitan
productividad se basaban en una eficien- de la empresa. renovar sus ventajas competitivas en el
te gestión de la producción. momento oportuno.
A partir de la mitad de la década de los
Período 1955-1965: la atención se cen- ochenta, el factor tecnológico ha pasado Es por ello necesario conceptuar el tér-
tró en la gestión de los recursos financie- a constituir un vector estratégico que mino de tecnología de forma clara y pre-
ros y en la capacidad de la empresa para permite que la empresa mejore su posi- cisa, al efecto de interpretar correcta-
captarlos. ción competitiva, pues su ausencia pro- mente los objetivos de este artículo. La

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI


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tecnología puede definirse como el impacto que se produce sobre los proce-
medio para transformar ideas en produc- sos industriales provoca la necesidad de
tos o servicios permitiendo, además, una reconversión tecnológica urgente de
mejorar o desarrollar procesos. Sin los mismos, tratando de ser ahorradores
embargo, y aunque su raíz etimológica la en lugar de intensivos en energía. Las
reduce a la ciencia de las artes industria- tecnologías de proceso se convierten en
les, no consiste únicamente en métodos, protagonistas centrales del cambio.
máquinas, procedimientos, instrumental,
métodos de programación, materiales y ■ La recesión de la demanda que pro-
equipos que pueden comprarse o inter- voca esta crisis energética acentúa aún
cambiarse, sino que es también un esta- más el fenómeno de la saturación de los
do de espíritu, la expresión de un talen- mercados de bienes de consumo durade-
to creador, y la capacidad de sistematizar ro que comenzó a apuntarse a finales de
los conocimientos para su aprovecha- la década de los sesenta. Numerosos
miento por el conjunto de la sociedad. mercados, como los de electrodomésti-
cos y automóviles, pasan a ser de reposi-
El pensamiento moderno ha llegado a ción y crecimiento vegetativo en muchos
establecer que la tecnología no debe con- países, lo que obliga a las empresas a
siderarse como un medio de producción una sustitución acelerada de productos.
externo que puede adquirirse en cualquier La electrónica se convierte en la tecnolo-
momento, sino como un input que puede gía clave de la diversificación y el merca-
perfeccionarse o generarse a través del do de nuevos productos informáticos, en
propio proceso transformador. Además, la azar, sino que constituye la respuesta a el mercado de mayor crecimiento. Las
perfecta comprensión de la tecnología una serie de cambios radicales que se tecnologías de producto se convierten de
hace necesario que llegue a dominarse el generan en el entorno empresarial a lo esta forma en un factor estratégico del
proceso de innovación tecnológica, que largo de la década anterior. A esta déca- desarrollo empresarial.
hace referencia al conjunto de decisiones da se puede denominar «mutacionista»,
relativas a la tecnología (creación, adquisi- pues se producen acontecimientos de ■ El crecimiento de los precios se pro-
ción, perfeccionamiento, asimilación y carácter revolucionario en lo tecnológico duce de forma independiente de la evo-
comercialización), lo que incluye la estra- que sirven de antecedente a lo que se ha lución de los mercados, apareciendo la
tegia tecnológica y la transferencia de tec- denominado Sociedad de la Información. inflación de costes provocada por el
nología. Estos acontecimientos se pueden resumir encarecimiento de la energía, las mate-
en: rias primas, los salarios y los tipos de
Si bien se conocen en profundidad las interés. La coexistencia de una inflación
ventajas y desventajas que a nivel macro- ■ A principios de la década (1971) se de costes con niveles importantes de
económico tienen para un país ser produce la ruptura del Sistema Moneta- desempleo da origen a fenómenos de
exportador o receptor de tecnología, y rio Internacional y la devaluación del estanflación y hacen poco efectivas las
se han desarrollado explicaciones con- dólar, en un intento de reducir el cre- políticas keynesianas orientadas a com-
vincentes para comprender las relaciones ciente déficit comercial estadounidense batir la inflación de demanda en condi-
44 que existen entre países avanzados y la derivado de la caída de la competitividad ciones muy cercanas al pleno empleo.
gestión de la tecnología, en este artículo de sus productos de tecnología alta y Esta alteración obliga a los agentes eco-
se van a analizar estos procesos a un media en los mercados internacionales, nómicos a una lucha contra la inflación
nivel microeconómico, basándonos en la frente al empuje creciente de los produc- basada no tanto en medidas restrictivas
propia especificidad del cambio tecnoló- tos europeos y japoneses que comienzan de la demanda, como en el control de
gico y en su importancia como base fun- a diferenciarse por la incorporación de los costes de producción, tratando de
damental de la competitividad industrial. nuevas tecnologías. De un sistema de conseguir incrementos drásticos de pro-
cambios fijos basado en la paridad oro- ductividad, razón por la que la automati-
dólar se pasa a un sistema de cambios zación y la informatización de los proce-
flotantes, cuyas relaciones de paridad sos productivos y administrativos
La tecnología. entre monedas experimentan variaciones colocan a las nuevas tecnologías en el
erráticas y profundas que dificultan la centro de atención de las estrategias
Clave del nuevo planificación económica y financiera de empresariales.
escenario global empresas y administraciones.
■ Por último, la emergencia de nuevos
El incremento que se produce en la ■ En 1973, la crisis del petróleo provo- polos industriales y tecnológicos en
década de los ochenta en el número de ca una subida de los costes de la energía diversos países del sudeste asiático, con
publicaciones sobre la importancia estra- de hasta 20 veces en un corto período empresas capaces de utilizar tecnologías
tégica de la gestión de la tecnología y de de tiempo (el coste del barril de petróleo avanzadas de producción con ventajas
la innovación tecnológica no es fruto del pasa de 1,75$ en 1973 a 34$ en 1979). El comparativas de costes, obligan a las

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LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR ESTRATÉGICO DE LA…

CUADRO 1
EVOLUCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Variables Escenario anterior Escenario actual
Ciclo de vida de los productos .................. Largo Corto
Mercados ............................................... Nacionales y regionales Globales
Competidores ......................................... Conocidos Desconocidos
Necesidades de los clientes ...................... Estables Cambiantes
Entorno .................................................. Estable Dinámico
Tecnología.............................................. Básica Compleja
Compromiso competitivo .......................... Dónde y cómo competir Desarrollar nuevos productos y explotarlos rápidamente
Clave de la ventaja competitiva ................ Crear una cartera de productos Crear competencias tecnológicas

Fuente: Adaptado de MORCILLO (1997).

empresas de los países desarrollados a Acortamiento del ciclo de vida de los con sus cualidades organolépticas
tratar de sustituir políticas de competen- productos y modificación creciente de intactas durante mucho tiempo. De poco
cia basadas en el precio por políticas de las preferencias de los consumidores serviría dicha tecnología para una
competencia basadas en factores «intan- impulsada por el aumento de los niveles empresa del sector agroalimentario si no
gibles», en las que la calidad, el diseño, de renta disponible. dispone de ella, o si para asimilarla
el servicio postventa y, principalmente, necesita pagar un coste elevado, o si no
la tecnología comienzan a ser considera- Estos aspectos, que se resumen en el tiene capacidad para valorar la posibili-
dos como factores clave de la competiti- cuadro 1, ponen de manifiesto que el dad de que la aplicación de dicha tecno-
vidad y, por tanto, componentes básicos desarrollo de la economía ya no es logía pueda llevar aparejados efectos
de las nuevas políticas industriales. general, sino selectivo, y que cada secundarios como un proceso de pro-
empresa debe ganarse su propio creci- ducción agresivo al medio ambiente o la
De esta forma se ha llegado a caracteri- miento bajo fuertes turbulencias e impor- existencia de sustancias aditivas de
zar en la actualidad un entorno compe- tantes incertidumbres, pues el entorno carácter cancerígeno que probablemente
titivo en el que la tecnología ha irrumpi- tecnológico experimenta rupturas cada amenacen con la sustitución en breve de
do como un factor crítico que es vez más frecuentes. Un ejemplo de ello esta tecnología por otra más avanzada.
necesario gestionar de forma eficiente si lo representan los compuestos carbono-
se quiere que la empresa consiga deter- carbono que se pusieron a punto en el Como resumen, se puede afirmar que lo
minadas cuotas de crecimiento. Las prin- sector de defensa para equipar a los que ayuda a una empresa a competir en
cipales características de este entorno cohetes balísticos y que, en la actuali- mejores condiciones no es la tecnología
competitivo son las siguientes: dad, son utilizados para la fabricación de en sí misma, sino su capacidad para
frenos de vehículos pesados y de próte- gestionarla en beneficio del negocio
Elevados niveles de cambio tecnoló- sis de caderas; o bien el láser que se propio frente a los competidores y en
gico, que se pone de manifiesto no solo aplica en sectores hasta hace poco tiem- armonía con el resto de sus funciones
a través del acortamiento del ciclo de po inesperados como la industria textil o estratégicas.
desarrollo del producto, sino del incre- la cosmética. 45
mento de la velocidad de difusión espa-
cial de los nuevos productos y procesos Si se acepta que la tecnología constituye
cuyos lanzamientos comerciales se reali- un elemento básico de diferenciación de Necesidad de una
zan prácticamente con alcance mundial. la empresa resulta comprensible que del
acierto de su gestión dependa, en buena estrategia tecnológica
Protagonismo de la competitividad medida, su capacidad de crear nuevos
por intangibles frente a la competitivi- productos o de entrar en nuevos merca- El concepto de estrategia ocupa una
dad por los precios, lo que implica la dos, lo que será el origen de su compe- posición fundamental dentro de la ges-
especialización en productos que incor- titividad a largo plazo. La cuestión es, tión de la empresa, pues incluye, entre
poren nuevas tecnologías, sofisticados por tanto, que la empresa debe conocer otros, la fijación de objetivos a medio y
diseños, elevados niveles de calidad o este hecho, tomar conciencia de ello y, a largo plazo y las acciones necesarias
esmerada proximidad al cliente. continuación, prepararse para gestionar para alcanzarlos. Las empresas tienen
esta función esencial como instrumento recursos limitados y la decisión sobre un
Transnacionalización de la actividad capaz de generar ventajas competitivas curso de acción implica que no se pue-
empresarial mediante la configuración sostenidas. den seguir otros de forma simultánea
de redes o alianzas de carácter estratégi- pues, tal y como ponen de manifiesto
co, que persigan incrementar las propias Para entender esto podemos imaginar- numerosos estudios, son aquellas empre-
capacidades tecnológicas y alcanzar nue- nos que pueda existir una tecnología sas que diseñan una estrategia coherente
vos mercados. capaz de conservar el zumo de naranja y la siguen, las que tienen mayores posi-

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bilidades de tener éxito y mantener ven- FIGURA 1


tajas competitivas de forma sostenida a LAS ESTRATEGIAS GLOBAL Y ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA
largo plazo. Al contrario sucede con las
organizaciones que no tienen definida
Financiación
una estrategia: pueden tener éxito a
corto plazo pero son incapaces de man-
tenerlo en el tiempo. Integración Producción

Este concepto de estrategia estuvo cen-


trado, desde sus inicios y hasta princi- Habilidades Comercialización
pios de la década de los ochenta, en el
examen del binomio producto-mercado ESTRATEGIA
(Ansoff, 1965): lo esencial era determinar GLOBAL
qué productos se debían fabricar y en
Estructura Diversificación
qué mercados se debían comercializar, y
las decisiones se tomaban atendiendo a
consideraciones de marketing o financie-
ras. Sin embargo, esta situación ha ido Adquisiciones Crecimiento
cambiando y, por las razones ya expues-
tas, se ha impuesto la idea de que la tec- Tecnología
nología condiciona en buena medida los
resultados de la empresa a través de
numerosas variables como la calidad, los Fuente: Elaboración propia.
costes, las cuotas de mercado y la com-
petitividad.
Utilización de las nuevas tecnologías forma clara. Con este objetivo se define la
Por tanto, la empresa debe formular que tengan un mayor grado de sinergia gestión de la tecnología como el proceso
una estrategia tecnológica integrada en con los recursos tecnológicos de la de manejar todas aquellas actividades que
la estrategia global y al mismo nivel empresa. capaciten a la empresa para hacer el uso
que otras estrategias específicas, como más eficiente de la tecnología generada
pueden ser la financiera o la comercial Desarrollo de nuevos productos que internamente y de la adquirida a terceros,
(figura 1), siendo imprescindible que se incorporen tecnología como fuente de así como de incorporarla a los nuevos
genere entre ambas una interacción ventajas comparativas y que se identifi- productos (innovación de producto) y a
mútua: las tecnologías que se conocen quen con las necesidades de los clientes. las formas en que los producen y se
y dominan van a posibilitar la obten- entregan al mercado (innovación de pro-
ción de nuevos productos mientras Una vez alcanzado este objetivo es nece- ceso). Este proceso conduce a un incre-
que, de forma recíproca, la decisión sario implementar la estrategia tecnológica mento de los conocimientos, que va a
estratégica de abordar nuevas activida- mediante un compromiso planificado que contribuir a una mejora de las capacida-
des exige disponer de lo que se deno- va a definir lo que se conoce como «ges- des de innovación de la empresa y a la
46 minan competencias tecnológicas, es tión de la tecnología» en la empresa. No obtención de ventajas competitivas, lo
decir, de habilidades y conocimientos obstante, es preciso resaltar que estos que le permitirá anticiparse a las reaccio-
que permitan a la empresa diferenciar- estudios también han puesto de relieve nes de los clientes y de sus competidores.
se por el dominio de algún aspecto tec- que si esta integración no llega a produ-
nológico. cirse y la tecnología se gestiona al margen Por tanto, la gestión de la tecnología no
de las prioridades estratégicas de la trata solamente de que la empresa pueda
Este aspecto fue puesto de manifiesto empresa, se pierde eficacia en la obten- desarrollar innovaciones con éxito en
por los trabajos desarrollados por Coo- ción de los resultados esperados, que no una o dos ocasiones, sino que persigue
per (1986), al considerar las relaciones son otros que maximizar la contribución implantar una conciencia elevada de la
existentes entre estrategia global y estra- de las inversiones aplicadas en tecnología. necesidad de llevar a cabo innovaciones
tegia tecnológica, concluyendo con la y mejoras frecuentes. No es posible que
necesidad de que las estrategias globales una empresa pueda ser innovadora en
lleven asociado un alto contenido inno- un corto plazo de tiempo, pues se
vador a través de la incorporación de los El proceso de gestión requiere una organización sistemática y
siguientes elementos: flexible, y una disposición para transferir
de la tecnología: las ideas más brillantes al mercado en
Orientación tecnológica, a través de funciones y herramientas forma de nuevos productos, en el plazo
una elevada atención a la I+D y ser pro- de tiempo más corto posible, utilizando
activo en la adquisición de nuevas tec- La comprensión del concepto de gestión para ello aquellos desarrollos tecnológi-
nologías. de la tecnología implica caracterizarlo de cos que sean más eficientes.

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Una eficiente gestión de la tecnología en FIGURA 2


la empresa necesita considerar todos LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
aquellos aspectos relacionados con la
capacidad de reconocer las señales del Vigilancia tecnológica
entorno sobre las oportunidades y ame-
nazas de su posición tecnológica y su
interpretación; la capacidad de adquirir y
desarrollar los recursos tecnológicos que Evaluación de la Diseño de la Incremento del Implementación de las
necesita; la capacidad de asimilar las tec- competitividad estrategia tecnológica patrimonio tecnológico fases de desarrollo
nologías que se incorporen a los procesos
y de aprender de la experiencia que se
adquiera. Para conseguir este objetivo se
requiere, por un lado, la caracterización Protección de las innovaciones
de un conjunto de funciones o etapas
que expliciten los requisitos de este pro-
ceso y, por otro lado, de la aplicación de Fuente: Elaboración propia.
un conjunto de herramientas o técnicas
que permitan tener un control de las acti-
vidades desarrolladas y, al mismo tiempo, CUADRO 2
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
adquirir experiencias que puedan ser
aprovechadas en situaciones futuras. Funciones Herramientas/técnicas
Evaluación de la competitividad.......... Auditoría tecnológica.
Las funciones que es necesario desarro-
llar para conseguir una eficiente gestión Diseño de la estrategia tecnológica ..... Análisis DAFO.
Modelo de las cinco fuerzas.
de la tecnología se clasifican en activas y
Matriz producto - proceso.
de apoyo, tal y como se refleja en la
Matriz posición tecnológica - atractivo tecnológico
figura 2:
Incremento del patrimonio tecnológico. Alianzas tecnológicas.
Adquisición de tecnología.
Funciones activas: evaluación de la
competitividad y del potencial tecnológi- Implementación de las fases de desarrollo Análisis del valor.
co propio, especificación y diseño de la Gestión de proyectos.
Trabajo en equipo
estrategia tecnológica, incremento o enri-
quecimiento del patrimonio tecnológico
Vigilancia tecnológica ....................... Mapas tecnológicos.
propio, e implantación de las fases de
Benchmarking tecnológico.
desarrollo del nuevo producto. Prospectiva tecnológica.
Protección de las innovaciones ........... Propiedad industrial.
Funciones de apoyo: vigilancia del
Gestión de competencias.
entorno para identificar información que
sugiera oportunidades e indique amena- Fuente: Elaboración propia.
zas, y protección de las innovaciones. 47
Por otra parte, el desarrollo de estas fun- vas estrategias de desarrollo y se basa en que mantienen con otros expertos exter-
ciones requiere de la aplicación de un analizar su capacidad para movilizar sus nos, la eficiencia de los equipos y siste-
conjunto de herramientas que necesitan recursos tecnológicos hacia las necesida- mas de información disponibles, los gas-
ser adaptadas a la cultura de la empresa des del mercado teniendo en cuenta a tos de I+D realizados y el número de
para adecuarse a sus propios fines y sus principales competidores. El diseño patentes obtenidas. Por su parte, la soli-
situaciones. En el cuadro 2 se representa de la estrategia tecnológica a seguir por dez de este dominio estará relacionada
una clasificación de estas herramientas, la empresa debe partir de la identifica- con el número de expertos que posea la
de acuerdo con la función a la que sir- ción de las tecnologías críticas o clave empresa en estas tecnologías críticas y
ven de apoyo. que domina y en la solidez de este con el nivel de dependencia del exterior.
dominio.
Para hacer esta evaluación en las mejo-
Evaluación de la La evaluación del grado de dominio de res condiciones, la empresa debe realizar
competitividad y del las tecnologías consideradas como críti- el inventario de su patrimonio tecnológi-
potencial tecnológico cas se debe llevar a cabo por personal co y dotarse de un sistema de vigilancia
propio de la empresa (si es preciso también por que le permita estar informada de forma
expertos externos) y en la misma influirá permanente sobre el estado del arte de
Esta función constituye el primer paso la estimación de su nivel de experiencia, las tecnologías críticas, de las nuevas tec-
para que la empresa pueda afrontar nue- la calidad y variedad de las relaciones nologías que se desarrollen en los cam-

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pos tecnológicos de interés y de la evo- obtenido respuestas en la fase anterior).


lución de sus competidores. Si bien la Por otro lado, el conjunto de preguntas
función de vigilancia tecnológica se con- que están más vinculadas a la operativi-
sidera como de apoyo y se analizará más dad de la empresa, como ¿cuáles son
adelante, a continuación se va a describir nuestras fortalezas y debilidades? o ¿en
de forma breve la herramienta específica qué negocios debemos competir en el
que constituye la base del inventario tec- futuro?
nológico: la auditoría tecnológica.
En cualquier caso, sea cual fuere al final
Auditoría tecnológica. Consiste en inte- la elección estratégica de la empresa,
rrogarse sobre las tecnologías y los ésta debe estar planteada sobre un buen
conocimientos que domina la empresa a equilibrio entre lo que aquella intenta
lo largo del conjunto de actividades que hacer y la base de recursos de que dis-
desarrolla, desde la concepción de los ponga para apoyarlos, así como la
productos que ofrece al mercado hasta garantía de que exista una buena cone-
el servicio postventa. De esta forma se xión entre lo que actualmente conoce la
puede dibujar un mapa de las tecnologí- empresa y los cambios propuestos que
as que la empresa utiliza y que permitirá quiere acometer. Ahora bien, hay que
posteriormente la evaluación de su capa- tener presente que las capacidades y
cidad para dominarlas. Para ello resulta competencias no tienen por qué estar
útil clasificar las tecnologías en los dentro de la empresa, sino que también
siguientes grupos (Morin y Seurat, 1998): es posible basarse en competencias y
tecnologías de núcleo duro y periféricas; aquellas áreas tecnológicas en las que conocimientos externos, pues la ventaja
y tecnologías de diferenciación y básicas. posea mejores capacidades internas y estratégica surge cuando una empresa
que les permitan alcanzar con rapidez la puede movilizar un conjunto de conoci-
Las tecnologías de núcleo duro son fase de comercialización. Por ello, la mientos internos y externos que dificul-
aquellas que aportan más valor a la estrategia tecnológica debe exponer con tan que otros los puedan imitar fácil-
empresa, pues en ellas residen sus prin- claridad las siguientes decisiones: mente.
cipales competencias, mientras que las
demás se consideran periféricas al servir El grado de riesgo implícito, que varia Con la finalidad de hacer explícita esta
de apoyo o complemento (por ejemplo, desde la aplicación o mejora de tecnolo- función es necesario ayudarse de un
la gestión de tesorería en una empresa gías existentes hasta el desarrollo de conjunto de herramientas entre las que
de software). Por otra parte, las tecnolo- otras completamente nuevas. destacan: el análisis DAFO, el modelo de
gías de diferenciación son aquéllas que las cinco fuerzas, la matriz «producto-
sustentan la competitividad de la empre- La intensidad en el esfuerzo tecnoló- proceso» y la matriz «posición tecnológi-
sa y ofrecen un mayor aporte a los facto- gico, que puede variar desde una inves- ca-atractivo tecnológico».
res clave del éxito de la estrategia tecno- tigación exploratoria hasta la completa
lógica, mientras que se consideran aplicación industrial. Análisis DAFO. Consiste en un método
tecnologías de base a todas aquellas que sencillo y estructurado de explorar los
48 no aportan a la empresa una capacidad La distribución del presupuesto desti- principales retos tecnológicos a los que
estratégica específica. nado a la tecnología entre las diversas se enfrenta la empresa, identificando las
opciones tecnológicas elegidas. fortalezas, debilidades, oportunidades y
El inventario tecnológico se completa amenazas. Se recomienda plantear, en
analizando el nivel de madurez o emer- La elección de la posición competiti- primer lugar, la pregunta sobre cuáles
gencia de estas tecnologías y represen- va para cada tecnología (líder, segui- son las amenazas y las oportunidades
tándolas en una matriz «diferenciación- dor, búsqueda de nichos de mercado, tecnológicas clave en nuestro entorno
madurez» que aporta una visión del etcétera). actual. Por ejemplo, una amenaza para la
origen de las ventajas competitivas de la empresa puede ser la aparición de nue-
empresa. El diseño de la estrategia tecnológica vos materiales, y una oportunidad la
debe basarse en un período de reflexión aparición de procesos de acabado de
a partir de las respuestas a un conjunto superficies de mayor calidad y más eco-
Especificación y diseño de de preguntas que se pueden englobar en nómicos.
la estrategia tecnológica dos grupos. Por un lado, las propiamen-
te relacionadas con la tecnología, como A continuación se deben plantear un
La estrategia tecnológica debe hacer ¿en qué estado se encuentran las tecno- conjunto de preguntas relativas a los
explícitas las opciones tecnológicas de la logías que se dominan?, ¿qué alternativas puntos fuertes y débiles percibidos en la
empresa y su éxito o fracaso estará basa- tecnológicas se perciben? o ¿qué tecnolo- empresa, como su capacidad tecnológi-
do en la identificación de oportunidades gías están desarrollando nuestros compe- ca, su disponibilidad de capital humano
y en la concentración de recursos en tidores? (a estas preguntas se habrán cualificado, etcétera. Por último, hay que

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analizar la información obtenida en los FIGURA 3


binomios amenaza-debilidad y oportuni- MATRIZ PRODUCTO-PROCESO
dad-fortaleza, siendo en este último
donde residen principalmente las posibi-
lidades de diferenciación y crecimiento.
Sector 2 Sector 4
Modelo de las cinco fuerzas. Consiste Nuevos productos
en un mapa que representa el impacto Nuevos Nuevos productos
que usan los procesos y nuevos procesos
de un conjunto de variables externas a la existentes que requieren nuevas
competencia
empresa y que complementa la informa- Riesgo Medio
Riesgo Alto
ción del análisis DAFO. Las variables que

Productos
se analizan son: el poder de negociación
de los proveedores y de los clientes, la
amenaza de nuevos productos sustituti-
vos y nuevos competidores, y la rivali- Sector 1 Sector 3

dad competitiva entre las empresas. Opciones de productos Nuevos procesos para
y procesos para los los productos existentes
Actuales que existen competencias
Matriz Producto-Proceso. Es una Riesgo Medio
herramienta que ayuda a identificar si la
opción estratégica de la empresa se
encuentra dentro o fuera de su área de
experiencia. De acuerdo con la figura 3,
el sector 1 define el área en el que opera Actuales Nuevos
Procesos
la empresa en términos de competencia
tecnológica. Si la propuesta encaja en
Fuente: Adaptado de TEMAGUIDE (1999).
este sector implica que el nuevo desarro-
llo requerirá nuevas combinaciones del
conocimiento existente y se plantea un FIGURA 4
reto de aprendizaje interno. Por el con- MATRIZ POSICIÓN TECNOLÓGICA-ATRACTIVO TECNOLÓGICO
trario, si la propuesta encaja en alguno
de los restantes sectores es necesario
plantear cómo se van a adquirir las nue-
vas competencias, lo que implica un
riesgo medio (el cambio afecta al pro- • Alianzas • Proteger
ducto o al proceso) o alto (el cambio Fuerte • Adquisiciones • Invertir para mantener
afecta al producto y al proceso). la posición
• Invertir para fortalecer
Atractivo tecnológico

la posición • Buscar nuevas


Matriz Posición tecnológica-Atracti- aplicaciones
vo tecnológico. Es una herramienta
que ayuda a identificar y priorizar 49
opciones estratégicas a través del análi-
sis de dos variables cualitativas que
dependen, a su vez, de múltiples varia- • Abandonar
bles que deben ser analizadas y ponde- • Conceder licencias
Débil • Sustituir de patentes
radas. La posición tecnológica expresa
el dominio conseguido por la empresa
sobre cada tecnología crítica y, entre las
variables que influyen en ella, se
encuentran los gastos realizados en I+D,
la competencia del equipo humano, el Débil Fuerte
Posición tecnológica
número de patentes y la red de relacio-
nes externas. El atractivo tecnológico
Fuente: Adaptado de McKINSEY.
incluye diferentes variables representati-
vas de la tecnología sobre las que la
empresa no puede ejercer un control
efectivo: el potencial para la generación biar las posiciones competitivas y los cómo se caractericen estas dos varia-
de nuevos productos, reducción del riesgos que ello implica; y el número de bles, las opciones estratégicas de la
coste, mejora de la calidad y crecimien- competidores que probablemente utili- empresa serán diferentes, según se
to del mercado; el potencial para cam- zarán esta tecnología. En función de muestra en la figura 4.

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Incremento o se puede incluir a las numerosas veces


enriquecimiento del explicitada cooperación universidad-
patrimonio tecnológico empresa.
propio
Adquisición de tecnología. La adqui-
La primera reflexión que hay que reali- sición o compra de tecnologías disponi-
zar es que ninguna empresa puede bles constituye una forma rápida y
hacer frente por sí sola al rápido e ince- segura de enriquecer el patrimonio tec-
sante crecimiento de los campos tecno- nológico, aunque de todos modos
lógicos que le conciernen. Se impone, deben ser adaptadas al contexto y a los
por tanto, una especialización en el objetivos de la empresa. En este ámbito
esfuerzo de desarrollar tecnología inter- se enmarcan las licencias de patentes y
namente y, al mismo tiempo, aprove- la compra de tecnología puesta a punto
char la capacidad investigadora de cen- por otros, y ambas persiguen concen-
tros externos (centros tecnológicos, trar los esfuerzos tecnológicos y finan-
departamentos universitarios, otras cieros de la empresa en la etapa de
empresas, etcétera), lo que es especial- desarrollo.
mente crítico en las PYMES, para las que
el verdadero desafío reside en encontrar
nuevas formas de utilizar la tecnología Implantación de
generada por otros, o complementar las las fases de desarrollo
tecnologías generadas internamente con del nuevo producto
un grupo más amplio de tecnologías cer qué elementos hay que subcontra-
generadas exteriormente. tar y cuáles hay que retener interna- Dentro del proceso de gestión de la tec-
mente. nología desempeña un papel relevante la
Una estrategia óptima dirigida a enrique- implantación y desarrollo de las activida-
cer el patrimonio tecnológico debe La materialización de esta función se des necesarias para que el nuevo pro-
basarse en examinar las posibilidades debe fundamentar en la aplicación de ducto alcance el mercado. A menudo, en
externas antes de decidirse por realizar alguna de las siguientes herramientas estos procesos se descuida esta etapa
el desarrollo internamente (Durand, específicas: debido a que no se han previsto en
1989), pues se trata de ahorrar tiempo y detalle las dimensiones del cambio pro-
esfuerzos, tratando de no inventar de Alianzas tecnológicas. Forman parte puesto en la fase anterior de diseño de
forma propia lo que ya han inventado de lo que se conoce como estrategias la estrategia tecnológica: por ejemplo, no
otros. Incluso se puede admitir que la de cooperación y se caracterizan por el se dedica la suficiente atención a la asig-
empresa puede sobrevivir sin capacidad desarrollo de relaciones contractuales nación de recursos técnicos (infraestruc-
de generar tecnología internamente, entre la empresa y otra organización tura tecnológica) ni a la cuestión de ges-
pero necesita tener una red bien equipa- para desarrollar conjuntamente una tec- tionar el cambio cultural y de superar la
da de contactos externos que puedan nología. Su principal ventaja es que resistencia a la innovación.
proporcionársela, además de disponer permiten incrementar la diversidad de
50 de la capacidad necesaria para utilizar de competencias necesarias para estar pre- Una gestión eficaz de esta función
forma eficaz la tecnología adquirida. En sente con eficacia en diversos campos exige, además, una estrecha interacción
este caso se requieren ciertas habilidades tecnológicos, limitando los riesgos entre las diferentes actividades que
a la hora de seleccionar y transferir tec- financieros de una investigación azaro- constituyen el desarrollo del producto
nología desde fuera de la empresa, ya sa y aumentando las posibilidades de (investigación, diseño, prototipo, inge-
que no se trata de una mera transacción las diferentes visiones y percepciones niería, fabricación, control de calidad,
de compra. de los aliados. comercialización, etcétera) y que se
caracterizan por una cultura de trabajo
La experiencia está demostrando que El diseño de las alianzas tecnológicas distinta, que se manifiesta principalmen-
este enriquecimiento tecnológico no necesita del conocimiento de las caracte- te por la diferente experiencia y cualifi-
consiste en desarrollar todos los recur- rísticas más singulares de cada organiza- cación del equipo humano, las distintas
sos internamente, sino en que la ción y se pueden implementar por escalas de tiempo que contemplan y las
empresa sepa cómo, dónde y cuándo medio de diferentes opciones que abar- variadas presiones que soportan. Si esta
obtener dichos recursos de fuentes can desde las más tradicionales de fusio- interacción no se produce pueden
externas, así como en construir una red nes o adquisiciones hasta la partici- presentarse problemas en el proceso de
de recursos externos que sea comple- pación tecnológica en el desarrollo del desarrollo global y conducir a proyectos
mentaria. La capacidad de gestionar producto, o bien desde el intercambio que no satisfagan las necesidades reales
esta red puede ser también una fuente de tecnología hasta el desarrollo de nue- de los clientes, o bien que se encuen-
de ventajas competitivas, si bien un ele- vas empresas con capital participado tren sobredimensionados, es decir, que
mento clave de esta capacidad es cono- (joint-ventures). Dentro de este apartado aunque incorporen soluciones novedo-

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LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR ESTRATÉGICO DE LA…

sas y tecnologías sofisticadas sobrepasen


estas necesidades reales (den lugar a
productos que resulten demasiado
caros).

La principal ventaja que aporta un enfo-


que integrador procede de la capacidad
de identificar y resolver conflictos de
forma rápida, lo que permite frenar la
acumulación de problemas, alcanzar
soluciones de forma cooperativa y con-
seguir un aprendizaje mútuo que redun-
dará en futuros proyectos. Ahora bien,
este enfoque que implica necesariamente
a la definición de los procesos internos
en la empresa, debe ser continuo y cons-
tante. No se trata de implantar transfor-
maciones exageradas y ocasionales, sino
que la reingeniería de los procesos debe
centrarse en llevar a cabo análisis con
cierta periodicidad sobre el distancia-
miento provocado por la falta de aten-
ción y la revisión continua de los proce- ca empezando por una función básica Vigilancia del entorno
sos eficaces en el pasado. (por la que el cliente crea que está
pagando) y continuando por otras La vigilancia tecnológica constituye una
Este necesario desarrollo de carácter secundarias que sirven de apoyo a la función de apoyo al proceso de gestión
organizativo exige realizar un diagnósti- primera. Por otro lado, el producto o de la tecnología, aunque no por ello
co específico y la aplicación de un con- proceso se puede dividir en componen- sea menos crítica que las funciones
junto de herramientas, entre las que des- tes que se asocian con las funciones denominadas básicas. La finalidad,
tacan las técnicas de gestión de que apoyan y su valor puede aumentar desde esta perspectiva, es doble: por
proyectos, las de análisis del valor y el mejorando o sustituyendo los compo- un lado, debe permitir detectar los
trabajo en equipo. nentes individuales. La aplicación de cambios tecnológicos, el comporta-
esta técnica se basa en el desarrollo de miento de los competidores y otras
Gestión de proyectos. Constituye un un plan sistemático que se compone de señales que sean indicadoras de opor-
conjunto de técnicas específicas destina- los siguientes pasos: información, análi- tunidades y amenazas, de forma que
das a conseguir los siguientes objetivos: sis, creatividad, evaluación, implanta- ayuden a la empresa a evaluar su pro-
ayudar en el proceso de asignación de ción y seguimiento. pia competitividad; por otro lado, debe
recursos, especialmente cuando éstos ser capaz de identificar aquellos con-
son escasos; respaldar a un equipo, de Trabajo en equipo. Estas técnicas tie- tactos externos que puedan proporcio-
forma que se mantengan los compromi- nen como finalidad desarrollar la cultura nar tecnologías críticas a la empresa 51
sos adquiridos y se resuelvan los conflic- de la empresa en la que deben operar con la finalidad de enriquecer su patri-
tos; y garantizar que se comunica la los equipos; decidir la composición de monio tecnológico.
información adecuada a las personas equipos específicos contratando y gestio-
interesadas para que se puedan tomar nando a las personas necesarias para Una vez que se han identificado las prin-
las mejores decisiones. Existe un amplio conseguir un equilibrio adecuado de cipales áreas de interés para la empresa
conjunto de técnicas para su aplicación competencias y experiencia; y mejorar es preciso estructurar la vigilancia tecno-
que no son excluyentes: diagrama de los niveles de confianza, comprensión y lógica. Según Palop y Vicente (1994), la
barras, diagrama de flujos, método del cooperación respecto a las tareas que función de vigilancia tecnológica debe
camino crítico, control de hitos (gráficos hay que realizar. Entre los factores que reunir tres características: focalizada, sis-
de progreso/desviación), etcétera. es necesario abordar se encuentran los temática y estructurada. Focalizada a la
siguientes: asesorar sobre la distribución selección de factores críticos e indicado-
Análisis del valor. Es un método que de responsabilidades; facilitar a cada res a vigilar, lo que redundará en ahorros
tiene como objetivo mejorar el valor de persona las directrices y orientaciones de costes y tiempo; sistemática, es decir,
un producto o proceso a través de la adecuadas a su estilo de trabajo; asignar organizada de forma metodológica con el
comprensión de sus funciones y el tareas y ayudar a tomar decisiones; evitar objetivo de realizar un seguimiento y una
valor de las mismas, así como de los conflictos entre los integrantes del equi- explotación regular de la evolución de
componentes que lo constituyen y los po; diseñar un posible sistema de incen- los indicadores seleccionados; y estructu-
costes a ellos asociados. Las funciones tivos; y cualificar a las personas según rada a través de una organización interna
se pueden desglosar de forma jerárqui- las necesidades. descentralizada basada en la creación y

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explotación de redes que permitan información; y, por último, el desarrollo Protección de


garantizar la difusión de la información y del concepto de coocurrencia de pala- las innovaciones
realizar un seguimiento constante. bras, que estudia la aparición conjunta
de dos o más palabras en campos espe- Si se tiene en cuenta el elevado coste
El principal reto de esta función se cíficos y permite determinar la distancia asociado generalmente al desarrollo de
encuentra en su capacidad para obtener entre las palabras en función de su «pro- nuevos productos, fruto de la actividad
la información tecnológica que se deriva ximidad». Cuanto más juntas estén dos innovadora de la empresa, se puede
del conocimiento del entorno de la palabras, mayor es la relación existente comprender fácilmente que pocas
empresa, analizarla, transformarla y entre ellas. empresas estarían dispuestas a asumirlo
enviarla a los responsables del proceso si no se le aseguran unos «privilegios»
de la gestión tecnológica para que pue- Benchmarking tecnológico. Mediante que le permitan explotarlos en exclusiva
dan tomar decisiones y contribuir a una esta técnica las empresas seleccionan y obtener unos beneficios que le retribu-
mayor eficacia en el desarrollo de dicho ejemplos de buenas prácticas reales para yan el riesgo asumido al iniciar el proce-
proceso. Desde esta perspectiva, la efecti- posteriormente compararse frente a ellas. so de gestión de la tecnología.
vidad de este sistema se basa en la identi- Esta comparación se puede establecer
ficación precisa de las necesidades de con empresas similares (respecto al El factor protección desempeña un papel
información de los responsables del pro- tamaño, sector de actividad y productos) relevante en todas las funciones definidas
ceso y en la también precisa elección de o con empresas diferentes que se desta- como básicas en este proceso: en la eva-
las fuentes de información tecnológica can por una capacidad tecnológica espe- luación de la competitividad para conocer
que depende, entre otros factores, del cífica. El principio subyacente es el de el grado de protección del patrimonio tec-
nivel de los fondos disponibles. Por este auditar los puntos fuertes y débiles de la nológico propio y conocer las propias
motivo es conveniente identificar las dife- empresa e identificar la dirección hacia fuerzas y las propias debilidades, así como
rentes áreas en que se pueden agrupar el desarrollo futuro de la ventaja tecnoló- las de los competidores actuales o poten-
las fuentes de información: expertos, gica comparativa. La aplicación de esta ciales, y adoptar, en su caso, las medidas
literatura técnica, contactos a nivel organi- técnica al proceso de gestión de la tec- correctoras oportunas; en el diseño de la
zativo y observaciones in situ, grupo éste nología requiere de la identificación a estrategia tecnológica para plantear estra-
en el que se incluye la práctica de evaluar priori de unos parámetros que sirvan de tegias de anticipación a los competidores
tecnología mediante la ingeniería inversa. referencia para su comparación. Este y restringir, en la medida de lo posible,
ejercicio de comparación fuerza el sus movimientos futuros, además de defi-
Para hacer frente a este desafío de obte- aprendizaje y puede llegar a reducir o nir la propia estrategia interna en materia
ner información con suficiente rapidez y eliminar los posibles vacios de eficiencia, de protección de la tecnología; en el enri-
de forma adecuada para dar una res- ayudando al establecimiento de objetivos quecimiento del patrimonio tecnológico
puesta eficaz se recomienda utilizar algu- que persiguen mejorar el proceso de la propio para conocer los niveles o políticas
nas de estas herramientas: mapas tecno- gestión tecnológica. de protección que aplican las organizacio-
lógicos, benchmarking tecnológico, y nes externas que van a colaborar en nues-
prospectiva tecnológica. Prospectiva tecnológica. Es una herra- tro desarrollo tecnológico o bien nos van
mienta que resulta de gran utilidad para a ceder tecnologías críticas; y, por último,
Mapas tecnológicos. Constituyen repre- comprender y explicar la evolución de en la implantación de las fases de desarro-
sentaciones visuales del estado de la tec- una tecnología en el futuro próximo, lo llo del nuevo producto para evitar las
52 nología en un ámbito o área determina- que permite a la empresa anticiparse a situaciones que a veces se plantean para
dos y presentan gráficamente, de forma los efectos negativos que sobre su activi- la empresa que desarrolla el producto de
sintética, las tecnologías en que se ha dad puede tener y aprovechar las opor- verse sorprendida con la desagradable
investigado más y, en consecuencia, tunidades que la misma ofrece. El méto- noticia de que está vulnerando una paten-
publicado y patentado más en un perío- do base en que se fundamenta la te o un modelo de utilidad perteneciente
do determinado. Al mismo tiempo, per- prospectiva tecnológica es la creación de a otra empresa. El ya famoso caso aconte-
miten detectar aquellas tecnologías escenarios, es decir, descripciones de cido entre Kodak y Polaroid en relación
emergentes que están experimentando situaciones futuras y de los caminos de con las cámaras fotográficas instantáneas
una rápida expansión mediante la com- los acontecimientos que permitan pasar constituye una referencia en este plantea-
paración con mapas correspondientes a de la situación actual a la situación futu- miento.
períodos anteriores. ra. Entre los métodos que más se utilizan
se encuentran los denominados normati- La política de protección se apoya en
La elaboración de estos mapas ha sido vos, que parten del logro de un desarro- dos pilares básicos: la propiedad indus-
posible por una serie de razones: por un llo tecnológico y trabajan hacia atrás, es trial y la gestión de competencias.
lado, la creciente disponibilidad de bases decir, tratando de determinar los pasos
de datos cada vez más especializadas, necesarios para conseguir el resultado Propiedad industrial. La patente cons-
completas y de más fácil acceso; por requerido. Algunos ejemplos de estas tituye el elemento básico de una política
otro lado, los progresos de la cienciome- técnicas son el método Delphi, la matriz de protección de la innovación, aunque
tría o bibliometría, que han aportado las de impactos cruzados y los árboles de cuando la imitación es dificilmente
bases teóricas para el tratamiento de esa relevancia. denunciable (lo que ocurre a menudo

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con las patentes de proceso) es más efi-


caz practicar la política de secreto indus-
trial. En relación a las patentes es preciso
distinguir entre tres tipos diferentes: las
patentes ofensivas, que tienen por finali-
dad intimidar a uno o varios competido-
res haciéndoles saber que no se encuen-
tran protegidos ante un ataque efectivo;
las patentes defensivas, que están dirigi-
das a hacer más difícil la progresión de
los competidores o a inducirles a seguir
unas líneas de investigación que se
conoce a priori que no conducen a
resultados exitosos; y, por último, las
patentes de bloqueo, que tienen como
objetivo impedir a la competencia abor-
dar un mercado propio.

Gestión de competencias. Esta herra-


mienta permite almacenar los conocimien-
tos acumulados por los profesionales de la
empresa, garantizar el acceso a este patri-
monio y difundirlo a los efectos que sea de convivencia que caracteriza la identi- tencias funcionales y que participen de
compartido por todos los miembros de la dad y la actitud de una empresa. Será, forma directa en el proceso de gestionar
misma. Su objetivo básico es identificar y por tanto, la responsable de introducir la tecnología, pues contribuirá a romper
dinamizar los conocimientos internos de de forma continua los nuevos comporta- la clásica compartimentación por áreas
la manera más eficaz posible, evitando mientos que se deriven de los cambios de la empresa y a incrementar el entu-
que se pierdan, se ignoren o se traspasen estructurales y estratégicos que se pre- siasmo del conjunto de profesionales
al exterior, e incluye un conjunto de ele- senten. Cuando la importancia de estos participantes.
mentos relacionados directamente con la cambios es de tal magnitud que cuestio-
formación, el aprendizaje y la movilidad na la propia realidad técnico-económica ✓ Explotación de la creatividad del capi-
del capital humano de la empresa. de la empresa es preciso adoptar nuevos tal humano para obtener un mayor ren-
modelos de conducta que configuren lo dimiento de sus conocimientos y expe-
Para facilitar la gestión de las competen- que puede denominarse cultura innova- riencias, de forma que se puedan
cias se utilizan sistemas expertos desarro- dora. convertir en nuevas ideas aplicables al
llados sobre ordenadores, lo que permite proceso de gestión de la tecnología.
al mismo tiempo la circulación de la Esta cultura se caracteriza por ser espe-
información en el interior de la empresa, cialmente sensible al impacto que pue- ✓ Capacidad de compartir la responsa-
y constituye también un aporte a lo que den producir las innovaciones tecnológi- bilidad asociada al desarrollo del proce-
se conoce como formación invisible en cas en la organización y puede definirse so de gestión de la tecnología, con inde- 53
materia de competencias tecnológicas. como una forma de actuación que es pendencia del nivel de compromiso o
No obstante, en este proceso hay que capaz de desarrollar y establecer valores vinculación en el proyecto, así como
tener presente que una reorganización y actitudes propensos a suscitar, asumir adoptar estilos de gestión más horizonta-
puede afectar al desarrollo de estas redes e impulsar ideas y cambios que supon- les, delegando mayores niveles de deci-
de información «informales» (creadas de gan mejoras en el funcionamiento y efi- sión.
forma espontánea), disminuyendo su efi- cacia de la empresa, aunque ello impli-
cacia, por lo que se debe tener en cuenta que de forma clara una ruptura con lo ✓ Apoyo decidido de la dirección de la
en todo momento el equilibrio del bino- tradicional. empresa desde el comienzo del proceso,
mio formación-información. a los efectos de conseguir la necesaria
Con el objetivo de que esta cultura inno- integración de la estrategia tecnológica
vadora pueda implementarse, llegue a en la estrategia global, pues pueden ori-
ser una realidad y contribuya a una ginarse cambios que tengan implícitos
Una cultura de mayor eficacia en el proceso de gestión costes elevados.
de la tecnología en la empresa, es nece-
la innovación como sario que confluyan un conjunto de acti- ✓ Identificación de actividades que por
factor clave de éxito tudes que se pueden resumir en: su carácter menos estratégico puedan ser
desarrolladas por otras empresas con un
La cultura empresarial puede entenderse ✓ Configuración de equipos multidisci- mayor nivel de eficiencia y menor coste,
como el conjunto de valores y normas plinares que integren diferentes compe- evaluando los niveles de competencia de

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la empresa y los niveles de contribución Por tanto, la empresa tiene que buscar
de la actividad al objetivo fijado a nivel una buena parte de las fuentes reales de
tecnológico. sus ventajas competitivas en una eficaz
gestión de la tecnología, lo que a su vez
✓ Buena comunicación entre los partici- le va a permitir generar unas competen-
pantes en el proceso de gestión de la cias profesionales que la capacitarán
tecnología, no solo a nivel interno sino a para desenvolverse con éxito en este
nivel externo con las organizaciones que escenario cambiante.
cooperan en el desarrollo de los proyec-
tos. Ello contribuye a compensar la pér-
dida de perspectiva que puede experi-
mentar el personal de la empresa como BIBLIOGRAFíA
consecuencia del aumento de la comple-
jidad que se produce cuando se incre- ANSOFF, I. (1965): Corporate strategy,
menta el número de organizaciones con McGraw-Hill, USA.
las que se constituyen redes formales de ANSOFF, I. (1987): «Strategic management of
cooperación tecnológica. technology», The Journal of Business Stra-
tegy, número 3.
BURGELMAN, R. y MAIDIQUE, M. (1988):
Aunque estas actitudes son necesarias Strategic management of technology and
para orientar la cultura de la empresa innovation, Irwin, USA.
hacia la gestión de la tecnología, no se COOPER, R. G. (1986): Winning at new pro-
alcanzarán resultados positivos si los res- ducts, Addison-Wesley, Massachusetts.
ponsables de la empresa no asumen el comerciales), ya que la tecnología se ha DODGSON, M. y ROTHWELL, R. (1994): The
riesgo implícito del desarrollo tecnológi- convertido en un componente básico de handbook of industrial innovation,
co, lo que implica la aceptación y puesta la competitividad de la empresa. Es, por Edward Elgar, Cornwall.
en práctica del siguiente conjunto de DURAND, T. (1989): «Management stratégi-
tanto, crítico integrar en la estrategia glo- que de la technologie: dix enseignements»,
aspectos: entender la importancia del bal de la empresa la gestión de la tecno- Futuribles, noviembre.
proceso de cambio tecnológico, gestio- logía, es decir, la estrategia que permita ESCORSA, P.; MASPONS, R. y RODRÍGUEZ,
nar eficazmente los recursos y las capaci- a la empresa desarrollar, adquirir y asi- M. (1999): «Mapas tecnológicos y estrategia
dades tecnológicas y, en resumen, pres- milar tecnología, incorporarla de forma empresarial», en GECYT (ed.): Seminario
tar el máximo respaldo al proceso. eficaz a sus nuevos productos, anticipar- Iberoamericano sobre tendencias moder-
se a las necesidades de los clientes, ofre- nas en gerencia de la ciencia y la innova-
cer calidad y dominar los plazos de lan- ción tecnológica, CYTED, La Habana.
zamiento al mercado. HIDALGO, A. (1998): «La gestión de la innova-
ción tecnológica: la validez de sus supues-
Conclusiones tos en la empresa», en M. RUÍZ (ed.):
En la adopción de esta estrategia está Desenvolupement empresarial a Lleida: coo-
La irrupción, a partir de la década de los contribuyendo también el proceso de peració, innovació, infraestructura,
ochenta, de un escenario caracterizado convergencia económica que se está finançament, promoció, Collecció Econo-
por el dinamismo del avance tecnológi- desarrollando, y al que no son ajenas mia i Empresa. Universitat de Lleida. Lleida.
54 co, la entrada de nuevos y numerosos las empresas españolas. Este proceso MAJLUF, N. (1994): «Gestión estratégica de la
competidores, la globalización de los permite avanzar la referencia de que las tecnología», en CINDA (ed.): Gestión Tec-
intercambios, la rápida renovación del ventajas o desventajas incorporadas a la nológica y Desarrollo Universitario,
conocimiento y la reducción del tiempo competitividad a través de las dimensio- CINDA, Santiago.
de desarrollo del producto, está obligan- nes de coste y productividad están ten- MORCILLO, P. (1997): Dirección estratégica
de la tecnología y la innovación. Un enfo-
do a nuestras empresas a poner en prác- diendo a desaparecer, mientras que las que de competencias, Civitas, Madrid.
tica mecanismos de adaptación a este competencias específicas de la empresa MORÍN, J. y SEURAT, R. (1998): Gestión de
proceso, de forma que cuanto mayor sea más directamente relacionadas con el los recursos tecnológicos, Fundación
su capacidad para gestionarlo más sóli- aprendizaje y la gestión de la tecnología COTEC. Madrid.
das serán las posibilidades de éxito a van a desarrollar un papel más decisivo. PALOP, F. y VICENTE, J. M. (1994): «Estructu-
corto y largo plazo. Expresado de otra forma, si a corto ra de la vigilancia», Master en Gestión de la
plazo la competitividad de la empresa Ciencia y la Tecnología, Universidad Car-
Si bien desde una perspectiva global se deriva del equilibrio en el binomio los III, Madrid.
para competir en este escenario hace precio-prestaciones de sus productos PAVÓN, J. e HIDALGO, A. (1997): Gestión e
falta un modelo de desarrollo abierto, actuales, a largo plazo su competitivi- innovación. Un enfoque estratégico, Pirá-
mide, Madrid.
competitivo y orientado hacia el exterior, dad se va a derivar de la posibilidad ROBERTS, E. (1996): Gestión de la innovación
desde una perspectiva específica es que tenga para incorporar tecnologías a tecnológica, Fundación Cotec. Madrid.
necesario gestionar lo mejor posible los sus productos innovadores a menor UTTERBACK, J. (1994): Mastering the dyna-
recursos tecnológicos (además del con- coste y más rápidamente que sus com- mics of innovation, Harvard Business
junto de recursos financieros, humanos y petidores. School Press. Massachusetts.

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