Rapport de Fin de Stage Franck Kaptchue

Dédicaces
Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE
I
Remerciements
II
Le système digital est devenu en l’espace de quelques années un concept à la mode dans les
grandes entreprises. Dans ce processus, beaucoup d’entreprises s’y sont embarquées, parfois
sans prendre suffisamment la mesure de son impact sur leur culture interne. La digitalisation
a non seulement des aspects technologiques, mais aussi des aspects socio-économiques. Afin
de mieux appréhender les différentes dimensions de ce concept, il importe de comprendre les
enjeux et la réalité portée par l’expression « ère de la transformation digitale ». Ce mémoire
propose une approche pour réussir le déploiement des nouvelles solutions digitales dans les
PME, Industries et les grandes entreprises en se basant sur les principes fondamentaux de la
qualité tels que l’amélioration continue du cycle PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) ou la roue de
Deming.
III
The digital system has become in the space of a few years a trendy concept in large
companies. In this process, many companies have embarked on it, sometimes without
sufficiently taking into account its impact on their internal culture. Digitization has not only
technological aspects, but also socio-economic aspects. In order to better understand the
different dimensions of this concept, it is important to understand the issues and the reality
conveyed by the expression "era of digital transformation". This thesis proposes an approach
to successfully deploy new digital solutions in SMEs, Industries and large companies based on
the fundamental principles of quality such as continuous improvement of the PDCA cycle
(PLAN, DO, CHECK, ACT) or the Deming wheel.
IV
SOMMAIRE
..................................................................................................................................... III
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... VIII
Liste des tableaux ....................................................................................................................... IX
LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................................... X
Liste des abréviations................................................................................................................. XI
............................................................................................................... 12
............................................................................... 14
1. Présentation de l’entreprise d’accueil <<EAM-TUNISIE>> ............................................ 15
2- OBJECTIFS .......................................................................................................................... 17
3. Problématique ................................................................................................................... 17
4- concepts historiques ......................................................................................................... 18
4.1- système de management de la qualité................................................................... 18
4.1.1- les enjeux de la qualité ........................................................................................ 18
4.1.2. La norme ISO 9001 ............................................................................................... 19
4.1.3. Les Principes de management de la qualité ........................................................ 22
4.2. Le système de management environnemental ....................................................... 29
4.2.1. Les objectifs du management de l’environnement ............................................. 29
4.2.2. La norme ISO 14001............................................................................................. 31
4.3. Le système de management santé et sécurité au travail ....................................... 32
4.3.1. Les objectifs d’un système de management SST ................................................ 32
4.3.2. La norme iso 45001 ............................................................................................. 33
3.4. Le système de management intégré SMI ................................................................ 33
4.4.1. L’intérêt de l’intégration ...................................................................................... 35
V
4.5. La gestion des risques ............................................................................................. 36
4.5.1. Principes de management des risques ................................................................ 36
4.5.2. Processus de management des risques............................................................... 38
..................... 40
1. plan d’action ...................................................................................................................... 41
1.1. Les enjeux internes et externes .......................................................................... 41
1.2- domaine d’application du système de management intégré D’EAM ........................ 40
1.3- structure et processus du système de management D’EAM ..................................... 41
a- Structure ................................................................................................................. 41
b- Processus et leurs interactions ............................................................................... 41
1.4- Identification des parties intéressées pertinentes ..................................................... 46
1.5- revue de direction : éléments d’entrés ...................................................................... 47
1.6. Analyse du rapport d’audit : interne et externe ......................................................... 48
1.7. Analyse des risques ..................................................................................................... 50
1.7.1. Analyse des risques liés à la sante et la sécurité au travail ............................ 50
1.7.2. Analyse de risques liés aux processus ................................................................. 50
. 52
I. Résultat du diagnostic.................................................................................................... 53
1. Appréciation du système de management D’EAM et objectifs opérationnels ............. 53
2. identification des enjeux internes et externes pertinents pour le SMQHSE .................... 54
3. Identification des parties intéressées pertinentes et mise en place d’un plan d’action . 59
4. plan d’action pour le traitement des réclamations clients ........................................... 60
5. analyse des risques ............................................................................................................ 62
VI
5.1. Analyse des risques SST et mise en place d’un plan d’action/sensibilisation du
personnel contre la pandémie <<covid-19>> .................................................................... 62
5.2 Evaluation des impacts environnementaux et mise en place d’un plan d’action ... 67
II. Proposition de solution pour l’amélioration du système management intégré ........... 69
5.3. La digitalisation comme innovation organisationnelle d’un système de

management au cœur d’une entreprise........................................................................ 69
5.4- les facteurs de réussite d’une bonne digitalisation ................................................ 72
5.5 - présentation des différents outils de digitalisations et la solution préconisée pour

le SMI D’EAM ................................................................................................................. 73
................................................................................................................................. 79
............................................................................................................... 80
..................................................................................................... 81
............................................................................................................................. 81
.................................................................................................................................. 83
VII
LISTE DES FIGURES
Figure 1: localisation geograpgique D'EAM ______________________________________ 15

Figure 2: historique du système management intégré D'EAM ________________________ 16
Figure 3: organigramme D'EAM-TUNISIE ________________________________________ 17
Figure 4: processus de management____________________________________________ 38
Figure 5: model swot ________________________________________________________ 42
Figure 6: Items du modèle PESTEL______________________________________________ 40
Figure 7: structure du système documentaire du SMQHSE d’EAM _____________________ 41
Figure 8: cartographie des processus d’EAM _____________________________________ 42
Figure 9: présentation logiciel qualipro __________________________________________ 74
VIII
Liste des tableaux
Tableau 1:interactions entre les processus _______________________________________ 44

Tableau 2: Identification des parties intéressées pertinentes et mise en place d’un plan d’action ___ 46
Tableau 3: identification des non-conformités lors de l’audit _________________________ 49
Tableau 4: les objectifs opérationnels D’EAM _____________________________________ 54
Tableau 5:analyse swot de l’entreprise EAM-TUNISIE ______________________________ 55
Tableau 6: plan d’actions suite enjeux externes (menaces) __________________________ 56
Tableau 7: plan d’actions suite enjeux internes (faiblesses) __________________________ 57
Tableau 8: identification des parties intéressées D’EAM-TUNISIE _____________________ 59
Tableau 9: tableau d'amelioration d'identification des parties interesssses _____________ 60
Tableau 10: identifications des risques __________________________________________ 64
Tableau 11: identification, d’évaluation et de maîtrise des impacts environnementaux ____ 67
Tableau 12: Plan de communication interne D’EAM-TUNISIE ________________________ 75
Tableau 13: plan de communication externe D’EAM-TUNISIE ________________________ 78
IX
LISTE DES ANNEXES
annexe 1: fiche satisfaction client ______________________________________________ 84

annexe 2: plan d’évacuation en cas d’incendie ____________________________________ 85
Annexe3: politiqueQHSE D'EAM-TUNISIE ________________________________________ 86
annexe 4: la methode 8D, comment traiter efficacement les problemes ________________ 87
annexe 5: vue interieur du bureau (1) ________________________________________ 88
annexe 6: vue interieur du bureau (2) ________________________________________ 89
X
Liste des abréviations
EAM : environmental assesment & management

SMI : système de management intégré
QSE : qualité, sécurité, environnement
HSE : hygiène, sécurité, environnement
Resp. : Responsable
NC : non-conformité
PI : partie intéressée
PIP : partie intéressée pertinente
Nbre : nombre
EPI : équipement de protection individuelle
SMQ: Système de Management de la qualité
AMDEC: Analyse des modes de défaillance et de leurs effets et leur criticité
ISO : international standardisation organisation
EDD: études des dangers
POI : plan d’opération interne
EIE : études d’impacts sur l’environnement
SMI: système de management intégré
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SME: système de management environnemental
SST: santé sécurité au travail
AR : analyse des risques
GRH : gestion des ressources humaines
QHSE : qualité hygiène sécurité et environnement
SAAS : service as a software
PDCA : plan, do, check, act
XI
Au cours des dernières décennies, plusieurs organismes ont établi un système qualité dans le
but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus d’amélioration
continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans
différents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001
etc... En se basant sur les définitions de ISO 9000 : 2000, on peut comprendre qu’un système
de management de la qualité est un système (ensemble d’éléments corrélés ou interactifs)
permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs, qui permet
d’orienter un organisme (ensemble d’installation et de personnes avec des responsabilités,
pouvoirs et relations) en matière de qualité (aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences). Une façon simple d'expliquer la qualité est le résultat
d'un rapport entre un sacrifice consenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perçue
par le consommateur.
Toutefois, la sensibilisation des parties intéressées (propriétaires, actionnaires, partenaires,
employés, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, société
environnante, etc.) et le développement de la législation ont amené la mise en œuvre de
vérifications additionnelles au niveau de l’environnement. Les ressemblances entre ces deux
facettes ont amené l’émergence des systèmes de management intégrés (SMI), appelés aussi
systèmes de management harmonisés, dans lesquels il y a un alignement complet ou partiel
de systèmes de management associés. Cette intégration transversale constitue un effort de
rationalisation des systèmes de management afin d'éviter l'emploi d'outils disparates et
d'augmenter l'efficacité du système à travers toute l'organisation.
Un système de management intégré ou SMI est un système qui permet la gestion de plusieurs
domaines de management différents (Qualité, Sécurité et Santé au travail, Environnement) au
sein d'un même organisme. Ce type de système combine les exigences de différentes normes
compatibles entre elles (ISO 9001 pour la Qualité, ISO 45001 pour la Sécurité et la Santé au
Travail, ISO 14001 pour l'Environnement) afin que l'organisme gagne en efficacité. Les
systèmes de management intégrés permettent une vision globale de l'entreprise grâce à la
prise de conscience de l'ensemble des processus et la prise en compte des interactions
12
entre eux. Dans ce rapport, nous évaluons les niveaux de performance du système de
management intégré qualité, sécurité, environnement de l’entreprise EAM TUNISIE en se
basant sur les PV des revues de directions, les non-conformités décelés lors de l’audit de
certification et de l’audit interne, et par la suite des réclamations satisfactions clients.
C’est dans ce cadre que s’intègre mon projet de fin d’étude réalisé dans l’entreprise
EAM-TUNISIE (environmental assesment & management). Le projet qui m’a été confié
s’intitule << diagnostique et amélioration du système de management intégré QHSE>>
Ce qui nous intéressait particulièrement était la mise à jour du système de management

intégré QHSE (qualité, hygiène, sécurité et environnement) qui a fait l’objet de notre étude
durant nos trois mois de stage qui a débuté le 03 Août 2020 et s’est achevé le 31 Octobre 2020
chez EAM-TUNISIE. Entreprise basée à Tunis comportant plusieurs collaborateurs
expérimentés. En effet, il était question pour nous de diagnostiquer tout le système de
management intégré et l’améliorer, afin de le rendre automatique, grande était notre surprise
quand nous avions rapidement constaté que chez EAM-TUNISIE la direction avait déjà impulsé
une stratégie globale de transformation numérique (zéro papier) dans laquelle venait
s’imbriquer cette volonté d’amélioration continue. Voulant appréhender les processus en jeu
lors d’un tel changement amené par l’amélioration continue, Nous nous sommes demandé
quels sont les leviers et les outils pour optimiser tout le système management intégré afin de
centraliser toutes les données sur un seul et unique système ? Quels sont les facteurs de
réussite vers cette transition? Ces questionnement nous ont permis d’aboutir à une
problématique, centrée sur l’engagement puisque comme le souligne très justement Rajzman
(rapporté par Del Pozo, 2015) : « le non-engagement de la direction peut conduire à l’échec
total d’un projet ».
13
14
1. Présentation de l’entreprise d’accueil <<EAM-TUNISIE>>
Environmental Assessment & Management « EAM » est une société anonyme fondée depuis
1997 et établie en Tunisie. Elle possède un grand savoir-faire, une solide expérience et une
bonne réputation dans les domaines de l’environnement, la sécurité et la gestion des sites
contaminés, capitalisés à travers ses nombreuses références dans les secteurs pétroliers,
énergétiques et industriels. Environmental Assessment and Management "EAM" est une
société spécialisée en sécurité et environnement, domaines dans lesquels elle a acquis une
solide expérience.
Siège social : B2-11, Le Cercle des Bureaux, Centre Urbain Nord - 1082 Tunis.
Directeur Général : Raja KHOUAJA
Téléphone : 71 947 394 / 71 947 797
Fax: 71 947 398
Site Web www.eamtunisia.com
Figure 1: localisation géographique D'EAM TUNISIE
EAM a réalisé plus de quatre cents études de dangers et d’impact sur l’environnement dans
les domaines d’explorations du pétrole et du gaz, d’énergie et d’industrie chimique. Elle
emploie des professionnels et possède une solide expérience dans les disciplines suivantes:
15
Les études de dangers (EDD) et les Plans d’Opérations Internes (POI) ;
Les études d’impact sur l’environnement (EIE) et les études techniques de
dépollution
Les plans de lutte antipollution ;
La modélisation numérique (dispersion atmosphérique, dispersion dans le milieu
hydraulique, oilspills, risque sanitaire, etc.) ;
La gestion des sites et la réhabilitation des terrains contaminés par les hydrocarbures.
La liste des clients pour des projets dans plus de 16 pays comprend des prestigieuses
compagnies telles que Shell (le pionnier en terme de respect des normes environnementales),
Eni, British Gas, Petro-Canada, Exxon Mobil, SNDP, SEPT, TANKMED, Total, Marathon, Phillips,
Anadarko, Pioneer, OMV, ETAP, Sonatrach, Lundin, Petroceltic, Eurogas, Perenco, Storm
Ventures International, Plectrum, Cooper Energy, Preussag Energie, Ecumed, Kufpec, Sotrapil,
Air Liquide, Caterpillar, Groupe Chimique Tunisien, Haier, Uniland, Secil, Cimpor, etc…
Figure 2: historique du système management intégré D'EAM
En 2003 elle met en place un système de management de la qualité selon l’ISO 9001. Depuis
2009, elle dispose d’un système de management intégré qui couvre les domaines de la qualité,
la santé et sécurité au travail et l’environnement. Actuellement, EAM est certifiée selon les
référentiels ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 et ISO 45001:2018 en matière de réalisation des
études d’impact sur l’environnement, des études de dangers et de gestion des sites
contaminés. La mise en place de ce système de management intégré traduit l’engagement
total de la direction et du personnel à satisfaire les exigences du client et à améliorer en
continu la qualité Des prestations fournies par EAM. En 2018, elle opte pour le passage de la
norme OHSAS 18001:2007 à la nouvelle norme ISO 45001:2018. Ceci a permis le
16
renouvellement de la certification selon les référentiels ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 et ISO
45001:2018.
 L’organigramme d’EAM
L’organigramme D’EAM est présenté par la figure suivante comme suit :
Figure 3: organigramme D'EAM-TUNISIE
2- OBJECTIFS
La recherche de la performance, du zéro accident, de la maîtrise des risques et des enjeux

externes /internes, satisfaire les clients, maintenir la compétitivité de l’entreprise sur le
marché et augmenter la diversité des activités de l’entreprise sont des objectifs fondamentaux
pour l’entreprise, tout en s’appuyant sur une optimisation du système de management intégré
total.
3. Problématique
La concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée davantage chaque jour et l’ambition de

développement imposent la société non seulement d’évoluer constamment mais encore et
surtout à renforcer sa position sur le marché.
Une démarche managériale Qualité / Sécurité / Environnement (QSE) mise en œuvre

conformément aux exigences des normes internationales ISO 9001 version 2015, ISO 45001
version 2018 et ISO 14001 version 2015 dans le cadre d’un Système de Management Intégré
(SMI) va permettre d’affirmer durablement le positionnement stratégique auprès des clients
actuels et futurs tout en maîtrisant les risques opérationnels. Ainsi pour Mettre en place la
certification (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45000…) au sein d’une organisation n’est pas chose
17
aisée. Il faut tout d’abord désigner un responsable QSE. Ce dernier va devoir identifier les
processus et créer la documentation de chacun d’être eux, ainsi que les procédures et les
modes opératoires associés. Enfin, le responsable QSE doit créer l’ensemble des outils de suivi
de la performance : fichiers de suivi des non-conformités, des audits, des indicateurs, des
fournisseurs, des réclamations clients etc… Tout ceci va nécessiter plusieurs mois de travail
et plusieurs fichiers Excel différents. Une fois le système de management QHSE mis en place
il va falloir l’exploiter au travers de l’utilisation et analyse des fichiers Excel pouvant générer
des erreurs d’interprétation qui va inéluctablement mener l’entreprise à un manque de
réactivité et d’efficacité concernant les prises de décision. C’est pourquoi on s’est posé la
question, pourquoi ne pas intégrer l’ensemble des données dans un seul système
d’information existant? Elle est plus que jamais pour EAM le moyen essentiel par lequel elle
réussira à se distinguer des confrères et à valoriser son image, celle de son personnel, celle
de ses services, celle de son organisation auprès de toutes les parties intéressées pertinentes.
4- concepts historiques
4.1- système de management de la qualité
4.1.1- les enjeux de la qualité
La qualité est au centre d’enjeux majeurs : stratégiques, économiques, humains et sociaux.

Elle est à la source de stratégies permettant aux entreprises de se différencier de leurs
concurrents ou de réduire leurs coûts. Elle est à l’origine d’économies provenant de la
détection et la réduction de coûts souvent sous-estimés et pourtant considérables : les coûts
relatifs à qualité comprenant des dépenses directes et indirectes liées à la non-qualité ainsi
que des dépenses d’investissement. Elle présente enfin des enjeux humains et sociaux,
notamment par la réduction de risques liés à la non-qualité : défauts de réalisation d’un service
ou d’une prestation, erreurs d’utilisation du produit.
Les enjeux stratégiques

La qualité des produits et services jouent un rôle important dans la performance des
entreprises. Ce rôle serait particulièrement significatif dans le cadre de différentes stratégies
compétitives, notamment dans les stratégies de différenciation et de domination par les coûts
permettant d’accroître la rentabilité des entreprises.
18
Les enjeux économiques
La (non) qualité des produits et services coûtent pour l’entreprise. La qualité n’est pas gratuite,
sauf à considérer le principe de perfection selon lequel chacun réalise ce qu’il entreprend de
manière parfaite, du premier coup !
L’évaluation des divers coûts relatifs à la qualité est un objectif difficile à atteindre pour
beaucoup d’entreprises. En effet, la plupart des managers ont tendance à sous-estimer ces
coûts, soit parce qu’une analyse fine de ces coûts peut prendre du temps, soit parce que
certains d’entre eux sont difficiles, voire impossibles à chiffrer.
Les enjeux humains et sociaux
La qualité des produits et services comprennent des enjeux humains car contribuent à la
sécurité ainsi qu’à la protection des clients comme des travailleurs. L’idée est qu’un service
réalisé doit être conforme aux spécifications ne provoquant pas de dommages ni à ceux qui
réalisent le service, ni à ceux qui en bénéficient.
La qualité présente également des enjeux sociaux car, outre les aspects économiques évoqués
plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une meilleure
adéquation des services à leurs attentes. Des défauts de réalisation ainsi que des erreurs
d’utilisation d’un produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes
au travers de dommages et désagréments de toutes sortes : blessés et morts dans certains
cas, tensions et litiges divers venant perturber la vie sociale.
4.1.2. La norme ISO 9001

Objectif
L’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de

l’organisme qui peut l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une base solide
à des initiatives permettant d’assurer sa pérennité.
En mettant en œuvre un système de management de la qualité fondé sur la Norme ISO 9001,
les avantages potentiels pour un organisme sont les suivants:
a) aptitude à fournir en permanence des produits et des services conformes aux exigences du
client et aux exigences légales et réglementaires applicables;
b) plus grandes opportunités d’amélioration de la satisfaction du client;
19
c) prise en compte des risques et opportunités associés au contexte et aux objectifs de
l’organisme;
d) aptitude à démontrer la conformité aux exigences spécifiées du système de management
de la qualité.
e) La Norme internationale ISO 9001 emploie l’approche processus, qui intègre le cycle PDCA
(« Plan-Do- Check-Act ») et une approche par les risques.
L’approche processus permet à un organisme de planifier ses processus et leurs interactions.

Le cycle PDCA permet à un organisme de s’assurer que ses processus sont dotés de ressources
adéquates et gérés de manière appropriée et que les opportunités d’amélioration sont
déterminées et mises en œuvre.
L’approche par les risques permet à un organisme de déterminer les facteurs susceptibles de
provoquer un écart de ses processus et de son système de management de la qualité par
rapport aux résultats attendus lors d’une revue de direction ou d’un audit, de mettre en place
une maîtrise préventive afin de limiter les effets négatifs et d’exploiter au mieux les
opportunités lorsqu’elles se présentent.
L’approche processus
La norme ISO 9001 promeut l’adoption d’une approche processus lors du développement, de
la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité d’un système de management de la
qualité, afin d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue à l’efficacité
et l’efficience de l’organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette approche permet à
l’organisme de maîtriser les interactions et interdépendances entre les processus du système
de telle sorte que les performances globales de l’organisme puissent être améliorées.
Elle s’appuie sur une identification systématique et un management des processus et de leurs
interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la politique qualité et
à l’orientation stratégique de l’organisme. Le management des processus et du système dans
son ensemble peut être réalisé en appliquant le cycle PDCA, en lui intégrant globalement une
approche s’appuyant sur les risques visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et
limiter les résultats indésirables.
20
L’application de l’approche processus dans le cadre d’un système de management de la qualité
permet:
a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences;
b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée;
c) l’obtention d’une performance effective des processus;
d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et d’informations.
Le cycle PDCA
Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et au système de management de la

qualité dans son ensemble.
Approche par les risques
L’approche par les risques est essentielle à l’obtention d’un système efficace de management
de la qualité. Le concept d’approche par les risques était implicite dans les éditions
précédentes de la Norme internationale ISO 9001 incluant, par exemple, la mise en œuvre
d’une action préventive pour éliminer des non-conformités potentielles, l’analyse de toute
non-conformité se produisant et la mise en œuvre des actions appropriées adaptées aux effets
de la non-conformité visant à éviter sa réapparition.
Pour se conformer aux exigences de Norme internationale ISO 9001, un organisme doit
planifier et mettre en œuvre des actions face aux risques et opportunités. La prise en compte
à la fois des risques et des opportunités sert de base pour améliorer l’efficacité du système de
management de la qualité, obtenir de meilleurs résultats et prévenir les effets négatifs. Des
opportunités peuvent naître d’une situation favorable à l’obtention d’un résultat attendu, par
exemple un ensemble de circonstances permettant à l’organisme d’attirer des clients, de
développer de nouveaux produits et services, de réduire les rebuts ou d’améliorer la
productivité. Les actions à mettre en œuvre face aux opportunités peuvent également inclure
la prise en compte des risques associés. Le risque est l’effet de l’incertitude et une telle
incertitude peut avoir des effets positifs ou négatifs. Un écart positif engendré par un risque
peut offrir une opportunité, mais les effets positifs d’un risque ne se traduisent pas tous par
des opportunités.
21
4.1.3. Les Principes de management de la qualité
La norme ISO 9001 est fondée sur les principes de management de la qualité décrits dans l’ISO
9000. Les descriptions comprennent un énoncé de chaque principe, les raisons pour lesquelles
le principe est important pour l’organisme, des exemples de bénéfices associés au principe et
des exemples d’actions types visant à améliorer les performances de l’organisme lorsqu’il
applique le principe. Les principes de management de la qualité sont les suivants:
— orientation client;
— leadership;
— implication du personnel;
— approche processus;
— amélioration;
— prise de décision fondée sur des preuves;
— management des relations avec les parties intéressées.
Orientation client
- Énoncé
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients
et de s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.
- Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la
confiance des clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les
clients offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins
présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux performances
durables de l’organisme.
- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:
— augmentation de la valeur pour le client;
— augmentation de la satisfaction du client;
— amélioration de la fidélité du client;
— amélioration de l’image de l’entreprise;
— élargissement du panel des clients;
22
- Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
— identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de valeur;
— comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients;
— lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients;
— communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme;
— planifier, développer, produire, fournir et supporter les produits et services de manière à
répondre aux besoins et attentes des clients;
— mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées;
— déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées;
— gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances durables.
Leadership
- Énoncé
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.
- Fondement
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à
un organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses
objectifs.
- Bénéfices
— augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme;
— meilleure coordination des processus de l’organisme;
— amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme;
— développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir
les résultats escomptés.
- Actions possibles
23
— communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux;
— créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité
et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme;
— établir une culture de confiance et d’intégrité;
— encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme;
— s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le personnel
de l’organisme;
— s’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable;
— motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
Implication du personnel
- Énoncé
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel
pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de la valeur.
- Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et
d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des
objectifs qualités de l’organisme.
- Bénéfices
— meilleure compréhension des objectifs qualités de l’organisme par le personnel de
l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre;
— plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration;
— amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité;
— amélioration de la satisfaction du personnel;
— amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
— amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de
l’organisme.
24
- Actions possibles
— communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur
contribution individuelle;
— encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
— faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience;
— permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de
prendre des initiatives sans crainte;
— identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel;
— permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels;
— réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les résultats
et prendre les décisions appropriées.
Approche processus
- Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente
lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système cohérent.
- Fondement
Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus
par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.
- Bénéfices
— plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration;
— résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques;
— optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation
efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter-fonctionnels;
— possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.
- Actions possibles
25
— définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre;
— définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des
processus;
— comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de
ressources avant d’agir;
— déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications de
processus individuels sur l’ensemble du système;
— gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les objectifs
qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente;
— s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et
améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du système
dans son ensemble;
— gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus
et les résultats globaux du SMQ.
Amélioration
- Énoncé
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
- Fondement
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance
actuels, réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles
opportunités.
- Bénéfices
— amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la
satisfaction des clients;
— amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions
préventives et correctives;
— plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et
externes;
26
— meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par
rupture; — meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration;
— accroissement de l’effort d’innovation.
- Actions possibles
— encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;
— instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et
méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;
— s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les
projets d’amélioration;
— développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à
tous les niveaux de l’organisme;
— suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les
résultats des projets d’amélioration;
— prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et services et de
processus, nouveaux ou modifiés;
— identifier et reconnaître l’amélioration.
Prise de décision fondée sur des preuves

- Énoncé
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.
- Fondement
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi
que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations
de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves
et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la
prise de décision.
- Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment le suivants:
— amélioration des processus décisionnels;
27
— amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre
les objectifs;
— amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles;
— plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures.
- Actions possibles
— déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de
l’organisme;
— assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées;
— s’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et sûres;
— analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées;
— s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer les
données;
— prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des preuves, tout en tenant
compte de l’expérience et de l’intuition.
Management des relations avec les parties intéressées

- Énoncé
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées, telles que les prestataires.
- Fondement
Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances d’un organisme.
Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère
ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a
une importance particulière.
- Bénéfices
— amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par la prise en
compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée;
— compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées;
28
— augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage
des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité;
— meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et
services.
- Actions possible
Les actions possible comprennent:
— identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients,
investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec l’organisme;
— identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées;
— établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long
terme;
— mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les
parties intéressées pertinentes;
— mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les
performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière d’amélioration;
— mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées;
— encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires et
les partenaires. [4]
4.2. Le système de management environnemental
4.2.1. Les objectifs du management de l’environnement

S’engager dans une démarche environnementale, construire un système de management
environnemental (SME) c’est choisir de travailler en toute transparence sur quatre axes.
Un axe législatif et réglementaire

La législation et la réglementation constituent une des bases du système de management
environnemental. Le responsable environnement aura en charge la veille législative et
réglementaire qui va nécessiter d’identifier, de lister tous les documents applicables dans
l’entreprise, compte tenu de : sa localisation, ses activités, ses process, les produits utilisés
et/ou stockés.
Les amendes pour infractions peuvent être élevées et induire des sanctions
d’emprisonnement des dirigeants !
29
Un axe prévention de la pollution
L’entreprise génère au travers de ces activités des impacts sur l’environnement.
Une démarche environnementale va conduire chaque société à identifier et à maitriser ses
impacts significatifs négatifs : pollutions de l’eau et de l’air, consommation d’énergie et d’eau,
nuisances olfactives et sonores, pollutions par les déchets.
Cette volonté de prévention de la pollution est un aspect technique du management
environnemental. Il faut évaluer, quantifier méthodiquement les impacts (c’est l’analyse
environnementale initiale) puis les éliminer/réduire/maitriser.
Cela induit parfois de modifier ses process et/ou mettre en place des dispositifs pour en limiter
les conséquences.
La maitrise des risques est comme pour la sécurité au cœur du système.
La direction ne veut plus subir, ou vivre dans le doute mais être rassurée sur la capacité de
l’organisation à identifier les risques et les réduire à un niveau acceptable ou voire même
l’éliminer s’il n’est pas métrisable : préservation de son image sur le marché.
Un axe amélioration des performances
Comme le système qualité, le SME engage l’entreprise dans une logique d’amélioration
continue de ses performances environnementales. Parmi les axes d’amélioration, citons
l’enjeu économique lié à la fois aux réductions de consommations d’énergies, à l’optimisation
de déchets.
Un axe de conservation du patrimoine de l'entreprise
Ce dernier domaine s’articule autour de 4 points :
Celui de la disponibilité foncière (la méconnaissance du statut foncier d’une emprise
cadastrale peut avoir des conséquences gênantes en cas de projet d’agrandissement). De plus,
la découverte tardive de la pollution d’un sol acheté peut empêcher l’obtention d’une
autorisation préfectorale nécessaire à l’exploitation, obliger l’acquéreur à assurer la
dépollution du site à sa charge ou rendre difficile voire impossible la revente ultérieure du
terrain.
Il faut aussi prendre en compte l’importance des investissements que peuvent représenter les
mises en conformité de l’appareil de production notamment sous la contrainte de
l’administration (changement de process, station d’épuration, gestion des déchets).
La valorisation de l’image de marque de l’entreprise en interne et en externe est aussi un
élément clé : une prise en compte satisfaisante de l’environnement permet souvent
30
d’observer une valorisation de l’entreprise aussi bien par les clients, la collectivité,
l’administration. Le personnel, sensibilisé par les médias, est souvent fier d’appartenir à une
entreprise soucieuse de l’environnement.
Enfin, en quatrième point, abordons les conséquences en termes de responsabilité pénale et
de risque commercial. En cas de délit constaté, la condamnation d’une entreprise pour
pollution ou manquement aux obligations légales en la matière, peut provoquer des
dysfonctionnements temporaires graves, que ce soit au niveau de la production ou du
management, sans parler de l’impact auprès des parties intéressées et le versement d’une
amende.
4.2.2. La norme ISO 14001

Le but de la Norme internationale ISO 14001 est de fournir un cadre aux organismes afin de
protéger l’environnement et de répondre à l’évolution des conditions environnementales en
tenant compte des besoins socio-économiques. Elle spécifie des exigences permettant à un
organisme d’obtenir les résultats escomptés qu’il a fixés pour son système de management
environnemental.
Une approche systématique du management environnemental peut fournir à la direction des
informations permettant de réussir sur le long terme et de créer des options pour contribuer
au développement durable en:
— protégeant l’environnement par l’élimination ou l’atténuation des impacts
environnementaux négatifs;
— limitant l’effet négatif potentiel des conditions environnementales sur l’organisme;
— aidant l’organisme à respecter les obligations de conformité;
— renforçant la performance environnementale;
— maîtrisant ou influençant la manière dont les produits et services de l’organisme sont
conçus, fabriqués, distribués, consommés et éliminés en adoptant une perspective de cycle
de vie afin d’éviter que des impacts environnementaux ne se reportent involontairement dans
d’autres phases du cycle de vie;
— réalisant des bénéfices financiers et opérationnels pouvant résulter de la mise en œuvre
d’alternatives respectueuses de l’environnement qui renforcent la position de l’organisme sur
le marché;
— communiquant des informations environnementales aux parties intéressées pertinentes.
31
4.3. Le système de management santé et sécurité au travail
4.3.1. Les objectifs d’un système de management SST

Que peut donc attendre une direction d’un système de management sante/sécurité au travail
et quels sont les objectifs à atteindre ?
Des objectifs concrets de diminution des accidents et des maladies liées aux
conditions de travail
Ils vont se traduire en objectifs économiques (liés aux coûts des accidents, aux arrêts).
L’intégralité des coûts directs des accidents du travail et des maladies professionnelles est
supportée au travers des cotisations de Sécurité sociale.
Des objectifs plus organisationnels
Ils vont se traduire par la mise en place d’un système où chacun sait qui est responsable de
quoi, et qui doit faire quoi en cas d’accident ou d’alerte. La clarification des rôles permet d’être
plus performant.
Chacun connait sa zone de responsabilités, chaque collaborateur est à la fois acteur et
bénéficiaire de la démarche.
Des objectifs purement réglementaires
Il s’agit de la mise en conformité en matière d’hygiène, santé et sécurité dans le périmètre de
l’entreprise. Cela vise à éviter les amendes mais aussi la mise en cause des responsables en
cas d’accident grave (depuis 1994, les sanctions encourues par les employeurs en cas
d’accidents du travail et maladies professionnelles sont accentuées).
Des objectifs de sérénité et d'image
Ici, c’est la maitrise des risques qui est au cœur du système. La direction ne veut plus subir, ou
vivre dans l’angoisse mais être rassurée sur la capacité de l’organisation à avoir réduit les
risques à un niveau acceptable.
Des objectifs de confiance
Il s’agit de la confiance des partenaires, actionnaires et salariés de l’entreprise.
La direction peut démontrer qu’elle a mis au cœur de ses préoccupations la santé et la sécurité
de son personnel et qu’elle joue carte sur table en toute transparence.
Si le système de management de la qualité vise à satisfaire le client en faisant porter ses
actions sur tous les facteurs qui vont induire la conformité ou la non-conformité des produits
ou services intentionnels délivrés à ce client, le système de management santé-sécurité au
travail va viser la prévention du risque d’accident de travail en travaillant sur les
32
comportements (personnes), les installations et mieux maitriser les situations en cas
d’accidents.
4.3.2. La norme iso 45001
La norme ISO 45001 est un document qui spécifie les exigences pour un système de
management de la santé et de la sécurité au travail (SST), et fournit des lignes directrices pour
son utilisation. Elle est applicable à tout organisme qui souhaite établir, mettre en œuvre et
tenir à jour un système de management de la SST afin d’améliorer la santé et la sécurité au
travail, de supprimer les dangers et de minimaliser les risques pour la SST (y compris les
défaillances du système), de tirer profit des opportunités pour la SST et de remédier aux
non-conformités du système de management de la SST liées à ses activités. Elle vise à aider un
organisme à atteindre les résultats escomptés de son système de management de la SST. En
accord avec la politique de SST de l’organisme, les résultats escomptés d’un système de
management de la SST incluent :
 L’amélioration continue de la performance en SST ;
 La satisfaction aux exigences légales et autres exigences ;
 L’atteinte des objectifs de SST.
Elle se compose de dix chapitres à savoir : le domaine d’application, les références normatives,
les termes et définitions, le contexte de l’organisme, le leadership et la participation des
travailleurs, la planification, le support, la réalisation des activités opérationnelles, l’évaluation
des performances et l’amélioration.
3.4. Le système de management intégré SMI
Comme toute démarche managériale, la mise en place d'un Système de Management Intégré
(SMI) est une démarche volontaire engagée par la Direction de l'entreprise. Il peut être mis en
œuvre dans tout type d'entreprise à l’exemple D’EAM, quel que soit sa taille et son secteur
d'activité. Ce système a pour but l'amélioration continue de la performance globale de
l'entreprise. C'est une approche structurée qui permet de fixer des objectifs et des cibles en
matière de qualité, d'environnement, et Sécurité, de les réaliser et d'en donner la preuve.
33
Entre autre Le système de management intégré d’EAM représente une intégration au sein
d’un même système de management des aspects qualité, sécurité et environnement. Pour le
compléter, le considérant ainsi comme un outil pour la mise en place du développement
durable au sein d’une entreprise. Le SMI correspond à l'intégration des systèmes QSE (Qualité,
Sécurité, Environnement), qui regroupe le plus souvent trois types de management : le
management de la qualité, de l’environnement, de la Sécurité. Ce dernier est orienté vers la
santé et la sécurité au travail et non vers la sécurité des produits et des services. L'intégration
des systèmes de management QSE est rendue possible grâce à leurs domaines de
fonctionnement communs (Exemple : annexe B de la norme ISO 14001 : 1996 ). Ils peuvent
donc être intégrés dans un système de management collectif. Actuellement, il n'existe pas de
référentiel pour le SMI, il faut s'appuyer sur les référentiels des trois domaines le composant.
C'est pourquoi le SMI s'adresse aux entreprises conscientes de ces enjeux (exemple : EAM), et
soucieuses de s'adapter à l'ensemble de ces contraintes dans un souci de développement,
d'adaptation et de pérennité. Dans cette même optique, le SMI peut être associé aux
référentiels de développement durable et d'éthique social qui visent également à la pérennité
du développement de l'entreprise. Il est important de noter que Les référentiels ne précisent
pas la manière de concevoir les systèmes, et ne fixent pas d'objectifs de performance. Donc
" ce n'est pas à l'entreprise de s'adapter aux référentiels de managements, mais c'est aux
référentiels de s'adapter à l'entreprise ", ce qui garantit une performance acceptable et une
pérennité aux systèmes de management.
Du QSE au système intégré

Ces trois objectifs QSE pourraient être déclinés indépendamment dans l’entreprise, avec 3
responsables travaillant chacun de leur côté :
• un responsable qualité,
• un responsable santé sécurite,
• un responsable environnement.
L’intégration va consister à rassembler les trois organisations Q + S + E en une seule QSE. Un
système de management intégré va assembler 3 systèmes totalement compatibles pour un
fonctionnement plus efficace.
Ce concept est une réponse naturelle aux besoins des entreprises qui ressentent la nécessité
de prendre en compte dans leur mode de management la triple dimension qualité, sécurité
environnement et recherchent une approche globale et cohérente.
34
Ces dimensions sont désormais prises en compte par les directions sous l’impulsion (ou non)
de leurs donneurs d’ordre (les aspects Sécurité et Environnement sont de plus en plus
fréquents dans les cahiers des charges et les audits d’évaluations clients).
Deux cas se présentent alors :
• les entreprises qui ont mis en place des systèmes qualité, sécurité, environnement de
manière indépendante ressentent le besoin de fusionner ces trois systèmes, très
proches dans leurs principes (logique du PDCA : Plan-do-check-act), formalisation et
structure.
• les entreprises qui ont déjà en place un système de management qualité et décident
d’élargir ce concept à l’environnement et à la sécurité.
En tout cas quel que soit le point de départ, les entreprises dynamiques revendiquent haut et
fort leur engagement QSE, leur responsabilité sociale et sociétale.
4.4.1. L’intérêt de l’intégration
Les avantages d’un système intégré sont multiples : garantir la prise en compte des aspects
qualité-sécurité-environnement dans un souci de rentabilité et de cohérence. Il s’agit :
D’optimiser les ressources : une seule équipe d’auditeurs, par exemple, pour auditer
en une seule fois le système intégré plutôt qu’au travers de 3 audits séparés,
D’éviter les redondances notamment documentaires :
• pourquoi créer pour un poste une consigne sécurité, une consigne de travail et une
consigne de contrôle ?
• pourquoi proposer aux clients aux parties intéressées 3 manuels ? au lieu qu’on peut
proposer qu’un seul.
D’assurer un équilibre permanent dans la prise de décision.
De faciliter l’appropriation du système par les collaborateurs.
Un système QSE est un premier pas vers le développement durable, dont le concept associe
bien trois objectifs : efficacité économique, équité sociale et préservation de l’environnement.
L’entreprise assure sa compétitivité durablement en créant de la valeur, de manière équitable
et responsable pour le client et pour toutes les autres parties intéressées (y compris les
actionnaires), en intégrant dans sa gestion des risques les aspects qualité produits,
environnementaux, et sociaux de ces activités qui pourraient altérer son image et avoir des
conséquences financières significatives.
35
Un système intégré donne confiance aux parties intéressées et prouve l’engagement de tous
les membres du comité de direction dans une démarche de progrès et de remise en cause.
Au final, nous le verrons, que le système QSE intégré a deux faces fondamentales:
 une face ≪ maitrise des risques ≫ qui rassure,
 Une face ≪ amélioration des performances ≫ qui engage l’entreprise dans une
démarche Globale de développement durable.

4.5. La gestion des risques
-Risque : effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs

-Management du risque : activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme
vis-à-vis du risque.
- Risque résiduel : risque subsistant après le traitement du risque
*Un risque résiduel peut inclure un risque non identifié.
*Un risque résiduel peut également être appelé «risque pris».
4.5.1. Principes de management des risques

La mise en œuvre et le maintien du management du risque conformément à la Norme
internationale
ISO 31000 permettent d’établir des principes énoncés ci-dessous :
a) Le management du risque crée de la valeur et la préserve.
Le management du risque contribue de façon tangible à l'atteinte des objectifs et à
l'amélioration des performances, par exemple dans le domaine de la santé et de la sécurité
des personnes et des biens, de la conformité aux exigences légales et réglementaires, de
l'acceptation par le public, de la protection de l'environnement, de la qualité des produits, du
management de projets, de l'efficacité opérationnelle et de la gouvernance de l'organisme,
ainsi que de sa réputation.
b) Le management du risque est intégré aux processus organisationnels.

Le management du risque n'est pas une activité indépendante séparée des principales
activités et principaux processus de l'organisme. Le management du risque relève de la
responsabilité de la direction et fait partie intégrante des processus organisationnels, dont la
planification stratégique et tous les processus de management des projets et du changement.
36
c) Le management du risque est intégré au processus de prise de décision.
Le management du risque aide les décideurs à faire des choix argumentés, à définir des
priorités d'actions et à choisir entre différents plans d'action.
d) Le management du risque traite explicitement de l'incertitude.
Le management du risque tient compte, de manière explicite, des incertitudes, de la nature

de ces incertitudes, et de la façon dont elles peuvent être traitées.
e) Le management du risque est systématique, structuré et utilisé en temps utile.
Une approche systématique, en temps utile et structurée du management du risque contribue

à l'efficacité de la démarche et à la cohérence de résultats comparables et fiables.
f) Le management du risque s'appuie sur la meilleure information disponible.
Les données d'entrée du processus de management du risque reposent sur des sources
d'information, comme des données historiques, l'expérience, les retours d'information des
parties prenantes, les observations, les prévisions et les avis d'experts. Toutefois, il convient
que les décideurs s'informent et tiennent compte des éventuelles limites des données ou
modèles utilisés, ainsi que des éventuelles divergences entre experts.
g) Le management du risque est adapté.
Le management du risque s'aligne sur le contexte externe et interne de l'organisme et son
profil de risque.
h) Le management du risque intègre les facteurs humains et culturels.
Le management du risque permet d'identifier les aptitudes, les perceptions et les intentions
des personnes externes et internes susceptibles de faciliter ou de gêner l'atteinte des objectifs
de l'organisme.
i) Le management du risque est transparent et participatif.
L'implication appropriée et en temps voulu des parties prenantes, et notamment des

décideurs à tous les niveaux de l'organisme, garantit que le management du risque reste
pertinent et actuel. Elle permet également aux parties prenantes d'être correctement
représentées et de voir leur opinion prise en compte dans la détermination des critères de
risque.
j) Le management du risque est dynamique, itératif et réactif au changement.
Le management du risque perçoit continuellement les changements et y répond. Des

événements internes et externes peuvent survenir, le contexte ou les connaissances peuvent
37
changer, la surveillance et la revue des risques peuvent se mettre en place, alors de nouveaux
risques peuvent surgir, certains être modifiés, tandis que d'autres disparaissent.
k) Le management du risque facilite l'amélioration continue de l'organisme.
Il convient que les organismes élaborent et mettent en œuvre des stratégies visant à améliorer
leur maturité en matière de management du risque, comme pour tous les autres aspects de
leur organisation.
4.5.2. Processus de management des risques

Il convient que le management du risque soit :
 partie intégrante du management,
 intégré à la culture et aux pratiques, et
 adapté aux processus métiers de l'organisme.
Figure 4: processus de management
La gestion des risques liés à la qualité, appuie une approche scientifique et pratique de la prise
de décisions. Elle prévoit des méthodes documentées, transparentes et reproductibles pour
la réalisation des étapes du processus de gestion des risques liés à la qualité à la lumière des
38
connaissances actuelles sur l’évaluation de la probabilité, de la gravité et, dans certains cas,
de la détectabilité du risque.
39
40
1. plan d’action
Le diagnostic a été réalisé en examinant la conformité du système existante par rapport aux normes
ISO 9001 : 2015 ; ISO 14001 : 2015 et ISO 45001 :2018.
1.1. Les enjeux internes et externes

Le modèle SWOT
Une des manières de synthétiser l’analyse externe et interne est d’utiliser le modèle dit SWOT
pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces). Comme le montre la figure 5, le modèle distingue deux univers : l’environnement
externe de l’entreprise et le contexte interne à l’organisation. La démarche du modèle invite
à mener en parallèle une double analyse :
1. D’une part, l’analyse externe consiste à étudier les opportunités présentes dans
l’environnement et les menaces liées, par exemple, à des changements concurrentiels ou
économiques, à des évolutions du marché et de la société, comme à des transformations
politiques ou réglementaires.
2. D’autre part, l’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de
l’entreprise, à travers une étude de ses actions et résultats passés.
Ceci conduit à identifier et auditer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est-à-dire les
savoir-faire, les ressources et les actifs qui la différencient significativement et durablement
de ses concurrents.
Cette analyse doit permettre d’estimer si l’entreprise peut remplir les facteurs clés de succès
et même si elle peut les modifier et créer de nouvelles règles du jeu concurrentiel.
41
Figure 5: model swot
Analyser le macro-environnement : le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL identifie ainsi forces principales : P (politique), E (économique), S (social),
(technologique), E (environnemental), L (légal).
La figure 6 présente les critères utilisés pour analyser le macro-environnement selon les
catégories du modèle pestel.
42
Figure 6: Items du modèle PESTEL
1.2- domaine d’application du système de management intégré D’EAM
Le domaine d’application du SMQHSE (Système de Management de la Qualité, Hygiène, Santé

et Sécurité au travail et Environnement) d’EAM couvre les activités suivantes qui sont
réalisées Conformément aux exigences des normes ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 et ISO
45001:2018 Élaboration des études d’impact sur l’environnement, Élaboration des études de
dangers, Gestion des sites contaminés. Toutes les exigences des trois référentiels ISO 9001,
ISO 14001 et ISO 45001 sont applicables à L’exception du paragraphe 8.3 « conception et
développement de produits et services » de l'ISO 9001 version 2015 qui ne concerne pas les
activités d’EAM
40
1.3- structure et processus du système de management D’EAM
a- Structure
Ainsi donc est structure son système documentaire composés des différents éléments
présente dans la figure ci-dessous :
Figure 7: structure du système documentaire du SMQHSE d’EAM
b- Processus et leurs interactions

Le SMQHSE d’EAM repose sur trois types de processus qui sont orientés, dans
l’ensemble, vers la satisfaction des exigences des clients, des exigences règlementaires, des
attentes et besoins des travailleurs et des parties intéressées pertinentes :
 Processus de pilotage :
- Processus de management QHSE (Pm)
 Processus de réalisation :
- Processus commercial (Pr1)

- Processus études d’impact et de dangers (Pr2)
- Processus gestion des sites contaminés (Pr3)
 Processus de support :
- Processus GRH (Ps1)
- Processus achat (Ps2)
41
Voici donc présenter La cartographie de ces différents processus :
Figure 8: cartographie des processus d’EAM
Les interactions entre les différents processus sont présentées dans le tableau ci-dessous :
42
Éléments d’entrée/processus
Processus Éléments de sortie/Processus aval
amont
- Exigences des PIP Tous les processus :

- Exigences réglementaires - Politique QHSE
- Données sur le contexte Processus de
- Objectifs
management QHSE
Tous les processus : Pm - Tableau de bord général
- Résultats des indicateurs
- Tableau AR et plan d’action
- Retours d’information clients et
autres parties intéressées. - Tableau et rapport de veille -
Plans d’action QHSE.
Processus GRH :
- Besoins en compétences et
formation.
Parties intéressées :
- Satisfaction et réponses à
leurs demandes
amont
- Exigences des PIP - Offres
- Exigences réglementaires. - Contrats.
Processus de management Pm : Processus de réalisation Pr2 et Pr3 :
- Politique, objectifs QHSE, - Exigences des projets.
programmes de management Processus
Processus de management Pm :
et plans d’action. commercial
- Résultats des indicateurs,
Pr1
- Retours d’information clients.
Processus achat Ps2 :
- Définition des compétences, fournitures et services
extérieurs requis.
Processus commercial Pr1 : Processus achats Ps2 :

- Exigences des projets. - Définition des compétences, fournitures et services
extérieurs requis.
- Politique, objectifs QHSE, Processus de management Pm :
programmes de management et Processus études - Résultats des indicateurs
plans d’action. d’impact et de
- Performance QHSE
dangers
Processus achats Ps2 :
Pr2 - Retours d’information clients et PI.
- Compétences, fournitures et
services extérieurs.
Processus GRH :
- Personnel compétent.
Processus commercial Pr1 : - Rapport de phases d’intervention et de suivi.

- Exigences des projets
Processus achats Ps2 :
- Site d’intervention. - Définition des compétences, fournitures et services
extérieurs requis.
- Politique, objectifs QHSE, Processus de management Pm :
programmes de management et Processus gestion - Résultats des indicateurs
plans d’action. des sites - Performance QHSE
Processus achats Ps2 : contaminés
Pr3 - Retours d’information clients et PI.
- Compétences, fournitures et
Processus GRH :
- Personnel compétent.
43
amont
Processus de management Pm : Tous les processus :
- Besoins en compétences et - Plan annuel de formation réalisé
formation
- Compétences internes requises.
Processus GRH
- Politique, objectifs QHSE,
Ps1 Processus achat Ps2 :
programmes de management et
- Définition des besoins en prestations de formation
plans d’action.
extérieures.
Processus management Pm :
- Résultats des indicateurs, performance QHSE, retours
d’information PI.
Processus de réalisation Pr2 et Pr3 : Processus de réalisation Pr2, Pr3 et processus GRH
- Définition des besoins en - Besoins satisfaits.
compétences, fournitures et
Processus de management Pm
- Résultats des indicateurs,
Processus achat
Processus GRH :
Ps2 - Performance QHSE
- Définition des besoins en
prestations de formation
extérieures.
- Politique, objectifs QHSE,
programmes de management et
plans d’action.
Tableau 1:interactions entre les processus
44
1.4- Identification des parties intéressées pertinentes
La détermination des PI pertinentes a été réalisée en se basant sur une échelle de notation
de son impact global qui est le maximum entre la notation de l’impact de l’organisme sur la
PI et la celle de l’influence de la PI sur l’organisme.
Une échelle de 1 à 5 va être attribuée :
5 : impact très fort / 4 : impact fort / 3 : impact moyen / 2 : impact faible / 1 : pas d’impact
Une partie intéressée a été considérée pertinente si la cotation de son impact global est
supérieure ou égale à 3, ainsi une méthode de surveillance va être proposée.
Besoins/Attentes Pertinents/ Conformité des

Groupe/Catégorie Partie Intéressée Pertinente
obligations
Tableau 2: Identification des parties intéressées pertinentes et mise en place d’un plan d’action
46
1.5- revue de direction : éléments d’entrés
Rappelons que la revue de direction est une exigence pour acquérir et conserver la
certification de l’entreprise, comme par exemple la norme NF EN ISO 9001:2015 pour la
qualité, ou la norme NF EN ISO 14001:2015 pour l’environnement et ISO 45001 :2018 pour la
santé et sécurité au travail. Il est précisé dans ces normes qu’à intervalles planifiés, il est
nécessaire d’assurer une revue complète du Système de management de la qualité (SMQ) ou
du Système de management environnemental (SME) et du système management santé et
sécurité au travail (SMSST). C’est pourquoi il est demandé de faire une revue de direction au
minimum une fois par an. Lorsqu’il ’est nécessaire de relancer officiellement des actions
d’amélioration en cours, ou bien de décréter de nouvelles orientations, il est recommandé
d’organiser une revue de direction plusieurs fois par an
Lors de la revue de direction de l’entreprise EAM qui s’était déroulée en Décembre 2019 donc
L’objet de cette réunion était de faire le point sur les éléments de sorties de la revue
précédente 2018 sur le Système de Management QHSE d’EAM. Il en ressort comme état
d’avancement des actions issues de la revue de direction précédente :
N ACTION Plan de SUIVI

01 Actualisation du site web (avec ajout de la Politique QHSE) En cours (Avancement à 70%)
02 Améliorer nos compétences au niveau des impacts visuels Elaboration de pages de garde
/ paysagère des parcs éoliens spécifiques à chaque projet d’EIE
pour un site de parc éolien
03 Développer les études de gestion de sites contaminés en Etudes développées
Afrique et surtout programmer une formation sur le risque
sanitaire
04 Formation en audit interne Deux formations ont été réalisées
05 Enregistrement sur la plateforme TUNEPS Enregistrement réalisé et

catégorisation de la société
effectuée. EAM a participé à 3 offres
sur le site TUNEPS (STEG, Tunisie
Sucre et OMMP).
06 Amélioration de la qualité de vie au travail Achat des ordinateurs et des écrans
ergonomique
07 Mise à jour de la fiche de projet F13 Fiche simplifiée et actualisée
08 Mise à jour de la fiche satisfaction client Fiche envoyée à nos clients en format
PDF reste à actualiser la fiche en ligne
47
1.6. Analyse du rapport d’audit : interne et externe
Côté audit interne, un audit de tous les processus a été réalisé dans les bureaux d’EAM. Il a
concerné tout le système de management QHSE. Les constats soulevés lors de l’audit internes
sont comme suit :
 Processus Management du QHSE : 3 Points Forts et 2 Ecarts
 Processus étude d'impact et de dangers : 1 Point Fort et 2 Ecarts
 Processus gestion des sites contaminés : 1 Point Fort et 4 Ecarts
 Processus GRH : RAS
 Processus achats : RAS
 Processus commercial : RAS
Ces constats ont faits l’objet d’un plan d’action et de suivi
Coté audit externe voir le tableau ci-dessous :
48
Processus / constat Qualité Santé et sécurité au travail Environnement
Principes / 9001 :2015 45001 :2018 14001 :2015
Organisation
Processus Etudes L'analyse des dangers / risques (et aspects / impacts) spécifiques n'a pas été 6.1.2 : Identification des dangers et 6.1.2 : Aspects environnementaux
d'impact et de explicitement effectuée pour la visite effectuée dans le cadre de l'étude Auxo Energy. évaluation des risques et opportunités
dangers Ce sont les analyses génériques qui ont été prises en compte. Toutefois, la visite de site
a été effectuée en tenant compte des dangers spécifiques de la région (sécurité véhicule,
sécurité terrorisme)
Processus Les opportunités relatives à la SST et au système de management SST ne sont pas 6.1 : Actions à mettre en œuvre
Management QSE suffisamment développées face aux risques et opportunités
Processus Les ampoules usagées ne sont pas répertoriées dans les aspects environnementaux. De 6.1.2 Aspects environnementaux
Management QSE plus, la valeur de gravité associée à certains déchets dangereux n'est pas appropriée
(elle a été jugée faible pour les piles et les batteries usagées). Toutefois, la gestion
opérationnelle de ces déchets est maîtrisée (d'où le classement en PS et non en NC).
Processus Les dangers sur les personnes se trouvant à proximité du lieu de travail et qui peuvent 6.1.2 : Identification des dangers et
Management QSE être affectées par les activités de l’organisme ne sont pas suffisamment analysés. évaluation des risques et
opportunités
Processus Le personnel est consulté pour plusieurs activités telles que l'établissement des objectifs 5.4 Consultation et participation des
Management QSE et des plans d'action, l'identification des besoins des parties intéressées, etc. Il participe travailleurs
également dans la détermination des dangers, le choix des mesures de prévention,
l'analyse des incidents, etc. Toutefois, de façon générale les dispositions pour la
consultation et la participation du personnel ne sont pas suffisamment définies pour
permettre une approche systématique.
Processus Les enjeux sur le volet SST ne sont pas suffisamment développés 4.1 : Compréhension de l’organisme
Management QSE et de son contexte
Processus Les dispositions mises en place pour les audits internes ne sont pas efficaces. Ainsi, il a 9.2 Audit interne 9.2 Audit interne 9.2 Audit interne
Management QSE été constaté pour l'audit interne QSE réalisé les 23 et 24 novembre 2018 par un auditeur
externe :
- l'auditeur est qualifié en ISO 9001 / ISO 14001 et OHSAS 18001 ; toutefois sa
qualification en ISO 45001 n'est pas démontrée.
- plusieurs écarts relevés n'ont pas été traités et n'ont pas fait l'objet de fiches d'action
(cas des écarts pour le processus management QSE et le processus étude d'impact /
étude de danger).
Processus Les nouveaux projets ne sont pas systématiquement planifiés. Exemple : le projet de 6.3: Planification des 8.1.3: Pilotage du changement 6.1 : Actions à mettre en œuvre
Management QSE migration vers l'ISO 45001 n'a pas fait l'objet d'une planification, ni d'une évaluation des modifications face aux risques et opportunités
risques.
Processus L'organigramme définit l'organisation d'EAM. Les responsabilités et tâches sont décrites 5.3 : Rôles, responsabilités et 5.3 : Rôles, responsabilités et 5.3 : Rôles, responsabilités et
Management QSE dans les fiches de fonction. Toutefois, la fonction responsable HSE bien que détaillée autorités au sein de autorités au sein de l’organisme autorités au sein de l’organisme
dans une fiche de fonction n'est pas représentée dans l'organigramme l’organisme
Tableau 3: identification des non-conformités lors de l’audit
Non-conformité mineure (NC Min)
Point sensible (PS)
49
1.7. Analyse des risques
1.7.1. Analyse des risques liés à la sante et la sécurité au travail
Pour une analyse lies a la sante et la sécurité au travail une étude a été faite à travers les
indicateurs suivants:
- Nombre de maladies professionnelles
- Nombre d’accidents dans les trajets
- Nombre d’accidents SST lors d'une activité
- Nombre de non-conformités réglementaires
Description de l’environnement de travail : L'environnement de travail se décline en deux
cas
- Le bâtiment où sont réalisées les activités administratives (bureaux au deuxième étage) et
qui possède un ascenseur.
- Les sites où sont réalisées les activités de collecte d'informations, de données ou
d'échantillons.
Une analyse a été réalisée pour identifier et traiter les risques potentiels pour toutes ces
activités.
Dangers et risques significatifs associés liés aux activités en situation normale et la
description des méthodes de maîtrise de risque :
Les dangers et risques significatifs identifiés sont :
- Les chutes
- L’ergonomie des postes de travail
- Les gestes et postures
- Les accidents de circulation
- Les maladies
1.7.2. Analyse de risques liés aux processus
L’AMDEC processus est particulièrement efficace dès lors que le descriptif d’un processus
existe. Cette analyse permet de lister de manière collective les incidents potentiels qui
peuvent survenir lors de la fabrication d’un produit ou lors de la réalisation d’un service. Leur
hiérarchisation selon les trois critères, probabilité d’apparition, gravité, capacité de détection,
50
donne les priorités d’action pour éviter l’apparition de tels incidents. Les objectifs de l’AMDEC
sont :
- définir les points critiques du processus ;
- proposer des changements sur le processus ;
- choisir les indicateurs pertinents et les moyens de pilotage du processus ;
- déterminer des mesures de secours ou des mesures préventives ;
- élaborer et suivre un plan d’action.
51
52
I. Résultat du diagnostic
1. Appréciation du système de management D’EAM et objectifs opérationnels
Selon notre diagnostic de la situation, le contexte de l’entreprise est à surveiller : la méthode

de surveillance des exigences de certaines parties intéressées n’est pas bien définie, les
exigences légales et réglementaires HSE ne sont pas bien identifiées. En ce qui concerne le
leadership, La Directrice générale et ses collaborateurs ont bien exprimé leur volonté pour la
mise en œuvre d’une démarche QHSE. Certains axes de la politique QHSE ont été prononcés
par le Directrice générale, tels que la satisfaction des clients, le développement des RH, la
prévention de la pollution, la sécurité au travail. Avec une politique QHSE bien définie (en
annexe). L'organigramme est mis en place, les fiches de fonction et fiches processus ont été
établies et un responsable HSE a été nommé. Le plan de communication interne et externe
est à améliorer étant donné que l’entreprise est totalement numérisée. D’où la solution
proposée pour l’amélioration devra être adaptée. Des enquêtes de mesure de la satisfaction
des clients sont à mettre à jour après la détermination des critères de leur satisfaction.
Processus Objectifs opérationnels
Processus de - Renforcer l’implication du personnel dans le SMQHSE.

management - Réaliser (dans la mesure du possible) les opérations administratives
QHSE en ligne (TUNEPS, RC etc.).
- Actualiser le site internet d’EAM.
Processus - Se positionner pour répondre à des études internationales en
commercial Tunisie et en Afrique.
- Promouvoir et développer l’activité d’EAM en Afrique.
- Attirer de nouveaux clients.
Processus études - Développer des compétences internes dans le domaine des énergies
d’impact et de renouvelables.
dangers - Prendre en considération l’inertie de l’administration et du client
dans les projets.
- Se différencier par rapport à la concurrence (Qualité, Réactivité
etc.).
- Utiliser de nouveaux logiciels de modélisation.
- Développer le Système d’Information Géographique « SIG » en
interne
53
Processus Objectifs opérationnels
Processus gestion - Gérer les déchets dangereux générés sur site client.
des sites
contaminés
Processus GRH - Gérer les compétences et les connaissances des ressources
humaines.
- Renforcer la communication et la motivation.
- Former le personnel sur l’utilisation de nouveaux logiciels de
modélisation.
Processus achat - S’assurer d’avoir les meilleurs équipements (rapport qualité/prix)
- Exploiter les programmes de mise à niveau (achat des logiciels et
équipement bureautique).
Tableau 4: les objectifs opérationnels D’EAM
2. identification des enjeux internes et externes pertinents pour le SMQHSE
Le diagnostic et l’analyse du contexte d’EAM sont réalisés grâce aux outils d’analyse
stratégique SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) et PESTEL (Politique,
Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal). Il combine l'étude des forces
et des faiblesses d’EAM avec celle des opportunités et des menaces de son environnement.
54
FORCES « S » FAIBLESSES « W »
- Rapidité d’action et respect des délais contractuels - Turn-over du personnel
- Ancienneté (22 ans d'existence) - Marketing informel
- Liste de références bien garnie - Aspect juridique informel pour les affaires
- Une structure à taille humaine - Faible présence en Afrique
- Méthode de travail transversal - Faible participation à des études internationales
Diagnostic interne de EAM
- Bonne connaissance du contexte local (bancables)

- Savoir-faire capitalisé - Petite structure : difficulté à trouver des capitaux
- Notoriété dans le secteur pétrolier - Gestion des interactions avec le prestataire externe
- Forte réputation sur le marché local de comptabilité et de gestion administrative du
- Forte capacité d’Adaptation personnel (paie, déclaration CNSS …)
- Travail en équipe et Communication - Gestion des déchets dangereux en Tunisie
- Équipe Jeune (cartouche d’imprimante)
- Maitrise des risques SST et environnement - Utilisation d’anciens modèles de modélisation
- SMQHSE
- Agrément du Ministère de l'équipement
(Ingénierie industrielle, Science de
l’environnement, Risques industriels)
- Agrément de Formation CNFCPP
- SST : organisation du travail, formation, mise à
disposition des EPI, identification des
presqu’accidents en SST, plan d’intervention…
OPPORTUNITES « O » MENACES « T »
- Développement du secteur d’énergies - Instabilité politique
Analyse externe de l’environnement d’EAM
renouvelables (ER) en Tunisie - Évolution de la politique fiscale

- Arrivée de nouveaux clients étrangers - Taux d’inflation
(Investisseurs en ER) - Dévaluation du dinar
- Solide partenariat avec ERM - Baisse de l’activité pétrolière
- Développement du marché de l’Afrique - Concurrence
- Taux de change Euros-Dinars - Retard de paiement des clients
P
- Programme de mise à niveau - Non-flexibilité de la banque
E
- Papiers administratifs en ligne (Registre de - Rigidité des procédures de la BCT (Devise)
S commerce etc.) - Grèves et mouvements sociaux
T - Participation aux appels d’offres en ligne via le site - Augmentation des délais de traitement des dossiers
E TUNEPS administratifs (ANPE, DS etc.)
L - Évolution de la réglementation - Inertie des clients dans la fourniture des données et la
- Port des EPI offrant une excellente image de validation des rapports
marque et une bonne réputation de nos prestations - Non maitrise du projet par le client
- Déclaration des impôts en ligne - Absence de système de gestion des déchets
- Déclaration CNSS en ligne dangereux (pour les faibles quantités)
- Changements climatiques (inondation, chaleur…)
- Évolution de la réglementation
Tableau 5:analyse swot de l’entreprise EAM-TUNISIE
55
Risques Responsable Date réelle de
N° Menaces Actions mise en œuvre
Evènements potentiels Conséquences potentielles
1 Baisse de l’activité pétrolière Réductions des appels Perte des sous-traitants actuels - Prioritiser le multiservice
d’offres Pertes des marchés - Explorer d’autres secteurs
d’activités rentables
2 Retard de paiement des Retard de paiement des salaries Risque de démission des
clients collaborateurs compétents
3 Absence de système de - Pollution environnementale Dépenses supplémentaires liées aux Mise à jour d’une politique
gestion des déchets - Non-respect de l’écologie amendes stricte en matière de gestion
dangereux (pour les faibles des déchets dangereux
quantités)
4 Évolution de la Révision du Système de Augmentation des charges et des Faire une vieille règlementaire
réglementation Management coûts internationale
5 Concurrence Perte de part de marché - Diminution du chiffre d’affaires - Renforcer la stratégie

- Demission des collaborateurs marketing d’EAM
competents - Diagnostic et suivi de la
part de marché d’EAM
6 Inertie des clients dans la Ralentissement des délais de Non-respect du calendrier défini pour
fourniture des données et la livraison des travaux l’atteinte des objectifs
validation des rapports
Tableau 6: plan d’actions suite enjeux externes (menaces)
56
Tableau 7: plan d’actions suite enjeux internes (faiblesses)
Risques Date réelle de
N° Faiblesses Actions Responsable mise en œuvre
Evènements potentiels Conséquences potentielles
1 Utilisation d’anciens modèles de - Non considération des - Résultat erroné Utilisation des nouvelles générations
modélisation paramètres mises à jour de logiciel pour les modalisations tel
que Blender, autocAD 2019
-
2 Mauvaise gestion des déchets - Pollution Dépenses supplémentaires Mise à jour d’une politique stricte en
dangereux en Tunisie (cartouche environnementale liées aux amendes matière de gestion des déchets
d’imprimante) - Non-respect de l’écologie dangereux
3 Petite structure : difficulté à - Difficultés à convaincre le - Pertes des marchés - Renforcer le partenariat
trouver des capitaux client vu la taille de la - Augmentation de la - Investir dans le marketing
structure réclamation client -
- Faible visibilité sur les
marchés
4 Faible participation à des études - Faible visibilité à l’échelle - risque de faire faillite - Diversifications des activités
internationales (bancables) internationale - - Renforcer le partenariat
- Faible / (manque) (de) - Investir dans le marketing digital
critères pour répondre aux
appels d’offre
57
5 Faible présence en Afrique - Perte des marchés - Création des nouveaux
- Faible représentation partenariats
de l’entreprise - Investir dans le marketing
digital
6 Turn-over du personnel Départ des compétences Perte de compétences - Renforcer la gestion des
compétences et maximiser la
polyvalence
- Améliorer la motivation
7 Marketing informel Manque de professionnalisme Faible visibilité de l’image de - Investir dans le marketing digital
l’entreprise
58
3. Identification des parties intéressées pertinentes et mise en place d’un plan d’action
Groupe/Catégorie Partie Intéressée Pertinente Besoins/Attentes Pertinents/ Conformité des obligations

Clients Clients Oui - Respect des termes du contrat et des exigences du
SMQHSE
- Satisfaction du client
- Confidentialité et réactivité
- Respect des termes de référence et de la réglementation
applicable
- Approbation des livrables par les administrations
concernées
Interne Collaborateurs Oui - Bonnes conditions de travail
- Rémunération équitable
- Communication
- Mise à disposition des outils et moyens nécessaires
- Formation adaptée aux besoins
- Qualité de vie au travail
Direction Oui - Respect de la réglementation
- Performance du SMQHSE
- Visibilité, transparence et rentabilité
Actionnaires Oui - Performance du SMQHSE
- Pérennité de la société
Sous-Traitants Experts Oui - Paiement à temps
Laboratoires (1) Oui - Communiquer l'information
Comptable Oui - Coordination
Commissaire aux comptes Oui - Communiquer les exigences en matière QHSE
Partenaires ERM Oui - Respect des termes du contrat
- Réactivité et respect des délais
- Qualité de la prestation
STUDI Oui - Respect des termes du contrat
- Réactivité et respect des délais
- Qualité de la prestation
Administrations/ ANPE Oui - Respect des exigences réglementaires
Autorités Direction de la sécurité Oui - Respect des exigences réglementaires
ONPC Oui - Respect des exigences réglementaires
CNSS Oui - Respect des exigences réglementaires
GSST Oui - Respect des exigences réglementaires
Recette des Finances Oui - Respect des délais
- Respect des exigences réglementaires
Ministère de l’équipement Oui - Respect des exigences de l’agrément
Gouvernorats Oui - Respect des exigences réglementaires
OMMP Non -
STEG Oui - Respect des délais
- Respect des exigences réglementaires
ANGED Non -
ANME Non -
CNAM Non -
ISST Non -
CNFCPP Non -
BNEC Non -
INNORPI Non -
BMNI Non -
ANCE Non -
TUNEPS Non -
Divers Banque Oui - Solvabilité
- Transparence
- Communication
Voisins (siège) Non -
Voisins (site client) Non -
Assurance Non -
TUVM Non -
AFAQ Non -
Cliniques Non -
Laboratoires (2) Non -
CNPP Non -
Associations Non -
ONG Non -
SONEDE Non -
Concurrents Non -
Fournisseurs d’équipements Non -
ou de Logiciels
Tableau 8: identification des parties intéressées D’EAM-TUNISIE

59
Pour une bonne identification des parties intéressées et Parties intéressées pertinentes il sera
judicieux d’adopter ce modèle de fiche d’identification afin de mieux décelé l’impact de
chaque partie, redéfinir leur attentes pour établir une méthode de surveillance ceci dans
l’objectif de répondre au mieux et à temps à leur besoins selon la priorité de tout un chacun
en fonction de son degré impact dans l’entreprise.
Parties Impact Besoins notation de Attentes notation de Méthode de Surveillance à mettre en place
intéressées global et l'impact de parties l'influence surveillance Méthode fréquence Resp
attentes l'organisme intéressées de la PI sur existante
des PI sur PI d’eam l'organisme
Tableau 9: tableau d'amélioration d'identification des parties intéressées
4. plan d’action pour le traitement des réclamations clients
Des fiches d’évaluations ont été envoyées aux clients qui ont mandaté EAM pendant l’année
2019. Neuf clients ont répondu au formulaire d'évaluation. Le nombre de retour est considéré
faible par rapport à l’année 2018. La mise à jour de la fiche d’évaluation de satisfaction client
a été réalisée courant le quatrième trimestre. Ceci justifie le nombre de retour de nos clients.
Ceux qui ont pu répondre à notre, représentent les différents champs d'activité d’EAM. Ainsi,
nous considérons que ce retour d’information est représentatif mais pas optimal. Le taux
global de satisfaction a été de 93 % mais nécessite une amélioration continue même étant
supérieur à l’objectif fixé à 90 %. Certes, ceci pousse à rester vigilants pour garder et
capitaliser la confiance de nos clients dont 4 (faibles taux) ont été satisfait à 100%. De point
de vue de nos clients la qualité des prestations et la réactivité sont les deux critères le plus
importants. Par ailleurs, EAM n’a pas reçu de communications de partie intéressée externe
relativement à l’environnement et la sécurité.
Action correctives d’amélioration: Durant l'année 2019, 16 actions ont été lancées et elles ont
été clôturées dans les délais. Ce qui montre l’engagement de la direction dans un système
d’amélioration continue.
60
A noter que la norme ISO 9001 émet des exigences en matière de réclamations client. Le
traitement des réclamations est quant à lui, mentionné par la Norme ISO 10002:2018 pour
adopter des processus performants et des bonnes pratiques. Alors pour palier à ce problème il a
été recommandé à EAM-TUNISIE :
- Faciliter la réclamation : pour que les clients vous fassent directement part de leur
insatisfaction, au lieu de répandre toute leur frustration et mécontentement sur les
réseaux sociaux, leur offrir un accès facile et direct au formulaire de réclamation sans
perte de temps.
- Soigner le premier contact : en vous livrant ses réclamations, le client doit se sentir
parfaitement respecté. Pour que cela soit possible, il est important que le personnel en
charge de la réception des critiques soit formé à cette tâche, capable de transmettre au
client le sentiment que son avis est important.
- Définir des processus clairs : définir très clairement où les différentes réclamations
doivent être acheminé. Elle consiste à mettre en place une structure très claire, avec des
responsabilités bien définies.
- Entreprendre des actions directes : certaines réactions des clients auront une
répercussion sur la qualité à long terme, C’est la seule manière de pouvoir améliorer la
qualité de façon durable.
- Analyser les réclamations : les réclamations des clients sont loin d’être uniformes. Il faut
donc évaluer chacune des contributions au regard de leur contenu et de l’intention du
client. Vous reconnaîtrez ainsi les différents types de réclamations, pourrez définir le
niveau de priorité pour pouvoir engager les plans d’actions qui s’imposent.
- Contrôler le traitement des réclamations : le traitement des réclamations doit lui-aussi
être régulièrement évalué et contrôlé pour éviter l’apparition de toute dérive négative.
Un tel audit permettra aussi d’améliorer davantage les processus mis en place.
61
5. analyse des risques
5.1. Analyse des risques SST et mise en place d’un plan d’action/sensibilisation du personnel contre la pandémie <<covid-19>>
Système de Management QHSE

Tableau d’identification, d’évaluation et de maîtrise des risques liés à la santé et sécurité au travail
Projet Activité de routine Date Membres de l'équipe
Site Bureau EAM Toute l'équipe de EAM
Estimation du Estimation du Risque
Risque Brut Résiduel
Gravité résiduelle
Niveau de risque
Niveau de risque
Personnes
Probabilité
Probabilité
résiduelle
Activité Danger Risques Mesures de maîtrise : prévention et protection Evaluation du risque
résiduel
Gravité
atteintes
Trajet domicile
bureau / visites Accident Conduite prudente / entretien régulier du véhicule / vérification de la pression des pneus / port de la
Membres de
d'administrations / Circulation routière routier / 2 2 4 ceinture de sécurité / respect du code de la route / interdiction de l'utilisation du téléphone lors de la 1 2 2 Risque maîtrisé
l'équipe
courses/visites sites blessures conduite / prudence lors de la traversée des routes / optimisation des déplacements
client
Trajet domicile
Membres de Crises de
bureau / visites
Panne de l'ascenseur l'équipe / panique / 2 1 2 Privilégier l'utilisation des escaliers / ne pas utiliser l'ascenseur lors des fortes pluies 1 1 1 Risque maîtrisé
d'administrations /
visiteurs blessures
courses
Trajet domicile
Membres de Glissade /
bureau / visites Montée ou descente
l'équipe / chute / 2 1 2 Utilisation de la rampe d'escalier lors de son utilisation / montée et descente avec prudence 1 1 1 Risque maîtrisé
d'administrations / par les escaliers
visiteurs blessures
courses
Trajet domicile Différence de
Membres de
bureau / visites température Choc
l'équipe / 1 1 1 Conditionnement modéré de la température : climatisation à 26° et chauffage 27° 1 1 1 Risque maîtrisé
d'administrations / importante entre le thermique
visiteurs
courses bureau et l'extérieur
Position assise Membres de Crampes / mal Prendre une pause de 5 minutes toutes les 2 heures / chaises et postes de travail ergonomiques /
Travail au bureau 2 1 2 1 1 1 Risque maîtrisé
prolongée l'équipe au dos adopter une position ergonomique
Prendre une pause de 5 minutes toutes les 2 heures / écrans de nouvelle génération / adopter une
Travail prolongé Membres de Fatigue oculaire
Travail au bureau 2 1 2 position ergonomique / bon éclairage / détourner les yeux de l'écran pour quelques minutes 1 1 1 Risque maîtrisé
devant l'écran l'équipe / maux de tête
régulièrement
Membres de
Travail au bureau Toilettes malpropres l'équipe / Infection 1 1 1 Nettoyage et désinfection régulière 1 1 1 Risque maîtrisé
visiteurs
Membres de
Transmission des
Travail au bureau l'équipe / Maladie 2 1 2 Se laver les mains fréquemment / rappel des règles d'hygiène 1 1 1 Risque maîtrisé
virus
visiteurs
62
Utilisation
Membres de Brûlures /
Travail au bureau dangereuse du four à 2 2 4 Sensibilisation aux dangers du four à micro-ondes 1 2 2 Risque maîtrisé
l'équipe explosions
micro-ondes
Branchement
Membres de
Travail au bureau électrique des postes Electrisation 2 2 4 Utilisation de multiprises de bonne qualité / installation électrique conforme aux standards 1 2 2 Risque maîtrisé
l'équipe
et photocopieuse
Membres de Glissade /
Sol glissant suite au
Travail au bureau l'équipe / chute / 2 1 2 Prise des précautions nécessaires lors du nettoyage 1 1 1 Risque maîtrisé
nettoyage
visiteurs blessures
Contact dermique
Femme de Infection /
Travail au bureau avec des saletés ou 2 1 2 Port de gant lors du nettoyage / bien laver les mains à la fin du nettoyage 1 1 1 Risque maîtrisé
ménage maladie
microbes
Brûlures /
Membres de Vérifier que la plaque est fermée avant de quitter le bureau/ Achat de multiprises de
blessures /
Incendie dans le l'équipe / qualité/Vérification et recharge des extincteurs / ne pas utiliser l'ascenseur lors du sinistre /
Travail au bureau asphyxie/ 2 2 4 1 2 2 Risque maîtrisé
bureau visiteurs/voisin signalisation de l'issue de secours / essai à blanc d'évacuation / plan d'évacuation / interdiction de
evanouissemen
s fumer dans le bureau
t
Utilisation de la Membres de Sensibilisation aux dangers de la plaque chauffante / ne pas laisser les récipients sur la plaque sans
Travail au bureau Brûlures 2 2 4 1 2 2 Risque maîtrisé
plaque chauffante l'équipe supervision
Membres de Brûlures / Ne pas utiliser l'ascenseur lors du sinistre / signalisation de l'issue de secours / essai à blanc
Incendie dans
Travail au bureau l'équipe / blessures / 2 2 4 d'évacuation / plan d'évacuation / sirène d'alarme dans le couloir / bouton brise de glace dans le 1 2 2 Risque maîtrisé
l'immeuble
visiteurs asphyxie couloir
Mauvais éclairage Membres de Fatigue oculaire Luminosité naturelle suffisante / remplacement des lampes défectueuses / utilisation des lampes de
Travail au bureau 2 1 2 1 1 1 Risque maîtrisé
des postes de travail l'équipe / maux de tête bonne qualité / bonne qualité de la lumière artificielle
Intensification et Membres de Bonne ambiance de travail / bonne organisation / bien répartir les taches / assurer un temps suffisant
Travail au bureau Stress/fatigue 2 1 2 1 1 1 Risque maîtrisé
surcharge du travail l'équipe pour le travail
Trajet domicile
bureau / visites Consommation Membres de Se laver les mains fréquemment / garder les aliments au réfrigérateur / maintenir la propreté du
Intoxication
d'administrations / d'aliments l'équipe / 2 1 2 réfrigérateur et de la kitchenette / vérifier la date limite de consommation des aliments / choisir des 1 1 1 Risque maîtrisé
alimentaire
courses / travail au contaminés visiteurs restaurants ayant une bonne hygiène/sensibilisation sur l'intoxication alimentaire
bureau
Trajet domicile
bureau / visites Membres de
d'administrations / Acte terroriste l'équipe / Blessures 2 2 4 Prudence / caméras de surveillance / porte blindée / s'assurer de la fermeture des portes 1 2 2 Risque maîtrisé
courses / travail au visiteurs
bureau
Accident
Trajet domicile routier /
bureau / visites Membres de blessures /
Inondations/ pluie Ne pas utiliser l'ascenseur lors des fortes pluies / libérer les membres de l'équipe en avance / ne pas
d'administrations / l'équipe / infiltration 2 2 4 2 1 2 Risque maîtrisé
forte utiliser le parking sous-sol / terrasse en élévation par rapport au couloir
courses / travail au visiteurs d'eau/Crises de
bureau panique/
Blessures
Manipulation/contac
Irritation/
t dermique avec les Membres de Bien nettoyer les mains suite à la manipulation des produits de nettoyage/Ne pas mélanger les produits
Travail au bureau maladie 2 1 2 1 1 1 Risque maîtrisé
produits de l'équipe de nettoyage/ranger tous les produits de nettoyage dans une zone spécifique
respiratoire
nettoyage
63
Acrochage de voiture Accident/
Travail au bureau Voisins 2 2 4 Conduite prudente/Allumer feux de voiture/ Limiter la vitesse à l'intérieur du parking (10 km/h) 1 2 2 Risque maîtrisé
dans le parking Blessures
Glissade / S'assurer que tous les robinets sont fermés avant de quitter le bureau/ Procéder directement à la
Travail au bureau Fuite d'eau Voisins 2 1 2 1 1 1 Risque maîtrisé
blessures maintenance des robinets/ canalisations dès la détection d'une fuite
Tableau 10: identifications des risques
64
Probabilité
Faible Modérée Elevée
1 2 3
Faible 1 1 2 3
Gravité
Modérée 2 2 4 6
Forte 3 3 6 9
Score Niveau du risque

Risque maîtrisé : aucune autre amélioration n’est nécessaire pourvu que les
1-2
mesures de contrôles soient maintenues
Risque modérément contrôlé : d’autres mesures de réduction des risques
3-4
doivent être considérées
Risque intolérable : rechercher conseil/assistance de spécialistes
6-9
Suite à la pandémie que fait face le monde <<la covid-19>> EAM TUNISIE s’est vue instaurer
de mettre à jour sa fiche d’identification des risques en ajoutant les tous les dangers faces a
ce virus et parallèlement proposer des solutions <<gestes barrières>> contre ce virus. Des
fiches de sensibilisations contre ce virus ont été établies pour le personnel en entreprise. Pour
les visiteurs et pour une équipe lors de la descente sur le terrain (voir annexe fiche de
sensibilisation).
Une réunion a été effectuée avec le médecin de travail concernant les mesures prises dans
le bureau EAM <<protocole covid-19>>, les mesures suivantes sont appliquées au bureau :
 Prise de température dès l’arrivée et enregistrement quotidien
 Désinfection ou lavage des mains dès l’arrivée
 Respect de la distanciation physique (aménagement des postes de travail adapte et réunions
limitées)
65
 Application des gestes barrières
 La désinfection régulière des locaux et des postes
 L’application des consignes de la direction (éviter le transport public, privilégier l’utilisation
des escaliers, minimiser les déplacements, privilégier le télétravail)

Il a été également constaté que l’ensemble du personnel est sensibilise sur les risques liés au
covid-19. Et ainsi les recommandations issues de la visite sont listées ci-dessous :
Respecter la méthode de prise de température indiquée sur le guide fournit lors de la visite
(tout en suivant la démonstration du médecin de travail)
Si la température dépasse 38,5°C ; la personne ne doit pas accéder au bureau
Renseigner la fiche sanitaire pour le personnel d’EAM
Mettre en place une serpillière à l’entrée pour se désinfecter les pieds
Aérer régulièrement les locaux chaque 2H
Designer une seule personne pour utiliser le réfrigérateur, les micro-ondes et la plaque
Désinfecter régulièrement la kitchenette
66
5.2 Evaluation des impacts environnementaux et mise en place d’un plan
d’action
Système de Management QHSE
Tableau d’identification, d’évaluation et de maîtrise des impacts environnementaux

Projet Activité de routine Date Membres de l'équipe
Site Bureau EAM Toute l'équipe de EAM
Estimation de Estimation de Aspect
l'impact brut l'impact résiduel environne
Composantes mental
Probabilité résiduelle
Niveau d'impact
Impacts Evaluatio significatif
Gravité résiduelle
Niveau d'impact
Aspect de Mesures de maîtrise :
Probabilité
Activité environneme n de
Gravité
(oui/non)
résiduel
environnemental l'environneme prévention et protection
ntaux l'impact
nt impactées
Trajet
domicile Conduite calme / entretien régulier
bureau / Emission de gaz du véhicule / vérification de la
Impact
visites d'échappement des Air ambiant Effet de serre 2 1 2 pression des pneus / respect du code 1 1 1 maîtrisé
d'administrat véhicules de la route / optimisation des
ions / déplacements
courses Non
Trajet
domicile Conduite calme / entretien régulier
bureau / Epuisement des du véhicule / vérification de la
Consommation de Ressources Impact
visites
carburant naturelles
ressources 2 1 2 pression des pneus / respect du code 1 1 1 maîtrisé
d'administrat naturelles de la route / optimisation des
ions / déplacements
courses Non
Travail au
bureau /
trajet
Minimiser tant que possible les
domicile
Déchets banals et déchets générés / tri selectif des Impact
bureau /
ménagers
Sol et sous-sol Pollution 2 1 2 bouteilles en plastique et disposition
1 1 1 maîtrisé
visites
dans les bennes pour recyclage
d'administrat
ions /
courses Non
Minimiser l'impression d'études /
Travail au supprimer les éléments inutiles avant Impact
bureau
Toners d'imprimante Sol et sous-sol Pollution 2 2 4 l'impression / stockage des toners
1 2 2 maîtrisé
vides Oui
Travail au Déchets médicaux Impact
bureau périmés ou utilisés
Sol et sous-sol Pollution 2 1 2 Déchets restitués par une pharmacie 1 1 1 maîtrisé Non
Impression des documents
nécessaires seulement / utilisation de
Travail au l'option recto-verso pour l'impression Impact
bureau
Papier Sol Pollution 2 1 2 / impression sous forme de livret /
1 1 1 maîtrisé
réutilisation du papier si possible
comme brouillon Non
Conditionnement de l'ambiance
modéré / installations de climatiseurs
de consommation électrique très
faible / double vitrage des fenêtres
pour une isolation thermique efficace
Epuisement des
Travail au Consommation Ressources / utilisation des lampes LED à faible Impact
bureau d'électricité naturelles
ressources 2 1 2 consommation / bureau
1 1 1 maîtrisé
naturelles
suffisamment éclairé naturellement /
préviligier les équipements basse
consommation / éteindre
correctement les équipements lors
de la non utilisation Non
Epuisement des Installation des chasses d'eau à 2
Travail au Ressources Impact
bureau
Consommation d'eau
naturelles
ressources 2 1 2 volumes de vidange / sensibilisation 1 1 1 maîtrisé
naturelles périodique pour éviter le gaspillage Non
Appareils Stockage adéquat / don à des
Travail au Impact
bureau
informatiques Sol et sous-sol Pollution 2 1 2 personnes ou organismes pour 1 1 1 maîtrisé
obsolètes réutilisation Non
Minimiser au maximum l'utilisation
des piles / utiliser des piles de bonne
Travail au Consommation de Impact
bureau piles
Sol et sous-sol Pollution 2 2 4 qualité / récupérer les piles et en 1 2 2 maîtrisé
disposer dans les bennes à ordures
spécifiques Oui
Utiliser des ampoules de bonne
Travail au qualité (durée de vie de 10 ans)/ Impact
bureau
Ampoules usagées Sol et sous-sol Pollution 2 2 4 Récupération des ampoules usagées
1 2 2 maîtrisé
par le fournisseur Oui
Minimiser tant que possible les eaux
récupérées / Placer les échantillons
Travail au Eaux d'eaux dans une glacière fermée/ Impact
bureau d'échantillonnages
Sol et sous-sol Pollution 2 2 4 Envoyer les échantillons d'eau au
1 2 2 maîtrisé
laboratoire directement après la
visite/ plan d'urgence Oui
Tableau 11: identification, d’évaluation et de maîtrise des impacts environnementaux

67
Probabilité
Faible Modérée Elevée
1 2 3
Faible 1 1 2 3
Gravité
Modérée 2 2 4 6
Forte 3 3 6 9
Score Niveau de l'impact

1-2 Impact maîtrisé : aucune autre amélioration n’est nécessaire pourvu que les mesures de contrôles soient maintenues
3-4 Impact modérément contrôlé : d’autres mesures de réduction des impacts doivent être considérées
6-9 Impact intolérable : rechercher conseil/assistance de spécialistes

68
II. Proposition de solution pour l’amélioration du système
management intégré
5.3. La digitalisation comme innovation organisationnelle d’un
système de management au cœur d’une entreprise
De façon générale, le digital améliore l’efficacité des processus opérationnels de l’entreprise

et ce peu importe le domaine d’activité. Il est aujourd’hui prouvé que la digitalisation dans
son ensemble rend l’entreprise plus compétitive quel que soit le sujet traité (comptabilité,
management, marketing, développement durable). Dans le langage courant, la digitalisation
(valable pour la digitalisation QHSE), c’est le fait de transférer et de gérer l’ensemble des
informations sur un outil numérique. Si l’on s’en tient à la définition du terme digitalisation,
c’est le procédé qui vise à transformer un objet, un outil, un process ou un métier en un code
informatique afin de le remplacer et le rendre plus performant. Dans un monde toujours plus
connecté, la concurrence des entreprises numériques bouleverse les modèles d’affaires, et
les dirigeants n’ont guère le choix : l’heure est à la transformation digitale. Cette transition
n’est pas nouvelle. Elle recouvre une réalité nécessaire, surtout pour les entreprises dites
«traditionnelles» qui ne sont pas nées dans la culture digitale. Bâties sur un modèle ancien,
elles doivent engager et réussir leur transformation afin d’améliorer leur système de
management pour rester compétitive. Dans le cadre de la digitalisation QHSE, il s’agit de
centraliser et harmoniser les données QHSE sur un support informatique (application
internet, logiciel ou application tablette) ; Grâce à cette centralisation, tout devient possible
mais surtout tout devient simple et accessible à tous ainsi que les parties prenantes. Comme
toute évolution majeure dans les process et métiers, cette transition doit faire face aux
réticences et aux obstacles. Pour tout changement, la transformation digitale offre de
nouvelles perspectives aux entreprises, mais aussi de nouveaux défis. Ainsi elle permet
d’améliorer la compétitivité de l’entreprise en optimisant:

69
Côté entreprise la digitalisation va améliorer
différents aspects
 La flexibilité de la production pour s’adapter au besoin du client ;

 Une communication plus rapide et simplifiée entre les différents
départements (par exemple bureau et chantier), et permet de diminuer
les erreurs.
 Amélioration des conditions de travail entre collaborateurs
Oportunités
 Une analyse et une optimisation précise des dépenses et donc une
augmentation de la rentabilité
 Mieux connaître ses clients grâce aux données collectées sur ceux-ci et
adapter son offre en fonction des besoins & attentes, ce qui différencie
l’entreprise de ses concurrents.
Côté client d’autres avantages ressortiront
 La satisfaction client est plus grande, possibilité obtenir une assistance

post achat plus rapidement et facilement
 En étant plus moderne, l’entreprise aura une meilleure image dans
Oportunités
l’esprit des clients
 Meilleure communication avec l’entreprise et donc une fidélisation plus
importante
Mais face à ces nombreuses opportunités, différents obstacles ralentissent la digitalisation
dans les entreprises :
 Le manque de culture et de formation à l’environnement digital ;

 Le développement retardé des infrastructures technologiques ;
 Le manque de volonté et d’engagement du top management ;
Obstacles
 peur de ne pas maîtriser les nouvelles technologies ;
 Le choc des nouveaux modes de collaboration et de management .

70
Le digital impacte les fonctions QHSE. Au-delà d’une transposition numérique d’outils
traditionnels (formulaires papier, tableurs…), la transformation digitale amène de nouveaux
usages liés à la mobilité, le temps réel, les possibilités d’interfaçage, l’exploitation de la DATA.
La digitalisation est une application des technologies mais surtout une évolution des
comportements. Elle exige beaucoup de coopération, un management moins vertical,
l’orientation vers les clients et la participation de la direction. Si la question de la digitalisation
ne se pose plus, celle de sa mise en œuvre est donc au cœur des stratégies actuelles des
entreprises.
a. Le management digital en entreprise
Comme décrit précédemment la digitalisation s'intègre au sein de toutes les organisations et

fait évoluer le rôle du management vers un management plus digital. En définition Le
management digital est un processus de management face à face individuel ou collectif dans
lequel on injecte des technologies pour être plus efficace individuellement ou collectivement.
En fait, il s’agit de maîtriser à la fois les technologies de type RSE (Réseau social d’entreprise)
et les techniques de management digital tout ceci dans le but d’accroître la performance de
son équipe et donc l’efficacité collective de toute l’entreprise. La part du numérique dans le
mode de management dépend de la situation, du contexte humain, organisationnel, du
niveau de maturité des employés et des objectifs à atteindre.
b. Enjeux et les risques du système digital
 Enjeux
Indispensable au développement de l'entreprise, la transformation digitale est devenue

incontournable pour les entreprises ainsi Ce projet de digitalisation concerne deux types
d’enjeux :
 Techniques
- Intégration de l’outil dans la production quotidienne ;
- Adaptation de l’outil ;
- Amélioration du processus de travail.
 Humains
- Réduction de la perte de temps (productivité) ;

71
- Confiance des opérateurs ;
- Evolution de la culture de digitalisation.
 Risques
Il est capital de noter que le numérique est source de risques nouveaux, et il demande de
franchir une nouvelle étape dans la gestion des risques donc augmente les difficultés dans le
système de management. Ainsi Voici les principales typologies de risques amplifiées par la
digitalisation à l’ère actuelle :
– risques de sécurité de l’information (confidentialité, intégrité, disponibilité des données
informationnelles sensibles) ;
– risques réglementaires (contraintes réglementaires sur la donnée ; nouveau règlement
européen) ;
– risques de sécurité du système d’information (protection des ressources numériques, outils,
réseaux, stockage) ;
– risques de conduite du changement (évolution des dispositifs RH, sensibilisation des
collaborateurs sur les nouveaux outils ou les nouvelles modalités de travail. Mais aussi
management 2.0, mobilité, télétravail) ;
– risques d’atteinte à la réputation (fake news, opérations de déstabilisation sur Internet et
les réseaux sociaux) ;
– risques systémiques : l’entreprise numérique agit au sein d’un ensemble d’entités en
interactions mutuelles et dynamiques. Une vulnérabilité touchant l’un des éléments de la
chaîne de valeur peut avoir des conséquences lourdes sur l’ensemble de la chaîne ;
– risques d’atteinte aux données personnelles (traitement des données à caractère personnel
des clients, collaborateurs, contacts.) ;
– risques liés à la conservation des données numériques (durabilité des supports, formats de
stockage, normes techniques de conservation).
5.4- les facteurs de réussite d’une bonne digitalisation
Pour une transformation digitale réussie, une vision d’ensemble et une cohérence dans
l’application des actions menées sur les leviers suivants sont essentielles :

72
• Il faut d'abord trouver un catalyseur ayant le pouvoir de perturber les modèles de
pensée et d’affaires traditionnels pour accélérer la transformation. Il s’agit souvent du
directeur numérique. Mais son rôle doit être correctement défini et sa place appropriée dans
l’organisation.
• Le deuxième levier consiste à mettre en place une culture de la donnée, l'essence du
numérique, qu'il faut maîtriser. Celui qui a les données a le pouvoir de prendre des décisions
stratégiques. Les organisations qui favorisent une culture de la prise de décisions fondées sur
des data seront dans une position plus forte pour surmonter les changements à venir affirme
l'étude.
• Le troisième levier est l’engagement des dirigeants. Rien ne sert de nommer un
directeur numérique (ce que 23% des grandes entreprises ont fait) si la direction n’est pas
pleinement impliquée dans la transformation numérique. Donc il faut l’implication totale et
effective de la direction.
Une fois ces facteurs de réussite maitrisée, alors on se pose la question : Comment choisir
mon outil pour la digitalisation QHSE de mon entreprise ?
5.5 - présentation des différents outils de digitalisations et la

solution préconisée pour le SMI D’EAM
Il existe plusieurs outils qui pourraient être classés en deux catégories : Les logiciels
nécessitant une installation sur vos machines ou Pc et les applications accessibles par
internet, en mode SaaS (Service as a Software).

Parmi ces outils QHSE, principalement on évalue le critère ‘ergonomique’. Car sans ça il
n’aura pas d’adhésion des équipes. Il faut que l’utilisation de cet outil QHSE soit simple, facile
à manipuler et intuitive tout en répondant à l’ensemble des besoins propre de l’entreprise.
De plus, on se doit d’évaluer une à une les fonctionnalités de cet outil QHSE afin d’assurer
qu’elles répondent bien à ce que l’entreprise recherche à savoir :
Facilitation de la collecte des données QSE et consolidation automatique de
ces dernières ;
Calcul automatique d’indicateurs et en temps réel ;
Gestion électronique des documents et automatisation des taches ;

73
Présentation des données QSE simple et ergonomique ce qui est appelé
aujourd’hui la data visualisation ;
Intégration précise des fiches processus dans l’outil QHSE ;
Possibilité d’extraire en quelques clics les données, un rapport, vos tableaux
de bord QSE.
Enfin et surtout, assurez-vous que la solution est parfaitement
paramétrable/configurable. Cela permet à la fois de pouvoir intégrer vos
processus tels que vous avez l’habitude de les piloter mais également de
modifier la configuration de l’outil au gré des évolutions de votre stratégie
QHSE.
Au vue des besoins et des préoccupations du système de management intégré d’EAM, il était
plus que jamais nécessaire d’imbriquer cette transition vers le système QHSE digital. De ce
fait la solution la plus probable pour mieux gérer et résoudre ses préoccupations n’est sans
doute le logiciel de management QUALIPRO. Logiciel de management de la qualité, santé et
sécurité au travail (SST) environnement et sécurité des denrées alimentaires répondant aux
exigences de différents référentiels iso 9001, Iso 14001, iso 2200, iso 45001. Elle permettra
ainsi non seulement d’automatiser tout le système management mais aussi améliore
également le système de communication en interne/externe en entreprise. De plus elle
accompagne les entreprises pour les certifications ou renouvellement de certification.
Figure 9: présentation logiciel qualipro

74
Proposition du plan de communication interne et externe améliorés présentés au tableau 12
Tableau 12: Plan de communication interne D’EAM-TUNISIE

N° Quoi? Expéditeur destinataire Quand comment
1 politique QHSE DG Tous les pilotes des processus/ après chaque mise à jour affichage
tous le personnel
2 revue de direction responsable QHSE Tous les pilotes des processus après revue de direction par mail/ Qualipro
&
DG
3 décisions d'amélioration DG/ Tous les pilotes des après revue de direction par mail/ Qualipro
processus
4 actions issues des enjeux internes DG/ Tous les pilotes des après mise à jour par mail/ Qualipro
et externes et des PI processus
5 rapports d'audit DG Tous les pilotes des processus Suite à la réalisation des par mail/ Qualipro
audits
6 rapport d'analyse des données responsable QHSE DG/ Tous les pilotes des Chaque début d'année par mail / Qualipro
processus
7 Exigences réglementaires responsable affaire DG/ Tous les pilotes des après chaque mise à jour par mail/ Qualipro via
(qualité) réglementaire processus une gestion de
changement
8 exigences réglementaires (HSE) Responsable HSE DG/ Responsable QHSE après chaque mise à jour par mail/ Qualipro via
une gestion de
changement

75
9 Exigences clients / Bailleurs de PRT DG/ Tous les pilotes des après la signature des Copie de contrat/ mail /
licence planificateur processus contrats Qualipro
Après la réception des
commandes clients
N° Quoi? Expéditeur destinataire Quand comment
10 résultats d'enquête satisfaction pilote processus DG/ Tous les pilotes des le premier trimestre de par mail/ Qualipro
clients écoute et satisfaction processus chaque année
clients
11 fiches de réclamation et de pilote processus écoute et dans les 24 h s'il s'agit fiche de réclamation et
retour satisfaction clients d'une réclamation qualité de retour/par mail/
Qualipro
12 plan d'actions suite enquête pilote processus DG/ Tous les pilotes des après la réception d'une par mail/ Qualipro
réclamation clients écoute et satisfaction processus réclamation
clients

76
N° quoi? Expéditeur destinataire Quand comment
13 liste des clients DG pilote processus écoute et après chaque ajout/ liste / Qualipro
satisfaction clients/ suppression
Responsable QHSE
14 rapport d'incident/ accident SST responsable HSE DG/ Tous les pilotes des Chaque début rapport d'incident/
et environnemental processus d'année/chaque fin accident SST et
semaine environnemental via
Qualipro
15 programme de prévention SST responsable HSE pilotes des processus chaque début d'année par mail / Qualipro
16 Programme de management pilotes des processus chaque début d'année par mail / Qualipro
environnemental
17 grilles d'évaluation des risques responsable HSE responsable QHSE après chaque mise à jour par mail / Qualipro
SST et environnementaux
18 résultats de la conformité responsable QHSE Chaque début d'année rapport de

réglementaire SST et conformité
environnement réglementaire SST/
environnement /
Qualipro
19 consignes SST et Personnel concerné Au cas besoin affiches/ instructions/
Environnementale réunion d'information
et de sensibilisation et
aussi par mail via
Qualipro

77
N° quoi? Expéditeur destinataire Quand comment
20 suggestions d'amélioration tous le personnel DG au besoin Par mail / Qualipro

21 plan annuel de formation DG/ Tous les pilotes des Chaque début d'année planning annuel de
processus formation
22 grille de compétences responsable RH DG/ pilote du processus après chaque mise à jour par mail
concerné
23 demande / plainte des PI responsable QHSE/ dans les 24 h après la par mail / Qualipro
Responsable traitement des réception de la demande/
NC plainte
24 non conformités Responsable traitement des suite à la détection de la fiche de non-
NC NC conformité/ formulaire
disponible via / Qualipro
25 rapport d'évaluation des sous - pilote processus DG/ responsable QHSE chaque début d'année réunion ou par
traitants commercial Transmission de la commande mail/qualipro
au Chef de Projet
26 résultats de performance des pilote du processus Transmission de la commande Chaque début d'année par mail/qualipro
fournisseurs achat au Chef de Projet

78
L’amélioration de la performance et de la compétitivité de l’entreprise passe
particulièrement par l’intégration des systèmes de management. Une telle intégration est
de nature de stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la conjugaison des
actions menées par l’ensemble des acteurs dans l’entreprise.
Après avoir montré les enjeux d’un système de management intégré, nous avons présenté
les résultats du diagnostic du SMI. Un tel diagnostic a été articulé autour de quatre axes de
progrès : gestion de l’environnement, gestion de la sécurité, gestion de la qualité et gestion
du personnel. Le diagnostic de l’entreprise en termes de QSE permet non seulement la prise
en compte de l’existant et des besoins du marché, mais d’exploiter au mieux les
ressources disponibles en améliorant ainsi la performance de l’entreprise. Les résultats de
ce diagnostic permettent à l’entreprise d’effectuer les meilleurs choix stratégiques en se
basant sur des informations fiables et pertinentes. Le diagnostic des systèmes QSE, nous a
permis, d’une part d’identifier les axes prioritaires d’amélioration, et d’autre part d’identifier
les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’entreprise. Ainsi La
planification des actions face aux risques et opportunités issus des enjeux internes et externes,
des parties intéressées pertinentes. Une évaluation des risques SST et des impacts
environnementaux a été réalisée avec une mise en place d’un plan d’actions pour réduire le
risque à un niveau acceptable par l’organisme. Un plan de communication interne et externe
ont été mis en place permettant de fournir une amélioration du SMI. Par la suite pour
maintenir la compétitivité sur le marché il a été proposé un système de management digital
global afin de renforcer et d’améliorer le SMI.
Finalement, il reste à compléter la roue de Deming par la réalisation de ce qui a été

planifié(DO), par la surveillance et la mesure des processus obtenus (Check) et par la mise en
place des actions pour améliorer les performances (ACT).

79
Pour la mise en place du système de management digital dans le bureau d’étude EAM-TUNISIE
il est recommander de créer un poste de responsable informatique donc celui-ci aura la tâche
de gérer tout le système digital nouveau à l’entreprise pour cela il est demandé de favoriser
un recrutement externe afin de redynamiser l’équipe et d’alléger les taches aux membres du
bureau.
Et aussi pour le bien être du personnel il sera judicieux d’installer dans les locaux un système
de chauffage durant les périodes d’été afin d’améliorer les conditions de vie au bureau du
personnel.

80
[1] : GILLET-GOINARD. Bâtir un système intégré : qualité – sécurité – environnement. Florence ; Groupe
Eyrolles, 2006
[2] : Frédéric CANARD. Management de la qualité. Paris ; Gualino éditeur, Lextenso éditions, 2009
[3] ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité — Exigences ». 5ème édition. Geneva,
Switzerland: International Organization for Standardization; 2015.
[6] Management du risque — Principes et lignes directrices. 1st ed. Geneva, Switzerland:
International Organization for Standardization; 2009.
[7] FD X 50-176 « Management des processus ». AFNOR 2005
[8] Gérard Landy. AMDEC Guide pratique. France, AFNOR Éditions ; 2011
 https://bivi.afnor.org/notice-details/risques-et-enjeux-de-la-digitalisation-des-
organismes/1312508?auth=1
 https://bivi.afnor.org/notice-details/la-transformation-digitale-quest-ce-que-cest-
/1309071?auth=1
 https://www.quadient.com/fr-FR/blog/digitalisation-secteur-sante
 https://blog.servicenow.fr/2020/05/28/transformation-digitale-analyse-par-secteur-
dactivite-du-processus-de-digitalisation/
 https://www.blog-qhse.com/pourquoi-digitaliser-ses-processus-
qhse#:~:text=La%20digitalisation%20QHSE%20est%20incontournable.&text=En%20t
ant%20que%20responsable%20QHSE,du%20travail%20(management%20collaboratif
 https://www.blog-qhse.com/digitalisation-qhse-comment-sy-prendre
 https://www.sherpany.com/fr/insights-resources/2020/02/04/management-digital-
comment-mesurer-son-impact/

81
 https://blog.agencenova.com/quels-sont-les-enjeux-de-la-transformation-
digitale#:~:text=La%20transformation%20digitale%20a%20pour,de%20l'analyse%20d
e%20donn%C3%A9es.

82
83
RÉFÉRENCE : F08
Fiche d’évaluation satisfaction client VERSION : 04
SMQHSE DATE : 31/10/2019
Soucieux d’améliorer continuellement notre système de management QHSE et afin de répondre au mieux
à vos attentes, nous vous proposons d’évaluer nos prestations en remplissant le questionnaire suivant et
de nous le renvoyer par mail à contact@eamtunisia.com.
Entreprise : Ajouter du texte

Projet : Ajouter du texte
Nom : Ajouter du texte
Date : Indiquer la date
Cochez la case correspondante à votre niveau de satisfaction
Plutôt
Très satisfait Acceptable Insatisfait
Critères d’évaluation Satisfait
4 3 2 1
Qualité des prestations ☒ ☐ ☐ ☐

Respect des délais ☐ ☒ ☐ ☐
Relationnel, Réactivité et Communication ☒ ☐ ☐ ☐
Compétence et Qualification de notre
équipe ☐ ☒ ☐ ☐
Organisation et Planification ☐ ☒ ☐ ☐
Démarche HSE ☒ ☐ ☐ ☐
Cochez les deux principaux critères parmi ceux qui sont indiqués ci-dessous
☒ Qualité des prestations ☐ Respect des délais
☒ Réactivité ☐ Rapport qualité/prix
Remarques et suggestions
Ajouter du texte
annexe 1: fiche satisfaction client

84
PLAN D’EVACUATION Consignes d’évacuation
Evacuez les lieux dans le calme en

suivant le balisage
Ne retournez pas en arrière et n’utilisez

pas les ascenseurs
Rendez-vous au point de rassemblement

(au niveau de la terrasse)
Consignes en cas d’incendie
En cas d’incendie gardez votre calme et

donnez l’alarme
Si possible, essayez d’éteindre le feu

sans prendre de risque
Prévenez immédiatement la Protection

Civile (Composez le 198)
Numéros d’urgence
Protection Civile : 198

SAMU : 190
INTERDICTION DE FUMER ET DE VAPOTER DANS LES LOCAUX Police de secours : 197
annexe 2: plan d’évacuation en cas d’incendie

85
Annexe3:politiqueQHSE D'EAM-TUNISIE

86
RAPPORT 8D
8D REPORT
1- Référence rapport / Report reference

Equipe / Team Réf. Info. Client / Customer info. Ref.
Date de réception / Start date
Réf. service Client / Customer

Désignation / Part name BL / Delivery note Réf. service fourni. / service provided
service
Libelé du défaut client / Customer defect
2- Description du problème / Problem description
3- Actions immédiates / Immediate actions

% d'effet / % Date de réalisation /
effect Implementation date
% de contribution / %
4- Causes réelles / Root causes
contribution
% d'effet / % Date de réalisation /

5 & 6- Actions définitives / Permanent corrective actions % réalisé / % applied
effect Implementation date
P D
A C
7- Actions préventives - surveillance / Preventive action - supervision

Date de réalisation /
Implementation date
(Mise à jour AMDEC, révision plan de surveillance / FMEA update, control plan review)
8- Validation Date Auteur du rapport
annexe 4: la methode 8D, comment traiter efficacement les problemes

87
Environmental Assessment & Management “EAM s.a.”
annexe 5: vue interieur du bureau (1)

88
Environmental Assessment & Management “EAM s.a.”
annexe 6: vue interieur du bureau (2)

89
90

Rapport de Fin de Stage Franck Kaptchue

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Rapport de Fin de Stage Franck Kaptchue

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Dédicaces

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... VIII

Liste des tableaux ....................................................................................................................... IX

LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................................... X

Liste des abréviations................................................................................................................. XI

1. Présentation de l’entreprise d’accueil <<EAM-TUNISIE>> ............................................ 15

4- concepts historiques ......................................................................................................... 18

4.1- système de management de la qualité................................................................... 18

4.1.1- les enjeux de la qualité ........................................................................................ 18

4.1.2. La norme ISO 9001 ............................................................................................... 19

4.1.3. Les Principes de management de la qualité ........................................................ 22

4.2. Le système de management environnemental ....................................................... 29

4.2.1. Les objectifs du management de l’environnement ............................................. 29

4.2.2. La norme ISO 14001............................................................................................. 31

4.3. Le système de management santé et sécurité au travail ....................................... 32

4.3.1. Les objectifs d’un système de management SST ................................................ 32

4.3.2. La norme iso 45001 ............................................................................................. 33

3.4. Le système de management intégré SMI ................................................................ 33

4.4.1. L’intérêt de l’intégration ...................................................................................... 35

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

4.5.1. Principes de management des risques ................................................................ 36

4.5.2. Processus de management des risques............................................................... 38

1. plan d’action ...................................................................................................................... 41

1.1. Les enjeux internes et externes .......................................................................... 41

1.2- domaine d’application du système de management intégré D’EAM ........................ 40

1.3- structure et processus du système de management D’EAM ..................................... 41

b- Processus et leurs interactions ............................................................................... 41

1.4- Identification des parties intéressées pertinentes ..................................................... 46

1.5- revue de direction : éléments d’entrés ...................................................................... 47

1.6. Analyse du rapport d’audit : interne et externe ......................................................... 48

1.7. Analyse des risques ..................................................................................................... 50

1.7.1. Analyse des risques liés à la sante et la sécurité au travail ............................ 50

1.7.2. Analyse de risques liés aux processus ................................................................. 50

1. Appréciation du système de management D’EAM et objectifs opérationnels ............. 53

2. identification des enjeux internes et externes pertinents pour le SMQHSE .................... 54

4. plan d’action pour le traitement des réclamations clients ........................................... 60

5. analyse des risques ............................................................................................................ 62

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

II. Proposition de solution pour l’amélioration du système management intégré ........... 69

5.3. La digitalisation comme innovation organisationnelle d’un système de

5.4- les facteurs de réussite d’une bonne digitalisation ................................................ 72

5.5 - présentation des différents outils de digitalisations et la solution préconisée pour

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Figure 1: localisation geograpgique D'EAM ______________________________________ 15

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Tableau 1:interactions entre les processus _______________________________________ 44

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

annexe 1: fiche satisfaction client ______________________________________________ 84

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

EAM : environmental assesment & management

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Ce qui nous intéressait particulièrement était la mise à jour du système de management

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Figure 1: localisation géographique D'EAM TUNISIE

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Figure 2: historique du système management intégré D'EAM

Diagnostic et amélioration du système de management intégré d’EAM-TUNISIE

Figure 3: organigramme D'EAM-TUNISIE