Orientações da Disciplina Prática do

Curso de Gestão de Processos Gerenciais

 Manual Regulatório

Manual de Orientações da
Disciplina Prática do
Curso de Gestão de Processos Gerenciais

2020
Sumário

APRESENTAÇÃO ...........................................................................................................4

1. INFORMAÇÕES GERAIS......................................................................................... 5

2. ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA PRÁTICA EMPRESARIAL E SUAS ETAPAS ......... 5

2.1 PRIMEIRA ETAPA – ENTREGA 1: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E PROBLEMA ............................6

2.2 PRIMEITA ETAPA – ENTREGA 2: PRÉ-PROJETO ............................................................................... 7

2.3 SEGUNDA ETAPA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO .....................................................8

3. PROCESSO AVALIATIVO ..................................................................................... 10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 10

APÊNDICE A - TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ................................................................... 11

APÊNDICE B – REGISTRO DO STAKEHOLDER ...................................................................................... 12

APÊNDICE C - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO ......................................................................13

APÊNDICE E – RR: REGISTRO DE RISCO ............................................................................................... 16

APÊNDICE F – CRONOGRAMA ...............................................................................................................17

APÊNDICE G – ORÇAMENTO ................................................................................................................. 18

APÊNDICE H – CASO 1 ............................................................................................................................ 19

APÊNDICE I – CASO 2 ............................................................................................................................. 20

APÊNDICE J – CASO 3 ............................................................................................................................ 21

APRESENTAÇÃO

O presente Manual tem o objetivo de orientar, auxiliar e esclarecer os trâmites que

envolvem as atividades referentes a disciplina PRÁTICA EMPRESARIAL com foco
em GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
A gestão de projetos envolve uma série de conhecimentos e expertises a fim de
identificar a necessidade de projetos, saber gerenciá-los e finalizá-los com sucesso.
A gestão de projetos se aplica a projetos complexos e a projetos simples, ou seja,
de forma simples, através de documentos e relatórios são demonstrados a
abrangência do projeto, suas limitações, o desmembramento e ao controle
necessário para sua execução e finalização.
A maioria das empresas frequentemente realizam projetos. O projeto é uma forma
de a empresa resolver problemas, implementar melhorias e, num aspecto
estratégico, realizar grandes mudanças organizacionais ou buscar vantagem
competitiva.
A gestão de projetos é um grande desafio, pois exige criatividade, planejamento,
comprometimento, pesquisa, foco e muita análise. Projetos por si só se diferenciam
de outros e demonstram a capacidade de seus gestores em lidar com soluções de
problemas.

Bons estudos!
 1. INFORMAÇÕES GERAIS

Compete ao Acadêmico:
I. Matricular-se na disciplina de Prática em Processos Gerenciais.
II. Desenvolver a atividade individualmente ou compor uma equipe, com no máximo
3 participantes
III. Realizar o cadastro do grupo no Portal Acadêmico. É obrigatório cadastrar todos
os integrantes da equipe no mesmo grupo.
IV. Acessar a disciplina no Portal Educacional, assistir às videoaulas, participar dos
fóruns e webtutoria.
V. Ao postar o trabalho no portal o arquivo deve estar em formato Word.
VI. 1ª etapa 1ª postagem, postar no portal acadêmico a apresentação da empresa e a
descrição do problema ou melhoria (itens A e B do roteiro). Essa entrega não é
pontuada, mas deverá ser realizada para validação e continuidade do trabalho.
VII. 1ª etapa 2ª postagem, postar no Portal Acadêmico o Pré-Projeto (itens A, B e C tem
valor de 3,0 pontos) nos prazos indicados, aguardar a correção e orientação dos
professores para depois dar prosseguimento a elaboração da Demonstração do
Gerenciamento do Projeto.
VIII. 2ª etapa postagem única, postar o Plano de do Gerenciamento do Projeto (itens A,
B, C, D, E, F, G, H, I, J e K tem o valor de 7,0 pontos) no Portal Acadêmico, nos prazos
indicados;
IX. Cumprir os prazos determinados no calendário acadêmico, e as tarefas que lhe são
exigidas.

2. ORGANIZAÇÃO DA DISCIPLINA PRÁTICA EMPRESARIAL E SUAS

ETAPAS

Ementa: Análise de situações organizacionais no âmbito tático. Desenvolver diagnósticos

das atividades de casos. Conhecer as atividades relacionadas a gestão de projetos.
Relacionar a teoria e a prática organizacional. Relacionar a prática das empresas com as
particularidades de gestão de projetos. Estruturação dos documentos requisitados do
Projeto. Gerenciamento do Projeto.

Essa disciplina será semestral e terá a duração de 100 horas. Durante essa disciplina os
acadêmicos terão a missão de desenvolver atividades práticas profissionais que permitam
o gerenciamento de Projeto.

O que é e para que serve?

 • Um grande desafio no cotidiano das organizações é identificar a necessidade de
projetos. Há situações não identificadas como por exemplo, implementações de
soluções, compras e desenvolvimentos de processos / processos que são inseridos
nas rotinas operacionais. A falta de gerenciamento de projetos leva os
empreendimentos a atrasos, alterações e custos desnecessários.
• A gestão de projeto traz questões como, por exemplo, o que é um projeto, como
surge um projeto, por que os projetos falham, como concluir projetos com sucesso,
qual a qualidade esperada, o projeto obedecerá à premissa tempo x custo x
escopo. O assunto não se esgota e deve ser objeto de estudos contínuos.
• O gerenciamento de projetos envolve uma série de documentos e relatórios que
descrevem o problema, bem como a solução esperada. Nestes documentos e
relatórios são demonstradas e detalhadas explicações sobre o projeto, os
processos que determinam seu ciclo de vida e as áreas de conhecimentos que
devem ser observadas e gerenciadas.

Recomendações gerais

• Informações são a matéria-prima de qualquer projeto, portanto, pesquise e

procure conhecer tudo que envolve o seu projeto. Informações podem ser obtidas
em jornais, revistas, associações, feiras, cursos ou junto a outros empresários do
ramo.
• O projeto é único e temporário, ou seja, projetos são distintos e demonstram a
individualidade de cada equipe envolvida no processo.
• Um plano de gerenciamento de projeto fala por você. Quanto melhor sua
aparência e quanto mais claras as ideias, melhores serão os resultados.

2.1 PRIMEIRA ETAPA – ENTREGA 1: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E

PROBLEMA

A primeira etapa o aluno deve apresentar os seguintes itens:

A) DADOS DA EQUIPE E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Neste item deve-se apresentar:

• Nome completo dos integrantes do Grupo;

• Breve Currículo dos Integrantes;

B) DIAGNOSTICO DA SITUAÇÃO / PROBLEMA:

• Nome da Empresa; (caso seja feito com base nos casos verificar essa informação
nos apêndices)
 • Tipo de atividade: (A tipologia da empresa pode descrever mais de um tipo:
Exemplo: uma empresa revendedora de insumos para plantio. Ela pode ser
comércio e agropecuária)
o Agropecuária
o Indústria
o Comércio
o Serviços
o Empresa de Trânsito
o Cooperativa
o Empresa do ramo de Eventos
o Agência de Publicidade e Propaganda
o Outro quais? _____________________________________;
• Forma jurídica:
o Microempreendedor Individual – MEI;
o Empresário Individual;
o Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI
o Sociedade Limitada;
o Outra (deve-se explicar)
• DIFICULDADE / PROBLEMA: Descrever o problema ou dificuldade identificado na
empresa, o impacto negativo que ocasiona e, eventuais perdas detectadas.
• SOLUÇÕES PROVISÓRIAS: Informe eventuais soluções para o problema, buscando
expandir ao máximo ideias que possam cooperar com respostas, mesmo que num
primeiro momento possam parecer inviáveis ou impraticáveis.
• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO: A partir das ideias descritas, informe qual delas foi
escolhida para ser implementada em forma de projeto.
• DESCRIÇÃO DO PROJETO: Informações que esclareçam o que será realizado.
• JUSTIFICATIVA: À fim de convencer eventuais patrocinadores e aprovadores,
justifique a importância do projeto.
• ESCOPO: Deverá ser especificado o que será contemplado no projeto, bem como
aquilo que não será entregue.
• OBSERVAÇOES: Importante que seja identificada uma empresa que apresente
dificuldade ou problema a ser resolvido relacionado a decisões, processo, perdas,
gestão, vendas entre outros. Todavia, nos apêndices, há também sugestões de
casos que levam a elaboração de projetos os quais eventualmente devem ser
adequados a região do aluno.

2.2 PRIMEITA ETAPA – ENTREGA 2: PRÉ-PROJETO

O pré-projeto é constituído dos seguintes itens desse manual: A- dados da equipe e

experiência profissional, B - diagnóstico da situação / problema e; C - TAP – termo de
abertura de projeto. Os itens A e B já foram enviados na primeira etapa. O aluno deve
revisar esse conteúdo de acordo com os comentários do professor da disciplina e juntar
com o TAP, esse conteúdo segue abaixo.

C) TAP – Termo de Abertura de Projeto

O aluno deve seguir o modelo do TAP conforme o apêndice desse manual. O termo de
abertura do projeto é o documento usado como referência para o início do projeto.
Conforme apêndices, nele estão contidas as informações mais relevantes para que todos
os envolvidos possam conhecer o projeto. Para orientar o aluno segue algumas
informações:

• Projeto - descrição sucinta do Projeto;

• Justificativa - descrever a importância do projeto para a empresa;
• Objetivos do Projeto – informar no máximo três objetivos;
• Riscos - situações conhecidas, que caso aconteçam podem prejudicar o
projeto;
• Designação do Gerente do Projeto;
• Principais entregas do Projeto.

O Pré-Projeto tem o peso de 3,0 pontos e deve ser postado no portal para orientação e
correção, de acordo com as datas previstas no Calendário Acadêmico; ATENÇÃO: O Pré-
Projeto deve conter no máximo 05 páginas.

2.3 SEGUNDA ETAPA - PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

GERENCIAMENTO DO PROJETO deve apresentar todos os elementos abordados

anteriormente (A até o C) devidamente revisados e os demais itens abaixo:

D) Referencial teórico

A fim de dar maior sustentabilidade ao trabalho, é importante o aluno apresentar os

principais conceitos usados em um projeto. Nesse item é aconselhado o aluno usar como
referência os livros indicados no plano de ensino desta disciplina. Não serão aceitas cópias,
somente citações. *As citações devem ser baseadas somente em livros.

Nesse item o aluno deverá apresentar a definição, preferencialmente com citações, dos
seguintes conceitos:

• Projetos
• Gerenciamento de Projetos
• Diferenças entre projeto e operação
• Características dos projetos
 • Ciclo de Vida do Projeto
• Conceitos relacionados ao Projeto que está sendo gerenciado.

E) Registro de Stakeholders (ver formulário nos apêndices)

F) Declaração do escopo do projeto (ver formulário nos apêndices)

G) EAP- Estrutura Analítica do Projeto (ver formulário nos apêndices)

H) RR - Registro de Risco (ver formulário nos apêndices)

I) Cronograma (ver formulário nos apêndices)

J) Orçamento (ver formulário nos apêndices)

K) Avaliação do plano de Gerenciamento do Projeto:

Nessa parte, após a finalização do plano de projeto, o aluno ou a equipe como gestora do
projeto deve avaliar se o projeto afinal deve ser desenvolvido ou não justificando sua
realização.

Neste item você procurará responder as seguintes perguntas:

• Quais são os pontos fortes e fracos do projeto

• O que a atividade agregou em seu conhecimento / vida profissional?
• Quais as habilidades e competências que adquiriu?
• Quais seriam suas críticas e soluções para o projeto e disciplina?
• Os benefícios para empresa previstos realmente superam os investimentos
planejados?

Justifique sua resposta; (mínimo de 10 linhas);

ATENÇÃO: O Plano de gerenciamento do projeto deve conter no máximo 12 páginas.

 3. PROCESSO AVALIATIVO

A disciplina de Prática Empresarial terá a duração de 100 horas. O processo de avaliação

será feito com base no Pré-Projeto, no Gerenciamento do Projeto e Ficha de Avaliação do
seminário; seguirá os seguintes procedimentos.

Item Peso
Apresentação da empresa e do problema Sem peso (porém é um pré-requisito para a
continuação do trabalho)
Pré-Projeto 3,0
Plano de Gerenciamento do Projeto 7,0
10,0

O professor responsável pela avaliação do trabalho considerará os seguintes fatores para

realizar a correção:

• Atendimento ao solicitado neste manual

• Conformidade com os manuais indicados (ver em apêndices)
• Grau de aprofundamento nas informações
• Uso correto da língua portuguesa
• Não utilizar cópias de quaisquer fontes. Sempre usar a citação
• Não usar em excesso citações (principalmente no referencial teórico)

Observação: A disciplina prática não possui avaliação final.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Montagner, Carlos Alberto. Gestão de projetos. IESDE BRASIL S/A: 1. ed. Curitiba, PR,
2016. 224 p. (LIVRO FAEL)

Carvalho, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de Projetos. Pearson Education Brasil, 2 ed.
São Paulo, SP, 2018.

Foggetti, Cristiano. Gestão ágil de projetos. Pearson Education Brasil. São Paulo, SP, 2014.
APÊNDICES

APÊNDICE A - TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

TAP - Termo de Abertura do Projeto
Projeto

Descrição

Justificativa

Objetivo S.M.A.R.T.

Requisitos

Designação (responsáveis, funções e responsabilidades e aprovadores)

Milestones (marcos/entregas significativos do projeto)

Orçamento

Riscos

Data e Assinaturas
Sponsor (patrocinador):
Gerente Projeto:
APÊNDICE B – REGISTRO DO STAKEHOLDER
Registro de Stakeholder
Nome ou Grupo Influência / interesse no Tipo de Ação Responsável
Projeto

Tipos de Ações: Comunicar, monitorar, engajar, atender, etc.

APÊNDICE C - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Declaração do escopo do projeto
Projeto

Objetivos deste documento

Descrever de forma clara qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas serão
produzidas.

Situação atual e justificativa do projeto

Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto

Escopo do Produto

Exclusões do projeto / Fora do Escopo

Restrições

Premissas

Entregas e Critérios de Aceitação

As entregas e seus critérios de aceitação estão descritas na EAP em anexo e resumidas
a seguir:

Aprovações e Datas
Sponsor (patrocinador):
Gerente Projeto:
APÊNDICE D – EAP: ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EAP- Estrutura Analítica do Projeto
Estrutura de Decomposição do Trabalho
DECOMPOSIÇÃO
ANÁLISE
# FASE / SUBFASE / PACOTE DE TRABALHO
M/B
0 (Projeto)
1 (fase do trabalho)
1.1 (Subfase do trabalho)
1.1.1 (Pacote de Trabalho)
1.1.2 (Pacote de Trabalho)

2 (fase do trabalho)
2.1 (Subfase do trabalho)
2.1.1 (Pacote de Trabalho)
2.1.2 (Pacote de Trabalho)

2.2 (Subfase do trabalho)

2.2.1 (Pacote de Trabalho)
2.2.2 (Pacote de Trabalho)

3 (fase do trabalho)
3.1 (Subfase do trabalho)
3.1.1 (Pacote de Trabalho)
3.1.2 (Pacote de Trabalho)

4 (fase do trabalho)
4.1 (Subfase do trabalho)
4.1.1 (Pacote de Trabalho)
4.1.2 (Pacote de Trabalho)

4.2 (Subfase do trabalho)

4.2.1 (Pacote de Trabalho)
4.2.2 (Pacote de Trabalho)
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho
variam de projeto para projeto.

EAP- Estrutura Analítica do Projeto

Estrutura de Decomposição do Trabalho

1. 2. 3. 4.

1.1 2.1 2.2 3.1 4.1 4.2

APÊNDICE E – RR: REGISTRO DE RISCO

RR - Registro de Risco

Risco Qualitativo de Qualitativo Estratégia

# Tipo Responsável
Identificado Probabilidade de Impacto de ação

Tipo: interno ou externo; Probabilidade: Provável, médio, baixo; Impacto: Grande, médio,
baixo; Estratégia: Transferir, mitigar, aceitar.
APÊNDICE F – CRONOGRAMA

Cronograma
# EAP Inicio Fim Dias M/B Observações
0 (Projeto)
1 (fase do trabalho)
1.1 (Subfase do trabalho)
1.1.1 (Pacote de Trabalho)
1.1.2 (Pacote de Trabalho)

2 (fase do trabalho)
2.1 (Subfase do trabalho)
2.1.1 (Pacote de Trabalho)
2.1.2 (Pacote de Trabalho)

2.2 (Subfase do trabalho)

2.2.1 (Pacote de Trabalho)
2.2.2 (Pacote de Trabalho)

3 (fase do trabalho)
3.1 (Subfase do trabalho)
3.1.1 (Pacote de Trabalho)
3.1.2 (Pacote de Trabalho)

4 (fase do trabalho)
4.1 (Subfase do trabalho)
4.1.1 (Pacote de Trabalho)
4.1.2 (Pacote de Trabalho)

4.2 (Subfase do trabalho)

4.2.1 (Pacote de Trabalho)
4.2.2 (Pacote de Trabalho)

Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)

O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho
variam de projeto para projeto.
APÊNDICE G – ORÇAMENTO

Orçamento
Valor Valor
# EAP
Previsto – R$ Realizado – R$
0 (Projeto) $ $
1 (fase do trabalho) $ $
1.1 (Subfase do trabalho) $ $
1.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
1.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
2 (fase do trabalho) $ $
2.1 (Subfase do trabalho) $ $
2.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
2.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
2.2 (Subfase do trabalho) $ $
2.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $
2.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
3 (fase do trabalho) $ $
3.1 (Subfase do trabalho) $ $
3.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
3.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
$ $
4 (fase do trabalho) $ $
4.1 (Subfase do trabalho) $ $
4.1.1 (Pacote de Trabalho) $ $
4.1.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
4.2 (Subfase do trabalho) $ $
4.2.1 (Pacote de Trabalho) $ $
4.2.2 (Pacote de Trabalho) $ $
$ $
Total do Orçamento $ $
Análise M/B = Fazer ou comprar (make/buy)
O modelo deverá ser adaptado pois a quantidade de fases, subfses e pacotes de trabalho
variam de projeto para projeto.
APÊNDICE H – CASO 1

A empresa “Moveis Excelência Ltda.” é uma micro empresa que opera em projetos de
moveis sob medida, tendo como principal especialidade a construção de dormitórios e
cozinhas.

É uma empresa tradicional que têm boas referências dos clientes e opera com boa
lucratividade. A "Móveis Excelência" tem uma estrutura enxuta onde o proprietário
acumula as funções administrativas delegando as funções relacionadas à produção,
transporte e montagem para os seus funcionários que são três marceneiros que
trabalham com ele há mais de 15 anos.

Embora a empresa tenha lucratividade, o proprietário está preocupado com o excesso de

sobras de materiais e controle do material comprado.

As principais ocorrências detectadas foram:

▪ Há grande quantidade de sobras de MDF que são perdidas no decorrer do

processo. As sobras dispersas e acabam se perdendo com o tempo devido a
deterioração;
▪ A cada pedido compram-se chapas inteiras a fim de atender o cliente;
▪ As compras são realizadas diretamente pelos montadores (marceneiros), que as
fazem repentinamente e sem cotações;
▪ Os acessórios que têm grande representatividade em preço também são
comprados pelos compradores, nos balcões das lojas a medida que haja
necessidade;
▪ O acessório que tem alto valor agregado também tem problemas de sobras ou de
controle. São exemplos de acessórios, os puxadores, divisórias, cabides e espelhos.
Alguns podem ser de inox e ter design diferenciado.
▪ Os marceneiros são profissionais antigos, eficientes no corte, montagem e
interpretação dos projetos, trabalhando assim de forma autônoma em cada
projeto que operam.
APÊNDICE I – CASO 2
O proprietário de uma pequena empresa, denominada “ABC especialista em autopeças”
está com uma seria de problemas. Este gestor desconhece como os problemas
começaram, onde ou como poderão afetar os negócios e o que fazer para soluciona-los.
Embora a empresa tenha lucratividade, percebe-se diminuição dos lucros e aumento das
despesas a cada mês. Aliado a isto, concorrentes mais organizados estão chegando à área
de atuação da empresa.
Nesta empresa o proprietário é responsável pela empresa e o Financeiro. Demais
atividades são executadas por funcionários de confiança, sendo Compras, Vendas e
Logística (recebimento e expedição).
A empresa enquadra-se em pequeno porte e seus clientes classificam-se pessoas físicas
que compram no balcão, oficinas mecânicas, empresas diversas e grandes empresas como,
por exemplo, transportadoras.
Os principais problemas detectados pelo próprio gestor são:
▪ A empresa deixou de pagar honorários ao fornecedor referente manutenção e
consultoria do sistema de gestão empresarial (ERP) para economia de gastos.
Com isto a empresa está com sistema desatualizado há 2 anos e provavelmente
obsoleto;
▪ A empresa está dependente de funcionário que conhece o sistema e
centralizou a utilização e manutenção do ERP (sistema funciona precariamente
e o fornecedor não presta manutenção);
▪ Como gestor sempre centralizou o que se faz na empresa, porém como a
empresa cresceu, acabou por delegar atividades como compras, vendas e
expedição a funcionários de confiança. Ocorre que com o crescimento da
empresa ele não sabe mais o que fazem e como fazem;
▪ É comum o trabalho extraordinário, porém os funcionários não reclamam do
excesso de horas extras. Como gestor sugeriu a contratação de auxiliares ou
estagiários, porém os funcionários dizem que não é necessário;
▪ Como gestor acha estranho o fato de que as posses de seus funcionários
tenham evoluído, porém não tem como saber já que não há controles ou
descrição de como os processos são realizados;
▪ Relatórios como o Fluxo de Caixa e DRE demonstram que a empresa dá lucro
sobrando inclusive dinheiro para retiradas, porém sua dúvida é se não poderia
estar melhor ainda.
APÊNDICE J – CASO 3
O Sr. Gumercindo após anos e anos produzindo pães caseiros para venda à pequenos
estabelecimentos, conseguiu contrato com uma rede de supermercados, atendendo assim
os primeiros pedidos.

As transações atuais estão indo bem e existe a possibilidade de expansão dos negócios
para supermercados de outras cidades.

A empresa denominada “Receitas de Família Ltda.” é uma micro empresa, opera com a
marca “receita da vovó” produzindo pães caseiros, tipo pão de forma e também bolos
simples sem cobertura, nos sabores laranja, milho e abacaxi.

Ocorre que, com a conquista deste novo contrato, a empresa aumentou demasiadamente
suas vendas e produção sem estar preparada em estrutura e processos. O Sr. Gumercindo
sabe que alguma coisa tem que ser feita antes que venha a perder vendas e
consequentemente credibilidade.

A empresa trabalha artesanalmente com 5 funcionários de confiança que alternam entre si

as funções de preparação da massa, forno, embalagem, entre outras. Na verdade não há
descrição dos processos, das receitas e dos tempos requeridos (“como fazer” está na
cabeça das pessoas).

Os utensílios, equipamentos, prateleiras e moveis são domésticos, semelhante de uma

cozinha familiar e estão arrumados aleatoriamente. Quanto ao estoque dos insumos, é
comum alguma perda, seja por validade, acondicionamento ou manuseio.

O Sr. Gumercindo controla o estoque, financeiro, vendas e outras atividades

administrativas através de anotações em sua caderneta. Por ser uma exigência legal, o
único sistema computacional existente é o de emissão de nota fiscal.

Devido ao aumento das vendas, os funcionários estão ficando estressados com trabalho
extraordinário. Um deles pediu aumento de salário (desproporcional a função e
crescimento da empresa) ameaçando pedir demissão caso não ocorra. Importante notar
que na situação atual para o Sr. Gumercindo seria difícil recrutar, selecionar, contratar e
treinar novos funcionários.