Вы находитесь на странице: 1из 6

Введение

Мотивация является не только ведущей и специфической функцией управления, но и включена в


процесс всего управленческого процесса от постановки задач и целей, до получения конечного результата.
Грамотно используя современные теории мотивации, руководитель сможет расширить свои возможности в
привлечении образованных, высокоинтеллектуальных работников и построить процесс управления
персоналом таким образом, что каждый работник будет сам стремиться наилучшим образом выполнить
свою работу.
Таким образом, проблема мотивации персонала является одним из самых важных на пути к успеху
организации, и, следовательно, чрезвычайно актуальной на сегодняшний день.
Понятие мотивации.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности - это совокупность движущих сил,
побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Эти силы находятся вне и внутри человека.
Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой
взаимодействий, поэтому разные люди в одной и той же ситуации могут повести себя совершенно по-
разному.
Т.О Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Структура мотивационного процесса
Мотивация, как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за
другой стадий (рис.1). Условное, но понятное.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек
начинает ощущать, что ему чего-то не хватает, следовательно, человек начинает предпринимать шаги для
ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможность устранить
потребность. Существуют следующие способы устранения потребности: удовлетворение, подавление,
отсутствие реакции на потребность, замещение потребности другой.
Третья стадия - определение целей (направления) действия - человек фиксирует, что и какими
средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия, направленного на устранение потребности. Так как
процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить
корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу,
человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо
то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько
выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо
сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого
потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации
деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо
продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Развитие концепций мотивации
Первоначальные концепции
Сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях
мотивации, неверны, но понять их все же важно.
Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошли в лексикон
руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного
выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника.
Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их
семьям выжить.
Позднее люди начали осознавать всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию
по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной
выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их
вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода
мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было
впечатляющим.
Постепенно, благодаря применению организациями достижений технологии и специализации, жизнь
обычных людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали
понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил
специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом
аспекте.
Попытки использовать в управлении методы психологии. Попытки применить в управлении
психологические мотивы были и раньше, но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие
потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является
недостаточной.
Элтон Мэйо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной
фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики
достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы
стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на
текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о
помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали
мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что
решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении
вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для
прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были
впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а
выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация
вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило
состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно
принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность», которая могут
обсуловить срыв его трудовой деятельности. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих
открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью
экспериментов Мэйо которые проводились в конце 1920-х годов. Выводы, к которым пришел ученый
состояли в том, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение,
значительно влияют на производительность индивидуального труда. Данные выводы позволили основать
новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в
теории управления до середины 1950-х годов.
Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила
побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они
возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
Современные теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно,
что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые
общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних
побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь
на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории,
которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и
модель мотивации Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока.
Процессуальные теории мотивации.
Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах,
определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В
них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими. Оно так же определяется: восприятием,
ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа
поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и
направляется поведение человека.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума,
теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума.
Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. Она активно
используется на практике при объяснении поведения людей в организации. Впервые теория ожиданий была
представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация".
В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным
необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться
на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е.
основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие
определенного поведения.
Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек
должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.
Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не
являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют
деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным
образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор,
пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для
целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и
вознаграждением. Но при этом вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ –
результаты (рисунок 3):
Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:
1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».
2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».
3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).
Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и
достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" − ожидание определяемого вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень
относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов
приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы
одного множителя нулю будет равна вся мотивация.
Различают внешние и внутренние вознаграждения.
К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами,
дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала,
продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания,
потеря в зарплате.
Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового,
чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.
Теория справедливости С. Адамса.
Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются
теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они
вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к
изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди
сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и
затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других
людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми
вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Процесс
сравнения выглядит примерно так (рисунок 4):
Если сотрудник может заменить слово "против" на знак равенства, то имеет место справедливость, и
теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и
выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена
несправедливость. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений − как в пользу человека,
проводящего сравнение, так и в пользу того, с кем сравнивают − человек изменит количество прилагаемых
им усилий.
Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые
сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной
отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Согласно теории
справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и
вложениями как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например,
изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений).
Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за
такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления
справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив
уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают
работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять
свое поведение и деятельность.
Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить
справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.
Модель Портера-Лоулера.
Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера.
Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в
себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных:
усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения:
результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий (3), способностей и личных черт
характера (4) и от восприятия своей роли (5);
усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения (1) и от его уверенности в том, что данный
уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения (2);
достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению
(чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) (7а) и к
внешнему вознаграждению (похвала руководителя, премия, продвижение по службе) (7б);
пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между
ними может и не быть никакой связи;
пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8),
указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости
вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их
воспринимаемой справедливости;
удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное
вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.
Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация
обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что
работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.
Теория постановки целей Э. Лока
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые
он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет
определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а
осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека. То есть,
человек определяет для себя цели на основе оценки событий, происходящих в окружении. Далее человек
осуществляет действий, направленные на достижение результата. Достигнув своей цели, человек
испытывает удовлетворение. (рис. 5).
Характеристики цели оказывают определенное влияние на характеристики исполнения работы.
Обычно, это влияние опосредовано готовностью затрачивать определенные усилия. Согласно теории
постановки целей, уровень исполнения работы в значительной степени зависит от четырех характеристик
целей:
• сложность;
• специфичность;
• приемлемость;
• приверженность
Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее
достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.
Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не
могут быть достигнуты. Поэтому повышение целей, может приводить к повышению результатов труда
только если будет сохраняться шанс достижения целей.
Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность.
Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели
ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы.
Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную.
Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние
на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она
им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не
очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать
четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые делали бы цель достижимой,
выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.
Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения
цели. Это характеристика цели может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность,
трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на
стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и
понижаться.
Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны
работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.
Качество исполнения зависит, также, от двух групп факторов: организационные факторы и
способности работника. Данные группы факторов могут влиять и на качество исполнения, и на цели,
оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию. Так, например, если в работе слабо
присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия
работника по выполнению работы.
Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность
работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку
процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.
Удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по
отношению к человеку процессом и внешним.
Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек
оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель
достигнута, то человек испытывает чувство удовлетворенности.
Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека
достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения,
оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства,
продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение.
Применение процессуальных теорий мотивации в управлении
Практические выводы из теории ожиданий В. Врума
Руководство организации должно:
Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в
соответствие. Очень распространенной является ошибка, когда вознаграждение предлагается до его оценки
работниками. (Например, в какой-либо фирме, для мотивации работников, руководство объявило, что те,
кто выполнит свой план, за счет фирмы смогут поехать с женами в Турцию на неделю. Однако после
начала этой программы некоторые лучшие работники перестали выполнять план. Причина в том, что
данный бонус далеко не всеми воспринимался как награда).
Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с
этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и
внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во
многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Таким образом, если уровень ожиданий
руководителя высок, производительность подчиненных будет более высокой.
Однако, следует помнить, что ожидания начальства и уровень полномочий, делегированный
работникам должны соответствовать профессиональным навыкам работников, достаточных для
выполнения задачи.
Практические выводы из теории справедливости С. Адамса
В соответствии с данной теорией, производительность труда сотрудников снижается, если они
оценивают свое вознаграждение как несправедливое. Поэтому, важной задачей руководства является
устранение данного дисбаланса. То есть, необходимо объяснять своим подчиненным, в результате чего
возникла разница в вознаграждении, убеждая сотрудников в справедливом распределении вознаграждения.
(Например, один из коллег получает более высокую заработную плату, так как является более опытным
работником в данной области. Если же разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью
труда, то следует пояснить, что если если эффективность труда других сотрудников достигнет столь же
высокого уровня, то они буду получать более высокую заработную плату и т.д.).
Практические выводы из теории постановки целей Э. Лока
Многие лабораторные эксперименты и исследования подтверждают гипотезу о том, что трудные для
достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Таким
образом, цель играет чрезвычайно важную роль в эффективности работы сотрудников, поэтому очень
важно сформулировать ее верно. Необходимыми являются следующие характеристики цели:
Цель должна быть конкретной.
Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.
Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее.
Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.
Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда
другие назначают ему цели.
Заключение
Итак, мы определили сущность понятия мотивации. Также, мы рассмотрели эволюцию теории
мотивации, которая происходит благодаря развитию психологической мысли ученых различных
исторических эпох, которые своими трудами дополняют предшествующий опыт, полнее и точнее
раскрывая теории мотивации. Затем, мы изучили основные процессуальные теории мотивации. В каждой
из них имеется различное объяснение мотивации человека. В теории ожидания В. Врума мотивация
объясняется ожиданием результата, который будет достигнут в следствие определенного типа поведения. В
Теории справедливости С. Адамса мотивация обуславливается тем, что люди пытаются поддерживать
баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Более сложной
является модель Портера-Лоулера, которая включает в себя две теории, и, следовательно, более детально и
всесторонне рассматривает мотивацию человека. Последняя рассмотренная теория - теория постановки
целей Э. Лока. Данная теория исходит из того, что поведение человека зависит от целей, которые он ставит
перед собой, ведь именно ради достижения этих целей человек предпринимает какие-либо действия.
Изучив данные теории можно сделать вывод, что все они рассматривают мотивацию с разных сторон,
однако не являются достаточно полными и не учитывают все аспекты, которые могли бы повлиять на
мотивацию. Однако, каждая из этих теорий в той или иной мере может быть применена в практике
управления и помочь руководителю достичь желанного успеха.