El

Ejército de Salvación
Internacional

Los materiales de este texto están relacionados con los recursos específicos de enseñanza y que
están puestos a disposición para el desarrollo de liderazgo de los oficiales del Ejército de
Salvación. Estos materiales permanecerán con sus derechos de autor, y no debe ser distribuido ni
reproducido de ninguna manera, excepto cuando una persona lo necesite para su uso personal
mientras esté realizando el curso de desarrollo.

Líderes inclusivos: Cómo manejan el cambio - módulo # 5

Lección 1: Introducción – Teniente Coronel Kalie Webb

Una vez dijo Sócrates “El secreto del cambio es no enfocar toda la energía en iluminar lo
antiguo, pero en construir lo nuevo”. Todos enfrentamos cambios en la mayoría de las áreas
de nuestras vidas, de modo que la forma en que planificamos las distintas etapas del
cambio, la forma en que reaccionamos a los cambios que nos involucran y la forma en que
iniciamos el cambio en nuestro ministerio son todas oportunidades para explorar y
desarrollar algo nuevo. Este módulo demostrará que un buen líder usa el cambio para
construir algo nuevo. ¿Está listo? Por favor pase al siguiente punto del menú.

Lección 2: Por qué tiene que ser manejado el cambio

En este módulo vamos a pensar sobre cómo manejan el cambio los lideres inclusivos.
Paul: No son las sorpresas de la vida las que nos descarrillan. Es la horrible realización de
sorprendernos por haber sido sorprendidos.
Linbert: Incluso si no se aplicara a otros aspectos del liderazgo, (lo que, por supuesto, sí se
aplica), el manejo de la inclusión es fundamental en la gestión del cambio, ya que el
voluntariado, la defensa y el esfuerzo discrecional están en el centro del verdadero cambio
sostenible. Y, por definición, eso debe ser entregado libremente por los empleados de una
organización.
Paul: Si, así es, y por esa razón, por qué no comenzamos definiendo que es lo que queremos
decir cuando hablamos acerca de cambio y del manejo del cambio.
1. Cuando hablamos de Cambio, estamos hablando de avanzar hacia un futuro estado
preferido, por ejemplo, de un estado A hacia un estado B.

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 2. Pero cuando estamos hablando del Manejo del Cambio, estamos hablando de
apoyar individualmente a los empleados a través de sus propias transiciones
personales desde la interrupción de su estado actual (que era el estado A) hasta el
reasentamiento satisfecho en el nuevo estado preferido (que es el estado B).
Linbert: Entonces, como pueden ver, el rol del jefe de cambio es el de moverles a través de
la transición para que ellos lleguen voluntariamente dispuestos en vez de reclutas reacios.

(Oficina ejecutiva, grande. C, una figura autoritaria, está informando a su asistente D)

C: Siempre están con retraso. Siempre ocupados para ponerse al día. Necesitamos un
cambio en ese departamento. Cambio fundamental. Vamos a enviar el correo electrónico
a todos hoy.

D: Pero ... (D tiene reservas obvias, pero sabe que no debe desafiar a C) lo que pasa es
que...

C: Si

D: Enviaré un correo electrónico. (A la cámara) Esto no va a terminar bien.

Paul: Entonces, como ya hemos visto en la viñeta cualquier conversación acerca del manejo
del cambio será altamente enriquecida mediante la comprensión de por qué es necesario
manejar un cambio y cómo el líder inclusivo lo lleva a cabo. Para comenzar, un líder
inclusivo conoce las características personales de las personas que dirige porque:

• Ha desarrollado confianza con las personas.

• Ha hecho cambios personales antes de pedir a otros que cambien
• Ha desarrollado un plan de implementación.
• Ha demostrado a las personas cómo les beneficiará el cambio ……….

Linbert: Si, y el líder ha entregado a las personas para que sean dueñas del cambio. Me
recuerda el comentario de Peter Senge sobre el cambio: "La gente no se resiste al cambio.
Se resisten a ser cambiados". Y es precisamente debido al impacto personal del cambio que
los atributos del líder inclusivo son importantes para liderar un cambio exitoso.

Paul: Eso es correcto, como saben, el 65% de los programas de cambio fracasan. No
fracasan porque el proceso de cambio fue débil, como muchos lo suponen, sino que
fracasan porque no se pensó en las personas afectadas por el proceso.

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Linbert: Si, y esto es aún más pertinente cuando entramos en lo que los sociólogos llaman
Industria 4.0 - o la cuarta revolución industrial; que todo trata del cambio, y estamos
presenciando una redefinición fundamental de cómo vivimos y trabajamos.

(OFICINA EJECUTIVA, GRANDE.

C: ¿Cuál es el problema?

D: (A la cámara). Sabemos cuál es el problema. El personal está siendo tratado como

ganado. (habla a

D: a algunos miembros del personal les resulta difícil adaptarse.

C: Claro, es difícil. Es un departamento de dinosaurios. Sacudirlos. Sacarlos de la Edad

Media. Diles que sigan adelante y paren de quejarse.

Lección 3: Las cinco frases de la curva de cambio de Elizabeth Kübler-Ross

Paul: Las cinco frases del modelo de la curva de cambio de Elizabeth Kübler-Ross nos ha
beneficiado a nosotros como practicantes y creo que puede ser apropiado repetirlo aquí.
Linbert, ¿podría darnos una breve descripción del modelo?

Linbert: Si, eso será de ayuda; pero antes de examinarlas, creo que beberíamos tener en
cuenta que las personas pasan a través de los cambios de acuerdo con su propio ritmo.

Paul: Bueno, precisamente y por eso uno de los puntos clave que un líder inclusivo
mantiene en la vanguardia de su mente es que el mismo tratamiento no es lo mismo que el
tratamiento igualitario. Y, francamente, a veces la cabeza puede procesar algo más rápido
que el corazón.

Linbert: Si, eso es lo fundamental. Y Kübler Ross realmente habla de eso. Una visión rápida
general de la curva de cambio. Sus cinco fases entre el choque y la integración son:

• Negación
• Frustración
• Depresión
• Experimentación y
• Decisión

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Paul: Y eso demuestra que no solo las personas se mueven a través del cambio a su propio
ritmo, sino que los miembros individuales de un equipo afectado por el cambio pueden
estar en diferentes etapas de este proceso y también pasar diferentes períodos de tiempo
en las etapas individuales del proceso. Andrea, dada tu experiencia con las grandes
corporaciones y, de hecho, con PYME, ¿cómo ves todo esto?

Andrea: Bueno, la “negación” - la primera fase – trata de la reacción natural al impacto. Se

trata de no creer - el momento de "esto no está sucediendo" -o- "esto-nunca sucederá". Y el
líder inclusivo sabe que el secreto aquí es crear una homogeneidad. Es ayudar a su gente a
entender el "por qué". Al comprender el "por qué", se crea la aceptación que crea resiliencia
para el viaje del cambio.

Paul: Gracias Andrea. La fase de frustración es también interesante porque la frustración y

la ira, por lo general es el miedo disfrazado. El miedo (FEAR por su sigla en inglés), (lo que
realmente significa que las Falsas Evidencias que Aparecen en Realidad pueden ser
abordadas compartiendo información precisa, comunicada a todos eficazmente. Una forma
fácil de hacerlo es usar nuestro modelo conocido como reuniones de cinco vocales. Deja que
te enseñe.

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En la reunión de las vocales:

A: Acciones, ¿qué debemos hacer especialmente en los siguientes 5 días hábiles?

E: Emociones, ¿cuál es tu estado de ánimo y el de tu equipo?
I: Inconvenientes, ¿cuál es el problema número uno que debemos abordar esta
semana?
O: Oportunidades, ¿qué oportunidades han surgido y cómo vamos a aprovecharlas?
U: Una Actualización, ¿qué pasa si tenemos que comunicar alguna información nueva?

Paul: Entonces, ¿cómo podría ser eso en una reunión? Podría ser simplemente esto:
Actualizaciones, ¿qué pasa si hay alguna información nueva que necesitamos comunicar?
Emociones, ¿cuál es tu estado de ánimo y el de tu equipo? Inconvenientes, ¿cuál es el
problema número uno que debemos abordar esta semana? Oportunidades, ¿qué
oportunidades han surgido de las que vamos a aprovechar, y cómo vamos a aprovecharlas?
Y acciones, ¿qué debemos hacer específicamente en los próximos 5 días hábiles?

Linbert: Ahora la depresión; Fase tres en el modelo. Esto es realmente muy importante, por
cierto.

DOS ESTACIONES DE TRABAJO ESTRECHAS. A y B están trabajando en sus computadoras.

A: Oye, ¿escuchaste acerca de estos cambios?

B: Es la primera vez que escucho.
A: ¡Es increíble! Ellos no pueden hacer esto.
B: No estaría tan seguro.
A: Nunca va a suceder.
B: Lo han hecho antes.
A: Después de todo lo que hemos pasado
B: Sí ... es bastante deprimente.

Linbert: Estoy muy seguro de que durante nuestra carrera la mayoría de nosotros ha tenido
experiencias similares.

Paul: Si, eso es correcto porque cuando Kübler Ross habla de depresión, que cubre un
amplio espectro, está pensando en una persona con un estado de ánimo improductivo o
bajo, que carece de energía y entusiasmo en vez de algunas de las formas más perniciosas
de depresión, que en el otro extremo del espectro vemos cada vez más en el lugar de
trabajo.

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Andrea: Si, entonces no estamos pretendiendo ser autoridades sobre los remedios clínicos
para la depresión, pero tenemos que estar atentos al hecho de que el presentismo y el
ausentismo son igualmente problemáticos para las organizaciones. Por lo tanto, el líder
inclusivo juega un papel clave en la configuración y el mantenimiento del clima emocional
dentro de los cuales trabajen sus equipos.

Linbert: Eso es tan cierto, y es un pensamiento serio que en una época en la que el cambio
es la única constante, los datos de la Oficina de Estadísticas Nacionales del 2001 mostraron
que 1 de cada 6 trabajadores tenía problemas de salud mental, como ansiedad, depresión o
estrés. Los datos de la Confederación del Servicio Nacional de Salud de 2017 sitúan esa cifra
de 1 en 4, y EL Servicio de Asesoría, Conciliación y Arbitraje estimó que en el Reino Unido los
problemas de salud mental cuestan a los empleadores unos £30 mil millones de libras al año
debido a la pérdida de producción, reclutamiento y ausencia.

Linbert: Este es un gran problema y si queremos que las personas pasen a través de la fase
de depresión, debemos ayudarles a reconectarse con su pasión y replantear su
preocupación para que coincida con la realidad.

Paul: Así que vamos a pasar a la fase de experimentación. Esta es la primera fase de “brotes
verdes”. La persona que está haciendo la transición comienza a posicionarse y comienzan a
buscar cosas realistas que puedan hacer a fin de avanzar.

Andrea: Sí, este es un verdadero cambio de paradigma para el individuo y, a medida que
crece su aceptación, comienzan a probar diferentes maneras de hacer que el cambio
funcione para ellos. Lo que es realmente importante aquí es dar constante
retroalimentación estructurada para ayudarles a medida que exploran diferentes formas de
desarrollar su capacidad.

Paul: Entonces, en el modelo de Kübler Ross la última fase en la que avanzamos antes de
llegar a la integración es la fase de decisión.

Andrea: Sí, y aquí es donde el cambio y la mejora se convierten en una segunda naturaleza.
Y si todo está bien, nos daremos cuenta de que la forma en que trabajan las personas creará
un aumento de la productividad y la eficiencia.

Paul: Habiendo superado este cambio, es tan importante compartir con los demás todo lo
que hemos aprendido en esta etapa y de manera crítica, para celebrar el éxito. Linbert, ¿hay
sugerencias breves sobre cómo podrías hacer para que valga la pena compartir con
nosotros?

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Linbert: Dos vienen a la mente. En primer lugar, "almuerza y aprende", que es como suena.
Organice una sesión corta durante el almuerzo donde las personas puedan venir a hablar y
compartir conocimientos entre sí.

Jefe: Bien, antes de entrar en los detalles específicos, veamos y compartamos lo que nos va
bien; tanto dentro como fuera del trabajo. Empecemos por este lado.

Linbert: Fue interesante ver cómo el Líder Inclusivo comenzó la reunión; usó el proceso muy
simple pero efectivo para facilitar la participación.

Paul: Linbert, mencionaste dos sugerencias.

Linbert: Sí, en segundo lugar, y esto es muy fácil de decir y, a menudo, es pasado por alto;
Asegúrese de que los clientes potenciales de su proyecto estén actualizados en términos de
comunicaciones internas; también se puede usar los registros de conocimiento que
capturan lo que está pasando para que todos tengan la oportunidad de aumentar su
conocimiento.

Paul: Lo vemos tan a menudo ¿no es así? Las empresas han invertido en tener una gran
intranet, pero simplemente no la han utilizado de la manera más efectiva posible. Y podría
ser una victoria tan fácil para ellos.

Linbert: Sabes, creo que hablar sobre el modelo ha sido muy útil, pero me sorprende que
para que las personas y las organizaciones puedan avanzar en ese ciclo, necesiten tener
capacidad de recuperación. Lo digo porque como hemos reconocido, el cambio no es fácil.

L, M, N discuten sobre los cambios de oficina, en la cafetería.

L: ¿Escuchaste?
M: Si ...
L: ¿Por qué nos están trasladando a Dukes Place?
M: No lo sé. ¿Costo? Esto va a agregar otros veinte minutos a mi viaje.
L: No tiene ningún sentido.
N: Tal vez están buscando despedir a algunos empleados.
L: No confío en eso.

Linbert: La falta de confianza socavará cualquier proceso de cambio y hará que las personas sean
resistentes en lugar de resilientes.

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Lección 4: Resiliencia

Paul: Es verdad. Es bastante fácil reconocer los signos de resiliencia. Las personas resilientes
se pueden caracterizar de varias maneras:
Positivo: Mostrar una sensación de seguridad y confianza que se basa en su visión de
la vida como complejo pero lleno de oportunidad.
Enfocado: Tener una visión clara de lo que quieren lograr.
Flexible: Demostrar una flexibilidad especial al responder a la incertidumbre
Organizado: Desarrollar enfoques estructurados para gestionar la ambigüedad.
Proactivo: Abrazar el cambio en lugar de actuar a la defensiva.

Pero cuando buscamos definir la resiliencia, eso es un poco más esquivo que eso ... En
ciencia, la resiliencia se define como la capacidad de alguien para volver a su estado original
después de que haya tenido una interrupción o un golpe. Tradicionalmente, esa es la forma
en que muchas organizaciones también han considerado la resiliencia. La idea es cómo
podemos asegurarnos de que nuestra gente pueda "volver a la normalidad" una vez que se
haya completado el proceso de cambio.

Linbert: Sabes que para mí le falta algo a esa definición; porque en el centro de líderes
inclusivos nuestras conversaciones acerca de la resiliencia por naturaleza siempre han sido
mucha más amplias.

Paul: Mucho más que simplemente recuperarse, como tú dices. Eso es correcto. Porque:

"En el comportamiento humano, la resiliencia es la capacidad de permanecer flexible en

pensamientos, sentimientos y comportamientos cuando nos enfrentamos a desafíos,
interrupciones o períodos prolongados de presión para que podamos salir más fuertes y más
sabios".
Carole Pemberton

Linbert: Vamos a desempacar eso. La resiliencia se compone de tres elementos: capacidad,

protección y confianza. Primero, la capacidad que es parte de la naturaleza y la parte de la
crianza. La naturaleza es su habilidad innata para ser flexible, y fomentar la disponibilidad y
el acceso a los mecanismos de apoyo.

Paul: A pesar de su nivel de habilidad innata, los líderes inclusivos son proactivos para
garantizar que su gente haga uso del apoyo disponible.

Linbert: El segundo elemento de la resiliencia es la medida con la que te sientes protegido.

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Paul: Esto, entonces, para mí es sobre algunos de los fundamentos que hemos discutido
tantas veces. Fomentar la confianza entre los miembros del equipo; recordando a HEARS
como la línea de base para gestionar la inclusión y proporcionar un sentido de propósito al
articular una visión clara para el cambio.

H Escucha Escucha sin suposiciones y prejuzgamiento

E Igualdad Trata a todos por igual

A Autenticidad Es auténtico y fomenta la autenticidad en los demás

R Respeto Se respeta a sí mismo y a los demás por lo que aportan

S Promueve Promueve el valor de la diversidad mediante la gestión de la inclusión

Linbert: Y, por último, en la resiliencia hay un elemento de renovación. Y eso es lo que lo

distingue de la definición física en la ciencia de simplemente volver a la normalidad. La
resiliencia humana tiene que ver con la capacidad de aprender y, por lo tanto, emerger más
fuerte y más sabio.
Paul: Supongo que esto nos lleva a la última parte de este módulo y aquí lo vamos a analizar
a través de lo que creemos que el líder inclusivo debe tener especialmente en cuenta
durante un proceso de cambio.

• Ser positivo
• Estar enfocado
• Ser Flexible
• Ser Organizado
• Ser proactivo

Linbert: Para mí, se trata de modelar lo siguiente. ¡En primer lugar, ser positivo! Esto es tan
importante dado que la mayoría de las personas van a mirar al líder para ver cómo está
haciendo frente a este proceso. Debe ser un modelo para seguir y demostrar un sentido de
seguridad y confianza que diga: Sí, la vida es compleja pero también está llena de
oportunidades.

Paul: Estar enfocado, lo mencionamos antes, pero asegúrese de tener una visión clara de lo
que usted y la organización desean lograr.

Linbert: Sea tan flexible como pueda en sus respuestas durante este tiempo de cambio e
incertidumbre.

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Paul: Sea organizado. Reuniones, actualizaciones; comunicación regular, asegúrese de tener
enfoques estructurados para gestionar la ambigüedad.

Linbert: Necesitas ser proactivo. Necesitas salir y comprometer el cambio en lugar de

defenderte de él.

Paul: Un gran consejo y recordemos que estamos viviendo en tiempos de cambios

constantes: en estos días o estamos en un cambio, estamos saliendo de un cambio o nos
estamos preparando para pasar por un cambio. Entonces, si se encuentra a punto de
administrar un proceso de cambio, ¿por qué no comenzar con un poco de primer AIDE?
Reúna al equipo de cambio al comienzo del proyecto y agrupe los aprendizajes que tienen
de otros procesos de cambio. Este modelo simple podría ayudar ...

Actividad: El Qué
A
Impacto: Y Qué
I
Hacerlo diferente: Ahora Qué
D
Emerger más fuerte: Qué hemos aprendido
E

Al final de cada módulo hay, por lo menos, una pregunta para verificar la comprensión de lo
que se ha compartido en el módulo.

Preguntas:
En el modelo Kübler Ross ¿cuál es el primer paso en el proceso de cambio?

☐ Depresión

☐ Frustración

☐ Negación

☐ Decisión

☐ Experimentación

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Recursos para un mayor estudio:

https://www.ryerson.ca/content/dam/hr/manager-resources/docs/change-management-
leadership-guide.pdf
Kerry Bunker, Responses to Change: Helping People Manage Transition
CCL Press, 2008 (also available in French)

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