Семинар 14.

Информационно-коммуникационные барьеры на пути

реализации нововведений

Инновационный потенциал сотрудников и руководителей как факторы

восприимчивости организации к нововведениям.

Инновационные способности и возможности персонала имеют особое значение в

организациях, ориентированных на инновационное развитие, эффективность которых
обеспечивается за счет непрерывного совершенствования структур, процессов и процедур, а
инициатива снизу становится важнейшим фактором качественных преобразований,
создающих основу долгосрочной конкурентоспособности предприятия. В процессе
функционирования организации как экономической системы в условиях инновационной
экономики деятельность персонала является ведущим фактором, определяющим основу для
разработки инновационных идей и их успешного внедрения. Таким образом, работники
организации должны быть способны к восприятию и внедрению инноваций (инновационной
деятельности) на своем рабочем месте, а также к их продуцированию (инновационной
активности). Следовательно, организации требуется развивать инновационный потенциал
персонала, а также применять методы его оценки.
Под инновационным потенциалом работников понимается совокупность знаний, навыков,
способностей и личностных характеристик персонала, определяющих меру его готовности к
восприятию, внедрению и продуцированию инноваций, обеспечивающих эффективное
функционирование организации в условиях инновационной деятельности.
В процессе инновационной деятельности происходит рождение новых возможностей и
потребностей самого человека. Поэтому в контексте данной деятельности можно выделить
инновационные потенциалы руководителя и сотрудников организаций. Конечно, ключевую
роль в проведении инновационных преобразований играет руководитель, именно его
профессионализм и его позиция в области инновационной деятельности дают возможность
работникам раскрыть свой личностный потенциал. Инновационный потенциал работников
характеризует уровень их квалификации, восприимчивость к инновациям, инициативному
участию в реализации инновации.
Инновационный потенциал личности работника включает:
— свойства и качества творческой личности
— предрасположенность личности к нововведениям и изменениям
—умение управлять своими эмоциями и поведением, а также использовать эти умения в
коммуникациях и управлении
Исследуя личностный фактор в развитии эффективности инновационного потенциала
современной организации, необходимо обратить внимание на то, что в большинстве случаев
ему принадлежит главенствующая роль как основному инициатору различного рода
инноваций. Именно данный параметр влияет на активность людей в осуществлении
инновационных процессов и на развитие самого индивида, так как в процессе
инновационной деятельности происходит формирование как новых способностей, так и
новых потребностей.

Основные причины и формы сопротивления изменениям у сотрудников.

Нередко сопротивление изменениям происходит по той причине, что людям необходимо
отказываться от прежних привычек и учиться действовать по-новому, а для этого им
необходимы иные нормы и ценности. В данном случае они осознают, что их статус и власть
в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту
между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это
естественная реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки
и выгоды перемен для себя. По этой причине инициативы руководства часто вызывают
противоречивую реакцию у подчиненных.
Основными причинами сопротивления изменениям, по мнению М. Армстронга,
являются следующие:

 1. Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется,

негативно повлияет па устоявшееся положение, способы работы или условия
занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять
руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся
для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины,
основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются
скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения
менеджеров, тем сильнее недоверие.
 2. Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
 3. Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.
 4. Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу
неопределенности их результатов.
 5. Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять па какой-
нибудь ценный символ. Например, отдельный офис или зарезервированное место на
стоянке может являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда
у работников пет определенного представления о масштабе изменений.
 6. Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными
социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать
сопротивление.
 7. Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие
статус человека или квалификацию.
 8. Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности
справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Наиболее встречающиеся причины сопротивления:

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Нередко

возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу,
которые им подвергаются. Во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие
перемен на них будет негативным.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники

организаций полагают, что следствием изменения станет увеличение объемов работы, а
возможности получения вознаграждения снизятся.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения

предполагают отказ работников от сложившихся привычек.
Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не
доводит информацию до сотрудников с должной эффективностью, о том, почему и как
предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как

единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку
организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц,
квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и
интегрировать все это в свою деятельность. 

Шестая причина сопротивления: возмущения работников. Люди сопротивляются

изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Деловые игры как способ преодоления сопротивления сотрудников

организационным изменениям.

Применение деловой игры для решения задач управления изменениями весьма широко.
Деловая игра позволяет:

 проанализировать текущую ситуацию и настроения в компании;

 выявить проблемные зоны в коммуникациях для последующей коррекции;
 создать условия для  формирования у сотрудников установок на принятие изменений,
позволяя людям позитивно взглянуть на грядущие перемены, увидеть в них новые
возможности для себя;
 смоделировать последствия изменений, чтобы скорректировать нежелательные
результаты по итогам игры, избежав серьезных проблем в реальной ситуации.

В рамках образовательной стратегии первостепенной задачей деловой игры становится

формирование позитивного отношения к изменениям. Смысл в том, что в процессе обучения
посредством игры сотрудники начинают лучше понимать суть и назначение перемен, уходит
страх неизвестности. Привычные способы поведения изменяются в процессе обучения,
становятся более эффективными. Обучение полезным в новой реальности навыкам позволяет
сотрудникам перестать воспринимать изменение как угрозу. В результате негативное
отношение к переменам сменяется нейтральным или позитивным.

Например, во время деловой игры «Конверсия» сотрудники отдела продаж осознают

необходимость системного управления собственной деятельностью и обучаются
применению различных технологий планирования. Благодаря этому они начинают лучше
понимать взаимосвязь отдаленных результатов с текущими действиями, глубже осознавать
степень своего влияния на развитие всего бизнес-процесса.

За счет развития системного и стратегического мышления во время деловых игр возможно

преодолевать даже очень сильное сопротивление сотрудников, оставаясь в рамках
конструктивного диалога с ними. Последнее принципиально важно, если компания
стремится сохранить ключевой персонал, например, при сокращении общей численности. В
таком случае задача грамотного управления изменениями – расширить «кругозор»
сотрудников, позволив им взглянуть на ситуацию под другим углом. К примеру, с позиции
собственника бизнеса. Деловые игры лучшим образом помогают сменить ракурс восприятия
и решают задачу «продажи» сотрудникам положительных сторон даже непопулярных
действий руководства. Плюсы могут быть разными — расширение зоны ответственности,
новые проекты, обучение и профессиональный рост, релокация и другие.
 Семинар 15. Коммуникация в ситуации изменений в организации

1. Причины необходимости постоянной коммуникации в ситуации изменений.

В 21 веке взгляд на сущность коммуникаций в организации существенно изменился — если

раньше под ними понимали исключительно информирование персонала о решениях
управления, «снизу-вверх», то современном мире коммуникация в компании — это одна из
основных систем управления, участниками которой становится уже две и более стороны.

Я думаю, построение коммуникаций — процесс важный для любой компании, но в

ситуациях изменений, как и в ситуациях, связанных с кризисом роль коммуникативной
среды сильно возрастает. Необходимо уметь управлять коммуникационным процессом, т. к.
он существенно изменяется, насыщается шумами, барьерами, нарушается «обратная связь»,
что приводит к додумыванию смыслом и негативной атмосфере в коллективе, что в свою
очередь может «затормозить» или усложнить процесс изменений.

Перемены сами по себе в организации опасны тем, что персонал теряет уверенность
в завтрашнем дне. В условиях, когда не предоставляется достоверная информация
о сложившейся ситуации в компании, о возможных нововведениях, сотрудники невольно
вовлекается в обсуждение и распространение слухов, что не может не отражаться на работе
и работоспособности коллектива в целом. Следует учитывать, что каждый работник по-
своему понимает ситуацию на уровне принятия решения и на уровне исполнения. Кроме
того, именно недостаток информации может усугубить сопротивление персонала
предстоящим изменениям. Поэтому необходима специальная работа по информированию
персонала. Честная, вовремя предоставленная информация о текущих делах в организации
и дальнейших ее планах, предоставленная сотрудникам, способна повысить уровень
лояльности работников. Кроме того, информированность сотрудников о ситуации
в компании и понимание своей роли в ней поднимают уровень доверия к руководству, а,
следовательно, побуждает персонал к поддержке изменений. Также важную роль играют
переговоры между менеджментом и сотрудниками, результатом которых может стать
одобрение/неодобрение новшеств. В случае неодобрения управление может получить
информацию о том, что мешает сотрудникам принять изменения и, возможно, изменить курс.
Немаловажна обратная связь, которая может дать понять сотрудникам, что их мнение важно
для организации, что в свою очередь также повысит уровень лояльности персонала. Кроме
того, механизм обратной связи способен обеспечить и обогатить управление новыми идеями
относительно изменений.

2. Принципы, цели, формы и способы коммуникации в ситуации изменений.

Основные задачи коммуникаций в инновационном менеджменте заключаются в

следующем:

- определение и планирование потребности в информации для каждого звена

управления на ИП;
 - организация информационного обеспечения системы управления на ИП;

- формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации

управленческих решений;

- разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении

инновациями на ИП;

- координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской

дисциплины на ИП;

- разработка и реализация единой технической политики в области информационных

технологий в управлении на ИП.

3. Разработайте программу эффективной коммуникации в процессе реализации

нововведений.

Я думаю, что главная характеристика эффективной коммуникации – непосредственная

коммуникация «руководитель-персонал». Для реализации нововведений предлагаю
следующую программу:
 Руководитель делает большое собрание, презентует то, какие нововведения ждут их
организацию, как это отразится на сотрудниках (Информация из первых уст
вызывает большее доверие, что позволит минимизировать сопротивление)
 Обратная связь: можно пустить в ход гугл-форму, чтобы сотрудники выразили свое
отношение к новому, может предложили что-то свое, дополнили (Климат в
организации – важная черта ее эффективности, поэтому делаем максимально
комфортные рабочие условия)
 Ну и конечно, быть честным! Естественно, что всем сразу не угодишь, это
утопичная идея, но показать реальную ситуацию своим сотрудникам – значит
показать так же им их важность. Так изменения будут восприниматься охотнее.
 На протяжении процесса введения новшеств уведомлять персонал о событии, иожет
с помощью рассылки или на брифах менеджеров отделов, а те в свою очередь
сотрудников отдела. Так не будет возникать коммуникационных помех и
«сломанного телефона».