Case Study – Week 08 / Management Information Systems 

Deutsche Post DHL—Decision Support for Local Brand Investments 
 

Deutsche  Post  DHL  is  the  result  of  the  consideration,  brand  usage,  choice  of  main 
acquisition  of  DHL,  a  courier  company  that  provider,  and  choice  of  sole  provider.  This 
originated  in  California  and  expanded  into  theoretical  model  is  based  on  a  hierarchical 
extensive international operations, by Deutsche  approach  to  decision  making;  for  example,  a 
Post,  the  heir  of  the  government‐run  postal  customer  must  first  be  aware  of  a  brand  or 
operator  in  Germany.  As  a  result  of  this  and  a  product  in  order  to  judge  it.  To  evaluate  the 
series  of  major  acquisitions  between  2000  and  strengths  and  weaknesses  of  the  DHL  brand 
2005, the Deutsche Post DHL group found itself  across  these  different  stages,  large  random 
as the umbrella organization owning a complex  samples  of  customers  in  each  country  were 
portfolio  of  several  regional  and  specialist  interviewed, answering questions about DHL as 
brands. As the company focused more and more  it  compares  to  the  other  major  providers  (e.g., 
on the international logistics business, creating a  FedEx,  UPS,  TNT,  or  any  major  local  brand). 
strong  and  unique  global  brand  became  an  These  data  were  collected  worldwide  in  two 
important aspect of that transition. As many of  waves  in  2004  and  2006,  with  a  new  wave 
its customers also operate on a global scale, the  planned  every  five  years  or  so  for  updating 
development of a strong DHL brand was key. In  purposes. 
2002,  DHL  began  an  ambitious  brand‐building 
The analysis of these data, which ultimately 
effort that would ultimately transform the entire 
led tobuilding a tool to support local managers in 
organization. 
allocating  theirmarketing  resources,  proceeded 
Many  marketers  consider  brand  in five stages. First, the sequential choice model 
management  to  be  more  art  than  science.  outlined above was overimposed on the data to 
Indeed,  creativity  figures  prominently  in  brand  better  understand  in  which  of  the  five 
management courses and articles. Although it is  purchasing stages the DHL brand was particularly 
certainly important, there is also room for more  strong  and  in  which  it  was  not.  The  overall 
fact‐based approaches that can shed some light  objective  of  the  entire  project,  of  course,  is  to 
on  the  kind  of  questions  faced  by  DHL.  move as many customers as possible to the last 
Convinced  of  this,  Dr.  Klaus  Zumwinkel,  then  stage: DHL as their “choice of sole provider.” This 
chief  executive  officer  of  Deutsche  Post  DHL,  first analysis also compared DHL to a benchmark 
initiated  a  project  under  the  auspices  of  the  competitor  with  the  most  market  share  in  the 
department  of  corporate  brand  management  particular  market  under  examination.  The 
that  brought  together  market  research,  results were very revealing. In the U.K. market, 
academic  experts,  and  consultants  to  answer  for example, DHL had an advantage over TNT in 
those  questions  and  develop  a  tool  to  help  the percentage of customers who both knew the 
implement the answers across DHL’s worldwide  brand and considered it part of the relevant set 
operations.  of  alternative  service  providers—a  10  percent 
advantage.  By  the  time  customers  reached  the 
The  brand‐building  effort  took  place  in 
“main provider” stage, the tables had turned and 
stages  spanning  years  of  work  and  research. 
the  10  percent  advantage  become  a  7  percent 
Underlying the entire project is the notion that 
disadvantage compared to TNT. 
customers progress through a series of steps in 
the purchasing process that represent different  These results were fed into the second stage 
stages  of  consumer  development.  For  the  of the process to understand how much of that 
particular  case  of  DHL,  those  stages  were  gap could be closed by improving the brand. In 
identified  as  brand  awareness,  brand  this  step,  specific  brand  attributes  of  both  DHL 

O’Brien and Marakas, Introduction to Information Systems, Sixteenth Edition, New York: Mc Graw Hill, 2013 - Chapter 10 1 
 
Case Study – Week 08 / Management Information Systems 
 
and  TNT  were  compared  across  stages  of  the  under  a  budget  constraint.  Using  previous 
customer choice process to understand in which  results, the researchers derived an elasticity for 
attributes and stages the differences in branding  each  brand  attribute,  which  represents  the 
efforts  could  be  responsible  for  the  problems  expected increase in revenue which comes from 
observed  in  the  customer  conversion  process.  an increase in perceptions of a particular brand 
This analysis identifies which specific attributes  attribute.  Then,  brand  attributes  should  be 
may need to be targeted, and what could be the  targeted based on their effectiveness, which will 
increases  in  revenue  derived  from  those  vary  for  each  particular  country  or  market. 
efforts—on  the  assumption  that  if  the  most  Underlying  all  this  is  the  optimization  of  a 
relevant attributes at each stage were improved  constrained‐profit‐maximization  problem,  but 
beyond those of TNT (or any other competitor),  the support tool itself can be easily implemented 
increased sales would follow. The key in this step  in  a  spreadsheet.  The  results  were  quite 
of  the  process  is  that  not  all  brand  attributes  dramatic:  In  the  U.K.  market,  for  example,  all 
appear to be equally valuable. Stages three and  attributes  were  given  relatively  similar  weights 
four further refined these results by employing  when  allocating  marketing  dollars  (pounds 
mathematical  models  and  optimization  actually)  to  them.  The  new  tool,  on  the  other 
algorithms  to  derive  optimal  weights  for  each  hand,  recommended  allocating  54  percent  of 
specific  combination  of  brand  attribute  and  resources to two specific attributes, 38 percent 
stage. Using a simple visualization tool based on  to three other attributes, and spreading out the 
the relevance for purchase of each attribute and  resulting 8 percent. This new allocation scheme 
how  well  DHL  fared  against  its  competitors,  a  is  expected  to  result  in  a  net  increase  of  4.8 
matrix mapping all these for both DHL and TNT  percent in sales over the existing approach. 
along  these  two  axes  highlighted  where  DHL 
The global brand‐building  effort resulted in 
should focus in the future. 
an  improved  perception  of  DHL  as  a  global 
All  the  previously  discussed  results  were  partner  for  several  customers.  Bernie 
used as input into the final step of the process,  Ecclestone, president and chief executive officer 
the  development  of  a  tool  that  would  support  of  Formula  One  Management,  attested  to  the 
the  optimal  allocation  of  local  marketing  success  of  DHL’s  brand  strategy:  “We  are 
resources across media and activities. When you  obviously  very  proud  and  very  happy  to  be 
think about it, there are a number of choices as  partners  with  a  very  successful  brand.”  Pascal 
to  what  marketers  may  do  with  their  budget.  Eymery,  vice  president  of  Supply  Chain  and 
They  may  launch  an  advertising  campaign  in  Logistics  at  Airbus,  highlighted  trust  as  a  core 
television and print media, or focus on targeted  perception  of  the  brand,  resulting  in  joint 
direct  mailing,  use  online  media,  or  sponsor  advertising  campaigns:  “DHL  has  earned  our 
sport events, just to name a few. It can also be  trust because they are committed to very good 
used to revamp the stores, and train employees  performance  standards  in  terms  of  quality, 
in ways that enhance the interaction of the face  service,  and  costs.”  The  collection  of  data  and 
of DHL with its customers. The choice of medium  their  subsequent  analysis  for  each  individual 
and activity should be largely determined by the  country  helped  highlight  that  each  market  is 
brand  attributes  that  are  being  targeted.  For  somewhat unique in what needs to be done in 
example,  changing  perceptions  about  how  order  to  strengthen  the  global  brand.  It  also 
“environmentally  conscious”  DHL  is  as  a  helped  communicate  that  both  brand  strategy 
company will most likely require a very different  and  fact‐based  decision  making  were  here  to 
approach  from  communicating  that  it  offers  stay—indeed,  brand  strategy  discussions  are 
“great service at low prices.”  now a permanent item in global board meetings. 
However,  because  financial  resources  are  On  the  financial  side,  the  impacts  of  the 
always  limited,  these  choices  must  be  made  project and  the resulting tool have also greatly 

O’Brien and Marakas, Introduction to Information Systems, Sixteenth Edition, New York: Mc Graw Hill, 2013 - Chapter 10 2 
 
Case Study – Week 08 / Management Information Systems 
 
exceeded all expectations. While the “value” of  brand was internally valued at $8.22 billion. This 
a  brand  is  notoriously  difficult  to  quantify,  compares well with an independent valuation of 
conservative estimates indicate that the value of  $9.72 billion by an external report, which noted 
the  DHL  global  brand  increased  from  $4.19  that  “Sometimes  it  looks  like  an  overnight 
billion  in  2003  to  $5.51  billion  in  2008,  or  5.6  success.  But  it  rarely  is.  The  brand  achieved  its 
percent per annum. Using the cost of capital of  position  due  to  hard  work  over  many  years, 
DHL,  obtaining  such  an  improvement  should  developing  and  communicating  clear  and 
have  cost  $265  million  in  brand  expenditures,  sustainable  benefits.”  It  is  indisputable  that  its 
whereas  actual  brand  expenditures  over  the  brand is now a key DHL asset. 
same  period  were  lower  at  $200  million—a  Source:  Fischer,  M.,  Giehl,  W.  and  Freundt,  T.  “Managing 
return  on  investment  of  38  percent  for  the  Global  Brand  Investments  at  DHL,”  Interfaces  ,  2008,  and 
project. Not controlling for the effects of brand  www.dp‐dhl.com, accessed June 7, 2011.. 
acquisition,  at  the  end  of  2008,  the  global  DHL 
 

QUESTIONS 
Discuss in a group about these questions below: 

1. What are some of the assumptions on which the new allocation tool was built? How likely are those 
assumptions to stay the same in the future? In other words, how enduring would this tool be? 
2. What are some of the challenges Deutsche Post DHL may face as it seeks to implement the new tool 
worldwide? How do these challenges change the job of the local marketing managers? 

O’Brien and Marakas, Introduction to Information Systems, Sixteenth Edition, New York: Mc Graw Hill, 2013 - Chapter 10 3