GGP 068 - o Gerenciamento de Riscos Aplicado À Montagem de Equipamentos Eletromecânicos PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
O GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO À MONTAGEM DE

EQUIPAMENTOS ELETROMECÂNICOS
Henrique Castro Brumano Ferreira
2010
Monografia apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio
de Janeiro.
Orientador
Leonardo Vianna Meirelles
Rio de Janeiro
Janeiro, 2010
Orientador
Leonardo Vianna Meirelles
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
Aprovada por:
____________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
____________________________________
Isabeth da Silva Mello
____________________________________
Rio de Janeiro
Janeiro, 2010
FERREIRA, Henrique Castro Brumano
O Gerenciamento de Riscos Aplicado a
Montagem de Equipamentos Eletromecânicos./
FERREIRA, H.C.B., Rio de Janeiro: UFRJ / EP 2010.
v, 43f. il. ; 29,7 cm.
Orientador: Leonardo Vianna Meirelles.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola
Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e
Gerenciamento de Projetos. NPPG, 2010.
Referências Bibliográficas: f.43
1 Gerenciamento de Riscos. 2. Montagem
Eletromecânica. 3. Projetos. I. MEIRELLES, L. V. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Pós-Graduação III. Especialista.
RESUMO

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e
Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho apresenta a comparação entre os resultados obtidos em duas análises de

risco realizadas sobre o mesmo projeto, porém com focos diferentes. Apresenta também as
técnicas de gerenciamento de risco descritas na literatura e como foram as suas aplicações
na prática, considerando os resultados reais obtidos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos, Montagem Eletromecânica, Projetos.
Rio de Janeiro
Janeiro, 2010
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1.1. Tema ....................................................................................................................... 1
1.2. Objetivo do Trabalho ............................................................................................... 1
1.3. Justificativa ao Trabalho .......................................................................................... 1
1.4. Metodologia Empregada .......................................................................................... 4
1.5. Conteúdo dos Capítulos .......................................................................................... 4
2. REVISÃO DA LITERATURA (ESTADO DA ARTE) ....................................................... 5
2.1. Planejamento de Risco ............................................................................................ 5
2.2. Identificação dos Riscos .......................................................................................... 6
2.3. Análise dos Riscos .................................................................................................. 8
2.3.1. Análise Qualitativa dos Riscos .......................................................................... 9
2.3.2. Análise Quantitativa dos riscos ....................................................................... 10
2.4. Planejamento de resposta a riscos ........................................................................ 11
2.5. Monitoramento e Controle dos Riscos ................................................................... 13
3. O EQUIPAMENTO ....................................................................................................... 14
3.1. A Montagem Eletromecânica da Empilhadeira Recuperadora ............................... 14
3.2. O local da instalação ............................................................................................. 20
3.3. Condições Climáticas ............................................................................................ 20
3.4. Os acessos ............................................................................................................ 21
4. METODOLOGIA APLICADA NA PESQUISA .............................................................. 22
5. RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................ 28
6. PROPOSIÇÕES ........................................................................................................... 39
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 41
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................... 43
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o tema proposto nesse trabalho, assim
como seu objetivo. São apresentados também a justificativa, metodologia e por fim a
organização do trabalho.
1.1. Tema
Este trabalho tem como tema o Gerenciamento de Risco, uma das áreas de estudo
no Gerenciamento de Projetos. São apresentados como estudo de caso, os resultados das
aplicações das ferramentas utilizadas no Gerenciamento de Risco em um projeto de
montagem de equipamento eletromecânico de grande porte.
1.2. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é demonstrar a aplicação das ferramentas de

Gerenciamento de Riscos em projetos com a utilização de estudos de casos reais. Para
tanto, serão apresentadas as ferramentas utilizadas no Gerenciamento de Riscos em
projetos, comparando duas utilizações propostas e utilizadas em projetos reais envolvendo a
Montagem Eletromecânica de equipamentos de grande porte.
A literatura apresentada trata, em sua maioria, do Gerenciamento de Projetos, sendo

somente uma parte desse material exclusivo de Gerenciamento de Riscos, com algumas
poucas exceções de materiais que apresentam somente o Gerenciamento de Riscos.
Por outro lado, os casos apresentados são referentes apenas a aplicação das
ferramentas de Gerenciamento de Riscos em projetos de montagem eletromecânica.
Entretanto, mesmo os estudos de caso utilizados restritos aos projetos de montagem
mecânica, as ferramentas neste trabalho apresentadas, e que foram utilizadas em casos de
Gerenciamento de Projetos reais podem ser muitas vezes aproveitadas em outros tipos de
projetos sem qualquer adaptação.
1.3. Justificativa do Trabalho
O setor de produção mineral brasileira até o ano de 2008 apresentava um valor

estimado de R$ 54 bilhões, segundo dados informados pelo IBRAM – Instituto Brasileiro de
Mineração – sendo um aumento de 17% comparado ao ano anterior. Em particular, a
produção de ferro registrou um aumento acima de 16% da sua quantidade produzida.
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A estimativa é de que a produção mineral tenha alçado 161 mil empregos diretos no
ano de 2008, e segundo uma estimativa feita pelo Serviço Geológico Brasileiro publicado
pela IBRAM, cada posto de trabalho direto no mercado da mineração gera 13 outras vagas
ao longo da cadeia produtiva. Portanto, o setor mineral em 2008 foi responsável por cerca
de dois milhões de empregos.
A participação do setor de extração mineral no PIB brasileiro no ano de 2008 foi de

5,76% segundo o IBGE em dados publicados pelo IBRAM. Dentre os principais metais
exportados está o Ferro com 82,6% de participação na quantidade de minério exportada em
2008.
O Brasil é o segundo maior produtor de minério de ferro do mundo, a sua produção

estimada de 2008 é de 409 milhões de toneladas, sendo sua participação no mercado
mundial de 19%. O maior produtor de minério de ferro no ano de 2008 foi a China com uma
participação de pouco mais de 28%. O Brasil possui a quinta maior reserva de minério de
ferro do mundo, entretanto segundo a IBRAM, o Brasil assume um destaque ainda maior no
cenário internacional quando consideradas as quantidades de ferro contidas no minério. O
minério encontrado no Pará e em Minas Gerais apresentam teores de ferro próximos a 60%
e 50% respectivamente.
Os cenários futuros para a comercialização do minério de ferro ainda são positivos.

Segundo a IBRAM, os preços continuam elevados por conta da alta demanda chinesa por
matérias-primas. Outra consideração para o mercado é poucos sinais de investimentos
especulativos para movimentação de preços das commodities minerais, e que hoje existe
um demanda mundial além da possibilidade de expansão na indústria.
A estimativa de investimentos para o setor mineral nos próximos cinco anos é de

US$ 57 bilhões, sendo US$ 37 bilhões investidos para o mercado de minério de ferro. De
acordo com esse cenário otimista foi desenvolvido uma projeção para produção de minério
de ferro nacional, representada no gráfico a seguir.
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Gráfico 1: Estimativa para Produção de Minério de Ferro

Fonte: IBRAM
O gráfico apresenta uma tendência de produção crescente, com o pico no ano de

2013 com a estimativa de produção de 760 milhões de toneladas de minério de ferro
produzido no Brasil.
Contudo, o cenário de futuros investimentos para aumento da produção mineral no

Brasil demanda as instalações de novos pátios de estocagem, composto por equipamentos
de movimentação de minério de ferro, e outros minérios. Logo, o cenário futuro para venda e
montagem de equipamentos tais como empilhadeiras, recuperadoras, transportadores e
outros utilizados para movimentação de minério devam seguir as previsões otimistas dos
cenários futuros da produção mineral brasileira.
O planejamento de todo projeto é desenvolvido com base em premissas e restrições,

determinando assim cenário futuros que podem se concretizar ou não. Esse universo de
incertezas passou a ser mais estudado, e representa hoje uma das áreas de conhecimento
no gerenciamento de projetos, o Gerenciamento de Riscos.
Existem divergências quanto ao termo riscos, mas o entendimento que será

demonstrado é que as incertezas devem ser monitoradas de forma a evitar os impactos
negativos oriundos desses cenários futuros, e ao mesmo tempo potencializar as chances de
que as incertezas possam gerar impactos positivos.
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1.4. Metodologia Empregada
A metodologia de pesquisa utilizada apresenta o ponto de vista de sua natureza

como pesquisa aplicada, já que seu objetivo é gerar conhecimentos aplicados na prática.
Quanto aos objetivos, a pesquisa é de caráter exploratório, pois tem como objetivo
tornar o problema explícito e construir hipóteses.
Quanto aos procedimentos técnicos, foram utilizadas pesquisas bibliográficas, a

partir de material já publicado (livros, artigos e material disponibilizado na internet) e estudos
de caso sobre os resultados obtidos a partir um projeto montagem de eletromecânica.
1.5. Conteúdo dos Capítulos
O primeiro capítulo apresenta o tema selecionado e para estudo e análise, exposição

da justificativa para tal escolha, demonstração do objetivo pretendido, da metodologia de
pesquisa e de trabalho utilizadas e da organização do trabalho.
O segundo capítulo apresenta as informações referentes à literatura encontrada e

observada a partir do tema proposto pelo trabalho Gerenciamento de Riscos em Projetos de
Montagem Eletromecânica.
O terceiro capítulo apresenta informações importantes sobre o equipamento

analisado no estudo de caso, tanto quanto as suas funções primárias quanto um breve
descritivo das etapas de montagem mecânica e elétrica. No fim do capítulo são
apresentadas as condições levantadas durante o planejamento das atividades de montagem
relevantes para o estudo de caso.
No quarto capítulo são apresentadas as metodologias consideradas para a

elaboração de ambos os estudos de caso, sendo apresentada no capítulo a diferença entre
ambos os estudos realizados.
No quinto capítulo são mostrados os resultados obtidos no estudo de caso

denominado gerencial e no estudo de caso denominado operacional.
No sexto, as proposições e observações sobre os estudos de caso, e por fim o

comparativo entre os dois estudos de caso.
No sétimo as considerações finais, onde foram abordadas também propostas para

trabalhos futuros.
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2. REVISÃO DA LITERATURA (ESTADO DA ARTE)
O gerenciamento de risco é um dos grupos de conhecimento conhecidos no

gerenciamento de projeto por tratar as incertezas encontradas em qualquer cenário
inovador. O gerenciamento de projeto é frequentemente relacionado à restrição tripla, que é
formada pelo escopo, tempo e custo do projeto, adequando essas condições às
necessidades do projeto, composto por um ambiente de incertezas. Dessa forma, os
objetivos de um projeto são medidos frequentemente pela entrega do produto, serviço ou
resultado dentro dos parâmetros da restrição tripla: escopo, prazo e orçamento. As
alterações decorrentes em qualquer dos itens da restrição tripla podem afetar a qualidade
do projeto. Sendo ainda que, a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum
deles for alterado, pelo menos um dos outros fatores serão afetados, sendo parte do
conceito de gerenciamento de projetos a resposta as incertezas. As condições ou eventos
incertos que, ao ocorrerem, apresentam um efeito em pelo menos um objetivo do projeto é
tratado como um risco.
De maneira um pouco diferente, está condicionada a abordagem dada por Kerzner,

na qual o risco é uma função entre a probabilidade e consequência em não se alcançar um
objetivo do projeto. Para tal autor, o risco envolve apenas a probabilidade de perda, e
mesmo considerando da mesma forma os cenários de incerteza como causa dos riscos, o
autor expõe que nos casos de eventos futuros que sejam favoráveis, os mesmos devem ser
chamados de oportunidades.
Dessa forma, ambos os autores convergem quanto ao pensamento de que os riscos

são causados por eventos incertos, entretanto para Kerzner somente os eventos incertos de
impactos negativos aos objetivos do projeto devem ser tratados como risco.
Algo como o gerenciamento de riscos em linhas gerais é composto pelo

planejamento do gerenciamento de risco, Identificação dos riscos, avaliação dos riscos,
plano de resposta aos riscos e o monitoramento e controle dos riscos.
2.1. Planejamento de Risco
O processo de planejamento do Gerenciamento de riscos visa refletir e esclarecer as

considerações no Gerenciamento de Risco. Este processo é responsável por determinar e
esclarecer as premissas básicas do gerenciamento de risco e as condições as quais serão
tratados os riscos do projeto. No planejamento devem ser descritas informações como a
importância do gerenciamento de risco para projeto assim como o papel que será
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desempenhado ao longo do mesmo, dessa forma tornar comum à equipe do projeto qual
será a prioridade e importância da Gestão dos riscos para o andamento do projeto.
Esse processo deve desenvolver a documentação a ser utilizada ao longo do

gerenciamento de riscos de forma organizada, utilizando uma estratégia compreensível e
interativa. Onde são organizadas as composições e metodologias para a identificação dos
riscos, análise, tratamento dos riscos e o monitoramento dos mesmos para seja possível
identificar mudanças.
Outras informações que são definidas ao longo deste processo e consideradas como
importantes são a definição clara do sistema de gestão, a periodicidade com que o processo
será atualizado, as principais partes envolvidas, responsabilidades, formulário e relatórios,
os indicadores a serem utilizados e como serão armazenadas as informações históricas.
Os outros processos que serão apresentados ao longo deste capítulo devem ter as
metodologias que serão aplicadas definidas no processo de planejamento do gerenciamento
de riscos. Dessa forma é possível deixar claro para todos os envolvidos no projeto como os
processos deverão ser desenvolvidos. Um elemento considerado importante nessa etapa é
a definição das matrizes como a de probabilidade e impacto. Esta planilha será utilizada nos
processos seguintes como a classificadora e quantificadora dos riscos, sendo de suma
importância, pois ela estará determinando os riscos que terão maior atenção.
O principal produto gerado neste processo é o documento que determina os

procedimentos de Gestão dos Riscos, que é conhecido como Plano de Gerenciamento de
Risco.
2.2. Identificação dos Riscos
O processo de identificação dos riscos envolve a identificação dos riscos técnicos e

que são críticos para alcançar os objetivos de prazo, custo e desempenho do projeto. Ao
longo da identificação dos riscos é recomendado que sejam documentados todos os riscos
associados ao projeto para que possam ser posteriormente qualificados e ou quantificados.
Ao longo do processo além da equipe do projeto podem estar envolvidos consultores
externos, especialistas ou outras pessoas identificadas como partes envolvidas do projeto.
Para Kerzner (2006), o processo de identificação dos riscos é o processo

responsável por examinar cada processo técnico crítico para identificar e documentar os
riscos associados.
Dessa forma, a identificação dos riscos passa a ser um processo interativo, pois o
mesmo ocorre ao longo do projeto, já que novos riscos podem a todo tempo ser
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identificados ou mesmo as mudanças de cenário acabam por gerar novos riscos e ou

oportunidades.
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para identificação dos riscos é possível

destacar: brainstorming, lições aprendidas em projetos semelhantes anteriores, reuniões ou
entrevista com grupos, análise de cenários, questionário e EAR.
Certamente, a mais utilizada destas ferramentas é o brainstorming no qual é listado

todo e qualquer tipo de riscos ou oportunidades. Durante o processo não são analisados as
consistências ou aplicabilidade de cada item levantado. Somente ao fim do processo é que
é julgada a consistência de cada informação, sendo excluídos eventos considerados
concretizados ou impossíveis.
Outra técnica importante são as entrevistas com foco no levantamento de novos

riscos com especialistas ou reuniões com grupos direcionados para o mesmo foco. As
ferramentas não são conflitantes, o que não impede a aplicação delas em conjunto, por
exemplo, um breve brainstorm seguido por uma reunião em grupo com especialistas nas
áreas do projeto ou em análise de riscos.
Todos os riscos identificados e documentados devem estar associados com as suas

causas raízes, pois o estudo dos riscos deve ser realizado com foco em sua causa raiz.
Nesse momento os especialistas são muito importantes, pois eles são indispensáveis na
identificação das causas raízes dos riscos. Sendo assim, é importante que todos os riscos
identificados sejam apresentados junto a uma análise prévia de sua causa raiz, ou pelo
menos que essa causa raiz esteja identificada e associada.
Ao fim do processo de identificação dos riscos, os riscos identificados podem ser

agrupados através de categorias. Essa categorização pode ser representada no formato de
EAR, Estrutura Analítica de Riscos, que identifica de forma hierárquica os riscos do projeto,
agrupando-os em níveis segundo suas categorias.
Nas categorias, podem ser apresentados elementos que se referem ao produto ou

serviço relativo ao projeto, bem como requisitos de seu escopo, interfaces e parâmetros de
qualidade. Uma categoria de riscos organizacionais pode ser referente às incertezas
causadas pela estrutura organizacional da empresa em que está situado o projeto. Nessa
categoria estariam inseridos os elementos de cultura e clima organizacional que possam
interferir, por exemplo, na alocação dos recursos das áreas funcionais necessários ao
projeto.
As classificações apresentadas na EAR devem seguir as causas dos riscos, ou seja,

os agrupamentos dos riscos.
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Entretanto, não existe um modelo fixo ou determinístico de EAR, pois as categorias

serão fortemente influenciadas pelo tipo e pelas características do projeto, pelo segmento do
negócio e até pela cultura da organização. Segundo Salles Júnior et al (2006) o
envolvimento com o contínuo uso do gerenciamento de riscos nos projetos, começam a
gerar uma estrutura típica de categorias para projetos de uma mesma natureza, gerando
particularidades na EAR, o que facilitará o processo de identificação de riscos nos próximos
projetos.
Dessa forma, cria-se uma relação em que a própria EAR auxilia no processo de
identificação dos riscos, seja no mesmo projeto, seja em projeto futuros.
2.3. Análise dos Riscos
A listagem fornecida dos riscos que poderão impactar no projeto no processo de

identificação dos riscos é normalmente extensa, e com o objetivo de classificar por ordem de
importância cada risco, é feita a análise dos mesmos.
O objetivo da análise dos riscos é realizar uma priorização dos riscos para o projeto.
Seja a análise quantitativa, seja qualitativa, a análise dos riscos é realizada para que os
riscos possam receber um plano de ação apropriado com as suas vertentes, que são
definidas através do seu impacto ou de sua probabilidade de ocorrência.
Dessa forma, a análise dos riscos é realizada através da avaliação da probabilidade

e o impacto do risco. A probabilidade representa as chances de o risco especifico ocorrer, já
o impacto do risco é formado em razão do potencial que o risco representa sobre um item
do projeto.
As análises dos riscos podem ser representadas tanto de forma qualitativa, quanto
de forma quantitativa. A análise qualitativa busca estabelecer apenas uma relação de
importância entre os riscos, ou seja, todos os riscos listados são analisados e recebem uma
ponderação que é calculada através da proporção entre sua probabilidade e o impacto. De
forma semelhante à análise quantitativa busca uma categorização dos riscos, mas para isso
busca estabelecer valores monetários para que sejam percebidas as importâncias de cada
risco.
Em linhas gerais, a análise qualitativa é menos onerosa do que a quantitativa, pois

ela parte de uma percepção geral dos envolvidos na análise podendo ser realizada com
poucos dados históricos. A análise quantitativa chega a informações mais precisas e assim
melhores para a tomada de decisão por parte do gerente de projeto, entretanto, é
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necessário mais trabalho para que a equipe envolvida possa estabelecer algumas relações
entre os custos de algumas atividades muitas vezes subjetivas.
2.3.1. Análise Qualitativa dos Riscos
Como referenciado anteriormente, a análise qualitativa dos riscos é realizada através

da razão entre a probabilidade de acontecimento de um evento e o impacto caso esse
evento venha a ocorrer. A análise qualitativa utiliza uma escala nominal ou descritiva para
descrever as consequências dos riscos. Segundo Wiley (2005), a análise quantitativa é
utilizada para rever ou classificar de forma rápida. A partir dessa análise é possível
classificar cada risco de forma a priorizar os planos de ação.
Os parâmetros utilizados são previamente definidos no plano de Gerenciamento de

Risco de forma a estabelecer quais são as prioridades e as diretrizes do Gerenciamento de
Risco aplicado em cada caso. Na sua forma mais simples, a relação entre a probabilidade e
o impacto no projeto não precisam apresentar valores numéricos, conforme apresentado na
tabela a seguir:
Probabilidade
Baixo Médio Alto
Alto Alto/Baixo Alto/Médio Alto/Alto

Impacto
Médio Médio/Baixo Médio/Médio Médio/Alto
Baixo Baixo/Baixo Baixo/Médio Baixo/Alto
Tabela 1: Probabilidade e impacto, análise qualitativa.

Fonte: Elaborado pelo autor
Conhecendo a matriz de probabilidade e impacto, os envolvidos no projeto

determinam através da sua estratégia de risco a prioridade de cada um, ou seja, uma equipe
conservadora irá optar por tratar riscos com probabilidades mais baixas, enquanto uma
equipe menos conservadora irá tratar somente os riscos com alta probabilidade. Dessa
forma, os envolvidos estarão determinando quais riscos terão necessariamente um plano de
ação, ou com que frequência esses riscos serão observados.
Para determinar a probabilidade de um risco ocorrer, uma das formas utilizadas é

recorrer à opinião especializada quando trabalhamos com dados mais subjetivos. Para um
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levantamento de probabilidade mais apurado, é necessário uma quantidade razoável de

dados históricos.
Uma das ferramentas que podem ser utilizadas para determinar a probabilidade é a
simulação, um dos métodos de simulação mais conhecidos é a simulação de monte-carlo.
Essas simulações podem determinar com grande precisão as chances de eventos
ocorrerem através de informações já conhecidas sobre as atividades, dessa forma, somente
com uma base de informações mais apuradas é que se torna possível uma maior precisão
na definição da probabilidade de ocorrência de um evento.
2.3.2. Análise Quantitativa dos riscos
A análise quantitativa dos riscos é por alguns autores como, por exemplo, Sales
Júnior et al (2006), recomendada de ser feita apenas nos principais riscos levantados na
análise qualitativa, pois mesmo que forneça benefícios consideráveis no entendimento do
projeto e de suas incertezas futuras em comparação com não se fazer o gerenciamento de
risco, esse tipo de análise exige um trabalho muito maior em comparação à análise
qualitativa.
As estratégias utilizadas anteriormente para definição das probabilidades de

ocorrências dos eventos dos riscos é a mesma utilizada na análise qualitativa dos riscos,
entretanto, é recomendado um nível maior de precisão. Essa maior precisão é aconselhável
por que como são tratados valores financeiros nessa análise, é importante não haver
distorções.
A análise quantitativa é realizada através da avaliação financeira dos impactos no

caso de cada um dos eventos de riscos separadamente ocorrerem, ou seja, não são
considerados na análise os impactos indiretos da ocorrência de um evento nos outros. A
análise quantitativa é muitas vezes mais complexa de ser realizada por causa da dificuldade
em se transformar informações subjetivas em valores financeiros, por exemplo, o valor
financeiro impactado em um projeto quando um integrante da equipe é ferido em acidente
de trabalho.
Entretanto, quando a empresa ou a equipe já dispõe de uma série de dados

históricos e lições aprendidas anteriormente, a avaliação quantitativa torna-se mais rápida e
menos onerosa, e o resultado aponta uma excelente ferramenta de decisão.
As análises dos riscos geram como resultado informações que realimentarão os

outros dados de planejamento, fazendo com que sejam revisados principalmente prazos e
custos de forma a tornar-los mais precisos.
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O cálculo do risco é realizado através do valor esperado, utilizando a probabilidade,

como citado anteriormente, e o impacto. O funcionamento do cálculo é o mesmo que na
análise qualitativa, entretanto os impactos são calculados financeiramente e depois
multiplicados pela probabilidade. Por exemplo, ao longo da fabricação de um componente
de um equipamento de grande porte, uma em cada duzentas peças é reprovada pelo setor
de qualidade da planta, sendo o custo da peça R$ 50.000,00, podemos calcular o valor
esperado como sendo 1/200 x R$ 50.000,00, que é igual a R$ 250,00. Assim o risco dessa
peça ser reprovada pelo sistema de qualidade da fabrica é de R$ 250,00.
Sendo assim, o risco total do projeto será o somatório dos valores esperados
encontrados em cada risco ou oportunidade identificados no processo de identificação dos
riscos que, resultará em um valor financeiro que pode ser incorporado nas contingencias
financeiras do projeto. Dessa forma, é possível destinar uma contingencia muito próxima ao
histórico vivido pela empresa.
2.4. Planejamento de resposta a riscos
O planejamento de resposta aos riscos é uma resposta aos riscos que foram
levantados e avaliados como altos suficientes no entendimento da equipe de forma que
sejam necessárias providências ou simplesmente um monitoramento.
O desenvolvimento e implantação de um Plano de Ação aos Riscos para o

tratamento de riscos previamente identificados vão depender da natureza do projeto ou dos
riscos, eles não podem ser especificados em detalhes. Entretanto, algumas sugestões
podem ser fornecidas. Durante os processos de identificação e análise, isso é
frequentemente útil de pensar sobre as respostar em termos de Estratégia de
Gerenciamento de riscos.
As ações podem seguir as seguintes classificações: prevenção do risco, mitigação

do impacto, compartilhar o risco, seguro ou retenção do risco.
A prevenção do risco é direcionada para eliminar a fonte do risco, reduzindo

substancialmente suas chances de ocorrer. Evitar o risco é um caso particular de redução
do risco, onde eventos indesejados são evitados completamente alterando o curso das
ações.
A mitigação do impacto é direcionada a minimizar as consequências dos riscos.

Alguns riscos, como aqueles associados com variações econômicas ou condições de clima
extremos, não podem ser evitados. A probabilidade de outros riscos pode ser reduzida por
estratégias de prevenção dos riscos, mas se o evento ocorrer, nesse caso, o gerenciamento
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de risco deve direcionar a redução dos impactos, e advertir as consequências para que os
critérios do projeto sejam minimizados. A estratégia de mitigação do impacto não exclui o
uso da prevenção do risco, e eles podem ser mutuamente utilizados. Um exemplo, os
planos de evacuação e escape são essenciais para mitigar as consequências de um
incêndio em grandes proporções, mas se não forem evitados a necessidade de prevenções
como uso de retardadores, sistema de combate a incêndio e outros. O seguro é uma
importante estratégia de mitigação de impacto, mas que também possui características
como compartilhamento do risco ou transferência.
Existem riscos que podem ser em parte transferidos de uma organização para outra
parte, logo essa outra parte passa a sofrer parte das consequências caso o evento de risco
ocorra. Dividir o risco com outra parte normalmente minimiza os custos para a organização.
O principio geral do gerenciamento de riscos é que pode ter a responsabilidade por esses
melhores tipos de controle e gerenciar-los.
O compartilhamento de riscos ocorre quando há contratos negociados entre

organizações e seus fornecedores. Os termos iniciais do contrato significam alocação dos
riscos entre as partes envolvidas no projeto. Entretanto, o compartilhamento dos riscos com
o contratante e o fornecedor não podem ser transferidos integralmente, e isso pode não
eliminar necessariamente o risco. Isso é transformado em uma falência de contrato ou risco
de performance de contrato. Nessas circunstancias o contratante tem um sistema para
alocar de forma efetiva o gerenciamento de riscos, ou o projeto pode ter riscos adicionais.
O seguro é uma conhecida estratégia de compartilhamento de riscos. Ele é

normalmente usado para eventos físicos e limitados a riscos comerciais, particularmente
para baixas probabilidades, mas com grandes impactos que podem remanescer depois das
ações de tratamento do risco foram implantadas. Dividir os ricos com outra parte irá
normalmente inserir um custo, por exemplo, um prêmio de seguro, que providenciará uma
medida direta dos custos de divisão dos riscos. Isso pode ser considerado como um
contrato de seguro, como muitos contratos, é também um processo que transforma o risco
em alguma coisa diferente.
Algumas vezes o risco pode não ser evitado ou transferido, ou em alguns casos os
custos de algumas ações podem ser muito altos. Nessas circunstâncias, a organização
pode reter o risco. Mesmo nesses casos, prevenção, mitigação dos impactos e
monitoramento são recomendados.
13
2.5. Monitoramento e Controle dos Riscos
O monitoramento e controle dos riscos é uma conexão entre o gerenciamento de

riscos e os outros processos de gerenciamento do projeto. O monitoramento e controle
contínuos dos riscos é uma importante parte da implementação, particularmente para
grandes projetos ou ambientes dinâmicos. Quando um novo risco é detectado e gerenciado,
e que os planos de ação implementados e efetivamente progresso.
O gerente do projeto deve manter uma lista de observações dos riscos, contendo os
principais riscos identificados para as ações de tratamento. Para grandes projetos, é
apropriado gerenciar cada etapa do gerenciamento pela área responsável por aquele risco.
14
3. O EQUIPAMENTO
A Empilhadeira Recuperadora é um equipamento eletromecânico de grande porte

utilizado para movimentação de materiais a granel, como por exemplo, carvão, cereais e
minério de ferro. De maneira a focar o equipamento tratado no estudo de caso, será
observada apenas a empilhadeira recuperadora de minério de ferro. Tal equipamento
desempenha duas funções, empilhar e recuperar.
O processo de empilhamento é realizado de modo a empilhar o material a granel de

maneira que sejam formadas pilhas de estocagem do material. De maneira contraria, o
mesmo equipamento é responsável por recuperar o material para que possa ser
transportado.
As Empilhadeiras Recuperadoras são classificadas de acordo com as suas

capacidades nominais de empilhamento e recuperação, normalmente medidas em
toneladas por hora para cada uma das funções. A máquina se desloca pelo pátio de
estocagem sobre trilhos através de meios próprios realizando assim a sua movimentação
horizontal, já as movimentações verticais são realizadas de forma basculante com o auxílio
de um contrapeso. As movimentações verticais são importantes para poder diminuir a altura
que o minério percorre da ponta da lança da Empilhadeira Recuperadora até o impacto com
a pilha de forma a diminuir a poeira do material, e também para realizar a completa
recuperação do minério que está disposto nas pilhas de estocagem. Normalmente, as
Empilhadeiras Recuperadoras são dotadas de um rolamento em torno do próprio eixo, de
maneira a formar pilhas distribuídas em cada lado do trilho na qual se movimenta.
As máquinas podem ser controladas manualmente ou através de controles semi-

automáticos ou automáticos. O equipamento pode conter sistemas considerados
secundários, como sistemas de controle e combate a incêndios, sistemas de aspersão,
sistemas de iluminação, sistemas de circuito fechado de televisão, entre outros.
3.1. A Montagem Eletromecânica da Empilhadeira Recuperadora
A seguir, uma breve descrição das principais etapas das montagens mecânicas,
elétricas e de automação do equipamento. Os procedimentos de recepção e
armazenamento das peças do equipamento não são considerados.
A montagem mecânica em campo tem início quando o caminho de rolamento estiver

pronto, em alguns casos a montagem pode ser iniciada com parte do caminho de rolamento
pronto, entretanto o mesmo deve estar alinhado com as posições finais. Sobre o caminho de
rolamento, são demarcadas topograficamente as localizações dos truques de translação,
15
determinando o seu posicionamento e alinhamento. Os truques de translação são a primeira

parte do conjunto de translação, sendo o conjunto por: truques, balancim inferior e o
superior.
Após o alinhamento e posicionamento dos truques, são montados os balancins

inferiores e superiores. A figura abaixo ilustra parte do conjunto de translação, onde foram
montados os truques e balancins inferiores.
Figura 1: Estrutura inferior de translação

Fonte: internet
A estrutura de translação apenas estará completa quando montadas as estruturas

dos balancins superiores e as estruturas de ligação entre os truques. Para a montagem de
todas as estruturas é utilizado um guindaste com capacidade mínima de 30 toneladas e é o
único equipamento utilizado para realizar as movimentações de cargas verticalmente. A
figura abaixo mostra em detalhes a estrutura de ligação entre os truques de translação.
Figura 2: Estrutura superior de translação

Fonte: internet
16
Em seguida é montada a estrutura do portal, essa estrutura sustentará

posteriormente os caminhos de rolamento do equipamento, responsável pelos movimentos
de rotação do equipamento. A estrutura do portal é composta por duas partes semelhantes
que são montadas em sequência. A primeira estrutura do portal é movimentada até a
estrutura dos balancins onde é fixada, de forma que com a chegada da segunda metade
elas são aproximadas de forma que seja possível soldar ambas as metades e formar a
estrutura completa do portal, que é representada quando pronto com um formato
semelhante a um anel. Para realização das movimentações verticais são utilizados
simultaneamente dois guindastes com capacidades superiores a 100 e 150 toneladas.
Entretanto, para a realização dos trabalhos de soldagem são utilizadas estruturas de apoio,
tanto para sustentação de cada metade do portal, quanto para o auxílio dos trabalhadores
que realizam trabalhos em altura. A figura 2 a seguir, ilustra a estrutura do portal durante o
processo de soldagem realizado no campo de suas duas metades.
Figura 3: Portal ou estrutura de rotação.

Fonte: internet
A estrutura inferior de giro é montada sobre o portal com a utilização de um

guindaste de capacidade mínima de 100 toneladas, sendo que a estrutura inferior de giro irá
receber a mesa de giro e o motor de acionamento de giro. A montagem do motor de giro é
feita antes da montagem da mesa de giro, ambas as etapas são utilizados principalmente
por guindastes. A mesa de giro pode ser também conhecida como estrutura intermediária de
giro, que para sua montagem são utilizados dois guindastes com capacidades mínimas de
100 e 150 toneladas.
Nesse momento são iniciadas as atividades de montagem elétrica do equipamento,

através da estrutura de giro são instalados os cabos que serão futuramente responsáveis
pela comunicação elétrica e de automação do equipamento.
17
Por fim, a montagem do sistema de giro é completa com a instalação da torre de

giro, ou estrutura superior de giro. A montagem é realizada com a utilização dos mesmos
equipamentos utilizados para estrutura intermediária, que içam a torre de giro até sua
posição. A figura a seguir mostra o equipamento parcialmente montado, momentos depois
o encaixe da torre de giro.
Figura 4: Montagem da estrutura superior de giro.

Fonte: internet
A estrutura intermediária de giro irá receber um dos apoios para a estrutura da lança
do equipamento que é içado por dois guindastes enquanto é utilizada uma estrutura
somente para manter a lança apoiada no outro extremo. Posteriormente a estrutura da lança
receberá o jibi, para o qual é utilizado apenas um guindaste, sendo que tal estrutura fica em
equilíbrio com a utilização de um apoio na torre de giro. Por fim, a estrutura da lança é
completada com a montagem da barra tensora da lança e a locação do conjunto de
acionamento de içamento da lança. A estrutura da lança e a montagem parcial da estrutura
de suporte da mesma é representada na figura a seguir, durante a montagem do acionador
de um dos acionadores.
18
Figura 4: Estrutura da lança montada e ainda apoiada durante a montagem de um dos acionadores.
Fonte: internet
A sequência de montagem segue com a montagem da estrutura de sustentação do

contrapeso que é realizada com a operação conjunta de dois guindastes de grande porte,
com capacidades mínimas de 100 e 200 toneladas. Em seguida, por essa estrutura é
montado o contrapeso que terá seu equilíbrio quando for montada a barra tensora superior,
que auxilia o equilíbrio do sistema. A figura a seguir representa a montagem da estrutura do
contrapeso que será posteriormente equilibrada com minério de ferro. O apoio colocado na
lança do equipamento somente poderá ser retirado quando a estrutura do contrapeso estiver
montada e balanceada, de modo que o contrapeso compense o peso da roda de caçamba e
as movimentações de minério que serão realizadas pelo equipamento.
19
Figura 5: Montagem da estrutura do contrapeso.

Fonte: internet
Em paralelo é montada a estrutura do trailer, que tem sua base montada com a
utilização de dois guindastes, sendo seguido pela viga traseira da estrutura. Nessa estrutura
está alocada a sala elétrica do equipamento e onde é instalado o tripper que é montado em
três seções, sendo junto à montagem da primeira seção, ou inferior, é montado o motor de
acionamento do transportador de correia locado no trailer.
A partir da sala elétrica são ligados os cabos anteriormente ligados na estrutura do

portal aos painéis elétricos e centros de comando de motores, CCM. São instalados todos
os sensores que auxiliaram o comando do equipamento, assim como todas as ligações
elétricas aos motores e aos controles instalados na cabine do operador. A cabine do
operador é pré-montada no campo e instalada no equipamento, seguido pela instalação de
todos os comandos elétricos que podem possuir seu acionamento na cabine.
A roda de caçamba, já pré-montada anteriormente é instalada junto ao equipamento,

então o mesmo encontra-se com a lança apoiada. Após a montagem da roda de caçamba é
montado o tambor do contrapeso, que é preenchido de forma sistêmica de modo a
balancear o equipamento.
Ao longo da montagem do equipamento são utilizados aproximadamente 90

trabalhadores diretos, dentre eles mecânicos, soldadores, eletricistas e pintores.
20
3.2. O local da instalação
Um fator importante a ser considerado durante as atividades de montagem é o local

o qual é realizada a montagem do equipamento. Os dois principais fatores que influenciam a
montagem são as condições climáticas e os acessos até o local. Outras necessidades para
montagem do equipamento foram consideradas como existentes, já que seriam
disponibilizadas por terceiros, como por exemplo, energia, água e área para estocagem.
Como esse estudo está contemplando apenas as peças que deixam a fábrica, é
importante conhecer os riscos envolvidos ao longo do transporte das peças. São
importantes informações sobre as capacidades logísticas do local como, por exemplo, as
condições rodoviárias, ferroviárias e marítimas, caso existam.
O outro fator relevante é a condição do clima, as incidências de ventos e chuvas

podem interferir o processo de montagem, ou piorar as condições de segurança no local. No
caso de movimentações verticais de cargas elas podem ser suspensas caso os ventos
sejam excessivos ou muito fortes, isso acontece, pois a peça içada pode sair de controle
quando instável e acabar atingindo o próprio equipamento ou alguém. As condições limites
para a velocidade do vendo dependem do equipamento que realiza o levantamento, da peça
a ser movimentada e a própria natureza do levantamento.
Como em diversas atividades, a ocorrência de chuva aumenta o risco durante a

execução das atividades relacionadas nesse trabalho, seja durante o transporte das peças
na qual as condições de chuva aumentam as chances de acidentes nas estradas, seja no
simples aumento da umidade no local de trabalho que pode aumentar as chances de um
acidente ocasionado por trabalhos com eletricidade. Os impactos podem ser não apenas em
acidentes, mas também na perda de produtividade, já que a destreza dos funcionários fica
comprometida por conta da chuva.
Para o estudo, o local considerado para a montagem do equipamento é a região

sudeste no Brasil, na qual as principais informações são consideradas a seguir.
3.3. Condições Climáticas
A montagem do equipamento apresenta as características de clima tropical, com

temperaturas consideradas elevadas mostrando uma média de 22º no ano.
As chuvas são frequentes e a média de chuva nos últimos cinco anos é de 1.309 mm
por ano. Sendo os meses do verão com maior incidência de chuvas, os períodos de
Dezembro, Janeiro e Fevereiro representam 40% das incidências de chuva ao longo do ano,
21
enquanto que os meses de Maio até Setembro não chegam a 20% das chuvas medidas ao
longo dos últimos cinco anos.
3.4. Os acessos
Os acessos rodoviários para o local de implantação são favoráveis, sendo possível a

chegada das peças de maior porte, e em alguns casos é possível ainda o tráfego de peças
pré-montadas na fábrica. O transporte dos equipamentos utilizados na montagem pode ser
realizado pelas rodovias existentes sem problemas. A única premissa considerada nesse
sistema foi de que o novo acesso à planta estar pronto antes do início da montagem.
De maneira geral, a chegada de equipamentos através das rodovias principais

existentes na região sudeste poderia ser realizada de forma a não impactar de maneira
significativa o trânsito na região. Nesse caso, são consideradas apenas as fábricas
localizadas na região sudeste, caso algum fabricantes estivesse localizado em uma região
externa a região sudeste, possíveis riscos poderiam ser analisados.
Dessa forma, o transporte como auxílio do modal marítimo é muito vantajoso, já que
o acesso aos portos localizados na região sudestes permite a chegada de peças de diversas
naturezas e o deslocamento desde o porto até o local de montagem, como citado
anteriormente, era muito bom.
22
4. METODOLOGIA APLICADA NA PESQUISA
As aplicações das técnicas e ferramentas apresentadas na literatura sobre a Gestão

de Riscos aplicada a projetos foram utilizadas de forma semelhante em ambas as
aplicações demonstradas neste trabalho. Com exceção no direcionamento do trabalho que
foram adotados cada um com um foco diferente.
Em ambos os estudos foram analisadas as etapas de montagem mecânica e elétrica

do equipamento anteriormente citado, a Empilhadeira Recuperadora, responsável pela
estocagem de minério de ferro em um pátio de armazenamento de matéria prima. O
processo de montagem que foi considerado pelas equipes de desenvolvimento do
gerenciamento de risco considerou as seguintes atividades: transporte desde o local de
fabricação até o local de montagem, descarga das peças e estocagem das mesmas no local
de montagem, a montagem das peças mecânicas, dos equipamentos elétricos, sistemas de
automação e comissionamento. As atividades de testes a frio ou com carga e as atividades
de operação assistida não foram consideradas nessa análise.
O primeiro estudo de caso, que será denominado como Gerencial, foi elaborado por
profissionais responsáveis pela gestão do projeto, dessa forma o foco apresentado pela
equipe foram: metas de prazo, custo e qualidade para o projeto de implantação da nova
planta como um sistema completo.
O segundo estudo de caso, que será denominado como Operacional, foi elaborado
com uma metodologia visando exclusivamente às operações de montagem do sistema, ou
seja, com um foco mais operacional, e em sua maior parte a equipe era formada por
profissionais preocupados com as atividades de execução.
Dessa forma, os trabalhos foram realizados para as mesmas atividades,

considerando o mesmo equipamento, o mesmo local, equipes responsáveis distintas,
buscando apresentar resultados com focos distintos para obter um melhor resultado para o
projeto.
A metodologia aplicada estudo de caso Gerencial, foi composta pelo planejamento

do gerenciamento de riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa e um plano de
resposta aos riscos de maior pontuação.
O planejamento do gerenciamento de riscos foi elaborado pelo gerente do projeto

junto à equipe de gestão de riscos. O planejamento de gerenciamento de risco teve a sua
primeira versão elaborada depois da elaboração de documentos como as diretrizes de
tempo, custo, escopo, qualidade, recursos humano, comunicação. O resultado do processo
de planejamento do gerenciamento de risco foi o procedimento para gestão de riscos do
23
projeto, sendo o último dos procedimentos para compor o Plano de Gerenciamento do

Projeto.
O processo seguinte executado foi à identificação dos riscos, para a qual foi utilizada
uma equipe multidisciplinar dividida em grupos menores de forma que cada grupo fosse
composto por especialistas de matérias distintas, dessa forma, esperava-se potencializar as
quantidades de riscos identificados em cada grupo. Em cada grupo, que fora separado,
havia um membro da equipe de gestão de riscos, este membro era responsável por
intermediar um brainstorn, com o objetivo de levantar possíveis riscos que pudessem
impactar de forma negativa o projeto de implantação desta nova planta. Ao fim das reuniões
de brainstorm, foram reunidos os resultados e compilados de forma que os resultados
semelhantes fossem equalizados em somente um risco. Por fim, houve uma reunião para
avaliar os resultados levantados, o objetivo dessa reunião foi de validar todos os resultados
obtidos e consolidar a listagem com os riscos identificados e a causa associada de cada
risco.
Com a listagem dos principais riscos envolvidos no projeto, a mesma equipe

multidisciplinar foi reunida para qualificação dos riscos, processo para o qual foram
levantados as probabilidades e os impactos de cada um dos riscos para o projeto.
Para a avaliação da probabilidade foi utilizada uma escala com valores para cada
evento como: raros, impossíveis, possíveis, susceptíveis e quase certos. Para facilitar o
entendimento de cada um dos termos utilizados, os mesmos foram associados a uma
probabilidade de 0% a 100%, de forma que os eventos raros apresentam menos de 10% de
chances de acontecer, os eventos impossíveis entre 10% e 40%, os possíveis entre 40% e
70%, os eventos susceptíveis entre 70% e 90% e os eventos quase certos de acontecerem
uma probabilidade superior a 90. Entretanto essas considerações de probabilidades eram
apenas balizadoras, já que não era possível determinar para todos os riscos levantados a
probabilidade precisa de o evento ocorrer.
Para a avaliação do impacto de cada evento foi utilizada um escala para cada um
dos critérios considerados como principal. Os critérios eram: prazo, custo, qualidade,
segurança, meio-ambiente, jurídico e aspectos junto à comunidade. A avaliação segundo ao
grau variava de insignificante, grau um, até catastrófico, grau cinco. A avaliação foi realizada
conforme o critério apresenta-se o maior impacto, por exemplo, um evento com pouco
impacto no prazo, mas com impacto elevado nos custos do projeto teria o seu impacto
balizado pelos critérios de custo, dessa forma trabalhando com a situação mais grave.
Os eventos poderiam ter seus impactos insignificantes, baixos, moderados, elevados

ou catastróficos. E da mesma forma que apresentado para probabilidade de cada risco
24
foram estipulados parâmetros para cada um dos graus atribuídos de forma a permitir um
melhor entendimento pela equipe envolvida no processo. Os principais modelos de impacto
utilizados na montagem de equipamentos foram os aspectos de custo, prazo e segurança
dos funcionários. Embora existam os impactos de qualidade e aspectos junto à comunidade
eles foram pouco elevados quando comparados com os outros três aspectos citados.
Dessa forma, os impactos no prazo e no custo do projeto foram considerados como

insignificantes quando não apresentavam nenhum impacto sobre o prazo ou custo do
projeto, baixo quando o impacto no prazo ou custo fosse de até 5% de atraso no prazo total
do projeto, moderado quando os atrasos ou alterações no custo fossem maiores do que 5%
e menores do que 20%, elevados quando maiores do que 20% e menores do que 50% e
catastróficos quando os atrasos ou variações no custo fossem superiores a mais de 50% do
prazo ou custo total do projeto.
Para as avaliações quanto aos impactos em segurança, utilizaram a seguinte

comparação: insignificante para casos de primeiros socorros, baixo para casos em que
fosse necessário algum tipo de tratamento médico, moderado caso o acidente impactasse
em horas de trabalho do funcionário lesado, elevado caso o acidente resultasse em
fatalidade única ou na perda da qualidade de vida do funcionário impactado e como
catastrófico caso o acidente resultasse em fatalidades múltiplas.
Por fim, os resultados foram comparados através da matriz de Probabilidade e

impacto e classificados como um risco: leve, moderado, alto ou extremo.
IMPACTO
Insignificante Baixo Moderado Elevado Catastrófico

PROBABILIDADE
Quase certo 11 16 20 23 25
Susceptíveis 7 12 17 21 24
Possível 4 8 13 18 22
Improvável 2 5 9 14 19
Raras 1 3 6 10 15
Tabela 2: Probabilidade e impacto, análise gerencial do risco
Fonte: Estudo gerencial de risco
Depois de determinada a sua probabilidade e o seu impacto, o risco é classificado

conforme a tabela acima, na qual ele recebe um valor ao qual quando associado é possível
de forma única reconhecer a sua probabilidade e o seu impacto. Os riscos posteriormente
são classificados como leve quando situados entre os números 1 e 5, com moderados entre
25
os números 6 e 12, como altos quando situados entre os números 13 e 20 e extremos

quando maiores do que 21.
Conforme determinado no planejamento de risco, os planos de ação seriam apenas

elaborados para os riscos classificados como alto ou extremos, para os riscos leves ou
moderados não seriam obrigatórias nenhuma ação preventiva, entretanto todos os riscos
identificados seriam acompanhados ao longo do projeto, ou até quando fosse necessário.
O processo de resposta aos riscos foi iniciado pelo mesmo grupo multidisciplinar das
etapas anteriores e o trabalho posteriormente foram validados pela equipe de gestão de
riscos junto ao Gerente do Projeto.
O plano de ação elaborado é acompanhado pelo Gerente do Projeto, mensalmente é

emitido no relatório do projeto um resumo com as informações relevantes deste processo. A
cada três meses todos os riscos são reavaliados por uma equipe multidisciplinar, e é feito
um breve brainstorm para identificação de novos riscos. Com base nos novos resultados é
feita uma atualização no plano de ação, de forma a mantê-lo coerente com as novas
necessidades do projeto.
A metodologia aplicada no estudo de caso Operacional foi composta pelo

planejamento do gerenciamento de riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa e um
plano de resposta aos riscos de maior pontuação.
O planejamento do gerenciamento de riscos foi elaborado apenas nos processos de

identificação, análise qualitativa e um breve plano de resposta aos riscos avaliados como
não toleráveis. Como citado anteriormente, o foco desta metodologia era no operacional,
sendo esse foco muito aplicado a processos e não a projetos. A metodologia foi adaptada
de uma realidade de processos de produção para o projeto de montagem da planta.
O processo de identificação foi realizado através de uma série de entrevista com

especialista de cada área em particular e foram realizados questionamentos que buscavam
a identificação dos riscos por parte dos especialistas de cada área.
O processo seguinte de qualificação dos riscos foi realizado ainda com os mesmos
especialistas que identificavam cada risco, sendo o processo acompanhado pelo gerente do
projeto, entretanto com poucas intervenções.
A qualificação dos riscos obedecia a uma categorização que variava de um a quatro

para o impacto e de um a cinco para a probabilidade. De forma semelhante ao apresentado
no outro caso, foram criados parâmetros para facilitar o entendimento por parte dos
envolvidos no processo.
26
Os riscos foram avaliados quanto a sua Probabilidade como: Extremamente remota,

remota, pouco provável, provável e frequente. Sendo para eventos extremamente remotos o
parâmetro como algo que ocorre a cada 50 anos ou mais, de forma que os fatores para
causar a perda não estão normalmente presentes. Os eventos remotos aconteceriam a cada
30 anos de maneira os fatores para ocorrer o evento podem estar presentes. Para os
poucos prováveis é esperado de ocorrerem uma vez a cada 10 anos e os fatores para que
isso ocorra estão presentes. O evento provável acontece na proporção de uma vez a cada 5
anos, sendo que os fatores para causar a perda estão presentes. Para os eventos
frequentes é esperado que ocorram próximo a uma vez por ano, de forma que tenham
ocorrido várias vezes em projetos passados ou que os fatores para causar a perda estão
sempre presentes.
Para a identificação dos impactos foram segmentadas de forma semelhante ao caso

anterior. Os impactos foram divididos em cinco classes continuidade das operações:
segurança pessoal, equipamentos, meio ambiente e imagem da empresa. Os graus podem
ser desprezível, marginal, crítico ou catastrófico. Foram estabelecidas relações para poder
facilitar o entendimento por parte dos especialistas.
Para as aplicações aqui necessárias seguem descritas as classes de continuidade

das operações, segurança pessoal e equipamentos.
A continuidade das operações deve ser avaliada como desprezível quando seus
efeitos podem ser desprezados. Marginal quando a produção é perdida por um curto
período de tempo, sendo muito pouco provável que a viabilidade seja comprometida. Crítica
quando essa perda chega a um longo período de tempo e pode comprometer a viabilidade
da operação. Catastrófica quando a operação é interrompida e com isso comprometendo a
viabilidade da operação.
Quanto à segurança, as avaliações seriam desprezíveis quando houvesse apenas

casos de primeiros socorros. Marginal quando ocorressem lesões leves aos empregados ou
outros funcionários locados nas áreas de trabalho. Crítica quando as lesões ocorridas
fossem moderadas ou apresentasse qualquer lesão leve a pessoas externas a planta.
Catastrófica quando houvesse o risco de causar a morte ou lesões graves a qualquer
pessoa.
Para os equipamentos, eram considerados como desprezíveis eventos que não

causassem danos significantes aos equipamentos ou instalações. Classificados como
marginal quando os danos aos equipamentos fossem leves, levando em conta os custos
para o reparo. Crítico quando os danos tomassem proporções severas aos equipamentos ou
27
instalações. Quando os danos aos equipamentos ou instalações fossem irreparáveis seriam

classificados como catastrófico.
Todas essas informações formam a tabela de probabilidade e impacto como a

descrita no caso anterior, e representada a seguir.
IMPACTO
Desprezível Marginal Crítico Catastrófico
Frequente M M NT NT
PROBABILIDADE
Provável T M NT NT
Pouco
T M M NT
Provável
Remota T T M M
Extremamente
T T M M
Remota
Tabela 3: Probabilidade e impacto, análise operacional do risco.
Fonte: Estudo operacional de risco
As classificações são representadas como T, M e NT. As correspondências são T

para os riscos classificados como toleráveis, para os riscos Moderados, M e NT para os
riscos classificados como Não-toleráveis.
De acordo com o planejado nessa metodologia apenas os riscos classificados como

NT deveriam ter um plano de ação, e os riscos classificados como moderados seriam
apenas monitorados para acompanhar possíveis alterações de classificação e os riscos
toleráveis assim como indicados pelo nome seriam apenas listados e verificados nas futuras
revisões do processo.
O controle e monitoramento dos riscos ficaram sob responsabilidade do gerente do

projeto. Entretanto, o acompanhamento foi realizado pela mesma equipe em ambos os
casos, dessa forma a metodologia adotada para esse caso foi à mesma do estudo anterior
depois que todos os dos processos realizados pela metodologia anterior as etapas de
monitoramento e controle foram condensadas.
28
5. RESULTADOS OBTIDOS
O primeiro resultado obtido na análise dos riscos envolvidos no projeto de montagem

da Empilhadeira Recuperadora realizado pela equipe com foco Gerencial gerou uma
listagem de 16 riscos.
Os riscos listados foram categorizados através do seu relacionamento com as

causas apontadas como principais. A distribuição dos riscos listados quanto a sua causa
raiz são mostrados no gráfico abaixo.
Gráfico 2: Distribuição dos riscos identificados no estudo de caso gerencial

Fonte: O autor
Os grupos de mercado e segurança representam juntos mais de 70% dos riscos que
foram identificados. Os riscos ligados a mercado representam os riscos cuja causa principal
envolvem a capacidade dos fornecedores de cumprir prazos, variações cambiais e outras
situações de mercado. Sendo as causas ligadas ao item segurança compreendendo
condições de saúde e segurança dos profissionais envolvidos no projeto.
Os outros agrupamentos representam questões como falta de infraestrutura do local

ou dos acessos para o grupo de logística, questões de contaminação ou danos à fauna e a
flora e quanto ao grupo de planejamento os riscos cuja causa foi questões ligadas a atraso,
com as causas relacionadas a um planejamento errôneo ou muito agressivo.
29
Descrição do Ri
#ID Risco Causa Raiz (s) Área
sco
Logística de Problemas de infraestrutura Infraestrutura das Logística
transporte dos nos acessos rodoviários ao vias de acesso.
01
equipamentos local da construção, sendo os
para o Site. mesmos.
Área para Falta de local com Área restrita no local Logística
canteiro de infraestrutura para instalação de implantação.
02 obras. da equipe de apoio e estoque
de peças utilizadas na
montagem.
Contaminação Risco de contaminação Desastre ambiental Meio
ambiental ambiental devido a causado na Ambiente
vazamentos dos execução dos
03 equipamentos utilizados na trabalhos, como
montagem. vazamento de
combustíveis e ou
lubrificantes.
Dificuldade em Dificuldades na contratação Aquecimento do Mercado
contratar mão de de mão de obra especializada mercado
obra ou aluguel de equipamentos
especializada ou de montagem por conta da
04
alugar escassez de recursos livres
equipamentos no mercado.
de montagem no
mercado.
Indisponibilidade Indisponibilidade dos Aquecimento do Mercado
para o fornecedores de peças e ou mercado
atendimento de equipamentos para
05
Fornecedores atendimento aos prazos de
para peças e implantação.
insumos.
Falência de Concordata por parte de Incapacidade de Mercado
06 Contratados. algum fornecedor. gestão empresarial
por terceiros.
Aumento do As variações cambiais podem Flutuação cambial Mercado
07 custo de impactar sobre os
implantação. componentes importados.
Aumento do Uma alta demanda de Aquecimento do Mercado
preço dos mercado pode inflacionar o mercado
08
insumos. custo das matérias primas
utilizada na obra.
Atraso na Problemas relacionados ao Metas agressivas, Planeja-
execução das atendimento aos prazos. atrasos na mento
obras. contratação dos
09 serviços ou atraso no
fornecimento de
equipamentos, ou
alterações de
30
Descrição do Ri
#ID Risco Causa Raiz (s) Área
sco
escopo.
Alimentação, As condições oferecidas aos Desvios de critérios Segurança

moradia, trabalhadores não serem estabelecidos.
10 transporte e apropriadas podem gerar
lazer. insatisfação por parte dos
trabalhadores.
Riscos na Compreendem riscos Não cumprimento Segurança
execução de inerentes ao trabalho a ser das normas de
trabalhos executado como trabalhos em segurança e dos
11
especiais. altura, espaços confinados, procedimentos
trabalhos a quente, com específicos.
eletricidade e outros.
Desconhecimen- A falta de informações sobre Falta de informação Segurança
to da tarefa a tarefa que será executada e da metodologia do
12
podendo gerar acidentes de serviço
variadas naturezas.
Improvisação Qualquer atividade executada Não utilização de Segurança
sem a utilização das equipamentos e
13 ferramentas e ou ferramentas
equipamentos adequados. adequadas para o
serviço.
Problemas Problemas internos ou Problemas Segurança
psicológicos externos ao ambiente de particulares diversos.
trabalho que possam
14
prejudicar a concentração dos
trabalhadores na execução de
uma tarefa.
Vícios Vícios nocivos a saúde dos Desvios de Segurança
prejudiciais a profissionais que possam comportamento
15 saúde comprometer suas condições social.
físicas ou mentais durante a
execução de suas atividades.
Queda de raios Acidentes envolvendo Não existência de Segurança
durante descargas atmosféricas no proteção contra
16 operação local de trabalho. queda de raios
durante a
implantação
Tabela 4: Riscos identificados no estudo gerencial de riscos.
Fonte: o autor
A partir da listagem dos riscos identificados foram realizadas as qualificações de

cada um dos riscos encontrados de acordo com os critérios estabelecidos
31
#ID Risco Causa Raiz (s) Impacto Probabilidade Grau

Logística de Infraestrutura das vias de
transporte dos acesso.
01 2- Baixo 2- Improvável 5
equipamentos para
o Site.
Área para canteiro Área restrita no local de
02 2- Baixo 1- Raras 3
de obras implantação.
Contaminação Desastre ambiental
ambiental causado na execução
dos trabalhos, como 3-
03 2- Improvável 9
vazamento de Moderado
combustíveis e ou
lubrificantes.
Dificuldade em Aquecimento do mercado
contratar mão de
obra especializada
3-
04 ou alugar 2- Improvável 9
Moderado
equipamentos de
montagem no
mercado.
Indisponibilidade Aquecimento do mercado
para o atendimento
3-
05 de Fornecedores 2- Improvável 9
Moderado
para peças e
insumos
Falência de Incapacidade de gestão 3-
06 1- Raras 6
Contratados empresarial por terceiros. Moderado
Aumento do custo Flutuação cambial
07 2- Baixo 3- Possível 8
de implantação
Aumento do preço Aquecimento do mercado 3-
08 2- Improvável 9
dos insumos. Moderado
Atraso na execução Metas agressivas,
das obras atrasos na contratação
dos serviços ou atraso no
09 4- Elevado 3- Possível 18
fornecimento de
equipamentos, ou
alterações de escopo
Alimentação, Desvios de critérios
10 moradia, transporte estabelecidos. 2- Baixo 4- Susceptíveis 12
e lazer.
Risco na execução Não cumprimento das
de trabalhos normas de segurança e
11 4- Elevado 4- Susceptíveis 21
especiais. dos procedimentos
específicos.
Desconhecimento Falta de informação e da 3-
12 3- Possível 13
da tarefa metodologia do serviço Moderado
32
#ID Risco Causa Raiz (s) Impacto Probabilidade Grau

Improvisação Não utilização de
equipamentos e 3-
13 3- Possível 13
ferramentas adequadas Moderado
para o serviço.
Problemas Problemas particulares 3-
14 4- Susceptíveis 17
psicológicos diversos. Moderado
Vícios prejudiciais a Desvios de 3-
15 4- Susceptíveis 17
saúde comportamento social. Moderado
Queda de raios Não existência de
durante operação proteção contra queda de
16 4- Elevado 1- Raras 10
raios durante a
implantação
Tabela 5: Qualificação dos riscos no estudo gerencial de riscos.
Fonte: o autor
O resultado da qualificação é resumido a seguir na tabela com a contagem dos

riscos quanto ao seu grau inserido após a avaliação qualitativa.
Gráfico 3: Qualificação dos riscos no estudo gerencial de riscos

Fonte: o autor
Combinando os grupos de riscos identificados no primeiro processo da gestão dos

riscos, com os graus atribuídos a cada um, o resultado obtido é representado na tabela
abaixo.
33
Meio
Segurança Mercado Logística Planejamento
ambiente
Leve - - 2 - -
Moderado 2 5 - 1 -
Alto 4 - - - 1
Extremo 1 - - - -
Total 7 5 2 1 1
Tabela 6: Distribuição dos riscos quanto ao grau e no estudo gerencial de riscos.
Fonte: o autor
Como apontado nos gráficos apresentados, metade dos riscos foi classificada como
Moderado. Apenas um risco foi apontado como extremo, sendo dessa forma, o risco
classificado como extremo deve ter prioridade no seu tratamento, seguido pelos cinco riscos
identificados como alto.
É possível observar que mesmo com cinco riscos os riscos categorizados no grupo
de mercado não apontaram grandes preocupações na análise, sendo todos classificados
como moderados. Isso indica uma avaliação de que a situação do mercado é boa e que não
são esperadas muitas variações ao longo da implantação do projeto.
Sendo assim, é importante focar as atenções no setor de segurança da implantação.

Essa afirmação é válida, pois não apenas a maior quantidade dos riscos apresentados é na
área de segurança e saúde dos funcionários envolvidos na implantação, mas como também
mais da metade destes riscos identificados foram apontados como altos ou extremos.
O próximo passo, segundo a metodologia utilizada, é a elaboração do plano de

resposta aos riscos. Como apresentado anteriormente, os riscos classificados como
Moderados ou leves não receberam nenhum tratamento imediato. Entretanto, os riscos
classificados como leve ou moderados continuam sendo avaliados ao longo do projeto, de
forma que, caso os mesmo venham a ser avaliados como altos ou extremos nas avaliações
futuras serão incluídos no plano de ação.
Dessa forma o plano de ação desenvolvido apresenta apenas seis riscos: cinco
classificados como altos e o risco classificado como extremo. Uma tabela com os riscos a
serem analisado no desenvolvimento no plano de ação é mostrada de forma resumida a
seguir.
34
#ID Risco Causa Raiz (s) Impacto Grau

Atraso na execução Metas agressivas, atrasos na Impactos no custo e
das obras. contratação dos serviços ou prazo.
09 atraso no fornecimento de 18
equipamentos ou alterações
de escopo.
Risco na execução Não cumprimento das normas Acidentes com perda de
11 de trabalhos de segurança e dos tempo. 21
especiais. procedimentos específicos.
Desconhecimento Falta de informação e da Acidentes com perda de
12 13
da tarefa. metodologia do serviço. tempo.
Improvisação. Não utilização de Acidentes com perda de
13 equipamentos e ferramentas tempo. 13
adequadas para o serviço.
Problemas Problemas particulares Acidentes com perda de
14 17
psicológicos. diversos. tempo.
Vícios prejudiciais a Desvios de comportamento Baixa produtividade e
15 saúde social. não comparecimento ao 17
trabalho.
Tabela 7: Riscos de maior potencial identificados no estudo gerencial de riscos.
Fonte: o autor
Para o único risco de planejamento (#09) a principal medida foi com base na
mitigação do risco. Essa prevenção foi baseada em uma análise mais detalhada do
cronograma com o objetivo de considerar os índices de produtividade utilizados condizentes
com o cenário apresentado. Outra atividade contida no plano de ação foi um estudo do
processo de compras realizado, de forma a tornar o processo mais eficaz. Para as
alterações de escopo no primeiro momento não foram tomadas ações, pois o processo de
gestão de mudanças apresentava bons resultados em projetos anteriores.
Nos demais riscos, o grupo chave é a segurança, dessa forma o plano de ação foi
elaborado de forma a tentar mitigar os acidentes ao longo do projeto. A principal ação
buscando mitigar os acidentes foi à revisão dos procedimentos de segurança e
procedimentos de montagem.
Outras medidas de campo foram aplicadas com o objetivo de mitigar os riscos. E são
listadas a seguir.
1. Realização do diálogo diário de segurança, de forma a se antecipar os riscos

que serão encontrados nas tarefas programadas para aquele dia. Evitando
assim que seja exposto aos riscos um profissional que não esteja adequado à
realização daquela tarefa.
35
2. Treinamento dos supervisores de campo para que os mesmo possam detectar

qualquer desvio comportamental por parte de sua equipe, evitando assim que
um profissional com problemas pessoais possa expor a si mesmo em risco ou
aos outros.
3. Orientação aos supervisores de campo, da importância da utilização dos

equipamentos de proteção individual e os equipamentos de proteção coletiva.
4. Palestras e debates sobre a utilização de drogas, mesmo lícitas. Realização de

exames aleatórios para outros tipos de entorpecentes.
Mesmo buscando minimizar os riscos de segurança, o gerente do projeto julgou

perspicaz o compartilhamento do risco com alguns dos seus subcontratados e através de
um seguro contra acidentes no seu local de trabalho.
O segundo estudo de risco realizado apresentou como primeiro resultado uma

quantidade menor de riscos ao longo da sua identificação, sendo apenas três riscos
identificados, entretanto, cada um deles recebe uma avaliação diferente conforme o impacto
relacionado.
Os desvios observados são relacionados à montagem mecânica, montagem elétrica

e associados às atividades de comissionamento e condicionamento. De acordo com esses
desvios observados, os impactos, sendo ao total doze, que segundo as áreas classificadas
apresentaram a distribuição mostrada na tabela a seguir.
Gráfico 4: Distribuição dos riscos no estudo operacional de riscos

Fonte: o autor
Para efeitos de comparação é possível considerar os itens de infraestrutura

semelhantes ao de Logística apresentados no outro estudo, e operação compreendem tanto
o meio ambiente quanto o planejamento anteriormente apresentados.
36
A tabela com as informações identificadas é apresentada a seguir. A principal

diferença entre as metodologias é a concepção dos riscos, os riscos aqui apresentados
estão listados de acordo com as fases do projeto, ou seja, as atividades de montagem
mecânica, seguida pelas atividades de montagem elétrica e por fim as atividades de
comissionamento e condicionamento.
#ID Risco Causa Impacto Classificação

Trabalho em altura. Danos leves às
Segurança
1 Atividade de corte e solda. pessoas.
Içamento e movimentação
Danos severos às
de cargas pesadas. Segurança
2 pessoas.
Desvios Atividade com equipamento
3 associados à elétrico manual. Atraso operacional. Operação
montagem Atividade em ambiente
mecânica. confinado.
Falhas operacionais. Ruídos provocando
Falha mecânica. danos às pessoas Segurança
Falha na sinalização. na área.
4 Sobreposição de atividades.
Trabalho em altura. Danos leves às
Segurança
5 Içamento e movimentação pessoas.
de cargas pesadas.
Danos severos às
Atividade com equipamento Segurança
6 pessoas.
elétrico manual.
7 Falhas operacionais. Atraso operacional. Operação
Perigos
Falha mecânica.
associados à Ruídos provocando
Falha na sinalização.
montagem danos às pessoas Segurança
Sobreposição de atividades.
8 elétrica. na área.
Atividade de solda
exotérmica.
Fissura / ruptura na Contaminação
mangueira de transferência ambiental (solo/ Infraestrutura
de óleo para o corpos d'água).
9 transformador.
Perigos Danos às pessoas
Falha operacional. Segurança
10 associados ao (choque elétrico).
Falha mecânica e/ou
condicionamento
11 instrumentação. Atraso operacional. Operação
e
Falha em bloqueio,
comissionamento
etiquetagem e isolamento. Danos aos
dos Infraestrutura
Curto-circuito. equipamentos.
12 equipamentos.
Tabela 8: Riscos identificados no estudo operacional de riscos.
Fonte: o autor
37
Após a identificação dos riscos os mesmo foram avaliados, apresentando o seguinte

resultado:
#ID Risco Impacto Impacto Probabilidade Grau

1 Danos leves às pessoas. 2 - Marginal E - Frequente M
A-
Desvios Danos severos às 4- Extremamente
2 associados à pessoas. Catastrófico Remota M
3 montagem Atraso operacional. 2 - Marginal B - Remota T
mecânica.
Ruídos provocando
danos às pessoas na 1-
4 área. Desprezível E - Frequente M
5 Danos leves às pessoas. 2 - Marginal E - Frequente M
A-
Danos severos às 4- Extremamente
6 pessoas. Catastrófico Remota M
Perigos
7 associados à Atraso operacional. 2 - Marginal B - Remota T
montagem de
Ruídos provocando
subestações.
danos às pessoas na 1-
8 área. Desprezível E - Frequente M
Contaminação ambiental
9 (solo/ corpos d'água). 2 - Marginal B - Remota T
Perigos Danos às pessoas C - Pouco
10 associados ao (choque elétrico). 3- Crítico Provável M
condicionamento
C - Pouco
e
11 Atraso operacional. 2 - Marginal Provável M
comissionamento
dos Danos aos
12 equipamentos. equipamentos. 2 - Marginal B - Remota T
Tabela 9: Qualificação dos riscos no estudo operacional de riscos.
Fonte: o autor
Dos doze impactos avaliados apenas oito apresentaram uma condição moderada,
sendo os outros pouco mais de 30% dos impactos foram classificados como Toleráveis.
Segundo essa avaliação, os riscos apresentados deveriam ser todos monitorados não
apresentando a necessidade de nenhuma ação imediata.
Assim como no estudo anterior é possível comparar os graus dados aos riscos com
as suas áreas, a matriz é mostrada a seguir:
38
Segurança Operação Infraestrutura
Tolerável - 2 2
Moderado 7 1 -
Não
tolerável - - -
Tabela 10: Distribuição dos riscos quanto ao grau e no estudo operacional de riscos.
Fonte: o autor
Dentre os desvios avaliados como mais altos, os relacionados à segurança

representam mais de 80%. Sendo que todos os impactos relacionados à segurança foram
avaliados como moderado, enquanto a operação apresentou dois graus diferentes e a
infraestrutura apenas avaliada como tolerável.
Os resultados dessa avaliação dos riscos incorporaram as informações anteriores

relacionadas ao plano de ação, sendo apenas um plano de ação com as atividades
descritas anteriormente executado.
Mesmo não sendo necessária nenhuma ação para o resultado da avaliação de riscos
operacionais encontrado, o mesmo foi utilizado como complemento no desenvolvimento do
plano de resposta a riscos apresentados no estudo do plano gerencial.
39
6. PROPOSIÇÕES
A identificação dos riscos, o primeiro processo da Gestão de Riscos, apresenta

divergências quanto aos dois estudos de caso apresentados. Essa diferença ocorre por
conta das metodologias e o foco adotado em cada um dos casos.
Como descrito anteriormente, a identificação dos riscos no caso gerencial foi

realizada com o objetivo de identificar todos os riscos envolvidos no projeto de montagem
eletromecânica, enquanto o operacional apresenta o objetivo de identificar riscos que
envolvam diretamente as operações de montagem do equipamento.
Montando uma Estrutura Analítica de Riscos é possível observar as diferenças entre

ambos os casos. Abaixo segue a estrutura montada através da análise dos riscos com foco
nos elementos gerenciais.
Figura 6: Estrutura analítica de risco do estudo gerencial de risco.

Fonte: o autor
A seguir a Estrutura Analítica de Risco desenvolvida com os grupos de risco

encontrados no caso operacional.
Figura 7: Estrutura analítica de risco do estudo operacional de risco.

Fonte: o autor
São apresentados dois grupos de riscos a mais no desenvolvimento dos riscos

gerenciais do que nos grupos apresentados pelos riscos operacionais. Entretanto, apenas
um desses merece maior atenção, o grupo de riscos de Mercado, pois o meio ambiente é
considerado ao longo do operacional, entretanto pela estrutura adotada isso não é
perceptível.
40
Os riscos envolvidos no mercado somente serão observados quando existe um foco

Gerencial no estudo de risco. Embora a falta de produtos, matérias primas, equipamentos e
outras necessidades para a conclusão do projeto possam afetar o seu desempenho
operacional, eles não foram abordados ao longo do estudo operacional.
O número de riscos identificados logo na primeira análise foi de 16 riscos no

desenvolvimento do levantamento gerencial, contra 12 impactos identificados no estudo
operacional. Essa diferença se deve principalmente porque no processo realizado pelo
grupo de foco gerencial observou riscos relacionados ao mercado. Logo, se
desconsideramos os cinco riscos identificados no grupo de Mercado, seriam muito próximas
as quantidades de riscos observadas em cada caso.
O estudo operacional apresenta algumas divergências na segmentação dos riscos,

os mesmo são avaliados segundo cada um dos seus impactos. Essa pratica é apontada
pela FGV com algumas pequenas diferenças, pois em sua publicação apenas são
consideradas o maior impacto. Logo, são demonstrados todos os grupos de impacto e
categorizados segundo cada um deles, mas somente o de maior valor é considerado.
A diferença prática destes métodos é que cada risco apontado recebe apenas uma
avaliação, enquanto o apresentando no caso operacional recebe diversas notas, o que
dificulta a realização do plano de resposta ao risco.
Distintamente, as qualificações de cada um dos casos são avaliadas em graus

diferentes, apresentando também escalas diferentes. Dessa forma, são apresentadas quatro
escalas para o tratamento de riscos no caso gerencial e apenas três escalas no estudo
operacional. A primeira vista, pode não ser clara nenhuma diferença nessa qualificação,
entretanto, nas avaliações demonstradas sobre o mesmo projeto 35% dos riscos
identificados deverão obrigatoriamente ser analisados no plano de resposta aos riscos,
enquanto na análise operacional, nenhum risco foi adicionado obrigatoriamente ao plano de
resposta ao risco.
Tal desvio, não compromete necessariamente o resultado do projeto, e de acordo

com a decisão do gerente do projeto é possível realizar um plano de resposta aos riscos
avaliados como mais elevados, mesmo que não obrigatório. O perigoso é que situações
como estas podem ocultar situações de risco, mas que não foram observadas por que foram
bem avaliadas ao longo da análise de risco.
Entretanto, ambos os casos demonstram uma realidade semelhante, o conceito de

Segurança. De acordo com ambos os casos, a segurança e a saúde dos funcionários
envolvidos no projeto são o grupo de maior risco.
41
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De maneira geral, a Gestão de Riscos deve avaliar as condições internas e externas

ao projeto, mesmo que não se possa controlar o mercado, ele deve ser monitorado de forma
a se antecipar aos problemas advindos do mesmo. Dessa forma, os responsáveis pela
gestão dos riscos do projeto devem analisar de forma gerencial aos riscos. Entretanto, em
casos como o apresentando de montagem de equipamentos eletromecânicos deve ser
considerada uma nova avaliação para os riscos operacionais de segurança.
Como pode ser concluído nos casos demonstrados existe um grande risco ligado à
segurança e saúde dos funcionários, e para isso deve ser realizada uma gestão dos riscos
de segurança.
Essa estrutura sugerida assumirá uma Estrutura Analítica de Riscos típica

semelhante ao modelo apresentado.
Figura 8: Estrutura analítica de risco proposta.

Fonte: o autor
Com esta Estrutura Analítica de Risco o grupo que oferece maior risco ao projeto
pode ser analisado novamente e detalhados novos riscos. Com isso, o Gerente teria em
mãos os riscos que podem comprometer o projeto de forma mais detalhada e orientar a sua
equipe de forma que possa mitigar os riscos atacando diretamente as suas causas, pois as
mesmas estarão em um nível de detalhes que facilitaria o desenvolvimento de um plano de
resposta aos riscos.
42
Por outro lado, a equipe necessária para avaliar e controlar os riscos com maior nível
de detalhes deve ser maior, cabendo ao conhecimento do Gerente do Projeto definir o
equilíbrio entre equipe e nível de controle.
Em casos como o de montagem eletromecânica é por lei exigida a presença de uma

equipe de segurança para o desenvolvimento dos trabalhos de campo. Essa equipe de
segurança pode ser responsável em auxiliar o Gerente de Projeto na tarefa de realizar a
Gestão dos Riscos de Segurança e Saúde do projeto.
Contudo, entende-se que a Gestão de Riscos, mesmo que realizada com focos
distintos, pode desenvolver um plano de resposta aos riscos semelhantes. Além disso, a
preocupação do Gerente do Projeto com os Riscos do Projeto, seja gerencial ou
operacional, pode melhorar os resultados do projeto.
43
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
COOPER, Dale F. et al., Project Risk Management Guideline: Managing Risk in Large
Projects and Complex Procurements, John Wiley & Sons, Inc., 2005.
INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO, Informações e Análise da Economia Mineral

Brasileira, 4ª ed. IBRAM, 2009
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, 9th ed. John Wiley & Sons, Inc., 2006.
PMI. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge – PMBoK, 3rd ed. Newton Square, PA: PMI, 2004.
SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Riscos em Projetos, 1ª

ed. Editora FGV, 2006
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos, 6ª ed. Brasport, 2005
WIDEMAN, R. Max, Project and Program Risk Management: a guide to managing

project risks and opportunities, Project Management Institute, 1992

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O GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO À MONTAGEM DE

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1.4. Metodologia Empregada

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1.5. Conteúdo dos Capítulos

O primeiro capítulo apresenta o tema selecionado e para estudo e análise, exposição

O segundo capítulo apresenta as informações referentes à literatura encontrada e

O terceiro capítulo apresenta informações importantes sobre o equipamento

No quarto capítulo são apresentadas as metodologias consideradas para a

No quinto capítulo são mostrados os resultados obtidos no estudo de caso

No sexto, as proposições e observações sobre os estudos de caso, e por fim o

No sétimo as considerações finais, onde foram abordadas também propostas para

2. REVISÃO DA LITERATURA (ESTADO DA ARTE)

O gerenciamento de risco é um dos grupos de conhecimento conhecidos no

De maneira um pouco diferente, está condicionada a abordagem dada por Kerzner,

Dessa forma, ambos os autores convergem quanto ao pensamento de que os riscos

Algo como o gerenciamento de riscos em linhas gerais é composto pelo

2.1. Planejamento de Risco

O processo de planejamento do Gerenciamento de riscos visa refletir e esclarecer as

Esse processo deve desenvolver a documentação a ser utilizada ao longo do

O principal produto gerado neste processo é o documento que determina os

2.2. Identificação dos Riscos

O processo de identificação dos riscos envolve a identificação dos riscos técnicos e

Para Kerzner (2006), o processo de identificação dos riscos é o processo

identificados ou mesmo as mudanças de cenário acabam por gerar novos riscos e ou

Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para identificação dos riscos é possível

Certamente, a mais utilizada destas ferramentas é o brainstorming no qual é listado

Outra técnica importante são as entrevistas com foco no levantamento de novos

Todos os riscos identificados e documentados devem estar associados com as suas

Ao fim do processo de identificação dos riscos, os riscos identificados podem ser

Nas categorias, podem ser apresentados elementos que se referem ao produto ou

As classificações apresentadas na EAR devem seguir as causas dos riscos, ou seja,

Entretanto, não existe um modelo fixo ou determinístico de EAR, pois as categorias

2.3. Análise dos Riscos

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