Федеральное агентство по образованию

Сочинский государственный университет туризма и курортного дела

Филиал сочинского государственного университета туризма и

курортного дела в г. Нижний Новгород

И.В. ФРОЛОВ, Я.С. ПОТАШНИК

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Нижний Новгород
2009
 2
ББК 65.050я73
Ф 91
Фролов И. В. Теория организации: учебное пособие / И. В. Фролов, Я.С.
Поташник. – Н. Новгород: типография Пламя, 2009. - 261 с.

В учебном пособии комплексно рассматриваются основные аспекты

теории организации. Особое внимание уделено проблеме формирования
эффективных организационных структур в современных условиях
хозяйствования с учетом международного опыта создания и
функционирования организаций.
Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных
заведений.

Рецензенты:
Кузнецов В.П. – доктор экономических наук, профессор,
заведующий кафедрой «Экономика организации», Волжский
государственный инженерно-педагогический институт.
Носов А.Н. – кандидат экономических наук, доцент кафедры
«Менеджмент организации», Нижегородский государственный
архитектурно-строительный университет

 Фролов И.В., 2009

 Поташник Я.С., 2009

 3
ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ ..............................................................................................5
ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ...................8
1.1. Общее понятие организации ..................................................................8
1.2. Предмет теории организации, ее роль и
значение в менеджменте ............................................................................15
1.3. Место теории организации в системе научных знаний .............24
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА ..........................................32
2.1. Общая характеристика организации. Организация
как открытая система ................................................................................32
2.2. Внутренняя среда организации ..........................................................39
2.3. Внешняя среда организации ...............................................................47
2.4. Жизненный цикл организации. Концепция двух
S-образных кривых ....................................................................................54
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ
В ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................................62
3.1. Понятие управления ............................................................................62
3.2. Основные принципы управления в организации .............................68
3.3. Системно-кибернетический подход и информация
в теории организации ................................................................................76
ГЛАВА 4. ОСНОВНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ
ОРГАНИЗАЦИИ .............................................................................................84
4.1. Понятие закона. Особенности социальных законов ........................84
4.2. Закон самосохранения ........................................................................87
4.3. Закон развития .....................................................................................93
4.4. Закон синергии ....................................................................................98
4.5. Закон информированности - упорядоченности .............................105
4.6. Закон единства анализа и синтеза ...................................................111
4.7. Закон композиции и пропорциональности (гармонии) .................113
 4
ГЛАВА5.СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ..............................................117
5.1. Общее понятие структуры организации .........................................117
5.2. Взгляд на структуру с точки зрения обработки
информации ..............................................................................................120
5.3. Альтернативные варианты построения организации ....................130
5.4. Функциональная, секционная и географическая
структуры ..................................................................................................133
5.5. Применение вариантов структурного построения .........................147
ГЛАВА 6. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ................................152
6.1. Цели и стратегия организации ……….............................................152
6.2. Характер внешней среды ………………………………..................162
6.3. Потребность в ресурсах.....................................................................175
6.4. Технологии организации …………………......................................186
6.5. Организационная культура ………...................................................204
ГЛАВА 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И
ИННОВАЦИИ ...............................................................................................220
7.1. Типы организационных изменений и условия их
успешного внедрения ...............................................................................221
7.2. Изменения в технологии ...................................................................227
7.3. Новые товары и услуги .....................................................................235
7.4. Перемены в стратегии и структуре ..................................................242
7.5. Перемены в организационной культуре ..........................................247
7.6. Сопротивление переменам и методы его преодоления .................253
ЛИТЕРАТУРА ..............................................................................................260
 5
ПРЕДИСЛОВИЕ

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности

человека в экономической, социальной, политической, духовной,
идеологической, семейно-бытовой и других сферах. Острые и хронические
болезни социальной системы, локальные и глобальные кризисы,
возрастающая борьба за природные ресурсы, конкуренция из-за рынков
сбыта, безработица, обнищание все большей части населения планеты — все
это заставляет рассматривать организационную науку как востребованную
самим процессом развития человечества, а организационные задачи — как
наиважнейшие.
Экономика XXI в. все больше отходит от экономики, движимой
капиталом, все заметнее ее переход к экономике, основанной на системных
знаниях, на понимании элементами системы своего места и роли в
макросистеме. Современный организационный опыт свидетельствует, что
среди ресурсов макросистемы важнейшее значение приобретает
интеллектуальный ресурс человечества, от которого зависит выработка целей
будущего развития.
Весь XX в. и начало XXI в. можно характеризовать как время
постоянного нарастания комплексных проблем, требующих для своего
разрешения не только все большей информации, но и новых методов и форм
организации.
Организации не могут быть предметом изучения только одной науки.
Они должны рассматриваться как предмет междисцишинарного изучения.
Теория организации как научная и учебная дисциплина тесно связана с
экономической, политической и социальной жизнью общества, так и с
достижениями науки в этих областях. Организацией занимается комплекс
наук: общая теория систем, экономическая теория, менеджмент (общий),
теория организационного поведения, теория антикризисного управления,
исследование систем управления, социальная психология, социология
 6
организации и т.д.
Теория организации с помощью системного подхода исследует
организацию на макроуровне — организацию в целом, ее основные части,
общую эффективность, возможность к адаптации, коммуникации, общие
законы самоорганизации, — все это объекты анализа теории организации.
Теория организации базируется, с одной стороны, на достижениях
фундаментальных и прикладных наук, с другой — на повседневной практике
организационной деятельности человека. Теория организации мыслится как
наука об организации организаций.
Главный постулат «Теории организации» — это постулат о
закономерности развития: организационные системы развиваются по
объективно существующим законам. Эти законы познаваемы, они могут
быть выявлены и целенаправленно использованы при определении
тенденций развития систем-организаций, а также при решении практических
задач создания, проектирования, функционирования и ликвидации
организаций.
В организации будущего будут востребованы специалисты, которые
направляют и организуют свою деятельность, используя современные
системно-кибернетические подходы к управлению. Способность к
системному мышлению стала одним из требований к современному
руководителю, менеджеру, а системное мышление рассматривается как
производственная необходимость.
Основная цель курса — развитие системного подхода к анализу
организаций как сложных динамических систем с целью использования
полученных знаний в своей практической деятельности.
Задачи курса:
• получение системных знаний об организации как процессе и как
объекте хозяйственной деятельности;
• исследование важнейших системных свойств организации;
• изучение новых прогрессивных форм организации в современной
 7
экономике, процессов интеграции и интернационализации бизнеса;
• получение основных сведений о методах организационного
проектирования.
Результатом изучения дисциплины должны стать знания об органи-
зации как о сложной динамической системе, общих системных свойствах
организации, причинных связях и поведении сложных систем, связях
функциональной и организационной структур, основных организационных
формах современного бизнеса, структуре основных законов и принципах
организации, их действии на разных стадиях жизненного цикла организации,
а также умение использовать полученные знания в практической
деятельности менеджера, получение навыков системного подхода и
системного анализа сложноорганизованных систем (компаний) и их
проектирования.
Учебное пособие по дисциплине «Теория организации» составлены в
соответствии с государственным образовательным стандартом высшего
профессионального образования по специальности 061100 «Менеджмент
организации».
 8
ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Общее понятие организации

Несмотря на то, что теория организации как наука уже вполне

сформировалась, мы и по сей день не располагаем достаточно четким и
исчерпывающим определением понятия социальной организации. Основная
трудность состоит в том, что термин «организация» существует во многих
науках — философии, социологии, биологии, кибернетике и других. В
биологических системах синонимом организации является термин организм
— живое целое существо или растение с согласованной организацией
деятельности всех органов.
Термин «организация» употребляется в самом разном смысле, поэтому
трудно выделить четкий набор признаков, определяющих границы этого
понятия. Чаще всего это понятие ассоциируется с объединением людей.
Объединения людей принято называть группами или, при определенных
условиях, организациями.
Организация (от французского слова organization) означает строение,
соединение, а также хорошее, планомерное, продуманное устройство чего-
либо. Поэтому в социологии термин «организация» принято рассматривать в
трех различных смыслах: как объект (явление); как процесс управления; как
воздействие или действие (налаживание чего-либо).
Охарактеризуем кратко все три понятия.
Организация как объект — это искусственное объединение людей,
являющееся элементом или частью общественной структуры и
выполняющее определенные функции. В таком понимании слово
«организация» относится к интересующим нас сложным формациям, таким
как предприятия, фирмы, банки, органы власти, учреждения, добровольные
союзы, созданные, например, по профессиональному признаку.
Организация как процесс — это совокупность мероприятий,
обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее
 9
существования. Другими словами, это вид деятельности, включающий в
себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение
взаимодействия между людьми, контроль за исполнением приказов и
распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение матери-
альных и денежных фондов и т.д. В этом смысле организация представляет
собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей, т.е.
«организовывание».
Организация как воздействие — это упорядочение или налаживание
действия какого-либо объекта. Применительно к материальному объекту это
может быть, например, организация системы водоснабжения. В принципе в
этом смысле понятие «организация» применимо и к предприятию, если речь
идет, скажем, о разработках схемы организационной структуры, или
организационном проектировании.
В курсе «Теория организации» используются все три смысла термина
«организация», поскольку речь идет и об организациях как управляемых
объектах, и об организационной деятельности, связанной с управлением
коллективом, и о проектировании организаций с разработкой их
организационных структур.
Итак, социальная организация — это объединение людей,
направленное на достижение определенных целей.
Понятие социальной организации неразрывно связано с понятием
коллектива. Состав коллектива и направления его деятельности,
определяемые стремлением к достижению единой цели, регулируются
административно-управленческим аппаратом, а также правовыми и
этическим нормами, принятыми в данной организации и обществе в целом.
Указанные нормы в большинстве своем не зависят от конкретного
персонального состава коллектива и поэтому являются обезличенными.
В то же время деятельность организации во многом определяется
формально нерегулируемым поведением членов коллектива. Сплоченность
или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации,
 10
сознательность работников, их деловая активность и многие другие
человеческие факторы влияют на эффективность деятельности организации.
Понятия организационной системы и коллектива взаимосвязаны, но
далеко не тождественны. Коллектив — это объединение всех работников
организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность.
Организация не может существовать без коллектива и включает в себя
коллектив как свою основу. Показатели многих составляющих, входящих в
организационную систему, зависят от состава и настроения коллектива.
Коллектив может быть полностью заменен, тем не менее, организация
продолжит свое существование. Таким образом, ключевой элемент
организации — не здания и не набор оргтехники; организации создаются
людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует,
когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые
действия, необходимые для того, чтобы достичь цели.
При таком подходе полностью автоматизированное предприятие,
функционирующее без участия человека, нельзя признать организацией.
Примером такого предприятия могут быть получившие распространение в
Японии полностью автоматизированные магазины, работающие без
продавцов и кассиров. Частное предприятие, на котором трудится только
один человек, тоже нельзя считать организацией, поскольку оно лишено
основной составляющей организации-коллектива

Причины создания организаций

Современное представление о создании организаций как
целенаправленных объединений людей выдвигает на первый план проблему
мотивации.
Исходным моментом, побуждающим людей объединяться в
организации, является весьма распространенное и, безусловно, верное
представление о том, что путем сотрудничества можно достичь более
высоких результатов, как с точки зрения отдельной личности, так и
 11
сообщества в целом. Важно, чтобы каждый член коллектива делал все от
него зависящее для достижения общей цели организации. Поэтому
разработке системы мотиваций, как побудительных причин трудового
поведения персонала, в менеджменте уделяется особое внимание. С этой
целью создается система стимулов, ориентирующих человека на выбор
определенных форм деятельности, необходимых для достижения целей
организации.
Прежде всего, следует выяснить потребности и мотивы, которыми
руководствуется человек, когда приходит трудиться в данную организацию.
Необходимо также понять, каких вознаграждений он ждет за проделанную
работу, и оценить, заслуживает ли он этих вознаграждений или нет.
Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.
Мотив связан с определенной потребностью и является побуждением к
деятельности, направленной на удовлетворение этой потребности. Для
формирования мотивов важен результат индивидуализации способов
удовлетворения потребностей (субъективный подход). Актуальные мотивы и
потребности определяют мотивационную сферу человека. Потребность —
это состояние человека, определяемое необходимостью в чем-либо.
Потребности разделяются на первичные (физиологические потребности
организма) и вторичные (проявления психологического характера). Заметим,
что деньги — это не потребность, а лишь средство для удовлетворения
потребностей.
Мотивация в широком понимании — это комплекс мотивов,
определяющих расположенность человека к определенным действиям и
поступкам. Мотивы, по которым люди объединяются в организации, можно
условно разделить на две группы: достижение общих целей через
достижение индивидуальных целей, и достижение индивидуальных целей
через достижение общих целей.
Первый тип мотивации характерен, в основном, для организаций
делового типа — фирм, предприятий, финансовых учреждений и т.д.
 12
Человек, который устраивается на работу, например, на крупное торговое
предприятие или в сферу услуг, будет трудиться ради удовлетворения своих
личных потребностей в зарплате, в человеческом общении, в реализации
своих способностей, в продвижении по служебной лестнице и признании со
стороны коллег. Он решает свои собственные проблемы, для него это
главное. Но при правильной организации труда суммарные усилия всех
сотрудников предприятия приведут к успешному достижению общей цели,
приносящей доход предприятию при одновременном решении социально-
значимых задач. В данном случае — это обеспечение населения
необходимыми товарами или услугами.
Второй тип мотиваций более характерен для организаций
общественного типа — партий, союзов и т.д. Мы знаем, что многие
работники предприятий и фирм объединяются в профсоюзные организации
ради вполне осознанной цели — борьбы за свои права. Единомышленники
объединяются в партии и решают определенные общественно значимые
проблемы. Образуются всевозможные союзы и клубы по интересам.
Организуются самодеятельные творческие коллективы. Наиболее активные
члены общества бескорыстно заботятся об охране окружающей среды.

Значение организаций в современном мире

Трудно поверить, но «организации», такие как мы их знаем сегодня
— относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX
века в мире существовало довольно мало организаций — не было
профессиональных союзов и торговых ассоциаций, мало было крупных
коммерческих компаний, некоммерческих или государственных
организаций. С тех пор произошли огромные перемены. Промышленная
революция и развитие больших организаций перевернули все общество.
Постепенно организации заняли центральное место в жизни людей и
теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.
Организации находятся повсюду вокруг нас и разнообразно
 13
воздействуют на нашу жизнь. Но какой вклад они в нее вносят?
Почему они важны? Можно привести несколько причин, по которым
организации важны для нашего общества.
1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и
результатов.
2. Эффективное производство товаров и услуг.
3. Упрощение нововведений.
4. Использование новейших информационных и производственных
технологий.
5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду.
6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников.
7. Соответствие современным требованиям специализации, этики,
мотивации и координации деятельности работников.
Во-первых, организации объединяют ресурсы, необходимые для
выполнения конкретной задачи. Рассмотрим корпорацию MaMaMedia,
основанную Айрит Хэрел. Чтобы выполнить задачу создания
развлекательно-образовательного детского Web-сайта, построенного на
образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел
потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о
сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Скола-стик»,
«Нетскэйп Коммьюникэйшнс», «Америка онлайн» и «Дженерал Миллс»,
нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения
с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к
конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для
своего сайта.
Организации предлагают потребителям нужные им товары и услуги
по доступным ценам. Компании ищут нестандартные способы более
эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из
таких способов является торговля через Интернет и использование
новейших информационных и компьютеризованных производственных
 14
технологий. Преобразование организационных структур и практики
управления также может внести свой вклад в повышение ее
эффективности. Организации создают потребность в инновациях, вместо
того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы
действия.
Организации адаптируются к быстро изменяющейся среде и сами
оказывают влияние на среду. Некоторые большие компании имеют
специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и
поиском путей приспособления к ней и влияния на нее. Одно из самых
значительных изменений в окружающей среде сегодня — это
глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», корпорация AES,
пивоваренная компания «Хейне-кен» и фирма «Ксерокс» вступают в
стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему
миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и
соответствовать требованиям нового глобального мира.
Действуя таким образом, организации создают ценности для своих
владельцев, покупателей и работников. Менеджеры должны понимать,
какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет,
компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того,
что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Компания
«МакДональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить,
как, используя возможности и достоинства своей компании, создать
наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий
было появление системы Extra Value Meels и решение открывать рестораны
в таких местах, где их раньше не было, например внутри крупных
универсальных магазинов. И наконец, организации должны быть
способными удовлетворять требованиям сегодняшнего дня, связанным со
все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к
вопросам этики и социальной ответственности, а также находить
эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для
 15
достижения целей организации.
Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а
высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации
и их деятельность. Знание и понимание организационной теории
позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать
более эффективно.

1.2. Предмет теории организации, ее роль и значение в

менеджменте

Теория организации - наука, изучающая принципы, законы и

закономерности возникновения организации как явления, ее эволюции,
механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов
между собой, а также с внешней средой для достижения намеченных и/или
проектирования новых целей.
Овладение знаниями об этом позволяет обоснованно и
профессионально подходить к формированию протекающих в организациях
процессов, к определению курса действий и руководству его реализацией в
интересах достижения поставленных целей.
Значение организационной теории в практике управления можно
проиллюстрировать следующим примером.
Двадцать лет назад владеть акцией компании IBM было все равно, что
владеть золотым прииском. Ошеломляющий взлет биржевого курса этих
акций поднял и без того высокие прибыли, и компания IBM оценивалась в то
время как крупнейшая по рыночной стоимости акций компания в мире. Она
создавала рабочие места по всему миру, общее число служащих компании
дошло до 407 тысяч человек.
Десятилетием позже те, кто связал свою жизнь или свои деньги с
фирмой, которая, как они думали, никогда не потерпит неудачу, увидели, что
их заветные мечты обращаются в пыль. Всего за два года шесть миллиардов
долларов прибыли компании IBM сменились пятью миллиардами долларов
 16
убытка. Ее рыночная стоимость упала на 75 миллиардов долларов —
сумма, равная валовому внутреннему продукту Швеции. Пострадал каждый,
кто имел какое-либо отношение к некогда великой компании.
Сегодня IBM опять находится в стадии роста, ее новые товары и
информационные услуги пользуются огромным спросом, прибыли растут.
Переменчивая судьба компании IBM представляет собой классический
пример упадка и возрождения.
Запуск в производство универсальных вычислительных машин
System/360 в середине шестидесятых годов окончательно утвердил лидерство
IBM в компьютерной индустрии. Тем не менее, многие считают, что именно
с этим связано и начало упадка компании. Малькольм Робинсон, один из
руководителей IBM, занимавший тогда высший пост в европейском
отделении компании, так писал об этом: «Огромный размах производства
ЭВМ System/360 породил запутанную сеть подразделений, которой почти
невозможно было управлять. Некоторое время царил полный хаос. Поэтому
необходимо было создать специальную организацию, чтобы держать
ситуацию под контролем и не допустить повторения подобного беспорядка в
будущем. Возможно, это и вызвало разрастание бюрократии». Статистика
показывает, что Робинсон был прав. Между 1963 и 1966 годами количество
служащих компании увеличилось на 130%, в то время как уровень продаж
поднялся только на 97%.
Руководители IBM, вынужденные иметь дело со слишком большим
числом людей и присутствовать на слишком большом количестве встреч,
нередко допускали ошибки. В ответ на изменения, происходящие на рынке
компьютеров, необходимо было принимать оперативные решения, но из-за
громоздкой системы менеджмента, требовавшей делать все «в стиле IBM»,
эти решения откладывались или не принимались вовсе. Председатель совета
директоров, занявший эту должность в начале 90-х годов после отставки,
сказал о терпящей бедствие компании: «Это было бюрократическое
сумасшествие».
 17
IBM потеряла способность предвидеть события и гибкость,
необходимые для адаптации к изменениям в окружающем мире. Компания
опоздала с выходом на рынок персональных компьютеров, предпочитая
следовать курсом, который администрация считала спасительным, —
стараться сохранить прибыли от производства больших вычислительных
машин. К тому времени, когда фирма приняла-таки решение заняться
персональными компьютерами всерьез, о доходах от продажи больших
машин уже можно было забыть навсегда. И хотя акции IBM пользовались
мгновенным успехом, битва за рынок персональных компьютеров, тем не
менее, была уже проиграна. IBM не сумела воспользоваться преимуществами
новых технологий и наладить сотрудничество с производителями
программного обеспечения, такими как Microsoft. К тому же руководство
компании не понимало, что ценности и стратегии прошлого — осторожность,
длительная всесторонняя подготовка работников, гарантия пожизненной
занятости, следование за нуждами потребителей, вместо того, чтобы
предугадывать эти нужды, — больше не работают в стремительно
изменяющемся мире.
В 1993 году председателем совета директоров и исполнительным
директором (CEO) IBM стал Лу Герстнер, принявший решение поднять
престиж компании, создав такую культуру, в которой служащие могли бы
реализовать себя, минимизировать бюрократию и поставить интересы
компании выше интересов отдельных ее подразделений и филиалов.
В течение первого года работы он реорганизовал финансовую
структуру IBM, вложив средства в проекты, казавшиеся аутсайдерами,
подтолкнул к развитию несколько критически запущенных подразделений и
коренным образом изменил систему оплаты труда высших руководителей,
поставив около 75% их вознаграждения в зависимость от общих результатов
деятельности компании. Вместо белых накрахмаленных рубашек и строгих
синих костюмов во многих офисах IBM сегодня можно видеть свитеры и
джинсы — характерный показатель того, что на смену окостеневшей
 18
бюрократической культуре пришел более свободный и гибкий стиль.
Герстнер, известный тем, что умел принимать важнейшие решения
мгновенно, упразднил комитет менеджеров высшего звена, который часто
душил любую попытку действовать, и стал напрямую общаться со
служащими и заказчиками по электронной почте.
Сегодня IBM действует на быстро растущем сегменте рынка
информационных технологий, обеспечивающем электронное обслуживание
потребностей бизнеса, поставляя информационные услуги, оборудование,
программные продукты и ноу-хау, способные решить практически любую
задачу, связанную с информационными технологиями.
Герстнер пришел в IBM со своим видением будущего, в котором
большие корпорации станут покупать разнообразные периферийные
электронные устройства и прикладные программы так, как сегодня они
покупают электроэнергию, даже не зная и не думая о том, где находится
компьютер, производящий основную работу. Когда этот прогноз стал
реальностью, компания IBM оказалась среди первых, кто пожинал плоды
новой ситуации. Стратегия Герстнера состояла в сочетании имени IBM с
яркой рекламной кампанией и широчайшим ассортиментом производимого
оборудования, информационных и консультационных услуг.
Все вышесказанное имеет непосредственное отношение к миру
организационной теории. Менеджеры IBM каждый день использовали в
своей работе организационную теорию, но по-настоящему они никогда не
понимали ее смысла. Руководители компании не имели ясного представления
о том, как организация связана с окружающей средой и каким образом
должна быть построена ее внутренняя деятельность.
Хорошее знакомство с организационной теорией помогает грамотным
менеджерам проанализировать ситуацию и определить, что именно
происходит и какие изменения необходимы, чтобы сделать компанию
конкурентоспособной. Теория организации позволяет объяснить упадок и
возрождение компании IBM. Она помогает понять и объяснить, как то, что
 19
происходило в прошлом, так и то, что может случиться в будущем, чтобы
более эффективно осуществлять управление организацией.
Каждую из тем, которые обсуждаются в этой книге, можно
проиллюстрировать примером IBM. Возьмем, например, неумение компании
IBM вовремя реагировать и держать под контролем такие элементы быстро
изменяющейся окружающей среды, как потребители, поставщики и
конкуренты; неспособность координировать действия подразделений и
создавать эффективно работающую систему контроля; медлительность в
принятии решений, когда компания не спешила использовать возможности
новых технологий; проблемы, связанные с большим размером организации,
отсутствие дееспособной команды высшего менеджмента, без которой
компания постепенно дрейфовала все дальше и дальше к полному хаосу;
жесткую корпоративную культуру, душившую любые нововведения и
перемены. Все это — предмет теории организации. Организационная теория
может также объяснить, каким образом Лу Герстнеру и его команде
менеджеров удалось создать эффективную структуру и найти правильную
стратегию, с помощью которых они вернули гигантскую компанию к жизни.
Конечно, применение организационной теории не ограничивается
фирмой IBM. Любая организация, любой менеджер ежедневно используют
теорию организации. Компания «Джонсонвилл фудс», производитель
сосисок из штата Висконсин, реорганизовав свою внутреннюю структуру,
превратилась из еле барахтающегося семейного предприятия в динамичную
и быстро растущую фирму. Компания «Хьюлетт-Паккард», в восьмидесятых
годах страдавшая от тех же проблем, что и IBM, прошла через грандиозную и
исключительно успешную реорганизацию, используя концепции
организационной теории. Сегодня «Хьюлетт-Паккард» — одна из наиболее
быстро растущих компаний в компьютерной индустрии. Корпорация
«Ксерокс» также испытала подобную трансформацию. План возрождения
корпорации «Ксерокс» включал резкое снижение цен, распродажу
финансовых подразделений, рационализацию способов доставки товара от
 20
производителя к потребителю и сокращение времени производства.
«Ксерокс» и до сих пор продолжает перестраиваться, чтобы соответствовать
изменяющимся условиям конкурентной среды.
Теория организации извлекает уроки из опыта этих и других
организаций и делает эти знания доступными для студентов и менеджеров.
История упадка IBM демонстрирует, что даже крупные и успешно
работающие организации могут быть уязвимы, что знания не усваиваются
автоматически, и что всякая организация сильна настолько, насколько
сильны те, кто принимает в ней решения. Истории компаний «Джонсонвилл
Фудс», «Хьюлетт-Паккард», «Ксерокс» и IBM также показывают, что
организации не статичны, они постоянно адаптируются к изменяющейся
окружающей среде. Сегодня многие компании стоят перед необходимостью
трансформировать себя в совершенно другие организации в связи с новыми
требованиями окружающей среды.
Теория организации родилась из систематического исследования
различных реальных организаций. Как показывает пример IBM,
организационная теория может быть практичной. Она помогает понимать и
диагностировать возникающие потребности и проблемы организации и
должным образом реагировать на них.
Чем изучение организационной теории может помочь нам в наше
сложное и изменчивое время? Тем, кто является или хочет быть менеджером,
организационная теория помогает научиться видеть и понимать
происходящее, чтобы стать хорошим менеджером в стремительно
меняющемся мире. Например, одна из самых больших опасностей для
организации сегодня — это неспособность руководства приспособиться к
скорости и разнонаправленности технологического развития. Хотя компании
делают огромные инвестиции в новые технологии, на самом деле они еще
только приступают к переменам в своей организации и в управлении,
необходимым для того, чтобы сделать новые технологии и Интернет
действительно сильным оружием в конкурентной борьбе. Произвести эти
 21
необходимые изменения поможет менеджерам только знание теории и
строения организаций, которое делает их способными замечать и понимать,
как технологии взаимодействуют с другими элементами организации и ее
окружающей средой. Множество менеджеров изучают организационную
теорию методом проб и ошибок, как это происходило в компании IBM.
Менеджеры IBM первоначально не понимали реальной ситуации, в которой
они находились, и условий окружающей среды, к которым им нужно было
приспосабливаться.
С точки зрения простого здравого смысла, знание организационной
теории делает менеджеров более компетентными и способными действовать
более эффективно, с осознанием того, как в действительности работает их
организация. Изучение организаций помогает людям видеть и понимать
вещи, которые другие не видят и не понимают. Организационная теория дает
идеи, понятия, способы рассмотрения и интерпретации явлений, нужные
менеджерам для того, чтобы правильно руководить своими организациями.
Если старый подход больше не работает, то организационная теория
помогает менеджерам выяснить, почему это происходит, и разработать новые
подходы, соответствующие изменившимся условиям.
Согласно теории систем, каждая система, в том числе организация,
состоит из подсистем. Системы вложены друг в друга, и при их
рассмотрении всегда следует выбирать один из уровней анализа. На рис.1.1.
показаны четыре уровня анализа, обычно характеризующие организацию.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Внешняя среда А В

ОРГАНИЗАЦИЯ
С
Организацион-
ный уровень
анализа
Организация А

ГрупповоЙ
уровень Отдел А Отдел В
анализа

Индивидуаль-
ный уровень
анализа
 22

Рис.1.1. Уровни анализа в организациях

Отдельный человек в организации, это то же, что клетка в

биологической системе. Система следующего, более высокого уровня —
группа или подразделение. Это некоторое количество разных людей,
работающих вместе для выполнения общей задачи. Следующий уровень
анализа — сама организация. Организация состоит из нескольких различных
групп или подразделений, собранных вместе и представляющих единое
целое. Сами организации также могут образовывать некую целостность на
следующем уровне анализа — уровне межорганизационных объединений
или сообществ. Межорганизационное объединение — это группа
организаций, с которыми конкретная организация взаимодействует. Другие
организации в сообществе представляют собой для данной организации
существенную часть ее окружающей среды.
Предмет теории организации составляют организационные
отношения людей в процессе совместной деятельности и закономерности их
развития.
Организационная теория работает, в первую очередь, на уровне
организаций, уделяя внимание также составляющим их группам и
окружающей среде. Чтобы разобраться в существе организации, следует
рассматривать не только свойства самой организации, но вместе с этим и
свойства окружающей среды, а также групп и подразделений, образующих
данную организацию.
Включается ли в организационную теорию уровень отдельных
личностей? Теория организаций изучает поведение людей, но только в
совокупности. Отдельные люди имеют значение, но не они являются
основным предметом организационной тории. Эта теория ограничивает свое
внимание организационным поведением людей. Исследование
организационного поведения — микроподход к изучению организаций,
 23
поскольку он сосредоточен на отдельных личностях внутри организаций,
как на объектах анализа. В область организационного поведения входят
такие понятия, как мотивация, стиль лидерства, личность, оно связано с
когнитивными национальными различиями между людьми.
Организационная теория— это макроисследование организаций, так как
здесь за единицу принимается организация в целом. Организационная теория
имеет дело с людьми, объединенными в подразделения и организации и с
различиями в структуре и поведении на организационном уровне анализа.
Организационная теория — это социология организаций, тогда как наука об
организационном поведении — это психология организаций
Существует и еще один, новый подход к изучению организаций,
называемый мезотеорией. Большинство теоретических исследований
организаций и направлений в менеджменте специализируются или на
организационном поведении или на организационной теории. Мезотеория
объединяет микро- и макроуровни анализа. Отдельные личности и группы
воздействуют на организацию, и организация, в свою очередь, влияет на
отдельных людей и их группы. Чтобы обеспечить процветание организации,
менеджеры и служащие должны воспринимать реальное положение вещей
одновременно на нескольких уровнях. Пусть, например, теоретические
исследования показали, что специализация рабочей силы благоприятствует
инновациям. Чтобы облегчить нововведения, менеджерам необходимо
представлять себе, каким образом структура организации и ее окружение
(предмет организационной теории) связаны с взаимоотношениями между
работниками-специалистами (организационное поведение), поскольку как
микро-, так и макрофакторы, в совокупности влияют на судьбу нововведений
в организации.
Организационная теория имеет непосредственное отношение
деятельности менеджеров высшего и среднего звена, и лишь отчасти касается
проблем менеджеров низшего звена. Менеджеры высшего звена отвечают за
всю организацию в целом и обязаны видеть цели, разрабатывать стратегию,
 24
интерпретировать окружающую среду и принимать решения относительно
структуры организации. Менеджмент среднего звена руководит работой
больших подразделений, таких как отдел маркетинга и научных
исследований, и должен решать, как подразделение будет взаимодействовать
с остальными частями фирмы. Менеджеры среднего звена должны
организовывать работу своих подразделений, чтобы она соответствовала
используемой технологии, и заниматься вопросами власти, политики,
межгрупповых конфликтов, систем информации и контроля, то есть тем, что
является предметом организационной теории. Организационная теория лишь
отчасти связана с деятельностью менеджмента низшего звена, поскольку
начальники этого уровня имеют дело с работниками, которые стоят у станка,
вводят данные в компьютер, преподают в классах и стоят за прилавком.
Организационная теория рассматривает общий вид организации и основных
подразделений.

1.3. Место теории организации в системе научных знаний

Существуют различные трактовки термина «организация». В одних

случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению
всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое
истолкование близко к понятию «организовывать». Во многих других
случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной
внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические,
технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения.
Организация как объект представляет собой целостный комплекс
взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и
особое единство с внешним окружением. Для нее характерна
целенаправленность функционирования и развития.
Организации, в силу своей сложности, не могут быть предметом
изучения только одной науки. Они должны рассматриваться как предмет
междисциплинарного изучения. Система наук об организации представлена
 25
в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Система наук об организации

НАУЧНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ ИЗУЧАЕМЫЕ АСПЕКТЫ

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПСИХОЛОГИЯ
Сущность, типы
Цели, миссия, среда
Структуры, коммуникации
Механизм функционирования
Адаптация, проектирование
Динамика организации
Субъекты и объекты управления
Стимулирование и мотивация
Принятие и реализация решений
Подготовка и качество руководителей
Руководство
Линейное и функциональное управление
Обучение, тренировка
Мотивация
Личность, восприятие
Удовлетворение работой
Оценка действий
Отношение к труду
Форма поведения

Групповая динамика
Нормы, роли
Статус, власть
Конфликты
СОЦИОЛОГИЯ Бюрократия
Организационная культура
Социализация

СОЦИАЛЬНАЯ Изменение поведения

психология Изменение позиции
Групповые процессы

АНТРОПОЛОГИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ЮРИДИЧЕСКИЕ НАУКИ
Сравнительные ценности
Сравнительные нормы
Сравнительные позиции
Этнические особенности
Регулирование
Рыночные отношения
Эффективность
Экономическая стратегия
Законодательная регламентация
Правила и нормативы
Ответственность, санкции

Информационные потоки
Обоснование решений
Информационные технологии
ИНФОРМАТИКА Телекоммуникации

Как видим, организацией как объектом исследования занимаются

менеджмент, экономика, социология, психология, политология и другие
науки. Каждая из этих дисциплин рассматривает лишь часть процессов,
происходящих в организации. Так, менеджмент рассматривает вопросы,
связанные с элементами организации и процесса управления,
 26
коммуникациями, с организацией взаимодействия и полномочий,
построения организаций. Экономика изучает элементы организации и оплаты
труда; организации производства; экономические законы развития, а том
числе пропорционального и планомерного развития, соответствия
производственных отношений характеру производительных сил. Психология
изучает психическое отражение человеком различных аспектов
организационных отношений. Политология рассматривает отношение людей
к политическим организациям, проблемам внутренней и внешней
политики. Однако это лишь элементы, составляющие организацию в целом
как процесс и как явление.
Специфика теории организации, как управленческой науки, состоит в
том, что она рассматривает организацию как единое целое, образуемое
взаимодействием его частей, но представляющее собой нечто большое, чем
составляющие его части.
Разумеется, такой сложный организм, каким является современная
организация, не может быть понят только с позиций рассмотрения его
формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со
структурным подходом, отражающим преимущественно статику
организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный
на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований
человека, систему отношений между людьми, их компетентность,
способности, мотивации к труду и к достижению установленных целей.
Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их
рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому
человеку в отдельности, и цели, достижение которых требует
коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия
и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее
эффективности.
Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и
достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о
 27
разграничении теории организации и науки об управлении в проводимых
исследованиях и публикуемых работах решается неоднозначно. В одних
работах (и их немало) теория организации рассматривается как составная
часть науки об управлении. Мотивируется это тем, что управление как
целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние
не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого
объекта. В ряде работ по теории управления формулируются основные
категории, закономерности, принципы и типология организационных
систем, но не проводится строгое разграничение, к какому ответвлению
общей теории — к организации или управлению — относится тот или иной
постулат.
Имеется также большое число работ, выделяющих проблемы
организации в относительно самостоятельную область знаний. Исходная
позиция их авторов состоит в том, что «организация» отвечает на вопрос,
чем управлять, а «управление» — зачем и как воздействовать на объект.
Понимание организации создает основу для изучения управления. Такая
позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всесторонне исследовать
закономерности и принципы построения организаций разных типов,
выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности
отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть
особенности каждой стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования.
Разумеется, и при таком подходе сохраняются объективно существующая
связь и взаимовлияние организации и управления в рамках единого процесса
целенаправленной деятельности.
Важная задача теории организации — изучение влияния, которое
оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование
организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение
эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых
результатов. Теория организации призвана использовать достижения и
данные целого ряда смежных научных дисциплин (психологии,
 28
социологии, социальной психологии, антропологии) для решения этих
задач.
Вклад психологии в теорию организации проявляется в наибольшей
мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуума,
определение возможностей изменения поведения людей. Психология
выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным
действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база именно
тех психологических исследований, которые непосредственно связаны с
поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия,
обучения и тренировки, выявлении нужд и разработке мотивационных
методов, степени удовлетворенности работой, психологических аспектах
процессов принятия решений, оценке поступков и позиций людей,
природе хозяйственной предприимчивости.
Исследования в области социологии расширяют методологические
основы теории организации за счет изучения социальных систем, где
индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения
между собой. Принципиально важным является изучение группового
поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными
становятся социологические выводы и рекомендации, касающиеся
групповой динамики, процессов социализации, организационной
структуры, бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад
социологии обусловлен изучением природы социальных конфликтов (и
прежде всего конфликтов межличностных) между малыми, средними и
большими социальными группами. Для теории организации большую
научную значимость приобретает изучение мотивации человеческой
деятельности, места и роли человека в социальных и технических системах,
анализ факторов социальной активности и социальной патологии,
моделирование социальной значимости деятельности человека, исследование
его социальных возможностей, ожиданий, ограничений, социальных
перемещений, мобильности, идентификации.
 29
На вопросы, возникающие в процессе функционирования орга-
низации, о том, как индивидуумы ведут себя в групповой деятельности и
почему они ведут себя так, а не иначе, дает ответы сравнительно новая
научная дисциплина — социальная психология. При изучении
межличностного поведения главным ориентиром является то, как
происходят изменения, в каких формах они осуществляются и как
преодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную важность для
организаций представляют исследования, посвященные оценке и анализу
изменения позиций, форм коммуникаций и путей удовлетворения
индивидуальных нужд в условиях групповой деятельности.
Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта
отрасль знаний среди прочих проблем изучает функцию культуры общества,
т.е. своеобразный механизм отбора ценностей и норм прошлого, трансляции
их живущим поколениям, вооружаемым определенными стереотипами
сознания и поведения. Эта социальная память прошлого лежит в основе
различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей,
проявляющихся в деятельности организаций. В теории организации
исключительно важно учитывать характер и степень влияния указанных
факторов на формирование приоритетов людей и их поведение в
организациях.
Связь теории организации с экономической наукой определяется
объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как
основу для их построения, обеспечения внутренних и внешних
взаимодействий. Исследования отношений собственности, рыночного и
государственного регулирования, макро- и микроэкономических аспектов
функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее
измерителей, методов экономического стимулирования имеют
непосредственное отношение не только к ориентации организаций, но и ко
всем сторонам их эффективной деятельности.
Особую значимость приобретает связь теории организации с
 30
юридической наукой, изучающей право как систему социальных норм и
различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосредственное
влияние на формирование ключевых разделов теории организации оказывают
такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и
хозяйственное право. Это же относится и к административному праву,
регулирующему общественные отношения, возникающие в процессе
организации государственного управления и осуществления
исполнительно-распорядительной деятельности. Особо выделим
корпоративное право — совокупность юридических норм, регулирующих
правовой статус, порядок создания и деятельности хозяйственных обществ и
товариществ. В организационной деятельности исключительно велика роль
системы правил, устанавливаемых собственником или администрацией
предприятия (коммерческой организации) и регулирующих различные
внутрифирменные отношения. Совокупность социальных регуляторов,
облекаемая в соответствующую законодательную форму и обеспечивающая
юридическую регламентацию общественных отношений, создает
необходимые предпосылки для эффективного функционирования
организаций.
Важную роль играют современные информационные системы,
связывающие воедино все процессы функционирования организаций и
собственно управленческой деятельности, а также информатика как наука,
изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации
информационных процессов в этих системах. Организации должны быть
структурированы таким образом, чтобы максимизировать способности
системы управления по обработке и передаче необходимой информации,
добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля
управленческих решений. Развитие современных информационных систем
осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых
информационных технологий, развития компьютерных сетей и
телекоммуникаций.
 31

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Раскройте три различных смысла термина «организация».
2. Как связано понятие «социальная организация» с понятием
«коллектив».
3. Назовите основные причины создания организаций и их широкое
распространение в современном мире.
4. Какова роль организаций в современном обществе?
5. В чем значение организационной теории в практике управления?
Что дает знание теории организации менеджерам?
6. Раскройте специфику четырех уровней анализа организации.
7. Охарактеризуйте предмет теории организации.
8. Менеджерам какого уровня управления в первую очередь
необходимо знание теории организации и почему?
9. Почему организации являются предметом междисциплинарного
изучения?
10.Охарактеризуйте систему наук об организации и укажите место
теории организации в данной системе.
 32
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

2.1. Общая характеристика организации. Организация как

открытая система

Понятие «организация», как уже отмечалось, можно рассматривать с

двух сторон: динамической и статической. Есть организация как процесс, как
событие или действие. Отглагольное существительное организация (от
организовать или организовывать — от лат. organize — составляю из частей)
по определению вполне однозначно, хотя подразумевает много разных
действий: учреждать, основать, объединять, упорядочивать и т.п. И есть
организация как объект, как результат организационного процесса, как
организованная вещественная совокупность.
Организация как объект, как относительно законченный результат
процесса организации отличается от объектов организации, т.е. тех ее
элементов, частей, которые еще предстоит организовать. К примеру, взвод
опытных солдат отличается от кучки призывников по степени
организованности.
Любая организация требует постоянных организационных усилий по ее
сохранению, поддержанию и развитию. Процессы организации не
прекращаются с появлением объекта организации. Поэтому разделение на
процесс и результат часто условно.
Когда мы рассматриваем организацию в статике, термином
«организация» можно описать состояние внутренней упорядоченности,
согласованности и взаимодействия частей целого. В этой трактовке понятие
«организация» тождественно понятию «система». И как система организация
обладает определенными признаками, как-то:
• состоит из множества элементов, взаимодействующих друг с другом, т.е.
имеет свойство целостности;
• имеет четкую организационную форму, т.е. между ее элементами
 33
существуют упорядоченные связи;
• объединяет входящие в нее элементы единой целью;
• обладает свойством эмерджентности, т.е. качественно новым свойством
целого, которого нет ни у одного ее элемента, взятого в отдельности.
Любая организация является открытой системой, так как
взаимодействует с внешней средой. Необходимость получать что-то из
внешнего мира и отдавать что-то внешнему миру отражает зависимость от
окружающей среды. Взаимодействие элементов означает, что люди и
подразделения зависят друг от друга и должны работать вместе.

Рис. 2.1. Организация как открытая система

На рис. 2.1. изображена открытая система. Входные данные для

организационной системы включают в себя работников, сырье и другие
физические ресурсы, информацию и финансовые ресурсы. В процессе
трансформации эти данные преобразуются в некоторую ценность, которая
может быть возвращена в окружающую среду.
Выходные данные — это продукция и услуги для покупателей и
клиентов. Выходные данные также могут включать удовлетворение
потребностей работников, загрязнение окружающей среды и другие
побочные продукты трансформационного процесса.
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет
обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из
 34
своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет
предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от
принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс,
позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде
информации или денег для модифицирования производства той же
выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.
Система состоит из нескольких подсистем, как показано в нижней
части рис. 2.1. Эти подсистемы выполняют специфические функции,
необходимые для выживания организации, такие как производство,
пограничное взаимодействие, материально-техническое обеспечение,
адаптация и менеджмент.
Одна из классификаций, предложенная Генри Минцбергом,
предполагает, что каждая организация включает в себя пять частей. В их
число, как показано на рис. 2.2., входят техническое ядро, менеджмент
высшего звена, менеджмент среднего звена, отделения технической и
административной поддержки.

Рис.2.2. Основные элементы организации

Эти пять частей организации могут различаться по размеру и

значению, в зависимости от внешней среды организации, используемых
технологий и других факторов.
Техническое ядро. В техническое ядро входят люди, которые делают
основную работу организации. Они выполняют функции подсистемы
производства, производя те самые продукты и услуги, которые поступают
на выход системы организации. Это то место, где происходит первичная
 35
трансформация входных данных в выходные. В промышленной фирме
техническое ядро — это производственный отдел, в университете —
преподаватели и студенческие группы, в больнице — непосредственно
медицинская деятельность. В компании IBM техническое ядро производит
компьютерную технику, программы, а также различные компьютерные и
сетевые услуги для клиентов.
Техническая поддержка. Функция отделения технической поддержки
— помочь организации приспособиться к окружающей среде. Работники
системы технической поддержки, — инженеры и ученые, — исследуют
окружающую среду, изучая ее проблемы, возможности и технологические
условия. Система технической поддержки отвечает за внедрение
инноваций в техническое ядро, своевременные изменения и адаптацию
организации. Система технической поддержки в фирме IBM представлена
такими подразделениями, как технологический отдел, отдел научных ис-
следований и развития и отдел маркетинговых исследований.
Административная поддержка. Система административной под-
держки отвечает за обеспечение нормального и бесперебойного
функционирования организации, включая ее физические и человеческие
элементы. В ее компетенцию входят виды деятельности, связанные с
управлением человеческими ресурсами, такие как прием на работу и
увольнение сотрудников, установление размера компенсаций и
вознаграждений, обучение и повышение квалификации работников, а
также такие обслуживающие функции, как чистка и уборка зданий,
техническое обслуживание и ремонт оборудования. Система
административной поддержки в корпорациях может включать в себя отдел
кадров, отдел организационного развития, кафетерий для служащих и
службу ремонта.
Менеджмент. Менеджмент — это отдельная подсистема, отвечающая
за управление другими частями организации и координацию их
деятельности. Менеджмент высшего звена определяет направление,
 36
стратегию, цели и политику организации в целом или ее главных
подразделений. Менеджмент среднего звена отвечает за исполнение этих
решений и координацию действий на уровне подразделений. В
традиционных организациях менеджеры среднего звена связывают высшее
руководство с техническим ядром, обеспечивая выполнение распоряжений
и передавая информацию вниз и вверх по иерархической лестнице.
В реальных организациях эти пять частей взаимосвязаны и часто одна
часть выполняет функции нескольких подсистем. Например, менеджеры
осуществляют координацию и руководство, но они могут быть также
вовлечены в деятельность, связанную с административной и технической
поддержкой. Кроме того, функцию пограничных связей, упомянутую в
предыдущем разделе, выполняют сразу несколько частей. Например, отдел
кадров, входящий в сферу административной поддержки, отвечает за
контакты с окружающей средой с целью поиска квалифицированных
работников. Отдел закупок приобретает сырье и материалы, необходимые
для производства и пополнения запасов. В области технической поддержки
отдел научных исследований и развития работает непосредственно с
внешней средой, изучая новейшие технологические достижения.
Менеджеры также осуществляют функцию пограничных связей, например,
когда ведут переговоры с крупнейшими заказчиками. Очень важная
подсистема пограничных связей не сосредоточена целиком в какой-либо из
частей организации, а распределена по нескольким областям ее
деятельности.
Сущность организации можно раскрыть и через ее базовые
характеристики.
Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного результата
имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
■ Ресурсы. Основные ресурсы, используемые организацией, это
люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Цели всякой организации (производственной или обслуживающей) включают
 37
преобразование ресурсов.
■ Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых
характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой.
Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация
зависит от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и
потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда
включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается
в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические
условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень
технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает стабильна,
поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо
уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы
оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
■ Горизонтальное разделение труда. Очевидной характеристикой
для любой организации является разделение труда. Разделение всей работы на
составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением
труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций.
Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии:
производство, маркетинг, финансы, контроль.
■ Подразделения. Любая сложная организация состоит из
подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются
конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются
отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они
являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность
которых сознательно координируется для достижения общей цели.
■ Вертикальное разделение труда. Работа организации связана с
иерархией управления, она разделяется на составляющие части (кто-то
должен координировать работу, чтобы она была успешной). Вертикальное
разделение отделяет координацию как самостоятельную
функцию. Деятельность по координированию работы других людей и
 38
составляет сущность управления организацией.
■ Необходимость управления. Цель организации рассматривается как
ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности.
Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи
должны быть скоординированы посредством вертикального разделения,
иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является
существенно важной деятельностью для любой организации.
Организация любой компании связана с большим количеством
разнообразных видов работ.
Для нормальной работы любая компания должна:
 разработать миссию компании;
 разработать цели и стратегию;
 распределить функции производства и управления;
распределить задания между работниками;
 организовать связи и порядок;
 приобрести или модернизировать технологию производства;
 наладить систему стимулирования, снабжения, сбыт;
 организовать производство;
 контролировать;
 обучать;
 информировать;
 реагировать на изменения.
Необходимо учитывать, что главными элементами любой организации
являются люди. Поэтому для достижения поставленных целей очень важно
укомплектовать штат профессионально пригодными специалистами и
правильно распределить роли.
 39
2.2. Внутренняя среда организации

Чтобы представить себе устройство создаваемой организации,

потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов.
Именно благодаря взаимодействию этих факторов, организация развивается
как единое целое, выполняя заданную функцию. Для ознакомления с
основными факторами — элементами современной организации —
воспользуемся визуальной моделью, представленной на рис. 3.3, и коротко
опишем каждый из них.
Модель представляет внутренние элементы, присущие
непосредственно самой организации (миссия, цели, стержневые цели и
ценности, люди и квалификации, системы, стратегия, культура, структура,
процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.

Окружение бизнеса
Рис. 2.3. Основополагающие элементы организации

Миссия организации — это образ компании, предназначение ком-

пании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое
функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии
должна быть заключена философия управления, а формулировка миссии
должна представлять собой установку для всего персонала компании. Она
 40
должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих.
В формулировке миссии необходимо отразить:
 запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества;
 главную цель;
 продукт, который производит предприятие;
 технологии, которые использует предприятие;
 на каких рынках работает, какие ценности проповедует;
 принципы деятельности.
Миссия — это то, ради чего существует организация. Формулировка
миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации
на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?»
Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты,
соответствовать высшим идеалам общества. Известный японский
предприниматель К. Татеиси отмечал: «Тот, кто наилучшим образом служит
обществу, выгадывает больше всех». Г. Форд так сформулировал свою
миссию: «Я хочу производить для людей самые надежные и дешевые
автомобили». Миссия влияет на имидж, привлекает покупателей, влияет на
деловую среду, придает организации определенность и индивидуальность.
Она предъявляет определенные требования к сотрудникам.
Можно привести примеры формулировок миссий известных компаний:
 «Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором
наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши
работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели
наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения»
— автомобильная компания Дженерал Моторс;
 «Чистота, качество, сервис, быстрота» — лозунг-миссия кот
Макдональдс;
 «Ежечасно, пунктуально по всем направлениям» — лозунг немецкой
железнодорожной компании Дойче Бон.
Если проанализировать миссии известных компаний, то можно сделать
 41
вывод о том, что организация, которая учитывает общественно значимые
интересы государства, получает большие преимущества.
Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние — для
всех!» — провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоенной и
разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъясняя
населению, какие трудности им вместе надо преодолеть.
Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок,
потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций,
партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в соответствии с
изменениями, происходящими в компании. Миссия должна быть понятна и
доведена до каждого работающего в компании, так как в современном
конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная
воля. Каждый работник, являясь элементом системы, должен хорошо
понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего
развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции
развития.
Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии.
Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна
реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот желаемый
конкретный результат, на достижение которого направлены усилия
организации.
Выбор цели организации — наиболее ответственный момент в
процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с
выбранной целью формируются стратегия и тактика организации,
разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты.
Цель — это тот самый стержень, вокруг которого и формируется
организация как единая система. Среди множества целей надо уметь
выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно важно
и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Опрос
менеджеров, работающих в крупных дистрибьюторных фирмах, показал, что
 42
основными ценностями для своих фирм они называют: честность,
необходимость прибыли и удовлетворение потребителя Стержневыми цен-
ностями для парков Диснея являются: безопасность, вежливость,
зрелищность, эффективность. Не будь эти ценности тщательно продуманы,
люди оказались бы предоставлены сами себе. Лицо, отвечающее за
последний пункт, не должно переоценивать значение эффективности и
подвергать риску реализацию трех вышестоящих ценностей.
Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл: они
должны учитывать меру социальной и этической ответственности
организации перед обществом.
Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генеральная цель
организации — основа для постановки целей ее подразделений. Иерархию и
соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом
целей (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Дерево целей и критериев их отбора

0-й уровень — стратегический уровень управления, А — система

критериев стратегического уровня;
1-й уровень — тактический уровень управления, В — система
критериев тактического уровня;
 43
2-й уровень — оперативный уровень управления, С — система
критериев оперативного уровня;
3-й уровень — уровень исполнения решений, здесь также должна быть
своя система критериев.
По временному диапазону цели бывают долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные.
Основные требования при постановке целей: достижимость, гибкость,
приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость. Более подробно
цели организации будут рассмотрены в дальнейшем.
Стратегия — один из важнейших инструментов осуществления
миссии и достижения целей.
В Оксфордском словаре английского языка дано следующее
определение: «Стратегия — искусство главнокомандующего, искусство
планирования и ведения крупных военных операций и войны в целом, в
отличие от тактики — искусства руководства войсками в бою или при
приближении противника». О стратегии написано множество книг, и
бизнесмены взяли на вооружение этот термин, используемый военными.
Большинство деловых людей согласится с определением Наполеона:
«Стратегия — это запланированная маневренность». С другой стороны,
тактика — это разработка, подготовка и ведение непосредственно боевых
действий. Тактика и стратегия не равнозначны: тактикой занимаются
лейтенанты, стратегия же — работа генералов. Таково толкование стратегии
военными.
Исследуя организационные системы, мы употребляем термин
«стратегия» для описания явления, оказывающего длительное влияние на
характер организации. Стратегию как долговременный замысел можно
осуществить только в том случае, если он не противоречит реальности.
Например, фирма берет как одну из главных стратегию обновления
продукции (инновационная стратегия). При этом фирма не располагает ни
соответствующими профессиональными, ни финансовыми ресурсами.
 44
Неправильное применение и неправильный выбор стратегии ведут к
конфликтам, срывам, постоянным изменениям внутри организации, что
отрицательно сказывается на ее работе. Влияние стратегии на структуру
организации более подробно будет рассмотрено ниже.
Процессы бизнеса — это основные процессы, обеспечивающие
создание продукта или услуги. Например, в небольшом медицинском центре
ключевыми процессами будут: прием больного, определение диагноза,
лечение, выписка с последующим наблюдением. Для промышленного
предприятия основные процессы — поиск оригинальной идеи; разработка
соответствующего типа продукции; производство продукции (производство
может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции.
Процессы бизнеса — важнейший элемент любой организации. Но чтобы не
стать тормозом в эволюции организации, они должны меняться в
соответствии с изменением внутренних и внешних условий.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые
существуют между подразделениями и работниками организации. Структура
характеризует конкретную систему (организацию) cо стороны ее строения.
Элементами формальной структуры являются подразделения (команды,
отделы, отделения) и управленческая иерархия. Структура определяет, может
ли компания быть быстродействующей и гибкой. Как и стратегии,
организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях
неопределенности и постоянных изменений любая структура будет
временной.
Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие
функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо
работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и
признания, обучения кадров, то можно говорить об успешной организации.
Некоторые известные западные авторы выделяют пять важнейших
систем, без наличия которых организация не способна устойчивому
развитию:
 45
1. Система ответственности. Чтобы цели организации были
достигнуты, каждый человек должен четко знать, за что он отвечает.
2. Системы данных, информация. В существующем сегодня
информационном пространстве эффективное управление информацией
и распределение ее — важнейшая основа для принятия эффективных
решений. Системы данных кроме непосредственно самой информации
включают методы ее предоставления.
3. Обратная связь. Необходима для оценки сделанного, для выявления
отклонений от заданных параметров, для выявления проблемы и ее решения.
4. Признание. Когда людям показывают их хорошие стороны,
самооценка повышается, и они способны преодолеть свои слабости.
5. Обучение. Обучение является ключевой стратегией для успешной
организации.
Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации.
Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации,
необходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и
достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят
неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта,
идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурентного
преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкретной компании
специфичны. Например, стержневая квалификация «Хонды» (двигатели и
силовые поезда) дает ей явное преимущество в производстве автомобилей,
мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Именно благодаря специалистам
по двигателям автомобиль «Хонда» потребляет бензина намного меньше, чем
другие автомобили того же класса. Стержневая квалификация компании
«ЗМ» (производство клеящей ленты) обеспечила ее конкурентоспособность в
производстве ленты, чувствительной к давлению (магнитной ленты,
фотопленки, клейкой бумаги для заметок и пр.). Для высшего учебного
заведения стержневыми квалификациями являются профессорско-препода-
вательский состав, для ресторана — повара и т.д.
 46
Носителями стержневых квалификаций являются люди. Существует
четыре ключевых момента в отношении к человеческим ресурсам:
• комплектование и наем на работу;
• обучение и развитие;
• тренировка и оценка;
• планирование карьеры.
Согласование действий по всем этим направлениям — залог успеха
повышения квалификации и способностей сотрудников организации.
Культура внутренней жизни организации — это образ жизни,
мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы
переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных моментов: с точки
зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения
национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в
современных условиях интернационализации и глобализации бизнеса.
Культура есть «способ, которым мы выполняем работу». Она проявляется в
поведении и речи людей в организации, основывается на совместных
взглядах и убеждениях ее членов.
Мы рассмотрели основные элементы внутренней среды организации.
Но для устойчивого развития организации большое значение имеет
состояние внешней среды организации, ее макроокружение. В современном
бизнесе перемены происходят так часто, так быстро усложняется внешняя
среда и так значительно ее воздействие на /цементы внутренней среды, что
преуспевающей организации необходимо хорошо ориентироваться в
постоянно меняющемся окружении бизнеса.

2.3. Внешняя среда организации

Как уже отмечалось, основные функции системе диктует надсистема. В

качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее
окружение организации можно условно разделить на ближний круг —
 47
деловую среду и дальний круг — макроокружение (рис. 4.4). Для
организации деловая среда выступает как надсистема, а макроокружение как
наднадсистема. От того, в каком состоянии находятся надсистемы, зависит
развитие искомой системы — организации.

Рис. 2.4. Взаимозависимость организации и ее внешней среды

■ Деловая среда. К деловой среде относится все, что, находясь за

пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее
непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как
правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и
услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты;
инфраструктура; государственные и муниципальные организации;
международный сектор.
Деловая среда формируется в процессе развития организации, границы
деловой среды определить сложно. Организация может изменить цели,
стратегию, сферу деятельности, продукцию или услуги — все это
соответственно изменит и границы ее деловой среды. Приведем краткую
характеристику основных элементов деловой среды.
 48
Потребители — это непосредственные покупатели и клиенты
компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа
товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и многих
других факторов. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей
оказывает самое существенное влияние на деятельность организации.
Например, изменения в структуре спроса на игрушки — родители хотят
теперь видеть больше образовательных и электронных игрушек — вызвали
замедление темпов роста в таких компаниях, как «Маттел» и «Хасбро».
Стали хуже покупать даже Барби и Рядового Джо. «Тойз-ар-ас», некогда
лидер в сфере розничной торговли игрушками, вынужден был переоценить
свою стратегию и маркетинговые планы, чтобы отреагировать на
меняющиеся требования покупателей.
Кроме непосредственных покупателей и клиентов, на деятельность
организации оказывают значительное влияние и общественные организации
(общество потребителей, общество экологической защиты и др.).
Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии,
воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от
поставщиков — одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно
отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем
самым, оказывая непосредственное влияние на эффективность. Например,
сталепрокатчики господствовали на рынке пивных банок до середины 60-х
гг., когда «Рейнолдс алюминиум компани» разработала масштабную
программу повторного использования алюминия, чтобы получить более
дешевый источник сырья и сделать цены на алюминиевые банки
конкурентоспособными относительно цен на стальные.
Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить
энергию, газ, ставя организации в кризисное положение, на грань
банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить
внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность
замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.
 49
Конкурентами, как правило, являются те организации, которые
реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же
потребителям. Например, в США усиливается борьба на местных рынках
сбыта между конкурирующими напитками — кока-колой и пепси-колой. В
Нью-Йорке, одном из немногих рынков сбыта, где пепси-кола продается
лучше, чем «Кока-кола классик», каждый торговый агент компании «Кока-
кола» посещает за неделю до 120 маленьких магазинов, чтобы придать
товару более привлекательный вид, добиться его лучшего размещения и
заключить больше контрактов.
Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:
• конкуренции между существующими компаниями;
• вероятности появления новых компаний, планирующих производить
аналогичный продукт;
• новых товаров-заменителей, которые могут появиться на рынке;
• возможностей появления более выгодных поставщиков.
Инфраструктура — это совокупность отраслей и видов деятельности,
обслуживающих организацию и создающих для нее как бы общий
фундамент, опору. Это та часть деловой среды, которая обеспечивает
организацию финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным
обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми и
др.услугами. В эту часть деловой среды входят банки, фондовые биржи,
консультационные, аудиторские, лизинговые компании, склады, железная
дорога и пр., с которыми организация устанавливает связи.
• Финансовые организации — фондовые биржи, частные инвесторы.
Надежность финансовых организаций — необходимое условие для
стабильной работы. Участившиеся кризисы — банкротство банков, резкие
колебания валютного курса — все это усиливает степень неопределенности и
создает большие сложности для менеджеров компании. Поэтому так важен
тщательный выбор финансовых учреждений.
• Рынок рабочей силы: кадровые агентства занятости, учебные
 50
заведения, биржи труда. Изучение рынка рабочей силы позволяет
организации подобрать сотрудников необходимой специальности, квали-
фикации, пола, возраста, образования, т.е. подобрать кадры согласно
профессиональным требованиям. Например, в США кадровый сектор стал
предметом особых забот почти для всех предпринимателей, поскольку на
рынке рабочей силы сложилась ситуация, тяжелейшая за последние 30 лет.
Хорошо образованные, владеющие навыками работы на компьютере моло-
дые сотрудники, которых иногда называют золотыми воротничками, могут
зачастую требовать высоких окладов и значительных привилегий, поскольку
компаниям стало очень трудно находить квалифицированных работников.
• Транспортные организации оказывают сильное влияние на
компанию, ее благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохранности
груза на транспорте. Если транспортная организация является монополистом,
то тарифы на перевозки высоки.
• Консультационные фирмы в последние годы все чаще оказывают
профессиональные консультационные услуги организациям. Российские
предприятия обращаются за помощью в разработке маркетинговых,
инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации
предприятия и др. На рынке консультационных услуг действуют как
иностранные, так и российские фирмы.
• Страховые компании являются необходимым элементом
инфраструктуры. Высокий уровень риска для бизнеса на российском рынке
заставляет фирмы обращаться к услугам страховых компаний. Для
организации важно, чтобы на территории ее расположения обязательно были
сильные страховые компании.
Государственные и муниципальные организации — это еще одна
важная составляющая деловой среды. В зависимости от формы соб-
ственности, вида деятельности, масштаба, источников финансирования в
деловую среду организации могут входить различные муниципальные и
федеральные организации или органы власти, с которыми она
 51
непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция,
налоговая полиция, суды. Влияние их на организацию происходит через
принятие нормативных актов; владение акциями; лицензирование;
представление субсидий, изымание налогов; размещение государственных
заказов и их ресурсное обеспечение; применение экономических и
административных санкций и др., — все это непосредственно воздействует
на экономику организации. В нашей стране, где изменения в органах власти
часты и, как правило, непредсказуемы, очень важно наладить хорошую связь
с государственными органами и предусмотреть меры, направленные на
защиту интересов, организации в кризисной ситуации.
• Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие
оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм. Вытеснение с
российского рынка российских производителей (автомобили, бытовая
техника, электронная техника, некоторые продукты питания) заставляет
компании внимательно следить за развитием международного сектора
экономики. Необходимо постоянно изучать влияние иностранных
потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы,
правила менеджмента; усиливать лоббирование своих интересов в
государственных органах власти и предпринимать меры, позволяющие
противостоять иностранной конкуренции на отечественном рынке. Подобное
происходит не только в России. Американские производители автомобилей
ведут напряженную конкурентную борьбу с иностранными фирмами, среди
которых автозаводы, принадлежащие иностранным владельцам, но
построенные на территории США (таких становится все больше).
■ Макроокружение организации. К макроокружению организации
относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия;
право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную
среду; природно-геграфические условия; рынок; государство.
Эти секторы так или иначе затрагивают все организации. Рассмотрим
следующие примеры.
 52
• В ответ на широко освещавшиеся проблемы с медицинским
оборудованием, таким как искусственные клапаны сердца и грудные
имплантанты, Администрация по контролю за продуктами питания и
лекарствами (FDA) приняла более строгие постановления, которые
значительно замедлили темпы проверки и одобрения новых изделий. 1SS,
небольшая компания, производящая вспомогательное хирургическое
оборудование, которое использует объемную компьютерную графику и
робототехнику, могла раньше выбрасывать на рынок новый продукт каждые
2—3 года; сейчас она рада, если ей удается сделать это в течение шести
лет — и все из-за изменений в государственном секторе.
• В социально-культурном секторе на многих компаниях отражается
меняющаяся демографическая ситуация. Многочисленные представители
поколения «бэби-бума» стареют и теряют интерес к дорогостоящим,
престижным товарам. В то же время их сыновья и дочери, которых иногда
называют «поколением игрек», относятся с пренебрежением к продукции
таких некогда почитаемых фирм, как «Найк» и «Ливай Стросс». Компании
стараются добиться признания у этого нового поколения, которое равно по
численности поколению «бэби-бума» и вскоре составит ему конкуренцию на
потребительском рынке.
• Общие экономические условия часто влияют на то, как компания
делает свой бизнес. Чтобы остаться конкурентоспособным во времена низкой
инфляции, производитель мебели «Этан Аллен» должен был поддерживать
низкие цены. Чтобы получить прибыль, не увеличивая цен, компания
перешла на изготовление мебели упрощенной конструкции, сделав упор на
повышении технологической эффективности производства.
• Наиболее значительным изменением в технологическом секторе
является быстрое расширение Интернета как сферы предпринимательства.
«Всемирная паутина» и другие новшества в информационной технологии
полностью изменили облик делового мира. Например, новые форматы
сохранения и передачи музыкальных произведений в Интернете преобразили
 53
всю индустрию звукозаписи.
Элементы триады «организация — деловая среда — макроокружение»
тесно связаны и взаимозависимы. Деловая среда как надсистема организации
в свою очередь зависит от своей надсистемы — макроокружения. Системы,
входящие в макроокружение по отношению к организации, как исходной
системе, выполняют роль «над-надсистем». Некоторые элементы макросреды
могут входить в деловую среду организации. Деловая среда и
макроокружение вместе составляют внешнюю среду организации.

Рис. 2.5. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации без выделения из нее деловой среды

представлена на рис. 2.5.
Организация должна соотносить свое развитие с развитием внешней
среды, для чего необходимо обладать достаточной информацией о
происходящих в деловой среде и макроокружении изменениях. Внешняя
среда характеризуется различной степенью неопределенности.

2.4. Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных

кривых

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются,

переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими
 54
или полностью перерождаются, обновляются.
Концептуальная модель жизненного цикла организации (компании,
фирмы) обычно представлена в виде пяти последовательно сменяющих друг
друга этапов: зарождения и накопления потенциала; возрастающего
развития; стабильности и опасности циклического кризиса; кризиса и
послекризисного состояния.
Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение
которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как
создание, рост, зрелость и упадок.
Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.
Примерами различного типа циклов могут быть: быстрый рост, короткая
зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно
продолжительная стадия стабильности и резкий спад (б); бурный рост, малый
период стабильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный период
стабилизации, спад (г) и т.д.
Руководитель должен знать о законе циклического развития
организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того
этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в
процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые
изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение
организации.
Один из вариантов основных этапов жизненного цикла изображен на
рис. 2.6.

Рис.2.6. Жизненный цикл организации и наиболее прогнозируемые

кризисы при развитии организации
 55

Каждый этап ЖЗО имеет свои особенности.

Этап создания — это этап предпринимательства; для него характерны
творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций.
Этап роста — этап формирования коллектива, развития коммуникаций;
время активных контактов и высоких обязательств.
Этап зрелости, стабилизации — этап формализации правил,
возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура
относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать
выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития. Структура
усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От
быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность.
Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но
система уже близка к следующему этапу.
Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги
организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет
выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь
централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста
чрезвычайно сложно.
Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и
имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих
инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило
знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно
и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает
кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата,
системный кризис или кризис синергии.
Понятие жизненного цикла организации тесно связано с понятием
жизненного цикла изделия или продукции, которое широко используется при
планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, при
организации послепродажного обслуживания изделий, при прогнозировании
 56
будущего организации.
Жизненный цикл продукции — это временной интервал, который
включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации
изделия потребителем.
Итак, жизненный цикл изделия — это промежуток времени от замысла
изделия до снятия его с производства и продажи. В маркетинге принято
рассматривать следующие стадии жизненного цикла изделия: 1) зарождение
— разработка, конструирование, эксперименты, создание опытной партии и
производственных мощностей; 2) рост или начальная стадия появления
изделия на рынке, формирование спроса, окончательная доработка
конструкции с учетом опыта эксплуатации; 3) зрелость — стадия серийного
или массового производства, наибольших продаж; 4) насыщение рынка —
темпы продаж начинают сокращаться; 5) затухание производства и продажи
изделия.
На начальных стадиях жизненного цикла продукции преобладают
расходы (затраты на исследования, капитальные вложения в производство, в
маркетинг и т.д.), на стадиях зрелости и насыщения преобладают доходы, и в
конце концов рост убытков заставляет прекращать производство (рис.2.7).
Кривая жизненного цикла изделия в маркетинге получила название S-
образной кривой, она показывает принцип действия механизма любой
технологии или любого другого жизненного цикла продукта материального
или духовного производства.

Рис. 2.7. Жизненный цикл изделия:

 57
Q — объем реализации товара (утолщенная кривая), объем прибылей
и убытков (пунктирная кривая); t — время;
I — стадия НИОКР, создания мощностей — «зарождение»; II — стадия
освоения производства («рост»); III — стация серийного (массового)
производства («зрелость»); IV — насыщение рынка; V — стадия свертывания
производства («упадок»); 1 — капиталовложения, затраты на НИОКР; 2 —
прибыль; 3 — убытки.

В смысле организационной эффективности закон S-образного развития

или закон циклического развития организации, сравнение этапов жизненного
цикла организации с жизнью человека: детство, отрочество, ранняя зрелость,
расцвет сил, полная зрелость, старение. Любая организация, как и человек,
проходя жизненный цикл по S-образной кривой, умирает. И действительно,
за последние годы на российском рынке появились и бесследно исчезли
тысячи организаций, как российских, так и зарубежных.
Концептуальная модель двух S-образных кривых. Жизнь
организации не должна состоять из ожидания скольжения вниз или из
попыток повернуть события вспять. Мы уже говорили, что естественное
развитие любой системы можно изобразить S-образной или сигмовидной
кривой. Эту кривую можно применять в различных случаях, но для нас она
будет символизировать принцип роста, a затем снижения потребительского
интереса к нашей продукции или услугам, S-образной кривой можно описать
жизненный цикл многих товаров, а также подъемов и падений многих
корпораций.
Поговорим о концептуальной модели, которая отражает необходимость
работать над настоящим и будущим организации одновременно (рис. 2.8).
 58

Рис. 2.8. Развитие организации по концепции двух S- образных кривых: 1 –

кривая текущих улучшений; 2 – кривая будущих новшеств

Секрет постоянного роста заключается в том, чтобы вовремя перейти

на новый вид товара, услуги, на новую S-образную кривую до того, как
первая иссякнет. На рис. 2.8 показана точка перехода на новую кривую, на
новый виток развития. Это точка А. Необходимо предвидеть падение прежде,
чем оно произойдет. Точка А обозначает время, когда следует включить в
работу другой план, обсудить начало нового дела. В точке В — начало спада.
В точке В, а тем более в точке С — почти бессмысленно, слишком поздно
что-либо менять.
Современная ситуация на рынке такова, что организации должны уметь
работать одновременно на двух кривых: на настоящее и будущее.
Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы лучше делать то, что
вы уже делаете. Эта стратегия держится на новых организационных моделях,
постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром,
изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия
постоянно улучшать то, что вы имеете, поможет удержать организацию на
плаву сегодня, но ничего не даст для подготовки к дню завтрашнему. В то
время, когда одна команда управляющих работает над улучшением кривой 1,
другая команда управляющих должна отвечать за будущее организации.
Усилия второй команды должны быть направлены на поиск различных
рыночных стратегий, пока не будет найден новый хороший вариант. Когда
 59
это произойдет, начнется переход с кривой 1 на кривую 2. Такой
двуединый процесс, включающий в себя разработку как улучшений, так и
новшеств, позволит компании не допустить кризиса и адаптироваться к
изменениям на рынке.
Но жизнь между двумя кривыми, между двух стратегий развития
организации ставит перед руководством дополнительные проблемы. К.
Бланчард и Т. Вэгхорн в своей книге «Миссия возможного, или Как стать
компанией мирового класса» так формулируют основные из этих проблем:
• необходимость поддерживать жизнь кривой 1 достаточно
долго, для того чтобы кривая 2 прочно утвердилась;
• необходимо планировать будущее так, чтобы позволять перетекать
фондам оттуда, где они в настоящий момент сгруппированы, на кривую 2 без
преждевременного кризиса для кривой 1;
• необходимость справляться с неразберихой и напряжением,
которые обязательно возникнут при одновременном действии двух
стратегий.
Работать на обеих кривых одновременно чрезвычайно сложно. Надо
понимать, что переход с одной кривой на другую — это скачок, а не
«переход по выстроенному для этого случая мостику». Это требует не
эволюционных, а революционных преобразований. Более привычно и
понятно говорить о постоянной эволюции предприятия.
Эволюция — это постепенный процесс непрерывного улучшения:
латание организационной структуры, перепроектирование каких-либо
процедур или процессов, модернизация, улучшение параметров продукта —
все это эволюция. Но этот процесс непрерывного улучшения в конце концов
«упрется в стену». Бабочка — это не просто «модификация» гусеницы, а
совершенно новое существо. Хотя базой для нее является ее прошлое, но это
отрыв от прошлого, прекращение непрерывности простого улучшения, это
революционный шаг. Так и переход на кривую 2.
Эволюционное преобразование одномерно. Оно ограничивается
 60
движением по кривой 1. Революционное преобразование двумерно. Оно
требует движения по кривой 1 в сочетании с созданием кривой 2 и перехода
на нее. Компании, которые выбирают путь революционных преобразований,
каждый раз заново производят оценку своего бизнеса, собственных
конкурентов и потребностей потребителей. Они начинают процесс
изменения до того, как их к этому вынуждают.
Таким образом, опыт преуспевающих компаний показывает, что; путь
революционных преобразований не только теоретически возможен, но и
реализуется современной практикой бизнеса.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Охарактеризуйте понятие «организация» с динамической и

статической сторон, раскройте их специфику.
2. Назовите основные признаки организации как системы.
3. Каковы основные отличия открытой системы от закрытой? В чем
специфика организации как открытой системы?
4. Охарактеризуйте основные части организации по Минцбергу.
5. Раскройте содержание базовых характеристик организации.
6. Что является необходимым для нормальной работы любой
организации?
7. Охарактеризуйте основные внутренние элементы организации,
раскройте их содержание.
8. Дайте характеристику основным составляющим деловой среды
организации.
9. Какие элементы входят в понятие «макроокружение организации»,
раскройте их содержание.
10.Дайте характеристику внешней среды организации.
11.Раскройте содержание понятия «жизненный цикл организации» (
ЖЦО).
12.Укажите особенности основных этапов ЖЦО. Почему возникают
 61
кризисы при переходе с одного этапа на другой?
13.Как связано понятие «ЖЦО» с понятием «жизненный цикл изделия»
(ЖЦИ)? Охарактеризуйте основные стадии ЖЦИ.
14.Раскройте содержание модели двух S-образных кривых,
характеризующую развитие организации.
15.В чем различие эволюционных и революционных преобразований в
организации?
 62
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Понятие управления

В теории организации проблема управления может рассматриваться с

нескольких точек зрения. Во-первых, это могут быть общие теоретические
(модельные) представления об управлении как таковом, безотносительно к
конкретным объектам и, тем более, субъектам управления. Во-вторых,
управление стационарным режимом деятельности системы-организации, т.е.
гомеостатическое управление как регулирование. В-третьих, управление
развитием, различными изменениями (организационными, адаптационными,
форс-мажорными) систем-организаций, управление процессами организации
и дезорганизации. Наконец, в-четвертых, вопросы организации
непосредственно самих систем управления. Короче — управление
организацией и организация управления.
Так же, как и понятия организации и системы, общее понятие
управления может быть повторено во множестве почти инвариантных
определений. Так же, как и относительно организации, существуют
управление как процесс и управление как устройство, система, контора, в
которой сидит управляющий.
Теория управления как самостоятельная научная дисциплина
зародилась в области проблем управления техническими системами, и
именно там сформировались ее язык и система понятий. Во второй половине
XX в. разработка проблем управления становится обширной, вполне
самостоятельной дисциплиной, создается обширный инструментарий,
который применяется в управлении техническими системами,
производственными и даже коммерческими организациями.
Однако терминология, наработанная в области управления
техническими системами, не приведена в соответствие с терминологией,
используемой в экономической и социальной науках. Наработанные приемы
 63
решения управленческих задач для технических или биологических
систем, оказываются непригодными при использовании их применительно к
социальным системам. В экономических и социальных науках сам термин
«управление» не имеет пока однозначного толкования.
В приложении к сложным системам управление — это функция
организмов или систем различной природы (биологических, социальных,
технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры,
поддержание режима деятельности, реализацию их программ.
В этой формулировке заложено широкое понимание функции
управления. В контексте теории организации речь должна идти об активном
целенаправленном управлении развитием сложных динамических систем.
Поэтому за основное определение категории управления примем следующее:
управление — это процесс формирования и реализации целенаправленного
воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на
информационном обмене между субъектом и объектом управления.
Когда элементом системы становится человек, который сам по себе
представляет сложнейший комплекс управляющих и управляемых систем, то
механизмы управления достигают высочайших степеней сложности. При
этом субъективно воспринимается резкий контраст между кажущейся
простотой процесса управления и известной сложностью устройства
управления. Кажется, нет ничего проще, чем управлять движением
собственной руки, но если анализировать с позиций сложности процесса
управления, то окажется, что «водить рукой» ничуть не проще, чем
«руководить государством».
Чтобы подойти к рассмотрению механизма управления и его роли в
процессе развития любой системы, введем понятие обратной связи. Термин
«обратная связь» возник в теории регулирования при создании систем
автоматического управления техническими системами. Принцип обратной
связи позволяет автоматически учитывать новые сведения о состоянии
объекта при его малых отклонениях от желаемого состояния и менять
 64
соответственно управляющие воздействия, без вмешательства
управляющего субъекта. Именно этот эффект и называется
саморегулированием систем. Именно с помощью обратной связи система
получает новые сведения о состоянии собственного здоровья, фиксирует
отклонения и корректирует управляющее воздействие. Воздействие внешней
среды вызывает отклонение какого-либо ожидаемого параметра, возникает
информация, обратная связь, что, в конечном итоге, и формирует замкнутые
контуры и функциональные системы. Например, снижение объема продаж на
рынке товара, производимого вашей фирмой, — это есть отклонение от
ожидаемого результата. На основе непрерывного учета отклонений спроса от
предложения основан механизм рынка.
Обратная связь — это воздействие результатов функционирования
какой-либо системы (объекта) на характер (модуляцию или стабилизацию)
этого функционирования.
Если влияние обратной связи усиливает результат функционирования,
то такая обратная связь называется положительной. Положительная обратная
связь обычно приводит к неустойчивой работе системы, отрицательная —
стабилизирует функционирование системы, делает ее работу устойчивой.
Если продажи вашего товара растут, то это положительная обратная связь,
снижаются — отрицательная. Особую роль в управлении играет обратная
отрицательная связь. Именно отрицательная связь порождает конкурентную
борьбу, создает движение, развитие. С помощью обратной связи
поддерживается целевая функция. Любая функциональная система при
эффективном использовании отрицательной обратной связи становится
самосовершенствующейся.
Общие теоретические представления об управлении получили научное
оформление только в середине XX в. в виде кибернетики.
Основная идея кибернетики состоит в том, что процессы управления и
связи в машинах, живых организмах и обществе подобны, аналогичны.
Общим для них является, во-первых, то, что в них происходят процессы
 65
передачи, хранения и переработки информации, а последняя есть не что
иное, как разнообразные сигналы, знаки, сообщения. Если отвлечься от
конкретного материала знака (звук, цифра, буква, электрический импульс,
квант света, информационная молекула ДНК и т.п.), то сигнал представляет
собой выбор между двумя или несколькими значениями. Во-вторых, общим
для самых различных систем эффективного управления является то, что они
обязательно содержат отрицательную обратную связь между результатом
управления или слежения и управляющим устройством: следовательно,
возможна всеобщая теория управления и связи. Таким образом, с введением
понятия обратной связи под управлением все чаще начинают понимать
организацию целенаправленных действий путем переработки информации.
С позиций кибернетики, управление — это целенаправленный
информационно-организационный процесс, осуществляемый с помощью
обратной связи. Основными составляющими этого процесса являются:
целеполагание, информация и организация.
При анализе категории управления явно недостаточно внимания
уделяется единству фундамента, на котором и основывается управление. В
действительности развитие организационных систем не есть «изменение
вообще», присущее всякому движению, а целенаправленное изменение,
основанное на целеполагании, информации и организации. Эта совокупность
понятий и есть тот самый фундамент, на котором стоит управление. Именно
в таком контексте понятие управления ассоциируется с понятиями
кибернетики и процессом самоорганизации систем.
Повседневная практика хозяйственной жизни общества показывает, что
процессы развития складываются из множества контуров управления и
самоуправления. Каждый такой контур представляет собой
целенаправленный информационно-управленческий процесс. Сам этот
процесс развивался в ходе эволюции от низшего к высшему и имеет свои
ступени развития. Можно выделить следующие стадии усложнения.
0 - Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы
 66
отражения, которые служат необходимой предпосылкой появления
системы управления. Этому уровню соответствуют примеры «пассивного
(неинформационного) регулирования в природе (рис.3.1).
Среда

Рис 3.1. Начало генезиса управления.

О – объект управления; У- управляющее звено; Среда – возмущающие

воздействия

I - Простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне

обычного регулятора (гомеостазиса) с реакцией лишь на текущие
воздействия. Есть воздействие – есть реакция, нет воздействия – нет реакции.
Появляется цель — самосохранение. Простые регуляторы в технике и
простые системы управления (рис.3.2)
Среда

Рис.3.2. Первая стадия генезиса управления

Ц – цель; ОС – обратная связь

Гомеостаз, гомеостазис — устойчивое состояние равновесия открытой

системы в ее взаимодействии со средой. Это понятие в экономику пришло из
биологии, где оно применяется для характеристики физиологических
процессов, например, таких как поддержание постоянной температуры тела
 67
независимо от температуры окружающего воздуха. Гомеостаз является
продуктом естественного отбора и эволюции. Благодаря процессам обмена
веществ, энергии и информации система находится в состоянии подвижного
равновесия с окружающей средой, обеспечивая свою целостность. Этап
достижения гомеостаза — это качественный скачок в развитии системы,
более высокий уровень ее активности, информированности и саморегуляции.
II — Промежуточная стадия с программным изменением характера
воздействия управляющего звена на объект при сохранении его
устойчивости. Иными словами, адаптивное управление. Появление
программы означает, что речь идет уже о живой динамической системе, так
как программы управления могут создавать только живые организмы. На
этом уровне системы управления можно разделить на два класса — на
системы регулирования и следящие системы (рис.3.3).
Среда

Жесткая программа
Рис.3.3. Вторая стадия генезиса управления
III — Механизм управления самоорганизующихся систем приобретает
второй контур обратной связи и память (рис.3.4).
Среда

Рис.3.4. Третья стадия генезиса управления.

 68
ОC1 – обратная связь первого контура; ОC2 - обратная связь второго
контура
Во втором контуре осуществляется отбор полезной информации из
первого контура, эта информация накапливается, формируя опыт, знания,
синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации,
активность и живучесть системы. Программы управления меняются в
зависимости от накопленной и структурированной информации. Этот
уровень может быть отнесен к высшим животным, организму человека и
всем системам-организациям, в том числе и социально-экономическим
системам.

3.2. Основные принципы управления в организации

Сущность процесса управления в организациях. Современные

организации невозможны без особого вида деятельности — управленческой,
направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта
деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит
тот факт, что на практике принято и используется множество концепций
управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению
относительно сущности управленческого процесса и функций управления.
Однако все исследователи организаций сходятся в том, что основу
процесса управления составляет достижение целей организации наиболее
оптимальными способами. Практика деятельности людей в рамках
организации показала, что наиболее оптимальным способом реализации
достижения целей является создание в рамках организации специального
органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не
включен в процесс производства продукта, а находится как бы над ним.
Например, руководство отдела или лаборатории должно контролировать
деятельность исполнителей, не выполняя их функции.
В самом общем виде процесс управления представляется как
 69
совокупность действий особого органа организации, ориентированных на
изменение существующего состояния организации или ее части в
направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В
эту совокупность действий входит тщательная разработка способов
достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек —
контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или
невозможна реализация способов достижения целей.
Задачей управления является удержание в допустимых пределах
контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений
организации и организации как целого в направлении достижения
поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр
осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов.
Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только
на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на
взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней
средой.

Рис.3.5. Процесс управления в организации

Все эти задачи отражает приведенная на рис.3.5 схема, где система

 70
управления организацией и ее подразделениями представлена состоящей
из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с
процессором (той частью организации, где производится определенный
продукт).
Блок управления, выделенный из процесса производства, связан с ним
двумя коммуникационными каналами — измерения (контролируемого
параметра) и управления. В то же время этот блок представляет собой
открытую систему — связан с внешней средой, и руководитель должен
координировать требования внешней среды с наличным состоянием процесса
производства продукта в организации. Фактически для осуществления такой
координации блок управления работает как переключатель.
Итак, блок управления представляет собой подсистему организации,
которая состоит из четырех компонентов.
1.Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный
ориентир, имеющий качественное или количественное значение, которому
должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего
цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана,
программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей
и т.д. При формировании цели, или эталона, для управления процессами в
организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми
параметрами. В противном случае невозможно задействовать второй
компонент блока управления — элемент сравнения и оценки.
2.Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной
специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками
управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируемого
параметра возможна при наличии нормально функционирующих
коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оценке и
измерению — точность и своевременность поступления информации к
руководителю, принимающему управленческие решения.
3.Переключатель в системе управления должен осуществлять свое
 71
временное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов
связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи,
чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки информации.
Приоритет отдается передаче только той информации, которая
необходима для приведения контролируемых параметров в соответствие с
эталоном.
4.Центр принятия управленческого решения — точка, в которой
сходится информация из внешней среды, по каналам управления и
измерения относительно контролируемых параметров внешней среды,
а также эталонов и целей. Анализируя эту информацию, руководитель
организации должен решить следующие задачи:
♦ найти пути воздействия на процессор, чтобы изменить его состояние
для осуществления целей организации;
♦ сохранить жизнеспособность отдельных подразделений организации,
а также всей организации как целостной системы;
♦ воздействовать на саму систему управления в целях повышения
ее эффективности и совершенствования управленческих коммуникаций;
♦ отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подраз-
делений воздействия со стороны внешней среды или со стороны под-
разделений организации.
Основные этапы управления. Анализируя работу управленческого
контура в организации, можно выделить следующие основные этапы
управления.
1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней
среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора
(по каналу измерения). Блок управления должен быть постоянно готов к
одновременному приему информации по двум этим каналам, поэтому до
получения сообщения переключатель находится в положении АВ (см.
рис.5.5). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко
реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу из внешней
 72
среды, постоянно сопоставлять информацию с наличным состоянием
организации или ее подразделения.
Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по
каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или
уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество
продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше
объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и
институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем
более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой
является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к
внешним условиям и реализовать поставленные цели.
2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого
решения, происходит в блоке управления организацией и основан на
сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и
эталонами:
♦ отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды,
осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельности
организации. Если информация полезна или значима для деятельности
организации, переключатель переводится в положение АС (рис.5.5), и
полученная информация становится одним из оснований управленческого
решения. Например, если руководитель получил информацию о том, что
производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он
принимает решение об изменении процесса производства или изменении
самого продукта. В том случае, если информация из внешней среды не
представляет, по мнению руководителя или координирующего органа
организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель
не замыкает линию принятия решений и остается в положении АВ;
♦ отбор информации, приходящий по каналу измерения, производится
по сообщениям, поступающим из процессора организации. Критерием
нужности этого сообщения для принятия управленческого решения является
 73
отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В
том случае, если руководитель полагает, что отклонение от эталона
превышает предельно допустимое значение, определяемое масштабом
реакции на поведение процессора системы, он принимает соответствующее
управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или
не представляющая значения для принятия управленческого решения,
отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от
корпоративных норм учета, переработки и хранения информации в данной
организации).
3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое
решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой
только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны
восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей.
Управленческое решение всегда связано с необходимостью воз
действия на объект управления с целью приведения его в желаемое
состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе
принятия решений. Этот процесс начинается с разработки критериев приятия
управленческого решения, а именно, руководители организации или ее
подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их
мнению, к достижению целей организации и условий реализации этих
действий.
4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляется
через канал управления (см. рис.3.5). При этом к каналу управления
предъявляются следующие требования:
♦ управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно
доходить до всех структурных единиц организации, которым оно
предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;
♦ канал управления должен быть единственным для каждого под
разделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);
♦ канал управления должен исключать двусмысленную информацию.
 74
5.Восприятие управленческого решения подразделениями
организации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений.
Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая под
система организации сама является системой и воспринимает управленческое
решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприниматься так, чтобы
реализовывались цели высшей управленческой системы, если он подкреплен
властными ресурсами (материальными, возможностями наказания и
вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в
управленческом контуре ресурсы отсутствуют или они недостаточны, весь
процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе
управления важен не только авторитет руководителя; члены организации как
социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной
культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.
Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь
возможность:
♦ измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталонными
значениями, для чего эти параметры должны быть «чистыми»,
т.е. освобожденными от постороннего влияния;
♦ осуществлять коррекцию, для чего необходимы властные ресурсы
управления;
♦ удерживать состояние корректирующего воздействия до принятия
следующего решения, в противном случае принятое решение будет
неэффективным.
Основные характеристики системы управления. Руководителю
организации или ее подразделения необходимо учитывать в ходе
функционирования управленческого контура следующие основные его
характеристики.
1. Чувствительность системы управления характеризует отклонение
контролируемого параметра от цели или эталона, при котором
управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на
 75
процессор. Отклонение контролируемого параметра, превышение которого
приводит к управленческому воздействию, называется масштабом
управления системы.
Очевидно, что при слишком большом масштабе управления
руководство организации реагирует только на весьма значительные
отклонения контролируемого параметра от эталона. При этом возникает
опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности
организации, так как постоянные мелкие нарушения не фиксируются, из-за
чего может быть потерян авторитет руководителей организации, поставлены
под сомнение их возможности контролировать ситуацию.
Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий
контур осуществляет всеобъемлющий и постоянный контроль, фиксируя
каждое нарушение, может также отрицательно сказаться на деятельности
организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие
ресурсы управления, подчиненные раздражены постоянным контролем и не
стремятся к улучшению нормативной основы организации (размываются
установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по
неформальным отношениям в организации и участию неформальных групп в
принятии управленческих решений.
Таким образом, важной задачей для руководства организации следует
считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором
эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время
контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую
деятельности организации.
2.Устойчивость системы управления — это способность организации
или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный
органом управления режим функционирования. Практически данная
характеристика выражается в степени и длительности контроля за
выполнением решений органа управления. В неустойчивых системах
отступление от решений, принятых руководством, наступает фактически
 76
сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы дополнительные
повторные решения или усиление организационного контроля через
принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия
решения удерживать организацию или ее подразделение в необходимом
положении вплоть до принятия следующего управленческого решения по
данному вопросу.
3.Быстрота реакции системы на принятое решение — скорость, с
которой система способна изменять свое состояние в ответ на
управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных
значений. Эта характеристика зависит не только от «послушания»
управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов
точно и быстро передавать информацию к подразделениям организации.

3.3. Системно-кибернетический подход и информация в теории

организации

Приведенная выше модель генезиса механизма управления

соответствует кибернетическому подходу к анализу сложных динамических
систем. Основной тезис классической кибернетики состоит в том, что
управление как в машинах, так и в живых организмах осуществляется
единым образом — по принципу обратной связи. Обратная связь
предусматривает наличие у системы определенной цели и регулярную сверку
промежуточных, текущих состояний (выходов) системы для корректировки
поведения. В более общем смысле под кибернетикой понимают науку о
главных принципах управления, понимаемого как организация
целенаправленных действий путем переработки информации. Особенностью
кибернетического подхода является то, что с помощью его исследовались
лишь системы, для которых определено понятие цели, необходимое для
любой кибернетической модели.
Кибернетическая система — это целеустремленная система, множество
 77
взаимосвязанных элементов которой способно воспринимать, запоминать,
перерабатывать и обмениваться информацией.
Любую социальную систему можно отнести к классу кибернетических
систем. Такие системы обладают особыми системными свойствами. Их
изучение и составляет важнейшую задачу теории организации.
Кибернетическую систему можно представить в виде двух
взаимосвязанных подсистем: управляющей и управляемой. Подсистемы
находятся в постоянном взаимодействии: управляющая подсистема передает
команды, сигналы управляемому объекту, который, в свою очередь,
посылает информацию о своем текущем состоянии. Как уже было
неоднократно подчеркнуто, важнейшим признаком кибернетической
системы является обратная связь и, как следствие этого, —
саморегулирование и саморазвитие. С точки зрения кибернетики, связь —
это процесс обмена информацией, который регулирует поведение систем (т.е.
управляет ими).
Именно кибернетика раскрыла роль научного управления в жизни
общества, в особенности в связи с социальными и экологическими
проблемами, установила общность механизма управления для живой
природы, техники и общества, выявила неразрывную связь информации с
процессами организации. Кибернетика определила механизм управления как
стержень развития любой системы: благодаря управлению система в
процессе своего развития ведет постоянную «антиэнтропийную»
деятельность — создает организационный порядок из хаоса.
Системно-кибернетический подход — это методологическое
направление в теории организации, основная задача которого состоит в раз-
работке методов исследования сложноорганизованных объектов — систем и
объяснительных механизмов их развития.
Построение и развитие объяснительных моделей — одна из важнейших
задач системно-кибернетического подхода. Все начинается со сбора и
анализа разрозненных фактов, позволяющих сделать определенные
 78
обобщения и выявить эмпирические (опытные) закономерности; далее
переходят к определению механизмов, реализующих эти закономерности.
Можно утверждать, что если существует какая-то подтвержденная фактами
закономерность, то существуют и механизмы, обеспечивающие проявление
этой закономерности, они должны быть познаваемы, а значит, и
используемы. Познание этих механизмов может помочь объяснить и
предвидеть поведение системы. Необходимо отметить, что объяснительный
механизм, как и любая модель, имеет ограниченную достоверность, он
справедлив для определенных условий.
Системно-кибернетический подход к исследованию поведения
сложных систем предполагает единство процессов, которые происходят в
развивающейся динамической системе: накопление информации, отбор и
структурирование ее, согласно целям развития системы, и переход на новый
уровень организации. Если мы захотим установить последовательность, что
было сначала — цель, информация или организация, то нам придется решать
философские задачи: что было первично — яйцо или курица?
■ О целеполагании в управлении. Как в процессах организации
живой природы, так и в социальных системах цель выступает как некоторое
опережающее отражение действительности, как выражение будущей
потребности кибернетической системы. Анализ биологических, социальных
и технических систем показывает, что чем актуальнее целевая функция, тем
активнее, быстрее идет процесс добывания и использования информации и
переход на новый уровень организации. Например, начало Великой
Отечественной войны в 1941 г. застало страну неподготовленной к переходу
на качественно новый уровень организации. За немыслимо короткое время
были отобраны предприятия и переоснащены для выпуска вооружения
(автоматов, пулеметов, танков и пр.). Одновременно структуры, имеющие
менее актуальную цель, вытесняются на задний план.
Итак, корректировка траекторий развития системы осуществляется
через корректировку целей системы, именно целеполагание определяет
 79
траекторию развития системы. Цели присущи любой системе. В живых
организмах главной целью является сохранение стабильности, гомеостаза. В
природных системах определена четкая иерархия целей, есть главная цель —
вписанность в биосферные циклы, вписанность системы в надсистему. Таким
образом, природные системы выполняют один из важнейших принципов —
принцип соразвития систем. Просчитывая множество вариантов с помощью
накопленной структурной информации, система отбирает те, которые
соответствуют критериям сохранения устойчивости и непротиворечивости
целям надсистемы.
В социальных системах возникает целый спектр целей. В таких
системах элементы (подсистемы) сами являются системами, которые могут
иметь свои цели. И они, эти цели подсистем, часто не совпадают с целями
надсистемы. Задача надсистемы — обеспечить соразвитие с подсистемами.
Если система оказалась не в состоянии обеспечить соразвития системы и ее
собственных элементов, происходит системный кризис. Системный подход
обязывает соотносить цели развития подсистем с целями надсистемы.
Например, взлелеянная человеком техносфера должна соотносить свои цели
с биосферой как своей надсистемой, вписывать свои технологии в
биосферные циклы для сохранения основных характеристик природной
среды и среды обитания человека.
Однако современные «достижения» человека показывают, что если
весь остальной природный мир живет по закону подчинения внешней среде,
ее законам, то человек, напротив, подчиняет окружающую среду себе.
Представьте, что вы, управляющий фирмой, вместо того, чтобы выполнять
законы страны, в которой живете, следуете собственным «законам» — что
будет с вами и вашей фирмой? Вы нарушаете один из важнейших системных
принципов — принцип иерархичности систем. Иерархия не есть
принуждение, — это один из важнейших законов Природы.
Таким образом, свойства элементов (подсистем) определяются целями
самой системы. Система способна отбраковывать те элементы, те структуры,
 80
цели которых противоречат ее собственным. Это одно из важнейших
системных свойств. В этом процессе выстраивания своей структуры велика
роль информационных взаимодействий между элементами и системой,
системой и ее внешней средой.
■ Информация. Система не смогла бы продвинуться ни на йоту в
своем развитии, если бы не получала непрерывный поток информации о
состоянии внешней и внутренней среды. Информация — основное понятие
кибернетики. Идея о том, что информацию можно рассматривать, как нечто
самостоятельное, возникла вместе с кибернетикой, доказавшей, что
информация имеет непосредственное отношение к развитию и управлению, с
помощью которого и обеспечивается устойчивость и выживаемость.
Определений этого термина много, они порой сложны и противоречивы.
Причина кроется в том, что информацией занимается много наук,
кибернетика — самая молодая из них. В зависимости от области знаний
информация получила множество определений: информация — это
обозначение содержания, полученного от внешнего мира в процессе
приспособления к нему (Винер); информация — отрицание энтропии
(Бриллюэн); информация — коммуникации и связь, в процессе которых
устраняется неопределенность (Шеннон); информация — передача
разнообразия (Эшби); информация — оригинальность, новизна; информация
— мера сложности структур (Моль); информация — вероятность выбора, и
т.д. Каждое из этих определений раскрывает разные грани одного понятия,
но при всех трактовках оно предполагает существование двух объектов:
источника информации и потребителя информации.
Академик Н.Н. Моисеев относит понятие информация к
фундаментальным понятиям, наряду с материей и энергией. В настоящее
время информация уже мыслится как среда, питающая управляющие органы,
которая ими же и создается для будущего развития в виде всевозможных баз
и банков данных. По мере усложнения структуры организации возрастает
роль информации и информационного взаимодействия.
 81
Научное кибернетическое понятие информации во многом
отвлекается от содержательной стороны сообщений, рассматривая их
количественный аспект. Вводится понятие количества информации как
величины, обратно пропорциональной степени вероятности Р того события, о
котором идет речь в сообщении. Чем более вероятно событие, тем меньше
информации несет сообщение о его наступлении, и наоборот.
Выработка научного понятия информации раскрыла новый аспект
материального единства мира, позволила подойти с единой точки зрения ко
многим, ранее казавшимся совершенно различными, процессам: передаче
телеграфного текста; работе нервной системы; управлению автомобилем;
управлению запуском ракеты и пр. Все это связано с процессами передачи,
хранения и переработки информации. Понятие информации сыграло здесь
роль, аналогичную понятию энергии, также дающему возможность описать с
единой точки зрения самые различные процессы в физике, химии, биологии
и технике.
Следует различать два вида информации: структурную и оперативную
(сигнальную). Оба вида информации играют свою роль в процессе
самоорганизации систем.
Оперативная, или сигнальная, информация всегда связана с от-
ношением двух процессов, с «отправкой» и получением сигнала, с
передатчиком и приемником. В кибернетических системах изменения в
предмете В — приемнике сигнала, вызванные воздействием А —
передатчика сигнала, являются не только некоторыми характеристиками В, а
становятся фактором функционирования системы именно в качестве
носителей сигнальной информации.
Структурная информация характеризует достигнутый уровень
организации системы, или меру ее организации. Информация, накапливаясь,
самоорганизуется в структуры, начинает существовать как бы в
потенциальной форме, и хранилищем структурной информации может
являться структура самой развивающейся системы (например, кольца на
 82
деревьях). Именно количество структурной информации определяет
переход системы на новый уровень организации.
Подобно тому, как для физического тела может быть определена
полная внутренняя энергия, так и для каждой системы может быть оценено
содержание в ней количества (запаса) структурной информации. Например,
для живых организмов — это объем генетической памяти, связанный с
числом субъединиц в информационных макромолекулах генома организма
— ДНК и РНК.
■ Учет уровня организации. Новый уровень организации означает
факт реализации нового варианта, отобранного системой, переход на новый
уровень гомеостаза. Число порций информации от цикла к циклу растет,
приобретает определенную структуру (гипотезы, теории, программы,
изобретения и т.п.), такие структуры и являются точками роста новой
организации — феномена развития. На базе накопленной информации,
согласно главным целям развития, система отбирает единственный вариант и
перестраивает свою структуру; сообразно этому новому варианту: система
переходит на новый уровень организации.
Итак, системно-кибернетический подход в управлении означает
единство процессов накопления информации, отбора и структурирования ее
согласно целям системы и переход на новый уровень организации. В основе
развития лежит механизм управления.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Раскройте понятие «управление» с различных точек зрения

современной науки.
2. Какова роль обратной связи в процессе развития системы?
Охарактеризуйте положительную и отрицательную обратную связь.
3. Назовите основные стадии усложнения регулирования и управления
систем, раскройте их специфику.
4. Почему организации невозможно без управления?
 83
5. Что составляет основу процесса управления?
6. Что является основной задачей управления?
7. Раскройте содержание основных этапов управления в организации.
8. Назовите основные характеристики системы управления, раскройте их
содержание на конкретных примерах.
9. В чем особенности кибернетических систем?
10.В чем особенности системно-кибернетического подхода в теории
организации? Какова основная задача данного подхода?
11.Раскройте значение целеполагания в управлении.
12.Что представляет собой информация и какова ее роль в процессе
управления? Назовите два вида информации, охарактеризуйте ее
специфику.
 84
ГЛАВА 4. ОСНОВНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Понятие закона. Особенности социальных законов

Каждый менеджер должен постоянно помнить, что любая организация

действует в поле единых законов природы и общества.
Напомним, что закон — это объективно существующая, необходимая,
существенная, устойчивая, повторяющаяся связь между явлениями в природе
и обществе.
На основе знания закона возможно достоверное предвидение течения
процесса. Познать закон означает раскрыть ту или иную сторону сущности
исследуемого предмета, явления. Познание законов организации является
важнейшей задачей теории организации. Применительно к организации
закон — это необходимая, существенная и устойчивая связь между
элементами внутренней и внешней среды, обусловливающая их
упорядоченное изменение.
Законы различаются по степени общности и сфере действия. Всеобщие
законы выражают взаимосвязь между наиболее универсальными свойствами
и явлениями природы, общества и человеческого мышления. Это область
философии. Частные, или специфические, законы изучаются частными
естественными науками (физикой, химией, биологией и др.) или науками об
обществе (историей, социологией, экономикой и др.).
В процессе функционирования организаций возникает большое
количество самых разнообразных устойчивых и неустойчивых связей. При
поверхностном рассмотрении они воспринимаются как нечто случайное. Тем
не менее, в подавляющем большинстве эти связи подчинены социальным
законам и закономерностям.
Применительно к социальным организациям под законом понимается
устойчивая, объективная связь явлений или событий, присущая достаточно
большому количеству организаций и обладающая неизбежной
повторяемостью в сходных условиях. Социальные законы определяют
 85
отношения между людьми и группами и проявляются в процессе их
деятельности. В соответствии с социальными законами складываются
отношения между организациями и людьми, работающими в этих
организациях. Многие из социальных законов фиксируются в форме
законодательных актов либо нормативных документов, определяющих
поведение больших групп людей.
В отличие от законов материального мира действие одного и того же
социального закона может обладать различной степенью интенсивности в
однотипных ситуациях, что вынуждает нас рассматривать социальный закон
не как постоянную характеристику или устойчивую связь явлений, а как
некоторую тенденцию, имеющую определенную степень достоверности. Эта
особенность действия социальных законов существенно отличает их от
большинства законов, известных в естественных науках.
Проявление действия законов в отношении социальных организаций
всегда содержит элемент неопределенности, поскольку развитие организаций
тесно связано с деятельностью людей. Под неопределенностью понимается
неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или
решения, включая связанные с ними затраты. В ряде случаев эта
неопределенность может быть оценена вероятностью наступления или не
наступления того или иного события.
Для оценки степени отклонения поведения отдельного человека или
организации от правил, устанавливаемых социальным законом, принято
выделять три основных типа неопределенностей: неизвестность, случайность
и расплывчатость.
Принятие решения в условиях неизвестности (полной или частичной)
— характерная особенность вновь созданной деловой организации или
организации, осваивающей новый вид деятельности. Здесь сказывается не
только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим.
Можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью,
которую в настоящее время нельзя устранить по объективным причинам. К
 86
такому виду неопределенности относятся форсмажорные обстоятельства,
изменения в политической ситуации, обвальные изменения цен, забастовки,
войны, действия ряда государственных организаций (в силу их закрытости, а
иной раз и непредсказуемости поведения).
Случайностями в теории организации принято называть факторы,
подчиняющиеся социальным законам и допускающие оценку возможности
их реализации с использованием методов математической статистики и
теории вероятности.
Расплывчатость связана с относительной неопределенностью,
возникающей из-за наличия в законах и описаниях условий их действия
формулировок, допускающих неоднозначное толкование.
Изучение социальных законов дает возможность менеджеру составить
представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь
не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта,
накопленного человечеством за многовековую историю развития
организационных систем.
Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе
реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий,
характеризуется понятием риска.
Риск — это возможная опасность, с одной стороны, а с другой, —
действие наудачу в надежде на благоприятный исход дела. Управленческая
деятельность в социальной организации всегда связана с риском
невыполнения намеченных планов и принимаемых решений. Менеджмент—
это управление рисками. Это управление невозможно без знания законов,
регламентирующих функционирование социальных организаций, и
механизма их действия. Знание этих законов позволяет осуществлять
эффективное управление рисками, выбирать варианты достижения
поставленной цели, наиболее оптимальные с точки зрения материальных и
временных затрат при наиболее рациональном использовании социально-
психологического ресурса членов коллектива.
 87
Законы играют решающую роль в теории организации, поскольку
они образуют фундамент этой дисциплины, способствуют переходу от
эмпирического к логическому методу познания, позволяют использовать в
процессах управления конкретными организациями научно обоснованные
методы предсказания дальнейшего развития событий.
Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и
внутреннюю направленность, являются:
 закон самосохранения;
 закон развития;
 закон синергии;
 закон информированности и упорядоченности;
 закон единства анализа и синтеза.
 закон композиции и пропорциональности;
Существует еще и ряд специфических законов, регламентирующих
главным образом деятельность внутри организации.
Идея закономерного развития организаций встречает все большее
понимание. Однако о характере самих этих законов единого мнения нет.

4.2. Закон самосохранения

Одно из многочисленных определений жизни звучит так: живой может

быть названа динамическая система (организация), которая активно
воспринимает и перерабатывает информацию с целью самосохранения.
Повторим: активная информация — это совокупность сигналов,
организованных так, что они содержат некоторое сообщение. Информация
возникает в результате взаимодействия потока энергии с материализованной
программой. Программы могут создавать только живые организмы.
С появлением живых организмов эта способность сформировала самый
главный жизненный инстинкт — инстинкт самосохранения, который с
самого начала приобрел мощный арсенал приспособлений, с помощью
 88
которых достигалась поразительная живучесть, жизнестойкость
организмов — и индивидуальная, и видовая — посредством размножения.
Способность к регенерации, вегетативное размножение, способность к
адаптации, к симбиозу и др. во многом определили устойчивость жизни и
прогрессивную эволюцию.
Наиболее важным из этих приспособлений стал гомеостаз —
способность организма (организации) поддерживать существенные
параметры своего состояния — потоки вещества, энергии и информации —
на оптимальном уровне при возмущающих воздействиях окружающей среды.
Понятие гомеостаза может быть распространено на любую организованную
систему. Механизмы гомеостаза включают в себя контуры регуляции всех
основных процессов организации. К ним применимы все основные
положения теории управления сложными системами, к ним подключаются
воля и деятельность членов организации, направленные на самосохранение.
Закон самосохранения: каждая организованная динамическая система
противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям,
используя для этого значительную часть своего потенциала.
Для стабильности организации очень важны правильная
организационная стратегия и тактика. При низком уровне самосохранения
необходимо обдумать ситуацию и применить ряд организационных мер. Они
могут касаться изменения стратегии поведения фирмы на рынке, формы
управления, изменения численности персонала и структуры кадров.
Организация может войти в более крупную компанию, может стать лидером
в одном выбранном направлении и отбросить те направления деятельности,
которые тянут ее вниз. На потенциал самосохранения влияют ошибки
руководства, внешние и внутренние форс-мажорные обстоятельства,
отсутствие специалистов в нужное время в нужном месте, а также
своевременное страхование.
В формализованном виде закон самосохранения можно выразить так:
 89
n n
 Ri > Vi
t=1 t=1 (4.1)

где Ri — потенциал (ресурс) организации в одной из n областей

(экономика, финансы, кадры, прочность стен здания и т.п.), способствующий
ее устойчивости;
Vi — потенциал внешнего и внутреннего воздействия, разрушающий
или уменьшающий этот ресурс.

Другими словами, желательно, чтобы внутренние свойства

организации обеспечивали ее достаточную устойчивость.
Самосохранение — это частный случай, точнее, составная часть
устойчивости и надежности системы-организации.
Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней среды,
характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как
одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на
внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных
организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм
приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами
развитие может обеспечить только временный успех.
Выражение (4.1) можно упростить до сопоставления (или
противопоставления) частных созидательного Ri и разрушительного Vi
потенциалов, придав им количественные значения (4.2):

Ri > Vi, (4.2)

Для стабильного функционирования организации необходим

позитивный запас рi = Ri - Vi, который, как минимум, является резервом
самосохранения, а при больших значениях — источником роста, развития и
внешней деятельности. Поэтому роль разности рi очень велика. Не менее
 90
важна и величина m = 1/р i, так как она представляет собой вероятность
повреждения (отказа) системы при действии фактора i; 1 - т i — величина
устойчивости по отношению к этому фактору. Тогда общая стабильность
(надежность) системы-организации S выражается произведением:

n
S= П Кi (1-mi)
i=1 (4.3)

где Ki — коэффициент, учитывающий взаимодействие (синергию)

фактора i с другими факторами.
Величина Ki — важный параметр качества организации,
определяющий свойства эмергентности системы-организации.
Уровень самосохранения можно оценить и по-другому, в обобщенном
виде: потенциал созидания — С; потенциал разрушения — Р, тогда уровень
самосохранения:

У= С – Р/ С х 100 %
(4.4)

Уровень самосохранения рассчитать довольно просто, если всем

факторам самосохранения и устойчивости приписать количественные
значения. Между тем такие важные факторы, как сплоченность коллектива,
деловая атмосфера, изворотливость руководителя и наличие в фирме
хорошей столовой, трудно поддаются скалярной оценке.
Изучение факторов устойчивости и самосохранения природных систем
(отдельных организмов — растений, животных, сельскохозяйственных
растений и разводимых животных, организма человека, популяций и
сообществ разных организмов, биосферы в целом) требовало и требует очень
больших научных усилий. Несколько проще оценивать факторы
стабильности организаций людей, так как здесь все функциональные связи
(кроме сложных психологических факторов) на виду и они относительно
 91
легко поддаются документированию и моделированию.
Некоторые факторы самосохранения и устойчивости организации
сопоставлены в табл. 4.1. Действие закона самосохранения проявляется в
поддержании целостности организации, экономии ресурсов, адаптации к
изменениям, сохранении потенциала развития.
Для определения, на каком уровне самосохранения находится
организация, используют систему показателей эффективности:
рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной
ликвидности и другие показатели. Например, в качестве созидательного
параметра можно использовать доход, в качестве разрушительного — долги,
налоги и штрафы.

Таблица 4.1 - Факторы самосохранения и общей устойчивости

организации
Потенциалы Потенциалы повреждения
сохранения (Ri) внутренние (Уi) внешние (Vi)

Оптимальный размер Недостаточный или Наличие «пространст-

избыточный размер венной» конкуренции
Прочная, гибкая, раз- Плохо организованная «Нормативные» вмеша-
нообразная структура структура тельства в структуру

Высокий профессиона- Низкий профессиона- Высокий профессиона-

лизм персонала и ста- лизм персонала и лизм конкурентов; сла-
бильность кадров текучесть кадров бость рынка квалифи-
цированных кадров
Наличие материальных, Отсутствие или недоста- Трудности снабжения
технологических и фи- ток резервов
нансовых резервов

Хорошая технологиче- Плохая оснащенность Отставание НИОКР и

ская и информационная внедрения прогрес-
оснащенность сивных разработок
Наличие страхования Отсутствие страхования Плохие условия
страхования
Умелое оперативное Слабое руководство Бюрократический и
руководство налоговый пресс
 92

Умелое оперативное руководство как важнейший фактор

самосохранения организации, как правило, связывают с уровнем
экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки
уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения
использует систему показателей эффективности: уровень общей
рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости,
уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень
рентабельности по отношению к объему производства, производительность,
норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные
показатели эффективности производства товаров или услуг (рис. 4.1).
Своевременное отслеживание взаимосвязей между затратами и
результатами с помощью приведенных в схеме показателей поможет
руководителю вовремя обнаружить сбои в организационно-экономическом
процессе и принять меры.

Рис. 4.1. Принципиальная схема взаимосвязи затрат и результатов

производственной деятельности в организации:

□ — показатели затрат; О — показатели результатов; — направления

связей; Ф - основные производственные фонды; Ч — численность
работников; С — себестоимость продукции; В — общий объем производства
 93
товарной продукции или услуг; П — прибыль; Н3 — норма затрат; D —
производительность труда; R1 — уровень общей рентабельности; R2—
уровень рентабельности по отношению к себестоимости; R3 — уровень
рентабельности по отношению к численности персонала; R4 — уровень
рентабельности по отношению к объему производства; К —
фондовооруженность; F— фондоотдача

4.3. Закон развития

Развитие — это процесс закономерного качественного изменения.

Законы диалектики образуют базис универсальной теории развития: закон
единства и борьбы противоположностей, закон перехода количественных
изменений в качественные и закон отрицания отрицания; они, по существу, с
разных сторон характеризуют процесс развития. Закон единства и борьбы
противоположностей показывает источник, причину движения (изменения);
закон перехода количественных изменений в качественные объясняет, как и
каким образом происходят изменения в ходе развития; закон отрицания
отрицания характеризует направленность и обосновывает прогрессивный
характер развития.
Развитие свойственно любой открытой динамической системе.
Различают две формы развития: эволюционную и революционную. При
эволюционной — развитие можно охарактеризовать как процесс
постепенного, непрерывного количественного изменения,
подготавливающий качественные изменения; революционная форма
характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного
состояния к другому, от старого — к новому.
Обычно, когда говорят о развитии, предполагают прогрессивное
развитие, при котором качественные изменения системы, организации
положительны. Это состояние объективно может быть более совершенным
или казаться таковым по критерию новизны. Развитие ассоциируется с
прогрессом, потому что такова (или кажется таковой) универсальная
 94
тенденция эволюции природы и общества. И именно в этом смысле можно
говорить о развитии как о переходе от простого к сложному, от низшего к
высшему. Однако не все так гладко.
Развитие бывает не только прогрессивным, но и регрессивным, когда
происходит деградация, переход от высшего к низшему, менее
совершенному. Рассматривая жизненный цикл организации, мы убедились,
что этапы ЖЦО включают в себя как прогрессивное (создание, рост,
зрелость), так и регрессивное (упадок, ликвидация) развитие. И прогресс, и
регресс содержат свои противоположности: при быстром прогрессе можно
потерять устойчивость и осторожность; при регрессе можно избавиться от
груза отмерших частей организации. В данном случае развитие выступает
наиболее ярко именно как проявление диалектического закона единства и
борьбы противоположностей.
Любая организация постоянно находится между стремлением к
прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, вызванными
внутренними и внешними деструктивными помехами, между постоянно
идущей работой по организации и дезорганизующими обстоятельствами и
рутиной. Развитие происходит через неустойчивость, изменчивость,.
Нестабильность способствует отбору лучшего. Сам процесс организации —
это развитие и самый главный импульс развития. Одним словом, любая
организация (компания, фирма, государство) находится в процессе
постоянного изменения — развития, и цель этого развития — оптимальная
самореализация.
Закон развития: каждая организация в процессе своего развития
стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих
элементов на основе их активности и динамического равновесия.
К оптимальной самореализации стремится любая организация.
Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и
совокупностью внешних факторов: судьба фирмы в обстановке лихорадящей
экономики (прыгают валютные курсы, кредитные и налоговые ставки,
 95
«законы для организаций» меняются каждый месяц); жизнь людей во
время войны, революции, природных катастроф— все это явления одного
порядка, когда из-за большой изменчивости внешних условий и высоких
значений риска трудно рассчитывать на спокойный и устойчивый жизненный
цикл или на поступательное развитие.
Не всякую последовательность изменений можно назвать развитием.
Особенно, если в этих изменениях невозможно усмотреть закономерность,
цикличность. Само по себе течение времени не является организующим
началом. Вместе с тем, при исследовании процессов развития организации
необходимо учитывать фактор времени и «тактовую частоту» качественных
изменений в ходе развития, этапы жизненного цикла организации.
Индивидуальная жизнь бактериальной клетки может продолжаться 20 минут.
Весь цикл индивидуального развития у некоторых насекомых занимает
несколько часов. Человек может прожить 100 лет и пережить десятки
организаций, с которыми ему приходилось соприкасаться. Современный
темп сменяемости технологий в мировом производстве имеет в среднем 8—
9-летний период. Если речь идет о таких организациях, как государство,
этнос или биосфера, то приходится оперировать уже историческими
масштабами времени.
Закон развития реализуется через совокупность принципов. Основные
из них:
1. Принцип динамического равновесия выступает как обязательное
условие функционирования организации. Он требует: а) оптимального
соотношения между элементами системы, а также между целым и ее
частями; б) оптимального соответствия между устойчивостью и
изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального
соотношения системы с внешней средой. Принцип динамического
равновесия — это принцип обеспечения стабильности и жизнеспособности
системы посредством создания необходимого баланса равнодействующих
сил, механизма постоянного обновления, адаптации к условиям соответствия
 96
между компонентами.
2. Принцип преимущественного развития. Организационные
системы стремятся обеспечить оптимальное развитие посредством
переключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и
перспективные направления. При недостатке материальных ресурсов
в организации, как в природе или в голодающем организме, средства
переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер
деятельности.
3. Принцип сменяемости. Согласно этому принципу развитие
материальных систем осуществляется не непосредственно и прямо, а
посредством смены их составных элементов. Как индивидуальное
развитие организма может происходить только на фоне постоянного
химического состава вещества клеток, клеточного состава организма, так и
кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в
рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет
другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с
этапом развития всей системы.
4. Принцип двух S-образных кривых. На основании этого принципа
можно описать окружающий нас мир (принцип развития бесконечного через
конечное). Использование принципа S –образной или сигмовидной природы
развития помогает организации своевременно осуществить переход на новую
технологию, товар, услугу, т.е. перейти на новую сигмовидную кривую. На
этом принципе строится одна из важнейших стратегий функционирования
любой фирмы.
5. Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение
потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым
запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.
6. Принцип адаптации (эластичности). Каждая система-организация
стремится сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих
воздействий. Здесь, по существу, речь идет о гомеостазе системы
 97
(относительном постоянстве ее существенных параметров, от которых
зависит благоприятное развитие) и о характере гомеостатических
(восстанавливающих гомеостаз) реакций. Реакция системы на возмущающие
воздействия вызывает функциональное напряжение — стресс. Высокая
эластичность гомеостатических реакций означает их антистрессовый,
адаптивный характер.
7. Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации
(максимальному продлению) наиболее эффективных этапов жизненного
цикла —этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными
принципами.
Знание основных законов и принципов развития организации,
безусловно, способствует ее успеху. Образец относительно устойчивого
развития дает эволюция природы, но не человеческое общество и его
институты. Экспоненциальный количественный рост, перемежаемый
спадами, революциями и войнами, — это наихудшая из качественных
характеристик развития общества.

6.4. Закон синергии

Если понятия «самосохранение» и «развитие» не вызывают особых

затруднений для осмысливания, то понятие «синергия», кроме перевода на
русский язык, требует еще аналитического разъяснения.
Синергия, синергизм (от греч. synergeia) — это совместное,
содружественное, взаимозависимое действие двух или нескольких сил, аген-
тов, факторов в каком-либо одном направлении. Современное понимание
сложных систем требует иного отношения к функционированию их
подсистем — не как к подчиненным целому элементам, а как к синергически
взаимодействующим частям, рождающим целое. Синергетика исследует
особое состояние сложных систем в области неустойчивого равновесия,
 98
точнее, динамику их самоорганизации вблизи неравновесных состояний.
В экономике слова синергия и кооперация часто выступают как
синонимы. Богданов в своей «Всеобщей организационной науке» обошелся
без термина «синергия», хотя его описание главной категории —
организованности — безусловно построено на синергетическом принципе.
Судите сами: «В самом деле, что составляет сущность организованной связи
в сотрудничестве, в строении живого тела, клетки и т.п.? Из определения
очевидно, что это гармоническое сочетание частей, т.е. такое объединение их
функций — специфических активностей-сопротивлений, при котором они
взаимно усиливают друг друга, отчего реальная их сумма и возрастает. Но
ясно, что такое же гармоническое соотношение возможно и вне области
жизни, всюду, где в результате соединения каких-либо элементов получается
нечто большее, чем то, что выражает их математическая сумма».
На состояние и эффективность функционирования любой организации
действует множество внутренних и внешних факторов. Согласно свойству
эмергентности совместное действие нескольких факторов всегда или почти
всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Именно это отличие,
которое обычно называют эффектом синергии, фактором взаимодействия
или кооперативным эффектом, является количественным или
квазиколичественным выражением эмергентности, или синергии. Иногда
синергию фигурально формализуют выражением «2 + 2 = 5», или, точнее, « 2
+ 2 = 4 ± syn », где syn — эффект синергии. Тильды над цифрами
показывают, что взаимодействующие величины — векторы
взаимодействующих величин, а знак «±» — что в общем случае эффект
синергии может быть и положительным, и отрицательным.
Приведем несколько примеров синергии.
►На четырех делянках опытного поля выращивали картофель; на
первой делянке — без удобрений (контроль), на второй — с добавлением в
почву калия, на третьей — с добавлением азота, на четвертой — с
добавлением смеси калия и азота в таких же количествах.
 99
Урожай составил в среднем соответственно 6, 7, 8 и 10 кг/м2;
превышения над контролем соответственно:
калий: +1 (+16,7%); азот: +2 (+33,3%), смесь калия и азота: +4
(+66,7%). Эффект синергии:

syn = 4-(l + 2) = 1.

Только сам факт «совместности» применения двух удобрений дал

прибавку урожая на 66,7%. Это можно объяснить тем, что одно вещество не
только восполняет дефицит и тем увеличивает обмен веществ, рост и
продуктивность растения, но и облегчает усвоение и переработку растением
другого вещества.
Аналогично может быть оценена синергия во всех случаях, когда
учитывается влияние двух или нескольких факторов на рост, урожайность,
продуктивность, доходность, рентабельность, прибыльность и т.п.
►Каждый из двух спортсменов-гребцов способен развить и
поддерживать скорость на лодке-двойке 6 м/с. Вдвоем при развитии таких же
усилий они достигают скорости не 12 м/с, а только 9 м/с. Видимая
отрицательная синергия 9 — (6 + 6) = —3 обусловлена тем, что присутствует
третий фактор — фактор сопротивления движению, а оно пропорционально
квадрату скорости.
Как сейчас становится очевидным, синергизм играет очень большую
роль в живых системах всех видов и уровней организации. Довольно долго
он не получал достойной оценки, потому что часто существует в скрытом
виде. Биологи разных направлений рассматривали и обозначали такие
явления как симбиоз, мутуализм, плотностно-зависимые эффекты,
эмергенция, коэволюция, но в основе всех этих проявлений — совместное
действие, синергия.
Парадигму синергизма можно охарактеризовать как «холистический
дарвинизм», потому что она исходит из признания того факта, что в процессе
развития выгодные результаты, получаемые целостностью организации,
 100
отвечают за благополучие ее частей, членов. Другими словами, в
развивающейся организованной совокупности следствия являются также и
причинами. В сущности, учение о синергизме представляет собой
«экономическую» теорию сложности.
В руководствах по теории организации синергизму придается важное
значение. Во главу закона синергии положен принцип эмергентности
сложных систем: совместное действие нескольких факторов всегда или почти
всегда отличается от суммы раздельных эффектов.
Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится
получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится
максимально использовать возможности кооперирования для достижения
эффектов.
В учебном пособии Э.А. Смирнова «Основы теории организации»
дана следующая формулировка закона синергии: «Для любой организации
существует такой набор и сочетание элементов, при которых ее потенциал
будет существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее
элементов, либо существенно меньше». В его же пособии «Теория
организации» эта формулировка звучит так: «Для любой системы
(технической, биологической или социальной) существует такой набор
ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше
простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий,
персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше».
Полному пониманию синергизма мешает то, что его легче всего
упрощенно представлять в виде сочетающихся блоков, отображающих
фиксированные частные потенциалы организации — источники,
возможности, средства, ресурсы, запасы, микроклимат и имидж. Разумеется,
тут очень важно, чтобы экономическая возможность не противоречила
политическому запасу, а организационный источник — этическому ресурсу.
Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, но их согласо-
ванное поведение и взаимоподдерживающие связи.
 101
Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто
бывает так, что какую-то часть индивидуального задания одного
специалиста, может более профессионально выполнить другой специалист.
Согласованный обмен такими частями общей работы может устранить
взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и
повысить суммарную эффективность. Поэтому повышение общего
потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а
понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере
организацией части прежнего ресурса.
Таким образом, на самом деле эффект синергии — это не только
благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи,
отношения, — одним словом, весь набор параметров, характеризующих
сложную развивающуюся систему.
С позиций теории организации этот закон лучше было бы назвать
законом кооперации: кооперация — это организация сил, процессов, агентов,
ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.
Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с
новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой
эффективной организации обуславливает такое взаимодействие ее членов и
разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует
положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает
отрицательные эффекты взаимодействия. Для того чтобы использовать
совместные синергетические эффекты, необходимо знать синергетические
характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя
синергетический потенциал. Можно следующим образом представить
некоторые совместные синергетические эффекты.
Синергизм «масштаба». По мере усложнения организации роль
кооперативности, синергии будет возрастать. Чем разнообразнее система,
тем больше потенциал синергии. Эффект масштаба заключается в том, что
крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы
 102
продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем
продаж. При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь
набор товаров, может иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных
конкурирующих компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно
подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря
низким ценам и вновь привлекает инвесторов.
Комбинирование труда как объединение разнородных усилий.
Экономический и производственный принцип разделения труда с точки
зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как
объединение (например, конвейер).
Синергизм продаж. Продавцы объединяются и используют для
продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады,
транспорт, персонал.
Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно использовать
основные средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки
оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных
расходов и пр.
Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном
использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных
площадей, НИР, общей технологической базы и пр.
Модель «общих товаров». В экономике общие товары производятся
благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы
организации позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать
конкуренцию на мировом рынке. Например, конкурс на лучший автомобиль
XXI в. был выигран японцами благодаря кооперированию различных
отраслей вокруг единой цели.
Создание совместной благоприятной среды. В природе каждый
живой организм в ходе своей жизнедеятельности неизбежно что-то портит в
своей среде. Растения обедняют почву, высасывая из нее влагу и
питательные вещества, и оставляют после себя засохшие стебли и листья.
 103
Животные поедают растения и других животных и загрязняют землю
своими экскрементами и останками. Представьте, что было бы на Земле за
миллионы лет, если бы не было никаких «уборщиков». На самом деле, в
природе практически нет никакого мусора. Различные организмы —
бактерии, грибы, черви, личинки насекомых, различные сапрофаги вместе с
растениями и животными — образуют сложные кооперативные сети питания
и переработки различных органических отходов в земле, воде и воздухе,
совместно создавая и регулируя благоприятный состав окружающей среды.
Для этого и нужно биологическое многообразие.
Разнообразие различных отраслевых производств на единой
компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и
синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для
другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных
узлах.
В связи с этим полезно напомнить, что в отличие от экономики
природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную
разомкнутость техногенного круговорота.
Синергизм менеджмента. Растущие компании, как правило,
испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое
улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот
эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с
аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы
новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то
существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений
некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как
и синергизм других типов, может быть как положительным, так и
отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об
организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели,
неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы
действительным, зависит от того, как будет осуществляться управление
 104
производством.
Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от
суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все
синергетические эффекты можно описать тремя переменными: а) увеличение
прибыли; б) снижение текущих расходов; в) снижение потребности в
инвестициях.

4.5. Закон информированности - упорядоченности

Классическая теория информации определяет информацию через меру

уменьшения неопределенности знания о чем-либо. Универсального
определения информации не может быть в силу неотделимости информации
от свойств субъекта, который нуждается не в информации вообще, а в
конкретной информации и отбрасывает ненужную. В основе понятий
«информация» и «информационное взаимодействие» лежат сигнал и субъект,
принимающий этот сигнал и формирующий соответствующую реакцию на
него. Субъект, принимающий сигнал, способен к селекции сигналов,
выделению того, что ему «интересно», и игнорированию сигналов, которые в
данный момент не влияют на его жизнедеятельность. На уровне селекции
сигнала появляется понятие о ценности информации, как степени полезности
сведений для обеспечения главных целей системы: самосохранения и
развития. В системе проявляются самостоятельные законы, имеющие
информационную природу. По мере развития организации усложняются
набор целей, структура; непрерывно растет потребность в сведениях;
усложняются информационные взаимодействия.
Субъективное восприятие информации (компанией, коллективом,
человеком) необходимо при изучении процессов организации и
самоорганизации, при изучении поведения и развития целенаправленных
систем, коими и являются организационные системы. В контексте наших
задач будем понимать под информацией совокупность сведений,
необходимых субъекту для выполнения цели.
 105
Весь процесс — от поступления сигнала до выработки
соответствующего решения — относится к числу информационных
процессов, а связь между сигналом и реакцией на него является
информационной связью.
В последние годы уже никто не сомневается, что информация стала
важнейшим неистощимым, стратегическим ресурсом. В промышленно
развитых странах непрерывно расширяется сеть общедоступных баз и банков
данных и вкладываются огромные инвестиции в создание глобальной сети
банков данных (табл. 4.2).

Таблица 4.2 - Количество общедоступных банков данных

Страна Число общедоступных Объем инвестиций на

банков данных дальнейшее развитие,
США 3200 млрд долл. 52
Великобритания 2500 35
Германия 290 Нет данных

Происходит расширение научных исследований в области

информации: объем инвестиций на информационные исследования
составляет приличную долю в общих расходах на науку. Происходит
интенсификация информационных процессов: возрастают скорость передачи
информации и скорость обработки информации, расширяются возможности
увеличения объема передаваемой информации, степень использования
обратных связей, методы наглядного отображения информации, развитие
оргтехники.
В управлении компаниями, организациями применяется
экономическая, научно-техническая, общественно-политическая информация
и другие виды информации. В крупных организациях создаются системно-
аналитические отделы, которые призваны готовить стратегическую
информацию, т.е. информацию о поведении системы в целом, а не только ее
подразделений.
 106
Экономическая информация — это информация об общественных
процессах производства, обмена, распределения, накопления и потребления
материальных благ. Это те сведения и знания, которые извлекаются из
экономических данных. Данные «сами по себе» не представляют ценности
для решения какой-либо задачи, если не являются информацией.
Очень важно в организационных системах учитывать, что реакция на
сигнал неоднозначна и зависит от степени обученности и компетентности
принимающего сигнал.
В зависимости от возможности использования и ценности информации
для принятия управленческого решения она подразделяется на полезную и
ложную. Полезная — характеризуется достоверностью, полнотой,
своевременностью, доступностью для обработки; ложная — возникает при
ошибках в сборе, обработке и передаче данных.
Система экономической информации в организации охватывает как
управляющую информацию (плановую и нормативную), так и
осведомляющую: оперативный производственный учет, бухгалтерский учет,
банковскую информацию, статистику. В экономической системе обращается
множество самых разных данных. Задача органа управления — извлечь
максимум полезной информации для принятия оптимальных и адекватных
решений.
С увеличением объема информации, развитием информационных
связей, процессов растут скорости развития, скорость эволюции системы.
Система, владея информацией о поведении своих элементов и их
взаимодействиях, стремится к реализации единой цели — цели своего
целого. Здесь важно понимать, что главная цель (или функция) системы
реализуется не только с помощью целенаправленной организации, с
помощью ЛПР, но в значительной степени с помощью процессов
самоорганизации, которые присущи любой сложной динамической системе,
имеющей цель.
Количество информации определяет меру организованности системы,
 107
поэтому, чем больше поток перерабатываемой качественной информации,
тем устойчивее и эффективнее организация.
Закон информированности—упорядоченности: чем большей
информацией о внутренней и внешней среде владеет система, тем
эффективнее ее стремление к упорядоченности и самоорганизации.
Следствия из закона:
1. Чем четче сформулированы задачи управления и организована
база данных об объектах управления, тем устойчивее функционирует
организация.
2. По мере роста сложности системы количество необходимой
информации растет экспоненциально — гораздо быстрее, чем сложность
самой управляемой системы.
3. Неупорядоченная под конкретные задачи управления информация
приводит к дезинформации, к тому же возрастают проблемы хранения,
переработки и передачи информации, увеличиваются затраты.
Для руководителя не упорядоченная под конкретные задачи
информация вместо пользы приносит вред. Задачи директора по логистике
требуют одного набора данных, финансовому директору нужны другие
сведения, а руководителю, отвечающему за филиалы, — третьи. Чтобы
грамотно пользоваться информацией, необходимо знать систему параметров,
с помощью которых ведется управление. Нужны не только грамотные
менеджеры, но и грамотные программисты и информационные технологи.
Если исходить из потребностей экономического управления, то все те
сведения, знания, сообщения, которые помогают решить управленческую
задачу, и есть полезная экономическая информация, с помощью которой
снижается уровень неопределенности ее исходов. И чем ценнее и полезней
информация, тем скорее и с меньшими затратами будет получен результат.
Информационные потоки в организации можно разделить на два
основных типа: информационный обмен с окружающей средой и
коммуникативные потоки внутри организации.
 108
С целью упорядоченности, структурирования и распределения
информации ее классифицируют по степени важности, целям и задачам.
При обработке и структурировании информации обычно используют
характеристики, представленные в табл. 4.3.

Таблица 4.3 - Основные характеристики информации

Объем Достоверность Ценность Насыщенность Открытость

Избыток Абсолютная Нулевая Высокая Публичная
Норма Доверительная Средняя Нормативная Конфиденци-
альная
Недобор Недостоверная Высокая Низкая Секретная

Достоверность информации — это отношение объема истинной

информации к общему объему воспринятой информации. Источники
информации должны быть надежными, не вызывать сомнений. В
зависимости от конкретных требований достоверность информации
абсолютизируется (100-процентная достоверность) или допускает
вероятностную доверительность: доверительный интервал — 80—90%,
недостоверный, негативный — менее 70%. Достоверность зависит от метода
сбора, передачи и времени передачи. В практике менеджмента зачастую в
базы данных вводится ложная информация для дезинформации конкурентов.
Следует уточнять полученную информацию.
Ценность информации тесно связана с источником информации и ее
интерпретатором. Достаточный уровень ценности может обеспечить
высокопрофессиональный специалист компании.
Насыщенность информации характеризуется соотношением про-
фессиональной и фоновой информации. Выделяют три уровня
насыщенности:
• высокий — на 100% профессиональная информация, фоновая —
отсутствует;
• нормативный — профессиональной информации около 70%,
 109
фоновой — 30%;
•низкий — менее 50% профессиональной информации.
Нормативный уровень насыщенности рекомендуется как наиболее
приемлемый: полное отсутствие фоновой информации приводит к быстрой
утомляемости.
Открытость информации характеризуется тремя уровнями:
публичная, секретная, конфиденциальная.
К публичной информации можно отнести газеты, выставки, лекции,
радио, телевидение и пр.
К конфиденциальной (служебной) относят информацию, которая
защищает корпоративные потребности и интересы. К ней не должно быть
доступа третьим лицам, если она составляет служебную или коммерческую
тайну. К такой информации обычно относят: сведения о кадрах, партнерах и
клиентах; сведения об инвестиционных планах и конкретных инновациях,
новых технологиях и т.п. Считается, что 20-процентная утечка служебной
информации может привести к кризису организации.
На современных предприятиях, как правило, система организации
сбора, обработки и выдачи информации носит интегрированный характер
(рис. 4.2).

Рис. 4.2. Неинтегрированная (а) и интегрированная (б) системы

обработки данных
 110
В интегрированных системах обработки данных (ИСОД)
интегрируются сама информация, каналы информации, память системы.
ИСОД упорядочивают потоки информации, повышают эффективность ее
использования. Собранная из различных источников в единой памяти
системы информация может быть многократно переработана и использована
для конкретных задач управления.
Современное общество все чаще называют информационным. Что это
означает с точки зрения организационного управления? То, что информация
превратилась в такой же важнейший фактор функционирования компании,
как и три главных фактора: люди, машины и материалы, деньги. Отсутствие
необходимой информации нельзя восполнить. В дальнейшем лидирующая
роль будет принадлежать предприятиям, которые делают информацию
основным орудием своей деятельности.

4.6. Закон единства анализа и синтеза

Анализ и синтез — основные методы познания. Все формы

человеческой деятельности — производственной, научной, художественной,
как бы ни были они сложны и своеобразны, всегда представляют эти два
аспекта познания — аналитический и синтетический, в их взаимной смене и
сплетении. Сами понятия «система», «комплекс» предполагают разложение
их на элементы, части, которые образуют целое.
Анализ — исследовательский метод, состоящий в том, что объект
исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически
расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения и т.п.)
для изучения каждого из них в раздельности и выявления их роли и места в
системе.
Синтез — исследовательский метод, имеющий целью объединить
отдельные части изучаемой системы, ее элементы в единую систему. Целевая
организация компаний обеспечивается постоянным циклическим процессом
анализа и синтеза: изученные в процессе анализа элементы подвергаются
 111
синтезу, что позволяет на новом уровне знания продолжить и углубить
исследование системы. Синтез переводит знания с одного уровня на другой,
более высокий. Анализ поведения различных частей системы (анализ связей
с поставщиками, потребителями, анализ спроса и предложения, анализ
продаж, анализ уровня технологий и пр.) проводится для того, чтобы оценить
систему (организацию) как единое целое, выявить причины отклонения от
главной цели.
Большой проблемой экономической науки является излишняя
специализация, порой абсолютно необоснованная дифференциация
экономических знаний, растаскивание знаний о едином целом на части. Эти
части дробятся, распадаются на узкие дисциплины и в конце концов
превращаются в огромный свод маловразумительных течений, понятных
лишь узкому кругу так называемых «специалистов-теоретиков». Овладение
узкопрофессиональной терминологией не равно пониманию единых законов
развития целого.
Менеджер любого уровня должен обладать методами системного
анализа и синтеза как необходимым инструментом для принятия
управленческих решений.
Закон единства анализа и синтеза: каждая управляющая система
стремится к наиболее эффективной функциональной и организационной
структуре за счет постоянного циклического процесса анализа—синтеза
(дедукции—индукции).
Дифференциация знаний должна сопровождаться их интеграцией,
анализ — синтезом, иначе произойдут монополизация отделов, элементов,
потеря чувства единой системы, потеря единой цели системы. С другой
стороны, жесткая интеграция может задушить свободу, творчество элементов
системы, их способность к внутреннему саморазвитию.
В сложной самоорганизующейся системе с помощью бесконечного
циклического процесса анализа и синтеза происходит структурная
оптимизация системы; система отказывается от устаревших неэффективных
 112
элементов, заменяя их более прогрессивными. Одним словом,
неразрывность и взаимодействие анализа и синтеза обеспечивают
стремление системы к оптимальной самореализации.
На основании методов анализа—синтеза при моделировании
экономических систем широко используются декомпозиционные и
композиционные подходы к решению задач оптимизации.
Декомпозиционный подход применяется к построению системы моделей,
при котором цели нижних уровней иерархической структуры выводятся из
целей верхнего уровня. При синтетическом, композиционном подходе,
напротив, цели верхнего уровня иерархии выводятся путем согласования
целей нижних уровней иерархии с помощью некоторых экономических
механизмов.
Закон единства анализа и синтеза тесно взаимодействует с законами
развития, информированности—упорядоченности, самосохранения и
синергии. Важнейшую роль закон играет при стремлении системы к
достижению соразмерности, пропорциональности элементов между собой и в
соотношении к целому, с его помощью реализуются принципы композиции,
пропорциональности и гармонии.
Закон единства анализа и синтеза действует во всех сферах
жизнедеятельности человека, от семьи до мировой системы. В настоящее
время можно наблюдать, как, анализируя деятельность международного
терроризма, мировая система стремится оптимизировать свою структуру,
согласовать цели отдельных государств с главной целью на этом этапе
развития мировой системы — борьбой с терроризмом.

4.7. Закон композиции и пропорциональности (гармонии)

Закон гармонии — один из основных законов природы. В природе

царит гармония. Гармония (от греч. harmonia — .связь, стройность,
соразмерность) — соразмерность, соединение компонентов объекта в единое
органичное целое. В древнегреческой философии гармония понималась как
 113
организованность космоса, мировой порядок, изначально установленный
богом. Все должно подчиняться этому установленному порядку.
Все законы природного мира обеспечивают в конце концов реализацию
закона гармонии. Вспомним, например, закон динамического равновесия,
который базируется на оптимальном соотношении между элементами
системы, а также между целым и ее частями, т.е. обеспечивает стабильность
и жизнеспособность системы с помощью создания необходимых композиций
и пропорций как между системой и внешней средой, так и внутри самой
системы.
Не случайно в эстетике и искусстве гармония рассматривается как
существенная характеристика красоты, а то и ее синоним, а многие ученые
считают красоту (гармонию) важнейшим критерием правильности научной
теории. У экономистов, управленцев, менеджеров стремление к гармонии
ассоциируется со стремлением к оптимальной организации и эффективности.
Гармония — это согласованность, стройность, соразмерность в
сочетании чего-либо. Каждая сложная система стремится к гармонии —
состоянию, когда композиция и пропорции оптимальны. Говоря о
композиции, имеем в виду соотношение и взаимное расположение частей
исследуемого целого.
Пропорциональность — это определенное количественное
соотношение, соответствие с чем-либо (например, размер ноги по
отношению к росту человека или количество управленцев по отношению к
общему количеству работающих в фирме). Пропорциональность часто
понимается как соразмерность. Закон композиции и пропорциональности в
наиболее явной форме применяется в архитектуре и искусстве. Художник,
работая над картиной, стремится к гармонии, используя известные приемы,
например, «правило золотого сечения». В экономике использование закона
помогает решать проблемы планирования, производства, распределения,
учета, стимулирования и пр. Хороший менеджер через достижение
композиции и пропорциональности стремится создать гармоничное
 114
предприятие. В каждодневной деятельности мы наблюдаем это всеобщее
стремление к гармонии: каждый человек хочет достичь определенной
композиции благ (заработная плата, дом, жена, дети, машина и пр.). Машину
он выбирает пропорционально или соразмерно доходам, жену — согласно со
своими внутренними духовными или физическими потребностями и т.п. Так
же поступает и руководитель организации: в соответствии с финансовыми
возможностями, поставленными целями и задачами подбираются офис,
кадры, транспорт и пр.
В природе все гармонично: все, что не работает на высшую цель,
отсекается; все, что избыточно, постепенно отмирает, достигая оптимальной
композиции и пропорциональности.
Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая
система стремится к оптимальному взаимному расположению частей и к
оптимальному количественному соотношению между ними.
Закон композиции и пропорциональности в организации отражает
необходимость согласования целей элементов системы с ее главной целью, а
также необходимость определенного соотношения между частями целого —
их соответствие, соразмерность или зависимость. Достижение необходимых
пропорций, соразмерности и соответствия в границах организации
равнозначно повышению жизнеспособности, повышению уровня
самосохранения системы.
Несоответствие между частями, элементами системы называется
диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации и
способствуют ее разрушению.
Реализации закона композиции и пропорциональности способствуют
разработанные на основании научных исследований и организационного
опыта нормы и правила. Например, уровни иерархии связаны с нормами
управляемости. Диапазон контроля и норма управляемости — это
максимальное число непосредственно подчиненных, которыми эффективно
может управлять руководитель. Считается, что у руководителей низшего
 115
уровня норма управляемости может достигать 30 человек (для высшего
уровня управления, как правило, — не более 7 человек).
Имеются нормативы для создания рабочих мест, нормативы
соотношений численности работников и оборудования и пр. В каждой
организации идет естественный процесс гармонизации. Дисбаланс,
диспропорцию менеджер должен исправлять с помощью планирования,
координирования, опираясь на нормы и правила, ограничения, поощрения и
т.д.
Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Раскройте содержание понятия «закон».

2. Как различаются законы по сфере общности и сфере действия?
3. Проиллюстрируйте данное различие на примерах.
4. В чем специфика социальных законов в отличие от законов
материального мира?
5. Как связаны понятия «социальные законы», «случайности»,
«неопределенности», «риски»? Охарактеризуйте данные понятия.
6. Раскройте содержание закона самосохранения, проиллюстрируйте
его действия примерами. Что должен делать менеджер для
реализации данного закона в организации.
7. Раскройте содержание закона развития, проиллюстрируйте его
действия примерами.
8. Через какие принципы реализуется закон развития? Раскройте
содержание данных принципов на конкретных примерах.
9. Раскройте содержание закона синергии. Как связано понятие
«синергия» с понятием «потенциал» организации?
10.По каким признакам можно судить о наличии синергетического
эффекта в организации?
11.Дайте определения закона информированности – упорядоченности.
Какие следствия для менеджера вытекают из данного закона?
12.Раскройте содержания единства закона анализа и синтеза,
 116
проиллюстрируйте его действия примерами.
13.Что понимается под гармонией и пропорциональностью в
организационной науке? Раскройте содержание закона композиции
и пропорциональности.
14.На какие действия ориентирует менеджеров закон композиции и
пропорциональности?
 117
ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

5.1. Общее понятие структуры организации

Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, как

построить себя, и почти каждая фирма на определенном этапе своего
существования подвергается преобразованию. Структурные перемены
становятся необходимыми, чтобы отразить новую стратегию или
отреагировать на изменения в каких-либо других ситуационных факторах:
окружающей среде, технологии, размере и жизненном цикле или культуре.
Например, компания «Ксерокс» недавно преобразовала себя в несколько
горизонтально выровненных подразделений, чтобы соответствовать
избранной стратегии дифференциации и ускорить продвижение на рынок
новых моделей своей продукции.
Три ключевых составляющих определения структуры организации —
это:
1. Структура организации обозначает формально определенные
отношения, включая ряд уровней иерархии и диапазон контроля менеджеров
и руководителей низшего уровня.
2. Структура организации описывает объединение отдельных
людей в подразделения и подразделений в организацию.
3. Структура организации включает в себя структуру систем,
обеспечивающих эффективную коммуникацию, координацию и
интеграцию различных подразделений.
Эти три элемента относятся как к вертикальному, так и к
горизонтальному строению организации. Например, первые два — это
структурная рамка, то есть вертикальная иерархия. Третий элемент
представляет собой схему взаимодействии между работниками организации.
Идеальная структура должна стимулировать работников поддерживать
горизонтальный обмен информацией и горизонтальную координацию везде,
где это нужно, и всегда, когда это нужно.
Структура организации отражена ее структурной схемой. Мы не можем
 118
«увидеть» внутреннюю структуру организации так, как мы видим ее
средства производства, ее представителей и ее продукцию. Хотя мы можем
наблюдать работников, исполняющих свои обязанности, работающих над
различными задачами и в различных сферах деятельности, единственный
способ действительно понять структуру организации, лежащую в основе всех
этих действий, — это рассмотреть структурную схему организации.
Структурная схема—это визуальное представление целостного набора
основополагающих видов деятельности и процессов, происходящих в
организации. На рис. 5.1 вы можете видеть пример структурной схемы
организации.
Исполнительный
директор

Финансовый Технический Директор по

директор директор персоналу

Главный Финансовый Нач.отдела Нач.отдела

подготовки
бухгалтер аналитик зарплаты кадров

Зам. по Зам. по тех.

производству обслуживанию

Рис.5.1. Структурная схема организации

Организационная структурная схема может быть весьма полезной для

понимания того, каким образом работает компания. Она раскрывает, из каких
частей состоит организация, как они связаны между собой и какое место
каждая из должностей и каждое из подразделений занимают в целостной
структуре организации.
Концепция схемы организации, показывающей, какие существуют
должности, как они группируются и кто кому подчинен, применяется уже на
протяжении веков. Например, в средневековых архивах Испании можно
 119
обнаружить диаграммы церковной иерархии. Однако в деловой сфере
структурная схема стала использоваться только со времен промышленной
революции. Когда деятельность компаний стала более сложной и требующей
все большего и большего числа работников, возникла безотлагательная
необходимость разработать способы управления такими организациями и
контроля их функционирования.
Примером может служить развитие железнодорожного сообщения в
XIX веке. После столкновения в 1841 году в Массачусетсе двух
пассажирских поездов общественность потребовала улучшить контроль
деятельности железных дорог. В результате совет директоров Западной
железной дороги предпринял шаги к установлению четко определенной
ответственности на каждой стадии работы компании, ясно обозначив, кто
чем управляет, и кто кому отдает приказы в области администрирования,
технической поддержки и непосредственной работы железных дорог.
Из этих попыток, имевших место в конце XIX — начале XX века,
вырос тип организационной структуры, при котором на вершине иерархии
находится главный исполнительный директор, а все остальные служащие
сгруппированы на более низких ступенях иерархии, как это показано на рис.
5.1. Обдумывание и принятие решений является задачей тех, кто находится
на верхних ступенях лестницы, а физическая работа выполняется
работниками, организованными в отдельные функциональные
подразделения.
Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в
мире бизнеса почти на весь XX век. Однако вертикальная структура не
всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся
окружающей среде. В последние годы организации стали использовать и
другие варианты структурного построения, многие из которых
предназначены для улучшения горизонтальной координации и
коммуникации, а также для повышения способности организации
адаптироваться к переменам в окружающей среде. В этой главе мы
 120
рассмотрим четыре основных вида структурного построения и покажем,
как они отражаются на схеме организации.

5.2. Взгляд на структуру с точки зрения обработки информации

Организация должна быть построена так, чтобы обеспечить движение

как горизонтальных, так и вертикальных потоков информации, необходимое
для достижения общих целей организации. Если структура не удовлетворяет
информационным требованиям организации, люди имеют слишком мало
информации или тратят на обработку этой информации больше времени, чем
это нужно для выполнения их задач, уменьшая таким образом
эффективность. Однако между вертикальными и горизонтальными связями
существуют различия, определяемые самой их природой. Если вертикальные
связи предназначены в первую очередь для контроля, то горизонтальные
создаются для развития координации и сотрудничества, что обычно означает
ослабление контроля.
Организация может сама выбрать, на что ей ориентироваться — на
традиционную структуру, предназначенную для экономичности, делающую
акцент на вертикальных коммуникациях и контроле, или на современную
самообучающуюся организацию, в которой подчеркиваются горизонтальные
коммуникации и сотрудничество. Ниже сравниваются организации,
созданные для экономичности и созданные для обучаемости персонала.
Вертикальные структуры преобладают
 Специализация задач
 Строгая иерархия, много правил
 Вертикальные коммуникации и формальное общение
 Командный способ работы почти не используется
 Централизованное принятие решений
Горизонтальные структуры преобладают
 Общие задачи, работники наделены широкими полномочиями
 Гибкая иерархия, мало формальных правил
 121
 Горизонтальные коммуникации, прямое общение
 Командная работа над проектами
 Децентрализованное принятие решений
Выбор в пользу экономичности и контроля связан со специализацией
задач, иерархией власти, правилами и регуляциями, формальной системой
отчетов и централизованным принятием решений. Способ работы, при
котором над задачей работает команда, созданная специально для
выполнения этой задачи, почти не применяется.
Выбор в пользу обучения предполагает совместное участие всех в
общем деле, гибкую иерархию и не слишком много правил, прямое общение
между сотрудниками, командную работу над проблемами и неформальное,
децентрализованное принятие решений. Каждой организации необходимы
как вертикальные, так и горизонтальные связи. Менеджеры должны
установить правильный баланс этих связей, соответствующий потребностям
организации.

Вертикальные связи

Строение организации должно обеспечивать такой способ

коммуникаций между работниками и подразделениями, который лучше всего
подходит для выполнения общей ее задачи. Связь определяется как
направление коммуникаций и координации действий между элементами
организации.
Вертикальные связи используются для координации деятельности
верха и основания организации и предназначены, в первую очередь, для
контроля за ее работой. Работники на нижних уровнях организационной
иерархии должны действовать в соответствии с целями руководства, а
руководство должно быть осведомлено о том, что делается и какие
результаты достигаются на нижних уровнях. Для установления вертикальных
связей в организации могут применяться различные структурные
приспособления, включая иерархические цепочки, правила, планы и
 122
формальные системы информирования.
Иерархические цепочки. Первое из устройств для установления
вертикальных связей — это иерархические или управленческие цепочки,
показанные на рис. 8.1 вертикальными линиями. Если возникает проблема,
которую работник не может решить, этот вопрос может быть переадресован
на следующий, более высокий уровень иерархии. Когда проблема решена,
ответ по иерархической цепочке спускается вниз. Линии, проведенные между
элементами структурной схемы организации, представляют собой
коммуникационные каналы.
Правила и планы. Следующее устройство связи — это правила и
планы. Поскольку проблемы и способы их решения часто бывают
однотипными, можно разработать правила и процедуры для того, чтобы
работники знали, как действовать, без непосредственного обращения к
своему менеджеру. Правила — это источник стандартной информации,
позволяющей работникам координировать свои действия, не обсуждая
специально каждую рабочую операцию. План также поставляет работникам
стабильную, неизменную информацию. Бюджет — наиболее широко
используемый вид плана. При хорошо составленном бюджетном плане
можно предоставить работникам нижних уровней возможность
самостоятельно выполнять свои задачи в рамках установленного бюджета.
Вертикальные информационные системы. Вертикальные
информационные системы — еще один способ повышения способности
организации передавать информацию по вертикали. В число вертикальных
информационных систем входят периодические доклады, письменная
информация и компьютерные коммуникационные системы для менеджмента.
Информационные системы делают коммуникации между различными
уровнями иерархии более эффективными. Компания «Сиско системе»
добилась необходимого для конкурентоспособности повышения
производительности вертикальных информационных систем, используя
Интернет практически на каждом этапе своей деятельности. Финансовый
 123
директор компании «Сиско», может получить информацию об общем
доходе, прибыли и финансовых операциях компании за предыдущий день с
помощью нескольких щелчков мышью. Финансовые данные, для обработки
которых когда-то требовались недели, теперь собираются и группируются
автоматически.
Менеджеры могут использовать любую комбинацию этих механизмов
для обеспечения вертикальных связей и контроля. Другим важным аспектом
построения организации являются горизонтальные связи, необходимые для
координации и сотрудничества.

Горизонтальные связи

Горизонтальные коммуникации позволяют преодолеть барьеры между

подразделениями и обеспечивают возможность координации действий
работников для достижения единства усилий и целей организации.
Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и уровню
координации между подразделениями в горизонтальном направлении. Ли
Якокка, встав во главе корпорации «Крайслер», обнаружил, насколько важны
такие связи.
«Я обнаружил в «Крайслере», - вспоминал он,- тридцать пять вице-
президентов, и у каждого — собственное представление о том, что нужно
делать... Я не мог поверить, например, что парень, возглавляющий
конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи со своим
коллегой на производстве. Но это было действительно так. Каждый работал
сам по себе. Как только я бросил беглый взгляд на эту систему, у меня чуть
не опустились руки. Вот когда я понял, что мои дела плохи. ...Никто в
«Крайслере» как будто не понимал того, что взаимодействие различных
функциональных частей компании абсолютно необходимо».
За время своей работы в «Крайслере» (ныне «Даймлер-Крайслер»),
Якокка поднял горизонтальную координацию в компании на высокий
уровень. Все, кто работал над своей конкретной частью задачи — дизайнеры,
 124
инженеры, начальники производств, также как и специалисты по
маркетингу, финансам, управлению ресурсами, и даже представители
поставщиков — были собраны вместе на одном этаже, так, чтобы они могли
постоянно вступать в контакт друг с другом. Компании «Форд» и «Дженерал
моторе» в последнее время также сочли необходимым улучшить свои го-
ризонтальные коммуникации и координацию с помощью таких механизмов,
как временные или постоянные рабочие команды и информационные
системы.
Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на
структурной схеме организации, но, тем не менее, они являются частью
организационной структуры. Описанные далее устройства представляют
собой структурные альтернативы, способные повысить уровень
горизонтальной координации и ускорить горизонтальные информационные
потоки. Каждое из этих устройств помогает участникам процесса
обмениваться информацией.
Информационные системы. Распространенный способ поддержки
горизонтальных связей в современных организациях — применение
многофункциональных информационных систем. Компьютеризованные
информационные системы позволяют как менеджерам организации, так и
работникам, непосредственно занятым производством, ежедневно
обмениваться информацией о проблемах, возможностях, ходе
производственного процесса и текущих решениях.
Например, в компании «Форд» для каждой модели автомобиля в
локальной информационной сети создается свой собственный веб-сайт,
содержащий информацию о дизайне, производстве, контроле качества и
поставках этой модели потребителям. Система производственного
информирования компании «Форд» пополняется и обновляется ежечасно,
что дает возможность инженерам, дизайнерам, специалистам по снабжению
и другим служащим, занятым производством какой-либо модели по всему
миру, работать с одними и теми же данными, экономя время и деньги.
 125
Прямой контакт. Более высокий уровень горизонтальных связей —
это прямой контакт между менеджерами и другими работниками,
вовлеченными в решение проблемы. Один из способов обеспечить прямой
контакт — создание связующего звена. Человек, выполняющий функцию
связующего звена, принадлежит к одному из подразделений, но отвечает за
связь и координацию действий с другим подразделением. Такое связующее
звено часто существует между конструкторским и производственным
отделами, так как инженеры, разрабатывая и испытывая новые модели,
должны считаться с возможностями производства.
Компания «Монсанто» нашла другой способ использования прямых
контактов. Для того чтобы побудить научный и коммерческий штат работать
совместно, компания «Монсанто» разбила своих служащих по парам:
специалисты по финансам и маркетингу стали работать в парах с научными
работниками, выполняющими роль соруководителей.
Например, Фредерик Перлак, известный генетик, и Кевин Холлоуэй,
имеющий большой опыт в сфере маркетинга и управления человеческими
ресурсами, являются содиректорами, возглавляющими глобальную команду
по производству хлопка. Они работают в соединенных между собой кабине-
тах, у них общий секретарь, они часами обсуждают друг с другом общие
проблемы и вместе вырабатывают ключевые решения относительно
производства хлопка в компании «Монсанто». Компания «Монсанто»
надеется, что этот уникальный механизм, известный внутри компании под
названием «двое в одной коробке» поможет ей преобразовать себя из
химического конгломерата в мощный генератор научных и практических
идей.
Временные команды для решения задач. Механизмы прямого
контакта и «связующее звено» обычно связывают между собой только два
подразделения. Когда необходимо связать несколько подразделений,
требуются более сложные устройства, такие, например, как временные
команды для решения задач. Команда для решения задачи — это временный
 126
комитет, составленный из представителей каждого подразделения,
имеющего отношение к проблеме. Каждый член комитета представляет
интересы своего подразделения и информирует свое подразделение о
решениях, принятых на собраниях комитета.
Команды для решения задач — эффективное средство организации
горизонтальных связей для временных целей. Они разрешают проблемы
путем прямой горизонтальной координации и уменьшают количество
информации, передаваемой на более высокие уровни иерархии. Как правило,
такие команды расформировываются после того, как задача выполнена.
Крупный мебельный магазин «Commercial Casework» во Фремонте,
Калифорния, организовал временную команду для разработки премиальной
системы компании. Министерство обороны США создало временную
команду из служащих различных департаментов министерства обороны для
решения вопроса о том, как упростить свод правил, действующих в
министерстве для деловых поездок. В течение трех месяцев 230 страниц
правил были сведены к шестнадцатистраничной брошюре.
Постоянный интегратор. Более крепкую сеть горизонтальных связей
можно создать путем утверждения специальной должности или даже
организации специального отдела, исключительно для целей координации.
Постоянный интегратор часто называется менеджером продукта,
менеджером проекта, менеджером программы или менеджером секции. В
отличие от человека, исполняющего функции «связующего звена»,
постоянный интегратор не принадлежит ни к одному из подразделений,
которые он координирует. Этот пост располагается вне подразделений, и
занимающий его сотрудник отвечает за координацию действий нескольких
подразделений.
Например, менеджер секции в компании «Плантерс пинатс»
координирует отделы продаж, дистрибьюторский и рекламный отделы. В
компании «Дженерал моторе» менеджеры секций отвечают за стратегии
маркетинга и продаж для каждой из новых моделей фирмы.
 127
Обязанностью интегратора также может быть координация проекта,
связанного с инновациями и изменениями, такого, например, как разработка
дизайна, стратегии финансирования или маркетинга новой продукции.

Исполнительный
директор

Конструкторский Отдел Финансовый

отдел маркетинга отдел

Дизайнер Менеджер
проекта «Новый
продукта Специалист по продукт А»
маркетингу Специалист по
финансам

Конструктор
Менеджер
Специалист по проекта «Новый
продукт Б»
рекламе Бюджетный
аналитик

Рис. 5.2. Положение менеджера проекта в структуре организации

На рис. 5.2 представлена структурная схема организации, на которой

показано положение в организации менеджеров проектов развития новой
продукции. Менеджеры проектов отдельно изображены с правой стороны,
чтобы подчеркнуть их независимость от подразделений. Стрелки связывают
менеджера проекта с другими участниками данного проекта.
Например, в проекте «Продукт А» участвует специалист по финансам
и бухгалтерскому учету, назначенный для того, чтобы следить за динамикой
цен и себестоимостью этого продукта. Участник проекта от
конструкторского отдела занимается дизайном и техническими
характеристиками, участники от других отделов представляют свои сферы.
Менеджер проекта отвечает за весь проект в целом. Он следит за тем, чтобы
работы по новому продукту делались в срок, чтобы продукт был представлен
на рынок, и чтобы новая разработка согласовывалась с другими целями
компании.
 128
Горизонтальные линии на рис. 5.2, связывающие менеджеров
проектов с другими участниками группы, показывают, что менеджер проекта
не наделен формальной властью над членами команды, то есть он не может
повысить им зарплату, уволить или принять кого-нибудь на работу.
Формальная власть остается за начальниками подразделений, к которым
принадлежат участники группы, работающей над проектом.
Интегратор должен обладать исключительными навыками общения. В
большинстве компаний интеграторы имеют мало власти и много
ответственности. Для достижения координации интегратору надо
использовать свой опыт, знания и умение убеждать. Человек, занимающий
этот пост, служит мостом между подразделениями, и он должен уметь
собрать людей вместе, завоевать их доверие, бороться с проблемами и
разрешать конфликты и разногласия в интересах всей организации.
Постоянные команды. Постоянные команды, работающие над
проектами, по-видимому, являются самым сильным механизмом
горизонтальных связей. Постоянные команды — это также команды,
созданные для решения задач, но они не распадаются, как временные, после
того, как проблема разрешена, а работают постоянно. Постоянные команды
часто используются в комбинации с постоянным интегратором. Когда
требуется строгая координация деятельности различных подразделений в
течение длительного времени, решением может стать многофункциональная
команда. Специальные проектные команды могут быть полезны, если
организация работает над широкомасштабным долговременным проектом,
собирается внедрять глобальные инновации или устанавливать новую
производственную линию.
Компания «Боинг» сформировала около 250 команд для разработки и
производства 777 самолетов. Некоторые из команд занимались отдельными
секциями самолетов, такими как крыло, кабина или двигатель, другие были
созданы для обслуживания запросов конкретных потребителей, например,
авиакомпаний «Юнайтед эйрлайнс» или «Бритиш эйрвейс». Для выполнения
 129
этих масштабных проектов командам компании «Боинг» необходима
высокая степень интеграции и координации. Даже министерство военно-
морского флота США открыло для себя полезность многофункциональных
команд для улучшения горизонтальной координации и повышения
эффективности работы.
Компания «Родни хант», занятая разработкой, производством и
маркетингом оборудования для тяжелой промышленности, использует
механизм команд для координации работы конструкторского,
производственного и маркетингового отделов над каждой производственной
линией. Члены команды ежедневно встречаются для решения текущих
проблем, связанных с нуждами потребителей, задолженностями по заказам,
конструкторскими нововведениями, графиком работ и прочими вещами,
имеющими отношение к функционированию данной производственной
линии.
Перечисленные механизмы представляют собой структурные
альтернативы, которые могут применяться менеджерами для повышения
горизонтальной координации в любой организации. Механизмы более
высокого уровня, такие как постоянные команды или постоянный
интегратор, существенно повышают возможности горизонтального обмена
информацией, хотя и стоят дорого, в смысле времени и человеческих
ресурсов. Если горизонтальные коммуникации неудовлетворительны,
подразделения организации могут обнаружить, что их деятельность
несинхронизирована и идет вразрез с общими целями организации. Когда
необходим высокий уровень горизонтальной координации, менеджеры
должны выбирать механизмы высокого уровня.

5.3. Альтернативные варианты построения организации

В общее структурное построение организации входят три параметра:

необходимая производственная деятельность, отношения подчинения и
 130
группировка работников по подразделениям.
Определенная производственная деятельность
Подразделения создаются для выполнения задач, которые организация
считает важными для себя. Например, Ричард Браун, главный
исполнительный директор корпорации «Электроник дэйта системе»,
установил приоритетную задачу постоянного роста за счет помощи
компаниям в организации сетевой коммерции. Поэтому Браун сформировал
отдел решений по электронной коммерции, специально занимающийся
развитием нового бизнеса. Создание специального подразделения — способ
решения задачи, которая рассматривается организацией как важная.
Отношения подчинения
Отношения подчинения, часто называемые цепочкой управления,
изображаются вертикальными линиями на структурной схеме организации.
Цепочка управления должна представлять собой непрерывную линию
власти, связывающую всех членов организации, и определяющую, кто кому
подчинен. В больших компаниях, таких как EDS или «Форд», для описания
отношений подчинения между тысячами служащих требуется более сотни
схем. Функции подразделений и организация отношений подчинения
определяют способ, каким работники должны группироваться в
подразделения.
Способы группировки работников в подразделения
Группировка по подразделениям влияет на деятельность работников,
поскольку служащие одного подразделения имеют общего начальника,
пользуются общими ресурсами, совместно отвечают за результаты работы и
склонны идентифицировать себя со своим подразделением и сотрудничать
друг с другом.
Например, в компании «Албани лэддер» менеджер по кредитам был
перемещен из финансового отдела в отдел маркетинга. Присоединившись к
отделу маркетинга, менеджер по кредитам начал работать вместе со
специалистами по продажам для повышения продаж и, таким образом, стал
 131
более либеральным по отношению к кредитам, чем был, когда являлся
сотрудником финансового отдела.
При функциональном группировании в одном подразделении
собираются работники, выполняющие однотипные функции или операции
либо имеющие похожие знания и навыки. Например, при этом способе все
специалисты по маркетингу будут работать в одном отделе под руководством
общего начальника, так же как и специалисты, занятые производством или
конструкторскими разработками (рис.5.3).
Исполнительный
директор

Конструкторский Отдел Производственный

отдел маркетинга отдел

Рис.5.3. Функциональное группирование работников

Секционное группирование означает, что подразделения формируются

в соответствии с тем, что организация производит. Все, кто имеет отношение
к определенному виду продукции, включая производителей, специалистов по
маркетингу и продажам и других, группируются вместе под началом одного
руководителя. В крупных корпорациях, таких как EDS, некоторые линии,
производящие отдельные продукты или услуги, могут представлять собой
независимые предприятия, такие как А. Т. Кегпеу (консультации в сфере
менеджмента), Centrobe (организация комплексного сервиса для
потребителей) и финансовое агентство Wendrover (рис.5.4).
Исполнительный
директор

Секция Секция Секция

продукта 1 продукта 2 продукта 3

Рис.5.4. Секционное группирование работников

 132

Географическое группирование подразумевает, что ресурсы

организуются так, чтобы обслуживать потребителей в определенном
географическом регионе. Например, все сотрудники, необходимые для
обслуживания потребителей Канады, или Латинской Америки, или
восточной части США, объединяются в один отдел (рис.5.5.).

Исполнительный
директор

Географический Географический Географический

регион 1 регион 2 регион 3

Рис.5.5. Географическое группирование работников

Мультифокусное группирование значит, что в организации

применяются две структурные альтернативы одновременно. Такая форма
построения организации часто называется матричной структурой. Далее в
этой главе матричная структура будет рассмотрена более подробно. У
организации может возникнуть необходимость группировать своих
работников одновременно по функциональному признаку и в соответствии с
тем, каким видом продукции они занимаются, или по географическим регио-
нам и по видам продукции (рис.5.6).
Исполнительный
директор

Маркетинг Производство

Секция
продукта 1

Секция
продукта 2

Рис.5.6. Мультифокусное группирование работников

 133

Организационные формы, показанные на рисунках, дают общие

способы, согласно которым строится структурная схема организации и
разрабатывается ее детальная структура. Каждый способ структурного
построения имеет свои сильные и слабые стороны, к которым мы сейчас и
обратимся.

5.4. Функциональная, секционная и географическая структуры

Функциональная структура

При функциональной структуре работники от верха организации до ее

основания объединяются по виду деятельности, которой они заняты. Все
инженеры-конструкторы принадлежат к конструкторскому подразделению, и
вице-президент компании, возглавляющий это подразделение, отвечает за все
конструкторские проекты и инженерные разработки. Пример
функциональной структуры организации вы можете найти на рис. 5.7.
Исполнительный
директор

Финансовый Технический Директор по

директор директор персоналу

Главный Финансовый Нач.отдела Нач.отдела

подготовки
бухгалтер аналитик зарплаты кадров

Зам. по Зам. по тех.

производству обслуживанию

Рис.5.7. Функциональная структура

Если используется функциональная структура, то все знания и умения

сотрудников компании, относящиеся к той или иной области,
сконцентрированы в одном месте, что позволяет организации добиться
 134
глубокого понимания предмета. Такая структура наиболее эффективна,
когда глубина профессиональных навыков персонала имеет решающее
значение для выполнения задач организации, когда требуется
контролировать и координировать деятельность организации посредством
вертикальных иерархических связей, и когда важна экономичность. Эта
структура хорошо работает, если нет необходимости в очень строгой
горизонтальной координации. Ниже обобщенно представлены сильные и
слабые стороны функциональной структуры.

Сильные и слабые стороны функциональной структуры

организации

Сильные стороны
1. Экономия в масштабах внутри одного функционального
подразделения.
2. Позволяет работникам профессионально развиваться и
совершенствовать свои навыки.
3. Способствует выполнению функциональных задач организации.
4. Хорошо работает, когда выпускается только один или небольшое
количество видов продукции.
Слабые стороны
1. Замедленная реакция на изменения в окружающей среде.
2. Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на
верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены.
3. Слабая горизонтальная координация между подразделениями.
4. Затрудняет инновации.
5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации.

Одна из сильных сторон функциональной структуры — то, что она дает

большую экономию в масштабе внутри одной функции. Под экономией в
масштабе понимается то, что все специалисты одного профиля работают в
 135
одном месте и могут пользоваться общим оборудованием.
Например, если вся продукция выпускается на одном заводе, этот завод
может позволить себе приобрести новейшую производственную технику.
Создание только одного общего подразделения с некоторыми специальными
задачами вместо нескольких таких подразделений для каждого вида про-
дукции уменьшает дублирование функций и потери. Функциональная
структура также способствует профессиональному совершенствованию
работников, которые имеют возможность в своем подразделении получить
опыт выполнения самых различных работ по своей специальности.
Главный недостаток функциональной структуры — ее замедленная
реакция на перемены в окружающей среде, требующие дополнительной
координации деятельности подразделений. Линии вертикальных связей
перегружены. Все проблемы переадресуются наверх, и высшее руководство
неспособно реагировать достаточно быстро. Другое неудобство
функциональной структуры заключается в том, что она затрудняет
инновации, так как координация слаба и каждый работник имеет достаточно
ограниченный взгляд на общие цели.

Функциональная структура с горизонтальными связями

В настоящее время в организациях происходит сдвиг в сторону более

«плоских», горизонтальных структур. Сегодня очень немногие из успешно
работающих компаний могут позволить себе поддерживать строго
функциональную структуру. Недостаток вертикальных иерархических связей
компенсируется горизонтальными связями, как описано выше в этой главе.
Менеджеры повышают уровень горизонтальной координации с
помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между
подразделениями, создания должностей постоянных интеграторов или
менеджеров проектов, а также временных или постоянных команд.
Некоммерческие организации тоже признают важность горизонтальных
связей.
 136
Интересен пример использования горизонтальных связей в
Каролинской больнице в Стокгольме, которая раньше состояла из 47
функциональных подразделений. Даже после того как руководство больницы
сократило число этих подразделений до одиннадцати, координация между
ними была далека от необходимого уровня. Тогда была создана команда для
реорганизации работы с пациентами. Теперь, вместо того чтобы передавать
больного из отделения в отделение, в Каролинской больнице рассматривают
лечение и выздоровление как целостный процесс с остановками в приемном
покое, рентгеновском, хирургическом и других отделениях. Повышение
горизонтальной координации значительно улучшило качество лечения и
обслуживания пациентов в больнице. Эта организация сумела эффективно
использовать горизонтальные связи для борьбы с некоторыми недостатками
функциональной структуры.

Секционная структура.

Термин секционная структура используется здесь для обозначения

способа построения организации, который иногда называют структурой
продукта или стратегическими деловыми единицами. При этой структуре
секции создаются на основе определенного продукта, вида услуг, группы
продуктов, проекта или программы, области деятельности или
обслуживаемой категории потребителей. Отличительная черта секционной
структуры — это то, что группирование определяется выходной продукцией
организации.
Различие между функциональной и секционной структурами показано
на рис. 5.8.
а) функциональная структура
Исполнительный
директор

Научный Отдел Производственный

отдел маркетинга отдел
 137

б) секционная структура

Исполнительный
директор

Секция Секция
продукта 1 продукта 2

наука маркетинг производство наука маркетинг производство

Рис.5.8. Различие между функциональной и секционной структурами

Функциональная структура может быть преобразована в несколько

групп на основе типов выпускаемой продукции, и каждая группа будет
состоять из нескольких функциональных подразделений: исследовательского
отдела, производства и отдела маркетинга. Между функциональными
подразделениями внутри одной группы достигается максимальная
координация. Секционная структура допускает гибкость и способность к
изменениям, поскольку единицы здесь меньше и легче приспосабливаются к
нуждам окружающей среды. Более того, секционная структура приводит к
децентрализации принятия решений, так как некоторый объем полномочий
передается на нижние уровни иерархии. Функциональная же структура,
наоборот, склонна, если проблема касается нескольких подразделений,
выталкивать проблему наверх.
Сильные и слабые стороны секционной структуры обобщенно
перечислены ниже.

Сильные и слабые стороны секционной структуры организации

Сильные стороны
1. Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильной окружающей
 138
среде.
2. Хорошо удовлетворяет нужды клиентов, так как им легко найти лиц,
ответственных за определенный продукт и владеющих информацией.
3. Высокая координация между функциональными единицами.
4. Подразделения способны адаптироваться к различиям в типах
продукции, характеристиках региона или вкусах клиентов.
5. Хорошо подходит для организаций, производящих несколько видов
продукции
6. Децентрализует процесс принятия решений.
Слабые стороны
1. Теряется экономия в масштабах, которая присутствует в
функциональной структуре.
2. Плохая координация между производственными линиями.
3. Уменьшается уровень знаний и технических навыков работников.
4. Совместные действия и согласованность работы различных
производственных линий затрудняются.
Секционная форма структуры организации наилучшим образом
подходит для достижения координации действий функциональных
подразделений. Она хорошо работает, когда организация более неспособна
адекватно самоуправляться с помощью традиционной вертикальной
иерархии, и когда она ориентирована на приспособляемость и перемены.
Огромные сложные организации, такие как «Дженерал электрик»,
«Нестле», «Джонсон & Джонсон», для улучшения контроля и координации
преобразовали себя в группы из нескольких более мелких, самодостаточных
организаций. Части этих больших компаний иногда называются секциями (,
предприятиями или стратегическими деловыми единицами. Структура
корпорации «Джонсон & Джонсон» объединяет в себе 180 независимых
операционных единиц, включая компанию «Макнейл», производящую
тайленол, компанию «Орто фармасьютикалс», которая выпускает ретин-А и
противозачаточные таблетки, и компанию «Потребительские товары
 139
Джонсон & Джонсон», предлагающую нам шампунь «Джонсоне бэби».
Каждая из секций имеет собственную структуру и действует самостоятельно
в рамках курса, определяемого руководством корпорации.
Секционная структура имеет несколько сильных сторон. Эта структура
способствует быстрым изменениям в нестабильной среде и направляет
внимание работников на продукт, который они изготовляют. Поскольку
каждым видом продукции занимается отдельное подразделение, клиенты
могут связаться с нужным подразделением и быстро получить ответ на свой
запрос. Координация между функциональными единицами превосходная.
Каждый вид продукции приспосабливается к требованиям отдельных
потребителей или регионов.
Секционная структура, как правило, лучше всего работает в
организациях, которые выпускают множество видов продукции или
предоставляют большое количество видов услуг и имеют достаточно
большой штат, которого хватит, чтобы укомплектовать несколько
независимых функциональных единиц. В таких корпорациях, как «Джонсон
& Джонсон», «Пепсико» и «Майкрософт», решения принимаются на самом
нижнем уровне. Каждая секция достаточно мала для того, чтобы быть
расторопной, быстро отвечая на изменения рыночных условий.
Один из недостатков использования секционной структуры — прямо
пропорциональные сложности структуры экономические потери. Если при
функциональной структуре пятьдесят инженеров работают вместе и
пользуются общим оборудованием для своей работы, то при секционной
структуре каждой из, например, пяти секций, занятых изготовлением
определенного вида продукции, назначается по десять инженеров.
Критическая масса, необходимая для достижения глубины исследований,
теряется, да и физические средства производства приходится дублировать
для каждой производственной линии.
Другая проблема состоит в том, что производственные линии
становятся независимыми друг от друга и координация действий между
 140
отдельными производственными линиями затрудняется. Для установления
связей между секциями приходится формировать временные команды или
использовать другие устройства горизонтальной связи. Недостаток
технической специализации также является характерным для секционной
структуры. Работники смотрят в первую очередь на свой продукт, а не на
свою профессиональную функцию. Например, научно-исследовательский
персонал занимается улучшением своего вида продукции и совсем не уделяет
внимания глобальным исследованиям, полезным для всей организации в
целом.

Географическая структура

Еще одной основой для структурирования организации может быть

круг покупателей или потребителей ее продукции. Самой распространенной
структурой такого типа является географическая структура. Каждый регион
страны имеет свои отличительные черты и потребности. Каждая
географическая единица организации включает в себя функциональные
подразделения, необходимые для производства и продажи продукции в этом
регионе. В транснациональных корпорациях самодостаточные единицы
создаются для обслуживания различных стран или частей света.
Несколько лет назад компания «Эппл» преобразовала свою структуру
из функциональной в географическую, чтобы облегчить процесс
производства и доставки компьютеров «Эппл», предназначенных для
потребителей в разных частях света (рис.5.9.).
Исполнительный
директор

Американское Тихоокеанское
отделение отделение

Канада Австралия

Латинская Азия
Америка

Япония
 141
Рис. 5.9. Географическая структура компании

На рис. 5.9 представлена часть схемы организации, построенной на

географической основе. Компания «Эппл» использовала эту структуру для
того, чтобы направить внимание менеджеров и производителей на нужды
специфического для каждого региона круга потребителей, и на конкретные
рыночные цели, характерные для данного региона. Компания «Макдональдс»
распределила свои операции в США по пяти географическим секциям,
каждая из которых имеет собственного президента и такие штатные
единицы, как управление человеческими ресурсами и юридическое
управление. Региональная структура позволяет компаниям «Эппл» и
«Макдональдс» фокусировать внимание на нуждах потребителей той или
иной определенной географической территории.
Сильные и слабые стороны географической структуры — такие же, что
и у секционной структуры.
Организация способна легко адаптироваться к потребностям
различных регионов, но ее служащие часто не видят за региональными
задачами общих целей всей организации. Горизонтальная координация
внутри региональных подразделений развита намного сильнее, чем связи
между регионами и с общим центром.

Матричная структура

Иногда бывает необходима многофокусная структура, в которой

продукт и функция или продукт и географический регион имеют одинаковое
значение. Один из способов решения этой задачи — матричная структура
(рис.5.10). Матричную структуру можно использовать, когда для достижения
целей организации одинаково важны и технологическая глубина, и способ-
ность к внедрению инноваций и быстрым изменениям. Часто именно
матричная структура оказывается решением в том случае, когда выясняется,
что ни функциональная, ни секционная, ни географическая структура в
 142
комбинации с механизмами горизонтальных связей не удовлетворяют
потребностям организации.

Президент

Директор работы Вице-президент Вице-президент Вице-президент

по секциям
продуктов по маркетингу по производству по дизайну

Менеджер
продукта А

Менеджер
продукта Б

Менеджер
продукта В

Менеджер
продукта Г

Рис. 5.10. Двойная структура власти в матричной организации

Для матричной структуры характерны сильные горизонтальные связи.

Уникальным свойством матричной организации является то, что и
группирование по видам продукции, и функциональные структуры
(горизонтальные и вертикальные) применяются одновременно, как показано
на рис. Менеджеры проектов и руководители функциональных
подразделений имеют одинаковую власть в организации, и работники в
одинаковой степени подчиняются и тем, и другим. Матричная структура
похожа на обычную структуру с использованием системы постоянных
интеграторов или менеджеров проектов, описанную выше, за исключением
того, что в матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные
связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям
(вертикальные связи).
 143
Условия, при которых следует использовать матричную
структуру

Двойная система иерархии может показаться довольно необычным

способом построения организации, но при следующих условиях матричная
структура является наиболее подходящей.
Условие 1. Существуют сложности с распределением ограниченных
или дефицитных ресурсов между производственными линиями. Организация,
как правило, среднего размера и имеет не очень большое число
производственных линий. Она испытывает трудности, связанные с
совместным и гибким использованием оборудования и человеческих
ресурсов для производства всех своих продуктов. Например, организация не
так велика, чтобы позволить себе назначить инженеров для обслуживания
каждой производственной линии, поэтому инженеры приписываются
одновременно к нескольким производственным линиям или проектам.
Условие 2. Условия окружающей среды требуют уделять внимание
одновременно двум существенным выходным характеристикам, например,
технологическому совершенству (функциональная структура) и частоте
появления новых видов продукции (секционная структура). Эти двойные
требования означают, что необходим баланс власти между функциональной
и ориентированной на продукт сторонами организации, и для поддержания
этого баланса нужна двойная властная структура.
Условие 3. Условия, в которых работает организация, являются
одновременно сложными и неопределенными. Частые изменения во внешней
среде и жесткая взаимозависимость между подразделениями требуют
высокой степени координации и бесперебойного движения информации как в
вертикальном, так и в горизонтальном направлении.
При наличии одного из этих трех условий горизонтальные и
вертикальные линии власти должны быть равнозначными. Поэтому создается
двойная структура руководства для того, чтобы баланс власти сохранялся.
Обратимся опять к рис. 8.10, предполагая, что данная матричная
 144
структура применяется в фирме, производящей одежду и обувь. Продукт
А — это обувь, продукт Б — это верхняя одежда, продукт В — это
постельное белье, и так далее. Каждая производственная линия обслуживает
свой рынок и свою категорию потребителей. Будучи организацией среднего
размера, компания должна эффективно использовать возможности ра-
ботников производственного отдела, отделов дизайна и маркетинга для нужд
каждой производственной линии. Фирма не обладает достаточным штатом
дизайнеров, чтобы существование отдела дизайна для каждой
производственной линии было оправдано, поэтому дизайнеры работают
сразу на несколько производственных линий. Более того, так как
функциональные подразделения производства, дизайна и маркетинга
остаются целостными, работники могут успешно развивать свои про-
фессиональные навыки и более эффективно обслуживать все линии.
При матричной структуре горизонтальные команды существуют
наравне с традиционной вертикальной иерархией и в идеале обе эти ветви
обладают одинаковой властью. Однако в реальной жизни равновесие может
нарушаться в пользу той или другой стороны. Многие компании находят
сложным внедрять и поддерживать точно уравновешенную матричную
структуру, поскольку одна из ветвей власти явно доминирует. Заметив эту
тенденцию, они разработали два вида матричной структуры —
функциональную матрицу и матрицу, ориентированную на продукт.
В функциональной матрице функциональные боссы имеют право
решающего голоса, а менеджеры проектов или менеджеры продуктов просто
координируют работу над проектами. В матрице, ориентированной на
продукт, наоборот, менеджеры проектов или менеджеры продуктов
пользуются большей властью, а начальники функциональных отделов просто
назначают технический персонал для каждого из проектов и обеспечивают
технологическую экспертизу тогда, когда это необходимо. Во многих
организациях один из этих подходов работает лучше, чем сбалансированная
матрица с двойными линиями власти.
 145
С матричной структурой экспериментируют многие виды ор-
ганизаций, включая больницы, адвокатские конторы, банки, страховые
компании, государственные службы и промышленные компании различного
типа. Эта структура успешно применяется такими организациями, как IBM и
«Юнилевер», которые сумели успешно приспособить матрицу к собственным
целям и к собственной культуре.
Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда
очень изменчива и цели организации отражают двойные требования —
например, одинаково важны и связанные с конкретными продуктами, и
функциональные цели. Двойная структура управления облегчает
коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы
оперативно реагировать на изменения окружающей среды, и помогает
установить правильный баланс власти между функциональными
руководителями и менеджерами продуктов.
Матричная структура упрощает обсуждение проблем и повышает
способность организации адаптироваться к неожиданным проблемам. Эта
структура лучше всего работает в организациях среднего размера с
небольшим числом производственных линий. Матричная структура не
нужна, когда есть только одна производственная линия, или когда слишком
большое количество производственных линий делает одновременную
координацию всех направлений слишком трудной задачей.
Сильные и слабые стороны матричной структуры организации
обобщенно приведены ниже.
Сильные стороны
1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы
удовлетворять двойным требованиям потребителей.
2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между
видами продукции.
3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро
изменяющейся, нестабильной окружающей среды.
 146
4. Позволяет как развивать профессиональные качества работников,
так и улучшать свойства продуктов.
5. Лучше всего подходит организациям среднего размера,
выпускающим несколько видов продукции.
Слабые стороны
1. Работники должны подчиняться двум ветвям власти, что может
действовать на них угнетающе или запутывать их.
2. Работникам необходимы исключительные навыки человеческого
общения и специальная подготовка.
3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры
для устранения конфликтов.
4. Не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой
структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль
взаимоотношений.
5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия.
Достоинство матричной структуры в том, что она позволяет
организации удовлетворять двойным требованиям: покупателей и
окружающей среды. Ресурсы (люди, оборудование) гибко распределяются
между различными видами продукции, и организация способна легко
адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды. Эта
структура также дает работникам возможность развивать профессиональные
навыки, опираясь на свои интересы.
Один из недостатков матричной структуры в том, что некоторые из
работников находятся под двойным прессом требований двух ветвей
руководства, и это угнетает их и сбивает с толку. Работники таких
организаций должны обладать исключительными навыками общения и
разрешения конфликтов, для чего иногда бывает нужна специальная
подготовка. К тому же при матричной структуре менеджерам приходится
тратить слишком много времени на переговоры друг с другом. Если
менеджеры не сумеют приспособиться к условиям разделения информации и
 147
власти, определяемым матричной структурой, то структура работать не
будет. Менеджеры должны сотрудничать друг с другом, а не возлагать от-
ветственность за принятие решений на верхние уровни власти.

5.5. Применение вариантов структурного построения

Каждый из типов структуры применяется в своей специфической

ситуации и служит удовлетворению специфических потребностей. При
описании различных структур мы уже коротко останавливались на таких
условиях, связанных со структурой организации, как стабильность или
изменчивость окружающей среды, размер организации. Каждая из
структурных форм — функциональная, секционная, географическая или
матричная — представляет собой инструмент, с помощью которого
менеджеры могут сделать свою организацию более эффективной, опираясь
на требования ситуации.
Ситуационность структуры организации
Менеджеры должны строить свою организацию так, чтобы она
соответствовала ситуационным факторам. Как показано на рис. 5.11,
структура испытывает влияние окружающей среды, стратегии и целей,
культуры, технологии и размера организации.

Рис. 5.11. Контекстные переменные, влияющие на структуру

организации
 148
Среди всех этих связей взаимоотношения между конкурентной
стратегией и структурой представляют особый интерес и должны быть
внимательно изучены. Структура, как правило, отражает стратегию
организации, а изменения в стратегии производства или маркетинга часто
ведут к изменениям в структуре. Как только компания формулирует
стратегию, с помощью которой фирма собирается получить преимущество
перед конкурентами, лидеры строят или перестраивают ее структуру,
координируя ее деятельность так, чтобы наилучшим образом выполнить
поставленные задачи.
Каждая переменная— окружающая среда, культура, технология и
размер — свойственным ей образом воздействует на структуру. Кроме того,
окружающая среда, культура, технологии, цели и размер организации могут
взаимно влиять друг на друга.
Симптомы структурного несоответствия
Высшее руководство периодически экзаменует структуру своих
организаций, проверяя, соответствует ли эта структура меняющимся
потребностям организации. Многие организации сначала пробуют применить
одну структуру, затем преобразуют себя в другую структуру в попытках
найти правильное соотношение между внутренними отношениями
подчинения и запросами внешней среды. Например, корпорация «Компак
компьютер» примерно на год сменила функциональную структуру на
секционную, чтобы облегчить развитие новых видов продукции, а потом
вернулась к функциональной структуре, чтобы уменьшить конкуренцию
между производственными линиями.
Если структура организации не соответствует ее потребностям,
появляются один или несколько из следующих симптомов структурного
несоответствия.
Решения принимаются слишком медленно или недостаточно
квалифицированно. Лица, принимающие решения, могут быть
перегруженными, потому что иерархическая структура взваливает на них
 149
слишком много проблем. Делегирование ответственности на нижние
уровни представляется небезопасным. Другой причиной
неквалифицированных решений может быть то, что информация не доходит
до тех, кто должен ею владеть. Неадекватные информационные связи, как
горизонтальные, так и вертикальные, могут вредить качеству решений.
Организация не успевает отвечать соответствующими нововве-
дениями на перемены в окружающей среде. Одной из причин недостатка
нововведений может быть плохая горизонтальная координация между
подразделениями. Технологические достижения конструкторского и научно-
исследовательского отделов должны быть скоординированы информацией о
нуждах потребителей, получаемой отделом маркетинга. К тому же структура
организации должна четко определять обязанности подразделений, включая
исследование окружающей среды и инновации.
Слишком много конфликтов. Структура организации должна
обеспечивать возможность составить из конфликтующих целей отдельных
подразделений единый комплект целей всей организации. Если
подразделения стремятся к противоречащим друг другу Целям или стараются
выполнить задачи подразделения за счет задач всей организации, такая
структура обычно приводит к провалу. Механизм горизонтальных связей
работает неадекватно.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Назовите три ключевых составляющих определения структуры

организации, раскройте их содержание.
2. Что представляет собой структурная схема организации, что она
отражает?
3. Каким образом взаимосвязаны структура организации и
информационные потоки в ней?
4. К каким следствиям приводит выбор организации в пользу
экономичности или в пользу развития работников?
 150
5. Для чего необходимы вертикальные связи в организации?
Назовите основные способы установления данных связей, раскройте
их содержание.
6. Какую роль в организации играют горизонтальные связи, каково их
значение?
7. Какие способы поддержки горизонтальных связей существуют в
современных организациях? Раскройте суть и содержание данных
способов.
8. Какие параметры входят в общее структурное построение
организации? Раскройте содержание данных параметров.
9. Что представляет собой функциональная структура организации?
Какие преимущества и недостатки присущи ей?
10.В чем основные различия между секционной и функциональной
организационными структурами? Назовите сильные и слабые
стороны секционной структуры, условия ее применения.
11.Что представляет собой географическая организационная структура?
Какие преимущества и недостатки она имеет?
12.В чем специфика матричной организационной структуры? Назовите
сильные и слабые стороны данной структуры, условия ее
применения.
13.Назовите контекстные переменные, влияющие на структуру
организации, охарактеризуйте данное влияние на конкретных
примерах.
14.Каковы основные симптомы несоответствия структуры организации
ее потребностям?
 151
ГЛАВА 6. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Цели и стратегия организации

Организации создаются и продолжают жить для того, чтобы чего-то

достичь. Все они существуют для какой-нибудь цели. Цель организации—
это желаемое положение дел, которого организация старается достичь. Цель
представляет собой результат или конечный итог, к которому стремится
организация в своей деятельности. Выбор целей и стратегии, как мы увидим
далее, воздействует на строение организации.
Общую цель можно назвать миссией или стратегической задачей
организации. Различные части организации устанавливают собственные цели
и в то же время служат средством достижения общей цели или
стратегической задачи всей организации.
Цели организаций многообразны, и каждая из них выполняет свою
функцию. Одно из основных различий — это различие между официально
заявленными целями или стратегической задачей организации и
оперативными целями, которые организация преследует в своей ежедневной
деятельности.
Стратегическая задача
Общая цель организации часто называется стратегической задачей,
именно она является причиной создания организации. Стратегическая задача
описывает взгляды организации, ценности и убеждения, которых она
придерживается, и смысл ее существования. Эта общая задача способна
оказывать мощное воздействие на организацию. Стратегическую задачу
также часто называют официальными целями, которые являются
формальным заявлением о том, насколько далеко простираются интересы
организации, и каких результатов она хотела бы достичь. Официальное
заявление о целях, как правило, определяет всю деловую активность
организации, в нем обычно описываются ценности, рынки и круг
 152
потребителей, отличающие данную организацию. Основное заявление
организации о своих задачах и философии (его можно назвать описанием
стратегической задачи или заявлением официальных целей) обычно
записывается в руководстве по политике организации или в ежегодном
отчете.
Оперативные цели
Оперативные цели обозначают результаты конкретной деятельности
организации и показывают, что организация реально старается делать.
Оперативные цели направлены на конкретные, измеряемые результаты и
часто кратковременны. Оперативные цели — это действительные цели
организации, тогда как официальные — это заявленные цели. Оперативные
цели, как правило, служат главным задачам, которые организация должна
выполнить. Эти цели касаются общих результатов работы организации, ее
пограничных контактов, технической поддержки ее деятельности, адаптации
к окружающему миру и производственной активности. Конкретные цели для
каждой из основных задач служат руководством для принятия ежедневных
текущих решений и работы подразделений.
Общий результат работы. Показатель общего результата работы
коммерческих организаций — их прибыльность. Прибыльность может быть
выражена в терминах общего дохода, доходности акций или дохода от
инвестиций. Другие общие цели — это рост и общий объем продаж. Под
ростом понимается увеличение уровня продаж или прибыли с течением
времени. Общий объем продаж — это совокупная цена или количество
проданных продуктов и предоставленных услуг.
Для некоммерческих организаций — таких, например, как профсоюзы,
— прибыль не является целью, но вместо этого у них есть реальная цель
предоставить своим членам определенный набор услуг не выходя за рамки
конкретного бюджета. Рост и общий объем деятельности также могут
являться показателями общего результата работы некоммерческой
организации.
 153
Ресурсы. Ресурсные цели относятся к обеспечению организации
необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, источник
которых — окружающая среда. Сюда могут входить такие задачи, как поиск
средств на строительство новых заводов, поиск менее дорогих источников
сырья или привлечение на работу высококвалифицированных выпускников
колледжа. Многие компании, имеющие дело с высокими технологиями, из-за
жесткой конкуренции работодателей на рынке квалифицированного труда
испытывают трудности с набором высокообразованных, хорошо владеющих
компьютером специалистов. Такие компании, как «Сан Майкросистемс»
вкладывают большие деньги в программы поиска специалистов через
Интернет, чтобы выполнить свою ресурсную задачу в этой области.
Рынок. Рыночные цели связаны с тем, какую долю рынка организация
хочет занять, или с ее положением на рынке. За рыночные цели отвечают
отдел маркетинга, отдел продаж и рекламный отдел. Пример рыночной цели
— стремление компании «Сиско системе» быть ведущим производителем
коммутаторов и других устройств, необходимых для поддержания работы
Интернета. В настоящее время компания «Сиско» занимает 80% рынка
высококлассных сетевых маршрутизаторов. Компания «Цементос
Мексиканос» занимает 60% рынка цемента Мексики и является ведущим
поставщиком цемента еще на нескольких недавно появившихся рынках. Обе
компании имеют оперативную цель захвата наибольшей доли рынка в
определенной отрасли.
Развитие работников. К целям развития работников относятся
обучение, продвижение по службе, техника безопасности и
профессиональный рост. Это касается как менеджеров, так и рабочих. Так,
одна из важнейших целей компании «Фетцер») — вкладывать средства в
непрерывный профессиональный рост и развитие сотрудников. Сюда входит
широкая образовательная программа для работников компании, включающая
такие дисциплины, как английский в качестве второго языка, принятие
решений, навыки коммуникации. Барбара Уоллас, директор компании
 154
«Фетцер» по кадрам, говорит так: «...наша компания считает, что образо-
вание и развитие наших людей усиливают нашу организацию. Это наш путь
к достижению лояльности».
Инновации и изменения. Инновационные цели обеспечивают
внутреннюю гибкость и готовность адаптироваться к неожиданным
изменениям в окружающей среде. Инновационные цели часто определяются
применительно к внедрению конкретных новых видов услуг, продуктов или
способов производства. Например, компания ЗМ ставит себе цель постоянно
вводить в производство такое количество новых видов продукции, чтобы
30% общего объема продаж составляли продукты, появившиеся в последние
четыре года.
Производительность. Цель производительности относится к тому,
каких результатов достигает организация при доступных ей ресурсах. Они,
как правило, описываются количеством ресурсов, необходимых для того,
чтобы достичь желаемого результата, и могут быть выражены как
«собственная стоимость единицы продукции», «количество продукции,
производимое одним работником» или «стоимость ресурсов в расчете на
одного работника». Например, фирма «Раббермэйд» поставила себе задачу
увеличить количество продукции, выпускаемой каждым из ее работников за
день, — это цель производительности. Общий выпуск компании возрос с
трехсот единиц продукции на одного рабочего в день в 1982 году до пятисот
единиц в 1990 году и 750 единиц в 1998 году. Другой целью
производительности было уменьшение числа торговых представителей и
увеличение количества работников только на 50% при двойном увеличении
уровня продаж. В результате увеличение производительности принесло
компании «Раббермэйд» значительную прибыль. Успешные организации,
такие как «Раббермэйд» или ЗМ, используют тщательно сбалансированный
набор оперативных целей. Например, несмотря на безусловную важность
прибыльности, некоторые из лучших современных компаний осознают, что
фиксация своего внимания только на практической прибыли может быть не
 155
самым хорошим способом достижения высоких результатов. В
стремительно меняющемся мире цели инноваций и изменений имеют
исключительное значение, хотя при этом они могут сначала приводить даже
к уменьшению прибыли. Цели развития работников тоже очень важны, так
как они помогают, в условиях жесткой конкурентной борьбы фирм за
квалифицированных специалистов, сформировать заинтересованный и
ответственный штат сотрудников.

Стратегия и строение организации

Стратегия— это план взаимодействия с конкурентной средой для

достижения целей организации. Цели — это то, что определяет, куда
организация хочет идти, а стратегия описывает, как она собирается туда
добраться. Например, целью фирмы может быть увеличение годового уровня
продаж на 15%, стратегия достижения этой цели может включать в себя
агрессивную рекламную кампанию для привлечения новых потребителей,
создание для торговых агентов и продавцов стимулов добиваться увеличения
потребительских закупок, присоединение других фирм, производящих
аналогичные товары. Стратегии могут состоять из любого числа методов
достижения цели. Основная сущность формулировки стратегии в том, будет
ли компания делать что-то иное, чем ее конкуренты, или она будет делать то
же самое, что и конкуренты, но лучше.
Одна из моделей формулирования стратегии — это модель
конкурентных стратегий Портера, дающая структуру конкурентоспособной
деятельности. После описания этой модели мы рассмотрим, как стратегия
воздействует на строение организации.
Майкл Портер, исследовав деятельность нескольких фирм, представил
схему, описывающую три конкурентные стратегии: лидерство за счет низкой
цены, дифференциацию и фокусирование. Стратегия фокусирования, при
которой организация сосредоточивает свое внимание на конкретном рынке
или конкретной группе потребителей, в дальнейшем была разделена на
 156
фокусированную стратегию низкой цены и фокусированную стратегию
дифференциации. Таким образом, получаются четыре основные стратегии.
Чтобы применять эту модель, менеджеры должны оценить два фактора:
конкурентные преимущества и конкурентный охват. Что касается
преимуществ, менеджеры должны решить, стоит ли конкурировать с
другими с помощью более низкой цены, или, используя способность своей
фирмы, предложить уникальные или принципиально иные товары и услуги,
которые смогли бы оправдать надбавку в цене. Затем менеджеры
определяют, будет ли их организация действовать на широком пространстве
(на многих сегментах потребительского рынка) или на более узком (на одном
выбранном сегменте или группе сегментов рынка). Это решение определяет
выбор стратегий.
Дифференциация. Организация, выбравшая стратегию
дифференциации, старается выделить свои продукты и услуги среди других,
подобных им. Для достижения того, чтобы ее продукция воспринималась как
уникальная, организация может использовать рекламу, отличительные
свойства продуктов, исключительный сервис или новые технологии
производства. Магазины дорогой высококачественной одежды или компания
«Старбакс Кофе», поставляющая элитные сорта кофе, могут служить
примером организаций, использующих стратегию дифференциации.
Стратегия дифференциации может снизить накал конкурентной борьбы
и устранить угрозу со стороны сходной по функциональному назначению
продукции других фирм, так как покупатели доверяют определенной
торговой марке. Однако нужно помнить, что для успешного применения
стратегии дифференциации требуется поддерживать ряд затратных видов
деятельности, таких как глубокое исследование свойств продукции, дизайн и
дорогая реклама. Компании, предпочитающие следовать стратегии
дифференциации, должны обладать большими возможностями в области
маркетинга и штатом творческих работников, которые не жалели бы времени
и средств на поиск нового.
 157
Лидерство за счет низкой цены. Фирма, применяющая стратегию
лидерства за счет низкой цены, старается расширить свое влияние на рынке,
подчеркивая более низкую, по сравнению с конкурентами, цену на
продукцию. Организация, выбравшая такую стратегию, активно ищет
возможности рационализации своей работы, старается как можно более
снизить цену на свою продукцию и тщательно следит за тем, чтобы ее
технологии и методы производства были более эффективными, чем у
конкурентов.
Эта стратегия нацелена, в первую очередь, на стабильность, а не на
рискованные эксперименты или поиск новых возможностей для
нововведений и творческого роста. Стратегия низкой цены подразумевает,
что компания способна поддерживать цены на свои товары или услуги на
более низком, чем у конкурентов, уровне, и при этом предлагать
сравнительно хорошее качество и получать разумную прибыль. Компания
воздушных сообщений «Гоуфлай», базирующаяся в Лондоне, используя
стратегию низкой цены, успешно конкурирует с такой огромной
авиакомпанией, как «Бритиш Эйрвэйс». Главный исполнительный директор
Барбара Кассани постоянно проводит тщательный мониторинг цен, и
поэтому компания «Гоуфлай» способна удерживать цены низкими.
Например, компания не пользуется услугами агентов, потребители могут
заказывать билеты прямо по телефону или через Интернет. Вместо того
чтобы включать в цену билета бесплатную еду и напитки, «Гоуфлай»
предлагает пассажирам во время полета самостоятельно выбрать и купить
что-либо из набора закусок, имеющихся на борту. Стратегия низкой цены
помогает компании бороться с существующими конкурентами, поскольку
покупатели не могут найти столь же низкой цены больше нигде. К тому же,
если еще один подобный продукт или новый конкурент появится в поле
зрения, производитель, стремящийся поддерживать низкие цены на свои
товары, оказывается в лучшем, по сравнению с другими фирмами, по-
ложении и ему будет проще сохранить свое место на рынке.
 158
Фокусирование. Третья стратегия Портера — стратегия
фокусирования—состоит в том, что организация сосредоточивает свое
внимание на конкретном региональном рынке или группе потребителей.
Компания может стремиться получить преимущества за счет низкой цены
или за счет дифференциации, но на узко ограниченном, определенном рынке.
Одним из примеров стратегии фокусирования может служить деятельность
фирмы по прокату автомобилей «Энтерпрайс», сделавшей себе имя,
сосредоточив внимание на рынке, на который более крупные компании,
такие как «Херц» и «Эйвис», даже не вступают, — на рынке недорогого
страхового замещения. У тех потребителей, чья машина попала в аварию или
украдена, становится одной проблемой меньше, когда «Энтерпрайс» по
невысокой цене предоставляет им в аренду свой автомобиль и доставляет его
прямо к их гаражу. Используя фокусированную стратегию низкой цены,
компания «Энтерпрайс» быстро растет и развивается.
Брокерская фирма Эдварда Джонса, расположенная в Сент-Луисе,
преуспела, ориентируя свой бизнес на интересы американцев, живущих в
сельской местности и в небольших городках, предоставляя им возможность
делать долговременные консервативные инвестиции. Питер Дракер
указывал, что уделяя первоочередное внимание безопасности вложений,
фирма поставляет товар, «который ни один из банков Уолл Стрита никогда
раньше не продавал — душевное спокойствие». Компания быстро расши-
ряется, ставя себе целью, используя фокусированную стратегию
дифференциации, превратиться в «„Уолл-Март" на Уолл Стрит»

Выбор стратегии влияет на внутренние характеристики

организации.

Строение организации должно поддерживать ее способ конкурировать

на рынке. Например, компания, которая хочет расти и внедрять новые
продукты, выглядит и «чувствует себя» не так, как компания, направляющая
усилия на то, чтобы удержать свою долю рынка традиционных продуктов в
 159
стабильной отрасли.
При стратегии лидерства за счет низкой цены менеджеры выстраивают
организацию на принципах рациональности и экономичности, тогда как
стратегия дифференциации требует более гибкого подхода и обучаемости.
Стратегия лидерства за счет низкой цены (экономичность) связана с сильной,
централизованной властью и жестким контролем, стандартными
производственными процедурами и акцентом на экономичности способов
приобретения сырья и доставки покупателям готовой продукции. Работники,
как правило, выполняют определенные, стандартные задачи под строгим
наблюдением и контролем начальства, они не имеют полномочий принимать
решения или действовать по своему усмотрению.
При стратегии дифференциации, наоборот, нужны работники, которые
постоянно учатся и экспериментируют. Структура должна быть изменчивой
и гибкой, при наличии четкой горизонтальной координации. Обладающие
большими полномочиями сотрудники работают непосредственно с
клиентами, и здесь вознаграждаются риск и творчество. Такие организации
ценят исследовательский подход, творчество и новаторство больше, чем
экономичность и стандартизированность.
Стратегия — один из важных факторов, влияющих на строение
организации. Тем не менее, строение организации, несомненно, результат
совокупности множества факторов, все они будут рассмотрены далее в этой
книге. Предпочтение экономичности и контроля, а не обучаемости и
гибкости, определяется сочетанием стратегии, окружающей среды, размера и
жизненного цикла организации, технологии и организационной культуры.
Организация строится так, чтобы удовлетворять этой совокупности
факторов.
Например, в стабильной окружающей среде организация может иметь
традиционную структуру, которую отличают вертикальный контроль,
экономичность, специализация, стандартные процедуры и централизованное
принятие решений. Однако быстро изменяющаяся среда может потребовать
 160
более гибкой структуры, с четкой горизонтальной координацией,
основанной на сотрудничестве между командами или другими частями
организации.
Что касается размера и жизненного цикла, то молодая и малая
организация, как правило, неформальна, слабо использует разделение труда,
имеет не много правил и регулирующих норм, ее финансовая и производст-
венная системы приспособлены специально к ее насущным потребностям.
Большие организации, такие как IBM, наоборот, широко используют
разделение труда, имеют много правил и регулирующих норм, применяют
стандартные производственные процедуры и системы управления
финансами, контроля, вознаграждения работников и внедрения инноваций.
Строение организации также должно соответствовать ее рабочей
технологии. Например, если используются технологии массового
производства, такие как традиционная линия сборки автомобилей,
организация функционирует лучше всего, когда ей присущи экономичность,
формализация, специализация, централизованное принятие решений и
жесткий контроль. С другой стороны, фирме, занимающейся электронной
коммерцией, возможно, приходится быть очень гибкой и неформально
организованной.
Последнее обстоятельство, влияющее на строение организации, — это
корпоративная культура. Например, такая организационная культура, при
которой ценится работа в единой команде, сотрудничество, творчество и
открытое общение между работниками и менеджерами, непременно вступит
в конфликт с жесткой вертикальной структурой, обладающей строгими пра-
вилами и регулирующими предписаниями.
Одна из обязанностей менеджеров — выстроить организацию так,
чтобы ее структура соответствовала совокупности факторов стратегии,
окружающей среды, размера и жизненного цикла, технологии и культуры.
Нахождение «правильного ответа» приводит к эффективности работы
организации, тогда как плохое соответствие может вызвать упадок или даже
 161
смерть организации.

6.2. Характер внешней среды

Как же среда влияет на организацию? События, происходящие в

различных секторах среды, можно описать с помощью нескольких
параметров, например, среда может быть стабильной или нестабильной,
гомогенной или гетерогенной, концентрированной или рассредоточенной,
простой или комплексной; могут меняться уровень стабильности среды и
доступность ресурсов, необходимых для поддержания жизнеспособности
организации.
Эти параметры можно свести к двум основным аспектам, через
которые проявляется влияние среды на организацию: к (1) потребности в
информации о среде и (2) потребности в ресурсах, получаемых из среды.
Комплексные и меняющиеся условия среды вызывают необходимость
в сборе информации и ответных действиях, основанных на этой информации.
Кроме того, организация должна быть озабочена ограниченностью
материальных и финансовых ресурсов и обеспечением доступности ресурсов.
Чтобы быть эффективными, организации должны преодолевать
неопределенность. Неопределенность означает, что люди, принимающие
решения, не обладают достаточной информацией о факторах среды и что им
трудно предвидеть, каковы будут внешние изменения. Неопределенность
повышает вероятность неудачи ответных действий и затрудняет подсчет
расходов и анализ возможных вариантов, связанных с определением
альтернатив. Характеристиками внешней среды, которые влияют на
неопределенность, являются степень простоты или комплексности внешнего
окружения и степень стабильности или нестабильности событий.
Простая и комплексная среда
Параметр «простота-комплексность» касается того, насколько
комплексный характер имеет среда, т. е. относится к гетерогенности, или
количеству и разнородности внешних элементов, связанных с деятельностью
 162
организации. В комплексной среде с организацией взаимодействуют и
влияют на нее многочисленные разнородные внешние элементы. В простой
среде на организацию влияют лишь три-четыре однородных внешних
элемента.
Телекоммуникационные фирмы, подобные AT & Т и «Бритиш
телеком», функционируют внутри комплексной среды. То же можно сказать
и об университетах. Университеты имеют дело с широким спектром
технологий и являются эпицентром культурных и ценностных изменений. С
университетом взаимодействуют государственные регулирующие и
субсидирующие органы, а также многочисленные профессиональные и на-
учные ассоциации, бывшие студенты, родители, фонды, законодатели,
местные жители, международные организации, дарители, корпорации и
спортивные команды.
Таким образом, организационная среда образована из большого числа
внешних элементов, создающих комплексную среду. С другой стороны,
семейный магазин металлоизделий, расположенный в пригороде,
функционирует в простой среде. Единственными реально значимыми
внешними элементами в этом случае являются немногочисленные
конкуренты, поставщики и покупатели. Государственный контроль
минимален, а изменения в сфере культуры оказывают на бизнес небольшое
влияние. С людскими ресурсами нет проблем, поскольку в магазине
работают члены семьи или занятые неполный день подсобные рабочие.
Стабильная и нестабильная среда
Параметр «стабильность-нестабильность» касается того, насколько
динамичны элементы среды. Домен среды стабилен, если он остается
неизменным в течение месяцев или лет. В нестабильных условиях элементы
среды быстро меняются. Нестабильность может иметь место в том случае,
когда конкуренты идут на агрессивные действия и контрдействия, связанные
с рекламой или новой продукцией.
Например, агрессивная реклама и выброс на рынок новых товаров
 163
могут создать нестабильную ситуацию для компаний, как это, например,
произошло, когда «Кока-кола» раздала 2 млн. карточек своей компании,
чтобы завоевать подростковый рынок в Нью-Йорке, или выбросила на рынок
напиток «Сердж», который должен был составить конкуренцию напитку
«Маунтин дью» компании «Пепси». Иногда нестабильную ситуацию создают
специфические, непредсказуемые события, такие как сообщения о шприцах в
банках с «Пепси-колой» или осколках стекла в детском питании компании
«Гербер», отравление злоумышленником лекарства «Тайленол» или нападки
сайентологической церкви на антидепрессант «Прозак». Сегодня так
называемые «сайты ненависти», например, Ihatemcdonalds.com и
Walmartsucks.com, являются серьезным источником нестабильности для
десятков компаний, начиная от «Оллстейт иншуранс» и кончая «Тойз-ар-ас».
Недоброжелатели «Майкрософт» могут посетить более 20 «сайтов
ненависти».
В наше время, когда для большинства организаций среда становится
все более нестабильной, примером традиционно стабильной среды являются
предприятия коммунального обслуживания. Так, стабильны факторы спроса
и предложения для предприятий такого рода на сельскохозяйственном
Среднем Западе. Может произойти лишь постепенное увеличение спроса,
которое легко предвидеть заранее. Компании, выпускающие игрушки,
напротив, имеют нестабильную среду. Трудно предвидеть, какие новые
игрушки станут пользоваться спросом, — и эту проблему осложняет тот
факт, что увлечение определенными игрушками быстро проходит. «Колеко
индастриз», производители некогда знаменитых малышей Кэббидж Пэтч и
Миров чудес, создатели Тедди Ракспина, обанкротились из-за нестабильного
характера среды. Их некогда популярные творения были вытеснены
Могучими рейнджерами компании «Бэндай» и черепашками-ниндзя фирмы
«Плеймейттойз». В свою очередь, на смену этим игрушкам пришли такие
ходкие новинки, как Ферби, Малютки Бини, персонажи «Звездных войн» и
Покемон.
 164
В таблице 6.1 параметры «простота-комплексность» и «стабиль-
ность-нестабильность» объединены в общую схему, позволяющую оценить
неопределенность среды.

Таблица 6.1 - Общая схема оценки неопределенности среды

Простая + стабильная = = Комплексная + стабильная =

малая неопределенность =умеренно малая неопределенность

1. Небольшое число внешних 1. Большое число внешних элементов,

Стабильная элементов, элементы
среда однородны
2. Элементы остаются
неизменными или изменяются
постепенно
Примеры: изготовители
бутылок, дистрибьюторы пива,
производители контейнеров,
пищевая промышленность
Простая + нестабильная = =
умеренно большая
неопределенность
1. Небольшое число внешних
Нестабильная
элементов, элементы
среда однородны
2. Элементы изменяются часто
и непредсказуемо
Примеры: торговля через
Интернет, модная одежда,
музыкальная индустрия,
производители игрушек
Простая среда
элементы разнородны
2. Элементы остаются неизменными
или изменяются постепенно
Примеры: университеты, произво-
дители бытовых приборов,
химические компании,
страховые компании
Комплексная + нестабильная =
большая неопределенность
1. Большое число внешних элементов,
элементы разнородны
2. Элементы изменяются часто и
непредсказуемо
Примеры: компьютерные фирмы,
аэрокосмические фирмы,
телекоммуникационные фирмы,
авиакомпании
Комплексная среда

В простой, стабильной среде неопределенность мала. Присутствуют

только несколько внешних элементов, которые нужно учитывать, и они, как
правило, остаются стабильными. Комплексная, стабильная среда связана с
несколько большей неопределенностью. Имеется большое число элементов,
которые необходимо не упускать из вида, анализировать и на которые
следует воздействовать, если организация хочет преуспеть. В этой среде
изменения внешних элементов происходят достаточно медленно и легко
предсказуемы.
 165
Еще большая неопределенность ощущается в простой, нестабильной
среде. Быстрые изменения заставляют менеджеров работать в условиях
неопределенности. Даже если организация связана с небольшим числом
внешних элементов, эти элементы трудно предсказуемы, и они реагируют на
организационные инициативы самым неожиданным образом. Наибольшая
неопределенность для организации имеет место в случае комплексной, не-
стабильной среды. На организацию влияет большое число элементов, и они
часто изменяются или решительно противодействуют организационным
инициативам. Когда одновременно изменяются несколько секторов, среда
становится турбулентной.
Дистрибьютор пива функционирует в простой, стабильной среде.
Спрос на пиво меняется очень медленно. У дистрибьютора есть
определенный маршрут развозки, а поставщики поставляют пиво строго по
графику. Государственные университеты, производители бытовой техники и
страховые компании находятся внутри достаточно стабильной, комплексной
среды. Их окружает большое число внешних элементов. Хотя эти элементы и
меняются, изменения носят постепенный и предсказуемый характер.
Производители игрушек функционируют в простой, нестабильной
среде. Организации, которые конструируют, изготавливают и продают
игрушки, а также те, которые связаны с производством одежды или с
музыкальной индустрией, имеют дело с меняющимся предложением и
спросом. Большинство компаний, торгующих через Интернет, занимают в
сфере бизнеса конкретную нишу, и, следовательно, оперируют в простой, но
нестабильной среде. Хотя число элементов, которые нужно учитывать, мо-
жет быть небольшим (например, технология и конкуренты), они трудно
предсказуемы и меняются быстро и неожиданно.
Компьютерная индустрия и сфера авиаперевозок имеют дело с
комплексной, нестабильной средой. Многочисленные внешние секторы
меняются одновременно. Так, только за последние несколько лет
авиакомпании столкнулись с такими проблемами, как отмена
 166
государственного регулирования, рост числа местных авиалиний, резкий
скачок цен на топливо, снижение цен на свои услуги конкурентами, такими
как «Саутвеет эрлайнз», изменение потребительского спроса, нехватка
авиадиспетчеров, переполненные аэропорты и отмена запланированных
полетов. Недавняя серия крупных авиакатастроф сделала среду этой отрасли
еще более сложной и нестабильной.

Приспособление к неопределенности внешней среды

Как только мы выяснили, что состояние среды обусловливает то,
насколько она стабильна и комплексна, возникает следующий вопрос: «Как
организации приспосабливаются к тому или иному уровню
неопределенности среды?» Неопределенность среды представляет собой
важный фактор, влияющий на структуру организации и ее внутреннюю
деятельность. Организации, сталкивающиеся с неопределенностью, как пра-
вило, делают упор на развитии межфункциональных связей и
сотрудничестве, помогающим компании приспособиться к изменениям
среды. В этом разделе мы обсудим более подробно, как среда влияет на
организации. Организацией, находящейся в устойчивой среде, будут
управлять иначе, нежели организацией, находящейся в неопределенной
среде; это скажется на должностях и отделах, организационной
дифференциации и интеграции, процессах контроля, а также на
планировании я прогнозировании будущих событий. Организации должны
установить оптимальное соответствие между внутренней структурой к
внешней средой.
Должности и отделы
По мере того как внешняя среда становится все более комплексной,
увеличивается число должностей и отделов внутри организации, что
усложняет ее внутреннюю структуру. Эта взаимосвязь является одним из
проявлений функционирования организации как открытой системы. Каждый
сектор во внешней среде требует наличия работника или отдела, которые бы
 167
занимались этим сектором. Отдел кадров занимается безработными,
которые хотят работать в компании. Отдел сбыта находит покупателей.
Снабженцы получают сырье от сотен поставщиков. Финансовый отдел
поддерживает отношения с банками. Юридический отдел работает с
судебными и государственными органами. Сегодня во многих компаниях
появляются отделы, занимающиеся торговлей через Интернет, и
информационно-технологические отделы, в задачу которых входит
обработка множащейся компьютеризованной информации и управление
информационными системами.
Создание буферов и наведение мостов
Традиционный подход к уменьшению неопределенности среды
заключался в создании буферных отделов. Буфер призван «абсорбировать»
неопределенность, исходящую из среды. Техническое ядро осуществляет
основную производственную деятельность организации. Буферные отделы
окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами
и финансами между средой и организацией. Они помогают техническому
ядру эффективно функционировать. Отдел снабжения содействует работе
технического ядра, создавая запасы комплектующих материалов и сырья.
Отдел кадров поддерживает техническое ядро тем, что устраняет
неопределенность, связанную с подбором, наймом и обучением
производственных работников.
Более современный подход, который сейчас апробируют некоторые
организации, состоит в устранении буферов и непосредственном
взаимодействии технического ядра с неопределенной средой. Эти
организации больше не создают буферов, поскольку полагают, что связь с
клиентами и поставщиками более важна, чем внутренняя эффективность.
Например, рабочие-сборщики компании «Джон Дир» посещают местные
фермы, чтобы своевременно узнать о претензиях покупателей. «Уэрлпул»
платит сотням своих клиентов за проверку смоделированных на компьютере
изделий и деталей. Организация, открытая среде, становится более гибкой и
 168
восприимчивой.
Наведение мостов призвано связать организацию с ключевыми
элементами во внешней среде и согласовать ее деятельность с ними.
Наведение мостов имеет отношение прежде всего к обмену информацией с
целью (1) выявления информации об изменениях в среде и доведения ее до
организации и (2) передачи во внешнюю среду информации, которая
представляет организацию в выгодном свете.
Организации должны следить за тем, что происходит в среде, с тем
чтобы менеджеры могли своевременно прореагировать на происходящие на
рынке изменения и другие события. Исследование фирм, использующих
современные технологии, показало, что в 97% случаев причиной неудач в
борьбе с конкурентами является недостаток внимания к происходящим на
рынке изменениям или неспособность учесть в своей работе жизненно важ-
ную информацию.
Чтобы выявить важную информацию и довести ее до организации,
персонал, отвечающий за наведение мостов, внимательно изучает среду.
Например, в отделе маркетинга изучают тенденции во вкусах потребителей.
В конструкторских и научно-исследовательских отделах имеются
сотрудники, которые заняты поиском новых технологий, изобретений и
источников сырья. Специалисты в области наведения мостов не дают
организации впасть в состояние застоя, информируя высших руководителей
об изменениях в среде. Нередко чем больше неопределенность среды, тем
важнее роль этих специалистов.
Один из наиболее быстро развивающихся участков этой сферы
деятельности — внешняя разведка. Компании, как крупные, так и небольшие,
учреждают отделы, занимающиеся разведывательной работой, или нанимают
внештатных специалистов, которые должны собирать информацию о
конкурентах. Внешняя разведка позволяет руководящим работникам
собирать и анализировать информацию о конкурентах и использовать ее при
принятии решений.
 169
Используя приемы, простирающиеся от «путешествий» по
Интернету до изучения содержимого мусорных ведер, специалисты в этой
области добывают информацию о новой продукции конкурентов, ее
себестоимости или методах обучения, и делятся ею с руководством
организации.
К примеру, компания «Нутра-суит», производящая заменители сахара,
отложила дорогостоящую рекламную кампанию, когда ее разведывательный
отдел узнал, что новый продукт конкурента будет одобрен FDA не ранее чем
через пять лет. По всей видимости, в сегодняшней неопределенной среде
роль разведки будет только возрастать. Кроме того, компании регулярно
исследуют Интернет по заказам крупных корпораций, желающих узнать, что
говорят о них во «всемирной паутине». Таким образом, руководство
компаний получают важные сведения о том, как их компании воспринимают
в среде.
Передавая информацию во внешнюю среду, организация стремится
повлиять на отношение людей к ней. Сотрудники отдела сбыта, отвечающие
за рекламу и реализацию продукции, представляют организацию клиентам.
Покупатели могут позвонить поставщикам и изложить свои требования.
Юридический отдел информирует лоббистов и выборную власть о
потребностях организации или о ее взглядах на политические вопросы.
Многие компании открывают в Web собственные страницы, чтобы пред-
ставить организацию в выгодном свете. «Найк» и «Юнокал», в целях
противодействия «сайтам ненависти», критикующим их практику трудовых
отношений в странах третьего мира, создали собственные Web-сайты, в
частности для того, чтобы изложить свою точку зрения по этому вопросу.
Дифференциация и интеграция отделов
Другой реакцией на неопределенность среды является степень
дифференциации и интеграции отделов. Дифференциация организации— это
различия в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров тех или
иных функциональных отделов и различия в формальной структуре этих
 170
отделов. Когда внешняя среда имеет комплексный характер и быстро
меняется, организационные отделы становятся узко специализированными, с
тем чтобы противостоять неопределенности в соответствующем внешнем
секторе. Чтобы добиться успеха в каждом секторе, требуются конкретный
опыт и действия. Так, работникам научно-исследовательского отдела
присущи собственные установки, ценности, цели и подготовка, которые
отличают их от сотрудников производственного отдела или отдела сбыта.
Пол Лоренс и Джей Лорш провели исследование трех
организационных отделов — производственного, исследовательского и
отдела сбыта — в десяти корпорациях. Это исследование выявило, что
отделы, работая со специализированными участками внешней среды, все
больше различаются по своей ориентации и структуре. Каждый отдел
взаимодействовал с различными внешними группами. Различия, отмеченные
между отделами, показаны в таблице 6.1.

Таблица 6.1 - Различия в целях и ориентации организационных отделов

Научно-иссле- Производст- Отдел сбыта

довательский отдел венный отдел

Цели Новые разработки, Эффективное Удовлетворение

качество производство клиентов
Временные Долгосрочные Краткосрочные Краткосрочные
ориентиры
Ориентация Преимущественно на На выполнение Социальная
сотрудников выполнение задач задач

Формализация Низкая Высокая Высокая

структуры

Чтобы эффективно работать с научным подразделом среды, научно-

исследовательский отдел был нацелен на повышение качества труда, работал
на долговременную перспективу (до пяти лет), имел неформальную
структуру и сотрудников, ориентированных на выполнение задач. Отдел
сбыта находился на противоположном конце шкалы. Он был нацелен на
 171
удовлетворение потребностей клиентов, работал на краткосрочную
перспективу (около двух недель), имел очень формализованную структуру и
был социально ориентирован.
Одним из следствий высокой дифференциации является то, что
затрудняется координация работы отделов. Когда установки, цели и
производственная ориентация так сильно различаются, на достижение
координации уходит больше времени и ресурсов.
Интеграция—это налаживание сотрудничества между отделами. Часто
необходимы штатные интеграторы, обеспечивающие согласованную работу
отделов. Когда среда отличается высокой неопределенностью, частые
перемены требуют более тщательной обработки информации для достижения
координации на горизонтальном уровне, поэтому интеграторы становятся
необходимым дополнением организационной структуры. Иногда
интеграторов называют связующими, диспетчерами или координаторами.
Как показано в табл. 6.2, в организациях, функционирующих в очень
неопределенной среде и имеющих высокодифференцированную структуру,
около 22% руководящих сотрудников осуществляют интегрирующую
деятельность, например, являются членами различных комиссий, рабочих
групп или выполняют роль связных.

Таблица 6.2 -Неопределенность среды и организационные координаторы

Производство Пищевая Производство

пластмасс промышленность контейнеров
Неопределенность Большая Средняя Малая
среды
Дифференциация Большая Средняя Малая
отделов
Процент
менеджеров, 22% 17% 0%
выполняющих функ-
ции координаторов

В организациях, функционирующих в простой, стабильной среде,

 172
менеджеры, выполняющие роль интеграторов, практически отсутствуют.
Из таблицы 7.2 видно, что с увеличением неопределенности среды растет
дифференциация среди отделов; следовательно, больший процент
менеджеров организации должен выполнять координирующие функции.
Лоренс и Лорш пришли к выводу, что организация работает успешно,
когда уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню
неопределенности среды. Организации, успешно работавшие в
неопределенной среде, имели высокий уровень и дифференциации и
интеграции, тогда как в организациях, которые преуспевали в среде с
меньшей неопределенностью, уровень дифференциации и интеграции был не
столь высок.
Органичные и механистичные процессы управления
Еще одной реакцией на неопределенность среды является степень
формализации структуры организации и уровень контроля за действиями
работников. Том Берне и Дж. М. Столкер проследили за работой 20
промышленных фирм в Англии и обнаружили, что внешняя среда связана с
внутренней структурой управления.
Когда внешняя среда была стабильной, внутреннюю структуру
организации отличали обилие правил, процедур и четкая административная
иерархия. Организации были формализованы. При этом они были
централизованы, т. е. большинство решений принималось на самом верху.
Берне и Столкер назвали это механистичной системой организации.
В быстро меняющейся среде внутренняя структура организации была
намного более свободной, гибкой и адаптивной. Правила и инструкции часто
не фиксировались в письменном виде, а если и фиксировались, то на них не
обращали внимания. Людям приходилось проявлять инициативу, чтобы
определить дальнейшие действия. Административная иерархия не
отличалась четкостью. Принятие решений носило децентрализованный
характер. Определяя этот тип управленческой структуры, Берне и Столкер
использовали термин органичная.
 173
В таблице 6.3 представлены различия между органичной и
механистичной системами.

Таблица 6.3 - Различия между органичной и механистичной системами.

Механистичная
1.Задания разбиваются на
отдельные конкретизированные
части
2.Задания строго оговариваются
3. Строгая иерархия управления и
контроля, множество правил
4.Информация и контроль за
выполнением заданий
сосредоточены в высших
эшелонах организации
5. Вертикальные коммуникации
Органичная
1.Работники вносят вклад в выполнение
общих задач отдела
2.Задания уточняются в ходе командной
работы
3.Менее строгая иерархия управления и
контроля, меньшее количество правил
4.Информация и контроль за
выполнением заданий рассредоточены
внутри всей организации
5. Горизонтальные коммуникации

С увеличением неопределенности среды организации, как правило,

становятся более органичными, что предполагает децентрализацию
управления и ответственности, предоставление работникам возможности
решать проблемы путем непосредственного взаимодействия друг с другом,
развитие командных форм работы и неформальный подход к распределению
заданий и обязанностей. Тем самым организация становится более гибкой и
может постоянно адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней
среде.
Планирование и прогнозирование
Завершающим ответом организации на неопределенность является
повышение роли планирования и прогнозирования состояния среды. Когда
среда стабильна, организация может сосредоточиться на текущих проблемах
и на совершенствовании повседневной производственной деятельности. В
долговременном планировании и прогнозировании нет необходимости,
поскольку требования среды в будущем останутся неизменными.
С увеличением неопределенности среды возникает необходимость в
 174
планировании и прогнозировании. Планирование может смягчить
негативное воздействие внешних перемен. Организации, функционирующие
в нестабильной среде, часто создают самостоятельный плановый отдел.
Когда среда непредсказуема, плановики следят за состоянием элементов
среды и анализируют возможные действия и контрдействия других
организаций.
Планирование может быть экстенсивным и прогнозировать различные
сценарии развития событий. С течением времени планы подвергают
корректировке. Однако планирование не является заменой других действий,
например, наведения мостов. Фактически в условиях исключительно
большой неопределенности формальное планирование может даже оказаться
вредным, поскольку будущее оказывается практически непредсказуемым.

6.3. Потребность в ресурсах

В предшествующем параграфе было описано несколько способов

приспособления организации к недостатку информации и к
неопределенности, вызванной изменениями в среде и ее комплексностью.
Теперь мы обращаемся к потребности организации в материальных и
финансовых ресурсах.
Среда является источником дефицитных и дорогостоящих ресурсов,
необходимых для выживания организации. Исследования в этой области
называют перспективным подходом к ресурсозависимости. Зависимость от
ресурсов означает, что организация зависит от среды, но стремится
установить контроль над ресурсами, с тем, чтобы свести к минимуму эту
зависимость.
Организации становятся уязвимыми, если жизненно важные ресурсы
контролируют другие организации, поэтому они пытаются стать
максимально независимыми. Организации не желают оказаться слишком
уязвимыми для других организаций, поскольку это негативно отражается на
их деятельности. Например, несколько лет назад фабрика, поставлявшая
 175
фирме «Мэттресс уэрхаус» больше половины ее ассортимента, решила
открыть собственный магазин, обслуживающий тот же самый рынок сбыта.
«Мэттресс уэрхаус» была предупреждена о том, что отношения с
поставщиком прекращаются, всего лишь за неделю, что вынудило ее спешно
искать другого производителя постельного белья. Это стало тревожным
звонком для компании «Кимберли Браун Кнопф», владельца «Мэттресс
хаус», которая увеличила число своих поставщиков, с тем, чтобы возможная
потеря одного из них не поставила под угрозу весь бизнес.
Однако когда расходы и риски высоки, компании часто объединяют
свои усилия, чтобы уменьшить зависимость от ресурсов и вероятность
банкротства. В сегодняшнем изменчивом мире компании сотрудничают как
никогда ранее, стремясь поделить между собой ограниченные ресурсы и
быть более конкурентоспособными на мировом рынке.
Тем не менее, формальные отношения с другими организациями
являются для менеджеров нелегкой задачей. Североамериканские
организации стараются быть менее уязвимыми в отношении ресурсов,
развивая связи с другими организациями, но они также хотят быть
максимально автономными и независимыми. Организационные связи
требуют координации, и таким образом они ограничивают свободу
организации в принятии решений, не учитывающих потребностей и целей
других организаций. Тем самым межорганизационные отношения
представляют собой компромисс между возможностью пользоваться
ресурсами с одной стороны и автономией с другой. Стараясь сохранить
автономию, организации, которые уже обладают достаточными ресурсами,
не будут завязывать новых отношений. Организации, нуждающиеся в
ресурсах, пожертвуют автономией ради приобретения этих ресурсов.
Зависимость от общих ресурсов дает одним организациям власть над
другими. Если организация получает ценные ресурсы от других организаций,
последние могут влиять на решения, принимаемые ее руководством. Когда
какая-нибудь крупная компания, подобная «Дюпон», «Мотороле» или
 176
«Ксероксу», устанавливает партнерские отношения с поставщиком
комплектующих изделий, выигрывают обе стороны, но каждая теряет при
этом небольшой процент своей автономии.
Например, в настоящее время некоторые из этих крупных компаний
оказывают сильное давление на поставщиков, заставляя их снижать цены, а
поставщикам, выбор у которых невелик, приходится соглашаться. Подобным
же образом зависимость от общих ресурсов дает рекламодателям власть над
компаниями, владеющими печатными и электронными средствами массовой
информации. Так, например, маловероятно, что газета, переживающая
трудные времена, будет публиковать материалы, критикующие ее
рекламодателей. Хотя сотрудники газет и уверяют, что рекламодатели не
имеют никаких привилегий, некоторые редакторы признают, что в стране все
больше поговаривают о необходимости появления газет, «дружественных
рекламодателям».
Пример из другой отрасли. Компания «Майкрософт» настолько
огромна и всесильна, что практически обладает монополией в области
производства операционных систем для персональных компьютеров,
поэтому каждое ее техническое новшество сказывается негативным образом
на производителях прикладных программ. «Майкрософт» обвиняли в
злоупотреблении своими возможностями и в удушении небольших
конкурирующих фирм, которые хотели бы установить с ней партнерские
отношения.
Испытывая потребность в ресурсах, организации пытаются сохранить
баланс между поддержанием связей с другими организациями и собственной
независимостью. Организации сохраняют этот баланс, модифицируя другие
организации, манипулируя ими или контролируя их. Пытаясь выжить,
организация часто стремится расширить свое влияние с целью изменения
элементов среды или установления контроля над ними.
Чтобы получить доступ к ресурсам внешней среды, можно применить
два стратегических приема: (1) установить желательные связи с ключевыми
 177
элементами среды и (2) видоизменить внешнюю среду. Шаги, ис-
пользуемые для достижения каждой из этих целей, перечислены в табл. 6.4.

Таблица 6.4 - Стратегия контроля внешней среды

Установление межорганизационных связей Контролирование внешней

1. Владение
2. Контракты, совместные предприятия
3. Кооптация, объединенный директорат
4. Найм руководящих работников
5. Реклама, связи с общественностью
среды
1. Изменение внешней среды
2. Политическая активность
3. Деловые ассоциации
4. Незаконные действия

Как правило, когда организации видят, что ценные ресурсы

ограничены, они прибегают к указанным стратегическим приемам, а не
действуют в одиночку.

Установление межорганизационных связей

Владение. Компании используют этот прием установления связей,

когда покупают часть другой компании или контрольный пакет ее акций. Это
дает компании доступ к технологиям, продукции или другим ресурсам,
которыми она в настоящий момент не обладает. Сфера коммуникаций и
информационных технологий стала особенно сложной, и многие компании
из самых разных стран объединяют здесь свои усилия.
Увеличение степени владения и контроля достигается путем
приобретения и слияния. Приобретение предполагает покупку одной
организации другой, с тем, чтобы покупатель мог управлять купленной
организацией. Слияние — это объединение двух или более организаций в
одну. В мире электронного бизнеса USWeb и CKS Group слились воедино и
создали компанию, которая имеет доход более четверти миллиарда долларов,
помогая другим компаниям открывать в Интернете свои отделения и
управлять ими. Среди ее клиентов Интернет-отделения таких компаний, как
«Эппл», NBC и «Ливай Стросс». Компания «Фармасиа энд Апджон инк»
 178
была создана в результате слияния Upjohn Co. из Каламазу, штат
Мичиган, и шведской Pharmacia. Приобретение имело место, когда
«Хьюлетт-Пакард» купил «Верифоун» и когда «Америка онлайн» купила
«Нетскейп коммьюникейшн». Эти формы владения уменьшают неопределен-
ность в области, имеющей важное значение для приобретающей компании.
Формальные стратегические союзы. Когда направленность деловых
связей, географическое положение или производственные возможности двух
компаний являются в значительной мере взаимодополняющими, фирмы
часто предпочитают идти по пути заключения стратегического союза, а не по
пути владения в виде слияния или приобретения. Подобные союзы
приобретают форму контрактов и совместных предприятий.
Контракты и совместные предприятия уменьшают неопределенность за
счет установления юридических и взаимообязывающих отношений с другой
фирмой. Контракты принимают форму лицензионных соглашений, суть
которых заключается в приобретении права пользования каким-то
имуществом (например, новой техникой) в течение определенного времени,
и соглашений о поставках, представляющих собой договор о продаже про-
дукции одной фирмы другой. Контракты могут обеспечить компании
уверенность в завтрашнем дне, связывая клиентов и поставщиков
обязательствами в отношении объемов продукции и цен.
Например, «МакДональдс» договаривается о закупке всего урожая
определенных сортов картофеля, чтобы обеспечить себя запасом чипсов.
Заключая эти контракты, «Макдональдс» приобретает влияние на
поставщиков, способствует внесению изменений в методику выращивания
картофеля и позволяет фермерам получать большую прибыль — все это
хорошо согласуется с перспективным подходом к ресурсозависимости.
Крупные торговые корпорации, такие как «Уолл-март», «Кей-март»,
«Тойз-ар-ас» и «Хоум депо», приобрели такой огромный вес, что могут
практически диктовать условия контрактов промышленникам, предписывая
им, что производить, как производить и сколько просить за свою продукцию.
 179
К примеру, компаниям, выпускающим компакт-диски, приходится
вносить коррективы в песни и оформление цветных вкладышей, удаляя
«непристойный материал», с тем чтобы их товар попал на полки «Уолл-
март», которая продает ежегодно более 50 млн. компакт-дисков.
Представитель одной промышленной компании сказал по этому поводу
следующее: «Большинство поставщиков готовы пойти буквально на все,
чтобы задобрить «Уолл-март».
Совместное предпринимательство предполагает создание новой
организации, которая формально независима от головных компаний, хотя те
могут устанавливать частичный контроль над ней. Организации, создающие
совместные предприятия, делят между собой возможные убытки и расходы,
связанные с крупными проектами или нововведениями. Например,
Barnesandnoble.com является совместным предприятием, созданным «Варне
энд Ноубл» и немецкой компанией «Бертельсманн АГ». «Барнс энд Ноубл» и
«Бертельсманн» согласились вложить по 100 млн. долларов каждый и
поделить между собой риски совместного предприятия, которое должно
«дать бой» Amazon.com в сфере книжной торговли через Интернет.
Кооптация и объединенный директорат. Кооптация имеет место в
том случае, когда членами организации становятся люди, занимающие
видное положение в важных для нее секторах среды. Например, подобное
происходит тогда, когда влиятельные клиенты или поставщики назначаются
в совет директоров; так, руководящий работник банка может входить в
правление какой-то промышленной компании. Будучи членом правления,
банкир может оказаться психологически вовлеченным в жизнь этой ком-
пании. Лидеры местных общин также могут быть избраны в совет
директоров компании или в другие комиссии и комитеты организации. Тем
самым эти влиятельные люди знакомятся с потребностями компании и
скорее учтут ее интересы при принятии собственных решений.
Объединенный директорат — это формальные связи, возникающие в
том случае, когда член совета директоров одной компании входит в совет
 180
директоров другой компании. Этот человек является связующим звеном
между компаниями и может влиять на их политику и решения. Организации,
предоставляющие Интернет-услуги, такие как базирующиеся в Сиэтле
компании TechWave, AccountingNet и Honkworm International, часто
прибегают к этой стратегии, делясь друг с другом информацией и ресурсами.
Когда связующим звеном между двумя компаниями является один человек,
это обычно называют прямым объединением. Непрямое объединение имеет
место тогда, когда один из директоров компании А и один из директоров
компании Б являются директорами компании В. Они вступают в контакт
друг с другом, но не оказывают прямого влияния на компанию, директором
которой является другой человек.
Одно недавнее исследование показало, что когда финансовое
состояние фирмы ухудшается, возрастает вероятность ее прямого
объединения с финансовыми институтами. Финансовая неопределенность, с
которой сталкивается та или иная отрасль промышленности, также связана с
учащением случаев непрямого объединения между конкурирующими
компаниями.
Наем руководящих работников. Перемещение руководящих
работников или обмен ими также является методом установления связей с
внешними организациями. К примеру, предприятия аэрокосмической
промышленности ежегодно нанимают отставных генералов и
административных работников Министерства обороны. У этих генералов
есть друзья в министерстве, и в результате аэрокосмические компании
получают более точные сведения о технических нормативах, ценах и датах,
касающихся производства новых систем вооружения. Компании могут узнать
потребности Министерства обороны и представить себя в более выгодном
свете с целью получения оборонного заказа. Компаниям, не имеющим
личных контактов, почти невозможно получить оборонный заказ. Каналы
влияния и связи, существующие между организациями, позволяют
уменьшить финансовую неопределенность и зависимость от среды.
 181
Реклама и связи с общественностью. Традиционный способ
установления желательных связей — реклама. Организации тратят огромные
деньги, чтобы влиять на вкусы покупателей. Реклама особенно важна в тех
отраслях производства потребительских товаров, где существует острая
конкуренция и часто меняется спрос. Так, в сфере производства модной
одежды некогда неповоротливая компания «Джей-Си Пенни», благодаря
рекламе, использующей рок-музыку и графические возможности Интернета,
превратила свои джинсы «Аризона» в одну из самых популярных джинсовых
марок. В одном из последних рекламных роликов фигурируют подростки,
высмеивающие рекламу, которая пытается говорить на их языке; ролик
заканчивается репликой: «Просто покажите мне джинсы».
Поддержание связей с общественностью имеет много общего с
рекламой, разве что сообщения часто носят более свободный характер и
нацелены на создание общественного мнения. Люди, осуществляющие связи
с общественностью, представляют организацию в выгодном свете во время
публичных выступлений, в прессе и на телевидении. Они стремятся
сформировать образ компании в глазах покупателей, поставщиков и
государственных чиновников. Например, пытаясь выжить в наш век борьбы с
курением, табачные компании предприняли агрессивную информационную
кампанию, ратующую за права курильщиков и свободу выбора.
Таким образом, организации могут использовать множество приемов с
целью установления желательных связей, которые гарантируют доступ к
ограниченным ресурсам. Связи дают возможность контролировать уязвимые
элементы среды. Стратегические союзы, объединенные директораты и
непосредственное владение способствуют уменьшению ресурсозависимости
организации от среды. Например, в последние годы такие американские
компании, как IBM, AT&T и «Моторола», сумели быстро перейти от
соперничества к партнерству. Может показаться удивительным, но японские
компании, выпускающие электронику, проявляют большую медлительность
при создании совместных предприятий и заключении других стратегических
 182
союзов.

Контролирование внешней среды

Чтобы получить доступ к ресурсам, организации не только
устанавливают желательные связи, но и нередко пытаются изменить среду.
Фирма может повлиять на свою внешнюю среду четырьмя способами.
Изменение внешнего окружения. Сектора внешней среды
организации, описанных ранее, не являются раз и навсегда установленными.
Организация сама определяет, каким видом предпринимательства ей
заняться, на какой рынок сбыта выйти, какие поставщики, банки и работники
будут использованы и где ей разместиться, и этот домен можно изменять.
Организация может завязывать новые отношения со средой и прекращать
старые. Организация может попытаться найти такой сегмент, где нет острой
конкуренции, отсутствует государственное регулирование, много
поставщиков, обилие покупателей и существуют преграды, непреодолимые
для конкурентов.
Способами изменения среды являются приобретение и отказ от
владения. Канадская компания «Бомбардир», производитель снегоходов
«Ски-ду», столкнувшись с тем, что энергетический кризис середины 70-х
годов почти свел на нет производство снегоходов, совершила ряд
приобретений, чтобы изменить свой сегмент. Главный исполнительный
директор постепенно перевел компанию в аэрокосмическую отрасль,
заключив соглашения о покупке «Канадэйр, подразделения «Боинга де
Хэвиленд», «Лирджет» (пионера в производстве реактивных лайнеров для
деловых людей), и «Шорт Бразерз оф Нортерн Айрлэнд».
Компания «Дир и К°» почувствовала себя в опасности, когда стал
падать покупательский спрос на сельскохозяйственную технику, поэтому
председатель правления и главный исполнительный директор компании Ханс
Бечерер начал перемешать ресурсы в такие сферы бизнеса, как
здравоохранение и финансовые услуги. Проникновение в эти новые
 183
сегменты помогает «Дир» пережить нелегкие времена и частично
уменьшить бремя, ложащееся на ее машиностроительный бизнес. Примером
отказа от владения является случай, когда «Сире» видоизменила свой
сегмент, продав свои отделения, занимавшиеся предоставлением финансовых
услуг, чтобы сосредоточиться на торговой деятельности.
Политическая активность. Политическая активность включает в себя
приемы, позволяющие влиять на государственное законодательство и
регулирование. Например, «Дженерал Моторс» прибегла к политическим
шагам, чтобы успешно разрешить конфликт с Министерством транспорта
США по поводу безопасности некоторых ее пикапов. Заключенное
соглашение предписывает, чтобы компания в течение пяти лет направила 51
млн. долларов на программы по обеспечению безопасности, но оно
позволило сэкономить ей 1 млрд. долларов, которые она была бы вынуждена
истратить на возврат продукции.
В других случаях организации платят лоббистам, чтобы те излагали ее
позицию членам законодательных органов государства и штатов. Так,
компания «Бэби Бэллс», функционирующая в сфере телекоммуникационной
индустрии, наняла влиятельных лоббистов, чтобы те способствовали
принятию радикального законопроекта, который предоставляет местным
телефонным компаниям право доступа на новые рынки. Однако
исполнительные директоры многих компаний считают, что они сами должны
заниматься лоббированием. Им легче, чем лоббистам, проникнуть в высшие
сферы власти, и их политические действия могут быть особенно
эффективными. Политическая активность настолько важна, что
«неформальное лоббирование» является негласным пунктом должностных
обязанностей почти любого исполнительного директора.
Политическая стратегия может быть использована для создания
юридических барьеров, направленных против новых конкурентов, или для
отмены нежелательных законов. Корпорации также пытаются повлиять на
назначение в государственные органы людей, которые прониклись их
 184
нуждами. Иллюстрацией значимости политической активности являются
усилия, предпринимаемые компаниями «Сан Майкросистемс» и «Нетскейп»,
которые убеждают Министерство юстиции расчленить «Майкрософт»,
доказывая, что последний монополизировал выпуск компьютерных программ
и теперь собирается распространить свою власть и на доступ в Интернет.
Некоторые обозреватели замечают, что если бы «Майкрософт» заранее
уделил больше внимания политическому лоббированию, то сумел бы
избежать расследования, начатого Министерством юстиции.
Деловые ассоциации. Значительная часть работы по осуществлению
влияния на внешнюю среду ведется совместно с другими организациями,
имеющими родственные интересы. Большинство промышленных компаний
входит в Национальную ассоциацию промышленников, а также в
ассоциации, созданные в их собственных отраслях. Объединяя ресурсы, эти
организации могут платить людям за такую деятельность, как лоббирование
законодателей, содействие принятию новых законов, проведение
разъяснительных кампаний и передача пожертвований. Например,
Национальная ассоциация производителей инструментов и станков ежегодно
тратит четверть миллиона долларов на лоббирование, и главным образом тех
вопросов, которые влияют на малый бизнес, таких как налоги, медицинское
страхование или получение государственных лицензий. Помимо этого
NTMA предоставляет своим членам статистические данные и информацию,
которые помогают им стать более конкурентоспособными на мировом рынке.

6.4. Технологии организации

Под технологиями понимаются инструменты, способы работы,

машины и все действия, которые используются для преобразования входных
данных организации (материалов, информации, идей) в выходные (продукты
и услуги). Технология — это производственный процесс организации,
включающий как рабочие процедуры, так и механические средства
производства.
 185
Технология организации начинается с того или иного сырья
(например, стальных заготовок для клапанов на механическом заводе).
Работники производят над сырьем некоторые действия (обрабатывают
стальные заготовки с помощью машин) для того, чтобы добиться в нем
изменений, превращающих сырье в выходной продукт организации
(контрольные клапаны, предназначенные для отправки на
нефтеочистительные заводы). В организации, производящей услуги,
например, такой как почтовая служба «Федерал экспресс», технологии
производства включают оборудование и процедуры, необходимые для
предоставления услуг, например, круглосуточной доставки почты.
Выше говорилось о том, что в любой организации есть техническое
ядро, отражающее главную цель организации. Техническое ядро содержит в
себе трансформационный процесс, который, собственно, и является
технологией организации. Поскольку современные организации, действуя в
условиях постоянно изменяющейся окружающей среды, стремятся добиться
большей гибкости, новые технологии способны влиять на структуру
организации; с другой стороны, выбор той или иной структуры организации
способствует формированию технологий или ограничивает возможности их
использования. Таким образом, взаимодействие между технологическим
ядром и структурой во многих организациях приводит к некоторым
определенным, установившимся соотношениям между ними.
Организация может состоять из множества подразделений, каждое из
которых использует собственную технологию для производства своей
выходной продукции и достижения целей подразделения. Так, отдел
исследований и развития преобразует идеи в проекты новой продукции, а
отдел маркетинга преобразует список производимых товаров в уровень
продаж, и технологии, используемые этими подразделениями, различны.
Более того, административная технология, с помощью которой менеджеры
управляют организацией, представляет собой еще один вид технологий.
Огромное значение в сфере управления имеют новые информационные
 186
технологии.
В этом параграфе мы исследуем природу технологий и рассмотрим
взаимоотношения между технологией и структурой организации. Мы
попробуем ответить на вопрос: «Какова должна быть структура организации,
чтобы соответствовать способу производства и облегчать производственный
процесс?». Форма обычно следует за функцией, поэтому форма структуры
организации должна быть скроена так, чтобы удовлетворять нуждам
производственной технологии.

Промышленные технологии на уровне организации

Промышленные технологии включают в себя традиционные процессы

промышленного производства и новые компьютеризованные
производственные системы.
Исследования Джоан Вудворд. Первое и наиболее значительное
исследование промышленных технологий было проведено британским
промышленным социологом Джоан Вудворд. Ее работа началась со сбора
информации о способах и принципах управления на предприятиях южной
части графства Эссекс. Главная управленческая мудрость того времени
(1950-е годы) заключалась в так называемых универсальных принципах
менеджмента. Эти принципы предполагали, что существует «единственный
наилучший путь», которым должны следовать все организации, желающие
добиться успеха. Вудворд рассмотрела сто различных промышленных фирм,
в первую очередь для того, чтобы выяснить, как они организованы. Вместе
со своей научной группой она приезжала в фирмы, расспрашивала
менеджеров, изучала документацию компаний и наблюдала за
производственной деятельностью. Ее данные включали в себя широкий
спектр характеристик структуры (область контроля, уровни управления),
стиля руководства (письменные или устные коммуникации, система
вознаграждений) и типа производственного процесса. Также были собраны
данные, отражающие коммерческий успех фирм.
 187
Вудворд разработала специальную шкалу и расположила на ней
рассмотренные предприятия в соответствии с технической сложностью их
производственного процесса. Техническая сложность— это показатель того,
насколько производственный процесс механизирован. Высокая техническая
сложность означает, что большинство операций выполняется машинами. При
низкой технической сложности рабочие-люди играют более значительную
роль в процессе производства. Шкала технической сложности Вудворд
изначально включала в себя десять категорий. Затем эти категории были
объединены в три основные технологические группы.
Группа I: Мелкосерийное и единичное производство.
Фирмы, производящие и собирающие маленькие партии товара для
удовлетворения специфических потребностей определенной группы
покупателей. Традиционные способы работы являются нормой. В
мелкосерийном производстве широко используется ручной труд, оно слабо
механизировано. Фирма «Стейнвей и сыновья» (Stein-wey & Sons),
изготавливающая фортепьяно по специальным заказам, представляет собой
образец мелкосерийного производства. Хотя сейчас есть
компьютеризованные производственные линии, обрабатывающие
деревянные поверхности более точно, чем человеческие руки, большинство
работ в фирме «Стейнвей и сыновья» выполняется мастерами-
деревообработчиками почти так же, как и сто лет назад. В отличие от других
производителей фортепиано, выпускающих сотни тысяч инструментов
ежегодно, «Стейнвей и сыновья» поставляют каждый год только 2500
инструментов в Соединенные Штаты и 2000 в Германию, но каждый из них
уникален.
Группа II: Производство больших партий и массовое производство.
Производство больших партий — это процесс промышленного производства,
для которого характерны крупные партии стандартных изделий. Потребители
таких изделий не имеют каких-то специальных нужд, и поэтому выходная
продукция может быть стандартизирована. Пример — любое конвейерное
 188
производство, например, линия сборки автомобилей или трейлеров.
Группа III: Непрерывный производственный процесс.
При непрерывном производственном процессе все операции
механизированы. Работа не имеет ни начала, ни конца. Это еще один шаг в
сторону механизации и стандартизации после сборочных линий.
Непрерывный процесс контролируется автоматами, и результаты легко
предсказуемы. Примерами таких предприятий могут служить химические
или нефтеочистительные заводы, механизированные линии по производству
напитков, атомные электростанции.
При использовании этой классификации технологий данные Вудворд
приобретают новый смысл. Несколько ее ключевых открытий представлено в
таблице 6.5.

Таблица 6.5 - Связь технической сложности со структурными

характеристиками

Технология
Структурные характеристики Единичное Массовое Непрерывный
производство производство процесс
Количество уровней управления 3 4 6

Диапазон контроля руководителей 23 48 15

низшего уровня
Отношение числа работников, 9: 1 4:1 1:1
занятых непосредственно
производством продукции, к числу
работников, не занятых
непосредственно производством
Число руководителей по Небольшое Среднее Большое
отношению к общему числу
персонала
Уровень квалификации рабочих Высокий Низкий Высокий
Формализованность процедур Низкая Высокая Низкая
Централизация Низкая Высокая Низкая
Количество устных коммуникаций Большое Небольшое Большое
Количество письменных Небольшое Большое Небольшое
коммуникаций
 189
Общая структура Органичная Механистичная Органичная

Например, количество уровней управления и отношение числа

руководителей к общему числу персонала фирмы явно возрастает с ростом
технической сложности от производства единичных изделий до
непрерывных процессов. Это показывает, что для управления сложными
процессами необходим более сложный и весомый управленческий аппарат.
Отношение числа работников, непосредственно занятых
производством продукции, к числу работников, занятых обслуживанием
производственного процесса, уменьшается с ростом сложности, поскольку
для поддержки работы сложной техники требуется больше обслуживающего
персонала.
Остальные показатели, такие как диапазон контроля, формализация
рабочих процедур или централизация, высоки для технологий массового
производства, где вся деятельность сильно стандартизирована, и низки для
технологий других типов. Единичное производство или непрерывный
процесс требуют высокой квалификации работников, которые должны быть
способны управлять сложными машинами и обладать достаточными
навыками общения, чтобы приспосабливаться к изменчивым условиям
окружающей среды. В массовом производстве работа рутинна и
стандартизирована, поэтому исключительные случаи бывают редко,
специальные навыки общения не обязательны, и работники менее
квалифицированы, чем при других технологиях.
В общем, систему управления, как при единичном производстве, так и
при технологии непрерывного процесса можно назвать органичной. Она
более подвижна и адаптивна, менее формализована, обладает меньшим
количеством стандартных процедур. Массовое производство, напротив,
механистично, для него характерно большое число стандартизированных
операций и формализованных процедур. Таким образом, открытия Вудворд,
касающиеся технологий, позволяют взглянуть на основы структуры
 190
организаций с совершенно новой стороны. По словам самой Джоан
Вудворд, различные технологии выдвигают различные виды требований к
отдельным людям и организациям, и эти требования должны
удовлетворяться с помощью соответствующей структуры.
Стратегия, технология и результаты деятельности организаций
В другой части работы Вудворд фирмы рассматриваются с точки
зрения их коммерческого успеха, который измеряется прибыльностью,
занимаемой долей рынка, ценой акций и репутацией. Как отмечалось выше,
оценка эффективности не может быть ни точной, ни простой, тем не менее
Вудворд удалось расположить фирмы по шкале коммерческого успеха в
соответствии с тем, какой уровень достижений они демонстрируют по
отношению к своим стратегическим целям: ниже среднего, средний или
выше среднего.
Вудворд сравнила соотношение структуры и технологии в фирмах с их
коммерческим успехом и обнаружила, что успешные фирмы — это, как
правило, те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг
друга. Многие из структурных характеристик успешных фирм были близки к
средним в своей технологической категории показателям, приведенным в
таблице 6.5. Фирмы, результаты которых оказались ниже среднего уровня,
обычно отклоняются по структурным характеристикам от большинства в
своей технологической группе.
Другой вывод состоял в том, что структурные свойства можно
объединить в группу, обозначив таким образом механистичную или
органичную систему управления. Успешные предприятия с технологическим
типом мелкосерийного производства имеют органичную структуру, а
успешные фирмы, занимающиеся массовым производством, имеют
механистичную структуру. Позднейшие исследования подтвердили открытия
Вудворд.
Для современных компаний это означает то, что стратегия, структура и
технология должны соответствовать друг другу, особенно при быстро
 191
меняющихся условиях конкурентной среды. Некоторым из страховых
компаний в Соединенных Штатах, из-за повысившейся конкуренции на
рынке страхования, сейчас приходится заниматься выравниванием своей
структуры, стратегии и технологии. Такие компании, как «Гейко» и USAA,
быстро растут и развиваются, вводя в свою практику прямые договоры по
телефону или по почте и избегая таким образом дополнительных расходов,
связанных с использованием независимых страховых агентств.
Компании, организованные как сеть агентств, такие как «Стэйт фарм»
и «Оллстэйт», обратили особое внимание на стратегию низкой цены,
применяя информационные технологии, ориентированные на экономичность,
чтобы снизить издержки и более эффективно обслуживать клиентов. Другим
примером является фабрика кукол «Мадам Александер в Гарлеме, где
внедрение новой системы производства привело к реорганизации структуры
и объединению работников в команды. Теперь, вместо того чтобы
заниматься изготовлением отдельных частей — волос для кукол, туфель и
прочих мелких деталей — команда работников выпускает около трехсот
целых кукол или наборов кукольной одежды в день.
Если фирме не удалось внедрить новую технологию для поддержки
своей стратегии или она внедрила новую технологию, но не смогла привести
в соответствие с ней стратегию, то результаты деятельности такой фирмы
могут оказаться весьма посредственными. Сегодняшний рост глобальной
конкуренции означает, что рынки стали более изменчивыми, жизненный
цикл продукта — более коротким, а покупатели более опытными и
знающими, и чтобы удовлетворять этим новым требованиям, многим
компаниям приходится сделать своим стратегическим императивом
гибкость. Компании могут применять новые технологии для поддержки
стратегии гибкости. Однако при этом структура организации и способы
управления тоже должны соответствовать новым задачам, так как
высокомеханистичная структура ограничивает гибкость и не позволяет
компании воспользоваться преимуществами новой технологии.
 192
Компьютерно-интегрированное производство

За годы, прошедшие с того времени, когда Вудворд провела свои

исследования, в области технологий производства многое изменилось. Новые
промышленные технологии включают роботов, станки с программным
управлением, компьютерные программы для проектирования, дизайна,
инженерного анализа и осуществления контроля над техникой. Эти недавно
появившиеся технологии получили название компьютерно-интегрированного
производства. Новые технологии, также называемые передовыми
технологиями производства, скоростным производством, заводами будущего,
умными заводами и гибкими производственными системами, связывают
вместе компоненты производства, которые прежде были отделены друг от
друга. Работа станков, роботов, отделов дизайна и инженерного анализа
координируется одним компьютером.
В результате рынок пережил настоящую революцию, когда большие
заводы смогли производить широкий ассортимент индивидуальных и
уникальных продуктов по низкой цене, характерной для продуктов массового
производства. Компьютерно-интегрированное производство сделало
маленькие компании способными идти в ногу с огромными предприятиями и
конкурировать с иностранными производителями, поставляющими дешевую
продукцию.
Компания «Текнитс», маленькое текстильное предприятие,
расположенное в Нью-Йорке, используя управляемые компьютером ткацкие
станки и другое новейшее оборудование общей стоимостью 8 млн. долларов,
успешно конкурирует с дальневосточными производителями дешевых
свитеров. Работа по моделированию свитера, которая раньше занимала два
дня, теперь выполняется в компании «Тек-нитс» за два часа. Станки
работают круглосуточно и производят 60 000 свитеров в неделю, что
позволяет компании выполнять заказы потребителей быстрее, чем это делают
ее иностранные конкуренты.
Компьютерно-интегрированное производство, как правило, включает в
 193
себя три составляющие.
Компьютерное проектирование. Компьютеры используются при
создании чертежей, проектировании и инженерном анализе новой
продукции. Дизайнеры и инженеры вычерчивают на экранах своих
компьютеров нужную им конфигурацию, включая размерность и
комплектующие детали изделия. Таким образом они могут быстро изучить и
сравнить сотни вариантов дизайна, в том числе пропорциональное увели-
чение или уменьшение оригинальной разработки.
Компьютерное производство. Машины с компьютерным
управлением, применяемые при обработке материалов, производстве деталей
и сборке изделий, существенно повысили скорость изготовления единицы
продукции. Компьютерные системы производства позволяют быстро
переключать производственные линии с одного вида изделий на любой
другой, меняя только инструкцию для станка или программу для
компьютера. Эти системы также помогают быстро удовлетворять запросы
потребителей, касающиеся перемен в дизайне или в ассортименте
продукции.
Интегрированная информационная сеть. Компьютеризованная
система связывает все стороны деятельности фирмы, включая бухгалтерский
учет, закупки сырья, маркетинг, работу складов, дизайн, производство и т. д.
Такие системы, основанные на общих данных и общей информационной
базе, дают менеджерам возможность принимать решения и управлять
производственным процессом, воспринимая его как единое целое.
Сочетание компьютерного проектирования, компьютерного
производства и интегрированных информационных систем представляет
собой наивысший уровень компьютерно-интегрированных промышленных
технологий. Новый продукт может быть сконструирован на компьютере, и
его опытный образец может быть изготовлен без участия человеческих рук.
Идеальное компьютеризованное предприятие способно легко переключаться
с одного вида продукции на другой, работает быстро и с высокой точностью,
 194
без бумажной рутины, тормозящей производственный процесс.
Соответствие со структурой
Исследования о взаимосвязи компьютерно-интегрированных
технологий промышленного производства и структурных свойств уже
появились, и их выводы обобщаются в таблице 6.6.

Таблица 6.6 - Сравнение организационных характеристик массового

производства и компьютерно-интегрированного производства

Характеристика Массовое производство Компьютерно-интегри-

рованное производство
Структура
Диапазон контроля Широкий Узкий
Количество уровней Большое Небольшое
иерархии
Задачи Рутинные, повторяющиеся Адаптивные, требующие
искусности и мастерства
Специализация Высокая Низкая
Принятие решений Централизованное Децентрализованное
Общая среда Бюрократическая, Саморегулирующаяся,
механистичная органичная
Человеческие ресурсы
Взаимодействие Каждый работает отдельно Работа командами
Подготовка Узкоспециализированная и Широкая, многократная
однократная
Знания Практические, технические Когнитивные и социальные
навыки, умение решать
проблемы
Межорганизационные отношения
Запросы потребителей Стабильные Изменяющиеся
Поставщики Много поставщиков, не Небольшое количество
слишком тесные связи поставщиков, тесное
сотрудничество с ними

По сравнению с традиционными технологиями массового

производства, для компьютерно-интегрированных систем характерны более
узкая область контроля, меньшее количество уровней иерархии, адаптивные
задачи, низкая специализация, децентрализация и общая рабочая обстановка,
которую можно назвать органичной или саморегулирующейся. Сотрудникам
требуются навыки, необходимые для работы в команде, их квалификация
 195
шире (рабочие должны уметь выполнять не только
узкоспециализированные задачи), и обучение происходит чаше (рабочие
должны идти в ногу со временем). При подготовке работников больше
внимания уделяется их интеллектуальному развитию, что делает их
способными оперировать абстрактными идеями и самостоятельно решать
проблемы. Межорганизационные связи для фирм, использующих
компьютерно-интегрированные технологии, характеризуются постоянно
изменяющимися требованиями покупателей, которые легко удовлетворяются
благодаря новым технологиям и тесными связями с небольшим количеством
поставщиков, продающих компании высококачественное сырье.
Технологии сами по себе не предоставляют организации всех
преимуществ гибкости, качества товаров, повышения производительности и
лучшего удовлетворения нужд потребителей. Данные исследований говорят
о том, что если структура и система управления организации не
перестраиваются с введением новых технологий так, чтобы можно было
извлечь из этих технологий пользу, то компьютерно-интегрированные
системы могут оказаться не конкурентным преимуществом, а
дополнительным бременем. Однако если высшее руководство принимает
решение о построении новой структуры и организации работы так, чтобы
дать своим подчиненным больше полномочий, стимулировать обучение и
создание интеллектуальной и творческой среды, то компьютерно-
интегрированные технологии вполне могут помочь компании стать более
конкурентоспособной.

Технологии сервиса на уровне организации

Одна из самых больших перемен, произошедших в последнее время в

области технологий организаций, — это рост сектора услуг. Доля
работников, занятых в промышленности, продолжает уменьшаться, и не
только в Соединенных Штатах, а и в Канаде, Франции, Германии,
Великобритании и Швеции. В США сфера услуг сейчас производит 74%
 196
валового внутреннего продукта, к ней относятся 79% всех рабочих мест.
Технологии сервиса отличаются от промышленных технологий, и для их
правильной работы также нужна определенная структура организации.

Предприятия сферы услуг

Определение. Если промышленные компании достигают своих
главных целей, производя материальную продукцию, то организации,
принадлежащие к сфере услуг (сервису), выполняют свою главную задачу,
производя и поставляя различные услуги, такие как образование,
здравоохранение, перевозки, услуги банков или благотворительных
учреждений. Исследования организаций сервиса фокусируются, в основном,
на тех чертах, которые присущи только сервисным технологиям. Ниже
приведены характеристики сервисных технологий и, для сравнения с ними,
характеристики технологий промышленного производства.
Промышленные технологии
1.Результат работы — осязаемая продукция
2.Продукцию можно сохранять для последующего использования
3.Капиталоемкие
4.Мало прямых контактов с потребителями
5.Человеческий фактор не столь важен
6.Качество продукции можно измерить непосредственно
7.Допустимо более длительное время выполнения заказа
8.Место расположения предприятий не имеет большого значения
Сервисные технологии
1.Неосязаемые результаты работы
2.Производство и потребление происходят одновременно
3.Трудоемкие и наукоемкие
4.Постоянные контакты работников с потребителями являются нормой
5.Человеческий фактор очень важен
6.Качество продукции зависит от индивидуального восприятия и
 197
трудно измеримо
7.Как правило, необходима быстрая реакция на запросы потребителей
8.Место расположения предприятий имеет очень большое значение

Наиболее очевидное различие состоит в том, что продукция технологий

сервиса — это неосязаемый результат, тогда как промышленная фирма
производит осязаемый продукт, например, холодильники. Услуга абстрактна
и часто представляет собой знания и идеи, а не физически существующий
товар. Таким образом, если продукцию промышленного предприятия можно
сохранять на складах для последующей реализации, в сфере услуг
производство и продажа происходят одновременно.
Например, человек приходит к своему врачу или адвокату, или
студенты и преподаватели собираются в аудиториях. Услуга — это
неосязаемый продукт, который не существует до тех пор, пока не
востребован покупателем. Этот продукт нельзя положить на склад, сохранить
для последующего использования или увидеть, как можно увидеть товар,
готовый к отправке в магазины. Если услуга не потребляется сразу же после
ее производства, она исчезает. Это, как правило, означает, что предприятия
сферы услуг являются трудоемкими и наукоемкими, им требуется большое
количество специально обученных работников, чтобы удовлетворять нужды
потребителей, тогда как промышленные фирмы чаще бывают
капиталоемкими, построенными на основе массового производства,
непрерывного процесса или передовых промышленных технологий.
В сфере услуг прямой контакт между покупателями и работниками
предприятия обычно имеет большое значение, а в промышленных компаниях
прямые взаимодействия с потребителем работников, принадлежащих к
техническому ядру, крайне редки. Такие прямые контакты означают, что
человеческий фактор (работники) становится чрезвычайно важным на
предприятиях сервиса. Большинство людей никогда не встречаются с
рабочими, собирающими для них автомобиль, однако непосредственно
 198
общаются с продавцом автомобильного салона, который продает им
машину.
И отношение этого продавца к клиенту, также как и отношение врача,
юриста или парикмахера, влияет на то, как клиент будет воспринимать
качество оказанной ему услуги, и насколько он будет удовлетворен. Оценка
качества услуги зависит от индивидуального восприятия, качество услуги
нельзя измерить количественно, как качество физически существующего
продукта.
Другая характеристика, воздействующая на степень удовлетворенности
потребителя и на его восприятие качества услуги, — это быстрота
предоставления услуги. Услуга должна быть предоставлена тогда, когда
клиент хочет ее получить и нуждается в ней. Когда вы приглашаете друга на
обед в ресторан, вы хотите, чтобы вам своевременно нашли подходящий
столик и обслужили вас, и вряд ли будете довольны, если официантка или
менеджер предложат вам прийти завтра, когда будет больше свободных
столиков или больше официантов, способных обслужить вас.
Последнее определяющее свойство сервисных технологий состоит в
том, что выбор места для предприятия часто гораздо важнее, чем в
промышленном производстве. Так как услуга — это неосязаемый товар,
предприятия, производящие услуги, должны находиться там, где клиент
хочет эти услуги получать. Поэтому предприятия сферы обслуживания
стараются располагаться ближе к потребителю и географически разбросаны
намного сильнее, чем промышленные предприятия.
Например, рестораны быстрого питания часто открывают свои
филиалы в крупных универмагах. В большинстве городов США, даже
небольших, сегодня есть по два или более ресторанов «Макдональдс» вместо
одного большого ресторана в центре, поскольку такая система позволяет
фирме оказывать потребителям услуги там, где потребители хотят их
получать.
В реальной жизни трудно отыскать организацию, которая была бы на
 199
100% сервисной или на 100% промышленной. Некоторые обслуживающие
фирмы обладают также признаками промышленных предприятий, и
наоборот. Многие промышленные компании, желая отличаться от других и
повысить свою конкурентоспособность, уделяют большое внимание
обслуживанию покупателей, и это становится одной из причин внедрения
новых, компьютерно-интегрированных технологий производства. К тому же,
в промышленных организациях есть подразделения, такие как отделы
закупок, человеческих ресурсов или маркетинга, в основе которых лежат
сервисные технологии.
С другой стороны, такие организации, как автозаправочная станция,
брокерская контора, магазин или ресторан быстрого питания, можно отнести
к сектору услуг, хотя приобретение и доставка или изготовление
предлагаемой продукции является существенной частью их деятельности.
Подавляющее большинство организаций представляют собой
комбинированный тип, занимаясь одновременно и производством товаров, и
обслуживанием клиентов (табл.6.7).

Таблица 6.7 - Различия между промышленными и сервисными

технологиями

Сервис Производство и сервис Производство

Авиаперевозки Рестораны быстрого питания Заводы, производящие

Гостиницы Косметические салоны напитки
Консультации Агентства недвижимости Сталелитейные компании
Здравоохранение Брокерские конторы Производители автомобилей
Юридические фирмы Розничные магазины Угледобывающие
корпорации
Заводы пищевых продуктов

Для сервисных предприятий всегда было характерно выпускать

продукцию, ориентированную на потребителя, то есть предоставлять именно
те услуги, которые хочет получить и в которых нуждается потребитель.
Например, если вы придете в парикмахерскую, мастер не станет
 200
автоматически делать вам точно такую же стрижку, какую он делал трем
предыдущим клиентам. Он подстрижет вас так, как вы его попросите. Тем не
менее, тенденция массовой ориентации на потребителя, ставшая причиной
революционных изменений в промышленности, оказала значительное
воздействие также и на сферу услуг.
Потребитель стал более требовательным по отношению к тому, что
можно назвать хорошей услугой. Сервисные фирмы, такие как компания
«Ритц-Карлтон», владеющая сетью гостиниц, страховая компания USAA,
другие страховые и финансовые агентства и банки, чтобы привлечь клиентов,
используют новые технологии. Все гостиницы «Ритц-Карлтон»
подсоединены к базе данных, содержащей информацию о вкусах и
предпочтениях полумиллиона клиентов, и, благодаря этому, служащие
любой из гостиниц заранее знают, какое вино вам больше нравится, есть ли у
вас аллергия на какие-либо продукты, и сколько полотенец вы хотели бы
иметь в номере. Клиенты банка «Уэллс Фарго» могут сделать запрос по
Интернету, и в течение трех секунд для них будет рассчитана структура
займа, подходящая к их конкретным нуждам.

Строение сервисной организации

Одно из свойств технологий сервиса, заметно влияющее на структуру и
систему контроля организации, — это то, что работники технического ядра
должны находиться близко к потребителю. Различия между сервисными и
промышленными организациями, вызванные необходимостью прямого
контакта с потребителем, перечислены в таблице 6.8.

Таблица 6.8 - Конфигурация и структурные характеристики сервисных

организаций по сравнению с промышленными организациями

Структура Сервис Промышленность

1. Количество специальных Малое Большое
пограничных связующих
должностей
 201
2.Географическая разбросанность Большая Незначительная
3, Принятие решений Децентрализованное Централизованное
4. Формализованность Более низкая Более высокая
Человеческие ресурсы
1. Уровень квалификации Выше Ниже
работников
2. Преобладающий вид Социальная Техническая
подготовки

Воздействие прямого контакта с покупателем на структуру

организации проявляется в использовании пограничных связующих ролей и
в структурном рассредоточении сервисных организаций. Пограничные
связующие роли широко применяются в промышленных фирмах для
обслуживания покупателей и для сглаживания несоответствий между
различными частями технического ядра.
На предприятиях сферы услуг эти роли имеют меньшее значение,
поскольку услуга — неосязаемый продукт и не может передаваться через
специальных лиц, назначенных для пограничных контактов. Таким образом,
потребители услуг должны непосредственно взаимодействовать с
работниками технического ядра, например, с врачом или брокером.
Сервисная фирма имеет дело с информацией и неосязаемой выходной
продукцией, и поэтому ей далеко не всегда выгодно быть крупной.
Наибольшая экономия достигается при делении организации на множество
мелких единиц, которые будут находиться как можно ближе к потребителю.
Брокерские конторы, медицинские клиники, консультационные фирмы
и банки распыляют свои ресурсы по многим региональным и местным
филиалам. Некоторые компании, такие как сеть ресторанов быстрого
питания «Тако Белл», идут еще дальше, предлагая свою продукцию везде,
где собираются люди, — в аэропортах, в залах супермаркетов, в
студенческих городках и прямо на улицах.
Промышленные фирмы, наоборот, склонны сосредоточивать все
производство на одной территории, где есть сырье и свободная рабочая сила.
Крупные промышленные компании получают экономические преимущества
 202
за счет того, что они могут приобретать дорогую технику и выпускать
большие партии изделий.
Сервисные технологии также оказывают влияние на внутренние
организационные характеристики, связанные с управлением и контролем в
организации. В первую очередь, квалификация работников технического
ядра должна быть выше. Для того чтобы иметь дело с проблемами клиентов,
служащим требуется гораздо больше знаний и умения понимать и
анализировать, чем для выполнения отдельных механических операций.
Некоторые организации сферы услуг дают своим работникам знания и
свободу самостоятельно принимать решения и делать то, что они считают
нужным для удовлетворения потребителя, тогда как другие, например,
компания «Макдональдс», разрабатывают правила обслуживания клиентов.
Но в любом случае работники сферы услуг, наряду с технической
подготовкой, должны обладать и навыками общения с людьми.
Из-за того что уровень квалификации работников выше, а структура
рассредоточена, решения в сервисных организациях обычно принимаются
децентрализованно, и формализованность обычно меньше. Множество
маленьких кафе фирмы «Тако Белл» организуют свою деятельность без
прямого участия правления компании. Самоуправляющиеся команды
утверждают ассортимент, планируют работу, заказывают нужные продукты и
занимаются обучением новых работников.
Понимание природы сервисных технологий помогает менеджерам
подобрать соответствующие друг другу стратегию, структуру и
управленческие процедуры, которые могут существенно отличаться от тех,
которые подходят для основанной на продукции или традиционной
промышленной технологии. К тому же, как упоминалось выше,
промышленные компании сейчас уделяют все более пристальное внимание
сервису, и их менеджеры могут воспользоваться описанными здесь
концепциями и идеями для усиления этой стороны деятельности своей
организации.
 203

6.5. Организационная культура

Понятие и содержание культуры организации

Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная

культура) представляет собой важный компонент и условие существования
организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной
организации, оказывают значительное влияние на различные стороны
деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и
отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные
отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним
окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура
определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и
специфику ролевых требований.
Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что
каждый член организации должен принимать те культурные образцы,
которые характерны для данной организации; в противном случае он просто
не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками
организационных процессов.
В целом культуру организации можно определить как совокупность
идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной
организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для
достижения общих целей. Корпоративную культуру следует рассматривать
как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей
культуры и не противоречащую ей.
Корпоративные ценности представляют собой все окружающие
объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены
организации занимают позицию оценки в соответствии со своими
потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться
на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но
 204
и те и другие определяют поведение членов организации согласно
избираемым ими приоритетам.
Организационные нормы (в самом общем виде) — это общепринятые в
данной организации шаблоны поведения. В зависимости от типа социального
контроля социальные нормы в организациях представляют собой привычные
культурные образцы деятельности или отношений с начальством и
подчиненными; обычаи, принятые в организации и не действующие за ее
пределами; нравственные нормы, наиболее характерные для данной
организации; институциональные нормы, характерные для организаций,
входящих в данный социальный институт (например, существуют явные
различия между организациями, входящими в институт производства или
бизнеса, и политическими организациями). Наконец, к социальным нормам
можно отнести законы, вернее, их интерпретацию в рамках данной
организации.
Содержание культуры организации. Организация включает в себя
многочисленные культурные комплексы, основными из которых являются
следующие.
1. Деятелъностно-ролевой культурный комплекс представляет собой
основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и
нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в
самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги,
информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и
контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие
культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе,
жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и
во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной
деятельностью.
Например, в бюрократических организациях принято относиться к
ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности
не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут
 205
способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей
организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в
ограничении деятельности и компетентности работников в рамках «своих
вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой
вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным ком-
плексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий,
нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения
организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без
постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без
отклонений от них.
Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении
мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с
мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних
организациях отдается предпочтение формам материального стимулирования
и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в
организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в
других организациях принятые и усвоенные культурные ценности таковы,
что эффективно только стимулирование, основанное на повышении
престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.
2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет
собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти,
подчинения и контроля в организации. Новый член организации
прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться
к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают
руководители различных уровней в организации, какие формы власти
(принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная
или нормативная) они преимущественно применяют.
Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место
в системе властных отношений, определить специфические для каждой
организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а
 206
также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.
В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти
характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах —
как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не
демонстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет
основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.
Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными
чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда
актуальна проблема отбора работников в организации с разными
корпоративными культурами. Очевидно, что работник, привыкший к
свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет
эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных
отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие
руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их
способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания
руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения
важнейших проблем деятельности организации, будет чувствовать себя
неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на
инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в
принятии решений.
3. Культурный комплекс отношений с внешней средой
представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто
принимают и используют во внутренних структурах организации, но и
соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы
эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать
установлению приемлемого для организации баланса с
внешней средой.
Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор
культурных норм, характерных только для данной организации. Например,
некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного
 207
доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой
набор корпоративных культурных норм принят в компании IBM). В
соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от
статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими
компонентами внешнего окружения, считая практически каждого
представителя других организаций, занятых в любой области деятельности,
потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых
выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других
организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде
организации и соответственно достаточно жесткие границы во
взаимоотношениях с представителями других организаций и
институциональных органов.
4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности,
не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы
проведения досуга, отношения между представителями противоположного
пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп,
отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.

Типы корпоративных культур и структуры организации

Существует достаточно много оснований для типологии

корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение
культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.
Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой
субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную
прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут
быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они
позитивно соотнесены с целями-ориентациями.
Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном
стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж
группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению
 208
материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и
родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры
характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность группы в
ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового
контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным
только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на
личных достижениях членов группы; затрудняется процесс идентификации
индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений
ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей
своей группы, даже если они заведомо не правы.
Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой
культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с
уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на
нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации
прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет
инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного
контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей — основная
движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках
организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и
индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей,
но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах
организации.
Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в
первую очередь на повышение личного престижа члена организации и
удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации,
функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй
план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников —
награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное
вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не
сказывается на удовлетворении личных потребностей.
 209
Для многих организаций в США характерна ярко выраженная
индивидуалистская культура, что в целом является следствием
доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом
свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на
индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в
борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).
Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры
свойственны следующие моменты:
♦ члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась
в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только
на себя, сами отстаивают свои интересы;
♦ организация функционирует в расчете на индивидуальную
инициативу каждого работника;
♦ продвижение работника по службе осуществляется внутри Или
вне организации на основе его компетентности и «рыночной стои
мости»;
♦в межличностных отношениях члены организации постоянно
сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;
♦отношения между администрацией и работником обычно форми-
руются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.
Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована
на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с
идентификацией индивидов с организацией или своей группой в
организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм;
сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены
организации работают только в группах или командах. Коллективистская
культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных
потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие
возможно только через процветание организации».
Интересно отметить, что многие американские организации при
 210
необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений,
деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают
серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия
при подборе членов социальных групп организации, способных следовать
нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках
коллективистской культуры характерно следующее:
♦ работники надеются, что организация будет заниматься их личными
делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или
неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;
♦ отношение к организации основывается на чувстве долга и
лояльности;
♦ продвижение в организации осуществляется в соответствии со
стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне
справедливым;
♦ руководители придерживаются традиционных (и для российских
предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
♦ социальные связи внутри организации характеризуются
сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые
могут составлять коалиции;
♦ отношения между администрацией и работниками базируются
обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.
Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в
японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить
отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели
процветания его малой группы и организации. Работник полностью
идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой
лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).
Вторым, достаточно распространенным основанием классификации
организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют
демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.
 211
Демократичная культура власти характеризуется наличием
доверительных и мягких отношений между руководителями и
подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на
достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении
различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные
культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения
членов коллектива, а соответственно для подчиненных — с участием в
выработке и принятии управленческих решений. В демократической
культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам
деятельности организации, стремление к коллегиальному решению
производственных проблем является само собой разумеющимся,
естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают
в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм
власти.
Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого
регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут
указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и
жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные
принципы в организациях с авторитарной культурой — дисциплина и
осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой
возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.
Типы корпоративных культур и структуры организации.
Структуры организации и отношения между структурными единицами во
многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того,
структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, нормами
взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать
порождениями корпоративной культуры.
В зависимости от особенностей отношений внутри структур
различают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что
практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая
 212
культура организации незаменима для достижения строго определенных,
специфических организационных целей при решении определенного типа
проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно
слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от
обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо
культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в
организации, где приняты такие культурные образцы поведения.
Можно выделить принципиальные схемы управления и лидерства в
организации при различных типах культуры.
Культура «паутины», или клубная культура, относится к культурам,
наиболее соответствующим централизованным организационным структурам
(рис. а).

а)
Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из
центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким
типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на
создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства
присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной
культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие
коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные
линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим
руководителем (или «пауком»). Это линии силы и влияния, важность
которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все
дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже
любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать
(применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию,
 213
иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и
непререкаемый авторитет.
Подобная культура характерна для небольших организаций, по-
строенных на межличностных отношениях с четким межличностным
контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития;
она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих
политических группировках.
Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на
скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений
является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого
стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В
организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего
руководителя, находящегося в центре системы управления. Так,
некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации
высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной
деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор
высшего лидера, его качества и успешность.
Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом
зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые
строятся на основе явлений подражания и эмпатии, следовательно, на
непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых,
«отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный
подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его
стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими»,
случайными и не приводящими к успеху.
Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия
решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и
образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на
любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого
обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и
 214
высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым
центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные
ориентиры у подчиненных.
Основным типом работника в организациях с клубной культурой
можно считать личностей «ведомых», четко ориентированных на любые
действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право
принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный
полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле
его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать
решения.
Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на
осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на
доверии, а не на проверках.
Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура,
которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований
(рис. «б»).

(«б»)
Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд
колонн. (Колонны — это функции и подразделения в организации,
основанные на ролевых требованиях.) Эти «колонны» существуют
относительно автономно и соединяются «у крыши» всей организации, где
«верхушки» функций и подразделений образуют высший управленческий
орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта
конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и
процедурами. Типичная карьера в такой организации — работник начинает с
самого низа одной из «колонн» и по ней поднимается до самого верха,
иногда, правда, учитывая влияние соседних «колонн» для усиления
 215
собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической
организации, например для современного банка, министерства и других
подобных им организаций.
Основа храмовой культуры — стабильность и предусмотрительность,
следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может
выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины,
человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан
выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо
приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда
стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести
тщательную ревизию.
Целевая культура требует совершенно другого взгляда на
организацию и проблемы управления (рис. «в»).

(«в»)
Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и
успешным решением проблем — с определением проблемы, с изысканием
необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится
по достигнутым результатам.
Схема управления в такой культуре представляет собой сеть —
ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на'
определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках
этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус
начальника и высшее руководство организации, а на специалистов —
экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния
признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение — прежде
 216
всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже
потом руководителям подразделений.
Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и
креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть
своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность
общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана,
которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура
характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств,
творческих лабораторий и т.д.
Точечная (экзистенциальная) культура (рис. «г»).

(«г»)
В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к
организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может
меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В
точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду
достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый
из которых представляет собой индивидуальность с собственной
специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов.
Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг.
Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от
общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.
Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми
«свободных» профессий, которые могут сохранять собственную
индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не
принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты
 217
— в коллегии, музыканты, художники и т.п. — в творческие союзы) и
стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация
способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить
возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.
В заключение следует сказать, что каждая организация обладает своей
субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм,
принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший
определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует
себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с
другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и
непонимание со стороны других членов организации.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Как связаны между собой цели организации и ее стратегия? Раскройте

сущность стратегии.
2. Охарактеризуйте четыре основных стратегии М.Портера, раскройте их
специфику и условия применения.
3. Каким образом выбор той или иной стратегии влияет на внутреннее
строение организации? Проиллюстрируйте данное влияние примерами.
4. Дайте характеристику простой и комплексной внешней среды
организации. Как они влияют на степень неопределенности при
принятии управленческих решений, какие следствия это имеет для
организации?
5. Раскройте содержание параметра «стабильность -нестабильность»
внешней среды, приведите примеры его воздействия на организацию.
6. Дайте характеристику внешней среды известных вам организаций по
схеме оценки неопределенности среды, приведенной в таблице 9.1.
7. Как организации приспосабливаются к тому или иному уровню
неопределенности внешней среды или, другими словами, как
неопределенность среды влияет на структуру организации, ее
 218
внутреннюю деятельность?
8. Как связаны между собой степень неопределенности внешней среды и
уровни дифференциации и интеграции в организации? Приведите
примеры данной связи.
9. Как влияет степень неопределенности внешней среды на степень
формализации структуры организации и уровень контроля за
действиями работников? Приведите примеры такого влияния.
10.Раскройте основные различия между органичной и механистичной
организационными системами.
11.Почему в условиях неопределенности внешней среды возрастает роль
планирования и прогнозирования?
12.Назовите способы с помощью которых организации стремятся
уменьшить свою зависимость от ресурсов внешней среды.
Проиллюстрируйте данные способы примерами.
13.Какие приемы применяются организациями для того, чтобы получить
доступ к ресурсам внешней среды?
14.Раскройте содержание приемов по установлению межорганизационных
связей. Почему организации необходимы данные связи?
15.Охарактеризуйте основные способы влияния организации на внешнюю
среду с целью ее контроля, приведите примеры использования данных
способов.
16.Что понимается под технологиями организации? Приведите примеры
различных технологий организаций.
17.Каким образом связаны структуры организации и ее технология?
Раскройте суть данной связи.
18.Почему стратегия, структура и технология организации должны
соответствовать друг другу для получения коммерческого успеха?
19.Раскройте взаимосвязь массового и компьютерно-интегрированного
производства с организационной структурой, качеством работников и
межорганизационными отношениями. Проиллюстрируйте данную
 219
взаимосвязь на примерах.
20.В чем основные отличия технологии сервиса (услуг) от промышленных
технологий?
21.Каким образом сервисные и промышленные технологии влияют на
структуру, систему управления и контроля, человеческие ресурсы
организации?
22.Раскройте основные различия индивидуалистской и коллективистской
организационными культурами, покажите их воздействие на
структурные свойства организации.
23.Сравните демократическую и авторитарную культуру власти в
организации, выделите основные различия и укажите их влияния на
структурные и управленческие свойства организации.
 220
ГЛАВА 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ИННОВАЦИИ

7.1. Типы организационных изменений и условия их успешного

внедрения

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые

открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы
организациям соответствовать изменяющейся внешней среде. Кроме того,
они ищут способы помочь сотрудникам организации приспособиться к
быстрым переменам.
Каждая организация проходит через определенные стадии перемен.
Иногда причина перемен — действие сил, внешних по отношению к
организации. В другом случае менеджеры компании сами могут прийти к
мысли о необходимости фундаментальных изменений или поощрения тех
или иных нововведений, но не всегда знают, как это сделать.
Чтобы и далее действовать успешно, организации должны
использовать многочисленные типы изменений. Организации, тратящие
основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статус кво, вряд
ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. В зависимости от
стратегических нужд организации и требований внешней среды, менеджеры
могут поощрять нововведения в одном или нескольких секторах
организации. Для успешного осуществления перемен — тогда и там, где это
необходимо, — менеджеры применяют несколько методик.
Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут
сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организаций: товары и
услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании
есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и
технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально
мощного удара по избранным рынкам.
 221
Изменения в технологии — это изменения в процессе
производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников
организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для
них характерную компетентность.
Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство
более эффективным или чтобы увеличить объем выпускаемой продукции.
Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или
оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.
Например, в университете технологическими изменениями будут
изменения в методике преподавания курса. Другой пример: британская
водопроводная и канализационная компания «Англия уота» улучшила свое
положение с помощью внедрения нового способа использования уже
имеющихся у нее технологий — она разработала рентабельную систему
переработки воды, названную «Waterwise», позволяющую домовладельцам
потреблять на треть меньше воды. «Англия уота» также освоила новые
методы распространения технических знаний в организации.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным
продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут
представлять собой несколько усовершенствованные старые или абсолютно
новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило,
разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию,
или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Столкнувшись с интенсивной конкуренцией иностранных компаний в
машиностроительном бизнесе, компания «Цинциннати милакрон»
трансформировалась, превратись в индустриального поставщика с полным
обслуживанием, поставляя не только инструменты, но и все остальные
сопутствующие изделия: пластики и химикаты. Сейчас станкостроение
составляет всего одну четверть общих доходов «Милакрон». Новые изделия
и услуги расширили рынок и клиентурную базу компании, что и помогло
115-летней организации выжить, в то время как многие другие подобные
 222
предприятия в станкостроении исчезли.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к
административной сфере. Административная сфера организации — это
контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре
организации, стратегическом менеджменте, политике, системе
вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и
информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.
Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по
распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области тех-
нологии и продукции могут идти снизу вверх.
Структура «Цинциннати милакрон» была изменена, когда менеджеры
высшего звена сформировали так называемые команды «Wolfpack» —
группы инженеров, менеджеров, внешних поставщиков и клиентов, которые
работают совместно с целью создания новых продуктов. Для университета
системным изменением сверху может быть, например, новый, более
эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации —другой
пример нисходящего структурного изменения.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях,
установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.
Культурные изменения касаются того, как сотрудники думают. Это скорее
изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.
Для компании «Глоб металлурджикал», ведущего поставщика
специальных сортов металла для химической и литейной промышленности,
прежде была характерна атмосфера подозрительности и недоверия.
Менеджеры часто навязывали перемены, не советуясь с рабочими, иногда
резко меняли подходы и политику. «Глоб» перестроила культуру
взаимоотношений: теперь здесь ценится вовлеченность сотрудников в жизнь
компании, все они наделяются полномочиями; новым стало также отношение
к менеджменту и всеобщая нацеленность на качество.
Четыре указанных типа изменений взаимозависимы — перемены в
 223
одном ведут к переменам в другом. Новый вид изделий может
потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры
— новых навыков от сотрудников. Например, когда компания «Шенандоа»
обзавелась современной компьютерной технологией для обработки
претензий клиентов, компьютеры не использовались на полную мощность до
тех пор, пока служащих не перераспределили в группы по пять-семь человек,
что наилучшим образом сочеталось с имеющейся компьютерной
технологией. Таким образом, структурные изменения выросли из
технологических. В промышленной компании инженеры, внедрив роботов и
более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она
выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства
работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация —
взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в
процесс перемен и другие.
Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений
можно выделить стадии внедрения инноваций, которые, как правило,
проходят последовательно, хотя иногда они могут перекрывать одна другую.
В научной литературе организационным изменением считается принятие
организацией новой идеи или модели поведения.
Организационная инновация — это принятие идеи или поведения,
которые являются новыми для отрасли промышленности, рыночного
сегмента или окружающей среды. Первая организация, внедряющая новый
товар, рассматривается как новатор, организации, копирующие ее действия,
считаются воспринимающими перемены. Однако для перемен в управлении
термины инновация и изменение будут употребляться в одном и том же
смысле, так как процесс изменений в пределах организаций обычно
идентичен — независимо от того, происходит изменение раньше или позже
по отношению к окружающим организациям.
Организации осваивают инновации постепенно, путем серии
отдельных шагов (элементов). Члены организации сначала осознают
 224
возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем
выбирают, какую именно идею позаимствовать. Чтобы успешно воплотить
изменения в жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации
присутствуют все необходимые для этого условия или элементы. Если
отсутствует хотя бы одно из них, перемены провалятся.
К числу таких условий относятся следующие.
1. Идеи. Хотя способность к творчеству — яркий элемент
организационных изменений, то, как эта способность проявляется внутри
организаций, широко и планомерно не изучалось. Ни одна компания не
может оставаться конкурентоспособной без новых идей; перемены —
внешнее выражение этих идей. Идея — это новый способ делать что-либо.
Это может быть новый товар или услуга, новая концепция менеджмента или
новый порядок совместной работы в организации. Идеи могут возникать
внутри организации или приходить извне.
2. Потребность. Идеи, как правило, не принимаются всерьез, если нет
осознанной потребности в переменах. Осознанная потребность в переменах
обнаруживается, когда менеджеры видят разрыв между тем, как организация
работает в данный момент, и тем, как бы они хотели. Менеджеры пытаются
создать ощущение настоятельной необходимости перемен, чтобы и другие
поняли, что потребность в них назрела. Иногда осознанию
неизбежности перемен способствует кризис. Например, «Мидвест»,
небольшая фирма, проектирующая и изготавливающая гостиничные
интерьеры, оказалась на пороге кризиса, когда ее крупнейший клиент,
гостиничная сеть «Ренессанс», была продана сети «Мариотт», которая имела
собственное подразделение по дизайну интерьеров. «Мидвест» потеряла 80%
доходов за одну ночь.
Однако во многих случаях кризисов все-таки не случается, так что
менеджерам приходится распознавать потребность в переменах и сообщать о
ней остальным. Вдобавок, хотя многие идеи генерируются в ответ на
осознанные потребности, компании-новаторы поощряют постоянное
 225
генерирование новых идей, которые могут стимулировать рассмотрение
проблем или новых возможностей.
3. Принятие. Стадия принятия наступает, когда люди, принимающие
решение, делают следующий шаг и отваживаются применить предложенную
идею. Необходимо, чтобы ключевые менеджеры и сотрудники согласились
поддержать изменения. Если принимается решение о фундаментальных
организационных изменениях, может потребоваться подписание советом
директоров юридического документа. В случае незначительных изменений
принятие решения может произойти с неформального одобрения
менеджером среднего звена.
4. Осуществление. Осуществление происходит, когда члены
организации начинают использовать новую идею, методику или модель
поведения. Для использования новой идеи, возможно, придется приобрести
материалы и оборудование и обучить рабочих. Осуществление — очень
важная стадия, потому что без нее предыдущие шаги бесполезны.
Воплощение перемен часто оказывается наитруднейшей частью процесса
изменений. До тех пор пока люди не начнут использовать новую идею,
никаких реальных перемен не происходит.
5. Ресурсы. Чтобы осуществить перемены, необходимо, чтобы люди
обладали достаточной энергией и проявляли активность. Перемены не
происходят сами по себе, они требуют времени и ресурсов как для создания,
так и для воплощения новой идеи. Работникам приходится прилагать
энергию, чтобы увидеть и потребность, и идею, удовлетворяющую этой
возникшей потребности. Кто-то должен разработать план действий и
приложить время и усилия для его осуществления.
В компании ЗМ есть неписаное, но всеми признаваемое правило, что
8300 ее исследователей могут тратить до 15% своего времени на работу над
любой идеей по своему выбору, и на это им не нужно одобрения
руководства. Большинство новшеств выходят за рамки обычного бюджета и
требуют специального финансирования. В ЗМ особо многообещающие идеи
 226
становятся «программами-лидерами» и получают для дальнейшего
развития щедрое финансирование. Некоторые компании используют целевые
группы для сосредоточения ресурсов на задаче разработки и внедрения
изменения. Другие учреждают «фонды риска», которыми сотрудники могут
воспользоваться для финансирования своих многообещающих идей.
Корпорация «Флак», изготавливающая электронные приборы для
тестирования, создает команды из работников и дает им 100 дней и 100 тыс.
долларов на то, чтобы выдвинуть предложения относительно возможностей
развития деятельности компании.
В начале цепочки изменений одновременно необходимы и
потребности, и идеи. Изменения могут начаться и с того, и с другого. Многие
организации начинали применять у себя, например, компьютеры потому, что
это казалось многообещающим способом добиться большей эффективности
работы. С другой стороны, сегодняшний поиск вакцины от СПИДа
стимулируется суровой необходимостью. Что бы ни обнаружилось первым,
потребность или идея, для того, чтобы довести перемены до конца, они
должны пройти через все стадии.

7.2. Изменения в технологии

В мире современного бизнеса любая компания, которая не развивается

постоянно, создавая или заимствуя новые технологии, скорее всего, через
несколько лет будет вытеснена с рынка. Однако когда доходит до изменений
технологии, организации приходится решать противоречивую задачу,
поскольку условия, в которых выдвигаются новые идеи, обычно не самые
лучшие для воплощения этих идей в повседневный процесс производства.
Организация-новатор характеризуется гибкостью, сотрудниками,
обладающими широкими полномочиями, и отсутствием жестких правил
работы. Органичная, свободно развивающаяся организация обычно
ассоциируется с переменами и считается лучшей организационной формой
для адаптации к хаотичной окружающей среде.
 227
Гибкость органичной организации объясняют свободой людей
создавать и выдвигать новые идеи. Органические организации поощряют
процесс выдвижения новшеств, идущий снизу. Идеи, как пузырьки,
всплывают вверх со средних и нижних уровней организации, потому что
сотрудникам дана свобода предлагать идеи и экспериментировать.
Механистичная структура, напротив, подавляет нововведения своим
акцентом на правила и регулирование, однако часто это наилучшая структура
для эффективного повседневного производства. Для организации трудна, но
впоследствии сулит выгоды, следующая задача: соединить в своей структуре
и органические, и механические условия, чтобы достичь и гибкости в
нововведениях, и эффективности производства. Для достижения обоих
аспектов технологических изменений многие организации применяют
двусторонний подход.
Двусторонний подход
На сегодняшний день противоречия между органичной и
механистичной структурами в том, что касается создания нового и
применения нового на практике, рассмотрены достаточно подробно.
Например, известно, что органичная структура рождает новаторские идеи, но
не является лучшей структурой для их использования. Другими словами,
инициирование и осуществление изменений — это два различных процесса.
Характеристики органичной структуры, такие как децентрализация и свобода
сотрудников, превосходно подходят для порождения новых идей, но эти же
самые условия часто затрудняют практическое осуществление изменений,
потому что работники менее склонны подчиняться распоряжениям. Из-за
децентрализации и свободной структуры организации работники могут
игнорировать нововведения.
Как организация может решить эту дилемму? Один из подходов может
быть назван двусторонним — это соединение структур и процессов
управления, подходящих и для создания, и для осуществления нововведений.
Организация может действовать как органичная, когда ситуация требует
 228
создания новых идей, и как механистичная — для воплощения и
использования этих идей.
Примером двустороннего подхода служит фабрика автозапчастей
«Фреденберг» в США. Команды-смены по двенадцать человек, включающие
заводских рабочих, менеджеров и людей «со стороны», занимаются по три
дня каждая продуцированием идей относительно сокращения расходов и
стимуляции производительности труда на различных производственных
участках. По истечении этих трех дней члены команды возвращаются на свои
рабочие места, а их сменяет следующая команда, в поисках дальнейших
улучшений. Больше года примерно сорок таких смен, циркулируют по
достаточно протяженной территории фабрики. Руководство пообещало, что
при реализации предложений никто не будет уволен — и это еще больше
побуждает работников находить и применять новое.
Методы поощрения перемен в технологии
«Фреденберг» на своей фабрике создала одновременно органические и
механические условия. Многие компании для создания двустороннего
подхода пользуются рядом методов, таких как переключающиеся структуры,
выделенные творческие подразделения, венчурные команды (команды риска)
и корпоративное предпринимательство.
Переключающиеся структуры. Этот метод подразумевает, что
организация создает для порождения новых идей органичную структуру. Вот
некоторые способы, какими организации переключали структуры для
достижения двустороннего подхода.
• «Филипс корпорейшн», расположенная в Огайо компания по
производству стройматериалов, каждый год создает до 150 временных
команд, (из сотрудников разных подразделений), — для разработки идей по
усовершенствованию продукции фирмы. После пяти дней мозгового штурма
и решения задач в «органичном» духе компания возвращается к более
механистичному поведению для воплощения перемен в жизнь.
• «Гардетто», семейная фирма по производству продуктов быстрого
 229
питания, посылает небольшие группы работников на ранчо, где они
имеют возможность принять участие в игровом сражении и тем самым
ощутить вкус свободы и радости, после чего следует мозговой штурм с
задачей выдать до конца дня как можно больше новых идей. После двух с
половиной дней группа возвращается в размеренный ритм четко
организованной структуры, чтобы воплотить лучшие из найденных идей в
действия.
• Принадлежащий корпорации «Ксерокс» Исследовательский центр в
Пало-Альто (PARC) намеренно изолирован от бюрократической структуры
корпорации и укомплектован «диссидентами», не оглядывающимися на
привычные авторитеты и не боящимися нарушать правила. Научный
директор «Ксерокс» приветствует у своих подчиненных желание ворошить и
переворачивать с ног на голову традиционный образ мышления. «Ксерокс»,
рассчитывающий на новые озарения свободных мыслителей из PARC, новые
решения и иногда даже открытия совершенно новых сфер деятельности,
знает, что идеи, выходящие за границы привычного образа мысли, легко
могут быть задавлены в традиционно организованной структуре.
• Завод NUMMI (дочернее предприятие «Тойоты» в Калифорнии) в
ходе разработки новой модели автомобиля всякий раз создает особое
органически организованное подразделение с совмещением и пересечением
функций, которое называется «пилотной командой». Когда модель, которую
они готовят, уходит в производство, работники возвращаются на свои
основные рабочие места в цехах.
Каждая из этих организаций нашла творческие пути для работы в двух
направлениях, создав органические условия для выработки новых идей
посреди более механистичных условий, в которых эти идеи воплощаются в
жизнь и используются.
Творческие подразделения. Во многих крупных организациях начало
процесса внедрения инноваций поручено отдельным творческим
подразделениям. Такие отделы, как научно-исследовательский,
 230
планирования, проектный и аналитический, вырабатывают новшества для
принятия в других отделах. Отделы, инициирующие перемены, по своей
структуре — органические, что облегчает порождение новых идей и методик.
Отделы, использующие эти новшества, обычно имеют механистичную
структуру, более удобную для эффективного производства.
Действующий уже тридцать лет центр новых товаров «Ратеон»
демонстрирует, как способность к творчеству и дух предпринимательства
могут сосуществовать с дисциплиной и контролем. На счету центра —
многие технические новшества, включая передовую разработку отрасли —
комбинированные печи, в которых традиционная кухонная плита получила
дополнительные возможности микроволновой. Центр новых товаров
обеспечивает сотрудникам автономию и свободу исследования новых идей,
хотя они должны в то же время установить рабочие контакты с другими
отделами, чтобы нововведения действительно отвечали нуждам
подразделений «Ратеон».
Венчурные команды (команды риска). Венчурные команды —
распространенный способ дать свободно проявляться творческим
способностям внутри организации. Венчурным командам часто
обеспечивают отдельное местоположение и оборудование, так что они не
стеснены организационными процедурами.
Компания «Доу Кемикал» создала отдел инноваций, которому дан
карт-бланш создавать новые рискованные проекты для любого отдела
компании. Корпорация «Дата-кард», производящая продукцию, крайне
необходимую для создания банковских и идентификационных карточек и
смарт-карт, дает командам автономию и ресурсы для разработки
первоначальных бизнес-планов, которые затем выносятся на рассмотрение
совета директоров для получения венчурного финансирования. В ЗМ
команды риска называют командами действия. Сотруднику с перспективной
идеей, касающейся нового товара, разрешается набрать себе рабочую группу
из сотрудников любых отделов компании, причем автор идеи, в случае ее
 231
успеха, может оказаться во главе вновь образованного подразделения.
Команды действия и команды риска всегда остаются малочисленными,
поэтому у них есть автономия и не образуется бюрократических
конструкций.
Венчурная команда — это что-то вроде маленькой компании внутри
большой. Такие компании, как «Монсанто», «Леви Стросс» и «Эксон»
использовали идею венчурных команд, чтобы освободить творческих людей
от бюрократии большой корпорации. Большинство крупных компаний,
имеющих успешные торговые подразделения, придали им форму венчурных
фирм, поэтому они обладают свободой исследовать и развивать вновь
появляющиеся технологии. Например, главный администратор компании
«Провидент» основал в Интернете самостоятельную компанию под
названием Health-Axis.com, которая стала первым сетевым страховым
агентством, предоставляющим полный набор услуг. Предприятие оказалось
настолько успешным, что «Провидент» в конце концов бросил надежные и
солидные традиционные способы работы с клиентами и перевел весь свой
бизнес в киберпространство.
Вариантом венчурной команды является фонд новых венчуров (фонд
риска), обеспечивающий финансовые ресурсы для разработки сотрудниками
новых идей, видов продукции или бизнеса. Идя навстречу
предпринимательским побуждениям своих работников, «Локхид Мартин»
разрешает сотрудникам брать до двух лет неоплачиваемого отпуска для
изучения новой идеи; все это время они могут пользоваться лабораториями и
оборудованием компании и за ними сохраняется медицинская страховка.
Если идея оказывается успешной, венчурный фонд корпорации инвестирует
около 250 тыс. долларов для образования компании и осуществления идеи.
Одним из таких успешных проектов стал «Genase», в рамках которого был
создан препарат, придающий джинсам «Деним» знаменитую «потертость».
Корпоративное предпринимательство. Корпоративное
предпринимательство — это попытка развить внутренний дух
 232
предприимчивости, философию и структуру, которые приведут к суще-
ственно более высокому количеству инноваций. Корпоративное
предпринимательство может охватывать использование творческих
подразделений и новых команд риска, как описано выше, но оно также
делает попытки освободить творческую энергию всех работающих в
организации.
Самый важный результат этого — облегчение деятельности
защитников идей, которых в разных организациях называют по разному:
сторонник, внутренний предприниматель или агент по изменениям.
Защитники идеи вкладывают свое время и энергию в то, чтобы дела
делались. Они сражаются за то, чтобы непременно происходили перемены и
чтобы другие убедились в достоинствах новой идеи. Питер Друкер считает,
что защитники идеи не обязательно должны быть членами организации, и
что весьма успешным подходом может быть выращивание потенциальных
защитников идеи среди постоянных клиентов. В компании «Англия уота» у
каждого новаторского проекта есть спонсор или защитник, в качестве
которого выступает клиент, ищущий решения конкретной проблемы.
Важность защитника идеи иллюстрируется замечательным фактом,
обнаруженным в практике компании «Тексас инструменте». Когда «Тексас
инструменте» изучила пятьдесят успешных и не имевших успеха
технических проектов, она обнаружила, что каждый провал характеризовался
отсутствием добровольного защитника проекта. Не было никого, кто бы
страстно верил в идею, кто проталкивал бы ее через все препятствия и
заставил работать. «Тексас инструменте» отнеслась к этим данным настолько
серьезно, что теперь в компании критерий номер один для одобрения новых
технических проектов — наличие ревностного защитника.
Компании поощряют защитников идей, предоставляя свободу действий
и свободное время творческим людям. IBM и «Дженерал электрик»
разрешают сотрудникам разрабатывать новые технологии без одобрения
компанией. Этот неосвященный свыше поиск, известный как нелегальщина,
 233
часто приносит большую выгоду. Как сказал один из руководителей IBM:
«Мы закрываем на это глаза. Это окупается. Удивительно, что может сделать
кучка посвященных людей, когда их действительно захватывает идея».
Защитники идеи обычно делятся на два типа. Защитник технической
идеи или новой продукции — это человек, придумывающий или
принимающий, а затем развивающий идею технологического нововведения;
он предан этой идее, даже если рискует своим положением или престижем.
Защитник-менеджер поддерживает, защищает и всячески продвигает
идею внутри организации. Защитник-менеджер видит потенциальное
приложение и обладает достаточным положением и авторитетом, чтобы
добиться для идеи беспристрастного рассмотрения и ассигнования ресурсов.
«Технические» и «управленческие» защитники часто работают вместе,
поскольку у технической идеи больше шансов добиться успеха, если есть
менеджер, поручившийся за нее. В фирме «Блэк & Декер» Питер Чаконас
является техническим защитником. Он изобрел лезвие для циркулярной
пилы «Пиранья», бестселлер среди аксессуаров к инструментам. Затем он
изобрел «Буллет» — бур для домашних электродрелей, первое значительное
нововведение в этом изделии почти за сто лет. Чаконас полностью тратит
свое рабочее время на разработку изделий и их продвижение. Рэнди Блевинс,
его начальник, выступает в качестве менеджера-защитника идей Чаконаса.

7.3. Новые товары и услуги

Многие концепции, описанные для технологических изменений,

уместно упомянуть и при разговоре о создании новых товаров и услуг.
Однако во многих отношениях нововведения в сфере продуктов и услуг
имеют свои особенности, поскольку новые товары используются
потребителями за пределами организации. Поскольку новые товары
создаются для использования во внешней среде, очень велика вероятность,
что будет неясно, насколько они соответствуют потребностям рынка и будут
ли иметь успех.
 234
Оценка успешного внедрения нового товара
Исследования обнаружили, что с разработкой и продажей новых
товаров часто ассоциируется чувство неуверенности. Чтобы понять, что
может значить эта неуверенность для организаций, достаточно вспомнить
такие провалившиеся товары, как дисковый видео-плейер RCA, на котором
компания потеряла примерно 500 млн. долларов, или «TV-Cable Week»
корпорации «Тайм», унесший 47 млн. долларов. Производство новых
товаров, которые проваливаются — это часть бизнеса в любой
промышленности. Организации рискуют, потому что введение новой
продукции — один из самых важных способов, какими компании
приспосабливаются к переменам на рынках, в технологии и среди
конкурентов.
По оценке экспертов, около 80% новых товаров оказываются
неудачными при появлении на рынке и еще 10% исчезают с рынка в течение
пяти лет. Принимая во внимание, что для успешного запуска новой
продукции требуется от 20 до 50 млн. долларов, разработка новых видов
товаров для организации — это рискованная игра с высокими ставками. Тем
не менее, только в 2006 году появилось более 25 000 новых продуктов,
включая более 5 000 новых игрушек.
В исследовании, проведенном несколько лет назад, было рассмотрено
двести проектов в девятнадцати химических, фармацевтических,
электронных и нефтехимических лабораториях на предмет оценки
показателя успешности.
Чтобы иметь успех, новый товар должен был пройти три стадии
разработки: техническое завершение, превращение в источник дохода и
успех на рынке. В среднем, только 57% всех проектов научно-
исследовательских лабораторий достигали нужных технических показателей,
что означало решение всех технических проблем и передачу проектов в
производство. Однако из всех начатых проектов лишь менее одной трети
(31%) полностью дошли до рынка и стали приносить прибыль. Некоторые
 235
товары проявили себя неудачными именно на последней стадии: оценки
производства или результаты рыночных проверок оказались
неблагоприятными.
В конце концов, только 12% из всех начатых проектов, охваченных
исследованием, достигли экономического успеха. Большинство проектов,
запущенных в продажу, не возвратили достаточно средств, чтобы покрыть
стоимость разработки и производства. Это означает, что только примерно
один проект из восьми принес компании прибыль.
Основания для успешного внедрения нового товара
Следующим вопросом, на который должно было ответить
исследование, был: «Почему некоторые товары имеют больший успех, чем
другие?» Почему, например, напиток «Frappuccino» преуспел на рынке, a
«Miller Clear Beer» и лимонад «Frito-Lay» провалились? Дальнейшие
исследования показали, что успех инноваций был связан с сотрудничеством
между техническим и маркетинговым отделами. Успешные новые товары и
услуги, по-видимому, были технологически разумны и точно
соответствовали нуждам потребителя. В исследовании под названием
«Проект SAPPHO» было изучено семнадцать пар инноваций из разряда
новых товаров, в каждой паре — один успех и одна неудача, и сделаны
следующие выводы.
1. Компании, чьи новшества оказались успешными, гораздо лучше
понимали нужды потребителя и обращали гораздо больше внимания на
маркетинг.
2. Компании, чьи новшества оказались успешными, более эффективно
использовали технологию и советы извне, даже притом, что больше работы
делали у себя.
3. Поддержка высшего руководства в компаниях, чьи новшества были
успешны, исходила от людей с большим авторитетом, занимающих более
высокое положение.
Таким образом, существует четкая схема: необходимо подгонять
 236
новшества под нужды потребителей, эффективно использовать
технологию и иметь поддержку проекта среди влиятельных высших
менеджеров. Все это вместе показывает, что эффективность проектирования
инноваций в товарной сфере обусловлена хорошей горизонтальной связью
между подразделениями.
Модель с горизонтальной связью
Инновации, заключающиеся в разработке новых товаров, затрагивают
три компонента — специализацию отделов, пересечение границ и
горизонтальные связи. Рис. 7.1 показывает эти компоненты в модели с
горизонтальной связью.

Рис. 7.1. Модель с горизонтальной связью для инноваций, связанных с

разработкой новых товаров

Специализация. Ключевые отделы в разработке нового товара—

научно-исследовательский, маркетинговый и производственный. Такой
компонент, как специализация, означает, что люди во всех трех отделах
высоко компетентны в своем деле. Три отдела отличаются друг от друга и
люди, работающие там, имеют навыки, цели и отношения, соответствующие
специализированной функции отдела.
Пересечение границ. Этот компонент означает, что каждый отдел,
 237
вовлеченный в разработку нового товара, имеет хорошо работающие
связи с соответствующими секторами внешней среды. Персонал научно-
исследовательского отдела связан с профессиональными ассоциациями и
коллегами в других исследовательских отделах, он в курсе текущих научных
разработок. Персонал маркетингового отдела точно так же в курсе
потребностей клиентов. Они слушают то, что говорят им клиенты,
анализируют продукцию конкурентов и предложения дистрибьюторов.
Например, у фирмы «Кимберли-Кларк» на удивление хорошо пошли
подгузники «Huggies Pull-Ups», потому что исследователи рынка работали с
потребителями прямо в их домах и установили эмоциональную
притягательность подгузников подобного типа для родителей малышей,
начинающих ходить. Прежде чем конкуренты нагнали их, в «Кимберли-
Кларк» достигли продаж «Huggies» на 400 млн. долларов в год.
Горизонтальные связи. Этот компонент означает, что люди из
исследовательского, маркетингового и производственного отделов делятся
идеями и информацией. Исследователи сообщают маркетологам о новых
технических разработках, чтобы узнать, применимы ли эти разработки к их
клиентам. Маркетинговый отдел передает исследователям жалобы и
информацию от клиентов для ее использования в проектировании новой
продукции. Люди из того и другого отдела общаются с производствен-
никами, потому что новая продукция должна соответствовать
производственным возможностям, чтобы затраты на ее изготовление не
стали запредельными. Решение запустить новый товар, в конечном счете, —
совместное решение всех трех отделов.
В «Дженерал электрик» сотрудники научно-исследовательского отдела
имеют достаточно большую свободу выдумывать и изобретать, а затем они
должны «продать» свою идею другим подразделениям, иногда находя новым
технологиям применение, далекое от первоначальных намерений. В
результате одно из исследований показывает, что из 250 технических
продуктов, которые «Дженерал электрик» разрабатывала за четырехлетний
 238
период, 150 нашли широкое применение, гораздо больше, чем в среднем
по США. Такие известные провалы новинок как в случаях с «Arch Deluxe»
компании «Макдональдс», с «Apple Newton», с бездымными сигаретами
«Premier» компании «RJR Nabisco» или с линией продуктов для взрослых
«Singles» компании «Гербер» были связаны с отступлением от модели го-
ризонтальной связи. Сотрудники плохо представляли себе нужды
потребителей, или отделы в составе организации слабо учитывали
потребности друг друга и не делились информацией.
Чтобы с самого начала обеспечить высокий уровень коммуникации и
координации, для разработки продукта компании все чаще используют
межфункциональные команды.
Функциональное разнообразие увеличивает одновременно и объем, и
разнообразие информации для разработки новой продукции, позволяя
создавать товары, соответствующие потребностям клиентов и пре-
одолевающие производственные и маркетинговые проблемы. Так, компания
«Келлог» пересмотрела свой подход к разработке новых товаров в сторону
усиления горизонтального сотрудничества. В течение многих лет разработка
новых товаров в «Келлог» была в исключительном ведении маркетинговых
служб, которые выступали с новыми идеями, а потом перебрасывали их
производственникам. Однако теперь сотрудники работают в
межфункциональных командах — исследователи рынка рядом со
специалистами по питанию, изготовлению пищевых продуктов и
инженерами. Пока этот подход, по всей видимости, работает. Компания стала
ежегодно выбрасывать на рынок в два раза больше товаров, и в том числе
появились такие чемпионы продаж, как «Raisin Bran Crunch» и «Rice Krispies
Treats» (новые виды сладких хрустящих квадратиков).
Такие компании, как «Келлог» и «Дженерал электрик», используют
модель с горизонтальной связью для достижения конкурентоспособности на
современном всемирном рынке.
Для многих компаний создание новой продукции — чрезвычайно
 239
важный способ адаптироваться и выжить в быстро меняющейся
обстановке. Быстрая поставка продукции на рынок и разработка товаров,
способных конкурировать на международном рынке — ключевые вопросы
для таких компаний, как «Ксерокс», ЗМ и «Леви Стросс». Один менеджер,
признанный авторитет в вопросах конкурентной борьбы, сказал, что старая
формула успеха — «обеспечить наивысшее качество за наименьшую цену»
— сейчас модернизирована и звучит так: «обеспечить наивысшее качество за
наименьшую цену и в наикратчайшее время».
Чтобы удержаться в бизнесе, компании учатся разрабатывать новые
товары и услуги невероятно быстро. Называется ли подход моделью с
горизонтальной связью, одновременным планированием, компанией без
перегородок или как-нибудь еще, смысл в этом один и тот же: дать людям
возможность работать над проектом одновременно, а не последовательно.
Многие компании учатся очень быстро выходить на рынок с новыми това-
рами.
Компания «Хьюлетт-Пакард», сделав ставку на скорость, вдвое
увеличила скорость разработки и внедрения новых товаров и побуждает
работников к поиску возможностей для дальнейшего увеличения скорости на
всех этапах этого процесса. Принтер, разработка которого занимала раньше
пятьдесят четыре месяца, сейчас появляется на рынке через двадцать два.
Скорость становится основой конкурентоспособности и требует применения
межфункциональных команд и других видов горизонтальной связи.
Другой важный момент — создание товаров, способных кон-
курировать в мировом масштабе, и успешный маркетинг этих продуктов
на международном рынке. Такие компании, как «Квакер оатс», «Хааген дац»
и «Леви Стросс» пытаются улучшить горизонтальные связи и
сотрудничество между различными географическими регионами, осознавая,
что они могут найти идеи-победители у потребителей за рубежом.
Новый вкус «Хааген дац», разработанный в первую очередь для
продажи в Аргентине, быстро стал любимым в США, его продажи росли на
 240
27% ежемесячно. «Форд» стимулировал свою глобальную
конкурентоспособность, используя внутреннюю компьютерную сеть и
телеконференции для того, чтобы связать команды автомобильных
проектировщиков по всему миру в единую группу. В компании «Блэк энд
Декер» также перестроили процесс разработки новой продукции, чтобы
усилить свои позиции среди игроков на поле международной конкуренции.
Чтобы сделать разработку новой продукции своими филиалами в разных
странах более быстрой и эффективной, разработку ведут
межфункциональные команды-изготовители проектов, составляющие все
вместе единую команду глобального бизнеса.
Невнимание к глобальным горизонтальным связям может нанести
серьезный ущерб компаниям, пытающимся конкурировать на
международном уровне. В голландской компании-гиганте «Филипс» были
уверены, что их интерактивный проигрыватель компакт-дисков, названный
«Машина воображения», будет иметь успех на самом важном для компании
рынке США и, в конечном счете, во всем остальном мире. Пять лет спустя
продукт, который предлагался как интерактивный обучающий помощник и
был так сложен, что требовал сначала получасовой демонстрации,
практически исчез с полок магазинов. Сотрудники маркетинговых отделов,
продавцы, основные клиенты обладали решающей информацией, которая
могла бы помочь «Филипс» понять ситуацию на рынке США, но к тому
времени, когда руководители собрали эту информацию и попытались
сменить курс, было уже слишком поздно. «Нам следовало действовать по-
другому, — сказал один из руководителей компании. — Мир не так прост,
как может показаться». Когда компании вступают на территорию
интенсивной международной конкуренции, горизонтальная координация
между отделениями в разных странах очень важна для разработки новых
товаров.

7.4. Перемены в стратегии и структуре

 241
Всем организациям время от времени необходимо менять что-то в
своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было
относительно стабильным, большинство организаций проводили
незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные
проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями.
Однако в последние десять лет компании всего мира оказались перед
необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах
управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции.
Многие организации сокращают количество уровней управления и
децентрализуют процесс принятия решений. Наблюдается решительный
переход к горизонтальным структурам, с авангардными группами
работников, наделенными полномочиями принимать решения и разрешать
проблемы самостоятельно. Некоторые компании полностью перемещают
свой бизнес в виртуальное пространство. Многие другие реорганизуются и
переносят центр тяжести своих стратегий, так как экспансия электронной
торговли меняет правила. Например, онлайновые банковские операции,
кредитные карточки и ATM влияют на роль банков-филиалов. Глобальная
конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к
еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем
десятилетии.
Эти типы изменений относятся к сфере ответственности высших
менеджеров организации, а общий процесс перемен, как правило, отличается
от процесса нововведений в технологии или новых товарах.

Подход «с двойной основой»

Подход «с двойной основой» сочетает административные и
технические изменения. Административные изменения относятся к
конструкции и структуре самой организации, включая реструктурирование,
уменьшение в размерах, команды, системы контроля, системы информации и
группирование подразделений. В исследованиях подобных изменений
 242
содержатся два основных вывода. Во-первых, административные
изменения происходят реже, чем технологические. Во-вторых,
административные изменения происходят в ответ на изменения в других
секторах окружающей среды и внутренний процесс таких изменений
развивается по-иному, не так как в случае технологических изменений.
Подход «с двойной основой» описывает уникальные процессы,
связанные с административными изменениями. Организации — школы,
больницы, городские администрации, агентства социальной помощи,
правительственные органы и многие деловые компании — имеют два ядра:
технологическое и административное. Каждому из них принадлежат свои
собственные работники, задачи и область внешней среды. Инновации могут
зарождаться и в том, и в другом ядре.

Рис.7.2. Подход с «двойной основой»

Административное ядро по иерархии стоит выше технического. Сфера

ответственности административного ядра — структура, контроль и
координация самой организации, а во внешней среде — правительственные и
финансовые ресурсы, экономические условия, людские ресурсы и
конкуренты. Техническое ядро имеет дело с трансформацией сырья в
готовый товар либо услугу организации, и затрагивает внешние секторы
 243
потребителей и технологии.
Исследования, в которых сравнивался характер административных и
технических изменений, показывают, что при механистичной структуре
организации легче часто проводить административные перемены, включая
перемены в задачах, стратегии, структуре, системе контроля, и персонале.
Например, во многих правительственных организациях, имеющих
бюрократическую структуру, административные изменения в политике,
правилах или системах контроля более значительны, чем технические
перемены. Организации, которые успешно усваивают многие
административные перемены, зачастую имеют более высокий
административный коэффициент, они больше по размеру и более
централизованы и формализованы по сравнению с организациями, которые
воспринимают массу технических перемен. Причина — в осуществлении
перемен сверху вниз, в ответ на перемены в правительственном, финансовом
или правовом секторах внешней среды. Наоборот, если организация имеет
органичную структуру, сотрудники более низких уровней иерархии имеют
больше свободы и автономии, и поэтому могут сопротивляться спускаемым
сверху инициативам. Органичная структура больше подходит для
организаций, для которых важнее перемены в технологиях или продуктах.
Технические перемены — такие, например, как перемены в способе
производства и новые технологии для новых товаров — облегчаются
органичной структурой, которая позволяет идеям всплывать вверх с нижних
и средних уровней иерархии. Организации, которым приходится часто
воспринимать административные перемены, обычно используют процесс
движения идей сверху вниз и механистичную структуру. Например,
изменения в политике, такие как принятие жесткой политики отказа от
курения компанией «Парк Николетт» в Миннесоте, облегчаются подходом
«сверху-вниз». Уменьшение и реструктурирование почти всегда спускается
сверху—к примеру, президент «Оракул корпорейшн», разделил штат
продавцов на две команды (одна сосредоточилась на продаже баз данных, а
 244
другая на продаже приложений), сократил два уровня управления и взял
под свое личное управление продажи на территории США.
Суть подхода «с двойной основой» в том, что многие организации —
особенно некоммерческие и правительственные — вынуждены часто
прибегать к административным переменам, поэтому для них более
приемлема механистичная структура. Например, исследование реформы
государственной гражданской службы обнаружило, что осуществление
административных инноваций проходило невероятно трудно в организациях
органичного типа. Сотрудники-профессионалы в децентрализованных
агентствах сопротивлялись переменам в сфере государственной гражданской
службы. Напротив, организации, считавшиеся более бюрократизированными,
с высокими формализацией и централизацией, с готовностью принимали
административные изменения.
Что же происходит с коммерческими организациями, для которых
характерны технологические инновации и продвижение идей снизу вверх,
когда им, в условиях кризиса, становится необходимо провести
административную реорганизацию? Или рассмотрим современную
компанию, использующую высокие технологии, которая должна часто
реорганизовываться или столкнулась с необходимостью мгновенно
сократиться, чтобы приспособиться к переменам в технологии производства
или во внешней среде.
Компании, склонные к техническим новшествам, могут быть
вынуждены быстро реструктурироваться, уменьшить число сотрудников,
изменить системы оплаты, разбить сложившиеся команды или сформировать
новое направление деятельности. Здесь потребуются изменения, идущие
сверху вниз.
В структурных и стратегических переменах главная роль принадлежит
высшему руководству, которое должно начать и довести до конца
осуществление новой стратегии, чтобы соответствовать внешним
обстоятельствам. Сотрудники могут внести свой вклад, но за направление
 245
перемен отвечают высшие руководители.
Уменьшение в размерах, реструктурирование и реорганизация —
обычные слова для того, что происходит во времена быстрых изменений и
всемирной конкуренции. Часто энергичные перемены, направляемые сверху
вниз, следуют за приходом нового руководства. Например, когда Кэролл
Барте впервые пришла в «Автодеск», ведущую компанию в производстве
программного обеспечения, первым ее предложением было введение
иерархичного управления. «Автодеск» всегда была органичной
организацией, но Барте считала, что для повышения прибылей и упрочения
позиций компании требуется более механистичный подход. Она обнаружила,
что для новых задач и стратегий требовался процесс перемен сверху вниз, и
твердой рукой провела реструктурирование, которое помогло «Автодеск»
выжить. Такие перемены, как реструктурирование и сокращение, часто могут
быть болезненными для сотрудников, поэтому высшее руководство должно
действовать быстро и уверенно, чтобы сделать их как можно более гу-
манными.
Высшему руководству нужно также помнить, что изменения сверху
вниз означают, что идея зарождается на высших уровнях иерархии и
воплощается на более низких. Это не значит, что сотрудники более низких
уровней недостаточно обучены или им не разрешается в них участвовать.

7.5. Перемены в организационной культуре

Организации формируются из людей и их взаимоотношений.

Перемены в стратегии, структуре, технологии и товарах не происходят сами
по себе, и перемены в любой из этих сфер вовлекают в процесс изменений и
людей. Работники должны научиться использовать новые технологии, или
продавать новые товары, или эффективно работать в структуре, состоящей из
команд.
В мире, где любая организация может купить новую технологию,
мотивация, навыки и целеустремленность персонала могут обеспечить успех
 246
в конкурентной борьбе. Система людских ресурсов может быть
сформирована так, чтобы привлекать, развивать и поддерживать
эффективные силы сотрудников.
Иногда достижение нового способа мышления требует направленной
смены внутренних культурных ценностей и корпоративных норм. За
прошедшее десятилетие множество крупных корпораций, включая «Кодак»,
IBM и «Форд», предприняли разнообразные культурные изменения. Смена
корпоративной культуры фундаментальным образом меняет способ работы
организации и обычно ведет к появлению новых целей и полномочий
сотрудников и к более сильной связи между компанией и ее клиентами.
Двумя современными тенденциями, обычно ведущими к значительным
переменам в корпоративной культуре, являются реинжиниринг и
воплощение в жизнь программ всеобщего управления качеством, требующие
от сотрудников по-новому думать о том, как выполнять работу.
Программы организационного развития также сосредоточиваются на
изменении старых культурных ценностей и появлении новых способов
мышления, включая большее участие сотрудников, наделение их большими
полномочиями и развитие общего для всей компании видения.
Реинжиниринг
Реинжиниринг — межфункциональная инициатива, включающая
радикальную перестройку процессов деятельности организации с целью
внести одновременные перемены в культуру, структуру и информационную
технику, и произвести значительное усовершенствование деятельности
компании в таких сферах, как обслуживание клиентов, качество, стоимость и
скорость.
Реинжиниринг в основном означает работу с чистого листа, отказ от
всех мнений о том, как работа делается сейчас, и поиск того, как работа
может быть организована наилучшим образом. Главная задача — исключить
потери времени. Например, «Юнион Карбайд» путем реижиниринга удалось
сократить постоянные расходы на 400 млн. долларов за три года. «Хошт»
 247
сэкономила 70 млн. долларов на уменьшении стоимости и увеличении
продуктивности в течение двух лет без проведения значительных
сокращений штатов.
Еще больше число организаций, перепроектировавших один или
несколько отдельных процессов. Поскольку акцент делается скорее на
процессе, чем на функции, реинжиниринг, как правило, ведет к переходу от
вертикальной структуры организации к большему использованию команд и
целевых групп. Это, в свою очередь, требует крупных изменений в
корпоративной культуре и философии управления.
В своей книге «Революция перепроектирования» Майкл Хаммер
упоминает о переменах в людях как о самой усложняющей, раздражающей,
угнетающей и приводящей в недоумение части реинжиниринга. Менеджеры
могут оказаться перед лицом мощных эмоций страха или злости, которыми
сотрудники реагируют на стремительные и широкие изменения.
Руководители североамериканского представительства компании «Ягуар»
справились с сопротивлением реинжинирингу, передав ответственность за
принятие важнейших решений самым ярым оппонентам. Предложения
сотрудников были осуществлены, и это настолько улучшило результаты
работы компании, что даже самые скептически настроенные ее дилеры
признали, что компания действительно заботится о своих сотрудниках и
клиентах.
Большинство высших руководителей имеют небольшой опыт работы
со сложностями человеческого поведения, однако они должны помнить, что
культурные изменения чрезвычайно важны для успешного проведения
реинжиниринга.
Всеобщее управление качеством
Подход, известный как всеобщее (тотальное) управление качеством,
вводит ценности качества во все виды деятельности компании. Идея проста:
не менеджеры, а рабочие несут ответственность за достижение стандартов
качества. Отдел контроля качества и другие формальные контрольные
 248
системы больше не отвечают за проверку деталей и улучшение качества.
Хорошо подготовить работников, а затем доверять им — значит добиться от
них высокого качества.
Результаты метода всеобщего управления качеством могут быть
потрясающими. Обнаружив, что компания «Форд», восприняв принципы
качества и изменив корпоративную культуру, сэкономила 40 млрд. долл.,
Система Здравоохранения Генри Форда также ввела программу качества.
Главный администратор говорит о программах качества в системе Генри
Форда и других организациях здравоохранения США: «Нам нужно изменить
способ, с помощью которого мы лечим», чтобы снизить расходы на
здравоохранение и сохранить конкурентоспособность в быстро меняющейся
индустрии здравоохранения».
Требуя всеохватывающего участия в контроле за качеством, всеобщее
управление качеством тем самым требует глубокого сдвига в сознании как
менеджеров, так и рабочих. Для того чтобы такой сдвиг произошел, рабочие
должны быть обучены, вовлечены в процесс производства и наделены
полномочиями в такой степени, какая поначалу пугает многих менеджеров.
Один из способов, которым рабочие вовлекаются в процесс управления
качеством, — кружки качества, группы по 6—12 человек, которые
собираются для того, чтобы анализировать и находить решения проблем.
Другая методика всеобщего управления качеством известна как
ориентация на других. Она заключается в том, что где бы компания ни
обнаруживала, что другие делают что-то лучше, чем они, она пытается
повторить либо улучшить этот способ. Используя исследования и полевые
наблюдения за небольшими группами рабочих, компании сравнивают свои
продукты, услуги и деловую практику с тем, что имеется у их конкурентов и
соседей. Этим регулярно занимаются такие компании, как AT & Т,
«Ксерокс», «Дюпон», «Кодак», «Моторола». Поскольку программы
всеобщего управления качеством сосредоточены главным образом на
повышении качества и продуктивности, они всегда ведут к серьезным
 249
культурным изменениям. Менеджерам следует быть готовыми к этому
аспекту программ до того, как они решат их начать.
Организационное развитие
Один из методов того, как вызвать значительные культурные
изменения известен под названием организационное развитие. Он
фокусируется на человеческом и социальном аспектах организации как
способе улучшить способность организации адаптироваться и решать
проблемы. Организационное развитие (ОР) подчеркивает ценность
человеческого развития, честности, открытости, свободы от принуждения,
индивидуальной автономии, которая позволяет рабочим выполнять работу
так, как они считают правильным, в пределах разумных ограничений орга-
низации. В 70-х годах ОР развивалось в качестве отдельного направления,
применяющего бихевиоральные науки к процессу планирования
организационных изменений с целью повышения эффективности
организации. Организационное развитие не происходит шаг за шагом и не
решает одну конкретную проблему, это процесс фундаментальных
изменений в социальной системе организаций, включая организационную
культуру.
ОР использует знания и методики бихевиоралъных наук для
улучшения деятельности организации путем возрастания доверия, открытого
взгляда на проблемы, наделения сотрудников полномочиями, обмена
знаниями и информацией, межгруппового сотрудничества, полноценного
использования человеческого потенциала.
Специалисты, применяющие ОР, считают, что оптимальный способ
улучшить состояние дел — разрушение иерархического и авторитарного
подходов к управлению. Однако так же как и в отношении вопросов внешней
среды и технологии, выяснилось, что подход ОР может не принести
удовлетворительных результатов в обстановке стабильного бизнеса и для
решения рутинных задач. Он лучше всего подходит для организаций,
столкнувшихся с быстрыми переменами во внешней среде и технологии.
 250
Изменить организационную культуру непросто, но методики ОР
могут облегчить этот процесс. Например, ОР может помочь менеджерам и
работникам по-новому взглянуть на человеческие отношения и сделать менее
болезненным включение работников в процесс управления.
В отделе прямого маркетинга компании «Хьюлетт-Пакард»
«авторитарный» менеджер Шэрон Джейкобе использовала идеи на основе ОР
для вовлечения сотрудников в организацию производства и обеспечения им
более высокого уровня жизни, а также для улучшения деятельности
организации. Заваленная жалобами от тех, кого угнетал чрезмерный
контроль сверху, Джейкобе делает все возможное, чтобы исправить
ситуацию и прислушивается к мнению, исходящему даже с самых нижних
уровней организации. Несмотря на трудности начального периода, этот стиль
уже привел к 40% росту производительности труда, подъему морального
состояния сотрудников и 44% снижению расходов ежегодно.
Организационное развитие включает обучение отдельных групп или
всех сотрудников организации в целом. Для успеха ОР высшие уровни
управления в организации должны видеть его необходимость и с
энтузиазмом поддерживать перемены. Методы, используемые многими
организациями для повышения мастерства работников, включают
следующее.
Участие больших групп. Самые ранние способы ОР охватывали лишь
небольшие группы и сосредоточивались на постепенных переменах. Однако
в последние годы вырос интерес к применению методик ОР к большим
группам, что более эффективно ведет к радикальным переменам в сложных
внешних ситуациях. Этот подход сводит вместе сотрудников всех частей
организации — а порой и основных держателей акций, не входящих в
организацию. Группа обсуждает проблемы либо новые возможности и
планирует изменение. Такие дискуссии могут проводиться в составе от 50 до
500 человек и длиться несколько дней. Они проходят на выезде, что
ограничивает возможность отвлекаться и позволяет участникам полностью
 251
сосредоточиться на поиске новых путей. Например, в «Дженерал
электрик» подобная программа началась с крупномасштабных выездных
собраний, выросших из желания Джека Уэлша создать «культуру,
преодолевающую границы», что, как он чувствовал, было важно для
профессионального роста и обучения. Сотрудники различных подразделений
организации объединяются с клиентами и поставщиками для обсуждения и
решения проблем.
Создание команд. В основе этого приема лежит положение, что люди,
работающие рядом, всегда могут объединиться в команду. Команда может
совместно обсуждать конфликты, цели, процесс принятия решений,
коммуникации, креативность и лидерство. Затем она может планировать
пути преодоления проблем и улучшения результатов. Подобные занятия
значительно улучшают коммуникации и сотрудничество и укрепляют
внутренние связи между группами и командами.
Установление нормальных связей между подразделениями.
Представители различных отделов встречаются на общей территории, чтобы
выявить конфликт, определить его причины и составить план исправления
ситуации. Этот метод применяется к конфликтам между организацией и
управлением, между главной частью организации и филиалом (отделением),
между отделами.
В современном мире рабочая сила становится все более и более
разнообразной. Организации постоянно приспосабливаются к изменчивым
внешним обстоятельствам и растущей международной конкуренции.
Применение подхода организационного развития может быть хорошим
ответом на все эти трудности, так как при этом организации повышают свои
способности к изменению и росту.

7.6. Сопротивление переменам и методы его преодоления

Менеджерам следует ожидать, что при проведении перемен они

столкнутся с сопротивлением. Для людей естественно сопротивляться
 252
переменам, и существует много преград на индивидуальном и
организационном уровне.
1. Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что
затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность
перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, — например,
изменений, направленных на повышение мотивации работников или
удовлетворенности клиентов.
2. Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены
дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может
понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали
больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если
в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать,
процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск
слишком высоким.
3. Недостаток координации и кооперации. Разобщенность
организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении
перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы
должны быть совместимы.
4. Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном
уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости,
ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством,
чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это
влияет на их работу.
5. Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять
власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно
быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в
него как можно больше.
Осуществление перемен должно быть спланировано так, чтобы
избежать большей части организационных и индивидуальных преград.
В процесс осуществления перемен, как правило, оказываются
 253
вовлеченными менеджеры и сотрудники всех секторов организации.
Существует ряд методов, которые можно использовать для успешного
воплощения перемен в жизнь.
1. Определите истинную потребность в переменах. Для определения
масштаба проблемы или новой возможности необходим тщательный диагноз
существующей ситуации. Если люди, затронутые переменами, не
соглашаются с существованием проблемы, процесс изменений не пойдет
далее без анализа и общения между всеми сотрудниками — об этом уже
упоминалось в этой главе. Иногда людям требуется ощущение настоятельной
необходимости, чтобы «разбудить» в них желание вкладывать время и
энергию в освоение новых технологий или процедур.
Например, ALLTEL, информационная и телекоммуникационная
компания, оказалась одновременно перед проблемами, связанными с
продуктивностью и с обслуживанием клиентов, однако менеджеры
обнаружили, что им трудно убедить сотрудников в необходимости перемен.
Когда ошибки Центра Технологий ALLTEL начали накапливаться и центр
почти потерял своего самого крупного клиента GTE, менеджеры
использовали этот случай для создания ощущения настоятельной
потребности в изменениях. Руководство и сотрудники стали встречаться
маленькими группами, беседовать о необходимости перемен и о том, как
можно пересмотреть свою работу.
2. Найдите идею, соответствующую возникшей потребности. Поиск
правильной идеи часто требует определенных процедур - бесед с другими
менеджерами, назначения группы ответственных для исследования
проблемы, рассылки запросов поставщикам, привлечения творческих людей
внутри организации к поиску решения. Создание новой идеи требует
органичных условий. Это хорошая возможность поощрить участие всех
сотрудников, потому что им нужна свобода обдумывать и изучать новые
возможности. ALLTEL создала специальную программу по сбору идей ото
всех сотрудников. На двадцати собраниях в течение двух недель менеджеры
 254
собрали 2800 предложений, которые они за тем свели к 170 наиболее
важным пунктам, которые касались в основном повышения качества работы
и укрепления моральных устоев сотрудников организации.
3. Получите поддержку высшего руководства. Чтобы перемены
были успешными, необходима поддержка высшего руководства. Нужно
четко изложить им цели нововведения. Самые значительные изменения,
такие, например, как структурная реорганизация, обязательно должны
одобрить президент и вице-президент. Менее серьезным изменениям
требуется поддержка влиятельных менеджеров соответствующих отделов.
Отсутствие поддержки высшего руководства — одна из самых частых при-
чин провала изменений.
4. Разработайте путь последовательного осуществления перемен.
Иногда крупные перемены не могут быть осуществлены одномоментно, к
тому же сотрудники могут почувствовать себя перегруженными и начать им
сопротивляться. Когда один крупный банк в Южной Каролине установил
совершенно новую систему компьютерной обработки данных стоимостью в 6
млн. долларов, руководство было озадачено тем, что система работала плохо.
Перспективы успешности таких крупных изменений улучшаются, если
процесс внедрения перемен разбит на отдельные стадии и каждая часть
внедряется последовательно. Тогда те, кто планирует перемены, могут
вносить изменения по ходу дела, а колеблющиеся, видя успех, начинают
поддерживать следующие стадии программы.
5. Разработайте планы по преодолению сопротивления. Многие
хорошие идеи так никогда и не используются, потому что менеджеры в свое
время не смогли подготовиться к сопротивлению переменам со стороны
потребителей, сотрудников или других менеджеров. Неважно, насколько
впечатляющие характеристики имеет новшество. Его внедрение обязательно
затронет чьи-то интересы и поставит под угрозу чьи-то взаимоотношения.
Чтобы увеличить шансы на успех, менеджеры должны осознать конфликты,
угрозы и потенциальные потери, которые предчувствуют сотрудники.
 255
Для преодоления подобных проблем можно использовать несколько
стратегий:
Выравнивание потребностей и целей. Лучшая стратегия по
преодолению сопротивления — уверенность в том, что перемены
действительно нужны. Сотрудники научно-исследовательских отделов часто
выдвигают великие идеи для решения несуществующих проблем. Это
происходит от того, что инициаторы не консультируются с людьми, для
которых планируются перемены. Менеджеров может угнетать
сопротивление, но умеренная его доза хороша для организации.
Сопротивление служит барьером против произвольных перемен или перемен
ради перемен. Обычно если сопротивление преодолевается — значит для тех,
кого перемены затрагивают, эти перемены — к лучшему.
Коммуникации и обучение. Коммуникации нужны для
информирования участников о необходимости перемен и о последствиях
предложенного изменения, они предотвращают слухи, непонимание и
недовольство. Согласно данным исследований, одна из основных причин
провала перемен — то, что сотрудники узнают о переменах от посторонних.
Руководство общалось с публикой и акционерами, но забывало о тех, кто
будет вовлечен в процесс перемен наиболее полно и затронут им сильнее
всего — о своих сотрудниках. Открытое общение часто дает руководству
возможность объяснить, какие шаги будут предприняты, чтобы уверить
сотрудников, что перемены не принесут им вреда. Также нужно проводить
обучение сотрудников, чтобы помочь им понять свою роль в процессе
перемен и справиться с ней.
Участие и вовлеченность. Широкое участие в переменах, начиная с
самых ранних стадий, должно быть частью их воплощения. Участие в
процессе дает тем, кто в него вовлечен, чувство контроля. Они лучше его
понимают и начинают стремиться к его успешному осуществлению. В одном
из последних исследований по этому вопросу приводится такой пример: но-
вая технология была внедрена гораздо легче благодаря подходу с широким
 256
привлечением сотрудников. Описанные выше построения команд и
участие больших групп могут быть эффективными способами вовлечения
работников в процесс изменений.
Применение силы и принуждения. В качестве последнего средства
руководство может побороть сопротивление, угрожая сотрудникам потерей
работы или задержкой продвижения по службе, а также увольняя и переводя
их с места на место. Другими словами, власть руководства используется,
чтобы сломить сопротивление. В большинстве случаев не рекомендуется
прибегать к этому способу, потому что он заставляет людей злиться на
менеджеров, руководящих изменениями, и может вызвать саботаж
изменений. Но если нужно действовать быстро, например, когда организация
в кризисе, этот метод необходим. Он также может потребоваться, если
нужны административные перемены, направленные сверху вниз, такие как
сокращение штатов.
6. Создайте команды для проведения перемен. Отдельные
творческие подразделения, группы риска или целевые группы — это способ
сосредоточить энергию, как на создании, так и на воплощении нового.
Отдельное подразделение обладает свободой создавать новую технологию,
подходящую для конкретной цели. Чтобы довести дело до конца, иногда
необходимо создать целевую группу. Она может отвечать за коммуникацию,
привлечение участников, обучение и другие моменты, необходимые для
внедрения назревших перемен.
7. Привлекайте защитников идеи. Среди самых эффективных видов
оружия в битве за изменение — защитники идеи. Самый эффективный
защитник — доброволец, глубоко преданный новой идее. Защитник идеи
следит за тем, чтобы все технические действия выполнялись правильно и
полностью. Может также понадобиться дополнительный защитник,
например, сторонник идеи из числа менеджеров, чтобы убеждать людей в
необходимости ее осуществления, применяя, если нужно, даже принуждение.
И технические и управленческие защитники могут, когда другие не верят в
 257
их идеи, нарушать правила и идти напролом, — и нередко такой
энтузиазм окупается.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1. Почему для того, чтобы выжить в современных экономических

условиях, организация должна постоянно изменяться?
2. Охарактеризуйте четыре основных типа изменений внутри
организации.
3. Каким образом основные типы изменений взаимосвязаны друг с
другом? Раскройте данную взаимосвязь на примерах.
4. Охарактеризуйте понятия «организационная инновация».
5. Какие условия необходимы в организации для того, чтобы успешно
воплотить инновацию в жизнь?
6. Какими структурными свойствами должна обладать организация –
новатор?
7. Как соединить в структуре организации органические и
механистические условия, необходимые для успешного внедрения
технологических изменений? Охарактеризуйте суть двустороннего
подхода к решению данной задачи на примерах.
8. Раскройте содержание основных методов, используемых в
организациях для реализации двустороннего подхода.
9. Наличие каких условий в организации необходимо для успешного
внедрения нового товара?
10. Охарактеризуйте модель с горизонтальной связью для инноваций,
связанных с разработкой новых товаров (см. рис. 12.1.).
11. Какие изменения в стратегии, структуре и процессе управления
необходимы в организации, чтобы адаптироваться к новым
требованиям современной конкуренции?
12. Раскройте суть подхода «с двойной основой» для внедрения
административных и технических изменений.
 258
13. Охарактеризуйте две современные тенденции, ведущие к
существенным изменениям в культуре организаций.
14. Раскройте содержание понятия «организационное развитие». Каким
образом организационное развитие влияет на изменение
организационной культуры?
15. Раскройте суть основных методов организационного развития.
16. Почему многие работники сопротивляются переменам в
организации? Какие методы используются для преодоления данного
сопротивления?
 259
ЛИТЕРАТУРА

1. Акимова Т.А. Теория организации: учеб.пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2003.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ.;
под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ.- М.: Экономика,
1989.
4. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник / М. И. Баканов,
А. Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Беляев А.А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М.
Коротков.- М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Бланчард К. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового
класса / К. Бланчард, Т. Вэгхорн; пер. с англ.- Челябинск: «Урал LTD».
1998.
7. Блейк Р. Научные методы управления / Р. Блейк, Д. Моутон; пер. с англ.-
Киев, 1990.
8. Боумен К. Основы стратегического управления / пер. с англ.- М.:
ЮНИТИ, 1997.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М.: Триада, 1999.
10.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.-
М.: Гардарики, 2007. – 528 с.
11.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник.- М.: Изд-во МГУ,
1995.
12.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство
и координация в децентрализованной компании) / пер. с англ.- М., 1996.
13.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник.- М.: Банки и бирж, ЮНИТИ, 1995.
14.Дафт Р. Организации: учебник.- СПб., ПРАЙМ -ЕВРОЗНАК, 2001.
15.Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / пер. с англ.- М.:
Технологическая школа бизнеса, 1994.
 260
16.Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.,
1992.
17.Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте / Дункан У. Джек;
пер. с англ.- М.: Дело, 1996.
18.Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. —
М.: ТОО НПЦ Крылья, 1998.
19.Грейсон Дж.К. Американский менеджмент на пороге XXI века: / Дж. К.
Грейсон, К. Делл; пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.
20.Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и
практика. — Минск: МП ЭНИКС, 1992.
21.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа,
1996.
22.Краснова В., Привалов А. и др. Семь нот менеджмента / В. Краснова, А.
Привалов и др. - 5-е изд., доп. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2001.
23.Кунаев А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: МГУК,
1998.
24.Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих
решений. Т.1-2. / Г. Кунц, С. О,Доннел. - М.: Прогресс, 1991.
25.Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации: учебное пособие.-
М.: Русская Деловая Литература, 1999.
26.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения:
учебник. — М.: Дело, 2000.
27.Лозовский Л.Ш. Универсальный бизнес-словарь / Л. Ш. Лозовский, Б. А.
Райзберг, А. А. Ратновский.- М.: ИНФРА-М, 1997.
28.Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. -
M.: ABF, 1996.
29.Лэнд П. Менеджмент – искусство управлять.- М.: ИНФРА-М, 1995.
30.Менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред.
Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом
Бизнес-пресса, 2001.
 261
31.Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева и др. —
М.: ИНФРА- М, 1995.
32.Месарович М. Общая теория систем: математические основы / М.
Месарович, И. Такахара.- М.: Мир, 1978.
33. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
— М.: Дело, 2000.
34.Мильнер Б.З. Теория организаций: учебник. — М.; ИНФРА-М
2005.. – 648 с.
35.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.— М.: Финансы и
статистика, 1998.
36.Питерс У.В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) /
У. Питерс, Р. Уотермен; пер. с англ.- М.: Прогресс, 1996.
37.Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах,
должностные инструкции / К. А. Казакова и др.- М.: Экономика;
НОРМА, 1997.
38.Пригожин А.Н. Современная социология организации.
Программа обновления гуманитарного образования в России. — М.:
ИНТЕРПАКС, 1995.
39.Радченко Я.В. Теория организации: конспект лекций. ч. 1.- М.: Изд-во
ГАУ, 1998.
40.Рогожин СВ. Теория организации: учебное пособие / С. В. Рогожин, Т. В.
Рогожина. - М.: МГУК, 2001.
41.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика:
учебник— М.: ИНФРА-М, 2001.
42.Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен и др. —
М.: Прогресс, 1993.
43.Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-
М, 1996.
44.Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное
пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.
 262
45.Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие.
— М.: ИНФРА-М, 2000. — (Вопрос-ответ).
46.Современное управление: энциклопедический справочник. В 2-х т. / пер.
с англ. — М.: Издатцентр, 1997.
47.Толковый словарь рыночной экономики / под ред. Ф.А. Крутикова. — М.:
Глория, 1993.
48.Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании.- М.: Прогресс, 1988.
49.Управление современной компанией: учебник/ под ред. Б. Мильнера,
Ф.Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.
50.Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебник для
вузов. — 2-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-
школа «Интел-синтез», 1998.
 263

Фролов Игорь Владимирович

Поташник Ярослав Семенович

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Филиал Сочинского государственного университета туризма и

курортного дела в г. Нижний Новгород

Отпечатано с готового оригинал-макета

в типографии …
603…, г.Н.Новгород, … тираж – 100 экз.