Вы находитесь на странице: 1из 194

Я посвящаю эту книгу

моей маме, которая воспитала


меня именно такой, какая я есть,
и моему любимому мужчине,
который своим примером
вдохновил меня взяться за клавиатуру.
Москва 2017
УДК 65.01
ББК 65.290-2
К58

Кожевникова, Татьяна Юрьевна.


К58 HR как он есть / Татьяна Кожевникова. — Москва : Эксмо,
2017. — 192 с. : ил. — (Бизнес. Как это работает в России).
ISBN 978-5-699-97208-1
Татьяна Кожевникова, директор по управлению персоналом FIFA World
Сup Russia, честно и открыто рассказывает о непростых буднях HR-дирек-
тора и пути, который приходится пройти людям, стремящимся к верхним
ступенькам карьеры в HR. Интересные истории реализованных проектов в
крупных международных компаниях, смешные и грустные случаи из соб-
ственной практики и советы новичкам и профессионалам — HR как он есть
или как он работает в России.
УДК 65.01
ББК 65.290-2

© Текст. Кожевникова Т., 2017


ISBN 978-5-699-97208-1 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017
Содержание
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Г Л А В А 1 . HR И ПОИСК ИДЕНТИЧНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Г Л А В А 2 . HR И ТРИ «ТОЧКИ ПЕРЕГИБА» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Г Л А В А 3 . HR И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
РАЗВИТИЕМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Г Л А В А 4 . КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ HR-СТРАТЕГИЮ . . . . . . . . . . 70

Г Л А В А 5 . HR И УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРОЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Г Л А В А 6 . HR И УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ . . . . . . . . . . . . . . 116

Г Л А В А 7 . H R И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ
СОТРУДНИКОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Г Л А В А 8 . HR И ПЕРВОЕ ЛИЦО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Г Л А В А 9 . HR В БУДУЩЕМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
.

Предисловие
Идея написания этой книги появилась у меня в начале
2013 года, когда в моей профессиональной карьере впервые
появилось свободное время. Так сложилось, что с 22 февраля
1993-го, когда я начала работать в компании The Coca-Cola
Export Corporation (то есть на протяжении 20 лет), у меня не
было ни одного дня перерыва между уходом из одной ком-
пании и началом работы в другой. Все непродолжительные
отпуска я обычно проводила в путешествиях с насыщенной
программой, а между отпусками я ежедневно вставала в
6.30 утра, ехала в офис (как минимум в Солнцево, а как мак-
симум — в Ступино), работала до 8 вечера, более 50% вре-
мени проводила в командировках по неуютным российским
регионам, а в выходные пыталась как-то прийти в себя.
Когда хэдхантеры предлагали мне перейти в другую ком-
панию, я обсуждала со своим текущим руководством воз-
можную дату увольнения и договаривалась с будущим ра-
ботодателем о том, что на следующий же день я выйду на
новую работу. Сейчас уже трудно сказать, почему я так бо-
ялась дать себе хотя бы один день передышки (может быть,
всё дело в том, что не хотелось оставаться без корпоратив-

7
HR как он есть
ной машины и телефона?), но факт остается фактом: только
благодаря тому, что мне «неожиданно» пришлось покинуть
одну из компаний в феврале 2013 года и начать поиски но-
вой работы, колесо, в котором я бежала 20 лет, неожиданно
остановилось, ритм жизни замедлился, появилось время на
рефлексию, и я стала размышлять, чем занять свой день по-
мимо посещения спортклуба и театров.
Несколько друзей одновременно предложили мне напи-
сать книгу про HR в России. Я достаточно быстро закончила
первую главу, но после этого мне поступило предложение
о работе, и на несколько лет процесс написания книги оста-
новился.
Первоначально я хотела сделать традиционный учебник
по управлению персоналом, разбитый на главы в соответ-
ствии с функциональными направлениями и содержащий
много практических примеров и кейсов из моей практики.
Это должно было стать уникальным торговым предложени-
ем (USP) моего произведения. Но тут мне пришло в голову,
что многие похожие по содержанию книги уже написаны
консультантами, а консультантов я очень не люблю, потому
что хоть они и обладают разносторонними знаниями о мно-
гочисленных компаниях, но никогда ни за что не отвечают.
Описывая консультантов, я обычно рассказываю коллегам
иностранный анекдот: «Знаете ли вы, чем отличаются англий-
ские слова involved (вовлечённый) и committed (преданный)?
В омлете с ветчиной курица involved, а поросёнок committed».
Так и с консультантами. Описывая проблемы компании
и то, как они их решали, консультанты занимают позицию
«над схваткой» и фокусируются только на «стратегических»
вопросах, оставляя все «технические моменты» HR-службе.

8
Предисловие
Например, «мы сделали свои предложения по оптимизации
оргструктуры и системы оплаты труда, а вы уже сами согла-
совывайте это с профсоюзами и занимайтесь сокращением
сотрудников». Между тем настоящий HR как он есть начина-
ется именно с этого момента. С момента, когда вы едете в пе-
реполненном аэроэкспрессе в Домодедово, садитесь на ноч-
ной рейс до Читы, летите 7 часов, потом трясётесь 500 км на
машине по забайкальским степям, встречаясь по пути только
с танковыми колоннами Восточного военного округа, приез-
жаете в небольшой шахтёрский городок в 50 км от китайской
границы, селитесь в заводской гостинице «Горняк», располо-
женной в одном из подъездов хрущёвской пятиэтажки, про-
водите беспокойную ночь, а утром, не выспавшись из-за раз-
ницы во времени, заходите в актовый зал заводоуправления,
где вас уже ждут семьдесят крепких мужчин и женщин из
профкомов цехов, которые как раз очень хорошо выспались
и готовы к вашей презентации об «оптимизации численно-
сти и переходе на новую систему оплаты труда». Не буду
рассказывать, что происходит дальше, так как коллеги, давно
работающие в HR, это хорошо знают, а для выпускников сто-
личных вузов хочется сохранить интригу.
Так вот, за четыре года, прошедших с момента первой
попытки написать книгу, моя жизнь коренным образом
поменялась. Я осознанно сделала дауншифтинг в карьере
и пошла на работу, которая оплачивалась в 3 раза ниже,
чем мой стандартный доход за последние 10 лет, но была
мне интересна; стала ходить на лекции по искусству и нача-
ла вести в Интернете блог про современный театр. В свете
всех этих изменений концепция учебника показалась мне
невыносимо скучной, в особенности для потенциальных

9
HR как он есть
молодых читателей, и я решила написать книгу как серию
отдельных зарисовок, описывающих основные «моменты
истины» для специалистов по управлению персоналом и их
взаимоотношения с другими персонажами корпоративных
джунглей, в том числе с богами, находящимися на вершине
пищевой пирамиды — генеральными директорами и акцио-
нерами.
В силу своей профессии я бываю на очень многих конфе-
ренциях, форумах и круглых столах, где встречаю молодых
коллег из высокотехнологичных компаний (в основном из
сферы IT, телекоммуникаций, банков и тому подобных), ко-
торые считают, что весь мир уже стал цифровым, рабочие
места — гибкими и удалёнными, и в ближайшее время нас
всех ждёт полная «уберизация». Очень хотелось бы, но реа-
лии таковы, что из-за ортодоксальных норм трудового права
и специфических акционеров в большинстве компаний до
этого ещё очень далеко. Кроме того, не у всех HR-професси-
оналов есть возможность и желание работать с хипстерами
поколения Y (некоторые любят «погорячее» и идут в метал-
лургию, строительство или нефтянку). Поэтому я решила,
что буду описывать HR не «как он будет» или «как он должен
быть», а «как он есть».
Эта книга может быть интересна не только студентам, ко-
торые выбирают будущую профессию, или опытным HR-ди-
ректорам, которые хотят вспомнить молодость и попытаться
угадать общих знакомых, но и руководителям в области фи-
нансов, продаж или производства, которые плотно взаимо-
действуют со службами управления персоналом и хотели бы
лучше понимать своих коллег.

10
Предисловие
Я выражаю благодарность всем моим коллегам — Анне
Бобровой, Дмитрию Булавинову, Руслану Ильясову, Алексею Чи-
чинадзе, Татьяне Баскиной, Сергею Назарову, Михаилу Базанову,
Татьяне Хватининой, Антонио Гутьерресу, Эрнесто Артеаге,
Полине Залевской, Андрею Белышеву, Татьяне Дьяконовой, Елене
Редняк-Фабер, Владимиру Мартынову, Яне Солохиной-Блейзиг,
Александру Мосолову, Виктории Лысиковой-Трифоновой, Анаста-
сии Маслянской-Арнхольд, Анне Флоренцевой, Александре Стоя-
новой, Анне Ивлевой, Анне Сапрыкиной, Оксане Фроловой-Курга-
новой, Ольге Исакиной, Ольге Новиковой, Оксане Кармишиной,
Елене Каминской, Наталье Незнановой, Ларисе Струцкой, Вале-
рию Карезину, Павлу Сушкову, Марии Калининой, Андрею и Ма-
рии Афониным, Ольге Чушевой-Геговой, Дмитрию Артюшкину,
Татьяне Сороке, Марине Арзамасцевой, Елизавете Шибановой,
Надежде Усовой, Вере Кудряшовой, Ирине Соколенко, Маргарите
Трусиловой, Сергею Пескову, Вере Краснослободцевой, Вере Салихи,
Ирине Тихоновой-Быкодоровой и Светлане Кузьминых, с которы-
ми мы прошли путь от административных экспертов к аген-
там изменений, а также — моим многочисленным руково-
дителям, благодаря которым я узнала, как надо и как не надо
работать с людьми.
Глава 1
HR и поиск идентичности

В корпоративном мире нет ни одной профессии, которая


бы в такой же степени, как HR, находилась в перманентном
поиске идентичности. Финансисты занимаются балансами
и бюджетами, IT-шники уверенно смотрят в мониторы ком-
пьютеров, маркетологи осваивают космические суммы на
проведение рекламных кампаний, и только HR-профессиона-
лы собираются на бесконечные конференции и круглые сто-
лы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером
бизнеса, как HR-директорам попасть в правления компаний,
как доказать возврат инвестиций в человеческий капитал
и так далее.
Среди названий подобных конференций попадаются и со-
всем апокалиптические, которые называются как-нибудь вро-
де «Закат HR, каким мы его знаем» или «Переход от тради-
ционного HR к эре компьютерных технологий» (“The end of
human resources as we know it”, “Moving from traditional HR to
HRM software”). Спешу успокоить своих коллег по цеху —

12
Глава 1. HR и поиск идентичности

подобные настроения царят в основном за границей, где


трудовое законодательство, система бухучета и уровень со-
знательности работников действительно позволяют передать
многие HR-транзакции на самообслуживание сотрудниками
или на аутсорсинг. В Европе, к примеру, сотрудники само-
стоятельно через интранет управляют своей медицинской
страховкой и пенсионной программой, авансовыми отчетами
за командировки, меняют персональные данные (например,
домашний адрес) в HR-системе и получают информацию по
расчету заработной платы.
В России даже в крупных производственных или рознич-
ных компаниях десятки тысяч сотрудников не имеют доступа
к компьютеру, а иногда (при наличии последнего) к Интерне-
ту, если это, например, предприятия военно-промышленного
комплекса. Кроме того, в силу сложности формулы расчета
средней зарплаты во время отпуска, больничного и коман-
дировок даже топ-менеджеры компаний не всегда могут без
профессиональной помощи разобраться со своим расчетным
листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем
(5–10 лет) технологическое развитие станет представлять
опасность для HR-профессионалов.
Тем не менее, еще остаются «угрозы» аут- и инсорсинга.
Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-тран-
закций необходим только в двух случаях: более низкая стои-
мость этих услуг у внешнего провайдера и небольшой размер
компании. Впрочем, обычно эти два случая взаимосвязаны.
Крупные компании часто используют дорогостоящую ERP 1

1
Enterprise Resource Planning (англ.) — организационная страте-
гия интеграции производства и операций.

13
HR как он есть
систему (например, SAP 2) для управления финансами, логи-
стикой, производством и другими ключевыми функциями.
Обычно это означает, что наряду с этими модулями установ-
лен и модуль SAP по управлению человеческим капиталом
(HCM). Если сравнить стоимость использования внешнего
провайдера для численности персонала более 5000 человек со
стоимостью использования собственного модуля SAP, всегда
выиграет последний вариант.
К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работ-
ников я отношусь достаточно скептически.

Приведу в качестве примера свой опыт аутсорсинга под-


бора персонала для крупного торгового объекта. Речь
шла о 400–500 работниках разного уровня квалификации
(от выпускников вузов со знанием английского языка до
грузчиков) в срок около 6 месяцев. Контракт был состав-
лен таким образом, что рекрутинговое агентство полу-
чало фиксированную сумму за полную комплектацию
штата в указанные сроки при требуемом уровне качества
персонала. Процесс выглядел следующим образом: агент-
ство рекламировало вакансии в СМИ, проводило собесе-
дования с кандидатами и направляло их линейным руко-
водителям для проверки технических навыков либо для
оценки личностных качеств (для вакансий, не требующих
особой квалификации). Важно отметить, что дата откры-
тия торгового объекта была жестко зафиксирована, а от-
сутствие укомплектованного и обученного штата могло
поставить это открытие под угрозу.

2
SAP SE — немецкая компания, производитель программного
обеспечения для организаций.

14
Глава 1. HR и поиск идентичности

Уже в первые месяцы проекта выявились основные про-


блемы. Когда рекрутинговое агентство не получало до-
статочного отклика на рекламу вакансий, вместо поиска
путей улучшения работы и новых каналов коммуникации
с кандидатами они приходили к работодателю и жало-
вались, что предлагаемая заработная плата/график ра-
боты/расположение торгового центра не соответствуют
рынку/не привлекают кандидатов и т.д.

Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень


качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому ра-
ботодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному.
Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями
из-за нехватки практических навыков в своей профессиональ-
ной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы,
образование) они полностью соответствовали требованиям
к потенциальным кандидатам. Это приводило к тому, что
линейные руководители жаловались в HR-службу, что вместо
того, чтобы заниматься открытием торгового центра, они тра-
тят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными
кандидатами. Для того чтобы помочь линейным руководите-
лям, HR-специалисты стали предварительно просматривать
кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов
все равно смотрит HR-работодателя, рядовые сотрудники ре-
крутингового агентства стали направлять потенциальных ра-
ботников напрямую в компанию. Таким образом, роль внеш-
них рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные
объявления, обрабатывали анкеты и администрировали про-
хождение кандидатами собеседований.

15
HR как он есть
Тем не менее агентство считало, что они делают больше,
чем предусмотрено контрактом. Третья проблема заклю-
чалась в том, что некоторые успешно нанятые сотрудники
после начала работы, но до открытия торгового центра
вдруг осознавали, что эта работа им не подходит, и уволь-
нялись. Таким образом, рекрутерам приходилось снова
искать кандидатов на эту вакансию. Дополнительной
оплаты за это не было предусмотрено, поэтому подобные
ситуации плохо воспринимались агентством.
Все обозначенные выше проблемы привели HR-службу
компании к решению, что подбор персонала в будущем
необходимо проводить самостоятельно. Мы разработали
очень детальный план проекта, подсчитали примерное
количество собеседований и спланировали необходимое
количество внутренних рекрутеров. Для того чтобы спра-
виться с «пиковыми» нагрузками, было принято реше-
ние нанимать HR-менеджера торгового центра на 3 ме-
сяца раньше, что позволяло ему начинать формировать
базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в помощь
2–3 временных сотрудников для администрирования
интервью. В связи с тем, что параллельно запускалось
несколько проектов по подбору персонала в разных го-
родах, процесс размещения объявлений в СМИ был цен-
трализован и осуществлялся через единого федерального
провайдера.

Теперь несколько слов о передаче процесса обучения


внешнему поставщику. У меня нет личного опыта аутсор-
синга обучения, поэтому для того, чтобы объяснить свою по-
зицию, приведу несколько аргументов в пользу организации
обучения собственными силами.

16
Глава 1. HR и поиск идентичности

Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться


к внешним провайдерам. Это может быть связано с обучени-
ем топ-руководителей в престижных бизнес-школах или с не-
обходимостью повышения квалификации в узкоспециализи-
рованной области. Если же речь идет о массовом обучении
большого количества работников, то лучше всего это делать
собственными силами в корпоративных университетах, ака-
демиях и центрах обучения.
Во-первых, система обучения является мощным каналом
коммуникации корпоративных ценностей и стратегии, осо-
бенно если в качестве преподавателей выступают не только
профессиональные тренеры, но и представители бизнеса.
Концепция «обучающейся организации» может воплощать-
ся в жизнь в компаниях с разной степенью «глубины». Есть
примеры американских компаний, где вообще нет профес-
сиональных тренеров, а все курсы проводятся специально
обученными экспертами из бизнеса по стандартным кор-
поративным материалам. Есть «смешанные» модели, когда
комбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифи-
цированные эксперты.
Участие линейных руководителей в обучении позволя-
ет на конкретных примерах объяснить ученикам страте-
гию компании, ответить на конкретные вопросы, связанные
с бизнес-процессами, и, возможно, даже принять практиче-
ские решения. С внешними преподавателями это вряд ли
возможно.
Коммуникация ценностей компании прямо или косвен-
но идет в ходе всего обучения. Как выглядит учебный центр,
как ведут себя тренеры, какая обстановка складывается в ходе
курса, как проходит обсуждение практических кейсов, как

17
HR как он есть
организованы перерывы на кофе и обед — все это скажет
о культуре компании намного больше, чем плакаты с мис-
сией и ценностями, развешанные по стенам. Особенно это
актуально для обучения новых сотрудников.

В одной из компаний, где я только начала работать,


сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли
выпить воды, так как около кулера не было одноразо-
вых стаканов. Их не было не потому, что они закончи-
лись, а потому, что их в принципе не закупали. Новички
должны были самостоятельно искать ёмкости для воды.
Во время обеда в столовой они должны были сами вы-
мыть посуду и столовые приборы, прежде чем подой-
ти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень
удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут
влиять на большую текучку персонала в первые недели
работы.
Примером того, как надо транслировать корпоративные
ценности на тренингах, для меня была и остается меж-
дународная компания по производству прохладительных
напитков, в которой я трудилась на заре своей карьеры.
Практически каждый тренинг начинался с так называ-
емого «мотивационного» ролика, в котором шла речь
о наших клиентах и о борьбе за них с конкурентами. По
результатам работы в группах и деловых игр победители
награждались сувенирами с брендами компании. Учеб-
ные материалы выглядели профессионально и также
были забрендированы. Если бы на наш тренинг случай-
но заглянул проходивший мимо человек, он в первую же
секунду понял бы, семинар какой компании здесь прохо-
дит.

18
Глава 1. HR и поиск идентичности

Второй важной причиной, по которой обучение стоит


организовывать собственными силами, является его роль
в развитии талантов. Сотрудники, которые некоторое время
поработали в функции обучения на условиях полной или ча-
стичной занятости, имеют намного больше шансов на уско-
ренный карьерный рост. Как известно, для того чтобы учить
других, надо сначала самому очень хорошо освоить предмет
и быть готовым ответить на самые каверзные вопросы учени-
ков.

В одной из компаний, где я работала, система управ-


ления карьерой в операционном блоке строилась та-
ким образом, что продвижение на следующий уровень
менеджмента было возможно только после получения
преподавательского опыта. Рекомендованная продолжи-
тельность такой практики составляла примерно 2 года. За
это время тренеры не успевали «оторваться» от реальной
жизни и по прошествии двухлетнего срока легко инте-
грировались обратно в бизнес, причем на более высокую
должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задер-
жаться в обучении надолго, руководитель департамента
плотно работал с коллегами из операционного блока,
чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ниче-
го более грустного, чем тренер, который на протяжении
10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам
его молодости.

И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функцио-


нала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, вы-
полняемых HR-службой, в другие подразделения компании.

19
HR как он есть
Например, передача тренинга для торговых представителей
в дирекцию по продажам, а функции подбора линейным
менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодейство-
вать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии
на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникают
сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия
в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудни-
ка, который будет всё своё рабочее время посвящать именно
этим процессам. Таким образом, с работниками HR-служ-
бы не происходит ничего трагичного, просто они переходят
в другой департамент и вместо того, чтобы репортировать
HR-директору, начинают напрямую репортировать директо-
ру соответствующего подразделения.

В качестве примера можно привести процесс инсорсинга


части HR-функционала в другие департаменты, который
мне довелось реализовать в одной крупной розничной
компании. В центральном и региональных офисах ком-
пании работало около 6000 человек, и первоначально все
эти сотрудники получали поддержку от единой службы
HR. Некоторые подразделения были настолько велики,
что сами по себе могли быть отдельной компанией (на-
пример, в службе IT работало более 1000 человек, в ком-
мерческой дирекции более 600 человек). Специфика
каждого подразделения в плане подбора персонала и его
обучения была столь значительна, что среди сотрудников
центральной службы HR все равно существовала опреде-
ленная специализация. Мы просто решили довести этот
процесс до его логического завершения.
Совместно с руководством подразделений была разра-
ботана матрица разграничения полномочий, в которой

20
Глава 1. HR и поиск идентичности

по каждому направлению HR-функций фиксировалась


ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-
партнеров, а также название корпоративной политики
или другого нормативного документа, регламентирую-
щего соответствующий бизнес-процесс. В соответствии
с этой матрицей в бизнес-подразделения переходили та-
кие функции, как организационное развитие и планиро-
вание численности, подбор персонала, оценка потенциала
и планирование преемственности, техническое обучение,
внутренние коммуникации, формирование ключевых по-
казателей эффективности, управление трудовыми отно-
шениями.
За центральным HR оставались такие функции, как раз-
витие лидерских навыков, управление вознаграждением,
в частности системой кратко- и долгосрочной мотивации,
управление льготами, развитие информационных систем,
а также разработка всех корпоративных политик и аудит
их исполнения.
Ряд сотрудников из центрального HR перешли в биз-
нес-функции и значительно выиграли от этого перехода.
Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональ-
ных специалистов превратились в HR generalist, или,
говоря по-русски, универсалов, которым будет намного
проще впоследствии совершить следующий карьерный
шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.

Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные техно-


логии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по
меньшей мере, сегодня. В чем же причина вечного кризиса
идентичности и беспокойства о важности и нужности своей

21
HR как он есть
роли в бизнес-процессах? Кто в этом виноват: недостаточно
квалифицированные генеральные директора или недостаточ-
ные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров?
Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может
только он сам.
В некоторых компаниях менеджмент, и особенно гене-
ральный директор, не до конца понимают, какую стратеги-
ческую роль потенциально может выполнять HR. Бывают
случаи, когда директор по персоналу подчиняется главному
юристу, финансовому директору или даже директору по
безопасности. Во многих компаниях предназначение HR ви-
дят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом
учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные
вопросы — уровень зарплат, распределение премий, прием
и продвижение по службе — могут решить непосредствен-
ные руководители.
При этом руководитель или акционер компании исполь-
зует беспроигрышные аргументы: «Моя компания эффек-
тивно работает, мы получаем высокую прибыль. Зачем нам
нужны продвинутые HR-технологии и высокооплачиваемый
HR-директор? Насколько это увеличит мои продажи?».
На розничном рынке России идет жесткая конкуренция
между двумя игроками, которые в чем-то очень похожи (сход-
ный объем продаж и формат торговых точек, публичный ха-
рактер компаний). Но есть и отличия: в одной из компаний
HR-директор входит в правление, а в другой такой должности
вообще нет. Так же, как и нет раздела в годовом отчете, по-
священного стратегии в области управления персоналом. Ви-
димо, нет и самой стратегии. Однако финансовые результаты
компании прекрасные, цена акций неуклонно растет, бизнес

22
Глава 1. HR и поиск идентичности

активно развивается, и отсутствие «западных» HR-техноло-


гий никак этому не мешает. Означает ли это, что влияние
HR на бизнес минимально, и можно ограничиться исклю-
чительно подбором сотрудников и кадровым делопроизвод-
ством?

В краткосрочной перспективе, возможно, да. В долгосроч-


ной — нет.

Вложения в построение HR-процессов и систем похожи


на инвестиции в воспитание детей. Когда вы отправляете
пятилетнего ребенка в музыкальную школу, трудно оценить
вероятность того, что через 20 лет он станет известным пиа-
нистом. Возможно, она составляет сотые доли процента. Но,
если вы не отправите его в школу сегодня и сегодня не вло-
жите много времени и сил в занятия музыкой, пианистом
он не станет никогда. Приучая ребенка читать книги и делать
уроки, вы не можете быть точно уверенными, что он или она
окончит престижный университет и получит высокооплачи-
ваемую работу. Иногда бывает так, что двоечники и лентяи
тоже становятся очень успешными людьми. Но стоит ли в та-
ком важном деле полагаться на случай?
Так и в бизнесе. Роль любого генерального директора и ак-
ционера заключается в том, чтобы обеспечить устойчивость
и преемственность бизнеса при переходе управления к друго-
му руководителю или владельцу. Даже если на сегодняшний
день никто не собирается продавать компанию, эта ситуация
может возникнуть через десять лет. Если основатели бизнеса
хотят, чтобы он просуществовал 100 лет, как многие междуна-
родные компании, надо внимательно изучить их опыт и по-

23
HR как он есть
нять, почему, например, качество «Coca-Cola» и вкус батончи-
ка «Mars» никак не зависят от смены руководства в головном
офисе и от того, кто осуществляет финансовый контроль над
компанией. Стали бы эти успешные и давно существующие
на рынке компании инвестировать свои средства в процес-
сы и системы, которые за прошедшие 100 лет никак себя не
оправдали? Международные компании, несмотря на высокие
прибыли, очень любят экономить деньги и стремятся к мак-
симальной эффективности.
Их многолетняя практика доказала, что профессиональная
HR-команда с большими полномочиями помогает бизнесу
сформировать высокоэффективную организацию, построить
успешную систему вознаграждения, обеспечить преемствен-
ность и развитие руководителей. Сами линейные руководи-
тели не в состоянии построить эти сложные HR-системы,
как в силу отсутствия нужной квалификации, так и в связи
с нехваткой времени и фокуса. Стоит упомянуть и аспект
независимости. Если функциональные руководители сами
разрабатывают свою систему премирования или сами при-
нимают решение об увольнении неугодного работника, воз-
можны злоупотребления. HR в подобных ситуациях может
выступать независимым экспертом, который предоставит ге-
неральному директору или собственнику объективную точ-
ку зрения. Безусловно, для этого HR-директору необходимы
статус, аналогичный остальным топ-менеджерам, и прямой
доступ ко всей информации и к первому лицу.

Ещё один важный момент для тех, кто планирует работать


в сфере управления персоналом, — HR-директор очень ред-
ко становится генеральным директором. Для любой другой

24
Глава 1. HR и поиск идентичности

топ-позиции (финансовый директор, операционный и т.п.)


возможен карьерный рост, а для HR его должность — зача-
стую предел. То есть HR-директора сознательно выбирают
направление работы, которое не позволит им достичь абсо-
лютной вершины карьеры в бизнесе.
Таким образом, выходит, что HR-директор (менеджер) —
достаточно непростая специальность, а выбирающие ее люди
проявляют определенный героизм. Они приносят своего рода
жертву в пользу любимой профессии. Как же специалисту
по HR сделать хорошую карьеру и при этом не тратить все
силы на ежедневное убеждение бизнеса в собственной необ-
ходимости и целесообразности?
На мой взгляд, самый эффективный способ — предло-
жить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые «тра-
диционный» HR не всегда относит к зоне своей компетенции
и ответственности.
Возьмем, например, задачу повышения производительно-
сти труда. В этом вопросе возможны самые разнообразные
направления деятельности для HR. Мы можем взять на себя
руководство проектом по использованию принципов непре-
рывных улучшений и бережливого производства в операци-
онных подразделениях.

Другое направление улучшения производительности тру-


да — это формирование «дерева KPI». Речь идет о финансо-
во-экономических показателях, которые определяются в ка-
честве целей на год для каждого руководителя компании.
Начинается процесс сверху, с показателей для генерального
директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже.
В итоге показатели доходят до каждого подразделения ком-

25
HR как он есть
пании в виде части от корпоративной цели. Если каждое под-
разделение выполнит свою цель, то и генеральный директор
выполнит свою.
Система формирования и управления этими показателя-
ми эффективности также входит в сферу интересов и ответ-
ственности продвинутых HR-профессионалов во многих ком-
паниях. Это намного интереснее, чем заполнение трудовых
книжек и подготовка приказов. Это важная стратегическая
функция, на которую есть спрос со стороны бизнеса. Это ре-
альный вклад в повышение производительности компании,
который HR-директор делает наравне с другими участника-
ми топ-команды.
Помимо того существует немало проектов в сфере по-
вышения индивидуальной эффективности работников, за
которые может отвечать HR. Это, в частности, оптимиза-
ция планирования рабочего времени, нормирование и ав-
томатизация труда. Подобные задачи решаются в тесном
сотрудничестве с IT и операционными подразделениями
компании.
Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса
к HR в повышении эффективности использования человече-
ского капитала. За каждый вид капитала в компании отвеча-
ет определенное направление. Например, бизнес хочет брать
кредит в банке под наименьший процент и эффективно его
использовать, так, чтобы возврат на вложенный капитал был
максимальным. За это отвечают финансисты. В таком же
контексте следует воспринимать и человеческий капитал.
Интерес бизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше,
а получать от него больше. Причем под «тратить меньше»
подразумевается не меньшая зарплата для конкретного со-

26
Глава 1. HR и поиск идентичности

трудника. Суть в том, чтобы в компании работало относитель-


но небольшое число сотрудников, при этом их количество,
квалификация и эффективность позволяли бы работодателю
платить им высокие зарплаты и получать больший возврат на
вложенный капитал.
Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора
существенного вклада, это корпоративная культура и имидж
компании как привлекательного работодателя. О том, что
может сделать HR в этой области, я подробно расскажу в гла-
ве 5.
Еще один запрос бизнеса к HR — это реализация
программ корпоративной социальной ответственности.
В некоторых компаниях вопросы благотворительности,
волонтёрства, социального развития территорий при-
сутствия также находятся в зоне ответственности HR. По-
добные вещи уже выходят за рамки работы со своим соб-
ственным персоналом. Порой речь идет о взаимодействии
с населением целых городов и регионов, где расположены
офисы или производственные площадки компании. Также
это может быть работа с определенными группами насе-
ления: учащимися школ, студентами.

В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл рабо-


ты с будущими сотрудниками достигает 10–12 лет. Для та-
ких работодателей важно, чтобы уже в школе дети выбирали
определенные специальности, например, технические или
инженерные. Для этого в 10-х и 11-х классах школы учащие-
ся должны специализироваться по техническим предметам
и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике.

27
HR как он есть
По статистике не более 20% школьников выбирают вы-
пускной экзамен по физике, потому что он сложный, и велик
риск его провалить. Это значит, что на физические специ-
альности в вузах могут поступить не более 20% выпускников
школ. Вот почему некоторые компании начинают работать
с семиклассниками, проводя среди них олимпиады, откры-
тые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или
в лаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается
для того, чтобы заинтересовать их в технических специально-
стях, подвигнуть на сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем
на поступление в технический вуз и в итоге, может быть, при-
влечь на работу в качестве своих сотрудников.
Такого рода программами в компании может занимать-
ся только HR. Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, ка-
кие люди понадобятся компании через 10 лет, на текущем
этапе наладит работу с учебными заведениями, с обществом
и будет тем самым способствовать изменению отношения
людей к той или иной профессии. Процесс этот достаточно
сложный и в какой-то степени макроэкономический. Чтобы
успешно его реализовывать, HR-профессионалам надо разби-
раться в экономике и финансах, интересоваться изменениями
в законодательстве, смотреть на 5–10 лет вперед и понимать,
куда движется мир вообще и страна в частности.

Какие же действия HR-директору надо предпринять на


пути к роли полноправного партнера?

— Обеспечить себе поддержку генерального дирек-


тора. Первое, что должен сделать HR еще на этапе трудо-
устройства в компанию, узнать у первого лица, нужен ли

28
Глава 1. HR и поиск идентичности

ему HR в качестве бизнес-партнера и готов ли гендиректор


поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой
взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура
компании не включает HR-директора в топ-команду. Без из-
менения такой оргструктуры шансы на партнерский статус
также очень малы.

— Стараться говорить с топ-менеджерами на язы-


ке цифр там, где это возможно. Практически для любого
HR-проекта можно посчитать возврат на инвестиции в че-
ловеческий капитал (ROI on Human Capital). Внедрение ин-
формационных технологий ведет к уменьшению численности
HR-администраторов, то есть экономит фонд оплаты труда.
Технические тренинги и система управления эффективно-
стью повышают производительность труда. Программы в об-
ласти повышения мотивации снижают текучку персонала
и абсентеизм и повышают индекс вовлеченности. Во всех этих
случаях возможно сформировать бизнес-кейс, то есть посчи-
тать, какую сумму необходимо вложить в проект и какую вы-
году он принесет для бизнеса. Главное не переусердствовать
в стремлении все оцифровать.

Например, программы по развитию лидерства, комму-


никации, ассертивному поведению трудно поддаются коли-
чественной оценке. Косвенным образом их влияние можно
оценить по индексу вовлеченности сотрудников, который
замеряется до и после тренинга по лидерству для их руково-
дителей. Рост индекса можно частично объяснить эффектом
успешно проведенного обучения.

29
HR как он есть
Мероприятия, связанные с продвижением корпоративной
культуры, информированием сотрудников, по моему мне-
нию, измерения не требуют. Их просто надо делать в гиги-
енических целях. Необходимо информировать сотрудников
об успехах и новых назначениях, надо иметь корпоративную
газету или сайт. Насколько газета повысит производитель-
ность труда и чем доказать ее необходимость — ни один HR
не сможет ответить на эти вопросы.

— Постоянно повышать уровень своей компетентно-


сти в области финансов, экономики, лидерства и специфики
той отрасли, в которой вы работаете. Лично я всегда пыта-
юсь узнать, какую профессиональную книгу мой непосред-
ственный руководитель читает в настоящий момент, и делаю
все возможное, чтобы достать эту книгу, прочитать ее самой
и сделать так, чтобы другие руководители компании с ней
также познакомились. Это позволяет управленческой коман-
де сформировать единое интеллектуальное пространство, ис-
пользовать общий профессиональный сленг, а иногда даже
изменить что-то в своей стратегии.

В одной из компаний, где я работала, подобной книгой


стала работа Эла Райса (Al Ries) «Нацельтесь на успех»,
которая в оригинале называется более точно “Focus.
The Future of Your Company Depends on It”. При пере-
воде названия на русский язык, к сожалению, пропало
самое главное слово «фокус». Именно ради этого слова
генеральный директор нашей компании заказал 10 эк-
земпляров книги и вручил их своим непосредственным
подчиненным.

30
Глава 1. HR и поиск идентичности

В то время в компании шла дискуссия о том, не стоит


ли расширить нашу клиентскую базу и предлагать наши
услуги не только профессиональным бизнес-клиентам
(B2B), но и физическим лицам (B2C). После прочтения
этой книги, в которой речь идет о том, насколько важно
фокусироваться на главном и отметать второстепенное,
наша дискуссия стала более структурированной, подня-
лась на концептуальный уровень, мы все стали говорить
на одном языке и, кстати, пришли к выводу, что останем-
ся игроками в B2B сегменте!
В другой компании мне удалось методами интеллекту-
альной разведки узнать, что мой руководитель глубоко
изучает британскую книгу “Smart Retail”. В России эта
книга не издавалась, поэтому я попросила одного из
своих знакомых, который собирался в Великобританию,
привезти несколько экземпляров книги. Мы прочитали
её всей HR-командой, использовали многие концепты ав-
тора при подготовке презентаций и выступлений на кон-
ференциях, а название книги даже стало брендом нашей
программы развития топ-менеджеров.
На текущем месте работы мне также пришлось приобре-
сти новые знания в такой области, как футбол. Для этого
я прочитала несколько книг по истории футбола, в част-
ности прекрасное произведение «Чаша Мараканы» Иго-
ря Фесуненко; стала каждый день изучать материалы на
сайтах «Спорт-Экспресс» и «Российский спорт» и, конеч-
но, посмотрела все матчи чемпионата Европы, запоми-
ная имена игроков каждой сборной. Это позволяет мне
поддерживать дискуссию на совещаниях у руководства
на профессиональном уровне, а дополнительным бону-
сом стал рост популярности во всех мужских компаниях.

31
HR как он есть
В ближайшие годы среди продвинутых генеральных ди-
ректоров и акционеров особо популярными станут книги
по «технологической сингулярности» и «экспоненциальным
технологиям» такого автора, как Рэй Курцвейл («Эволюция
разума», «Девять шагов на пути к вечной жизни» или «Сингу-
лярность уже близка»). Сингулярность — это состояние тех-
нологий и науки в будущем, когда искусственный интеллект
превзойдет человеческий, а наука и технологии будут расти
в экспоненциальной прогрессии и даже быстрее — настолько
быстро, что станут недоступны для восприятия и понимания
человека. Ожидается, что всё это наступит в 2045 году. Поми-
мо того, что вы узнаете, к чему готовиться, вы ещё и получи-
те большое удовольствие от чтения этих книг (как в детстве
от научной фантастики).
Глава 1. HR и поиск идентичности

Подведем основные итоги главы 1


Профессии HR в ближайшие годы не угрожают ни-
какие внешние факторы в виде развития информа-
ционных технологий и аутсорсинга. Но в то же вре-
мя не стоит ждать, что каким-то волшебным образом
HR-директор сам собой превратится в полноправного
бизнес-партнера. Судьба HR в его собственных руках.
Нам самим надо упорно трудиться в этом направле-
нии, причем намного больше, чем представителям
других департаментов. Надеюсь, эта книга поможет
вам в этом.
Глава 2
HR и три «точки перегиба»

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, ка-


ковы факторы успешности директора по персоналу, почему
одним удаётся подняться на самый верх, а другим — нет.
Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим
выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты


(или, говоря математическим языком, точки перегиба функ-
ции), после которых уровень компетенций растёт экспонен-
циально, специалист переходит на новый карьерный уровень
и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная
«точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся
дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого раз-
мера компании и невозможности перехода на другое место
работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но
она оказывается им не под силу. Только успешное прохожде-
ние всех трёх «точек» может привести специалиста в области

34
Точка 3
ЉПЪПЯШОШЬ
ЩШОбТЧПЧТй
Точка 2
$. ЩЪШЮПЫЫТШЧКХЭ
ФЩШОбТЧПЧТи
ЪЭФШМШОТЬПХи ЉПЪПЯШОШЬ
|вТЪШФШНШЩЪШЮТХй} ЭЩЪКМХПЧТйЦПЧПОРПЪКЦТ
ФЭЩЪКМХПЧТиОТЪПФЬШЪКЦТ
ЩШЩПЪЫШЧКХЭ
ЉПЪПЯШОШЬ
ЭСФШЮЭЧФаТШЧКХжЧШУ Точка 1

ЫЩПаТКХТСКаТТ

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ


Ф$. B@I@M<GDNO

ВРЕМЯ

Рисунок 1
HR как он есть
HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе
речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из
этапов и как их успешно преодолеть.

Большинство молодых специалистов попадают в HR на


стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, быва-
ют случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на долж-
ность руководителя отдела персонала в небольшую компанию.
Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на
руководящую должность в результате кросс-функционально-
го перехода из другого подразделения (например, с произ-
водства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет
целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стар-
том является работа в крупной географически распределённой
компании (желательно международной) в одном из функци-
ональных подразделений департамента HR. Лучше учиться
у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась


в аспирантуре экономического факультета МГУ и за не-
сколько месяцев до защиты кандидатской диссертации
попала на собеседование в HR-департамент компании
The Coca-Colа Export Corporation. Благодаря опыту в про-
ведении семинаров студентам и поверхностным знани-
ям психологии и педагогики мне предложили работать
тренером в центре обучения, который потом превра-
тился в Coca-Cola University. Я обучала сотрудников на-
выкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентов
и мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области
я перешла в компанию MARS, где отвечала за подбор

36
Глава 2. HR и три «точки перегиба»

персонала, проведение ассессмент-центров и обучение.


Также я участвовала в оценке должностей по методике
Hay Group, а в 1998 году мне пришлось близко познако-
миться с трудовым законодательством в части массового
сокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня на-
значили руководителем по управлению персоналом двух
фабрик компании MARS в Ступино, в моей професси-
ональной карьере произошла первая «точка перегиба»,
выражающаяся в том, что HR-специалист переходит
от узкой специализации к функционалу HR generalist,
который отвечает за все или многие направления работы
с персоналом, но при этом подчиняется HR-директору.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D


(Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управ-
ление вознаграждением) или организационное планирование
более перспективны. Специализация по этим направлениям
позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику
и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги.
Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факуль-
тетов и кафедр управления персоналом не так привлекатель-
но, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя
или формирование корпоративной культуры. Но для будущей
карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня
HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр


достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции
и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же
перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильно-

37
HR как он есть
го цеха (или даже продуктового магазина!) на 20%, ни в од-
ном учебнике вы не найдёте правильных ответов. В книгах по
бережливому производству, безусловно, будет написано, что
надо исключать дублирование функций, сокращать точки кон-
троля, делегировать принятие решений сотрудникам, выпол-
нять операции параллельно и много других умных советов, но,
если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или
юридическое образование, он ни при каких условиях самосто-
ятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на
практике. Однако, если несколько лет поработать с оргструк-
турами и бизнес-процессами, формируется представление
о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руково-
дителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.
В дальнейшем при переходе на должность HR generalist
будет намного легче освоить такие смежные области, как тру-
довое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение
и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее,


чем первая. Если в предыдущем случае практически всё за-
висит от самого человека, то на втором этапе многие вещи
находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится
HR-директором (или HR-бизнес-партнёром) и начинает
репортировать генеральному директору или руководите-
лю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя,
который давал тебе обратную связь, развивал, делился опы-
том, защищал от нападок со стороны других подразделений,
в общем, делал всё то, что проповедует теория управления
персоналом, вы начинаете подчиняться человеку, который

38
Глава 2. HR и три «точки перегиба»

требует от вас невыполнимого, критикует за то, чего вы не


делали, постоянно меняет свое мнение, даёт противоречивые
задания, при этом ничего не объясняя и не оказывая никакой
моральной поддержки. «Пойди туда — не знаю куда, принеси
то — не знаю что». Причем, если вы работаете в международ-
ной компании, есть вероятность, что где-то в европейской или
американской штаб-квартире есть глобальный HR VP, к кото-
рому можно обратиться в крайнем случае, когда необходим
профессиональный совет или защита от произвола и неком-
петентности непосредственного руководителя в вопросах
управления персоналом. Если же вы работаете в крупной
российской компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через десять


лет после начала карьеры, когда я стала директором по
персоналу в METRO Cash&Carry. Именно в METRO сбы-
лась моя мечта — я попала в boardroom и стала на равных
заседать в правлении компании в России. Я была един-
ственной женщиной и единственной русской среди семи
немолодых иностранных мужчин. Они снисходительно
называли меня “our girl” и пытались игнорировать мои
идеи и предложения. Когда я поехала на стажировку
в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, один из не-
мецких сотрудников спросил меня во время ланча, как
мне работается с METRO-рептилиями (имея в виду кон-
серватизм и возраст моих коллег по правлению).
Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он прихо-
дился племянником основателю и мажоритарному акци-
онеру компании. Именно с ним были основные позицион-
ные бои, так как он отвечал за все операционные вопросы
в торговых центрах, и ему административно подчинялись
мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях

39
HR как он есть
и прошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла,
что коллеги не обязаны тебя любить, что тебе необходи-
мо всегда, как в шахматах, просчитывать их на несколько
ходов вперёд, что мнение генерального директора форми-
руется в зависимости от того, кто первый к нему зайдёт
и расскажет свою версию, что при матричном подчине-
нии надо всегда добиваться того, чтобы сотрудник подчи-
нялся только тебе (идёт ли к нему пунктирная линия или
основная), и что женщине никогда не простят того, что
прощается мужчине. Кстати, моей настольной библией на
этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother Never
Taught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры,
которым тебя не учила твоя мама: искусство корпоратив-
ной игры для женщин»), написанная Betty Lehan Harrigan.
Если психологическую борьбу мне приходилось вести са-
мой, то с профессиональной точки зрения я получала огром-
ную поддержку от HR VP в Дюссельдорфе, которая брала
на себя разработку глобальных проектов для всех стран
присутствия компании (например, опционной программы
долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программы
обучения топ-менеджеров в London Business School, прове-
дения дней карьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее).
Когда через семь лет я перешла в глобальную российскую
корпорацию на должность заместителя генерального ди-
ректора по персоналу, то поняла, что осталась в полном
одиночестве. Надо мной больше не было никого, только
мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя, как геро-
иня Сандры Буллок в фильме «Гравитация» — на мне был
только тонкий скафандр опыта в западных компаниях, а за
ним — открытый космос с жесткой космической радиаци-
ей и температурой –273 градуса по Цельсию. За помощью
обращаться было не к кому. Тренировки и разминки закон-
чились — началось показательное выступление.

40
Глава 2. HR и три «точки перегиба»

На успешное преодоление HR-специалистом второй


«точки» больше всего влияет наличие и степень развития его
эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распоз-
навать эмоции, намерения и мотивацию (как свои, так и дру-
гих людей — подчинённых, коллег и руководителя), а также
управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в це-
лях решения практических задач. Как мы знаем из научной
литературы, «IQ — это то, за что тебя нанимают на работу,
а EQ — это то, за что продвигают», и чем выше по карьер-
ной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но
«матчасть» тоже необходимо знать — к каким коллегам или
консультантам обратиться, когда придётся самостоятельно
разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения
или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-шко-
лами.
ВЛИЯНИЕ НА КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

IQ

EQ
ВРЕМЯ

Рисунок 2

41
HR как он есть
Одним из элементов эмоционального интеллекта является
навык правильного подбора команды и управление своими
сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором
риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы
можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как ми-
нимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры дол-
го не продержишься. Если ты стоишь на двух ногах и в руках
ещё есть трость — совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры — это руководитель, кол-


леги и подчинённые. В идеале вас должны поддерживать все,
но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбина-
ции 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчинёнными, но
проблемы с коллегами» или «всё хорошо с коллегами и под-
чинёнными, но начальник — самодур»). С подобными ситуа-
циями ещё можно жить, но если у вас осталась только одна
«группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам
придётся искать другую работу. Так вот, по собственному опы-
ту могу сказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону
проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем
смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, по-
мощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в по-
дарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные
мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя
и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется
незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну


из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сто-
рон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее, нам

42
Глава 2. HR и три «точки перегиба»

были необходимы фактические подтверждения. Мы прове-


ли опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая выше
сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трёх
групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её
увольнения из компании, она сказала мне: «Только такие
циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR».
Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный
интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.

Правильное управление командой и умение «руководить


руководителями» остается ключевым фактором преодоления
третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что
HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (кор-
поративном центре) компании и руководит директорами по
персоналу дочерних организаций напрямую или через коми-
теты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.
Браться за подобную работу возможно, если человек на
сто процентов уверен в своём профессионализме и облада-
ет достаточной мудростью и жизненным опытом для того,
чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами,
скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или
региональной специфике и имеющими более плотный кон-
такт с генеральным директором дочерней организации или
дивизиона.

Одна из моих бывших сотрудниц случайным образом


оказалась на должности HR-директора крупного хол-
динга с численностью персонала более 20 тысяч человек.
Предыдущий HR-руководитель покинул компанию, её
назначили «временно исполняющей обязанности», а по-

43
HR как он есть
том благодаря дружеским отношениям с родственницей
акционера временное исполнение обязанностей превра-
тилось в постоянное. В дочерних компаниях, входивших
в холдинг, HR-функцию возглавляли взрослые и опытные
директора по персоналу, которые быстро поняли, что их
новый руководитель не обладает ни компетенциями, ни
характером для своей новой роли, и просто стали её иг-
норировать. Они формально приезжали на совещания
и направляли отчёты, но по факту самостоятельно опре-
деляли свою HR-стратегию, разрабатывали HR-политику
и выбирали провайдеров услуг.
Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директо-
ром по персоналу всей группы, а фактически занималась
только персоналом управляющей компании холдинга.

«Руководство руководителями» — это вопрос власти,


причём не формальной (с помощью совета директоров или
KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои
руки — назначить на должности HR-директоров в дочерних
компаниях «своих» людей. Это не всегда просто, ведь гене-
ральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь
своих ставленников на ключевых позициях. Соответственно,
«смене власти» в HR предшествует длительный период уста-
новления конструктивных рабочих отношений с генеральны-
ми директорами дочерних компаний — поездки на предпри-
ятия, посещение цехов, объектов социального назначения,
совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направ-
ленные на повышение доверия и понимания. Если не прой-
ти этот этап или попытаться действовать через генерального
директора головной компании, руководитель «дочки» прило-

44
Глава 2. HR и три «точки перегиба»

жит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» канди-


дата, и в итоге от него избавится.
Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях
нельзя, то придётся работать в направлении «конвертации»
их на свою сторону. Для этого можно использовать как жест-
кие, так и мягкие рычаги. Лучшие жёсткие рычаги — это цен-
трализованное утверждение бюджетов и единая IT-система.
Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по
дочерней компании, не запрашивая ее у местных специали-
стов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратят
деньги, вы снижаете свою «информационную зависимость»
и ставите себя в положение принимающего решения, а их —
в положение предлагающих решение.
Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов вли-
яния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что об-
суждается на заседаниях правления и советов директоров, куда
движется компания, какие у нее стратегические планы. Если
HR-директора дочерних компаний знают, что они могут полу-
чить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генераль-
ного, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-ди-
ректора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы
будете регулярно их проводить на высоком профессиональном
уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на
другие предприятия или поездками в регионы присутствия
компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.
Для изучения темы власти никогда не помешает перечи-
тать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли.
Если ваши подчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет
что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьёзное
тактическое преимущество.

45
HR как он есть

Подведем основные итоги главы 2


Карьера в HR — это эволюция от специалиста в узкой
функциональной области к «руководителю руководите-
лей», в ходе которой необходимо преодолеть несколько
критичных «точек». Помимо постоянного повышения
профессионального уровня необходимо развивать свой
эмоциональный интеллект и навыки влияния на лю-
дей, при этом чем выше должность в HR, тем сильнее
должны быть навыки. Это финансовые директора или
юристы могут управлять с помощью бюджетов, поло-
жений и регламентов. Принятие решений в таких тон-
ких областях, как назначение, продвижение и увольне-
ние людей, корпоративная культура и корпоративные
ценности или система вознаграждения, трудно регла-
ментировать. Соответственно обеспечить правильность
(с вашей точки зрения) решений можно только за счёт
влияния и власти.
Глава 3
HR и управление
организационным
развитием

В последнее время многие директора по персоналу пе-


реименовали себя в директоров по организационному раз-
витию, например, я — не исключение. Коллеги из других
департаментов спрашивают меня, в чём отличие и зачем
нужно подобное переименование. Конечно, если это из-
менение происходит просто на бумаге и не связано с рас-
ширением функционала, то это просто «модный» тренд.
В этой главе речь пойдет о том, как реально взять на себя
руководство развитием организации и что входит в это поня-
тие.
Существует огромное множество моделей организации,
но я всегда выступаю за простоту, поэтому использую в сво-
ей практике модель организации Hay Group. В соответствии
с этой моделью организация состоит из пяти компонентов
(рисунок 3):

47
HR как он есть

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (HAY GROUP)

ЅиОТ

ЌПЯЧШХШНТТ ЄЭХжЬЭЪК
ЋЬЪЭФЬЭЪК

ЉЪШаПЫЫе
Рисунок 3

— процессы, проходящие в организации,


— технологии, используемые людьми для реализации
процессов,
— структура подразделений и сотрудников компании, не-
обходимая для реализации процессов,
— люди, занимающие определенные «клетки» в структуре,
— корпоративная культура, представляющая собой со-
вокупность ценностей и моделей поведения: «how things are
done around here» («как у нас здесь принято»).

48
Глава 3. HR и управление организационным развитием

Соответственно директор по организационному развитию


отвечает за ряд функций, связанных с каждым из этих компо-
нентов. Объем и состав этих функций зависит от профессио-
нализма директора и готовности организации делегировать
ему эти области.
Бизнес-процессы являются основой организации и отве-
чают на вопрос «Что мы делаем?». Первый шаг в конструи-
ровании эффективных бизнес-процессов — это всегда опре-
деление видения организации, ее миссии и стратегических
приоритетов. На рынке есть масса высокопрофессиональных
консультантов, которые отлично проводят стратегические
воркшопы, где разрабатываются (или уточняются) vision,
mission and strategy.
В крупных компаниях, где есть директор по стратегии,
организацией подобных процессов и приглашением кон-
сультантов будет, конечно же, заниматься он. Но если такого
директора нет, HR-директор вполне может взять на себя этот
проект. Во-первых, это намного интереснее, чем общаться
с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinsey намно-
го более приятные и интеллигентные люди, чем защитники
пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разра-
боткой системы корпоративных ценностей и с корпоратив-
ной культурой в целом, о чём дальше и пойдет речь.
Следующим шагом развития организации является клас-
сификация, дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO
(Business Process Optimization) — оптимизация бизнес-про-
цессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более зна-
чительной, чем просто приглашение правильных консультан-
тов и вывоз руководства в загородный отель.

49
HR как он есть
При описании и формализации бизнес-процессов обыч-
но необходимо их классифицировать, например, на основ-
ные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты
классификации могут варьироваться. Опытные HR-дирек-
тора понимают, что решения, принятые на данном этапе,
в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, дирек-
тора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше,
чем директора поддерживающих департаментов), а это уже
совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если
HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не
участвует, внешние консультанты обязательно запишут
HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят
финансовому, административному или директору по общим
вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.
Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO
очень хорошо расширяет кругозор специалиста по персона-
лу, помогает узнать, чем занимаются люди в организации,
и развивает логическое мышление, ведь анализ часто связан
с нормированием, бенчмаркингом и прочими количествен-
ными методиками.

Ещё одной областью, в которой может развернуться дирек-


тор по оргразвитию, становится участие во внедрении систем
бережливого производства, которые в разных компаниях могут
иметь различные названия (continuous improvement, производ-
ственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее).
Родоначальником всех этих систем принято считать компа-
нию Тойота, чья Toyota production system (TPS) является при-
мером того, как вовлечь весь персонал в непрерывное улучше-
ние производственных и бизнес-процессов компании. Обычно

50
Глава 3. HR и управление организационным развитием

в организации есть отдельный человек, ответственный за это


направление, но функция HR должна играть ключевую роль
в реализации процесса: от обучения сотрудников принци-
пам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системы
KPI и оценки эффективности деятельности.

Второй компонент организации, технологии (производ-


ственные и информационные) требуют наличия уже опи-
санных и максимально эффективных бизнес-процессов. Если
процесс не логичен и не оцифрован, его невозможно автома-
тизировать.

В качестве примера из сферы HR можно взять процесс рас-


чёта премий: его невозможно автоматизировать, если пре-
мии рассчитываются не на основании показателей, взятых
из системы финансово-производственного учёта, а, напри-
мер, на основании коэффициента трудового участия (КТУ)
или «оценки руководителя». Поэтому в одной из произ-
водственных компаний, где я работала, в службе персонала
было около пятидесяти так называемых БОТов (сотрудни-
ков бюро по оплате труда), которые весь месяц занимались
тем, что вручную рассчитывали ежемесячные премии ра-
ботников в рамках сдельной оплаты труда. Конечно, мне
надо было сократить этих пятьдесят человек и автоматизи-
ровать расчёт, но без изменения системы оплаты труда (то
есть бизнес-процесса) сделать это было невозможно.

Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные


нормы численности, разбираться в которых очень полезно
для директора по персоналу, стремящегося стать директором

51
HR как он есть
по организационному развитию. К индустриальным нормам
численности относятся, например, следующие показатели:
— количество смен, необходимых на производстве, оно
определяется продолжительностью смены (12, 8 или 6 часов
для производств с вредными условиями труда, количеством
дней отпуска (он длиннее для вредных производств) и харак-
тером производства — непрерывное или нет,
— количество работников в смену, оно зависит от производ-
ственного оборудования, например, количества пультов контро-
ля и управления производственными процессами на заводах
или числа кассовых аппаратов в торговом центре в ритейле.
Заниматься вопросами индустриальных норм численно-
сти интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функ-
циональных областей и позволяют HR-специалисту расши-
рять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха,
льготные категории работников и знаменитое Постановление
Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года
«О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и уч-
реждениях, переходящих на непрерывную производственную
неделю», регулирующее время отдыха между сменами), по
финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по
их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по
специфике отрасли и клиентов.

Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также


того, как организационные решения влияют на финансовые
показатели, помогает HR-директору на равных принимать
участие в дискуссиях на заседаниях правления компании, ко-
торые на первый взгляд не имеют никакого отношения к ка-
дровой тематике.

52
Глава 3. HR и управление организационным развитием

В одной из розничных компаний на правлении обсуждал-


ся вопрос, каким образом обеспечить свежими зелеными
салатами торговые центры Урала: доставлять их из Мо-
сквы от поставщика «Белая дача» или приобретать на ме-
сте у производителей, выращивающих салат в локальных
теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (и
салат не был вымыт), но зато можно было гарантировать
свежесть. Московский ассортимент был намного шире,
салат был вымыт и расфасован в пакеты, но транспорти-
ровка занимала почти весь срок его годности.
Мы начали «пытать» директора по логистике, как сокра-
тить срок доставки. Выяснилось, что фура с салатом и дру-
гими овощами движется на Урал с остановками, потому
что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону по-
сле 4,5 часа за рулём ему положен отдых в течение 45 мин.
Это контролируется системами GPRS, установленными на
фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-ди-
ректору, поручили рассчитать, сколько будет стоить найм
второго водителя на каждую фуру для того, чтобы она
двигалась непрерывно, насколько это сократит время до-
ставки и окупятся ли дополнительные расходы на персо-
нал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для
решения последней части задачи мне пришлось привлечь
коллег из финансового и операционного блока, но и мне
самой пришлось узнать много нового: сроки годности раз-
ных видов салатов, при какой температуре их перевозят
и какой процент гарантированно испортится в пути.

Третий компонент организации — структура. Она должна


основываться на бизнес-процессах и отражать развитие тех-
нологий. Структура включает в себя:

53
HR как он есть
— распределение функционала между генеральным ди-
ректором и его первой линейкой подчинения,
— количество и виды структурных подразделений, крите-
рии отнесения подразделения к тому или иному типу, соот-
ношение front office и back office,
— количество уровней в организации,
— систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе
соотношение между постоянным и переменным вознаграж-
дением).

Принципы формирования оргструктуры носят менее «ин-


дустриальный» характер и являются во многом субъективным
решением генерального директора и акционеров. Например,
возможны следующие варианты:
— у генерального директора много заместителей, и все
они позиционируются на одном уровне,
— среди заместителей могут выделяться «первые замы»,
обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть
primus inter pares («первый среди равных»), либо фактически
руководители, и «простые» замы подчиняются им, а не ге-
неральному директору. В этом случае «первых замов» могут
выделять среди остальных более крупные кабинеты и более
мощные двигатели в корпоративном автомобиле;
— под генеральным директором в иерархической струк-
туре появляется позиция Исполнительного директора или
Сhief Оperating Officer, которому подчиняются операцион-
ные функции, в то время как «штабные» функции (финансы,
безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) под-
чиняются напрямую генеральному.

54
Глава 3. HR и управление организационным развитием

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эф-


фективным, если все члены топ-команды согласны с такой
расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация
трансформируется от одной модели к другой. Например, ког-
да из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и
в комнате для заседаний правления его место двигают ближе
к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край
стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под ге-
нерального директора переводят под «первого» зама или под
исполнительного директора, они рано или поздно покидают
компанию, даже если их вознаграждение и льготы остают-
ся на прежнем уровне. Для людей, находящихся на верши-
не организационной пирамиды, очень нервных и трепетных,
статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, по-
этому перед проведением подобных изменений HR-дирек-
тору необходимо предупредить генерального директора, что
возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради
сокращения количества прямых подчиненных рисковать ста-
бильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.

На следующих уровнях организационной пирамиды


стресса также не меньше. Если в организации есть разные
типы подразделений (департаменты, управления, отделы
и группы), то все руководители управлений хотят трансфор-
мироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управ-
лениями. В хорошо структурированных компаниях с систе-
мой грейдов, где существует так называемый Hay committee,
то есть коллегиальный орган, анализирующий должности
и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят
там. Руководители пытаются завысить сложность своей ра-

55
HR как он есть
боты и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы по-
лучить больше баллов (Hay points). В менее структурирован-
ных компаниях, где генеральный директор или акционеры
активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их
мнению, это «уравнивает» людей и не позволяет поощрять
наиболее эффективных), HR-директору приходится разраба-
тывать систему критериев отнесения подразделения к тому
или иному типу.

Критерии могут выглядеть следующим образом:

ТАБЛИЦА 1

Тип
Кол-во Наличие бюджета/
подраз- Функционал
шт.ед. KPI
деления

Совокупность разнородных функ- Ответственность


ций, направленных на реализацию за бюджет/доходы
определенного стратегического не менее ХХХ млн
Департамент

Не менее 50

приоритета компании. руб.


Может состоять из управлений и/ Наличие функцио-
или отделов. нальных KPI.
Заместитель директора департа-
мента должен совмещать эти обя-
занности с должностью начальника
управления или начальника отдела.

Совокупность однородных функ- Ответственность


Не менее 10
Управление

ций. Может состоять из отделов за бюджет/


и/или работников. доходы не менее
Заместителей у руководителя ХХХ млн руб.
управления не предполагается. Обычно
отдельных KPI нет.

Совокупность работников, выпол- Отдельного бюдже-


Не менее
Отдел

няющих однородные функции. та и KPI нет. Могут


5

ставиться функцио-
нальные цели.

56
Глава 3. HR и управление организационным развитием

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных


единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору
предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех кол-
лег, которых оценили как управления или отделы. Для по-
беды в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать
специфику задач каждого подразделения и чем конкретно
там занимаются все сотрудники.
Для оценки эффективности оргструктуры используются
такие метрики, как количество уровней управления; норма
управляемости (span of control), которая представляет со-
бой количество подчинённых на одного руководителя; соот-
ношение сотрудников на каждом из уровней организации
и пропорция между front- и back-офисом, то есть между со-
трудниками, генерирующими доход, и всеми остальными.
Подобные метрики полезно использовать при проведении
организационных преобразований для постановки количе-
ственных целей и мониторинга прогресса.
В одной из розничных компаний, где я работала, осу-
ществлялся масштабный проект по трансформации орг-
структуры центрального офиса компании из «бочки»
в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее в связи с тем, что
начальников отделов в компании было намного меньше,
чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произо-
шло в результате того, что многие начальники отделов
пролоббировали повышение своего статуса до руководи-
теля управления, а представители службы персонала не
управляли данным процессом. Между тем организацион-
ное развитие напоминает уход за садом. Если не косить га-
зон и не подстригать деревья, через несколько лет сад раз-
растется стихийным образом, и более сильные и живучие
растения обязательно захватят дополнительную площадь.

57
HR как он есть

КОЛИЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УРОВНЯМ

ϾТЪПФЬШЪК
45 ОПЩКЪЬКЦПЧЬШМ 60

60 ЊЭФШМШОТЬПХТ
ЭЩЪКМХПЧТй
85
40 ЇКбКХжЧТФТ
ШЬОПХШМ

Рисунок 4

Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще


исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник
управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы
трансформировали в департаменты (их оказалось около 15),
а всех остальных перевели на должности начальников отде-
лов или руководителей проектов. Руководителями проектов
становились те, у кого не было подчинённых. Эта формаль-
ная уловка позволила нам вообще не включать их в число
руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные
изменения позволили не только сделать структуру более
«пирамидальной», но и уничтожить один уровень структу-
ры, ведь до этого управления находились в подчинении у де-
партаментов.
Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было
среднее количество подчиненных на одного руководителя по
компании. Расчет проводился следующим образом: мы сло-

58
Глава 3. HR и управление организационным развитием

жили всех руководителей (директоров департаментов, руко-


водителей управлений и начальников отделов) и разделили
на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4.
Всем известно, что норма управляемости должна быть рав-
на приблизительно 7, но из-за специфики структуры компа-
нии нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Од-
ним из методов в таком случае было увеличение количества
управляющих магазинами, приходящихся на одного регио-
нального супервайзера, и увеличение количества супервай-
зеров, приходящихся на одного дивизионального менедже-
ра. Это изменение прошло относительно безболезненно, так
как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не
пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали но-
вых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добав-
ляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные
организационные изменения требуют внимания к системе
обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь
сокращается количество времени, которое им могут уделить
руководители.
Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была
пропорция между front- и back-офисом. Сначала нам по-
надобилось определить, какие подразделения мы будем от-
носить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, ко-
торые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы
решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как
байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый
с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк
маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход
от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как
функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень

59
HR как он есть
качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую
связано с объемом продаж). Все остальные функции мы от-
несли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-
офис, в пропорции 60% к 40%. Мы поставили себе задачу
«перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Для
достижения этой цели пришлось использовать сокращение
работников и замораживание вакансий в административных
функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расши-
рением сети.

За год были достигнуты следующие результаты:

ТАБЛИЦА 2

Значение Значение
Наименование метрики
«ДО» «ПОСЛЕ»

Количество уровней управления 8 7

Норма управляемости 4 5

Соотношение «Директора департамен- 31% — 41% — 28% 41% — 59%


тов/Руководители управлений/Началь-
ники отделов»

Соотношение front-офис/ back-офис 40% — 60% 60% — 40%

Мы детально проанализировали такие компоненты орга-


низации, как «Технологии» и «Структура», которые отвечают
на вопрос «Как мы это делаем?», и переходим к четвёртому
компоненту «Люди», который представляет собой систему
наполнения организационной структуры работниками и от-
вечает на вопрос «Кто это делает сейчас? И Кто это будет
делать в будущем?».

60
Глава 3. HR и управление организационным развитием

В рамках этого направления HR-директор отвечает за сле-


дующий функционал:
— систему подбора и привлечения работников (Employer
Branding and Talent Acquisition),
— систему управления производительностью сотрудников
(Performance Management, KPI),
— систему развития компетенций работников и управле-
ния карьерой,
— формирование топ-команды, управление ее эффектив-
ностью и планирование преемственности для генерального
директора.

Одно из отличий директора по персоналу от директора по


организационному развитию заключается в том, что дирек-
тор по персоналу занимается подбором на вакансии текуще-
го года, а директор по оргразвитию думает о том, кто будет
работать в компании через 10–15 лет. Это актуально для ком-
паний индустриального сектора, в частности, расположенных
в непопулярных частях страны, для ритейла (который непопу-
лярен вне зависимости от расположения), но также и для вы-
сокотехнологичных компаний, на рынке которых идёт война
за таланты. Судя по тому, что пишут специалисты по поко-
лению Y, в скором времени среди молодежи работать станет
непопулярно, независимо от уровня зарплаты и качества офи-
са в центре Москвы, но это тема для отдельного обсуждения
(будущему мира работы посвящена глава 9 «HR в будущем»).

В настоящее время во многих компаниях или отраслях


существует проблема с обеспечением работниками нужной
квалификации на перспективу 10–15 лет в связи с недостат-

61
HR как он есть
ком или отсутствием учебных программ в государственной
системе образования либо с недостаточным качеством обу-
чения. Поэтому для обеспечения устойчивого развития в бу-
дущем (выход на новые рынки, техническое перевооружение
производственных мощностей, внедрение новых технологий)
компании инвестируют в развитие среднего специального
и высшего образования, а также в собственные корпоратив-
ные университеты.
В ситуации с собственным корпоративным университе-
том все достаточно просто, так как там обучаются сотрудни-
ки компании, и у работодателя есть возможность непосред-
ственно влиять на содержание программ обучения, делая их
максимально приближенными к практике. Для некоторых
должностей в течение 3–6 месяцев возможно подготовить хо-
рошего специалиста из кандидата с любым непрофильным
образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха на ме-
таллургическом, химическом или машиностроительном за-
воде, необходим профессионал с образованием в узкоспеци-
ализированной области. То же самое относится к рабочим
специальностям высокой квалификации, правда, в этом слу-
чае достаточно среднего специального образования. В корпо-
ративном университете компания не будет обучать специаль-
ности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаях
компаниям приходится вступать в партнёрство с государ-
ственными учебными заведениями.
Сотрудничество может проходить в различных формах:
развитие модели дуального образования (для подготовки
специалистов рабочих специальностей), создание профиль-
ных кафедр на предприятиях компании, где студенты прохо-
дят практику и пишут дипломные работы, наполнение вари-

62
Глава 3. HR и управление организационным развитием

ативной части учебного плана дисциплинами, актуальными


для работодателя, чтение лекций и проведение практических
занятий силами наиболее опытных специалистов компании,
обеспечение учебных заведений производственным и ла-
бораторным оборудованием за счёт работодателя, доплата
преподавателям за повышение квалификации и проведение
дополнительных занятий со студентами по профильным
предметам. В последнее время у крупных индустриальных
работодателей стало популярно спонсорство участия студен-
тов и преподавателей в конкурсе профессий WorldSkills.
Все эти проекты требуют значительных инвестиций, ко-
торые окупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпуск-
ники придут на работу в компанию. А многие — не придут,
потому что никаких юридических рычагов заставить их это
сделать нет. Обучение по большинству индустриальных про-
фессий идёт на бюджетных местах, соответственно взыскать
стоимость обучения с выпускника, который не пришёл к вам
на работу, невозможно. В конце концов, даже если получится
удержать какую-то сумму (например, стипендию от работо-
дателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как нам
нужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Из-
вестна ситуация с ведущими техническими университетами
МИФИ и МФТИ, куда инвестируются сотни миллионов ру-
блей отечественных госкорпораций, но выпускники по окон-
чании обучения идут на работу в «лучшем» случае в Mail.Ru
или Yandex, а в «худшем» — в Microsoft или Intel.

Еще одна проблема заключается в том, что многие абиту-


риенты не хотят поступать на специальности, необходимые
индустриальным компаниям, даже на бюджетные места. По

63
HR как он есть
этой причине перед работодателями стоит задача популяри-
зации рабочих, инженерных и прочих «непопулярных» среди
молодёжи профессий в среде школьников с тем, чтобы они,
начиная с 4–5-го классов стали интересоваться физикой (ма-
тематикой, химией, биологией и так далее), потом выбирали
соответствующий ЕГЭ, сдавали его на достаточно хорошем
уровне и подавали свои документы в «правильное» учебное
заведение. Таким образом, работа с потенциальными сотруд-
никами начинается за 10–12 лет до того, как они устроятся на
работу.
Подобные долгосрочные проекты требуют от HR-дирек-
тора глубокого погружения в специфику государственной
системы образования, понимания того, что такое професси-
ональные и образовательные стандарты, навыки GR, так как
акционеры обычно требуют, чтобы помимо расходования
их собственных средств (кстати, за счёт прибыли) вы органи-
зовали поступление государственных денег. Для получения
государственных денег необходимо плотно работать с феде-
ральным Минобром (Минпромом) и управлениями образо-
вания в субъектах федерации, понимать логику выделения
этих денег, иметь навык общения с чиновниками, входить
в разнообразные комиссии, советы, комитеты и ассоциации,
выступать на профильных конференциях и круглых столах.
Помимо GR-навыков понадобятся ещё компетенции в сфе-
ре PR и брендинга для привлечения интереса детей и моло-
дёжи к вашей индустрии и компании. Несмотря на то что
вы будете работать в партнёрстве с департаментом коммуни-
каций и маркетинга, вам надо будет чётко сформулировать
для них ваше «техническое задание» и многие вещи делать
самостоятельно.

64
Глава 3. HR и управление организационным развитием

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на


принципах управления производительностью сотрудников,
развития их компетенций и формирования топ-команды, но
хотелось бы отметить, что они находятся на стыке процес-
сов управления людьми и управления культурой организа-
ции.
Например, система KPI, выполнение которой влияет на
переменное вознаграждение, не только отражает, но иногда
и формирует культуру организации. Установление одного
сквозного KPI (такого, как EVA или EBITDA) для всей пер-
вой линейки под генеральным директором и всех директоров
подразделений стимулирует командную работу и демонстри-
рует доверие генерального к своим сотрудникам. Он в таком
случае понимает, что HR-директор будет снижать текучесть
персонала, повышать их вовлеченность и контролировать
расходы на персонал не потому, что эти показатели включе-
ны в его KPI, а потому, что он — ответственный руководитель.
Чрезмерное «увлечение» генеральным директором дизайном
отдельных KPI для каждой функции и уверенность в том, что
«правильные KPI заставят руководителя лучше работать»,
обычно означают недостаток лидерских качеств и умения
мотивировать команду.
Подобный пример позволяет нам плавно перейти к куль-
туре, которая, как известно, «ест стратегию на завтрак».
Культура представляет собой совокупность неформальных
правил организации и отвечает на вопрос: «Зачем мы это
делаем?»
Этот компонент организации включает в себя:
— систему внутренних коммуникаций,

65
HR как он есть
— управление вовлеченностью работников и продвиже-
ние корпоративных ценностей,
— управление устойчивым развитием и корпоративная
социальная ответственность: взаимодействие с местным со-
обществом, вопросы экологии как окружающей среды, так
и офисов/производственных площадок, продвижение здоро-
вого образа жизни, взаимодействие с семьями работников,
поддержка бывших работников-пенсионеров, частно-госу-
дарственное партнерство в сфере развития системы здраво-
охранения, обеспечения жильём и образования в регионах
присутствия, культурные инициативы, волонтёрство и бла-
готворительность.

Во многих компаниях внутренние коммуникации находят-


ся в ведении департамента PR и коммуникаций, а корпора-
тивная социальная ответственность — в ведении департамен-
та GR. Иногда встречается отдельная должность директора
по устойчивому развитию. В случае если такая структура уже
сложилась, вам остается только плотно сотрудничать с этими
функциями. Но если в компании происходят организацион-
ные преобразования и у HR-директора появляется возмож-
ность забрать этот функционал, я настоятельно рекомендую
это сделать. HR-специалисты лучше, чем служба PR, понима-
ют, каким образом необходимо обращаться к разным катего-
риям сотрудников. Меня в этом убедил следующий случай из
жизни крупной розничной компании:

Наш департамент маркетинга и коммуникаций разрабо-


тал программу по фокусированию всей компании на во-
просах качества. Программа включала в себя ребрендинг

66
Глава 3. HR и управление организационным развитием

магазинов, рекламную кампанию в СМИ, акции и дегу-


стации для покупателей и, конечно же, привлечение вни-
мания сотрудников к важности этой проблемы. Однажды
утром я пришла в офис и увидела, что по всем коридорам
в офисе компании развешаны огромные агитационные
постеры:
«Мы продаём просроченную продукцию? ЗАТО У НАС
НИЗКИЕ ЦЕНЫ!» или «Наши продавцы не гово-
рят по-русски? ЗАТО НАШИ МАГАЗИНЫ РЯДОМ
С ДОМОМ!»
Эти постеры разработало креативное агентство, которое
наняли наши маркетологи. Пока мы с HR-коллегами сни-
мали эти постеры со стен, маркетологи объясняли нам,
что это специальный приём, который должен шокиро-
вать сотрудников и подчеркнуть важность вопросов ка-
чества. Мы же объяснили им, что работники снимут эти
плакаты на телефон и будут говорить, что в головном
офисе не видят никаких проблем в продаже просрочен-
ной продукции.
В следующий раз наши пиарщики предложили вклю-
чить в корпоративную газету статью о том, что в Скол-
ково прошла двухдневная конференция 400 руководи-
телей компании, на которой перед ними выступали
американские профессора, специально привезённые
по этому случаю, а вечером состоялся банкет, где играл
джаз-бэнд Бутмана. Мы им объяснили, что сотрудникам
магазинов в Вычегде или Медвежьегорске реально не-
интересно, что там обсуждали 400 руководителей, а го-
ворить они будут только о том, что лучше бы зарплату
подняли, вместо того чтобы транжирить деньги на вся-
ких конференциях.

67
HR как он есть
Что касается корпоративной социальной ответственно-
сти и благотворительности, то этим просто интересно поза-
ниматься, ведь приходится погружаться в вопросы спорта,
искусства, военно-патриотического воспитания, защиты жи-
вотных и даже религии. Организации, работающие в этих
сферах, активно просят деньги у корпораций и презентуют
свои проекты, программы и активности, так что у вас есть
шанс узнать, сколько стоит спутниковый ошейник для амур-
ского тигра, сколько средств нужно для финансирования го-
родской волейбольной команды, а также побывать на танко-
вом биатлоне или на подводной лодке.
Глава 3. HR и управление организационным развитием

Подведем основные итоги главы 3


Директор по организационному развитию — это
«любопытный дельфин, который всем интересуется».
Организация развивается по многим направлениям:
изменяются бизнес-процессы и структура, приходят
и уходят люди, внедряются новые технологии, модифи-
цируется корпоративная культура. Директор по орг-
развитию должен быть не просто в курсе всех этих из-
менений, но иногда инициировать и лидировать в них.
А кадровое администрирование могут осуществлять
компьютеры и внешние аутсорсинговые компании.
Глава 4
Как разрабатывать
HR-стратегию

Когда я провожу собеседования с кандидатами на позиции


в HR-департаменте, люблю задавать им практические вопро-
сы. Например: «Каким категориям работников не устанав-
ливается испытательный срок при приёме на работу?» Или:
«Сколько получит работник, который сломал ногу и месяц
провел на больничном, если его оклад составляет 100 000 ру-
блей?». Для кандидатов на должность HR-директора у меня
есть ещё более сложный вопрос (на критическое мышление):
«Если бы вы могли поменять Трудовой кодекс, какие статьи
вы изменили бы в первую очередь?»
Любопытно, что довольно часто кандидаты говорят мне:
«Я не помню точного ответа, потому что этими вопросами
занимаются кадровики или бухгалтерия, а я хотел бы зани-
маться HR-стратегией. Если же мне понадобятся подобные
детали, я знаю, где их найти». На это я обычно отвечаю, что

70
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

стратегией (даже на моей должности) они будут заниматься


максимум 1% своего рабочего времени (2 дня в году), а вот
остальные 99% времени они будут заниматься именно этими
деталями, ведь, когда у генерального директора есть какой-то
вопрос по кадровой тематике, он сразу звонит директору по
персоналу. Вы не можете сказать ему, что ответа вы не знаете,
но уточните, а затем перезвоните. Два-три таких случая, и он
скажет, что за те деньги, которые вы получаете, он ожидает
безупречного знания Трудового кодекса и принципов расчёта
зарплаты. И, видимо, пора искать кого-то другого на ваше
место.
К сожалению, за мою карьеру ни разу не было случая,
чтобы мне позвонил генеральный и спросил: «А какая у нас
вообще стратегия по персоналу?» И это очень обидно, по-
тому что она всегда была у меня под рукой, так как разра-
ботать её намного проще, чем разобраться в тонкостях рас-
чёта больничного листа. Как и любая стратегия, она должна
состоять из миссии, видения и стратегических приоритетов,
которые, в свою очередь, раскладываются на цели и задачи
(проекты) с привязкой к срокам и бюджетам. Это может
прозвучать крамольно, но в большинстве компаний миссия,
HR-видение и стратегические приоритеты очень похожи. Во
всяком случае, работая в четырёх крупных компаниях из со-
вершенно разных отраслей народного хозяйства, я копиро-
вала эти постулаты из презентации предыдущей компании,
меняя только логотип и корпоративный шаблон в Power
Point и добавляя немного отраслевой специфики. Это про-
исходило не из-за лени, а по той причине, что (в отличие от
бизнес-стратегии) в сфере HR-проблемы всех компаний прак-

71
HR как он есть
тически одинаковы, поэтому и стратегии получаются похо-
жими.
В этой главе я расскажу о том, как за 2 дня написать
HR-стратегию компании, не привлекая дорогостоящих кон-
сультантов.
Видение (vision) — это увлекательная картина будущего
компании на горизонте 10–15 лет. Если компания небольшая,
то этот срок можно сократить до 7–10 лет. У каждой орга-
низации есть видение в бизнес-смысле этого слова, соответ-
ственно HR-видение должно вытекать из видения всего биз-
неса, но быть «про людей».
Например, если видение российской индустриальной
компании заключается в том, чтобы через 15 лет стать гло-
бальным игроком и занять 25% мирового рынка в соответ-
ствующей отрасли, сохраняя при этом свой промышленный
потенциал в моногородах на территории России, HR-видение
может выглядеть следующим образом:
«Мы будем работать в компании с современными
HR-практиками на уровне лучших мировых стандартов,
где у сотрудников есть возможность развиваться професси-
онально и делать международную карьеру. Программы со-
трудничества с учебными заведениями и развития кадрово-
го резерва позволят обеспечить высококвалифицированным
персоналом экспансию компании в России и за рубежом.
Наша компания будет социально ответственным работода-
телем, инвестирующим в человеческий капитал и развиваю-
щим социальную инфраструктуру в регионах своего присут-
ствия».
Совершенно другое видение может быть у международной
компании, выходящей на российский рынок. Около пятнад-

72
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

цати лет назад крупный европейский ритейлер так сформу-


лировал свою «увлекательную картину будущего»: стать ос-
новным поставщиком товаров, услуг и решений для мелкого
и среднего российского бизнеса в индустрии HORECA и роз-
ничной торговли, а также для офисов и крупных индивиду-
альных потребителей. HR-видение для этой компании выгля-
дело следующим образом:
«Мы будем работать в команде профессиональных и вов-
леченных сотрудников, ориентированных на предоставление
клиентам наиболее эффективных решений. Компания ста-
нет привлекательным работодателем, который предлагает
своим сотрудникам конкурентный компенсационный пакет,
возможности профессионального развития и карьерного ро-
ста, а сотрудники, в свою очередь, будут хотеть работать в ней
долгое время».
Несмотря на разницу между индустриями и отличаю-
щиеся формулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях
повторяются одни и те же мотивы: привлекательный (соци-
ально ответственный) работодатель, возможности професси-
онального и карьерного роста. При этом, конечно же, учтена
отраслевая специфика: в ритейле с высокой текучестью пер-
сонала и непосредственным контактом с покупателями сде-
лан акцент на удержание работников и клиентоориентиро-
ванность, а в индустриальной компании — на сотрудничество
с учебными заведениями и социальную рекламу в регионах
присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия — это


raison d’être или причина существования функции HR в ком-
пании. В главе 1 я уже сформулировала, зачем в компаниях

73
HR как он есть
существует наша функция — она обеспечивает эффективное
использование человеческого капитала. В принципе можно
ограничиться этой фразой, но для большей наукообразности
можно добавить ещё несколько предложений, отражающих
корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читать вашу
стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себя
комфортно.

В одной индустриальной компании, где я работала, кор-


поративная идеология развивалась под брендом «Чистая
металлургия» и активно поддерживались проекты в сфе-
ре среднего профессионального образования, поэтому
миссия HR там выглядела следующим образом:
«Миссией департамента по управлению персоналом яв-
ляется повышение эффективности использования челове-
ческого капитала на базе ценностей чистой металлургии
и реализация образовательных проектов для обеспечения
квалифицированными кадрами технологического разви-
тия компании на долгосрочную перспективу».

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии


проходил коллегиально вместе с вашими сотрудниками из
HR-департамента, а может быть, и с представителями ваших
внутренних клиентов — операционными функциями. Обыч-
но сначала происходит мозговой штурм, когда на лист флип-
чарта записываются все идеи аудитории на темы «В какой
компании мы хотели бы работать?» и «Для чего компании
нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдают-
ся три (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны

74
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

приклеить около идей, кажущихся им наиболее интересны-


ми. После выбора приоритетных идей аудитория разбивает-
ся на несколько небольших групп, каждая из которых долж-
на объединить эти идеи в компактное связное предложение.
Далее группы зачитывают свои варианты формулировки,
и из них выбираются самые удачные. Для оживления меро-
приятия можно ещё сделать развлекательное упражнение:
каждой группе раздаются глянцевые журналы с большим
количеством картинок и предлагается в течение 30 минут
подготовить коллаж из журнальных вырезок, наглядно объяс-
няющий человеку, который не присутствовал на совещании,
в чём заключаются видение и миссия департамента HR. Кста-
ти, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет
или комнату для переговоров.
Следующий этап — это разработка стратегических при-
оритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компа-
ниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических при-
оритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не
более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной
стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе все-
го пять увеличенных областей ответственности, и выбирать
приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что
HR-департамент не будет заниматься остальными направ-
лениями. Но в стратегию бессмысленно переписывать все
функциональные обязанности HR. Приоритеты формулиру-
ются для того, чтобы вся организация понимала, что является
фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основные бюд-
жеты).

75
Т АБЛ И ЦА 3

Пять направлений ответственности HR:


1. Управление корпоративной — Организация системы внутренней коммуникации в компании.
культурой — Разработка и реализация программ повышения имиджа компании как
(Building corporate culture) привлекательного работодателя.
— Разработка модели поведенческих компетенций.
— Продвижение и защита корпоративных ценностей и принципов
(«guardians of the culture» — хранители культуры).

2. Управление организацией — Разработка принципов построения организационной структуры компа-


(Organizational development) нии и повышение ее эффективности.
— Формирование системы оценки должностей и грейдов.
— Разработка системы оплаты труда.
— Управление расходами на персонал.

3. Управление талантами — Организация внешнего и внутреннего подбора.


(Talent management) — Разработка и внедрение системы оценки потенциала работников.
— Разработка и реализация системы планирования преемственности
и развития карьеры.
— Организация программ развития лидеров.
4. Управление — Разработка и управление процессом постановки целей и оценки эффек-
производительностью тивности деятельности.
(Performance management) — Организация развития профессиональных/ технических компетенций.
— Управление процессом оценки и повышения вовлеченности работников.
— Разработка и внедрение программ льгот и немонетарного поощрения.
5. Управление транзакциями — Автоматизация кадровых процессов.
(Transactions’ management) — Аутсорсинг (инсорсинг) кадровых процессов (ОЦО — Общие центры
обслуживания, RPO — Recruitment Process Outsourcing и т.д.).
— Обеспечение соответствия кадровых процедур требованиям законода-
тельства (compliance).
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративная


стратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.

В упомянутой выше металлургической компании основ-


ными стратегическими приоритетами были техническое
переоснащение цехов с устаревшим оборудованием (для
повышения качества продукции и завоевания новых
рынков, в том числе международных), экономия затрат
для повышения EBITDA и внедрение новой корпоратив-
ной идеологии. Соответственно в качестве HR-приори-
тетов я выбрала управление корпоративной культурой,
управление организацией и управление производитель-
ностью. За счет роста производительности труда плани-
ровалось существенно сократить штатную численность,
а за счёт освободившегося ФОТа повысить зарплату
оставшимся работникам с более высокой квалифика-
цией.
В западных корпорациях, которые в 90-е годы активно
захватывали российский рынок, приоритетными обыч-
но являлись управление талантами (так как потребность
в персонале существенно опережала его предложение
на рынке) и управление корпоративной культурой (для
внедрения «западных» ценностей в души советских лю-
дей). Распределение бюджетов HR чётко отражало эти
приоритеты: российские сотрудники сотнями отправля-
лись на тренинги в Европу и Америку, выезжали на ку-
рорты на корпоративные конференции и тимбилдинги,
а иностранные тренеры постоянно проводили для нас
семинары в пятизвездочных отелях с прекрасными лан-
чами.

77
HR как он есть
После определения стратегических приоритетов необ-
ходимо внутри каждого их них выбрать цели. По каждому
приоритету может быть одна цель или несколько. Например,
в рамках приоритета «Управление транзакциями» может
быть следующая цель:
— Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут


быть определены следующие стратегические цели:
— Проведение оценки всех должностей компании и фор-
мирование системы грейдов.
— Создание единой системы оплаты труда на всех пред-
приятиях компании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:


— Создание корпоративного университета для развития
профессиональных компетенций работников.
— Проведение обзора вовлеченности и разработка про-
граммы по её повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и разви-


тие профессиональных компетенций попали в «Управление
производительностью», а не в «Управление корпоративной
культурой» и в «Управление талантами» соответственно. Раз-
деление целей по приоритетам — это моё субъективное виде-
ние, связанное с прагматичным подходом к процессу обуче-
ния и к работе с вовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность
надо повышать не потому, что это хорошо для имиджа ра-
ботодателя, а потому, что это влияет на производительность
труда и качество продукции. То же самое относится к обуче-

78
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

нию. Только небольшое количество абстрактных программ


по развитию лидерства для ограниченной группы сотрудни-
ков с карьерным потенциалом имеют право на существова-
ние. Остальных работников необходимо обучать конкретным
навыкам и технологиям, которые позволяют более эффектив-
но работать самим и организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, ско-


рее всего, будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на
список задач, которые надо будет выполнить для достиже-
ния цели. Напротив каждой задачи ставится планируемый
срок ее выполнения и бюджет, который потребуется. Если
цель объемная и её выполнение займет много времени (на-
пример, более года), её лучше сразу оформлять в виде про-
екта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например,
создание корпоративного университета или внедрение SAP
HR. Список задач по отдельно взятой цели может выглядеть
примерно так:
ТАБЛИЦА 4

Стратегическая цель №__:


Создание единой системы оплаты труда
на всех предприятиях компании

Срок
Задача Бюджет
выполнения

1.1 Анализ текущих Положений по оплате –


труда отдельных предприятий

1.2 Формирование единой системы уров- ХХ руб.


ней (грейдов) должностей и критериев (приобретение
отнесения к должности; определение Обзора зарплат)
диапазона зарплат по каждому грейду
на базе данных по рынку труда

79
HR как он есть
Продолжение табл. 4
Срок
Задача Бюджет
выполнения

1.3 Моделирование изменения ФОТ –


при переходе на новую систему
на примере пилотного предприятия

1.4 Коммуникационные сессии с руководи- –


телями предприятий по разъяснению
новой системы оплаты труда и механиз-
му перехода

1.5 Разработка и утверждение типовой –


Политики (Положения) по оплате тру-
да; уведомление работников пилотного
предприятия об изменении существен-
ных условий труда

1.6 Сопровождение пилотного предприятия –


после перехода на новую систему,
«горячая линия» для сотрудников

1.7 Корректировка системы оплаты труда –


по результатам первого года работы
пилотного предприятия

1.8 Коммуникационная кампания по подго- ХХ руб. (дизайн


товке перехода всех остальных предпри- и печать букле-
ятий на новую систему тов и прочих ин-
формационных
материалов)

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия


должна содержать некоторые количественные индикаторы,
иными словами, быть «оцифрована». Особенно этим аспек-
том интересуются финансовые директора и директора по
стратегии. Финансисты хотят знать, какие выгоды получит
компания, если, например, потратит 5 миллионов рублей на
программу по лидерству в Сколково и 2 миллиона рублей
на внутренний портал для сотрудников или издание кор-

80
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

поративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя


компании так делают» в российских компаниях обычно не
проходят. Поэтому очень полезно, если в вашей стратегии
будет раздел с основными индикаторами, показывающими,
где ваша компания находится сейчас по сравнению с рынком
и где она будет находиться через несколько лет в случае реа-
лизации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут ис-


пользоваться в процессе трансформации оргструктуры.
Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов,
требующих финансирования:

— Увеличение производительности труда.


Универсальный индикатор, который можно использо-
вать, например, для обоснования бюджетов на обуче-
ние: «Если мы повысим квалификацию всех работников
в области предотвращения потерь и эффективного ис-
пользования оборудования и материалов, наша произ-
водительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот
индикатор можно использовать для получения бюдже-
тов на проведение опросов вовлеченности и програм-
му по ее повышению. У консультантов, проводящих
опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает
выручка и снижается процент брака и жалоб потреби-
телей при росте вовлеченности сотрудников.
— Рост индекса вовлеченности.
Используется, когда надо обосновать необходимость
расходов на улучшение условий труда, на социальные

81
HR как он есть
программы, такие как ДМС или питание, на програм-
мы по брендингу работодателя и на развитие внутрен-
них коммуникаций. Логично, что эти меры повышают
вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку
и качество продукции.
— Рост средней зарплаты в сравнении со средней по реги-
ону, где находится предприятие.
— Доля расходов на персонал в выручке.
Индикатор, обычно используемый в паре с предыду-
щим, при обосновании проектов по внедрению новой
системы оплаты труда или премирования. Мы должны
продемонстрировать, что наши реформы направлены
на рост средней зарплаты, который не приводит к уве-
личению доли расходов на персонал в выручке.
— Снижение текучести персонала.
Можно использовать для обоснования необходимости
внедрения новой системы оплаты труда и, например,
для финансирования программы развития лидерских
качеств руководителей, ведь «люди уходят не из ком-
паний, а от руководителей».
— Рост количества вакансий, заполняемых внутренними
кандидатами.
Используется для обоснования расходов на внедрение
центров оценки потенциала работников и на програм-
мы развития кадрового резерва: при наличии внутрен-
них кандидатов экономятся затраты на рекрутмент
и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кан-
дидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть
экономится ФОТ.

82
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

— Процент участников кадрового резерва, которые полу-


чили горизонтальное/вертикальное продвижение за
год.
Этот показатель похож на предыдущий, но они изме-
ряют немного разные вещи: количество вакансий, за-
полняемых внутренними кандидатами, характеризует
эффективность системы преемственности, а процент
участников кадрового резерва показывает, насколько
правильным был отбор кандидатов в кадровый резерв
и насколько этот HR-процесс востребован бизнесом.
Помимо этого, может использоваться для обоснования
расходов на центры оценки и программу развития ка-
дрового резерва.
— Доля сотрудников с профильным высшим образованием.
Индикатор, актуальный для высокотехнологичных ком-
паний, которые планируют развивать R&D и внедрять
новые технологии. Он позволяет обосновать расходы на
«спонсирование» учебных заведений, а также на под-
держку работодателем сотрудников, получающих про-
фильное высшее образование без отрыва от производ-
ства. Расходы могут быть связаны с оплатой обучения
на платных местах, а в случае бюджетных мест — на
дополнительные отпуска или командировки, связан-
ные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, под-
готовкой курсовых и дипломных работ, стажировками
и практикой.
— Количество выпускников «подшефных» учебных заведе-
ний, которые приняты на работу в компанию.

83
HR как он есть
Этот показатель характеризует эффективность инве-
стиций работодателя в поддержку учебных заведений
и эффективность программы брендинга для выпускни-
ков. Косвенным образом он зависит от того, насколько
эффективно работали наставники из линейных подраз-
делений, к которым студенты приходили на практику
(в случае высшего образования) или на регулярные
рабочие смены (в случае дуальной модели среднего
специального образования). Его можно использовать
для обоснования расходов на программы поддержки
учебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг
работодателя, в том числе в СМИ, на участие в днях
карьеры или открытие центров карьеры в учебных заве-
дениях, организацию стендов на выставках и принятие
участия в рейтингах лучших работодателей, а также
для финансирования программ развития наставниче-
ства в компании.
— Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов
сервисом, который им предоставляет HR.
Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты
и соответствует стратегии бизнеса, то внутренние кли-
енты (другие подразделения компании) останутся до-
вольны и высоко оценят деятельность службы персона-
ла. Этот индикатор формируется в результате опроса
внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10 оце-
нивают различные аспекты нашей деятельности. Оцен-
ка происходит раз в год или чаще.
— Увеличение количества работников компании в расчёте
на 1 сотрудника службы персонала.

84
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

— Среднее время заполнения вакансий.


— Средняя стоимость заполнения одной вакансии.
— Время, необходимое для оформления на работу нового
сотрудника.
— Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области,


как «Управление транзакциями», и могут использоваться для
обоснования расходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR.
Это может быть автоматизация кадровых транзакций на базе
SAP HR; использование ETWeb для управления талантами;
E-staff, онлайн-платформа Skillaz или система видеоинтер-
вью — для рекрутмента; внутренний интернет-портал — для
самообслуживания работников по некоторым HR-транзак-
циям (например, изменение личных данных, заказ кадровых
справок и копий документов, оформление полиса страхова-
ния выезжающих за рубеж, получение расчётных листков).
Все эти системы не только ускоряют кадровые транзакции,
но и влияют на сокращение количества сотрудников кадро-
вой службы (соответственно увеличивается индикатор «ко-
личество работников компании на 1 сотрудника службы
персонала»).
Ещё сильнее снижается численность работников кадровой
службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО
(Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аут-
сорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). По-
нятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за
услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае
выполнения этого функционала in-house.

85
HR как он есть
После выбора индикаторов, которые вы планируете ис-
пользовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый
сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому
из них и как определить, каким образом изменится индика-
тор после реализации стратегии?
Именно по этой причине многие компании приглашают
внешних консультантов, ведь у них существует огромная база
данных (в том числе международных) по многим из индика-
торов.

Руководитель крупной индустриальной компании, где


я работала, пригласил дорогостоящих международных
консультантов для разработки стратегий «поддерживаю-
щих» функций, куда попал и HR. Я сначала обиделась,
потому что восприняла это как вызов моему профессио-
нализму, но потом решила воспринимать данную ситуа-
цию как возможность чему-то научиться и посмотреть, за
что платят такие деньги.
Консультанты сначала описали все HR-процессы, которые
полностью совпали с теми, что приведены в таблице 3,
только у них было 10 процессов, так как они, например,
разделили разработку организационной структуры и раз-
работку системы оплаты труда. Также они разделили
процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии
и Graduate Recruitment, то есть работу по привлечению
выпускников учебных заведений.
Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где
надо было отметить, как 100% рабочего времени распре-
деляется между этими процессами. Проанализировав та-
блицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится

86
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового ад-


министрирования, 500 работников компании на 1 FTE ре-
крутера и 1000 работников компании на 1 FTE специа-
листа по оплате труда и льготам (точные цифры я не
помню, здесь они используются только для примера). По
их бенчмаркам лучших международных практик эти по-
казатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудни-
ков соответственно.
То есть получилось, что в области рекрутмента и опла-
ты труда мы оказались эффективнее лучших западных
аналогов, а вот по кадровому администрированию есть
возможности для улучшения. Что вполне логично, ведь
за границей нет трудовых книжек, военных билетов и во-
енкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к све-
дениям, содержащим государственную тайну, и прочей
экзотики.
Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть
какие-то проблемы, и начали разрабатывать планы, как
снизить количество кадровиков, занимающихся админи-
стрированием. Основным решением консультантов было
внедрение единой IT-платформы на всех предприятиях
компании и вывод администрирования в ОЦО.

Также консультанты начали измерять индекс удовлетво-


ренности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели
опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили план-
ку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера).
Нас попросили подготовить планы увеличения этого индек-
са. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно

87
HR как он есть
недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штат-
ных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поезд-
ке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как
именно принимаются решения, каковы HR-политики и про-
цедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на
запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному
проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками,
что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они
сообщают ему дату и время, когда информация появится,
и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего стату-
са (это относится, например, к процессу рекрутмента: если
у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на
вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекру-
тирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рас-
сказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать
его в курсе дела).
Для того чтобы повысить понимание руководителями
HR-политик и процедур, мы запланировали несколько ворк-
шопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, преми-
рования, KPI, социальную политику, систему оценки эффек-
тивности деятельности. Кстати, когда я работала в западных
компаниях, там очень популярными были семинары для ли-
нейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на об-
текаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудни-
ками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять
сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания
и лишать премии.
Еще одним инструментом повышения удовлетворенности
внутренних клиентов может стать вовлечение линейных ру-
ководителей в разработку HR-процессов и в верификацию

88
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпо-


ративных компетенций, которые используются в процессе
оценки потенциала и эффективности деятельности, к раз-
работке системы оплаты труда и социальной политики,
к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие
HR-политики и процедуры становятся для них более про-
зрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их
своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией
HR-стратегии генеральному директору её надо предваритель-
но показать всем остальным руководителям первой линейки
и постараться максимально учесть их замечания и предложе-
ния.

Напоследок приведу пример не совсем честной манипу-


ляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам
был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников орга-
низации, в целом поддерживающих введение новой систе-
мы оплаты труда». Целевое значение было 70%. Нам дали
возможность самостоятельно разработать анкету для опроса
и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со сторо-
ны руководства.

Мы подготовили вопросы:
1. Я понимаю составные части новой системы оплаты
труда.
2. При переходе на новую систему оплаты труда были со-
блюдены все предусмотренные законом процедуры.
3. После перехода на новую систему оплаты труда мой со-
вокупный годовой доход не снизился.

89
HR как он есть
4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы по-
высить уровень своей заработной платы.
5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотруд-
ник, работающий более производительно, будет опла-
чиваться на более высоком уровне.

Шкала выглядела следующим образом:

Полностью согласен Согласен Скорее согласен, чем нет Не согласен

Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на во-


просы, выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при
подведении результатов мы написали, что 75% работников
организации в целом поддерживают новую систему оплаты,
и получили свой бонус!
Глава 4. Как разрабатывать HR-стратегию

Подведем основные итоги главы 4


Разработка HR-стратегии не так сложна, как кажется,
и точно не требует привлечения консультантов. Стра-
тегия состоит из видения, миссии и стратегических
приоритетов, которые потом раскладываются на цели
и задачи. В связи с тем, что HR часто обвиняют в отсут-
ствии количественных KPI и возврата на инвестиции,
очень важно включить в стратегию индикаторы, кото-
рые можно измерить и сравнить с внешним миром.
Основными целями стратегии должно быть повыше-
ние эффективности использования человеческого капи-
тала, поддержка бизнеса в реализации его долгосроч-
ных приоритетов и удовлетворенность внутренних кли-
ентов сервисом, который оказывает им функция HR.
Глава 5
HR и управление
корпоративной культурой

Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культура


представляет собой совокупность ценностей и моделей пове-
дения — «как у нас здесь принято». В силу этой неформаль-
ности культуру нельзя утвердить приказом или регламентом,
она определяется первым лицом компании и узкой группой
топ-менеджеров. Сотрудники очень внимательно наблюдают
за руководством, как дети за родителями, и делают выводы.
Поэтому роль HR-директора в управлении корпоративной
культурой очень сильно зависит от вектора: если культу-
ра «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать
всеми возможными средствами (система внутренних комму-
никаций, брендинг работодателя для внешнего мира, мо-
дель корпоративных компетенций, система обучения и раз-
вития). О некоторых методах продвижения и пойдет речь
в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная,

92
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

как и само руководство компании, HR будет не в состоянии


это исправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в не-
лояльности сотрудников, в их грубом отношении к клиен-
там, в высоком уровне коррупции и прочих «заболеваниях»,
которые вытекают из деструктивной корпоративной куль-
туры.

Начнём с нескольких примеров того, как может выгля-


деть здоровая и нездоровая культура организации. Сразу
хочу отметить, что в «нездоровых» случаях все компании
вымышлены, а все совпадения с реальными личностями слу-
чайны.
«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекался
психологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нани-
мающиеся в компанию, проходили исследование на поли-
графе («детекторе лжи»), а некоторые ещё и собеседование
у астролога. Когда акционер никак не мог выбрать между
двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам. Я ради
любопытства решила посмотреть сайт астрологической ком-
пании «Осирис Консалтинг», куда были направлены канди-
даты. Сначала экран компьютера превратился в ночное небо,
потом на нём засверкали звёзды, полетели совы и появилась
фигура египетского бога Осириса. На сайте были подробно
перечислены услуги компании: психологический консалтинг,
брендинг, нейминг, детские утренники и корпоративы. Мне
удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Он состоял
из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценность
не выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как
ценности, кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не
вышло.

93
HR как он есть
«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор
одного из активов холдинга А постоянно давал поручения
и проверял их исполнение. Для укрепления исполнитель-
ской дисциплины он ввёл систему штрафов: за каждое про-
сроченное поручение исполнитель должен был заплатить по
1000 рублей за каждый день просрочки. Деньги вычитались
из ежемесячной премии, выплачиваемой на основе един-
ственного критерия — «оценка руководителя». Я работала
в управляющей компании холдинга и не знала об этой прак-
тике до того момента, пока директор по персоналу не при-
нял решение уволиться из данного актива по причине того,
что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40%
своего целевого дохода. Мы начали вместе разбираться, ка-
кие поручения он не выполнил и по какой причине. Выяс-
нилось, что большинство поручений не обсуждалось с моим
сотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещани-
ях. Генеральный директор просто диктовал задания своему
ассистенту, заносившему их в СЭД (систему электронного до-
кументооборота), после чего директор по персоналу получал
список странных задач с нереалистичными сроками. Там, на-
пример, была задача сократить численность персонала в ос-
новных цехах на 10% в трёхмесячный срок (что в одиночку,
без поддержки начальников цехов, директор по персоналу
никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись).
Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые
нельзя было выполнить, так как они противоречили Трудо-
вому кодексу, например, «предложить механизм увольнения
работников за однократное нарушение принципов бережли-
вого производства». Директор по персоналу неоднократно
просил переформулировать поручение, поскольку в таком

94
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

виде оно невыполнимо, но генеральный директор был неумо-


лим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждым
днём.
«Бразильский карнавал». СЕО компании С очень любил
свою корпоративную культуру в целом и корпоративные ме-
роприятия в частности. Он требовал, чтобы все сотрудники
в офисе носили значок с логотипом компании. Если он шёл
по коридору и видел кого-то без значка, он заставлял сотруд-
ника заплатить «штраф» в размере 1500 рублей, собранные
деньги направлялись на благотворительность. Корпоративы
обычно заключались в том, что профессиональные режис-
сёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников,
и для этого на киностудиях брали напрокат костюмы, при-
чем женщин переодевали в мужчин, а мужчин — в женщин.
Фото с корпоративов увеличивали до размера А3, вставляли
в рамку под стекло и украшали ими коридоры офиса. По до-
роге в столовую я с ужасом разглядывала на стенах фото сво-
их коллег: начальница отдела кадров была переодета в муш-
кетёра с нарисованными усами, а руководитель управления
закупок был переодет женщиной с вызывающим макияжем.
«Крепостной театр». Акционер холдинга А увлекался
искусством, в особенности театром. Поэтому сотрудники
управляющей компании холдинга на Новый год и на профес-
сиональный праздник разыгрывали спектакли, при этом сце-
нарий они писали самостоятельно на злободневные корпора-
тивные темы. Показ происходил в ресторане, в гольф-клубе
или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила,
кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объясни-
ли, что только сам акционер с семьёй. Иногда он приглашал
своих друзей.

95
HR как он есть
Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, ярко
демонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого
лица. Придя на работу в организацию, где 75% сотрудников
составляют женщины, я узнала, что тимбилдинги проводятся
в формате футбольных матчей между командами регионов,
и пока мужчины играют, девушки в коротких юбках с помпо-
нами в руках развлекают их в качестве чирлидеров. Но самым
грустным моментом была даже не дискриминация женщин.
Начав проверять HR-бюджет, я увидела, что время от време-
ни мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-то мужчин,
которые оказывают нам услуги по «развитию физической
культуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила,
что наша «корпоративная» команда по футболу участвует
в товарищеском чемпионате с командами других компаний
отрасли, но поскольку наши мужчины играют плохо и всё
время проигрывают, они решили посылать вместо себя про-
фессиональных футболистов, нанятых по договору ГПХ. То
есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мир
других альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы не
опозориться.
В другой компании генеральный директор, находящий-
ся в прекрасной физической форме, заставляет своих коллег
(среди которых есть мужчины с ожирением и женщины пен-
сионного возраста) залезать на горные вершины, бродить но-
чью по болотам и прыгать с водопада в гидрокостюмах. Вся
топ-команда каждый год с ужасом ждёт приближающегося
тимбилдинга, который не приносит удовольствия никому,
кроме самого генерального и пары других таких же крепких
мужиков.

96
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг


должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта
участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество
сотрудников вне зависимости от пола и возраста и, в-третьих,
(что самое главное) — отражать миссию компании и продви-
гать ее ценности и стратегические приоритеты.
Приведу несколько примеров «правильных» корпорати-
вов, причём в отличие от историй, рассказанных выше, все
компании реальны, а все действующие лица существуют.
В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги
проходили в формате MIT (Market Impact Team — команда
воздействия на рынок). Сотрудников всех подразделений,
включая офис и производство, одевали в фирменную уни-
форму водителей грузовиков Coca-Cola, разбивали на коман-
ды таким образом, чтобы в каждой команде было поровну
сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколько
дней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магази-
ны постерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы,
выставлять напитки на полки и заниматься другим легким
физическим трудом. Мероприятие проходило под лозунгом
«Сделаем город красно-белым!» и позволяло не только ли-
цом к лицу пообщаться с клиентами (владельцами торговых
точек) и потребителями (покупателями напитков), но и раз-
рушить барьер между различными подразделениями компа-
нии. Барьеры разрушались настолько активно, что во время
MIT в Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-
Cola, у меня даже возник международный служебный роман.
В компании METRO Cash&Carry приоритетными клиен-
тами являются рестораны, кафе и прочие представители ка-
тегории HORECA, поэтому я решила провести тимбилдинг

97
HR как он есть
для команды HR в формате кулинарной сессии. 150 участ-
ников мы разбили на шесть команд: первая готовила салат,
вторая — суп, третья — основное блюдо, четвёртая — десерт,
пятая команда училась искусству сервировки стола и подачи
блюд, а шестой повезло больше всего — они осваивали на-
выки сомелье. Причем руководил каждой группой опытный
повар или ресторатор из числа наших клиентов. Сотрудники
в ходе тимбилдинга познакомились с ассортиментом наших
торговых центров, поскольку все блюда готовились только из
собственных продуктов, и смогли пообщаться с клиентами,
что HR-специалистам удаётся делать не так часто.
В компании, где я работаю в настоящее время, важно
продвигать такие ценности, как здоровый образ жизни и на-
целенность на результат, поэтому в качестве тимбилдинга
было решено выполнять нормы ГТО. Мы нашли специаль-
ную компанию, которая привезла все виды снарядов и обо-
рудования, команду судей и наблюдателей, а также помогла
с регистрацией на официальном сайте. Единственное, что по-
надобилось от нас, это спортивное поле с беговой дорожкой.
Преимуществом ГТО является то, что упражнения и нормы
дифференцированы по возрасту и полу участников, поэтому
сотрудники 50+ могут спокойно участвовать в их выполнении
наравне с молодёжью и не чувствовать себя неловко. Мы даже
пригласили детей сотрудников на это мероприятие, чтобы
они с детства привыкали к здоровому образу жизни.
Кстати, дети сотрудников являются важнейшей катего-
рией opinion leaders (лидеров мнений) при коммуникации
корпоративной культуры во внешнем мире. Дети — это бу-
дущие потребители продукции или услуг вашей компании
и ваши будущие сотрудники. Поэтому, когда мы с коллегами

98
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

готовим планы внутренних коммуникаций, мероприятия для


детей играют там важнейшую роль.
В METRO Cash&Carry перед началом учебного года мы
приглашали детей сотрудников, учившихся в младших клас-
сах, на экскурсию в торговый центр. Там они могли поиграть
на приставках Nintendo, посмотреть мультики одновременно
на тридцати плазмах, увидеть живых осетров и лобстеров в ак-
вариумах, узнать, какие существуют виды устриц и экзотиче-
ских фруктов. В собственной пекарне для них выпекался торт.
В моей нынешней компании мы, естественно, проводим
мероприятия для детей, связанные с футболом. В начале сен-
тября прошёл «Урок футбола» со звездой, известным фут-
болистом, игравшим за российскую сборную. Ассистентами
звезды выступили сотрудники Оргкомитета, активно занима-
ющиеся спортом. Дети были довольны настолько, что хотят
переходить из секций фигурного катания или тенниса в фут-
бол, даже девочки.
Если же говорить про прагматичные выгоды для HR от
подобных мероприятий, то они заключаются в повышении
лояльности родителей, появлении (или усилении) чувства
гордости за компанию, в повышении самооценки в глазах
друзей, знакомых и родственников, которым довольные дети
рассказывают, «в каком интересном месте работает их мама/
папа». Всё это в итоге влияет на вовлеченность и, следователь-
но, на производительность труда.
Я не буду подробно останавливаться на вопросах эффек-
тивного функционирования каналов внутренних коммуника-
ций (интернет-портал, журналы, информационные сессии)
и на теме брендинга работодателя, так как этому посвяще-
но множество прекрасных книг, и я вряд ли скажу что-то

99
HR как он есть
новое. Мне хотелось бы поподробнее рассказать о том, как
HR-функция может реализовать проект по разработке и ком-
муникации принципов корпоративной культуры в крупной
компании. Почему для анализа была выбрана крупная компа-
ния?
В небольшой компании, особенно если ее персонал ком-
пактно расположен в одном офисе, корпоративной культу-
рой управлять очень легко. Во-первых, у всех сотрудников
более или менее сходные условия труда, их можно собрать
вместе для корпоративных мероприятий или на коммуни-
кационные сессии, они практически каждый день видят ру-
ководство компании и могут задать вопрос или просто по-
здороваться. Во-вторых, HR-директор имеет возможность
«чувствовать» атмосферу в офисе, видеть лица сотрудников,
слышать, о чём они говорят в кафетерии, и проводить exit-ин-
тервью с каждым увольняющимся работником. Поэтому вов-
леченность персонала обычно выше в небольших компаниях
или в небольших подразделениях крупных организаций, там,
где у руководителя подразделения есть непосредственный
контакт с персоналом.
Однако, если вы планируете работать в крупной россий-
ской компании, надо быть готовыми к тому, что придётся
создавать «с нуля» либо трансформировать культуру в кол-
лективе, где работают десятки тысяч человек, причём из-за
текучести персонала ежегодно треть из них полностью об-
новляется. Мне повезло оказаться в подобной организации
именно в тот момент, когда её собственник решил, наконец,
вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии
и ценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во
всех компаниях, где я работала до этого (особенно в между-

100
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

народных), всё это давно уже было сделано, причём на уровне


штаб-квартиры.
Мечта собственника называлась «Чистая металлургия»
и представляла собой новую производственную философию,
антипод «чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах
работали неопрятные рабочие в черных грязных спецовках.
Собственник проинвестировал огромные средства в несколь-
ко новых цехов, где было установлено самое современное обо-
рудование и системы очистки воздуха, которые позволяли ра-
ботникам носить светлую спецодежду, остающуюся таковой
на протяжении всей смены. Все операции были автоматизи-
рованы, поэтому работникам оставалось лишь проверять по-
казания приборов на современных мониторах. Перед входом
в цеха были установлены алкотестеры, которые не пропуска-
ли на смену людей с остаточными явлениями. Кандидатам,
которые хотели устроиться в новые цеха, было необходимо
бросить курить. Поощрялись коллективные занятия спортом,
изучение английского языка и получение дополнительного
профильного образования.
Таким образом, признаки новой производственной среды
можно было увидеть на фото или собственными глазами при
посещении цехов, но не существовало письменного документа
с изложением принципов корпоративной философии. Кро-
ме того, большинство производственных цехов компании
ещё не были переоборудованы, поэтому для объединения
всех сотрудников компании нужны были те ценности, кото-
рые связаны не с внешними, а с внутренними признаками
новой производственной философии.
Собственник поручил нам разработать драфт документа,
который он мог бы критически рассмотреть. Мы (с депар-

101
HR как он есть
таментом коммуникаций) решили подойти к этому проекту
на научной основе и наняли профессиональных социологов.
Они провели несколько фокус-групп с сотрудниками разных
уровней (топ-менеджеры, начальники цехов, рабочие) в раз-
личных городах, где располагались предприятия компании,
и сформулировали ряд тезисов, с которыми работники ассо-
циировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же,
бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия
труда в старых цехах). Результаты фокус-групп показали соб-
ственнику, и он, посоветовавшись с семьёй, сформулировал
миссию и ценности следующим образом:

Миссия: разделяя идеи Чистой металлургии — фило-


софии преображения — мы несём успех и процветание
клиентам и обществу.
Ценности: здоровье, надежность, сопричастность и сози-
дание.

Дальше началось самое сложное: надо было транслиро-


вать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, при-
чем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а
в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы,
понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на
себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходи-
мо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был
запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хоте-
ли успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить
сам тренинг и тренеров, а потом — ещё за один месяц обу-
чить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить

102
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, луч-


ше — 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим,
что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении
4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров.
В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэто-
му мы решили привлекать тренеров «по совместительству».
Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх чело-
век, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся
выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали


структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был
выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. По-
этому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда со-
трудники пытаются самостоятельно прийти к правильному
ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы:
— Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и цен-
ности?
— Когда мы используем термин «преображение», что
именно мы хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх «за-


интересованных сторон» — клиентов, сотрудников и обще-
ства — также с помощью открытых вопросов:
— Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? По-
чему?
— Что эта ценность означает для сотрудников и обще-
ства? Как мы можем продемонстрировать обществу, что мы
надёжная компания?

103
HR как он есть
— Что означает термин «Созидание»? Какие компании
можно назвать созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока


аудитория сама не придёт к правильным ответам. Только
потом можно было показать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство,


которое подготовило мультимедийную презентацию, на-
глядно иллюстрирующую миссию и ценности с помощью
рисунков и анимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки,
мы написали примерные ответы на вопросы, чтобы они зна-
ли, в какую сторону надо направлять аудиторию. Обучение
фасилитаторов (train-the-trainer) было особым вызовом. Часть
из них в ходе обучения признала, что у них не хватит му-
жества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлось
отсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу да-
вать участникам правильные ответы, но в итоге нам удалось
подготовить примерно 40 человек.
Первую коммуникационную сессию проводил сам ге-
неральный директор при большом скоплении руководства
цехов и рядовых рабочих. Для того чтобы контролировать
прогресс обучения, мы ввели еженедельную отчётность
и устроили соревнование между цехами по проценту обу-
ченных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавался
в электронном виде на компьютере, поэтому каждый день
мы видели актуальные результаты. Те, кто прошёл обучение
и успешно сдал тест, получали звание «Чистый металлург», и
в их профиле на корпоративном портале появлялась иконка
с белой каской.

104
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

Параллельно с коммуникационными активностями вну-


три компании мы начали брендинг нашей корпоративной
философии на внешнем рынке. Помимо участия и побед
в многочисленных конкурсах нам удалось презентовать наш
проект на ре-форуме «Winning The Hearts». Презентация на-
зывалась «Корпоративная философия: бизнес-стратегия или
гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать»
влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Есте-
ственно, я выбирала те показатели, где были очевидны от-
личия от производства «старой формации». Они выглядели
следующим образом:

ТАБЛИЦА 5

«Чистые Среднее
металлурги» по металлургии

Текучесть персонала (% в год) 9 25

Средний возраст работников (лет) 31 40

Доля работников с высшим образованием (%) 50 16

Абсентеизм (% в среднем за год) 5 10

Непосредственно после массовой коммуникации миссии


и ценностей мы запустили процесс ознакомления работни-
ков с Кодексом этики. Механизм обучения немного отличал-
ся, потому что отличался предмет обучения. Как известно,
обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, приня-
тию решений и отношению/ценностям (knowledge training,
skills training, judgment training, attitude training). Знания пе-
редают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам

105
HR как он есть
обучаются с помощью практических заданий, которые даёт
и проверяет опытный наставник. Принятие решений изуча-
ют посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и дело-
вых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного
сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек,
который может привести примеры из своей практики или
из практики других «ролевых моделей», которым поверят
обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому
или иному предмету.
Так вот, обучение Кодексу этики — это комбинация обу-
чения принятию решений и отношению. Сотрудники компа-
нии должны добровольно захотеть вести себя этично и знать,
что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс
этики тем и отличается от уголовного, гражданского или
трудового, что за его нарушение нет юридических санкций.
Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют пра-
ва принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или
что не рекомендуется трудоустройство родственников и зна-
комых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих
правил нельзя.
Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит
с помощью разбора так называемых этических дилемм, то
есть ситуаций, где нет однозначно правильного или одно-
значно неправильного решения. По ходу тренинга возни-
кают горячие дискуссии, поэтому тренер должен обладать
значительным жизненным опытом и авторитетом в глазах
обучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпоч-
тительное для компании русло. В той компании, о которой
идёт речь в моём примере, мы приняли решение, что Ко-
дексу этики будут обучать только представители департа-

106
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

мента по управлению персоналом, так как мы не могли до-


верить такой сложный процесс тренерам-совместителям из
бизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла
так глубоко в умы сотрудников, как это бывает, например,
в международных компаниях, чья корпоративная культу-
ра существует уже сто с лишним лет. В тех компаниях как
раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они
проработали не один десяток лет, являются идеальными
«ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудников
этическим принципам.

За формулированием корпоративных ценностей и этиче-


ских принципов логично следует разработка модели корпо-
ративных поведенческих компетенций, которые представля-
ют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо
работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция — это
способность применять знания и умения для решения прак-
тических задач. Они бывают технические и поведенческие.
Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетен-
циях, использующихся как идеологическая платформа для
формирования программы управления талантами (в том
числе оценки кандидатов и сотрудников), построения систе-
мы оценки эффективности деятельности и во многих других
HR-процессах.

Я — сторонница «быстрых, но не обязательно правиль-


ных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно под-
ходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу,
как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходи-
мо провести интервью с первым лицом компании и узнать,

107
HR как он есть
каким он видит профиль идеального руководителя в терми-
нах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудня-
ется с формулировками, можно дать ему в качестве справоч-
ного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for
Development and Coaching», написанную авторами Майклом
Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был
образован бренд Ломингер, широко известный в узких кру-
гах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетен-
ций с детальным описанием, причём сгруппированных по
категориям: стратегические (решение проблем, креативность,
инновационность), операционные (определение приорите-
тов, планирование, управление временем), организацион-
ные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные
(управление разнообразием, навыки переговоров, построе-
ние команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, не-
переводимая на русский Integrity, управленческое мужество
и позиционирование себя в организации). Авторы даже упо-
минают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс
работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт
всё необходимое.
После можно валидировать этот список у топ-менеджеров
компании, стараясь не слишком отклоняться от предложе-
ний первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных
встреч с каждым руководителем, но более эффективным яв-
ляется совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-ко-
манду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложе-


ние разработать модель корпоративных компетенций с по-
мощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью

108
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании


видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я ра-
ботала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариа-
циями и синонимами повторялись одни и те же компетен-
ции:
— ответственность (= ориентация на результат = ответ-
ственность за результат);
— лидерство;
— аналитические (стратегические) способности;
— навыки коммуникации (= уважение);
— эффективность;
— работа в команде.

Недавно на одном из круглых столов директор по пер-


соналу известной IT-компании рассказала, что их органи-
зация перешла от компетенций к ценностям, ведь специ-
алисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому
компетенции у них не проявляются, а ценности проявляют-
ся». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь
ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если
можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть
и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформу-
лированных компетенциях: вместо «ориентации на резуль-
тат» используется ценность «мы всегда достигаем резуль-
тата», вместо «работа в команде» — «мы разделяем общие
интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того
чтобы не вступать в методологические споры, можно просто
называть и ценности, и компетенции «критериями оценки»
или «ключевыми факторами успеха» (KSF — Key Success
Factors).

109
HR как он есть
В зависимости от индустрии и стадии развития компа-
нии к «универсальным» ключевым факторам успеха могут
добавляться «кастомизированные». Например, в компани-
ях, работающих с непосредственными потребителями, это
«Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»;
в индустриальных компаниях — «Управление инновациями»
или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а напри-
мер, в компании METRO, которая в девяностые и двухты-
сячные годы активно выходила на новые рынки, — «Приня-
тие решений» и «Внимание к межкультурным различиям»
(Intercultural sensitivity).
Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7),
и для каждого из них можно было привести примеры поведе-
ния, которое свидетельствует о наличии/отсутствии данной
компетенции у сотрудника (так называемые поведенческие
индикаторы). Для меня примером краткости всегда остаёт-
ся компания MARS с её тремя основными компетенциями:
наличие ума (critical thinking and judgment), желание доби-
ваться результата (achievement motivation) и навыки общения
(communication skills).
Именно рассказом про корпоративную культуру MARS
я хотела бы завершить эту главу, ведь до сих пор считаю
MARS лучшей компанией из всех известных лично мне. Я не
буду подробно рассказывать про внешний антураж (общий
открытый офис, где находятся все, включая генерального ди-
ректора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных, демо-
кратичный стиль управления, возможности карьерного раз-
вития, быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии,
fun). Об этом можно подробно прочитать на сайте компании,

110
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

кроме того, культура была создана задолго до нас нашими


зарубежными коллегами. Расскажу о том, в чем лично уча-
ствовала.

Ярким доказательством эффективности культуры является


то, что происходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа
с бывшими сотрудниками для многих компаний является не
менее приоритетной, чем работа с будущими. Консалтинго-
вые компании, такие как McKinsey или «большая четвёрка»,
рассматривают своих бывших работников как важный источ-
ник новых проектов, поэтому регулярно собирают их на вече-
ринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях,
причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из ста-
тьи бюджета «Маркетинг».
Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт,
причём участие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 руб-
лей. Несколько сотен человек готовы заплатить приличную
сумму денег, чтобы встретиться с коллегами из компании, где
они работали много лет назад (я, например, ушла из MARS в
2001 году). Организацией мероприятия занимается инициа-
тивная группа бывших работников компании на доброволь-
ных началах в свободное время. Практически все выпускни-
ки сейчас занимают должности генеральных директоров или
топ-менеджеров крупнейших российских и международных
компаний. Почему эти люди достигли таких успехов и поче-
му им всё ещё интересно вместе? Почему в начале двухтысяч-
ных годов многие российские компании просили рекрутеров
найти «марсиан», сколько бы они ни стоили. А стоят сотруд-
ники MARS обычно дорого, так как политика компании

111
HR как он есть
в области оплаты труда предполагает позиционирование на
уровне 95 процентиля рынка зарплат.
MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы
в той породе, где их нет. Если в компании работают троеч-
ники, их можно бесконечно развивать, обучать и мотивиро-
вать, но они никогда не станут чемпионами. Другими слова-
ми, если компания хочет быть лучшей на рынке, необходимо
нанимать лучших кандидатов и достойно оплачивать их труд.
Рецепт шоколадки или сюжет рекламного ролика можно
скопировать, а уникальным конкурентным преимуществом
являются только люди («people make the difference»). Роль
HR-департамента в MARS (который там называется P&O —
Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропу-
скать» внутрь компании только самых умных, самых мотиви-
рованных и самых весёлых. Если для первых двух критериев
существовали тесты способностей и групповой ассессмент, то
третий критерий проверяла я и мои коллеги по P&O орга-
нолептическим методом. Два ветерана MARS, Mike Clements
и Terry Shannon, научили меня четырём заповедям, которые
я, в свою очередь, передаю своим ученикам:
— “First class people recruit first class people, second class
people recruit third class people” («Люди первого сорта нани-
мают людей первого сорта; люди второго сорта нанимают
людей третьего сорта»).
— «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата,
чем ошибиться — и нанять плохого»,
— “Never compromise your standards” («Никогда не сни-
жай планку»).
— “No passengers on a battleship” («На военных кораблях
не бывает пассажиров»).

112
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были


специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исход-
ного материала». Кроме того, они контролировали, кто из
сотрудников продвигается на руководящие должности. Ни
одна вакансия в компании не заполнялась без объявления от-
крытого внутреннего конкурса. Все кандидаты должны были
пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по ре-
зультатам ассессмента сильнейший получал должность. Если
никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы
не выбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний
рынок и искали до тех пор, пока не находили лучшего. Ор-
ганизацией системы внутренних конкурсов также занимался
департамент P&O. Соответственно, получалось, что попасть
в компанию и тем более продвинуться в ней могли только
люди определённого типа, выбранные по одним и тем же
критериям одним и тем же «жюри». Таким образом форми-
ровалась «MARS culture», которую трудно описать словами,
как и любую другую уникальную корпкультуру, но которую
можно почувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры


(“guardians of the culture”), что было официально закреплено
в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Пер-
сонал и организация»). Помимо контроля над качеством лю-
дей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотруд-
ники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную
философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах»
(Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффектив-
ность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполно-
моченными по этике» и «евангелистами пяти принципов»,

113
HR как он есть
хотя это не было закреплено никакими приказами или ре-
гламентами.
В связи с такой стратегической ролью службы персонала
туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего
рынка, так и внутри компании. Как только среди руководите-
лей смен на производстве или региональных менеджеров по
продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немед-
ленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло
произойти с человеком в компании. Как говорил один мой
коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас
в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчи-
ны всегда тянутся туда, где власть.
Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться
с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где ра-
ботали уставшие от жизни женщины бальзаковского возрас-
та, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать
нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности,
я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и команди-
ровки в Европу на суровые уральские города и брутальных
сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфорт-
ном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в волье-
ры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессио-
налом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса
и научиться выживать там.
Глава 5. HR и управление корпоративной культурой

Подведем основные итоги главы 5


Корпоративная культура влияет на все HR-процес-
сы — от выбора модели компетенций до формирова-
ния системы оплаты труда. HR может сыграть ключе-
вую роль в формулировании корпоративной миссии
и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам.
Важное значение имеет трансляция основных тезисов
корпоративной культуры внешним заинтересованным
сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям
сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим
работникам компании (alumni). Но если культура ком-
пании становится «нездоровой» и деструктивной, по-
менять это не под силу даже самому прогрессивному
HR-директору, если у него не будет поддержки перво-
го лица и топ-менеджеров, являющихся носителями
и «ролевыми моделями» культуры.
Глава 6
HR и управление талантами

К управлению талантами в организации (в широком смыс-


ле этого слова) относятся и подбор сотрудников в компанию,
и оценка их потенциала, и управление преемственностью,
и программы развития карьеры и лидерских компетенций.
Поэтому управление талантами — это самая положитель-
ная и самая популярная сфера HR-знания. Первые шесть лет
своей карьеры я занималась в основном обучением и про-
ведением бесконечного количества ассессмент-центров для
оценки внешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому
мне казалось, что работа в HR это сплошной позитив и нас
окружают доброжелательные и всем довольные сотрудники.
Только потом, столкнувшись с организационными рефор-
мами, массовыми сокращениями, внедрением новых систем
оплаты труда, трудовыми спорами, судами и профсоюзами,
я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздно что-ли-
бо менять в своей карьере.

116
Глава 6. HR и управление талантами

В области управления талантами все знают, что имен-


но необходимо делать: надо набирать в компанию только
высококвалифицированных кандидатов, вписывающихся
в нашу корпоративную культуру; надо идентифицировать
сотрудников с потенциалом развития и разработать про-
грамму по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку
запасных» для каждой ключевой должности в компании
и готовить будущих лидеров. Но не все знают, как это сде-
лать на практике в условиях отсутствия бюджета и под-
держки линейных руководителей или в ситуации, когда
численность организации измеряется сотнями тысяч че-
ловек.

В этой главе я подробно остановлюсь на том, как постро-


ить «фабрику талантов» в большой корпорации. При этом
я буду использовать свой опыт работы в крупных российских
компаниях, так как в них всё устроено намного сложнее, чем
в международных.
Успех программы развития талантов выражается в нали-
чии в компании достаточного количества внутренних канди-
датов на появляющиеся вакансии руководящего звена. Вакан-
сии могут появляться вследствие выхода компании на новые
рынки, из-за высокой текучести или из-за необходимости
замены работников предпенсионного возраста. Как мы уже
обсуждали в главе 4, масштабные проекты по оценке потен-
циала и развитию лидерства предполагают большие бюдже-
ты, поэтому к «строительству фабрики талантов» необходи-
мо подходить, как к инвестиционному проекту, требующему
наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, как

117
HR как он есть
любой проект, он требует спонсорства со стороны высшего
руководства компании и поддержки руководителей и самих
сотрудников.

Каковы основные препятствия на пути реализации тако-


го проекта? Первым в голову приходит отсутствие или недо-
статок финансовых ресурсов в компании. Эта проблема се-
рьёзная, но не единственная. Многие генеральные директора
(и особенно акционеры) не хотят ждать несколько лет, пока
фабрика заработает и начнёт «выдавать продукцию». В моей
практике был случай, когда акционер делал выговор гене-
ральному директору, назначенному несколько месяцев назад,
за отсутствие «скамейки запасных».
Одним из основных барьеров при строительстве «фабрики
талантов» становятся линейные руководители, не желающие
инвестировать время в развитие собственных сотрудников,
не отпускающие их на тренинги из-за большого количества
срочной работы и тем более не участвующие в кроссфункци-
ональной или региональной ротации. В некоторых компани-
ях даже сами сотрудники цинично относятся к идее разви-
тия талантов из-за недостатка информации об этом процессе
и/или из-за негативного опыта в прошлом, когда их отбира-
ли в какие-то кадровые резервы, где они находились годами
без движения и без какой-либо обратной связи о прогрес-
се. Наконец, нужна компетентная HR-команда, особенно на
предприятиях и в регионах.
Для преодоления барьеров на пути построения «фабрики
талантов» необходимо подготовить аргументацию для каж-
дой категории заинтересованных сторон, соответствующую
их приоритетам.

118
Глава 6. HR и управление талантами

Акционеров, инвесторов и совет директоров волнует на-


личие «скамейки запасных» для топ-менеджмента компании
и в особенности СЕО. Поэтому для них программу развития
талантов надо позиционировать как инструмент решения
именно этой проблемы. Также данная категория стейкхол-
деров (особенно акционеры-основатели) обеспокоена вопро-
сами корпоративной философии и ценностей компании. Им
необходимо показать, что ваша программа будет каналом
коммуникации и продвижения ценностей всему персоналу
через мотивированных и образованных руководителей.
Линейным руководителям можно «продать» проект как
инструмент построения собственной карьеры. Если воспита-
ние подчинённых и попадание их в корпоративный кадровый
резерв становится критерием оценки руководителя и необхо-
димым условием его продвижения по карьерной лестнице,
отношение к талантам станет более заинтересованным.
Для сотрудников хороши все методы корпоративной про-
паганды: карьерные карты, где участие в программе разви-
тия талантов занимает важное место; статьи в корпоративных
СМИ с рассказами о счастливой судьбе резервистов; разъяс-
нения, что такой опыт хорошо смотрится в резюме.

Когда я работала в компании METRO, мы разработали


две программы развития талантов: одна под названием
«Спутник» для будущих управляющих торговыми цен-
трами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров.
Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе
компании существовала программа подготовки будущих
членов правления компании, которая называлась Apollo.
Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой,

119
HR как он есть
наш отдел также остановился на космической тематике.
Прошло много лет, но я до сих пор получаю резюме со-
трудников компании METRO, в которых с гордостью на-
писано «участник программы развития кадрового резерва
«Спутник». Мне приятно.

После получения одобрения на высшем уровне можно


начать детальную проработку структуры программы и ко-
личества ее участников. На рисунке 5 приведен обобщённый
пример компании, у которой есть корпоративный центр (КЦ)
и дивизионы, сформированные по функциональному или ре-
гиональному принципу. Система грейдов является сквозной
для КЦ и дивизионов. Предполагается, что данной компании
требуется кадровый резерв на управленческие позиции, на-
чиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатура
корпоративного центра, то есть те должности, назначение на
которые должно согласовываться с HR-корпоративного цен-
тра, а иногда и с СЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям
относятся начальники отделов, управлений, директора депар-
таментов и первая линейка под СЕО. В дивизионах — гене-
ральные (или управляющие) директора дивизионов, их первая
линейка подчинения, директора предприятий (или регио-
нальные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например,
начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).
Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как пра-
вило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее
образование (желательно профильное). В данном примере ко-
личество должностей, на которые требуется кадровый резерв,
составляет около шестисот человек. Но было бы утопией счи-

120
ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ ДОЛЖЕН ИДТИ
ОДНОВРЕМЕННО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

ϽЪПУОе ЄШЪЩШЪКЬТМЧеУ
аПЧЬЪ ЄА

1
ϾТМТСТШЧЏ
СЕО-1
(Правление и 10+10
2 Директора
direct reports)
дивизионов
(функциональных
2-3
Директора функций
20-30 или региональных)
департаментов
в КЦ
3-4
Директора
Начальники дивизионов - 1
3-5
управления КЦ 50+50
5-6
Директора предприятий
Начальники Начальники цехов 6-8
отделов КЦ Региональные менеджеры
100+200-500
7-8
Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях
организации
HR как он есть
тать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на ка-
ждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут
работать признанные эксперты в своей области (юристы, бух-
галтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из
компании. В международной практике таких сотрудников на-
зывают pillars (колонны), именно на них держится организация.
Обычно они сами готовят себе учеников и последователей вну-
три своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей
недавно назначена на новую должность и также в ближайшее
время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо эксперт-
ной оценке в нашем примере в программу развития талантов
могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на
рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести
персонала. По категории «руководители» она составляет до 15%
в год, а 15% от шестисот человек — это 90. Соответственно еже-
годно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 гото-
вых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо
часть вакансий заполнять внешними кандидатами.
Есть ещё одна причина, по которой количество участни-
ков программы развития талантов должно быть небольшим:
это повышает вероятность их горизонтального или верти-
кального продвижения на новую позицию. Как я уже гово-
рила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к ка-
дровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким
карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в тече-
ние 1–2 лет после участия в развивающих активностях работ-
ник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились
к тому, чтобы не менее 70% участников программы развития
талантов получали продвижение в течение одного года после
окончания программы.

122
ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ
ОБЩЕКОРПОРАТИВНУЮ (НОМЕНКЛАТУРА ЦК) И
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ (НОМЕНКЛАТУРА ДИВИЗИОНА)
ЄШЪЩШЪКЬТМЧеУ
аПЧЬЪ ЄА

1-2
Индивидуальные
программы развития
для CEO-succession ϾТМТСТШЧЏ
10-12 Программа развития
для кандидатов в правление/ 50-60
ГД дивизионов 100-200 Программа развития кандидатов
на начальники цеха (руководителя
Программа развития для кандидатов функции, регионального менеджера)
20-25 на директоров ключевых департаментов КЦ/
первой линейки в дивизионах «Школа мастеров» (развитие управленческих 100+
компетенций first line managers)
Программа развития для кандидатов на начальников
управление в КЦ, директоров предприятий/ Образовательные проекты с ВУЗами/СУЗами
региональных менеджеров
50-60

Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себя общекорпоративную


(«номенклатура КЦ») и дивизиональные («номенклатура дивизиона»)
HR как он есть
Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «но-
менклатура дивизионов», то есть должности руководящего зве-
на, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они
при этом очень важны для эффективного функционирования
бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизи-
онах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы
развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интегра-
ции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюде-
ниям, дивизиональная программа может включать большее ко-
личество человек (около двухсот), так как на производстве (или
в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена
(так называемые first line managers), и текучесть среди них мо-
жет доходить до 20–30% в год. Также на дивизиональном уров-
не обычно реализуются программы сотрудничества с учебными
заведениями, охватывающими будущих сотрудников компании.
Их может быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).
После дизайна программы и определения потенциально-
го количества участников начинается продвижение проекта,
а также формирование внутри организации компетенций по
реализации программы (building capabilities).
Продвижение программы начинается с брендинга: она
должна получить звучное название, которое потом будет
пиариться как внутри организации, так и во внешнем мире.
Я уже приводила пример «Спутника» и «Союза». В металлур-
гической компании мы придумали название «Сила Чистой
металлургии», которое, с одной стороны, отражало корпора-
тивную философию, а с другой — было созвучно названию
трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мы
являлись. Другие варианты названий программ: «Достояние»,
«Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая
лига талантов» и «Первая лига талантов».

124
Глава 6. HR и управление талантами

После создания бренда его можно начинать продвигать


внутри компании. Это могут быть стратегические воркшопы
или конференции для руководителей, на которых вы подроб-
но объясните им цели и структуру программы, статьи в кор-
поративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализа-
ции подобных программ в других компаниях. При этом важно
выбрать правильного opinion-лидера, так, например, для «Рос-
атома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, для
группы ЧТПЗ — лидер мирового рынка труб Tenaris, а для
российских ритейлеров — Tesco или Walmart. Когда програм-
ма заработает, можно переходить к пиару во внешнем мире:
выступления на конференциях, статьи и интервью. Хорошим
пиаром станет участие и желательно победа в конкурсах «HR
Brand года» и аналогичных ему. Если сотрудники и линейные
руководители увидят, что программы развития талантов из-
вестны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогут
оценить повышение их «стоимости» внутри компании.

Говоря про формирование внутри организации компе-


тенций по реализации программы, я имею в виду создание
HR-команды, способной воплотить в жизнь этот проект,
определение куррикулума и центра ответственности за про-
граммы развития (например, корпоративный университет),
а также разработку IT-платформы, позволяющей админи-
стрировать все активности.
HR-команда очень важна для внедрения любых органи-
зационных изменений. Какую бы гениальную HR-стратегию
вы ни разработали, её невозможно будет реализовать, если
на каждом предприятии вы не сформируете профессиональ-
ную команду во главе с HR-бизнес-партнером. У меня обычно

125
HR как он есть
уходит от одного года до двух на замену команды (или на
upgrade существующей). Такая продолжительность связана
со многими факторами: сначала надо понять, кого необхо-
димо уволить, а кого оставить в компании. Затем несколько
месяцев идёт «показ» кандидатов первым лицам тех под-
разделений, где требуется замена. Они капризничают, хотят
брать своих, убеждают вас, что «новый человек будет слиш-
ком долго погружаться». У меня было два случая (а два — это
уже закономерность), когда генеральные предлагали сделать
HR-директором крупной компании своего бизнес-помощни-
ка (референта), так как «он хорошо знает всех людей и пони-
мает наши бизнес-процессы». Для того чтобы отсечь непро-
фильных «блатных» кандидатов, мы разработали сложные
профессиональные тесты на знание трудового законодатель-
ства и HR-технологий. С их помощью было легче аргументи-
ровать, почему не подходит кандидат.

Ситуация усложняется, когда предприятие находится


в небольшом городе с плохо развитым рынком труда. В этом
случае кандидатов приходится привозить из столиц или из
крупных региональных центров. На обсуждение релокации
и физический переезд тратится ещё несколько месяцев. Около
30% релокированных кандидатов в течение первого года пони-
мают, что они хотят жить дома, находят там работу и уезжают.
Но несмотря на длительность и болезненность процесса ап-
грейда HR-команды, пройти его придется всё равно. Иначе ваши
гениальные планы просто некому будет воплощать в жизнь. Но
будьте готовы к тому, что генеральный или акционер устанут
ждать, и работать с новой командой будет уже другой директор
по персоналу. Ему повезёт больше, чем вам, потому что удастся
сэкономить два года и начать быстро приносить результаты.

126
Глава 6. HR и управление талантами

Важным этапом программы является создание куррику-


лума, то есть списка программ, которые будут предлагаться
сотрудникам на каждом уровне. Мне нравится структуриро-
вать куррикулум по корпоративным компетенциям. Это мо-
жет выглядеть следующим образом:
ТАБЛИЦА 6

Корпоративная «Школа будущих «Первая лига «Высшая лига


компетенция лидеров» талантов» талантов»

Ответствен- «Эффективное «Управление «Достижение


ность/ управление проектами» результатов через
ориентация временем» (Project персональную
на результат (КУ*, 1 день) Management и организационную
Institute, 3 дня) ответственность»
(В. Соловьев, 2 дня)

Лидерство «Основы управ- «Ситуационное


ления людьми» лидерство»
(КУ, 2 дня) (CBSD, 3 дня)
«Стратегический
менеджмент
Аналитические «Анализ финан- «Стратегиче- и лидерство»
(стратегические) совой отчётно- ская бизнес- (Э. Хурихан, 2 дня)
способности сти и экономика симуляция»
предприятия» (КУ, 1 день)
(КУ, 1 день)

Навыки «Навыки «Эффективная «Проведение страте-


коммуникации эффективной публичная гических переговоров»
коммуникации» презентация» (СКОЛКОВО,
(КУ, 1 день) (КУ, 2 дня) 3 + 2 дня)

Эффективность «Семь навыков высокоэффективных людей» (КУ, 2 дня)

Работа в команде Тимбилдинг «Роли в команде «Эффективные


с обратной по модели топ-команды»
связью Белбина» (СКОЛКОВО, 1 день)
(КУ, 1 день) (КУ, 1 день)

* КУ — Корпоративный университет

127
HR как он есть
Если в области развития профессиональных (технических)
компетенций я строго за обучение своими силами (об этом
речь пойдёт в следующей главе), то в области развития та-
лантов хорош смешанный подход. Стандартные курсы мож-
но проводить самостоятельно, силами тренинг-центра или
корпоративного университета, а что-то более сложное можно
заказывать у внешних тренинг-провайдеров.

Когда я начала работать в металлургической компании на


Урале, выяснилось, что местные HR-специалисты привле-
кают для обучения начальников цехов местные челябин-
ские компании, например, учебный центр «Диалог» или
школу менеджеров «Лидер». Необходимо либо пригла-
шать тренинговые компании федерального уровня с ли-
цензионными западными программами (как, например,
«Семь навыков высокоэффективных людей»), или просто
нанять в штат хорошего тренера, который проведёт семи-
нары не хуже «Лидера» или «Диалога». Мы решили в ос-
новном использовать внутренние ресурсы и пригласили
на работу двух тренеров из компании МТС и компании
Coca-Cola, известных своими качественными системами
обучения, а для топ-менеджеров стали использовать из-
вестных московских провайдеров.

Центром ответственности за программу развития талан-


тов в целом может стать корпоративный университет, кото-
рый будет не только разрабатывать программы, проводить
их и контрактовать внешних тренеров, но и организовывать
центры оценки для выявления кандидатов в кадровый резерв
каждого уровня. Есть несколько вариантов формирования
пула кандидатов на программу развития талантов.

128
Глава 6. HR и управление талантами

Если в компании существует система оценки потенциа-


ла и эффективности деятельности (Performance and Potential
Appraisal), можно использовать ее результаты, которые тра-
диционно оформляются в виде матрицы «Performance —
Potential» (рисунок 7).
Рейтинг МАТРИЦА «PERFOMANCE – POTENTIAL» Приоритет 1
деятельности
Приоритет 2

Превышает
ожидания
3 6 9

Соответствует
ожиданиям
2 5 8

Есть
возможности
1 4 7
для улучшения

Соответствует Есть потенциал Есть потенциал


к горизонтальному к вертикальному Рейтинг
текущему уровню потенциала
перемещению перемещению

Рисунок 7

Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут


стать сотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют
бюджеты — и 5. Однако такая система существует не во всех
компаниях (например, в моем случае две из трёх российских
компаний подобной системы не имели, а формировать ка-
дровый резерв надо было срочно). Также есть мнение, что
в ближайшее время традиционная ежегодная система оцен-
ки эффективности деятельности канет в Лету и на cмену ей
придут формы оперативной обратной связи (check-ins) с ис-
пользованием гаджетов.

129
HR как он есть
По этой причине иногда приходится использовать менее
«технологичные» механизмы формирования пула кандида-
тов, например, рекомендации линейных руководителей или
самостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода
крайне субъективны, так как руководители обычно «прячут»
сотрудников с потенциалом, а сотрудники склонны себя пе-
реоценивать.

В одной из корпораций мне пришлось столкнуться с са-


мостоятельной номинацией работников, потому что на
этом настаивал генеральный директор. Мы нуждались
в кандидатах на должности уровня руководителей депар-
таментов в корпоративном центре или заместителей гене-
ральных директоров предприятий. Он считал, что где-то
в недрах огромной компании есть молодые и талантливые
сотрудники, которые никак не могут пробиться наверх,
и мы должны освободить их от произвола непосредствен-
ных руководителей. Для того чтобы максимально ограни-
чить круг номинантов, мы сформулировали обязательные
требования:
— возраст до 35 лет;
— знание английского;
— абсолютная географическая мобильность.

Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе


на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего
предприятия, какие три изменения я бы реализовал в пер-
вую очередь для повышения эффективности работы пред-
приятия?»

130
Глава 6. HR и управление талантами

Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хо-


тели проверить способность мыслить стратегически, умение
связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но так-
же я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли
они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать
бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосу-
дарственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про
клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то
про бизнес.
К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соот-
ветствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо
не было английского, либо они хотели расти по карьер-
ной лестнице, но только в своём родном городе, либо им
было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кан-
дидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложе-
ния по расширению социалки, либо абсолютно бредовые
идеи.
Со ста людьми мы провели телефонное интервью по
компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассес-
смент в Москву. По результатам только около двадцати
человек действительно обладали тем уровнем аналитиче-
ского мышления и эмоционального интеллекта, которые
необходимы для роста. В итоге продуктивность такого ме-
тода составила 2% (20 человек из 1000). Помимо больших
трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё
одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились
настолько низко в корпоративной иерархии, что им требо-
валось 3–4 года для прохождения пути до целевой долж-
ности.

131
HR как он есть
Например, структура предприятия устроена следующим
образом:

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Начальник цеха

Заместитель начальника цеха

Начальник лаборатории

Соответственно, если мы идентифицировали талантливо-


го начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступе-
ни заместителя начальника цеха и начальника цеха для того,
чтобы претендовать на должность заместителя генерально-
го. На каждой должности нужно отработать как минимум
полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны
оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие
должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не
планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.
Тогда мы вышли на руководство корпорации с креатив-
ной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных дирек-
торов предприятий: «Средний возраст руководителей». Рас-
считывался он следующим образом: количество полных лет

132
Глава 6. HR и управление талантами

всех руководителей предприятия (от начальника отдела/


участка и выше) делилось на количество руководителей. Для
корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали
установить KPI по снижению среднего возраста по каждому
предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного ста-
тистического моделирования мы пришли к выводу, что для
достижения нужного показателя крупным предприятиям
будет необходимо заменить не менее 10% руководителей на
более молодых. Замена должна была проходить следующим
образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию,
предпенсионного переводились на должности советников,
наставников в учебные центры и на другие экспертные по-
зиции.
Нам казалось, что мы предложили эффективный инстру-
мент «омоложения» руководства компании и появления ва-
кансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое
сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они
обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный ха-
рактер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но
слишком молодые таланты остались «развиваться на своих
текущих должностях».

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой ме-


ханизм формирования пула кандидатов, как самостоятель-
ная номинация сотрудников. Осталось проанализировать
самый затратный, но и самый объективный метод: массовый
сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудни-
ки определенного уровня организации, например, первая,
вторая и третья линейка под генеральным директором, и оце-
ниваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

133
КАСКАДНАЯ СИСТЕМА
МАССОВОГО АССЕССМЕНТА

Кого
оценивают?

Оценку потенциала производят


Члены Инструменты
внешние косультанты, они же
EQ
executive assessment
дают обратную связь правления/
интервью
высший менеджмент

Руководители Презентация
Оценку потенциала производит панель
функций/ Групповая дискуссия
внутренних ассессоров из группы 1
Беседа один-на-один
(при поддержке внешних консультантов) – департаментов
train-the-trainer

Тесты способностей
Оценку делают внутренние ассессоры: Личностный опросник
- обязательно до этого сами прошедшие Руководители Аналитический кейс
процедуру оценки среднего звена “Входящие бумаги”
- находящиеся в организации min на два
уровня выше оцениваемых IQ

Рисунок 8
Глава 6. HR и управление талантами

Преимуществом такого подхода является то, что руковод-


ство компании получает «моментальный снимок» лидерского
потенциала компании и может принимать дальнейшие ка-
дровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциа-
лом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на
внешнем рынке. Недостатком являются высокие временныˆе
и финансовые затраты, в том числе на командировки канди-
датов в места проведения оценочных процедур или оценщи-
ков — в места нахождения кандидатов.
Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние
консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-ди-
ректору делать это не совсем этично. У правильных кон-
сультантов есть своя методика оценки топ-руководителей:
обычно это личностные опросники и структурированное
интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже
можно делать собственными силами: формируется панель
внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже про-
шёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобрета-
ются у консультантов, какие-то разрабатываются самосто-
ятельно.
На уровне руководителей предприятий/функций/депар-
таментов обычно используются презентации, групповые дис-
куссии и так называемые беседы начальника с подчинённым
«один на один», то есть оценивается в большей степени EQ
(эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более
важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уров-
не руководителей среднего звена можно использовать тесты
способностей, аналитические кейсы, так называемую «Кор-
зину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оце-
нивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании

135
HR как он есть
в качестве единственной оценочной процедуры используют
решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессо-
ры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но
я лично не сторонница данного метода, так как считаю его
недостаточно валидным.
Несколько ассессмент-центров можно провести с помо-
щью консультантов — сначала они показывают, как делать,
потом — наблюдают, как это делают внутренние ассессоры.
Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали ли-
нейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать
на сессии обратной связи в качестве экспертов по методи-
кам развития тех или иных компетенций, но именно функ-
циональный руководитель должен объяснить сотруднику,
в каком направлении необходимо развивать его компетен-
ции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не
непосредственный руководитель, а тот, кто находится в ор-
ганизации как минимум на два уровня выше оцениваемого.
Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный
начальник очень ревностно относится к своему сотруднику)
и более стратегической (лучшее видение общей картины по
организации).

После того, как организация (с помощью различных ме-


тодов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, мож-
но начинать реализацию программы. В крупных компаниях
иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов
или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возмож-
ные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промыш-
ленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile»,
можно сразу охватить всю компанию, действуя по прин-

136
Глава 6. HR и управление талантами

ципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой,


а там посмотрим».
Для придания программе импульса полезно установить
всем руководителям подразделений как минимум два KPI:
— абсолютный: подготовить в течение года не менее Х со-
трудников, вошедших в пул талантов;
— относительный: не менее Х% работников из пула талан-
тов получили в течение года горизонтальное или вертикаль-
ное продвижение.
HR как он есть

Подведем основные итоги главы 6


С момента защиты проекта по «построению фабрики
талантов» до момента «выпуска товарной продукции»
пройдёт как минимум два с половиной года (табли-
ца 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то
единственным выходом становится масштабный внеш-
ний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует,
что все нанятые новые сотрудники задержатся в ком-
пании надолго. Так что вполне возможно, что через
год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся
к идее «фабрики талантов».
ТАБЛИЦА 7

Этапы Сроки

Этап 1: общий дизайн проекта и расчёт необходи- 1 месяц


мых человеческих и финансовых ресурсов

Этап 2: продвижение и брендинг проекта; форми- 6–12


рование компетенций в организации месяцев

Этап 3: отбор кандидатов в пул талантов 3–6


месяцев

Этап 4: пилотная стадия проекта 12


месяцев

Этап 5: анализ уроков по результатам первого


года и запуск проекта в промышленную
эксплуатацию

Построение фабрики предполагает серьезное вовлече-


ние линейных руководителей как в процесс оценки,
так и в процесс развития компетенций работников. От
функции HR понадобится создание корпоративного
тренинг-центра или университета, а также повышение
собственной квалификации в области оценки и разви-
тия персонала.
Глава 7
HR и управление
производительностью
сотрудников

В предисловии к этой книге уже шла речь о том, что ка-


чественное и эффективное выполнение каждым сотрудником
своих должностных обязанностей является финальной целью
системы управления компанией в целом и системы управле-
ния персоналом в частности.

Клиенты и общество признают компанию успешной не по-


тому, что она разработала хорошую стратегию, подготовила
сбалансированный бюджет и внедрила современные инфор-
мационные технологии. Авиакомпанию оценивают по тому,
насколько доброжелательно ведут себя бортпроводники. Без-
опасность атомной станции зависит от профессионализма
оператора блочного щита управления. Магазин интернет-
торговли будет пользоваться спросом, если телефонный опе-
ратор быстро решит проблему с доставкой товара.

139
HR как он есть
Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-
за того, что рядовые сотрудники не смогли претворить их
в жизнь. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить вы-
полнение каждым работником именно того, что от него или
неё ожидает компания. Причины этого можно разделить на
два вида: первые связаны с тем, что человек не может хорошо
работать, а вторые — с тем, что он не хочет или, говоря ины-
ми словами, он не вовлечен в работу.

В этой главе речь пойдет о том, как HR может помочь


бизнесу определить, что мешает росту производительности
и какие технологии могут быть использованы для исправле-
ния ситуации.
Хорошему HR-специалисту достаточно пары недель в но-
вой компании, чтобы понять, что с ней не так. Но если про-
сто так прийти к генеральному директору и сказать, что его
топ-менеджеры недостаточно общаются с трудовым кол-
лективом, персонал не чувствует признания своих заслуг
со стороны начальников или что в рабочей столовой недо-
статочно хорошо кормят, он, скорее всего, скажет, что «это
ваше субъективное мнение, поэтому займитесь мотивацией
сотрудников» (руководители российских компаний, кстати,
очень любят термин «мотивация» и даже используют его как
синоним «зарплаты», поэтому потребуются значительные
усилия, чтобы научить их пользоваться термином «вовлечён-
ность»).
Так же, как доктор отправит пациента на УЗИ и анали-
зы для подтверждения своего диагноза, HR-служба должна
представить руководству компании объективную «оцифро-

140
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
ванную» картину настроения сотрудников, определяющую
причины низкой производительности и указывающую на
«схему лечения». Предварительный диагноз можно вывести
из стандартных показателей кадровой отчетности. Обычно
высокий производственный травматизм означает, что работ-
ники недостаточно обучены, не обеспечены необходимым
оборудованием или неправильно составлены графики их ра-
боты. То есть работники не могут трудиться с высоким уров-
нем производительности. Если в компании высокие показа-
тели текучести и абсентеизма, это обычно связано с низким
уровнем мотивации сотрудников, то есть с их нежеланием хо-
рошо работать.
Более точный диагноз, конечно же, дают исследования
вовлеченности работников. Высокая вовлеченность — это со-
вокупность трёх поведенческих индикаторов: готовность со-
трудников позитивно отзываться о компании, продолжать
в ней работать и готовность показывать исключительные
результаты для успеха компании. Исследования вовлечён-
ности лучше проводить с помощью профессиональных про-
вайдеров, которые смогут, во-первых, организовать обучение
HR-команды и линейных менеджеров, а во-вторых, предоста-
вят отечественные и международные бенчмарки для анализа
полученных результатов. На рисунке 9 приведена модель Aon
Hewitt, которая раскладывает вовлечённость на 20 факторов,
сгруппированных по 6 категориям.
Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости
показывают не абсолютное значение каждого фактора, а то,
как сотрудники воспринимают этот фактор. Приведу при-
мер. Время, которое сотрудник тратит, чтобы добраться на

141
20 ФАКТОРОВ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
(МОДЕЛЬ AON HEWITT)
ЉПЪЫШЧКХ ЊКЛШЬК
Топ-менеджеры Содержание работы
Линейные менеджеры Удовлетворенность результатом
Коллеги Самостоятельность
Ценность Ресурсы
сотрудников Процессы

ЋШМШФЭЩЧШП
МШСЧКНЪКРОПЧТП ϼШСЦШРЧШЫЬТ
Зарплата ϼШМХПбПЧЧШЫЬж Карьерные возможности
Соцпакет Обучение и развитие
Признание

ϾПйЬПХжЧШЫЬж
ФШЦЩКЧТТ ЄКбПЫЬМШРТСЧТ
Политики и практики Баланс работы и личной жизни
Управление эффективностью Физические условия труда
Репутация компании
Бренд работодателя

Рисунок 9
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
работу, влияет на фактор «Баланс работы и личной жизни».
Предположим, что оно составляет 30 минут. Для сотрудни-
ка компании А, расположенной в Москве, это очень хоро-
шо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на
9 баллов из 10). Для сотрудника компании В, расположен-
ной в Среднеуральске, 30 минут это очень долго, поэтому
он оценит свой баланс на 3 балла из 10. То же самое от-
носится и к другим факторам: сотрудникам может казать-
ся, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет,
хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут
быть довольны возможностями обучения и развития, хотя
в компании не используются улучшенные практики в этой
области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные
коллеги: «perception is reality» («восприятие это реаль-
ность»).

На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты


опроса вовлечённости. Европейские и российские бенчмар-
ки очень полезны, так как позволяют понять, куда надо стре-
миться. После получения результатов необходимо «отделить
зерна от плевел», то есть понять, где мы действительно не-
дорабатываем (например, у нас действительно плохо органи-
зованы процессы), а где низкий процент удовлетворённости
связан с недостаточно эффективной коммуникацией, то есть
нам понадобится изменить восприятие.

Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшо-


пы, проводящиеся в каждом подразделении компании. На
них руководитель подразделения обсуждает с представите-
лями трудового коллектива результаты исследования, выяс-

143
Россия, производство
Лучшие работодатели Европы, 2010

Отрасль, 2011

36% 37% 15% 60% 67% 16% 65% 65% 45% 21% 31% 15% 28% 31% 21% 33% 15% 36% 36% 36% 36% 36%
Физические условия труда

Баланс работы и личной


жизни

Бренд работодателя

Результаты компании

Управление эффективностью

Политики и процедуры
ФАКТОРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – БЕНЧМАРКИ

Обучение и развитие

Карьерные возможности

Признание

Соцпакет

Зарплата

Процессы

Ресурсы

Самостоятельность

Удовлетворенность результатом

Содержание работы

Коллеги

Ценность сотрудников

Линейные менеджеры
Рисунок 10

Топ-менеджеры

Удовлетворенность
Вовлеченность
100%

20%
80%

60%

40%

0%
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
няет, где действительно есть проблемы, и составляет план
действий по увеличению вовлечённости. На уровне линейно-
го руководителя есть возможность повлиять на следующие
факторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги»,
«Ценность сотрудников», «Удовлетворённость результатом»,
«Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти
на «Баланс работы и личной жизни», «Физические условия
труда» и «Содержание работы». Ведь в силах руководителя
так организовать производственный процесс, чтобы сотруд-
никам не приходилось задерживаться после окончания рабо-
чего дня или выходить на работу в выходные. Но, например,
на время в пути из дома до офиса он повлиять никак не мо-
жет. (Можно, конечно, выдать всем корпоративные автомоби-
ли, но это из области фантастики!) Также он не очень может
повлиять на количество командировок, если работа связана
с посещением других городов на регулярной основе (напри-
мер, региональный менеджер или внутренний аудитор).
Тут сотруднику самому надо решать — работа или баланс.
В таком случае руководитель может только пойти навстречу
и сделать график командировок максимально удобным для
сотрудника.
То же самое относится к условиям труда и содержанию
работы. В некоторых случаях руководитель может повлиять
на освещение и температуру в офисе или другом рабочем
месте (магазине, например), но если речь идет о сотрудниках,
занятых физическим трудом да ещё и вне офиса (строители,
водители-дальнобойщики), то здесь сложно обеспечить ком-
фортные условия и изменить содержание работы. Безуслов-
но, новые технологии и серьёзные финансовые инвестиции
могут исправить ситуацию, но не немедленно.

145
HR как он есть
По факторам «Ценность сотрудников» и «Признание» ра-
бота должна вестись как на уровне подразделения, так и всей
компании: конкурсы «Лучший сотрудник» и «Человек года»,
доски почёта, система корпоративных наград, грамот и бла-
годарностей, возможность выдвижения на государственные
награды, поощрение «старослужащих», мероприятия для ве-
теранов. Понимаю, что для кого-то это всё напоминает о со-
циализме, но ничего нового человечество пока не придумало:
принципы пропаганды неизменны для всех видов обществен-
ного строя.

На фактор «Обучение и развитие» линейные руководи-


тели влияют в части, зависящей непосредственно от них:
адаптация новых сотрудников, поощрение наставничества,
регулярная развивающая обратная связь, самостоятельное
проведение тренингов по профессиональным компетенциям.
Если речь идёт о каком-то серьёзном обучении, понадобится
помощь HR, и об этом пойдёт речь ниже. На фактор «Ка-
рьерные возможности» руководитель может воздействовать
путём помощи сотрудникам в определении возможных ка-
рьерных траекторий и проявлением готовности поддержать
переход в другое подразделение.
На оставшиеся факторы влияние непосредственного ру-
ководителя ещё более ограничено: ресурсы зачастую выде-
ляются централизованно; политики и процедуры едины для
всей компании; зарплатой и социальным пакетом управля-
ют кадры и финансы (хотя здесь есть возможности и для не-
посредственного руководителя, например, он может лучше
объяснять сотрудникам, как формируется переменная часть
оплаты труда, чтобы у них была возможность увеличить

146
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
свой доход). Основная задача руководителя — это правиль-
ная коммуникация внутренней политики, сформулировать
которую поможет служба HR. Нам же предстоит большая
работа по оптимизации системы оплаты труда и льгот и по
превращению политик и процедур в более дружественные
и менее бюрократические.
На наши плечи практически полностью ложится ответ-
ственность за факторы «Топ-менеджеры», «Репутация ком-
пании» и «Бренд работодателя». Для улучшения восприятия
сотрудниками топ-менеджмента понадобится организовы-
вать дни информирования, коммуникационные сессии, ин-
тервью руководителей в корпоративных СМИ, посещение
предприятий, цехов, магазинов и встречи с трудовыми кол-
лективами. Что касается факторов «Репутация компании» и
«Бренд работодателя», то это отдельная большая тема, ко-
торую я частично затрагивала в главе 5 про корпоративную
культуру.

Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть


ключевые моменты: повышение вовлеченности на 80% за-
висит от «мягких рычагов» («soft levers») — коммуникации,
обратной связи, признания, стиля управления. «Жёсткие
рычаги» («hard levers»), требующие серьёзных финансовых
инвестиций (повышение зарплаты, расширение соцпакета,
улучшение условий труда), важны, но их роль часто преу-
величена. Вовлечённый сотрудник хочет хорошо выполнять
работу и будет это делать, если ему чётко поставлены цели,
выделены ресурсы и он обладает необходимыми професси-
ональными компетенциями. О них мы и поговорим более
подробно.

147
HR как он есть
В отличие от программ развития лидерства, в которых уча-
ствуют не все сотрудники, а только топ-менеджеры, участни-
ки кадрового резерва и прочие привилегированные группы,
развитие профессиональных компетенций обычно реализу-
ется для всех сотрудников компании и зависит не от персо-
налии, а от занимаемой должности. Одинаковый curriculum
позволяет стандартизовать подходы ко всем бизнес-процес-
сам и дает возможность всей компании «говорить на одном
языке».
Организацию развития профессиональных компетен-
ций я хотела бы рассмотреть на примере индустриальной
компании с численностью персонала 15 тысяч человек. Всё
началось с того, что ко мне пришёл генеральный дирек-
тор компании и сказал, что акционер недоволен тем, что
в компании никто никого не учит, и поэтому он хочет уви-
деть наше предложение по построению системы обучения.
Поскольку именно такая же численность персонала была
в компании METRO Cash&Carry, в которой, по моему мне-
нию, используются лучшие практики массового обучения
сотрудников, я решила не изобретать велосипед и взять мо-
дель METRO для формирования концепции развития про-
фессиональных компетенций.
Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить
и сколько этих человек. Это необходимо для планирова-
ния временныˆх и человеческих ресурсов (если мы плани-
руем делать это самостоятельно) или финансовых ресурсов
(если для данного проекта будет привлекаться внешний
провайдер).
Я обычно рисую организационную пирамиду, наглядно
демонстрирующую планируемое число учеников.

148
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников

КОЛИЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО УРОВНЯМ

Начальники
цехов – 50
Заместители
начальников
цехов – 150

Начальники участков
(смен) – 250

Мастера – 600

Бригадиры – 800

Рисунок 11

После этого необходимо решить, чему учить. Мне нра-


вится подход с Ключевыми Активностями (KSA — Key
Success Activities). По каждой типовой должности составля-
ется таблица, в которой указывается, что делает сотрудник
ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, причем
эти активности структурируются по направлениям. Мы ре-
шили выделить четыре основных направления: продукция,
технологии, бюджет и персонал. Направление «Персонал»
было только у руководителей, у которых есть подчиненные
(таблица 8).

149
HR как он есть
При составлении важно рассматривать активности обоб-
щенно и не углубляться в технологическую специфику.
Например, в процессе составления таблицы для начальни-
ка цеха, которых в компании было более 50, мы старались
выделить те активности, которые одинаковы для всех цехов
(сталеплавильного, транспортного, инструментального или
ремонтного). Технологиям необходимо обучаться в специа-
лизированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет.
Корпоративная система обучения должна не заменять госу-
дарственную систему образования, а дополнять ее теми кур-
сами, которые по тем или иным причинам не преподаются.
Для сотрудников без профильного высшего образования, об-
ладающих потенциалом для карьерного роста, мы с крупным
федеральным университетом разработали программу по по-
лучению высшего образования без отрыва от производства
(на бесплатных бюджетных местах).

В таблице 8 приведён пример для должностей «началь-


ник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, без-
условно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены
и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера,
начальника участка (смены). В крупных холдинговых компа-
ниях типовыми должностями могут быть также генеральные
директора предприятий, финансовые директора, директора
по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет клю-
чевых активностей в таблице. В примере начальника цеха
я указала цифру 10, но всего их было около 20.
Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с пред-
ставителями тех функций, которые мы описываем. Причём
руководитель более высокого уровня должен помочь сфор-

150
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
мулировать активности для своих подчинённых: начальник
цеха — для начальников участков (смен), начальники участ-
ков (смен) — для мастеров и так далее.
После получения заполненных таблиц необходимо опре-
делить, какие обучающие программы нужны для эффектив-
ного выполнения этих обязанностей. На примере начальни-
ка цеха видно, что он часто проводит различные совещания
и информационные сессии, поэтому мы запланировали для
этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки
презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также
из списка ключевых активностей вытекала необходимость
проведения обучения по «Экономике и финансовому плани-
рованию производства» (которое обычно хромает у произ-
водственников) и по «Основам производственной системы/
бережливому производству». Как руководитель большого
трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха дол-
жен был пройти обучение и по «Навыкам управления пер-
соналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сра-


зу провести все тренинги не получится, поэтому необходи-
мо их приоритезировать. Для этого я использовала модель
START — BUILD — GROW (СТАРТ — РАЗВИТИЕ — РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые доста-


точно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный
на данную должность. В случае с начальником цеха в эту ка-
тегорию можно включить курсы «Экономика и финансовое
планирование производства» и «Основы производственной
системы/бережливого производства».

151
Т АБЛ И ЦА 8

152
Ключевые активности для должности
начальника цеха/заместителя начальника цеха

Ежедневно Еженедельно Ежемесячно Ежегодно


HR как он есть

1. Продукция

1.1 Проведение совеща- 1.2 Составление плана


ния с руководством производства на сле-
цеха по загрузке дующий месяц
производственной ли-
нии на предстоящую
смену

2. Технологии

2.2 Проведение опера- 2.3 Участие в совещаниях


тивки по показателям по развитию произ-
брака продукции, водственной систе-
выпущенной за про- мы/бережливому
шедшую смену производству
3. Персонал

3.1 Проведение дисци- 3.2 Проведение регуляр- 3.4 Проведение ежегод-


плинарных встреч ных информацион- ной оценки эффек-
с подчиненными (при ных сессий с масте- тивности деятельно-
необходимости) рами и бригадирами сти непосредственных
цеха подчиненных и по-
3.3 Контроль расчёта становка им целей на
премий и сдельной следующий год
системы оплаты
труда за прошедший
месяц

4. Бюджет

– – 4.1 Контроль соответ- 4.2 Формирование


ствия фактических бюджета расходов на
расходов на электро- персонал и бюджета
энергию, сырьё, ма- общецеховых расхо-
териалы и персонал дов на следующий год
плановым показате-
лям

153
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
HR как он есть
К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые мо-
гут быть пройдены в течение первого года работы на должно-
сти. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций»,
«Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления
персоналом и повышения вовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всем


сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то
категория РОСТ применима только для тех, кто планируется
к переводу на следующий уровень в случае появления вакан-
сии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию пре-
емственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только
потом идентифицируют его преемника и начинают обучать
его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшими практи-
ками на каждом уровне организации создается кадровый
резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты
и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем
уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им
можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за
дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более


низкой должности будут аналогичны курсам категории
СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).

После формирования списка всех программ обучения


и разбивки их по категориям СТАРТ — РАЗВИТИЕ — РОСТ
необходимо определить, какими методами будет организова-
но обучение. Лучшей практикой в подобном случае является
так называемая самообучающаяся организация, где большин-

154
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников

МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ


Программа
обучения
начальников цехов

Программа обучения
начальников
ЊЈЋЌ
участков ЊϺЁϼЂЌЂϿ
Программа ЊЈЋЌͿЋЌϺЊЌ
обучения
мастеров ЊϺЁϼЂЌЂϿ
ЊЈЋЌͿЋЌϺЊЌ
ЊϺЁϼЂЌЂϿ
ЋЌϺЊЌ
Рисунок 12

ство технических курсов проводится внутренними эксперта-


ми компании (не из департамента HR, а из операционных
функций) либо на условиях полной занятости (перевод на
должность внутреннего тренера), либо — на условиях частич-
ной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого вари-
анта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода
вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые
сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое
количество сотрудников. Но многие высококвалифицирован-
ные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как

155
HR как он есть
не уверены, что после окончания проекта за ними сохранит-
ся старое место. Для того чтобы у людей не было подобных
страхов, необходимо на практике продемонстрировать им,
что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года стано-
вятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более
высокие позиции. Но это процесс небыстрый.
Если нужно завербовать большое количество внутренних
тренеров, то лучше сначала привлекать их на частичной осно-
ве. Это дешевле для бюджета HR, но требует больше усилий
и большего количества тренеров.

Тренинги, связанные с развитием soft skills, мы решили


проводить собственными силами и наняли для этих целей
несколько специалистов с рынка, уже работавших менедже-
рами по обучению в других компаниях. Главным критерием
отбора были навыки самостоятельной разработки и прове-
дения семинаров. Помимо того, что эти специалисты сами
проводили тренинги по soft skills, они должны были играть
роль наставников для внутренних тренеров из бизнеса, по-
могать им в разработке курсов и проводить семинары train-
the-trainer.

Почему мы решили не использовать внешние тренинго-


вые компании для массового обучения сотрудников? Я глу-
боко убеждена, что обучение является важнейшим каналом
коммуникации корпоративной культуры и инструментом
внедрения ценностей. Поскольку я сама провела тысячи семи-
наров, мне хорошо известно, что, когда сотрудники находят-
ся в комфортной и безопасной учебной среде, они начинают
задумываться о многих концептуальных вещах, на которые

156
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У них
появляются вопросы, выходящие за рамки тематики обуче-
ния, о стратегии компании, о ее будущем, о ее руководите-
лях и конкурентах. Когда я преподавала «Управление пер-
соналом» руководителям в METRO, они спрашивали меня,
например, почему мы не используем график 2×2, как в «Аша-
не», и не платим ежемесячные премии, как в «Перекрёстке»,
и не считаю ли я, что это демотивирует наших сотрудников,
и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не очень
понимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней
компании. Внешних провайдеров хорошо использовать для
тех курсов, где требуется сертификация (управление проек-
тами, IT, иностранный язык), и для обучения руководителей
высшего звена.

После определения списка курсов и принятия решения


о том, какими силами будет проводиться обучение, можно,
наконец, посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для
этого можно использовать формат «Планирование потребно-
сти в обучении» (таблица 9).
Количество тренеров рассчитывается следующим образом.
По тем курсам, которые планируется проводить тренерами
на «полной» занятости, необходимо количество человеко-
часов обучения разделить на 15 (количество человек в груп-
пе). Это даст нам количество рабочих часов тренера. В нашем
примере — это Курс 1 (18 400/15 = 1 227 часов). Это коли-
чество примерно равно годовому фонду рабочего времени
сотрудника (1 280 часов, рассчитанные следующим образом:
годовая норма рабочего времени минус отпуска/больничные
минус один день в неделю на разработку курсов и другую

157
Т АБЛ И ЦА 9
Планирование потребности в обучении на 20__ год

Количество учебных чел./часов

Должность
Начальник/
по
курсу

Бригадир Мастер Начальник участка/смены заместитель


ВСЕГО
каждому

начальника цеха

Курс 1. Основы производственной системы/ бережливого производства


800 чел. × 8 часов = 6400 600 чел. × 8 часов = 4800 250 чел. × 16 часов = 4000 200 чел. × 16 часов = 3200 18 400
Курс 2
800 чел. × 8 часов = 6400 – – – 6400
Курс 3
– 600 чел. × 16 часов = 9600 – – 9600
Курс 4
– – 250 чел. × 16 часов = 4000 – 4000
Курс 5
– – 250 чел. × 8 часов = 2000 200 чел. × 8 часов = 1600 3600
Курс 6. Экономика и финансовое планирование производства
– – – 200 чел. × 16 часов = 3200 3200
ВСЕГО чел./часов
12 800 14 400 10 000 8 000 45 200
Глава 7. HR и управление производительностью сотрудников
административную работу). Так что нам понадобится один
тренер для преподавания этого курса.
Если же курс ведут part-time тренеры («неосвобождён-
ные»), то расчёт будет следующий: для курса 6, например, ко-
личество рабочих часов тренера = 213. Если «неосвобождён-
ный» тренер работает 2 дня (16 часов) в месяц, то в год это
количество составит 144 (убираем 3 месяца: декабрь, январь
и отпуск). Соответственно нам понадобится примерно 2 part-
time тренера для данного курса. А для курса 3, например,
понадобится уже 5 part-time тренеров и так далее.
Кроме определения потребности в тренерах, таблица по-
зволит нам рассчитать среднее количество часов обучения
в год на человека по каждой должности. В нашем примере
это 8 часов для бригадиров, 16 — для начальников и так да-
лее. Такая статистика иногда требуется для разного рода от-
чётности.
HR как он есть

Подведем основные итоги главы 7


Вклад HR-функции в управление производительностью
труда заключается в том, чтобы сотрудники компании
могли и хотели хорошо работать. Возможность хорошо
работать появляется тогда, когда есть системы поста-
новки целей и оценки их выполнения и когда сотруд-
ники обеспечены необходимыми ресурсами и обуче-
ны всем необходимым профессиональным навыкам.
Желание работать связано с уровнем вовлечённости
персонала. HR-функция отвечает за то, чтобы в ком-
пании была разработана и реализована программа по
увеличению вовлечённости.
Глава 8
HR и первое лицо

В главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере


HR-специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-ди-
ректор начинает репортировать генеральному директору или
акционеру. Сложность этого момента заключается в том, что
каким бы профессионалом в HR-технологиях вы ни были, это
не поможет вам быть успешным, если не получится наладить
эффективное взаимодействие с начальником. Цель этой гла-
вы заключается в том, чтобы рассказать будущим HR-дирек-
торам, к чему им необходимо готовиться в психологическом
плане.
Прежде всего необходимо смириться с тем, что началь-
ники будут часто меняться: по данным исследования Talent
Equity Institutе (подразделение компании Ward Howell) каж-
дый третий российский гендиректор не успевает проработать
в компании и года. За последние 10 лет 70% компаний в Рос-
сии сменили генеральных директоров, причём некоторые
сделали это дважды или трижды. В кризис акционеры тре-

161
HR как он есть
буют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний
из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж
и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора.
Средний срок службы гендиректора на одном месте в России
составляет 2,8 года. В основном его меняют в связи с реструк-
туризацией бизнеса, из-за прихода нового собственника или
обострения конфликта между существующими совладельца-
ми и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.
Лично я в ходе своей карьеры репортировала восьми пер-
вым лицам. Среди них были наёмные менеджеры (русские
и иностранные), акционеры и один бывший премьер-ми-
нистр. Если абстрагироваться от компании, где я работаю
сейчас, то из тех, кто остаётся, только один относился ко
мне по-человечески и многому меня научил. Все осталь-
ные либо наблюдали со стороны за моими действиями без
какой-либо обратной связи и помощи, либо бросали мне
вызов и пытались доказать, что я в чём-то некомпетентна
или не права. Сначала я очень удивлялась такой позиции,
ведь на всех тренингах по лидерству нам рассказывали, что
руководитель должен поддерживать и мотивировать своих
подчинённых, давать им позитивную обратную связь, радо-
ваться их успехам и так далее. Однако выяснилось, что боль-
шинство генеральных директоров не такие. И вообще, у них
много странностей.

Один из моих генеральных директоров буквально жил


на работе. Он поставил кровать в своей комнате отдыха,
привез из дома костюмы и рубашки и ночевал в офисе
с понедельника по пятницу. Поскольку ему было неку-
да торопиться, он любил назначать совещания на семь

162
Глава 8. HR и первое лицо

или восемь часов вечера, а продолжаться они могли до


часа ночи. Утешало то, что на совещаниях сидела вся топ-
команда, то есть в этой практике не было ничего личного
по отношению ко мне. Ещё он был категорически против
грейдов, так как считал, что уравнивание негативно ска-
зывается на эффективности работы. Также он считал, что
визитные карточки сотрудники должны делать за свой
счёт. С остальными льготами и ресурсами было всё в по-
рядке: лэптопы выдавали, мобильную связь оплачивали,
летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода,
но вот визитки — за свой счёт.
Другой мой руководитель очень внимательно слушал, как
на меня ябедничали коллеги, ничего мне по этому поводу
не говорил, но припомнил всё через два года, когда у нас
проходила ежегодная оценка деятельности. Мне инкри-
минировалось два эпизода. Первый произошёл в самом
начале моей работы в компании. Ко мне подошёл лидер
профсоюзной организации и спросил, буду ли я вступать
в профсоюз. Я уточнила, надо ли будет платить взносы
в размере 1% от дохода. Выяснилось, что да. Я посчитала
сумму на калькуляторе и сказала профсоюзнику, что всту-
пать не буду, так как на такую сумму я за пару месяцев
смогу купить сумку Louis Vuitton. Профсоюзник, кстати,
мне ничего не сказал и больше не подходил, но, как выяс-
нилось, побежал к генеральному и наябедничал.

Второй эпизод произошёл, когда на каком-то из совеща-


ний с HR-службой я сказала, что цель нашего департамента
не потратить как можно больше денег на социалку, а опти-
мизировать расходы на персонал и что из «департамента по

163
HR как он есть
уходу за персоналом» мы должны превратиться в «департа-
мент по борьбе с персоналом». Кто-то из коллег не понял
юмора и также побежал с доносом.

Когда через два года мы обсуждали с генеральным дирек-


тором мои достижения за этот срок (переход всей компании
на новую систему оплаты труда, появление оценки эффек-
тивности деятельности, создание корпоративного универси-
тета, начало работы с кадровым резервом, внедрение SAP,
разработка социальной политики и, кстати, подписание но-
вого, более выгодного для компании соглашения с профсо-
юзами), оказалось, что всё это не имеет никакого значения
по сравнению с моими «проступками» двухлетней давности.

Ещё один из моих руководителей появился в компании,


когда я проработала там уже более 5 лет. За это время наш
бизнес вырос в 20 раз. Моя HR-команда составляла более
200 человек. Мы внедрили все возможные современные техно-
логии управления персоналом и стали «учебкой» для коллег
из других стран, на рынки которых выходила наша компания.
К нам в Россию постоянно приезжали пакистанцы, вьетнамцы,
китайцы и казахи для того, чтобы познакомиться с лучшими
практиками и перенять опыт. Я с нетерпением ждала встречи
с новым генеральным, чтобы рассказать ему о наших успехах
и достижениях. Однако первый вопрос ко мне касался того,
какую сумму составляет резерв на неиспользованные отпуска
в нашей финансовой отчётности, которую я не помнила наи-
зусть. Когда я сказала ему, что наизусть сумму не помню, но
могу узнать, он сделал мне выговор и сказал, что ожидает от
своего HR-директора лучшего владения цифрами.

164
Глава 8. HR и первое лицо

Генеральный директор одной из компаний очень инте-


ресовался тем, как относятся друг к другу его подчинён-
ные. Но вместо того, чтобы провести стандартную оценку
360 градусов, где результаты будут структурированы по
компетенциям и количественно определены, он пригла-
сил психологических консультантов с «уникальной» ме-
тодикой. Она заключалась в том, что на индивидуальной
встрече с консультантом каждому заместителю генераль-
ного выдавали фото всех его коллег. Эти фото надо было
разложить в порядке от самого любимого коллеги к са-
мому нелюбимому (генеральный директор также там
присутствовал, его все, на всякий случай, выкладывали
первым «по степени любви»). Таким образом, каждому
человеку присваивался рейтинг. Потом консультанты
перемножали рейтинги всех респондентов и выводили
твой интегральный рейтинг. Генеральный директор вни-
мательно изучал рейтинги и снижал бонус тем, кого все
не любили (я, слава богу, оказалась где-то в середине,
и бонус мне заплатили). При этом «двоечникам» было не
очень понятно, за что их все ненавидят и что надо делать,
чтобы тебя полюбили.

Тема взаимоотношения руководителей в топ-команде во-


обще очень интересна. Мой опыт показывает, что в высшем
менеджменте компании всегда присутствует две или более
враждующих группировок, которые как Монтекки и Капу-
летти борются за власть и за влияние на генерального. Фак-
торы, обусловливающие возникновение группировки, могут
быть самыми разнообразными: россияне — экспаты (в меж-

165
HR как он есть
дународных компаниях); «москвичи» — «регионалы» (в ком-
паниях, где корпоративный центр располагается в Москве,
а активы — в регионах); «бюрократы» — «рыночники» (в око-
логосударственных компаниях, куда в ходе реформ переходят
специалисты из коммерческих структур); «производственни-
ки» — «эффективные менеджеры» (в технологических или
производственных компаниях, куда нанимаются специали-
сты, хорошо разбирающиеся в финансах, но плохо знакомые
с отраслевой спецификой); «захватчики» — «пленные» (при
слияниях и поглощениях).
Ещё одна часто встречающаяся ситуация в компаниях,
которые созданы недавно или где полностью обновилась
топ-команда, это руководители, пришедшие из компаний
с разными корпоративными культурами и отличающимися
бизнес-процессами. Каждая из таких группировок пытается
воспроизвести в новой компании копию того, что было в ста-
рой. Это практически невозможно, так как отличаются соб-
ственники, привычки среднего менеджмента и рядовых со-
трудников, используется другое оборудование и IT-системы,
а также очень мешает вторая часть команды, которая в то же
самое время пытается построить свою версию «прекрасного
будущего».

В одной из компаний, где я работала, новый генеральный


директор захотел полностью заменить существующую
команду на специалистов мирового уровня, лучших
в своём функциональном направлении. Я активно взя-
лась за подбор. CFO был из MARS, директор по закуп-
кам — из Tesco, операционные директора — из Lidl, Billa
и Biedronka, IT-директор — из крупной европейской

166
Глава 8. HR и первое лицо

компании, которая известна своим успешным внедрени-


ем SAP, директор по логистике — из компании «Магнит»,
и я — из METRO. Представьте себе, что в одну команду
собрали бы лучшего футболиста, лучшего хоккеиста, луч-
шего волейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста,
ватерполиста, и далее по списку. Они все чемпионы, но
в каждой игре свои правила, хотя внешние признаки похо-
жи: везде есть мяч и сетки. Для того чтобы получилась ко-
мандная игра, надо либо выбрать из списка один из видов
спорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру
со своими уникальными правилами. В моем примере мы,
к сожалению, не заиграли, как одна команда. Каждый го-
ворил: «У нас в компании «Х» мы делали так, и это работа-
ло». Но в новой компании ничего не работало, надо было
всё создавать заново, среда сопротивлялась, результаты
были плохие, в результате акционер распустил команду.

Поскольку HR-директор является одновременно и чле-


ном топ-команды, и тем человеком, который должен ее раз-
вивать и менять, некоторые генеральные директора пред-
почитают взять внешнего консультанта, обычно из executive
search или HR-консалтинга, который становится их коучем
или «спарринг-партнёром» по всем вопросам формирова-
ния топ-команды, а на долю HR-директора остаются проф-
союзы, трудовые споры, расчёт зарплаты и прочие творче-
ские проекты. Я не встречала в своей практике таких коучей,
которым хватает зрелости и такта не узурпировать власть
и заниматься только узкопрофессиональными вопросами
оценки лидерского потенциала и разработкой программ
его развития.

167
HR как он есть
Обычно они становятся советниками первого лица по всем
вопросам от организационной структуры до стратегии ком-
пании, формируют у него психологическую зависимость, на-
чинают ходить на все совещания, заседания правлений и ко-
митетов, вовлекаются в вопросы подбора не только первой
линейки, но и следующих, а самое опасное — они заставляют
первое лицо нанять ту консалтинговую компанию, где они
работали раньше, для разработки HR-стратегии, проведе-
ния стратегических сессий и тренингов, подбора руководи-
телей высшего звена и прочих дорогостоящих целей. При
этом многие аспекты HR-стратегии они начинают обсуждать
с первым лицом напрямую, не вовлекая HR-директора, де-
лая его/её в итоге просто исполнителем. Но вся финансовая
и юридическая ответственность за принятые ими решения
всё равно лежит на HR-директоре, так как он/а подписывает
договоры, счета за услуги консультантов, и к нему приходит
прокуратура, трудовая инспекция и профсоюзы.

Когда в моей практике впервые возникла такая ситуация


и я была вынуждена «делить» генерального директора
с его коучем, сначала я пыталась с ним конструктивно
сотрудничать, так как считала своим союзником. Через
некоторое время начали возникать небольшие разногла-
сия, например, из-за кандидатов, которые нравились ему,
но не нравились мне. Когда он в обход меня пролобби-
ровал у генерального прием на работу такого кандидата,
я направила генеральному директору отчет с детальным
анализом и сравнением с профилем работы компетенции
кандидата. Из отчета следовал вывод, что брать его на ра-
боту нецелесообразно. Генеральный директор проигно-
рировал мою оценку и взял данного человека.

168
Глава 8. HR и первое лицо

Следующим спорным моментом было его предложение


использовать консалтинговую компанию, где он до этого
работал, в качестве основного провайдера по разработке
HR-продуктов. Я сопротивлялась этому, ведь моя коман-
да обладает достаточными компетенциями, чтобы само-
стоятельно разрабатывать все процессы, политики и про-
цедуры. Для того чтобы получить дополнительный рычаг
влияния на меня, он уговорил генерального директора
создать HR-комитет, включить в него всех членов прав-
ления и заставить меня презентовать на этом комитете
все проекты и инициативы нашего департамента. В ходе
этих презентаций он выступал с различными коммента-
риями и предложениями, в том числе по использованию
внешних консультантов. Все члены комитета томились
и безмолвствовали, потому что не понимали толком, за-
чем им приходится тратить время на вопросы, которые
совершенно спокойно можно было обсудить на ежене-
дельных совещаниях или заседаниях правления.
Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так,
как хочет он, был предпринят последний, но очень дей-
ственный удар. Он убедил генерального директора в том,
что у того слишком много прямых подчинённых, были
наняты стратегические консультанты, которые проана-
лизировали оргструктуру и предложили создать корпо-
ративный центр и подчинить финансистов, IT, юристов,
HR и административный департамент руководителю
корпоративного центра. После этого мне, конечно, при-
шлось уйти из компании, так как подчинение не гене-
ральному противоречит моим идеологическим принци-
пам, но уроки для себя я извлекла. Теперь, приходя на
собеседования в другие компании, я первым делом выяс-
няю, есть ли у генерального или акционера коуч. Если он

169
HR как он есть
есть (а в 50% случаев он есть!), я немедленно извиняюсь
и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной
кухне не место.

Рассказанная выше история не означает, что я против ко-


учинга как такового. Он приветствуется, если его осущест-
вляют сами руководители внутри компании. Я вырастила не
один десяток директоров по персоналу, используя коучинг
как основной инструмент развития. Мои знания по HR я при-
обрела не в ходе формального обучения, а благодаря моим
прекрасным наставникам, которых я хочу перечислить по-
имённо:
— Mike Clements (MARS)
— James Cullens (MARS)
— Mike Hancock (MARS)
— Claudia Schlossberger (METRO)
— Andrea Francesco Martinelli (METRO).

К сожалению, в списке нет ни одного отечественного руко-


водителя. Это вполне закономерно, потому что их управлен-
ческий репертуар формировался либо в глухие годы застоя
в комсомольских и партийных райкомах, либо в лихие девя-
ностые, сами понимаете где и как. Это ещё один из вызовов,
стоящих перед HR-директором в области его/её взаимоотно-
шений с первыми лицами российских компаний.
Глава 8. HR и первое лицо

Подведем основные итоги главы 8


Перефразируя Толстого, можно сказать, что все хо-
рошие начальники похожи друг на друга, а каждый
«сложный» начальник «сложен» по-своему. Задача
HR-директора заключается в том, чтобы найти под-
ход к своему руководителю, понять, что для него важ-
но, и адаптировать HR-стратегию к его приоритетам.
Эффективность топ-команды всегда будет среди этих
приоритетов. При работе с топ-командой необходимо
соблюдать баланс между изменениями и стабильно-
стью и не допускать, чтобы противостояние корпо-
ративных Монтекки и Капулетти влияло на бизнес-
результаты.
Глава 9
HR в будущем

В главе 1 мы сделали вывод о том, что, несмотря на раз-


витие информационных технологий и прочих инноваций,
в обозримом будущем (5–10 лет) профессия HR в России из-
менится не очень сильно, так как прогресс будут тормозить
консервативный Трудовой кодекс, стандарты бухгалтерского
учёта и практики делопроизводства. На рисунке 13 показа-
но, что распределение рабочего времени специалистов HR не
соответствует важности того или иного процесса для успеха
бизнеса. Больше всего времени уходит на управление тран-
закциями, хотя их приоритет для достижения стратегиче-
ских целей компании — самый низкий. А на самые важные
процессы (управление талантами, организацией и корпора-
тивной культурой), от которых зависит будущее компании,
времени остаётся мало. По моему субъективному мнению,
только управление производительностью, куда входят целе-
полагание, обучение и социальные льготы, получает времен-
ной вклад, адекватный важности.

172
Глава 9. HR в будущем

ПРОЦЕССЫ: СООТНОШЕНИЕ ВАЖНОСТИ И ВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ

ЍЩЪКМХПЧТПЬЪКЧСКФаТйЦТ
10
Затраты времени
8

ЍЩЪКМХПЧТП 4
Важность ЍЩЪКМХПЧТП
ЬКХКЧЬКЦТ 2
ФШЪЩШЪКЬТМЧШУФЭХжЬЭЪШУ
0

ЍЩЪКМХПЧТП ЍЩЪКМХПЧТП
ЩЪШТСМШОТЬПХжЧШЫЬжи ШЪНКЧТСКаТПУ
Рисунок 13

В этой главе мы рассмотрим, как будет меняться это со-


отношение в будущем и как будет выглядеть HR через двад-
цать лет. Когда я пришла на работу в компанию Coca-Cola
в 1993 году (двадцать три года назад), не было электронной
почты (все документы в американскую штаб-квартиру мы
отправляли по факсу), не было Интернета (всю информа-
цию надо было искать в бумажных справочниках, энцикло-
педиях или спрашивать у умных людей), не было мобильных
телефонов (когда сотрудник выходил из офиса, найти его
было невозможно), не было социальных сетей (для поиска
кандидатов и бездельничанья в офисе) и даже не было элек-
тронных проекторов (поэтому, когда я уезжала в регионы

173
HR как он есть
проводить тренинги, в одной руке я несла кодоскоп весом
семь килограммов, а в другой — папку с «прозрачками», на
которых были напечатаны слайды презентаций). С тех пор
мир изменился драматически, но мне кажется, что это было
вчера.
Так что следующие двадцать лет пролетят как один миг,
и мир работы полностью изменится. Агентство стратегиче-
ских инициатив (АСИ) составило Атлас новых профессий,
где предсказывается, что на горизонте 2030 года (в связи
с развитием роботов и искусственного интеллекта) исчезнут
такие работы, как бухгалтер, сметчик, оператор колл-цен-
тра, статистик, документовед, библиотекарь, юрисконсульт,
нотариус, переводчик и многие другие. Зато появятся та-
кие, как разработчик образовательных траекторий, тренер
по майнд-фитнесу, разработчик инструментов обучения
состояниям сознания, медиатор социальных конфлик-
тов, корпоративный антрополог, специалист по краудсор-
сингу, тайм-брокер, трендвотчер и персональный бренд-
менеджер.
Кадровая служба там не упоминается, но мне кажется,
что она уйдет вместе с юристами и сметчиками. Чем же
тогда будет заниматься департамент HR? Чтобы ответить
на этот вопрос, надо понимать, что в принципе будет про-
исходить с работой. Об этом подробно написано в отчё-
те PWC о будущем работы (“The future of work: a journey
to 2022”) и книге Линды Граттон «Будущее работы» (“The
shift”). Не буду подробно пересказывать их содержание, оста-
новлюсь на основных тезисах, которые важны для понимания
роли HR.

174
Глава 9. HR в будущем

В следующие 10–15 лет характер работы людей существен-


но изменится под влиянием следующих движущих сил (при-
чём воздействие этих сил будет носить как позитивный, так
и негативный характер):

— Технологии, к которым относятся развитие Интернета


и виртуальной (дополненной) реальности, свяжут миллиар-
ды людей в единую сеть, дадут им мгновенный доступ к ин-
формации и позволят работать дистанционно (например,
нейрохирург, находящийся в Сан-Франциско, сможет про-
вести операцию пациенту, живущему в Калькутте). Но при
этом люди будут чувствовать себя разобщёнными, а трудовые
коллективы ждёт фрагментация.

— Геоэкономические сдвиги (глобализация, сдвиг центра


тяжести в страны «третьего мира») приведут к вовлечению
всего мира в инновационный процесс и позволят перейти от
общества потребления к обществу креативного производства
и накопления знаний. Но из-за перераспределения производ-
ства в Азию в развитых странах может вырасти безработица,
и появятся так называемые «новые бедные». «Новыми бед-
ными» называют, как правило, квалифицированных и хоро-
шо оплачиваемых в прошлом работников, а также молодых
людей из сравнительно обеспеченных семей, не находящих
работы после окончания школы или высшего учебного заве-
дения и живущих за счет родителей. «Новые бедные» замет-
но отличаются от традиционных безработных. Они обычно
легче переносят безработицу в материальном отношении
и тяжелее — в психологическом.

175
HR как он есть
— Дефицит природных ресурсов, удорожание энергоно-
сителей и изменения климата могут привести к недостаточ-
ности энергоресурсов для развития некоторых стран, а борь-
ба с глобальным потеплением может вылиться в ограничения
авиасообщения (для снижения углеродного следа). С другой
стороны, это заставит государства обращать больше вни-
мания на энергосберегающие и «зелёные» технологии, что
в итоге сделает условия жизни людей более комфортными
и экологичными.

— Демография, а именно рост продолжительности жизни,


урбанизация, глобальная миграция и реорганизация семьи
дадут новые возможности для карьеры женщин и талантов
из развивающихся стран, но могут привести к разобщённо-
сти семей и к тому, что уходящие на пенсию представите-
ли поколения беби-бумеров состарятся в бедности, так как
пенсионная система развитых стран не справится с ростом
их количества и продолжительности жизни. Из-за увеличе-
ния продолжительности жизни до 100 лет и улучшения со-
стояния здоровья у людей появятся 20–30 продуктивных лет
после выхода на пенсию, так называемая «вторая карьера»,
которые они, возможно, захотят провести, работая в своё удо-
вольствие, то есть делая не то, что приносит деньги, а то, что
им реально нравится.

По мнению специалистов PWC, в результате воздействия


этих движущих сил все компании разделятся как минимум
на три типа, и появятся «три мира» работы. «Миры» отли-
чаются степенью индивидуализма или коллективизма работ-
ников и тем, насколько они интегрированы или фрагменти-
рованы (рисунок 14).

176
ТРИ МИРА РАБОТЫ

ЎЪКНЦПЧЬКаТй

“Оранжевый мир” –
сотрудничество
сетей небольших
организаций
ЄШХХПФЬТМТСЦ ЂЧОТМТОЭКХТСЦ

“Зеленый мир” – “Синий мир” –


фокус на социальную капитализм
ответственность больших корпораций

ЂЧЬПНЪКаТй
Рисунок 14
HR как он есть
В «синем мире», куда движутся большие корпорации, фо-
кус сместится в сторону индивидуальной эффективности от-
дельного работника, работающего в одной большой команде.
Благодаря сенсорным датчикам будет анализироваться про-
изводительность труда каждого работника, и его вознаграж-
дение будет напрямую связано с выработкой. Продвинутая
аналитика big data позволит очень точно спрогнозировать
потребность в персонале в количественном и качественном
разрезе. Несмотря на тотальный контроль и жесткий фокус
на эффективности, многие люди будут готовы работать в та-
ких компаниях в обмен на стабильность и возможность хоро-
шо заработать. Роль HR-директора трансформируется в Chief
Performance Officer (Директора по эффективности), который
будет хорошо разбираться в IT и финансах и проактивно за-
ниматься оптимизацией бизнес-процессов и управлением
эффективностью.

В «зелёном мире», где окажутся компании, ориентирован-


ные на сохранение окружающей среды и экологию рабоче-
го места, упор будет сделан на коллективизм и интеграцию
сотрудников в корпоративную среду с едиными ценностя-
ми. Сотрудников в такие компании будут привлекать бренд
(корпоративная «семья») и культура, а также возможность
интеграции профессионального и личного развития через
волонтерство и благотворительность. Репутация компании
и корпоративная социальная ответственность будут иметь
такое значение, что вознаграждение работников будет учиты-
вать стандарты их поведения и социальную ответственность.
HR-директор в таком случае становится Chief Sustainability

178
Глава 9. HR в будущем

Officer (Директор по устойчивому развитию), который «хра-


нит бренд» и отвечает за предотвращение рисков для репу-
тации компании и для устойчивого развития.

В «оранжевом мире», куда попадают компании «эконо-


мики знаний», каждый работник будет работать с организа-
циями как контрактор, которого нанимают на определенный
срок для выполнения проекта. Сотрудники будут работать
в виртуальных командах, объединённых общей задачей, но
разобщённых географически. Оплата будет производиться
только за результат, а не за рабочее время, на контрактной
основе. Выбор работников на проект будет происходить на
базе рейтингов, рекомендаций и результатов прошлых про-
ектов. Повысится роль профессиональных сообществ (гиль-
дий) и индивидуальной сертификации компетенций. Роль
HR-директора будет заключаться в том, чтобы подобрать
контракторов (скорее всего, дистанционно), провести с ними
переговоры и адекватно рассчитать их вознаграждение исхо-
дя из эффективности работы и экономики проекта. Таким
образом, он превратится в Chief Purchasing Officer (Дирек-
тора по закупкам), занятого главным образом организацией
транзакций, причём функционал HR в основном будет пере-
дан на аутсорсинг.

На рисунке 15 в таблицу сведены все характеристики


управления персоналом в компаниях, относящихся к «трём
мирам». Когда я смотрю на все эти форсайты, у меня воз-
никает много вопросов. Например, насколько эти гло-

179
ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БУДУЩЕМ

ЄШЪЩШЪКаТТ ЄШЪЩШЪКаТТ ЇПЛШХжвТП


аКЪТ СКЛШЬйЬЫй ХЭбвП
Как организации Конкуренция за таланты, Поиск единомышленников в Технологии помогают найти и
привлекают поиск потенциальных корпоративную “семью”. оценить котракторов –
таланты “звезд”. Талантов привлекают Талантов привлекают бренд поставщиков навыков.
высокие заработки, компании, ценности и Талантов привлекает
стабильность и статус культура репутация компании

Вознаграждение Основано на выверенных Учитывает социальную Оплата за результаты проекта


метриках эффективности ответственность и стандарты на контрактной основе
поведения

Обучение и Связаны с бизнес-целями Слияние личного и проф. Профессиональные гильдии,


развитие и повышением развития (например, индивид. сертификация,
эффективности в области волонтерства) рейтинги и рекомендации

Роль HR Использует продвинутую “Хранитель бренда”. Фокус Фокус на подборе


аналитику для на культуру, поведение и контракторов и проведение с
прогнозирования предотвращение рисков для ними переговоров.
потребности в персонале репутации и устойчивого Управление эффективностью
и измерения эффективности развития и экономикой проектов

Роль технологий Сенсоры и данные Помощь во включении Виртуальное взаимодействие


в управлении аналитики для измерения и работы в частную жизнь и и рынок онлайн рекрутмента
людьми повышения эффективности минимизация вреда для
окружающей среды

Рисунок 15
Глава 9. HR в будущем

бальные тренды мира работы затронут Россию. Компании


Yandex и ABBYY, расположенные в Москве и работающие
в сфере высоких технологий, вероятно, да. А промышлен-
ные компании в регионах, видимо, ещё долго не попадут в
«зелёный мир». Или сохранится ли понятие «корпоратив-
ная культура», если сотрудники работают дистанционно
и лично встречаются с коллегами и боссом раз в год? Ду-
маю, что сохранится благодаря развитию социальных се-
тей, дополненной реальности и прочих технологий, позво-
ляющих сохранять «эффект присутствия». Ну и, наконец,
наиболее интересный для HR-специалистов вопрос: сможем
ли мы так же, как сегодня, перемещаться между отрасля-
ми, или потребуется специализация по одному из «трёх
миров»?
Потребуется специализация, и для работы в «синем мире»
HR-специалист должен будет получить образование в обла-
сти финансов и экономики, а для работы в «зелёном» — в об-
ласти экологии или устойчивого развития.
Лично мне нравится четвёртый вариант, причём он уже су-
ществует, правда, за границей, и не надо ждать 20 лет. В неко-
торых компаниях появилась должность Head of Employee and
Customer Experience (если переводить не буквально — Дирек-
тор по взаимодействию с сотрудниками и клиентами). Идея
этой должности заключается в том, что клиенты и сотруд-
ники — это примерно одни и те же люди. Их впечатления
от компании формируются в процессе взаимодействия с её
брендом, продукцией или услугами, ценностями, стратегией
и руководством. Иногда сотрудники компании видят её ге-

181
HR как он есть
нерального директора только по телевидению, когда он даёт
интервью журналистам. В этом случае образ первого лица
(и самой компании) в глазах сотрудников ничем не отлича-
ется от образа в глазах рядового гражданина. Инструменты
внутреннего и внешнего брендинга также похожи в эпоху
цифровых технологий и соцсетей.
Ещё одна причина объединения заключается в том, что
клиенты получают позитивный опыт от взаимодействия
с компанией только в том случае, если сотрудники компа-
нии вовлечены в работу, гордятся своей компанией и ис-
пытывают чувства принадлежности и ответственности. Мы
обеспечиваем удовлетворение клиентов через удовлет-
ворённых сотрудников. Логично, что всеми этими вопроса-
ми будет заниматься один и тот же человек (хотя под ним,
видимо, всё-таки будет определённая специализация сотруд-
ников).

Мне лично всегда был интересен маркетинг, несмотря на


то, что я получила экономико-математическое образование
и должна была, по идее, хотеть работать в финансах. К сожа-
лению, в восьмидесятые годы, когда я училась на экономи-
ческом факультете МГУ, маркетинга в СССР не было, а вот
трудовые ресурсы были. Поэтому я выбрала в качестве темы
кандидатской диссертации «Трудовые ресурсы как фактор
экономического развития», а впоследствии оказалась на ра-
боте в департаменте по управлению персоналом. Но, слава
богу, работа в тренинге позволила мне погрузиться в темы
трейд-маркетинга, мерчендайзинга и поведения потребите-

182
Глава 9. HR в будущем

лей в торговых точках, словом, в волшебный мир энд-айл дис-


плеев, прайс-промоушенов, воблеров, данглеров, шелвингов,
лайт-боксов и прочих рыночных инструментов, для которых
даже не было слов в русском языке, так как в СССР все эти
вещи также отсутствовали.

С тех пор я читаю много литературы по брендингу, внима-


тельно смотрю на рекламу товаров в СМИ, интересуюсь SMM
(Social media marketing) и SEO (Search engine optimization),
в общем, чувствую себя вполне готовой заняться и потреби-
телями (помимо сотрудников). Возможно, это будет моей
«второй карьерой»?
HR как он есть

Подведем итоги главы 9


В ближайшие 10–20 лет мир работы серьёзно из-
менится под влиянием технологий, демографии
и геоэкономических сдвигов. Содержание работы
HR-специалистов также будет меняться в зависимости
от типа компании («синий», «зелёный» или «оранже-
вый»).
Возможно, это приведёт к тому, что в рядах HR поя-
вится специализация не только по отраслевому при-
знаку (как сейчас), но и по типу «мира работ».
Заключение
В этой книге я постаралась уйти от структуры обычного
учебника «по управлению персоналом» и обсудить те вопро-
сы, которые действительно интересуют начинающих и про-
двинутых HR-специалистов. Эти вопросы они обычно задают
мне на конференциях, тренингах и собеседованиях.

Многих HR-директоров интересует, как стать правой ру-


кой генерального директора и добиться равноправия с дру-
гими функциями. Об этом речь шла в главах 1 и 8. Некото-
рые директора по персоналу хотели бы трансформироваться
в модных сейчас директоров по организационному развитию.
Чем отличаются эти должности и как это реализовать на
практике, можно было узнать из главы 3 про управление ор-
ганизационным развитием. Тем специалистам, которые ещё
не стали директорами, но хотят узнать, что нужно для этого
сделать, посвящена глава 2, в ней идёт речь про три «точки
перегиба» в карьере HR.

В главе 4 я попыталась развеять миф о том, что написание


HR-стратегии это какой-то очень длинный и сложный про-

185
HR как он есть
цесс, который под силу только очень продвинутым консуль-
тантам, по шагам разбирала последовательность действий,
которые обязательно приведут вас к появлению чёткой и
«оцифрованной» стратегии.
Для того чтобы написать долгосрочную стратегию, не-
обходимо понимать, в каком направлении движется ваша
компания и мир в целом. Поэтому глава 9 посвящена буду-
щему.

HR-стратегия любой компании может фокусироваться на


нескольких приоритетах, которые выбираются из пяти обла-
стей ответственности HR-функции:
1. Управление корпоративной культурой
2. Управление организацией
3. Управление талантами
4. Управление производительностью
5. Управление транзакциями

В главах 5, 6 и 7 рассматриваются такие области, как кор-


поративная культура, управление талантами и управление
производительностью сотрудников (управление организа-
цией было рассмотрено в главе 3). Те читатели, кто дошел
до конца книги, могут быть немного удивлены тем, что
в ней очень мало говорится про систему оплаты труда, льго-
ты и прочие «денежные» вопросы. Это сделано намеренно.
Прежде всего, я специально хотела сместить фокус внимания
HR-специалистов с вопросов ФОТ, положений о премирова-
нии и прочей рутины на другие области управления персо-
налом. Мне кажется, что в российском HR важность вопросов
оплаты труда сильно преувеличена. Достаточно посмотреть,

186
Заключение
сколько штатных единиц брошено на этот функционал!
Но есть и ещё одна причина: поскольку вопросы мотивации
персонала (которая, конечно же, не ограничивается системой
оплаты труда) исключительно важны и сильно интересуют
как кадровую службу, так и линейных руководителей, мне
хотелось бы заняться их исследованием отдельно. Возможно,
это станет предметом моей следующей книги «Мотивация
как она есть».
Об авторе
По образованию Татьяна Кожевникова экономист. Она
закончила Московский государственный университет и в
1993 году защитила кандидатскую диссертацию на тему,
связанную с управлением трудовыми ресурсами в нацио-
нальной экономике. Всю свою 25-летнюю карьеру Татьяна
посвятила управлению персоналом и развитию профес-
сии HR на российском рынке. Работа в крупнейших меж-
дународных корпорациях, таких как Coca-Cola, MARS, EY
и METRO Group, позволила ей узнать
лучшие мировые практики в области
менеджмента организации, управления
изменениями и развития человеческого
капитала, и в дальнейшем применить
их в российских компаниях. За послед-
ние десять лет Татьяна занимала руко-
водящие должности в таких российских
компаниях, как Госкорпорация «Роса-
том», Х5 Retail Group и группа компаний
«ЧТПЗ».

188
Об авторе
За это время несколько десятков специалистов, начинав-
ших работать в её команде, стали HR директорами ведущих
российских и международных компаний. Своим опытом по-
строения эффективной HR функции и развития сотрудни-
ков Татьяна делится, читая лекции в бизнес-школах и высту-
пая на конференциях.
На момент написания книги Татьяна является HR дирек-
тором Оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018
в России, а также ведет активную общественную работу, уча-
ствуя в деятельности экспертных советов Правительства РФ,
Агентства стратегических инициатив и общественного совета
Роструда.

Вы можете задать автору любые вопросы.


написав на hrkakonest@gmail.com.
Издание для досуга

БИЗНЕС. КАК ЭТО РАБОТАЕТ В РОССИИ

Кожевникова Татьяна Юрьевна


HR КАК ОН ЕСТЬ

Руководитель отдела О. Усольцева


Ответственный редактор А. Мухамедова
Художественный редактор В. Давлетбаева
Технический редактор М. Печковская
Компьютерная верстка И. Кондратюк
Корректор О. Супрун

В коллаже на обложке использованы фотографии:


Andrew Shiels, Syda Productions, Volodymyr Martyniuk, Sompong Tokrajang, wolfmaster13, SFIO
CRACHO, Evgeny Atamanenko / Shutterstock.com
Используется по лицензии от Shutterstock.com

ООО «Издательство «Эксмо»


123308, Москва, ул. Зорге, д. 1. Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru
ндіруші: «ЭКСМО» АБ Баспасы, 123308, М#скеу, Ресей, Зорге к&шесі, 1 'й.
Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru.
Тауар белгісі: «Эксмо»
аза+стан Республикасында дистрибьютор ж#не &нім бойынша
арыз-талаптарды +абылдаушыны<
&кілі «РДЦ-Алматы» ЖШС, Алматы +., Домбровский к&ш., 3«а», литер Б, офис 1.
Тел.: 8(727) 2 51 59 89,90,91,92, факс: 8 (727) 251 58 12 вн. 107; E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
німні< жарамдылы+ мерзімі шектелмеген.
Сертификация туралы а+парат сайтта: www.eksmo.ru/certification

Сведения о подтверждении соответствия издания согласно законодательству РФ


о техническом регулировании можно получить по адресу: http://eksmo.ru/certification/
<ндiрген мемлекет: Ресей
Сертификация >арастырылма?ан

Подписано в печать 29.08.2017. Формат 70x1001/16.


Гарнитура «Palatino». Печать офсетная. Усл. печ. л. 15,56.
Тираж экз. Заказ .
Оптовая торговля книгами «Эксмо»:
ООО «ТД «Эксмо». 142700, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное,
Белокаменное ш., д. 1, многоканальный тел.: 411-50-74.
E-mail: reception@eksmo-sale.ru
По вопросам приобретения книг «Эксмо» зарубежными оптовыми
покупателями обращаться в отдел зарубежных продаж ТД «Эксмо»
E-mail: international@eksmo-sale.ru
International Sales: International wholesale customers should contact
Foreign Sales Department of Trading House «Eksmo» for their orders.
international@eksmo-sale.ru
По вопросам заказа книг корпоративным клиентам, в том числе в специальном
оформлении, обращаться по тел.: +7 (495) 411-68-59, доб. 2261.
E-mail: ivanova.ey@eksmo.ru
Оптовая торговля бумажно-беловыми
и канцелярскими товарами для школы и офиса «Канц-Эксмо»:
Компания «Канц-Эксмо»: 142702, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное-2,
Белокаменное ш., д. 1, а/я 5. Тел.:/факс +7 (495) 745-28-87 (многоканальный).
e-mail: kanc@eksmo-sale.ru, сайт: www.kanc-eksmo.ru
В Санкт-Петербурге: в магазине «Парк Культуры и Чтения БУКВОЕД», Невский пр-т, д.46.
Тел.: +7(812)601-0-601, www.bookvoed.ru

Полный ассортимент книг издательства «Эксмо» для оптовых покупателей:


Москва. ООО «Торговый Дом «Эксмо». Адрес: 142701, Московская область, Ленинский р-н,
г. Видное, Белокаменное шоссе, д. 1. Телефон: +7 (495) 411-50-74. E-mail: reception@eksmo-sale.ru
Нижний Новгород. Филиал «Торгового Дома «Эксмо» в Нижнем Новгороде. Адрес: 603094,
г. Нижний Новгород, улица Карпинского, дом 29, бизнес-парк «Грин Плаза».
Телефон: +7 (831) 216-15-91 (92, 93, 94). E-mail: reception@eksmonn.ru
Санкт-Петербург. ООО «СЗКО». Адрес: 192029, г. Санкт-Петербург, пр. Обуховской Обороны,
д. 84, лит. «Е». Телефон: +7 (812) 365-46-03 / 04. E-mail: server@szko.ru
Екатеринбург. Филиал ООО «Издательство Эксмо» в г. Екатеринбурге. Адрес: 620024,
г. Екатеринбург, ул. Новинская, д. 2щ. Телефон: +7 (343) 272-72-01 (02/03/04/05/06/08).
E-mail: petrova.ea@ekat.eksmo.ru
Самара. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Самаре.
Адрес: 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е».
Телефон: +7 (846) 269-66-70 (71…73). E-mail: RDC-samara@mail.ru
Ростов-на-Дону. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Ростове-на-Дону. Адрес: 344023,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, 44 А. Телефон: +7(863) 303-62-10. E-mail: info@rnd.eksmo.ru
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Ростове-на-Дону. Адрес: 344023,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, д.44 В. Телефон: (863) 303-62-10.
Режим работы: с 9-00 до 19-00. E-mail: rostov.mag@rnd.eksmo.ru
Новосибирск. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Новосибирске. Адрес: 630015,
г. Новосибирск, Комбинатский пер., д. 3. Телефон: +7(383) 289-91-42. E-mail: eksmo-nsk@yandex.ru
Хабаровск. Филиал РДЦ Новосибирск в Хабаровске. Адрес: 680000, г. Хабаровск,
пер.Дзержинского, д.24, литера Б, офис 1. Телефон: +7(4212) 910-120. E-mail: eksmo-khv@mail.ru
Тюмень. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Тюмени.
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Тюмени.
Адрес: 625022, г. Тюмень, ул. Алебашевская, 9А (ТЦ Перестройка+).
Телефон: +7 (3452) 21-53-96/ 97/ 98. E-mail: eksmo-tumen@mail.ru
Краснодар. ООО «Издательство «Эксмо» Обособленное подразделение в г. Краснодаре
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Краснодаре
Адрес: 350018, г. Краснодар, ул. Сормовская, д. 7, лит. «Г». Телефон: (861) 234-43-01(02).
Республика Беларусь. ООО «ЭКСМО АСТ Си энд Си». Центр оптово-розничных продаж
Cash&Carry в г.Минске. Адрес: 220014, Республика Беларусь, г. Минск,
проспект Жукова, 44, пом. 1-17, ТЦ «Outleto». Телефон: +375 17 251-40-23; +375 44 581-81-92.
Режим работы: с 10-00 до 22-00. E-mail: exmoast@yandex.by
Казахстан. РДЦ Алматы. Адрес: 050039, г. Алматы, ул.Домбровского, 3 «А».
Телефон: +7 (727) 251-58-12, 251-59-90 (91,92,99). E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
Украина. ООО «Форс Украина». Адрес: 04073 г. Киев, ул.Вербовая, 17а.
Телефон: +38 (044) 290-99-44. E-mail: sales@forsukraine.com

Полный ассортимент продукции издательства «Эксмо»


можно приобрести в магазинах «Новый книжный» и «Читай-город».
Телефон единой справочной: 8 (800) 444-8-444. Звонок по России бесплатный.
Интернет-магазин ООО «Издательство «Эксмо»
www.book24.ru
Розничная продажа книг с доставкой по всему миру.
Тел.: +7 (495) 745-89-14. E-mail: imarket@eksmo-sale.ru
Эта серия на 180 градусов отличается от историй,
где «человек из Беверли-Хиллз советует человеку
в Магадане выйти из зоны комфорта».

В ней собраны книги про нас: российские реалии, наши


бизнесмены, инструменты, которые ладят с нашим «особым»
менталитетом. Среди авторов и героев — экономисты,
предприниматели, трейдеры, госслужащие, финансисты.
Их истории вдохновляют, удивляют и заставляют гордиться.
Они знают все о том, «как это работает в России».