Análisis de Factores Relacionados Con Las Intenciones de Rotación Dentro Del Campo de La Carrera de Gestión Financiera (65Fx - 65Wx) PDF

29/8/2020 Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación dentro del campo de la carrera de Gestión financiera (65Fx
anciera (65Fx / 65Wx)
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Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea

Becario AFIT
Tesis y disertaciones Trabajos de estudiantes de posgrado
23-3-2017
Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación

dentro de la Gestión Financiera (65Fx / 65Wx)
Campo ocupacional
Virginia L. Galbraith
Siga este y otros trabajos adicionales en: https://scholar.afit.edu/etd

Parte de los Comunes de Administración, Gestión y Operaciones de Empresas
Cita recomendada
Galbraith, Virginia L., "Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación dentro de la carrera de gestión financiera (65Fx / 65Wx)
Field "(2017). Tesis y disertaciones . 812.
https://scholar.afit.edu/etd/812
Esta tesis se le ofrece de forma gratuita y de acceso abierto a través de Student Graduate Works en AFIT Scholar. Ha sido aceptado para su inclusión en Tesis y
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29/8/2020 Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación dentro del campo de la carrera de Gestión financiera (65Fx / 65Wx)
Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación dentro de la gestión financiera
(65Fx / 65Wx) Campo profesional
TESIS
Virginia Lee Galbraith, primer teniente, USAF
AFIT-ENV-MS-17-M-187
DEPARTAMENTO DE LA FUERZA AÉREA

UNIVERSIDAD DEL AIRE
INSTITUTO DE TECNOLOGÍA DE LA FUERZA AÉREA
Base de la Fuerza Aérea Wright-Patterson, Ohio
DECLARACIÓN DE DISTRIBUCIÓN A.
APROBADO PARA DIFUSIÓN PÚBLICA; DISTRIBUCIÓN ILIMITADA.
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Las opiniones expresadas en esta tesis son las del autor y no reflejan la política oficial o
posición de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, el Departamento de Defensa o los Estados Unidos
Gobierno. Este material está declarado obra del gobierno de los EE. UU. Y no está sujeto a
protección de derechos de autor en los Estados Unidos.
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Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación de la dirección financiera

TESIS
Presentado a la Facultad
Departamento de Gestión de Sistemas e Ingeniería
Escuela de Postgrado de Ingeniería y Gestión
Universidad del aire
Comando de Educación y Entrenamiento Aéreo
En Cumplimiento Parcial de los Requisitos para la
Grado de Maestría en Ciencias en Análisis de Costos
Virginia Lee Galbraith, BS, MBA
Primer Teniente, USAF
Marzo de 2017
DECLARACIÓN DE DISTRIBUCIÓN A.
Las opiniones expresadas en esta tesis son las del autor y no reflejan la política oficial o
posición de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, el Departamento de Defensa o los Estados Unidos
Gobierno. Este material está declarado obra del gobierno de los EE. UU. Y no está sujeto a
protección de derechos de autor en los Estados Unidos.
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Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación de la dirección financiera

Virginia Lee Galbraith, BS, MBA
Primer Teniente, USAF
Membresía del comité:
Teniente Coronel Brandon M. Lucas, PhD, USAF

Silla
John J. Elshaw, PhD

Miembro
R. David Fass, PhD

Miembro
Coronel David L. Peeler, Jr., USAF
Miembro
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Resumen
En la actualidad, hay una escasez de oficiales de grado de campo dentro de United States Air
Área de carrera de Force's Financial Management and Cost Analysis (65Fx / 65Wx). UNA
El cuestionario se distribuyó a todos los oficiales dentro del campo de la carrera (N = 618) con el fin de
Identificar los valores y las intenciones profesionales de la fuerza laboral actual de oficiales del campo profesional.
Construcciones como el compromiso organizacional, el agotamiento y la disponibilidad percibida de
Se analizaron las oportunidades de empleo civil para determinar su impacto en el desempeño de un oficial.
intenciones de rotación. Datos demográficos como fuente de puesta en servicio, tipo de trabajo actual,
La ubicación actual del trabajo y el tiempo de servicio también se analizaron para ver cómo pueden afectar
intenciones profesionales a largo plazo. Los resultados de esta encuesta indicaron que los primeros tenientes
expresó el menor deseo de servir durante al menos 20 años, tuvo los niveles más altos de
agotamiento y los niveles más bajos de compromiso organizacional. El equipo de investigación también
analizó si existe o no una diferencia significativa entre los oficiales que han
Completó el Análisis de costos de posgrado (GCA) del Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea
programa y oficiales que no han completado el programa, en términos de agotamiento,
compromiso organizacional y disponibilidad percibida de alternativas laborales. No significativo
Se encontraron diferencias entre los dos grupos de funcionarios 65Fx / 65Wx.
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Expresiones de gratitud
Primero me gustaría agradecer a mi asesor de investigación por su orientación, apoyo y
tutoría a lo largo de este arduo viaje de tesis. Gracias por los comentarios honestos
y conocimientos. También me gustaría agradecer a mi patrocinador de investigación por su apoyo. Incluso
aunque estaba desplegado, se tomó un tiempo de su apretada agenda para ayudarme. yo
lo aprecio mucho!
También me gustaría agradecer a mis padres por su amor y apoyo. Gracias por
siempre diciéndome que me esfuerce más y lo haga mejor. A continuación, me gustaría agradecer a todos mis amigos.
y colegas de la comunidad de oficiales de FM. Gracias por tomarse el tiempo de
su apretada agenda para completar mi encuesta.
Por último, me gustaría agradecer a mi gato. Estuviste a mi lado durante la mayor parte del
proceso de redacción de tesis, ya sea sentado en mi regazo mientras escribía o
molestarme sentándome en mi teclado o sentado justo frente al monitor de mi computadora
para que no pudiera ver nada!
Virginia L. Galbraith
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Tabla de contenido
Resumen ................................................. .................................................. ........................... iv

Expresiones de gratitud................................................. .................................................. ............. v
Tabla de contenido ............................................... .................................................. .............. vi

Lista de Figuras ............................................... .................................................. ................. viii
Lista de tablas ............................................... .................................................. .................... ix
I. Introducción ............................................... .................................................. .................... 1
Problema general ................................................ .................................................. .............. 1
Planteamiento del problema................................................ .................................................. ...... 5
Pregunta de investigación ................................................ .................................................. ...... 5
Metodología................................................. .................................................. .............. 6
Resumen................................................. .................................................. .................... 7
II. Revisión de literatura ................................................ .................................................. ......... 8

Estudios previos de retención militar .............................................. ............................. 10
Construcciones abordadas en este estudio ............................................. ...............................15
Resumen................................................. .................................................. .................. 24
III. Metodología ................................................. .................................................. ............ 25

Participantes ................................................. .................................................. .............. 25
Procedimiento ................................................. .................................................. ................. 25
Medidas ................................................. .................................................. .................. 28
Resumen................................................. .................................................. .................. 29
IV. Análisis y resultados ............................................... .................................................. ..30

Muestra de población ................................................ .................................................. .... 30
Preparación de datos ................................................ .................................................. ....... 32
Prueba de normalidad ................................................ .................................................. .......... 32
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Prueba de fiabilidad ................................................ .................................................. ......... 34
Pruebas de hipótesis ................................................ .................................................. ....... 35
Análisis post-hoc .............................................. .................................................. ...... 42
Resumen................................................. .................................................. ..................sesenta y cinco
V. Conclusiones ............................................... .................................................. ................. 67
Resultados de la investigación ................................................ .................................................. .... 67
Limitaciones ................................................. .................................................. ............... 77
Recomendaciones para líderes senior .............................................. ........................... 78
Recomendaciones para investigaciones futuras .............................................. ........................ 80
Resumen................................................. .................................................. .................. 81
Apéndice A. Secretario de Administración Financiera y Contralor de la Fuerza Aérea

(SAF / FM) Declaración de misión ........................................... ................................................ 82
Apéndice B. Solicitud de número de control de levantamiento (SCN) al panel de control de levantamiento AFIT
(ASCP) Revisión .............................................. .................................................. ................. 83
Apéndice C. Correo electrónico de notificación de la encuesta MyPers ........................................... ............... 103
Apéndice D. Carta de aprobación de la Oficina de Inspección de la Fuerza Aérea (AFPC / DSYS) ... 104
Apéndice E. Notificación a los líderes senior de FM .......................................... ................. 107
Apéndice F. Instrumento de encuesta en línea ............................................ ............................. 108
Apéndice G. Estadísticos descriptivos para la hipótesis 3 .......................................... ........... 123
Bibliografía ................................................. .................................................. ............... 124
Vita ................................................. .................................................. ................................ 127
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Lista de Figuras
Figura 1. Compensación militar ordinaria para oficiales del año fiscal 2009 frente a civiles
Ingresos (Fuente: informe QRMC) ........................................... ..........................................15
Figura 2. Distribución de rango ............................................. ................................................ 31

Figura 3. Variables de prueba de la hipótesis 1 ........................................... .................................. 36
Figura 4. Valores medios de las dimensiones de desgaste entre diferentes tipos de trabajos ................ 39
Figura 5. Ubicaciones de asignaciones actuales ............................................ ............................. 47
Figura 6. Burnout basado en la ubicación actual .......................................... ....................... 51
Figura 7. Distribución de la implementación ............................................. ..................................... 52
Figura 8. Distribución de género ............................................. ............................................. 53
Figura 9. Distribución del estado civil ............................................ ................................... 55
Figura 10. Distribución de la fuente de puesta en servicio ............................................ ................... 57
Figura 11. Intenciones de búsqueda de empleo ............................................ .............................................. 60
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Lista de tablas
Tabla 1. Fuerza laboral de oficiales en servicio activo (al 30 de junio de 2016) .................................... ..... 2
Tabla 2. Registro histórico de separaciones y jubilaciones de funcionarios 65Fx / 65Wx ............... 3
Tabla 3. Inscripción de oficial de programa AFIT GCA AF04-FY16 ....................................... .4

Cuadro 4. 65F / W Career Field Health (al 31 de mayo de 2016) .................................. .............. 5
Cuadro 5. Costo por egresado por programa de puesta en servicio en 1992 ...................................... 9
Cuadro 6. Respuestas de la encuesta sobre el estado de las fuerzas de 2014 para la retención a corto plazo ... 12
Cuadro 7. Respuestas de la encuesta sobre el estado de las fuerzas de 2014 para la retención a largo plazo ... 12
Tabla 8. Población total de la fuerza laboral de oficiales de 65Fx / 65Wx (al 22 de agosto de 2016) ... 25
Tabla 9. Tamaño de la muestra versus población total .......................................... ....................... 31
Tabla 10. Salida de SPSS para asimetría y curtosis ......................................... .................. 33
Tabla 11. Análisis de confiabilidad ............................................. ............................................. 34
Tabla 12. Homogeneidad de varianzas para la hipótesis 1 ......................................... .......... 37
Tabla 13. Salida del ANOVA de SPSS para la hipótesis 1 ......................................... ................ 38
Tabla 14. Salida descriptiva de la hipótesis 1 .......................................... ..................... 38
Tabla 15. Coeficiente de correlación de Pearson r Interpretación .......................................... ... 39
Tabla 16. Fuerza de correlación de r ........................................... ....................................... 39
Tabla 17. Salida de correlación de Pearson bivariada de SPSS para la hipótesis 2 ............... 41
Tabla 18. Salida de SPSS ANOVA para la hipótesis 3 ......................................... ................ 42
Tabla 19. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para el tipo de trabajo y la meta de jubilación ... 43
Tabla 20. Salida descriptiva de SPSS para el tipo de trabajo y la meta de jubilación ... 43
Tabla 21. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la meta de tiempo en servicio y jubilación ... 45
Tabla 22. Resultado descriptivo de SPSS para la meta de tiempo de servicio y jubilación ... 45
Tabla 23. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para intenciones de rotación y 8 años o más
de tiempo en servicio .............................................. .................................................. ............. 46
Tabla 24. Salida descriptiva de SPSS para intenciones de rotación y 8 o más años de tiempo
en servicio ................................................ .................................................. ........................ 46
Tabla 25. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para ubicaciones actuales ................................. 49
Tabla 26. Estadísticas descriptivas de SPSS para ubicaciones actuales ......................................... .50
Tabla 27. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para implementaciones ....................................... .52
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Tabla 28. Salida descriptiva de SPSS para implementaciones .......................................... ........... 53

Tabla 29. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para género ....................................... ............ 53
Tabla 30. Salida descriptiva de SPSS para género .......................................... ..................... 53
Tabla 31. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para estado civil ...................................... ..55
Tabla 32. Salida descriptiva de SPSS para estado civil ......................................... ........... 56
Tabla 33. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la fuente de puesta en servicio .................. 58
Tabla 34. Salida descriptiva de SPSS para la fuente de puesta en servicio ...................................... 59
Tabla 35. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la intención de búsqueda de empleo ............... 60
Tabla 36. Salida descriptiva de SPSS para la intención de búsqueda de empleo ........................................ .... 60
Tabla 37. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para rango ....................................... .............. 62
Tabla 38. Salida descriptiva de SPSS para rango .......................................... ......................... 62

Tabla 39. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para AFIT ....................................... ............... 63
Tabla 40. Metas de retención a largo plazo .......................................... .................................. 64
Tabla 41. Metas de retención a corto plazo .......................................... .................................. 64
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Análisis de los factores relacionados con las intenciones de rotación entre los
Gestión (65Fx / 65Wx) Campo profesional
I. Introducción
Problema general
La Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF) encarga al cuerpo de oficiales que logre la misión
y objetivos de la Fuerza Aérea. Para convertirse en oficial comisionado, el
el candidato debe completar cuatro años de entrenamiento en la Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos,
completar el programa de Entrenamiento del Cuerpo de Oficiales Reservados (ROTC), o completar el
Escuela de formación (OTS). Con excepciones para las especialidades médicas, legales y de capellán,
Los oficiales comisionados ingresan a la Fuerza Aérea en el rango más bajo comisionado (Segundo
Teniente / O-1), y luego se abren camino a rangos más altos a través de una promoción establecida
sistema. La Fuerza Aérea pone gran énfasis en el desarrollo de estos líderes, y los Estados
Los Estados de América invierten millones de dólares de los contribuyentes cada año para garantizar que estos
Los oficiales están equipados con las habilidades técnicas y de liderazgo necesarias. por
Por ejemplo, la Fuerza Aérea estimó que el costo de producir un solo oficial a través del
La Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en Colorado Springs, Colorado cuesta $ 534,206 a partir de
Junio de 2015 (Fuerza Aérea de los Estados Unidos, 2016).
La mayoría de los oficiales de la Fuerza Aérea no calificados incurren en un servicio activo
compromiso (ADSC) de cuatro o cinco años, dependiendo de la fuente de puesta en servicio, y
luego puede optar por separarse de la Fuerza Aérea en servicio activo o continuar sirviendo
(Departamento de la Fuerza Aérea, 2012). Bajo el actual sistema de retiro militar,
el personal puede adquirir beneficios de jubilación completos después de cumplir 20 años de servicio activo
Servicio. Dado que la Fuerza Aérea no utiliza esfuerzos de reclutamiento lateral, sino que confía
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en el crecimiento y desarrollo de sus propios líderes superiores, la escasez de personal puede surgir cuando
grandes porcentajes de oficiales de grado de la empresa (CGO) eligen separarse voluntariamente
del servicio. Los oficiales de grado de empresa son oficiales subalternos que tienen el rango de
Segundo teniente (O-1), primer teniente (O-2) o capitán (O-3). Examinando la mesa
1, es evidente que la mayoría del Cuerpo de Oficiales de la Fuerza Aérea está compuesta por CGO
- en concreto, 57,15% a junio de 2016 (Air Force Personnel Center, 2016). Adicionalmente,
La Tabla 2 muestra que el porcentaje histórico de funcionarios 65Fx / Wx que sirven para un total de
20 o más años es el 45,1% (Headquarters Air Force, 2016). Este porcentaje solamente
incluye a los oficiales que llegaron a la marca de tiempo en servicio de 20 años; no lo hace
incluir a los funcionarios a los que se les ofreció algún tipo de paquete de incentivos por jubilación anticipada, y
no excluye a los agentes que se vieron obligados a separarse involuntariamente (debido a
o razones médicas, como reducciones de fuerza, problemas disciplinarios o altas médicas).
Cuadro 2. Plantilla de oficiales en servicio activo (al 30 de junio de 2016)

# % Grado
6.674 10,86 2Lt
7.144 11,63 1Lt
21.298 34,66 Capitán
12.946 21,07 Comandante
9.665 15,73 Teniente coronel
3.425 5,57 Columna
142 0,23 Brig Gen
98 0,16 Mayor Gen
40 0,07 Lt Gen
12 0,02 Gen
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Tabla 3. Registro histórico de separaciones y jubilaciones de funcionarios 65Fx / 65Wx (Feb

1991-julio de 2016)
Número total de separaciones / jubilaciones 2739

# De oficiales que se separan con <5 años de servicio comisionado 633
% De funcionarios que se separan con <5 años de servicio comisionado 23,1%
N. ° de funcionarios que se separan con 6-10 años de servicio comisionado 541
% De funcionarios que se separan con 6-10 años de servicio comisionado 19,8%
# de oficiales con> 20 años de servicio total 1236
% Total de oficiales con> 20 años de servicio total 45,1%
La escasez de personal se ha vuelto frecuente a lo largo de muchas carreras diferentes
Campos en la USAF. Este estudio se centró en la gestión financiera y el costo de la USAF.
Área de carrera de análisis. La misión de este campo profesional es “maximizar los recursos para nuestro
Fuerza Aérea de la nación ”y se explica con más detalle en el Apéndice 1 (United States Air
Force, 2017). El campo de la carrera divide a los gerentes financieros en dos códigos de especialidad;
los oficiales con el Código de especialidad de la Fuerza Aérea (AFSC) "65Fx" se incluyen en "Presupuesto", mientras que
los oficiales con AFSC "65Wx" se incluyen en "Análisis de costos". Además, las CGO dentro
el campo profesional tiene la oportunidad de solicitar un estado de estudiante graduado a tiempo completo en el
Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea (AFIT), una escuela de posgrado ubicada en Wright Patterson
Base de la Fuerza Aérea en Dayton, Ohio. Oficiales de grado de empresa que se inscriben en AFIT
El programa Graduate Cost Analysis (GCA) sirve como estudiantes graduados a tiempo completo y obtiene un
Maestría en Ciencias en Análisis de Costos al completar la asignación de 18 meses. Una vez
se gradúan del programa, contraen un compromiso de servicio de tres años y son
asignado a un puesto de grado académico avanzado como analista de costos (código AFSC: 65Wx),
en apoyo de los programas de adquisiciones de la Fuerza Aérea.
Para el año fiscal 2015, el costo directo e indirecto promedio estimado por
El programa de posgrado de 18 meses en AFIT fue de $ 113,992 (Headquarters Air University,
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2016). Esto incluye los costos directos de funcionamiento de la escuela y los costos indirectos.
del soporte operativo base. No incluye los derechos salariales del estudiante y
asignaciones. Además, ha habido un fuerte impulso por parte de la alta dirección para aumentar
el número de ranuras AFIT disponibles para 65Fx / 65Wx CGO en los últimos años, como se muestra en
Tabla 3 (Centro de personal de la Fuerza Aérea, 2016). El porcentaje de graduados que aún están
servir en el servicio activo AF después de cumplir con sus compromisos de servicio es del 40,7% para
Graduados del AF04-12. Este porcentaje no tiene en cuenta el tiempo en servicio que
el oficial adquirido antes de ingresar al programa; por ejemplo, para el año fiscal 2016, el oficial puede
Ya han adquirido 20 años de servicio y están separados del ejército.
Tabla 4. Inscripción de oficiales de programa AFIT GCA AF04-FY16
Año fiscal 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 dieciséis
# Oficiales en 7 9 6 7 8 5 5 5 2 7 9 12 14
Programa
# Oficiales todavía 1 3 0 4 3 4 3 3 1 7 9 12 14
en AF (a partir de
Junio de 2016)
% de oficiales 14% 33% 0% 57% 38% 80% 60% 60% 50% 100% * 100% * 100% * 100% *
Todavía en AF (como
de junio de 2016)
* indica que el Compromiso de servicio activo de 3 años del oficial aún no ha sido
cumplido
Este campo profesional se enfrenta actualmente a una escasez en el número de Grado de campo
Oficiales (FGO) disponibles para cumplir con los requisitos, como se ve en la Tabla 4 (Headquarters Air
Fuerza, 2016). Un FGO es un oficial que tiene el rango de mayor (O-4), teniente coronel
(O-5), o Coronel (O-6). Debido a la escasez de FGO en el campo de la carrera, los capitanes
seleccionados para la especialidad, pero aún no promovidos al rango, a veces realizan trabajos codificados por FGO.
En comparación con otros campos profesionales de la Fuerza Aérea, los tenientes coroneles o mayores llenan el
la mayoría de los trabajos de comandante de escuadrón.
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Cuadro 5. 65F / W Career Field Health (al 31 de mayo de 2016)

Grado Requisitos Inventario Excedente / Déficit
0-1 / 0-2 15% 28% + 13%
0-3 30% 30% 0%
0-4 25% 19% -14%
0-5 23% 17% -14%
0-6 7% 6% -1%
Se ha realizado una investigación formal sobre la retención militar para diferentes carreras
campos y diferentes ramas de servicio, como se analiza en la revisión de la literatura del Capítulo II.
Sin embargo, no se ha realizado un estudio formal para evaluar las razones de por qué
Los oficiales de 65F / W eligen separarse de la Fuerza Aérea antes de los 20 años de servicio
(TIS) marca.
Planteamiento del problema
Este estudio se centró en la rotación voluntaria dentro del campo profesional 65Fx / 65Wx.
Tras realizar una revisión exhaustiva de la literatura, este estudio analizó los siguientes
constructos para investigar el potencial de una relación estadística significativa existente
entre el constructo especificado y las intenciones de rotación de funcionarios 65Fx / 65Wx: empleado
agotamiento, compromiso organizacional y disponibilidad percibida de alternativas laborales. los
Los investigadores discuten más detalles sobre cada constructo en el Capítulo II.
Preguntas de investigación
Nuestra investigación intenta responder las siguientes preguntas:
1. ¿Qué factores demográficos (si los hay) están influyendo en los funcionarios de 65Fx y 65Wx para separar
de la Fuerza Aérea en servicio activo antes de la marca de 20 años en servicio?
2. ¿Los graduados de AFIT GCA tienen mayores intenciones de rotación que los que no son AFIT GCA?
graduados?
3. ¿Cómo se expresan los constructos de agotamiento de los empleados, compromiso organizacional y

la disponibilidad percibida de alternativas laborales impacta en las intenciones de rotación?
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Específicamente, probamos las siguientes hipótesis de investigación:
H1: Los oficiales de nivel base 65Fx (Escuadrones de Contraloría) reportan niveles más altos de
agotamiento que sus pares (análisis de costos 65Wx, presupuesto de adquisición 65Fx,
MAJCOM / Oficiales de Estado Mayor Aéreo).
H1 0 : Los oficiales de 65Fx y 65Wx informan niveles iguales de agotamiento, independientemente de

tipo de trabajo actual.
H2: El compromiso organizacional se relacionará negativamente con las intenciones de rotación.
H2 0 : No existe relación entre compromiso organizacional y rotación

intenciones.
H3: Los graduados de AFIT GCA reportan niveles más altos de disponibilidad percibida de trabajo
alternativas que sus pares no AFIT.
H3 0 : Los graduados de AFIT GCA reportan los mismos niveles de disponibilidad percibida de trabajo
Metodología
Para realizar este estudio, los investigadores distribuyeron una encuesta en línea a todos
oficiales dentro del campo profesional 65Fx / 65Wx. El Centro de Personal de la Fuerza Aérea (AFPC)
El Equipo de Asignaciones del Contralor envió un correo electrónico informativo detallando el propósito de
el estudio y cómo acceder a la encuesta. La encuesta estaba abierta y disponible para
finalización durante un período de dos semanas. Los resultados de la encuesta se analizaron con
Paquete estadístico para las ciencias sociales (SPSS).
El objetivo principal de este estudio es revelar los factores que influyen en un
Oficial 65Fx / 65Wx para separarse voluntariamente de la Fuerza Aérea o permanecer en el servicio
para una carrera completa. Los resultados de este estudio se distribuirán a los líderes senior dentro del
campo profesional y proporcionarles una visión más profunda de lo que la gestión financiera
el valor de los aviadores, así como las percepciones de los oficiales del campo profesional. Los líderes superiores serán
equipado con información actualizada sobre su fuerza laboral que puede ayudar a implementar
Página 19
cambios en la política o la estructura organizativa. Los datos y hallazgos también pueden ser
aplicable a varios campos profesionales dentro de la USAF y ayuda en la mano de obra futura
proyecciones. Por ejemplo, los hallazgos de este estudio también pueden correlacionarse con otros
especialidades ocupacionales en los campos de carrera de oficial de apoyo o adquisiciones.
Resumen
Este capítulo introdujo el tema de investigación y definió el enunciado del problema y
metodología utilizada en este estudio. El capítulo II incluye una revisión exhaustiva de la
literatura y define los constructos probados en este estudio. El capítulo también destaca
resultados de estudios anteriores realizados sobre la rotación de empleados. El capítulo III se centra en la
metodología utilizada para construir y distribuir la encuesta en línea. El capítulo IV detalla la
hallazgos del análisis de datos realizado sobre los resultados de la encuesta. El capitulo final
analiza las limitaciones de esta investigación, junto con una discusión de los hallazgos y
recomendaciones para posibles áreas de investigación futuras.
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II. Revisión de literatura
Algunos investigadores definen la rotación de empleados como el acto de "los empleados que dejan el
organización por cualquier razón (s) ”(Phillips & Connell, 2003). No es algo nuevo
a las organizaciones. Organizaciones civiles, así como organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro
organizaciones, se han enfrentado a los desafíos asociados con la rotación de empleados. De hecho, un
estudio realizado por una corporación llamada Right Management informó que "sólo 61
por ciento de los recién graduados universitarios planeaba quedarse en su primer trabajo por menos de tres
años ”(Ruiz, 2007). En otras palabras, solo el 39% de los graduados universitarios recientes planeaban
quedarse con su primer empleador durante más de tres años. En cuanto a la Fuerza Aérea,
aproximadamente el 38% de los oficiales esperan llegar a la marca de 20 años de servicio
(Comisión de Modernización de Compensación y Retiro Militar, 2015). Diferencias
en los campos profesionales de la Fuerza Aérea, así como en el cuerpo de alistados versus oficiales, puede contribuir a
razones de por qué este número difiere del porcentaje informado anteriormente en la Tabla 2.
Hay dos clasificaciones de rotación de empleados: involuntaria y voluntaria.
La rotación involuntaria "se presume que está bajo el control de los líderes de la organización"
y puede estar asociado con el despido o el despido de trabajadores o, en el ejército, el despido de
aviador (Holtom, Mitchell, Lee y Eberly, 2008). La rotación voluntaria “refleja una
decisión del empleado de dejar una organización ”y se puede considerar que renuncia a un trabajo o
optar por separarse del ejército (Shaw, Delery, Jenkins y Gupta, 1998). Esta
estudio centrado en la última definición, rotación voluntaria, dentro de la carrera 65Fx / 65Wx
campo y tenía como objetivo identificar los factores que causaron que estos oficiales se separaran del Air
Fuerza.
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Hay costos directos e indirectos de la rotación de empleados. Se estima que para
el sector empresarial, "cuesta alrededor de 0,5 veces el salario anual más beneficios para reemplazar un
trabajador por hora, 1,5 veces el salario anual más beneficios para reemplazar a un empleado asalariado,
y hasta 5 veces el salario anual más beneficios para reemplazar a un ejecutivo ”(Colquitt,
Lepine y Wesson, 2011). Los costos directos pueden incluir “costos administrativos relacionados con la
gastos de separación, de contratación, de selección y de formación y orientación
para la nueva contratación ”(Colquitt, Lepine y Wesson, 2011). Los costos indirectos pueden incluir pérdidas
en los niveles de productividad y desempeño organizacional, así como la disminución de la moral
en toda la organización. En cuanto a la Fuerza Aérea, los costos directos también incluyen los costos
asociado con la producción de un oficial a través de un programa de puesta en servicio. Un 1992 United
El informe de la Oficina de Contabilidad General de los Estados (GAO) indicó que los costos asociados con
enviar un candidato a oficial a través de un programa de puesta en servicio varió de $ 29,500 a
$ 519,000, como se muestra en la Tabla 5 (Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos, 1992).
Cuadro 6. Costo por egresado por programa de puesta en servicio en 1992 (no desglosado por
rama militar)
Programa de puesta en servicio Costo de producir un oficial
Academia de servicio $ 342,000 a $ 519,000
Cuerpo de entrenamiento de oficiales de reserva

$ 104,100 a $ 121,500 para quienes reciben
(ROTC) becas; promedio de $ 69,400 para aquellos
quien no
Escuela de formación de oficiales (OTS) $ 29,500 a $ 46,900
* NOTA: Cantidades infladas a valores de 2016 a partir de valores de 1992
Además, como se señaló en el Capítulo I, el ejército no utiliza el reclutamiento lateral para
ocupar puestos de oficial o alistados. El reclutamiento lateral es “el proceso de contratar a un 'experto'
[de otra organización] para el puesto que hay que cubrir ”(HR Helpboard, 2016).
Página 22
Las corporaciones del sector civil pueden depender de la contratación de empleados externos.
de su negocio cuando un empleado decide dejar la empresa, pero la Fuerza Aérea está
incapaz de reemplazar a un Capitán con 8 años de experiencia especializada con solo enviar un
candidato a oficial a través de un programa de puesta en servicio. “Desarrollar líderes militares es una
proceso largo, arduo y que requiere muchos recursos. Un capitán no puede simplemente crearse ... todos
los oficiales comienzan como tenientes y deben pasar por un proceso de promoción ”(Falk &
Rogers, 2011). Los investigadores clasifican la situación en la que la Fuerza Aérea pierde humanos
capital (es decir, un funcionario con años de experiencia y capacitación especializada) como costo indirecto
de la rotación de empleados que debería ser de máxima preocupación para los líderes superiores de la Fuerza Aérea.
Estudios previos de retención militar
Muchos estudios han analizado la retención dentro de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.
Algunos de los estudios evaluaron a los militares, en su conjunto, mientras que otros se enfocaron en
campos profesionales individuales y rangos de oficiales específicos. Factores como la baja satisfacción laboral
y la frustración con el sistema de personal de los militares se han destacado como posible
causas de separación, mientras que la compensación no suele ser un factor principal.
Estudio del estado de las fuerzas: retención a corto plazo versus retención a largo plazo
Desde 2002, el Centro de Investigación, Estudios y Estadísticas de Defensa ubicado en el
Defense Manpower Data Center (DMDC) en Alexandria, Virginia ha realizado una
encuesta anual sobre el estado de las fuerzas de los militares en servicio activo. La versión 2014 de
la encuesta contenía 222 preguntas que evaluaban actitudes y opiniones sobre varios
problemas de personal, como satisfacción laboral, retención, ritmo, preparación, estrés y
satisfacción de los programas y servicios ofrecidos a los militares. Los investigadores
realizó la encuesta a través de un cuestionario basado en la web acompañado de correo electrónico y correo
10
Página 23
notificaciones. Tenía un tamaño de muestra de 65.097 con una tasa de respuesta del 21% (margen de error
+ 1,3%), e incluyó a miembros del Ejército, la Armada, la Fuerza Aérea y la Infantería de Marina.
Del total de 13,447 encuestados, 1,781 eran oficiales de la Fuerza Aérea (960 entre las filas de
O1-O3 y 821 entre las filas de O4-O6). El promedio de años de servicio activo total
el servicio para el grupo O1-O3 fue de 5,8 años y de 17,1 años para el grupo O4-O6. Es
importante señalar que estos oficiales eran de varios códigos de especialidad de la Fuerza Aérea
(AFSC), y la Encuesta sobre el estado de las fuerzas de 2014 de los miembros en servicio activo: tabulaciones de
El informe de respuestas no separó los datos por AFSC.
En el estudio, a los miembros se les preguntó: "Suponga que tiene que decidir
si permanecer en servicio activo. Suponiendo que pueda quedarse, ¿qué probabilidades hay de que
elige hacerlo? " Luego, el encuestado tuvo que elegir una de las siguientes respuestas: 1-
Muy improbable, 2 - Improbable, 3 - Ni probable ni improbable, 4 - Probable, 5 - Muy
Probable. Las respuestas que se muestran en la Tabla 6 muestran que el 66% de los oficiales de grado de la empresa
(CGO) sintieron que era "probable" o "muy probable" que elijan permanecer en el servicio,
junto con el 72% de los oficiales de grado de campo que sintieron lo mismo. Además, cuando se presenta
con la declaración: "Estoy comprometido a hacer del ejército mi carrera", los encuestados habían
para elegir una de las siguientes respuestas: 1 - Totalmente en desacuerdo, 2 - En desacuerdo, 3 -
Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 - De acuerdo y 5 - Totalmente de acuerdo. Las respuestas
que se muestran en la Tabla 7 muestran que solo el 48% de las CGO estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con
declaración, mientras que el 78% de las FGO estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con estar comprometidos a hacer
los militares su carrera. Esta respuesta indicó una disminución del 18% entre los CGO
al comparar el compromiso a largo plazo (Tabla 7) con el compromiso a corto plazo (Tabla 6) y un 8%
aumento entre las FGO. Los investigadores usan estos números para compararlos en el Capítulo IV.
11
Página 24
para determinar cómo se compara la fuerza laboral de oficiales 65Fx / 65Wx con la Fuerza Aérea total.
Cuadro 7. Estado de las respuestas de la encuesta de fuerzas de 2014 para la retención a corto plazo
Porcentajes para cada valor de respuesta
Grado de pago 1 - Muy 2 - Improbable 3 - Ninguno 4 - Probable 5 - Muy Promedio
Improbable Probablemente ni Probable Probabilidad
Improbable
O1-O3 7% 12% 15% 30% 36% 3.8
O4-O6 7% 11% 10% 30% 42% 3.9
Cuadro 8. Estado de las respuestas de la encuesta de las fuerzas de 2014 para la retención a largo plazo
Pagar Grado 1 - Fuertemente 2 - En desacuerdo 3 - Ninguno 4 - De acuerdo 5- Promedio
Discrepar De acuerdo ni Fuertemente Probabilidad
Discrepar De acuerdo
O1-O3 8% 10% 34% 24% 24% 3.4
O4-O6 3% 5% 14% 39% 39% 4.1
Baja satisfacción laboral y frustraciones con el sistema de asignación
En 2005, se realizó una investigación a nivel de posgrado en el Instituto de Massachusetts de
Tecnología de retención dentro de los 61S (científico), 62E (ingeniero) y 63A de la Fuerza Aérea
(Administrador de programas) campos profesionales. El estudio encontró que el 47% de los oficiales subalternos, con 3-5
años de servicio comisionado, encuestados en estos campos profesionales (N = 148) con la intención de dejar
la Fuerza Aérea después de su compromiso inicial de servicio activo. Las dos principales razones para
La intención de separarse de la Fuerza Aérea era la falta de satisfacción laboral y la frustración con
sistema de asignación de la Fuerza Aérea. Los principales impulsores de la baja satisfacción laboral entre estos
los oficiales subalternos giraban en torno a: "falta de valor para los sentimientos, falta de oportunidades para usar
12
Página 25
grado o habilidades, falta de oportunidades de liderazgo y falta de experiencia operativa "
(Beck, 2005). Las principales quejas asociadas con el sistema de asignación incluyen
siguiente: hacer que los oficiales no coincidan con los trabajos (es decir, colocar a un ingeniero químico en un
puesto de ingeniero mecánico o científico colocado en un puesto de director de programa) y el
número de reasignaciones asociadas con las políticas de la Fuerza Aérea (tener que reubicar cada 3-4
años). El estudio también destacó que los oficiales subalternos dentro de estos campos profesionales no
ven su trabajo como significativo o valorado; de hecho, el 66% de los tenientes encuestados
admitió que no entendían cómo los científicos e ingenieros eran utilizados por
Fuerza Aerea.
La compensación no siempre es el conductor
Un estudio de análisis de políticas de 2011 de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy en
La Universidad de Harvard encuestó a 242 ex oficiales militares de las cuatro ramas de
servicio que sirvió entre 2001 y 2010, con grados de O-2 a O-5. Esta
estudio planteó la noción de que los estudios de retención y deserción en el ejército han fracasado
para abordar un punto clave: que los militares “no solo deben preocuparse por
mantener suficiente personal, pero también retener a los mejores y más talentosos ”(Falk &
Rogers, 2011). Falk y Rogers señalaron que los estudios tienden a centrarse en el desgaste general
estadísticas y no la calidad de los oficiales realmente retenidos. Sin embargo, "los militares
La capacidad para rastrear y apuntar a los oficiales jóvenes de alto nivel es limitada, simplemente no hay
métricas objetivas sobre cómo se ven los 'mejores' oficiales ”(Falk & Rogers, 2011).
"Flexibilidad organizativa" y "compromiso con la innovación" fueron los dos principales
informaron las razones de la separación entre los encuestados de este estudio. Organizativo
La flexibilidad fue la razón número uno, y los encuestados dijeron que estaban frustrados
13
Página 26
con el "sistema único para todos" asociado con los procesos de personal militar y
la “capacidad limitada para controlar sus propias carreras” (Falk & Rogers, 2011). En lo que respecta a
innovación, casi la mitad de los encuestados “sintieron que los militares hicieron un mal trabajo al identificar
y recompensando rasgos como la creatividad, en contraposición a cualidades como la resistencia o
capacidad para seguir órdenes ”(Falk & Rogers, 2011).
Históricamente, la Fuerza Aérea ha ofrecido bonificaciones de pago de incentivos especiales para
aumentar la retención entre campos profesionales específicos, como la retención de habilidades críticas
Bonificación (CSRB) y Pago de Continuación de la Aviación (ACP). En consecuencia, "la 'brecha salarial'
entre las profesiones militares y civiles ha sido un área de enfoque para los responsables políticos
en el pasado ”(Falk & Rogers, 2011). Sin embargo, Falk & Rogers informó que el 73% de
los encuestados declararon que la compensación y las razones financieras eran las menos importantes
consideraciones al decidir si separarse del servicio, mientras que solo el 3% enumeró
ella como la razón principal de su separación. Estos resultados parecían alinearse con los de Beck
Estudio de 2005 sobre la fuerza laboral de adquisiciones de la Fuerza Aérea donde “solo el 24% de [ese estudio
encuestados] sintieron que estaban mal pagados ”e“ independientemente de la satisfacción laboral, el
la mayoría de los encuestados estaban satisfechos con el salario ”(Beck, 2005).
En relación al tema de la compensación militar, el presidente de Estados Unidos
ha ordenado al Secretario de Defensa que lleve a cabo una revisión cuadrienal de
Compensación (QRMC) cada cuatro años desde 1965. En el undécimo QRMC, publicado
en junio de 2012, el Departamento de Defensa informó que el promedio del año fiscal 2009
La Compensación Militar Regular (RMC) para los oficiales militares en servicio activo “excedía los salarios
para civiles con una licenciatura o un título de posgrado "y que el" RMC promedio para
la fuerza oficial correspondió a la 83 ª percentil de los salarios para la comparación civil
14
Página 27
grupos (Figura 1) ”(Departamento de Defensa, 2012). RMC incluye la base de miembros
pagar salario, subsidio de vivienda, subsidio de subsistencia y un ajuste para
ventajas del impuesto sobre la renta (ya que solo el salario básico del miembro está sujeto a la renta federal)
impuesto).
Figura 1. Compensación militar ordinaria para oficiales del año fiscal 2009 frente a civiles
Ingresos (Fuente: informe QRMC)
Construcciones abordadas en este estudio:
Intenciones de rotación
Los investigadores utilizaron la escala de intención de rotación de Bothma y Roodt (TIS-6) en este
estudio para predecir si un oficial decidiría separarse voluntariamente del Air
Fuerza. El TIS-6 se compone de seis elementos diferentes que han demostrado medir
intenciones de rotación (Bothma & Roodt, 2013). Ejemplos de elementos incluidos en el TIS-6
son “ ¿Con qué frecuencia ha considerado dejar su trabajo? "Y" ¿Con qué frecuencia miras
15
Página 28
¿Quieres otro día de trabajo? "Bothma y Roodt probaron la confiabilidad y el criterio-
Validez predictiva del instrumento sobre 2.429 empleados en una información,
empresa de comunicación y tecnología (TIC). Además, "el TIS-6 podría
distinguir significativamente entre los que abandonan y los que se quedan (rotación real), por lo tanto
confirmando su validez predictiva de criterio ”(Bothma & Roodt, 2013). El instrumento
informó un valor alfa de Cronbach de 0,80. El Dr. Roodt otorgó permiso al equipo de investigación
utilizar el TIS-6 en este estudio de investigación.
Burnout de los empleados
A partir de la década de 1980, el tema del agotamiento generó el interés de muchos
investigadores en los campos de la psicología y la gestión de recursos humanos. Inicialmente, el
El concepto de agotamiento se utilizó principalmente en la investigación sobre las profesiones de ayuda, como
cuidadores y profesionales médicos, debido a los altos niveles de interacción humana dentro
estos campos profesionales. Con el tiempo, el concepto de agotamiento se ha aplicado a un amplio espectro
de los campos profesionales, y muchos investigadores sostienen que "el agotamiento puede ocurrir en todas las ocupaciones, por
cualquiera a cualquier nivel ”(Maslach, 1982).
Christina Maslach, una de las investigadoras pioneras en el agotamiento laboral, definió
el agotamiento como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y reducción
logro que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas en algunos
capacidad ”(Maslach y Jackson, 1984). Ella describe la primera dimensión, emocional
agotamiento, como "desgaste, pérdida de energía, agotamiento, debilitamiento y fatiga" y es
“Fundamental para el agotamiento” (Maslach, 1982). La segunda dimensión, la despersonalización, es
definido como "un cambio negativo en las respuestas a los demás", mientras que la tercera dimensión de reducción
El logro personal es una "respuesta negativa hacia uno mismo y hacia
dieciséis
Página 29
logros ”(Maslach, 1982).
El Inventario de Burnout de Maslach (MBI) se desarrolló en 1981 como un
instrumento de escala para medir las tres dimensiones del síndrome de burnout. El MBI tiene
ha sido un trabajo en progreso, y hoy existen tres versiones diferentes: MBI-HSS para
profesionales en los servicios humanos, MBI-ES para educadores y MBI-GS para todos los demás
ocupaciones. El instrumento MBI original se compone de 22 elementos y tarda aproximadamente 10
15 minutos para que los encuestados lo completen. "Los elementos están escritos en forma de declaraciones
sobre sentimientos o actitudes personales ... y se responden en términos de la frecuencia con
que el entrevistado experimenta estos sentimientos, en una escala de 7 puntos, totalmente anclada
(de 0, 'nunca' a 6, 'todos los días') ”(Maslach, Jackson y Leiter, 1996).
El MBI es la medida más utilizada en la investigación sobre el agotamiento; sin embargo, el
La confiabilidad y validez del MBI ha sido cuestionada debido a la estructura de sus ítems.
El MBI solo emplea el uso de redacción unilateral de sus elementos. Por ejemplo, todos los elementos
dentro de una dimensión están redactados de la misma manera, ya sea todos negativamente o todos
afirmativamente. “Desde un punto de vista psicométrico, estas escalas unilaterales son inferiores a
escalas que incluyen ítems redactados tanto positiva como negativamente ”(Anastasi, 1988).
Además, el MBI solo se puede utilizar si se ha obtenido una "licencia de reproducción" oficial.
comprado por $ 2.00 por encuestado a través de un sitio web llamado Mind Garden ("Maslach
Burnout Inventory ”). Debido a las limitaciones asociadas con el uso de una escala unilateral
y las limitaciones de costos de este esfuerzo de investigación, el Inventario de Burnout de Oldenburg fue
empleados en este estudio.
Evangelia Demerouti y Arnold Bakker, de Holanda, crearon el
Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) a finales de la década de 1990. Este instrumento se compone de
17
Página 30
16 ítems que los encuestados califican en una escala del 1 al 4 (1 = muy en desacuerdo, 4 = muy en desacuerdo
de acuerdo). Se centra en dos dimensiones vinculadas al concepto de burnout: agotamiento y
desvinculación del trabajo. "El agotamiento se define como una consecuencia de una intensa actividad física,
tensión afectiva y cognitiva, es decir, como consecuencia a largo plazo de la exposición prolongada a
determinadas demandas laborales ”(Demerouti & Bakker, 2008). La segunda dimensión
desconexión, se refiere a:
Distanciarse del trabajo en general, objeto de trabajo y trabajo

contenido (por ejemplo, poco interesante, ya no desafiante, pero también "repugnante").
Además, los elementos de desconexión se refieren a la relación entre
empleados y sus trabajos, particularmente con respecto a la identificación con
trabajo y voluntad de continuar en la misma ocupación. Desacoplado
los empleados respaldan actitudes negativas hacia sus objetos de trabajo,
contenido, o trabajo en general. (Demerouti y Bakker, 2008)
El OLBI utiliza “elementos redactados tanto negativa como positivamente para que no solo uno
final del continuo, pero ambos extremos están representados. En otras palabras, el agotamiento y
Las subescalas de desconexión incluyen elementos que se refieren a sus opuestos, a saber, vigor y
dedicación, respectivamente ”(Demerouti & Bakker, 2008). Ha sido probado en muchos
diferentes países y ocupaciones por confiabilidad y validez. Ejemplos de OLBI
los elementos son "Siempre encuentro aspectos nuevos e interesantes en mi trabajo" y "Hay días
que me siento cansado antes de llegar al trabajo ".
Los investigadores han realizado numerosos estudios sobre el agotamiento y su relación con
rotación de empleados. En un estudio que investigó la relación entre el agotamiento y
Rotación real en un hospital, se encontró que “los empleados que rotación tienen
puntuaciones significativamente más altas en la fase de agotamiento que aquellos que permanecen en la organización "
(Goodman y Boss, 2002). Después de realizar entrevistas informales con
18
Página 31
65Fx / 65Wx, el equipo de investigación predijo que los oficiales que se desempeñan en contraloría
Los escuadrones experimentan niveles más altos de agotamiento que sus pares que sirven en adquisiciones.
presupuesto, análisis de costos o palanquillas MAJCOM / Air Staff. Para este estudio, los investigadores probaron
la siguiente hipótesis sobre las dimensiones OLBI:
H1: Los oficiales de nivel base 65Fx (Escuadrones de Contraloría) reportan niveles más altos de
agotamiento que sus pares (análisis de costos 65Wx, presupuesto de adquisición 65Fx,
MAJCOM / Oficiales de Estado Mayor Aéreo).
H1 0 : Los oficiales de 65Fx y 65Wx informan niveles iguales de agotamiento, independientemente de

tipo de trabajo actual.
Compromiso organizacional
El compromiso organizacional se ha estudiado ampliamente desde mediados de la década de 1960;
en consecuencia, muchas definiciones del término "compromiso organizacional" se han
propuesto. Sin embargo, existen ciertas tendencias entre las distintas definiciones. Por ejemplo,
tienden a centrarse en los comportamientos relacionados con el compromiso y en la actitud del individuo
compromiso. Como afirman Mowday, Steers y Porter (1978), “el compromiso actitudinal
representa un estado en el que un individuo se identifica con una organización en particular y su
metas y desea mantener la membresía para facilitar esas metas ". Para el
propósito de este estudio, definimos el compromiso organizacional como “la fuerza relativa de
la identificación de un individuo y su participación en una organización en particular "
(Mowday, Steers y Porter, 1978). Esta definición se caracteriza por las siguientes tres
factores:
1) Una fuerte creencia y aceptación de los objetivos de la organización.
2) La voluntad de realizar un esfuerzo considerable en nombre de la organización.
3) Un fuerte deseo de mantener la membresía en la organización (Mowday,

Steers y Porter, 1978).
19
Página 32
En comparación con la satisfacción laboral, los investigadores encuentran un compromiso organizacional con
ser más estable. Por ejemplo, "Aunque los eventos cotidianos en el lugar de trabajo pueden afectar
nivel de satisfacción laboral de un empleado, tales eventos transitorios no deben causar
empleado para reevaluar seriamente su vínculo con la organización en general "
(Mowday, Steers y Porter, 1978). En un estudio longitudinal de 1974 de psiquiatría
técnicos, Porter analizó los constructos de satisfacción laboral y organizacional
compromiso, así como su relación con la facturación. Después de realizar el estudio durante diez
meses y medio, Porter llegó a la siguiente conclusión: “Con el paso del tiempo,
Las medidas de compromiso organizacional demostraron ser un mejor predictor de la rotación, mientras
la satisfacción laboral no pudo predecir la rotación en estos últimos períodos de tiempo ”(Porter, 1974). por
Por estas razones, el equipo de investigación optó por centrarse en medir el compromiso organizacional
en lugar de satisfacción laboral entre los oficiales 65Fx / 65Wx.
Este estudio empleó el uso del Cuestionario de Compromiso Organizacional
(OCQ) desarrollado por Mowday, Steers y Porter en 1978. Consta de 15 elementos que
tocar las tres partes de la definición de compromiso organizacional (mencionado anteriormente
encima). Los encuestados califican cada ítem contra una escala Likert de 6 puntos, que va desde
"Totalmente en desacuerdo (1)" a "Totalmente de acuerdo (6)". De los 15 elementos, seis son
"Redactado negativamente y codificado en sentido inverso en un esfuerzo por reducir el sesgo de respuesta" (Mowday,
Steers y Porter, 1978). Los ejemplos de los elementos de OCQ incluyen: "Estoy dispuesto a poner una
gran esfuerzo más allá de lo que normalmente se espera para ayudar a esta organización
exitoso ”y“ Decidir trabajar para esta organización fue un error definitivo en mi
parte."
20
Página 33
“Según la teoría, el compromiso de los empleados con una organización debería ser un
predictor bastante sólido de ciertos comportamientos, especialmente la rotación. Personas comprometidas
debería ser más probable que desee permanecer en una organización y trabajar para alcanzar sus objetivos "
(Mowday, Steers y Porter, 1978). Para determinar si esta teoría es cierta
Para el campo de la carrera de oficial de FM en servicio activo, este estudio probó la siguiente hipótesis:

intenciones.
Disponibilidad percibida de alternativas laborales
Existe un "amplio consenso entre los teóricos de la rotación sobre la importancia de
alternativas [de trabajo] percibidas para dar forma a las decisiones de rotación. Es decir, los empleados rara vez renuncian
trabajar sin considerar trabajos o roles alternativos ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan,
2005). Se han realizado numerosos estudios para determinar el impacto de la disponibilidad
de trabajos alternativos en decisiones de rotación. En 1989, Steel y Griffeth “realizaron una meta-
análisis de la literatura empírica que vincula medidas de alternativas percibidas con
criterios de rotación ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan, 2005). A partir de este metanálisis,
Los investigadores crearon una medida multidimensional llamada Oportunidad de empleo.
Index (EOI) para predecir mejor la rotación de empleados.
Rodger Griffeth, Robert Steel, David Allen y Norman Bryan desarrollaron el
EOI y lo publicó en el Journal of Applied Psychology en 2005. El EOI consiste en
14 ítems que los encuestados califican de acuerdo con una escala Likert de 7 puntos (que van de 1 =
totalmente en desacuerdo con 7 = totalmente de acuerdo). Algunos de los elementos también están redactados negativamente
y codificación inversa para reducir el sesgo de los encuestados. Ejemplos de elementos de EOI incluyen:
21
Página 34
“Dadas mis calificaciones y experiencia, conseguir un nuevo trabajo no sería muy difícil
todos "y" Si buscara un trabajo, probablemente terminaría con un trabajo mejor que el que
ahora ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan, 2005).
La EOI mide cinco dimensiones diferentes relacionadas con la disponibilidad percibida de
alternativas de trabajo: facilidad de movimiento, conveniencia de movimiento, trabajo en red, cristalización
de alternativas y movilidad. Basa la facilidad de movimiento en el número y la disponibilidad
de trabajos alternativos, pero no tiene en cuenta las implicaciones sociales o personales de
cambiando trabajos. El entrevistado determinó su facilidad de movimiento analizando
sus habilidades comerciales y competencias laborales en relación con la obtención de un trabajo de reemplazo.
Por ejemplo, "Los trabajos deberían parecer más accesibles para las personas cuando hay mercado
la demanda de su combinación de habilidades única y su nivel de habilidad particular es alto ”(Griffeth, Steel,
Allen y Bryan, 2005). La deseabilidad del movimiento es “la expectativa de que un cambio de trabajo
sería con el propósito de obtener un mejor trabajo ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan,
2005).
La movilidad se refiere a los posibles impactos sociales, emocionales o financieros de cambiar
trabajos. Esta dimensión también incluye el posible impacto en la familia del trabajador, como
tener que cambiar de ubicación, lo que podría afectar la carrera del cónyuge o la del trabajador
niños. “Cuando los aspectos físicos (por ejemplo, distancias geográficas) y psicológicos (por ejemplo, pérdida de
beneficios, carreras duales) las barreras impiden el movimiento, el campo de alternativas potenciales se reduce
en consecuencia ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan, 2005). Esta dimensión puede no ser
aplicable a la fuerza laboral militar en servicio activo. Por ejemplo, los oficiales militares generalmente
tienen que trasladarse a una nueva ubicación geográfica cada dos o cuatro años. Permanecer en el
militar da como resultado que el miembro tenga que moverse varias veces, independientemente de las posibles
22
Página 35
impactos sociales, emocionales o financieros. Sin embargo, el equipo de investigación aún optó por incluir
esta dimensión dentro del análisis de este estudio.
La cristalización de alternativas laborales es una dimensión que mide si la
El encuestado tiene una oferta de trabajo definida sobre la mesa versus una impresión percibida de una posible
alternativas laborales. Griffeth, Steel, Allen y Bryan (2005) afirman que “tiene sentido argumentar
que las alternativas bien cristalizadas (por ejemplo, una oferta de trabajo firme de otro empleador) son más
probablemente desencadenarán una acción que las alternativas menos cristalizadas (p. ej., nociones vagas de
mercado laboral favorable) ”. Esta dimensión utiliza solo dos elementos para analizar si
el entrevistado tiene una oferta de trabajo concreta o no.
La última dimensión, la creación de redes, mide el acceso del encuestado a la información.
y capacidad para aprovechar los contactos para obtener un nuevo trabajo. En lugar de medir un
conocimiento o exposición del individuo a la publicidad laboral convencional, Griffeth, et al (2005)
argumentan que las redes sociales y laborales de un individuo pueden servir como fuentes de oportunidades laborales.
Por ejemplo, "presumiblemente, las personas con mayor acceso a oportunidades laborales tendrán más
información sobre sus perspectivas de empleo ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan, 2005).
Además, el "EOI proporciona instrumentación psicométricamente sólida para un
componente importante de los modelos de rotación contemporáneos (es decir, las percepciones del empleo
alternativas) ”(Griffeth, Steel, Allen y Bryan, 2005). En consecuencia, este estudio
empleó el uso de la medida de EOI para evaluar la disponibilidad percibida de
alternativas de trabajo y cómo el constructo impacta las intenciones de rotación entre el servicio activo
Campo de carrera de oficial de FM. Con respecto a este estudio, el equipo de investigación predijo que AFIT
Los graduados de GCA reportarían niveles más altos de disponibilidad percibida de alternativas laborales
23
Página 36
que sus pares no AFIT debido a que poseen títulos técnicos de posgrado (Maestría en
Ciencia en Análisis de Costos). Se probó la siguiente hipótesis de investigación:
Resumen
Este capítulo proporcionó una revisión de la literatura basada en el tema de los empleados
Rotación. Abordó numerosos estudios realizados sobre el tema, específicamente en el
dominio militar. El capítulo también identificó varios constructos utilizados para predecir mejor
intenciones de rotación. El capítulo siguiente detalla la metodología utilizada para recopilar
conjunto de datos del estudio.
24
Página 37
III. Metodología
Resumen del capítulo
La Revista de Literatura discutió los diversos factores que analizó dentro de este
estudio y cómo se relacionan con las intenciones de rotación de los funcionarios de 65Fx / 65Wx. Para probar
Estas relaciones, los investigadores crearon y distribuyeron una encuesta en línea al 65Fx / 65Wx
campo ocupacional. Este capítulo analiza la metodología de recopilación de datos.
Participantes
Para obtener un conjunto de datos lo más cercano posible a la población objetivo,
Todos los oficiales 65Fx / 65Wx en servicio activo fueron invitados a participar voluntariamente en la investigación.
esfuerzo. La población objetivo consistió en 618 oficiales, que van en el rango de segundo
de teniente a coronel, como se muestra en la Tabla 8 (Centro de Personal de la Fuerza Aérea, 2016). Estas
los oficiales sirven en varios lugares de servicio en toda la Fuerza Aérea y en una variedad de trabajos
incluyendo asignaciones para ampliar la carrera (por ejemplo, deber de instructor, estudiante AFIT GCA,
Inspector general, redactor de discursos, oficial ejecutivo), puestos de mando, sistema
oficinas de programas y escuadrones de contraloría.
Cuadro 9. Población total de la fuerza laboral de oficiales de 65Fx / 65Wx (al 22 de agosto de 2016)
Rango Población
0-1 59
0-2 92
0-3 198
0-4 122
0-5 108
0-6 39
Procedimiento
Para distribuir una encuesta al personal en servicio activo de la Fuerza Aérea, los investigadores
siguió ciertos procedimientos. Dado que nuestro estudio no requirió que un encuestado proporcionara
25
Página 38
información de identificación personal (PII), el equipo de investigación pudo obtener una
exención del proceso completo de la Junta de Revisión Institucional (IRB) en la Fuerza Aérea
Instituto de Tecnologia. Una vez obtenida la exención, el instrumento de encuesta fue
enviado a la Oficina de Inspección de la Fuerza Aérea ubicada en la Base de la Fuerza Aérea Randolph, Texas para
aprobación. El equipo de la Oficina de Inspección de la Fuerza Aérea revisó cada parte de la propuesta
instrumento de encuesta e hizo recomendaciones al equipo de investigación con el fin de apoyar
el mejor instrumento posible para nuestros esfuerzos de recopilación de datos. Por ejemplo, un artículo decía:
"Estoy planeando buscar un nuevo trabajo fuera de la Fuerza Aérea tan pronto como esté dentro de un
año de mi compromiso de servicio ”, y el equipo de la oficina de Inspección de la Fuerza Aérea
recomendó que el artículo se cambie a: "Planeo buscar un nuevo trabajo fuera del Air
Fuerza hacia el final de mi compromiso de servicio ". Los investigadores aceptaron la
Se recomendó editar sobre la base de que algunos oficiales podrían comenzar su búsqueda de trabajo civil.
más de un año desde el final de su compromiso de servicio.
Después de obtener la aprobación de la oficina de Inspección de la Fuerza Aérea (Apéndice D), el
El instrumento de encuesta en línea se creó con una plataforma comercial llamada SurveyMonkey.
El instrumento de la encuesta contenía 74 ítems (Apéndice F) basados en los instrumentos
descritos en el Capítulo II (OCQ, OLBI, EOI), así como las cuestiones demográficas y
preguntas relacionadas con las opiniones del encuestado sobre el programa AFIT GCA. El primario
Las ventajas de utilizar una encuesta en línea incluyen costos mínimos y la facilidad de datos.
recopilación (no se requiere la introducción manual de datos, lo que reduce el riesgo de errores
registro de valores de datos). Además, las encuestas en línea tienen un turno significativamente reducido.
tiempo en comparación con el uso de cuestionarios en papel, que requieren el uso de
servicios postales. Una de las principales desventajas de utilizar un método de encuesta en línea en lugar de un
26
Página 39
La encuesta en papel es la posibilidad de que el encuestado encuentre dificultades técnicas.
al acceder a la encuesta. Esta desventaja es difícil de mitigar ya que puede surgir
de factores fuera del alcance del control del investigador.

Para reducir el sesgo de respuesta, “los cuestionarios deben ser anónimos a menos que
hay razones específicas para identificar a las personas ”(Phillips y Connell, 2003).
En consecuencia, los investigadores mantuvieron la confidencialidad de los resultados de la encuesta y los encuestados
no proporcionó sus nombres. El equipo de investigación también declaró explícitamente que no
tratar de identificar a cualquiera de los encuestados con la esperanza de aumentar la precisión y la honestidad
respuestas.
El equipo de Asignaciones de Contralor de la Fuerza Aérea ubicado en Randolph Air Force
Base, Texas organizó la distribución inicial de la encuesta a todos los miembros del objetivo
población el 5 de diciembre de 2016 a través de un mensaje generado automáticamente en el
sistema de notificación por correo electrónico myPers (Apéndice C). Para aumentar la transparencia y
promover tasas de respuesta más altas, el correo electrónico de notificación informó a los encuestados del propósito
del estudio y se aseguró de que todas las respuestas fueran confidenciales. "Los encuestados tienden
cooperar mejor en una actividad si comprenden su propósito ... cuando se realiza una encuesta
administrado, una explicación de su propósito y qué se hará con la información
debe proporcionarse ”(Phillips & Connell, 2003). La notificación de distribución inicial también
contenía la información de contacto del equipo de investigación, para permitir a los encuestados la
oportunidad de hacer preguntas o expresar inquietudes sobre el estudio.
Además, los investigadores enviaron una solicitud a varios oficiales superiores dentro del
campo de la carrera para alentar a cada funcionario superior a enviar "empujones" adicionales a sus
oficiales subordinados con el fin de promover una mayor tasa de respuesta (Apéndice E). Phillips
27
Página 40
y Connell afirman, "Los empleados pueden estar más dispuestos a responder a un alto ejecutivo que
a un miembro del personal de recursos humanos ". De acuerdo con la solicitud del equipo de investigación, el
Director de Gestión Financiera del Centro de Sistemas Espaciales y de Misiles (SMC / FM)
y el Subdirector de Gestión Financiera y Contralor del Air Force Life
El Centro de Administración de Costos de Ciclos (AFLCMC / FM-FZ) envió a todos los oficiales bajo su
un breve correo electrónico instando a su participación voluntaria. La encuesta permaneció abierta durante dos
semanas y cerrado el 16 de diciembre de 2016.
Medidas
La encuesta en línea de 74 ítems evaluó una variedad de constructos diferentes, como
intenciones de rotación, compromiso organizacional, agotamiento de los empleados y percepción
disponibilidad de alternativas laborales civiles. También contenía una sección de datos demográficos, una
sección exclusivamente relacionada con las opiniones del encuestado sobre la maestría AFIT GCA
programa y una sección de respuesta abierta. Todas las secciones requerían respuestas a
cada elemento excepto la sección sobre las opiniones del encuestado sobre el programa AFIT y el
sección de respuesta abierta. En la sección de respuesta abierta, los encuestados pudieron
para proporcionar comentarios adicionales sobre la encuesta y sus puntos de vista del campo profesional. Todas
Los constructos se midieron utilizando una escala Likert de 6 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo, 2 =
Moderadamente en desacuerdo, 3 = Un poco en desacuerdo, 4 = Un poco de acuerdo, 5 = Moderadamente de acuerdo, 6
= Totalmente de acuerdo) excepto por el constructo de intención de rotación que tenía su propio 5-
punto escala Likert.
28
Página 41
Resumen
Este capítulo revisó la metodología utilizada para la recolección de datos y discutió
extenso proceso de aprobación del instrumento de encuesta. También discutió los componentes
y estructura del instrumento. El capítulo siguiente analiza los procedimientos utilizados para
realizar el análisis de datos, así como los resultados de los análisis.
29
Página 42
IV. Análisis y resultados
Este capítulo describe el análisis realizado en el conjunto de datos recopilados a través del
metodología descrita en el Capítulo III. Primero, la población muestral representada por
se identifica el conjunto de datos. A continuación, los investigadores utilizaron estadísticas descriptivas para analizar los datos.
para la normalidad, y realizó un análisis de confiabilidad para cada constructo. Entonces el
los investigadores validan las pruebas de hipótesis individuales. Los resultados de los análisis post-hoc son
también resaltado.
Muestra de población
274 oficiales accedieron a la encuesta en línea y 235
oficiales (una tasa de finalización del 85,8%), lo que equivale al 38% de la población objetivo total
habiendo completado la encuesta. Los 39 oficiales que accedieron a la encuesta pero no
completarlo no envió ninguna respuesta en la sección de datos demográficos, mientras que 23 de estos
los individuos no pasaron de la primera sección de la encuesta. Cinco personas no pudieron
responda a cualquier otra pregunta una vez que llegue a la sección de datos demográficos. los
decisión de no completar la encuesta podría haber sido una decisión consciente sobre el
parte del encuestado o podría haber sido debido a dificultades técnicas - el equipo de investigación fue
incapaz de identificar por qué los 39 encuestados no completaron la encuesta completa. Sin embargo,
el equipo de investigación recibió dos correos electrónicos de los participantes citando dificultades técnicas
mientras intenta completar la encuesta. La Tabla 9 y la Figura 2 muestran el desglose por rango de
el total de encuestados que completaron la encuesta; los 39 encuestados que no
completar la encuesta y no completar ningún dato demográfico no se incluyen en la Tabla 9 o
Figura 2. Adicionalmente, la Tabla 9 muestra que solo 8 de los 39 Coroneles participaron en la
30
Página 43
encuesta. Para comparar este grupo con los otros rangos de oficiales, un tamaño de muestra de
se necesitan al menos 14 coroneles para capturar efectos grandes ( d = 0,80) o 35 coroneles para capturar
efectos medios ( d = 0,50) (Cohen, 1992). Sin embargo, la mayoría de las pruebas que realizamos
que fueron desglosados por rango excluyó a los Coroneles porque indicaron que ya
sirvió durante al menos 20 años.
Tabla 10. Tamaño de la muestra frente a la población total

Población (a partir de 22 % de población
Rango Agosto de 2016) Tamaño de la muestra Encuestados
0-1 59 32 54%
0-2 92 38 41%
0-3 198 79 40%
0-4 122 37 30%
0-5 108 41 38%
0-6 39 8 21%
Figura 2. Distribución de rango

De los 235 encuestados, el 24,3% eran mujeres y el 75,7% eran hombres. La media
La edad de los encuestados fue de 33 años (rango 22-53 años), mientras que el tiempo promedio en
el servicio fue de 10,2 años (rango 0-30 años). La mayoría de los encuestados (71,9%)
indicaron los tipos de trabajo de Operaciones y Mantenimiento (O&M) para la mayoría de sus
31
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carrera. Del resto de funcionarios, 11,1% indicó Análisis de costos, 10,6% Adquisición
Presupuesto, y un 6,4% como “Otro” con respecto al campo profesional en el que han dedicado su
la mayor parte del tiempo prestando servicios. Además, el 21,3% de los encuestados indicó que estaban
actualmente inscrito o ya ha completado el programa de maestría AFIT GCA.
Preparación de datos
Una vez cerrada la encuesta en línea, los investigadores exportaron todos los resultados de la encuesta de la
Sitio web de SurveyMonkey al software Microsoft Excel. Luego, los datos se exportaron desde
el software de Excel al software SPSS para su análisis. El sitio web de SurveyMonkey
se contabilizaron automáticamente todos los elementos con "codificación inversa" durante el proceso de exportación, por lo que
No se necesitaba la “codificación inversa” manual. Una vez exportados los datos a SPSS,
La puntuación media de cada encuestado se calculó para cada constructo individual.
[es decir, compromiso organizacional (OCQ) e intenciones de rotación (TIS)] o el
las dimensiones del constructo [es decir, la desconexión y el agotamiento se calcularon para el
Construcción de Oldenburg Burnout (OLBI)] (Ecuación 1).

+++++
=
#
donde: Ítem 1-6 = los valores de la respuesta del encuestado, como pertenecientes a la escala Likert asociada
Ecuación 1 . Cálculo del puntaje promedio de TIS para encuestados individuales
Prueba de normalidad
Una vez que los investigadores recopilaron los datos, probaron cada construcción o construcción
dimensiones para determinar si su distribución era normal. Una distribución normal tiene una
asimetría de cero y una curtosis de cero. La asimetría mide el grado y la dirección de
32
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asimetría del constructo, mientras que la curtosis mide la pesadez general de las colas de
la distribución del constructo. Generalmente, si el constructo o dimensión tiene una estadística de prueba de
uno o menos, se puede considerar dentro del rango aceptable de una distribución normal
(NIST / SEMATECH, 2012). Los investigadores utilizaron el software SPSS para analizar
asimetría y curtosis de cada construcción o dimensión. Los investigadores realizaron una prueba
en los valores promedio agregados para cada construcción o dimensión. Todas las construcciones
y las dimensiones lograron una distribución relativamente normal a excepción de la "Movilidad"
dimensión del constructo EOI, como se muestra en la Tabla 10. Esto significa que los elementos dentro
la dimensión no fue muy clara para los encuestados o los elementos no se relacionaron estrechamente con
El uno al otro. En consecuencia, el equipo de investigación no se centró en la dimensión "Movilidad"
dentro de cualquiera de los análisis.
Tabla 11. Resultados de SPSS para asimetría y curtosis
norte Oblicuidad Curtosis
Estadística estadística Std. Error Estadística Std. Error
TIS 274 -.018 .147 -.695 .293
OCQ 251 -.530 .154 -.007 .306
Retirada 244 -.085 .156 -.508 .310
Agotamiento 244 -.168 .156 -.229 .310
Facilidad de movimiento 240 -.849 .157 .437 .313
La deseabilidad del movimiento 240 -.018 .157 -.539 .313
Redes 240 -.308 .157 -.074 .313
Cristalización de Alt 240 .984 .157 .113 .313
Movilidad 183 -1.287 .180 1.352 .357
33
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Prueba de fiabilidad
Después de que se realizó la prueba de normalidad, se realizó un análisis de confiabilidad en
cada construcción o las dimensiones de la construcción en SPSS. El valor alfa de Cronbach fue
examinado para cada constructo o dimensión. El alfa de Cronbach es "una medida de
consistencia, es decir, qué tan estrechamente relacionado está un conjunto de elementos como grupo ”y la ecuación para
El cálculo del alfa de Cronbach se muestra en la Ecuación 2 (SPSS FAQ, 2017). Más
Específicamente, "cuanto más cerca esté el coeficiente alfa de Cronbach a 1.0, mayor será la
consistencia de los ítems de la escala ”(Gliem & Gliem, 2003). George y Mallery
(2003) recomiendan valores superiores a 0,7 para ser considerados "aceptables". Como se muestra en
Tabla 11, todos los constructos o dimensiones individuales alcanzaron los valores alfa de Cronbach
mayor que 0,7 excepto por la dimensión "Movilidad" del constructo EOI.
̅ = covarianza media entre ítems entre los ítems

̅ = :varianza
donde promedio
N = número de elementos
Ecuación 2. Alfa de Cronbach
34
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Tabla 12. Análisis de confiabilidad

Construir N de ítems Alfa de Cronbach
Escala de intenciones de rotación (TIS-6) 6 0,833
Compromiso organizacional (OCQ) 15 0,879
Inventario de desgaste de Oldenburg (OLBI) - 7 0,892
Retirada
Inventario de desgaste de Oldenburg (OLBI) - 8 0,858
Agotamiento
Índice de oportunidades de empleo (EOI) - 3 0,747
Facilidad de movimiento
Índice de oportunidades de empleo (EOI) - 3 0.909
Deseo de movimiento
Redes
Cristalización de alternativas
Índice de oportunidades de empleo (EOI) - 3 0.549
Movilidad
Pruebas de hipótesis
Prueba de hipótesis n. ° 1:
H1: los oficiales de nivel base 65Fx (escuadrones de contraloría) reportan niveles más altos de agotamiento
que sus pares (65Wx Cost Analysis, 65Fx Adquisition Budget, MAJCOM / Air Staff
oficiales).
H1 0 : Los oficiales de 65Fx y 65Wx informan niveles iguales de agotamiento, independientemente del trabajo actual
tipo.
Para probar la Hipótesis 1, se realizó un análisis de varianza unidireccional (ANOVA)
realizado en cada dimensión que cayó bajo el constructo OLBI (desconexión y
agotamiento) y el tipo de trabajo actual del encuestado como se especifica en la Pregunta 65 de la
encuesta [es decir, Escuadrón de Contraloría (CPTS), Presupuesto de Adquisición, MAJCOM / Personal Aéreo,
Análisis de costos y otros]. La prueba ANOVA de una vía “compara las medias de dos o
grupos más independientes para determinar si existe evidencia estadística de que
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las medias poblacionales asociadas son significativamente diferentes ”(“ Tutoriales de SPSS ”, 2014).
Esta prueba incluye el uso de una variable dependiente (DV) y variables independientes (IV),
como se muestra en la Figura 3. La variable independiente es un estímulo o variable de entrada que causa
cambios en la variable dependiente, que es una respuesta o un resultado (Patten, 2009).
Retirada
Trabajo actual (IV)
(DV)
Trabajo actual (IV) Agotamiento (DV)
Figura 3. Variables de la prueba de la hipótesis 1
Para realizar un ANOVA unidireccional, se deben cumplir los siguientes supuestos:
1) la variable dependiente es continua, 2) la variable independiente es categórica, 3)
muestras / grupos independientes, 4) muestra aleatoria de datos de la población, 5) normal
distribución (aproximadamente) de la variable dependiente para cada grupo, 6) homogeneidad de
variaciones (es decir, variaciones aproximadamente iguales entre grupos) (“Tutoriales de SPSS”, 2014).
Se cumplieron todas las suposiciones requeridas para ejecutar la prueba ANOVA de una vía. Por ejemplo, como
mostrado anteriormente en el análisis de normalidad, ambas dimensiones de la desconexión y
El agotamiento cumplió los criterios de normalidad y los resultados de homogeneidad de varianza.
La prueba se muestra en la Tabla 12. Los valores p para la prueba de homogeneidad de varianzas fue
0.426 para desconexión y 0.622 para agotamiento. Dado que el valor p es mayor que
0.05 para esta prueba, cumplimos con el supuesto de que las varianzas son iguales.
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Tabla 13. Homogeneidad de varianzas para la hipótesis 1
Prueba de homogeneidad de varianzas
Estadística de Levene df1 df2 Sig.
Retirada .967 4 230 .426
Agotamiento .658 4 230 .622
A los efectos de este estudio de investigación, se considerará un valor p de 0,05 o menos
estadísticamente significativa y por tanto, se rechazará la hipótesis nula. El valor p
indica la probabilidad de que la hipótesis nula sea correcta y que no haya
diferencias significativas entre las medias de los grupos (Patten, 2009). El valor p para
la dimensión "Desconexión" fue 0,348 y 0,054 para "Agotamiento", como se muestra en
Tabla 13. Los resultados no fueron estadísticamente significativos y la hipótesis nula fue
aceptado para esta hipótesis de investigación, lo que indica que no hay
Diferencia en los niveles de desconexión o agotamiento entre los diferentes tipos de trabajo.
Aunque los resultados carecen de significación estadística, al observar el valor medio
para el agotamiento de cada grupo (Tabla 14 y Figura 4) podemos ver que los oficiales actualmente
sirviendo en la parte de Análisis de costos del informe de campo profesional siendo el menos agotado
(valor medio = 4,2813), mientras que los oficiales que desempeñan funciones de CPTS informan ser los más
agotado (valor medio = 3,6366). Además, los oficiales que sirven en el presupuesto de adquisiciones
Los roles informan ser los más desconectados (valor medio = 3.3915), mientras que los oficiales que sirven en
Los roles de MAJCOM / Air Staff informan ser los más comprometidos (valor medio = 3.8690).
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Tabla 14. Salida del ANOVA de SPSS para la hipótesis 1
ANOVA
La suma de
Cuadrícula df Cuadrado medio F Sig.

Separación entre grupos 5.330 4 1.333 1,119 .348
Dentro de grupos 273.804 230 1,190
Total 279.135 234

Agotamiento Entre grupos 9.261 4 2.315 2.360 .054
Dentro de grupos 225.608 230 .981
Total 234.869 234
Tabla 15. Salida descriptiva de la hipótesis 1

Descriptivos
95% de confianza
Intervalo de media
Std. Std. Inferior Superior
norte Media Dev. Error Unido Unido Min Max
PRESUPUESTO DE ACQ de retirada 27 3.3915 1.12806 .21709 2.9453 3.8378 1.43 5.57
COSTO 28 3.7041 .97584 .18442 3.3257 4.0825 1.71 5.57
OTRO 46 3.6677 .98333 .14498 3.3757 3.9597 1.71 5.71
CPTS 86 3.8472 1.14176 .12312 3.6024 4.0920 1.29 6,00
MAJCOM / AIRE 48 3.8690 1.13632 .16401 3.5391 4.1990 1.00 6,00
PERSONAL
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1.00 6,00
Agotamiento CPTS 86 3.6366 1.07506 .11593 3.4061 3.8671 1.50 6,00

OTRO 46 3.7663 .87821 .12949 3.5055 4.0271 2.00 5.50
MAJCOM / AIRE 48 3.7917 .98774 .14257 3.5049 4.0785 1.00 6,00
PERSONAL
PRESUPUESTO ACQ 27 3.9259 .95024 .18287 3.5500 4.3018 1.50 5.50
COSTO 28 4.2813 .92960 .17568 3.9208 4.6417 2.88 6,00
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1.00 6,00
38
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Niveles de agotamiento entre los campos profesionales de 65F / W

6
5.5
5
4.5
mi 4
lu3,5
una
V
3
norte
una
mi2.5
METRO
2
1,5
1
0,5
0
Otro CPTS Presupuesto Acq MAJCOM / Personal aéreo Costo
Tipo de trabajo actual
Agotamiento [un valor más alto (6) indica niveles más bajos de agotamiento)
Desconexión [un valor más alto (6) indica niveles más bajos de
Retirada]
Figura 4. Valores medios de las dimensiones de desgaste entre diferentes tipos de trabajos
intenciones.
Para probar la Hipótesis 2, el equipo de investigación llevó a cabo un análisis bivariado de Pearson
prueba de correlación en SPSS sobre las variables de Compromiso Organizacional (OCQ) y
Intenciones de rotación (TIS). El coeficiente de correlación producto-momento de Pearson, r , fue
examinados después de ejecutar la prueba de correlación bivariada en SPSS. Examina la fuerza de
una asociación lineal entre dos variables al "intentar trazar una línea de mejor ajuste
a través de los datos de dos variables ”y el coeficiente r indica qué tan lejos están todos los
39
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los puntos de datos provienen de la línea de mejor ajuste (“Correlación producto-momento de Pearson”, 2013).
El coeficiente de correlación de Pearson puede tomar un rango de valores de +1 a -1 (Tabla 15)
y su fuerza de correlación asociada se muestra en la Tabla 16 (“Tutoriales de SPSS”, 2014).
Tabla 16. Coeficiente de correlación de Pearson r Interpretación

Valor de r Asociación Interpretación
Cero Ninguna Ninguna
Mayor que 1 Positivo A medida que aumenta el valor de una variable, también lo hace
valor de la otra variable
Menos que 1 Negativo A medida que el valor de una variable disminuye, también lo hace el
valor de la otra variable
Tabla 17. Fuerza de correlación de r

Rango de valores r Fuerza
0,1 <| r | <0,3 Correlación pequeña / débil
0,3 <| r | <0,5 Correlación media / moderada
0,5 <| r | Correlación grande / fuerte
Se deben cumplir las siguientes suposiciones cuando se utiliza la correlación de Pearson
coeficiente: 1) las variables deben ser continuas, 2) las variables deben ser aproximadamente
distribuidos normalmente, y 3) debe haber homogeneidad de variaciones ("Producto Pearson-
Correlación de momento ”, 2013). Se cumplieron todas las suposiciones requeridas para ejecutar la prueba, y
El valor del coeficiente de correlación de Pearson se calculó en -0,708 (Tabla 17). Esta
indica que existe una fuerte asociación negativa estadísticamente significativa entre
compromiso organizacional e intenciones de rotación; la hipótesis de investigación fue
aceptado. El equipo de investigación puede concluir que los niveles más altos de organización
compromiso poseído por un oficial, más bajos son los niveles de deseo de un oficial de
separar. Quince ítems del instrumento de la encuesta midieron el compromiso organizacional.
Algunos de los elementos en los que los líderes senior de gestión financiera pueden centrarse para aumentar
40
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compromiso organizacional incluyen: “ A menudo, me resulta difícil estar de acuerdo con esto
políticas de la organización sobre asuntos importantes relacionados con sus empleados ” y “ Yo
Acepte casi cualquier asignación para seguir trabajando para esta organización. "Otro
elementos como " Encuentro que mis valores se alinean de manera muy similar con los valores de la Fuerza Aérea " son
más difícil de influir para los líderes senior de FM.
Tabla 18. Salida de correlación de Pearson bivariada de SPSS para la hipótesis 2

Correlaciones
OCQ TIS
Correlación de OCQ Pearson 1 -.708 **
Sig. (De 2 colas) .000
norte 251 251
TIS correlación de Pearson -.708 ** 1
Sig. (De 2 colas) .000
norte 251 274
**. La correlación es significativa al nivel de 0,01 (2 colas).
Para probar la Hipótesis 3, una prueba ANOVA de una vía (similar a la Hipótesis 1)
se realizó en cada dimensión del constructo EOI y si el encuestado
indicó que estaban actualmente en el programa GCA o ya han completado el
Programa GCA (pregunta 69 de la encuesta). Los valores p fueron los siguientes: "Facilidad de
Dimensión "Movimiento" = 0,550, "Deseabilidad del movimiento" = 0,977, "Redes" =
0,937, “Cristalización de alternativas” = 0,494 y “Movilidad” = 0,948 (Tabla 18). los
41
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Los resultados no fueron estadísticamente significativos y se aceptó la hipótesis nula para este
hipótesis de investigación, que indica que no hay diferencia significativa en los niveles de
disponibilidad percibida de alternativas laborales al comparar graduados AFIT y no AFIT
graduados. Las estadísticas descriptivas para esta prueba se pueden encontrar en el Apéndice G, y la
Los resultados se analizarán con más detalle en el Capítulo V.
Tabla 19. Salida del ANOVA de SPSS para la hipótesis 3

ANOVA
La suma de
Facilidad de movimiento Entre grupos .244 1 .244 .358 .550
Total 159.081 234
La deseabilidad del movimiento entre grupos .001 1 .001 .001 .977

Dentro de grupos 354.230 233 1.520
Total 354.232 234
Redes Entre grupos .008 1 .008 .006 .937

Total 278.818 234
Cristalización de Alt Entre grupos .876 1 .876 .469 .494

Total 435.674 234

Movilidad Entre grupos .005 1 .005 .004 .948
Total 192.281 178
Análisis post-hoc
En esta sección, el equipo de investigación analiza varios factores demográficos para
determinar cómo pueden influir en un oficial 65Fx / 65Wx. Ubicación de la asignación actual,
rango, experiencia de implementación y tipo de trabajo son algunos de los factores que se analizan.
Impacto del tipo de trabajo en las metas de jubilación
La relación entre el tipo de trabajo en el que el oficial ha pasado su mayoría
tiempo de servicio y su deseo de servir en la Fuerza Aérea en servicio activo hasta
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La jubilación (al menos 20 años) se analizó mediante la realización de una prueba ANOVA de una vía. los
La prueba ANOVA unidireccional se realizó con las respuestas de los encuestados al ítem 64 (“En
en lo que respecta a su carrera, actualizado, en qué campo ha pasado la mayor parte de su carrera
trabajando? ") y el punto 7 (" Mi objetivo es servir al menos 20 años en la Fuerza Aérea en servicio activo ")
de la encuesta en línea. El equipo de investigación excluyó a los encuestados que indicaron que
Ya han servido durante 20 años o más a partir de este análisis.
Los resultados del ANOVA de una vía no fueron significativos y resultaron en una p-
valor de 0,733 (Tabla 19). Por tanto, se puede afirmar que no existe estadísticamente
Diferencia significativa entre el tipo de trabajo en el que el oficial pasa la mayor parte del tiempo.
sirviendo y su objetivo de servir durante al menos 20 años en la Fuerza Aérea en servicio activo.
Sin embargo, existe una ligera diferencia en las medias entre los tipos de trabajo, como se muestra en
Tabla 20. Oficiales que han pasado la mayor parte de su carrera en puestos de presupuesto de adquisiciones
expresó el menor deseo de servir durante al menos 20 años (media = 2,67), mientras que los oficiales
que se identificó como "Otro" expresó el mayor deseo de servir durante al menos 20 años (media
= 2,08). Un valor de "2" equivale a que un encuestado indique que "está moderadamente de acuerdo"
con la intención de servir durante 20 años, mientras que un valor de "3" significa que "ligeramente
acuerda ”servir 20 años. Con un valor medio de 2,67 para los oficiales que prestan servicios en
Puestos de presupuesto de adquisiciones, se puede afirmar que estos oficiales se inclinan hacia
acordar "servir durante 20 años y que lo más probable es que estén indecisos sobre su
objetivos profesionales. Oficiales que se identifican como miembros de la categoría "Otros" (p. Ej.
de un AFSC diferente, deber de instructor / estudiante) parecen estar listos para servir durante 20 años
Carrera en la Fuerza Aérea ya que se inclinan por "estar de acuerdo moderadamente".
43
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Tabla 20. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para el tipo de trabajo y la meta de jubilación
Objetivo de jubilación
Suma de cuadrados df Cuadrado medio F Sig.

Entre grupos 3.534 3 1,178 .428 .733
Total 537.864 197
Tabla 21. Salida descriptiva de SPSS para el tipo de trabajo y la meta de jubilación
Objetivo de jubilación
Intervalo de confianza del 95% para la media
norte Mean Std. Desviación Std. Error Límite inferior Límite superior
OTRO 12 2,08 1.564 .452 1.09 3,08
O&M 136 2,37 1.614 .138 2,09 2,64
PRESUPUESTO ACQ 24 2,67 1.903 .389 1,86 3,47
COSTO 26 2,54 1.702 .334 1,85 3,23
Total 198 2,41 1,652 .117 2.18 2,64
NOTA: Valor de 1 = Totalmente de acuerdo; 2 = Moderadamente de acuerdo; 3 = Ligeramente de acuerdo; 4 = Ligeramente
Discrepar; 5 = Moderadamente en desacuerdo; 6 = Totalmente en desacuerdo con servir durante al menos 20 años en el
fuerza aérea en servicio activo
Impacto de alcanzar la marca de "mitad de camino" en las metas de jubilación
La relación entre el tiempo de servicio de un oficial y su objetivo de servir
hasta la jubilación se analizó una prueba ANOVA de una vía. Específicamente, la prueba fue
realizado en dos grupos categóricos para ver si alcanza la "mitad del camino" hacia la marca de jubilación
(10 años de servicio) afectó el deseo del oficial de servir durante al menos 20 años. En orden
Para realizar esta prueba, se utilizaron variables ficticias para crear dos grupos de oficiales (uno
grupo que ha servido por más de 10 años y un grupo que ha servido por menos de 10
años o menos). La variable independiente para esta prueba fue la variable ficticia, y la
La variable dependiente fue el ítem 7 de la encuesta ("Mi objetivo es servir al menos 20 años en el
deber de la Fuerza Aérea ”). Se excluyó a los oficiales que ya han servido durante 20 años o más.
de esta prueba.
44
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El valor p para esta prueba fue menor que 0.05 (Tabla 21), demostrando ser estadísticamente
significativo. Esto significa que existe una diferencia en los objetivos de jubilación de los oficiales.
que han servido por más de 10 años y oficiales que han servido durante 10 años o
Menos. Al examinar los valores medios (Tabla 22), los oficiales con 10 años o menos de servicio
expresan un menor deseo de servir durante al menos 20 años (media = 2,91) que los oficiales que
han servido durante más de 10 años (media = 1,46). Además, cero oficiales dentro del
grupo que ha trabajado durante más de 10 años eligió responder con la respuesta “Fuertemente
Discrepar."
Tabla 22. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la meta de tiempo de servicio y jubilación
ANOVA
Objetivo de jubilación Entre grupos 94.104 1 94.104 41.564 .000
Total 537.864 197
Tabla 23. Resultado descriptivo de SPSS para la meta de tiempo de servicio y jubilación
Intervalo de confianza del 95%
para la media
norte Media Dev. Error Unido Unido Mínimo máximo
Jubilación <10 años 130 2,91 1.750 .153 2,60 3.21 1 6
Objetivo > 10 años 68 1,46 .854 .104 1,25 1,66 1 5
Total 198 2,41 1,652 .117 2.18 2,64 1 6
NOTA: Valor de 1 = Totalmente de acuerdo; 2 = Moderadamente de acuerdo; 3 = Ligeramente de acuerdo; 4 = Ligeramente

Discrepar; 5 = Moderadamente en desacuerdo; 6 = Totalmente en desacuerdo con servir durante al menos 20 años en el
fuerza aérea en servicio activo
El equipo de investigación también probó diferentes marcas de tiempo en servicio para determinar el
año de descanso para las intenciones de rotación. Encontramos que existe una significancia estadística una vez que
El oficial ha servido durante ocho años o más. Es decir, hay un valor estadísticamente significativo
45
Página 58
Diferencia en las intenciones de rotación de los oficiales que han servido durante ocho años o más.
en comparación con los oficiales que aún no han servido durante ocho años (Tabla 23). Este descubrimiento
sugiere que una vez que un oficial alcanza los ocho años de servicio, es más probable que se quede
en la Fuerza Aérea a largo plazo.
Tabla 24. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para intenciones de rotación y 8 o más
Años de servicio
ANOVA
La suma de
TIS Entre grupos 2.843 1 2.843 4.138 .043
Total 162,918 234
Tabla 25. Salida descriptiva de SPSS para intenciones de rotación y 8 o más años de
Tiempo en servicio
Descriptivos
95% de confianza
Intervalo de media
norte Media Dev Error Unido Unido Min Max
TIS <8 años 113 3.0767 .76734 .07219 2.9337 3.2197 1,50 4.67
8 o más 122 2.8566 .88200 .07985 2.6985 3.0146 1,00 4.83
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1,00 4.83
Impacto de la ubicación actual en las intenciones de rotación, el compromiso organizacional y

Burnout
El equipo de investigación también analizó la relación entre la corriente actual de un oficial
ubicación de la asignación y sus intenciones de rotación, compromiso organizacional, agotamiento,
y disponibilidad percibida de alternativas laborales. La Figura 5 muestra la distribución de oficiales.
Para probar estas diversas relaciones, se realizó un ANOVA unidireccional para cada
46
Página 59
prueba. La variable dependiente fue el constructo o dimensión del constructo y el
variable independiente fue la respuesta del encuestado al ítem 66 de la encuesta ("¿Está
actualmente estacionado en cualquiera de las siguientes ubicaciones: Hanscom AFB, Los Angeles AFB,
el área de DC, o Wright Patterson AFB? Si es así, especifique la ubicación ”). los
El equipo de investigación eligió destacar las bases especificadas porque la mayoría de las adquisiciones
Los trabajos de análisis de costos y presupuestos se asignan a esas ubicaciones. El equipo de investigación quería
para explorar si la asignación de un oficial a una de estas ubicaciones afecta o no
posibilidades de que el oficial decida separarse de la Fuerza Aérea.
Figura 5. Ubicaciones de asignaciones actuales
Las pruebas que resultaron ser estadísticamente significativas fueron la desconexión (valor p =
0.044), agotamiento (valor p = 0.022) y cristalización de alternativas (valor p = 0.021)
(Cuadro 25). Los oficiales en el área de DC informaron ser los menos agotados (valor medio =
4.1742) y la mayoría está comprometida con su trabajo (valor medio = 4.1039), mientras que los oficiales de
La Base de la Fuerza Aérea Hanscom informó ser la más desconectada (valor medio = 3,2353) y
oficiales que estaban en "Otras" ubicaciones (por ejemplo, bases en el extranjero, la mayoría de los
47
Página 60
y MAJCOM FM) fueron los más agotados (valor medio = 3.6222) (Figura 6 y
Tabla 26). En cuanto a la cristalización de alternativas (Ítems 49 y 50 de la encuesta),
oficiales en Los Ángeles reportaron el valor medio más alto (3.3846), mientras que los oficiales en
“Otras” ubicaciones reportaron el valor medio más bajo (2.1090) (Tabla 26). En otras palabras,
el valor de 3.3846 revela que los agentes de Los Ángeles se inclinaban por "Ligeramente
En desacuerdo ”y el valor de 2.1090 revela que los agentes de“ Otras ”ubicaciones se inclinaron
hacia "Moderadamente en desacuerdo" cuando se presentan las declaraciones: " En este momento, tengo una
oferta de trabajo 'sobre la mesa' de fuera de la Fuerza Aérea en servicio activo, si decido aceptarla "
y " He encontrado una alternativa mejor que mi trabajo actual ". Estos hallazgos sugieren que
Los oficiales en Los Ángeles son más susceptibles a buscar empleo civil que sus pares
estacionado en otros lugares. Estos oficiales en Los Ángeles también reportaron la mayor
valor medio de deseabilidad de movimiento y el segundo valor medio más alto para ambos
intenciones de rotación y networking. Se puede inferir que los oficiales en Los Ángeles tienden
para ver el empleo civil como más favorable que sus trabajos en la Fuerza Aérea, tener contactos
que pueden ayudar a encontrar empleo civil y tienen una mayor probabilidad de rotación
que los oficiales estacionados en otro lugar (excepto cuando se compara con los oficiales actualmente estacionados en
Hanscom AFB que informa el valor medio más alto para las intenciones de rotación).
48
Página 61
Tabla 26. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para ubicaciones actuales

ANOVA
La suma de
TIS Entre grupos 3.585 4 .896 1.294 .273
Total 162,918 234
OCQ Entre grupos 3.714 4 .929 1.270 .282

Total 171.855 234
Retirada Entre grupos 11.567 4 2.892 2.486 .044

Total 279.135 234

Total 234.869 234
Facilidad de movimiento Entre grupos 5.824 4 1.456 2.185 .071

Total 159.081 234
La deseabilidad de Moveme Entre grupos 10.345 4 2.586 1.730 .144

Nuevo Testamento Dentro de grupos 343.887 230 1,495
Total 354.232 234
Redes Entre grupos 10.299 4 2.575 2.205 .069

Total 278.818 234
Cristalización de Alt Entre grupos 21.255 4 5.314 2.949 .021

Total 435.674 234
Movilidad Entre grupos 2.333 4 .583 .534 .711

Total 192.281 178
49
Página 62
Tabla 27. Estadísticas descriptivas de SPSS para ubicaciones actuales

Std. Std. Intervalo de confianza del 95% para la media
norte Media Dev. Error Límite inferior Límite superior Min Max
TIS OTRO 133 2.9449 .88495 .07673 2.7931 3.0967 1,00 4.83
HANSCOM 17 3.2843 .60600 .14698 2.9727 3.5959 2.17 4,00
LOS ANGELES 13 3.2308 .67199 .18638 2.8247 3.6368 2.17 4.67
AREA DC 33 2.8081 .85200 .14831 2.5060 3.1102 1,67 4.50
PATT DE WRIGHT 39 2.9231 .75107 .12027 2.6796 3.1665 1,50 4.17
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1,00 4.83
OCQ OTRO 133 4.4366 .89516 .07762 4.2831 4.5901 1,67 5.80
HANSCOM 17 4.3412 .73025 .17711 3.9657 4.7166 2,87 5.53
LOS ANGELES 13 4.2769 .77117 .21388 3.8109 4.7429 2,33 5,20
AREA DC 33 4.7354 .78093 .13594 4.4584 5.0123 2,67 5,67
PATT DE WRIGHT 39 4.3470 .84579 .13544 4.0728 4.6212 2,73 5,93
Total 235 4.4479 .85699 .05590 4.3378 4.5581 1,67 5,93
Desacoplar OTRO 133 3.7905 1.10329 .09567 3.6013 3.9798 1,00 6,00
ment HANSCOM 17 3.2353 1.11225 .26976 2,6634 3.8072 1,71 5.57
LOS ANGELES 13 3.3187 1.10834 .30740 2.6489 3.9884 1,43 5,00
AREA DC 33 4.1039 1.00272 .17455 3.7483 4.4594 2.14 6,00
PATT DE WRIGHT 39 3.6630 1.02832 .16466 3.3297 3.9963 1,71 5.57
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1,00 6,00
Agotamiento OTRO 133 3.6222 1.02473 .08885 3.4464 3.7979 1,00 6,00
HANSCOM 17 4.0441 .94056 .22812 3.5605 4.5277 2,25 5.50
LOS ANGELES 13 3.8269 1.09870 .30472 3.1630 4.4909 1,50 6,00
AREA DC 33 4.1742 .97975 .17055 3.8268 4.5216 2,38 6,00
PATT DE WRIGHT 39 3.9968 .81992 .13129 3.7310 4.2626 2,00 5.50
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1,00 6,00
EaseofMov OTRO 133 5.1654 .82534 .07157 5.0238 5.3070 2,00 6,00
ement HANSCOM 17 5.0392 .94929 .23024 4.5511 5.5273 3,00 6,00
LOS ANGELES 13 4.9231 .80684 .22378 4.4355 5.4106 4,00 6,00
AREA DC 33 5.4545 .60563 .10543 5.2398 5.6693 4,00 6,00
PATT DE WRIGHT 39 4.9316 .87919 .14078 4.6466 5.2166 2,33 6,00
Total 235 5.1447 .82452 .05379 5.0387 5.2506 2,00 6,00
Atractivo OTRO 133 3.7719 1.25621 .10893 3.5565 3.9874 1,00 6,00
ofMoveme HANSCOM 17 4.2745 1.37050 .33239 3.5699 4.9792 1,00 6,00
Nuevo Testamento
LOS ANGELES 13 4.3590 1.09258 .30303 3.6987 5.0192 2,67 6,00
AREA DC 33 3.8485 1.12759 .19629 3.4487 4.2483 1,67 6,00
PATT DE WRIGHT 39 3.5556 1.15301 .18463 3.1818 3.9293 1,33 6,00
Total 235 3.8156 1.23037 .08026 3.6575 3.9737 1,00 6,00
Redes OTRO 133 4.0727 1.03584 .08982 3.8950 4.2504 1,67 6,00
HANSCOM 17 4.0392 1.42830 .34641 3.3049 4.7736 1,00 6,00
LOS ANGELES 13 4.0769 .98276 .27257 3.4830 4.6708 2,67 6,00
AREA DC 33 4.4848 1.02433 .17831 4.1216 4.8481 2,00 6,00
PATT DE WRIGHT 39 3.7265 1.13651 .18199 3.3581 4.0949 1,00 5,67
Total 235 4.0709 1.09157 .07121 3.9306 4.2112 1,00 6,00
Crystallizati OTRO 133 2.1090 1.29880 .11262 1.8862 2.3318 1,00 6,00
onofAlt HANSCOM 17 2,3529 1,56888 .38051 1.5463 3.1596 1,00 6,00
LOS ANGELES 13 3.3846 1.38675 .38462 2.5466 4.2226 1,00 5.50
AREA DC 33 2.4242 1.44763 .25200 1.9109 2.9376 1,00 6,00
PATT DE WRIGHT 39 2.1154 1.27971 .20492 1.7006 2.5302 1,00 5.50
Total 235 2.2426 1.36450 .08901 2.0672 2.4179 1,00 6,00
Movilidad OTRO 105 5.1048 1.00778 .09835 4.9097 5.2998 2,00 6,00
HANSCOM 11 5.3636 .94815 .28588 4.7267 6.0006 3,00 6,00
LOS ANGELES 7 5.5238 .71640 .27077 4.8613 6.1864 4.33 6,00
AREA DC 27 4.9877 1.38823 .26717 4.4385 5.5368 1,00 6,00
PATT DE WRIGHT 29 5.0805 .88933 .16515 4.7422 5.4187 2,67 6,00
Total 179 5.1155 1.03934 .07768 4.9622 5.2688 1,00 6,00
50
Página 63
Dimensiones de quemado
6
5
mi
lu4
una
V
3
norte
una
mi
2
METRO
1
0
Otro Hanscom los Angeles Área DC Wright Patt
Ubicación de la asignación actual
Desconexión [Un valor más alto (6) indica niveles más bajos de desconexión]
Agotamiento [un valor más alto (6) indica niveles más bajos de agotamiento]
Figura 6. Burnout basado en la ubicación actual
Impacto de las implementaciones en las intenciones de rotación, el compromiso organizacional y

Burnout
El equipo de investigación realizó pruebas ANOVA unidireccionales para analizar el impacto de
despliegues sobre las intenciones de rotación de un oficial, el compromiso organizacional y
agotamiento. La variable dependiente fue el constructo o dimensión del constructo y el
variable independiente fue la respuesta del encuestado al ítem 68 de la encuesta (“¿Ha
¿completó alguna implementación? ”). La distribución de las implementaciones se muestra en la Figura 7.
Intenciones de rotación (valor p = 0,049) y desvinculación (valor p = 0,003)
resultó ser estadísticamente significativo (Tabla 27). Oficiales que se han desplegado al menos una vez
informó intenciones ligeramente más bajas de separarse de la Fuerza Aérea (valor medio = 2.8694)
que sus pares que no se han desplegado (valor medio = 3,0858) (Tabla 28). Adicionalmente,
Los oficiales desplegados informaron estar más comprometidos (valor medio = 3.9307) que
51
Página 64
oficiales que no se han desplegado (valor medio = 3,5035) (Tabla 28). Estos hallazgos
se analizará con más detalle en el Capítulo V.
Figura 7. Distribución de la implementación
Tabla 28. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para implementaciones

ANOVA
TIS Entre grupos 2.697 1 2.697 3.922 .049
Total 162,918 234
OCQ Entre grupos 1.822 1 1.822 2.496 .115
Total 171.855 234
Total 279.135 234
Agotamiento Entre grupos .104 1 .104 .103 .748
Total 234.869 234
52
Página 65
Tabla 29. Salida descriptiva de SPSS para implementaciones

Descriptivos
para la media
Std. Dev. Std. Inferior Superior Min Max
norte Media Error Unido Unido
TIS DESPLIEGUE 134 2.8694 .84919 .07336 2.7243 3.0145 1,00 4.83
SIN DESPLIEGOS 101 3.0858 .80195 .07980 2.9275 3.2441 1,00 4.67
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1,00 4.83
OCQ DESPLIEGUE 134 4.5244 .85784 .07411 4.3778 4.6710 1,67 5.80
SIN DESPLIEGOS 101 4.3465 .84947 .08453 4.1788 4.5142 1,93 5,93
Total 235 4.4479 .85699 .05590 4.3378 4.5581 1,67 5,93
DESPLAZAMIENTOS 134 3.9307 1.07101 .09252 3.7477 4.1137 1,00 6,00
SIN DESPLIEGOS 101 3.5035 1.07733 .10720 3.2909 3.7162 1,29 6,00
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1,00 6,00
Agotamiento DESPLIEGUE 134 3.7854 1.01082 .08732 3.6127 3.9582 1,00 6,00
SIN DESPLIEGOS 101 3.8280 .99434 .09894 3.6317 4.0243 1,50 6,00
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1,00 6,00
Impacto del género en las intenciones de rotación, el compromiso organizacional y el agotamiento
Se realizó un análisis de prueba de varianza para determinar si
existían diferencias entre los géneros con respecto a las intenciones de rotación,
compromiso y agotamiento. La distribución de los sexos se muestra en la Figura 8. La
La única dimensión que resultó estadísticamente significativa fue el agotamiento (Cuadro 29).
Las mujeres oficiales informaron estar ligeramente más exhaustas (valor medio = 3,5482) que sus
homólogos masculinos (valor medio = 3,8855) (Tabla 30).
Figura 8. Distribución de género
53
Página 66
Tabla 30. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para género

ANOVA
TIS Entre grupos .080 1 .080 .114 .736
Total 162,918 234
OCQ Entre grupos .003 1 .003 .004 .953
Total 171.855 234
Retirada Entre grupos .011 1 .011 .009 .923
Total 279.135 234
Total 234.869 234
Tabla 31. Salida descriptiva de SPSS para género

Descriptivos
para la media
norte Media Desviación Error Unido Unido Min Max
TIS Hembra 57 2.9298 .80545 .10669 2.7161 3.1435 1,00 4.17
Masculino 178 2.9728 .84542 .06337 2.8478 3.0979 1,00 4.83
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1,00 4.83
OCQ Hembra 57 4.4538 .83954 .11120 4.2310 4.6766 2,73 5,93
Masculino 178 4.4461 .86483 .06482 4.3181 4.5740 1,67 5.80
Total 235 4.4479 .85699 .05590 4.3378 4.5581 1,67 5,93
Separación Femenina 57 3.7594 1.16876 .15481 3.4493 4.0695 1,29 6,00
Masculino 178 3.7432 1.06995 .08020 3.5849 3.9014 1,00 6,00
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1,00 6,00
Agotamiento Hembra 57 3,5482 1,01131 .13395 3.2799 3.8166 1,50 5.50
Masculino 178 3.8855 .98773 .07403 3.7394 4.0316 1,00 6,00
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1,00 6,00
Impacto del estado civil en las intenciones de rotación, el compromiso organizacional y

Burnout
El equipo de investigación analizó la relación entre el estado civil de un oficial
y sus intenciones de rotación, compromiso organizacional y agotamiento al realizar una

Prueba ANOVA unidireccional. La distribución de los funcionarios se muestra en la Figura 9. Rotación
intenciones (valor p = 0,030) y la desconexión (valor p = 0,001) demostraron ser
estadísticamente significativo (Tabla 31). Los oficiales que indicaron estar divorciados informaron
intenciones de rotación más bajas (valor medio = 2.7333) y ser el más comprometido con su
54
Página 67
trabajo (valor medio = 4,3143) (Tabla 32). Aunque los resultados de la prueba no fueron estadísticamente
importantes, los oficiales divorciados también informaron los niveles más altos de organización
compromiso (valor medio = 4,6333). Los oficiales solteros expresaron la mayor rotación
intenciones (valor medio = 3,1927) y ser el más desvinculado (valor medio = 3,3549).
Sin embargo, la Fuerza Aérea no puede controlar el estado civil de un oficial y, por lo tanto,
los líderes no deben centrarse en los hallazgos asociados con esta categoría demográfica.
Figura 9. Distribución del estado civil
Tabla 32. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para el estado civil

ANOVA
La suma de
TIS Entre grupos 6.153 3 2.051 3.022 .030
Total 162,918 234

OCQ Entre grupos 3.062 3 1.021 1.397 .244
Total 171.855 234
Separación entre grupos 19.753 3 6.584 5.864 .001

Total 279.135 234

Total 234.869 234
55
Página 68
Tabla 33. Salida descriptiva de SPSS para estado civil

Descriptivos
95% de confianza
Intervalo de media
norte Media Dev. Error Unido Unido Mínimo máximo
TIS SOLTERO 64 3.1927 .75547 .09443 3,0040 3,3814 1,67 4,67
CASADO CON 132 2.8434 .84678 .07370 2.6976 2.9892 1.00 4.83
CIV
CASADO CON 29 3.0747 .76192 .14149 2,7849 3,3645 1,83 4,83
MIL
DIVORCIADO 10 2.7333 1.08639 .34355 1,9562 3,5105 1,00 4,17
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1.00 4.83
OCQ SOLTERO 64 4.2885 .82236 .10279 4.0831 4.4940 1.73 5.93
CASADO CON 132 4.5298 .87604 .07625 4,3790 4,6806 1,67 5,80
CIV
CASADO CON 29 4.3632 .71793 .13332 4.0901 4.6363 3.13 5.47
MIL
DIVORCIADO 10 4.6333 1.11654 .35308 3.8346 5.4321 2.80 5.67
Total 235 4.4479 .85699 .05590 4.3378 4.5581 1.67 5.93
Desacoplar SOLTERO 64 3.3549 .99789 .12474 3.1056 3.6042 1.29 5.29

ment CASADO CON 132 3.9448 1.07118 .09323 3,7604 4,1292 1,29 6,00
CIV
CASADO CON 29 3.5172 1.08153 .20083 3.1059 3.9286 1.00 5.29
MIL
DIVORCIADO 10 4.3143 1.22853 .38850 3.4354 5.1931 2.43 6.00
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1.00 6.00
Agotamiento SOLO 64 3.6445 1.06654 .13332 3.3781 3.9109 1.50 6.00
CASADO CON 132 3.9186 .92554 .08056 3,7592 4,0779 1,50 6,00
CIV
CASADO CON 29 3.6250 1.14272 .21220 3.1903 4.0597 1.00 5.75
MIL
DIVORCIADO 10 3.8250 1.06099 .33551 3,0660 4,5840 2,25 5,75
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1.00 6.00
Impacto de la fuente de puesta en servicio en las intenciones de rotación, compromiso organizacional,

Agotamiento, disponibilidad percibida de alternativas laborales e intenciones de búsqueda de empleo
El impacto de la fuente de puesta en servicio en las siguientes construcciones fue probado por
realizar una prueba ANOVA unidireccional: intenciones de rotación, compromiso organizacional,
agotamiento y disponibilidad percibida de alternativas laborales. La figura 10 representa el
distribución de las fuentes de puesta en servicio. Intenciones de rotación (valor p = 0,005),
56
Página 69
compromiso organizacional (valor p = 0.026), desvinculación (valor p = 0.000) y
deseabilidad de movimiento (valor de p = 0,038) todos resultaron ser estadísticamente significativos (Tabla
33). Los oficiales que indicaron la puesta en servicio a través de la Academia de la Fuerza Aérea informaron que
mayor probabilidad de rotación (valor medio = 3,2126), menor compromiso organizacional
(valor medio = 4,2164), el nivel más alto de desconexión (valor medio = 3,2650), y
puntuación más alta para la deseabilidad del movimiento (valor medio = 4,1304) (Tabla 34).
Por el contrario, los oficiales que comisionaron a través de ROTC informaron la menor probabilidad de
rotación (valor medio = 2,7879), nivel más alto de compromiso organizacional (valor medio
= 4.5663), el nivel más bajo de desvinculación (valor medio = 4.0664) y la puntuación más baja para
deseabilidad de movimiento (valor medio = 3,6498). Estos hallazgos serán discutidos
más adelante en el Capítulo V.
Figura 10. Distribución de la fuente de puesta en servicio
57
Página 70
Tabla 34. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la fuente de puesta en servicio
ANOVA
La suma de
TIS Entre grupos 7.338 2 3.669 5.462 .005
Total 162.521 233
OCQ Entre grupos 5.333 2 2.666 3.700 .026
Total 171.807 233
Total 278.843 233
Total 234.541 233
Facilidad de movimiento Entre grupos .368 2 .184 .268 .765
Total 158.851 233
La deseabilidad del movimiento entre grupos 9.863 2 4.932 3.315 .038
Total 353.564 233
Redes Entre grupos .995 2 .497 .415 .661
Total 277.951 233
Cristalización de Alt Entre grupos 5.922 2 2.961 1,603 .203
Total 432.573 233
Movilidad Entre grupos 1.278 2 .639 .588 .557
Total 191.494 177
58
Página 71
Tabla 35. Salida descriptiva de SPSS para la fuente de puesta en servicio

Descriptivos

para la media
norte Media Desviación Error Unido Unido Min Max
TIS ROTC 99 2.7879 .75885 .07627 2.6365 2.9392 1.00 4.17
USAFA 69 3.2126 .74584 .08979 3.0334 3.3917 1.50 4.67

OTS 66 2.9722 .96812 .11917 2.7342 3,2102 1,17 4.83
Total 234 2.9651 .83517 .05460 2.8575 3,0727 1,00 4.83
OCQ ROTC 99 4.5663 .79991 .08039 4.4068 4.7259 1.67 5.80
USAFA 69 4.2164 .88483 .10652 4.0039 4.4290 1.73 5.80

OTS 66 4.5091 .88170 .10853 4.2923 4.7258 1.93 5,93
Total 234 4.4470 .85870 .05614 4.3364 4.5576 1.67 5,93
Desenganche ROTC 99 4.0664 1.00173 .10068 3.8666 4.2662 1.71 6,00
USAFA 69 3.2650 .99376 .11963 3.0263 3.5037 1.29 5.29

OTS 66 3.7641 1.15827 .14257 3.4793 4.0488 1.00 6,00
Total 234 3.7448 1.09396 .07151 3.6039 3.8857 1.00 6,00
Agotamiento ROTC 99 3.9634 .92034 .09250 3.7798 4.1469 1.50 6,00
USAFA 69 3.6431 .97799 .11774 3.4082 3.8781 1.50 5.50

OTS 66 3.7235 1.12158 .13806 3.4478 3.9992 1.00 5.75
Total 234 3.8013 1.00330 .06559 3.6721 3.9305 1.00 6,00
Facilidad de movimiento ROTC 99 5.1347 .76919 .07731 4.9813 5.2881 2.00 6,00
USAFA 69 5.1063 .77648 .09348 4.9197 5.2928 3.67 6,00

OTS 66 5.2071 .95678 .11777 4.9719 5.4423 2.33 6,00
Total 234 5.1467 .82569 .05398 5.0404 5.2531 2.00 6,00
DeseabilityofMov ROTC 99 3.6498 1.16192 .11678 3.4181 3.8816 1.00 6,00
ement
USAFA 69 4.1304 1.13215 .13629 3.8585 4.4024 1.67 6,00
OTS 66 3.7475 1.38250 .17017 3.4076 4.0873 1.00 6,00
Total 234 3.8191 1.23184 .08053 3.6604 3.9777 1.00 6,00
Redes ROTC 99 4.1111 1.14781 .11536 3.8822 4.3400 1.33 6,00
USAFA 69 3.9662 1.03870 .12505 3.7167 4.2157 1.00 6,00

OTS 66 4.1061 1.07044 .13176 3.8429 4.3692 2.00 6,00
Total 234 4.0670 1.09221 .07140 3.9263 4.2076 1.00 6,00
Cristalización de A ROTC 99 2.1566 1.24262 .12489 1.9087 2,4044 1,00 5.50
es
USAFA 69 2.4783 1.43853 .17318 2.1327 2,8238 1,00 6,00
OTS 66 2.0985 1.43907 .17714 1.7447 2,4523 1,00 6,00
Total 234 2.2350 1.36255 .08907 2.0596 2.4105 1.00 6,00
Movilidad ROTC 74 5.0270 1.03037 .11978 4.7883 5.2657 1.00 6,00
USAFA 46 5.2391 1.00287 .14786 4.9413 5.5369 2.67 6,00

OTS 58 5.1149 1.08786 .14284 4.8289 5.4010 2.00 6,00
Total 178 5.1105 1.04014 .07796 4.9566 5.2643 1.00 6,00
Además, se realizó un ANOVA unidireccional para ver si había una
Diferencia entre encargar fuentes y la intención de un oficial de buscar a un civil.
trabajo dentro de unos años de su compromiso de servicio activo (Ítem 8 de la encuesta).
59
Página 72
Esta prueba resultó ser estadísticamente significativa (valor de p = 0,008). Como se muestra en la Tabla 36
y Figura 7, los oficiales que comisionaron a través de la Academia de la Fuerza Aérea informaron
más altas intenciones de buscar trabajo al llegar al final de su servicio
compromisos (valor medio = 4,23), mientras que los graduados del ROTC informaron los niveles más bajos
(valor medio = 3,38).
Tabla 36. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para la intención de búsqueda de empleo
ANOVA
La suma de
Intención de búsqueda de empleo entre grupos 29.261 2 14.631 4.889 .008
Total 720.496 233
Tabla 37. Salida descriptiva de SPSS para la intención de búsqueda de empleo

Descriptivos
para la media
norte Media Desviación Error Unido Unido Mínimo máximo
Búsqueda de trabajo
ROTC 99 3.38 1.730 .174 3,04 3,73 1 6
Intención
USAFA 69 4.23 1.610 .194 3,85 4.62 1 6
OTS 66 3,71 1.846 .227 3,26 4.17 1 6
Total 234 3,73 1,758 .115 3,50 3,95 1 6
Intenciones de búsqueda de empleo en relación con la fuente de puesta en servicio

6
5.5
5
mi4.5
lu 4
3,53
Vna
u
norte
2.5
una
mi 2
METRO
1,5
1
0,5
0
ROTC USAFA OTS
Fuente de puesta en servicio Intención de búsqueda de empleo
Figura 11. Intenciones de búsqueda de empleo
60
Página 73
Impacto del rango en las intenciones de rotación, el compromiso de la organización y el agotamiento
La relación entre el rango de un oficial y sus intenciones de rotación,
El compromiso organizacional y el agotamiento se analizó mediante la realización de una
Prueba ANOVA. Intenciones de rotación (valor p = 0,005), compromiso organizacional (p-
valor = 0,008), y la desconexión (valor p = 0,000) resultó ser estadísticamente significativa
(Cuadro 37). Los primeros tenientes expresaron la mayor probabilidad de rotación (valor medio =
3.2237), el valor más bajo del compromiso organizacional (valor medio = 4.2474) y el más alto
valor de desconexión (valor medio = 3,1842) (Tabla 38). Majors reportó el más alto
nivel de compromiso organizacional (valor medio = 4.8144) y nivel más bajo de
desconexión (valor medio = 4,2548). Los subtenientes informaron la menor intención de
separarse de la Fuerza Aérea y el nivel más alto de compromiso organizacional cuando
en comparación con otros CGO (Primeros Tenientes y Capitanes). Todos los rangos de FGO informados
más compromiso y más compromiso con su trabajo que las CGO. Por último, incluso
aunque los resultados no fueron estadísticamente significativos, los primeros tenientes informaron ser los
los más agotados (valor medio = 3,6349), seguidos de los mayores (valor medio = 3,6486).
El Capítulo V discutirá las implicaciones de estos hallazgos.
61
Página 74
Tabla 38. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para rango

ANOVA
La suma de
TIS Entre grupos 11.452 5 2.290 3.463 .005
Total 162,918 234
OCQ Entre grupos 11.293 5 2.259 3.221 .008

Total 171.855 234

Desengancharse Entre grupos 28.957 5 5.791 5.301 .000
ent Dentro de grupos 250.177 229 1.092
Total 279.135 234

Agotamiento entre grupos 6.882 5 1.376 1.383 .232
Total 234.869 234
Tabla 39. Salida descriptiva de SPSS para rango

Descriptivos
Std. Std. Intervalo de confianza del 95% para la media

norte Media Desviación Error Límite inferior Límite superior Mínimo máximo
TIS 0-1 32 3.0469 .79451 .14045 2.7604 3.3333 1,67 4,50
0-2 38 3.2237 .77234 .12529 2.9698 3.4775 1,50 4,67
0-3 79 3.0865 .79388 .08932 2.9087 3.2643 1,00 4,83
0-4 37 2.6532 .81780 .13445 2.3805 2.9258 1,17 4,50
0-5 41 2.8130 .89458 .13971 2.5306 3.0954 1,17 4,83
0-6 8 2.3542 .80887 .28598 1.6779 3.0304 1,00 3,33
Total 235 2.9624 .83440 .05443 2.8552 3.0696 1,00 4,83
OCQ 0-1 32 4.4813 .87280 .15429 4.1666 4.7959 2,73 5,93
0-2 38 4.2474 .79637 .12919 3.9856 4.5091 2,33 5,53
0-3 79 4.2481 .84408 .09497 4.0590 4.4372 1,73 5,80
0-4 37 4.8144 .75312 .12381 4.5633 5.0655 2,80 5,80
0-5 41 4.6163 .90662 .14159 4.3301 4.9024 1,67 5,80
0-6 8 4.6833 .81162 .28695 4.0048 5.3619 3,33 5,67
Total 235 4.4479 .85699 .05590 4.3378 4.5581 1,67 5,93
Desacoplar 0-1 32 3.5134 1.09271 .19317 3.1194 3.9074 1,71 5,57
ment 0-2 38 3.1842 .91317 .14814 2.8841 3.4844 1,29 4,86
0-3 79 3.6781 1.09000 .12263 3.4340 3.9223 1,00 6,00
0-4 37 4.2548 .99667 .16385 3.9225 4.5871 2,00 6,00
0-5 41 4.0279 1.05231 .16434 3.6957 4.3600 2,00 6,00
0-6 8 4.2500 1.16996 .41364 3.2719 5.2281 2,57 6,00
Total 235 3.7471 1.09219 .07125 3.6067 3.8875 1,00 6,00
Agotamiento 0-1 32 3.7227 1.01189 .17888 3.3578 4.0875 1,88 6,00
0-2 38 3.6349 1.08638 .17623 3.2778 3.9920 1,50 5,50
0-3 79 3.8576 .98277 .11057 3.6375 4.0777 1,00 5,75
0-4 37 3.6486 .68455 .11254 3.4204 3.8769 2,00 5,00
0-5 41 3.9238 1.16185 .18145 3.5571 4.2905 1,50 6,00
0-6 8 4.5000 .95431 .33740 3.7022 5.2978 3,13 6,00
Total 235 3.8037 1.00185 .06535 3.6750 3.9325 1,00 6,00
62
Página 75
Impacto del programa AFIT
Se realizó un ANOVA unidireccional para determinar el impacto de participar en
el programa de posgrado AFIT GCA y la intención de un oficial de buscar un trabajo
al acercarse al final de su compromiso de servicio, intenciones de rotación,
compromiso organizacional y agotamiento. Ninguna de las relaciones resultó ser
estadísticamente significativo (Tabla 39). Los resultados de este análisis se discutirán más adelante en
Capítulo V.
Tabla 40. Salida ANOVA unidireccional de SPSS para AFIT

ANOVA
La suma de
Intención de búsqueda de empleo entre grupos 7.305 1 7.305 2.377 .125
Total 723.464 234

TIS Entre grupos .081 1 .081 .116 .734
Total 162,918 234

OCQ Entre grupos .380 1 .380 .517 .473
Total 171.855 234
Retirada Entre grupos .047 1 .047 .039 .844

Total 279.135 234

Total 234.869 234
Retención a largo plazo versus retención a corto plazo
El equipo de investigación analizó los objetivos de retención a largo y corto plazo entre dos
diferentes grupos demográficos: CGO y FGO. Encontramos que el 15.5% de 65Fx / 65Wx
Los CGO (N = 149) y el 18,6% de los FGO (N = 86) no tienen la intención de servir más allá de su actual
compromiso de servicio (Tabla 40). Oficiales que han alcanzado el tiempo de servicio de 20 años
63
Página 76
marca fueron incluidos en este análisis, lo que implica que algunos de estos oficiales de FGO son
lo más probable es que decidan jubilarse al completar su compromiso de servicio. los
65Fx / 65Wx la fuerza laboral de oficiales reporta resultados similares en comparación con el total de Air
Fuerza, como se indica en el Cuadro 6 del Capítulo II. En la encuesta sobre el estado de las fuerzas de 2014, el 19% de
Las CGO y el 18% de las FGO en la encuesta sobre el estado de las fuerzas de 2014 indicaron que
“Improbable” o “muy improbable” de continuar el servicio en la Fuerza Aérea a corto plazo.
Para la retención a largo plazo, el 19.5% de las CGO 65Fx / 65Wx y el 2.0% de las FGO reportadas
que "están muy en desacuerdo" o "moderadamente en desacuerdo" con tener el deseo de servir en
20 años como mínimo (Cuadro 41). Estos números sugieren que los FGO 65Fx / 65Wx son más propensos
tener el objetivo de la jubilación en sus mentes que las FGO en otros campos profesionales (8% de
Los FGO informaron que no querían hacer de la Fuerza Aérea una carrera), como se muestra anteriormente en la Tabla 7.
del Capítulo II. Los resultados de los CGO 65Fx / 65Wx no difirieron mucho del total
Fuerza Aérea (donde el 18% de los CGO informaron que no querían hacer de la Fuerza Aérea una carrera).
Tabla 41. Metas de retención a largo plazo

Pagar 1- 2- 3- 4- 5- 6-
Grado Fuertemente Moderadamente Ligeramente Ligeramente Moderadamente Fuertemente
Discrepar Discrepar Discrepar De acuerdo De acuerdo De acuerdo
O1-O3 11,4% 8,1% 10,1% 18,1% 18,1% 34,2%
O4-O6 0% 2,0% 0% 12,2% 8,2% 77,6%
N = 198 (149 CGO, 49 FGO)
Tabla 42. Metas de retención a corto plazo

Pagar 1- 2- 3- 4- 5- 6-
Grado Fuertemente Moderadamente Ligeramente Ligeramente Moderadamente Fuertemente
O1-O3 8.1 %% 7,4% 14,1% 23,5% 17,4% 29,5%
O4-O6 15,1% 3,5% 5,8% 20,9% 17,4% 37,2%
N = 235 (149 CGO, 86 FGO)
64
Página 77
Regresión lineal sobre intenciones de rotación
Se realizó una regresión lineal para determinar qué factores independientes han
el efecto más fuerte sobre las intenciones de rotación. El equipo de investigación descubrió que la desconexión
tuvo el efecto más fuerte en las intenciones de rotación. Es decir, resultó en el más alto absoluto
valor del coeficiente beta, como se muestra en la Tabla 42. El compromiso organizacional tuvo el
segundo efecto más fuerte en las intenciones de rotación.
Tabla 43. Salida de regresión lineal
Coeficientes a
Modelo Estandarizado
coeficientes desestandarizados Coeficientes
si Std. Error Beta t Sig.
1 (Constante) 5.099 .291 17.538 .000
OCQ -.206 .056 -.212 -3.713 .000
Retirada -.274 .048 -.358 -5.685 .000
Agotamiento -.131 .038 -.157 -3.469 .001
Facilidad de movimiento -.057 .045 -.057 -1.273 .204
La deseabilidad del movimiento .132 .037 .195 3.559 .000
Redes -.024 .033 -.032 -.724 .470
Cristalización de Alt .085 .028 .138 3.054 .003
Años comisionados en -.023 .010 -.183 -2,291 .023
Servicio
Tiempo en servicio (años) .020 .009 .175 2.186 .030
a. Variable dependiente: TIS
Resumen
Este capítulo detalla un análisis exhaustivo de los datos y sus resultados asociados. Eso
identificó la muestra de población y las pruebas estadísticas utilizadas para determinar la normalidad y
fiabilidad de los datos. Cada hipótesis fue probada y sus resultados asociados fueron
informó. Además, se realizaron amplios análisis post-hoc. El posterior
sesenta y cinco
Página 78
El capítulo incluirá las limitaciones de este estudio, las conclusiones del equipo de investigación y
recomendaciones para la acción y la investigación adicional.
66
Página 79
V. Conclusiones
Este capítulo responde a las preguntas de investigación del estudio, así como también identifica
conclusiones del esfuerzo de investigación. A continuación, el equipo de investigación describe las limitaciones de
este estudio y propone recomendaciones tanto para el liderazgo de la alta dirección financiera
y el equipo de desarrollo de la gestión financiera. Por último, recomendamos futuras investigaciones
esfuerzos basados en nuestros hallazgos.
Resultados de la investigación
Pregunta de investigación : ¿Qué factores demográficos (si los hay) influyen en 65Fx y 65Wx?
oficiales para separarse de la Fuerza Aérea en servicio activo antes de los 20 años de servicio
¿marca?
Hallazgos: para la primera pregunta de investigación, encontramos que los siguientes datos demográficos
afectó el deseo de un oficial de separarse de la Fuerza Aérea en servicio activo antes de los 20 años
marca de tiempo en servicio: fuente de puesta en servicio, rango, estado civil, tiempo en servicio y
experiencia de implementación. Datos demográficos como sexo, ubicación actual de la asignación y
No se encontró que el tipo de trabajo tuviera un impacto estadísticamente significativo en las intenciones de rotación.
Fuente de puesta en servicio. Oficiales que comisionaron a través de United States Air
Force Academy reportó mayores intenciones de rotación (media = 3.2126), mientras que los oficiales que
encargado a través de ROTC informó la menor probabilidad de rotación (media = 2,7879)
(Cuadro 34). Las intenciones de rotación se miden en una escala Likert de 5 puntos, siendo "5"
la probabilidad más alta de rotación y “1” es la más baja. Un valor medio de 3,2126
se inclina hacia la mitad superior de la escala. Este hallazgo muestra que una diferencia significativa
existe entre las opiniones de los graduados del ROTC y los graduados de la USAFA; sin embargo, el
El equipo de investigación no puede hacer suposiciones válidas basadas únicamente en nuestro análisis cuantitativo.
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conjunto de datos. Según la información de la Tabla 34, los oficiales que comisionaron a través del Air
Force Academy informó puntuaciones más altas (media = 4,1304) que los oficiales del ROTC (media =
3.6498) para la dimensión de "deseabilidad de movimiento" dentro del empleo
Construcción del índice de oportunidad. Esta dimensión midió las opiniones del encuestado en el
sentido de que separarse de la Fuerza Aérea daría como resultado la obtención de un mejor trabajo en el
mundo civil. Por ejemplo, algunos de los elementos de la encuesta medidos por esta dimensión
incluyó " En general, los trabajos que podría conseguir si dejara el servicio activo de la Fuerza Aérea son superiores
al trabajo que tengo ahora ”y“ Si buscara un trabajo, probablemente terminaría con un mejor
trabajo que el que tengo ahora ". Al examinar los resultados cuantitativos, Air Force Academy
los graduados tienden a creer que terminarían con un trabajo más favorable si terminaran
su servicio militar y siguieron carreras civiles, lo que podría explicar las puntuaciones
asociado con una mayor probabilidad de rotación. Oficiales que comisionaron a través de OTS
valores reportados consistentemente entre los graduados de la Academia de la Fuerza Aérea y el ROTC
graduados para todos los constructos.
Tiempo en servicio. Los oficiales con 10 años o menos de servicio expresan un deseo menor
de servir durante al menos 20 años (media = 2,91) que los agentes que han servido durante más de
10 años (media = 1,46). Esto significa que los oficiales con 10 años o menos de servicio
hacia "estar ligeramente de acuerdo" con el objetivo de servir durante 20 años, mientras que los oficiales en el otro
el grupo se inclina hacia "estar totalmente de acuerdo" con el objetivo de servir durante 20 años. En alineamiento
con este hallazgo, uno de los encuestados declaró: “Ya tengo 11 años, así que estoy comprometido con
quedándose hasta los 20 años ".
El equipo de investigación también identificó que una diferencia estadísticamente significativa
con respecto a las intenciones de rotación existe una vez que un oficial ha servido durante ocho años o más.
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Es decir, los oficiales que han servido durante ocho años o más tienen más probabilidades de permanecer en el aire.
Fuerza para una carrera completa que los oficiales que aún no han alcanzado la marca de ocho años. los
El equipo de investigación asumió que la mayoría de los oficiales que no poseen el deseo de
hacer que la Fuerza Aérea decida separarse de su carrera antes de llegar a los ocho años de servicio.
Experiencia de implementación. Oficiales que han servido en al menos un despliegue
reportaron una menor probabilidad de separarse de la Fuerza Aérea (media = 2.8694) que aquellos
que no se han desplegado (media = 3,0858). Esto podría estar relacionado con el rango de un oficial.
y tiempo de servicio porque la mayoría de los segundos tenientes y los primeros tenientes no tienen tareas
desplegar; sólo 9 de 70 tenientes (8 oficiales alistados anteriormente, 1 alistado no anterior
oficial) que participaron en la encuesta declararon que han completado al menos una
despliegue. En contraste, solo 3 de los 86 oficiales de grado de campo informaron no tener
completó una implementación.
Además, un estudio sobre oficiales de ingenieros civiles de la Fuerza Aérea encontró resultados similares
con respecto a las implementaciones. “Se encontró una relación positiva entre el número de
despliegues con respecto a la satisfacción laboral ”(Riddel, 2010). El estudio también sugirió
que "las implementaciones son beneficiosas para la retención del grado de empresa de ingeniería civil
oficiales "y que estos oficiales en realidad" prefieren su trabajo desplegado sobre su guarnición
trabajo." Cuando los agentes de 65Fx / 65Wx se despliegan, están expuestos a cómo afecta su trabajo de FM
la misión de la Fuerza Aérea tanto a nivel estratégico como operativo, lo que puede conducir a
aumentos en el compromiso y los niveles de compromiso organizacional.
Rango. Como se indica en el Capítulo IV, los oficiales de grado de campo informaron menores intenciones de rotación
que los oficiales de grado de la empresa, que se alinea con el tiempo de servicio demográfico
recomendaciones. Los Primeros Tenientes reportaron la mayor probabilidad de rotación (media = 3.2237)
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en comparación con todos los demás rangos, mientras que los subtenientes informan un poco más
probabilidad de rotación (media = 3,0469) que los capitanes (media = 3,0865). La investigación
El equipo también analizó las intenciones de retiro de cada rango. Los resultados se muestran en la Tabla 43,
con el 36% de los encuestados de primer teniente (N = 38) que afirman que están "Totalmente en desacuerdo"
o “Moderadamente en desacuerdo” con tener la meta de servir durante al menos 20 años.
Tabla 44. Intenciones de jubilación por rango
("Mi objetivo es servir durante al menos 20 años")
Pagar 1- 2- 3- 4- 5- 6- Número de
Grado Fuertemente Moderadamente Ligeramente LigeramenteModeradamente Fuertemente Encuestados
O1 6% 6% 6% 22% 9% 50% 32
O2 18% 18% 18% 11% dieciséis% 18% 38
O3 10% 4% 8% 20% 23% 35% 79
O4 0% 3% 0% 10% 14% 72% 29
O5 0% 0% 0% 15% 0% 85% 20
La razón de por qué los Primeros Tenientes informan las mayores intenciones de rotación cuando
en comparación con otras CGO aún se desconoce. Sin embargo, al analizar el "abierto"
sección de comentarios de las respuestas de la encuesta, el tema más común discutido giraba
en torno a la importancia del liderazgo y la tutoría eficaz (seis encuestados). Uno
El encuestado planteó la noción de que los supervisores deberían tratar de dar a los oficiales jóvenes
trabajo que es más desafiante para aumentar los niveles de compromiso y satisfacción laboral.
Algunos encuestados expresaron que no sentían que hubiera "mucho espacio para la carrera
progreso como un oficial de FM ”o que no ven cómo el campo de la carrera de FM juega un
papel vital en la Fuerza Aérea.
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En contraste, un oficial de Wright Patterson AFB expresó que la base tiene
sesiones mensuales de mentor de FM CGO con una FGO y que estas sesiones de mentor
su mente alrededor de querer salir del campo profesional de FM y la Fuerza Aérea ". los
El encuestado continuó diciendo que las sesiones regulares de mentores como estas "muestran a las CGO que
importan y les da a los CGO una perspectiva diferente sobre cómo se ve el campo profesional de FM
desde la perspectiva de un líder senior ". En un sentido similar, un oficial dijo: "Creo que es
Es importante que los oficiales de FM jóvenes sepan por qué su trabajo es importante. Ojalá supiera
más sobre las oportunidades "geniales" de las que un oficial de FM llega a ser parte como FGO ... y
qué impacto puede tener un FM FGO en las prioridades y la misión de la Fuerza Aérea ".
Otro oficial declaró: “Asegurar que los oficiales jóvenes tengan una buena orientación y liderazgo es
la mejor ruta para la retención "porque" cuando una primera asignación sale mal debido a varios
factores, es realmente difícil para un individuo cambiar de opinión [y querer seguir un
carrera en la Fuerza Aérea] ".
A continuación, cinco Primeros Tenientes expresaron comentarios en la línea de “manning
niveles "y sentirse" con exceso de trabajo ". Debido a los niveles actuales de dotación, algunos primeros tenientes
llenar los alojamientos del capitán sin el conocimiento, la experiencia o la sabiduría, lo que puede llevar a
aumento de los niveles de estrés y agotamiento. De los 38 primeros tenientes que participaron en
la encuesta, el 39,5% (15 oficiales) indicó que actualmente laboran en contraloría
escuadrones. Por último, cuatro encuestados de primer teniente expresaron el concepto de vida familiar
lo que dificulta la permanencia durante 20 años. Por ejemplo, estos encuestados declararon que su
La carrera en la Fuerza Aérea dificulta que su cónyuge también tenga una "carrera próspera"
si el cónyuge también está en servicio activo en la Fuerza Aérea o un civil.
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Estado civil. Los oficiales divorciados informaron intenciones de rotación significativamente menores
(media = 2.7333) que los oficiales solteros (media = 3.1927). Sin embargo, la Fuerza Aérea no puede
controlar el estado civil de un oficial, por lo que este grupo demográfico no se abordará en profundidad.
Pregunta de investigación : ¿Los graduados de AFIT GCA tienen mayores intenciones de rotación que los
¿Graduados de AFIT GCA?
Hallazgos: Como se indica en el Capítulo IV, se realizó un ANOVA de una vía para determinar la
impacto de realizar el programa de posgrado AFIT GCA en la rotación de un oficial
intenciones. Los resultados de esta prueba no resultaron ser estadísticamente significativos (valor p =
0,734) y sugieren que no existe una diferencia significativa entre las intenciones de rotación de
Graduados de AFIT versus no graduados de AFIT. Además, tampoco hubo diferencia
entre los niveles de compromiso organizacional o los niveles de agotamiento.
Estos hallazgos resultaron ser sorprendentes para el equipo de investigación ya que existe una noción
que los graduados de AFIT son más difíciles de retener que los no graduados de AFIT. Observando la Tabla 3
En el Capítulo I, encontramos que de los 54 oficiales que completaron el título AFIT GCA
entre los años fiscales 2004 y 2012, solo 22 permanecen en la Fuerza Aérea en servicio activo (40,7%).
Además, la Tabla 44 muestra que el 15,1% de los encuestados de CGO que indicaron que son
Los graduados de AFIT o actualmente inscritos en AFIT (N = 33) eligieron "Totalmente en desacuerdo" o
"Moderadamente en desacuerdo" cuando se le presenta el tema "Mi objetivo es servir durante al menos 20 años
en la Fuerza Aérea en servicio activo ”, en comparación con el 20,5% de los encuestados no graduados de AFIT
(N = 116). De los siete encuestados que completaron el programa AFIT y actualmente están
clasificados como Majors, el 100% de ellos respondió con "Muy de acuerdo" para aspirar a servir durante 20
años, en comparación con sólo el 63,6% de las especialidades no AFIT (N = 22) que eligen "Fuertemente
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De acuerdo ”(18.2%“ Moderadamente de acuerdo ”, 13.7%“ Ligeramente de acuerdo ”, 0%“ Ligeramente en desacuerdo ”,
4.5% “Moderadamente en desacuerdo”, 0% “Totalmente en desacuerdo”).
Los resultados de la encuesta sugieren que enviar un oficial a AFIT no aumenta la
probabilidad de que el oficial se separe de la Fuerza Aérea. De hecho, sugieren que enviar
un oficial a través del programa AFIT puede en realidad aumentar ligeramente el deseo de un oficial de
permanecer en el servicio durante al menos 20 años. Sin embargo, al comparar el AFIT histórico
datos de retención (Tabla 3) y datos generales de retención de 65Fx / 65Wx de febrero de 1991 a julio
2016 (Cuadro 2), los datos muestran que el 40,7% de los egresados de AFIT (que estaban matriculados en el
programa durante el AF04-12) todavía están sirviendo en la Fuerza Aérea y que el 45.1% de 65Fx / 65Wx
los oficiales llegan a la marca de los 20 años. La diferencia del 4,4% entre los dos conjuntos de datos
implica la sugerencia de que los graduados de AFIT tienen tasas de rotación ligeramente más altas. Es
Es importante tener en cuenta que los resultados de la encuesta pueden no coincidir con las implicaciones sugeridas.
por el conjunto de datos históricos porque 32 graduados de AFIT (que ya se han separado del
Air Force entre FY06-FY16) no pudieron participar en la encuesta. Esto también puede
explicar por qué el 100% de los encuestados graduados de AFIT que se clasifican como especializaciones (N = 7)
indicó que “están totalmente de acuerdo” en servir durante al menos 20 años; se puede suponer que
Los graduados de AFIT que no tenían el deseo de servir durante 20 años ya se han separado
de la Fuerza Aérea.
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Tabla 45. Intenciones de jubilación (AFIT GCA CGO's vs. Non-AFIT GCA CGO's)
("Mi objetivo es servir durante al menos 20 años")
Grado de pago 1- 2- 3- 4- 5- 6- Número de
Fuertemente Moderadamente Ligeramente LigeramenteModeradamente Fuertemente Encuestados
UN AJUSTE 12,1% 3% 12,1% 12,1% 30,3% 30,3% 33

CGO
No AFIT 11% 9,5% 9,5% 19,8% 14,7% 35,3% 116
CGOS
Además, existe una tendencia que involucra a las CGO que indica un mayor deseo de
servir para carreras de 20 años al completar el estado anual del Departamento de Defensa de
Encuesta de fuerzas (48%) de lo que realmente se describe por las tasas históricas de retención (38%) (ver Tabla
45). Nuestra investigación encontró que de todas las CGO que completaron nuestra encuesta, el 52,3% indicó
querer servir para carreras de 20 años, a diferencia de la tasa de retención histórica del 45,1%
para el campo profesional. Aproximadamente el 60% de los AFIT CGO indicaron que planeaban quedarse
Carreras de 20 años, a diferencia del 50% de las CGO que no son AFIT.
Tabla 46. Tasas históricas de retención frente a resultados de encuestas
* Los encuestados eligieron "Totalmente de acuerdo" o "Moderadamente de acuerdo" cuando se les presentó
“Mi objetivo es servir durante al menos 20 años en la Fuerza Aérea en servicio activo.
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Pregunta de investigación : ¿Cómo se relacionan los constructos de agotamiento de los empleados,

El compromiso y la disponibilidad percibida de alternativas laborales impactan al funcionario 65Fx / 65Wx
¿personal?
Recomendaciones:
Burnout . Para responder a esta pregunta de investigación, el equipo de investigación realizó
numerosas pruebas estadísticas, como se muestra en el Capítulo IV. Por ejemplo, se examinó la hipótesis 1
los niveles de agotamiento entre los diferentes tipos de trabajos en los que los oficiales de 65Fx / 65Wx
actualmente sirven. Encontramos que no hubo diferencias estadísticamente significativas entre los
diferentes tipos de trabajos y sus niveles de desgaste asociados (Tabla 13). sin embargo, el
El equipo de investigación encontró que los oficiales que actualmente sirven en escuadrones de contraloría informaron
niveles de agotamiento ligeramente más altos que todos los demás tipos de trabajo (Tabla 14). El tipo de trabajo con
el nivel de agotamiento más bajo fue el análisis de costos. Oficiales que prestan servicios en el presupuesto de adquisiciones
roles informaron ser los más desconectados (valor medio = 3.3915), mientras que los oficiales que sirven en
Los roles de MAJCOM / Air Staff informan ser los más comprometidos (valor medio = 3.8690).
Además, el equipo de investigación comparó diferentes ubicaciones de asignación (Los
Ángeles AFB, Hanscom AFB, Wright Patterson AFB, área de DC y "Otros") para ver cómo
afectaron las dimensiones del burnout. Los oficiales de Hanscom AFB informaron ser los más
desconectados de su trabajo, mientras que los oficiales en el área de DC informaron ser los
agotados y más comprometidos con su trabajo. Oficiales que prestan servicio en "Otros" lugares informados
siendo el más agotado; este hallazgo puede alinearse con los resultados del contralor
Los oficiales de escuadrón son los más agotados, ya que la mayoría de estos oficiales no
sirven en Los Ángeles AFB, Hanscom AFB, Wright Patterson AFB o el área de DC.
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El equipo de investigación no puede explicar exactamente por qué los oficiales que sirven en adquisiciones
Los roles presupuestarios informan ser los más desvinculados de su trabajo en función de los
resultados proporcionados por los datos de nuestra encuesta. Sin embargo, al examinar los comentarios abiertos
sección de la encuesta, algunos de estos comentarios del personal actual del presupuesto de adquisiciones
resaltar posibles problemas que resultan en la desconexión:
Mi experiencia en adquisiciones en Hanscom AFB fue completamente
decepcionante. Como capitán, me sentí completamente infrautilizado,
indiscutible y perdido en la refriega, a pesar de mis mejores esfuerzos para involucrarme en
la organización y asumir tareas adicionales. Nuestro Gerente de Programa (PM)
las contrapartes tienen toda la responsabilidad y nuestros FM'ers funcionarios no son
muy bueno para atraer a jóvenes oficiales de CGO FM al redil .
Parece que FM nunca se incluye y el papel de PM es el póster glorificado

hijo de la fuerza laboral de Adquisición. He trabajado increíblemente duro para
dar la vuelta a los programas para los que estoy trabajando ... [pero] en el mundo de las adquisiciones
Todos los días se me recuerda que 'soy solo un funcional'.
El campo de la carrera de adquisición de FM parece estar dirigido a civiles: oficiales

a veces parecen una ocurrencia tardía ... A veces no se dan
programas para trabajar como directores financieros porque los programas se dan a
civiles por temor a los despliegues o la falta de un relleno, por lo que los CGO se quedan
con trabajo que no sea de FM (es decir, ejecutivo) o múltiples tareas adicionales.
Por último, el equipo de investigación también probó la relación entre el rango de un oficial
y sus niveles de agotamiento. Descubrimos que las FGO informaron niveles más altos de participación
que los CGO, y que los Primeros Tenientes informaron ser los más agotados y
grupo desconectado (Tabla 38). Este hallazgo guarda relación con nuestro hallazgo de que First
Los tenientes reportan la mayor probabilidad de rotación en comparación con los diferentes
rangos (Tabla 38).
Compromiso organizacional . La Hipótesis 2 examinó la relación entre
compromiso organizacional e intenciones de rotación. El equipo de investigación descubrió que
Cuanto más comprometido esté un oficial con la misión y los valores de la Fuerza Aérea, menor
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probabilidad de que el oficial decida separarse voluntariamente de la Fuerza Aérea (Tabla
17). También encontramos que los niveles de compromiso entre las FGO y las CGO diferían
significativamente (Tabla 37). Los oficiales de grado de campo informaron niveles más altos de compromiso que
CGO, con Primeros Tenientes y Capitanes que reportan los niveles más bajos de compromiso.
Disponibilidad percibida de alternativas laborales. La Hipótesis 3 probó los niveles de
disponibilidad percibida de alternativas laborales entre graduados AFIT y no AFIT
graduados. El equipo de investigación se sorprendió al descubrir que no había estadísticas
diferencia significativa entre los dos grupos de oficiales (Tabla 18). Sin embargo, como
mencionado anteriormente en este capítulo, estos resultados pueden estar sesgados porque 32 de 54
Los graduados de AFIT ya se han separado de la Fuerza Aérea durante el año fiscal 2006 a 2016. los
El equipo de investigación también examinó las ubicaciones de las asignaciones actuales y descubrió que los oficiales
actualmente estacionado en el área de DC reportó los puntajes más altos para el "Networking"
dimensión y dimensión "Facilidad de movimiento" del Índice de Oportunidades de Empleo
constructo (Tabla 26); esto significa que se identificaron con tener una vasta red de
contactos que podrían ayudar a conseguir un trabajo civil, además de tener muchos disponibles
oportunidades de trabajo. Además, los oficiales en el área de DC reportaron los niveles más altos de
compromiso organizacional, lo que significa que a pesar de que estos oficiales sienten que pueden
conseguir fácilmente un trabajo civil, su compromiso con la Fuerza Aérea les impide decidir
separar.
Limitaciones
La realización de una encuesta en línea da lugar a una serie de posibles limitaciones. A
Para empezar, el equipo de investigación se basó en los encuestados individuales para autoinformar sus
demografía (p. ej., edad, rango, trabajo actual), actitudes con respecto al comportamiento futuro (p. ej.
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intenciones de rotación, intenciones de búsqueda de empleo) y estados y percepciones psicológicas (p. ej.
compromiso organizacional, agotamiento, oportunidades laborales civiles). La cuestión de la
El sesgo de notificación se conoce en el sentido de que las respuestas proporcionadas por cada encuesta
No se puede verificar la exactitud del encuestado, especialmente porque la encuesta fue anónima.
Además, aunque las encuestas fueron anónimas, los encuestados pueden tener
víctima del sesgo de deseabilidad social. Este sesgo ocurre cuando los encuestados eligen
responder a las preguntas de una manera que los haga parecer favorables, o que piensen que es el
respuesta organizacionalmente correcta. Debido a la naturaleza de esta encuesta y cómo giró
en torno a cuestiones delicadas como la rotación, los encuestados pueden haber sentido la necesidad de responder
favorablemente en lugar de honestamente (es decir, expresar un fuerte deseo de permanecer en la Fuerza Aérea durante 20
años).
Recomendaciones para líderes senior
Los hallazgos de esta encuesta revelaron la importancia del liderazgo y la tutoría
está dentro del campo profesional 65Fx / 65Wx y su papel en la retención de CGO jóvenes, especialmente
primeros tenientes. Los CGO en ubicaciones como Wright Patterson AFB se ofrecen mensualmente
sesiones de mentores con FGO y como se indicó anteriormente; sin embargo, esta base se beneficia de tener
una gran población de funcionarios de 65Fx / 65Wx. El equipo de investigación recomendaría que
https://translate.googleusercontent.com/translate_f
Á 75/117
otras bases con grandes poblaciones de agentes 65Fx / 65Wx (Hanscom AFB, Los Ángeles
Bases AFB y MAJCOM) mantienen sesiones regulares de mentores con sus CGO, si no
hazlo ya. Estas sesiones podrían girar en torno a la promoción de la significación del trabajo (p. Ej.
explicando cómo FM juega un papel vital en la Fuerza Aérea), oportunidades de progresión profesional
(es decir, identificar trabajos interesantes que los oficiales de FM pueden solicitar cuando
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FGO) y otra información relevante sobre el campo profesional (por ejemplo, tasas de promoción actuales
para la fuerza laboral de 65Fx / 65Wx, experiencias de implementación de FM, etc.).
Además, la sección de comentarios abiertos de nuestra encuesta identificó que
Existe un estigma de que si un oficial se desempeña en el presupuesto de adquisiciones o en el análisis de costos para
una asignación que a veces representa un "revés en la carrera" y un "detrimento" para un
carrera de oficial. Este punto de vista se alineó con los hallazgos del equipo de investigación cuando
preguntó a los encuestados por qué no están interesados en seguir al graduado de AFIT GCA
la licenciatura. De 141 encuestados, el 43% "Muy de acuerdo" o "Moderadamente de acuerdo" en que
no querían el título AFIT GCA porque “ no quieren trabajar en el costo
Campo de la carrera de análisis ", y el 41% también respondió de manera similar para" la tarea no
alinearse bien con los objetivos profesionales ". Liderazgo senior dentro del oficial 65Fx / 65Wx
la fuerza laboral puede combatir esta percepción negativa del análisis de costos y el presupuesto de adquisición
expresando la necesidad del conjunto de habilidades asociadas con el costo y la adquisición
Trabajos de presupuesto. Durante las sesiones recomendadas de mentores, las FGO pueden discutir cómo el costo y
El presupuesto de adquisición puede mejorar el conjunto de habilidades de un oficial y dar ejemplos de
líderes que han realizado un recorrido en Presupuesto de Adquisición o Análisis de Costos.
Por último, la noción de mantener el presupuesto de adquisición y el análisis de costos
separado del lado de Operaciones y Mantenimiento (O&M) de FM también se volvió frecuente
al analizar la sección de comentarios abiertos de los datos de nuestra encuesta. Numerosos oficiales
Actualmente se desempeña en trabajos de análisis de costos o presupuestos de adquisición expresaron que no tenían
deseo de trabajar en O&M o convertirse en comandante de escuadrón de contraloría. Típicamente,
los oficiales que tienen más "inclinación técnica" se identifican con disfrutar de trabajos de 65Wx. En el
caso más severo, un encuestado declaró: “Me encanta lo que hago [en un análisis de costos de 65Wx
79
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palanquilla]. Si 65Fx y 65Wx fueran todavía dos [pistas] separadas, definitivamente me quedaría y probaría
para hacer una carrera en el campo 65Wx. Pero porque sé que tendré que rotar de nuevo a un
Palanquilla 65Fx lo más probable es que haya presentado una solicitud de separación ". El liderazgo superior debe
Tenga en cuenta que algunos oficiales no desean ampliar sus habilidades de FM cambiando de
presupuesto de adquisición y análisis de costos a O&M o viceversa, y que hacerlo puede resultar
en algunos oficiales que decidieron separarse de la Fuerza Aérea.
Recomendaciones para investigaciones futuras
Como resultado de este estudio, se han desarrollado futuras oportunidades de investigación. UNA
El estudio de seguimiento se puede realizar únicamente en el lado de la adquisición del oficial de FM.
mano de obra (oficiales de análisis de costos y presupuesto de adquisiciones). Este estudio puede implicar el uso
de datos cualitativos en lugar de cuantitativos para determinar con mayor precisión la
razones para la desvinculación y mayores intenciones de rotación entre los oficiales jóvenes que llenan
este tipo de posiciones. Además, los datos cualitativos del formato abierto
La sección de comentarios de la encuesta se puede profundizar más con otro conjunto de
preguntas o posiblemente entrevistas.
Además, el Departamento de Defensa planea implementar un nuevo ejército
sistema de jubilación en enero de 2018. Este nuevo sistema de jubilación se puede analizar para ver si
Influye en las intenciones de rotación de la fuerza laboral de oficiales 65Fx / 65Wx (o incluso otras
Campos de carrera de la Fuerza Aérea). Por ejemplo, ¿los oficiales que alcanzan la marca de los 10 años se sentirían
¿Más o menos obligado a permanecer en la Fuerza Aérea durante 20 años? Curiosamente, una encuesta
el encuestado declaró: “Ya tengo 11 años, así que me comprometo a quedarme hasta los 20
años ... [Pero] si el nuevo sistema de jubilación estuviera en vigor, me separaría antes ".
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Por último, los investigadores pueden analizar datos históricos sobre las separaciones de los oficiales 65Fx / 65Wx
y jubilaciones para determinar si existe alguna tendencia. Estas posibles tendencias podrían girar
en torno a factores demográficos (por ejemplo, ubicación base, educación, edad, género, etc.) y / o
factores externos (por ejemplo, el estado de la economía del país, operaciones de guerra, etc.). Oficiales
que ya se han separado de la Fuerza Aérea también pueden ser entrevistados o encuestados en
con el fin de obtener un análisis más profundo de los motivos de la separación. Los futuros investigadores pueden
También considere analizar la calidad (posiblemente medida por las calificaciones del informe de desempeño,
niveles de experiencia, historial educativo, credenciales profesionales, etc.) de los oficiales que deciden
separarse versus permanecer en la Fuerza Aérea durante una carrera completa.
Resumen
Los hallazgos de esta investigación identificaron factores que pueden estar contribuyendo a una
El deseo del oficial 65Fx / 65Wx de separarse o permanecer en la Fuerza Aérea en servicio activo. los
El equipo de investigación encontró que el inventario actual de graduados de AFIT no difería
significativamente en sus intenciones de rotación en comparación con los no graduados de AFIT.
Sin embargo, estos hallazgos pueden limitarse al hecho de que el 59% de los graduados de AFIT de la
Las clases que se graduaron del año fiscal 2006 al 2014 ya se han separado del servicio activo de la Fuerza Aérea.
También identificamos a los Primeros Tenientes como el grupo con mayor probabilidad de separarse
de la Fuerza Aérea en servicio activo. Debido a estos hallazgos, los investigadores recomiendan que
El liderazgo senior enfoca sus esfuerzos de retención principalmente en los Primeros Tenientes y críticamente
examinar cómo retener a los mejores funcionarios dentro de este grupo de "alto riesgo".
81
Página 94
Apéndice A. Secretario de la Fuerza Aérea de Gestión Financiera y

Declaración de misión del Contralor (SAF / FM)
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Página 95
Apéndice B. Solicitud de número de control de levantamiento (SCN) a AFIT Survey Control

Revisión del panel (ASCP)
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Página 111
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Página 112
100
Página 113
101
Página 114
102
Página 115
Apéndice C. Correo electrónico de notificación de la encuesta MyPers
103
Página 116
Apéndice D. Carta de aprobación de la Oficina de Inspección de la Fuerza Aérea (AFPC / DSYS)
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Página 117
105
Página 118
106
Página 119
Apéndice E. Notificación a los líderes senior de FM
107
Página 120
Apéndice F. Instrumento de encuesta en línea
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Página 135
Apéndice G. Estadísticos descriptivos para la hipótesis 3
Descriptivos
95% de confianza
Intervalo de media
norte Media Dev. Error Unido Unido Min Max
Facilidad de movimiento
AFIT GRAD 50 5.2067 .76751 .10854 4.9885 5.4248 3,67 6,00
ment NO AFIT 185 5.1279 .84046 .06179 5.0060 5.2498 2,00 6,00
Total 235 5.1447 .82452 .05379 5.0387 5.2506 2,00 6,00
Deseabilidad de AFIT GRAD 50 3.8200 1.22003 .17254 3.4733 4.1667 1,00 6,00
Movimiento NO AFIT 185 3.8144 1.23644 .09090 3.6351 3.9938 1,00 6,00
Total 235 3.8156 1.23037 .08026 3.6575 3.9737 1,00 6,00
Networking AFIT GRAD 50 4.0600 1.10798 .15669 3.7451 4.3749 1,00 6,00
NO AFIT 185 4.0739 1.09012 .08015 3.9157 4.2320 1,00 6,00
Total 235 4.0709 1.09157 .07121 3.9306 4.2112 1,00 6,00
Cristalización AFIT GRAD 50 2.3600 1.53211 .21667 1.9246 2.7954 1,00 6,00
nofAlt NO AFIT 185 2.2108 1.31830 .09692 2.0196 2.4020 1,00 6,00
Total 235 2.2426 1.36450 .08901 2.0672 2.4179 1,00 6,00
Movilidad AFIT GRAD 40 5.1250 1.00338 .15865 4.8041 5.4459 2,67 6,00
NO AFIT 139 5.1127 1.05299 .08931 4.9361 5.2893 1,00 6,00
Total 179 5.1155 1.03934 .07768 4.9622 5.2688 1,00 6,00
123
Página 136
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Oficina de Contabilidad, noviembre de 1992.
126
Página 139
Vitae
La Primera Teniente Virginia L. Galbraith se graduó de Armijo High School en
Fairfield, California en 2009. Ingresó a estudios de pregrado en United States Air
Force Academy en Colorado Springs, Colorado. Se graduó con una licenciatura en
Licenciada en Ciencias en Administración, obteniendo el premio Distinguished Management Major, en
Mayo de 2013 y fue comisionado como subteniente en la Fuerza Aérea en servicio activo.
Su primera tarea fue la 100 ª Contraloría escuadrilla en el Real Fuerza Aérea
(RAF) Mildenhall, Reino Unido en agosto de 2013. En esta asignación, se desempeñó en un
una variedad de roles tales como: comandante de vuelo de servicios financieros, adjunto de análisis financiero
comandante de vuelo, gerente del programa de acondicionamiento físico de la unidad, despliegue de la Agencia de Personal del Ala (WSA)
gerente y asesor de recursos de la WSA. Completó la Gestión Financiera Básica
Curso de oficiales (BFMOC) en la Base de la Fuerza Aérea Keesler, Mississippi, donde obtuvo el
Premio de Posgrado Distinguido en diciembre de 2013.
En noviembre de 2016, obtuvo una Maestría en Administración de Empresas de
Universidad de Indiana. En agosto de 2016, inició estudios en el Air Force Institute of
Tecnología donde obtuvo una Maestría en Ciencias en Análisis de Costos. Sobre
finalización del programa, estará estacionada en la Base de la Fuerza Aérea de Los Ángeles,
California como analista de costos.
127
Página 140
Formulario aprobado
PÁGINA DE DOCUMENTACIÓN DEL INFORME OMB No. 074-0188
La carga de informes públicos para esta recopilación de información se estima en un promedio de 1 hora por respuesta, incluido el tiempo para revisar las instrucciones, buscar
fuentes de datos, recopilando y manteniendo los datos necesarios, y completando y revisando la recopilación de información. Envíe comentarios sobre esta estimación de carga o
cualquier otro aspecto de la recopilación de información, incluidas las sugerencias para reducir esta carga para el Departamento de Defensa, Servicios de la Sede de Washington, Dirección
para informes y operaciones de información (0704-0188), 1215 Jefferson Davis Highway, Suite 1204, Arlington, VA 22202-4302. Los encuestados deben saber que
sin perjuicio de cualquier otra disposición de la ley, ninguna persona estará sujeta a una sanción por no cumplir con una recopilación de información si no muestra un valor válido actualmente
Número de control OMB.
POR FAVOR NO DEVUELVA SU FORMULARIO A LA DIRECCIÓN ANTERIOR.
1. FECHA DEL INFORME (DD-MM-AAAA) 2. TIPO DE INFORME 3. FECHAS CUBIERTAS (Desde - Hasta)
23-03-2017 Tesis de maestría Febrero de 2016 - 23 de marzo de 2017

TÍTULO Y SUBTÍTULO 5a. NÚMERO DE CONTRATO
Análisis de los factores relacionados con las intenciones de rotación entre los
5b. CONCEDER NÚMERO
Gestión (65Fx / 65Wx) Campo profesional
5c. NÚMERO DE ELEMENTO DEL PROGRAMA
6. AUTOR (ES) 5d. NÚMERO DE PROYECTO
Galbraith, Virginia L, 1Lt, USAF 5e. NÚMERO DE TAREA
5f. NÚMERO DE UNIDAD DE TRABAJO
7. NOMBRE (S) Y DIRECCIÓN (S) DE LAS ORGANIZACIONES ACTORES 8. ORGANIZACIÓN REALIZADORA

NUMERO DE REPORTE
Escuela de Postgrado de Ingeniería y Gestión (AFIT / ENY)
2950 Hobson Way, edificio 640
WPAFB OH 45433-8865
9. NOMBRE (S) Y DIRECCIÓN (ES) DE LA AGENCIA PATROCINADORA / SUPERVISORA 10. ACRÓNIMO (S) DEL PATROCINADOR / MONITOR
Centro de gestión del ciclo de vida de la Fuerza Aérea AFLCMC / FM-FZ

Dirección de Gestión Financiera
11. INFORME DEL PATROCINADOR / MONITOR
2725 C Street, Edificio 553, Área B
NÚMEROS)
WPAFB OH 45433-8865
Comunicaciones: 937-986-5424
Correo electrónico: David.Peeler@us.af.mil
12. DECLARACIÓN DE DISTRIBUCIÓN / DISPONIBILIDAD
DECLARACIÓN DE DISTRUBCIÓN A.
13. NOTAS COMPLEMENTARIAS
Este material está declarado obra del gobierno de los Estados Unidos y no está sujeto a la protección de los derechos de autor en los Estados Unidos.
14. RESUMEN
Actualmente hay una escasez de oficiales de grado de campo dentro de la Administración Financiera y
Área de carrera de Análisis de costos (65Fx / 65Wx). Se distribuyó un cuestionario a todos los oficiales dentro del campo de la carrera (N =
618) con el fin de identificar los valores y las intenciones profesionales de la fuerza laboral actual de oficiales del campo profesional. Construye tales
como el compromiso organizacional, el agotamiento y la disponibilidad percibida de oportunidades laborales civiles se analizaron para
determinar sus impactos en las intenciones de rotación de un oficial. Datos demográficos como fuente de puesta en servicio, trabajo actual
También se analizaron el tipo, la ubicación actual del trabajo y el tiempo de servicio para ver cómo pueden afectar la carrera a largo plazo.
intenciones. Los resultados de esta encuesta indicaron que los primeros tenientes expresaron el menor deseo de servir durante al menos 20
años, tuvo los niveles más altos de desgaste y los niveles más bajos de compromiso organizacional. El equipo de investigación también
analizó si existe o no una diferencia significativa entre los oficiales que han completado el Instituto de la Fuerza Aérea de
El programa de análisis de costos para graduados de Technology (GCA) y los funcionarios que no hayan completado el programa, en términos de
agotamiento, compromiso organizacional y disponibilidad percibida de alternativas laborales. No hubo diferencias significativas
encontrado entre los dos grupos de funcionarios 65Fx / 65Wx.
15. TÉRMINOS DEL SUJETO

Comportamiento organizacional, Mano de obra, Retención, Compromiso organizacional, Burnout, Rotación, Implementación
16. CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD 17. LIMITACIÓN DE 18. 19a. NOMBRE DE LA PERSONA RESPONSABLE
DE: RESUMEN NÚMERO
Brandon M. Lucas, AFIT / ENY
DE PAGINAS
a. si. C. ESTA
19b. NÚMERO DE TELÉFONO (Incluya el código de área)
REPORTE RESUMEN PÁGINA UU
139 (937) 255-3636 x4441
U U U (Brandon.Lucas@afit.edu)
Formulario estándar 298 (Rev.8-98)
Prescrito por ANSI Std. Z39-18
128

Análisis de Factores Relacionados Con Las Intenciones de Rotación Dentro Del Campo de La Carrera de Gestión Financiera (65Fx - 65Wx) PDF

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29/8/2020 Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación dentro del campo de la carrera de Gestión financiera (65Fx

anciera (65Fx / 65Wx)

Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea

Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación

Siga este y otros trabajos adicionales en: https://scholar.afit.edu/etd

Virginia Lee Galbraith, primer teniente, USAF

DEPARTAMENTO DE LA FUERZA AÉREA

INSTITUTO DE TECNOLOGÍA DE LA FUERZA AÉREA

Base de la Fuerza Aérea Wright-Patterson, Ohio

Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación de la dirección financiera

Departamento de Gestión de Sistemas e Ingeniería

Escuela de Postgrado de Ingeniería y Gestión

Instituto de Tecnología de la Fuerza Aérea

Comando de Educación y Entrenamiento Aéreo

En Cumplimiento Parcial de los Requisitos para la

Grado de Maestría en Ciencias en Análisis de Costos

Virginia Lee Galbraith, BS, MBA

Primer Teniente, USAF

Análisis de factores relacionados con las intenciones de rotación de la dirección financiera

Virginia Lee Galbraith, BS, MBA

Primer Teniente, USAF

Membresía del comité:

Teniente Coronel Brandon M. Lucas, PhD, USAF

John J. Elshaw, PhD

R. David Fass, PhD

Coronel David L. Peeler, Jr., USAF

Construcciones como el compromiso organizacional, el agotamiento y la disponibilidad percibida de

programa y oficiales que no han completado el programa, en términos de agotamiento,

compromiso organizacional y disponibilidad percibida de alternativas laborales. No significativo

Se encontraron diferencias entre los dos grupos de funcionarios 65Fx / 65Wx.

Primero me gustaría agradecer a mi asesor de investigación por su orientación, apoyo y

y conocimientos. También me gustaría agradecer a mi patrocinador de investigación por su apoyo. Incluso

aunque estaba desplegado, se tomó un tiempo de su apretada agenda para ayudarme. yo

y colegas de la comunidad de oficiales de FM. Gracias por tomarse el tiempo de

su apretada agenda para completar mi encuesta.

proceso de redacción de tesis, ya sea sentado en mi regazo mientras escribía o

molestarme sentándome en mi teclado o sentado justo frente al monitor de mi computadora

para que no pudiera ver nada!

Resumen ................................................. .................................................. ........................... iv

Tabla de contenido ............................................... .................................................. .............. vi

Planteamiento del problema................................................ .................................................. ...... 5

Pregunta de investigación ................................................ .................................................. ...... 5

Metodología................................................. .................................................. .............. 6

Resumen................................................. .................................................. .................... 7

II. Revisión de literatura ................................................ .................................................. ......... 8

Construcciones abordadas en este estudio ............................................. ...............................15

Resumen................................................. .................................................. .................. 24

III. Metodología ................................................. .................................................. ............ 25

Procedimiento ................................................. .................................................. ................. 25

Medidas ................................................. .................................................. .................. 28

Resumen................................................. .................................................. .................. 29

IV. Análisis y resultados ............................................... .................................................. ..30

Preparación de datos ................................................ .................................................. ....... 32

Prueba de normalidad ................................................ .................................................. .......... 32

Prueba de fiabilidad ................................................ .................................................. ......... 34

Pruebas de hipótesis ................................................ .................................................. ....... 35

Análisis post-hoc .............................................. .................................................. ...... 42

Resumen................................................. .................................................. ..................sesenta y cinco

Limitaciones ................................................. .................................................. ............... 77

Recomendaciones para líderes senior .............................................. ........................... 78

Recomendaciones para investigaciones futuras .............................................. ........................ 80

Resumen................................................. .................................................. .................. 81

Apéndice A. Secretario de Administración Financiera y Contralor de la Fuerza Aérea