Livro Orçamento Empresarial Uniasselvi

Orçamento Empresarial
Prof. Valdecir Knuth
2012
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof. Valdecir Knuth
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.154
K748o Knuth, Valdecir
Orçamento empresarial / Valdecir Knuth. Indaial : Uniasselvi,
2012.
345 p. : il
ISBN 978-85-7830- 601-4
1.Orçamento empresarial I. Centro Universitário Leonardo da

Vinci.
Apresentação
Com o desenvolvimento socioeconômico e tecnológico, as empresas
aumentaram a complexidade no desenvolvimento de suas atividades,
tornando-se necessário aumentar o volume de informações com qualidade,
para possibilitar aos gestores o controle do processo de produção e tomar
decisões estratégicas, podendo prever o seu futuro.
Neste contexto atual, os gestores têm necessidade de planejar as ações

e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário torna-se cada vez
mais indispensável para a administração de qualquer negócio.
Por isso, na disciplina de Orçamento Empresarial vamos estudar

sobre a elaboração e utilização do orçamento financeiro e da demonstração
financeira. O objetivo é proporcionar a você o conhecimento e a prática na
aplicação do orçamento, abrangendo diversas áreas de uma empresa, de
forma que possa contribuir com a melhoria dos resultados econômicos e
financeiros.
Na primeira unidade estudaremos três tópicos: no Tópico 1

abordaremos sobre sistema empresa, sua definição e importância na
elaboração e consecução do orçamento, pois suas técnicas e aplicações
estão relacionadas de acordo com um conjunto de atividades que envolvem
vários profissionais, sendo que os setores devem estar integrados. Além
disso, existem fatores externos à empresa, como as mudanças constantes
do mercado, que também influenciam direta ou indiretamente no seu
funcionamento. No Tópico 2 analisaremos conceitos de orçamentos, seus
objetivos e os tipos existentes. Também estudaremos o funcionamento do
sistema orçamentário, seus reflexos e efeitos causados no processo de gestão
do negócio e nos próprios profissionais envolvidos. O Tópico 3 abordará os
aspectos que envolvem a implantação do orçamento, como planejamento,
execução, controle, avaliação das áreas de responsabilidades e a motivação
dos envolvidos no processo.
Na segunda unidade trataremos dos principais aspectos ligados

à implantação do orçamento empresarial. No Tópico 1 estudaremos a
importância do controle orçamentário, seus limites, a comunicação, a criação
de cenários e o perfil do profissional designado pela empresa para fazer
o orçamento. No Tópico 2 vamos identificar em um orçamento os custos
industriais diretos e indiretos. O Tópico 3 terá como enfoque o planejamento
da produção, que envolve a apuração da depreciação dos bens industriais
e a identificação dos centros de custos em que são alocados os gastos de
produção. E no Tópico 4 vamos identificar o que é uma ficha de produção
e apontar os custos dos produtos que conhecemos no terceiro tópico desta
III
unidade. Com todos os custos apurados, poderemos apurar o preço de
venda e conhecer quais os principais impactos que existem em relação aos
gastos variáveis na sua formação.
Por fim, na terceira unidade estudaremos três tópicos: o Tópico 1

apresentará os modelos conceituais de orçamento. No Tópico 2 analisaremos
o impacto dos efeitos inflacionários nas projeções orçamentárias.
Identificaremos uma demonstração do resultado projetado e também
um balanço patrimonial projetado, permitindo, dessa forma, visualizar
os comportamentos futuros da empresa em relação aos seus aspectos
econômicos e financeiros. Finalizando a última unidade deste caderno, no
Tópico 3 vamos aprender a elaborar e analisar um fluxo de caixa.
Este Caderno de Estudos pretende levar a você a compreensão da

teoria, além de incentivá-lo(a) a pôr em prática os ensinamentos sobre o
orçamento financeiro e demonstração financeira, contribuindo para a sua
atuação profissional.
Bons estudos e sucesso na sua vida profissional!
Professor Valdecir Knuth
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, Mestre em Ciências Contábeis pela

Fundação Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração em
Controladoria. Sou professor no Centro Universitário Leonardo da Vinci em
cursos de graduação.
Tenho atuação em cursos de graduação desde 1996, na área de Contabilidade,

com ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria e Auditoria,
principalmente nos seguintes temas: Gestão Econômica de Negócios, Gestão de
Custos e Resultados, Resultado Econômico, Ética Profissional, Responsabilidade
Profissional, Sistemas de Custeio, Método de Custeio e Orçamentos.
Atuo na pós-graduação, em cursos de Especialização/lato-sensu, desde

2001, na área de Contabilidade, com ênfase em Controladoria, Gestão Econômica,
Finanças Internacionais e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes Oxley).
Sou autor de cadernos de estudos de ensino a distância (EAD) nas áreas de

Auditoria, Custos Industriais, Engenharia Econômica, Controladoria, e coautor
no Caderno de Estudos de Empreendedorismo.
Minha experiência profissional foi adquirida nos mais de 18 anos atuando

na área contábil em empresas multinacional e nacional, onde ocupei diversos cargos.
Meu e-mail de contato é valdecir.knuth@tpa.com.br.
IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA IMPLANTAÇÃO................................ 1
TÓPICO 1 – SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.................................. 3

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 3
2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA............................................................................................... 3
2.1 CONCEITO DE EMPRESA.................................................................................................... 3
2.2 CONCEITOS DE SISTEMA EMPRESA............................................................................ 4
2.3 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL DE UMA
EMPRESA.................................................................................................................................... 8
2.4 MISSÃO DA EMPRESA.......................................................................................................... 10
2.5 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO........................................................................ 11
2.6 A EMPRESA COMO SISTEMA DINÂMICO.................................................................. 14
2.7 MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA EMPRESA................................................... 17
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 21
TÓPICO 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES............................................... 23

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 23
2 ASPECTOS CONCEITUAIS............................................................................................................. 23
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS................................................................................................ 26
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS.............................................................................................................. 31
5 SISTEMA DE ORÇAMENTOS........................................................................................................ 37
6 O QUE REFLETEM OS ORÇAMENTOS....................................................................................... 38
7 POR QUE PREVER?........................................................................................................................... 38
8 COMO PREVER?................................................................................................................................ 39
9 OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS....................................................................... 41
10 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO................................................................. 44
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 47
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 48
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL......................................... 49

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 49
2 PLANO ORÇAMENTÁRIO............................................................................................................. 49
2.1 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO..................................................................... 49
2.2 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA DE ORÇAMENTOS................... 54
2.3 CRIAÇÃO DE NOVAS MENTALIDADES....................................................................... 57
2.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA DE ORÇAMENTOS À ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL............................................................................................................... 58
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 60
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 70
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 71
UNIDADE 2 – CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO................... 73
VII
TÓPICO 1 – UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL............................................... 75
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 75
2 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO...............................75
3 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS........................................................76
4 QUEM FAZ OS ORÇAMENTOS...........................................................................................................................80
5 COMUNICAÇÃO PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS............................................81
6 CRIAÇÃO DE CENÁRIOS.........................................................................................................................................83
7 PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS............................................................83
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 89
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 90
TÓPICO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS INDUSTRIAIS.. 91

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 91
2 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS E CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS.......................... 91
2.1 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS.................................................................................. 91
2.2 CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS....................................................................................... 93
2.2.1 Principais características dos custos fixos ou indiretos................................................... 95
2.3 EMBALAGEM E ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO................................................ 96
2.4 MÃO DE OBRA DIRETA E INDIRETA............................................................................. 98
2.5 HORAS DE PRODUÇÃO DISPONÍVEIS......................................................................... 105
2.6 VALOR DO CUSTO/HORA................................................................................................... 106
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 109
TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO.............................................. 111

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 111
2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO.............................................................................................. 111
3 DEPRECIAÇÃO.................................................................................................................................. 114
3.1 MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO........................................................................................... 116
3.2 CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO.......................................................................................... 116
4 NATUREZA E AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE RESPONSABILIDADES........................ 118
4.1 CENTRO DE CUSTO............................................................................................................... 118
4.2 CENTRO DE VENDAS............................................................................................................ 119
4.3 CENTRO DE DESPESAS........................................................................................................ 119
4.4 CENTRO DE INVESTIMENTOS......................................................................................... 119
4.5 CENTRO DE LUCRO............................................................................................................... 120
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 122
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 123
TÓPICO 4 – APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA.............. 125

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 125
2 FICHA TÉCNICA OU DE PRODUÇÃO........................................................................................ 125
3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA.......................................................................................... 135
3.1 POLÍTICA DE PREÇOS........................................................................................................... 137
3.1.1 Formação do preço de venda.............................................................................................. 137
3.1.2 Erros na formação do preço de venda............................................................................... 142
3.1.3 A equação do preço de venda............................................................................................. 142
3.2 TIPOS DE PREÇOS................................................................................................................... 143
3.2.1 Estratégias de preços distintos............................................................................................ 143
3.2.2 Estratégias de preços competitivos.................................................................................... 144
3.3 ANÁLISE DO COMPOSTO COMPETITIVO.................................................................. 145
3.3.1 Estrutura de custos............................................................................................................... 145
VIII
3.3.2 Estratégia e política de mercado......................................................................................... 145
3.3.2.1 Produtos.............................................................................................................................. 146
3.3.2.2 Fatores ambientais............................................................................................................. 146
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 153
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 154
UNIDADE 3 – ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO DE CAIXA......................................... 157
TÓPICO 1– ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL)................................ 159

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 159
2 MODELO CONCEITUAL DE ORÇAMENTO............................................................................. 159
2.1 PROCESSOS DE ELABORAÇÃO........................................................................................ 159
2.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL......................................................................................... 161
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS................................................................................................. 163
2.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS.............................................................................. 176
2.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PERÍODOS DE ESTOCAGEM DE PRODUTOS............ 177
2.6 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA.................................................................. 178
2.7 ORÇAMENTO DE UNIDADES FÍSICAS DE ESTOQUE........................................... 179
2.8 ORÇAMENTO DE COMPRAS, CONSUMO E ESTOQUE DE MATERIAIS....... 189
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 278
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 280
TÓPICO 2 – PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS.............................................................................. 281

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 281
2 OS EFEITOS INFLACIONÁRIOS NAS PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS......................... 281
2.1 ESTIMATIVAS DE INFLAÇÕES FUTURAS................................................................... 284
2.2 DEMONSTRATIVO DE CUSTOS E DESPESAS PROJETADOS............................ 285
2.2.1 Orçamento de despesas operacionais................................................................................ 285
2.2.2 Orçamento de despesas administrativas........................................................................... 287
2.2.3 Orçamento de despesas com vendas................................................................................. 287
2.2.4 Orçamento de despesas financeiras................................................................................... 288
2.3 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADO................. 297
2.3.1 Orçamento de despesas tributárias.................................................................................... 299
2.4 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO....................................... 300
2.5 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO...................................................................... 302
2.6 ANÁLISE DAS VARIAÇÕES................................................................................................. 303
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 306
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 307
TÓPICO 3 – ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA............................................. 309

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 309
2 MÉTODOS PARA ELABORAÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA.. 309
2.1 MÉTODO DIRETO.................................................................................................................... 309
2.1.1 Vantagens e desvantagens do método direto................................................................... 311
2.2 MÉTODO INDIRETO.............................................................................................................. 312
2.2.1 Vantagens e desvantagens do método indireto................................................................ 315
2.3 VISÃO GERAL DA DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA............................ 315
3 BALANÇO PATRIMONIAL............................................................................................................. 316
3.1 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO ATIVO............................................................... 317
3.2 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PASSIVO.......................................................... 321
3.3 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO........................... 324
IX
4 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA PELO MÉTODO INDIRETO............................................. 326
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 341
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 342
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 343
X
UNIDADE 1
PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA

IMPLANTAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade você estará apto(a) a:
• conhecer de que maneira a empresa é percebida como um sistema;
• compreender as características do sistema organizacional de uma empresa;
• aprender de que forma uma empresa pode ser vista como um sistema
aberto e dinâmico;
• compreender o que é um orçamento e quais são seus objetivos;
• conhecer por que se deve realizar um orçamento e qual é a sua função para
o administrador;
• identificar qual a contribuição do orçamento para o trabalho do gestor da

empresa;
• conhecer os principais tipos de orçamentos existentes;
• compreender a maneira como o orçamento exerce influência nos adminis-

tradores da empresa quanto ao seu aspecto comportamental;
• avaliar a importância da gestão para a implantação de um processo orça-

mentário.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
TÓPICO 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Sistema empresa é a área onde estudamos orçamentos, para a identificação
e compreensão das atividades e departamentos que interagem entre si. Para uma
empresa ter um bom funcionamento, precisa que todos os seus departamentos
estejam em franca harmonia e funcionamento. O sistema empresa esclarece esses
mecanismos, considerando que além do seu ambiente interno, a empresa interage
num ambiente externo, o qual deve adequar-se constantemente para manter-se
no mercado. Por isso, para que o processo orçamentário seja elaborado de acordo
com a realidade de mercado em que a empresa está inserida, é fundamental
conhecermos a empresa como um sistema.
Veremos isso no decorrer deste tópico. Vamos lá!
2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA
2.1 CONCEITO DE EMPRESA

Na sociedade atual, a maioria da população em idade produtiva tem
ou teve algum tipo de envolvimento com alguma empresa, como funcionário,
socioacionista, prestador de serviços, dentre outros vínculos.
Mas, você sabe dizer o que é uma empresa?
Podemos dizer que uma empresa é definida como uma união de esforços
financeiros, físicos e intelectuais, com a finalidade de criar e, consequentemente,
transacionar produtos e serviços no mercado interno e/ou externo, resultando
na formação e circulação de capital que possa trazer benefícios econômicos e
utilidade social.
Em outras palavras, é uma entidade constituída juridicamente, ou não,

que exerce atividade econômica de produção, transformação, comércio ou
prestação de serviços, podendo ter fins lucrativos, filantrópicos ou sociais.
3
UNIDADE 1 | PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA IMPLANTAÇÃO
Conforme Padoveze (2009a, p. 13), “a empresa é um sistema em que há

recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos ou serviços”.
Na mesma linha de raciocínio, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) mencionam que
“a empresa é uma unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em
dois mercados, um fornecedor, outro consumidor”.
2.2 CONCEITOS DE SISTEMA EMPRESA

Para facilitar a compreensão do sistema organizacional de uma empresa
deve haver, primeiramente, um reconhecimento do conjunto de departamentos
que integram a organização, bem como das atividades desempenhadas pelos
mesmos, haja vista que tais funções têm por finalidade propiciar a sustentabilidade
da empresa no mercado.
Antes de continuarmos, vamos conhecer o que é um sistema.
Beer (1969, p. 25) define que “qualquer coisa que consiste em partes
unidas entre si pode ser chamada de sistema, pode ser apontada como agregados
de pedaços e peças [...]”. Para Bio (1985, p. 18), o sistema é “[...] um conjunto de
elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo”.
Em uma empresa, sempre ouvimos dizer que as “coisas” no seu ambiente

funcionam corretamente quando existe a harmonia das atividades relacionadas
entre si.
E como podemos identificar isso?
Tomemos como exemplo um conjunto de funções relacionadas ao setor

de projetos de uma empresa, onde os funcionários têm a função de elaborar
o desenho de um determinado tipo de produto. A área de projetos, com base
nas dimensões estruturadas, identificará os tipos de materiais necessários à
produção desse produto. O setor de administração da produção necessita
dessas informações para elaborar as planilhas de cálculo do tempo estimado da
produção e saber quais os tipos de matérias que serão utilizados. Prosseguindo
nessa cadeia de atividades, o departamento de compras realizará as cotações de
preços e pesquisará os fornecedores com melhores preços, prazos e qualidade,
para ter uma noção de quanto se gastaria na aquisição de insumos e matéria-prima
necessários à fabricação do produto. Por sua vez, a área de custos apurará os
valores necessários para a sua produção e identificará a margem de lucratividade
ideal para manter a perenidade (a sobrevivência) da empresa no mercado.
Para compreender essa interatividade na organização, Bertalanffy (1977,

p. 53) salienta que “[...] é necessário estudar não somente as partes e processos
isoladamente, mas também resolver os decisivos problemas encontrados na
organização e na ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica das
partes [...]”.
4
TÓPICO 1 | SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
E
IMPORTANT
Então quer dizer que a empresa é “dividida” em partes e essas interagem entre
si? Sim, cada departamento tem a incumbência de realizar uma atividade ou tarefa e o
resultado é a interação de forma harmoniosa até chegar ao produto final. Por isso dizemos
que a empresa é um sistema, ou seja, um sistema empresa.
Para a empresa funcionar bem, ela precisa que todos os seus

departamentos estejam em franca harmonia e funcionamento. Sem as informações
de determinado departamento, o gestor de outro departamento poderá tomar
decisões equivocadas.
UNI
A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?

Sim, um organismo que depende de diversos outros órgãos para o seu excelente
funcionamento.
Portanto, a empresa não é um sistema fechado, mas um sistema aberto em

que implicam diversos fatores, como recursos financeiros, gestão de pessoas, de
capital e de produção, além dos fatores econômicos e sociais.
De modo geral, as empresas possuem as mesmas características de

interatividade de funções, porque elas também fazem parte de um macrossistema
que fornece seus serviços para um conjunto de empresas que agregam seus bens
ao produto final.
ATENCAO
As empresas devem estar preparadas para se adequarem às constantes

mudanças que acontecem no mercado, pois isso é fundamental para a sua manutenção e
sobrevivência. Em outras palavras, ADEQUAR-SE E MELHORAR SEMPRE.
5
Kochanski (2000, p. 54) afirma que:
Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a seus

produtos e/ou serviços, o mercado reage naturalmente, exigindo que
as demais organizações também passem a oferecer valor agregado a
seus produtos e serviços, levando-as a se tornarem mais competitivas.
Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra

que:
Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar os

acontecimentos do mundo exterior. A interdependência das empresas
entre si e destas com o Estado em particular, é patente. A sobrevivência
dos negócios depende, em grande parte, do conhecimento, dos fatos
atuais e da previsão dos acontecimentos futuros, tanto no plano
nacional, quanto no internacional.
Respondendo aos estímulos do mercado, as empresas procuram se

adequar à nova realidade econômica e, nas constantes reestruturações, buscam
a competitividade.
Cruz (1998) aborda que existem dois tipos de comportamentos: o

operacional e o estratégico, por meio dos quais a empresa interage com o ambiente
que o cerca e que se complementam entre si, dando um caráter holístico que toda
organização deve ter.
E
IMPORTANT
Devemos tomar cuidado e observar que, com esse mercado dinâmico, muitas
empresas também poderão desaparecer.
Contudo, apenas o cuidado não garante a sustentação da empresa no

mercado. Podemos entender que não apenas os fatores internos, mas todas as
atividades externas repercutem no funcionamento da empresa. Tung (1974, p.
29) afirma que:
[...] em princípio é uma fase de constantes ajustes e reajustes, pois

qualquer trabalho atual constitui apenas um teste para o futuro,
cujo alvo é a meta do desenvolvimento global. O cenário financeiro-
econômico nacional repercute sempre, direta ou indiretamente, sobre
as atividades da empresa.
Para entendermos como uma empresa transforma recursos materiais,

humanos, financeiros, tecnológicos, dentre outros, em produtos e serviços que
são destinados ao mercado, observemos a figura a seguir:
6
FIGURA 1 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
Mercado Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos, etc. Mercado

Fornecedor Consumidor
Recursos
materiais
Compras de Estocagem
Recursos recursos de materiais
Produção
humanos
Produtos
Recursos Serviços de Estocagem e
financeiros apoio Manutenção de produtos serviços
Recursos de
tecnologia Finanças Transportes Entrega dos
produtos
Recursos de Comprometimento
informação da missão
Resultado econômico
Valores Valores
econômicos econômicos
Eficiência Continuidade Eficácia
FONTE: Adaptado de: Catelli (1999, p. 39)
Na figura anterior você pôde visualizar, de forma bastante simplificada,

que a empresa é percebida como um sistema.
Então quer dizer que a empresa pode ser vista de forma sistêmica?
Sim.
Naturalmente, diversos fatores externos à empresa, como o governo,

as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes, podem
frequentemente alterar a sua dinâmica. Isto significa que ao mesmo tempo em que
a empresa precisa interagir no seu ambiente interno, também sofre a influência
do ambiente externo, conforme podemos observar na figura a seguir:
7
FIGURA 2 − A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO NA EMPRESA (MACROSSISTEMA)
Mão de obra Concorrência

Governo
Fornecedores Comunidade
Empresa
Consumidores
Sistema Financeiro Tecnologia
Sindicato
FONTE: Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes//som001_clip_

image011.jpg>. Acesso em: 21 nov. 2011.
As empresas recebem do mercado fornecedor os diversos tipos de

matérias-primas e insumos que, nas atividades internas, serão processados,
gerando novos produtos, que serão disponibilizados ao mercado consumidor.
Todos esses fatores podem se constituir em oportunidades e ameaças

à sobrevivência da empresa no mercado. Para garantir a sua continuidade, é
necessário que a empresa mantenha sua capacidade de mudanças e adaptações
aos diversos fatores que a influenciam tanto internamente quanto externamente.
2.3 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL DE

UMA EMPRESA
A partir das considerações do item anterior, entendemos que a união dos
departamentos integrantes de uma empresa resulta em um sistema organizacional,
dentro do qual existe uma ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do
agrupamento humano integrante da organização.
8
Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em

vários subsistemas, que são os seguintes:
a) institucional: também denominado de matriz, responsável pelos demais

subsistemas, compreende a missão, assim como crenças e valores da
organização;
b) gestão: é o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois abrange as

atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de controle interno;
c) organização: é como a empresa está organizada, o tipo de estrutura empregada

(vertical ou horizontal), o grau de autoridade e atribuição de responsabilidade. O
objetivo é assegurar que todas as atividades da organização sejam desenvolvidas
de forma ética, sendo influenciadas pelo subsistema institucional;
d) social: abrange o quadro funcional da empresa, incluindo-se nessa esfera a

cultura e demais características inerentes ao capital intelectual da organização.
Guerreiro (1996, p. 171) destaca os seguintes fatores que envolvem este
subsistema: “necessidades dos indivíduos; criatividade; objetivos individuais;
motivação; liderança; treinamento etc.”;
e) informação: tendo em vista a atual dinâmica dos mercados como um todo,

este subsistema aparece com uma considerável importância, pois consiste
no conjunto de dados necessários para uma melhor tomada de decisão dos
gestores da empresa. Guerreiro (1996, p. 172) enfatiza que:
[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa,

existem aquelas que objetivam basicamente a manipulação de
informações. Elas geram essas informações através da manipulação
(processamento) de dados derivados da execução das diversas
atividades necessárias ao desenvolvimento das funções empresariais
básicas. Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos:
recebimento de dados, processamento e geração de informações.
Os dados gerados nesta categoria buscam um elevado grau de excelência,

eliminando a criação de atividades desnecessárias, o que resulta em um melhor
procedimento de gestão.
f) físico-operacional: compreende as instalações físicas e equipamentos

necessários para a realização das atividades inerentes à produção de bens
e serviços desenvolvidos pela empresa. Nesse contexto ficam excluídos os
funcionários, pois estão vinculados ao modus operandi do know-how. Como
exemplos, citam-se os procedimentos de compras, produção, vendas, finanças,
manutenção, entre outros.
Veja agora a figura esquemática de uma empresa que inclui os

subsistemas descritos até aqui:
9
FIGURA 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, SUBSISTEMAS E EFICIÊNCIA
FONTE: Adaptado de Padoveze (2009a)
Um dos pontos fundamentais do funcionamento dos subsistemas

com sinergia e eficácia é a existência de um objetivo a ser alcançado para
onde convergem todas as ações. Veremos este assunto no próximo item.
2.4 MISSÃO DA EMPRESA

A missão de cada empresa encontra-se ligada ao seu respectivo motivo
básico de existência, notadamente correlacionado aos produtos e serviços
oferecidos por ela junto ao mercado, visando à satisfação de seu público-alvo.
O próprio conceito de sistema envolve a ideia [sic] de partes que

interagem para alcançar um objetivo em comum. Assim, os diversos
componentes do sistema empresa interagem, para que esta atinja
seus objetivos. Por objetivo entende-se o alvo ou desígnio a que se
quer atingir. São vários os objetivos de uma empresa, que poderiam
ser classificados por hierarquia de importância e temporaneidade. O
objetivo fundamental, isto é, o mais importante e permanente, é a sua
missão. (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 19).
De acordo com Padoveze (2009a), a missão constitui o propósito da empresa

e do seu negócio, portanto deve comunicar interna e externamente. Ela deve ser
10
escrita de forma objetiva e breve, compreendendo as atividades da empresa, o

mercado de atuação, os produtos e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o
seu papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas que se quer
atingir.
Como exemplo, veja a transcrição da missão da empresa Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos
e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
FONTE: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-
somos/estrategia-corporativa/>. Acesso em: 20 nov. 2011.
Veja também a missão da empresa de cosméticos Avon:
Nossa Missão
- Ser líder global em beleza.
- Ser a marca de escolha das mulheres.
- Ser líder em vendas diretas.
- Ser o melhor lugar para se trabalhar.
- Ser a maior Fundação para as mulheres.
- Ser a empresa mais admirada.
FONTE: Disponível em: <http://www.avonculturadevida.com.br/premioavon/visao.html>. Acesso

em: 20 nov. 2011.
É importante que a missão seja definida com muita clareza, uma vez
que para ela convergirá o sistema organizacional da empresa por meio dos seus
subsistemas.
Em algumas empresas, a missão não é explicitada. No momento em que

a entidade opta por explicitar a sua respectiva missão, deve considerá-la como
diretriz permanente, a fim de direcionar as finalidades socioeconômicas de tais
instituições. Caso a missão seja evidenciada de maneira errônea, poderá ser
desvirtuada de seus reais propósitos, não permitindo aos gestores o conhecimento
das necessidades imediatas da empresa.
Agora que você já sabe o que é um sistema organizacional e compreende

a importância de uma empresa ter a missão definida claramente, podemos
passar para o próximo assunto: os fatores que influenciam o desenvolvimento
da empresa, como os financeiros, o mercado concorrente, a política econômica e
social, entre outros.
2.5 A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Em todos os setores empresariais, as empresas apresentam as concepções
de um sistema aberto. Os fatores externos influenciam de forma relevante nas
empresas, segundo Tung, que diz o seguinte:
11
No regime de livre comércio, o alvo da empresa é o maior lucro

possível, conciliável com o seu crescimento a longo prazo e também
com o bem-estar da coletividade, mediante o atendimento das suas
necessidades. Para atingir esse objetivo, a tarefa da empresa seria
a de determinar quais as necessidades ou desejos desta mesma
coletividade, para depois organizar-se do ponto de vista da produção
e da comercialização. Essa tarefa é contínua, pois as necessidades e
os desejos dos homens sofrem alterações permanentes. Para que a
empresa consiga maior lucro, cada setor de atividade deverá procurar
aplicar métodos eficientes, a partir de uma análise acuradamente
elaborada. (TUNG, 1974, p. 27).
Então, o que acontece fora da empresa pode influenciar nas decisões

tomadas pelos gestores de cada departamento dentro da empresa.
Para reforçar essa concepção, Bio (1985, p. 18) ressalta que:
Uma das implicações críticas dos conceitos de sistemas na

Administração é justamente a concepção da empresa como um
sistema aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em que vive a
empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com que um sistema
organizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente às
pressões exercidas pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente.
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 3 serão elaborados os orçamentos por várias áreas ou departamentos

da empresa. No modelo que será estudado, você aprenderá que o orçamento da área de
produção exerce influência sobre o orçamento de compras e o orçamento da área financeira
deve prever quanto será necessário para manutenção da continuidade da empresa. Veremos
isso na prática.
É importante ressaltar que cada decisão tomada, inclusive por dirigentes

políticos, pode afetar o andamento das empresas e implicar a necessidade de
tomadas de decisões, mudando estratégias e ações já previstas. Por exemplo,
se determinadas empresas exportam alguns tipos de produtos e na política
econômica daquele país foi aplicada alguma lei protecionista referente a esses
produtos, essas empresas deverão rever seus planos de expansão, pois assim não
terão condições de buscar esses mercados. Por isso, é importante simular diversos
cenários e analisar como a empresa reagiria a determinados acontecimentos no
mercado. Isso pode prever diversos problemas futuros.
Chiavenato (2000, p. 552) afirma que:
[...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização

é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação
com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes,
entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos.
12
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional têm a

necessidade de sempre estarem atualizadas e preparadas para as constantes e
inevitáveis mudanças de mercado, que estão relacionadas à aspectos financeiros,
políticos, econômicos e fatores macroeconômicos, entre muitos outros aspectos e
fatores que influenciam diretamente no seu desenvolvimento.
Enfim, pode-se afirmar que são as constantes mutações internas e externas

das organizações, decorrentes do ambiente em que estão inseridas, o motivo que
as levam à sobrevivência no mercado competitivo.
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais implica ações

diretamente na empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o meio, por
intermédio dos quais angaria pontos importantes necessários à viabilidade da
entidade, capacidade reprodutiva e adaptativa, resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 54)

afirma categoricamente que: “aquelas que ainda não se adequaram ou ainda não
estão se adequando a este novo contexto mercadológico, irão sentir-se forçadas a
adaptarem-se ou irão desaparecer do mercado rapidamente [...]”.
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1994, p. 23-24) também estabelece a sua

concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma:
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que

significa que ela se encontra em constante interação com todos os seus
ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia
e informações, transformando-se em produtos e serviços, que são
exportados para esses ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de múltiplas

finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre ela e
seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes
na empresa não podem ser compreendidas sem que se considerem
essas múltiplas interações e funções;
c) a empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em

interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os
fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual,
cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses
subsistemas, que sejam considerados em termos de coalizões, grupos,
funções ou de outros elementos conceituais;
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são

interdependentes, as modificações ocorridas em um sistema,
provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas;
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns

maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, de diversos modos,
fazem exigências e oferecem restrições à empresa e a seus subsistemas.
O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido,
portanto, sem explícita referência a essas exigências e restrições e a
maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos;
13
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes tornam

difícil especificar claramente seus limites.
Brito (2003, p. 31) aborda que o relacionamento entre os cenários poderá

implicar a continuidade da empresa, pois ele entende que “[...] o processo de
montagem de cenários deve ser visto como processo evolutivo, no qual frequência
e disciplina são muito importantes [...]”.
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 2, no item 2.9, iremos estudar de que forma os cenários podem

influenciar e até interagir nas atividades das empresas e, por conseguinte, afetar ou não a
elaboração do processo orçamentário.
2.6 A EMPRESA COMO SISTEMA DINÂMICO

Para entendermos o chamado “movimento sistêmico” que mantém a
empresa em constante formação ou transformação, é importante estudar o que
é empresa como um sistema dinâmico. A palavra “DINÂMICA” significa que
todas as coisas se transformam com a influência de outros fatores ou mecanismos
existentes. A empresa processa, executa e operacionaliza as suas atividades a
partir do momento em que os gestores utilizam a força decisória para a tomada
de decisões.
Isso quer dizer que as coisas somente acontecem quando alguma pessoa
do comando da empresa “FAZ ACONTECER”.
Catelli (1999, p. 39) corrobora que “[...] a empresa se encontra

permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico,
realiza uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante
mutação e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua
finalidade principal”.
TUROS
ESTUDOS FU
No Tópico 2 (desta unidade), no item 4 - Tipos de orçamento, faremos o estudo

do Orçamento Flexível. Você poderá verificar, estudar e entender que o orçamento deve
permitir os ajustes necessários para adequar-se à realidade de mercado.
14
O sistema externo e interno de uma empresa pode ser identificado

conforme a figura a seguir:
FIGURA 4 – CONTEXTO DAS ATIVIDADES NO SISTEMA EMPRESA
A Fatores Externos: Mercado, Política Econômica, Globalização,

Concorrência, Sazonalidade, dentre outros.
Empresas de produção em escala
Outros recursos:
Indústrias - Mão de obra
contratantes - Energia Processamento
de produtos ou Insumos - Água da produção
serviços - Maquinários
- Outros
B
Retorno do produto ao Resultado=

C distribuidor Preço-meta
(-) Custos
Produto (-) Despesas
Acabado =Custo -Alvo
=Resultado
Econômico
Produtos oferecidos ao Fatores Externos: Mercado, Política Econômica,

Mercado Consumidor. Globalização, Concorrência, Sazonalidade,
D
dentre outros.
FONTE: O autor
Observe a figura anterior. Para compreender, vamos utilizar o seguinte

exemplo: uma empresa do ramo industrial, conforme o conceito de sistema
empresa, está inserida na produção em escala. Essa empresa interage desde o
recebimento dos pedidos até a entrega do produto final aos seus clientes. Ela
adquire a matéria-prima que se encontra disponível no mercado e transforma
essa mesma matéria-prima em outros produtos que retornarão ao mercado sob a
forma de produto pronto ou acabado.
A empresa exerce um papel fundamental no funcionamento da cadeia de

relacionamentos. Já vimos anteriormente que existem diversos fatores externos,
como o mercado, a política econômica, o governo, a concorrência e a sazonalidade.
Esses fatores influenciam tanto as corporações contratantes de produtos ou
serviços como as empresas de produção em escala. A primeira poderá fornecer
15
insumos para a segunda, que produz em escala somente se houver harmonia

com os fatores externos. Qualquer anormalidade poderá colocar em risco as suas
atividades e, como resultado, poderão faltar ou sobrar produtos no mercado.
As grandes corporações industriais fornecem os insumos necessários para

empresas de menor porte, que transformarão os insumos em produtos acabados
ou prestarão serviços às grandes corporações. Em ambos os casos, essas empresas
também necessitam de outros serviços, como energia elétrica, mão de obra, água,
telefone, material de expediente, dentre outros, movimentando a economia.
Ao encerrar a produção ou a prestação de determinado serviço, a empresa

de menor porte retorna os produtos elaborados para o seu contratante de serviços
(as grandes corporações) e, através da entrega, conclui-se o processo produtivo.
As grandes corporações disponibilizam seus produtos ao mercado

consumidor. Por sua vez, o mercado consumidor poderá ou não consumir esses
produtos, dependendo dos estímulos provocados pelos fatores externos, como
mercado, política econômica, governo, concorrência, sazonalidade, tendências da
moda, dentre outros.
Esse processo se transforma em um ciclo, portanto, para a continuidade

dos empreendimentos, faz-se necessário que todos os segmentos empresariais
estejam em consonância com os estímulos externos e internos, formando uma
cadeia de relacionamentos.
ATENCAO
Se há consumo, há produção. O inverso poderá paralisar a economia.
Para reforçarmos esse pensamento, também buscamos a contribuição de

Chiavenato (2000, p. 553), que diz o seguinte:
Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas

abertos, afetados por mudanças em seus ambientes, denominados
variáveis externas. O ambiente não tem fronteiras e inclui variáveis
desconhecidas e incontroladas. Por essa razão, as consequências
dos sistemas sociais são probabilísticas e não determinísticas e o seu
comportamento nunca é totalmente previsível. As organizações são
complexas e respondem a muitas variáveis que não são totalmente
previsíveis.
16
E
IMPORTANT
As empresas existem de acordo com as respostas aos estímulos externos ou

internos.
De certa forma, podemos afirmar que as empresas estão inseridas em

sistemas abertos, que trocam produtos e serviços no ambiente em que atuam e
que formam um elo entre o próprio mercado fornecedor de insumos e o mercado
consumidor.
Podemos dizer que existe uma interface nesse mercado?
Com certeza podemos afirmar isso. O que ocorre através da inter-relação

entre um sistema e o ambiente em que está estruturado é chamado de interface.
Essa interface propõe respostas aos estímulos do mercado onde a empresa

está inserida, reconhecendo-se essas interações entre todos esses elementos.
Para muitos estudiosos da economia, a empresa responde aos estímulos

do mercado exterior. Esses estímulos estão relacionados com a sua produção
(compra de insumos), controles internos, venda de produtos, contratação de mão
de obra (aspectos sociais), dentre outras, com o objetivo da maximização dos seus
resultados (em busca do lucro).
Entende-se que a interação de sistemas é complexa e a busca para a

harmonização dos seus elementos acontece de acordo com o estilo de administrar
de cada empresa.
2.7 MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA EMPRESA

Vimos até agora que as empresas estão inseridas em um ambiente que
podemos chamar de organismo vivo, pois todo o mercado, a produção, o consumo,
as finanças, o planejamento, dentre outras coisas estão em constantes mutações.
Para exemplificar o que vem a ser esse ambiente de inter-relações, apresentamos
a figura a seguir como sendo um modelo conceitual de sistema empresa.
17
FIGURA 5 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
AMBIENTE PRÓXIMO
Clientes
Dinheiro Dinheiro
FUNÇÕES: COMERCIAL Informação
Informações
OPERACIONAL Recursos Humanos
Recursos
FINANÇAS Serviços
Humanos
Serviços
Atividades Principais Resultado
Comprar Estocar Econômico
Fornecedores Vender Movimentar Grandes
Transportar
Mercadorias Corporações
Distribuir
Transportes
consumidores
CONCORRENTES
FONTE: Adaptado de Coronado (2001, p. 69)
O Resultado Econômico - em destaque na figura - é o resultado da interação dos

fatores oriundos das entidades remotas (econômica, social, política, tecnológica, dentre
outras) com as variáveis ambientais (ambientes onde se desenvolvem as entidades
remotas, como compras, vendas, transportes, dentre outros). Esses interagem com o
ambiente interno da empresa, que, de acordo com as principais funções e atividades
(como produzir, vender, dentre outras), geram o resultado almejado.
ATENCAO
Esse RESULTADO ECONÔMICO pode ser o Lucro ou o Prejuízo.
Qual a influência que a concorrência exerce no sistema empresa? A

concorrência exerce um papel fundamental no sistema empresa, ela faz parte dos
fatores externos da empresa que podem afetar o resultado econômico.
De que forma? De diversas formas. As decisões que os gestores das empresas

concorrentes tomam afetam positivamente ou negativamente. Se o gestor da empresa
concorrente decidir baixar o preço e, por conseguinte, diminuir a qualidade dos seus
produtos, corre o risco de afetar a manutenção da perenidade dos seus negócios no
18
mercado. Contudo, se o gestor da empresa concorrente decidir melhorar a qualidade

dos produtos sem elevar demais seus preços, isso poderá afetar a perenidade dos
negócios das outras empresas do mesmo ramo de atividades.
Portanto, uma empresa exerce, diretamente ou indiretamente, influência

na outra.
De certa maneira, o resultado econômico é alcançado com a utilização de

todos esses recursos, que são transformados em produtos ou serviços oferecidos
ao mercado, que remuneram as suas atividades. Por sua vez, os consumidores,
em geral, são aqueles que se utilizam desses produtos ou serviços das empresas.
Contudo, essa cadeia produtiva se encontra alicerçada em uma série de decisões
tomadas pelos seus gestores. Coronado (2001, p. 97) explica que:
Decisões dizem respeito à identificação de eventos futuros. Eventos, por

sua vez, referem-se à classe de transações, por exemplo, um conjunto
homogêneo de transações de vendas forma o evento vendas. Logo,
um evento econômico representa um acontecimento que modifica a
estrutura patrimonial da empresa.
Ressalta-se que esses resultados são reflexos das movimentações financeiras

geradas pelas decisões tomadas, pois, com a escassez dos recursos financeiros
no mercado, é preciso tomar decisões convenientes para não comprometer os
resultados da companhia. Essas decisões podem estar relacionadas ao tipo de
recurso que a empresa necessita (a forma de financiamento), às habilidades
desenvolvidas pelos profissionais e aos recursos tecnológicos disponíveis. Isso
impacta nos resultados da empresa e essas decisões estão fundamentadas nas
ferramentas dos ORÇAMENTOS, que são suficientemente capazes de fornecer
informações para gerar os melhores resultados.
UNI
Lembre-se! Ferramentas de ORÇAMENTOS são suficientemente capazes de

fornecer informações para gerar os melhores resultados.
Já é possível compreender que as empresas podem ser determinadas como

organismos vivos que interagem no ambiente social, econômico e outros. Esse
dinamismo (ambiente dinâmico) é gerado pelo esforço da tomada de decisões
dos seus gestores. Essas decisões podem afetar a continuidade (perenidade) dos
negócios da empresa e, portanto, podem e devem ser determinadas com base
nas ferramentas de orçamentos, que são elaborados a partir dos estímulos dos
gestores em resposta ao mercado no seu ambiente de atuação.
No próximo tópico estudaremos os orçamentos e suas aplicações.
19
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos fazer uma revisão do que estudamos
até agora.
● Com a teoria dos sistemas pode-se entender que as empresas interagem como
organismos vivos e sofrem a influência do ambiente interno e externo da
empresa para a manutenção da sua sobrevivência.
● Na organização empresarial, os departamentos são dependentes entre si, na

busca da realização dos seus objetivos.
● Diversos fatores externos à empresa, como o governo, as políticas econômicas,

a relação entre fornecedores e clientes, podem frequentemente alterar a sua
dinâmica.
● O sistema organizacional de uma empresa é dividido em vários subsistemas,

que são: institucional, gestão, organização, social, informação e físico-
operacional.
● A missão deve ser escrita de forma objetiva e breve, compreendendo as

atividades da empresa, o mercado de atuação, os produtos e serviços oferecidos,
a sua diferenciação e o seu papel em relação a seus concorrentes e as principais
conquistas que se quer atingir.
● A empresa é uma organização compreendida como um sistema aberto, pois

diversos fatores externos influenciam na tomada de decisões de seus gestores.
● A empresa é uma organização compreendida como um sistema dinâmico,

pois realiza uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em
constante mutação e requer que seja constantemente orientada ou reorientada
para a sua finalidade.
20
AUTOATIVIDADE
1 Como se processam, na cadeia de atividades, as premissas que foram

abordadas em teoria de sistemas?
2 Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, é dividido em

vários subsistemas. Um dos itens que abordam esse assunto está relacionado
com a seguinte definição: “É o responsável pelo processo de tomada de
decisões, pois abrange as atividades de planejamento, gerenciamento e
mecanismo de controle interno”. Que item é esse?
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Institucional.
b) ( ) Gestão.
c) ( ) Organização.
d) ( ) Social.
3 Conforme os conceitos e características do sistema empresa, explique o

funcionamento da interatividade das funções.
4 Como funciona um sistema aberto para todos os setores empresariais?
5 No estudo da empresa como um sistema dinâmico, o que significa a palavra

DINÂMICA?
6 No modelo conceitual de sistema empresa, a que as mudanças ou mutações

estão condicionadas?
7 Explique o que são entidades remotas no modelo conceitual do sistema

empresa.
8 Explique o que são variáveis ambientais no modelo conceitual do sistema

empresa.
9 Explique o que é o ambiente interno da empresa no modelo conceitual do

sistema empresa.
10 Explique o que significa resultado econômico.
11 Assinale a alternativa que corresponde a “resultado econômico”:
a) ( ) É o resultado da interação dos fatores oriundos das entidades remotas

(econômica, social, política, tecnológica, entre outras) com as variáveis
ambientais (ambientes onde se desenvolvem as entidades remotas, como
21
compras, vendas, transportes, entre outros) que interagem com o ambiente
interno da empresa, que, de acordo com as principais funções e atividades
(como produzir, vender, entre outras), geram o resultado almejado.
b) ( ) É o “movimento sistêmico” que mantém a empresa em constante

formação ou transformação. É importante estudar o que é empresa como
um sistema dinâmico.
c) ( ) Compreende as instalações físicas e equipamentos necessários para

a realização das atividades inerentes à produção de bens e serviços
desenvolvidos pela empresa.
d) ( ) Compreende as mesmas características de interatividade de funções,

porque elas também fazem parte de um macrossistema que fornece
seus serviços para um conjunto de empresas que agregam seus bens ao
produto final.
22
UNIDADE 1
TÓPICO 2
TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos os conceitos de orçamentos, seus objetivos e
os tipos existentes, dentre eles os orçamentos: estático, flexível, tendência e base
zero.
Também estudaremos o sistema de orçamentos, que se refere à integração

das informações dos diversos departamentos, lembrando sempre que o sistema
de orçamentos está em concordância com o sistema empresa.
Quando tratamos de resultados financeiros, estamos cobrando esses

resultados dos gestores, ou seja, a empresa deverá atingir os resultados da maneira
mais eficaz possível. Desta forma, estudaremos o que refletem os orçamentos e os
seus efeitos nas pessoas envolvidas no processo.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS
Nos tempos atuais, os empresários (os gestores) têm necessidade de
planejar as ações e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário
torna-se indispensável na administração de qualquer negócio.
Com as mudanças na sociedade, o desenvolvimento tecnológico e do

mercado, as empresas aumentaram a sua complexidade no desenvolvimento de
suas atividades e tornou-se necessário aumentar o volume de informações com
qualidade, para possibilitar aos gestores o controle do processo de produção e
tomar decisões estratégicas, podendo prever o seu futuro.
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados

de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses
planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura das
políticas existentes, além de fixar padrões para a atuação dos gestores com
responsabilidades no negócio.
23
UNI
De que forma pode-se conceituar um orçamento?

O orçamento pode ser conceituado como um planejamento de operações detalhado em
todas as suas fases para um período futuro, buscando retratar formalmente as políticas,
planos e metas estabelecidas pelos administradores, expressos em forma quantitativa.
Portanto, orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de

informação e apresentá-los em forma de relatórios gerenciais, permitindo aos gestores
terem uma visão do futuro da organização (de forma quantitativa) e poderem
acompanhar de forma sistemática o cumprimento ou não do que foi orçado.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes

que estão dentro de unidades empresariais e que são parte central no
projeto e na operação de sistema de contabilidade gerencial. [...] Os
orçamentos nas empresas refletem as condições quantitativas de como
alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional,
com base em suas atividades e nos objetivos de curto prazo. [...]
Assim, um orçamento é uma expressão quantitativa das entradas de
dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá os objetivos
organizacionais. Orçamentação é o processo de preparação dos
orçamentos.
Em síntese, o orçamento é o instrumento que descreve o plano geral das

operações, orientado por objetivos e metas propostos pela alta cúpula diretiva da
empresa para um determinado período.
Também podemos entender que o orçamento é o método de planejamento

e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos,
com a finalidade de aperfeiçoar o rendimento de recursos físicos e monetários da
empresa. Isto significa compreender de forma quantitativa o que “pode acontecer”
com os recursos e resultados da empresa, em períodos futuros.
UNI
De certa forma, podemos tirar como conclusão que:

Orçamento nada mais é do que colocar à frente aquilo que está acontecendo hoje,
processando todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje e
introduzindo os dados previstos para o próximo período, de acordo com as ferramentas
para projeção que os gestores utilizam.
24
TÓPICO 2 | TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES
O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais
atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz
sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial, que teve

como ênfase a projeção dos resultados e posterior controle. É um plano
projetado para atender a um nível de atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem como
ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-
concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do
ano seguinte. A aplicação desse método está se tornando bastante
frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base zero (OBZ),
com a projeção dos dados como se as operações estivessem começando
da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. No
orçamento de base zero os gestores estimam e justificam os valores
orçados como se a empresa estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque com
a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de
atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos em qualquer
nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma
extensão do custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos
nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar
resultados. O orçamento por atividades usa a informação sobre os
direcionadores no planejamento e no processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos recursos
fundamentado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento padrão,
orçamento de tendência e orçamento incremental.
A importância do sistema orçamentário está basicamente no modo de

conduzir de forma ordenada as ideias e progredir, passo a passo, nas ações.
Salienta-se que o sistema orçamentário está ligado às constantes mudanças

que ocorrem no mundo globalizado, especificamente na área tecnológica. Dentro
deste contexto, é importante que as empresas planejem os seus objetivos e suas
atividades sempre considerando a necessidade de se adaptar às novas realidades.
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudo a partir de 1940, mas

apenas a partir de 1970 as empresas o adotaram com mais frequência em suas
atividades.
De modo geral, o processo orçamentário foi sendo adaptado às tendências das

modernas teorias de gestão e atualmente deve apresentar as seguintes características:
- projeta o futuro da empresa no seu mercado de atuação;

- flexibiliza sua aplicação de modo a facilitar sua operacionalização e compreensão
dos resultados;
25
- deve ter a participação direta dos responsáveis na sua elaboração,

acompanhamento e análise;
- precisa ter um grau de acerto aceitável dentro da realidade da empresa e do
mercado;
- é adaptado ao ciclo operacional, o que possibilita verificar o custo X benefício
dos investimentos;
- demonstra capacidade para apresentar com rapidez possíveis problemas na
relação entre gastos e retornos financeiros;
- permite o seu imediato ajuste operacional com encaminhamentos corretivos.
A partir da década de 80, com o acentuado processo de globalização,

as distâncias desapareceram e as fronteiras deixaram de ser um obstáculo para
o mundo dos negócios. Isso permitiu que as empresas começassem a buscar
matérias-primas e montar suas fábricas onde os custos são menores e com
a possibilidade de oferecer seus produtos e serviços em qualquer parte do
mundo. Como consequência, os padrões de consumo foram massificados e o
capital financeiro passou a buscar uma melhor rentabilidade global. Contudo,
a competição nunca foi tão acirrada. O mercado recebe constantemente novos
produtos importados ou de concorrentes locais com preços mais baixos, e, com
isso, a necessidade de maior produtividade e redução dos custos é cada vez
maior. Figueiredo e Caggiano (2008) abordam que todo este processo impacta
no contexto externo das relações contratuais das empresas e também no seu
ambiente interno, criando a demanda por melhores práticas de gestão.
Pode-se dizer que a empresa é uma instituição econômica que tem o

objetivo de prover a sociedade dos produtos e serviços necessários ou desejados
pelas pessoas de acordo com a sociedade onde elas vivem. No entanto, esses
objetivos somente serão viabilizados se o lucro for alcançado. Assim, as atividades
das empresas devem estar sintonizadas com as metas fixadas ao invés de serem
realizadas de forma aleatória, isto é, necessitam ser planejadas e controladas.
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS

Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento
das empresas. Para entendermos melhor o que significam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citações de alguns autores.
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle.
Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o processo de estabelecer
e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal
que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros.
[...] No estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de todos,
numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se delegará
responsabilidades. Com isso, será possível a etapa final, que é o
controle do orçamento e a análise do desempenho e de suas variações.
26
Esse autor afirma que deve existir o envolvimento de todos os setores

e todos os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar
alinhadas” de forma congruente. Warren, Reeve & Fess (2001, p. 179) abordam que
“o orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados
efetivos com as metas”.
O orçamento é constituído de planos específicos em datas e unidades

monetárias que visam atingir objetivos programados. É o plano financeiro para
implantar a estratégia da empresa em determinado exercício e, portanto, é uma
ferramenta básica de gestão que pode ser de curto prazo ou de longo prazo.
O orçamento de curto prazo (geralmente um ano) é bastante detalhado

e subdividido de acordo com as áreas da empresa. Sua função é quantificar os
planos e estabelecer as metas operacionais que determinam o que fazer, quando
fazer, como fazer e quais recursos utilizar.
O orçamento de longo prazo orienta a realização dos objetivos estratégicos.
Com o sistema orçamentário podem-se emitir diversos tipos de relatórios

que contêm informações gerenciais importantes para a gestão de uma empresa,
como os seguintes:
- relatórios de análise de desempenho por áreas de responsabilidade;

- relatórios de análise de resultados, como a margem de contribuição por
produto;
- relatórios de investimentos em imobilizado, que possibilitam a identificação
do pay-back;
- relatórios de performance econômica e financeira da empresa, como o ROAL -
Retorno Operacional sobre os Ativos Líquidos -, que é o resultado gerado em
relação aos investimentos dos ativos descontando-se os impostos recuperáveis
conforme sua aquisição;
- demonstrações financeiras, como o balanço patrimonial, a demonstração de
resultado de exercício e a demonstração do fluxo de caixa projetado.
Quando se trata de metas, na verdade estamos falando em estabelecê-las

para o resultado da empresa de forma global, mas sempre buscando “conectar”
as atividades de cada departamento, uma vez que cada setor da empresa também
possui suas metas individuais a serem atingidas.
27
E
IMPORTANT
Em gestão, podemos compreender as metas como uma função administrativa

de planejamento, a execução dos planos e das ações, de acordo com o processo
orçamentário, como uma função administrativa de direção, e a comparação dos resultados
como uma função administrativa de controle.
Em outras palavras, o orçamento envolve:
PLANEJAMENTO  DIREÇÃO  CONTROLE.
a) Planejamento
O planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as

ações individuais e coletivas.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo

de reflexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no
futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco
etapas:
1 Estabelecer os objetivos da empresa.

2 Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos que
poderão afetar as operações da empresa.
3 Avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra, máquinas,
investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).
4 Definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5 Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes

perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazê-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983), planejar é estabelecer com antecedência

as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
- Planejamento estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor

produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização, com vistas a
definir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.
28
- Planejamento programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente de três a

dez anos.
- Planejamento orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes superior às

necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano do planejamento
de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira

da empresa e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando,
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
A direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as

ações individuais e grupais sejam coordenadas da melhor forma possível. E essa
direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de avaliação.
c) Controle
O controle é um sistema de verificação do desempenho obtido com os

objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas. Sua
existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto como de
longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle das operações
de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo ele permite verificar
os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle

dinâmico, agressivo e flexível das operações, para assegurar conformidade realista
com os planos e objetivos”.
Desta forma, o controle tem a função de assegurar que as atividades sejam

executadas em conformidade com os planos traçados. A figura a seguir demonstra
a relação entre os elementos no processo de planejamento e, posteriormente, o
controle durante a sua execução.
29
FIGURA 6 – RELACIONAMENTO ENTRE OS ELEMENTOS NO PROCESSO DE PLANEJAMEN-

TO DE UMA EMPRESA
BASE DE SISTEMA DE
DADOS DO INFORMAÇÕES
DESEMPENHO GERENCIAIS
PASSADO
EXPECTATIVAS
DOS PLANO ESTRATÉGICO
INTERESSES
INTERNOS
VISÃO, MISSÃO, PLANOS DE CONTROLE
OBJETIVOS, MÉDIO E ORÇAMENTO DO
EXPECTATIVAS ESTRATÉGIAS E LONGO ORÇAMENTO
DOS POLÍTICAS PRAZOS
INTERESSES
EXTERNOS
REALIZADO
AVALIAÇÃO:
RISCOS,
FORÇAS,
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
FONTE: Frezatti (2009, p. 15)
O controle é uma fiscalização exercida sobre as atividades a fim de evitar

que elas se desviem das normas e metas preestabelecidas. O ideal é fazer o controle
à medida que as atividades vão se realizando, mas isso depende da implantação
de um sistema de controle que envolve custos de implantação e operação.
Para termos uma ideia sobre a necessidade dos controles das operações por
meio dos processos orçamentários e dos cuidados com a qualidade e o tipo de controle
ideal para exercer em uma empresa, vamos observar o que Semler (2002) descreve a
partir da sua experiência sobre a emissão de relatórios, análise e decisões tomadas com
base nas informações deles extraídos. Semler (2002, p. 73) narra sua experiência como
administrador da empresa que herdou da família.
Em 1982 fomos visitados pelo presidente de uma poderosa empresa, uma

das maiores dos EUA, que ao cabo de uma visita pela fábrica folheou
nossos sistemas de relatórios mensais e orçamento.
Naquela época tínhamos os números no quinto dia útil do mês em
pastinhas organizadíssimas. Se você quisesse saber quanto tinha sido
o consumo de café na subseção de Usinagem Leve III, era só procurar
na página 67, quadro 112.6. O homem ficou impressionadíssimo e disse
que não esperava encontrar tanta eficiência numa empresa brasileira, que
era muitas vezes maior que nós, que gostaria de ver este mesmo sistema
instalado na empresa deles.
A partir deste dia andávamos como pavões, declarando a quem quisesse
ouvir que o nosso sistema de orçamento era estado-da-arte, que o
presidente de um grande grupo norte-americano... Vocês com certeza
conseguem imaginar a cena.
Com o passar dos anos fomos percebendo que esses relatórios eram
tão completos e sofisticados que aconteciam dois fenômenos: um,
descobrimos que nossas despesas eram altas demais e nunca abaixavam
porque tava lotado de neguinho na contabilidade que só fazia isto; dois,
que tinha tanto número dentro da pasta que quase nenhum gerente lia
– uma reunião para discutir um só departamento levava a tarde toda, e
30
ninguém admitia que não tinha lido ou estudado os números (o que, por
sinal, era humanamente impossível).
Para encurtar uma longa história, o período em que menos soubemos
o que realmente acontecia na empresa foi aquele. Alguns anos depois,
essa poderosa empresa norte-americana, sofrendo graves dificuldades
financeiras, foi perdendo participação no mercado e dinheiro, e
atualmente está sendo dissolvida e vendida em pedaços.
Moral da história: hoje temos um sistema simples, com poucas, mas
relevantes informações, e somos capazes de agir sobre elas. Cortamos
de quatrocentos para cinquenta centros de custo, decapitamos centenas
de classificações contábeis, dezenas de linhas de demonstrativos, e agora
está finalmente dando para enxergar a empresa.
Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre eles – o resto
é estética.
Observa-se que, para um bom controle, é essencial a emissão de relatórios

de acompanhamento orçamentário e gerencial, mas de nada adianta que os
mesmos sejam enormes e complexos, com muitas informações, a ponto de
dificultar a sua interpretação e utilização dos dados na tomada de decisões.
TUROS
ESTUDOS FU
No item 2.5 do Tópico 2 (Unidade 3) deste Caderno de Estudos, faremos a

análise das variações, com base em modelos de orçamentos e projeções orçamentárias.
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados, conforme a
realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento
estático, orçamento flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
a) Orçamento estático
O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de

produção e vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa (analisado no

Tópico 1 desta unidade), os orçamentos para um determinado período perdem
sua validade, já que estarão “engessados” de acordo com o volume de produção
e vendas que outrora fora definido.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período,

considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle
e análise das variações”.
31
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como uma

catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados países,
isso poderá afetar de forma negativa os orçamentos estáticos. Mas, se ocorrerem
fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso também poderá
afetar de forma negativa os orçamentos estáticos.
Pois os mesmos não poderão ser alterados, a própria palavra já o define:

ESTÁTICO  IMÓVEL.

O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a
serem atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais
facilmente observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se
inviável para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e
o estático não possui essa “flexibilidade”.
b) Orçamento flexível
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses, muitas

vezes a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar
seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar
“engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico,
em que o governo, por um decreto, reduz a alíquota do IPI no mês de junho de
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço
de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de
insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e despesas
que poderão ser necessários.
O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades da

empresa e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de

atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e
Fess (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma série
de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de
atividades são níveis de processamento e requerem profundo conhecimento
de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que possam afetar o “turn-
over” (rotatividade de funcionários) da empresa, isto afetará todas as peças
orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para
maior ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume
a ser apurado em relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para tanto é necessário um profundo

conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte,
essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos financeiros.
32
c) Orçamento de tendências
O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados

passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar situações
futuras, uma vez que corre-se o risco de que tais situações possam acontecer
novamente. Nesse aspecto é importante fazer uma média dos acontecimentos em
um período de alguns exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações empresariais.

Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário, deve-se levar
em consideração que a realidade é muito dinâmica e que constantemente novos
elementos surgem no processo, e que também devem ser previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos

passados de conhecimento da empresa, que não se repetirão e que,
portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma,
existirão eventos futuros que não terão um passado onde se possa
basear novas estimativas, que deverão ser orçadas de outra maneira.
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas.

Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento base zero
O orçamento base zero (OBZ) é uma proposta conceitual que, apesar de

ser muito pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado uma
contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão base
zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e despesas
propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de

tendências, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base
zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar
novos elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve
como instrumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão
para a criação de outras mais eficazes, por isso é considerado também como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado, com

alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos do
tema, eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências pode perpetuar.
Padoveze (1997, p. 384) diz que:
33
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa

toda vez que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto,
buscando verificar a real necessidade. Resumindo, a questão fundamental
permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque
aconteceu que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, mas na
razão ou não de sua existência.
A partir da existência da atividade, será realizado um estudo, partindo-se

do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. Na
figura a seguir observa-se o conjunto das principais atividades.
FIGURA 7 – REFERÊNCIA CONCEITUAL UTILIZADA PARA DESCREVER A ATIVIDADE DE

UMA EMPRESA
Atividades de
apoio administrativo
Atividades de Atividades de Atividades de serviço

preparação transformações
Atividades de apoio
técnico
FONTE: Boisvert (1999, p. 63)
Todas as atividades existentes na empresa têm uma razão de existir, e

somente haverá a transformação de novos produtos e serviços se ocorrerem
produção e vendas, por consequência, também as atividades administrativas de
apoio e gerenciamento. Por esse motivo, o processo de acompanhamento das
despesas define responsabilidades claras com base na avaliação do "Previsto
x Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por
meio de relatórios que visam mostrar com clareza as causas dos desvios e o
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-los. Através desta prática, o
orçamento da empresa passa a ser baseado em regras bem definidas, com intensa
participação dos funcionários na redução de despesas.
34
A desvantagem do OBZ é o seu processo trabalhoso. Exige-se um longo

tempo de preparação em comparação com outros orçamentos tradicionais e pode
envolver um processo burocrático bastante extenso, pois todas as atividades
operacionais da empresa precisam ser repensadas e planejadas. É como se a
empresa estivesse iniciando suas atividades a cada novo exercício social, o que
não é viável para as empresas que possuem atividade contínua. Na maioria
das empresas seu uso é pouco frequente, contudo pode ser aplicado a todas
as empresas, públicas ou privadas, de qualquer porte. Esse tipo de orçamento
pode ser útil na elaboração de projetos, ou seja, a cada projeto novo se realiza um
orçamento a partir do zero.
O orçamento base zero tem as seguintes características, conforme Lunkes

(2010, p. 87):
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades,

partindo de uma base ‘zero’;
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos
são consequência do caminho ou direção planejada;
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos
fatores-chave do negócio;
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios
previamente definidos;
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as
áreas; e
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Para o seu desenvolvimento, Lunkes (2010) propõe sete etapas básicas,

que são:
1ª etapa: Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades.

2ª etapa: Identificação dos pacotes de decisão.
3ª etapa: Definição da matriz de responsabilidade.
4ª etapa: Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs.
5ª etapa: Priorização dos pacotes de decisão.
6ª etapa: Aplicação dos recursos.
7ª etapa: Acompanhamento do OBZ.
Em uma análise mais específica, Coronado (2001) estabelece um modelo de

identificação do resultado econômico (lucro), aplicando todas as ações necessárias
em um processo de planejamento orçamentário. O resultado econômico da
empresa está relacionado com todos os ambientes e atividades identificados na
figura a seguir. O resultado operacional é alcançado conforme as atividades e
os processos de produção em todos os ambientes onde estão relacionadas as
empresas, tanto industriais como comerciais e de serviços.
35
FIGURA 8 – MODELO CONCEITUAL DA DECISÃO DE PREÇO E PLANEJAMENTO DE RESULTA-

DO DA ÁREA DE VENDAS NO SETOR ATACADISTA/DISTRIBUIDOR
FONTE: Coronado (2001, p. 119)
As vantagens do orçamento base zero estão relacionadas com melhores

planos e orçamentos, benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional) e
desenvolvimento da equipe administrativa. Todavia, o OBZ não é muito comum nas
empresas, pois demanda tempo de estudos e análises, e atualmente, com a escassez
de recursos financeiros, torna-se dispendioso manter esse modelo orçamentário.
36
5 SISTEMA DE ORÇAMENTOS
O sistema de orçamentos é o modelo de mensuração que avalia e
demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenhos econômicos e
financeiros de uma empresa. Sua função é compilar as informações advindas de
cada setor da empresa e apresentar os resultados da execução dos planos de ação
que foram aprovados por cada gestor.
Estudamos as relações dos fatores internos e externos no Tópico 1 desta

unidade, e agora vamos demonstrar essa “conversa” entre cada departamento, na
figura a seguir.
FIGURA 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
FONTE: Adaptado de: Oliveira (1999, p. 248)
Observe que o sistema de orçamentos relaciona todos os dados físicos

relativos ao volume total de produção e vendas com os padrões das receitas,
custos e despesas de cada área de responsabilidade, cada departamento.
Após serem aprovados pela administração da empresa, juntamente com os

respectivos planos de ação, são confiados aos responsáveis pela execução dos mesmos.
37
6 O QUE REFLETEM OS ORÇAMENTOS

Como havíamos estudado no Tópico 1 desta unidade, os responsáveis de
cada departamento precisam “conversar” entre si.
E o que isso tem a ver com o que refletem os orçamentos?
É uma pergunta pertinente. Os orçamentos refletem a necessidade

da empresa – dos seus administradores - em comunicar aos seus gerentes ou
responsáveis os planos de ação que devem ser executados de acordo com
as políticas e diretrizes neles atribuídos. Deverão dar origem aos resultados
projetados para avaliação e análise. Portanto, o que os orçamentos refletem são as
políticas, que estão presentes nas seguintes áreas:
• compras: busca no mercado a melhor relação de aquisição, tempo de entrega e

preço;
• estoques: melhora cada vez mais a política de inventários, reduzindo-os para
atender da melhor forma possível o ponto de ressuprimento - que é o estoque
mínimo que a empresa deve possuir sem afetar o custo financeiro da estocagem
e do planejamento e controle de produção;
• vendas: busca novas frentes de mercado. Uma das formas que as empresas
encontraram para solucionar seus problemas de custos e despesas fixas é a
diluição deles em um maior volume de produção, o que só pode ser atingido
com o aumento do volume de vendas;
• qualidade: produtos de qualidade possuem mercado garantido, pois qualidade
é sinônimo de cliente satisfeito com sua durabilidade e garantia de conforto e
bem-estar;
• seleção e remuneração do pessoal: para atender à demanda de trabalho da
empresa, a mesma precisa contratar os profissionais mais qualificados no
mercado, e profissionais qualificados requerem uma melhor remuneração; por
conseguinte, isso reflete na qualidade dos produtos;
• contabilidade por área de responsabilidade: todos os resultados deverão
ter sua transparência evidenciada em relatórios contábeis por áreas de
responsabilidades, pois o sistema de informação gerencial facilita essa
“conversa” entre cada departamento. Vimos isso na figura anterior.
O orçamento irá refletir se o sistema de informações está adequadamente

estruturado e capaz de mostrar aos gerentes os desvios que estão ocorrendo,
merecendo ações corretivas ou não.
7 POR QUE PREVER?
Até agora você estudou sobre sistema empresa, sua correlação entre os
departamentos e como funciona um sistema orçamentário, com suas premissas
para elaboração.
38
Mas existem fatores que estão inseridos na cultura organizacional da

empresa.
Então vamos lá!
E
IMPORTANT
Quando elaboramos um orçamento, devemos levar em consideração que o

principal objetivo da empresa é a venda, mas esta será efetivada somente se estiver precedida
de um conjunto completo de previsões.
A previsão orçamentária deve ser uma prática constante e necessária, mas

a verdadeira previsão deve ser bem pensada, bem planejada, e apoiar-se em bases
concretas, para que se possam medir todas as consequências.
Até a década de 90 tinha-se a compreensão de que a aquisição de um

bem do ativo imobilizado – máquinas e equipamentos – permitia o aumento da
produção com a redução de pessoal, ou seja, produzir mais com menos pessoal
empregado, sem haver a preocupação se o mercado seria capaz de absorver esse
aumento de produção ou não. Aqui, encontramos um problema, que é identificar
os custos do capital aplicado - a taxa de juros ou taxa de recuperação do capital
-, demais gastos de funcionamento da máquina e se os mesmos não seriam
superiores à receita futura advinda dessa produção excedente. Dessa forma, seria
possível adquirir uma nova máquina, produzir e tentar vender os produtos?
A palavra “tentar” coloca dúvida. Não é mais possível tentar algo, como
no passado. Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro? Entende-se que não,
porque o custo de capital é muito elevado.
ATENCAO
Por que prever? A resposta está em evitar desperdícios desnecessários, pois

não há mais como errar em um mundo competitivo como esse em que vivemos.
8 COMO PREVER?
Existe no meio gerencial uma pergunta constante: Como prever?
Podemos compreender com as seguintes respostas.
39
- É salutar que um planejamento orçamentário seja decomposto em períodos

curtos, preferencialmente anuais ou semestrais.
- A velocidade das informações e do mercado pode causar efeitos na elaboração
das previsões orçamentárias.
- As atividades da empresa – de cada departamento – deverão ser definidas,
planejadas e harmonizadas.
Perguntas frequentes, como:
a) Quais são as bases da previsão?

b) Quais são os limites orçamentários?
Essas perguntas sobre como prever somente têm fundamento na definição

dos produtos ou serviços nos quais a empresa possa garantir suas vendas.
Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE
O orçamento necessita de dados numéricos que reflitam a situação do

mercado atual e permitam planejar o crescimento que a empresa pretende para o
ano seguinte. No orçamento de vendas, por exemplo, a empresa faz as previsões
de acordo com o mercado de atuação e com isto saberá os recursos necessários
para atender à demanda da produção. Tung (1975, p. 88) diz que no planejamento
de vendas “a empresa procura inteirar-se das suas próprias experiências, que
poderão servir de indicação para maiores análises e investigações”. Para
Sanvicente e Santos (1983, p. 53), “os critérios de detalhamento do orçamento de
vendas são três: tempo, área geográfica e produto”.
Em seguida, é importante que se faça uma previsão por produto e por

período, levando em consideração o que o mercado pode absorver.
TUROS
ESTUDOS FU
O que estamos analisando corrobora com o que vamos estudar mais

detalhadamente no item 2.2 - Princípios fundamentais do sistema de orçamentos, na
Unidade 2.
Essa previsão comercial é fundamental para o sucesso do empreendimento

e sua elaboração resulta da síntese de um conjunto de informações que são
extraídas das seguintes áreas:
a) Contabilidade: análise dos relatórios financeiros e de vendas (por períodos

anteriores).
40
b) Das estatísticas do departamento de vendas: principalmente da análise dos

relatórios das vendas individuais ou em grupos de clientes, por períodos de
entrega dos produtos.
c) Do estudo dos mercados: uma expectativa realística só pode ser determinada
se o mercado responder através da sua capacidade em absorver seus produtos.
9 OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS

Quando se trata de aplicar os orçamentos para a sua execução, muitas
vezes nos deparamos com situações que necessitam avaliações sob a ótica
comportamental.
Podem surgir erros no processo de elaboração e implantação dos

orçamentos em níveis de supervisão.
E quais seriam suas consequências?
Para esta análise buscamos a contribuição de Figueiredo e Caggiano

(1997), que abordam vários aspectos comportamentais que podem influenciar no
processo decisório da gestão das empresas, os quais são os seguintes:
● Reação às pressões
Geralmente os gestores buscam acompanhar e cumprir as propostas

orçamentárias. Isso evita situações de manipulação ou escapes de resultados se
estes não estão de acordo com os esperados no orçamento.
Se as pressões orçamentárias forem excessivas por busca de resultados

que não estão conseguindo cumprir, pode ocorrer desconfiança, hostilidade
e, eventualmente, baixa do nível de desempenho como reação aos controles
orçamentários. Tipicamente, podemos dizer que os gestores podem, por
consequência, “perder o foco do negócio”.
Um dos problemas que podem gerar esse tipo de hostilidade é o controle

dos custos, é uma causa comum de tensão entre os gestores, geralmente oriunda da
pressão de “cortar custos”.
● Grande ênfase no curto prazo
Muitas vezes nos deparamos com a frase: iniciarei um empreendimento

hoje, para ganhar dinheiro amanhã.
Grande engano. Um dos perigos que se depara na organização quando se

avalia a efetividade dos gestores na busca dos melhores resultados é a ênfase na
lucratividade de curto prazo. As medidas tomadas para melhorar a lucratividade
de curto prazo podem prejudicar as expectativas de longo prazo da organização.
41
Por quê? Porque existe a preocupação e a frustração do que vai acontecer

em longo prazo se a empresa não atingir de imediato - curto prazo - os melhores
resultados.
O que pode ocorrer é a busca de aumento no lucro de curto prazo,

utilizando medidas para diminuir os gastos, como a redução das despesas
com pesquisa e desenvolvimento, ou não cumprir a previsão de gastos com os
padrões adequados de manutenção, que poderão ser prejudiciais à empresa em
longo prazo. Podemos assim chamar de “economia insensata”. Não se podem
cortar recursos de pesquisas e desenvolvimento, colocando-se em risco a oferta
de novidades da empresa no mercado.
● Má qualidade das decisões do executivo principal
Se o executivo da empresa possuir excessiva confiabilidade no desempenho

da empresa – em lucratividade – apenas por confiar nos relatórios orçamentários,
pode também afetar a qualidade das decisões realizadas pelo mesmo. Desta forma,
ele esquece que a empresa está inserida no sistema empresa, que estudamos no
Tópico 1 desta unidade. Se a competência gerencial dos gestores se baseia somente
na lucratividade de sua respectiva empresa, podem surgir daí erros sérios de
julgamento. O gestor precisa conhecer o mercado.
● Má qualidade da comunicação
Quando se adota o estilo de gestão autoritária de liderança, podem surgir

atitudes negativas contra os objetivos da organização, levando à falsificação dos
resultados orçamentários e à falta de boa vontade para transmitir informações.
Por quê? A pressão psicológica e o estilo autoritário podem levar à

elaboração de um orçamento de receitas de vendas com valores inferiores e ao
aumento da previsão dos gastos. Se em ambos os casos ocorrer o inverso, poderão
ocorrer premiações indevidas, pondo em risco a própria sobrevivência dos gestores.
Quando um comportamento negativo prevalece numa organização que

pratica o modelo de administração autoritária, pode acontecer que informações
necessárias para a tomada de decisão não sejam transmitidas adequadamente
aos gestores, ou que nem sejam transmitidas. A reação imediata dos superiores
de primeira linha ou escalão pode ser a imposição de controles mais rígidos, o
que apenas reforça as atitudes negativas por parte dos subordinados, levando-os
a transmitir informações menos reais e úteis. É o popular “salve-se quem puder”
ou “vou cuidar do meu emprego”.
O progressivo endurecimento dos padrões administrativos pode

resultar numa crescente deterioração do fluxo de informações, invalidando
essas informações e tornando-as inviáveis para a tomada de decisões. Qualquer
relutância por parte dos gestores em comunicar informações é um sério
impedimento à eficiência com a qual as decisões de planejamento e controle
precisam ser tomadas.
42
● Departamentos excessivamente centrados em si mesmos
Quando se elabora um orçamento por áreas de responsabilidades – os

chamados centros de custos – pode ocorrer que a mensuração e a comparação
do desempenho estejam concentradas totalmente no gestor, em seu próprio
departamento.
Esse tipo de tendência de centralização egoística obscurece a importância

do relacionamento entre todos os departamentos, sendo que muitas vezes o
gestor esquece que o resultado global da empresa é o resultado total de cada
departamento individual.
As questões interdepartamentais são muitas vezes ignoradas ou vistas de

maneira rápida, com a finalidade de otimizar o resultado departamental.
UNI
Em outras palavras:
- Desta área cuido eu, você cuida da sua área e “ponto final”.
O resultado pode ser catastrófico.
● Limitação à iniciativa
Existem aspectos do planejamento e do controle orçamentário que,

quando implementados na organização, podem, muitas vezes, resultar na total
supressão das oportunidades do exercício da iniciativa pessoal.
O gestor acaba perdendo com isso a livre iniciativa de tomar atitudes, criar,
liderar e ter motivação. Os orçamentos, muitas vezes, são camisas-de-força que
desencorajam os gestores de se desviarem das previsões orçamentárias, mesmo
quando fatores internos ou externos da empresa podem indicar que ações individuais
podem e devem ser desenvolvidas, para melhorar os resultados da empresa.
● Desvios no orçamento
O processo de se estabelecer metas orçamentárias pode ser chamado

de processo de fazer julgamentos subjetivos (pessoais ou particulares) e, como
resultado disso, as tendências ao surgimento de desvios são inevitáveis, de uma
forma consciente ou inconsciente.
Os gestores podem aumentar as expectativas das receitas e reduzir

custos, quando estabelecem as metas orçamentárias, e assegurar que sejam
mais facilmente atingidas. Desta forma, a introdução dos chamados “desvios
43
conscientes” é uma tentativa deliberada de assegurar que seu desempenho como

gestor será mais bem avaliado.
A utilização dos chamados “desvios” dentro das estimativas dos padrões

orçamentários é um exemplo típico de resposta individual às pressões da organização.
Exemplificando: se um vendedor estiver se sentindo ameaçado com a

possibilidade de sofrer algum tipo de punição – por falta de promoção em cargos
e salários ou redução das bonificações de vendas – como resultado de previsões
exageradas de vendas, ele pode julgar necessário que é melhor para ele não fazer
previsões otimistas das expectativas de vendas em sua área. Caso contrário, se
o seu desempenho for avaliado em termos do “quanto ele consegue melhorar
as metas orçamentárias”, a tendência será de fazer previsões pessimistas das
vendas, para que melhores resultados sejam alcançados em relação ao previsto
10 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO

O orçamento auxilia na coordenação e sintonia das ações pertinentes
às diferentes áreas de acordo com os objetivos da empresa. Neste sentido, as
principais vantagens do sistema orçamentário, segundo Sanvicente e Santos
(1983, p. 23-24), são as seguintes:
a) A existência e a utilização do sistema exigem que sejam

concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas
unidades. Através da sistematização do processo de planejamento e
controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o hábito do exame
prévio e cuidadoso de ‘todos’ os fatores antes da tomada de decisões
importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar
atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo
surgimento de novas condições externas.
b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num
orçamento global (ou seja, para as operações de toda a empresa em
dado período), este sistema de planejamento força todos os membros
da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras
unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação na
fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos objetivos da
empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as
atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a
compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações
diárias, através da delegação de poderes e de autoridade que se
refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais.
e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho
das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está
havendo progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e
parciais da empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa
tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como
ajustá-los às atividades consideradas prioritárias, para que sejam
alcançados os seus objetivos.
44
Todos os setores da empresa devem estar envolvidos na elaboração do

orçamento, cabendo ao setor de orçamento orientar, fornecer e consolidar as
informações fornecidas pelos outros departamentos, como demonstra a figura a
seguir.
FIGURA 10 – FLUXO DO ORÇAMENTO GLOBAL
Orçamento de Vendas/Receitas
Orçamento do Estoque Final Orçamento de Fabricação
Orçamento dos Custos Orçamento dos Custos Orçamento dos Custos

de Materiais Diretos de Materiais Diretos de Materiais Diretos
Orçamento do Custos dos Produtos Vendidos

Orçamento
Operacional
Orçamento das Despesas
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Distribuição
Administração
Outros
Orçamento
Financeiro Demonstração de Resultado Orçado
Orçamento Balanço Orçamento

de Capital Patrimonial de caixa
Orçado
FONTE: Nascimento; Reginato (2009, p. 158)
Podemos observar a sistemática de um modelo de orçamento que pode

ser adaptado a qualquer unidade de negócio, ressalvando-se o orçamento de
fabricação, que não se aplica às empresas do ramo comercial e nem de prestação
de serviços. O orçamento inicia-se com a previsão de vendas que está vinculada
ao orçamento do estoque final, orçamento de fabricação e orçamento das
despesas. Por sua vez, o orçamento de fabricação tem relação com o orçamento
dos custos de materiais diretos e, por conseguinte, tem o seu reflexo no orçamento
do custo dos produtos vendidos. Tudo isso está relacionado com o orçamento
operacional da empresa, pois se devem prever, a partir das receitas de vendas,
todos os gastos operacionais que a empresa possa ter de acordo com a demanda
do mercado. Por final, existe o orçamento financeiro, que vai apresentar todo
45
o resultado da movimentação acima descrita e as informações são extraídas

com o uso da demonstração de resultado orçada, do orçamento de capital, do
balanço patrimonial orçado e do orçamento de caixa. Isto comprova a facilidade
e sistematização das informações do orçamento.
Todavia, os autores Sanvincente e Santos (1983, p. 24-25) também

explicitam algumas limitações do processo orçamentário que precisam ser
superadas, tais como:
a) Os dados contidos no orçamento não passam de estimativas, estando

assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação
do processo de estimação e a própria incerteza inerente ao ramo de
operações da empresa. Entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode
ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal
de contas, é melhor planejar com consciência do erro que possa estar
sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e
não fazer preparativos para enfrentá-lo.
b) O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada
com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os
tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos
necessários para contratar pessoal especializado em supervisão
de orçamentos e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e
elaborar orçamentos. [...]
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada
filosofia e a um certo estilo de administração (com participação)
que, talvez, não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na empresa
com administração de caráter excessivamente autoritário, não
recomendamos o emprego desta técnica em suas ramificações de
controle e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, em
nossa opinião, mas, sem a correspondente delegação de autoridade e
responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar-se mais
em um exercício dispendioso do que em uma forma de administrar
mais racionalmente os recursos da empresa.
46
RESUMO DO TÓPICO 2
Chegamos ao final do Tópico 2. Vamos fazer uma revisão do que
estudamos até agora?
● Os conceitos de orçamentos facilitam a compreensão do que é um orçamento e

qual tipo de informação ele pode gerar.
● Deve-se planejar o orçamento, direcionar suas atividades e controlar o seu

desempenho ou os seus resultados (Planejamento  Direção  Controle).
● O orçamento estático é baseado na elaboração a partir da determinação de um

volume de produção e vendas a ser cumprido e não permite qualquer tipo de
ajuste.
● O orçamento flexível permite ajustes que se façam necessários para acompanhar

o desempenho e desenvolvimento da economia e do mercado.
● O orçamento de tendências é o tipo de orçamento que, ao ser elaborado, busca

apoio em informações e dados do passado para prever o futuro.
● O orçamento base zero propõe romper com o passado e elaborar todo o

processo orçamentário a partir de novos estudos da empresa.
● O sistema de orçamento apresenta de que forma os departamentos interagem

entre si e alimentam o sistema de informações para a elaboração das peças
orçamentárias.
● Por que prever? Essa é uma maneira de compreender que o orçamento serve
para identificar se a aplicação realizada em determinado tipo de investimento
seja realmente viável.
● Como prever? Essa é uma forma de melhor elaborar um orçamento, ou seja,

identificando com qual tipo de produtos a empresa possa alcançar o melhor
resultado, utilizando-se do “carro-chefe” das vendas.
● O efeito do orçamento nas pessoas permite identificar os aspectos

comportamentais que podem influenciar os gerentes ou gestores e levar
a empresa ao sucesso ou ao fracasso, dependendo do nível do efeito que o
orçamento possa exercer.
● Os aspectos comportamentais que influenciam no processo decisório da

gestão das empresas são: reação às pressões, grande ênfase no curto prazo, má
qualidade das decisões do executivo principal, má qualidade da comunicação,
departamentos excessivamente centrados em si mesmos, limitação à iniciativa,
desvios no orçamento.
47
AUTOATIVIDADE
1 De que forma se pode conceituar um orçamento?
2 O que significa orçar?
3 Qual é o papel do planejamento na elaboração de um orçamento?
4 Qual é o papel da direção na elaboração de um orçamento?
5 Qual é o papel do controle na elaboração de um orçamento?
6 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento estático.
7 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento flexível.
8 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento de tendências.
9 Com as suas próprias palavras, explique o que é o orçamento base zero.
10 Que efeitos negativos podem causar quando os gestores enfatizam

demasiadamente a lucratividade de curto prazo?
11 De acordo com a seguinte frase: Quando se elabora um orçamento por

áreas de responsabilidades – os chamados centros de custos – pode ocorrer
que a mensuração e a comparação do desempenho estejam concentradas
totalmente no gestor, em seu próprio departamento. Sobre esse assunto,
assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Desvios no orçamento.
b) ( ) Departamentos excessivamente centrados em si mesmos.
c) ( ) Limitação à iniciativa.
d) ( ) Má qualidade da comunicação.
12 Assinale a alternativa que corresponda com a seguinte frase:

“A previsão comercial é fundamental para o sucesso do empreendimento
e sua elaboração resulta da síntese de um conjunto de informações que são
extraídas das seguintes áreas”:
a) ( ) Setor de almoxarifado, das estatísticas do departamento de vendas, do

estudo dos mercados.
b) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento de compras, do estudo
da política nacional.
c) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento administrativo geral,
do estudo dos mercados.
d) ( ) Contabilidade, das estatísticas do departamento de vendas, do estudo
dos mercados.
48
UNIDADE 1
TÓPICO 3
IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Nos Tópicos 1 e 2 desta unidade você estudou a empresa como um
sistema, os principais tipos de orçamento e os principais aspectos que envolvem
a elaboração e aplicação de um processo orçamentário.
Neste tópico veremos que para a efetiva implantação de um processo

orçamentário é necessário que o processo de gestão envolva planejamento, execução
e controle, avaliação das áreas de suas responsabilidades e o envolvimento dos
gestores com motivação e empreendedorismo.
Vamos à busca deste conhecimento!
2 PLANO ORÇAMENTÁRIO
Quando falamos em plano orçamentário, devemos estar atentos ao
orçamento e ao processo de gestão como ferramenta para direcionamento das
atividades da empresa. Os gestores também devem compreender a utilidade das
ferramentas orçamentárias e implementá-las.
A mudança da mentalidade para aceitar os princípios fundamentais da

elaboração dos orçamentos e implementá-los possibilita aos gestores ter condições
de criar cenários necessários para prever possíveis acontecimentos na empresa e
adequar as ferramentas orçamentárias com essa realidade.
2.1 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO

Quando tratamos de processo de gestão precisamos, primeiramente,
definir o sistema empresa envolvido na elaboração e execução do orçamento
empresarial.
Sabemos que quanto menor for o porte da empresa, mais fácil será o acesso
das informações por parte do administrador do negócio, a partir do profissional
responsável pela elaboração do orçamento, pois a troca de informações
praticamente acontece de forma instantânea.
49
Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades

deve ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que estes
objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se a empresa
atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do mercado
neste segmento. Padoveze (2005a, p. 22) afirma que “o processo de gestão tem
por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um conjunto
coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na
declaração da visão empresarial”.
Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser
avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:
• A área financeira deve ser avaliada diariamente para identificar se houve sobra
ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da movimentação
do setor de contas a receber e a pagar.
• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas ocorreram
com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é necessário, pois o
setor financeiro necessita da previsão de cobrança para programar a entrada
de recursos financeiros no caixa.
• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de pagamentos
para o setor financeiro. Se ocorrerem distorções de informações, pode prejudicar
o andamento das atividades do setor financeiro, pois as contas a pagar que não
estão previstas ocasionam falta de recursos no caixa e, possivelmente, atrasos
na sua liquidação.
• O departamento de vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x
Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa, uma
previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e possivelmente
a falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é um recurso financeiro
que deixa de ser registrado no caixa.
Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos financeiros

para a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse
dinheiro. Caso isso não ocorra, ficará frustrado, já que havia uma expectativa de
obter um determinado resultado.
Imagine esta situação acontecendo com uma empresa. Uma expectativa

frustrada pode colocar em risco toda a credibilidade da empresa perante os
subalternos e a sociedade. O gestor não acreditará com tanta facilidade nos
resultados previstos de um próximo processo orçamentário, além de colocar em
risco a credibilidade do trabalho do responsável na elaboração do orçamento.
Mas o que se pode fazer para evitar esse tipo de expectativa frustrada?
Existe uma maneira, que se chama processo decisório. É por meio do processo
decisório que se tem a oportunidade de utilizar um modelo de gestão centralizado
ou descentralizado.
50
TÓPICO 3 | IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O processo decisório centralizado determina que somente uma pessoa

decida e encaminhe todas as atividades inerentes à elaboração do orçamento.
Mas, ao centralizar esta competência para apenas uma pessoa, poderão existir
dificuldades entre profissionais ou até mesmo setores, dificultando a obtenção
de informações necessárias à elaboração do orçamento, uma vez que não terá o
envolvimento de todos no processo.
Em um processo decisório descentralizado acontece a delegação de

responsabilidade e autoridade. Isso se chama ACCOUNTABILITY, amplamente
estudado em Controladoria, que consiste na obrigação que têm as pessoas
envolvidas no processo decisório e operacional de prestar contas dos resultados
obtidos, em função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções que
decorrem da delegação de poder. Neste sentido, Nakagawa (1994, p. 19) diz que:
[...] sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder ou

direitos a outrem (agente), este assume a responsabilidade de, em
nome daquele, agir de maneira coerente com relação ao objeto da
delegação e, periodicamente, até o final do mandato, prestar contas
de seus desempenhos e resultados. A esta dupla responsabilidade,
ou seja, agir de maneira coerente e prestar contas de desempenhos e
resultados, dá-se o nome de accountability.
As responsabilidades de cada funcionário da empresa são determinadas

em todos os níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, ao
mesmo tempo em que são delegados poderes específicos e fornecidos os recursos
necessários para o cumprimento das suas atribuições.
Dentro dessa cadeia de accountability, a expectativa será sempre atingir a

gestão eficiente e eficaz dos negócios da empresa. Todos os envolvidos estarão
engajados na consecução dos objetivos e nas metas estabelecidas dentro de seu
âmbito de autoridade e responsabilidade.
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo

estão normalmente explicitadas em descrições das atribuições do cargo, que
delimitam claramente os níveis e limites de autoridade, com detalhamento dos
resultados que a empresa espera obter.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação

derivada dessa delegação de autoridade, ou seja, cada parte envolvida no processo
tem uma meta para atingir.
A expectativa, neste nível de delegação de poder (autoridade), é que os

gestores contratados sempre procurarão otimizar os interesses dos acionistas e
investidores da empresa, além de buscar a sua satisfação pessoal e profissional.
A responsabilidade (accountability), como se pode perceber, corresponde

sempre à obrigação de executar algo e apresentar resultados que decorrem da
autoridade delegada e somente são quitadas com a prestação de contas dos mesmos.
51
A autoridade é a base fundamental da delegação de poder e a

responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação que a pessoa envolvida
deve ter com um desempenho eficiente e eficaz. Portanto, responsabilidade é
a obrigação que o executor tem de realizar as atividades e prestar contas dos
resultados obtidos. A autoridade pode ser delegada, mas a responsabilidade não,
porque a responsabilidade dos resultados obtidos é, única e exclusivamente,
atribuição das pessoas envolvidas na delegação de autoridade.
Conforme Perez Júnior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34), o conceito de

autoridade e responsabilidade na gestão de negócios das empresas pode ser
esclarecido utilizando uma cadeia de accountability, conforme exposto no quadro
a seguir:
QUADRO 1 – CADEIA DE ACCOUNTABILITY
1 Responsabilidade e Autoridade
Agente Assume a Responsabilidade de Delega a Autoridade
Acionista Majoritário Eleger o Conselho de Ao Conselho de Administração,

Administração da entidade. para administrar o negócio e
nomear a diretoria da entidade.
Conselho de Administração Gerir o negócio e nomear a À diretoria da entidade, para
diretoria da entidade. dirigir as atividades do negócio e
contratar a gerência.
Diretoria Dirigir o negócio e contratar a À gerência, para gerenciar o
gerência. negócio e contratar supervisores e
assistentes.
Gerência Gerenciar as atividades Aos supervisores e assistentes, para
do negócio e contratar executar as operações do negócio.
supervisores e assistentes.
2 Prestação de Contas
Agente Executa Reporta
Supervisores e assistentes As atividades operacionais do À gerência, o resultado de suas

negócio. atividades através de documentos e
relatórios.
Gerência O gerenciamento do negócio. À diretoria, o resultado de suas
atividades através de relatórios
gerenciais.
Diretoria A direção do negócio. Ao Conselho de Administração, o
resultado de suas atividades através
das demonstrações contábeis e dos
relatórios gerenciais.
Conselho de Administração A administração do negócio. Aos acionistas majoritários e
minoritários, o resultado de
suas atividades através das
demonstrações contábeis e do
relatório da administração.
FONTE: Perez Junior; Pestana; Franco (1995 p. 33-34)
52
O quadro anterior apresenta uma noção da delegação de autoridade e

cobranças de responsabilidade.
Crozatti (apud PADOVEZE, 2005a, p. 21) estabelece que:
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando-se

os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema empresa
(planejamento, execução, controle); a avaliação das áreas de
suas responsabilidades; o processo decisório (centralização ou
descentralização); o comportamento dos gestores (motivação,
empreendedores).
Esse autor aborda sobre a importância do comportamento dos gestores

e afirma que existem dois fatores importantes, que são a motivação e o
empreendedorismo. A motivação tem relação com a satisfação pessoal e envolve
diversos fatores, inclusive pessoais e familiares, durante a sua vida cotidiana.
UNI
A motivação deve estar sempre presente. O gestor deve estar motivado e não
pode ser desmotivado por causa das pressões exercidas de seus superiores em busca de
resultados.
A inovação é a constante busca de novos valores profissionais e de

resultados e está vinculada com o perfil empreendedor. No processo de gestão
tem-se a necessidade de estar sempre inovando.
UNI
Ser um gestor empreendedor é administrar a empresa como se fosse sua.
Como vimos até agora, ter motivação e ser empreendedor são qualidades
importantes para o gestor que pretende alcançar o sucesso empresarial, ou mesmo
em outras áreas de sua vida.
53
É fundamental, no processo de gestão, que os profissionais envolvidos

estejam motivados e que tenham o espírito empreendedor, para que a empresa
alcance os resultados almejados. Conforme Padoveze (2005a, p. 22), o “modelo de
gestão é produto do subsistema institucional e pode ser definido como o conjunto
de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”.
O processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO

 CONTROLE. Assim, Padoveze (2005a, p. 22) afirma que:
O processo de gestão não se limita ao planejamento; inicia-se a partir

deste e incorpora todas as etapas da execução das atividades, bem
como do controle da execução destas. O controle, por sua vez, não se
limita a eventos passados, mas deve permitir controles antecedentes e
posteriores aos eventos realizados.
E
IMPORTANT
É possível perceber que PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO  CONTROLE tem

relação com Accountability.
A delegação da autoridade e a responsabilidade de apresentar os melhores resultados
contribuem na elaboração do modelo de gestão e na elaboração e implantação do
orçamento empresarial.
2.2 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA DE

ORÇAMENTOS
A execução das ferramentas do orçamento empresarial compreende
os princípios fundamentais do sistema de orçamentos. Como o processo
orçamentário é formado por pessoas, cada membro envolvido responde por
diversos estímulos e necessidades que o próprio mercado estabelece e a empresa
(sistema empresa) deve se adequar.
E
IMPORTANT
Atualmente, os resultados que a empresa obtém, interna ou externamente,

estão relacionados com os estímulos provocados pelas constantes mudanças de mercado.
54
Segundo Nakagawa (1994), existem alguns princípios fundamentais que

refletem os orçamentos e podem ser definidos da seguinte forma:
a) Envolvimento dos gerentes: pressupondo que os gerentes venham a aderir

à filosofia, crenças e valores da empresa, este princípio preconiza que os
gerentes devam participar ativamente do processo de planejamento e controle
da mesma. Pode-se observar que o gestor deve possuir espírito motivacional
e perfil de empreendedor, conforme foi estudado no item 2.1 Orçamento e
processo de gestão desta unidade.
b) Adaptação organizacional: é importante a compatibilidade entre a estrutura

organizacional e o processo de tomadas de decisões, buscando harmonizar as
atividades entre os gestores de cada departamento. A estrutura organizacional
deve ser suficientemente compatível com o estilo de tomada de decisões da
empresa. As atividades de cada gestor devem fluir de forma satisfatória ao
atendimento das necessidades da gestão dos negócios.
c) Contabilidade por áreas de responsabilidades: os sistemas de informações

gerenciais, contendo informações do orçado e do realizado, devem ser
estruturados por áreas de responsabilidade. A elaboração e aprovação
dos planos e o controle da execução dos mesmos devem ser atribuídos aos
responsáveis de cada área, correspondendo à adaptação organizacional.
Quando estudamos sistema empresa, verificamos que cada departamento
responde por suas ações, contribuindo para a geração do resultado global da
empresa. A contabilidade por áreas de responsabilidade permite a cada gestor
o acompanhamento dos resultados do seu setor como se fosse uma empresa.
d) Orientação para objetivos: o sistema de orçamentos deve ser compreensível e

objetivo, permitindo melhor entendimento dos seus usuários, e contribuir para
que, na elaboração e aprovação dos planos de ação, as políticas e diretrizes sejam
de acordo com os objetivos da empresa e que possam atingir os resultados de
forma satisfatória.
e) Comunicação integral: o sistema de orçamentos deve possuir uma linguagem

de fácil compreensão, pois para verificar a efetiva comunicação das políticas e
diretrizes, dos planos e objetivos da empresa em todos os níveis de gerência,
é preciso compatibilizar o sistema de informações, o processo de tomada de
decisões e a estrutura organizacional. Entre outras palavras, deve ser acessível
a todos, pois a pessoa responsável por cada setor possui sua própria percepção
e assimilação das informações. Se a linguagem for acessível, isto facilitará o
atendimento das premissas do Accountability.
f) Expectativas realísticas: as pessoas buscam desafios para o seu fortalecimento

e engrandecimento, tanto pessoal quanto profissional. Portanto, para que
os objetivos do sistema de orçamentos sejam motivadores, eles precisam ser
desafiadores. Os padrões de produtividade, eficiência (fazer algo ou alguma
coisa) e eficácia (fazer essa coisa com bons resultados) devem ser elevados, mas
55
não impossíveis de serem alcançados. Devem ser estabelecidos com base em

valores compatíveis com a realidade da empresa e de seu ambiente, de acordo
com a capacidade do seu pessoal envolvido. E permitir também que as pessoas
envolvidas possam se sentir úteis de modo que possam contribuir com novas
ideias e perspectivas e não trabalhar de forma “engessada”.
g) Oportunidade: Cada etapa do sistema de orçamentos deve possuir um tempo

de início e fim de atividades. Nada é mais desastroso para a confiabilidade e a
eficácia do sistema orçamentário do que o fato de os planos de ação ou relatórios
de avaliação de desempenhos chegarem às mãos dos gestores somente após o
início das atividades, ou muito tempo após seu término. É interessante para o
gestor de negócios que ele tenha as informações para o processo de decisão no
menor tempo possível. Com as constantes mudanças nos cenários de mercado,
torna-se necessária uma maior agilidade na tomada de decisões. Assim, quanto
mais rápido as informações forem geradas, melhor.
h) Aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações de forma

racional e sistematizada, mas não pode ser instrumento de dominação. O
sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de orçamentos, revisões
de planos e de ações, enfim, ser flexível. Um orçamento que não permite
flexibilização poderá inviabilizar o processo decisório.
i) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes são

contratados com a expectativa de serem empreendedores, tomadores de
decisões, e para mantê-los sempre motivados é preciso reconhecer seus esforços
individuais ou em grupos. Para isto é necessário que a empresa possua políticas
e planos de incentivos adequados e claramente definidos, podendo ser por
reconhecimento remuneratório ou por promoções. Para um profissional estar
sempre motivado é importante o reconhecimento dos seus esforços, sendo
que muitas vezes este reconhecimento está pautado em bônus ou incentivos
financeiros.
j) Acompanhamento: este princípio reforça o desenvolvimento dos gerentes,

uma vez que as atividades em execução precisam ser mensuradas, avaliadas
e controladas com vistas a três objetivos: (1) no caso de desempenho inferior,
dar início a ações corretivas e de ajustes necessários, incluindo-se também
o preparo e treinamento de pessoal; (2) no caso de desempenho favorável,
reconhecê-lo e permitir a transferência do conhecimento aos gerentes de outras
áreas, inclusive com promoção de políticas de premiação e vantagens com
foco no negócio do empreendimento; e (3) aperfeiçoar o próprio processo de
tomada de decisões, pois melhorias sempre serão possíveis se todos estiverem
engajados e direcionados para o objetivo principal da empresa, com utilização
das ferramentas orçamentárias. No acompanhamento de resultados, deve-se
estar atento para que os mesmos sejam assimilados pelos gestores de forma a
promover as melhorias necessárias.
56
2.3 CRIAÇÃO DE NOVAS MENTALIDADES

Quando falamos em novas mentalidades, devemos estar focados na
melhoria contínua dos processos, estando em consonância com a elaboração dos
orçamentos. Ao se implantar um projeto desse nível, os gestores devem estar
aptos a aceitar e por em prática as novas filosofias, novas mentalidades.
Geralmente, nas empresas as atividades funcionam ao estilo top-down. Se

as mudanças partem de cima, do topo da administração, os demais funcionários
assimilam e acatam, mas não incorporam uma nova mentalidade. É fundamental
ressaltar que não serão bem-sucedidas as mudanças propostas com as filosofias
orçamentárias se não ocorrer a incorporação de uma nova cultura orçamentária.
Sanvicente e Santos (1983, p. 28) afirmam que é necessário destacar a educação
orçamentária, enfatizando o “[...] destaque à exigência de um processo simultâneo
de educação orçamentária, ou de criação, dentro da empresa, de uma atitude
apropriada ao aproveitamento das vantagens do sistema”.
Então, o que se entende por educação orçamentária?
Vamos buscar essa contribuição com os autores Sanvicente e Santos (1983,

p. 28), que a definem da seguinte forma:
Entendemos por educação orçamentária um programa de comunicação

aos administradores já envolvidos ou que virão a se envolver com o
uso do sistema orçamentário, de seus benefícios, tanto para a empresa
quanto para o melhor desempenho de suas tarefas específicas na
organização.
A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de

conscientização, principalmente dos gestores, na mesma linha de comando, ou
seja, conscientizar primeiramente a diretoria, ou no caso, a gerência. É importante
que isto aconteça, porque é a gerência que dá credibilidade à atuação dos demais
gestores. De nada adiantaria implantar um orçamento que a diretoria não utiliza,
nem o valida.
ATENCAO
É importante que a conscientização aconteça no nível dos gestores de escalões

mais altos da empresa, como diretores ou gerentes, para depois envolver os demais cargos
subordinados.
Isso está em concordância com Accountability, que estudamos no item 2.1 deste tópico.
57
Outro ponto importante a ser tratado neste tópico trata-se da busca de

apoio dos entusiastas. Mas, por que isso? Porque esse grupo de profissionais
está voltado para mentalidade mais aberta em assimilar e divulgar mudanças.
E mesmo porque, quando os resultados são satisfatórios, há maior facilidade em
divulgar e convencer os demais grupos de gestores que permanecem de forma
cética à mudança cultural.
[...] dois pontos táticos talvez sejam importantes para melhorar a

disposição apresentada pelos administradores para usar o sistema
orçamentário: (1) na sua implantação é aconselhável iniciar pelas
áreas em que estejam concentrados os ‘entusiastas’, para que os
resultados satisfatórios facilitem a aceitação pelas demais; (2) é
interessante programar contatos diretos entre os administradores de
linha e o gerente de orçamentos, para que este compreenda melhor as
realidades operacionais da empresa e não acabe projetando um sistema
orçamentário que não condiga com a situação em que a empresa atua,
além de poder cercear a liberdade de ação dos administradores; ou seja,
a empresa acabará sendo ‘tão bem controlada’ que ficará afogada em
relatórios, podendo até mesmo vir a perder oportunidades legítimas
de lucro. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28).
Ainda de acordo com o autor, outra forma de melhorar o nível de

comunicação interna na empresa é estabelecer formas de contato entre o
responsável pela elaboração dos orçamentos e as diversas áreas da empresa.
Isso facilita o desenvolvimento das atividades e minimiza os impactos negativos
gerados por qualquer falta de acesso do gestor orçamentário às situações que
tenham certa influência no processo das atividades.
ATENCAO
É fundamental que o responsável pelo processo da elaboração dos orçamentos

tenha acesso a todas as áreas da empresa, e que conheça a realidade de mercado, pois isso
pode afetar os resultados propostos no processo orçamentário.
Estudamos esses fatores internos e externos que podem afetar os resultados da empresa no
Tópico 1 - Sistema empresa desta unidade.
2.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA DE ORÇAMENTOS À

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para o sistema de orçamentos alcançar o sucesso na empresa e ser
reconhecido como uma ferramenta útil à gestão de negócios é importante que
a empresa adote uma estrutura organizacional que seja de fácil visualização em
um organograma. O organograma apresenta a estrutura das funções da empresa
e possibilita identificar todos os envolvidos neste processo.
58
UNI
O estudo do organograma é tema da área de controladoria.
Sanvicente e Santos (1983, p. 28) afirmam que:
Planejamento e controle, as atividades administrativas particularmente

favorecidas pelo uso de um sistema orçamentário, pressupõem
também a designação de níveis de autoridade e de responsabilidade
pelas decisões, além de medidas necessárias para que sejam alcançados
os objetivos da empresa.
Estes níveis de autoridade e responsabilidade devem apresentar-se na

estrutura organizacional de forma simples, objetiva e permitir a identificação de
quais são as pessoas responsáveis em cada setor da empresa. Desta forma, torna-
se mais acessível o contato com os profissionais, além de facilitar a comunicação
interna. Conforme Sanvicente e Santos (1983, p. 29), “essa designação de
autoridade e responsabilidade, qualquer que seja o critério adotado (produto,
função ou região), é o que chamamos de estrutura organizacional da empresa”.
Não importa qual o nível de implantação do sistema de orçamento, se este

está sendo implantado por tipos de produtos ou por nível de mercados regionais,
dentre outros. Mas o importante é poder identificar os responsáveis em cada
segmento.
Tais orçamentos devem indicar [...] o que deve ser feito, como e
quando, para que sejam devidamente alcançados os objetivos de
desempenho da empresa; também devem identificar indivíduos
específicos que possam ser posteriormente responsabilizados ou que
prestem contas de desempenhos efetivos considerados satisfatórios ou
não. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 29).
Esta é uma premissa importante no processo orçamentário: identificar

o responsável de cada setor ou área envolvida, acompanhar o processo do
seu desempenho e, por conseguinte, reconhecer esses responsáveis pelo bom
desempenho ou cobrar melhorias nos resultados em momentos oportunos.
Não podemos esquecer que toda a elaboração das peças orçamentárias

tem por base a contabilidade como fonte dos dados. “A fonte de dados para o
controle é a contabilidade [...]”. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 29).
59
E
IMPORTANT
É a contabilidade que fornece os dados para a elaboração das fontes de

informações no sistema orçamentário.
É na estrutura organizacional (no organograma) que se identificam quem são os responsáveis
por cada área/setor, para facilmente premiar ou cobrar melhores resultados.
LEITURA COMPLEMENTAR
A NOVA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
As impressoras 3D permitem que qualquer pessoa possa reproduzir o que

quiser, de eletrodomésticos a carros, quando e na hora que desejar. Saiba como
isso vai mudar radicalmente a produção e a forma de fazer negócios

Saiba como funciona a impressora 3D

Em Campinas, no interior de São Paulo, um grupo de cientistas brasileiros
trabalha no desenvolvimento de uma impressora diferente. No lugar de cartuchos
de tinta, a máquina utiliza células-tronco e, em vez de páginas e fotos, ela imprime
órgãos humanos. Não se trata de um filme de ficção científica, mas sim de um
trabalho em estágio avançado que é conduzido pelo Centro de Tecnologia da
Informação Renato Archer (CTI), instituição ligada ao Ministério da Ciência e
Tecnologia, em parceria com universidades americanas. A meta dos estudos é
imprimir um rim.
60
Os cientistas envolvidos na empreitada são categóricos ao afirmar que

a tecnologia usada no projeto já permite reproduzir artificialmente órgãos de
seres humanos. No entanto, ainda será necessário esperar um bom tempo até
que partes do nosso corpo reproduzidas por essas máquinas sejam usadas em
pessoas. “Falta realizar uma série de testes antes de se produzir um órgão vivo”,
afirma o cientista Jorge Vicente Lopes da Silva, chefe da divisão de tecnologias
tridimensionais do CTI. “Deve demorar cerca de 30 anos para termos resultados
práticos”, diz.

Bem-vindo ao mundo da impressão 3D. A experiência do CTI é apenas
uma amostra de um processo recente, que promete revolucionar o sistema de
produção industrial como hoje conhecemos. Isso porque a mesma tecnologia
testada na impressão de órgãos – e que ainda pode parecer algo que tem mais a
ver com a ficção científica do que com o mundo real – já começa a ser adotada por
empresas de todos os portes, em diferentes países, inclusive no Brasil, para fabricar
produtos em plástico, metal e até titânio. Da mesma forma que uma impressora
tradicional, esses equipamentos em terceira dimensão fazem reproduções a partir
de um arquivo de computador. A diferença está no resultado.
Impressora de órgãos: o cientista Jorge Vicente Lopes da Silva, do CTI, e uma

prótese reproduzida

A nova geração de aparelhos imprime objetos funcionais, iguais aos
fabricados nas linhas de produção industriais e com praticamente os mesmos
materiais. No fundo, é como ter uma fábrica particular, na sua casa ou na mesa
do seu escritório. Em outras palavras: o avanço proporcionado pela tecnologia
3D deve representar para o século XXI um efeito transformador semelhante ao
61
provocado pela Revolução Industrial do final do século XVIII, que tornou viável
a fabricação em massa, criou a produção em escala que permitiu o barateamento
do preço das mercadorias e transformou a economia capitalista.
A diferença é que, agora, a nova tecnologia de produção trilha uma

direção exatamente oposta. A manufatura em larga escala dá lugar aos produtos
personalizados e exclusivos, feitos sob medida, ao gosto do freguês. O conceito
em que a impressão 3D está baseada é o da manufatura “aditiva”, como se diz
na linguagem técnica. Nela, os objetos são formados a partir da deposição de
material em camadas, na quantidade necessária. É bem distinto do processo
tradicional, chamado de “subtrativo”, no qual a fabricação se dá por meio do corte,
da deformação ou do desgaste dos materiais. O novo método é mais eficiente no
uso das matérias-primas e permite a produção em baixa escala, sem aumento de
custos. Por isso, ele sempre foi a opção natural para a fabricação de protótipos.

Mas a novidade agora é que essas “fábricas particulares” já não estão
mais restritas à criação de modelos. Hoje, o consumidor comum pode comprar
diversos produtos impressos, como luminárias e relógios de parede. E, no futuro,
as prateleiras das lojas estarão forradas das mais diversas mercadorias impressas,
desde peças para automóveis e eletrodomésticos até partes de aeronaves. À
primeira vista, isso pode parecer um devaneio futurista, mas não é. Trata-se de
uma revolução que já começou e avança rapidamente, como indica uma pesquisa
feita pela consultoria americana Wohlers Associates. O estudo constata que cerca
de 20% dos objetos feitos com impressoras 3D no mundo são produtos acabados,
prontos para a comercialização, e não apenas protótipos.
Preço acessível: o equipamento da Maker Bot custa US$ 1,3 mil.

A empresa já vendeu cinco mil máquinas desde 2009, das quais 200 para o Brasil

Até 2020, essa participação deve subir para 50%. Diante desse cenário, surge
a pergunta: as impressoras 3D serão capazes de substituir o tradicional processo
industrial? Ou seja, as empresas vão aposentar o processo de produção atual?
62
Não necessariamente. Ao que tudo indica, os dois modelos vão coexistir e serão
adotados conforme demandas específicas das companhias e dos consumidores.
É pouco provável, por exemplo, que uma montadora fabrique toda a sua linha
de carros com impressoras 3D. Mas é perfeitamente possível imaginar que se
possa desenvolver um veículo customizado, destinado a um público específico.
Nesse sentido, o processo de impressão 3D cai como uma luva para atender com
rapidez e custos menores à demanda por personalização do consumo.

O aspecto fundamental a se observar é que essa inovação vai mudar as
bases sobre a qual o sistema industrial se desenvolveu: tão ou mais importante
que fabricar mercadorias será o desenvolvimento da ideia de um produto. Como
exemplo, pense que um pequeno empreendedor, que hoje não tem condições
financeiras de fabricar em larga escala uma linha de móveis, poderá criar e
comercializar o arquivo de impressão de poltronas e sofás com design próprio. O
consumidor, por sua vez, vai baixar esse programa pela internet, como hoje se faz
com os downloads de música, e mandar imprimir o móvel.
Se essa é uma situação que veremos daqui muito em breve, existem

companhias que já entenderam o recado e estão dando um passo à frente da
concorrência. A brasileira Itautec, fabricante de equipamentos de informática
e caixas eletrônicos, controlada pelo grupo Itaúsa, vê um futuro de ouro
para as impressoras 3D. A empresa passou a produzir nelas os terminais de
63
autoatendimento que são enviados para os clientes homologarem. Assim, as

partes plásticas dos caixas eletrônicos, como painel e carcaça, são feitas nos
equipamentos de terceira dimensão e montadas posteriormente.

O cliente, geralmente um banco, nem fica sabendo que o terminal que
recebeu para aprovar é fruto de uma impressora 3D, tamanha a semelhança com
as máquinas convencionais. “Antes, tínhamos de produzir um molde, mandar
para a fábrica e esperar para ver se estava tudo certo”, diz Ronaldo Marques,
gerente de desenvolvimento mecânico e design da Itautec. “Agora, o projetista, da
mesa dele, manda a peça para a impressora e, em algumas horas, temos o produto
nas mãos.” Com isso, processos que demoravam um ano para ser concluídos
passaram a ser finalizados em questão de dois ou três meses. Os caixas eletrônicos
da Itautec poderiam perfeitamente ser usados para o atendimento ao público. Só
não o são porque, em larga escala, o sistema tradicional ainda é mais barato.

O avanço da nova tecnologia está permitindo que peças cada vez mais
sofisticadas e resistentes sejam produzidas em qualquer tipo de material, seja
plástico, seja metal ou madeira. A GM, por exemplo, utiliza o 3D para fazer
protótipos de peças mecânicas e partes da lataria dos veículos. “Seria possível
utilizarmos nos carros que vão para o mercado peças totalmente impressas
em 3D”, diz Dúlio Freitas, gerente da área de montagem de protótipos da GM.
“Mas, por uma questão de escala, isso não é viável economicamente.” Uma das
experiências mais avançadas até hoje na área automotiva foi feita no Canadá pela
Kor Ecologic, empresa especializada em produtos ecológicos.
A companhia desenvolveu um carro-conceito totalmente fabricado por

impressoras 3D. Até os vidros do automóvel foram impressos. Batizado de
Urbee, o veículo transporta duas pessoas e possui motor híbrido, que funciona
com gasolina ou eletricidade. Ele chega a uma velocidade de 160 km/h e faz 88
quilômetros com um litro de combustível. O plano da Kor Ecologic é lançar o
carro comercialmente até 2014. A indústria aeronáutica também está de olho
na inovação 3D. A companhia europeia Eads, responsável pela fabricação dos
aviões Airbus, utiliza atualmente essas novas impressoras de terceira dimensão
na produção de protótipos de peças para suas aeronaves. Mas, no futuro, a
expectativa é a de imprimir uma asa inteira de um avião nesses equipamentos.
64
O uso dos equipamentos, no caso desse setor da indústria, proporciona

uma enorme economia. Isso porque, para produzir uma peça de titânio pelo
sistema tradicional, a partir de um bloco sólido, há uma perda de até 90% do
material bruto. Com a impressão 3D, o desperdício é zero. Um aspecto que deve
encorajar empresas de todos os setores a pensar em projetos mais ambiciosos
nesse campo é o fato de o valor unitário das impressoras 3D estar em queda.
Dessa maneira, os aparelhos estão se tornando acessíveis a praticamente
qualquer microempresa ou pessoa física. Uma versão para uso doméstico de uma
impressora 3D da companhia americana Maker Bot Industries, por exemplo,
custa menos de US$ 1,3 mil.
Pesquisas: no Brasil, várias universidades desenvolvem estudos para

aperfeiçoar e baratear as impressoras de terceira dimensão, criando diferentes
aplicações para esses equipamentos

Fundada em 2009, a empresa já comercializou aproximadamente cinco mil
equipamentos do gênero, dos quais 200 no Brasil. “Queríamos uma impressora 3D,
mas eram muito caras. Então, construímos a nossa”, diz o americano Bre Pettis, um
dos fundadores da Maker Bot. “Agora, nosso objetivo é fazer com que todos possam
ter uma.” As máquinas da Maker Bot são vendidas em kits para serem montados pelos
compradores. O modelo de negócios adotado é semelhante ao utilizado nos softwares
livres, como o sistema operacional Linux. A ideia é de que o desenvolvimento da
impressora seja feito de forma colaborativa entre todos os usuários pela internet.

Chegará um momento, segundo Pettis, em que as impressoras 3D estarão
tão presentes na vida das pessoas que elas se tornarão comuns, assim como os
aparelhos convencionais de hoje. “Vai ser interessante ver como a indústria reagirá
ao fato de cada vez mais pessoas, em vez de comprar produtos, optarem por fazê-
los em casa”, diz Pettis. O cenário descrito pelo executivo já existe e está disponível
65
também para os brasileiros. Há empresas que prestam serviços de impressão 3D

para o consumidor comum, num modelo semelhante ao das gráficas rápidas.
Uma delas é a Shapeways, companhia criada nos EUA pela Philips, que
fabrica objetos em diversos materiais, como o metal. O consumidor envia pela
internet um arquivo digital com o desenho do objeto e determina as cores que
devem ser utilizadas. Depois de pronta, a mercadoria é entregue pelo correio,
inclusive no Brasil. Atualmente, a Shapeways imprime cerca de dez mil objetos
por mês, como cubos mágicos, brincos, anéis e telefones. Outra empresa que
realiza um serviço parecido é a americana Digital Forming, especializada na
customização de celulares. Em parceria com operadoras de telecomunicações
americanas, a Digital Forming vende carcaças de telefones personalizadas pelos
consumidores.
Como se vê, a revolução provocada pelas impressoras 3D já começa

a transformar os negócios. Ainda é preciso, no entanto, avançar alguns passos
para o sistema se popularizar de vez. Reduzir o preço é crucial nesse quesito.
É sobre essa questão que diversos engenheiros e cientistas ao redor do mundo
estão quebrando a cabeça neste momento. Um deles é o professor de engenharia
Waldemir Lira, da Universidade Federal do ABC, em São Paulo. Ele está
trabalhando no desenvolvimento de uma impressora que utiliza insumos mais
baratos que o plástico ABS, material muito presente nas impressoras 3D, mas que
pesa no bolso. “Não há quem domine por completo essa tecnologia atualmente”,
afirma Lira. “Por isso, as possibilidades são enormes para qualquer inventor.”
66
Evolução: há dez anos, as máquinas eram grandes e custavam fortunas,

o que restringia seu uso a grandes empresas

O professor Alberto Alvares, coordenador do grupo de inovação em
automação industrial da Universidade de Brasília, também acredita que há um
vasto campo a explorar nessa área. Por isso, resolveu pesquisar funções que
vão além da impressão. Alvares desenvolveu um scanner 3D a partir de um
Kinect, videogame da Microsoft que utiliza sensores de movimento no lugar dos
controles. Com o brinquedo, ele consegue digitalizar o rosto de uma pessoa, por
exemplo, e imprimi-lo, em três dimensões, em qualquer impressora 3D. “Com
US$ 700, é possível ter um equipamento que faz a captura de um objeto e o produz
instantaneamente”, diz o pesquisador.
67
Caixa eletrônico: a Itautec, de Ronaldo Marques, imprime terminais de

autoatendimento que não devem nada aos modelos convencionais

Ele compara o atual estágio dessa tecnologia aos primórdios da computação
pessoal. “A revolução dos computadores também começou nas universidades,
com gente montando sua própria máquina”, afirma. As iniciativas desenvolvidas
pelo setor acadêmico, segundo Alvares, vão interferir diretamente no mercado
a partir do momento em que uma grande empresa se interessar pela fabricação
em larga escala desse tipo de equipamento. “É uma questão de tempo para isso
ocorrer”, diz. Ele está certo. A HP, uma das maiores empresas de tecnologia do
mundo, fez neste ano uma parceria com a Stratasys, fabricante americana de
impressoras 3D, para vender essas máquinas com sua marca.
Fernando Lewis, da Hp: "O que essa nova tecnologia possibilita é

o desenvolvimento de artigos únicos, exclusivos para cada pessoa"

Inicialmente, o produto, que custa US$ 17 mil, está sendo comercializado
somente na Europa. “Esse valor certamente vai cair’, afirma Fernando Lewis, vice-
presidente de imagem e impressão da HP. “Só não sei precisar em que velocidade
esse processo vai acontecer.” Conhecer de perto os exemplos já aplicados na
indústria e antecipar tendências é fundamental para entender como as relações
de negócios serão modificadas por essa nova tecnologia. Não menos importante
é perceber que a revolução deflagrada pelas impressoras 3D está inserida num
contexto mais amplo, que é o da transição do mundo analógico para o digital.

Uma das características mais marcantes desse período é a explosão de
conteúdo e a valorização do indivíduo. Isso significa que, apesar de muitas
empresas tentarem padronizar o consumo, as pessoas querem ser diferentes.
“Todo mundo quer ser reconhecido por seus gostos pessoais”, afirma Lewis.
“O que a impressão 3D possibilita é o desenvolvimento de artigos únicos, feitos
exclusivamente para cada indivíduo.”
68
O objeto é criado no computador A impressora recebe o arquivo A impressora utiliza O plástico é derretido Quando o
por meio de um software de e começa a construir o objeto, dois cartuchos, um (A) a uma temperatura objeto estiver
engenharia.Para imprimir, basta camada por camada. Caso seja com plástico, geralmente de 120° C e depositado em pronto, basta
apertar o botão correspondente, necessário, a própria máquina constrói ABS, e outro (B) com o camadas com menos de retirá-lo da
como no caso de um texto. suportes para sustentar a peça. material de suporte. 1 mm, até formar o objeto. impressora.
FONTE: CAETANO, Rodrigo. A nova revolução industrial. ISTO É DINHEIRO. Disponível em:
<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/60994_a+nova+revolucao+industrial>. Acesso em:
23 Jan. 2012.
69
RESUMO DO TÓPICO 3
estudamos até agora:
● Os objetivos da empresa deverão atender às premissas do mercado.
● Uma expectativa frustrada pode colocar em risco toda a credibilidade de

uma empresa perante os subalternos e a sociedade. Para evitar esse tipo de
expectativa frustrada, existe a ferramenta de processo decisório.
● O processo decisório centralizado tem como vantagem determinar que uma

pessoa decida e encaminhe todas as atividades inerentes à elaboração do
orçamento.
● Em um processo decisório descentralizado existe a vantagem da delegação de

responsabilidade e autoridade.
● Accountability é a obrigação que as pessoas envolvidas no processo decisório e

operacional têm de prestar contas dos resultados obtidos, em função das suas
responsabilidades vinculadas às suas funções e que decorrem da delegação de
poder.
● A motivação dos gestores é um fator importante para o sucesso do plano

orçamentário.
● O processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO 

CONTROLE.
● Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos são: envolvimento

dos gerentes, adaptação organizacional, contabilidade por áreas de
responsabilidades, orientação para objetivos, comunicação integral,
expectativas realísticas, oportunidade, aplicação flexível, reconhecimento dos
esforços individuais e de grupos, e acompanhamento.
● A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de

conscientizar os gestores na mesma linha de comando, principalmente a
diretoria ou gerência.
● É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração do orçamento

tenha acesso a todas as atividades, assim como conhecer o mercado em que a
empresa atua.
● A estrutura organizacional deve apresentar-se de forma clara e objetiva,

facilitando a identificação das pessoas responsáveis por cada área da empresa.
70
AUTOATIVIDADE
1 Em um processo de gestão, como deve ser realizada a avaliação das áreas

de responsabilidades?
2 Qual é o risco de uma expectativa frustrada?
3 Qual é a vantagem do processo decisório centralizado?
4 Qual é a vantagem do processo decisório descentralizado?
5 Defina o que é Accountability.
6 O que significa “orientação para objetivos”?
7 O que significa “reconhecimento de esforços individuais e de grupos”?
8 O que se entende por educação orçamentária?
9 O que é necessário para o sistema de orçamentos alcançar sucesso?
10 Como se comprova a importância do sistema de controle orçamentário na

administração moderna?
11 Na sua opinião, quem faz os orçamentos?
12 Explique o que é uma situação imaginável.
13 Existem alguns princípios fundamentais que refletem os orçamentos, e um

deles corresponde à: “estrutura organizacional deve ser suficientemente
compatível com o estilo de tomada de decisões da empresa. As atividades
de cada gestor devem fluir de forma satisfatória ao atendimento das
necessidades da gestão dos negócios.” Sobre essa informação, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Adaptação organizacional.
b) ( ) Contabilidade por áreas de responsabilidades.
c) ( ) Orientação para objetivos.
d) ( ) Comunicação integral.
71
72
UNIDADE 2
CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO

DO ORÇAMENTO
A partir do estudo desta unidade você estará apto(a) a:
• conhecer os princípios fundamentais para a elaboração de um sistema or-

çamentário;
• identificar quem são os profissionais envolvidos na elaboração dos orça-

mentos e os cenários inerentes à sua implantação e execução;
• identificar, separar e apurar os custos diretos e indiretos em um processo

industrial para servir de base orçamentária;
• conhecer como é realizado o planejamento da produção e a sua importân-

cia para o processo orçamentário;
• aprender o processo de apuração dos custos para utilizar no planejamento

orçamentário dos gastos de produção;
• compreender a importância da formação do preço de venda para o orça-

mento e, consequentemente, planejar o retorno econômico e financeiro de-
sejado do investimento.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar o seu aprendizado
TÓPICO 1 – UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
TÓPICO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

INDUSTRIAIS
TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO
TÓPICO 4 – APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE

VENDA
73
74
UNIDADE 2
TÓPICO 1
UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 1 vimos o sistema empresa, os tipos de orçamentos e a
implantação do orçamento empresarial.
Dando continuidade ao nosso estudo, iniciaremos a Unidade 2

conhecendo quais são os aspectos que envolvem a utilização do orçamento. Por
isso, neste tópico, estudaremos a importância do controle orçamentário, seus
limites, a comunicação, a criação de cenários e o perfil do profissional designado
pela empresa para fazer o orçamento. E, por fim, um estudo de caso em que
apresentamos o orçamento de vendas de uma empresa.
2 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE

ORÇAMENTÁRIO
Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é a
sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são
frequentes, tais como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau
do retorno de informações que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o
custo financeiro e de treinamento de pessoal qualificado para a sua implantação?
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode

não ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura
organizacional da empresa.
A importância do sistema de controle orçamentário para a administração

moderna comprova-se, facilmente, através da notável aceitação que
o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas décadas, apesar
de sua complexidade. [...] a técnica orçamentária, apesar de simples
em teoria, é de aplicação complexa, exige trabalhos de implantação
relativamente dispendiosos e não costuma dar resultados plenamente
satisfatórios antes de decorridos dois ou três anos de prática constante
e de contínuos aperfeiçoamentos. (PASSARELLI, 2004, p. 17-18).
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e

corresponder às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito
nível de adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por
um processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional
da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam
75
UNIDADE 2 | CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO
podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p. 18),

“[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95% das
empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de
controle orçamentário”.
Um dos problemas enfrentados para um bom controle orçamentário é a

falta de profissionais qualificados. Passarelli (2004, p. 18) aborda que:
No Brasil, assim como em outros países de igual nível de

desenvolvimento, a restrita difusão do método prende-se mais à
insuficiência de pessoal técnico realmente habilitado do que à falta de
interesse ou a dúvidas quanto à eficiência do método por parte das
empresas. [...] a larga utilização do controle orçamentário explica-
se, fundamentalmente, em razão da constatação de que objetivos e
planos bem definidos constituem condição indispensável de sucesso
empresarial. [...] ao barco que não definiu o seu porto de destino (não
fixou objetivos e nem delineou rotas), nenhum vento será propício.

Toda empresa deve possuir metas e objetivos, caso contrário ficará
difícil alcançar o sucesso no mercado. O sistema orçamentário contribui para a
fixação dessas metas e objetivos, e a integração de cada subsistema orçamentário
auxilia a gestão de cada unidade de negócio (centros de responsabilidades),
além de possibilitar uma efetiva delegação de poderes, pois o alto executivo não
interfere nas atividades operacionais (delegação de autoridade e cobranças de
responsabilidades).
É fundamental um plano orçamentário para auxiliar o gestor na decisão

dos rumos de negócios da empresa, sempre percebendo o que ocorre no mercado,
pois qualquer oscilação refletirá no orçamento da empresa.
3 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS

É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se tomar
cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser
superestimado. Conforme Leone (2000, p. 227):
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais científicas

que sejam as análises, sabemos que os dados orçamentários serão
sempre estimações; nesse caso, os orçamentos não devem ser seguidos
rigidamente. Se alguma condição básica de influência direta nas
informações orçadas sofrer alteração, a administração deve levar em
consideração esse fator e tomar as medidas exigidas para correção ou,
mesmo, agir conscientemente fora dos limites orçamentários.
Uma empresa que não implanta nenhum tipo de ferramenta orçamentária

também permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o
plano orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se
quem imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução
76
TÓPICO 1 | UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
de pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente

quem decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões,
de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa
precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável instrumento

de administração, mas não deve, nunca, ser considerado como um
substituto do administrador. Em outras palavras: não pense que você
vai reduzir drasticamente o quadro de colaboradores pelo simples
fato de passar a adotar o sistema orçamentário em sua empresa.
[...] O orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo
extremamente dependente de decisões administrativas corretas para
o seu efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de

projetar algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com
estimativas realistas.
Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previsões, o controle orçamentário

só pode ser eficiente na medida em que essas estimativas forem
criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um constante trabalho de
formação e atualização de profissionais aptos a formularem previsões
razoavelmente corretas deve ser uma preocupação permanente na
empresa. Pode-se, com facilidade, imaginar o que isso custa em termos
de cursos, palestras, aquisição de publicações periódicas de atualização,
remuneração condigna dos profissionais comprovadamente mais
eficientes etc.
A constante mudança de mercado também pode ocasionar impactos

negativos ou positivos no plano orçamentário. Dependendo das tendências ou de
acontecimentos repentinos não previstos, algumas distorções podem acontecer,
por isso é importante realizar constantemente revisões e adaptações. O orçamento
deve ser elaborado e implantado de forma a receber todas e quaisquer adaptações
e ajustes necessários durante o exercício social, ou seja, durante o ano.
E
IMPORTANT
Lembre-se! Orçamento flexível  significa a facilidade de adequação à realidade

do mercado.
77
E os números apresentados no plano orçamentário são exatos? Não! Nunca

são exatos, o próprio nome orçamento deriva de orçar  prever. A previsão é
apenas uma estimativa, é algo que se deseja atingir, e podem acontecer algumas
frustrações de metas não alcançadas, bem como cobranças para que os resultados
sejam atingidos. Na figura a seguir podemos observar que todas as informações
disponíveis, envolvendo o processo de previsão na área de vendas, deverão ser
discutidas em uma “Reunião de previsão”.
FIGURA 11 – PROCESSO DE PREVISÃO
Dados de Informações que

Dados
variável que expliquem
históricos de
expliquem as comportamento
vendas
vendas atípico
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Informações da Informações de
conjuntura clientes
econômica
Decisões da área Informações de

comercial concorrentes
Outras informações Outras informações

do mercado do mercado
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento das
informações disponíveis
Previsão de vendas
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Caon (2002)
78
Observando a figura anterior, pode-se verificar que o processo inicial do

orçamento se baseia nas seguintes informações:
1 Dados variáveis que expliquem as vendas: referem-se às condições de mercado,

novos produtos, mercado concorrente, políticas de incentivo do governo,
dentre outros.
2 Dados históricos de vendas: permitem visualizar os cenários passados com
o intuito de planejar o cenário futuro, pois as tendências, falhas ou sucesso
ocorridos podem ser aproveitados para planejar o processo orçamentário do
próximo período.
3 Informações que expliquem comportamento atípico: esse “comportamento”
pode ser caracterizado por meio de tendências de moda surgidas por uma
“onda” de sucesso de algum artista, ou outro acontecimento que a mídia
divulga, por exemplo. São situações de mercado que podem ser aproveitadas
ou não, dependendo da avaliação e decisão dos administradores da empresa.
Os dados dos itens 1, 2 e 3 anteriores serão processados e analisados

estatisticamente juntamente com outras informações, tais como público
consumidor, concorrência, cenário de mercado, entre outras. Em seguida é
realizada uma reunião de vendas com o propósito de estabelecer as metas de
desempenho para o próximo exercício social. Essas metas de desempenho serão
definidas como previsão de vendas.
E
IMPORTANT
Lembre-se! O resultado alcançado é uma aproximação do que foi previsto. As

variações ocorridas entre o orçado e o realizado devem ser analisadas e avaliadas em reuniões
departamentais.
Todos nós sabemos que as organizações (as empresas) são formadas por
pessoas que têm expectativas, frustrações e realizações.
Em relação ao orçamento não é diferente. O sucesso na execução do sistema

orçamentário depende de que todas as pessoas envolvidas, não importando o
nível hierárquico, se comprometam com a sua elaboração e acompanhamento. O
orçamento deve ser aceito pelos gestores ou responsáveis de cada área para que
seja implantado e executado com sucesso. É fundamental que a alta administração,
ou seja, a direção superior, acredite, patrocine e colabore com o processo. Se assim
não ocorrer, o mesmo se transformará em um amontoado de papéis e relatórios
sem qualquer tipo de utilidade.
79
4 QUEM FAZ OS ORÇAMENTOS

Possivelmente você deve estar se perguntando: quem faz os orçamentos?
No mundo empresarial existe a necessidade do envolvimento de todas

as áreas da empresa. Já estudamos no tópico de sistema empresa da Unidade
1 que todas as áreas possuem conexão entre si, e que o resultado final do
empreendimento será o resultado do somatório de todos os departamentos.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 27) aborda:
[...] parece-nos evidente que o controle orçamentário envolve a

empresa como um todo, exigindo a participação integral de todos
os seus funcionários, sem distinção de nível ou de área de operação.
Entretanto, como toda atividade complexa, abrangendo operações
diversificadas, o controle orçamentário não pode prescindir de direção
e coordenação.
Conforme você pode perceber, devido à complexidade das informações

envolvidas, mesmo com a interação de todas as atividades, sempre há a necessidade
de um profissional para a sua direção e coordenação. Esse profissional deve
ser alguém que tenha conhecimento das atividades da empresa e do mercado.
Passarelli (2004, p. 27), sobre quem faz os orçamentos, diz o seguinte:
Muitas empresas (cerca de 55%, segundo pesquisadores norte-

americanos) confiam a tarefa de coordenar e dirigir o processo
orçamentário diretamente a um dos executivos de primeira linha da
área de finanças: geralmente, o tesoureiro ou o ‘controller’. Outras
empresas preferem designar alguém para a função específica de
diretor, gerente, ou coordenador de orçamentos. Outros, ainda,
entendem proveitosa a constituição de uma comissão de orçamentos
(budget committee), geralmente composta de um coordenador de
orçamentos, o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos
de primeiro escalão administrativo.
No Brasil existem muitas empresas multinacionais que adotam as filosofias

empresariais da sua empresa-sede. Por consequência, muitas dessas filosofias
acabam sendo divulgadas e implantadas nas empresas brasileiras.
UNI
Geralmente, a coordenação do processo orçamentário fica ao encargo de um

dos executivos de primeira linha da área de finanças: o tesoureiro ou o controller. Em alguns
casos cria-se a função específica de coordenador de orçamentos, ou o diretor/gerente
é quem assume. Existem empresas que constituem a comissão de orçamentos (budget
committee), que, normalmente, é composta por um coordenador de orçamentos, o
presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de primeiro escalão administrativo.
80
Mas não basta apenas nomear alguém para a função de controle

orçamentário se esse profissional não estiver com uma posição de status, porque
o insucesso é bastante provável.
Um ponto relevante a ser agora considerado reside no fato de que esse

alguém – seja ele quem for – responsabilizado pelo bom andamento
da complexa constelação de funções de controle orçamentário deverá
ter uma posição bem planejada dentro do organograma. É ponto
pacífico que o bom exercício dessa função exige um ‘status’ elevado na
estrutura funcional da empresa. (PASSARELLI, 2004, p. 27).
Por quê? Você deve estar se perguntando!
Passarelli (2004, p. 28) aborda esse assunto com bastante propriedade,

dizendo que:
O meticuloso controle inerente ao sistema gera ações muitas vezes

interpretadas como indevidas ingerências em ‘negócios alheios’,
invasões de áreas anteriormente consideradas privativas de certos
executivos, o que costuma gerar ciúmes, ressentimentos e outras
reações bastante negativas em pessoas particularmente sensíveis a
esse tipo de situação.
Em certos casos, alguns gestores não compartilham informações

importantes com o coordenador do plano orçamentário e agem como se fossem
proprietários da informação, mas na verdade não são; as informações são da
empresa. Tais pessoas não compreendem que compartilhar informações é
importante para o desenvolvimento da empresa.
5 COMUNICAÇÃO PARA A ELABORAÇÃO DOS

ORÇAMENTOS
Qual é a importância da comunicação? Ela tem grande importância. O
profissional envolvido no processo orçamentário também deve ser a pessoa
preparada para comunicar todas as informações aos demais gestores. A facilidade
da comunicação e habilidade de convencimento são fatores importantes para o
seu sucesso. Conforme Frezatti (2000, p. 66):
A confiabilidade das informações geradas pelos relatórios gerenciais

é de grande importância e existem evidências empíricas de que,
quanto mais proliferadas as informações gerenciais, maior a chance de
questionamento e de diminuição de erros por classificação e alocação
contábil, por exemplo.
É necessário ter agilidade na geração das informações e comunicação aos

envolvidos no processo, pois de nada adianta fornecer informações 100% corretas,
mas com demasiado atraso. Isto poderá provocar frustrações e queixas constantes
e prejudicar o andamento das atividades. A divulgação das informações, mesmo
que de forma parcial, pode contribuir para colocar os gestores a par da situação
econômica e financeira da empresa.
81
Outro fator importante diz respeito aos questionamentos que podem

colocar em dúvida a segurança e a confiabilidade das informações. Geralmente,
determinados questionamentos são elaborados para pessoas erradas e, muitas
vezes, as respostas obtidas não condizem com a necessidade de informação.
Segundo Frezatti (2000, p. 66), “em alguns casos observa-se que as áreas
de linha buscam permanentemente a área financeira com a seguinte pergunta: se
eu aumentar a venda de tal produto, o resultado final melhora ou piora?”.
Mas seria esse o tipo de pergunta necessário a ser feito? Acredita-se que
não. Se existe um plano orçamentário com objetivos e metas claramente definidos,
não há a necessidade de abrir margem a esses tipos de questionamentos, pois um
orçamento bem elaborado poderá responder a todas as questões necessárias para
o esclarecimento de dúvidas.
Existem alguns aspectos importantes na comunicação, que são os

seguintes:
a) Clara definição do que comunicar: ‘o que comunicar é fundamental

em termos de definição. Um mínimo de reflexão é requerido e uma das
regras mais importantes e simples consiste em [...] ouvir as pessoas em
termos de necessidade e utilidade das informações’.
b) Previsibilidade de disponibilidade de relatórios: a consistência
na disponibilidade das informações é vital para a credibilidade dos
instrumentos gerenciais. Significa que os relatórios gerenciais estarão
disponibilizados mensalmente, no 5º dia útil, por exemplo. A partir daí,
o processo decisório acomoda-se às informações e permite às pessoas
planejar e trabalhar, esperando o feedback no momento adequado. A
não consistência provoca distorções, insegurança em termos de dispor
de suporte, falta de confiança e mesmo animosidades. [...] Certas
informações só serão úteis quando disponíveis em dado momento.
[...] Uma das formas de atender tal necessidade é disponibilizar
informações numéricas o mais rápido possível e, posteriormente,
disponibilizar comentários e informações adicionais.
c) Quem recebe o quê: [...] a definição de quem recebe o quê na empresa
corresponde a algo importante para o próprio autogerenciamento das
operações. (FREZATTI, 2000, p. 66).
ATENCAO
A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, pode contribuir

para colocar os gestores a par da situação econômica e financeira da empresa.
A demora na divulgação de informações é uma queixa entre muitos gestores.
82
6 CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
A criação de cenários faz parte de um bom processo orçamentário. Mas,
afinal, qual é a finalidade da criação de cenários?
É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da

empresa e os demais envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em
situações imagináveis ou previsíveis.
Uma situação imaginável em um processo orçamentário significa criar

cenários que podem ocorrer. Para criar os cenários, primeiramente deve-se efetuar
uma “leitura” de como está o ambiente do mercado. “A construção de cenários
é uma etapa posterior à leitura do ambiente. [...] O objetivo da construção de
cenários é fundamentar as premissas orçamentárias”. (PADOVEZE, 2005b, p. 54).
Ao observar o mercado, é necessário ter cuidado com o cenário

macroeconômico. Lembre-se, no tópico sistema empresa da Unidade 1 estudamos
todas as relações externas e internas que têm reflexo nos resultados da empresa. Na
criação de cenários não pode ser diferente. Para elaborar um plano orçamentário
o gestor deve observar o ambiente macroeconômico, pois é importante saber
como o mercado está se comportando.
Mas de que forma se podem obter os dados para a criação desses cenários?
Uma das formas é a observação das informações que são divulgadas na

mídia, como revistas, jornais, internet, televisão, rádios e outros meios.
Os dados para a construção de cenários são os existentes na mídia,

nas publicações especializadas das associações de classe e entidades
governamentais etc., devendo ser analisados e transformados em
informações que permitam indicar os caminhos mais prováveis a se
seguir. (PADOVEZE, 2005b, p. 55).
7 PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS

Estudados os cenários para a elaboração do plano orçamentário, agora
podemos verificar os pontos necessários para a sua elaboração.
As premissas são todas as coisas que antecedem a elaboração do orçamento

e acontecem de acordo com o cenário escolhido. Conforme Leone (2000), os
aspectos inerentes às premissas para a elaboração do plano orçamentário são os
seguintes:
1 Criação de um setor que se encarregará de implantar o sistema orçamentário.

2 Esse setor deverá preparar todos os passos necessários para a instalação do
processo.
83
3 Reuniões com os membros da diretoria para a definição das metas básicas sobre
as quais o orçamento será estabelecido. Essas metas poderão ser traduzidas
resumidamente pelos seguintes pontos:
a) participação no mercado;
b) lucro líquido sobre vendas;
c) retribuição do investimento;
d) assistência aos empregados;
e) ampliação das instalações;
f) novos produtos e retirada de outros.
4 Levantamento de dados gerais, tais como indicadores econômicos e sociais,

tendências da indústria na qual a empresa opera e políticas de governo.
5 Preparação de manuais de orçamento em que deverão constar os objetivos do
orçamento, os diversos passos e as técnicas de preparação das estimações.
6 Estimativa das vendas em termos quantitativos. As quantidades de cada
produto a serem vendidas deverão ser analisadas mensalmente por territórios
de vendas.
7 Estimativas das vendas em termos monetários. Os preços de venda deverão ser
determinados levando-se em conta o mercado. Essas estimações poderão ser
corrigidas no próprio trabalho de preparação do orçamento, depois que todos
os custos tenham sido previstos.
8 Estimativas das despesas de propaganda e das despesas relacionadas à
atividade comercial.
9 Estimativas dos estoques da produção em termos quantitativos.
10 Estimativas dos materiais a consumir, das compras, da mão de obra necessária
e dos custos indiretos.
11 Estimativas das despesas administrativas.
12 Estimativas dos gastos de capital: aquisição e alienação de ativos permanentes,
recuperações e manutenção.
13 Estimativas das cobranças.
14 Estimativas dos pagamentos a fazer, com as datas em que deverão ser
efetivados.
15 Estimativas do fluxo de caixa.
16 Preparação da Demonstração de Resultados por período.
17 Levantamento dos balanços mensais para conhecimento da situação financeira
e patrimonial geral após o decurso de cada período.
Vejamos um estudo de caso:
Orçamento da Indústria de Madeiras DAC Ltda.
A divisão de DACs para piscinas e afins da Indústria de Madeiras DAC

Ltda. produz dois tipos de Dacs: o Dac Largo e o Dac Estreito, com suas respectivas
especificações (códigos, diferenciando-os entre si). Suas vendas se concentram
em três estados: São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua matéria-prima,
84
composta por madeira e tinta, é comprada no Sul (madeira) e em São Paulo

(tinta). A divisão de DACs está iniciando seu orçamento para o ano (20X1). A
seguir, apresentaremos as projeções para os cinco primeiros meses de 20X1.
● Estimativa de vendas para os primeiros cinco meses de 20X1
A Indústria de Madeiras DAC Ltda. prevê um aumento de 10% no volume

de vendas para 20X1 e projeta uma venda para os meses de janeiro a maio de
acordo com o histórico das vendas observadas em novembro e dezembro de
20X0. Assim, o volume de vendas previsto ficará definido da seguinte forma:
QUADRO 2 – PREVISÃO DO VOLUME DE VENDAS PARA JANEIRO A MAIO DE 20X1
Previsão de Vendas para os meses de janeiro a maio de 20X1

Produto Jan/20X1 Fev/20X1 Mar/20X1 Abr/20X1 Mai/20X1
DAC Largo 500 520 540 660 590
DAC Estreito 780 640 815 845 760
FONTE: O autor
O preço previsto para o DAC Largo é de R$ 250,00, e para o DAC Estreito

é de R$ 150,00, e o recebimento das vendas efetuadas é realizado com base em
três opções:
30% à vista;
30% em 30 dias; e
40% em 60 dias.
As vendas realizadas nos meses de novembro e dezembro de 20X0 estão

demonstradas a seguir:
QUADRO 3 – VENDAS DOS MESES DE NOVEMBRO E DEZEMBRO DE 20X0
Novembro Dezembro
Qtde R$ Qtde R$
DAC Largo 405 R$ 101.250,00 155 R$ 38.750,00
DAC Estreito 605 R$ 90.750,00 560 R$ 84.000,00
Total R$ 192.000,00 R$ 122.750,00
FONTE: O autor
Observe as quantidades e valores dos produtos DAC Largo e DAC Estreito

que foram faturados nos meses de novembro e dezembro de 20X0. São os dados
reais do faturamento, e no processo orçamentário esses meses deverão ser sempre
85
utilizados para realizar a previsão das vendas de janeiro a dezembro do próximo

exercício social.
● Padrão de produção e previsão do custo de compra
Para produzir o DAC largo e o DAC estreito são necessários os seguintes

insumos:
QUADRO 4 – INSUMOS POR UNIDADE DE PRODUTO
Insumos por Unidade de Produto

Madeira Tinta (lt) MOD (min)
DAC Largo 3 0,300 12
DAC Estreito 2 0,200 6
Custo Unit. R$ R$ 14,00 R$ 7,00 R$ 5,50
FONTE: O autor
Há a necessidade de identificarmos os insumos de produção, pois, com

essas informações contidas no quadro anterior, teremos condições de orçar os
gastos de produção, estoques e fornecedores para o próximo exercício social.
● Políticas de compra e de estoques
Compras – os materiais diretos são comprados mensalmente de acordo

com a necessidade da produção e a política de estoques da empresa. O pagamento
é efetuado sempre no mês seguinte à compra.
Estoque de materiais diretos – a indústria mantém estoques correspondentes

a 15 dias de produção do mês seguinte. Vejamos o estoque inicial de materiais
diretos para o ano de 20X1 no quadro a seguir:
QUADRO 5 – ESTOQUE INICIAL DE MATERIAL DIRETO
Estoque Inicial de Material Direto

Qtde R$
Madeira 860 kg R$ 23.000,00
Tinta 850 kg R$ 7.600,00
Total R$ 30.600,00
FONTE: O autor
86
Esse estoque de material se faz necessário para manter o giro de estoque

em função dos prazos de entrega dos fornecedores, por questões logísticas.
Estoques de produtos acabados – a política da empresa para o ano de

20X1 é manter um estoque mínimo referente às vendas do mês seguinte. Dessa
forma, o estoque inicial para 20X1 é o seguinte:
QUADRO 6 – ESTOQUE INICIAL PARA 20X1
Estoque Inicial
Qtde. Tinta (lt) MOD (min)
DAC Largo 570 81.664,000 12
DAC Estreito 760 68.293,000 6
Soma R$ 149.957,00 R$ 5,50
FONTE: O autor
O estoque inicial demonstrado na tabela anterior é o saldo do estoque

final do exercício social anterior e, portanto, poderá ser utilizado para suprir a
demanda inicial do novo período.
• Custos indiretos de fabricação
Os custos indiretos de fabricação totalizaram R$ 70.000,00/mês referentes a

suprimentos, MOI – Mão de Obra Indireta, encargos sociais, energia, manutenção,
seguros e outros.
• Custo de depreciação
Os ativos foram depreciados em dezembro de 20X0 a uma quota de R$

8.000,00. O custo de depreciação integra o custo indireto de fabricação.
• Despesas administrativas
Estimadas mensalmente em R$ 20.000,00, com desembolso no próprio

mês de registro.
• Despesas de vendas
As despesas fixas de venda estão estimadas no valor de R$ 15.000,00/ mês

(publicidade institucional, salário dos vendedores, despesas de viagem etc.), e a
despesa variável de vendas (comissão dos vendedores) é de 5% do faturamento,
pagas no próprio mês.
87
• Novos investimentos
A empresa planeja adquirir novas máquinas no valor de R$ 250.000,00 em

janeiro e de R$ 80.000,00 em fevereiro. O pagamento será no ato da compra, e a
depreciação destes novos equipamentos será de 10% aa.
• Política de caixa
A empresa planeja manter um saldo mínimo de caixa de R$ 2.000,00

em suas projeções para prevenir-se de eventuais imprevistos. E, em caso de
necessidade de recursos, poderá ser acessada uma conta garantida aberta em um
banco comercial com juros de 1,5% am.
• Balanço patrimonial da empresa em 31/12/20X0
QUADRO 7 – BALANÇO PATRIMONIAL
Balanço Patrimonial
Ativo 31/12/20X0 Passivo 31/12/20X0
Circulante 507.557,00 Circulante 125.000,00

Caixa 2.000,00 Contas a Pagar 125.000,00
Contas a Receber 325.000,00
Estoques - Mat. Prima 30.600,00
Estoques - Prod. Acab. 149.957,00
Não Circulante 4.425.000,00 Patrimônio Líquido 4.807.557,00

Imob. Terrenos 450.000,00 Capital Social 4.190.000,00
Imob. Prédios e Equip. 4.300.000,00 Reservas de Lucros 617.557,00
( - ) Deprec. Acumulada (325.000,00) Lucros Acumulados -
Total do Ativo 4.932.557,00 Total do Ativo 4.932.557,00

FONTE: O autor
Com isso, você percebe como é importante realizar um levantamento

orçamentário de todos os itens dos ativos e passivos da empresa para facilitar a
apuração de um Balanço Patrimonial.
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 3 iremos apurar um balanço patrimonial projetado de acordo com

as previsões orçamentárias apresentadas.
88
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1 desta unidade. Vamos fazer uma revisão
do que estudamos até agora.
● O uso do sistema de controle orçamentário aumentou nas últimas décadas,

comprovando sua eficácia nas empresas, apesar de sua complexidade.
● Objetivos e planos bem definidos constituem condição indispensável de

sucesso empresarial.
● O plano orçamentário não deve, em hipótese alguma, ser superestimado.
● O orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente

dependente de decisões administrativas corretas para o seu efetivo
funcionamento.
● O controle orçamentário envolve a empresa como um todo, exigindo a

participação integral de todos os envolvidos, sem distinção de nível ou de área
de operação.
● A tarefa de coordenar e dirigir o processo orçamentário pode estar relacionada

a um dos executivos de primeira linha da área de finanças: geralmente
o tesoureiro ou o controller, a função específica de diretor, o gerente, ou
coordenador de orçamentos. Algumas empresas constituem uma comissão
de orçamento (budget committee), geralmente composta de um coordenador
de orçamento, o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de
primeiro escalão administrativo.
● A rapidez na geração das informações é de grande importância para o processo

de divulgação dos resultados para os gestores.
● A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, pode contribuir

para deixar os gestores a par da situação econômica e financeira da empresa.
● É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da empresa e

os demais envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em situações
imagináveis ou previsíveis.
● Para criar os cenários, deve-se efetuar uma “leitura” sobre o comportamento

do mercado.
89
AUTOATIVIDADE
1 Como se comprova a importância do sistema de controle orçamentário na

administração moderna?
2 Quem coordena ou dirige o processo orçamento?
3 Explique o que é uma situação imaginável.
4 De que forma se podem obter os dados para a construção dos cenários?
5 O que são as premissas para a sua elaboração dos orçamentos?
6 Apure as vendas realizadas dos meses de novembro e dezembro de 20X0 de

acordo com os seguintes dados:
DAC Largo: Novembro  Qtde: 420 Preço de Venda Unitário: R$ 320,00.

Dezembro  Qtde: 160 Preço de Venda Unitário: R$ 325,00.
DAC Estreito: Novembro  Qtde: 800 Preço de Venda Unitário: R$ 190,00.
Dezembro  Qtde: 390 Preço de Venda Unitário: R$ 185,00.
7 Elabore o seguinte BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO – 20X1 de

acordo com as contas contábeis a seguir:
Lucros Acumulados: R$ 0,00

Caixa R$ 5.000,00
( - ) Deprec. Acumulada: R$ (480.000,00)
Imob. Prédios e Equip.: R$ 5.250.000,00
Contas a Pagar: R$ 325.000,00
Estoques – Prod. Acab.: R$ 198.000,00
Imob. Terrenos: R$ 542.000,00
Reservas de Lucros: R$ 425.000,00
Estoques – Mat.- Prima: R$ 45.000,00
Capital Social: R$ 5.535.000,00
Contas a Receber: R$ 725.000,00
90
UNIDADE 2 TÓPICO 2
IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

INDUSTRIAIS
1 INTRODUÇÃO
Bem-vindo(a) ao Tópico 2. Vamos identificar em um orçamento os custos
industriais diretos e indiretos. Para facilitar a compreensão utilizaremos o
exemplo de uma empresa que produz artigos de madeira. É importante o estudo
dos custos industriais, para que se realize uma boa previsão orçamentária desta
área.
Então, vamos à busca deste conhecimento?
2 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS E CUSTOS FIXOS OU

INDIRETOS
2.1 CUSTOS VARIÁVEIS OU DIRETOS

Os custos variáveis ou diretos são aqueles que mantêm uma relação
direta com o volume de produção ou serviço e, consequentemente, podem ser
quantificados e identificados aos produtos ou serviços e valorizados com relativa
facilidade, pois não necessitam de critérios de rateios para serem alocados aos
produtos. São todos os materiais utilizados no processo de transformação para a
obtenção final de um produto novo.
Destacamos que esses materiais têm um volume maior ou menor de

consumo proporcional ao aumento ou redução da produção. Isto significa que
quanto mais a empresa produz, mais custos diretos terá, por isso esse tipo de
custo é chamado de direto ou variável.
91
E
IMPORTANT
O termo “variável” é designado aquele custo que varia de acordo com o volume
de produção.
Para facilitar a compreensão do tema, neste Caderno de Estudos

demonstraremos os mais variados tipos de gastos para a produção dos artigos de
madeira de nossa empresa fictícia.
Estes artigos de madeira serão denominados de:
- DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50

- DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50
- D350 - Deck Frisado 50 x 50
- D961 - Deck 100 x 50
No quadro a seguir, observe os principais tipos de materiais diretos

produtivos que compõem os artigos de madeira:
QUADRO 7 – COMPONENTES DA MATÉRIA-PRIMA

Ref. Materia-Prima - Madeira Componentes Valor por Item/Unidade Medidas
100 Deck EUC R$ 1.050,000000 m3
200 Madeira Suporte R$ 850,000000 m3
300 Deck Autoclavado R$ 1.200,000000 m3
400 Cavalete Simples R$ 755,000000 m3
500 Cavalete Reforçado R$ 950,000000 m3
Guarnição/Vista e Mad. fina ( Cerca, suporte,
600 R$ 780,000000 m3
etc )
700 Banco - Madeira R$ 1.250,000000 m3
800 Dobradiça 2" R$ 0,250000 pç
900 Cavilha 8 x 60 R$ 0,002000 ml
1000 Cavilha 10 x 60 R$ 0,002500 ml
1100 Rodízios 3263-24 R$ 0,680000 cento
1200 Rodízios 3863-24 R$ 0,750000 cento
1300 Cola R$ 6,250000 kg
1400 Pino T32 R$ 0,006000 cx c/ 2500 pç.
1500 Pino T25 R$ 0,005000 cx c/ 2500 pç.
1600 Parafuso 3,5 x 16 R$ 0,009000 cento
1700 Corrente s/ fim nº 7 R$ 0,900000 mt
1800 Pé de Ferro R$ 35,000000 pç
1900 Pé de plástico R$ 10,000000 pç
2000 Perfil plástico R$ 6,500000 mt
2100 Tampa Perfil R$ 0,800000 pç
FONTE: Adaptado de: Knuth (2009, p. 69)
92
TÓPICO 2 | IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS INDUSTRIAIS
No quadro anterior identificamos os componentes diretos de materiais

para o processo produtivo dos artigos de madeira. Para Padoveze (2009b, p. 402),
os materiais diretos são:
[...] os materiais necessários, com suas respectivas quantidades, para
produzir determinado produto, são evidenciados na estrutura do
produto. Normalmente esses dados são originados pela engenharia de
desenvolvimento de produtos, quando da feitura do projeto original,
mais as suas atualizações.
Tomamos o cuidado de separar cada tipo de componente por códigos

de referência para facilitar a identificação do custo na elaboração das fichas de
produção e, consequentemente, o orçamento de gastos:
Ref. 100  Deck EUC  Valor R$ 1.050,00.
ATENCAO
Observe que alguns itens desses componentes possuem preços com cinco
casas decimais após a vírgula. Isso acontece porque determinados produtos têm seus preços
unitários tão reduzidos que é impraticável aplicar seus respectivos preços com duas casas
decimais. O resultado seria R$ 0,00 e não justificaria o seu cálculo.
Exemplo: Ref. 1500  Pino T25  Valor R$ 0,00500.
2.2 CUSTOS FIXOS OU INDIRETOS

Os custos fixos ou indiretos são aqueles custos que permanecem constantes
em determinada capacidade instalada de produção, independente do volume de
produção. Consequentemente, não são identificados como custos de produção do
período, mas como custos de um período de produção.
E
IMPORTANT
O custo de um período de produção pode ser a depreciação de uma máquina

industrial ou o salário da administração da fábrica. Isso quer dizer que esses dois tipos de
custos existirão na empresa havendo ou não produção durante o mesmo período. Por esse
motivo, ele se chama fixo (sempre vai existir) e indireto (pois não é aplicado diretamente no
produto).
93
Como esse tipo de custo não é identificável ao produto, não há uma

medida objetiva de consumo, existindo a necessidade de distribuir o custo através
de rateio que é, na maioria das vezes, decisão arbitrária.
São exemplos de custos indiretos o aluguel, o material de consumo geral

da fábrica e o salário dos encarregados.
Conforme Crepaldi (1998, p. 59), os custos fixos ou indiretos “são os que,

para serem incorporados aos produtos, necessitam da utilização de algum critério
de rateio”.
E
IMPORTANT
O custo fixo ou indireto independe do volume de produção. Exemplo: o valor

mensal do aluguel do prédio ou galpão da fábrica é o mesmo durante um período contratual,
não importando se a empresa produzirá 1.000 ou 1.200 unidades/mês de determinado
produto naquele local.
Esses custos necessitam da utilização de algum critério de rateio ou

distribuição para sua alocação aos produtos, pois não podem ser apropriados de
forma direta nas unidades específicas, ordens de serviços ou produtos e serviços
executados.
Um custo é considerado indireto quando não pode ser identificado

diretamente aos seus portadores finais, isto é, aos objetivos que consomem os
recursos ou às atividades que geraram esses custos. Geralmente, são comuns a
dois ou mais objetos de custeio e são formados pelos seguintes elementos:
a) Materiais indiretos: é o material empregado nas atividades auxiliares da

produção cuja pertinência ao produto inexiste ou é praticamente nula.
Exemplo: os materiais utilizados pela manutenção da fábrica, material de

expediente, material de segurança e ferramentas de consumo.
b) Mão de obra indireta: é todo o trabalho realizado no setor de fabricação não

pertinente especificamente a algum produto, compreendendo os trabalhos
auxiliares ou de assessoramento em determinada produção. Pode-se dizer que
a mão de obra indireta engloba, principalmente, trabalhos relacionados com
o controle e o planejamento da produção, tais como aqueles desenvolvidos
por apontadores, programadores, controladores, encarregados de produção,
supervisores, almoxarifes, entre outros.
94
c) Outros custos indiretos: são os demais gastos com itens que também participam
do processo produtivo, mas não se identificam diretamente com o produto.
Exemplo: depreciação de equipamentos, seguros do prédio industrial, energia
elétrica e aluguel.
UNI
Rateio Critério de rateio significa adotar uma forma de “dividir” esses custos
fixos pela quantidade de volume de produção, ou horas totais disponíveis dos funcionários
contratados pela fábrica, ou peso total do volume de produção realizado, entre outras
formas possíveis.
2.2.1 Principais características dos custos fixos ou indiretos

Vamos verificar as principais características dos custos fixos ou indiretos,
que são as seguintes:
● O valor total permanece constante dentro de determinado intervalo de volume

de produção. Se a produção for zero, o gasto existe, se a produção for 1.000
unidades, o valor do gasto continuará sendo o mesmo.
● O valor por unidade produzida varia à medida da variação no volume de

produção, por se tratar de um valor fixo total diluído por uma quantidade maior
ou menor de produção. Supondo que os custos fixos ou indiretos totalizam R$
10.000,00 e em um determinado período a empresa produz 1.000 unidades, o
custo fixo ou indireto unitário será de R$ 10,00, mas se no próximo período a
empresa produzir 900 unidades, o custo indireto unitário será de R$ 11,11. Em
outras palavras, o valor do custo fixo ou indireto por unidade será maior ou
menor conforme o volume de produção.
● Sua alocação para os departamentos ou centros de custos necessita, na maioria

das vezes, de critérios de rateios determinados pela administração. Essa alocação
(critérios de rateio) pode ser efetuada de diversas formas. Vejamos dois exemplos:
podemos dividir o valor da fatura da água pelo número de colaboradores e o
valor da fatura da internet pode ser dividido pela quantidade de usuários. Esses
critérios devem ser definidos pela administração e variam de uma empresa para
outra, procurando-se utilizar o que melhor se adapta à sua realidade.
95
UNI
Uma característica que pode facilitar o trabalho de diferenciar os custos fixos

ou indiretos dos custos variáveis ou diretos é a necessidade de a empresa industrial adotar
qualquer forma de rateio dos produtos.
2.3 EMBALAGEM E ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO

Além dos materiais diretos nos produtos, as embalagens também são
consideradas no processo produtivo. Mas o que são as embalagens?
ATENCAO
As embalagens e os demais componentes diretos dos produtos são utilizados

na sua produção.
Lembre-se: custos são todos os gastos necessários aplicados aos produtos até deixá-los
em condições de vendas. E as embalagens são materiais utilizados para acondicionar os
produtos e transportá-los ao consumidor final de forma segura, sem danos ou acidentes.
No caso do processo de industrialização dos quatro produtos (DAC622,

DAC615, D350, D961) utilizados no estudo desta unidade, os tipos de componentes
das embalagens seguem conforme o quadro a seguir:
96
QUADRO 9 – COMPONENTES DAS EMBALAGENS

Ref. Embalagem - Componentes Valor por Item Medidas
2200 Stretch R$ 8,500000 kg
2300 Bobina de Papelão R$ 2,500000 kg
2400 Fpp/para Amarração R$ 0,050000 pç
2500 Fita Gomada R$ 0,080000 pç
2501 Embalagem Banco FG 45 e Massol 54 R$ 2,500000 750 x 550 x 140
2502 Embalagem Banco FG 150 R$ 4,800000 1510 x 750 x 090
2503 Embalagem Banco FG 180 R$ 5,500000 1810 x 750 x 090
2504 Embalagem Banco Massol 150 R$ 3,800000 1510 x 545 x 085
2505 Embalagem Banco Massol 180 R$ 4,500000 1810 x 545 x 085
2506 Embalagem Caixa de Flores 42 R$ 1,800000 445 x 445 x 15
2509 Embalagem Suporte de Vaso Liso 22 Red R$ 0,800000 230 x 220 x 220
2510 Embalagem Suporte de Vaso 22 Quad. R$ 0,800000 320 x 220 x 220
2511 Embalagem Suporte de Vaso 28 Red R$ 0,800000 230 x 280 x 280
2512 Embalagem Suporte de Vaso 28 Quad R$ 1,150000 320 x 280 x 280
2515 Embalagem Suporte de Vaso Frisado 22 Red R$ 0,900000 260 x 220 x 220
2516 Embalagem Suporte de Vaso 22 Quad. R$ 0,950000 360 x 220 x 220
FONTE: Adaptado de Knuth (2009, p. 70)
Observe que no quadro anterior tivemos o cuidado de atribuir um código

de referência para a identificação nas fichas de produção.
Ref. 2300  Bobina de Papelão  Valor R$ 2,50 (por kg).

Ref. 2400  Fpp para amarração  Valor R$ 0,05 (pç).
NOTA: Fpp  Fita de polipropileno.
Você deve observar que além dos números de referências para a melhor
localização dos tipos de embalagens a serem utilizados nos produtos, os valores
por itens também deverão ser distribuídos de acordo com as medidas de cada
produto consumido.
No quadro a seguir existem mais alguns tipos de componentes que são

consumidos no processo industrial. Esses componentes são chamados de etiquetas
de identificação e são necessários para facilitar a identificação e armazenagem
dos produtos.
97
QUADRO 10 – ETIQUETAS DE IDENTIFICAÇÃO
Ref. Etiquetas/Identifição Valor por item Medidas

2600 Ribbon R$ 0,002000 pç
2700 Etiqueta produto R$ 0,020000 ml
2800 Etiqueta volume R$ 0,030000 ml
FONTE: Extraído e adaptado de Knuth (2009, p. 71)
As etiquetas de identificação são importantes para o cliente ou a

transportadora identificar os tipos de produtos ou os volumes constantes
durante o processo de transporte. Assim, quebras, avarias e péssimas condições
de transporte poderão ser evitadas, pois as etiquetas de identificação ajudam a
evitar esses problemas.
Salienta-se que estas etiquetas de identificação devem estar bem visíveis

nos produtos e conter informações sobre as características dos produtos, de modo
a auxiliar na prevenção de problemas durante o transporte, como as seguintes:
● Peso máximo por produto em cada embalagem.

● Empilhamento máximo permitido.
● Condições de fragilidade do produto, entre outros.
Nosso próximo item de estudo é a mão de obra direta e indireta. Vamos lá?
2.4 MÃO DE OBRA DIRETA E INDIRETA

Além dos materiais diretos e indiretos, das embalagens dos produtos e
das etiquetas de identificação, outro item importante que deve ser identificado
nos custos durante o processo industrial da empresa é a mão de obra direta.
Vejamos a contribuição de Padoveze (2009b, p. 403) sobre esse assunto:
Normalmente, a mão de obra direta padrão é determinada pela

quantidade de horas necessárias do pessoal, ou da quantidade de
funcionários diretos, em todas as áreas do processo de fabricação do
produto.
[...] A base para a valorização dos custos de mão de obra direta deve
incluir toda a remuneração dos trabalhadores mais os encargos sociais
de caráter genérico.
A mão de obra direta é identificada na folha de pagamento da empresa,

que apresenta os valores com os encargos sociais, além dos valores dos salários
de todos os funcionários ligados diretamente à produção. Esses encargos sociais
são a provisão do 13º salário, o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço),
férias e adicional de 1/3 sobre as respectivas férias.
98
No exemplo deste nosso Caderno de Estudos utilizaremos alguns nomes

fictícios para designar os funcionários da empresa, com o propósito de avaliar
alguns aspectos importantes da folha de pagamento da empresa.
ATENCAO
Os gastos diretos estão relacionados aos gastos com o pessoal empregado

na fábrica, e os gastos indiretos estão relacionados com o pessoal empregado na área
administrativa.
TUROS
ESTUDOS FU
Há necessidade de separar os gastos com mão de obra direta e mão de obra

indireta, pois a mão de obra direta tem relação com a produção do produto e é utilizada no
cálculo da margem de contribuição. Os gastos com a mão de obra indireta não têm relação
com o processo produtivo. Identificaremos isso na ficha técnica e aplicação dos custos, que
estudaremos no Tópico 4 desta unidade.
A tabela a seguir se refere à folha de pagamento do nosso exemplo de

estudos.
TABELA 1 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (SALÁRIO E BENEFÍCIOS)

CUSTO DE MÃO DE OBRA
Funcionários Salário Vale-Transporte Cesta Básica Plano de Saúde
1 Eduardo R$ 1.500,00 R$ 132,00 R$ 65,00 R$ 190,00
2 Vilson R$ 1.450,00 R$ 132,00 R$ 65,00 R$ 190,00
3 Pedro R$ 1.300,00 R$ 132,00 R$ 65,00 R$ 190,00
4 Osmar R$ 1.410,00 R$ 132,00 R$ 65,00 R$ 190,00
DIRETOS Fábrica R$ 5.660,00 R$ 528,00 R$ 260,00 R$ 760,00
1 Osvaldo R$ 2.100,00 R$ - R$ - R$ -
2 Vitor R$ 1.950,00 R$ - R$ - R$ -
3 José R$ 1.600,00 R$ - R$ - R$ -
INDIRETOS Administrativo R$ 5.650,00 R$ - R$ - R$ -
TOTAL R$ 11.310,00 R$ 528,00 R$ 260,00 R$ 760,00
99
Podemos identificar os gastos diretos e indiretos sobre a folha de

pagamento com sete funcionários:
• Salário: Direto  R$ 5.660,00

• Salário: Indireto  R$ 5.650,00
• Salário: Total  R$ 11.310,00
• Vale-transporte: Direto  R$ 528,00
• Vale-transporte: Indireto  R$ 0,00
• Vale-transporte: Total  R$ 528,00
• Cesta Básica: Direto  R$ 260,00
• Cesta Básica: Indireto  R$ 0,00
• Cesta Básica: Total  R$ 260,00
• Plano de Saúde: Direto  R$ 760,00
• Plano de Saúde: Indireto  R$ 0,00
• Plano de Saúde: Total  R$ 760,00
E
IMPORTANT
− Salário é o valor base que o funcionário recebe da empresa pelo trabalho

efetuado.
− Vale-transporte é um valor fixo determinado para cada funcionário da empresa.
− Cesta básica é um prêmio de assiduidade para quem não falta em nenhuma atividade da
empresa. Absenteísmo zero.
− Plano de saúde é um plano de saúde privado que as empresas podem oferecer como
benefício adicional aos seus empregados. Os gastos diretos com o plano de saúde
relacionados na tabela anterior referem-se aos gastos da folha de pagamento com o pessoal
da fábrica, ligado diretamente à produção do período. São gastos diretos de consumo ao
processo industrial.
Na tabela que segue, acompanhe os outros gastos com encargos sociais

que podem compor a folha de pagamento.
100
TABELA 2 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: FGTS, INSS, 13º SALÁRIO)
Funcionários FGTS INSS 13°-Salário FGTS s/ 13°
1 Eduardo R$ 120,00 R$ 300,00 R$ 125,00 R$ 10,00
2 Vilson R$ 116,00 R$ 290,00 R$ 120,83 R$ 9,67
3 Pedro R$ 104,00 R$ 260,00 R$ 108,33 R$ 8,67
4 Osmar R$ 112,80 R$ 282,00 R$ 117,50 R$ 9,40
DIRETOS Fábrica R$ 452,80 R$ 1.132,00 R$ 471,67 R$ 37,73
1 Osvaldo R$ 168,00 R$ 420,00 R$ 175,00 R$ 14,00
2 Vitor R$ 156,00 R$ 390,00 R$ 162,50 R$ 13,00
3 José R$ 128,00 R$ 320,00 R$ 133,33 R$ 10,67
INDIRETOS Administrativo R$ 452,00 R$ 1.130,00 R$ 470,83 R$ 37,67
TOTAL R$ 904,80 R$ 2.262,00 R$ 942,50 R$ 75,40
Fonte: Extraído e adaptado de Knuth (2009, p. 73)
Antes de prosseguirmos, vejamos o que estabelece a tabela do INSS válida

a partir do mês de janeiro de 2012.
E
IMPORTANT
Essa tabela do INSS é para o desconto em folha do funcionário, e esse desconto

não é custo para a empresa.
TABELA 3 – INSS PARA O ANO DE 2012 ATUALIZADA
Alíquota para fins de

Salário de contribuição (R$)
recolhimento ao INSS (%)
Até 1.174,86 8,00
De 1.174,87 até 1.958,10 9,00
De 1.958,11 até 3.916,20 11,00
FONTE: Disponível em: <http://www.tabelainss.com/>. Acesso em: 31 jan. 2012.
101
Para a Receita Federal do Brasil é considerado CUSTO DE INSS referente

à folha de pagamento para as empresas o seguinte:
1.1 Empresa ou Equiparado

– 20% (vinte por cento) sobre o total das remunerações pagas, devidas
ou creditadas, a qualquer título, durante o mês, aos segurados
empregados e trabalhadores avulsos que lhes prestam serviços.
(RECEITA FEDERAL, 2012, p. 1, grifos nossos).
Prosseguindo com os cálculos dos custos trabalhistas, observe que,

conforme a Tabela 7, é possível identificar os gastos com encargos sociais,
conforme a seguir:
• FGTS: Direto  R$ 452,80

• FGTS: Indireto  R$ 452,00
• FGTS: Total  R$ 904,80
• INSS: Direto  R$ 1.132,00
• INSS: Indireto  R$ 1.130,00
• INSS: Total  R$ 2.262,00
• 13º Salário: Direto  R$ 471,67
• 13º Salário: Indireto  R$ 470,83
• 13º Salário: Total  R$ 942,50
• FGTS / 13º Salário: Direto  R$ 37,73
• FGTS / 13º Salário: Indireto  R$ 37,67
• FGTS / 13º Salário: Total  R$ 75,40
E
IMPORTANT
O FGTS é calculado multiplicando-se o valor do salário base por 8%.

O INSS é calculado multiplicando-se o valor do salário base por 20% (é um custo sobre a
folha de pagamento).
O 13º salário é calculado multiplicando-se o salário base por 12.
O FGTS s/ 13º salário é o valor da provisão do 13º salário x 8%.
Na tabela a seguir vamos identificar o INSS s/13º salário, férias, FGTS s/

férias e INSS s/ férias, que são gastos adicionais que os funcionários têm direito
sobre seus salários. Podem ser classificados como gastos diretos ou indiretos, de
acordo com a aplicação da empresa industrial.
102
TABELA 4 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: INSS S/ 13º SALÁRIO, FÉRIAS,
FGTS S/ FÉRIAS E INSS S/ FÉRIAS)
Funcionários INSS s/ 13° Férias FGTS/Férias INSS/Férias
1 Eduardo R$ 25,00 R$ 125,00 R$ 10,00 R$ 25,00
2 Vilson R$ 24,17 R$ 120,83 R$ 9,67 R$ 24,17
3 Pedro R$ 21,67 R$ 108,33 R$ 8,67 R$ 21,67
4 Osmar R$ 23,50 R$ 117,50 R$ 9,40 R$ 23,50
DIRETOS Fábrica R$ 94,33 R$ 471,67 R$ 37,73 R$ 94,33
1 Osvaldo R$ 35,00 R$ 175,00 R$ 14,00 R$ 35,00
2 Vitor R$ 32,50 R$ 162,50 R$ 13,00 R$ 32,50
3 José R$ 26,67 R$ 133,33 R$ 10,67 R$ 26,67
INDIRETOS Administrativo R$ 94,17 R$ 470,83 R$ 37,67 R$ 94,17
TOTAL R$ 188,50 R$ 942,50 R$ 75,40 R$ 188,50
Observe que os gastos se apresentam da seguinte forma:
• INSS s/ 13º Salário: Direto  R$ 94,33

• INSS s/ 13º Salário: Indireto  R$ 94,17
• INSS s/ 13º Salário: Total  R$ 188,50
• Férias: Direto  R$ 471,67
• Férias: Indireto  R$ 470,83
• Férias: Total  R$ 942,50
• FGTS s/ Férias: Direto  R$ 37,73
• FGTS s/ Férias: Indireto  R$ 37,67
• FGTS s/ Férias: Total  R$ 75,40
• INSS s/ Férias: Direto  R$ 94,33
• INSS s/ Férias: Indireto  R$ 94,17
• INSS s/ Férias: Total  R$ 188,50
E
IMPORTANT
O INSS s/13º salário é o valor da provisão do 13º salário x 20%.

O valor das férias é calculado tomando-se o salário base/por 12.
O FGTS s/férias é o valor da provisão das férias x 8%.
O INSS s/férias é o valor da provisão das férias x 20%.
Na próxima tabela analisaremos mais alguns encargos que incidem sobre

a folha de pagamento e dos quais os funcionários têm direitos sobre seus salários,
que são os seguintes: 1/3 das férias, FGTS sobre 1/3 das férias e INSS referente a
1/3 das férias. Também podem ser classificados como gastos diretos ou indiretos,
de acordo com a aplicação da empresa industrial.
103
TABELA 5 – CUSTO DE MÃO DE OBRA (ENCARGOS SOCIAIS: 1/3 S/FÉRIAS, FGTS 1/3 S/FÉRIAS E
INSS 1/3 S/FÉRIAS)
Funcionários 1/3 Férias FGTS 1/3 Férias INSS 1/3 Férias GERAL
1 Eduardo R$ 41,67 R$ 3,33 R$ 8,33 R$ 2.680,33
2 Vilson R$ 40,28 R$ 3,22 R$ 8,06 R$ 2.603,89
3 Pedro R$ 36,11 R$ 2,89 R$ 7,22 R$ 2.374,56
4 Osmar R$ 39,17 R$ 3,13 R$ 7,83 R$ 2.542,73
DIRETOS Fábrica R$ 157,22 R$ 12,58 R$ 31,44 R$ 10.201,51
1 Osvaldo R$ 58,33 R$ 4,67 R$ 11,67 R$ 3.210,67
2 Vitor R$ 54,17 R$ 4,33 R$ 10,83 R$ 2.981,33
3 José R$ 44,44 R$ 3,56 R$ 8,89 R$ 2.446,22
INDIRETOS Administrativo R$ 156,94 R$ 12,56 R$ 31,39 R$ 8.638,22
TOTAL R$ 314,17 R$ 25,13 R$ 62,83 R$ 18.839,73
Observe que os gastos se apresentam da seguinte forma:
- 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 157,22

- 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 156,94
- 1/3 s/ Férias: Total  R$ 314,17
- FGTS 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 12,58
- FGTS 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 12,56
- FGTS 1/3 s/ Férias: Total  R$ 25,13
- INSS 1/3 s/ Férias: Direto  R$ 31,44
- INSS 1/3 s/ Férias: Indireto  R$ 31,39
- INSS 1/3 s/ Férias: Total  R$ 62,83
E
IMPORTANT
O adicional 1/3 s/férias é exigido por lei, sendo calculado pelo valor da provisão
das férias / 3. O FGTS 1/3 s/férias é o valor da provisão de 1/3 das férias x 8%. O INSS 1/3 s/
férias é o valor da provisão de 1/3 das férias x 20%.
Com todas essas informações constadas na tabela anterior, é possível

apurar o valor TOTAL da folha de pagamento. Mas é necessário somar todos os
tipos de gastos apurados em diretos e indiretos. O resultado final será o seguinte:
• Geral: Direto  R$ 10.201,51

• Geral: Indireto  R$ 8.638,22
• Geral: Total  R$ 18.839,73
104
O valor da folha de pagamento, incluindo todos os encargos sociais,

representa o valor final de R$ 18.839,73 mensais. Esse valor é a soma do salário,
vale-transporte, cesta básica e plano de saúde demonstrados na Tabela 1; o FGTS,
INSS, 13º salário e FGTS s/13º salário apresentados na Tabela 2; o INSS s/13º
salário, férias, FGTS s/férias e INSS s/férias demonstrados na Tabela 4; e o 1/3 s/
férias, FGTS 1/3 s/férias e o INSS 1/3 s/férias da tabela anterior.
Os valores dos salários-base dos funcionários apresentados na tabela

anterior eram de R$ 11.310,00. Como o valor total da folha de pagamento foi
apurado no valor de R$ 18.839,73, houve um acréscimo de custos na folha de
pagamento geral na ordem de R$ 7.529,73, por causa do 13º salário, das férias,
de seus encargos sociais e também dos encargos sociais sobre o salário base. Isto
representa um impacto adicional de 66,5759 % (R$ 7.529,73 / 11.310,00 = 66,5759%).
Se você preferir adicionar o percentual de 66,5759% sobre o valor da folha

de pagamento, então terá a seguinte operação: R$ 11.310,00 x 66,5759% = R$
7.529,73.
Caso queira adicionar o resultado encontrado com o valor inicial, o valor

total do salário base dos funcionários será R$ 18.839,73.
Agora que você já sabe o valor total da folha de pagamento, precisamos

identificar a quantidade de horas disponíveis da empresa. Isto é o que estudaremos
no próximo item.
2.5 HORAS DE PRODUÇÃO DISPONÍVEIS

Nesta etapa do Caderno de Estudos identificaremos a capacidade de
horas disponíveis para a produção. Já identificamos os tipos de produtos para
a nossa base de estudos e os valores da folha de pagamento dos funcionários
diretos (área produtiva) e indiretos (área não produtiva). As horas de produção
estão disponíveis na tabela a seguir:
TABELA 6 – HORAS DISPONÍVEIS DE PRODUÇÃO
Horas Semana Número de Semanas Nível de Aproveitamento Horas Úteis
40,00 4,25 90% 153,00
Funcionários 4
Total de Horas Disponíveis 612,00
FONTE: Knuth (2009, p. 77)
105
A tabela anterior apresenta as horas disponíveis dos funcionários ligados

diretamente à produção (Eduardo, Vilson, Pedro e Osmar), totalizando 40 horas
semanais cada um. Como um mês possui cerca de 4,25 semanas, com um nível de
aproveitamento de 90% das horas dos funcionários, calculamos um total de 153
horas por funcionário de centro produtivo direto.
● Horas úteis: 40,00 (horas por semana) x 4,25 (número de semanas) x 0,90 (nível
de aproveitamento) = 153 horas úteis.
● Total de horas disponíveis: 153 (horas úteis) x 4 funcionários diretos na fábrica
= 612 horas totais disponíveis.
Warren, Reeve e Fess (2001, p. 11, grifos nossos) esclarecem que “[...] o
tempo despendido por um funcionário na fábrica é, normalmente, registrado em
cartão ponto ou cartão de entrada e saída”.
Com quatro funcionários no centro produtivo direto, foi atingido um

total de 612 horas disponíveis para a produção dos quatro produtos - DAC622,
DAC615, D350 e D961.
E
IMPORTANT
As 612 horas são disponíveis apenas para os quatro produtos da linha produtiva
da empresa.
2.6 VALOR DO CUSTO/HORA

Você sabe o que é o valor do custo/hora? Nas etapas anteriores aprendemos
a identificar os produtos disponíveis para a linha de produção da empresa, os
componentes que irão compor a matéria-prima dos produtos, as embalagens e as
etiquetas. Também estudamos o valor da folha de pagamento dos funcionários,
que corresponde ao custo da mão de obra.
Então temos:
O valor do custo da Mão de obra Direta – M.O.D. = R$ 10.201,51.

A quantidade das horas disponíveis para a linha de produção da empresa
= 612 horas.
Portanto: M.O.D. R$ 10.201,51/612 horas  R$ 16,66914.
106
ATENCAO
Custo da Mão de Obra Direta = R$ 16,66914 por hora de produção.
Isso significa que para cada hora trabalhada de produção a empresa aplica
(gasta) um custo direto com funcionários no valor de R$ 16,66914, incluindo os
valores do salário base, das provisões do 13º salário e das férias e os encargos
sociais aplicados sobre os recursos mencionados.
E
IMPORTANT
Estudamos neste Tópico 2 os custos diretos ou variáveis e os custos indiretos

ou fixos.
Mas qual sua relação com o orçamento?
Na verdade, possui uma estreita relação. Como vendas são as bases para a definição do
orçamento, os custos de produção também têm forte relação. Com as bases dos custos
formadas, é possível calcular as projeções orçamentárias da margem de contribuição,
dos custos por áreas de responsabilidade, do CPV - Custo do Produto Vendido e demais
projeções que estão relacionadas com o gasto industrial.
107
RESUMO DO TÓPICO 2
● Os custos variáveis ou diretos são aqueles que mantêm uma relação direta com
o volume de produção ou serviço e, consequentemente, podem ser identificados
com os produtos fabricados.
● Os custos fixos ou indiretos são aqueles custos que permanecem constantes em

determinada capacidade instalada de produção independente do volume de
produção.
● As embalagens, assim como os demais componentes diretos dos produtos que

são utilizados na sua produção, também fazem parte deste processo.
● As etiquetas de identificação são importantes para o cliente ou a transportadora

identificar os tipos de produtos ou os volumes constantes durante o processo
de transporte, evitando problemas com quebras e péssimas condições de
transporte.
● Outro item importante a ser identificado nos custos durante o processo

industrial da empresa é a mão de obra direta, que é identificada através da
folha de pagamento da empresa.
● Os gastos diretos estão relacionados aos gastos com o pessoal empregado na

fábrica, e os gastos indiretos estão relacionados com o pessoal empregado na
área administrativa.
● Há necessidade de separar os gastos com mão de obra direta e mão de obra

indireta, pois a mão de obra direta tem relação com a produção do produto e é
utilizada no cálculo da margem de contribuição. Os gastos com a mão de obra
indireta não têm relação com o processo produtivo.
● Com os valores da folha de pagamento dos funcionários diretos (área

produtiva) e indiretos (área não produtiva), podemos facilmente identificar as
horas disponíveis de produção.
● Também com os valores da folha de pagamento dos funcionários diretos (área

produtiva), apuramos o valor do custo/hora de cada funcionário. Esse é o valor
que será aplicado para cada hora de produção em cada produto que deverá ser
fabricado na empresa industrial.
108
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o seu entendimento sobre custos variáveis ou diretos?
2 Que tipo de custos tem relação direta com os produtos?
3 Qual é o único elemento concreto que pode ser fisicamente reconhecido no

produto acabado?
4 Quais são os demais custos que são alocados no produto apenas como
componentes financeiros?
5 O que são os custos indiretos ou fixos?
6 Referente aos custos indiretos ou fixos, apure o valor do custo do aluguel

por unidade de produção, utilizando como critério de rateio o volume de
produção por período.
Valor do Aluguel Mensal: R$ 5.000,00

peças (em
Produção do mês 1: 2500
unidades).
peças (em
Produção do mês 1: 4000
unidades).
valor por
Valor do Custo Fixo mês 1:
unidade.
valor por
Valor do Custo Fixo mês 2:
unidade.
7 De acordo com o resultado apurado na questão 6, se os custos fixos não se

alteram durante o exercício social (ano) da empresa e houver oscilação no
volume de produção física, os valores dos custos fixos unitários tendem a:
8 Quais são os materiais indiretos utilizados nas atividades auxiliares da

produção?
109
110
UNIDADE 2 TÓPICO 3
IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos estudar o planejamento da produção, conhecer e
apurar a depreciação para os bens industriais e identificar os centros de custos
ou departamentos em que serão alocados os gastos para apuração dos custos dos
produtos. A identificação dos gastos de produção é fundamental para compor o
orçamento dos gastos da área de produção.
2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
A sazonalidade do mercado ocasiona uma demanda muito variada entre
os períodos do ano, tanto em relação às quantidades como em relação ao mix de
produtos, provocando picos de demanda em determinados períodos. Para ajustar a
capacidade produtiva às oscilações na demanda, a empresa pode adotar as seguintes
estratégias: com base em previsões e históricos, variar o nível da força de trabalho por
meio de demissão, contratação e treinamento de funcionários, e utilizar horas extras
nos meses de pico ao invés de carregar estoques de um mês para outro.
Estas decisões estabelecem a capacidade disponível para a produção em

cada mês, que varia de acordo com o número de funcionários e a disponibilidade
de utilização de horas extras.
Cabe salientar que precedem as decisões de dimensionamento e

sequenciamento de lotes de produção. Para isso, o departamento comercial deve
realizar primeiramente uma pesquisa de campo, que resulta em um programa
mensal de necessidades dos clientes. Este programa é desdobrado semanalmente
pelos departamentos comercial e PCP, o qual resulta em uma previsão semanal. Com
esse desdobramento semanal é possível obter uma previsão de demanda inicial, que
serve como ponto de partida para a programação da produção em cada semana.
Portanto, para determinar o que será produzido na primeira semana do

mês, o programador de produção (PCP) considera a previsão inicial da demanda
para aquela semana do mês e eventuais pedidos extras ou cancelamentos que
recebe do departamento comercial. Também considera o saldo disponível ou
estoque inicial, o histórico de vendas de cada produto e eventuais particularidades
relativas a determinados clientes da curva ABC, cujos volumes de compra poderão
ser maiores que a média.
111
Desta forma, a cada semana as previsões de demanda são reavaliadas

para determinar o que será produzido dentro de um mês fixo.
ATENCAO
De acordo com o histórico de vendas da empresa, a previsão mensal das

necessidades dos clientes geralmente se confirma. Entretanto, é difícil prever como será
a distribuição da demanda ao longo do mês, ou seja, alguns clientes compram produtos
semanalmente, enquanto outros podem fazer seus pedidos na primeira ou na última
semana, por exemplo.
Uma dificuldade do PCP é elaborar um programa de produção que atenda

completamente à demanda semanal, não ultrapassando os limites de capacidade
disponível, com as alternativas de utilizar horas extras ou carregar estoques de
uma semana para outra.
A previsão da demanda mensal, o desdobramento semanal e a

programação de cada semana determinam os tamanhos do lote.
O próximo passo é verificar os limites da capacidade produtiva

considerando a necessidade de utilização das horas extras.
Se existe capacidade disponível para os tamanhos de lote definidos, são

emitidas ordens de fabricação para as unidades produtivas, que, por sua vez,
definem a sequência da produção.
O sequenciamento, durante a semana, é realizado pelo supervisor de

produção, por intermédio das ordens de fabricação (fornecidas pelo PCP) e
verificação de estoque (contagem diária).
O tempo de preparação da linha de produtos para mudar de um lote para

outro pode variar de cinco a dez minutos. Mas isso depende de empresa para
empresa, pois cada empresa tem uma realidade diferente.
No dimensionamento de lotes, a capacidade produtiva é considerada em

termos das horas disponíveis para produção no mês e de uma taxa média de
produção por hora.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 335):
112
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO
O primeiro passo no processo de planejamento consiste na

determinação das necessidades da demanda para cada período do
horizonte de planejamento [...]. Para os planos de pessoal, o planejador
baseia as previsões de necessidades de pessoal para cada grupo da
força de trabalho em níveis históricos da demanda, no julgamento dos
gerentes e nos pedidos em carteira existentes para serviços.
Não é considerado o fato de que os tempos de preparação são dependentes

da sequência produtiva. Diferentes programas resultam em diferentes sequências,
sendo que algumas podem demandar maior consumo de capacidade devido à
necessidade de mais preparações, podendo inviabilizar alguns programas de
produção. Frequentemente, a empresa tem dificuldades para coordenar com
eficácia o dimensionamento de lotes com o sequenciamento da produção, pois
uma vez definidos os tamanhos de lote, pode não ser possível encontrar uma
sequência de produção que seja viável do ponto de vista da capacidade disponível.
Veja a lista de horas disponíveis para a produção dos itens deste Caderno
de Estudos, no quadro a seguir:
QUADRO 11 – PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO (HORAS DE PRODUÇÃO)
BASE - MENSAL
LINHA - NORMAL
Horas Totais
Previsão de Produção e Vendas Unidades Horas por peça
Consumidas
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 798

0,2500 199,5000
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 650
0,0833 54,1667
D350 - Deck Frisado 50 x 50 850
0,1667 141,6667
D961 - Deck 100 x 50 650
0,3333 216,6667
2948 612,0000
Fonte: Adaptado de: Knuth (2009, p. 84)
Observe que aqui estamos apurando as horas disponíveis de produção

para cada artigo de madeira, conforme o total de horas apurado na Tabela 6 –
horas disponíveis de produção.
O produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 possui uma produção

estimada de 798 unidades com um tempo de produção unitário de 0,2500 horas,
ou 15 minutos (0,15 x 60 minutos = 0,2500 horas).
O produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 possui uma produção

estimada de 650 unidades com um tempo de produção unitário de 0,0833 horas,
ou 5 minutos (0,05 x 60 minutos = 0,0833 horas).
113
O produto D622 – Deck Frisado 50 x 50 possui uma produção estimada

de 850 unidades com um tempo de produção unitário de 0,1667 horas, ou 10
minutos (0,10 x 60 minutos = 0,1667 horas).
O produto D961 – Deck 100 x 50 possui uma produção estimada de 650

unidades com um tempo de produção unitário de 0,3333 horas, ou 20 minutos
(0,20 x 60 minutos = 0,3333 horas).
E
IMPORTANT
As horas disponíveis de produção estão relacionadas ao volume de produção,

pois é a demanda de mercado que está sendo absorvida pela empresa.
Encerramos este item do presente tópico de estudos. No próximo item

vamos conhecer a depreciação. A identificação dos gastos com a depreciação se
faz necessária, pois devem compor os custos dos produtos.
3 DEPRECIAÇÃO
Você saberia dizer o que vem a ser depreciação?
Depreciação significa o reconhecimento da perda ou diminuição da

capacidade de geração de caixa dos bens.
Segundo Iudícibus (1998, p. 202), “A depreciação de um período é o custo

amortizado nesse período, assim como a depreciação global de um bem é a parte
do custo amortizado durante a vida útil do bem”.
Esses fenômenos ocorrem em virtude dos seguintes fatores:
● causas físicas: os bens vão perdendo sua eficiência funcional em decorrência do

desgaste pelo funcionamento ou então pela ação do tempo;
● causas funcionais: os bens perdem sua eficiência funcional, ou seja, sua
capacidade de geração de caixa à medida que são superados tecnologicamente;
● causas excepcionais: são situações de excepcionalidade em que os bens perdem
a capacidade de geração de caixa em decorrência de acidentes, incêndios ou
tempestades. São acontecimentos em virtude de fatores que fogem ao controle
humano.
114
A depreciação dos bens do ativo imobilizado corresponde à diminuição

parcelada do valor dos elementos classificáveis, resultantes do desgaste pelo uso,
da ação da natureza ou de obsolescência normal.
E
IMPORTANT
O tempo de vida útil de um bem será determinado em função do prazo durante

o qual é possível a sua utilização econômica (e a produção de seus rendimentos).
O reconhecimento da perda da capacidade de geração de caixa é tratado

na contabilidade como:
● custo: desgaste ocorrido com os bens utilizados na produção;

● despesa: desgaste ocorrido com os bens cuja utilização não está relacionada à
produção.
Segundo Iudícibus, Martins e Gelbcke (2000, p. 194):
A esse respeito, o art. 183, da Lei no 6.404/76, estabelece: a diminuição

de valor dos elementos do ativo imobilizado será registrada
periodicamente nas contas de: a) Depreciação, quando corresponder
à perda do valor dos direitos que tem por objeto bens físicos sujeitos
a desgastes ou perda de utilidade por uso, ação da natureza ou
obsolescência.
Vejamos algumas das taxas de depreciação dos bens permitidas pelo fisco
brasileiro mais utilizadas na contabilidade:
TIPOS DE BENS PRAZOS ADMITIDOS TAXAS

Computadores e Periféricos 5 anos 20% a.a.
Edifícios 25 anos 4% a.a
Máquinas e Equipamentos 10 anos 10% a.a.
Instalações 10 anos 10% a.a.
Móveis e Utensílios 10 anos 10% a.a.
Veículos 5 anos 20% a.a.
115
E
IMPORTANT
Para que se tenha uma tabela completa de todas as taxas de depreciação

aceitas por critérios fiscais, convidamos você a acessar e a pesquisar a Instrução Normativa
nº 162 da Receita Federal do Brasil, conforme endereço eletrônico a seguir:
FONTE: Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de 1998.

Disponível em:<http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/ins/ant2001/1998/
in16298ane1.htm>. Acesso em: 17 Fev. 2012.
Também a Instrução Normativa nº 130/99 da Receita Federal do Brasil inclui informações

complementares para aplicação das taxas de depreciação dos demais bens.
Convidamos você a acessar e a pesquisar a Instrução Normativa SRF nº 130, de 10 de
novembro de 1999, que altera o Anexo I da Instrução Normativa nº 162, de 31 de dezembro
de 1998, e inclui os seguintes bens, conforme endereço eletrônico a seguir:
FONTE: Instrução Normativa SRF nº 130, de 10 de novembro de 1999. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/ins/ant2001/1999/in13099.htm>.
Acesso em: 17 fev. 2012.
3.1 MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO

Para o cálculo da depreciação existem alguns métodos que podem ser
utilizados, como:
a) Método linear ou quotas constantes (baseado na vida útil do bem).

b) Quota anual de depreciação = Valor do bem dividido pelo número de períodos
de vida útil.
c) Soma dos algarismos dos anos, 1+2+3+4+5 = 15.
O método mais utilizado de depreciação é o MÉTODO LINEAR ou método

das quotas constantes. É o mais utilizado pela sua simplicidade de cálculo e por
ser aceito pela legislação fiscal. Caracteriza-se pela utilização de quotas constantes
ou iguais durante a vida útil do bem, sendo a sua parcela distribuída em função
do tempo.
3.2 CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO

O cálculo da depreciação pelo método linear pode ser feito de duas formas:
− Quotas anuais: para apurar a quota anual multiplica-se o valor do bem pela
taxa de depreciação. Nesta forma de cálculo a depreciação é contabilizada somente
uma vez ao ano.
− Quotas mensais: quando a cota for mensal, o seu valor é obtido da divisão do
valor da quota anual por 12. Nesta forma, a depreciação é contabilizada mensalmente.
116
Vejamos um exemplo:
− Um prédio comprado no valor de R$ 2.100.000,00

− Taxa = 4% a.a. (100% / 25 anos = 4%).
− Valor da Depreciação = R$ 2.100.000,00 X 4 / 100 = R$ 84.000,00
− Valor da Depreciação Anual = R$ 84.000,00
− Valor da Depreciação Mensal = R$ 84.000,00 / 12 meses = R$ 7.000,00
Para o trabalho de apuração dos custos e, consequentemente, a base para o

ORÇAMENTO desses custos relacionados aos quatro produtos (DAC622, DAC615,
D622, D961) que estamos utilizando no processo industrial desta unidade, vamos
realizar um levantamento fictício dos bens da empresa.
ATENCAO
Cada tipo de bem deve ser classificado de acordo com o tempo de vida útil
aceito pelo fisco brasileiro, conforme os prazos admitidos e as taxas estabelecidas.
QUADRO 11 – DEPRECIAÇÃO DOS BENS

BENS Valor R$ Vida Útil/Ano Mês/Ano Meses R$ / Mês
Máquina de embalar R$ 2.500,00 10 12 120 R$ 20,83
Galopa / Plaina Simples R$ 2.800,00 30 12 360 R$ 7,78
Torno Lixador R$ 1.100,00 10 12 120 R$ 9,17
Furadeira Pneumática R$ 8.500,00 30 12 360 R$ 23,61
Transformador R$ 10.000,00 25 12 300 R$ 33,33
Prensa Deck R$ 1.600,00 10 12 120 R$ 13,33
Prensa Cavalete R$ 1.600,00 20 12 240 R$ 6,67
Prensa Painel / Tabuado R$ 2.100,00 20 12 240 R$ 8,75
Equipamentos Pintura
R$ 2.850,00 10 12 120 R$ 23,75
( Pistola, etc )
Esteira de Pintura R$ 4.200,00 10 12 120 R$ 35,00
Destopadeira Pneumática R$ 12.000,00 10 12 120 R$ 100,00
Paleteiras R$ 2.500,00 20 12 240 R$ 10,42
Moldureira 4 faces R$ 32.500,00 20 12 240 R$ 135,42
Máq. De Etiqueta R$ 650,00 10 12 120 R$ 5,42
Serra Múltipla R$ 6.500,00 30 12 360 R$ 18,06
Avanço R$ 2.100,00 15 12 180 R$ 11,67
Pinadeiras Pneumáticas R$ 850,00 10 12 120 R$ 7,08
Parafusadeiras Pneumáticas R$ 850,00 10 12 120 R$ 7,08
Aparelho de Solda R$ 850,00 15 12 180 R$ 4,72
Almoxarifado R$ 22.000,00 20 12 240 R$ 91,67
Computadores etc. R$ 2.850,00 5 12 60 R$ 47,50
Empilhadeira R$ 45.000,00 25 12 300 R$ 150,00
Exaustão R$ 2.600,00 25 12 300 R$ 8,67
Plaina Simples R$ 3.200,00 30 12 360 R$ 8,89
Depreciação Mensal Fábrica R$ 649,64

Depreciação Mensal Administrativo R$ 139,17
Valor total da Depreciação R$ 788,81

117
Observe que no quadro anterior a depreciação está calculada com base

em quotas mensais, portanto o total de gastos mensais que a empresa tem com a
depreciação dos seus bens é R$ 788,81.
Separando os custos indiretos (gastos na fábrica) e as despesas gerais e

administrativas (gastos na área administrativa), têm-se os seguintes valores:
● Custos indiretos de fábrica: R$ 649,64

● Despesas gerais e administrativas: R$ 139,17
● Despesas totais da depreciação: R$ 788,81
Esses gastos farão parte dos custos dos produtos e devemos criar uma
forma de rateio que, neste Caderno de Estudos, será baseado nas horas disponíveis
de produção.
4 NATUREZA E AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE

RESPONSABILIDADES
Neste item do Tópico 3 abordaremos sobre os centros de custos de uma
empresa industrial. Lembre-se de que os exemplos utilizados neste caderno são
propostas com valores e dados fictícios.
4.1 CENTRO DE CUSTO

Segundo Iudícibus (1995, p. 269), centro de custos “[...] é a menor fração
de atividade ou área de responsabilidade para a qual é feita a acumulação de
custos”.
O centro de custos é constituído por uma parcela ou o total de uma área

de atividade de produção, reunindo os seguintes componentes:
● mão de obra;
● máquinas;
● instalações;
● materiais e matérias-primas;
● energia elétrica ou calorífica;
● outros insumos usados ou consumidos na produção.
São apropriados todos os dispêndios do mês, sendo que o desempenho é

avaliado acompanhando-se a evolução do custo de produção. O termo “centros
de custos” pode ter a mesma conotação que departamentos.
118
4.2 CENTRO DE VENDAS

A atividade comercial da empresa constitui um centro de produtos ou
vendas. Com alguns indicadores, pode-se medir o desempenho dessa atividade,
como os seguintes:
● Vendas realizadas versus metas estabelecidas para um grupo de vendedores.

● Despesas de um escritório de vendas dividido pelo faturamento do mês desse
escritório, ou outro indicador do gênero.
Este conceito é bastante utilizado no ramo comercial de lojas.
4.3 CENTRO DE DESPESAS

As unidades administrativas formam centros de despesas e neles são
apropriados todos os dispêndios do mês, relacionados com a estrutura e a
atividade desses centros. Incluem-se os seguintes:
● as áreas de recursos humanos;

● contabilidade;
● compras;
● faturamento;
● processamento de dados;
● assessoria jurídica;
● vigilância, entre outros.
O desempenho de um centro de despesas pode ser medido comparando-se

os gastos realizados com os orçados, ou então, comparando-os com os preços dos
serviços prestados por empresas terceirizadas existentes no mercado, ou ainda,
medindo-se a evolução da eficiência dos serviços administrativos. Exemplo:
volume de lançamentos contábeis versus número de funcionários da área e assim
por diante.
4.4 CENTRO DE INVESTIMENTOS

O Centro de Investimento (CI) é bastante amplo na atividade empresarial,
estando ligado diretamente ao tamanho da empresa, volume de negócios,
complexidade de atividades e tipo de gestão adotada. A sua avaliação é feita
pela capacidade de produzir ganhos proporcionalmente ao valor investido, com
base em algum conceito que estabeleça esta relação. Algumas questões devem
ser discutidas, visto que o tema centro de investimentos está relacionado com o
retorno de investimentos.
119
Tipos de investimentos que poderiam ser classificados como centro de

investimentos:
a) Investimento de expansão: quando a empresa amplia sua capacidade de

produção agregando novas unidades produtivas.
b) Investimento de inovação: quando ocorre a substituição de processo produtivo

que pode aumentar a produção ou baratear o custo da unidade produzida.
c) Investimento de ofensivas: quando a empresa faz um investimento para

agregar ao produto algo diferenciado para provocar o mercado. Pode ser um
investimento feito por determinado tempo ou de forma permanente. Exemplo:
automóvel com motor 1.000 cc equipado com ar-condicionado.
d) Investimentos calculados e obrigatórios: apesar de não ser bem um investimento,

mas determinados tipos de empresas estão sujeitas a investimentos calculados
e obrigatórios. Podemos citar a preocupação com a ecologia, que diretamente
nada tem a ver com o processo produtivo, mas os órgãos governamentais
não dão licença de funcionamento sem o cumprimento de determinados
investimentos para a preservação do meio ambiente.
e) Investimentos financeiros: podemos colocar os investimentos no mercado de

ações, na área de imóveis (valorização patrimonial), investimento no mercado
financeiro (Hedge, Swap, Faf, Overnight etc.). Na prática, poderia ser chamado
especulação de mercado. Aqui se avaliam os ganhos obtidos entre o T0 (T zero)
e T1 (T um).
4.5 CENTRO DE LUCRO

Centro de lucro é um segmento da empresa. Para Iudícibus (1995, p. 271),
“[...] é um segmento da empresa, às vezes constituído por uma divisão que é
responsável não apenas por custos (centro de custos), mas também por receitas
e, portanto, por resultados”. No quadro a seguir identificaremos os gastos por
departamentos ou centros de custos.
120
QUADRO 12 – GASTOS POR CENTROS DE CUSTOS

CENTROS DE
CONTA
CUSTOS
Fábrica Geral Superv. Indl. ADM. TOTAL
Materiais Diversos de
R$ 1.555,54 R$ 1.555,54
Fábrica
Custos Combustível R$ 455,22 R$ 455,22
Energia Elétrica de
R$ 1.850,60 R$ 1.850,60
Fábrica
Var. Gás Empilhadeira R$ 759,00 R$ 759,00
Afiação R$ 650,00 R$ 650,00
Aluguel de Fábrica R$ 1.650,00 R$ 1.650,00
TOTAL R$ 6.920,36 R$ 6.920,36
FIXOS
Fábrica Geral Superv. Indl. ADM. TOTAL

Despesas Gerais
R$ 0,00 R$ 751,65 R$ 751,65
Escritório
Telefone R$ 0,00 R$ 555,96 R$ 555,96
Celular R$ 0,00 R$ 250,00 R$ 250,00
Água R$ 0,00 R$ 200,00 R$ 200,00
Internet R$ 0,00 R$ 125,00 R$ 125,00
Custos Contabilidade R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Despesas Bancárias R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 320,00 R$ 320,00
Fixos Salários Diversos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 8.638,22 R$ 8.638,22
Alvarás e Taxas
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 150,00 R$ 150,00
Diversas
Benefícios Funcionários R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Depreciação Geral
R$ 649,64 R$ 0,00 R$ 139,17 R$ 788,81
Máquinas
TOTAL R$ 649,64 R$ 0,00 R$ 12.330,00 R$ 12.979,64
R$ 7.570,00 R$ 0,00 R$ 12.330,00 R$ 19.900,00
Observe no quadro anterior que os gastos estão distribuídos por

departamentos. Os gastos relacionados à fábrica geral apresentam um valor
mensal de R$ 7.570,00, enquanto no setor administrativo o valor mensal é de R$
12.330,00. O valor total gasto pela empresa é de R$ 19.900,00.
TUROS
ESTUDOS FU
Os valores relativos à fábrica geral serão alocados aos custos de produção (nas
fichas de produção), e os valores dos custos de produção serão identificados e apurados no
Tópico 4 desta unidade, que estudaremos a seguir.
Toda essa etapa de apuração dos custos de produção é fundamental para a elaboração do
orçamento de produção, que será amplamente estudado na Unidade 3 deste Caderno de
Estudos.
121
RESUMO DO TÓPICO 3
● A identificação dos gastos de produção é fundamental para compor o orçamento

dos gastos da área de produção.
● A sazonalidade do mercado ocasiona uma demanda muito variada entre os

períodos do ano, tanto em relação às quantidades como em relação ao mix de
produtos, provocando picos de demanda em determinados períodos. A cada
semana as previsões de demanda são reavaliadas para determinar o que será
produzido dentro de um mês fixo.
● Depreciação significa o reconhecimento da perda ou diminuição da capacidade

de geração de caixa dos bens e pode ser causada por fatores físicos, funcionais
e excepcionais.
● Os gastos por centros de custos têm a finalidade de auxiliar na avaliação do que

cada departamento gera de gastos ou de consumo e, assim, pode-se facilmente
avaliar o que é possível ser eliminado.
● O centro de custos é constituído por uma parcela ou o total de uma área de

atividade de produção, reunindo os seguintes componentes: mão de obra,
máquinas, instalações, materiais e matérias-primas, energia elétrica ou calorífica,
e outros insumos usados ou consumidos na produção. São apropriados todos
os dispêndios do mês. O desempenho é avaliado acompanhando-se a evolução
do custo de produção.
122
AUTOATIVIDADE
1 De acordo com o volume de produção e o tempo gasto em horas para cada

unidade de produção, apure o número máximo de horas que deverão ser
utilizadas na produção.
Previsão de Produção e Vendas Produção Horas por peça Horas Totais
LINHA - NORMAL
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 350 1,1500

DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 215 1,2000
D350 - Deck Frisado 50 x 50 155 0,8500
D961 - Deck 100 x 50 185 1,3500
905 TOTAL DE HORAS
2 Com o que as horas disponíveis de produção estão relacionadas?
3 Com suas palavras, o que você pode dizer sobre “depreciação”?
4 O que constitui um centro de custos?
5 O que constitui um centro de vendas?
6 O que é um investimento de expansão?
7 O que é um investimento de inovação?
8 De acordo com os seguintes dados, apure o valor da depreciação:
123
Vida Útil/
BENS Valor R$ Mês/Ano Meses R$ / Mês
Ano
Máquina de embalar R$ 3.000,00 10 12 120
Galopa / Plaina Simples R$ 3.200,00 30 12 360
Torno Lixador R$ 1.200,00 10 12 120
Furadeira Pneumática R$ 9.500,00 30 12 360
Transformador R$ 12.000,00 25 12 300
Prensa Deck R$ 1.750,00 10 12 120
Prensa Cavalete R$ 1.650,00 20 12 240
Prensa Painel / Tabuado R$ 2.200,00 20 12 240
Equipamentos Pintura
R$ 3.000,00 10 12 120
( Pistola, etc )
Pinadeiras Pneumáticas R$ 900,00 10 12 120
Parafusadeiras R$ 900,00 10 12 120
Pneumáticas
Aparelho de Solda R$ 900,00 15 12 180
Almoxarifado R$ 23.500,00 20 12 240
Computadores etc. R$ 2.450,00 5 12 60
Empilhadeira R$ 46.000,00 25 12 300
Exaustão R$ 2.700,00 25 12 300
Plaina Simples R$ 3.300,00 30 12 360
Depreciação Mensal Fábrica

Depreciação Mensal Administrativo
Valor total da Depreciação
124
UNIDADE 2
TÓPICO 4
APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE

VENDA
1 INTRODUÇÃO
Nos tópicos anteriores você estudou o que são centros de custos, gastos
com folha de pagamento, horas disponíveis de produção, entre outros temas.
Agora chegou a hora de você colocar em prática o que foi estudado

nos tópicos anteriores. Vamos identificar o que é uma ficha técnica ou ficha de
produção e apontar os custos dos produtos que conhecemos no terceiro tópico
da Unidade 2.
Com todos os custos apurados, podemos estudar e aprender como apurar

o preço de venda e conhecer quais os principais impactos que existem em relação
aos gastos variáveis na sua formação.
Então, vamos estudar os próximos itens para saber quais são os custos
demonstrados nas fichas técnicas, de acordo com a linha de montagem que
estamos analisando neste Caderno de Estudos.
Primeiramente, precisamos compreender o que é uma ficha técnica.

Vamos lá?
2 FICHA TÉCNICA OU DE PRODUÇÃO

Na ficha técnica ou ficha de produção são apresentados os materiais
e insumos utilizados na produção de determinado produto. Com essa ficha é
possível identificar quais são os custos alocados na produção, de acordo com o
consumo existente.
Os tipos de matéria-prima foram identificados no Tópico 3 desta unidade

e lá você teve acesso aos nomes das matérias-primas que estão sendo consumidos
em cada um deles.
Outro fator que deve ser destacado é o número de horas disponíveis para
a produção e o valor efetivamente gasto em horas de produção, determinado de
acordo com o custo-hora que estudamos no item 2 do Tópico 3 desta unidade -
planejamento da produção.
125
Veja como é a ficha técnica ou de produção, conforme o quadro a seguir:
QUADRO 14 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (DAC622-DECK AUTOCLAVADO

100X50)
Ficha Técnica e Aplicação dos Custos

DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50
Deck p/ Jardim Autoclavado
Pinus - Autoclavado
Ref. Matéria-prima Direta Quantidade Custo por item R$

300 Deck Autoclavado 0,10000 1.200,00000 120,00000
1400 Pino T32 18,00000 0,00600 0,10800
1300 Cola 0,10000 6,25000 0,62500
Custo de Mão de obra (por
5000 0,25000 16,66914 4,16729
hora)
Total Matéria-prima (R$

124,90029
por unidade)
Desperdício (R$ por
6,57370
unidade)
Total Matéria-prima
e Desperdício (R$ por 131,47399
unidade)
Embalagens e Materiais
Ref. Quantidade Custo por item R$
Adicionais
2700 Etiqueta produto 1,00000 0,02000 0,02000
2800 Etiqueta volume 0,25000 0,03000 0,00750
2400 Fpp/para Amarração 0,87000 0,05000 0,04350
Total de Embalagens e
Materiais Adicionais (R$ 0,07100
por unidade)
Custos Variáveis por

Departamentos (Horas R$/Hora R$
Disponíveis)
Custos Gerais Variáveis de
11,30778 2,82695
Fábrica (por hora)

Departamentos (Horas 2,82695
Disponíveis)
Total Custo Direto (R$ por

134,37194
unidade)
Custos Fixos (por hora) 1,06150 0,26538
Total Custo Geral (R$ por

134,63732
unidade)
126
TÓPICO 4 | APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
Na parte superior da ficha se encontra a descrição do produto que está na

linha de produção, neste caso o DAC622-Deck Autoclavado 100x50.
Existe uma coluna chamada de referência (Ref.), contendo um código que

é utilizado para facilitar a identificação da matéria-prima composta nesta linha
de produção e servir de base para auxiliar no cálculo do seu custo de produção.
No exemplo da ficha de produção existe a referência de número 300, que é o

Deck Autoclavado, com consumo de 0,10000 m3, no preço de R$ 1.200,00 por m3. Isso
perfaz um total de R$ 120,00 de consumo de matéria-prima em Deck Autoclavado.
E
IMPORTANT
No item - materiais diretos - que foi estudado no Tópico 2 da Unidade 2, você

encontrará todos os componentes aplicados na composição dos custos da matéria-prima
(constam no quadro componentes da matéria-prima).
As embalagens constam no mesmo item 2, materiais diretos, no quadro componentes das
embalagens. As etiquetas de identificação constam no mesmo item 2, materiais diretos, no
quadro etiquetas de identificação. Isto se aplica para todos os produtos deste tópico.
Vejamos os cálculos para a apuração dos custos da matéria-prima:
● Ref. 300  0,10000 x R$ 1.200,00000 = R$ 120,00000

● Ref. 1400  18,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,10800
● Ref. 1300  0,10000 x R$ 6,25000 = R$ 0,62500
● Ref. 5000  0,25000 x R$ 16,66914 = R$ 4,16729
● Total dos Custos Diretos = R$ 124,90029
ATENCAO
Foi atribuído o desperdício de 5% sobre o processo produtivo. Esse desperdício

é alocado ao custo, pois faz parte das operações de produção. Cada empresa possui seu
critério de identificação e alocação dos desperdícios. Isto se aplica para todos os produtos
deste tópico.
● Desperdício  R$ 124,90029 / (1 – 0,05)

● Desperdício  R$ 124,90029 / 0,95 = R$ 131,47399
● Desperdício  R$ 131,47399 - R$ 124,90029 =R$ 6,57370
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 131,47399
127
Vejamos os cálculos para a apuração dos custos das embalagens e materiais

adicionais:
● Ref. 2700  1,00000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400  0,87000 x R$ 0,05000 = R$ 0,04350
● Total das Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,07100
E
IMPORTANT
Os gastos gerais variáveis de fábrica e os custos fixos de fábrica foram estudados

no item 4.5 do Tópico 3 - centro de lucro, e representam, respectivamente:
- Custos variáveis por departamento (fábrica): R$ 6.920,36/612 horas de produção = R$
11,30778 por hora disponível.
- Custos fixos (fábrica): R$ 649,94/612 horas de produção = R$ 1,06150 por hora disponível.
Isto se aplica para todos os produtos deste tópico.
Portanto, faz-se o cálculo do custo industrial do produto em estudo da

seguinte forma:
● Gastos gerais variáveis de fábrica: 0,25000 hora x R$ 11,30778 = R$ 2,82695

● Custos fixos de fábrica: 0,25000 hora x R$ 1,06150 = R$ 0,26538
O custo total de produção é:
Total Matéria-Prima = R$ 124,90029

Total Desperdício = R$ 6,57370
Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 131,47399
Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,07100
Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 2,82695 (R$ 11,30778 x 0,25000)
Total Custos Fixos = R$ 0,26538 (R$ 1,06150 x 0,25000)
Total Custo Geral = R$ 134,63732
E
IMPORTANT
Sugere-se utilizar cinco casas decimais após a vírgula para a solução de

eventuais problemas por causa da utilização de valores em pequenas peças, por exemplo,
parafusos, pregos, entre outros. Caso forem utilizadas ferramentas de cálculos como a
planilha Excel ou a calculadora e ocorrerem pequenas diferenças (R$ 0,00001), é normal
em função do arredondamento de casas decimais que foram utilizadas. Isto se aplica para
todos os produtos deste tópico.
128
Vejamos como é a ficha de produção, conforme o quadro a seguir, para o

próximo produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50.
QUADRO 15 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (DAC615-DECK AUTOCLAVADO

50X50)

Pinus - Autoclavado
Ref. Matéria Prima Direta Quantidade Custo por ítem R$

300 Deck Autoclavado 0,15000 1.200,00000 180,00000
1400 Pino T32 23,00000 0,00600 0,13800
1300 Cola 0,05000 6,25000 0,31250
5000 0,08333 16,66914 1,38904
hora)
Total Matéria Prima (R$ por

181,83954
unidade)
Desperdício (R$ por unidade) 9,57050
Total Matéria Prima e

191,41004
Desperdício (R$ por unidade)
Ref. Quantidade Custo por ítem R$
Adicionais
2800 Etiqueta volume 0,25000 0,03000 0,00750
Materiais Adicionais (R$ por 0,06050
unidade)

Disponíveis)
11,30778 0,94228
Fábrica (por hora)

Disponíveis)

192,41282
unidade)

192,50127
unidade)
129
Na parte superior da ficha encontra-se a descrição do produto que está na

linha de produção, neste caso o DAC615-Deck Autoclavado 50x50.

No exemplo da ficha de produção, a referência é o código 300, que é o Deck

Autoclavado, com consumo de 0,15000 m3, no preço de R$ 1.200,00 por m3. Isso
perfaz um total de R$ 180,00 de consumo de matéria-prima em Deck Autoclavado.
● Ref. 300  0,15000 x R$ 1.200,00000 = R$ 180,00000

● Ref. 1400  23,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,13800
● Ref. 1300  0,05000 x R$ 6,25000 = R$ 0,31250
● Ref. 5000  0,08333 x R$ 16,66914 = R$ 1,38904
● Desperdício  R$ 181,83954 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 181,83954 / 0,95 = R$ 191,41004
● Desperdício: R$ 191,41004 - R$ 181,83954 = R$ 9,57050
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 191,41004

adicionais:
● Ref. 2700  1,0000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400  0,66000 x R$ 0,05000 = R$ 0,03300
● Gastos gerais variáveis de fábrica: 0,08333 hora x R$ 11,30778 = R$ 0,94228.


● Total Matéria-Prima = R$ 181,83954
● Total Desperdício = R$ 9,57050
● Total Matéria-Prima e Desperdício = R$ 191,41004
● Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
● Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 0,94228 (R$ 11,30778 x 0,08333)
● Total Custos Fixos = R$ 0,08845 (R$ 1,06150 x 0,08333)
● Total Custo Geral = R$ 192,50127
Vejamos como é a ficha de produção, conforme o quadro que segue, para

o próximo produto, D350 – Deck Frisado 50 x 50.
130
QUADRO 16 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (D350-DECK FRISADO 50X50)
D350 - Deck Frisado 50 x 50

Deck p/ Jardim Frisado
EUC - Stain

100 Deck EUC 0,08000 1.050,00000 84,00000
1400 Pino T32 20,00000 0,00600 0,12000
1300 Cola 0,05000 6,25000 0,31250
3100 Stain Jatoba 0,09000 6,90000 0,62100
5000 0,16667 16,66914 2,77825
hora)
Total Matéria-prima (R$

87,83175
por unidade)
Desperdício (R$ por
4,62272
unidade)
Total Matéria-prima
e Desperdício (R$ por 92,45447
unidade)
Adicionais
2800 Etiqueta volume 0,25000 0,03000 0,00750
Materiais Adicionais (R$ 0,06050
por unidade)

Disponíveis)
11,30778 1,88467
Fábrica (por hora)

Disponíveis)

94,39964
unidade)

94,57656
unidade)
FONTE: Extraído e Adaptado de Knuth (2009, p. 101)
131

linha de produção, neste caso o D350-Deck Frisado 50x50.

No exemplo da ficha de produção identifica-se a referência de número

100, que é o Deck EUC, com consumo de 0,08000 m3, no preço de R$ 1.050,00 por
m3. Isso perfaz um total de R$ 84,00000 de consumo de matéria-prima em Deck
EUC.
● Ref. 100  0,08000 x R$ 1.050,00 = R$ 84,00000

● Ref. 1400  20,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,12000
● Ref. 1300  0,05000 x R$ 6,25000 = R$ 0,31250
● Ref. 3100  0,09000 x R$ 6,90000 = R$ 0,62100
● Ref. 5000  0,16667 x R$ 16,66914 = R$ 2,77825
● Desperdício  R$ 87,83175 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 87,83175 / 0,95 = R$ 92,45447
● Desperdício: R$ 92,45447 - R$ 87,83175 = R$ 4,62272
● Valor Total da Matéria-Prima e Desperdício = R$ 92,45447.

adicionais:
● Ref. 2700  1,0000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800  0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400  0,66000 x R$ 0,05000 = R$ 0,03300


● Total Embalagens e Materiais Adicionais = R$ 0,06050
● Total Custos Variáveis por Departamento = R$ 1,88467 (R$ 11,30778 x 0,16667)
132
Observe como é a ficha de produção, de acordo com o quadro a seguir,

para o próximo produto.
QUADRO 17 – FICHA TÉCNICA E APLICAÇÃO DOS CUSTOS (D961-DECK P/ JARDIM 100X50)

D961 - Deck 100 x 50

Deck p/ Jardim
EUC - Stain

100 Deck EUC 0,70000 1.050,00000 735,00000
1400 Pino T32 32,00000 0,00600 0,19200
1300 Cola 0,10000 6,25000 0,62500
3100 Stain Jatoba 0,18000 6,90000 1,24200
5000 0,33333 16,66914 5,55632
hora)
Total Matéria-prima (R$ por

742,61532
unidade)
Desperdício (R$ por unidade) 39,08502
Total Matéria-prima e
781,70034
Adicionais
2800 Etiqueta volume 0,25000 0,03000 0,00750
Materiais Adicionais (R$ por 0,11450
unidade)

Disponíveis)
11,30778 3,76922
Fábrica (por hora)

Disponíveis)

785,58406
unidade)

785,93789
unidade)
133

linha de produção, neste caso o D961-Deck p/ Jardim 100x50.
Existe uma coluna chamada referência (Ref.), contendo um código que é

utilizado para facilitar a identificação da matéria-prima composta nesta linha de
produção e servir de base para auxiliar no cálculo do seu custo de produção.
No exemplo da ficha de produção, a referência é o código 100, que é o

Deck EUC, com consumo de 0,70 m3, no preço de R$ 1.050,00000 por m3. Isso
perfaz um total de R$ 735,00000 de consumo de matéria-prima em Deck EUC.
● Ref. 100: 0,70000 x R$ 1.050,00000 = R$ 735,00000

● Ref. 1400: 32,00000 x R$ 0,00600 = R$ 0,19200
● Ref. 1300: 0,10000 x R$ 6,25000 = R$ 0,62500
● Ref. 3100: 0,18000 x R$ 6,90000 = R$ 1,24200
● Ref. 5000: 0,33333 x R$ 16,66914 = R$ 5,55632
● Total dos custos diretos = R$ 742,61532
● Desperdício: R$ 742,61532 / (1 – 0,05)

● Desperdício: R$ 742,61532 / 0,95 = R$ 781,70034
● Desperdício: R$ 781,70034 - R$ 742,61532 = R$ 39,08502
● Valor total da matéria-prima e desperdício = R$ 781,70034

adicionais:
● Ref. 2700: 1,00000 x R$ 0,02000 = R$ 0,02000

● Ref. 2800: 0,25000 x R$ 0,03000 = R$ 0,00750
● Ref. 2400: 1,74000 x R$ 0,05000 = R$ 0,08700
● Total das embalagens e materiais adicionais = R$ 0,11450


● Total Embalagens e Mat. Adicionais = R$ 0,11450
● Total Custos Variáveis por Deptº. = R$ 3,76922 (R$ 11,30778 x 0,33333)
Concluímos os cálculos dos custos de produção com base nos exemplos

de produtos utilizados neste Caderno de Estudos.
134
Outro fator importante para a determinação do sucesso do negócio é

a formação do preço de venda, pois é com ele que a empresa determina a sua
riqueza ou lucro.
E
IMPORTANT
Para fins de elaboração do orçamento da empresa, é importante conhecer os

tipos de preço de venda aplicados no mercado com vistas a estabelecer a política de preço
de venda dos produtos da empresa.
3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A formação do preço de venda é uma etapa da comercialização do
produto ou serviço muito importante, uma vez que o preço dos produtos é
relevante nas decisões estratégicas da empresa, sendo necessário acompanhar
o preço praticado no mercado. As decisões tomadas certamente trarão impacto
nos resultados financeiros da empresa e, portanto, precisam ser consideradas na
elaboração do orçamento.
Para determinar o preço dos produtos é fundamental analisar o público

consumidor, a concorrência e estar sempre alerta para a necessidade de se adaptar
às novas tendências de mercado, bem como as possíveis mudanças na política
econômica e os custos com a mão de obra e a tecnologia utilizada, para que um
determinado produto possa chegar ao consumidor. Outro fator importante é o
conhecimento do tipo de mercado em que a empresa atua.
Somente com uma análise eficaz do mercado e dos custos dos produtos
é que o gestor terá condições de definir estratégias de atuação no mercado, para
então determinar o preço que será praticado.
E
IMPORTANT
O custo de fabricação do produto desempenha um papel importante, porque a

empresa não pode vender por um preço abaixo do custo, a não ser em alguma circunstância
especial. E isto tem fundamental importância no processo orçamentário, pois impacta no
planejamento dos resultados da empresa.
135
Os principais objetivos dos preços são:
- proporcionar a longo prazo o maior lucro possível;

- permitir a maximização lucrativa da participação de mercado;
- maximizar a capacidade produtiva;
- maximizar o capital empregado para perpetuar os negócios de modo
autossustentável.
Tanto empresas que têm por finalidade o lucro como as que não têm, de
uma forma ou de outra determinam o preço de seus produtos ou serviços. Na
verdade, conforme a atuação no mercado, os preços têm diferentes nomes, como
tarifas, anuidades, mensalidades, aluguéis, entre outros.
Existem situações específicas que requerem maior atenção na determinação

do preço, que são as seguintes:
a) Determinação do preço pela primeira vez, que acontece quando o produto é

distribuído em uma nova região de vendas, quando entra regularmente em
concorrências públicas para novos contratos de trabalho, ou quando a empresa
desenvolve ou adquire um novo produto.
b) Possibilidade de uma alteração no preço por haver dúvida em relação à
demanda e aos custos.
c) Diante da possibilidade do preço aumentar por causa da inflação ou escassez.
d) Quando a concorrência muda de preço, e a empresa precisa decidir
estrategicamente se permanece com seu preço ou não e, se mudar, qual será o
valor.
Um pressuposto básico na formação do preço do produto ou serviço é

o suprimento da necessidade do cliente. É por esta necessidade suprida que o
cliente estará disposto a pagar o preço estipulado ou não.
E
IMPORTANT
Podemos perceber, com o que vimos até agora, que não é a empresa quem
estabelece o preço do produto ou serviço e sim o cliente. Existem mercados em condições
de estrutura de consumo e preços que possuem determinada demanda por produtos, mas
há outros mercados que não possuem essa estrutura. É com base nestes cenários que as
empresas devem definir suas estratégias de preços.
136
UNI
Mudanças nos gostos e preferências dos consumidores modificam a estrutura

dos preços. Por este motivo há produtos que possuem margem de lucro bem mais elevada
que outros em função da sua procura. É o mercado que define seu nível de consumo,
exemplo disso são os consumos criados pelas tendências de moda. Em alguns casos, os
gastos com matérias-primas são os mesmos que são utilizados em outro produto que não
está na moda, mas o preço de venda final torna-se elevado por um alto índice de procura.
3.1 POLÍTICA DE PREÇOS

Com certeza, o preço é um fator de decisão de compra. Por isso, a empresa
deve ter clareza em relação ao seu objetivo quando determina o preço de venda
de um produto.
Outros dois fatores devem ser considerados na formação do preço de

venda, que são: acompanhar a concorrência ou diferenciar o produto para fugir
de uma guerra de preços.
É importante estabelecer uma política de preço que proporcione à empresa

um retorno financeiro adequado, pois o mesmo deverá cobrir todos os custos e
despesas da empresa.
3.1.1 Formação do preço de venda

O preço ideal de venda é aquele que cobre os custos do produto ou
serviço e ainda proporciona o retorno desejado pela empresa. Em um mercado
competitivo, os preços são formados pela lei da oferta e procura. Então, dado um
determinado nível de preço no mercado para seu produto ou serviço, a empresa
avalia se seu preço ideal de venda é compatível com aquele vigente no mercado.
É a partir do preço de venda que a empresa cobre seus custos e despesas

e pode obter o lucro almejado, entre outras coisas, para reinvestimentos que
tornem a empresa ainda mais competitiva e eficaz no alcance de seus objetivos.
Atualmente, a formação dos preços tem sido um ponto cada vez mais
importante dentro das organizações, pois os clientes estão mais exigentes quanto
aos produtos ou serviços que desejam adquirir. Nesse sentido, é preciso oferecer
produtos e/ou serviços de qualidade a um preço que os clientes estejam dispostos
a pagar.
Para redução desses custos exige-se um entrosamento estreito com os

fornecedores e uma eliminação de gastos desnecessários.
137
Como os preços normalmente partem dos consumidores, em vista das

oportunidades de escolha que eles têm devido a uma razoável concorrência de
mercado, as empresas não podem simplesmente montar seus preços com suas
boas margens de lucro.
Diante desses fatos, as empresas, para serem competitivas, precisam

procurar reduzir seus custos de produção e aplicar ferramentas de controle
constantemente para serem bem-sucedidas no alcance dos seus objetivos.
A metodologia dominante de formação de preços consiste na aplicação

de um percentual (mark-up) sobre o custo do produto ou serviço. O percentual de
mark-up é geralmente aplicado sem um embasamento mais profundo. Pode ser
o percentual usado pela empresa líder do setor de mercado ou aquele escolhido
pelo administrador com base na tradição.
O mark up ou taxa de marcação é um multiplicador aplicado sobre o custo

de um bem ou serviço para a formação do preço de venda. Sua fórmula envolve
impostos sobre venda, despesas financeiras, comissões sobre vendas, despesas
administrativas, despesas de vendas, outras despesas e a margem de lucro
desejada. É um índice muito utilizado para precificação, mas requer um bom
conhecimento da estrutura operacional do empreendimento.
Pode-se utilizar este índice de mark up para o conjunto dos produtos ou

individualmente (para cada produto). Este último seria o mais correto, pois cada
produto possui uma margem de lucro diferenciada devido à sua oferta e procura,
o que acabaria acarretando em diversos índices multiplicadores diferentes,
mesmo que os demais gastos sejam iguais.
Pode-se utilizar a seguinte fórmula para o mark up:
Mark up = 100 / (100 - ( + ......% + ......%))
A representação destes símbolos (+ ......% + ......%) na fórmula significa que

será composta pelo somatório de impostos sobre venda, despesas financeiras,
comissões sobre as vendas, despesas administrativas, despesas de vendas, outras
despesas e a margem de lucro desejada. Todos estes itens serão comparados ao
faturamento e transformados em percentuais. Os componentes do mark up são
determinados por relações percentuais médias sobre preços de vendas e, em
seguida, aplicados sobre o custo dos produtos.
Após o cálculo do preço de venda da mercadoria pela fórmula do mark

up, o gestor poderá ter certeza de que dentro do preço de venda estarão incluídos
todos os gastos de sua empresa e também a margem de lucro desejada.
Vamos a um exemplo prático!
138
Vejamos o cálculo do mark up de um conjunto de produtos representados

pelo faturamento total da Empresa Beta Ltda.:
Faturamento médio mensal R$ 200.000,00

Despesas fixas médias mensais R$ 30.000,00 = 15%
Custo unitário produto sem ICMS R$ 50,00
ICMS 17,00 %
Simples nacional 5,00 %
Comissão 8,00 %
Propaganda 3,00 %
Despesas com frete 2,00 %
Perdas estimadas 1,00 %
Financeiras 4,00 %
Margem desejada 10,00 %
ATENCAO
Para encontrar o percentual de 15% referente às despesas fixas médias mensais,

divide-se 30.000,00 pelo faturamento médio mensal de 200.000,00.
Cálculo do mark up
Mark up: 100 / (100 - (17 + 5 + 8 + 3 + 2 + 1 + 4 + 10 + 15 ))

Mark up: 100 / (100 - 65) = 100 / 35 = 2,8571
Preço de venda = R$ 50,00 X 2,8571 = R$ 142,8550
Prova real:
Preço de Venda R$ 142,86

Custo Unitário Produto sem ICMS -R$ 50,00
ICMS -R$ 24,29
Simples Nacional -R$ 7,14
Comissão -R$ 11,43
Propaganda -R$ 4,29
Despesas com Frete -R$ 2,86
Perdas Estimadas -R$ 1,43
Despesas Financeiras -R$ 5,71
Despesas Fixas Médias Mensais -R$ 21,43
Margem de Lucro Desejada R$ 14,28
139
Pode-se verificar a margem de lucro desejada de 10% dividindo-se o

resultado final de R$ 14,28 por R$ 142,8550 (preço de venda).
Além de incluir os custos de aquisição ou produção na formação do preço,

a empresa deve inserir os gastos com os tributos sobre o faturamento e o lucro
da empresa. Os principais impostos são: imposto de renda das pessoas jurídicas
(IRPJ), contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL), as contribuições ao PIS e
à COFINS, o ICMS e o IPI.
Vejamos um caso prático de como ficaria o preço de venda de um

determinado produto com e sem a inclusão dos gastos com impostos.
Suponhamos que em uma determinada empresa o produto tenha:
a) o custo unitário total = R$ 137,50;

b) a margem de lucro a ser aplicada sobre o preço de custo = 100%;
c) a alíquota do ICMS fixada = 18%;
d) a alíquota do IPI = 20%;
e) as alíquotas não cumulativas do PIS e da COFINS = 1,65% e 7,6%,
respectivamente;
f) o percentual do IRPJ e da CSLL em relação ao valor da receita bruta
operacional do ano anterior = 2,5% e 1,5%, respectivamente.
O Preço de Venda do Produto (PVP) sem o valor dos tributos seria:
PVP = R$ 137,50 + 100%

PVP = R$ 275,00
Contudo, se a empresa fixar o preço de venda (PV) deste produto incluindo

todos os tributos de forma a repassar os gastos para o consumidor, a fórmula será:
PV = PVP + ICMS + PIS + COFINS + IPI + CSLL + IRPJ
a) Cálculo dos tributos IRPJ, CSLL, ICMS, PIS e COFINS
Percentual total de 31,25% = (4% + 27,25%).
O percentual de 27,25% é composto pela alíquota do ICMS (18%) e pelas

alíquotas não cumulativas do PIS (1,65%) e COFINS (7,6%).
E o percentual de 4% é composto pelo percentual do IRPJ (2,5%) e da

CSLL (1,5%) em relação ao valor da receita bruta operacional do ano anterior.
140
Pode-se utilizar o mark up divisor para calcular o preço de venda sem o

IPI, da seguinte forma:
100% - 31,25% = 68,75%
Vamos utilizar o PVP de R$ 275,00, conforme dados anteriores.
Logo:
PVP =275,00 / 68,75% = 400,00
b) Preço de venda após o cálculo do IPI
R$ 400,00 + 20% = R$ 480,00
Para uma melhor compreensão, vamos decompor o preço de venda de

R$ 480,00.
● Custo unitário total ..................................................................R$ 137,50

● Margem de lucro da empresa 100% ......................................R$ 137,50
● Tributos constantes no preço de venda:
− ICMS (18% x R$ 400,00) .......... R$ 72,00

− PIS (1,65% x R$ 400,00) .......... R$ 6,60
− COFINS (7,6% x R$ 400,00) .... R$ 30,40
− IRPJ e CSLL (4% x R$ 400,00). R$ 16,00
− IPI (20% x R$ 400,00) .............. R$ 80,00 .............................. R$ 205,00
● Valor total da venda (incluindo o IPI) ................................ R$ 480,00
Dessa forma, o valor total da venda fica assim distribuído:
DISTRIBUIÇÃO DO VALOR TOTAL DA VENDA

Elementos Valores R$ %
Valor do Custo 137,50 28,6
Margem de Lucro Bruto (empresa) 137,50 28,6
Tributos (Governo Federal) 205,00 42,8
Valor total da Nota Fiscal 480,00 100
Visualizando a distribuição do valor total da venda, percebe-se o quanto se

tem de gasto com o custo, os tributos e quanto a empresa espera de lucro com a venda
do produto. Mas deve-se atentar para o fato de que, como já vimos anteriormente,
não bastam estas informações, é preciso avaliar o mercado, a concorrência e outros
fatores. Dependendo desta avaliação, pode-se, quando necessário, por uma questão
de estratégia de venda, diminuir o preço, e, por conseguinte, diminuir a margem de
lucro para tornar o produto mais competitivo no mercado.
141
3.1.2 Erros na formação do preço de venda

A formação de preços pode ser definida como o processo de apuração do
custo econômico da indústria.
Define-se custo econômico como sendo a soma de todos os materiais

envolvidos no processo de produção de bens e serviços, incluindo o custo
oportunidade do capital investido (os ganhos almejados pelos sócios).
O método de formação de preço com base no mark up sobre o custo

difere daquele baseado no conceito de custo econômico. O primeiro consiste na
apuração do custo de produção ou operação sobre o qual é aplicado o percentual
de mark up desejado.
No cálculo do custo de produção ou operação há uma distorção causada

pelo uso da depreciação linear, que é praticamente um procedimento de uso
bastante generalizado. Embora existam outras distorções importantes, como é o
caso do tratamento dispensado aos custos indiretos.
A depreciação linear considera que recursos financeiros a ela

correspondentes ficam no caixa da empresa com remuneração zero. Uma vez que
esses recursos são continuamente utilizados pela empresa, implicitamente estão
sendo remunerados.
Por esse método, a depreciação corresponde ao valor de uma anuidade

para gerar um valor futuro, considerando a vida útil do bem utilizado e a taxa
de juros que é representada pelo custo-oportunidade de capital da empresa. Este
valor futuro é o valor de reposição do bem.
3.1.3 A equação do preço de venda

Formar o preço de venda é uma tarefa simples, porém exige conhecimento
técnico. Praticar preços de forma aleatória é um risco, pois o concorrente pode
estabelecer estratégia de preço competitivo e, em médio prazo, aplicando margem
de lucro menor, obter melhores resultados.
142
E
IMPORTANT
O preço de venda de uma mercadoria pode ser definido com base em três
procedimentos:
Baseado na concorrência, quando se busca conhecer o valor praticado por outras
empresas e aplica-se um diferencial para mais ou para menos.
Baseado em dados técnicos, opção em que a empresa levanta informações sobre o custo
de aquisição da mercadoria, os impostos incidentes sobre o preço de venda, as despesas
comerciais, as despesas financeiras etc., e define o lucro que deseja obter.
Aleatório, quando a empresa define seu preço com base em estimativas de lucros, sempre
considerando a melhor rentabilidade possível.
Destas três opções, é recomendada a definição do preço de venda com base

em dados técnicos, porque é a maneira mais segura e correta. As demais alternativas
podem causar complicações, pois dependem do contexto mercadológico de cada
empresa.
Para muitos empresários, calcular o preço de venda de uma mercadoria é

um desafio constante, por envolver fatores complexos, como a concorrência, por
exemplo. A ausência de critério técnico é a pior maneira de se definir preço.
3.2 TIPOS DE PREÇOS
3.2.1 Estratégias de preços distintos

Vamos buscar em Crepaldi (1998) e Cogan (2002) as definições para
estratégias de preços distintos.
A estratégia de preços distintos ou variáveis é aquela em que diferentes

preços são aplicados a diferentes compradores para o mesmo produto. Vejamos
quais são os tipos de preços nestas condições:
a) Desconto em um segundo mercado: este desconto consiste na venda de um

produto a um preço em um mercado principal, com preço reduzido em um
segmento secundário de mercado (usualmente através de descontos). Isso
frequentemente envolve excesso de inventário ou de capacidade de produção.
b) Desnatação: a desnatação envolve a fixação de um preço relativamente alto,

muitas vezes, no início de vida do produto. O preço é então sistematicamente
reduzido à medida que o tempo passa. Produtos tecnológicos são, muitas vezes,
precipitados desta forma. Essa estratégia se aplica principalmente quando o
produto é inovador e os consumidores estão em dúvida quanto ao seu real valor.
143
c) Desconto periódico ou randômico: é a estratégia de preços onde os descontos

são oferecidos ocasionalmente e de forma não previsível.
3.2.2 Estratégias de preços competitivos

Vamos buscar em Crepaldi (1998) e Cogan (2002) as definições para
estratégias de preços competitivos.
a) Igualando a estratégia de competição: é definido como estratégia em que uma

organização estabelece preços iguais aos de seus competidores. Muitas empresas
escolhem essa estratégia para evitar a competição de redução de preços.
b) Cotar por baixo do preço da competição: é a estratégia em que a organização

estabelece preços em níveis inferiores aos dos competidores. Enfatiza o
oferecimento do menor preço entre as alternativas disponíveis (por exemplo,
a maioria das lojas de desconto focaliza o corte para baixo nos preços das lojas
tradicionais de varejo). A esperança é de que volumes elevados com baixas
margens se mostrarão mais rentáveis.
c) Líderes de preços e seguidores: é a estratégia em que organizações com grandes

fatias de mercado e de capacidade de produção (líderes) determinam o nível
de preço. Outras organizações mais fracas no mesmo ramo de atuação irão
segui-las (seguidores).
d) Preço de penetração: isso é feito disponibilizando um preço baixo introdutório

com a intenção de estabelecer o produto rapidamente no mercado. A lógica
envolvida é a de que com o baixo preço rapidamente se conseguirá grande
participação no mercado e seus compradores permanecerão leais ao seu
produto, quando mais tarde o preço será aumentado.
e) Preço predatório: certos preços são estabelecidos por tradições. Esses preços
costumeiros tendem a permanecer imutáveis por um longo período de tempo
(preço do cafezinho, preço do jornal). Neste caso a demanda é elástica acima
do preço tradicional e inelástica abaixo dele. Um aumento de preço acima do
preço de percepção tradicional conduz a uma grande redução nas vendas.
f) Estratégias de precificação por linhas de produtos: objetiva maximizar os

lucros para o total dos produtos da linha, e não, propriamente, obter o maior
lucro possível para um determinado item de uma linha de produtos.
g) Preço cativo: essa é a estratégia onde um produto básico, tal como aparelho
de barbear, é precificado por baixo, mas os lucros dos produtos associados
necessários para o funcionamento do produto básico (lâminas de barbear)
compensam a falta de lucro no produto básico.
144
h) Preço isca e preço líder: preço isca é o método de atração de clientes pelo
oferecimento para vendas de itens de baixo preço com a intenção de vender
os produtos mais caros. Disponibilizam-se os produtos mais baratos, mas
utilizam-se métodos de vendas para transferir os clientes para os produtos
mais caros.
3.3 ANÁLISE DO COMPOSTO COMPETITIVO

Nesta análise do composto competitivo, estudaremos a estrutura de
custos e a estratégia e política de mercado.
3.3.1 Estrutura de custos

Para fabricar um produto, as empresas incorrem em uma série de gastos.
O empresário espera recuperar todos os gastos que efetuou, e ainda obter algum
lucro. A estrutura de custos existente constitui um fator decisivo na formação do
preço de venda de um produto, mercadoria ou serviço.
Normalmente, o custo tende a funcionar como o parâmetro que estabelece

o limite inferior do preço de venda.
O cálculo está fundamentado tradicionalmente em dois sistemas de

custeio: o custeio por absorção e o custeio direto. Cada sistema apresenta estruturas
específicas de apuração dos custos, com características próprias, conduzindo, em
consequência, a valores diferentes. Independente, porém, do sistema utilizado,
cabe enfatizar que ele constitui não o único, mas um dos componentes essenciais
da gestão dos preços.
O conhecimento da estrutura de custos do concorrente é fundamental

para o estabelecimento do preço do produto, na medida em que o piso de
preços do mercado é dado pela estrutura de custos dos concorrentes. Se existe
um concorrente cuja estrutura de custos é sensivelmente menor do que a dos
outros participantes do mercado, sabe-se que ele constitui uma ameaça à posição
competitiva dos demais. As grandes redes de supermercados, devido ao seu alto
poder de barganha com os fornecedores, são uma ameaça de preços aos pequenos
varejos de autosserviço, que possuem maiores estruturas de custos relativos.
3.3.2 Estratégia e política de mercado

Outro fator a ser considerado na análise da concorrência é a sua estratégia e
política de mercado. A estratégia de preços refere-se à maneira como o concorrente
determina os seus preços, enquanto a política se relaciona com a maneira como
ele os gere no mercado.
145
O concorrente pode, por exemplo, estabelecer preços-prêmio, que criem

e sustentem a imagem de qualidade do produto, enquanto os administra de
maneira agressiva nos canais de distribuição.
O preço determinado pelo fabricante influencia o volume de entrada de

novos concorrentes e as políticas de preços existentes.
3.3.2.1 Produtos
A análise das linhas de produtos do concorrente também é um fator
relevante, pois pode oferecer produtos complementares que provocam uma
percepção de valor agregado maior, estimulando a intenção de compra do
consumidor.
3.3.2.2 Fatores ambientais

Fatores macroambientais afetam consideravelmente a percepção de
preços e não costumam estar sob controle gerencial de nenhuma empresa em
particular, o que significa que atinge a todas. Talvez algumas sejam mais afetadas
que outras, contudo, todas são afetadas.
O governo exerce forte pressão sobre a estrutura de preços da indústria

e das firmas, individualmente. São exemplos de ações do governo que exercem
impacto sobre a empresa: criação, supressão ou majoração de alíquotas de
impostos; legislação ambiental ou sanitária, subsídios, incentivos fiscais à
produção, à exportação, entre outros.
Novas tecnologias de produção, gestão ou comercialização afetam a

estrutura de custos da empresa e/ou a sua capacidade de gerar diferenciais, o que
representa uma ameaça aos demais concorrentes.
A PROVA DE EIKE
O início da produção de petróleo pela OGX marca uma nova fase nos
negócios do arrojado bilionário brasileiro
Na vida do empresário Eike Batista tudo foi sempre superlativo. A

começar pelo número de irmãos: seis. Sua trajetória empresarial deslanchou em
meados da década de 1980, quando se lançou em múltiplos negócios na área de
mineração no Brasil e no exterior. Em 2005, Batista vislumbrou a oportunidade de
146
conseguir recursos para colocar de pé projetos considerados polêmicos e orçados

em muitos bilhões de dólares, se aproveitando da efervescência da bolsa de
valores. Foi nessa época que começou a se consolidar o chamado “Mundo X”, por
causa do hábito do empresário de usar essa letra no nome de batismo de todas as
suas companhias.
Eike Batista, na sede do grupo, no Rio de Janeiro: "O ano de 2012 será
extraordinário para o grupo EBX"
Como boa parte delas só existia no papel, com exceção da usina Termoceará
e das minas que deram origem à MMX, muitos o acusaram de “vender vento”.
Essas tacadas, porém, foram suficientes para alçá-lo ao posto de o oitavo homem
mais rico do planeta, com um patrimônio de US$ 30 bilhões. Agora, Batista começa
a mostrar aos seus sócios e ao mercado que seus planos sedutores também têm
condições de se tornar negócios viáveis. A colheita se inicia pelo setor de petróleo
e gás. No sábado 28, se tudo ocorreu como o previsto, a OGX começou a produzir
óleo comercialmente no campo de Waimea, na Bacia de Campos, no litoral do Rio
de Janeiro. Como no nascimento de um bebê, Batista mandou anotar a hora, os
minutos e os segundos em que o ouro negro começar oficialmente a jorrar.
“O ano de 2012 será extraordinário para o grupo EBX”, disse Batista, em

entrevista exclusiva à DINHEIRO (leia mais ao final da reportagem). “Depois das
críticas espero que, agora, venham os parabéns por estarmos entregando o que
foi prometido.” Apesar do tom conciliador, o empresário usou as redes sociais
para dar uma cutucada em quem colocava em dúvida a capacidade da OGX, cujo
cronograma previa que a exploração teria início em outubro de 2011. “Vão todos
beber petróleo quente”, escreveu no Twitter, na segunda-feira 23, referindo-se aos
críticos, respondendo à pergunta de um seguidor. O volume inicial de produção
será expressivo. De imediato vão jorrar entre 15 mil e 20 mil barris diários de óleo.

Até o final do ano, quando os três poços estiverem em atuação, serão cerca
de 50 mil barris por dia, suficientes para situar a empresa como a quinta maior
força do setor no Brasil, atrás de Petrobras, Chevron, Shell e Statoil. “Ao final de
2015 seremos a maior produtora privada do país, com 730 mil barris por dia”,
afirma Paulo Mendonça, diretor-geral da OGX. A primeira fornada será entregue
à anglo-holandesa Shell, que já comprou 1,2 milhão de barris. A extração de
petróleo é apenas uma pequena parte do que vai acontecer em seu conglomerado
147
empresarial ao longo de 2012 e 2013, de acordo com Batista. Outras empresas pré-
operacionais do grupo EBX também deverão seguir a trilha da OGX e começar a
gerar caixa nos próximos meses.

A LLX, da área de logística e responsável pela construção do Superporto
de Açu, prevê embolsar R$ 80 milhões em 2012, com o aluguel de áreas para as
indústrias que vão se instalar no local. O porto começa a operar somente em 2013.
A OSX, fabricante de equipamentos navais, receberá pelo arrendamento do navio
para produção e armazenamento de petróleo, usado no campo de Waimea. O
primeiro a ser construído no Brasil em seu estaleiro, no entanto, sairá ao mar apenas
em 2014. No setor de energia, liderado pela MPX, a receita deve subir dos atuais R$
260 milhões, no acumulado de janeiro-setembro de 2011, para R$ 551 milhões, com
a entrada em operação das térmicas de Pecém I e II (CE) e Itaqui (MA).
Em ação: o navio OSX-1 é a base do Grupo EBX para exploração e

armazenamento de óleo no campo Waimea, na Bacia de Campos.

No total, o Grupo EBX, que reúne 13 empresas com tentáculos espalhados
pelos setores imobiliário, de entretenimento e de infraestrutura, deve gerar R$
1 bilhão de Ebitda, que é o lucro desconsiderando os efeitos do pagamento de
juros, impostos, dívidas e amortizações em 2012. “Vamos fechar a década com
uma geração de caixa de R$ 30 bilhões”, afirma Batista. Para atingir esse patamar,
Batista terá de manter o ritmo frenético exibido até aqui. Os investimentos
previstos até o fim de 2020 são estimados na superlativa cifra de R$ 50 bilhões.
O montante será empregado tanto em setores tradicionais, como o de mineração,
em que atua por meio da AUX, quanto em novas áreas, como a produção de
componentes eletrônicos. A prospecção de ouro, aliás, é uma espécie de menina
dos olhos do empresário.

Foi com essa atividade que teve início sua trajetória, em 1980, e lhe rendeu o
apelido de Indiana Jones. Por conta disso, Batista pretende transformar a AUX em
uma nova vedete de seu império. Em menos de dois anos, o valor de seus ativos
cresceu 300%, para US$ 6 bilhões, graças a descobertas que totalizam oito milhões de
onças troy de ouro. Cada unidade equivale a 31,1 gramas. “A AUX já estará madura
148
para o IPO em setembro”, afirma. Na lista de novos negócios, alguns já estão

definidos. Um deles é a fábrica de semicondutores para atender os fabricantes
de eletrodomésticos e de automóveis. A unidade será instalada na Grande Belo
Horizonte ao custo de US$ 500 milhões. Como é de praxe, o empresário contará
com um sócio estratégico cujo nome será anunciado no fim de março.

As apostas recaem sobre companhias taiwanesas. Seu relacionamento
com empresários da ilha ganhou corpo depois que ele passou a ter um contato
mais próximo com Terry Gou, o dono da Foxconn. A habilidade para se aliar
a empreendedores de destaque global e conglomerados líderes em seu ramo
de atuação é vista como um dos principais ingredientes da receita de sucesso
montada pelo bilionário brasileiro. “As parcerias com grupos importantes ajudam
a atestar a viabilidade dos negócios da EBX”, diz o analista Rafael Andreata,
especialista em energia e petróleo da Planner Corretora. Com uma carteira de
projetos considerada robusta, Batista se capacitou para ser uma espécie de sócio
preferencial de quem pretende pegar carona no sucesso da economia brasileira.

A recessão nos EUA e na Europa só fez aumentar seu cacife. “Não admito
ter menos de 70% do controle”, afirma. “Busco sócios com conhecimento técnico
e capital para investir.” Um caso emblemático foi a associação com a alemã E.ON,
maior empresa de energia da Europa, que garantiu uma injeção de R$ 850 milhões
no caixa de sua empresa de energia. “A MPX tem uma posição privilegiada, pois
é a única companhia privada brasileira que possui reservas de gás”, diz Ricardo
Correa, analista da Ativa Corretora. Dentro do que Batista convencionou chamar
de “Visão 360 Graus”, seu mantra empresarial, a função dos parceiros também é
absorver produtos ou serviços gerados internamente.
A MMX é uma das que souberam usar esse expediente com maestria. Para
elevar a produção das atuais sete milhões de toneladas de minério de ferro para 24
milhões, em 2014, ela se aliou à siderúrgica chinesa Wuhan Steel e à sul-coreana
SK Networks, que juntas detêm 30% da MMX. O aporte de recursos feito por elas
está sendo usado na construção do Superporto do Sudeste, em Itaguaí (RJ), na
instalação de uma usina de beneficiamento de minério e no aumento da produção
das minas de Serra Azul, em Minas Gerais. No total, eles vão consumir R$ 6,4
149
bilhões até 2014. “Nossos sócios vão absorver metade da produção, pagando o
valor de mercado”, afirma Guilherme Escalhão, CEO da MMX. O ponto fora da
curva no “Mundo X” é a OSX.
Apesar de contar com um parceiro tecnológico, a poderosa Hyundai

Heavy Industries, da Coreia do Sul, dona de 10% de suas ações, a companhia
possui uma dependência umbilical da OGX. Partiram dela as únicas
encomendas recebidas até agora pelo estaleiro, no valor de US$ 4,8 bilhões e
com opção de chegar até US$ 30 bilhões. Para ampliar sua musculatura, a OSX
aposta no aquecimento do setor por conta dos investimentos ligados ao pré-sal.
“Quem contrata fornecedor local leva vantagem nos leilões de exploração, feitos
pela Agência Nacional do Petróleo”, diz Luiz Eduardo Carneiro, CEO da OSX.
O mercado ainda tem dúvidas: “O risco é a OSX não conseguir diversificar a
carteira de clientes”, afirma Andreata, da Planner Corretora. As cartas estão na
mesa e Batista já mostrou ser bom de jogo.
150
“Vou abrir um champanhe para comemorar”

Dois dias antes de a OGX iniciar a exploração de petróleo na Bacia de Campos,
prevista para o sábado 28, o empresário Eike Batista estava eufórico. “É um marco
histórico não só para o grupo, mas também para o país”, disse à DINHEIRO.
Qual o significado do início da exploração de óleo pela OGX?

É um marco histórico não só para o grupo, mas também para o país.
Pela primeira vez, uma empresa privada brasileira coloca uma unidade dessas
em operação, na qual gastei US$ 4 bilhões na campanha de exploração. Vamos
começar a tirar o óleo pouco mais de dois anos após fazer a descoberta do poço.
Um recorde mundial.

Como o sr. vai comemorar a exploração do primeiro óleo?
Tenho uma adega com garrafas de champanhe Magnum (de 1,5 litro) de
safras que vão de 1956 até 1980. Vamos abrir uma dessas garrafas.
Há planos de abrir capital de outras empresas do grupo?

A CCX, que é uma joint venture com os alemães da E.ON para exploração
de carvão, já nasce “ipionizada” (risos). Está também nos nossos planos abrir o
capital da AUX, nossa mina de ouro. Creio que vamos estar prontos para fazer o
IPO em setembro ou outubro deste ano. É uma operação que pode render entre
US$ 1,5 bilhão e US$ 2 bilhões. Não descarto abrir o capital da REX, que é nosso
braço de negócios imobiliários.

O sr. está em busca de novos sócios para os seus negócios?
Gostaria de lembrar que não sou vendedor de ativos. Eu não abro mão
do controle de minhas operações. Os alemães (da E.ON, que ficaram sócios de
Eike Batista na MPX) compraram uma parte minoritária. Em todos os negócios,
sempre mantive uma fatia de 70%. Só vendo participações minoritárias para
quem agregue tecnologia e capital.
151
Qual a próxima tacada do sr.?

Estou fazendo uma parceria para atuar na produção de semicondutores
em Minas Gerais. Hoje, qualquer eletrodoméstico ou automóvel tem um chip
embutido. O plano é investir US$ 500 milhões. Haverá um parceiro, mas isso só
será divulgado entre março e abril.

Ao longo dos últimos dois anos, a maioria das ações das empresas do
grupo EBX, cotadas em bolsa, desvalorizou-se bastante. A que o sr. atribui essa
queda?
Isso se deve um pouco à falta de experiência do mercado brasileiro em investir
em empresas pré-operacionais, que precisam de três a cinco anos para maturar. Isso
é fruto da cultura. Na verdade, as ações caíram muito por falta de entendimento de
que as coisas demoram mesmo. Como são projetos que têm de 70% a 80% de margem
Ebitda (lucro operacional), eles são muitos sadios. Não vejo nada de anormal. É assim
mesmo. Quem investe em bolsa quer ver o retorno todo dia.

FONTE: MANZONI JR. Ralphe; FERREIRA, Rosenildo Gomes. A prova de Eike: o início da produ-
ção de petróleo pela OGX marca uma nova fase nos negócios do arrojado bilionário brasileiro.
Isto é Dinheiro, São Paulo, n. 747, Negócios, jan. 2012. Disponível em: <http://www.istoedinhei-
ro.com.br/noticias/77331_A+PROVA+DE+EIKE>. Acesso em: 30 jan. 2012.
152
RESUMO DO TÓPICO 4
● Neste tópico conhecemos a ficha técnica ou de produção. Nesta ficha

identificamos quais os tipos de produtos utilizados na linha de produção.
● Outro fator importante para a determinação do sucesso do negócio é a formação

do preço de venda, pois é com o preço de venda que a empresa gera a sua
riqueza, ou lucro.
● O preço está associado ao processo de tomada de decisões estratégicas da

empresa, porque seus resultados financeiros são parcialmente dependentes do
preço praticado no mercado.
● Clientes: ao estabelecer ou alterar preços, as empresas se preocupam com

as reações dos seus clientes. Os clientes podem diminuir o consumo ou, até
mesmo, deixar de consumir o produto. Podem passar a fabricar o produto ou
adquirir um produto substituto.
● Custos: para produzir um produto, as empresas incorrem em uma série de

gastos. O que o empresário espera é recuperar todos os gastos que efetuou, e
ainda obter algum lucro.
● Muitas empresas costumam confundir na prática o mark up com o lucro sobre

a venda. O mark up é um índice que é adicionado aos custos e despesas de uma
organização, formando o preço de venda.
153
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a necessidade de conhecer e elaborar a ficha técnica ou de produção?
2 Apure o custo de produção da seguinte ficha técnica. Utilize como parâmetro

de cálculos o que foi estudado neste tópico:

Pinus - Autoclavado

300 Deck Autoclavado 0,200000 R$ 1.200,00000
1400 Pino T32 32,000000 R$ 0,06000
1300 Cola 0,200000 R$ 6,00000
5000 1,500000 R$ 15,00000
hora)
Total Matéria-prima (R$ por

unidade)
- 5%
Total Matéria-prima e
Adicionais
2700 Etiqueta produto 2,000000 R$ 0,02000
2800 Etiqueta volume 1,000000 R$ 0,03000
2400 Fpp/para Amarração 1,200000 R$ 0,04000
Total de Embalagens e Materiais Adicionais (R$ por unidade)

Disponíveis)
R$ 10,00000
Fábrica (por hora)
Custos Variáveis por Departamentos (Horas Disponíveis)
Total Custo Direto (R$ por unidade)
Custos Fixos (por hora) R$ 1,20000
Total Custo Geral (R$ por unidade)
154
3 Ao que está associado o preço de venda?
4 Em quais situações se faz necessário conhecer a importância da política de

preços?
5 Qual é o preço ideal de vendas?
6 Como se define o custo econômico?
7 O preço de venda de uma mercadoria pode ser definido com base em três
procedimentos. Quais são?
8 Segundo Padoveze, qual é o conceito de mark up?
9 De acordo com suas palavras, explique o que é preço desnatação.
10 De acordo com suas palavras, explique o que é preço cativo.
155
156
UNIDADE 3
ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO

DE CAIXA
Com os estudos desta unidade você irá capacitar-se para:
• conhecer como são elaborados os orçamentos;
• identificar os processos de elaboração do orçamento operacional, do orça-

mento de vendas, do orçamento de produtos em processo e do orçamento
de produtos acabados;
• identificar como são elaborados os orçamentos de compras, de consumo e

estocagem de materiais;
• conhecer de que forma os impostos sobre vendas influenciam os processos

orçamentários;
• saber como é elaborado o orçamento de mão de obra e despesas gerais;
• conhecer como são elaboradas as projeções orçamentárias e os seus efeitos

inflacionários;
• identificar as estimativas de inflações futuras e o demonstrativo de custos

projetados;
• elaborar a demonstração do resultado do exercício projetado, a demons-

tração do balanço patrimonial projetado e a demonstração do fluxo de cai-
xa projetado;
• aprender a analisar as variações ocorridas no processo orçamentário de

acordo com o realizado.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a consolidar o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL)
TÓPICO 2 – PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
TÓPICO 3 – ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA

157
158
UNIDADE 3
TÓPICO 1
ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO

CONCEITUAL)
1 INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao Tópico 1 da última unidade deste caderno. Vamos abordar
sobre o processo de elaboração do orçamento.
Para tanto, vamos apresentar modelos conceituais que se referem a

orçamentos de produção, vendas, custos e gastos gerais e administrativos.
Agora vamos à busca de novos conhecimentos!
2 MODELO CONCEITUAL DE ORÇAMENTO

O modelo conceitual de orçamento faz parte dos processos orçamentários
de acordo com a sua aplicabilidade no sistema empresa, amplamente estudado
na Unidade 1.
Tivemos oportunidade de estudar como cada departamento interage

na elaboração de um orçamento, e neste tópico estudaremos cada etapa da sua
elaboração.
2.1 PROCESSOS DE ELABORAÇÃO

Um amplo estudo deve ser realizado na fase inicial do processo de
elaboração orçamentária. Para isso, é importante focar três etapas:
a) previsão;
b) reprojeção; e
c) controle.
a) Previsão: esta etapa compreende a fase de cálculo. Basicamente, é quando

colocamos no papel aquilo que se espera, aquilo que é previsto para acontecer
no próximo período. Assim, podemos dizer que é a etapa de elaboração dos
quadros orçamentários.
159
UNIDADE 3 | ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO DE CAIXA
Existem muitos questionamentos sobre qual o momento adequado para

elaborar a etapa de previsão, mas geralmente deve ser iniciada em torno de seis
meses antes do exercício social a ser orçado. Neste período normalmente se
verificam as condições atuais da conjuntura econômica, das políticas de controle
de preços, das estimativas inflacionárias, dentre outras situações de mercado.
E
IMPORTANT
Apesar de ser importante estabelecer as previsões aproximadamente seis meses

antes de iniciar o novo período orçamentário ou o novo exercício social (01/01/XXXX até
31/12/XXXX), muitas empresas realizam efetivamente as projeções orçamentárias no mês de
setembro.
Na Unidade 2 estudamos a criação de cenários e é nesta etapa que

desenhamos os cenários econômicos imagináveis ou possíveis de acontecer.
Conforme Padoveze (1997, p. 355), “informações como tamanho do PIB,

tamanho do mercado, participação da empresa no mercado, forças concorrenciais,
consumo efetivo versus consumo teórico etc., devem ser consideradas no processo
de previsão”.
b) Reprojeção: os dados orçados devem ser submetidos aos setores responsáveis

e, após o retorno (feedback) de todas as observações e críticas necessárias à
sua elaboração, realizados os ajustes e os acertos das previsões iniciais. Deve
ser elaborada e estar pronta no período de um a dois meses antes do início
do exercício social, para que os responsáveis de cada área possam fazer a
programação do exercício social que está iniciando.
E
IMPORTANT
Geralmente, no mês de setembro de cada ano as projeções orçamentárias são

realizadas, no mês de outubro se processa uma “prévia” orçamentária, no mês de novembro
são realizados os ajustes necessários (reprojeção) e no mês de dezembro é apresentada a
versão final para a aprovação dos gestores envolvidos, bem como dos diretores e presidência
da empresa.
160
TÓPICO 1 | ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL)
ATENCAO
Pode ocorrer que o diretor ou responsável de determinada área “resolva”

alterar alguma metodologia de alocação dos centros de custos de alguns departamentos
da empresa. O que era centro de custo industrial passa a ser centro de custo (despesa)
administrativo ou vice-versa. Caso isso não seja amplamente negociado com as áreas
envolvidas e, principalmente, com o presidente da empresa, o conselho de administração
ou mesmo o proprietário da empresa, corre-se o grave risco de, ao finalizar todo o processo
orçamentário, o mesmo não ser aprovado no “novo” padrão. Neste caso, perder-se-
ia um enorme tempo para reprocessá-lo no padrão anterior, o que provocaria desgaste
“político” interno na empresa e desconfiança dos envolvidos no processo orçamentário.
Além disso, pode acontecer de causar uma imagem que o responsável pela elaboração do
processo orçamentário (quem está realizando as atividades operacionais do mesmo) não foi
amplamente capaz de cumprir o novo prazo (que passa a ser bem mais apertado).
c) Controle: nesta etapa é verificado se os objetivos previstos foram realmente

alcançados. É avaliado o desempenho das áreas de responsabilidades por
intermédio de análises de variações, o que possibilita fazer eventuais correções
apontadas.
ATENCAO
Este é basicamente o acompanhamento do Realizado x Orçado que as

empresas praticam. Esta etapa é praticamente o desenvolvimento do exercício social, e
aqui se deve acompanhar o desempenho das atividades da empresa, se o que foi orçado
realmente está sendo realizado.
2.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL

O orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das
peças orçamentárias, pois praticamente envolve todos os orçamentos específicos,
englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção
e da estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional tem como
consequência a demonstração de resultados, manifestando os reflexos nas áreas
de vendas, de custos e de despesas.
Todo o processo orçamentário inicia com o planejamento das vendas dos

produtos e serviços da empresa.
161
As previsões de vendas podem ser feitas de várias formas: produto,

território, canal de distribuição, método de venda (visita, venda por internet), tipo
de cliente, combinações de vendas, unidades (filiais, departamentos) e vendedor
(individual ou grupos de atuação). Outro fator a ser considerado são os períodos
de maior ou menor volume de vendas da empresa.
Concluído o orçamento de vendas, a próxima etapa é o orçamento de

fabricação, para atender à demanda de vendas. Contudo, é importante que sejam
levados em consideração alguns aspectos, tais como:
a) a disponibilidade de mão de obra necessária;

b) a capacidade de produção dos equipamentos;
c) a política de estoque e capacidade de armazenamento;
d) o prazo de entrega aos clientes.
Nesta etapa são preparadas as estimativas de materiais para atender

à quantidade de produção desejada e, em seguida, são apurados os custos de
matéria-prima, mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação. A área de
produção planeja a quantidade de materiais e o setor de compras encaminha a sua
aquisição de acordo com o momento planejado da compra e o preço adequado.
O orçamento específico de mão de obra direta estabelece o número de

horas necessárias para produzir cada produto (podem ser identificadas as taxas
médias de remuneração por departamento, por centro de custos ou por operação)
e determina a necessidade de pessoal contratado.
Quanto ao orçamento específico de despesas operacionais, que envolve

os departamentos administrativo, de vendas e financeiro, cada departamento
elabora o seu. O gerente de vendas é responsável pelo orçamento de despesas
de vendas, o gerente de administração pelo orçamento de administração, e assim
sucessivamente.
UNI
Na área de vendas consideram-se as seguintes despesas: pessoal de vendas,

comissões, publicidade, impostos e taxas sobre faturamento etc.
Na área administrativa consideram-se as seguintes despesas: pessoal administrativo,
treinamento, refeições, material de expediente, luz, telefone, depreciação de equipamentos,
seguros etc.
162
Após o preparo de todos os orçamentos específicos, unem-se os dados

(receitas, custos e despesas) para elaborar o orçamento operacional, que apontará
qual será o lucro do período desejado.
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS

Já vimos que o ponto de partida do orçamento operacional é o orçamento
de vendas. Existe uma opinião lógica para essa afirmação, pois, para uma empresa
executar operações e gerar resultados, depende das vendas.
Sobre essa afirmação, Padoveze (2005b, p. 67) discorre que “[...] para a
maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da
percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso,
o volume de venda torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário”.
Desta forma, os gestores da empresa devem elaborar os orçamentos de cada
departamento a partir da demanda existente no mercado. Os gastos que a empresa
projeta devem estar relacionados com o crescimento da empresa no mercado.
NOTA
É possível que alguma empresa tenha diversos contratos de financiamentos nas

instituições financeiras. Esses contratos sofrem atualizações monetárias (juros) e que serão
reconhecidas como DESPESA FINANCEIRA do período contratado.
Deve-se tomar CUIDADO quando a empresa tem seu lucro líquido comprometido com
a alta carga de DESPESA FINANCEIRA de juros e, em contrapartida, apresenta um claro
crescimento de participação no mercado. Neste caso, a empresa possui a projeção do
aumento das receitas de vendas, mas seus gestores adotam a postura de “corte de gastos”
operacionais para “compensar” o aumento na demanda dos encargos financeiros.
Não há lógica neste tipo de decisão, o que pode acarretar em desconfiança nos demais
envolvidos nas atividades operacionais frente à capacidade e competência de gestão dos
gestores. Essa desconfiança pode ser traduzida em insegurança e gerar uma possível evasão
desses profissionais em busca de novas oportunidades de trabalho.
O processo orçamentário das vendas pode ser feito a partir de alguns

métodos:
● Método estatístico: comporta modelos estatísticos de correlação e análise

setorial (setores da economia) com recursos de informática, ou mesmo métodos
estatísticos diretos de análise de tendências. Esse tipo de análise é possível
quando dados passados permitem imaginar um comportamento futuro de
vendas, por isso o método estatístico pode ser utilizado no orçamento de
tendências.
163
● Coleta de dados das fontes de origens das vendas: tem como base as informações
advindas diretamente dos centros vendedores para serem compilados no setor
de coordenação de orçamentos. Este método exige alguns cuidados, uma
vez que a diversidade das fontes de origens e a falta de entendimento dos
conceitos orçamentários poderão conduzir a resultados finais inconsistentes
e até frágeis. Isso pode ocorrer nos casos em que os vendedores não possuem
conhecimento dos números nos padrões orçamentários, pois em algumas
empresas não é dada a devida importância ao orçamento, o qual é reduzido a
uma simples ferramenta auxiliar de acompanhamento. Também há casos em
que o orçamento adquire uma importância extrema a ponto de as estimativas
de vendas serem subestimadas para que sejam facilmente superadas e assim
atingir níveis acima das metas.
● Uso final do produto: é quando a empresa conhece o uso final do produto pelos
seus clientes. Saber o que o cliente irá vender através do conhecimento dos
programas de produção desses clientes é uma forma interessante de projetar
as vendas da empresa como fornecedora certa para esses clientes. Se a empresa
conhecer o produto final do seu cliente, poderá melhor ajudá-lo com soluções
nos seus produtos e assim projetar suas próprias vendas de forma eficaz.
ATENCAO
O orçamento de vendas possibilita a observação de dois dados importantes:

- Previsão dos impostos sobre vendas, como IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados,
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços, PIS - Programa de Integração
Social e COFINS - Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social.
- Projeção da carteira dos clientes (Projeção Balanço Patrimonial).
Podem existir segmentos de mercado onde o fator limitante seja a

produção. Sobre este assunto, Padoveze (2005b, p. 67) diz que:
Convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento de vendas é

decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator limitante da
empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar
todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nessa
hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse
tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios,
alimentos in natura etc.
Mas esses são casos específicos e podem muito bem ser administrados
e demonstram de forma clara a importância de adequar cada ferramenta
orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. E no caso do autor acima
citado, empresas como de extração de produtos naturais devem atender ao
mercado de acordo com a demanda proposta.
164
De um modo geral, o orçamento de vendas envolve alguns pontos

importantes, que são os seguintes:
a)
Previsão de vendas em quantidades para cada produto: essa previsão é
realizada de acordo com a demanda que cada produto possui no mercado. Se
existe um determinado tipo de mercado consumidor, este poderá apresentar
sinais de interesse para seu consumo. Fatores como qualidade e reconhecimento
da marca no mercado também são determinantes para a previsão de vendas em
quantidades. Talvez um fator limitante neste caso seria a capacidade máxima
de produção, mas a empresa possui suas formas e metodologias para suprir
essa necessidade.
b) Previsão dos preços para os produtos e seus mercados: se determinada empresa

apresenta potencial de oferta de produtos e serviços, também deverá observar
e identificar o perfil do consumidor que ela deve ou quer atingir. Para cada
classe social existe um determinado tipo de consumidor, sendo que a empresa
deverá estar preparada para identificar o potencial dessa demanda e potencial
financeiro que o mercado consumidor deseja pagar por seus produtos. Muitos
produtos possuem uma marca que os diferencia dos demais produtos e os
tornam “exclusivos” no mercado. São utilizados apenas para atender a uma
determinada fatia de mercado consumidor. A previsão de preços é importante
para a empresa melhorar a sua margem de contribuição e, consequentemente,
seus resultados financeiros, não apenas no seu volume de vendas.
NOTA
O assunto margem de contribuição é estudado na disciplina relacionada a

custos. Na Unidade 2 deste Caderno de Estudos estudamos também uma parte relacionada a
custos e ficha de produção, para melhor entendimento e aplicação do orçamento industrial.
c) Identificação dos impostos sobre as vendas: toda a riqueza produzida pela

empresa passa pela geração de impostos sobre as vendas, como o IPI - Imposto
sobre Produtos Industrializados, quando se trata de indústrias; o ICMS -
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços, para as empresas que
comercializam (as indústrias também apuram e recolhem o ICMS devido
à necessidade da transferência dos produtos da empresa para o mercado
varejista); o PIS - Programa de Integração Social sobre vendas; a COFINS -
Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social; e a CSLL – Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido. Esses impostos devem ser considerados nas
previsões orçamentárias.
165
UNI
Podemos dizer que a geração de riquezas da empresa proporciona a geração

de impostos para o governo.
d) Orçamento de vendas em moeda corrente do país: o orçamento de vendas

deve ser baseado na moeda corrente do país de origem. No caso de importação
de produtos, as previsões para a compra devem ser apresentadas em moeda
nacional e, portanto, serem convertidas da moeda estrangeira para a moeda
nacional. O mesmo acontece com as exportações, por exemplo, se a empresa
tiver uma previsão de vendas por exportação no valor de US$ 10.000,00 (dez mil
dólares) e a taxa do dólar for de R$ 1,75, então se faz a conversão, e a previsão
da venda em exportação deverá ser de R$ 17.500,00 em moeda nacional (R$ =
REAL).
Vejamos um exemplo de orçamento de vendas.
Podemos observar, no quadro a seguir, os percentuais utilizados em

alguns impostos e seus efeitos sobre as vendas.
QUADRO 18 – EFEITOS DOS IMPOSTOS SOBRE AS VENDAS
Impostos sobre Vendas
Vendas Líquidas 100,0000%
- SC -> PIS 0,6500%

- SC -> COFINS 3,0000%
- SC -> IRPJ 1,2000%
- SC -> CSLL 1,0800%
- SC -> ICMS 17,0000%

Impostos sobre Vendas 22,9300%
FONTE: O autor
Quando falamos de Vendas Líquidas, podemos observar que se trata da

“sobra” para a empresa, pois, ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente
aos impostos sobre produtos e serviços não pertence à empresa e sim ao governo.
Para entendermos melhor...
As vendas líquidas correspondem a 100% da empresa. O percentual do

PIS (Programa de Integração Social) é 0,6500% sobre o valor da venda. Ao utilizá-
166
lo como fator divisor até a geração do preço final do produto, este percentual
deverá alcançar a taxa de 0,9935 (1 - 0,0065 = 0,9935.)
Utilizaremos a modalidade de NÃO CUMULATIVIDADE para o cálculo

do PIS neste Caderno de Estudos.
Fundamentação legal do PIS - PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO

SOCIAL
O PIS foi criado pela Lei Complementar no 07/1970.
PIS – Contribuintes
São contribuintes do PIS as pessoas jurídicas de direito privado e as que

lhe são equiparadas pela legislação do Imposto de Renda, inclusive empresas
prestadoras de serviços, empresas públicas e sociedades de economia mista
e suas subsidiárias, excluídas as microempresas e as empresas de pequeno
porte submetidas ao regime do Simples Federal (Lei no 9.317/96) e, a partir de
01/07/2007, do Simples Nacional (LC 123/2007).
Base de Cálculo
A partir de 01/02/1999, com a edição da Lei no 9.718/98, a base de cálculo da

contribuição é a totalidade das receitas auferidas pela pessoa jurídica, sendo irrelevante
o tipo de atividade por ela exercida e a classificação contábil adotada para as receitas.
Alíquotas
A alíquota do PIS é de 0,65% ou 1,65% (a partir de 01/12/2002 - na modalidade

não cumulativa – Lei no 10.637/2002) sobre a receita bruta ou 1% sobre a folha de
salários, nos casos de entidades sem fins lucrativos.
Entretanto, para determinadas operações, a alíquota é diferenciada.
DICAS
Veja tópicos específicos sobre alíquotas de determinados setores no Guia

Tributário On-line, disponível em: <www.portaltributario.com.br/guia/clientes/pis.htm>.
167
Prazo de Pagamento
A partir da competência janeiro/2007, o PIS e a COFINS serão recolhidos

até o dia 20 do mês seguinte ao da competência (o último dia útil do segundo
decêndio subsequente ao mês de ocorrência do fato gerador).
ANTECIPA-SE o recolhimento se no dia 20 não houver expediente

bancário.
Até a competência dezembro/2006 (vencimento janeiro/2007), o

recolhimento do PIS e da COFINS era feito até o último dia útil da primeira
quinzena (dia 15 ou o último dia útil anterior, se o dia 15 não fosse útil) do mês
seguinte ao mês de ocorrência dos fatos geradores.
Para os importadores de cigarros, o recolhimento das contribuições do

PIS e COFINS, tanto em relação à contribuição própria quanto da substituição
tributária, deverá ser efetivado na data do registro da declaração de importação
no SISCOMEX (art. 53 e 54 da Lei no 9.532/97).
FONTE: Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/tributos/pis.htm>. Acesso em: 27

fev. 2012.
Também utilizaremos a modalidade de NÃO CUMULATIVIDADE para o

cálculo da COFINS neste Caderno de Estudos.
Desta forma, teremos:
PIS  0,6500%
COFINS  3,0000%
IRPJ  1,2000%
CSLL  1,0800%
ICMS  17,0000%
Total dos impostos sobre vendas  22,9300%
Teremos de considerar também os demais percentuais variáveis que

incidirão sobre o custo do produto para que possamos apurar o Preço de Venda.
Vamos tomar como exemplo a seguinte tabela:
168
QUADRO 19 – EFEITO DAS DESPESAS VARIÁVEIS DE VENDAS
Demais Percentuais Variáveis a serem considerados no Preço de Venda.
Comissões sobre Vendas 5,0000%

Frete sobre Vendas 3,0000%
Margem de Lucro 8,0000%
Demais Percentuais Variáveis 16,0000%
FONTE: O autor
Veja que nesta tabela utilizamos o percentual de 5,0000% sobre Comissões

sobre Vendas, 3,0000% sobre o Frete sobre Vendas e 8,0000% para a Margem
de Lucro desejada do negócio. Portanto, o total a ser aplicado referente aos
percentuais variáveis será de 16,0000%.
Agora teremos de somar o total dos impostos sobre vendas, que é de

22,9300%, com o efeito das despesas variáveis de vendas, que é de 16,0000%. Esse
total será de 38,9300%.
● 22,9300% + 16,0000% = 38,9300%
Como fator divisor a ser utilizado, devemos subtrair os 38,9300% de 1,00,

mas teremos de transformar os 38,9300% em numeral decimal.
● 38,9300 / 100 = 0,389300
O fator divisor será calculado subtraindo-se 0,389300 de 1,00. O resultado

é o fator divisor de 0,610700:
● 1,00 - 0,389300 = 0,610700
O valor da Receita Operacional Bruta será de:
● R$ 1.000,00 / 0,610700
Receita Operacional Bruta = R$ 1.637,4652
Então, se a Receita Operacional Líquida (sem impostos e demais efeitos

dos percentuais variáveis sobre vendas) é de R$ 1.000,00, incluindo-se os impostos,
a Receita Operacional Bruta será de R$ 1.637,4652.
Veja a Prova Real.
Se para cada R$ 1.000,00 de produtos a empresa aplica o preço de venda no

valor de R$ 1.637,4652, os impostos sobre as vendas seriam aplicados em 22,9300%
e os demais percentuais variáveis sobre vendas seriam aplicados em 16,0000%.
169
O resultado seria apresentado da seguinte forma:
● Preço de Venda: R$ 1.637,4652.
● Percentual de imposto: 22,9300% (com todos os impostos sobre vendas

estudados neste tópico).
● Valor do imposto: R$ 375,4708 (valor dos impostos para o governo).
● Percentual do efeito das despesas variáveis de vendas: 16,0000%.
● Valor do efeito das despesas variáveis de vendas: R$ 261,9944.
Se aplicarmos o valor da Receita Bruta de Vendas e os demais descontos,

teríamos:
Receita Bruta de Vendas: R$ 1.637,4652

( - ) Impostos sobre Vendas: R$ 375,4708
( - ) Efeitos das Despesas Variáveis de Vendas: R$ 261,9944
= Valor da Receita Líquida de Vendas: R$ 1.000,0000
Valor líquido para a empresa: R$ 1.000,00
Portanto, o percentual dos impostos sobre as vendas para fins de previsão

orçamentária das vendas está correto.
É importante estabelecer períodos por semestre, ou seja, dois períodos de seis

meses. No modelo conceitual proposto neste Caderno de Estudos (Produtos Deck
Autoclavado) será utilizada apenas a projeção das vendas para o mercado interno.
E
IMPORTANT
O período de seis meses proposto para a previsão orçamentária se dá em função

da necessidade de possíveis ajustes durante o exercício social, o que está previsto de acordo
com o orçamento flexível (que estudamos na seção 4 - tipos de orçamento em Tópico 2 –
tipos de orçamento e suas aplicações, na Unidade 1 deste Caderno de Estudos).
170
Os preços de vendas foram estipulados de acordo com o que estudamos

na seção 2 – planejamento da produção, em Tópico 3 - identificação dos gastos de
produção, na Unidade 2 deste caderno.
Esses valores de cada produto estão apresentados com valores das receitas
líquidas. Assim, devemos aplicá-los para identificar a incidência dos impostos e
demais efeitos dos percentuais variáveis na formação das receitas.
No quadro a seguir apresentamos a previsão de vendas com os impostos

dos produtos Deck (incluindo autoclavado e frisado).
QUADRO 20 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS – 1º SEMESTRE
Período 1 6 meses
EM MOEDA Mercado Interno
NACIONAL Quantidade Custo de Produção Total
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 4.788 R$ 134,63732 R$ 644.643,49
D350 - Deck Frisado 50 x 50 5.100 R$ 94,57656 R$ 482.340,46
D961 - Deck 100 x 50 3.900 R$ 785,93789 R$ 3.065.157,77
Total Custo da Produção R$ 4.942.896,67
Impostos Vendas e Percentuais Variáveis 38,93000% R$ 3.150.924,63
Total Vendas Brutas R$ 8.093.821,30
FONTE: O autor
De acordo com o quadro, no item DAC622 – Deck Autoclavado 100 x

50, tem-se uma quantidade prevista de 4.788 unidades, conforme previsão de
vendas para um período linear de seis meses, pois há uma previsão de produção
desse produto em 798 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de
produção de R$ 134,63732, gerando, assim, o montante de R$ 644.643,49 de custo
total da produção.
No produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 tem-se uma quantidade

prevista de 3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear
de seis meses, pois há uma previsão de produção desse produto em 650 unidades
ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de produção de R$ 192,50127,
gerando, assim, o montante de R$ 750.754,95 de custo total da produção.
No produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista

de 5.100 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis
meses, pois há uma previsão de produção desse produto em 850 unidades ao
mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de produção de R$ 94,57656, gerando,
assim, o montante de R$ 482.340,46 de custo total da produção.
171
No produto D961 – Deck 100 x 50 tem-se uma quantidade prevista de

3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis
assim, o montante de R$ 3.065.157,77 de custo total da produção.
O valor dos impostos sobre vendas em R$ 3.150.924,63 é resultado da

seguinte operação:
 Total do Custo da Produção: R$ 4.942.896,67 / (1 – 0,3893) =

 Total do Custo da Produção: R$ 4.942.896,67 / 0,6107 = R$ 8.093.821,30
 R$ 8.093.821,30 – R$ 4.942.896,67 = R$ 3.150.924,63 ou...
 R$ 8.093.821,30 x 38,9300% = R$ 3.150.924,63 de impostos sobre vendas e
demais percentuais variáveis sobre vendas estimadas.
É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais,

prevendo a demanda de produtos para o segundo período anual da empresa.
Para tanto, considera-se a influência de alguns aspectos, como a inflação do
período, que incide sobre os preços de vendas, e a sazonalidade ou identificação
da demanda de acordo com a época do ano em que a empresa melhor atua.
TUROS
ESTUDOS FU
Pode ser a estimativa inflacionária oficial utilizada e divulgada pelo governo ou

pode ser a taxa da inflação real, que é apurada pela evolução ou retração dos preços pagos
pela empresa durante determinado período.
Estudaremos os conceitos e tipos de inflação no Tópico 2 deste caderno.
Vamos utilizar neste caderno o percentual de 6% de inflação estimada

para cada período de seis meses, como forma de facilitar o nosso trabalho.
Então, vamos apurar a previsão orçamentária para o segundo período

anual, ou seja, o segundo semestre, lembrando que aqui se utiliza uma taxa de
inflação estimada em 6% acumulada em seis meses.
O quadro a seguir terá os mesmos dados do quadro anterior, mas com o

cuidado de observar qual é a demanda de produtos para o próximo período.
172
E
IMPORTANT
A taxa de inflação pode ser utilizada em forma de previsão orçamentária

semestral, trimestral ou mensal.
A previsão da demanda de produtos também poderá ser identificada de acordo com esses
períodos, lembrando sempre que é importante identificar as questões de sazonalidade.
QUADRO 21 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS – 2º SEMESTRE
Período 2 6 meses
EM MOEDA
Mercado Interno
NACIONAL Quantidade Preço Unitário Total
D350 - Deck Frisado 50 x 50 5.100 R$ 100,25115 R$ 511.280,87
D961 - Deck 100 x 50 3.900 R$ 833,09416 R$ 3.249.067,22
Impostos Vendas e Percentuais
38,93000% R$ 3.339.980,10
Variáveis
FONTE: O autor
Nesse quadro, o raciocínio de cálculo é basicamente o mesmo do quadro 20.
De acordo com o quadro, no item DAC622 – Deck Autoclavado 100 x

50, tem-se uma quantidade prevista de 4.788 unidades, conforme previsão de
vendas para um período linear de seis meses, pois há uma previsão de produção
desse produto em 798 unidades ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de
produção de R$ 142,71556, gerando, assim, o montante de R$ 683.322,10 de custo
total da produção.
Portanto, o valor estimado do custo do produto DAC622 – Deck

Autoclavado 100 x 50, atualizado pela taxa da inflação de 6% para o 2º período,
conforme proposto neste Caderno de Estudos, perfaz o valor atualizado de R$
142,71556, de acordo com o seguinte cálculo:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 134,63732 x 6% = R$ 8,07824

 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 134,63732 + R$ 8,07824 de
reajuste de preço = R$ 142,71556 de preço atualizado no segundo semestre.
O mesmo procedimento de cálculo se aplica para os demais produtos.

No produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 tem-se uma quantidade
173
prevista de 3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear

de seis meses, pois há uma previsão de produção desse produto em 650 unidades
ao mês; em seguida, multiplica-se pelo custo de produção de R$ 204,05135,
gerando, assim, o montante de R$ 795.800,27 de custo total da produção.
No produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 tem-se uma quantidade prevista

de 5.100 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis
assim, o montante de R$ 511.280,87 de custo total da produção.
No produto D961 – Deck 100 x 50 tem-se uma quantidade prevista de

3.900 unidades, conforme previsão de vendas para um período linear de seis
assim, o montante de R$ 3.249.067,22 de custo total da produção.
O valor de R$ 3.339.980,10 dos impostos sobre vendas para o 2º período é

resultado da seguinte operação:
 Total do Custo da Produção: R$ 5.239.470,46 / (1 – 0,3893) =

 Total do Custo da Produção: R$ 5.239.470,46 / 0,6107 = R$ 8.579.450,56
 R$ 8.579.450,56 – R$ 5.239.470,46 = R$ 3.339.980,10 ou...
 R$ 8.579.450,46 x 38,9300% = R$ 3.339.980,10 de impostos sobre vendas e
demais percentuais variáveis sobre vendas estimadas.
Agora, podemos apresentar o Orçamento Global de Vendas, assim como

os impostos e demais percentuais variáveis sobre vendas. Para isso é necessário
somar os resultados dos dois períodos (dois semestres), conforme demonstra o
quadro a seguir.
QUADRO 22 – PREVISÃO DE VENDAS COM IMPOSTOS ANUAIS
Total dos Períodos P1 e P2 - Em moeda Nacional

Quantidade Total
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 9.576 R$ 1.327.965,59
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 7.800 R$ 1.546.555,22
D350 - Deck Frisado 50 x 50 10.200 R$ 993.621,33
D961 - Deck 100 x 50 7.800 R$ 6.314.224,99
Impostos Vendas e Percentuais Variáveis 38,93000% R$ 6.490.904,73
FONTE: O autor
174
No quadro anterior é apresentado o total da previsão de vendas com

impostos e o total da quantidade prevista de peças dos produtos DAC622,
DAC615, D350 e D961.
Novamente, tomemos como exemplo o produto DAC622 – Deck

Autoclavado 100 x 50, mas com a demanda total prevista de 9.576 unidades (4.788
unidades para o P1 - período 1 - e 4.788 unidades para o P2 - período 2).
Portanto, a previsão dos impostos sobre as vendas para o período total

dos dois semestres apresenta-se da seguinte forma:
 R$ 1.327.965,59 / (1 – 0,3893) =
 R$ 1.327.965,59 / 0,6107 = R$ 2.174.497,45
 R$ 2.174.497,45 – R$ 846.531,86 = R$ 1.327.965,59 ou...
 R$ 2.174.497,45 x 38,93000% = R$ 846.531,86 de impostos sobre vendas
estimadas e demais percentuais variáveis sobre vendas.
Resumindo:
a) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em UNIDADES

dos quatro produtos é de:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: 9.576 unidades.

 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: 7.800 unidades.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50: 10.200 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50: 7.800 unidades.
b) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em VALORES

dos quatro produtos é de:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 1.327.965,59.

 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: R$ 1.546.555,22.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50: R$ 993.621,33.
 D961 – Deck 100 x 50: R$ 6.314.224,99.
c) Para o período anual de 2012, a demanda prevista para vendas em VALORES

TOTAIS das receitas de vendas e dos valores dos impostos e dos percentuais
variáveis sobre vendas é de:
 Receitas de Vendas: R$ 16.673.271,86.

 Valores dos Impostos sobre Vendas e Percentuais Variáveis sobre Vendas: R$
6.490.904,73.
 Resultado das Vendas Líquidas: R$ 10.182.367,13. (esses são os recursos
líquidos da empresa e que deverão ser considerados para fins de Fluxo de
Caixa para as demais atividades operacionais da empresa).
175
Vejamos a prova real do que abordamos até a presente previsão das

vendas em quantidades, valores das receitas de vendas e valores dos impostos
sobre faturamento no quadro a seguir.
QUADRO 23 – PROVA REAL DA PREVISÃO DE VENDAS ANUAL COM IMPOSTOS
Prova Real dos Impostos sobre as Vendas

Total Vendas Brutas Mercado Interno R$ 16.673.271,86
Impostos Vendas e Percentuais
38,93000% R$ 6.490.904,73
Variáveis
Total Custo da Produção Período 1 R$ 4.942.896,67

Total Custo da Produção Período 2 R$ 5.239.470,46
Total Custo da Produção Total R$ 10.182.367,13
FONTE: O autor
O quadro anterior é uma prova real aplicando os seguintes valores:
- Total de Vendas Brutas no Período 1 no valor de R$ 8.093.821,30 + Total de

Vendas Brutas no Período 2 no valor de R$ 8.579.450,56 = R$ 16.673.271,86
- Impostos Totais e Percentuais Variáveis em R$ 6.490.904,73 (originados de R$
16.673.271,86 x 38,9300% imposto sobre vendas totais = R$ 6.490.904,73).
2.4 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS

As empresas precisam estar atentas às necessidades de investimentos,
que muitas vezes têm por objetivo atender a novos projetos de produtos ou então
investimentos em sistemas informatizados para integração das informações
entre departamentos, entre outros. Uma coisa é certa: as empresas que querem
permanecer competitivas necessariamente terão que investir em seus ativos.
A gestão dos investimentos é fundamental para atingir as metas

orçamentárias. O orçamento de investimento deve ser elaborado com muito critério,
já que suas decisões geralmente são irreversíveis, requerem o comprometimento
de consideráveis recursos financeiros e condicionam o desempenho da empresa
durante longo tempo. Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a
eficiência operacional e administrativa em seu conjunto.
176
2.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PERÍODOS DE ESTOCAGEM DE

PRODUTOS
No item 2.3 desta Unidade 3 estudamos a forma de apuração da previsão
orçamentária das receitas de vendas em dois períodos semestrais. Agora iremos
estudar como podemos elaborar o orçamento de produtos que estão em processo
de fabricação e produtos acabados.
E para que serve isso? Serve para identificar e prever a quantidade de

matéria-prima e insumos, bem como os recursos financeiros necessários para
a sua aquisição. Em outras palavras, é o orçamento de estoques, o qual terá
reflexo no Fluxo de Caixa da empresa para a devida aquisição de insumos para a
produção (indústria) ou vendas (comércio).
Antes de iniciar os cálculos para a apuração do volume de produtos em

processo e produtos acabados, devemos identificar os aspectos operacionais da
empresa referente ao prazo médio em dias de estocagem ou processo fabril.
Os dados para a política de estocagem, incorporados ao orçamento de

produtos acabados, podem ser obtidos por intermédio de técnicas para análises
do prazo médio de estocagem ou rotação de estoques.
Vamos utilizar a base de análise dos DIAS de estocagem para os quatro

produtos que estamos orçando no nosso Caderno de Estudos. Veja o quadro a
seguir.
QUADRO 24 – DIAS DE ESTOCAGEM ESTIMADOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E ACABADOS

Cálculo do Giro dos Estoques para o 1º Período do Ano - Fator crítico: Sazonalidade.
Dias de Estocagem Estimados Produção em Processo Produtos Acabados
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 10 15
D350 - Deck Frisado 50 x 50 15 12
D961 - Deck 100 x 50 18 21
FONTE: O autor
O quadro apresenta uma estimativa de prazos de estocagem em produtos

acabados e produtos em processo. Os tipos de produtos continuam sendo os
mesmos estudados no item 2.3 (deste tópico), que são os produtos:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50

 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50
 D350 – Deck Frisado 50 x 50
 D961 – Deck 100 x 50
Após o dimensionamento das unidades que serão produzidas, é possível

planejar o volume de matérias-primas necessárias para o processo produtivo.
177
O orçamento das matérias-primas requer alguns cuidados básicos, como

os seguintes:
a) As quantidades devem obedecer às fichas técnicas de produção de cada

produto.
b) As quantidades de materiais estocados devem considerar o mínimo de
segurança quanto à necessidade da produção, para se ter o mínimo de estoques
possíveis para continuidade do negócio.
c) Os materiais utilizados no processo produtivo para atendimento do plano de
produção devem ser planejados previamente.
d) Os custos estimados das matérias-primas necessárias à produção devem ser
definidos.
A coordenação das necessidades de matérias-primas pode exercer

influência sobre os lucros, a posição do caixa, o orçamento de compras e o
orçamento de produção. Segundo Tung (1975, p.162), “o custo dos materiais sofre
o impacto das variações do preço e da quantidade”.
2.6 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

O orçamento de mão de obra direta ou indireta tem um papel muito
importante na formação do custo total do produto. As informações necessárias
para se obter o custo da mão de obra poderão ser adquiridas através das folhas
de pagamento, horas de produção, quantidade de produtos a serem produzidos.
Segundo Sanvicente e Santos (1983, p. 87), o orçamento da mão de obra

direta significa:
a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir
o programa de produção;
b) projetar a taxa horária que será utilizada;
c) calcular o custo total da mão de obra.
Para um orçamento detalhado, Zdanowicz (1989, p. 83) estabelece o

seguinte:
a) mensurar a quantidade necessária de mão de obra direta, em termos de horas

de trabalho; e a partir da quantidade de funcionários necessários para atingir a
produção planejada;
b) estimar o custo da mão de obra direta da produção, para que os custos dos
produtos possam ser calculados;
c) apresentar subsídios ao departamento de pessoal, para que este possa planejar
as atividades de recrutamento, seleção, treinamento etc.;
d) propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso
necessário para o pagamento de mão de obra direta;
178
e) fornecer ao controle administrativo dados por centro de custos e o custo padrão da

mão de obra direta.
2.7 ORÇAMENTO DE UNIDADES FÍSICAS DE ESTOQUE

Com a estimativa das vendas em um período de seis meses (um semestre)
e a estimativa de estocagem dos produtos acabados e em processo em dias,
podemos transformar todas as informações em uma mesma base de cálculo,
identificando a necessidade de consumo dos insumos (matéria-prima e materiais
auxiliares) no processo produtivo para um período de 180 dias.
QUADRO 25 – ESTIMATIVA DE ORÇAMENTOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E PRODUTOS

ACABADOS - 1º SEMESTRE
Apuração Produtos em Processo e Produtos Acabados - 1º Período

Vendas - Período 1 4.788,00000 Unidades
Dias no Ano 180
Produtos em Processo 266,00000 Unidades
Produtos Acabados 399,00000 Unidades

Dias no Ano 180

Dias no Ano 180
D961 - Deck 100 x 50

Dias no Ano 180
FONTE: O autor
179
O quadro anterior nos apresenta a estimativa de produtos em processo e

produtos acabados para o 1º semestre de um determinado exercício social.
Como estudamos no item 2.3 - orçamento de vendas, observamos as

estimativas de produção para os produtos:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788,00000 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,00000 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,00000 unidades.
Para a estimativa da produção dos PRODUTOS EM PROCESSO do

produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788,00000 unidades / 180 dias (do

semestre/ano) = 26,60000 unidades
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 26,60000 unidades X 10 dias de
produtos em Processo = 266,00000 unidades
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 266,00000 unidades para produtos em
processo estimados para 180 dias.
Para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 utilizou-se a seguinte

fórmula:

 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = 21,66667 unidades X 21 dias de produtos
em Processo = 455,00000 unidades
Para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano)

= 28,33333 unidades
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 28,33333 unidades X 15 dias de produtos em
Processo = 425,00000 unidades
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 425,00000 unidades para produtos em processo
estimados para 180 dias.
Para o produto D961 – Deck 100 x 50 utilizou-se a seguinte fórmula:
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,0000 unidades / 180 dias (do semestre/ano) =

21,66667 unidades
 D961 – Deck 100 x 50 = 21,66667 unidades X 18 dias de produtos em Processo
= 390,00000 unidades
 D961 – Deck 100 x 50 = 390,00000 unidades para produtos em processo
180
Agora, para a estimativa da produção de PRODUTOS ACABADOS do

produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, utilizou-se a seguinte fórmula:


fórmula:


= 28,33333 unidades

21,66667 unidades
Praticamente, o mesmo sistema de cálculo foi utilizado para o período

do 2º semestre, ressaltando que a única diferença está nos prazos de Produção
em Processo e nos Prazos de Produtos Acabados, mas a estimativa de vendas, de
acordo com o item 2.3, encontra-se na seguinte distribuição:

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100,00000 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900,00000 unidades.
181
Como estamos apresentando a estimativa das vendas em um período de

seis meses (2º semestre), a estimativa de estocagem dos produtos acabados e em
processo será apresentada em dias, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 26 – DIAS DE ESTOCAGEM ESTIMADOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E ACABADOS

Cálculo do Giro dos Estoques para o 2º Período do Ano - Fator crítico: Sazonalidade.
Dias de Estocagem Estimados
Produtos Produção em Processo Produtos Acabados
D350 - Deck Frisado 50 x 50 18 15
D961 - Deck 100 x 50 15 12
FONTE: O autor
Agora podemos transformar todas as informações em uma mesma base

de cálculo, ou seja, identificar a necessidade de produção para produtos acabados
e em processo para um período de 180 dias.
Veja o quadro a seguir.
QUADRO 27 – ESTIMATIVA DE ORÇAMENTOS PARA PRODUTOS EM PROCESSO E PRODUTOS

ACABADOS - 2º SEMESTRE
Apuração Produtos em Processo e Produtos Acabados - 2º Período

Dias no Ano 180

Dias no Ano 180

Dias no Ano 180
182

D961 - Deck 100 x 50

Dias no Ano 180
FONTE: O autor
O quadro anterior apresenta a estimativa de produtos acabados e em

processo para o 2º semestre de um determinado exercício social.
Para a estimativa da produção dos PRODUTOS EM PROCESSO do



fórmula:


= 28,33333 unidades
183

21,66667 unidades
Agora, para a estimativa da produção de PRODUTOS ACABADOS do



fórmula:


= 28,33333 unidades

21,66667 unidades
Com essas informações referentes a PRODUTOS EM PROCESSO e

PRODUTOS ACABADOS para os períodos 1 e 2 do orçamento, podemos avançar
para o orçamento de produção.
184
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é

decorrente dos volumes de produtos a serem produzidos.
Baseado nos estoques iniciais e finais de produtos acabados e em processo

e de posse das estimativas de vendas, é possível mensurar o volume de produção
para o próximo exercício social, que fundamentará o ORÇAMENTO DE
PRODUÇÃO.
O orçamento de produção é o instrumento para, através do orçamento

de vendas, determinar os recursos a serem adquiridos para atingir os objetivos
de vendas já estabelecidos. Segundo Zdanowicz (1989, p. 69), os objetivos do
orçamento de produção são os seguintes:
a) estabelecer políticas aos níveis desejados de estoques de

matérias-primas, produtos prontos e produtos em processo;
b) planejar a quantidade de cada produto fabricado para cumprir
as exigências de vendas e estar de acordo com as políticas de estoques
fixadas pela empresa;
c) programar ou escalonar a produção para períodos
intermediários de tempo.
A elaboração do orçamento de produção está relacionada ao orçamento

de investimentos, dependendo das metas traçadas, tais como:
- compra de máquinas ou reformas;

- aumento do espaço físico da empresa;
- melhorias no rendimento operacional;
- normatização dos procedimentos operacionais.
A seguir, apresentamos a estimativa da produção da seguinte maneira:
(+) unidades de vendas do período, ou seja, a meta

(+) estoques de produtos finais
(-) estoques iniciais de produtos prontos
(=) TOTAL DE PRODUTO A SER PRODUZIDO
Vamos para o Orçamento de Produção do 1º Semestre.
Para facilitar a elaboração da tabela referente ao Orçamento de Produção,

vamos definir os produtos deste Caderno de Estudos como:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = PRODUTO A.

 DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50 = PRODUTO B.
 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = PRODUTO C.
 D961 – Deck 100 x 50 = PRODUTO D.
185
QUADRO 28 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO - 1º SEMESTRE
Período 1
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C Produto D
Em Processo 350 430 435 380
Acabados 180 225 270 380
Soma 530 655 705 760
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C Produto D

Mercado Interno 4.788 3.900 5.100 3.900
Soma 4.788 3.900 5.100 3.900
c) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C Produto D

Em Processo 266 455 425 390
Acabados 399 325 340 455
Soma 665 780 765 845
Programa de
d)
Produção ( b + c - a )
4.923 4.025 5.160 3.985
FONTE: O autor
Conforme o quadro anterior, o Orçamento de Produção para o 1º semestre

iniciou com o estoque (registros históricos) dos seguintes Produtos em Processo:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 350 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 435 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 380 unidades.
Para o estoque inicial dos Produtos Acabados, os registros históricos

foram assim apresentados:

 D961 – Deck 100 x 50 = 380 unidades.
As Vendas Estimadas, conforme o quadro anterior - previsão de vendas

com impostos - 1º semestre, foram assim apresentadas:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 unidades.
186
O Estoque Final - Estimativa de Orçamentos para Produtos em Processo e

Produtos Acabados - 1º Semestre encontrou-se da seguinte forma:
Produtos em Processo:
 D961 – Deck 100 x 50 = 390 unidades.
Produtos Acabados:
 D961 – Deck 100 x 50 = 455 unidades.
Portanto, com essas informações, a Programação da Produção para os

produtos A, B, C e D foi estimada de acordo com a seguinte fórmula:
Programação de Produção = Vendas Estimadas + Estoque Final Previsto

– Estoque Inicial
Para cada produto em questão, o resultado alcançado foi o seguinte:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 + 665 – 530 = 4.923 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 + 765 – 705 = 5.160 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 + 845 – 760 = 3.985 unidades.
Apuramos o Orçamento de Produção dos produtos A, B, C e D para o 1º

semestre. Agora, utilizaremos a mesma sistemática de cálculo para o 2º semestre.
Observe o quadro a seguir.
QUADRO 29 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO - 2º SEMESTRE
Período 2
e) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C Produto D
Mercado Interno 4.788 3.900 5.100 3.900
Soma 4.788 3.900 5.100 3.900
f) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C Produto D

Em processo 399 520 510 325
Acabados 665 390 425 260
Soma 1.064 910 935 585
Programa de Produção
g)
(e+f-c)
5.187 4.030 5.270 3.640
FONTE: O autor
187
No quadro anterior, o Orçamento de Produção para o 2º semestre iniciou

com as mesmas Estimativas de Vendas utilizadas no Quadro 28, conforme
apresentado a seguir:

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 unidades.
O Estoque Final previsto em estoque de produtos em processo e produtos

acabados - Estimativa de Orçamentos para Produtos em Processo e Produtos
Acabados - 2º Semestre, encontra-se da seguinte forma:
Produtos em Processo:
 D961 – Deck 100 x 50 = 325 unidades.
Produtos Acabados:
 D961 – Deck 100 x 50 = 260 unidades.
Com essas informações, a Programação da Produção para os produtos A,

B, C e D foi estimada utilizando-se a seguinte fórmula:
Programação de Produção: Vendas Estimadas + Estoque Final Previsto

do período 2 – Estoque Final Previsto do período 1
Para cada produto em questão, o resultado alcançado foi o seguinte:
 DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50 = 4.788 + 1.064 – 665 = 5.187 unidades.

 D350 – Deck Frisado 50 x 50 = 5.100 + 935 – 765 = 5.270 unidades.
 D961 – Deck 100 x 50 = 3.900 + 585 – 845 = 3.640 unidades.
Com essas informações, podemos partir para a próxima etapa, que é o

orçamento de compras, consumo e estoque de materiais.
188
2.8 ORÇAMENTO DE COMPRAS, CONSUMO E ESTOQUE

DE MATERIAIS
Neste item estudaremos, por meio de simulação, o orçamento de compras,
consumo e estoque de materiais necessários para produzir os produtos DAC622
– Deck Autoclavado 100 x 50, DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, D350 – Deck
Frisado 50 x 50 e D961 – Deck 100 x 50 desta unidade.
Para esse processo de orçamento dos materiais em estoques devemos

identificar as quantidades de dias em estocagem que os componentes (matérias-
primas) de cada produto a ser produzido irão utilizar (dias de estocagem
estimados para produtos em processo e acabados).
Vejamos como fica a política de estocagem de matéria-prima e insumo da

empresa.
a) Orçamento de Consumo Produto DAC622 – DECK AUTOCLAVADO 100 x 50
Vamos primeiramente identificar o período de estocagem da matéria-prima

e materiais auxiliares para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
● Deck Autoclavado 9 dias

● Pino T32 8 dias
● Cola 5 dias
● Etiqueta Produto 4 dias
● Etiqueta Volume 8 dias
● Fita FPP p/Amarração 6 dias
A seguir, vamos identificar o consumo de cada componente da matéria-

prima e materiais auxiliares para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
● Deck Autoclavado 0,10000 m3

● Pino T32 18,00000 pç
● Cola 0,10000 kg
● Etiqueta Produto 1,00000 pç
● Etiqueta Volume 0,25000 metro linear
● Fita FPP p/Amarração 0,87000 metro linear
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade

de compra para a fabricação do Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50,
durante o Período 1.
189
QUADRO 30 – CONSUMO DE MATERIAIS DAC622 - DECK AUTOCLAVADO 100 X 50 − 1º SE-

MESTRE
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 Período 1

Consumo de materiais Deck Autoclavado
Quantidade 0,1000 m3.
Produção Programada 4.923,0000 Peças
Total da Matéria-Prima 492,3000 m3.
Estoque Final Programado

Dias no Semestre 180 Dias
Dias de Estocagem 9 Dias
Estoque Final 24,6150 m3.
Estoque Inicial 3,0000 m3.
Compras necessárias p/ período 1 513,9150 m3.
Cálculo para mensuração montária do consumo, compras e estoques.

Deck Autoclavado
Quantidade Custo de Aquisição Total

Saldo Inicial 3,0000 R$ 1.200,0000 R$ 3.600,0000
Compras 513,9150 R$ 1.200,0000 R$ 616.698,0000
Soma/Novo preço médio 516,9150 R$ 1.200,0000 R$ 620.298,0000
Consumo de materiais 492,3000 R$ 1.200,0000 R$ 590.760,0000
Estoque Final 24,6150 R$ 1.200,0000 R$ 29.538,0000
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior alguns aspectos importantes,

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 m3 de Deck
Autoclavado (matéria-prima Deck autoclavado), que multiplicada ao volume
de 4.923 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante
no Quadro 28: Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante
de 492,3000 m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto
DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
190
 Os 492,3000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão

em um coeficiente diário de número 2,73560, que, multiplicado ao prazo de
estocagem de nove dias da matéria-prima, totalizará 24,6150 m3 da matéria-
prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 3,0000 m3

para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias
para o período 1 serão de 513,9150 m3 da matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 492,3000 m3 de consumo de materiais + 24,6150

m3 de estoque final (–) 3,0000 m3 de estoque inicial resultarão em 513,9150 m3 de matérias-
primas necessárias em compras.
De acordo com o quadro anterior, podemos apurar os seguintes valores

orçamentários para a compra da matéria-prima DAC622 - Deck Autoclavado:
 Compras necessárias: 513,9150 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.200,00

por m3 totalizarão um valor de R$ 616.698,00 (este valor terá reflexo no Fluxo
de Caixa).
 Consumo de materiais: 492,30 m3 a um preço médio de mercado de R$

1.200,00 por m3 resultarão o montante de R$ 590.760,00 (este valor terá reflexo
na Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de
Mercadorias Vendidas – CMV).
Vamos, nesta etapa, identificar o orçamento de compras e de consumo da

matéria-prima Pino T32.
191
QUADRO 31 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - PINO T32 – 1º SEMESTRE

Consumo de materiais Pino T32
Quantidade 18,0000 pç
Total da Matéria-Prima 88.614,0000 pç

Estoque Final 3.938,4000 pç
Estoque Inicial 2.000,0000 pç

Compras necessárias p/ período 1 90.552,4000 pç

Pino T32
Saldo Inicial 2.000,0000 R$ 0,0060 R$ 12,0000
Compras 90.552,4000 R$ 0,0060 R$ 543,3144
Soma/Novo preço médio 92.552,4000 R$ 0,0060 R$ 555,3144
Consumo de materiais 88.614,0000 R$ 0,0060 R$ 531,6840
Estoque Final 3.938,4000 R$ 0,0060 R$ 23,6304
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foram utilizadas 18,0000 peças
(matéria-prima Pino T32), que multiplicadas ao volume de 4.923 unidades
(conforme letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 28:
Orçamento de produção – 1º semestre), resultarão no montante de 88.614,0000
peças do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto DAC622 –
Deck Autoclavado 100 x 50.
192
 As 88.614,0000 peças divididas pelo período de 180 dias ou um semestre

resultarão em um coeficiente diário de número 492,3000, que, multiplicado ao
prazo de estocagem de oito dias da matéria-prima, totalizará 3.938,4000 peças
da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 2.000,0000

peças para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras
necessárias para o período 1 serão de 90.552,4000 peças da matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 88.614,0000 peças de consumo de materiais +

3.938,4000 peças de estoque final (–) 2.000,0000 peças de estoque inicial resultarão em
90.552,4000 peças de matérias-primas necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima Pino T32:
 Compras necessárias: 90.552,4000 peças a um preço médio de mercado de R$

0,0060 por peça totalizarão um valor de R$ 543,31 (este valor terá reflexo no
Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 88.614,0000 peças a um preço médio de mercado de

R$ 0,0060 por peça resultarão o montante de R$ 531,68 (este valor terá reflexo

matéria-prima Cola.
193
QUADRO 32 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - COLA – 1º SEMESTRE

Consumo de materiais Cola
Quantidade 0,1000 kg

Total da Matéria-Prima 492,3000 kg

Estoque Final 13,6750 kg
Estoque Inicial 8,0000 kg
Compras necessárias p/ período 1 497,9750 kg
Cálculo para mensuração montária do consumo, compras e

estoques.
Cola
Saldo Inicial 8,0000 R$ 6,2500 R$ 50,0000
Compras 497,9750 R$ 6,2500 R$ 3.112,3438

Soma/Novo preço
médio 505,9750 R$ 6,2500 R$ 3.162,3438
Consumo de materiais 492,3000 R$ 6,2500 R$ 3.076,8750
Estoque Final 13,6750 R$ 6,2500 R$ 85,4688
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-
prima Cola), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades (conforme letra “d”
da Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção
– 1º semestre) resultará no montante de 492,3000 kg do componente da matéria-
prima a ser utilizado no produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.
194
 Os 492,3000 kg divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão

estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 13,6750 kg da matéria-
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 8,0000 kg

para o período 1 serão de 497,9750 kg da matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 492,3000 kg de consumo de materiais + 13,6750 kg

de estoque final (–) 8,0000 kg de estoque inicial resultarão em 497,9750 kg de matérias-

orçamentários para a compra da matéria-prima Cola:
 Compras necessárias: 497,9750 kg a um preço médio de mercado de R$ 6,2500

por kg totalizarão um valor de R$ 3.112,34 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Caixa).
 Consumo de materiais: 492,3000 kg a um preço médio de mercado de R$

6,2500 por kg resultarão o montante de R$ 3.076,88 (este valor terá reflexo

matéria-prima Etiqueta Produto.
195
QUADRO 33 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA PRODUTO – 1º SEMESTRE

Consumo de materiais Etiqueta produto

Estoque Final 109,4000 pç
Estoque Inicial 200,0000 pç

Cálculo para mensuração

montária do consumo,
compras e estoques.
Etiqueta produto

Saldo Inicial 200,0000 R$ 0,0200 R$ 4,0000
Compras 4.832,4000 R$ 0,0200 R$ 96,6480
Estoque Final 109,4000 R$ 0,0200 R$ 2,1880
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-
prima Etiqueta Produto), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades
Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de 4.923,0000 pç
do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto DAC622 – Deck
Autoclavado 100 x 50.
 Os 4.923,0000 pç divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão

estocagem de quatro dias da matéria-prima, totalizará 109,4000 pç da matéria-
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 200,0000 pç

para o período 1 serão de 4.832,4000 pç da matéria-prima.
196
ATENCAO
 Compras necessárias: 4.923,0000 pç de consumo de materiais + 109,4000

pç de estoque final (–) 200,0000 pç de estoque inicial resultarão em 4.832,4000 pç de
matérias-primas necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima etiqueta produto:
 Compras necessárias: 4.832,4000 pç a um preço médio de mercado de R$ 0,0200

por pç totalizarão um valor de R$ 96,65 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Caixa).
 Consumo de materiais: 4.923,0000 pç a um preço médio de mercado de

R$ 0,0200 por pç resultarão o montante de R$ 98,46 (este valor terá reflexo

matéria-prima Etiqueta Volume.
QUADRO 34 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE

Consumo de materiais Etiqueta volume
Quantidade 0,2500 metro linear
Total da Matéria-Prima 1.230,7500 metro linear

Estoque Final 54,7000 metro linear
Estoque Inicial 100,0000 metro linear

Compras necessárias p/ período 1 1.185,4500 metro linear

compras e estoques.
Etiqueta volume

Saldo Inicial 100,0000 R$ 0,0300 R$ 3,0000
Compras 1.185,4500 R$ 0,0300 R$ 35,5635
Estoque Final 54,7000 R$ 0,0300 R$ 1,6410
FONTE: O autor
197

como:
prima Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades

estocagem de oito dias da matéria-prima, totalizará 54,7000 pç da matéria-

ATENCAO
Compras necessárias: 1.230,7500 pç de consumo de materiais + 54,7000 pç

de estoque final (–) 100,0000 pç de estoque inicial resultarão em 1.185,4500 pç de matérias-

orçamentários para a compra da matéria-prima etiqueta volume:

Caixa).


matéria-prima Fita FPP para Amarração.
198
QUADRO 35 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 1º SEMES-

TRE
Consumo de materiais Fpp/para Amarração



Fpp/para Amarração

Saldo Inicial 80,0000 R$ 0,0500 R$ 4,0000
Compras 4.345,7770 R$ 0,0500 R$ 217,2889
Estoque Final 142,7670 R$ 0,0500 R$ 7,1384
FONTE: O autor

como:
prima Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 4.923 unidades
 Os 4.283,1000 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre

prazo de estocagem de seis dias da matéria-prima, totalizará 142,7670 metro
linear da matéria-prima em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 80,0000

metro linear para o produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, as compras
necessárias para o período 1 serão de 4.345,7770 metro linear da matéria-prima.
199
ATENCAO
 Compras necessárias: 4.283,0100 metro linear de consumo de materiais

+ 142,7670 pç de estoque final (–) 80,0000 metro linear de estoque inicial resultarão em
4.345,7770 metro linear de matérias-primas necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima fita FPP para amarração:
 Compras necessárias: 4.345,7770 metro linear a um preço médio de mercado de

R$ 0,0500 por pç totalizarão um valor de R$ 217,29 (este valor terá reflexo no
Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 4.283,0100 metro linear a um preço médio de mercado

de R$ 0,0500 por metro linear resultarão o montante de R$ 214,15 (este valor
terá reflexo na Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, na conta de
Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a

fabricação do Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, durante o Período
2. O método de cálculo é semelhante ao Período 1.
200
QUADRO 36 – CONSUMO DE MATERIAIS - DAC622 – DECK AUTOCLAVADO 100 X 50 - 2º

SEMESTRE

Total da Matéria-Prima 518,7000 m3. /
Estoque Final 25,9350 m3. /


compras e estoques.
Deck Autoclavado

Saldo Inicial 24,6150 R$ 1.200,0000 R$ 29.538,0000
Compras 520,0200 R$ 1.272,0000 R$ 661.465,4400
Estoque Final 25,9350 R$ 1.268,7459 R$ 32.904,9357
**** Incide a inflação sobre o valor da compra anterior.
FONTE: O autor

como:


(que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck Autoclavado
100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 520,0200 m3 da
matéria-prima.
201
ATENCAO
 Compras necessárias: 518,7000 m3 de consumo de materiais + 25,9350 m3

de estoque final (–) 24,6150 m3 de estoque inicial resultarão em 520,0200 m3 de matérias-
Podemos apurar os seguintes valores orçamentários para a compra da

matéria-prima DAC 622 - Deck Autoclavado:

de Caixa e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
TUROS
ESTUDOS FU
Estudaremos o tema inflação de forma mais aprofundada no Tópico 2 desta

unidade.
Agora teremos de apurar o novo valor do custo médio de estoques que

será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 29.538,00 + compras no valor de
R$ 661.465,44 = R$ 691.003,44. Esse valor dividido pela quantidade de 544,6350 m3
de matéria-prima dará um custo médio de R$ 1.268,7459.
 Consumo de Materiais: 518,7000 m3 a um preço médio de mercado de R$

1.268,7459 por m3 resultarão o montante de R$ 658.098,50 (este valor terá
reflexo na Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo
de Mercadorias Vendidas – CMV).

202

Total da Matéria-
93.366,0000 pç
Prima
Total da Matéria-
93.366,0000 pç
Prima


Pino T32

Saldo Inicial 3.938,4000 R$ 0,0060 R$ 23,6304
Compras 93.577,2000 R$ 0,0064 R$ 598,8941
Soma/Novo preço
97.515,6000 R$ 0,0064 R$ 622,5245
médio
Estoque Final 4.149,6000 R$ 0,0064 R$ 24,9774
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 18,0000 peças
(matéria-prima Pino T32), que multiplicada ao volume de 5.187 unidades
(conforme letra “d” da Programação de Produção constante na Quadro 29:
Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de 93.366,0000
 As 93.366,0000 peças divididos pelo período de 180 dias ou um semestre


peças (que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck
Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de
93.577,2000 peças da matéria-prima.
203
ATENCAO


 Compras necessárias: 93.577,2000 peças a um preço médio de mercado

de R$ 0,0064 por peça totalizarão um valor de R$ 598,89 (este valor terá reflexo
no Fluxo de Caixa e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º
semestre).
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será
o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 23,63 + compras no valor de R$ 598,89 = R$
622,52. Esse valor dividido pela quantidade de 97.515,6000 pç de matéria-prima dará
um custo médio de R$ 0,0064 por peça.
 Consumo de materiais: 93.366,0000 peças a um preço médio de

mercado de R$ 0,0064 por peça resultarão o montante de R$ 597,54 (este valor
terá reflexo na Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo

204



Compras necessárias p/ período 2
519,4333 kg
Cola

Saldo Inicial 13,6750 R$ 6,2500 R$ 85,4688
Compras 519,4333 R$ 6,6250 R$ 3.441,2458
Soma/Novo preço 533,1083 R$ 6,6154 R$ 3.526,7246
médio
Estoque Final 14,4083 R$ 6,6154 R$ 95,3169
FONTE: O autor

como:
Os 518,7000 kg divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão


estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 14,4083 kg da matéria-
205

100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 519,4333 kg da
matéria-prima.
ATENCAO



Caixa e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º semestre).
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que

será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 85,47 + compras no valor de R$
3.441,25 = R$ 3.526,72. Esse valor dividido pela quantidade de 533,1083 kg de
matéria-prima dará um custo médio de R$ 6,6154.


206




Etiqueta produto

Saldo Inicial 109,4000 R$ 0,0200 R$ 2,1880
Compras 5.192,8667 R$ 0,0212 R$ 110,0888
Estoque Final 115,2667 R$ 0,0212 R$ 2,1924
FONTE: O autor

como:

estocagem de quatro dias da matéria-prima, totalizará 115,2667 pç da matéria-

100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 5.192,8667 pç da
matéria-prima.
207
ATENCAO


orçamentários para a compra da matéria-prima Etiqueta produto:


110,09 = R$ 112,28. Esse valor dividido pela quantidade de 5.302,2667 pç de
 Consumo de materiais: 5.187,0000 pç a um preço médio de mercado de R$

0,0212 por pç resultarão o montante de R$ 110,08 (este valor terá reflexo

208
QUADRO 40 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - ETIQUETA VOLUME - 2º SEMESTRE





Etiqueta volume

Saldo Inicial
54,7000 R$ 0,0300 R$ 1,6410
Compras
1.299,6833 R$ 0,0318 R$ 41,3299
Soma/Novo preço
médio 1.354,3833 R$ 0,0317 R$ 42,9709
Consumo de materiais
1.296,7500 R$ 0,0317 R$ 41,1070
Estoque Final
57,6333 R$ 0,0317 R$ 1,8640
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,2500 metro
linear (matéria-prima Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 5.187
unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante no
Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de
1.296,7500 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no
produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50.

prazo de estocagem de oito dias da matéria-prima, totalizará 57,6333 metro

metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 – Deck
Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 1.299,6833
metro linear da matéria-prima.
209
ATENCAO
Compras necessárias: 1.296,7500 metro linear de consumo de materiais +

57,6333 metro linear de estoque final (–) 54,7000 metro linear de estoque inicial resultarão
em 1.299,6833 metro linear de matérias-primas necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima Etiqueta Volume:
 Compras necessárias: 1.299,6833 metro linear a um preço médio de mercado

de R$ 0,0318 por metro linear totalizarão um valor de R$ 41,33 (este valor terá
reflexo no Fluxo de Caixa e já incide o percentual de inflação previsto de 6%
para o 2º semestre).

41,33 = R$ 42,97. Esse valor dividido pela quantidade de 1.354,3833 metro linear
de matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0317.

de R$ 0,0317 por metro linear resultarão o montante de R$ 41,11 (este valor terá

210
QUADRO 41 – CONSUMO DE MATERIAIS (DAC622) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 2º SEMESTRE





Saldo Inicial 142,7670 R$ 0,0500 R$ 7,1384
Compras 4.520,3460 R$ 0,0530 R$ 239,5783
Estoque Final 150,4230 R$ 0,0529 R$ 7,9974
FONTE: O autor

como:
 Produto DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50: foi utilizada 0,8700 metro linear
(matéria-prima Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de
5.187 unidades (conforme letra “d” da Programação de Produção constante
de 4.512,6900 metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no


metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC622 –
Deck Autoclavado 100 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de
4.520,3460 metro linear da matéria-prima.
211
ATENCAO
 Compras necessárias: 4.512,6900 metro linear de consumo de materiais +





b) Orçamento de Consumo Produto Dac615 – Deck Autoclavado 50 X 50
Vamos primeiramente identificar o período de estocagem da matéria-

 Deck Autoclavado 7 dias

 Pino T32 9 dias
 Cola 4 dias
 Etiqueta Produto 5 dias
 Etiqueta Volume 7 dias
 Fita FPP p/Amarração 8 dias

 Deck Autoclavado 0,15000 m3

 Pino T32 23,00000 pç
 Cola 0,05000 kg
 Etiqueta Produto 1,00000 pç
212
 Etiqueta Volume 0,25000 metro linear

 Fita FPP p/Amarração 0,66000 metro linear
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade

de compra para a fabricação do Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50
durante o Período 1.
QUADRO 42– CONSUMO DE MATERIAIS DAC615 – DECK AUTOCLAVADO 50 X 50 – 1º SEMESTRE





Deck Autoclavado

Saldo Inicial 15,0000 R$ 1.200,0000 R$ 18.000,0000
Compras 612,2292 R$ 1.200,0000 R$ 734.675,0400
Estoque Final 23,4792 R$ 1.200,0000 R$ 28.175,0400
FONTE: O autor

como:

213
Os 603,7500 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão


estocagem de sete dias da matéria-prima, totalizará 23,4792 m3 da matéria-

para o período 1 serão de 612,2292 m3 da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 603,7500 m3 de consumo de materiais + 23,4792 m3


orçamentários para a compra da matéria-prima DAC615 – Deck Autoclavado:

de Caixa).


214




Pino T32

Saldo Inicial 2.500,0000 R$ 0,0060 R$ 15,0000
Compras 94.703,7500 R$ 0,0060 R$ 568,2225
Estoque Final 4.628,7500 R$ 0,0060 R$ 27,7725
Fonte: O autor

como:
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foram utilizadas 23,0000 peças

(matéria-prima Pino T32), que multiplicadas ao volume de 4.025 unidades
Orçamento de produção – 1º semestre) resultarão no montante de 92.575,0000
 As 92.575,0000 peças divididas pelo período de 180 dias ou um semestre

resultarão em um coeficiente diário de número 514,3056, que, multiplicado
ao prazo de estocagem de nove dias da matéria-prima, totalizarão 4.628,7500
peças da matéria-prima em estoque final.

peças para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras
necessárias para o período 1 serão de 94.703,7500 peças da matéria-prima.
215
ATENCAO
Compras necessárias: 94.703,7500 peças de consumo de materiais +

4.628,7500 peças de estoque final (–) 2.500,0000 peças de estoque inicial
resultarão em 94.703,7500 peças de matérias-primas necessárias em compras.


Fluxo de Caixa).






Cola

Saldo Inicial 7,0000 R$ 6,2500 R$ 43,7500
Compras 198,7222 R$ 6,2500 R$ 1.242,0139
Soma/Novo preço médio 205,7222 R$ 6,2500 R$ 1.285,7639
Estoque Final 4,4722 R$ 6,2500 R$ 27,9514
FONTE: O autor
216
É possível observar alguns aspectos importantes, como:


estocagem de quatro dias da matéria-prima, totalizará 4,4722 kg da matéria-

para o período 1 serão de 198,7222 kg da matéria-prima.
ATENCAO



Caixa).


217




Etiqueta produto

Saldo Inicial 350,0000 R$ 0,0200 R$ 7,0000
Compras 3.786,8056 R$ 0,0200 R$ 75,7361
Estoque Final 111,8056 R$ 0,0200 R$ 2,2361
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do produto

DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos
importantes, como:


estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 111,8056 pç da matéria-

pç para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias
218
ATENCAO


orçamentários para a compra da matéria-prima Etiqueta Produto:

Caixa).





Compras necessárias p/ período 1 895,3819 metro linear

Etiqueta volume

Saldo Inicial 150,0000 R$ 0,0300 R$ 4,5000
Compras 895,3819 R$ 0,0300 R$ 26,8615
Estoque Final 39,1319 R$ 0,0300 R$ 1,1740
FONTE: O autor
219
É possível observar o quadro anterior, consumo de materiais do produto

importantes, como:


resultarão em um coeficiente diário de número 5,5903, que, multiplicado ao prazo
de estocagem de sete dias da matéria-prima, totalizará 39,1319 metro linear da
matéria-prima em estoque final.

pç para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias
para o período 1 serão de 895,3819 metro linear da matéria-prima.
ATENCAO

+ 39,1319 metro linear de estoque final (–) 150,0000 pç de estoque inicial resultarão em
895,3819 metro linear de matérias-primas necessárias em compras.

 Compras necessárias: 895,3819 metro linear a um preço médio de mercado de

R$ 0,0300 por metro linear totalizarão um valor de R$ 26,86 (este valor terá
reflexo no Fluxo de Caixa).

de R$ 0,0300 por pç resultarão o montante de R$ 30,19 (este valor terá reflexo

220





Saldo Inicial 90,0000 R$ 0,0500 R$ 4,5000
Compras 2.684,5667 R$ 0,0500 R$ 134,2283
Estoque Final 118,0667 R$ 0,0500 R$ 5,9033
FONTE: O autor

importantes, como:


metro linear para o produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, as compras
necessárias para o período 1 serão de 2.684,5667 metro linear da matéria-prima.
221
ATENCAO
Compras necessárias: 2.656,5000 metro linear de consumo de materiais


orçamentários para a compra da matéria-prima Fita FPP para Amarração:


Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para a

fabricação do Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50, durante o Período 2.
O método de cálculo é semelhante ao Período 1.
QUADRO 48 – CONSUMO DE MATERIAIS DAC615 – DECK AUTOCLAVADO 50 X 50 - 2º SEMESTRE




Deck Autoclavado
Saldo Inicial 23,4792 R$ 1.200,0000 R$ 28.175,0400
Compras 604,5291 R$ 1.272,0000 R$ 768.961,0152
Estoque Final 23,5083 R$ 1.269,3082 R$ 29.839,2483 .
FONTE: O autor
222

importantes, como:



50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 604,5291 m3 da
matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 604,5000 m3 de consumo de materiais + 23,5083

m3 de estoque final (–) 23,4792 m3 de estoque inicial resultarão em 604,5291 m3 de

orçamentários para a compra da matéria-prima DAC 615 - Deck Autoclavado:

por m3 totalizarão um valor de R$ 768,961,02 (este valor terá reflexo no Fluxo
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques da

seguinte forma: o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 28.175,04 + compras
no valor de R$ 768.961,02 = R$ 797.136,06. Esse valor dividido pela quantidade de
628,0083 m3 de matéria-prima dará um custo médio de R$ 1.269,3082.

223



Estoque Inicial
4.628,7500 pç
Compras necessárias p/ período 2
92.695,7500 pç
Pino T32

Saldo Inicial 4.628,7500 R$ 0,0060 R$ 27,7700
Compras 92.695,7500 R$ 0,0064 R$ 593,2528
Estoque Final 4.634,5000 R$ 0,0064 R$ 27,8068
FONTE: O autor

importantes, como:
 Produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50: foi utilizada 23,0000 peças

(matéria-prima Pino T32), que multiplicada ao volume de 4.030 unidades
224

prazo de estocagem de nove dias da matéria-prima, totalizará 4.634,5000 peças
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em

4.628,7500 peças (que é o saldo final do Período 1) para o produto DAC615 –
Deck Autoclavado 50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de
92.695,7500 peças da matéria-prima.
ATENCAO



Fluxo de Caixa e já incide o percentual de inflação previsto de 6% para o 2º
semestre).

seguinte forma: O saldo inicial dos estoques no valor R$ 27,77 + compras no valor
de R$ 593,25 = R$ 621,02. Esse valor dividido pela quantidade de 97.324,5000 pç
de matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0064 por peça.


225



Cálculo para mensuração monetária do consumo, compras e estoques.

Cola

Saldo Inicial 4,4722 R$ 6,2500 R$ 27,9514
Compras 201,5056 R$ 6,6250 R$ 1.334,9743
Estoque Final 4,4778 R$ 6,6168 R$ 29,6305
FONTE: O autor

importantes, como:

prima Cola), que multiplicada ao volume de 4.030 unidades (conforme letra
“d” da Programação de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de
produção – 2º semestre) resultará no montante de 201,5000 kg do componente
da matéria-prima a ser utilizado no produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x
50.


50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 201,5056 kg da
matéria-prima.
226
ATENCAO
Compras necessárias: 201,5000 kg de consumo de materiais + 4,4778 kg de

estoque final (–) 4,4722 kg de estoque inicial resultarão em 201,5056 kg de matérias-primas
necessárias em compras.


Agora vamos apurar o novo valor do Custo Médio de estoques da seguinte

forma: o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 27,95 + compras no valor de
R$ 1.334,97 = R$ 1.362,92. Esse valor dividido pela quantidade de 205,9778 kg de
 Consumo de Materiais: 201,5000 kg a um preço médio de mercado de R$


227



Etiqueta produto

Saldo Inicial
R$ 0,0200 R$ 2,2361
111,8056
Compras
R$ 0,0212 R$ 85,4389
4.030,1389
Soma/Novo preço médio
R$ 0,0212 R$ 87,6751
4.141,9444
Consumo de materiais
R$ 0,0212 R$ 85,4360
4.030,0000
Estoque Final
R$ 0,0212 R$ 2,2391
111,9444
FONTE: O autor

importantes, como:


228

50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 4.030,1389 pç da
matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 4.030,0000 pç de consumo de materiais + 111,9444




será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 2,24 + compras no valor de R$ 85,44
= R$ 87,68. Esse valor dividido pela quantidade de 4.141,9444 pç de matéria-prima
dará um custo médio de R$ 0,0212.


229




Etiqueta volume

Saldo Inicial 39,1319 R$ 0,0300 R$ 1,1740
Compras 1.007,5486 R$ 0,0318 R$ 32,0400
Estoque Final 39,1806 R$ 0,0317 R$ 1,2763
FONTE: O autor

importantes, como:


de estocagem de sete dias da matéria-prima, totalizará 39,1806 metro linear da

230
ATENCAO




seguinte forma: o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 1,17 + compras no
valor de R$ 32,04 = R$ 33,21. Esse valor dividido pela quantidade de 1.046,6806
metro linear de matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0317.


231





Saldo Inicial 118,0667 R$ 0,0500 R$ 5,9033
Compras 2.659,9467 R$ 0,0530 R$ 140,9772
Estoque Final 118,2133 R$ 0,0529 R$ 6,1771
FONTE: O autor

importantes, como:
no quadro 28: Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante


232
ATENCAO





c) Orçamento de Consumo Produto D350 – Deck Frisado 50 X 50

prima e materiais auxiliares para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
 Deck Frisado 9 dias

 Pino T32 8 dias
 Cola 4 dias
 Stain Jatoba 6 dias

prima e materiais auxiliares para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.
 Deck Frisado 0,08000 m3

 Pino T32 20,00000 pç
 Cola 0,05000 kg
 Stain Jatoba 0,09000 lt
233

A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de

compra para a fabricação do Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, durante o Período 1.
QUADRO 54 – CONSUMO DE MATERIAIS D350 – DECK FRISADO 50 X 50 − 1º SEMESTRE
D350 - Deck Frisado 50 x 50 Período 1

Consumo de materiais Deck EUC



Deck EUC

Saldo Inicial 25,0000 R$ 1.050,0000 R$ 26.250,0000
Compras 408,4400 R$ 1.050,0000 R$ 428.862,0000
Estoque Final 20,6400 R$ 1.050,0000 R$ 21.672,0000
FONTE: O autor

D350 – Deck Frisado 50 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes,
como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0800 m3 de Deck Frisado
(matéria-prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades
Orçamento de produção – 1º semestre) resultará no montante de 412,8000
m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck
Frisado 50 x 50.


m3 para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 408,4400 m3 da matéria-prima.
234
ATENCAO
Compras necessárias: 412,8000 m3 de consumo de materiais + 20,6400

m3 de estoque final (–) 25,0000 m3 de estoque inicial resultarão em 408,4400 m3 de

orçamentários para a compra da matéria-prima Deck EUC D350 – Deck Frisado:

de Caixa).


QUADRO 55 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - PINO T32 – 1º SEMESTRE




Pino T32

Saldo Inicial 1.850,0000 R$ 0,0060 R$ 11,1000
Compras 105.936,6667 R$ 0,0060 R$ 635,6200
Estoque Final 4.586,6667 R$ 0,0060 R$ 27,5200
FONTE: O autor
235

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 20,0000 peças (matéria-
prima Pino T32), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme
letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento
de produção – 1º semestre) resultará no montante de 103.200,0000 peças do
componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado
50 x 50.


peças para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para
o período 1 serão de 105.936,6667 peças da matéria-prima.
ATENCAO



Fluxo de Caixa).
 Consumo de mteriais: 103.200,0000 peças a um preço médio de mercado de


236
QUADRO 56 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - COLA – 1º SEMESTRE




Cola

Saldo Inicial 12,0000 R$ 6,2500 R$ 75,0000
Compras 251,7333 R$ 6,2500 R$ 1.573,3333
Estoque Final 5,7333 R$ 6,2500 R$ 35,8333
FONTE: O autor

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima

Cola), que multiplicada ao volume de 5.160,0000 unidades (conforme letra
produção – 1º semestre) resultará no montante de 258,0000 kg do componente
da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.


kg para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 251,7333 kg da matéria-prima.
237
ATENCAO



Caixa).


matéria-prima Stain Jatobá.
QUADRO 57 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - STAIN JATOBÁ – 1º SEMESTRE

Consumo de materiais Stain Jatoba
Quantidade 0,0900 lt
Total da Matéria-Prima 464,4000 lt

Estoque Final 15,4800 lt
Estoque Inicial 90,0000 lt

Compras necessárias p/ período 1 389,8800 lt

Stain Jatoba

Saldo Inicial 90,0000 R$ 6,9000 R$ 621,0000
Compras 389,8800 R$ 6,9000 R$ 2.690,1720
Estoque Final 15,4800 R$ 6,9000 R$ 106,8120
FONTE: O autor
238

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0900 lt (matéria-prima

Stain Jatobá), que multiplicada ao volume de 5.160,0000 unidades (conforme
letra “d” da Programação de Produção constante no quadro 27: Orçamento de
produção – 1º semestre) resultará no montante de 464,4000 lt do componente
 Os 464,4000 lt divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão

estocagem de seis dias da matéria-prima, totalizará 15,4800 lt da matéria-prima
em estoque final.

lt para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 389,8800 kg da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 464,4000 kg de consumo de materiais + 15,4800 kg

de estoque final (–) 90,0000 kg de estoque inicial resultarão em 389,8800 lt de matérias-

orçamentários para a compra da matéria-prima Stain Jatobá:
 Compras necessárias: 389,8800 lt a um preço médio de mercado de R$ 6,9000

Caixa).
 Consumo de materiais: 464,4000 lt a um preço médio de mercado de R$


239
QUADRO 58 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - ETIQUETA PRODUTO – 1º SEMESTRE

Estoque Final
Programado


Etiqueta produto

Saldo Inicial 210,0000 R$ 0,0200 R$ 4,2000
Compras 5.093,3333 R$ 0,0200 R$ 101,8667
Estoque Final 143,3333 R$ 0,0200 R$ 2,8667
FONTE: O autor

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima

Etiqueta Produto), que multiplicada ao volume de 5.160 unidades (conforme
letra “d” da Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de
produção – 1º semestre) resultará no montante de 5.160,0000 pç do componente da
matéria-prima a ser utilizado no produto DAC615 – Deck Autoclavado 50 x 50.


pç para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 5.093,3333 pç da matéria-prima.
240
ATENCAO



Caixa).


QUADRO 59 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE




Etiqueta volume

Saldo Inicial 110,0000 R$ 0,0300 R$ 3,3000
Compras 1.223,0000 R$ 0,0300 R$ 36,6900
Estoque Final 43,0000 R$ 0,0300 R$ 1,2900
FONTE: O autor
241

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-
metro linear do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350
– Deck Frisado 50 x 50.


pç para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 1.223,0000 metro linear da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 1.290,0000 metro linear de consumo de materiais





242
QUADRO 60 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) - FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 1º SEMESTRE





Saldo Inicial 170,0000 R$ 0,0500 R$ 8,5000
Compras 3.368,0400 R$ 0,0500 R$ 168,4020
Estoque Final 132,4400 R$ 0,0500 R$ 6,6220
FONTE: O autor

como:

prazo de estocagem de sete dias da matéria-prima, totalizará 132,4400 metro

metro linear para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as compras necessárias
para o período 1 serão de 3.368,0400 metro linear da matéria-prima.
243
ATENCAO




Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para

a fabricação do Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, durante o Período 2. O
método de cálculo é semelhante ao Período 1.
Vamos primeiramente identificar o orçamento de compras e de consumo

da matéria-prima Deck EUC.
QUADRO 61– CONSUMO DE MATERIAIS D350 – DECK FRISADO 50 X 50 – 2º SEMESTRE




Deck EUC

Saldo Inicial 20,6400 R$ 1.050,0000 R$ 21.672,0000
Compras 422,0400 R$ 1.113,0000 R$ 469.730,5200
Estoque Final 21,0800 R$ 1.110,0626 R$ 23.400,1278
FONTE: O autor
244

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0800 m3 de Deck Frisado
(matéria-prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades
(conforme letra “d” da Programação de Produção constante no quadro 29:
Orçamento de produção – 2º semestre) resultará no montante de 421,6000
m3 do componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck
Frisado 50 x 50.


(que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 422,0400 m3 da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 421,6000 m3 de consumo de materiais + 21,0800 m3


orçamentários para a compra da matéria-prima Deck EUC - D350 – Deck Frisado:


será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 21.672,00 + compras no valor de
R$ 469.730,52 = R$ 491.402,52. Esse valor dividido pela quantidade de 442,6800 m3
de matéria-prima dará um custo médio de R$ 1,110,0626.

245





Pino T32

Saldo Inicial 4.586,6667 R$ 0,0060 R$ 27,5200
Compras 105.497,7778 R$ 0,0064 R$ 675,1858
Estoque Final 4.684,4445 R$ 0,0064 R$ 28,1458
FONTE: O autor

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 20,0000 peças (matéria-
prima Pino T32), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme
de produção – 2º semestre) resultará no montante de 105.400,0000 peças do
componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado
50 x 50.


peças (que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50
x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 105.497,7778 peças da
matéria-prima.
246
ATENCAO


 Compras necessárias: 105.497,7778 peças a um preço médio de mercado de

R$ 0,0064 por peça totalizarão um valor de R$ 675,19 (este valor terá reflexo
semestre).

675,19 = R$ 702,71. Esse valor dividido pela quantidade de 110.084,4445 peças de
matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0064 por peça.


247
QUADRO 63 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) COLA – 2º SEMESTRE




Cola

Saldo Inicial 5,7333 R$ 6,2500 R$ 35,8333
Compras 263,6222 R$ 6,6250 R$ 1.746,4972
Estoque Final 5,8555 R$ 6,6170 R$ 38,7511
FONTE: O autor

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0500 kg (matéria-prima

Cola), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º
semestre) resultará no montante de 263,5000 kg do componente da matéria-prima
a ser utilizado no produto D350 – Deck Frisado 50 x 50.


compras necessárias para o período 2 serão de 263,6222 kg da matéria-prima.
248
ATENCAO
Compras necessárias: 263,5000 kg de consumo de materiais + 5,8555 kg






249




Stain Jatoba

Saldo Inicial 15,4800 R$ 6,9000 R$ 106,8120
Compras 474,6300 R$ 7,3140 R$ 3.471,4438
Estoque Final 15,8100 R$ 7,3009 R$ 115,4290
FONTE: O autor

como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 0,0900 lt (matéria-prima

Stain Jatobá), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme letra
produção – 2º semestre) resultará no montante de 474,3000 lt do componente

estocagem de seis dias da matéria-prima, totalizará 15,8100 lt da matéria-prima
em estoque final.
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 15,4800 lt

(que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck Frisado 50 x 50,
as compras necessárias para o período 2 serão de 474,6300 lt da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 474,3000 lt de consumo de materiais + 15,8100 lt de

estoque final (–) 15,4800 lt de estoque inicial resultarão em 474,6300 lt de matérias-primas
250


por lt totalizarão um valor de R$ 3.471,44 (este valor terá reflexo no Fluxo de

será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 106,81 + compras no valor de
R$ 3.471,44 = R$ 3.578,25. Esse valor dividido pela quantidade de 490,1100 lt de

7,3009 por lt resultarão o montante de R$ 3.462,82 (este valor terá reflexo





Etiqueta produto

Saldo Inicial 143,3333 R$ 0,0200 R$ 2,8667
Compras 5.273,0556 R$ 0,0212 R$ 111,7888
Estoque Final 146,3889 R$ 0,0212 R$ 2,9314
FONTE: O autor
251

importantes, como:
 Produto D350 – Deck Frisado 50 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima

Etiqueta Produto), que multiplicada ao volume de 5.270 unidades (conforme
produção – 2º semestre) resultará no montante de 5.270,0000 pç do componente


compras necessárias para o período 2 serão de 5.273,0556 pç da matéria-prima.
ATENCAO






252




Etiqueta volume

Saldo Inicial 43,0000 R$ 0,0300 R$ 1,2900
Compras 1.318,4167 R$ 0,0318 R$ 41,9257
Estoque Final 43,9167 R$ 0,0317 R$ 1,4509
FONTE: O autor

como:


metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck
Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 1.318,4167
253
ATENCAO
Compras necessárias: 1.317,5000 metro linear de consumo de materiais +






QUADRO 67 – CONSUMO DE MATERIAIS (D350) FITA FPP PARA AMARRAÇÃO – 2º SEMESTRE





Saldo Inicial 132,4400 R$ 0,0500 R$ 6,6220
Compras 3.481,0233 R$ 0,0530 R$ 184,4942
Estoque Final 135,2633 R$ 0,0529 R$ 7,1095
FONTE: O autor
254

como:

prazo de estocagem de sete dias da matéria-prima, totalizará 135,2633 metro

metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto D350 – Deck
Frisado 50 x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 3.481,0233
ATENCAO





255
d) Orçamento de Consumo do Produto D961 – Deck 100 X 50

prima e materiais auxiliares para o produto D961 – Deck 100 x 50.
 Deck EUC 7 dias

 Pino T32 5 dias
 Cola 3 dias
 Stain Jatobá 5 dias

prima e materiais auxiliares para o produto D961 – Deck 100 x 50.
 Deck EUC 0,07000 m3

 Pino T32 32,00000 pç
 Cola 0,10000 kg
 Stain Jatobá 0,18000 lt
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de

compra para a fabricação do Produto D961 – Deck 100 x 50, durante o Período 1.
QUADRO 68 – CONSUMO DE MATERIAIS D961 – DECK 100 X 50 – 1º SEMESTRE

D961 - Deck 100 x 50 Período 1
Total da Matéria-Prima 2.789,5000 m3.


Compras necessárias p/ período 1 2.865,9806 m3.

Deck EUC

Saldo Inicial 32,0000 R$ 1.050,0000 R$ 33.600,0000
Compras 2.865,9806 R$ 1.050,0000 R$ 3.009.279,6300
Soma/Novo preço médio 2.897,9806 R$ 1.050,0000 R$ 3.042.879,6300
Consumo de materiais 2.789,5000 R$ 1.050,0000 R$ 2.928.975,0000
Estoque Final 108,4806 R$ 1.050,0000 R$ 113.904,6300
FONTE: O autor
256

D961 – Deck 100 x 50, durante o 1º semestre, alguns aspectos importantes, como:

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,7000 m3 de Deck Frisado (matéria-
prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme
produção – 1º semestre) resultará no montante de 2.789,5000 m3 do componente
da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
 Os 2.789,5000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão


para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período 1
serão de 2.865,9806 m3 da matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 2.789,5000 m3 de consumo de materiais +

108,4806 m3 de estoque final (–) 32,0000 m3 de estoque inicial resultarão em 2.865,9806
m3 de matérias-primas necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima D961 – DECK 100 X 50:
 Compras necessárias: 2.865,9806 m3 a um preço médio de mercado de R$

1.050,00 por m3 totalizarão um valor de R$ 3.009.279,63 (este valor terá reflexo
no Fluxo de Caixa).
 Consumo de materiais: 2.789,5000 m3 a um preço médio de mercado de R$

1.050,00 por m3 resultarão o montante de R$ 2.928.975,00 (este valor terá reflexo

257




Pino T32

Saldo Inicial 2.100,0000 R$ 0,0060 R$ 12,6000
Compras 128.962,2222 R$ 0,0060 R$ 773,7733
Estoque Final 3.542,2222 R$ 0,0060 R$ 21,2533
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 32,0000 peças (matéria-prima Pino
T32), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção
– 1º semestre) resultará no montante de 127.520,0000 peças do componente da
matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

prazo de estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 3.542,2222 peças

peças para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o
período 1 serão de 128.962,2222 peças da matéria-prima.
258
ATENCAO
Compras necessárias: 127.520,0000 peças de consumo de materiais +



Fluxo de Caixa).






Cola

Saldo Inicial 9,0000 R$ 6,2500 R$ 56,2500
Compras 396,1417 R$ 6,2500 R$ 2.475,8854
Estoque Final 6,6417 R$ 6,2500 R$ 41,5104
FONTE: O autor
259

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima Cola),
que multiplicada ao volume de 3.985,0000 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no Quadro 28: Orçamento de produção –
1º semestre) resultará no montante de 398,5000 kg do componente da matéria-
prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

estocagem de três dias da matéria-prima, totalizará 6,6417 kg da matéria-prima
em estoque final.

serão de 396,1417 kg da matéria-prima.
ATENCAO



por kg totalizarão um valor de R$ 2.475,8854 (este valor terá reflexo no Fluxo
de Caixa).


260




Stain Jatoba

Saldo Inicial 65,0000 R$ 6,9000 R$ 448,5000
Compras 672,2250 R$ 6,9000 R$ 4.638,3525
Estoque Final 19,9250 R$ 6,9000 R$ 137,4825
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1800 lt (matéria-prima Stain Jatobá),
que multiplicada ao volume de 3.985,0000 unidades (conforme letra “d” da
semestre) resultará no montante de 717,3000 lt do componente da matéria-prima a
ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 19,9250 lt da matéria-
 Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 65,0000 lt

serão de 672,2250 kg da matéria-prima.
261
ATENCAO

de estoque final (–) 65,0000 kg de estoque inicial resultarão em 672,2250 lt de matérias-


Caixa).





Etiqueta produto

Saldo Inicial 340,0000 R$ 0,0200 R$ 6,8000
Compras 3.777,8333 R$ 0,0200 R$ 75,5567
Estoque Final 132,8333 R$ 0,0200 R$ 2,6567
FONTE: O autor
262

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta
Produto), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme letra “d”
– 1º semestre) resultará no montante de 3.985,0000 pç do componente da

estocagem de seis dias da matéria-prima, totalizará 132,8333 pç da matéria-

pç para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período
1 serão de 3.777,8333 pç da matéria-prima.
ATENCAO



Caixa).


263
QUADRO 73 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) ETIQUETA VOLUME – 1º SEMESTRE

Total da Matéria-Prima 996,2500 metro linear


Compras necessárias p/
890,5278 metro linear
período 1

Etiqueta volume

Saldo Inicial 150,0000 R$ 0,0300 R$ 4,5000
Compras 890,5278 R$ 0,0300 R$ 26,7158
Consumo de materiais 996,2500 R$ 0,0300 R$ 29,8875
Estoque Final 44,2778 R$ 0,0300 R$ 1,3283
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,2500 metro linear (matéria-prima
Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades (conforme
de produção – 1º semestre) resultará no montante de 996,2500 metro linear do
componente da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
 Os 996,2500 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre


pç para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para o período
1 serão de 890,5278 metro linear da matéria-prima.
264
ATENCAO
 Compras necessárias: 996,2500 metro linear de consumo de materiais



 Consumo de materiais: 996,2500 metro linear a um preço médio de mercado







Saldo Inicial 120,0000 R$ 0,0500 R$ 6,0000
Compras 7.006,5083 R$ 0,0500 R$ 350,3254
Estoque Final 192,6083 R$ 0,0500 R$ 9,6304
FONTE: O autor
265

Fita FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 3.985 unidades
– Deck 100 x 50.

prazo de estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 192,6083 metro

metro linear para o produto D961 – Deck 100 x 50, as compras necessárias para
o período 1 serão de 7.006,5083 metro linear da matéria-prima.
ATENCAO


 Compras necessárias: 7.006,5083 metro linear a um preço médio de mercado de


Vamos apurar as necessidades de compras e consumo de materiais para

a fabricação do Produto D961 – Deck 100 x 50, durante o Período 2. O método de
cálculo é semelhante ao Período 1.
Vamos primeiramente identificar o orçamento de compras e de consumo

da matéria-prima Deck EUC.
266
QUADRO 75 – CONSUMO DE MATERIAIS D961 – DECK 100 X 50 - 2º SEMESTRE



Compras necessárias p/ período 2 2.538,6083 m3.

Deck EUC

Saldo Inicial 108,4806 R$ 1.050,0000 R$ 113.904,6300
Compras 2.538,6083 R$ 1.113,0000 R$ 2.825.471,0379
Soma/Novo preço médio 2.647,0889 R$ 1.110,4182 R$ 2.939.375,6679
Consumo de materiais 2.548,0000 R$ 1.110,4182 R$ 2.829.345,5736
Estoque Final 99,0889 R$ 1.110,4182 R$ 110.030,1043
FONTE: O autor
É possível observar no quadro anterior, consumo de materiais do

produto D961 – Deck 100 x 50, durante o 2º semestre, alguns aspectos
importantes, como:
 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,7000 m3 de Deck Frisado (matéria-
prima Deck EUC), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme
produção – 2º semestre) resultará no montante de 2.548,0000 m3 do componente
da matéria-prima a ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.
 Os 2.548,0000 m3 divididos pelo período de 180 dias ou um semestre resultarão


m3 (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 2.538,6083 m3 da matéria-prima.
ATENCAO
Compras necessárias: 2.548,0000 m3 de consumo de materiais + 99,0889

m3 de estoque final (–) 108,4806 m3 de estoque inicial resultarão em 2.538,6083 m3 de
267

orçamentários para a compra da matéria-prima D961 – Deck 100 X 50:
 Compras necessárias: 2.538,6083 m3 a um preço médio de mercado de R$ 1.113,00

por m3 totalizarão um valor de R$ 2.825.471,04 (este valor terá reflexo no Fluxo

será o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 113.904,63 + compras no valor
de R$ 2.825.471,04 = R$ 2.939.375,67. Esse valor dividido pela quantidade de
2.647,0889 m3 de matéria-prima dará um custo médio de R$ 1,110,4182.
 Consumo de materiais: 2.548,0000 m3 a um preço médio de mercado de R$

1.110,4182 por m3 resultarão o montante de R$ 2.829.345,57 (este valor terá

QUADRO 76 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) PINO T32 – 2º SEMESTRE




Pino T32

Saldo Inicial 3.542,2222 R$ 0,0060 R$ 21,2533
Compras 116.173,3333 R$ 0,0064 R$ 743,5093
Soma/Novo preço
119.715,5557 R$ 0,0064 R$ 764,7627
médio
Estoque Final 3.235,5557 R$ 0,0064 R$ 19,2907
FONTE: O autor
268
É possível observar no quadro anterior consumo de materiais do produto

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 32,0000 peças (matéria-prima Pino
T32), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da
Programação de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção
– 2º semestre) resultará no montante de 116.480,0000 peças do componente da

prazo de estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 3.235,5556 peças

peças (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 116.173,3333 peças da matéria-
prima.
ATENCAO


 Compras necessárias: 116.173,3333 peças a um preço médio de mercado de

R$ 0,0064 por peça totalizarão um valor de R$ 743,51 (este valor terá reflexo
semestre).

matéria-prima dará um custo médio de R$ 0,0064 por peça.


269




Cola

Saldo Inicial 6,6417 R$ 6,2500 R$ 41,5104
Compras 363,4250 R$ 6,6250 R$ 2.407,6906
Estoque Final 6,0667 R$ 6,6183 R$ 40,1398
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1000 kg (matéria-prima Cola), que
multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da Programação
de Produção constante no Quadro 29: Orçamento de produção – 2º semestre)
resultará no montante de 364,0000 kg do componente da matéria-prima a ser
utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

estocagem de três dias da matéria-prima, totalizará 6,0667 kg da matéria-prima
em estoque final.

kg (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 363,4250 kg da matéria-prima.
270
ATENCAO






QUADRO 78 – CONSUMO DE MATERIAIS (D961) STAIN JATOBÁ – 2º SEMESTRE




Stain Jatoba

Saldo Inicial 19,9250 R$ 6,9000 R$ 137,4825
Compras 653,4750 R$ 7,3140 R$ 4.779,5162
Estoque Final 18,2000 R$ 7,3018 R$ 132,8593
FONTE: O autor
271

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 0,1800 lt (matéria-prima Stain
Jatobá), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d” da
semestre) resultará no montante de 655,2000 lt do componente da matéria-prima a
ser utilizado no produto D961 – Deck 100 x 50.

estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 18,2000 lt da matéria-

lt (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 653,4750 lt da matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 655,2000 lt de consumo de materiais + 18,2000 lt de

estoque final (–) 19,9250 lt de estoque inicial resultarão em 653,4750 lt de matérias-primas


por lt totalizarão um valor de R$ 4.779,52 (este valor terá reflexo no Fluxo de
Agora teremos de apurar o novo valor do Custo Médio de estoques que será
o saldo inicial dos estoques no valor de R$ 137,48 + compras no valor de R$ 4.779,52
= R$ 4.916,99. Esse valor dividido pela quantidade de 673,4000 lt de matéria-prima
dará um custo médio de R$ 7,3018.

7,3018 por lt resultarão o montante de R$ 4.784,14 (este valor terá reflexo

272




Etiqueta produto

Saldo Inicial 132,8333 R$ 0,0200 R$ 2,6567
Compras 3.628,5000 R$ 0,0212 R$ 76,9242
Estoque Final 121,3333 R$ 0,0212 R$ 2,4129
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,0000 pç (matéria-prima Etiqueta
Produto), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme letra “d”
– 2º semestre) resultará no montante de 3.640,0000 pç do componente da

estocagem de seis dias da matéria-prima, totalizará 121,3333 pç da matéria-

pç (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100 x 50, as
compras necessárias para o período 2 serão de 3.628,5000 pç da matéria-prima.
273
ATENCAO




76,92 = R$ 79,58. Esse valor dividido pela quantidade de 3.761,3333 pç de matéria-
prima dará um custo médio de R$ 0,0212.





Compras necessárias p/ período 2 906,1666 metro linear

Etiqueta volume

Saldo Inicial 44,2778 R$ 0,0300 R$ 1,3283
Compras 906,1666 R$ 0,0318 R$ 28,8161
Soma/Novo preço médio 950,4444 R$ 0,0317 R$ 30,1544
Consumo de materiais 910,0000 R$ 0,0317 R$ 28,8470
Estoque Final 40,4444 R$ 0,0317 R$ 1,2974
FONTE: O autor
274

Etiqueta Volume), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme
de produção – 2º semestre) resultará no montante de 910,0000 metro linear do
 Os 910,0000 metro linear divididos pelo período de 180 dias ou um semestre


metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100
x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 906,1666 metro linear da
matéria-prima.
ATENCAO
 Compras necessárias: 910,0000 metro linear de consumo de materiais +

40,4444 metro linear de estoque final (–) 44,2778 metro linear de estoque inicial resultarão em



28,82 = R$ 30,15. Esse valor dividido pela quantidade de 950,4444 metro linear de
 Consumo de materiais: 910,0000 metro linear a um preço médio de mercado de

R$ 0,0317 por metro linear resultarão o montante de R$ 28,85 (este valor terá

275





Saldo Inicial 192,6083 R$ 0,0500 R$ 9,6304
Compras 6.316,9250 R$ 0,0530 R$ 334,7970
Estoque Final 175,9333 R$ 0,0529 R$ 9,3800
FONTE: O autor

 Produto D961 – Deck 100 x 50: foi utilizada 1,7400 metro linear (matéria-prima Fita
FPP para Amarração), que multiplicada ao volume de 3.640 unidades (conforme
produção – 2º semestre) resultará no montante de 6.333,6000 metro linear do

de estocagem de cinco dias da matéria-prima, totalizará 175,9333 metro linear da

metro linear (que é o saldo final do Período 1) para o produto D961 – Deck 100
x 50, as compras necessárias para o período 2 serão de 6.316,9250 metro linear da
matéria-prima.
276
ATENCAO


Compras necessárias: 6.316,9250 metro linear a um preço médio de mercado


Consumo de materiais: 6.333,6000 metro linear a um preço médio de mercado

Com essa atividade do item 2.9 - Orçamento de compras, consumo e

estoque de materiais, chegamos ao final do Orçamento da programação para a
produção dos produtos DAC622 – Deck Autoclavado 100 x 50, DAC615 – Deck
Autoclavado 50 x 50, D350 – Deck Frisado 50 x 50, D961 – Deck 100 x 50.
Além da necessidade de produção em unidades, de acordo com a demanda

e dias de estocagem, estudados no item 2.8 - Orçamento de produção, apuramos
a necessidade de consumo em valores, que terão reflexos na DRE Demonstração
do Resultado do Exercício, assim como o Balanço Patrimonial.
277
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos realizar uma revisão do que
estudamos até o presente momento.
● Previsão: esta etapa compreende a fase de cálculo. Basicamente, é onde

colocamos no papel aquilo que se espera - aquilo que é previsto para acontecer
no próximo período. Assim, podemos dizer que é a etapa de elaboração dos
quadros orçamentários.
● Reprojeção: os dados orçados devem ser submetidos aos setores responsáveis

e, após o retorno (feedback) de todas as observações e críticas necessárias à
sua elaboração, realizados os ajustes e os acertos das previsões iniciais. Deve
ser elaborada e estar pronta no período de um a dois meses antes do início
do exercício social, para que os responsáveis de cada área possam fazer a
programação do exercício social que está iniciando.
● Controle: nesta etapa é verificado se os objetivos previstos foram realmente

alcançados. Será avaliado o desempenho das áreas de responsabilidades por
intermédio de análises de variações, possibilitando fazer eventuais correções
apontadas.
● O orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das peças

orçamentárias, pois praticamente envolve todos os orçamentos específicos,
englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de
produção e da estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional tem
como consequência a demonstração de resultados, manifestando os reflexos
nas áreas de vendas, de custos e de despesas.
● Quando falamos de Vendas Líquidas, podemos observar que se trata da “sobra”

para a empresa, pois, ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente
aos impostos sobre produtos e serviços não pertence à empresa, pertence ao
governo.
● É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais,

prevendo a demanda de produtos para o segundo período anual da empresa,
considerando a influência de alguns aspectos, como a inflação do período,
que incide sobre os preços de vendas, e a sazonalidade ou identificação da
demanda de acordo com a época do ano em que a empresa melhor atua.
278
● O item que aborda o orçamento de produtos em processo e orçamento de
produtos acabados serve para identificar e prever a quantidade de matéria-
prima e insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua
aquisição. Em outras palavras, é o orçamento de estoques.
● O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é

decorrente dos orçamentos anteriores. Baseado nos estoques iniciais e finais
de produtos acabados e em processo, e de posse das estimativas de vendas, é
possível mensurar o volume de produção para o próximo exercício social que
fundamentará o ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO.
279
AUTOATIVIDADE
1 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que significa

previsão?
2 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que

significa reprojeção?
3 Em “processos de elaboração” das ferramentas orçamentárias, o que

significa controle ?
4 O que significa “orçamento operacional”?
5 Qual é o “ponto de partida” do orçamento operacional?
6 Apure os impostos das vendas e o total das vendas brutas de acordo com a
seguinte previsão das receitas:
Período 1
EM MOEDA Mercado Interno
NACIONAL Quantidade Preço Unitário Total
Produto A 15.000 R$ 200,00 R$ 3.000.000,00
Produto B 12.000 R$ 300,00 R$ 3.600.000,00
Produto C 8.000 R$ 400,00 R$ 3.200.000,00
Total Vendas Líquidas
Impostos Vendas 26,25%
Total Vendas Brutas
7 Apure a programação de produção para os produtos A, B e C de acordo com

os dados a seguir:
Período: 1º semestre
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C

Em Processo 12.000 8.600 9.800
Acabados 15.000 12.800 11.500
Soma
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C

Mercado Interno 150.000 120.000 90.000
Soma
c) Estoque Final Previsto

Em Processo 9.500 7.600 8.900
Acabados 7.600 8.700 10.800
Soma
Programa de Produção
d)
(b+ c-a)
8 No seu entendimento, como se realiza o orçamento da mão de obra direta?
280
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos os conceitos de projeções orçamentárias no que
tange aos efeitos inflacionários.
Também estudaremos de que forma podemos estimar as inflações futuras,

os custos e as despesas projetados.
Identificaremos uma demonstração do resultado projetado e também

um balanço patrimonial projetado, permitindo, dessa forma, visualizar os
comportamentos futuros da empresa em relação aos seus aspectos econômicos
e financeiros.
2 OS EFEITOS INFLACIONÁRIOS NAS PROJEÇÕES

ORÇAMENTÁRIAS
Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado
de identificar o comportamento do mercado e sua demanda, suas perspectivas de
consumo, produção e venda. Mas não só isso, temos que nos preocupar também
com os efeitos nocivos ao poder aquisitivo da moeda, ou seja, a inflação.
NOTA
A inflação é o aumento persistente e generalizado no valor dos preços. Quando

a inflação chega a zero, dizemos que houve uma estabilidade nos preços.
A inflação pode ser dividida em:
Inflação de demanda
É quando há excesso de demanda agregada em relação à produção disponível. As chances
de a inflação da demanda acontecer aumentam quando a economia produz próximo do
emprego de recursos.
Para a inflação de demanda ser combatida é necessário que a política econômica se baseie
em instrumentos que provoquem a redução da procura agregada.
Inflação de custos
É associada à inflação de oferta. O nível da demanda permanece e os custos aumentam.
Com o aumento dos custos ocorre uma retração da produção, fazendo com que os
preços de mercado também sofram aumento. As causas mais comuns da inflação de
custos são: os aumentos salariais fazem com que o custo unitário de um bem ou serviço
aumente; o aumento do custo de matéria-prima que provoca um superaumento nos custos
da produção, fazendo com que o custo final do bem ou serviço aumente; e, por fim, a
estrutura de mercado em que algumas empresas aumentam seus lucros acima da elevação
dos custos de produção.
281
Índices de inflação
A inflação possui vários índices, entre eles o IGP (Índice Geral de Preços), IPA (Índice de
Preços no Atacado), INPC (Índice Nacional de Preços ao Consumidor), IPCA (Índice de
Preços ao Consumidor Amplo), INCC (Índice Nacional do Custo da Construção), CUB
(Custo Unitário Básico).
FONTE: Disponível em: <http://www.brasilescola.com/economia/inflacao.htm>. Acesso

em: 27 fev. 2012.
A inflação pode ser apurada a partir dos índices oficiais divulgados pelo
governo, assim como também podem ser medidos internamente na empresa.
Esses índices referem-se à economia em geral e aos mercados ligados aos negócios
da empresa de forma específica. Dentre os indicadores econômicos relativos à
inflação, os que mais se destacam são: taxa de juros, política salarial, crescimento
dos mercados, investimentos dos governos, política cambial (principalmente
para setores exportadores), entre outros.
Para apurar a taxa de inflação interna da empresa, conforme o quadro

a seguir, é importante coletar todos os gastos que a empresa possui e avaliar
a variação percentual referente à majoração desses valores durante o período
avaliado. Também se faz necessário identificar o peso relativo de cada gasto
sobre o componente principal avaliado, que pode ser o produto ou serviço. Desta
forma, pode-se apurar a variação percentual interna da inflação da empresa, que
muitas vezes é a real inflação da empresa, pois a inflação divulgada pelo governo
pode não contemplar itens que a empresa contempla.
QUADRO 82 − APURAÇÃO DA INFLAÇÃO INTERNA DA EMPRESA
Produto Valor Aquisição Valor Aquisição Variação Peso Relativo %

em: Mês 1 em: Mês 2 Preço no Período no Produto Inflação
Produto A R$ 56,00 R$ 58,00 3,5714% 0,4286%
12,00
Produto B R$ 453,00 R$ 487,00 7,5055% 1,5011%
20,00
Produto C R$ 45,00 R$ 46,00 2,2222% 0,5556%
25,00
Produto D R$ 34,00 R$ 35,00 2,9412% 0,0294%
1,00
Produto E R$ 34,00 R$ 37,00 8,8235% 0,1059%
1,20
Produto F R$ 54,00 R$ 59,00 9,2593% 0,0093%
0,10
Produto G R$ 32,00 R$ 33,00 3,1250% 0,0188%
0,60
Produto H R$ 67,00 R$ 69,00 2,9851% 0,0030%
0,10
Produto I R$ 4,00 R$ 4,50 12,5000% 1,5000%
12,00
Produto J R$ 53,00 R$ 55,00 3,7736% 0,3019%
8,00
Produto K R$ 65,00 R$ 67,00 3,0769% 0,2154%
7,00
Produto L R$ 34,00 R$ 35,00 2,9412% 13,00 0,3824%
Peso Total 100,00 5,0511%
FONTE: O autor
282
TÓPICO 2 | PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
Observe o Produto A. O seu valor de aquisição de R$ 56,00 no mês 1 teve

uma majoração de preços de R$ 58,00 para o mês 2. Sua variação de preços foi de
3,5714%.
Feita essa comparação, é necessário identificar o peso relativo do produto

na composição do cálculo, que significa “quanto compõe o produto A” para o
produto final. O produto A contribui em 12% na composição do produto final,
e desta forma, a variação do preço de aquisição de 3,5714% terá um impacto de
0,4286% na avaliação final da inflação.
Percebe-se no quadro anterior que o percentual final apurado é de 5,0511%.
NOTA
INFLAÇÃO
Definição
Inflação é um conceito econômico que representa o aumento de preços dos produtos num
determinado país ou região, durante um período. Num processo inflacionário o poder de
compra da moeda cai.
Exemplo: num país com inflação de 10% ao mês, um trabalhador compra cinco quilos
de arroz num mês e paga R$ 10,00. No mês seguinte, para comprar a mesma quantidade
de arroz, ele necessitará de R$ 11,00. Como o salário deste trabalhador não é reajustado
mensalmente, o poder de compra vai diminuindo. Após um ano, o salário deste trabalhador
perdeu 120% do valor de compra.
A inflação é muito ruim para a economia de um país. Quem geralmente perde mais são os
trabalhadores mais pobres, que não conseguem investir o dinheiro em aplicações que lhe
garantam a correção inflacionária.
Podemos citar as seguintes causas da inflação:
- Emissão exagerada e descontrolada de dinheiro por parte do governo.
- Demanda por produtos (aumento no consumo) maior do que a capacidade de produção
do país.
- Aumento nos custos de produção (máquinas, matéria-prima, mão de obra) dos produtos.
No Brasil, existem vários índices que medem a inflação. Os principais são: IGP ou Índice
Geral de Preços (calculado pela Fundação Getúlio Vargas), IPC ou Índice de Preços ao
Consumidor (medido pela FIPE - Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas), INPC ou
Índice Nacional de Preços ao Consumidor (medido pelo IBGE) e IPCA ou Índice de Preços
ao Consumidor Amplo (também calculado pelo IBGE).
Você sabia?
No ano de 2011, a inflação brasileira foi de 6,5% (IPCA - Índice Nacional de Preços ao
Consumidor Amplo).
FONTE: Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/o_que_e/inflacao.htm>. Acesso em:

1 mar. 2012.
Mas, como pode ser realizado esse tipo de levantamento? Com base em
Padoveze (1997, p. 315), “as alterações nos custos e despesas da empresa também
podem ser obtidas através do levantamento periódico dos custos dos produtos”.
Esse tipo de levantamento, portanto, pode contribuir para que a empresa faça
análises comparativas com os diversos indicadores inflacionários do mercado.
Observe o exemplo no quadro a seguir:
283
QUADRO 83 – APURAÇÃO DA INFLAÇÃO TRIMESTRAL
PRODUTO A
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Variação Mês 3 -> Mês 1
R$ 2.000,00 R$ 2.010,00 R$ 2.028,09 R$ 28,09
Variação em R$ R$ 28,09
Variação em % 1,404%
FONTE: O autor
No quadro anterior tomamos como exemplo um determinado produto X

que a empresa esteja adquirindo ou comercializando. Ao levantarmos o histórico
dos seus valores, identificamos que o mesmo produto teve uma variação de R$
28,09 ao trimestre, ou seja, uma inflação de aproximadamente 1,404%.
Neste caso, ocorreu a perda aquisitiva da moeda, pois as perdas monetárias

“corroeram” o ganho de compra do mesmo produto do período 1 até o período
“n”.
Mesmo em economias estáveis, com inflação controlada, é necessário

utilizar determinadas taxas inflacionárias, pois, mesmo com percentuais
inflacionários reduzidos, existe a perda monetária.
2.1 ESTIMATIVAS DE INFLAÇÕES FUTURAS

Para diversos tipos de economias, inflacionárias ou não, uma ferramenta
que pode contribuir para melhor projetar os resultados econômicos e financeiros
da empresa pode ser a criação de uma tabela de estimativas de inflações futuras.
Desta forma, podemos estimar alguns principais indexadores que

influenciam os componentes de um balanço patrimonial e da demonstração
de resultados. Buscamos em Padoveze (1997) alguns tipos de exemplos de
indicadores, que são os seguintes:
● Inflação aplicada para a atualização dos excedentes de caixa (que podem

ser determinados pelo indicador de rentabilidade futura, pois os recursos
financeiros excedentes de caixa deverão ser aplicados em algum tipo de ativos
com liquidez garantida).
● Inflação aplicada para a correção dos débitos fiscais (esse tipo de correção faz
jus aos débitos fiscais em atraso, que podem gerar perdas monetárias).
● Inflação aplicada para a correção de salários (esse tipo de inflação é importante
observar, pois cada variação terá impacto nos custos dos produtos. A matéria
de custos é estudada em disciplina específica).
284
● Inflação aplicada para as demais despesas (aqui as despesas têm impacto na

formação do mark up para a formação dos preços de vendas. Esse item é importante
ser analisado, pois a variação nos preços pode gerar perdas monetárias pela não
reposição das perdas inflacionárias, tendo como consequência a falta na geração
de riqueza da empresa. O assunto referente a mark up também é estudado em
disciplina específica na formação dos preços).
● Inflação que será aplicada para outros itens patrimoniais ou de resultados, que
tenham relevância para demais gastos a serem orçados.
Você observou neste item que a inflação tem aspecto relevante para a
elaboração dos orçamentos, pois os orçamentos elaborados para um determinado
exercício social (ano 1 ou ano 2) sofrerão perdas de valores monetários ao longo
dos seus 12 meses projetados.
E
IMPORTANT
A inflação tem aspecto relevante para a elaboração dos orçamentos, pois os

orçamentos elaborados para um determinado exercício social sofrerão perdas de valores
monetários ao longo dos seus 12 meses projetados.
2.2 DEMONSTRATIVO DE CUSTOS E DESPESAS PROJETADOS

Neste item iremos abordar o demonstrativo de custos e despesas projetados.
Mas para isso é necessário apurar o histórico das operações da empresa, para
identificar os fatos passados e buscar estimar as operações futuras da empresa. O
histórico das operações para fins de projeções orçamentárias foi estudado no item
2.4 - Orçamento de tendências (no Tópico 2 da Unidade 1).
2.2.1 Orçamento de despesas operacionais

As despesas ou gastos operacionais envolvem os gastos de produção e
podem ser definidos como os gastos fixos utilizados no processo produtivo.
Conforme Zdanowicz (1989, p. 103), “o orçamento de despesas operacionais

constitui-se de todas as despesas que serão pagas ou incorridas para vender
produtos e administrar a empresa. Assim, todos os itens estarão vinculados ao
processo produtivo, mas irão representar despesas ou desembolsos de caixa”.
No processo produtivo esses gastos são os indiretos, tais como: supervisão

de produção, manutenção geral da fábrica, aluguel, entre outros.
285
Também como gastos de produção podemos identificar as aquisições

das matérias-primas, e no modelo de orçamento de produção abordado nesta
unidade, os gastos com aquisição de matérias-primas são os seguintes:
QUADRO 84 – AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS COM IMPOSTOS
Valor das Compras Período 1 Período 2

Compras Líquidas de
R$ 4.809.113,58 R$ 4.746.848,42
Materiais
Impostos Sobre Compras
R$ 1.711.718,39 R$ 1.689.556,22
(PIS/COFINS/ICMS)
Compras Brutas R$ 6.520.831,98 R$ 6.436.404,64
Impostos R$ 1.711.718,39 R$ 1.689.556,22
Valor do Consumo Período 1 Período 2

Consumo dos Materiais R$ 4.698.099,50 R$ 4.743.944,89
FONTE: O autor
No quadro anterior observa-se que os custos das matérias-primas

adquiridas para o período 1 são de R$ 4.809.113,58 e do período 2 são de R$
4.746.848,42. O valor dos impostos creditados é de R$ 1.711.718,39 para o período
1 e de R$ 1.689.556,22 para o período 2, que representam um percentual de 26,25%,
os quais estão distribuídos da seguinte forma:
● PIS - Programa de Integração Social: 1,65%

● COFINS - Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social: 7,65%
● ICMS - Imposto sobre Circulação das Mercadorias e Serviços: 17,00%
A soma de 1,65% + 7,65% + 17,00% perfaz um total de 26,25%.
Para apurarmos o valor do imposto creditado das compras, divide-se o

valor das compras líquidas por 1 – 0,2625, que tem por fator divisor 0,7375.
Logo, para o período 1, conforme o quadro anterior:
R$ 4.809.113,58 / 0,7375 = R$ 6.520.831,97
Portanto, o valor total das compras é de R$ 6.520.831,97.
Vejamos a prova real:
Período 1: Valor das Compras de Fornecedores: R$ 6.520.831,97 x 26,25%

= R$ 1.711.718,39
Para o período 2, conforme o quadro anterior:
R$ 4.746.848,42 / 0,7375 = R$ 6.520.831,97
286
Portanto, o valor total das compras é de R$ 6.520.831,97.
Vejamos a prova real:
Período 2: Valor das Compras de Fornecedores: R$ 6.520.831,97 x 26,25%

= R$ 1.711.718,39
O valor total das compras será reconhecido em fornecedores, o valor dos

impostos das compras será recuperado do valor dos impostos das vendas e o
valor líquido das compras será reconhecido em conta de estoque de mercadorias.
2.2.2 Orçamento de despesas administrativas

As despesas administrativas são em geral todos os gastos fixos na prestação
de serviços a todos os setores operacionais da empresa, e não estão relacionados
com o desempenho de uma única função.
Dentre as características do orçamento na área administrativa, podemos

citar:
a) Ser flexível quanto ao crescimento que porventura a empresa possa ter.

b) Ter as suas atividades expostas para possíveis reduções das metas da empresa.
c) O setor deve ter bem clara a descrição dos seus objetivos.
d) Possuir os relatórios básicos de custos por centro de custo dos setores.
2.2.3 Orçamento de despesas com vendas

Neste orçamento se incluem todas as despesas para colocar o produto no
mercado. Neste raciocínio, Sanvicente e Santos (1983, p. 117) afirmam que “as
despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a
distribuição dos produtos”.
Vejamos a seguir algumas despesas de vendas:
a) despesas com marketing;

b) despesas administrativas, como: salários, encargos, telefones, internet,
comissão;
c) despesas com fretes, comissões, vendedores, estadas, visitas a clientes, etc.
Estas despesas de vendas ocorrem devido à necessidade de a empresa

acompanhar seu produto no mercado e também verificar o grau de inovações dos
concorrentes para possíveis reestruturações dos seus produtos.
287
2.2.4 Orçamento de despesas financeiras

De acordo com Zdanowicz (1989, p. 108), “no orçamento de despesas
financeiras serão incluídos os juros, o desconto e a correção monetária, além de
outros tipos de gastos financeiros, como oriundos de aplicações temporárias em
títulos e as taxas de abertura de crédito pela empresa”.
Para a elaboração das projeções orçamentárias, utilizaremos dois períodos,

o Período 1 (1º semestre do exercício social avaliado) e o Período 2 (2º semestre
do exercício social avaliado). Primeiramente, vamos apurar os dados históricos
da empresa, fazer uma simulação com esses dados e, em seguida, elaborar a
projeção dos resultados.
ATENCAO
Esse tipo de procedimento é interessante aplicar, pois com o Orçamento

FLEXÍVEL é possível adequar as metas orçamentárias de acordo com a realidade da empresa
no mercado, não a deixando “engessada” em um orçamento que talvez não seja possível
alcançar.
QUADRO 85 – DADOS HISTÓRICOS DO EXERCÍCIO SOCIAL 2012 (PERÍODOS 1 E 2)
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
EXERCÍCIOS SOCIAIS - 2012 Período 1 / 2012 Período 2
CONTAS 2012-Per. 1 2012-Per. 2

Quantidade Vendida 4.788 4.788
Valor por peça R$ 134,64 R$ 142,72
D961 - Deck 100 x 50
VENDAS LÍQUIDAS
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 644.643,51 683.322,10
D350 - Deck Frisado 50 x 50 482.340,44 511.280,88
D961 - Deck 100 x 50 3.065.157,78 3.249.067,24
Custo dos Produtos Vendidos - Matéria-Prima

D350 - Deck Frisado 50 x 50 434.081,40 458.923,39
D961 - Deck 100 x 50 2.874.976,65 3.036.259,60
288
Mão-de-Obra:
Mão-de-Obra Direta e Indireta c/ Encargos 61.209,07 65.493,70
Gastos Gerais (Diretos/Indiretos) Fabricação:

Materiais Diversos de Fábrica 9.333,24 10.266,56
Combustível 2.731,32 3.031,77
Energia Elétrica de Fábrica
11.103,60 11.991,89
Gás Empilhadeira 4.554,00 5.282,64
Afiação 3.900,00 4.056,00
Aluguel de Fábrica 9.900,00 10.791,00
Depreciação Geral Máquinas 3.897,83 3.975,79
LUCRO BRUTO 244.807,14 273.184,24
DESPESAS COM VENDAS
Salário com Encargos Sociais 23.350,00 24.517,50
Comissões (8% s/ Vendas) 98.857,93 104.789,41
Propaganda e Publicidade 6.000,00 8.100,00
Impostos e Taxas Diversas 1.000,00 1.400,00
Despesas Diversas Vendas 1.000,00 1.550,00
DESPESAS FINANCEIRAS
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.920,00 1.977,60
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Despesas Gerais Escritório 4.509,90 4.960,89
Telefone 3.335,76 3.535,91
Celular 1.500,00 1.530,00
Água 1.200,00 1.248,00
Internet 750,00 795,00
Contabilidade 7.200,00 7.776,00
Salários Diversos 51.829,33 54.420,80
Alvarás e Taxas Diversas 900,00 963,00
Benefícios Funcionários
- -
Depreciação Geral Máquinas 835,00
901,80
RESULTADO OPERACIONAL 40.619,21 54.718,34
Imposto de Renda - 34% 13.810,53 18.604,23
LUCRO LÍQUIDO 26.808,68 36.114,10
FONTE: O autor
No quadro anterior constam dados históricos de custos e despesas que

ocorreram no ano de 2011. Isso é apenas uma simulação que permite encontrar
indicadores médios para projeções dos gastos e despesas para o período a ser
orçado. Com essas informações tem-se condições de avaliar qual é a distribuição
dos custos e despesas fixos e variáveis, para fins de projeção orçamentária.
289
QUADRO 86 – DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS/DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS - ANO 2012 (PERÍODO 1)

DEMONSTRATIVO DE
CLASSIFICAÇÃO DAS DESPESAS
Exercício Social de 2012-Período 01 Faturamento: 4.942.896,70
CONTAS TOTAL FIXO VARIÁVEL X
CUSTO DOS PRODUTOS
Custo dos Produtos Vendidos -

Matéria-Prima
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 578.409,55 - 578.409,55 0,117018
D350 - Deck Frisado 50 x 50 434.081,40 - 434.081,40 0,087819
D961 - Deck 100 x 50 2.874.976,65 - 2.874.976,65 0,581638
Mão-de-Obra:
Mão-de-Obra Direta e Indireta c/
61.209,07 - 61.209,07 0,012383
Encargos
Gastos Gerais (Diretos/Indiretos)
Fabricação:
Materiais Diversos de Fábrica 9.333,24 4.356,00 4.977,24 0,001007
Combustível 2.731,32 1.240,00 1.491,32 0,000302
Energia Elétrica de Fábrica 11.103,60 2.657,00 8.446,60 0,001709
Gás Empilhadeira 4.554,00 2.178,00 2.376,00 0,000481
Afiação 3.900,00 2.180,00 1.720,00 0,000348
Aluguel de Fábrica 9.900,00 4.532,00 5.368,00 0,001086
Depreciação Geral Máquinas 3.897,83 2.190,00 1.707,83 0,000346
Total Custo Produtos 4.698.089,56 19.333,00 4.678.756,56 0,946562
DESPESAS COM VENDAS
Salário com Encargos Sociais 23.350,00 23.350,00

Comissões (8% s/ Vendas) 98.857,93 - 98.857,93 0,020000
Propaganda e Publicidade 6.000,00 - 6.000,00 0,001214
Impostos e Taxas Diversas 1.000,00 - 1.000,00 0,000202
Despesas Diversas Vendas 1.000,00 300,00 700,00 0,000142
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.920,00 1.920,00
Despesas Gerais Escritório 4.509,90 4.509,90
Telefone 3.335,76 3.335,76
Celular 1.500,00 1.500,00
Água 1.200,00 1.200,00
Internet 750,00 750,00
Contabilidade 7.200,00 7.200,00
Salários Diversos 51.829,33 51.829,33
Alvarás e Taxas Diversas 900,00 900,00
Benefícios Funcionários - -
Depreciação Geral Máquinas 835,00 835,00
Total das Despesas 204.187,93 97.629,99 106.557,93 0,021558
TOTAL DAS DESPESAS 4.902.277,49 116.962,99 4.785.314,50 0,968119
RESULTADO OPERACIONAL 40.619,21

Imposto de Renda - 34% 13.810,53
LUCRO LÍQUIDO 26.808,68
FONTE: O autor
No quadro anterior podemos identificar a distribuição dos custos fixos e

variáveis durante o período histórico do exercício social de 2012 (período 1, ou
seja, o 1º semestre).
290
E
IMPORTANT
Os termos custos e despesas (fixos e variáveis) são estudados em disciplina

específica na área de custos.
Para fins orçamentários é importante conhecer esse assunto, pois é relevante na identificação
e previsão dos gastos relativos à produção e comercialização.
Em outras palavras, quanto mais a empresa vende, mais ela gasta. Esse é um conceito geral
de gastos variáveis, e o gasto fixo, por sua vez, independe do seu volume de produção. O
seu próprio nome diz isso: fixo.
Vamos para uma rápida análise: O coeficiente “X”, logo abaixo do valor
do faturamento de R$ 4.942.896,70, de acordo com o quadro anterior, demonstra
qual é a participação dos gastos variáveis (em custos e despesas) em relação ao
faturamento.
Em outras palavras:
 Custo dos Produtos Vendidos do produto DAC 622 – Deck Autoclavado 100 x
50 = R$ 578.409,55 / R$ 4.942.896,70 = 0,117018
 Propaganda e Publicidade = R$ 6.000,00 / R$ 4.942.896,70 = 0,001214
E
IMPORTANT
Esse cálculo deverá ser realizado apenas nos gastos variáveis, dividindo-se o
mesmo sempre pelo montante do faturamento.
Portanto, o coeficiente final de 0,968119 serve para apurarmos uma média

dos gastos variáveis que tiveram participação no montante de faturamento de R$
4.942.896,70 para o exercício social de 2012, 1º semestre.
O mesmo irá ocorrer para o 2º período do exercício social de 2012. Vamos

analisar os resultados?
291
QUADRO 87 – DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS/DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS - ANO 2012 (PERÍODO 2)
DEMONSTRATIVO DE
CLASSIFICAÇÃO DAS DESPESAS
Exercício Social de 2012-Período 02 Faturamento: 5.239.470,47
CUSTO DOS PRODUTOS
Custo dos Produtos Vendidos -

Matéria-Prima
DAC622 - Deck Autoclavado 100
611.554,49 - 611.554,49 0,116721
x 50
D350 - Deck Frisado 50 x 50 458.923,39 - 458.923,39 0,087590
D961 - Deck 100 x 50 3.036.259,60 - 3.036.259,60 0,579497
Mão-de-Obra:
65.493,70 - 65.493,70 0,012500
Encargos
Fabricação:
Combustível 3.031,77 1.302,00 1.729,77 0,000330
Afiação 4.056,00 2.398,00 1.658,00 0,000316
DESPESAS COM VENDAS
Salário com Encargos Sociais 24.517,50 24.517,50 - -

Despesas Diversas Vendas 1.550,00 200,00 1.350,00 0,000258
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.977,60 1.977,60 - -
Despesas Gerais Escritório 4.960,89 4.960,89 - -
Telefone 3.535,91 3.535,91 - -
Celular 1.530,00 1.530,00 - -
Água 1.248,00 1.248,00 - -
Internet 795,00 795,00 - -
Contabilidade 7.776,00 7.776,00 - -
Salários Diversos 54.420,80 54.420,80 - -
Alvarás e Taxas Diversas 963,00 963,00 - -
Benefícios Funcionários - - - -
Depreciação Geral Máquinas 901,80 901,80 - -
TOTAL DAS DESPESAS 5.184.752,13 123.400,42 5.061.351,72 0,966004

FONTE: O autor
292
No quadro anterior podemos identificar a distribuição dos custos fixos e

variáveis durante o período histórico do exercício social de 2012 (período 2, ou
seja, o 2º semestre).
Vamos para uma rápida análise: o coeficiente “X”, logo abaixo do valor
do faturamento de R$ 5.239.470,47, de acordo com o quadro anterior, demonstra
qual é a participação dos gastos variáveis (em custos e despesas) em relação ao
faturamento.
Em outras palavras:
50 = R$ 611.554,49 / R$ 5.239.470,47 = 0,116721
 Propaganda e Publicidade = R$ 8.100,00 / R$ 5.239.470,47 = 0,001546
E
IMPORTANT
Esse cálculo deverá ser realizado apenas nos gastos variáveis, dividindo-se o
mesmo sempre pelo montante do faturamento.
Portanto, o coeficiente final de 0,966004 serve para apurar uma média dos
gastos variáveis que tiveram participação no montante de faturamento de R$
5.239.470,47 para o exercício social de 2012, 2º semestre.
Esses procedimentos de cálculos podem ser utilizados para a elaboração

das ferramentas orçamentárias para todos os exercícios sociais da empresa.
Em seguida iremos apurar a média dos coeficientes existentes nos dados

históricos, pois os utilizaremos na elaboração dos demonstrativos de resultado
projetado, que estudaremos mais adiante.
293
QUADRO 88 – MÉDIA DOS COEFICIENTES HISTÓRICOS
MÉDIA DOS ÍNDICES DE VARIAÇÃO "X"
CONTAS 2012/01 2012/02 Média

DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 0,117018 0,116721 0,116870
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 0,142425 0,142125 0,142275
D350 - Deck Frisado 50 x 50 0,087819 0,087590 0,087704
D961 - Deck 100 x 50 0,581638 0,579497 0,580568
Mão-de-Obra Direta e Indireta c/ Encargos 0,012383 0,012500 0,012442
Materiais Diversos de Fábrica 0,001007 0,001070 0,001038
Combustível 0,000302 0,000330 0,000316
Energia Elétrica de Fábrica 0,001709 0,001772 0,001740
Gás Empilhadeira 0,000481 0,000572 0,000526
Afiação 0,000348 0,000316 0,000332
Aluguel de Fábrica 0,001086 0,001125 0,001106
Depreciação Geral Máquinas 0,000346 0,000316 0,000331
Comissões (8% s/ Vendas) 0,020000 0,020000 0,020000
Propaganda e Publicidade 0,001214 0,001546 0,001380
Impostos e Taxas Diversas 0,000202 0,000267 0,000235
Despesas Diversas Vendas 0,000142 0,000258 0,000200
TOTAL DAS MÉDIAS 0,968119 0,966004 0,967063
FONTE: O autor
No quadro anterior foram apuradas as médias dos coeficientes históricos

dos 1º e 2º semestres do exercício social 2012. Observe que os coeficientes da
conta de Custo dos Produtos Vendidos e da conta de Propaganda e Publicidade
encontram-se neste quadro, e foram apuradas as suas médias devidas.
Vamos, com esses dados, elaborar a Projeção dos Gastos para o período
2013 (períodos 1 e 2). Lembre-se de que as expectativas das receitas estão pautadas
de acordo com os valores projetados no item 2.3, Orçamento de vendas, estudado
no Tópico 1 da Unidade 3 deste caderno.
Vamos lá?
Vamos identificar como ficarão demonstrados os gastos da empresa para

o período projetado, de acordo com a apuração das médias dos coeficientes dos
gastos variáveis.
294
QUADRO 89 – DEMONSTRATIVO DE CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS PROJETADOS - 2013
DEMONSTRATIVO DE
CLASSIFICAÇÃO DAS DESPESAS -
PROJETADO
Exercício Social de 2013 Faturamento: 11.774.138,04
CUSTO DOS PRODUTOS
Custo dos Produtos Vendidos

DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 1.376.043,51 - 1.376.043,51 0,116870
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 1.675.165,49 - 1.675.165,49 0,142275
D350 - Deck Frisado 50 x 50 1.032.639,00 - 1.032.639,00 0,087704
D961 - Deck 100 x 50 6.835.687,77 - 6.835.687,77 0,580568
Mão-de-Obra
146.493,83 - 146.493,83 0,012442
Encargos
Fabricação:
Combustível 4.990,75 1.271,00 3.719,75 0,000316
Afiação 6.200,48 2.289,00 3.911,48 0,000332
DESPESAS COM VENDAS
Salário com Encargos Sociais 23.933,75 23.933,75 - -

Despesas Diversas Vendas 2.604,83 250,00 2.354,83 0,000200
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.948,80 1.948,80 - -
Despesas Gerais Escritório 4.735,40 4.735,40 - -
Telefone 3.435,83 3.435,83 - -
Celular 1.515,00 1.515,00 - -
Água 1.224,00 1.224,00 - -
Internet 772,50 772,50 - -
Contabilidade 7.488,00 7.488,00 - -
Salários Diversos 53.125,07 53.125,07 - -
Alvarás e Taxas Diversas 931,50 931,50 - -
Benefícios Funcionários - - - -
Depreciação Geral Máquinas 868,40 868,40 - -
TOTAL DAS DESPESAS GERAIS 11.506.518,25 120.181,70 11.386.336,54 0,967063

FONTE: O autor
295
De acordo com o quadro anterior, podemos elaborar um orçamento

projetado dos gastos gerais da empresa.
Você recorda das médias dos coeficientes dos gastos variáveis apuradas
no quadro anterior? Pois é! Estas médias estão sendo utilizadas agora no quadro
anterior.
Veja, por exemplo, que de acordo com o valor das vendas projetadas totais
em R$ 10.182.367,13, conforme estudado no item 2.3 - Orçamento de vendas (no
Tópico 1 desta unidade de estudos), aplicando-se as médias dos coeficientes dos
gastos variáveis das mesmas contas que estudamos nos quadros 86 e 87, vamos
verificar os seus resultados.
Em outras palavras:
50 = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,116870 (coeficiente médio) = R$
1.376.043,51 de gastos projetados para esta conta.
 Propaganda e Publicidade = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,001380

(coeficiente médio) = R$ 16.248,31 de gastos projetados para esta conta.
Os mesmos procedimentos são adotados para todas as contas contábeis

com gastos variáveis.
A riqueza das informações obtidas de acordo com o quadro anterior nos

permite identificar o Resultado Operacional Projetado, que é o valor apurado
pela empresa após descontar todos os gastos fixos e variáveis, que são os esforços
utilizados para a geração das receitas.
E
IMPORTANT
O resultado operacional projetado é uma importante informação a ser projetada

nos orçamentos, a qual permite identificar a possibilidade (viabilidade) de a empresa
prosseguir no mercado. Contudo, é importante lembrar que o tema resultado operacional é
assunto estudado na disciplina de CONTROLADORIA.
O resultado operacional projetado é uma importante informação a ser

projetada nos orçamentos, a qual permite identificar a possibilidade (viabilidade)
de a empresa prosseguir no mercado. Contudo, é importante lembrar que o tema
resultado operacional é assunto estudado na disciplina de CONTROLADORIA.
296
2.3 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

PROJETADO
Neste item você terá como projetar (orçar) um nível de detalhamento
maior de gastos fixos e variáveis, e assim apurar a Margem de Contribuição
projetada para o próximo período.
É uma importante ferramenta orçamentária. Buscou-se em Padoveze (1997,

p. 381) a sua contribuição quanto a esses aspectos: “O Orçamento operacional
contém a maior quantidade de peças orçamentárias a serem trabalhadas. Nele
estão contidas as previsões dos gastos departamentais (dos centros de custos), que,
por sua vez, apresentam o orçamento da maior parte das despesas da empresa”.
Devemos tomar por base, para o cálculo desse orçamento, o montante

das vendas. É importante lembrar que estudamos essa afirmação no item 2.2,
Orçamento operacional, no Tópico 1 (quadro UNI) da Unidade 3, onde: O
processo orçamentário inicia-se no ORÇAMENTO DE VENDAS.
Com as informações geradas através do Demonstrativo de Resultado do

Exercício Projetado é possível avaliar a eficácia do planejamento geral da empresa.
É importante observar que os valores dos faturamentos para os períodos 1

e 2 do exercício social a ser projetado são os mesmos identificados no planejamento
das vendas no item 2.3 - Orçamento de vendas (do Tópico 1 dessa unidade).
QUADRO 90 – DEMONSTRATIVO DO RESULTADO PROJETADO – PERÍODOS 1 E 2 (ANO: 2013)
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO MENSAL PROJETADO - PERÍODO 2013
CONTAS CONTÁBEIS Coefic. X TOTAL

Receitas Brutas de Vendas 15.277.200,00
( - ) Impostos s/ Vendas 22,93% 3.503.061,96
Vendas Líquidas 11.774.138,04
Custo de Produção-Variável 0,945248 11.129.483,72
DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 0,116870 1.376.043,51
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 0,142275 1.675.165,49
D350 - Deck Frisado 50 x 50 0,087704 1.032.639,00
D961 - Deck 100 x 50 0,580568 6.835.687,77
Mão-de-Obra Direta e Indireta c/ Encargos 0,012442 146.493,83
Materiais Diversos de Fábrica 0,001038 12.226,47
Combustível 0,000316 3.719,75
Energia Elétrica de Fábrica 0,001740 20.489,01
Gás Empilhadeira 0,000526 6.195,87
Afiação 0,000332 3.911,48
Aluguel de Fábrica 0,001106 13.018,61
Depreciação Geral Máquinas 0,000331 3.892,93
Despesa Vendas/Adm-Variável 0,021815 256.852,82
297
Comissões e Salário c/ Enc. 0,020000 235.482,76

Propaganda e Publicidade 0,001380 16.248,31
Impostos e Taxas Diversas 0,000235 2.766,92
Despesas Diversas 0,000200 2.354,83
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 0,032937 387.801,50
CUSTOS PRODUÇÃO-FIXOS 19.953,46
Materiais Diversos de Fábrica 4.508,46
Combustível 1.271,00
Energia Elétrica de Fábrica 2.683,57
Gás Empilhadeira 2.232,45
Afiação 2.289,00
Aluguel de Fábrica 4.713,28
Depreciação Geral Máquinas 2.255,70
DESPESAS VENDAS/ADM-FIXOS 100.228,24
Salário com Encargos Sociais 23.933,75
Despesas Diversas Vendas 250,00
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.948,80
Despesas Gerais Escritório 4.735,40
Telefone 3.435,83
Celular 1.515,00
Água 1.224,00
Internet 772,50
Contabilidade 7.488,00
Salários Diversos 53.125,07
Alvarás e Taxas Diversas 931,50
Benefícios Funcionários -
Depreciação Geral Máquinas 868,40
PROVISÃO IMPOSTO DE RENDA 34,00% 90.990,73
RESULTADO ECONÔMICO 176.629,06

RESULTADO FINANCEIRO 180.142,06
FONTE: O autor
Com o quadro anterior, podemos observar a distribuição dos resultados

projetados de acordo com os gastos fixos e variáveis para os dois semestres orçados
(ano 2013). Para termos uma clara ideia do que essa tabela permite identificar,
tomemos novamente as duas contas contábeis que analisamos nos quadros 86 e 87.
Veja, por exemplo, que de acordo com o valor das vendas projetadas
totais em R$ 11.774.138,04, conforme estudado no item 2.3 - Orçamento de vendas
(no Tópico 1 da Unidade 3), aplicando-se as médias dos coeficientes dos gastos
variáveis das mesmas contas, vamos verificar os seus resultados.
Em outras palavras:
50 = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,116870 (coeficiente médio) = R$
1.376.043,51 de gastos projetados para esta conta.
 Propaganda e Publicidade = R$ 11.774.138,04 (previsão de vendas) x 0,001380

(coeficiente médio) = R$ 16.248,31 de gastos projetados para esta conta.
298
O Resultado Operacional de R$ 267.619,79 permite identificar seus

resultados respectivos para o período 1 e 2 do ano de 2013.
Os gastos fixos são os mesmos valores apurados no Quadro 86, mas de

forma mais detalhada, aberta em dois semestres.
2.3.1 Orçamento de despesas tributárias

O orçamento de despesas tributárias varia de acordo com o ramo de
atividade e a percentagem de recolhimento sobre o faturamento da indústria,
do comércio e dos serviços. Conforme Zdanowicz (1989, p. 110), “os tributos, de
maneira geral, podem ser classificados em despesas fixas e despesas variáveis.
Este conhecimento antecipado poderá facilitar a elaboração do orçamento de
despesas financeiras”.
O orçamento dos impostos das vendas para o período projetado de 2013

é de R$ 3.503.061,96, pois as vendas líquidas dos impostos com a aplicação do
Mark-up dos impostos de 0,7707 geram esses impostos.
● Impostos das Vendas = 22,93%

● Identificação do Mark-up divisor = 1 – 0,2293
● Mark-up divisor = 0,7707
Desta forma:
● Vendas Líquidas = R$ 11.774.138,04 / 0,7707 = R$ 15.277.200,00

● Apuração dos impostos das vendas = R$ 15.277.200,00 x 22,93%
● Valor dos impostos das vendas = R$ 3.503.061,96
Outra informação importante que podemos extrair dessa ferramenta

orçamentária é a apuração do Imposto de Renda, em que foi aplicado um
percentual de 34% e representa, respectivamente:
● Alíquota do Imposto de Renda: 15%

● Adicional da Alíquota do Imposto de Renda: 10%
● Alíquota da Contribuição Social do Lucro Líquido; 9,00%
● Alíquota do Imposto de Renda e Contribuição Social do Lucro Líquido: 15% +
10% + 9% = 34%.
Desta forma, aplicando-se a alíquota de 34% sobre o Resultado Operacional

de R$ 267.619,79, perfaz um valor de Imposto de Renda em R$ 90.990,73.
299
2.4 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO

O fluxo de caixa projetado é a peça que junta todos os orçamentos,
traduzindo, em um resumo, todo o orçamento operacional e adicionando as peças
orçamentárias do orçamento de vendas, orçamento de produção, de perspectivas
de compras de insumos e demais gastos fixos ou variáveis.
O orçamento do fluxo de caixa é muito importante para as empresas,

pelo fato de estar relacionado diretamente ao pagamento de compromissos em
períodos determinados. Para Zdanowicz (1989, p. 115), “os desembolsos serão
realizados principalmente para fins de compra de matérias-primas, pagamentos
de mão de obra direta com os encargos sociais respectivos, despesas indiretas de
fabricação, acréscimos de capital, resgate de dívidas e pagamentos de dividendos
aos acionistas”.
Planejar a disponibilidade de caixa para efetuar o pagamento dos

compromissos é fundamental, pois demonstrará com antecedência a situação do
caixa em um determinado período.
Vejamos algumas vantagens do orçamento de fluxo de caixa:
a) se houver falta de caixa, a empresa terá tempo para negociar com o mercado
financeiro;
b) determina a quantidade desejada de caixa para um determinado período, de
modo a evitar problemas;
c) fornece a dimensão exata de recursos disponíveis para a compra de matérias-
primas;
d) quando há sobra de caixa, pode-se aplicar o saldo no mercado financeiro.
Dentro do orçamento de caixa tem-se o último dado necessário para a

elaboração da projeção de resultados, que são as receitas financeiras.
No quadro anterior, estudado no item 2.3 deste tópico, apuramos as

seguintes informações:
 Resultado do Período Projetado de 2013:
Resultado Financeiro: R$ 180.142,06
Esse é o resultado que “sobrará” no caixa para o período projetado de

2013, pois não ocorrem desembolsos para as despesas com depreciação.
Como uma reserva para desembolso, podemos apurar os valores

respectivos de compras de insumos, que estudamos no item 2.6 referente ao
orçamento de compras, consumo e estoque de materiais.
300
Para o período de 2013, projetamos os seguintes valores de Custo de

Produção de acordo com o consumo dos seguintes insumos:
 No quadro anterior, orçamos o valor de Custo de Produção dos quatro

produtos em fabricação em: R$ 1.376.043,51 + R$ 1.675.165,49 + R$ 1.032.639,00
+ R$ 6.835.687,77 = R$ 10.919.535,77.
Se aplicarmos os valores dos impostos das compras de acordo com o

coeficiente divisor em 0,7375, teríamos o valor das compras de fornecedores
projetados em R$ 14.806.150,20.
R$ 10.919.535,77 / 0,7375 = R$ 14.806.150,20


Assim como a Demonstração do Fluxo de Caixa Projetado, podemos

também projetar o Balanço Patrimonial, que é um demonstrativo em que a
empresa apresenta todos os recursos contidos no grupo de contas do Ativo,
Passivo e Patrimônio Líquido.
As contas no grupo do Ativo são representadas por recursos investidos na

empresa e utilizam contas como:
- caixa e bancos;
- duplicatas a receber;
- estoques;
- imobilizado (máquinas e equipamentos, veículos, móveis e utensílios, entre
outros bens que a empresa utiliza para suas atividades operacionais).
As contas no grupo do Passivo são representadas por recursos oriundos de

terceiros, ou seja, dívidas ou compromissos financeiros assumidos pela empresa,
para “tocar” o empreendimento. As contas do Passivo apresentam contas como:
- fornecedores;
- empréstimos e financiamentos;
- salários e encargos a pagar;
- impostos a recolher, entre outros.
As contas no grupo do Patrimônio Líquido são representadas por recursos

oriundos dos seus investidores, ou seja, os sócios ou proprietários. Esses recursos
investidos são apresentados na conta contábil de Capital Social. E no grupo do
Patrimônio Líquido também apresentam os valores oriundos do resultado da
empresa.
Estudamos no Item 2.3, Demonstração do Resultado do Exercício Projetado

(neste tópico), no quadro anterior, o resultado projetado oriundo das operações
da empresa. Esse resultado será apresentado na conta de Lucros Acumulados do
Balanço Patrimonial (ou Prejuízos Acumulados, se ocorrem).
301
E
IMPORTANT
O estudo das contas patrimoniais, seus conceitos e objetivos é realizado em

uma disciplina específica de CONTABILIDADE ou CONTABILIDADE GERAL.
O que você acabou de ler referente a Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido serve para situá-
lo(a) no assunto referente a Balanço Patrimonial.
2.5 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO

Ao ser elaborado, o balanço patrimonial projetado irá contribuir com
elementos patrimoniais ao orçamento do processo operacional da empresa,
de forma a informar a liquidez orçada e a capacidade da geração do resultado
econômico da empresa.
No quadro a seguir apresentamos um exemplo de balanço patrimonial.

Seus valores não têm nenhuma relação com os produtos Deck que estamos
estudando neste caderno.
QUADRO 91 – DEMONSTRAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO

BALANÇO PATRIMONIAL
EXERCÍCIOS ENCERRADOS EM: 2012 e 2013.
2012 = REALIZADO
2013 = PROJETADO
Empresa: COMPANHIA ALFA
2013 2012
ATIVO R$ R$
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos
12.318,36 3.200,00
Aplicações de Liquidez Imediata
1.345.195,06 186.592,62
Duplicatas a Receber
15.277.200,00 9.785.792,19
Estoques
196.773,11 82.855,50
TOTAL ATIVO CIRCULANTE 16.831.486,53 10.058.440,31
ATIVO NÃO CIRCULANTE

Ativo Realizável a Longo Prazo
2.400.000,00 2.100.000,00
Investimentos
180.000,00 120.000,00
Imobilizado
4.053.000,00 5.600.000,00
TOTAL DO ATIVO NÃO
6.633.000,00 7.820.000,00
CIRCULANTE
TOTAL DO ATIVO 23.464.486,53 17.878.440,31
PASSIVO
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
12.957.236,62 5.417.897,00
Encargos Sociais e Impostos a Pagar
3.180.620,85 3.650.543,31
Empréstimos e Financiamentos de
Curto Prazo - 5.000.000,00
302
TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE 16.137.857,47 14.068.440,31
PASSIVO NÃO CIRCULANTE

Passivo Exigível Longo Prazo
4.650.000,00 1.310.000,00
TOTAL DO PASSIVO NÃO
4.650.000,00 1.310.000,00
CIRCULANTE
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
2.676.629,06 2.500.000,00
TOTAL PASSIVO + PATRIMÔNIO
23.464.486,53 17.878.440,31
LÍQUIDO
FONTE: O autor
Os valores apresentados na Demonstração do Balanço Patrimonial sofrem

alterações todas as vezes em que se processam operações na empresa. Conforme
mencionado anteriormente, os valores constantes em algumas contas contábeis no
quadro anterior são meramente ilustrativos, mas a estrutura de contas contábeis
apresentadas neste quadro pode ser utilizada para projeções.
Lembrando sempre que os resultados projetados, que você estudou no

item 2.3 - Demonstração do Resultado do Exercício Projetado (neste tópico), serão
apresentados na conta contábil de Lucros Acumulados (podendo ocorrer também
Prejuízos Acumulados).
2.6 ANÁLISE DAS VARIAÇÕES

As projeções orçamentárias são pautadas de acordo com o que se imagina
que possa ocorrer na empresa. Isto é um risco e, em alguns casos, leva o gestor
à frustração quando elabora e analisa as variações ocorridas. Essa análise é
realizada após a conclusão de todas as projeções orçamentárias da empresa,
ou seja, quando o gestor se encontra na etapa de CONTROLE. Nessa etapa é
verificado se os objetivos previstos foram realmente alcançados. Por intermédio
de análises de variações é avaliado o desempenho das áreas de responsabilidades,
possibilitando fazer eventuais correções apontadas.
Segundo Padoveze (2005, p. 221):
Tendo como base as informações levantadas pelos relatórios de controle

orçamentário, faz-se a análise das variações, a qual busca identificar
em maior detalhe os principais motivos que causaram a variação em
valor de cada item orçado, fundamentando sua justificativa pelos
gestores responsáveis pelos orçamentos e operações.
Um exemplo clássico de análise das variações pode ser observado no

quadro seguinte, onde iremos apurar essas variações entre o ORÇADO e o
REALIZADO de cada conta contábil.
303
Essas variações somente poderão ser apuradas à medida que forem sendo
realizadas as operações previstas. Portanto, de acordo com o projetado para 2013,
vamos comparar com o que foi efetivamente projetado. No quadro a seguir, temos
uma previsão de gastos para o exercício social de 2013 e uma coluna com valores
“realizados” para 2013. Esse exemplo serve apenas para visualizar de que forma
se compara as contas contábeis entre o orçado e o realizado e, por conseguinte,
identificar as maiores variações ocorridas.
QUADRO 92 – ANÁLISE DAS VARIAÇÕES ENTRE ORÇADO X REALIZADO - EXERCÍCIO SOCIAL 2013
DEMONSTRATIVO DE CLASSIFICAÇÃO DAS DESPESAS - ORÇADO x REALIZADO
Exercício Social de 2013
VARIAÇÃO VARIAÇÃO
CONTAS ORÇADO REALIZADO
R$ %
FATURAMENTO 11.774.138,04 11.854.896,87 80.758,83 0,6859%
Custo dos Produtos Vendidos

DAC622 - Deck Autoclavado 100 x 50 1.376.043,51 1.365.879,90 (10.163,62) -0,7386%
DAC615 - Deck Autoclavado 50 x 50 1.675.165,49 1.668.564,43 (6.601,06) -0,3941%
D350 - Deck Frisado 50 x 50 1.032.639,00 1.035.678,76 3.039,76 0,2944%
D961 - Deck 100 x 50 6.835.687,77 6.825.443,98 (10.243,79) -0,1499%
Mão-de-Obra
146.493,83 147.675,32 1.181,49 0,8065%
Encargos
Fabricação:
Materiais Diversos de Fábrica 16.734,93 16.767,32 32,39 0,1935%
Combustível 4.990,75 5.126,90 136,15 2,7280%
Energia Elétrica de Fábrica 23.172,58 22.874,43 (298,15) -1,2866%
Gás Empilhadeira 8.428,32 8.547,21 118,89 1,4106%
Afiação 6.200,48 6.165,80 (34,68) -0,5593%
Aluguel de Fábrica 17.731,89 17.546,98 (184,91) -1,0428%
Depreciação Geral Máquinas 6.148,63 6.298,54 149,91 2,4381%
Total Custo Produtos 11.149.437,18 11.126.569,57 (22.867,61) 3,6999%
DESPESAS COM VENDAS
Salário com Encargos Sociais 23.933,75 24.132,78 199,03 0,8316%

Comissões (8% s/ Vendas) 235.482,76 234.146,65 (1.336,11) -0,5674%
Propaganda e Publicidade 16.248,31 16.165,20 (83,11) -0,5115%
Impostos e Taxas Diversas 2.766,92 2.765,98 (0,94) -0,0341%
Despesas Diversas Vendas 2.604,83 2.704,21 99,38 3,8153%
Despesas Bancárias (Juros e Tarifas) 1.948,80 2.134,87 186,07 9,5479%
Despesas Gerais Escritório 4.735,40 4.546,54 (188,86) -3,9882%
Telefone 3.435,83 3.546,87 111,04 3,2317%
Celular 1.515,00 1.532,89 17,89 1,1809%
Água 1.224,00 1.225,10 1,10 0,0899%
Internet 772,50 765,20 (7,30) -0,9450%
Contabilidade 7.488,00 7.324,54 (163,46) -2,1830%
Salários Diversos 53.125,07 52.165,98 (959,09) -1,8053%
Alvarás e Taxas Diversas 931,50 1.012,43 80,93 8,6881%
Benefícios Funcionários - - - 0,0000%
Depreciação Geral Máquinas 868,40 865,43 (2,97) -0,3420%
304
Total das Despesas 357.081,07 355.034,67 (2.046,40) -0,5731%
TOTAL DAS DESPESAS GERAIS 11.506.518,25 11.481.604,24 (24.914,01) -0,2165%
RESULTADO OPERACIONAL 267.619,79 373.292,63 105.672,84 39,4862%

Imposto de Renda - 34% 90.990,73 126.919,50 35.928,77 39,4862%
LUCRO LÍQUIDO 176.629,06 246.373,14 69.744,08 39,4862%
FONTE: O autor
Observe que no quadro anterior se utiliza, praticamente, a mesma base

de dados das projeções para o exercício social de 2013. Porém, a diferença deste
quadro está em separar a coluna “ORÇADO” e “REALIZADO” e apurar a
diferença entre elas, que se chama VARIAÇÕES.
Como se pode perceber, todas as contas contábeis do quadro anterior

são as mesmas utilizadas para o desenvolvimento do planejamento dos gastos
estudados na seção 2.2 - Demonstrativo de Custos e Despesas Projetados desta
unidade.
De posse das informações, chamadas de VARIAÇÕES, o gestor de cada

departamento deve buscar respostas para as variações e partir para as atividades
de CONTROLE, cujo objetivo é evitar que discrepâncias enormes possam ocorrer
e influenciar negativamente as peças orçamentárias.
As respostas a estas variações deverão ser investigadas e solucionadas em

caso de erros em projeções, ou ineficiências operacionais.
305
RESUMO DO TÓPICO 2
estudamos até agora.
● Neste tópico estudamos, de forma aprofundada, as projeções orçamentárias.
● Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado de

não apenas identificar o comportamento do mercado e sua demanda, suas
perspectivas de consumo, produção e venda. Temos que nos preocupar também
com os efeitos nocivos ao poder aquisitivo da moeda, ou seja, a INFLAÇÃO.
● A inflação tem aspecto relevante para a elaboração dos orçamentos, pois os

orçamentos elaborados para um determinado exercício social sofrerão perdas
de valores monetários ao longo dos seus 12 meses projetados.
● Simulação de dados históricos, dados de eventos passados de custos e despesas

que ocorreram no ano anterior e que permitem encontrar indicadores médios
para projeções dos gastos e despesas para o período a ser orçado. Existem
condições de avaliar qual é a distribuição dos custos e despesas fixos e variáveis,
para fins de projeção orçamentária.
● O resultado operacional projetado é o valor que a empresa apura após descontar

todos os gastos fixos e variáveis, que são os esforços utilizados para a geração
das receitas.
● O resultado operacional projetado é uma importante informação a ser

projetada nos orçamentos. Essa informação permite identificar a possibilidade
(viabilidade) de a empresa prosseguir no mercado.
● Esses valores orçados de insumos podem permanecer no estoque para os

próximos exercícios sociais. Não necessariamente devam representar falta de
caixa, porque as negociações que podem levar aos pagamentos dos insumos
adquiridos durante o período 2 apenas irão ocorrer no exercício social de 2XX3,
e assim por diante.
306
AUTOATIVIDADE
1 Quando tratamos de projeções orçamentárias, devemos tomar o cuidado para

não identificar apenas o comportamento do mercado e sua demanda com
suas perspectivas de consumo, produção e venda. Temos que nos preocupar
também com os efeitos nocivos ao poder aquisitivo da moeda, ou seja, a ___
______________________________________________________.
2 Apure a inflação para os seguintes períodos a seguir: relação do mês 3 para o

mês 1.
PRODUTO A
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Variação Mês 3 -> Mês 1
R$ 2.500,00 R$ 2.600,00 R$ 2.700,00 R$ 200,00
Variação em R$
Variação em %
3 Apure os coeficientes de participação dos gastos em relação às receitas de

acordo com as seguintes contas contábeis:
● Custo dos Produtos Vendidos = R$ 180.500,00 de gastos / R$ 1.210.000,00 de

receitas de vendas =_________________________.
● Propaganda e Publicidade = R$ 55.200,00 de gastos / 610.000,00

de receitas de vendas =__________________________.
4 Conforme a questão anterior, o cálculo para a apuração desse coeficiente de

participação dos gastos deve ser realizado em quais tipos de gastos?
5 Fundamente a resposta da quarta questão.
6 O que permite identificar o resultado operacional projetado?
7 Se sua empresa apurar, em um determinado período, o resultado operacional

no valor de R$ 167.700,00, qual é o valor do Imposto de Renda aplicando um
percentual de 34%?
8 Em qual momento da elaboração do orçamento o gestor encontra-se na etapa

de CONTROLE?
9 De acordo com o quadro a seguir, apure o percentual de inflação do período:
307
Produto Valor Aquisição Valor Aquisição Variação Peso Relativo %
em: Mês 1 em: Mês 2 Preço no Período no Produto Inflação
Produto A R$ 54,00 R$ 62,00 12,00
Produto B R$ 450,00 R$ 467,00 20,00
Produto C R$ 42,00 R$ 45,00 25,00
Produto D R$ 33,00 R$ 34,00 1,00
Produto E R$ 29,00 R$ 32,00 1,20
Produto F R$ 52,00 R$ 53,00 0,10
Produto G R$ 30,00 R$ 32,00 0,60
Produto H R$ 65,00 R$ 68,00 0,10
Produto I R$ 4,00 R$ 5,20 12,00
Produto J R$ 53,00 R$ 56,00 8,00
Produto K R$ 65,00 R$ 66,00 7,00
Produto L R$ 34,00 R$ 39,00 13,00
Peso Total 100,00
O valor da inflação apurada é de __________________.
308
UNIDADE 3
TÓPICO 3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos aprender a elaborar e analisar um fluxo de caixa. A
respeito disso, Gitman (2001, p. 117) diz que:
A demonstração de fluxos de caixa permite que o administrador

financeiro e outras partes interessadas analisem o fluxo de caixa da
empresa. O administrador deve prestar especial atenção, tanto às
principais categorias de fluxo de caixa quanto aos itens individuais de
fluxo de entrada e saída, para avaliar se ocorreram quaisquer desvios
contrários às políticas financeiras da companhia.
Você sabia que o balanço patrimonial é considerado uma fotografia de

todas as operações da empresa, registradas em determinadas contas, e que, a
partir disso, podemos estudar e compreender a elaboração e aplicação do fluxo
de caixa?
Essas determinadas contas são conhecidas como caixa e bancos, entradas

e saídas no controle de estoque, duplicatas a receber (contas de vendas a prazo),
controle de investimentos em imobilizado e contas a pagar (fornecedores a pagar,
empréstimos e financiamentos a pagar).
É com base nestas contas contábeis que é possível identificar as

movimentações chamadas de atividades operacionais e financeiras. É a partir
deste grupo de contas que o fluxo de caixa possibilita avaliar se a empresa obteve
resultados operacionais positivos (se houve vendas com baixo custo e despesa) ou
se obteve resultados operacionais negativos (se as vendas foram insatisfatórias e
o custo e a despesa foram elevados) e, neste caso, existem grandes possibilidades
de recorrer a empréstimos e financiamentos.
2 MÉTODOS PARA ELABORAÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO

DOS FLUXOS DE CAIXA
2.1 MÉTODO DIRETO
309
O método direto consiste em classificar os recebimentos e pagamentos de

uma empresa utilizando as partidas dobradas. Ele permite gerar as informações
com base em critérios técnicos, eliminando, assim, qualquer interferência da
legislação fiscal. É aquele em que as informações para composição de fluxo de
caixa são obtidas diretamente dos registros das operações da empresa.
A evidenciação dos valores que movimentam o caixa é importante para

uma análise mais profunda do fluxo financeiro da empresa. Este método é mais
informativo, pela clareza com que revela as informações do caixa.
A seguir apresentaremos um modelo de demonstração de fluxo de caixa

no método direto, adaptado do CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de
São Paulo (1997, p. 114), baseado no FASB-95.
FIGURA 12 - DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO DIRETO

Fluxo de caixa das atividades operacionais
Recebimentos de clientes xx
Dividendos recebidos xx
Juros recebidos xx
Recebimentos por reembolso de seguros xx
Recebimentos de lucros de subsidiárias xx
Pagamentos a fornecedores (xx)
Pagamentos de salários e encargos (xx)
Imposto de Renda pago (xx)
Juros pagos (xx)
Outros recebimentos ou pagamentos líquidos xx
Caixa Líquido das Atividades Operacionais xx
Fluxo de caixa das atividades de investimentos
Alienação de imobilizado xx
Alienação de investimentos xx
Aquisição de imobilizado (xx)
Aquisição de investimentos (xx)
Caixa Líquido das Atividades de Investimentos xx
Fluxo de caixa das atividades de financiamentos
Integralização de capital xx
Juros recebidos de empréstimos xx
Empréstimos tomados xx
Aumento do capital social xx
Pagamento de leasing (principal) (xx)
Pagamentos de lucros e dividendos (xx)
Juros pagos por empréstimos (xx)
Pagamentos de empréstimos/debêntures (xx)
Caixa Líquido das atividades de financiamentos xx
Aumento ou redução de Caixa Líquido xx
Saldo de Caixa – Inicial xx
Saldo de Caixa – Final xx
FONTE: Adaptado de: CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p. 114)
310
TÓPICO 3 | ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA
O método direto demonstra os recebimentos e pagamentos derivados das

atividades operacionais da empresa em vez do lucro líquido ajustado. Mostra
efetivamente as movimentações dos recursos financeiros ocorridos no período.
Vejamos outro modelo, desta vez adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 153):
FIGURA 13 – DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO DIRETO
INGRESSOS DE RECURSOS
Recebimentos de clientes xx
Pagamentos a fornecedores (xx)
Despesas administrativas e comerciais (xx)
Despesas financeiras (xx)
Impostos (xx)
Mão de obra direta (xx)
(=) Ingressos de recursos provenientes das operações xx
Recebimentos por vendas do imobilizado xx
(=) Total dos ingressos dos recursos financeiros xx
DESTINAÇÕES DE RECURSOS
Aquisição de bens do imobilizado xx
Pagamentos de Empréstimos bancários xx
(=) Total das destinações de recursos financeiros xx
Variação líquida de Disponibilidades xx
(+) Saldo inicial xx
(=) Saldo final de Disponibilidade xx
FONTE: Adaptado de: Yoshitake e Hoji (1997, p. 153)
Como se verifica, a demonstração pelo método direto facilita ao usuário

avaliar a solvência da empresa, pois evidencia toda a movimentação dos recursos
financeiros, as origens dos recursos de caixa e onde eles foram aplicados.
2.1.1 Vantagens e desvantagens do método direto

Dentre as vantagens existentes com a aplicação do método direto,
podemos citar as seguintes:
- O método cria condições favoráveis para que a classificação dos recebimentos

e pagamentos siga critérios técnicos e não fiscais.
- O método permite que a cultura de administrar com a utilização do fluxo de
caixa seja introduzida mais rapidamente nas empresas.
- As informações do fluxo de caixa podem estar disponíveis diariamente.
311
Dentre as desvantagens existentes com a aplicação do método direto,

- O custo adicional para classificar os recebimentos e pagamentos.

- A falta de experiência dos profissionais das áreas contábil e financeira em usar
as partidas para classificar os recebimentos e pagamentos.
2.2 MÉTODO INDIRETO

Neste método, quando as empresas decidem não mostrar os recebimentos
e pagamentos operacionais, devem relatar a mesma importância de fluxo de
caixa líquido das atividades operacionais indiretamente. Assim, ajusta-se o
lucro líquido para reconciliá-lo ao fluxo de caixa das atividades operacionais
e eliminam-se os efeitos de todos os pagamentos operacionais passados e de
todas as provisões de recebimentos e pagamentos operacionais futuros, além de
todos os itens que são incluídos no lucro líquido que não afetam recebimentos e
pagamentos operacionais.
Vamos analisar um modelo de demonstração do fluxo de caixa com base

no método indireto, uma vez que este método proporciona mais informações
gerenciais, como a geração bruta do caixa a partir do lucro ou prejuízo apurado
pela empresa. O método direto começa das movimentações efetivas do caixa, mas
sem a apresentação das movimentações da geração bruta do caixa, o que de certa
forma o torna limitado sob o ponto de vista gerencial.
A seguir apresentaremos um modelo de demonstração de fluxo de caixa

no método indireto, adaptado do CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade
de São Paulo (1997, p. 114), baseado no FASB-95.
FIGURA 14 – DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO
Fluxo de caixa das atividades operacionais

Resultado Líquido xx
(±) Ajustes que não representam entrada ou saída de caixa xx
(+) Depreciação e amortização xx
(+) Provisão para devedores duvidosos xx
(±) Resultado na venda do imobilizado xx
(±) Aumento ou diminuição das contas a receber xx
(±) Aumento ou diminuição de estoques xx
(±) Aumento ou diminuição de despesas antecipadas xx
(±) Aumento ou diminuição de passivos xx
(±) Aumento ou diminuição de outros ajustes xx
(=) Caixa Líquido das Atividades Operacionais xx
312
Fluxo de caixa das atividades de investimentos

(+) Alienação de imobilizado xx
(+) Alienação de investimentos xx
(-) Aquisição de imobilizado xx
(-) Aquisição de investimentos xx
(=) Caixa Líquido das Atividades de Investimentos xx
Fluxo de caixa das atividades de financiamentos

(+) Integralização de capital xx
(+) Juros recebidos de empréstimos xx
(+) Empréstimos tomados xx
(+) Aumento do capital social xx
(-) Pagamento de leasing (principal) xx
(-) Pagamentos de lucros e dividendos xx
(-) Juros pagos por empréstimos xx
(-) Pagamentos de empréstimos/debêntures xx
(=) Caixa Líquido das atividades de financiamentos xx
(=) Aumento ou redução de Caixa Líquido xx
FONTE: Adaptado de: CRCSP – Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1997, p. 114)
Por esse método, a demonstração do fluxo de caixa inicia pelo resultado

da empresa, que aponta o lucro ou prejuízo do período e, a partir desse ponto,
analisa se a empresa apurou caixa operacional positivo ou negativo.
Segundo Pinho (1996, p. 9):
A demonstração dos fluxos de caixa para um determinado período

deve apresentar o fluxo de caixa líquido oriundo ou aplicado nas
atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos e o
seu efeito líquido sobre os saldos de caixa, conciliando seus saldos no
início e no final do período.
313
E
IMPORTANT
Neste tópico verificaremos os efeitos econômicos (estudados no Tópico

2 deste caderno – influência dos aspectos econômicos no resultado da empresa), que
tiveram reflexo no resultado gerado do caixa.
Então, se a empresa apurou caixa operacional positivo, significa que ela

teve um excelente desempenho operacional, isto é, teve excelentes vendas com
poucos custos e despesas, e existem grandes possibilidades de não necessitar
de recursos de terceiros, como empréstimos e financiamentos. Por outro lado,
se a empresa apurou caixa operacional negativo, significa que ela não teve um
excelente desempenho de vendas e ocorreu um acentuado nível de custos ou
despesas. Nesta situação, há grandes possibilidades de recorrer a recursos de
terceiros, como empréstimos e financiamentos.
Em síntese, o método indireto é aquele no qual os recursos provenientes

das atividades operacionais são demonstrados a partir do lucro líquido, ajustado
pelos itens considerados nas contas de resultado que não afetam o caixa da
empresa.
A seguir apresenta-se outro modelo de demonstração do fluxo de caixa

pelo método indireto, desta vez adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p.151).
FIGURA 15 − DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO
ORIGENS
Lucro líquido do exercício xx
Mais:
Depreciações xx
Aumento em Imposto de Renda a pagar xx
Aumento em fornecedores xx
Menos:
Aumento em clientes (xx)
(=) Caixa gerado pelas operações xx
Venda do Imobilizado xx
(=) Total dos ingressos de Disponibilidade xx
APLICAÇÕES
Pagamento de Empréstimos bancários xx
Aquisição de Imobilizado xx
314
(=) Total das aplicações de Disponibilidades xx

Variação líquida das Disponibilidades xx
(+) Saldo inicial xx
(=) Saldo final das Disponibilidades xx
FONTE: Adaptado de: Yoshitake e Hoji (1997, p. 151)
2.2.1 Vantagens e desvantagens do método indireto

Dentre as vantagens existentes com a aplicação do método indireto,
- Apresenta baixo custo, pois necessita apenas da utilização de dois balanços

patrimoniais (o do início e do final do período), a demonstração de resultados
e algumas informações adicionais obtidas na contabilidade.
- Concilia o lucro contábil com o fluxo de caixa operacional líquido mostrando
como se compõe a diferença.
Dentre as desvantagens existentes com a aplicação do método indireto,

- É preciso aguardar o tempo necessário para gerar as informações pelo regime

de competência e só depois convertê-las para o regime de caixa. Por exemplo,
as provisões de férias e 13º salário são registradas ao longo do ano, mas são
pagas apenas na data do seu devido vencimento. Se isso for feito uma vez por
ano, por exemplo, podemos ter surpresas desagradáveis e tardiamente.
- Se houver interferência da legislação fiscal na contabilidade oficial, e geralmente
há, o método indireto irá eliminar somente parte dessas distorções.
2.3 VISÃO GERAL DA DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE

CAIXA
O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e
interpretação das variações dos saldos do Disponível da empresa.
Vejamos a figura a seguir.
315
FIGURA 16 – O FLUXO DE CAIXA COMO PRODUTO FINAL DA INTEGRAÇÃO DAS CONTAS A

RECEBER COM AS CONTAS A PAGAR
FONTE: Sá (1998, p.10)
Observando o esquema da figura anterior, com base em Sá (1998),

podemos dizer que o fluxo de caixa é o produto final da integração dos setores de
contas a receber e a pagar, de tal forma que, ao comparar as contas recebidas com
as pagas, tem-se o fluxo de caixa realizado, e ao comparar as contas a receber com
as contas a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado.
O fluxo de caixa é um retrato fiel da composição da situação financeira

da empresa. É imediato e pode ser atualizado diariamente, proporcionando ao
gestor uma radiografia permanente das entradas e saídas de recursos financeiros
da empresa. O fluxo de caixa evidencia tanto o passado como o futuro, o que
permite projetar, dia a dia, a evolução do disponível, de forma que se possam
tomar com a devida antecedência as medidas cabíveis para enfrentar a escassez
ou o excesso de recursos.
No próximo item estudaremos o balanço patrimonial. Para facilitar a

compreensão, serão utilizados diversos quadros com valores ilustrativos.
3 BALANÇO PATRIMONIAL
O balanço patrimonial é o principal instrumento de registro das operações
da empresa na contabilidade.
Para tornar realidade um projeto que visa produzir bens ou prestar

determinado serviço, é necessária a constituição de uma pessoa jurídica ou uma
empresa. Feito isso, é natural que os proprietários, sócios ou acionistas desejem
saber sobre o desenvolvimento desta empresa e os seus resultados, afinal,
investiram recursos no negócio.
316
O balanço patrimonial é uma das demonstrações contábeis que funciona

como se fosse uma fotografia do desenvolvimento de uma empresa em um
determinado período. Usualmente, inicia em 01 de janeiro e encerra em 31 de
dezembro, e está dividido em ativo, passivo e patrimônio líquido.
a) O ativo representa os bens e direitos da empresa. É a parte do balanço

patrimonial que demonstra onde a empresa aplicou os seus recursos. Exemplo:
dinheiro em caixa e em bancos, duplicatas a receber, estoques de mercadorias,
entre outros.
b) O passivo representa os recursos advindos de outras fontes que são os recursos

de terceiros, tais como: compras a prazo de materiais, mercadorias e/ou
serviços, financiamentos bancários e contas a pagar. O passivo se justifica pela
necessidade de capital de giro. Quando a empresa não tem recursos suficientes
para atender às suas necessidades, acaba recorrendo a empréstimos, compras
a prazo etc. E também se justifica pela oportunidade de negócio. Nestes casos,
são analisadas as diversas oportunidades de compra ou empréstimos, sendo
que a decisão é tomada de acordo com o retorno de caixa. Em outras palavras,
o passivo representa as obrigações a pagar da empresa.
c) O patrimônio líquido são os recursos na forma de bens e/ou dinheiro que

os sócios investem na empresa. Esses valores são registrados no ativo (bens
e direitos) e têm como contrapartida seu registro no patrimônio líquido.
Assim, o patrimônio líquido demonstra a quantidade de recursos aplicados
pelos proprietários no empreendimento, sendo que a primeira aplicação é
denominada de capital.
E
IMPORTANT
O balanço patrimonial está dividido em ativo, passivo e patrimônio líquido.
3.1 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO ATIVO

Esta conta do balanço patrimonial é subdividida em ativo circulante e
ativo não circulante. Veremos o que significa cada uma delas e como ocorrem as
movimentações contábeis.
Vamos iniciar pela composição de algumas contas do ativo circulante que

faremos uso no desenvolvimento do fluxo de caixa. Observe, no quadro a seguir,
as movimentações nas contas do ativo circulante nos períodos de 2012 e com
saldo projetado para 2013.
317
QUADRO 93 – ATIVO CIRCULANTE

2013 2012
ATIVO R$ R$
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos 12.318,36 3.200,00
Aplicações de Liquidez Imediata 1.345.195,06 186.592,62
Duplicatas a Receber 15.277.200,00 9.785.792,19
Estoques 196.773,11 82.855,50
FONTE: O autor
O ativo circulante consiste em um conjunto de contas realizáveis em até 1

ano. São contas que se transformam em dinheiro neste período mencionado.
No quadro anterior é possível observar os saldos apurados no período de

2012 e a movimentação ocorrida nas contas deste grupo resultando nos saldos
apurados em 2013. A conta de caixa e bancos partiu de um saldo de R$ 3.200 em
2012 para R$ 12.318,36 em 2013 (esta movimentação será analisada no CAIXA
LÍQUIDO GERADO). Na movimentação da conta de aplicações de liquidez
imediata, o saldo anterior, que era de R$ 186.592,62, passou para R$ 1.345.195,06
para 2013, o que quer dizer que a empresa aumentou os recursos dessa conta com
possíveis sobras não investidas. As contas contábeis de Duplicatas a Receber e
Estoques também tiveram aumento nos valores dos saldos.
E quanto às movimentações das contas de duplicatas a receber e estoques?

Primeiramente, vamos identificar as movimentações de duplicatas a receber.
QUADRO 94 – ATIVO CIRCULANTE - DUPLICATAS A RECEBER

2013 2012
ATIVO CIRCULANTE
DUPLICATAS A RECEBER
Saldo R$ 15.277.200,00 R$ 9.785.792,19
Aumentos ocasionados por vendas. R$ 15.277.200,00
Baixas por cobranças ou
R$ (9.785.792,19)
cancelamentos/devoluções de clientes.
FONTE: O autor
A conta duplicatas a receber representa os valores que estão em aberto

para cobrança. O quadro anterior demonstra um saldo de R$ 9.785.792,19 em
2012, aumentado para R$ 15.277.200,00 em 2013. Durante este período ocorreu
um aumento por novas vendas a prazo de R$ 15.277.200,00 e baixas por cobranças
realizadas ou devoluções de mercadorias de clientes na ordem de R$ R$
9.785.792,19.
Vamos verificar o que ocorreu na conta estoques de mercadorias.
318
QUADRO 95 – ATIVO CIRCULANTE - ESTOQUES DE MERCADORIAS
2013 2012
ATIVO CIRCULANTE
ESTOQUES
Saldo R$ 196.773,11 R$ 82.855,50
Aumentos ocasionados por aquisições. R$ 9.556.775,00
Baixas ocasionadas por vendas ou devoluções
-R$ 9.442.857,38
ao fornecedor.
FONTE: O autor
Essa conta representa os valores oriundos do estoque de mercadorias para

as vendas (para os exercícios sociais futuros). No quadro anterior, representou
um aumento no valor de R$ - 113.917,61 (R$ 82.855,50 para R$ 196.773,11),
proveniente das vendas dos produtos com baixas no estoque em R$ 9.442.857,38
e aumentos de estoques com novas aquisições na ordem de R$ 9.556.775,00.
Além do ativo circulante, existe um grupo de contas chamado de ativo

não circulante no qual a empresa registra as operações com dinheiro em caixa
em um período acima de um ano (12 meses). Observe, no quadro a seguir, as
movimentações que ocorreram nas contas do ativo não circulante nos períodos
de 2012 e 2013.
QUADRO 96 – ATIVO NÃO CIRCULANTE
2013 2012
R$ R$
Ativo Realizável a Longo Prazo 2.400.000,00 2.100.000,00
Investimentos 180.000,00 120.000,00
Imobilizado 4.053.000,00 5.600.000,00
TOTAL DO ATIVO NÃO CIRCULANTE 6.633.000,00 7.820.000,00
FONTE: O autor
Vejamos como ocorreu a movimentação do ativo não circulante (realizável

a longo prazo).
319
QUADRO 97 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - REALIZÁVEL A LONGO PRAZO

2013 2012
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
Saldo R$ 2.400.000,00 R$ 2.100.000,00
Aquisição de Novos Investimentos em Terras R$ 200.000,00
Eletrobrás - Adições R$ 100.000,00
FONTE: O autor
A conta realizável a longo prazo representa os valores de investimentos

com intenção de resgate acima de um ano (12 meses). No quadro anterior o
saldo foi de R$ 2.100.000,00 em 2012 para R$ 2.400.000,00 em 2013, ocorrendo um
aumento por aquisições de ações da Eletrobrás no valor de R$ 100.000,00 e terras
(futura valorização) no valor de R$ 200.000,00.
QUADRO 98 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - INVESTIMENTOS

2013 2012
PERMANENTE
INVESTIMENTOS
Saldo R$ 180.000,00 R$ 120.000,00
Aquisição de Ações de Empresas Papeleiras R$ 60.000,00
FONTE: O autor
A conta de investimentos representa os valores de investimentos em ações

de outras empresas. No quadro anterior podemos observar que foram adquiridas
ações de empresas atuantes no ramo de produção de papel. O saldo dessa conta
foi de R$ 120.000,00 em 2012 e R$ 180.000,0 em 2013, portanto, um aumento de
R$ 60.000,00.
QUADRO 99 – ATIVO NÃO CIRCULANTE - IMOBILIZADO

2013 2012
PERMANENTE
IMOBILIZADO
Saldo R$ 4.053.000,00 R$ 5.600.000,00
Aquisições R$ -
Baixas Líquidas por Vendas -R$ 1.500.000,00
Depreciação (para Despesas) -R$ 47.000,00
FONTE: O autor
320
A conta de imobilizado representa os valores existentes em máquinas,

equipamentos e prédios da empresa. São todos os bens físicos que a empresa
precisa para desenvolver suas atividades.
O quadro anterior apresenta o saldo de R$ 5.600.000,00 no período de

2012 e R$ 4.053.000,00 em 2013. Houve um registro de depreciação dos bens na
ordem de R$ 47.000,00; a empresa efetuou uma venda de parte do imobilizado no
valor R$ 1.500.000,00 e não adquiriu novos bens para o imobilizado.
Conforme o quadro a seguir, o total do ativo do período de 2013 é R$

23.464.486,53. É a soma do ativo circulante em 2013, no valor de R$ 16.831.486,53,
com o ativo não circulante em 2013, no valor de R$ 6.633.000,00.
QUADRO 100 – TOTAL DO ATIVO NOS PERÍODOS DE 2012 E 1013
ATIVO R$ R$
TOTAL DO ATIVO NÃO
6.633.000,00 7.820.000,00
CIRCULANTE
TOTAL DO ATIVO 23.464.486,53 17.878.440,31
FONTE: O autor
DICAS
O ativo é subdividido em dois grupos de contas, que são:

Ativo circulante: forma o conjunto de contas realizáveis em dinheiro em um período de até
um ano.
Ativo não circulante: forma o conjunto de contas realizáveis em dinheiro em um período
superior a um ano.
3.2 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PASSIVO

Esta conta do balanço patrimonial é subdividida em passivo circulante e
passivo não circulante. Veremos o que significa cada uma delas e como ocorrem
as movimentações contábeis.
Vamos iniciar pela composição de algumas contas do passivo circulante,

que faremos uso no desenvolvimento do fluxo de caixa. Observe, no quadro a
seguir, as movimentações que ocorreram nas contas do passivo circulante nos
períodos de 2012 e 2013.
321
QUADRO 101 – PASSIVO CIRCULANTE

2013 2012
PASSIVO R$ R$
Passivo Circulante
Fornecedores R$ 12.957.236,62 R$ 5.417.897,00
Encargos Sociais e Impostos a Pagar R$ 3.180.620,85 R$ 3.650.543,31
Empréstimos e Financiamentos de Curto
R$ - R$ 5.000.000,00
Prazo
TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE R$ 16.137.857,47 R$ 14.068.440,31
FONTE: O autor
O passivo circulante consiste em um conjunto de contas contábeis a pagar

em até um ano. No quadro anterior é possível observar os saldos apurados no
período de 2012 e a movimentação ocorrida nas contas deste grupo resultando
nos saldos apurados em 2013.
Nos quadros seguintes apresentaremos a demonstração da movimentação

contábil de cada conta deste período.
QUADRO 102 – PASSIVO CIRCULANTE - FORNECEDORES

2013 2012
PASSIVO
CIRCULANTE
FORNECEDORES
Saldo R$ 12.957.236,62 R$ 5.417.897,00
Aumentos ocasionados R$ 12.957.236,62
por aquisições.
Baixas por pagamentos -R$ 5.417.897,00
ou devoluções.
FONTE: O autor
A conta de fornecedores demonstra os valores que estão abertos para

pagamentos dos produtos adquiridos para a produção ou vendas. No quadro
anterior, em 2012 obteve-se o saldo de R$ 5.417.897,00, aumentando-se para
R$ 12.957.236,62 em 2013. Ocorreram novas aquisições a prazo no valor de R$
12.957.236,62 e baixas por pagamentos realizados ou devoluções de mercadorias
no valor de R$ R$ 5.417.897,00.
QUADRO 103 – PASSIVO CIRCULANTE - ENCARGOS SOCIAIS E IMPOSTOS A PAGAR
2013 2012
PASSIVO CIRCULANTE
ENCARGOS SOCIAIS E IMPOSTOS A
PAGAR
Saldo R$ 3.180.620,85 R$ 3.650.543,31
Aumentos por novas apurações. R$ 3.180.620,85
Baixas por pagamentos. R$ (3.650.543,31)
FONTE: O autor
322
As contas de encargos sociais e impostos a pagar representam valores

em aberto para pagamentos de encargos, como: FGTS sobre salários, INSS sobre
salários; e para pagamentos de impostos, como: Programa de Integração Social
- PIS, Contribuição ao Financiamento da Seguridade Social - COFINS, Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços - ICMS, entre outros.
No quadro anterior verificamos que foi apurado um saldo de R$

3.650.543,31 em 2012, havendo uma redução para R$ 3.180.620,85 em 2013. Houve
um aumento por novas apurações de impostos e encargos sociais na ordem de R$
3.180.620,85 e baixas por pagamentos realizados na ordem de R$ R$ 3.650.543,31.
QUADRO 104 – PASSIVO CIRCULANTE - EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS DE CURTO PRAZO
2013 2012
PASSIVO CIRCULANTE
EMPRÉSTIMOS E
FINANCIAMENTOS DE CURTO
PRAZO
Saldo R$ - R$ 5.000.000,00
Baixas por pagamentos. R$ (7.051.425,00)
Juros Provisionados para pagamento

R$ 741.425,00
futuro (12 meses)
Transferência do Longo Prazo R$ 1.310.000,00
FONTE: O autor
Na conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo são efetuados os

registros de recursos que precisam ser pagos às instituições financeiras (bancos),
devido à necessidade de caixa que a empresa teve em um determinado período
passado.
Essa conta contábil partiu de um saldo de R$ 5.000.000,00 em 2012 e

encerrou em saldo ZERO como previsão para 2013. Ocorreu um aumento por
transferência de R$ 1.310.000,00 do empréstimo e financiamento de longo prazo
(compromisso de pagamento em um período maior que um ano). Na conta de
empréstimos e financiamentos de curto prazo ocorreu uma baixa no valor de R$
7.051.425,00, o que significa que a empresa liquidou (pagou) esse compromisso
financeiro nas instituições financeiras. Também houve o reconhecimento dos
juros provisionados para pagamento no futuro no valor de R$ 741.425,00.
No passivo não circulante veremos a movimentação contábil da conta

exigível a longo prazo durante o período de 2012 e 2013. Observe, no quadro a
seguir, as movimentações que ocorreram.
323
QUADRO 105 – PASSIVO NÃO CIRCULANTE
2013 2012
PASSIVO R$ R$
Passivo Não Circulante
Passivo Exigível Longo Prazo 4.650.000,00 1.310.000,00
TOTAL DO PASSIVO NÃO CIRCULANTE 4.650.000,00 1.310.000,00
FONTE: O autor
Na conta do passivo exigível em longo prazo são efetuados os registros de

valores a pagar às instituições financeiras (bancos), pois representa a necessidade
de caixa que a empresa teve em um determinado período passado.
QUADRO 106 – PASSIVO NÃO CIRCULANTE - EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS A LONGO

PRAZO
2013 2012
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Saldo R$ 4.650.000,00 R$ 1.310.000,00
Novos Empréstimos R$ 4.650.000,00
Transferências para o Passivo Circulante
R$ (1.310.000,00)
referente Empréstimos
FONTE: O autor
Essa conta contábil partiu de um saldo de R$ 1.310.000,00 em 2012 para

R$ 4.650.000,00 em 2013, ocorrendo um aumento por novos empréstimos na
ordem de R$ 4.650.000,00. Também ocorreu uma baixa na conta empréstimos
e financiamentos de longo prazo no valor de R$ 1.310.000,00. Isto significa que
a empresa não liquidou (pagou) esse compromisso financeiro nas instituições
financeiras, mas apenas transferiu do longo prazo para o curto prazo, assumindo
o compromisso financeiro no curto prazo.
3.3 MOVIMENTAÇÕES CONTÁBEIS DO PATRIMÔNIO

LÍQUIDO
Neste item analisaremos as movimentações contábeis do patrimônio
líquido. Este grupo do balanço patrimonial está representado principalmente nas
contas de capital social e lucros ou prejuízos acumulados. Veremos como ocorrem
as movimentações contábeis. Observe, no quadro a seguir, as movimentações
que ocorreram no período de 2012 e 2013.
324
QUADRO 107 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO

2013 2012
PATRIMÔNIO LÍQUIDO R$ R$
Capital Social R$ 2.500.000,00 R$ 2.500.000,00
Lucros ou Prejuízos Acumulados R$ 176.629,06 R$ -
TOTAL DO PATRIMÔNIO
R$ 2.676.629,06 R$ 2.500.000,00
LÍQUIDO
FONTE: O autor
Vejamos o que ocorreu na conta capital social.
QUADRO 108 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO - CAPITAL SOCIAL
2013 2012
CAPITAL SOCIAL
Saldo R$ 2.500.000,00 R$ 2.500.000,00
Aumento de Capital pelos Sócios. R$ -
FONTE: O autor
Na conta de Capital Social são registrados os valores que os sócios

investiram na abertura da empresa; é o capital dos sócios.
Essa conta de Capital Social partiu de um saldo de R$ 2.500.000,00 em

2012 e manteve-se no mesmo valor em 2013, sendo que não ocorreu aumento de
Capital Social pelos sócios durante o período.
QUADRO 109 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO - LUCROS OU PREJUÍZOS ACUMULADOS
2013 2012
LUCROS OU PREJUÍZOS
ACUMULADOS
Saldo R$ 176.629,06 R$ -
Lucro/Prejuízo do Exercício R$ 176.629,06
FONTE: O autor
325
A conta lucros ou prejuízos acumulados representa o resultado que a

empresa obteve com todas as operações de vendas e registro de despesas ou
custos durante determinado período. No exemplo anterior essa conta contábil
partiu de um saldo de R$ 0,00 em 2012 (imaginamos que a empresa está iniciando
um novo período) para o valor de R$ 176.629,06.
O total do passivo e do patrimônio líquido em 2013 é o valor de R$

23.464.486,53. Conforme observamos a seguir, é a soma do passivo circulante em
2013 no valor de R$ 16.137.857,47; do passivo não circulante em 2013 no valor de
R$ 4.650.000,00 e do valor do patrimônio líquido em R$ 2.676.629,06.
QUADRO 110 – TOTAL DO PASSIVO E DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO EM 2013

2013 2012
PASSIVO R$ R$
TOTAL DO PASSIVO
R$ 16.137.857,47 R$ 14.068.440,31
CIRCULANTE
TOTAL DO PASSIVO NÃO
R$ 4.650.000,00 R$ 1.310.000,00
CIRCULANTE
TOTAL DO PATRIMÔNIO
R$ 2.676.629,06 R$ 2.500.000,00
LÍQUIDO
PASSIVO + PATRIMÔNIO
R$ 23.464.486,53 R$ 17.878.440,31
LÍQUIDO
FONTE: O autor
Agora que apuramos todas as movimentações em cada conta contábil,

temos condições de elaborar um modelo de fluxo de caixa pelo método indireto.
4 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA PELO MÉTODO INDIRETO
UNI
Lembre-se, existem dois métodos para elaboração do fluxo de caixa, que são:
 O método direto parte da geração do caixa da empresa.
 O método indireto parte da geração do resultado da empresa.
Vamos, neste Caderno de Estudos, identificar a apuração da Demonstração

do Fluxo de Caixa pelo método indireto.
326
QUADRO 111 – MODELO FLUXO DE CAIXA - MÉTODO INDIRETO

ANO DE 2013 - PROJETADO FLUXO DE CAIXA
ATIVIDADES OPERACIONAIS MÉTODO INDIRETO
I - Geração Bruta de Caixa

LUCRO/PREJUÍZO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 176.629,06
(+) Ajustes para reconciliar com o fluxo de caixa
Depreciações do Imobilizado 47.000,00
Juros Provisionados para pagamento futuro (12 meses) 741.425,00
I - GERAÇÃO BRUTA DE CAIXA -----> TOTAL 965.054,06
II - Acréscimo de Fontes
Operacionais
Fornecedores (Aumentos ocasionados por aquisições) 12.957.236,62
Fornecedores (Baixas por pagamentos ou devoluções) (5.417.897,00)
Encargos Socais e Impostos a Pagar (Aumentos por novas apurações) 3.180.620,85
Encargos Socais e Impostos a Pagar (Baixas por pagamentos) (3.650.543,31)
II - ACRÉSCIMO DE FONTES OPERACIONAIS -----> TOTAL 7.069.417,16

III- TOTAL DAS FONTES OPERACIONAIS ( I + II ) 8.034.471,22
IV - Acréscimo de Aplicações
Operacionais
Duplicatas a Receber (Aumentos ocasionados por vendas) 15.277.200,00
Duplicatas a Receber (Baixas por cobranças ou cancelamentos) (9.785.792,19)
Estoques (Aumentos ocasionados por aquisições) 9.556.775,00
Estoques (Baixas ocasionadas por vendas ou devoluções) (9.442.857,38)
IV - ACRÉSCIMO DE APLICAÇÕES OPERACIONAIS -----> TOTAL 5.605.325,42
V - CAIXA GERADO (UTILIZADO) NAS OPERAÇÕES ( III-IV ) 2.429.145,80
VI - Atividades de Financiamentos
Integralização de Capital -
Aumentos de Empréstimos e Financiamentos de Longo Prazo 4.650.000,00
Reduções de Empréstimos e Financiamentos de Longo Prazo
(1.310.000,00)
Aumentos de Empréstimos e Financiamentos de Curto Prazo 1.310.000,00
Reduções de Empréstimos e Financiamentos de Curto Prazo
(7.051.425,00)
VI - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS -----> TOTAL

(2.401.425,00)
VII - Atividades de Investimentos

Aquisição de Novos Investimentos em Terras (Valorização) 200.000,00
Eletrobrás - Adições 100.000,00
Aquisição de Ações de Empresas Papeleiras 60.000,00
Aquisição de Imobilizado -
Venda de Ativo Permanente
(1.500.000,00)
VII - ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS -----> TOTAL

(1.140.000,00)
VIII - CAIXA LÍQUIDO GERADO PELAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS

1.167.720,80
+ SALDO INICIAL DO DISPONÍVEL 189.792,62

= SALDO FINAL DO DISPONÍVEL 1.357.513,42
FONTE: O autor
327
Conforme o quadro anterior, existem várias movimentações no fluxo de

caixa. Ressalta-se que agora devemos analisar o que cada grupo de contas, com
suas movimentações, representa ou contribui para a composição do saldo final.
DICAS
Todos os grupos aqui analisados tiveram os valores das movimentações

contábeis extraídos do item 3.1 Movimentações contábeis do ativo deste tópico.
Vamos iniciar com as movimentações da geração bruta de caixa, que

representa o valor que a empresa teria no caixa, caso não tivesse contraído mais
nenhum tipo de movimentação financeira de empréstimos e financiamentos.
Esse grupo de contas inicia a movimentação com o resultado do exercício social
– lucro/prejuízo.
QUADRO 112 – GERAÇÃO BRUTA DE CAIXA
I - Geração Bruta de Caixa
LUCRO/PREJUÍZO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 176.629,06
(+) Ajustes para reconciliar com o fluxo de caixa

Depreciações do Imobilizado 47.000,00
Juros Provisionados para pagamento futuro (12 meses) 741.425,00
I - GERAÇÃO BRUTA DE CAIXA -----> TOTAL 965.054,06
FONTE: O autor
De acordo com o quadro anterior, o lucro/prejuízo apresentou o valor de

R$ 176.629,06, que representa a sobra de todas as vendas realizadas subtraindo-se
todas as despesas do período.
O acréscimo do valor das depreciações para a apuração da geração bruta

de caixa acontece devido à depreciação em R$ 47.000,00 ser um gasto reconhecido
na despesa como um valor de efeito econômico (perda monetária do bem) e
não efetivamente pago em caixa. Assim como o valor dos juros provisionados
em Passivo, porém ainda não pagos no valor de R$ 741.425,00 também não
representaram desembolso do caixa, mas gerou uma redução do resultado em
função de ser uma despesa financeira.
328
Segundo Brigham e Houston (1999, p. 35, grifo dos autores):
Quando você estudou demonstrações de resultados em contabilidade,

a ênfase provavelmente foi na determinação do lucro líquido da
empresa. Em finanças, entretanto, enfocamos o fluxo de caixa. O valor
de um ativo (ou de toda uma empresa) é determinado pelo fluxo de
caixa gerado por ele. O lucro líquido da firma é importante, mas o
fluxo de caixa é ainda mais importante, porque os dividendos devem
ser pagos em dinheiro e porque é preciso dinheiro para comprar os
ativos necessários para a empresa continuar funcionando.
NOTA
Este assunto foi estudado no item 3. Depreciação, no Tópico 3 Identificação

dos gastos de produção, da Unidade 2 deste Caderno de Estudos.
O valor de R$ 47.000,00 procedente das baixas do imobilizado referente

à Depreciação e dos Juros Provisionados e não pagos, somado ao resultado
do período, gerou um Caixa Bruto de R$ 965.054,06. O acréscimo das fontes
operacionais são os recursos que vieram dos fornecedores, encargos sociais e dos
impostos a pagar.
QUADRO 113 – ACRÉSCIMO DE FONTES OPERACIONAIS

II - Acréscimo de Fontes Operacionais Passivo
Fornecedores (Aumentos ocasionados por aquisições) R$ 12.957.236,62
Fornecedores (Baixas por pagamentos ou devoluções) R$ (5.417.897,00)
Encargos Socais e Impostos a Pagar (Aumentos por novas apurações) R$ 3.180.620,85
Encargos Socais e Impostos a Pagar (Baixas por pagamentos) R$ (3.650.543,31)
II - ACRÉSCIMO DE FONTES OPERACIONAIS -----> TOTAL R$ 7.069.417,16
FONTE: O autor
Vejamos o que ocorreu neste grupo de contas: ocorreram aumentos na conta

de Fornecedores na ordem de R$ 12.957.236,62 ocasionados por novas compras
a prazo, e baixas na ordem de R$ 5.417.897,00 ocasionados por pagamentos ou
devoluções de mercadorias realizadas.
Portanto, percebe-se que há mais novas aquisições de insumos em

decorrência do planejamento de produção.
329
O mesmo ocorreu na conta de encargos sociais e impostos a pagar que

tiveram aumentos, totalizando o valor de R$ 3.180.620,85, e baixas na ordem de
R$ 3.650.543,31. Aqui também ocorreram mais baixas por pagamentos do que
novos registros.
E
IMPORTANT
A conta de encargos sociais e impostos a pagar é oriunda dos resultados da

empresa. Os encargos sociais (FGTS, INSS) têm origem na folha de salários e são gastos
necessários para a geração das receitas de vendas da empresa.
Os impostos a pagar também têm origem nas movimentações das receitas de vendas da
empresa.
Esses gastos são necessários para a geração das receitas de vendas da empresa. Se não
existissem essas despesas, não existiriam as receitas.
Percebe-se que na conta de encargos sociais e impostos a pagar existem

mais baixas do que novas apurações. O saldo do grupo Acréscimo das Fontes
Operacionais está positivo no valor de R$ 7.069.417,16, pois foram efetuadas mais
compras de insumos que pagamentos.
Mas, para onde irão esses recursos financeiros?
De acordo com o fluxo de caixa, esses recursos financeiros estarão

disponíveis em Fontes Operacionais para compensar as aplicações operacionais
que veremos em seguida.
O valor das fontes operacionais ficou da seguinte forma:
QUADRO 114 – TOTAL DAS FONTES OPERACIONAIS
III - TOTAL DAS FONTES OPERACIONAIS ( I + II ) 8.034.471,22
FONTE: O autor
Somando o valor de R$ 7.069.417,16 do grupo II - Acréscimo das Fontes

Operacionais com o valor de R$ 965.054,06 da geração bruta de caixa, teremos
como resultado o valor de R$ 8.034.471,22, que é o grupo III - Acréscimo das
Fontes Operacionais.
Como houve mais apuração de novas aquisições de insumos, o valor do

grupo III tende a compensar o valor do acréscimo das aplicações operacionais.
330
Mas, o que ocorreu no grupo Acréscimo das Aplicações Operacionais? É

o que vamos ver agora.
QUADRO 115– ACRÉSCIMO DE APLICAÇÕES OPERACIONAIS

IV - Acréscimo de Aplicações Operacionais Ativo
Duplicatas a Receber (Aumentos ocasionados por vendas) R$ 15.277.200,00
Duplicatas a Receber (Baixas por cobranças ou cancelamentos/devoluções de clientes) R$ (9.785.792,19)
Estoques (Aumentos ocasionados por aquisições) R$ 9.556.775,00
Estoques (Baixas ocasionadas por vendas ou devoluções ao fornecedor) R$ (9.442.857,38)
IV - ACRÉSCIMO DE APLICAÇÕES OPERACIONAIS -----> TOTAL R$ 5.605.325,42
FONTE: O autor
O grupo Acréscimo das Fontes Operacionais compõe as contas do ativo que

representam as entradas e saídas de duplicatas a receber e da conta de estoques.
Novamente percebemos que o valor final do grupo encontra-se positivo em R$
5.605.325,42; mas isso ocorreu porque houve mais vendas a prazo que cobranças
de duplicatas, e mais aumentos em estoques por novas compras de insumos do
que baixas por vendas ou devoluções.
E
IMPORTANT
O fato de o grupo IV encontrar-se com saldo positivo significa que permaneceu

recurso aplicado nas contas de duplicatas a receber e estoques, mas os valores para pagar
demais contas são oriundos das Fontes Operacionais.
Já temos a análise do grupo I, Geração Bruta de Caixa, acrescentando o

saldo do grupo II, Acréscimo das Fontes Operacionais, que resultou no valor de
R$ 8.034.471,22 (total das fontes operacionais do grupo III), uma vez que teve
mais aquisição de fornecedores que pagamentos.
Após apurarmos esse resultado, tomamos o valor do grupo IV, Acréscimo

das Aplicações Operacionais, que está positivo em R$ 5.605.325,42 (teve mais
vendas a prazo do que cobranças de duplicatas).
Neste caso, o valor do grupo V, Caixa Gerado e Utilizado nas Operações,

deverá ser positivo.
331
QUADRO 116 – CAIXA GERADO E UTILIZADO NAS OPERAÇÕES
V - CAIXA GERADO (UTILIZADO) NAS OPERAÇÕES ( III-IV ) 2.429.145,80
FONTE: O autor
Veja que o saldo deste grupo ficou positivo em R$ 2.429.145,80. Isso se dá

em função do valor gerado nas Fontes Operacionais de R$ 8.034.471,22 compensar
as Aplicações Operacionais em R$ 5.605.325,42 (pois houve mais vendas a prazo
que cobranças). Desta forma, haverá saldo positivo no valor de R$ 2.429.145,80.
E
IMPORTANT
Se o valor do grupo V - Caixa Gerado e Utilizado nas Operações for positivo,

pode-se dizer que é um resultado excelente. Significa que a empresa obteve um bom
resultado com suas atividades operacionais e não necessitou de recursos de terceiros para
cobrir eventuais necessidades de caixa operacional.
Agora analisaremos o que ocorreu no grupo Atividades de Financiamentos.
QUADRO 117 – ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS

VI - Atividades de Financiamentos Passivo/P.L.
Integralização de Capital -
Aumentos de Empréstimos e Financiamentos de Longo Prazo 4.650.000,00
Reduções de Empréstimos e Financiamentos de Longo Prazo (1.310.000,00)
Aumentos de Empréstimos e Financiamentos de Curto Prazo 1.310.000,00
Reduções de Empréstimos e Financiamentos de Curto Prazo (7.051.425,00)
VI - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS -----> TOTAL (2.401.425,00)
FONTE: O autor
O grupo de contas de Atividades de Financiamentos são as contas do

passivo e do patrimônio líquido – P.L., que representam as entradas de recursos
financeiros por aumento de capital social (integralização de capital) e as operações
de empréstimos e financiamentos. Geralmente, as movimentações acontecem
quando a empresa necessita incrementar recursos financeiros para grandes
projetos de investimentos.
332
Verificamos no quadro anterior que a empresa não realizou aumento de

capital dos sócios por integralização de capital. Mas realizou um aumento de
empréstimos e financiamentos de longo prazo no valor de R$ 4.650.000,00; e a
transferência de R$ 1.310.000,00 desta conta de empréstimos e financiamentos de
longo prazo para a conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo no
valor de R$ 1.310.000,00. Percebe-se que houve um pagamento em R$ 7.051.425,00
em decorrência das sobras do grupo V e do novo empréstimo de longo prazo em
R$ 4.650.000,00.
DICAS
O termo longo prazo da conta empréstimos e financiamentos significa que a

empresa assumiu um compromisso de pagamento à instituição financeira para um período
acima de um ano. Longo prazo significa acima de um ano (12 meses).
A transferência dos R$ 1.310.000,00 da conta empréstimos e financiamentos

de longo prazo para a conta de empréstimos e financiamentos de curto prazo
significa que no período atual (curto prazo) esse compromisso financeiro deverá
ser quitado.
A redução do valor de R$ 7.051.425,00 da conta de empréstimos e

financiamentos de curto prazo significa que a empresa pagou/liquidou o
compromisso neste valor com a instituição financeira.
Observamos que o saldo do grupo VI - Atividades de Financiamentos,

conforme o quadro 38, ficou em R$ - 2.401.425,00; o que caracteriza que a empresa
realizou mais pagamentos de empréstimos e financiamentos, reduzindo os seus
compromissos financeiros com terceiros.
Vejamos o que ocorreu no grupo atividades de investimentos.
O grupo de contas de atividades de investimentos apresenta os recursos

que a empresa aplica em seus ativos, como: ações, máquinas e equipamentos,
dentre outros tipos de investimentos.
333
QUADRO 118 – ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS

VII - Atividades de Investimentos Ativo
Aquisição de Novos Investimentos em Terras (Valorização) 200.000,00
Eletrobrás - Adições 100.000,00
Aquisição de Ações de Empresas Papeleiras 60.000,00
Aquisição de Imobilizado -
Venda de Ativo Permanente (1.500.000,00)
VII - ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS -----> TOTAL (1.140.000,00)
FONTE: O autor
O grupo de atividades de investimentos são as contas do ativo imobilizado

que representam os investimentos da empresa em terras para valorização futura no
valor de R$ 200.000,00. A aquisição de ações da Eletrobrás no valor de R$ 100.000,00
e demais ações de empresas do ramo papeleiro no valor de R$ 60.000,00.
Uma venda de Imobilizado (Ativo Permanente) em R$ 1.500.000,00 gerou

uma baixa nesse investimento. Como esse valor está “sobrando” em algum lugar e
já fizemos todas as apurações das fontes operacionais, aplicações operacionais e das
atividades de financiamentos, o valor de saldo em atividades de investimentos (que
está negativo em R$ 1.140.000,00) está em conta de Caixa e Bancos ou Aplicações
Financeiras.
O grupo de Caixa Líquido Gerado nas Atividades de Financiamentos

é o resultado da soma dos saldos dos grupos V - Caixa Gerado (Utilizado) nas
Operações, com o saldo do grupo VI - Atividades de Financiamentos, depois, a
subtração das atividades de investimentos gerou o valor positivo em R$ 1.167.720,80.
Você percebeu que o valor do grupo de Caixa Líquido Gerado nas Atividades
de Financiamentos está positivo em R$ 1.167.720,80. Não é uma péssima situação
pelo fato de que esses recursos estão “parados” na empresa, porém é interessante
que as “sobras” sejam devidamente planejadas para o futuro.
Mas, como chegamos ao valor de R$ 1.167.720,80?
Esse valor é o resultado da movimentação do saldo anterior das

disponibilidades, conforme podemos observar no quadro a seguir.
QUADRO 119 – SALDO DAS DISPONIBILIDADES
+ SALDO INICIAL DO DISPONÍVEL 189.792,62
= SALDO FINAL DO DISPONÍVEL 1.357.513,42
CAIXA LÍQUIDO GERADO (F - I) 1.167.720,80
FONTE: O autor
334
Veja que o saldo inicial do disponível é R$ 189.792,62 (resultado da soma

do saldo da conta caixa e bancos com o saldo da conta aplicações de liquidez
imediata) e o saldo final é R$ 1.357.513,42 (que são os valores que constam no
Quadro 93: Ativo Circulante, no item 3.1 Movimentações Contábeis do Ativo),
que estamos estudando neste tópico. A diferença é R$ 1.167.720,80. Significa que
o valor da venda do Ativo Imobilizado (Ativo Permanente) encontra-se aplicado
em Aplicações de Liquidez Imediata.
E
IMPORTANT
Saldo Inicial do Disponível Disponível são valores que constam nas contas
de Caixa e Bancos mais o valor das Aplicações de Liquidez Imediata.
OS JOVENS MILIONÁRIOS DA CONSTRUÇÃO
Uma nova geração de empreendedores aproveita o impressionante

crescimento do mercado imobiliário. Seu segredo: investir em regiões que não
atraem os gigantes do setor
Em 2009, os financiamentos imobiliários realizados no Brasil somaram R$

49,6 bilhões, o maior valor da história. Em 2010 estima-se que o número chegue
a R$ 69 bilhões, mas já há quem fale que esta é uma projeção conservadora.
Também no ano passado, pela primeira vez o número de unidades vendidas no
país por meio de crédito habitacional superou a marca de 1980, quando o extinto
BNH (Banco Nacional de Habitação) provocou um crescimento até então jamais
visto no setor.
“Algumas capitais estavam caras demais e por isso apostamos no

crescimento econômico fora dos grandes centros”. Henry Borenstein, sócio da
Helbor.
335
Só no primeiro trimestre deste ano, a Caixa Econômica Federal liberou R$

10 bilhões em financiamentos, um salto de quase 2.000% em relação há seis anos.
O cenário favorável puxou as vendas da construção civil, que viu suas receitas
aumentarem quase 25% no último ano. Os bancos privados também comemoram
os resultados da atividade imobiliária.
Há alguns dias, o Itaú Unibanco anunciou seu balanço do primeiro

trimestre. De janeiro a março, o banco elevou em 42% a concessão de crédito para
a compra de imóveis. No ano todo, espera-se alta de 50% no volume de recursos
liberados sob a forma de cimentos e tijolos. Tudo isso parece extremamente
animador, mas não são apenas as grandes instituições financeiras, as principais
construtoras e os gigantes da incorporação que estão ganhando muito dinheiro.
“Até pouco tempo atrás, ninguém estava interessado em cidades como

Manaus e Belém, e foi aí que investimos com força”. Ricardo Ribeiro, sócio da
Direcional
Ao lado de espigões como Cyrela, Rossi e Gafisa, empresas como Helbor,

Direcional e Patrimóvel aproveitam a febre dos imóveis para faturar milhões. A
largada já foi dada, mas a linha de chegada parece ainda distante. Até pouco
tempo atrás, o empresário Henry Borenstein, 36 anos, achava que o negócio
imobiliário não era algo que merecesse muita atenção no Brasil.
Fundada em 1977 por seu pai, a incorporadora Helbor foi durante quase
duas décadas administrada sem muita ambição pela família. O pai, sócio do BCN,
banco que há alguns anos foi incorporado pelo Bradesco, não tinha tempo para
administrar a empresa de imóveis e a conjuntura não favorecia investidas mais
ousadas.
Eles pouco se arriscavam fora de Mogi das Cruzes, cidade na Grande

São Paulo onde os Borenstein estavam baseados. A história começou a virar nos
últimos cinco anos, quando Henry convenceu a família de que era hora de fazer
daquela atividade local, circunscrita a Mogi, um projeto muito maior.
336
“Durante muitos anos, o Rio de Janeiro foi visto como secundário no

mercado nacional, mas isso agora mudou”. Cláudio Hermolin, diretor da Even
Em 2007, na onda de abertura de capital das companhias do setor, a

Helbor fez seu IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) e captou dinheiro
suficiente para expandir a atuação para outras praças. “Fomos buscar cidades
que não estavam no foco das grandes incorporadoras”, diz Borenstein.
Com esse espírito, a Helbor investiu em empreendimentos construídos em

cidades como Taubaté e São José dos Campos, no interior de São Paulo, Joinville,
em Santa Catarina, e Uberlândia, em Minas Gerais. “As capitais estavam caras
demais e o crescimento econômico registrado fora dos grandes centros justificava
nossa aposta”, diz o executivo.
Os resultados vieram de forma mais veloz do que os próprios sócios da

incorporadora esperavam. No ano passado, as ações da Helbor valorizaram-se
383,7%, mais do que as de qualquer outra empresa do segmento (a média do
setor foi de 205%) e muito acima do índice Ibovespa, que subiu 82,7%. O milagre?
“Fizemos os investimentos certos e contamos com nossa experiência no mercado
financeiro”, diz Borenstein.
Segundo ele, o fato de seu pai ter sido sócio do BCN facilitou a abertura de
capital e levou a administração do negócio a ser feita “na ponta do lápis.” Eis a
explicação: “Somos obcecados por números”, diz. “Antes de investir em qualquer
coisa, fazemos um mapeamento completo da viabilidade do projeto, colocamos
tudo no papel e realizamos os cálculos.”
Para o sócio da Helbor, muita gente na área imobiliária perde dinheiro

por basear suas ações mais na intuição do que no planejamento. Portanto, não
existem tantas oportunidades assim? “Pelo contrário, elas são muitas, o que não
quer dizer que qualquer coisa que você lançar vai vender da noite para o dia.”
337
“Teremos um 2010 histórico e muito provavelmente desempenhos ainda

melhores nos próximos anos”. Rubem Vasconcelos, sócio da Patrimóvel
A estratégia de investir fora do senso comum foi também o que levou a

Direcional Engenharia a erguer um império que vale hoje R$ 1,3 bilhão, pouco
menos do que uma companhia do porte da Positivo Informática, maior fabricante
brasileira de computadores. Pense bem: se você tivesse alguns milhões na carteira
para investir, colocaria seu dinheiro no pouco desenvolvido Norte do Brasil ou
daria preferência para as ricas cidades da região Sudeste?
A segunda opção, provavelmente a favorita da maioria das pessoas,

não foi a escolhida por Ricardo Ribeiro, 28 anos, sócio da Direcional. “Em 2005,
ninguém no mercado imobiliário estava interessado em cidades como Manaus,
Porto Velho e Belém, e foi aí que nós entramos”, diz o jovem executivo. Os
números comprovam a sua percepção.
“Não dá para ficar de fora de um negócio que vem apresentando uma expansão
tão forte”. Francisco Almeida e Silva, superintendente da João Fortes
Nos últimos cinco anos, os lançamentos imobiliários no Norte do Brasil

saltaram quase 1.000%, marca não repetida por nenhuma outra região. Ribeiro, que
338
concentra 60% de seus negócios em imóveis avaliados em R$ 130 mil (que atendem
à faixa de renda beneficiada pelo programa do Governo Federal Minha Casa, Minha
Vida, e que consiste em financiamentos com juros menores do que os praticados
em outras categorias), cita com orgulho um feito registrado por sua empresa.
“Há cinco anos, lancei em Manaus o primeiro empreendimento do Norte

do Brasil vendido na planta por meio de crédito imobiliário.” O pioneirismo
revela o grau de letargia que vivia o setor no Brasil. “Não dá para acreditar que
só em 2005 o Norte descobriu esse jeito de comprar um imóvel”.
A Direcional, que teve vendas contratadas equivalentes a R$ 202 milhões no

primeiro trimestre de 2010 (alta de 82% sobre o mesmo período do ano passado),
obtém atualmente 75% de suas receitas do Norte e Centro-Oeste, justamente onde
os gigantes do setor do país não querem atuar. O curioso é que se trata de uma
empresa mineira.
Ribeiro repete a fórmula de Borenstein, da Helbor. “O segredo deste ramo

de atividade é antecipar tendências, e nisso posso dizer que a Direcional foi bem-
sucedida. Quanto tempo essa febre vai durar? “Pelo menos mais uma década. Ou
mais.” Nesse ponto, os especialistas concordam.
Esta é a maior vantagem do setor imobiliário brasileiro em relação a outros

países. Por aqui, apesar da expansão acelerada, ninguém fala em bolha – vale
lembrar, foi a crise de crédito imobiliário que levou os Estados Unidos à sua mais
profunda crise financeira em quase 100 anos. “Apesar da alta dos últimos meses,
ainda há muito espaço para crescimento”, afirma Fábio Nogueira, presidente da
Brasil Real State, empresa especializada em financiamento imobiliário.
De acordo com os últimos dados disponíveis, o déficit habitacional

brasileiro é de 5,8 milhões de residências. O programa Minha Casa, Minha Vida
espera reduzir sensivelmente esse número (um milhão é o total de novas moradias
que serão entregues ou estarão em construção até o final de 2010). O problema é
que novos lares são formados a cada ano e o país precisa atender a essa demanda
que, mediante o crescimento econômico, não para de aumentar.
339
Afora a conjuntura atual favorável, o Brasil teve a sorte – e a competência

– de faturar os dois maiores eventos esportivos do planeta. A Copa do Mundo de
2014 e a Olimpíada de 2016 vão estimular novos negócios imobiliários em todo
o país. O Rio de Janeiro, obviamente, tende a ser mais beneficiado. “Teremos um
2010 histórico e muito provavelmente desempenhos ainda melhores nos próximos
anos”, diz Rubem Vasconcelos, sócio da Patrimóvel, focada no mercado carioca.
Em 2009, sua empresa vendeu R$ 1,8 bilhão, quase o triplo de uma década
atrás. Vasconcelos diz que o Rio passará por uma grande transformação urbanística
no futuro próximo. “Os imóveis contemplados pelo programa Minha Casa, Minha
Vida tendem a substituir os barracos das favelas, cujo aluguel às vezes custa o
mesmo preço de uma prestação do financiamento imobiliário”, afirma.
Se sua previsão se confirmar, trata-se de uma das maiores transformações

habitacionais em curso no planeta – e uma tremenda oportunidade para novos
empreendedores. Uma das mais tradicionais incorporadoras de São Paulo, a Even,
decidiu sair do conforto do mercado paulista para se aventurar pela primeira vez
no Rio de Janeiro.
“Em 2008, as vendas de imóveis no Rio respondiam apenas por 2% das

vendas totais da Even”, diz Cláudio Hermolin, que coordena a operação carioca
da empresa. “Em 2010, essa participação será de 20%, com tendência de alta maior
nos próximos anos.” Segundo o executivo, a escolha do Rio para ser sede dos Jogos
Olímpicos teve um efeito imediato na estratégia da empresa. “Durante muitos anos,
a cidade foi vista como secundária no mercado nacional, mas agora isso mudou.”
O mercado imobiliário brasileiro iniciou sua virada em 2007, quando

muitas construtoras e incorporadoras recorreram à bolsa para levantar capital
capaz de sustentar os investimentos necessários para o crescimento do setor. A
iniciativa teve dois efeitos práticos. Em primeiro lugar, as empresas encheram
os bolsos com algo em torno de R$ 10 bilhões. Depois, o movimento levou
à profissionalização das companhias, que na maioria dos casos culminou
na substituição da gestão familiar por executivos contratados no mercado.
Com 59 anos de existência, a João Fortes passou por esse processo. Em 2007, a
construtora foi vendida para Antonio José Carneiro, mais conhecido como Bode,
que vislumbrou ali uma oportunidade de faturar alto.
Naquele ano, a empresa fundada pelo engenheiro João Machado Fortes

acumulava dívidas e sofria com o desinteresse dos herdeiros pelo negócio. Bode
contratou o executivo Francisco Almeida e Silva para tocar a companhia e os
resultados vieram. No ano passado, a João Fortes lucrou R$ 65,8 milhões, ante
um prejuízo de R$ 5,2 milhões em 2008.
“Os antigos donos não acreditavam no setor imobiliário, e me parece que

essa avaliação estava equivocada”, diz Silva. Repaginada e com investimentos
em mercados como Brasília e Salvador, a quase sexagenária companhia viu suas
ações dispararem 220% em 2009. “Não dá para ficar de fora de um negócio como
esse”, diz o diretor da companhia.
FONTE: SEGALLA, Amauri. Os jovens milionários da construção. ISTO É DINHEIRO, São Paulo,
n.659, 21 maio 2010. Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/23618_OS+JO-
VENS+MILIONARIOS+DA+CONSTRUCAO>. Acesso em: 28 mar. 2012.
340
RESUMO DO TÓPICO 3
● O balanço patrimonial é uma das demonstrações contábeis que funciona

como se fosse uma fotografia do desenvolvimento de uma empresa em um
determinado período. Usualmente, inicia em 1º de janeiro e encerra em 31 de
dezembro, e está dividido em ativo, passivo e patrimônio líquido.
● O ativo representa os bens e direitos da empresa.
● O passivo representa os recursos advindos de outras fontes que são os recursos

de terceiros. Em outras palavras, representa as obrigações a pagar da empresa.
● O patrimônio líquido são os recursos na forma de bens e/ou dinheiro que os

sócios investem na empresa. Esses valores são registrados no ativo (bens e
direitos) e têm como contrapartida seu registro no patrimônio líquido.
● O fluxo de caixa projetado é a peça que junta todos os orçamentos,

traduzindo, em um resumo, todo o orçamento operacional e adicionando-se
as peças orçamentárias do orçamento de vendas, orçamento de produção, de
perspectivas de compras de insumos e demais gastos fixos ou variáveis.
● É importante relembrar que o método indireto é utilizado nas circunstâncias

em que as empresas estão apresentando as informações do fluxo de caixa
líquido das atividades operacionais de forma indireta.
● Se a empresa apurou caixa operacional positivo, significa que ela teve um

excelente desempenho operacional e existem grandes possibilidades de não
necessitar de recursos de terceiros, como empréstimos e financiamentos.
● Se a empresa apurou caixa operacional negativo, significa que ela não teve um
excelente desempenho de vendas e ocorreu um acentuado nível de custos ou
despesas. Nesta situação há grandes possibilidades de a empresa recorrer a
recursos de terceiros.
● A geração bruta de caixa representa o valor que a empresa teria no caixa,

caso não tivesse contraído mais nenhum tipo de movimentação financeira de
empréstimos e financiamentos.
● O grupo acréscimo das fontes operacionais compõe as contas do ativo que

representam as entradas e saídas de duplicatas a receber e da conta de estoques.
● O grupo de contas de atividades de financiamentos são as contas do passivo

e do patrimônio líquido que representam as entradas de recursos financeiros
por aumento de capital social (integralização de capital) e as operações de
empréstimos e financiamentos.
● O grupo de contas de atividades de investimentos são as contas do ativo

imobilizado que representam os investimentos da empresa.
341
AUTOATIVIDADE
1 O que é possível identificar nas contas contábeis quando relacionadas com o

fluxo de caixa?
2 O que demonstra o método direto da demonstração do fluxo de caixa?
3 Como se demonstra o fluxo de caixa pelo método indireto?
4 O que pode ter ocorrido se a empresa apurou algum caixa operacional

negativo?
5 A elaboração do fluxo de caixa que “parte da geração do caixa da empresa” é

o método:
342
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Orçamento Empresarial

Prof. Valdecir Knuth

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

ISBN 978-85-7830- 601-4

1.Orçamento empresarial I. Centro Universitário Leonardo da

Neste contexto atual, os gestores têm necessidade de planejar as ações

Por isso, na disciplina de Orçamento Empresarial vamos estudar

Na primeira unidade estudaremos três tópicos: no Tópico 1

Na segunda unidade trataremos dos principais aspectos ligados

Por fim, na terceira unidade estudaremos três tópicos: o Tópico 1

Este Caderno de Estudos pretende levar a você a compreensão da

Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, Mestre em Ciências Contábeis pela

Tenho atuação em cursos de graduação desde 1996, na área de Contabilidade,

Atuo na pós-graduação, em cursos de Especialização/lato-sensu, desde

Sou autor de cadernos de estudos de ensino a distância (EAD) nas áreas de

Minha experiência profissional foi adquirida nos mais de 18 anos atuando

Meu e-mail de contato é valdecir.knuth@tpa.com.br.

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.................................. 3

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES............................................... 23

TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL......................................... 49

UNIDADE 2 – CUSTOS INDUSTRIAIS NA UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO................... 73

TÓPICO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS INDUSTRIAIS.. 91

TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DOS GASTOS DE PRODUÇÃO.............................................. 111

TÓPICO 4 – APURAÇÃO DOS CUSTOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA.............. 125

UNIDADE 3 – ORÇAMENTOS, PROJEÇÕES E FLUXO DE CAIXA......................................... 157

TÓPICO 1– ORÇAMENTOS E PROJEÇÕES (MODELO CONCEITUAL)................................ 159

TÓPICO 2 – PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS.............................................................................. 281

TÓPICO 3 – ELABORAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA............................................. 309

PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SUA

• conhecer de que maneira a empresa é percebida como um sistema;

• compreender as características do sistema organizacional de uma empresa;

• compreender o que é um orçamento e quais são seus objetivos;

• identificar qual a contribuição do orçamento para o trabalho do gestor da

• conhecer os principais tipos de orçamentos existentes;

• compreender a maneira como o orçamento exerce influência nos adminis-

• avaliar a importância da gestão para a implantação de um processo orça-

TÓPICO 1 – SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

TÓPICO 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS E SUAS APLICAÇÕES

TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

SISTEMA EMPRESA NO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Veremos isso no decorrer deste tópico. Vamos lá!

2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA

2.1 CONCEITO DE EMPRESA

Mas, você sabe dizer o que é uma empresa?

Em outras palavras, é uma entidade constituída juridicamente, ou não,

Conforme Padoveze (2009a, p. 13), “a empresa é um sistema em que há

2.2 CONCEITOS DE SISTEMA EMPRESA

Antes de continuarmos, vamos conhecer o que é um sistema.

Em uma empresa, sempre ouvimos dizer que as “coisas” no seu ambiente

E como podemos identificar isso?

Tomemos como exemplo um conjunto de funções relacionadas ao setor

Para compreender essa interatividade na organização, Bertalanffy (1977,

Para a empresa funcionar bem, ela precisa que todos os seus

A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?

Portanto, a empresa não é um sistema fechado, mas um sistema aberto em

De modo geral, as empresas possuem as mesmas características de

As empresas devem estar preparadas para se adequarem às constantes

Kochanski (2000, p. 54) afirma que: