Вы находитесь на странице: 1из 136

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Г.И. КУРЧЕЕВА, А.А. АЛЕТДИНОВА,


Г.А. КЛОЧКОВ

МЕНЕДЖМЕНТ
В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Утверждено редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия

НОВОСИБИРСК
2018

1
ББК 65.291.216с51я73
К 939
Рецензенты:
д-р экон. наук, профессор Т.Г. Храмцова
канд. техн. наук, доцент М.А. Бакаев
Курчеева Г.И.
К 939 Менеджмент в цифровой экономике: учебное пособие / Г.И. Кур-
чеева, А.А. Алетдинова, Г.А. Клочков. – Новосибирск: Изд-во НГТУ,
2018. – 136 с.
ISBN 978-5-7782-3489-5
В учебном пособии с позиций цифровой экономики рассматриваются
проблемы и методы управления в цифровых экосистемах. Цифровая эконо-
мика приводит как к исчезновению многих традиционных сфер деятельности,
так и к появлению новых профессий. На примерах рассмотрены варианты ис-
пользования информационных технологий, позволяющих обрабатывать
большие объемы данных с использованием облачных технологий, интеллек-
туальных средств анализа и представления результатов для принятия управ-
ленческих решений.
Пособие построено с учетом современных требований к специалистам в
области информационных технологий и экономики. Предназначено для сту-
дентов, аспирантов и преподавателей, также может быть рекомендовано спе-
циалистам в области информационных технологий и экономики.
ББК 65.291.216с51я73
Курчеева Галина Ивановна, Алетдинова Анна Александровна,
Клочков Георгий Александрович
МЕНЕДЖМЕНТ В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Учебное пособие
Редактор Л.Н. Ветчакова
Выпускающий редактор И.П. Брованова
Корректор И.Е. Семенова
Дизайн обложки А.В. Ладыжская
Компьютерная верстка Л.А. Веселовская
Налоговая льгота – Общероссийский классификатор продукции
Издание соответствует коду 95 3000 ОК 005-93 (ОКП)
Подписано в печать 12.02.2018. Формат 60 × 84 1/16. Бумага офсетная. Тираж 50 экз.
Уч.-изд. л. 7,9. Печ. л. 8,5. Изд. № 253/17. Заказ № 351. Цена договорная
Отпечатано в типографии
Новосибирского государственного технического университета
630073, г. Новосибирск, пр. К. Маркса, 20

ISBN 978-5-7782-3489-5  Курчеева Г.И., Алетдинова А.А.,


Клочков Г.А., 2018
 Новосибирский государственный
технический университет, 2018

2
ВВЕДЕНИЕ

Что пользы от науки тому, кто, изучив все науки и


проникнув в их суть, не извлечет из них пользы?
Одно утомление.
Из трактатов Древней Индии

Развитие цифровой экономики предполагает использование арсе-


нала технических решений и высоких технологий, позволяющих обра-
батывать большие объемы данных с использованием облачных техно-
логий, интеллектуальных средств анализа и представления результа-
тов. В этих условиях менеджмент получает в свое распоряжение неис-
черпаемый источник информации.
В учебном пособии с позиций цифровой экономики рассмотрены
проблемы и методы управления в цифровых экосистемах, показано,
что для создания цифровых экосистем непременным условием стано-
вится не только использование передовых технологий, но и подготовка
новых потребителей и специалистов – носителей цифровой культуры.
Рассмотрены особенности системного, процессного, проектного и
ситуационного типов управления в цифровой экономике. Обеспечить
трансформацию сегодняшней экономики в цифровую экономику дол-
жен управленческий слой экосистемы – менеджмент всех уровней, ко-
торому придется в условиях глобальной информатизации преодолевать
возникающие риски. Очевидно, что цифровизация экономики приведет
как к исчезновению многих традиционных сфер деятельности, так и к
появлению новых профессий. Потребность рынка в специалистах с
компетенциями работать в условиях цифровой экономики будет толь-
ко возрастать.

3
Глава 1

УПРАВЛЕНИЕ В ЦИФРОВЫХ ЭКОСИСТЕМАХ


Начало XXI века принесло развитие цифровой экономики на осно-
ве информационной революции и процессов глобализации экономики.
Общество делает успешные попытки дематериализации своего суще-
ствования. Реализация концепции «Индустрия 4.0» включает создание
цифровых экосистем, цифровой культуры и развитие цифрового обще-
ства на основе внедрения новых технологий: облачных сервисов, мо-
бильных устройств, дополненной реальности (переносимых гаджетов),
«Интернета вещей», геолокации (определения местонахождения), усо-
вершенствованных интерфейсов взаимодействия индивидуума и ком-
пьютера, аутентификации и выявления случаев мошенничества, 3D-
печати, технологий в рамках искусственного интеллекта, анализа
«Больших данных» и сложных алгоритмов, персонификации по кли-
ентскому профилю.
Современные организации в настоящее время реорганизуются в свя-
зи с развитием информационных технологий. На смену «жестким»
иерархическим структурам приходят гибкие, адаптивные сетевые фор-
мы либо промежуточные формы, примером которых может быть мага-
зин розничной торговли и одновременно интернет-магазин.
При этом кардинально изменяется механизм управления. Все чаще
приходит понимание того, что эффективность работы любой организа-
ции зависит не только от состояния рынка, на котором она функциони-
рует, и не только от экономических отношений, которые данная органи-
зация выстраивает с другими субъектами экономической деятельности,
но и от развития информационных технологией. Наряду с этими важ-
ными факторами существует еще один, не менее значимый – результа-
тивная работа руководителя организации.

4
1.1. ФОРМИРОВАНИЕ ЦИФРОВОЙ ЭКОСИСТЕМЫ
В условиях проникновения информационных технологий во все
сферы деятельности человека стала меняться и экономика. Ее называ-
ют теперь новой, цифровой, инновационной, экономикой знаний, ком-
петенций и сетевого взаимодействия и т. д. Сложно даже представить,
что этот набор терминов, с одной стороны, несет разный смысл, а с
другой – характеризует один и тот же период хозяйственной деятель-
ности. Это говорит о том, что мы живем в век научно-технической ре-
волюции, внедряются новые технологии, стремительно меняются по-
требности общества и организаций, появляются новые формы взаимо-
действия.
Информация стала основным ресурсом. В руках человека она пре-
образуется в знания, а социально-экономические отношения все боль-
ше переносятся в сетевое пространство.
Ключевой фактор успеха цифровой реорганизации заключается в
развитии цифровой культуры и восполнении потребностей в соответ-
ствующих специалистах в организациях. Это вывод подтверждается
результатами исследования Digital IQ, в рамках которого изучается
эффект от инвестиций в цифровые технологии и системы [1]. По дан-
ным исследования Digital IQ, вложение средств в нужные технологии
имеет большое значение, однако в конечном итоге успешность реорга-
низации будет зависеть не от специальных датчиков, алгоритмов или
инструментов анализа, а от более широкого набора факторов, связан-
ных с людьми. Промышленным компаниям необходимо создавать
условия для распространения цифровой культуры и обеспечивать пря-
мую заинтересованность в успешной реорганизации со стороны выс-
шего руководства. Отраслевым предприятиям также нужно привле-
кать, удерживать и обучать специалистов из числа представителей
«цифрового поколения» и других сотрудников, которые могут спокой-
но работать в динамичной цифровой экосистеме [1].
Основными достоинствами перехода к такой системе становятся
следующие факторы:
 создание торговых площадок, общественного взаимодействия,
организационных центров, виртуальных организаций в сети Интернет,
включая проведение логистических операций;
 снижение трансакционных издержек;
 стирание географических границ;

5
 многократное увеличение скорости проведения различных опе-
раций;
 увеличение количества открытых инноваций;
 развитие новых форм социально-трудовых отношений и т. д.
Концепция «Индустрия 4.0» (т. е. четвертой промышленной рево-
люции), как и концепция «зеленого роста», предусматривают сквозную
цифровизацию всех физических активов и их интеграцию в цифровую
экосистему вместе с партнерами, участвующими в цепочке создания
стоимости [1].
Результатом информационно-коммуникационной революции ста-
нут цифровые экосистемы, которые не смогут существовать, если об-
щество не будет готово к их восприятию.
Рассмотрим несколько наиболее ярких и различных подходов к по-
нятию цифровой экосистемы (табл. 1.1). Расположим их в порядке
усложнения.
Т а б л и ц а 1.1
Подходы к понятию цифровой экосистемы
Составляющие
№ Определение цифровой
Авторы цифровой
п/п экосистемы
экосистемы
1 Совокупность устройств, сервисов В. Шендрик [2] Технические
и технологий для удобного (с точ- средства и техно-
ки зрения простого обывателя) логии
использования современных тех-
нологий в повседневной жизни
2 Конвергенция трех сетей: ИТ-сети, F. Nachira, Технические
социальной и обмена знаниями P. Dini, средства, техно-
A.A. Nicolai [3] логии
Социальные сети
Обмен знаниями
3 Домен кластерной среды, включа- E. Chang, Биологические
ющий биологические, экономиче- M. West [4] виды
ские и цифровые виды Экономические
виды
Технические
средства
Цифровая среда

6
В. Шендрик рассматривает цифровую экосистему достаточно узко
как совокупность устройств, сервисов и технологий, отмечая в каче-
стве ее создателей компании Micrisoft, Apple, Google [2]. Ученые
F. Nachira, P. Dini, A. A. Nicolai считают, что она формируется посред-
ством конвергенции трех сетей: ИТ-сети, социальной и обмена знани-
ями [3]. При этом они отождествляют два понятия: e-learning ecosystem
и digital ecosystem. Автор F. Nachira и ее коллеги цифровую экосисте-
му называют еще digital business ecosystems, в которой изменяется
структура организаций, создается переход к сетевой экономике и эко-
номике, основанной на знаниях. Она обеспечивает непрерывные инно-
вации, доступ к знаниям, глобальным цепочкам добавленной стоимо-
сти, специфическим сервисам, адаптацию новых технологий, принятие
новых бизнес-моделей. Как отмечают авторы, происходит смена пара-
дигмы, при которой экономика больше не рассматривается как меха-
низм, для которого составляется план, определяются переменные и
изолируются проблемы, это экосистема [5].
Как отмечают E. Chang и M. West, экосистема определяется как
домен кластерной среды, в которой все участники слабо связаны, со-
блюдают собственную выгоду и сберегают окружающую среду. С раз-
витием информационно-коммуникационных технологий человек стал
жить одновременно в цифровой и экологической среде, т. е. в двойной
среде [4]. Таким образом, под цифровой экосистемой авторы понима-
ют домен кластерной среды, включающий биологические, экономиче-
ские и цифровые виды, и окружающую среду.
Приведенные примеры подходов к понятию цифровой экосистемы
показывают, что исследователи значительно расходятся в определени-
ях и описании структуры.
В настоящей работе под цифровой экосистемой понимается пред-
ставление социотехнической системы в виде совокупности компью-
терных программ с распределенным взаимодействием и взаимным ис-
пользованием агентами в условиях эволюционного саморазвития. Эко-
логическая составляющая в описании этих систем связана с попытками
провести аналогии процессов живой природы и техносферы, примене-
нием законов экологии к информационному миру. Это подтверждают
работы М. Кастельса, Е.Д. Патаракина, М.А. Панченко, E. Chang,
H.R. Maturana, F.J. Varela и др. [6, 7, 8, 4, 9].
Технологии и сервисы для цифровых экосистем включают:
 развитую информационно-коммуникационную структуру;
 интерактивные сообщества, участвующие в предметно-ориенти-
рованных кластерах;

7
 информационные ресурсы;
 базы знаний;
 новые формы электронного взаимодействия;
 платформы для интеграции бизнеса, правительства и общества;
 цифровую среду.
При этом расширяются функции всех сервисов:
 предоставление и использование цифровых услуг;
 электронная обработка всех видов информации;
 поддержка информационного взаимодействия;
 бизнес-аналитика на основе использования искусственного ин-
теллекта;
 усиление междисциплинарного взаимодействия;
 поддержка различных потребностей в цифровой экосистеме;
 вовлечение в предметно-ориентированные кластеры.
Упрощенно архитектуру цифровой экосистемы можно показать
следующим образом (рис. 1.1). Каждый участник может выступать од-
новременно как клиент и как сервер.

– клиент и одновременно сервис

Рис. 1.1. Архитектура цифровой экосистемы


Необходимо отметить, что основной трудностью при создании
цифровой экосистемы станет не выбор новых перспективных техноло-
гий, а неразвитость цифровой культуры, высокая потребность в новых
специалистах, которые могут появиться только в цифровом обществе.
В конце 1990-х гг. появилось большое количество работ, посвя-
щенных цифровой культуре и виртуализации общества [10, 11, 12, 13].

8
Впервые понятие «цифровое общество» ввел Д. Таппскот в своей кни-
ге «Электронно-цифровое общество: плюсы и минусы эпохи сетевого
интеллекта» в 1999 г. [14].
Чаще всего авторы связывают культуру, технологическое развитие с
постмодернизмом [12], рассматривая информационно-коммуникацион-
ные технологии как «квинтэссенцию постмодернистского строя и строя
жизни» [13], делают упор на технологии как факторе устранения реаль-
ности при пересечении различных культурных пространств [10, 11].
Как отмечает Т.В. Казарова, «внеземной характер цивилизации»
отмечается в ее структуре:
 она полициентрична, имеет сетевой характер. В качестве узлов
необходимо рассматривать крупные мегаполисы с развитой информа-
ционно-коммуникационной инфраструктурой;
 она поляризована, не имеет горизонтальной периферии; локали-
зуется в верхних и средних стратах мирового сообщества [15].
Следовательно, социальное расслоение и отчасти место прожива-
ния влияют на формирование цифрового общества, но эти факторы
будут сглаживаться в ближайшей преспективе.
Главная особенность информационного общества – это сетевая
логика использования информации. На первый план выходят понятия
сетевых информационных потоков, сетевых структур и взаимодействия.
Экономика спонтанно трансформируется в сетевую, т. е. в «непрерывно
текущее пространство потоков», получая способность непрерывных об-
новлений. Возникают нелинейные формы коммуникаций со стертыми
пространственными и временными границами [6]. Массовые онлайно-
вые контакты обнуляют социальные расстояния, порождая гигантские
потоки информации и ситуацию непрерывных перемен, нередко вос-
принимаемую как тиранию момента [16]. При таком информациональ-
ном способе развития источник производительности находится в при-
ращении знаний [6].
Согласно последним форсайт-прогнозам пакет новых прорывных
технологий в мировой промышленности может сложиться через десять
лет, что потребует принципиально новых компетенций работников и
потребителей [17, 18]. Уже сейчас общество живет в условиях ускоря-
ющейся «инфляции квалификаций», когда компетенции, необходимые
в настоящее время, потеряют свою ценность в будущем и появится по-
требность в совершенно новых [18, 19].
По данным исследования консалтинговой компании Boston Con-
sulting Group, в этих условиях занятость населения увеличится на шесть

9
процентов в течение десяти лет, в секторе разработки механических и
инженерных решений – на десять процентов. Особенно востребованы
будут специалисты со знаниями в области программирования и IT-тех-
нологий [20].
Таким образом, в цифровом мире меняются функции работников,
растет спрос на новые профессии. Глобальные технологические и эко-
номические тенденции последних лет способствуют размыванию тра-
диционной модели занятости (с привязкой к стабильным рабочим ме-
стам), предполагающей конкретного работодателя, бессрочный трудо-
вой договор, занятость в течение полного рабочего дня, четко очер-
ченные профессиональные позиции и перспективы карьерного про-
движения. Постепенно на смену ключевым понятиям, связанным с за-
нятостью в постиндустриальном обществе (трудовая биография, тру-
довой договор, место работы, рабочее время), приходят новые катего-
рии: мобильное рабочее место, гибкий график, срочный трудовой до-
говор. Появились новые формы взаимодействия субъектов рынка тру-
да – гибкие (неустойчивые) формы занятости [21].
Изменяются место и роль человека в современной организации.
Это уже не исполнитель, а объект и субъект управления. Зарождается
новая парадигма управления, основанная на так называемой теории
«Human being management», которую В.И. Маслов переводит как «Че-
ловекоуправление» [22]. Успех организаций будет зависеть только от
интеллектуальных сотрудников, которые могут создавать инновации.
Уже началась борьба за таланты [23, 24].

1.2. ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ


ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЦИФРОВОЙ ЭКОСИСТЕМЕ
В настоящее время инновационная деятельность рассматривается
как приоритетная, без которой невозможно социально-экономическое
развитие страны. Информационно-коммуникационная революция вле-
чет за собой революции и в хозяйственной деятельности.
В 60–70 гг. ХХ века в сельском хозяйстве развитых стран произо-
шел переход от экстенсивного производства к интенсивному, называе-
мый земной революцией.
На смену первой зеленой революции в 60–70-х гг. ХХ века, осно-
ванной на выведении новых сортов сельскохозяйственных культур,
ирригации и механизации сельского хозяйства, пришла вторая зеленая
революция, продолжающаяся и сейчас, заключающаяся в применении

10
биотехнологий на основе методов генной инженерии. Начинается
третья зеленая революция – цифровая (ее еще называют концепцией
«зеленого роста»). Наиболее ярко ее результаты видны уже в Европе и
США. Затраты на внедрение и соответственно цены на приобретение
новых технологий снижаются, поэтому наступающая диффузия пред-
полагает их распространение по всему миру [25].
Аналогично, и в промышленности произошел переход от экстен-
сивного производства к интенсивному. В настоящее время на смену
третьей промышленной революции, основанной на использовании ин-
формационно-коммуникационных технологий в хозяйственной дея-
тельности, приходит четвертая, связанная с интеграцией киберфизиче-
ских систем, часто называемая концепция «Индустрия 4.0», результа-
том которой должно стать появление производств, ориентированных
на потребителей «Интернета вещей», т. е. концепции вычислительной
сети физических объектов, оснащенных встроенными технологиями.
Появляются «smart-организации», драйвером у которых станут знания,
работающие на основе информационно-коммуникационных техноло-
гий. Эти организации быстро приспосабливаются к изменяющимся
формам и методам, они обучаемы и гибки в создании и использовании
возможностей, предлагаемых в цифровой век [26].
Эффективная реализация этих концепций и связанного с ними бу-
дущего развития может быть достигнута только при условии ускоре-
ния инновационных процессов, ориентированных на использование
современных информационно-коммуникационных технологий [27].
Постиндустриальная экономика меняет способы координации эко-
номических связей, виды инноваций, тип общества, необходимые ос-
новные ресурсы, виды деятельности и подход к НИОКР (табл. 1.2).
При возрастающей информационной емкости экономических систем
и переходе к постиндустриальному укладу все больше происходит от-
ступление от строгой иерархии построения организаций и взаимодей-
ствия. Вертикальные конструкции стали слишком жесткими, чтобы со-
ответствовать возросшему динамизму внешней среды, потребовался
сетевой механизм координации, выразившийся в кластерно-сетевых си-
стемах с горизонтальными связями и механизмом коллаборации [16].
Начало XXI века связано с развитием цифровых экосистем на основе
информационной революции и процессов глобализации экономики.
Постиндустриальная экономика обеспечила следующие изменения:
 расширение интерактивных экономических взаимодействий, сфе-
ры услуг;

11
Т а б л и ц а 1.2
Отличительные особенности постиндустриальной экономики
Тип экономики
Характеристики
индустриальная постиндустриальная
Формирование Система с вертикальной суб- Кластерно-сетевые си-
сетевого способа ординацией и управляющим стемы с горизонтальными
координации эко- центром связями и механизмом
номических связей Система традиционного рын- коллаборации
[16] ка с ценовыми сигналами
Тип общества Индустриальное Постиндустриальное
Преобладание ин- Научно-технические Открытые
новаций
Основные ресурсы Капитал, предприниматель- Информация, человече-
ская способность ский капитал
Развитие видов Добывающая и обрабатыва- Услуги: образование,
деятельности ющая промышленность развлечения, здравоохра-
нение, финансы и др.
Подходы к Рост инвестиций в промыш- Рост инвестиций в креа-
НИОКР ленность и сельское хозяйство тивные отрасли [28]
 переход от массовых односерийных производств к непрерывно-
му обновлению продукции, персонифицированности;
 диффузию знаний и технологий;
 кооперацию стейкхолдеров при создании инноваций (приложе-
ние 1).
В результате привлечения знания и обмена ими многие стейкхолде-
ры могут создавать как новые технологии, так и новые продукты, новые
способы организации производства, приемы управления, инструменты
продвижения, которые получили название «открытые инновации».
Открытые инновации можно рассматривать как явление, существу-
ющее в условиях достаточно развитых, цивилизованных рыночных от-
ношений. Открытые инновационные процессы направлены на свобод-
ное и добровольное заинтересованное взаимодействие многих незави-
симых участников (как отдельных людей, так и организаций) в условиях
высококонкурентной и динамично глобализующейся рыночной среды.
Открытые (в сравнении с закрытыми) инновации и процессы более
требовательны к качеству экономических, научных, политических,
правовых институтов, составляющих среду их генерации, ведения и

12
использования. В условиях глобальных рынков и отраслей (электрони-
ка, фармацевтическая отрасль, телекоммуникации, автомобилестроение
и авиастроение, пищевая отрасль, программное обеспечение и др.) от-
крытые инновации пересекают границы стран и регионов [29, 30].
Впервые понятие открытой инновации ввел Генри Чесборо, рас-
сматривая прежде всего внутренние процессы управления инноваци-
онной деятельностью с позиции открытости, сетевого взаимодействия
всех участников рынка инноваций. Ученый определял открытую инно-
вацию как использование целенаправленных входящих и исходящих
потоков знания для ускорения внутренней инновации и расширения ее
внешнего использования [31].
Экономический словарь предлагает наиболее полное, на наш взгляд,
определение, а именно относит к открытой инновации те, которые
предусматривают привлечение на взаимовыгодных условиях партнеров
на всех стадиях ее развития и осуществления, активное использование
внешних инноваций и идей, открытые модели ведения бизнеса [32].
Анализ подходов к определению открытой инновации показал, что
все они могут быть условно разделены на две группы:
Первая группа – в условиях развитого сетевого взаимодействия все
партнеры, или стейкхолдеры, участвуют в разработке и продвижении
будущей инновации, активно привлекая как внутренние, так и внешние
идеи, новшества и инновации;
Вторая группа – в условиях развитого сетевого взаимодействия по-
требители (пользователи) проявляют инициативу по разработке, дора-
ботке, продвижению будущей инновации, активно создавая или при-
влекая для этого сообщества (сетевые формы).
К сожалению, в современной России пока недостаточно эффектив-
но используются социальные каналы и технологии в Интернете, что
относится к резервам дальнейшего развития такого направления, как
открытые инновации.
Привлечение интеллектуальных ресурсов со стороны позволяет
объединить ресурсы многих фирм и организаций для решения задач,
связанных с разработкой и реализацией проектов, текущих задач в
разных сферах. Это может быть разработка по усилению бренда ком-
пании, по созданию технологии обучения студентов с ограниченными
возможностями, например нового сюжета известного фильма, созда-
ние и продвижение новых видов молочной продукции, продвижение
новых способов диагностики и лечения редких заболеваний и др.

13
Открытые инновации зависят от групповых и личных качеств
пользователей, поскольку суть инновации состоит во введении новых
образцов поведения членов общества.
Инновационная экономика требует принципиально новых основа-
ний, ориентации на творческие, созидательные способности человека.
Человек является творцом технологии. Поэтому рост эффективности
общественного производства и научно-технический прогресс должны
быть направлены на решение общественных задач.
Не требует доказательств тот факт, что информационные технологии
раскрывают для бизнеса новые возможности и направления для иннова-
ционного развития. Например, веб-сайты становятся своеобразными
инструментами разработки открытых инноваций их продвижения. Со-
циальные сети и геосистемы, мобильные приложения расширяют воз-
можности усилить те конкурентные преимущества, которые получает
организация, предлагая на рынке новые товары, услуги, ориентирован-
ные на удовлетворение социальных потребностей общества.
Цифровое общество стремится к дематериализации своего суще-
ствования, в результате развития информационных технологий усили-
вается роль сетевых сообществ, члены которых комбинируют свои ре-
сурсы на взаимовыгодных условиях для достижения инновационного
результата, создают и используют знания, трансформируют их в инно-
вационную продукцию, новые технологии и обладают характерными
особенностями сетевого взаимодействия, формированием инноваци-
онной среды, объединением целей и системы ценностей.

1.3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТОВ


В СЕТЕВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Практически в любой организации часть персонала управляет, ор-
ганизует всю работу, другая часть исполняет поставленные перед ними
задачи вне зависимости, например, от уровня компетентности руково-
дителя. Результативность управления в сетевой организации зависит от
взаимного доверия, уровня компетентности и других характеристик
всех ее членов [33].
Значимость каждого члена такой организации повышается, появля-
ется возможность выполнять функции управления одному из ее членов
«команды», группы, временно сформированной для выполнения от-
дельного задания или проекта. При этом роль «управляющего», подра-
зумевающая координирование выполнения отдельных задач или зада-

14
ний проекта, может переходить в зависимости от типа проекта к лю-
бому из членов такой группы.
Таким образом, в управлении на первое место выходит координи-
рование выполнения задач специалистами разных направлений дея-
тельности, часто географически имеющих разное месторасположение.
Как отклик на появившуюся проблему в сфере управления проекта-
ми в сетевой экономике, появляются новые информационные техноло-
гии, позволяющие конструировать веб-сайты, создавать партнерские
программы, в том числе и по разработке инноваций, осуществлять поиск
и подбор специалистов-разработчиков или руководителей-координа-
торов проектных заданий. Управление проектами имеет место в тради-
ционном управлении организацией и в сетевой экономике.

1.3.1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ


Прежде чем говорить об управлении проектами, нужно дать опре-
деление проекту. По мнению английской ассоциации проект-менедже-
ров, проект – это отдельное предприятие с определенными целями,
часто включающими требования по времени, стоимости и качеству
достигаемых результатов [54].
По мнению В.Н. Буркова, Д.А. Новикова, проект – это ограниченное
по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установ-
ленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками
расхода средств и ресурсов и специфической организацией [35].
По мнению В.А. Заренкова, проект – это идея и действия по ее реа-
лизации с целью создания продукта, услуги или другого полезного ре-
зультата [36].
Авторы настоящего пособия придерживаются последнего из при-
веденных определений. В нем раскрыто два ключевых этапа проекта:
идея и ее реализация; сделан акцент на достижении полезного эффекта
от выполнения деятельности.
Для достижения поставленных в проекте целей им необходимо
управлять. Важность этого процесса удалось понять не сразу. Поэтому
важно сказать о предпосылках к возникновению этого явления:
1) необходимость структуризации, ориентированной на достиже-
ние результата;
2) необходимость параметризации задач: время, затраты, результат;
3) появление сложных задач с инновационными элементами;
4) необходимость оперативного реагирования на изменение рынка;

15
5) увеличение числа нереализованных проектов;
6) необходимость в координировании нескольких подразделений
для реализации проекта.
Авторы по-разному определяют понятие управление проектами. По
мнению Ю.И. Попова, управление проектами – это искусство коорди-
нации ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта с по-
мощью применения методов управления для достижения обозначен-
ных в проекте результатов по качеству, срокам, объему и стоимости
работ [37].
Английская ассоциация проект-менеджеров считает, что управле-
ние проектом – это управленческая задача по завершению проекта во-
время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техниче-
скими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер – это лицо,
ответственное за достижение этих результатов [33].
В работе И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге управление
проектами – методология организации, планирования, руководства и
координации ресурсов в течение проектного цикла [38]. Это определе-
ние наиболее емкое, точное, раскрывает все стороны процесса управ-
ления проектом.

1.3.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ


В ТРАДИЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Управление проектами невозможно без их классификации. Суще-
ствует ряд классификаций проектов по сфере деятельности, длитель-
ности, предметной области и другим критериям. Расширим классифи-
кацию В.Н. Буркова и Д.А. Новикова [35] добавлением новых класси-
фикационных признаков (рис. 1.2).
Сфера деятельности проекта – сфера, в которой осуществляется его
деятельность. Так, технический проект подразумевает строительство
сооружений, разработку программного обеспечения. Организацион-
ный – реконструкцию предприятий, проведение конференций. Эконо-
мический – внедрение новой системы планирования бюджета, новой
системы налогообложения. Социальный – устранение социальных по-
трясений, создание благоприятных условий жизни людям с ограничен-
ными возможностями, улучшение качества жизни. Смешанный проект
охватывает несколько сфер.
Выделим классы прооектов: монопроект (отдельный проект), муль-
типроект (состоит из нескольких монопроектов, требует многопроект-

16
ного управления) и мегапроект (включает ряд мультипроектов и пред-
назначен для развития целых регионов, стран, отраслей).

Рис. 1.2. Классификация проектов (модифицирована авторами [39])


В зависимости от длительности проекты бывают краткосрочные
(до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет) и долгосрочные
(от пяти лет).
Классификация по предметной области позволяет выделить глав-
ную цель осуществления проектной деятельности. Инвестиционный
проект направлен на получение прибыли от проекта. Инновационный –
на внедрение новшества. Цель научно-исследовательского проекта –
развитие отрасли или области. Учебно-образовательные проекты
направлены на развитие образовательных программ, совершенствова-
ние образовательной системы, повышение образовательного уровня.
Социальные проекты – это изменение системы социального обеспече-
ния, модернизация системы здравоохранения. У смешанных проектов
сочетается несколько предметных областей.

17
Идеи для проектов возникают у работников различного социально-
го статуса и профессионального положения. Любой рядовой сотрудник
может выдвинуть идею для проекта. Часто руководитель отдела,
направления или даже всего предприятия становится инициатором ре-
ализации идеи и превращения ее в проект. Помимо этого проекты вы-
двигаются государством и обществом.
Над реализацией проекта может работать значительное количество
человек. Они могут быть работниками предприятия инициатора-прое-
кта (проект только с работниками предприятия), а могут быть пригла-
шены со стороны (проект из работников сторонних организаций).
В проектах, направленных на получение прибыли, участвуют предпри-
ниматели. Они могут представлять как себя лично, так и организацию.
Еще один из важных способов поиска работников – государственно-
частное партнерство. Общество также может участвовать в проектах, в
большинстве случаев делая это бесплатно. Такое явление получило
название волонтерство.
Акционеры являются неизменными участниками проектной дея-
тельности, так как многие проекты начинают несколько человек, обла-
дающих соответствующим пакетом акций компании. Кроме того,
например, в организациях потребительской кооперации имеются не
только работники, но еще и пайщики, ежегодно вносящие взносы опре-
деленного размера. За это организация потребительской кооперации
выплачивает им дивиденды, не облагаемые подоходным налогом. При
этом, если присутствует необходимость, они получают моральную и
материальную помощь. В последнее время в условиях производства,
ориентированного на потребителя, сами потребители становятся участ-
никами проектов. Если же в проекте имеются работники из различных
категорий, то по составу участников – проект смешанный.

1.3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ


В УСЛОВИЯХ СЕТЕВОЙ ЭКОНОМИКИ
Команда, реализующая проект, нуждается в организационном цен-
тре, а в сетевой экономике, – в координационном центре, в котором
осуществляется деятельность, планируется будущая работа. Финанси-
роваться проект может как своим предприятием (собственное), так и
коммерческим банком. Кроме того, его могут финансировать сторон-
ние организации с последующим возвращением полученных средств
(заемное). В последнее время набирает популярность такой вид финан-

18
сирования, как общественный. Суть его состоит в том, что средства на
проект жертвуются обычными людьми в том количестве, в котором
они могут себе позволить. В этом случае средства не требуется воз-
вращать. При использовании долевого способа финансирования сред-
ства на проект получаются сложением долей его участников. Смешан-
ный способ финансирования предполагает комбинацию нескольких
вариантов.
Появление различных форм сетевого взаимодействия заинтересо-
ванных сторон обеспечило рост числа проектов, выдвигаемых не толь-
ко организациями, администрациями органов управления и государ-
ством, но и обществом. Люди с самыми разными интересами и целями
объединяются для реализации своих идей в бизнесе, социальной дея-
тельности из-за нехватки ресурсов. В этих условиях расширяется клас-
сификация проектов (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Классификация проектов в условиях сетевой экономики


(разработано авторами [39])
Одним из ключевых вопросов в реализации проекта являются по-
иск и сбор средств. В нашей стране на фоне затяжного кризиса проис-

19
ходит значительное снижение инвестиционной активности как рядо-
вых проектов, так и инновационных [40]. Это заставляет руководите-
лей искать новые направления поиска ресурсов для своих проектов. В
условиях сетевой экономики общественное финансирование получает
мощное развитие.

1.3.4. ПРЕИМУЩЕСТВА СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ


В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Помимо поиска финансовых ресурсов сетевая экономика способ-
ствует ускорению поиска рабочей силы. В этих условиях активно раз-
вивается и волонтерское движение, появляются новые его формы, но-
вые способы поиска. Помощь осуществляется как трудовая, так и
имущественная (предоставление старого оборудования, материалов,
неиспользуемых помещений).
Сформировалась такая форма, как сетевое сообщество. Она позволя-
ет реализовать проект, например, при помощи общества, удаленно.
Пример – разработка свободной энциклопедии – Википедия. В ней ин-
формация может быть добавлена, изменена, проверена любым пользо-
вателем. За работу пользователи не получают материальной выгоды.
Наряду с этим возникают другие, одно из них – фриланс. В этом случае
к выполнению проекта может быть подключен человек, который решит
поставленную перед ним конкретную задачу, часть проекта, получит за
выполнение финансовое вознаграждение и далее принимать участия в
проекте не будет [41].
В условиях неполной доступности современных информационных
технологий ограничивается возможность авторов многих идей, вклю-
чая потребителей, партнеров, общественные организации, реализовать
свои проекты. Огранивается это также отсутствием опыта, отсутствием
контактов, трудностью расширить круг людей, готовых поддержать
проект. Сетевое взаимодействие позволяет людям компетентным по-
делиться своими знаниями, а начинающим специалистам – ускорить
процесс своего обучения. Помимо этого появляются новые схемы при-
влечения или перераспределения ресурсов, необходимых для реализа-
ции различных проектов [42].
В традиционной экономике организация проектной деятельности
связана с поиском помещения, созданием организационного центра
проекта, в котором будут разрабатываться проекты, т. е. осуществ-
ляться руководство процессом. Сетевая форма организации труда

20
Т а б л и ц а 1.3
Особенности обеспечения проектов его участниками
Реализуемые проекты
№ Характеристика
п/п в индустриальной в постиндустриальной,
экономике сетевой экономике
1 Возможные фор- Первичная Первичная
мы занятости Вторичная Вторичная
трудовых ресур- Традиционные Традиционные
сов Нетрадиционные
2 Особенности Присутствуют все статусы Увеличение доли выпол-
формирования занятости, наиболее рас- нения проектов за кон-
портфеля занято- пространенная – работа трактное вознаграждение
сти населения за оклад Новая волна развития во-
лонтерства, утерянного с
советских времен
Непрерывное образование
как новое требование
времени
3 Основные требо- Уровень образования, Компетенции
вания к участни- стаж работы
кам проектов
4 Способы поиска Временное объединение Временное объединение
участников про- работников, членов одной конкурентов; работников,
екта или нескольких организа- членов одной или не-
ций по распоряжению скольких организаций
их руководства по распоряжению их ру-
Приглашение высококва- ководства
лифицированных, узких Приглашение высококва-
специалистов лифицированных, узких
Рекрутинг специалистов
Реклама, объявления
Центры занятости населе- Рекрутинг
ния Реклама, объявления
Привлечение будущих Интернет-биржи труда
специалистов (организа- Центры занятости населе-
ция производственной ния
практики) Привлечение будущих
специалистов (организа-
ция производственной
практики)
Краудсорсинг

21
предоставляет возможность осуществлять руководство посредством
координации через сетевой портал. Существуют примеры сетевых
форм организации с большим количеством сотрудников, не имеющей
офиса, в том числе без визуального общения друг с другом [34].
Анализ особенностей обеспечения проектов в сетевой экономике
(табл. 1.3) показывает, что появились новые формы занятости и поиска
участников проектов, вознаграждения и изменились требования к ним.
С формальных требований к уровню образования и стажу работы
произошел переход к требованиям по уровню компетенций. В резуль-
тате снижается спрос на образовательные услуги, особенно высшего
профессионального образования. Растет число студентов, работающих,
например, фрилансерами, не заканчивающих магистратуру, поскольку
«ценность» документального подтверждения образования снижается.
В то же время растет спрос на такие специальности, как руководи-
тель проекта. В результате за подготовку таких специалистов вынуж-
дены браться технопарки. Особенно остро проблема проявляет себя в
сфере разработки социальных, общественных проектов.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 1
Анализ существующих подходов к понятию цифровой экосистемы
показал, что исследователи дают различные трактовки; существенно
различаются и составляющие экосистемы, в качестве их выступают
технические средства и технологии, социальные сети, обмен знаниями,
биологические и экономические виды, цифровая среда. Это говорит о
несформированности понятийного аппарата научных исследований по
реализации четвертой промышленной революции. На наш взгляд,
цифровая экосистема – это представление социотехнической системы
в виде совокупности компьютерных программ с распределенным вза-
имодействием и взаимным использованием агентами в условиях эво-
люционного саморазвития.
Технологии и сервисы для цифровой экосистемы – это развитая ин-
формационно-коммуникационная структура; интерактивные сообще-
ства, участвующие в предметно-ориентированных кластерах; информа-
ционные ресурсы; базы знаний; новые формы электронного взаимодей-
ствия; платформы для интеграции бизнеса, правительства и общества;
цифровая среда. Их расширенные функции – предоставление и исполь-
зование цифровых услуг; электронная обработка всех видов информа-

22
ции; поддержка информационного взаимодействия; бизнес-аналитика на
основе использования искусственного интеллекта; усиление междисци-
плинарного взаимодействия; поддержка различных потребностей в
цифровой экосистеме; вовлечение в предметно-ориентированные кла-
стеры. Для создания цифровых экосистем непременным условием ста-
новится использование не только передовых технологий, но и новых
потребителей и специалистов – носителей цифровой культуры.
Потребность в таких новых специалистах уже есть и будет нарас-
тать ближайшие десять лет. Этот промежуток времени можно назвать
периодом «сменяющихся компетенций». Формируется новая роль че-
ловека в организации, работник уже не подчиненный, а субъект и объ-
ект управления. Наиболее востребованными становятся интеллекту-
альные сотрудники, которые способны организовать инновационную
деятельность и создать конкурентные преимущества.
Отличительными чертами постиндустриальной экономики станет
преобладание кластерно-сетевых систем с горизонтальными связями и
механизмом сотрудничества; расширение сферы услуг; цифровое об-
щество; рост инвестиций в креативные отрасли; увеличение числа от-
крытых инноваций; информация и человеческий капитал как основные
ресурсы.
Сетевое взаимодействие позволяет ускорить инновационные про-
цессы, дать толчок к появлению уникальных научных разработок, ко-
торые в дальнейшем заложат основу для производства и продвижения
наукоемких продуктов и услуг, росту числа инноваций-имитаций.
С каждым годом киберпространство занимает все больше нашего
времени. Члены общества для решения своих проблем обращаются к
сайтам, мобильным приложениям, сетевым сообществам. К сожалению,
в современной России пока что недостаточно эффективно используются
социальные каналы и интернет-технологии, что относится к резервам
дальнейшего развития такого направления, как открытые инновации.
Для того чтобы увеличить аудиторию, реализующую принципы
развития цифровой экосистемы, необходимо популяризовать иннова-
ционные идеи, которые направлены на развитие экономики страны,
сокращение отставания от развитых стран.
Органы государственного управления, образовательные учрежде-
ния, общественные организации недостаточно внимания уделяют по-
вышению результативности инновационной деятельности на основе
социальной сети и сети Интернет в целом. Показателем служит и чис-
ло открытых инноваций, что позволяет предприятиям установить

23
четкие цели, выявить неиспользованные резервы, возможности коор-
динации действий, наметить пути ее дальнейшего развития, преодо-
леть факторы, препятствующие движению вперед.
Для Российской Федерации, страны с традиционно высокой долей
граждан с высшим образованием, высокими показателями распростра-
нения информационных технологий, количества сетевых организаций,
появляются перспективы успешной разработки и продвижения проек-
тов, в том числе и на основе технологий социальных сетей. Проекты,
реализуемые в сетевой экономике, успешно привлекают потребителей,
превращают их в лояльных клиентов. Например, применение веб-
сайтов для размещения проектов, предлагающих взаимовыгодное со-
трудничество клиентам и всем партнерам организации.
Реализация таких проектов построена на основе методологии
управления взаимоотношениями с потребителями – CRM (Custormer
Relashin Management). Проектный подход все в большей степени бази-
руется на системном и процессном подходах и в определенной степени
служит средством, объединяющим производственные технологии и
социальные по типу разработки «умного» дома, «умного» города, т. е.
создания новых уникальных объектов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что понимается под цифровой экосистемой?
2. В чем особенности перехода к цифровой экономике?
3. В чем заключается концепция «Индустрия 4.0»?
4. Что включают технологии и сервисы цифровых экосистем?
5. Особенности постиндустриальной экономики. Какие изменения
она влечет?
6. Как меняется роль работников в цифровых экосистемах?
7. Особенности информационного общества.
8. Обоснуйте востребованность в управляющих проектами.
9. Как расширяются виды проектов в цифровой экономике?
10. Обоснуйте обеспечение проектов его участниками.

24
Глава 2

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА


Системный подход базируется на положениях теории систем. Бо-
лее близкими считаются понятия системного подхода и системного
анализа.
Системный подход – это направление методологии научного по-
знания и социальной практики, рассматривающее объекты как систе-
мы. Подход обращает внимание исследователей на раскрытие целост-
ности объекта, на выявление многообразных типов связей в нем и све-
дение их в единую теоретическую картину [43]. Системный подход
определяет поведение сложного объекта как сложение подсистем и
элементов, в него входящих. Главными категориями здесь являются
система, структура, иерархия, сложность и др.
Системный подход – методология, в основе которой лежит иссле-
дование объектов как систем. Методологическая специфика системно-
го подхода ориентируется:
 на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его меха-
низмов;
 выявление многообразных типов связей сложного объекта;
 сведение этих связей в единую теоретическую картину [44].
Основоположниками системного подхода к изучению экономиче-
ских процессов принято считать К. Маркса и Ф. Энгельса. Они обос-
новали тезис о диалектическом единстве материального мира, о взаи-
модействии и взаимообусловленности всех процессов общественной
жизни. Диалектический метод они применили к анализу капиталисти-
ческой экономики, создав теорию ее функционирования и вскрыв ос-
новные противоречия этой системы. К. Барретт пишет, что системный

25
подход к проблеме подразумевает не только понимание важности каж-
дого из составляющих ее элементов, но и признание существования
взаимосвязи между ними. В то время как узкие специалисты сосредо-
точиваются на проблемах исключительно в рамках их компетенции,
выполняя тактические задачи, профессионалы, использующие систем-
ный подход, стремятся достичь оптимального сочетания отдельных
операций для достижения стратегической цели [45].
Понятие системы играет важную роль в современной философии,
науке и практической деятельности. Это понятие с давних пор вошло в
нашу жизнь. Система – это множество составляющих единство эле-
ментов, их связей и взаимодействий между собой и внешней средой,
образующих присущую данной системе целостность, качественную
определенность и целенаправленность (рис. 2.1).

Внешняя среда
Внутренняя среда

Элементы
Эл 1 Эл 2 Эл 3

Эл 4 Эл 5 Эл 6

Связь Эл 7 …… Эл n

Рис. 2.1. Система


Элемент – неделимая часть системы, обладающая самостоятель-
ностью по отношению к самой системе [46]. Неделимость элемента рас-
сматривается как нецелесообразность учета в пределах модели системы
его внутреннего строения. Сам элемент характеризуется только его
внешними проявлениями в виде связей и взаимосвязей с остальными
элементами. С точки зрения философии элемент – это составной компо-
нент предмета, который может быть безразличен к специфике предмета.
Элемент – неделимая часть системы, обладающая самостоятель-
ностью по отношению к данной системе. Неделимость элемента рас-

26
сматривается как нецелесообразность учета в пределах модели данной
системы его внутреннего строения [46].
Сам элемент характеризуется только его внешними проявлениями
в виде связей и взаимосвязей с остальными элементами. С точки зре-
ния философии элемент – это составной компонент предмета, который
может быть безразличен к специфике предмета.
Связь – это совокупность зависимостей свойств одного элемента
от свойств других элементов системы. Установить связь между двумя
элементами – значит выявить наличие зависимостей их свойств [46].
Структура системы – это совокупность элементов системы и свя-
зей между ними в виде множества. Структура является статической
моделью системы и характеризует только ее строение, но не учитывает
множество свойств (состояний) элементов [46].
Структура может быть представлена графически, в виде теоретико-
множественных описаний, матриц, графов и других инструментов мо-
делирования. В модель структуры может быть включено только ко-
нечное число связей, существенных по мнению исследователя. В орга-
низационных системах встречаются линейные, древовидные и матрич-
ные структуры, в технических системах – чаще сетевые. Особое место
в теории систем занимают структуры с обратной связью.
Внешняя среда – это набор существующих в пространстве и во
времени объектов (систем), которые, как предполагается, действуют на
систему. Внешняя среда представляет собой совокупность естествен-
ных и искусственных систем, для которых она не является функцио-
нальной подсистемой. У внешней среды может быть несколько состоя-
ний: простое стабильное, сложное стабильное, простое нестабильное,
сложное нестабильное. Степень нестабильности внешней среды опреде-
ляется темпом и частотой изменений факторов внешней среды. Неопре-
деленность внешней обстановки возрастает с увеличением динамично-
сти (нестабильности) или же с усложнением ее условий (рис. 2.2).
Простая и стабильная среда характеризуется постоянством рассмат-
риваемых внешних факторов и их небольшим количеством. Сложную и
стабильную среду можно рассматривать как совокупность большого ко-
личества постоянных внешних факторов, воздействующих на объект.
Простая нестабильная среда – это среда, состоящая из небольшого ко-
личества рассматриваемых факторов, которые динамично меняются во
времени. Самую большую сложность представляет сложная и неста-
бильная среда, она характеризуется не только большим количеством
факторов внешней среды, но и постоянными их изменениями.

27
Простая стабильная среда

Рост энтропии
Сложная стабильная среда

Простая нестабильная среда

Сложная нестабильная среда

Рис. 2.2. Изменение состояний внешней


среды при росте энтропии
Рассмотрим примеры использования системного подхода к различ-
ным объектам и процессам. Сам подход включает комплексное изуче-
ние экономики как единого целого с позиции системного анализа.
В качестве примера рассмотрим экономику как сложнейшую систему.
Ее можно рассматривать как пересечение двух систем: общества и ре-
сурсов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Экономика как пересечение системы


«Общество и ресурсы» [47]
Экономику можно рассматривать с двух точек зрения:
 с точки зрения общества экономика – это его подсистема, в ко-
торой предмет изучения составляют социально-экономические аспек-
ты ее функционирования;
 с точки зрения ресурсов экономика – это подсистема ресурсов, в
которой предметом изучения являются производственно-технологи-
ческие аспекты ее анализа, т. е. процесс преобразования ресурсов в
готовую продукцию и управление этим процессом.

28
Она, как область познания, охватывает одновременно закономер-
ности развития и смены социально-экономических систем, технологи-
ческих укладов, ценообразования, кредитования, бухгалтерского учета,
статистики, предпринимательства, государственного регулирования и
т. д. Изучение экономики проводится на микро- и макроуровне, но
строго разграничить область исследования этой сложной системы не-
возможно.
Следующий пример – агропромышленный комплекс (АПК). Си-
стема агропромышленного комплекса часто служит объектом исследо-
вания, в котором изучаются общие закономерности строения, функци-
онирования подсистем, взаимодействия элементов и процессов управ-
ления ими. Охарактеризуем организации АПК, выделив их характери-
стики (табл. 2.1).
Т а б л и ц а 2.1
Классификационные признаки организаций АПК

№ Группа
Признаки
п/п признаков
1 Направление и Сельское хозяйство, пищевая и перерабатывающая
виды деятельно- промышленность, сельскохозяйственное машино-
сти строение, производство минеральных удобрений,
лесное, водное и рыбное хозяйство, оптовая и роз-
ничная торговля продовольственными и сельскохо-
зяйственными товарами, обслуживание предприя-
тий и организаций комплекса, производственной
и социальной инфраструктуры
2 Форма собствен- Государственная, муниципальная, частная, коопера-
ности тивная, общественная, смешанная
3 Организационно- Индивидуальные (ИП – ранее ЧП; БОЮЛ), коопера-
экономическая тивы, партнерства (хозяйственные товарищества
форма и общества), корпорации (акционерные общества,
госкорпорации)
4 Размер (масштаб) Малый, средний, крупный
Структуру АПК может характеризовать строение этой системы
(рис. 2.4). Тогда в общем виде систему АПК можно отобразить как
взаимодействие четырех сфер. В зависимости от цели исследования
могут выделяться те или иные подсистемы и элементы, на основе при-
знаков, приведенных в табл. 2.1.

29
Агропромышленный комплекс

Производственные сферы Обслуживающая сфера

Первая сфера – отрасли про- Четвертая сфера –


мышленности, производственная
производящие средства Вторая сфера – Третья сфера – и непроизводственная
производства сельское хозяйство, лесное, отрасли, перерабатывающие инфраструктура; отрасли,
для сельского хозяйства; водное и рыбное хозяйства сельскохозяйственное сырье обеспечивающие заготовку,
перерабатывающие хранение, транспортировку
сельскохозяйственное сырье и реализацию продукции АПК

Тракторостроение;
сельскохозяйственное
машиностроение; Производственная

30
машиностроение для животно- Сельское хозяйство Пищевая промышленность; инфраструктура; транспорт;
водства; машиностроение (растениеводство, отрасли легкой дорожное хозяйство;
для кормопроизводства; животноводство); промышленности, агротехническое
машиностроение для пищевой лесное хозяйство; связанные с первичной обслуживание, ветеринарное
рыбное хозяйство обработкой льна, хлопка, обслуживание; научное
и легкой промышленности;
производство мелиоративной (речное, прудовое) шерсти, кож, овчин обслуживание; подготовка
техники; производство кадров для АПК; социальная
минеральных удобрений; инфраструктура;
сельскохозяйственное жилищно-коммунальное
производственное хозяйство и служба быта
строительство; комбикормовая на селе; медицинское
и микробиологическая и культурное обслуживание
промышленность

Рис. 2.4. Структура агропромышленного комплекса


30
С цифровизацией экономики происходит возникновение новых си-
стем, полученных на основе результатов информационно-коммуника-
ционной революции.
Наличие мобильного Интернета, М2М-технологий, облачных сер-
висов, появление смарт-счетчиков позволяют вывести управление
энерго-, тепло-, водо- и газоресурсами в организациях АПК и социаль-
ной инфраструктуре на селе на новый уровень (рис. 2.5).

Обмен данными

ARM поставщиков энерго-,


тепло-, водо- и газоресурсов

Контроль платежей
поставщиков

и облачный сервис сбора данных

Управление ресурсами,
связи
ARM

платежами
Смарт-счетчики

ARM организации АПК,


социальной инфраструктуры на селе

Рис. 2.5. Система поддержки М2М-технологией для управления


энерго-, тепло-, водо- и газоресурсами в организациях АПК
и социальной инфраструктуре на селе
Понимая структуру объекта исследования, связи и взаимосвязи
элементов, подсистем между собой, а также внешней и внутренней
средой, можно формировать систему управления.

31
2.2. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Энтропия системы, предоставленная самой себе, возрастает, т. е. в
естественных условиях увеличивается ее неупорядоченность. Система
может перейти из состояния порядка в состояние хаоса. Противопоста-
вить этому можно только процессы управления.
Управление есть свойство, присущее любой системе, стремящейся
сохранить свою структуру, упрочить свои связи. Управление есть ди-
намика структуры [48].
Управление – это выработка управляющей информации, доведение
ее до исполнительных подсистем и контроль исполнения [48].
Все эти определения показаны на рис. 2.6.

Управление

орган, аппарат, работники аппарата,


процесс административное органа, учреждения;
действия люди, управляющие
учреждение или его отдел
организацией

наука (область
искусство (практика) система приборов,
человеческого
выполнения работы приспособлений
знания)

Рис. 2.6. Понятие управления


Потребность в управлении возникает в том случае, когда необхо-
дима координация действий членов коллектива, объединенных для до-
стижения общих целей. За всю историю человечество выработало все-
го три принципиально различных инструмента управления, т. е. воз-
действия на людей.
Первый – это иерархия, организация, где основное средство воз-
действия – отношения власти-подчинения, давление на человека свер-
ху с помощью принуждения, контроля над распределением материаль-
ных благ и т. д.
Второй – культура, т. е. вырабатываемые и признаваемые обще-
ством, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки,

32
шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя
так, а не иначе.
Третий – это рынок, т. е. сеть равноправных отношений по гори-
зонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на частной
собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Иерархическая организация, культура и рынок – явления сложные.
В живых реальных хозяйственных и социальных системах все они по-
чти всегда сосуществуют.
На рис. 2.7 показаны этапы развития управления в нарастающей
сложности. В конце XX века в мировом менеджменте проявился ряд
новых тенденций, связанных с необходимостью углубления адаптации
предприятий к меняющейся внешней среде.

Сложность

Управление

Производство

Этапы раз-
вития

1 2 3 4

Рис. 2.7. Управление в процессах развития производства [50]:


1 – простое управление; 2 – управление в условиях нарастающей
сложности производства; 3 – управление, адаптированное к нарас-
тающей сложности производства; 4 – управление, не соответству-
ющее сложности производства (кризис управления)
Первая из них связана со всеобщим распространением стратегиче-
ского управления как современной формы объединения разработки
долгосрочных планов развития фирм в меняющейся конкурентной сре-
де с внутренними организационными механизмами подчинения всей
деятельности реализации принимаемых стратегий. Вторая тенденция

33
1990-х годов связана с дальнейшей глобализацией экономики, что
приводит к усилению международного характера менеджмента. Тре-
тья – связана с возвратом к прошлому, с повышением значения мате-
риальной, технологической базы современного производства и оказа-
ния услуг.
Толчком стало повышение роли производительности и качества
для получения конкурентных преимуществ и перестройки процессов
производства и управления, самой технологии управления бизнесом.
В соответствии с кибернетическим подходом система управления
представляет собой совокупность объекта управления, например пред-
приятия, и субъекта управления – управленческого аппарата (рис. 2.8).

Информация о внешней среде

Субъект управления –
управленческий аппарат
(формируется цель)

Объект управления

Воздействие внешней среды

Рис. 2.8. Структура системы управления


Процесс целенаправленного воздействия на систему, обеспечива-
ющий повышение ее организованности, достижение того или иного
полезного эффекта, называется управлением. Системы, в которых
протекают процессы управления, называются системами управле-
ния [50]. Впервые это понятие возникло в теории автоматического
управления. Управление – специфическая функция, она реализуется
определенными элементами системы. Система в процессе функцио-
нирования разделяется на управляющую и управляемую подсистему
(рис. 2.9). Налицо разделение функций управляющей и управляемой
подсистемы.

34
Управляющая
подсистема

Процесс управления

Прямая связь Обратная связь


(управляющие (информация
воздействия) о результатах
Цель управления)

Управляемая
подсистема
Объект управления

Рис. 2.9. Структура системы управления [50]


Например, в качестве управляющей подсистемы вуза можно рас-
сматривать деканат, а управляемой – кафедры, группы студентов.
Цель системы управления – удовлетворение исходной потребно-
сти, выбранной из некоторого множества альтернатив, сформулиро-
ванных на основе специального знания.
Управление заключается в ограничении разнообразия состояний
управляемого объекта, поэтому энтропия объекта, находящегося под
управлением, должна быть равна нулю. Значит, объект управления не бу-
дет находиться в состоянии неопределенности. Рассмотрим три случая:
1) управления нет;
2) идеальное управление (т. е. управление с полной информацией);
3) реальное управление (т. е. управление с неполной информацией).
В первом случае объект управления будет характеризоваться мак-
симальной энтропией H max . Во втором – энтропия объекта будет рав-
на нулю (H = 0), так как он будет всегда находиться в заданном состо-
янии. В последнем случае необходимо рассматривать некоторое про-
межуточное состояние. Управляемый объект будет отклоняться от за-
данного состояния. Следовательно, энтропия будет в открытом интер-
вале (0; H max ).
Принцип У. Росса Эшби гласит, что для повышения качества
управления (уменьшения энтропии) необходимо:
1) уменьшать разнообразие состояний управляемого объекта;

35
2) увеличивать разнообразие управляющих воздействий;
3) уменьшать неоднозначность управляющих воздействий относи-
тельно состояний объекта управления, что возможно при наличии пол-
ной информации.
Этот принцип отражает фундаментальное положение кибернетики.
Из него следует, что энтропию объекта управления можно понизить до
определенного минимума.
Эволюционное развитие систем в экономике – это развитие управ-
ления (планирования) на более высоком уровне, переход от простых
форм к индивидуальному составлению планов и их реализации с уче-
том неопределенности внешней и внутренней среды.
Управление организацией – это адаптация. Любая самоорганизую-
щаяся система в процессе эволюции адаптируется к условиям внешней
среды и стремится максимально оптимизировать свою структуру.
А.А. Богданов показал, что существует два способа образования
систем. По первому способу система возникает как минимум из двух
объектов любой природы посредством третьей сущности – связи (син-
тез, генерация). По второму способу система образуется за счёт распа-
да (деструкции, дегенерации) ранее существующей более сложной си-
стемы. Следовательно, систему можно построить (организовать) из
новых элементов или перестроить (реорганизовать) за счет включения
в ее состав дополнительных элементов или путем исключения из ее
состава ненужных элементов. По-видимому, существует и третий спо-
соб реорганизации систем – замена старых или изношенных частей на
новые (структурная регенерация), и четвертый способ – изменение
связей между внутренними элементами системы (функциональная ре-
генерация).
Самоорганизующаяся система – сложная и динамическая систе-
ма, способная при изменении внешней или внутренней среды сохра-
нять или совершенствовать свою организацию с учетом прошлого
опыта. В условиях цифровизации экономики появляются самооргани-
зующиеся производственные экосистемы.
Как пишут Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер, В.С. Раппопорт: «Управле-
ние организацией – это адаптация. Таков краеугольный камень совре-
менной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит
немотивированно, все имеет свою причину, все определяется ар-
хисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и
внутренней среды организации» [51]. Это высказывание справедливо,
поскольку любая экономическая система в процессе эволюции адапти-

36
руется к условиям внешней среды и стремится рационализировать ор-
ганизационную и управленческую структуру.
Как отмечал С.И. Паринов, главная цель агента в рыночной эконо-
мике – получение прибыли для удовлетворения потребностей, а в эко-
номике прямых равноправных связей сеть удовлетворяет потребности
и зависит это от ценностей каждого из стейкхолдеров [52].
Основными свойствами сетевого взаимодействия стейкхолде-
ров можно назвать стирание пространственных границ, нелинейный
характер взаимодействия (горизонтальный, вертикальный и диаго-
нальный), непрерывность, наличие ограничений (с помощью админи-
стративных барьеров), устойчивость и целостность. Из них вытекают
принципы управления сетевым взаимодействием.
1. Децентрализация организационной структуры. Формирование
сетевых структур.
2. Децентрализация управления. Дает временные полномочия ру-
ководителям и членам коллектива принимать важные решения. Улуч-
шаются взаимодействие и обмен информацией между стейкхолдерами,
повышается эффективность всех видов деятельности.
3. Непрерывность цикла управления. Реализуется на основе приме-
нения ИКТ.
4. Целостное видение процесса доведения новшества до иннова-
ции. Сетевое взаимодействие позволяет выработать коллективное
представление процесса доведения новшества до инновации, поиск
«идеальных» вариантов этого процесса.
5. Заинтересованность руководителя. Сетевое взаимодействие воз-
можно при заинтересованности руководителя в поиске эффективных
стейкхолдеров. Оно предполагает высокий уровень открытости ин-
формации для конкурентов, поставщиков, наемных работников, потре-
бителей и госорганов, общественных организаций.
6. Адаптивность организации. Повышается уровень адаптивности
деятельности организации при кооперации стейкхолдеров по видам
деятельности в сети.
7. Свободное перемещение сотрудников виртуальных групп.
8. Взаимозаменяемость функций руководителя и работников.
Вследствие децентрализации управления и формирования сетей функ-
ции менеджеров передаются работникам на время руководства груп-
пами.
9. Организационная культура. Способная соединяться с элемента-
ми организационных культур участников сетевого взаимодействия.

37
10. Ресурсное обеспечение инновационной деятельности. В услови-
ях развития сетевого взаимодействия стейкхолдеров снижаются затра-
ты ресурсов на аналогичные бизнес-операции.
11. Открытый доступ к знаниям стейкхолдеров. Информация – важ-
ный компонент инновационной деятельности. Согласно принципу необ-
ходимого разнообразия Эшби идеальное управление системой возможно
при наличии полной информации. Оно позволяет объекту управления
выйти из состояния неопределенности. К сожалению, наличие полной
информации практически невозможно, но стремление к такому состоя-
нию позволит понизить до определенного минимума энтропию объекта
управления, улучшить качество ее функционирования.
12. Самообучаемая организация. Сетевое взаимодействие способ-
ствует расширению границ получения знаний как внутри организации,
так и из внешних источников, способствует созданию конкурентной
среды по предоставлению новых знаний.
Принципы управления организацией формируются на основе
общесистемных принципов: научности, системности и комплексности,
наличия обратной связи, непрерывности цикла, а также принципов ме-
неджмента пятого поколения (отражающих новые характеристики вза-
имодействия в сетевой экономике): децентрализации организационной
культуры, децентрализации управления, свободного перемещения со-
трудников виртуальных групп, взаимозаменяемости функций руково-
дителя и работников, открытого доступа к знаниям стейкхолдеров.
Кроме того, предприятие, которое может управлять бизнес-процес-
сами, способно гибко корректировать свои цели, внедрять «Six Sigma»
и уменьшать совокупные затраты в цепочке создания стоимости. Эта
организация более конкурентоспособна, реализует свои стратегиче-
ские инициативы, комбинирует слияние, консолидацию, альянсы, при-
обретение, аутсорсинг и глобальную экспансию [53].
Таким образом, в условиях переноса социально-экономической де-
ятельности в киберпространство появились принципы управления се-
тевым взаимодействием и изменились принципы управления органи-
зацией. Развитие ИКТ позволило легко охватывать и управлять бизнес-
процессами, что будет рассмотрено в главе 3.

38
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2
При использовании системного подхода исследователь рассматри-
вает объект как систему. Это позволяет ему выделить его структуру;
связи и взаимосвязи элементов, подсистем с внутренней и внешней
средой и между собой, что раскрывает целостную картину и определя-
ет механизм управления. Управление необходимо рассматривать как
свойство любой системы. Оно возникает при целенаправленном воз-
действии на систему с достижением положительного или отрицатель-
ного эффекта. Цель системы управления – удовлетворение исходной
потребности, выбранной из некоторого множества альтернатив, сфор-
мулированных на основе специального знания. В условиях нарастаю-
щей сложности технологических процессов, сетевого взаимодействия
система может быть адаптирована к меняющимся условиям или перей-
ти к состоянию кризиса.
Стирание географических границ, нелинейный характер сетевого
взаимодействия (горизонтальный, вертикальный и диагональный), не-
прерывность, при этом наличие ограничений (административным ба-
рьером), устойчивость и целостность процессов в цифровом простран-
стве обеспечили появление принципов управления сетевым взаимо-
действием: децентрализацию организационной структуры; децентра-
лизациию управления; непрерывность цикла управления; целостное
видение процесса доведения новшества до инновации; заинтересован-
ность руководителя; адаптивность организации; свободное перемеще-
ние сотрудников виртуальных групп; взаимозаменяемость функций
руководителя и работников; организационную культуру; ресурсное
обеспечение инновационной деятельности; открытый доступ к знани-
ям стейкхолдеров; самообучаемую организацию.
Изменились и принципы управления организацией, это научность,
системность и комплексность, наличие обратной связи, непрерывность
цикла, децентрализация организационной культуры, децентрализация
управления, свободное перемещение сотрудников виртуальных групп.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое системный подход?
2. Кто был основоположником системного подхода?
3. Что такое система?
4. Как можно охарактеризовать элемент системы?

39
5. Что такое структура системы?
6. Какие можно выделить виды внешней среды, чем они различа-
ются?
7. Приведите примеры систем и их структур.
8. Что такое управление?
9. Почему возникает кризис управления?
10. Опишите структуру системы управления.
11. Чем различаются управляющие и управляемые подсистемы?
Приведите примеры.
12. Что является целью системы управления?
13. В чем заключается принцип Эшби?
14. Выделите принципы управления сетевым взаимодействием и
управления организацией.
15. Почему происходит стирание географических границ при управ-
лении организациями?

40
Глава 3

МЕНЕДЖМЕНТ КАК УПРАВЛЕНИЕ


БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
В последние годы появились технологии «двойного назначения»,
которые, с одной стороны, используются прикладной информатикой
как инструменты совершенствования информационных систем, а с
другой – становятся инструментом менеджеров – это управление биз-
нес-процессами. По мере развития цифровой экономики роль управле-
ния бизнес-процессами будет только возрастать. Умение управлять
бизнес-процессами в этих условиях становится важнейшей компетен-
цией менеджеров [54].
Бизнес-процесс – устойчивая целенаправленная последователь-
ность работ, которая по определенной технологии преобразует входы в
выходы, представляющие ценность для потребителя
Поскольку постоянно сокращается продолжительность жизненно-
го цикла товара, для успеха компании важным становятся не столько
сами произведенные товары или услуги, сколько процессы их созда-
ния. Именно в бизнес-процессах создается приращение стоимости в
компаниях.
В корпоративном управлении сформировался подход, изучающий
управление бизнес-процессами – BPM (Business Process Management),
вся деятельность организации рассматривается в этом случае как сово-
купность бизнес-процессов, к каждому из которых применяется свой
контур управления.

41
3.1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД: ЦИКЛ PDCA
Что дает процессное управление менеджеру? Процессное управле-
ние позволяет стандартизировать виды деятельности и применять к
ним единые нормы управления и контроля. На этом подходе основы-
ваются системы управления качеством ISO, которые предписывают
внедрять управление качеством, используя процессный подход.
При процессном подходе становится возможным постоянно отсле-
живать параметры протекания бизнес-процесса и постоянно их улуч-
шать, что приводит к повышению эффективности бизнеса.
После разработки бизнес-процессов становится возможной их ав-
томатизация с помощью специализированных информационных си-
стем класса BPM.
Процессный подход позволяет компании в условиях ограниченно-
сти ресурсов и средств достигать требуемых результатов с наимень-
шими затратами.
Предыстория процессного подхода началась с разработки Уолте-
ром Шухартом и Эдвардсом Демингом цикла управления, который те-
перь называют циклом Шухарта–Деминга. Ими было отмечено, что все
процессы производства продукции или услуг в организации подверже-
ны отклонениям (вариациям) от заданных значений. Причинами от-
клонений могут быть как внутренние причины, так и внешние по от-
ношению к процессу (например, поступило сырье с несколько другими
характеристиками). Повышения качества процессов следует добивать-
ся за счет уменьшения изменчивости процесса через выявление и
устранение причин сбоев.
По мнению У. Шухарта и Э. Деминга, снизить вариации производ-
ства продукции по необходимым критериям можно, применяя в управ-
лении концепцию PDCA (Plan, Do, Check, Act), что означает, плани-
руйте, делайте, проверяйте, воздействуйте.
Основными элементами цикла PDCA являются:
Р – разработка плана, определение целей процесса;
D – реализация плана;
С – контроль выполнения плана и анализ полученных результатов;
А – если не достигнуты нужные результаты, то план корректирует-
ся, при положительных итогах процесс стандартизируется.
Результат процесса может быть как положительным, так и отрица-
тельным. Продукт должен быть проверен, быть качественным, а если

42
будет обнаружено несоответствие законному качеству, его отправят на
доработку или утилизацию.
Для контроля за ходом процесса владелец устанавливает контроль-
ные точки, где фиксируется оперативная информация о показателях
процесса. Кроме показателей процесса его владелец должен иметь ин-
формацию о результате процесса – произведенном продукте или услу-
ге (показатели продукта) и информацию о степени удовлетворенности
потребителя полученным продуктом. Эта информация дает возмож-
ность менеджеру процесса принимать управленческие решения в слу-
чаях отклонения параметров процесса от их нормальных значений.
Рассмотрим действия владельца процесса в ходе выполнения цикла
PDCA (рис. 3.1). При планировании процесса (Plan) происходит рас-
пределение ресурсов, необходимых для его функционирования. В ходе
выполнения процесса (Do) на основании информации, которая посту-
пает с контрольных точек, владелец проверяет его ход (Check). Владе-
лец процесса может оперативно им управлять (Act), изменяя выделен-
ные процессу ресурсы, планы и сроки исполнения. Этот процесс может
повторяться, т. е. быть циклическим. Называется он «контур управле-
ния». Для него характерно наличие ряда периодически следующих
друг за другом этапов.

Рис. 3.1. Цикл PDCA


Любая организация или предприятие – это система, состоящая из
взаимосвязанных элементов. Если в качестве таких элементов рас-
сматриваются подразделения или отделы организации, то имеет место
функционально-иерархическое управление предприятием. Оно часто

43
не отвечает необходимости эффективно управлять процессами. Иной
подход предлагает процессное управление – в этом случае объектами
управления являются бизнес-процессы. Заметим, что при переходе к
процессному управлению на предприятии сохраняется набор подраз-
делений. Но кардинальным образом меняются объекты управления:
ими становятся не функциональные подразделения, а бизнес-
процессы, которыми надо управлять как единым целым.
Считается, что при процессном управлении в организации опти-
мально выделять не слишком много (не более десяти) процессов, осо-
бенно важных для функционирования организации, и процессы эти
должны быть «сквозными» – начинаться на входе в систему (напри-
мер, заказы клиентов) и заканчиваться на выходе из нее (например,
готовая продукция). Дробление процессов неэффективно с точки зре-
ния процессного подхода.
Цикл PDCA универсален и применяется в управлении многими
процессами, например в системах менеджмента качества. При разра-
ботке нового продукта или услуги вначале планируются показатели
качества, которым должен удовлетворять этот продукт или услуга, за-
тем планируются мероприятия для получения заданных свойств. Далее
идет создание продукта или услуги и производится контроль изготов-
ленной продукции на соответствие разработанным параметрам.
Таким образом, процессный подход основан на следующих прин-
ципах:
 деятельность компании рассматривается как совокупность про-
цессов;
 каждый бизнес-процесс должен быть описан (регламент бизнес-
процесса);
 каждый процесс дает результат, представляющий ценность для
потребителя;
 каждый бизнес-процесс имеет «хозяина», отвечающего за его
функционирование;
 функционирование бизнес-процесса оценивается ключевыми по-
казателями, характеризующими его результативность.

44
3.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Модель – формализованное описание системы на определенном
уровне абстракции. Модель обычно содержит следующие сведения о
бизнес-процессе [56]:
 владелец бизнес-процесса;
 последовательность шагов процесса (бизнес-функций) и порядок
их выполнения;
 исполнители каждой бизнес-функции;
 входящие и исходящие документы (информация);
 документация / условия, регламентирующие выполнение каждой
бизнес-функции;
 параметры, характеризующие выполнение бизнес-функций и
процесса в целом.
Кто и для чего моделирует бизнес-процессы?
Моделирование бизнес-процессов руководителям компаний и ме-
неджерам нужно, во-первых, для более их глубокого понимания, обна-
ружения «узких мест» и, во-вторых, для регламентации т. е. закрепле-
ния бизнес-функций за исполнителями.
Разработчики информационных систем используют модели бизнес-
процессов при проектировании новых процессов для создания техни-
ческого задания и внутренней документации по проекту.
Консалтинговые фирмы используют модели как удобную и
наглядную форму представления рекомендаций клиенту.
Существуют модели двух типов: модели «AS-IS» («как есть») и
модели «AS-TO-BE» («как должно быть»)
Модели «AS-IS» («как есть») показывают существующую на мо-
мент обследования деятельность предприятия. Они позволяют понять,
каким образом функционирует организация, выявить «узкие места» и
сформулировать предложения по улучшению ее деятельности.
Модели «AS-TO-BE» («как должно быть») отражают представле-
ние о новых процессах и технологиях работы, т. е. моделируют пред-
полагаемую деятельность.
Важно зафиксировать задачу моделирования и не смешивать два
этих подхода.
Переход от модели «AS-IS» к модели «AS-TO-BE» может происхо-
дить двумя путями:
1) постепенным улучшением существующей технологии, внесе-
нием небольших (эволюционных) изменений в бизнес-процесс;

45
2) радикальным (революционным) изменением технологии и биз-
нес-процессов (реинжинирингом) [55].
При моделировании важно также выбрать и зафиксировать «точку
зрения», с которой вы рассматриваете процесс. Например, один и тот
же процесс «Сдача экзамена» будет по-разному проходить с точки
зрения отличника или слабого студента.
Среди бизнес-процессов выделяют такие группы:
 основные бизнес-процессы;
 поддерживающие бизнес-процессы;
 бизнес-процессы развития;
 бизнес-процессы управления.
Основные бизнес-процессы создают добавленную стоимость про-
дукта, производят продукт, представляющий ценность для клиента, и
нацелены на получение прибыли. Например, для компании основными
бизнес-процессами являются проведение маркетинговых исследова-
ний, разработка нового продукта, производство продукта, управление
снабжением и сбытом, послепродажное обслуживание.
Поддерживающие бизнес-процессы создают инфраструктуру ком-
пании и поддерживают функционирование основных бизнес-процес-
сов. Такими могут быть процессы управления информационными тех-
нологиями, управления финансами, управления юридическими услу-
гами и пр.
Бизнес-процессы развития обеспечивают совершенствование дея-
тельности компании и нацелены на получение прибыли в будущем.
Бизнес-процессы управления обеспечивают управление компанией
как в стратегическом плане, так и в оперативном, например, управле-
ние персоналом.
Разработка моделей компании ведется с целью обеспечения про-
цессного управления по методике, позволяющей описывать бизнес-
процессы в стандартной форме. Вначале моделируются бизнес-
процессы верхнего уровня, после их декомпозиции могут моделиро-
ваться процессы более нижних уровней.
Результатом моделирования бизнес-процесса является документ,
отражающий всю информацию о нем: последовательность операций,
ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок
принятия решений по их улучшениям. Такие документы называются
регламентом бизнес-процесса. Иногда в литературе вместо термина
«регламент» используют термин «паспорт бизнес-процесса». В.В. Репин

46
предложил для каждого бизнес-процесса создавать стандартизирован-
ное описание, которое назвал «карточка бизнес-процесса» [57].
Карточка бизнес-процесса, по В.В. Репину, содержит десять разде-
лов, каждый из которых имеет табличную форму.
1. Владелец процесса.
2. Выходы и потребители процесса.
3. Входы и поставщики процесса.
4. События.
5. Цели и показатели по процессу.
6. Ограничения.
7. Технология выполнения процесса.
8. Ресурсы процесса.
9. Риски.
10. Графические схемы процесса.
Рассмотрим разделы карточки бизнес-процесса.
В разделе 1 содержится информация о руководителе, отвечающем
за выполнение процесса и его результаты (владельце процесса).
Раздел 2 содержит информацию о внешних и внутренних потреби-
телях (клиентах) о и продуктах и услугах, которые они получают.
Важно отметить ценность продуктов или услуг для клиентов.
В разделе 3 представлена информация о поставщиках процесса и
продуктах, используемых в ходе процесса.
В разделе 4 формулируются события, инициирующие процесс и за-
вершающие его, это позволяет определить границы бизнес-процесса.
В разделе 5 определяются цели процесса и задаются показатели, на
основе которых происходит управление процессом. Показатели могут
быть [58]: общие, выхода процесса, выполнения процесса, входа про-
цесса и ресурсов процесса.
В разделе 6 описываются три типа ограничений по процессу. Пер-
вый тип ограничений – это такие ограничения, которые полностью
контролируются компанией, например количество рабочих смен в
день. Ограничения второго типа связаны с событиями, на которые мы
в силах повлиять, например, согласовать с поставщиком комплектую-
щих изменение сроков поставки. Ограничения третьего типа касаются
факторов, на которые мы повлиять не можем, например тарифы есте-
ственных монополий.
В разделе 7 характеризуется технология выполнения процесса.
Определяются те нормативно-методические документы (внешние и
внутренние), которые регламентируют бизнес-процесс, и описываются

47
виды учета при его выполнении: учет операций, учет расхода ресурсов,
учет очередей и учет производительности. Этот раздел важен для ме-
неджера, он позволяет понять уровень управляемости процесса.
В разделе 8 дается информация о ресурсах, которые требуются при
выполнении бизнес-процесса: оборудование, персонал, инструмент.
В разделе 9 описываются риски при выполнении процесса. Как и в
разделе 6, описываются три вида рисков: которые мы можем устранить,
на которые можем повлиять, и которые вне зоны нашего влияния.
В раздел 10 помещают схемы бизнес-процесса. Модели верхнего
уровня создают в методологии IDEF0.
В каждой компании могут быть свои особенности при построении
карточек процессов. Основное назначение такого стандартизированно-
го описания бизнес-процесса – это переход к процессному управлению
организацией.
Для построения сети процессов организации нужно выполнять сле-
дующую программу действий.
1. Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, четко по-
нимая состав и структуру процессов.
2. Определять последовательность процессов и их взаимосвязь.
3. Определять критерии и методы измерения результативности
процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого про-
цесса.
4. Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации, необ-
ходимых для выполнения процессов.
5. Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной
основе.
6. Проводить мероприятия, необходимые для достижения заплани-
рованных результатов и постоянного улучшения процессов.
Когда выполняются эти условия, можно сказать, что в организации
работает процессный подход. Такое развернутое определение процесс-
ного подхода дает менеджерам ключ для оценки уровня его внедрения
в компании. А. Кочнев предложил экспертную оценку уровня приме-
нения процессного подхода в компании [59]. Оценка проводится в
форме опроса, в котором участвуют руководители подразделений и
сотрудники. Каждому из них предлагается оценить истинность следу-
ющих десяти утверждений по десятибалльной шкале. Если ежегодно
повторять эту оценку, то можно оценить прогресс в управлении про-
цессами.

48
Т а б л и ц а 3.1
Экспертная оценка уровня применения процессного
подхода в компании
Балл
Утверждения
(от 1 до 10)
1. Процессы определены. Для процессов верхнего уровня
и, возможно, для процессов следующего уровня имеются
владельцы каждого процесса, описаны входы, выходы, кли-
енты, поставщики, цели, результаты и показатели процессов.
2. Процессы описаны. Имеется стандарт компании для опи-
сания бизнес-процессов. Процессы могут быть описаны
в соответствии со стандартом в виде схемы, таблицы
или текста
3. Исполнители работают в соответствии с регламентами про-
цессов. Существуют процедуры, позволяющие убедиться
в том, что регламенты процессов действительно соблюдаются
4. Обучение исполнителей процессов проводится на основе
определенной методики. Имеются программы обучения
и проводятся регулярные учебные мероприятия. Это важное
положение, которое обеспечивает передачу знаний и опыта
исполнителям, участвующим в процессной деятельности
5. Устанавливаются цели процессов, осуществляется плани-
рование результатов и ресурсов. Показатели процессов
включены в систему планирования. Процессы обеспечивают-
ся финансовыми, материальными и человеческими ресурса-
ми на основе планирования
6. Осуществляется постоянный мониторинг результатов про-
цессов и ресурсов. В управленческой отчетности отражаются
показатели процессов; они постоянно изучаются, проводится
анализ факторов, влияющих на результаты процессов;
на основе анализа принимаются корректирующие решения
7. Регулярно регистрируются проблемы, возникающие в про-
цессах. Здесь ключевое слово «регулярно». Это значит, что
постоянно ведется в каком-то виде реестр проблем, возника-
ющих в процессах. Они постоянно находятся в поле зрения
владельцев процессов. Проблемы ранжируются по степени
значимости, из них выделяются наиболее приоритетные, тре-
бующие первоочередного решения

49
О к о н ч а н и е т а б л . 3.1
Балл
Утверждения
(от 1 до 10)
8. Проблемы процессов регулярно анализируются, и по ним
вырабатываются решения. В разработке решений по устра-
нению проблем участвуют исполнители и все другие заинте-
ресованные стороны: поставщики, клиенты процессов или их
представители
9. Проводятся систематические мероприятия по устране-
нию проблем. Здесь ключевое слово «систематически»,
т. е. не от случая к случаю, а на постоянной основе ведется
системная работа по улучшению процессов. Недавно одна
участница вебинара мне написала: «У нас очень хорошо по-
ставлен процессный подход. Мы один раз в три года прово-
дим аудит процессов». Один раз в три года! Представьте, что
за три года происходит с любым процессом. Даже если там
не происходит значимых изменений, то там уже исполнители
забыли вообще о том, как надо работать по регламенту. При
таком подходе информация о проблемах в процессах доходит
до руководства с задержкой в три года
10. Сотрудники вовлечены в деятельность по непрерывному
совершенствованию процесса. Это исключительно важно.
Именно вовлеченность сотрудников обеспечивает непрерыв-
ность и системность совершенствования процессов.
Если процессный подход сосредоточен только в отделе по
стандартизации бизнес-процессов, то можно быть уверен-
ным, что он существует в компании лишь формально, по-
скольку централизованно контролировать сотни бизнес-
процессов не под силу никому. Процессное управление
должно быть делом, в котором участвует все компания
В табл. 3.1 даны формулировки утверждений, на которые надо дать
ответы по десятибалльной шкале.

50
3.3. СТАНДАРТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

3.3.1. ГРАФИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ


Графические модели являются наглядным и удобным средством
представления бизнес-процессов.
Модели IDEF (ICAM Definition, ICAM – Integrated Computer
Aided Manufacturing)
Семейство IDEF-моделей содержит 14 стандартов (от IDEF0 до
IDEF13), они были разработаны ВВС США для интегрированной ком-
пьютерной поддержки производства.
Модель IDEF0 стала самым востребованным средством изображе-
ния процессов, она является стандартом в США для представления
бизнес-процессов [60]. Модель IDEF0 применяется для функциональ-
ного моделирования бизнес-процессов и представляет собой совокуп-
ность иерархически упорядоченных и логически связанных диаграмм.
Построение модели по методологии IDEF0 начинается с описания
функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной
диаграммы. Контекстная диаграмма – это вершина древовидной струк-
туры диаграмм, она представляет собой самое общее описание систе-
мы и ее взаимодействия с внешней средой.
Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в
терминах входа (данные и объекты, потребляемые или изменяемые
процессом), выхода (основной результат процесса, конечный про-
дукт), управления (стратегии и процедуры, которыми управляется
процесс) и механизмов (ресурсы, необходимые для процесса).
После описания системы в целом она разбивается на фрагменты.
Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а диаграм-
мы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фрагмен-
тов, называются диаграммами декомпозиции.
В разделе 3.6.2 будет рассмотрен пример IDEF0-модели процесса
продвижения инновационных продуктов на рынок. Функциональная
модель бизнес-процесса IDEF0 задает его как совокупность выполняе-
мых функций и рекомендуется для описания бизнес-процессов верхне-
го уровня. На нижнем уровне модели в качестве функций рассматри-
ваются отдельные операции и для их моделирования используют мо-
дели IDEF3, в них удобно показывать, как организована работа и какие
пользователи работают в моделируемой системе.

51
Модели ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)
В 90-е годы прошлого века вместе с ростом популярности методо-
логии IDEF0 в Германии в компании проф. Шеера создали и начали
продвигать на рынок продукт ARIS [61]. В настоящее время этот про-
дукт широко используется в различных ERP-системах. Методология
позволяет визуально отображать все аспекты деятельности компании с
помощью иерархии моделей – от процессов верхнего уровня до уровня
процедур.
В ARIS имеется большое количество нотаций, позволяющих разра-
ботчику посмотреть на процесс с различных сторон. Упомянем одну из
самых популярных нотаций – описание цепочки процесса, управляе-
мого событиями (extended Event Driven Process Сhain – ARIS eEPC).
Нотация eEPC используется для описания процессов нижнего
уровня, она относится к классу нотаций work flow (поток работ), кото-
рые описывают выполнение функций в динамике (как и IDEF3). Диа-
грамма процесса в нотации EPC представляет собой упорядоченную
комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть
определены начальные и конечные события, участники, исполнители,
материальные и документальные потоки, сопровождающие ее, а также
может быть проведена декомпозиция на более низкие уровни.
Модели BPMN (Business Process Management Notation)
Модель и нотация бизнес-процессов BPMN разработаны инициа-
тивной группой Business Process Management Initiative (BPMI), а с
2005 г. поддерживается и развивается Object Management Group
(OMG). В отличие от других методологий бизнес-моделирования,
имеющих статус «фирменного» (EPC) или «национального» (IDEF0)
стандарта, BPMN получила «международный» статус: Международная
организация по стандартизации опубликовала стандарт «ISO/IEC
19510:2013. Information technology – Object Management Group. Bu-
siness Process Model and Notation».
Основная цель систем этого типа – осуществить программную
поддержку концепции процессного управления организацией. Нотация
BPMN прозрачна для понимания всеми участниками процесса инфор-
матизации – от аналитиков до менеджеров и исполнителей процессов.
Считают, что стандарт BPMN вобрал в себя все лучшее из других ме-
тодологий моделирования [62].
Работа с бизнес-процессами в приложениях, реализующих BPM-
системы, начинается с их моделирования с помощью диаграмм, где

52
указываются участники процесса, их действия, последовательность
действий. Далее диаграммы загружаются в компьютерную систему и
становятся исполнимыми, т. е. можно отследить и проконтролировать
исполнение бизнес-процессов в реальном времени. Одновременно в
системе может независимо исполняться любое число экземпляров
процесса, использующих одну и ту же модель. Исполнение бизнес-
процесса начинается со стартового события и следует по цепочке пе-
реходов до конечного события. Приложение автоматически формирует
списки задач для сотрудников. Пользователям задачи назначаются
лишь в тот момент, когда ход выполнения бизнес-процесса дошел до
соответствующего шага.
По мере накопления опыта разработки бизнес-процессов стали со-
здавать эталонные и референтные модели процессов.
Эталонные модели процессов разрабатывают международные ор-
ганизации как обобщение мирового опыта, и они оформляют их в
форме международных стандартов. Референтная модель – это кон-
кретное применение эталонной модели для организации бизнеса в
определенной области деятельности. Эталонные и референтные моде-
ли обычно задают типовые бизнес-процессы верхнего уровня, многие
из которых сходны у компаний.

3.3.2. ЭТАЛОННЫЕ И РЕФЕРЕНТНЫЕ МОДЕЛИ


БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Кратко упомянем основные эталонные модели, которые могут дать
аналитикам и менеджерам основу для проектирования собственных
моделей процессов.
Модель Портера или Цепочка добавленной стоимости
Эта модель разграничивает основные и вспомогательные группы
бизнес-процессов организации, основные бизнес-процессы добавляют
стоимость производимому продукту или услуге, вспомогательные –
нет. Основные бизнес-процессы в модели Портера:
1) внутренняя логистика;
2) производство;
3) внешняя логистика;
4) маркетинг и продажи;
5) послепродажное обслуживание и сервис.

53
Вспомогательные процессы в модели Портера:
6) материально-техническое снабжение;
7) поддержание инфраструктуры компании;
8) управление человеческими ресурсами;
9) развитие технологий.
Модель 8-процессная
8-процессная модель разработана консалтинговой компанией BKG
Profit Technology и предназначена для идентификации, анализа и оп-
тимизации бизнес-процессов на предприятии. В табл. 3.2 перечислены
бизнес-процессы верхнего уровня, их входы и выходы, модель может
быть использована как основа для последующей конкретизации на
предприятии.
Т а б л и ц а 3.2
Процессы в 8-процессной модели
Выходы /
Код Процесс
результаты процесса
1 Выработка согласованных условий Регламенты системы управления
деятельности
2 Воспроизводство трудовых ресур- Персонал, обладающий необходи-
сов мым уровнем компетенции
3 Материально-техническое обеспе- Ресурсы (комплектующие, матери-
чение алы, информация и т. д.) в произ-
водстве
4 Разработка и модификация продук- Производственные регламенты
тов
5 Воспроизводство средств произ- Работоспособные основные сред-
водства ства в эксплуатации
6 Продвижение и продажи Поток обязательств, в общем ви-
де – дебиторская задолженность
и планы предприятия
7 Производство продукции Готовая продукция
8 Финансирование деятельности и Чистый денежный поток
расчеты по обязательствам
Модель 13-процессная
Американский центр производительности и качества APQC
(American Productivity & Quality Center) в сотрудничестве с большим

54
числом организаций разработал перечень типовых бизнес-процессов
предприятия в виде структуры классификации процессов APQC PCF
(Process Classification Framework).
Эта структура является представлением эталонной модели, которая
может быть использована для любого производственного или сервисного
Т а б л и ц а 3.3
Процессы в 13-процессной модели

Код Процесс Выходы / результаты процесса


1 Изучение рынков и потребите- Запросы на создание продуктов, удо-
лей влетворяющих новые потребности
клиентов
2 Разработка видения и стратегии Стратегия организации
3 Разработка продуктов и услуг Техническая документация и поряд-
ки, необходимые для производства
товаров и услуг
4 Маркетинг и продажи Заказы потребителей
5 Производство и поставка про- Выполненные заказы потребителей
дуктов и услуг (производствен-
ные компании)
6 Производство и поставка про- Выполненные заказы потребителей
дуктов и услуг (сервисные ком-
пании)
7 Выставление потребителям пла- Полученные от потребителя деньги
тежных требований и сервис
8 Профессиональное и карьерное Персонал, мотивированный на до-
развитие кадров и управление стижение стратегических целей орга-
кадрами низации
9 Управление информационными Инфраструктура, готовая для исполь-
ресурсами и технологиями зования внутри организации
10 Управление финансовыми и ма- Возможность и право организации
териальными ресурсами продолжать бизнес
11 Исполнение программы управ- Возможность организации продол-
ления охраной внешней среды жать бизнес
12 Управление внешними связями Положительный имидж организации
13 Управление улучшениями и из- Конкурентоспособность организации
менениями на рынке

55
предприятия. В структуру классификации процессов (табл. 3.3) вошло
13 процессов, процессы разделены на основные (с 1 по 7) и вспомогатель-
ные (с 8 по 13).
Каждый из 13 процессов, представленных на верхнем уровне эта-
лонной модели, имеет еще два-три уровня детализации. Модель PCF
позволяет взглянуть на деятельность компании с процессной точки
зрения и в дальнейшем дополнить модель особенностями бизнес-
процессов своей компании. Модель APQC PCF является открытым
стандартом и доступна на сайте APQC.ORG.
SCOR-модель
Оптимизация путей доставки товаров дает компаниям ощутимый
эффект [63]. Для управления цепями поставок разработан и развивает-
ся с 1996 г. стандарт SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference
model). Эта референтная модель разработана с учетом опыта лучших
практик в этой области. Модель описывает взаимоотношения между
всеми участниками цепи поставок от получения заказа на доставку до
оплаты счета и содержит библиотеку типовых бизнес-процессов по
управлению цепями поставок.
SCOR-модель содержит четыре уровня детализации [64].
Уровень 1 определяет содержимое референтной модели, состоящей
из пяти базисных процессов: планирование (Plan), снабжение (Source),
производство (Make), поставка готовой продукции (Deliver), обработка
возвратов (Return).
Уровень 2 определяет 26 основных категорий процессов, которые
могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок.
Уровень 3. Категории процессов разбиваются на элементы, их со-
ставляющие.
Уровень 4. Определяет процедуры внедрения цепи поставок в ком-
пании. Эти процедуры не определяются в SCOR-модели, так как они
уникальны для каждой конкретной компании.
Для оценки результативности цепи поставок разработана система
ключевых показателей деятельности – измеряемых показателей, или
метрик.

56
3.4. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Любая компания состоит из множества бизнес-процессов разных
уровней. На верхнем уровне находятся процессы стратегического
управления, на нижних уровнях – процессы детального исполнения
производственных процессов. Если на предприятии внедрено процес-
сное управление, то можно переходить к использованию в менеджмен-
те сбалансированной системы показателей – BSC (Balanced ScoreCard),
которая в свою очередь использует ключевые показатели KPI (Key
Performance Indicators,) для измерения результатов деятельности и сте-
пени достижения поставленных целей.
Согласно стандарту системы менеджмента качества ISO 9000:2008,
KPI – это ключевые показатели эффективности и результативности биз-
нес-процессов, при этом эффективность определяется как соотношение
затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность –
как степень достижения запланированных результатов.

3.4.1. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ


Система сбалансированных показателей может применяться в лю-
бой сфере деятельности и позволяет руководству компании и менедж-
менту отслеживать помимо эффективности и результативности повсе-
дневных «текущих» задач степень достижения стратегических целей
компании.
Авторами системы сбалансированных показателей BSC являются
Роберт Каплан и Давид Нортон. Они ее предложили в 1992 г. и назвали
«Balanced ScoreCard» (BSC), чтобы показать сбалансированность си-
стемы («Balanced») и возможность измерять ее с помощью системы
показателей («ScorecCard»).
Исследуя факторы эффективности успешных компаний, они обра-
тили внимание на то, что только одни финансовые показатели не от-
ражают причин их эффективности, важны и нефинансовые показатели,
на основе измерения которых можно было бы вести стратегическое
управление компанией. Предложенная Капланом и Нортоном система
сбалансированных показателей включает четыре группы показателей
(которые также называют «перспективами»):
 финансово-экономические показатели;
 показатели удовлетворенности клиентов продукцией и услугами;

57
 характеристики внутренних бизнес-процессов;
 показатели возможностей для обучения и роста персонала.
Совокупность этих четырех перспектив и составляет сбалансиро-
ванную систему показателей, эти перспективы связаны между собой
причинно-следственными связями:
 квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую
команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информа-
ционные системы, оборудование, технологии), реализуют необходимое
качество бизнес-процессов;
 отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая
обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная под-
держка) обеспечивают удовлетворенность клиентов;
 удовлетворенные клиенты усиливают уже достигнутые фирмой
конкурентные преимущества на рынке.
Используется и обратная взаимосвязь.
В модели сбалансированной системы показателей:
 причины неудовлетворительных значений финансово-экономи-
ческих показателей следует искать в блоке «Клиенты»;
 неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в бло-
ке «Бизнес-процессы»;
 истоки проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Со-
трудники».
Известно, что стратегические цели выполняются успешно не более
чем в десяти процентах компаний. Причины этого в том, что большин-
ство сотрудников не понимают стратегию компании, менеджеры редко
имеют стимулы, «привязанные» к стратегии, а топ-менеджеры и руко-
водители компаний редко обсуждают ее стратегию.
Основными задачами разработки сбалансированной системы пока-
зателей является как раз увязка стратегических целей компании с опе-
ративной работой, мотивация сотрудников на выполнение стратегиче-
ских задач, оценка работы компании, подразделений и сотрудников в
оперативной и долгосрочной перспективе.
Структурно сбалансированная система показателей состоит из сле-
дующих компонентов:
 стратегической карты задач, логически связанных со стратеги-
ческими целями;
 таблицы ключевых показателей эффективности (количествен-
но измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения

58
цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые резуль-
таты);
 стратегических инициатив, т. е. перечня мероприятий (инве-
стиции, обучение и т. п.), обеспечивающих достижение поставленных
целей.
Стратегическая карта – инструмент для определения целей и их
взаимосвязей на всех уровнях управления – от компании в целом до
отдельных подразделений. Стратегическая карта графически описыва-
ет стратегию в виде дерева целей.
Каждой проекции карты («Финансы», «Клиенты»… ) соответству-
ют определенные узлы дерева. Ветви дерева показывают причинно-
следственные связи между узлами. В разделе. 3.6.3 будет показан при-
мер стратегической карты бизнес-процесса продвижения инновацион-
ных продуктов на рынок.
Стратегические карты целей могут создаваться как для представле-
ния деятельности организации на уровне высшего менеджмента, так и
для других звеньев управления. При этом должны обеспечиваться не-
противоречивость и согласованность всех стратегических карт органи-
зации в рамках регламента административной и служебной деятельно-
сти организации [35].

3.4.2. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ


Степень выполнения каждой стратегической задачи и цели должны
измеряться показателями, которые выражены в числовых значениях
(в абсолютных или относительных).
Среди ключевых показателей выделяют запаздывающие и опере-
жающие. Запаздывающие показатели (результирующие) отражают ре-
зультат деятельности по окончании отчетного периода и показывают
достижение стратегических целей. Опережающие показатели – это
оперативные показатели для мониторинга оперативной деятельности
по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.
Ключевые показатели эффективности сводят в таблицу, в которой
указывают:
 какую задачу в дереве целей характеризует каждый показатель;
 кто (или какое подразделение) ответствен за тот или иной пока-
затель;
 в чем измеряется этот показатель;

59
 как часто измеряется данный показатель;
 каково его целевое (плановое) значение в данном периоде.
Ключевые показатели эффективности могут разрабатываться: в це-
лом для компании, для филиалов или подразделений, для бизнес-
процессов, для отдельных категорий сотрудников в соответствии с их
должностными инструкциями. Разработчики процессного подхода
считают оптимальным для компании использовать 10–15 показателей,
для подразделения – около 7–10 показателей, для мотивации сотруд-
ников – не более 3–5 показателей KPI. Большее число показателей мо-
жет затруднить руководству и менеджерам их планирование и отсле-
живание.
При разработке KPI компании используют различные подходы, но
в любом случае вначале определяют бизнес-цель, а потом показатели
ее достижения. KPI должны стимулировать работу сотрудников, быть
конкретны, измеримы и реально достижимы. В разделе 3.6.3 будет по-
казан пример ключевых показателей бизнес-процесса продвижения
инновационных продуктов на рынок.
Т а б л и ц а 3.4
SWOT-анализ использования систем сбалансированных
показателей в управлении предприятием
Сильные стороны Возможности
 Разработка стратегии компании  Универсальность инструмента для
как необходимое условие внедрения оценки компании, подразделений,
BSC бизнес-процессов и сотрудников
 Доведение стратегии компании в  Быстрая адаптация к изменяю-
определенных целях до каждого под- щимся условиям рынка
разделения и сотрудника
 Мотивация сотрудников на основе
использования KPI
Слабые стороны Угрозы
 Инициатива в разработке системы  Рассмотрение BSC как способа
BSC принадлежит только руковод- решения всех проблем компании
ству  Отсутствие стратегии развития
 Кажущаяся простота внедрения  Недостаток кадров со стратегиче-
 Отсутствие быстрых результатов ским мышлением

60
Система сбалансированных показателей является эффективным
инструментом достижения стратегических целей компании. В табл. 3.4
приведены результаты SWOT-анализа использования этого подхода в
управлении предприятием.
Сильные и слабые стороны SWOT-анализа характеризуют внут-
реннюю среду предприятия на данный момент времени. Возможности
и угрозы – это в основном факторы внешней среды, которые должны
быть в поле зрения руководства и менеджмента.

3.4.3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА ПОДДЕРЖКИ


BSC-МЕТОДОЛОГИИ
Существует целый ряд специализированных программных продук-
тов, поддерживающих анализ результативности управленческой дея-
тельности с помощью сбалансированной системы показателей. Напри-
мер, модули BSC есть у компаний: SAP AG, PeopleSoft, BAAN, Oracle,
ABC Technology, IDS Scheer AG и др. По данным компании Meta-
Group, в скором времени все ERP-системы будут содержать модули,
поддерживающие метод BSC.
Программные продукты этого класса позволяют решать проблему
автоматизации сбалансированной системы показателей, но они явля-
ются дополнением к существующим системам класса ERP. Если поль-
зователю требуется автоматизировать сбалансированную систему по-
казателей, то ему нужно приобретать не только модуль BSC, но и всю
дорогую систему (платформу).
Среди топ-менеджеров и консультантов по применению карты сба-
лансированных показателей (Balanced ScoreCard) приобрело популяр-
ность программное средство BSC Designer, которое облегчает процесс
создания и работы со сбалансированными системами показателей. Это
программное обеспечение известно как один из наиболее мощных и
простых в использовании инструментов.
BSC Designer включает в себя четыре версии:
 BSC Designer Freeware;
 BSC Designer Standard;
 BSС Designer PRO;
 BSC Designer Online.
Создание сбалансированной системы показателей в программе
BSC Designer начинается с построения стратегической карты, которая

61
содержит бизнес-цели, связывающие последовательно причины и
следствия. К бизнес-целям привязаны ключевые показатели, которые
измеряют степень их достижимости. С бизнес-целями соотнесены по-
дробные мероприятия (стратегические инициативы), выполнение ко-
торых должно обеспечить достижение этих целей.

3.5. ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ


УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ
Для успешной разработки и внедрения процессного управления
компанией необходимо владеть методикой и технологией внедрения
процессного подхода. При изложении этого материала будем исполь-
зовать подход, предлагаемый фирмой iTtam [59], которая предлагает
методику и технологию перехода к процессному управлению в виде
«дорожной карты» проекта (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Этапы создания системы управления процессами


«Дорожная карта» позволяет навести порядок в управлении бизнес-
процессами компании и внедрить полноценный процессный подход в
управление компанией. Рассмотрим этапы этого процесса.

62
Разработка стратегии компании – это первый пункт «дорожной
карты» создания системы управления процессами. Компании необхо-
димо «привязать» своих клиентов и изучить их потребности. В рыноч-
ных условиях для компании нужно определить основные принципы
работы на своем целевом рынке, из них будут вытекать требования к
внутренней организации компании и к ее бизнес-процессам. Не имеет
смысла разрабатывать бизнес-процессы, не выяснив, кого они должны
обслуживать и какие результаты могут удовлетворить клиентов.
Разработка организационной концепции – это «архитектурный
проект» компании. Он определяет структуру и взаимосвязь бизнес-
процессов, ответственность за обслуживание процессов. Организацион-
ная концепция позволяет проводить идентификацию процессов и раз-
рабатывать организационную структуру. Обе эти задачи нужно ре-
шать в тесном взаимодействии. При идентификации бизнес-процессов
определяют: входы, выходы, клиентов, поставщиков, исполнителей, це-
ли и целевые показатели. Выбор исполнителей бизнес-процессов осу-
ществляется исходя из организационной структуры компании.
По результатам идентификации процессов определяют ключевые
показатели эффективности работы исполнителей и их должностные
обязанности. Для мотивирования сотрудников разрабатываются пра-
вила вознаграждения по результатам работы, регламенты бизнес-
процессов и инструкции для исполнителей.
Такова последовательность разработки системы управления про-
цессами компании. Важно, чтобы работа проводилась в форме проекта
по четкому плану с конкретными сроками, ответственными исполни-
телями, контролем и оценкой результатов.
Проект может разрабатываться для всех процессов компании или
отдельных ее подразделений. Цели проекта должны быть определены
измеримыми критериями. Затем формируется команда проекта, в ко-
торую кроме владельца процесса должны войти представители всех
заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики и
исполнители. Если проект охватывает все процессы компании, в ко-
манду проекта должны войти все топ-менеджеры.
Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен прика-
зом генерального директора.
Немало проектов не доходит до реализации из-за плохого управле-
ния ими, основными причинами неуспеха бывают следующие:
 нарушен принцип «первого руководителя», без поддержки руко-
водителя не могут быть проведены никакие изменения в компании;

63
 низкая вовлеченность исполнителей в разработку проекта (если
регламенты процессов разрабатывают бизнес-аналитики или внешние
консультанты без всякого участия сотрудников, то работники начина-
ют сопротивляться навязанным извне изменениям);
 неправильная методология проектных работ, необходимо следо-
вать методике внедрения процессного подхода.
Последовательность шагов при внедрении процессного управле-
ния:
 определение цели проекта;
 формирование команды проекта;
 разработка плана проекта,
 управление проектом.

3.6. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ПРОДВИЖЕНИЮ


ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Покажем применение рассмотренного выше процессного подхода
на примере управления процессом продвижения инновационного про-
дукта на рынок. В современных условиях конкурентоспособность
предприятия во многом определяется его инновационной активностью.
Любая инновационная компания стремится к тому, чтобы ее продукт
как можно дольше жил и приносил максимальную прибыль. Но созда-
ние инновационного продукта не гарантирует его востребованности у
потребителей.
Так, по статистике, около 40 % российских инновационных проек-
тов остаются невостребованными у потребителей [67]. Но часто это не
означает, что продукт некачественный или не интересен людям, просто
неграмотно выстроена система продвижения товара на рынок.
Продвижение инновационных продуктов включает в себя процессы
подготовки и размещения публикаций и сообщений о продуктах в
средствах массовой информации и других открытых доступных источ-
никах, проведение ознакомительных мероприятий о свойствах продук-
тов, распространение информации о продуктах по всем доступным
коммуникационным каналам [68].

64
3.6.1. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРОДВИЖЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
В общем виде деятельность промышленного инновационного пред-
приятия можно представить следующим образом. Оно производит ин-
новационные товары, не имеющие существенных аналогов на рынке и
отличающиеся своими потребительскими свойствами. Предполагается,
что основными потребителями могут быть:
1) физические лица, которые являются новаторами, но не испыты-
вают острой потребности в данной продукции;
2) юридические лица, планирующие модернизировать свою дея-
тельность с использованием продукции предприятия.
Ключевыми ресурсами предприятия будут:
1) трудовые ресурсы, осуществляющие научно-исследовательские
разработки и конструирование новых продуктов;
2) производственные мощности.
Партнерами предприятия могут быть:
1) владельцы информационных ресурсов по научно-технической и
маркетинговой информации;
2) патентные бюро;
3) предприятия, обладающие необходимыми производственными
мощностями.
Основной доход предприятие может извлекать посредством:
1) производства и продажи инновационной продукции;
2) обслуживания проданной инновационной продукции;
3) продажи комплектующих и расходных материалов к инноваци-
онной продукции;
4) продажи разработанных конструкторских решений, полезных
моделей и т. д. другим организациям.
Основные затраты в предприятия могут иметь следующую струк-
туру:
 затраты на оформление и покупку патентов;
 затраты на НИОКР;
 затраты на маркетинг и продвижение инновационных товаров;
 затраты на производство;
 затраты на покупку деталей и комплектующих, необходимых для
инновационной продукции.
Ключевыми видами деятельности на предприятии могут быть:
 конструирование инновационных товаров;
 производство инновационных товаров;
 продвижение и продажа инновационных товаров.

65
Инновационные промышленные предприятия предоставляют сво-
им клиентам инновационные товары, обладающие уникальными по-
требительскими и техническими свойствами, не имеющие большого
количества прямых аналогов на местном рынке.
Взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта инновационного
предприятия определяются видом конкретной продукции. Тем не ме-
нее основные маркетинговые действия направлены на освоение новых
ниш рынка и привлечение новаторов.
Рассмотрим бизнес-процесс продвижения инновационных продук-
тов на примере инновационного предприятия по производству обору-
дования для 3D печати.
Процесс продвижения инновационного продукта на рынок состоит
из четырех этапов: защита интеллектуальной собственности на целе-
вом рынке, анализ рынка, реклама и оценка эффективности действий.
Первый этап начинается с выявления технического решения, в ре-
зультате чего составляется паспорт технологии. Далее патентовед про-
изводит поиск аналогов и предварительный анализ патентоспособно-
сти, оценивает потенциал коммерциализации. Далее составляется и
подается заявка на выдачу патента.
Второй этап начинается с оценки конкурентоспособности иннова-
ционного продукта. Формируется запрос на оценку конкурентной сре-
ды по конкретному продукту, аналитик составляет отчет об оценке
конкурентной среды по конкретному продукту. На основе отчета со-
ставляется аналитический отчет по продукту. Далее аналитик форми-
рует отчет о сегментации рынка клиентов. На основе проведенных ис-
следований маркетолог формирует стратегию продвижения инноваци-
онного продукта.
Третий этап состоит из мероприятий по продвижению. Сначала
бухгалтер составляет смету рекламных мероприятий. На основе стра-
тегического плана продвижения мобильного приложения и сметы ре-
кламных мероприятий назначаются исполнители. Затем исполнители
проводят рекламные мероприятия в соответствии со стратегическим
планом продвижения.
Четвертый этап заключается в оценке проведенных мероприятий.
Аналитик оценивает эффективность рекламных мероприятий, затем
составляет отчет о реакции потребителей инновационного продукта.
Для того чтобы увидеть полную картину эффективности продвижения
инновационного продукта, аналитик проводит мониторинг рыночной
ситуации.

66
Т а б л и ц а 3.5
Табличное описание бизнес-процесса продвижения инновационного продукта
№ Наименование Должность Бизнес-объекты (документы, записи)
Регламенты
п/п функции исполнителя Входящие Исходящие
1 Выявление технологиче- Патентовед Описание технологии Паспорт технологии Шаблон паспорта техно-
ского решения логии
2 Поиск известных аналогов Патентовед Паспорт технологии Отчет о патентоспособ- Регламент отчета
и предварительная оценка ности о патентоспособности и
патентоспособности Отчет о коммерциализа- коммерциализации
и коммерциализации ции
3 Составление и подача Патентовед Паспорт технологии Заявка на патент Шаблон заявки на выда-
заявки на выдачу патента, Отчет о патентоспособ- Запатентованное изделие чу патента
получение патента ности
Отчет о коммерциали-
зации

67
4 Оценка конкурентоспо- Аналитик Запрос на оценку кон- Отчет об оценке конку- Регламент оценки кон-
собности изделия курентной среды по рентной среды по кон- курентной среды
конкретному продукту кретному продукту
Запатентованное изде-
лие
5 Анализ рыночной ситуа- Аналитик Отчет об оценке конку- Аналитический отчет по Регламент проведения
ции рентной среды по кон- конкретному продукту анализа рыночной ситу-
кретному продукту ации
6 Сегментация рынка клиен- Аналитик Аналитический отчет по Отчет о сегментации Регламент определения
тов конкретному продукту рынка клиентов сегментации рынка кли-
ентов
7 Формирование стратегии Маркетолог Отчет об оценке конку- Стратегический план Регламент построения
продвижения инновацион- рентной среды по кон- продвижения инноваци- стратегического плана
ного продукта кретному продукту онного продукта продвижения инноваци-
онного продукта

67
О к о н ч а н и е т а б л . 3.5
№ Наименование Должность Бизнес объекты (документы, записи)
Регламенты
п/п функции исполнителя Входящие Исходящие
Аналитический отчет
по конкретному про-
дукту, Отчет о сегмен-
тации рынка клиентов
8 Составление сметы ре- Бухгалтер Стратегический план Смета рекламных меро- Регламент составления
кламных мероприятий продвижения иннова- приятий сметы расходов
ционного продукта
9 Назначение исполнителей Маркетолог Стратегический план Перечень исполнителей Внутренний регламент
на реализацию плана про- продвижения иннова- плана продвижения
движения ционного продукта,
Смета рекламных меро-
приятий

68
10 Проведение рекламных Маркетолог Перечень исполнителей Отчет о проведении Регламент проведения
мероприятий плана продвижения рекламных мероприятий рекламных мероприятий
11 Оценка эффективности Аналитик Отчет о проведении Отчет об оценке прове- Регламент оценки эф-
проведенных рекламных рекламных мероприя- денных рекламных ме- фективности проведен-
мероприятий тий роприятий ных рекламных меро-
приятий
12 Оценка реакции потреби- Аналитик Отчет об оценке прове- Отчет о реакции потре- Регламент оценки реак-
телей инновационного денных рекламных бителей ции потребителей
продукта мероприятий
13 Мониторинг рыночной Аналитик Отчет о распростране- Отчет о мониторинге Регламент проведения
ситуации нии инновационного рыночной ситуации мониторинга рыночной
продукта ситуации

68
Паспорт процесса продвижения инновационных
продуктов на рынок
1. Название бизнес-процесса: продвижение инновационного про-
дукта на рынок.
2. Цель бизнес-процесса: обеспечение отдела маркетинга эффек-
тивной программой продвижения инновационного продукта.
3. Владелец бизнес-процесса: менеджер продукта.
4. Команда бизнес-процесса: аналитик, маркетолог, бухгалтер, па-
тентовед.
5. Клиенты бизнес-процесса: отдел продаж.
6. Продукты бизнес-процесса: стратегический план продвижения
инновационного продукта, отчет о проведении рекламных мероприятий.
7. Поставщики бизнес-процесса: отдел маркетинга.
8. Входные ресурсы бизнес-процесса: описание технологии.
9. Основные функции бизнес-процесса: анализ рыночной ситуации,
формирование стратегии продвижения инновационного продукта, про-
ведение рекламных мероприятий, оценка тиражирования инновацион-
ного продукта.
10. Инициирующее событие: поступление описания технологии.
11. Завершающее событие: отчет о мониторинге рыночной ситуации.
На основании паспорта процесса можно дать табличное описание
процесса продвижения инновационного продукта на рынок (табл. 3.5).
После комплексного описания процесса можно приступить к моде-
лированию бизнес-процесса.

3.6.2. МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРОДВИЖЕНИЯ


ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ
Для моделирования процесса «Продвижение инновационного
продукта на рынок» используем нотацию моделирования IDEF0. Ни-
же на контекстной диаграмме (рис. 3.3) показано окружение процесса
продвижения инновационного продукта на рынок согласно стандарту
«CEN/TS 16555-1 Innovation management system – ГОСТ Р 56273.1–
2014/CEN/TS 16555-1:2013. Система инновационного менеджмента».
Входными данными процесса продвижения инновационного про-
дукта на рынок являются описание технологии и запрос на оценку
конкурентной среды продукта.

69
Рис. 3.3. Контекстная диаграмма
Процесс продвижения инновационного продукта на рынок начина-
ется с защиты интеллектуальной собственности, после чего проводит-
ся анализ рынка, на основе которого проводится непосредственно ре-
кламирование продукта. В заключение оценивается эффективность
продвижения. Таким образом, этот процесс декомпозирован на четыре
подпроцесса (рис. 3.4).
На основе описания технологии патентовед выявляет технологиче-
ские решения и составляет их паспорт. Далее он проводит поиск из-
вестных аналогов и оценку патентоспособности и возможностей ком-
мерциализации, составляет соответствующие отчеты. Последним ша-
гом является составление заявки на патент и его получение (рис. 3.5).
Анализ рынка начинается с оценки конкурентоспособности инно-
вационного продукта. Формируется запрос на оценку конкурентной
среды по конкретному продукту, аналитик составляет отчет об оценке
конкурентной среды по конкретному продукту. На основе отчета со-
ставляется аналитический отчет по продукту. Декомпозиция подпро-
цесса «Анализ рынка» представлена на рис. 3.6.
Декомпозиция подпроцесса «Продвижение инновационного про-
дукта» представлена на рис. 3.7.
Наконец, завершающим этапом продвижения инновационного про-
дукта на рынок является оценка проведенных маркетинговых мероприя-

70
тий. Декомпозиция подпроцесса «Оценка эффективности продвижения»
представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.4. Декомпозиция контекстной диаграммы

Рис. 3.5. Декомпозиция процесса «Защита интеллектуальной


собственности на целевом рынке»

71
Рис. 3.6. Декомпозиция процесса «Анализ рынка»

Рис. 3.7. Декомпозиция процесса «Продвижение инновационного


продукта»
Таким образом, благодаря построенной модели мы получили де-
тальное представление о рассматриваемом бизнес-процессе продвиже-
ния инновационного продукта на рынок.

72
Проанализируем описанный процесс. Выявленные проблемы пред-
ставлены в табл. 3.6. В результате анализа представленных выше диа-
грамм и таблицы было выявлено, что процесс продвижения инноваци-
онных продуктов на рынок организован очень слабо: процессы под-
держки осуществляются «вручную», они не автоматизированы, инфор-
мационный обмен между участниками процесса реализован посред-
ством разрозненных средств (телефон, электронная почта). Все это в
конечном итоге затрудняет контроль хода процесса со стороны руко-
водства и приводит к увеличению сроков вывода продуктов на рынок и
потере потенциальной прибыли.

Рис. 3.8. Декомпозиция процесса «Оценка эффективности


продвижения»

Причины, лежащие в основе срыва сроков вывода инновационного


продукта на рынок в процессе его продвижения, которые могут быть
выявлены методом анализа корневых причин, представлены схемой
Исикава на рис. 3.9.
Срыв сроков вывода продукта на рынок в конечном итоге ведет к
потере потенциальных клиентов и потенциальной прибыли, недоволь-
ству имеющихся клиентов, снижению прибыли и ухудшению репута-
ции компании.

73
Т а б л и ц а 3.6
Анализ проблем процесса продвижения инновационных продуктов
Группа Виды и характеристики проблем
признаков Решение Выгода
слабых мест симптом проблема причина
Порядок вы- Недовольство руко- Длительные сроки Недостаточно Усовершенствова- Удовлетворенность
полнения про- водства компании оценки конкурен- формализованы ние регламента руководства, увели-
цессов тоспособности сроки в регламен- оценки конку- чение скорости выво-
продукта тах рентной среды да продукта на рынок
Увеличение сроков Сложность пере- Отсутствие внут- Внедрение поло- Увеличение скорости
вывода продукта на дачи промежуточ- реннего положе- жения о взаимо- взаимодействия со-
рынок ных результатов ния о взаимодей- действии сотруд- трудников, увеличе-
работы между ствии сотрудников ников в процессе ние скорости вывода
участниками биз- в процессе про- продвижения продукта на рынок
нес-процесса движения продук- продуктов на ры-
тов на рынок нок
Потеря потенциаль- Длительное время Отсутствие едино- Внедрение шабло- Уменьшение затрачи-

74
ной прибыли составления сметы го шаблона сметы на сметы реклам- ваемого времени на
рекламных меро- ных мероприятий составление сметы,
приятий сохранение прибыли
Информаци- Потеря потенциаль- Длительный ана- Низкая скорость Автоматизировать Увеличение количе-
онно-техни- ных клиентов лиз рыночной и эффективность процедуру сбора ства клиентов и, как
ческая под- ситуации сбора информации информации о ры- следствие, увеличе-
держка про- о рыночной ситуа- ночной ситуации ние прибыли
цессов ции
Увеличение сроков Потеря информа- Отсутствие фор- Внедрение ИС, Увеличение скорости
вывода продукта на ции о продукте на мализованной позволяющей вывода продукта на
рынок разных этапах системы хранения наращивать ин- рынок
жизненного цикла информации на формацию о про-
протяжении всего дукте на протяже-
жизненного цикла нии всего жизнен-
продукта ного цикла

74
Недовольство руко- Высокая длитель- Отсутствие ин- Внедрение систе- Сокращение длитель-
водства компании ности и низкая струментов отсле- мы мониторинга ности и увеличение
эффективность живания исполни- процесса эффективности про-
процесса продви- тельской дисци- цесса, повышение
жения инноваци- плины сотрудни- удовлетворенности
онных продуктов ков и эффективно- руководства
на рынок сти процесса
Организаци- Потеря потенциаль- Высокая длитель- Низкая квалифи- Сокращение не- Уменьшение дли-
онная структу- ной прибыли ности процесса кация персонала квалифицирован- тельности процесса,
ра и персонал продвижения ного персонала, сохранение прибыли
инновационных повышение его
продуктов на ры- квалификации
нок специальными
курсами
Повышение опера- Некачественное Низкая мотивация Внедрение систе- Увеличение заинтере-
ционных издержек выполнение функ- персонала мы мотивации и сованности сотрудни-
циональных обя- поощрения со- ков, т. е. более каче-

75
занностей трудников ственное и быстрое
выполнение обязан-
ностей, увеличение
прибыли
Увеличение сроков Высокая длитель- Недостаточное Увеличение коли- Увеличение скорости
вывода продукта на ность проведения количество со- чества сотрудни- вывода продукта
рынок маркетинговых трудников отдела ков отдела марке- на рынок
исследований маркетинга тинга

75
76
Рис. 3.9. Причины срыва сроков вывода инновационного продукта на рынок

76
3.6.3. ПОСТРОЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОДВИЖЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ
Основной стратегической целью компании является увеличение
доли рынка в отрасли.
Построение стратегической карты
Стратегическая карта для бизнес-процесса «Продвижение иннова-
ционных продуктов на рынок» показана на рис. 3.10. На ней миссия и
стратегия компании рассматриваются как система четко сформулиро-
ванных и ограниченных целей и задач в рамках четырех основных
проекций: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «обучение и
развитие».
Таким образом, конечной финансовой целью процесса продвиже-
ния инновационных товаров на рынок является повышение прибыли
компании. Для достижения этих целей необходимо увеличить объем
продаж и сократить маркетинговые издержки. В перспективе проекция
«Клиенты» для увеличения объема продаж оценивает необходимое для
этого количество клиентов. Стратегическими целями для увеличения
количества клиентов являются расширение целевой аудитории и со-
хранение клиентской базы. Чтобы добиться этого, следует повысить
узнаваемость бренда, лояльность потребителя к продукту и укрепить
имиджевые характеристики продукта.
Все это можно осуществить путем повышения квалификации со-
трудников, внедрения информационной системы, системы мотивации
сотрудников и мониторинга процесса. Все эти цели в конечном итоге
объединяются в единую глобальную стратегическую цель, а именно:
занятие лидирующей позиции в отрасли.
Для измерения движения компании к достижению описанных
стратегических целей разрабатываются ключевые показатели эффек-
тивности.
Разработка ключевых показателей эффективности
Сбалансированная система показателей – это механизм последова-
тельного доведения до персонала стратегических факторов успеха, це-
лей компании и контроль их достижения через ключевые показатели

77
эффективности. Система BSC является инструментом не только стра-
тегического, но и оперативного управления. Показатели KPI и мотива-
ция персонала позволяют реализовать стратегию компании, описан-
ную и формализованную с помощью BSC.

Рис. 3.10. Стратегическая карта для бизнес-процесса продвижения


инновационных продуктов
Список ключевых показателей, предлагаемых для контроля до-
стижения стратегических бизнес-целей процесса продвижения ин-
новационных товаров на рынок, и методика их расчета представле-
ны в табл. 3.7.

78
Т а б л и ц а 3.7
Ключевые показатели эффективности
Ключевой показатель Единица
Бизнес-цель Методика расчета
эффективности измерения
Повышение прибыли ком- Валовая прибыль Доход – расход
руб.
пании
Увеличение объема продаж Объем продаж Сумма, вырученная за реализацию
руб.
продукции
Сокращение маркетинговых Издержки на продвижение про- Сумма, затраченная на один выпол-
издержек дукта руб. ненный процесс продвижения инно-
вационного продукта на рынок
Увеличение количества Количество клиентов Количество клиентов компании
шт.
клиентов
Расширение целевой ауди- Прирост аудитории Размер целевой аудитории после

79
тории проведения маркетинговых меропри-
%
ятий / изначальный размер целевой
аудитории
Повышение узнаваемости Количество упоминаний бренда Подсчет количества упоминаний
бренда в сети за отчетный период шт. бренда в сети Интернет после запус-
ка маркетинговой кампании
Сохранение клиентской Процент клиентов, обративших- Количество клиентов, обратившихся
%
базы ся повторно повторно / количество клиентов
Повышение лояльности к Конверсия Количество клиентов, совершивших
продукту % покупку / Количество клиентов, об-
ратившихся повторно
Укрепление имиджевых Процент положительных отзы- Количество положительных отзывов
характеристик продукта вов о продукте % / Общее количество отзывов о про-
дукте
79
О к о н ч а н и е т а б л . 3.7
Ключевой показатель Единица
Бизнес-цель Методика расчета
эффективности измерения
Своевременный вывод про- Процент продуктов, выведенных % Количество продуктов, выведенных
дуктов на рынок в срок в срок / Общее количество продуктов
Повышение эффективности Время сотрудников, затрачивае- ч Подсчет часов по логам в ИС
процесса продвижения мое на выполнение задач про-
движения
Процент повторно используемой % Количество повторно используемой
информации информации / Информация, необхо-
димая в процессе продвижения
Сокращение ошибок персо- Количество ошибок персонала шт. Подсчет ошибок персонала
нала
Повышение качества работ Количество запросов на переде- шт. Подсчет запросов на переделывание

80
по продвижению лывание
Повышение квалификации Процент сотрудников, прошед- % Количество сотрудников, прошед-
сотрудников ших курсы повышения квалифи- ших курсы повышения квалифика-
кации ции / количество сотрудников, участ-
вующих в процессе продвижения
Внедрение системы моти- Затраты на компенсации и по- руб. Сумма, затраченная на выплаты по-
вации сотрудников ощрения ощрений и компенсаций
Внедрение системы мони- Процент функций с определен- % Количество функций с определенны-
торинга процесса ными для ними KPI ми для ними KPI / общее количество
функций

80
Значения величин, на основании которых рассчитываются ключе-
вые показатели эффективности, можно заполнять как вручную, так и
импортировать данные из Excel или СУБД MS SQL [69], создавать от-
четы по текущим значениям KPI (табл. 3.8)
Т а б л и ц а 3.8
Отчет по текущим значениям ключевых показателей процесса

Занятие лидирующей позиции в обществе 01.08.2017 01.09.2017


Финансы
Объем продаж (руб.) 43,6 44,12
Издержки на продвижение продукта 1,2 3,1
Валовая прибыль (руб.) 30,8 30,7
Клиенты
Прирост аудитории (%) 23,3 12,3
Количество клиентов (шт.) 73,2 77,3
Процент клиентов, обратившихся повторно (%) 45,1 46,2
Количество упоминаний бренда в сети за отчетный
12 12
период
Конверсия (%) 94,2 94,2
Процент положительных отзывов (%) 49,8 51,1
Бизнес-процессы
Процент продуктов, выведенных в срок (%) 43,7 43,8
Время сотрудников, затрачиваемое на выполнение
24 24
задач процесса (часы)
Количество запросов на переделывание (шт.) 68 65
Количество ошибок персонала (шт.) 33,8 33,8
Процент повторно используемой информации (%) 11,9 11,9
Обучение и развитие
Процент сотрудников, прошедших курсы повыше-
78,3 80,2
ния квалификации (%)
Затраты на компенсации и поощрения (руб.) 41,7 41,7
Процент функций KPI (%) 3,2 3,2
Заключительной частью формирования сбалансированной системы
показателей является построение «приборных панелей» руководителей
и менеджеров различных уровней.

81
Визуализация ключевых показателей эффективности процесса
Получить представление об успешности компании, вовремя при-
нять управленческие решения, повысить эффективность управления и
открыть возможности для дальнейшего развития бизнеса помогает
анализ системы ключевых показателей эффективности. Собранные
данные отображаются средствами программы в виде структурирован-
ного набора графически представленных показателей с возможностью
перехода от общих к более специфичным. Удобное и наглядное пред-
ставление системы ключевых показателей позволяет ускорить воспри-
ятие и анализ информации [70].
Пример «приборной панели», созданной с помощью «BSC Designer
PRO» для процесса продвижения инновационных товаров на рынок,
приведен на рис. 3.11.

Рис. 3.11.«Приборная панель»


В «BSC Designer PRO» есть возможность создавать собственные па-
нели любого вида, добавлять диаграммы для каждого ключевого показа-
теля эффективности, определять перспективы стратегической бизнес-
цели.

82
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 3
Управление бизнес-процессами – основа эффективности и выжива-
ния компаний в настоящее время, и эта роль будет только возрастать в
эпоху цифровой экономики. Умение управлять бизнес-процессами
станет одной из ключевых компетенций менеджеров всех уровней.
Действенным инструментом менеджеров для построения системы
процессного управления является управленческая методика BPM
(Business Process Management).
Основная цель управления бизнес-процессами – это приведение
процессов в соответствие со стратегическими целями организации.
Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы его ре-
зультаты приводили к достижению бизнес-целей.
Сбалансированная система показателей – BSC (Balanced Score-
card) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управле-
ния реализацией стратегии. BSC используется как основной инстру-
мент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать инди-
видуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения со-
трудников и менеджеров всех уровней, оценивать достижимость по-
ставленных целей посредством использования сбалансированной си-
стемы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что задает цикл Шухарта–Деминга PDCA?
2. Как вы понимаете выражение Э. Деминга, что «качество систе-
мы заложено в процессах»?
3. Поясните различие функционального и процессного управления
предприятием.
4. Какие сведения о бизнес-процессе обычно содержит его модель?
5. Почему методика BPM (Business Process Management) считается
управленческой методикой «двойного» назначения?
6. В чем разница между основными и вспомогательными процес-
сами? Может ли процесс быть одновременно основным и вспомога-
тельным?
7. Для чего используют графические модели бизнес-процессов?
8. Как разрабатываются эталонные модели бизнес-процессов?
9. Что такое референтные модели бизнес-процессов?
10. Поясните назначение «дорожной карты» перехода к процессно-
му управлению компанией.

83
Глава 4

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В МЕНЕДЖМЕНТЕ

4.1. МОДЕЛИ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА


В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Ситуационный подход к менеджменту по содержанию сравнивают
с действиями футбольной или пожарной команды, подразумевая непо-
вторяющиеся, нетипичные обстоятельства каждой ситуации и необхо-
димость руководителю принимать нестандартные управленческие ре-
шения. При этом возрастают требования к руководителю. Конкретные
приемы и методы управления приводятся руководителем в соответ-
ствие с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эф-
фективно достичь целей организации в сложившейся ситуации.
Кроме знаний в области управления, более востребованы способ-
ности руководителя к предвидению, прогнозированию последствий
нестандартных ситуаций, оценке и снижению рисков.
В условиях цифровизации управленческих функций, когда боль-
шинство из них будет выполняться в соответствии с утвержденным
алгоритмом, сложность выбора решения в нестандартной ситуации
значительно возрастает.
В основе ситуационного подхода к менеджменту лежит понятие
«ситуация» – сочетание условий и обстоятельств, создающих опреде-
ленную обстановку [71].
В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой орга-
низации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие
обстоятельства, которые влияют на организацию в каждый конкретный
период. Набор возникающих, часто непредвиденных, в организации
обстоятельств и условий и называют управленческой (организацион-
ной) ситуацией [72].

84
Мэри Паркер Фоллет впервые выделила новый подход к управле-
нию и дала ему определение. Она отмечала, что различные ситуации
требуют разных типов знаний. Дальнейшее развитие ситуационный
подход получил в разработке различных теорий и моделей.
Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера стала важным
вкладом в теорию, так как она сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя [73].
1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Под-
разумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие свое-
му руководителю и привлекательность его личности для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктур-
ность.
3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связан-
ной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение.
Фред Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации соответствует
свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в
целом постоянным [74].
Одной из наиболее востребованных теорий ситуационного подхода
в менеджменте является теория «7-S», реализованная в модели, разра-
ботанной исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Ис-
следования этой фирмы в области управления привели специалистов к
выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаи-
мосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с требует
соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски
название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция
получила название «7-S» [75].

4.2. ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОНЯТИЙ


В ТЕОРИИ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА
Рассмотри ключевые понятия, или составляющие теории.
1. Стратегия – планы и направления действий, определяющие рас-
пределение ресурсов, фиксирующие обязательства по выполнению
определенных действий во времени для достижения поставленных це-
лей; в цифровой экономике возникает необходимость преодолевать
фрагментарность и несогласованность процесса принятия решений из-за
влияния разнонаправленных интересов внутри организаций, связанных

85
с несогласованностью этих действий. Потребность в разработке стра-
тегии возрастает и выражается в выборе уровня кооперации, коорди-
нации действий, «сетевизации» и интеграции. Разработка стратегии
зависит от организационно-управленческого знания руководителя,
способного предложить варианты решения сложных проблем и, без-
условно, личных и профессиональных компетенций руководителя,
принимающего решение.
2. Структура – это внутренняя композиция организации, отража-
ющая совокупность ее подразделений, иерархическую субординацию
этих подразделений и распределение власти между ними; в последние
десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкурен-
ции в глобальном масштабе стал отход от централизованной, коорди-
нируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным,
более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традици-
онные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений
во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жиз-
ни новый тип структур – сетевые организации, в которых последова-
тельность команд иерархической структуры заменяется цепочкой зака-
зов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими
фирмами.
Ученые рассматривали эволюцию организационных структур управ-
ления фирмой: линейная – функциональная – дивизиональная – матрич-
ная – сетевая. Особенность сетевой структуры в том, что местом ее воз-
никновения являются глобальные изменяющиеся рынки, где компании
должны постоянно заниматься разработкой товаров и услуг. Сеть рабо-
тает при агрегировании фирмой-посредником временных структур, об-
менивающихся информацией между участниками [76].
Дж. Липнек и Дж. Стэмпс предложили характеризовать сетевые
структуры пятью ключевыми организационными принципами. К ос-
новным принципам они относят:
 наличие единой цели, недостижимой вне сети;
 добровольность участия в сети;
 независимость партнеров;
 множественность лидеров;
 разноуровневые взаимодействия, где каждый участник может
общаться напрямую с любым партнером из данной сети [77].
Б. Мильнер утверждает, что сетевая организация (корпорация) яв-
ляется виртуальной, и приводит ее характерные черты:
 непостоянный характер функционирования элементов;

86
 осуществление связей и управленческих действий на базе инте-
грированных и локальных систем и телекоммуникаций;
 взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересо-
ванными организациями на основе серии соглашений, договоров и
взаимного владения собственностью;
 образование временных альянсов организаций в смежных обла-
стях деятельности;
 частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение
отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
 договорные отношения работников с администрацией во всех
звеньях [78].
3. Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в ор-
ганизации; К преимуществам модели можно отнести то, что она, не
предлагая готовых вариантов стратегии, стала хорошим способом
осмысления основных внутренних факторов организации, которые
влияют на ее будущее.
Системный подход, который предусматривает концепция «7-S»,
меняет традиционные взгляды на такие проблемы как структура,
управление персоналом, разделение власти, отношение к переменам,
рабочие конфликты и прочие общие организационные вопросы.
4. Штат – ключевые группы персонала, существующие в организа-
ции и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п. Оче-
видна высокая эффективность организаций, которая в наибольшей
степени основана на личных усилиях их рядовых работников. Челове-
ческий фактор всегда будет определяющим в социотехнической си-
стеме. Чтобы реализовать поставленные цели, недостаточно создать
рациональную организационную структуру фирмы, необходимо заин-
тересовать работников в достижении поставленных целей.
Технология мотивации сотрудников в сетевых организациях ис-
пользует совершенно иные механизмы стимулирования и строится на
следующих принципах:
1) простые и понятные базовые ценностные установки организа-
ции, вызывающие всеобщее согласие, а значит, изначальную лояль-
ность (например, принцип семьи);
2) предпринимательская философия, согласно которой главное бла-
го, которое может сделать для человека организация, – предоставить
ему широкое поле деятельности и возможности заработка;

87
3) в первую очередь удовлетворение амбиций, определенный соци-
альный статус, признание группы и только во вторую очередь – фи-
нансовые мотивы.
В современной экономической науке уделяется приоритетное вни-
мание развитию человеческого капитала как важнейшего фактора эко-
номического роста и конкурентоспособности страны, основы обще-
ственного и личного благосостояния, целевого института государ-
ственной политики. Но при этом весьма фрагментарно представлен
анализ значительных сложных изменений, происходящих в развитии
человеческого капитала под воздействием нового технологического
уклада. Вместе с тем тенденции экономического развития последних
лет показали, что изменяются не только количественные оценки чело-
веческого капитала, но и качественное его содержание, а также его
структура и жизненный цикл. Это связано с усилением интеллектуаль-
ной составляющей в капитале человека, изменением характера его
вклада в создание богатства нации.
Доминирующая роль высококвалифицированного интеллектуаль-
ного труда становится определяющим фактором развития нового тех-
нологического уклада и соответственно новой экономики. Происходит
формирование человека с разносторонними социальными и интеллек-
туальными потребностями, с новыми возможностями и качествами.
Роль усиления интеллектуальной составляющей человеческого ка-
питала и создания на ее основе особого актива, называемого сверхра-
зумом, в условиях становления нового технологического уклада в эко-
номическом аспекте изучается.
5. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией;
сюда же относится организационная культура. Сами по себе интернет-
технологии позволяют экономическим отношениям, а также процес-
су создания нематериальных благ принять электронную форму суще-
ствования, особенность которой состоит в сетевом характере ее струк-
туры, низкой себестоимости и в том, что события в ней происходят
мгновенно.
Сетевой способ ведения дел позволяет действовать без оглядки на
социальный статус, он свободен от обязательного участия бюрократи-
ческих структур, гораздо быстрее и мобильней, чем система опосредо-
ванных отношений. Интернет-технологии дают почти полную свободу
перемещать по личному усмотрению нематериальные активы, уста-
навливать прямые равноправные связи между производителем и
потребителем, позволяют им в своих взаимоотношениях обходиться

88
без участия перекупщиков, не давая посредникам возможности навя-
зывать свои условия остальным ключевым участникам рыночных от-
ношений.
В результате стираются различия между физическим и юридиче-
ским лицом, предпринимательство сжимается до формата отдельной
личности. В то же время средства организации работы становятся
настолько мощными, что на их основе могут быть созданы производ-
ства немыслимых сегодня масштабов и концентрации. Таким образом,
сеть снимает с личности многие социально-политические и экономи-
ческие ограничения, дает ей тем самым резкий прирост дееспособно-
сти, открывает новые экономические перспективы.
Новые информационные технологии доказывают, что рыночная си-
стема содержит еще много резервов, не востребованных даже в стра-
нах с давними рыночными традициями. С другой стороны, они созда-
ют принципиально новые условия хозяйствования, переносят все виды
рыночной хозяйственной деятельности (от производства до сбыта про-
дукции) в новую сетевую среду, которая приобретает свойства, отлич-
ные от некоторых свойств экономики рыночной.
6. Квалификация – отличительные возможности людей в органи-
зации. Квалификация остается одной из характеристик личности, поз-
воляющей автоматизировать подбор и отбор кадров, поиск партнеров,
членов команды по разработке проектов и другие процессы во внут-
ренней и внешней среде.
7. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направ-
лений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с этой концепцией эффективно функционировать и
развиваться могут только те организации, в которых менеджеры со-
держат в гармоничном состоянии систему, включающую в себя все
семь составляющих. В цифровой экономике возрастает роль человека
и системы ценностей, разделяемых участниками сетевого взаимодей-
ствия. Причем потенциал системы ценностей раскрывается по мере
развития информационных технологий, создания в сети профессио-
нальных сообществ, выделения лидеров, устанавливающих межлич-
ностные коммуникации на высоком техническом уровне.

89
4.3. СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

4.3.1. СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ


ЦЕННОСТЕЙ ОБЩЕСТВА
Основным двигателем развития организации в цифровой экономи-
ке становится человек со своей системой ценностей, определяющей
направление движения. Важно, насколько система ценностей органи-
зации совпадает с системой ценностей членов этой организации. Ре-
шающее значение приобретает то, как эти ценности осознаются, разде-
ляются каждым человеком и какой вклад вносят в развитие цифровой
экономики. В том случае, когда они осознаются коллективом, разде-
ляются всеми и реализуются на практике, появляется четкое соответ-
ствие между личными и корпоративными ценностями, повышается
эффективность организации. Например, выбор приоритетов в развитии
проектов по направлениям «умного города» зависит от принятия ре-
шений в выборе ценностей, например осознанной ответственности пе-
ред старшим поколением или создании условий для личного творче-
ства. Важнее очередность выбора ценностей.
Развитие личности невозможно в отрыве от общества. Человек –
существо социальное и только через познание других и взаимодей-
ствие с внешним миром он может понять и развить себя. «Только не
думая о своей индивидуальности, а работая над сверхиндивидуальны-
ми заданиями, становимся мы индивидуальностями», – отмечал
С.И. Гессен [79].
Субъектом ценностного отношения в случае самооценки выступает
личность как целое, а объектом, как правило, – его качества, предпола-
гаемые действия, поведение личности. Расхождение между самооцен-
кой и внешней оценкой зависит только от того, кто оценивает. Люди
используют ценности как ориентиры, с которыми соотносят свою про-
фессиональную и личную жизнь.
Будучи всегда субъективно воспринимаемой и переживаемой, цен-
ность объективна по своему содержанию, так как порождена опреде-
ленными свойствами независимой от личности объективной природы
и законами общественного развития. В формировании социального
облика личности, ее творческого характера и интеллектуализации, ее
отношения к труду важную роль играет чувство нового.
Систему ценностей организации считают ядром корпоративной и
организационной культуры, которая состоит из идей, взглядов, разде-

90
ляемых членами организации. Ценности определяют и стиль поведе-
ния, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивирован-
ности, активность и др.
Система ценностей, как правило, формируется формальными лиде-
рами (руководство компании) или, что бывает реже, неформальными.
Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпора-
тивную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основ-
ные ценности своей организации или своего подразделения.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сло-
жившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использо-
вании человеческого капитала (человеческих ресурсов). Корпоратив-
ная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мо-
тивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности
первого уровня (физиологические), у него появляются потребности в
признании, самореализации и т. п. Здесь на первый план выходит кор-
поративная культура, одной из важных функций которой становится
поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуально-
сти, приращение человеческого капитала.
Структурный анализ системы ценностей организации необходим
для ее развития, поскольку позволяет эффективно реализовать имею-
щийся в ней потенциал для изменений и планировать программы обу-
чения и развития персонала всех уровней от топ-менеджеров до рядо-
вых сотрудников.
Система ценностей организации значительно влияет на успешность
реализации ее целей и стратегии. Направления деятельности организа-
ции, определенные в стратегии, могут совпадать с основными принци-
пами системы ценностей или вступать с ними в противоречие (что зна-
чительно затрудняет реализацию стратегии).
Структуру ценностей позволяет проанализировать модифициро-
ванная модель Кена Вилбера, которая объединяет внутреннее и внеш-
нее соотношение индивидуального и коллективного [80]. Внутреннее
измерение поведения – это разумные поступки и мотиваторы этих по-
ступков личности, а именно ценностей, которые характеризуют лич-
ность, а также системы ценностей, определяющих коллективную куль-
туру в организации. Внутреннее измерение выражается через поведе-
ние, принятие решений.
Внешнее измерение – это царство действий и поведения, которое
управляется сознательными или подсознательными мотиваторами (си-
стема ценностей), индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы,

91
в свою очередь определяются соответствующими потребностями. Та-
ким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потреб-
ностями, а каждой группе потребностей соответствует уровень созна-
ния. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому
его можно видеть.
Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными
ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с
его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособно-
сти и целостности системы, о высокой степени доверия в организации.
Структура ценностей получила развитие в работах Ричарда Баррет-
та, который анализирует эту структуру с позиции гармонизации:
 гармония личности: индивидуальные ценности и принципы при-
водятся в соответствие с действиями и моделями поведения;
 гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся
в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определе-
но коллективными правилами, законами, нормами;
 гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в
соответствие с ценностями групповыми;
 гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии
приводится в соответствие с установленными групповыми целями и
миссией [45]. Основываясь на получивших широкую известность иде-
ях А. Маслоу, Р. Барретт дает характеристику личностным уровням
сознания в соответствии с этапами самоактуализации человека, этапа-
ми осознания потребностей и выделяет группы ценностей, соответ-
ствующие этим этапам.
Структура выстраивается на соответствии потребностей человека
личностным и организационным ценностям в организации. При перехо-
де к цифровой экономике востребованными становятся потребности са-
мореализации. Организации отказываются от стратегий, структур, бю-
рократических процедур, фиксированного штата сотрудников, стиля
управления, ограничивающего принятие решений в условиях наступле-
ния непредвиденных ситуаций.
Переход к цифровой экономике организации связан с ориентацией
каждого ее члена на высший уровень потребностей в самореализации,
духовных потребностей. Потребности высшего уровня включают: по-
строение гармоничной внутренней среды и развитие общих человече-
ских ценностей; создание взаимовыгодных кооперативных связей, ос-
нованных на доверии и уважении между сотрудниками, потребителя-
ми, поставщиками и обществом; разработку и реализацию программ

92
социальной ответственности и взятие на себя ответственности за бу-
дущее развитие человечества. Организации будут находиться в посто-
янно изменяющейся среде, реализуя ситуационный подход. Эффек-
тивность организации будет зависеть от выбора системы ценностей и
поддержки ее каждым членом организации.

4.3.2. ВИДЫ ЦЕННОСТЕЙ


Разные ученые и исследователи по-разному определяют понятия
ценностей и системы ценностей; рассмотрим их подходы.
1. Ценности – это устойчивое, социально обусловленное избира-
тельное отношение человека к совокупности материальных и духов-
ных общественных благ [88].
2. Система ценностей – связующее звено введения личности в кол-
лективную деятельность, в процесс постижения и осуществления цен-
ностей конкретного общества [82].
3. Система ценностей – ориентир жизнедеятельности субъекта в
объективном бытии, который связывает его индивидуальность с миро-
вым многообразием форм существования для самореализации челове-
ка [83].
4. Ценности – это результат оценочного отношения общества и че-
ловека к самому себе, зафиксированный в самосознании. Их можно рас-
сматривать как личностно-общественный предмет. Личностно-общест-
венный предмет представляет собой внутреннее целостное единство
процессов индивидуально-телесной организации и их идеально-духов-
ного функционирования в личностной структуре индивида и имеет са-
мостоятельное бытие [84].
5. Система ценностей – предметы, явления и их свойства, удовле-
творяющие потребности личности, общества, государства в безопас-
ном существовании и прогрессивном развитии [85].
6. Система ценностей – сущностное основание отношения человека
как к природе, так и к обществу, поскольку они обусловливают целе-
полагание и выбор способов деятельности по достижению поставлен-
ной цели, направленной на социальную активность [86].
7. Система ценностей – это определенный «перечень», список эле-
ментов, каждый из которых соотнесен с кодами «добро» или «зло».
Элементами таких списков могут быть природные и социальные явле-
ния, предметы культа, общественные цели, поступки и качества людей.
Этот список усваивается членами обособленной организации людей

93
в процессе воспитания и обучения и, как правило, становится неотъем-
лемым атрибутом личности [87].
Обобщая определения системы ценностей, приходим к следующим
выводам:
 каждая организация имеет свою специфическую уникальную си-
стему ценностей;
 система ценностей определяет степень результативности органи-
зации, ее возможности. Результаты работы зависят во многом от со-
держания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой
или сочетанием национальных культур в организации;
 лидерство и система ценностей – две стороны одной медали:
функция лидера состоит в создании и изменении системы ценностей.
Оценка системы ценностей предполагает анкетирование членов
организации, обычно на компьютере в он-лайн режиме. В течение
10–20 мин предлагается выбрать наиболее важные, по их мнению,
ценности из одного списка, сгруппированного предварительно, или из
трех списков (шаблонов) ценностей: шаблона личных ценностей, шаб-
лона текущих организационных ценностей и шаблона желаемых орга-
низационных ценностей:
 индивидуальные ценности (ответственность, честность);
 ценности отношений (умение работать в команде, корпоратив-
ные праздники);
 организационные (производительность, качество);
 социальные ценности (открытость, участие в жизни местного со-
общества).
Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для
каждой организации.
При этом в шаблонах ценностей помимо позитивных присутствуют
так называемые «потенциально ограничивающие ценности». В струк-
туре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть
ничем не подкрепленные амбиции, например, деньги как самостоя-
тельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие
ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху [89].
Конкретная ценность занимает относительное положение в своей
группе. Например, такая ценность, как «радость жизни», отражает сте-
пень отношения личности к отдыху, развлечениям, работе и влияет на
деловую жизнь.
Все ценности образуют некоторую иерархию в сознании человека,
вместе создают некий эталон, идеал системы ценностей.

94
Рассмотрим ценности по видам, которые занимают верхние пози-
ции в различных группах ценностей.
1. Гуманизм – это мировоззрение, которое провозглашает цен-
ность человека, его право на счастье, развитие и проявление своих
способностей, на свободное и ответственное участие в жизни мира и
общества [90].
Несомненно, гуманизм – одна из главных ценностей, поскольку
руководитель должен относиться лояльно к своим сотрудникам для
создания благоприятной рабочей атмосферы, уважать своих подчинен-
ных, понимать, что каждый из них – это личность со своими потребно-
стями, переживаниями, способностями, желаниями, амбициями.
Гуманизм – исторически изменяющаяся система воззрений, при-
знающая ценность человека как личности, его право на свободу,
счастье, развитие и проявление своих способностей, считающая благо
критерием оценки социальных институтов, а принципы равенства,
справедливости, человечности – желаемой нормой отношений между
людьми [91].
2. Поддержка молодых, наставничество – система усилий,
предпринимаемых социальными институтами для молодого населе-
ния, испытывающего трудности в тех или иных сферах жизнедея-
тельности [92].
3. Личное творчество – особого рода деятельность, в которой на
основе имеющегося опыта в изменяющихся условиях рождается нечто
новое. Личное творчество – это способ самовыражения личности, и его
результат будет настолько нов и оригинален, насколько нова и ориги-
нальна ваша личность [93]. Творчество направлено на решение лю-
бых проблем и на удовлетворение человеческих потребностей. Без
творчества не появлялось бы принципиально новых вещей, изобрете-
ний, именно оно может помочь найти креативный выход из любой
ситуации.
4. Радость жизни – способ жизни, когда в теле и душе много энер-
гии, а мир видится просторным и светлым. Радость жизни – торжество
праздника души и сопричастность с другими людьми, которые также
празднично ощущают жизнь и торжество ее внутри себя, ощущают
торжество жизни великой, живой и отрадной [94].
5. Персональная ответственность – профессионально важное ка-
чество, которое включает в себя накопленный опыт и состоит в выпол-
нении предъявляемых нормативно-функциональных требований [95].
Персональная ответственность означает точную определенность круга

95
обязанностей для работника, порученных ему операций, работ, зада-
ний [96].
6. Социальная ответственность – ответственность перед людьми
и данными им обещаниями (обязательствами). Социальная ответ-
ственность – добровольный вклад бизнеса в развитие общества в соци-
альной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую
с основной деятельностью компании и выходящий за рамки опреде-
ленного законом минимума [97]. Социальная ответственность – до-
стижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этиче-
ских нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде
[98]. Размер ответственности может быть разным, работники низшего
уровня отчитываются перед своими начальниками, а те в свою оче-
редь – перед высшим руководством, а высшее руководство должно
нести ответственность за своих работников. Каждый из работников
должен лично отвечать за свою деятельность, начальство же отвечает
за каждого из своих работников. Важно также, чтобы производство
«отчитывалось» перед обществом, т. е. не вредило людям, а работало
ради их блага, удовлетворения их потребностей.
7. Ответственность перед близкими – чувство ответственности
перед близкими, перед предками и потомками, не позволяющее ис-
ключить из повседневной жизни воспоминания и реликвии [99].
8. Преемственность поколений – одна из самых волнующих со-
циальных проблем современности, ибо это – проблема будущего мира,
а будущее человечества, его судьба, характер и темпы дальнейшего
развития в определяющей степени зависят от ориентации молодого
поколения. Каждое поколение, сходя со сцены общественной жизни,
оставляет богатейшее наследство в виде материальных и духовных
ценностей. Общественный прогресс зависит от того, насколько каждое
поколение умеет воспринять, сохранить, развить и передать последу-
ющему это наследство [100].
9. Уважение к власти означает уважение законов страны, где вы
имеете деловые контакты, и уважение своих коллег, своих деловых
партнеров на всех уровнях общения. Уважение к власти, или организа-
ционная ответственность, означает обязательство выполнять имеющи-
еся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение [101].
Деньги не относятся к системе ценностей, но иногда их относят к
таковой, поэтому уточняем понимание роли денег.
10. Деньги. У людей есть четкое осознание важности и необходимо-
сти денег как средства, базы для других достижений. Они оцениваются

96
не как самоцель, а как необходимый элемент для нормальной жизнеде-
ятельности, как средство удовлетворения соответствующих потребно-
стей или как средство платежа, которое может обмениваться на товары
и услуги и использоваться для оплаты [91].

4.3.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЙ


СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ
Система ценностей играет важную роль в жизни любого коллекти-
ва. Как сказал Н. Рекхэм, коллективные ценности – это общие убежде-
ния и взгляды на мир, которые корректируют и направляют поведение
сотрудников компании [102], из чего можно сделать вывод, что четкая
и слаженная деятельность будет в том коллективе, где существуют
коллективные ценности.
Неоднократные тестирования студенческих групп позволили вы-
явить особенности в приоритетах при выборе системы ценностей.
В результате выделилась такая система ценностей, как гуманизм, под-
держка молодых, социальная ответственность и личное творчество.
Существование общих ценностей формирует в организации общие
взгляды и отношение к ситуациям, что помогает создать комфортную
среду, готовность к взаимопомощи, повысить результативность реше-
ния задач (приложение 2).
Ученые считают, что существует внутренняя программа каждого
общества, его культура, которая содержит цивилизованную и нацио-
нальную идею, генотипы, национальный характер и менталитет
народа. Каждая нация отличается характерным для нее соотношени-
ем типа мышления, темперамента, национального характера и мента-
литета [103].
Актуальны к восприятию идеи Н.И. Пирогова: «Образованность
всего человека – значит последовательно развивать в нем всю природу
его так, чтобы она могла достигнуть своего предназначения, развивать
в нем не только телесные способности, но и его чувствование, наклон-
ности, пожелания, его волю, его мышление, словом, все в нем соответ-
ственно нравственному достоинству человеческой природы» [104].
Следует отметить, что духовные ценности всегда привлекали осо-
бое внимание русского человека как сфера абсолютного и вечного,
нравственная основа образования человека. Однако духовные ценно-
сти часто переплетаются с нравственными, нет четкого отличия от
других видов ценностей.

97
Первое основание. В нравственной ценности различие категории
доброе / злое есть главное основание. Личность априори не может
быть ни доброй, ни злой. Нравственное содержание личности заключа-
ется в том, чтобы в любой определенной ситуации предпочесть добро
злу. «Добрым или злым является лишь человек... в его отношении к
ценностям» [88].
Второе основание. Любая нравственная ценность на практике
находит свое воплощение в нравственных отношениях, т. е. проявляет-
ся и актуализируется в своей направленности на другого человека.
Третье основание. Добровольное согласование чувств, стремле-
ний и действий конкретной личности с чувствами, стремлениями и
действиями другого человека и общества в целом и составляет смысл
нравственной ценности.
Четвертое основание. Следующим основанием являются внутрен-
ние регуляторы стыда, совести и вины, которые можно охарактеризо-
вать как субъективное сознание соответствия или несоответствия соб-
ственного поведения нравственным ценностям.
Пятое основание. Еще одним основанием для выделения нрав-
ственных ценностей будет категория благоразумия. Важно выдержи-
вать разумную меру при актуализации нравственной ценности по от-
ношению к другому человеку.
По мнению И.В. Москаленко нравственные ценности, такие как со-
борность, добротолюбие, стремление к правде и патриотизм, есть
высшие для российского человека, которые через более конкретные
формы ценностей дополняют и обусловливают друг друга. В соответ-
ствии с убеждением И.В. Москаленко, рассмотренные выше нрав-
ственные ценности не могут быть осуществимы в полном смысле сло-
ва. Они должны быть сфокусированы на нравственном идеале, в кото-
ром олицетворено стремление человека к нравственному и духовному
совершенству [105].
Исследование таких приоритетных базовых ценностей, как духов-
ность и нравственность, позволило обратиться к природе националь-
ных ценностей, которые служат внутренним стержнем нации, ее куль-
туры, и представитель того или иного этноса непосредственно форми-
руется в их глубине и в то же время остается носителем данных ценно-
стей [87].
Резюмируя содержание основополагающих ценностей, которые в
совокупности и образуют идею базовых национальных ценностей,
важно подчеркнуть их особенность. Духовность, как сфера абсолют-

98
ного и вечного, конкретизирует основу нравственности. Однако нрав-
ственность есть нравственное требование добра, разумная альтруи-
стическая ориентация, чувства стыда, совести и вины. Например, такие
нравственные ценности, характерные для русского человека, как со-
борность, добротолюбие, стремление к правде и патриотизм, до-
полняют и обусловливают друг друга.
Сущность национальности проявляется через чувства и эмоции,
потребности, интересы, установки, ценностные ориентации и иде-
алы, которые находят свое выражение в национальном характере и
менталитете конкретного народа. Следует отметить, что национальные
ценности непосредственно формируются в глубине народа, который
одновременно остается их носителем.
Давно известно, что система ценностей воздействует на принятие
управленческих решений. Определить свою систему ценностей для
руководителя принципиально важно, поскольку она будет влиять на
его стиль управления. Ценности направляют и ориентируют руководи-
телей, когда перед ними встает выбор и им нужно принять критиче-
ское решение. Только если человек знает, чего хочет и что для него
важно, он может управлять своей жизнью, и тогда конечно же он смо-
жет и эффективно управлять организацией.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 4
1. Широкое разнообразие производственной деятельности органи-
заций в сферах производства и оказания услуг определило появле-
ние различных подходов к управлению, основными из которых яв-
ляются функциональный, системный, процессный, проектный и си-
туационный.
2. Набор возникающих (часто непредвиденных) в организации об-
стоятельств и условий и называют управленческой (организационной)
ситуацией.
3. Ситуационная модель руководства Фидлера стала важным вкла-
дом в дальнейшее развитие теории, поскольку она сосредоточила вни-
мание на ситуации и выявила три фактора, влияющих на поведение
руководителя.
4. Одной из наиболее востребованных теорий менеджмента являет-
ся теория «7-S» (эффективная организация формируется на базе семи
взаимосвязанных составляющих).

99
5. Необходимость в разработке стратегии возрастает и выражается
в выборе уровня кооперации, координации действий, «сетевизации» и
интеграции.
6. Появляется новый тип структур – сетевые организации, в кото-
рых последовательность команд иерархической структуры заменяется
цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотноше-
ний с другими фирмами.
7. Высококвалифицированный интеллектуальный труд становится
определяющим фактором развития нового технологического уклада
и соответственно цифровой экономики. Происходит формирование
человека с разносторонними социальными и интеллектуальными по-
требностями, с новыми возможностями и качествами.
8. Потенциал системы ценностей раскрывается по мере развития
информационных технологий, создания в сети профессиональных со-
обществ, выделения лидеров, устанавливающих межличностные ком-
муникации на высоком техническом уровне.
9. Систему ценностей организации считают ядром корпоративной
и организационной культуры, которая состоит из идей, взглядов, раз-
деляемых членами организации. Ценности определяют и стиль пове-
дения, и стиль общения с коллегами и клиентами, уровень мотивиро-
ванности, активность и др.
10. Классификация ценностей предполагает деление ценностей на
ценности личной жизни, деловой жизни, ценности культуры и др. Кон-
кретная ценность занимает относительное положение в своей группе.
Например, такая ценность, как «радость жизни», отражает степень от-
ношения личности к отдыху, развлечениям, работе и влияет на дело-
вую жизнь.
11. Коллективные ценности – это общие убеждения и взгляды на
мир, которые корректируют и направляют поведение сотрудников ор-
ганизации.
12. Ценности воздействует на принятие управленческих решений.
Определить свою систему ценностей для руководителя принципиально
важно, поскольку она будет влиять на его стиль управления. Ценности
направляют и ориентируют руководителей, когда перед ними встает
выбор и им нужно принять критическое управленческое решение.

100
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Как можно определить подходы в менеджменте?
2. Что собой представляет ситуационный подход?
3. Какие ситуационные модели востребованы в управлении и по-
чему?
4. В чем различие между составляющими модели «7-S»?
5. Каково влияние человеческого фактора на развитие цифровой
экономики?
6. Что собой представляет потенциал системы ценностей?
7. Как можно классифицировать ценности в организации?
8. Как влияет система ценностей на результативность бизнес-
процессов?
9. Как можно определить коллективные ценности?

101
Глава 5

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ


ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

5.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


Выделим основные понятия, используемые в управлении персона-
лом.
Персонал (кадры) – постоянные сотрудники.
Персонал (кадры) – основной (штатный) состав подготовлен-
ных, квалифицированных работников любых организаций.
Система управления персоналом – комплекс четко структуриро-
ванных подсистем и элементов, взаимосвязанных между собой, состо-
ящих из органов управления, методик, принципов, форм, средств и ин-
струментария, направленных на достижение поставленных целей орга-
низацией.
Трудовая активность – желание реализовать свою трудоспособ-
ность. Различают потенциальную и реализованную трудовую актив-
ность.
Трудоактивное население – население, которое стремится реали-
зовать свою трудоспособность принимая участие в трудовой деятель-
ности.
Профессия – вид трудовой деятельности человека.
Трудовые ресурсы – наличное трудоспособное население страны.
В их состав входят:
 мужчины в возрасте от 16 до 60 лет;
 женщины в возрасте от 16 до 55 лет;
 работающие лица пенсионного возраста и подростки;
В этих ресурсах не учитываются некоторые категории населения в
трудоспособном возрасте, например неработающие инвалиды.

102
Объем трудовых ресурсов – определяется прежде всего числен-
ностью населения и его возрастной структурой. Важную роль в опре-
делении объема ТР играют статистические переписи населения.
Условия труда – факторы, которые влияют на здоровье и работо-
способность человека, участвующего в производственном процессе.
Охрана труда – система мероприятий экологического и техниче-
ского, санитарно-гигиенического и правового характера, которая обес-
печивает для жизни и здоровья трудящихся условия выполнения работ.
Выработка – среднее количество продукции, произведенной в
единицу рабочего времени.
Организованность и ассертивность включает на уровне органи-
заций аккуратность, рациональность, дисциплинированность, обяза-
тельность, порядочность, доброжелательность, потери от нарушения
дисциплины, чистоту, исполнительность, эффективное сотрудниче-
ство [106].
Профессионализм – умение, уровень квалификации, качество
продукции, потери от брака [106].
Заработная плата – основная часть фонда потребления населения.
Она представляет собой вознаграждение, обычно в денежной форме,
получаемое работником за выполненную работу.
Заработная плата – часть национального дохода, поступающая в
индивидуальное распоряжение работника в соответствии с количе-
ством и качеством его труда.
Мотивация персонала – одно из направлений кадровой политики
организации, которое должно обеспечивать повышение производи-
тельности труда. Ф. Герцберг выделил два направления в мотивации
сотрудников:
 снижение уровня неудовлетворенности подчиненных (улучшает
положение с регуляторами мотивации);
 увеличение уровня удовлетворенности (усиливает главные моти-
ваторы).
Эти два направления охватывают шесть факторов, воздействуя на
которые, руководитель может управлять мотивацией (табл. 5.1) [107].
Выделенные факторы остаются актуальными и при цифровизации эко-
номики.
Человеческий капитал – совокупность навыков, знаний и умений
человека [108].
Компетенция – способность применять полученные знания и уме-
ния, опыт на практике.

103
Надпрофессиональные навыки – навыки, которые позволяют по-
высить эффективность профессиональной деятельности. Такие навыки
являются индивидуальными в каждой профессиональной области.
Овладение ими позволяет увеличить свою компетенцию, а значит, и
востребованность.
Т а б л и ц а 5.1
Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность
Удобное рабочее место,Хорошая зарплата, спра- Ощущение своей при-
низкий уровень шума, ведливое вознаграждение надлежности, нужности
эргономика, дизайн, по результатам работы; для фирмы, уважение,
столовая, чистота; хо-социальные блага (жилье, признание, одобрение
рошие физические медобслуживание, детсады, со стороны коллег
условия работы санатории, спорт и куль- и руководителя; хоро-
турный отдых, оплаченное шие отношения в кол-
питание и пр.) лективе
Главные мотиваторы
4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов
Возможности для обу- Ощущение полезности сво- Интересная работа,
чения, возможность ей работы, информирован- усложняющаяся рабо-
карьеры, рост ответ- ность о делах, планах, пер- та, требующая роста
ственности и влияния, спективах фирмы; интерес мастерства, возраста-
возможность экспери- и учет руководством лич- ющая ответственность;
ментирования, творче- ных мнений работников; соревновательный эф-
ства, самовыражения совместное принятие ре- фект (быть лучше дру-
шений гого); постановка труд-
ных интересных трудо-
вых целей
Организационная культура – атмосфера, или социальный кли-
мат, в организации.
Фрилансерство – модель профессионально-трудовых отношений,
в которых работник и заказчик автономны, независимы друг от друга
(не связаны постоянными трудовыми отношениями), при этом работ-
ник осуществляет поиск работы (проектов, заказов) и распределяет /
планирует собственную занятость (режим, объем и характер работы)

104
в соответствии с собственными интересами, а заказчик рассматривает
работника как временного исполнителя (контрактника) [110].
Понятийный аппарат управления персоналом претерпевает изме-
нения за счет расширения терминологии, появляющейся в условиях
цифровизации экономики.
Управление персоналом на предприятии включает следующие
основные этапы.
1. Планирование трудовых ресурсов
Разработка инновационной идеи, нового задания или проекта тре-
бует составления бизнес-плана, плана-графика для задания или доку-
ментального сопровождения проекта. В любой ситуации необходимо
оценивать будущие потребности в трудовых ресурсах.
2. Набор персонала
Включает поиск потенциальных кандидатов по всем должностям в
организации в соответствии с компетенциями для создания базы дан-
ных. Поиск ведется всеми доступными средствами. Информационные
технологии создают инструменты для автоматизированного пополне-
ния баз данных организаций (например, существующие электронные
биржи труда).
3. Отбор персонала
На этом этапе осуществляется отбор персонала из потенциальных
кандидатов. Отбор выполняется с помощью специалистов отдела кад-
ров или без участия человека, в автоматизированном режиме. Отбира-
ется такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалифи-
кацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образова-
ние, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Опыт отбора
кадров показывает, что применение специализированного программ-
ного обеспечения выполняет эту задачу качественно.
4. Определение заработной платы
Уровень заработной платы складывается на основе соотношения
спроса и предложения, поскольку рынок труда становится информаци-
онно открытым и не зависит от личных предпочтений, родственных
связей и т. д. Влияние оказывают компетентность, профессионализм,
редкая специальность и другие характеристики.
В условиях цифровизации экономики и переноса части деятельно-
сти в киберпространство у организации появляется необходимость ис-
пользовать функции аутсорсинга; привлекать, удерживать и накапли-
вать человеческий капитал, создавать инновационный климат.

105
5.2. ПЕРЕНОС СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
В КИБЕРПРОСТРАНСТВО
Социально-трудовые отношения отражают объективно суще-
ствующие взаимозависимости и взаимодействие субъектов этих отно-
шений в процессе труда, направленные на регулирование качества
трудовой жизни.
Информационно-технологическая революция обеспечила появле-
ние сетевого взаимодействия экономических субъектов и, как след-
ствие, способствовала изменению традиционной модели занятости
населения (рис. 5.1).

Информационно-технологическая революция

Развитие прорывных технологий

Сетевое общество

ПОТРЕБНОСТИ ОБЩЕСТВА
Smart-организации

Smart-образование
Информационное
общество Дистанционное
образование
Обычные
организации

Классическое
образование и т. д.

Трансформация труда и занятости

Появление/отмирание специальностей и профессий

Рис. 5.1. Трансформация труда и занятости в условиях


информационно-коммуникационной революции

106
Развитие информационного общества дает стране конкурентные
преимущества в мировой экономике. Киберпространство увеличивает
интеллектуальные и эмоциональные ресурсы человека, расширяет его
познавательные, творческие и коммуникативные способности, следо-
вательно, оно позволяет наращивать человеческий капитал. Как отме-
чает М. Кастельс, главная особенность информационного общества –
это сетевая логика использования информации. На первый план выхо-
дят понятия сетевых информационных потоков, сетевых структур и
взаимодействия. Экономика спонтанно трансформируется в сетевую,
т. е. в «непрерывно текущее пространство потоков», получая способ-
ность к непрерывному обновлению. При таком информациональном
способе развития источник производительности находится в приросте
знаний, что отражается в технологиях генерирования знаний, обработ-
ки информации и символической коммуникации [6].
Размываются и границы образовательной среды, структура ее
непрерывно видоизменяется под текущие потребности общества. Из-
меняются и формы социально-экономических отношений, складыва-
ющихся в процессе труда.
М. Кастельс выделял следующие особенности социально-трудовой
сферы информационного общества:
 постоянное сокращение традиционной промышленной занято-
сти;
 растущая диверсификация сферы услуг как источника рабочих
мест;
 быстрый рост управленческих, профессиональных и технических
рабочих мест;
 формирование пролетариата «белых воротничков»;
 высокая доля занятых трудом, требующим высокого уровня об-
разования [6].
Э. Тоффлер предсказал появление постиндустриального (информа-
ционного) общества еще в начале 80-х гг. ХХ века в результате смен
технологических волн [111].
Первая волна названа сельскохозяйственной, ее основные черты:
 земля как основа экономики, культуры, политики и семьи;
 использование физической силы людей и животных;
 простое разделение труда;
 деление общества на сословия;
 влияние социального происхождения человека на его место и
роль;

107
 децентрализация экономики;
 патриархальность семьи.
Вторая волна обеспечила переход к индустриальному массовому
производству, урбанизации.
Т а б л и ц а 5.2
Признаки психологического портрета работника
третьей волны


Группы признаков Признаки
п/п
1 Интеллектуальные Способность и готовность к непрерывному обра-
зованию
Склонность к совершенствованию
Готовность к переобучению
Профессиональная мобильность
Стремление к новому
Способность мыслить критически
Креативность
Саморазвитие, самосовершенствование
Склонность к нестандартным решениям
Смекалка, находчивость
2 Коммуникативные Склонность к свободному владению иностран-
ными языками
Готовность работать как самостоятельно,
так и в группе
Свобода, независимость от людей и обязательств
3 Мотивационно- Склонность к разумному риску
волевые Предприимчивость
Самостоятельность
Причастность к делу
Самореализация
Стремление к успеху
Хитрость
Самоуважение

108
Третья волна – экономика «prosumer economics» (производитель +
потребитель). Ее ключевым продуктом становится информация. Ра-
ботники третьей волны более независимые и изобретательные и не яв-
ляются больше придатками машины. Они должны уметь быстро адап-
тироваться к быстро меняющимся технологиям и условиям труда, быть
инициативными, образованными и даже индивидуалистичными [111].
Выделим признаки психологического портрета работника третьей
волны, формирующего человеческий капитал (табл. 5.2).
Из-за перехода к постиндустриальному обществу, цифровизации
экономики в России меняется структура занятости следующим обра-
зом (по данным выборочного обследования Федеральной службы го-
сударственной статистики):
 вытесняются места в сельском хозяйстве (с 10,1 в 2005 г. до
6,7 % в 2015 г.);
 продолжает снижаться в промышленности (в обрабатывающем
производстве с 18,2 в 2005 г. до 14,3 % в 2015 г.);
 увеличивается доля в сфере услуг, наиболее показательны тор-
говля, финансовая деятельность, здравоохранение и предоставление
социальных услуг; в образовании доля занятого населения остается
неизменной последние 10 лет, хотя собственные наблюдения конста-
тируют существенное сокращение численности преподавателей выс-
шего профессионального образования;
 растет неформальная занятость;
 развивается фрилансерство, в том числе сетевое;
 сохраняются рабочие места в строительстве, после колебаний в
2005–2012 гг. доля занятого населения последние три года остается на
уровне 7,6 % (табл. 5.3).
Происходящие изменения часто сопряжены с падением заработной
платы, сокращением социальных гарантий и объемов социального
страхования, т. е. снижается уровень социальной защищенности насе-
ления (в частности от увольнений) [14].
Технологические прорывы и большое количество исследований
ставят под сомнение необходимость множества современных областей
хозяйственной деятельности и профессий. Скорость технологических
изменений увеличивается, сложность поставленных задач возрастает.
Некоторые профессии в сфере ИТ, например менеджер социальных
сетей, оптимизатор, не были известны в начале 2000-х гг., а теперь
стали популярными и высокооплачиваемыми. Другие профессии скоро
отойдут на второй план или вовсе станут невостребованными.

109
Т а б л и ц а 5.3
Распределение занятого населения по видам
экономической деятельности
по основному месту работы (составлено по данным [112])

Период, год
Направление хозяйственной деятельности
2005 2010 2015
Сельское и лесное хозяйство, охота и рыболов-
10,1 7,7 6,7
ство
Добыча полезных ископаемых 1,8 2,0 2,1
Обрабатывающие производства 18,2 15,2 14,3
Производство и распределение электроэнергии,
2,9 3,3 3,2
газа и воды
Строительство 6,7 7,2 7,6
Оптовая и розничная торговля, ремонт авто-
транспортных средств, мотоциклов, бытовых
17,1 17,5 18,4
изделий и предметов личного пользования, гос-
тиницы и рестораны
Транспорт и связь 9,2 9,3 9,5
Финансовая деятельность, операции с недвижи-
мым имуществом, аренда и предоставление 7,4 8,4 9,4
услуг
Государственное управление и обеспечение во-
7,2 8,1 7,4
енной безопасности, социальное обеспечение
Образование 9,2 9,4 9,2
Здравоохранение и предоставление социальных
6,9 7,9 7,9
услуг
Другие виды экономической деятельности 3,3 3,9 4,3
Эксперты прогнозируют, что через несколько лет почти 1,3 млрд че-
ловек будут работать виртуально [113].
В сфере ИТ происходит несколько важных процессов:
 растет связанность мира за счет телекоммуникаций и сетей Ин-
тернет;
 создаются новые цифровые решения для упрощения и повыше-
ния качества жизни человека;
 расширяется индустрия развлечений.

110
Московская школа управления «Сколково» и Агентство стратеги-
ческих инициатив организовали проведение исследований для конфе-
ренции «Форсайт Компетенций 2030», направленной на выявление
востребованности профессий в 19 отраслях экономики. В нем приняли
участие более 2500 российских и зарубежных экспертов. Авторы вы-
делили новые, изменяющиеся профессии и профессии-пенсионеры,
которые в настоящее время исчезают (это касается профессий механи-
заторов, банковских работников, бухгалтеров и т. д.).
Кроме того, обозначены требования к компетенциям, востребован-
ным в условиях цифровизации экономики. Это системное мышление,
межотраслевая коммуникация, управление проектами, бережливое
производство, программирование, робототехника, интеллект, клиенто-
ориентированность, мультиязычность и мультикультурность, работа с
людьми, работа в условиях неопределенности, навыки художественно-
го творчества (рис. 5.2) [114].

Рис. 5.2. Надпрофессиональные навыки и умения


Сформированный «Атлас будущих профессий» содержит наиболее
яркие примеры, наибольший интерес для нас представляет
ИТ-сфера (рис. 5.3–5.5) [114]. В рамках этого же исследования опреде-
лен перечень необходимых навыков и компетенций для каждой буду-
щей профессии (рис. 5.6).
Владение ИКТ не выделено в качестве отдельного навыка, оно
отражается в программировании и робототехнике, обеспечивает меж-
отраслевую коммуникацию, мультиязычность и мультикультурность
на основе сетевого взаимодействия. Большинство появляющихся но-
вых профессий требует от специалистов применения программных
средств.
Необходимо отметить, что исчезать будут профессии, заменить ко-
торые сможет искусственный интеллект, роботизированные системы и
роботы, процессы информатизации и автоматизации.
Перенос социально-трудовых отношений в киберпространство
приводит к изменению режимов рабочего времени, появлению новых

111
Рис. 5.3. Профессии будущего в ИТ-сфере

112
Рис. 5.4. Профессии будущего в ИТ-сфере

113
Рис. 5.5. Профессии будущего в ИТ-сфере

114
Рис. 5.6. Наиболее значимые компетенции для новых профессий
в сфере ИТ
профессий, новых форм занятости, исчезновению временных и гео-
графических границ, повышению гибкости труда, а следовательно, к
поиску новых форм и усложнению управления персоналом.

5.3. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА


ПРИ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ
В рамках Красноярского экономического форума в 2016 г. обсуж-
далось видение «Стратегии-2030», где одним из ключевых направле-
ний развития заявлен человеческий капитал, а в рамках технологиче-
ского развития как один из приоритетных шагов рассматривается им-
порт компетенций и кадров, массовые государственные программы
переобучения на новые профессии. Процессы глобализации, осознание
важности сохранения экологии, переход к постиндустриальному обще-
ству, рост среднего класса как крупные социальные процессы, с одной
стороны, и развитие информационно-коммуникационных технологий
(ИКТ), роль научно-технического прогресса (НТП) как прямого фактора

115
воспроизводства, – с другой привели к изменению процессов по всем
направлениям хозяйственной деятельности, т. е. изменению отрасле-
вой структуры, моделей управления и рабочего места. Это обеспечива-
ет смену функций работников, спрос на новые профессии.
Ученые K. Arrow, B. Bolin, R. Costanza, P. Dasgupta, C. Folke и др.
делают вывод, что в отличие от товаров информацию люди и предпри-
ятия могут использовать неоднократно, не истощая ее [115]. Преиму-
щества, получаемые от знаний, могут передаваться и накапливаться
разными индивидуумами.
Т. Шульц пишет: «Все человеческие ресурсы и способности явля-
ются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рож-
дается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врож-
денный человеческий потенциал. Приобретенные человеком ценные
качества, которые могут быть усилены соответствующими вложения-
ми, мы называем человеческим капиталом» [116].
Человеческий капитал позволяет в киберпространстве обеспечи-
вать и использовать диффузию знаний и технологий, участвовать в от-
крытых инновациях. Он необходим для инновационной деятельности
субъектов хозяйственной деятельности. Таким образом, конкуренто-
способность организаций будет напрямую зависеть от качества накоп-
ленного человеческого капитала.

5.4. ПЕРЕХОД К КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ


ПОДГОТОВКИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Р. Уайт выделяет понятие компетенции, описывая личностные ха-
рактеристики и мотивацию [117]. Необходимо различать понятия
«компетенция» и «компетентность». Компетентность – это совокуп-
ность компонентов, независимых друг от друга, относящихся к когни-
тивной и эмоциональной сфере, обеспечивающих их замену для эф-
фективного поведения. Дж. Равен называет ее мотивированными спо-
собностями и выделяет 39 видов компетентностей [118].
Компетенции можно разделить на три группы:
 относящиеся к индивидууму;
 взаимодействия индивидуумов, в том числе сетевой;
 деятельность индивидуума.
С.В. Санникова предлагает компетентностную модель подготовки
специалиста, включающую три компонента: профессиональный, пред-

116
метный и социальный, их содержание лежит в плоскостях фундамен-
тальной подготовки и профессионального поведения [119].
Современные работники должны непрерывно заниматься самооб-
разованием, расширять и совершенствовать свои компетенции.
Для конкурентоспособности организациям необходимо создавать
инновации, следовательно, сотрудники должны менять свое поведе-
ние, для этого требуется инновационная культура. Ключевыми компе-
тенциями инновационного, информационного сообщества, отражен-
ными в проекте Концепции инновационного развития до 2020 года,
заявлены [120]:
 способность и готовность к непрерывному образованию, посто-
янному совершенствованию, переобучению и самообучению, профес-
сиональной мобильности;
 способность к критическому мышлению;
 способность и готовность к разумному риску, креативность и
предприимчивость, умение работать самостоятельно и готовность к
работе в команде, готовность к работе в высококонкурентной среде;
 широкое владение иностранными языками как коммуникацион-
ными инструментами эффективного участия в процессах глобализа-
ции, в том числе способность к свободному бытовому, деловому и
профессиональному общению на английском языке.

Рис. 5.7. Доля организаций, проводивших дополнительное обучение со-


трудников в области ИКТ, в общем числе обследованных организаций,
% (составлено на основе данных)
Изменения в сфере образования будут базироваться на концепции
обучения всю жизнь, доступности открытого образования, создания
учебных заведений предпринимательского типа. Не только работники

117
должны инициировать расширение своих компетенций, но и предприя-
тия, так как организации заинтересованы в привлечении и накоплении
человеческого капитала. Анализ статистических данных показывает,
что до сих пор нет выраженной тенденции в обучении своих сотрудни-
ков информационным технологиям (рис. 5.7).
При этом прослеживается закономерность, что чем крупнее орга-
низация и выше организационная культура, тем больше предприятие
вкладывает в формирование человеческого капитала.
Таким образом, в условиях перехода к информационному обществу
в системе образования требуется переход к компетентностной модели
подготовки специалистов, так как для накопления человеческого капи-
тала требуются новые компетенции.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 5
Смена функций работников и созданные условия цифровой эконо-
мики привели к расширению форм занятости, изменению режимов ра-
бочего времени, стиранию территориальных рамок, повышению гиб-
кости труда. Происходит уход от традиционной модели занятости, бес-
срочного трудового договора и четко определенных перспектив карь-
ерного роста к удаленному рынку труда.
Появились понятия мобильного рабочего места, гибкого, «плава-
ющего» графика, срочного трудового договора (а нередко и полного
его отсутствия). Формируются новые гибкие неустойчивые формы
взаимодействия субъектов рынка труда. В терминологию входят поня-
тия: телетруд, аутсорсинг, фрилансер, краудсорсинг и т. д.
Происходит дерегуляция и неустойчивость в развитии системы
социально-трудовых отношений. Возрастает роль человеческого ка-
питала.
В условиях перехода к инновационной экономике и становления
информационного общества в организациях меняется культура, созда-
ются условия для реализации творческих способностей работников, но
при этом растут и требования к их компетенциям. В системе подготовки
специалистов изменилась ее концепция. Квалификационная модель за-
менена компетентностной. Она должна обеспечить непрерывное обра-
зование, самообучение, адаптивность к меняющимся условиям, умение
работать в разных командах, критическое мышление, стремление к но-
вому и поиску новаций. Именно компетенции могут обеспечить конку-
рентоспособность работника, а следовательно, и его организации.

118
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое управление персоналом?
2. Что такое мотивация? Какие факторы на нее влияют?
3. Перечислите основные этапы управления персоналом.
4. Как меняются социально-трудовые отношения при цифровиза-
ции экономики?
5. Какие существуют технологические волны, по Э. Тоффлеру?
6. Почему умирает часть профессий?
7. Какие надпрофессиональные компетенции будут востребованы в
условиях цифровизации экономики?
8. Что такое человеческий капитал?
9. Какие изменения происходят в сфере подготовки специалистов?

119
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Индустрия 4.0: создание цифрового предприятия. Всемирный обзор


реализации концепции «Индустрия 4.0» за 2016 год. – [электр. ресурс] URL:
http://www.pwc.ru/ru/technology/assets/global_industry-2016_rus.pdf. (Дата об-
ращения: 19.05.2017).
2. Шендрик В. Цифровая Экосистема / В. Шендрик. – [электр. ресурс]
URL: http://shendrik.net/2016/01/28/%D1%86% D0%B8%D1%84%D1%80%
D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F-%D1%8D%D0%BA%D0%
BE%D1%81%D0% B8%D1% 81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0/ (Дата
обращения: 19.05.2017).
3. Nachira F. Network of Digital Business Ecosystems for Europe: Roots,
Processes and Perspectives / F. Nachira, P. Dini, A.A. Nicolai // Digital Business
Ecosystems. – Bruxelles: European Commission, 2007.
4. Chang E. Digital Ecosystems A Next Generation of the Collaborative
Environment / E. Chang, M. West // iiWAS. – 2006. – Р. 3–24.
5. Nachira F. Digital business ecosystems / F. Nachira, P. Dini, A.A. Nicolai. –
2007. – [электр. ресурс] URL: http://www.digital-ecosystems.org/events/ 2006.06-
sardegna/nachira-sardegna-ict.pdf (Дата обращения: 19.12.2016).
6. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общества, культура /
М. Кастельс. – М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 129 с.
7. Патаракин Е.Д. Цифровая экология: эколого-социальные сети и ин-
формационные экосистемы / Е.Д. Патаракин, С.Б. Шустов // Вестник Минин-
ского университета. – 2013. – №. 3. – С. 12.
8. Панченко М.А. Разработка информационной системы для анализа нега-
тивного воздействия ТЭЦ на экологическое состояние приземной атмосферы /
М.А. Панченко, М.Ш. Муртазина // Кулагинские чтения: техника и техноло-
гии производственных процессов: XV междунар. науч.-практ. конф.: сборник
статей в 3 частях. – Чита, 2015. – С. 78–82.
9. Maturana H.R. Autopoiesis and cognition: the realization of the living /
H.R. Maturana, F.J. Varela. – Springer, 1980. – 184 p.
10. Бодрийяр Ж. Экстаз коммуникации / Ж. Бодрийяр. – 2001. – [электр.
ресурс] URL: http://anthropology. rchgi. spb. ru (Дата обращения: 13.07. 2016).
11. Бодрийяр Ж. Симулякры и симуляция / Ж. Бодрийяр. – Тула: Тульский
полиграфист. – 2013. – 204 с.

120
12. Кутырев В.А. Культура и технология: борьба миров / В.А. Кутырев. –
М.: Directmedia, 2015. – 239 с.
13. Громыко Н. Интернет, постмодернизм и современное образование /
Н. Громыко // Кентавр: методологический и игротехнический альманах. –
2001. – № 27. – С. 11.
14. Таллскот Д. Электроно-цифровое общество: плюсы и минусы эпохи
сетевого интеллекта, 1999.
15. Казарова Т.В. Цифровое общество как уникальный культурно-
исторический феномен / Т.В. Казарова // Цифровое общество как культурно-
исторический контекст развития человека: сб. науч. ст. – Коломна: Госуд. со-
циально-гуманитарный ун-т, 2016. – С. 161–66.
16. Смородинская Н.В. Глобализированная экономика: от иерархий к сете-
вому укладу / Н.В. Смородинская. – М.: ИЭ РАН, 2015. – 344 с.
17. Manyika J. Disruptive technologies: advances that will transform life,
business, and the global economy [Электронный ресурс] / J. Manyika, M. Chui,
J. Bughin, R. Dobbs, P. Bisson, A. Marrs. – McKinsey Global Institute, 2013. –
URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights
/ disruptive-technologies (Дата обращения: 22.12.2016).
18. Эпоха «Гринфилда» в образовании. – М.: Центр образовательных раз-
работок Московской школы управления Сколково (SEDeC), 2013. – 52 с.
19. Княгинин В.Н. Реформа профессионального образования в современ-
ной России: докл. на чтениях памяти Г.П. Щедровицкого / В.Н. Княгинин. –
2008. URL: http://csr-nw.ru/files/csr/file_category_1037.pdf (Дата обращения:
22.10.2016).
20. Индустрия 4.0. – [электр. ресурс] URL: http://www.sovtest.ru/industriya4-
0/ (дата обращения: 25.05.2016).
21. Алетдинова А.А. Формирование трудового потенциала в условиях сете-
вого взаимодействия: монография / А.А. Алетдинова. – Новосибирск: Изд-во
НГТУ, 2015. – 300 с.
22. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике /
В.И Маслов. // Открытые курсы МГУ – [электр. ресурс] URL: https://
distant.msu.ru/enrol/index.php?id=980 (дата обращения: 25.05.2017).
23. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Эк-
селрод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
24. Дуглас Д.Ж.О. Глобальная борьба за таланты: перспективы США /
Д.Ж.О. Дуглас, Р. Эделштейн // Экономика образования. – 2011. – №. 1. –
С. 79–82.
25. Farming goes digital: the 3rd Green Revolution – [электр. ресурс] URL:
http://www.cema-agri.org/page/farming-goes-digital-3rd-green-revolution (Дата
обращения: 13.06.2017).
26. Filos E. Smart Organizations in the Digital Age / E. Filos. – [электр. ре-
сурс] URL: http://www.filos-europe.com/erastos/documents/EN/EF-Smart Orgs.
pdf. (Дата обращения: 19.06.2017).

121
27. Аноприенко А.Я. Четыре концепции будущего: «Зеленый рост», «Инду-
стрия 4.0», нооинфраструктура и космоантропная перспектива / А.Я. Анопри-
енко // Донбасс-2020: матер. VII научно-практ. конф. – Донецк: Донецкий
национал. техн. ун-т, 2014. – С. 6–11.
28. Дацык А.А. Особенности современной постиндустриальной экономи-
ки / А.А. Дацык // Актуальные проблемы экономики и права. – 2008. – № 4. –
С. 140–146.
29. Гросфельд Т., Роландт Т. Логика открытых инноваций: создание стои-
мости путем объединения сетей и знаний // Форсайт. – 2008. – Т. 2. – № 1. –
С. 24–29.
30. Алетдинова А.А. Теоретические положения по формированию цифро-
вой экосистемы / А.А. Алетдинова, Г. И. Курчеева // Выход из кризиса: разви-
тие экономики и промышленности: монография. – СПб.: Санкт-Петер-
бургский политех. ун-т Петра Великого, 2016. – C. 236–259.
31. Чесборо Г. Открытые инновации / Г. Чесборо. – М.: Поколение, 2007. –
336 с.
32. Экономический словарь. – [электр. ресурс] URL: http://www.iis.ru/
docs/is.glossary.2009.pdf (Дата обращения: 11.07.2017).
33. Алетдинова А.А. Трудовой потенциал промышленности в условиях
формирования открытого образования / А.А. Алетдинова, Г.И. Курчеева //
Теоретические основы формирования промышленной политики: моногра-
фия. – СПб.: СПбПУ, 2015. – С. 397–417.
34. Body of Knowledge, Assosiation of Project Managers, INTERNET UK,
Buckinghamshire, 1992.
35. Бурков В.Н. Как управлять проектами: науч.-практ. издание / В.Н. Бур-
ков, Д.А. Новиков – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. – 188 с.
36. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В.А. Заренков. –
2-е изд. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. – 312 с.
37. Попов Ю.И. Управление проектами / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.:
ИНФРА-М, 2011. – 208 с.
38. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и
Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2005. – 664 с.
39. Алетдинова А.А. Обеспечение управлением проектов в сетевой эконо-
мике [Электронный ресурс] / А.А. Алетдинова, Г.И. Курчеева, М.С. Кравчен-
ко // Науковедение: интернет-журнал: электрон. журн. – 2016. – Т. 8, № 2 (32). –
URL: http://naukovedenie.ru/index.php?p=vol8-2-economics-management. – Загл.
с экрана.
40. Попков В.П. Организация и финансирование инвестиций / В.П. Попков,
В.П. Семенов. – СПб: Питер, 2001. – 224 с.
41. Алетдинова А.А. Продвижение социально-значимых инноваций на осно-
ве интернет-технологий / А.А. Алетдинова, Г.И. Курчеева // Инновационная
экономика и промышленная политика региона (Экопром-2015) / Тр. научн.-
практ. конф. с международным участием. Санкт-Петербург, 2015. – С. 159–162.

122
42. Алетдинова А.А. Человеческий капитал и малый бизнес / А.А. Алетди-
нова, А.В. Корицкий // Российское предпринимательство. – 2011. – № 10-2. –
С. 4–10.
43. Кун Н.А. Легенды и мифы Древней Греции / Н.А. Кун. – М.: Эксмо,
2004. – 544 с.
44. Бажин И.И. Экономическая кибернетика / И.И. Бажин. – Харьков:
Консум, 2004. – 292 с.
45. Курчеева Г.И. Разработка новых инструментов для повышения резуль-
тативности продвижения в социальных сетях / Г.И. Курчеева, Д.С. Сапры-
кин // Инновации. – 2015. – № 4 (198). – С. 94–98.
46. Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Му-
хин. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 400 с.
47. Захарова Е.Я. Информационные аспекты экономики / Е.Я. Захарова. –
Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. – 100 с.
48. Бир С. Кибернетика и управление производством / С. Бир. – М.: Наука,
1965. – 391 с.
49. Винограй Э.Г. Основы общей теории систем / Э.Г. Винограй. – Кемерово:
Кемеров. технол. ин-т пищевой промышленности, 1993. – 339 с.
50. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. –
М.: ООО Издательско-колсалтинговое предприятие «Дека», 2003. – 336 с.
51. Евенко Л.И. Системный подход к организации управления / Л.И. Евен-
ко, Б.З. Мильнер, В.С. Раппопорт. – М.: Экономика, 1983. – 224 с.
52. Паринов С.И. К теории сетевой экономики / С.И. Паринов. – Новоси-
бирск: ИЭОПП СО РАН, 2002. – 168 с.
53. Smith H., Fingar P. Business process management: the third wave. – Tampa:
Meghan-Kiffer Press, 2003. – Т. 1. – 15 р.
54. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елифе-
ров, В.В. Репин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 319 с. Режим доступа
http://znanium.com/bookread2.php?book=489829 (дата обращения: 12.08.2015).
55. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизне-
се / М. Хаммер, Дж. Чампи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
56. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-
процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –
544 с.
57. Репин В.В. Карточка бизнес-процесса – инструмент руководителя. –
[электр. ресурс] URL: http://old.businessstudio.ru/procedures/business/kartochka.
(Дата обращения: 29.07.2017).
58. Репин В.В. Процессное управление: границы применимости. – [электр.
ресурс] URL: http://www.finexpert.ru/view/protsessno-e_upravlenie_ granitsy_
primenimosti/817. (Дата обращения: 29.07.2017).
59. Кочнев А.Ф. Оцените систему управления процессами вашей компа-
нии. – [электр. ресурс] URL: https://iteam.ru/publications/tar-get/projection_
finance. (Дата обращения: 29.07.2017).

123
60. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий
документ. – М.: Госстандарт России. – 75 с.
61. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы /
А.В. Шеер. – М.: Весть – МетаТехнология, 1999.
62. Фёдоров И.Г. Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN2.0 /
И.Г. Фёдоров. – М.: МЭСИ, 2013. – 255 с.
63. Клочков Г.А. Системы управления цепочками поставок: учеб. пособие /
Г.А. Клочков; Изд-во Новосиб. гос. ун-та экономики и управления. – Новоси-
бирск, 2016. – 155 с.
64. Сергеев В.И. Проектирование цепей поставок на основе Референтной
модели операций в цепях поставок (SCOR-mod – Supply Chain Operations
Reference model): метод. Рекомендации / В.И. Сергеев, Т.В. Левина. – М.:
ВШЭ, 2013. – 29 с.
65. Головченко С.К. Корпоративная социальная ответственность в России //
Всеросс. журнал науч. публ. – 2011. – № 2 (3).– С. 27.
66. Кочнев А.Ф. «Дорожная карта» создания системы управления процес-
сами. – [электр. ресурс] URL: https://iteam.ru/publication-s/processes/
process_control_system/design/business_lesson_3. (Дата обращения: 29.07.2017).
67. Андреев В.А. Прогнозирование коммерческой успешности российских
инновационных проектов. Инновации и экономика, № 4 (2010) – [Электрон-
ный ресурс]: – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/prognozirovanie-
kommercheskoy-uspeshnosti-rossiyskih-innovatsionnyh-proektov, свободный (да-
та обращения: 22.04.2017).
68. Кривых Н.Н. Информационное обеспечение инновационной деятельно-
сти в регионе / Н.Н. Кривых // Социально-экономические явления и процессы.
2010. – № 6. – С. 25–32.
69. Супрун Б.И. Бизнес-процессы и KPI. Как правильно и эффективно их
составить // USPER – официальный сайт консалтинговой компании по ком-
плексной систематизации бизнеса. [Электронный ресурс]: – Режим доступа:
http://uspep.co/articles/kak-postroit-sistemu-upravleniya-v-ko, свободный (дата
обращения: 22.04.2017).
70. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической систе-
мы управления бизнесом / А.В. Плотников // Менеджмент в России и за рубе-
жом. – 2013. – № 3. – С. 106–112.
71. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. –
4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 499 с.
72. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.:
ИНФРА-М, 2011. – 216 с.
73. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. –
4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
74. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоу-
ри. – М.: Дело. 1997. – 704 с.

124
75. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд., пере-
раб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
76. Баринов В.А. Развитие сетевых формирований в инновационной эконо-
мике / В.А. Баринов, Д.А. Жмуров // Менеджмент в России и за рубежом.
2007. – № 1 // Издательская группа «Дело и сервис». [Электронный ресурс]:
URL: http://www.dis.ru/library/561/25924/ (Дата обращения: 17.06.2017).
77. Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний /
М.Ю. Шерешева. – М.: ВШЭ, 2010. – 339 с.
78. Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие / В.Б. Акулов,
М.Н. Рудаков. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – 142 с.
79. Гессен С.И. Основы педагогики / С. И. Гессен // Николай Иванович
Козлов: персональный сайт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://
nkozlov.ru/ library/ pd/d4447/?full=l. (Дата обращения: 12.06.2017).
80. Wilber K. A Brief History of Everything. – Boston: Shambhala, 1996.
81. Лисовский В.Т. Ценности жизни и культуры современной молодежи /
В.Т. Лисовский. – СПб.: Питер, 2006. – 123 с.
82. Буева Л.П. Социальная среда и сознание личности / Л. П. Буева. – М.:
МГУ, 2004. – 268 с.
83. Балабанов П.И. Ценности как методологические регулятивы проекти-
ровочной деятельности / П.И. Балабанов // Фундаментальные исследования. –
2005. – № 10. – С. 106–107.
84. Стародубцева К.А. Концепция национальной безопасности как система
ценностей / К.А. Стародубцева // Известия Российского государственного педа-
гогического университета им. Герцена. Санкт-Петербург, 2007. – № 18(44). –
С. 260.
85. Рудкевич Е.Ю. Система ценностей общества: структурный анализ /
Е.Ю. Рудкевич // Власть. – 2007. – № 1. – С. 92–94.
86. Лефевр В.А. Алгебра совести / В.А. Лефевр. – М.: Когито-Центр, 2003.
– 426 с.
87. Файзуллин Ф.С. Национальные ценности и ценностные ориентации /
Ф.С. Файзуллин // Вестник Башкирского ун-та. – 2012. – Т. 17. – № 1. –
С. 685–688.
88. Философский энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2006. –
576 с.
89. Маслов Д. Культурная трансформация на основе анализа ценностных
структур / Д. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. –
Эл.ресурс: http://www.mevriz.ru/articles/2008/3/5178.html (Дата обращения:
17.06.2017).
90. Кувакин В. Современный гуманизм / В. Кувакин // Высшее образование
в России. Москва. – 2002. – № 4. – C. 46.
91. Абрамова С.Б. Деньги как социальная ценность: поколенческий срез
проблемы / С.Б. Абрамова // СОЦИС, 2000. – № 7. – С. 37–41.
92. Дамбаева В.Д. Преемственность поколений как объективная законо-
мерность общественного прогресса / В.Д. Дамбаева: дисс. … канд. философ.
наук, 1993. – С. 2.

125
93. Никифоров А.Л. Вечная проблема философии / А.Л. Никифоров // Во-
просы философии. – 2014. – № 4. – С. 23.
94. Литовченко Л.П. Живой звук души / Л.П. Литовченко // Международ-
ный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013 – № 6. –
С. 17.
95. Сеселкин А.И. Персональная ответственность студентов туристского
вуза как профессионально важное качество личности / А.И. Сеселкин // Вест-
ник РМАТ. – 2013. – № 1. – С. 34.
96. Лейст О.Э. Санкции и ответственность по советскому праву /
О.Э. Лейст. – М.: Изд-во МГУ, 1981. – С. 218–223.
97. Головченко С.К. Корпоративная социальная ответственность в России /
С.К. Головченко // Всеросс. журнал науч. публ. – 2011. – № 2 (3).– С. 27.
98. Business for social responsibility. Overview of Corporate social
responsibility. 2003. – Эл. ресурс: http://www.maecenas.ru/doc/2004_3_5.html
(Дата обращения: 17.06.2017).
99. Агеева Г.М. Медиатизация памяти: мемуарные свидетельства в блогах
и социальных сетях / Г.М. Агеева // Вестник Томского государственного уни-
верситета. – 2012. – № 363. – С. 43.
100. Губанов М.Ю. Организация социальной поддержки молодежи как
направление социальной работы / М.Ю. Губанов // Вестник Тамбовск.
ун-та. – 2013. – № 1.– С. 29.
101. Свиридов А.К. Организационно-правовые отношения в структуре пред-
мета трудового права / А.К. Свиридов // Общество: политика, экономика, пра-
во. – 2011 – № 3. – С. 17.
102. Выжлецов Г.П. Духовные ценности и судьба России / Г.П. Выжлецов //
Социально-политический журнал. – 1994. – № 3. – С. 16–31.
103. Азина О.А. Национальная специфика архетипов и ценностей /
О.А. Азина // Теория и практика общественного развития. – 2013. – № 11. –
С. 94–96.
104. Редкин П.Г. Избранные педагогические сочинения / П.Г. Редкин. – М.:
Учпедгиз, 1958. – 316 с.
105. Москаленко И.В. К проблеме изучения нравственных ценностей: нрав-
ственные национальные ценности / И.В. Москаленко // сб. конференций НИЦ
Социосфера. – 2011. – № 16. – С. 63–69.
106. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов /
Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2003. – 416 с.
107. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие /
В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 279 с.
108. Becker Gary S. Human capital revisited / G.S. Becker // Human Capital:
A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education
(3rd Edition). The University of Chicago Press, 1994. – Р. 15–28.
109. Мескон М.X. Основы менеджмента. – 3-е изд. / Пер. с англ. / М.Х. Мес-
кон, М. Альберт, Ф. Хедоури.– М.: Вильямс, 2012. – 672 с.

126
110. Харченко В.С. Учат ли быть фрилансером в российском вузе? /
В.С. Харченко // Педагогическое образование в России. – 2012. – № 2. –
С. 196–199.
111. Toffler A. Creating a new civilization: The politics of the Third Wave /
A. Toffler // Joint Force Quarterly. – 1997. – №. 15. – Р. 141–143.
112. Сайт Федеральной службы государственной статистики. – URL: http://
www.gks.ru
113. Johns T., Gratton L. The third wave of virtual work // Harvard Business
Review. – 2013. – Т. 91. – №. 1. – С. 66–73.
114. Атлас новых профессий. – М.: Сколково, 2014. – 168 с.
115. Arrow K., Bolin B., Costanza R., Dasgupta P., Folke C., Holling C.,
Pimentel D.et al. Economic growth, carrying capacity, and the environment //
Ecological economics. – 1995. – №15 (2) – Р. 91–95.
116. Schultz T. Investment in Human Capital / T. Schultz. – N.Y., 1971. – Р. 28.
117. White R.W. Motivation reconsidered: The concept of competence /
R.W. White // Psychological review. – 1959. – Т. 66. – №. 5. – Р. 297.
118. Raven J. Competence in modern society: Its identification, development and
release / J. Raven. – HK Lewis, 1984.
119. Санникова С.В. Компетентностная модель специалиста в системе про-
фессиональной подготовки / С.В. Санникова // Вестник Южно-Уральского
гос. ун-та. Образование. Педагогические науки. – 2012. – № 4(263). –
С. 65–69.
120. Проект Концепции инновационного развития до 2020 года // Сайт Ми-
нистерства экономического развития. [Электронный ресурс]. – Режим досту-
па: http://www.economy.gov.ru/minec/main (Дата обращения: 17.06.2017).

127
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Т а б л и ц а П1
Подходы к понятию стейкхолдера
Отражение
отношения
Определение Авторы
с организацией
метацентром
Влияние на инди- Индивидуумы или группы, которые DʼAnselmi P.
видуумов и групп добровольно или ненамеренно оказа-
лись подвергнуты риску, возникаю-
щему в связи с действиями организа-
ции
Индивидуумы или группы, иденти- Donaldson T.,
фицируемые через фактический или Preston L.
потенциальный вред и выгоду, кото-
рые они испытывают или предпола-
гают в будущем в результате дей-
ствий или бездействия организации
Всякая группа или личность, на кото- Leader Sh.
рую корпорация может существенно
повлиять
Влияние на орга- Те группы, без поддержки которых Walker. S.
низацию организация прекратит свое суще-
ствование
Те, кто произвел полностью или ча- Мейер К.
стично безвозвратные инвестиции,
кто имеет заинтересованность в каче-
стве работы корпорации
Взаимное влияние Любая группа или индивидуум, кото- Freeman E.
рые могут воздействовать на дости-
жение организацией своей цели или
кого это может затрагивать

128
О к о н ч а н и е т а б л . П1
Отражение
отношения
Определение Авторы
с организацией
метацентром
Любая группа или отдельное лицо, Крик Т., Мона-
которые могут влиять на организацию ган Ф., Силан-
и ее деятельность или испытывают на па М., Форстей-
себе ее воздействие тер М. и др.
Не просто «группы и лица», затраги- Гурков И.Б.
ваемые деятельностью фирмы,
а «вкладчики» определенного типа
ресурса
Все лица или группы лиц, на которых Carrol A.B.
организация оказывает или может
оказывать воздействие в процессе
своей деятельности и которые тоже
могут на нее оказывать воздействие
Организации, институты, группы лиц, Боброва О.С.
имеющие четко обозначенные инте-
ресы по отношению к предприятию,
попадающие под воздействие пред-
приятия и влияющие (или способные
повлиять) на его функционирование

129
Приложение 2
Практическая часть. Самооценка системы ценностей организации
Цель: выявить ценности группы, сопоставить ценности каждого
участника с ценностями группы.
1. Каждому участнику выдаются таблицы с перечнем объектов,
символически обозначающих каждый определенный тип ценности
(табл. П2).
Т а б л и ц а П2
Пример символического обозначения ценностей
Отметка о выборе
Типы ценностей
ценности
1 Кошка, прожившая у вас один год
2 Шкатулка с семейными драгоценностями
3 Ваши детские рисунки, заботливо сохраненные
вашей матушкой
4 Две бутылки очень дорогого коллекционного
вина, припасенного вами для особого случая
5 Финансовый отчет вашей компании, оставлен-
ный у вас на вашем дне рождении главным бух-
галтером
6 Клетка с попугаем
7 Рукопись поэмы (единственный экземпляр), над
которым вы работали целый год
8 Очень редкое и долгорастущее растение, которое
вы вырастили из семечка 3 года назад
9 Денежная заначка, которую вы откладывали на
покупку автомобиля
10 Старый рояль, на котором вы последние 10 лет
сочиняете музыку
11 Фотоальбом с фотографиями ваших детей в пер-
вые три года жизни
12 Две путевки в кругосветное путешествие
13 «Золотая» кредитная карта
14 Антикварная книга, одолженная вами у друга
15 Папка со всеми документами, включая дипломы,
свидетельства

130
О к о н ч а н и е т а б л . П2
Отметка о выборе
Типы ценностей
ценности
16 Полная подшивка журнала «Playboy»
17 Дорогой альбом с марками, которые начал соби-
рать ваш отец
18 Договор о приватизации квартиры ваших родите-
лей
19 Ноутбук с полной документацией к вашему
изобретению
20 Коллекция любимых музыкальных записей
21 Свадебное платье вашей бабушки, передаваемое
из поколения в поколение как залог семейного
счастья
22 Ваше обручальное кольцо
2. Сформулировано следующее задание. Представьте, что вы попа-
даете в экстремальную ситуацию, может быть, пожар, наводнение, вас
ограбили, но вы из представленного списка объектов – типов ценно-
стей можете спасти любые три. При этом необходимо «подключить»
свое воображение, абстрагироваться от бытовой ситуации (например,
не важно, что вы «легко» можете вынести из пожара – как документы,
так и рояль).
Результаты выбора заносятся в табл. П3 и суммируются (по числу
студентов в группе).
Т а б л и ц а П3
Приоритеты в выборе ценностей
Количество
Типы ценностей человек, выбравших
эту ценность
1 Кошка, прожившая у вас один год 11
2 Шкатулка с семейными драгоценностями 2
Ваши детские рисунки, заботливо сохраненные
3
вашей матушкой 0
Две бутылки очень дорогого коллекционного ви-
4
на, припасенного вами для особого случая 1

131
О к о н ч а н и е т а б л . П3
Количество
Типы ценностей человек, выбравших
эту ценность
Финансовый отчет вашей компании, оставленный
5 у вас на вашем дне рождении главным бухгалте-
ром 2
6 Клетка с попугаем 1
Рукопись поэмы (единственный экземпляр), над
7
которым вы работали целый год 3
Очень редкое и долгорастущее растение, которое
8
вы вырастили из семечка 3 года назад 0
Денежная заначка, которую вы откладывали на
9
покупку автомобиля 4
Старый рояль, на котором вы последние 10 лет
10
сочиняете музыку 1
Фотоальбом с фотографиями ваших детей в пер-
11
вые три года жизни 3
12 Две путевки в кругосветное путешествие 1
13 «Золотая» кредитная карта 0
14 Антикварная книга, одолженная вами у друга 1
Папка со всеми документами, включая дипломы,
15
свидетельства 10
16 Полная подшивка журнала «Playboy» 0
Дорогой альбом с марками, которые начал соби-
17
рать ваш отец 4
Договор о приватизации квартиры ваших родите-
18
лей 1
Ноутбук с полной документацией к вашему изоб-
19
ретению 1
20 Коллекция любимых музыкальных записей 4
Свадебное платье вашей бабушки, передаваемое
21 из поколения в поколение как залог семейного
счастья 0
22 Ваше обручальное кольцо 1
3. После этого участники разделились на пять групп. Теперь они
вместе должны выбирать три предмета, при этом стремиться к макси-

132
мальному совпадению. Затем из каждой группы был представлен ру-
ководитель, который озвучил выбранные предметы и высказал причи-
ну такого выбора. Результат представлен в табл. П4.
Т а б л и ц а П4
Приоритеты в выборе ценностей по группам
Номер
Предмет
группы
1 Кошка, рукопись поэмы, коллекция музыкальных произве-
дений
2 Кошка, документы, альбом с марками
3 Кошка, документы, денежная заначка
4 Кошка, документы, альбом марками
5 Кошка, попугай, документы
4. Затем пять руководителей от групп собрались вместе и на основе
табл. П3 определили три предмета, которые будут спасены. В итоге
был сделан вывод, что группа спасла бы следующее:
а) кошку;
б) документы;
в) альбом с марками.
4. Затем объекты были перенесены на описание типа ценности, ко-
торое подразумевалось. В результате получена система ценностей
группы.
Система ценности группы:
 гуманизм;
 социальная ответственность;
 преемственность.
5. Затем проводится собеседование с каждым членом группы о том,
готов ли он работать в такой компании с такой системой ценностей
или нет.
Вывод: в результате деловой игры была получена система ценно-
стей группы, выявлены ценности каждого участника. Полученные ре-
зультаты были вынесены на обсуждение, участники высказали свое
мнение.
Можно сделать вывод, что данная группа с трудом пришла к такой
модели, так как ценности отдельных личностей имеют различия, в ко-
нечный результат такие не вошли. Для полного отражения ситуации

133
необходимо добавить еще две ценности: личное творчество (условно)
и деньги. Это говорит о разнообразном составе группы. Но такое
упражнение способствовало развитию командного духа и помогло
участникам ближе узнать друг друга, найти единомышленников. Во
время проведения игры возникла проблема при первоначальном выбо-
ре предметов: многим участникам было сложно не обращать внимания
на условия и последствия их выбора, на возможность восстановления
каких-либо предметов. При выборе нельзя руководствоваться услови-
ем: спасаем то, что можно потом восстановить.

134
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ................................................................................................................... 3
Глава 1. Управление в цифровых экосистемах ............................................... 4
1.1. Формирование цифровой экосистемы ......................................................... 5
1.2. Особенности инновационной деятельности в цифровой экосистеме .... 10
1.3. Обеспечение управлением проектов в сетевой экономике ..................... 14
1.3.1. Понятийный аппарат в управлении проектами ................................... 15
1.3.2. Классификация проектов в традиционной экономике ...................... 16
1.3.3. Классификация проектов в условиях сетевой экономики ................. 18
1.3.4. Преимущества сетевого взаимодействия в управлении
проектами ................................................................................................ 20
Выводы к главе 1 ................................................................................................... 22
Контрольные вопросы ........................................................................................... 24
Глава 2. Системный подход в менеджменте ................................................... 25
2.1. Понятийный аппарат системного подхода ................................................ 25
2.2. Принципы управления в цифровой экономике ........................................ 32
Выводы к главе 2 ................................................................................................... 39
Контрольные вопросы ........................................................................................... 39
Глава 3. Менеджмент как управление бизнес-процессами .......................... 41
3.1. Процессный подход: цикл PDCA ............................................................... 42
3.2. Моделирование бизнес-процессов ............................................................. 45
3.3. Стандарты моделирования бизнес-процессов .......................................... 51
3.3.1. Графические модели бизнес-процессов ............................................... 51
3.3.2. Эталонные и референтные модели бизнес-процессов ....................... 53
3.4. Управление на основе сбалансированной системы показателей............ 57
3.4.1. Сбалансированная система показателей .............................................. 57
3.4.2. Ключевые показатели эффективности ................................................. 59

135
3.4.3. Инструментальные средства поддержки BSC-методологии ............. 61
3.5. Этапы создания системы управления процессами ................................... 62
3.6. Процессный подход к продвижению инновационных
продуктов на рынок ...................................................................................... 64
3.6.1. Описание бизнес-процесса продвижения инновационных
продуктов на рынок ............................................................................... 65
3.6.2. Модель бизнес-процесса продвижения инновационных
продуктов ................................................................................................ 69
3.6.3. Построение сбалансированной системы показателей
продвижения инновационных продуктов ........................................... 77
Выводы к главе 3 ................................................................................................... 83
Контрольные вопросы ........................................................................................... 83
Глава 4. Ситуационный подход в менеджменте............................................. 84
4.1. Модели ситуационного подхода в менеджменте ..................................... 84
4.2. Взаимосвязь понятий в теории ситуационного подхода ......................... 85
4.3. Система ценностей организации ................................................................ 90
4.3.1. Структурный анализ системы ценностей общества .......................... 90
4.3.2. Виды ценностей ..................................................................................... 93
4.3.3. Формирование коллективной системы ценностей ............................. 97
Выводы к главе 4 ................................................................................................... 99
Контрольные вопросы ......................................................................................... 101
Глава 5. Управление персоналом в условиях цифровизации
экономики........................................................................................... 102
5.1. Основные этапы управления персоналом ................................................ 102
5.2. Перенос социально-трудовых отношений в киберпространство ......... 106
5.3. Роль человеческого капитала при цифровизации экономики............... 115
5.4. Переход к компетентностной модели подготовки
и переподготовки специалистов ............................................................... 116
Выводы к главе 5 ................................................................................................. 118
Контрольные вопросы ......................................................................................... 119
Библиографический список ................................................................................ 120
Приложения .......................................................................................................... 128

136

Оценить