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© 2002 OPS/OMS
Reservados todos los derechos
Impreso en Ecuador
Autores: María Cristina Davini, Laura Nervi, María Alice Roschke
Edición: Representación de la OPS/OMS-Ecuador
Revisión de textos: J. Marcelo Salazar
Diseño y diagramación: AH/editorial
Portada: AH/editorial
Quito, Junio del 2002
Las publicaciones de la Organización Panamericana de la Salud están acogidas
a la protección prevista por las disposiciones sobre reproducción de originales
del Protocolo 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor.
Reservados todos los derechos.
Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que
aparecen presentados los datos que contiene no implican, por parte de
la Secretaría de la Organización Panamericana de la Salud, juicio alguno
sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas,
o de sus autoridades ni respecto del trazado de sus fronteras o límites.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
Alcance
Los proyectos difieren en cuanto a su alcance; algunos son de al-
cance nacional, otros de alcance regional (tomando uno o más estados,
provincias o departamentos) o subregional.
¿Atención o gestión?
Los proyectos vinculados con los procesos de reforma explicitan
como propósito u objetivo de desarrollo el de mejorar tanto la entrega
de servicios a la población (mejor calidad de los servicios, mayor capa-
cidad resolutiva, mayor cobertura) como la capacidad de gestión de los
servicios (y/o del sistema). La diferencia es cómo ello se expresa en los
objetivos definidos en cada uno de los proyectos: en la mayoría de los
proyectos aparecen articulados de forma explícita objetivos relaciona-
dos tanto a los problemas intermedios (gestión) como a los finales
(atención), dándosele relevancia a los dos aspectos; otros proyectos,
aun cuando desarrollan actividades tendientes a fortalecer la gestión,
centran su acción en el mejoramiento de los servicios a la población y
otros actúan en especial en el espacio de la gestión.5
4 En el relevamiento realizado, con excepción de dos proyectos, todos fueron calificados
por sus equipos técnicos como proyectos en donde el componente de desarrollo institucio-
nal estaba definido de forma explícita: seis fueron definidos como proyectos de desarro-
llo institucional y siete como la combinación de inversión y desarrollo institucional.
5 En el relevamiento realizado, todos los proyectos contemplan el desarrollo de acciones en el
área materno-infantil; algunos de ellos (cuatro) tienen como objetivo principal aumentar y
mejorar la provisión de servicios materno-infantiles. Asimismo, de los proyectos que actúan
de manera combinada en los aspectos de atención y de gestión (nueve), cuatro son proyec-
tos de alcance nacional que tienen componentes de inversión y de desarrollo institucional y
que intentan acompañar o implantar de una manera integral los procesos de reforma, tanto
en los aspectos de conducción y gestión en todos los niveles, como de cambio en los mode-
los de atención, financiamiento sectorial y entrega de servicios a la población. Estos proyec-
tos son todos financiados –completamente o en un porcentaje mayoritario- por el Banco
Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo por medio de préstamos; sus montos pro-
gramados van desde 75 hasta 101 millones de dólares estadounidenses.
7 En el relevamiento realizado, con sólo una excepción, todos los proyectos de más de 15
millones de dólares fueron financiados por el BID y/o el BM (a veces en combinación con
agencias donantes) por medio del otorgamiento de créditos en condiciones corrientes o
subsidiadas.
8 En el relevamiento realizado, entre 15 proyectos, dos fueron financiados por el BID (PRO-
FAE de Brasil con 350 millones de dólares programados y PMSS de República Domini-
cana con 75 millones de dólares programados); cuatro proyectos fueron financiados por el
Banco Mundial (PROMIN de Argentina con 331 millones, PRSS de Chile con 90 millo-
nes, FASBASE de Ecuador con 101.2 millones y PSNB de Perú con 34 millones progra-
mados). Dos proyectos fueron financiados conjuntamente con fondos del BID y del Ban-
co Mundial (son los dos proyectos de los POLOS de Brasil, los dos menores a un millón,
pero con la posibilidad de ser renovados anualmente). A su vez, el Banco Mundial parti-
cipa, junto a la agencia bilateral NORAD, en el financiamiento de un proyecto (el PMSS
de Nicaragua con 32 millones programados). Los seis proyectos restantes fueron financia-
dos por medio de donaciones de agencias de cooperación bilateral. La agencia bilateral
más importante entre los proyectos que participaron en el estudio fue la USAID, que fi-
nanció tres proyectos (MSS en El Salvador con 3.5. millones, PROSAL en Nicaragua con
9.4 millones y Proyecto 2000 de Perú con 60 millones -en este proyecto la AID aportó 30
millones y el resto fue en calidad de contraparte nacional-). Los tres proyectos restantes
fueron financiados por ASDI de Suecia (DSS en El Salvador con 3.6. millones), la Unión
Europea (FSS en Nicaragua con 14.2 millones) y la DFID del Reino Unido (GC de Perú
con 2.4 millones). Los montos que se consignan aquí incluyen, además del financiamien-
to proveniente de las fuentes externas, las contrapartidas nacionales de los proyectos.
9 Más adelante se verá que, por lo menos entre los proyectos participantes en el rele-
vamiento realizado por OPS, las agencias donantes y las de crédito tienden a mostrar com-
portamientos diferentes en los procesos de gestión de los componentes de capacitación.
23
PMSS Gestión A: 6.3 Reembol. datos
Características de las propuestas
1. Objetivo general: se refiere a si el objetivo general del proyecto está más
relacionado con: a) la búsqueda del fortalecimiento y mejora de los servicios
entregados a la población, b) con la mejora de los procesos relacionados con
la gestión de los servicios o las instancias rectoras, o c) ambos aspectos.
2. Programado/aportado: se refiere a los montos, expresados en millones de
dólares estadounidenses, de cada uno de los proyectos. Esos montos inclu-
yen los aportes monetarios realizados por las fuentes externas de financia-
miento y también, en varios proyectos, contrapartidas monetarias nacionales
aportadas por el Tesoro Nacional de manera directa, o por el Ministerio de
Salud. Monto programado (P) representa la estimación realizada en el pro-
yecto; monto aportado (A) representa el monto que ya había sido desembol-
sado al momento de realizarse el relevamiento.
3. Duración: es la duración del proyecto. Indica el año de inicio y el año de fi-
nalización previstos para el proyecto.
4. Fuente financiera externa: indica la agencia internacional que realizó el
aporte monetario principal para el proyecto. Este aporte no coincide en todos
los casos con el monto total del proyecto, dado que en varios proyectos el
aporte monetario con fondos del Tesoro Nacional ha sido sustantivo.
5. Tipo de financiamiento: indica si el aporte monetario realizado por la agen-
cia internacional es un préstamo que el país debe reembolsar, si es una dona-
ción o si es una combinación de donación y préstamo reembolsable. En to-
dos los proyectos estudiados, en los casos en que el proyecto se financió me-
diante préstamo reembolsable, el deudor es la Nación (por lo tanto incremen-
ta la deuda externa nacional), y no las regiones o provincias en donde se de-
sarrolló el proyecto, ni tampoco el propio proyecto.
6. ¿Tiene componente de capacitación?: se refiere a si en el proyecto se de-
finió específicamente un componente de capacitación en el marco del cual se
definieron y ejecutaron las acciones de capacitación. Los tres proyectos de
Brasil son en sí mismos proyectos de capacitación que buscan la implemen-
tación de las principales estrategias definidas desde el Ministerio de Salud.
7. Duración del componente de capacitación: indica el año de inicio y el año
previsto para la finalización de las actividades desarrolladas por el componen-
te de capacitación; las fechas a veces coinciden y a veces no con las fechas de
ejecución del proyecto en el que el componente se inscribe.
8. % del monto del proyecto programado para el componente o las activi-
dades de capacitación: indica el porcentaje presupuestado para el compo-
nente o las actividades de capacitación, tomando como base el monto total
del proyecto.
tos objetivos en todos los casos están formulados de manera consistente con los propósi-
tos y objetivos de los proyectos. En la mayor parte de estos proyectos, los objetivos del
componente de capacitación incluyen en su formulación la propuesta de modalidades in-
novativas y flexibles de capacitación, en las que se prioriza la educación permanente (en
el ámbito del servicio o en otros ámbitos) para lograr cambios en la concepción de salud-
enfermedad y procesos de atención, elevación de la capacidad científico-técnica y cam-
bios de actitudes que repercutan en mejoras en el desempeño del personal de salud. En al-
gunos proyectos los objetivos del componente están formulados de acuerdo a una concep-
ción basada en la participación del conjunto de actores -en especial los de carácter local-
como protagonistas del proceso educacional propuesto, lo que incluye a las organizacio-
nes de base, las autoridades locales y los usuarios de los servicios como destinatarios y ar-
tífices -en conjunto con el personal de salud- de las actividades de capacitación. Pero en
dos de los proyectos la definición del componente de capacitación fue sólo formal, ya que
se circunscribió a un conjunto de actividades de capacitación que no se desarrollaron so-
bre la base de un programa, ni tuvieron objetivos diferenciados dentro del proyecto y no
contaron con un equipo técnico responsable de su desarrollo.
b) Los proyectos que no definieron un componente de capacitación pero desarrollaron acti-
vidades de capacitación son cuatro. En estos, las actividades de capacitación no se defi-
nieron como un aspecto específico del proyecto y se desarrollaron de acuerdo a las nece-
sidades que se iban identificando durante su realización. De estos, dos pertenecen al gru-
po de proyectos financiados por medio de préstamos bancarios, de gran envergadura fi-
nanciera, alcance nacional y claves en la implantación de los procesos de reforma; los
otros dos son considerados explícitamente como proyectos de desarrollo institucional cu-
yo objetivo principal es facilitar los procesos de reforma de los países en los que se están
desarrollando.
c) Los que son en sí mismos proyectos educacionales son tres, y los tres son proyectos de
Brasil. Ellos tienen como objetivo principal capacitar al personal de salud en activo, uno
para permitir cambios en la categoría profesional de trabajadores del área de enfermería,
y los otros dos para impulsar la estrategia de Salud de la Familia mediante la incorpora-
ción de los municipios en las regiones de referencia de cada uno de ellos.
14 Entre los proyectos estudiados, ninguno reportó reducciones en la entrega de fondos auto-
rizados, a la vez que, en varios casos, se reportó un aumento del financiamiento con res-
pecto a lo programado en el inicio del proyecto.
Enfoques
En la mayor parte de las propuestas de capacitación se explicita la
intención de desarrollar enfoques innovadores, más flexibles y dinámi-
cos que los que se han utilizado hasta ahora en el sector salud. Sin em-
bargo, sólo en algunos proyectos se ha desarrollado una reflexión siste-
mática de orden teórico-metodológico sobre los supuestos y requisitos
de los diferentes enfoques, en especial de los nuevos enfoques que ana-
lizan la educación en las organizaciones.
La búsqueda de avances con respecto al modelo escolar, que hasta
hace poco caracterizaba a la educación continua del personal de salud,
está generalizada. Lo que parece estar pendiente aún es una generaliza-
ción equivalente en la capacidad para llevar adelante propuestas educa-
cionales acordes con dicha búsqueda; en este punto se observa un desa-
rrollo muy desparejo entre los proyectos. Esto es: si bien se conocen ex-
tensamente las limitaciones de los enfoques tradicionales en cuanto a la
educación del personal de salud, el manejo de los nuevos enfoques edu-
cacionales como guía para el diseño e implementación de la propuesta
educacional está todavía restringido a algunos grupos, que son por lo ge-
neral los que pertenecen a países en donde está más desarrollada la pro-
ducción de conocimientos y el debate en el campo de la educación de
adultos, la educación popular y la educación en organizaciones.
Cuando las capacidades de los equipos que deben formular y llevar
adelante la propuesta educacional no están suficientemente desarrolla-
das, o cuando las acciones educacionales no son ejecutadas en función
de un programa, el riesgo es el de la apropiación simplificada de los en-
foques que se pretende desarrollar, a un punto en el que esos enfoques
son convertidos en un grupo de rígidas prescripciones que llegan a con-
tradecir las bases teóricas, metodológicas e instrumentales que se inten-
tan recuperar. Esto sucede a veces con la incorporación del enfoque de
la educación permanente en salud, la que es tomada no como una ma-
nera de pensar y actuar sobre los problemas del trabajo en el trabajo, si-
16 Es un proyecto financiado con un préstamo del Banco Mundial, grande por el monto, com-
plejo por su contenido y de gran alcance, y está orientado al mejoramiento de la atención
y de los servicios materno-infantiles.
17 Éste también es un proyecto financiado por el Banco Mundial, de gran envergadura finan-
ciera y alcance nacional y está orientado a la implantación de la reforma en el país de re-
ferencia.
Necesidades educacionales
Se identifican, en general, mediante consulta con los destinatarios
de los procesos de capacitación, con sus representantes y/o superviso-
res. Para la definición de las necesidades educacionales, la consulta a
expertos no parece ser una modalidad frecuente y, cuando se utiliza, se
lo hace en combinación con la consulta a los destinatarios o a los su-
pervisores de los destinatarios de la capacitación.
Métodos
Los métodos que se utilizan para identificar las necesidades educa-
cionales son varios, pero ninguno parece usarse de manera exclusiva; al
contrario, es común la utilización de tres o más métodos combinados.
Los más importantes son: a) visitas/observación y b) entrevista directa;
en menor medida se utilizaron c) grupos focales. En muy pocos casos
se recurre a d) consultorías, e) a un comité asesor o a f) investigaciones
específicas como método de identificación de necesidades educaciona-
les. Por otra parte, la g) indagación a distancia no parece ser utilizada
como método de identificación de necesidades. El método más utiliza-
do, siempre en combinación con algún otro de los ya mencionados, es
el de la realización de visitas/observación por parte del equipo respon-
Ámbitos
Los ámbitos en los que se desarrollan los procesos educacionales
son varios y en los proyectos se combinan en general dos o más ámbi-
tos diferentes; los más importantes son: a) la capacitación en servicio y
b) el traslado del personal a la universidad participante del proyecto (en
todos los casos en que el proyecto implicó el convenio con una o más
universidades, uno de los ámbitos utilizados fueron las instalaciones
universitarias); c) también es un ámbito muy utilizado el de los locales
no situados en el lugar de trabajo de los destinatarios de la capacitación
y d) el de locales situados en la institución en la que trabajan los desti-
natarios de la capacitación (diferentes al lugar de trabajo).
Entre todos los ámbitos mencionados, el reportado como más utili-
zado es el del servicio. La capacitación en el ámbito del servicio como
modalidad predominante ha sido usada -especialmente pero no de for-
ma exclusiva- por los proyectos que poseen un enfoque basado en la
Actividades de capacitación
Con respecto a las actividades de capacitación desarrolladas, su nú-
mero, tipo y duración varían enormemente de acuerdo a los recursos dis-
ponibles en el proyecto para el componente educacional, a los objetivos
del proyecto y al rol que se le asignó al componente de capacitación den-
tro del mismo, a la duración del proyecto, a la diversidad de contenidos
que se incorporaron a los programas, a la cantidad, diversidad y disper-
sión geográfica de los beneficiarios, y, de manera especial, a las estrate-
gias y dinámicas educacionales utilizadas en el proceso de capacitación.
Contrario a lo que podría suponerse, son muy pocos los proyectos
que llevan un registro de las actividades de capacitación programadas
y ejecutadas, sus contenidos, la cantidad, origen, función y profesión de
los destinatarios. Cuando estos registros se llevan de manera completa,
han sido considerados como instrumentos de valor para ayudar a eva-
luar -junto a otros instrumentos- el alcance del programa y elaborar in-
dicadores de cobertura de la capacitación de acuerdo a diferentes cate-
gorías. Claro que el uso de estos criterios sólo da cuenta de algunos as-
pectos de dicha cobertura, que son los relacionados a los tipos y canti-
dad de eventos realizados.
Las percepciones acerca de si las actividades educacionales desa-
rrolladas han sido oportunas y apropiadas para las necesidades identifi-
cadas están, en la mayor parte de los casos, determinadas por las mo-
dalidades de gestión educativa utilizadas. Cuando los equipos técnicos
responsables de la formulación del componente de capacitación parti-
cipan de la ejecución de las actividades, en general la percepción es que
hay consistencia entre las necesidades educacionales y las actividades
desarrolladas. En los casos en que dichos equipos participan en la for-
mulación del componente pero no en su ejecución, las percepciones son
más críticas. En los proyectos en los que no se definen componentes de
Dinámicas
Las más utilizadas son: a) la discusión grupal y b) el entrenamien-
to práctico, las que se utilizan de forma exclusiva o combinada. La c)
dinámica expositiva y d) audiovisuales, no son muy utilizadas y es muy
raro que se emplee sólo la dinámica expositiva.
Materiales educacionales
Los proyectos tienden a producir sus propios materiales educacio-
nales, que se utilizan de manera exclusiva o, en la mayor parte de los
casos, son combinados con materiales producidos por agencias interna-
cionales y/o materiales existentes en los servicios o instituciones edu-
cativas del país. No es común que los proyectos sólo utilicen materia-
les ya producidos por agencias internacionales.
Formación de tutores
En todos los proyectos se formaron tutores, facilitadores y/o super-
visores; el número varía mucho dependiendo de la naturaleza y alcan-
ce de cada proyecto. Los obstáculos más mencionados con respecto a
la formación de tutores, facilitadores y supervisores son los siguientes:
a) en el primer momento, la dificultad para encontrar el número sufi-
ciente de personas con las habilidades requeridas para incorporarse al
proyecto, b) luego, el perfil diferenciado de los facilitadores que en va-
rios proyectos fue visualizado como un factor que complicó el proceso
formativo. En varios proyectos surgieron dificultades en la capacitación
de los facilitadores en la metodología de la problematización, lo que se
explica por la antigua tradición de transmisión de conocimientos, de
acuerdo al modelo escolar, en la educación del personal de salud. Otro
elemento que aparece es la dificultad por integrar/identificar a los equi-
pos docentes, de forma satisfactoria, con los contenidos del programa.
Número de destinatarios
El número de destinatarios de la capacitación varía enormemente de
acuerdo al proyecto: mientras que algunos apuntan a algunas decenas
de personas (éstos son proyectos financiados con convenios de dona-
ción y dirigidos a la gerencia de programas y dirección en el nivel des-
centralizado y centralizado), hay otros proyectos que tienen más de cien
mil.18 Pero debe tenerse en cuenta que la mayor parte de los proyectos
dirigen la capacitación a un número que está entre los 1.000 y los 9.000
destinatarios directos.
18 Entre los proyectos que participaron del estudio realizado, hay dos que cuentan con alre-
dedor de 160.000 destinatarios: uno es el PROFAE de Brasil, proyecto de alcance nacio-
nal en el área de enfermería; el otro es el Programa de Apoyo a la Gestión, también de al-
cance nacional, de Chile.
Sobreentendidos y malentendidos
Hay algunos ejes de tensión que parecen manifestarse -en un mo-
mento u otro- en la mayor parte de los proyectos y que son producto de
la introducción (por unos actores) y consecuente cuestionamiento (por
otros) de ciertas categorías básicas estructuradas, en buena medida, en
términos ideológicos.
Los proyectos son espacios de encuentro y confrontación de diver-
sas racionalidades; en algunos casos las consignas y sobreentendidos
básicos de los proyectos son compartidos ampliamente; en otros, las re-
laciones de hegemonía/ subordinación que caracterizan la relación en-
tre actores permiten la aceptación acrítica de ciertas consignas aun
cuando no se compartan de forma activa; y en otros casos, esas consig-
nas son cuestionadas. En algunos proyectos estos cuestionamientos lle-
van a cambios en su orientación o en los procesos de gestión, pero en
otros no ocurre lo mismo.
4.3. Determinantes
25 BRITO, P: Impacto de las Reformas del Sector de la Salud sobre los Recursos Humanos
y la gestión laboral. Revista Panamericana de Salud Pública 8(1/2), 2000. Pág. 51.
28 MEJÍA, A. Educación Continua. In: Educación Médica y Salud, Vol.20, Nº1, OPS/OMS,
1986; LLORENS, J. Educación Permanente en Salud. Posibilidades y Limitaciones, En:
Educación Médica y Salud, Vol.20, Nº4, 1986; VIDAL, C., GIRALDO, L. y JOUVAL, H.:
La Educación Permanente en Salud en América Latina. En Educación Médica y Salud,
Vol.20, Nº1, 1986.
29 OPS/OMS, Educación Permanente del Personal de Salud en la Región de las Américas,
Fascículos 1 a 8. Serie Desarrollo de Recursos Humanos, Nº 78 a 85. VIDAL C. Educa-
ción Permanente o Continua en América Latina, OPS/PWR Argentina, 1985.
30 DAVINI, MC. Bases Conceptuales y Metodológicas para la Educación Permanente en Sa-
lud. OPS/PWR Argentina, Pub. Nº 18, 1989; DAVINI, M.C. Educación Permanente en Sa-
lud, Serie PALTEX Nº 38, OPS/OMS, Washington, 1995
36 Entre los distintos autores hay fuertes conexiones. Chris Argyris y Donald Schön deben
mucho de su encuadre sobre aprendizaje a Gregory Bateson. A su vez, ellos dos hicieron
muchos desarrollos en forma conjunta, aunque cada uno tiene también una obra indepen-
diente donde profundiza en aspectos específicos. Este dato es relevante porque tal vez no
se trate de tres teorías sino de tres desarrollos de una misma teoría. Por otro lado, el análi-
sis de la sociología de las organizaciones y del trabajo, particularmente el nuevo institu-
cionalismo, colaboran en la comprensión de los procesos de cambio y de conservación en
las instituciones.
37 BATESON, G. Pasos para la Ecología de la Mente, Ed. Planeta, Buenos Aires, 1991.
44 OMS - Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud, 1980; Health and Welfare. Cana-
da, Achieving Helth for All. Ottawa, 1986; CERQUEIRA, M. y ARROYO, H. (edit.): La
promoción de la salud y la educación para la salud en América Latina. Edit. Universidad
de Puerto Rico, 1997.
problemas.
Ampliar el conocimiento Acceso bibliográfico Seminario de estudios
Acceso a datos Pasantías en terreno
Acceso a otras Grupos de discusión
experiencias Teleconferencias y redes interactivas.
Desarrollar competencias Adquisición de Supervisión capacitante
específicas y del equipo competencias y Entrenamientos focalizados
capacidades específicos.
específicas Talleres de elaboración de
proyectos de trabajo.
Buscar soluciones Coordinar conductas Grupos operativos de calidad
con otros y trabajo Talleres de programación local
en redes Evaluación de procesos y resultados.
6.1. Balance
6.2. Reapertura