Chap 4.

La E- formation et rôle de l’entreprise :

Ce mode de communication amène le formé à se relire, ce qui affine

d’autant le contenu qui parviendra au formateur. Lorsqu’il échange avec les

autres apprenants, au sein d’un forum ou de certains « chat », l’apprenant
développe une capacité d’abstraction et de formalisation plus forte. En effet,
pour intéresser les autres apprenants et provoquer une réaction de

leur part, les remarques du formé doivent être plus conceptuelles et plus
concises. Le formé se substitue au futur lecteur de sa contribution pour être sûr
qu’il ne peut exister plusieurs interprétations à son message : la clarté et la
pertinence du message soumis au groupe conditionnent la probabilité de susciter
des réponses ou d’initier un débat. Par ailleurs, le formé doit apprendre à gérer
un cheminement non linéaire dans le cours. En d’autres termes, il doit éviter
d’avancer de manière désordonnée et veiller à l’adéquation entre les objectifs

poursuivis et le travail fourni (Perriault, J., 1997). L’apprenant a une maîtrise

totale du rythme d’apprentissage, à l’exception des horaires de regroupements
virtuels. Enfin, la médiation par un réseau, intranet ou Internet, permet

D’estomper la timidité de certaines personnes. En effet, les formations sur

réseaux en transférant une partie de l’action de pilotage vers les apprenants, ces
derniers ont l’impression de n’être jugés que par eux-mêmes (Maillot, J., 1999),
sentiment renforcé par l’absence du regard des autres. Alors que lors d’un
regroupement classique, de peur de faire une faute, les apprenants ont
généralement tendance à s’autocensurer. Contraint de se substituer au rédacteur
ou au lecteur des messages, le formé se sent plus proche des autres participants.

Il peut ainsi se libérer de ses inhibitions. Grâce à une large panoplie d’outils de
communication en temps réel, l’isolement du formé n’est que physique et le
contact humain est facilité à certains égards.

4.1. Evaluation d’expériences de e-formation

Comme toute action managériale, la formation professionnelle cherche à doter

l’entreprise d’une valeur ajoutée dans la mesure où toute action de formation se
veut un parcours d’apprentissage visant à inculquer aux apprenants un ensemble
de compétences et de savoir-faire.

4.2.Management du facteur humain caractéristiques du E-formation

Formation classique vers la E-Formation

Cadre antérieur :

– Mobilisation de l’ensemble des apprenants dans une salle de cours

– La séance se déroule pendant un laps de temps limité

– La formation oblige les apprenants à faire des déplacements

Pédagogie :

– La relation est hiérarchique entre tuteur et formé. Le tuteur a pour

objectif de transférer son savoir-faire aux formés

– Le formateur se base seulement sur son discours pour provoquer

des situations d’apprentissage

– L’intervention du formé se fait généralement à la fin de la séance

pour poser une ou deux questions, mais il n’est pas toujours

assuré de recevoir une réponse faute de temps

– La relation entre apprenants est très limitée et se résume en quelques

conversations au cours de la séance

– Le formateur est le seul responsable du rythme d’apprentissage, il

fait des ajustements selon les situations rencontrées.

Contenu ancien :

– Le contenu est standard

– Les difficultés d’apprentissage sont prévues d’avance ce qui influence le

comportement des tuteurs durant la séance, pour s’attarder sur des points et
passer sur d’autres rapidement.
– Le contenu mentionne les connaissances que le formateur veut transmettre aux
formés; il s’avère ainsi très réducteur des informations susceptibles d’intéresser
les formés.

Cadre nouveau :

– Les apprenants sont libres de choisir le cadre de déroulement de la

séance de formation

– Le temps total de formation est limité, mais la durée des séances

est fixée par les formés

– Les apprenants ne se déplacent pas pour faire la formation, ils la

font dans les lieux qui leur sont les plus appropriés

Pédagogie nouvelle :

– Le formateur n’a plus l’objectif d’inculquer un savoir-faire aux apprenants

mais d’animer les séances en ligne et d’orienter les formés vers des liens
pertinents.

– L’animateur dispose de plusieurs outils qui permettent de provoquer

l’apprentissage à savoir, le son, les images, les vidéos, les textes.

– La relation entre les apprenants est très riche dans formation en ligne et ce,
grâce à la mise à disposition des formés, de forums où ils peuvent poser leurs
questions, mais aussi le « chat » pour des conversations en mode synchrone

– Le formé est assuré de recevoir une réponse à ses questions une fois qu’il les a
posées à son tuteur au forum

– Le rythme d’apprentissage est fixé par l’apprenant selon ses

capacités, le tuteur n’intervient qu’en cas d’une difficulté rencontrée par le

formé.

Contenu nouveau :

– Les contenus sont granularités et forment une « bibliothèque

modulaire » à travers laquelle les formés choisissent le chemin de

formation qu’ils veulent suivre :

– Puisque le contenu est choisi par les formés, ils peuvent s’attarder

ou faire des impasses sur ce qu’ils jugent important ou non

– Le contenu présente des liens pouvant orienter le formé vers plus

d’informations concernant le thème étudié et le pousse à auto- guider

ses recherches.

Tableau comparatif entre Formation classique et E. formation.

limites à la mise en place de tels dispositifs étant souvent la

faiblesse du débit des échanges sur le réseau et le caractère

parfois instable des connexions. Ceci confirme l’idée des conditions

facilitatrices évoquées par Triandis (1979) : Ce sont les

conditions de l’environnement de l’individu qui facilitent (ou

empêchent) le comportement. Ces facteurs sont importants

parce que, même si l’intention de comportement est forte, certains obstacles «

réels » peuvent empêcher le comportement d’avoir lieu.

4.3. Les TIC et management des connaissances.

Quelles formes peut prendre ce management , et quels seront les comportements

des salariés ?

Pour répondre à la première question, nous allons analyser cette question , à

travers le partage, la diffusion et le développement des connaissances.

La définition du Knowledge management par un ensemble de démarches mises

en œuvre dans une entreprise pour favoriser le partage, le développement et
l’utilisation des connaissances dans le but de créer de la valeur. Ces démarches
peuvent porter sur la diffusion des connaissances explicites ( connaissances
formalisées décrites dans des documents. A l’inverse les connaissances tacites
( non formalisées , difficiles à décrire )

Le management des connaissances s’appuie sur trois éléments, essentiels :

 - Les outils supportant la diffusion des informations des savoirs ,
technologiques, internet, intranet.

- L’organisation, qui assure les moyens de développer, partager, et diffuser

les connaissances, à travers le travail transversal.

- Enfin la culture qui consiste à placer la notion de connaissance au centre

des valeurs de l’entreprise.( notamment dans l’appréciation des individus )

Il est nécessaire de préciser le lien entre information et connaissance. Une

information n’est pas e la connaissance , mais l’usage approprié d’informations
contribue à créer et renforcer les connaissances des acteurs dans l’organisation.

Les étapes du processus du management des connaissances :

- Repérer, identifier ( les compétences dans l’entreprise, identifier par les

outils technologiques intranet, tic )

- Diffuser (transférer ) ( l’utilisation des tic , meilleur outil avantageux)

- Stocker (capitaliser, les rendre disponible pour les salariés ,grâce aux
bases de connaissances partagées , et la nature des informations
disponibles dans l’intranet, surtout les informations qui ciblent les
métiers.) (par le biais de la gestion électronique des documents , )

- Formaliser ( enrichir )( méthodes et techniques de modélisation, des

connaissances

Néanmoins, si l’entreprise dans le processus du E management des

connaissances développe des informations par le système intranet faut –il que
les concernés puissent y accéder.

Fonctionnalité de l’intranet :

-Ajouts des documents à des bases de connaissances50% ( regroupent

l’ensemble des informations diverses , celles qui appartiennent au répertoires
partagés et celles qui plus structurées qui ciblent les métiers par exemple)

-travail de groupe à distance 59%

-Agenda partagé (58%

-moteur de recherche d’information sur intranet.68¨%

-Accès à des sites internet

Conclusion

L’étude exploratoire que nous avons menée auprès des quatre

catégories, nous a permis de constater que l’efficacité de l’eformation

est relative à plusieurs variables, comme la nature de

la connaissance, le degré de changements souhaités, la population

cible et l’infrastructure.

En effet, l’e-formation est perçue sans conteste par nos interrogés,

comme un complément à la formation classique pour

affiner les connaissances déjà acquises. Mais, même si elle ne se

présente pas comme un moyen de développement de n’importe

quelle compétence spécifique, elle est considérée comme une

méthode efficace pour le développement de certaines qualités, à

savoir : Autonomie, capacité rédactionnelle, sélection de

l’information pertinente, clarté et concision de la communication,

initiative, réflexion, coopération. « Ecouter un formateur n’aura

jamais un impact aussi fort que d’aller soi-même chercher une

information sur le web, la trouver, la décortiquer, la classer, la

comparer avec d’autres et finalement en faire une synthèse »

(Bellier, S., 2001).

L’efficacité de l’e-formation dépend ainsi, de la nature des connaissances à

inculquer et du degré de changements visés. Elle est beaucoup plus efficace pour
le développement des connaissances nécessitant un faible degré de changement.
Pour les connaissances du type savoir-être, la formation à distance doit être
couplée à la méthode présentielle même si le degré de

changement recherché est faible. Si le degré de changement attendu est élevé, la

décision quant à la méthode de formation à choisir dépend principalement de la
nature de la connaissance. Dans le cas où on chercherait à inculquer du savoir, la
formation électronique pourrait bien être très efficace, mais si on cherche à

transmettre un savoir-faire, il faut que la formation à distance soit poursuivie de

séances présentielles. Dans le cas où la compétence serait du type savoir-être, la
méthode présentielle serait plus efficace que l’e-formation. Ceci étant, le choix
de la méthode de formation dépend du type de compétences que le formateur, le
responsable de formation ou même l’apprenant lui-même cherche à développer.
En plus de la nature de la compétence, le choix de la méthode de formation

dépend aussi du degré de changement susceptible d’être

engendré ou visé par le formateur. Par ailleurs, la formation à distance s’adresse

particulièrement à une catégorie socioprofessionnelle plus ou moins instruite.
Elle ne peut efficacement être suivie par des apprenants qui ne

possèdent pas des capacités d’assimilation, d’autonomie et de rédaction, mais

aussi l’habileté à manipuler correctement le matériel informatique et les
logiciels. En plus, le bon déroulement des séances de formation dépend de la
diversité des outils de communication mis à la disposition des apprenants.

Contrairement à nos attentes, nous avons constaté que le recours à la formation à

distance dans les expériences suivies, n’a impliqué aucune modification au
niveau de la démarche des responsables de formation. Il s’agit plutôt d’un
changement par substitution d’un produit qui en remplace un autre, sans que la

pratique en soit affectée. Les responsables de formation manquent encore

d’expérience dans la mise en place des programmes de formation à distance. Ces
derniers ne sont pas encore habitués à concevoir un cycle de formation à
distance en utilisant les nouvelles technologies, mettant à la disposition des

apprenants plusieurs outils permettant, à la fois, la communication

en mode synchrone et asynchrone. Car, c’est cette asynchronicité qui fait la

spécificité de l’e-formation, et permet plus de flexibilité pour l’apprenant. La
richesse en termes d’outils de communication est donc un atout pour la réussite
d’un cycle de e-formation.
Nous pouvons remarquer que les TIC ne supplantent pas les pratiques
informelles dans l’obtention de l’information. Le partage de l’information averc
le collègue dépasse de loin les bases de connaissances stockées sur l’intranet, et
la recherche sur le site intranet .Les Tic servent parfaitement le partage de
l’information et une meilleure diffusion de l’information. Signalant au passage
les effets négatifs des Tic dans le management des connaissances, perte de
temps dans le traitement de l’information , beaucoup d’information , donc une
surcharge cognitive .

Chapitre Cinq Les TIC et la stratégie :

Le E-management c’est-à-dire l’intégration des impacts et des opportunités des

Tic dans le management des entreprises s’applique aussi à la stratégie .Les choix
stratégiques concernent aussi bien les dirigeants que les salariés. La réussite
d’une stratégie passe par le choix pertinent et adapté des dirigeants Pourquoi ?

Et aussi par sa mise en œuvre efficace dans l’ensemble de l’organisation

La question centrale dans ce chapitre porte sur le caractère stratégique des TIC
et son impact sur le plan managérial. Elle a été appréhendée au regard de trois
questions :

-le caractère stratégique des TIC est-il perçu de la même manière par les
dirigeants et les salariés

- Les TIC sont-elles constitutives d’avantages concurrentiels ?

-Les tic sont-elles développées en cohérence avec la stratégie dans une

perspective d’alignement stratégique ?

5.1 Le caractère stratégique des TIC :

La place des TIC dans la stratégie de l’entreprise est un élément important de

réflexion susceptible d’influencer son positionnement concurrentiel ,mais aussi
son organisation.
A la question posée à de nombreuses entreprises françaises entre 2000 et 2002,
’’ considérez vous les tic comme un enjeu stratégique , 78% ont répondu par
l’affirmative’’, 71% des salariés reconnaissent le caractère stratégique des TIC.

Les réponses découlent de plusieurs types d’entreprises.

- Les novatrices , sont nombreuses à reconnaitre que les tic constituent un

enjeu stratégique ( 50% des entreprises

- Les attentistes ( 20% des entreprises ) sont moins enthousiastes.

- Les traditionnelles ( 25%) , pour qui les Tic ne modifient pas leur mana
gement.

Deux facteurs de contingence du caractère stratégique des TIC :

Le caractère stratégique des TIC peut-être influencé par deux facteurs : les
éléments propres au contexte de l’entreprise et les considérations spécifiques
aux salariés.

5.1.1. Les caractères des entreprises :

--Par secteurs , les télécommunications, et les services informatiques (78%),

75% , pour les secteurs du transport reconnaissent que Les TIC ont un caractère
stratégique, les services ( 65%) , dans le commerce 50%, les services aux
particuliers (47%), pour les entreprises productives de biens 47%,seulment.

Les entreprises novatrices sont dans l’informatique, les télécommunications, les

transports et les services aux entreprises.

----La taille : le caractère stratégique est perçu différemment selon la taille , plus
l’entreprise a plus de 500 personnes ,( 67% considère le caractère stratégique
des TIC, ), moins de 500 personnes elles sont seulement 50%dans cette vision.

---- La dispersion des activités de l’entreprise, la dispersion géographique , ou

organisationnelle , sont des facteurs qui jouent en faveur de l’importance des
TIC dans la stratégie de l’entreprise. Plus les entreprises sont dispersées , ou
éloignées ceci joue en faveur de l’implantation des TIC comme outils
stratégiques , qui contribue à une meilleure coordination et communication donc
à l’intégration des différentes structures des entreprises souvent implantées sur
plusieurs pays.
5.1.2. Les caractéristiques des salariés :

---L’âge, les personnes âgées mais occupant un poste de responsabilité, les

jeunes familiarisés avec les TIC sont nombreux à reconnaitre le caractère
stratégique des TIC. La durée d’utilisation aussi , plus elle est ancienne plus elle
permet d’avoir un aperçu favorable aux TIC, l’enjeu apparait clairement

5.2. Les corollaires (paramètres liés) du caractère stratégique des TIC*

La stratégie de l’entreprise en matière des TIC, est liée à son environnement

concurrentiel, et liée aux décisions stratégiques (cohérentes) qui touchent
l’organisation dans son ensemble.

Le choix dans le domaine du partenariat, est un choix stratégique. Ainsi

lorsqu’elle se développe et noue des relations avec ses clients, ses fournisseurs
ses partenaires, le système d’information devient tant interne qu’externe, elle
doit attacher une attention particulière à ses relations , aux échanges
d’information. Les entreprises novatrices, pour qui les Tic sont un enjeu
stratégique ont tendance à s’engager avec leur partenaires, en partageant
l’information, et passent de ce fait de la logique de confrontation à la logique de
collaboration, Les TIC sont devenues l’instrument par excellence de l’économie
du partage et de la collaboration.

5.3 Des changements qui s’imposent :

--au niveau organisationnelle , des structures adaptées à la nouvelle orientation

stratégique de l’entreprise , c’est-à-dire l’entreprise orientée marché ( 60%),
alors que les entreprises orientées fonctions (53%)seulement considèrent que les
Tic sont en jeu stratégique

Il faut adapter l’organisation ,réduire les niveaux hiérarchiques, il faut plus de

travail collaboratif à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise .Plus de
coordination distante , une veille stratégique ( ensemble de données sur les
concurrents et le reste )
5.3 Les TIC et l’avantage concurrentiel :

La maitrise des TIC peut influer positivement sur les sources traditionnelles de
l’avantage concurrentiel ( la différenciation du produit, localisation
géographique, les couts, les compétences distinctives, ), dans la mesure ou elles
contribuent à réduire les coûts, l’économie d’échelle , réduire les charges de
coordinations , l’intégration du système d’information avec les partenaires,
améliorer la réactivité avec le marché, ( grâce à la qualité de l’information ,
veille ) , elle peut atteindre via les ventes en ligne de nouveaux segments de
marché. Elle peuvent donner une image moderne de l’entreprise relayée par la
communication .

Bien sur , la perception des TIC comme avantage concurrentiel différera en

fonction de la taille de l’entreprise , du secteur d’activité, de sa dispersion
géographique, organisationnelle,

5.4 : L’alignement stratégique :

Il s’agit de la cohérence dans décisions stratégiques prisses par les entreprises.

L’alignement stratégique , concerne la cohérence entre l’organisation de
l’entreprise , ses choix stratégiques et ses choix en matière des TIC. Car le
risque de décalage existe entre ces trois champs ( organisation, stratégie ,
système d’information numérique ).

En conclusion , nous constatons que les TIC possèdent un impact fort sur
certaines facettes du management, des entreprises qui les mobilisent très
largement .Dans les entreprise novatrices , la virtualisation ne se fait pas donc à
organisation et stratégie constante.

Chapitre Six . Les TIC et l’organisation , quels impacts

A la question de savoir si l’introduction des TIC au niveau de l’entreprise a

engendrer des modifications, un grand nombre d’entreprises ont répondu par
l’affirmative .
En fait les enquêtes élaborées relatives aux perceptions des dirigeants et des
salariés différent selon la taille de l’entreprise, qui ont des chiffres d’affaires
importants celles qui ont des grandes dispersions , ( en termes géographiques ou
organisationnels ), ou celles qui disposent d’un système d’information élaboré,
ces entreprises pensent et affirment que les TIC ont apporté des modifications
dans l’organisation des entreprises. Bien sur les autres entreprises qui ne
répondent pas à ces caractéristiques affirment le contraire , c’est-à-dire que les
TIC n’ont pas apporté de modification dans l’organisation de l’entreprise .

Quels types de modification que peuvent apporter les TIC ?

Les changements sont perçus différemment ,selon qu’on est dirigeant ou

salarié , selon que l’on soit en bas de l’échelle ou en haut , selon que l’on se
trouve au siège de l’entreprise , ou loin du siège , la taille de l’entreprise retarde
ou accélère le changement

6.1 Les TIC et l’évolution du contrôle hiérarchique :

Utilisées par diffuser les orientations stratégiques , surtout dans les grandes
entreprises ( peu utilisées pour contraindre ou imposer des décisions).Pour
uniformiser les procédures, Les TIC renforcent le contacts avec la hiérarchie.
Meilleure visibilité des planning de chacun . La hiérarchie utilise peu les TIC
pour appliquer une décision ;Par contre La communication des informations et
les décisions prises ainsi que les orientation stratégiques

6.2. Les échanges entre niveaux hiérarchiques sont facilités :

Meilleure coordination entre niveaux hiérarchiques , circulation de l’information

, améliorent aussi la visibilité des planning des collaborateurs .

6.3 Le contrôle de l’activité : Les TIC , permettent un meilleur contrôle des

résultats individuels, et le suivi des performances de l’entreprise .

6.3.L’utilisation horizontale des TIC, vers un travail plus transversal :

Premier élément de changement , c’est l’évolution du travail autonome, associé

à un travail transversal (horizontal ) ;On constate plus de travail de groupe
surtout dans le management par projet . on constate aussi une meilleure
coordination entre les services ;En plus de l’impact sur les structures on
constate une meilleure circulation de l’information horizontale ( relations
fonctionnelles se développent.
La liberté est élément nécessaire au fonctionnement transversal, du travail
d’équipe et de groupe. Mais la liberté exige plus de responsabilité de l’individu.

6.4.Une meilleure circulation de l’information .

Entre les services , au sein d’un service et au sein des groupes de projets.

6.5 La coordination au quotidien évolue

Les réunions sont majoritairement fixées par courrier électronique, l’agenda

partagé très peu utilisé , mais n’ont pas eu d’impact sur la longueur ou qualité
des réunions ;

6.5. vers un autre type d’entreprise ( éclatée )

Ainsi l’ouverture de plus en plus des structures de l’entreprise sur les partenaires
externes ; Dans ce cas l’entreprise va évoluer dans un réseau lui-même relié à
d’autres réseaux , nous parlerons d’écosystèmes. L’entreprise sans frontière est
probablement en train de naitre. La délocalisation du travail , travail à distance
favorise ce type nouveau d’entreprise. Les TIC ont contribué à développer le
travail collaboratif entre partenaires (on s’éloigne de la confrontation ) /

Virtualisation des entreprise et logique coopérative avec les fournisseurs  ,les

effets

a) La facturation des clients par extranet ( automatiquement )

b) Le règlement des factures fournisseurs par l’échange des données

informatique ( EDI, extranet)

c) Les stocks( clients , fournisseurs ) automatiquement réapprovisionnés

automatiquement , grâce à l’EDI.

d) Une partie des achats de l’entreprise s’effectue en ligne

e) Les commandes en ligne des clients alimentent directement le système

d’information ( EDI, extranet )

f) L’offre de l’entreprise est référenciée sur les places du marché

électronique.

6.6 L’évolution vers le travail distant

En conclusion les TIC ont joué un rôle catalyseur dans la coordination et la
circulation de l’information , à tous les niveaux et dans toutes les directions