ç1.3.

Centrado en el modelo de la negociación asociativa

Negociando en el conflicto
Después de experimentar con varios modelos de negociación, sobre todo los de la Escuela
de Harvard, nos hemos quedado con el modelo de la negociación asociativa para que forme
parte de la construcción del paradigma de la mediación mexicana. Cuando nos referimos a
la capacidad asociativa nos referimos al mecanismo de cooperación entre las partes que
necesitan llegar a un acuerdo, en donde cada participante mantiene su independencia y
autonomía, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otro u otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común.
Los principios básicos de la negociación asociativa son:
• Conjugación de esfuerzos.
• Abordar el conflicto específico en el contexto de toda la relación.
• Preocuparse por mejorar la relación de largo plazo.
• Concentrarse en beneficios mutuos.
• Asumir la conexión entre la construcción de la relación y la resolución del
conflicto.

Los pasos principales de la negociación asociativa son:

1. Crear una atmósfera efectiva.
2. Clarificar percepciones.
3. Apuntar a necesidades individuales y compartidas.
4. Instituir un poder positivo compartido.
5. Mirar al futuro aprendiendo del pasado.
6. Generar opciones.
7. Desarrollar factibles.
8. Hacer acuerdos beneficiosos.

Si bien es cierto que todas las etapas aquí descritas son muy importantes en este
modelo, yo sólo me referiré a las primeras cuatro, que se relacionan coincidentemente con
nuestro enfoque de la mediación mexicana.
1. Crear una atmósfera efectiva
Se requiere de una preparación personal, con apertura, para disipar el miedo. Se explica que
el proceso no es una batalla, que se debe mostrar el interés por el mejoramiento de la
relación. Convencer a las partes de que se busca un esfuerzo compartido, con disposición a
escuchar y aceptar nuevas ideas. Se procura llegar a distinguir que los desacuerdos no tienen
que afectar los otros aspectos de la relación.

2. Clarificar percepciones
Las percepciones son las lentes a través de las cuales nos vemos a nosotros mismos, a los
demás, a nuestras relaciones y a las situaciones que nos salen al encuentro.
¿Cuáles son las fuentes de las percepciones? En la medida en que fuimos educados
y en la medida en que fuimos aprendiendo, en nuestra familia se da el aprendizaje formal e
informal. También se da en las escuelas, y mediante la convivencia social se aprende con
los sistemas de recompensa social, a lo que ayuda la fijación de deseos intereses o metas.
¿Cuándo tenemos conflictos de percepción propia? Cuando basamos la propia
percepción en las expectativas que otros tienen acerca de nosotros, o cuando los propios
valores no son claros, o el comportamiento no es coherente con los valores.
Pero, ¿también están presentes los conflictos que involucran las percepciones de la
otra parte? Sí, cuando uno o ambos tienden a ver la existencia de diferencias como una
batalla entre adversarios y cuando las imágenes mentales acerca del otro son afectadas
negativamente por rumores, chismes, estereotipos o por una acción en particular.
También cuando se distorsiona la imagen del otro como una forma de sobresalir o
cuando se perciben “amenazas” que no existen, debido a dudas de las propias demandas por
cuidar el “poder”, por sentir que no hay habilidad para manejar diferencias, o por la noción
de que el conflicto es un campo de batalla.
Este modelo de negociación propone el abordaje de las percepciones, primero, desde
las percepciones del conflicto mismo y la percepción de uno mismo.
Por ejemplo, para clarificar las percepciones del conflicto, deberíamos preguntarnos:
¿Es el conflicto un evento aislado o es el último episodio de una serie, que revela problemas
dentro de la relación como un todo? ¿Estoy seguro de que éste es un conflicto con la otra
parte, no conmigo mismo (conflicto interno)? ¿Cuál creo que es el conflicto? ¿El conflicto
es sobre valores o preferencia? ¿Es un conflicto de valores y de principios?
Es fácil negar los valores del otro o ubicarnos cuando uno, o ambos, no tienen claros
sus propios valores. O cuando se asume que el conflicto es por valores o principios
incompatibles, puede tratarse de conflictos por sentimientos y emociones. O bien, se debe
aclarar si éstos se intelectualizan para que la otra parte no se dé cuenta del dolor que
provocan.
Cuando hablamos de los conflictos internos nos estamos refiriendo a la dificultad
para aceptar que existe un conflicto inicial que reside en nosotros mismos. Los conflictos
internos afectan la relación y se manifiestan en desacuerdos constantes. Son una especie de
“voces internas” que impulsan conductas incomprensibles. Para clarificar percepciones, aquí
nos debemos preguntar:
 • ¿El conflicto es acerca de necesidades o de deseos?
• ¿El conflicto es acerca de metas o métodos?
• ¿Cuáles son los componentes del conflicto?
• ¿Cuáles componentes deberán ser abordados primero?
• ¿Cuáles componentes son los prioritarios para cada parte?

Para separar los componentes de un conflicto es conveniente comenzar con un

componente que presente una oportunidad de ser resuelto, identificar los intereses
prioritarios (metas superiores de la partes), identificar los componentes difíciles del
conflicto, separar el conflicto interno, reconocer y evitar conflictos fantasmas, y abordar los
conflictos de valores.
Clarificar cuán importante es el valor para ellos y para la riqueza de la relación,
aclarar qué tan importante es el valor para la otra parte, comprender las opciones para tratar
los conflictos sobre valores. Considerar que las partes pelean hasta que una de ellas se rinde
y cambia sus posiciones sobre el valor en conflicto. Las partes acceden a no estar de acuerdo
sobre ese valor, pero encuentran que otras partes de la relación son suficientemente
importantes para continuar.
Exploraremos si algunas de las necesidades de una parte obstruyen las necesidades
de la relación.
¿Cuáles son las metas para la relación y cómo las relacionadas al conflicto la afectan?
Se tienen que clarificar expectativas propias, distinguir si los valores o principios están
involucrados o si se trata sólo de preferencias, e identificar las propias contribuciones en la
existencia del conflicto. Hacer memoria de cuáles son los estímulos más provocativos en
esta relación. Un modo de identificarlos es revisar situaciones recientes en las cuales uno
perdió el control.
Diferenciar las expectativas de la confianza: ¿Son realistas? ¿Son positivas? ¿Se
consideran como una conquista en la cual uno gana o se considerará un perdedor? ¿Son
rígidas? ¿Las expectativas están siendo distorsionadas por otras personas involucradas en el
conflicto? Llevar a las partes a analizar o reflexionar sobre estos cuestionamientos ayuda a
ir por un camino bien trazado, sin salirnos de la etapa o momento del conflicto que estamos
explorando.
Para clarificar las percepciones de la otra parte, explorar en los siguientes aspectos
te ubica en el escenario del otro:
• ¿Las expectativas toman en cuenta las necesidades, los valores, la historia y los
apremios de la otra parte?
• ¿Se espera que la otra parte se comporte de acuerdo con lo que uno quiere o piensa?
• Si la otra parte no se comporta o piensa como yo quiero, ¿interpreto que no es fiable?
• ¿Algunos de mis valores o principios está involucrado en este conflicto?
• ¿De qué modo necesito a la otra parte?
 • ¿Qué percepciones de mí podrá tener la otra parte?
• ¿Estoy abordando el conflicto solamente en un papel?
• ¿Qué pasa si ambos dejamos nuestros papeles a un lado?
• ¿Qué habilidades podríamos usar para tratar este conflicto?
• ¿Qué sé de la otra parte como persona?
• ¿He hecho el esfuerzo de tratarle y comprenderle como tal?
• ¿Estoy ignorando los sentimientos?
• ¿Qué afinidades compartimos que no tengan nada que ver con nuestros papeles?
• ¿Estamos tratando este conflicto en un lugar que acentúa nuestros papeles?
• ¿Temo abordar este conflicto de persona a persona antes que de papel a papel?

Si llevamos a las partes del conflicto a esta exploración, seguramente estaremos en

sintonía para que negocien entre ellas.
Debemos utilizar las técnicas para clarificar las percepciones del otro y conocer
cómo la otra parte percibe el conflicto y su solución. También aplicar las habilidades de
asociación en el conflicto, y buscar que éste sea visto en el contexto de toda la relación.
Utilizar las habilidades de comunicación como la escucha activa, la reformulación y la
elaboración de preguntas exploratorias, esclarecedoras, reflexivas. Debemos ser capaces de
reconocer cuándo el papel (rol) está interfiriendo en la solución del conflicto, reconocer las
debilidades del otro y no utilizarlas como armas. Percibir claramente que el conflicto es sólo
una parte de la relación y que se necesita tratar cada cual en el contexto de toda la relación.
Hay que trabajar con la otra parte para asegurarse de que usted sabe de qué se trata
realmente el aprieto, antes que asumir que solamente sus preconceptos o angustias favoritas
constituyen el conflicto. Se deben separar los componentes del conflicto para comprender si
están involucradas necesidades o deseos, valores o preferencias, metas o métodos, y luego
concentrarse en los componentes particulares que ellos consideran los puntos más efectivos
para comenzar el proceso de resolución de conflicto.
Pueden satisfacerse en forma diferente (variación contextual o personal) pero
obligada. Comprender que los conflictos sobre valores requieren clarificar lo importante que
es un valor particular en el contexto de toda la relación, y luego propiciar que las dos partes
se den cuenta de que pueden estar de acuerdo o no en algunos, mientras construyen una
relación positiva sobre otros aspectos de la misma.
Se debe invitarles a clarificar la percepción de sí mismos con honestidad, saber qué
necesitan verdaderamente, cuáles son realmente las metas para el conflicto y para la relación,
y qué han hecho ambas partes para contribuir negativamente al problema.
Es importante identificar y clarificar cualquier percepción errónea que una parte
pueda tener sobre la otra, y cómo la conducta puede haber contribuido a esas percepciones
erróneas. Entender de qué modo necesita usted a la otra parte.
Clarificación de la otra parte, evitar el estereotipo, tratar de comprender a los otros
en su comportamiento y su potencial positivo, evitar las definiciones de la otra parte basadas
sólo en su conducta negativa, y usar las habilidades de comunicación. Clarificar qué tan
involucrados están los papeles en el tratamiento del conflicto. Reconocer los botones y las
debilidades, y evitar usarlas como armas.

3. Apuntar a necesidades individuales y compartidas

Generalmente distinguimos las necesidades básicas de las que no lo son. Esto conlleva a la
búsqueda de una sistematización de las necesidades. Al respecto, Maslow (1993) considera
como hombre autorrealizado "a quien puede satisfacer todas las necesidades en forma
simultánea".
La famosa Pirámide de Maslow está conformada en su base por las necesidades de
supervivencia, seguidas hacia arriba por las de seguridad y protección, y en un plano superior
las altruistas y de autorrealización. De las necesidades más identificadas en un conflicto son
la de reconocimiento, la de compartir, la de colaborar, la de protección, la de seguridad, la
necesidad de reparar los daños, la búsqueda de una venganza o de un castigo, la de devolver
más de lo mismo, etc.
Para conocer mejor nuestras necesidades debemos distinguir entre deseos y
necesidades, preguntarnos cómo puede la diferencia dañar la relación; buscar necesidades
compartidas y conocer qué ha llevado a la otra parte a actuar de ese modo (experiencias).
Las necesidades humanas no son culturales, no se enseñan, son universales en la
conciencia colectiva, son físicas, psicológicas, sociales y espirituales. Son indispensables
para existir. El reconocimiento, la identidad, la seguridad, la autonomía, la pertenencia, la
libertad, no son negociables.
Este modelo de negociación facilita la tarea de los mediadores, ya que nos ubica en
algunos cuestionamientos necesarios para tomar en cuenta las necesidades de ambas partes.
La ayuda consiste en que podemos ubicarnos en el escenario adecuado y preguntarnos desde
el lugar de la persona, es decir, buscando la empatía para tener la posibilidad de un
acercamiento a la verdad de cada participante en el encuentro de mediación.
Cuando hablamos de necesidades nos damos cuenta de la dificultad que todos
tenemos para identificar los satisfactores o el satisfactor de la necesidad descrita o
identificada por el mediador. Confundimos con mucha frecuencia la necesidad por el deseo.
Después de los primeros relatos, el mediador, encuentra algunas limitantes en la
conversación; persisten las argumentaciones unilaterales y recurrentes, que no son más que
las manifestaciones de algunas necesidades que oscilan, que van y vienen y no son
identificadas ni por ellos mismos en ocasiones, ni por los mediadores. Son hechos del
pasado, pero que están presentes en el encuentro de mediación.
Generalmente el momento demanda una intervención, y ésta seguramente
responderá a la exploración de las necesidades de las partes, que, situándonos desde el
enfoque sistémico, nos obliga a explorar las necesidades de ambas partes y las de la relación
entre ellos. Según el modelo de Harvard, dejaremos atrás las posiciones e iniciaremos
relacionando las necesidades con los intereses, aprovechando lo didáctico de este modelo de
negociación asociativa.
Al abordar las necesidades personales ahondamos en aspectos algo más reservados
de la situación del conflicto. Para elaborar las preguntas adecuadas a cada parte del conflicto
nos debemos preguntar:

• "¿Se está ignorando u obstruyendo alguna de mis necesidades?"

• "Si no logro lo que necesito, ¿cómo resultaré perjudicado?"
• "¿Qué necesito para sentirme seguro en la relación?"
• "¿Están siendo satisfechas esas necesidades?"

Para tomar en cuenta las necesidades de la otra parte, primero hay que conocer qué
necesita el otro de la relación, qué resultado necesita del abordaje del conflicto, que
favorezca su desarrollo y al mismo tiempo que la relación mejore. Cabe mencionar que no
es nada fácil identificar las necesidades de la otra parte, sobre todo en una situación de
conflicto, donde cada parte tiene su propio universo y, unido con el universo del otro, resulta
agobiante para el mediador que no está avezado en las técnicas para cuestionar con
acercamiento a las necesidades de cada parte. Curiosamente, al desagregarse los elementos
constitutivos de un conflicto, tarea que tienen que hacer los mediadores, aparecen cuestiones
más ligadas a los valores que a las necesidades.
Podemos acudir a las reflexiones propias: "Si yo estuviera en su lugar, ¿qué
necesitaría o qué espero de la relación?"
Al apuntar hacia las necesidades individuales, las reflexiones ahora vienen desde el
yo. Nos ubicamos en el aspecto individual, con reflexiones propias:

• "¿Seré realmente perjudicado al satisfacer necesidades del otro?"

• "¿Cómo percibo conceder algo al otro?"

También necesitamos abordar los escenarios de la relación. Al abordar las

necesidades de la relación nos damos cuenta de que frecuentemente están obscurecidas; hay
que resaltarlas como metas superiores. Su identificación es el puente para apreciar la
importancia de cuidar la relación.

4. Instituir un poder positivo compartido

La función esencial del poder no es prohibir, sino producir.

Michel Foucault

Algunos equipos de mediadores han visualizado el poder desde muchas perspectivas, pero,
en general, si los mediadores nos ubicamos en el significado del poder, veremos que el poder
está compuesto por el conjunto de actitudes, percepciones, creencias y valores que dan a las
personas o grupos la habilidad de actuar o desenvolverse eficientemente frente a una
situación dada.
Existe el poder negativo, con el que se trata de debilitar a la otra parte, que busca
ganar ventajas en aspectos específicos o que se concentra en un poder sobre, no en un poder
con. Pero la tarea en la mediación es construir un poder positivo.
El poder positivo del otro significa esforzarse por encontrar el poder y el potencial
positivo del otro en el conflicto. Se trata de no definir a la otra parte sólo por su aspecto
negativo, reconocer que se la necesita y sentir que mantener la relación le hace más fuerte.
Cuando sumamos poderes estamos hablando del nosotros, y eso, para los propósitos de la
mediación, es muy importante. Estamos hablando del poder compartido, que es más fuerte
que el poder individual de cada una de las partes.
(Véase la Guía práctica de supervisión en el Anexo #3)