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RESUMEN:
El trabajo analiza el proceso de internacionalización del sector hotelero español. A
partir de una muestra de 402 hoteles correspondientes a 22 cadenas, tratamos de
identificar los factores que influyen en la determinación de la forma de incorporación
de cada nuevo hotel (franquicia, contrato de gestión, propiedad compartida o
propiedad total). Entre los factores del país de destino consideramos el riesgo país, la
distancia cultural y el potencial de mercado. Entre los factores relativos a las
capacidades organizativas de la empresa internacionalizada consideramos su tamaño,
experiencia internacional y la posesión de ciertos activos intangibles, competencias y
habilidades.
1. Introducción
La elección del modo de entrada en un mercado exterior es una de las decisiones
estratégicas más críticas a las que se enfrenta la empresa, ya que éste ejercerá una
relevante influencia en su éxito empresarial futuro (Young et. al., 1989). En
principio, existen tres formas genéricas de servir los mercados exteriores: exportar,
conceder licencias o realizar directamente inversiones propias. Cada una de estas
opciones implica diferencias respecto al grado de control que la empresa puede
ejercer sobre la operación externa, los recursos que debe comprometer y los
beneficios que potencialmente podría obtener (Root, 1987; Buckley, 1995). En este
sentido, se observa cómo a medida que incrementa el grado de control ejercido por la
firma sobre la operación externa, el riesgo asumido es mayor debido al aumento de la
responsabilidad en la toma de decisiones y al mayor compromiso de recursos y, por
lo tanto, los beneficios potenciales en el medio plazo también tienden a ser mayores.
En sentido inverso, los métodos que implican un bajo nivel de control minimizan el
riesgo asumido, pero a menudo a expensas de los beneficios a medio plazo.
El estudio que presentamos se centra específicamente en el análisis de las
modalidades de entrada utilizadas por la industria hotelera española. El sector
hotelero es especialmente interesante para realizar este tipo de trabajos porque: a) la
internacionalización, dado el elevado grado de interacción cliente-suministrador,
supone necesariamente la presencia física en el país de destino, b) las formas de
entrada del sector abarcan un amplio abanico de posibilidades (contratos de gestión,
franquicias, empresas conjuntas, filiales de plena propiedad, adquisiciones) y c) las
formas de entrada cooperativas tienen igual o mayor importancia que las formas que
suponen propiedad total.
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En el marco de este trabajo, las adquisiciones parciales las analizamos como si fueran empresas
conjuntas, ya que el control sobre la operación foránea es compartido. Este mismo argumento ha sido
utilizado, entre otros, por Chang y Rosenzweig (2001).
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calidad, por tanto la cadena no gestiona el hotel, residiendo el control sobre las
operaciones diarias y sobre los activos físicos en el hotel. La cadena únicamente se
reserva el control sobre los activos codificados, mientras que el control sobre los
activos tácitos se comparte con el hotel. La siguiente figura refleja el anterior
planteamiento que será utilizado en la parte empírica para definir la variable
dependiente.
Formas de entrada
IDE (Propiedad IDE (Propiedad Contratos de Contratos de
Tipo de control total) compartida) gestión franquicia
Control elevado a, b, c, d d d d
Control débil a, b, c a, c c
No existe control b a, b
a: control sobre el funcionamiento diario del hotel, b: control sobre los activos físicos,
c: control sobre las rutinas organizativas / elementos tácitos de la empresa, d: control sobre los activos
codificados
exterior. En este sentido, la empresa optará por las formas que suponen un mayor
grado de control cuando los mercados en los cuales se pueden negociar las ventajas
competitivas de la empresa no funcionen correctamente, y por tanto, sea necesario
incurrir en unos elevados costes de transacción para salvaguardar un uso indebido de
éstas si se llegase a un posible intercambio con otra empresa (licencia o empresa
conjunta) (Buckley y Casson, 1976, Dunning, 1988).
Desde la perspectiva de la teoría de las capacidades organizativas, cuando los
activos o procesos susceptibles de ser explotados internacionalmente se basan en un
“saber-hacer” con un alto componente tácito, como pueden ser habilidades directivas
o de marketing, tenderá a predominar la inversión en filiales de plena propiedad, ya
que dichos activos son muy difíciles de transferir, en ocasiones, sin la propia
transferencia del equipo humano o de la propia organización. Con este argumento se
justifica la eficiencia de la propia empresa para transmitir dichos conocimientos a sus
filiales a un coste menor que a una organización ajena; y por otra parte, que dichos
conocimientos se convierten en plataformas que facilitan el crecimiento y la
expansión futura de la empresa, dada su novedad y dificultad para ser imitados
(Kogut y Zander, 1993). Con este argumento, se observa que la dimensión histórica
de la empresa es crítica, ya que estas experiencias pasadas generan las rutinas sobre
las cuales se desarrollan las acciones futuras; de manera que las capacidades
organizativas generan ventajas competitivas, pero también determinadas
restricciones (Madhok, 1997).
A partir de estas dos perspectivas teóricas genéricas, los distintos trabajos
empíricos han tratado de determinar la influencia sobre la elección del modo de
entrada de una serie de factores relacionados con las condiciones específicas de la
transacción y con las capacidades organizativas con las que cuenta la empresa.
Los factores seleccionados a continuación creemos que son los más significativos
en el sector hotelero. Las relaciones hipotetizadas deben entenderse en cualquier caso
“ceteris paribus”, es decir, el efecto sobre el modo de entrada sería el prescrito en la
relación considerando exclusivamente la influencia de la variable independiente en
cuestión.
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Distancia Cultural
La distancia cultural percibida entre el país de origen y el país de destino ha sido
una de las variables que mayor atención ha recibido en la elección del modo de
entrada (Johanson y Vahlne, 1977; 1990). Sin embargo, los distintos trabajos
evidencian resultados dispares. A partir de los primeros trabajos de la escuela de
Uppsala (Johanson y Vahlne, 1977), surgen toda una serie de estudios (Luostarinen,
1979; Davidson, 1980; Kogut y Singh, 1988; Kim y Hwang, 1992) que evidencian
cómo las licencias y las empresas conjuntas se ven favorecidas respecto a la creación
de filiales en aquellas situaciones donde la distancia psicológica es mayor. En estas
circunstancias los directivos de la firma inversora no están familiarizados con las
prácticas de negocios, la cultura, el sistema económico, etc., y por tanto, la
adquisición del nivel de información necesario para no cometer errores supondría
incurrir en unos elevados costes que, en parte, pueden mitigarse si se recurre a algún
tipo de acuerdo con alguna empresa local.
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Por otra parte, otros autores afirman que frente a culturas dispares resulta más
eficiente imponer los propios métodos de operación, debido a las dificultades en
formar a los agentes locales y transferir el know-how propio de la empresa (Gatignon
y Anderson, 1986). Este hecho es especialmente relevante en el caso de empresas de
prestación de servicios (Erramilli y Rao, 1990; Anderson y Coughan, 1987). La
internalización de la operación exterior a través de formas de entrada que suponen un
elevado grado de control asegurará que el servicio se preste de acuerdo a los
estándares requeridos por la casa matriz que, en definitiva, es la ventaja
“diferenciadora” que le permite ser competitiva frente a las firmas locales (Hymer,
1976). En el caso de la industria hotelera, por tanto, definimos la hipótesis de forma
positiva:
H2: Las formas de entrada que suponen un mayor grado de control y compromiso
estarán positivamente asociadas con el incremento de la distancia cultural.
Potencial de mercado
El tamaño del mercado ha sido asociado al uso de formas de entrada que implican
un mayor grado de compromiso y control, tanto por los teóricos de la internalización
(Buckley y Casson, 1981), como por los trabajos más clásicos relacionados con el
ciclo de vida del producto (Vernon, 1966). La posibilidad de alcanzar un adecuado
volumen de ventas cuando el mercado esta en una etapa de crecimiento, permite a la
empresa amortizar rápidamente los costes fijos que suponen operar con métodos que
implican una elevada inversión. En este sentido:
H3: Las formas de entrada que suponen un mayor grado de control y compromiso
estarán positivamente asociadas con el mayor potencial de mercado.
Experiencia internacional
El planteamiento más clásico sugiere una relación positiva entre la experiencia
internacional y la adopción de formas de entrada con un mayor grado de control. La
internacionalización implica la entrada en un entorno complejo donde la empresa
tiene que hacer frente a distintos factores, algunos diferentes a los del país de origen,
y por tanto, la falta de conocimientos sobre estos mercados es un importante
obstáculo para el desarrollo de las operaciones (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975;
Johanson y Vahlne, 1977). El inversor inexperto puede tomar decisiones erróneas en
relación con la localización de la planta, la adaptación de los productos y servicios a
las condiciones locales, la gestión de las relaciones con los trabajadores, clientes,
bancos locales, etc. En este sentido, las empresas prefieren empezar su actividad
internacional con métodos de entrada que implican un bajo nivel de compromiso y
añadir los métodos que suponen mayores niveles de compromiso y control de forma
escalonada, a medida que aumenta la experiencia internacional, y la empresa aprende
sobre las condiciones de sus entornos locales (Eriksson et. al. 1997).
No obstante, algunos trabajos sugieren la relación contraria (Gatignon y
Anderson, 1986), argumentando que en las etapas iniciales de internacionalización,
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H6: Las formas de entrada que suponen un mayor grado de control y compromiso
estarán positivamente asociadas con el mayor grado de intangibilidad/especificidad
del servicio prestado por la empresa.
4. Metodología
Muestra y obtención de datos
La población objeto de estudio han sido las cadenas hoteleras españolas que, al
menos, poseían/ gestionaban un establecimiento hotelero en el exterior hasta finales
de 1999. Siguiendo la misma metodología que otros estudios en el sector (Dunning y
Kundu, 1995; Contractor y Kundu, 1997) no se consideran aquellos hoteles
asociados a centrales de reservas de hoteles españoles, y se incluyen todas aquellas
operaciones que suponen una transferencia del know-how hotelero al exterior.
A partir de la información inicial suministrada por la Dirección General de
Turismo se identificaron las cadenas hoteleras españolas internacionales en 1999.
Una vez identificadas las cadenas, la base de datos se construyó a través de la
búsqueda de cada operación en particular en fuentes secundarias, fundamentalmente
la revista EDITUR (que recoge prácticamente la totalidad de movimientos que se
generan en el sector), complementada por diversas informaciones aparecidas en
prensa económica (Expansión, Cinco Días, El País, Actualidad Económica, etc.).
Esta información permite identificar las características relacionadas con cada
operación (forma de entrada, país, año, número de estrellas y habitaciones, tipo de
hotel, etc.). El período analizado comprende desde la primera operación internacional
realizada en 1985 (Melia-Bali) hasta finales de 1999, y recoge un total de 402
hoteles.
La información relativa a las cadenas hoteleras se obtiene a través del anuario
Hostelmarket, memorias de empresa, y las bases de datos SABI y Duns 50.000.
A pesar del extraordinario dinamismo del sector en los últimos años, nuestra base
de datos no difiere sustancialmente en cuanto al número de hoteles y países de las
estadísticas oficiales presentadas por la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas,
si bien recoge un mayor número de operaciones ya que nuestra base registra cada
nueva incorporación a las cadenas hoteleras en el exterior, sin dar de baja a aquellos
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hoteles que han dejado de ser operados por éstas. Así, se evita descontar la
experiencia que proporcionan las entradas con hoteles que posteriormente se
desvinculan sobre las siguientes entradas. La siguiente tabla refleja las cadenas que
fueron introducidas en el estudio, el número de hoteles y habitaciones que gestionan
en el exterior y el número de países donde están presentes.
medida politómica ordinal que implica mayores niveles de control sobre la operación
exterior a medida que aumenta su nivel. En este sentido, el orden de las distintas
categorías es relevante. La siguiente tabla refleja el número de casos para cada una
de las opciones.
Panamá, en Nicaragua los del Salvador, en Chipre la media de los valores de Grecia
y Turquía, y por último, en Vietnam la media de los indicadores de Malasia,
Indonesia y Tailandia.
Tamaño (TAMÑ)
El tamaño de la empresa se mide con la media de las ventas de la cadena hotelera
en los tres últimos años. Estos datos se han obtenido por medio de las bases de datos
SABI y Duns 50.000.
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En concreto el índice se ha calulado de la siguiente forma: DCULij: ∑(Ih-Ihj)2 / Vh)/4, donde Ih, h:
1,2,3,4 son cada una de las dimensiones de Hofstede, y Vh es la varianza del íesimo índice.
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Como puede observarse, las variables RPAIS - MCDO y las variables EXPI -
GINT presentan correlaciones positivas (0,6 y 0,41) que podrían afectar al análisis de
regresión. Por ello, vamos a tratar de controlar esos posibles efectos, introduciendo
distintos modelos. Así, en los modelos 1, 2 y 3 utilizamos como indicador de la
experiencia internacional el número de años en el exterior, y controlamos por los
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reflejamos los principales resultados obtenidos que permiten “no rechazar” ninguna
de las hipótesis planteadas.
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El índice de riesgo esta medido de 0 a 100, correspondiendo los niveles más altos a los países más
solventes (ej. Luxemburgo: 98,90; Honduras: 40,42).
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difícil transmitir dichos activos a terceros debido a los problemas relacionados con el
mal uso de estos activos, las dificultades para su control y la posible pérdida de
reputación. Este hecho se ve reforzado cuando el hotel posee un mayor número de
estrellas, ya que las dificultades para transmitir los servicios adicionales de este tipo
de hoteles incrementan, con el consiguiente aumento del riesgo en las operaciones de
mayor “valor añadido” para la cadena y de “mayor coste” para los clientes.
Tamaño (H4)
La variable tamaño es significativa en todos los modelos, pero su grado de
influencia parece mucho más moderado que el resto de variables. Al igual que en
muchos trabajos sobre formas de entrada, las empresas más pequeñas del sector
presentan una mayor probabilidad de usar métodos cooperativos frente a las
empresas más grandes.
6. Conclusiones
El presente trabajo evidencia la influencia de ciertas variables en la elección de la
modalidad de entrada a un mercado exterior. Dichas variables han sido extraídas a
partir de las teorías más significativas en la explicación de internacionalización de la
empresa: la teoría de la internalización y la teoría de recursos y capacidades.
El estudio empírico se ha centrado en el sector hotelero español porque, pese a ser
uno de los pocos sectores españoles competitivos a nivel global, ha recibido poca
atención por parte de los investigadores en negocios internacionales.
Adicionalmente, el sector hotelero presenta características diferenciadoras respecto a
otros sectores industriales que lo hacen especialmente interesante para este tipo de
estudios.
Los resultados obtenidos muestran una elevada congruencia con las hipótesis
establecidas derivadas de la revisión teórica. El uso de las formas de entrada que
implican un mayor control de la operación exterior se asocia a:
§ Entornos con bajo riesgo.
§ Mercados con elevado potencial.
§ Culturas más distantes.
§ Una mayor especificidad de los activos.
§ Niveles muy bajos y muy altos de experiencia internacional.
Bibliografía
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Transaction and The Firm”. Strategic Management Journal, vol. 18, 39-61.
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