Вы находитесь на странице: 1из 4

Analele ASEM, ediţia a IХ-a

• репутационный капитал трудно оценить по причине сложной многофакторной


природы;
• его общие размеры можно определить при продаже компании;
• выявление доли репутационного капитала в общей стоимости компании – одна из
задач репутационного аудита (методологически организованный сбор информации
о репутации компании).
Работа с репутацией – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая
многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях рынка и жесткой конкуренции
без этого не обойтись. Именно репутация становится двигателем бизнес-развития, работая на
повышение устойчивости и эффективности компании.

Библиография
1. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. М.:
Консалтинговая группа «Имидж-Контакт», 2003.
2. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование. Формирование. Продвижение. – СПб.: Питер, 2000.
3. Михайлец Г.П. Практическая имиджелогия: управляй своей репутацией! – М.: Вершина,
2008.
4. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления. М.: Академический Проект, 2006.
6. Фисун А.В. Репутация должна работать, особенно в эпоху перемен // Менеджмент сегодня,
№ 4, 2009.

MOTIVAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE ALE ANGAJAŢILOR

Conf. univ. dr. Marina Baieşu, ASEM

A company remains competitive only if there is an efficient management in using resources.


Human resources are as important and expensive in every organization. Within this resource,
individual performance must be sufficiently large for organization to achieve excellence. Individual
performance depends on the employees desire to do the necessary effort in work, on improvement and
employess training, and their ability to execute what is requested from them.

Practica a dovedit, adesea, că organizarea şi dezvoltarea de noi produse şi servicii de calitate nu


garantează întotdeauna succesul. O problemă o reprezintă stabilirea cauzei pentru care munca nu se
desfăşoară corespunzător, nu este de calitate, cu toate că organizarea este bună. Acest aspect este
cauzat de faptul că unii angajaţi devin apatici şi îşi pierd motivaţia.
În acest context, este necesară identificarea procedurilor de motivare a angajaţilor să muncească
mai eficient, făcându-i să-şi menţină spiritul de iniţiativă şi atitudine pozitivă. Orice agent economic
nu poate obţine rezultate remarcabile dacă angajaţilor săi le lipseşte motivaţia.
MOTIVAŢIA reprezintă un factor principal al performanţei. În general, motivaţia muncii este
determinată de importanţa acordată în muncă următorilor factori: câştigul, promovarea, menţinerea
locului de muncă, evitarea sancţiunilor şi a criticii, consultarea de către şeful direct când se iau decizii
ce privesc colectivul, prestigiul şi stima din partea colegilor, climatul de înţelegere din cadrul
colectivului, munca bine făcută şi utilitatea ei.
Forme ale performanţei individuale
Performanţa profesională poate fi exprimată prin următoarele forme: productivitatea, inovarea şi
loialitatea.
Productivitatea poate fi analizată la nivel individual, organizaţional şi naţional.
Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt legate de productivitatea
individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea şi perfecţionarea, selecţia,
stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Productivitatea individuală este influenţată de efortul depus, de educaţia şi experienţa pe post şi
dotarea tehnică. Ea este sinonimă cu eficienţa, cu randamentul.
109
Analele ASEM, ediţia a IХ-a
Productivitatea la nivel de organizaţie determină, în mare măsură, competitivitatea şi
profitabilitatea firmelor prin profit şi costuri totale. O productivitate scăzută poate duce la măsura
lichidării unei întreprinderi. O modalitate des utilizată în aprecierea productivităţii în unele ţări este
costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al
lucrătorilor la nivelul productivităţii. Se poate observa că o firmă ce plăteşte salarii mari poate fi
competitivă doar dacă realizează şi un nivel ridicat al productivităţii.
La nivel naţional, productivitatea are următoarele implicaţii: o productivitate ridicată duce la un
nivel ridicat de trai. Apoi, o creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere a productivităţii
duce la inflaţie şi la scăderea puterii de cumpărare. În al treilea rând, o rată scăzută a productivităţii
dată de un nivel înalt al costului pe unitatea de produs şi o competitivitate scăzută plasează defavorabil
produsele naţionale pe piaţă.
Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii. Multe
organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menţinerea
inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în
continuă schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin limitele ce pot apărea,
în primul rând, tendinţa de rezistenţă la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi
consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovaţii,
care s-au dovedit neproductive sau foarte costisitoare, se datoresc şi faptului că în acest domeniu
rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conţine un element real de risc, care îi preocupă pe
manageri, însă, adevărul este că cine nu acceptă acest risc nu poate inova.
Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de manageri. O persoană
loială este un câştig pentru organizaţie. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe
organizaţii de stabilitatea şi calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate
personalului.
Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse să părăsească organizaţia. Cei ce nu
părăsesc organizaţia sunt predispuşi la sabotaj, furt, absenteism şi nu fac nici un efort în atingerea
obiectivelor organizaţiei.

Recompensarea angajaţilor
Un sistem de recompensare are următoarele obiective majore:
− să asigure recunoaşterea angajaţilor care au o contribuţie deosebită şi care îi încurajează şi
pe ceilalţi să se perfecţioneze;
− să evidenţieze aprecierea pe care organizaţia o are faţă de performanţele superioare;
− să asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient
de comunicare care să-i scoată în evidenţă pe indivizii recunoscuţi;
− să asigure mai multe modalităţi de a-i recompensa pe angajaţi pentru eforturile şi
performanţele lor şi să stimuleze creativitatea conducerii în materie de recompensare;
− să convingă conducerea că diversitatea măreşte efectul procesului de recompensare;
− să îmbunătăţească moralul prin utilizarea adecvată a recompenselor;
− să stimuleze modelele de comportament pe care conducerea doreşte ca angajaţii să-l urmeze
în continuare;
− să asigure că angajaţii recunoscuţi beneficiază de recunoaştere şi din partea colegilor lor.
Studiile efectuate arată că salariaţii excelează în munca lor atunci când sunt fericiţi, satisfăcuţi şi
simt că cineva le apreciază munca. Sistemul de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile
este important pentru îndeplinirea acestor necesităţi atunci când este folosit în mod adecvat.
Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel, încât să stimuleze comportamentele dorite deja
existente şi comportamentele noi dorite. Încurajarea schimbărilor de comportament este mai dificilă
decât menţinerea metodelor care fac deja parte din cultura organizaţiei. Din acest motiv, trebuie
acordată o atenţie sporită sistemului de recompensare, pentru a încuraja oamenii să adopte noile
modele de comportament.
Este important ca angajaţii să fie consultaţi când este elaborat sistemul de recompensare, pentru a
include acele recompense care sunt apreciate de ei. În acest scop, trebuie selectat un lot reprezentativ
de angajaţi.

110
Analele ASEM, ediţia a IХ-a
Pentru a stimula comportamentul dorit, recompensaţi oamenii cât se poate de repede. Cel mai
bine este dacă puteţi să-i recompensaţi chiar atunci când realizează acţiunea.
Un studiu al Fundaţiei Naţionale pentru Ştiinţă din SUA arată că: soluţia pentru a avea angajaţi
care sunt atât satisfăcuţi, cât şi productivi este motivaţia; asta înseamnă stimularea şi întreţinerea
dorinţei de a lucra eficient – a avea muncitori care sunt productivi nu pentru că sunt forţaţi, ci pentru
că sunt devotaţi. Studiul respectiv continuă: Dintre toţi factorii care contribuie la mulţumirea
angajaţilor, principalul pare a fi acela că performanţele să fie recunoscute şi recompensate – sub o
formă care să însemne ceva pentru individ din punct de vedere financiar sau psihologic.
Sisteme de recompensare
Pentru a fi cât mai eficient, sistemul de recompensare trebuie să combine diferite mijloace de
recompensare, profitând astfel de efectele pozitive ale fiecăruia şi compensându-le dezavantajele. De
exemplu, un demers poate fi apreciat prin oferirea unui CEC şi a unei plachete într-un cadru festiv.
Avantajele şi dezavantajele diferitelor sisteme de recompensare sunt prezentate în tabelul
următor.

Mijlocul de
Avantaje Dezavantaje
recompensare
Recompense în bani. Valoarea lor este percepută de toată Odată cheltuite, s-au dus.
lumea. Dacă sunt folosite prea des, pot fi
Sunt uşor de folosit. percepute ca parte a sistemului de
Cel recompensat poate alege cum salarizare.
să-i utilizeze. Sunt greu de oferit într-o manieră
atrăgătoare.
Adesea, nu sunt împărţite cu familia.
Pot fi împărtăşite cu toată familia. Ridică unele probleme administrative.
Au valoare de trofeu. Trebuie să existe o gamă variată de
Pot fi folosite ca recompensă bunuri disponibile pentru
progresivă (de exemplu, angajatul recompensare.
Recompense în bunuri.
primeşte puncte care pot fi valorificate Este posibil ca cel recompensat să nu
sau acumulate pentru a obţine un bun prefere bunuri.
de valoare mai mare).
Nu se pot confunda cu salariul.
Sunt legate direct de comportamentul Pot să nu fie apreciate de cel care le
dorit. primeşte.
Recompense prin Durează mult timp şi nu se consumă De obicei, nu sunt utile.
plachete/trofee. niciodată. Adesea, nu sunt apreciate de familie.
Sunt individualizate (adesea, numele
recompensatului este gravat pe ele).
Nu au o valoare concretă.
Pot fi foarte precise.
Pot reduce cooperarea şi genera
Sunt receptate de mai multe persoane.
Recompense prin invidie.
Sunt un mod necostisitor de a-l
anunţuri publice. Pot fi percepute proporţionat de către
recompensa pe individ.
individ, în contribuţia totală avută pe o
Durează mult timp.
perioadă mai mare.
Caracter personal. Nu este tangibilă. Poate fi înţeleasă
Recompense prin
Poate fi oferită pe loc. greşit.
comunicare verbală.
Cea mai puţin costisitoare.
Recompensare prin Pot produce invidie.
Angajatului i se dă posibilitatea de a
privilegii (de exemplu, Pot afecta activitatea în organizaţie
alege.
participarea la o când angajatul nu este disponibil.
Pot satisface necesităţi unice ale
conferinţă, la o Pot fi costisitoare.
angajatului.
călătorie de afaceri, zile
Foarte apreciate de angajaţi.
suplimentare de
Pot fi folosite şi în interesul
concediu, echipament
organizaţiei.
nou ş.a.).
111
Analele ASEM, ediţia a IХ-a
Banii dau individului sentiment de siguranţă şi de putere, de autorespect. Banii îi dau individului
un statut social râvnit. Asta nu înseamnă că banii pot compensa defectele personale, dar lipsa lor poate
de multe ori să împiedice individul să-şi valorifice întregul potenţial.
Implementarea sistemului pentru recompensare
Pentru a avea un sistem de recompensare eficient trebuie să se ţină seama de mai mulţi factori.
Măsurile următoare vor ajuta eliminarea unor posibile erori în crearea acestui sistem:
Fondul de premiere – Organizaţia trebuie să rezerve o anumită sumă pentru a fi folosită în
sistemul de recompensare. Această sumă va stabili limitele în care poate funcţiona sistemul
de recompensare.
Echipa de recompensare – Această echipă va concepe şi/sau va actualiza sistemul de
recompensare.
Sistemul actual de recompensare – Echipa de recompensare va trebui să întocmească o listă
cu toate formele de recompensare, oficiale şi neoficiale, care se folosesc în organizaţie.
Comportamentele dorite – Echipa de recompensare trebuie să întocmească o listă cu
comportamentele dorite.
Analiza sistemului actual de recompensare – Sistemul actual de recompensare trebuie
reexaminat pentru a se identifica recompensele care contravin culturii şi concepţiei de viitor
a organizaţiei.
Analiza comportamentelor dorite – Fiecare comportament dezirabil este raportat acum la
formele de recompensare pentru a identifica care forme trebuie folosite pentru stimularea
comportamentului respectiv. Pentru fiecare comportament trebuie să existe, cel puţin, două
forme de stimulare pentru cei care îl practică.
Ghidul de folosire a recompenselor – Când este stabilit sistemul de recompensare, trebuie
întocmit şi un ghid pentru folosirea recompenselor. Acest ghid trebuie să definească scopul
fiecărei forme de recompensare şi procedurile care trebuie respectate la acordare. Acest ghid
va ajuta conducerea şi angajaţii să înţeleagă procesul de recompensare şi să uniformizeze
modul de folosire a acesteia în întreaga organizaţie.
Instruirea conducerii – Una dintre laturile cele mai neglijate în instruirea managerilor este
tocmai folosirea sistemului de recompensare. Ca urmare, mulţi manageri sunt mult prea
conservatori în concepţia lor cu privire la recompensare, în timp ce alţii îl folosesc greşit. De
aceea, este necesară instruirea managerilor în acest domeniu.
Sistemul de recompensare susţine toate elementele procesului de management. El este liantul care
susţine procesul de îmbunătăţire a activităţii.
Fără un sistem de recompensare adecvat, angajaţii au doar impresia că fac ceea ce trebuie, pe
când un asemenea proces asigură feed-back-ul pozitiv care le confirmă că schimbările pe care le
efectuează satisfac aşteptările organizaţiei.
Numeroase studii efectuate asupra factorilor motivaţionali au relevat mereu ca principal factor
motivaţional – recompensarea materială a salariaţilor.
Sentimentele oamenilor în raport cu munca ce o desfăşoară pot fi foarte diferite, mergând de la
emoţiile plăcute, pozitive, rezultate din reuşitele recunoscute pe plan profesional şi recompensate
corespunzător sub aspect material, până la profunde nemulţumiri.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR FUNCŢIONARILOR


DIN SECTORUL PUBLIC

Conf. univ. dr. Angela Boguş, ASEM

Professional performance rating is based on all personnel decisions and can alter on the activity
of human resource management and, in turn, have an important impact on further development of the
institution. Performance evaluation of public institutions has an apart peculiar conditioned by reduced
efficiency of its employees work other than the private sector. In public office not all goals are possible to
measure accurately. In many cases, the assessment of clerk’s effectiveness is an issue more subjective than
objective.

112

Оценить