Вы находитесь на странице: 1из 139

Олеся Таран

Алгоритм успешного
общения при подборе
персонала: Лайфхаки
для руководителей и HR

«Альпина Диджитал»
2016
Таран О.
Алгоритм успешного общения при подборе персонала:
Лайфхаки для руководителей и HR / О. Таран — «Альпина
Диджитал», 2016

ISBN 978-5-9614-4352-3

Залог успеха при подборе персонала – правильно выстроенная


коммуникация на всех этапах. Автор предлагает четкий алгоритм
общения при подборе сотрудников: как составить список конкретных
требований к кандидату, провести собеседование, оценить
профессионализм претендентов, помочь новичку на рабочем месте.

ISBN 978-5-9614-4352-3 © Таран О., 2016


© Альпина Диджитал, 2016
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Содержание
О чем это я? 7
Действующие лица 10
Если вы один за всех 12
Если вы клиент 13
Если вы рекрутер 15
Если вы консультант 17
Почему не получается 18
Недостаток знаний 19
К чему это приводит 19
Что с этим делать 20
Неорганизованность 22
Ваша ли это проблема? 22
К чему это приводит 22
Что с этим делать 23
Неразвитые коммуникативные навыки 24
Ваша ли это проблема? 24
К чему это приводит 24
Что с этим делать 25
Страх 26
К чему это приводит 26
Что с этим делать 27
Если вы рекрутер или консультант 28
Алгоритм общения 30
Анализ бизнес-ситуации 37
Постановка задачи на поиск 41
Что? Как выглядит? Зачем? 42
Сбалансируй это 44
Сортируем требования 46
Техническое задание 50
Составление плана поиска 51
Где искать 53
Поиск по рекомендациям 54
Открытые источники и их польза в хантинге 56
Нюансы работы с соцсетями 58
Как не ошибиться 59
Игнорирование предыдущих шагов 59
Торопливость 59
Неспешность 59
Нарушение конфиденциальности 59
Нарушение сроков 60
Анализ полученных резюме 62
Проведение телефонных интервью и личных встреч 64
Изучить резюме кандидата 65
Убедиться, что проведению интервью ничего не помешает 66
Внести интервью в календарь 67
Подготовить план интервью 70
4
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Настроиться на переговоры 76
Принятие первых решений 83
Первый кандидат 84
Решения, режим ожидания и человеческий фактор 86
Обратная связь 89
Договариваемся 90
Эмоции и аргументы 92
Когда звонить 93
Сложности отказа 96
Калибровка стратегии поиска и отбора 100
Проверяем бизнес-задачу 102
Заново ищем баланс 103
Устраняем проблемы интервью 104
Принятие окончательного решения 106
Почему нельзя долго думать 107
Почему нельзя торопиться 108
Переговоры с успешным кандидатом 110
Никому не отказывайте, пока финалист не вышел на работу 111
Управляйте ожиданиями 112
Не пускайте ситуацию на самотек 113
Работа с контрпредложениями 118
В интересах финалиста 119
Уговаривать бессмысленно 120
Профилактика 122
Администрирование 124
Перед выходом на работу 125
Первый рабочий день 128
Человек, который встретит 128
Рабочее место 129
Оформление документов 129
Разговор о планах 129
Первые знакомства 130
Адаптация 131
В главных ролях 132
Вводный тренинг 134
Оценка адаптации 135
Пусть меня научат 136
Заключение 139

5
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Олеся Таран
Алгоритм успешного общения при
подборе персонала: Лайфхаки
для руководителей и HR
Руководитель проекта Л. Разживайкина
Редакторы О. Мустяц, А. Черникова
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки С. Хозин

© Таран О., 2016


© ООО «Альпина Паблишер», 2016

***

В этой книге вы получите простые и в то же время очень эффективные


ответы-рекомендации на вопросы о том, что и как делать на каждом
этапе рекрутмента. Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь с проблемами,
связанными с подбором персонала, сделайте эту книгу настольной, следуйте
советам и получайте удовольствие от решенных задач, которые раньше
казались вам невыполнимыми.
Михаил Городецкий, коммерческий директор, BASF
Достоинство книги – универсальность подхода: методика, изложенная
здесь, подойдет и сотрудникам кадровых агентств, и внутреннему HR, и
небезразличному и вдумчивому нанимающему менеджеру. Предложены и
визуализированы ключевые роли в процессе найма сотрудников: они хорошо
запоминаются и удобны для диалога с коллегами при попытке договориться
про подход к рекрутменту в целом и конкретной вакансии в частности.
Людмила Оржеховская, менеджер по кадровым проектам дилерской сети,
BMW Group Россия
Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новых
сотрудников, но и предлагает алгоритмы их решения: чего требовать от
коллег (и от самого себя) в каждой конкретной ситуации, а чего – нет.
Андрей Семёркин, главный редактор Executive.ru

6
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

О чем это я?
Что-то вроде предисловия
Книга, которую вы держите в руках, состоит из практических рекомендаций по рекрут-
менту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут
Олеся, я 15 лет занимаюсь подбором персонала и однажды сломала человеку жизнь.
В то время я была молодым и перспективным рекрутером в одной большой и очень
уважаемой компании. Передо мной стояла четко сформулированная задача: найти хорошего
финансиста. Слово «хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидат дол-
жен страстно, до потери сна и аппетита, желать работать именно в этой компании. В иде-
але – до пенсии.
Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов было много, но одним, как
водится, не хватало компетенций, другим (таких почему-то было большинство) – энтузи-
азма. Видя нежелание очередного претендента рвать на себе рубашку, доказывая, что назва-
ние нашей компании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела. «Извините, но
мы не можем взять вас в светлое будущее», – мысленно формулировала я отказ. На каждом
интервью я заливалась соловьем, расписывая, какое это счастье и какая честь – работать
у нас. Сама я на тот момент едва прошла испытательный срок и все еще была под боль-
шим впечатлением от прекрасно составленного этического кодекса на 50 страниц, огромного
светлого офиса, ослепительно белой зарплаты, щедрого соцпакета и перспектив карьерного
роста, подобных Гималаям. Я искренне хотела найти человека, который будет разделять мой
восторг.
И вот – свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе, в тысяче кило-
метров от Москвы. Он был молод, образован, позитивно настроен, его профессиональный
опыт устраивал меня на 200 %, а мотивация не вызывала и тени сомнения. Он действи-
тельно очень хотел работать в нашей компании, я же дополнительно подогрела его энтузи-
азм своими соловьиными трелями. Руководство одобрило кандидатуру, и трудовой договор
был подписан. Новый сотрудник переехал в Москву и переступил порог нашего офиса.
Однако все только выглядело совершенно безоблачно. Этому человеку пришлось рас-
статься с возлюбленной, которая не могла уехать вместе с ним, распрощаться на неопреде-
ленный срок с родителями и друзьями, сдать чужим людям недавно отремонтированную
«для долгой счастливой жизни» квартиру. Словом, он одним движением перечеркнул всю
свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем, ему (да и мне) казалось, что оно того
стоит – перед ним расстилались перспективы работы в лучшей в мире компании.
Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться с мечтой, а лучшей в мире
компании – увеличить прибыль (что, несомненно, обеспечит такой прекрасный сотрудник).
Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего «идеального канди-
дата» только через несколько месяцев, в разгар очередного цейтнота выходя из здания в две-
надцатом часу ночи. Я едва его узнала. Казалось, он постарел лет на десять. Ссутуленный,
мрачный, с бутылкой пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги – ни следа былого
горения. Из разговора я поняла, что его ожидания не просто не оправдались – они провали-
лись с оглушительным треском. Светлое будущее на поверку оказалось скучной работой на
износ, без выходных и с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому что
времени и сил им пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс, конечно, составлен
хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало кому есть дело до этики – тут выжить бы.
Мой «идеальный кандидат» выглядел совершенно сломленным. Он потерял мотивацию не
то что к работе, но и к самой жизни. Какой уж там карьерный рост!

7
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Я была в полной растерянности и долго не могла понять, почему так вышло. На собе-
седованиях кандидат не лгал, а предложенное ему описание работы и компании прекрасно
совпадало с его компетенциями и пожеланиями. Упрекнуть себя мне тоже было не в чем –
ни слова неправды я не сказала.
Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции для других проектов, и
это по-прежнему было непросто. Редкие правильно мотивированные кандидаты, которых
мне удавалось найти, быстро увольнялись. Текучка была страшная, и руководству приходи-
лось сгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. В результате число
недовольных клиентов росло, и это уже отражалось на репутации компании.
Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового персонала, не было – все
распоряжения приходили через вышестоящих руководителей. Но в какой-то момент, когда
отсутствие нужных сотрудников привело к серьезным убыткам, нам все-таки организовали
круглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждать проблему – и… (здесь в воз-
духе повисает драматическая пауза) неожиданно из первых уст узнали, что влюбленные в
компанию финансисты, готовые остаться в ней до конца своих дней, никому не нужны. Да,
речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющей времени на сон и тренажерный зал.
И руководство это прекрасно понимает. Один из менеджеров сказал нам буквально следую-
щее: «Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть человек придет хотя бы на год, потом
я дам ему самые лучшие рекомендации – и это будет честная сделка».
В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. За долгие месяцы
поиска мне ни разу не пришло в голову поставить под сомнение правильность заданных
критериев. Ведь они сформулированы в центральном офисе, а «британским ученым», как
мы знаем, все известно наперед. Из-за провалов в коммуникации мы потеряли серьезные
деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получи он с самого начала достовер-
ную информацию о вакансии, скорее всего, никуда бы не поехал. А если бы и принял пред-
ложение, то понимал бы, на что идет, – и это было бы честной игрой. На вакантное место
пришел бы один из тех, кого я отмела на первом же собеседовании как не готового отдать
компании всю жизнь. Он отработал бы положенный год и уволился с хорошими рекоменда-
циями.
В дальнейшем мы без проблем находили подходящих специалистов, которых по раз-
ным причинам устраивали такие условия. Кому-то хотелось на время уйти с головой в
работу, чтобы отвлечься от непростого периода в личной жизни. Кто-то рассматривал нашу
компанию как трамплин к новым карьерным высотам в другом месте. Кто-то просто пред-
почитал жить по принципу «рывок на пределе возможностей – продолжительный отдых».
В этой истории нет крайнего – ошибки допустили все. Вышестоящий руководитель
неправильно понял (а может быть, поленился или побоялся уточнить) один из основных кри-
териев поиска – и неверно транслировал его мне. Я не рискнула переспросить (даже после
встречи со сломленным «идеальным кандидатом», когда было уже совершенно очевидно,
что все идет не так). Нанимающий руководитель, поставив нам задачу, отошел в сторонку и
никак не контролировал ее выполнение. Если бы мы привлекли к поиску агентство по пер-
соналу, звеньев в коммуникации стало бы еще больше, и, скорее всего, последствия наших
ошибок были бы еще серьезнее.
Впоследствии я неоднократно убеждалась, что практически все проблемы в рекрут-
менте вырастают из подобных ошибок, которые можно обобщить в категорию «недо»: недо-
спросил, недосказал, недонастоял и т. д. Менеджер по персоналу боится задать началь-
ству лишний вопрос. Начальство слишком занято, чтобы внятно сформулировать критерии
поиска или лично встретиться с консультантом из агентства. Консультант решает, что задача
элементарна и даже не пытается выяснить у заказчика его истинные потребности. Канди-

8
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

дату сообщают недостоверную информацию о компании и вакансии. В результате мы ищем


черную кошку в темной комнате, где ее никогда и не было.
За годы работы рекрутером я прекрасно поняла, для чего нужна наша профессия: чтобы
компании получали именно тех сотрудников, которые принесут им максимальную пользу,
а сотрудники приходили именно в те компании, которые им подходят. Если же компании
теряют деньги, а персонал – здоровье, значит, что-то идет не так. И скорее всего, это «что-
то» – коммуникация. Точнее, «недокоммуникация» на этапе, когда кандидат и компания
выбирают друг друга.
Любую, даже самую запутанную коммуникационную ситуацию можно разложить на
элементарные составляющие, пользуясь несложным алгоритмом. Все ошибки, возникаю-
щие при взаимодействии рекрутеров и заказчиков, можно классифицировать и предотвра-
тить. О том, как именно это сделать, и пойдет речь в этой книге.

9
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Действующие лица
Три роли в подборе персонала: клиент, рекрутер и консультант
Представьте, что вы ищете сотрудника впервые в жизни. А может быть, так оно и есть
на самом деле. С чего вы начнете?
Я предлагаю начать с довольно неожиданного, «экзистенциального» вопроса. Прежде
чем назначать дату интервью, изучать резюме и даже составлять описание вакансии, остано-
витесь и спросите себя: «Кто я?» В следующем смысле: «Какова моя роль во всех этих поис-
ках?» Формулируйте ответ предельно четко: чем лучше вы будете понимать, за что отвеча-
ете, кому и что должны, от кого и что имеете право требовать, тем меньше у вас шансов
ошибиться.
К счастью, «найти себя» в подборе персонала совсем несложно – здесь всего три роли:
клиент, рекрутер и консультант.
Конечно, на практике искать нового сотрудника могут как два человека, так и пять (а
то и все 25). Но ролей при этом все равно будет три, просто играть каждую из них будут
несколько человек, или же две-три роли достанутся одному. Клиентом могут быть хоть
десять линейных менеджеров, которые коллегиально оценивают кандидатов. Рекрутером –
HR-директор и несколько менеджеров по персоналу, работающих под его началом. Консуль-
тантом – целый коллектив кадрового агентства. А нанимающий руководитель, работающий
с агентством напрямую, без менеджера по персоналу, будет одновременно и клиентом, и
рекрутером.

10
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Как видите, речь идет о ролях не в привычном большинству из нас театральном смысле
(один актер – одна роль). В этой книге под словом «роль» понимается скорее цель, кото-
рую нужно достичь. У клиента это обретение специалиста, подходящего для решения биз-
нес-задачи, у рекрутера – наем сотрудника, который впишется в компанию, у консультанта –
поиск кандидата, который соответствует запросам клиента и рекрутера и при этом суще-
ствует на рынке труда. Успешным рекрутмент становится тогда, когда достигнуты все три
цели. А возможно это только в том случае, если между сторонами – полное взаимопонима-
ние, недоговоренности отсутствуют и все действия согласованы.
Итак, как же вести себя в зависимости от выпавшей вам роли?

11
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы один за всех


Честно говоря, вам не позавидуешь – вы оказались в довольно шизофреническом поло-
жении. Так себя и воспринимайте – как человека, состоящего из трех субличностей, и инте-
ресы каждой необходимо учитывать. В вашем случае словосочетание «построение коммуни-
кации» следует понимать в первую очередь как способность уложить в собственной голове
весьма разноплановые задачи и научиться уделять им равное внимание.
Самая распространенная ошибка менеджеров, которые самостоятельно ищут себе
сотрудников, – это включение «режима клиента» и полное игнорирование эйчарской состав-
ляющей поиска. Проявляться это может по-разному: кто-то смотрит только на профессио-
нальный опыт кандидата и пренебрегает его личными качествами и мотивацией, которые
в норме обязательно должны соответствовать климату компании и специфике должности.
Кто-то упорно ищет сотрудника с взаимоисключающими навыками, не понимая, как устроен
рынок труда. Кто-то не утруждает себя обратной связью с кандидатами, чем серьезно под-
рывает репутацию своей компании.
Еще одна серьезная ловушка для одиночки – отсутствие плана поиска и вообще каких-
либо алгоритмов. Логика проста: «Я ведь сам прекрасно знаю, кто мне нужен, зачем мне
все эти списки и контрольные вопросы? Вводишь поисковый запрос на соответствующем
сайте и за пять минут находишь 50 кандидатов». Менеджер интуитивно составляет описа-
ние вакансии, по наитию проводит интервью и часто принимает необоснованные решения
просто потому, что идея обосновывать свои действия перед самим собой кажется довольно
странной.

Что делать

1. Постарайтесь найти себе помощников. Как минимум экспертов в сфере рекрут-


мента, к которым можно обратиться с вопросом в случае затруднений. Это могут быть быв-
шие коллеги или представители агентств, с которыми вам доводилось работать раньше, ваши
личные знакомые или даже друзья по соцсетям.
2. Обязательно следуйте алгоритму поиска, даже если вам кажется, что команде из
одного человека алгоритмы ни к чему. Вы можете воспользоваться 12 шагами рекрутмента,
которые рассматриваются в этой книге, или любой другой инструкцией. Главное тут – не
надеяться, что все само как-нибудь сложится, естественным путем.
3. Сознательно разделите все свои действия и соображения в процессе поиска на три
части («Клиент», «Рекрутер» и «Консультант») и на каждом этапе последовательно высту-
пайте в каждой роли. Можно даже спрашивать себя вслух: «Что я должен сделать как кли-
ент/рекрутер/консультант? Что важно на данном этапе?» В этой главе я расскажу о правах
и обязанностях каждого – клиента, рекрутера и консультанта. Они преднамеренно описаны
так, будто речь идет о конкретных персонажах – в том числе для того, чтобы облегчить
одному за всех понимание собственного «единства в трех лицах». Договариваться ему при-
дется с самим собой, требовать – тоже с себя, и делать это будет значительно проще, если
представить себя тремя разными людьми.
4. Уделите внимание построению коммуникации с кандидатом. Если менеджеры
по персоналу и сотрудники кадровых агентств, как правило, понимают, как представлять
вакансию, проводить собеседование, выявлять потребности и давать обратную связь, то для
вас это вполне может быть темным лесом.

12
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы клиент
Клиент – самый главный человек в процессе подбора персонала. Именно он берет на
себя ответственность за действия всех участников поиска. Именно он принимает решение
взять в команду нового человека (а дальше – либо плодотворно работать с ним долгие годы,
либо жестоко разочароваться в первый же день). Именно клиент – конечный потребитель
продукта поиска, за ним всегда последнее слово. Конечно, прав у него больше, чем у осталь-
ных участников процесса, но и ответственность за результат лежит в первую очередь на нем.

Что делать

1. Взять на себя ответственность за исход предприятия. Да, искать сотрудников –


прямая обязанность менеджеров по персоналу и консультантов из агентства, и никто не про-
сит вас делать за них всю работу. Но задать координаты, при необходимости скорректиро-
вать их, вникнуть в происходящее, найти время для встречи с представителями агентства
и интервью с кандидатами, а также вовремя принять обдуманное решение – это уже ваша
ответственность. И чем активнее вы участвуете в процессе, тем выше шансы, что поиск
завершится быстро и успешно.
2. Быть командным игроком – максимально честным и открытым. Увы, телепатия
редко входит в список умений даже самых лучших рекрутеров, поэтому лучше один раз про-
говорить все до мелочей, чем потом пачками отметать резюме неподходящих кандидатов,
теряя время и деньги. Если что-то в условиях задачи изменилось – об этом нужно сразу же
сообщить рекрутеру и консультанту. Увы, бывают случаи, когда, поставив задачу по поиску
сотрудника перед HR-отделом, клиент самостоятельно находит нужного кандидата и попро-
сту забывает сказать об этом рекрутерам. В результате те зря тратят свое время. Кроме того,
подобные ситуации сказываются на репутации компании.
3. Спуститься с небес на землю. Если вам нужен жесткий и напористый продажник,
способный на 150 холодных звонков в день, а после этого и на отчетность, будьте готовы
к тому, что вам его не найдут. Не потому, что рекрутеры не умеют работать, а потому, что
пожелания эти – взаимоисключающие. Придется скорректировать требования – либо боевые
качества, либо отличное умение работать с бумагами. Здесь очень важно уметь прислуши-
ваться к рекрутерам и консультантам и ни в коем случае не становиться «клиентом, который
всегда прав».
4. Соблюдать не только правила игры, но и сроки. Вдумчиво прочитать резюме – это
дело пяти минут. Но резюме – это не просто текст, за ним стоит живой человек с надеждами
и стремлениями, и каждый день ожидания ему важен. Возможно, именно тот человек, чье
резюме валяется на вашем столе уже две недели, идеально вам подходит, но когда вы поймете
это, он уже найдет другую работу.

Чего требовать от остальных

1. Детальный отчет о ходе выполнения задачи. Допустим, спустя две недели рекрутер
утверждает, что вакансией не заинтересовался ни один кандидат. Можно удовлетвориться
этим ответом и ждать дальше. А можно проверить, как именно и кому презентовали вакан-
сию, с какой формулировкой кандидаты от нее отказывались и т. д. Возможно, предложение
было сформулировано неверно, возможно – не по адресу. Не стоит воспринимать работу

13
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

рекрутеров как некое таинство, даже если они сами ее так преподносят. В конце концов,
пожинать плоды будете именно вы.
2. Вы не рекрутер и, скорее всего, не разбираетесь в тонкостях поиска персонала (да и
не должны). Вы имеете полное право требовать от профессионалов этой сферы информаци-
онной поддержки. Как лучше сформулировать требования к кандидату, как провести интер-
вью, как дать адекватную оценку резюме – все это вам могут и должны рассказать.

14
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы рекрутер
Внутренний рекрутер – это в первую очередь охотник за балансом: между субъектив-
ными пожеланиями клиента и стандартами корпоративной культуры, между идеальными
требованиями к кандидатам и реальным положением дел на рынке труда, между выгодой
компании и сохранением ее репутации. В основе управления коммуникацией в подборе пер-
сонала будет именно баланс. Поэтому рекрутер подчас вынужден сидеть на нескольких сту-
льях одновременно.

Что делать

1. Соблюдать интересы компании. Да, вы ищете сотрудника для конкретного руково-


дителя в конкретный отдел, но при этом обязаны держать в голове общую концепцию того,
какие люди подходят компании. В крупных корпорациях ключевые требования к сотрудни-
кам часто прописаны в этических кодексах, что облегчает задачу, но всегда есть нюансы.
Допустим, вам нужно подобрать сотрудника в коллекторский департамент (то есть этот чело-
век должен быть жестким и бескомпромиссным). Однако компания в целом имеет имидж
уютного, почти домашнего бизнеса, и люди в ней работают соответствующие. Значит, нужно
найти такого кандидата, который при всей суровости будет как минимум в состоянии веж-
ливо разговаривать. Сюда же, к защите интересов компании, стоит отнести соблюдение
единых стандартов найма. Не допускайте ситуации, когда найденные по знакомству люди
принимаются на работу под честное слово, в то время как остальные кандидаты проходят
длинную череду испытаний, – это тоже ответственность рекрутера.
2. Стать переводчиком и дипломатом в общении клиента и консультанта. Для начала
нужно на 100 % понять клиента. Лучше переспросить лишний раз (или 10, 20, 30 раз), чем
передавать неверную информацию дальше по цепочке. То же самое касается четкой обрат-
ной связи клиенту – особенно в тех случаях, когда клиент и консультант напрямую не обща-
ются (это, конечно, очень плохо, но часто встречается).
3. Разобраться в профессиональных требованиях к кандидату. Худшее, что вы
можете сделать, это занять позицию «Я рекрутер и ничего в этом не понимаю. Поговорите на
профессиональные темы сами, а я постою в сторонке». Если вы ищете инженера по горяче-
деформированным трубам, вы должны понять, чем эти трубы отличаются от всех остальных
и что значат все те слова, которые написал заказчик в требованиях к соискателям. Иначе все
проведенные интервью будут бессмысленной тратой времени (как вашего, так и чужого).
4. Быть честным при взаимодействии с консультантами. То, как вы строите общение с
партнерами, – это одна из составляющих репутации компании. В этом смысле ваша задача –
вовремя информировать агентство о ходе поисков. Например, если в компании появляется
внутренний кандидат, об этом стоит сообщить агентству. Самые честные клиенты сначала
ищут кандидата внутри, а уже потом отдают позицию в работу агентствам.

Чего требовать от остальных

1. От клиента вы тоже вправе требовать честности, достаточного количества инфор-


мации и ее внятности. Переспросить или уточнить детали задачи – это одновременно ваши
право и обязанность. Кроме того, при наличии сомнений вы можете перепроверить получен-
ную информацию – предсказывая бурный рост отдела и вытекающую отсюда потребность
в сотрудниках, клиент вполне может ошибаться.

15
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

2. Агентство, разумеется, должно быть проактивным, четко соблюдать взятые на себя


обязательства и все сроки. И оптимальный подход здесь – составление дополнительного
соглашения, в котором все сроки и обязательства будут детально прописаны. Такой доку-
мент избавит вас от лишнего стресса и извечной проблемы сотрудничества с кадровыми
агентствами – размытости критериев оценки их работы. После прохождения первых этапов
поиска такое соглашение можно подкорректировать и переформулировать, исходя из реаль-
ного положения дел.

16
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы консультант
Если представить себе, что поиск сотрудника – это полет на Superjet, то клиент будет
пилотом, рекрутер – штурманом, а консультант – самолетом. Кадровое агентство – это не
что иное, как инструмент для достижения цели, однако инструмент высокотехнологичный
и умный, способный во многом взять на себя управление процессом.

Что делать

1. Иметь технологию и четко ей следовать. В вашем случае во главе угла – дисци-


плина, тщательно прописанные и прозрачные для всех участников процесса алгоритмы дей-
ствий, безукоризненное соблюдение сроков.
2. Вовремя сигнализировать о проблемах. Каким бы совершенным ни был механизм,
что-то может пойти не так – ведь вы имеете дело с людьми. И чем раньше вы сообщите
клиенту о возникших проблемах, тем меньше ущерба они нанесут общему делу. Это каса-
ется и ваших собственных ошибок, и сомнений в предоставленной клиентом информации,
и сбалансированности его требований, и послания, которое он хочет транслировать канди-
датам. Если вы понимаете, что соискатели не лучшим образом реагируют на презентацию
компании и вакансии, сообщите об этом клиенту не затягивая. Предложите скорректировать
подачу информации, порекомендуйте, как именно это можно сделать. Словом, обязательно
давайте обратную связь, даже если она выглядит не слишком оптимистично.
3. Заботиться о репутации клиента. Для кандидатов вы в некотором смысле станови-
тесь представителем компании-клиента, и здесь ваша главная задача – не навредить. Напри-
мер, если рекрутер – молодая неопытная девушка, сообщать об этом соискателям ни к чему.
К предложению компании этот факт никакого отношения не имеет, а вот репутации ее может
повредить.
4. Быть проактивным. Для успешной работы недостаточно формального следования
технологии – нужна искренняя вовлеченность. Вы должны на какое-то время почувствовать
себя частью компании, понять ее, проникнуться ее корпоративной культурой – словом, быть
настоящим хамелеоном. Не поленитесь лишний раз съездить к клиенту в офис, посетить
какие-то мероприятия, побывать на интервью.

Чего требовать от остальных

С точки зрения полномочий консультант находится в самом невыгодном положении.


В сущности, требовать можно только предоставления достаточной для работы информации,
соблюдения правил игры и оговоренных сроков. Да и здесь временами приходится проявлять
гибкость – в конце концов, максиму «клиент всегда прав» никто не отменял. Но требовать
это вы обязаны – ведь в противном случае услуга не будет оказана качественно, а значит, и
браться за ее исполнение вы не имеете права. Риски компании нивелируются подписанным
соглашением о конфиденциальности.

Два главных требования, которые применимы ко всем трем ролям:


• честность
• соблюдение правил

17
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Почему не получается
Четыре основные проблемы, которые мешают управлять коммуникацией
Когда речь идет о людях, вывести математическую формулу успеха трудно. Коммуни-
кация, а особенно в рекрутменте, полна нюансов. Ошибки, которые мы совершаем в обще-
нии с клиентами, кандидатами, начальством и подчиненными, обычно имеют одни и те же
корни. Все они растут из наших личных особенностей – или, выражаясь прямо, недостатков.
Первый шаг, который нужно сделать на пути к успешной коммуникации, – честно признаться
себе, что недостатки у вас есть. Это может быть очень сложно и даже болезненно, но иначе
никак. Второй шаг – начать устранять эти недостатки или хотя бы взять их под контроль.
В этой главе я хочу предложить вам простую классификацию проблем, которые
мешают клиентам, рекрутерам и консультантам быть успешными в процессе подбора пер-
сонала. Надеюсь, что она поможет вам выявить собственные коммуникативные провалы и
избавиться от них.
Я выделяю четыре основные причины коммуникативных проблем:
• недостаток знаний;
• неорганизованность;
• неразвитые коммуникативные навыки;
• страх.

Если вы один за всех

Хотя у вас и нет помощников, с которыми нужно выстраивать


общение, это не значит, что перечисленные проблемы никак не отразятся на
вашей работе. Во-первых, вам в любом случае придется взаимодействовать
с другими – кандидатами, начальством, экспертами, бухгалтерией (при
найме сотрудника). Во-вторых, неорганизованность и недостаток знаний
не превращаются из вредящих работе минусов в плюсы или хотя бы в
нейтральные качества, даже когда вы трудитесь в одиночку.

18
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Недостаток знаний

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за
каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».
1. Вы затрудняетесь описать ежедневные обязанности, которые предстоит выполнять
кандидату на предлагаемой работе.
2. Вы не понимаете, что из обозначенных достижений кандидата действительно будет
достижением, а что просто красивой цифрой в резюме, и не знаете, как это проверить.
3. Резюме кандидатов кажутся вам подходящими, однако вы получаете отказ по
резюме:
менее чем в 50 % случаев – 0 баллов;
более чем в 50 % случаев – 1 балл.
4. На интервью с кандидатом вы предпочитаете задавать общемотивационные вопросы
и не углубляться в оценку опыта.
5. Вам не интересна профессия кандидата.
6. Вы обычно предлагаете кандидату ознакомиться с описанием позиции вместо того,
чтобы самому обо всем рассказать.
Если вы набрали:
• От 0 до 2 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.
• От 2 до 4 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.
• От 4 до 6 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит


Худшее, что может сделать рекрутер или консультант, который не разбирается в про-
фессии кандидата, – сказать: «Это не моя задача» и ограничить круг вопросов стандартным
набором про мотивацию и компенсационный пакет. Конечно, деньги важны, но без необхо-
димых профессиональных навыков кандидат их вряд ли получит. Вопросов по верхам при
поиске узкоспециализированного сотрудника тоже не хватит: вряд ли вы сумеете оценить
квалификацию нефтехимика, просмотрев наискосок таблицу Менделеева. А разница может
быть большая – например, менеджеру по продажам в одном случае необходимо будет вести
контракты сроком два-три года на десятки миллионов евро и общаться с главными техноло-
гами, в другом срок составит шесть – восемь месяцев, а контактными лицами будут дирек-
тора по закупкам. Совершенно разные профили работы и, как следствие, личности. Если вы
думаете, что эту разницу рекрутер понять не в состоянии или не должен, – вы ошибаетесь.
И в состоянии, и должен!
Много лет назад, будучи менеджером по персоналу в одной компании, я с помощью
кадрового агентства искала аудитора. Консультант регулярно звонил мне и просил пояс-
нить те или иные профессиональные требования к кандидатам. Я подробно объясняла, а
через неделю ситуация повторялась. Я снова объясняла – и снова безуспешно. Агентство
упорно присылало мне резюме совершенно неподходящих специалистов. Я потеряла массу
времени, прежде чем осознала – все мои попытки разъяснить агентству нюансы бессмыс-
ленны. Поняла я это в тот момент, когда меня спросили: «А как связана аббревиатура РСБУ
с бухгалтерским учетом?» Я тут же прекратила сотрудничество с этим агентством.

19
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Вина, конечно, целиком лежит на мне: я не должна была полагаться на презентацию


агентства, их уверения в том, что лидер практики будет лично курировать эту вакансию и
вообще 15 лет подбирает одних аудиторов. Следовало задать несколько квалификационных
вопросов консультанту, который с нами работал. Но, как говорится, задним умом мы все
крепки.
На первый взгляд может показаться, что недостаток знаний – это проблема, с кото-
рой сталкиваются только рекрутеры, внутренние или внешние, но уж точно не нанимающие
менеджеры. Вроде бы логично: кому, как не начальству, разбираться в компетенциях своих
подчиненных? Однако в реальном мире руководителям, особенно высокого уровня, знаний
для адекватной оценки кандидата не хватает ничуть не реже, чем менеджерам по персоналу.
Приведу недавний пример. Коммерческому директору химической компании, в под-
чинении у которого девять специализированных отделов, нужно было провести интервью
с кандидатами. Само собой, этот руководитель детально знал только одну, свою специа-
лизацию, а представления об остальных направлениях работы департамента у него были
совершенно общие, скорее экономические. Оценить компетенции узкого специалиста из
смежной области ему было сложно. Однако из страха испортить свою репутацию всезнаю-
щего начальника он не рисковал задавать «дилетантские» вопросы, которые помогли бы ему
понять профессиональный уровень кандидата. Я присутствовала на нескольких интервью.
Клиент не задал самых очевидных вопросов и принять решение пытался интуитивно, по
«блеску в глазах». А это, как известно, дело наживное. Кроме того, энтузиазм на интервью
не всегда гарантирует энтузиазм на рабочем месте.

Что с этим делать


1. Признать, что вы действительно не все знаете. Этот пункт касается в первую оче-
редь нанимающих менеджеров – страх упасть с пьедестала часто заставляет их принимать
решения на основании своих догадок, а не фактов. На деле же совершенно нормально ска-
зать рекрутеру, что вы не ориентируетесь в компетенциях профессионального ассистента,
или попросить помочь разобраться в навыках инженера с узкой специализацией. В глазах
кандидата вы нисколько не упадете, если скажете на интервью, что вы не специалист в его
области, и попросите разъяснить что-нибудь простыми словами. Люди, способные призна-
ваться в своем незнании, обычно вызывают уважение. Стив Джобс, проводя интервью, все-
гда предлагал кандидатам рассказать о том, чего он еще не знает. Если ему становилось и
интересно, и понятно, то он нанимал этого человека. И вообще, многие кандидаты воспри-
нимают подобный ход как часть интервью – своеобразный тест на развитость коммуника-
тивных навыков. Да и вообще, умение объяснять сложные вещи простыми словами весьма
востребовано.
2. Заглянуть в «Википедию» и учебники, поискать информацию в Интернете,
позвонить эксперту. Если нанимающий менеджер может позволить себе пропустить этот
пункт, перепоручив его менеджеру по персоналу или кому-то из подчиненных, то для рекру-
тера он обязателен. Базовые знания о любой профессии можно получить из открытых источ-
ников – достаточно просто не полениться их открыть. Ровно на том месте, где учебник
становится вам непонятен, есть смысл звонить человеку, который специализируется в этой
области, и задавать ему вопросы. Это может быть бывший кандидат или клиент, сотрудник с
предыдущего места работы – кто угодно, лишь бы у него можно было проконсультироваться
по возникшим вопросам. Изучить стоит не только техническую, но и экономическую сто-
рону профессии: как устроен этот рынок? Как выглядят резюме сотрудников из лидирую-
щих компаний? Как устроены сами компании? Все вопросы, на которые не получается найти
ответ в Интернете, опять же, задаем эксперту.
20
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

3. Составить список квалификационных вопросов для интервью. Если вы рекру-


тер, желательно делать это вместе с клиентом. Если же по каким-то причинам клиент на
контакт не идет – снова привлеките эксперта. Проведя несколько интервью, вы начнете чув-
ствовать себя увереннее, и необходимость в списке отпадет. Но на первых порах он неза-
меним. Кстати, неплохая идея для рекрутера – после интервью присылать клиенту ответы
кандидата на квалификационные вопросы в письменном виде.
4. Получить информацию из первых интервью. Хороший способ избежать непони-
мания и вытекающих из него провалов в коммуникации – попросить рассказать о своей про-
фессии самого кандидата. Консультантов моего агентства я учу договариваться об этом с
кандидатами еще на этапе телефонного звонка. Для этого достаточно сказать, что подобным
проектом вы занимаетесь впервые, и попросить соискателя разговаривать с вами простым
языком. Человек заранее знает, что будет иметь дело не с экспертом в своей области, рас-
слабляется и гораздо лучше раскрывается на интервью. Бывает, что кандидаты возражают:
«Зачем мне тогда с вами встречаться? Пришлите описание вакансии, а я отвечу, подходит ли
она мне». Своих консультантов я учу отвечать следующим образом: «Верно, вашу работу я
не знаю, зато знаю свою, поэтому буду очень рада пообщаться с вами лично».

21
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Неорганизованность

Ваша ли это проблема?


Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за
каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».
1. Ваш рабочий день не нормирован.
2. Вам присущи забывчивость, усталость, непреходящее чувство вины.
3. Чаще одного раза в неделю вы выполняете поручения, не относящиеся к вашим пря-
мым обязанностям.
4. Ваш день запланирован менее чем на 70 %.
5. Вы регулярно переносите встречи или сроки выполнения проектов.
6. Ваша работа напоминает подвиг.
7. Ваши обещания по срокам выполнения задач бывают заведомо невыполнимы.
Если вы набрали:
• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.
• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.
• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит


К сожалению, перегруженный, перерабатывающий и усталый менеджер по персо-
налу – чуть ли не норма в большинстве компаний. И ладно, будь это просто эйчарской
фишкой, поводом покрасоваться перед коллегами или собственным начальством. Но в дей-
ствительности рекрутеры часто используют свою нагрузку как средство манипуляции внут-
ренними заказчиками. «Вас тут 20, а я одна», – заявляет менеджер по персоналу и с чистой
совестью тормозит процесс. И часто даже не понимает, что вообще это делает.
Последствия этого бывают весьма печальными. Не так давно я столкнулась с ситуа-
цией, когда идеально подходящий и одобренный клиентом кандидат не вышел на работу
просто потому, что менеджер по персоналу забыла ему позвонить. Дело было в пятницу, она
закрутилась, не набрала номер – а в понедельник было поздно, потому что кандидат уже
устроился в другую компанию (он продавец, а представители линейного персонала иногда
принимают решение в течение нескольких часов). Другой пример: коммерческий директор,
которого мы в муках искали несколько месяцев, чуть не уволился из компании уже через
две недели. «Вы знаете, он уже успел со всеми познакомиться, такой молодец!» – щебетала
мне в трубку менеджер по персоналу. А дело оказалось в том, что ему так и не выделили
ни рабочего места, ни компьютера, поэтому знакомиться со всеми, причем лично – это было
единственное, чем он мог заниматься. Причина банальна: менеджер по персоналу, отсылая
письмо о выходе на работу нового сотрудника, забыла поставить в копию службы, которые
должны были этим заняться. Причина подобных ошибок одна – неумение организовать свое
рабочее время.
В одной из компаний, с которыми я работаю на данный момент, с вечной перегруз-
кой рекрутеров решили бороться радикальными методами – ответственность за результаты
поиска переложили на линейных менеджеров. В результате рекрутеры окончательно пере-
стали проявлять активность, что совершенно закономерно: зачем утруждать себя тем, за что
ты не отвечаешь?

22
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Справедливости ради надо сказать, что неорганизованность – это болезнь не только


рекрутеров. Нанимающие менеджеры подвержены ей в той же мере. Вечная занятость,
нехватка времени на «всякую ерунду» вроде просмотра резюме или встречу с представите-
лями агентства, неспособность вовремя прийти на интервью или дать ответ по кандидату
часто становятся обязательными атрибутами имиджа «большого начальника». В результате
подходящие кандидаты устают ждать и находят другую работу, вакансия остается незакры-
той, компания теряет деньги, страдает ее репутация.
Цивилизованный мир давно понял, что ежедневный уход с работы глубокой ночью и
заваленный непросмотренными документами стол – это отнюдь не показатель прекрасной
работы. Напротив, настоящий профессионал успевает выполнить все свои задачи в рамках
стандартного рабочего дня, после чего у него остаются силы на семью, хобби и отдых. Если
же этого не происходит – значит, вы просто не умеете структурировать свое время, и гор-
диться тут нечем.

Что с этим делать


1. Прекратить перерабатывать. Между прочим, во многих европейских компаниях
сотрудников за это штрафуют!
Возьмите себя в руки, глубоко вдохните и прекратите истерику. Систематизируйте свои
задачи, почитайте книги по тайм-менеджменту – словом, научитесь укладываться в отве-
денные вам Трудовым кодексом восемь рабочих часов. Как только вы выйдете из состояния
перманентной полуистерики и хронической усталости, проблемы вроде «забыл позвонить»,
«не успел просмотреть» или «ой, не подтвердила встречу, а кандидат уже пришел» исчезнут
сами собой.
2. Проактивно формировать ожидания. Никогда не обещайте того, чего вы не смо-
жете сделать. Если вы говорите клиенту, что предоставите первые резюме кандидатов через
неделю – извольте предоставить. Если это невозможно – скажите об этом, объясните почему,
договоритесь о реальном сроке. Если клиент не может ждать, он сообщит вам об этом, и
вы пересмотрите приоритеты. Вычеркните из своего лексикона фразы вроде «Я постара-
юсь». Подбор персонала – нормальный измеримый бизнес-процесс с четким алгоритмом
действий, и личные одолжения тут ни при чем. Если вы сами клиент, делать нужно ровно
то же самое. В конце концов, соблюдать сроки в ваших интересах – наверняка ваша пере-
грузка на данный момент во многом связана именно с отсутствием сотрудника, которого вы
ищете. Привлеките персонального ассистента, пусть он в буквальном смысле заставит вас
вовремя посмотреть резюме. Помните, что в данном случае приоритетны пожелания канди-
дата, который не станет ждать вашего решения неделями и устроится в другую компанию,
а вам придется начинать все сначала.
3. Соблюдать алгоритм поиска. Существует множество четко прописанных техноло-
гий. Если все участники процесса будут ознакомлены с алгоритмом действий и сроками, в
которые эти действия должны выполняться, работать станет значительно легче.

23
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Неразвитые коммуникативные навыки

Ваша ли это проблема?


Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за
каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».
1. Ваши отношения с внутренними подразделениями или внешними контрагентами
компании иногда перерастают в конфликты.
2. Вы привыкли действовать согласно субординации.
3. Вы предпочитаете переписку живому общению.
4. Вы сдерживаете агрессию – желание высказать все, что думаете, начистоту.
5. В проблемных ситуациях вы всегда стремитесь найти виноватого.
6. Вас часто просят пояснить то, что вы уже неоднократно рассказывали.
7. Вам не задают дополнительных вопросов.
Если вы набрали:
• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.
• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.
• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит


Поскольку подбор персонала состоит из коммуникации процентов на 90, ее неэффек-
тивность моментально делает неэффективным весь процесс в целом. Если клиент не в состо-
янии нормально сформулировать свои требования, а рекрутер его не слышит и начинает
додумывать, глупо надеяться, что нужный кандидат будет найден вовремя. А если вдруг слу-
чится чудо и подходящий человек придет на интервью, после он скорее всего развернется
и пойдет искать другую компанию – просто потому, что с ним разговаривали бестолково и
невнятно.
Недавно мы искали операционного директора для одной весьма перспективной рос-
сийской компании. Собственник бизнеса – человек очень европейский, никаких проблем с
коммуникацией у него не было. Однако проведение интервью с кандидатами он поручил
своему советнику, у которого такие проблемы имелись. Кандидаты отказывались от предло-
жения один за другим. Как выяснилось, советник встречал их, закинув ногу на ногу и всем
своим видом будто говоря: «Ну-ну, станцуй, посмотрим, на что ты сгодишься». Этот чело-
век, взращенный девяностыми, не понимал, что такое поведение неуместно уже лет 15. Тем
более что он разговаривал с кандидатом, которому предлагалось занять как минимум рав-
ную с ним позицию в компании. Само собой, собеседников он не слышал – они звонили нам
в агентство и возмущались, что мы отправили их к каким-то браткам. К чести собственника
надо сказать, что он включился в процесс и все закончилось хорошо.
Часто недостаток коммуникативных навыков проявляется в неумении кратко форму-
лировать свои мысли. Я не раз сталкивалась с людьми, которые по любому поводу сочи-
няли длиннющие нечитабельные письма, в то время как суть вопроса можно было объяснить
двумя фразами при личном общении. Сюда же относятся пространные устные рассужде-
ния – они обычно только раздражают собеседника (особенно если он ваш клиент). Агрес-
сивность, робость, самодовольство, неуверенность в себе, неуважение к другим – список
качеств, которые мешают человеку слышать и быть услышанным, огромен.

24
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Что с этим делать


1. Понять, в чем именно заключается слабость вашей коммуникации. Для начала
нужно хотя бы признаться себе в том, что она несовершенна. Сделать это непросто – гораздо
удобнее винить во всем других. Тем не менее, без осознания проблемы от нее не избавиться.
Первым делом вспомните свою последнюю неудачную коммуникацию и детально проана-
лизируйте, где вы допустили ошибки (даже если на первый взгляд кажется, что их не было).
Допустим, вы пасовали на переговорах с резко настроенным оппонентом – значит, вы не уме-
ете держать удар. Значит, именно этот коммуникативный навык вам стоит подтянуть. Или,
возможно, вас раздражает собеседник, который пространно объясняет очевидные вещи. Вы
не в силах его выслушать, перебиваете и теряете контакт. Конечно, вы не исправитесь момен-
тально, как только найдете свои слабые места. Но вот ловить себя на таких моментах и хотя
бы пытаться контролировать их вам вполне по силам. Скорее всего, постепенно это войдет
в привычку, и высока вероятность, что со временем ваша слабость обратится в силу.
2. Четко следовать технологии. Если вы понимаете, что коммуникатор из вас так себе,
компенсируйте это хорошими организационными навыками. Если вы точно знаете сроки, в
которые должны выполнить то или иное действие, понимаете, как распределены зоны ответ-
ственности (от кого вы имеете право что-то требовать и кто может требовать что-то от вас),
выстраивать общение значительно проще. Как бы косноязычно вы ни объяснили кандидату,
что ему следует ждать ответа в течение двух дней, он, скорее всего, вас услышит. Гораздо
хуже, если вы пропадете, не сказав об этом ни слова. Если субординация не позволяет вам
выстроить партнерскую коммуникацию с клиентом, привлеките собственного начальника,
который будет говорить с ним на равных. Если вы не в силах вникать в детали, которые
пытается донести до вас заикающийся рекрутер, подключите персонального ассистента.
3. Работать над своими коммуникативными навыками. Это звучит банально, но
тем не менее: абсолютно любой человек (если у него нет психиатрического диагноза,
конечно) может научиться общаться с другими правильным образом. Почитайте книжки о
коммуникации, сходите на какой-нибудь тренинг – отнеситесь к этому как к учебе, необхо-
димой для вашего профессионального роста. Ну или же меняйте род деятельности – без
коммуникации в рекрутменте не обойтись.

25
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Страх

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за
каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».
1. Стиль вашего общения иногда меняется на нежелательный для вас, но контролиро-
вать это не удается.
2. Вы часто не достигаете целей переговоров (три раза из пяти – это часто).
3. Вы всегда предпочитаете комфортный для вас формат общения тому, который пред-
лагает собеседник.
4. Обычно вы торопитесь принять решение.
5. Иногда вы проявляете несвойственную вам робость или, наоборот, агрессию.
6. При взаимодействии с некоторыми людьми вы внезапно становитесь очень забыв-
чивы.
7. Вы не высказываете того, что думаете на самом деле, опасаясь негативной внешней
оценки.
8. Перед встречей вы ее репетируете (или после проигрываете в голове, как она должна
была пройти).
9. Вы стремитесь соответствовать ожиданиям собеседника, даже когда это совсем не
обязательно.
10. У вас проявляются психосоматические реакции на конкретного собеседника или
событие – почесывание, покалывание, покашливание, сиплость или изменение тона голоса
и т. д.
11. Во время работы вас отвлекают разные мысли.
12. Вы обидчивы и беспокойны.
Если вы набрали:
• От 0 до 4 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.
• От 4 до 8 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.
• От 8 до 12 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит


Страх может быть как причиной, так и следствием других коммуникативных проблем,
о которых я уже говорила. Это может быть страх перед общением как таковым, в результате
чего найти общий язык с другими сложно. Человек либо съеживается и боится сказать лиш-
нее слово, либо становится очень болтливым и не слышит собеседника. Рекрутеры боятся
позвонить по телефону, менеджеры боятся проводить интервью (особенно если делать это
прежде им не приходилось).
Рекрутеры часто боятся своих клиентов, поскольку в служебной иерархии те стоят зна-
чительно выше. Они не задают необходимые вопросы или не возражают там, где это необ-
ходимо. Как следствие, задача формулируется неверно и поиски не приносят результата.
На моей памяти был случай, когда молодого финансиста увезли на «скорой» с инсультом –
она настолько боялась ударить в грязь лицом перед «большим начальником», что просто не
выдержала напряжения.
Нанимающие менеджеры часто боятся показаться некомпетентными, обнаружить тот
самый недостаток знаний, о котором я говорила в начале этой главы. Нередко руководители
26
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

сами портят себе жизнь страхом потерять время – не уделяют должного внимания рекрутеру
с его вопросами и предложениями и в итоге теряют куда больше, поскольку процесс поиска
необходимого сотрудника замедляется.
Страхов может быть множество, но все они ведут к одному: заставляют человека вести
себя неадекватно своей роли и мешают нормальной коммуникации, а значит – и выполнению
задачи.

Что с этим делать


1. И снова: следовать технологии. Ясное понимание своей роли и того, как устроен
процесс поиска, придаст вам уверенности и поможет побороть страх. Если вы делаете все
правильно – вам, в сущности, нечего опасаться и не за что оправдываться. Если вы действи-
тельно хороши как профессионал, бояться обвинений в некомпетентности не стоит.
2. Быть честным. Классическая неудачная коммуникация в этом случае выглядит так:
HR-директор, который изначально не специализировался на рекрутменте и не слишком в
нем разбирается, боится показаться некомпетентным в глазах агентства. Он пытается замас-
кировать это, изображая высокомерного клиента, то есть придирается к каждой мелочи вме-
сто того, чтобы нормально общаться. (К слову, то же самое нередко случается и с линейными
менеджерами, которые, разумеется, мало понимают в подборе персонала, но почему-то не
хотят показывать это рекрутеру.) Избежать такой ситуации очень просто: перестаньте стро-
ить из себя профессионала в чужой области. Так и скажите: «Я эксперт в рекрутменте, но
с такой позицией встречаюсь впервые. Объясните мне, пожалуйста, что к чему». Или так:
«Я продаю химические добавки, но людей никогда не подбирал. Расскажите мне об этом».
То есть лучший способ преодолеть страх в данном случае – самому сказать, в чем вы не
разбираетесь, не дожидаясь, пока все догадаются об этом. И в этом нет ничего страшного
или уничижающего вас. Это всегда сильная позиция – вслух признать свои слабости.

27
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы рекрутер или консультант

Шесть инструментов успешной коммуникации

1. Проговаривайте свои чувства

«Мне кажется, атмосфера накалилась. Давайте попробуем посмотреть


на это по-другому».
«Я чувствую, что мы с вами никак не найдем контакт, а мне
хочется это сделать – из уважения к вам лично и ради перспектив нашего
сотрудничества».
«Боюсь, я не до конца вас понимаю. Объясните, пожалуйста, еще раз».
«Я понимаю, сотрудник нужен уже давно и вы торопитесь. Продажи
тормозятся, клиенты недовольны. Но представьте, что будет, если врач
поторопится с диагнозом и не проведет всех нужных исследований. Что
бывает, когда врачи ошибаются?»
Главное в этом методе – искренность. Говорите только то, что
действительно чувствуете.

2. Говорите «нет»

«Нет, найти такого сотрудника за неделю невозможно».


Просто будьте честны и не бойтесь отказывать.

3. Меняйте «нет» на «нет ► потому что ► я предлагаю»

Клиент: «А возьмите Васю в нашу компанию, он отличный парень!»


Рекрутер или консультант: «Нет, я не могу трудоустроить Васю,
потому что для него нет подходящей позиции. Но я могу посоветовать
хорошее кадровое агентство, где с ним проведут карьерное интервью и дадут
рекомендации, в какие компании он может быть приглашен. Таким образом
он найдет лучшую работу, на которую способен».
С одной стороны, клиенту отказали, с другой – предложили
альтернативное решение.

4. Действуйте на опережение = управляйте ожиданиями

Клиент: «У меня проект горит! Человек нужен вчера!»


Рекрутер или консультант: «Я прямо сегодня просмотрю базу. Сразу
позвоню тем, кого найду, и завтра расскажу вам о результатах: если не
кандидата, то информацию по рынку мы получим. Размещу на всех порталах
информацию о позиции и активно начну поиск. От вас нужна гибкость
в назначении интервью, от меня – информация о ходе поиска. За неделю
можем получить неплохой результат».
28
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Таким образом рекрутер держит клиента в курсе относительно


реальных перспектив, но включается в суперсрочный режим. По секрету
скажу: частенько поиски с грифом «вчера» ведутся месяцами.

5. Приводите аргументы только о


пользе клиента и всей компании

Клиент: «Я две недели в командировке, не очень удобно смотреть


почту. Приеду – дам обратную связь по всем резюме».
Рекрутер или консультант: «Давайте лучше по десять минут, но каждый
день. Буду присылать по одному. Так мы будем относительно оперативны и
не повредим репутации работодателя».
Неправильно: «По KPI нанимающий менеджер должен давать
обратную связь по резюме в течение одного дня!» Если заодно поставить в
копию руководителя этого руководителя, контакт будет «налажен» навсегда.

6. Говорите, что делаете. Делайте, что говорите

Клиент: «Я отправил заявку на подбор, чего мне теперь ждать?»


Рекрутер или консультант: «На протяжении недели агентство будет
просматривать резюме кандидатов, затем потребуется неделя, чтобы
провести первые интервью. Значит, через две недели я предложу вам два-
три подходящих резюме».
И ровно через две недели резюме должны лежать на столе клиента.

29
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Алгоритм общения
12 шагов рекрутмента
Процесс, в результате которого в компании появляется новый сотрудник, долог и сло-
жен. Всем участникам поиска нужно совершить огромное количество действий, многие
из которых (например, чтение резюме или написание текста вакансии) непосредственного
отношения к коммуникации не имеют. Однако именно те этапы работы, на которых проис-
ходит взаимодействие между клиентом, консультантом и рекрутером, как правило, стано-
вятся ключевыми для всего процесса – именно от них зависит, будут ли дальнейшие поиски
вестись в правильном направлении или зайдут в тупик. Такие этапы-встречи позволяют
участникам поиска лишний раз убедиться, что все понимают друг друга правильно, а при
необходимости скорректировать план действий – и вновь разойтись по своим делам.
Есть масса версий того, из каких этапов состоит процесс рекрутмента. Его можно све-
сти к четырем массивным блокам, а можно разобрать и на сотню крошечных шажочков. С
точки зрения коммуникации я выделяю 12 шагов. Это те самые моменты, в которые от гра-
мотно выстроенного общения между клиентом, рекрутером и консультантом зависит успех.
В этой небольшой главе я предлагаю вам в общих чертах ознакомиться с зоной ответ-
ственности каждого участника поиска на всех этапах. Просмотрите таблицу и укажите в
каждом пункте свой вариант ответа – кто, по вашему мнению, управляет коммуникацией на
всех 12 этапах (клиент, рекрутер или консультант). Правильные ответы с пояснениями вы
найдете в конце главы.

Если вы один за всех

Узловые моменты, о которых идет речь в этой главе, не перестают быть


узловыми в вашем случае. Это – именно те этапы поиска, на которых вам
необходимо особенно четко понимать, чего требует от вас каждая из трех
выполняемых ролей. Вам нужно поочередно вообразить себя тремя разными
людьми и согласовать свои действия. Вопрос, кто управляет коммуникацией
на каждом этапе, тоже не теряет актуальности – отвечайте на него исходя из
своих представлений о том, какая из ваших «субличностей» должна выйти
на первый план.

30
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

31
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

32
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

33
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Подсчитайте свои баллы за ответы на вопрос «Кто управляет


коммуникацией?»
1. Анализ бизнес-ситуации
Клиент – 5
Рекрутер – 10
Консультант – 1
2. Постановка задачи на поиск
Клиент – 5
Рекрутер – 10
Консультант – 1
3. Составление плана поиска
Клиент – 1
Рекрутер – 10
Консультант – 5
4. Анализ полученных резюме
Клиент – 5
Рекрутер – 10
Консультант – 1
5. Проведение первых интервью
Клиент – 5
Рекрутер – 10
Консультант – 5
6. Принятие первых решений
34
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Клиент – 1
Рекрутер – 10
Консультант – 5
7. Обратная связь
Клиент – 1
Рекрутер – 10
Консультант – 5
8. Калибровка стратегии поиска
Клиент – 1
Рекрутер – 10
Консультант – 5
9. Принятие окончательного решения
Клиент – 1
Рекрутер – 10
Консультант – 5
10. Переговоры с успешным кандидатом
Клиент – 1
Рекрутер – 5
Консультант – 5
11. Зеленая миля (выход на работу)
Клиент – 1
Рекрутер – 5
Консультант – 5
12. Адаптация
Клиент – 10
Рекрутер – 5
Консультант – 5

ИТОГО
Если вы набрали:
80–110 баллов
Вы молодец! Вы все (или почти все) правильно понимаете. И это
замечательно, потому что вопрос, заданный в этой главе – один из самых
важных для построения эффективной коммуникации. Но я надеюсь, что в
последующих главах вы, несмотря на высокий уровень подготовки, найдете
для себя немало полезного.
50–80 баллов
Вы молодец примерно в половине случаев. И это неплохой результат!
Однако непонимание того, как устроена коммуникация на отдельных этапах
поиска, порой сильно влияет на весь процесс. Поэтому при чтении книги
уделите особое внимание тем этапам, лидеров коммуникации на которых вы
не угадали.
20–50 баллов
Вы станете молодцом! Но пока вы явно плаваете в теме, хотя это
поправимо. Внимательно прочтите все главы, посвященные 12 шагам поиска
сотрудников, и обязательно пройдите этот тест еще раз по окончании чтения.
В целом коммуникацией почти всегда управляет рекрутер. Он будет переводчиком в
общении клиента с консультантом, координатором всех процессов и решателем всех про-
блем. Однако на некоторых этапах управление коммуникацией без потерь могут взять на
35
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

себя клиент или консультант (в таких случаях в тесте вы получили по 5 баллов за соответ-
ствующие ответы). А на заключительном этапе (адаптация сотрудника) вести и вовсе дол-
жен клиент. Подробнее о том, кто и как управляет коммуникацией на каждом этапе, речь
пойдет в следующих 12 главах этой книги.

36
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Анализ бизнес-ситуации
Шаг первый: определяемся с целью – зачем ищем?
Как-то раз к нам в агентство пришел клиент и сказал: «Мне нужен обычный менеджер
по продажам». Мы попытались уточнить детали, но в ответ он облил нас ледяным презре-
нием – мол, вы что, не знаете, что из себя представляет продажник? Обычный продажник,
B2B, компания занимается химикатами для сельского хозяйства. Что тут может быть непо-
нятно?
Не желая потерять клиента, мы взяли под козырек и отправились искать «обычного
менеджера по продажам» с опытом работы в нужной отрасли. Очень скоро выяснилось, что
кандидатов, подходящих под это определение, великое множество. При этом найти между
ними хоть что-то общее, кроме присутствия слов «менеджер по продажам» и «химикаты»
в резюме, не представлялось возможным. Впрочем, нет, общее было: все они почему-то не
подходили нашему клиенту.
В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделанной работе в надежде
выяснить, как же все-таки должен выглядеть «обычный менеджер» и что мы делаем не так. В
результате обнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры, деталь-
ное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголяли наши кандидаты, в дан-
ном случае были никому не нужны. Задачей, которую хотел решить клиент на тот момент,
был агрессивный рост бизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек, спо-
собный совершать холодные звонки и договариваться о встречах с потенциальными партне-
рами. От него не требовалось даже развитых навыков убеждения – имя компании в отрасли
было настолько весомо, что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было просто
набирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее от нее предложение.
В результате мы переключились с поиска продажников с большим опытом в сфере
химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках. На тот момент считалось, что
водятся такие специалисты в основном в банковской сфере. Там мы нужного кандидата и
нашли – это был молодой человек с химическим образованием, который работал в банке и
мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всем параметрам удовлетворил
клиента и с восторгом принял предложение о работе. Клиент получил не только подходя-
щего кандидата, который мог выполнять требуемую работу, но еще и высокомотивирован-
ного, что дороже золота.
Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужно было всего лишь
при первой встрече с клиентом узнать у него, зачем ему потребовался «обычный менеджер
по продажам». Именно с этого вопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его
вниманием – значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.
Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когда менеджер присылает
рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше – как только в компании назревает потреб-
ность сделать что-то, для чего существующих человеческих ресурсов не хватает. Задача кли-
ента – вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутером проанализировать ее и
только потом обращаться в агентство.
Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенному должен начи-
наться точно так же – не стоит бездумно перечислять навыки покинувшего компанию чело-
века и ориентироваться на них при поиске нового. Уход сотрудника – весомый повод све-
жим взглядом окинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность
удовлетворяет этот специалист и какими качествами и навыками он должен обладать, чтобы
удовлетворять ее лучше.

37
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, если решить ее компа-


ния хочет не за счет поиска новых сотрудников на рынке труда, а внутренними ресурсами –
например, передвинув подходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало слу-
чаев, когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потере сотрудника.
Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот момент клиентом он еще
не был) возникла потребность в руководителе отдела закупок сырья. Это была крупная
европейская компания, в которой обычно предпочитали внутренних кандидатов внешним
и старались решать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделения в под-
разделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюся вакансию они выбрали
аккаунт-менеджера из отдела продаж. Она работала в компании давно и успешно, занима-
лась сопровождением контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом
и отлично знала иностранный язык, который значился в списке требований к руководителю
отдела закупок. К тому же на старой позиции она в последнее время заскучала, и руководство
сочло, что перевод на другую должность станет отличным способом как закрыть вакансию,
так и сэкономить на поиске нового кандидата и его заработной плате (внешние кандидаты
часто обходятся дороже).
Не учло руководство только одного – навыки проверенного сотрудника не были адек-
ватны бизнес-задаче, которую ему предстояло решить. Руководителю отдела закупок нужно
было развивать отношения с партнерами, вести переговоры, а также управлять достаточно
большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этой должности, всего этого не
умела – она была хороша в администрировании и поддерживании налаженных процессов, а
не в их развитии. Свободное владение языком и хорошие отношения с центральным офисом
не помогли: через год ей пришлось покинуть компанию, а руководству – начать поиск замены
во внешних источниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назад отношения
с партнерами нужно было поддерживать и развивать, а сейчас их требовалось спасать. А это
всегда дороже. Экономия оказалось мнимой.
В итоге на работу вышел кандидат, который не владел языком и даже не слишком
хорошо разбирался в продукте, зато был отличным менеджером и имел большой опыт веде-
ния переговоров (на предыдущем месте работы он был коммерческим директором). По опи-
санию позиции он мало подходил для этой должности, однако его навыки были полностью
релевантны существующей бизнес-задаче. С его появлением работа отдела наладилась.

Бостонская матрица жизненного цикла

Поиск сотрудника – точно такой же бизнес-процесс, как и все


остальные. И конечная его цель – не появление новой штатной единицы
с отметками в резюме об образовании и полученном опыте, а выполнение
конкретных задач, стоящих на сегодняшний день перед бизнесом. Чтобы
отвечать на вопрос «Зачем нужен сотрудник?» было проще, я рекомендую
пользоваться матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Не
исключено, что она знакома вам как инструмент анализа жизненного цикла
продуктов.

38
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

В данном случае «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и


«собака» – это состояние того сектора бизнеса, которому нужен сотрудник.
Логично, что если сектор стремительно растет, то от кандидата потребуются
одни качества и навыки, а если он стабилен, процессы отлажены и
прибыльность равномерна – то совсем другие.
Кстати, использовать матрицу БКГ можно и для того, чтобы понять,
на каких этапах роста находятся разные обязанности одного сотрудника.
Допустим, в Aveco Career Partners я в той или иной мере занимаюсь всеми
направлениями бизнеса. Но прекрасно понимаю, что на данный момент
аудит для меня – «звезда», собственно рекрутмент – однозначно стагнирует
и постепенно становится «собакой», обучение дает стабильную прибыль
(то есть на данный момент остается «дойной коровой»). А вот написание
книг о рекрутменте – скорее, «трудный ребенок» (вроде бы начинание
многообещающее, ресурсов отнимает немало, но спрогнозировать, принесет
ли это занятие мне серьезный выигрыш, пока сложно).
Навыки сотрудника всегда нужно соотносить с бизнес-задачей. Приведу еще один при-
мер. Одна крупная проектная организация держалась на архитекторе и процветала за счет
его выдающихся способностей. В какой-то момент архитектор решил, что со своей репута-
цией, талантом и опытом вполне может открыть собственный бизнес. Однако дела с самого
начала пошли плохо – он был вынужден забыть про архитектуру и круглосуточно занимался
коммерческими, административными и хозяйственными вопросами, вел бесконечные пере-
говоры и денежные расчеты. Получалось все это у него из рук вон плохо – никогда прежде
ему не приходилось выполнять такие задачи. Он всю жизнь управлял архитектурными про-
ектами, занимался концепциями, управлением группой архитекторов и т. п., но никак не
коммерцией или бухучетом. В результате архитектор свернул свое дело и вернулся на преж-
нее место работы.
Ситуация классическая, согласитесь, – немало талантливых специалистов так и не
смогли открыть бизнес в своей профессиональной области. Но в основе подобных неудач

39
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

лежит все та же проблема, что и в случае с плохо подобранными сотрудниками – отсутствие


анализа бизнес-задач.
В принципе, тот же архитектор мог бы добиться успеха, если бы не пытался взвалить
неадекватный его навыкам функционал на себя, а вовремя проанализировал ситуацию и
нанял бы сотрудника или нескольких, способных решить все необходимые задачи.
Основная мысль, которую я хочу до вас донести, предельно проста: вне зависимости от
того, идет речь о крошечном стартапе, в котором на данный момент заняты один-два чело-
века, или о подразделении гигантской корпорации, прежде чем искать сотрудника, нужно
ответить себе на простые вопросы:

Что сейчас происходит в компании/подразделении?


Какие планы на будущее?
Ожидается ли рост?
Стабилен ли бизнес?

Ответы на эти вопросы – зона ответственности клиента. На этом этапе он во многом


лидирует в коммуникации. Рекрутер (если мы говорим об относительно крупной компании,
где он имеется) должен помочь клиенту с формулировкой этих ответов и внятно донести их
до консультанта. Консультант, соответственно, – воспринять информацию, а при необходи-
мости задать уточняющие вопросы.
В работе с клиентами на этом этапе я часто использую небольшую провокацию –
нарочно начинаю разговор с вопроса «Кто вам нужен?», а не «Какую задачу вы хотите
решить?». После того как клиент произнесет стандартный набор пожеланий, построенный
на общепринятом представлении о сотруднике нужной специализации, я наконец-то задаю
«правильный» вопрос. Начав отвечать на него, клиент сам видит контраст с только что ска-
занным (он заметен даже по интонации) и часто в процессе нашей встречи меняет представ-
ление о требуемых навыках кандидата чуть ли не на противоположное.
Впрочем, в последнее время я заметила необычную для нашей работы тенденцию –
клиенты все чаще приходят с посылом в духе: «Я сам точно не знаю, кого следует искать,
расскажите, кто мне нужен». Неплохо, что руководители перестали искать «обычных про-
дажников», но хорошего здесь все-таки мало, потому что это другая крайность – попытка
вообще не участвовать в процессе. В то же время анализ бизнес-ситуации – один из тех эта-
пов, на которых без клиента не обойтись.

40
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Постановка задачи на поиск


Шаг второй: формулируем техническое задание – кого ищем?
Итак, вы поняли, какую потребность бизнеса должен удовлетворить новый сотруд-
ник, удостоверились, что все остальные участники поиска ваше понимание разделяют, и
все это записали. Теперь вам предстоит определиться, каким этот сотрудник должен быть.
Важно: речь идет не о расплывчатом образе «обычного продажника», а о четком списке тре-
бований к кандидату. О фильтре, который позволит сразу отсеять заведомо неподходящие
резюме, а значит избавит вас от необходимости тратить время на интервью с людьми, кото-
рые вам совершенно точно не подойдут. Если же настройки фильтра будут неточными или
неправильными, вы с большой долей вероятности не только потеряете время, отсматривая
неподходящих претендентов, но и упустите тех, кто вам на самом деле нужен. Я призываю
подходить к составлению задания на поиск предельно внимательно. Обязательно все запи-
сывайте – даже в том случае, если вы один за всех и прекрасно знаете, кто вам нужен.

41
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Что? Как выглядит? Зачем?


Самый удобный из известных мне инструментов, позволяющих превратить ТЗ из сум-
бурного нагромождения пожеланий во внятный и обоснованный документ, носит незатей-
ливое название «Что? Как выглядит? Зачем?». Эта схема очень проста и работает при любых
требованиях.
Предположим, что ко мне пришли два клиента – одному нужен сотрудник склада, вто-
рому – продакт-менеджер. Первое требование к кандидату, которое называют оба: он должен
быть мужчиной.

Задав обоим клиентам три простых вопроса, я вижу, что для первой вакансии требо-
вание более чем адекватно – конечно, чисто теоретически можно найти женщину, у которой
хватит мускулатуры для такой работы, но на практике это маловероятно. Возражений нет,
вписываем в ТЗ.
А вот во втором случае разумность требования вызывает сомнения. Соответственно, я
уточняю у клиента: «То есть вам нужен сотрудник с высокой карьерной мотивацией?» Кли-
ент кивает. «А если это будет женщина?» «Ну, если она точно не уйдет в декрет и не будет
каждый день сбегать с работы в шесть вечера из-за детей». Я знаю, что на рынке труда полно
кандидатов женского пола, которые соответствуют этим требованиям. Вполне вероятно, что
многие из них отлично подойдут моему клиенту. К тому же девушки, ушедшие в декретный
отпуск, имеют свойство из него возвращаться. И в итоге мы пишем в ТЗ «высокая карьер-
ная мотивация» вместо «мужчина». Если бы я бездумно приняла в работу первоначальное
требование, поиск мог бы серьезно затянуться, потому что мы безосновательно урезали бы
число возможных претендентов примерно вдвое. (Кстати, это реальный случай из практики.
В итоге мы нашли на позицию продакт-менеджера именно девушку, которая успешно про-
работала два года, после чего получила повышение. Дети у нее на тот момент уже были.)
С помощью этого метода можно разложить по полочкам и трансформировать в разум-
ные требования любые стереотипные представления о «правильных» кандидатах (а они,
к сожалению, есть почти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность на
выпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорно требовал на долж-
ность финансового аналитика специалиста с дипломом МИФИ. При первой же встрече он
произнес «МИФИ» раз 15. Это было просто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось,
что ему требовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен (как выпуск-
ник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».
По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, что неадекватность
требований становится очевидной уже на этапе вопроса «как выглядит?». К чему тогда спра-
42
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

шивать – зачем? Поясню на примере распространенного требования «владение иностран-


ным языком» (а в этой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образования канди-
датов):

Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понять несколько слайдов,


информация на которых, как выяснилось после расспросов, изложена предельно простым
языком? Естественно, нет – вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах назы-
вают «могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?» и «Как
выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблема становится очевидной только при
попытке ответить на вопрос «зачем?». Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы при-
шлось серьезно переплатить – ведь свободное владение английским моментально делает
кандидата более дорогим.

43
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Сбалансируй это
Как-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только помогли клиенту
более эффективно распределить человеческие ресурсы, но и буквально спасли человека от
алкоголизма. На тренинге в одной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившу-
юся в бухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладала нужным для
этой работы качеством – стрессоустойчивостью, – находилась на грани нервного срыва и,
судя по комментариям коллег, начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на состав-
ляющие, и вот что получилось:

Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно, что выполнить


работу вовремя (и избежать таким образом всеобщего недовольства) невозможно. Даже
гений стрессоустойчивости долго такого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница
спивается, а то, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервы начали
сдавать.
В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной «незаменимой»
сотрудницы в нем теперь четыре человека с более низкой квалификацией (и соответственно,
зарплатой), которые успевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какой
высокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос – нет необходимости.
Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый» сотрудник, который еже-
дневно совершает некие подвиги и чью работу никто другой не в состоянии выполнять (да и
он сам уже, похоже, не справляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована.
То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков, которое в природе (или
на рынке труда) практически не встречается. Основная проблема тут в том, что если «неза-
менимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказы-
вается сложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорно охотиться
за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвенным уволившимся сотрудником, в
то время как работа стоит (поверьте, такие поиски длятся месяцами), или же все-таки спу-
ститься с небес на землю и заняться балансировкой.
Вот, пожалуй, самое главное, что нужно осознать прежде, чем браться за составле-
ние ТЗ: требования к кандидату не должны противоречить друг другу – просто на уровне
доступной каждому утилитарной психологии. Умение продавать, виртуозно вести перего-
воры и очаровывать клиентов в 99 % случаев исключает усидчивость и способность состав-
лять длинные отчеты. Согласитесь, чтобы понять это, не нужно быть дипломированным
«человековедом». Однако я не раз сталкивалась с клиентами, которые желали найти себе
менеджера по продажам, сочетающего в себе и то и другое. Существуют ли такие люди?
Да. Но их очень мало. И, уверяю вас, они прекрасно осведомлены о собственной уникаль-
ности и вряд ли согласятся работать за небольшие деньги. Гораздо выгоднее будет разделить
функционал между двумя сотрудниками, чем нанять одного «незаменимого».
44
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Как сбалансировать позицию


• Поступиться дополнительными требованиями, которые противоречат основным
• Пересмотреть уровень зарплаты
• Разделить функционал на нескольких сотрудников

45
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Сортируем требования
Еще одна ошибка, которая часто допускается при составлении ТЗ на поиск – свали-
вание всех требований в одну кучу. Согласитесь, «знание 1С» и «нацеленность на резуль-
тат» чисто интуитивно кажутся принадлежащими к несколько разным аспектам професси-
онального бытия. Тем не менее в описаниях вакансий они нередко идут через запятую, что
и создает путаницу. Избежать ее можно, с самого начала четко разделив все требования и
пожелания к кандидату на три группы:

Hard skills относятся к сути работы. Это знание 1С, рынка нефтепродуктов, налого-
вого законодательства, технологий выпаса овец, правил составления пресс-релизов. Сюда
же – достижения на предыдущих местах работы, дипломы определенных вузов и все прочее,
напрямую связанное с профессией. Итого, список hard skills включает в себя:
• образование;
• опыт;
• технические навыки.

Если вы рекрутер или консультант

Главный по составлению списка hard skills – безусловно, нанимающий


менеджер, однако это не значит, что остальные могут отойти в сторонку
и никак не участвовать в процессе. Именно на этом этапе чаще
всего проявляется рекрутерский недостаток знаний, который впоследствии
приводит к непониманию того, что написано в резюме кандидатов. Это
затягивает поиск. Не поленитесь уже сейчас вникнуть в профессию того,
кого вы ищете. Подробнее о том, как это сделать, сказано в главе «Почему
не получается» в начале книги.
Soft skills – это те качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы успешно впи-
саться в компанию. Как он общается? Какие у него ценности? Установки? Склад характера?
К сожалению, часто составлению списка soft skills не придают особого значения и не заду-
мываясь снабжают описание вакансии стандартным набором из коммуникабельности, стрес-
соустойчивости, позитивного настроя, целеустремленности и лидерства. Зачем секретарю
лидерство, а программисту – высокая коммуникабельность? Неясно, но почему-то счита-
ется, что этими качествами должны обладать абсолютно все.

46
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы клиент или один за всех

Соблазн отмахнуться от всей этой «эйчарской ерунды», которой


многим кажутся пресловутые soft skills, и сосредоточиться на
профессиональных качествах кандидата, очень велик. Не все ли равно,
что там у него с коммуникабельностью и настроем? Главное – чтобы
хорошо делал свою работу! Слабое место такого подхода в том, что он не
учитывает интересы компании в целом. Ведь новому сотруднику придется
взаимодействовать с коллегами, и от того, как он впишется в коллектив (как
бы «эйчарски» это ни звучало), во многом зависит эффективность работы
остальных. Кроме того, у каждой компании есть определенный имидж, и
сотрудник, чьи личные качества явно ему противоречат, – это еще и угроза
репутации бизнеса.
Мотивация – та часть профиля кандидата, о которой, к сожалению, часто забывают
как менеджеры, так и рекрутеры. И даже не то чтобы забывают, но как-то не слишком при-
дают ей значение. Именно по этой причине сотрудники часто увольняются еще до окончания
испытательного срока. Выйдя на работу, человек очень быстро понимает, что его ожидания
категорически не совпадают с тем, что может предложить ему компания, и предпочитает
поскорее с ней расстаться. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо разобраться с моти-
вацией кандидата. И сделать это стоит на этапе формирования ТЗ.

Векторная мотивация

Порой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит


сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я
хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату
измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах
определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем
параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что
делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация
(оплата труда, соцпакет).
Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы
немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на
ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока.
Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару
процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат
станет рассматривать и другие предложения о работе.
47
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Измерять мотивацию можно не только для формирования требований


к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить
кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим
или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем,
что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату
становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это
плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем
параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр.
И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на
интервью, чем на второй неделе его работы в компании.

Например, я проводила интервью с менеджером по продажам


топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа.
В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять.
Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать
по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень
содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %.
Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность –
62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить
так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а
профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.

48
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом


текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти
и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают,
что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и
на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику
для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, –
наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания
работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и
действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти,
возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним
это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что
он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности
взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется
невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию
моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании
всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а
во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и
вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается,
уже начал сомневаться в его инициативности.

49
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Техническое задание
Когда все требования к кандидату (в том числе его предполагаемая мотивация) опре-
делены и понятны всем участникам процесса, их непременно нужно зафиксировать в пись-
менном виде. Если в поиске участвуют несколько человек, этот документ впоследствии поз-
волит избегать разночтений. Но даже если поиск ведется единолично, полагаться на память
не стоит. Техническое задание будет полезно как для самопроверки, так и при проведении
интервью (в сущности, оно станет своеобразной заготовкой, на основе которой несложно
составить список вопросов для кандидатов). Форму, в которой будет записано задание на
поиск, вы можете разработать сами – или же воспользоваться вот таким бланком:

50
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Составление плана поиска


Шаг третий: решаем, где, как и сколько кандидатов мы ищем
Надеюсь, предыдущая глава помогла вам разобраться с тем, кого вы ищете, составить
внятное описание требуемого сотрудника и согласовать его со всеми остальными участни-
ками поиска. Если так, то поздравляю – в некотором смысле полдела уже сделано. Ведь
бо`льшая часть проблем, возникающих на последующих этапах работы, растет именно из
неправильно или торопливо составленного ТЗ.
Однако расслабляться еще рано. Теперь вам нужно решить, где, как и в какие сроки вы
ищете кандидатов. То есть разработать детальный план поиска. Кстати, сразу оговорюсь, что
чем подробнее будет этот план, тем лучше. Даже если какие-то нюансы кажутся вам незна-
чительными, решаемыми по ходу дела и вообще ненужными, лучше все-таки перестрахо-
ваться и заранее их продумать, проговорить и зафиксировать.
Иногда один незаданный вопрос приводит ко многим месяцам работы вхолостую. Так
случилось, например, с нашим агентством во время поисков (только не смейтесь) австра-
лийских пастухов. Задача была действительно нетривиальная: животноводческой компании
требовался человек, владеющий очень узкими знаниями по выращиванию скота, уходящими
корнями в долголетнюю австралийскую традицию. Нам с порога сказали, что нигде, кроме
собственно Австралии, такого аутентичного ковбоя при всем желании не найти, выделили
бюджет и отправили в свободное плавание. Несколько месяцев мы в поте лица гонялись за
ковбоями – пришлось даже нанимать в Австралии людей, которые расклеивали наши объ-
явления (в буквальном смысле!) на столбах. Все было тщетно. Но нужный кандидат совер-
шенно случайно отыскался в России, в той же области, где располагался бизнес клиента,
буквально на соседней ферме. Это был тот самый австралийский ковбой, уже довольно
давно привезенный в страну прямым конкурентом нашего клиента. Он не просто удовле-
творял всем требованиям, но даже превосходил их, потому что уже успел освоиться с рос-
сийской спецификой, сохранив при этом свои австралийские знания и навыки. В отличие
от своих коллег, живущих в Австралии, он с легкостью принял наше предложение благо-
даря небольшому выигрышу в деньгах по сравнению с текущим местом работы. Конкурент,
конечно, расстроился. Но мораль этой истории очень проста: на этапе составления плана
поиска нам стоило чуть больше подумать над вопросом «где искать?» и посвятить некоторое
время мониторингу на предмет ковбоев в компаниях-конкурентах, прежде чем отправляться
за океан.
Словом, даже если на первый взгляд после составления ТЗ все очевидно, и тратить
время на планирование кажется нецелесообразным, остановитесь и (обязательно вместе с
другими участниками поиска) четко ответьте на следующие вопросы:
• Где именно будет вестись поиск? (Открытые источники, прямой поиск, поиск по реко-
мендациям, компании конкурентов и т. д.)
• Сколько кандидатов, соответствующих требованиям, будет предложено клиенту (или
потребуется найти вам, чтобы принять решение, если вы один за всех)?
• Какая последовательность действий будет оптимальной?
• Сколько будет этапов оценки кандидатов? Предполагаются ли дополнительные испы-
тания вроде тестов или полиграфа?
• Как кандидатам будут представлены компания и вакансия? Какую информацию ни в
коем случае нельзя разглашать на первых этапах?
• В какие сроки должен быть завершен каждый этап поиска?

51
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Особенно важно подробно проговорить каждый из этих вопросов в том случае, если
в качестве клиента, рекрутера и консультанта выступают разные люди. Иначе высок риск
вместо слаженной работы разыграть в лицах басню про лебедя, рака и щуку, потеряв при
этом время и деньги. (Отдельно отмечу, что на этом этапе участие клиента не просто жела-
тельно, но и обязательно.)
Но не стоит пренебрегать планом и в том случае, если вы сами играете все три роли.
Вам и так предстоит тройная работа, и без четкого алгоритма вы в какой-то момент просто
запутаетесь.

Коммерческое предложение на поиск

Единого стандарта оформления плана поиска не существует. Более


того, обычно в официальных документах фиксируются только сроки работы,
остальное же проговаривается устно. Впрочем, записать оговоренное «для
себя» точно будет не лишним. Например, внутри нашего агентства мы
расписываем последовательность действий, особенно для первых, самых
напряженных дней поиска, буквально по часам. Однако когда речь идет о
топовых позициях, большинство агентств предоставляют своим клиентам
так называемое коммерческое предложение на поиск. В этом документе
достаточно подробно прописаны зоны поиска, плюсы и минусы кандидатов,
которые могут быть найдены в каждой из этих зон, их возможная реакция на
предложение, прогнозы по стоимости этих кандидатов и т. д.

52
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Где искать
Способов поиска кандидатов не так уж много. Это:
1. Поиск по открытым источникам (имеются в виду специализированные сайты для
размещения резюме и вакансий).
2. Прямой поиск (или хантинг) – используется, как правило, когда речь идет об управ-
ленцах высокого уровня или очень узких, штучных специалистах, которые известны кли-
енту поименно.
3. Поиск по рекомендациям (очень результативный метод, суть которого в получении
наводок на подходящих специалистов от их же коллег).
4. Поиск по социальным и профессиональным сетям (этот вариант будет скорее мето-
дом, который можно применять для выхода на контакт с кандидатом при прямом поиске или
поиске по рекомендациям).
В большинстве случаев ошибкой будет ограничиться одним источником. Практика
показывает, что чем больше удочек вы закидываете, тем оперативнее находятся правильные
люди. Я предлагаю вам взглянуть на особенности разных источников поиска. Это поможет
вам предотвратить большинство ошибок как на этапе составления плана, так и в процессе
поиска кандидатов.

53
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Поиск по рекомендациям
Это один из самых результативных способов поиска, особенно если речь идет об узком
специалисте или специфической сфере деятельности. В любой отрасли есть свои профес-
сиональные тусовки, звезды всегда знают друг друга (да и у специалистов менее высокого
уровня обычно есть определенная сеть профессиональных связей).
Рекомендации люди чаще всего дают охотно, и обратиться за ними можно к кому
угодно. Для этого вовсе не обязательно знать человека лично, можно позвонить и так, глав-
ное – грамотно выстроить коммуникацию и проявить дипломатичность. Основная ошибка
тут – позвонить, к примеру, начальнику отдела продаж стройматериалов и попросить его
порекомендовать хорошего менеджера по продаже стройматериалов (то есть его реального
или потенциального подчиненного). Рекомендацию он, может быть, и даст, но с большой
долей вероятности это будет либо человек, которого он недавно сам уволил, либо просто
не очень хороший специалист. А кроме того, он может предупредить отдел персонала своей
компании, что на его команду начали охоту. Чтобы избежать подобных «некачественных»
рекомендаций, иногда достаточно изменить формулировку своей просьбы. Скажите что-
нибудь вроде: «Возможно, вы порекомендуете человека, с которым работали раньше, или
того, кого по каким-то причинам не можете нанять сами, но знаете как хорошего специали-
ста». Конечно, в этом случае толковый руководитель также предупредит отдел персонала,
но упрекнуть его будет не в чем.
Однако еще лучше обращаться к сотрудникам уровня чуть ниже или чуть выше нуж-
ных кандидатов. Большинство из них с радостью порекомендуют своих знакомых. Еще один
вариант – просить о рекомендации людей из той же отрасли, но другой специальности.
Например, порекомендовать менеджера по продажам стройматериалов может технический
специалист, работающий со стройматериалами, и наоборот. В этом случае вероятность кон-
фликта интересов ниже, а «качество» рекомендации, скорее всего, будет достаточно высоко.
У кого бы вы ни просили рекомендацию, подчеркивайте, что она ни к чему человека
не обязывает и за ее «качество» он не отвечает. Таким образом вы пресечете стремление
самостоятельно передать информацию тому, кого вам рекомендуют. А этого нужно избегать
всеми силами – в процессе передачи информация часто трансформируется до неузнаваемо-
сти. К тому же у человека могут быть какие-то свои стереотипные представления о компа-
нии, ее руководстве или предлагаемой вакансии, которые он (возможно, неосознанно) транс-
лирует потенциальному кандидату.

Если вы консультант или рекрутер

Звонить потенциальным рекомендателям нужно задолго до


составления плана поиска – еще на этапе поступления запроса. Это могут
быть свои эксперты из нужной области (бывшие клиенты, коллеги или
просто личные знакомые), а могут быть и совершенно незнакомые люди. Во
54
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

втором случае обычно достаточно предложить какую-то помощь со своей


стороны (например, проконсультировать по поиску работы в будущем или
предложить вакансию, если человек уже находится в поиске), и человек
охотно поможет вам в ответ. Расспросите эксперта (а лучше – нескольких)
о том, как устроена сфера деятельности, в которой вы ищете сотрудника,
задайте вопросы о навыках, нужных для этой позиции, и т. д. – это поможет
вам сбалансировать позицию и определиться с источниками поиска. После
чего (в том же разговоре или перезвонив позже, на этапе составления плана
поиска) спросите, не может ли эксперт порекомендовать вам конкретных
кандидатов. Скорее всего, он не откажет.
В моей практике был случай, когда сбор рекомендаций не просто помог найти подхо-
дящего кандидата, но и повлиял на его мотивацию. Мы искали начальника отдела по непро-
дуктовым закупкам. Обзвонили множество экспертов, буквально весь рынок, и все пого-
ловно рекомендовали одного и того же человека. Разумеется, мы стали его искать, но он
упорно не выходил на связь. Ни по телефону, ни по электронной почте, ни через социаль-
ные сети – очевидно, он просто не был заинтересован в смене работы. Когда дозвониться
все-таки удалось, это предположение подтвердилось – встретиться с нами человек не хотел.
Однако когда мы сказали, что его рекомендуют буквально все коллеги без исключений, он
был польщен и все-таки согласился на интервью, а впоследствии и принял предложение.
Так что гонялись мы за ним не зря.

55
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Открытые источники и их польза в хантинге


Человеку, плохо знакомому с подбором персонала, сайты вакансий обычно кажутся
самым главным и эффективным способом поиска, однако на практике их ценность зачастую
не слишком высока.
Я бы советовала рассматривать такие ресурсы как источник информации. Среди тысяч
резюме несложно найти экспертов и рекомендателей из нужных областей. Можно использо-
вать сайты вакансий и при охоте на определенных кандидатов. Один мой коллега, к примеру,
успешно использует следующий метод: он находит на одном из таких сайтов резюме любого
сотрудника компании, в которой работает нужный ему кандидат, связывается с ним и про-
сит у него контакты этого человека. При построении диалога в формате «услуга за услугу»
процент отказов очень низок.
Впрочем, иногда в открытом доступе можно найти и контакт нужного кандидата –
часто люди не удаляют свои данные на сайтах, найдя работу, и в резюме пяти – десятилетней
давности вполне можно обнаружить действующий номер телефона или адрес электронной
почты. А порой хантинг приводит к появлению резюме потенциального кандидата в откры-
тых источниках, потому что после общения с заинтересованным рекрутером человек вдруг
задумывается о возможности смены работы.
При использовании открытых источников по назначению самое главное – разобраться
с принципом их работы и грамотно составить поисковый запрос (иначе вы просто утонете
в обилии резюме). Существуют, например, специальные программы, позволяющие отсле-
дить в нескольких десятках по-разному написанных, но соответствующих вакансии резюме
повторяющиеся слова и сформировать на их основе запрос. В результате вы получите 500–
700 в целом подходящих кандидатов и можете корректировать требования – до тех пор, пока
не сократите количество резюме до такого, которое действительно сумеете проанализиро-
вать.

Слово кандидатам

Думаю, вам любопытно будет взглянуть на результаты опроса о


взаимодействии с рекрутерами, который мы проводили среди кандидатов
для одного из наших клиентов. Клиентом была международная компания с
мощным устойчивым брендом, которая работала с именитым агентством. Но
даже при таких шикарных вводных отзывы кандидатов далеко не во всех
случаях воодушевляли. Поэтому призываю вас: будьте внимательнее к тому,
как общаетесь с соискателями! Ведь потом они понесут в мир мнение о
вашей компании. А какое это будет мнение – зависит от вас.

56
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Результаты опроса разбросаны по соответствующим главам книги –


ищите их по пиктограмме.

Немного об опросе: это было частично анонимное заполнение


онлайн-анкеты; количество респондентов – 34; респондентами выступали
специалисты, менеджеры проектов, руководители.

Если вы один за всех

Самая распространенная ошибка нанимающих менеджеров, которые


ищут сотрудников без помощи агентства и рекрутера, – это разместить
вакансию в открытом источнике и ждать откликов. Конечно, такой план
поиска не особенно трудозатратен, но и эффективным его не назовешь. Во-
первых, «качественные» кандидаты привыкли к тому, что ищут не они, а
их. А во-вторых (особенно если вакансия не узкоспециализированная) вы
с большой долей вероятности получите так много откликов, что просто
не сможете все просмотреть. Поэтому даже при самых ограниченных
временны`х ресурсах я бы советовала соблюдать три правила, которые
существенно облегчат вам жизнь:
• Не стесняйтесь делать «экспертные звонки» знакомому
профессиональному рекрутеру, чтобы уточнить, как и где лучше искать
нужных кандидатов, а также какие сроки стоит заложить на этот процесс.
• Если вы размещаете описание вакансии в открытом доступе –
выставьте дополнительные требования для отклика (обязательное
сопроводительное письмо и/или прохождение небольшого теста). Это
позволит вам отсеять кандидатов, откликающихся на все вакансии подряд и
не заинтересованных именно в вашей.
• Изучите алгоритмы поиска по открытым источникам и ищите нужные
резюме сами, не дожидаясь, пока требуемый кандидат случайно наткнется
на вашу вакансию. Так вы существенно увеличите свои шансы на успех.

57
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Нюансы работы с соцсетями


Социальные сети – хороший способ найти нужного кандидата, однако здесь нужно
проявлять определенную дипломатичность. Если с профессиональными социальными
сетями типа LinkedIn все просто и понятно – они созданы специально для рабочих контак-
тов, и написать на таком ресурсе нужному человеку можно совершенно спокойно, то в сетях
«для личного общения» следует вести себя осторожнее. Обращение к человеку на его стра-
нице может быть воспринято как бестактность, и лучше без крайней необходимости так не
делать. Лично я в работе придерживаюсь следующего правила: если человек публикует на
своей странице фотографии с отдыха, пишет о своих детях, животных и хобби – это его част-
ная территория, и для общения с ним по поводу вакансии лучше найти другой канал. Если
же на странице появляется в основном рабочая или нейтральная информация – написать
сообщение вполне допустимо. Впрочем, иногда приходится все же вторгаться и на «частную
территорию» – если все прочие способы связаться с кандидатом результата не дали. Но в
этом случае нужно так прямо и сказать в сообщении: «Уважаемый такой-то, мне не хотелось
вторгаться в ваше личное пространство, но связаться с вами иначе не получилось. Тысяча
извинений!»

Сколько нужно кандидатов

Иногда, если позиция сбалансирована, а все участники поиска


хорошо знают рынок, бывает достаточно и одного кандидата. Однако
такие случаи – редкость, чаще всего для принятия взвешенного решения
нужно иметь выбор. Судя по моему опыту, идеальное количество
подходящих кандидатов – шесть. При этом двое из них должны быть
чуть выше изначальных финансовых ожиданий, двое чуть ниже и двое –
соответствовать на 100 %. Разумеется, квалификационно подходить должны
все. Шести человек обычно достаточно для выбора (который далеко не
всегда делается в пользу идеально подходящего кандидата). Если сфера
деятельности, для которой вы ищете специалиста, очень узкая, можно
ограничиться выборкой из трех кандидатов (подбираются по тому же
принципу: один в точку, второй чуть выше уровнем, третий чуть ниже).
Однако если вы консультант или рекрутер, имейте в виду:
первый кандидат, которого вы представляете клиенту, должен подходить
идеально. Это вопрос даже не столько производственной необходимости,
сколько выстраивания коммуникации. Предлагая кандидата, полностью
соответствующего запросам клиента, вы показываете, что понимаете задачу.
Очень важно при этом объективно, осторожно и критично описать первого
кандидата с точки зрения соответствия мотивации и soft skills, так как
взаимодействовать с клиентом вы только начинаете, и важно договориться
о терминах. Старайтесь в большей степени придерживаться фактов, нежели
своих субьективных впечатлений.

58
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Как не ошибиться
Даже незначительные ошибки при составлении плана поиска могут пустить под откос
всю дальнейшую работу. Самое обидное, что обычно это одни и те же ошибки. Перечислю
самые распространенные.

Игнорирование предыдущих шагов


Часто бывает, что рекрутеры забывают о составленном техническом задании сразу
после встречи с клиентом. И вместо строго определенного менеджера по продажам с четко
оговоренным набором качеств и навыков начинают искать какого-нибудь продажника, аргу-
ментируя это для себя тем, что все они одинаковые. Или еще проще – ищут по своей базе
человека, которого можно быстро представить клиенту, продемонстрировав тем самым свою
оперативность. Так клиента можно только разочаровать. Зачем, спрашивается, нужно было
мучиться, вытягивая из клиента пожелания?
Определяясь с источниками поиска, обязательно учитывайте, на какой стадии нахо-
дится компания, продукт или отдел (рост или стагнация). Кому это может быть интересно?
Что вдохновляет подходящих кандидатов? Все это крайне важно для понимания, где этих
кандидатов искать и как с ними разговаривать.

Торопливость
Соблюдение сроков – это очень важно, но слишком уж гнать процесс тоже не стоит,
особенно на этапе планирования. Вместо того чтобы с ходу идти самым очевидным путем,
сядьте и обдумайте все варианты. Иначе вместо быстрого результата вы получите ровно
противоположное – поиск затянется на ненормально долгое время (вспомните историю про
австралийских пастухов).

Неспешность
Если вы пришли к тому, что искать кандидатов стоит несколькими путями, расплани-
руйте время так, чтобы работать во всех направлениях одновременно (даже если один путь
явно приоритетен). Допустим, вам нужен узкий специалист, которого разумнее всего увести
из конкурирующей компании. Несмотря на то что вероятность обрести нужного сотрудника
именно этим способом очень высока, не откладывайте запасные варианты на потом. Разме-
стите в открытом доступе вакансию, обзвоните экспертов, попросите рекомендации – таким
образом вы не окажетесь в ситуации, когда кандидат должен через неделю выйти на работу,
а у вас еще нет даже списка финалистов.

Нарушение конфиденциальности
Если вы один за всех, вам это не грозит. Но во всех остальных случаях необходимо на
этапе составления плана четко оговорить, какую информацию о компании можно сообщать
кандидату, а какую – нет. Отсутствие или несоблюдение подобных договоренностей порой
приводит к крупным скандалам. Один из таких примеров, хорошо известных многим моим
коллегам, – случай с поиском сотрудника для известного автопроизводителя. Проект был
строго конфиденциальным, агентству было запрещено называть кандидатам имя компании,
однако рекрутер проговорился. Он назвал ряд признаков, по которым кандидат догадался, о
59
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

какой компании и какой позиции идет речь. В этой сфере (как и во многих других) все друг
с другом знакомы. Знакомы оказались и кандидат с сотрудником, которого компания хотела
заменить. Как следствие – сотрудник узнал о том, что планируется его увольнение, ушел сам
и сорвал крупную сделку, завершить которую без него было невозможно.

Нарушение сроков
Допустим, на поиск сотрудника у вас есть три-четыре месяца. Много? На первый
взгляд да. Но только на первый взгляд. Чтобы четче понимать, сколько времени у вас в запасе,
воспользуйтесь методом обратного отсчета, или методом Мерлина.

Обратный отсчет (метод Мерлина)

Предположим, сейчас начало января. Новый сотрудник нужен 30


апреля. Вычитаем две недели – за этот период до выхода на новую работу
человек должен написать заявление об увольнении на старой. То есть к 15
апреля кандидат должен получить предложение о работе. Также он должен
пройти все этапы оценки и проверки внутри компании. Если компания
крупная, это занимает никак не меньше двух недель, а часто затягивается
и на два месяца. Вычитаем два месяца – то есть к 15 февраля уже нужно
иметь нескольких финалистов. С учетом того, что январь – месяц сонный и
после праздников люди окончательно возвращаются только числу к 20-му, на
весь процесс поиска (вместе с калибровкой, если вдруг первоначальное ТЗ
окажется неточным или план не сработает) остается меньше месяца. Вывод:
срочно браться за дело!
Обратная ситуация такова: нанимающий менеджер слишком торопится, подгоняет всех
участников процесса и находит подходящего кандидата за несколько месяцев до предпола-
гаемого вступления в должность. Неудивительно, что кандидат пожимает плечами и уходит.
После чего поиск выходит на второй круг – теперь уже в скоростном режиме. Чтобы избе-
жать таких недоразумений, пользуйтесь методом обратного отсчета. А кроме того, заранее
позаботьтесь о том, чтобы позиция была утверждена, включена в штатное расписание и со
всеми согласована. Тогда вам не придется заставлять с трудом найденного сотрудника ждать
приема на работу, рискуя его потерять.

Если вы консультант

Помните, что чем активнее клиент участвует в поиске, тем лучше для
всех, поэтому на этапе составления плана постарайтесь наладить с ним
максимально открытые отношения. В том числе, чтобы в любой момент
можно было скорректировать план, если что-то пойдет не так. Кстати, не
лишним будет посвящать клиента (если он согласен вникать) даже в самые
60
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

мелкие детали своих действий – кому вы будете звонить в первую очередь,


по каким компаниям станете искать рекомендателей, каким алгоритмом
воспользуетесь при поиске в открытых источниках. Здесь работает принцип,
который часто применяется в рекламе косметических средств: показывается
химическая формула шампуня, которая вам, если задуматься, ни о чем не
говорит. Однако благодаря этому вам кажется, будто теперь вы понимаете,
чем именно моете голову. Точно так же и у клиента, когда вы в деталях
рассказываете ему о процессе поиска, создается ощущение, что он его
полностью контролирует – а это дорогого стоит.
В заключение скажу, что самое главное в плане поиска – не забывать сверять его с
реальным положением дел и не бояться корректировать, если что-то идет не так. Одина-
ково вредно как игнорировать составленный план, так и неуклонно следовать ему, не обра-
щая внимания на свидетельства его неэффективности. Впрочем, эти прописные истины вам
наверняка и так известны, так что просто будьте внимательнее!

61
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Анализ полученных резюме


Шаг четвертый: вдумчиво читаем и сортируем отклики
Эта глава будет очень короткой. По одной простой, но крайне важной причине:
резюме – это лишь 5 % информации о кандидате!
Остальные 95 % можно получить только в ходе коммуникации – по телефону или при
личной встрече. Самая большая ошибка при анализе резюме – это пытаться «телепатически»
определить, хороший ли сотрудник скрывается за несколькими абзацами текста, правильная
ли у него мотивация, почему он часто или редко менял работу, рос ли профессионально,
вольется ли в новый коллектив и т. д. И мое любимое: проработает ли он в компании много-
много лет.
Безусловно, существуют рекрутеры, способные читать между строк. Это профессио-
налы очень высокого уровня, но даже они могут ошибаться. Если же вы к их числу не отно-
ситесь, лучше даже не пытайтесь делать выводы о мотивации и личных качествах кандидата
по резюме. Единственное, на что нужно обращать внимание на этом этапе, – соответствие
формальным требованиям, то есть hard skills. Все прочее, даже если вам что-то не нравится,
лучше пока проигнорировать и уточнить на следующем этапе.
Одна из причин, по которой я призываю к подобному «несерьезному» отношению к
резюме, такова: в нашей стране не вполне сформированы традиции написания этого доку-
мента. Конечно, дела обстоят уже гораздо лучше, чем 15 лет назад, но единый стандарт еще
только вырабатывается. Многие по-прежнему копируют западные образцы, не учитывая раз-
ницу между американским и европейским подходом и не задумываясь о восприятии того и
другого российским работодателем. Либо же ориентируются на свои должностные инструк-
ции, на резюме своих коллег или те, что приглянулись в Интернете.
В американской традиции принято очень ярко, даже агрессивно продавать свои дости-
жения. И человек, последовавший инструкциям, найденным на американском сайте, вполне
может показаться слишком напористым и не очень честным. Мы можем сделать вывод о
том, что в работе с клиентами, где требуется деликатность и способность слышать, он будет
непригоден именно из-за агрессивности. Поэтому обращать внимание на интонацию резюме
не стоит. Если формально кандидат подходит (имеет необходимый опыт, образование и
уровень владения иностранным языком), просто позвоните ему. В разговоре очень быстро
выяснится, действительно ли он так агрессивен или просто нашел в Интернете неудачный
шаблон. То же самое касается и личной информации: слишком подробный рассказ об увле-
чениях, семье и детях кандидата очень часто свидетельствует об использовании европейской
формы резюме, а вовсе не о том, что человек мало внимания уделяет работе или несколько
странный. Не поленитесь позвонить, если формально этот кандидат вам подходит.
Главное при чтении резюме – тщательно отслеживать и побеждать в себе любые сте-
реотипы, в том числе те, которые вам подсказывает профессиональный или жизненный
опыт. Вы знаете, что компания N, в которой работал кандидат, очень слабая, и получить там
хороший опыт невозможно? Я бы не советовала отбрасывать резюме только по этой при-
чине. А вдруг этот сотрудник – исключение? В моей практике случалось и такое. Вы глубоко
убеждены, что в вузе Z дают ужасное, никуда не годное образование? Опять же, это не повод
немедленно отправить резюме в корзину – возможно, кандидат в совершенстве освоил все
недополученные в институте навыки в процессе работы и отлично вам подойдет. И может
оказаться сговорчивее – не только же вы отказываете ему из-за качества образования.
Еще один момент, о котором нельзя забывать: некоторые вещи (опять же, в связи с
отсутствием четкого стандарта написания резюме) могут быть в нем просто пропущены.
Например, профессионалы часто не упоминают аттестат аудитора, считая это чем-то само
62
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

собой разумеющимся. Начинающий рекрутер, не находя в резюме формально необходи-


мой строчки, отметает его и лишается хорошего кандидата. Поэтому если при соответствии
резюме основным требованиям в нем чего-то не хватает – позвоните и уточните.
В идеале «позвонить и уточнить» должно стать вашим девизом на этапе анализа
резюме. А чтобы обзвонить всех подходящих или почти подходящих, но вызывающих неко-
торые сомнения кандидатов было физически возможно, просто с самого начала сужайте
воронку поиска (подробнее об этом – в главе «Составление плана поиска»).

63
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Проведение телефонных
интервью и личных встреч
Шаг пятый: готовимся к собеседованиям и выстраиваем коммуникацию с кандидатами
Увы, провести интервью, совсем не наломав дров, не способен почти никто. При всем
своем многолетнем опыте в подборе персонала я до сих пор регулярно уже постфактум пони-
маю, что где-то ошиблась. О чем-то не спросила, поддалась влиянию стереотипов, увела
разговор не в ту сторону, подпортила впечатление кандидата о компании – существует мно-
жество способов если не завалить интервью, то как минимум недостаточно хорошо его про-
вести. Поэтому я призываю вас: даже если вы успешно собеседовали тысячи соискателей,
закрыли сотни вакансий и чувствуете себя в коммуникации с любыми кандидатами как рыба
в воде, обязательно готовьтесь к интервью. В каком-то смысле самая важная часть такой
коммуникации – это именно подготовка к ней, вне зависимости от того, говорим мы о первой
телефонной беседе или о третьей по счету встрече.
Подготовка к телефонному и очному интервью примерно одинакова, да и сама комму-
никация в обоих случаях строится по одним и тем же принципам. Все, о чем пойдет речь
в этой главе, применимо в обоих случаях. Немногочисленные же моменты, относящиеся
только к телефонным разговорам или только к личным встречам, выделены в тексте соот-
ветствующими иконками:

Итак, давайте разберемся, как правильно готовиться к звонку или встрече.

64
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Изучить резюме кандидата


Да, в предыдущей главе я призывала не обращать внимания на бо`льшую часть инфор-
мации в резюме и фокусироваться лишь на его формальном соответствии позиции. Такой
подход – действительно единственно правильный при первичном отборе кандидатов, когда
вы решаете, звонить человеку или не звонить. Теперь ситуация поменялась: вы уже знаете,
что звонок (а при удачном его исходе – и встреча) состоится, и резюме становится той осно-
вой, на которой будет строиться все общение с кандидатом. Обязательно выпишите все, что
показалось вам непонятным и странным, требует уточнений, вызывает сомнения и вопросы.
Если кандидат долгое время работал на одной и той же позиции, стоит выяснить, почему за
все эти годы он не вырос. Менялся ли его функционал? С чем связана такая долгая задержка
на одном месте? Если кандидат, наоборот, слишком часто менял работу, необходимо выяс-
нить причины этого. Возможно, вы имеете дело с нестабильным человеком, этаким пере-
кати-полем, который нигде не задерживается. А может быть, он просто занимался проектной
работой и такой опыт будет вполне уместен для позиции, которую вы хотите закрыть.
Некоторую информацию можно и нужно уточнить еще до общения с кандидатом, про-
сто воспользовавшись Интернетом. Обязательно погуглите прошлые места работы канди-
дата, если они вам неизвестны. Таким образом вы не только больше узнаете об опыте соиска-
теля, но и быстрее наладите с ним контакт, показав свою информированность. Иногда частая
смена работы свидетельствует лишь о том, что отдел кадров сложно устроенной группы
компаний перебрасывал сотрудника из одного юридического лица в другое, в то время как
он продолжал выполнять все ту же работу на том же месте. И о таких вещах легко узнать
еще до личной встречи.

65
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Убедиться, что проведению


интервью ничего не помешает
Речь идет о смешных организационных мелочах, которые на практике, к сожалению,
могут по-крупному все испортить.

Если вы два месяца гонялись за идеальным кандидатом на топовую позицию, три часа
уговаривали его прийти на встречу и оторвали клиента от важных дел ради участия в этом
интервью, забыть забронировать переговорную будет очень обидно. Конечно, в итоге вы
выкрутитесь, но вряд ли интервью, проведенное в коридоре на коробках, хорошо повлияет
на мотивацию кандидата и укрепит ваш контакт с клиентом. Словом, заранее убедитесь,
что схема проезда кандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, в
принтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д.

Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он уже сделает некоторые


выводы о компании и позиции. И если вы будете переспрашивать каждое слово, пытаясь
перекричать коллег, машины или перфоратор, выводы могут оказаться довольно неутеши-
тельными. Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что не придется
отвлекаться на звонки. Если вы вынуждены звонить в присутствии коллег, заранее проду-
майте, как отвечать на вопросы, которые вы не можете обсуждать при них. Например, на
вопрос о зарплате извинитесь, что не можете прямо назвать цифру, но попросите кандидата
озвучить свои ожидания и прокомментируйте их.

66
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Внести интервью в календарь


Казалось бы, совершенно очевидная вещь, но проведение этого интервью – наверняка
не единственная ваша задача на неделе, и нет никаких гарантий, что вы не забегаетесь и
о ней не забудете. Не рассчитывайте на свою память. Поставьте напоминание в телефоне,
планировщике задач или обведите дату и время в календаре, висящем на видном месте.

Важно не только не забыть прийти на интервью самому, но и заблаговременно преду-


предить остальных участников, если на встрече необходимо их присутствие. Договоритесь
об удобном для всех времени прежде, чем назначать встречу кандидату.

Если в первый раз вы позвонили в неудобное для кандидата время и договорились


перезвонить позже, обязательно пометьте это для себя. Забыть об этом куда проще, чем о
назначенной встрече.

Слово кандидатам

Подготовка к интервью с работодателем

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал о деталях встречи (время,


место, контактная информация)

67
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал о предстоящем интервью


и интервьюерах работодателя

Выберите наиболее подходящее описание действий рекрутера при подготовке вас


к интервью с работодателем (множественный выбор)

68
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Обсуждение обратной связи по


результатам интервью с работодателем

Оцените, насколько информация о вакансии, полученная от работодателя, соот-


ветствовала информации, полученной от рекрутера

69
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Подготовить план интервью


Недавно я присутствовала на интервью, которое проводила начальник отдела персо-
нала одной компании. Задав три-четыре вопроса, она попрощалась с кандидаткой, придя к
выводу, что сотрудничеству не бывать: девушка сказала, что хотела бы карьерного роста, а
компания предложить его в текущий момент не могла. Ради интереса я поговорила с канди-
даткой и выяснила, что карьерный рост был для нее отнюдь не приоритетен, гораздо больше
ее интересовало расширение функционала по сравнению с текущим местом работы. «Непод-
ходящая», по мнению начальника отдела персонала, позиция такое расширение как раз пред-
полагала. Кроме того, в разговоре обнаружилось еще несколько факторов, явно говорящих в
пользу того, что кандидатка и компания отлично друг другу подходят. И если бы интервьюер
провела собеседование до конца, задав все вопросы по плану, а не прервала его после десяти
минут разговора, вакансия, скорее всего, была бы закрыта. Это очень важный момент: план
нужно не просто составить, но и придерживаться его до победного конца, даже если вам
кажется, что с кандидатом все ясно с первых слов. Особенно это касается рекрутеров и кон-
сультантов.
План не обязательно составлять индивидуально под каждого кандидата – можно и
даже нужно пользоваться универсальным шаблоном, немного меняя формулировки и допол-
няя основные вопросы уточняющими (именно теми, которые у вас появились при изучении
резюме кандидата). Единый на все случаи план удобен еще и тем, что четко структуриро-
ванную информацию удобно передавать другим участникам поиска.
Приведу план интервью, который я разработала для найма линейного персонала. Он
оказался полезен и для начинающих интервьюеров, собеседующих кандидатов на любые
позиции. План включает в себя основные вопросы, которые нужно задать кандидату, чтобы
получить необходимую для принятия решения информацию. Основной плюс этого шаб-
лона – в его простоте, благодаря чему им может пользоваться даже начинающий рекрутер.
Разница будет лишь в глубине проработки каждого вопроса. Вы можете взять на вооружение
этот план или разработать собственный.

70
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Сразу отмечу, что при очной беседе с кандидатом, чье формальное соответствие пози-
ции уже подтверждено по телефону, не имеет значения, с чего вы начнете и чем закончите.
Ради налаживания контакта с соискателем всегда можно поступиться задуманной последо-
вательностью вопросов, даже если вы долго репетировали ее перед зеркалом. Единственное
правило, которое нужно соблюдать железно, – это задать все вопросы. (Конечно, за исклю-
чением тех случаев, когда кандидат, отвечая на один вопрос, сам захватил следующий и тоже
на него ответил.) Ответы можно записывать в нижней части того же листа бумаги, просто
нумеруя их – так вы сэкономите время.

71
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Когда вы впервые звоните кандидату, структура разговора должна быть более жесткой:
сначала задайте фильтрующие вопросы, чтобы не тратить свое и чужое время понапрасну.
Речь идет об уточнении самых важных формальных критериев. Например, если вам нужен
сотрудник, в совершенстве владеющий английским, в первую очередь спросите кандидата о
его языковом уровне. Если он окажется недостаточным, продолжать беседу смысла не имеет.
Английский вашему собеседнику как родной? Переходите к остальным жестким критериям.
И лишь убедившись в полном соответствии кандидата формальным требованиям, начинайте
разговор о мотивации.

Еще одно достоинство приведенного выше плана – то, что он в целом интуитивно поня-
тен. Однако чтобы совсем уж снять все вопросы, давайте разберем его по пунктам.
1. ФИО
Здесь, думаю, все понятно.

2. Позиция, компания, бизнес-задача и зона ответственности на текущий момент


Эта информация позволяет еще раз убедиться в том, что кандидат подходит вам по всем
жестким параметрам. Вы можете выяснить все, что вызвало вопросы при чтении резюме или
не обсуждалось по телефону (если это личная встреча). Кроме того, проговаривание теку-
щего статуса позволяет избежать множества недоразумений. К примеру, часто бывает так,
что кандидат уволился с предыдущего места работы уже несколько месяцев назад, однако в
резюме по-прежнему указывает его как актуальное. Или же из резюме следует, что послед-
ние пару месяцев человек не работает, а на самом деле он уже успел выйти на новое место,
но при этом продолжает поиски. Согласитесь, это несколько меняет картину и явно требует
дополнительных вопросов. Был в моей практике и такой забавный случай: кандидату позво-
нили, чтобы предложить работу, и выяснили, что он уже работает в той же компании на ана-
логичной должности.

3. Мотивация
Это самый большой и очень важный блок вопросов. Отдельно хочется подчеркнуть
его серьезность для нанимающих менеджеров, которые часто считают вопросы о мотивации
«эйчарскими» и не имеющими отношения к делу. На практике мотивация порой бывает даже
важнее соответствия формальным требованиям. В конце концов, недостающий навык часто
можно освоить, в то время как с несоответствующими ожиданиями от работы человек, ско-
рее всего, быстро уволится, и вам придется заново проходить через все муки поиска нового
сотрудника.

Если вы один за всех

72
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если подбор персонала – не ваша основная профессия, не стоит


пытаться тщательно анализировать мотивацию по телефону. Убедитесь, что
формально кандидат вам подходит и хотя бы какая-то мотивация у него есть
(то есть он не отказывается от вакансии сразу же), и приглашайте его на
встречу. При беседе лицом к лицу проще понять, соответствуют ли ожидания
кандидата тому, что вы можете ему предложить, а кроме того, легче продать
вакансию подходящему, но не очень заинтересованному в ней кандидату.
В плане интервью вопросы о мотивации разбиты на две строчки, которые условно
можно охарактеризовать так: «про будущее» и «про настоящее и прошлое». Вопросы из
верхней строчки, посвященной будущему – довольно сложные для начинающего рекрутера.
Однако в любом случае задайте их – они будут ключевыми для принятия решения. Если
вам сложно сформулировать вопросы, используйте самые примитивные: «Как бы вы хотели
профессионально вырасти?», «Какой карьерный рост вас интересует?», «Какого вы хотите
материального роста?». Чем проще формулировка, тем больше вероятность, что кандидат
ответит четко, не уйдет в сторону, и вам не придется десятком новых вопросов возвращать
разговор в нужное русло.
Вопросы из второй строчки звучат еще более конкретно, с ними обычно не возникает
проблем даже у тех, кто проводит интервью первый раз в жизни. Суть здесь в том, что вы
просите человека описывать свой личный, реальный опыт, а не гипотетические ситуации.
Попытка получить информацию о том, впишется ли кандидат в компанию, задав безличный
вопрос в духе «Каким должен быть идеальный коллектив?», как минимум создаст нелов-
кость (а то и вовсе выставит вас странным человеком). А вот просьба рассказать о лучшем
коллективе, в котором человеку доводилось работать, наверняка даст неплохой результат.
К примеру, если человек начнет с восторгом описывать атмосферу взаимовыручки и почти
семейные отношения между коллегами на своей прошлой работе, а в вашей компании царит
бешеная конкуренция, это явный сигнал о том, что вы друг другу не особенно подходите.
Ответ на каждый вопрос из блока «Мотивация» нужно обязательно проверять, зада-
вая дополнительные вопросы: «Почему это хорошо/плохо?», «Почему это хорошо/плохо
для вас?». Таким образом вы поймете, какие стереотипные убеждения есть у кандидата.
Кстати, этот прием отлично работает и в том случае, когда вам нужно заинтересовать чело-
века вакансией. К примеру, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидат отказывается
от встречи с российским работодателем, заявляя, что готов работать только в западной ком-
пании. После обычно выясняется, что дело вовсе не в «национальности» работодателя, а,
например, в белой зарплате, которая нужна, чтобы взять ипотеку. Или в четкой структуре
управления, которая, на взгляд соискателя, встречается только в зарубежных компаниях.
Вариантов может быть масса. Порой доходит до смешного. Однажды мне довелось общаться
с кандидатом, который хотел работать исключительно в немецкой автомобильной компании
лишь потому, что его отец считал, что только немецкие производители заслуживают внима-
ния.
И, наконец, мой любимый пример про Иваныча. Я часто привожу его на тренингах.

Рекрутер: «Расскажите о своем самом лучшем руководителе».


Кандидат: «Иваныч, с тракторного завода».
Рекрутер: «Чем он был хорош?»
73
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Кандидат: «Строгий был, никто у него украсть не мог».


Рекрутер: «А почему это было хорошо для вас?»
Кандидат: «У нас коллективный бонус, а у меня ипотека, деньги нужны».

Думаю, вывод очевиден – из вора (в возможном представлении интервьюера) кандидат


сразу становится приличным отцом семейства.
Чтобы глубже проанализировать мотивацию кандидата, помимо
вопросов бланка можно использовать прием «Векторная мотивация»,
приведенный в главе «Постановка задачи на поиск». Особенно если
кандидат сам затрудняется в оценке. Попросите кандидата измерить в
процентах свою профессиональную, карьерную и материальную мотивацию
на предыдущем месте работы. А потом сопоставьте результаты с тем, что
может предложить ему ваша компания. Этот простой метод визуализации
поможет растопить лед в разговоре с кандидатом, а ему даст пищу для
размышлений после встречи с вами. В моей практике кандидаты не раз
возвращались и говорили, что еще раз подумали о том, что ими движет, и
изменили мнение о своей мотивации. Векторов (то есть параметров оценки
мотивации) может быть как больше, так и меньше – я даю основные.
4. Достижения
Большинство людей с удовольствием рассказывают о своих успехах, но многие при
этом преувеличивают либо обесценивают свои результаты. Ваша задача – вычленить реаль-
ные достижения. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы о функционале, структуре
команды, деталях проектов и т. д. Если вы рассматриваете кандидата без опыта работы,
попросите его рассказать о достижениях в учебе, общественной жизни и т. д. Не проана-
лизировав свершения человека, невозможно понять, как именно он достигает целей и пре-
одолевает трудности. И, поверьте, к 20 годам каждый человек успевает немалого достичь.
Вопрос в том, интересны ли вам эти достижения.

Принцип STAR

Чтобы получить внятную информацию о каждом достижении


кандидата, можно использовать вот такую несложную схему:

Situation – ситуация: «С какой ситуацией, какими проблемами вы


столкнулись, начав работу?»
Task – задача: «В чем состояла задача и кто ее поставил?»
Action – действие: «Что вы предприняли?» (разбираем действия
кандидата пошагово). «Во взаимодействии с таким-то коллегой что делали
вы, что делал он?»
Result – результат: «Итог вашей работы? Почему это можно считать
именно вашим достижением?»
5. Текущий доход, ожидания
Этот пункт нужно обсудить максимально подробно, в деталях: из чего будет склады-
ваться денежное вознаграждение кандидата, предполагаются ли бонусы и тринадцатые зар-
платы, что войдет в соцпакет и т. д. Думаю, вы и сами прекрасно понимаете, зачем все это
нужно. При этом полное представление о текущих доходах кандидата не менее важно, чем
его ожидания. Дело в том, что часто люди по каким-то причинам (вплоть до совета друга)

74
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

эти ожидания необоснованно завышают. Например, текущий доход человека составляет 70


000 рублей, а у нового работодателя он неожиданно просит 300 000. Услышав о текущем
доходе, вы совершенно спокойно можете предложить кандидату 150 000, как и собирались,
и обоснованно рассчитывать на согласие.
6. История поиска работы
Этот пункт часто позволяет получить подробности, оставшиеся без внимания при
обсуждении других вопросов. Например, из информации о том, как человек подходит к
поиску работы, можно многое понять о его мотивации. Кроме того, нередко благодаря этому
удается увести удачного кандидата из-под носа работодателя-конкурента. К примеру, во
время интервью может выясниться, что кандидат уже прошел два из четырех собеседований
в другой компании, то есть с большой вероятностью через пару недель получит предложение
о работе. И если в вашей компании прохождение всех этапов оценки займет больше месяца,
кандидату нет никакого резона ждать так долго. Если этот специалист и правда идеально
подходит на открытую вакансию, знание ситуации позволит вам ускорить принятие реше-
ния и сделать предложение раньше конкурента. И, конечно, история поиска работы – пре-
красный источник сведений о том, как человек принимает решения и действует в сложных
ситуациях – взвешенно и системно или же суетливо и непоследовательно.
7. План дальнейших действий
Любая коммуникация с кандидатом обязательно должна иметь внятный итог: либо
вежливое сообщение, что он не подходит, либо договоренность о дальнейших действиях.
Никогда не обещайте перезвонить, если не собираетесь этого делать. Найдите слова, чтобы
по-хорошему распрощаться с не устроившим вас соискателем. Манера отказа – это часть
имиджа вашей компании. Да и чисто по-человечески вы ведь понимаете, что каждый контакт
с работодателем создает у кандидата множество ожиданий. В каком-то смысле это всегда
стресс, и неопределенность в таких обстоятельствах особенно угнетает.
Если для оценки кандидата требуется еще одно или несколько интервью, необходимо
точно договориться о том, когда они состоятся. Если же вы сомневаетесь в необходимости
продолжать общение, возьмите паузу, но сразу четко оговорите, сколько она продлится, и
по истечении этого срока в любом случае дайте обратную связь. На самый крайний слу-
чай подойдет формулировка вроде «Мы перезвоним в течение двух-трех дней, если примем
положительное решение». В этом случае человек перестанет ждать звонка, когда пройдет
оговоренный срок.

75
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Настроиться на переговоры
К сожалению, многие рекрутеры (особенно нанимающие менеджеры) склонны зани-
мать доминирующую позицию и превращать интервью в самый настоящий допрос. В основе
такого поведения обычно лежит стереотип «это ему нужна работа, пусть он и старается»,
который не имеет с действительностью ничего общего. Интервью – это не кастинг, а перего-
воры двух сторон, одинаково заинтересованных в удачном исходе. Вы предлагаете профес-
сионалу деньги и определенные условия работы в обмен на его знания и умения, он точно так
же оценивает вас, и тон «а ну-ка, потанцуй» здесь совершенно неуместен. Отпугнуть хоро-
шего кандидата может едва заметное высокомерие собеседника, не говоря уже об откровен-
ной грубости или неделикатных вопросах о личной жизни. Кстати, этот момент заслуживает
того, чтобы отдельно о нем сказать: всегда формулируйте вопросы, затрагивающие личное
пространство кандидата, предельно аккуратно. Оптимальный вариант: «Расскажите о вашей
семье то, что сочтете нужным». Если кандидат не сочтет нужным сообщить ничего, оставьте
эту тему и проинформируйте менеджера о необходимой деликатности. Человек имеет пол-
ное право не распространяться о своей личной жизни. Если персональные особенности кан-
дидата важны – поищите его профили в социальных сетях, сейчас они есть почти у всех.

Будьте проще

Сильнее всего кандидатов раздражают рекрутеры, которые так и


сыплют странными и сложными вопросами. Бо`льшая часть хитрых
способов выведать у собеседника то, о чем он не говорит напрямую, не
только не дает никакой новой информации, но и выставляет вас в самом
невыгодном свете. Исключения здесь очень редки, и действовать подобным
образом способны только рекрутеры с очень высокой квалификацией и
массой специальных знаний. На мой взгляд, лучший способ узнать у
человека все необходимое – говорить с ним открыто и на равных, не
строя из себя ни великого психолога, ни носителя неких сакральных
рекрутерских знаний. Разумеется, фамильярничать с кандидатом тоже не
стоит – просто будьте живым человеком, говорите нормальным языком и
спрашивайте ровно о том, о чем хотите спросить. Переспрашивайте, если
что-то непонятно, попросите объяснить все более простыми словами, если
не владеете профессиональной терминологией. Вы не потеряете авторитета
в глазах кандидата, а наоборот, расположите его к себе. И даже если он
не получит эту работу, то останется в списке ваших профессиональных
контактов как человек, к которому при случае можно будет обратиться за
экспертным советом или рекомендацией.

Правила успешного телефонного интервью

• Будьте тактичны: если кандидат не берет трубку, не продолжайте


названивать ему до победного, не ждите дольше пяти гудков, не пишите
множество SMS (одна допускается). Как бы сильно он ни был вам нужен,
помните, что это всего лишь интервью, а не вопрос жизни и смерти.
• Первым делом создайте себе возможность для проведения интервью:
представьтесь, уточните, удобно ли человеку говорить, объясните, сколько
76
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

времени займет разговор, и спросите, располагает ли он этим временем


сейчас.
• Перезванивайте точно в назначенное время, если заранее не
договорились о гибких сроках.
• Сразу объясните цель звонка: предлагаете вы конкретную позицию
или звоните с расчетом на будущее.
• Если вы не уверены в том, что человек соответствует предлагаемой
должности, не говорите, что от исхода беседы зависит, будете вы его
рассматривать или нет (особенно если вы – рекрутер или консультант).
Выберите формулировку такого рода: «Я пока не знаю точно, как
представить вам проект, поскольку он в некоторой степени конфиденциален,
а у меня мало информации о вас».
• Если уместна личная встреча – предложите ее. Однако обязательно
уточните, будет ли это встреча под конкретный проект или на будущее.
Во втором случае предлагайте переговорить лично, только если у вас
действительно есть на это время, а у кандидата желание. Не будьте
навязчивы.
• Если вы консультант и не можете уговорить перспективного
кандидата встретиться, обратитесь к клиенту и попросите его позвонить
соискателю. (Правда, допустимо это только при налаженном контакте с
клиентом, причем желательно заранее договориться о такой возможности.)
• При наличии сомнений обсудите кандидата с коллегами и/или
клиентом и только потом приглашайте его на встречу.

Правила успешной встречи с кандидатом

• Если вы проводите интервью не в одиночку, заранее договоритесь с


коллегами о ролях, вопросах, структуре беседы.
• Все присутствующие в помещении обязательно должны
представиться. Анонимные наблюдатели – лучший способ испортить
интервью.
• Договоритесь о длительности интервью (и следите за временем), а
также о составе его участников.
• Будьте вежливы и гостеприимны, помните, что кандидат – это клиент.
Если сотрудничество не сложится, он останется внешним носителем мнения
о компании.
• Начтите с короткой, в двух-трех предложениях, презентации
компании, затем задайте кандидату все вопросы и только после этого
продавайте компанию и вакансию. В этой части необходимо представить
компанию, корпоративную культуру, возможности профессионального
роста, позицию, руководителя, коллектив, деятельность с учетом всех
уточненных факторов мотивации кандидата.

77
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

• Придерживайтесь правила 80:20–80 % времени говорит кандидат,


оставшиеся 20 % – вы.
• Не пытайтесь быть психологом и экстрасенсом, не додумывайте и
не предполагайте – проверяйте и уточняйте всю информацию о кандидате.
В том числе используйте для этого два вопроса, о которых я уже говорила:
«Чем это хорошо/плохо?», «Чем это хорошо/плохо для вас?»
• Будьте проще, задавайте прямые понятные вопросы.
Провокационные вопросы неконструктивны и почти всегда бесполезны (а
часто непонятны самому задающему); обезличенные и другие проективные
вопросы без специального обучения и интервью, целиком выверенного в том
же стиле, будут звучать странно и результата не дадут.
• Помните, что нет плохих кандидатов – есть подходящие и не
подходящие для данной вакансии.
И в заключение – три основных признака, по которым можно понять, что интервью
прошло удачно:
1. У вас достаточно информации о соответствии кандидата позиции
Конечно, перезвонить кандидату и задать вопрос, который был пропущен при встрече,
не преступление. Но если уточнения требуют 5, 10, 15 вопросов – значит, интервью было
проведено плохо.
2. Есть возможность принять решение
Это означает, что информации не просто достаточно – она не вызывает вопросов и
состоит из фактов, а не ваших домыслов. В этом случае, как правило, нет необходимости
брать паузу – решение о прекращении или продолжении общения с кандидатом можно при-
нять сразу.
3. Имеются подробные записи
Интервью – это не встреча кандидата Ивана Иванова с вами лично, это его встреча с
компанией, которую вы представляете. И результаты должны быть задокументированы так,
чтобы их можно было передать всем заинтересованным лицам. Помимо всего прочего, это
позволит избежать глупой ситуации, когда на трех интервью с разными представителями
компании кандидата спрашивают об одном и том же

Слово кандидатам

Первый телефонный звонок

78
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Оцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Дайте оценку качеству общения рекрутера (по пятибалльной шкале от 1 до 5, где


1 – самый низкий уровень, 5 – самый высокий)

79
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Первое интервью с рекрутером

Было ли у вас личное интервью с рекрутером?

Оцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

80
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Оцените уровень заинтересованности в вас рекрутера

Оцените уровень деликатности рекрутера

81
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

82
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Принятие первых решений


Шаг шестой: анализируем и делаем выводы
Я выделяю принятие первых решений в отдельную главу не по своей прихоти – они
существенно отличаются от всех последующих (как промежуточных, так и окончательных).
В сущности, речь пойдет даже не столько о решениях, сколько о выводах – о правильности
составления ТЗ, о состоянии рынка, об уровне взаимопонимания между клиентом, рекруте-
ром и консультантом.
В моей практике бывали случаи, когда вакансии закрывались после встречи с первым
же кандидатом. Обычно это означает, что техническое задание было составлено безупречно,
за время сортировки резюме и проведения телефонных интервью ничего в компании не
изменилось, рекрутер и консультант отлично справились со своей работой, а клиент с самого
начала четко знал, что ему нужно. А еще это значит, что всем участникам поиска крупно
повезло.
Гораздо чаще первый кандидат совершенно не подходит, и вовсе не потому, что в
его резюме отсутствуют перечисленные в ТЗ компетенции. Просто только после встречи с
живым человеком, подходящим под тщательно продуманное описание, можно с уверенно-
стью судить о том, что все в этом описании действительно корректно. Часто выясняется, что
либо клиент неверно сформулировал свой запрос, либо рекрутер и консультант неверно его
поняли. Именно по этой причине первое интервью нужно проводить как можно раньше (мы
в Aveco, например, гарантируем своим заказчикам предоставить первого кандидата в тече-
ние максимум пяти рабочих дней). Такой подход гораздо результативнее, чем долгая обра-
ботка резюме и поиск нескольких «идеальных» кандидатов – ведь если некорректность ТЗ
будет обнаружена в самом начале работы, исправить это можно без срыва сроков.

83
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Первый кандидат
1. Первый кандидат должен полностью соответствовать формальным требова-
ниям ТЗ (hard skills)
Я уже говорила об этом в предыдущих главах, но повторение будет не лишним.
Поскольку первый кандидат выполняет роль своеобразной лакмусовой бумажки для пере-
проверки ТЗ, «условно подходящим» он быть не может. Из оптимальной для принятия взве-
шенного решения тройки кандидатов (уровнем чуть выше нужного; чуть ниже; требуемого
уровня) первое интервью нужно проводить именно с тем соискателем, который абсолютно
соответствует позиции. Иначе принять решение будет сложно по итогам не только первого
интервью, но и всех последующих. Если же позиция не сбалансирована и подходящих кан-
дидатов на рынке в принципе мало, пусть лучше первый соискатель не будет соответство-
вать ТЗ по зарплатным ожиданиям, а не формальным критериям.
2. Выводы по первому кандидату анализируйте особенно тщательно
Если вы рекрутер или консультант, речь идет о реакции клиента, если вы клиент или
один за всех – о вашей собственной реакции. Если кандидат кажется неподходящим, важно
четко понять, связано это с тем, что его компетенция или мотивация действительно не соот-
ветствуют профилю позиции, или же это профиль позиции был составлен неверно. В неболь-
ших динамичных компаниях бывает и такое, что за время анализа резюме ситуация меня-
ется, и к моменту появления первых кандидатов ТЗ требует корректировки. Например, в
отделе уволился кто-то еще, и часть его функционала планируется переложить на нового
сотрудника. Или же компанию купили и штатное расписание серьезно меняется. Еще одна
причина, по которой подходящий кандидат таковым не выглядит, очень проста: все мы люди
и склонны искать лучшее при наличии хорошего. Допустим, для успешной работы на пози-
ции вовсе не нужен опыт ведения ключевых клиентов, это отражено в задании на поиск – но,
конечно, лучше было бы нанять более опытного человека. При возникновении такой ситуа-
ции стоит вернуться к описанию нужных компетенций и еще раз разобрать их по технологии
«Что? Как выглядит? Зачем?»
3. Не спешите отказывать первому кандидату
Конечно, если человек не подходит категорически и никаких сомнений в этом у вас
нет, отказывать нужно сразу (в рекрутменте нет ничего более вредного для репутации компа-
нии, чем бесконечное удерживание кандидатов «в режиме ожидания»). Однако если в целом
кандидат подходит, хотя и кажется, что можно найти гораздо лучше, не торопитесь с отка-
зом. Опять же, «режим ожидания» включать не нужно – лучше сказать, что первый этап
успешно пройден, и впоследствии встретиться с кандидатом еще раз. Так вы сформируете у
него позитивное представление о компании. Кроме того, с большой долей вероятности пер-
вый кандидат действительно окажется лучшим. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда
клиенты, уверенные в том, что точно найдут лучше, в запале решительно отказывали пер-
вому кандидату, а впоследствии были вынуждены уговаривать его вернуться.
4. Не спешите нанимать первого кандидата
Такая ситуация встречается реже, но тем не менее: первый кандидат кажется идеаль-
ным. Как я уже говорила, в отдельных случаях он таковым и будет, но принимать оконча-
тельное решение, не поговорив еще хотя бы с двумя-тремя соискателями, не стоит.

84
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Интервью с первым кандидатом, проведенное буквально в первые


дни работы над позицией, может быть незаменимым в случае, если клиент
не хочет или не может активно участвовать в поиске. Как правило,
менеджеры гораздо охотнее уделяют десять минут небольшой беседе с
реальным человеком, чем долгим «теоретическим» встречам, посвященным
уточнению и корректировке ТЗ. Вам же присутствие на первом интервью и
анализ полученной от клиента обратной связи поможет понять, в верном ли
направлении вы двигаетесь.

85
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Решения, режим ожидания и человеческий фактор


Принятие решений по следующим двум-трем кандидатам мало чем отличается: тща-
тельный анализ полученной информации, сверка с ТЗ, отказ в случае несоответствия и пере-
ход на следующий этап при отсутствии серьезных недочетов. Главное, повторюсь еще раз, –
избегайте режима ожидания. Если необходимость в нем возникает часто – скорее всего, вы
что-то делаете неправильно еще на этапе проведения интервью. После грамотно выстроен-
ной беседы с кандидатом серьезных сомнений обычно не возникает.
Отдельно следует сказать о принятии решений в ситуации, когда кандидат, опыт и
мотивация которого полностью соответствуют профилю позиции, просто не нравится кли-
енту. Конечно, в идеальном мире таких случаев быть не должно, и в большинстве круп-
ных компаний считают, что человеческий фактор не должен играть роли в подборе персо-
нала. Однако мы живем в мире реальном, и аргумент «просто не нравится, не сработаюсь»
довольно часто оказывается решающим. Разумеется, редкий менеджер скажет о своей лич-
ной неприязни прямым текстом. Скорее, он будет целенаправленно искать более объектив-
ные, на его взгляд, причины. Или отвечать что-то вроде: «Ну, как-то он не очень, не зажег, еще
посмотрим». Однако если ясно, что на самом деле причина именно в субъективной оценке
(вашей или клиента), обязательно сформулируйте это и проанализируйте, носит неприязнь
ситуативный или постоянный характер. Возможно, кандидат не понравился просто потому,
что встреча с ним прошла сразу после неудачных переговоров. В этом случае отказываться
от соискателя будет явно непрофессионально и даже глупо. Если же человек действительно
неприятен (допустим, напоминает бывшую жену или давнего врага), и избавиться от этих
ассоциаций тяжело, то лучше продолжить поиск и остановиться на другом соискателе. Да,
это не очень профессионально, но в мире нет идеальных людей, способных целиком и пол-
ностью оставить свои личные качества за порогом офиса.

Слово кандидатам

Соблюдение рекрутером сроков и договоренностей

Предоставил ли рекрутер необходимую дополнительную информацию, о которой


вы с ним договорились в ходе интервью?

86
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Предоставил ли рекрутер обратную связь по результатам рассмотрения работо-


дателем вашего резюме?

Оцените, как рекрутер поддерживал с вами связь на протяжении процесса пере-


говоров с работодателем

87
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы один за всех

На этапе принятия решений вам особенно важно действовать не в


одиночку. Обязательно обращайтесь к экспертам, с которыми наладили
контакт на предыдущих этапах, чтобы обсуждать свои выводы по
кандидатам. Идеально, если у вас будет возможность делать это с
профессиональными рекрутерами, в противном случае хотя бы узнайте
мнение коллег. Иногда, если кандидат не возражает и встреча не
предполагает обсуждения конфиденциальной информации, можно даже
попросить эксперта поприсутствовать на интервью. Если же вы проводите
собеседование в одиночку, непременно встречайтесь с кандидатами
несколько раз, прежде чем принимать окончательное решение (чтобы
не бояться повториться, придумайте вопросы для финального интервью,
например о личных увлечениях или планах на пенсию).

88
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Обратная связь
Шаг седьмой: договариваемся друг с другом и даем внятные ответы кандидатам
Вы наверняка уже заметили, что я не упускаю возможности подчеркнуть значимость
абсолютно всех кандидатов, в том числе тех, которые в итоге получат отказ. И для главы,
посвященной обратной связи, это особенно важно. Я изо всех сил призываю вас не отно-
ситься к соискателям как к расходному материалу и не оставлять их без обратной связи или
с грубым необоснованным отказом. Уважительное отношение к людям, кем бы они вам ни
приходились – родственниками, клиентами, кандидатами или подчиненными, – это в прин-
ципе правильно. А кроме того, обиженный соискатель, претендовавший даже не на самую
высокую должность, может очень серьезно навредить репутации компании. Особенно в
узкой среде. В то время как человек, которому пусть отказали, но честно, доброжелательно
и похвалив его положительные качества, с большой долей вероятности сослужит бренду
несостоявшегося работодателя добрую службу.
Этап обратной связи очень важен для всего процесса поиска. На нем заканчивается
первый круг работы над вакансией. Дальше вы либо делаете предложение подошедшему по
всем параметрам кандидату, либо отказываетесь от продолжения поиска (например, стояла
задача найти уникального кандидата для выполнения уникального проекта, а убедившись в
том, что на рынке труда таких людей нет, вы решили проект закрыть), либо возвращаетесь
в начало и меняете стратегию поиска. В любом случае, перед следующим шагом кандидаты
не должны оставаться в режиме ожидания.

89
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Договариваемся
Окончательное решение о том, отказать кандидату или пригласить его к участию в сле-
дующем этапе отбора, конечно же, всегда остается за клиентом. О том, как правильно прини-
мать решения, я достаточно подробно рассказала в предыдущей главе. На этапе же обратной
связи главная задача клиента – четко сформулировать свое решение, а рекрутера и консуль-
танта – услышать это решение, убедиться в том, что оно обоснованно и соответствует инте-
ресам компании, согласовать с клиентом четкую формулировку, в которую решение будет
облечено для кандидата, и передать ее, не потеряв ничего по дороге.

Правило одного дня

Вы вряд ли встретите это правило в традиционных учебниках.


Оно не имеет под собой серьезного теоретического основания, но на
практике работает отлично. Это правило таково: получать обратную
связь по кандидату нужно обязательно в день проведения интервью, по
свежим следам. Дело в том, что детали, которые кажутся неважными,
второстепенными, очень быстро забываются – так уж устроена человеческая
память. Но эти детали могут оказаться существенными на сторонний взгляд.
Именно в этот момент еще есть шанс поработать с возражениями клиента.
Потом уже клиент, не вспомнив деталей общения с кандидатом, просто вам
твердо откажет, не желая ударить в грязь лицом. Некоторые клиенты могут
честно сказать: «Почему – уже не помню, но помню, что точно нет».

Если вы консультант

Самое лучшее, что вы можете сделать, – это лично присутствовать на всех интервью.
Да, решение принимает клиент, но если вы будете отслеживать его реакцию на кандида-
тов «в режиме онлайн», сразу же после интервью разговаривать с ним, помогать в отделе-
нии эмоциональных впечатлений от рациональных, домыслов от реальных фактов и вообще
выступать в роли модератора процесса, хуже точно не будет. Если возможности ездить на
все встречи с кандидатами нет (как чаще всего и случается), нужно пообщаться с клиентом
лично хотя бы по результатам первых двух-трех интервью.

Если вы рекрутер

Опять же, лучше присутствовать на интервью лично. Если это невозможно – органи-
зовать все так, чтобы клиент уделил вам хотя бы пять минут сразу после встречи. Основная
задача – дать ему выговориться (особенно если впечатления от кандидата резко негативные)
и вместе с ним пропустить все впечатления через фильтр «домысел – факт». Допустим, кли-
ент утверждает, что кандидату следует отказать, потому что он нестабилен и быстро уво-
лится. Но при этом на счету у соискателя лишь одна смена работы вскоре после найма, в
остальных же местах он задерживался на много лет. Значит, это опасение явно не слишком
основательно. В основе его может лежать иррациональный страх. Например, как-то раз я
работала с компанией, где при объективно невысоком уровне текучки затеяли оптимизацию
найма, направленную на еще большее, почти невозможное ее снижение. В результате мене-

90
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

джерам было проще отказать кандидату при минимальном подозрении на то, что он быстро
уйдет, чем пойти даже на самый незначительный риск.

Не ленитесь

Обратную связь всегда нужно получать при личном общении. По


электронной почте вы никогда не получите полной информации, поэтому
прибегайте к ней только в тех случаях, когда дойти до клиента (или, на худой
конец, дозвониться) невозможно.

Если вы клиент или один за всех

Прежде чем сообщать кандидату свое решение, обязательно с кем-


нибудь его обсудите. Отлично, если вы работаете с рекрутером или
консультантом. Если же формулировать решение приходится в одиночку,
найдите кого-нибудь, с кем можно посоветоваться. Еще один полезный
прием – зафиксировать все впечатления о кандидате письменно (многие
компании, к слову, требуют этого в обязательном порядке).

91
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Эмоции и аргументы
Какой бы ни была ваша роль в поиске сотрудника, главное при формулировке обратной
связи следующее.
Постарайтесь не принимать эмоциональное или неаргументированное решение. Эмо-
циям поддаются даже самые умные люди, и выход тут один – не торопиться, разговари-
вать и анализировать. Очень часто клиенты меняют решение насчет кандидата не то что на
следующий день, а буквально через пять минут. Отсутствие же аргументов (с этим чаще
всего сталкиваются консультанты) часто свидетельствует о нехватке времени у клиента или
рекрутера – причина, по которой кандидат не подходит, всем внутри компании очевидна, но
консультант получает обтекаемую формулировку и вынужден гадать, что же за ней скрыва-
ется. Таких ситуаций нужно избегать всеми силами – ведь если причины отказов непонятны,
непонятно и то, как именно корректировать стратегию дальнейших поисков. А значит, про-
цесс может затянуться.
Помните о ТЗ. Аргументов может быть множество, однако при обращении к изначаль-
ному заданию становится очевидно, что все они никак с ним не связаны. В этом случае надо
либо возвращаться с небес на землю (то есть к ТЗ), либо срочно корректировать ТЗ – как
неверно составленное и не соответствующее реальным требованиям.

92
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Когда звонить
Часто обратная связь, которую дает клиент, звучит приблизительно так: «Нормальный
кандидат, даже хороший, но давайте посмотрим еще, мне нужен выбор». И хотя подобная
необходимость в ожидании, как я уже говорила в предыдущей главе, бывает вызвана про-
сто плохо проведенным интервью, в некоторых случаях (например, если это самый первый
кандидат) она вполне правомерна. Чтобы избежать ситуации, когда кандидат за время ожи-
дания решает не связываться с компанией, нужно заранее предупредить его о том, что при-
дется подождать. Расскажите в самом начале общения о том, как будет устроен весь процесс
выбора: «Первые две недели мы проводим интервью, затем начинается следующий этап, мы
свяжемся с вами такого-то числа, чтобы сообщить о результатах». В этом случае соискатель,
скорее всего, спокойно подождет две недели. А вот если после собеседования работодатель
просто замолчал, даже неделя неопределенности может оказаться слишком большим сро-
ком.
Если же после собеседования с кандидатом очевиден отказ, рекомендую придержи-
ваться следующих правил:
1. Отказывайте быстро, но не в день интервью. Это просто обидит человека. Когда я
писала диплом на тему «Статус женщины в исламе», натолкнулась на свод правил, где не
рекомендовалось бить женщину по лицу ботинком, так как это может ее обидеть. Так и после
интервью. Человек решит, что в нем не увидели ничего хорошего, и в результате получит
неприятные впечатления о компании. Ведь раз вы пригласили его на интервью, значит, его
опыт и квалификация соответствуют профилю позиции. Он потратил на эту встречу время
и нервы (даже для самых опытных кандидатов каждое интервью – это в некотором роде
экзамен, требующий серьезного напряжения), да и сильные стороны у него наверняка есть.
Поэтому, если у вас не было предварительной договоренности с кандидатом о звонке в тот
же день, подождите с отказом до завтра, а лучше до послезавтра.
2. Не отказывайте, если есть подозрение, что решение принято эмоционально. Если вы
знаете, что клиент (или вы сами) – человек увлекающийся и склонный менять решения, не
торопитесь с отказом, особенно если это одно из первых интервью. Я много раз сталкива-
лась с тем, что к кандидатам, которым был сгоряча дан отказ, приходилось возвращаться, а
это обычно чревато как минимум повышением зарплаты. Поэтому лучше подождите – если
кандидат предупрежден о возможности такого ожидания, ничего страшного тут нет. Ведь
тот, кто сейчас кажется слабым и неярким, может действительно оказаться лучшим из тех,
кого вы можете себе позволить.
3. О положительном решении сообщайте сразу, но не давайте ложных надежд. С пози-
тивной обратной связью переборщить сложно, но все-таки можно, поэтому формулируйте
свое решение максимально четко. Произносите только то, что в реальности произошло:
«Первый этап прошел вполне успешно, переходим дальше…» Ведь даже если кандидат всем
безумно понравился и с вероятностью 99 % будет нанят, остается 1 % вероятности, что зав-
тра на интервью придет соискатель, который понравится еще больше. Либо поменяется что-
то еще. Тем временем обрадованный кандидат может, к примеру, перестать искать работу
или вовсе пойдет увольняться, и последующий отказ ударит по нему особенно сильно. На
моей памяти был такой случай: клиент опрометчиво поинтересовался возможным сроком
выхода кандидата на работу, а тот счел это предложением о работе и уволился. Клиент пред-
почел другого кандидата, а с этим наша компания долго объяснялась в суде. Успешно для
нас, но я всерьез и надолго осталась на стороне кандидата. Поэтому как бы вы ни были уве-
рены в положительном исходе, при отсутствии окончательного решения не давайте канди-
дату понять, что дело в шляпе. Сообщите, что интервью прошло успешно и он переходит
93
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

на следующий этап отбора. Делать это можно прямо в день интервью, кроме тех случаев,
когда компания сильнее заинтересована в кандидате, чем он в ней. Тогда можно немного
подождать, а в формулировках быть сдержаннее.

Кто должен давать обратную связь

Когда поиск ведется с привлечением агентства, обратную связь


кандидатам всегда дает консультант (если, конечно, иное не прописано в
условиях договора). В отсутствие агентства обратная связь будет задачей
менеджера по персоналу. Звонок нанимающего менеджера кандидату
уместен только в том случае, если носит мотивационный характер (при
поиске сотрудников на высокие позиции клиент, как правило, общается с
ними на равных, и между ними вполне может существовать договоренность
типа: «Ну вы подумайте, завтра созвонимся»).

Слово кандидатам

Обратная связь по результатам


интервью с работодателем

Позвонил ли вам рекрутер, чтобы получить обратную связь по результатам


встречи?

Оцените степень вовлеченности рекрутера в обсуждение результатов интервью

94
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

95
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Сложности отказа
С сообщением позитивной обратной связи проблемы возникают редко, хотя и такое
бывает. Например, я прекрасно помню молодого инженера, который, получив слишком уж
бурное одобрение после интервью с непосредственным руководителем, счел, что он уже в
команде, и начал обращаться к генеральному директору на «ты», чем в итоге лишил себя
предложения о работе. И все-таки отказ – куда более благодатная почва для конфликтов и
неоднозначных ситуаций. На отказ все реагируют по-разному и, к сожалению, далеко не все-
гда адекватно. Самый распространенный случай – требование объяснить причину. В сущ-
ности, ничего плохого в таком желании нет, оно абсолютно легитимно, а для западных ком-
паний – еще и привычно (работавший в них человек, скорее всего, облечет свою просьбу
рассказать, почему он не подошел, в фразу вроде «Мне это нужно для развития»). И если
у вас есть явная причина для отказа, обязательно ее сообщите. Но предварительно удосто-
верьтесь, что соблюдены следующие пять условий:
1. Причина законна. Думаю, вы и без меня в курсе, что отказывать в работе по воз-
растным, гендерным, расовым и прочим дискриминационным соображениям запрещено, и
упоминать такие причины в письменной форме наверняка не станете. Но и в устной беседе
говорить об этом не стоит, даже если вами движет симпатия к кандидату. Консультант или
рекрутер, который по секрету сообщает соискателю, что дело в каких-то неправомерных, на
его взгляд, заморочках нанимающего менеджера («Он терпеть не может геев», «Она не хочет
работать в женском коллективе»), наносит удар не только по репутации клиента и компании,
но и по своей собственной. Кроме того, с диктофонной записью такого разговора кандидат
может совершенно спокойно отправиться в суд, и проблема станет куда серьезнее.
2. Причина отказа – не в личных качествах кандидата. Отказывать с формулировками
вроде «Вы недостаточно волевой человек» или объяснять кандидату, что, несмотря на пре-
красные профессиональные качества, у него отвратительный характер, который навредит
коллективу, разумеется, нельзя. Если помимо этих причин есть дополнительные, связанные
с опытом работы и квалификацией, расскажите о них, но старайтесь ничего не придумывать.
Взятым с потолка аргументам вроде «У вас недостаточно хороший английский», когда речь
идет о свободном владении языком, кандидат вряд ли поверит, поэтому если по существу
сказать нечего, лучше отказать без объяснения причин. Один наш клиент формулирует отказ
так: «Предпочли другого кандидата», и это неплохо работает – и не обижает соискателя, и
не раскрывает ненужных подробностей. Мои коллеги нередко раздражаются на требования
кандидатов дать подробную обратную связь, и их можно понять – в нашу работу, как ни при-
скорбно, отчет о сильных сторонах и зонах развития кандидата не входит. Бесплатно потра-
тить время можно любым другим образом. Рекрутер – большой молодец, когда старается
дать обратную связь кандидату, но требовать ее или ожидать по умолчанию не стоит.
3. Причина измерима. Даже когда речь идет о профессиональных качествах, опери-
ровать можно только сухими фактами. Например, причина «Мы ищем человека с опытом
работы с федеральными сетями, а вы работали только с локальными» имеет право на суще-
ствование, а вот «Мы предпочли кандидата с бóльшим опытом работы» – нет. Во втором
случае основание для отказа слишком зыбкое – ведь лишние два года опыта вовсе не озна-
чают, что этот опыт был качественным и что-то добавил к квалификации выбранного кан-
дидата. С первой причиной соискатель может согласиться, а со второй – вряд ли.
4. Причина согласована с нанимающим менеджером и другими заинтересованными
лицами. Не так давно мы искали персонального ассистента для гендиректора довольно круп-
ной компании. Одной из кандидаток, подходящей по всем профессиональным и личным
качествам, было решено отказать по «политической» причине – компания, в которой она
96
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

работала на тот момент, была в дружеских отношениях с нашим клиентом, и переманивать


сотрудника у партнера он счел неэтичным. Не увидев в этом ничего крамольного, мы так
и сказали кандидатке. Девушка тоже была лично знакома с нашим клиентом и, не приняв
отказа, позвонила ему напрямую и начала настаивать на том, чтобы ей дали работу. В резуль-
тате случился скандал. Рекрутер, с которым мы работали, получил выговор, а наша репута-
ция здорово пострадала. И все это только потому, что мы не согласовали с клиентом форму-
лировку отказа.
5. У вас достаточно опыта, чтобы работать с возражениями. Я очень не рекомен-
дую начинающим рекрутерам обсуждать с кандидатами причины отказа. Если они хотя бы
немного расходятся с официальной формулировкой, опытный кандидат, скорее всего, без
особых усилий вас раскусит. Так что если вы молоды и в профессии недавно, лучше выбе-
рите нейтральную формулировку вроде «Компания предпочла другого кандидата, не все кан-
дидаты наши и, к сожалению, подробностей я не знаю». По закону компания имеет полное
право не предоставлять кандидатам дополнительной информации, и лучше отказать без объ-
яснений, но вежливо, чем случайно сказать лишнее. Если же вы – нанимающий менеджер и
вынуждены выступать один за всех, лучше вообще обойтись без звонков кандидатам в тех
случаях, когда у вас нет измеримой причины для отказа по профессиональным качествам.
Для этого заранее договаривайтесь с кандидатами о том, что в случае положительного реше-
ния позвоните им до определенной даты. Таким образом, отсутствие звонка в назначенный
срок будет автоматически означать отказ. Если же причина отказа соответствует всем требо-
ваниям, перечисленным выше, а у вас есть время на звонок или письмо кандидату, – позво-
ните или напишите, вашей репутации это пойдет только на пользу.
При соблюдении всех перечисленных требований постарайтесь упомянуть при отказе
положительные качества кандидата, а кроме того, предложите сохранить деловой контакт.
Ведь вполне возможно, что через какое-то время вы будете искать сотрудника под требова-
ния, которым этот кандидат полностью соответствует. А если соискатель по каким-то при-
чинам отказывается от того, чтобы вы позвонили ему при появлении подходящей вакансии,
договоритесь о возможности обращаться за рекомендациями и экспертным советом.

Слово кандидатам

Обсуждение причин отказа

В каком формате вы получили информацию об отказе

97
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Как быстро вы получили информацию об отказе после интервью с работодате-


лем?

Насколько полную и корректную информацию о мотивах отказа вы получили от


рекрутера?

Насколько вам важно знать об отказе от дальнейшего рассмотрения вашей кан-


дидатуры?

98
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Выберите наиболее подходящую причину, по которой вам нужно знать причину


отказа

99
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Калибровка стратегии поиска и отбора


Шаг восьмой: сверяемся с условиями задачи и корректируем план поиска, если это
необходимо
Если на предыдущих этапах вы не допустили ни одной ошибки, этот шаг не потре-
буется – просто потому, что у вас уже есть кандидат-финалист, которому осталось сделать
предложение о работе. Не скажу, что в реальном мире такого не бывает: закрытие вакансии
после двух недель поиска и пяти-шести интервью – вовсе не редкость. Мой опыт говорит,
что главное условие для такого быстрого достижения успеха – хорошо налаженная комму-
никация между всеми участниками процесса, и особенно – нормальный диалог с нанимаю-
щим менеджером. Если он с самого начала вовлечен в поиск, не отмахивается от рекрутера,
готов встречаться с консультантом, охотно дает обратную связь по всем соискателям и не
отговаривается вечной занятостью, нужный кандидат находится очень быстро. Если же кли-
ент не контактирует напрямую с агентством и вся информация передается через рекрутера,
это повышает риск «испорченного телефона». В этом случае легко оказаться в ситуации,
когда ни один из имеющихся кандидатов не подходит.
Главное здесь – не продолжать бездумно звать на интервью новых и новых кандидатов,
формально соответствующих ТЗ, в надежде, что рано или поздно один из них подойдет. Не
теряйте время. Шесть человек – это достаточно большая выборка, чтобы определиться (осо-
бенно если вы следовали рекомендации подбирать не только соискателей, соответствующих
требованиям на 100 %, но и общались с теми, кто чуть более и чуть менее нужного квали-
фицирован). Скорее всего, речь идет не о частном несоответствии этих кандидатов вашим
запросам, а о некой системной ошибке, допущенной на одном из ранних шагов.
Калибровка бывает нужна не только в тех случаях, когда найти не получается вообще
никого. Например, в моей практике был случай, когда требовалось нанять пять менеджеров
по продажам с одинаковыми компетенциями. Двое нашлись достаточно быстро, после чего
поиск забуксовал. Казалось бы, о какой ошибке может идти речь, если два сотрудника были
найдены? Однако после повторного анализа бизнес-задачи выяснилось, что эти двое попа-
лись нам практически случайно, а закрыть оставшиеся три вакансии не получалось из-за
неверно составленного ТЗ.
Словом, если после двух недель работы принять решение не получается, всем участ-
никам поиска обязательно нужно встретиться и проанализировать пройденные шаги, а затем
скорректировать свои действия. Встречаться следует обязательно – даже если вы уверены,
что все делается правильно и проблема лишь в «неурожае» на кандидатов.

Если вы рекрутер

Назначение встречи, посвященной калибровке стратегии поиска, –


ваша ответственность, поскольку вы выполняете функции менеджера
проекта. Плохо, если встречу инициирует нанимающий менеджер. Обычно
100
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

это означает, что вы по каким-то причинам недостаточно хорошо


справляетесь с управлением процесса.
В ходе такой встречи нужно обязательно пройтись по всем этапам поиска. Ошибка или
неточность может быть обнаружена где угодно (возможно, ошибка будет и не одна). Однако
чаще всего болевая точка обнаруживается на этапе анализа бизнес-ситуации, в техническом
задании или в манере проведения интервью.

101
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Проверяем бизнес-задачу
Как-то раз мы искали управляющих на ряд крупных строительных объектов. Кли-
ент был очень контактен, мы много раз встречались и проговаривали мельчайшие нюансы
задачи. Все было совершенно понятно. Опыт в строительстве был обязательным требова-
нием. У нас не было ни малейших сомнений в том, что это требование обоснованно. Мы
довольно быстро подобрали прекрасных менеджеров в соответствии со всеми запросами
клиента, но очень скоро они все были уволены – еще до окончания испытательного срока.
Нужно было начинать работу заново. И вновь клиент выдвигал ровно те же требования,
что и в первый раз. Принять их означало бы повторить ту же ошибку, поэтому мы решили
поинтересоваться, есть ли на аналогичной позиции хоть один человек, который выполняет
эту работу успешно. Такой человек был – лингвист по образованию, без какого бы то ни
было опыта в строительстве (он пришел на эту должность из переводчиков, на тот момент
искать подходящего специалиста было некогда, и нужен был хоть кто-то). Когда мы начали
выяснять, в чем же причина успеха этого менеджера, клиент сказал, что он потрясающе
пишет письма. Переписка с государственными инстанциями была, как оказалось, самой важ-
ной частью работы. Вникать же в нюансы строительства человеку на этой должности было
совершенно незачем. Найденные нами кандидаты были в первую очередь именно строите-
лями, и ни у одного из них коммуникация (тем более письменная) не была сильной стороной.
В этом случае ошибку мы не отследили даже на этапе калибровки – слишком уж кли-
ент был уверен в своей правоте. Чтобы не допускать подобных ситуаций, достаточно не
лениться и при калибровке перепроверять абсолютно все, включая железобетонные требо-
вания клиента.

102
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Заново ищем баланс


Даже если бизнес-задача сформулирована верно, не исключено, что ее «перевод» на
язык требований оказался немного неточным. Иными словами – позиция плохо сбаланси-
рована. Чтобы устранить эту проблему, особенно важно участие в калибровке и клиента, и
рекрутера, и консультанта. Каждый из них должен выступить в качестве адвоката своей зоны
ответственности. Клиент защищает бизнес-задачу (профессиональные качества кандидата),
рекрутер – ценности компании (личные качества и мотивацию соискателя), консультант –
реальную ситуацию на рынке (существуют ли вообще кандидаты, которые соответствуют
всем пожеланиям клиента и рекрутера). В процессе обсуждения нереалистичные требова-
ния должны отсеяться или хотя бы видоизмениться. Иногда можно пожертвовать, к примеру,
наличием у кандидата какого-то навыка и нанять человека с перспективой обучения, но с
высокой мотивацией и за меньшие деньги. Или наоборот – пожертвовать мотивацией и ста-
бильностью кандидата в том случае, если он нужен для выполнения сложного, но кратко-
срочного проекта.

103
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Устраняем проблемы интервью


Иногда принять решение и выбрать финалиста не получается потому, что на интервью
у кандидатов просто ничего не выяснили. Чаще всего вина тут лежит на нанимающем мене-
джере – он редко обладает навыками рекрутмента такого уровня, чтобы провести встречу
безупречно. Если же вдобавок клиент отказывается от помощи в проведении интервью,
ошибки неминуемы. На этапе калибровки очень важно проанализировать, как проходили
собеседования, выявить ошибки и договориться о новом, более грамотном формате.

Если вы консультант

Указать клиенту на ошибки в проведении интервью – ваша и


только ваша задача, поскольку для внутреннего рекрутера это может быть
проблематично как минимум по субординационным причинам. Не бойтесь
потерять клиента, бойтесь оказать ему медвежью услугу. Вы же, выступая
в роли внешнего эксперта, можете дать объективный взгляд со стороны,
который клиент (при адекватной аргументации) спокойно примет.

Если вы один за всех

На этапе калибровки особенно важно не быть одному. Используйте


любую возможность привлечь в качестве экспертов знакомых специалистов
в области рекрутмента или хотя бы коллег. Однако если посоветоваться не
с кем, сконцентрируйтесь на перепроверке бизнес-задачи. Спросите себя
еще раз: что должен сделать для компании новый сотрудник? Внятный
ответ на этот вопрос поможет выявить, не увлеклись ли вы какими-то
второстепенными требованиями, не отметаете ли кандидатов просто из-за
личной неприязни, непонимания предметной области и т. д.
Когда все шаги перепроверены, остается лишь:
• внести корректировки в техническое задание, план поиска и договоренности о том,
как происходит отбор;
• убедиться, что теперь позиция сбалансирована;

104
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

• удостовериться, что все участники процесса сменили подход к поиску и оценке кан-
дидатов.

105
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Принятие окончательного решения


Шаг девятый: определяемся быстро, четко и без суеты
Если вы внимательно читали главу «Принятие первых решений», вряд ли у вас воз-
никнут проблемы, когда придет время сделать окончательный выбор.
На этом этапе вам нужно все то же самое:
• тщательно сверить впечатления о финалистах с описанием позиции;
• убедиться в том, что информации для принятия решения достаточно (и если что-то
по-прежнему неясно – еще раз встретиться с кандидатом или хотя бы поговорить с ним по
телефону);
• не торопиться с принятием решения;
• но и не затягивать с ним.
Два последних пункта заслуживают особенного внимания. Часто именно из-за спешки
или слишком долгих раздумий все усилия, затраченные на поиски подходящего кандидата,
идут прахом.

106
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Почему нельзя долго думать


К счастью, в наше время можно позволить себе не нанимать человека на работу через
неделю после первого интервью. За последние 25 лет в России привыкли к тому, что в круп-
ных западных компаниях подбор сотрудников состоит из множества этапов и порой затяги-
вается на месяцы. Так что, строго говоря, долго думать можно. Но лишь при одном усло-
вии: если вы заранее предупредили кандидатов о том, сколько времени вам потребуется на
раздумья. На первом же интервью лучше в деталях объяснить соискателю, как будет проис-
ходить отбор, сколько встреч состоится и какими будут интервалы между ними, а по завер-
шении каждого этапа дополнительно проговаривать все дальнейшие действия и сроки. Так
вы будете работать в комфортном режиме, не опасаясь, что подходящий соискатель устанет
ждать. Если человек ищет работу не срочно, лишние неделя-две для него вряд ли будут кри-
тичными. И даже если кандидат, узнав о ваших сроках, сочтет их слишком долгими и пред-
почтет другого работодателя, он как минимум сохранит приятные впечатления о компании.
Другое дело – бесконечный режим ожидания, окончание которого теряется где-то в
туманном будущем. Поэтому если вы не уверены в том, когда сделаете окончательный
выбор, лучше озвучить продолжительный срок, чем отделаться формулировкой «Мы пере-
звоним, когда примем решение». Оставить кандидата в неизвестности – верный способ поте-
рять его доброе мнение о вас.

107
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Почему нельзя торопиться


Казалось бы, чем быстрее будет выбран финалист – тем лучше и для компании, и для
кандидатов. Однако в действительности слишком стремительно принятые решения плохи
при подборе персонала не реже, а то и чаще, чем долгие сомнения.
Одно время я работала с компанией, в которой очень любили нанимать людей на работу
по результатам одной встречи (а то и вовсе хватались за первого же кандидата, даже не пого-
ворив с остальными). Разумеется, уровень текучки там был чрезвычайно высоким. Либо
человек, который не успел толком вникнуть в особенности компании и даже свой функ-
ционал, увольнялся до окончания испытательного срока, либо сам работодатель признавал
свою ошибку и решал с сотрудником расстаться. К слову, несколько раз кандидаты, кото-
рым делали предложение о работе, и вовсе не принимали его – поспешность работодателя
казалась им странной и даже подозрительной, престиж компании в их глазах падал, и они
решали поискать более вдумчивого работодателя. К счастью, со временем мне все же уда-
лось убедить этого клиента относиться к принятию решений более взвешенно, и ситуация
наладилась.

Если вы рекрутер или консультант

Притормаживать клиента, если вы понимаете, что решение


принимается слишком поспешно – ваша задача. Среди нанимающих
менеджеров часто встречаются люди увлекающиеся, склонные
очаровываться человеком при первом знакомстве и принимать
эмоциональные решения. И если в основной работе эти черты могут играть
им только на руку, то в подборе персонала так действовать не годится.
Иногда мне приходится подолгу «антипродавать» найденного кандидата,
чтобы убедить клиента тщательнее все взвесить, встретиться с соискателем
еще раз или пообщаться с другими претендентами на место. Да, на первый
взгляд такой подход кажется неразумным – зачем усложнять себе жизнь? Но
на самом деле таким образом я лишь выигрываю: снижаю риск того, что
финалист уволится на третий день работы и придется начинать поиск заново.
Чаще всего слишком быстрые решения о найме принимаются в небольших компа-
ниях, которым потребовался сотрудник с узким или необычным функционалом. Как пра-
вило, вакансия просто размещается в открытом доступе. Откликов на нее приходит немного
(а подходящих и вовсе может не быть). Вакансия висит в Интернете несколько месяцев, и
когда на нее вдруг откликается соискатель с резюме, хотя бы приблизительно соответству-
ющим требованиям, его моментально нанимают. Корень проблемы здесь даже не в поспеш-
ном решении, а в незнании технологии поиска. Если необычный сотрудник действительно
нужен и компания решает обратиться к агентству, которое быстро находит и показывает кли-
енту первого кандидата, реакция обычно бывает такой же: срочно нанимать! При этом рабо-
108
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

тодатель, измученный ожиданием, готов закрыть глаза на любые недостатки соискателя. Он


уверен, что найти даже несовершенного кандидата – исключительное везение. Задача кон-
сультанта в этом случае – убедить клиента встретиться еще с несколькими соискателями,
что порой бывает непросто.
Я не раз сталкивалась с желанием нанять кандидата немедленно, когда речь шла о про-
дажниках с клиентской базой. Компания, заинтересованная в новых клиентах, готова взять
на работу даже не человека, а его базу. При этом работодатель закрывает глаза на несоответ-
ствие опыта и навыков кандидата изначально выдвинутым требованиям.
Не так давно в моей практике был случай, когда из-за пресловутой базы, указанной
в резюме, на работу чуть было не приняли кандидата, который не просто не имел подходя-
щего опыта, но и не привел бы ни одного клиента. На предыдущем месте работы у него был
один крупный клиент, приведенный собственником компании. Кандидат администрировал
его заказы и, конечно же, не смог бы увести его за собой на новое место. Выяснить это уда-
лось лишь после сбора рекомендаций, на что клиент изначально не хотел тратить время.
Или другой пример. Одна среднеазиатская компания открыла в Москве дополнитель-
ный офис. Она успешна в своем домашнем регионе, потому и в столице ожидала незамедли-
тельного успеха. Информации о рынке у компании не было, собирать и платить за аналитику
никто нужным не посчитал. Решили, что обойдутся, наняв директора по продажам, кото-
рый знает все тонкости. Компания рассчитывала таким образом сэкономить. Мы позвонили
нескольким московским экспертам рынка, отправили им презентацию компании и полу-
чили неутешительную обратную связь. Технологии устаревшие, продукция неконкурентна,
продавать ее на местном рынке малоперспективно. Мы отказались сотрудничать, и клиент
отправился на поиски более сговорчивого агентства. Мы могли бы найти им амбициозного
директора по продажам, который начал бы агрессивно осваивать рынок, но спустя год или
даже меньше он занялся бы поисками новой работы из-за низких результатов.
Не торопитесь, если знаете, что вакансия долго может быть
открытой. В моей практике были случаи, когда кандидаты, которые
изначально не подходили (например, из-за недостатка управленческого
опыта), устраивались на работу в другое место, получали там в течение года-
двух нужный опыт, возвращались и занимали дождавшуюся их должность.

109
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Переговоры с успешным кандидатом


Шаг десятый: формулируем предложение о работе
В идеале этот этап должен пройти без каких бы то ни было сюрпризов. На первый
взгляд кажется, что их быть и не может – сложные поиски и мучительные решения позади,
финалист выбран, осталось лишь сообщить человеку, что он принят на работу.
Увы, так гладко этот этап проходит довольно редко. И если вам удалось обойтись без
всяких неожиданностей – поздравляю! Скорее всего, вы не допустили ошибок на предыду-
щих этапах, грамотно управляли ожиданиями кандидатов и умело договорились обо всем
друг с другом. Однако даже четкое следование технологии поиска не всегда уберегает от
неожиданного отказа финалиста ровно в тот момент, когда все уже вздохнули с облегчением.
Так что первое правило, о котором я расскажу вам в этой главе, звучит так:

110
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Никому не отказывайте, пока


финалист не вышел на работу
К моменту принятия окончательного решения кандидатов может быть как два, так и
десять. Все они, раз уж дошли до финала, с теми или иными оговорками подходят. И все
они в случае отказа выбранного человека могут как минимум продолжить борьбу за место,
избавив вас от необходимости спешно искать новых кандидатов. Поэтому не отказывайте
им, даже если решение уже принято, предложение отправлено кандидату-финалисту, его
будущее рабочее место вычищено до блеска, а все участники поиска поднимают бокалы за
успешное завершение задачи. Не торопитесь! Финалист может неожиданно отказаться без
объяснения причин, получить другое предложение, предпочесть дауншифтинг и уехать на
Бали – в жизни бывает всякое.
Правда, когда я говорю «не отказывайте», я имею в виду «говорите все как есть, дер-
жите в курсе», а не «молчите» или «скрывайтесь». Когда из трех финалистов одному сделано
предложение, двум оставшимся нужно позвонить и сообщить, что да, выбор сделан, новый
сотрудник выходит на работу. А затем стоит поинтересоваться, будет ли человек готов вер-
нуться к этой вакансии, если с выбранным кандидатом что-то не сложится. Скорее всего,
ответ будет утвердительным. Постарайтесь не комментировать решение клиента, если кан-
дидат будет требовать обратную связь, возмущаться отказом (такое случается крайне редко,
но тем не менее), искать другие ходы к нанимающему менеджеру. Мягко скажите, что на
данный момент решение принято, но компания позитивно оценила кандидата и будет рада
возможности вернуться к его кандидатуре. Если есть что порекомендовать – рекомендуйте.
Если нет – сошлитесь на то, что коучинг, как и любое другое тонкое вмешательство, должен
быть профессиональным, а вы рекрутер и нужными техниками не обладаете (что правда).
Но обязательно проявите участие и помогите советом.
Единственное, чего делать нельзя категорически, – это отказывать резко и без объяс-
нений причин. Не забывайте, что финалист в любой момент может сойти с дистанции, и
тогда вам понадобится другой кандидат.

111
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Управляйте ожиданиями
Особенно часто выбранный кандидат не принимает предложение потому, что какие-
то детали не были оговорены на предыдущих этапах. Помните, что предложение о работе –
это результат всех предшествующих переговоров с кандидатом, подведение итогов, и ничего
принципиально нового вы финалисту сообщать не должны. Перечитайте записи, сделанные
во время интервью – все ли вы проговорили? Чаще всего проблемы возникают в связи с
зарплатными ожиданиями. Элементарный пример: кандидат с текущим уровнем дохода в 50
000 рублей по каким-то причинам решил претендовать на зарплату в 150 000, о чем и сооб-
щил рекрутеру на интервью. Рекрутер не ответил ни да ни нет, просто принял эту информа-
цию к сведению. Через некоторое время клиент решает сделать кандидату предложение о
работе, прописав в нем зарплату в 80 000 рублей. Клиент не подозревает об ожиданиях кан-
дидата и уверен, что такой зарплатный рост его более чем устроит. Но тот отказывается. Как
результат – масса времени и усилий тратятся впустую. Избежать этого можно было, всего
лишь вовремя дав кандидату обратную связь по зарплатным ожиданиям.
Помимо суммы вознаграждения камнем преткновения может стать его структура
(оклад и проценты). Или социальный пакет (например, для многих важно получить полис
ДМС, распространяющийся не только на сотрудника, но и на его семью). Все это, как вы
понимаете, лучше обсудить заранее.

Сверьте часы

Прежде чем формулировать предложение о работе и высылать его


кандидату, еще раз проговорите все ключевые моменты, которые обсуждали
на интервью: функционал, зарплатные ожидания, социальный пакет и
т. д. Начало разговора может звучать совсем просто: «Звоню вам еще раз
свериться». Нередко за время, прошедшее с момента первого интервью,
в запросах и возможностях кандидата или работодателя происходят
изменения, и лучше зафиксировать (и если возможно скорректировать) их до
официального предложения о работе.

112
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Не пускайте ситуацию на самотек


Если время, когда можно было предотвратить отказ, уже упущено и кандидат не при-
нимает предложение, нужно не пожимать плечами в ответ, а попытаться разложить ситуа-
цию по полочкам. А если в этом есть смысл, то убедить выбранного соискателя согласиться.
При этом важно проявить гибкость. В некоторых случаях работодателю достаточно
поступиться сущей ерундой, чтобы все-таки получить желанного кандидата. Например, не
жадничать и принять кандидата с текущим уровнем дохода в 30 000 на ставку в 32 000, если
для него хоть на сколько-нибудь вырасти в деньгах принципиально важно, а вы все равно
планировали поднять ему зарплату до 35 000 после испытательного срока. То же самое каса-
ется и весьма распространенной ситуации, когда человек ищет работу «на всякий случай»,
опасаясь, что в текущем месте его не повысят, не выплатят бонус и т. п. Он находит иско-
мое, но в итоге отказывается от предложения, поскольку нынешний работодатель внезапно
выполняет все свои обещания. В этом случае можно чуть улучшить условия предложения
и перекупить кандидата.
Еще один компонент успешных переговоров с кандидатом – внятная и весомая аргу-
ментация. Пытаться убедить человека в том, что он должен согласиться на 80 000 вместо
150 000 фразами вроде «Зато это прекрасная компания» и «80 000 – это тоже хорошо!», как
минимум непрофессионально. Вместо этого сделайте акцент на возможностях профессио-
нального и карьерного роста, объясните, что для специалиста этого уровня 80 000 – более
чем хорошо, апеллируйте к тому, что вы обсуждали ранее.

Помогите разобраться в деталях

Задача консультанта, рекрутера или нанимающего менеджера – не


только убедить финалиста принять предложение, но и разъяснить все
нюансы. Непонимание структуры вознаграждения вполне может стать
причиной отказа. Например, если оклад весьма скромен, а общая сумма
вознаграждения превышает его в несколько раз и складывается из бонусов,
процентов и т. п. Обязательно уточните у кандидата, понял ли он описанный
механизм, озвучьте цифру совокупного дохода и поясните все, что вызывает
вопросы.

Умейте отпустить

Прежде чем всеми правдами и неправдами уламывать кандидата


принять предложение, взгляните на ситуацию объективно. Одно дело, если,
проигрывая немного в деньгах, человек получает отличный карьерный рост.
И совсем другое – если эта работа не даст ему вообще ничего, а то и станет
шагом назад. В этом случае нужно уметь остановиться, отпустить кандидата
и заняться другими – от найма немотивированного сотрудника вы все равно
не получите никакой выгоды.
Приведу один яркий пример из недавнего прошлого, который прекрасно иллюстрирует
все сказанное выше. Я искала директора для одного весьма крупного и серьезного клиента.
Поиск был сложным, с привлечением международных экспертов. Наконец клиент опреде-
лился с финалистом. Я вздохнула с облегчением, но HR-директор клиента объявила, что
предложение о работе сделает сама.
113
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Через пару дней мне позвонил тот самый финалист и сообщил, что ему сделали пред-
ложение и он будет отказываться. Функционал оказался на треть меньше, чем было огово-
рено на интервью, зарплату тоже существенно урезали – словом, он не видит причин уходить
с текущего места работы. Тем более что единственный аргумент, который привела в пользу
своей компании HR-директор, заключался в том, что у компании известное имя и работать
в ней – великая честь. Кандидат работал не в последней на рынке компании, и аргумент его
не убедил.
В надежде хоть как-то уладить ситуацию я предложила кандидату встретиться. Мы
сели и еще раз подробно проговорили, чего он хочет в текущий момент от своей карьеры,
что ему интересно делать, а что нет, какую зарплату он хотел бы получать и т. д. Было совер-
шенно очевидно, что мой клиент в состоянии предложить ему все, что нужно – расхождение
было лишь в области оплаты и функционала. Подумав, мы с кандидатом приняли решение:
он напишет письмо всем, кто проводил с ним интервью (помимо российского руководства
компании это были руководители головного европейского офиса), поблагодарит за предло-
жение и сообщит, что заинтересован в таком-то функционале и такой-то оплате. Все должно
было выглядеть исключительно тактично – никаких претензий, просто информация к сведе-
нию. Письмо ушло, и через два дня кандидату позвонил генеральный директор из централь-
ного офиса. В итоге кандидат получил новое предложение, которое устроило его по всем
параметрам. Как выяснилось, российский HR-директор, руководствуясь желанием сэконо-
мить деньги компании, просто недооценила значимость этого кандидата для центрального
офиса. К счастью, мы нашли способ тактично урегулировать ситуацию. Это один из тех слу-
чаев, когда я действительно горжусь тем, как сделала свою работу.

Если вы консультант

Вы должны быть «связным» между клиентом и кандидатом, учитывать


интересы обеих сторон и при необходимости влиять на их решения.
Однако не стоит переоценивать степень своего влияния. Слишком активный
консультант, который считает себя самым главным участником поиска и
лезет туда, куда его не просят, может только повредить всему процессу.
Особенно на этапе предложения о работе. Например, я несколько раз
была свидетелем того, как консультант, зная верхнюю планку оплаты,
начинал накручивать кандидата, агитируя его требовать максимум. При этом
изначальные ожидания кандидатов были значительно скромнее. Условно
говоря, кандидат был согласен на 50 000, консультант уговорил его требовать
80 000, клиент предложил 60 000 – и кандидат, мысленно уже свыкшийся
с более существенным ростом, отказался. Если бы консультант не лез не
в свое дело, предложенные 60 000 не просто устроили бы кандидата, но и
превзошли бы его ожидания.

114
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Как это делается

В какой именно форме делается предложение о работе – не столь уж


важно. Главное, чтобы оно не содержало в себе никаких сюрпризов. Приведу
форму, которой пользуемся мы в Aveco в тех случаях, когда клиент просит
нас составить предложение от его имени.

Уважаемый Иван!
Настоящим подтверждаем наше намерение заключить с вами трудовой
договор на должность руководителя департамента.
Дата выхода на работу: ______________.
Место работы: __________________________________________.
Испытательный срок: 3 (три) месяца, считая со дня выхода на работу
Компенсационный пакет:
• заработная плата до налогообложения составит 170 000 (сто
семьдесят тысяч) рублей;
• размер ежеквартальной премии до налогообложения составит 170 000
(сто семьдесят тысяч) рублей; при этом ежеквартальная премия не является
гарантированной и зависит от выполнения персональных целей и задач,
согласованных с руководителем подразделения.

Дополнительные льготы: корпоративная мобильная связь, ДМС после


прохождения испытательного срока, а также другие льготы в соответствии
с внутренней политикой компании.
Желаем вам успехов и надеемся на эффективное и долгосрочное
сотрудничество.

Слово кандидатам

Обсуждение условий предложения о работе

Насколько подробно рекрутер выяснил информацию о вашем текущем доходе


(оклад, бонусы, социальный пакет)?

115
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Предоставил ли рекрутер обратную связь и рекомендации о соответствии вашего


уровня дохода и ожиданий по рынку труда?

Насколько точно рекрутер сформировал ваши ожидания?

Оцените поведение рекрутера в процессе обсуждения предложения о работе

116
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Оцените влияние рекрутера на результат переговоров об условиях предложения


о работе

117
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Работа с контрпредложениями
Как не терять кандидатов или терять их вовремя
Контрпредложение, полученное и принятое финалистом, – ночной кошмар любого
рекрутера. Вы искали этого человека долгие недели и месяцы, вы сомневались, отметали
десятки кандидатов, совещались, корректировали стратегию поиска, наконец-то нашли иде-
ально подходящего кандидата, со всеми согласовали, договорились об оплате, вздохнули с
облегчением… и поняли, что на работу он не выйдет. Нынешний работодатель предложил
повышение в должности или бóльшую зарплату, интересный проект, служебный автомо-
биль, полис ДМС (впишите свое) – и кандидат, на которого вы так рассчитывали, решил не
менять место. Что делать?
Я считаю, что первым и самым главным действием должен стать глубокий вдох, а
затем – попытка разобраться. Чем, кроме вашего разочарования и досады, плоха сложивша-
яся ситуация?

118
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

В интересах финалиста
Как бы парадоксально это ни звучало, самое разумное, что вы можете сделать в ситу-
ации с контрпредложением, – это взглянуть на ситуацию с точки зрения кандидата, учиты-
вая в первую очередь его интересы. Выступите в роли карьерного консультанта, вместе с
соискателем объективно разберите плюсы и минусы обоих предложений (если, конечно, вы
успели выстроить с ним доверительные отношения). Чего он хочет от своей карьеры в бли-
жайшей и отдаленной перспективе? Какое из двух предложений лучше соответствует этим
целям? Перевешивает ли материальный рост, который предлагает одна компания, професси-
ональное развитие, которое можно получить в другой? Людям зачастую сложно взглянуть на
свою карьеру со стороны, они сами не до конца понимают, что сулит им то или иное реше-
ние, и ваша задача здесь – помочь кандидату увидеть, что будет для него наиболее выгодно.
Сравните предложения с точки зрения мотивации (профессиональной, карьерной, матери-
альной). Предложите кандидату самостоятельно сравнить оба предложения и хорошенько
подумать.

Обновление резюме

Один мой коллега, чтобы помочь кандидатам разобраться в себе,


успешно пользуется следующей техникой. Он предлагает взять резюме,
дописать туда ту должность и компанию, которую им предлагают, и
посмотреть, будет ли после этого резюме производить впечатление, которого
им хотелось бы. Такая элементарная визуализация порой производит
потрясающий эффект!
Но ведь вы должны думать в первую очередь об интересах своей компании или ком-
пании-клиента! А консультант, в конце концов, должен выполнять свой финансовый план.
Безусловно, все должны – и здесь нет ни малейшего противоречия со сказанным выше. Ведь
если даже вы уговорите кандидата отказаться от предложения, более выгодного для него в
карьерном, материальном или профессиональном плане, вы с большой долей вероятности
либо вскоре его потеряете, либо будете иметь дело с неэффективным и слабо мотивирован-
ным сотрудником. Вам это нужно? Подходящий по формальным критериям кандидат редко
бывает единственным на рынке, и в долгосрочной перспективе будет куда правильнее отпу-
стить его и поискать альтернативу, чем всеми правдами и неправдами заманить в компанию,
разочароваться и в итоге искать ту же альтернативу в авральном режиме. Да, сорвавшийся
финалист – это всегда неприятно, но все-таки значительно лучше, чем сотрудник, уволен-
ный или уволившийся до окончания испытательного срока.

119
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Уговаривать бессмысленно
По Рунету уже лет 20 гуляет несколько переводных материалов, посвященных контр-
предложениям. На мой взгляд, эти статьи не только не приносят пользы рекрутерам и нани-
мающим менеджерам, но могут и навредить – просто потому, что учат исключительно отго-
варивать кандидата от принятия контрпредложения. Акцент делается на том, как удержать
финалиста любой ценой, без учета интересов не только самого кандидата, но и компании.
Все эти статьи полны похожих советов, большинство из которых не имеют никакого отно-
шения к действительности. Они либо абсурдны, либо устарели, либо совершенно неадек-
ватны российским реалиям.
Я кратко разберу утверждения, которые в этих материалах предлагается использовать
в качестве аргументов, призванных убедить кандидата не принимать контрпредложение.
• «Cкорее всего, условия вашей работы останутся прежними. Вспомните о при-
чине, по которой вы решили заняться поиском нового места. Внезапная щедрость
шефа не избавит вас от чувства неудовлетворенности».
В настоящее время люди часто уходят из компаний просто потому, что засиделись,
хотят расти и развиваться, а в настоящий момент им этого предложить не могут или не хотят.
И если текущий работодатель все-таки идет навстречу сотруднику, дело не в «щедрости»,
а именно в том, что компания не желает терять ценный кадр. При прочих равных в такой
ситуации большинство людей предпочтет остаться на старом месте – и это совершенно нор-
мально. Если же условия работы были по каким-то причинам неприемлемыми для канди-
дата (неадекватное начальство, унизительная работа и т. д.), он не прижился в компании и
руководство не считает нужным его удерживать, то никакого контрпредложения не будет.
• «На вас всегда будет клеймо нелояльности к компании. Все понимают, что
сотрудник, возвращенный через контрпредложение, навострит лыжи при первом удоб-
ном случае».
Концепция лояльности к компании была актуальна 10–15 лет назад, но сейчас безна-
дежно устарела. В настоящее время считается, что компания должна завоевывать лояльность
сотрудника, по умолчанию ее никто не ожидает.
• «Вы подпортите свою репутацию, что плохо повлияет на вашу карьеру в долго-
срочной перспективе».
Этот аргумент бывает актуален в западных странах, где люди изо всех сил держатся
за работу, и сидеть десятилетиями в одной компании на одной должности – совершенно
нормально. Секрет этого прост: при переходе на новое место человек платит чрезвычайно
высокий налог. Менять работу в Европе невыгодно. В России же рынок труда куда более
динамичен, люди не боятся менять работу и делают это очень часто – на человека, три года
занимающего одну и ту же должность, могут даже косо смотреть. Но, разумеется, пять мест
работы за три года – это плохо.
• «Текущий работодатель может заподозрить, что вы использовали предложение
от другой компании как инструмент давления, чтобы выбить себе прибавку».
И? Видимо, опять имеется в виду обвинение в нелояльности, совершенно неактуаль-
ное в нашей стране в настоящее время.
• «По статистике, более 2/3 сотрудников, оставшихся в компаниях благодаря
контрпредложениям, сменили место работы в течение года».
Ни разу не сталкивалась с подобной статистикой – возможно, она относится к какой-то
из западных стран. По моим личным наблюдениям, никакой корреляции между получением
контрпредложения и скорым увольнением нет.

120
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

О вреде самоустранения

Еще один подход к проблеме контрпредложения, весьма популярный


среди рекрутеров, – держать нейтралитет. Идея в том, чтобы донести до
кандидата только факты о предложении и контрпредложении, воздержаться
от каких-либо советов, рекомендаций и дискуссий, и предоставить человеку
решать самому. Хотя эта стратегия и значительно лучше той, что призывает
уламывать соискателя вопреки всему, ее сложно назвать безупречной. Дело
в том, что люди далеко не всегда могут самостоятельно разобраться в
ситуации. Оставив кандидата наедине с выбором, вы рискуете потерять
его, даже если ваше предложение объективно выгоднее. Он вполне может
не особенно раздумывать. Поэтому еще раз призываю: не снимайте с себя
ответственность, но действуйте в интересах кандидата!

121
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Профилактика
Лучший способ справиться с контрпредложением – его избежать. Для этого достаточно
с самого начала учитывать такую возможность и принимать нехитрые профилактические
меры. Таким образом вы почти наверняка избежите того, что финалист в последний момент
останется на прежнем месте работы.

На этапе составления плана поиска

Чтобы минимизировать риск контрпредложения, лучше изначально делать ставку не


на тех кандидатов, чей опыт полностью соответствует предлагаемой работе, а на тех, кто
на данный момент чуть-чуть не дорос до нужного уровня. Текущий работодатель сможет
легко перекупить идеально подходящего вам кандидата, предложив ему даже незначитель-
ное повышение или расширение функционала. В случае же с кандидатом, для которого ваше
предложение – уже рост, такой риск в разы ниже.

На этапе анализа резюме

Это не железное правило, но при чтении резюме стоит помнить следующее: чем
дольше кандидат работает в компании, тем вероятнее он получит контрпредложение. И тем
вероятнее его примет – для человека, проработавшего на одном месте 10–15 лет, смена
места – огромный стресс, которого он при возможности постарается избежать. На моей
памяти один финалист всерьез мотивировал отказ от предложения тем, что боялся стресса
для своей супруги, так как она очень привыкла к его текущему месту работы.

На этапе проведения первых интервью

Разговаривайте с каждым кандидатом о его мотивации, подробно расспрашивайте о


том, что его устраивает и не устраивает на текущем месте работы, обязательно спросите о
вероятности контрпредложения. И не бойтесь, что человек внезапно задумается о такой воз-
можности. Во-первых, он задумается об этом в любом случае. В наше время сложно предста-
вить себе дееспособного наемного сотрудника, который не понимает, что такое контрпред-
ложение и чем оно может быть выгодно. Во-вторых, даже если разговор с вами подтолкнет
кандидата попросить повышения, чего прежде он стеснялся или боялся, и получит его, вы
только выиграете. Ведь таким образом вы потеряете соискателя на начальном этапе, когда
у вас еще есть время на поиски других вариантов, а не накануне выхода человека на новую
работу. Можно даже напрямую посоветовать робкому кандидату сходить к начальству и
узнать о возможном росте – таким образом вы себя обезопасите.

На этапе принятия первых решений

Лучшая профилактика здесь – оперативность. Если вы оставите кандидата в неизвест-


ности на месяц, он вполне может успеть не только поговорить с руководством о возмож-
ном повышении и получить контрпредложение, но и принять его. И все это – не дожидаясь
вашего звонка и даже не ставя вас в известность.

122
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

На этапе обратной связи

Не бросайте кандидата на произвол судьбы, формируйте его ожидания относительно


следующих этапов отбора.

На этапе принятия окончательного решения

Прежде чем окончательно определяться с финалистом, делать ему предложение и отка-


зывать остальным кандидатам, обязательно уточните, не поменялось ли что-то в его теку-
щей ситуации или ожиданиях. Очень часто изменения действительно происходят – канди-
дату успевают предложить, к примеру, повышение зарплаты. И если перекупить его вы не в
состоянии или не хотите, на этом этапе вы все еще можете выйти из ситуации с небольшими
потерями, сделав выбор в пользу другого соискателя.

О жадности

Конечно, если кандидат просит сумму, выходящую далеко за пределы


зарплатной вилки, обсуждать тут нечего. Но если торговля идет в пределах
вилки – почти всегда лучше уступить кандидату, чем потерять его на позднем
этапе. В перспективе небольшая экономия при найме может обернуться
куда более серьезными потерями (например, если зарплата, на которую
вы вынуждаете его согласиться, ниже рыночной, кандидат уйдет от вас
при первом же удобном случае), поэтому не жадничайте. Если сумма,
которую просит кандидат, находится на верхней границе допустимого,
честно объясните: дать столько вы можете, но следующее повышение будет
не раньше, чем, допустим, через два года.

На этапе предложения о работе

Здесь я повторюсь: единственное, что вы можете сделать, – это объективно разобрать


ситуацию с кандидатом и помочь ему поступить так, как будет наиболее выгодно для него.

На этапе администрирования и адаптации

Случаи, когда бывший работодатель спохватывается и зовет недавно перешедшего в


другую компанию сотрудника обратно, – не такая уж и редкость. Нет ничего экстраординар-
ного и в том, что сотрудник такое предложение принимает. Особенно высока вероятность
подобного поворота, если он долго проработал в компании и был к ней лоялен. А также
если на новом месте ощущает себя некомфортно. В том числе поэтому первые полгода так
важно постоянно быть в контакте с новым сотрудником. О том, какие именно меры следует
принимать для успешной адаптации новичков, речь пойдет в следующих главах.

123
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Администрирование
Шаг одиннадцатый: обеспечиваем сотруднику комфортный выход на работу
На этом этапе мы впервые с начала поиска не оцениваем кандидата, не делаем выводов
и не принимаем никаких решений. Мы просто организуем новому сотруднику комфортное
начало работы. Если вам кажется, что такая мелочь не заслуживает даже упоминания, а не
то что целой главы, значит, вам очень повезло – вы ни разу не теряли сотрудника в первый
рабочий день.
Увы, на практике кандидаты, успешно прошедшие все этапы отбора, довольно часто
просто не выходят на работу. Или выходят, но только на один день. И вина тут обычно лежит
вовсе не на безответственных и несерьезных кандидатах, а на консультантах, рекрутерах и
нанимающих менеджерах, которые не объяснили, не учли, недосмотрели, не встретили, не
показали и т. д.

124
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Перед выходом на работу


Для любого сотрудника, сколь бы опытным и квалифицированным он ни был, первый
день на новой работе – это всегда стресс. Ваша главная задача на этапе администрирования –
насколько возможно, снизить уровень этого стресса. И самый первый, а заодно и самый
эффективный способ сделать это – как можно более подробно рассказать человеку о том, что
ждет его в первый рабочий день, и ответить на все (в том числе не заданные вслух!) вопросы.
Просто сравните ситуации:
• сотрудник приходит в офис и после долгих поисков своего рабочего места обнару-
живает, что ему не выделили компьютер;
• накануне выхода на работу сотруднику по телефону объясняют, что компьютер, к
сожалению, пока не доставили, поэтому завтра он может либо принести с собой ноутбук,
либо посвятить этот день знакомству с офисом и коллегами.
Конечно, первый вариант развития событий можно расценить как своеобразный тест
на находчивость и стрессоустойчивость, но я все-таки призываю вас отказаться от подобных
проверок и относиться к новым сотрудникам по-человечески. Иначе они могут не только
уйти, но и навредить репутации компании.

Кто за это отвечает?

В норме консультант предупреждает кандидата о том, что ждет его


в первый день, куда и во сколько приезжать, с кем взаимодействовать и
т. д. Хотя бы потому, что именно консультант особенно заинтересован в
том, чтобы сотрудник вышел на работу, ведь в противном случае придется
искать ему замену (и делать это совершенно бесплатно). Однако иногда
заняться этим может рекрутер или даже клиент – все зависит от изначальной
договоренности.

Расскажите, что нужно

Дайте кандидату как можно более исчерпывающую информацию обо всем, что ожи-
дает его в первый рабочий день, и не забудьте подробно перечислить, чего ждут от него.
Например, какие документы нужно принести с собой сразу, а какие могут и подождать, что
для начала работы критично, а что нет. Дело в том, что у кандидата могут обнаружиться
какие-то совершенно непредсказуемые страхи и проблемы, и если с ними не разобраться
заранее, это может не просто испортить ему настроение в первый день, но и вовсе помешать
выходу на работу. Например, одна моя коллега решила не выходить в рекрутинговое агент-
ство (а ее с руками отрывали!), потому что не успела оформить временную регистрацию.
Она была иногородней и панически боялась, что у нее будут какие-то проблемы с законом
из-за отсутствия московской прописки. К счастью, работодатель не махнул на нее рукой, а
выяснил, в чем дело, и все уладил. Однако далеко не все компании так настойчивы. Гораздо
чаще в подобных ситуациях кандидата считают потерянным раз и навсегда и даже не пыта-
ются выяснить, в чем дело. Как результат – новый поиск.

125
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы консультант

Приведу еще один аргумент в пользу того, чтобы максимально


ответственно подойти к общению с кандидатом накануне выхода на
работу: очень часто клиент, потеряв нового сотрудника уже на этапе
администрирования, начинает при повторном поиске дуть на воду. Он
придирается буквально к каждой мелочи и ведет себя очень нерешительно.
Клиента можно понять – он всеми силами пытается застраховаться от
повторения неприятной ситуации. Однако работать в таких условиях
практически невозможно – знаю по собственному опыту.
Перебарщивать тоже не стоит. Одна моя коллега за день до выхода
кандидата на новую работу позвонила к нему домой, познакомилась с
супругой и договорилась с ней, что та проконтролирует мужа. Утром
консультант, после SMS от супруги «Он вышел», позвонила ему и вела
до двери офиса. Кандидат был очень хорошо воспитан, и мы не узнали,
что он обо всем этом подумал, но я бы не хотела оказаться на его месте.
Нормальный человек в такой ситуации вполне может подумать: «Почему
такая паника? В чем подвох? Что с компанией не так? Может, ну ее?»

Объясните, куда ехать

Вряд ли сотрудник заблудится по дороге на работу, особенно если он уже не раз при-
езжал на интервью. Но в крупных компаниях оформление документов часто происходит
вовсе не там, где человеку предстоит работать, и вот здесь уже могут начаться проблемы.
К примеру, вы нанимаете персонал в новый гипермаркет. Пока тот строится, сотрудникам
предстоит проходить стажировку в другом месте. А подписывать трудовой договор нужно в
офисе на другом конце города, о котором человек слышит впервые. Если вы просто скоман-
дуете только что нанятому сотруднику, куда приезжать, не объяснив всех этих деталей, он
с большой долей вероятности сочтет вас подозрительными и предпочтет поискать другую
работу. Особенно это касается линейных, невысокого уровня позиций – любая мелочь может
стать причиной того, что сотрудник решит не выходить на работу.

Не пропускайте очевидное

Самая большая проблема, связанная с адаптацией сотрудника на новом месте, заклю-


чается в том, что для него в компании пока вообще нет ничего очевидного. Он не в курсе, что
туалет на втором этаже три года не работает, не знает, какую кнопку нажимать на кофема-
шине, понятия не имеет, что в понедельник у вас принято приходить на полчаса раньше, а в
среду уходить на полчаса позже. Для нового сотрудника любая мелочь может стать источни-

126
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

ком стресса и дискомфорта. Поэтому объясняйте все по порядку, не пытайтесь сразу пере-
ходить к сути и не отделывайтесь фразами вроде «Ну, здесь вы сами разберетесь».

127
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Первый рабочий день


Чтобы сотрудник успешно вышел на работу и все прошло гладко, я предлагаю вам
воспользоваться чек-листом. Убедитесь в том, что:
• нового сотрудника встретят;
• ему предоставят рабочее место;
• документы будут оформлены;
• состоится разговор о планах на испытательный срок;
• новый сотрудник познакомится с коллективом.
Если выполнить один или несколько пунктов в первый рабочий день вы явно не
можете, это не так уж и страшно. Главное – предупредите нового сотрудника обо всех
накладках. Человек будет готов к тому, что его не встретят, не оформят, не познакомят и т. д. –
и не будет чувствовать себя потерянным. Если же обстоятельства неожиданно изменятся и
кто-то все же займется новым сотрудником как положено, это превзойдет его ожидания. А
это он расценит как приятный бонус.
Итак, почему же все перечисленное в чек-листе так важно? Давайте разберем по пунк-
там.

Человек, который встретит


Еще раз повторюсь: первый рабочий день – это всегда и для всех стресс. И для про-
давца-кассира, и для коммерческого директора. Управляйте ожиданиями кандидата, чтобы
обойтись минимальным стрессом. Кроме того, нужен человек, который лично встретит
нового сотрудника, уделит ему время, расскажет, как все устроено, познакомит с коллегами
и научит пользоваться кофемашиной. Личный контакт не заменят самые подробные и четкие
инструкции, ведь он имеет не только практическую, но и психологическую ценность. Пред-
ставьте, что вы попали на вечеринку, где никого не знаете, но обязаны произвести хорошее
впечатление. И тут вы встречаете человека, с которым десять минут назад перебросились
парой слов в лифте. Вы воспримете его как лучшего друга. И такой же «лучший друг» нужен
и новому сотруднику в его первые рабочие дни.
В западных компаниях существует концепция buddy («приятель»,
«свой парень» в переводе на русский). Это человек, который не просто
встречает новичка в первый рабочий день, но и уделяет ему поначалу столько
времени и внимания, сколько потребуется. К buddy можно обратиться с
любым, самым деликатным или нелепым вопросом. Обычно эту роль берет
на себя кто-то из коллег (возможно, даже из соседнего отдела) или же
сотрудник отдела персонала.
Даже если речь идет о потоковом наборе линейного персонала, кто-то должен уделить
время (пусть всего пять минут) каждому новому сотруднику лично. В ситуации, когда работа
не требует специальной квалификации, оплата невысока и найти альтернативу на рынке
несложно, люди склонны без предупреждения разворачиваться и уходить. Отсутствие даже
намека на заинтересованность в сотруднике я бы отнесла к топ-5 самых распространенных
причин этого.

128
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Рабочее место
В главе «Почему не получается» я уже рассказывала историю о том, как коммерческий
директор собрался увольняться из-за того, что ему две недели не могли выделить рабочее
место. Ситуация была во многом комической: на протяжении этого времени мы несколько
раз звонили внутреннему рекрутеру компании и интересовались, как там наш кандидат.
Рекрутер говорила, что превосходно – со всеми познакомился, всех очаровал, такой комму-
никабельный! А потом кандидат позвонил мне сам. Выяснилось, что он целыми днями ходил
по офису и налаживал неформальные связи просто потому, что ему некуда было сесть. При
рассылке письма о выходе на работу нового сотрудника в отделе кадров забыли поставить
в копию службу, которая должна была организовать ему рабочее место. Мы же не прокон-
тролировали, все ли прошло успешно, и в результате новый коммерческий директор чуть
было не уволился.
Такие ситуации – вовсе не редкость, особенно в крупных компаниях. Поэтому не
ленитесь перепроверить, все ли подразделения поставлены в известность о выходе нового
сотрудника на работу. И если по каким-то причинам предоставить место с первого дня не
получается, позаботьтесь о том, чтобы сотрудник знал о своей временной «бездомности»,
принес с собой личный ноутбук или планшет и понимал, где ему пока можно расположиться.

Оформление документов
Новые сотрудники видят свой трудовой договор в лучшем случае в первый день
работы. Оформление документов часто затягивается. Для людей на высоких позициях это не
всегда критично, но для рядовых сотрудников отсутствие гарантий того, что все оговорен-
ные условия будут выполнены, может стать проблемой. Ошибки в договоренностях (функ-
ционал, зона ответственности, денежные условия) – вовсе не редкость. А какой-нибудь мене-
джер, к примеру, не может позволить себе рисковать репутацией и писать клиентам письма
о переходе в новую компанию, не убедившись в том, что в ней останется.
Я прекрасно помню ситуацию из собственной жизни. Я только приехала в Москву, и
мне позарез требовалась медицинская страховка. Я чертовски была рада тому, что ее дал
работодатель. Расстройство меня ждало уже в первый день работы, когда в договоре я уви-
дела, что медстраховка будет только через год. И весь год я очень старалась не болеть.
Если трудовой договор еще не готов, можно показать новому сотруднику шаблон, раз-
личные внутренние документы, регламентирующие трудовой распорядок и т. д., – словом,
продемонстрировать отсутствие риска.

Разговор о планах
Прекрасно, если в первый рабочий день руководитель поговорит с новым сотрудником
о том, что от него ожидается в ближайшее время, что требуется для успешного прохожде-
ния испытательного срока и какие задачи следует считать первоочередными. В этом случае
сотрудник быстро войдет в рабочий режим, будет воодушевлен и станет выполнять наме-
ченное.
По-хорошему, задачи на испытательный срок должны составлять все вместе – руково-
дитель, сотрудник отдела персонала и новичок. У руководителя глаз замылен, а новичку тре-
буется время, чтобы во всем разобраться. Потому и нужна помощь сотрудника отдела персо-
нала, чтобы уравновесить исчерпывающее знание о текущей работе и полное его отсутствие.

129
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Если вы один за всех, постарайтесь вспомнить, как сами вступали в должность в новой
компании, сколько времени требовалось, чтобы все освоить. Что изменилось? Как сейчас
выглядят процессы? Привлеките к помощи тех, кто занимает схожую с новичком должность.
Обсуждайте вместе, что нормально в первую неделю, вторую и т. д.
Для корректной постановки задач новому сотруднику вместо
привычной модели SMART1 предлагаю наш отечественный принцип
ВОДКИ.
Цель должна быть:
• вдохновляющей;
• ограниченной по времени;
• дерзкой (да, даже на испытательном сроке!);
• конкретной;
• измеримой.

Первые знакомства
Увидеть коллектив, в котором предстоит работать, крайне желательно до подписания
трудового договора. Ситуации, когда среди коллег или подчиненных оказывается человек, с
которым новый сотрудник принципиально не готов работать, порой случаются.
Здесь имеются в виду все виды дискриминации, а также личная, порой даже интимная
специфика. Один менеджер по продажам B2B-компании испытывал большие трудности в
принятии новой сотрудницы, которая очень была похожа на его бывшую супругу, с которой
он бурно и сложно расставался. Парню было тяжело, и в итоге его же и перевели в другой
отдел.

1
SMART-модель используется для определения целей и постановки задач. Эта аббревиатура образована первыми
буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
130
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Адаптация
Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть к новым условиям
О том, как адаптировать сотрудника к компании, написано очень много. Вы без труда
найдете в Интернете и на полках книжных магазинов массу теоретических рассуждений
и практических рекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях и для
разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькими советами, основанными на
личном опыте.
Начну с предупреждения о самой распространенной и банальной ошибке, которую
на этапе адаптации совершают девять из десяти руководителей, менеджеров по персоналу
и консультантов. Ошибка действительно примитивная – адаптацию попросту пускают на
самотек, полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь не денется. Но
вероятность «куда-то деться» для любого сотрудника особенно высока именно в период
испытательного срока: ведь в эти месяцы не только работодатель присматривается к нему, но
и он к работодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонят именно тогда,
когда ты уже приступил к новой работе.
Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место, помноженный на наличие
других предложений на рынке и вероятность контрпредложения от бывшего работодателя,
дает очень высокий риск того, что сотрудник просто развернется и уйдет. И вам придется
начинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранее позаботиться о четкой и
рабочей системе адаптации.

131
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

В главных ролях
Три роли – клиент, рекрутер и консультант – на этапе адаптации сотрудника сохра-
няются. Правда, распределение функционала здесь уже не настолько жестко регламентиро-
вано и во многом зависит от договоренности. Например, вы можете по своему усмотрению
распределить обязанности между нанимающим менеджером и рекрутером. Однако судя по
моему опыту, наиболее удачны комбинации, построенные по следующей схеме:
• Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль «играющего тренера»,
старшего соратника, наставника. Он оценивает кандидата с профессиональной точки зре-
ния, присматривается к нему, постепенно передает ему весь функционал и регулярно про-
веряет, все ли понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всеми вопросами
профессионального характера.
• Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какие мероприятия, тре-
нинги и тестирования будут проведены, в какие сроки, кто и как будет оценивать результаты
адаптации и т. д.). Конечно, делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из
важных функций рекрутера тут – скорректировать пожелания клиента так, чтобы они стали
реалистичными. Для нового сотрудника рекрутер выступает в роли психотерапевта, дове-
ренного лица, жилетки. В идеале к нему, не боясь негативных последствий, можно обра-
титься с любыми жалобами и вопросами организационного или личностного толка – вплоть
до проблем с неуживчивым коллегой.
• Консультант на этапе адаптации сотрудника становится своеобразным ревизором –
человеком со стороны, который видит ситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным.
Задача консультанта – поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером,
и с клиентом, составлять представление о происходящем и оперативно реагировать, увидев
проблему. На этом этапе консультант, безусловно, выступает на стороне нового сотрудника –
ведь если тот уйдет сам или будет уволен до окончания испытательного срока, ему придется
искать замену.

Если вы консультант

В идеале на протяжении всего периода адаптации консультант должен


регулярно делать «проверочные» звонки всем участникам процесса –
вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату. После чего, при
необходимости (например, если при общении с кандидатом вскрылась
какая-то проблема, оставшаяся незамеченной рекрутером и клиентом),
перезванивать первым двум адресатам.
Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная
периодичность таких звонков выглядит так:
• первый день;
• третий день;
132
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

• первая пятница;
• вторая пятница;
• конец первого месяца;
• окончание испытательного срока;
• шесть месяцев;
• год.

Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы,


помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходит
адаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять? Интересны
ли они? Как складываются отношения с коллегами и руководством?
Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома? Остаетесь ли?
Если есть возможность, не лишним будет еще раз измерить мотивацию
(прием «Векторная мотивация» описан в главе «Постановка задачи на
поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказывают консультанту вещи,
которые ни за что не озвучат внутри компании – и этим надо непременно
пользоваться для устранения проблем и нормализации ситуации. Порой
консультант может весьма успешно разрулить назревающий конфликт,
главное здесь – ни в коем случае не действовать за спиной у нового
сотрудника. Допустим, он пожаловался на то, что ему обещали выплатить
бонус при выполнении определенных задач (например, если он приведет
десять клиентов) вне зависимости от того, окончен ли испытательный срок,
а теперь, когда задача выполнена, о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в
том, стоит ли ему поднимать этот вопрос, но он явно недоволен ситуацией.
Вы, как консультант, можете предложить задать этот вопрос от себя – если
сотрудник не возражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос
(например, «Помню, что была такая договоренность – она сохраняется?»), и
с определенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.
Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимость контакта
между всеми участниками поиска на этапе адаптации сотрудника. Мы
занимались поиском IT-директора для одной компании. Наш клиент,
генеральный директор, был весьма неконтактен – встретиться с нами он
отказался, а когда кандидат был принят на работу, трубку не брал. Рекрутер
уверяла, что с новым сотрудником все в полном порядке и тоже не очень-
то желала общаться. В результате наш человек был уволен, не проработав
в компании и года – он оказался слишком прямым и категоричным
и постепенно нажил себе массу врагов в компании, в которой кипели
политические страсти. Разумеется, если бы клиент и рекрутер охотнее
шли на контакт с самого начала, ситуацию можно было бы не доводить
до увольнения, либо же с самого начала стоило искать несколько других
кандидатов.
Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давно
превратили информирование заинтересованных сторон в результатах
адаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудник успешно
проходит испытательный срок, агентство получает стандартное письмо,
оповещающее об этом.

133
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Вводный тренинг
Первому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая глава – надеюсь, она
помогла вам составить представление о том, как без проблем встретить нового сотрудника.
Следующий этап адаптации – вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В
идеале, это мероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Его задача –
дать сотруднику базовые представления об особенностях компании, а также познакомить
его с другими новичками, что прекрасно снижает уровень стресса.
Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях, постоянно набира-
ющих сотрудников, проведение таких мероприятий обычно поставлено на поток), а может
проводиться для нового сотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрения
содержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Они содержат информацию
о структуре компании, ее истории и развитии, о корпоративной культуре и ее особенностях.
Безусловно, знание о том, чем занимается второе подразделение компании, может никак не
пригодиться сотруднику в его работе – но эта информация вполне может заинтересовать его,
увлечь и заставить чувствовать себя более комфортно. А значит – более адаптированным.
Также в самом начале работы нового сотрудника в компании кто-то непременно дол-
жен объяснить ему, что здесь принято, а что нет. Такая информация обычно носит нефор-
мальный характер, и во вводный тренинг ее, как правило, не включают, но сотрудник обя-
зательно должен ее получить. В противном случае неминуемо возникновение неловких
или даже конфликтных ситуаций. Например, сотрудник, привыкший на предыдущем месте
работы к демократичной корпоративной культуре, запросто может развалиться в приемной
у руководства на диване, закинув ногу на ногу, и получить за это строгий выговор, если
в компании принято благоговение перед начальством. Увы, из-за таких нестыковок порой
срываются очень серьезные и удачные назначения. Рассказать обо всех подобных нюансах –
задача рекрутера, но сделать это обязательно кто-то должен.

134
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Оценка адаптации
Одна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника – постановка перед
ним четких, измеримых задач на испытательный срок. Человек должен понимать, что
именно ему нужно сделать, а не догадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять
клиентов» – это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот «вписаться
в коллектив» – нет. Поверьте, человек может прекрасно работать, держась от коллектива в
стороне. Но непринятие коллективом бывает и принципиально. Однажды я была свидете-
лем того, как молодую девушку не переварил более взрослый коллектив просто потому, что
она, незамужняя и бездетная, не разделяла их «семейных» и «детских» интересов. Впрочем,
несовместимость кандидата с компанией должна обнаруживаться на ранних этапах.
Ни в коем случае не ставьте на испытательный срок сверхсложных задач, не пытайтесь
использовать сотрудника на полную катушку. Особенно велико искушение поступить так
у менеджеров небольших компаний, которые наняли хорошо оплачиваемого сотрудника с
редкими навыками, собственной базой контактов и т. п. Держите себя в руках, ставьте реа-
листичные задачи, но содержащие вызов, – вполне возможно, что сотрудник просто не смо-
жет с ходу работать по максимуму в новых условиях. А если и сможет – то с большой долей
вероятности окажется недоволен давлением и просто уйдет.

Когда заканчивается адаптация

Принято считать, что адаптация сотрудника заканчивается вместе с


испытательным сроком. На мой взгляд, это не вполне верное представление.
Куда точнее будет сказать, что сотрудника можно считать адаптированным,
когда он пройдет вместе с компанией полный цикл ее деятельности. Чаще
всего это занимает год, но срок может быть короче или длиннее. Если
же цикличность деятельности компании на работе сотрудника никак не
отражается, разумнее всего говорить о годе как сроке, необходимом, чтобы
почувствовать себя абсолютно уверенно – уже ни в коем случае не новичком,
но почти экспертом.

135
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Пусть меня научат


Наставничество – западная фишка, которая с разной степенью успешности прижива-
ется на российской почве. Если система наставничества организована грамотно, ей просто
нет цены. Для начала нужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова его
роль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека на весь период испыта-
тельного срока, лучше разделить эту функцию между несколькими людьми.
Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяют друг друга по исте-
чении какого-то периода времени (например, каждые две недели), либо остаются с новым
сотрудником на весь период адаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обра-
щаться по этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Таким образом
никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится в чистую формальность и
действительно будет способствовать лучшей адаптации сотрудника.

Виды адаптации

Новички в зависимости от своих личных качеств по-разному


адаптируются в компании. В теории иногда обозначают чуть ли не десять
видов адаптации, однако, на мой взгляд, достаточно выделить три:
• Приспособленчество – безоговорочное принятие всех ценностей
компании. Несмотря на то что мы должны стремиться к подбору именно
таких сотрудников, встречаются они крайне редко.
• Маскировка. Речь идет о ситуации, когда человек принимает какую-
то (чаще всего бо`льшую) часть ценностей компании, а на остальное просто
закрывает глаза – делает вид, что его все абсолютно устраивает. Таких
сотрудников в любой компании большинство, и ничего плохого в этом нет.
Скорее наоборот – способность смириться с наличием в компании чего-
то, что отчасти тебя не устраивает, это признак определенной зрелости.
Бороться с такими сотрудниками, перевоспитывать и обращать в свою веру
совершенно ни к чему – они и так будут нормально выполнять свою работу.
• Отрицание. Такой человек не создаст ничего, кроме проблем. Он
будет пытаться исправить компанию, совершить революцию, перетянуть
на свою сторону коллег – словом, всеми возможными способами станет
нарушать спокойствие. И хотя среди экспертов в сфере рекрутмента
найдутся те, кто будет давать советы по «перевоспитанию» подобных
сотрудников, я не считаю это целесообразным. Вы потратите массу сил и
времени, но вряд ли добьетесь успеха. А если и добьетесь, уверены ли вы,
что это ваше право – менять чужую систему ценностей? Поэтому лучшее,
что можно сделать в случае с «отрицающим» кандидатом, – выявить его на
раннем этапе отбора и просто не нанимать на работу. Если же по каким-
то причинам сделать этого не удалось (часто такие люди пленяют своей
уверенностью, которую неопытные рекрутеры принимают за надежность),
лучше расстаться с сотрудником в начале испытательного срока. Как
вариант, если сотрудник ценный, можно выстроить с ним «дистанционные»
отношения, предложив, к примеру, проектную работу.

136
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Слово кандидатам

Сопровождение адаптации

Поддерживал ли рекрутер с вами контакт в процессе адаптации?

Предложил ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

Оказывал ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

137
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

138
О. Таран. «Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR»

Заключение
Друзья и коллеги!
Как бы мы ни пытались автоматизировать процесс подбора персонала, с общением
такой номер не пройдет. Проблемной зоной поиска и найма кандидатов всегда будет комму-
никация. Четкой инструкции тут тоже не напишешь – общение с людьми сложно формали-
зовать и загнать в рамки действующих правил. Мы беседуем и пишем письма, говорим по
телефону и проводим встречи – и чем лучше мы находим общий язык с другими, тем успеш-
нее будем. Рекрутмент – та область деятельности, где умение коммуницировать – самый
важный навык. Именно для того, чтобы вы делали все правильно, я и написала эту книгу.
И не забывайте: искать персонал приходится всегда, какая бы ситуация ни была на рынке.
Закрывать вакансии приходится и в периоды нестабильности – и именно тогда особенно
важно делать это малой кровью, быстро и эффективно. А ключ к эффективности любого
процесса – в четких алгоритмах и стройной коммуникации. И теперь вы знаете, как наладить
коммуникацию на всех этапах поиска новых сотрудников. Используйте полученные знания,
и поиск нового персонала всегда будет успешен.
Я понимаю, что на освоение предлагаемой методики, а особенно на исправление вред-
ных привычек, потребуются усилия и время, но разве кандидаты этого не стоят? Разве не
стоит этих стараний удовольствие от хорошо выполненной работы? Если рекрутер хорошо
выполнил свою работу – он сделал кого-то счастливым, если плохо – кому-то испортил
жизнь. Нейтральным наше вмешательство не бывает.

139