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PROCESO ESTRATEGICO II

AMÉRICAS BUSINESS PROCESS SERVICES

INTEGRANTES

Benavides Vásquez Leydi Paola Código 1621022297

Betancourt Martin John Fredy Código 1521022969
Chinome Bautista Fabián Código. 1511022831
Garcia Rodriguez Leidy Johana Código 1711025000
Sanchez Julian David Código 18122578210

Tutor
Álvaro Andres Sanchez
Proceso Estratégico II

SEGUNDO BLOQUE-PROCESO ESTRATEGICO II-[GRUPO14]-A

Bogotá
2020
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Américas Business Process Services es una compañía que inició operaciones en el año 2003, en la cual los

conceptos como la fidelización del cliente, la actualización tecnológica, la innovación, el enfoque en

resultados y una sólida trayectoria en el desarrollo de procesos de negocio nos ha convertido en una de las

principales compañías del sector, que ofrece soluciones únicas y flexibles de acuerdo con las necesidades de

los clientes y del mercado.

Esta empresa fue constituida como SOCIEDAD ANONIMA y se dedica a Actividades de centros de

llamadas (Call center). inició operaciones en el año 2003, en la cual los conceptos como la fidelización del

cliente, la actualización tecnológica, la innovación, el enfoque en resultados y una sólida trayectoria en el

desarrollo de procesos de negocio los ha convertido en una de las principales compañías del sector, que ofrece

soluciones únicas y flexibles de acuerdo con las necesidades de los clientes y del mercado.

4,644 puestos de trabajo y 5.630 colaboradores prestando servicio tanto en las sedes propias de Américas

como en diversos sitios de la geografía nacional donde los colaboradores son ubicados en las instalaciones de

los clientes o en puestos en modalidad alquiler.

HISTÓRIA
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Año 2003

"Contact Center Américas"

Una empresa de la Organización Carvajal Tecnología & Servicios y ETB, creada en 2003.

Año 2014

Américas Business Process Services

Renueva su marca con la razón social Américas Business Process Services, ofreciendo servicios en los tres

segmentos (BPO, KPO, ITO), integrando soluciones en sus procesos de negocio.

Año 2015

Enfoque WFM

Américas BPS implementa un área de experiencia al cliente con enfoque WFM y agentes especializados en

brindar experiencias memorables a los clientes.

Año 2016

Modelo BPS

Américas BPS genera experiencias a otro nivel entre sus clientes a través del modelo BPS, con soluciones

y una plataforma de omnicanalidad, que permite una comunicación flexible e interactiva. Soportada con un

sistema de gestión Big Data y Business Analytics.

Año 2018
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Ciencia de Datos

Américas BPS entrega soluciones que mejoran los resultados del negocio de sus clientes a través de la

transformación de los datos y el uso de procesos digitales basados en Ciencia de Datos.

Año 2019

Automatización

Américas BPS cuenta con la capacidad de transformar los procesos de negocio de las empresas, utilizando

metodologías ágiles, Automatización de procesos, para crear ventajas competitivas con el Análisis de Datos y

mejorar la eficiencia operacional.

MISIÓN
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Contribuimos al logro de la estrategia de nuestros clientes, agregando valor a través de la prestación de

servicios de procesos de negocio, apoyados en talento humano de alto desempeño y tecnología especializada.

VISIÓN

Américas Business Process Services será especialista en transformar los procesos de negocio de sus

clientes, agregando valor en la gestión de punta a punta, mediante el uso de procesos digitales basados en la

ciencia de datos.

VALORES
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VALORES CORPORATIVOS

 Actitud Ganadora

 Pasión Por Servir

 Huella al Superar los Retos

 Orgullo

OBJETIVO ESTRATEGICO:
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Lograr el desarrollo tecnológico de integración de las diferentes plataformas y la implementación de la

norma PCI en la estrategia omnicanal.

OBJETIVO OPERATIVO:

Lograr la estabilización de la operación en los indicadores contractuales y desarrollo de un nuevo modelo

de atención.

OBJETIVO DE RESULTADO:

Lograr la certificación de PCI DSS v 3.2 sin el deterioro del proceso de atención al cliente y lograr cumplir

con la medición de calidad percibida de usuario final del 90%.

La compañía obedece a estructura funcional donde se desarrollan ciertas actividades primarias tales como

producción, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razón, algunas de ellas se acogen a una

estructura
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productos actuales productos nuevos

• BPO (Business Process Outsourcing), que corresponden a

la subcontratación de funciones de procesos de negocios en
proveedores de servicios, ya sea internos y externos.
• Tareas de servicio al cliente en Gestión de Peticiones,
Quejas y Reclamos.
• Servicios de Información y Asistencia (Out Bound).
• Servicios en Back Offi ce en el servicio de Documentación,
Digitación y Cruce e Inteligencia de Información. • Ventas y Los servicios se prestan a través de:
Mercadeo con los servicios de gestión de Pedidos. Aplicaciones para Smartphone,
mercados actuales • Gestión de Bases de Datos. Atención personalizada, Chat,
sector salud • Ventas Cruzadas y Prospección de Clientes. Operación Puntos de Atención, IVR
sector finaciero • Servicios de Cobranzas en las actividades de Gestión y (Interactive Voice Response),
asistencia tecnica recuperación de cartera y Gestión de Recordación Cliente. Kioscos, Mail, Ofi cinas virtuales,
de tecnologia • Redes Sociales con las actividades de Monitoreo e Oficinas Móviles, Redes Sociales,
Interacción y estrategias. SMS, Teléfonos, Video Llamadas y
• Servicio de Mesa de Servicios centralizado y Virtual, Web
Gestión de Tickets, Ingeniería de Servicios, Servicios de
salud e Investigación de Negocios

Los anteriores servicios los presta a través de: Aplicaciones

para Smartphone, Atención personalizada, Chat, Operación
Puntos de Atención, IVR (Interactive Voice Response),
Kioscos, Mail, Ofi cinas virtuales, Oficinas Móviles, Redes
Sociales, SMS, Teléfonos, Video Llamadas y Web.

• BPO (Business Process Outsourcing), que corresponden a

la subcontratación de funciones de procesos de negocios en
proveedores de servicios, ya sea internos y externos.
• Tareas de servicio al cliente en Gestión de Peticiones,
Quejas y Reclamos.
• Servicios de Información y Asistencia (Out Bound).
Los servicios se prestan a través de:
• Servicios en Back Offi ce en el servicio de Documentación,
Aplicaciones para Smartphone,
Digitación y Cruce e Inteligencia de Información. • Ventas y
Atención personalizada, Chat,
mercados nuevos Mercadeo con los servicios de gestión de Pedidos.
Operación Puntos de Atención, IVR
sector • Gestión de Bases de Datos.
(Interactive Voice Response),
gubernamental • Ventas Cruzadas y Prospección de Clientes.
Kioscos, Mail, Ofi cinas virtuales,
sector privado • Servicios de Cobranzas en las actividades de Gestión y
Oficinas Móviles, Redes Sociales,
recuperación de cartera y Gestión de Recordación Cliente.
SMS, Teléfonos, Video Llamadas y
• Redes Sociales con las actividades de Monitoreo e
Web
Interacción y estrategias.
• Servicio de Mesa de Servicios centralizado y Virtual,
Gestión de Tickets, Ingeniería de Servicios, Servicios de
salud e Investigación de Negocios

En cumplimento en referencia a las tres estrategias planteadas por Michael porter, AMERICAN BPS, en

forma determinante fija y traza sus metas en cuatro horizontes para medir el liderazgo global en costos, la

diferenciación y el enfoque o concentración.

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Primer Horizonte, enfocado en los Negocios Centrales los cuales aporta el componente EBITDA el 80%,

como son cobranzas, negocios de campo, televenta y comercialización del modelo único y de servicios.

 Segundo Horizonte que corresponde a los negocios emergentes, es decir, todos aquellos negocios que van

surgiendo de las interacciones comerciales tales como la Mesa de Ayuda, negocios con los cuales se debe

obtener el 15% del EBITDA.

 Tercer Horizonte corresponde a las opciones viables, las cuales pueden generar experimentos en el

mercado para comprobar hipótesis con un mínimo de exposición y que aparta el 5% del EBITDA

 Cuatro Horizonte, que corresponden al Banco de Ideas, explorando nuevas oportunidades atractivas.

Basándonos en estadísticas anteriores, podemos determinar que ha sido de forma secuencial y planeada el

crecimiento de la empresa y fijarnos nuevas metas para el cumplimento.

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 11

CADENA DE VALOR
 12

Le ofrece a sus clientes los elementos necesarios para soportar su cadena de valor con una solución de

negocios que les permita administrar de forma integral los procesos académicos, administrativos y financieros

y de servicios; ser flexibles para lograr competitividad y crecimiento, y responder de manera ágil y eficiente a

las necesidades cambiantes del entorno o los entes de control como parte de sus objetivos y

planeación estratégica.

Ofrece a sus clientes las herramientas para enfrentar de manera eficaz las exigencias del ámbito actual con

un portafolio de soluciones robusto soportado con tecnología de punta, omnicanalidad y experiencia al cliente.

El amplio portafolio de soluciones de Américas Business Process permite convertirse en un aliado

estratégico cubriendo todos los procesos tanto de soporte, como misionales de principio a fin.

Por seguridad de la información, la empresa no revela cifras respecto a sus negociaciones.

TIPO DE ESTRUCTURA

Es una estructura de Business Process Services, que se traduce en la evolución del concepto de

tercerización y que añade un valor significativo a través del desarrollo de procesos de negocio únicos

apoyados en tecnología.
 13

De acuerdo con su tipo de negocio, se considera una empresa con un tipo de Estructura Divisional, dado a

que, aunque en su cabeza esta el gerente general del negocio:

Se delegan funciones en las diferentes divisiones del trabajo.

Dado que se tienen diferentes tipos de negocios o campañas de Centro de atención telefónica o atención

personalizada.

La estructura divisional es muy frecuente en organizaciones que poseen diversas delegaciones (unidades

fabriles u otras) alejadas geográficamente. En estos casos, cada división corresponde a una de las delegaciones

de la organización.

Presenta como Principales Ventajas la descentralización en la toma de decisiones a través del paso de parte

de la autoridad para niveles más bajos de la jerarquía. Por otro lado, permite una mayor focalización en las

actividades y adaptación a los clientes en determinada región. Cada operación o negocio tiene su gerente de

cuenta, jefes de operaciones, coordinadores y líderes.

Ahora bien, una Desventaja, se destacan las mayores dificultades de control por parte de la alta dirección y

también el hecho de exigir un mayor número de personas con capacidades de gestión.

Presenta algunos condicionantes en su implementación, concretamente la buena definición de las

competencias de cada división, la definición de planos y sistemas que permitan la buena difusión de la

información y una coordinación y control efectivo por parte de la alta dirección.

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LA CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL: Según modelo de Mintzberg

"Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un

elemento sin evaluar las consecuencias en los otros", señala Henry Mintzberg.

De acuerdo con el Modelo de Mintzberg, Se considera que AMÉRICAS BUSINESS PROCESS

SERVICES está dentro de la configuración de organización Divisional dado que sus campañas y su negocio

ofrece múltiples productos dentro de una gran plataforma contando con personal que asesora a la alta

dirección, al contar con la descentralización las decisiones deben ser concertadas por tanto deben tener

definido las funciones con el propósito de ejercer eficientemente y mantener la unidad de la organización.

CONFIGURACION PARTE DE LA COORDINACIÓN TIPO DE

ORGANIZACIÓN DE LA ACCIÓN DESCENTRALIZACIÓN

Diversificada Gerencia Estandarización de Vertical Limitada

Intermedia los resultados

CULTURA ORGANIZACIONAL

Dos Creencias:

 Los cambios en su marca implican que la identidad antes relacionada exclusivamente con la atención
de ‘contact center’ se amplía hacia un complejo de servicios que ofrece atención integral de procesos
empresariales y corporativos para clientes de sectores como el financiero, energético, gobierno,
telecomunicaciones, industria y servicios.

 Con base en su experiencia por más de 5 años en prestación de servicios de Contact Center, gestión
comercial, operativa y administrativa, creamos soluciones centradas en el cliente para ayudarlo a
encontrar los factores críticos de éxito de su negocio.

Dos mitos:

 Por medio de la implementación de las tecnologías lograremos lo que los clientes necesitan: «Comités
de las empresas abordando sus problemas con soluciones inmediatas para darle una revolución a su
experiencia».
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Es un mito, dado que en algunas negociaciones el mismo cliente plantea su solución y entrega la
herramienta tecnología para atender su necesidad.

 Las empresas tienen que dedicarse a tratar a sus clientes desde las emociones, volverlos a ver como
seres humanos pues “calidad y calidez dan un diez”.
La necesidad del negocio de muchos de los clientes de Américas BPS es generar ingresos, como las
operaciones de recuperación de energía o venta de productos.

Normas de áreas:

Financiera:

• Todo formato de compra debe anexar cotizaciones o propuesta que incluya información necesaria para
inscribir el proveedor.

• Las facturas deben ser radicadas en las oficinas de Carvajal en los horarios establecidos y con las
respectivas relaciones de desempaque.

Talento Humano:

a. Programa de afrodescendientes y comunidades indígenas

En que consiste:

En cumplimiento al artículo 168 de la Ley 1450 de 2011 semestralmente se establece para cada
empresa una cuota mínima de aprendices; teniendo en cuenta lo anterior para ABPS la cuota de
aprendices establecida en el último semestre (2014) corresponde a 219, así en la compañía esta cuota
se maneja a través de dos entes: SENA y Gente Estratégica (Afrodescendientes y Comunidades
Indígenas).

Como se ejecuta En ABPS

Mensualmente se lleva a cabo el reclutamiento, selección y contratación de los cupos de aprendices

para etapa lectiva, los cuales cubren la cuota de estudiantes que van culminando su etapa productiva. A
partir del año 2013 se generó convenio con Gente Estratégica para realizar la inclusión en ABPS de
personas pertenecientes a comunidades indígenas y afrodescendientes generando así la oportunidad
laboral y de desarrollo en el mundo de los Contact Centers a estos grupos sociales, correspondiendo en
la actualidad al 93% de la totalidad de los aprendices. Al finalizar la etapa productiva los aprendices
pueden llegar a ser contratados de acuerdo con el desempeño que hayan tenido durante su etapa
práctica en la organización.

b. Programa con personas con discapacidad

En que consiste

El Estado en su deber de proteger a todos sus habitantes, en especial a aquellos que por su
condición física o mental están en una debilidad manifiesta frente a los demás, ha generado una serie
de mecanismos para proteger a este sector de la población, desde el campo laboral, educativo,
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recreativo, etc. La Ley 361 de 1997 creó mecanismos para integrar a las personas con alguna
limitación, entre ellas una serie de estímulos tributarios y ventajas competitivas para quien les vincule
mediante contrato de trabajo.

Como se ejecuta En ABPS

La limitación de la persona que se contrata debe ser mayor al 25%, la cual puede ser calificada por
la EPS o la ARS del Sistema de Seguridad Social en Salud al que se encuentra afiliada la persona que
se contrata.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Reconocimiento por los resultados: Se da un 5.0, dado que Américas BPS realiza actividades trimestrales
en los cuales se premia a los mejores colaboradores que por su desempeño y el cumplimiento de los
indicadores, reciben días de actividades lúdicas, bonos, días de descanso remunerado.

Ejemplo: Actividad denominada Outdoor mejores 100.

se vivió una tarde llena de amigos y reconocimiento para los mejores colaboradores en sus indicadores de
los meses de julio y agosto 2019.

Salario: Se otorgar una Nota de 5.0.

Como bien hemos mostrado, Américas BPS es una empresa que su mayor concentración de ingresos se da
por campañas de Centro De Atención Telefónica, los salarios están enfocados dentro del salario mínimo legal
vigente y/o por encima de éste. Sus pagos son quincenales y se obtiene información que el pago es realizado 1
día hábil antes de la fecha de pago, generado satisfacción en sus empleados.

Es así como se encuentra campañas que los salarios de sus colaboradores están por encima de los
2.500.000 de acuerdo con tipo de responsabilidades y acuerdos con el cliente externo. Este es el caso de la
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operación de Codensa PQR, en la que se atienden peticiones, quejas y reclamos de los clientes masivos y
empresariales y los salarios de los analistas están entre los $ 2.500.000 y $ 3.000.000.

Beneficios, ambiente físico, psicológico.

Dentro de los beneficios encontrados en la Empresa Américas BPS, se encuentra, el otorgamiento del día
de balance, siendo un día libre remunerado cada 3 meses a escogencia del empleado, día libre el primer día de
clases de los hijos de los colaboradores, existencia de un fondo de empleados y cooperativa de trabajo que
brinda a los empleados afiliaciones a bajo costo, boletas de cine a bajo costo, prestamos con tasas de interés
muy bajo.

Respecto al ambiente físico, Se otorga una nota de 5.0 las instalaciones son amplias dado la cantidad de
empleados que se tienen, se cuenta con una cafetería con alrededor de 30 hornos microhondas, venta de
productos y un casino en el que pueden comprar sus alimentos (desayunos, almuerzos) y también hacer uso
del espacio para tomar sus propios alimentos, se tiene 2 baños en casa piso con 20 inodoros cada uno por piso.

Adicionalmente se identifica dentro de las instalaciones 2cajeros electrónicos de las entidades Bancolombia
y Davivienda siendo éstas con las cuales se tienen las cuentas de nómina de los colaboradores.

Elementos que componen la cultura organizacional

La identidad de la empresa está constituida por:

Visión
Américas BPS será especialista en transformar los procesos de negocio de sus clientes, agregando valor en
la gestión de punta a punta mediante el uso de procesos digitales basados en la ciencia de datos
Misión
Contribuimos al logro de la estrategia de nuestros clientes, agregando valor a través de la prestación de
servicios de procesos de negocio, apoyados en talento humano de alto desempeño y tecnología especializada.

Valores:

ACTITUD GANADORA
Asumimos los retos de nuestros clientes como propios y lo logramos al asumir una actitud ganadora en
todo lo que hacemos bajo principios de igualdad y diversidad de las personas.

Nuestra Filosofía
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Somos Americanos de principio a fin cuando asumimos una actitud ganadora al afrontar los retos de
nuestros clientes como propios, bajo principios de igualdad y diversidad de las personas, disponiendo de
pasión por servir a la hora de apoyar a quien lo necesita, generando ideas y buscando la mejor opción para
construir resultados en equipo.

Dejamos huella al superar los retos propios y los de nuestros clientes, personificando así el orgullo de hacer
las cosas bien en todo lo que hacemos.

2. Sistemas de control

Las normas son necesarias en toda cultura organizacional. Son los procesos que vigilan aquello que sucede
en el interior de esta y controlan aquello que está bien sancionando aquello que está mal. En razón a la
actividad económica de la empresa que ofrece servicios de consultoría y solución a múltiples servicios maneja
una amplia gama de servicios entre ellos estaría la del manejo de banco de datos de clientes y es este uno de
las mayores pruebas en razón a la protección que se le debe dar al manejo de datos personales, Seguridad de la
Información:
 En desarrollo del principio de seguridad establecido en la Ley 1581 de 2012, Americas Business
 Process Services adoptarán las medidas técnicas, humanas y administrativas que sean necesarias
 para otorgar seguridad a los registros, evitando su adulteración, perdida, consulta, uso o acceso no
autorizado o fraudulento.

Américas Business Process Services en su misión de proveer servicios de procesos de negocio, agregando
valor y contribuyendo al desarrollo de la estrategia de nuestros clientes, garantiza la confidencialidad,
integridad, disponibilidad, procesamiento y tratamiento de la información como mecanismo para fortalecer, la
ciberseguridad, el relacionamiento y la confianza con el cliente.

Nuestro enfoque de valoración del riesgo tiene como línea base las Normas Técnicas Colombianas ISO
27005 e ISO 31000, las cuales fueron adaptadas a los procedimientos, objetivos y estrategias de la
organización, que pretenden establecer unas actividades coordinadas para la prevención, protección
detección, respuesta, comunicación, recuperación y aprendizaje de los riesgos identificados al interior de los
procesos que componen Américas Business Process Services que podrían comprometer la seguridad de la
información de la organización, con el propósito de generar la mejora continua del SGSI (Sistema de Gestión
de Seguridad de la Información) de la compañía.

3. Estructuras de poder
En la identificación de la estructura de poder podemos decir, que es una estructura vertical en un 60 %,
alineadas a las políticas de seguridad y confidencialidad de la razón social, controladas mediante mecanismos
que responsabilizan mediante usuarios y contraseñas que permiten identificar personal autorizado
previamente, dando esa responsabilidad individual por los prestadores de servicios, por lo cual podríamos
decir que tiene una estructura horizontal en un 40%

Alcance
La presente política de seguridad aplica para la comercialización, administración, diseño, implementación
y gestión de operaciones en la prestación de servicios BPO con el propósito de garantizar la confidencialidad,
integridad, disponibilidad, procesamiento y tratamiento de la información como mecanismo para fortalecer el
relacionamiento y la confianza con el cliente.

Responsabilidades
 19

La aprobación de la política de seguridad será realizada por la Gerencia General. Cualquier cambio,
corrección o actualización en el presente documento deben ser propuestos por el comité de seguridad de la
información y objeto de aprobación de la Gerencia General.

Periodo de revisión
La aprobación de la política de seguridad será realizada por la Gerencia General. Cualquier cambio,
corrección o actualización en el presente documento deben ser propuestos por el comité de seguridad y objeto
de aprobación de la Gerencia General.

4. Rituales y rutinas

La implementación de coaching y conferencistas para mantener y incentivar y motivar el crecimiento

personal y profesional de los empleados en sus diferentes niveles.

5. Historias y anécdotas
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Dentro del portal web se plasman y se registran, aquellos actos de los empleados que resaltan y ponen el
nombre de la empresa en lo mas alto, tales como el otorgamiento en reconocimientos y logros alcanzados por
aquellas personas que han logrado cosas extraordinarias para la empresa

https://www.americasbps.com.co/2019/premio-nacional-a-la-excelencia/
Américas Business Process Services S.A., fue galardonado por Computrabajo con el premio Best
WorkPlace 2019; como una de las mejores empresas para trabajar en Colombia; según las valoraciones y
votaciones de nuestros usuarios, se calificó el ambiente laboral, la innovación, el liderazgo, las oportunidades
de carrera, los salarios y beneficios. Best WorkPlace es un reconocimiento al esfuerzo, dedicación y
compromiso de Americas BPS con sus colaboradores para que se sientan felices y orgullosos.

Pasos para la realización del Cuadro de mando Integral:

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1. Definición de Misión, Visión y Valores Corporativos:

 Misión:
Contribuimos al logro de la estrategia de nuestros clientes, agregando valor a través de la prestación

de servicios de procesos de negocio, apoyados en talento humano de alto desempeño y tecnología

especializada.

 Visión:
Américas Business Process Services será especialista en transformar los procesos de negocio de sus

clientes, agregando valor en la gestión de punta a punta, mediante el uso de procesos digitales basados

en la ciencia de datos

 Valores Corporativos:
Actitud Ganadora
Pasión por servir
Huella al superar los retos
Orgullo

2. Análisis de entorno, del mercado y de la organización– DOFA

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

La variada oferta de
Integración de Poca trayectoria en los
otras compañías con más
Especializarse en los productos que comprende servicios tercerizados en
trayectoria que ofrecen el
servicios tercerizados un amplio portafolio de frente a multinacionales
mismo portafolio de
servicios existentes en el país
servicios

Poca visibilización en
Expansión y mayor El respaldo de una casa el mercado lo que no
La estrategia
cobertura en otras Matriz con amplía permite un mayor
publicitaria de sus
ciudades principales del trayectoria y reconocimiento de los
competidores directos
territorio nacional reconocimiento servicios y productos
ofrecidos
 22

La percepción
negativa dentro de la
Ubicación estratégica
cultura laborar hacia la
de sus sedes en las
tercerización de los
ciudades donde tiene
productos en especial los
cobertura
relacionados con
nóminas.
Los grandes
La alta rotación del
reconocimientos obtenidos
personal que desempeña
y premios otorgados por la
dichos servicios de
Asociación Colombiana de
tercerización.
Contact Center y BPO

3. Definición de la estrategia:
En el desarrollo y el cumplimiento de nuestra misión y visión, buscamos estar a la vanguardia

implementando la última actualización tecnológica disponible del mercado logrando con esto la innovación, el

enfoque en resultados y la fidelización de nuestros clientes internos y externos; buscando siempre la

flexibilidad en el desarrollo de los procesos lo que permite adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes y

del mercado. Por lo cual nuestra propuesta de valor comprende:

Aseguramos
Aseguramos la la
experiencia
experiencia dede
sus
sus clientes
clientes
generando
generando
emociones
emociones
positivas y
positivas y
perdurables
perdurables
Facilitamos
Facilitamos lala
toma de
decisiones
decisiones
estratégicas
estratégicas
basados
basados en
en la
la
ciencia
ciencia de
de Vivimos su
Vivimos su
Optimizamos datos negocio a
sus procesos
sus procesos través de
través de la
la
de principio a
pasión, el
fin, utilizando
fin, utilizando orgullo y la
orgullo y la
las mejores
actitud de
prácticas y
prácticas y nuestra gente
nuestra gente
tecnologías
tecnologías para
para dejar
dejar
digitales
digitales huella.
huella.

4. Definición de las perspectivas:

 23

 Perspectiva financiera:
 Seguimiento periódico a los indicadores de rentabilidad.
 Evaluación e implementación de estrategias para la mejora en la recuperación de cartera.
 Aumentar las fuentes de ingresos basados en la diversificación y segmentación del
mercado.

 Perspectiva de los clientes:

 Aumentar el reconocimiento de la organización.
 Aumentar y consolidar la participación en el mercado.
 Generar formularios y/o encuestas que permitan medir los niveles de satisfacción
respecto a los tiempos de atención en los contact center.
 Realizar visitas periódicas para fortalecer las relaciones con los clientes en los cuales se
manejan procesos de tercerización.

 Perspectiva de los procesos internos:

 Implementación de sistemas de mejora continua.
 Fortalecimiento de los sistemas de calidad certificados buscando una mejor
adaptabilidad al desarrollo de cada proceso dentro de las diferentes áreas.
 Identificar mejoras dentro de los procesos ya establecidos que permitan optimizar los
tiempos de desarrollo de los mismos.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

 Acompañamiento integral durante los procesos de capacitación y adaptabilidad para
el desarrollo de las funciones que se desarrollen como in house.
 Capacitación continua y especifica buscando fortalecer las habilidades, el talento y el
conocimiento en los diferentes niveles de mando de la organización.
 Fortalecimiento de la cultura organizacional a través de actividades de integración y
juegos prácticos que fortalezcan el trabajo en equipo

5. Definición de los objetivos estratégicos, indicadores que evalúan el cumplimiento:

 24

Area Obejtivo Indicador

Ser rentable: Controlar el
grado de apalancamiento
௎஺ூூሺௗௗ௜௟௜ௗ௔ௗ ஺௡௧௘௦ ௗ௘ ூ௨
௎௧ௗௗ ௠ ௣௧௘௦௦௧௢௦ ௘ ூ௧௦௦
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Financiera financiero buscando GAFൌ
ூ ሺௗௗ ௜௟௜ௗ௔ௗ ஺௡௧௘௦ ௗ௘ ூ௨
௎ ௧ௗௗ ௠ ௣௧ ௘௦௦௧௢௦ሻ
mantenerlo en el mínimo
posible
Ofrecer un servicio de
exccelente calidad: Cubrir
las necesidades no ‫݈ܽ݀ܽ݉ܽܮ‬ ‫ܴܵܳܲ ݋ ݏ‬ •‹ ܿ݁ ‫‡’݋ ݎ ܽݎݎ‬ †
‹‡ –‡ ‡‫ܽݐܽݏ ݁݁ݑ݌ݏݐ݁ݎݑ‬
•†
Servicio al Cliente satifechas plenamentente
‫݈݈ܽ݀ܽ݉ܽ ݁݀ ݐݐ‬
݈ܶܽ ‫ܴܵܳܲݕ ݏ‬ ‫ܾܽ݀݅݅ܿ݁ݎ‬ ‫ݏ‬
para lograr la satisacción
total y la fidelización de
los clientes
* Implementación de los sistemas: 30%:
1. Control de Calidad Total/Gerencia de Calidad Total.
Implementación de
2. Un sistema de producción justo a tiempo.
Procesos sistemas de mejora
continua 3. Mantenimiento productivo total
* Primer etapa de capacitación sobre dichos sistemas: 20%
* Aplicación de los sistemas al flujo diario de trabajo: 50%
Implementar programas de
capacitación y formación
ை ሺே ï ௠ ௘௥௢ ௗ௘௣௘௥௦௢௡௔௦ ை௧௩
ே ௉ை ௕௝௘௧௜௩௢ሻ
en hablidades blandas %Cobൌ x100
Aprendizaje y Crecimiento ௉௎ை ሺ் ௢௧
் ை ௧ ௔௟௉௘௥௦௢௡௔௦௘௡ ௟௔ ௗௗ
௎௡௜ௗ௔ௗ ை௭ ௥௚௔௡௜௭௔௖௜௢௡௔௟
logrando una cobertura del
75% de los colaboradores
en todos los niveles

6. Diseño del mapa estratégico:

MAPA ESTRATEGICO AMÉRICAS BUSINESS PROCESS SERVICES 2020
 25

MAPA ESTRATEGICO AMÉRICAS BUSINESS PROCESS SERVICES 2020

Contribuimos al logro de la estrategia de nuestros

clientes, agregando valor a través de la prestación de
servicios de procesos de negocio, apoyados en talento
humano de alto desempeño y tecnología especializada.
FIN AN CIER A

Indicadores de Aumento de ingresos:

Recuperación de cartera
A

rentabilidad Diversificación y
segmentación del mercado
CLIEN TE

Aumentar el reconocimiento Medir los niveles de satisfacción Aumentar y consolidar la

de la organización del cliente en los contact center participación en el mercado

Fortalecimiento de la relación con los clientes en proceros tercerizados

APR EN D IZA JE Y PRO CESO S

Implementación sistemas Fortalecimiento sistemas Identificar mejoras dentro de los

de mejora continua de calidad procesos que permitan la
optimización de tiempos
CO N O CM IEN TO

Acompañamiento integral Capacitación continua y

durante los procesos de
capacitación y adaptabilidad para
funciones in house
Fortalecimiento cultura
especifica que permitan
organizacional y trabajo
fortalecer habilidades
en equipo
blandas y especificas

Todos en una organización buscan sentirse involucrados dentro de los procesos, por eso al realizar cambios

de grande impacto como traslados disminuye la confianza en sí mismos y genera inseguridades dentro de la

organización; por lo tanto, lo más recomendado es involucrar a las personas en la toma de decisiones de sus

nuevos procesos en los que hacen parte, planteándoles las opciones y sus alcances.

Al iniciar los cambios se generan inseguridades en las personas por la inexperiencia de sus nuevos

procesos, como también se limitan a sus conocimientos y temor de implementar lo novedoso; para

contrarrestar esa resistencia se puede facilitar la formación que necesitan para implementar el nuevo
 26

procedimiento, permitiéndoles hacer tanteos antes de que el cambio se despliegue para que puedan probarse a

sí mismos su propia capacidad.

Ante el temor a lo desconocido, por esto es valioso explicar los beneficios, aclarar las implicaciones del

cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto incluye la difícil tarea de predecir cuánto tiempo va

a durar el periodo de transición: en este caso, la honestidad es la mejor estrategia.

INDICADOR DE CALIDAD

PERIODICI AREA QUE

CRITERI MET OBJETIVO DEL FORMULA DEL
INDICADOR PESO DAD DE LO
O A INDICADOR INDICADOR
MEDICION REPORTA

Total,
requerimientos
Medir la calidad en
gestionados con
Error Critico 20% >= 90% la gestión de MENSUAL Operación
calidad/Total de
requerimientos.
requerimientos
evaluados

Total
requerimientos
Medir la calidad en
Error no gestionados con
15% >= 90% la gestión de MENSUAL Operación
Critico calidad/Total de
requerimientos.
requerimientos
evaluados

Total casos
Consolidar la
pendientes > #
información
de días previstos
Casos gestionada por el
dentro de los
Pendientes equipo en las
15% = 0% procedimientos MENSUAL Operación
Fuera de diferentes
y/o acuerdos de
Plazo operaciones - revisar
nivel de servicio
cumplimiento de
/ Total casos
ANS.
pendientes
 27

Consolidar la
información
Cumplimiento Total cartas
gestionada por el
de términos contestadas en
equipo en las
en la 15% = 100% plazo interno / MENSUAL Operación
diferentes
respuesta de Total cartas
operaciones - revisar
cartas atendidas
cumplimiento de
ANS.
Medir tiempos de
casos en cierre con
Cierre de la soluciones definitivas Total solicitudes
solución en base a la totalidad solucionadas/Tot
15% >= 98% MENSUAL Operación
definitiva de de casos que se al solicitudes
los casos abren y llegan a la creadas
subgerencia clientes
- empresariales.

Total, informes
Generar entrega de
entregados en
Entrega de informes de la
10% = 100% plazo/ Total MENSUAL Operación
informes actividad
informes
desarrollada
entregados

Medir tiempos de
creación de las Total, solicitudes
Creación de solicitudes que =< 1 día hábil /
10% >= 98% MENSUAL Operación
Solicitudes llegan a la Total de
subgerencia clientes solicitudes
- empresariales.
INDICADOR NUMERO DE CASOS PENDIENTES FUERA DE TIEMPO
 28

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

DOCUMENTO PRIVADO
Código: F2 THU 0106 Versión:01 Fecha: 20/08/2014

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

Indicador Casos pendientes fuera de plazo

Objetivo del Consolidar la informacion gestionada por el equipo en las diferentes operaciones-
indicador revisar cumplimiento de ANS

Fórmula del Total Casos pendientes > # dias previstos dentro de los procedimientos y/ ANS/
indicador Total Casos pendientes
Elementos del
No. casos pendientes
indicador
Cómo se establece
Seguimiento a casos fuera de plazo- cumplimiento ANS
la meta

Fuente del
Sistema corporativo y excel
Unidad de medida % indicador

Notas

Periodicidad de
Definir la meta Subgerente Clientes Empresariales Mensual
medición
Responsables

Variables del Tipo de

Alcanzar la meta Equipo Servicio al cliente Puntual
indicador medición

Reportar indicador operaciones Tipo de meta Descendente

General ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16

Meta 0,0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Metas

Rango Verde 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Rango Amarillo 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5%
Rango Rojo > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05%

jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16

Meta 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Rango Verde 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Rango Amarillo 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5% 0,01% al 0,5%
Rango Rojo > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05% > 0,05%
 29

MACROPROCESO GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE      

PROCESO/ SUBPROCESO ATENCIÓN DE CLIENTES      
DEPENDENCIA(S) ASOCIADA(S) DEPARTAMENTO ATENCION EMPRERSARIAL      
Fecha de creación del Indicador 1/01/2017      

                                         

DESCRIPCION GENERAL

                                   
Nombre NUMERO DE CASOS PENDIENTES FUERA DE TIEMPO      
Medir el número de casos de servicio al cliente que se encuentran pendientes y fuera de tiempo de
Propósito      
respuesta
                                         
         
# de casos pendientes fuera de tiempo
         
Fórmula          
# total de casos tramitados por el servicio al cliente
         
       
                                         
                                   
Método de Acumulado año a
calculo     Tipo de indicador Resultado - Eficacia          
corriente
                                   
                                         
Frecuencia de     Frecuencia de          
Mensual Mensual
Medición     Análisis          
                                         

Cargo              
Jefe de Operaciones Cargo Responsable Jefe de Departamento
Responsable de
AMERICAS BPS del análisis Atención Empresarial
la Medición              

                                         
                             
Sistema Información /Registro/Base de datos/ fuente de la Base de contactos sistema de gestión comercial, radicados en
 
Información sistema de gestión documental

Proceso o subproceso fuente de la información    

Valor del Estándar 1,70%  
Tendencia Disminuir  
                                         
              2017   2018                  
Tendencia histórica     0,28%   1,41%                      

                                         
Con el indicador de casos pendientes de respuesta fuera de tiempo, se pretende llegar al menor número posible de casos
Aclaraciones  
pendientes de respuesta
      tramitados por el servicio al cliente, en los ciclos comercial y técnico,  
      La meta para el año 2020 se ubica en 1,7%.  
         
 30

PLAN DE ACCIÓN DE UNA DE LAS OPERACIONES AMERICAS BPS

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 32

BIBLIOGRAFÍA

https://www.americasbps.com.co/2019/

https://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/estructura-divisional.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-configuracion-organizacional-el-modelo-de-

mintzberg/

https://es.wikipedia.org/wiki/Configuraciones_estructurales

http://utopia-consultores.com/resistencia-al-cambio-diez-estrategias-para-vencerla/