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Comercialización
y marketing internacional
Alfredo Martín Scatizza

Héctor Félix Arese
Índice de contenidos
Introducción
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Versión digital de la Unidad
Carpeta de trabajo Unidad

Unidad
Unidad
Unidad
Página siguiente
2
Scatizza, Alfredo Martín

Comercialización y marketing internacional / Alfredo Martín Scatizza y
Héctor Félix Arese. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de Quilmes,
2014.
E-Book.
ISBN 978-987-3706-23-3
1. Comercio Exterior. 2. Negocios. I. Arese, Héctor Félix II. Título

CDD 382
Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis, Gustavo Luchini y

María Cecilia Paredi
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y
Juan Ignacio Siwak
Diagramación: Juan Ignacio Siwak
Primera edición: septiembre de 2014
ISBN: 978-987-3706-23-3
© Universidad Virtual de Quilmes, 2014

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en
cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o
mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cual-
quier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente,
nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso
escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 1172

Íconos
L
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y
sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.
P
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.
Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.
C
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser- ción
de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingresa al
texto.
Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.
A
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.
K
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.
S
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.
E
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.
I Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.
W
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.
O
Lectura obligatoria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.
R
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que se
puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.
Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-

nológica de hechos.
4
Índice
Los autores ......................................................................................... 11

Introducción......................................................................................... 13
Problemática del campo ....................................................................... 14
Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual ......................... 15
Mapa conceptual.................................................................................. 17
Objetivos del curso............................................................................... 19
1. Introducción al marketing internacional ........................................... 21

Objetivos ............................................................................................ 21
1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo ............................. 21
1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional? .................................... 23
1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional ................... 25
1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio
internacional .................................................................. 29
1.2. Marketing internacional, comercio internacional y negocios internacionales:
diferencias conceptuales y evolución ...................... 33
1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional ................... 33
1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales ........................ 34
1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional ......................... 34
1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y su relación con
el marketing internacional. Distintas posiciones .............................. 35
1.4. Ventajas comparativas y competitivas............................................. 39
1.4.1. El caso del agro argentino.................................................... 43
1.5. Los negocios desde países desarrollados y desde América Latina.
Diferencias conceptuales............................................................... 45
1.6. Tendencias actuales: competencia y competitividad ....................... 49
1.6.1. Regla de tres y competencia en océanos azules .................... 49
Referencias bibliográficas ..................................................................... 53
Referencias web .................................................................................. 53
2. Bases para la comercialización internacional .................................... 55

Objetivos ............................................................................................ 55
2.1. Introducción ................................................................................. 55
2.2. Un repaso de conceptos claves de la comercialización..................... 57
2.2.1. Algunos elementos de la comercialización............................. 57
2.2.2. Conceptos de marketing estratégico y de marketing operativo .....58
2.2.3. Investigación, segmentación y posicionamiento ..................... 59
2.2.4. Necesidad, deseo y demanda .............................................. 59
2.2.5. Factores que afectan la decisión de compra.......................... 62
2.3. Marketing local y marketing internacional ........................................ 64
2.3.1. Aproximación ...................................................................... 64
2.4. Tipos de mercado y tipos de cliente................................................ 64
2.4.1. Compradores y clientes industriales y de consumo ................ 65
2.5. La ejecución del desarrollo en otros mercados (la acción comercial
en el mercado externo) .................................................................. 66
2.6. La conexión con el mercado externo ............................................... 68
2.6.1. Conexión física y cultural ..................................................... 70
6

Referencias web .................................................................................. 73
3. La empresa y el mercado mundial..................................................... 75

Objetivos ............................................................................................. 75
3.1. De la empresa local a la internacional ............................................ 75
3.2. Tipos de empresas internacionales ................................................ 77
3.3. Empresas pymes y multinacionales: las nuevas multilatinas ............ 77
3.4. Etapas para el desarrollo internacional ........................................... 83
3.4.1. Etapas de la acción empresarial........................................... 83
3.4.2. Etapas efectivas de un plan de desarrollo internacional ......... 83
3.5. Variables controlables e incontrolables ........................................... 86
3.5.1. Variables controlables e incontrolables del marketing internacional
................................................................................ 86
3.6. Motivos de internacionalización ...................................................... 88
3.7. Formas de salida al exterior: la penetración en mercados externos ... 89
Referencias web .................................................................................. 93
4. Mercados locales, regionales y globales........................................... 95

Objetivos ............................................................................................. 95
4.1. Mercados regionales y globales...................................................... 95
4.2. Fuerzas que intervienen en el mercado ........................................... 97
4.2.1. Fuerzas políticas y económicas ............................................ 98
4.2.2. Fuerzas jurídicas y financieras ............................................ 100
4.2.3. Fuerzas culturales y tecnológicas ....................................... 101
4.3. Tipos de mercados, productos y empresas. El valor de
la investigación ........................................................................... 103
4.3.1. La investigación internacional ............................................ 104
4.3.2. El proceso de investigación de mercados externos .............. 104
4.3.3. Definición del objetivo y objeto de investigación................... 107
4.3.4. Definición de las fuentes que posibilitan la obtención
del objetivo ................................................................................. 108
4.3.5. Recopilación de datos conforme las fuentes primarias
y secundarias ............................................................................ 109
4.3.6. Algunos problemas en las investigaciones internacionales ... 110
4.3.7. Una guía de investigación de mercados internacionales ....... 110
4.4. Mercado, segmento, nicho: técnicas de segmentación................... 112
4.4.1. Tipos de mercados por variables: posición económica,
renta, concentración de población ................................................ 113
4.4.2. Las motivaciones del consumidor ....................................... 114
4.4.3. Algunas formas de segmentación ....................................... 115
4.4.4. Segmentación global ......................................................... 116
4.4.5. El público objetivo en la actuación internacional .................. 117
4.4.6. Relación entre segmentación y localización internacional ..... 117
Referencias bibliográficas ................................................................... 119
5. El uso de las variables del marketing internacional: producto - plaza .... 121
Objetivos ........................................................................................... 121
5.1. Productos para mercados exteriores ............................................. 121
5.1.1. Necesidades, deseos y demanda ....................................... 122
Comercialización y marketing internacional Alfredo Scatizza - Héctor Arese

5.1.2. Formas de considerar los productos ................................... 124
5.1.3. Los componentes del producto .......................................... 126
5.1.4. La marca como elemento fundamental del producto ............ 129
5.1.5. Ciclo de vida del producto .................................................. 130
5.1.6. Las adaptaciones a las fuerzas que influyen en la
competitividad en relación con el marketing internacional .............. 133
5.1.7. Estrategia de productos para salir al exterior....................... 134
5.2. Plaza o distribución ..................................................................... 138
5.2.1. El concepto de intermediarios ............................................ 139
5.2.2. Tipos de distribución ......................................................... 140
5.2.3. Algunos elementos determinantes en la distribución ........... 140
5.2.4. Estructura de los canales de distribución ............................ 141
5.2.5. Factores que afectan la elección del canal .......................... 145
5.2.6. La distribución en el ámbito internacional ........................... 147
Referencias web ................................................................................ 153
6. El uso de las variables del marketing internacional: precio

- comunicación .......................................................................... 155
Objetivos ........................................................................................... 155
6.1. Precios para mercados internacionales ......................................... 155
6.1.1. Política de precios, estrategias de precios y fijación
de precios .................................................................................. 157
6.1.2. Fijación de precios ............................................................ 158
6.1.3. Factores que afectan la decisión de precios ........................ 159
6.1.4. Estrategias de precios ....................................................... 161
6.1.5. Elementos particulares de los precios internacionales ......... 161
6.1.6. Algunos elementos que influyen en los precios
internacionales ........................................................................... 164
6.2. Las comunicaciones de marketing internacional ............................ 168
6.2.1. Las comunicaciones de marketing en general...................... 169
6.2.2. Los medios de comunicación ............................................. 169
6.2.3. El mensaje en la comunicación .......................................... 170
6.2.4. Estrategia creativa y estrategia de medios .......................... 170
6.2.5. La publicidad .................................................................... 171
6.2.6. La promoción ................................................................... 172
6.2.7. Las comunicaciones internacionales................................... 173
6.2.8. El proceso de comunicación global ..................................... 175
7. Formas de abordar los mercados externos en el desarrollo de

la comercialización: la exportación.............................................. 179
Objetivos ........................................................................................... 179
7.1. Introducción................................................................................ 179
7.1.1. El modelo de Uppsala y las formas de salida al exterior ....... 179
7.1.2. Limitaciones del modelo de Uppsala................................... 181
7.2. Distintas formas de salida al exterior en el proceso
de internacionalización ................................................................ 182
7.3. La exportación directa ................................................................. 184
7.3.1. Vendedor de la empresa .................................................... 184
7.3.2. Distribución comercial ....................................................... 185

7.3.3. Concesión comercial ......................................................... 186
7.3.4. Agente comercial............................................................... 186
7.3.5. Representación comercial .................................................. 186
7.4. Exportación indirecta ................................................................... 186
7.4.1. Compañías de comercialización internacional o
trading companies ....................................................................... 187
7.4.2. Brokers............................................................................. 190
7.4.3. Comprador extranjero ........................................................ 190
7.5. La exportación conjunta ............................................................... 190
7.5.1. Joint ventures ................................................................... 191
7.5.2. Consorcios de exportación ................................................. 191
7.5.3. Cooperativas de exportación .............................................. 193
Referencias web ................................................................................ 195
8. Otras formas de abordar los mercados externos en el desarrollo

de la comercialización: la radicación en el mercado de destino .... 197
Objetivos .......................................................................................... 197
8.1. Elementos conceptuales de la radicación en el proceso de comercialización
internacional ...................................................... 197
8.1.1. Teoría de la internacionalización......................................... 197
8.1.2. Teoría de Dunning ............................................................. 199
8.2. La radicación empresarial y la formación de empresas
multinacionales........................................................................... 200
8.3. Formas directas de radicación...................................................... 200
8.3.1. Las formas jurídicas de la radicación .................................. 201
8.3.2. Distintas alternativas para las operaciones ......................... 201
8.3.3. Algunos efectos destacados en las operaciones
internacionales con empresas radicadas en el mercado exterior..... 202
8.4. Radicación indirecta .................................................................... 203
8.4.1. Franquicias ....................................................................... 204
8.4.2. Licencias y transferencias de tecnología ............................. 204
8.5. Algunas particularidades jurídicas de las radicaciones ................... 206
8.5.1. Marco jurídico general de las sociedades extranjeras........... 206
8.5.2. El contrato de franchising................................................... 207
8.6. La inversión extranjera y su relación con la radicación.................... 209
8.6.1. Algunas disquisiciones previas: las inversiones de
cartera y las inversiones directas ................................................. 210
8.6.2. Los flujos de capital y las inversiones extranjeras ................ 210
8.6.3. El caso de la inversión extranjera directa y la innovación ...... 211
Referencias web ................................................................................ 215
9. Las facilidades para abordar mercados externos en el Plan de

Comercialización y Marketing Internacional................................. 217
Objetivos .......................................................................................... 217
9.1. Incentivos gubernamentales y programas de apoyo a la exportación.... 217
9.1.1. La promoción de las exportaciones..................................... 218
9.1.2. Instrumentos de la promoción de exportaciones ................. 219
9.2. La Fundación Exportar: funciones y servicios ................................. 224

9.3. El rol de las entidades financieras en el apoyo al desarrollo
de internacionalización de empresas ............................................ 224
9.4. Cámaras empresariales y asociaciones profesionales.................... 225
9.5. Otros incentivos .......................................................................... 226
9.5.1. Las ferias y exposiciones ................................................... 226
9.5.2. Viajes de negocios y misiones comerciales ......................... 228
9.5.3. Misiones inversas ............................................................. 229
9.6. Estudio de caso sobre los elementos abordados en esta unidad .... 230
Referencias web ................................................................................ 241
10. Elementos particulares a considerar en la comercialización

hacia mercados externos ............................................................ 243
Objetivos ........................................................................................... 243
10.1. La calidad y la normalización como elementos destacados de la
comercialización hacia mercados externos .................................... 243
10.1.1. La calidad como desarrollo empresarial para la
competitividad en los mercados externos: la actitud y la aptitud ..... 244
10.1.2. Calidad, normalización y estandarización .......................... 245
10.1.3. Los nuevos debates: calidad, comercio y medioambiente... 247
10.2. El acceso a mercados y la protección de los derechos de
propiedad: el caso de las marcas y patentes................................. 250
10.2.1. Marca como valor............................................................ 252
10.2.2. Un caso particular y novedoso: la intención de generar
una marca país ........................................................................... 253
10.2.3. Las patentes y el acceso a mercados ............................... 255
10.2.4. Marcas y patentes en el comercio internacional: los
acuerdos de la OMC .................................................................... 257
10.3. La importancia del origen del producto en el acceso a mercados .. 259
10.3.1. Tipos de normas de origen............................................... 260
11. Estrategias y planificación del marketing internacional ................. 267

Objetivo ............................................................................................. 267
11.1. Distintos elementos que integran la estrategia de marketing internacional
............................................................................... 267
11.1.1. Las actividades espacial-corporativas ............................... 268
11.1.2. Las actividades de negocios activos ................................. 269
11.1.3. Las estrategias dinámicas funcionales ............................. 272
11.2. Estrategia de marketing internacional: planificación y dirección integrada
.................................................................................... 275
11.2.1. Planificación de marketing internacional............................ 276
Referencias web ................................................................................ 285

10
11
Los autores
Alfredo Martín Scatizza es licenciado en Comercio Internacional por la

Universidad Nacional de Quilmes (UNQ), con estudios de maestría en Marketing
Internacional de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) y en Tecnología
Informática Aplicada a la Educación (UNLP). Es profesor adjunto e investiga-
dor de la licenciatura en Comercio Internacional de la UNQ y de la maestría en
Comercio y Negocios Internacionales de la UNQ; profesor adjunto de la
Universidad Provincial del Sudoeste (UPSO-Bahía Blanca); profesor titular de la
maestría en Gestión Empresaria del Comercio Exterior y de la Integración en la
Universidad de Buenos Aires (UBA), y del posgrado en Gerenciamiento
Empresarial de la Universidad Nacional del Sur (UNS), Bahía Blanca; profesor
extranjero invitado en el máster en Marketing, Comercio y Distribución de la
Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Ocupó diferentes cargos direc-
tivos en la UNQ, como director de la licenciatura en Comercio Internacional
(2004-2009), vicedirector de la Universidad Virtual de Quilmes (2007-2010) y
subsecretario de Educación Virtual (2010-2012); desde 2012 se desem- peña
como coordinador académico de la Maestría en Comercio y Negocios
Internacionales. En el ámbito de la investigación, se ha especializado en
temas de comercio exterior, pymes exportadoras y análisis de costos y precios
de exportación en pymes. Ha efectuado una intensa actividad profesional como
socio fundador en emprendimientos exportadores y, desde hace más de
10 años, se desempeña como consultor independiente en pymes exportadoras e
importadoras.
Héctor Félix Arese es abogado por la Universidad Nacional de Córdoba

(UNC). Realizó un posgrado en Régimen Jurídico del Comercio Exterior y
otro en Operaciones Internacionales en la Fundación de Investigaciones y
Estudios Internacionales de Florencia (Italia). Es máster en Ciencias Sociales (con
orientación internacional) por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
(FLACSO), Argentina. Profesor titular e investigador de la licenciatura en
Comercio Internacional del Departamento de Economía y Administración de la
UNQ y de la Universidad Nacional de Luján (UNLu). Fue profesor titular de
grado y posgrado, y director de la carrera de Comercio Exterior de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES). Actualmente, es
docente de la licenciatura en Comercio Internacional de la UNQ y Director de la
maestría en Comercio y Negocios Internacionales de la UNQ. Ha sido consultor
internacional de organismos internacionales como el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y ha asesorado a empresas y a Gobiernos nacionales,
provinciales y locales. Además, fue director con rango de subsecretario de
Estado de la Comisión Nacional de Comercio Exterior de la Argentina. Publicó
diversos trabajos y libros sobre la materia, entre los que se destacan Comercio y
marketing internacional (1999), Práctica profesional de negocios internacionales
(2003) e Introducción al comercio exterior (2007), con circulación en toda
América Latina, y la Carpeta de Trabajo (UNQ/UVQ) Comercio y negocios
internacionales (2013). Es director de Arese & Asociados y miembro del comité
académico de la Fundación Exportar.

12

Introducción
Esta carpeta, denominada Comercialización y marketing iInternacional, resulta de

especial importancia en el complejo esquema competitivo mundial. Los
negocios internacionales y el marketing internacional, en particular, consti-
tuyen una materia antigua y a la vez una nueva disciplina. Si la producción
directa satisfacía las necesidades del hombre antes del inicio del intercambio
comercial entre los pueblos, la especialización en la producción de bienes y
servicios y la emergencia consecuente de los mercados data de la antigüedad y es
connatural a la existencia de las sociedades. Sin embargo, el estudio formal de
las fuerzas y condiciones que alimentan dichos intercambios y de los principios
que operan en la selección de mercados y productos constituye una nueva
disciplina académica que cobra creciente importancia a la luz de la complejidad
que adquieren las sociedades en la actualidad.
En esta disciplina aparece como un particular desafío el estudio de aquellos
mercados objetivos que, por su lejanía y características exóticas, implican una
indagación en términos comerciales que no puede prescindir de considerar
variables culturales desconocidas pero a la vez determinantes en muchos casos de
la viabilidad en la creciente necesidad de internacionalización de las empresas.
Así, el tránsito de la internacionalización de materias primas hacia la inter-
nacionalización de productos industriales lleva consigo la necesidad de dotar a las
estrategias empresarias de particulares actividades de “inteligencia” en la
búsqueda y satisfacción de las necesidades de los mercados, en particular, en la
etapa que se encuentra el desarrollo y crecimiento exportador argentino.
Luego de la crisis económica del año 2001 se verificó en Argentina un
importante incremento de las exportaciones. Apoyadas en condiciones internas y
externas, numerosas empresas se lanzaron y otras potenciaron su proceso
exportador, actividad que tuvo lugar en un escenario internacional relativamente
favorable, pero a la vez dinámico y complejo.
El escenario internacional se caracteriza cada vez más por su dinamismo y
globalización, lo que configura un entorno mundial cada vez más competitivo;
esta situación impacta directamente en el accionar empresario. Así, las firmas
tienen la necesidad de comenzar o profundizar sus operaciones internacionales,
por cuanto están soportando la creciente acción de competidores de terceros países.
De esta forma, se ven presionadas a un proceso de inter- nacionalización creciente,
sea mediante la ampliación de sus mercados, sea exportando o efectuando acuerdos
o produciendo en el exterior. Dicho proceso requiere inexorablemente la dirección
y estrategia acertada a fin de ser sustentable en el largo plazo.
El crecimiento exportador de la Argentina del último lustro muestra por un
lado la incorporación al proceso internacional de numerosas empresas (pymes),
así como el incremento de volúmenes de otras.
Sin embargo, dicho crecimiento no puede ser prolongado –incorporando otras
empresas o profundizando la acción de las que ya lo hicieron– si no se efectúa
aquel cuidado en el diseño y estrategia antes mencionados, no
solo para lograr mayor posibilidad en cuanto al desarrollo, sino además en

un eventual proceso de retroalimentación de las capacidades adquiridas en este
período.
De esta forma, este curso introductorio pretende aportar elementos para ampliar
el grado de conocimiento sobre las capacidades de marketing internacional
para el desarrollo de las estrategias internacionales de empresas y
organizaciones.
Problemática del campo

El estudio de la problemática puede ser abordado desde las visiones del
marketing (y marketing internacional) o bien desde el estudio de la internacio-
nalización de empresas.
El primero ha tenido un desarrollo incesante desde autores como Kotler (1990)
y Lambin (1998), básicamente desarrollados en torno a las escuelas de negocios.
El segundo ha sido estudiado desde distintas líneas de trabajo. Algunas vinculadas
con enfoques económicos (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988,
1992; Krugman, 2004, 2006), algunas con eje en la internacionalización y
comercialización en cuanto proceso (Johanson y Valhne,
1977, 1990; Alonso y Donoso, 1998), otras en cuanto desarrollos a nivel
global de empresas (Mc Aulley, 1999). Finalmente, hay otras líneas en rela-
ción con recursos y capacidades, las cuales parecen más afines a los aspectos
que tratamos en esta carpeta (Chandler, 1992; Cateora, 1992; Suárez
Valenzuela, 2000).
El repaso y análisis de las líneas señaladas permite observar que, en general,
la dinámica de la internacionalización y acceso a mercados se establece con base
en estudios y evaluaciones realizadas, por un lado, para empresas de mayor
tamaño, por otro, en países desarrollados, los cuales cuentan en su totalidad con
economías estables.
De esta forma, la dimensión sobre la cual se evalúa la internacionalización no
se efectúa considerando empresas que se ubican en países menos adelantados.
Esto explica la vocación puesta en este desarrollo vinculando aspectos como son
las barreras de ingreso a mercados, los apoyos estatales y la conexión con
mercados, por cuanto estos resultan de importancia en el contexto en el cual se
desarrolla la actividad de nuestras empresas.
También existen en este campo varios trabajos que merecen ser evalua- dos,
sobre todo frente a la dinámica de marketing internacional y pymes.
En esta línea corresponde en primer lugar señalar la significativa cantidad
de estudios efectuados en el marco institucional como Pietrobelli, 2006;
FUNDES, 2001, Bercovich, 2005; incluso estudios que atienden el fenóme- no
de las empresas multinacionales latinoamericanas (multilatinas) como Santiso,
2006-2007; Guillen, 2005; CEPAL, 2005. Corresponde también observar
algunos autores que han efectuado investigaciones o estudios en otros países,
como Alonso, 1995; Alonso y Donoso, 1994-1998; Gómez Suárez y
Valenzuela, 1998; Haar y Buonafina, 1995; Jiménez Martínez, 2006;
por citar casos de España y México, entre otros.

Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual
El presente material forma parte de un esquema de enseñanza que se com-
plementa y completa con la bibliografía citada y con la forma de trabajo que se
plantea en las aulas virtuales, mediante la presentación de las clases y el
debate sobre temas vinculados abordados desde los foros de discusión.
La modalidad que hemos preparado para el dictado de esta asignatura, la
metodología de casos y su concreta aplicación práctica, permitirán fortalecer
los objetivos que nos hemos fijado en el diseño y dinámica de esta carpeta.

Mapa conceptual
La metodología debe entenderse como un conjunto de reglas con la finalidad de

lograr el conocimiento de un área determinada. Las reglas varían de acuerdo con
el campo de conocimiento al que se quiere acceder. Además, dentro de cada campo
existen distintos tipos metodológicos. Para adquirir conocimientos se hace
imperioso estudiar. Cada persona tiene su método.
El mapa conceptual es un modo de representación en el que se hace presente
una estructura. Esta estructura se encuentra organizada a partir de conceptos
(entendidos como la visualización de regularidades: objetos o acontecimientos) y
palabras enlace (entendidas como aquel conjunto de palabras que permiten
describir relaciones entre los conceptos). A fin de apoyar los méto- dos
personales y los establecidos académicamente se presenta aquí un mapa
conceptual de esta carpeta.

Objetivos del curso
Este curso tiene como objetivo aportar elementos particulares que intervienen en la
comercialización hacia mercados externos. Especialmente, se ha puesto el acento
en presentar aquellos instrumentos que se encuentran presentes en la dinámica
internacional concreta, y que asignan un rol distintivo a la actividad comercial
desde nuestras realidades empresarias. Complementando el desarrollo de otros
cursos abordados, en particular este pretende:
• Introducir al alumno en los conceptos fundamentales del marketing inter-

nacional, abordando para ello los elementos y análisis que hacen a las
operaciones del marketing y a las estrategias que se desprenden de ellas.
• Aportar las visiones e instrumentos que permitan analizar las fuerzas que
intervienen en el mercado y que impactan en la acción de la empresa en el
desarrollo internacional.
• Conocer y utilizar variables controlables de marketing internacional,
como son producto, precio, canales de distribución y comunicaciones
internacionales.
• Lograr la capacidad de analizar y efectuar estrategias de marketing interna-
cional que permitan el diseño, planeación e implementación del negocio.
• Efectuar una revisión sintética de los elementos centrales de la comercia-
lización y su vinculación con el desarrollo de mercados externos.
• Presentar los elementos centrales que hacen al acceso a mercados, evaluando
el impacto concreto para la actividad de la empresa, de las barreras de
acceso arancelarias y paralancelarias, las normas de defensa de la competencia,
los obstáculos técnicos al acceso a mercados y el rol de la conectividad
producción-mercado.
• Brindar distintas alternativas para abordar los mercados exteriores, sean
directas, indirectas o conjuntas (consorcios), así como la inversión directa en
el exterior. En tal sentido, se pretende ubicar esta dinámica en el contexto de
la experiencia y posibilidades de la Argentina con casos y ejemplos de
empresas y dinámicas locales de asociación.
• Presentar las distintas facilidades y apoyos que existen, tanto públicos como
privados, para abordar los mercados externos, analizando paralelamente la
experiencia internacional sobre la materia.
• Señalar elementos particulares que resultan de suma vigencia y utilidad para
desarrollar específicamente el acceso a mercados externos, como la calidad, el
origen de la mercadería y finalmente la marca y diseños.
• Reflexionar sobre aspectos conexos a la comercialización y acceso a mercados,
particularmente vinculados con el grado de “conectividad” que puede existir
entre oferta y demanda tanto en su faz logística como cultural y
comunicacional.

1
Introducción al marketing internacional
Objetivos
• Presentar los lineamientos centrales introductorios que permiten comprender la
dinámica, la perspectiva y el desarrollo del marketing internacional.
• Describir los conceptos principales en cuanto a su utilidad, como también la
importancia de su aplicación en la dinámica competitiva actual y futura.
• Mostrar la importancia de la internacionalización de las empresas y el uso
de las capacidades del marketing internacional como parte de dicha actividad.
1.1. El marketing internacional: contexto y desarrollo

El escenario internacional en el que actualmente se desarrollan, florecen y
maduran los negocios se caracteriza cada vez más por su dinamismo y su
globalización. Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la
formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes y los
avances tecnológicos configuran un entorno mundial crecientemente competitivo
y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de
globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se han
acentuado aún más, y resulta imprescindible para los empresarios tener una visión
cosmopolita e internacional de la actividad económica, lo cual conduce a repensar
los conceptos y estrategias que se convierten en realidades estáticas.
En un entorno de estas características, la salida al exterior o exposición a la
internacionalización por parte de las empresas emerge como una necesidad
concreta e inminente. Sin embargo, hay que hacer notar que este es un proceso
difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la compañía que lo
realice si no se hace previamente un análisis estratégico serio y riguroso
–elemento central sobre el cual el marketing internacional viene a dar varias
soluciones– antes de tomar tal decisión.
Hace apenas medio siglo, la política empresarial de la mayoría de los paí- ses
(particularmente las economías conocidas actualmente como emergentes o en vías
de desarrollo, entre ellas, la Argentina, China, India, Brasil y Rusia) no era
conquistar el mundo ni mucho menos, sino ganar dinero en el interior de sus propios
límites sin pensar en acceder, al menos masivamente, al mercado internacional y
rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado de las fronteras. En el nivel
internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empresarios, en sentido
general, se centraban en sus propios países. La división
del mundo en fragmentos aislados condicionaba también las mentalidades.

Sin embargo, en poco tiempo esta situación ha sufrido cambios trascenden-
tales. La economía internacional de la segunda mitad del siglo xx evolucionó
considerablemente, adoptando una serie de tendencias que llevan implícita la
idea de la internacionalización económica, entre las cuales se encuentran:
• Crecimiento del comercio y de la producción.

• Crecimiento de los precios en dólares de las mercancías a nivel mundial.
• Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio internacional.
• Crecimiento de la inversión directa en el exterior.
• Desarrollo y permanente transferencia internacional de tecnología.
• Incremento de los movimientos internacionales de capitales.
Sumadas a estas tendencias, en el período posterior a la Segunda Guerra
Mundial y con motivo de disipar las causas que habían conducido al inicio de
dos conflictos bélicos de orden mundial, surgieron importantes corrientes y
teorías sobre las ventajas y los beneficios que acarreaba el desarrollo de bloques
económicos entre países de una misma región, con la consecuente eliminación de
todo tipo de barreras arancelarias, paraarancelarias, económi- cas, financieras,
sociales, culturales etc. Resultante de ello ha sido el proceso de integración más
avanzado que se haya conocido, la Unión Europea, proceso que, salvando las
diferencias, han seguido otros bloques, como es el caso del Mercosur, en forma
incompleta.
En este contexto, resulta claro que el estudio de esta disciplina es de gran
importancia para nuestro país. América Latina, en general, y Argentina, en par-
ticular, no han podido lograr en las últimas décadas avances significativos en el
desarrollo internacional; incluso Brasil, pese a su poderío industrial, no ha
conseguido ser un país que haya logrado internacionalizar gran parte de sus
empresas hacia el mundo.
Aun cuando el aumento de las exportaciones de la región de los últimos años
revela tasas significativas de incremento, la composición de las exportaciones
muestra el escaso valor agregado exportado, con una notable prima- rización del
patrón de sus exportaciones hacia los países desarrollados y un comercio
internacional con un grado de mayor valor agregado entre los países de la región
(AIERA, 2011).
Los cambios en el escenario internacional –la dinámica globalizadora– exigen
a los países y a las empresas generar esquemas estratégicos que puedan
incorporar mayor valor a los productos que vuelcan en el mercado externo.
A fin de validar estas afirmaciones, resulta prudente observar el comporta-
miento de las exportaciones argentinas en el período 1986-2012, que se ha
mantenido hasta nuestros días.
En un excelente trabajo publicado por AIERA, se puede apreciar que el
Asociación de Importadores y incremento en valores y cantidad exportados no se ha correspondido con una
Exportadores de la República mejora en los precios, fundamentalmente por la calidad de los productos
Argentina. exportados.
W
AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. Consulta: 12/07/2014.
Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011.
Reflexiones para favorecer la producción nacional

G.1.1. Movimiento de las exportaciones argentinas según valores,
cantidades y precios (1986-2012)
Fuente: basado en datos del INDEC.
Este comportamiento, que aún se observa en nuestros días, confirma el desa- fío
que existe para las empresas en la búsqueda de estrategias (uso de marca,
diferenciación, hipersegmentación, etc.) capaces de mejorar la performance de
precios y diversificación de producto, aspecto esencial en la competencia
internacional.
El diseño de nuevos productos, la dotación de mayores capacidades frente a
la competencia y la forma de atención de los segmentos son elementos esenciales
en el camino señalado. En este sentido, el estudio y el desarrollo de las
estrategias de marketing internacional resultan esenciales en la bús- queda de
mayores oportunidades para el desarrollo y el crecimiento empresarial y
nacional.
1.1.1. ¿Qué es el marketing internacional?

Es necesario asumir que la dinámica competitiva en el ingreso al siglo XXI
viene dada por la explosión de las actividades empresariales en términos
mundiales. Los avances tecnológicos (en particular de la informática), el desa-
rrollo de las comunicaciones (Internet como la más destacada) y la baja de
hipótesis de conflicto de las grandes naciones con el fin de la guerra fría han
catalizado, como adelantamos, un proceso de mayor internacionalización de las
empresas.
En dicho camino, la concepción de los mercados en visiones superadoras de
los límites geográficos y las pertenencias culturales, desde las empresas, viene
generando y motorizando día a día el desarrollo del marketing internacional,
como podemos evidenciar en nuestros días con cualquier objeto que
tengamos a nuestro alcance.

Algunas definiciones
Una de las de las definiciones de marketing internacional es la que dan
Cateora y Graham:
C
La realización de las actividades de negocios diseñada para planear, cotizar,
promover y dirigir el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia los con-
sumidores o usuarios de más de una nación para obtener un beneficio. La úni- ca
diferencia del marketing nacional y el internacional es que las actividades de
marketing ocurren en más de un país (Cateora y Graham, 2001).
LECTURA OBLIGATORIA
O
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 1 y 4” en:
Marketing internacional, McGraw-Hill, México D. F.
Esta definición parece ser simple, pero en sí engloba una serie de dificultades
propias de la empresa que decide salir más allá de sus fronteras hacia un mundo
desconocido, con conductas de consumo y de respuesta a los mensajes que
plantea una campaña de marketing o, incluso, de una simple etiqueta de cualquier
producto con significados, signos y significantes ampliamente diferentes a los
que el marketing local satisface. Las estrategias que sigue una empresa para
internacionalizar su producción deben revisarse en forma completa y en ningún
caso deben replicarse tal como se las utiliza fronteras adentro e incluso en otro
mercado, siguiendo los patrones de consumo, de comportamiento de los
consumidores, de cuestiones culturales, etc., si se quiere llegar a un buen
resultado.
Por su parte, París, desde otra perspectiva totalmente opuesta, nos dice lo
siguiente:
C
Si bien el marketing es un sistema total de actividades destinadas a detectar y
satisfacer plenamente las necesidades y deseos de los consumidores de una
manera más eficiente, eficaz y efectiva de la competencia. También es cierto que
en la actualidad el marketing no tiene que ser visto tan solo como un proceso de
lectura del mercado, sino más bien de interpretación de los significados en el
mercado y comprobar si sus significantes, signos, significancias res- petan ese
significado (París, 2012).
LECTURA RECOMENDADA
R
París, J. (2012), La segunda miopía del marketing y las técnicas de afloramiento de
significados, Ediciones Haber, La Plata, p. 49.

Zincota y Ronkainen (2004) nos proporcionan una definición sobre marketing
internacional en la cual establecen que “es el proceso de planificar y realizar
transacciones a través de fronteras nacionales para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de individuos y de organizaciones”.
Así, resulta claro que el marketing internacional intenta satisfacer las nece-
sidades del consumidor exterior con un producto de acuerdo con sus gastos,
modas, especificaciones y deseos de precio, entre otros aspectos. Pero tam- bién
debemos puntualizar que dichos negocios deben efectuarse en un contexto
operativo (transporte, despachos de aduanas, etc.) que tornen factible y rentable
la realización.
Antes de avanzar con el desarrollo, parece oportuno advertir que suelen
existir diferencias en las formas de denominar al marketing internacional: mar-
keting global, mundial, multinacional, etc. En efecto, existen ciertas definiciones
en la literatura específica en cuanto a las definiciones del marketing internacional,
por lo que en nuestro caso pretendemos sistematizar las distintas alternativas de
los conceptos en cuanto a posiciones o niveles de compren- sión de los
términos.
De esta forma, y en nuestra opinión, el marketing internacional puede
entenderse como el género, en tanto que las modalidades o estrategias que asuma
una empresa para efectuar dicho marketing pueden concebirse como especies, por
ejemplo, marketing multinacional, global, etcétera.
Puede existir actividad de marketing por extensión o multilocal cuando existe
un acceso a mercados internacionales simplemente como apéndice de las
actividades domésticas. Podemos encontrar el marketing multinacional (para
empresas residentes o no residentes), en el cual existe una vocación empresarial
de atender a cada mercado exterior como un mercado separado, adaptando el
producto para cada mercado. Por último, el marketing global, que se dirige a todos
los mercados como si fuera uno solo.
Volveremos sobre estos conceptos y estrategias en las próximas unidades.
LECTURA RECOMENDADA
R
Arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 14” en: Comercio y marketing internacional,
Norma, Buenos Aires.
1.1.2. Orígenes y evolución del marketing internacional

Existen varias formas de establecer la evolución del marketing internacional. El
análisis puede hacerse desde la concepción del marketing o desde el comercio
exterior, pero en definitiva son evoluciones vinculadas entre sí. En este sentido, y
con el ánimo de no extendernos en demasía sobre estos elementos teóricos,
abordaremos este desarrollo en una forma armónica entre ambas concepciones.
Resulta claro que el marketing internacional evidencia un desarrollo conjun- to
con el marketing y experimenta sus mismas evoluciones filosóficas y orga-
nizativas con sus peculiaridades. Estas peculiaridades darán lugar al desarrollo
de técnicas y estrategias organizativas propias, así como al resurgimiento de una
doble filosofía propia del marketing internacional que gira en torno a la
controversia de globalización versus adaptación.

En correspondencia con las anteriores evoluciones tanto filosóficas como
organizativas del marketing, se pueden establecer las siguientes tres fases (la última
se puede subdividir en dos) en el marketing internacional:
• Orientación al comercio exterior

• Orientación a las ventas en mercados exteriores
• Orientación al marketing internacional
Al igual que en el marketing, la evolución filosófica se corresponde con una evo-
lución organizativa, y las técnicas disponibles crecen y se amplían. Asimismo, en
lo referente al horizonte temporal, no se puede hablar de fechas fijas, sino que
estas dependerán de los cambios en el entorno (económico, político,
competitivo, tecnológico, etc.) de los distintos países y sectores industriales.
Las fechas y características que se presentan son aproximadas y se van a referir
primordialmente a los países más desarrollados y a los sectores más avanzados
(bienes de consumo, tecnológicos, etc.). Hoy en día, estos países y sectores se
emplazan en la última fase del desarrollo del marketing internacional (tal como
veremos más adelante), por cuanto todavía hay países (menos desarrollados) y
sectores (donde la filosofía de marketing no ha calado lo suficiente y las técnicas
empleadas son pocas) que se localizan en las primeras fases de orientación.
La primera fase, de “orientación al comercio exterior”, comprende el perío- do
que va desde antes de la Revolución Industrial hasta la década de 1930, período en
el cual el objetivo principal de la actividad comercial consistía en un enfoque de
colocación del excedente productivo o de garantía de aprovisionamiento de
materias primas, según fuera el caso de exportación o impor- tación. Se trata,
principalmente, de un comercio de productos de la agricultura, la pesca y la
minería llevado a cabo en gran parte entre la metrópoli y sus colonias. El comercio
de productos más elaborados y de artesanía era mino- ritario. Además, el objetivo
que perseguían los Gobiernos de los países era la obtención de divisas –
principalmente el oro– que enriqueciesen las arcas del tesoro, así como favorecer
la producción nacional, lo cual distorsionaba el mercado con una oferta
exportadora subvencionada y una serie de trabas legales a la importación. Durante
esta fase, las actividades de marketing internacional llevadas a cabo por la
empresa eran marginales y tenían carácter principalmente logístico, de transporte
y de seguridad de cobro.
La segunda fase, de “orientación a la venta en mercados exteriores”, que va
desde la década de 1930 hasta principios de la de 1970 (en la mayoría de los
países y los mercados), empieza con un hecho fundamental: la crisis del sistema
financiero internacional de cambios fijos, que afecta gravemente al comercio.
Durante esta fase, el comercio internacional sufre una fuerte caída y los países
GATT: General Agreement of toman medidas consistentes en devaluaciones competitivas para favorecer sus
Tax and Tariff. Acuerdo que luego
de la Ronda Uruguay pasa a
exportaciones y dificultar las importaciones, o bien se deciden por el camino de
constituir una organización la autarquía. A partir de la Segunda Guerra Mundial, con el establecimiento de un
denominada WTO (World Trade nuevo sistema de cambios fijos (Bretton Woods) y el organismo de promoción
Organization) u OMC del comercio internacional (GATT), se empieza a recuperar el comercio
(Organización Mundial del
Comercio). internacional, el cual culmina hacia el final de esta era con un importante
desarrollo.
En cuanto a la organización, se crea o se desarrolla en las empresas expor-
tadoras (de dimensión grande, por lo general) un departamento de ventas inter-

nacional dentro del de ventas, que se separa del nacional para atender a las
particularidades de los mercados exteriores e incluye las actividades de marketing
más relacionadas con la función de ventas en el exterior (la logística y el
transporte internacional, la administración aduanera, los cobros y pagos en divisas,
etc.). El objetivo principal es alcanzar la mayor cobertura de ventas en el
exterior que permita a la empresa una mayor producción y, como resultado, la
obtención de economías de escala. Los productos que se exportan ya no son
mayoritariamente materias primas y agrícolas (commodities), como en el caso
anterior, sino que se comercian productos más elaborados que, al no ser
productos homogéneos, requerirán una mayor adaptación.
Sin embargo, todavía no existe una filosofía mayoritaria de adaptación de los
productos a los gustos de los clientes en los distintos países, sino que esta, si
se hace, es más por imperativo legal (para poder vender) que por voluntad
empresarial.
Por otro lado, el mercado se caracteriza por suficiente demanda no satisfe- cha
(si se es capaz de alcanzarla geográficamente), y los mayores problemas de las
empresas son los de tipo logístico-distributivo y los de cobro.
Finalmente, en la tercera fase, que empieza a mediados de la década de
1970, se puede hablar de la aparición de una orientación al marketing inter-
nacional en sí. Esta orientación surge simultáneamente con la orientación
general al marketing. Se está en una fase en la cual la demanda es ya objeti-
vamente inferior a la oferta, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero,
y se buscan maneras de fomentarla mediante el descubrimiento y la satis- facción
de necesidades encubiertas de los consumidores. Esta era comienza, al igual que
la anterior, con una crisis económica originada por la ruptura del sistema de
cambios fijo de Bretton Woods, pero que no afectará tanto al comercio
exterior como la crisis de 1929, ya que los países desarrollan medidas
económicas de estabilización monetaria individual o colectivamente (Comunidad
Económica Europea) y, además, se crean instrumentos de seguridad de cobro-
pago y de seguros de cambio (mercados de futuros, forward, opciones, etcétera).
Un hecho primordial de esta fase es la extensión de la homogeneidad
entre los mercados, es decir, el fenómeno denominado “globalización”. Este
fenómeno ha dado lugar a un nuevo tipo de marketing internacional, llamado
“marketing global”, que surge en contraposición al conocido como “marketing
multidoméstico”. La concepción de ambos tipos de marketing es diametral- mente
opuesta, y se habla de empresas globales o multidomésticas, respectivamente,
según sigan uno u otro tipo de estrategia, cuya distinción se expli- cará a
continuación.
La estrategia multidoméstica entiende que los distintos mercados interna-
cionales son diferentes, por lo que propugna una adaptación de cada una de las
estrategias del mix de marketing (producto, precio, comunicación y distri-
bución) a las circunstancias particulares de cada mercado. Con ello se consigue
una mejor adaptación a las necesidades de cada mercado y, por tanto,
las ventas son mayores por lo general.

LEER CON ATENCIÓN
L Fases del marketing internacional
Fase
Primera fase:
Período
1880 a
Característica
Colocación del
Productos
Comercio de productos
orientación 1930 excedente producti- de agricultura, pesca
al comercio vo o de garantía de y minería, que se lleva
exterior. aprovisionamiento de a cabo, en gran parte,
materias primas. entre la metrópoli y sus
colonias.
Segunda 1930 a Caída del comercio Los productos que
fase: orien- 1970 internacional, impor- se exportan ya no
tación a la tantes devaluaciones son mayoritariamente
venta en competitivas para materias primas y agrí-
mercados favorecer las expor- colas (commodities),
exteriores. taciones y dificultar sino que se comercian
las importaciones. productos más elabo-
rados.
Tercera fase: 1975 en La demanda es ya Productos más sofis-
orientación al adelante objetivamente inferior ticados, que buscan
marketing a la oferta. Importantes cubrir ya no necesi-
internacional estudios sobre dades, sino deseos que
en sí. comportamien- to del se ubican en el
consumidor. inconsciente de las
Se produce un personas: productos
fenómeno acompa- asociados con el
ñado de los avances estatus, los logros, el
en las telecomuni- confort, etcétera.
caciones y con ello
la tendencia a la
homogeneización
de los mercados: la
“globalización”.
Fuente: elaboración propia
Por otro lado, la estrategia global entiende que los mercados mundiales son
homogéneos (gustos, medios, etc.); es más, considera que no hay más que un
mercado (el mundo) y, por lo tanto, establece una estrategia única de
estandarización del mix de marketing. Los beneficios que se derivan de esta
estrategia son enormes, desde mayores economías de escala o ámbito hasta
sinergias por el empleo de marcas únicas e imagen consistente de la empresa en
todo el mundo.
El empleo de un tipo de estrategia u otro será resultado tanto de una opción
estratégica de la empresa como del nivel de homogeneización del mercado. Si el
mercado está homogeneizado, como ocurre en sectores como los que demandan
productos suntuarios, los productos tecnológicos, la moda joven, los deportes, la
música, la comida rápida, etc., la estrategia más apropiada será la global. Sin
embargo, si los mercados no están homogeneizados, como es el caso de los
productos de higiene, para el cuidado personal y para el hogar, será más
conveniente una estrategia multidoméstica.
La cuestión reside, por lo tanto, en averiguar el nivel de homogeneización del
mercado objetivo de la empresa respecto de un producto/sector concre- to. Esto
requiere analizar los distintos entornos externos (económico, político-
legal, tecnológico, cultural-social, etc.) y estudiar en esos entornos el distinto

grado de homogeneidad. Al final se descubrirá que no existen mercados total-
mente globales ni totalmente multidomésticos.
En cualquier caso, se trata de un tipo de análisis que no es fácil de deter-
minar. El profesor Theodore Levitt aportó una solución muy interesante, ya en el
año 1983, en su famoso artículo sobre la “globalización de los mercados”. En ese
artículo plantea el hecho de que se lleve a cabo un análisis de identi- ficación de lo
que él denomina commonalities o cuestiones en común que se dan en los distintos
mercados a los que se acude internacionalmente. Este análisis puede resultar un
tanto difícil, aunque, una vez iniciado, generalmente, se descubre que las
cuestiones en común son mucho más numerosas de lo que en principio se pensaba
y que podrán dar lugar al diseño de un produc- to con un alto nivel de
estandarización, en tanto que en aquellos que no sea factible se producirán
adaptaciones. Este pensamiento se ha resumido en la famosa frase think global,
act local, que representa una corriente estratégi- ca mayoritaria en el ámbito del
marketing internacional actual (Levitt, 1983).
Si, por el contrario, se tratara de considerar todas las peculiaridades y dife-
rencias de cada mercado y de darles respuesta, se llegaría a una situación muy
difícil de resolver, con estrategias impracticables.
1.1.3. Fuerzas que influyen sobre la estrategia y el desarrollo del

comercio internacional
Más allá del desarrollo que efectuaremos en los siguientes apartados, resulta
atinado detenernos para considerar cuáles son los tópicos particulares que
distinguen a esta disciplina:
• Dimensión espacial, dada básicamente por el concepto de separación o

distancia que existe entre el “productor o centro de decisión de la oferta” y el
“mercado o consumidor”. Esta dimensión espacial se suele dar en dos
sentidos: distancia física (desde la producción hasta el consumo) y distancia
sociocultural (la que existe, a veces, entre un productor y un consumidor).
• Exposición a la dinámica competitiva mundial: básicamente, en la competencia
intensificada.
• Exposición a las fuerzas del entorno (escenario internacional).
Dado el tipo de objetivos que persigue esta carpeta, resultaría excesivo extendernos res-
pecto de las nociones básicas de marketing, su evolución y su desarrollo.
Basta simplemente recordar que el concepto de marketing ha evolucionado desde
sus expresiones originales. En efecto, puede decirse que se trata de “una filosofía de
negocios que consta de tres partes: la orientación al consumidor, la capacitación del
personal para poder ofrecer un mejor servicio al cliente y la orientación a las ganancias”
(Arese, 1999).
El marketing se vale, entre otros, de cuatro factores, “las variables controlables del
marketing”, conocidas como las cuatro “P”: producto, precio, plaza y publicidad. La
mezcla adecuada de estos cuatro elementos constituye el mix de marketing: producto,
precio, publicidad y plaza o distribución.
En esta acción de “vincular” producción y consumo, el proceso de marketing
agrega valor a dichos bienes, servicios o ideas. Tal valor de utilidad puede ser
considerado como:
• Utilidad de forma: proceso por el cual se transforman las materias primas en produc-
tos elaborados.
• Utilidad de tiempo: se ponen a disposición productos cuando son requeridos.
• Utilidad de lugar: se adecuan los productos al lugar donde los desean los consumidores.
• Utilidad de posesión: se facilita la adquisición de productos.
• Utilidad de información: se da a conocer la existencia, el uso, el destino y otros
datos del producto.
LECTURA RECOMENDADA
R
Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8” en: Dirección de marketing, Pearson, Madrid.
La exposición a fuerzas del entorno resulta un elemento esencial. En efecto, tal

como se anticipó en apartados anteriores, cuando el medio (escenario) en el cual
se plantearán las acciones de marketing es internacional, los elementos que
intervienen influyendo en la actividad planeada son absolutamente distintos a los que
participan cuando dicha actividad tiene lugar en el ámbito local.
Existen factores que conforman y moldean la actividad de la empresa en el
terreno internacional. En nuestro caso, los hemos considerado como fuerzas
que influyen en la definición de la actuación de la empresa en el mercado
externo.
Como se observa en el gráfico G.1.2, existen fuerzas del escenario (entorno)
que afectan a la empresa en dos niveles: por un lado, como formadoras del
escenario; por otro, por ser estas las fuerzas que afectan la acción concreta en
el mercado. En consecuencia, y tal como se verá más adelante, las siguientes
son las fuerzas esenciales que impactan en la actividad de marke-
ting internacional:
G.1.2. Fuerzas del entorno que afectan a la empresa
Fuente: extraído de Arese, 1999
LECTURA RECOMENDADA
R
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma,
Bue- nos Aires.
Estas fuerzas influyen sobre la estrategia y el desarrollo del comercio a nivel

internacional, no solo en la conformación y la dinámica de los escenarios, sino
también en relación con las variables señaladas anteriormente.
Sobre el particular, el siguiente cuadro refleja cómo el escenario (entorno)
condiciona la actividad de los países y, por ende, de las empresas radicadas en
ellos.

G.1.3. Panorama económico internacional
Sub-Período Características económicas de América Latina Escenario internacional
Crecimiento Inflación Otros

Económico
1960/73 Moderado y Baja • Exportaciones agrícolas. • Instituciones de Bretton Woods.
alto • Principio de los acuerdos • Relativa estabilidad en los sistemas de
comerciales finanzas y comercio internacional.
• Modelos de tasas flexibles en las mone-
das (1973.)
• Se termina la paridad US$/oro (1971).
1974/82 Moderado y Baja • Generación del problema de la • Aumentos del petróleo (1973 y 1979).
alto deuda externa • Gran liquidez de bancos internacionales.
1983/90 Bajo Alta • Planes de ajuste económico. • Aumentos de las tasas de interés en
• Flexibilidad en política EE.UU.
cambiaria. • Dólar fuerte hasta sept. de 1985.
• Promoción de exportacio- • Bajan los montos de capital para
nes. América Latina.
1991/97 Moderado Baja • Planes de ajuste económico. • Recuperación de los flujos de capital a
• Promoción de exportacio- Latinoamérica.
nes. • De 1990 a 1991 recesión económica
• Reforzamiento de los trata- en naciones más desarrolladas.
dos comerciales regionales • Desde 1991 expansión económica en
EE.UU. y en Europa Occidental.
• 1995 Crisis Mexicana.
• 1997/1998 Crisis financiera originada
en países del sudeste asiático.
• 1999/2000 altos precios del petróleo
y derivados, con resultados mixtos en
la región.
• No se recuperaron los flujos de capital

a Latinoamérica.
• Planes de ajuste econó- • Crisis argentina yvenezolana con
mico. caídas acumuladas de 13 y 18%,
• Promoción de exporta- respectivamente.
Irregular/ ciones • Los precios del barril de petróleo
1998/05 bajo Baja • Caídas notorias de pasan de 10 a 65 dólares en el
crecimiento en Argentina período de octubre de 1999 a octubre
(2001) y Venezuela (2001 de 2005
y 2003) • Centroamérica se incorpora al Tratado
de Libre Comercio.
• Promoción de exporta- • El precio del barril de petróleo supera los
ciones. 100 dólares y se mantiene en ese
• Medidas para desestimular nivel.
las importaciones a través • Durante los años 2008/2009 se inicia
deCaída
licencias no exportaciones
de las automáti- • Launa nueva
soja crisis
surge como financiera que afecta
un alimento que
Mode- cas en Argentina.
2006/10* Moderado a todo el mundo desarrollado.
rada •
en gran parte de los países dinamiza los mercados productores de
de América Latina a causa esta materia prima, entre ellos,
de la crisis financiera de Argentina, Brasil, EE.UU. que exportan
2009. gran parte a China.
• Planes de ajuste econó- • Los precios de los alimentos se man-

mico. tienen en alza.
• Promoción de exporta- •
El precio del barril
de petróleo se man-
ciones
• Ingreso de Venezuela al tiene en los niveles antes menciona-
Conflictos entre Argentina
2011/14* Bajo (rece- Alta Mercosur dos, con tendencias a la baja.
sivo) • • Se descubren nuevos yacimientos no
y los países de América explotados aún.
Latina por las medidas de • Europa, Japón siguen en recesión,
protección a las importa- EE.UU. da indicios de su salida de la
ciones. crisis, y los países de Latinoamérica
junto con el Sudeste asiático son los
que dinamizan el comercio mundial.
Fuente: Cardozo, E., Latin America’s economy, Cambridge, Massachusetts: MIT, 2001; Economic
Commission for Latin America and the Caribbean, Latin America: the economic experience of the last
15 years 1980-1995, Santiago, Chile: CEPAL, 1997; Walther Ted, The world economy, New York: John
Wiley & Sons., 2001.
(*) Agregados de los autores.

K
1.
a. Analice el informe de AIERA sobre el comercio exterior argentino
señalado, y establezca los cinco mercados principales de las exporta-
ciones de Argentina de manufacturas de origen industrial (MOI),
de origen agropecuario (MOA); hacer lo mismo con las
importaciones.
b. Determine el tipo de producto-destino y con base en ese
análisis comente en el espacio de Foro del aula su opinión
respecto a las fuerzas que influyen sobre la estrategia y el
desarrollo del comercio internacional en la República Argentina
(véase apartado 1.1.3).
1.2. Marketing internacional, comercio internacional y

negocios internacionales: diferencias conceptuales y
evolución
Tal como se ha reflejado en los apartados anteriores, las diferencias en los
campos de estudio resultan, en cuanto a su evolución, un tanto difusas, sobre todo
en su uso y su aplicación práctica. Por tal motivo, y a efectos de presentar mayor
claridad en los objetivos de estudio, se desarrollarán a continuación algunas
diferencias respecto de disciplinas vinculadas.
1.2.1. Marketing internacional y comercio internacional

Es necesario establecer que existen divisiones en el terreno del marketing
internacional y el comercio internacional. Si se siguen las posiciones de algunas
escuelas, sobre todo americanas, como ya se ha tratado, se notará que hacia
finales de la década de 1970 se produjo un vuelco en la forma de considerar la
relación entre estos dos conceptos. Primariamente, los estudios se dedicaban, en
su mayoría, a cuestiones operativas de comercio.
LEER CON ATENCIÓN
L
En general, las obras de marketing internacional cambiaron su con-
tenido a mediados de la década de 1970. Comenzaron a
introducirse a partir de entonces más elementos vinculados a
aspectos estratégi- cos. Se puede decir que ello ha respondido más a
los cambios que se presentaban en los escenarios que a un
descubrimiento académico.
Actualmente, se ocupan de aplicar el concepto de marketing doméstico al

internacional, “descubriendo” el marketing global como nuevo desafío.
Se advierte esta sensación incluso
sobre obras que se habían deno-
minado de marketing internacio-
LECTURA RECOMENDADA nal y hoy son reeditadas como de
marketing global.
R Keegan, W. (1997), Marketing global, 5.a edición, Prentice Hall, Madrid.

1.2.2. Comercio exterior y negocios internacionales
La literatura académica no ha sido unánime en el momento de definir el concepto
de negocios internacionales. En tal sentido, se suelen encontrar definiciones
como la siguiente: “Los negocios internacionales son el estudio de las
transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer necesidades de
individuos y organizaciones” (Tuller, 1993).
Esta definición considera las actividades de exportación e importación y la
inversión directa, realizada sobre todo por empresas transnacionales, prestan- do
especial atención a estas últimas. Esta visión (por cierto, muy norteameri- cana) de
los negocios internacionales nos parece restrictiva de los elementos que
intervienen, ya que establece premisas espaciales: “en el extranjero”, cuando
las actividades no siempre tienden a satisfacer necesidades del mer-
cado en el cual fueron realizadas las inversiones directas.
LECTURA RECOMENDADA
R
Arese, H. (1999), “Capítulo 1” en: Comercio y marketing internacional, Norma,
Bue- nos Aires.
La aproximación del presente trabajo observa dos dimensiones para analizar los
negocios internacionales: una genérica y una específica. La primera considera
todas las actividades, tanto del ámbito estatal como del privado, que se enlazan en
el terreno de la economía internacional, es decir, finanzas internacionales y
comercio internacional. La segunda consiste en entender, al igual que Tuller
(1993), los negocios internacionales como “el estudio del conjunto de actividades
y transacciones que se realizan entre residentes de distintas unidades políticas
(países) con el objetivo de lograr posiciones económicas y/o satisfacer
necesidades humanas”.
Conforme la definición, es clara la diferencia con respecto al comercio exte-
rior, en donde el objetivo está centrado en la mercadería (y parcialmente en los
servicios) y los factores que intervienen durante la distribución física de la
mercadería desde el lugar de origen hasta el de destino, dejando a un lado otras
actividades económicas internacionales.
1.2.3. Comercio exterior y marketing internacional

El desarrollo del marketing como disciplina se encuentra, fundamentalmente, en
los esquemas de las bussiness schools de los Estados Unidos. En la evolu- ción
que se analizó antes, resultaba fácil advertir una cierta relación de género y especie
que se establece, en este caso, entre el comercio exterior (sobre todo a partir de
la evolución histórica) y el marketing internacional, por cuanto el comercio
exterior implica la actividad de intercambio comercial de un país con otros o la
actividad de una empresa situada en un país determinado con el exterior, dentro de
la cual, obviamente, se realizan “actividades que dirigen flujos de bienes y
servicios de una compañía hacia sus consumidores o usuarios en más de una
nación para obtener un beneficio” (Cateora y Graham, 1995).

Resulta ilustrativo reconocer que el comerciante del siglo XVI que efectua- ba
las transacciones entre el viejo continente y el nuevo mundo era capaz de
relacionar adecuadamente los aspectos operativos y los aspectos estratégicos de la
operación comercial internacional como un claro hacedor del comercio exterior.
No caben dudas de que, durante el proceso y la evolución históricos, el “comercio
exterior” ha sido comprensivo de actividades que luego fueron identificadas
como marketing internacional.
En este sentido, la preocupación por el mercado, la investigación de los
gustos del consumidor y el pensamiento estratégico de la operación mirando el
mercado han sido formas practicadas, indudablemente, desde mucho antes de que
existiera una forma diferencial de denominar las actividades comerciales
internacionales. El eje conceptual se puede ubicar en esta dirección desde los
propios comienzos del comercio como actividad (fuera de las fronteras de
pertenencia de una comunidad), pasando por la Edad Media y el proceso de
formación de los estados-nación, hasta ya entrado el siglo XX.
Sin embargo, es necesario reconocer que, con el desarrollo del estudio de las
empresas, las actividades de marketing internacional se han perfecciona- do y han
adquirido un valor propio. Así, en la creciente especialización que se verifica en la
mayoría de las disciplinas, la dimensión que ha adquirido el marketing
internacional lo ha llevado a ser en la actualidad una forma superadora de concebir
la conducción de las operaciones comerciales de las empresas en términos
internacionales.
1.3. Teorías de la internacionalización de empresas y

su relación con el marketing internacional. Distintas
posiciones
La internacionalización de la empresa ha sido objeto de variados estudios.
Dentro de ellos se destacan dos grandes enfoques: el económico o racional y el
secuencial.
Dentro del enfoque económico, las dos teorías más reconocidas otorgan un En ese punto seguimos la sínte-
papel protagonista a los costos de transacción que se derivan de la moviliza- ción sis que efectúa Lugo Benítez en
de activos intangibles de la empresa por encima de las fronteras nacionales. En un el artículo “El proceso de interna-
cionalización de las empresas en el
caso, la teoría de la internalización, para erigir sobre ellos la expli- cación del
mundo competitivo y global”,
fenómeno inversor; en otro, la aproximación ecléctica los integra en una publicado en Contribuciones a la
consideración agregada de los diversos aspectos que parcialmente están Economía. Disponible en <www.
implicados en la decisión internacionalizadora. eumed.net/ce/2007b/jelb1.
htm>. [Consulta: 08 junio 2014]
Respecto al enfoque secuencial, cabe distinguir dos corrientes: el modelo de
Uppsala y el enfoque de innovación.
Quien le dio en gran parte al término “internacionalización” su contenido
actual fue Kindleberger, al exponer su teoría sobre la gran empresa, que se
fundamenta en un derecho de monopolio sobre cinco clases de activos especí-
ficos: acceso a la tecnología, conocimientos de gestión en equipo, economías de
escala en los centros de producción, mejores ideas de comercialización y marcas
generalmente bien conocidas.
La teoría de la internalización se focaliza en la importancia de la propiedad de
activos de naturaleza intangible o inmaterial y su relación con las imperfecciones
existentes en el mercado, lo que provoca generalmente elevados costos de
transacción. Estos costos tienen su origen, entre otras razones, en la
necesidad de establecer mecanismos de coordinación y control por parte de la

empresa “vendedora”, así como en la incertidumbre en el cumplimiento o no de
los términos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente de tales
peligros, tratará de integrar bajo su jerarquía y su organización todas aquellas
actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta tanto la limi- tación de
recursos a los que esté sometida como las oportunidades y amenazas que le
brinde el entorno. Por lo tanto, habrá mayor probabilidad de que la empresa
externalice parte de sus actividades:
• cuando los costos de internalización sean notoriamente más elevados que los
costos de transacción;
• cuanto menos específicas sean las ventajas de la propiedad de los
intangibles;
• cuanta más interrelación exista entre las actividades;
• cuanto más estable, competido y disperso sea el mercado al que desee
acceder.
El segundo intento de construir una teoría general acerca de la internacionali-

zación proviene de una opción más pragmática: la que resulta de agregar los
diversos elementos considerados en los enfoques parciales previamente exis-
tentes. En concreto, son tres los factores que se consideran necesarios para
explicar la capacidad y la disposición de la empresa para internacionalizarse:
• La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del país
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio poco
conocido. Estas ventajas, denominadas ownership advantages, pueden estar
dadas por la existencia de economías de escala y de conocimientos específicos
de tipo tecnológico, y de capacidad de dirección y gestión empresarial –
comercialización y distribución de bienes y servicios, capacidad organizativa
y directiva, capacidad para crear nuevas tecnologías– y posesión de recursos y
activos en general, generadores de ingresos.
• Debe ser más beneficioso para la empresa internalizar las ventajas ante-
riormente mencionadas mediante la inversión exterior directa que externali-
zarlas a través de la venta de patentes o licencias a otras empresas. Este tipo de
ventajas se denomina internalization advantages y puede generarse por las
imperfecciones en los mercados de bienes y de insumos productivos, que
dificultan la fijación de precios, por el deseo de ocultar información específica
sobre un determinado producto, proteger su calidad o evitar la intervención
pública en forma de aranceles, impuestos, etcétera.
• El mercado de destino de la inversión debe tener algún factor de locali- zación
propio, de modo que, asociándolo con la ventaja específica de la empresa
inversora, esta prefiera invertir en lugar de exportar. Estos factores de
localización pueden basarse en elementos de costo o en factores relativos a la
demanda. En el primer caso, las variables para tener en cuenta serán tanto el
costo como la disponibilidad y la abundancia de recursos naturales y factores
productivos. Con respecto a los factores relativos al mercado, el nivel de
demanda actual y potencial, las políticas gubernamentales, el grado de
rivalidad existente, la existencia de barreras para el comercio o la inestabilidad
política serán, entre otros, los elementos para
tener en cuenta.

El enfoque ecléctico integra en una única propuesta las ventajas específicas de la
empresa –ventajas de propiedad–, las ventajas de la internalización y las
características del mercado receptor (ventajas de localización). Cada uno de estos
tres conceptos abarca teorías acerca de los factores que motivan a una empresa a
ser multinacional, de modo que cada uno de ellos como teoría independiente es
incompleto. Además, la interacción de estas ventajas puede funcionar de forma
diferente para cada empresa individual.
Pese a la claridad de los dos enfoques anteriores, existen limitaciones que
dificultan su utilización directa como instrumentos teóricos útiles para analizar la
complejidad con la que aparecen en la actualidad los procesos de internacio-
nalización. En general, se puede decir que son enfoques estáticos que tienen como
sujeto preferente a empresas de gran tamaño y aceptable implantación en los
mercados internacionales. De ahí que, para estudiar la secuencia segui- da por
empresas de pequeña o mediana dimensión, sea conveniente reparar en el aporte
realizado al análisis del proceso de internacionalización desde una tradición
diferente: la teoría de las fases de desarrollo.
El estudio de una serie de empresas multinacionales europeas (específica-
mente, nórdicas) condujo a algunos autores agrupados en torno a la escuela de
Uppsala a atribuir al proceso de internacionalización una naturaleza fun-
damentalmente evolutiva: la empresa asciende a niveles superiores de com-
promiso internacional tras asentarse y acumular experiencia en los tramos
previos.
Johanson y Wiedersheim, en 1975, fueron los primeros autores en reconocer
que la ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exteriores
generaba un nivel de incertidumbre que solo podía ser reducido a través de la toma
incremental de decisión, es decir, de una serie de pasos acumu- lativos a lo largo
del tiempo, que debido al aprendizaje de la organización van gestando un
compromiso internacional cada vez mayor. Se constituía así el primer modelo
del proceso de internacionalización que ofrecía un cierto carác- ter dinamizador al
incluir el feedback en forma de aprendizaje. Este modelo de toma de decisiones
se expresa como una “cadena de entrada” que representa una expansión
progresiva de las operaciones de exportador no regular a exportador vía agente, a
subsidiaria de ventas, para terminar en subsidiarias de producción, es decir,
expansión progresiva que va paso a paso desde mero exportador hasta lograr
ubicar una subsidiaria en el exterior.
La teoría de las fases de desarrollo proporciona una interpretación del proceso
que resulta especialmente útil en el caso de las pymes o empresas que se
encuentran en las primeras etapas de internacionalización, ya que es más fácil que
la gran empresa prescinda del gradualismo propuesto. En definitiva, desde esta
óptica, la internacionalización tiene un sentido más amplio que la exportación,
pues significa relacionarse con el exterior desde un plano más rico:
importar/exportar productos, servicios o tecnologías; subcontratar; colaborar con
empresas externas; y, por supuesto, invertir en el exterior.
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la interna-
cionalización. Una de las perspectivas más clásicas está en el análisis del
riesgo y el alcance asociado a las decisiones básicas de internacionalización.
Posicionarse sólidamente en el exterior es posible a través de la inversión, si bien
implica un mayor riesgo. Existen pasos previos, por ejemplo, comerciar, es
decir, exportar e importar. También podría plantearse un paso más allá: lo que
denominamos como involucrarse, esto es, internacionalizarse a través
de franquicias o empresas mixtas. Aun reconociendo que esta última vía es

superior a la pura comercialización, no alcanza la apariencia de futuro que se
puede derivar de una inversión bien realizada.
Por ende, el proceso de acceso a los mercados exteriores no tiene necesa-
riamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele ser el
esquema más habitual de introducción progresiva en dichos mercados. Cada fase
exige mayores capacidades, fundamentalmente estratégicas, sin perjuicio de las
financieras, puesto que con el paso del tiempo el compromiso va aumentando y
con ello el riesgo en el que se incurre.
El proceso de internacionalización también puede entenderse como un proceso
innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructura
organizativa, en los objetivos estratégicos, en el programa de marketing y
eventualmente en sus condiciones previas de producción. En muchos aspectos,
incrementar el compromiso internacional implica para la empresa asumir una
decisión innovadora, de modo que no es extraño que ambos procesos presenten
notables similitudes. Tres son de especial relevancia:
• En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se

adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las
posibilidades, siempre limitadas, de una organización que actúa en condi-
ciones inciertas.
• En segundo lugar, es preciso reconocer que en ambos procesos intervienen
factores que están gobernados por una secuencia manifiestamente
acumulativa.
• Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta deter- minista
(según se podría derivar de una visión simplificadora de su carácter
acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podría conducir el
carácter incierto de las decisiones que la respaldan.
De lo expuesto en este desarrollo y como síntesis se puede asumir que existen al

menos cuatro líneas de estudio:
• La primera, vinculada a la internacionalización con perspectiva económi- ca

(Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988, 1992, Krugman,
2004-2006).
• La segunda, desde una perspectiva de proceso (Valhne, 1977-1990; Johan- son y
Wiedersheim, 1975; Alonso y Donoso, 1998).
• La tercera, vinculada a la teoría de redes (Mitchell, 1969; Weiman, 1989)
• Finalmente, las explicaciones teóricas vinculadas a las born global
(Mc Aulley, 1999; Fillis, 2000).
LECTURA RECOMENDADA
R
Resulta interesante evaluar la visión que se tiene desde otros países respecto a la
inter- nacionalización. Para tal fin, se recomienda leer el siguiente artículo:
Martínez Jiménez, J. (2007), “Determinantes para la internacionalización de las
pymes mexicanas” en: Análisis Económico, n.º 49, Universidad Autónoma
Metropoli- tana, México D. F.

1.4. Ventajas comparativas y competitivas
Conforme lo analizado hasta aquí, el deseo de la empresa al avanzar en otros
mercados es esencialmente mejorar su rentabilidad o sus ventas, de modo tal
que eso reporte mayores beneficios y utilidades. Sin embargo, también debemos
tener presente que no hay ningún mercado en el cual resulte fácil realizar ventas o
al cual sea fácil acceder.
En general, existen innumerables ofertantes de productos, por lo que la
concreción del negocio requiere no solo preparación y habilidades del empresario,
sino, además, contar con un producto o servicio competitivo, basado en procesos
y desarrollos competitivos en términos internacionales.
Así, la competitividad se entiende como un atributo de las organizaciones
(empresariales, incluso el Estado) que es esencial para la producción de bienes y
servicios; deriva del manejo eficiente de los factores de producción, del
cambio tecnológico y la innovación; tiene capacidad de adaptación a los cambios
tanto del entorno propio como del externo; influye sobre los costos; y permite
obtener mejor precio y calidad tendientes a adquirir una posición relevante en el
mercado.
Por lo tanto, la competitividad requiere la realización de diversas acciones por
parte de la empresa (o el Estado) a efectos de reducir costos sin alterar las
condiciones y la calidad de vida de empresarios y asalariados, de manera que estos
mantengan o aumenten su participación en los mercados (en este caso)
internacionales y obtengan una renta o ganancia.
De lo dicho resulta claro que, al desarrollar los conceptos de competitivi-
dad, surgen dos tipos básicos (para los fines de este trabajo), tal como se
refleja a continuación:
Empresa
Competitividad { Estado
De acuerdo con lo señalado, cabe subrayar que, en primer lugar y desde el

punto de vista del Estado, existen cuatro grandes atributos que dan impulso a la
competitividad:
• Estructura y rivalidad de las firmas Esta clasificación se basa en

La ventaja competitiva de las
• Condiciones de la demanda naciones, de Michael Porter.
• Condiciones de los factores
• Industria soporte
Estos factores conforman las bases de la estructura de competitividad para las

empresas, con relación a la nación sede de las operaciones. Sin embargo, el
sistema se completa con otros elementos, como la fortuna, la oportunidad, el
clima, la estructura de gobierno, la educación, etc. La interacción de estos
elementos define el sistema completo de estrategia competitiva, tal como se
observa a continuación.

G.1.4. Sistema de estrategias competitivas
Fuente: Adaptado de Porter, 1992
En segundo lugar, en términos empresarios, la ventaja competitiva surge del

“valor que una firma es hábil para crear para sus clientes que excede el costo de la
firma de crearlo. Valor que los clientes están dispuestos a pagar, y valor superior
que deriva de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o proveer beneficios únicos que compensan un precio más alto”
(Porter, 1992).
En la formulación de una estrategia competitiva es necesario comprender la
situación y la ubicación de la empresa respecto de su entorno, lo que por
consiguiente significa fijar los parámetros ajustados para la localización.
Uno de los elementos fundamentales de este entorno es el sector (industrial,
según Porter) que ocupa la empresa. En cuanto al sector primero, entiende que:
“la situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas” (Porter, 1992), tal como se grafica en el cuadro siguiente.
G.1.5. Las cinco fuerzas competitivas que intervienen en el sector industrial
Competidores potenciales Amenazas de nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedo-
Proveedores res
Amenaza de productos o servicios
Sustitutos sustitutos
Compradores Poder negociador de los clientes
Competidores del sector Rivalidad entre los competidores
Fuente: elaboración propia basada en Porter, 1992.

Estas fuerzas son parte de los aspectos primordiales en el diseño de una
estrategia competitiva. No obstante, según Porter, “a un nivel más amplio
podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para
crear dicha posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector industrial”. Ellas son:
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Segmentación
Entendiendo sobre la base de estos elementos los esquemas competitivos, tanto

para Estados como para empresas, veamos cuáles son las distintas alternativas
de salida al exterior de una empresa. Esto nos permitirá revisar las etapas del
negocio para tratar los esquemas de marketing internacional en la unidad
siguiente.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Canals, J. (1994), “Capítulo 3” en: La internacionalización de la
empresa, McGraw Hill, Madrid.
El uso del marketing internacional en el desarrollo de las empresas está íntimamente

vinculado con la competitividad y la sustentabilidad en términos espaciales. Resulta
esencial proyectar la empresa en esta dimensión espacial (hacia el exterior) con el
objetivo de generar ventajas competitivas que le permitan afrontar el futuro con
garantías de éxito. Basta recordar los “problemas sin solución” que tuvieron que
enfrentar varias empresas en América Latina cuando en la década de 1990 se produjo
la apertura del mercado y se vieron obligadas a competir con productos de todo el
mundo, lo que llevó a muchas a desaparecer o a convertirse en meros importadores.
En efecto, una empresa no puede ser competitiva a nivel local sin serlo
internacionalmente. Por lo tanto, las empresas que pretendan ser competitivas
deberán iniciar su proceso de internacionalización. Además, solo aquellas empresas que
sean competitivas a nivel nacional podrán impulsar con éxito un proceso de
internacionalización. El beneficio e incluso el crecimiento no pueden considerarse sino
atributos necesarios de la empresa competitiva, pero ya no son suficientes. Solo la
presencia activa y creciente en escenarios internacionales, a través de inversión propia y
de alianzas de diverso tipo, constituye la prueba válida de la competitividad sostenida a
mediano y largo plazo.
Además, la entrada en la escena internacional requiere analizar la competitividad
internacional como indicador de la posición competitiva que ocupa un país y sus
empresas. Este concepto ha sido utilizado y definido desde diversas ópticas, si bien de
forma genérica cabe entenderlo como la capacidad de soportar la competencia
internacional obteniendo cierto nivel de rentabilidad, o bien como la capacidad de las
empresas de un país para crear, producir y distribuir bienes y servicios en los mercados
internacionales. Se pueden distinguir tres fuentes fundamentales del desarrollo de la
competitividad internacional: país sede, sector base y unidad de análisis (el país, el
sector y la empresa).
Muchos estudios se han desarrollado poniendo el énfasis en la competitividad de
los países, es decir, en determinar de qué forma resultan los entornos nacionales
beneficiosos o perjudiciales para la competitividad de las empresas que operan en
ellos. Dentro de
este enfoque estarían las acepciones de competitividad exterior que se entroncan con la
visión ortodoxa del principio de la ventaja comparativa y, por lo tanto, entienden que
la competitividad internacional se expresa exclusivamente en términos de costos y
precios relativos. Según esta acepción, la evolución de la competitividad de un país
concreto respecto a otro país o conjunto de países a lo largo de un período se
evaluaría sobre la base de la comparación de la evolución de sus respectivos costos o
precios expresados en una moneda común.
Si solo se consideran estos factores en el análisis de la competitividad, no es
posible explicar por qué empresas de un mismo sector industrial presentan entre sí
pautas competitivas diferentes.
Existen estudios realizados en el ámbito de la economía industrial que señalan que
los beneficios medios de los sectores difieren entre sí, lo que significa que los resultados
de las empresas están condicionados por la industria a la que pertenecen. La industria es
el foco primario de las fuerzas competitivas; su estructura es la que condiciona
primordialmente la conducta y la actuación de la empresa, y es la unidad lógica
conveniente para estudiar la conducta y la actuación de la empresa.
La conjunción de estos dos tipos de variables –las de naturaleza
macroeconómica relacionada con un área y las asociadas a la estructura de los sectores–
tampoco ofrece una visión completa del fenómeno de la competitividad, porque no
analizan a fondo el papel de la empresa en la competitividad. Dentro de cada sector,
las empresas, a través de sus capacidades de gestión y organización interna, determinan
su propia competitividad. A la luz de la moderna teoría de la estrategia, éste es el
determinante crítico de la competitividad de cada empresa.
En este sentido, la teoría de recursos y capacidades coloca a la empresa en el
centro del juego competitivo al sostener el papel vital de los factores específicos de la
empresa en la generación de ventajas competitivas, especialmente activos intangibles
ajenos en gran medida a las transacciones en el mercado. Para que los recursos y
capacidades se transformen en ventajas competitivas, no deben ser generalizables al resto
de las empresas.
En primer lugar, es necesario considerar que los recursos no son homogéneos, por lo
que las empresas pueden diferenciarse en función de los recursos que controlen, y
obten- drán una ventaja competitiva aquellas que sean capaces de acceder a los
recursos superiores, especialmente si estos son limitados, lo que provocaría que las
restantes empresas tuviesen que utilizar recursos de valor inferior en su producción.
Pero para garantizar la ventaja en el largo plazo es preciso que las demás empresas
no encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de suplirlo con otro; es
decir, deben existir mecanismos que aíslen a la empresa de posibles imitaciones.
Esto se puede conseguir de varias maneras; la primera es que los recursos
necesarios no se puedan encontrar en un mercado de factores al que podría acudir
cualquier competidor, sino que sean generados en la propia empresa. No obstante,
esto no garantiza el mantenimiento de la ventaja competitiva, pues debe considerarse
la posibilidad de la imitación por parte de las demás empresas. Será necesario, por lo
tanto, dificultar esa imitación, y la mejor forma de hacerlo es que no se conozcan con
exactitud las causas del éxito de un empresa, pues, si no se identifican los recursos y las
capacidades empleados, difícilmente podrán ser imitados o sustituidos.
En definitiva, los mejores recursos son aquellos escasos, evaluables, poco
sustituibles y difícilmente imitables, por cuanto proporcionan a la empresa la
posibilidad de obtener una renta de la que podrá apropiarse si, además, esos recursos no
son vendibles o su venta supone elevados costos de transacción.
Una vez que se ha analizado la importancia de los recursos para la ventaja
competitiva de la empresa, cabe cuestionarse la relación que guardan estos con los
procesos de inter- nacionalización. La estrategia internacional no es sino un vector
específico –de mayor o menor importancia, según los casos– de la estrategia competitiva
general de la empresa. La internacionalización se puede entender como una forma de
diversificación geográfica de la empresa, y, precisamente, el perfil de recursos de la
empresa determina no solo la existencia de crecimiento, sino también la dirección de ese
crecimiento.
1.4.1. El caso del agro argentino
El sector agroalimentario ha aprovechado una coyuntura sumamente favorable para
reposicionarse como principal factor en la recuperación argentina. Las razones
principales que explican esta situación son dos: (1) la creciente y sistemática
demanda de alimentos por parte de las economías asiáticas, y (2) el incremento
de la productividad en la cadena agroindustrial.
Es decir, las causas que explican el fenomenal incremento de los volúme- nes
y la rentabilidad del agro argentino están dadas por la combinación estra- tégica
entre ventajas comparativas (naturales) y competitivas (tecnología aplicada a la
producción).
Esta formulación y sumatoria de ventajas constituye el elemento central del
éxito y marca el norte para muchas otras industrias y sectores que pretenden
establecer un esquema de mediano y largo plazo.
PARA AMPLIAR
A
Cargill anunció inversiones por 450 millones de pesos en Santa Fe
La empresa Cargill invertirá 450 millones de pesos para la construc-
ción de una planta productora de biodiesel y de co-generación de
electricidad en la localidad de Villa Gobernador Gálvez, provincia
de Santa Fe.
Así se lo anunció hoy (por el 12/08/2010) el titular de la
empresa, Hugo Kranjc, a la presidenta Cristina Kirchner, durante
una reunión en la residencia de Olivos.
Kranjc destacó que la construcción de ambas plantas, que estarán
finalizadas en 2011, “manifiesta la confianza de la empresa en la
potencialidad del país”.
La inversión se realizará para la generación de 18 MW de
potencia eléctrica y planta productora de biodiesel (con una
capacidad 240 mil toneladas año), y para su construcción se
empleará a 350 personas.
El inicio de operaciones está previsto para septiembre 2011. En esa
planta, la empresa inauguró en 2006 una terminal portuaria y una
fábrica con una capacidad de crushing de soja de 13.000 toneladas por
día.
“Es una excelente noticia que reafirma el proceso inversor que se
está desarrollando en el país”, señaló la ministra Debora Giorgi
quien par- ticipó del encuentro. Agregó que “esta inversión
provoca la diversi- ficación de la matriz de la matriz energética,
impulsa la compra de bienes de capital de origen nacional, genera
valor agregado y puestos de trabajo genuino”.
Cargill está en Argentina desde 1947 y es uno de los complejos
agroin- dustriales más importantes del país, con una variada gama de
operaciones que incluye el procesamiento de oleaginosas y
comercialización de las harinas proteicas y aceites derivados de soja,
girasol y colza; procesamiento de trigo y comercialización de harinas
y pre-mezclas, de ceba- da cervecera y comercialización de malta
cervecera y de carne vacuna, comercialización de cereales y
oleaginosas, entre otras.
Entre 2004 y 2010 realizó inversiones por $2.000 millones. El 90%
de sus ingresos anuales ($13.755 millones) se generan en la expor-
tación. Los principales destinos son China, España, Perú,
Egipto, Brasil, Holanda, India, Corea, Malasia y Chile.
Desde hace más de 15 años se ha constituido en la principal
empresa exportadora agroindustrial. A través de plantas
procesadoras, puertos, acopios y centros operativos se encuentra
presente en más de 50 localidades de las provincias de Buenos
Aires, Córdoba, La Pampa, Santa Fe, Entre Ríos, Chaco, Santiago
del Estero y Salta, empleando a 4.400 personas.
Fundada en 1865, Cargill está presente en 67 países con 1.100 uni-
dades operativas que emplean 138 mil personas. Representa el 25%
de las exportaciones de granos de los EE. UU. y abastece el 22% de
la demanda de carne de ese país.
Infobae, 12 de agosto de 2010. Disponible en: <http://www.infobae.

com/2010/08/12/531134-cargill-anuncio-inversiones-450-millones-pesos-santa-
fe> Consulta: 29/07/2014.
LECTURA RECOMENDADA
R
Se puede ampliar la lectura sobre el tema presentado en este apartado en los
siguientes artículos:
García, A. y Rofman, A. (2009). “Agribusiness y fragmentación en el agro
argentino: desde la marginación hacia una propuesta alternativa”. CEUR/CONICET.
Disponible en: <http://www.ceur-
conicet.gov.ar/imagenes/Garcia_Rofman_MdoAgr.pdf> Con- sulta: 29/07/2014.
Bisang, R., Aniló, G., Campi, M. (2009). “Una revolución (no tan) silenciosa.
Claves para repensar el agro en Argentina”. CEPAL. Buenos Aires. Disponible en:
<https:// www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/Bisang
%20IDES6.pdf>. Consulta: 29/07/2014.
K
2.
Realice una investigación en empresas locales o extranjeras internacio-
nalizadas (que se encuentran exportando e importando) y determine
la preponderancia en la estructura orgánica de la firma que le otorga
estas definiciones. Es decir, analice y mencione el área o
departamento que tiene como responsabilidad la definición de
estrategias de marketing internacional, y la sistematización de las
operaciones de comercio exterior.

1.5. Los negocios desde países desarrollados y desde
América Latina. Diferencias conceptuales
Resulta claro que existe una gran diferencia entre las posibilidades que tienen
las empresas de los países desarrollados en el diseño y el desarrollo del marketing
internacional y las facilidades que tienen las empresas en países en vías de
desarrollo. Las condiciones estructurales nacionales influyen defini- tivamente
sobre el tamaño, la forma de operación y la escala de las empresas.
Así, no se puede dejar de reconocer la vinculación que el marketing interna-
cional ha tenido con el desarrollo de empresas transnacionales o multinacio-
nales. En efecto, el desarrollo de las multinacionales ha requerido una serie de
elementos que fueron capaces de potenciar la formación de grandes con-
glomerados empresariales, en general, originarios de las grandes potencias
(Francia, Alemania, Inglaterra, EE. UU., etcétera).
Dicho esquema se apoyó particularmente en el proceso que se inició tras la
Segunda Guerra Mundial. La formación de un nuevo sistema monetario y
financiero internacional (FMI y Bretton Woods) y un nuevo sistema comercial
(GATT) fueron dos de los aspectos que sirvieron de base a dicho desarrollo.
Sin embargo, dichas bases solo fueron parte de los elementos con los cuales
las multinacionales fueron incorporando mayores esquemas de desarrollo. Las
marcas, la satisfacción del consumidor, el uso de las comunicaciones, la búsqueda
de nuevas alternativas en la competencia en los mercados, llevaron a la dimensión
en la cual el marketing internacional es una estrategia cada vez más desarrollada
por las grandes multinacionales.
Esta realidad ha venido contrastando profundamente con el escenario
empresarial de América Latina. Solo en los últimos años se advierte un creci-
miento de conglomerados de origen latinoamericano, que vienen incorporán- dose
paulatinamente en el contexto competitivo internacional
Sin perjuicio de abordar con mayor profundidad esta realidad en unidades
venideras, nos parece prudente mencionar aquí algunos ejemplos.
x
Compañía Cervecerías Unidas S. A. (CCU),
Chile
En un mercado altamente competitivo, como es el de la industria
de las bebidas en América, emerge esta empresa que posee un
desarrollo muy particular.
Tales particularidades, que pueden detectarse en cada paso de su polí-
tica internacional, ameritan un análisis más detallado de su
trayectoria. Su expansión internacional comenzó a mediados de la
década de 1990, luego de suscribir un acuerdo para la elaboración y
distribución en Chile de la cerveza Paulaner, de la cervecera alemana
Schörghuber. Pero, a diferencia de la mayoría de las multilatinas que
iniciaron su expansión en países de la región, realizó inversiones
directas para la adquisición de participaciones minoritarias en la
cervecera Karlovackca Pivovar de Croacia.
Casi inmediatamente, y con el mismo método (IDE para adquirir
participaciones minoritarias) dirigió su estrategia hacia la empresa
Backus
& Johnston de Perú.
Si bien estas dos primeras adquisiciones fueron vendidas posteriormente,
entendemos que resultaron ser un primer sondeo antes de dirigir su
aten- ción a la Argentina, su vecino más próximo geográfica y
culturalmente,
cuyo mercado se estimaba un 300 % mayor que el chileno.
Durante la segunda mitad de la década de 1990, CCU adquirió
mediante inversiones directas las siguientes empresas argentinas:
• Compañía Industrial Cervecera S. A. de

Salta
• Cervecerías Córdoba S. A.
• Cervecería Santa Fe S.
A.
Esta estrategia le ha permitido construir una base sólida en nuestro

país, lograr un crecimiento más allá de los límites del mercado chileno
y convertirse en la segunda empresa cervecera más grande de la
Argentina, con una participación en el mercado de aproximadamente
el 15 %, detrás de la gigantesca Quilmes.
Pero CCU no ha logrado su inmejorable posición en el mercado
extranjero mediante inversiones directas solamente. A través de con-
venios de licencia con las empresas transnacionales Anheuser-Busch y
Heineken, obtuvo los derechos para elaborar y distribuir estas marcas
en la Argentina.
Asimismo, suscribió un acuerdo con Guiness, que le otorgó los
derechos de distribución de esa marca no solamente en Chile, sino
también en la Argentina. Por otra parte, tras la finalización de un
convenio existente entre el grupo brasilero Antarctica/AmBev y
Anheuser-Busch, CCU firmó con Anheuser-Busch un acuerdo para la
producción y venta de sus marcas a través de la filial de la empresa en
la Argentina.
Entonces, CCU comenzó a exportar Budweiser de la Argentina a
Brasil, Paraguay y Chile. Anheuser-Busch adquirió el 20 % de la
empresa.
En el año 2001, el fallo de un tribunal dio por terminada una contro-
versia entre la empresa y Heineken, y con esto nació un nuevo
convenio con Heineken y Schörghuber, mediante el cual se le
concedieron a CCU los derechos exclusivos para elaborar y distribuir
la marca Heineken en Chile y la Argentina.
Ante el conflicto de intereses y como respuesta a este nuevo
acuerdo, Anheuser-Busch vendió su participación del 20 % en CCU,
pero, luego de arduas e inteligentes negociaciones, CCU se quedó con
la elaboración y distribución de Budweiser en Chile y la Argentina.
Resulta interesante analizar cómo la empresa, mediante la combinación
inteligente de exportaciones, inversiones directas (IED) y convenios de
licencia, ha logrado al mismo tiempo elaborar y distribuir marcas de
empresas cerveceras transnacionales que competían entre sí a nivel
global. Tanto en la Argentina como en Chile, CCU distribuye las
cerve- zas de Anheuser-Busch, Guiness, Heineken y Carlsberg. En
otros paí- ses ha constituido un importante nicho de negocios con los
productos de Anheuser-Busch.
Esta empresa, utilizando una estrategia similar a las multilatinas elabo-
radoras y distribuidoras de bebidas sin alcohol, y aprovechando su
sóli- da base financiera en su país de origen, ha combinado marcas
locales con marcas internacionales de amplia difusión con el fin de
ampliar su abanico de actividades a un mercado mucho más grande
y de mayor riesgo, aunque con una perspectiva de crecimiento
verdaderamente prometedora.
Este fortalecimiento de las actividades de la empresa debido a la gran
evolución de las industrias de las bebidas en general ha producido que

CCU diversifique también sus actividades hacia otros segmentos de
consumo, a saber:
• Bebidas sin alcohol (gaseosas y no gaseosas): posee la franquicia de

PepsiCo (Pepsi, 7up, Adrenaline Rush y Gatorade) y las
licencias de Schweppes (Canada Dry Ginger Ale, Canada Dry
Agua Tónica, Canada Dry Limón Soda y Crush) y de néctares
Watt’s. Además, elabora gaseosas con marcas propias, como Bilz,
Pap y Kem, y aguas minerales (Cachantun, Porvenir).
• Bebidas alcohólicas: produce, distribuye y exporta vinos a través del
holding San Pedro Wine Group y pisco a través de la Cía. Pisquera
de Chile. Asimismo, y mediante IDE, posee la empresa Finca La
Celia en la Argentina.
• Confites y galletas: en el año 2004 compró la tradicional empresa
Calaf.
Puede decirse que el crecimiento de la empresa se debió a la
estrategia aplicada para su internacionalización, mediante los
instrumentos que se han detallado más arriba y gracias a la fortaleza
financiera con la que contaba en su país de origen.
x
Bimbo S. A.,
México
Bimbo es una de las principales compañías productoras de pan del
mundo, en un ramo de la industria que posee un alto nivel de
fragmen- tación. Se encuentra en el segundo lugar, con ventas que
superan los
4000 millones de dólares, y es uno de los líderes en cuanto a
volumen de producción y marcas.
Fundada en 1945, es la empresa de alimentación más grande de
México y elabora no solo productos de panadería, sino también
dulces, chocolates y alimentos procesados. Su internacionalización
comenzó en la década de 1980, una vez que sus actividades dentro
del país de origen se hubieron consolidado.
Su primera estrategia fue la exportación, aunque rápidamente
empren- dió un proceso de IDE en los Estados Unidos abriendo
plantas de producción.
Como la mayoría de las multilatinas, durante la década de 1990, ini-
ció un veloz proceso de expansión paralela en los Estados Unidos (hoy
representa el 30 % de sus ventas) y en los mercados de
Centroamérica y Sudamérica.
Sus exportaciones a los Estados Unidos estuvieron basadas en una
doble estrategia: por un lado, impedir la entrada de sus
competidores estadounidenses en México; por otro lado, satisfacer
los requerimientos de mercado de los inmigrantes mexicanos del sur
de los Estados Unidos. Pero pronto comprendió, debido a la gran
demanda de sus productos, que no podía depender exclusivamente de
las exportaciones y empren- dió una estrategia dinámica de compra de
compañías con dificultades en los estados de California y Texas,
principales bastiones de la inmigración hispana. La IDE en esta etapa
fue de aproximadamente 1000 millones de dólares, con la adquisición
de, entre otras, las siguientes compañías: Fabila Foods, Pacific Pride, C
& C Bakery, Four-S Baking de California y Mrs. Baird’s (líder en
Texas).
Todas las empresas adquiridas se unificaron en Bimbo Bakeries USA, y
de esa forma ocupó rápidamente una posición líder en los segmentos
de tortillas de maíz y trigo (principalmente en las zonas fronterizas,
donde la población de origen hispano, y en especial mexicano, es
mayor), y pan envasado. Pero el crecimiento no finalizó allí. En el
año 2002 adqui- rió la empresa panificadora canadiense George
Weston Ltd., en la zona oeste de Estados Unidos, que se complementó
con las operaciones que ya tenía Bimbo en California y Texas.
De esta forma pudo acceder a marcas y productos líderes de ese
mercado, así como a plantas industriales de Texas, California, Oregón y
Colorado. Esta adquisición, cuyo costo fue de 630 millones de dólares, le
significó un crecimiento del 100 % en el tamaño de la filial de Bimbo
en los Estados Unidos y la convirtió en la tercera empresa panificadora
del mundo.
La necesaria reestructuración luego de las adquisiciones debió realizarse
en un difícil contexto propiciado por el cambio de patrones de
consumo que orientaron las preferencias de los consumidores hacia
dietas con menor porcentaje de hidratos de carbono. Como sucedió en
varias de las empresas del rubro, hubo pérdidas que obligaron a la
búsqueda de nuevas estrategias comerciales; la principal fue la
implementación de una nueva línea de productos con alto contenido
de fibras y bajas calorías. Este cambio produjo una nueva ampliación
en su proceso de interna- cionalización, que esta vez se enfocó en los
mercados de Centroamérica y Sudamérica. A comienzos de la década
de 1990 adquirió una empresa de panificación de Guatemala y más
tarde abrió plantas en El Salvador y Costa Rica, y centros de
distribución en Nicaragua y Honduras. De esta forma creó Bimbo
Centroamérica y se consolidó en la subregión. Antes de la mitad de la
década de 1990, implementó una política com- binada de
adquisiciones e inversiones directas en Sudamérica. Compró
Panificadora Holsum en Venezuela e Ideal en Chile, y construyó nue-
vas plantas en la Argentina. En la segunda mitad de dicha década, su
política incorporó la estrategia de las alianzas con grandes empresas
ali- mentarias. Así lo hizo con Alimentos Noel y Alicorp, de
Colombia y Perú, respectivamente.
En la década de 2000, compró Plus Vita en Brasil (uno de los
mayores productores de dicho país) y el 30 % de Alimentos Fargo en
Argentina (empresa que contaba con el 50% del mercado de pan
envasado). La empresa tiene una posición consolidada en Estados
Unidos y una par- ticipación importantísima en América Latina
(Argentina, Brasil, Costa Rica, Chile, Perú y Venezuela).
En los últimos años ha comenzado a dirigir sus actividades hacia el
mercado europeo mediante la adquisición de una empresa en la
República Checa, ya que detectó las posibilidades de la introducción
del pan envasado en una estructura de industrias todavía deficientes.
Resumiendo, se puede notar que, mediante una acertada política de
expansión hacia el exterior durante casi una década, la empresa ha
consolidado una fortísima presencia en los mercados de Estados
Unidos y América Latina, aun cuando se trata de un sector industrial
con grandes transformaciones. Esta posición no ha sido alcanzada
solamente mediante las adquisiciones, las IDE y las alianzas; también
han sido eficientes los procesos de producción y distribución, y la
adaptación de sus productos a la idiosincrasia de los consumidores en
los países a los que han llegado sus operaciones.
1.6. Tendencias actuales: competencia y
competitividad
Luego de la crisis económica del año 2001, se verificó en Argentina un impor-
tante incremento de las exportaciones. Apoyadas en condiciones internas y
externas, numerosas empresas se lanzaron y otras potenciaron su proceso
exportador, actividad que tuvo lugar en un escenario internacional relativamente
favorable, pero a la vez dinámico y complejo.
El crecimiento exportador de Argentina del último lustro muestra por un
lado la incorporación al proceso internacional de numerosas pymes, así como el
incremento de volúmenes de otras.
Resulta de especial interés en relación con este curso profundizar en el
marco conceptual que permita luego –mediante ejemplos– debatir sobre la
importancia, las formas y las metodologías para profundizar el proceso de
internacionalización de las empresas mediante el uso de las capacidades y los
instrumentos que desde el marketing internacional pueden apoyar la estrategia de
desarrollo internacional.
Es interesante detenerse a observar cómo se gestiona un negocio desde la
concepción internacional, así como revisar las últimas tendencias e inves-
tigaciones sobre estos temas.
LECTURA RECOMENDADA
R
Aguiar, M. y otros (2006). “The new global challengers” [en línea], en: BCG Report,
26. Boston. BCG Inc. Disponible en: <http://www.bcg.com.cn/export/sites/default/
en/files/publications/reports_pdf/New_Global_Challengers_May06.pdf>. [Consulta:
01/08/2014]
1.6.1. Regla de tres y competencia en océanos azules

Pensar la competencia en una visión de mercados globales (Porter, Omahue), nos
puede permitir debatir la regla de tres desarrollada por los profesores Seght y
Sisodia. Estos autores sostienen que, en un sector abierto y competitivo en
términos mundiales, dos o tres empresas que integran actividades compartirán el
escenario empresarial con uno o dos especialistas, tal como se muestra a
continuación.

G.1.6. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (1)
Esta competencia hace que, en la relación entre focalización y alcance geo- gráfico,
al medir a largo plazo, se puede asumir que solo dos o tres jugadores
permanecerán; en el mercado hay lugar para uno o dos integradores (jugadores
mundiales amplios de menor focalización) con uno o dos especialistas
(focalizados), por cuanto en la rentabilidad muchos jugadores caerán en la zanja
o baja rentabilidad, tal como se grafica a continuación.
G.1.7. Interrelación empresaria en mercados globales competitivos (2)

Esta posición se debate con otra que realiza el análisis partiendo de la bús- queda
de elementos diferenciadores que le permitan a las empresas acceder a mercados
de menor competencia.
Para ello, y mediante productos altamente diferenciados (innovadores abso-
lutos o relativos), el desafío de las empresas pasa por generar estrategias que,
aportando valor y reducción de costos, permitan abordar “y navegar en océanos
azules apartados de los océanos rojos de alta competencia” (Cham Kim, 2005).
Focalizar el desarrollo de la internacionalización en el uso de capacidades de
marketing internacional en las tendencias anteriores permite visualizar los desafíos
que las empresas argentinas tienen y tendrán en dicho contexto, así como analizar
la formación y el desarrollo de empresas internacionales hacia
empresas multinacionales, llamadas multilatinas.
LECTURA RECOMENDADA
R
Santiso, J. (2007) “The emergence of latin multinationals”, [en línea]. En: Latin
American Current Issues. Alemania. Deustch Bank Research. 2007. Disponible
en: <http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_EN-PROD/
PROD0000000000207831.PDF> Consulta: 01/08/2014.
En repetidas oportunidades encontramos profesionales, empresarios o confe-

rencistas que suelen limitar las posibilidades de diseño de estrategias inter-
nacionales según el tamaño de la empresa. Con cierto criterio, sobre todo
referido a estrategias globales, se preguntan cuántas empresas en Argentina o en
Latinoamérica tienen la dimensión suficiente como para establecer pautas de
estrategias internacionales.
Siguiendo el razonamiento a que la pregunta nos conduce, resulta claro que una
gran empresa (como los ejemplos de empresas multilatinas que hemos
presentado) tendrá los medios y tal vez la vocación de plantear esquemas mucho
más ambiciosos en cuanto a la actuación internacional. La empresa pequeña
intentará, en todo caso, una pequeña posición de mercado en otro país.
Sin embargo, la dinámica internacional presenta cada vez más espacios para
la internacionalización de las empresas, básicamente focalizadas en segmentos
de mercados pequeños. Esto constituye, tanto para las grandes empresas como
para las pymes, una buena noticia en pos de incrementar su desarrollo y abordar
una estrategia, sea buscando operar en océanos azules,
sea buscando posicionarse como especialista o integrador a escala global.

Referencias bibliográficas
arese, h. (1999), “Capítulos 1 y 14”, en Comercio y marketing internacional,

Canals, J. (1994), “Capítulo 3”, en La internacionalización de la empresa,
McGraw Hill, Madrid.
Cham Kim, W. y mauborGne, r. (1995), La estrategia del océano azul. Grupo
KeeGan, W. (1997), Marketing global, 5.a edición, Prentice Hall, Madrid.
Kotler, P. (2007), “Capítulos 2 a 8”, en: Dirección de marketing, Pearson,
Madrid.
Martínez Jiménez, J. (2007), “Determinantes para la internacionalización de las
pymes mexicanas”, Análisis Económico, n.º 49, Universidad Autónoma
Metropolitana, México D. F.
París, J. (2012), La segunda miopía del marketing y las técnicas de afloramiento de
significados, Ediciones Haber, La Plata.
Porter, M. (1992), La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor,
México D. F.
tuller, L. (1993), The world desk books, McGraw Hill, Nueva York.
ZinCota, m. y ronKainen, I. (2004), “Capítulo 1”, en Marketing internacional,
Editores Thomson, México D. F.
Referencias web
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Report, 26. Boston. BCG Inc. Disponible en: <http://www.bcg.com.cn/
e xpor t/sites /defaul t/e n /files /public ations/repo rts_pdf/N ew _Global_
Challengers_May06.pdf>[Consulta: 01/08/2014]
AIERA <http://www.aiera.org/pdf/info20.pdf>. [Consulta: 12/07/2014].
Descripción: Análisis del Comercio Exterior argentino en 2011. Reflexiones
para favorecer la producción nacional.
bisanG, r., aniló, G., CamPi, m. (2009) “Una revolución (no tan) silenciosa. Claves
para repensar el agro en Argentina”. CEPAL. Buenos Aires. Disponible
en: <https://www.udesa.edu.ar/files/UAAdministracion/SEMINARIOS/
Bisang%20IDES6.pdf>. [Consulta: 29/07/2014].
GarCía, a. (2009), Rofman, A. “Agribusiness y fragmentación en el agro
argentino: desde la marginación hacia una propuesta alternativa”. CEUR/
CONICET. Disponible en: <http://www.ceur-conicet.gov.ar/imagenes/
Garcia_Rofman_MdoAgr.pdf> [Consulta: 29/07/2014].
luGo beníteZ, E. “El proceso de internacionalización de las empresas en el mundo
competitivo y global”, [en línea]. Contribuciones a la Economía. Eumed.
net. Disponible en: <www.eumed.net/ce/2007b/jelb1.htm> [Consulta:
01/08/2014].

santiso, J. (2007) “The emergence of latin multinationals”, [en línea]. Latin
American Current Issues. Alemania. Deustch Bank Research. 2007.
Disponible en: <http://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_EN-
PROD/PROD0000000000207831.PDF> [Consulta: 01/08/2014].

2
Bases para la comercialización

internacional
Objetivos
La presente unidad tiene por objeto efectuar una revisión ordenada de diversos
elementos que vinculan la comercialización y el desarrollo de mercados. Para ello,
y a modo de síntesis, se busca:
• Efectuar una revisión de elementos básicos de comercialización y su rela- ción

con la acción hacia mercados externos.
• Ubicar la importancia que tiene la comercialización en el desarrollo de mer-
cados externos.
• Reflexionar sobre otros aspectos que intervienen en la conexión entre oferta y
demanda de productos a nivel internacional.
2.1. Introducción
En general, podemos decir que el deseo de la empresa por avanzar en la
búsqueda de otros mercados se muestra –entre otras cosas– en su afán por
mejorar sus ventas y su rentabilidad, de modo tal que eso reporte mayores
beneficios y utilidades.
LECTURA RECOMENDADA
R
El objetivo de esta unidad no es abordar aspectos que hacen a la
internacionalización de empresas, sino más bien simplificar su explicación, por lo
tanto, este tema se puede ampliar en la siguiente obra:
Canals, J. (1999), Internacionalización de empresas, Mac Graw Hill,
Madrid.
Como ya se ha dicho, no hay ningún mercado en el cual resulte fácil realizar ventas
o al cual sea fácil acceder. En los mercados externos existen innumerables
ofertantes de productos, y nosotros tan solo somos uno más de ellos. Así, la
concreción del negocio requiere no solo preparación y habilidades del
empresario, sino también contar con productos o servicios basados en procesos
y desarrollos competitivos en términos internacionales. Productos o servicios
que, conforme la estrategia adoptada (diferenciación, costos, seg- mentación, por
citar algunos), estén dotados de “valores” capaces de ser percibidos por los
consumidores.

Aun cuando suele existir la percepción de que, en los ámbitos del comercio
internacional, “el negocio” termina cuando el contenedor llega al puerto, por
nuestra parte estamos convencidos de todo lo contrario. Justamente, el
“negocio”, el desafío por mejorar en los mercados, la permanencia en los
estos, depende cada vez más de la empresa que oferta y coloca el producto en el
exterior, y cada vez menos del importador o comprador. Sobran ejemplos de
ello. Así viene sucediendo con la gran mayoría de las estrategias de empresas
multinacionales, como Mc Donald’s, General Mills, Häagen-Dazs y Honda, por
citar algunos casos.
Al tener en cuenta las dimensiones de las empresas argentinas en particular
y de las de América Latina en general, de sus posibilidades y de sus perspectivas
en otros mercados, resulta prudente visualizar el acceso a mercados externos y
su desarrollo, no solo desde la perspectiva de planificaciones de marketing
internacional, sino también en relación con una serie de elementos que deben
considerarse, o bien para apalancar la internacionaliza- ción de empresas
(mediante apoyos estatales, formas de abordar los mercados, conexión entre
producción y mercado, por ejemplo), o bien en el acceso al mercado, mediante el
conocimiento de las “barreras” y los obstáculos que pueden impedir dicho acceso,
aspectos que en su conjunto afectan decididamente la comercialización en
mercados externos.
Lo dicho se puede graficar de la siguiente forma:
G.2.1. Formas de abordar mercados con barreras al ingreso
Como puede observarse, no existe una única forma de acceder a los mercados.
Las empresas elaboran sus diferentes estrategias de ingreso en función de su
trayectoria (conocimiento y experiencias), su tamaño, su capacidad financiera
y sus dificultades de acceso al mercado, como, por ejemplo, las barreras al
ingreso, conocidas como barreras paraarancelarias. Otra cuestión que no puede
dejar de tenerse en cuenta es el vínculo existente entre la oferta y la demanda, es
decir, entre el conocimiento y la adaptabilidad que puede tener un producto a
los deseos de los consumidores. En ese sentido, las

estrategias de internacionalización o simplemente de acceso a un mercado
determinado deben considerar cuestiones complejas de divisar sin un conoci-
miento pormenorizado del mercado objetivo.
Dado que otros aspectos de la comercialización internacional son tratados
ampliamente en la bibliografía que integra esta carpeta de trabajo, nos ocu-
paremos del desarrollo de los aspectos graficados, por cuanto estos son ele-
mentos de la comercialización que intervienen en el acceso a mercados como
podremos observar en los próximos apartados.
LEER CON ATENCIÓN
L
Los elementos vinculados a las variables y planificaciones de marke-
ting internacional serán desarrollados en las próximas unidades.
2.2. Un repaso de conceptos claves de la

comercialización
Efectuaremos un breve repaso sobre algunos elementos de la comercialización y las
variables que intervienen en el concierto internacional, para luego abordar
–a modo de revisión– algunas particularidades del marketing internacional (que ya
ha sido desarrollado ampliamente en la unidad 1).
2.2.1. Algunos elementos de la comercialización

Es habitual referirse a la comercialización equiparándola con el concepto de
marketing. En nuestro país se suele usar la palabra “marketing” para referirse
al conjunto de actividades relacionadas con la planificación estratégica de mercado
del negocio, así como las funciones organizacionales relacionadas con las
ventas, el servicio al cliente, la promoción y la publicidad. La palabra
“comercialización” se usa como la traducción más frecuente del vocablo inglés
marketing.
LEER CON ATENCIÓN
L
En realidad, en el actual contexto, no existen diferencias entre el
empleo de los términos “marketing” y “comercialización”, es
decir, no hay convención al respecto; por lo tanto, las
usaremos indistintamente.
En otro orden de importancia, entendemos la estrategia como una guía o

patrón básico de conducta empresarial, que se basa en la concepción de la misión
y la visión que la empresa, explícita o implícitamente, efectúa sobre

un mercado, mediante procedimientos y mecanismos para el logro de los
objetivos. En cambio, la táctica es el medio (o los medios) que pone en fun-
cionamiento para alcanzar dichos objetivos.
En cuanto al concepto de consumidor, para los fines de esta carpeta de trabajo,
se entiende como todo agente económico capaz de adquirir un producto o
servicio.
Cliente es, según nuestra visión, un consumidor que realiza o ha realizado
adquisiciones (compras) de productos o servicios de la empresa; fundamen-
talmente, el que lo hace con reiteración.
Cliente potencial es un consumidor que aún no ha adquirido productos o
servicios, pero que puede hacerlo.
Mercado potencial es el grupo o conjunto de clientes potenciales.
2.2.2. Conceptos de marketing estratégico y de marketing

operativo
El marketing estratégico y el marketing operativo (táctico) tienen su correlato en
el desarrollo del marketing o comercialización internacional.
El marketing estratégico consiste en el análisis y la evaluación sistemática y
constante de las necesidades del mercado para desarrollar productos rentables,
orientados a satisfacer requerimientos de segmentos específicos con productos
dotados de atributos diferenciales. Su objetivo es el desarrollo de ventajas
competitivas, duraderas y defendibles (Porter, 1992). Para ello se debe planificar,
observar y controlar el desarrollo y la posición de la empresa o los productos en
el mercado.
El marketing operativo está conformado por el conjunto de instrumentos que
permiten efectuar las acciones establecidas en la estrategia. Se traduce en la
programación y la ejecución del “Plan Estratégico de Marketing” con el objetivo
de contactar al mercado o nicho, comunicándole los particulares atributos de
valor del producto e informándole las características de este y de la empresa para
“posicionar” tanto el producto (dentro de la gama de ofertas del mercado) como la
empresa. Su objetivo se traduce, entonces, en la conquista de mercados existentes
a corto y mediano plazo.
De acuerdo con esto, se pueden afinar los objetivos del marketing
estratégico:
1. Ubicar a la empresa en un mercado atractivo, es decir, rentable y con pro-

yección a mediano y largo plazo.
2. Lograr que la empresa desarrolle ventajas competitivas sustentables y
defendibles.
LECTURA RECOMENDADA
R Lambin, J. J. (2005), Marketing estratégico, Mac Graw Hill, España.

2.2.3. Investigación, segmentación y posicionamiento
El conocimiento de los mercados locales e internacionales resulta ser la llave que
permite establecer con claridad los aspectos esenciales tanto de la estrategia
como de la táctica con la cual se abordará y se desarrollará un producto en un
mercado. Mediante la investigación, y el uso de las diversas técnicas que
existen, se podrá obtener la información necesaria para formular dichas
dimensiones.
C
El grado de conocimiento demostrado del mercado en que se desarrollará la
empresa quedará en evidencia con la fijación de objetivos y metas operativas
realistas, en planificación estratégica y su correspondiente programación de
actividades comerciales (arese, 1999).
La investigación permitirá establecer cuál será el “mercado objetivo” al cual

dirigir los esfuerzos de la empresa. Ello, además, posibilitará luego efectuar las
operaciones que permitan dotar los productos de los atributos que satisfagan de
mejor manera las particulares necesidades y deseos del segmento objetivo,
siempre y cuando esas necesidades y esos deseos sean percibidos por el
consumidor (esto es, dotarlos de un valor).
El desarrollo del mercado a partir de esta posición permitirá tener, a largo
plazo, un posicionamiento del producto.
LEER CON ATENCIÓN
L
El atractivo de mercado es el potencial de generación de
utilidades del “segmento objetivo - satisfactor ofrecido”, el que
puede ser evaluado de varias formas: la multiplicación de los
valores calculados para la magnitud del mercado potencial, la tasa
de consumo media (estimada o real), el margen operativo o de
producción si se trata de productores, o bien el margen de
comercialización si se trata de distribuidores (o ambos si están
integrados).
2.2.4. Necesidad, deseo y demanda

Necesidad, en términos generales, es el sentimiento de carencia o privación
ligado a la condición humana. Las necesidades son, por lo tanto, limitadas o
finitas, y están en la base de cada una de las tendencias individuales.

PARA REFLEXIONAR
P
Existen diversos ejemplos que llevan a reflexionar sobre la satisfacción
de necesidades y su relación con los deseos. Un ejemplo que
resulta siempre ilustrativo es el vinculado fundamentalmente con
los productos denominados premium o de alta gama. La
propuesta es efectuar una simple consulta entre su grupo de
amigos a fin de indagar y observar cómo varían las respuestas a
estas preguntas: ¿te gustaría tener un reloj Rolex?, ¿qué te brindaría
en lo personal poder tener un modelo de ese reloj? Las respuestas
pueden dar una idea más acabada en cuanto a necesidades y
deseos.
Deseo es el medio elegido o privilegiado para satisfacer la necesidad. Si las

necesidades genéricas son estables y limitadas en número, los deseos son
múltiples, cambiantes, mutables o continuamente influenciados por el grupo, la
sociedad, la cultura.
El marketing se contenta con afectar los deseos, estos se traducen en una forma
de demanda potencial del producto específico. Cuando se conjuga la voluntad de
compra con la capacidad de compra o poder adquisitivo, se obtiene la demanda.
El marketing busca llegar a los orígenes de esos deseos, ana- lizarlos, y, cuando
no, manipularlos, con objeto de perpetuarlos en el tiempo y, conjugando la
capacidad de compra, generar la fórmula que permita a la empresa sostener las
ventas en el tiempo. El neuromarketing es una corriente, ampliamente
controvertida e incluso rechazada por muchos de los especialistas en marketing,
que estudia ampliamente cómo lograr estos objetivos, a partir del estudio del
comportamiento del cerebro y cómo reacciona este a partir de diferentes estímulos
pergeñados ad hoc.
Las necesidades de origen cultural o social son aprendidas y dependen de las
relaciones con el entorno y las experiencias vividas. La satisfacción de estas
necesidades coloca al consumidor por encima de los demás y cuanto más se
eleva el nivel general en el que se desenvuelve el consumidor, en tér- minos
culturales y/o relacionales, se supone dará lugar a nuevas necesidades producto de
un mayor nivel y demandas que el preexistente, como se puede observar en el
gráfico G.2.2.
Las necesidades innatas, inherentes al organismo o a la naturaleza, aquellas
que experimentamos independientemente de la situación de los demás, se
denominan absolutas y son saciables, aunque sea temporalmente, por ejemplo:
vestirnos y alimentarnos, entre las más básicas.
Asimismo, existen necesidades genéricas y derivadas. La necesidad derivada
sería la respuesta tecnológica concreta a la necesidad genérica, es decir, el objeto
del deseo. La necesidad genérica sería la innata, inmutable e insa- turable, pues
evoluciona a niveles superiores con cada cambio tecnológico.
Las necesidades genéricas corresponderían a las necesidades fisiológicas o
primarias, cuya satisfacción es imprescindible para mantener la vida como
entidad biológica, en tanto que las derivadas corresponderían a las necesidades
secundarias o adquiridas, a través del aprendizaje cultural; son esencialmente de
carácter psicológico y, por lo tanto, su satisfacción tiene relación
con la mantención del equilibrio psicogénico.
LECTURA RECOMENDADA
R
Schiffman, L. y Kanuk, L. (1997), Comportamiento del consumidor, Prentice
Hall, México.
Debe recordarse la categorización de necesidades en forma de pirámide esta-

blecida por Maslow (1934), que distinguió las necesidades básicas, ubicadas en la
base de la pirámide, a partir de las cuales se busca satisfacer las que se ubican
por encima de ellas.
G.2.2. Pirámide de Maslow (1934)
Fuente: elaboración propia con base en Maslow
Philip Kotler: los 10 principios del nuevo marketing

En un artículo publicado el 27 de mayo de 2005, Montserrat Peñarroya sintetiza los
diez principios de Kotler para el desarrollo del nuevo marketing.
N.º 1. Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor.
N.º 2. Desarrollar la oferta apuntando directamente solo al público objetivo de ese pro-
ducto o servicio.
N.º 3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.
N.º 4. Focalizarse en cómo se distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.
N.º 5. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa
ha cambiado.
N.º 6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros
mensajes. N.º 7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (retorno de la
inversión).
N.º 8. Desarrollar marketing de alta
tecnología. N.º 9. Focalizarse en crear activos a
largo plazo.
N.º 10. Mirar el marketing como un todo para ganar de nuevo influencia en la
propia empresa.
2.2.5. Factores que afectan la decisión de compra
La compra está afectada no solo por factores internos (necesidades, deseos), sino
también por un conjunto de fuerzas que influyen en la decisión, las cuales resultan
de mayor importancia cuando estamos en ambientes internacionales, por cuanto la
cultura, los valores, etc., pueden ser significativamente distintos al del mercado
local. A fin de presentarlas en forma sintética, pueden graficar- se de la siguiente
manera:
G.2.3. Factores que inciden en el proceso de toma de decisiones
Fuente: Arese, 1999.
El diseño en la percepción del

consumidor
A continuación se reproduce un extracto de un artículo que refleja claramente cómo
el diseño, el uso de los colores y las formas resultan elementos sumamente cuidados en
las estrategias de marketing internacional. De este artículo surgen elementos más que
significativos con relación a cómo estos aspectos influyen en la percepción del
consumidor en la decisión de compra, tanto en lo que concierne al diseño en el punto
de venta, como en lo que se refiere al diseño de productos propiamente dichos.
El diseño en el punto de
venta
El diseño es un factor de ventas. Atrae la atención y establece diferencias entre los
productos, permite crear y gestionar marcas y hace posible ambientar los espacios en los
que tienen lugar las ventas, creando condiciones ideales para la comunicación y la lealtad
de marca.
Esto se puede apreciar claramente en el diseño de las tiendas Zara, por ejemplo, que
se destacan en el mercado chileno por el blanco de sus paredes, la iluminación
abundante, sus vendedoras y vendedores vestidos de negro y una determinada cantidad
de productos, siempre ordenados y clasificados, con grandes espacios de circulación y
vitrinas minima- listas. Allí es el cliente el que busca la asesoría de los vendedores. Esta
estructura se basa
en un concepto funcional a la estrategia de ventas implementada por la empresa y no
es, como podría suponerse si no se estudiara el tema en profundidad, una decisión
azarosa que quede al arbitrio del concesionario de cada local.
Continuando con el ejemplo, estos elementos conforman un “estilo Zara”. El
recuerdo de la experiencia placentera que produce la visita a sus locales, que sin lugar a
dudas es el concepto bajo el cual han sido diseñados, motiva nuevas visitas. Ese concepto
se sostiene mediante ciertas normas generales, que se aplican a todos los demás puntos
de venta de la marca, ya estén estos situados en Barcelona, Viña del Mar, Santiago,
Milán o Buenos Aires.
Como este, existen muchos otros ejemplos y casos que se podrían analizar, para
demostrar que el diseño del punto de venta, con todos sus atributos, es un poderoso
factor de identidad de marca, de estilo, que sin dudas incide fuertemente en la decisión
de compra.
El diseño como necesidad en los mercados

globales
En la nueva economía mundial, interconectada e integrada, el diseño se constituye en
una herramienta estratégica de desarrollo para las empresas y organizaciones que desean
crecer tanto en los mercados locales como en los internacionales. El diseño no es un
gasto, sino una inversión en desarrollo que hace posible, en algunos casos, optimizar
procesos, desarrollar la calidad, diversificar las líneas de producción e investigar la
utilización de nuevos materiales, en tanto que en otros casos logra mejorar la
presentación de los productos, adaptar la producción a diferentes culturas, generar
series, posicionar la marca, etc. Es decir, el diseño puede integrarse en lo que
podríamos llamar el hardware y el soft- ware de la empresa. O sea, en su sistema
productivo concreto y en su sistema de gestión de ventas y gestión de la marca.
Quienes logran posicionarse en los mercados internacionales son las grandes marcas de
distribución masiva o productos de distribución selectiva que han incorporado el diseño
a su gestión. La calidad y la diferenciación estilística que logran les permiten
introducirse en nuevos mercados y/o aumentar su participación en sus mercados locales.
Así, el diseño hace posible el crecimiento de sus negocios y, de paso, contribuye a la
modernización de sus países.
Existen hoy muchas empresas nacionales e internacionales que han revolucionado los
mercados incorporando el diseño en su gestión y han generado, como en el caso de
la empresa Ilko, un aumento del 30 % en las ventas, según declaraciones de sus máximos
eje- cutivos en el seminario “Diseño para la Pyme”, organizado por el Instituto
Internacional para la innovación empresarial 3iE de la Universidad Técnica Federico
Santa María y la Escuela de Diseño de la Universidad de Valparaíso, con la
participación de expertos de la Facultad de Diseño de la Universidad Politécnica de
Milán, en septiembre 2001.
Otro caso destacable en Chile es Casa&Ideas, una compañía que se transformó
en una empresa de diseño y cuya característica más notable es que ha logrado poner el
dise- ño a bajo precio al alcance de nuevos sectores de la sociedad chilena: se diseña en
Chile, se fabrica en diversas partes del mundo y se comercializa en Chile y también
en otros países. Los productos de Casa&Ideas se caracterizan por el uso imaginativo del
color en materiales de bajo costo.
Las nuevas marcas asociadas a las grandes tiendas, Mica y Haus, entre otras, son
hoy también casos muy interesantes para comprender cómo el diseño se está
convirtiendo en un factor estratégico del desarrollo empresarial.
(Adaptado del artículo “El diseño como factor de ventas”, de Alejandro Musso,
publicado en el sitio <http://foroalfa.org> 26-11-2006)
2.3. Marketing local y marketing internacional
Los elementos que intervienen en la definición del marketing internacional
provienen, en su mayoría, de los conceptos y alcances que en su evolución
histórica ha tenido el marketing como disciplina.
Sobre las bases del mismo, en el proceso de mayor integración entre paí- ses,
han comenzado a profundizarse el estudio y el desarrollo del marketing
internacional.
2.3.1. Aproximación
Cuando las actividades del marketing se vinculan con actividades y relaciones con
mercados exteriores, nos alejamos del concepto de marketing local para
adentrarnos en el de marketing internacional. Así, siguiendo a Cateora (1999),
definimos el marketing internacional como “la realización de actividades de
negocios que dirigen el flujo de bienes y servicios de una compañía hacia sus
consumidores o usuarios en más de una nación para obtener beneficios”.
Conforme a lo señalado, el marketing internacional intenta satisfacer las
necesidades del consumidor exterior con un producto acorde con sus gastos,
modas, especificaciones y deseos de precio, entre otros aspectos. Pero también,
y como se apuntó al comienzo de esta unidad, es necesario advertir que dichos
negocios deben ser efectuados en un contexto operativo con una “conexión” que
permita ser no solo eficaz, sino también competitivo. Para ello será necesario
recordar algunos aspectos de las variables controlables e incontrolables, dado que
sobre estas últimas se ubican varios de los aspectos aquí señalados.
En general, todos los elementos que se han tratado en puntos anteriores,
son –como ya se adelantó– esenciales en el desarrollo de mercados exteriores;
es decir, también alimentan y nutren el desarrollo del marketing internacional.
Lógicamente, existen diferencias, las cuales se vinculan con la exposición de
fuerzas (o variables incontrolables) que, por su naturaleza “internacional”, tiñen el
marketing internacional, y la comercialización y el acceso a mercados externos, de
particularidades.
2.4. Tipos de mercado y tipos de cliente

Debemos tener presente que, en la relación producto-mercado, es posible
establecer distintos tipos de mercados, ya sean de consumo o de productos
industriales.
• Un mercado de consumo es un conjunto de consumidores que desean pro-

ductos para su consumo o uso personal.
• Un mercado de productos industriales es un conjunto de compradores y
organizaciones que adquieren productos para producir otros o para rentarlos,
venderlos o suministrarlos a otros destinatarios.
Dentro del primer mercado, distinguimos al consumidor como el agente activo, el

que tiene diversas variables, como sexo, edad, etc., para ser consideradas,
vinculadas en definitiva con la segmentación que la empresa realice.

Dentro del segundo mercado, distinguimos al “comprador” que tiene par-
ticularidades concretas.
C
La naturaleza de un producto determina, en general, la categoría entre industriales o
de consumo. Ello por cuanto algunos productos pueden ser considerados, según la
estrategia que se utiliza para abordar un mercado externo, de una forma u otra.
Por ejemplo, una batería para autos, cuando ingresa para ser comercializada en el
mercado de reposición (en una cadena de supermercados, por caso) resulta un
producto de consumo. Pero idéntica batería, cuando ingresa a un mercado externo
con destino a una terminal automotriz, resulta ser un producto industrial (arese,
1999).
Dado que hemos señalado la distinción entre mercados, corresponde efectuar
algunas consideraciones sobre quiénes son compradores de uno y otro mercado.
2.4.1. Compradores y clientes industriales y de consumo

El cliente industrial cuenta con necesidades y características distintivas del
cliente consumidor. Así, la conducta del cliente industrial se estudia particu-
larmente en el marketing de organizaciones, por cuanto la compra obedece a una
demanda derivada o por bienes intermedios.
Puede ocurrir que el comprador sea a la vez el que sintetiza diversos esta-
mentos de una organización (sobre todo, en las pymes). Pero también puede
ocurrir que sea una compañía de mayor tamaño, en donde emergen otros actores
como los siguientes:
• Comprador. Formalmente fija las condiciones de compra y negocia.

• Usuario. Quien detecta la necesidad y/o evalúa los resultados de la compra.
• Prescriptor. Define normativamente especificaciones y criterios de elección.
• Decisor. Tiene atribuciones y autoridad para comprometer a la organización.
En atención a lo señalado, es necesario realizar una diferenciación entre

necesidades y deseos de los consumidores –ya tratados anteriormente– y de los
clientes industriales.
Las necesidades del cliente industrial se vinculan con una serie de defini-
ciones que se presentan en dimensiones tales como las siguientes:
• Técnica
• Financiera
• Asistencial
• Comunicacional o de información
• Psicológica
Tomemos un ejemplo. Cuando una empresa argentina ingresa a un mercado

exterior dirigiendo su actividad (por particularidades propias del producto o por la
estrategia) a clientes industriales, resulta que “la decisión” de “optar” por la
empresa argentina como proveedora está vinculada con las características

técnicas del producto, la financiación que pueda dar, la asistencia (entregas a
tiempo), el servicio posventa y la información, entre otros aspectos.
En una definición conceptual, podemos decir que el proceso de compra del
cliente industrial tiene al menos los siguientes pasos:
• Anticipación y determinación del producto que va a ser requerido.

• Determinación de las especificaciones y de las cantidades necesarias.
• Búsqueda de los proveedores potenciales.
• Recogida de datos y análisis de las ofertas y condiciones.
• Elección del proveedor y ejecución de la compra.
• Control y evaluación de los resultados (del proveedor y su producto).
PARA REFLEXIONAR
P
La distinción entre consumidores y compradores industriales se vin-
cula con el tipo de producto, mercado y estrategia asumida por la
empresa. Un producto puede ser, por su naturaleza, industrial;
pero, por la modalidad de acceder estratégicamente al mercado,
puede llegar a ser considerado un producto de consumo. Por
ejemplo, una empresa argentina que fabrica faros para autos puede
intentar ingresar a un mercado como proveedor de fábricas de
“semis” para transporte (industrial, obviamente) o puede
seleccionar ingresar al mercado de reposición en cadenas de ventas
de repuestos.
Como señalamos, la decisión depende de dónde resulta más
rentable, con mejor performance para la planificación y el
desarrollo de ese mercado.
2.5. La ejecución del desarrollo en otros mercados (la

acción comercial en el mercado externo)
El acceso a mercados externos, la planificación y la concreción de programas y
políticas de desarrollo de mediano y largo plazo llevan implícita la necesidad y la
urgencia por atender los distintos elementos que, como síntesis, se han presentado
en los apartados anteriores.
Una correcta y eficaz estrategia de comercialización hacia otros mercados debe
necesariamente prestar atención no ya al comprador (o importador), sino a
quien será el consumidor o comprador (sea en productos de consumo o
industriales, como ya se ha dicho).
De esta forma, un esquema de abordaje al mercado externo deberá efectuar,
tanto en la fase de diseño como en la de implementación, al menos los siguientes
pasos:
• Identificar el mercado al cual la empresa desea dirigir sus esfuerzos (países o

regiones en el desarrollo de mercados exteriores). Priorizar y planificar el
abordaje de los segmentos de mercado preseleccionados.
• Investigar y luego analizar las necesidades del mercado objetivo. Esta es una
actividad básica del desarrollo de la empresa en el mercado, dado que
debe conocer y reconocer sistemáticamente las oportunidades que el mer-
cado presenta; así como también deberá analizar la competencia actual y futura
probable, incluidos los productos sustitutos y proveedores, es decir, conocer
las amenazas y los competidores. Esto implica analizar el nivel de
competitividad.
• Efectuar una macro y microsegmentación del mercado a partir del paso
previo para luego analizar y estimar el “atractivo del mercado potencial” en
función del ciclo de vida del producto en ese mercado.
• Identificar las ventajas competitivas claves del negocio o de la empresa y la
forma de desarrollarlas en la etapa siguiente.
• Desplegar el Plan Comercial o de Marketing, detallando los objetivos espe-
cíficos, el posicionamiento deseado para el/los producto/s y para la empresa
en cada segmento de mercado seleccionado, las actividades que se van a
realizar, los recursos que se van a emplear y los resultados esperados.
• Desarrollar y validar con todos los involucrados los programas de acción y las
metas a corto plazo involucradas.
• Desplegar las políticas y estrategias del mix comercial (Producto, Distribu- ción,
Precio, Promoción y Personal) y planificar su implementación.
• Finalmente, “vender”, es decir, “crear el volumen de negocio de corto o
mediano plazo” necesario para alcanzar los objetivos de la empresa.
El marketing internacional y el éxito exportador

El auge que por estos días están teniendo los intentos exportadores de las empresas
argentinas nos lleva a tener que preguntarnos sobre la modalidad que estas asumen en
su salida internacional.
En efecto, al repasar las estrategias y acciones de las empresas observamos que no son
muchas las que aplican elementos de marketing internacional. Dicho
comportamiento se puede explicar de dos maneras: en primer lugar, la mayoría de
nuestras exportaciones están vinculadas a productos que, en general, no requieren
estrategias de marketing internacional, por lo que el negocio es simplemente puerto a
puerto. En segundo lugar, la vocación exportadora de empresas que han trabajado con
productos susceptibles de ser tratados bajo estrategias de marketing internacional ha
sido siempre escasa; y, a lo sumo, la exportación ha sido observada como una variable
de ajuste a las caídas del mercado interno.
Estos elementos –entre otros– han generado una cultura del negocio exportador en
la cual, en términos generales, el negocio termina cuando el contenedor llega al puerto
de destino. Esta visión del negocio, que puede ser válida –de alguna forma– en
productos primarios (granos de soja, aceites a granel, grasas, combustibles), no debe ser
aplicada en aquellos productos susceptibles de ser analizados y tratados bajo estrategias
de marketing internacional (finales e intermedios diferenciados, entre otros), de los
cuales, en su mayo- ría, participan las pymes argentinas.
La alta competencia internacional, el rol de las empresas transnacionales y la
globaliza- ción de los mercados imponen variar la óptica y la forma de visualizar la
exportación para el grupo de productos anteriormente citados. Así, es necesario
comprender que la llegada del contenedor al puerto de destino, en el desarrollo de una
exportación, es un eslabón más en la concepción del negocio, no su culminación y
mucho menos la finalización de la relación con el comprador.
Es necesario enfatizar que para competir con éxito en los mercados mundiales es
imprescindible que las empresas apliquen estrategias de marketing internacional a fin de
poder captar las oportunidades de desarrollo. Preguntas básicas como “¿qué producto
puedo exportar?”, “¿cómo debe ser el producto que exporto?”, “¿cómo selecciono el
mercado al que puedo vender?” o “¿cuál es la definición del comprador y
consumidor?”,

“¿qué tipo de resultados arroja el análisis del canal de distribución en el mercado
de destino?”, “¿cuál será la estrategia de comunicación y cuál la de precios?” solo
pueden ser abordadas con una correcta relación entre “estrategia de marketing
internacional” y “diseño operativo del negocio”.
Algunos de los elementos que deben ser cuidados en el diseño del negocio son los
siguientes: con quién se competirá en el mercado de destino, qué actividades realiza la
competencia, cómo será la distribución, cómo se puede llegar más y mejor al consumidor.
Para ello, es preciso planear la operación buscando que el producto, el precio, la
distri- bución y la comunicación sean funcionales a nuestra vocación por ingresar y
permanecer en el mercado: único elemento que puede asegurar la recompra del
producto y, en consecuencia, la continuidad.
Hoy nuestro país no produce, en términos generales, productos que el mundo esté
ávido de consumir. La pelea por los mercados mundiales es justamente esto: “una
pelea” en donde la vocación, la actitud y la aptitud de la empresa son un eslabón
esencial en la cadena del éxito exportador. En esta la aplicación de estrategias de
marketing internacional no se presenta ya como una opción, sino que es una
necesidad por captar el espacio del mercado para lograr el desarrollo y el éxito
internacional”.
Arese, H. (2005), “El marketing internacional y el éxito exportador” (extracto) en:

Revista
Comercio Exterior (de la A a la Z), CE, Buenos Aires, octubre-noviembre.
Luego de presentar los elementos básicos que nos permiten recordar estos
aspectos del marketing, avanzaremos ahora con mayor precisión sobre los
elementos que permiten una óptima conexión con el mercado externo.
LECTURA
OBLIGATORIA
O
Kotler, P. (2007), “Capítulos 1 a 5”, en Dirección de marketing,
Pearson, Madrid.
2.6. La conexión con el mercado externo

Muchas veces se suele insistir en la necesidad de efectuar negociaciones
internacionales tendientes a mejorar, vía preferencias arancelarias, el ingreso a
mercados externos. Sin embargo, en la acción de “vincular comercialmente
mercados”, no siempre se considera el impacto que tiene la conexión con
dichos mercados. Varios aspectos se encuentran dentro de la “acción” de
conectar.
Un reciente estudio del Banco Mundial expresa que “la logística del comercio
internacional, o la capacidad de conectarse con mercados internacionales para
transportar bienes, es crucial para que los países en desarrollo aumenten su
competitividad” (Noticias y prensa en http://www.bancomundial.org).
El estudio focaliza la atención en el impacto que tienen los aspectos logís-
ticos. Así, una empresa puede reducir sus costos con mejora de proveedores,
procesos y tecnología; pero, inexorablemente, estará expuesta a las condiciones
operativas, logísticas, de transporte y aduaneras, que influirán en su costo
al acceder a otro mercado.
LEER CON ATENCIÓN
L
El tema de las condiciones internas de un país respecto a sus con-
diciones logísticas se vincula con lo que Porter aborda en La
ventaja competitiva de las naciones. Rutas, vías de acceso, rapidez
en los embarques, sistemas portuarios confiables y aduanas eficaces se
erigen en elementos esenciales en el desarrollo y el crecimiento
exportador.
LECTURA RECOMENDADA
R
Porter, M. (1991), La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor,
Bue- nos Aires.
En este sentido, resulta indudable que los países con esquemas de transporte,
infraestructura y comunicaciones cuentan con elementos que mejoran enormemente
la conexión entre la producción y el mercado, o, dicho de otra forma, entre el
exportador y el mercado.
LECTURA RECOMENDADA
R
World Bank, Connecting to Compete: Trade logistics in the global economy, [en
línea]. Washington. 2012. Disponible en:
<http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/20
12/07/03/000386194_20120703033114/Rendered/PDF/704170ESW00P120BLIC
00LPI020120final.pdf> [Consulta 14/08/2014].
En esta línea de pensamiento, el concepto de conexión debe ser más amplio. La

“preocupación” por la conexión se vincula no solo con los aspectos des- criptos,
sino también con el grado de conexión cultural y comunicacional que puede y debe
existir entre la empresa y el mercado de destino.
También se vincula con el impacto que el acceso a mercados puede oca-
sionar en dicha acción de “conexión” entre oferta y demanda.
LEER CON ATENCIÓN
L
La conexión física involucra una relación particular entre los distin-
tos agentes que intervienen en la “puesta en mercado de destino”
del producto. Desde la “eficiencia” aduanera hasta la
disponibilidad de fletes (internos hasta el puerto de carga) como
internacionales, varios son los elementos que “impactan”
decididamente en la conexión.
En particular resulta prudente focalizar algunos aspectos vinculados a
las actividades logísticas. En efecto, las actividades claves de la
logís- tica –con notables implicancias en la organización práctica
del negocio internacional– alcanzan el almacenamiento y la
manipulación de mercaderías, el transporte y su organización, la
gestión de stock, el estudio y la previsión de la demanda, y el
acondicionamiento de la mercadería, entre otros aspectos.
Dentro de esta dimensión, podemos sostener que existen cuatro
situaciones en el traslado el y movimiento de materiales (productos
e insumos) que se deben considerar:
• La administración de los materiales o el movimiento de materias
primas, insumos y accesorios a tiempo hacia la compañía y dentro
de ella.
• Los planes de distribución física desde la/s fábrica/s al
consumidor
(y su articulación con aduanas, como ya se ha mencionado).
• La articulación entre los planes, la distribución seleccionada
(conforme al mix de marketing), y el/los medio/s de transporte
escogido/s.
• El control y el ajuste de tiempos y costos en el
proceso.
2.6.1. Conexión física y cultural

Hemos reservado para el último punto de esta unidad el desarrollo de la
conexión física y cultural a fin de poner en perspectiva la relación que existe entre
comercialización y mercados externos.
Consideramos oportuno mencio- Creemos firmemente que no solo la logística y el transporte resultan ele-
nar la dimensión de la conexión mentos centrales en cuanto a conexión a mercados. La “experiencia interna-
con estos alcances. En otros tra- cional” de una empresa, su visión y su dimensión de otra cultura, el grado de
bajos será tratado en detalle el
aprendizaje y amplitud de criterio, la cercanía que puede lograr en tales cono-
rol de la logística y el transporte
internacional, el cual –a nuestro cimientos, seguramente, redundan en beneficios para el desarrollo del mercado
criterio– debe ser comprendido exterior. Estos aspectos se manifestarán en las concreciones y la permanencia
en esta dimensión de “conexión” de la empresa en el mercado externo.
por cuanto representa un eslabón
esencial en la cadena de la com-
Si bien podemos analizar la importancia de “evaluar” los extremos culturales
petitividad internacional. en cuanto variable incontrolable de marketing internacional, la reflexión respecto a
la conexión cultural va un tanto más allá de dicha visión. Está representada por el
grado de “vinculación estrecha y profunda” que se puede esta-
blecer con el mercado de destino en las dimensiones que la cultura implica.
LECTURA RECOMENDADA
R
En la siguiente obra, se desarrollan varios aspectos prácticos vinculados a la orga-
nización logística y sus documentos prácticos para aplicar a casos concretos:
Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos Aires.
En conclusión y conforme a lo abordado en esta unidad, resulta que, si bien
podemos tener un excelente plan de marketing internacional, una excelente
investigación de mercados, una correcta segmentación y hasta el comprador-
importador en el mercado externo seleccionado, la comercialización hacia
mercados exteriores se nutre y se apoya en otros aspectos, como el grado de
conexión que establecemos entre nuestra empresa y el mercado externo, cómo
detectamos la factibilidad de acceder al mercado cuando existen barreras de
ingreso y cómo nos apoyamos en esquemas promocionales de nuestro propio
Estado (como participación en ferias o misiones comerciales, por ejemplo,
contenido que abordaremos en la unidad 9 de esta carpeta).
De estos elementos adicionales, que facilitan la comercialización y el
ingreso a mercados externos, nos ocuparemos en las próximas unidades.
K
1.
Las diferencias de conexión física llevan a que varias empresas analicen
actualmente con mucho cuidado el tema de la ubicación. Así, nuevas
regiones de nuestro país están adquiriendo mayor importancia por
la conexión física que pueden tener en el plano internacional. En
función de esta realidad se propone lo siguiente:
a. Realice un esquema comparativo de las justificaciones que algu-
nas regiones y zonas francas provinciales están promocionando, por
ejemplo, Bahía Blanca, Tucumán, La Plata y La Pampa.
b. Determine cómo será la influencia de la conexión física en el
desarrollo y el desempeño futuro de esas regiones.

arese, h. (1999), Comercio y marketing internacional, Norma, Buenos Aires.

arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma,
Buenos Aires.
Canals, J. (1999), “Capítulo 1 y 2” en: Internacionalización de empresas, Mac
Graw Hill, Madrid.
Kotler, P. (2007), “Capítulos 1 a 5” en: Dirección de marketing, Pearson,
Madrid.
lambin, J. J. (2005), Marketing estratégico, Mac Graw Hill, España.
Porter, m. (1991), La ventaja competitiva de las naciones, Javier Vergara Editor,
Buenos Aires.
sChiffman, l. y KanuK, L. (1997), Comportamiento del consumidor, Prentice Hall,
México.
Referencias web
Peñarroya, m. “Philip Kotler: los 10 principios del nuevo marketing”, [en línea].
27/05/2005. Disponible en [Consulta 6 febrero 2014] http://www.
alzado.org/ar ticulo.php?id_ar t=439>.
World banK, Connecting to Compete: Trade logistics in the global economy, [en
línea]. Washington. 2012. Disponible en: <http://www-wds.worldbank.
org/external/default/WDSContentSer ver/WDSP/IB/2012/07/03/0003
86194_20120703033114/Rendered/PDF/704170ESW00P120BLIC00
LPI020120final.pdf>

3
La empresa y el mercado mundial
Objetivos
• Comprender los distintos elementos que afectan la actividad de las empresas
en términos internacionales.
• Profundizar en las diferencias esenciales que existen entre la dinámica del
marketing doméstico y la del marketing internacional.
• Determinar cuáles son las fuerzas del entorno que influyen en la acción de la
empresa y revisar a partir de allí el tránsito que estas efectúan desde la
dinámica local a la internacional.
3.1. De la empresa local a la internacional

Al referirse a la empresa internacional, aparecen frecuentemente diversas
voces que no siempre tienen idéntico significado. Así, los conceptos de
“empresa internacional”, “compañía internacional”, “grupo internacional”,
“sociedad internacional”, entre otros, suelen ser tratados como sinónimos.
Igual comportamiento podemos verificar para el caso del término “empresa”,
para el cual incluso no resulta fácil hallar un concepto definido en forma más o
menos homogénea en cuanto a su significado. Podemos encontrar que se lo Definición extraída del Código
Civil
utiliza, por un lado, para hacer referencia a actividad, sosteniéndose que “es una Italiano, artículos 2082 y 2083.
actividad económica organizada para la producción o el intercambio de bienes o
servicios con preponderante empleo ajeno”. Por otro lado, se suele mencionar a la
empresa en lugar del empresario cuando se dice, por ejemplo, “la empresa debe
presentar la declaración de impuestos...”. En tal sentido, se acostumbra atribuir
a la empresa connotaciones relativas a la hacienda, como débitos y créditos de la
empresa. Esta expresión se suele utilizar en
Por nuestra parte, entendemos que la empresa es una unidad de produc- ción o algunos avisos del Ministerio de
Economía de la Nación.
cambio de bienes y servicios, organizada usualmente bajo formatos de personas
jurídicas y que, basada en el capital, tiene como fin principal la obtención de
beneficios económicos o utilidades por medio de la explotación de la riqueza,
crédito, propiedad intelectual, etcétera.
En general, las empresas tienen su centro de actividad en una determinada
nación. Pero, cuando el conjunto de atributos económicos que hemos señala- do
se relaciona con empresas en otros estados y cuando trasciende los lími- tes
geográficos de una determinada nación, estamos entonces frente a una empresa
con características internacionales.
La actividad internacional requiere diseño y apalancamiento, tanto sobre
ventajas comparativas como en el diseño y el desarrollo de ventajas competi-
tivas capaces de motorizar el proceso de internacionalización.

G.3.1. Estrategias por ventajas en la empresa
C
Tras un inicio, habitualmente lento, del proceso de internacionalización mediante
exportaciones pasivas, es decir, no buscadas de modo explícito, se suele producir
una cierta aceleración del proceso mediante exportaciones más acti- vas. Es
propio que en esta etapa, la empresa comience a pensar en algún acuerdo con
empresas extranjeras o, incluso, en la inversión directa en el exterior. Finalmente,
en una tercera etapa, se suele producir la consolidación de las actividades
internacionales de la empresa mediante exportaciones estables, mediante la
inversión directa en el exterior (Canals, 1994: 105-106).
Resulta evidente que la actividad de internacionalización no deriva solamente de

un voluntarismo empresarial, sino del cuidado competitivo, en la conjunción
estratégica entre ventajas comparativas, ventajas competitivas y desarrollo
empresarial, capaz de dinamizar una actividad, primero regional y luego mundial,
como muestra el siguiente gráfico:
G.3.2. Proceso de internacionalización

3.2. Tipos de empresas internacionales
De acuerdo con lo señalado en el apartado anterior, nuestra posición sobre la
denominación de las empresas se ubica en la consideración no solo de su actividad,
sino también de otros elementos, de forma tal que:
• Empresa nacional o local (indistintamente): es aquella organización empre-

sarial cuya estructura de comercialización, tanto estratégica como operativa,
está orientada a satisfacer la demanda en el mercado en que está radicada.
En efecto, si la empresa recibe aportes del exterior (como insumos e
información, entre otros), pero no tiene establecida una operación de
actuación en otros mercados, decimos que se trata de una empresa nacional
o a lo sumo una empresa nacional con actividades internacionales.
• Empresa multilocal: es aquella organización cuya estructura importa actuar en
otros mercados sin realizar adaptaciones a los productos y estrategias que
produce y utiliza para su mercado nacional.
• Empresa multinacional residente: es aquella organización con filiales en
distintos países, pero con actuación de negocios y estrategia con base en los
diferentes mercados en donde está instalada.
• Empresa multinacional no residente: es similar a la anterior, pero el mercado
donde actúa no necesariamente está satisfecho desde su propia actividad de
producción o de presencia (radicación) en ese mercado. Por ejemplo, puede
darse que ciertas estrategias de producción o de comer- cialización sean
resueltas y satisfechas desde otros mercados o filiales.
• Empresa global: es una organización que busca operar del mismo modo y con
la misma estrategia en todo el mundo, sin discriminar mercados.
• Empresa internacional: la conforman todas las descriptas, excepto la
empresa nacional con o sin actividad internacional.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Canals, J. (1994), “Capítulo 4”, en La internacionalización de la
3.3. Empresas pymes y multinacionales: las nuevas

multilatinas
Se denominan multilatinas aquellas empresas transnacionales pertenecientes a
la región de América Latina y el Caribe. Estas empresas se originan en
determinado país de esa región, con capitales locales y con la característica de
mantener en el país de origen su propia sede y, por ende, su poder de decisión. Al
mismo tiempo, generan en el exterior unidades de negocios en una escala En el sitio web de la CEPAL
diferente a la de su sede central mediante diversas estrategias comerciales. (<www. cepal.org>) hay
De acuerdo con la lista provista por la CEPAL en su informe anual sobre la numerosos trabajos que pueden
consultarse.
inversión extranjera, se detallan más adelante algunas de ellas.

No obstante, es necesario aclarar que desde fines de la década de 1990 varias
empresas consideradas multilatinas han sido vendidas a compañías extranjeras,
con lo cual han perdido su condición; mientras que otras, a pesar de continuar con
el control de sus operaciones en el exterior, se han visto debilitadas por la venta
de gran parte de sus activos o de porciones importantes de sus paquetes
accionarios.
Sin embargo, la CEPAL destaca que el crecimiento del fenómeno de las
multilatinas podría tener en el futuro un relevante papel en las inversiones
extranjeras de la región.
C
El desafío para las empresas pymes de Argentina en particular, y de América
Latina en general, consiste en dotar sus acciones internacionales de linea-
mientos estratégicos de mediano y largo plazo, que les permitan transitar el
camino del agregado de valor, sea este tecnológico, sea este de “valor percibido
diferencial” por el consumidor.
G.3.3. Empresas multilatinas 2013
Ranking 2013 Empresa País de origen

4 TENARIS AR
7 IMPSA (1) AR
10 TERNIUM AR
23 LAB. BAGÓ (1) AR
50 ARCOR (1) AR
2 GRUPO JBS - Friboi BR
11 ODEBRECHT (1) BR
13 GERDAU BR
15 VALE BR
20 MARFRIG BR
22 PETROBRAS BR
32 BRASIL FOODS BR
33 WEG BR
35 FIBRIA BR
36 VOTORANTIM (1) BR
40 EMBRAER BR
48 TIGRE (1) BR
51 METALFRIO BR
53 G. CAMARGO CORREA BR
56 SUZANO BR
59 CIA. SID. NACIONAL BR
59 A. GUTIERREZ (1) (2) BR
64 MARCOPOLO BR
65 MINERVA BR
65 NATURA BR
68 ARTECOLA BR
70 LUPATECH BR
73 TOTVS (1) BR
77 DHB BR
80 BEMATECH BR
17 SIGDO KOPPERS CL
21 SUD. DE VAPORES CL

24 ANTO. MINERALS CL MINERÍA
26 INTEROCEÁNICA CL NAVIERA
27 CENCOSUD CL RETAIL
28 SONDA CL TECNOLOGÍA
29 SQM CL QUÍMICA
31 RECALCINE CL QUÍMICA
37 ARAUCO CL FORS./CELUL.
37 FALABELLA CL RETAIL
40 V. CONCHA Y TORO CL BEBIDAS
40 MASISA CL FOR./CELULOSA
45 CMPC CL FORES./CELUL.
46 EMB. ANDINA CL BEBIDAS
71 MADECO CL MANUFACTURA
74 RIPLEY CL RETAIL
75 CAROZZI CL ALIMENTOS
76 CCU CL BEBIDAS
78 ENAP CL PETRÓLEO
6 LATAM CL/BR AEROLÍNEAS
14 ISA CO ENERGÍA
34 GRUPO NUTRESA CO ALIMENTOS
44 GRUPO ARGOS CO CEMENTO
19 AVIANCA-TACA CO/SV AEROLÍNEAS
43 CMI (P. CAMPERO) (1) GT ALIMENTOS
1 CEMEX MX CEMENTO
5 GRUPO ALFA MX MULTISECTOR
8 TELMEX MX TELCOM.
12 GRUPO BIMBO MX ALIMENTOS
16 MEXICHEM MX PETROQUÍMICA
24 AMÉRICA MÓVIL MX TELECOM.
30 GRUMA MX ALIMENTOS
39 GRUPO MODELO MX BEBIDAS
47 XIGNUX MX SIDERURGIA
49 FEMSA MX BEBIDAS
54 GRUPO ELEKTRA MX RETAIL
57 GRUPO TELEVISA MX MEDIOS
58 G. CASA SABA (FASA) MX RETAIL
61 VITRO MX VIDRIO
63 GCC MX CEMENTO
69 CINÉPOLIS (1) MX ENTRETENCIÓN
72 ALSEA MX ALIMENTOS
79 GRUPO FAMSA MX COMPRAVENTA
62 COPA AIRLINES PA AEROLÍNEAS
8 AJEGROUP PE BEBIDAS
18 GRUPO BELCORP (1) PE QUÍMICA
67 GRUPO GLORIA PE ALIMENTOS
55 ALICORP PER ALIMENTOS
3 BRIGHTSTAR (1) USA/BO TELECOM.
52 PDVSA (2) VE PETRÓLEO
Fuente: AméricaEconomía Intelligence

LECTURA RECOMENDADA
R
AméricaEconomía Intelligence.
<http://rankings.americaeconomia.com/2013/ranking_multilatinas_2013/ranking.
php>. [Consulta: 19/06/2014]. Descripción: Ranking empresas multilatinas
El caso de la multilatina Arcor S. A. de la

Argentina
Fundada en 1951, esta empresa dedicada a la fabricación de golosinas, galletas, choco-

lates y alimentos, comenzó tempranamente con su política de expansión
internacional mediante exportaciones en la década de 1960.
Habiendo consolidado su crecimiento en el aumento de su escala de producción y
en el afianzamiento de su cadena de distribución, emprendió en la década de 1970 un
proceso de expansión internacional mediante inversiones en Paraguay, Uruguay y
Brasil.
Esta estrategia de exportación e inversiones en áreas tan competitivas como
América Latina o incluso los Estados Unidos la llevó a adoptar procedimientos y
prácticas de alto nivel en la producción y la distribución, a fin de satisfacer las altas
exigencias de calidad de dichos mercados.
El proceso de optimización de la producción y la expansión de sus actividades con-
tinuó su desarrollo a pesar de la inestabilidad y la falta de crecimiento de la
economía argentina durante la década de 1980, situación que produjo una retracción
del consumo a nivel general. No obstante, diferenciándose de sus competidores, y
debido a los altos costos financieros de la época, soportó un nivel de endeudamiento
considerablemente mayor para la financiación de sus inversiones.
Esto la llevó a su consolidación como empresa líder en la década de 1990, cuando
la demanda interna creció nuevamente, soportando la crisis y resistiéndose a ser
absorbida por empresas extranjeras, amenaza constante en el escenario de la
liberalización de la economía y las modificaciones institucionales de la Argentina de
dichos años.
Por otra parte, utilizando capital exclusivamente argentino, realizó nuevas
inversiones en Brasil y Chile, y aumentó su participación en el mercado exterior.
Esta solidez en su desarrollo transnacional le permitió sobrellevar con mayor
estabilidad la crisis económica argentina del año 2001 y, asimismo, recuperarse
velozmente e incluso aumentar los niveles de facturación respecto de los últimos años de
la década anterior.
La orientación decidida hacia el mercado exterior también le permitió aprovechar
las ventajas competitivas como consecuencia de la devaluación del peso. Ventaja dada
por el crecimiento de las exportaciones y el acceso a mercados no afectados por la
crisis.
Si bien sus ventas a nivel local tuvieron una baja considerable, pudo competir con
éxito con la nueva ola de empresas multinacionales de nivel internacional, como
Nestlé, Kraft-Suchard y Cadbury.
La estrategia de internacionalización temprana la ha consolidado como una multila-
tina madura y sólida, lo que le ha brindado una ventaja considerable sobre las
estrategias transnacionales del sector.
Con sus inversiones no solo ha solidificado su presencia en el Mercosur, sino
que también utiliza como plataforma de exportación de sus productos hacia el
resto del mundo sus filiales de Brasil (hacia Europa y África) y Chile (hacia los países
asiáticos y de la Comunidad Andina).
En la actualidad, en una nueva etapa de posicionamiento a nivel global, está imple-
mentando una nueva política de alianzas con empresas transnacionales, como el Grupo
Danone. En este contexto compró el negocio de la exportación (Argentina, Chile y
Brasil) de galletas, alfajores y barras de cereales a Bagley, empresa del grupo,
transformándose de esa forma en la mayor productora de galletas de América del Sur.

También ha suscripto un acuerdo con la mexicana Bimbo para la producción y
distribu- ción de dulces y chocolates en el mercado estadounidense, a través de Bimbo
Bakery USA. Como parte de ese acuerdo, Bimbo, además, se transforma en el
distribuidor exclusivo de los productos de Arcor en México, y se prevé un proyecto de
inversión conjunta para la construcción de una planta en dicho país, la cual fabricará
productos de ambas empresas.
PARA REFLEXIONAR
P
La globalización, como oportunidad para el desarrollo de las
empresas, se expresa en el principio de que el comercio libre a nivel
mundial consiste en que cualquier producto o servicio puede ser
producido en cualquier parte del globo y puede ser vendido en
cualquier otro lugar.
El caso de la multilatina CEMEX de

México
Esta empresa logró prosperar en un contexto que de un lado favorecía la apertura

mexicana a la competencia extranjera, con una competencia externa creciente mediante
la des- regulación y la privatización, baja demanda local, inestabilidad macroeconómica
y necesidad de consolidar los mercados de exportación. Por otro lado, se favorecía el
acceso a mercados externos y a terceros mercados mediante acuerdos de libre
comercio, además de favorecerse por su proximidad con los Estados Unidos. Como
otros factores de atrac- ción, encontramos la mejora de los sistemas logísticos y de
distribución, la desregulación de los servicios y las nuevas asociaciones con empresas
transnacionales.
Su proceso de internacionalización comienza en la década de 1970. Aprovechando
el crecimiento alentado por las políticas de industrialización por sustitución de importa-
ciones, CEMEX aumentó de manera considerable su participación en el mercado
local mexicano, pasando de ser una empresa del noreste del país a tener cobertura
nacional. Para ello instrumentó una profunda modernización productiva, avanzó hacia
una mayor integración vertical y comenzó a exportar hacia los Estados Unidos.
Con la crisis de la década de 1980, los primeros indicios de una mayor apertura y
des- regulación de la economía local y el creciente interés de las principales empresas
europeas en ingresar al continente americano obligaron a CEMEX a tomar una posición
más activa con respecto a los incipientes cambios en el ámbito internacional. Entre
1987 y 1989 adquirió dos de sus mayores competidores en el mercado mexicano
(Cementos Anhuac y Empresas Tolteca), con lo que reforzó su perfil exportador y amplió
su capacidad productiva en el segmento del hormigón, además de debilitar la
presencia de grupos extranjeros en México. Para ello, estableció una amplia red de
distribución y compró algunas de sus empresas clientes (plantas de hormigón) en el sur
de Estados Unidos.
Esta estrategia generó una fuerte reacción de sus principales competidores en Estados
Unidos, que promovieron una demanda por competencia desleal contra las importa-
ciones de cemento mexicano que dio como resultado la reducción de las exportaciones
de CEMEX a ese país. Los responsables de la empresa comprendieron que tener una
estrategia de exportación centrada en un solo mercado era peligroso e intentaron
diversificar sus destinos de exportación y consolidarse en Estados Unidos como una
unidad de negocio autónoma, independiente de la importación de cemento mexicano.
A partir de ese momento, CEMEX comenzó un activo y decidido proceso de
internacionalización de sus actividades productivas, buscando oportunidades en
mercados emergentes o de alto potencial de crecimiento.

La oportunidad se presentó en Europa. En 1992, CEMEX adquirió las dos
mayores compañías cementeras de España: Compañía Valenciana de Cementos
Portland y La Auxiliar de la Construcción S. A. (LACSA). En poco tiempo,
CEMEX reestructuró sus nuevos activos, incrementó la productividad y se
convirtió en la cuarta empresa de cemento del mundo. No obstante, dio un viraje
hacia otras economías emergentes, primero en América Latina y el Caribe, y luego en
Asia. En 1994, la empresa adquirió la Corporación Venezolana de Cementos
(Vencemos) y la empresa estatal panameña Cemento Bayano. A raíz de la crisis de
diciembre de 1994 y de la profunda contracción del mercado interno mexicano, se
convencieron de que la estrategia de expansión internacional era la opción correcta y
que podía intensificarse. De hecho, las ganancias generadas en las empresas españolas
fueron fundamentales para que CEMEX sobreviviera. En 1995 y 1999, la empresa
adquirió nuevos activos en Chile, Colombia, Costa Rica y República Dominicana. Al
igual que en España, realizó inversiones en la modernización productiva y gerencial de
sus nuevas filiales latinoamericanas, con lo cual logró una posición dominante en la
mayoría de los mercados nacionales.
En forma simultánea, comenzó a explorar mercados más lejanos, primero por medio
de exportaciones y luego mediante la compra de algunos activos, por ejemplo, en
Filipinas. Aprovechando la crisis asiática, invirtió en Indonesia, Tailandia y Egipto,
extendiendo su presencia hacia el norte de África. De este modo, CEMEX se fue
consolidando como una empresa internacional con una adecuada diversificación de sus
fuentes de ingresos. La combinación de inversiones en economías emergentes con alto
potencial de crecimiento y mayor riesgo con las realizadas en países industrializados
más estables y con ingresos en monedas fuertes le otorgó la flexibilidad necesaria para
seguir creciendo. No obstante, la alta volatilidad en los países en desarrollo hacia
finales de la década de 1990 llevó a la empresa a buscar nuevas opciones para
fortalecer sus actividades en las economías desarrolladas.
Así, a comienzos de la presente década, dio un nuevo giro en su estrategia de creci-
miento, concentrándose en países desarrollados. En 2000 adquirió la segunda
cementera más grande de Estados Unidos, con lo cual se convirtió en el mayor
productor de cemento de América del Norte y el tercero a escala mundial. Esta compra
redujo la vulnerabilidad de CEMEX en mercados emergentes y dio a la empresa
considerables ingresos en dólares, moneda en la cual estaba denominada la mayor
parte de la deuda. En 2004 adquirió la firma británica RMC Group, el mayor
proveedor mundial de materiales de construcción y servicios vinculados a la
construcción (fue la mayor compra realizada por una empresa mexicana); fortaleció su
presencia en Estados Unidos y Europa; ingresó a nuevos mercados, como los del
Reino Unido, Francia y Europa oriental; y acortó la distancia con los dos principales
productores de cemento del mundo. Asimismo, se convirtió en la mayor translatina
entre las empresas transnacionales de países en desarrollo.
Además de aumentar la cobertura geográfica y disminuir el riesgo cambiario, con
esta última compra mostró una clara tendencia hacia una mayor diversificación en el
negocio del cemento, al convertirse en el productor de hormigón más grande del
mundo. Este nuevo contexto le permitió abrir un canal de distribución seguro y
eficiente para vender su cemento en países desarrollados, donde este material se
consume básicamente como concreto premezclado. La adquisición de RMC también
le proporcionó conocimientos sobre el cemento listo para preparar, de mucha
importancia en virtud de los grandes proyectos de infraestructura y construcción que
se estaban iniciando en México.
Se presume que la próxima etapa en la expansión de CEMEX será el ingreso a dos de
los mercados emergentes más dinámicos de la economía mundial: China e India.
LECTURA RECOMENDADA
R
CEPAL (2013), “Panorama de la inserción internacional de América Latina y el
Cari- be” en: Documento Informativo, Santiago de Chile. Disponible en:
<http://www. cepal.org/publicaciones/xml/5/50845/Paninsal2013.pdf>
3.4. Etapas para el desarrollo internacional

A fin de presentar las etapas para el desarrollo internacional, parece prudente
considerar dos aspectos fundamentales. Por un lado, las etapas en cuanto la acción
de la empresa, es decir, los distintos niveles que la empresa recorre hasta lograr
la internacionalización final (mediante una radicación o producción en el exterior);
por otro lado, las etapas que todo desarrollo empresarial, en la práctica, lleva
implícitas. Es decir, qué elementos considerar paso a paso para lograr la primera
salida al exterior.
3.4.1. Etapas de la acción empresarial

En una primera instancia las empresas realizan actividades de marketing limi-
tadas al mercado nacional. Es decir, actividades que en la formulación tienen en
cuenta las acciones internas del mercado.
Luego, las empresas suelen iniciar una etapa de exploración hacia el mercado
exterior (usualmente, captando oportunidades particulares o bien explorando los
países limítrofes), acciones que en general se realizan sin cambios significativos
en la actividad de marketing, excepto las que hacen a la inves- tigación del
mercado, las cuales, obviamente, se instalan en el objetivo del nuevo mercado.
A partir de este avance, y conforme el resultado, las empresas pueden realizar
la aplicación de marketing en países exteriores: segmentación de mercados,
posible adaptación de productos, vías de comercialización, compromiso mayor de
recursos, incremento progresivo, entre otros.
Finalmente, en la etapa final de la internacionalización, las empresas efec-
tuarán planes de marketing propios para el mercado exterior, con planifica-
ción a largo plazo, diseño de redes de distribución, introducción de productos
nuevos, creación de filiales, joint ventures, plantas de producción, etcétera.
3.4.2. Etapas efectivas de un plan de desarrollo internacional

La inquietud internacional, que dispara las actividades que hemos señalado, viene
dada por un grupo de preguntas como las siguientes: ¿qué producto puedo
exportar?; ¿cómo debe ser el producto que exporto?; ¿qué requisitos tengo que
cumplir?; ¿cómo selecciono el mercado al que puedo vender?;
¿quién puede ser mi comprador?; ¿cuáles son los precios a los que puedo
exportar?; ¿qué seguridad tengo de que me paguen?; ¿quién llevará el produc- to
hasta el mercado de destino?; ¿qué recaudos tengo que tomar?; ¿qué papel cumplen
los intermediarios que me proponen negocios?; ¿cómo potencio la empresa
mediante estrategias de marketing internacional?; ¿cómo tengo que realizar el
correcto mix de marketing considerando las diferencias culturales?
Se advertirá que, en definitiva, todas estas preguntas tienen un denomina-
dor común: la información.

En efecto, el primer paso que la actividad internacional conlleva para las
empresas es poder lograr reunir la información que les permita conocer la
dimensión internacional para poder evaluar las posibilidades comerciales. A partir
de ese momento, la empresa estará en condiciones de tomar la decisión
correcta en cuanto a la definición del mercado y del producto, pasando por la
definición operativa, diseños estos que conducirán finalmente a la implemen-
tación del negocio e incluso a la formulación de una estrategia exportadora o aun
de conducción global.
Así, entendemos que toda actividad de negocios comerciales en el ámbi- to
internacional debe considerar la evaluación, el diseño y la operación para poder
transitar los pasos que se reflejan en el esquema siguiente, los cuales en su
desarrollo intentan dar respuesta a las preguntas que hemos formulado
anteriormente.
G.3.4. Etapas de la actividad internacional

Pasos Etapas
1º Evaluación y comprensión de la dinámica del mercado internacional.
2º Evaluación de las posibilidades comerciales.

3º Diseño, planeación e implementación del negocio.
4º Control, permanencia y desarrollo.
El primer paso importa la comprensión de los distintos elementos que inter-

vienen en la dinámica y el mercado internacional. Es decir, cuál es el funcio-
namiento del sistema internacional, la conformación global, la organización de
los distintos bloques existentes, la relevancia de las distintas fuerzas como
cultura, tecnología, economía, etcétera. Aspectos todos que impactan
decididamente en el posible mercado que la empresa elija para el ingreso con sus
productos.
El segundo paso consiste en la evaluación de las posibilidades que la
empresa tiene para colocar sus productos. Este paso no solamente importa aquellos
factores que son intrínsecos a la empresa (capacidad, experiencia, situación
económica, etc.), sino también aquellos que provienen del conocimiento y la
investigación del mercado, así como los apoyos que puede obtener vía
facilidades estatales de acceso como resultado de procesos de nego- ciación
comercial o apoyos de programas exportadores.
El tercer paso consiste en el diseño del mix de marketing internacional (pro-
ducto-plaza-precio-promoción) junto a la formulación operativa, que permite en
forma más eficiente posicionar los productos en el mercado objetivo (depen-
diendo de los destinos que se quieran alcanzar en el diseño del plan estratégi- co de
marketing internacional). A partir de la combinación y planificación de lo táctico y
lo operativo, se procede, en efecto, al inicio de la operación concreta.
Finalmente, el último paso consiste en el control, la permanencia e incluso
la ampliación del acceso logrado a un determinado mercado, procurando en ello
tanto mejorar y ajustar las acciones como incrementar la canasta de posibilidades,
actividades que requieren el diseño de una dirección del nego-
cio internacional encaminada a estos objetivos.

Tal como hemos planteado, la información es un elemento esencial en el futuro
diseño, implementación y desarrollo del negocio comercial internacional. En
consecuencia, es necesario tener presente un conjunto de informa- ción que, en
forma sistematizada y actuada, puede llevar a la empresa a tener éxito en el
mercado mundial. Entre los rubros esenciales de dicha información se encuentran:
• Interna de la propia empresa: estado financiero, capacidad de producción,

capacitación, etcétera.
• Propia del país de exportación: situación político-económica, riesgos finan-
cieros, tipo de cambio, inflación, promoción de exportaciones, etcétera.
• General del mercado seleccionado: ubicación en el contexto competitivo,
participación en el proceso de vinculación internacional, pertenencia a bloques
comerciales, etcétera.
• Específica del mercado seleccionado: datos macroeconómicos, competencia,
canales de distribución, normativa de ingreso de productos, etcétera.
• Aplicable a la operativa del negocio: normativa aduanera aplicable a la
exportación y su correspondiente importación en destino, transporte, seguros
de cambio, financiación de exportación, etcétera.
A modo de ejemplo, consideremos una empresa de Perú que está interesada en

ampliar sus posibilidades de desarrollo en el ámbito internacional y piensa que,
para realizarlo, Francia sería un buen mercado. Para ello deberá recabar y evaluar
la información que le permita conocer sus posibilidades de negocio. Es decir,
deberá contar con la información que le permita saber primero si su empresa
está en condiciones de abordar otros mercados, considerando factores como la
situación financiera, la producción, el tipo de producto y la calidad, entre otros.
En paralelo, deberá ponderar la situación de su propio país, riesgos de
inflación, devaluación y apoyos que el Estado brinda a la exportación, solo por
nombrar algunos elementos. Luego, deberá considerar la información sobre
Francia, primero como miembro de la Unión Europea y luego la del mercado
nacional (la situación macroeconómica, el PBI, la renta por habitante, los
segmentos de consumo y la competencia, entre otros datos).
Finalmente, deberá evaluar el mercado conforme su producto, es decir,
consumidores, segmento, ventas, gustos, distribución, adaptaciones o dise- ños,
restricciones de ingreso, etc., considerando asimismo las posibilidades operativas
del negocio, aduaneras, bancarias y de transporte.
Será el análisis y el proceso de esta información lo que luego le permitirá el
diseño y la instrumentación del negocio, básicamente conociendo el uso de
las variables controlables e incontrolables.
LECTURA RECOMENDADA
R
Puede resultar interesante analizar con matrices y casos el desarrollo de esta
internacio- nalización. Para tal fin puede ser de interés la siguiente obra:
Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Grupo Editorial

3.5. Variables controlables e incontrolables
Al igual que ocurre con el marketing doméstico, el marketing internacional
cuenta con determinadas variables a fin de, operativamente, efectuar su
acción estratégica. Como ya se ha mencionado, el marketing se vale, básica-
mente, de cuatro factores que se denominan “las variables controlables del
marketing”, que también se conocen como las cuatro “P”: producto, precio,
plaza y publicidad.
En esta acción de “vincular” producción y consumo, el proceso de marke-
ting agrega valor a los bienes, servicios o ideas. Tal valor de utilidad puede ser
considerado como utilidad de forma, de tiempo, de lugar, de posesión e
información.
Ahora bien, cuando la actividad del marketing se realiza en un medio inter-
nacional, los elementos que intervienen influyendo la actividad planeada son
absolutamente distintos a los que participan cuando dicha actividad tiene lugar
en el ámbito local. Es decir, el marketing internacional cuenta con las mismas
variables controlables que el marketing local o doméstico, pero las fuerzas o
variables que lo influyen son absolutamente más complejas y diná- micas que las
de este.
3.5.1. Variables controlables e incontrolables del marketing

internacional
Como y se ha dicho, el marketing internacional cuenta con variables con-
trolables, como producto, precio, distribución y comunicación internacional.
También cuenta con variables o fuerzas que influyen en la acción de la empresa
en dos sentidos. Por un lado, como formadoras del escenario internacional, y
por otro, como elementos que influyen directamente en la acción de la empresa
Esto es así porque estas fuerzas no solo gravitan sobre la acción de la
empresa a nivel internacional, sino que además son parte de las que forman el
escenario competitivo internacional.
G.3.5. Fuerzas que afectan la empresa

Fuerzas políticas Fuerzas económicas Fue
Fuerzas legales Fuerzas culturales Fuer
Estos determinantes de la acción de la empresa a nivel internacional serán

ampliamente desarrollados en la unidad siguiente.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Sobre las fuerzas que afectan el funcionamiento de la empresa:
Arese, H. (1999), “Capítulos V a VII”, en: Comercio y Marketing
Internacional, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires.

Cultura y globalización
Si consideramos el escenario global, advertiremos que existen flujos o direcciones hacia
la homogeneización y la heterogeneidad cultural. Decir lo primero supone enfatizar la
importancia de la globalización económica a partir de la acción de las empresas
transnacionales (y de las posibilidades de estrategias globales empresariales) y de los
países industrializados más importantes como fuentes emisoras de mensajes
vinculados al consumo y a la cultura de mercado. Decir lo segundo implica reconocer
dinámicas de apropiación y modificación del mensaje y de sus símbolos en los niveles
nacionales y subnacionales (en clara relación con procesos de convergencia y divergencia
de las cargas informativas).
En el proceso histórico, se evidencia que ha existido una mutua interacción entre las
distintas civilizaciones. Pero, a partir del fin de la guerra fría, se han afectado
esencialmente las agendas políticas y de seguridad, tanto en un nivel global como en
la región. Esto genera nuevas direcciones y cambios en las dimensiones que influyen en
la conformación cultural:
I) El alcance espacial
(global).
II) La rapidez de la propagación y la creciente simultaneidad de los
impactos.
III) La ampliación del espectro y la capacidad de influencia de los flujos de bienes,
mensajes e ideas que circulan e interactúan en el mundo (en relación con nuestro
anillo de la competitividad).
IV) La mayor especialización de los circuitos de comunicación, que contribuye a
segmentar las sociedades en estamentos diferenciados (considerando en ello los
filtros estructurales de las comunicaciones).
V) La distinción temporal y de contenido de las respuestas (locales, nacionales,
etcétera). VI) Las diferencias espaciales y funcionales.
Para comprender estos fenómenos de diferenciación y heterogeneidad, es necesario tener
en cuenta las fisuras que se dan entre las dimensiones económica (propiedad de los
medios de producción y distribución de la renta por producción), cultural y política de
la globa- lización, a partir de los distintos flujos existentes: sea por las migraciones
interestatales, la tecnología, las finanzas, los medios de prensa oral y escrita mundiales,
los centros educa- tivos (universidades americanas, por ejemplo).
En ese marco, el hecho de circuitos socioculturales diferentes contribuye a
definir actitudes y respuestas variadas en las sociedades expuestas a los flujos
previamente mencionados:
a) El cultural-espacial (el patrimonio histórico y la cultura popular
tradicional).
b) La formación y la cultura de élites, constituidas básicamente por la producción sim-
bólica, escrita y visual.
c) La comunicación masiva.
d) Los sistemas de información y comunicación para quienes adoptan decisiones.
e) Las características de la interacción conforme nuestra definición anterior de:
mensajes, restricción de participantes, génesis de mensajes, característica del canal,
entre otros filtros.
Dados los factores y procesos apuntados, la recomposición de las culturas nacionales no

es uniforme ni se presenta con las mismas características en los distintos escenarios;
por consiguiente, la reestructuración de identidades culturales puede variar según la
vincu- lación de los diversos actores con los sistemas enunciados entre el punto a y el
punto d, pasando por las características señaladas en el punto e.
De lo analizado hasta aquí, ¿se pueden construir identidades nacionales?, ¿cuál es
el perfil de ciudadanía que puede expresar ese nuevo tipo de identidad?, ¿puede ser la
construcción de identidades objeto de políticas estatales? Al respecto, se puede afirmar
lo siguiente: no se trata de una pérdida de identidad nacional, sino de una
transformación de esa identidad, muchas veces turbulenta, por efecto de los procesos
de globalización.

El proceso de identidad está sometido a las diferentes composiciones: ciudadanas y
rurales.
La cultura ciudadana es hoy un lugar de múltiples intersecciones de tradiciones
nacionales y transnacionales. Esto puede establecer una dimensión distinta, aun
dentro de circuitos de ciudades por un lado y población rural por otra.
Esa transformación comienza a adquirir rasgos institucionales, vía acuerdos regionales
y luego globales, con roles distintos entre estados.
Arese, H. (1999), “Capítulo 7”, en Comercio y marketing internacional, Norma, Buenos

Aires. p. 190.
3.6. Motivos de internacionalización

Al principio de este módulo adelantamos que la razón de ser esencial de la
empresa, aquello que moviliza sus acciones, no es otra cosa que el ánimo de lucro,
el cual también se encuentra fuertemente presente en todas las actividades
internacionales, sobre todo mediante la búsqueda de rentabilidad o el incremento
de las ventas.
Sin embargo, también adelantamos que existen otros motivos directos que
impulsan a las empresas a dirigirse al exterior, los cuales suelen ser tanto
internos como externos a la propia empresa, por ejemplo:
• saturación del mercado nacional

• por agotamiento del ciclo de vida del producto nacional
• para obtener la diversificación de productos
• para mejorar economías de escala
• mercados exteriores con mayor crecimiento de demanda
• para proteger al consumidor nacional en el extranjero
• para diversificar riesgos de las economías nacionales
• para procurar la transferencia de tecnología y conocimientos
• para lograr abastecimiento de insumos y materias primas
• mercados exteriores con mayor tasa de utilidades
Graficando, podemos presentar el siguiente esquema:

G.3.6. Motivos de la internacionalización de la empresa
PARA REFLEXIONAR
P
Pensar o plantear la salida al exterior o el abismo para algunas
empresas de la dinámica internacional requiere algo más que
estrategia. Requiere comprender la dinámica competitiva mundial;
saber que, si no nos preparamos o salimos a competir al mundo,
prontamente otros vendrán y se instalarán en nuestro mercado.
Como decía Peter Druker (1993): “donde hay una empresa de éxito,
alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.
3.7. Formas de salida al exterior: la penetración en

mercados externos
A fin de brindar más elementos para la comprensión de estos temas, corres-
ponde diferenciar:
• Formas de salida al exterior: son las distintas alternativas que la empresa tiene
para que sus productos sean vendidos en otros mercados. Por ejemplo,
realizarlo ella misma, mediante una trading, un consorcio de exporta- ción,
etcétera.
• Formas de penetración en mercados externos: decisiones por medio de las
cuales la empresa selecciona de qué forma ingresará a un determinado
mercado que previamente ha seleccionado. Un ejemplo de ello es la venta
directa a un canal mayorista, mediante un distribuidor, un agente comercial
o un representante.

• Forma de distribución en el mercado exterior: finalmente, y sin perjuicio del
desarrollo que en forma resumida luego efectuaremos, nos anticipamos
diciendo que es la decisión de la empresa de seleccionar la forma en la cual
su producto será distribuido una vez que haya ingresado al mercado meta.
G.3.7. Formas de salir al exterior

Como se podrá apreciar, las formas de salida al exterior son las distintas
alternativas que la empresa tiene para que sus productos sean vendidos en otros
mercados, ya sea que los venda directamente o que otros (tradings o compradores
extranjeros) introduzcan el producto en el mercado internacional.
Entre las formas directas, podemos considerar los momentos que van
desde la experiencia de un dependiente de la empresa que sale a vender a los
mercados extranjeros, hasta el nombramiento de un agente o representante
comercial en el mercado objetivo, quien realiza por orden y cuenta de la empresa
(sea a comisión o con remuneración fija) operaciones de venta en dicho
mercado.
Por otra parte, las formas indirectas constituyen habitualmente los primeros
pasos de las empresas hacia el exterior, debido a que de este modo se intenta,
por un lado, disminuir el riesgo de la operación y, por otro, mitigar la falta de
experiencia en la actividad. Estas formas son las que se prefieren durante los
primeros tiempos, incluso resignando las utilidades que la existencia de
intermediarios significa. Dentro de esta alternativa, encontramos operaciones con
tradings, uniones de empresas de exportación, representantes de ventas o
compras de comerciantes del exterior, así como también intermediarios free
lance.
En tercer lugar, nos encontramos con las formas conjuntas que han tenido en
ciertos países un desarrollo importante, debido a que intentan establecer criterios
de volumen y economías de escala que permiten el acceso a determinados
mercados por parte de empresas que, de otra manera, estarían margi- nadas de tal
actividad. Entre ellas ubicamos a los consorcios de exportación, las cooperativas
de exportación y la sindicación de exportación.
Por último, existe la radicación directa, en la que se da relevancia a la uti-
lización de criterios que se vinculan con la localización en determinados mer-
cados. Aquí podemos mencionar desde la apertura de una oficina comercial, sin
infraestructura operativa (sin depósitos, almacenes, entre otros) o con
infraestructura operativa (por ejemplo, con el establecimiento de cadenas de
distribución) hasta la fabricación de la totalidad o parte de los productos. Dichas
actividades pueden, asimismo, realizarse íntegramente con aportes desde la casa
matriz o con asociaciones (alianzas estratégicas, por ejemplo) en el mercado
objetivo.
Por otra parte, las formas de radicación han ido variando y actualmente es
frecuente que se recurra a métodos indirectos de radicación, como pueden ser
las licencias o franquicias.
La elección de salida al exterior se relaciona con la vocación, la dimensión y
la estrategia de la empresa, tal como en sucesivas unidades iremos tratan-
do y completando con trabajos prácticos.

arese, H. (2003), “Capítulos 2 y 3”, en Práctica profesional de negocios

internacionales, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires.
arese, H. (1999), “Capítulos 5 a 7 y 20”, en Comercio y marketing internacional,
bradley, f. (2006), “Capítulo 13”, en Marketing international, 5.a edición,
Pearson Education, Madrid.
Canals, J. (1994), “Capítulos 4 y 5”, en La internacionalización de la empresa,
McGraw Hill, Madrid,
minervini, N. (2003), “Capítulos 2, 11 y 12”, en La Ingeniería de la Exportación.
McGraw Hill, México D. F.
druKer, P. (1993) Gerencia para el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
Referencias web
CePal (2013), “Panorama de la inserción internacional de América Latina y el
Caribe” en: Documento informativo, Santiago de Chile. Disponible en:
<http://ww w.cepal.org/publicaciones/xml/5/50845/ Paninsal2013.
pdf>

4
Mercados locales, regionales y globales
Objetivos
• Aportar los elementos esenciales sobre la organización y el funcionamiento de
los mercados.
• Profundizar acerca de las fuerzas que influyen en la acción concreta de la
empresa en los mercados internacionales.
• Reflexionar sobre las técnicas para indagar y segmentar los mercados
internacionales.
4.1. Mercados regionales y globales

En la decisión empresarial acerca de hacia dónde dirigirse, está implícita la
evaluación respecto a dos dimensiones. Por un lado, la selección del mercado en la
dimensión espacial: países, regiones o todo el mundo como único mercado
(dimensión que denominamos “escenarios mercados”). Por otro lado, y en una
dimensión competitiva, el tipo de mercado en el cual operaremos
comercialmente y competiremos con otras empresas, es decir, el mercado
objetivo, tal como lo representa el siguiente gráfico.
G.4.1. El mercado objetivo en el escenario internacional

Cuando una empresa evalúa su salida al exterior, debe tener presentes pre-
viamente esas dos dimensiones. Dentro de la primera, podemos dirigirnos en
primera instancia a un solo país; luego, a un grupo de países como integrantes de
un proceso de integración; y, finalmente, a todo el mundo con estrategias
diferenciadas conforme dicha elección.
G.4.2. Proceso de internacionalización por mercados
Esta primera actividad para la empresa no es menor en cuanto a la definición futura

de la estrategia de marketing internacional. En efecto, con la modalidad estratégica
que la empresa asume, en su dimensión espacial, surgen las primeras
consideraciones que podemos señalar en cuanto al tipo de estrategia
internacional.
Así, y repasando lo señalado en la unidad anterior, podemos encontrar acti-
vidad de marketing por extensión o multilocal cuando existe un acceso a mercados
internacionales, pero solo como apéndice de las actividades domésticas.
Así, y repasando lo señalado en la unidad anterior, podemos encontrar acti-
vidad de marketing por extensión o multilocal cuando existe un acceso a mercados
internacionales, pero solo como apéndice de las actividades domésticas. Luego,
podemos encontrar el marketing multinacional (para empresas residentes o no
residentes), en el cual existe una vocación empresarial de atender a cada mercado
exterior como un mercado separado, adaptando para cada mercado el producto.
Por fin, el marketing global, en el cual nos dirigimos a todos los mercados como
uno único.
Luego de esta primera selección, la empresa debe analizar, dentro de dicha
dimensión espacial, el tipo de mercado al cual se dirigirá, que denominamos
mercado objetivo. Así, es posible establecer distintos tipos de mercados, ya sean
ellos de consumo o de productos industriales.
Un mercado de consumo es un conjunto de consumidores que desean pro-
ductos para su consumo o uso personal. Un mercado de productos industriales
es un conjunto de consumidores y organizaciones que compran productos
para producir otros o para rentarlos, venderlos o suministrarlos a otros.

Incluimos aquí esta diferenciación en cuanto al tipo de mercado porque puede ocurrir
que un mismo producto sea susceptible de ser comercializado como un producto
industrial o un producto de consumo. Por ejemplo, un rodamiento para autos se puede
considerar en el mercado industrial si se suministra a una empresa automotriz o al
mercado de consumo de reposición; una u otra forma de acceder al mercado lleva consigo
estrategias de distribución y mercado absolutamente distintas unas de otras. En este último
tipo de mercado la empresa deberá practicar la segmentación y la selección del objetivo
de sus esfuerzos, aspecto que abordaremos más adelante, sobre todo al tratar las técnicas
de investigación de un mercado.
4.2. Fuerzas que intervienen en el mercado

Tal como hemos anticipado en las unidades anteriores, es necesario comprender
que, cuando una empresa sale al exterior, se expone a determinantes o fuerzas que
influyen en su actuación, por lo que resultará de vital importancia contar con la La incidencia de estas fuerzas está
información para poder ponderar y analizar dichas fuerzas. dada no solo por la relación direc-
Entre los determinantes se encuentran, por un lado, las reglas de juego ta con la empresa, sino también
porque son esas mismas fuerzas las
predominantes en el escenario internacional (mercados globales, regionales o
que determinan la formación de
nacionales); por otro lado, los distintos factores o fuerzas que pueden incidir en un escenario internacional. Para
la actuación empresarial dentro de un determinado mercado, ya sea este un país ampliar este punto de vista, véase
o una región. Arese, H. (1999), “Capítulo
1” en: Comercio y marketing
Si una empresa planea ingresar con un producto a un mercado, sin perjuicio internacional, editorial Norma.
del tipo de estrategia que asuma y partiendo del análisis de la actuación en Buenos Aires.
mercados espaciales (regionales o globales), deberá considerar cuáles son los
aspectos económicos, políticos, culturales, jurídicos, tecnológicos y financieros
que estarán afectando su actuación, incluso su posibilidad de ingreso, y, por
ende, su posible éxito o fracaso en el mercado.
Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa textil de Colombia que
desea introducirse en el mercado canadiense. Para avanzar con dicha inten- ción, la
empresa colombiana deberá analizar la posibilidad que tiene el producto para
acceder a dicho mercado. Paralelamente, deberá considerar de qué manera el
NAFTA (como acuerdo) incide sobre su estrategia. También deberá disponer de
la información necesaria para saber si existen problemas de tipo económico (tipo
de cambio, aranceles, etc.), si existen problemas jurí- dicos con la marca y si
existen inconvenientes políticos o ambientales, entre otros aspectos que a modo
de fuerzas influyen sobre tal intención exportadora en concreto.
El ejemplo citado permite ver el doble juego que existe en la exposición
empresarial internacional; por un lado, en la incidencia del escenario mercado
(en este caso, el NAFTA); por otro lado, en las fuerzas económico-financieras y
culturales, entre otras, en cuanto influencia directa sobre la estrategia
seleccionada.
Con este criterio, a continuación, pasaremos a evaluar cada una de estas
fuerzas del entorno.

4.2.1. Fuerzas políticas y económicas
En primer lugar, debemos señalar que existen fuerzas políticas y económicas que
inciden sobre la actuación de la empresa en el nivel internacional. Dejando a un
lado el análisis que se puede realizar sobre dichas fuerzas como formadoras del
escenario internacional, es necesario asumir que, desde la modesta intención de
colocar un producto en otro mercado hasta la formación de una estrategia de
radicación en ese mercado, la empresa se expone a los distintos embates que
dichas fuerzas provocan en el negocio internacional.
En tal sentido, el ambiente político del mercado seleccionado, su forma de
gobierno, su estabilidad, su continuidad democrática, su grado de interrela- ción
con otras naciones, su pertenencia o no a esquemas de integración y su desarrollo
político-institucional, entre otros, son aspectos que se traducen en niveles de
riesgo para la acción internacional.
De igual forma deben considerarse las distintas implicancias económicas. Es
necesario tener en cuenta como aspectos centrales –para ponderar la factibilidad y
el futuro de un negocio comercial internacional– el grado de apertura, el nivel
arancelario, la existencia de protecciones paraarancelarias, el riesgo cambiario y la
tasa de interés, entre otros.
El siguiente cuadro muestra los principales indicadores que serán útiles para
poder estimar el grado de incidencia que estas fuerzas pueden tener sobre el
accionar de la empresa.
G.4.3. Indicadores sobre fuerzas políticas y económicas
Fuerzas políticas Fuerzas económicas

Internas Ingreso al mercado
Forma de gobierno Sistema y nivel arancelario
Estabilidad política Medidas paraarancelarias
Sectores económicos y grupos de presión Tipo de cambio
Embargos, sanciones y expropiaciones Inflación
Pactos sociales y políticos Nivel y control de precios
Regulaciones ambientales Controles aduaneros
Corrupción
Actividad terrorista Mercado
Perspectivas políticas Población
Crecimiento de población
Externas Nivel salarial
Instituciones en las que participa Nivel de empleo
Integración económica Producto bruto interno por habita
Probabilidad de conflictos internacionales Consumo
Infraestructura y nivel de urbaniz
Desempeño económico
Producto bruto interno
Balanza de pagos
Balanza comercial
Crecimiento económico
Gasto público
Deuda
Riesgo país
Sistema bancario
Impuestos
Productividad
Utilización de la capacidad prod
Inversión

Lecciones de los expertos en el
cambio
Los cambios políticos y económicos ocurridos en la últimas dos décadas en los países
de Europa Oriental y Central, y que aún persisten, fueron una gran oportunidad para
las empresas que supieron manejarse en estos escenarios.
En los últimos veinte años, Europa Central y Oriental han vivido cambios
dramáticos. Los países pasaron de tener un sector público centralista y planificador a
una economía privada en 80 por ciento. De comerciar con el Comecon, a hacerlo con la
Unión Europea. De 170 mil Skodas producidos anualmente a 451 mil, con ventas que
treparon de 641 millones de francos suizos a 6,1 mil millones. Y de fabricar 3,4
millones de neumáticos a 13,5 millones, con el mismo número de empleados y 80 por
ciento exportable. En esa área del continente existe un gran potencial de cambio, a un
nivel que, en líneas generales, no comprenden los gerentes que no conocen bien la
zona. Y esto es especialmente real en regiones donde había una experiencia
emprendedora e industrial anterior al comunis- mo. Como ejemplo, aparecen la
República Checa, Sajonia, el sur y el oeste de Polonia, los estados bálticos, Eslovenia y
Croacia. Una de las formas de revitalizar la experiencia industrial ha sido a través de la
inversión extranjera y gracias a una dirigencia clarividente, una visión, dinero para
invertir, conciencia de la historia, comprensión del potencial de la firma adquirida y
sus empleados y cierto grado de humildad. De todas formas, en el ambiente
cambiante de Europa Central y Oriental no todos tuvieron éxito. Aquí mos- tramos
los casos de cuatro empresas que lo lograron. Y hay mucho que aprender de los
gerentes que lideraron las transformaciones.
Estos maestros del cambio se movieron con velocidad. Entraron con un profundo
entendimiento del negocio y agallas para sentir las necesidades de los clientes. Se
com- prometieron con el largo plazo. Armaron market share para tener prioridad
sobre los competidores, transfirieron responsabilidades a los gerentes locales y se
concentraron en el entrenamiento y la innovación. Además, ejecutaron las bases del
negocio para reconstruir las empresas y capitalizar nuevas oportunidades.
Implementaron controles financieros, invirtieron en plantas y equipos, revitalizaron
productos, achicaron inventarios, recons- truyeron marcas y entrenaron y motivaron a
sus empleados. Actualmente, sus empresas son rentables, hacen productos innovadores
de primera calidad y cuentan con personal experto en el cambio.
Pero cambiar no sólo es hacer las cosas bien. Los líderes deben tener una visión y
una estrategia claramente definida para la expansión geográfica. Deben tener las agallas
para tomar riesgos y la determinación y convicción para aferrarse a su visión. Deben
motivar a los empleados y tratarlos con respeto y reconocer su contribución vital para
la firma. Además, tienen que mirar el largo plazo y liberar el potencial de los gerentes y
empleados de su compañía.
Para comprender los turnarounds de la UE, se investigaron cuatro casos de Turnarounds: rondas de negociación
empresas en la República Checa, Rusia y Eslovaquia, nueve proyectos de consultoría de
compañías en la República Checa, Hungría, Polonia y Eslovaquia y entrevistas de
campo en nueve firmas de la República Checa. Los ejemplos que siguen muestran
cuatro organizaciones que armaron filiales exitosas.
Adquisición Estratégica: Volkswagen/Skoda

En 1991, Volkswagen, liderada por la visión de Carl Hahn y Ferdinand Piech, quiso
comprar Skoda Automotive Works. ¿Qué oportunidad vio? Skoda producía autos de
rally con expertos que conocían los detalles técnicos de la industria automotriz porque
sus abuelos habían trabajado allí. En 1990, los costos de producción de la firma eran
de 50 por cien- to sobre las ventas versus 85-90 por ciento en Alemania y los Estados
Unidos y sus autos valían el doble que los de Occidente.
En la puja por comprar la compañía, Hahn y Piech se reunieron con los
representantes del sindicato y las autoridades locales para convencerlos de que VW
transformaría a Skoda en una compañía de primera línea. Después de reuniones
intensas, VW superó a
Renault y se quedó con Skoda. En 1995, Volkswagen arriesgó 1,4 mil millones de
marcos alemanes para adquirir 70 por ciento y comprometió 9,5 millones de marcos
alemanes para reconstruirla en un período de 10 años.
VW se movió inmediatamente para actualizar la planta y los equipos e instalar
disciplina financiera y de organización. En producción, armó una moderna planta de
montaje, reconstruyó la cadena de provisión, aumentó el staff de I&D de 700 a 900
ingenieros e introdujo un nuevo auto Skoda bajo la plataforma de VW. En logística,
se asoció con proveedores como Sommer Alibert Siemens. En marketing, recuperó las
marcas Octavia y Felicia. En recursos humanos, armó un sistema de entrenamiento
donde los expertos técnicos de VW trabajaron, durante 3 a 6 meses, con empleados
de alto potencial de Skoda. El objetivo: transferir conocimientos.
VW tenía la visión y el corazón para despertar la experiencia inactiva de Skoda y
sus empleados en fabricación de autos. Su voluntad de asumir riesgos se refleja en
rentabilidad y desempeño del producto. En 2000, las ventas aumentaron 10 veces y la
rentabilidad pasó de cero, en 1991, a 168 millones de francos suizos. La producción
creció, de 170 mil autos en ese año, a 451 mil, de los cuales se exportó el 82 por
ciento. Automotorsport, revista de autos líder de Alemania, colocó al Skoda Octavia
por arriba del Audi A4 y del Volvo V40 –especialmente en desempeño y manejo.
Kubes, J. y Shaner, J. (2002), “Lecciones de los expertos en el cambio”, Revista

Negocios, año 11, n.o 124, enero, pp. 72-74.
4.2.2. Fuerzas jurídicas y financieras

Del mismo modo que en el caso anterior, existen elementos tanto legales
como financieros que pueden incidir sobre la actividad de la empresa en el mercado
seleccionado.
Si tomamos el caso de una empresa exportadora de artículos del hogar
(heladeras, lavarropas), puede ocurrir que el mercado seleccionado tenga una
forma de comercialización con un alto porcentaje (por ejemplo, el 70%) de ventas
financiadas (en varias cuotas), razón por la cual un intento de acceder a dicho
mercado con radicación directa deberá considerar este elemento en el contexto
competitivo específico del mercado objetivo.
El cuadro que se muestra a continuación presenta los principales elementos
que –como información– podrán ser útiles para la empresa en su actua- ción
internacional.
G.4.4. Indicadores sobre fuerzas jurídicas y financieras

Fuerzas jurídicas Fuerzas financieras
Internas Generales
Sistema jurídico Sistema bancario
Sistema judicial Regulaciones en mercado de divisas
Leyes de inversiones extranjeras Regulaciones en mercado de capitale
Leyes de sociedades (nacionales y extranjeras) Tipo de cambio
Leyes de propiedad intelectual

Defensa de la competencia Específicas
Defensa del consumidor Acceso a fuentes de financiamiento
Protección contra competencia desleal Intereses
Contrabando y mercados grises Créditos
Externas
Instituciones en las que participa

4.2.3. Fuerzas culturales y tecnológicas
Las fuerzas culturales y tecnológicas son aspectos que pueden incidir en la
actuación de la empresa a nivel internacional con mayor vigor. En el terreno del
marketing internacional, existen numerosos ejemplos que muestran cómo los
distintos componentes de la cultura afectan el accionar empresarial. Un ejemplo
de esto son las cuestiones religiosas que influyen en el posicionamiento de un
producto o de un servicio.
En la misma línea se encuentran otros elementos de la cultura de relevante
importancia: el idioma y los usos y costumbres. En el primer caso, no solo es
necesario conocer el idioma del mercado al cual nos dirigimos (en términos
genéricos: español, inglés, chino, portugués, etc.), sino que también se hace
necesario tener un conocimiento exhaustivo de los colores locales de dicho idioma.
Si solo conocemos un idioma extranjero por los libros de texto y las gramáti- cas, no
conocemos en absoluto dicho idioma. La lengua evoluciona, cambia, se transforma
y crece. Los matices locales hacen que determinadas palabras tengan
connotaciones peyorativas. Así, las casas centrales de algunas empresas muchas
veces han indicado nombres o marcas para un artículo y ello ha provo- cado el
fracaso de ciertos productos para ese mercado, ya que siguieron significados
equívocos sobre la correcta denominación de los productos en cuestión.
En cuanto a los usos y costumbres, cabe señalar que se diversifican entre los
países. Pero ¿qué son los usos y costumbres? Son las manifestaciones
emergentes, muchas veces como síntesis, del conjunto de factores que definen la
cultura de los pueblos. Resulta vital para las empresas estar especialmente
atentas a estas prácticas, dado que las estrategias de acceso a los mercados
pueden enfrentar el problema de la adaptabilidad al uso o consumo de un
producto.
Frente a lo expuesto, cabe considerar que es imposible comprender la base
cultural de una sociedad sin revisar las formas y contenidos de la educación. Esta
suele revelar las direcciones de especialización que una cultura va adquiriendo.
Por ejemplo, la educación de Japón o Corea pone el acento en la for- mación
técnica más que en la humanística, al contrario de lo que ocurre en algunos
países de Europa.
Tal como se ha intentado reflejar en estos breves ejemplos, ciertamente,
existen condicionamientos desde las fuerzas culturales y tecnológicas para las
empresas. El siguiente cuadro presenta los principales elementos que se deben
tener presentes de esas fuerzas.
G.4.5. Indicadores sobre fuerzas culturales y tecnológicas

Fuerzas culturales Fuerzas tecnológicas
Internas Generales
Religión Nivel de desarrollo tecnológico
Lenguaje Educación tecnológica
Valores Parques tecnológicos
Usos y costumbres Inversión I+D pública (% del PBI)
Educación Inversión I+D privada
Condiciones sociales
Arte y estética
Historia
Condiciones geográficas Específicas
Cultura material Relación usuario-tecnología
Externas
Grado de integración mundial

Las fuerzas tecnológicas se vinculan no solo con las condiciones que puede
tener el mercado en cuanto a la relación entre el usuario o consumidor y la
tecnología, sino también con la posición tecnológica que puede tener el mercado
seleccionado en cuanto a futuros programas de radicación, terminación o
producción del producto en dicho mercado. En tal sentido, cabe señalar que los
principios de paradigmas técnicos descansan sobre las ideas de la teoría de la
producción, aspecto sobre el cual no nos extenderemos por la concep- ción
práctica de esta carpeta de trabajo.
Cabe apuntar que los paradigmas hacen que las empresas estén cons-
treñidas a la aplicación de determinadas técnicas no solo por las presiones del
sector intraempresario, sino también por otros factores, como el apoyo
nacional, la capacitación, las restricciones del usuario y las restricciones de las
industrias de soporte. Asimismo, los paradigmas permiten corroborar que, en tal
proceso, el uso eficiente de los factores de la producción consagra el principio
de las brechas tecnológicas entre países. Estas empresas, que evo- lucionan según
su trayectoria previa, están relacionadas con otras empresas, en particular por la
relación proveedor-usuario, que suele tomar las siguientes formas según la
distinción tradicional:
• Proveedor oferente dominante: suele ser característico de la agricultura y de

las manufacturas tradicionales, como textiles, calzados, alimentos, etcétera.
• Usuario intensivo en escala: para su propio progreso tecnológico, frecuente-
mente necesita del intercambio de información y habilidades técnicas para
resolver problemas en común con los proveedores. Es habitual en el área de
los bienes de consumo duradero.
• Proveedor oferente especializado: es usual en el caso de oferentes de
aparatos de medición y control. Generalmente, son empresas pequeñas,
altamente especializadas, experimentadas y con dominio del diseño del
producto y del proceso de producción.
• Usuario o proveedor oferente basado en la ciencia, con fuerte presencia de la
I+D en la empresa: se encuentra en la química fina o en la electrónica,
entre otras.
LECTURA RECOMENDADA
R
Dosi, G. et al. (1990), The Economics of Technical Change and International
Trade, Harvester Wheatsheaf Press, Londres.
Determinar en qué categoría se ubican las empresas nacionales, es decir, cuál

es la potencialidad que tiene el intercambio entre esas empresas para elevar el
estándar tecnológico e innovador del conjunto, constituye un aspecto de máxima
importancia para definir objetivos e instrumentos de una política competitiva.
Otro elemento destacable proviene del aporte tecnológico, cuando se generan
necesidades nuevas en función de variaciones tecnológicas. Esto implica
que tanto los códigos de la cultura y la tecnología a las cuales nos dirigimos,

como los que la empresa utilizará para actuar en dicho mercado objetivo, deben –
necesariamente– ser comprendidos en el proceso de ese mismo mercado. Resulta
indispensable, entonces, despojarse del ropaje cultural propio en el momento de
analizar otros comportamientos. En este proceso cobran importancia los
elementos de la percepción.
Otro aspecto que se debe considerar en la influencia de los elementos cul-
turales y tecnológicos es en qué tipo de actividad se basa el negocio interna-
cional. Puede tratarse de una actividad financiera, de servicios, de productos, de
radicación industrial, etc. Así, es dable decir que no todos los productos se
posicionan y se comportan de idéntica manera en el momento de definir su
incidencia en el ambiente cultural y tecnológico. Evidentemente, los productos
primarios (por ejemplo, las frutas) no tendrán la misma relación cultural y las
restricciones que puede presentar un sofisticado producto industrial.
K
1.
Ingrese al sitio web de una empresa de la localidad en la que reside,
que se encuentre actualmente exportando, e identifique:
a. El escenario en el que se desenvuelve la empresa. Si es local y/o
internacional; y dentro del ámbito internacional, si se trata de
países limí- trofes, países de un mismo bloque económico o el resto
del mundo.
b. La estrategia de marketing internacional adoptada por la empresa.
c. Las fuerzas que intervienen o afectan el desenvolvimiento de
la empresa en su estrategia de internacionalización.
4.3. Tipos de mercados, productos y empresas. El valor

de la investigación
¿Qué país resulta más conveniente para ingresar al mercado de Europa?
¿A quién tengo que dirigir los esfuerzos en el mercado? ¿Qué tengo que
considerar para analizar la potencialidad de mis ventas y así elegir entre un
mercado u otro? Esas son algunas de las preguntas que disparan el proceso de
investigación.
Para dar respuesta al tipo de preguntas debemos proceder a realizar una
investigación del mercado seleccionado, a fin de contar con los elementos
finales que nos permitan conocer si el negocio es factible o si resulta imprac-
ticable para la empresa.
En una investigación internacional existe un cúmulo de elementos que se
deben considerar en el análisis de ingreso a un mercado objetivo. Así, aspectos
culturales y sociales, gustos o elementos jurídicos que imposibilitan la venta se
tornan esenciales en cualquier consideración del mercado.
De esta manera, en el momento de emprender el proceso de investigación
internacional, resulta prudente tener en cuenta información vinculada con
características generales del país (economía, clima, geografía, política, tecno-
logía); información del mercado (básicamente, vinculada a los productos, los
precios, las formas comunicacionales y la distribución); y, finalmente, informa-
ción adicional para el planeamiento de futuro (riesgo).
No debe escapar a esta consideración que toda investigación internacional
debe cumplir al menos las siguientes etapas:
• Definición del objetivo y del objeto de la investigación.
• Definición de las fuentes que posibiliten la obtención del objetivo.
• Recopilación de datos conforme las fuentes primarias y secundarias.
• Análisis, clasificación e interpretación de los datos dirigidos al objetivo.
4.3.1. La investigación internacional

Es necesario resaltar que el proceso de investigación internacional, a diferencia
del proceso doméstico, presenta una serie de factores que traslucen su
complejidad y su costo.
En primer lugar, la distancia entre el objeto y el sujeto –que luego se ana-
lizará– constituye el primer problema.
En segundo lugar está la exposición a culturas, usos y costumbres diferentes,
entre otros elementos. De esta forma, la adaptación (conforme los códi- gos) al
mercado al cual se dirigirá la investigación es un paso vital. Por ejemplo, en
numerosas ocasiones no resulta conveniente utilizar, con la simple traducción
al idioma, los cuestionarios de la investigación que practicamos en nuestro
propio mercado.
En tercer lugar, el proceso de investigación, normalmente, es costoso, en
especial cuando no se puede establecer una buena cantidad de datos
secundarios, con lo cual se reduce el trabajo de investigación particular en el
mercado.
Estos elementos determinarán que la delimitación rigurosa del objeto, la
precisión en la definición de la materia que se va a investigar, facilite la tarea. A
fin de presentar el esquema básico del proceso, se grafican los lineamientos que se
deben considerar en una investigación de mercados internacionales.
4.3.2. El proceso de investigación de mercados externos

El proceso de investigación se comprende en primera instancia en la evalua- ción
sobre el tamaño del mercado, la competencia y el entorno, tal como se muestra en
la siguiente figura G.4.6.

G.4.6. Proceso de Investigación de mercados externos
En efecto, los tres niveles de análisis permitirán efectuar una evaluación prudente
en cuanto a los mercados y sus posibilidades, en donde puedan surtir efecto las
tácticas y estrategias acertadas, tal como se refleja en G.4.7.
G.4.7. Decisiones de estrategia y táctica a partir de la investigación
En tal sentido, el proceso de investigación (a fin de determinar en qué mercado o

mercados concentrarse) significa:
1. Analizar la estrategia: llevar a concentrarse en pocos mercados o, por el

contrario, diversificar en varios.

2. Preseleccionar: un grupo de países (conforme el análisis del entorno eco-
nómico, político, geográfico, social; barreras de entrada; sistemas de dis-
tribución). Preseleccionados los mercados, se procede luego a efectuar la
investigación cualitativa, que, una vez filtrada, permitirá poder avanzar sobre
la recolección y el análisis cuantitativo necesario para evaluar el grado de
accesibilidad a esos mercados.
3. Efectuar la selección del mercado mediante un modelo de análisis: por ejemplo,
cruce de criterios, cluster, escala de temperatura, puntuación individual,
etcétera.
A tal fin cabe recordar que el modelo del cruce de criterios es aquel en el
cual un criterio puede englobar distintas variables, donde una variable tiene que
ser siempre el ámbito geográfico, y en función de ellas evaluar las otras
variables y posicionar el mercado en un esquema gráfico.
El modelo cluster permite agrupar una variable determinada en función de
criterios y de la situación geográfica interna.
El modelo de escala de temperatura evalúa criterios preseleccionados con una
puntuación para luego asumir las puntuaciones obtenidas y clasificar los
países según esta cifra. Por ejemplo, caliente: alta competición, mercado
desarrollado y dinámico, alto potencial; medio: intermedio; y frío: poca
competencia.
4. Evaluar los mercados seleccionados: considerando reglamentación, cul-
turas, competencia, factores políticos y tributarios, y cualificación de la
demanda, entre otros aspectos.
Resulta prudente en esta instancia tener presentes algunos criterios válidos en la

selección de mercados externos, como es la selección de países conforme las
etapas de desarrollo económico, que son las siguientes:
a) Etapa preindustrial o comercial con muy poca o inexistente industria y una

economía basada en la explotación de materias primas y productos agrí- colas.
Gama muy limitada de productos utilizados en la simple producción de los
recursos del país.
b) Etapa de desarrollo de manufacturas primarias, relativas al proceso parcial
de las materias primas y los recursos de la primera etapa. La demanda es de
maquinaria y otros bienes industriales necesarios para procesar la materia
prima antes de exportarla.
c) Etapa de desarrollo de las manufacturas de bienes duraderos y semidura- deros.
Las industrias son pequeñas. La demanda de bienes industriales es más amplia
que en las etapas anteriores; se extiende a factorías enteras y proveedores
necesarios para soportar la producción.
d) Economías industrializadas. Se producen bienes tanto de capital como de
consumo, incluidos productos como automóviles, maquinaria o electrodo-
mésticos. También se incluyen los nuevos países industriales. Demandan
bienes de equipos especializados, herramientas y robots industriales, y otros
productos tecnológicamente avanzados.
e) Economías desarrolladas. Completamente industrializadas, generalmente
consideradas como líderes en la producción de gran variedad de bienes.
Demandan productos algo sofisticados cuyo costo de producción es inferior
en otros países: equipos de telecomunicaciones, chips de computadoras,
material electrónico. También tienen una importante demanda de
materias primas.

4.3.3. Definición del objetivo y objeto de investigación
Habiendo presentado los elementos centrales del proceso de investigación,
corresponde puntualizar algunos de sus aspectos particulares.
En esencia, la existencia de una relación estratégica entre “¿qué quiero
conocer?” y “¿para qué quiero conocerlo?” constituye el hilo conductor de toda
investigación. Cualquier desviación o distracción, por menor que sea, puede
significar tiempos y costos adicionales.
En general, toda investigación se encamina a vincular la actividad o el pro-
ducto de la empresa con un mercado. Por lo tanto, en el análisis, deberemos tener
presente:
• Si el producto de la empresa puede tener presencia de venta en el mercado, de

qué forma, qué debemos realizar para poder satisfacer al consumidor.
• Si existe un grupo de productos que la empresa está en condiciones de producir
para este mercado; es decir, evaluar el sector determinando, nichos de
mercado en la posición de aptitud productiva de la compañía.
• Conforme la ubicación del producto que hemos realizado y según los dos puntos
anteriores, la demanda, el potencial de crecimiento, el canal apropiado para el
ingreso al mercado, el precio que el consumidor está dispues- to a pagar por el
producto, la publicidad necesaria.
El éxito de la investigación en el momento de formular el objetivo está íntima-

mente relacionado con la existencia de una estrategia de investigación.
Cuando la investigación se vincula a un producto, es necesario fijar los
parámetros de la investigación teniendo en cuenta la etapa del ciclo de vida de
ese producto. Como lo muestra la figura siguiente, el ciclo de vida consta
básicamente de cuatro etapas, con las cuales se corresponden los objetivos de
investigación:
G.4.8. Ciclo de vida de un producto

A modo de ejemplo, en la etapa de introducción suele ser importante desarrollar
pruebas de comportamiento del producto, pruebas del concepto, qué atrae más
al segmento o qué atrae más del producto, pruebas del envase y empaque,
pruebas de la marca, pruebas de la confianza del producto que percibe el
consumidor, chequeos de publicidad, etcétera.
En la etapa de crecimiento, básicamente, la dirección de la investigación se
orienta a indicar cómo se comporta el producto, es decir, seguir la evolu- ción
del crecimiento mediante evaluación de la percepción de las debilidades y
amenazas que de alguna forma pueden alterar la sensibilidad del desarrollo del
producto.
En la etapa de madurez, y conforme el tipo de producto y su grado de per-
cepción (histórico, clásico, etc.), la investigación se encamina fundamental-
mente a detectar las oportunidades, sea a través de nuevos conceptos para
comunicar, sea variando el segmento, probando nuevos nichos o nuevos
empaques.
Por fin, en la última etapa de declinación no es común verificar un gran
número de investigaciones, y, en todo caso, estas se dirigirán a establecer
parámetros para el comportamiento en otros mercados.
4.3.4. Definición de las fuentes que posibilitan la obtención del

objetivo
Toda investigación supone el desafío de determinar las fuentes de información que
brinden aquellos aspectos que resulten relevantes para su objeto. Una ajustada
decisión acerca de las fuentes otorga la posibilidad de contar con datos
confiables para los fines de la interpretación.
Las fuentes se clasifican genéricamente en secundarias y primarias.
Las fuentes secundarias son aquellas que de alguna forma la empresa puede
obtener sin recurrir para ello al trabajo específico sobre el mercado; es decir,
provienen de informes de la propia empresa, de firmas competidoras, de medios de
prensa, de organismos gubernamentales o de instituciones internacionales, entre
otros. Sin embargo, a efectos de una real ponderación de estos datos, es
necesario evaluar algunos parámetros: por quién, para qué, cómo y dónde ha sido
realizada la investigación que utilizaremos como fuente secundaria. Esto sirve para
despejar posibles desviaciones entre nuestro objetivo de investigación y el de las
fuentes que usamos, toda vez que es menester detectar si existieron, al menos
prima facie, intenciones de desviación en la exactitud de la información.
Las fuentes primarias, en cambio, son las que mediante técnicas de trabajo
provienen en forma particular del contacto directo entre la empresa y el mercado,
ya sea por la firma o a través de empresas de investigación.
Existen diferentes técnicas para confeccionar un cuerpo de datos prove-
nientes de fuentes primarias. Entre ellas pueden mencionarse las siguientes:
• Encuestas o entrevistas personales: estas constituyen la técnica por la cual el

contacto se produce personalmente. Este tipo de técnica provoca varios
inconvenientes y numerosos beneficios. Entre estos últimos cabe resaltar la
observación, la celeridad, la posibilidad de degustaciones o demostraciones del
producto, la factibilidad de establecer muestreos. Las entrevistas pueden ser
individuales o grupales, domiciliarias o de concurrencia, entre otras clases.

• Investigación telefónica: esta técnica ha adquirido gran dinamismo en los
últimos años. Como lo indica su denominación, significa el contacto telefó-
nico con el grupo de interés de mercado.
• Investigación por correo: importa la remisión de un cuestionario, el cual luego
debe ser devuelto por el encuestado. Sin duda, esta técnica presenta menores
costos que las anteriores; sin embargo, su principal desventaja está en el bajo
nivel de respuestas.
• Investigación por Internet: se incorpora esta categoría a fin de completar
algunas ideas que se esbozarán más adelante. Existen en este excelente medio
innumerables maneras de generar lazos de comunicación, los cuales pueden
utilizarse, tal vez, como formas de entender comportamientos de los
consumidores.
Es de destacar la importancia que adquiere la confección de los cuestionarios en

las modalidades primarias. En este sentido, la encuesta debe tratar de cubrir la
totalidad de las necesidades de la investigación, pero sin resultar, a la vez, difícil
en su concepción.
Los cuestionarios se relacionan en sus características y con el tipo de
preguntas que se pueden formular. Entre los modos más usuales podemos
distinguir:
• Preguntas abiertas: por ejemplo, ¿qué le interesa más de nuestro servicio?

• Preguntas que clarifican: por ejemplo, ¿qué quiere decir con envases
pequeños?
• Preguntas de penetración: por ejemplo, ¿hay algo más que le haya
interesado?
• Preguntas cerradas puras: por ejemplo, ¿ha viajado alguna vez por Aerolí- neas
Express: sí o no?
• Preguntas cerradas con múltiple elección: por ejemplo, ¿qué marca prefie- re:
A, B o C?
• Preguntas con escala de un solo sentido: por ejemplo, ¿cómo describiría la
textura: buena, regular o mala?
Completan esta forma de establecer preguntas las bipolares, las multipola- res
y las hedonistas, entre otras. Asimismo, en términos de investigaciones
internacionales se deben cuidar especialmente, los parámetros culturales,
idiomáticos, etcétera.
4.3.5. Recopilación de datos conforme las fuentes primarias y

secundarias
La recopilación de datos conforme su fuente, primaria o secundaria, se puede
considerar en términos generales como cuantitativa y cualitativa.
Una investigación cuantitativa se formaliza en el número de encuestados, los
que se expresan básicamente a través de respuestas positivas o negativas. Por
ejemplo: ¿compra usted productos dietéticos?
Una investigación cualitativa intenta indagar modalidades, actitudes, hábi- tos
de consumo. Por ejemplo: ¿qué debería tener una mermelada dietética,
según su opinión?

Con estos elementos generales, avancemos ahora hacia los principales
problemas que se presentan en las investigaciones internacionales.
4.3.6. Algunos problemas en las investigaciones internacionales

Existen varios problemas que se deben tener presentes en las investigaciones
internacionales, sobre todo cuando pretendemos determinar criterios sobre los
datos secundarios. Respecto de estos, cabe tomar en cuenta, entre los elementos
que ya hemos adelantado, fundamentalmente la disponibilidad y la confiabilidad
de los datos.
Es muy común intentar indagar sobre ciertos mercados y que, como resultado
de una primera aproximación, se encuentren datos incompletos, inexactos o (la
mayoría de las veces) muy antiguos. Son pocos los países que cuentan con
sistemas de información suficientemente actuales y fáciles de obtener. Además,
muchos de estos datos tienen la particularidad de haber sido confec- cionados por
organismos gubernamentales y, por ende, suelen reflejar nume- rales
excesivamente esperanzados.
Por ese motivo, es indispensable poder contar con más de una fuente
secundaria para el mismo dato, a fin de poder realizar un cruce de información. A
esta actividad de chequeo se debe agregar una adecuada interpretación de la
intencionalidad de quien ha confeccionado el dato.
Otro aspecto que se debe considerar en el momento de disponer una investiga-
ción de mercado internacional es la relación entre los objetivos de la empresa, los
objetivos de la investigación y el presupuesto con que se cuenta. El análisis de tal
relación permitirá establecer el tipo de investigación adecuada, a fin de maximizar
los recursos asignados. En este sentido, es de señalar que en Argentina no existen
demasiadas empresas que dirijan hacia el exterior grandes investigaciones de
marketing. Por otra parte, las fuentes de información secundaria con que cuenta el
pequeño y mediano empresario, desde nuestro país, dificultan la elaboración de
ciertos criterios para tomar decisiones sobre dónde vender.
Otro problema que se debe considerar en las investigaciones de mercado
internacionales es la adaptabilidad de toda la investigación al mercado al cual se
dirige.
El primer criterio lo constituye la adaptación, que pasa por detectar qué téc-
nicas son las apropiadas para obtener la información en ese mercado. Ocurre
muchas veces que técnicas exitosas en un país son de difícil realización en otros,
por lo cual la tarea del responsable de esta área es encontrar las téc- nicas
adecuadas no solo para la investigación, sino también para el mercado.
Otro criterio está conformado por la cultura. Significaciones que pueden ser
positivas en la percepción de un producto en un mercado pueden ser negativas en
otro. Por eso, la comprensión de los alcances de estos elementos torna esencial
la influencia que la cultura tiene en estas investigaciones.
Por último, debemos mencionar el idioma. Las traducciones suelen ser
equívocas, por lo cual la relación entre cultura e idioma resulta esencial.
4.3.7. Una guía de investigación de mercados internacionales

A fin de brindar un esquema más completo, se presentan a continuación los
principales ítems y rubros que componen la investigación de un mercado
internacional.

G.4.9. Información general sobre el país
Conformación política
Forma de gobierno
Estabilidad política
Sectores económicos y grupos de presión
Instituciones en las que participa
Integración económica
Probabilidad de conflictos internacionales
Desempeño económico
Producto bruto interno
Balanza de pagos
Balanza comercial
Crecimiento económico
Gasto público
Deuda
Riesgo país
Sistema bancario
Impuestos
Productividad
Potencialidad del mercado
Población
Crecimiento de población
Nivel salarial
Nivel de empleo
Producto bruto interno por habitante
Consumo
Infraestructura y nivel de urbanización
Ingreso al mercado
Sistema y nivel arancelario
Medidas paraarancelarias o no arancelarias
Tipo de cambio
Inflación
Nivel y control de precios
Controles aduaneros
Performance financiera
Acceso a fuentes de financiamiento
Sistema bancario
Regulaciones en mercado de divisas
Regulaciones en mercado de capitales
Intereses
Créditos
G.4.10. Información sobre la demanda del producto

Generales de la demanda
Consumo del sector
Consumo por subsectores
Demanda per capita
Centros de consumo
Expectativas de crecimiento de demanda
Nivel de importaciones
Factores que afectan la demanda
Cultura
Religión
Lenguaje
Valores
Usos y costumbres
Educación
Condiciones sociales
Nivel de desarrollo tecnológico
Educación tecnológica

G.4.11. Información sobre la oferta y la competencia
Generales de los competidores
Situación de la industria nacional
Producción y participación en el consumo nacional
Participación de las importaciones
Países competidores
Características de la oferta nacional (condiciones, calidad, etcétera)
G.4.12. Información sobre las formas de comercialización

Formas de distribución
Canales de distribución
Márgenes comerciales y bonificaciones
Precios
Costos de importación
Restricciones en comercialización al producto
Ferias y exposiciones vinculadas al producto
Publicidad y acciones conjuntas en canales
Presentación del producto: envase y etiquetado
G.4.13. Información sobre las formas de operación

Controles y restricciones aduaneras
Transporte
Intervenciones bancarias
Seguros
Incentivos a la exportación
Beneficios promocionales
4.4. Mercado, segmento, nicho: técnicas de

segmentación
Una vez investigado un mercado, se debe pasar a la siguiente actividad: seg-
mentarlo. La segmentación es la actividad mediante la cual se procede a sub-
dividir un mercado en grupos de consumidores, para lo cual existe una determi-
nada ecuación de mercadotecnia, de manera tal de lograr mayor rentabilidad.
Básicamente, el ejercicio de la segmentación pasa por establecer las carac-
terísticas del consumidor con la motivación de la adquisición del producto o
servicio. En este ejercicio se deben satisfacer al menos tres recaudos:
• Tipo de segmento: se debe medir el tamaño, la tasa de crecimiento y el
poder de compra del segmento.
• Forma de acceso: se debe detectar el canal de acceso (distribución) más
permeable para el segmento analizado.
• Tamaño: se deben disponer tamaños de segmentos que justifiquen varia-
ciones en la mercadotecnia establecida.

Estos aspectos de la segmentación nos imponen algunas líneas directrices
acerca de las metodologías y formas económicas para la evaluación de los
países y el mercado que estos representan en términos comerciales.
La segmentación de mercados consta de tres etapas:
• Estudio: se examina el mercado para determinar las necesidades específi- cas

satisfechas por las ofertas actuales, las que no están satisfechas y las que
podrían ser reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploración y se
organizan sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes
y conductas de los consumidores. Se recaban datos sobre los atributos y la
importancia que se les da; conciencia de marca y calificacio- nes de marcas;
patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como
datos demográficos, psicográficos, etcétera.
• Análisis: se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o
construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimien- to
en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con
necesidades diferentes.
• Preparación de perfiles: se prepara un perfil de cada grupo en términos de
actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra cada segmen- to en
función de su característica dominante. La segmentación debe repe- tirse
periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la
jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca,
este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar
segmentos nuevos de mercado.
4.4.1. Tipos de mercados por variables: posición económica,

renta, concentración de población
Existe un factor que las empresas observan a fin de estudiar el potencial mer-
cado: se trata de la etapa de desarrollo del mercado en que se encuentra el país
en cuestión, tal como señalamos en el apartado anterior.
En ese sentido, hay diferentes elementos para establecer en el nivel mundial la
escala de países. Uno de los instrumentos más utilizados por las empresas es el
producto bruto por habitante.
De la categorización que es posible efectuar sobre la base de este indi-
cador se pueden inferir algunos aspectos anexos, por ejemplo, nivel de alfa-
betización e industrialización, entre otros (es de remarcar que los índices no
siempre se ajustan a la categorización).
De esta manera, surgen diversos grupos de países, conforme la modalidad
presentada anteriormente o considerando la renta, mediante el producto nacional
bruto per capita: (1) países con renta baja, (2) países con renta media-baja, (3)
países con renta media-alta y (4) países con renta alta.
Estos indicadores constituyen una aproximación que la empresa suele realizar
con el objeto de pautar la categorización que orientará las direcciones comerciales
que se van a seguir, sin perjuicio de otros elementos que deben considerarse
igualmente, por ejemplo, la concentración de habitantes en el mercado nacional
al que se dirigen las acciones de la empresa.
Los mercados con amplia dispersión de habitantes no resultan idénticos a
aquellos países o mercados que presentan una alta concentración de pobla-
ción. Asimismo, existe un tercer elemento de suma trascendencia, consisten-

te en la relación que se establece entre la renta, las pautas de consumo y la
concentración de la población. Esto significa que las primeras referencias que
puede tomar una empresa a efectos de determinar el mercado se orde- nan del
siguiente modo:
1. Se establece el nivel de renta.

2. Se establece la concentración de la población.
3. Se establece la relación entre el nivel de renta y la concentración de la
población.
4. Se establece la relación entre demanda y cambios de la renta.
Como se habrá notado, aparece la relación entre los cambios en la demanda

(elasticidad) y los cambios en la renta. Esta relación fue advertida por Engels,
quien en el siglo pasado la analizó respecto de los alimentos. Según su estudio,
“cuando la renta crece por encima de un cierto mínimo, los gastos en alimentos
en porcentaje a la renta total decrecen, a pesar de que la cantidad absoluta de
gastos en alimentos se mantenga o crezca” (Keegan, 1997).
Así, al determinar los parámetros de análisis sobre el producto bruto nacional,
es menester considerar esta relación, dado que para el caso de alimentos se verifica
que, a medida que aumenta la renta, la elasticidad de la demanda de alimentos se
reduce.
Esta relación debe evaluarse también a la luz de otros factores que intervienen
en la saturación del producto. Es decir, otros factores junto con el descrip- to
pueden imponer condiciones de saturación del producto, conforme la vincu- lación
de este con el mercado al cual se dirige. Tomemos por ejemplo el caso de las
ceras para pisos de madera: la relación de venta de pisos de madera y cera para
pisos de madera se presenta en forma directa. Sin embargo, dicha relación también
está determinada por el tipo de clima, entre otros factores.
Las pautas de consumo guardan, no obstante, estrecha vinculación con las
motivaciones del consumidor en cada mercado.
Ventajas de la segmentación:
• Se pueden identificar las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el
diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
• Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición
sólida en los segmentos especializados del mercado.
• La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apro-
piado para el público objetivo.
• La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita mucho.
• La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.
4.4.2. Las motivaciones del consumidor

El negocio de la empresa no solo se forma por “lo que hace, cómo lo hace,
etc.”, sino también según cómo lo percibe el consumidor como unidad concep-
tual. Esto significa que es importante asimismo, “lo que esa unidad conceptual
representa”.

Entonces, entender la demanda debe ser el resultado de la investigación (que
hemos desarrollado) de manera tal que se indague en las razones actuales y
potenciales de las tendencias del consumo, las apariencias, las representaciones
materiales e ideales, la vinculación entre oferta y satisfacción, y el proceso que
determina la acción de la compra.
La segmentación como proceso no puede fundarse, pues, en motivos úni-
camente orientados desde el lado de la oferta; también debe fundarse en la
demanda, estableciendo subsegmentos dentro del segmento, tema sobre el cual
volveremos en el momento de tratar los criterios de posicionamiento.
Entonces, el análisis y la determinación de los segmentos dentro de cada uno
de los países (grupos de consumidores con similares deseos y necesidades)
nos conduce en la definición del público objetivo, a partir del cual se diseñará la
mezcla de marketing correspondiente, para lo cual es necesario revisar las formas
de segmentación.
4.4.3. Algunas formas de segmentación

Existen diferentes modalidades para realizar la segmentación. Los criterios de los
autores no son unánimes, y las recomendaciones técnicas que se sigan para ello
variarán en función de las escuelas y tendencias.
En opinión de Kotler (1996), es posible efectuar segmentación mediante
determinadas variables, por ejemplo: demográficas, geográficas, psicográficas, por
volúmenes, por beneficios o resultados esperados, entre otras. Sobre la base de
esta concepción, numerosos autores han desarrollado las modalidades en la
segmentación internacional (últimamente, la tendencia es realizarla en forma
global).
De lo dicho puede concluirse, entonces, que la segmentación configura la
actividad por medio de la cual se busca identificar grupos de consumidores con
similares deseos y necesidades, a fin de evaluar una especial cobertura de
marketing que redunde en un mayor beneficio percibido por el cliente y para la
empresa.
Así, y siguiendo a Kotler, podemos establecer las siguientes formas de
segmentación: demográfica, psicográfica, por comportamiento y por utilidad o
beneficio.
La segmentación demográfica importa mensurar las distintas particulari-
dades de la población, considerando esencialmente la renta por habitante, si
bien hay otras características importantes, por ejemplo: sexo, educación,
nacimientos, etcétera.
La segmentación psicográfica consiste en realizar el segmento conforme los
vínculos de afinidad estatuidos por formas de vida, valores y actitudes.
Tomemos por caso en nuestro país el de los segmentos que buscan un estilo de
vida denominado country, en el que han progresado ofertas de productos, viviendas
y muebles, e incluso han llegado a existir programas de cable, ferias y
exposiciones especiales.
La segmentación por comportamiento de compra establece la posibilidad, la
frecuencia, el uso y la forma de uso, entre otros aspectos, de un producto.
La segmentación por utilidad o beneficio busca la segmentación del pro-
ducto con especial énfasis en el valor que para el consumidor reporta este
producto.
Por otra parte, Levy (1983) se inclina por la segmentación basada en uni-
dades de representación ideal, que permita agrupar los productos según esas

unidades a efectos de la acción empresarial. Para ello será necesario analizar
(a) las características de los vínculos entre el consumidor y el producto, (b) las
variables que participan en cada segmento, (c) la estructura simbólico- operativa
de cada unidad.
x
Zasi S. R .L. es una empresa dedicada a la producción y la
comercia- lización de productos lácteos en el mercado nacional e
internacional. Recientemente incorporó un producto nuevo: leche
Zasi para niños de seis meses a doce años, con las vitaminas y los
minerales necesarios para asegurar un correcto crecimiento.
Segmento: niños de seis meses a doce años.
Posicionamiento: que en la mente de los compradores quede fijado
“leche Zasi Infantil, imprescindible para asegurar el crecimiento de
nuestros niños”.
4.4.4. Segmentación global

La trascendencia que reviste presentar y desarrollar brevemente las posibilidades
de la segmentación global se revela en el hecho de que la modalidad asumida
como técnica de segmentación determinará las consecuencias de la formulación
de las estrategias de la empresa, tanto para la diferenciación como para la
localización o el posicionamiento.
Esto importa, por lo tanto, determinar que existen posiciones que asien- tan
En esta corriente se encuentran su desarrollo en la idea de tratar al mundo como un mercado único, “vender las
Cateora, Keegan, Porter, Ball, y mismas cosas de la misma manera”, a fin de apreciar los segmentos como una
Rugman, entre otros, autores cuyas unidad homogénea.
obras ya han sido citadas.
En este sentido, las estrategias globales parecerían sustentarse en las
posibilidades de atender en forma estandarizada a varios mercados (sean paí- ses o
regiones) (Levitt, 1983).
Por otra parte, hay otras posturas que asumen la posibilidad de realizar la
segmentación, incluso dentro del primer segmento, lo que constituye la autén- tica
identificación entre producto y consumo.
C
La compañía internacional próspera de la década de los 90 debe enfrentar no solo
una estrategia integrada en las regiones claves del mercado mundial, sino también
una segmentación del mercado dentro y a través de los países. (ramsay,
1988).
C
La globalización comienza por la detección de segmentos verdaderamente glo-
bales, para recién a continuación diseñar estrategias globales coherentes con ellos.
Quiere decir que el juego sigue consistiendo en la acertada combinación de
segmentos y diferenciaciones. (monteverde, 1992).
Por nuestra parte, entendemos que el resultado de la segmentación global se apoya

en la detección de oportunidades en la vinculación correcta entre mercado,
consumidor y empresa. Por ello consideramos necesario completar el tratamiento
de los elementos de marketing internacional en las próximas unidades,

y en la última ampliaremos más acabadamente la segmentación global como parte
de la estrategia de la dirección internacional. No obstante, lo dicho hasta aquí basta
para dejar claro que el resultado de la segmentación establecerá la definición del
público objetivo del accionar internacional de la empresa.
LECTURA RECOMENDADA
R
Ramsay, W. (1988), Las condiciones futuras de la competencia global, Nielsen
Company, Nueva York.
Monteverde, A. (1992), “Capítulo 5”, en Estrategias para la competitividad
internacional, Macchi Editores, Buenos Aires.
PARA REFLEXIONAR
P
Cuando en una reciente entrevista le preguntaron a Ed Razek, CEO
de una prestigiosa marca global de ropa de mujer (Victoria’s
Secret), sobre la definición que investigaron mucho tiempo y que
pudieron transformar en estrategia, respondió: “Estoy seguro de
que, si voy a tu guardarropa, encontraré que tienes suficiente ropa
para el resto de tu vida. Igual, en algún momento de esta semana,
te vas a comprar más ropa, ¿no? Ese es el magnetismo de lo nuevo.
Yo quiero estar en el negocio del deseo y no en el de la
necesidad”.
4.4.5. El público objetivo en la actuación internacional

Luego de la segmentación se produce la actividad por la cual se comparan y se
evalúan los distintos grupos de consumidores. De ello resulta el públi- co
objetivo que evidencia mayor potencial en relación con la actividad de la empresa
en el mercado.
En esta actividad debemos destacar algunos criterios, por ejemplo:
• El tamaño del segmento actual y el potencial de crecimiento.
• La competencia potencial.
• La compatibilidad y las posibilidades.
Empero, esta actividad estará vinculada, tal como anticipamos, con los criterios
de localización y posicionamiento.
4.4.6. Relación entre segmentación y localización internacional

Sobre un análisis de segmentación puede ocurrir que aparezcan diferencias entre
mercados que, prima facie, no habían aparecido en el momento de seleccionar la
localización. Esto influye, en consecuencia, en las decisiones de cambio en la
segmentación y la localización. Así, una empresa que estaba efectuando una
segmentación para sectores medios altos en un determinado mercado puede
encontrar que este es demasiado estrecho como para
establecer una acción en él, cuando una adaptación hacia abajo en los atributos
del producto le significaría un mayor mercado medio en otro país.
Estas articulaciones y relaciones entre segmento y localización inciden des-
pués en las estrategias seleccionadas para los mercados.
En consecuencia, resulta evidente que la actividad de segmentación cobra- rá
mayor importancia conforme el tipo de actividad, es decir, la estrategia de
localización (radicación, por ejemplo) que la empresa esté dispuesta a desarrollar.
De esta manera, si la empresa opta por una estrategia multilocal o
multinacional no residente, influirá menos que si asume una multinacional
residente o una global.
LECTURA OBLIGATORIA
O
K
2.
a. Con la empresa seleccionada en la actividad 1, y a partir de lo
visto en los apartados 4.3 y 4.4, identifique:
• Tamaño del/los mercado/s objetivo/s, competencia existente
y entorno.
• Estrategia y táctica de marketing internacional.
• Ciclo de vida del producto.
• Fuentes de información empleadas para la investigación.
b. Analice el segmento al que estarían destinados los productos de la

empresa seleccionada, y si la empresa cuenta con una estrategia
basada en diferentes segmentos y tipo de productos.
c. Finalmente, con los datos recopilados elabore y complete la informa-
ción de acuerdo con los cuadros presentados en las guías de
investi- gación descriptas en el apartado 4.3.7.

arese, H. (1999), “Capítulos 1 y 9”, en Comercio y Marketing Internacional,

Canals, J. (1994), “Capítulos 6 y 7”, en La internacionalización de la empresa,
Kubes, J. y shaner, J. (2002), “Lecciones de los expertos en el cambio”, Revista
Negocios, año 11, n.o 124, enero, pp. 72-74.
dosi, G. et al. (1990), The Economics of Technical Change and International
Trade, Harvester Wheatsheaf Press, Londres.
ramsay, W. (1988), Las condiciones futuras de la competencia global, Nielsen
Company, Nueva York.
monteverde, A. (1992), “Capítulo 5”, en Estrategias para la competitividad
internacional, Macchi Editores, Buenos Aires.

5
El uso de las variables del marketing

internacional: producto - plaza
Objetivos
En esta unidad introduciremos los elementos estratégicos y operativos que
hacen al uso de dos de las variables esenciales para el desarrollo del marketing
internacional:
• Producto
• Distribución o plaza
En la siguiente unidad integraremos las otras dos variables: precio y comuni-

caciones internacionales (o publicidad).
5.1. Productos para mercados exteriores

En una compañía, la existencia y elección de los productos comporta el ele-
mento esencial en torno a “qué y cuál es el negocio de la empresa”, pues el
producto es la materialización concreta de las necesidades y deseos que, en
particular, se detectan de la demanda internacional a partir de la investigación de
mercado llevada a cabo por el Departamento de Marketing Internacional.
De este modo, los productos se convierten en la carta de presentación de toda
una organización, en tanto que las restantes variables de marketing mix
(distribución, precio y comunicación) suelen ser los factores que aseguran el éxito
de un producto, respetando siempre, en el caso de la variable que desa- rrollamos
en esta parte, cuestiones tales como –entre otras– el tipo, las carac-
terísticas, la calidad y la marca, que constituyen sus atributos intrínsecos.
LEER CON ATENCIÓN
L
Un producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse en el mercado para
su uso, adquisición o consumo, y que satisfaga necesidades; pero, sobre
todo, debe satisfacer los deseos y significados que representa en la
mente de los consumidores, pues determinar esto último conduce a
una planificación de más largo plazo que el hecho concreto de cubrir
una necesidad pun- tual. El deseo no se satisface con el solo consumo
de un bien o servicio, sino que perdura en el tiempo y muta
convirtiéndose en nuevas necesidades. El marketing tiene como
desafío detectar estos deseos, cuando no también crearlos.

Sin embargo, debemos hacer notar que su conformación física, estilo, forma, etc.,
no llega a ser una dimensión suficiente para conformar un producto. Así por
ejemplo, una camisa es un conjunto de hilos, telas y botones que en su unidad
conceptual satisface la necesidad de abrigo o vestimenta. En cambio, la marca
incorpora un nuevo elemento, asociado al estatus que le proporciona al
consumidor. Evidentemente, una definición acabada no es pensar solamente en
la satisfacción de la necesidad de abrigo, sino también dotar al producto de un
significado, una valoración estrechamente ligada a la cultura imperante en el
mercado objetivo y a cuestiones psicológicas, como el estatus, el confort y el
carácter diferencial existente en las marcas y en sus significados culturales.
De esto se desprende que es importante “lo que percibe el consumidor”, tanto
como “lo que esa unidad conceptual representa” para este. De allí que
consideremos el producto como cualquier bien físico, servicio o idea que, esta-
blecido en una unidad conceptual, conjuga atributos físicos, de servicios y sim-
bólicos, los que son percibidos por el usuario/comprador para satisfacer nece-
sidades y deseos.
Un bien, servicio o idea, en el sentido expresado, está rodeado de una serie de
atributos que lo componen, lo identifican y lo distinguen. Entre esos atributos se
encuentran el color, el sabor, el olor, el empaque, la forma, la marca, la textura,
el peso, etcétera.
En otras palabras, puede decirse que, para establecer con mayor rigor el
concepto de “productos”, es necesario puntualizar también las característi- cas
que moldean la cultura del consumidor, por cuanto estas constituyen un elemento
fundamental para determinar los criterios de productos en términos internacionales.
De allí la presentación en unidades anteriores en relación con las variables del
entorno.
5.1.1. Necesidades, deseos y demanda

Sin ánimo de apartarnos de nuestro objeto es necesario mencionar, al menos, que
la relación entre demanda, necesidades y deseos ha sido –y aún es–
ampliamente debatida y estudiada en diversos ámbitos, tanto entre los eco-
nomistas como en los estudios de marketing internacional.
Sin perjuicio de reconocer un interés renovado desde la óptica económica sobre
el comportamiento del consumidor, resulta indispensable reconocer que en general
esta disciplina (la economía) ha analizado este tema principalmente desde la
racionalidad del consumidor.
El espacio restante ha sido parte del campo de estudio y desarrollo, funda-
mentalmente, del marketing, terreno este donde se define la necesidad como “un
sentimiento de privación respecto de una satisfacción general ligada a la condición
humana” (Kotler, 1991).
Mientras tanto, el deseo se presenta como un medio destacado de satisfacer
una necesidad, de modo que las necesidades son estables y generales, y los
deseos, amplios y cambiantes. La demanda, finalmente, se conforma con el deseo
asociado a un poder y a la voluntad de compra.
No obstante, es de destacar que estas diferenciaciones son negadas por otros
autores, que distinguen entre necesidades absolutas y relativas, falsas
y verdaderas, genéricas y derivadas, entre otras.

En este orden de ideas, debemos recordar que existe un interrogante que el
marketing indaga, a saber: ¿cómo se forman las necesidades? Para intentar una
respuesta, los teóricos –inspirados en la psicología– han desarrollado la noción de
“estímulo-respuesta”, que considera la investigación como elemento de las
necesidades en el que se plantea “un mecanismo por el cual un trastorno crea un
impulso, gracias al cual la actividad resultante restablece el equilibrio” (Lambin,
1997).
Existen nuevas tendencias sobre el estudio del comportamiento, como el trabajo
de Scitovsky respecto del “despertar” asociado asimismo a la idea de bienestar,
que bien cita Lambin en su obra Marketing estratégico.
Algunas posiciones respetadas han intentado sistematizar una escala de
necesidades y deseos generales a nivel universal. En este sentido, es prudente
mencionar, en primer lugar, a Henry A. Murray, quien desarrolló una lista de
20 necesidades básicas y dividió las necesidades en cuatro categorías, con-
forme al esquema que se muestra, a modo de síntesis, en el siguiente gráfico:
G.5.1. Escala de necesidades y deseos
Fuente: elaboración propia sobre la base de Murray.
En esta línea de pensamiento se encuentra también una posición, que ya se

adelantó en la unidad 2, cuando se presentó la pirámide de Maslow, la cual se
sugiere revisar. Tal simplificación de los sentimientos de las necesidades de los
hombres representadas en la pirámide de Maslow asume que los deseos pueden ser
ordenados según una jerarquía que se estructura de manera que, a medida que se
cumplen las necesidades que se encuentran en la base de la pirámide, los deseos
se dirigen hacia el estadio superior.
En general, es posible asumir que estas posiciones observan ciertos linea-
mientos comunes en cuanto a la importancia de la relación cultural sobre el
comportamiento a nivel universal. Sin embargo, las evidentes diferencias y el
desarrollo económico, si se comparan dos naciones con desarrollos y estructuras
culturales absolutamente diversas, implicarán distinciones respecto de los grados
de establecimiento de los estadios, que, como mencionábamos, sugerimos
retomar del gráfico G.2.2, “Pirámide de Maslow”.
Esto supone que el conocimiento de los códigos de la cultura a la cual nos
dirigimos, así como los que la empresa utilizará para actuar en ese mercado,
deben necesariamente ser comprendidos en el proceso cultural de dicho mercado.
Por otro lado, los distintos caminos utilizados para considerar los tipos de
productos determinan las diversas formas de examinar las motivaciones del
consumidor. Ciertamente, no es igual el estudio de las motivaciones que se

puede realizar sobre la compra del producto industrial que aquel que reúne otras
características, como, por ejemplo, una degustación de alimentos gourmet o
vinos, donde se experimentan sensaciones y vivencias con el sabor, los aromas y
los gustos de los productos.
Por esta razón, trataremos a continuación las alternativas en que podemos
analizar los productos.
PARA REFLEXIONAR
P
Lugar de fabricación “made in”
Los distintos grupos de consumidores tienen percepciones distin-
tas respecto a los productos de diversos países. La imagen de un país
también varía según el tipo de producto en cuestión. Por ejemplo,
las máquinas fotográficas japonesas son bien vistas en el mundo,
pero no ocurre lo mismo con los zapatos fabricados en Japón.
Con respecto al “made in”, podemos resaltarlo o intentar que
pase inadver- tido. Incluso, podemos promocionar el sitio donde
está diseñado un producto, o el lugar del cual procede, en vez del
lugar de fabricación.
5.1.2. Formas de considerar los productos

En torno a esta materia, ha habido variantes conforme la óptica de análisis. En
este sentido, comentaremos en primer término los conceptos básicos en la
manera de clasificar los productos, para arribar luego a otras formas, funda- das en
cuestiones relativas a espacios geográficos y ámbitos internacionales.
Según la
demanda
Es posible clasificar los productos desde el lado de la demanda –es decir, desde
el lado del mercado al cual buscan satisfacer– del siguiente modo:
• Bienes durables: son aquellos productos que sobreviven a lo largo del tiempo;
por ejemplo, un automóvil.
• Bienes no durables: son aquellos productos de rápido consumo; por ejemplo,
un chocolate.
• Bienes de uso común: son aquellos que responden a compras por impulso o
urgencia; por ejemplo, aspirinas.
• Bienes de comparación: son aquellos productos que participan de un proceso
de selección; por ejemplo, computadoras marca A o marca B.
• Bienes de especialidad: son aquellos que se establecen como suntuarios;
por ejemplo, joyas.
• Bienes masivos: son los productos básicos necesarios; por ejemplo, el
azúcar.
• Bienes selectivos: son aquellos dirigidos a mejorar la calidad de vida; por
ejemplo, equipos de aire acondicionado.
• Bienes no buscados: son aquellos productos aún no conocidos que se
establecen en la generación de la necesidad de consumo; por ejemplo,
gaseosas.
• Servicios: no estableceremos principios que se vinculen con los servicios,
dadas las características de esta obra. Sin embargo, podemos decir que son
aquellas actividades intangibles que generan un beneficio.
Según la
oferta
Desde el lado de la empresa, los productos pueden clasificarse de dos maneras.
Por un lado:
• Productos industriales: son aquellos que surgen a partir de un proceso de

transformación.
• Productos primarios: son aquellos que surgen fundamentalmente de la
actividad primaria, cuyo valor agregado es escaso o prácticamente nulo.
Por otro lado:

• Productos tradicionales: con dos variantes, ya sean masivos o selectivos.
• Productos innovadores: esto es, productos nuevos, con sus formas: con-
gruentes, continuos, dinámicamente continuos y discontinuos.
En alusión a la importancia que se le atribuye al origen de los productos,

podemos clasificarlos en:
• Productos nacionales: son productos que se fabrican en el mismo país en el que

se consumen, incluso si tienen partes o componentes (en una menor
proporción) originarios de otro país.
• Productos extranjeros: en oposición a la definición anterior, son productos
fabricados en el extranjero, que pueden contener (en una menor proporción)
partes o componentes de origen nacional.
Productos para mercados

internacionales
Los productos para mercados internacionales pueden analizarse desde dos ángulos:
por un lado, según las características del producto en cuanto a su potencialidad;
por el otro, conforme a su dinámica.
a) Internacionales por su potencialidad

Los productos para mercados internacionales se establecen sobre la base de la
potencialidad del producto. Esto implica la posibilidad de ser susceptibles de
comercialización a nivel internacional.
Dentro de esta categoría, podemos subdividir los productos en:
• Productos locales: son aquellos productos que no presentan potencialidades

para ser comercializados a nivel internacional. Ocurre muchas veces que, por
diversas razones, hay productos que están dirigidos a ser comercializados en
el mercado nacional.
• Productos internacionales: son los productos que presentan potencialidad para
ser colocados en otros mercados. En este marco cobran relevancia los aspectos
de adaptación, cambios, etc., de los cuales nos ocuparemos luego.
• Productos globales: son aquellos que han sido diseñados y concebidos
para un segmento de mercado, pero a escala global.
b) Internacionales por su dinámica
En primer término, es posible realizar una clasificación de productos inter-
nacionales en dinámicos, estancados y en retroceso.
Esta división se efectúa según el comportamiento de los productos en el
mercado internacional, ya sea que ganen participación (dinámicos), la man-
tengan sin cambios (estancados) o la pierdan (en retroceso).
Los bienes dinámicos manufacturados son aquellos que provienen de materias
primas no agropecuarias, fruto de mano de obra calificada o altamente
calificada, y que conllevan un alto contenido tecnológico.
En cambio, las manufacturas que provienen de recursos naturales suelen estar
estancadas o en retroceso. Esto quiere decir que, si un país (o una empresa)
se propone ganar participación en el comercio mundial con sus manufacturas,
debe producir bienes dinámicos, que dependan del desem- peño tecnológico.
Las formas de considerar los productos tanto en el nivel nacional como en
el internacional, guardan relación directa con los componentes de esos
productos, los cuales pueden posibilitar su operación a nivel internacional.
5.1.3. Los componentes del producto

Tal como señalamos, el producto no es una unidad de dimensión única, sino
multidimensional, por cuanto la sumatoria de sus atributos establece el conjunto
de satisfacciones que percibe el consumidor.
En este orden de ideas, la literatura específica ha dispuesto criterios para el
estudio de estos elementos. Como lo muestra el gráfico G.5.2, la defini- ción
del producto pasa por la atención que la empresa brinda a las distintas
dimensiones, es decir, a todos los atributos que el producto tiene y que son
percibidos por el consumidor.
G.5.2. Componentes del producto

PARA REFLEXIONAR
P
Servicios añadidos
En una economía moderna, la mayor parte de la producción la
constituyen los servicios. Para la comercialización de numerosos
productos en los mercados internacionales, una parte vital es
garantizar el servicio posventa, los repuestos y la asistencia técnica.
Por lo tanto, en el marketing internacional, una variable de suma
importancia es decidir sobre los servicios complementarios que se
proporcionan en cada mercado.
El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar garantiza en todo el
mundo los repuestos en un plazo mínimo. Esto le permite cobrar un
mayor precio que sus competidores asiáticos y mantener el éxito
de sus ventas.
Del gráfico G.5.2. surgen tres áreas en donde ubicamos un conjunto de atri-
butos, a los fines de la explicación, a saber:
I) Núcleo básico: incluye la construcción y el diseño físico del producto, sus

características y funcionalidades.
II) Núcleo de atributos referidos: incluye elementos de apariencias y elementos
esenciales. O sea, aquí ubicamos la marca, el envase, el precio, la calidad,
el diseño y la estética del producto.
En términos internacionales, este núcleo es de los que tienen mayor acti-
vidad en cuanto a las diferentes alternativas de adaptaciones que sean
necesarias. El envase, sus atributos de presentación, las etiquetas y las
marcas, son algunas de las características que tienen mayor relevancia.
Existen en los países aspectos reglamentarios y legales fundamentales a la
hora de definir los criterios. Es común encontrarse con requisitos de
descripciones, contenidos, peso, volumen, análisis, etc., que tornan la
determinación del envase y las etiquetas como factores esenciales en la
presentación del producto.
III) Núcleo de componentes de apoyo: reúne el conjunto de atributos que
incluyen la reparación, el mantenimiento, los repuestos, las garantías y la
entrega, entre otros.
Cabe destacar que la ordenación de estos sistemas suele evidenciar ciertas

dificultades en la organización y el control de calidad. A modo de ejemplo, se
puede citar el caso de los automóviles importados en nuestro país. El consumidor
frecuentemente tiene la idea de que resulta difícil conseguir determinados repuestos
o de que estos son sumamente costosos.
Por nuestra parte, si bien reconocemos la aplicación del modelo anterior,
hemos advertido que los atributos del producto se pueden establecer de una manera
similar, pero tomando en cuenta cuatro núcleos de análisis y partiendo de otro
enfoque para la definición de dichos atributos. Así, se observa en
el siguiente gráfico:

G.5.3. Atributos del producto a partir de su propia existencia
Esta forma de considerar al producto se desprende de la premisa según la cual

los atributos del producto se generan a partir de la existencia de este y no
después. Es decir que, si bien un producto puede tener existencia desde el
momento en que es ideado, su materialización constituye el primer paso, en
tanto que el segundo será la idealización que el consumidor se formará a raíz
de la existencia del producto. En otras palabras, si el producto aún no se
encuentra en el mercado, no existe como producto. En todo caso, es un producto
potencial.
LEER CON ATENCIÓN
L
La existencia de un producto en el mercado le da entidad de tal,
dado que la materialidad por sí sola, la necesidad o el fin del
producto, no determinan su definición. Sin mercado de referencia,
un producto no es tal. Esto significa que la existencia del
producto encierra un conjunto de vitalidades que lo hacen ser ese
producto y no otro. Por ejemplo, por núcleo básico, núcleo de
atributos referidos y núcleo de apoyo.
Recién entonces el producto se define en su conformación por sus caracterís- ticas

(distinguiéndose por color, marca, estilo, etcétera).
Luego, se estatuye el núcleo de disposición, donde intervienen los servi-
cios, la distribución, los repuestos, etc., y, por último, el núcleo de finalidad. Sin
embargo, la unidad de determinación es la relación interna del propio producto
con sus cuatro capas a partir del núcleo central de existencia y la referencia del
mercado.
En este orden de ideas, no podemos obviar la definición de la marca del
producto y lo que esta implica.

K
1.
a. Seleccione un producto cualquiera e identifique sus atributos sobre
la base de los puntos desarrollados en el presente apartado.
b. Organice una matriz con los atributos que se le confieren a un
producto y compare producto con producto dentro de un mismo
rubro.
5.1.4. La marca como elemento fundamental del producto

La marca comercial es una palabra, letra o grupo de letras que diferencia a los
productos de la competencia. En términos genéricos, la marca es la pre-
sentación, la identificación con un conjunto de atributos del producto, sea de
conformación, sea de disposición, conforme las percepciones del consumidor
sobre cierto nombre.
Internacionalmente, la definición de la marca importa aspectos estéticos,
culturales, jurídicos y de protección a la propiedad intelectual, entre otros.
La evidencia demuestra que el comportamiento de la marca es proporcional a
las actividades de marketing realizadas por la empresa. Así, los impulsos que
provienen de la estrategia influyen sobre su comportamiento en el plano
internacional, particularmente en momentos en que el posicionamiento de la
marca suele ser débil o pierde fuerza por el surgimiento de nuevas marcas
asociadas a un mismo sector, como lo muestra el gráfico G.5.4.
G.5.4. Actividades del marketing en relación con la marca
En este terreno, la definición de las marcas llamadas “globales” encierra una serie
de elementos que, según aquellas restricciones, deben ser especialmente cuidadas
por la empresa vinculada. Lo mismo sucede con el ciclo de vida, del cual nos
ocuparemos a continuación.
5.1.5. Ciclo de vida del producto
Como lo muestra el gráfico G.5.5, podemos sintetizar la evolución de un pro-
ducto (en términos de un mercado local o doméstico para el estudio y el aná- lisis
de comportamiento) en cuatro etapas:
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declinación
G.5.5. Objetivos del ciclo de vida del producto
En la unidad anterior, analizábamos este mismo gráfico en relación con el ciclo de

vida del producto y los procesos de investigación que se llevaban adelante en cada
una de sus etapas. En esta unidad, centraremos nuestra atención particularmente
en los objetivos que se persiguen desde la empresa en cada una de estas etapas.
A cada una de las etapas de este ciclo de vida le corresponde una deter-
minada actividad de la empresa con respecto a ese producto.
LECTURA RECOMENDADA
R
Se recomienda leer la teoría del ciclo de vida del producto internacional
desarrollada por Raymond Vernon en:
Arese, H. (1999), “Capítulo 3”, en Comercio y marketing internacional, Grupo
Edito- rial Norma, Buenos Aires.

Las diferentes etapas graficadas establecen que el marketing se centre en los
objetivos principales en cada una de ellas. De esta manera, en la etapa de
introducción, el objetivo principal será difundir la novedad; en la de crecimien- to,
aumentar la participación en el mercado; en la de madurez, incrementar los
beneficios tratando de mantener la participación en el mercado; y en la de
declinación, la empresa intentará reducir gastos.
K
2.
Identifique cuatro empresas (pueden ser nacionales o
internacionales) y analice si las estrategias de marketing llevadas
adelante (a través de comunicados, campañas de marketing y
actividades vinculadas no solo a la misión de la empresa) se relacionan
con el ciclo de vida de sus productos y con los objetivos de cada uno
de estos.
Es menester recordar que consideramos el producto como una unidad de

atributos que se relaciona con un mercado. En consecuencia, se podría des-
agregar, por un lado, el ciclo de vida en relación con el mercado, y, por otro
lado, el ciclo de vida de uno de los principales atributos: la marca.
En cuanto al primero, debemos remarcar que el tipo de producto, la estrategia
asumida por la empresa y algunos factores (como la tecnología y los hábitos
de consumo, entre otros) determinan las diferentes performances del producto. No
se nos escapan, sin embargo, las fuerzas políticas o legales que en el nivel
internacional constituyen estructuras particulares de desarrollo de los productos.
En general, y en virtud entonces de la curva representada en el ciclo de
vida, podemos decir que el producto como unidad de atributos no tendrá igual
comportamiento en cuanto a ventas o a costo unitario en los primeros momentos
de su lanzamiento que luego de un tiempo de permanencia en el mercado.
En el cuadro G.5.6 se muestran los principales comportamientos de las
acciones de la empresa y del producto conforme a cada etapa.
G.5.6. Comportamientos de las acciones de la empresa y del producto
Etapas Introducción Crecimiento Madurez Declinaci
Ventas Débiles Crecientes Máximas Declinant
Costo unitario Elevado Medio Mínimo Mínimo
Beneficios Negativos Crecientes Elevados Reducido
Clientes Pioneros Compradores precoces Mercado masificado Tradiciona
Marca Débil Posicionamiento Máxima Declinan
Marketing Alto Alto Declinante Mínimo

Según dividamos los aspectos de ventas, costo unitario, beneficios y clientes,
tendremos que para cada etapa el comportamiento será diferente.
Así, en la etapa de introducción y crecimiento, las ventas serán débiles para
luego ser crecientes hasta lograr su máxima expresión en la madurez del
producto.
El costo unitario tendrá una posición elevada en la introducción e irá deca-
yendo hacia posiciones medias y mínimas en el resto de las etapas del pro-
ducto. Esto guarda relación con la ley de los rendimientos decrecientes a escala,
la cual afirma que, a medida que crecen las ventas, en función del tipo de
producto, los costos medios tienden a reducirse.
Los beneficios serán negativos en la introducción y luego crecientes hasta
maximizarse en la madurez, para luego convertirse en reducidos en la decli- nación
del producto.
Los clientes serán considerados pioneros o compradores precoces en las dos
primeras etapas, para luego masificarse en la etapa de madurez y esta- blecerse en
la categoría de tradicionales durante la declinación.
La marca en la etapa de introducción tendrá una valoración reducida; luego,
ganará terreno e irá logrando mayor posicionamiento y quizá desplazando a otras
marcas hasta alcanzar su máximo en la etapa de madurez; y, posteriormente, irá
declinando.
Por último, y en estrecha relación con el resto de los conceptos trabajados y
las etapas del producto, nos encontramos con las acciones de marketing, las
cuales serán muy elevadas en la introducción, deberán mantenerse en la etapa de
crecimiento, comenzarán a declinar en la etapa de madurez y serán prácticamente
nulas o mínimas en la etapa de declinación (a partir del surgimiento o
relanzamiento de otros productos).
Por otra parte, podemos considerar el ciclo de vida del producto con cada una de
las denominadas “variables controlables”; esto es, ¿cómo se comportará la
publicidad, la distribución y el precio, conforme el ciclo de vida de un producto?
En este sentido, ya hemos anticipado que las variables de marketing res-
ponden a determinadas estrategias y objetivos. No obstante, en la mezcla de las
variables según las etapas del ciclo de vida, nos encontraremos con ciertos
objetivos para cada una de ellas.
Esta mezcla (conocida como mix) de marketing, en virtud de las etapas del
ciclo de vida del producto, se muestra en el gráfico G.5.7.
G.5.7. El mix de marketing internacional y el ciclo de vida del producto
ESTRATEGIAS
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADURE
ETAPAS
Básico Extensión de línea Mejorado Variedad de marcas y
PRODUCTO modelos Diferenciad
Precio de penetración Precio c

PRECIO Costo + margen Competencia
DISTRIBUCIÓN Selectiva Extensiva Extensiva e
Información selectiva Información general Difere

PUBLICIDAD Ensayo Promoción Fidel

Del gráfico se advierte que, en cada etapa del ciclo de vida del producto, las
variables van comportándose de forma armónica, sincronizando cambios y
compatibilizando esfuerzos.
De esta manera, el producto será básico en la etapa de introducción, pasa- rá –
por ejemplo, por extensión de línea– a variar modelos en la etapa de crecimiento
y llegará a lograr diferenciación en la etapa de madurez.
El precio se establecerá fundamentalmente en la etapa de introducción, en
función del costo y el margen, para luego ir buscando precios de competencia
en las etapas de crecimiento y madurez, y tender a la baja en la etapa de
declinación.
La distribución comenzará con una tendencia selectiva en la introducción,
pasará a ser extensiva en las etapas de crecimiento y madurez, y retornará a una
selectividad en la etapa de declinación.
Finalmente, los esfuerzos publicitarios tenderán a probar los resultados,
informando al consumidor en la etapa de introducción; pasarán a la informa- ción
general en la etapa de crecimiento; luego, a la diferenciación y la fideli- zación en
la etapa de madurez; y permanecerán con una recordación reducida
en la etapa de declinación.
LEER CON ATENCIÓN
L •
•
Producto líder es aquel producto que brinda las mayores
ganancias a la empresa.
Producto de atracción es aquel que se utiliza para atraer al
cliente, lo cual permite que las empresas tengan la oportunidad
de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.
• Producto de estabilidad es aquel producto que permite a la
empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar
experimentando.
• Producto táctico es aquel que la empresa utiliza para reforzar su
posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen uso
de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores.
El ciclo de vida del producto

internacional
Existen dos elementos relacionados con el tema del ciclo de vida del producto. Por
un lado, el vinculado al ciclo de vida en relación con la producción, teoría
esbozada por Vernon. Por otro lado, surge la siguiente pregunta: Cuando una
empresa va con un producto a un mercado por primera vez, ¿qué ciclo de vida del
producto debe considerar?
Para responder a esa pregunta, si el producto es innovador, deberá considerar
los competidores directos e indirectos; si ya existe un competidor, debe- rá
apreciarlo y determinar mediante un análisis de diferenciación y FODA qué
atributos deberá explorar en el caso de diferenciación.
5.1.6. Las adaptaciones a las fuerzas que influyen en la
competitividad en relación con el marketing internacional
Antes de considerar las distintas estrategias que pueden existir para introducir los
productos en otros mercados, debemos rescatar los factores que influyen de
manera manifiesta en la exposición a la internacionalidad de los productos.
Como ya hemos comentado en unidades anteriores, resulta indudable que las
fuerzas culturales, tecnológicas, jurídicas, financieras, económicas, etc., inciden
en la definición y la adaptabilidad o viabilidad del producto. Dado que
consideramos la empresa como una unidad que se expresa por los negocios y
productos que comercializa, varios de estos aspectos serán tratados en el
momento de establecer las estrategias integradas de las empresas que operan en
el ámbito internacional. Sin perjuicio de esto, presentaremos ahora algunos
elementos que se deben considerar en la estrategia de productos en el nivel
internacional.
5.1.7. Estrategia de productos para salir al exterior

Es usual recibir consultas de empresarios que han comprendido el cambio producido
en sus mercados nacionales y preguntan: “¿Dónde puedo vender mi producto?”. El
interrogante formulado en estos términos revela la estrategia de la empresa. Empero,
los mercados, así como sus estructuras competitivas, provocan la necesidad de contar
con mayor flexibilidad en la definición primaria de la estrategia.
El diálogo toma otros rumbos, y emerge entonces una pregunta más
amplia, a partir de la cual empezaremos a definir las estrategias de productos, a
saber: “¿Qué productos tengo que vender?”. Esta pregunta debe guardar
estrecha relación con el mercado objetivo que se escoge, pues antes debemos
conocer no solo el producto del que disponemos, sino también el mercado al cual
irá dirigido ese producto y las estrategias de marketing para introducirlo.
Para tal fin es posible indagar las fortalezas, debilidades, amenazas y opor-
tunidades de la compañía respecto de los productos. Esta posición podrá llevar
a seleccionar, en la ecuación exacta, dónde se conjugan todas las variables de
la empresa.
Otras preguntas que suelen ser habituales son las siguientes: “¿Tengo que
adaptar el producto al mercado existente o a un nuevo mercado? ¿Puedo generar
un nuevo mercado mediante el valor con el cual, como diferencia, pretendo dotar
al producto?”. Las respuestas no suelen ser muy sencillas. Dependerán del
mercado, el producto, el tipo de empresa, la posición, la competencia, etcétera.
En este punto, resulta necesario aclarar algunos conceptos que la literatura
específica acostumbra introducir, sobre todo, cuando se establecen premisas que
parten de considerar las actividades para empresas.
En este sentido, el problema se circunscribe a las divisiones entre pro-
ductos globales, productos estandarizados y productos adaptados. Esta clasi-
ficación no solo ha dividido las formas de comercializar productos en el nivel
internacional, sino también a los autores, que han señalado las ventajas y las
desventajas de cada uno de ellos. Quienes sostienen las bondades del concepto de
productos globales apoyan sus ideas en la reducción de costos por
homogeneización de actividades. En cambio, los que ponen el acento en los
productos adaptados alegan la imposibilidad del comportamiento global frente
a las restricciones de tecnología, legales, culturales, etcétera.

No pretendemos resolver aquí un problema que la literatura aún debate, sin
embargo, entendemos que cualquiera de las posiciones no puede sustentarse en
razón de una apreciación o una corazonada ejecutiva. El resultado debe ser el
análisis pormenorizado del comportamiento del producto en rela- ción con el
mercado y la empresa.
El gráfico G.5.8 muestra la primera aproximación a una solución de la pri-
mera pregunta, donde llevamos a una matriz la relación costo-beneficio del
proceso de adaptación y la participación en el mercado por volumen de ventas y
por posicionamiento, ya sea global o diferenciado.
G.5.8. Matriz costo-beneficio por estrategia de participación en los mercados
Fuente: Arese, 1999
En el gráfico se observa que la mayoría de las empresas centran sus estrategias
en diferenciar productos de acuerdo con las características de los mercados
objetivos. Esto conduce a un mayor costo para llevar adelante tales estrategias,
pues la adaptación de los productos a los fines de generar atributos que permitan
diferenciarse de la competencia tiene como contrapartida un elevado costo de
producción, así como también de investigación de esos mercados. En
contraposición, encontramos escasas empresas que implemen- tan estrategias
globales, donde claramente la relación costo/beneficio es más reducida, pero
encuentran dificultades para implementar esas estrategias en forma masiva.
La segunda pregunta que nos formulamos guarda relación con las nuevas
posiciones asumidas por la literatura específica, la cual, por cierto, está muy de
moda, en particular la establecida por Chan Kim y Mauborgne (1995) en
su obra La estrategia del océano azul.

LECTURA
OBLIGATORIA
O
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 12”, en
Marketing internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.
Estrategias básicas
Las estrategias básicas son las siguientes:
a) Novedad e innovación
En el diseño de las estrategias de productos, existe un primer elemento que
debemos evaluar: si el producto –ya sea que vendamos el mismo que
comercializamos en el mercado doméstico que lo adaptemos a otros mercados
o que desarrollemos un producto global– tiene en la estrategia asumida
atributos de novedad absoluta, o si es necesaria una innovación a fin de otorgar
al producto mayor espacio competitivo apoyado en la innovación como
fortaleza (en el caso de las dos últimas estrategias).
Las características de innovación o producto nuevo están establecidas
fundamentalmente por la percepción del producto que tiene el consumidor del
mercado objetivo al cual dirigimos las acciones internacionales. En este
sentido, debemos advertir previamente que en el proceso de relación empresa-
consumidor existen dos dimensiones para analizar en las innovaciones: por
un lado, las innovaciones absolutas; por el otro, las relativas. Las
innovaciones absolutas surgen del estudio de la relación entre jerar- quías e
internacionalización de la innovación (Corona et al., 1994); las relativas
surgen de la innovación en términos de mercados objetivos. Dicho de otra
forma: las innovaciones absolutas importan innovar en todos los mercados,
aunque la empresa opere en pocos; mientras que las relativas suponen innovar
en un mercado aun cuando el producto no sea nuevo en el mercado doméstico
de exportación; esto significa que los productos nuevos o que innovan en un
mercado se relacionan con las diferentes fuerzas que influyen sobre la
aceptación de esos productos. Por ejemplo, las restricciones culturales, la
vinculación tecnología-usuario y los factores climáticos, entre otros
elementos, constituyen innovaciones relativas.
Existen aspectos que pueden utilizarse para el análisis del comportamiento
frente al mercado cuando se disponen pautas de innovación:
• Grado de marginalidad de la innovación por comparación con productos

anteriores.
• Grado en que armoniza con las distintas restricciones legales, normativas,
etcétera.
• Grado de experiencia en el uso.
• Grado de comunicación potencial de la innovación.
• Grado de dificultad que tiene la innovación.
Estos elementos le permiten a la empresa poder establecer los mejores

criterios en las acciones de introducción del producto.
Las relaciones estarán determinadas en función de que el producto sea el mismo
que en el origen, un producto adaptado o un producto para merca-
dos globales.
b) Vender el mismo producto que en el origen
Como ya hemos advertido, esta modalidad constituye el primer paso, sobre
todo, para empresas de menor tamaño en las operaciones internacionales
(actividad que se verifica en las empresas argentinas).
La acción se realiza por medio de la colocación del mismo producto que se
comercializa en el mercado local. Esta estrategia depende de varios factores, a
saber: el tipo de producto, el tipo de mercado, la etapa del ciclo de vida del
producto, etc. Esto significa que no siempre resulta posible introducir en otros
mercados del exterior el producto tal como lo comercializamos en nuestro
propio mercado. En este sentido, es de destacar que cada día se verifican
mayores inconvenientes para introducir los productos del modo en que los
comercializamos en el mercado local.
La exposición a las distintas fuerzas, como la cultura, la tecnología, las
restricciones legales, entre otras, provoca que las empresas deban recurrir a
adaptaciones a fin de poder comercializar el producto en otros mercados.
c) Adaptar el producto a mercados existentes
Adaptar productos a mercados existentes es, en principio, un caso similar al
anterior, donde a partir del producto de origen se realizan adaptaciones
(empaque, diseño, gustos, entre otras) con objeto de poder comercializarlo en el
mercado exterior.
El proceso de adaptación debe surgir necesariamente de la información
recogida del mercado objetivo luego del proceso de investigación. Las con-
clusiones de esta investigación se analizarán a la luz de las potencialidades del
producto y de los costos/beneficios de tal actividad, como lo muestra el
gráfico G.5.9.
G.5.9. Relación costo beneficio durante el proceso de adaptación de produc- to

a mercados existentes
En el gráfico se observan las diversas posiciones que puede asumir el

producto en el mercado objetivo respecto a la relación costo-beneficio. La
adaptación óptima ocurrirá en el punto en el cual la empresa logre los mayores
beneficios a los menores costos.
Se habrá notado que hemos hablado de “beneficios” en lugar de ganancias. Esta
decisión obedece a la necesaria amplitud de criterios de análisis y
percepción de los beneficios que la empresa tenga de su posición compe-
titiva, los cuales no siempre son coincidentes con el volumen de venta.

d) Desarrollar productos estandarizados para el mercado mundial (productos
globales)
El desarrollo de productos estandarizados para el mercado mundial, como ya
adelantamos, es aquella estrategia en virtud de la cual el desarrollo de
productos está orientado a establecer el mundo como el mercado objetivo. No
volveremos sobre los debates y argumentos de las distintas posiciones acerca
de las ventajas y/o desventajas de estatuir criterios de estandari- zación en el
nivel mundial. No hay dudas de que las posibilidades de su formulación se
apoyan en las transformaciones de las relaciones entre Estados, la
creciente interdependencia económica y la tecnología, que
resultan ser parte de los impulsores de las estrategias globales.
LECTURA RECOMENDADA
R
El tema de los impulsores hacia la globalización está expresamente tratado en la
obra de Yip, que hemos utilizado en parte para ilustrar estos pasajes.
Yip, G. (2002), Globalización internacional, Norma, Bogotá.
Estrategias
secundarias
Hemos explicado los lineamientos fundamentales sobre las estrategias de
productos que es posible asumir. No obstante, existe un número importante de
otras estrategias de productos que la empresa puede intentar a fin de lograr una
mejor performance en el comportamiento general de sus estrategias competitivas.
Entre estas, señalaremos algunas destacadas:
a) Adaptar la línea de productos

La adaptación de la línea de productos importa el proceso por el cual se procede
a indicar las distintas necesidades de cambios, pero no sobre un único
producto, sino sobre toda una línea de productos.
b) Extender la línea de productos: arriba o abajo

La empresa puede establecer como estrategia de productos internacionales la
extensión de productos, completándolos o restándoles componentes o atributos.
Así, es común observar industrias metalmecánicas que aplican esta estrategia
en mercados mundiales.
c) Completar la línea
Otra estrategia asumida es completar con nuevos productos la actual posi- ción
de la empresa en un mercado a partir de realizar mayores aportes de productos
a la actual línea; de este modo, se trata de llegar a mayores consumidores en
el mercado internacional en el cual está operando la empresa actualmente.

5.2. Plaza o distribución
En las actividades internacionales, las formas de acceder al mercado se vinculan
con la selección de la modalidad en que el producto recorrerá el mercado de
destino hasta llegar al consumidor.
En la literatura fundamental de marketing, se entiende como canal de dis-
tribución el “conjunto de formas e individuos que tienen derechos o ayudan en la
transferencia de derechos del bien o servicio particular a medida que pasa del
productor al consumidor” (Kotler, 1996).
Conforme esta apreciación, la distribución contempla en sí todas las ope-
raciones relativas a poner el producto a disposición del consumidor. De esta
forma podemos sintetizar las funciones básicas, entre las cuales pueden men-
cionarse las siguientes:
• Ejecuta la distribución física y el transporte

• Realiza la adecuación y el fraccionamiento del producto
• Realiza el almacenamiento del producto
• Participa en la investigación: información para el intercambio
• Ejecuta la promoción acerca del producto (persuade y difunde)
• Efectúa la negociación para encontrar un precio satisfactorio
En este sentido, las funciones que los intermediarios cumplen, así como la
importancia que tienen en el proceso comercial, se materializan en distintas
razones, entre las que cabe resaltar la especialización que logran las empresas
de distribución en la relación productor-usuario. Fruto de esta actividad surgen
las economías de escala, las correcciones de funcionamiento y tiempos de
entrega, la reducción de contactos y el mejor servicio a la demanda.
Sobre el particular debemos recordar que en unidades anteriores hemos
establecido las diferencias entre formas de salida al exterior, formas de pene-
tración y formas de distribución del producto. En el siguiente apartado nos
referiremos a estas últimas formas como parte del marketing internacional.
El Grupo Cortefiel (España) ha consolidado su posición estratégica entre los líderes de

la distribución especializada de moda en el ámbito europeo por volumen de negocio,
superficie comercial y rentabilidad, contando con una importante presencia internacional
en países claves y con 1.909 puntos de venta en todo el mundo, como en Alemania con
84 tiendas, Francia con 74 puntos de venta, Bélgica 33, Portugal 82 y España con 573.
A estos países se unen otros en los que la expansión es más reciente pero que arrojan ya
importantes cifras de crecimiento, muestra de su potencial: Luxemburgo, Polonia,
Austria y Hungría a través de la gestión directa de tiendas y Yugoslavia, Grecia, Chipre
y Malta mediante franquicia. Europa se constituye así como la apuesta más importante
del grupo que tampoco renuncia a extender su mirada al resto del mundo con su política
de franquicias en otros continentes donde ya cuenta con presencia en América: México,
Chile y Costa Rica; Asia (Oriente Medio y Lejano Oriente): Líbano, Kuwait, Qatar,
Omán, EAU, Arabia Saudí, Singapur, Filipinas; y África: Marruecos. Esta expansión ha
situado en el 30% el nivel de ingresos por operaciones fuera de España sobre el total de
las operaciones del grupo
5.2.1. El concepto de intermediarios
La distribución puede ser realizada directamente por la empresa o por uno o más
intermediarios. Funciones como la especialización, que logran algunos de estos,
brindan una serie de ventajas que la empresa debe ponderar en el momento de
decidir los intermediarios óptimos para intervenir en el proceso de distribución.
Entre ellos es posible distinguir:
• Los distribuidores mayoristas
• Los comercios minoristas
• Los sistemas integrados
• Los agentes
• Las sociedades de servicios
Completaremos luego esta lista con otros intermediarios propios de las acti-
vidades internacionales.
Antes de considerar los aspectos que hacen a las diversas alternativas que
presenta la distribución internacional, es conveniente tener presentes algunos
elementos fundamentales, como los tipos de distribución que podemos
encontrar.
5.2.2. Tipos de distribución

Es evidente que no todos los productos reciben igual trato en la distribución. El tipo
de producto, el tipo de mercado y el tipo de cobertura impulsan distintas
modalidades de distribución:
• Distribución extensiva: cuando la empresa desea abarcar el mayor número de

puntos de ventas en un determinado mercado.
• Distribución intensiva: comporta un conjunto de actividades (promocionales)
que la empresa productora o fabricante realiza en conjunto con una distribución
a fin de conseguir mayor presión en determinadas épocas del año, en ciertas
zonas geográficas, etcétera.
• Distribución selectiva: la distribución adquiere la característica de selectiva
cuando de un número dado de intermediarios utiliza solamente alguno, en
razón de criterios fundamentados, en parte, en una estrategia de posicio-
namiento o en el tipo de producto.
• Distribución exclusiva: cuando en un proceso de distribución selectiva se
designa un canal específico como vendedor del producto. Esta exclusivi-
dad, que queda plasmada en un contrato que vincula a la empresa con el canal,
se puede explicar por diferentes motivos, entre ellos, geográficos, de
prestigio, de posicionamiento, etcétera.
Una de las formas en que la distribución exclusiva se lleva a cabo es mediante las
franquicias. En general, una franquicia importa una relación contractual por medio
de la cual una empresa (franquiciante) concede a otra (franquiciado) el derecho
de explotar un comercio (sobre todo, con posicionamiento en una marca y/o un
sistema) en una zona geográfica determinada.

5.2.3. Algunos elementos determinantes en la distribución
Existe un número de factores que condicionan la generación de un sistema de
distribución. Se pueden destacar los siguientes:
• Tipo y estructura de la compañía: establecen las potencialidades de la

empresa para asumir algunos pasos en el proceso de distribución. Por
ejemplo, las empresas mayores, con posibilidades financieras, pueden
hacer frente a transportes, entregas, etcétera.
• Tipo de producto: con la finalidad de ilustrar las restricciones que el produc- to
impone a la distribución, pueden mencionarse los productos que necesitan
cadenas de frío. De ello se desprende que los distribuidores deben contar con
la capacidad técnica para ofrecer el producto en las condiciones que hacen a su
propia conformación.
• Tipo y estructura del mercado: la relación entre el tipo de producto y el mer-
cado determina las necesidades de intermediarios. No todos los mercados
tienen idénticas formas y estructuras de distribución.
Estos elementos afectan las posibilidades de ciertos sistemas de distribución. La

idea final es lograr los mayores resultados con los menores costos, dado que
estos inciden en el precio final del producto que llegará al consumidor. Podemos
resumir los alcances de la distribución en su relación de cantidad de contactos,
costos y otros servicios en la ecuación siguiente:
La distribución guarda estrecha relación y dependencia con los canales de

distribución que existen en un mercado.
Primer caso
Fabricantes de equipos de prueba crearon un dispositivo cuyo mercado meta eran las
industrias de motores eléctricos, de combustión o de vapor. En virtud de que la fuerza
de ventas de la compañía era reducida, el problema consistía en cómo llegar en forma
efectiva a estas industrias tan diversas.
Se identificaron las alternativas siguientes:
• Fuerza de ventas de la compañía: se consideró ampliarla asignando representantes de
ventas a los territorios para realizar nuevos contactos.
• Agencias del fabricante: contratar agencias de otros fabricantes o de industrias de uso
final de similares productos.
• Distribuidores industriales: encontrar distribuidores en las distintas regiones y/o
industrias de uso final que compraran y distribuyeran. Ofrecerles la distribución
exclusiva, márgenes adecuados, capacitación sobre el producto y respaldo
promocional.
5.2.4. Estructura de los canales de distribución
La estructura de los canales varía desde las menos desarrolladas hasta las más
complejas. La posible modalidad entre aquellos extremos se establece conforme
el número de intermediarios que intervienen, la cobertura, el desarrollo del
mercado en el que se encuentran y el tipo de producto, entre otros factores.
Tipos de
canales
De la observación que podemos practicar surge que existen diversas alternativas
de disponer las formas en que se estructuran los canales. La historia de los
mercados, el desarrollo de los países, la estructura interna de los medios de
transporte y la concentración poblacional son algunos de los elementos que
condicionan las estructuras que asumen los canales en cada mercado. Así,
podemos sintetizar los siguientes tipos de canales:
• Canal directo: se caracteriza por la relación estrecha entre el industrial o

productor y el consumidor. Este tipo de estructura se vincula con la venta
puerta a puerta, conocida en el mercado de cosméticos y productos de
limpieza, como también con las llamadas “ventas directas” o “ventas por
catálogo”.
G.5.10. Canal directo
• Canales indirectos: aquellos en los cuales participan intermediarios entre el

productor industrial y el consumidor. Entre ellos es posible distinguir:
- Canales indirectos cortos: en los cuales interviene un intermediario entre el
productor y el consumidor.
- Canales indirectos largos: en los cuales interviene más de un interme-
diario entre el productor industrial y el consumidor. Este tipo de canales
se presenta con mayor desarrollo en los productos de consumo masivo.

G.5.11. Canal indirecto
Fuente: elaborado sobre la base de Arese, 1999.
Las diferentes evoluciones y estructuras de los mercados han hecho que, sin
perjuicio de la existencia de canales como los expresados, hayan surgido
combinaciones en distintos sentidos; por ejemplo, canales indirectos com-
binados o canales indirectos y directos combinados. En el gráfico G.5.12, la
empresa ha seleccionado tres canales: por un lado, el canal indirecto largo; por
otro lado, el canal indirecto corto; y, por último, el canal directo a través de la
venta directa.
G.5.12. Canales combinados

También resulta necesario puntualizar que, conforme el tipo de producto,
encontramos distintas posibilidades en canales de distribución, entre las que cabe
señalar:
• Canales de distribución para productos industriales: tienen una distribución

diferente de las de los productos de consumo y emplean los siguientes
canales:
- Productores-usuarios industriales: este es el canal más usual para los pro-
ductos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fábrica. Ejemplos: grandes fabri-
cantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de
equipos para construcción y otros.
- Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales: en este
caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones que los
mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de
ventas de los fabricantes.
- Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales: en
este canal, la función del agente es facilitar las ventas de los productos, y la
función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos
por el usuario industrial.
- Productores-agentes-usuarios industriales: en este caso, los distribuidores
industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo:
productos agrícolas.
• Canales de distribución para productos de consumo: se dividen a su vez en cinco

tipos que se consideran los más usuales:
- Productores-consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se utiliza
en este tipo de productos. Ejemplo: venta puerta a puerta, venta por correo,
telemercadeo, venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este
sistema.
- Productores-minoristas-consumidores: muchas de las compras que efec- túa
el público en general se realizan a través de este sistema. Ejemplo: los
concesionarios automotrices, las estaciones de servicio y las tiendas de ropa.
El productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de
hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y
hacen los pedidos y los venden al consumidor final.
- Productores-mayoristas-minoristas o detallistas: se utiliza para distribuir
productos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de
hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
- Productores-intermediarios-mayoristas-consumidores: este es el canal más
largo, y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabri-
cantes utilizan a los intermediarios o agentes. Es utilizado con mayor fre-
cuencia en los alimentos perecederos.
Finalmente, un elemento que debe remarcarse es el relativo a la forma y las

características que asumirá la comunicación que la empresa realizará en rela- ción
con el canal de distribución. Para ello es menester mencionar que existen formas
de cooperación entre la empresa y el distribuidor en varios aspectos, los que
constituyen las claves de crecimiento y éxito.

En la literatura se destacan dos estrategias de comunicación que siguen esta
línea, a saber: las estrategias de presión (push) y las de reacción o aspira- ción
(pull). Las primeras posicionan la comunicación sobre los intermediarios, de
manera que estos se vean presionados a posicionar el producto. Las segun- das
concentran la comunicación sobre el consumidor, de modo que sea este quien
demande de los intermediarios el producto y los presione a ofertarlo.
G.5.13. La comunicación en la distribución
5.2.5. Factores que afectan la elección del canal

Las numerosas posibilidades que tiene la empresa en cuanto a canales de
distribución del producto hacen que la elección correcta del canal sea un
elemento fundamental para el éxito comercial. Asimismo, la posición sobre
determinadas etapas del canal puede tornar posible el negocio internacional.
Antes de dedicarnos a algunos aspectos especiales vinculados con los
canales internacionales, recordemos cuáles son los factores que afectan la
elección del canal.
Cobertura: el primer factor para considerar es la cobertura que un canal tiene, es

decir, el número de contactos que el canal puede realizar, de forma tal que la
cobertura se puede expresar en la siguiente ecuación:
Costos: este factor implica la posibilidad de que el producto “corra” por un

canal o por otro. Dentro de los costos se incluyen el transporte, los seguros, los
depósitos y la manipulación, entre otros aspectos que en el terreno internacional
se tornan fundamentales en la decisión del canal.
Continuidad: se relaciona con el ritmo y la frecuencia con que un canal satisface
las necesidades del consumidor en tiempos de entrega del producto. En términos
internacionales, este es uno de los elementos fundamentales a fin de preservar
los mercados, que no siempre cuidan las empresas argentinas. La continuidad
adquiere posiciones de ventajas competitivas cuando se establece en principios
de calidad y entrega a tiempo del producto.

Servicio: otro factor para considerar está constituido por la posibilidad, la
frecuencia y la calidad del servicio que el canal está preparado para brindar. En
determinados productos, este elemento es cada vez más valorado por el
consumidor.
Control: no siempre el control del canal está en manos de la empresa productora
o industrial. Además, suele haber cierta posición que asumen las empresas,
pensando que sus funciones de monitoreo finalizan cuando el producto es puesto
en el circuito del canal. Esta posición ha llevado a numerosos desaciertos por
parte de empresas de consumo. En efecto, la empresa debe estar muy atenta a la
forma en que el canal atiende al consumidor, a fin de realizar las correcciones
necesarias. La posibilidad de control se vincula con las formas de penetración
en el mercado y las alternativas de salida al exterior, toda vez que las
modalidades indirectas de salida al exterior no permiten el control sobre el canal.
Penetración y participación competitiva: otro aspecto para evaluar es el de la

penetración y la participación del canal frente a la venta genérica del producto y
frente a la competencia. En este sentido, resulta prudente atender a los valores
que la penetración o la participación brindan, por ejemplo, en la siguiente
ecuación:
Necesidades de capital: algunos canales requieren la inversión de capital para el

correcto funcionamiento de las cadenas de distribución. Un caso típico lo
constituyen los productos que necesitan cadena de frío, para los cuales el
acondicionamiento de equipos y rodados demanda la inversión de sumas
importantes de capital.
Otros aspectos para considerar: es necesario asumir que otras formas se han ido
incorporando. Aun cuando pueden importar otro tipo de vinculación, deben ser
consideradas como alternativas válidas. Entre ellas cabe mencionar los acuerdos
de franquicias, telemarketing o venta por redes (como son las ventas de conocidos
recipientes de plástico y cosméticos, entre otros productos).
El caso de la integración de los canales de

distribución
Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener bene-
ficios mutuos. De esta forma, los eslabones de un canal pueden combinarse en
forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder del canal. La
combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la
coordinación de los miembros del canal.

Integración vertical de los canales: se combinan dos o más etapas del canal bajo
una dirección. Esto implica la realización de las operaciones de un esla- bón del
canal para llevar a cabo las funciones. Incluye el control de todas las funciones
desde la fabricación hasta el consumidor final.
Integración horizontal de los canales: consiste en combinar instituciones al

mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Esta integración
proporciona ahorros importantes, y una organización puede llevarla a cabo al
fusionarse con otras organizaciones o incrementando el número de unidades.
LECTURA RECOMENDADA
R
Puede resultar interesante utilizar los casos y ejercicios que se plantean en el
siguiente texto:
Arese, H. (2003),Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos Aires.
Segundo caso
Compañía de aparatos electrónicos que produce radios FM para automóviles.
Identificaron las alternativas siguientes:
• Mercado FEO (fabricantes de equipos originales, OEM en inglés): vender sus radios
a fabricantes de automóviles.
• Mercado de distribuidores de automóviles: vender radios de reemplazo.
• Distribuidores detallistas de partes automotrices.
• Mercado a vuelta de correo: esto es por catálogo.
5.2.6. La distribución en el ámbito internacional

En el mercado internacional, las modalidades que puede asumir la distribu- ción
son numerosas. Desde la venta directa por catálogo hasta el posicionamiento en
canales mixtos, existe una variada gama de alternativas que tiene la empresa en
la actividad internacional.
En este sentido, es usual identificar el concepto de canal con el de comprador
o importador del producto. En nuestro país no se verifica un desarrollo sobre la
importancia de considerar los distintos canales que tiene la empre-
sa para acceder a un mercado.
PARA REFLEXIONAR
P
Suele ser frecuente escuchar: “No puedo vender, dado que el precio
no está ajustado al que pagaría el importador”. A esta
apreciación correspondería formular las siguientes preguntas:
¿Indagó usted cuáles son los canales existentes? ¿Pensó usted en ubi-
carse en otro tramo del canal (minoristas, por ejemplo), de modo
tal que los márgenes de precios sean más importantes, así como el
volumen solicitado?

Las respuestas a estos interrogantes pueden ser abordadas en el análisis de los
tipos de intermediarios en el mercado internacional.
Tipos de
intermediarios
Los servicios intermediarios que es posible obtener, la amplitud de la línea de
distribución, los costos y márgenes, y la longitud del canal deben ser espe-
cialmente cuidados en el momento de realizar la selección del intermediario.
Cada país presenta particularidades en cuanto a la conformación y las
modalidades que adquieren estas variables en el canal. En este orden de ideas,
cobran relevancia las actividades relativas al almacenamiento y su rela- ción con
las distintas actividades de transporte, aduaneras y de logísticas vinculadas. Una
cuidada relación entre la actividad del canal y las posibilidades que tenga su marco
aduanero puede ser una alternativa válida para lograr una reducción de costos, ya
sean directos o indirectos.
No siempre las formas de intermediación que adoptamos para un mercado
resultan utilizables en otro. Puede ocurrir –y, de hecho, sucede muchas veces–
que el canal que hemos seleccionado para un mercado no exista en otro, lo cual
debe ser evaluado por la empresa.
Cada país presenta particularidades en las formas de intermediación. Por
ejemplo, la venta minorista está muy difundida, pero sus características hacen que
nos encontremos con minoristas más o menos especializados conforme el
mercado.
Otro elemento para destacar es el marketing directo. Las posibilidades de
comunicación en todas sus formas (teléfono, fax, correo, televisión, Internet) han
hecho que esta modalidad de contacto directo con el consumidor haya crecido
notablemente.
Con estas aclaraciones, corresponde señalar que, en los mercados en los que
se requieren intermediarios externos, se dispone de dos tipos básicos: los
intermediarios agentes y los intermediarios comerciantes.
Agentes
intermediarios
Se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal
de distribución, sin recibir el título de propiedad del producto; trabajan sobre
comisión y gestionan las ventas en el país extranjero, pero no toman la
mercancía en propiedad.
El intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar.
También deben ser considerados por el fabricante otros criterios, como la
ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la
publicidad de un producto, la línea que maneja y su relación con el produc- to o
línea que manejará, los servicios que da y su talento administrativo para llevar a
cabo una buena distribución.
La empresa necesita identificar los tipos de intermediarios disponibles
para realizar el trabajo de canal.
Comerciantes
intermediarios
Están en función del número de vías de distribución que quieren los consumi-
dores y que las organizaciones pueden diseñar. Son los que reciben el título de
propiedad del producto y lo revenden. Realizan varios tipos de funciones de
importación y exportación al por mayor relacionadas con la compra por su propia
cuenta y la venta en otros países. Soportan riesgos comerciales de
todos los productos gestionados. Buscan bienes de cualquier fuente, y es
probable que tengan poca lealtad hacia una marca. Se clasifican, de acuerdo con el
volumen de sus operaciones, en:
Mayoristas: realizan intercambios de productos para revender o utilizar la mer-

cancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente a
otro se clasifica como transacción de mayoreo. Adquieren la propiedad de los
productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través de los
canales de distribución. Existen tres categorías generales de intermediarios al
mayoreo:
1. Mayoristas. Adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Sobre la
base de los servicios que proporcionan, se clasifican en mayoristas de servicio
completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los
distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un
mayorista, manejan una línea extensa de artículos no perecederos y sur- ten
a muchos minoristas. Los de servicio limitado son los que ofrecen una gama
de servicios. En general, estos mayoristas no desempeñan un rol
preponderante en la distribución de los productos.
2. Agentes y corredores. No adquieren el título de propiedad de los artículos y
solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios
limitados; reciben una comisión y, generalmente, cuentan con una cartera
de clientes.
3. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen
sus instalaciones de venta y suministran servicios.
Minoristas: son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la

venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales. Normalmente, son
dueños del establecimiento que atienden. Se clasifican según:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su
compra. De acuerdo con la forma en que el consumidor percibe a la tienda o la
imagen que esta proyecta, encontramos tiendas de servicio rápido, tiendas
comerciales, tiendas especializadas y plazas comerciales.
2. Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar de manera indepen-
diente o formar parte de cadenas. Se clasifican en cinco categorías:
- Minorista independiente. Es el dueño del establecimiento y no está afi-
liado a ninguna agrupación.
- Tiendas en cadena. Constan de dos o más establecimientos que son
propiedad de una persona u organización.
- Organización por cooperativas. Grupos de comerciantes que se unen para
combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras de gran escala.
- Cadenas voluntarias. Grupos de comerciantes que unen sus recursos;
están dirigidos por un mayorista que organiza la cadena.
- Franquicia. Es una asociación constituida por contrato entre un fabricante
mayorista (o una organización de servicio) y una empresa independiente que
compra el derecho de operar una o varias unidades; con la franquicia se está
adquiriendo no sólo el nombre, sino que la empresa compradora se tiene que
ajustar a las normas de dirección, cuidando la uniformidad en el servicio y
la calidad de los asociados.

3. Líneas de productos. De acuerdo con la variedad y el surtido de productos
que ofrecen al público. Aquí encontramos minoristas de mercancías en general,
de líneas limitadas y de líneas especiales.
Al analizar las funciones de los intermediarios hasta su mínima expresión,

puede determinarse la naturaleza de los canales. Pueden ser:
• intermediarios físicamente localizados en el país de origen del fabricante;

• intermediarios localizados en otros países;
• un sistema que es propiedad de la empresa.
Intermediarios nacionales. Se localizan en el mismo país que la empresa

productora y proporcionan servicios de marketing desde una base nacional. Al
seleccionar intermediarios nacionales como mediadores en los procesos de
distribución, las empresas dejan la responsabilidad de la dirección en el
mercado extranjero a otros. Una importante pérdida al utilizar intermediarios
nacionales es el control limitado sobre el proceso. Los intermediaros nacio-
nales se utilizarán con mayor probabilidad cuando la empresa no se sienta segura
o desee minimizar la inversión financiera y de dirección.
Intermediarios en el extranjero. Tienen la ventaja de contar con canales más cortos

y de tratar con los intermediarios que están en constante conexión con el
mercado. La eficiencia depende directamente de la selección de los
intermediarios y del grado de control que el fabricante pueda y quiera ejercer.
Pueden ser agentes o comerciantes, pueden estar asociados con la empresa matriz
en distintos grados y pueden ser contratados temporalmente para pro- pósitos
especiales.
Intermediarios subsidiarios del Gobierno. Como las empresas deben tratar con
Gobiernos de todos los países del mundo, a medida que estos ponen en marcha
cada vez más servicios sociales, el nivel de la actividad de compras
gubernamentales aumenta. La empresa puede tratar directamente con la
agencia gubernamental o puede utilizar un intermediario agente.
En el marketing internacional, cuanto más cerca quiera estar una empresa del
cliente en su contacto con el canal, mayor será la fuerza de ventas requerida.
En cuanto a la localización de los intermediarios, debe comenzar con el
estudio del mercado y la determinación de los criterios que habrán de utilizarse
al evaluar a los intermediarios que sirven a ese mercado. Se deben analizar,
entre otros, los siguientes factores:
• Productividad o volumen
• Fuerza financiera
• Estabilidad y capacidad de dirección
• Naturaleza y reputación de la empresa
Las empresas que buscan una representación en el exterior deben hacer una lista
de intermediarios a partir de fuentes como:
• Departamento de Comercio del país en cuestión

• Directorios publicados a la venta
• Consulados extranjeros

• Grupos de cámaras de comercio localizados en el exterior
• Otros fabricantes que producen bienes similares pero no competitivos
• Asociaciones de intermediarios
• Publicaciones empresariales
• Consultores directivos
• Transportistas (aerolíneas)
Algunas formas de distribución estandarizadas

La literatura establece algunos modelos de distribución verificados de la expe-
riencia. Entre ellos:
• Distribución orientada a la importación: es la que se ha utilizado en diversos

países en desarrollo en los que el importador controla la oferta de productos,
frente a una demanda que excede la oferta; en la cadena de distribu- ción
participa un número ilimitado de intermediarios.
• Distribución japonesa: es una metodología que se origina en las propias formas
de producción y distribución de la economía de ese país. Se caracteriza por
una alta densidad de intermediarios, donde el fabricante no pierde el control
del canal de distribución, logrando así una amplia distribución en tiendas
minoristas a escala, en beneficio de los consumidores.
• Distribución tradicional: es la de mayor tendencia hacia la globalización,
donde se otorga valor al fabricante.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 14”, en
Marketing internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.
empresa, Mc Graw Hill, Madrid.

arese, H. (1999), “Capítulo 3”, en Comercio y marketing internacional, Norma,

Buenos Aires.
arese, H. (2006), “Capítulo 3”, en Introducción al comercio internacional,
arese, H. (2003), “Capítulos 8, 9, 10 y 11”, en Práctica profesional de negocios
internacionales, Norma, Buenos Aires.
Canals, J. (1994), “Capítulo 7”, en La internacionalización de la empresa,
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 12, 14, 16 y 18”, en Marketing
internacional, Irwin-McGraw Hill, México D.F.
Chan Kim, W. y mauborGne, R. (1995), La estrategia del océano azul. Grupo
Norma. Buenos Aires.
Corona, J.m., dútrenit, G. y hernándeZ, C. (1994), “La interacción productor
usuario: una síntesis del debate actual”, Revista Comercio Exterior,
volumen 44, número 8. Bancomex. México D.F.
lambin, J.J. (1992), Marketing estratégico. McGraw-Hill. Madrid
Perea de martíneZ, M. (1998), Conocer nuestro tiempo, Gladius, México.
Kotler, P. (1991), Marketing Management. Prentice Hall. Estados Unidos.
Kotler, P. (1996), Dirección de mercadotecnia. Prentice Hall. Madrid.
yiP, G. (2002), Globalización internacional, Norma, Bogotá.
Referencias web
murray, h. et al. (1938), Explorations in personality, [en línea]. Nueva York.
Oxford University Press. Disponible en: <http://www.oxfordscholarship. c
o m /v ie w / 1 0 .1 0 9 3 / a c p ro f : o s o / 9 78 0 1 9 5 3 0 50 6 7 . 0 0 1 .
0 00 1 / acprof-9780195305067> [Consulta: 22/06/2014].

6
El uso de las variables del marketing

internacional: precio - comunicación
Objetivos
Incorporar el conocimiento de las tácticas y estrategias de las dos últimas
variables del marketing internacional: precio y comunicaciones internacionales.
6.1. Precios para mercados internacionales

Es común confundir el precio en términos de marketing nacional o internacional
con la noción de precio y costos que surge de la actividad de producción. En
efecto, los costos cumplen una serie de funciones para la empresa: por un lado,
posibilitan conocer los resultados de su desempeño económico; por otro, se
muestran como un revelador de la competitividad de la empresa al comparar
desempeños de producción en diferentes períodos o sobre diferentes productos.
Existen numerosas formas de considerar los costos. Así, el costo de pro-
ducción (CP) es, en definitiva, el valor expresado en unidades monetarias del
conjunto de acciones y bienes que se deben utilizar desde los centros productivos
a fin de obtener un producto en condiciones de ser comercializado. El costo de
comercialización (CC) se corresponde con el valor expresado en unidades
monetarias de las acciones y los bienes utilizados con objeto de poner a disposición
del consumidor el producto. Aquí se deben incluir las erogaciones realizadas en
publicidad, distribución, administración, financiación, etc. De la sumatoria de
ambas más la ganancia (G) esperada por la empresa, se obtiene el precio de
venta neto (PVN), tal como lo muestra la siguiente ecuación:
Ecuación básica de precio de venta neto
CP + CC + G = PVN
Donde: CP = costos de producción
CC = costos corrientes (alquileres, etc) (6.1)
G = ganancia esperada
PVN = precio de venta neto
Si efectuamos una encuesta entre empresarios de medianas empresas en nuestro

país, advertiremos que para ellos el precio surge del “valor que cuesta producirlo
más la ganancia esperada”. Sin embargo, la sumatoria del valor que representa
el costo de producción más una utilidad no es otra cosa que

un dato concreto para el mercado, es decir, sin determinar cuál es la tasa de
utilidad implícita sobre el costo de producción de un determinado producto.
Pero ¿qué ocurriría si la suma de ese costo de producción más esa ganancia no
tuviera mercado o estuviera por encima del mercado? Sencillamente, el producto
no sería comercializado; es decir, sería un producto desconocido, sin demanda, o
imposible por precio.
LEER CON ATENCIÓN
L
Por este motivo, es conveniente entender que el precio constituye
el valor medido en términos monetarios que un consumidor está
dispuesto a pagar por un servicio o producto.
El empresario será, entonces, quien imagine las formas de colocar aquel

producto desconocido o imposible en condiciones de ser adquirido por el
consumidor.
No obstante, esta primera aproximación debe completarse con otro ele-
mento: la posición de la competencia con relación a estos productos y a otros
similares.
París (2008) nos dice que el precio es una de las primeras comprobacio- nes
que la empresa deberá hacer antes de realizar el plan de marketing internacional y
para ello deberá realizar una evaluación a fin de determinar si los precios a los
que ofrece la empresa un producto se posicionan por debajo o
por encima de los precios internacionales.
LECTURA OBLIGATORIA
O
París, J. A. (2008), “Capítulo XIII” en: Marketing internacional
desde la óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.
De esta forma surge que el precio será el resultado de la fijación de precios que
se establezca en función de los aspectos indicados, como puede observarse en
el gráfico G.6.1.

G.6.1. Factores que determinan el precio de un producto
En el esquema presentado se puede observar claramente que el costo de pro-

ducción es solo un componente del precio, y que las empresas, considerando un
mercado competitivo, además de considerar los costos, deben evaluar la
competencia y el comportamiento del consumidor. Del mismo modo, París
(2008) abona nuestra concepción sobre los determinantes que afectan al precio,
como son la imagen y la percepción conjunta de la marca de un producto. Existe
una simbiosis en el producto asociada al precio-calidad-imagen que los
consumidores valoran en el momento de decidirse por un producto.
En otro orden, debemos tener presentes los elementos particulares que
distinguen a esta variable del marketing, en donde el precio y su materiali- zación
como contraprestación constituyen lo único que aporta ingresos a la empresa y,
del mismo modo, constituyen una de las variables más importantes y
determinantes de la elección del comprador, expresadas por la relación ingreso-
compra.
Atendiendo a estos aspectos, nos detendremos a continuación –y antes de
avanzar sobre los precios en marketing internacional– sobre la política, las
estrategias y la fijación de precios.
6.1.1. Política de precios, estrategias de precios y fijación de

precios
Estos términos suelen prestarse a confusión. Algunos autores sostienen que no
presentan ninguna diferencia conceptual; otros, en cambio, elaboran particulares
desarrollos sobre cada uno de ellos.
Según nuestro criterio, la política de precios es resultado de la decisión
empresarial que está vinculada con la posición competitiva que la empresa tiene
o cree tener; la estrategia de precios se vincula con una decisión empresarial que
interviene en relación con el resto de las variables de la mezcla comercial; y la
fijación de precios es la actividad que expresa alguna de las anteriores y que se
dispone como un instrumento del logro de los objetivos de marketing o como el
resultado de una decisión empresarial, pero que en todos
los casos se establece mediante la relación técnica en el mix de marketing.

G.6.2. Conceptos sobre precios
Decisión empresarial vinculada con la po

Política de precios
Se asocia a las decisiones que tomará la

Estrategia de precios variables del marketing mix.
Se establece a partir de una decisión, ya

Fijación de precios marketing mix.
Estas diferencias no resultan elementos menores. Si una empresa mantiene una

política corporativa de precios bajos, esta definición influirá directamente en las
estrategias de precios que formule y en la fijación de los precios. En tal sentido,
bajo una política de esta proporción, la empresa deberá evaluar los resultados
que obtenga o que obtendría a fin de determinar si es la más conveniente y si se
puede mantener a mediano y largo plazo, teniendo presente la incidencia de los
costos asociados con el producto o servicio ofrecido.
En esta línea de razonamiento, debemos tener especial cuidado cuando
algunas empresas manifiestan lo siguiente: “La política de precios es solo para
el mercado interno… Para el externo no pretendemos la misma visión”. Asumir
un criterio como el señalado puede resultar un enorme error, no solo respecto a la
construcción de la empresa en el exterior, sino también en cuan- to al impacto que
puede provocar en sus estructuras productivas. En un contex- to internacional
dinámico e interrelacionado, no siempre resulta aconsejable variar políticas entre
los mercados. Puede ser más atendible para ello utilizar las técnicas y estrategias
sin variar los criterios de la política empresarial.
Con estas aclaraciones, avancemos ahora sobre la fijación de precios.
6.1.2. Fijación de precios

La fijación de precios que realiza la empresa está orientada, como ya adelan-
tamos, por una serie de factores, estrategias, políticas y técnicas.
LEER CON ATENCIÓN
L
Podrá obser varse que hemos El precio expresa, en definitiva, las acciones que una
incorporado el término mezcla de o determinada empresa está dispuesta a llevar a cabo en un mercado.
marketing
la comercialización
mix como sinónimos, del mismo
modo que mezcla de marketing o
mix de marketing; emplearemos
estos términos en forma indistinta Empero, y sobre todo en las empresas de América Latina, es habitual verificar
en este trabajo, haciendo referen- desviaciones de las razones y técnicas apropiadas para fijar los precios. Entre las
cia a las variables del marketing desviaciones más comunes se destacan las siguientes: precios orientados
como producto, plaza, precio y
publicidad (comunicación). únicamente a los costos, establecidos con independencia del resto de las
variables que componen la mezcla de la comercialización (o marketing mix
como hemos visto, indistintamente), o bien estatuidos sin tener presente la
diferenciación por segmentos.

Peor aún, en nuestra experiencia hemos podido detectar fijación de precio a
partir de precios de la competencia, sin haber realizado un análisis porme-
norizado, al menos de la estructura de costos del producto en cuestión, sin
entrar en detalle sobre las otras variables del marketing mix.
Para evitar estas desviaciones, es prudente tener en cuenta el objetivo de la
empresa en el momento de fijar los precios.
Objetivos en la fijación de
precios
Entre los objetivos que se persiguen con la fijación de precios se encuentran,
conforme la estrategia general asumida por la empresa, los siguientes:
• Objetivo de continuidad de la empresa: se revela en la necesidad de disponer

una relación entre los ingresos y los egresos de la compañía. De esta manera,
puede ocurrir que a corto plazo aparezcan elementos que hagan establecer un
criterio de precio bajo, para lo cual la empresa buscará cubrir fundamentalmente
el costo variable hasta que tales elementos desaparez- can y pueda volver al
precio de venta apropiado.
• Objetivos de rentabilidad: la fijación de precios no puede basarse en la
rentabilidad y las ganancias de la empresa como único criterio. Debe existir
una relación equilibrada entre el precio, la continuidad de compra y la
rentabilidad.
• Objetivo de liderazgo de mercado en general: mediante un posicionamien- to
en una fracción importante del mercado (la más alta), se produce una
decantación del precio, a fin de llegar a los segmentos más amplios, esta-
bleciendo una economía de escala para lograr costos bajos.
• Objetivo de liderazgo por calidad de producto: la alta calidad presenta un
elevado costo de desarrollo, cambio y adaptación permanente, y (en con-
secuencia) alto precio.
• Objetivo de precio bajo por competencia: cuando la empresa estatuye como
objetivo un precio bajo en razón de la competencia de mercado, siendo con-
secuente (o no) con su estructura de costos.
• Objetivo de precio de fidelidad: esto es, la empresa se posiciona en un objetivo
de lealtad del consumidor al producto.
• Objetivo de precio de línea de producto: cuando el precio se encuentra rela-
cionado con una línea de productos.
Conforme a estos objetivos, pasemos a considerar los factores que afectan la

decisión de precios.
6.1.3. Factores que afectan la decisión de precios

Existen numerosos factores que afectan la decisión de precios de la empresa,
tanto nacional como internacional. En general, el precio es una variable controlable
por la empresa cuando existe un criterio de mercado libre. En este sentido, cuando
la fijación de precios viene impuesta desde el Estado (por ejemplo, precios de
venta al consumidor, precios máximos, precios oficiales o listas de precios, etc.),
se producen consecuencias como la baja en la calidad del producto, mercados
ocultos, evasión, doble línea de productos y desabastecimiento, entre otros.

Es necesario, no obstante, subrayar que en esta denominación no importa
considerar regulaciones estatales que siguen otros objetivos, por ejemplo,
transparentar el funcionamiento de la actividad económica, o aspectos como
salubridad, seguridad, higiene, etcétera.
Asimismo, corresponde distinguir los mercados con comportamientos
monopólicos u oligopólicos. En los primeros, la restricción de un solo oferente
para este tipo de mercados hace que la demanda se encuentre cautiva de las
decisiones de la empresa, con la consecuente aplicación por parte de esta de
márgenes y precios altos. En el segundo caso, la existencia de pocas empresas
oferentes para un gran mercado consumidor, en donde las empresas llegan a
constituir acuerdos de precios, produce a la postre iguales efectos que en el caso
monopólico.
Es de destacar que el Estado suele intervenir disponiendo mecanismos de
apertura de estos mercados a fin de lograr su funcionamiento adecuado, aunque
esto no siempre sucede, lo cual puede observarse claramente en el caso de los
oligopolios en los precios de los combustibles, las empresas de telefonía fija,
etcétera.
En el plano internacional, estos elementos suelen potenciarse afectando la
acción empresarial, tanto nacional como internacional, de modo que la fija- ción de
precios se encuentra influenciada por un cúmulo de factores, internos y/o externos,
tal como se observa en algunos ejemplos del gráfico siguiente, en el cual se
indican en forma de anillos los diferentes aspectos que inciden en la decisión de
precios.
G.6.3. Decisión de precios
En el gráfico anterior podemos observar que los factores que se ubican en el

interior del anillo externo (competencia, mercado, cultura, Gobierno, demanda, etc.)
son las variables no controlables por la empresa. Por el contrario, los factores
que se encuentran en el anillo interior son las variables controlables

(organización, estructura, costos, estrategias y objetivos de marketing, etc.); la
empresa tiene margen para modificarlos y de ese modo poder actuar sobre la
decisión de precios.
6.1.4. Estrategias de precios

En la elaboración de la estrategia de precios que la empresa establece para
mercados nacionales, participan una serie de elementos básicos, entre los que
cabe recordar:
• Establecimiento a partir de costos fijos, variables o totales, según la deci- sión

adoptada de incluir en la formación del precio los distintos niveles de costos de
la empresa.
• Comportamiento de los costos en los diferentes niveles de producción, es decir
que la empresa realizará un análisis de comportamiento de costos en los
diversos niveles de producción, utilizando instrumentos como la curva de
costos medios.
• Comportamiento de costo como una función de la producción acumula- da,
para lo que podrá valerse de la curva de aprendizaje y la curva de experiencia.
• Tipo de mercado que existe, esto es, si es de competencia perfecta o de
competencia imperfecta.
• Demanda, en otras palabras, cuáles son los distintos niveles en la relación
precio-producto, precio-producto-calidad, conforme la percepción del valor para
ellos del consumidor.
Estos elementos se deberán usar en la formulación de la estrategia de precios de la

empresa. A partir de ellos, la empresa podrá estar en condiciones de evaluar la
fijación de precios internacionales.
6.1.5. Elementos particulares de los precios internacionales

Las decisiones de fijación de precios responden a la política de la compañía, sea
hacia el control de precios finales o netos de aquellos costos que no forman
parte de los conceptos a tener en cuenta para la determinación de un precio
internacional –como, por ejemplo, el componente impositivo propio del país de
origen, que deberá descontarse, ya que los impuestos locales serán tributados
en el país de destino–. Para ello, la empresa puede contar con un grupo de
técnicas de fijación de precios internacionales. En algunas empresas, este grupo
se encuentra ubicado dentro del área o el departamento de marketing, que tiene a su
cargo el análisis del mercado internacional y la definición de las diferentes
estrategias del marketing mix para posicionarse en los diferentes mercados meta.
Técnicas de fijación de precios

internacionales
En el ámbito de las técnicas de fijación de precios, podemos encontrar un
variado número de alternativas, atento a los objetivos de la empresa. Hemos
dividido las posibles técnicas en grupos, de acuerdo con ciertas característi- cas;
así, podemos señalar:

• Fijación por costo. Puede ser, a su vez:
a) Por costo total: la empresa considera el mercado internacional como otro
mercado más (al igual que el nacional) y carga en el precio todos los ele-
mentos de la formación del costo que intervienen en el mercado domés- tico,
pero asociados al producto de exportación. Es decir, se incluye en este caso
un prorrateo de los costos fijos por el total de unidades anuales de
producción, sumado los costos variables asociados al producto de
exportación y todos aquellos gastos necesarios para colocar el producto en
condiciones de ser comercializado internacionalmente.
b) Por costos variables o costo marginal: la compañía forma el precio a partir
del costo marginal. La empresa, mediante esta técnica, entiende el mercado
internacional como una bonificación de ventas; es decir, carga al precio
internacional solo aquellos costos variables, mientras que los costos fijos
son absorbidos por las ventas en el mercado doméstico. Son de destacar,
sin embargo, los riesgos que una formulación de precios en función del
costo variable tiene en el comercio internacional, dado que puede ser objeto
de aplicación de medidas antidumping.
• Fijación de precios mediante una posición alta en el mercado

Es evidente que esta posición de precios se presenta para determinados
mercados y determinados productos; generalmente, se trata de productos
insensibles al precio o con mercado cautivo o monopólico. Esta posición le
permite a la empresa maximizar beneficios a corto plazo y, usualmente,
consiste en técnicas que se dirigen a segmentaciones de consumo de alto
ingreso.
• Precios de penetración
Mediante esta técnica, la empresa busca estimular el crecimiento y la par-
ticipación en el mercado internacional. Radica en lograr una posición de
precios en sintonía con la competencia a fin de lograr recuperar los costos y
disponer una posición competitiva en el mercado. Suele ser una técnica
utilizada en los inicios del acceso a un mercado por parte de las empresas. Es
posible que en esta estrategia de fijación de precios el margen de utilidad sea
mínimo, o incluso nulo, con tal de ganar un nuevo mercado. No obstante, esta
estrategia difícilmente pueda sostenerse a medio plazo.
• Fijación de precios por margen de utilidad

Se usa frecuentemente con objeto de establecer un margen de ganancia, el
cual se aplica a todos los productos que una empresa comercializa. Se trata de
una técnica poco común en operaciones internacionales, aunque existen
algunos casos en los cuales puede encontrar aplicación.
• Fijación de precios por tamizado

Se estatuye a partir de un precio elevado, para luego ir decayendo hasta
encontrar el mercado de posición. Se utiliza habitualmente para productos
innovadores, por cuanto implican que el producto se posicione en los
segmentos de mayor capacidad económica y luego vaya “hacia abajo” en la
escala de precios. Esta técnica responde a algunos criterios de posicio-
namiento de productos, conforme la visión de los ciclos de uso o imposi-
ción de “modas o gustos” de las elites superiores a los segmentos más bajos
de las escalas sociales. En este sentido, basta recordar algunos “usos o
modas” implantados desde las capas superiores que luego se

van decantando hacia las más bajas del mercado. Son ejemplo de ello las
tabletas de marcas reconocidas, los televisores LED y otros productos que,
luego de un período de incorporación de nuevas tecnologías en el que solo eran
consumidos por sectores de altos ingresos, pasaron a ser consumidos por
sectores de ingresos medios.
Otras técnicas de
fijación
A las técnicas básicas pueden agregarse otras que se establecen sobre la base
de distintos elementos, ya sea por la mezcla del producto, por atributos
especiales o por razones logísticas, entre otras. De esta manera, cabe
mencionar:
• Fijación de precios por línea de productos

Por medio de esta técnica se determina el precio como resultado de la fija- ción
de precios para toda la línea de productos de la empresa. Se pretende de esta
manera, ya sea por la posición de la línea o por la potencialidad del
producto, incrementar las ventas de ambos.
• Fijación de precios por opcionales

Esta técnica permite que el consumidor participe del proceso de formu- lación
del precio, según su percepción del valor, mediante la opción de incorporar
mayores atributos o beneficios al producto. Es normalmente utilizada en el
mercado de los automóviles, donde los compradores tienen posibilidad de
personalizar el vehículo a su gusto con diferentes accesorios incorporados en
la propia fábrica (color, neumáticos especiales, vidrios polarizados, techo
deslizante, butacas de competición, etcétera).
• Fijación de precios por accesorio

Se efectúa mediante la fijación del precio en relación con otro producto al cual
se ha incorporado.
• Fijación de precios con descuentos o bonificaciones

Busca incrementar el volumen de ventas a través de un descuento o una
bonificación en función del volumen de compra.
• Fijación de precios promocionales

Algunas empresas recurren a ella en determinadas épocas del año o por
determinadas condiciones. Se busca lograr un mayor impacto en el mercado,
lo cual suele ser acompañado por una importante comunicación.
• Fijación de precios geográfica

Ha sido, y aún es, muy utilizada por las empresas multinacionales. Se
establece la fijación de precios en virtud de las distintas distribuciones
geográficas que haya realizado la empresa.
• Fijación de precios por agregados o desagregados al producto

Algunas empresas recurren a la modalidad de restarles ciertos componentes o
agregarles otros a determinados productos cuando, por razones de acceso al
mercado (aranceles, cupos, etc.), el producto puede introducirse mediante otra
modalidad. Por ejemplo, las empresas fabricantes de venti- ladores suelen
recurrir a la exportación de ciertos componentes (motores), dado que de esta
forma acceden a otros mercados, para luego ir ampliando su participación en
ellos.
Habiendo presentado un amplio panorama de las distintas técnicas de fijación de
precios internacionales, trataremos a continuación algunos factores que influyen
en esos precios.
K
1.
Identifique al menos un caso para cada una de las técnicas de
fijación de precios internacionales y compártalos con el curso en los
espacios colaborativos habilitados para tal efecto.
LECTURA
OBLIGATORIA
O
París, J. (2008), “Capítulo XIII”, en Marketing internacional desde
la óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires, pp. 342 a 345.
6.1.6. Algunos elementos que influyen en los precios

internacionales
Existe un conjunto de cuestiones anexas que influyen en los precios internacio-
nales, muchas de las cuales son el resultado de las acciones que se disponen a
partir de la actividad internacional de la empresa
Fuerzas como los emergentes legales, financieros, culturales y tecnológi- cos
imponen restricciones sobre los precios, al igual que sobre el resto de las variables
que ya hemos comentado. Algunas de ellas, sin embargo, inciden en forma directa
sobre las técnicas de fijación de precios, a saber:
a) El tipo de cambio y la inflación

El tipo de cambio constituye un elemento insoslayable en los precios inter-
nacionales de los productos. Muchas veces provoca la distorsión que ciertas
empresas deben enfrentar cuando los mercados se encuentran próxi- mos. Estas
variaciones han hecho que las compañías se ubiquen cada vez más en la
posición de moneda vendedora; no obstante, esto no afecta los problemas de
percepción del consumidor en relación con los precios, dado que rara vez se
los identifica con un problema de tipo de cambio.
La inflación, que suele influenciar a la vez el tipo de cambio, es otro factor que
se debe considerar en la fijación de los precios, por cuanto genera desviaciones
de precios que afectan a las empresas que operan en distintos mercados.
No puede escapar a este análisis la situación que se presenta en aquellas
economías que suelen devaluar fuertemente su moneda alterando las reglas de
juego del mercado en relación con su situación preexistente. Como
mencionábamos, estas alteraciones del tipo de cambio conducen a generar
desequilibrios internos en los precios domésticos (inflación) como
consecuencia de la incertidumbre generada sobre el valor futuro de la moneda
en relación con la moneda fuerte (comúnmente, el dólar o el euro). Esto, en
primera instancia, genera un proceso inflacionario de menor escala seguido de
desabastecimiento del mercado interno (las empresas no producen todo lo que
se desearía demandar) y una mayor propensión a
exportar por efecto de la devaluación. Como contramedida, los Gobiernos

suelen restringir o directamente prohibir la exportación de tales productos.
También puede darse lo que ocurrió en la República Argentina, donde, con la
devaluación de la moneda en el año 2001 y a principios del año 2002, se
extendió en forma generalizada al universo de los productos exportables un
derecho de exportación del 5 % para los productos manufacturados y un
porcentaje de proporciones mayores para aquellos productos con escaso valor
agregado, como son los commodities o productos manufacturados de origen
agropecuario en general. Estas medidas, que exceden la capacidad de la
empresa de influenciar, actúan sobre las estrategias de fijación de precios,
pues incorporan otro elemento no considerado en la situación previa a la
devaluación.
b) Aranceles e impuestos
Otro aspecto que se debe considerar es el relativo a los criterios de los
aranceles de importación que sufre el producto, así como el tratamiento
impositivo interno del país seleccionado como mercado objetivo.
Es de destacar que suele observarse, sobre todo en las empresas expor-
tadoras por métodos indirectos, que estas no asumen el problema de
impuestos o aranceles como propios del producto. Se tiene la sensación
absolutamente errónea de que este es un problema del importador, cuando lo
que está afectado directamente es el producto y, por lo tanto, la posibilidad de
acceder al mercado o permanecer en él.
c) Costos de exportación e importación

A diferencia de otros autores, los entendemos como una unidad que se debe
analizar, por cuanto influyen directamente sobre los precios. Así, cabe
preguntarse qué elementos intervienen en los costos de exportación e
importación.
Para ambos esquemas de operaciones hay aspectos comunes que se deben
evaluar, por ejemplo, los gastos de carga y descarga, los seguros, el
transporte, los honorarios de despachantes de aduanas, etc. A fin de brindar
orientación sobre la formación de estos costos, abordaremos por
separado dichas operaciones.
LECTURA
OBLIGATORIA
O
París, J. (2008), “Capítulo XIII”, en Marketing internacional desde
la óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires, pp. 348 a 353.
Costos de
exportación
Se considera en general, y con prescindencia del tipo de operación que se realiza,
que los costos de exportación constituyen el conjunto de rubros que intervienen en
las operaciones tendientes a poner el producto en el mercado de destino. Estos aspectos de los costos de
A continuación, enumeraremos los principales rubros que se deben tomar en exportación e importación serán
cuenta a la luz de la operación de compraventa de que se trate: abordados en otras carpetas de
trabajo en el desarrollo de la
carrera.
a) Gastos de carga: embalaje, consolidación, transporte interno, seguros inter-
nos, etcétera.
b) Gastos aduaneros/portuarios: habilitaciones aduaneras y de puertos, gastos
por movimiento, derechos de exportación y tasas, etcétera.
c) Gastos bancarios: comisiones y gastos relacionados con las operaciones de
cobro de exportaciones.
d) Gastos financieros: garantías, seguros de crédito a la exportación, prefe-
rencias, prefinanciación de exportación, créditos tomados para financiar el
proceso productivo de exportación, etcétera.
e) Gastos profesionales: honorarios de despachantes de aduanas, agentes de
transporte, especialistas en comercio internacional, etcétera.
f) Gastos administrativos: para la obtención de certificados, como los de ori-
gen, facturas consulares, certificados de calidad, etcétera.
g) Margen de utilidad: determinación del margen de beneficio que pretende
obtener la empresa por la exportación, ya sea en montos fijos o en porcentaje
(ad valorem), sobre el precio FOB negociado.
Tal como adelantamos, estos gastos, sumada la utilidad esperada, están en

directa relación con el tipo de operación convenida con el exterior, así como con
el tipo de canal seleccionado. Por lo tanto, si en una operación se pacta la venta
desde el punto de producción, más conocida como venta en fábrica, según las
condiciones Incoterms EXW (Ex Work), estos gastos no se incluirán en el precio,
salvo los gastos administrativos y la utilidad; pero si se acuerda, por ejemplo,
que sea según las condiciones Incoterms (2010) FOB (libre a bordo del buque),
los gastos se incorporarán al precio. Sin embargo, reitera- mos nuestra vocación
de presentar estos gastos como parte del producto, dado que las posibilidades de
ingreso, la penetración y la permanencia en el mercado se vinculan con la
posición que puede lograr el producto.
En tal sentido, por ejemplo, una empresa que realice una radicación (ofi-
cina comercial en otro mercado) deberá considerar estos gastos dentro del precio
de ingreso al mercado. Incluso debe entenderse así con independencia de cómo
hayan sido pactados entre comprador y vendedor, por cuanto dicho análisis
permitirá focalizar precisamente la relación entre el producto y el consumidor.
Para ello, es necesario que la empresa, ex ante, realice un análisis del mercado
evaluando las variables macroeconómicas, la competencia, el entorno, la
demanda y otras variables que permitan realizar una proyección del total de
ventas anuales. Ese total deberá considerarse como los gastos de estar en el
mercado, y esos gastos se deberán prorratear entre las unidades proyectadas
para la venta.
A modo ilustrativo, se presentan en la siguiente fórmula los diferentes com-
ponentes que se calculan a fin de determinar el precio internacional según la
condición FOB (puerto/ciudad), a partir de haber calculado previamente el costo
del producto en el punto de producción o en stock (listo para ser vendido en el
mercado interno):
Fórmula básica del cálculo del precio FOB/FCA
(6.2.)

tCT: costo de producción total en unidades monetarias (UM)
IIT: insumos importados en admisión temporaria para perfeccionamiento
industrial
IID: insumos importados en forma directa, con pago de derechos de importación
%R: porcentaje de comisión de agente
%De: alícuota del derecho de exportación en función del valor FOB
%CA: porcentaje de comisión de agente
%HDA: porcentaje de honorarios del despachante de aduanas
%OGs: porcentaje de otros gastos que se coticen en función del valor FOB
%UIG: porcentaje de utilidad en función del valor FOB
Costos de
importación
Comprenden un conjunto similar de gastos tales como los de descarga del
medio de transporte principal, administrativos, financieros, y de transporte y
seguro local hasta el depósito, comercio o fábrica del importador, despachante de
aduana, etc. Sin embargo, es de resaltar que, en el cálculo de los derechos de
importación e impuestos de orden local, existen fórmulas y bases de obtención
como la que se brinda a modo de ejemplo en el gráfico G.6.4, la cual pretende
ilustrar el método que se sigue para estimar el total a pagar en aduana una vez
establecidas las bases imponibles para su cálculo en el caso de una importación
definitiva a consumo a nuestro país.
G.6.4. Método para calcular el total de derechos e impuestos locales de una

importación definitiva a consumo
a) VALOR FOB (factura del exportador)

b) + Flete internacional
c) + Seguro internacional
PRECIO CIF = (a + b + c)
d) Ajustes a deducir en aduana e)
Ajustes a incluir en aduana
VALOR EN ADUANA o BASE IMPONIBLE = (CIF − d
+ e) f) Derechos de importación (ad valorem o
específicos) g) Tasa de estadística
BASE TRIBUTARIA (IVA/GANANCIAS) = (VA + f + g)
h) IVA (21 %)
i) ANTICIPO IVA (20 %)
j) ANTICIPO GANANCIAS (6 %)
k) INGRESOS BRUTOS (2,5 %)
TOTAL A TRIBUTAR EN ADUANA = (f + g + h + i + j + k)
Otros elementos para

considerar
Existen otros elementos para analizar en las técnicas de fijación de precios. Se
vinculan con la forma y la estrategia asumidas por la empresa y su relación con las
actividades operativas. Entre ellos encontramos la forma de embarque, los
objetivos de repatriación de dividendos y la afectación impositiva.
En este sentido, podemos considerar diversas alternativas, por medio de
las cuales la empresa puede establecer relaciones a partir de posiciones ope-
rativas. Así, por ejemplo, realizar adaptaciones al producto que contemplen un
cambio en la posición arancelaria y, como consecuencia de ello, una menor
imposición arancelaria, de manera que el nuevo producto en cuestión se verá
afectado por menor porcentaje de derechos de importación. Lo mismo se ten- drá
en cuenta si el producto que se va a exportar está afectado por derechos de
exportación; en ese caso, se consulta si, ante la posibilidad de añadir valor al
producto, se consigue una menor incidencia impositiva por efecto del derecho de
exportación. Es posible, asimismo, hacer uso de zonas francas (en donde el
producto importado no se ve afectado por el pago de derechos de importación e
impuestos, con motivo de llevar a cabo allí procesos productivos de acabado de
productos, etcétera).
Además, debemos considerar las posibilidades que se presentan con los
acuerdos administrados de precios, o con los intercambios compensados, meto-
dología esta última muy utilizada entre los países de Asia-Pacífico como modo
de mejorar la posición por los precios de los productos en los mercados.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 18: Fijación de
precios para mercados internacionales”, en Marketing internacional,
décima edición. McGraw Hill, México D.F.
6.2. Las comunicaciones de marketing internacional

En una oportunidad, un conocido directivo de una compañía afirmó: “Si mi
producto no está en las pantallas de televisión, no existe”. Con ello estaba
dando algunas señales más o menos claras de la importancia que tienen
variables como la publicidad y la promoción. Claramente, este empresario
estaba haciendo alusión a un producto en un determinado mercado, ya que, en
función del tamaño de la empresa y del posicionamiento que haya alcanzado la
empresa/marca en ese mercado, podrá evaluar si es factible orientar su estrategia
de venta en ese canal de comunicación o si debe emplear diferentes alternativas.
De acuerdo con este ejemplo, hoy en día, este directivo debería estar pensando
en un nuevo canal basado en la Web y en todos sus formatos de dispositivos (PC,
tableta, smartphone, smart TV), y se pronostica que su potencial medido en
ventas tendrá un crecimiento mucho mayor que la captación de clientes a través
de la publicidad por televisión.
Independientemente del canal y su formato, esta expresión confiere a la
publicidad un alcance mucho mayor que el de persuadir, informar, hacer conocer
y elementos clásicos del estudio de la publicidad. En cambio, significa que la
existencia misma del producto se ve condicionada por “estar” en los medios de
comunicación. De esta forma, en muchas oportunidades podemos dilucidar la
estrategia que está por detrás en un determinado plan de marketing de una marca o
un producto a partir del conjunto de acciones que se emprenden en el terreno de
las comunicaciones, ya sea en promoción o en publicidad.
Podemos decir, entonces, que se trata de actividades básicas de la mezcla
(del marketing), dirigidas a la comunicación del producto o servicio y sus atributos
al mercado consumidor. Sin embargo, las comunicaciones de marke-
ting pueden cumplir varios objetivos, y a ello nos referiremos a continuación.

LECTURA OBLIGATORIA
O
París, J. (2008), “Capítulo XV”, en Marketing internacional desde
la óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.
6.2.1. Las comunicaciones de marketing en general

En el momento de establecer los objetivos de la comunicación, debemos dis-
tinguirlos de acuerdo con los medios y la estructura utilizados. No obstante, en
general, podemos sostener que los objetivos de la comunicación de marketing son
los siguientes:
• Informar: implica dar a conocer al mercado un producto, describir sus atri-

butos, recomendar sus utilidades y su valor, corregir impresiones falsas,
informar sobre cambios de precios o de otras cualidades del producto o
servicio, explicar el funcionamiento, crear imagen de la empresa, etcétera.
• Persuadir: se establece a fin de crear preferencias del producto o de la
empresa, ya sea mediante la marca, el servicio o los puntos de venta. Asi-
mismo, se puede persuadir para la compra impulsiva, alentar el cambio por la
marca propia, influir para recibir visitas de ventas, cambiar la percepción de
atributos, etcétera.
• Recordar: se basa en el principio de la presencia del producto, de manera que el
público no olvide que el producto es necesario. Persigue ubicarlo en la
mente del consumidor en determinados momentos, por ejemplo, en
temporadas de poco uso, y recordarle dónde obtenerlo; es decir, la idea es
conseguir mantener el producto en un lugar de atención.
Estos objetivos de la comunicación son posibles a partir de la utilización de una

serie de elementos, entre ellos, los medios de comunicación.
6.2.2. Los medios de comunicación

Según sus características, los medios se pueden clasificar en masivos y
selectivos.
Medios
masivos
Los medios masivos son aquellos que se establecen sobre la base de los
contactos, que en general resultan numerosos, sin distinciones de los de
segmentos a los cuales se dirigen. Los siguientes son medios masivos:
• Medios gráficos, entre ellos, diarios, revistas, etcétera

• Radio
• Televisión: abierta, por cable o satelital.
• Vía pública
• Internet
Medios
selectivos
Los medios selectivos se dirigen a determinados segmentos de consumidores, de
acuerdo con sus ingresos, gustos, hábitos, pertenencias, etc. Entre ellos, a título
de ejemplo, podemos nombrar los siguientes:
• Revistas especializadas
• Programas específicos de radio o televisión
• Uso de mailing
• Telemarketing
6.2.3. El mensaje en la comunicación

La formulación tradicional nos muestra que la relación del proceso de comu-
nicación se establece a partir de un emisor y un receptor.
Sin embargo, en esta relación se suelen producir interferencias, denominadas
“ruidos”, que provocan una distorsión en la recepción del mensaje, donde
dependerá del medio o canal utilizado (por e-mail, teléfono, personal, radial, etc.)
el cual proporcione mensajes que puedan ser decodificados adecuadamente. Por
este motivo, es común disponer pautas que se conocen como “codificadores y
decodificadores”, con el fin de lograr el objetivo que el mensaje pretende. Eso
es lo que muestra el gráfico G.6.5.
G.6.5. Proceso de comunicación
6.2.4. Estrategia creativa y estrategia de medios

La estrategia creativa se fundamenta en el objeto que la empresa desea
comunicar. Para este fin, se le deben brindar a quien sea el responsable de la
creación de la promoción o publicidad (agencia, creativos, etc.) todos los
elementos: características de la empresa, objetivos, productos que comercializa,
canales de distribución, público objetivo, informaciones sobre el producto,
conclusiones de las investigaciones de mercado efectuadas, etcétera. Con estos
elementos, la agencia de publicidad diseña una estrategia publicitaria mediante la
codificación en símbolos e imágenes en las diferentes piezas publicitarias y
comunicacionales.
Es menester resaltar que la creatividad debe tener en cuenta, por un lado, los
medios que utilizará y, por otro, las restricciones presupuestarias fijadas
por la empresa, esto es, cuánto está dispuesta a invertir en comunicación.
Habiendo comentado algunos aspectos de los medios de comunicación de
marketing en general, pasemos ahora a considerar la publicidad y la promo- ción
en particular.
6.2.5. La publicidad
Entendemos la publicidad como una de las numerosas técnicas de comuni-
cación con que cuenta la empresa, por medio de la cual un emisor (empresa
anunciante) busca contactarse con un grupo de consumidores desconocidos
(audiencia) a fin de cumplir con ciertos objetivos orientados a formar, reforzar y
cambiar las actitudes de las personas contactadas en relación con los productos,
los bienes, los servicios o la imagen de la empresa.
Usualmente, la publicidad vincula tres conceptos: fin, cantidad y tiempo; es
decir, qué segmento o segmentos se pretende contactar; qué cantidad de personas;
y, por último, en qué lapso de tiempo se estima que se logrará el número de
contactos deseado.
Al igual que los medios, la publicidad presenta objetivos específicos, a
saber:
• Informar: corresponde en general a la etapa de lanzamiento del producto,
buscando generar demanda primaria, informar atributos de uso, etcétera.
• Persuadir: corresponde en general a la etapa de crecimiento del produc- to,
donde se busca generar demanda selectiva, posicionar la marca en la mente
del consumidor, etcétera.
• Recordar: corresponde en general a la etapa de madurez y busca reforzar la
demanda activa, indicar la elección adecuada, los lugares de compra, etcétera.
Podemos considerar diversos tipos de publicidad según cuál sea el punto

central de análisis para establecer la clasificación. No obstante, existe una
corriente, que es una de las más respetadas en la literatura, a partir de la cual se
efectúa la siguiente clasificación, según el fin y el medio utilizado:
a) Publicidad corporativa (imagen): se caracteriza por el objeto de la comuni-

cación. Se intenta mejorar o hacer conocer una determinada empresa; el
objetivo es la imagen pública.
b) Publicidad institucional: es similar a la anterior, pero busca presentar deter-
minadas bondades de la institución; su objetivo principal también es la
imagen.
c) Publicidad promocional: intenta incentivar las ventas mediante la comuni-
cación del producto, servicio o bien.
d) Publicidad conjunta: en ocasiones, la empresa recurre a combinaciones
entre publicidad de imagen (corporativa) y de incentivo de ventas
(promocional).
e) Publicidad de mecenazgo: cierto tipo de empresas ubican su objetivo de
imagen asociado a acciones de bien público.
f) Publicidad de patrocinio: semejante a la anterior; aquí procuran lograr una
posición de imagen y cierto beneficio en dicha actividad.

La publicidad tiene ciertas cualidades como efectos o consecuencias que
emergen de su utilización. Entre las más destacadas, cabe mencionar las
siguientes:
• Genera la presentación pública del producto o empresa en forma masiva, lo

que implica un principio de legitimidad al realizar la oferta estandarizada.
• Produce una actividad hacia y en la mente del consumidor, lo que permite repetir
el mensaje varias veces, comparar mensajes y generar actitudes positivas o
negativas.
• Importa expresividad amplificada: presenta a la empresa en el mensaje, diluye
el mensaje distrayendo al emisor, posibilita afianzar la marca.
• Es impersonal: el emisor no se siente obligado a responder, no resulta tan eficaz
como un vendedor, mantiene un monólogo.
6.2.6. La promoción
La promoción es la técnica comunicacional por medio de la cual se procura el
contacto con el consumidor actual o futuro a través de una actividad de
vinculación “cara a cara”.
Al igual que la publicidad, la promoción persigue objetivos específicos, a
saber:
• Incentivar directa o indirectamente la compra.

• Otorgar un beneficio mediante premios, descuentos, etcétera.
• Alentar el uso del producto.
• Estimular las ventas fuera de temporada.
• Alentar el apoyo de un nuevo modelo.
Asimismo, dentro de las promociones podemos encontrar:
• Promociones de consumo: son las que tienen lugar mediante la utilización de

muestras, cupones, premios, concursos, canjes, etcétera.
• Promociones comerciales: son aquellas en las cuales se establecen descuentos
por bonificación, productos gratuitos, descuentos por compra, concurso de
ventas, etcétera.
• Promociones como fuerza de venta: son las que incentivan las ventas a través
de bonificaciones, reuniones de compra, regalos por venta y otros
métodos.
Caso: Falabella
Falabella lleva más de cien años satisfaciendo las necesidades de cada uno de los
Forma de denominar los grupos integrantes que conforman la familia y brindando una mejor calidad de vida a través
sociales económicos conforme la de su amplia línea de productos y servicios.
AAM (Asociación Argentina de Su objetivo es satisfacer las necesidades de personas de ambos sexos, de edades entre
Marketing)
18 y 60 años, dependiendo del servicio, el departamento y el producto. El GSE (grupo
social económico) es ABC1, C2 y C3, de todos los estilos de vida y casi todas las
personalidades, debido a su gran variedad de productos y servicios.

Posicionamiento:
Ser considerada como la empresa que brinda más servicios y facilidades a sus
clientes.
Formas de comercialización:
Internet: cuenta con un sitio web (www.falabella.cl), en el cual sus clientes pueden
comprar todos los productos a través de este medio.
Teléfono: dándole mucha importancia a mejorar y facilitar el servicio de compra,
tam- bién cuenta con venta por vía telefónica.
Promoción:
Utiliza distintas formas de promoción. Su medio troncal de difusión es la televisión
(comerciales, rostros famosos), otro medio es la prensa (catálogos, etcétera). Ocupa el
sistema de recordación de marca mediante promociones semana a semana, publicitando
su extensa línea de productos por separado:
• Semana de la línea blanca
• Semana de la electrónica
• Día del Padre
• Etcétera
LECTURA
RECOMENDADA
R Puede resultar interesante utilizar los casos y ejercicios (en particular, los vinculados
a precios y comunicaciones internacionales) que se plantean en el siguiente texto:
Arese, H. F. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos
Aires.
6.2.7. Las comunicaciones internacionales

Las comunicaciones internacionales, como parte del plan de marketing, res-
ponden en su diseño a la estrategia de acceso al mercado, al tipo de canal
seleccionado, al precio y al producto. En este sentido, serán las comunica-
ciones internacionales las que deberán ser especialmente cuidadas a la luz de
los filtros estructurales y los elementos (aportantes secundarios, como cultura,
derecho, etc.) que pueden afectar la estrategia comunicacional.
Evidentemente, esta actividad de una empresa a nivel internacional será distinta
conforme pase de una mera exportación furtiva u ocasional a un inten- to de
posicionamiento mucho más comprometido en el nivel del mercado.
Haciendo esta salvedad, resulta claro que los esfuerzos comunicacionales que
la empresa realiza cuando se dirige a otro mercado son de los elementos del
marketing internacional más afectados, sobre todo, y como adelantamos, por las
fuerzas culturales. Este hecho provoca que el diseño de un plan comunicacional
deba cuidar una serie de principios en su diseño, su estrategia y su
implementación.
Entre los pasos que se deben considerar en la planificación y el análisis del

mercado objetivo surgen:
• Dimensión espacial: el primer aspecto para considerar es la determinación tanto
del diseño estratégico como de los códigos de mensajes, según el espacio
(entorno) en el cual la comunicación tendrá lugar.
Es necesario señalar que el cuidado de las distintas fuerzas (culturales y,
dentro de estas, educacionales, climáticas, de usos y costumbres, etc., así como
el resto que hemos presentado, como las jurídicas las financieras, entre otras)
que afectan el “espacio seleccionado”, ya sea regional o nacional, debe estar
en relación con el objetivo previsto de la comunicación. Así, la dimensión
de la empresa y el presupuesto previsto hacen que muchas veces las
campañas se diseñen en una región para llevarse a cabo en otra. En este
sentido, no bastan las adaptaciones, dado que en reiteradas ocasiones el
proceso de adaptación perjudica la eficacia de la acción comunicacional.
En este proceso de cuidado del entorno espacial al cual se dirige la comuni-
cación, es necesario tener presentes, entre otros, los siguientes aspectos:
a) Culturas diversas (considerando factores tales como religión, usos y cos-

tumbres, clima, educación, valores, etcétera).
b) Diferencias en el uso de la tecnología y el acceso a ella. c)
Idioma.
d) Aspectos legales e impositivos que pueden incidir en el tipo de acción que se
va a realizar. Sobre este particular, nótese que en algunos países las
promociones de incentivos de venta como obsequios son prohibidas, o bien
afectadas a grandes contribuciones impositivas. Otro ejemplo conocido es la
prohibición de los cigarrillos o las bebidas alcohólicas en ciertos países.
• Disponibilidad de medios: otro elemento para evaluar es la disponibilidad de

medios de comunicación. Las estructuras de las emisoras de radio y
televisión, así como sus frecuencias y alcances, varían en forma notable entre
países.
• Costos: los costos resultan fundamentales en cualquier acción comunica-

cional a nivel internacional. Las campañas en algunos países pueden sor-
prender a más de un anunciante; por ejemplo, hay programas en los que se
pagan cifras inusitadas por el segundo de televisión abierta.
Existen numerosas empresas que
utilizan estrategias globales de • Pruebas: constituyen una de las herramientas esenciales en el diseño de las
comunicación que llegan a pagar campañas. La necesidad del chequeo por parte de los grupos de referencia,
cifras muy altas por el segundo en
aporta cierto conocimiento sobre el resultado de la comunicación emprendida.
televisión, por ejemplo, las fina-
les de la NBA en Estados Unidos
o los partidos de mundiales de • Incentivos promocionales: tanto los directos (sobre los consumidores) como los
fútbol en Argentina. indirectos (sobre algunos integrantes en la cadena de distribución) son cada vez
más usados. Los cupones, premios o incentivos por volumen están
teniendo mayor difusión entre los productos de consumo masivo.

6.2.8. El proceso de comunicación global
El proceso de comunicación global importa la existencia de medios que posi-
biliten el contacto con millones de personas mediante un solo medio que
trasciende los límites geográficos y culturales.
En efecto, no podemos obviar el rol de la tecnología satelital, que posibilita
desde el seguimiento de una guerra por televisión en tiempo real hasta el contacto
con consumidores de distintas nacionalidades, culturas o religiones.
Evidentemente, el uso de estos medios debe disponerse sobre bases muy
sólidas respecto de la forma de establecer los mensajes y su decodificación. En
este sentido, estamos convencidos de que los medios informáticos constituyen
uno de los más grandes desafíos para esta disciplina en cuanto a la
estructura de operación y a la relativa “cultura” que implica.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulo 16: Publicidad y
actividades de promoción globales”, en Marketing internacional,
décima edición. McGraw Hill, México D.F.
K
2.
A partir de las variables del mix de marketing desarrolladas en la
presente unidad responda los siguientes interrogantes:
a. ¿Cuáles son las posibles técnicas comunicacionales a nivel
internacional?
b. ¿Cuál es el objetivo en una publicidad institucional a nivel
internacional?
c. ¿Cómo se establecen los mecanismos de promoción a nivel
internacional?
d. ¿Cuál es el valor de los factores de la competitividad (anillo) en
la determinación comunicacional?
e. ¿Qué diferencia hay entre fijación, política y estrategia de precios a
nivel internacional?
f. ¿Cuáles son las formas de fijación de precios?
g. Qué elementos intervienen en la determinación de los precios a
nivel internacional?

arese, H. F. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma,

Buenos Aires.
Cateora, P. y Graham, J. (2001), “Capítulos 16 y 18”, en Marketing internacional,
Irwin-McGraw Hill, México D.F.
París, J. A. (2008), “Capítulo XIII y XV”, en Marketing internacional desde la
óptica latinoamericana, Errepar, Buenos Aires.

7
Formas de abordar los mercados externos

en el desarrollo de la comercialización: la
exportación
Objetivos
• Brindar un esquema general del proceso de internacionalización mediante la
salida al exterior.
• Establecer los principales elementos que intervienen en cada una de las formas
de salida al exterior mediante exportación, tanto en sus elementos conceptuales
como en los principales esquemas.
7.1. Introducción
La forma de abordar los mercados externos en el desarrollo de la comerciali-
zación internacional de la empresa se corresponderá con el proceso de inter-
nacionalización que esta emprenda. En sí, el proceso de internacionalización
resulta novedoso para las empresas por cuanto significa un cambio en la
actitud y la aptitud de la organización en el contexto competitivo. Iniciar dicho
proceso expone a la empresa a distintos desafíos estratégicos, como son las
nuevas condiciones que imponen los mercados en un contexto de organización con
limitaciones y escenarios inciertos.
Resulta más sencillo visualizar las formas de salida al exterior cuando son Véase el desarrollo del tema de
concebidas dentro de un proceso de internacionalización gradual, el cual puede la internacionalización de empre-
sas en la unidad 3 de la presente
explicarse mediante el modelo de internacionalización de Uppsala. carpeta de trabajo.
7.1.1. El modelo de Uppsala y las formas de salida al exterior

En el año 1975, dos profesores de la Universidad de Uppsala, Johanson y
Wiedersheim-Paul, basándose en las experiencias de cuatro compañías multi-
nacionales suecas, desarrollaron un modelo para explicar la internacionaliza- ción
de las pequeñas y medianas empresas (pymes). A partir de los resultados del
estudio anterior, Johanson y Vahlne (1977) desarrollaron un modelo diná- mico
explicativo del proceso de internacionalización de las empresas.

LECTURA RECOMENDADA
R
Johanson, J. y Wiedersheim-Paul, F. (1975), “The internationalization of the
firm four swedish cases”, Journal of Management Studies.
Johanson, J. y Vahlne, J. (1977), “The internationalization process of the firm -
a model of knowledge development and increasing foreign market commitments”,
Jour- nal of International Business Studies, vol. 8.
La esencia del modelo es que la internacionalización es un proceso evolutivo y

gradual en el que las empresas logran un proceso de maduración en térmi- nos de
aprendizaje e internacionalización a medida que transcurre el tiempo. El
progresivo aumento del conocimiento de la empresa sobre los mercados, su
experiencia en ellos y la confianza internacional provocan que la empresa supere
las barreras culturales y reduzca los riesgos asociados con una inter-
nacionalización más profunda.
Aunque existen algunas diferencias, los distintos estudios posteriores
están de acuerdo en que la internacionalización es un proceso gradual que
evoluciona a través de varias etapas.
G.7.1. Etapas de internacionalización del modelo de Uppsala
La etapa 1 describe a aquellas empresas que inician sus primeras expe-

riencias exportadoras, pero que, a causa de contar con limitaciones en su
capacidad productiva, falta de recursos humanos especializados, inflexibilidad
sobre su capacidad de adaptación de producto, desconocimiento del mercado
externo, etc., exportan en forma esporádica o sin una regularidad.
Una vez superadas esas dificultades, encontramos a las empresas ubicadas
en la etapa 2, que sostienen sus exportaciones a través de representantes o
agentes independientes (exportación indirecta). Esta instancia será la base para
ir conociendo el mercado y para ir tomando confianza con los consumidores y los
canales de distribución.
La etapa 3 no solo es superior a la etapa anterior, sino que avanza sobre el
grado de compromiso que toma la empresa frente al mercado externo; pero, sobre
todo, representa un cambio en la forma de hacer negocios internacionales, ya
que introduce cuestiones administrativas, culturales, impositivas y jurídicas por
encima del grado de compromiso y sofisticación que poseen las etapas anteriores
con los mercados de destino, pues en este caso requiere el establecimiento de una
sucursal comercial en el país extranjero (exportación
directa) y todo lo que ello conlleva.

Finalmente, la etapa 4 es la más compleja en cuanto a necesidad de recursos,
organización y puesta en funcionamiento, por cuanto avanza hacia el esta-
blecimiento de unidades productivas en el país extranjero.
El estudio y el desarrollo del modelo de Uppsala entraña dos elementos que
resultan –para el desarrollo que venimos efectuando– de significativa
relevancia:
a) Cada etapa se corresponde con un mayor grado de compromiso con la

estrategia y el mercado internacional de la empresa, tanto por los recursos
comprometidos como por la experiencia y la información que tiene la empresa
sobre el mercado exterior.
b) El segundo elemento de interés es que, según este modelo, el proceso
descrito se desarrolla primero en países que presentan una menor distancia
psicológica y geográfica. Eso significa que las empresas comenzarán sus
actividades exportadoras en los países más próximos geográfica y psico-
lógicamente, pues estos suponen una menor incertidumbre para los negocios
y dan una confianza mayor para desarrollar los primeros pasos dentro de un
proceso de internacionalización.
G.7.2. Nivel teórico y funcionamiento del modelo de Uppsala
Fuente: Johanson y Vahlne (1977: 26-27; 1990: 12)
7.1.2. Limitaciones del modelo de Uppsala

El modelo de Uppsala plantea un proceso de internacionalización de las empresas
gradual, el cual no contempla el surgimiento de empresas internacionales fuera de
estas etapas o la omisión de una de ellas. Esta visión se contrapone con otras
teorías de internacionalización, como la planteada por el modelo de Global
Borne (Rennie, 1993; Knight y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais,
1997). Estos autores, y otros más contemporáneos (Kundu y Katz, 2003, bajo
el término Born International; y Rialp et al., 2005, bajo el término Early
Internationalizing Firms), entienden que la internacionalización de la empresa
incorpora otros factores determinantes, como el avance en el transporte, las
tecnologías y las comunicaciones, y la creciente globalización de los
mercados.

LECTURA RECOMENDADA
R
Knight, G. y Cavusgil, S. T. (1996), “The born-global firm: a challenge to
traditional internationalization theory”, en Cavusgil, S. T. y Madsen, T.,
Advances in Interna- tional Marketing, vol. 8, JAI Press, Greenwich, CT.
Kundu, S. K. y Katz, J. A. (2003), “Born-Internationals SMEs: BI-Level Impacts
of
Resources and Intentions”, Small Business Economics, 20, pp. 25 a
47.
Madsen, T. y Servais, P. (1997), “The Internationalization of Born Globals: An
Evo- lutionary Process?”, International Business Review, 6(6), pp. 561 a 583.
Rennie, M. (1993), “Born-global”, McKinsey Quarterly, 4, pp. 45 a
52.
Rialp, A., Rialp, J. y Knight, G. A. (2005), “The Phenomenon of Early
Interna- tionalizing Firms: What do we know after a decade (1993-2003) of scientific
inquiry”, International Business Review, 14, pp. 147 a 166.
No obstante, el modelo de Uppsala ha sido plenamente aceptado y utilizado en

el mundo académico a fin de explicar el patrón necesario que han seguido las
empresas como pasos para lograr su internacionalización.
En cuanto a las críticas o limitaciones del modelo de Uppsala, encontra-
mos que:
• no explica las razones que llevan a las empresas a internacionalizarse;

• no proporciona una explicación de las causas y el momento de paso de una
etapa a otra;
• no permite explicar algunos procesos de internacionalización llevados a cabo
por medio de adquisiciones (por ejemplo, joint venture) o mediante la omisión
de alguna de las etapas.
7.2. Distintas formas de salida al exterior en el proceso de

internacionalización
En el apartado anterior presentamos las líneas teóricas que permiten analizar las
etapas que la empresa recorre para lograr su desarrollo internacional. En atención a
ello graficamos las principales formas que pueden ser utilizadas en el proceso de
salida al exterior. En el siguiente esquema se brindan ejemplos y la modalidad en
la cual puede ser efectuada la salida al exterior.
G.7.3. Modalidades de exportación e internacionalización
• Distribuidor
• Vendedor de la empresa
§ DIRECTA • Agente comercial
EXPORTACIÓN
• Comisionista de exportación
• Departamento de Exportación
• Representantes de venta/compra
§ INDIRECTA
• Trading company
• Joint venture
• Comerciante exportador (broker)
§ CONJUNTA • Consorcios de exportación
• Cooperativas de exportación
EL EXTERIOR
• Oficina comercial
• • De propiedad total
RADICACIÓN EN
Subsidiaria
§ RELACIÓN DIRECTA • De participación
• Fabricación
• Distribución
§ RELACIÓN INDIRECTA • Franquicias (franchising)

• Licencias, licencias tecnológicas, etc.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Fratalocchi, A. (2005), “Capítulo IV”, en Comercio exterior.
Temas fundamentales del comercio internacional de mercaderías.
Ediciones de Cuyo, Mendoza, pp. 101 a 113.
LEER CON ATENCIÓN
L
Como se puede apreciar, las formas de salida al exterior son las dis-
tintas alternativas que la empresa tiene para iniciar la
internaciona- lización, por medio de la cual –en principio– sus
productos pueden ser comercializados en otros mercados, sea
directamente por la misma empresa, sea por otros intermediarios
(trading companies o brokers).
De esta manera y siguiendo el esquema efectuado, en la presente unidad y como

parte de la comercialización hacia mercados exteriores, nos ocuparemos de la
salida al exterior mediante exportación directa, indirecta y conjunta. En la
siguiente unidad abordaremos el proceso final de la internacionalización mediante
radicación.
LECTURA RECOMENDADA
R
Arese, H. (2007), “Capítulo 6”, en Introducción al comercio exterior, Norma, Buenos
Aires, pp. 167 a 184.

7.3. La exportación directa
La característica central que conforma la diferencia entre formas directas e
indirectas resulta del hecho de que, en las primeras, la empresa controla la acción
de introducir el producto o los productos en el mercado de destino. De esa
manera, la empresa “puede controlar o influir” tanto las variables de
comercialización internacional (precio, producto, distribución en destino, entre
otras) como los elementos que se vinculan con la logística y la operación
internacional.
La salida al exterior directa puede materializarse de diversas maneras, por
ejemplo, designar un distribuidor, un concesionario o un agente. De ellas nos
ocuparemos en los puntos siguientes.
PARA REFLEXIONAR
P
Suele ser útil, para comprender la dinámica de las formas de salida
al exterior, realizar una consulta a algunas empresas exportadoras a
fin de evaluar cómo han seleccionado una determinada modalidad.
Se podrá comprobar fácilmente que las empresas tienden, en
general, a iniciar su camino al exterior por mecanismos menos
comprometidos para la salida, como exportar a un comprador sin
llegar a formar un contrato (por ejemplo, de agente o distribución).
Esto, claramente, les asigna cierto margen de incertidumbre a las
partes e imposibilita el desarrollo del negocio y la posibilidad de
una salida al exterior en forma más prolija y sustentable.
7.3.1. Vendedor de la empresa

La primera y más sencilla modalidad de la forma directa resulta la exportación a
un importador/comprador ubicado en el exterior, que se instrumenta mediante un
contrato de compraventa internacional. Usualmente, esta modalidad se suele
lograr a partir de la “visita” de un vendedor de la empresa directamente al
mercado de destino, ya sea como parte de actividades en una feria o expo- sición,
en una misión comercial o directamente en un viaje ad hoc de negocios.
En la unidad 9 trataremos las
facilidades que existen para abor-
dar mercados externos, entre las LEER CON ATENCIÓN
que se encuentran justamente las
L
ferias y exposiciones, misiones Hoy en día, el uso de Internet como un nuevo canal de
comerciales y viajes de negocios.
comercializa- ción (en los formatos conocidos como comercio
electrónico empresa- cliente –B2C– o empresa-empresa –B2B–)
plantea nuevos desafíos para las empresas
productoras/exportadoras, pues, independientemente de las
actividades de promoción más usuales, como las que hemos
estado describiendo, una estrategia de marketing mix basada en
Internet le permite a la empresa llegar, por un menor costo y en
tiempo real, a aquellos mercados a los que se propone llegar.
Asimis- mo, el hecho de haber posicionado la marca o el producto
en Inter- net adecuadamente permitiría generar nuevos clientes,
incluso en los mercados menos pensados.

El formato más tradicional que conocemos es el del vendedor de la empresa que
sale a ofertar productos al exterior (también denominado vendedor-valija), una
modalidad por la cual una empresa envía al mercado un dependiente de su firma
para que realice, en forma directa, la acción de venta de sus productos. A pesar
de su antigüedad, sigue constituyendo una de las formas más usuales y efectivas
de realizar el proceso de penetración y acceso al mercado exterior, aunque implica
disponer de recursos humanos altamente capacitados, con dominio de la
lengua de los destinos seleccionados y a un costo superior que el de contratar
a un agente representante en el exterior.
Las ventas efectuadas por este dependiente de la empresa se instrumen- tarán
mediante exportaciones directas dirigidas a un comprador del exterior. Esas
exportaciones significan, en definitiva, la generación de una compraventa
internacional conforme a las condiciones que el vendedor haya establecido en la
venta, es decir, condición (FOB/FCA, CIF, etc.), gastos, packaging, etcétera.
Los alcances y las modalidades
instrumentales que existen sobre el
contrato de compraventa inter-
7.3.2. Distribución comercial nacional, por una cuestión de
Cuando la empresa selecciona en forma directa un importador que además de ser pertenencia y extensión, no serán
tratados en la presente carpeta de
su comprador distribuye el producto en el mercado de destino, la operación se trabajo.
instrumenta mediante una distribución comercial.
Usualmente, la vinculación se realiza mediante un contrato de distribución; la
forma de venta puede ser a comisión, o por venta y porcentaje de ganancia, tal
como trataremos más adelante al presentar sintéticamente las grandes
líneas jurídicas de esta modalidad.
PARA REFLEXIONAR
P
No se debe confundir esta forma de acceso a mercados mediante
un contrato de distribución con los alcances que se le otorgan al
concep- to de distribución que se analiza desde el marketing
internacional. Puede ocurrir que, luego de acceder a un mercado
mediante un contrato de distribución, sea necesario analizar
estratégicamente cómo se efectuará dicha distribución, es decir, si
será masiva, selectiva, etc., todo ello conforme al alcance y la
cobertura que tenga el denominado distribuidor, establecido por
el contrato de acceso al mercado.
K
1.
a. En la página de Internet de la Fundación Exportar (<www.exportar.
org.ar>), ingrese a la sección en la cual se efectúa un análisis de
estrategias de internacionalización de varias empresas.
b. Analice al menos tres de las estrategias que se presentan a fin de
poder comprobar la importancia que le asignan las empresas a la
selección de acuerdo con la forma de salida al exterior.

7.3.3. Concesión comercial
La concesión comercial es una modalidad que, con raíz en el derecho adminis-
trativo, tiene vigencia en algunas aplicaciones comerciales. En general, sobre la
base del prestigio del fabricante (marca, por ejemplo), el exportador concede la
reventa exclusiva de productos a favor de un comerciante independiente
(concesionario), quien resigna en parte su autonomía jurídica y comercial,
subordinando e integrando su actividad económica a los preceptos y recaudos que
en forma uniforme (de red) tiene establecidos el exportador.
Cabe destacar que esta modalidad no es muy frecuentada, especialmente
porque exige amplio conocimiento de las operaciones aduaneras y el cumpli-
miento de los tiempos que habilita la aduana de cada país para el ingreso y el
egreso bajo el formato de mercadería en consignación.
7.3.4. Agente comercial

Es la modalidad por la cual una empresa o persona, mediante un contrato de
agente, promociona negocios para una empresa en el mercado exterior, sin
llegar a “cerrar” dichos negocios, los cuales estarán en manos de la propia
empresa.
En general, la promoción tiene por finalidad que en el futuro se logren
negocios; es una modalidad por la cual la empresa desarrolla un mercado
seleccionado.
LEER CON ATENCIÓN
L
El modelo de agente comercial y concesión comercial ha tenido
difu- sión durante buena parte de la década de 1970, básicamente,
dentro del esquema de desarrollo de la estructura y la cadena
comercial de las multinacionales automotrices.
7.3.5. Representación comercial

El representante comercial tiene semejanzas con el agente comercial, aunque
sus diferencias básicas se centran en que está, además, habilitado para “cerrar”
operaciones por orden y cuenta de la empresa.
7.4. Exportación indirecta

A diferencia de lo que hemos tratado en el apartado anterior, en las formas
indirectas de exportación, la empresa exportadora no controla las variables de
comercialización. En efecto, las denominamos “formas de salida indirecta”
porque, si bien en el mercado externo se comercializan los productos, la
empresa no tiene el control de tal actividad. Así, no puede seleccionar la estrategia
de distribución, precio, operación logística, etcétera.
Estas formas, como hemos anticipado, se vinculan con los primeros pasos que
la empresa da en su proceso internacional, explorando sus posibilidades,
las perspectivas de sus productos y los ajustes al desarrollo comercial median-

te la acción de intermediarios. No obstante, la permanencia en las ventas con los
diferentes compradores de algún modo proporciona cierta información a la empresa
sobre las características de esos mercados, dependiendo, principalmente, de la
relación entre las partes, de las adaptaciones solicitadas y del nivel de ventas
que se vaya generando con el correr del tiempo.
A continuación, trataremos varias de las principales formas indirectas de salida
al exterior.
7.4.1. Compañías de comercialización internacional o trading

companies
Las trading companies –también denominadas compañías de comercialización
internacional– son empresas cuyo objetivo primario –además de poder ase- sorar
a exportadores– es la compra de productos en el mercado local para su posterior
venta en el mercado internacional, lo cual las convierte en exportadoras, pero no
en fabricantes o productoras.
Para tal fin, es esencial contar con esquemas impositivos que permitan el
funcionamiento de esas empresas por cuanto las compras se efectúan en tér- minos
locales, en tanto que las ventas resultan internacionales, lo cual oca- siona una
acumulación de impuestos como el IVA, impuestos que son aplica- dos durante el
proceso productivo y que gravan la actividad económica, los cuales de algún
modo serán devueltos a partir de la exportación, ya que, por definición, “los
impuestos locales no se exportan”.
Las tradings tienen amplia difusión en varios países de Asia, como Japón y
Corea. En nuestro país, en el año 1985 se sancionó la Ley 23101, que con-
templaba, entre otros temas relacionados con las exportaciones, mejorar y
promover la conformación de trading companies. Sin embargo, los sucesivos
cambios impositivos han imposibilitado su desarrollo, el cual sería de trascen-
dental importancia para las pymes.
LECTURA RECOMENDADA
R
Colaiacovo, J. L. (1996), “Capítulo 7: Trading Companies”, en: Canales de
comercial- ización internacional, Ediciones Macchi, pp. 119 a 138.
Las tradings y su papel en las exportaciones se constituyen en una herramienta

pode- rosa cuando la comercialización se traslada a los temas de comercio exterior
Muchos países, particularmente exitosos en su comercio exterior, han basado una parte
muy importante de su notable suceso, en la existencia y funcionamiento de compañías
de comercialización internacional. Entre otros, este es el caso del Japón y el Brasil. La
palabra inglesa “Trading” fue aceptada en todo el mundo, a partir de la denominación
utilizada por las compañías de comercio exterior surgidas vigorosamente en el Japón al
término de la Segunda Guerra Mundial. Es mucho lo que se ha hablado sobre este
tema en nuestro país en los últimos 40 años. Sin embargo, resulta conveniente precisar
algunos conceptos. Lo que sigue, pues, son algunas consideraciones de carácter general
sobre las Tradings y su papel en el comercio exterior.

Las exportaciones de productos locales dependen de prácticas comerciales específicas
y como mínimo implica –para la empresa exportadora– el conocimiento profundo de
los mercados internacionales, el de los riesgos comerciales, cambiarios, fiscales y legales,
así como lo relacionado con los mecanismos del transporte internacional,
almacenamiento, seguros, pagos, financiamiento en moneda extranjera, seguro de
crédito a la exportación, operaciones de bartering o intercambio compensado, etc.
Todo esto sin siquiera tomar en cuenta la necesidad de enfrentarse con lenguas y
costumbres extranjeras.
Son pocas las empresas productoras que cuentan con el personal idóneo y los
medios financieros para lograr el pleno dominio de lo sucintamente descripto en el
párrafo anterior. Por otro lado, la concentración de estas actividades en una empresa
encargada de exportar productos abastecidos por varios productores, obtiene una
reducción de ciertos costos comunes. Es evidente, entonces, que la acción de empresas
especializadas en comercio exterior, liberadas de las presiones de la producción de
bienes exportables, tiende a mejorar decisivamente los términos de intercambio de un
país y el rendimiento del trabajo de los productores locales.
La actividad comercial exportadora se diferencia de la producción para la
exportación, y no debe limitarse a la de la simple prestación de servicios de
representación comercial internacional. La acción de una Trading típica, se caracteriza
básicamente, por la adqui- sición por la empresa de comercialización internacional, de
mercaderías y/o servicios que ella venderá en el extranjero. Esta adquisición es una
operación en el mercado interno. A partir del momento de la compra al productor,
todas las actividades especializadas y los riesgos inherentes a la operación, quedan en
cabeza de la Trading. Ella promueve la exportación desligando de toda responsabilidad
al proveedor local (salvo las derivadas de la calidad o condiciones del producto). Es por
esta razón que este tipo de operaciones recibe también el nombre de exportación
indirecta.
La condición esencial para que este modus operandi pueda desarrollarse, es el
respeto irrestricto al principio de la neutralidad fiscal. Esto requiere que la legislación
prevea lo necesario para que al productor le resulte indiferente vender directamente al
extranjero o hacerlo a través de una Trading. El productor local debe tener acceso a
los mismos beneficios fiscales que obtendría si exportara directamente, sin intervención
de la Trading.
Por lo general, el más importante de esos beneficios fiscales es la exención del
Impuesto al Valor Agregado (IVA) para las mercaderías que se exportan y el recupero
del impuesto tributado en las etapas anteriores a la exportación. Esto resulta
decisivamente importante cuando este impuesto tiene una alícuota tan elevada como
la que ha regido tradicio- nalmente en la Argentina. En nuestro país, el IVA
reemplazó en la década del 70 al viejo Impuesto a las Ventas, siguiendo una
tendencia mundial generalizada (a la que por cierto no adhirieron muchos países
importantes como, por ejemplo, los EE.UU.). Esta tendencia se inició en Alemania
con el MWS (Mehrt Wet Steuer) y en Inglaterra con el VT (Value Added Tax). En
estos dos países se dictó desde el primer momento, una reglamentación que
consagraba el principio de la neutralidad fiscal, sin contar con el hecho de que las
alícuotas que rigen en estos dos países son muy inferiores a nuestro elevadísimo 21%.
Para la misma época, Brasil implantó un sistema similar que se analiza en el párrafo
siguiente de esta nota. En cambio, en la Argentina, se desechó el tantas veces
mencionado principio y se optó por hacer que los recuperos del IVA tributado en las
etapas anteriores a la exportación, siguieran los avatares propios de un reclamo
económico a un Estado cíclicamente sometido a crisis, devaluaciones e inflación. Como
las Tradings no venden en el mercado local, sus liquidaciones del IVA deben arrojar
siempre saldos negativos, crecientes a medida que aumentan las exportaciones. Esta
circunstancia, unida a las enormes demoras en la percepción de estos recuperos y a las
imprevisibles pérdidas financieras y distorsivas que estas demoras provocan, obró
como un factor claramente disuasivo para la creación y funcionamiento de Tradings
en nuestro país.
En el Brasil, el régimen legal de las Tradings fue inicialmente instituido por el
Decreto-Ley 1248, del 12 de noviembre de 1972. Posteriores medidas
gubernamentales fueron mejorando el sistema, en base a la experiencia recogida en la
práctica. Lo primero que se hizo es definir claramente qué se entiende por Empresa
Comercial Exportadora

(Trading) y cuáles son las condiciones que debe reunir para gozar de los beneficios
fiscales otorgados a la exportación. Sigue luego la autorización para que esta empresa
pueda practicar todo tipo de operaciones relacionadas con el comercio exterior y las
sanciones que corresponderá aplicar a las empresas infractoras, sin añadir la
responsabilidad solidaria de los productores. Luego se detallan los incentivos fiscales a
aplicar, destinados a fomentar la adquisición –en el mercado interno– de productos
destinados a la exportación. O sea las exportaciones indirectas a las que hemos hecho
referencia más arriba. Se estableció claramente que, a los efectos fiscales, una venta a
una Trading para la posterior exporta- ción, queda equiparada a una exportación, lo
que asegura que el productor usufructúa de los mismos incentivos fiscales y financieros
que se conceden a una exportación directa. Se establecen luego las obligaciones de
exportación de esa mercadería, por parte de las Tradings, los plazos para ejecutarla y
las sanciones a los infractores. De esta manera se logró que, para el productor, resultara
indiferente exportar directamente o hacerlo a través de una Trading. Esto se aplica en
todos los estratos del complejo armado fiscal brasileño e incluye tanto impuestos
nacionales como estaduales, de circulación de mercaderías, etc., etc. El resultado ha
sido que las Tradings alcanzaran un importante desarrollo en el Brasil, que su acción
produjera un notable incremento (25%) de las exportaciones de productos con alto
valor agregado, a partir del primer año de la sanción del régimen, y que sus operaciones
llegaran a representar aproximadamente el 30% del total de las exportaciones
brasileñas. En la actualidad funcionan en Brasil unas 200 Tradings inscriptas en los
registros oficiales y su actividad (que incluye crecientemente la importación de
insumos y productos esenciales) sigue en constante ascenso. Algunas de estas Tradings
son muy grandes y poderosas y ya se comparan ventajosamente con sus similares
japonesas.
En 1985 se sancionó en nuestro país la Ley 23.101 (exportaciones) y en 1986 la
23.349 (IVA, modificatoria de la 20.631). También en 1985 se dictaron los decretos
175 y 1.440. Con estos instrumentos se hicieron los primeros tímidos intentos para
mejorar la situación de las Tradings. La ley de exportaciones dispone en su artículo
1º que el Estado debe “promover la creación y funcionamiento de compañías de
comercio exterior públicas, mixtas y privadas”. Los dos decretos del mismo año,
intentaron reglamentar esta disposición legal pero las exigencias para la
constitución de una Trading fueron siempre muy desproporcionadas con relación a
los beneficios que se ofrecían. En la Ley
23.349 (IVA), del 25/08/1986, se incluyó un artículo que facultaba al PEN “para dictar
un régimen especial con respecto del crédito fiscal proveniente de las compras de
bienes destinados a la exportación, efectuadas por consorcios o por compañías de
comerciali- zación internacional, que se constituyan con tal finalidad, de acuerdo a
los requisitos y condiciones que se establezcan en las normas que instrumenten su
creación”. En 1986 y sin que el PEN hubiera utilizado todavía esa facultad, se dictó –a
instancias de la DGI– el Decreto 2407/86. Esta norma instituía –por razones
meramente burocráticas– un régimen de certificados totalmente innecesarios, a juzgar
por la legislación comparada de los países exitosos. Pero la norma más perjudicial
incluida en este decreto fue la que estableció la responsabilidad solidaria de los
productores para el caso de que la Trading no cumpliera con el compromiso de
exportación contraído al adquirir las mercaderías pro- ducidas y vendidas a la Trading
con ese único objeto. Esta norma es claramente opuesta al principio de neutralidad
fiscal explicado más arriba y contraria a lo que se aplica en todo el mundo. Si un
fabricante vende sus productos a una Trading pero sigue siendo responsable y pasible
de sanciones si ésta no cumple con el compromiso de exportar en tiempo y forma lo
que ha adquirido al productor con ese objeto, es evidente que no le resulta indiferente
exportar directamente o por intermedio de una Trading. No resiste el menor análisis
una norma que asigna responsabilidades a un productor por hechos y/u omisiones que
están totalmente fuera de su control. A pesar de ello, la DGI ni siquiera reglamentó
el Decreto 2407/86.
Años después, la Ley 24.391 consagró legalmente el absurdo de exigir la
responsabilidad solidaria del productor en caso de incumplimiento de los
compromisos contraídos por la Trading. Mantuvo la facultad del PEN para dictar el
régimen especial pero incor- poró la famosa responsabilidad solidaria entre los
requisitos que el PEN debía exigir.

El decreto 256/96 añadió serias imprecisiones y estudiadas vaguedades. El PEN nunca
utilizó la facultad asignada para dictar el régimen para las Tradings, ni siquiera con
la seria deformación originada en el decreto del año 1986 (que, como queda dicho, la
DGI no reglamentó nunca). Por fin, sorpresivamente, a fines de diciembre de 1999,
entre las normas de una ley que no se refería al tema, el artículo 2º inciso “j” de la Ley
25.239 de impuestos nacionales, derogó la facultad otorgada al PEN para dictar un
régimen especial con relación al tratamiento fiscal derivado de la recuperación del IVA
tributado en las etapas anteriores a la exportación, efectuada por una Trading. Estamos,
pues, a fojas cero, después de perder unos 30 o 40 años, con la consecuencia de haber
otorgado una ventaja decisiva a nuestros competidores comerciales en el mundo entero.
(Extracto del artículo de Ernesto Weinschelbaum, publicado en Revista Valor FOB,
Año
1, Nº 2, abril 2002, Buenos Aires)
Ingeniero industrial, ex subsecre-
tario de Industria de la nación
(1983-1985); es consultor del
International Trade Center (ITC)
agencia de la ONU, del
INTAL, del BID, de Proexport 7.4.2. Brokers
(Colombia), de Prochile, del
Ministerio de Comercio del Los brokers son empresas o personas encargadas de realizar la venta en
Exterior del Ecuador y del ICEX términos internacionales mediante una comisión.
(Instituto de Comercio Exterior de
Están muy difundidos en determinados sectores (aceros, algodón), ya que sus
España).
contactos internacionales y su conocimiento del sector y del producto hacen
que la especialización comercial los haya colocado en condiciones favo- rables
para operar.
Las modalidades operativas y jurídicas son variadas; algunos operan
mediante un contrato con el exportador, y otros, mediante contratos con el
importador.
En general, en aquellos rubros en los que su desarrollo no está muy difun- dido,
el riesgo para brokers reside en que, si los negocios continúan, a mediano y
largo plazo se dificulta el cobro de sus comisiones, sobre todo al entrar en
contacto directo el comprador y el vendedor.
7.4.3. Comprador extranjero

Esta modalidad se utiliza para algunos productos (algodón, por ejemplo). Es
directamente el importador quien se hace presente en el mercado y efectúa una
compra directa al vendedor. La operación puede tener la característica de una
venta local o una venta internacional (ex work), en función del producto y el
impacto impositivo, entre otras variables.
De todas formas, resulta claro que el exportador no tiene en su poder el manejo
de las variables de precio o distribución –entre otras–, lo cual es típi- co de estas
modalidades indirectas.
7.5. La exportación conjunta

En la forma conjunta de exportación, la empresa accede al mercado internacional
junto con otra u otras empresas. Esto lo puede realizar de diversas maneras, tanto
jurídicas como organizativas. Estas formas han sido muy difundidas, sobre todo
para apalancar las fortalezas de empresas pymes. Así, encontramos usos
extendidos en Italia, Francia y Alemania, por citar algunos ejemplos.

7.5.1. Joint ventures
Las joint ventures son empresas cuyo objetivo es el desarrollo de una “aven- tura
común”, como es la exportación. En general, esta modalidad implica la reunión
de dos o más empresas con el objetivo común de ganar mercados y colocar
productos en el exterior.
De amplia difusión a nivel internacional, la instrumentación de las joint
ventures en varios países de América Latina viene de la unión transitoria de
empresas, receptada, por ejemplo, en Argentina como contrato de colabora- ción
empresarial en la Ley de Sociedades Comerciales.
Las uniones transitorias de empresas se incorporaron a nuestro ordenamiento jurídico

(Ley 19550) mediante la Ley 22903.
En general, podemos señalar que son formas contractuales de asociación, pero no
constituyen nuevas sociedades.
Pueden estar integradas por sociedades constituidas en la república y empresarios
individuales domiciliados en ella, con previa aprobación por parte de los órganos res-
pectivos en el caso de las sociedades. Las sociedades constituidas en el extranjero podrán
integrar agrupaciones con previo cumplimiento de lo dispuesto por el artículo 118 de la
Ley 19550.
Se constituyen por contrato (por instrumento público o privado) y se inscriben en el
Registro Público de Comercio.
Requieren la constitución de domicilio y la generación de un fondo común
operativo. También se deben establecer normas para la confección de estados de situación,
y se deben llevar los libros conforme al Código de Comercio.
7.5.2. Consorcios de exportación

Los consorcios de exportación constituyen, tal vez, la forma más difundida de
salida conjunta al exterior. Implican la formación de grupos de empresas con
vocación de acceder a otros mercados.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Luego de las gestiones realizadas por varias instituciones, en
Argentina (enero del 2005) finalmente se sancionó una ley sobre
consorcios de cooperación, que (aunque con diferencias respecto
a los consorcios de producción) constituye un buen marco
jurídico para su funcionamiento.
Ley 26005 sobre consorcios de cooperación
<http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInter
n e t / a n e - xos/100000-104999/102854/norma.htm>

LECTURA OBLIGATORIA
O
Ledesma, C.; Domínguez, M.; Gnazzo, L. y Elaskar, L. (2004),
“Módulos II y III”, en Consorcios de Exportación. El despegue
regional. Editorial Buyatti. Buenos Aires.
Baldinelli, E. (2010), “Los consorcios de exportación”,
“La Legislación necesaria”, “Los consorcios en el año 2010”,
“Testimonios”, en Los consorcios de exportación en la Argentina”.
Fundación Standard Bank. Buenos Aires.
LECTURA RECOMENDADA
R
Colaiacovo, J. (1996), “Capítulo 5: Consorcios de exportación”, en Canales de
com- ercialización internacional, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 77 a 98.
Cava Renart, L. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas
estra- tégicas entre empresas” en: Boletín Económico 2627, ICEX, Madrid, pp. I a
XVI. Dis-
ponible en <http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2627_I-XVI 642F1F10
82EBD07AD12505CF4E530370.pdf>. [Consulta: 27/08/2014].
Tipos de
consorcios
En general podemos dividir los consorcios de exportación en dos tipos:
• Consorcios de promoción de exportaciones: son aquellos en los cuales las
empresas solo comparten el desarrollo y el gerenciamiento de la venta
internacional, y no comparten esquemas de calidad, estandarización de
producción, etcétera.
• Consorcios de exportación mediante integración productiva: en este tipo de
consorcios se produce una verdadera integración de las estrategias empre-
sariales, por cuanto se producen cambios y adaptaciones no solo en la faz
comercial, sino en la productiva.
Los consorcios así organizados pueden ser integrados vertical u horizontalmente.

Los primeros representan la armonización productiva para lograr escalas. Ello
implica la estandarización de calidad y abastecimiento para lograr mayor oferta
de iguales productos, por ejemplo, reunir cinco fabricantes de sillas de madera
para lograr algunos modelos que sean todos iguales y permitir mayor volumen de
venta.
Los segundos buscan lograr la oferta en forma horizontal de productos
similares o complementarios, por ejemplo, el sector eléctrico está integrado por
fabricantes de cables, cajas de luz, disyuntores, fusibles, llaves de luz, etcétera.
En la Argentina, durante los últimos años, han surgido numerosas intenciones
de organización de consorcios. Sin embargo, se advierte que, por el vacío legal
existente, estos consorcios tienen en general la particularidad de ser de promoción
de exportaciones. Tal vez sea necesario profundizar en el desarrollo de
verdaderos consorcios de integración productiva, por medio de los cua-
les muchas pymes podrían acceder al mercado internacional con mayor futuro.

LEER CON ATENCIÓN
L
En nuestro país, la Fundación ICBC (así como su predecesora, la
fundación Standard Bank y, anteriormente, la Fundación
BankBos- ton) ha implementado un esquema exitoso –junto con
la Funda- ción Exportar– en pos de potenciar la formación de
consorcios de exportación.
Ello está reflejado en la propia página de la fundación, en la
sección
“Consorcios de exportación”
<https://www.fundacionicbc.com.ar/institucional/inst/sec-idsea/
index.php>
Un recorrido por las actividades de este instituto y por las de
los distintos tipos de consorcios que se han formado permite
concluir que existe una gran potencialidad dentro del esquema
pyme para los consorcios
Un recorrido por las actividades de este instituto y el hecho de que
se han formado distintos tipos de consorcios permiten concluir
que existe una gran potencialidad dentro del esquema pyme
para los consorcios
Un recorrido por las actividades de este instituto y por los distintos
tipos de consorcios que se han formado permite concluir que
existe una gran potencialidad dentro del esquema pyme para los
consorcios. También se podrán advertir los distintos tipos de
consorcios que funcionan y en qué tipo de productos se ubican.
7.5.3. Cooperativas de exportación

Las cooperativas de exportación son un grupo de empresas que constituyen otra
organización, con idéntica forma jurídica, cuyo objetivo es realizar la expor- tación.
Toda la organización jurídica descansa en las leyes de cooperativas. Sus
vinculaciones y su organización son las establecidas en dicha modalidad jurídica.
Hacia mediados de la década de 1980, se dictaron en la Argentina algunas
normas tendientes a promover el desarrollo de las cooperativas de exporta- ción.
Sin embargo, no se ha verificado un desarrollo importante hasta el presente, aun
cuando podría ser, en particular para las organizaciones producti-
vas del interior del país, una opción interesante para tener en cuenta.
LECTURA RECOMENDADA
R
Colaiacovo, J. L. (1996), “Capítulo 6: Cooperativas de exportación”, en Canales
de comercialización internacional”, Ediciones Macchi, pp. 99 a 117.

LEER CON ATENCIÓN
L
Las cooperativas de exportación tuvieron un régimen particular en el
año 1996, mediante el Decreto 256/96.
Varias se constituyeron y se inscribieron en el régimen que
plantea- ba dicho decreto; sin embargo, nunca pudieron operar, al
no haberse reglamentado por parte de AFIP el trato impositivo dado
al IVA en el momento de realizar la operación en el mercado
interno con destino a la exportación, ventaja comparativa esencial
que el decreto mencionado asignaba proactivamente a las
exportaciones cooperativas.
K
2.
a. Identifique al menos una empresa bajo el formato trading
company en su lugar de residencia o región de influencia del
comercio internacional e identifique los principales servicios que
ofrece la empresa, sus clientes y actividades que desarrolla en la
actualidad. Para ello, se sugiere realizar un contacto telefónico o vía
e-mail con motivo de que le proporcionen a usted (como
potencial cliente) los servicios de la empresa.
b. Seleccione al menos un consorcio de exportación de su país de
residencia e identifique las características que presenta el mismo,
el tipo de empresas convocadas, productos y mercados
potenciales, y si cuenta con un desarrollo de un sitio web en el
que puedan dar a conocer mayor información.
c. Elabore un informe y compártalo con el curso

arese, H. (2007), “Capítulo 6”, en Introducción al comercio exterior, Norma,

Buenos Aires, pp. 167 a 184.
ColaiaCovo, J. L. (1996), “Capítulos 5, 6 y 7”, en Canales de comercialización
internacional, Ediciones Macchi, pp. 77 a 138.
frataloCChi, A. (2005), “Capítulo IV”, en Comercio exterior. Temas fundamentales
del comercio internacional de mercaderías. Ediciones de Cuyo, Mendoza, pp.
101 a 113.
Johanson, J. y vahlne, J. (1977), “The internationalization process of the firm
- a model of knowledge development and increasing foreign market
commitments”, Journal of International Business Studies, vol. 8.
KniGht, G. y CavusGil, S. (1996), “The born-global firm: a challenge to traditional
internationalization theory”, en CavusGil, S. T. y madsen, T., Advances in
International Marketing, vol. 8, JAI Press, Greenwich, CT.
Kundu, S.. y KatZ, J. (2003), “Born-Internationals SMEs: BI-Level Impacts of
Resources and Intentions”, Small Business Economics, 20, pp. 25 a 47.
madsen, T. y servais, P. (1997), “The Internationalization of Born Globals: An
Evolutionary Process?”, International Business Review, 6(6), pp. 561 a
583.
rennie, M. (1993), “Born-global”, McKinsey Quarterly, 4, pp. 45 a 52.
rialP, A., rialP, J. y KniGht, G. (2005), “The Phenomenon of Early
Internationalizing Firms: What do we know after a decade (1993-2003) of
scientific inquiry”, International Business Review, 14, pp. 147 a 166.
Referencias web
fundaCión exPortar <www.expor tar.org.ar>. [Consulta: 29/07/2014].
Descripción: Portal de promoción del comercio exterior de la Cancillería
Argentina.
ley 26005 sobre ConsorCios de CooPeraCión: <http://infoleg.mecon.gov.
ar/infolegInte r n e t/ an e xo s/ 10000 0- 10499 9/ 10285 4/ n o r ma .h t m >
[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Portal oficial sobre legislación de la
República Argentina.
Cava renart, L. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas
estratégicas entre empresas” en: Boletín Económico 2627, ICEX, Madrid, pp.
I a XVI. Disponible en <http://www.revistasice.com/CachePDF/
BICE_2627_I-XVI__642F1F1082EBD07AD12505CF4E530370.pd f>.
[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Revista especializada.

8
Otras formas de abordar los mercados

externos en el desarrollo de la
comercialización: la radicación en el
mercado de destino
Objetivos
• Presentar otros esquemas de desarrollo de mercados externos, fundamen-
talmente, mediante la radicación.
• Revisar los elementos y las modalidades operativas que implica el proceso de
radicación como esquema final de la internacionalización de empresas.
8.1. Elementos conceptuales de la radicación en el

proceso de comercialización internacional
A diferencia de la salida al exterior mediante exportación directa, indirecta o
conjunta, la salida mediante radicación en el extranjero involucra otras dimen-
siones en el proceso, sea que se constituya una nueva sociedad (de acuerdo con la
forma jurídica), sea mediante una sociedad controlada, una filial, o una sociedad
extranjera inscripta en el país de destino.
En efecto, la radicación constituye la etapa final del proceso de internacio-
nalización de cualquier empresa, en la cual se comienza a prestar atención a otros
factores, como localización, costos de instalación, personal que se va a ocupar,
etcétera.
Así como hemos utilizado, en la unidad anterior, esquemas teóricos que
abordan el proceso de exportación como la etapa embrionaria del desarrollo de
empresas a nivel internacional (modelo de Uppsala), en esta ocasión focaliza-
remos la atención en dos corrientes teóricas que profundizan el proceso, bási-
camente, por la importancia que le asignan a la inversión en el exterior (IED).
8.1.1. Teoría de la internacionalización

Según esta teoría, la internacionalización de la empresa se fundamenta en dos
axiomas básicos: en primer lugar, localiza sus actividades allí donde los costos
son menores (ventajas de localización); en segundo lugar, la empresa crece
internacionalizando mercados hasta el punto en que los beneficios compensen sus
costos.
Así pues, esta teoría pone el acento en la importancia de las fallas del mercado
en las transacciones de ciertos activos intangibles y específicos ante la
presencia de elevados costos de transacción inherentes a la utilización de

dicho mecanismo. La empresa debería explotarlos bajo su control si se desea
extraer el valor que se les otorga, en tanto y en cuanto los costos de transac- ción
del mercado superen a los costos administrativos.
La teoría de la internacionalización es una corriente que, a mediados de la
década de 1970, se focalizó en nuevas motivaciones de la inversión extranjera.
Las empresas podían tomar esa decisión porque las perturbaciones en el
suministro de materias primas o servicios requeridos para la producción
aconsejaban descartar la compra y emprender el autoabastecimiento. Esta teoría
da al mercado el rol central en los determinantes de la inversión extran-
jera directa.
LECTURA OBLIGATORIA
O
Ferrer, H. (2010), “La internacionalización de la pequeña y media-
na empresa (pyme). Una mirada a los enfoques teóricos” en: Perfiles
Libertadores, n.º 6. Fundación Universitaria Los Libertadores.
Bogotá. Disponible en:
<http://www.ulibertadores.edu.co:8089/?idcategoria=5620# >.
[Consulta: 27/08/2014].
Según Rugman y Hodgetts, la inversión extranjera se explica por los mecanis-

mos de mercado, así sea como respuesta a sus imperfecciones:
C
La esencia de la teoría de la internacionalización es el reconocimiento de que son
las imperfecciones de mercado las que permiten la operación eficiente del comercio
y de la inversión internacional. Ella muestra que las multinacionales se desarrollan
en respuesta de los controles y restricciones impuestas por los gobiernos, las cuales
se oponen a las justificaciones teóricas del comercio y la inversión directa, privados,
libres […]. El proceso de internalización permite a las multinacionales superar
las externalidades que resulten de esas restricciones (ruGman y hodGetts, 1997).
LECTURA RECOMENDADA
R
Rugman, A. y Hodgetts, R. (1997), Negocios internacionales. Un enfoque de
adminis- tración estratégica, McGraw Hill, México D.F.
Ronald Coase (1937) afirmaba que, cuando el mercado no asigna los recursos,
entonces lo hacen las firmas y esta es una situación de mercados imper- fectos. La
decisión de internacionalizar ocurre cuando existe incertidumbre en cuanto a la
evolución probable del escenario escogido como referencia para tomar la decisión,
cuando no se pueden organizar mercados futuros y cuando existe monopolio
bilateral, en un contexto de abastecimiento dependiente de empresas localizadas
en el exterior.

Un grado tal de imperfección del mercado lleva entonces a la decisión de
internacionalizar operaciones que antes se efectuaban a través del mercado. La
inversión extranjera es un resultado de estas decisiones cuando las tran-
sacciones se daban transfronteras al instalar una filial, en el mercado que antes
se abastecía mediante exportaciones, se cubren los costos de desarrollo o se
internacionalizan externalidades (tarifas, prohibiciones).
LECTURA RECOMENDADA
R
Coase, R. (1937), “The Nature of the Firm” en: Económica, New Series, Vol. 4. Núm.
16. pp. 386-405. Disponible en <http://www3.nccu.edu.tw/~jsfeng/CPEC11.pdf>.
8.1.2. Teoría de Dunning

La teoría de Dunning (1973, 1981) pretende integrar las teorías precedentes sobre
la expansión internacional y ofrece un marco de análisis general capaz de
explicar no solo las causas, sino también la distribución entre diferentes países
en los que la inversión tiene lugar; además, defiende que la naturaleza ecléctica de
su enfoque permite una aproximación completa a la expansión. Su contribución
consiste en advertir que cada una de las teorías sobre los determinantes de la
IED es incompleta. Todas son parcialmente correctas y parcialmente incorrectas
como explicación de cualquier ejemplo específico de inversión extranjera
directa (Graham, 1992). La principal hipótesis de la teoría ecléctica es que la
inversión directa en el extranjero tendrá lugar si se satisfacen las siguientes
condiciones:
Ventajas específicas de propiedad. Para que exista la internacionalización, las

empresas deben poseer ventajas competitivas de propiedad sobre empresas de
otros países. Estas ventajas toman fundamentalmente la forma de pose- sión de
activos intangibles: propiedad de tecnología, economías de escala,
diferenciación, tamaño, mejor capacidad y utilización de recursos.
Ventajas de internacionalización. Se supone que las empresas poseen ventajas de
internacionalización como una reducción de costos. Es decir, debe ser más
beneficioso para la empresa hacer uso de estas ventajas mediante una exten- sión
de sus propias actividades como empresas independientes. Por ejemplo, para
reducir los costos, reforzar los derechos de propiedad, proteger la calidad del
producto o aspectos gubernamentales (aranceles, controles de precios). Ventajas
de localización. Suponiendo que se satisfacen estas condiciones, deben darse
ventajas de la localización en el país extranjero respecto del país de origen
derivadas de la calidad y el costo de los inputs, los costos de transporte y
comunicación, la distancia física y la infraestructura.
La teoría de Dunning (1995) también afirma que la naturaleza de estas ventajas
depende de las características específicas del país, la industria y la empresa
en particular. Para dar mayor soporte a esta investigación y explicar la
internacionalización de las empresas, Dunning revisa y analiza su paradigma
ecléctico y lo adapta a las consecuencias que puedan tener las empresas

locales en el proceso de internacionalización con las nuevas alianzas empre-
sariales, producto tanto de la nueva ola de adelantos tecnológicos como de la
demanda de una producción impulsada por la innovación que exige una mayor
cooperación de los agentes económicos. Su análisis se centra en la
modificación y la adaptación de su paradigma ecléctico en el marco explicativo en
el siguiente sentido:
• En primer lugar, debiera darse un mayor peso al papel de la innovación a la

hora de mantener y aumentar las ventajas competitivas.
• En segundo lugar, en el concepto de ventajas de localización, es necesario
ponderar otros factores, como el territorial, y reconocer más explícitamente las
actividades económicas, deduciendo que las teorías de la cooperación
empresarial y la internacionalización de mercados intermedios deben incluir
como un objetivo concreto el aumento de la competitividad en la dinámica de
las empresas.
• En tercer lugar, considera que el supuesto tradicional de que las capa-
cidades de la empresa individual están restringidas por los límites de la
propiedad ya no es aceptable cuando la calidad de las decisiones sobre la
eficiencia de las empresas está influida muy significativamente por los
acuerdos de colaboración con otras empresas.
8.2. La radicación empresarial y la formación de

En las primeras tres unidades
empresas multinacionales
de la esta carpeta se abordaron
Habiendo efectuado una conceptualización teórica sobre la internacionaliza- ción
algunos elementos vinculados a
las empresas multinacionales y, y su relación con la inversión extranjera, y aun cuando no resulta esencial para los
en particular, a las denominadas fines de esta carpeta, consideramos oportuno presentar algunos elementos
multilatinas. respecto al rol de la radicación empresarial y la formación de empresas
multinacionales.
En general, podemos señalar que las empresas multinacionales son sociedades
industriales, comerciales o financieras que están presentes en varios países a
nivel global. Debido a procesos de internacionalización empresarial, fueron
dejando su lugar de operación básico para, mediante la radicación, localizarse en
distintas regiones.
En la unidad 1 vimos el proceso Las multinacionales modernas surgieron con las inversiones directas de
de salida de las empresas mul- Estados Unidos en Europa en las décadas de 1950 y 1960. Este fenómeno se
tinacionales, en particular dis-
paradas a partir del cambio en completó cuando se sumaron empresas europeas y japonesas. Hoy, además, se
el patrón y sistema de comercio han sumado empresas de China y el sudeste asiático, y en menor medida empresas
posteriores a la Segunda Guerra de Brasil y México.
Mundial.
K
1.
a. De acuerdo con las teorías de internacionalización señaladas en los
apartados precedentes, identifique al menos cuatro casos de
empresas exportadoras (ubicadas en su región) o multinacionales
de origen nacional, que reúnan las características desarrolladas en
la teoría de Dunning.
b. Realice un cuadro en el que pueda compararse cada caso
seleccionado con las formas de internacionalización que han
adoptado.

8.3. Formas directas de radicación
La radicación de empresas supone un paso superior en el proceso de inter-
nacionalización. No implica solo aspectos empresariales, sino que, además, tiene
relación con aspectos migratorios, financieros, laborales y jurídicos, entre
otros.
En efecto, la radicación en un determinado país exige el análisis de diversos
aspectos que posteriormente tendrán impacto sobre la acción de la empresa.
Cómo será el trato que se le dará a la empresa conforme al orden jurídico para las
inversiones extranjeras, cuál será la modalidad para envío de utilidades al exterior
y cuáles serán los requisitos societarios para conformar una empresa en ese
mercado son algunos de los elementos que intervienen
en la decisión en la implementación.
LECTURA RECOMENDADA
R
Czinkota, M. y Ronkainen, I. (2004), Marketing internacional, séptima edición,
Edi- torial Thompson, México D.F.
8.3.1. Las formas jurídicas de la radicación

La inversión extranjera está expuesta a una serie de regulaciones que dependen
de cada país. Alcanzada por normas generales –como impositivas, societarias,
comerciales– o normas particulares –como el trato de la inversión extranjera–,
la decisión de la forma en la cual se efectuará la radicación constituye un
elemento central en el proceso.
Constituir una filial (con las consecuencias sobre la casa matriz de la mul-
tinacional), una nueva sociedad controlada, una sociedad en participación o una
fusión o adquisición requiere siempre una formación y una decisión estra- tégicas
básicas para el éxito en el mercado.
A fin de no apartarnos del objetivo de esta sección, y a modo de simple
revisión de los extremos jurídicos que se deben analizar para el proceso de
“radicación”, debemos considerar que un proceso de este tipo requiere –como
mínimo– un análisis de lo siguiente:
• Las leyes de inversiones extranjeras vigentes.

• Las normas y principios para constitución de sociedades nacionales y para
reconocimiento de sociedades extranjeras.
• El esquema impositivo y de repatriación de utilidades.
• El esquema financiero y bancario vinculado con el ingreso y el egreso de
divisas desde y hacia el exterior.
8.3.2. Distintas alternativas para las operaciones

Decidida la modalidad de radicación directa, resulta claro que el proceso de
internacionalización y la etapa que se vaya a cumplir se vincularán con la
estrategia que la empresa haya seleccionado para ese mercado, de forma tal que la
empresa podrá efectuar su radicación mediante:

a) Oficina comercial
La oficina comercial directa en el mercado externo significa que una empresa
ha efectuado el proceso por el cual –como adelantamos– se ha radicado
conforme a las leyes del país, para usualmente operar como importadora de
sus propios productos. Esto le permitirá realizar la venta en el mercado de
destino como si fuese una empresa local en dicho mercado.
b) Terminación/empaque de producto
Esta modalidad constituye un paso más que el caso de la oficina comercial.
Aquí la empresa no solo realizará la operación de venta en dicho mercado, sino
que, además, envasará o terminará el producto, de manera tal que, a la postre,
este será casi como un producto local en dicho mercado (conforme a las
normas de origen allí vigentes).
c) Fabricación
Esta constituye la última etapa del proceso de radicación directa, en la cual la
empresa se vincula ya con todos los aspectos que harán a su desarrollo
estratégico a nivel internacional, en las corrientes de abastecimiento y venta y
apalancamiento sobre esquemas de cadena de valor.
PARA AMPLIAR
A
Ley de Inversiones Extranjeras (21382/93)
Los países menos desarrollados suelen contar con esquemas de
facili- tación para la radicación extranjera. Desde facilidades fiscales
hasta la cesión de un terreno para la construcción de la empresa, los
países (y sus estados interiores en niveles como provincias o
municipios) buscan atraer empresas extranjeras para que se
radiquen, brinden empleo y promuevan actividades productivas y
comerciales. En este sentido, varios países han generado leyes
particulares de inversiones extranjeras como forma adicional de
brindar mayor seguridad jurídica a la radicación. La ley vigente
sobre esta materia en nuestro país es la Ley de Inversiones
Extranjeras (21382/93).
<http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInter
n e t / a n e - xos/55000-59999/56254/texact.htm>
8.3.3. Algunos efectos destacados en las operaciones

internacionales con empresas radicadas en el mercado exterior
El esfuerzo de los países por “regular” y “observar” las operaciones de empresas
radicadas en varios países (multinacionales, fundamentalmente) ha tenido un
desarrollo creciente, en especial en los últimos años.
Las observaciones sobre el valor de las mercaderías en aduanas (art. VII del
GATT) y sobre las operaciones mediante precios más bajos (dumping, art. VI del
GATT) son ejemplos concretos de los distintos mecanismos que los Estados
han ido construyendo para efectuar un control más acabado de las operaciones
de las empresas.
Hace algunos años han comenzado a generarse –sobre todo, en nuestro
país– nuevos mecanismos de control para las operaciones entre empresas
vinculadas, como, por ejemplo, mediante los precios de transferencia. En efec- to,
aun cuando desde 1932 existen normas relacionadas con los precios de
transferencia para los fines del impuesto a las ganancias, recién entre 1998 y
1999 comenzó una regulación más afín a las directrices de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Así, en el último tiempo, la
AFIP se viene concentrando en el desarrollo de controles en esta línea a fin de
determinar si las empresas con operaciones internacionales con com- pañías
vinculadas del exterior realizan estas transacciones como entre partes
independientes.
En paralelo, debemos señalar que el control de la valoración aduanera, con
sus normas propias para importación y exportación, se mantuvo en silencio a la
par de las normas antes citadas. Actualmente, pareciera que la AFIP quiere dar
mayor importancia a los tradicionales controles que la DGA ha realizado
históricamente como para completar el círculo de contralor. Para ello, la
estructura de organización ha variado en el área de valor en aduana para pasar a
contar con cuatro secciones:
• La valoración de importación.
• La valoración de exportación.
• El análisis de operaciones.
• El caso particular de empresas vinculadas.
Estas actividades se dan dentro del Departamento de Gestión Estratégica de Valor,
que fija las pautas de control y análisis de la valoración de las merca- derías en
aduana, recopila antecedentes, elabora estadísticas y entiende en la confección de
valores criterio y de referencia. Además, la División Análisis está facturada para
cruzar información de la DGA y de la DGI cuando lo considere necesario. Estas
circunstancias abonan la percepción de que la AFIP se encuentra trabajando
sobre dos caras de la misma moneda: precios de transferencia y valor en aduana, o
valor en aduana y precios de transferencia.
Sin embargo, atendiendo a que las normas sobre precios de transferencia Resta vincular este análisis con las
para el impuesto a las ganancias son diferentes de los métodos de valo- ración en actividades de empresas con
importación (Acuerdo de Valor del GATT) y de exportación (Código Aduanero) ventas en condiciones de dum-
ping, incluso entre empresas vin-
aplicables en aduana, el análisis requerirá un profundo estudio técnico que
culadas, situación prevista por la
permita analizar la actividad de las empresas que operan en el comercio exterior. propia normativa de la OMC sobre
dumping (art. VI).
8.4. Radicación indirecta

Las formas indirectas de radicación, en general, son aquellas por las cuales ciertos
atributos de los productos o know how de la empresa se encuentran presentes en el
mercado exterior, sin estar radicada directamente la empresa mediante inversión
directa en el mercado.
La presencia se establece mediante ciertos efectos jurídico-económicos de
control que emanan de la vinculación entre el “exportador” y el importador.
Algunos autores suelen desconocer estas formas como radicación, seña- lando
que no entrañan en sí actividades de inversión. En nuestra opinión, un tanto más
funcional al proceso de internacionalización de empresas, si bien la “inversión”
directa no está presente, ciertos efectos económico-jurídicos
se enlazan con el mercado de destino. En efecto, prolongar la actividad de la

empresa mediante transferencia de conocimientos comerciales –por ejemplo–, de
los cuales redunda además una utilidad, perfectamente se ubica –a nuestro modo
de ver– en un proceso como el que tratamos.
Entre las modalidades de radicación indirecta, nos parece oportuno seña-
lar, entre otras, las franquicias, las licencias y la transferencia de tecnología.
LEER CON
ATENCIÓN
L
A fin de analizar cómo suelen utilizarse las formas de internaciona-
lización mediante radicación directa e indirecta, resulta
ilustrativo observar el caso de la empresa española Zara, dedicada
a la fabrica- ción y comercialización de ropa a escala global.
Esta empresa, en aquellos mercados de alta renta y potencial, ha
efectuado una radicación directa mediante la constitución de
sociedades y la apertura de tiendas propias.
En mercados de mayores riesgos, ha efectuado acuerdos de joint
venture con algún distribuidor local.
Finalmente, en mercados de alto riesgo, Zara se ha inclinado por
otorgar la explotación de sus locales mediante franquicias.
K
2.
Identifique una empresa con estas características y realice un cuadro con
los siguientes aspectos a investigar: nombre de la empresa/
composición de su capital (nacional y/o extranjero)/ origen de la
empresa/ mercados en los que se encuentra radicada/ productos
estrella/ estrategia de inter- nacionalización que ha desarrollado.
8.4.1. Franquicias
Las franquicias han tenido, durante los últimos años, una importante difusión,
tanto en el mercado nacional como en el internacional.
Instrumentadas mediante un contrato, las franquicias importan el uso de
determinados elementos (marca, conocimiento, logotipo, aprovisionamiento) que
permiten el desarrollo de los productos en el mercado de destino.
En efecto, la franquicia se organiza mediante un acuerdo contractual en el que
una empresa (franquiciadora) le concede a otra empresa (usualmente de menor
tamaño) el derecho a efectuar negocios en condiciones específicas que le son
propias, como son la marca, la identificación, la forma de comercializar, la calidad
de productos, etcétera.
La licencia de negocios o franquicia completa se expresa mediante una vin-
culación contractual más acabada y permanente entre las dos partes e incluye,
por lo general, un esquema completo de servicios, insumos, localización,
marketing y capacitación, entre otros aspectos.

8.4.2. Licencias y transferencias de tecnología
Otro caso por el cual se puede estar en presencia de una radicación indirecta es
mediante los acuerdos de licencia y transferencia de conocimiento.
Estos acuerdos pueden implicar licencias de marca, uso de patentes,
modelos y diseños industriales y know how. Suelen estar acompañados, en los
acuerdos por transferencia, de conocimientos técnicos (asistencia técni- ca, por
ejemplo).
Generalmente, esta modalidad se establece mediante contratos a título
oneroso, cuyo objeto principal o accesorio es la transferencia, cesión o licencia
de tecnología o marcas.
Respecto a lo señalado, resulta prudente adelantar que la tecnología en
cuanto licencia involucra las patentes, los modelos y los diseños industriales,
así como todo conocimiento técnico para la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio.
En general, la legislación (como la que rige en Argentina) exige que el registro
se solicite antes de que se efectúe el pago a la empresa extranjera (en
Argentina, por aplicación del art. 93 del impuesto a las ganancias). Sin embargo,
en la práctica, esto sucede con garantías o luego de haberse efectuado una
reserva u otra modalidad que le asegura a la empresa cesionaria el cum-
plimento del contrato pactado.
PARA REFLEXIONAR
P
Durante buena parte de la década de 1980, varias de las
prestigio- sas marcas de ropa francesas (Christian Dior, Cacharel,
Givenchy) operaron en varios países de América Latina mediante
licencias de marca. Esta fue una modalidad muy extendida en el
negocio textil, que exigía mantener y cumplir ciertos esquemas de
producción y pre- sentación de la ropa.
PARA AMPLIAR
A
Marco normativo vigente en Argentina sobre transferencia de
tecnología
• Ley 22426
• Decreto 580/81
• Decreto Nacional 1853/93
• Ley de Impuesto a las Ganancias
• Decreto Reglamentario 1344/98 (art. 151)

8.5. Algunas particularidades jurídicas de las
radicaciones
Así como hemos tratado en la unidad anterior las formas directas, abordaremos
ahora algunos aspectos jurídicos y operativos que consideramos esenciales para
los fines de la aplicación concreta de las formas de radicación tratadas.
En función de los objetivos planteados, trataremos sintéticamente aquellos
elementos jurídicos que se refieren a las bases de constitución de sociedades, por
cuanto exceden los límites fijados para este trabajo. En cambio, abordaremos
algunas formas particulares que, según nuestro entender, tienen amplia difusión y
pueden ser útiles para completar el trabajo expuesto, básicamente, tratando una
modalidad de amplia difusión: la franquicia.
8.5.1. Marco jurídico general de las sociedades extranjeras

El marco jurídico general que regula la actividad de las empresas extranjeras se
ubica en:
• Tratados internacionales suscriptos por la República Argentina sobre inver-

siones extranjeras.
• Ley de Sociedades Comerciales (n.º 19550) y sus modificaciones.
• Tratado de Derecho Comercial Internacional de Montevideo de 1889 y
1940.
• Ley de Inversiones Extranjeras (n.º 21382).
• Resoluciones de la IGJ sobre sociedades extranjeras.
En este marco se debe efectuar el análisis y la actuación de las empresas

extranjeras en nuestro país. Particularmente, entendemos que resulta oportuno
señalar que la Ley de Sociedades Comerciales (n.º 19550) se ocupa en su sección
XV de las sociedades constituidas en el extranjero, a las que les otorga la
capacidad de realizar en nuestro país actos societarios aislados, como también el
poder de estar en juicio.
Ahora bien, si esta sociedad pretende ejercer actos habituales de comercio
(art. 124), deberá adecuarse a otro esquema, por cuanto la ley establece que las
sociedades con domicilio o principal objeto en la República Argentina se asimilan
a una sociedad local cuando, aun siendo extranjeras, desarrollan su
funcionamiento principal en nuestro país.
Básicamente, la norma procura asegurar el contralor de esta persona jurí- dica
bajo el estricto cumplimiento de las directivas de la ley local para todos aquellos
actos que se cumplan dentro del territorio, que ellos sean consistentes con un
objetivo económico comercial y evitar el fraude a la ley nacional, fundándose ella
en razones de orden público internacional. Así, si la empresa tiene una sede
permanente en la Argentina o si sus actos han de ser habituales en el país, de
nada les valdrá a los socios la constitución en el extranjero, ya que, aun sin
otorgársele la nacionalidad argentina, se le aplicará exclusiva-
mente la legislación societaria de nuestro país.

LEER CON ATENCIÓN
L
Es necesario mencionar un elemento particular del entramado jurí-
dico vinculado con el tema de la nacionalidad, ya que esta
determina luego la normativa específica en materia comercial,
impositiva, aduanera, societaria, civil, administrativa, laboral, etc.,
que verdaderamente le es adecuada.
Sin embargo, ninguna de nuestras normas concede este atributo
como tal a la sociedad entera, sino que la ley efectúa un
desmembra- miento de cada uno de los tramos constitutivos de la
sociedad y atribuye la aplicación de un determinado ordenamiento
jurídico según, por ejemplo, el lugar de constitución de la sociedad
(en el extranjero o en el país), el lugar de su representación
permanente o la instalación o no de alguna sede comercial, el
domicilio y la nacionalidad de los socios, los domicilios de los
administradores, etcétera.
La falta de un concepto homogéneo y general de nacionalidad
societaria aplicable en los casos de las sociedades extranjeras ha
producido que la normativa existente referida a la materia societaria
no sea pare- ja o uniforme tampoco en el momento de clasificar los
elementos de esas sociedades en nacionales y extranjeros; por ello,
se ha producido una serie de dictados de normas en nuestro país
con la finalidad de poder aclarar y mejorar la conceptualización de
estos extremos.
8.5.2. El contrato de franchising

Muchas son las definiciones que se han propuesto para este instituto. Una de
ellas es la siguiente:
C
Es un acuerdo mediante el cual una de las partes, denominada franquiciante o
franquiciador, cede a otra parte, llamada franquiciado, el derecho a la explota- ción
de una franquicia (lo que implica que el franquiciado fabrica y expende los productos
y/o servicios de titularidad del franquiciante, conforme a las instrucciones y
exigencias de este), por un lapso determinado y a cambio de una con- traprestación
económica (marZaroti, 2003).
La contraprestación a cargo del franquiciado presenta variantes, a saber:
1. Fee de ingreso. Se exige a efectos de acceder a ciertas franquicias exitosas,

de las que cabe esperar ganancias inmediatas o que garantizan al
franquiciado un mínimo de ingresos. Comprende el derecho de entrar a la
cadena de franquicias, el derecho a usar la marca, la exclusividad territorial,
la transmisión del know how y la asistencia en el lanzamiento.
2. Royalties fijos o variables. En el primer caso, se configura y se fija en el
contrato un compromiso que el franquiciado debe respetar. En el segundo caso,
su determinación varía conforme a las ventas o la facturación que
registre el franquiciado.
Características y finalidades del
franchising
Este contrato puede ser complejo, ya que puede aglutinar caracteres propios de
otros contratos, como el de marca, el de licencia, el de representación o el de
distribución, entre otros.
A través de este contrato, el franquiciado logra los beneficios que supone contar
con productos, experiencia, estabilidad y solvencia económica propios de las
grandes empresas. Al mismo tiempo evita asumir el riesgo derivado de organizar
una empresa autónoma, obteniendo los conocimientos técnicos y la asistencia
necesarios, y aprovechando la publicidad y servicios comunes en materia de
transporte, acopio, informaciones, etcétera.
Para el franquiciante, en tanto, supone la posibilidad de expansión de su
negocio, llegando al consumidor final con un producto uniforme independien-
temente de cuál sea el mercado, pero sin afrontar los costos empresariales a que
se vería obligado si lo hiciera por su cuenta.
Distintas modalidades de
franchising
Se distinguen dos variantes en la franquicia comercial:
1. La franquicia comercial de productos (también conocida como franchising de
producto y marca registrada): permite la distribución continua y fluida de la
producción de un fabricante. El comerciante que adquiere tales productos se
ocupa, exclusivamente, de su reventa por un precio más elevado y, si bien
puede ocurrir que el titular de la marca le preste cierta asistencia, el
revendedor no queda sujeto a un esquema tan rígido de actuación.
2. Business format franchising (conocido asimismo como franchising llave en

mano): supone la transferencia de las técnicas para administrar y manejar
un negocio por parte del franquiciante, quien realiza un estricto control del
franquiciado y le suministra asistencia técnica de manera permanente.
Elementos del
contrato
Podemos encontrar elementos esenciales, entre los cuales se destacan los
siguientes:
• El otorgamiento de la facultad de dirigir un negocio, asociado con el uso de una
marca, un símbolo o un logotipo.
• El control por parte del franquiciante de las operaciones.
• El pago de una regalía, conforme a lo pactado, a cargo del franquiciado.
• La transmisión del franquiciante al franquiciado de determinado know how
que se debe conocer y seguir para lograr el éxito del negocio.
• La determinación de las condiciones del contrato, tendientes a garantizar los
beneficios perseguidos.
Es frecuente, asimismo, que se convengan cuestiones como las siguientes:

• La exclusividad territorial para ambas partes.
• La facultad o la prohibición de otorgar subfranquicias.
• La duración del contrato.
• El mínimo de ventas a cargo del franquiciado en los plazos establecidos.
• La determinación del precio de los productos que se van a suministrar –si es
que existe tal compromiso– por parte del franquiciante.

• Los derechos cedidos al franquiciado, por ejemplo, la licencia de marca, las
prestaciones de know how, el suministro de productos, las instrucciones
técnicas, el sistema de comercialización y la asistencia técnica.
• La facultad y la obligación para el franquiciado de utilizar los nombres,
emblemas y colores según lo pactado.
• La contraprestación económica a cargo del franquiciado.
• La obligación para el franquiciante de proveer al franquiciado los manuales de
procedimiento y especificaciones respecto de publicidad y promoción, diseño
y construcción del local, muebles, útiles y equipamiento en general, controles
contables, etcétera.
• Las condiciones para la renovación o extinción del contrato.
Las obligaciones que asumen las

partes
El franquiciado tiene a su cargo las siguientes obligaciones:
• Aceptar y seguir estrictamente los procedimientos para la operatoria fijados
por el franquiciante, debiendo demostrar su aptitud para desarrollar el negocio
conforme a las instrucciones dadas por aquel.
• Poner en marcha la estructura empresarial según las condiciones
convenidas.
• Desembolsar la contraprestación económica pactada.
• Correr con el riesgo de la empresa, dado que actúa en nombre propio.
Por su parte, son obligaciones del franquiciante:

• Ceder los derechos de reventa y uso de los productos o servicios de que se
trate, a cuyo efecto debe proveer la marca y el know how.
• Proveer la debida asistencia en la organización, la gerencia y la administra- ción
del negocio, y en el entrenamiento adecuado.
• Mantener actualizada la franquicia con las novedades técnicas, comerciales o
económicas.
• Muchas veces, comprometerse a diseñar y costear la publicidad dirigida al
lanzamiento del producto en el mercado del franquiciado, participando
asimismo en las posteriores publicidades.
8.6. La inversión extranjera y su relación con la

radicación
A modo de complemento de las actividades que implican el acceso a mer-
cados y la forma de salida al exterior, presentamos a continuación algunos
elementos meramente conceptuales respecto a las formas de inversión. Los hemos
incluido para complementar las formas de radicación antes tratadas, entendiendo
así que se brinda un panorama más acabado de las consecuencias e implicancias
de la actividad de radicación como etapa final del proceso de internacionalización
empresarial.
8.6.1. Algunas disquisiciones previas: las inversiones de cartera y
las inversiones directas
No hay un criterio uniforme en torno a la manera de evaluar las inversiones. Se
suele esbozar a menudo que las inversiones de cartera no son productivas y,
por lo tanto, son meras inversiones especulativas. Evidentemente, tal apreciación
dependerá del punto de vista asumido en el análisis. Si bien para algunos pueden
constituir una especulación, para los que practican dichas inversiones, estas
suelen ser altamente productivas.
En principio y con alguna simplicidad en la observación, una inversión se
distingue según el medio que se utiliza para su realización, su relativo fin y la
fórmula del cálculo de la ganancia.
La inversión directa se materializa por la inversión en activos, y es esen-
cial para tal fin la productividad marginal del capital dentro del país en el que se
invierte. Ello, usualmente, no se verifica en el corto plazo, en el que sí se focaliza
la inversión financiera, que considera variables de otra naturaleza, como la tasa de
interés, el tipo de cambio, etcétera. En consecuencia, el tipo de cambio tendrá una
razonabilidad diferente en la ponderación del riesgo a corto plazo, mucho mayor
que el de las inversiones directas.
Existe, además, otra razón que sustenta el hecho de poder entender el
comportamiento de ciertas inversiones: el diferencial de la tasa de interés, el
cual determina la existencia de flujos de capital por un lado y de inversión
extranjera por el otro. Sobre el comportamiento de las inversiones nos deten-
dremos a continuación.
8.6.2. Los flujos de capital y las inversiones extranjeras

La relación entre flujo de capitales e inversiones extranjeras suele ser uno de los
factores que influyen en la decisión de las empresas para su ingreso en forma
directa a un mercado. En efecto, hay que señalar que las inversiones en países
extranjeros se preseleccionan con atención en el tipo de riesgo país que se asume.
Para las inversiones de cartera, en general, un buen indicador para la selec- ción
del mercado lo otorgan las instituciones financieras, las cuales, por ejemplo,
podrán explicar a los inversores cuál es la situación esperable durante el
período de la colocación. La característica más o menos especulativa del
portafolio definirá el mayor o menor grado de riesgo de la elección del país en
cuestión.
En este sentido, uno de los elementos esenciales para decidir la inversión,
principalmente en el mercado de capitales o de dinero, está determinado por el
diferencial resultante entre la tasa de interés interna de un determinado país, la
tasa internacional y el tipo de cambio. Para ese país, dicha situación establecerá la
llegada o la fuga de capital.
En el caso de las inversiones directas (extranjeras en este caso), la ecua- ción
de análisis presenta otras alternativas, entre las que sobresale el diferencial de la
tasa de interés con la tasa de retorno de la inversión, la estrategia de expansión
internacional y la estrategia de marketing regional o global prevista.
Sin embargo, es prudente señalar que las inversiones extranjeras pueden tomar
distintas formas. Existen créditos internacionales que no dependen de la tasa
de interés interna, sin perjuicio de considerarse el riesgo país, los
cuales, estimados en forma global, constituyen en líneas generales la deuda

externa pública. También encontramos créditos tomados por las empresas, que
en su conjunto constituyen la deuda privada externa.
Uno de los aspectos significativos es que los países se endeudan en
moneda que no es la local (excepto Estados Unidos, Alemania y pocos más), lo
cual los expone a pagar en divisas; esto sucede sobre todo en los países
latinoamericanos.
8.6.3. El caso de la inversión extranjera directa y la innovación

La inversión extranjera directa (IED) es de gran importancia para todos los paí-
ses, pero sobre todo para los menos desarrollados. En estos países, durante los
últimos años, ha crecido la idea de considerarla esencial en la estrategia de
desarrollo nacional, dado que es un aporte decisivo para la formación de capital,
el crecimiento de las exportaciones, el acceso a la tecnología, los sistemas
modernos de administración y gestión, la generación de fuentes de trabajo, la
competitividad nacional, etcétera.
Esta creencia, errónea o no, ha llevado a los países en general, y a los
menos adelantados en particular, a introducir durante los últimos años modi-
ficaciones profundas en la administración del ingreso de IED y a ser más per-
misivos que en el pasado en ese aspecto.
De todas las relaciones enunciadas hay una, sin embargo, que es necesario
destacar entre otros aspectos por la relación que tiene con la estrategia
empresarial y el rol de los escenarios a nivel mundial: la relación entre IED e
innovación tecnológica.
En general, podemos señalar que la innovación aumenta la competitividad, ya sea a tra-

vés de los mercados o a través de la mayor productividad de los factores. Esto
provoca un aumento de la producción, con lo cual mejora los resultados de la balanza
comercial. Estas conclusiones han sido abordadas por Dosi, Pavitt y Soete, y graficadas
de la siguiente manera:
Fuente: Dosi, Pavitt y Soete, 1990.

Las IED y la innovación en los países menos
desarrollados
La historia sobre este punto parece volver sobre sus pasos, dado que este
tema ha sido tratado extensamente, sobre todo, por los autores en
Latinoamérica, principalmente en las décadas de 1960 y 1970, cuando se debatía
acerca de la conveniencia o no de facilitar el ingreso de empresas mediante
inversiones directas.
PARA REFLEXIONAR
P
La pregunta aún se mantiene en el centro de aquel debate: ¿las
IED son un camino hacia la innovación tecnológica en los países de
menor desarrollo?
No se pretenderá en este punto agotar el tema. En todo caso, brindaremos algunos

elementos necesarios –según nuestro parecer– para el análisis empresarial y
estatal.
Es sabido que la empresa industrial innovadora puede tener tres vías de acción
para justificar el resultado internacional de la innovación, a saber:
• Las empresas pueden lograr mayor producción y, en consecuencia, exportar a

otros mercados.
• La empresa puede, mediante algunas formas de contratos, otorgar franquicias,
licencias, etcétera.
• La empresa puede instalarse mediante el esquema de sucursales o filiales.
Cada región a nivel mundial ha verificado procesos distintos en este sentido.

Solapados sobre modelos regionales, encontramos modelos de réplica y sus-
titución de exportaciones, entre otros.
Tomando el caso de países como Alemania, Francia en su momento, incluso
Japón, surge que estos han preferido la generación de capacidad tecno- lógica
nacional y, en consecuencia, se han inclinado por la adquisición de licencias.
Esto, en principio, nos hace establecer algunos elementos:
• El primer elemento es la relación establecida en la modalidad asumida:
- El modelo de licencias principia con pagos elevados de las licencias que van
lentamente diluyéndose dentro del presupuesto de Investigación y
Desarrollo del propio Estado.
- El modelo de filiales implica, en principio, que la innovación se realizó
en la matriz y se traslada a la filial por medio del pago de una licencia
Al comienzo, hemos presentado intraempresa.
estos modelos como forma de
radicación directa e indirecta en • El segundo elemento parte de la verificación de las diferencias entre mercados
los mercados externos.
desarrollados y mercados menos desarrollados, incluso en el caso del modelo
de filiales.

En este sentido, las características de consumo, la segmentación y la compe-
titividad establecen direcciones distintas en el comportamiento.
C
Con respecto a los países de la OCDE, en los años sesenta las filiales de empresas
de Estados Unidos realizaban cier ta I+D en el país anfitrión.
Indagaciones de la Universidad de Stanford, coincidentes con una encuesta
empresarial realizada por McGraw Hill, indicaron que aproximadamente el 2,6% del
gasto total en I+D de la industria de Estados Unidos se realizaba en y por filiales.
En cuanto a los sectores, predominaban automóviles, equipo de transporte y, en
menor medida, maquinaria y químicos. Respecto a los países de destino, al
parecer la mayor parte de la I+D realizada por las filiales de empresas
estadounidenses en el extranjero se concentraba en Canadá y Gran Bretaña,
donde, en ambos casos, las filiales tenían una relación más alta de gasto en I+D
respecto a ventas que las empresas nacionales.
Más recientemente, el trabajo de Holbrook y Squires llega a conclusiones seme-
jantes: La evidencia sugiere (...) que las empresas controladas por extranjeros
tienen una intensidad de I+D superior a la de las empresas canadienses. Esto puede
indicar que la filial estadounidense en Canadá tiene un comportamiento más propio
de empresa en su propio mercado que de filial propiamente dicha (arese, 1999).
Analizando el mismo sistema, pero para los países menos desarrollados, la

verificación parece establecer que las diferencias de mercado determinan
comportamientos distintos.
Hoy, y tratando de establecer algunas consideraciones sobre la pregunta que
ha disparado este desarrollo, las naciones menos desarrolladas apuestan a las
inversiones extranjeras directas (IED) como motor primero de moderniza- ción y
como generadoras de I+D.
Un aspecto no se debe escapar en este sentido: en la mayoría de los paí- ses
menos desarrollados, los recursos destinados a I+D son nulos o muy escasos, y la
participación empresarial es casi inexistente.
En este medio, entonces, pueden confundirse algunas acciones, por lo cual hay
que distinguir entre innovación superficial y profunda.
Es cierto que las empresas se instalan, principalmente, en sectores mono-
pólicos u oligopólicos, realizando innovaciones en administración, gestión y
capacitación. A este primer proceso se lo denomina “innovación superficial”, y
le debería seguir el de “innovación profunda” (Arese, 1999).
Sin embargo, y tal como varios autores ya han advertido, en los países menos
desarrollados existe un mercado reducido, con presencia extranjera. En cambio,
el oligopolio en los países desarrollados proviene de un largo proceso
competitivo con intervenciones en innovación.
Resulta así que las empresas líderes en los países desarrollados desem- peñan
un papel fundamental en la innovación tecnológica; son las generadoras de la
innovación a partir de la cual se determina el poder de mercado y se fijan las
pautas de competitividad de la empresa.
Esta aproximación a que la IED a nivel de sucursal o filial realiza innovación
superficial y no innovación profunda se agudiza y, quizás, alienta el desinterés
público y aún más el desinterés de las empresas nacionales, las cuales aún no
advierten el rol y la participación en la construcción de un espacio compe-
titivo propio al desarrollo de la misma. Esto, quizás, revela que las empresas

nacionales pueden ser tan dependientes de los aportes de I+D como lo pueden
ser los Estados.
Estas transformaciones, la óptica (errada o no) de las conducciones nacionales
o las propias relaciones de fuerza establecidas en las pujas mundiales, y la propia
presión de las élites nacionales en favor de esta posición se ven reflejadas en las
agendas de los países y en la temática de todos los tratados de integración.
Todo forma parte de un esfuerzo más amplio por tratar de mejorar el clima de
inversión de un modo tal que se incremente la cantidad y calidad de los flujos
de IED.
Debemos mencionar el gran número de acuerdos y foros de discusión sobre las
IED. Conocerlos y participar en ellos resulta de sumo interés para los paí- ses
menos desarrollados, puesto que la actividad en esos foros permite conocer y
comprender los principales instrumentos internacionales aplicables en materia de
inversión extranjera.
A nivel multilateral, merecen especial mención los acuerdos resultantes de la
Ronda Uruguay que tienen relación con este tema.
Es importante en el campo de inversión hacer referencia al Acuerdo
Multilateral de Inversión (AMI), que se negocia en el marco de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). El hecho de que una
negociación multilateral sobre esta materia se haya iniciado en la OCDE y no en
la OMC plantea una serie de consideraciones para los países menos desa-
rrollados a las cuales se debe estar especialmente atento.

arese, h. (1999), “Capítulos 1 y 14”, en Comercio y Marketing Internacional,

Editorial Norma, Buenos Aires.
Canals, J. (1994), “Capítulo 3” en La internacionalización de la empresa,
CZinKota, m. y ronKainen, i. (2004), Marketing internacional, séptima edición,
Editorial Thompson. México DF.
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countries: Towards a dynamic or developmental approach”, Review of
World Economics (Weltwirtschaftliches Archiv), Springer, vol. 117.
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teorías alternativas y evidencia internacional”, en Moneda y Crédito, Nº
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Madrid.
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internacionalización de las pymes mexicanas”, en Análisis Económico, n.º
49, Universidad Autónoma Metropolitana, México.
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Buenos Aires.
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Referencias web
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tw/~jsfeng/CPEC11.pdf>. [Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Revista
especializada.
Ley de Inversiones Extranjeras (21382/93): <http://infoleg.mecon.gov.ar/
infolegInternet/anexos/55000-59999/56254/texact.htm>

luGo beníteZ, J. (2007), “El proceso de internacionalización de las empresas en
el mundo competitivo y global” [en línea]. En: Contribuciones de la
Economía. Disponible en: http://www.eumed.net/ce/2007b/jelb1.htm
[Consulta: 27/08/2014]. Descripción: Enciclopedia Virtual.
ferrer, H. (2010), “La internacionalización de la pequeña y mediana empresa
(pyme). Una mirada a los enfoques teóricos” en: Perfiles Libertadores, n.º
6. Fundación Universitaria Los Libertadores. Bogotá. Disponible en
<http://www.uliber tadores.edu.co:8089/?idcategoria=5620#>.

9
Las facilidades para abordar mercados

externos en el Plan de Comercialización y
Marketing Internacional
Objetivos
El objetivo general de esta unidad es presentar el conjunto de elementos que, desde
el esquema público o privado, permite facilitar el acceso a los mercados externos.
Con este fin se propondrá:
• Analizar diferentes esquemas promocionales de exportaciones (tributarios,

comerciales, etc.), los cuales resultan elementos más que válidos para
apalancar el éxito en los mercados de destino.
• Comprender la importancia de las promociones de exportaciones como
mecanismo que facilita el conocimiento, el ingreso y el abordaje de los
mercados exteriores.
• Ubicar los conceptos promocionales en torno a “facilitaciones” y conectividad
en la comercialización y los mercados externos.
• Efectuar una revisión, a modo de síntesis final, de los elementos tratados en la
carpeta.
9.1. Incentivos gubernamentales y programas de apoyo a

la exportación
Dentro de cada país, en los distintos niveles de la organización estatal (nacional,
provincial o municipal), existe un complejo entramado de institutos, ins-
tituciones y regímenes encargados de efectuar la difusión y la promoción de las
exportaciones.
Desde organismos nacionales (como la Fundación Exportar y Argentina
Trade Net en Argentina, Pro-Chile en Chile, PROECUADOR y CORPEI en
Ecuador, PROEXPORT en Colombia, la Agencia Brasileña de Promoción de
Exportaciones e Inversiones (Apex-Brasil) en Brasil, el ICEX en España e ICE en
Italia, entre otros) hasta organismos regionales o provinciales (como la COPCA en
Cataluña o el Consejo Federal de Inversiones en Argentina), son variados los
programas y esquemas de apoyo al desarrollo de las exportaciones.
En general, podemos señalar que el sistema de incentivos y promoción de
exportaciones se viene consolidando en diversos países como mecanismo de
apoyo a la internacionalización de las empresas.
Estos esquemas se vinculan con el apoyo a pymes, las cuales no cuentan con
la estructura, el presupuesto y el conocimiento, entre otros aspectos, con
que sí cuentan las empresas de gran tamaño.

Se podrá advertir que la promoción y el incentivo a las exportaciones se han
desarrollado hasta el momento no solo por medio del Estado nacional. Como ya
adelantamos, cámaras empresariales, municipios, Gobiernos provinciales, e
incluso bancos y empresas se han constituido en elementos válidos del esquema
promocional.
LECTURA
RECOMENDADA
R Véase al respecto el excelente trabajo publicado por la

CEPAL:
Milesi, D., et al. “Desarrollo de ventajas competitivas: pymes exportadoras exi-
tosas en Argentina, Chile y Colombia” [en línea]. En: Revista de la CEPAL
92. CEPAL. 2007. Disponible en:
<http://www.eclac.org/publicaciones/xml/5/29585/ LCG2339eYoguel.pdf>.
K
1.
a. Ingrese al sitio <www.icex.es> del Instituto de Comercio Exterior de
España y analice cómo se vincula la actividad estatal con el apoyo
al desarrollo exportador. Esta es una de las páginas más completas
que existe en español y constituye un claro ejemplo de la
importancia que reviste para un exportador contar con un
esquema estatal que permita actuar como palanca para el abordaje
de otros mercados.
b. En función de lo observado, haga una breve lista de todos los
servicios que una pyme puede encontrar en un esquema de
promoción como el que dicho instituto tiene establecido para
empresas españo- las y, posteriormente, realice el mismo
relevamiento –y compara- ción– con los sitios de la Fundación
Exportar y Argentina Trade Net, pertenecientes al Ministerio de
Relaciones Exteriores de la Argentina.
W
Argentina Trade Net. <http://www.argentinatradenet.gov.ar / >.
[Consulta: 28/08/2014]. Descripción: portal del Ministerio de
Relaciones Exteriores de la República
Argentina.
Fundación Exportar <http://www.exportar.org.ar/ > [Consulta:
28/08/2014]. Descripción: portal de promoción de exportaciones
de la Fundación Exportar, entidad público-privado, dependiente del
Ministerio de Relaciones Exteriores de la República Argentina.
9.1.1. La promoción de las exportaciones

La promoción de exportaciones constituye el conjunto de instrumentos y meca-
nismos que un país pone al servicio de los empresarios con el fin de ayudarlos en
la tarea de colocar sus productos en otros mercados del mundo.
En general, los Estados utilizan gran cantidad de herramientas: desde
mecanismos fiscales hasta apoyo para viajes a misiones comerciales, pasan-
do por oficinas de información, servicios de búsqueda de compradores exter-

nos (a través de portales donde se busca concentrar la mayor cantidad de empresas
exportadoras y su oferta exportable, como podrá observarse en el portal de
Argentina Trade Net), facilidades aduaneras, etcétera.
Dichas herramientas resultan de vital importancia –sobre todo para las pymes–
en el proceso de la internacionalización, por cuanto reducen los costos y
mejoran los esquemas productivos para la realización internacional
empresarial.
Atendiendo a la diversidad de instrumentos y mecanismos, presentamos a
continuación los principales esquemas de promoción.
A fin de dimensionar la importancia que reviste la promoción de las actividades de

exportaciones, resulta de interés observar la dimensión que se le asigna, incluso a
nivel regional, en España.
Así, por ejemplo, la región de Cataluña ha desarrollado un esquema particular de
apoyo a sus exportaciones mediante la formación del COPCA (Consorcio de
Promoción Comercial de Cataluña).
Esta organización está formada por la Generalitat de Catalunya; las Cámaras
de Comercio e Industria catalanas; las entidades relacionadas con el mundo
empresarial, financiero y de la formación en el ámbito del comercio exterior; y las
principales asociaciones sectoriales y de exportadores. En total, está integrada por
unas 100 entidades miembro.
Su desarrollo y su existencia permiten observar la coordinación de objetivos entre el
sector público y el privado en pos de motorizar las exportaciones. Asimismo, resulta un
ejemplo más que valedero para ser seguido por países y regiones que buscan dinamizar
su proceso de desarrollo internacional.
W
Agència per a la competitivitat de l’empresa.
<http://www.copca.cat/>. [Consulta: 28/07/2014]. Descripción:
portal de promoción de las exportaciones y la competitividad de la
Comuna de Catalunya.
9.1.2. Instrumentos de la promoción de exportaciones

En general, podemos considerar que los instrumentos de promoción de expor-
taciones consisten en el conjunto de mecanismos que un Estado nacional,
provincial o municipal tiene para apoyar, incentivar, estimular y desarrollar el
potencial exportador de las empresas radicadas en sus jurisdicciones.
La promoción de las exportaciones tiene su fundamento en disposiciones
nacionales de cada país, que podemos clasificar de la siguiente manera:
G.9.1. Clasificación de los incentivos de promoción de las exportaciones

• Nacionales
Incentivos conforme al otorgante • Provinciales
• Municipales
• Tributarios
Incentivos conforme a su naturaleza • Comerciales
• Laborales
• Productivos
• Aduaneros

En general, estos incentivos se realizan mediante:
• Exención de determinados tributos que mejoran la performance exportadora.
Por ejemplo, el impuesto a los ingresos brutos (IIBB) es un impuesto provincial,
el cual grava el ejercicio habitual de actividad a título oneroso, con la
excepción de las exportaciones, las cuales se encuentran exentas del pago de
este tributo, salvo en el caso de la provincia de Misiones, que aplica una
alícuota del 2,5% sobre los ingresos provenientes de las exportaciones.
• Devolución de tributos previamente abonados en productos que luego se
exportan. Por ejemplo, podemos citar en este caso los reintegros a las expor-
taciones, donde se devuelven total o parcialmente impuestos interiores que
fueron abonados durante el proceso productivo de un producto que luego ha
sido exportado en forma definitiva a consumo.
• Facilidades para la producción y promoción de las ventas en el exterior
mediante diversos mecanismos, por ejemplo, la participación en ferias y
exposiciones, las misiones comerciales o los créditos orientados a la pro-
ducción con tasas preferenciales.
El conjunto más significativo de la normativa que constituye la base del actual

sistema destinado a promover la venta de productos en el exterior regula los
siguientes institutos:
• Reintegros y reembolsos.
• Draw back.
• Reembolso adicional a exportaciones de plantas llave en mano y obras de
ingeniería.
• Reembolso adicional a exportaciones por puertos patagónicos (vigente hasta
diciembre de 2013).
• Exención y/o devolución del impuesto al valor agregado.
• Exención y/o devolución de los impuestos internos.
• Importación o admisión temporaria (perfeccionamiento activo).
• Exportación temporaria (perfeccionamiento pasivo).
• Exención del impuesto a los ingresos brutos.
A los señalados podemos agregarle otro conjunto de menor importancia, en el

que se destacan:
• Envíos de muestras comerciales.

• Envíos en consignación.
• Reimportación de mercaderías previamente exportadas.
• Facilidades financieras para participación en ferias y exposiciones.
• Misiones comerciales.
A fin de brindar algunos elementos adicionales se explican a continuación los

institutos citados.
Reintegros y
reembolsos
Los exportadores de mercaderías manufacturadas en el país (nuevas o sin uso)
tendrán derecho a obtener el reintegro total o parcial de los importes que se hayan
pagado en concepto de tributos interiores en las distintas etapas de producción y
comercialización sobre el componente nacional cuando tengan como destino su
exportación definitiva a consumo.
El reintegro se aplica sobre el valor FOB o equivalente, neto del valor de los
insumos importados directamente por el exportador (de acuerdo con el medio de
transporte utilizado) y de las comisiones abonadas al exterior. Los materiales,
insumos, etc., de origen importado adquiridos en plaza están incluidos dentro del
beneficio en comentario. En otras palabras, para el cálculo del reintegro se toma
el valor agregado realizado en el país.
El régimen de reembolso es aquel por el cual se restituyen, total o parcial-
mente, los importes pagados en concepto de tributos interiores, así como los
derechos de importación pagados por la previa importación para consumo de la
totalidad o parte de la mercadería exportada para consumo, o por los servicios
prestados en relación con la mercadería.
La premisa fundamental de estos instrumentos es lograr la apertura expor-
tadora de la economía y evitar que los impuestos pagados en el proceso de
elaboración del bien que se va a exportar incidan en forma negativa en su com-
petitividad. Es decir, se persigue con esto no exportar impuestos. La devolución se
traduce en un porcentaje del valor de la mercadería que se va a exportar.
El efecto que producen estos estímulos en el valor de la mercadería está dado
en el hecho de que el exportador puede trasladar total o parcialmente el
porcentual de beneficio al precio de venta del producto haciendo que dis- minuya.
No significa esto que el exportador gane o pierda. Lo que sucede es que de esta
manera alcanza el precio deseado, pero por dos canales distintos: una parte la
recibe por lo que abona el comprador del extranjero, y la otra, por lo que le aporta
el Estado con la devolución de impuestos, que es el tema que aquí se trata.
Draw
back
Draw back es el régimen aduanero en virtud del cual se restituyen total o
parcialmente los importes que se hubieran abonado en concepto de tributos que
gravaron la importación para consumo (derecho de importación y tasa de
estadística), siempre que la misma mercadería fuere exportada para consumo:
• Luego de haber sido sometida en el país a un proceso de transformación,

elaboración, combinación, mezcla, reparación o cualquier otro perfecciona-
miento o beneficio.
• Utilizándose para acondicionar o envasar otra mercadería que se exportare.
Reembolso adicional a exportaciones de plantas llave en

mano y obras de ingeniería
Se considera contrato de exportación “llave en mano” a las plantas industriales u
obras de ingeniería destinadas a la prestación de servicios que se vendan al
exterior en forma de una unidad completa y concluida, con la finalidad de
cumplir con el objeto del contrato (transmitir el dominio del bien final a cambio
del pago de un precio total).

LEER CON ATENCIÓN
L
El Código Aduanero (Ley 22415) y la Ley 23.101 (publicada en el
B. O. 2/11/84) y sus modificaciones constituyen los esquemas prin-
cipales a nivel jurídico de incentivos y promoción de exportaciones.
En particular, la Ley 23101 contiene, entre otros, los siguientes
regí- menes de estímulos a las exportaciones: ajuste compensador,
expor- tación de plantas llave en mano y obras de ingeniería para
prestación de servicios, consorcios y cooperativas de productores
de bienes y servicios, compañías de comercialización internacional
y programas especiales de exportación.
Reembolso adicional a exportaciones por puertos

patagónicos
Con la finalidad de ayudar al desarrollo económico del sur del país, se esta- bleció
un reembolso adicional, que participa de la naturaleza del reintegro, a las
exportaciones de mercaderías cuya declaración a consumo se realice por los
puertos y aduanas ubicados al sur del río Colorado y la provincia de Neuquén,
beneficiando a los productos locales o manufacturados en la zona. Dicho régimen
quedó fuera de vigencia en el año 2013 y, hasta el momento del desarrollo de
esta carpeta de trabajo, no se ha restablecido.
Exención y/o devolución del impuesto al valor

agregado
La Ley del Impuesto al Valor Agregado no incide sobre las operaciones de
venta al exterior (exportaciones) y otorga a los exportadores el derecho a
recuperar el impuesto facturado por los proveedores.
Exención y/o devolución de los impuestos

internos
Los impuestos internos, típicos tributos indirectos, inciden sobre los tabacos, las
bebidas alcohólicas y sin alcohol, los seguros y otros bienes: hornos de
microondas, aparatos reproductores de sonido o imágenes, televisores, vehí- culos
automotores y motores diésel.
Exportación
temporaria
La destinación de exportación temporaria es aquella en virtud de la cual la
mercadería exportada puede permanecer con una finalidad y por un plazo
determinado fuera del país, quedando sometida desde el mismo momento de su
exportación a la obligación de reimportarla para consumo con anterioridad al
vencimiento del mencionado plazo.
Envíos de muestras
comerciales
Existen diversos medios para hacer conocer los productos a los interesados que
han recibido una oferta de ventas y solicitan conocer la mercadería para establecer
la calidad de lo ofertado y evaluar la posibilidad de compra.
El exportador puede enviar:

• Mercadería de poco valor: el exportador realiza el envío sin cargo, pero los
gastos de traslado están a cargo del solicitante del exterior.
• Mercadería de un valor importante, por ejemplo: heladeras, acondicionado- res
de aire, etc. El envío puede realizarse como:
- Muestra sin cargo, pero los gastos de traslado están a cargo del solicitante
del exterior.
- Envío en consignación. El plazo de permanencia en el exterior de la mer-
cadería es de un año. Si el interesado del exterior decide adquirir la mer-
cadería, se da por cumplida la consignación; de lo contrario, se reingresa la
mercadería al país.
- Envío en exportación temporaria. El plazo es según el tipo de producto
(bienes de capital, bienes para consumo, bienes de uso, bienes para
exposiciones, etc.). Si el interesado del exterior decide adquirir la merca-
dería, la operación se transforma en una exportación de consumo; de lo
contrario, el producto se reingresa al país.
Envíos en
consignación
Los exportadores pueden efectuar envíos en consignación de cualquier pro-
ducto, con exclusión de las mercaderías prohibidas o suspendidas. El plazo de
la consignación es de 360 días a partir de la fecha de oficialización del
documento aduanero ante la DGA. Transcurrido dicho plazo, sin que se haya
efectivizado la venta, deberá reintegrarse la mercadería al país en un plazo
adicional de 60 días.
El impuesto a los ingresos

brutos
Como mencionábamos, las exportaciones están exentas en todas las jurisdicciones
del país del pago del impuesto a los ingresos brutos, salvo en la provincia de
Misiones. Este tributo repercute en el producto en todas las etapas de su
comercialización, como corresponde a un típico impuesto indirecto en cascada e
integra el porcentaje que se le devuelve al exportador en concepto de reintegro.
Reimportación de productos previamente

exportados
La legislación vigente tiende a colaborar en lo posible con el exportador, tratando
de no hacer más gravosos los perjuicios que acarrea una operación de exportación
frustrada.
Son varios los supuestos que pueden llevar a esa situación; entre ellos se
pueden mencionar los siguientes: a) mercaderías enviadas con finalidad de ser
vendidas, pero cuya venta no se concreta; b) mercadería enviada que no es
conforme al contrato de compraventa o se vendió sujeta a ensayos o aná- lisis; c)
operaciones en las que, luego de enviada la mercadería, sobreviene la
insolvencia del comprador, entre otros.
Incentivos para misiones comerciales y ferias y

exposiciones
Tal como trataremos en los puntos siguientes, podemos observar que, tanto a
nivel municipal como a nivel provincial o nacional, existen incentivos para que
empresarios integren determinadas misiones comerciales o que consigan reducir
los costos que implica la participación en ferias y exposiciones.

En general, podemos observar que suelen existir descuentos importantes en
pasajes o alojamiento en el caso de misiones comerciales, en donde algún
representante a nivel político encabeza la delegación y un grupo de empresarios
con intereses en el mercado lo acompaña en la búsqueda de concretar
operaciones de exportación, asociación, etcétera.
En el caso de las ferias y exposiciones, existen diversos esquemas por los
cuales se logran reducciones de costos importantes en la contratación de los stands
para las ferias. Incluso, algunas provincias suelen apoyar económica- mente a los
empresarios que concurren.
9.2. La Fundación Exportar: funciones y servicios

La Fundación Exportar constituye en nuestro país la principal organización de
promoción de las exportaciones. Es una institución de carácter público-
privada que tiene como objetivo asistir a la comunidad empresarial en sus
objetivos de ampliar sus negocios en forma eficiente y competitiva con pares en
el exterior, a partir de acciones conjuntas promovidas por el Ministerio de
Relaciones y Culto, cuya misión es fomentar el incremento y la diversificación de
las exportaciones argentinas. Estas actividades se llevan a cabo a través de las
120 embajadas, consulados y las secciones económicas y comerciales de las
diferentes representaciones argentinas en todo el mundo.
Entre las principales acciones que desarrolla la Fundación se encuentran:
• Ferias internacionales sectoriales y multisectoriales

• Rondas de negocios internacionales
• Misiones inversas
• Programas de inserción de productos
• Elaboración de informes comerciales: por producto, por región y país
• Desarrollo de grupos exportadores
• Asistencia técnica a empresas
• Capacitación, charlas y seminarios de actualización, entre otros.
9.3. El rol de las entidades financieras en el apoyo al

desarrollo de internacionalización de empresas
En relación con el rol de las entidades financieras, es necesario advertir que no
estamos focalizando la atención en las actividades de esas entidades como
prestadoras de servicios de financiación de exportaciones o intermediarias en
las modalidades de pago (carta de crédito, cobranza, etcétera). Más bien, deseamos
consignar otros aspectos que algunas entidades vienen desarrollando, y
abordaremos el tema desde dos ángulos distintos.
El primero se vincula con el rol de las entidades financieras estatales en
apoyo a las operaciones de financiación de exportaciones y de proyectos de
inversión para exportación, en donde las tasas y condiciones resultan más
accesibles para las pymes. En este sentido, no podemos dejar de mencionar
experiencias internacionales exitosas cercanas, como es la del Banco Nacional
de Desenvolvimiento (BNDS) de Brasil. Este banco se ha convertido en un
instrumento de fundamental importancia en el esquema de promoción
de ese país mediante líneas de financiación de exportaciones más accesibles

y de proyectos de inversiones que vienen permitiendo al exportador brasile- ño
mejorar sus esquemas de financiación en cuanto a plazos, tasas y condiciones.
En nuestro caso, aun cuando los objetivos que se fijó en su creación el Banco de
Inversión y Comercio Exterior (BICE) han sido más que loables, la práctica
permite observar que la dinámica de acción está muy lejos de las necesidades que
se advierten en las empresas pymes.
El segundo ángulo se vincula con la experiencia de algunas entidades
financieras que, amén de su estructura de servicios en comercio exterior, han
desarrollado esquemas de apoyo a las empresas exportadoras. En tal sentido,
existen experiencias que, si bien mantienen su esquema tradicional de ase-
sorar] a las empresas, además organizan nodos de servicios más completos “casi
personalizados”, buscando así la fidelización del cliente y el apoyo a su
crecimiento, en pos de una mejora de cartera.
K
2.
a. Ingrese al sitio del BICE y analice cómo se vincula la actividad de
esta entidad con el apoyo al desarrollo exportador. Identifique
los diferentes programas diseñados para las empresas argentinas y
cuáles son los principales beneficios que se ofrecen.
b. Contraste los beneficios de esta entidad (BICE) con otras entida-
des bancarias de la República Argentina, públicas o privadas, que
se caractericen por promover el comercio exterior a través de sus
diferentes programas para empresas pequeñas y medianas y para
microempresas.
W
Banco de Inversiones y Comercio Exterior. <http://www.bice.com.ar/>.
[Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de la entidad financiera,
cuya misión es fomentar la inversión productiva y el comercio
exterior de empresas argentinas.
9.4. Cámaras empresariales y asociaciones

profesionales
Las cámaras empresariales y asociaciones profesionales han sido durante varios
años opciones más que válidas en el apoyo a la internacionalización de las
empresas. En efecto, muchas cámaras y asociaciones gremiales empresariales
tienen constituidos eficientes departamentos de comercio exterior, los que
efectúan desde asesoramientos concretos sobre normas aduaneras o bancarias
hasta estudios de mercado, organización de misiones comerciales, ferias y
exposiciones, y consorcios de exportación.
Sin embargo, esta tendencia ha decrecido en los últimos años debido a la
especialización y la profundidad que día a día se requieren en el desarrollo
internacional. Así, muchas cámaras han preferido concentrarse en la pro- moción
de las exportaciones mediante alianzas o acuerdos con entidades
gubernamentales.

Un repaso por distintas páginas de Internet de algunas cámaras empresariales
demuestra la actividad que estas efectúan respecto de las necesidades de
internacionalización de sus asociados.
Algunas cámaras han sido, incluso, motores fundamentales para la constitución de
consorcios de promoción de exportaciones, que desde algunos años vienen operando
con relativo suceso en el desarrollo de sus exportaciones.
Se sugiere consultar páginas como las de la UIA; las Cámaras de Comercio Exterior
de Córdoba, Rosario y Mendoza; la Cámara Argentina de Comercio; y la Cámara de
Expor- tadores, por citar algunos casos.
9.5. Otros incentivos

En la actividad promocional o fuera de ella, es esencial considerar los primeros
acercamientos a los mercados exteriores. Vienen de la mano de aprovechar los
distintos esquemas de promoción de exportaciones, que suelen mejorar los
costos de participación en ferias y exposiciones o viajes de negocios.
Tanto si el acercamiento se efectúa bajo el paraguas de un esquema de
promoción como si la empresa por sí sola concurre a una feria, puede ocurrir que
no siempre el mercado sea, finalmente, el mercado seleccionado para la acción
internacional. Por ello, resulta necesario puntualizar algunos aspectos que hacen a
las actividades señaladas, con el objetivo de reducir los márge-
nes de error en la selección de inicio del mercado al cual concurrir.
LECTURA RECOMENDADA
R
Uno de los elementos que suelen ser discutidos se vincula a la medición de los
resultados de la promoción de exportaciones por parte del Estado. Al respecto, se
recomienda la lectura del siguiente trabajo:
Calderón García, H. y Fayos Gardó, T. (2002). “La medición de los
resultados de la promoción de las exportaciones: dificultad y necesidad”, [en línea].
En: Boletín Económico de ICE, n.o 2746. Disponible en:
<http://www.revistasice.com/CachePDF/
BICE_2746_35-41 EB6C8A0FF446423FE0F4EF0352DBAE7E.pdf> [Consulta:
28/08/2014]..
9.5.1. Las ferias y exposiciones

En la actividad internacional, un paso de exploración del mercado suele ser el de
concurrir a ferias y exposiciones.
A fin de reducir los errores en la selección de las ferias a las cuales concurrir,
debemos tener presente que existen diversas clases de ferias, entre las que cabe
puntualizar:
• Generales: son aquellas en las que los sectores involucrados no se vinculan a
un sector en particular, sino que conforman una exposición o feria de carácter
general. Por ejemplo, Feriagro.
• Específicas: a diferencia de las anteriores, las ferias específicas se refie-
ren a un sector particular de la actividad. Por ejemplo, la Feria de Máqui-

nas y Herramientas. Incluso, existen ferias aún más específicas, que se
refieren a un sector dentro de otro sector. Se encuentra un ejemplo de este
caso dentro del sector supermercados: la Feria de Mobiliario para
Supermercados.
• Nacionales: involucran a expositores de todo el territorio de un país.
• Regionales: pueden ser regionales nacionales (por ejemplo, Feria del
Noroeste) o de carácter regional internacional (por ejemplo, Feria Regional de
Centroamérica).
• Internacionales: involucran la participación de expositores de varios países.
Las ferias son organizadas por distintos entes oficiales o privados. Para saber cuál
es la feria adecuada a la cual concurrir, resulta útil consultar las agendas de ferias
internacionales en las cuales aparecen los calendarios, días y tipos de las ferias.
Los criterios para escoger la feria adecuada en la cual las empresas pueden
participar varían según el rubro y la intención de la empresa. En general, las
dimensiones de la feria (superficie), la cantidad de expositores, la cantidad de
visitantes, la participación de empresas competidoras y la relación costo-
beneficio en el precio de los stands son algunos de los factores que se deben
considerar en el momento de la elección.
Cabe puntualizar que no es necesaria la participación en todas las ferias (por
razones de costo, entre otras). Además, es indispensable seleccionar
convenientemente en cuáles participar como expositor y a cuáles concurrir en
calidad de visitante, actividad que suele ser muy recomendable antes de cualquier
participación.
Existen ferias clásicas, por ejemplo, en el sector de los alimentos (ANUGA
en Alemania o SIAL en Francia).
Todos estos elementos que hemos señalado guardan estrecha relación con el
mercado seleccionado y la modalidad estratégica que la empresa asuma, aspectos
que trataremos en la siguiente unidad.
K
3.
a. Analice la organización y la logística que implica la
implementación y el desarrollo de una feria internacional. Para ello
se sugiere ingresar a algunas páginas que contengan la lista de
ferias, por ejemplo, para el rubro “alimentos”,
<www.feriasalimentarias.com>
b. Efectúe una categorización de las ferias dividiendo las que se deno-
minan ferias genéricas alimenticias, y las que corresponden a “nichos
de mercado”; por ejemplo, “productos nostálgicos”, vinos, gourmet,
diet, entre otros.
W
Ferias Internacionales de Alimentos y Bebidas en el Mundo. <http://
www.feriasalimentarias.com/ >. [Consulta: 28/07/2014. Descripción:
Portal que contiene información sobre las principales ferias internacio-
nales de alimentos y bebidas en el mundo para el presente año y para
años venideros.

9.5.2. Viajes de negocios y misiones comerciales
Otro aspecto que suele mencionarse como paso previo a realizar cualquier
actividad en un mercado son los viajes de negocios.
Conocer el mercado, sus “jugadores”, cómo se comercializa el producto, qué
hace la competencia y qué niveles de precios y beneficios existen son aspectos no
menores en el desarrollo exitoso del comercio de exportación de una empresa.
Sin llegar a plantear esquemas que se vinculan con acciones de marketing, la
sola visita y el conocimiento directo del mercado son aspectos esenciales en las
futuras actividades de las empresas.
Estos viajes de negocios pueden efectuarse por sola cuenta de la empresa o
como parte de comitivas oficiales, tanto nacionales como provinciales o
municipales. Cuando son parte de una comitiva oficial, se los denomina
“misiones comerciales”. Estas suelen ser, además, parte de las acciones de
promoción de exportaciones que una entidad oficial realiza, lo cual mejora los
contactos en el mercado de destino, así como los costos. Sin perjuicio de ello,
resulta recomendable reforzar la acción oficial con agendas propias organizadas a
fin de asegurar una cantidad de contactos que sean representativos de los
objetivos buscados.
La promoción de exportaciones en Australia y Nueva

Zelanda
Australia
El EMDG (Plan de Subvención de Desarrollo del Mercado de Exportaciones) es el
principal programa del Gobierno federal en cuanto a la asistencia financiera para las
exportaciones. Es administrado por la Austrade (comisión australiana de comercio),
que es el organismo oficial de promoción comercial del Gobierno australiano, y su
función es ayudar a las empresas a identificar y aprovechar oportunidades de
exportación de productos y servicios.
Por medio de este programa, las empresas que desean exportar pueden recibir hasta
un 50 % en concepto de reembolso.
Tienen acceso a este programa pequeñas y medianas empresas de cualquier
sector industrial, cuyos productos y servicios sean sustancialmente de origen
australiano. Esas empresas deben tener un gasto mínimo en concepto de exportación de
USD 10.000 y, a la vez, deben tener una producción comercial total inferior a USD
25.000.000 y ganancias en concepto de exportaciones inferiores a USD 12.000.000.
Los gastos exigibles son:
• Representación en el exterior (agentes, distribuidores).

• Las comunicaciones.
• Las muestras.
• Las ferias, las relaciones públicas, el material promocional y publicitario, y los consul-
tores de marketing a corto plazo (tres meses).
No son exigibles:
• Las ventas relacionadas a las exportaciones
• Los costos del capital.
• Los gastos reembolsados.
• Los costos relacionados para comercializar con Nueva Zelanda.

Nueva Zelanda
El Ministerio de Relaciones Internacionales y Comercio es la primera agencia del
Gobierno que maneja los contactos externos y las reuniones de negocios, las cuales
fomen- ta con el objetivo del desarrollo mundial de Nueva Zelanda. Su estrategia se
centra en:
• Fomentar los contactos internacionales y con sus respectivos mercados.
• Mantener el interés en la comunidad internacional.
• Promover la seguridad que brinda hoy en día Nueva Zelanda.
El Ministerio busca alcanzar estos objetivos a través de lo

siguiente:
• El impulso de la apertura al sistema de comercio internacional.
• El desarrollo de las relaciones económicas en un nuevo nivel.
• El compromiso de responsabilidades, avanzando sobre sus intereses como un miem-
bro activo en la comunidad internacional.
• La promoción de soluciones internacionales efectivas y eficientes en relación con el
medioambiente.
En lo que se refiere a la administración y el desarrollo del comercio en Nueva

Zelanda, desde 1988 existe The New Zeland Trade Development Board (TRADENZ),
cuyo objetivo es apoyar al sector privado y guiar la inversión realizada por el Gobierno
para el desarrollo de productos regionales neozelandeses. Entre sus funciones y
servicios cuenta con:
• Asistencia a las compañías en la selección de mercados.
• Asistencia a los exportadores actuales en el desarrollo de negocios internacionales,
incluidas determinadas alianzas entre ellos.
• Promoción de oportunidades para exportadores a fin de que trabajen en grupos con-
servando los beneficios para cada compañía.
• Apoyo e iniciativas para mejorar la capacidad y la competitividad de las compañías
neozelandesas.
Para las pymes, es necesario fomentar el trabajo en equipos o en grupos que logren
mejores resultados que el exportador individual, mejorar los costos y esfuerzos en
proyectos específicos y promover el concepto de “cooperar para compartir”.
TRADENZ utiliza redes de exportadores (export networks) y grupos
individuales (industry group). En 1999 existían 41 grupos de compañías que formaban
redes de expor- tación. Los grupos industriales están formados por las compañías más
representativas de cada sector y buscan oportunidades de nuevos mercados.
Extraído de Arese, H. (2003), Práctica profesional de negocios internacionales, Norma, Buenos

Aires.
9.5.3. Misiones inversas

Las misiones inversas son una modalidad que se viene aplicando desde hace
algunos años. Las oficinas de promoción de las exportaciones efectúan la
selección de compradores del exterior y realizan reuniones en el mercado de
exportación a fin de poner en contacto la oferta y la demanda de productos. En
lugar de realizarse mediante la metodología que señalamos anteriormente (es decir,
llevar exportadores a mercados de destino), se busca acercar a “potenciales
compradores” a la oferta o los proveedores en el propio mercado de exportación.
De esta manera, suele promocionarse la visita de determinados compradores de
supermercados de algún país a fin de lograr ubicar “oferta” de determinados
productos en el mercado donde son producidos o fabricados.
9.6. Estudio de caso sobre los elementos abordados en esta
unidad
Tal como hemos advertido en algunos pasajes de este trabajo, el análisis de los
elementos que intervienen en la comercialización hacia mercados externos merece
ser abordado desde varios ángulos. Algunos han sido tratados en otras carpetas
de trabajo (Marketing o Introducción al comercio internacional).
Aquí, en particular, hemos procurado, en primer lugar, realizar un repaso de
los elementos centrales de la comercialización y su relación con el marketing
internacional, por cuanto el objetivo final sigue siendo que un consumidor de otro
mercado elija –o siga prefiriendo– nuestros productos. Ello se obtiene del
entramado de variables que intervienen en la decisión de compra de ese
consumidor y de cómo la empresa cuida, potencia, explora y explota sus for-
talezas y oportunidades.
Todo lo señalado se puede producir si la empresa evalúa y toma sus recaudos
sobre las barreras y los obstáculos que pueden existir para acceder a un mercado
exterior (aranceles, barreras paraarancelarias, entre otros), cuidando asimismo el
desarrollo de marcas y patentes u origen.
Por otro lado, el éxito también se logrará de acuerdo con la forma seleccio-
nada para abordar el mercado, ya sea por exportación o por radicación, con sus
implicancias y formas jurídicas si se instrumentan, de allí la importancia que le
hemos asignado a este tema.
Finalmente, y como facilitación del proceso de comercialización a merca-
dos externos, hemos abordado los apoyos que pueden existir –estatales, por
ejemplo– para fortalecer la acción y el acceso al mercado exterior.
Como se puede apreciar, hemos preferido focalizarnos sobre aspectos
“particulares” de la comercialización internacional en forma paralela a lo tratado
en otros trabajos, convencidos de que de esta manera se logra mayor riqueza sin
perder rigor en la exposición.
Como corolario final de esta unidad plantearemos un caso para el análisis a fin
de poder advertir varios de los elementos que hemos tratado. Se trata de una
experiencia real de una empresa radicada en la provincia de Buenos
Aires, que se plantea el desafío de abordar el mercado exterior.
Estudio de caso: empresa
Tomado de Arese, 1999.
náutica
Juan Ignacio Malnam amaneció sobresaltado. Había soñado que tenía una bomba
entre las manos y lo único que podía hacer era mirarla. Seguía soste- niéndola,
viendo cómo en cualquier momento explotaría. El ruido que provocó la explosión
lo despertó. Tenía el pecho agitado. Las últimas semanas había dormido apenas
cuatro horas diarias. El calor y el susto por el sueño eran las excusas perfectas.
Sin embargo, él sabía que era otra la causa de su insom- nio. Se dispuso a hacer
tiempo navegando por Internet. Allí había cosas que siempre le interesaban. A las
siete de la mañana, se duchó, desayunó rápi- damente y salió, como todos los
días, apurado. Cuando llegó a los astilleros, dispuso una reunión con sus asesores
e ingenieros.
—Necesitamos resolver el problema lo antes posible —dijo con tono
serio—. No podemos dejar pasar más tiempo. El desarrollo de los modelos
nos ha llevado demasiado tiempo y dinero. Y, al parecer, no contamos con un
mercado local que justifique el tamaño de la inversión…
De pronto, el silencio invadió la sala. Nadie se animaba a esbozar una
palabra. Todos se pusieron a mirar sus carpetas, a hacer anotaciones y, final-

mente, a levantar la mirada hacia Juan Ignacio. El señor Malnam, como todos le
decían, observó la escena y recordó cómo había nacido aquella empresa.
Su padre, Félix Malnam, había decidido retirarse de la Armada Argentina.
Problemas políticos hicieron que él y dos compañeros más, Martín Baygorria y
Pedro Estrada, tomaran tal decisión. Eran tiempos duros, pero los tres eran
ingenieros navales y tenían un gran proyecto para desarrollar. Fue así como
comenzaron a producir embarcaciones deportivas y de tiempo libre en un viejo
taller. Con el tiempo, llegaron a comprar el astillero. Aunque fue una gran
inversión, contaron con apoyo externo. Desde entonces, los Astilleros Malnam se
encuentran en la zona de Tigre, un municipio costero, altamente urbaniza- do y en
el que se encuentran gran cantidad de puertos privados. Juan Ignacio todavía se
acordaba de la primera vez que había entrado en el astillero. Las máquinas nuevas,
el olor a madera y los planos en la mesa de trabajo de su padre fueron las cosas
que más lo impactaron. Nunca había visto máquinas tan grandes y poderosas, ni
la madera había tenido alguna vez un perfume tan penetrante; finalmente, el
asombro por la destreza de su padre fue el punto decisorio sobre su vida
profesional.
Eran otros tiempos, pero no por eso eran más tranquilos. Durante los años
ochenta, los astilleros amenazaban con la quiebra. Sin embargo, el Banco
Municipal proporcionó un préstamo de un millón de dólares a los Astilleros
Malnam para que siguieran operando en dicha sociedad. Así pudieron hacer frente
a algunos problemas económicos. Malnam, Estrada y Baygorria no entendían
qué era lo que pasaba o por qué perdían competitividad en el único mercado en el
que actuaban. Fue así que Juan Ignacio habló con ellos.
—Viejo, los tiempos cambiaron. Hay que invertir en nueva tecnología, bus-
car asesoramiento de expertos en el área. Armar estrategias…, yo que sé, algo.
Pero no pueden seguir así, se los van a comer los lobos —Juan Ignacio estaba
agitado, le daba vergüenza tener que decirles a los fundadores de Malnam que
buscaran expertos.
Sin embargo, las ideas del “pibe”, como todavía le dicen, no eran malas. Los
tres socios sabían reconocer las épocas de cambio y esta era, quizás, la más
importante. Juan Ignacio llevó a cabo, desde principios de los noventa, las acciones
necesarias para que los Astilleros Malnam volvieran al ruedo competitivo.
En la primera etapa, Juan Ignacio estableció contacto con Moltreaux, la
empresa mejor posicionada en el mercado europeo. Tres asesores de esa
empresa lo insertaron en un mundo nuevo de maquinarias, materiales y dise- ños
de embarcación. Desde mediados de los noventa comenzaron a diseñar veleros de
gran calidad.
En la segunda etapa, había que mirar para adentro. Los operarios necesi- taban
aprender un nuevo trabajo. Tanto en el uso de las maquinarias como en el
empleo y la manipulación de nuevos materiales. Tal vez, el modo en que esta
transformación se llevó a cabo fue muy estricto. Los que estaban con el
proyecto crecían junto a la empresa; los que no, quedaban afuera. Quizás, esa era
la razón para que, a principios del 2000, los ingenieros y asesores no tuvieran
respuestas o ideas para compartir y combatir las épocas duras. Juan Ignacio
comprendió que todo el proceso de transformación siempre había estado bajo
su mando. Hoy no encontraba respuestas y necesitaba de los demás.
—Vamos, señores, no quiero ver las caras de siempre con expresión de
nada. Necesito de ustedes —decía mientras caminaba por la sala de reunio-
nes—. A ver, ingeniera Soler, ¿qué escribió en su carpeta?

—Disculpe, Sr. Malnam, pero creo que nuestro único problema es el acceso
al mercado.
—Ajá, veo que es muy perceptiva… — dijo el ingeniero Stewart.
—¿Tenés algo mejor para decir, Stewart?
—No, señor.
—Entonces, no interrumpas. Nosotros conocemos el problema, ¿se le ocurre
alguna manera de solucionarlo, ingeniera?
—Yo pensé en algunas estrategias, el punto es que no sé si se podrán
llevar a cabo.
—Dale, te escuchamos…
Por un momento, había cambiado el clima de la reunión. Mejor dicho, el clima
de la empresa. Martina Soler comenzó a decir:
—Nuestra línea de producción, como todos nosotros sabemos, consiste en
tres tipos de veleros de fibra de vidrio. Cada modelo tiene características
diferentes debido a que se ha intentado satisfacer la mayor cantidad posible de
demandas que hay dentro del mercado. Y, como todos sabemos, el mercado local
de veleros no es pequeño, debido a las amplias costas con las que cuenta la
geografía de nuestro país. Sin embargo, no estamos solos en este mercado y
tendremos que realizar estrategias de ventas que nos posicionen en un lugar de
privilegio frente a nuestros competidores. Si analizamos el mercado local, nos
daremos cuenta de que las distribuidoras posicionadas en la calle Libertador de la
Capital Federal o en la zona norte del conurbano bonae- rense se encargan de un
mercado específico: aquellos que saben navegar. Nosotros deberíamos intentar
llegar a aquellos que recién se están iniciando en el arte de la navegación a
vela…
—Como dicen ustedes, los argentinos, ¡¡chin pun!! — interrumpió, Stewart.
Juan Ignacio lo miró con desprecio. Todavía no entendía por qué estaba
trabajando con alguien tan desagradable; después recordó que era la heren- cia
que le había dejado Moltreaux. Aunque la asesoría había terminado, le dejaron
al Sr. Stewart de regalo. La mirada de Juan Ignacio borró la risa de
la cara de Stewart.
— Stewart, vaya al depósito y fíjese si las cajas de clavos que recibimos
ayer están completas.
—Señor, son dos containers completos...
—Tomate toda la semana para hacer eso.
—Pero yo soy ingeniero, me niego.
—Es el trabajo que te asigné para esta semana. No se habla más.
—Renuncio.
—Gracias. Seguí, Martina.
Todos pensaban que lo que había ocurrido era una broma. Esto le dio un
respiro a Martina, que no sabía si lo que estaba diciendo era una completa tontería
o una gran idea. De cualquier modo se lanzó:
—Bueno, Juan Ignacio, como te decía, nosotros tendríamos que intentar
acercarnos a aquellas personas que recién están ingresando en la navega- ción a
vela.
—Pero ¿cómo vamos a hacer eso? Nuestros clientes nos conocen por-
que están dentro del área y saben que somos una empresa seria —dijo Juan
Ignacio.
—Sí; pero, hasta que nos conocen, ya compraron y cambiaron una o dos
embarcaciones. Mi idea no es demasiado complicada. Deberíamos unirnos a
diferentes escuelas de navegación desde Zárate hasta Quilmes.

—Es una buena idea, si logramos que el emprendimiento funcione. Pero
también podríamos pensar en las escuelas como agentes de venta. De esta
manera tendríamos un contacto mucho más directo con el posible mercado.
La estrategia para el mercado

local
Durante los primeros seis meses, los esfuerzos fueron cuantiosos. Contactarse con
cuarenta escuelas en un plazo de dos meses fue el primer paso. Cada una de
ellas se encontraba aislada de la venta de embarcaciones, y su único ingreso de
dinero estaba constituido por las clases de navegación, la guardería y el alquiler de
embarcaciones. La propuesta fue aceptada, pero todavía había que vencer algunas
resistencias. Las preguntas que surgían en cada contrato demoraban las
negociaciones. Finalmente, veintitrés escuelas aceptaron la propuesta. Cada una
de ellas se convirtió en una concesionaria autorizada de Malnam. Los agentes
comercializaban los veleros por una comisión de ventas del 12 %. En cada
escuela se produjeron ventas de dos o tres unidades durante los primeros seis
meses.
—Estoy contento —dijo Juan Ignacio—. Todo marcha bien. Creo que pode-
mos pensar en otras estrategias. No nos podemos quedar dormidos con estos
resultados. Si en seis meses alcanzamos, y hasta superamos, las metas,
tenemos que pensar otras estrategias para el resto del año.
—Creo saber cuál es la próxima meta, Juan Ignacio —dijo Donato Spada,
el encargado más joven de atención al público.
—¿A ver? —dijo Juan Ignacio sin demasiada confianza.
—Bueno, en los últimos dos meses llamaron por lo menos veinte perso-
nas preguntando si vendíamos insumos o repuestos, o si hacíamos velas a
pedido…
—¿Vos pensás que deberíamos poner un taller de repuestos y servicios?
—No exactamente. La gente que hace navegación a vela trabaja ella misma
sobre sus barcos. Es un hobbie que no se agota en el uso de la embarcación; sino
que se extiende al cuidado, la restauración, poner a flote nuevamente el barco. Esto
lo podemos ver en los clubes náuticos. Los mismos dueños se encargan de
pintar, lijar, clavar y desclavar maderas.
—No siempre…
—No, pero en la mayoría de los casos es así.
—Bueno, ¿y?
—Nosotros podríamos ofrecer, en las escuelas con las que estamos aso-
ciados, servicios móviles. Un asesor permanente, repuestos para cada necesidad
y encargos telefónicos.
—Mira, Donato, la idea no está mal, pero hay que pensar algunas cosas. En
primer lugar, un barco no es un auto. Si el auto presenta algún problema llamás al
auxilio mecánico. Lo podés hacer porque al auto lo estacionaste y después lo
arreglan, pero al barco no lo podés arreglar en el agua. Lo tenés que sacar y eso
lleva muchísimo tiempo. En segundo lugar, si no tenemos un espacio fijo para
trabajar en el área de repuestos y servicios, es imposible des- empeñar alguna tarea.
Pensá que nosotros tenemos solamente tres modelos desarrollados y que cada
modelo está compuesto por más de 3000 piezas.
¿Cómo hacés para manejar tanto material sin un espacio físico adecuado?
—Disculpe, no había tenido en cuenta eso…
—No, está bien. De todos modos la idea está bien. Podríamos ir pensando en
este nuevo sector que proponés. Pero hay que idear estrategias…
Trabajo con instituciones
acreditadas
Esta vez, Juan Ignacio se despertó sobre la hora. Hacía tiempo que dormía
bien. Pero hoy era un día muy importante. Debía reunirse con las autoridades
académicas de la universidad. Tomó la autopista. El sol estaba saliendo. El río se
llenaba de reflejos rojos. Pensó que los amaneceres desde la autopista no se veían
de la misma manera que desde el astillero. “Es curioso —pensó—, un mismo
hecho presenta muchas realidades diferentes. Depende del lugar desde donde se
mire”. Se rascó la cabeza y dijo en voz alta: “Tengo que presentarles un
escenario alentador”.
Cuando llegó a la universidad, se encontró con el Consejo Académico. Juan
Ignacio se apuró a presentar sus ideas: Malnam se ofrecía a proveerles los
insumos necesarios para construir las embarcaciones que quisieran, a los
precios más bajos del mercado.
—Sr. Malnam, no es que no nos interese su propuesta. Pero, desde hace
unos años, nuestros proveedores de insumos ganan una licitación. Las bases las
puede retirar en la Secretaría. Nosotros nos encargamos de los proyectos
académicos. Yo había pensado que usted tendría algún interés específico en los
servicios que presta la universidad. O que tendría algún proyecto para los
egresados —dijo el decano.
Por un instante, Juan Ignacio supo lo que había sentido Donato en aquella
reunión. Sin embargo, sentía la necesidad de luchar por llevar a cabo su idea, tenía
que presentarles una propuesta atractiva:
—Desde luego, a nosotros nos interesaría promover un concurso anual de
proyectos, estableciendo un premio en dinero y la construcción del prototipo.
—Mire, Sr. Malnam, la carrera de ingeniero naval tiene, entre otras cosas, un
área específica para el diseño de embarcaciones. Todos los años se dise- ñan
prototipos en escala. Una vez probados, el Consejo Directivo de la universidad
aprueba la construcción de los prototipos. En general, el presupues- to nos
alcanza para armar una embarcación por año, de modo que no habría mucha
diferencia entre su propuesta y lo que hacemos año a año en esta universidad.
—Bueno, nosotros estamos ofreciendo un premio en efectivo y la comer-
cialización del prototipo.
—Déjenos pensar su propuesta.
La
exposición
Cuando Juan Ignacio llegó al astillero, le pidió a Martina que reuniera al personal.
A las dos horas, Martina había logrado convocar a la mayoría de los ingenieros,
asesores y personal idóneo de la empresa. Allí se encontraban Donato Spada;
Mariano Baumann, asesor en finanzas; Héctor Resea, asesor legal; Martín
Savak, ingeniero naval; y Magalí Murel, asesora en comercialización. Ninguno
sabía qué era lo que estaba pasando. Cuando entró Juan Ignacio, les comentó lo
que había sucedido en la universidad y agregó:
—Tenemos que elaborar una propuesta fuerte para ingresar en la universidad
o en alguna otra área que nos permita ser conocidos.
Magalí sacó el diario, lo abrió y empezó a buscar un artículo.
—Creo que no es el momento para leer el diario —dijo con tono serio Juan
Ignacio
—Te equivocás. Siempre se puede sacar alguna información jugosa de
cualquier lado. Mirá.
En efecto, en tres semanas comenzaba Expovela en la Rural. La noticia
tomó a todos por sorpresa; nadie estaba al tanto de la exposición.
—Tenemos que contactarnos con los organizadores. Te recomiendo que lo
hagas vos, Juan Ignacio. Allí podremos tener un stand con 3 o 4 promotoras; pero
además es necesario que des una charla en el auditorio.
—Pero ¿sobre qué? —dijo Juan Ignacio.
—El experto en el tema sos vos, yo te estoy diseñando una estrategia de
marketing… ¡¿Qué sé yo?!, podés hacer hincapié en las características de los
barcos o en el arte de la navegación a vela. El tema lo decidís vos.
Enseguida Juan Ignacio se puso a impartir órdenes; “Martina y Mariano,
voy a necesitar de su ayuda... Héctor, contactate con la gente de Expovela.
Donato, encargate de seleccionar tres promotoras. La vestimenta, seria. No quiero
marineritas en minifalda. Magalí, te vas a tener que encargar de la folle- tería y esas
cosas. ¿Deberíamos invitar a alguien?”.
—Esperá que nos confirmen un espacio y después vemos…
Al día siguiente, los lugares estaban confirmados. Magalí pensó que era
necesario invitar a representantes de distintos países. “Hoy es el mercado local,
mañana puede ser el mercado regional”, decía.
Durante esa semana, todos estuvieron trabajando en conjunto. Había que dirigir
los esfuerzos a la exposición. Era el lugar en el que iban a estar más expuestos.
Donato eligió a tres promotoras y les explicó en que consistía su trabajo.
Debían estudiar cada una las características de una embarcación.
—Adriana, Carina y Silvia, tienen que estudiar estos parrafitos. En cada uno de
ellos se plantean las características específicas de cada embarcación. En
consecuencia, es necesario que las conozcan bien. Lo leen y cualquier cosa me
consultan —les dijo Donato.
Una vez que las promotoras leyeron y aclararon sus dudas, Donato les
repartió la ropa. Vestido Jackie a la rodilla y un pañuelo rojo al cuello.
—Magalí, ¿qué tenés pensado para los stands? —preguntó Donato.
—Bueno, estoy preparando el diseño. Tenemos los prototipos de las
embarcaciones, folletos, fotos y tarjetas de la empresa. —En ese momento, se
acercó Juan Ignacio—. Hola, jefe, ¿querés que te cuente las propuestas?
—Bueno. Te escucho.
—Mirá, estuve pensando que los programas de exhibición tienen que ser
apoyados a través de folletería. Los folletos van a ser en forma de tríptico,
impresos en papel ilustración. A cuatro colores, escritos en doble columna. La
columna derecha está escrita en español, y la izquierda, en portugués. No te
olvides de que va a haber representantes de Brasil, y puede ser un mercado
interesante”
—Bien, creo que todo está marchando. Yo soy el único que todavía no se ha
decidido.
Entretanto, Juan Ignacio pensaba en el tema que iba a abordar en el auditorio.
Héctor le dijo:
—¿Porqué no hablás sobre los problemas de desarrollo con los que se
encuentra la empresa en el contexto nacional?
—Sí, creo que es una buena idea.
Así fue como, en la tercera jornada, Juan Ignacio hizo una actuación bri- llante.
Comenzó una ponencia, que luego se transformó en un foro de debate, debido a
que la mayoría de las empresas pasaban por los mismos problemas. Juan Ignacio
concluyó diciendo: “Durante muchísimos años, las cosas habían

funcionado con un mínimo de esfuerzo. No es que las estrategias fueran más
eficaces, sino que los cambios en el mercado eran menos vertiginosos. Y esto se
debía a que el mercado era más chico, ya que todavía no asistíamos a la
concreción del mercado global. Además, contábamos con un Estado interven-
cionista, que al mismo tiempo que se constituía en un enorme sustento para el
sector industrial, facilitaba el retraso del mismo sector. Hoy, en cambio,
debemos replantearnos día a día el modo de actuación. Esto nos permite crecer,
pero debemos estar dispuestos a este desafío de crecimiento. Hoy contamos con
un Estado administrador, que no nos cobija como antes, pero que nos permite
avanzar al mismo ritmo que el resto del planeta. Nuestro nuevo mercado es cada
vez más vasto, al igual que la competencia. Y, tal como decía un amigo mío: ‘En
los negocios, la competencia lo morderá si usted no deja de correr; pero, si se
queda quieto, se lo tragará’. Los invito, entonces, a que nos esforcemos por ser
atletas y glotones”.
La exposición fue un éxito. Los esfuerzos para encarar el nuevo desafío
dieron sus frutos. Juan Ignacio conoció a agentes importantes, que se habían
interesado muchísimo en su ponencia. Algunas felicitaciones de cortesía, el
reconocimiento local y unas cuantas invitaciones fueron los resultados.
Los
resultados
La
universidad
Si bien Malnam fue asesorada por la empresa francesa Moltreaux, esta nunca
intervino en los diseños de las embarcaciones. El asesoramiento consistía en el
tipo de materiales y la tecnología que se debía implementar para la cons- trucción
de los veleros. Desde finales del año pasado y debido a la necesidad de ofrecer
nuevos modelos en sus exportaciones, Malnam ha pedido que la prestigiosa
empresa Moltreaux diseñara un modelo deportivo. Los honorarios y regalías que
la empresa debía pagar por cada barco producido eran más que onerosos. Además,
no se tenía la certeza de que la inversión fuera rentable. Debido a esto, Malnam
volvió a negociar con la universidad. Esta vez, el clima fue más amable. Juan
Ignacio había salido en los diarios y gozaba de cierto prestigio dentro del área. Así
fue como propusieron organizar un concurso en la universidad, en donde debían
presentarse prototipos de veleros deportivos. El premio sería una retribución
monetaria por USD 15.000 más USD 1500 por cada embarcación producida.
Las dos partes estaban interesadas: Juan Ignacio necesitaba un nuevo modelo, y
la universidad, promociones de este tipo. El concurso fue un éxito y así surgió el
Malnam 3.
—La diferencia del Malnam 3 con el Malnam 9 es cuantiosa. En cuanto a
las comodidades, cuenta con mayor espacio en cada sector del barco, un
camarote más y un motor diésel de 12 caballos de fuerza. En cuanto a los
materiales necesarios para su construcción, se reducen en un 40 % los costos
de producción. La diferencia en el precio de venta es de USD 5000, con lo cual el
nuevo modelo va a tener una gran demanda. Nuestra preocupación será que las
ventas del Malnam 9 no caigan por debajo de las ventas del nuevo modelo.
Tendremos que elaborar estrategias al respecto —dijo Juan Ignacio.
—Creo que es tiempo de pensar en otros mercados —respondió Magalí.
—Después de la exposición, los representantes de Venezuela, Uruguay y
Brasil se mostraron interesados —agregó Martina.
—Bueno, tenemos poca información sobre los mercados latinoamericanos.
Magalí, ¿podrás elaborar un fichado de cada uno de ellos?
—Sí, ¿qué información le parece fundamental?
—Anotá: país, superficie, política, régimen arancelario general y del produc-
to específico, medidas paraarancelarias, forma de acceso al mercado, mercado
real y potencial, tipo de segmentación. En cuanto a la competencia: productos,
precios y distribución. En cuanto al consumidor: análisis cuantitativo y cualitativo.
En cuanto a los precios, quiero un análisis del precio del mercado y un análisis de
la estructura de costos.
—Perdón, Juan Ignacio. Pero vamos a necesitar por lo menos tres semanas
para pedir estos informes, y…
—Tomá el tiempo que necesites. En cuanto tengas la información,
traémela.
El mercado externo
—Tengo una buena y una mala noticia, Juan Ignacio. ¿Cuál querés
escuchar?
—¿Qué pasa?
—En Brasil, el mercado fuerte es el de veleros de gran porte y lujo, para
uso familiar o social, y solamente para navegar en aguas calmas. Ninguno de los
modelos de Malnam puede ingresar en este tipo de mercado —dijo Magalí.
—¿Y la buena?
—Podemos dedicarnos de pleno a la venta de embarcaciones para trave- sía.
Y de esta manera solucionamos el problema del Malnam 9.
—Pero no podemos meternos en el mercado fuerte.
—Fijate en los números. Brasil tiene 300 millones de habitantes y una enorme
zona costera. Si logramos entrar en el mercado menor, durante el primer año
obtendríamos una ganancia del 12 %; pero, al año siguiente, la ganancia sería del
25 %.
—Mostrame esas fichas.
Mientras Juan Ignacio miraba los indicadores, Magalí seguía diciendo:
—Eso no es todo. Uruguay, Venezuela, México y Costa Rica pueden llegar a
ser buenos mercados. Y nos pueden dejar una ganancia parecida entre todos.
—¿Nos conviene importar o dar franquicias?
—Eso lo tenemos que evaluar. Pero, antes que nada, revisemos nuestros
números. Para el año que viene, tenemos estos datos (si se concreta lo de
Brasil, Uruguay, etcétera) —dijo Magalí mientras le alcanzaba las tablas—.
¿Ves? El estudio del desarrollo de los mercados arroja la siguiente informa-
ción: 1) el mercado nacional tendrá una fuerte demanda de los modelos 3 y
5 de la constructora; 2) el mercado internacional se inclinará por los modelos
9 y 7.
—La comparativa de la compañía entre el año pasado y este es la siguiente:
Ventas de Malnam
Modelo Año pasado Presente año
N.º Precio Rédito N.º Precio Réd
M-3 --- --- --- --- ---
M-5 170 15.950 2.711.500 190 15.500 2.945.
M-7 70 20.900 1.463.000 78 20.500 1.599.
M-9 90 12.300 1.107.000 113 12.000 1.356.
Total 5.281.500 5.900.

Costos y utilidades de Malnam para el presente año
En US
Ingresos por las ventas 5.900.0
Costos variables (materiales y mano de obra) 3.835.0
Costos fijos
Producción (construcción, salarios de administración de 265.50
producción)
Costo del diseño del producto (consultoría, prototipos y pruebas) 354.00
Costos de administración 177.00

Costos de mercadotecnia 678.50
Total de costos fijos 1.475.0
Utilidad antes de impuesto 590.00
—¿Tenés las fichas de los productos, Magalí?

—Acá tenés.
Magalí le acercó unas hojas sueltas que arrojaban la siguiente información:
Embarcaciones familiares
Malnam Competencia brasil
MALNAM 5 CURCUS 1
Características Características
• Capacidad: 4 personas. • Capacidad: 4 personas.
• Embarcación tipo francesa. • Área de vela: 142 pies cua
• Área de vela: 130 pies cuadrados. • Peso: 0,7 toneladas.
• Peso: 0,5 toneladas. • Longitud total: 20 pies.
• Longitud total: 17 pies. • Comodidades:
• Comodidades: 2 camarotes para dos - Camarote para cuatro.
adultos y dos niños, un baño, lavamanos y - Instalación sanitaria.
cocina. • Materiales:
• Materiales. Casco: plástico reforzado con - Madera
vidrio (PRV); mástil: aluminio (resistencia y - Fibra de vidrio
poco peso); botalón: aluminio. - Aluminio
• Novedad: quilla rebatible (favorece su
traslado en tráiler, anclajes en zonas poco
profundas, etcétera).
Embarcaciones familiares
Malnam Competencia br
MALNAM 7 RAINBOW 2
• Capacidad: 7 personas. • Capacidad: 9 persona
• Longitud total: 34 pies. • Longitud total: 35 pie
• Área de vela: 535 pies cuadrados. • Área de vela: 525 pie
• Peso: 5 toneladas. • Peso: 4,9 toneladas.
• Motor: diésel de 50 caballos que cubre • Motor: diésel de 75 c
las necesidades a muy bajo costo para el • Comodidades: tres ca
navegante. comed
• Comodidades: tres compartimientos lavam
separados; una sala principal (dividida por un
comedor ajustable, una galera completa y el
compartimiento del navegante); un camarote
doble y dos camarotes triples; baño y ducha;
armario, casilleros y lavamanos.
Embarcaciones de travesía
Malnam Competencia br
MALNAM 9 CURCUS 2
• Peso: 4 toneladas. • Peso: 5 toneladas.
• Longitud total: 35 pies. • Longitud total: 40 pie
• Área de vela: 400 pies cuadrados. • Área de vela: 350 pie
• Comodidades: dos camarotes, instalaciones • Comodidades: dos ca
sanitarias. instalaciones sanitaria
• Novedad: cuenta con un motor diésel de 7 100 caballos de fuerz
caballos de fuerza.

MALNAM 3 RAINBOW 1
• Peso: 5,2 toneladas. • Peso: 3 toneladas.
• Longitud total: 42 pies. • Longitud total: 27 pies.
• Área de vela: 400 pies cuadrados. • Área de vela: 200 pies cuadrados.
• Comodidades: tres camarotes, instalaciones • Comodidades: un camarote para
sanitarias. tres personas, instalaciones
• Novedad: motor diésel de 12 caballos de sanitarias.
fuerza.
—En cuanto a los mercados, tenemos esta información:
Mercado de navegación
Características del mercado nacional
- Sector relativamente nuevo.
- En 1998 creció un 2,9 %, y en 1999, el 1,8 %.
- Integrado por 122 empresas: 22 grandes, 60 medianas y 40 pequeñas.
Los empleos directos están entre 4000 y 5000.
- Se observan movimientos de concentración empresarial y asociacionismo creciente.
- La zona costera de la provincia de Buenos Aires cuenta con 172 puertos públicos y
privados.
Características de las empresas
-Sector fragmentado, mediano crecimiento, dominado por empresas medianas y
pequeñas.
Características del mercado brasileño
- Sector constituido hace tiempo.
- Crecimiento constante.
-Está integrado por más de 700 empresas. La mayoría de ellas son medianas.
Características de las empresas brasileras
- Coexistencia de grupos poderosos y un gran número de medianas empresas.
- Los grupos de poder operan en el mercado mundial y, por lo tanto, siguen estrategias
globales.
- La rentabilidad varía de una empresa a otra; el último año se registraron beneficios
entre 10 y 30 millones.
- Estas empresas disponen de una extensa gama de productos y logran una cifra de
ventas más alta en el sector de las embarcaciones para navegar en aguas tranquilas que
en el de embarcaciones deportivas.
- Numerosas reestructuraciones, alianzas y fusiones han tenido lugar en el curso de los
últimos años, con la finalidad de tener en común gamas de productos complementarios.
Características del mercado uruguayo
- No hay oferta comercial sólida. La competencia es de intensidad moderada en ausencia
de empresas poderosas y agresivas en estrategias. Sin embargo, desde 1997 tres
grupos constructores han endurecido el mercado.
- El mercado de la navegación es de 2 millones de dólares: pequeños talleres (40 %),
medianas empresas (32 %) y grandes grupos (28 %).
Características de las empresas uruguayas
- Empresas fosilizadas en cuanto a imagen dentro de cada distrito.
- Baja rentabilidad general.
- Los grupos más grandes están intentando comercializar sus productos dentro del área
del Mercosur.
- Una de las empresas ha abierto una filial en San Fernando, pcia. de Buenos Aires.
—Hay algo más —dijo Magalí—. ¿Te acordás de Stewart? Está trabajando
con los brasileros…
—Bueno, otro problema más por resolver. Parece que tenemos que pensar
en muchas cosas. No creo que Stewart tenga demasiado interés en negociar con
nosotros; pero no dejemos que temas personales se interpongan. Focalicemos la
atención en nuestros objetivos. Competir en otros mercados nos obliga a elaborar
estrategias diferentes. Pero, por sobre todas las cosas, estamos obligados a buscar
respuestas a interrogantes como estos: ¿estamos preparados para exportar?
¿Cómo debe ser el producto que exporto?
¿Qué requisitos tengo que cumplir? ¿Quién puede ser mi comprador? ¿Cuáles

son los precios a los que podemos exportar? ¿En qué tipo de moneda debemos
realizar las transacciones? ¿Quién llevará el producto hasta el mercado de
destino? ¿Qué recaudos tengo que tomar? ¿Qué documentos tengo que llenar?
¿Cómo potencio la empresa mediante estrategias de marketing internacional?
K
4.
Luego de la lectura del caso anterior, considere los siguientes aspectos:
a. Analice si le conviene fijar los precios en dólares o en monedas locales.
b. Establezca un precio para el modelo 3 sin que reduzca las
ventajas del modelo 9.
c. Malnam está pensando en poner filiales en Brasil y Uruguay.
Todavía no está decidido sobre qué tipo de estrategia emplear:
franquicia, cadena de distribución o importación. Elabore un
análisis al respecto.
d. De las unidades estratégicas que posee la compañía, ¿cuál cree
que podría mejorar?
e. ¿Considera que debería buscar apoyos estatales y registrar la marca?
¿Por qué?
f. Un fuerte competidor europeo está considerando entrar en el
mercado regional. Analice este cambio con relación a sus efectos
en el mercado.

arese, h. (2003), Práctica profesional de Negocios Internacionales, Norma,

Buenos Aires.
Referencias web
Agència per a la competitivitat de l’empresa. <http://www.copca.cat/>. [Consulta:
28/07/2014]. Descripción: portal de promoción de las exportaciones y la
competitividad de la Comuna de Catalunya.
Argentina Trade Net. <http://www.argentinatradenet.gov.ar/>. [Consulta:
28/07/2014]. Descripción: portal del Ministerio de Relaciones Exteriores de
la República Argentina.
Banco de Inversiones y Comercio Exterior. <http://www.bice.com.ar/>.
[Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal de la entidad financiera, cuya
misión es fomentar la inversión productiva y el comercio exterior de empresas
argentinas.
Ferias Internacionales de Alimentos y Bebidas en el Mundo. <http://www.
feriasalimentarias.com/>. [Consulta: 28/07/2014]. Descripción: portal que
contiene las principales ferias internacionales de alimentos y bebidas en el
mundo para el presente año y para años venideros.
Fundación Exportar. <http://www.expor tar.org.ar/>. [Consulta: 28/07/2014].
Descripción: portal de promoción de las exportaciones de la República
Argentina.
Calderón GarCía, h. y fayos Gardó, t. “La medición de los resultados de
la promoción de las exportaciones: dificultad y necesidad”, [en
línea]. En: Boletín Económico de ICE, n.o 2746. 2002. Disponible
en: <http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2746_35-41
EB6C8A0FF446423FE0F4EF0352DBAE7E.pdf> [Consulta: 28/08/2014].
milesi, D., et al. “Desarrollo de ventajas competitivas: pymes exportadoras
exitosas en Argentina, Chile y Colombia” [en línea]. En: Revista de la CEPAL
92. CEPAL. 2007. Disponible en: <http://www.eclac.org/publicaciones/
xml/5/29585/LCG2339eYoguel.pdf>.[ Consulta: 28/08/2014]

10
Elementos particulares a considerar en la

comercialización hacia mercados externos
Objetivos
En las unidades anteriores hemos presentado un esquema vinculado a distintos
aspectos que inciden en la comercialización hacia mercados externos y, en
particular, algunas cuestiones que influyen en el acceso a esos mercados. En esta
unidad, abordaremos aspectos que, desde hace algunos años, tienen mayor
protagonismo y difusión en el ámbito del comercio internacional. Los objetivos de
esta unidad son:
• Presentar lineamientos centrales respecto al impacto de la calidad y la

normalización como barreras u obstáculos para el desarrollo de mercados.
• Analizar cómo los derechos de propiedad (intelectual e industrial, como
marca y patente) influyen en la comercialización en mercados exteriores.
• Mostrar las distintas implicancias que tiene el origen de los productos en la
comercialización internacional.
10.1. La calidad y la normalización como elementos destacados de

la comercialización hacia mercados externos
La calidad, sin lugar a dudas, se impone como uno de los elementos insoslaya- bles
en cualquier análisis que se pretenda efectuar respecto a las condiciones de acceso
a mercados externos, y tiene dos ejes que se deben considerar:
• Por un lado, es un elemento vital en la posición competitiva que la empresa tiene

o puede tener en el mercado exterior, el cual se vinculará con la actitud y la
aptitud con que la empresa visualice su ingreso a otros mercados.
• Por otro lado, se vincula con aspectos que pueden actuar como obstáculos o
barreras de ingreso, vía el cumplimiento de normalizaciones (de proceso o
producto) o mediante algunos otros requisitos particulares –como los
ecológicos y los ambientales–. Esto se ha verificado particularmente en los
últimos años, cuando ha crecido el interés por el desarrollo de esquemas que
vinculen el comercio internacional y el medioambiente.
A fin de abordar los elementos planteados, comencemos por los aspectos

básicos, es decir, con qué actitud y luego aptitud (de la que deriva la calidad) las
empresas pretenden ingresar a mercados externos, lo cual se vinculará
particularmente con la competitividad y la percepción del consumidor en el
mercado de destino.

10.1.1. La calidad como desarrollo empresarial para la
competitividad en los mercados externos: la actitud y la aptitud
Ambas expresiones –actitud y aptitud– parecen similares; sin embargo, seña- lan
aspectos absolutamente diversos en cuanto a la concreción y el cumplimiento
de la operación comercial internacional.
Así, solía ser usual encontrar en las grandes consignas del comercio exterior
argentino frases como “el secreto pasa por la constancia, la continuidad y la
confianza”.
Si bien dichas expresiones resultan aún aplicables, a nuestro criterio, todas ellas
dependen de estos dos factores: la actitud y la aptitud de la empresa.
Actitu
d
Repasando estos conceptos, la actitud se vincula con la faz íntima de la con-
ducción de la empresa en primera instancia y, luego, de toda la organización en
relación con la calidad, la visión y la permanencia, entre otros factores. La
posición y la expectativa desde las cuales la empresa construye la relación y el
futuro cumplimiento comercial resultan vitales en su desarrollo futuro y su
permanencia.
Empresas que enuncian su vocación de exportar, pero en su fuero íntimo
visualizan el mercado exterior como una “oportunidad ocasional por diferen-
cias de tipo de cambio” no tienen grandes chances de permanecer y lograr la
renta y la ganancia que la posición internacional permite con el tiempo (y menos
aún de lograr un reconocimiento del consumidor o una posición competitiva de
mediano y largo plazo). Así, evidentemente, estas empresas no lograrán
completar las fases que hemos venido tratando en torno al proceso de
internacionalización.
Por lo tanto, la actitud con la cual se asuma el compromiso exterior, no
solo de intención, sino también de cumplimiento, constituye uno de los ejes
esenciales para “lograr” productos con calidad y vocación competitiva en los
mercados externos.
En efecto, la actitud –cuando es comunicada e integrada a todos los esta-
mentos de la empresa– permite el desarrollo de esquemas de calidad total,
reducción de costos, mejora de desperdicios, calidad del producto final, ele-
mentos esenciales en algunos esquemas de producción para lograr mejorar y
permanecer con éxito en el mercado internacional.
PARA REFLEXIONAR
P
Existen varios ejemplos de cómo el cuidado de la calidad ha sido
un obstáculo para la permanencia en el mercado exterior de
varias empresas. Alguna vez, una empresa argentina que exportaba
manzanas a Europa se había comprometido a que sus embarques
serían de manzanas de un calibre no inferior a 8. Sin embargo, y
para cumplir sus compromisos, rellenó sus cajones en la parte
inferior con manzanas de un calibre inferior. La consecuencia de
no haber cuidado la calidad comprometida fue la cancelación de
varios contratos durante al menos tres temporadas.
Aptitu
d
El segundo elemento de los anticipados es la aptitud o, en otras palabras, el
análisis que permitirá determinar cuán apta es la empresa y sus productos en el
mercado exterior. Del cuidado de estos aspectos derivan inexorablemente la
calidad, el servicio al cliente y las entregas a tiempo.
De lo dicho se podrá apreciar que la diferencia esencial entre ambos conceptos
(actitud y aptitud) es que, a diferencia de la actitud, la aptitud halla solución en el
desarrollo empresarial.
Una unidad empresarial que cuente con la actitud correcta para abordar el
mercado exterior podrá estar en condiciones de solucionar sus problemas de
aptitud, mejorando la presentación del producto, los circuitos de calidad y otros
factores de vital importancia.
Estos dos elementos resultan esenciales en todo proceso internacional. La
“aptitud” de un producto no se vincula ya con el “logro” de una posi-
ción competitiva fundamentada en la “percepción del consumidor”. En efec- to,
demostrar el cumplimiento de ciertos requisitos de productos, envases,
embalajes, formas de producción, es un requisito necesario para el éxito
internacional.
Cada vez más empresas, compradores, mercados y regulaciones estatales
solicitan la “prueba” del cumplimento de ciertas reglas. Esto ha impulsado la
búsqueda de criterios comunes a través de, por ejemplo, la estandarización
y la normalización.
LECTURA RECOMENDADA
R
James, P. (1997), Gestión de la calidad total, Prentice Hall, Madrid.
La ISO (International Standarization
Organization) es la entidad interna-
cional encargada de favorecer la
normalización en el mundo. Tiene
su sede en Ginebra y actúa como
un organismo de centralización
10.1.2. Calidad, normalización y estandarización de las instituciones nacionales
de cada país encargadas de la
Más allá de lo que hemos anticipado en el punto anterior, ya no caben dudas de normalización.
que, en la actualidad, la calidad, en su interpretación amplia, implica no solo la
calidad del producto en sí mismo, sino otros elementos, como son el proceso para
obtenerlo, la forma en que se cuida el medioambiente, el tipo de envase o
embalaje y el proceso productivo, entre otros. Las normas (de calidad en este
caso) son un modelo, un patrón, un
En este camino se han desarrollado esquemas de estandarización que se ejemplo o un criterio que se debe
vinculan con normas (conocidas como normas ISO) relacionadas no solo con el seguir. Una norma es una fórmula
producto, sino también con la calidad del proceso. Estas normas han venido que tiene valor de regla y tiene por
finalidad definir las características
siendo incorporadas como requisitos por varios sectores y países, lo que ha
que debe poseer un objeto y los
obligado a las empresas a adaptar sus estructuras productivas y de producto a productos que han de tener una
los estándares, por cuanto el cumplimiento de estos se impone día a día como compatibilidad para ser usados a
un obstáculo insalvable en el acceso al comprador y al mercado. nivel internacional. Por ejemplo, los
modelos de enchufes (norma vigente
en Argentina) resultan ser un
problema que, a escala global, suelen
ocasionarles problemas (con los
adaptadores no siempre seguros) a los
consumidores.
K
1.
a. Consulte los diversos elementos vinculados a las certificaciones a
nivel internacional en la página web que se detalla a continuación.
b. Visualícelos en función de alguna empresa en particular a la cual
pueda tener acceso, con el objetivo de evaluar cuánto camino se
ha recorrido y cuánto, tal vez, falta recorrer en términos de los
requisitos que algunos mercados externos exigen a las empresas.
W
Normas y Certificaciones de Calidad
<http://www.normasycertificaciones.com>.
[Consulta: 29/07/2014].
Así, el objetivo principal de un sistema de normas (como las ISO) es el de

orientar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y efec-
tividad. Si bien son una guía, el uso extendido ha venido implicando, en defi-
nitiva, un obstáculo para acceder a compradores o mercados.
Por ejemplo, para ser proveedor a
nivel internacional de una empre-
sa automotriz, se suele requerir el
cumplimiento de normas de cali- “En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas,
dad como la ISO 9000 e incluso debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de
la ISO 14000. controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en
su fabrica- ción operan dentro de las características previstas.
Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son el punto de partida en
la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.
La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un proceso
productivo y de soportes que operan adecuadamente, en este espíritu están basadas
las normas ISO, por esta razón estas normas se aplican a la empresa y no a los
productos de esta.
La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad del
producto que él compra, se mantendrá en el tiempo.
De esta manera habrá diferenciación en el mercado, de las empresas que ya han
sido certificadas y las que no, esto con el tiempo se tornará en algo habitual y se
presentará la discriminación hacia empresas no certificadas, esta situación se presenta
ya en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes
corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores.
La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia
de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo
consiste en la estandarización de formas de producir y prestar de servicios que protejan
al medio ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la
competitividad del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y
procesos de elaboración sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente.
Estas forman parte además de la serie ISO (International Standarization
Organization) de donde provienen las conocidas ISO 9000 e ISO 9001, referidas
estas últimas a la calidad total dentro de la empresa”.
Extractado del artículo publicado sobre ISO 14000 en la página <www.normasycertifica-

ciones.com>

LECTURA RECOMENDADA
R
Senlle, A. y Stoll, G. (1995), Calidad total y normalización, Gestión 2000, Barcelona.
10.1.3. Los nuevos debates: calidad, comercio y medioambiente

Debemos mencionar un elemento final respecto a la calidad en cuanto acceso a
mercados. Está vinculado con el creciente desarrollo y preocupación que existe
a nivel internacional en cuanto a la relación entre medioambiente y comercio
internacional.
Debates como productos ecológicos, soja transgénica, industrias y conta-
minación son incorporados día a día en las agendas de negociación entre paí- ses y,
en muchos casos, como “normas” de acceso a mercados.
Los efectos que ya se vislumbran en algunos mercados exigirán que empresas,
países y actores realicen ajustes profundos en sus estructuras a fin de
poder permanecer o ganar mercados a nivel internacional.
LECTURA RECOMENDADA
R
Chudnovsky, D. y Chidiak, M. (1995), Competitividad y medio ambiente: claros y
oscuros en la industria Argentina, CENIT, Buenos Aires.
La calidad en alimentos como barrera paraarancelaria

Las exportaciones de alimentos han crecido y posiblemente continuarán creciendo.
Pero,
¿Bajo qué condiciones crecerán, en qué contexto, cuáles serán las nuevas restricciones del
mercado mundial? Es preciso conocer las restricciones futuras, para comenzar a
resolver- las ya.
Una de las restricciones más fuertes responde a “la calidad”. Esto es, tanto los consu-
midores como las industrias procesadoras están exigiendo métodos que aseguren la
calidad de los alimentos, y los gobiernos lo están implementando. Así, tanto en el
ámbito de la Unión Europea como Estados Unidos, Canadá y, en general los países
desarrollados, exigen que los productos que ingresen a esos mercados tengan algún tipo
de garantía de inocuidad.
De hecho, y solo como ejemplo, el uso del sistema HACCP es obligatorio en la Unión
Europea para, entre otras, las importaciones de bebidas alcohólicas, aves, carnes de caza
y derivados; huevos, aceites, grasas, jugos, productos lácteos, miel, mermeladas,
productos de la pesca y la acuicultura y vegetales. Por su parte, Estados Unidos lo
requiere internamente para carnes, jugos, pescados, lácteos, etc. Canadá exige para
todos sus productos elaborados la aplicación del HACCP.
El número de regulaciones técnicas y standard se está incrementando
constantemente en la mayoría de los países. Según la FAO “Este tipo de medidas están
sustituyendo a las barreras arancelarias y no-arancelarias como mecanismos de
regulación del comercio”.
Veamos algunos ejemplos: según Krisoff los efectos de los standard fitosanitarios para
manzanas impuestos en Japón, Corea del Sur y Méjico entre 1994/5 y 1995/6,
implicó una tasa equivalente del 58%. Este autor señala que la armonización fitosanitaria
implica- ría un aumento de exportaciones de Estados Unidos de 205 millones de
dólares en 94/5 y 280 millones de dólares en 1995/6.
De acuerdo con Roberts (USDA), las barreras técnicas sobre agricultura en 1996
implicaron una pérdida para Estados Unidos de 4.536 millones de dólares. El 90%
son medidas cubiertas por el Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la
Organización Mundial de Comercio; mientras que el impacto de la calidad
alimentaria ronda los 1500 millones de dólares. Otro reporte de 1997 (Roberts y
DeRemer) indica más de 300 barreras técnicas en 63 países, causando pérdidas por 5000
millones de dólares a los Estados Unidos.
Con los acuerdos logrados en la Organización Mundial del Comercio, los países
miembros han tenido herramientas que definen principios que intentan minimizar los
efectos distorsivos de los sestándares de seguridad alimentaria.
La calidad de alimentos en Argentina

El sistema vigente de control de la calidad higiénico-sanitaria de los alimentos en
Argentina ha sido restringido e ineficiente, adoleciendo de graves imperfecciones que
han permitido la comercialización de productos no totalmente aptos, derivando en serios
problemas en el comercio exterior que abarcan desde pérdidas de mercados hasta intoxi-
caciones de los consumidores.
Los organismos públicos que regulan y controlan los alimentos centran su atención en
las inspecciones de los productos importados y de aquellos orientados al mercado inter-
nacional, descuidándose las condiciones de salubridad de los alimentos que se
producían y distribuían en el mercado interno.
Por otro lado, en el ámbito institucional, se presentaban serios problemas
vinculados con la superposición de competencias de los organismos públicos, duplicidad
de registros y de controles, y adjudicación de ciertas responsabilidades a organismos
con reducida capacidad institucional para el correcto desempeño de las mismas. En el
sistema de control de alimentos tradicional de Argentina participan, tal como ya se
mencionó, varios organismos del Estado determinando una considerable
superposición de funciones, y basados en una legislación compleja, con cuerpos legales
de muchos años de existencia, que se derivan del Código Alimentario Argentino.
Respecto de los sistemas de calidad privados, existe una gran heterogeneidad de
situaciones que se relacionan con el tamaño entre empresas y el posicionamiento de
éstas en el mercado. Este último aspecto, está ligado a la demanda por sistemas de
calidad que reciben las empresas proveedoras de bienes intermedios o finales y también
las empresas exportadoras que reciben demandas de esta índole de los países
importadores.
En Argentina, algunas pocas empresas líderes han adoptado sistemas o normas, pero la
preocupación por la calidad es reciente y todavía incipiente, tanto en lo público como
en el ámbito privado. Sin embargo, es urgente la necesidad de la incorporación de la
temá- tica de la calidad en el total de la industria alimentaria argentina, debido a la
exigencia cada vez más estricta (y restrictiva respecto a este punto) de los mercados
internacionales.
La adopción de sistemas de calidad se encuentra estrechamente ligada al tamaño
de las empresas, ya que el logro de una certificación ISO, y en menor medida HACCP,
tiene un costo variable y heterogéneo, pero normalmente elevado, no solo debido al
costo en sí de la certificación, sino también originado en las adecuaciones técnicas y
de gestión que se deben realizar. Esta situación afecta especialmente a las pymes,
debido a que no cuentan con una estructura financiera y organizativa como para
enfrentar los requisitos de estos modelos.
Caracterización de empresas
El Censo Económico Nacional 1994 registró en Argentina un total de 22.056
locales elaboradores de alimentos y bebidas, estructurado de la siguiente manera: 1%
grandes
empresas (231 locales), 3% medianas (682 locales) y 96% pequeñas y microempresas
(21.143).
Sin embargo, las pymes absorben el 40% de los puestos de trabajo y el 22% del
valor de la producción, mientras que las grandes empresas ocupan el 37% de los
trabajadores y el 50% del valor de la producción.
La industria se encuentra concentrada regionalmente en la Región Metropolitana
y Pampeana. En esta zona se obtiene el 88% del valor de la producción y el 72% de
los puestos de trabajo.
La concentración es similar si se consideran las exportaciones: el 87% provienen
de las mismas regiones, mientras que la que le sigue en importancia es la Región Cuyo
con el 3,6%.
En Argentina solamente 404 empresas han alcanzado a certificar bajo las Normas ISO
9000, en 1998. Esta cifra pierde significación si se la compara con las 130.000
certificaciones que se han logrado en Europa, y las 4000 en Brasil, y se torna
preocupante si se considera que solamente 32 del total pertenecen al sector
agroalimentario y, que ninguna de ellas fue obtenida por una pequeña y mediana
empresa.
No obstante ello, cabe señalar que la situación actual en la industria
agroalimentaria está mejorando sensiblemente, registrando un incremento notable en
las certificaciones ISO 9000, que pasan de 37 empresas en 1998, a 139 en enero del
2001.
Extractado del trabajo publicado por Gustavo Secilio de la Fundación ArgenINTA,

Socie- dad Latinoamericana para la Calidad en <www.calidad.org>
LECTURA OBLIGATORIA
O
Véase al respecto el documento de abril de 2004 publicado por
la OMC denominado “Comercio y medio ambiente” en <http://
www.wto.org/spanish/tratop_s/envir_s/envir_s.htm>. [Consulta:
29/07/2014].
No cabe duda de que las industrias argentinas han tenido un desempeño productivo y
exportador desigual, según la capacidad tecnológica, el sector de producción, la
localiza- ción y la estructura empresarial, entre otros aspectos. En tal sentido,
seguramente, no será menor el efecto que tendrán en cuanto a requisitos, normas y
reglamentos ambientales sobre productos, métodos de producción, gestión de la cadena
de suministros y reciclaje, para poder acceder a mercados como el europeo (UNCTAD,
2002; OMC-Doha, 2004).
Así, una pregunta emerge claramente: ¿cuáles son las condiciones que debe reunir
una empresa para exportar y cómo influyen las normativas y requisitos ambientales, con
origen en los mercados de posible destino al momento de plantearse exportaciones?
Respecto de las normas ambientales y sanitarias que implican excepciones al acuerdo
general del GATT N.º XX y la OMC, necesariamente, deben encuadrarse en dicho
artículo de las excepciones o resultarán obstáculos técnicos al comercio. En el caso de la
Unión Europea, se trata muchas veces de acciones de prevención de la contaminación,
otras a normas de cuidado de salud, las que tendrán –por lo que hasta ahora se
advierte– carácter regional que luego deberá ser compatibilizado en el seno de la
OMC.
De una forma u otra, las empresas argentinas deberán comenzar a prepararse para no
llegar tarde a la carrera por la permanencia y el crecimiento en ese mercado.
González, I., Arese, H. y Beier, G. (2008), Estudio de factibilidad para acceder a mercados
exteriores: aplicación a la Unión Europea (borrador de trabajo del proyecto de investigación),
UNLu, Luján.
LECTURA RECOMENDADA
R
Galperín, C. (1995), “La economía internacional y el medio ambiente: notas para
un análisis del caso argentino” en: Informe CEI, Centro de Economía Internacional,
Min- isterio de Relaciones Internacionales, Comercio Internacional y Culto, Buenos
Aires.
Galperín, C., Fernández, S. y Doporto. I (1997), “Los requisitos de acceso de
carácter ambiental: ¿un problema futuro para las exportaciones argentinas?”
(trabajo efectuado como parte del proyecto conjunto sobre Comercio y Medio
Ambiente del CEI y el Departamento de Investigación de la Universidad de
Belgrano). Disponible en:
<http://www.depeco.econo.unlp.edu.ar/jemi/1999/trabajo09.pdf>
Comercio y medioambiente en el debate multilateral

Entre 1971 y 1991, las políticas ambientales empezaron a tener un impacto cada
vez mayor en el comercio y, con el aumento de las corrientes comerciales, los
efectos del comercio sobre el medioambiente también se hicieron más generalizados.
Esta situación dio lugar a varios debates.
Durante la Ronda de Tokio de negociaciones comerciales (1973 a 1979), los
participantes examinaron la cuestión de hasta qué punto las medidas ambientales (en
forma de reglamentos técnicos y normas) podían constituir obstáculos al comercio. Se
negoció el acuerdo de la Ronda de Tokio sobre Obstáculos Técnicos al Comercio
(OTC), conocido también como el “Código de Normas”. Entre otras cosas, este
acuerdo propugnaba la no discriminación en la elaboración, la adopción y la aplicación
de los reglamentos técnicos y las normas, así como su transparencia.
Durante la Ronda Uruguay (1986 a 1994) se abordaron de nuevo las
cuestiones ambientales relacionadas con el comercio. Se introdujeron modificaciones
en el Acuerdo OTC, y varias cuestiones ambientales fueron incluidas en el Acuerdo
General sobre el Comercio de Servicios (AGCS), y los Acuerdos sobre la Agricultura,
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, Subvenciones y Medidas Compensatorias, y los
Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio
(ADPIC).
Actualmente se sigue impulsando en el seno de la OMC la formación de un
comité especial de comercio y medioambiente.
(Fuente: <http://www.wto.org/indexsp.htm>)
10.2. El acceso a mercados y la protección de los derechos

Ello se vincula, sin duda, con las
de propiedad: el caso de las marcas y patentes
percepciones del consumidor y
los esfuerzos puestos por las
La comercialización en mercados externos –como el tema tratado anterior-
empresas en la competitividad mente– ha incorporado día a día elementos que hace algunas décadas no
por la “captura y persuasión de formaban parte de su desarrollo.
la compra”. Hoy, algunos productos valen conforme a la marca con que cuenten, la
empresa que los fabrique o el país del cual provengan. Por ejemplo, un pro-
ducto de alta tecnología suele ser mejor percibido en cuanto a su calidad si es
originario de Alemania o Japón que si proviene de otros países con menor
“posicionamiento” en ese sector de productos. Lo mismo ocurre con los pro-
ductos en cuanto a su marca: un vestido o ambo con la marca de un modisto
italiano no tiene igual “valor” para el consumidor que uno de serie o marca
“desconocida”.
La competencia en los mercados ha hecho también que aquellos que han
investigado y desarrollado un esquema para “descubrir o inventar un producto o
sistema” puedan por un tiempo, vía una patente, aprovechar su condición de
“monopolio por invención”. Por ejemplo, haber observado e investigado la soja
resistente al glifosato le ha reportado a Monsanto importantes beneficios por el
uso de dicha patente a nivel global.
Ejemplos como el citado abundan. Hoy los productos valen no solo por su
calidad o valor en sí mismos, sino particularmente por el posicionamiento que
logran mediante su marca, su origen o su “exclusiva fórmula”.
A fin de presentar el esquema completo, resulta prudente señalar que existen
dos tipos definidos de derechos que se deben considerar: los de propiedad
industrial y los de propiedad intelectual, ambos con sus particularidades, tal como
refleja el siguiente cuadro.
G.10.1. Tipos de derechos de propiedad
Propiedad industrial Invenciones • Patentes

• Modelos de utilidad
• Obtenciones vegetales
• Topografías de productos semiconductores
Signos distintivos • Marcas
• Nombres comerciales
Creaciones estéticas • Diseño industrial
Propiedad intelectual Creaciones literarias, artísticas y científicas • Derechos de autor y afines
Programas de ordenador y bases de datos • Derechos de autor y afines
Aun cuando todos los aspectos incluidos en el cuadro resultan de interés,

teniendo en cuenta los objetivos que fijamos para este trabajo, nos detendremos
en las marcas y las patentes.
Una marca es todo signo con capacidad distintiva que permite diferenciar un
producto o un servicio de otro. Una patente de invención es un derecho exclusivo
que el Estado otorga al inventor, a cambio de que este brinde a la sociedad el fruto
de su investigación. El derecho exclusivo tiene una duración de 20 años, durante
los cuales el titular puede, justamente, impedir que terceros exploten su
invención. La marca –cuidada en su registración– puede ser de por vida.
Con estas breves aproximaciones, avancemos a continuación tratando algu-
nas características particulares de cada uno de estos elementos.

Un ejemplo de la importancia creciente de la
marca
En el año 2003, Nike vendía productos por casi 10.700 millones de dólares. Estas ven-
tas se reparten de este modo: el 50 % en el mercado americano y el 50 % en el resto
del mundo.
La producción de esta empresa se concentra fuera de Estados Unidos, dado que
en dicho país llega a producir solo el 1 % del total de sus productos.
Un ejercicio permite advertir que un par de zapatillas en la salida de una fábrica de
las que posee la empresa en el sudeste asiático llega a tener un costo de 12 dólares. Sin
embargo, el mismo par llega a venderse en las tiendas a más de 200 dólares.
¿Qué hay entre el costo de producir el calzado y el calzado puesto a la venta? El
valor de la marca…
Roger Federer y Tiger Woods, por citar dos ejemplos, son parte del plan de imagen
de marca de la empresa. En su esquema de desarrollo, Nike invierte más de 700
millones de dólares en publicidad.
10.2.1. Marca como valor

En la unidad 5 (puntos 5.1.4) describíamos que, entre los elementos o atributos
de un producto, la marca representa uno de los atributos más importantes y
distintivos de un producto. Asimismo, señalábamos que, internacionalmente
hablando, la definición de la marca importa aspectos estéticos, culturales,
estacionales, jurídicos y de protección a la propiedad intelectual, entre otros. Del
mismo modo, entendíamos que, en este terreno, la definición de marcas llamadas
“globales” encierra una serie de elementos que, según aquellas restricciones,
deben ser especialmente cuidados por la empresa vinculada con el ciclo de vida
del producto y la marca.
Abundan los ejemplos de empre- En dirección e importancia a lo señalado en el párrafo anterior, y atento al
sas con un desarrollo de marca posicionamiento que se logra, día a día se impone con mayor rigor evaluar la
local que, luego de haber ingre- registración de la marca en el acceso a los mercados, sobre todo cuando la
sado a otro mercado, tuvieron la
necesidad de preservar la marca.
estrategia se va a apoyar en un desarrollo de la marca a mediano y largo plazo.
Sin embargo, en el momento de Para las empresas –sobre todo para las menores, que no han accedido a
efectuar el registro, se encontra- registraciones globales–, conocer los sistemas vigentes en el mercado externo al
ron con la sorpresa de que otro
cual se dirigen y proceder a la registración o reserva de registro constituyen
se les había adelantado.
aspectos cada vez más necesarios a fin de no tener sorpresas luego de haber
colocado el producto en destino.
Finalmente, cabe señalar que la comprensión y el valor creciente que viene
teniendo la marca explican la importancia de protegerla, actividad efectuada no
La protección contra el fraude mar-
cario en operaciones de importación solo por las empresas, sino también por los Gobiernos, en un intento de frenar el
y exportación ha sido regulada en avance de la denominada “piratería”, lo cual es realizado mediante esquemas de
nuestro país por la Ley 25986. En control del fraude marcario.
su artículo 46, esa ley prevé la
actua- ción del servicio aduanero
cuando, en casos evidentes en que
la falsedad surja de la simple Algunas preguntas y respuestas sobre marcas
verifica- ción, se dispone la
prohibición de la importación y/o ¿Qué puede registrarse como
la exportación. Incluso si no es marca?
evidente la falsedad, la ley faculta al
Los primeros tres artículos de la Ley 22362 definen cuáles son los signos que pueden o
servicio aduanero a suspender de
oficio el despacho por siete días no ser registrados como marcas y así obtener la protección legal.
hábiles. La regla básica es que cualquier signo que tenga aptitud para distinguir productos
o servicios es registrable, salvo que se encuentre incluido dentro de las
prohibiciones establecidas en la ley.
¿Qué derechos posee el titular de una
marca?
Ser titular le garantiza la propiedad y el uso exclusivo de la marca, y le da derecho a
ejercer todas las defensas ante el uso no autorizado por parte de terceros.
El titular de la marca puede autorizar su uso a terceros mediante contratos de
licencia, tanto exclusivos como no exclusivos; venderla en forma total o en forma
parcial por productos; u obtener créditos ofreciéndola en garantía con registro de
prenda.
¿La solicitud de una marca cubre todos los productos y/o

servicios?
No, la solicitud de una marca debe circunscribirse a una clase de productos o de
servicios descripta en la Clasificación de Niza para el registro de marcas.
Esta clasificación incluye 34 clases de productos y 11 de servicios. Por ejemplo, si
se desea proteger con marca productos como indumentaria y bolsos o carteras, se
debe presentar una solicitud para “indumentaria” en la clase 25 y otra para “bolsos y
carteras” en la clase 18.
¿Quién puede solicitar el registro de una

marca?
Cualquier persona física o jurídica con un interés legítimo. Se debe constituir un domi-
cilio legal en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
¿De cuántos años es el plazo por el cual se otorga este

derecho?
El plazo es de 10 años, contados desde la fecha de concesión del registro, y es
renovable por períodos iguales y sucesivos.
¿Cuándo se puede comenzar a utilizar la

marca?
Resulta aconsejable comenzar a utilizar la marca una vez obtenido el registro. El signo
puede utilizarse incluso antes de intentarse su registro; pero, si el que solicita el
registro no lo obtiene, no goza de la protección legal, lo cual le dificultará impedir que
otros usen el signo.
¿Mi registro es válido en otros países?

No, las marcas tienen validez territorial, razón por la cual debe solicitar el registro en
cada país dentro del cual desee protegerla.
10.2.2. Un caso particular y novedoso: la intención de generar

una marca país
Desde hace algunos años viene creciendo la idea de mejorar la performance
exportadora de los países de la mano de un esquema de desarrollo de “marca
país”.
Existen varias experiencias en América Latina sobre intentos de presentar el
desarrollo de la marca país como un elemento central para la promoción de
exportaciones. En teoría, el desarrollo de una marca país potenciaría el acceso a
mercados externos mediante la búsqueda de un posicionamiento determinado del
país en el exterior. Así, desde la generación de políticas de “unifica- ción” de
logotipos e isologotipos hasta las denominaciones, se han ensayado distintos
elementos de apoyo a este esquema.
Por nuestra parte, creemos que suelen ser positivos estos intentos, pero
estamos convencidos de que deben ser acompañados por políticas generales serias
que no derriben todo un desarrollo mediante un flash de un noticiero
internacional. El posicionamiento de una “imagen de marca país” se relaciona
con un conjunto de factores. Por ejemplo, el desarrollo de un isologotipo o
una campaña sobre las bondades de un país pueden ser rápidamente “tira-

dos a la basura” si un conflicto social de dimensiones significativas acapara la
tapa de diarios y revistas. Un desarrollo serio de una imagen de marca país
reflejará inexorablemente el “grado de seriedad-dirección” que una determinada
nación tiene no solo a corto plazo, sino también a mediano y largo plazo.
Marca país: necesidad o slogan político

Previo a analizar la conveniencia o no de desarrollar e invertir en esquemas de
generación de una marca país, vale la pena preguntarse: para qué sirve la existencia de
una marca país y qué elementos intervienen en la generación de la misma.
Recurriendo al concepto de marca comercial a los fines de focalizar con precisión
qué se busca al hablar de marca país, debemos recordar que la marca comercial es una
palabra, letra, grupo de letras que diferencia a los productos de la competencia. En
términos genéricos la marca es la presentación, la identificación con un conjunto de
atributos del producto, sea de conformación, sea de disposición, conforme las
percepciones del consumidor sobre cierto nombre.
En línea con lo señalado va de suyo reconocer que construir a partir de una palabra
o un conjunto de palabras, una idealidad que pueda ser percibida con signos positivos
por otros mercados, requiere no solo una inversión económica, sino además un análisis
de las potencialidades, fortalezas y oportunidades, las cuales puedan ser traducidas en
un plan a mediano y largo plazo.
Sin embargo, resulta indudable reconocer que el desarrollo de una marca significaría
contar con un elemento más que importante para el desarrollo de productos en el
contexto internacional. Así dan muestras de ello empresas con reconocido prestigio
internacional.
En todos los casos, las definiciones conceptuales antes apuntadas deber ser
consideradas en el país que pretende implementarla.
Aplicaciones en el terreno: los niveles superficiales y profundos

No caben dudas, conforme la experiencia nacional, que podemos encontrarnos ante dos
concepciones o niveles sobre los cuales pretender desarrollar la marca país.
Un primer nivel vinculado a una identificación “casi visual” llena de creatividad,
colores y formas, del cual puede surgir un muy bonito logotipo o isologo, el que
quedará como tantos diseños que cada cambio político inserta en la denominación de
alguna entidad.
Un segundo nivel corresponde a una concepción en términos de país respecto a un
plan de mediano y largo plazo que, funcional a una planificación de crecimiento econó-
mico, industrial y productivo, le otorgue “ventajas” a un producto identificado con la
“marca Argentina”. Nivel éste que sin dudas constituye la “real dimensión” del
desarrollo de una marca país.
De tal forma, surge que un elemento esencial para el real desarrollo de la marca
país, es el de contar con la visión y dirección de mediano y largo plazo, dicho de otra
manera con la formación y generación profunda. Un segundo elemento corresponde
con la ins- trumentación multifocal, tanto en los planos comerciales, turísticos,
periodísticos, entre otros, los que en su conjunto, permitan el tercer elemento, cual es
la sinergia de fuerzas entre los distintos actores usuarios de la misma.
Así, la marca país deberá ser una construcción inteligente que cuide aspectos no solo
vinculados a un isologo, sino a una conducta, un comportamiento, es decir, atributos
que como país sirvan para diferenciarse de otros, y a partir de la misma, generar un
valor que puede ser percibido por los consumidores del mundo (turistas o
compradores de productos nacionales).
A modo de reflexión
final
Dadas las características señaladas, en esencia no creo que asistamos, por más que
exista tipo de cambio favorable a las exportaciones, a una vocación o dirección hacia el
mercado mundial.
De tal forma, las tendencias por generar una marca país a nivel oficial parecen enca-
minarse hacia una concepción cosmética del tema, más que hacia una real definición
a escala general.
En efecto, no existe un planteo productivo estratégico de mediano y largo plazo. No
existe un convencimiento de insertar los productos argentinos en el mundo (basta para
ello observar el presupuesto que nuestro país destina a la promoción de exportaciones,
y el presupuesto que destinan Chile, España o Australia, por ejemplo). Tampoco creo
que contemos con un programa o plan de desarrollo y crecimiento basado en
características productivas “inteligentes” de mediano y largo plazo.
En un país con recursos escasos, parecería más aconsejable dirigir los esfuerzos
hacia el ser más que hacia el parecer, en todo caso, a esfuerzos con dirección
específica.
Extracto del artículo Arese, H. (2005), “Marca País: necesidad o slogan político”, en Revista
Desafío Exportar, DE, Buenos Aires, Año 1, N.º 3.
10.2.3. Las patentes y el acceso a mercados

Al igual que la marca, la patente se viene convirtiendo día a día en un elemento
destacado en los mercados externos, particularmente, para el caso del comercio
que efectúan las grandes empresas.
Esta situación se da en todos los órdenes en los cuales se pretende ingresar a
un mercado con un producto que es fruto de un proceso particular plas- mado en
una patente de invención.
Este tema ha sido tratado y es objeto de numerosos análisis en nuestro país.
Basta citar el largo y profundo debate que se viene produciendo en el sector de los
medicamentos, el cual ha llevado a fuertes disputas entre el Gobierno de
Estados Unidos y el argentino en cuanto a la protección de medicamentos
patentados en Estados Unidos. En la unidad 4 hemos tratado
Las distintas posiciones que suelen encontrarse en torno a defender o no las algunos elementos que se vinculan
con la investigación y desarrollo.
patentes de invención se vinculan con justificaciones que permiten colo- carse de
Justamente, existe una relación
un lado y otro de cada posición. Las empresas –sobre todo las multinacionales– indisoluble entre el desarrollo de
sostienen los gastos que demanda la investigación y desarrollo y la necesidad de estos esquemas de protección y la
“proteger” dicha inversión. Por otro lado, empresas menores y Estados menos investigación y desarrollo puesta al
servicio de la producción.
desarrollados justifican la no aplicación de algunas patentes en términos de La ley de patentes ha tenido un largo
igualdad en el acceso a la información, cuestiones huma- nitarias, etcétera. debate parlamentario en Argentina,
El debate sobre este tema en el desarrollo y la acción en los mercados externos básicamente, motivado por la con-
troversia sobre el “negocio” de los
sigue aún vigente y exigirá, seguramente, un análisis más profundo.
laboratorios medicinales. Estas
deliberaciones han tenido, entre sus
consecuencias, efectos negativos
sobre los acuerdos comerciales
Preguntas y respuestas sobre alcanzados entre nuestro país y
patentes Estados Unidos en cuanto a la
lista de productos alcanzados por el
¿Qué es una Sistema General de Preferencias
patente? Arancelarias con los que productos
argentinos ingresan a ese mercado.
Una patente de invención es un derecho exclusivo que el Estado le otorga al inventor,
a cambio de que este brinde a la sociedad el fruto de su investigación. La solicitud de
patente se publica a los 18 meses y deja de ser secreta para pasar al estado de
público conocimiento. Las enseñanzas técnicas derivadas de esa solicitud pueden
servir de base para que terceros desarrollen perfeccionamientos sucesivos, contribuyendo
a un mayor avance en el estado de la técnica. Pasado ese lapso, la patente pasa a ser
de dominio público, ello significa que cualquier persona puede hacer uso de ella sin
tener que abonar regalías al titular de la patente.

¿Para qué sirve?
Para ejercer el derecho de exclusividad sobre su invento por el término que le acuerda
la ley pudiendo impedir que terceros sin su consentimiento realicen actos de
fabricación, uso, oferta para la venta, venta o importación del producto o
procedimiento patentado. La patente de invención es un bien intangible. Al igual que
un título de propiedad sobre un inmueble o un automóvil, la patente se puede
transferir siendo vendida, heredada o incluso regalada a través de una cesión de
derechos (a título gratuito en este último caso).
Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la protección de la patente,
publicar información sobre su invención a fin de enriquecer el cuerpo total de
conocimiento téc- nico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento público
promueve una mayor creatividad e innovación en otras personas. Así pues, las patentes
proporcionan no solo protección para el titular, sino asimismo información e inspiración
valiosa para las futuras generaciones de investigadores e inventores.
¿Qué tipo de invenciones pueden ser protegidas?

Una invención debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para ser prote-
gida por una patente: debe tener uso práctico y debe presentar asimismo un elemento
de novedad, es decir, alguna característica nueva que no se conozca en el cuerpo de
conocimiento existente en su ámbito técnico.
Este cuerpo de conocimiento existente se llama “estado de la técnica”. La
invención debe presentar un paso inventivo que no podría ser deducido por una
persona con un conocimiento medio del ámbito técnico.
Finalmente, su materia debe ser aceptada como “patentable” de conformidad a dere-
cho. En numerosos países, las teorías científicas, los métodos matemáticos, las
obtenciones vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias naturales, los
métodos comerciales o métodos para el tratamiento médico (en oposición a productos
médicos), por lo general, no son patentables.
Una vez concedida la patente, ¿se

publica?
Sí, la Administración Nacional de Patentes procede a la publicación de la patente
concedida en el boletín de marcas y patentes que edita el INPI para que la sociedad
tome conocimiento de la innovación en el estado de la técnica.
¿La protección es
mundial?
No. Tanto en Argentina como en el resto del mundo, la protección es nacional. Esto
significa que el solicitante debe presentar la solicitud de patente en cada país donde le
interese protegerla, de acuerdo con las distintas legislaciones nacionales vigentes.
Para ello, puede utilizar las ventajas ofrecidas por el Convenio de París (Ley 17011).
¿Qué es el Convenio de
París?
El Convenio de París para la Protección de la Propiedad Industrial es un tratado
firma- do por nuestro país, ratificado por la Ley 17011, y, según su artículo 1.°, los
países a los cuales se aplica el Convenio se constituyen en Unión para la protección de
la propiedad industrial.
Entre sus beneficios más notorios, establece que quien haya depositado en algún
país miembro una solicitud de patente o modelo de utilidad y esté interesado en
presentar la misma solicitud en algún otro país miembro tiene derecho a pedir un
certificado de prioridad. Dicha prioridad será expedida por la oficina receptora de la
primera solicitud (en este caso, la oficina de Argentina), y con ella el solicitante podrá
presentar la solicitud en cualquier país miembro, invocando dicha prioridad argentina.
Esto significa, en términos concretos, que, cuando se evalúe la novedad de lo
propues- to en los países donde se invocó la prioridad, la fecha que tendrán en cuenta
será la de la presentación original en nuestro país y no la de la presentación en esos
países, siempre y cuando dicha segunda presentación se haya realizado en el plazo de un
año a partir de la presentación original en nuestro país.

¿La novedad de la patente debe ser
mundial?
Sí. La ley de patentes vigente establece en su art. 4.° los tres requisitos básicos que
debe reunir una invención para ser patentable: novedad absoluta, actividad inventiva y
apli- cación industrial.
Novedad absoluta: significa que el objeto de invención que se va a patentar no debe
estar comprendido dentro del estado de la técnica conocido, entendiendo por estado de
la téc- nica el conjunto de conocimientos técnicos que se han hecho públicos tanto en
el país como en el resto del mundo, antes de la fecha de presentación de la solicitud en
cuestión. Actividad inventiva: existe actividad inventiva cuando el proceso creativo o sus
resultados no se deducen del estado de la técnica en forma evidente para una persona
normalmente versada en la materia técnica correspondiente. Esto significa que, si la
invención es una combinación de elementos conocidos con resultado predecible, carece
de actividad inventiva, puesto que el resultado final al que se accede partiendo de lo
conocido es obvio para cualquier persona del oficio de nivel medio.
Aplicación industrial: habrá aplicación industrial cuando el objeto de la invención
conduz- ca a la obtención de un resultado o de un producto industrial, entendiendo
como industria todo aquello susceptible de ser fabricado o aplicado en serie o a escala
industrial, en contraposición a una obra de arte, por ejemplo, que es única e
irrepetible.
Fuente: Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (<www.inpi.gov.ar>)
10.2.4. Marcas y patentes en el comercio internacional: los

acuerdos de la OMC
La innovación más destacada de los acuerdos de la Ronda Uruguay (anterior a la que
se desarrolló a partir de noviembre de 2001, conocida como Ronda Doha) es la
creación y puesta en marcha de la Organización Mundial del Comercio (OMC),
que involucra por primera vez el establecimiento de un mecanismo
institucionalizado y de carácter permanente dirigido a supervisar y controlar la
consistencia de las políticas comerciales respecto del Acuerdo General (AG).
Dicha novedad se asentó, además, en la generación de dos acuerdos que se sumaron
al ya existente GATT. Esos acuerdos se orientaron a generar esquemas que
contuviesen los servicios (GATS) y las marcas y patentes (TRIPS).
Acuerdo General sobre el Comercio
de Servicios (AGCS, GATS por
LEER CON ATENCIÓN sus siglas en inglés).
L
El Acuerdo sobre los Aspectos
El Acuerdo de la OMC sobre Marcas y Patentes (que la Argentina de los Derechos de Propiedad
ha ratificado en la Ley 24425) se estructura sobre al menos cinco Intelectual relacionados con el
cuestiones sobre las cuales gira la normativa establecida en él y Comercio (ADPIC o, en inglés,
TRIPS) es el anexo 1C del Convenio
que permiten conocer: por el que se crea la OMC, firma-
• Cómo deben aplicarse los principios básicos del sistema de do en 1994.
comercio y otros acuerdos internacionales sobre propiedad
intelectual.
• Cómo prestar protección adecuada a los derechos de propiedad
intelectual.
• Cómo deben los países hacer respetar adecuadamente esos
derechos en sus territorios.
• Cómo resolver las diferencias en materia de propiedad
intelectual entre miembros de la OMC.
• Disposiciones transitorias especiales durante el período de
establecimiento del nuevo sistema.
En tal sentido, y como muestra el gráfico G.10.2., la estructura del Acta Final de
la RU presenta a la nueva OMC como centro y marco de referencia de los acuerdos
generales sobre aranceles y comercios (versión 1994), sobre comercio de
servicios y derechos de propiedad intelectual, denominados acuerdos comerciales
multilaterales.
G.10.2. Estructura de la OMC y acuerdos multilaterales existentes
De esta manera, la OMC se constituyó en administradora y custodia de todos los

acuerdos bajo su potestad, disponiendo para ello de un complejo sistema
institucionalizado de procedimientos, a fin de dilucidar los casos de solución de
diferencias que fueran sometidos a su juicio.
Tal como anticipamos, en el marco del proceso de liberalización del comercio
en las negociaciones de la Ronda Uruguay (RU), el sector de servicios ha
constituido uno de los ámbitos donde la desregulación y la apertura a la par-
ticipación externa han sido más amplias y extendidas, generando un acuerdo de
características similares al GATT, pero vinculado únicamente a servicios,
denominado GATS.
Igual lugar les ha tocado a los derechos de propiedad intelectual, con la
generación de un acuerdo sobre propiedad intelectual y patentes, el cual ha
constituido un marco general a nivel internacional regulador de las marcas,
patentes y derechos de propiedad intelectual, denominado TRIPS. La forma-
ción de este acuerdo multilateral, garantiza –sobre todo a las empresas mul-
tinacionales– la protección de uno de sus valores más importantes: el posi-
cionamiento de una marca o la diferencia que se logra por una patente. Esto
confirma claramente la evolución y el acompañamiento de las normas multi-
laterales respecto al comercio internacional. No solo la mercadería y su trato
aduanero, arancelario, paraarancelario, etc., son importantes. Hoy y en el futuro,
el “valor” intelectual será igual de importante o más aún. Por esta razón, nos ha
parecido más que necesario dedicar un espacio destacado a los derechos de
propiedad intelectual y patentes, en el marco de la comercialización hacia
mercados externos.
Resulta más que ilustrativo analizar cómo la propia OMC presenta la importancia que
tiene el Acuerdo sobre Propiedad Intelectual y Marcas, cuando señala: “Las ideas y los
conocimientos constituyen una parte cada vez más importante del comercio. La
mayor parte del valor de los medicamentos y otros productos nuevos de alta
tecnología reside en la cantidad de invención, innovación, investigación, diseño y
pruebas que requieren. Las películas, las grabaciones musicales, los libros, los programas
de ordenador y los servicios en línea se compran y venden por la información y la
creatividad que contienen, no por los materiales de plástico, metal o papel utilizados en
su elaboración. Muchos productos que solían ser objeto de comercio como productos
de baja tecnología contienen
actualmente una mayor proporción de invención y diseño en su valor: por ejemplo,
las prendas de vestir de marca o las obtenciones vegetales.
Se puede otorgar a los creadores el derecho de impedir que otros utilicen sus
invenciones, diseños o demás creaciones y de valerse de ese derecho para negociar la
percepción de un pago por permitir esa utilización. Son los “derechos de propiedad
intelectual”. Revisten una serie de formas: por ejemplo, los libros, las pinturas y las
películas quedan protegidos por el derecho de autor; las invenciones pueden
patentarse; los nombres comerciales y los logotipos de productos pueden registrarse
como marcas de fábrica o de comercio; y así sucesivamente. Los gobiernos y los
parlamentos han conferido a los creadores esos derechos como incentivo para generar
ideas que beneficien a la sociedad en su conjunto”.
Fuente: <http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/tif_s/agrm7_s.htm>. FIN DE
10.3. La importancia del origen del producto en el

acceso a mercados
El origen de los productos resulta de una creciente importancia en el proceso de
desarrollo de mercados externos. En efecto, el origen no se vincula ya solo con
“demostrar” mediante un certificado que un producto es originario de un país para
poder gozar de ciertas preferencias (como una reducción arancelaria por efectos de
un acuerdo comercial entre países), sino que se vincula en la actualidad con otros
elementos que le asignan un carácter particular, como, por ejemplo, el hecho de
que un producto sea originario de una región le puede aportar una fortaleza mayor
en cuanto a las percepciones del consumidor.
Así y en relación con qué es el origen de un producto, el Convenio de Kyoto
señala que “son disposiciones específicas, elaboradas a partir de principios
contenidos en la legislación nacional o internacional, aplicadas por un país
para determinar el país de origen de los productos”.
En la misma línea, las normas de ALADI que regulan la materia señalan: Convenio de Kyoto, anexo K,
WCO, 2004 <http://www.wto.org/
indexsp.htm>
C
Las normas de origen tienen por objeto determinar el país donde una mercan- cía
fue producida, de conformidad con los criterios en ellas definidos. Se trata de
normas necesarias para la ejecución de distintos instrumentos de política
comercial, como la aplicación de derechos preferenciales de importación o la
adjudicación de cupos arancelarios, y asimismo para la obtención de estadísti- cas
comerciales (ALADI, 2000).
Sin embargo, y tal como adelantamos, a nuestro criterio, la definición de origen

resulta hoy más amplia. Para nosotros, las normas de origen constituyen el
conjunto de reglas y procedimientos que permiten determinar el lugar (país o área
particular de un país, o, por ejemplo, una determinada zona franca) en donde el
producto ha logrado obtener la materialización o forma final conforme a los
estándares previos o acordados, y usualmente contenidos en cuerpos normativos o
acuerdos internacionales.
Esta visión que expresamos de las normas de origen tiene relación con los
tipos de normas de origen posibles.

10.3.1. Tipos de normas de origen
Respecto a las normas de origen, cabe señalar que en los convenios multilaterales
(GATT-OMC en particular) se distinguen al menos dos formas: normas de origen
preferenciales y normas de origen no preferenciales. A esas, por nuestra parte,
agregamos una tercera categoría, que denominamos “normas de origen
valorativas”.
G.10.3. Categorías de normas de origen
Normas de origen
preferenciales
Las normas de origen preferenciales están vinculadas a la concesión de una
preferencia arancelaria o un cupo o cuota. En tal sentido, la propia OMC señala que
son:
C
Las leyes, reglamentos o decisiones administrativas de aplicación general apli-
cados por un miembro para determinar si a un producto le corresponde recibir el
trato preferencial previsto en virtud de regímenes de comercio contractuales o
autónomos conducentes al otorgamiento de preferencias arancelarias (OMC, anexo
2).
C
Las normas de origen preferenciales son las que aplican los Estados miembros
o participantes de un esquema preferencial de comercio. Este puede ser contractual o
autónomo. Ejemplos de un sistema contractual se encuentran en los tratados
comerciales de distinta naturaleza: los inicialmente selectivos, las zonas de libre
comercio, los acuerdos suscritos en el marco de la ALADI, la Comunidad
Andina de Naciones (CAN), el Mercosur, el Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN) en el que participan México, Estados Unidos y
Canadá. En cambio, un esquema autónomo de comercio preferente suele existir en
relación con programas internacionales de ayuda al desarrollo, como el Sistema
Generalizado de Preferencias (SGP) que aplican los países desarrollados a favor
de los países en desarrollo, o unilaterales como la Ley de Preferencias Arancelarias
Andinas (LPAA) que otorga Estados Unidos a favor de Bolivia, Colombia, Ecuador
y Perú (ALADI, 2000).
Normas de origen no
preferenciales
Las normas de origen no preferenciales están reservadas para la determi-
nación del origen; no para otorgar una preferencia, sino para determinar la
condición de “producto nacional” de un producto o mercadería. Siguiendo la
propia letra del acuerdo de origen de la OMC, encontramos que “son las leyes,
reglamentos, decisiones administrativas de aplicación general aplicadas por un
miembro para determinar el país de origen de los productos” (anexo 2).
Como se podrá apreciar, nuestra visión es más amplia que la propia letra del
acuerdo de la OMC. En efecto, la necesidad de determinar con precisión el
carácter de “producto nacional” se vincula con la necesidad de establecer qué tipo
de criterios serán sustentados en un esquema de franca competencia
interindustrial a nivel internacional.
Esto no constituye un hecho menor. Resulta absolutamente dificultoso
establecer para nuestro país cuándo un producto es considerado industria
nacional. No para ser considerado en términos de preferencias (respecto a lo cual
existe abundante legislación, como el art. 78 de la ALADI, el anexo 2 del
Mercosur o el propio Código Aduanero), sino para otros alcances, por ejemplo,
para analizar la definición de industria nacional en un pedido de investigación por
dumping o para determinar la condición de industria nacional a fin de eliminar
facilidades a la importación en caso de emergencia.
Tenemos la tendencia a pensar que el vacío o galimatías legal reinante (la ley
de defensa de la lealtad comercial no sigue idéntico criterio que la denominada
“ley de compre nacional”, por citar solo un caso) tiene su base en la falta de
planificación industrial a mediano y largo plazo, de la cual nuestro país
carece desde hace décadas.
PARA REFLEXIONAR
P
Las normas de origen vinculadas a la geografía han adquirido
mayor relevancia y son cada vez más utilizadas por empresas y
Estados. Por ejemplo, en España, en el año 2003, incluso se fijaron
criterios para el sector vitivinícola, mediante la ley 24/2003,
conocida como Ley de la Viña y del Vino, la cual establece
criterios y requisitos que pre- servan las denominaciones regionales
para los fines de la producción, comercialización y exportación.
Normas de origen valorativas (o

geográficas)
El tema y la clasificación de este
Finalmente, las normas de origen valorativas (o geográficas) tienen la particu- tipo de normas están desarrolla-
laridad de que no buscan otorgar una preferencia o determinar la condición de dos en la siguiente obra: Arese, H.
“producto nacional”, sino que se establecen como criterios de generación vin- (2007), Introducción al comercio
exterior, Norma, Buenos Aires.
culados a una región o país capaz de atribuirle al producto características dife-
renciales particulares aptas para generar un valor añadido por dicha condición.
Este es el caso de las normas de origen aplicadas a algunos productos,
como el vino y la miel, entre otros, en donde el origen le otorga un valor aña- dido
al producto, reflejado en esquemas legales (en Francia, por ejemplo, receptado
en la propia normativa comunitaria de la Unión Europea), pero cuya naturaleza
descansa en la diferenciación del lugar como elemento valorativo para el producto.
Es claro que, si el producto es de Mendoza, tendrá un valor diferencial en
razón de su origen controlado (DOC, como se lee en varias etiquetas de vino).

La protección del origen geográfico ha sido introducida a nivel multilateral en el
propio Acuerdo de Patentes y Propiedad Intelectual (ADPIC).
El análisis del acuerdo permite advertir la importancia que los países le han asignado a
este tema. En efecto, en la parte II, sección 3, titulada “Indicaciones geográficas” se
establece:
Artículo 22
Protección de las indicaciones geográficas
1. A los efectos de lo dispuesto en el presente Acuerdo, indicaciones geográficas son
las que identifiquen un producto como originario del territorio de un Miembro o de
una región o localidad de ese territorio, cuando determinada calidad, reputación, u
otra característica del producto sea imputable fundamentalmente a su origen
geográfico.
2. En relación con las indicaciones geográficas, los Miembros arbitrarán los medios
legales para que las partes interesadas puedan impedir:
a. Dla utilización de cualquier medio que, en la designación o presentación del
producto, indique o sugiera que el producto de que se trate proviene de una
región geográfica distinta del verdadero lugar de origen, de modo que induzca al
público a error en cuanto al origen geográfico del producto;
c. cualquier otra utilización que constituya un acto de competencia desleal, en el
sentido del artículo 10bis del Convenio de París (1967).
4. Todo Miembro, de oficio si su legislación lo permite, o a petición de una parte
interesada, denegará o invalidará el registro de una marca de fábrica o de
comercio que contenga o consista en una indicación geográfica respecto de
productos no originarios del territorio indicado, si el uso de tal indicación en la
marca de fábrica o de comercio para esos productos en ese Miembro es de
naturaleza tal que induzca al público a error en cuanto al verdadero lugar de
origen.
5. La protección prevista en los párrafos 1, 2 y 3 será aplicable contra toda
indicación geográfica que, aunque literalmente verdadera en cuanto al territorio,
región o localidad de origen de los productos, dé al público una idea falsa de que
éstos se originan en otro territorio.
Artículo 23
Protección adicional de las indicaciones geográficas de los vinos y bebidas espirituosas
1. Cada Miembro establecerá los medios legales para que las partes interesadas
puedan impedir la utilización de una indicación geográfica que identifique vinos
para productos de ese género que no sean originarios del lugar designado por la
indicación geográfica de que se trate, o que identifique bebidas espirituosas para
productos de ese género que no sean originarios del lugar designado por la
indicación geográfica en cuestión, incluso cuando se indique el verdadero origen
del producto o se utilice la indicación geográfica traducida o acompañada de
expresiones tales como “clase”, “tipo”, “estilo”, “imitación” u otras análogas. (4)
2. De oficio, si la legislación de un Miembro lo permite, o a petición de una parte
interesada, el registro de toda marca de fábrica o de comercio para vinos que
contenga o consista en una indicación geográfica que identifique vinos, o para
bebidas espirituosas que contenga o consista en una indicación geográfica que
identifique bebidas espirituosas, se denegará o invalidará para los vinos o las bebidas
espirituosas que no tengan ese origen.
3. En el caso de indicaciones geográficas homónimas para los vinos, la protección se
con- cederá a cada indicación con sujeción a lo dispuesto en el párrafo 4 del
artículo 22. Cada Miembro establecerá las condiciones prácticas en que se
diferenciarán entre sí las indicaciones homónimas de que se trate, teniendo en
cuenta la necesidad de ase- gurarse de que los productores interesados reciban un
trato equitativo y que los consumidores no sean inducidos a error.
4. Para facilitar la protección de las indicaciones geográficas para los vinos, en el
Consejo de los ADPIC se entablarán negociaciones sobre el establecimiento de un
sistema multilateral de notificación y registro de las indicaciones geográficas de vinos
que sean susceptibles de protección en los Miembros participantes en ese sistema.
Fuente: <http://www.wto.int/spanish/docs_s/legal_s/27-trips_04b_s.htm#3>

arese, H. (2005), “Marca País: necesidad o slogan político” en: Revista Desafío
Exportar, DE, año 1, n.º 3. Buenos Aires.
ChudnovsKy, D. y ChidiaK, M. (1995), Competitividad y medio ambiente: claros y
oscuros en la industria Argentina, CENIT, Buenos Aires.
GalPerín, C. (1995), “La economía internacional y el medio ambiente: notas
para un análisis del caso argentino” en: Informe CEI, Centro de Economía
Internacional, Ministerio de Relaciones Internacionales, Comercio
Internacional y Culto, Buenos Aires.
GonZáleZ, i., arese, h. y beier, G. (2008), Estudio de factibilidad para acceder a
mercados exteriores: aplicación a la Unión Europea (borrador de trabajo
del proyecto de investigación), UNLu, Luján.
James, P. (1997), Gestión de la calidad total, Prentice Hall, Madrid.
sCatiZZa, a., arese, h. y beier, G. (2013), Comercio internacional y medioambiente:
normas y requisitos ambientales y acceso a mercados. El caso de las
exportaciones argentinas a la Unión Europea (trabajo final, proyecto de
investigación), UNQ, Quilmes.
senlle, a. y stoll, G. (1995), Calidad total y normalización, Gestión 2000,
Barcelona.
Referencias web
GalPerín, C., fernándeZ, S. y doPorto. I (1997), “Los requisitos de acceso de
carácter ambiental: ¿un problema futuro para las exportaciones argentinas?”
(trabajo efectuado como parte del proyecto conjunto sobre Comercio y
Medio Ambiente del CEI y el Departamento de Investigación de la
Universidad de Belgrano). Disponible en: <http://www.depeco.
econo.unlp.edu.ar/jemi/1999/trabajo09.pdf>.
Instituto Nacional de Propiedad Intelectual. <www.inpi.gov.ar>.
Normas y Certificaciones de Calidad. <http://www.normasycer tificaciones.
com>.
Organización Mundial del Comercio. Comercio y medio ambiente. <http://
www.wto.org/spanish/tratop_s/envir_s/envir_s.htm>.
Organización Mundial del Comercio. Indicaciones geográficas. Parte II —
Normas relativas a la existencia, alcance y ejercicio de los derechos de
propiedad intelectual. Acuerdos sobre los aspectos de los derechos de
propiedad intelectual relacionados con el comercio. Disponible en
<http://www.wto.int/spanish/docs_s/legal_s/27-trips_04b_s.htm#3> .

11
Estrategias y planificación del marketing

internacional
Objetivo
• Aportar los elementos centrales que hacen a la generación de las estrategias y
la planificación del marketing internacional.
11.1. Distintos elementos que integran la estrategia de

marketing internacional
Con la finalidad de presentar las alternativas en el nivel empresarial, en nuestra
opinión, la definición estratégica conlleva efectuar un conjunto de actividades
y acciones tácticas que conduzcan a alcanzar los objetivos del plan de
marketing diseñado en la etapa de planificación, empleando los recursos
disponibles a su alcance y definiendo líneas alternativas ante eventuales
acontecimientos.
Por ello, y ante las diferentes variantes que tiene a su alcance (o no) la
empresa, debe tomar conocimiento de las variables de la mezcla de marketing. De
esta manera, y en primer lugar, la empresa buscará saber dónde competi- rá con su
producto, en qué sector de ese espacio lo hará y cómo influirá este sobre su
acción, actividad estratégica que denominamos espacial-corporativa.
Luego, en segundo lugar, evalúa qué ofrecerá en ese espacio y a quién se lo
ofrecerá, cómo lo hará y dónde, conforme a lo que el consumidor pretende, lo que
concebimos como negocios activos.
Asimismo, analiza cómo debe articular su funcionalidad empresarial para
lograr las dos primeras actividades, que denominamos funcionales dinámicas.
Por último, examina en qué tiempo y cómo vinculará las acciones antes
mencionadas, lo que a nuestro criterio importa la formación de la estrategia de
marketing internacional integrada. Esto no implica que las actividades se realicen
por separado o en sucesión. Son, en todo caso, simultáneas o dis-
continuadas, según la materia de que se trate.

G.11.1. Actividades estratégicas integrales del marketing internacional
11.1.1. Las actividades espacial-corporativas

Podemos formular el primer interrogante más acabadamente como “¿dónde
competir?” y, a partir de ese interrogante, preguntarnos “¿cómo influye el
espacio competitivo sobre el accionar de la empresa?”.
Es necesario asumir que, por estos años, la amplitud de los mercados y la
aplicación de ciertas “creencias” económicas y políticas han contribuido a la
reformulación de un capitalismo que presenta signos diferentes a los del pasado.
En este proceso se produce una readaptación de la distribución de la renta por
producción, lo que a la postre significa una espacialidad distinta a nivel
empresarial, que se puede advertir en su instrumentalidad. Por lo tanto, dicha
transformación en el nivel espacial genera una crisis de rentabilidad en nume-
rosos sectores, con la consiguiente articulación de los tiempos empresariales.
Competir se relaciona, entonces, en primer término, con la definición del
escenario competitivo para el sector en el cual trabajamos. No todos los sectores
tienen un comportamiento global. Algunos presentan conformaciones de
competencia regional o de grupo de países.
La estrategia (o actividad) espacial-corporativa se vincula, pues, con el
“foco” que realiza la empresa en el mercado en el cual se ha de competir una
vez determinadas las relaciones anteriores. Es decir, recién después de
determinar el mercado, el sector de ese mercado y las influencias ejercidas en
ese mercado sobre nuestro producto (empresa), y viceversa, se tomará la decisión
correspondiente.
El alcance del negocio está ligado al que la empresa dé a sus operaciones
locales o internacionales, con las diversas modalidades ya explicadas. Para ello
será condición necesaria y suficiente el cambio cultural en la organización de la
empresa y la flexibilidad para adecuar la organización (y los procesos productivos)
a los objetivos pautados según la estrategia diseñada en el plan de marketing para
ese mercado en particular.
Sin embargo, en este ejercicio genérico, debemos recordar los elemen-

tos aportados por la literatura específica, la que ha estandarizado cuatro
categorías:
• Si el negocio es de volumen, las economías de escala y la experiencia reducen

los costos básicos. Así, la posición competitiva pasa por convertirse en líder
en costo y volumen.
• Si el negocio presenta comportamientos estancados, el liderazgo depende de la
reducción de costos de manufactura y financieros (dado que los beneficios por
tecnologías y experiencia están disponibles para los competidores al ser un
negocio estancado).
• Si el negocio es especializado, la orientación a segmentos o nichos de mercado
se transforma en elemento fundamental de la competitividad, esto es,
liderazgo en segmentos.
• Si en cambio el negocio es fragmentado, con alcance local o regional, los costos
impiden economías de escala, por lo cual la ventaja surge de la inno- vación, la
eficiencia operativa y el criterio de valor del consumidor.
Otro elemento en el diseño estratégico corporativo es la estructura del mer-

cado, que en términos generales se define por el poder del mercado y las
barreras de ingreso. El primero importa considerar el grado de concentración de
una empresa, dado por el número de industrias que participan, el tamaño de esas
industrias y las posibilidades de acuerdos oligopólicos que existen. En este
sentido, las estructuras de mercado monopólicas u oligopólicas tienen
comportamientos propios según sus formas de competencia, tal como lo señalamos
al referirnos a los comportamientos económicos de los mercados.
Las barreras se definen, sumadas a las restricciones de política comercial,
como los obstáculos al ingreso de nuevas empresas, ya sea por costos, tec-
nología o inversión, entre otros.
De esta manera, el primer análisis para la formulación de la estrategia
internacional, así como su aplicación mediante el plan de marketing internacional,
pasa por considerar esta primera dimensión “espacial”, análisis que luego
permite poder avanzar hacia la dimensión del tipo de negocios, que lla- mamos
negocios activos.
11.1.2. Las actividades de negocios activos

Evaluada la primera dimensión (espacial), corresponde avanzar en la indaga- ción
sobre la relación producto-mercado, es decir, aquella que permite indagar el
negocio en el que quiere y puede estar la empresa y cómo competir en ese negocio
frente a otros jugadores. Para ello hay que tener en cuenta las tres dimensiones
señaladas en el gráfico G.11.1.
PARA REFLEXIONAR
P
Dado que la empresa debe establecer estos elementos menciona-
dos, ¿cuál es el ámbito en el que se debaten las influencias para
estas dimensiones?

No debe escapar al análisis que la definición que determinará qué ofrecer y
cómo y a quién ofrecerlo estará influenciada –además de por la dimensión espacial
antes evaluada– por las variables o fuerzas que influyen en la acción de la empresa
(tecnología, cultura, finanzas, etc.) vistas en las primeras unidades. Eso se debe a
que este es el espacio en el cual se producen los encuen- tros de los distintos
competidores, se configura el valor que el cliente percibe, y se definen las
posiciones de valor competitivo intraempresa y extraempresa, tanto en el nivel
espacial como por dentro del mercado.
Será, entonces, el análisis de la información de estas dos actividades el que
permitirá a la empresa determinar, conforme los criterios ya expresados, la
segmentación, la definición del público objetivo y, por fin, el posicionamien-
to, como hemos visto en la unidad 4.
PARA
REFLEXIONAR
P
Así, podemos formularnos la siguiente pregunta: ¿qué indicadores es
posible disponer para ponderar estas variables?
Debido a que hemos concluido que las actividades de negocios activos se

establecen en tres líneas de análisis, tanto desde el lado de la oferta como desde
la demanda, es dable establecer los siguientes aspectos, que hemos resumido en
dos, a saber:
1. Respecto de las funciones que satisface (qué ofrece) y a qué consumidores (a

quién se le ofrece), pueden ser ponderados y a partir de allí instrumen- talmente
analizados: en primer lugar, por la participación que la empresa tiene en el
mercado (relación entre inversión y número de compradores o volumen de
ventas); y, en segundo lugar, por la percepción del consumidor frente a la
oferta de la empresa y la competencia.
Asimismo, la tasa de crecimiento y retención de clientes indica de modo claro
las perspectivas de dicha unidad; por último, la tasa de rentabilidad por
segmento o nicho de mercado.
2. Respecto de la ponderación que puede hacerse sobre la manera en que es

ofrecido, es decir, los recursos y tecnologías empleados; debemos subrayar
la relación capital-tecnología empleada (establecida en relaciones de
productividad), la capacidad de los recursos humanos (medida por diversos
indicadores, como, por ejemplo, productividad de horas hombre) y la adap-
tación a los sistemas de información internos de la empresa.
Estos dos grupos de análisis deben ser reconocidos en su actividad en un

espacio que permita la interacción de todos los elementos, entre los cuales
hemos seleccionado los que –entendemos– son los básicos del esquema.
A fin de aportar mayor claridad a estas presentaciones, veamos algunos
ejemplos:

La radicación. Está vinculada a la estrategia espacial-corporativa e incide en la
definición del negocio, y viceversa. Esto confiere relevancia a las actividades
de localización y segmentación ya estudiadas en la unidad 4 por cuanto la
ubicación estratégica se convierte en un elemento fundamental en toda la
estrategia de negocios.
El desarrollo de ventajas. La estrategia de negocios de ningún modo es está- tica,

y de allí nuestra inclinación a llamarla “activa”. El desarrollo de ventajas en
forma permanente alienta la futura posición de la empresa en un negocio,
provocando entonces un reflujo constante sobre el propio espacio competitivo. En
efecto, la competitividad actual es una carrera en la cual la incorporación de
ventajas que puedan ser percibidas por el consumidor provoca la diferen- ciación y
la posibilidad de crecimiento de la empresa; pero, sobre todo, su
mantenimiento y permanencia.
LECTURA RECOMENDADA
R
Puede resultar interesante y oportuno ampliar estos conceptos consultando
algunos trabajos y textos publicados. Por ejemplo:
Collins, P. (2004), Empresas que perduran (Built to Last), Norma, Bogotá.
El desarrollo de ventajas se vincula con:
• El tamaño de las operaciones, ligado a los conceptos de aprendizaje, costos y

tecnología.
• El acceso a recursos y clientes, para lo cual utiliza las distintas relaciones de
marketing y operaciones.
• Las restricciones de la competencia, en las que influyen los aspectos legales,
impositivos, culturales, etcétera.
No obstante, estas actividades deben ser articuladas por el conjunto de ope-

raciones que la empresa debe efectuar en el nivel internacional, las cuales luego
pueden volcarse en planificaciones de marketing internacional.
No solo la dimensión espacial y la de negocios que hemos presentado integran
la estrategia; también la forma en que funcionalmente la empresa realiza
la estrategia, sobre la que nos ocuparemos a continuación.
PARA REFLEXIONAR
P
Resulta interesante evaluar que, observando los productos que con-
sumimos a diario, la mayoría de ellos son, por un lado,
“estandarizados relativamente a nivel global” y, por otro lado,
creados en las dos últimas décadas. El teléfono celular, las tablets, la
notebook en la cual escribo este texto, el aire acondicionado split,
las lámparas de bajo consumo, el plasma, la remeras de fibras
sintéticas especiales, los cristales “orgánicos” de los anteojos, etc.,
son muestras claras de ello.
11.1.3. Las estrategias dinámicas funcionales
Siguiendo con nuestro análisis sobre las actividades estratégicas empresariales
del marketing internacional, pasamos a la estrategia funcional. En esta se pueden
coordinar las actividades para el logro de los objetivos planteados en las dos
actividades anteriores: espacial-corporativa y de negocios activos, pero en el
mapa estratégico general de la empresa.
En efecto, la empresa es un conjunto de actividades que supone un proceso
que incluye la concepción y el diseño de un producto; la implantación de un
sistema de manufactura; la obtención de materias primas; el uso de mano de obra;
el planeamiento y la organización de producción; la producción misma; la
incorporación de recursos humanos altamente capacitados; los sistemas de
información que cruzan a todas estas actividades; y, por último, hacer llegar el
producto al consumidor (cadena de valor).
La estrategia dinámica funcional relaciona, además de la operación en
escenarios, el proceso completo de la compañía, es decir, vincula estratégi-
camente los eslabones de la cadena de valor.
Adaptamos a nuestra visión algu- De esta manera, nuestra arquitectura evidencia la conformación en dimen-
nas definiciones del trabajo de siones a fin de poder establecer los distintos lazos que unen a la empresa en las
Kaplan, R. y Norton, D. (2000),
variables intervinientes. No obstante, debemos estar atentos al siguiente
El Cuadro de Mando Integral (The
alanced corecard), segunda edi- interrogante: ¿cómo articular las actividades que intervienen espacialmente en el
ción, Gestión 2000. Barcelona. nivel empresarial para la toma de decisiones?
Para tal efecto, y con el norte indicado Kaplan y Norton (2000), hemos
diseñado una articulación interna a fin de nutrir el sistema que hemos desa-
rrollado hasta aquí.
Cabe apuntar, tal como adelantamos en la unidad 6, que la rentabilidad de la
empresa en escenarios internacionales es un condicionante insoslayable en la
Por ejemplo, el uso de la aspirina
formulación estratégica. Para ello, la articulación con las funciones financieras no
vio relanzado su ciclo de vida al puede ser tomada únicamente en su correlato con las funciones del ciclo de vida de
ser vinculado (por investigacio- un producto, cuando el ciclo de vida internacional puede amenazar las
nes) con la prevención de ries- formulaciones clásicas. Así, un repentino cambio tecnológico, de mercado o de
gos cardíacos.
regulaciones puede tomar lo que previamente era un servicio o producto maduro, y
transformarlo con gran potencial de crecimiento.
Por este motivo, la empresa deberá articular, entre sus funciones, aquellas
que hacen al ambiente interno y externo, dado que su acción se da en el mercado.
Por otra parte, dicha actuación ocurre en un tiempo, y también este resulta un
elemento que se debe considerar.
En un trabajo de opinión inédi- Entonces, se deberá prestar especial atención a las informaciones que pueden
to, hemos indagado las relacio-
permitir fijar los criterios ajustados en estrategia internacional, a saber:
nes entre decisión estratégica
en mercados exteriores y tiem-
po. La conclusión fundamental 1. Resulta evidente, como subrayamos anteriormente, que la necesidad de
de dicho trabajo se puede sinte- adecuar el corto plazo al largo plazo hace que debamos cuidar los paráme- tros
tizar en la necesidad de “obser-
vación” permanente entre los flu-
financieros con que analizamos la empresa. El aporte de los autores citados
jos de cambios de las tendencias de resulta significativo para esta actividad.
los mercados y la posición de la Para ello, y considerando tres estrategias de negocios (según el ciclo de
empresa, a ritmos o intervalos vida: el crecimiento, el sostenimiento y la recolección), hay tres estrategias
generales (excepto para productos
tecnológicos) semestrales. financieras que se presentan, a saber: crecimiento y diversificación de
ingresos, reducción de costos/mejora de productividad y utilización de
activos/estrategia de inversión.
A fin de establecer la relación entre estos grupos y con el objeto de indagar
cuáles son las variables que se deben considerar, tales autores establecen
un esquema conforme a lo que se en muestra el siguiente gráfico.

G.11.2. Relación entre etapas del negocio y estrategias empleadas
Estrategia Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos/mejora de Utilización de activ
la productividad
Etapas
Crecimiento • Tasa de crecimiento de las ventas por • Ingresos/empleados • Inversión (% de ven
segmento
• Porcentaje de ingresos de nuevos • Investigación y desa
productos, servicios y clientes ventas)
Sostenimiento • Cuota de cuentas y clientes seleccionados • Costos y competidores • Ratios de capital cir
• Ventas cruzadas • Tasa de reducción de • ROCE por categoría
• Porcentaje de ingresos de costos clave
nuevas aplicaciones • Gastos indirectos (% • Tasas de utilización
• Rentabilidad por línea de sobre ventas)
productos y clientes
Recolección • Rentabilidad de la línea de productos y • Costos por • Período de recupera

clientes unidad (output por
• Porcentaje de clientes no rentables transacción)
El cuadro revela algunas variables que se deben ponderar para poder estatuir los
resultados del negocio en las diferentes etapas, articulando en paralelo el corto
plazo y el largo. Sin embargo, el análisis debe ponderar las actividades espaciales
(espacial-corporativas), las posibilidades de cambio y la velocidad de tales
cambios para integrarlos en la ecuación que refleja el cuadro.
2. Existen actividades que deben estar especialmente articuladas en térmi- nos

internacionales.
Resulta imprescindible relacionar las actividades de marketing y las operativas
(aspecto sobre el que volveremos en el punto siguiente), no solo por dentro de la
propia organización, sino en relación con el mercado en el cual se aplicarán. A
nuestro criterio, este es, tal vez, el elemento destacado del proceso
interno, sin perjuicio de reconocer la influencia que bien señalan Kaplan y
Norton en cuanto al proceso de innovación o al servicio posventa. En este
sentido, el proceso de innovación se solapa con la actividad que puede
asumir el ciclo de vida del producto en el nivel internacional, o al tener que
considerar el rol que la tecnología cumple en la base del cambio. Respecto del
servicio posventa, dependerá del tipo de actividad internacional que se realice,
toda vez que una actividad con menor participación en el mercado objetivo
puede acarrear restricciones sobre este servicio (ejemplo de esto resulta la
venta de automóviles o máquinas complejas que requieren dichos servicios).
De allí que nuestra principal preocupación se centre en vincular las
actividades de marketing con las operativas de modo que
se logren posiciones generadoras de valor en términos internacionales.
LECTURA OBLIGATORIA
Okazaki, S. et al. (2004), “La estrategia de marketing
O
internacional en mercados emergentes: importancia del análisis
de los factores
de entorno” en: Publicaciones, Universidad Autónoma de Madrid,
Madrid.

En términos internacionales, una ventaja competitiva se plantea, además, en la
articulación de las acciones de marketing con una ajustada administración
operativa del comercio exterior.
En este sentido, una acción en la cual no se considere el abanico de posi-
bilidades operativas que se presentan para ingresar a un mercado –utilizando
figuras aduaneras, comerciales, societarias, etc.; utilizando determinados puertos,
líneas y modalidades de transporte; vinculando la financiación con las operaciones
de carta de crédito y prefinanciación de exportaciones; y optando también por
opciones que protejan al exportador de movimientos del tipo de cambio entre el
momento en que se inicia el proceso productivo y aquel en el que se procede a
la entrega de la mercadería, entre otras posibilidades– puede tornar menos
competitivo o con desventajas notables un negocio formulado correctamente
desde las estrategias antes apuntadas.
G.11.3. Coordinación entre las definiciones de marketing y lo operativo/

aduanero
LEER CON ATENCIÓN
L
Puede analizarse la salida al exterior o internacionalización de
pymes como la formulación de una buena ópera. Aunque parezca
gracioso, el ejemplo resulta revelador. La actividad internacional
requiere cada vez más la creatividad y la imaginación, que no
vienen dadas solamente por la innovación y el desarrollo
tecnológico, a fin de dotar a la empresa de una estrategia que sea
sustentable a largo plazo. No solo la letra de una canción resulta
esencial (emulando al producto), sino también la música (nosotros
decimos: la melodía con la cual se dota de atributos la estrategia
del producto). Encontrar esta relación que permite diferenciación
y ubicar el segmento resultan en nuestra opinión desafíos mayores
para las pymes, sobre todo para aquellas que son productoras de
bienes finales.
Para ilustrar esto, tomemos algunos
ejemplos..
Una pyme argentina fabrica desde hace 50 años resortes de
suspensión. En un mercado dinámico y altamente concentrado a nivel
mundial, estu- dió cómo lograr diferenciarse. Para ello ubicó un
segmento en aumento, como es el del tuning. Para abordarlo, diseñó
un packaging, un manual al estilo “hágalo usted mismo” y una marca
con vinculación con el usuario, y comenzó a asistir a todas las ferias
de tuning (no ya de autopartes como antes). El “tuneo” o tuning es, en el
Hoy, esta empresa vende sus “viejos” resortes como un producto mundo del automóvil, sinónimo de
totalmente nuevo. A la letra le puso otra música, que, en un segmento la personalización de un vehículo a
través de diferentes modifica-
de asistentes a determinados recitales (nicho de mercado), encontró el
ciones de la mecánica para lograr
público indicado. mayor performance, cambios exte-
riores de la carrocería e incluso
Cuando Danone observó que podía vender un agua con algo de
interiores de la cabina. Véase
gas y sabor, la ubicó bajo una “marca paraguas” (Ser), pero no <http://es.wikipedia.org/wiki/
salió al segmento de usuarios comunes. En todos los spots tuneo>
publicitarios, nada dice de la sed, ni del agua, ni de nada parecido.
La música se vincula con la salud y el buen cuerpo, sobre todo,
del público femenino.
En síntesis, el desafío para las empresas al salir al mercado
internacional es encontrar estos espacios, para que no sea la
venta de un producto genérico que compita en todo el segmento,
sino un producto más de nicho que se ubique en determinados
públicos.
Esta forma de analizar el desarrollo de las operaciones tácticas (lo que hemos
llamado etapa de planeamiento) y operativas (etapa de ejecución) junto a las
espaciales, de negocios y funcionales da lugar a la consideración de una
dirección integrada.
LECTURA RECOMENDADA
R
En el siguiente texto se plantea un caso completo que integra los elementos
abordados en este apartado.
Arese, H. (2003), “Capítulo 17” en: Práctica profesional de negocios Internacionales,
Grupo Norma. Buenos Aires.
11.2. Estrategia de marketing internacional:

planificación y dirección integrada
Hemos abordado en los tres puntos anteriores los elementos para la definición de
las actividades o estrategias que conducen a una sola formulación estra- tégica
integrada. Además, hemos mencionado que existe una relación que se debe
considerar en las actividades internacionales: la funcionalidad operativa.
La selección del tipo de dirección se corresponderá con las distintas situa-
ciones en que se encuentre la empresa en su nivel competitivo, tanto espacial como
temporal, resultado de las actividades a las que hicimos alusión anteriormente. En
este orden de ideas, debemos recordar las posibilidades que aparecen entre una
dirección local y una internacional, y, dentro de estas, las posi-
bles alternativas: multinacional, multilocal (residente o no residente) o global.
Establecida la selección sobre el tipo de dirección, la empresa deberá disponer
el proceso de planificación internacional.
11.2.1. Planificación de marketing internacional

Es evidente que en el proceso de planificación surgen aspectos como los costos
y la calidad de los productos, los objetivos y recursos con que cuenta la empresa
para realizarlo, y el tiempo y el lugar de su efectiva realización.
En vista de ello, las pautas de un proceso de planificación para una empresa
que opera en mercados internacionales deberán contener, al menos, algunos de
los elementos que presentamos en el gráfico siguiente.
G.11.4. Proceso de planificación en empresas que operan internacionalmente

(sin escenario general)
Sin embargo, esta visión –que, en general, es la asumida por la mayoría de los
autores de la especialidad– es incompleta y no resulta integradora de los elementos
que generan valor para lograr posiciones competitivas.
LEER CON ATENCIÓN
L
La planificación debe contener todos los eslabones que importan
la dimensión internacional de la empresa.

En la planificación, se debe lograr establecer la vinculación de la información entre
el escenario general primero y el escenario regional (en caso de que el mercado
objetivo al cual nos dirigimos participe de un proceso de integración, a fin de
poder apalancar las fuerzas de acción empresarial en la dimensión correcta del
escenario regional). Asimismo, dicha relación debe estar vinculada a un correcto
mix de marketing y de logística operativa, generador de valor para la posición
competitiva de la empresa en el mercado objetivo seleccionado.
Por último, estos elementos deben actuar junto a los internos de la empresa
en una relación acabada al momento de realizar la implementación, el control
y los ajustes de la planificación. En este sentido, presentamos en el siguiente
gráfico la planificación completa que vincula los distintos elementos
tratados en los puntos anteriores.

G.11.5. Proceso de planificación en empresas que operan
internacionalmente (con escenario general)
A fin de presentar esquemas más completos, a continuación presentamos un

ejemplo de planificación de marketing internacional para un desarrollo de
marketing internacional por extensión, en forma de mapa conceptual.
Entendemos que esta modalidad de presentar el tema puede ser de suma
utilidad para visualizar la funcionalidad de la estrategia integrada que hemos
presentado en esta unidad.

G.11.6. Funcionamiento de la estrategia integrada

LECTURA RECOMENDADA
R
Autio, S. et al. “Emergent Born Globals”, [en línea]. En: Working Papers,
Universi- dad de Helsinki. (2002). Disponible en:
<http://tuta.aalto.fi/fi/tutkimus/strateginen_
johtaminen/julkaisut/tyopaperit/autio_lummaa_arenius_wp_2002_3.pdf>. [Consul-
ta: 29/07/2014].
A modo de conclusión, entendemos que los elementos y detalles presentados en

cuanto a las estrategias y la formulación de la planificación internacional resultan
la síntesis de los diversos temas tratados a lo largo de las unidades.
Cada unidad refleja, de manera más o menos ordenada, los hitos claves para
abordar y llevar a cabo la formulación estratégica y, por fin, la forma de
implementarlo mediante una cuidada planificación de marketing internacional.
Como hemos reflejado en algún pasaje de este trabajo, nos resta subrayar que
la necesidad que día a día se impone para las empresas de comprender el desafío
del mercado internacional se encuentra cada vez más cerca y gol- pea más
fuertemente la continuidad y la sustentación de cualquier desarrollo empresarial.
Algunos instrumentos de análisis

Hemos decidido incorporar algunos instrumentos de análisis a fin de aportar mayores
elementos de trabajo en la dinámica internacional.
Si bien algunos de los que aquí presentamos pueden tener críticas o no ser
válidos según nuestra apreciación, preferimos mencionarlos igualmente como
instrumentos de trabajo.
Nótese que no hemos incorporado a todos los autores. Nos inclinamos en
cambio, por aquellos que resultan más familiares para los estudiantes y analistas.
Para la definición del negocio de la

empresa
En primer lugar destacamos la posición de Ansoff. Para este autor, es necesario
detectar un camino común que relacione el producto, la tecnología o las necesidades.
En este sentido, la definición del negocio mediante este camino (o hilo conductor),
constituye el campo o espacio producto-mercado, el cual es un componente básico de
la estrategia junto al crecimiento (vector), la ventaja competitiva y la sinergia.
El crecimiento (vector) revela la dirección en la cual la empresa se está moviendo en
relación con su estado actual de producto-mercado, de modo que pueden existir
distintas alternativas, como lo muestra la matriz del siguiente gráfico.
G.11.7. Vector de crecimiento
Misión PRESENTE
Producto
PRESENTE Penetración de mercado Desarrol
NUEVO Desarrollo de mercado Div
Fuente: Ansoff (1965).

Otro instrumento que permite ubicar la definición del negocio pertenece a Michael
Porter, a la cual ya nos hemos referido. En efecto, entendemos que la formulación
estratégica del negocio de la empresa proviene de la posición, que puede ser
liderazgo en costo, diferenciación o alta segmentación. Presentamos las tres
estrategias genéricas en el siguiente gráfico.
G.11.8. Ventajas Estratégicas del negocio empresario
PERCIBIDA POR EL BAJO COSTO

CONSUMIDOR
Todo el sector industrial
Diferenciación Liderazgo de costos
Un segmento en particular
Alta segmentación
Fuente: Porter (1992).
Estos instrumentos posibilitan aproximar a la empresa a la definición del negocio en el

ámbito doméstico y en el nivel internacional.
No obstante, muchas veces, las empresas necesitan conocer la posición de la cartera
de sus negocios para poder así determinar el desplazamiento desde una posición hacia
otra.
El análisis por posición en los negocios

Asimismo, es prudente señalar que la empresa puede recurrir a ciertas maniobras
estraté- gicas que luego influyen sobre su posición. Dichas maniobras surgen como
resultado de la evaluación de sus negocios. Para ello, es menester comentar dos análisis
que suelen ser utilizados por empresas y estudiantes para estos fines.
En primer lugar, cabe mencionar que el análisis del Boston Consulting Group ha
tenido una amplia repercusión en los círculos académicos y empresariales. Este estudio
parte de dividir los negocios de la empresa en cuatro clases: estrellas, signos de
interrogación, vacas lecheras y perros, tal como se observa en el siguiente gráfico.
G.11.9. Matriz BCG de

posicionamiento
Fuente: sobre la base del Boston Consulting Group.

Las estrellas son los negocios atractivos de cartera con alta tasa inversión y de
crecimiento, y una importante posición competitiva, dada su participación en el
mercado. Importan negocios con potencialidad, que necesitan flujos de fondos a efectos
de mantener la posi- ción en mercados competitivos.
Las vacas lecheras son los negocios de buen dominio en el mercado y bajo
crecimiento (dada su madurez). Aportan, sin embargo, importantes cantidades en
flujos de fondos (utilidades) por cuanto solamente requieren ser mantenidos en la
posición.
Los signos de interrogación comportan negocios sumamente atractivos, pero que
requieren grandes esfuerzos e inversión para lograr participación en el mercado, cuando
no negativa o nula.
Finalmente, los perros representan negocios de poca participación y lento
crecimiento. Las flechas que se observan indican la dirección pretendida para el
negocio, en función
del tipo de negocio, de los recursos con que se cuenta, del tipo de mercado y de la
etapa de este. Las flechas que salen del recuadro son aquellos negocios que dejan de
existir o tienden a desaparecer y no encuentran forma de reinventarse o refundarse. Por
ejemplo, en el cuadrante del signo de interrogación, la flecha que parte hacia la
estrella es un negocio que ha pasado de ser un start up a un negocio atractivo, con
proyección de alto crecimiento. La flecha que lo lleva hacia fuera del cuadrante se debe
a que el mercado lo ha dejado fuera. En cambio, en el cuadrante del perro, la flecha
que parte hacia fuera del cuadrante ilustra la muerte del negocio. La flecha que parte del
cuadrante de la vaca hacia el signo de interrogación provee de recursos a los negocios
en su período de desarrollo. Lo mismo ocurre con la flecha que parte al cuadrante de
la estrella, donde se observa que hay un ida y vuelta de recursos.
En segundo lugar, deseamos citar el modelo de crecimiento-participación (Bogue y

Buffa,
1986).
El grupo de negocios que tiene una empresa se puede volcar a una matriz de
crecimien- to-participación, en donde cada negocio representa el espacio que ocupa
en la matriz mediante un círculo proporcional. En esa matriz, el eje horizontal
muestra la participa- ción relativa por escala logarítmica que crece de derecha a
izquierda; en tanto que el eje vertical representa, en porcentajes, la tasa de crecimiento
del mercado.
G.11.10. Matriz de crecimiento-participación

Donde:
Volumen de venta de cada unidad de negocios
Participación de mercado relativa =
Volumen de ventas del competidor principal
De esta manera, el líder del mercado tiene una participación relativa superior a uno,
de modo que el eje se ubica en 1,5 para indicar una posición dominante.
Además, respecto a la tasa de crecimiento, se refiere a la proyectada, y así el eje
horizontal va de mayor a menor crecimiento.
Estos instrumentos permiten lograr “aproximaciones” sobre la posición y la cartera de
la empresa a fin de establecer parámetros para el análisis de las estrategias que se deben
seguir.

ansoff, h. (1965). Corporate Strategy. McGraw Hill. New York.

arese, H. (2003), “Capítulo 17”, en Práctica profesional de negocios
Internacionales. Grupo Norma. Buenos Aires.
Collins, P. (2004), Empresas que perduran (Built to Last), Norma, Bogotá.
KaPlan, r. y norton, d. (2000), El cuadro de mando integral (The alanced
corecard), 2.ª ed., Gestión 2000. Barcelona.
oKaZaKi, S. et al. (2004), “La estrategia de marketing internacional en mercados
emergentes: importancia del análisis de los factores de entorno” en:
Publicaciones, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid.
Porter, m. (1992) Estrategias competitivas. CECSA-REI. Buenos Aires.
Referencias web
autio, S. et al. “Emergent Born Globals”, [en línea]. En: Working Papers,
Universidad de Helsinki. (2002). Disponible en: <http://tuta.aalto.fi/fi/
tutkimus/strateginen_johtaminen/julkaisut/tyopaperit/autio_lummaa_
arenius_wp_2002_3.pdf>. [Consulta: 29/07/2014].


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Primera edición: septiembre de 2014

© Universidad Virtual de Quilmes, 2014

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Queda hecho el depósito que establece la ley 1172

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de

I Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.

Código. Incorpora al material un determinado lenguaje de programación.

Línea de tiempo. Se utiliza para comprender visualmente una sucesión cro-

Los autores ......................................................................................... 11

1. Introducción al marketing internacional ........................................... 21

2. Bases para la comercialización internacional .................................... 55

Referencias bibliográficas ..................................................................... 73

3. La empresa y el mercado mundial..................................................... 75

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