TRABAJO SOBRE EL

CONFLICTO
ORGANIZACIONAL Y
COORDINACION
 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El conflicto es una característica organizacional. Su causa es causada principalmente por
el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos
o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso
genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.
Un investigador a descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas y
reaccionan con ira ante una situación de amenaza o frustración.
Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir,
el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones,
etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación
trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.

Funciones y disfunciones del conflicto

No todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre
disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea
que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de
aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o
talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto puede ser útil porque
impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.
Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos
graves y destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no obtención de las
metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... también puede afectar en el
bienestar emocional y físico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene
poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los
participantes.

EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Condiciones del Conflicto

Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar

independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de
independencia, aumenta la probabilidad de conflicto.
James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia: mancomunada,
consecutiva, recíproca.
Interdependencia Mancomunada es una organización completamente divisionalizada y
descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e
independientes.
Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco más agudo,
porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la
unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora.
Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias unidades es el insumo
de las otras.
 Diferencias y Objetivos

Una investigación iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge
el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de
cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son
tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.

Conflicto entre niveles e interdepartamental

El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o

vertical de una organización. El conflicto vertical es muy fácil y sencillo, un ejemplo bueno
es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la
conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposición burocrática para ser
cumplir las reglas, y así sigue el conflicto como un espiral.

Conflicto de Línea y Estado Mayor

Las unidades de línea y estado mayor se diseñan para que sean altamente
interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto
entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski señalan varias
fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creación de una unidad
de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea. Además, la unidad
de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente de línea. Un
ejemplo es el gerente de personal de una fábrica que tiene una posición de estado mayor
pero goza de fácil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha
influencia indirecta sobre los capataces.

Conflicto de Papeles

El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más

grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un
individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior.
Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona
desempeña no solamente ocasiona insatisfacción sino que también toma su capacidad de
tomar decisiones.
Ambigüedad de Papeles. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el
conflicto y se ha descrito como “la falta de la información necesaria en una posición
organizacional dada.” Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas,
la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal definidas.
 COMO SE LOGRA LA COORDINACION

Coordinación y Rutinas

Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación

planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos,
que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las
situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre
nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por
retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de
percibir desviaciones e informar a los interesados.

Coordinación Jerárquica

Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización

jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy
sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y
enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es,
en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más
grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se
presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.

Integración Estructural

Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos
potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien
recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la
coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de
empleados especiales como funcionarios de enlace.