ITIL V3 Parte 4

ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION
5. Operación de Servicio
5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio
5.1.1. Metas Definición
Asistir a los profesionales de la Operación de Servicio para que alcance un balance entre:
• El negocio al alcanzar sus objetivos
• El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio
Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de
la amplitud del contexto.
Metas de la Operación de Servicio
• Servicios estables y receptivos
• Practicas operacionales fuertes de principio a fin.
• Procesos de problemas e incidentes rediseñados.
• Nuevas funciones y procesos.
• Realización de evento, tecnología y solicitud.
• Influenciar la estrategia, diseño, transición y mejoramiento.
• SOA, virtualización, modelos ágiles de operación de servicio.
5.1.2. Objetivos
• Manejar servicios a un nivel acordado a través de la coordinación y la puesta en marcha de
actividades para liberar procesos
• Manejar la tecnología utilizada para entregar y respaldar servicios
• Conduce, Gestióna y controla día a día la operatividad de los procesos (utilizando Diseño de
Servicio y Transición de Servicio)
• Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a través del monitoreo del rendimiento, las
mediciones de los recursos y la información recolectada
5.1.3. Valor de Negocio

• El único valor que importa es el percibido por el cliente - La Operación de Servicio es donde el valor
se entrega y se juzga.
• Estrategia de Servicio
• Donde el valor del servicio se moldea
• Diseño de Servicio & Transición de Servicio
• Donde el costo del servicio es diseñado, anticipado y validado
• Mejoramiento Continuo del Servicio
Donde se identifican las medidas para la optimización
5.2. Conceptos Generales & Definiciones

5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto:
El impacto se basa en como se verán afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente,
Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio
Urgencia:
Con cuanta rapidez se requiere una solución; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el
impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable.
Prioridad:
El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen
que resolverse dentro de las 12 horas.
ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

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Prioridad es una función de Impacto & Urgencia
Figura 5-1 es un ejemplo - Cada uno de los Niveles (Impacto, Urgencia y Prioridad) tiene que estar claramente
definido.
Figura 5-1
5.2.2. Categorías de Llamadas

• Solicitud de Servicio
Pedido de información del usuario para cambiar o acceder a un Servicio Tl
- Restaurar una contraseña estándar de un Servicio Tl para un nuevo Usuario.
- En manos de la Mesa de Ayuda, no es necesario RFC
• Evento
Un estado de cambio que es significativo para la Gestión de un CI o Servicio Tl. Causado por la desviación del
funcionamiento de la infraestructura o de la entrega del servicio, y que regularmente necesitara de Incidentes
para quedar registrado.
• Alerta
Alerta o aviso sobre la ocurrencia de un umbral, cambio o falla. Creado y controlado por herramientas de la
Gestión de Sistemas y el Proceso de la Gestión de Eventos.
• Incidente
Reducción o interrupción inesperada de la calidad de un Servicio Tl. Una falla en un CI que aun no ha
impactado en el servicio es también un Incidente.
• Problema
La causa de uno o más incidentes. Usualmente, se lo conoce al mismo tiempo que se crea un Registro del
Problema, y el Proceso de la Gestión del Problema es responsable de futuras investigaciones.
5.2.3. Solución Provisional Manual y Error

• Solución Provisional Manual (workaround)
Es un medio temporario para resolver situaciones o dificultades. Ej. Reanudar un ítem de la configuración que
fracaso.
- Las alternativas para Incidentes que no tienen asociados registros de problemas, se
documentan en el Registro del Incidente.
- Las alternativas para Problemas se documentan en el Registro de Errores Conocidos.
• Error Conocido
Es un Problema que tiene una Causa & una Alternativa ya registrados. Los Errores Conocidos se manejan a
través de todo su Ciclo de Vida por la Gestión del Problema.
• Base de Datos de Errores Conocidos
Es un almacenamiento hecho por conocimientos previos sobre solicitudes y errores conocidos

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5.2.4. El Rol de la Comunicación

Es importante notar que no hay ningún medio definitivo para la comunicación, ni existe un lugar prefijado ni
una frecuencia. Sin embargo, debería haber una política sobre la comunicación dentro de cada equipo o
departamento para cada proceso. Aunque esto debería ser formal, no tiene por que ser engorroso o complejo.
Los canales de comunicación propiamente establecidos pueden ayudar en la prevención o mitigación de
situaciones. Una Política de la Comunicación debe indicar el propósito motivacional o la acción resultante, así
como también una audiencia clara, involucrada en determinar la necesidad de comunicarse. Los tipos de
comunicación incluyen:
• Reuniones
• E-mail
• SMS/Bippers
• VOIP
5.3. Principios y Modelos Clave

5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos
Las organizaciones deberían hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, así
como también en que servicios están respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las
diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestión y llevan a una baja madurez.
• Servicios Tl
Cómo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles
acerca de que tecnología se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea
entregado como fue solicitado y acordado.
• Componentes Tecnológicos
Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o
departamentos deben Gestiónar su tecnología, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen
rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas.
Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos
Figura 5-2
5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad

• Estabilidad
- Desarrollar & refinar técnicas & procesos estándar para la Gestión Tl.
- Los componentes de servicio necesitan estar disponibles & ser consistentes en el rendimiento
-

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• Receptividad
- Es la habilidad de responder a los cambios sin impactar en otros servicios.
- Se ocupa cuando se acuerda un cambio solicitado - Tiene en cuenta TODOS los
requerimientos e impactos de la entrega de servicio
Figura 5-3 ilustra la Estabilidad vs Receptividad
Figura 5-3
Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de
respuesta mas rápida.
• Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafío importante.
• Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la
estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rápidamente.
5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio

Alcanzar un balance entre Calidad y Costo ayuda en la consistencia de hacer entregas con los niveles
acordados a la vez que se mantienen los costos & el uso de recursos a un nivel Optimo. Los Requerimientos
de Nivel de Servicio pueden utilizarse para entregar un servicio a un costo apropiado y evitar la
"sobrestimación" o "subestimación".
• Demasiado centrado en la calidad - se entrega mas de lo necesario a un costo alto
• Demasiado centrado en el costo - se entrega sobre o bajo presupuesto, lo que puede ser un riesgo
para los servicios sub-estándar
Figura 5-4 ilustra Calidad de Servicio vs. Costo de Servicio
Figura 5-4

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Alcanzar un balance asegurará la entrega del nivel del servicio necesario para cumplir con los requerimientos
del negocio a un costo óptimo como se ilustra en Figura 5-5
Figura 5-5
5.3.4. Reactivo vs. Proactivo

• Reactivo
Nada ocurre a no ser que sea provocado por un usuario externo
• Proactivo
Siempre en la búsqueda de nuevas maneras de mejorar la situación actual
- Exploración continua, buscando cambios que impacten positivamente
- Comportamiento positivo
- Puede ser costoso
- Mejor manejo de la actividad
Los logros proactivos dependen de:
- Madurez
- Cultura
- Rol de Tl, influencia en la estrategia y las tácticas
- Nivel de integración de procesos y herramientas.
- Madurez y alcance de la Gestión de Conocimiento
Alcanzar el Equilibrio
Alcanzar un equilibrio entre reactivo y proactivo, requiere:
• Procesos formales, problemas integrados y de la Gestión de Incidentes.
• Habilidad para priorizar fallas técnicas y demandas - necesita hacerse durante la Operación de
Servicio, pero el mecanismo tiene que estar listo en Estrategia y Diseño de Servicio.
• Información de Configuración y Gestión del Recurso - provee los datos donde sean requeridos,
ahorrando tiempo en los proyectos y tomando decisiones mas precisas.
Involucramiento continúo desde la Gestión de Nivel de Servicio en Operación de Servicio

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5.4. Procesos de Operación de Servicio

5.4.1. Gestión de Incidente
Objetivos
• Restaurar la operación normal del servicio tan pronto como sea posible.
• Minimizar el impacto sobre la operación del negocio.
• Mantener niveles óptimos de calidad & disponibilidad del servicio.
Alcance
• Cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio:
- Incluye Eventos comunicados directamente por los usuarios, herramientas, o personal técnico
• No todos los Eventos son Incidentes.
• Muchos tipos de Eventos no tienen conexión con interrupciones, pero son indicadores de la
operatividad normal o son simplemente informacionales
Figura 5-6 ilustra cuando la Gestión del Incidente empieza a actuar (flechas naranjas)
Figura 5-6
Conceptos Básicos
• Modelos de Incidentes
- Método acordado para predecir los pasos que necesita un proceso.
- Asegura que los incidentes estándar tengan un camino pre-definido
• Actividades para la preservación de evidencias
• Periodo de tiempo & alarma
• Procedimientos de intensificación
• Responsabilidades
• Periodos de tiempo
Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo
- Basado en la respuesta y resolución de objetivos en SLA y OLA
- Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificación.
- Los grupos soporte deben estar informados
• Incidentes Principales
- Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias
- Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio
Actividades del Proceso
Las actividades típicas involucradas en la Gestión de Incidentes se ilustran.
En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes básico).

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Figura 5-7
• Identificación del Incidente

- El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto
• Registro
- Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de información relevante
• Categorización
- Registro del tipo correcto de llamada
- Establecer tendencias para la Gestión del Problema, Gestión del Soporte
- Cada Organización es única - dificulta la posibilidad de proveer de guías generales
• Priorización
- Acordar e instalar códigos apropiados de priorización.
- Determinar por impacto y urgencia
- Guía clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto
• Diagnostico Inicial
- Llevado a cado por la Mesa de Ayuda
- Apunta a descubrir los síntomas completos y que salio mal exactamente
- Pueden utilizarse informes de diagnóstico y de errores conocidos
• Intensificación
- Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio.
- Alta prioridad - notificación a los gerentes
• Intensificación funcional - Asciende al segundo nivel de soporte
• Intensificación Jerárquica - "investigación", "recupero & resolución" cada paso tarda
demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de
prioridad 1
• Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas
• Investigación & Diagnostico
- Determinar la naturaleza del pedido
- Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un
registro para mantener un historial de información

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Las acciones incluyen:
• Establecer que salió mal.
• Entender el orden de los eventos Confirmar el impacto, y el numero de usuarios
• Identificar los eventos desencadenantes
• Investigar ocurrencias precias
• Resolución & Recupero
- Identificar la resolución - aplicar y probar.
- Especificar las acciones involucradas:
• Solicitar al usuario que haga actividades dirigidas
• Implementar una Mesa de Servicio central o remota
• Los grupos soporte implementan acciones de recupero especificas
• Proveedores externos
- Se deben llevar a cabo pruebas suficientes - asegurar que la acción de recupero sea
completa.
- El registro de incidentes debe ser actualizado con información relevante
• Cierre
- La Mesa de Servicio chequea que el incidente este completamente resuelto, los usuarios
satisfechos, y acuerda el cierre.
- La Mesa de Servicio también:
• Categorización de Cierre
• Sondear de la Satisfacción del Usuario
• Documentación del Incidente
• Problema continuo o recurrente?
• Cierre formal o Reglas para una reapertura
• Mediciones Principales
Monitorear e informar para determina la efectividad & eficiencia
• Numero total de incidente
• Análisis de los incidentes en cada etapa
• Tamaño de los incidentes atrasados
• Número y porcentaje de los incidentes principales
• Costo por incidente, etc.
• Desafíos
• Habilidad para detectar incidentes tempranos
• Asegurar que todos los incidentes estén registrados
• Disponibilidad de información: Problemas & Errores conocidos
• Integración:
- Asistir a la Gestión de Incidente para que evalúe el impacto correctamente y priorice
Incidentes y la relación entre CI's & lo histórico.
- SLM: para que evalúe correctamente el impacto y la prioridad y utilice una intensificación
definida de procedimientos
5.4.1.1 Roles
Gestor de Incidente
Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo:
• Manejo eficiente & efectivo
• Producir información de la gestión
• Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda línea)
• Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejorías
• Desarrollar & mantener sistemas de Gestión del Incidente
• Manejar Incidentes Mayores
• Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos

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5.4.2. Gestión del Evento
Objetivos
• Detectar y analizar eventos - que los eventos tengas sentido
• Determinar un control de la acción apropiado - base en Monitoreo Operacional y Control
• Automatizar las actividades del Monitoreo Operacional - comunicar la información operacional:
- Alertas
- Excepciones
• Proveer un punto de entrada para la ejecución de procesos y actividades
• Comparar el rendimiento y comportamiento actual en relación a los estándares diseñados y SLA's
Conceptos Básicos
Los eventos pueden categorizarse de acuerdo a los siguientes síntomas:
• Indican la operación regular (información)
- Notifican cuando el esquema de trabajo se ha completado
- Usuario se registra dentro de la aplicación
- Notifica por mail cuando se alcanzó un destinatario previsto
• Indican una excepción (error)
- El usuario intenta registrarse con una clave incorrecta.
- PC explora el uso de software no autorizado
• Indican operaciones no usuales, pero que tampoco excepcionales (alarma)
- La situación puede requerir un monitoreo detallado
5.4.2.1 Roles Gestor del Evento

Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos
múltiples y por distintas razones.
Las actividades de la Gestión del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestión de Operaciones Tl.
La Gestión Técnica y de Aplicación debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que
tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas.
• Mesa de Servicio
- Comunicar información - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestión Técnica y de
Aplicación y, cuando sea apropiado, también al usuario.
- Investigación y resolución de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de
operación de Servicio
• Diseño de Servicio
Clasifica eventos, actualiza la correlación de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta
• Transición de Servicio
Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas
• Operación de Servicio
Lleva a cabo la Gestión del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a
la Gestión del Evento, pero cada gestor o líder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos
y ejecutados de acuerdo con los procesos y políticas
• Gestión Técnica y de Aplicación
También se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos
5.4.3. Gestión de Peticiones Objetivos
• Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estándar

• Proveer información sobre la disponibilidad & obtención de servicios
• Origen & entrega de los componentes de un servicio solicitado
• Asistir con información general

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Conceptos Básicos
• Las Solicitudes de Servicio con frecuencia se repiten, por lo que un flujo predefinido de proceso (un
modelo) puede introducirse para también incluir las etapas necesarias que lleva el cumplimiento de
una solicitud,
• Los requerimientos de servicio usualmente se satisfacen implementando un Cambio Estándar
5.4.3.1 Roles
El dueño de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y
a menudo cumple con la solicitud del usuario.
• Mesa de Servicio & personal de la Gestión de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio.
• El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operación de
Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado
5.4.4 Gestión del Problema Objetivos
• Manejar el ciclo de vida de todos los problemas

• Prevenir problemas e incidentes
• Eliminar incidentes recurrentes
• Minimizar el impacto de los incidentes que no pueden prevenirse
Conceptos Básicos
• Modelos de Problemas
- Los incidentes pueden reaparecer por problemas que están latentes o subyacentes.
- Crear un registro de Errores Conocidos en la base de datos de Errores Conocidos - asegura
un diagnóstico rápido.
- Similar al Modelo de Incidentes.
• Error Conocido (Discutido previamente)
Entender la ruta de la causa de una falla -no necesariamente tener la solución- y registrarla para referencias
futuras que ayuden a una restauración del servicio más eficiente.
• Base de Datos de Errores Conocidos (Discutido previamente)
Almacenamiento de conocimiento previo sobre solicitudes y errores conocidos y como fueron solucionados,
para permitir un diagnostico mas rápido si llegaran a ocurrir nuevamente
5.4.4.1. Roles Gestor del Problema
• Vinculado con todos los grupos de resolución de problemas para asegurar una resolución veloz de
los problemas dentro de los targets SLA
• Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus
obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolución de problemas y la
provisión de información relacionada con los problemas
• Dueño & Encargado de la Protección de la Base de Datos de Errores Conocidos.
• Se ocupa de la inclusión de todos los Errores Conocidos
• Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas
las actividades de revisión
5.4.5. Gestión del Acceso

Objetivos
• Provee derechos de usuario para permitirle el uso de un servicio o grupos de servicio
• Permite la ejecución de políticas y acciones

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Conceptos Básicos
• Acceso
- Nivel & extensión de funciones o datos que un usuario puede utilizar.
• Identidad
- Información única y distintiva de un individuo, verifica el estatus
• Derechos
- Ajustes que permiten el acceso (privilegios)
• Servicios de Grupos de Servicio
- Acceso a un conjunto de servicios o grupos de usuarios, no un acceso individual a servicios
por separado
• Directorio de Servicios
- Herramienta para Gestiónar el acceso & los derechos
5.4.5.1 Roles
La Gestión del Acceso es un solapamiento de Gestión de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que
se nombre un Gestor de Acceso, pero las políticas, prácticas y procedimientos deben ser definidos y
comunicados a otros grupos e individuos.
• Mesa de Servicio
La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestión de acceso. Chequeara la validez con la tabla de
autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, más bajos;
pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas críticos o áreas sensibles dentro de la
estructura de la compañía.
• Gestión Técnica y de Aplicaciones
La Gestión Técnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestión de Acceso a través del Ciclo de
Vida del Servicio.
- Diseño del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de
contabilidad abusivas.
- Transición de Servicio - prueba los controles diseñados.
- Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestión de acceso para los sistemas dentro de su
área de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados
• Gestión de Operaciones Tl
El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan
los asuntos de acceso a la Gestión. También recopilara datos de acceso para propósitos de registro
(incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)
5.5. Funciones
5.5.1. Mesa de Servicio
5.5.1.1 Rol
La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un único punto de contacto (SPOC) para usuarios
Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a través de llamados telefónicos, Web, o
reportes de eventos generados automáticamente.
Aumento:
• Accesibilidad Un único punto de contacto para los usuarios
• Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes
Mejora:
• Servicio al cliente, percepción y satisfacción
• Trabajo en equipo y comunicaciones
Reduce el impacto negativo en el negocio Provee información de la Gestión mas significativa

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5.5.1.2 Objetivos
• Restaurar la normalidad de los servicios rápidamente.
- SD hará lo que sea para permitirle al usuario el retorno satisfactorio al trabajo
• Registrar las solicitudes relevantes
- Las llamadas seran realizadas con una categorización y códigos de prioridad
• Proveer un soporte de primera línea
- Investigación y diagnósticos adecuados
• Intensificar
- Las solicitudes que no se pueden resolver
• Resolver incidentes
• Mantener usuarios informados
• Cerrar todas las solicitudes resueltas
5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

Mesa de Servicio Local
Figura 5-8 ilustra una Mesa de Servicio Local
Figura 5-8
• Características:
- Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario.
- Ayuda a la comunicación, claramente visible
- Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes
• Desventajas:
- Lenguaje y cultura / diferencias políticas
- Zonas horarias
- Grupos especializados
- Los servicios especializados necesitan especialistas
- El estado de los usuarios (VIP)

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Mesa de Servicio Centralizada
Figura 5-9 ilustra una Mesa de Servicio Centralizada
Figura 5-9
- Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusión en una única locación.
- Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volúmenes
- Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos
- Necesita mantener 'presencia local' - soporte físico
Mesa de Servicio Virtual

Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual

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Figura 5-10
- Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geográficos.
- Tecnologías y herramientas de soporte corporativas.
- Llega a la demanda del usuario a través de:
• Trabajo en la casa
• Grupos de soporte secundarios
• Descentralización
• Subcontratos
- Protección contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio.
Siga al Sol (Follow the Sun)
Esta es una combinación de mesas de servicio geográficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a
un costo relativamente bajo. También maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo.
La protección debe ser dirigida, a saber:
• Procesos comunes
• Herramientas
• Bases de datos compartidas
• Cultura
Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este
periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa
mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su día estándar y luego se los pasa a una mesa
en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del día
completo.
Grupos especializados
• Las solicitudes específicas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado
• Resolución rápida - gran familiaridad y entrenamiento especializado

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Entorno
El entorno en el que se encuentra la Mesa de Servicio hace una diferencia importante en la moral del personal
y en su eficiencia para resolver incidentes.
• Suficiente luz natural y espacio
• Control adecuado de la acústica
• Medio ambiente placentero
• El resto de las Instalaciones separadas
5.5.1.4 Personal
Niveles de Personal
Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser
considerados:
• Expectativas del servicio al cliente
• Requerimientos del negocio
• Tamaño, edad relativa, diseño y complejidad del catálogo de servicio e infraestructura.
• Cantidad de clientes y usuarios a respaldar
• Tipos de solicitud
• Período requerido de cobertura del soporte
• Tipos de respuesta
• Nivel de entrenamiento
• Procesos y procedimientos
• Niveles de aptitud existentes
• Tecnologías de respaldo
Niveles de Aptitud
Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes:
• Básico (alto manejo, Índice bajo de resolución)
• Técnico (bajo manejo, índice alto de resolución)
• Los niveles de aptitud son conducidos por:
- Tiempos de resolución
- Complejidad del sistema de soporte
- Nivel de personalización o especificación de los servicios respaldados
Entrenamiento
Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estén adecuadamente entrenados dado que son la
interfaz de la organización. Introduce un programa de inducción a la organización para el personal nuevo. Un
programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del
personal
Retención
Una pérdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es
importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen
que tener consideración de los sentimientos del personal en estos momentos de stress.
Súper Usuarios
Nombrar o designar Súper Usuarios para que actúen como un vínculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos
usuarios requieren entrenamiento adicional y concientización, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y
asuntos. Se vuelven un canal de comunicación importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad.
También pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrándose en los lanzamientos
5.5.1.5 Métricas
• Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares
• Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad
• Analizar y detallar métricas como:
- Índice de resolución de primera línea.
- Tiempo promedio en resolver un incidente.
- Tiempo promedio en la intensificación de un incidente
- Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta

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- Cantidad de llamadas perdidas semanalmente,
- Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo
• Investigación sobre la Satisfacción del Cliente
Por ejemplo, el número total de llamadas recibidas por la Mesa de Servicio no indican en si mismo un
rendimiento bueno o malo - y pueden de hecho ser causadas por eventos que están completamente fuera del
control de la Mesa de Servicio - por ejemplo, un periodo particularmente ocupado para la Organización, o el
lanzamiento de una versión nueva o de un sistema corporativo mayor.
5.5.2. Gestión Técnica

Rol
La Gestión Técnica tiene un rol doble:
• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para
diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios
• Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio:
Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar,
transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios
Objetivos
Ayudar con el planeamiento, la implantación y el mantenimiento de una estructura estable por medio de:
- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo.
- Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica
- Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla
técnica
5.5.3. Gestión de la Aplicación

Rol
La Gestión de la Aplicación juega un doble papel:
• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para
diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios.
• Provee de recursos actuales para el soporte del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio:
Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar,
transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios
Objetivos
Ayuda con el planeamiento, implantación y mantenimiento de una estructura estable a través de:
- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo.
- Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica.
- Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla
Disponibilidad para la funcionalidad requerida
5.5.4. Gestión de Operaciones Tl

Rol
• Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos:
- Manejar y mantener la infraestructura Tl
- Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados.
• Control de Operaciones - supervisar la ejecución y el monitoreo
- Gestión de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control.
- Esquema de trabajo - gestión de la rutina de trabajo.
- Backup y Restauración - para los equipos o usuarios de la Gestión Técnica y de Aplicación.
- Gestión de la Impresión y Producción - compaginación y distribución de toda la producción
centralizada electrónica o de impresión.
- Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la
Gestión Técnica y de Aplicación
• Gestión de las Instalaciones
- A cargo de todo el entorno físico,
- Coordina proyectos de consolidación a larga escala

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• Ejecuta actividades y lleva a cabo estándares.
- Es de capital importancia la estabilidad en la infraestructura y su consistencia
• Parte del proceso de agregar valor a distintas líneas del negocio y respaldar la red fe valor
Objetivos
• Mantener el 'Status Quo' para alcanzar la estabilidad
• Examinar y mejor los servicios regularmente
• Aplicación rápida de aptitudes operacionales para diagnosticar y resolver fallas
5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional

Las funciones ilustradas en la Figura 5-11 son necesarias para manejar el 'estado estable' operacional del
entorno Tl.
Figura 5-11
Mesa de Servicio
• Primer punto de contacto para los usuarios
• Separada de las otras funciones de Operación de Servicio porque utilizara las funciones de la
Gestión técnica o de aplicación, dependiendo del tipo de llamada.
Gestión Tecnica
• provides detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT
Infrastructure
• Even if activities are part of Technical Management, the staff who performs these activities are
logically part of IT Operations
Gestión de Operaciones Tl
Está solapada con la Gestión Técnica y de Aplicación
• Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven
adelante.
• Gestión de Instalaciones - Gestióna el entorno físico de Tl
Gestión de la Aplicación
• Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida.
Aun cuando las actividades son parte de la Gestión de la Aplicación, el personal que las lleva a cabo es de la
Gestión de Operaciones Tl

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6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del
Servicio
6.1.1. Meta
Alinear y re-alinear continuamente los servicios Tl con las necesidades cambiantes de los negocios
por medio de la identificación e implementación de mejoras a los Servicio Tl que respalden los
Procesos de los Negocios.
CSI trata de buscar maneras de mejorar:
• Efectividad de los procesos
• Eficiencia
• Efectividad en los costos
Considera los siguientes dichos sobre medidas y gestión:
• No se puede manejar lo que no se puede controlar.
• No se puede controlar lo que no se puede medir.
• No se puede medir lo que no se puede definir.
ENTONCES: Definir Medir Controlar Manejar
Si los procesos ITSM no son implementados, manejados y respaldados utilizando metas claramente definidas,
objetivos, y medidas relevantes que lleven a mejoras de acción, el negocio sufrirá. Dependiendo del estado
crítico de un Servicio Tl específico para el negocio, la organización puede llegar a perder muchas horas
productivas, tener costos altos, perder reputación o, quizás, hasta puede fracasar un negocio.
Esta es la razón por la que es críticamente importante entender que medir y por que eso esta siendo medido,
para poder definir cuidadosamente un resultado exitoso.
6.1.2. Objetivos
Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida:
Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operaciones de Servicio.
• Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio
• Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la
eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM.
• Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfacción del cliente.
• Asegurar que los metodos de Gestión de calidad sean utilizados para respaldar las actividades
continuas de mejoramiento
6.1.3. Valor del Negocio

• Aumento de la competencia organizacional
• Integración entre personas & procesos
• Reducción redundancia incrementa el rendimiento del negocio
• Minimizar las oportunidades perdidas
• Asegurar la conformidad regulatoria, la cual minimice costos & reduce riesgos
• Habilidad de reaccionar rápido a los cambios

110
6.2. Conceptos Generales & Definiciones

6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a través del Ciclo de Vida del
Servicio
"IT es un negocio de servicio"
Las organizaciones internas de Tl existentes deben transformarse en proveedores eficientes de servicios Tl o,
de lo contrario, dejaran de ser relevantes para el negocio y, poco después, dejaran de existir. Este camino
continuo y sin pausa hacia un valor de negocio más grande, con una alta eficiencia interna, es el corazón de
CSI.
• Gobernabilidad empresarial:
Considera el cuadro entero - asegura que las metas estratégicas estén alineadas y que se alcanza una buena
gestión
• Gobernabilidad corporativa:
Promueve una equidad corporativa, transparencia y contabilidad
• Gobernabilidad de Tl:
Responsable del cuerpo de directores y de la Gestión de ejecución
- "Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras

organizacionales y procesos que den cuenta que la organización Tl sustenta y supera las
estrategias y objetivos de la organización"
• Modelos de Gobierno:
- Base l II - Gobierno para Banking
- SOX - Sarbanes Oxley - Gobierno Corporativo (EE.UU.)
- CLERP 9 -Gobierno Corporativo (Australia)*
- King Report - Gobierno Corporativo (Sudáfrica)
*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program
6.3. Principios Clave & Modelos

6.3.1. Modelo PDCA
Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar,
Actuar' después de lo cual, una etapa de consolidación previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta
de CSI del uso del Círculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.

111
Figura 6-1
El Círculo de Deming es importante en dos puntos del CSI:

• Implantación de las iniciativas de CSI y para la aplicación de CSI en los servicios y los procesos
de la gestión de servicio.
- En la implantación se usan todas las etapas del Círculo de Deming (Planear, Hacer, Probar,
Actuar).
- Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo,
medición, revisión y nuevas iniciativas de mejoramiento.
El círculo se fundamenta por un acercamiento a la gestión guiado por procesos donde se emplazan los
procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son
auditados para validar y mejorar el proceso.
Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Plan)
Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Análisis de Brechas', luego define los pasos a
seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido
cerradas y los beneficios, alcanzados
Implantación de la Iniciativa de Mejora (Hacer)
Desarrollo & implantación de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantación de las
mejoras a los procesos de la Gestión de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios
Procesos de Gestión (Probar)
Comparar las mejoras implementadas con las medidas del éxito:
Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estén siendo logrados
Mejoramiento (Actuar)
Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestión del Servicio. Tiene
que tomarse una decisión en relación a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u añadir
recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que
persisten, o para la asignación de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de
proyectos en esta etapa son la inversión para la próxima vuelta del círculo PDCA.
Demasiadas personas y demasiadas organizaciones están esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es
importante entender que una sucesión o serie de pequeños incrementos de mejoras no provocará tanta
tensión en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el
tiempo.

112
6.3.2. Modelo CSI

El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos, como lo muestra la Figura 6-2:
Figura 6-2
Visión abarcativa
La visión debe alinear al negocio y las estrategias Tl.
Valorar la situación actual
Esta valoración de base (instantánea de donde esta ahora la organización) es un análisis de la posición actual
en términos de negocio, organización, personas, procesos y tecnología.
Entender y acordar sobre las prioridades de mejora
La visión completa puede tardar años pero este paso provee las metas específicas y un esquema de tiempo
manejable.
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad
Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisión de Servicio por medio de la implementación de
procesos ITSM y desarrollo
Verificar que las mediciones y métricas están en su lugar
Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y
prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio.
Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad
Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organización.
Elementos CSI
Valor del Negocio
• Rol de medición para el Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)
La Medición del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, análisis y registro de
los resultados de Servicios Tl e ITSM.
• ¿Por que medir?
- Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas
- Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relación a sus targets. Esta es la
razón mas importante para el monitoreo y las mediciones

113
- Justificar - monitoreo y mediciones para justificar, con evidencia factual o hechos, que se
requiere el curso de una acción.
- Intervenir - monitoreo y mediciones para identificar el punto de intervención incluyendo
cambios subsecuentes y acciones correctivas
• 3 Preguntas
Las cuatro razones básicas (Figura 6-3) para monitorear y medir, llevan a tres preguntas clave:
- ¿Por que estamos monitoreando y midiendo?
- ¿Cuándo dejamos de hacerlo?
- ¿Alguien esta utilizando estos datos?
Para responder a estas preguntas, es importante identificar cual de las razones que están arriba esta
conduciendo el esfuerzo de medir. Demasiado a menudo, seguimos midiendo mucho tiempo después de lo
necesario. Cada vez que se produce un informe, uno de debe preguntar “¿Seguimos necesitando esto?"
Figura 6-3
Líneas de Base
Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer líneas de base como mercados, o
puntos de salida para una comparación posterior. Las líneas de base también se usan para establecer un
punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar.
Debe establecerse en cada nivel:
• Metas estratégicas y objetivos,
• Madurez táctica del proceso
• Métricas operacionales y
• KPIs
Si no se lo establece desde el inicio.
Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad
de la información es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.

114
Figura 6-4
Métricas
Hay tres tipos de métricas de CSI:
• Métricas tecnológicas - estas métricas estas usualmente asociadas con métricas basadas en
componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc.
• Métricas de procesos - estas métricas estén capturadas en forma de CSF’s, KPI's y métricas de
actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la
salud general del proceso.
• Métricas de Servicio - estas métricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan métricas
de componente para computar las Métricas de Servicio.
KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso.
CSI utiliza estas métricas como una partida en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.
6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio

6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos
Figure 6-5 ilustra el Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.

115
Figura 6-5
Pasos 1 y 2:
Metas estratégicas, tácticas y operacionales para respaldar actividades de medición y CSI:
• Define los procesos de Gestión de servicio
• Define la tecnología existente v las habilidades
• Iterativo durante el resto de las actividades
Pasos 3, 4 y 5:
Relacionado con la recolección de datos, procesar la información en el formato adecuado y analizar los
resultados para dar con las respuestas a las preguntas
Paso 6
Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes
de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades
Paso 7
Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.
6.4.1.1 Paso 1 - Defina lo que debería medir

Defina lo que debería medir
Hable con el negocio, los clientes y la gestión de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida así
como también los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se
empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, ¿qué debería medir? ¿Qué es importante para el
negocio?
Recopile una lista de lo que debería medir.
¿Que es importante para el negocio?
• Tiene que tener identificada esta información al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y
Diseño de Servicio.
• El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "¿Dónde estamos ahora?"
• Esto identifica la situación ideal tanto para el Negocio como para Tl.
Inputs:
• Requerimientos de nivel de Servicio y targets
• Catalogo de Servicio
• Declaraciones de visión y misión

116
• Metas y objetivos corporativos y departamentales
• Requerimientos legislativos
• Requerimientos de gobernabilidad
• Ciclo de presupuesto
• Tablero de mando
Roles:
Aquellas personas involucradas en la toma de decisiones desde Tl y el negocio, quienes entienden los factores
internos y externos que influencian los elementos necesarios que deben ser medidos para respaldar el
negocio, la gobernabilidad y, posiblemente, la legislación regulatoria (Figura 6-6).
Figura 6-6
6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir

¿A dónde queremos estar?"
Identificando los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las habilidades Tl (detectadas durante
el Diseño de Servicio e implementadas en Transición de Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede
conducir un análisis de gap para identificar las oportunidades de mejora así como también responder a la
pregunta ",¿Cómo llegaremos ahí?". Llevar a cabo un análisis de gap entre las dos listas y reportar las
conclusiones al negocio, clientes & Gestión Tl.
Las herramientas típicas incluirán:
• Herramientas de gestión de servicio
• Herramientas de monitoreo
• Herramientas de reporte
• Herramientas de investigación
• Otras
Es posible que las nuevas herramientas sean requeridas o que se requiera una personalización de las
herramientas para poder medir lo que se requiera.
Confeccionar una lista de que puede medir actualmente cada herramienta
• Llevar adelante un análisis de gap entre las dos listas
• Reportar las conclusiones al negocio, clientes y Gestión Tl
¿A dónde encuentra la información actualmente?
• Dentro de cada proceso, procedimiento e instrucción de trabajo
• Buscar eh los reportes y la base de datos existente
• Flujos de procesos
• Procedimientos
• Instrucciones de trabajo

117
• Manuales técnicos y para el usuario de las herramientas existentes
• Reportes existentes
Rol:
Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los
procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).
Figura 6-7
6.4.1.3 Paso 3 - Reuniendo la información

¿Llegamos ahí?"
Primero se debe reunir la información (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La
información se reúne de acuerdo a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información,
alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la información para la identificación de brechas,
amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio.
Esta actividad necesita una definición precisa de lo siguiente:
• ¿Quién es el responsable del monitoreo y la reunión de información?
• ¿Cómo se conseguirá la información?
• ¿Cuando y cuan a menudo se reúne la información?
• El criterio para evaluar la integridad de la información
Reunir información se define como el acto de monitorear y recolectar información. Requiere tener emplazado
alguna forma de monitoreo.
• El monitoreo puede hacerse utilizando tecnología como aplicación, sistema, y herramientas de
componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas.
• El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organización o CI.
Tres tipos de métricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades
• Métricas tecnológicas - estas métricas generalmente se asocian con métricas basadas en
componente y aplicación tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc.
• Métricas de proceso - estas métricas tienen la forma de CSF's, KPI's y métricas de actividad para
los procesos de Gestión de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso.
Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad,
rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usaría estas métricas como una manera
de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso.
• Métricas de servicio - estas métricas son el resultado de un servicio terminado. Métricas
componente / tecnología se usan para computer las Métricas de Servicio.
¿Qué mide Ud. actualmente?
• Identificar tanto la información necesitada como la medible
La Salud de la Gestión de Servicio

118
• Conformidad del proceso ¿Se están siguiendo los procesos? La conformidad del proceso busca
monitorear la conformidad de la organización Tl en relación a los procesos de la Gestión del Servicio
Nuevo o modificado, así como también el uso de la herramienta autorizada de gestión del Servicio
que se ha implementado
• Calidad ¿Qué tan bien están trabajando los procesos? Monitoreo de las actividades individuales o
principales en tanto se relacionen con los objetivos del proceso de principio a fin
• Rendimiento ¿Rápido o lento? Monitoreo de la eficiencia del proceso, rendimiento o duración de los
ciclos
• Valor ¿Hace la diferencia? Monitoreo del valor percibido del proceso para los accionistas y el
personal Tl que ejecuta las actividades del proceso
Inputs:
• Requerimientos del Nuevo Negocio
• SLAs existentes
• Monitoreo existente y capacidad de recolectar información
• Planes de disponibilidad y capacidad
• Programas de Mejoramiento de Servicio
• Reportes de análisis de amenazas previas
• Lista de los que se debería medir
• Lista de lo que se puede medir
• Reporte de análisis de brechas
• Lista de lo que hay que medir
• Encuesta sobre la satisfacción del cliente
Proceso:
Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir información.
Figura 6-8

119
Salidas:
Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados
Procedimientos de monitoreo
Herramientas a utilizar identificadas
Plan de monitoreo
Entrada en la habilidad Tl
Recolección de información
Acuerdo sobre la integridad de la información y sobre el sentido de la misma
Roles:
Las personas involucradas en los procesos día a día dentro de las fases del ciclo de vida de Transición de
Servicio y Operaciones de Servicio (Figura 6-9).
Figura 6-9
6.4.1.4 Paso 4 - Procesando la Información

Transforme la información al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las
mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrás hasta la visión si fuera necesario, como ilustra la Figura
6-10.

120
Figura 6-10
"¿Llegamos ahí?"
La información primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la
reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El proceso de la información, alineado con CSFs y KPIs
tiene lugar antes de que la información sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las
razones antes de ser presentadas al negocio.
Las principales preguntas para formularse en la actividad de proceso son:
• ¿Con que frecuencia se procesa la información? Puede ser por hora, día, semana o mes.
Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestión de Servicio es una buena idea
monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que
tienen lugar los análisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada
la información.
• ¿Qué formato se requiere para la salida? Esto también es conducido por como se hizo el análisis
y, en última instancia, por como se utilizó la información.
• ¿Qué herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la información?
• ¿Evaluación de la exactitud de la información procesada? Hay dos aspectos para la reunión de
información:
• Automática: mas exacta
• Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para
actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas están demasiado
ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicación continua sobre los
beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas
con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestión.
Entradas:
• Información recolectada a través del monitoreo
• Requerimientos del registro
• SLAs

121
• OLAs
• Catalogo de Servicio
• Lista de métricas, KPI, CSF, objetivos y metas
• Frecuencia de reporte
• Plantilla de reporte
Proceso:
Figura 6-8 ilustra el procesamiento de la información, que fluye de los procesos previos.
Figura 6-11
Roles:
Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transición de Servicio
y Operación de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).
Figura 6-12

122
6.4.1.5 Paso 5 - Analizando la Información
“¿Estamos llegando ahí?"
La información primero tiene que reunirse (a través de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La
información se reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información,
alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la información sea analizada para identificar brechas o
tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio.
Cuando se analiza información, es importante buscar las respuestas a preguntas como:
• ¿Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan
financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestión de la Continuidad de Servicio Tl.
• ¿Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catálogo de Servicio?
• ¿Existen problemas estructurales que puedan identificarse?
• ¿Se requieren acciones correctivas?
• ¿Hay alguna amenaza? - si fuera así, ¿qué muestras esas amenazas?
• ¿Son amenazas positivas o negativas?
• ¿A qué conducen/que causas implican esas amenazas?
Roles
Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las
habilidades de los procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal.
Figura 6-13
6.4.1.6 Paso 6 - Presentación & Uso de la Información

"¿Llegamos ahí?"
La información debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los
accionistas, como una fotografía exacta de los resultados por mejorías. El conocimiento se le presenta al
negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinación de los próximos pasos.
Presentación del conocimiento:
La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de
reportes, monitores, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target
de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden
esperarse. La recolección de la información ocurre en el 4to nivel de una organización. Formatear esta
información en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visión
más perspicaz de las necesidades y expectativas.
Identificar:
• Excepciones al servicio
• Beneficios revelados (o que pueden esperarse)
Usualmente, hay tres audiencias distintas:

123
• El Negocio - Su necesidad real es entender si Tl entregó el servicio prometido a los niveles
prometidos y de no ser así, que acciones correctivas pueden implementarse para mejorar la
situación.
• Gestión Senior (Tl) - Este grupo usualmente se focaliza en los resultados alrededor de CSFs y KPIs
tales como: satisfacción del cliente, actual vs. plan, targets de costo y rentas. La información provista
a este nivel ayuda a determinar mejoras estratégicas y tácticas a una escala más amplia. La Gestión
Senior (Tl) a menudo quiere que este tipo de información sea provista en forma de un tablero de
comando para poder tener un pantallazo de todo de manera ágil.
• Tl Interno - Este grupo se interesa en KPIs y métricas que los ayuden a planear, coordinar,
esquematizar e identificar incrementos en las oportunidades de mejora.
Roles:
Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las
habilidades del Servicio y los procesos fundantes y además tienen buenas aptitudes para la comunicación.
Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,
Figura 6-14
los reportes necesitan marcar cómo estos temas están siendo respaldados por los resultados del proceso. •
Por último, en el Cuarto Nivel de la jerarquía están los miembros del personal y los lideres de equipo. A un
nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho énfasis. Es por eso que las
mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (así como sus
faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.
Figura 6-15

124
El Mejoramiento Continuo del Servicio es una actividad de:
• Monitoreo y reunión de información
• Procesamiento de la información en agrupaciones lógicas
• Analizar la información para que alcance los targets
• Identificar amenazas
• Identificar oportunidades de mejoría
Una organización puede encontrar oportunidades de mejora durante todo el Ciclo de Vida del Servicio.
Una organización Tl no necesita esperar hasta que un Servicio o la Gestión de Servicio entre en transición
hacia Operaciones para empezar a identificar oportunidades de mejoramiento.
Las mejorías pueden incrementarse naturalmente pero también pueden requerir un gran compromiso para
implementar un nuevo Servicio o alcanzar nuevos requerimientos del negocio.
El compromiso de CSI requiere:
• Atención en curso,
• Un plan bien pensado,
• Atención consistente para el monitoreo,
• Analizar e informar los resultados con un ojo puesto en las mejorías
Roles
Aquellas personas involucradas con la provisión de Servicio, tanto interna como externa (Figura 6-16).
Figura 6-16

125
7. Acrónimos y Diccionario
7.1. Acrónimos
AMIS Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad

CI Item de Configuration
CMOB Base de Datos de la Gestión de Configuration
CMIS Sistema de Información de Gestión de la Capacidad
CMMI Integración del Modelo de Capacidad de Madurez
CMS Sistema de Gestión de la Configuración
CSF Factor de Éxito Crítico
CSI Mejoramiento de Servicio Continuo
DIKW Datos, información, conocimiento y saber
DML Biblioteca de Medios Definitiva
ISO Organización de Estándares Internacionales
IT Tecnología de la Información
ITIL® Biblioteca de Infraestructura Tl ®
ITSM Gestión de Servicio Tl
KEDB Base de Datos de Errores Conocidos
OLA Acuerdo de Nivel Operacional
ROI Regreso de la Inversión
SACM Gestión de la Configuración y Recurso de Servicio
SCM Gestión de Capacidad de Servicio
SD Diseño de Servicio
SDP Paquete de Diseño de Servicio
SKMS Sistema de Gestión del Conocimiento de Servicio
SLA Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM Gestión de Nivel de Servicio
SO Operación de Servicio
SOA Arquitectura orientada al Servicio
SS Estrategias de Servicio
ST Transición de Servicio
TCO Costo Total de Propiedad
VOI Valor sobre la inversión

126

ITIL V3 Parte 4

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ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION

5.1.3. Valor de Negocio

5.2. Conceptos Generales & Definiciones

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5.2.2. Categorías de Llamadas

5.2.3. Solución Provisional Manual y Error

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5.2.4. El Rol de la Comunicación

5.3. Principios y Modelos Clave

5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad

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5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servicio

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5.3.4. Reactivo vs. Proactivo

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5.4. Procesos de Operación de Servicio

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

• Identificación del Incidente

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5.4.2.1 Roles Gestor del Evento

5.4.3. Gestión de Peticiones Objetivos

• Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estándar

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

5.4.4 Gestión del Problema Objetivos

• Manejar el ciclo de vida de todos los problemas

5.4.4.1. Roles Gestor del Problema

5.4.5. Gestión del Acceso

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

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5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

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Mesa de Servicio Virtual

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5.5.2. Gestión Técnica

5.5.3. Gestión de la Aplicación

5.5.4. Gestión de Operaciones Tl

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5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1.3. Valor del Negocio

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6.2. Conceptos Generales & Definiciones

- "Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras

*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program

6.3. Principios Clave & Modelos

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

El Círculo de Deming es importante en dos puntos del CSI:

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

6.3.2. Modelo CSI

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

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6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servicio

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6.4.1.1 Paso 1 - Defina lo que debería medir

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6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir

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6.4.1.3 Paso 3 - Reuniendo la información

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com