A Relação entre Tipos de Cultura Organizacional e Valores Organizacionais

Autoria: Silvia Marcia Russi De Domenico, Sidney Z. Latorre, Maria Luisa Mendes Teixeira

Resumo

Tendo em vista que os valores organizacionais são crenças e princípios hierarquicamente

organizados, compartilhados e percebidos pelos empregados como característicos da
organização e que a cultura é composta por valores, percebeu-se a relação entre ambos
levando à elaboração desta pesquisa. A cultura organizacional pode ser definida por duas
dimensões bipolares que originam quatro perfis culturais: Clã, Adhocracia, Mercado e
Hierarquia. Os valores organizacionais, que são, Realização, Conformidade, Domínio, Bem-
Estar dos Empregados, Tradição, Prestígio, Autonomia, Preocupação com a Coletividade, por
sua vez, também podem ser organizados por meio de duas dimensões opostas : Autopromoção
versus Autotranscendência e Abertura à mudança versus Conservação. Este estudo de
natureza descritivo-exploratória, buscou testar empiricamente a relação entre os tipos de
cultura, os valores organizacionais e as dimensões bipolares. Utililizando uma abordagem
quantitativa, contemplou uma amostra de 173 respondentes de cinco organizações, aplicando-
se questionário elaborado a partir de instrumentos já existentes. Os resultados encontrados,
mediante a análise estatística de correlações, corroboraram parcialmente as relações
propostas.

1 Introdução

A cultura organizacional é um tema recorrente na literatura e de interesse tanto no

ambiente acadêmico quanto no empresarial.
Partindo-se do pressuposto de que ela seja gerenciável, o seu entendimento é um
elemento fundamental na gestão, considerando-se as constantes mudanças do ambiente
organizacional e a necessidade de adaptação interna e integração externa das organizações.
Sendo assim, torna-se importante entender os elementos que compõem a cultura
organizacional para permitir, segundo Schein (1992), a aprendizagem, transmissão e mudança
da própria cultura.
Há pesquisas que procuram estabelecer perfis culturais das organizações como forma
de classificar e entender as características da cultura das organizações tais como a de
Cameron e Quinn (1999), que acreditam neste tipo de abordagem como forma de propiciar
efetivamente a mudança cultural, propondo a utilização de instrumentos para o diagnóstico,
interpretação e implementação dos processos de mudança.
Segundo Schein (1984), a cultura, além dos artefatos que são mais visíveis, é
composta de valores declarados e também de pressupostos básicos, não questionáveis, que
agem em nível inconsciente e são os verdadeiros direcionadores das ações.
Os valores organizacionais, para Tamayo e Gondim (1996), podem ser definidos como
princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a
modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de
interesses individuais, coletivos ou mistos. Os autores afirmam que a importância de se
avaliar os valores organizacionais reside no fato de serem componentes importantes da cultura
organizacional.
Embora existam muitos estudos sobre cultura organizacional e, mais recentemente,
sobre valores organizacionais, não são encontrados artigos e pesquisas que estabeleçam ou

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busquem estabelecer de forma científica a relação entre cultura organizacional e valores
organizacionais, entendimento este que seria útil ao aprofundamento dos estudos de cultura
organizacional e da gestão baseada em valores.
Assim, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: Existem relações entre tipos de
cultura organizacional e valores organizacionais?
O objetivo geral deste estudo é averiguar a existência de relações entre os tipos de
cultura identificados por Cameron e Quinn (1999) e os valores organizacionais propostos por
Oliveira e Tamayo (2004).
Espera-se contribuir com este estudo gerando conhecimento sobre perfis de cultura
organizacional, tendo como base tipos de cultura e valores organizacionais.

2 Referencial Teórico

2.1 Cultura Organizacional

A cultura está vinculada à existência de um grupo social, que compartilha uma mesma
língua, espaço (área geográfica), durante certo período de tempo, criando formas de perceber,
pensar e decidir que tenham dado certo a ponto de serem institucionalizadas em
procedimentos padrões, costumes, scripts, e pressupostos não declarados que guiam os
comportamentos das pessoas que dele fazem parte (TRIANDIS, 1995).
As organizações, por sua vez, não deixam de ser pessoas que se organizam,
constituindo uma unidade social, para realizarem algo (produtos e/ou serviços) que não
poderiam fazer sozinhas, compartilhando tempo e espaço comuns, criando processos de
convivência mútua para atingirem seus objetivos, construindo também culturas. Há três
principais perspectivas pelas quais se pode entender a cultura organizacional (MARTIN,
1992): de integração, de diferenciação e de fragmentação.
A perspectiva integrativa foi a primeira a ser adotada quando o tema cultura
organizacional passou a despertar a atenção dos pesquisadores a partir da década de 1970.
Havia na época, a defesa da construção de uma cultura organizacional forte, no sentido de
unitária, como se fosse um bloco compacto de manifestações culturais, que geravam consenso
em toda a organização “especialmente em torno de um conjunto de valores compartilhados”
(MARTIN, 1992, p.224).
Na concepção dos que adotam o enfoque de integração, a cultura organizacional é
entendida como propriedade de uma unidade social estável e coesa, formada por pessoas que
compartilham uma visão de mundo em função de terem vivenciado e encontrado soluções em
conjunto para os problemas de integração interna e adaptação externa, e que tenham admitido
novos membros para os quais transmitiram sua forma de pensar (SCHEIN, 1992). A visão
integrativa utiliza a metáfora da cultura como sendo a “cola” que une e mantém juntos os
membros da organização, tal como é apreendida na abordagem de Cameron e Quinn (1999).
A cultura é algo que a organização possui, como um recurso passível de ser gerenciado e,
portanto, modificado. Isto vai ocorrer no momento em que se perceber que as soluções
conhecidas não funcionam mais para resolver os problemas (os resultados não estão sendo
alcançados), levando a uma necessidade de adaptação às novas demandas do ambiente interno
ou externo (SCHEIN, 1992).
Na segunda perspectiva, de diferenciação, a idéia central está em considerar a cultura
no plural: existem culturas assim como há padrões de interpretação diferenciados, já que os
membros de uma organização são diferentes entre si em suas percepções, memórias,
experiências, crenças e valores. Há, nas empresas, grupos com diferentes interesses e
objetivos, existindo consenso apenas em cada subcultura (MARTIN, 1992). A organização é

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entendida, neste caso, como um conjunto de subculturas sobrepostas que se abrigam dentro de
limites permeáveis.
Já no último enfoque, a organização é considerada uma arena de interesses e jogos de
poder, onde não é possível uma coesão interna, mas apenas conflitos e ambigüidades. As
relações entre as manifestações da cultura são complexas, contendo muitos elementos de
contradição e confusão, não sendo possível o consenso defendido pela perspectiva integrativa.
A mudança, por sua vez, não ocorre em eventos pontuais de quebra da estabilidade, mas sim
de forma contínua.
Neste trabalho de pesquisa será dada ênfase ao enfoque que entende a cultura
organizacional de forma integrativa, não significando a assunção de uma cultura única e
coesa. SCHEIN (1992), um dos autores mais referenciados em estudos de cultura
organizacional segundo esta perspectiva, atenta para a questão das sub-culturas, abordada na
perspectiva de diferenciação. Este autor a percebe até como uma conseqüência natural,
própria do ciclo de vida das organizações.
Em empresas novas, onde os fundadores ainda atuam e seus valores são ainda muito
presentes, funcionando como uma verdadeira ferramenta de trabalho no cotidiano para fazer
as coisas acontecerem, não há espaço para lutas de poder, uma vez que a organização ainda se
encontra em busca de identidade. À medida que a empresa passa a ser administrada por
gerações posteriores ou se encontra totalmente profissionalizada, em uma fase madura, podem
aparecer sub-culturas (por critérios de identidade funcional, geográfica, formação acadêmica
ou outros) e rupturas, havendo necessidade das lideranças decidirem o que preservar e/ou
mudar de forma a continuar garantindo a sobrevivência da organização. Caso estas rupturas
levem à desestabilização da cultura mediante a competição entre diversas subculturas que
surgiram ao longo do tempo, há um problema cultural mais grave, provenientes de problemas
de integração interna principalmente (jogos de poder). A fragmentação, para este autor, no
entanto, indicaria a não-existência de uma cultura organizacional e, portanto, de organização.
Cameron e Quinn (1999), por sua vez, apesar de reconhecerem na cultura elementos
de diferenciação e fragmentação, consideram que a força da cultura está na habilidade de
fazer com que as pessoas continuem juntas, de forma a superar a fragmentação e a
ambigüidade característicos do ambiente externo, conduzindo a empresa na direção do
sucesso. A cultura é tratada por esse autores como uma possível vantagem competitiva das
organizações à medida que representa um conjunto de percepções, memórias, valores, atitudes
e definições geradas por consenso e, portanto, comuns, além de integradas. Entendem a
cultura como sendo algo gerenciável e, portanto, passível de mudança.
Para a compreensão da mudança cultural é útil lembrar dos três elementos que,
segundo Schein (1992), compõem diferentes níveis da cultura organizacional: os artefatos
visíveis, os valores e os pressupostos básicos.
O primeiro nível compreende tudo aquilo que é manifestado pelas pessoas e encontra-
se visível no ambiente organizacional tais como tecnologia, arte e todos os padrões de
comportamento (modo de vestir-se, vocabulário, horários, políticas, símbolos, rituais etc). Os
dois níveis seguintes são menos manifestos. Os valores representariam as crenças esposadas,
presentes nos discursos oficiais dos membros da organização, na comunicação institucional,
enquanto os pressupostos ou premissas básicas encontram-se tão internalizados que atuam,
direcionando, de forma imperceptível (inconsciente), o comportamento das pessoas. São os
pressupostos básicos que explicam o comportamento real (não o esperado) dos membros de
uma organização, ou de suas diversas divisões, departamentos ou outros subgrupos internos
que eventualmente existam (subculturas).
Um valor torna-se pressuposto básico somente quando é validado socialmente pelos
membros do grupo ao perceberem que sua utilização serve para obter consistentemente, em
diversas situações, resultados positivos. Aquilo que é internalizado passa a atuar

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automaticamente, regendo o comportamento, explicando a aceitação/não-aceitação de
determinadas medidas, de certas soluções ou comportamentos. Por outro lado, muitos valores,
entendidos também como racionalizações ou aspirações para o futuro, nunca se tornarão
pressupostos básicos porque não serão percebidos como fontes de resultados satisfatórios nem
repetidos, sendo considerados apenas como valores esposados (declarados) (SCHEIN, 1992).
Somente os pressupostos básicos (cujas categorias adotadas por Schein originaram-se
nos estudos da antropologia de Kluckhohn e Strodtbeck), que se tornam compartilhados de
forma inconsciente, formam um padrão coerente e explicativo dos comportamentos dos
membros da organização, denominado paradigma cultural (SCHEIN, 1992).
Os valores, portanto, em diferentes níveis de profundidade, são considerados como
elementos-chave da cultura organizacional e é sobre eles que se pode atuar em processos de
mudança cultural.

2.2 Perfis Culturais

Cameron e Quinn (1999), desenvolveram uma estrutura teórica visando ao diagnóstico

e à mudança da cultura organizacional, cuja base se encontra no que denominam de Valores
Concorrentes (Competing Values Framework). Este modelo foi elaborado a partir de pesquisa
empírica, de forma a garantir um alto grau de congruência com os esquemas mediante os
quais as pessoas nas organizações organizam as formas pelas quais pensam, seus valores e
premissas, e os modos em que processam as informações.
Partindo de 39 indicadores de efetividade organizacional na etapa inicial de sua
construção, a análise estatística dos dados permitiu identificar duas grandes dimensões
bipolares e quatro clusters. A primeira dimensão bipolar diferenciou critérios de efetividade
que enfatizavam flexibilidade e dinamismo de um lado, contra estabilidade, ordem e controle
de outro. Isto quer dizer que algumas empresas são eficazes porque mudam e inovam,
enquanto outras em função de serem tradicionais, previsíveis e mecanicistas – o que apesar de
parecer contraditório, é possível, dependendo dos setores em que atuam. A segunda dimensão
bipolar relacionou a orientação interna, segundo a qual a efetividade organizacional é dada em
função de características internas harmoniosas, obtida mediante a integração e unidade dos
membros da empresa, em oposição à orientação externa, focada na diferenciação e na
competição com as demais organizações, para a qual a efetividade ocorre pela luta além das
próprias fronteiras.
A interação das quatro dimensões originaram quatro quadrantes que definem quatro
tipos de cultura. Cada um deles representa um conjunto específico de indicadores de
efetividade organizacional, indicativos do que as pessoas valorizam em termos de
desempenho da empresa, ou seja, dos “valores centrais a partir dos quais são feitos os
julgamentos sobre a organização” (CAMERON e QUINN, 1999, p.31).
As denominações de cada quadrante não foram atribuídas aleatoriamente, mas sim
resultaram da literatura acadêmica que explica como, ao longo do tempo, valores
organizacionais diferentes associam-se a diferentes formas ou tipos de organizações.
Os tipos ou perfis de cultura, segundo Cameron e Quinn (1999) identificam os elementos
mais relevantes dos pressupostos básicos , estilos e valores dominantes de uma organização,
sendo descritos da seguinte forma:
o Hierarquia: tipo de cultura com foco interno à organização, com ambiente de trabalho
formal e estruturado, com diversos níveis hierárquicos, preocupada em longo prazo com a
estabilidade, previsibilidade e eficiência. Os procedimentos, regras, tarefas e funções em
geral são relativamente estáveis, integrados. As lideranças têm o papel de coordenação,
monitoramento e organização;

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o Clã: este tipo de cultura apresenta características de maior flexibilidade. O foco, assim
como na hierarquia, é interno. Neste tipo de cultura é pressuposto que a melhor forma de
obterem-se resultados é por meio de equipes de trabalho. Os clientes são vistos como
parceiros, a organização preocupa-se com o desenvolvimento de um ambiente de trabalho
humano, e a tarefa da liderança é a facilitação à participação, comprometimento e
lealdade;
o Mercado: organizações que apresentam este tipo de cultura possuem orientação externa, e
estão preocupadas com o mercado competitivo. O foco encontra-se nos resultados e na
produtividade. De acordo com este perfil, o ambiente externo não é visto como benigno,
mas hostil e com consumidores exigentes. As lideranças encontram-se voltadas para a
consecução de objetivos, traduzidos em lucros;
o Adhocracia: tipo de cultura onde há flexibilidade e foco externo, dinamismo,
empreendedorismo e criatividade, voltada à produção de produtos e serviços inovadores.
O pioneirismo é valorizado enquanto a liderança é visionária e orientada ao risco.

2.3 Valores Organizacionais

Os valores constituem-se em instrumentos que permitem gerar entendimento sobre a

cultura organizacional (MENDES E TAMAYO, 1999).
Segundo Mendes e Tamayo (1999) os primeiros estudos quantitativos visando
mensurar a percepção dos valores organizacionais, foram realizados por Tamayo e
colaboradores, no Brasil. Na vanguarda, elaboraram instrumentos tais como: a Escala de
Valores Organizacionais (TAMAYO e GONDIM, 1996), o Inventário de Valores
Organizacionais (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000) e, mais recentemente, o Inventário de
Perfil de Valores Organizacionais – IPVO (OLIVEIRA e TAMAYO, 2004), com o objetivo
de estabelecer uma medida da percepção dos valores organizacionais, tendo como base o
modelo de valores básicos proposto por Schwartz (1992).
Os valores organizacionais podem ser definidos como aqueles percebidos pelos
empregados como característicos da organização, ou seja, princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou modelos de comportamento desejáveis que
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos
(TAMAYO; GONDIM, 1996, p. 63). Têm funções importantes, atuando como mediadores
nos conflitos, contribuindo para a solução dos problemas das organizações e,
conseqüentemente, garantindo sua sobrevivência (OLIVEIRA e TAMAYO, 2004).
Tamayo e seus colaboradores basearam-se no modelo de valores básicos de Schwartz
(1992), que entende os valores como fatores motivacionais, organizados em duas dimensões
bipolares opostas, às quais se integram valores com força motivacional semelhantes.
Oliveira e Tamayo (2004), ao estudarem valores organizacionais, tendo como base a
relação destes com valores pessoais básicos do indivíduo segundo Schwartz (1992),
encontraram oito fatores:
Fator 1 – Realização: a valorização da competência para o alcance do sucesso da
organização e dos empregados;
Fator 2 – Conformidade: valorização do respeito às regras e modelos de
comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras organizações;
Fator 3 – Domínio: valorização do poder, tendo como meta a obtenção de status,
controle sobre pessoas, recursos e mercado;
Fator 4 – Bem-Estar: valorização da satisfação dos empregados mediante a qualidade
de vida no trabalho;
Fator 5 – Tradição: valorização dos costumes e práticas consagradas;

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 Fator 6 – Prestígio: valorização do prestígio organizacional na sociedade, mediante a
qualidade de produtos;
Fator 7 – Autonomia: valorização de desafios, a busca de aperfeiçoamento constante, a
curiosidade, a variedade de experiências e a definição de objetivos profissionais dos
empregados;
Fator 8 – Preocupação com a coletividade: valorização do relacionamento com
pessoas que são próximas com a comunidade.
Estes fatores de valores organizacionais têm sua origem nos valores pessoais, e ambos
possuem características comuns uma vez que ambos apresentam componentes motivacionais
e têm a função de orientar comportamentos: os valores pessoais orientando a vida das pessoas
e os organizacionais a vida das organizações. Oliveira e Tamayo (2004) partem da premissa
de que os valores individuais agem como fatores motivacionais que tanto os gestores como os
trabalhadores levam consigo ao ingressarem na organização
Com base nessas premissas, Oliveira e Tamayo (2004) associaram os fatores de
valores organizacionais à estrutura básica de valores pessoais de Schwartz (1992), alinhando-
as às dimensões básicas bipolares Conservação versus Abertura à Mudança e Autopromoção
versus Autotranscendência.
A primeira dimensão opõe valores que enfatizam a independência de ação a valores
que se referem à preservação de práticas tradicionais e proteção da estabilidade. Assim, os
valores organizacionais Tradição e Conformidade encontram-se neste caso como opostos a
Autonomia, respectivamente pertencentes às dimensões Conservação e Abertura à Mudança
(OLIVEIRA e TAMAYO, 2004)
Já a segunda dimensão opõe valores que privilegiam interesses individuais, ainda que
às custas de valores de outras pessoas, e valores que enfatizam a preocupação com o Bem-
Estar dos outros e da natureza. Prestígio, Domínio, Realização e Bem-Estar são valores
organizacionais que correspondem à dimensão Autopromoção e que se contrapõe à
Preocupação com a Coletividade, pertinente à dimensão Autotranscendência.

2.4 Modelo orientador da pesquisa: relação entre perfis culturais versus valores
organizacionais

Pelo que foi exposto no referencial teórico, notam-se semelhanças entre os modelos de
Cameron e Quinn (1999) e Oliveira e Tamayo (2004), o que leva a pensar que exista uma
relação entre as dimensões bipolares de ambos os modelos. Assim, a dimensão
Flexibilidade/Dinamismo estaria relacionada com Abertura à Mudança, enquanto
Estabilidade/Controle representariam os mesmos valores relacionados à dimensão
Conservação. Analogamente, a dimensão Orientação Interna/Integração relacionar-se-ia à
dimensão Autotranscendência. No lado oposto, estaria Orientação Externa/Diferenciação
relacionando-se com Autopromoção.
Tendo-se em vista que as dimensões bipolares do modelo de perfis culturais de
Cameron e Quinn (1999) dão origem a quatro tipos de cultura e que, segundo Oliveira e
Tamayo (2004), os valores organizacionais podem ser relacionados às dimensões bipolares,
pode-se pensar em relacionar os tipos culturais aos valores organizacionais. Assim, os tipos de
cultura Clã e Hierarquia, teriam como valores organizacionais comuns a Preocupação com a
Coletividade, sendo que o primeiro incluiria a Automia, enquanto o segundo tipo cultural teria
como metas organizacionais a Tradição e a Conformidade. Por outro lado, a cultura de tipo
Adhocracia valorizaria a Autonomia e os valores organizacionais relacionados à
Autopromoção, ou seja, Bem-Estar dos Empregados e Realização, enquanto o tipo de cultura
Mercado, buscaria Domínio, Prestígio e Tradição e Conformidade.

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O modelo apresentando as relações propostas encontra-se na Figura 1.

Preocupação com a
Coletividade
Autotranscendência
Orientação Interna
Preocupação com a
coletividade Tradição

CLÃ HIERARQUIA
Conformidade
Abertura à Conservação
Mudança Autonomia Estabilidade
Flexibilidade

ADHOCRACIA MERCADO
Bem-Estar
Domínio

Realização Prestígio

Autopromoção
Orientação Externa

Figura 1: Relação entre Tipos de Cultura, Dimensões Bipolares e Valores Organizacionais

Fonte: Elaborado pelos autores

Segundo o modelo, o tipo de cultura Hierarquia correlacionar-se-ia positivamente com

as dimensões Conservação e Autotranscendência, e conseqüentemente, com os respectivos
valores organizacionais, Conformidade, Tradição e Preocupação com a Coletividade. Com as
dimensões opostas, caberiam correlações negativas com Autopromoção mediante os valores
Realização, Prestígio e Domínio e com Abertura à Mudança, por meio dos valores Autonomia
e Bem-Estar dos Empregados.
O tipo cultural Mercado apresentaria correlações positivas com as dimensões
Conservação e Autopromoção e, portanto, com os valores Conformidade e Tradição,
Realização, Prestígio e Domínio. Correlações negativas haveria com Autotranscendência e
Abertura à Mudança e, por conseqüência com Preocupação com a Coletividade, Autonomia e
Bem-Estar dos Empregados.
Já o tipo de cultura Clã estaria correlacionada positivamente às dimensões
Autotranscendência e Abertura à Mudança, segundo os valores Preocupação com a
Coletividade, Autonomia e Bem-Estar dos Empregados, e negativamente com Conservação e
Autopromoção e respectivos valores, Conformidade e Tradição, Realização, Prestígio e
Domínio.
Finalmente, o tipo Adhocracia teria com as dimensões Abertura à Mudança e
Autopromoção, bem como com os valores Autonomia e Bem-Estar dos Empregados e,
Realização, Prestígio e Domínio, correlações positivas. Por outro lado, com as dimensões

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Conservação e Autotranscendência e respectivos valores organizacionais, Conformidade e
Tradição e Preocupação com a Coletividade, evidenciaria correlações negativas.
Desta forma, neste estudo procurou-se verificar as correlações entre os quatro tipos
culturais e (a) as quatro dimensões bipolares de valores; ( (b) os oito valores organizacionais,
totalizando 48 correlações a serem testadas.

3 Procedimentos Metodológicos

A pesquisa caracterizou-se como exploratório-descritiva, tendo-se empregado método

quantitativo de coleta e tratamento de dados.
Há pouco consenso entre os estudiosos e pesquisadores a respeito de quais métodos
seriam os melhores para a identificação e concepção das dimensões culturais de maior
interesse, ou em relação às maneiras de avaliar a cultura organizacional de forma
suficientemente objetiva e que permitam uma comparação em larga escala entre as
organizações ao longo do tempo.
Fica difícil imaginar que a aplicação unicamente de questionários e métodos
quantitativos para o estudo ou pesquisa sobre cultura organizacional, devido principalmente
às características únicas e não replicáveis de cada organização em questão, sejam suficientes.
Assim, tudo leva a crer que uma forma mais fidedigna para a realização de pesquisas
sobre cultura nas organizações, seja por meio de uma combinação de metodologias (JICK,
1979). Duncan (1989), por exemplo, utiliza-se de uma metodologia de triangulação –
observação participante, aplicação de questionários e entrevistas pessoais – para a avaliação
de uma determinada cultura organizacional.
No entanto, como a pesquisa em pauta busca apenas estabelecer a relação entre os
perfis culturais e valores organizacionais, e não avaliar de forma mais plena uma cultura
organizacional em específico, a abordagem quantitativa foi entendida como adequada.
Para avaliar os perfis culturais das organizações utilizou-se o instrumento OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument) de Cameron e Quinn (1999), composto por
seis dimensões da cultura organizacional – características dominantes, liderança
organizacional, gerenciamento de pessoas, coesão organizacional, ênfase estratégica, critério
de sucesso – sendo que cada dimensão é representada por quatro assertivas, cada uma relativa
a um determinado tipo de cultura predominante – clã, adhocracia, mercado ou hierarquia.
O modelo de avaliação de perfis culturais de Cameron e Quinn (1999) foi criado a
partir de outros estudos de modelos de ciclos de vida das organizações, e da estrutura de
valores concorrentes (QUINN e ROHRBAUGH, 1983). Segundo Quinn e Rohrbaugh (1983),
a grande contribuição do modelo de valores concorrentes é tornar a importância dos valores
explícita, ao tornar possível avaliar as escolhas dos valores, valendo-se de uma estrutura de
eixos bipolares.
Os valores organizacionais foram identificados, empregando-se o IPVO - Inventário
de Perfis de Valores Organizacionais de Oliveira e Tamayo (2004), composto de 48
assertivas, elaborado a partir dos dez tipos de valores básicos de Schwartz (1992), e portanto
com sua origem nos valores pessoais.
A similaridade das dimensões bipolares, tanto do OCAI quanto do IPVO com a
estrutura e conceito motivacional de Schwartz (1992), foi um dos fatores decisivos na escolha
dos instrumentos para a avaliação da relação entre os perfis de cultura organizacional e de
valores organizacionais.
Ambos instrumentos já passaram por processo de validação, no entanto a utilização do
OCAI exigiu cuidados específicos, por se encontrar no idioma original – o inglês, exigindo
tradução reversa, para a qual foram seguidos os procedimentos sugeridos por Weidmer
(1994): tradução para o idioma desejado, neste caso, o português, por nativos, o que foi

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realizado pelo grupo de pesquisadores e por uma pessoa brasileira residente nos EUA; e envio
das duas traduções para ser realizada a tradução reversa para o idioma origem, o inglês, por
nativos neste idioma, tendo-se escolhido um de origem inglesa e outro. As quatro traduções
foram analisadas por um professor nativo americano residente no Brasil, tendo-se chegado à
tradução final do instrumento. Além da equivalência conceitual permitida por este
procedimento, conforme indica Weidmer (1994) a escolha, para participar do processo de
tradução, de um brasileiro residente nos EUA, de um americano residente no Brasil e de dois
nativos de diferentes países de língua inglesa, buscou atender ao quesito de equivalência
cultural proposto pelo mesmo autor.
Após a tradução, o instrumento resultante foi ainda submetido à validação semântica,
com o propósito de sanar eventuais ambigüidades. O procedimento adotado envolveu a
análise das assertivas efetudas por cinco juízes, separadamente, e uma discussão final entre
todos para obtenção de consenso.
Para a realização da coleta de dados, cada um dos pesquisadores envolvidos, ficou
responsável pelo acesso a uma empresa e entrega dos questionários aos respondentes em seu
local de trabalho, solicitando a devolução dos mesmos em data programada.
O tratamento dos dados exigiu alguns procedimentos prévios, uma vez que o OCAI
consiste numa escala ipsativa, enquanto que o IPVO caracteriza-se como normativa. Uma
escala é ipsativa “quando a soma de valores possíveis de cada indivíduo é a mesma”
(BERGE, 1999, p. 89), Trata-se de um questionário de escolha forçada para respostas
individuais, com pesos os quais representam um número de pontos distribuídos entre um
conjunto de opções (BARON, 1996), indicando preferências (CATTELL, 1944). Em uma
escala normativa, o respondente seleciona uma opção de uma faixa graduada de respostas
para cada item (WILLSON, 1991), analisando cada um de forma independente (CATTELL,
1944).
Tendo em vista o fato dos instrumentos originais serem de escalas diferentes, para
viabilizar a análise da relação entre ambos, a opção seria transformar os dois instrumentos em
um mesmo tipo de escala – ou seja, o IPVO em ipsativa ou o OCAI em normativa – ou
mantê-los em suas escalas originais, transformando os dados apenas no momento de proceder
à análise.
Apesar de alguns autores apontarem as vantagens das escalas normativas, uma vez que
permitem capturar as diferenças absolutas atribuídas pelos respondentes aos diversos itens
avaliados (MEGLINO e RAVLIN, 1998) além de aplicar métodos estatísticos mais
sofisticados (HICKS, 1970), Cameron e Quinn (1999) apontam que a adoção do OCAI na
forma de escala ipsativa justifica-se pelo fato de salientar as particularidades culturais da
organização avaliada, na medida em que força os respondentes a indicarem as diferenças para
cada dimensão analisada. Afirmam, no entanto, que estudos de cultura já foram realizados
utilizando escalas normativas e que a escolha depende dos objetivos de cada pesquisa.
Por outro lado, Meglino e Ravlin (1998) ao discutirem a mensuração de valores
utilizando escalas ipsativas ou normativas, citam Munson e McIntyre (1979) que afirmam
serem as escalas normativas menos cansativas para serem respondidas e, portanto, mais fácil
de serem administradas. Para Berge (1999), as variáveis ipsativas podem ser obtidas por meio
de dados normativos mediante a extração da média de uma variável atribuída por um
indivíduo em relação ao total das pontuações do mesmo indivíduo, observando ainda que,
apesar de haver críticas em relação a este tipo de prática, seus estudos não comprovam perda
de qualidade dos dados.
Assim sendo, optou-se por aplicar os instrumentos em suas formas originais – OCAI,
escala ipsativa e IPVO, normativa – transformando-se as variáveis deste último em ipsativas,
conforme o procedimento proposto por Berge (1999).

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 Após essa etapa, procedeu-se ao cálculo do índice de correlação de Spearman entre os
quatro tipos de cultura propostos por Cameron e Quinn (1999), e as dimensões e metas
motivacionais de valores organizacionais propostas por Oliveira e Tamayo (2004).
Participou do estudo uma amostra não-probabilistica, de 173 respondentes de uma
população de empregados de cinco empresas, das áreas de informática (27,2%), recursos
humanos (31,2%) e administrativa (26,0%). Os demais 15,6% atuavam nas áreas Financeira
(8,7%), Comercial e Marketing (1,2%), Industrial (0,6%) e outras (5,2%). A maioria
compunha-se de funcionários homens (54,9%); 69,4% com idade até 40 anos; tempo de
serviço na organização até 5 anos (64,2%), sendo que (17,3%) possuíam funcionários sob sua
responsabilidade.

4 Apresentação, Análise e Interpretação dos Resultados

A análise dos dados da pesquisa revelou que para 36,4% dos respondentes, a cultura
do tipo Hierarquia foi reconhecida como predominante nas empresas em que atuavam,
enquanto 28,9% perceberam a cultura do tipo Clã como predominante, 24,9% apontaram o
tipo cultural Mercado e 6,36% dos respondentes indicaram a predominância do tipo cultural
Adhocracia. Houve empate em 3,5% das respostas que não perceberam a predominância de
um tipo específico de cultura, distribuindo para cada uma a mesma proporção.
Visando atingir o objetivo geral da pesquisa, realizou-se uma análise de correlação
bivariada calculada pelo coeficiente de Spearman (Tabela 1).

Tabela 1: Correlações entre Tipos de Cultura, Dimensões e Valores Organizacionais

Clã Adhocracia Mercado Hierarquia

ccs .134 -.048 -.236** .112

Autotranscendência
sig .078 .533 .002 .142
Dimensões ccs -.279** .125 .379** -.187*
Autopromoção
bipolares de sig .000 .102 .000 .014
valores ccs -.004 -.249** -.176* .299**
Conservação
organizacionais sig .959 .001 .020 .000
Abertura à ccs .120 .229** .039 -.237**
Mudança sig .114 .002 .614 .002

ccs -.031 .138 .131 -.183*

Realização
sig .684 .070 .086 .016
ccs -.125 -.227** -.131 .312**
Conformidade
sig .100 .003 .085 .000
ccs -.308** .027 .438** -.155*
Domínio
sig .000 .727 .000 .042
Bem-Estar do cs .156* .148 -.042 -.154*
Valores empregado sig .040 .052 .584 .044
organizacionais ccs .128 -.195* -.194* .207**
Tradição
sig .093 .010 .010 .006
ccs -.046 -.012 -.110 .198**
Prestígio
sig .550 .879 .150 .009
ccs .032 .225** .101 -.212**
Autonomia
sig .676 .003 .185 .005
Preocupação com a ccs .134 -.053 -.232** .111
Coletividade sig .079 .485 .002 .145
Legenda: ccs: coeficiente de correlação de Spearman; sig: nível de significância: 0,01 0,05
Fonte: Dados da pesquisa

10
 Os resultados mostram que todos os valores organizacionais correlacionaram-se com
os tipos de cultura organizacional, porém, parcialmente, uma vez que das 48 relações
esperadas, 21 foram confirmadas com valores de significância iguais ou inferiores a 0,05.
Analisando-se as correlações por tipo de cultura, tem-se que:
Hierarquia: correlacionou-se positivamente com a dimensão Conservação e
negativamente com Abertura à Mudança e Autopromoção, conforme se previa. Relativamente
aos valores organizacionais, houve correlação positiva com Conformidade e Tradição
(Conservação), e negativa com Bem-Estar dos Empregados e Autonomia (Abertura à
Mudança), Realização e Domínio (Autopromoção), de forma coerente com os resultados
encontrados nas respectivas dimensões. No entanto, diferentemente do esperado, o valor
Prestígio, também inerente à dimensão Autopromoção, apresentou correlação positiva.
O tipo Hierarquia não apresentou correlação com a dimensão Autotranscendência,
representada pelo único valor organizacional Preocupação com a Coletividade. Neste caso,
poder-se-ia pensar que o valor Preocupação com a Coletividade talvez não reflita, como se
pensou no modelo orientador da pesquisa, a adaptação interna proposta por Cameron e Quinn
(1999) como uma das dimensões pertencentes a organizações com cultura hierárquica.
Clã: correlacionou-se apenas com a dimensão Autopromoção, de forma negativa, por
meio do valor organizacional Domínio. Houve também correlação positiva com o valor Bem-
Estar dos Empregados, mas não chegou a refletir-se na dimensão correspondente – Abertura à
Mudança. Não foram verificadas as relações diretas entre este tipo de cultura e as dimensões
Autotranscendência e Abertura à Mudança (apesar de, neste caso, ter havido correlação com
um de seus valores, Bem-Estar dos Empregados), nem com Conservação, o que ocorreria de
forma invertida. Os resultados sugerem que os respondentes entendem este tipo cultural
somente como algo em oposição à Autopromoção.
Mercado: correlacionou-se positivamente com a dimensão Autopromoção (o maior
coeficiente de correlação de Spearman encontrado), e respectivo valor organizacional,
Domínio; negativamente com Autotranscendência e o respectivo valor, Preocupação com a
Coletividade, conforme o esperado. No entanto, com a dimensão Conservação e o respectivo
valor Tradição, houve correlação negativa, contrariamente ao que se previa.
A única dimensão que não apresentou correlação com a cultura do tipo Mercado, foi
Abertura à Mudança e respectivos valores organizacionais, Autonomia e Bem-Estar dos
Empregados. Esta dimensão é vista, acima de tudo, relacionada ao valor Domínio e, de forma
oposta ao valor Preocupação com a Coletividade. Poder-se-ia pensar que, de fato, uma
organização com cultura predominantemente de tipo Mercado, encontra-se focada na
sustentação da competitividade, orientada para fora, sem se preocupar necessariamente com o
público interno ou com a comunidade;
Adhocracia: correlacionou-se, como esperado, positivamente com a dimensão
Abertura à Mudança e o valor organizacional Autonomia e, negativamente, com a dimensão
Conservação e respectivos valores Tradição e Conformidade. É interessante notar que este
tipo de cultura não apresentou correlação com o valor Bem-Estar dos Empregados (apesar da
correlação com a dimensão Abertura à Mudança). Talvez a organização adhocrática seja
entendida acima de tudo pelos valores organizacionais Autonomia e em oposição à tudo que
leve à estabilidade e manutenção do status quo. Segundo o modelo de Cameron e Quinn
(1999), é uma cultura voltada à inovação.
Dos resultados não esperados o que mais causou estranheza foi a correlação positiva
entre o valor Prestigio, inerente a dimensão Autopromoção, e o tipo de cultura Hierarquia,
uma vez que este tipo de cultura relacionou-se negativamente com os valores Domínio e
Realização também pertencentes à mesma dimensão. Para tentar-se entender este resultado,
procedeu-se ao cálculo da correlação, aplicando o coeficiente de Spearman, entre as
dimensões e os valores organizacionais (Tabela 2).

11
 Como se pode observar, a grande maioria das correlações são relativamente fortes: 11
dentre 18 apresentam coeficientes de correlação superior a 0,5, além de possuírem níveis de
significância abaixo de 1,0% (o que dá indícios, conforme afirma Berge(1999), de que a
transformação do IPVO em escala ipsativa não alterou de forma significativa a validade do
instrumento).

Tabela 2: Correlações entre Dimensões Bipolares e Valores Organizacionais

Dimensão Abertura à
Autotranscendência Autopromoção Conservação
Mudança
VO
ccs .154* .090 -.493** .309**
Realização
sig .043 .239 .000 .000
ccs .006 -.063 .744** -.699**
Conformidade
sig .934 .409 .000 .000
ccs -.376** .775** .075 -.298**
Domínio
sig .000 .000 .329 .000
Bem-Estar do ccs -.122 -.262** -.557** .846**
empregado sig .101 .001 .000 .000
ccs -.084 -.242** .807** -.557**
Tradição
sig .273 .001 .000 .000
ccs .084 .131 .155* -.209**
Prestígio
sig .272 .087 .042 .006
ccs .024 -.061 -.732** .742**
Autonomia
sig .750 .423 .000 .000
Preocupação com a ccs .996** -.504** -.193* -.176*
coletividade sig .000 .000 .011 .021
Legenda: ccs: coeficiente de correlação de Spearman; sig: nível de significância: a 0,01 a 0,05
Fonte: Dados da pesquisa

No entanto, para a amostra utilizada nesta pesquisa, alguns resultados não

corresponderam à proposta de Oliveira e Tamayo (2004). Por exemplo, a dimensão
Autotranscendência, apesar de se correlacionar negativamente com Domínio, apresenta sinal
positivo com o valor Realização que, por sua vez, nem comprovou a esperada relação com
Autopromoção. Já o valor Prestígio, sequer apresentou correlação com essa mesma dimensão,
mas sim com Conservação, coerente com a relação entre Prestígio, o tipo de cultura
Hierarquia, e Conservação (Tabela 1). Poder-se-ia pensar que as organizações pesquisadas
têm o prestígio como um valor que, para ser preservado, estaria ligado a uma atuação de
forma mais tradicional, seguindo as regras e normas já existentes e mantendo os
procedimentos que sempre deram certo e lhes garantiram o reconhecimento no mercado. O
prestígio viria como uma conseqüência da atuação das organizações, não necessariamente
como uma meta a ser atingida.
Por outro lado, o valor organizacional Tradição aparece fortemente correlacionado à
dimensão Conservação, como previsto na proposta de Oliveira e Tamayo (2004). Assim, a
interpretação para a correlação negativa de ambos com o tipo cultural Mercado, talvez se deva
à essa dimensão não incluir valores que digam respeito à dimensão Estabilidade, estabelecida
por Cameron e Quinn (1999), voltada mais à questão de controle por parte das lideranças da
organização quanto às ações empresariais no sentido de manterem o foco nos objetivos de
produtividade e competitividade, característicos deste tipo de cultura.

5 Considerações Finais

Os resultados evidenciaram a existência de correlação entre os valores organizacionais

e os tipos de cultura propostos por Cameron e Quinn (1999), conforme modelo orientador
proposto para esta pesquisa, porém não na totalidade. Das 48 correlações previstas,

12
verficaram-se 24 estatisticamente significativas a níveis de significância de 0,05 ou 0,01,
sendo que 21 delas confirmaram as relações propostas.
Entre os possíveis motivos para a referida verificação parcial, está a possibilidade de
que o modelo teórico proposto não se comprove integralmente na realidade empírica.
Também pode ser que, dependendo do ramo de atividade, as relações entre os valores
organizacionais e o perfis culturais apresentem especificidades próprias: quatro das cinco
empresas que participaram da pesquisa pertenciam ao mesmo segmento – educacional. Neste
caso o tipo de cultura Hierarquia, a qual foi encontrada como predominante, seria uma
característica desse segmento.
A cultura Hierárquica foi a que se apresentou mais correlacionada com os valores
organizacionais, mas é interessante notar que o único valor e a única dimensão que não se
relacionaram a este tipo de cultura foi Preocupação com a Coletividade e Autotranscendência,
respectivamente. Talvez se pudesse pensar que as organizações pesquisadas, com cultura
predominantemente hierárquica, atuassem no mercado mais voltadas a questões relacionadas
a processos internos (conformidade às normas e regras existentes, preocupação com a tradição
e estabilidade) do que propriamente com metas envolvendo os empregados ou a comunidade.
Tendo em vista a percepção dos empregados das organizações pesquisadas, a cultura
do tipo Hierarquia está associada aos valores Tradição, Conformidade e Prestígio, enquanto o
tipo Mercado, com a busca de Domínio sobre os concorrentes. Já o tipo cultural adhocrático
aparece relacionado ao valor Autonomia. De fato, a cultura adhocrática como descrita por
Cameron e Quinn (1999) é aquela onde a criatividade e os desafios fazem parte do cotidiano
organizacional. Finalmente, a organização do tipo Clã, neste estudo, ficou pouco
caracterizada, apresentando-se relacionada apenas com ao valor Bem-Estar dos Empregados.
Por sua vez, as correlações positivas entre Hierarquia e Prestígio e negativa entre
Mercado e Conservação (e o valor Tradição) não corresponderam às proposições esperadas.
Entre os motivos potenciais pode estar o fato de não se ter encontrado nesta pesquisa algumas
das relações previstas no modelo de Oliveira e Tamayo (2004), entre elas a relação entre a
relação positiva do valor Realização com a dimensão Autotranscendência, que em princípio
deveria ser negativa, já que esse valor pertence à dimensão Autopromoção, prevista pelos
autores como oposta àquela. Da mesma forma, o valor Prestígio, que em vez de apresentar
relação positiva com Autopromoção, apresentou-a com a dimensão Conservação.
Esta pesquisa constituíu-se em um primeiro passo para estudar a relação entre perfis
culturais e valores organizacionais. No entanto e, mesmo apesar do seu caráter exploratório,
os resultados apontaram a possibilidade de defender a tese da relação entre os modelos de
Cameron e Quinn (1999) e de Oliveira e Tamayo (2004), aprofundando a compreensão de
cada um dos tipos de cultura propostos por esses autores, permitindo traduzi-los em valores
organizacionais compartilhados. Outra possibilidade de ampliar o estudo dos perfis culturais e
sua relação com os valores organizacionais, consiste na pesquisa dessas relações com a
coesão interna e a liderança. Pode-se acrescentar ainda, a possibilidade de estudos
transculturais, visando compreender como esses perfis e os valores organizacionais ocorrem
em outras culturas, resguardando-se a consciência dos limites inerentes a estes tipos de
estudo.

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