MQ44740 PDF

DENISE FRANCOEUR
CONTROLE, AUTONOMIE
ET EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE
DANS UN CONTEXTE DE TÉLÉTRAVAIL:
EXPÉRIENCES DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
Mémoire
présente
à la Faculté des études supérieures
de l'université Laval
pour l'obtention
du grade de maitre es arts (M.A.)
Département des relations industrielles

FACULTÊ DES SCIENCES SOCIALES
UNIVERSITÉ LAVAL
AOÛT 1999
6 Denise Francoeur, 1999

($1 National Library
of Canada
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du Canada
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Contrôle, autonomie et etficacite organisatiannelle dans un contexte de télétravail: i
expén'ences de l'administration publique
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:

expériences de l'administration publique
Malgré l'attrait important des travailleurs et des employeurs pour le télttravail, un des fnins
majeurs B son implantation est le contrôle du travail et la supervision des ttWravailleurs.
Le but de ce memoire est d'€valuer les impacts du t~létravailsur les concepts de contrôle du
travail, d'autonomie et d'eficacitk organisationnelle. La présente recherche a été reaiisée
dans trois unitCs d'affaires de la fonction publique dont les domaines d'activite sont la
fiscalit& le recouvrement et I'assurance. L'analyse des données nous permet de confirmer
que le tdldtravail ne transforme pas le mode de contrôle du travail. n'augmente pas le degré
d'autonomie des télétravailleun mais contribue à réduire la polyvaience horizontale des
teMtravailleurs en les limitant à réaliser une seule tache de leur emploi. et finalement,
n'influence pas positivement l'efficacité organisationnelle (rendement. climat de a v a i l et
mobilisation). Aucune domee n'a permis de le confirmer.
Contrde, autonomie et eHicacite organisationnelle dans un contexte de téiétmvaii: ii
expériences de I'administration publique
NOTE CONCERNANT L'UTILISATION DU MASCULIN ET

DU FEMININ COMME GENRES GRAMMATICAUX
Tout au long de ce mémoire. le g e m masculin a éte utilisé pour aileger le texte. Il

comprend le genre feminin.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail: iii
REMERCIEMENTS
Je tiens h souligner la contribution financière du Centre francophone de recherche en

informatisation des organisations (C.E.F.R.i.0.). Cette conmbution a permis d'assurer la
qualit6 des donntes analysées daas ce mémoire par la retranscription de tous les verbatims.
Je remercie tout sgcialement le professeur Michel Audet qui a dirige ce memoire. le vous
suis trés recomaissante pour votre intérêt soutenu pour mon travail. la confiance ternoignee
à mon egard, ['attention continue dont vous avez fait preuve dans la lecture des difftrentes
venions de ce mémoire et vos témoignages d'encouragement
Merci au professeur Paul-André Lapointe. Vous avez fait preuve de patience et êtes
demeuré toujours disponible pour me guider dans l'apprentissage relatif aux concepts
d'autonomie des travailleurs et de contrôle du travail.
L'ensemble des personnes rencontrées dans les trois unités d'affaires de la Fonction
publique m'ont accueillie chaieureusement et ont collabore d'une façon exceptionnelle. de
par leur ttmoignage et leur disponibilitx!, à la cueillette d'information pertinente à ma
recherche. Us ont eu le courage et la volontC de ventables pionniers en permettant que des
tâches traditionnellement accomplies sur les lieux du travail soient désormais dalistes a
domicile.
En tant que travailieuse. je tiens à souligner l'apport exemplaire de ceux qui ont tté mes
supe~seurspendant mon projet Rem Gagné et Gaston Roussoa. Votre comprChension
Denise Francoeur
Contrûle, autonomie et etficacite arganisatjunnelle dans un contexte de télé travail: iv
expériences de /'administration publique
que l'intérêt demontré à I'tgard de cette recherche par I'dchange de documents ou des
discussions pertinentes à ce sujet vous valent toute ma recomaissance.
Que serais-je devenue sans I'etroite collaboration de Yves Chancy et Louise Ricard au
niveau du support en informatique? Merci à vous deux pour les mille et un petits
depannages à plusieurs reprises. Vous m'avez aidte à relever le ddfi de traiter ce r n t m o i ~
par les pmcedes de l'informatique.
Merci à Pauline Robitaille qui acceptait toujours volontiers de commenter mes dcnu et
d'échanger sur des idees. Vos critiques consmictives, chère Pauline, ont
particulierement précieuses au moment de la préparation de deux confërences qui visaient,
entre autres, à prbsenter mes resultats de recherche en public.
À toi, Yvan, qui a vtcu avec moi tous les soubresauts d'une vie tumultueuse où se sont
entremêlCes les activités professionnelles et scolaires. un nès grand merci pour ton appui
inconditionnel et ton support moral constant. Quoiqu'il m'arrivait, en tout temps. je savais
que je pouvais compter sur toi.
Un très grand merci à Laurene Norrnandin pour avoir cru en moi. Bien que vous ne soyez
plus Ià, vos encouragements. Laurene. rtsonnent toujours au fond de moi et la confiance
que vous me témoigniez jadis me donne aujourd'hui force et énergie dans bien des projets.
k ne vous oublierai jamais.
Merci à mon colkgue et tres grand ami jean-Pierre Matte. Vos petits mots de Cambronne
juste avant les week-end ont porte fruit plus que vous ne le croyez. le n'oublierai pas
l'inter& ddemontre à l'egard de ce sujet, votre sens critique, nos discussions. votre
encouragement ainsi que votre dcoute attentive dans mes moments de grands
emportements verbaux ».
Sincèrement,
Denise Francoeur
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et etficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail: v
A mon père
Merci de m'avoir toujours convaincue. lorsque

j'étais enfant. que les mots * pas capable w
n'existent pas et que tout est possible à qui s'en
donne la peine. J'ai toujours admiré. papa. ta très
grande volonté et ta rigueur au
travail.
ri ma mère
Je te rendi hommage manuin. Toi qui. avec des

ressources matérielles et financières modestes
produisair beaucoup de travail en quantité. d'une
qualité remarquable et souvent dons des délais
miraculeux M . Tu es roujours. plus que tu ne le
crois. rine très grande source d'inspiration pour
moi.
Et finalement, à vous deux
Je considère. qu'aujourd'hui, mes réalisations

sont en punie les vôtres.
Contrôle, autonomie et effkacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
TABLE DES MATIÈRES
NOTE CONCERNANT L'UTILISATION DU MASCULIN ET

DU FEMININ COMME GENRES GRAMMATICAUX ...................................ir..
REMERCIEMENTS ........................................................................... ... UI
TABLE DES MATIÈRES ....................................................................... vi

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................... xi
LISTE DES FIGURES ...................................... ................................... xiv
LISTE DES ANNEXES ......................................................................... xv
CHAPITRE 1: L'ÉNONCÉ DU PROBLÈME
1. I L'EMERGENCE DU TELETRAVAIL ............................................ 1

1 . 1 . 1 Les formes de travail et les raisons du tnvitii en usine ..................... 1
1.1.2 La définition du concept de a téletravail * ................................... 7
1.1.3 Les facteurs ayant contribué à ia croissance
du télétravail ...............-............................. .................... 1 1
1.1.4 Les conditions favorables à l'urilisation du télétravail ..................... 15
1.1.1. L Les types d'emplois ............................................. 15
1 . 1 A.2 Les profils des tél~iravailleurs
et tél6superviseurs ...................... . . .................... 16
1.1.4.3 La culture ......................................................... 18
1.1.4.4 Les structures organisationnelles .............................. 19
1.1.5 L'ampleur du phtnomène .................................................... 22
Denise Francoeur
Contrde. autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail: vii
expériences de 1'administration publique
1.2 LE CONTRÔLE. L'AUTONOMIE ET L'EFFICACITÉ

ORGANISATIONNELLE .............................................................. 25
1.2.1 Les concepts de contrde du tnvail et d'autonomie
dans la relation d'emploi ................................................... 26
1.2.1.1 Les intérêts communs et Ies sources de tension
entre l'employeur et les travailleurs ........................... 26
1.2.1 - 2 L'organisation du travail : un moyen privilégié
pour attenuer les tensions ........................................ 29
1.2.2 La définition des concepts .................................................... 30
1.2.2.1 Le concept de contrôle du travail
par l'employeur .................................................. 30
i Les formes de contrôie et
[es mécanismes de coordination ....................... 31
ii) L'utilité de l'activité << contrôle f i ....................... 32
iii) Les instances qui exercent le contrôle .................. 33
iv) L'amplitude du contrôle exercé ........................ 33
v) La definition proposée ................................... 33
1.2.7.2 Le concept d'autonomie des travailleurs ..................... 34
i L'identification des variables
constitutrices du concept ............................... 34
ii) Le statut de la personne ou du groupe
autonome ................................................. 35
iii) Les types d'autonomie ................................... 35
iv) Les objets sur lesquels portent
l *autonomie .............................................. 37
v) La marge ou l'espace d'autonomie .................... 37
vi) Les rôles conférés à l'autonomie ....................... 40
1.2.2.3 Les modèles d'organisation du travail ....................... 41
i La direction scienrifique du travail:
une vision uni~rrt~n~e
et riutontaire .............................42
ii) L'approche de I'üutonomie-responsable (.MI
et du contrôle direct (CD):
une vision umlatdnle et ilexi blc .............................. 43
iii) L'empowemenr:
une vision u c e sur la rkeulatlon do compromis ................ 45
iv) La démocratisation du travail:
une vision a i e sur la rigdation de compromis .................
49
1.2.2.4 Le concept d'efficacité organisationnelle ................ 52
1.2.2.5 Le d6terminisrne technologique en matière de
contrôle du travail .................................. ..,,.......... 53
L .2.2.6 Le niveau d'implication du syndicat dans
1'organisation sociaie du travail .................................-57
1.3 LES QUESTIONS DE RECHERCHE ET LES HYPOTHÈSES ................ 60
.- . .
..
Denise Francoeur
viii
Contrôle. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expériences de \'administration publique
CHAPITRE 2: LA MÉTHODOLOG~E
2.0 PRÉSENTATION ..................................................................... 65
2 1 LA STRATÉGIE DE RECHERCHE ............................................... 65
2.1.1 Une approche fonctionnaliste ................................................ 65
2.1.2 Une recherche descriptive dans 3 unités d'atTaires ........................ 67
2.1.3 Une comparaison des unités d'affaires .................................... 68
2.1.1 L'opérationnalisation des concepts ....................... . . .............. 68
2.2 LES TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNGES ........................... 76
Le choix des outils .............................................................. 76
2.2.1.1 Les entrevues individuelles et de groupe ...................... 77
2.2.1.2 Le questionnaire ................................................. 78
2.2.1.3 L'étude des documents des unit& d'affaires .................. 78
L'utilisation des outils et la structure
des entrevues .................................................................... 79
2.2.2.1 L'utilisation du questionnaire et de
la grille d'entrevue ................................................ 79
2.2.2.2 La structure des entrevues .......................................79
LE CHOIX DES UNITÉS D'AFFAIRES ....................................... .... 80
LECHOIX DES PERSONNES RENCONTRÉES ..................,......... 81
LA COLLECTE DES DONNEES ............................ ,

. ................... 83
2.5.1 La stratdgie d'intervention auprès des uni tes d'affaires ................... 83
2.5.2 Le d6roulement des entrevues ................................................ 84
L'ANALYSE DES RÉSULTATS ..................................... ..............84

2.6.1 La retranscription des textes ................................................... 84
2.6.2 La codification du texte .................................., ,, ...................û4
2.6.3 Le regroupement des codes .......................... . . ...........8 4
2.6.4 La validitd de l'information ..................
,.,,.. ....................... 85
Denise Francoeur
Contrôie. autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
CHAPITRE 3: LES RÉSULTATS
3.1 L'UNITÉ D'AFFAIRES A fi ........................................................87

Le profil de l'unité ............................................................ 87
Le profil des personnes rencontrées ................................. 90
La politique de télétravail ................................................. 9 2
Le support organisationnel .................................................... 94
Le télétravail .................................................................... 96
Le contrôle du travail et l'autonomie
des (téld) travailleurs ................................ .......................... 101
L'efficacité organisationnelle .............................................. 108
Les avantages et les inconvénients du telttravail .......................... 114
L'UNITB D'AFFAIRES a B D ....................................................... 115

Le profil de l'mite ........................................................ 115
Le profil des personnes rencontrtes ........................................ 120
La politique de télCtravail ................................................... 122
Le support organisationnel .................................................... 124
Le teletravail ..................................................................... 127
Le contrôle du travail et l'autonomie
des (télé) travailleurs ....................................................... 131
L'efficacitd organisationnelle ............................................... 137
Les avantages et les inconvdnients du tdletravail .......................... 1 4
L'UNITÉ D'AFFAIRES qc C 0 ....................................................... 1-16

3.3.1 Leprofil de l'unité ......................................................... 146
3.3.2 profil des personnes rencontrees ........................................ 150
Le
3.3.3 politique de telttravail ................................................ 152
La
3.3.4 support organisationnel .............................................. 155
Le
3.3.5 Le tC1étravail ..................................................................... 158
3.3 -6Le contrôle du tnvail et 1'autonomie
des (télé) travailleurs .......................................................... 162
3.3.7 L'efficacite organisationnelle ................................................ 168
3.3.8 Les avantages et les inconvénients du telétravail ............................ 175
Denise Francoeur
Contrde. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail:
CHAPITRE 4: L'ANALYSE DES RÉSULTATS

O PRf SENTATION ................................................................... 177
4.1 L'ANALYSE COMPARATIVE DES VARMBLES A L'ÉTUDE ................ 178
Les similitudes et les différences au niveau
du profil des unités ........................................................ 178
Le profil des personnes rencontrées ......................................... 179
La politique de télétravail .................................................... 181
Le support organisationnel .................................................. 183
La nature des tâches réalisées au bureau et à distance ...................... 185
4.2 L'ANALYSE DES HY POTHÈSES DE RECHERCHE .......................... 186
4.3 L'ANALYSE DES RESULTATS EN REGARD DU CONTEXTE PROPRE
À CHAQUE UNIT6 D'AFFAIRES .................................................. 206
CHAPITRE 5: LA CONCLUSION
5.0 PRÉSENTATION ...................................................................... 223

5.1 LES LEÇONS À TIRER .......................................................... 223
5.2 LES APPûRTS ET LES LIMITES DE CETTE RECHERCHE .................. 225
5.3 LES AVENUES DE RECHERCHE .........................,........... ........... 229
LISTE DES OUVRAGES CITÉS ............................................................. 230

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................. 235
Denise Francoeur
Contrôle. autonomie et efficacité organjsationnelle dans un contexte de télétravail:
TABLEAU 1 . Les définitions des diffdrents lieux de travail ........................... 10
TABLEAU 2 . Les activités télttravaillabies .............................................. 17
TABLEAU 3 . Les rtsul tats generaux .......-.....................*.......................

24
TABLEAU 4 . Le type de télétravail ..................................................... 24
TABLEAU 5 . Les mécanismes de coordination liés aux différentes formes de

contrôle du travai1 ...................... ,.,................................. 32
TABLEAU 6 . Les dimensions. les criteres et les indicateurs de

1 'efficacité organisationnelle ............................................... 54
TABLEAU 7 . La question et l'hypothese ponant sur le contrôle du travail ......... 61
TABLEAU 8 . La question et 1' hypothèse portant sur l'autonomie

des telétravailleurs .......................................... ........... 62
Denise Francoeur
Controle. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail: xii
TABLEAU 9 . Les questions et les hypothèses portant sur les modèles

d'organisation du travail .................................................63
TABLEAU 10 . Les questions et l'hypothèse portant sur l'efficacité

organisationnelle ........................................................... 64
TABLEAU 11 . Une recherche descriptive et comparative ............................... 69
TABLEAU 12 . Le telétravail (indicateurs 6 9 12) .................................... 71
TABLEAU 13 . Le controte du travail et l'autonomie des travailleurs ................. 73
TABLEAU 14 . L'efficacitC organisationnelle ............................

...............76
TABLEAU 15 . Le profil des personnes rencontrées (UnitC A) ......................... 91
TABLEAU 16 . La polyvalence horizontaie en tc2létravail (Unit6 A) .................... 102
TABLEAU 17 . La polyvalence horizontale au travail (Unité A ) ........................ 103
TABLEAU 18 . La discrétion dans les modes opératoires (Unité A ) ................... 105
TABLEAU 19 . Le rythme de travail (Unité A) ........................................... 106
TABLEAU 20 . Le profil des personnes rencontrtes (Unité B) ......................... 121
TABLEAU 21 . La polyvalence horizontale (Unitd B) ................................. 133
TABLEAU 22 . La discrétion dans les modes opdratoires (Unité B) ................... 135
TABLEAU 23 . La discrétion dans les temps opératoires (Unité B) .................... 136
. .
Denise Francoeur
Contrôle. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail: xiii
TABLEAU 24 . Le profil des personnes rencontrées (Unité C) .........................151
TABLEAU-25 . La polyvalence horizontale (Unité C) ................................... 163
TABLEAU 26 . La discrétion dans les modes opératoires (Unité C) ................... 164
TABLEAU 27 . Le rythme du travail (Unité C) ........................................ 166
TABLEAU 28 . Les niveaux de scolarité par type d'emploi ............................ 181
TABLEAU 29 . La companison de la variation des indicateurs portant sur

le contrôle et l'autonomie en situation de travail et de télétravail ...... 198
TABLEAU 30 - Les profils des téI~superviseurs ..........................................209
TABLEAU 31 . Les profils des tel&repr&entants syndicaux ........................... 210
TABLEAU 32 . Les profils des t6Iétravailleurs ........................................... 211
Denise Francoeur
FIGURE 1 . L'tnoncé d u problème ........................................................
FIGURE 2 . Les mod2les d'organisation du travail et les jeux d'interaction

entre les concepts de « contdle » et d' autonomie » .....................
RGURE 3 . L'analyse des resultats ........................................................
FIGURE 4 . Le contexte propre h chaque unitt d'affaires ................................
Denise Francoeur
expériences de I'administratjun publique
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 . La grille d'entrevue individuelle .......................................... 237
ANNEXE 2 . La grille d'entrevue de groupe ............................................ 248
ANNEXE 3 Le questionnaire ................................................*........ 249
ANNEXE 4 . Le projet de recherche ....................... .

....................... 251
ANNEXE 5 . Les critères d'admissibilité et les conditions pour rester admissible .. 253
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravaik
expériences de \'administration publique
Malgré l'amait important des travailleurs et des employeurs pour le tél6travail. un des freins
majeurs à son implantation est le contrôle du travail et la supe~siondes télétravailleurs.
Ce mdmoire apporte un Cclairage sur les impacts du tdldtravail sur les concepts de contrôle
du travail, d'autonomie et d'efficacité organisatio~elle.Il se divise en quatre chapitres.
Le chapitre i prtsente les repères theoriques necessaires à I'elaboration de la question de

dCpart, des questions spécifiques et des hypotheses de cene recherche.
Le chapitre 2 expose la m&hodologie utilisée pour vér8er les hypothèses de recherche. 11

comprend: la stratégie de recherche, les techniques de collecte de données. les crittns qui
ont guidd le choix des unités d'affaires et des personnes rencontrées, les interventions faites
auprès de la population cible pour la collecte des donnees. le mode de mitement des
~ O M &en S vue de leur analyse. La methode de recherche est inductive et suggère un
raisonnement à partir des indicateurs lies aux concepts-cles construits empiriquement et
optratio~aliséspar diffdnnts auteurs. II s'agit d'une recherche qualitative compte tenu
que les variables ii l'etude sont identifiées par leur nature et qui s'appuie sur la statistique
descriptive. Par constqueot, des mesures de tendance centraie (mode et moyenne) et de
dispersion (Ciendue) ont 6îé utiiisbes pour degager les caractéristiques essentielles des
donnt?es recueillies.
Le chopine 3 décrit les données recueillies dans les unitCs d'affaire A, B et C lors des
entrevues individuelles et de groupe en tenarit compte des variables suivantes: le profil de
I'unitt, le proN des personnes rencontrées en entrevue. la politique de télttravail. le
support organisationnel. le tCICtravai1. le contrôle du travail et l'autonomie des

tel~travailleurs.l'efficacité organisationnelle et les avantages et inconvénients du télétravail.
Le chapitre 4 expose l'analyse des données recueillies auprès des trois unités d'affaires.
Ces données sont analysees à la lumière de la problhatique à l'étude et de la littérature sur
le contrôle du travail. l'autonomie des travailleurs et l'efficacité organisationnelle. Ces
concepts-clés sont mis en relation les uns par nppon aux aunes en tenant compte des
hypothéses formulées dans le modèle d'analyse proposé. D'autres constats lits aux
difficultt?~rencontrées. dans les trois unités, au niveau de la gestion à distance viennent se
breffer à cene analyse de même que artaines recommandations.
Le chopi~re5 présente les leçons à tirer de ce mémoire, cerne les apports et les limites de la
recherche et propose cenaines avenues de recherche.
Oenise Francoeur
Contrôle, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expén'ences de I,'adrninistrationpublique
CHAPITRE 1
Ce chapitre présente les repères théoriques nécessaires au traitement de la question de

départ dans cette recherche et I'6laboration des questions spécifiques et des hypothèses.
II se divise en trois sections (voir figure I - page suivante).
La section 1.1 porte sur le phénomène du teidtravail. Elle f i t état des facteurs qui ont
contribue 3 l'dmergence du travail en usine et du télétnvail. Elle propose une question de
départ qui porte sur le contrôle du travail. principal angle de recherche étudié dans ce
mémoire. Elle donne une définition du concept de télétravail en faisant ressortir les
variables importantes et précise les conditions favorables à l'implantation de cene nouvelle
forme de travail. L'ampleur du phénomène permet de démontrer son importance.
La section 1.2 présente les théories et résultats d'études de différents auteurs (Taylor, 1957;
Friedman: 1986; Scott & Jaffe. 1992; Culos. Randolph. Blanchard. 1997; Lapointe, 1995)
pour mieux cerner les defis posés par le contrôle du travail en situation de tClétravai1. Elle
précise quatre concepts: le contrôle du tnvail. l'autonomie des uavailleurs. les modèles
d'organisation du travail et ITefficacit6organisationnelle. Les jeux d'interactions possibles
entre les concepts de « contrôle du travail » et d' autonomie des travailleurs » sont
démontrés à travers quelques modèles d'organisation du travail.
Figure L - L'énoncé du problème
LE C O N T R ~ L CDU 1
T'RAVUL. L'AUTONOSf IE
DES TRIVALLEURS &ï LE M O D ~ L ED'ANALYSE
L~EFRCAC~
ORGAHISAT1ONNELLE
i
d L'émergence du aavari en usim J L a concepts de conurjle du
et du ultaova~l inva11et de I'aritonomic dam
4 La &finition du concept la rdaoon d'emploi
4 Les facteurs avant conmbut i la 4 La definition des concepts
croissance du u l i n v a d
4 Les conditions favonbla a
I'implanrntion du u l h v r i l
\I L'ampleur du iclirrovail
L'efficacitd orgaaisatio~ellepermet de s'assurer de l'atteinte des objectifs visés par le

telesuperviseur (efficacité au travail) et les t~lttravailleurs(qualité de vie au travail).
Finalement. la section 1.3 expose le modèle d'analyse qui comprend la formulation des
questions spkcifiques et des hypothèses de recherche.
i.i L~ÉMERGENCEou TÉLETRAVAIL

1.1.1 Les formes de travail et les raisons du travail en usine
En Angleterre, à la fin du 18i6me siècle, la grande industrie est d e . provoquant le déclin de

1 'industrie domestique où des maîtres achetaient la laine (ou autres mati&es premitns) au
marchand et la faisaient passer par les diffenntes ttapes de la fabrication. avec l'aide de
leurs femmes et enfants.
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contex te de télétravail:
Avec I'industriulisation. le fonctionnement des machines mues par la force de l'eau, de la

de vapeur ou de la mécanique, permettait, entre autres. d'accélérer le rythme de travail et
d'augmenter significativement la production. Pour mieux contrôler et intensifier le travail,
les patrons de manufacture ont regroupé sous un même toit les artisans venus chercher des
emplois dans les villes (Junghans, 1994: Braverman. 1976).
A la fin du 2Oième siècle. s'en suit un déferlement des nouvelles technologies de

l'information et de communication ( NTIC). La socieié posr -industrielle est avant tout
hypertechnologique. Les NTIC dynamitent les barrières spatiales et temporelles et
permettent plus que jamais B tous d'tconomiser temps. argent et énergie. Dorénavant,
l'employeur peut diminuer les frais investis dans la réalisation de tâches reposant sur
l'accès à l'information et ce. grîce h la disponibilitd il distance des banques informatisées de
données publiques. En tnvaillant ë distance. I'ernploye peut troquer ses heures de
vansport vers le boulot contre des heures de loisir B la maison. Les NTIC permettent
d'envisager la possibilite de rediser certaines tâches en dehors des lieux habituels de travail
et au moment de la journée qui convient le mieux. Le potentiel des NTIC est presque sans
limite pour augmenter I'efficacité organisationnelle mais aussi la qualite de vie au tnvail. De
plus. leur accessibilik? grandit avec l'augmentation de la capacité de traitement de
I'ordinateur. la diminution des coQtsdes équipements et l'étendue des applications (Codere,
1995).
L'idee du teletravail séduit (Russell. 1993; Blasco. Loubet: 1995) et bien qu'il ait connu un
essor et que son potentiel de croissance soit énorme (Pinsonneault. 19%; Rivard. Boivin,
Aubert, 19%). il ne s'est pas dtveloppé aussi vite que prdvu en nison de ses exigences et
de ses inconvénients (St-Onge, Lagassé, 1996).
La principale résistance des dirigeants d'entreprise face ik l'implantation du télttravail est

que le contrôle et la supervision du travail etbu du personnel leur échappent (CEFRIO.
19%; Ettighoffer, 1992; Pinsonneault, Boisvert. 1996; Blasco, Loubet. 1995, Di Martino
& Wirth, 1990; Lemesle, Marot, 1 W , Dorin, Güuthier, 19961. Basé sur l'expérience
- -
Denise Francoeur
vécue dans le cas d'un projet pilote du gouvernement fédéral canadien, il semble selon
Schneider et Rosensohn (1997) que ce soit les cadres intermédiaires qui soient les plus
réticents. L'hdritage culturel des entreprises fonde sur le contrale de la présence de
l'employé et sur sa disponiblité à la demande du supérieur date du 19ièrne siècle (Lemesle.
Marot. 1994: Blasco. Loubet. 1995). On peut comprendre qu'un bon nombre de
gestionnaires se demandent aujourd'hui comment gérer une personne qu'on ne voit pas '?
(Codère, 1995; Christensen. 1992). Au problème de contrôle et de supervision s'ajoute
celui de la remise en cause de I'imponance de Iü relation de pouvoir et d'autorité ainsi que
de leur rôle (CEFRIO, 1996; Di Martino & Wirth, 1990). L'autonomie des télttravailleurs
est souvent perçue par les cadres comme une perte de pouvoir (Marot, 1991). De leur côté,
les employés peuvent parfois trouver difficile d'assumer leur autonomie et leur isolement
(Lemesle, Marot, 1994).
Le téletravail oblige forcément les cadres à gérer à distance mais l'un comme I'autre. le
tdldtravail et la gestion à distance, ne sont pas des phénom2nes récents. Depuis longtemps.
on gère des livreurs, des agents relevés de compteurs. des vendeurs. des inspecteurs, etc.
L'inquiétude de gérer 3. distance se fait davantage ressentir dans le cas où les télétravailleurs
occupent des emplois dans lesquels les fiches sont traditionnellement accomplies sur les
lieux du travail (Codere, 1995).
Bien des auteurs suggèrent depuis déji quelques iinnées un mode de gestion qui porte sur
les résultats (entrants) plutôt que sur les procédés de travail (intnnts) (Ettighoffer, 1992;
Boivin. Rivard, Aubert. 19%) et qui. ainsi, s'apparente mieux au télétrivail. Toutefois.
les titres de noblesse acquis par ce mode de gestion axe sur les résultats ne sufisent pas 3
contrer la résistance des cadres i l'égard du télétnvüil. Ce mode de gestion favorise Iü
decentralisation des responsabilites et l'engagement du personnel en remplacement de In
centralisation et du contrôle. Bref, le rôle du gestionnaire change passant de contrôleur
animateur et formateur et nécessite des habiletes au plan de la communication, du dialogue
et de I'information (Di Martino & Wirth, 1990 : 599). Aussi. les implications sont
importantes: 1' établissement de normes objectives pour la mesure du progrès, la fixation
d'echéances, un suivi régulier des travaux et des échéanciers de même qu'un feedback sur
Denise Francoeur
Contrûle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
la performance (CEFRIO,19%; Codtre, 1995: Boivin. Rivard et Aubert, 19%).
Pour contrer cette résistance liée au contrôle du travail et ii l'autonomie des télétnvailleurs et
supporter les dirigeants d'entreprise dans l'implantation du télétravail. il appanît pertinent
d'analyser comment nous pouvons envisager la transition entre une supervision à vue vers
une supervision à distance tout en s'assurant de bien contrôler Iü performance
organisationnelle ? Tel est Ir point de dépan de cette recherche.
1.1.2 La définition du concept u télétravail XB
Le télétravail libère l'employé de l'obligation d'être présent sur les lieux de l'entreprise ih
des heures prédeterminées pendant sa semaine régulière de travail et de Ia contrainte d'une
supervision directe. Le télétravailleur peut exercer son métier ou sa profession en tenant
compte de ses besoins personnels, de ceux de ses clients et de son équipe de travail pour
déterminer ses périodes de travail. Il a aussi le choix de l'endroit le plus approprié pour la
réalisation du travail, c'est-hdire où il a à sa disponibilite I'equipernent nécessaire
(équipement dectronique, lien de communication, ameublement, etc.).
Le tél&avail se présente comme une r6aiité multiforme et est l'objet de nombreuses

definitions cornponant diffërentes variables:
« Le tél6cravail est avant tout une innovation socio-organisationnelle. Le télétravail est plus
que le resultat d'une innovation technique. il est plus qu'un changement dans les
procédures et les habitudes de travail. il vansforme les relations entre les acteurs jusque
dans l'organisation formelle elle-même. En cela, il doit etre analysé et conduit comme une
innovation sociale. Le tdétravail n'est pas un problème technique; il s'agit d'un projet
d'organisation » (Codere, 1995: 35).
« Le te1Ctrav;iil se définit comme un concept d'organisation permettant le travail A distance,

c'est-à-dire hors des abords immédiats de l'endroit où le rdsultat de ce tnvait est attendu,
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organ~sationnelledans un contexte de télétravail:
grâce aux outils informatiques et aux télécommunications. II n'existe pas de possibilite

physique pour le donneur d'ordre de surveiller de façon permanente l'exécution de la
prestation par le tél&ravailleur » (DGAFP, 19%: 8).
CC On entend généralement par travail à domicile, la production de biens ou prestation de

services pour le compte d'un employeur ou d'un sous-traitant dans le cadre d'un accord
prévoyant que le travail sen accompli Jans un lieu choisi par le tnvailleur » (BIT. 1995:
5 ).
Travail réalisé par une personne ou un goupe de personnes salariCes. soit i partir de leur
domicile. soit à partir de leur résidence, q u i dependent d'un ou de plusieurs employeurs
dont le siège est éloigne du domicile ou du téltlocal, au minimum de 4 kilorn6tres ik vol
d'oiseau et dont l'activite necessite l'utilisation de la bureautique organiste par des moyens
de téldcommunication » (Lemesle et Marot. 1994: 9-10).
« L'exercice par un employé, des fonctions de son emploi dans un milieu autre que les
locaux de I'employeur, le plus souvent A domicile ou dans un autre endroit dont
conviennent les parties » (Rochon, 1994, sommaire).
(< Work the location of rvhich is independent of the location of the employer or çontnctor
and cm be changed itccording to the wishrs of the individual teleworker ÿnd/or the
organisation for which he or she is working (Huws. Robinson et Korte, 1990: 3).
« Le t&9ravail comme étant effectué en un lieu où. loin des bureaux ou des ateliers
centraux, le travailleur n'a pas de contact personnel avec ses collègues, mais peut
communiquer avec eux en faisant usage des nouvelles technologies f i (Di Martino et Wirth.
199û: 586).
« Le teletravail ou tout travail intellectuei, effectue hors du cadre spatio-temporel

traditionnel par un membre d'une organisation » (Pinsonneault, 19%: 66).
Denise Francoeur
L'analyse des définitions présentées ci-dessus permet la mise en relief d'au moins cinq
variables importantes. Pour faciliter la dkfinition du concept. les principales variables sont
presentées sur un continuum le long duquel il est possible de se positionner en tenant
compte du contexte particulier dans lequel l'expérience de telttrwail est réalisee.
*Le lien de communication entre l'employeur et l'employé (Lemesle et Mmt,

1994; Huws. Korte et Robinson. 1990: Boisvert et Pinsonneault. 1996)
Existence d'un lien p u r <-------------------------------------> Mémorisation du

la communication et travail sur disques
la transmission électronique ou cassettes
des résultats du tnvail
Envoi par la poste ou
autres moyens
*L'utilisation du matériel électronique: machine à &rire h memoire, caiculauice.

agenda électronique, dictaphone. etc. (Huws, Korte et Robinson. 1990; Dahrendorf,
Kohler et Piotet, 1986)
*Le lieu de travail (ou l'emplacement (Lemesle et blarot. 1994; Boisven et

)
Pinsonneault. 1996; Huws, Korte et Robinson, 1990: Dahrendarf. Kohler et Piatet, 1986)
(voir tableau 1 - page suivante)
Travail mobile
*Le degré de dépendance du télétravailleur par rapport à I'ernployeur (Huws.

1993; Pinsomeault et Boisvert, 19%)
Travailleur contractuel < --- > Travailleur rdgulier
Denise Francoeur
*La proportion du temps de travail (Huws. 1993)

Temps plein > Temps partiel
<------------------------------------
Tableau I
. - Les définitions des différents lieux de travail
Le travail informatique a domicile: Cette forme très repandur de telétnvail se

qc
pratique au domicile du travailleur. p i c e üus nouvelles technologies de I'infomation ci

de la communication. Par rdpport au trivail 4 domicile traditionnel. il reltve d'ur
ensemble entièrement diRkrent de qualifications professionnelles. de mode:
d'organisation du travail et de liaisons avec le siège de I'srnpioysur 0
( Di ~Martinoet Wirth, 1990: 586 ).
Les centres satellites: II s'agit d'unit& stpüréts d'une mSme entreprise

a
géographiquement éloignées du sikge. avec lequel elles sont en Iiiiison télématique

constante ( Di Martino et Wirth, 1990: 586 ).
)>
Les centres de quartier: Ce sont des centres informatiques que se partagent divers
utilisateurs et qui appartiennent h plusieurs entreprises ou à plusieurs entrepreneurs
indépendants. Sinids prks du domicile des ~availleun.ils peuvent aussi servir I d'autres
fins; téléenseignement. téléachats ou loisirs ( Di Martino et Wirth. 1990: 586 ) .
)>
Le travail mobile: « Les professionnels que leur trwail amène h se déplacer peuvent
utiliser la télématique pour rester en contact avec Ir siège de leur société o u recevoir
électroniquement leur courtier. consulter des banques de données. etc. » ( Di Cfartino et
Wirth, 1990: 586 ).
D'autres variables sont énumtrées dans les définitions telles que la distance entre
l'entreprise et le lieu de travail de l'employé, le type d'activités exercées par l'employé. la
dimension « formel-informel » du projet de Jetravail. l'entité au bénefice duquel l'employé
travaille (un ou plusieurs employeurs), le type de supervision (direct ou souple), la nature
Denise Francoeur
du travail (individuel ou d'équipe), etc. Le type et la fréquence de communication

pourraient être des variables il prendre en considération (interface directe par téléphone ou
lors de rencontres ou transmission par Ccnt des résultats du travail, quotidiennement ou à
tous les 15 jours, etc.).
La ricine télé * signifie à distance (Codère. 1995: 24) ou a de loin (Picoche. 19%:
)) fi
4 3 ) . Le télétravail signifie le rr~vailh distance. Au sens strict. les télécommunications ne

semblent pas un pré-requis au télçtnvciil. Toutefois. il est difficile de concevoir une
situation de travail où l'employeur ne pournit communiquer d'aucune f a p n avec son
employé. Entre autres, l'accès à un appareil téléphonique constitue une exigence
élkmentaire dans le cadre du travail. Ne senit-ce que pour consulter un collègue ou un
cadre en cas de difficultés. pour annuler une rencontre prévue ou transmettre une
information importante. Les outils de télécommunication sont d'une importance majeure.
De plus, l'usage d'outils informatiques constitue un outil précieux dans le cadre du travail.
Le recours à certaines banques de données via Intemet, l'acces à des réseaux d'information
ou la disponibilitd d'outils tels que des dictionnaires, le coumer électronique, etc.
Pour une question pratique, la dkthition proposde pour les fins de ce travail tient compte
des outils de telécommunication et informatiques. Elle se lit comme suit:
Le teléuaviiil est une innovation sociale qui permet à un salarié et son employeur d'explorer
différemment les frontieres d'espace eriou de temps dans la réalisation de leurs fonctions,
en partie ou en totalité. en dehors de la place d'affaires et au moment de la journée qui
convient le mieux. L'employé doit faire usage d'outils de télçcornmunication et/ou
informatiques et doit télétr~vaillerune joumte ou plus par semaine.
1.1.3 Les facteurs ayant contribué à la croissance du télétravail
Plusieurs facteurs expliquent comment le téléûavail connaît un essor. 11 devient une

réponse appropriee à des besoins organisationnels et sociaux, une solution ides problèmes
Denise Francoeur
environnementaux et voire même une opportunité pour exploiter les technologies de pointe
disponibles sur le marché.
Les technologies
Bien que les technologies ne soient pas le seul moteur du télétravail, sans elles, le télétravail
aurait connu un dçveioppernent beaucoup plus limité. Les nouvelles technologies sont
devenues plus accessibles par la diminution du çout des pièces d'équipement électronique et
plus performantes par la venue de la teltmatique (combinaison de l'informatique et des
t~lécornmunications).Un de leurs principaux d e s est de permettre aux télétnvailleurs de
communiquer avec lrurs collègues ou clients et d'échanger ripidement avec eux des
documents et ce, sans se soucier de la distance. Les technologies facilitent également
1'6valuation et le contrôle de la performance par I'utilisation du contrôle électronique.
Les progrès technologiques permenent l'utilisation d'outils de rruvuil souvent

indispensables pour les télétravaillem: le téléphone mobile et le renvoi d'appel.
l'ordinateur portable. le télécopieur. le coumer dectronique. le courrier vocal, la vidéo-
confdrence et les CD-ROM sur lesquels il est possible de visionner des images animées.
D'autres nouveautés sont B venir et permettront B des groupes. dont les membres se
trouvent sur des sites différents, de travailler sur le même document en ayant tous la mSme
image et ses modifications en temps réel (Groupware). (Dorin et Gaudiier. 1996)
La technologie ouvre Çgalement la voie à une panoplie de nouveaux services oflerts à

distance et favorise ainsi l'augmentation du nombre de télétrwailleurs. La télémaintenance
permet B des tquipes de techniciens de diagnostiquer à distance I'Ctat des équipements et de
limiter leurs deplacements en cas de bris. Une personne atteinte d'une pathologie
cardiovasculaire peut, grâce à un micro-capteur. realiser un électrocardiogramme et le
retransmettre iiune équipe médicale qui jugerd de Iü gravité de Iü situation. L'enseignement
à distance est aussi possible en utilisant le systéme de teleconférence ou des logiciels
d'enseignement. (Blasco et Loubet. 1995)
La possibilité pour les dirigeants d'entreprise de s'associer et de partager les coûts pour le
Denise Francoeur
Contrüle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
ddveloppement de centres sateilires donnant accès à des installations bureautiques

avancées supporte l'idée de développement du télétnvail. A Nottingham (G.-B).
I'Advanced Business Center est une initiative conjointe des secteurs prives et publics. Plus
d'une quarantaine de petites et moyennes entreprises locales employant environ 120
personnes sont installées dans ce centre (Ettighoffer. 1992: 50-5 1). Bien d'autres
exemples pourraient être cités aux Etaiits-Unis.
La nature des em~lois

Au cours des cinquante demitres années. les emplois liés à I'information et par conséquent
favorables au développement du télérnvail. ont augmenté considérablement. II s'agit
d'emplois tels que: agent de traitement des réclamations. informaticien. programmeur,
ingénieur. agent d'assunnces. agent ou conseiller tinancier. etc. (Dorin. Gauthier. 1% ;
Aubert. Boivin et Rivard, 19%). Une proportion de 17 5% de la population active occupait
un emploi lié ;Il'information en 1950. Ce taux passait à 50 % en 1980 et devrait grimper
jusqu'à 75 % d'ici I'an 2000 (Aubert, Boivin et Rivard. 1996: 71). Guérin & Wils
confirment en 1992 (p. 70) que: «La plupart des spécialistes constatent un accroissement
des emplois dans le domaine de l'information (relie au système de la puce) et celui de la
conservation (relié aux économies d'énergie et ;lla lutte contre la pollution) ». La section
1.1 A. 1 abordera les activites << téletnvaillables * p u fonction.
La concurrence mondiale
Le contexte concurrentiel national et international exerce des pressions importantes sur les
employeurs. Dans les pays développts. le concept de magasins entrepôts engendre la
fermeture de petits commerces. La production se déplace vers les pays en voie de
developpernent, la main-d'oeuvre ttant moins dispendieuse dans ces pays. Aucun secteur
d'activité n'est Cpargne (Codere, 1995). Le souci croissant des employeurs face à la
diminution des coûts d'exploitation et à l'augmentation de la quidite des services ou
produits offerts est actuellement prépondérant. 11 faut faire plus avec moins.
Parallèlement, la préservation des emplois est une prtoccupation commune pour les
partenaires sociaux de l'entreprise. Le téletravail peut s'avérer une solution intdressmte
pour baisser certains frais fixes (ex: location d'immeubles, réducaon des coûts de
Contrde, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
déplacement. etc.) et prdserver des emplois.
Les déséauilibres environnementaux. économiques et besoins sociaux

En réponse à des problèmes environnementaux et besoins sociaux. le gouvernement
américain a legiféré afin d'obliger les employeurs 3. réduire les déplacements de leur
personnel vers le travail dans lés villes irs plus pollu6és et wngestimnZes par les
nombreux véhicules (The Clean Air Act - E.-C.). à effectuer des adaptations pour
accommoder les trwiiilleurs handicapés (The Amtncans w i th disübilities Act - E.-U.)
(Boivin. Rivard. Aubert. 1996. p . 72). il les incite offrir plus de flexibilité au personnel
qui doit prendre des cong~spour s'occuper de personnes à charge (The Family and Medical
Leave Act - E.-U.) (Boivin. Rivürd. Aubsn. 1906. p .72).
Aussi. les désequilibres économiques entre les centres urbains et mnux favorisent la
délocalisation des emplois tertiaires dans Ies campagnes isolées afin de les aider à les
revitaliser (Di Martino et Wirth, 1990).
La diirnogn~hie
Selon Statistiques Canada en 1993. les femmes âgées de 23 ans et plus représentaient
47.5 5% des cols blancs. une hausse de 34.6 5% par rqqmn ii Iii proportion enregistrée en
1976 (Statistiques Canada. 1905). La tache d'équilibrer les responsabilités familiales avec
le trwd devient très vite un probitme qui affecte des femmes. des hommes et leurs
employeurs (Codère. 1995).
Les nouvelles valeurs soci&ales

La qualité de vie est une préoccupation cenu;ile pour plusieurs personnes et la recherche
d'une ambiance plus paisible peut les entnîner vers les zones rudes. loin des
embouteillages et des foules (Dorin. Gauthier, 1996 : 19).
Denise Francoerir
1.1.4 t e s conditions favorables à l'utilisation du télétravail
Le télétravail est compatible avec certains types d'emplois. profils de personnes et

structures organisationnelles. Aussi, il remet en question notre façon de concevoir
l'organisation. le tnvail et les rapports sociaux de tnvail. Les sections 1.1 .A. 1 à 1. L -4.4
préciseront les pré-requis U I'utilisütion approprike de cette fcime de tnvail.
1.1.4.1 Les types d'emploi
L'emploi visé par le télétravail comprend certaines tâches qui peuvent être effectuées 9
distance. Il fait généralement l'objet de standards de performance précis. est réalisé en
utilisant de la documentation transportable chez soi et permet l'alternance entre le travail à
domicile et le travail chez l'employeur (Lagasst. 1995). Il permet aux travailleurs d'être
autonomes (Codère. 1995). Il est préférable qu'il y ait une relative indépendance de la
tiiche vis-à-vis d'autres tâches (Blasco et Loubet, 1995). Il peut exiger des déplacements
réguliers ou intermittents, des périodes de concenmtion (Codère, 1995) et permettre des
gains potentiels importants grâce à la délocalisation (Blasco et Loubet. 1995). Les besoins
de communication peuvent être cornblts par les systémes de communication existants
(Codere, 1995) et la transmission des données peut se hire aisément par les voies de
télécommunication (Blasco et Loubet. 1995).
Les activités qui peuvent être realisées 5 distance sont nombreuses en autant qu'il s'agisse
de manier, traiter. analyser ou produire de l'information (Marot, 1991 : 30). Selon Steinle
(1988). ce sont tous les emplois non reliés à la production. Les tâches qui conviennent
moins ou pas du tout à cette forme de travail sont davantage celles cornponant des données
confidentielles touchant directement le public. celles requérant un equipement hautement
spécialisé et celles necessitant de fréquents entretiens personnels avec des superviseurs et le
grand public (CCGP.1995). Les auteurs Blasco, Loubet (1995 : 73) semblent toutefois
plus ouverts sur ce dernier point. À titre indicatif seulement, le tableau 2 (pages 17-18)
présemte la liste des activités « télétravaillables » regroupées dans les fonctions d'assistance,
Denise Francoeur
Contrde, autonomie et eKcacjté organisationnelle dans un contexte de télétravail:
opérationnelles et techniques. Cette liste englobe certaines activites qui necessitent des
échanges fréquents. C'est le cas notamment pour la négociation au niveau international, la
vente, etc. La liste des activités a télétnvaillables » peut varier dépendamment de la
définition qu'on se donne du concept fi tél6tnvail m.
1.1.1.2 Les profils des télétravailleurs et télésuperviseurs
L;i discipline. des qualifications usez Clevies pour 2tre autonome et la capacité B travailler
seul constituent des atouts pour un télétr-vailleur et contribuent 3. sa satisfaction et sa
performance (kigasse. 1995.). Il est recommandé qu'il puisse s'auto-motiver. gérer son
temps consacré au travail, 11 la famille et aux loisirs (Codère. 19%). savoir fixer ses
propres priorités et délais, prendre des initiatives. s'auto-tvaluer (CCGP. 1995) et avoir un
maximum d'efficience dans l'usage des moyens de communication.
Le teldsuperviseur aura plus d'aisance s'il est:
volontaire et desireux de prendre part au téletravail (Doin,Gauthier. 1996)

télétravailleur lui-même pour mieux comprendre les besoins et pré(xcupitions des
t~létravailleurs(Dorin. Gauthier. 1996)
confiant envers les rélétravailleurs (Dorin. Gauthier. 1%; Pinsonneriult, Boisvert,
19%; Lagasst. St-Onge. 19% :Codère. 1997)
habile à communiquer oralement et par &rit (Codère. 1997: Pinsonneault. Boisvert,
19%; Aubert. Boivin, Rivard. 19%: Dorin. Gauthier. 1906;CCGP. 1995). 11 hut
comprendre la capacité 3. recevoir du feed-back avec ouverture. à reconnaître les bonnes
iddes et les rtalisations des autres, à donner un feed-back pour susciter une
amélioration, à explorer les divergences de facon constructive et à amener une équipe à
décider par consensus.
habile à gérer à distance (planification, dklkgation. étabiissement d'écheances, suivi,
feed-back sur la performance - style de gestion axé sur les résultats) (Codere, 1997;
Aubert, Boivin, Rivard, 1996; Dorin, Gauthier, 1996)
Capable de motiver les t6léûavailleurs (Dorin,Gauthier, 19%)
- . - . .
Denise Francoeur
Contr6le. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Tableau 2 - Les activités télétravaillables

FONCTIONS D'ASSISTANCE
Ressources humaines : administration du personnel, des retraites, des recrutements. de

expatriés. mais aussi éventuellement. gestion de la formation. tenue des dossiers de
ciirrihre ...
Communication : suivi des dossiers de marque. lancement des campagnes de

communication institutionnelle et analyse des retombées de presse. préparation
d'événements ...
Comptabilité /Finance /Audit : traitement des factures, comptabilité (fournisseurs.

matières, analytique. gentraie. commerciale ...) prdpmtion des bilans ou des audits.
gestion de la trésorerie et opérations bourses, suivi de portefeuille ...
Commercial et rnarketine, : administration des ventes, préparation des &tudes.

interrogation des bases de donnees et surveillûnce de la concurrence. suivi de transit et de
douanes ...
Isecrétariat : tkhes bureautiques
Informatique : andyse et pmgrimmlition. télédipannage, maintenance des I«giciels.

rédaction des procédures d'exploitation des systèmes et des documentations ...
Il
Stratégie et ~lmitication: études Cconomiques
Or~anisation: études génCrales, ecriture des procédures, mise au point des méthodes
Documentation : gestion des bases de données, administration de ces données et des

accès ...
Denise Francoeur
Contrile, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail:
I
FONCTIONS OPÉRATIONNELLES
International : développement et négociation
Commercial : vente. assistance technico-commerciale, gestion après-vente ...
Achats et stocks : acheteur spécililisd. sesticin informatique des stocks
1 ~oristiuue: ordonnancement. planning. marché des frets. affréteurs. inspecteurs

I FONCTIONS TECHNIQUES
Ile udite : préparation et suivi des audits et des plans de certification
S u ~ w rtechnique
t : assistance technique, produits, clients
Etudes : certriines spécialités d'études
blüintenmce : étude tiabilitç et suivi des défaillances, mise au point de programmes

préventifs, analyse des incidents.
(Blasco, Loubet, 1995 : 73)
1.1.4.3 La culture
Dans une société en constante évolution. les Jirigeilnts d'entreprise et leur personnel sont
motivés par la recherche de rkponses i des questions. de résultats applicables à des
problèmes concrets et par le suivi de projets à distance. Il y a actuellement de nombreux
réseaux de recherches. d'entreprises. d'entraide. dfuniversit&et d'influence pour répondre
à ces besoins. Pour Enighoffer (1992),nous passons d'une culture post-taylorienne à une
culture réseau qui n'est pas nouvelle en soi.
- -
Denise Francoeur
Contrele, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expériences de I'adrninistratjon publique
Le &eau permet d'utiliser toutes les cornpetences d'une societé sans les regrouper dans un
même lieu. Le réseau facilite la mise en commun des savoirs individuels. Pour Digital
Equipment, une information ne devrait exister qu'une seule fois et être accessible à tout le
monde (Ettighoffer. 1992). Une entreprise s m s réseau se prive d'information essentielle
3 sa survie mais peut aussi perdre la connaissance et le savoir-faire pour lesquels elle a
payés et qu'elle a üccurnulés. -4ussi. les réseaux répondent au besoin d'avoir des relations
durables et compensent les horaires dCcal& et les distances qui empéchent les renconrres
physiques. II permet aux membres d'une organisation de suivre une session de formation
tous ensemble en mtme temps en ttant dans des endroits différents. Pour le personnel. le
réseau lui permet aussi de continuer iitravailler dms l'endroit de leur choix.
Le t6ldtnvail est une innovation sociale qui favorise la culture réseau parce qu'elle
combine l'utilisation des technologies de l'information et de communication (NTIC) et la
notion de flexibilité du lieu de navail » (Di Martino. W~rth,1990 :585).
1.1.4.4 Les structures organisationnelles
Henry Mintzberg Ph.D. (M.I.T.), ingenieur (McGilI) est professeur de management à

l'université McGill de Montréai. II est aussi un spécialiste en science des organisations de
renommée mondiale. En 1994. il présente une synthèse de la litténture en théorie des
orgmisütions basées sur les résultats de recherche en sciences du management. de
l'économie. de la sociologie et de la psychologie. Outre la renommée de I'üureur. le
caractère rnultidisciplinaire de cet ouvrage constitue un aspect très intéressant pour aborder
prudemment un sujet tel que les structures organisationnelles.
L'organisation se structure selon l'une des cinq configurations énumérées ci-dessous par la
combinaison des variables suivantes: le sommet smtegique (la haute direction qui veille 2
ce que l'organisation remplisse sa mission et répndent aux exigences des actionnaires. des
administrations. des syndicats, etc.). la technostructure (ceux qui élaborent les standards
de production), les membres du centre opérationnel (les opérateurs dont le travail est
directement lié à la production des biens et services). les cadres opérationnels (les cadres
- -
Denise Fruncoeur
Contrble, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravail:
situés entre le sommet sasittgique et les opérateurs) et les fonctionnels de support logistique
(ceux qui influencent par leur expertise et supportent). Une brève description de chaque
structure organisationnelle permettra de preciser si le télétnvail est compatible ou non avec
cette structure.
La bureaucratie mécaniste se retrouve dans des oqanisations matures qui ont des tâches et
un volume de travail permenant la répétition et la standardisation et qui ont déjà identifié par
le passé leurs méthodes et leurs normes de production. Leur raison d'être est le contrôle
(ex: secteur de la restauration rapide). L;i supervision est directe et permet d'assurer que le
personnel fait ce qu'on lui ü demandé. II existe une distinction très nette entre les phüses
d'élaboration de la stratégie (réalisées par le sommet stratégique) et de sa mise en oeuvre
(réalisees par la hiknrchie). La division du travail est très poussée. Les taches sont
simples et rtpétitives. Le regroupement des tâches est fait sur la base des fonctions. La
communication est formülisde dans toute l'organisation. Cette cofiguntion fait l'objet de
critiques sCv&resà travers la remise en cause du taylorisme. Plusieurs auteurs ont demontre
que le télétravail s'apparente moins bien à un contrôle externe et étroit du travail et à une
division poussee du travail. Aussi, d'autres incompatibilites ont Ct6 d6montrées. Toutefois,
au plan strictement technique. il est possible d'exercer un contrôle externe et étroit du travail
si on tient compte des possibilités technologiques. ex: contrôle tlectronique. De plus. une
division poussee du travail peut faciliter le contrôle de certaines tÿches réalisées à distance
mais pourrait en même temps créer des effets pervers, entre autres. sur la motivation du
personnel. Un debat beaucoup plus approfondi de la question sen fait ;l la section 1.2.2.3
(Les modeles d'organisation du travail) et au chapitre 4 (L'analyse des résultats).
Lri structure simple est celle que la plupart des nouvelles organisations adoptent. Elle est
rninirnaiement structurte et correspond aux entreprises de type entrepreneur. Il y a peu de
fonctionnels de support logistique, la technostructure est peu développée, la division du
travail est moins poussée et parfois imprécise. La coordination des travaux se fait par
supervision directe (il faut comprendre que le directeur général peut avoir l'apanage des
décisions importantes). La possibilité d'avoir recours au télétravail dans un tel contexte
pourrait dependre du degr6 de contrôle du directeur général sur les opérations.
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficac~téorganisationnelle dans un contexte de télétravail:
La bureaucratie professionnelle se retrouve davantage dans le secteur des services

(collèges, universités, centre hospitalier, firme d'avocats. etc.) mais elle n'est pas
impossible dans le domaine de la fabrication (artisans). Les professionnels recrutés par des
organisations contrôlent leur propre travail et sont libérés du besoin de coordonner leur
travail avec leurs collègues. Leur travail est trop complexe pour être supervisé et exige une
autonomie considérable. Les professionnels cherchent aussi à avoir le contrôle collectif sur
les ddcisions administratives. Les standards ne proviennent pas de la technostructure mais
de certaines associations professionnelles externes. L'auto-contr6le. l'absence de
supervision et le degré élevé d'autonomie sont des t'acteurs qui s'apparentent bien avec les
exigences du télétravail.
Dans une structure divisionnalisée. le sommet stratégique (le siSge) gère. entre autres. le
portefeuille strategique, l'allocation des ressources financières d'ensemble. le système de
contrôle des performances. Il remplace et nomme les directeurs des divisions. Chaque
division de l'entreprise est presqu'auronome puisqu'elle a ses départements pour les achats,
le developpement, la fabrication et le marketing. A t i ~ ed'exemple, on retrouve cette
structure dans plusieurs entreprises d'état. II n'existe qu'un seul mecanisme de
coordination permettant de concilier contr6le et autonomie, c'est la standardisation des
resultats. La combinaison de la structure adoptee par le sommet stratégique et celle
privildgiée par une division donne lieu 3 une structure « hybride p. Dependamment de la
structure adoptée par une division (soit mécaniste. simple ou professionnelle). le degré de
compatibilité entre le télétravail et cette structure hybride s e n plus ou moins Cleve et ce,
pour les mêmes raisons énoncées ci-dessus.
L'adhocntie permet de fusionner les travaux d'experts appartenant à des disciplines

diverses dans des groupes de projets. Cette structure se retrouve dans des organisations
innovatrices (fabrication de prototypes ou produits sur mesure) où aucune forme de
standardisation n'existe pour coordonner les activités. La coordination est faite par des
experts qui font le travail dans le cadre du projet La strategie est formée de façon implicite
par les decisions qu'ils prennent, une à la fois. Les cadres dirigeants doivent être des
maitres en relations humaines capables d'utiliser la persuasion, la négociation, la coalition
Denise Francoeur
expériences de I 'adminisrratjun publique
et tout ce qui peut amener à rassembler les individus en équipes multidisciplinaires. Ils
doivent par conséquent consacrer une bonne partie de leur temps il assurer à l'organisation
un afflux régulier et equilibré de projets et donc developper et négocier des contrats avec
des clients potentiels. Le travail d'une équipe multidisciplinaire pourrait bien être réalisé
dans un centre satellite ou un télélocal.
En résumé. la bureaucratie professionnelle et l'adhocntie ont une alliance presque naturelle

avec le telétr~vail.Le degré ileve d'autonomie des professionnels ou experts de même que
l'auto-contrôle ou l'absence de standards ne contreviennent pas avec les exigences
reconnues du tél&avail (autonomie et contrde sur les rksultats). Pour Iü structure simple et
la suucnire divisionnalisée. il y a une compatibilité conditionnelle. Tout dépend dans le
premier cas du degré de contrôle exercé par le directeur générai sur les opérdtions et dus le
deuxième cas du type de structure adapte par la division (rndcaniste. simple ou
professionnelle). Finalement. la bureaucratie mecaniste est techniquement compatible avec
le telétravail mais une analyse plus approfondie des reproches fornulCs à l'égard du
taylorisme de même que des donnees recueillies auprès de trois unités d'affaires merite une
grande attention avant de trancher dkfinitivement la question.
1.1.5 L'ampleur du phénomène
Le télétravail est apparu dans les années 1970 et a connu une piriode d'essor dans les
annees 1990 (Pinsonneault. 19%; Lemesle et Marot. 1994).
Le manque de prtcision au niveau des données mentionnées ci-dessous est expliqué par
11ambiguït6entourant la définition du télktravaii; certains auteurs tiennent compte ou non de
l'utilisation de la technologie de l'information (Aubert, Boivin et Rivard. 1996 ). la plupart
des pays ne sont pas dotés de moyens fiables pour obtenir ces données (absence
d'association pour nous eclairer dans ce domaine) (Codere, 1997) et aussi le travail
clandestin et non déclaré ne permet pas d'avoir un portrait exact de la réalité (BIT. 1995).
Les auteurs nous recommandent de considérer les domdes avec précaution (Codere. 1997;
Schneider, Rosensohn, 1997).
Denise Francoeur
Controle. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Au Canada
En 1991, Home Business Institute estime que le nombre de télétravailleurs travaillant
partiellement ou exclusivement 1 la maison est passC de 308 000 il 500 000 canadiens
(Aubert, Boivin et Rivard. 19% : 70).
Une enquête effectuée auprès de 250 des principales sociétés canadiennes montre que, sur
les 54 entreprises qui ont répondu. deux tiers d'entre elles utilisent des technologies
hautement sophistiquées mais que 21% seulement recourent au télétravail. Cependant,
environ 42% se préparent il l'implanter (Salomon. Trmpier. 1990).
Le Comité consultatif sur la gestion du personnel (CCGP) prdcise qu'une centaine de

personnes sont actuellement impliquées diins un projet de téletravail parmi 60 ministères et
organismes relies il la fonction publique (Codere. 1997 : 34).
Pour Codère (1997). une recherche rdalisée par David Hogg et presentte h la conférence
Telecon 93 à Montreal peut aider ii cerner l'ampleur du phenornene de ttlttravail au Canada.
Des donnees ont CtC recueillies auprès de gestionnaires de 121 grandes entreprises
canadiennes durant les mois de juillet et aoQt 1993. Les repondants étaient soit: des
gestionnaires en ressources humaines (368). propriétaireslV.-P.Alirecteurs des ressources
humaines (39%).gestionnaires des communications (5%).autres (20%)(Ibid : 35).
Les r&ultats genénux et le type de telétravail sont présentés à partir des tableaux 3 et 4 tirés
du livre de Codère ( 1937 : 36).
Denise Francoeur
Contrble, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
65% ont du tklétravail informel, résultat d'une entente enm patron et employé
30% sont à organiser. préparer des essais
35% disent qu'ils sont en train de réaliser des essais
14% ont le soutien formel de t'entreprise
608 ont un ou plusieurs programmes en place
Tableau 4 - Le t v ~ ede télétravail

46% ont des employts travaillant ila maison pendant au moins un jour de travail
normal. De ce pourcentage, 37% le font à temps plein, 54% le font à temps partiel
et 9% vivent une combinaison des deux
Aux Etats-Unis
Le nombre de telétnvailleun américains est passe de 6,6 millions en 1992 à 8.7 millions en
1994 (Auben, Boivin, Rivard. 1996). Ils devraient représenter 20 % de la population
active en l'an 2000. Toutefois. d'après les résultats d'une Ctude réalisée auprès de 68
entreprises americaines employant 1.6 millions de travailleurs et une dtude faite par le
gouvernement américain en 1991. le chiffre de 2 millions semble plus proche de la réalite
(Schneider. Rosensohn, 1997). Depuis 1992. neuf centres de télétravail. partages par
plusieurs organisations. ont été mis en place aux Etats-Unis dont quatre furent érigés par le
gouvernement (Aubert. Boivin et Rivard, 19%).
fi France
À la demande du ministre d'État, ministre de l'intérieur et de l'aménagement du tenitoire et
du ministre des Entreprises et du Developpement économique, Thierry Breton (1994)
dresse le bilan du tklttravail en France. Un travail rigoureux a été réalise par la SOFRES en
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un con texte de télétravail:
novembre 1992 afin d'obtenir les résultats les plus fiables. Les résultats confirment que le
nombre de t6létravailleurs est de 16 000 personnes en 1992. L'estimation tient uniquement
compte du travail à domicile pratiqué de façon regulière. Sont exclus: les personnes
détachées chez les clients pour y exercer une activité et les t6lécentres pratiquement
inexistants. En 2005. cette estimation s'élève entre 300 000 et 500 000 télétnvailleun.
De toutes ces données. il faut surtout retenir que le télétravail, qu'il se définisse de quelques
façons que ce soit, est un phénomine en missance. Toutefois. cette nouvelle forme de
travail ne s'est pas développte aussi vite que prévu dans les années '80 en nison des
inconvhients qu'elle présente ( L;igassC, St-Onge, 19%: 83 ). Les recherches les plus
récentes à ce sujet accordent une grande importance à l'objet d'étude de ce mémoire. En
effet, le contrôle et la supervision du travail et/ou du personnel constituent la principde
résistance des dirigeanu face à l'implantation du tkl6travaiI.
1.2 LE CONTR~LE,L'AUTONOMIE ET L'EFFICACITÉ
La présente section a pour but de décrire les concepts clés I I'itude c'est-à-dire ceux sur
lesquels le félérruvuil pourrait avoir une influence et dTtt;iblirla relation entre ces variables
B partir des théories et des resultats d'étude mpportés par les auteurs.
Dans un premier temps. les concepts d'autonomie des travailleurs et de contrôle du travail
sont situes dans la relation d'emploi afin d'identifier les inter& communs et les sources de
tension, entre employeur et employés ( ou tklésuperviseur et télétnvailleurs ), au niveau des
objectifs poursuivis et des moyens utilisés pour les atteindre.
Dans un deuxieme temps, ces mêmes concepts sont malysts séparement pour mieux les
cerner et par la suite sirnuitadment. à navers les principaux modeles d'organisation du
travail, pour mieux comprendre leur relation et aussi meme en relief les modèles qui
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexre de télétravail:
expériences de l'administratian publique
peuvent être privilégiés par les employeurs. en situation de télétravail, pour atténuer les
tensions issues de la relation d'emploi.
Finalement. le concept d'efficacité au travail permet de s'interroger sur les dimensions et les
critères à prendre en compte pour mesurer quditativement et quantitativement les resultats
atteints dans le cadre d'un modèle d'organisation du travail réalisé à distance.
1.2.1 Les concepts de contrôle du travail et d'autonomie dans la relation

d'emploi
1.2.1.1 Les intérêts communs et les sources de tension entre l'employeur

et les travailleurs
Pour demeurer des joueun actifs dans l'&ne économique. les employeurs et les
travailleurs doivent s'assurer de la reproduction de la relation d'emploi (Belanger, 1991 :
184). Ce premier point d'interêt commun kmerge de la préoccupation des travailleurs de
gagner leur vie en tenant compte des conditions sociales existmtes dans leur environnement
et de celle des employeurs d'accroître l'expansion de leur capitai en utilisant d'une façon
judicieuse le caractère mdléable du tnvail humain ainsi que sa faculté d'adaptation
(Braverman, 1976 : 5 1 et 53).
Le deuxième point d'interêt commun concerne l'obligution de produire un surplns

(BClanger, 1991 : 184) c'est-&-dire un excédent de produit représentant au plan tinlmcier h
marge éventuelle de profit. Cet excédent assure la viabilitd de l'entreprise par h satisfaction
des exigences des actionnaires et la conservation d'un niveau de cornpétitivitk et d'une part
de marche satisfaisants. L'intérêt des travailleurs converge avec celui de l'employeur en ce
sens que la garantie d'emploi et la rémunération si rattachant n'est possible que dans la
mesure où la situation économique de I'entreprise le permet
Ces enjeux communs. que sont la reproduction de la relation d'emploi et la. production
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et effTcacit6 organisationnelle dans un contexte de télétravail:
d'un surplus, rendent les parties mutuellement dépendantes et leur imposent la nécessité
absolue de coopérer. Toutefois. certaines tensions rendent plus difficiles la coopération
entre l'employeur et les travailleurs.
Lapointe (1995) distingue très clairement des sources de tension & deux niveaux : les
objectifs poursrdivis par les employeurs et les tnvailleurs et les moyens privilégiis pour
les atteindre.
Au niveau des objectif's. l'employeur est principalement animi par la volonté d'optimiser la
production. Produire la plus grande quantité avec le moins possible de ressources
humaines et matérielles et ce. conformément aux exigences des clients (Ibid : 7). De leur
côté. les travailleurs aspirent 1 des conditions de tr=ivail (ambiance physique. charge de
travail. stress, etc.) et un contenu d'emploi qui leur assurent une quditd de vie la meilleure
possible (Ibid : 7). Le syndicat revendique des emplois et un niveau de vie stables. 1'acci.s
à la formation de même que la secunte instinitio~elie(Cutcher-Gershenfeld. 1996 : 30).
Bien que les objectifs économiques de I'employeur et les préoccupations de bien-être du
personnel puissent paraître incompatibles (O'Doherty. 1994 : 160). la plupart des parties
patronde et syndicale sont d'accord avec ces objectifs et préoccupations
(Cutcher-Gershenfeld, 19% : 29-30).
Les moyens pour réaliser ces objectifs different et font l'objet de contestation
(Cutcher-Geshenfeld. 1996 : 29-30). L'employeur référera à diffdrentes formes de
contrôle du travail favorisant autant que possible la coopération des travailleurs (Bélanger,
1991 : 184. Lapointe, 1995 : 7, Reynaud. 1988 : 621, Tixier. 1986 : 360) dans l'atteinte
des objectifs de production. Tandis que ces derniers tenteront de jouir d'un degré
d'autonomie acceptable et d'exercer un certain pouvoir sur leur travail (Lapointe. 1995 :
7) par la negociation. le freinage ou autres moyens accessibles.
L'employeur est en désaccord avec les moyens privilégies par le syndicat et à l'inverse. le
syndicat conteste les moyens choisis par I'employeur. La nature de leur relation est
complexe. Les moyens varient en fonction des pouvoirs de chacune des parties. La
Oenise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organ~sationnelledans un contexte de télétravail:
répartition des pouvoirs entre l'employeur et les travailleurs n'est pas dgale (Reynaud. 1988
: 6) en ce sens que le salarie n'est pas le détenteur légal des moyens de production et est
soumis à la subordination juridique. Mais cette répartition ne consacre pas non plus
l'exclusivit~du pouvoir à l'employeur. Les travailleurs détiennent le potentiel créateur tant
convoité par l'employeur. Ce potentiel est investi dans l'activité de production que s'ils y
consentent (Belanger. 1991 : 184. L'employeur domine par la contninre d'obeissance
imposée aux travailleurs flixier. 1986 : IM) : Reynaud. 1988 : 62 1). Certains risques pour
I'employeur sont associés à l'équilibre entre le degré de contrôle exercé sur le travail du
personnel et le degré d'autonomie conquis ou concédé aux ~availleurs. Comme le précise
Lapointe (1995 : 8) : une trop grande autonomie alimente la crainte de l'employeur qu'elle
soit utilisee à des fins autres que celles de l'amélioration de lü productivité et de Iü qualité
alors qu'un degr6 trop élevé de contrôle engendre I'alienation et la passivite des travailleurs.
En situation de télétravail, ces intérêts communs et sources de tension sont les mêmes.
Toutefois, les craintes de l'employeur liées à I'dquilibre entre le contrôle et l'autonomie
peuvent, à raison ou à ton. étre amplifites d(l au fait que cet Quilibre semble, à première
vue. plus fragile. Le contrôle visuel n'étant plus possible. les tél&availleurs pourraient
peut-etre plus facilement utiliser leur marge d'autonomie à d'autres fins que celles prévues.
La dificulte de s'assurer que les ttl~travailleuntravaillent réellement (Auben. Boivin.
Rivard, 19% : 73; Christensen. 1992 : 133; Codere, 1995 : 1 17: Marot, 1992 : 3 1) et la
difficulté il évaluer les résultats du travail (Pinsonneault, 1996 : 66)sont réelles.
Pour conclure. en situation de travail ou de télétravail, la poursuite d'objectifs diffkrents de

même que la répartition inegale des pouvoirs entre l'employeur et les travailleurs et les
moyens utilist5s pour atteindre les objectifs influencent d'une manière importante les
résultats du travail. La présentation de ces deux sources de tension permet d'expliquer. en
partie, l'existence d'une rdserve de productivite (c'est-à-dire la marge entre l'usage optimal
du travail humain et la quantite de travail réellement produite par les travailleurs).
....
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
I .Z.I. 2 L'organisation du travail : un moyen privilégié pour atténuer

les tensions
Depuis de nombreuses années, des formes clifferentes d'organisation du travail des plus
traditionnelles aux plus innovatrices. émergent à trivers la recherche de solutions pour
atténuer les tensions inhérentes à la relation d'emploi. Chacune d'elles se compose de trois
dimensions : la division du trivail (ou la répartition des riches). la coordination et le
contrôle du travail A réaliser ainsi que l'implication du personnel (Lapointe, 1995 :4).
Pour Lapointe (1995). les deux premières dimensions de l'organisation du tnvail (la
division du travail ainsi que la coordination et le contrôle du travail) se rapportent au travail
prescrit aux employés par la direction d o n que la dernière tient compte du degré
d'implication du personnel (travail rCel). Cet ecwt entre le travail prescrit et le tnvail réel
represente l'espace d'autonomie du personnel.
ia theone de la régulation de compromis (Reynaud, 1988) permet entre autres de mieux

comprendre comment les tensions issues de la relation employeur-employes s'atténuent. La
prescription du travail par la direction à l'intention du personnel se fait par le biais de règles
écrites (regles de contrôle). Ces règles ...fixent les contraintes du tnvail et ...
s'expriment dans le contrat de travail delimitant les contributions de chacun et leur
rétribution. dans les statuts et enfin, dans les instnictions u (tnvail prescrit) (De Trrssac.
1992 : 39). D'autres règles non-écrites (règles autonomes) mises en place par les
travailleurs correspondent aux solutions d'organisation pour réaliser le travail (travail réel)
(De Terssac, 1992 : 39). Ces règles de contrfile et autonomes peuvent porter sur
diffkrents objets: les méthodes de tnvail. de decision et de collaboration. l'accès aux
postes, la promotion. les salaires. le partage des responsabilités, etc.
L'6volution des règles, soit leur création. leur transformation et Ieur disparition. se
concrétise 4 travers la régulation sociale par le biais de la negociation entre l'employeur (ou
une dependance fonctionnelle) et les travailleurs et de l'exercice de Ieur pouvoir respectif.
Les règles sont donc transitoires (De Terssac, 1992 : 36). Ainsi, les régulations
Denise Francoeur
Contrde, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail,.
expétfences de /'administration publique
autonomes peuvent s'imposer. et voire même s'opposer aux régulations de contrôle en les
contournant, a f h une autonomie. Mais elles visent également à rencontrer les
obligations implicites de production. Les régulations de contrôle cherchent à contrôler les
zones de liberte des travailleurs. Le résultat de cette rencontre mène à la régulation de
compromis (ou régulation réelle), c'est-&-direà un ensemble de règles qui tient compte de
l'autonomie des travailleurs et des contnintes posées par l'employeur (De Terssac. 1992 :
36). Pour les parties. <. ... il s'agit moins de triompher de leur stratégie respective que de
trouver un accord sur une solution d'organisation acceptable pour chacun d'eux 9 (De
Terssac. 1992 : 37).
C'est donc au sein même de l'organisation du trùvail que les tensions vont prendre forme et
s'atténuer.
1.2.2 La définition des concepts
Les concepts de contrôle » et d' « autonomie » ont en commun les objets sur lesquels ils
portent. Tant l'employeur que le travailleur tentent d'exercer un contrôle sur les résultats
du travail. sur les qualifications, le comportement des personnes ainsi que les procédés de
travail. Comme les travailleurs sont soumis ii la subordination juridique. le mot
« autonomie » se substitue au mot « çonuôlr et refléte leur pouvoir limité et l'espace de
liberte à conquérir ou qui leur est concédé. Ainsi. ces mêmes concepts se distinguent
principalement par la réputition inégale des pouvoirs entre I'employeur et les travailleurs.
Les activités de contrôle vehiculent les contnintes imposées par la direction aux travailleurs
(du sommet à la base) sous forme d'objectifs économiques et de moyens à privilégier pour
les atteindre tandis que les manifestations d'autonomie refl2tent les regles que se donnent
les travailleurs (a la base) pour s'assurer d'une qualitt? de vie au travail acceptable.
1.2.2.1 Le concept de contrôle du travail par l'employeur
Les travaux des auteurs tels que Bklanger (1991). Lapointe (1995). Minaberg (1994).
Reynaud (1988) et De Terssac (1992) aident à definir le concept de contrôle du travail au
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
niveau de ses formes compte tenu des objets différents sur lesquels ils portent. des
mécanismes de coordination qui permettent de réaliser l'activité de contrôle, de son utilite.
de ses instances et de son amplitude.
Les formes de contrôle et les mécanismes de coordination
Dans son document. Mintzberg (1994) traite de deux former de conrrûle distincts : le
contrôle des performances de même que le contrde du processus de décision. Le premier
fait appel il la mesure des résultats du tr~vailet le deuxième type de contrde réfère au
pouvoir d'un individu ou d'un groupe à chacune des cinq itapes du processus de décision.
Une troisième forme de contrôle est celle des procedes de travail (Bravemian. 1976 : 54).
Ces formes permettent respectivement de mieux cerner les objets du contrôle.
Quatre mécanismes de coordinulion peuvent être utilises pour assurer le contrfile des
unites de travail: la standardisation des procedés, la standardisation des rdsultats du travail
et la standardisation des qualifications qui pecmet de contrôler le comportement des
responsables d'unités et la supervision directe (ex : autorisation de dépenses). Le tableau 5
à la page suivante présentent les formes de contrOle et leur(s) mécanisme(s) de
coordination.
La supervision directe est le mécanisme de coordination qui rétêre au contrôle du processus

de decision. Les cinq étapes du processus de décision sont les suivantes (Ibid : 179) : <c 1.
Recueillir des informations pour le décideur, 2. Traiter cette information p u r présenter au
décideur des conseils, 3. Procéder au choix. c'est-&-dire déterminer ce qu'on a l'intention
de faire, 4. Autoriser le choix et réaliser, 5. Exécuter ce qui a tté decidé et autorise.» Le
pouvoir d'une personne est optimal si elle contrôle toutes les étapes du processus de
décision. Aussi, ce processus ... est decentralisé au maximum lorsque le décideur ne
contrôle que le choix ... (Ibid : 180). 11 perd du pouvoir au profit des personnes qui
l'informent, le conseillent, autorisent sa décision et l'exécutent.
La standardisation des procédés de travail est en lien avec le contrôle des procédes du travail
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efFicacité organisationnelle dans un contexte de tdlétravail:
expériences de I'administratian publique
et est jugde trop contraignante par Mintzberg (1994 : 183) et essentielle par Bnverman
Tableau 5 - Les mécanismes de coordination liés aux différentes formes

de contrôle du travail
' MÉCANISMES DE COORDINATION
b-
FORMES DE CONTRôLE
I Contrôle des procédés de travail Standardisation des procédés de travail
Contrôle des performances Standardisation des résultats du travail
(résultats et comportements) 1 Stündanlisation des qualifications
1
I Contrôle du processus Je décision ! Supervision directe

1
L s deux dernieres formes de standardisation (des rt?sultats du travail et des qualifications)

nous ramtnent au contr6le des performruices. Les unites sont autonomes tant et aussi
longtemps qu'elles rencontrent les normes de performance.
Tel qu'tnoncé pr&ddemment. le processus de decision, les prockdés de travail. les

résultats du travail de même que les qualifications ou le comportement des personnes sont
les objets sur lesquels peut porter I'activite de n contrdle W . Ces différents objets ont été
égaiement identifiés par Bnverman (Ibid : 80).
ii) L'utilite de l'activité a contrôle»
Quelle utilité diffdrents auteurs contèrent-ils à l'activite de contrôle ' Pour Reynaud
(< )>
(1988) et De Tensac (19921, les règles formelles (écrites) tentent d'orienter ou régler le
fonctionnement d'un groupe de travailleurs en delimitant les contributions. les statuts et les
instructions (De Terssac. 1992 : 37 et 39). fixant les responsabilités en cas de faute de
même que les sanctions applicables. en arbitnnt les différends de même qu'en inspirant les
dkcisions des autorites (Reynaud, 1988 : 5). Mintzberg (1994) précise deux objectifs
poursuivis par le contrôle des performances soit : mesurer les résultats pour prevenir les
d&&iorations en prenant des actions correctives (Hackrnan & Oldham, 1980 : 125) et
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie e t efficacitk organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expédences de /'administration publique
motiver en suscitant l'am15lioration ou le dépassement des standards de performance

préétablis. Hackman & Oldham (1980 : 125) précisent aussi que les systèmes de contrôle
aident à réduire la redondance et l'inefficacité du trdvÿil produit.
En résumé. les contr6les servent B orienter les actions, prévenir les détériorations ou
l'inefficacité et motiver en vue d'atteindre de meilleurs resultats.
iii) Les instances oui exercent le contrfile
Le contrôle du travail peut être exercé p u différentes instances hiérarchiques.

fonctionnelles (Reynaud. 1988 : 5 ; Lapointe. 1995 : 5 ) ou par ies tritvailleurs eux-mêmes
qui peuvent être impliqués dans la conception, la planification. la coordination ou le
contrôle du travail (Lapointe. 1995 : 5) ou qui peuvent exercer un contrôle externe sur
l'organisation de par leur besoins personnels ou leur culture (normes sociales) (Mintzberg.
1994: 159).
iv) L'am~litudedu contrôle exercé
Au niveau de l'amplitude des mécanismes de coordination pour assurer le contrôle : ces

derniers peuvent varier entre des procédures de trivail très détaillées et une supervision très
etroite à des principes généraux laissant une grande autonomie aux travailleurs dans la
conception et la planification de leur travail (Lapointe. 1995 : 5).
V) La définition ~ r o w s é e
Bdlanger ( 1989 : 350) definit le concept de contrôle du travail en passant par la dimension
d'autonomie : &es travailleurs tentent de récupérer un certain degré de discrétion sur
l'utilisation, par les dirigeants. de leur force de travail». Les manifestations d'autonomie
sont des composantes du processus de contrôle du travail (Belanger, 1991 : 193).
Pour domer une description suffisamment détaillée de la forme de contrôle du travail

exercé par I'employeur en situation de télt5travail. la definition proposée pour ce concept
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expériences de i'administration publique
tiendra compte des objets sur lesquels il porte, de ses fonctions utilitaires, des instances. de
son amplitude de même que des manifestations d'autonomie des telétravailleurs comme
composante du processus de contrôle. Elle se lit comme suit :
Le contrôle du travail est la dimension de l'organisation du travail qui oriente. par le biais
de règles formelles (explicites et implicites). les actions. les méthodes de travail et les
comportements des réletnvailleurï en vue de prévenir les détériorations de la performance
et de s'assurer d'arteindre les résultats sscomptçs. tout en leur laissant un degré
d'autonomie suffisant. II peut être exercé p u les instances hiérarchiques, fonctionnelles ou
le centre opérationnel.
1.2.2.2 t e concept d'autonomie des travailleurs
i) L'identification des variables constitutrices du concem
Quatre définitions du concept de l'autonomie des travailleurs ont été retenues p u r fin
d'analyse :
< La capacitC pour une équipe de déterminer ses propres objectifs. dans le cadre d'objectifs
plus généraux de l'entreprise ou de l'institution et de choisir collectivement les moyens et
les règles qui permettent de les atteindre. L'autonomie se déploie donc dans un espace de
liberté où s'exercent des droits ainsi que des responsabilités individuelles et collectives.
L'autonomie rend possible I'espression de la démocratie directe » (Sarmiento. 1995 : 3 4 .
Degré avec lequel la tâche fournit une liberté substantielle. une indépendance et une
discretion envers l'individu dans le rythme de travail et dans la détermination des
procedures à être utilisées pour le sortir » (Hackrnan & Oldham, 1980 :79).
« vertical et l'enrichissement du travail, I'ouvrier est sur un poste

Dans lT~largissement
cornponant non seulement plus de tâches mais où il acquiert plus de contrôle sur son
travail » (Mintzberg, 1994 :93).
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de t&létravail:
Entre le tnvail prescrit et le tnvail réel. il existe un espace qui represente une marge
d'autonomie et de liberté plus ou moins grande pour ceux qui accomplissent le tnvail »
(Lapointe. 1995 : 6).
Ces définitions permertent la mise en relief de cinq variables importantes (explicites et

implicites): soit le statut de la personne ou du goupe. les types d'autonomie. les objets sur
lesquels elle porte. la marge ou l'espace d'autonomie et les r4es de l'autonomie.
ii) Le statut de la personne ou du groune autonome
Le statut de la personne ou du groupe a m n o m e permet ici de préciser que l'autonomie

n'est pas réservee aux ex&mants mais peut s'appliquer à l'encadrement ou un groupe
quelconque qui tente d'échapper aux régles imposées de l'extt5rieu.r par la direction, un
fonctionnel ou un autre groupe (c.a.d. aux «règles qui descendent du sommet vers la base»)
(De Terssac. 1992 : 174; Reynaud, 1988 :6 et II).
iii) Les t y e s d'autonomie
Les vpes d'utifonomte se distinguent tant par leur nature individuelle ou collective que par
leur Iégitimite (CLANDESTINE ou ENCOURAGÉE). D'une put, le passage d'une
autonomie individuelle ri une autonomie collective s'explique par le fait que
l'affaiblissement des lignes de démarcation entre les spécialisations dans un contexte
d'dquipe de tnvail, la polyvalence accrue ainsi que la responsabilisütion des équipes par
rapport à la définition et l'm~liorationdes méthodes de production peuvent engendrer une
perte d'autonomie individuelle et renforcer l'autonomie du groupe (Klein, 1991 : 32-33:
Lapointe. 1995 : 21-25 et 39; Sarmiento, 1995 :37 et 41). Les mécanismes de production
des régies nonicrites entre les travailleurs ne sont plus strictement individuels mais
également collectifs. Le choix des moyens ou des riigles pour atteindre les objectifs se fait à
la fois individuellement et collectivement (ex : équipes de travail auto-gerées). D'autre part,
Oenise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacitC organisationnelle dans un contexte de télétravail:
experiences de l'administration publique
des auteurs tels que Minnberg (1994). Hackman & Oldham (1980 - chapitre 1 à 6).
inspirés de l'approche sociotechnique et du courant de pensée behavioriste, font davantage
réftrence à la liberté individuelle des travailleurs parce qu'ils prennent en compte la
recherche d'un équilibre entre les caracteristiques d'un poste de travail ainsi que les besoins
et les aspirations d'une personne.
L'autonomie clandestine peut Ctre :
non reconnue par la direction parce qu'associie aux comportements de freinage et de

restriction du rendement et par conséquent, utilisée par les rravuilleurs ù l'insu de lu
direcrion.
contestataire Iorsqu'elle rejette le uavail prescrit (Sarmiento. 1995 : 22-23) et représente
une irréguluite (De Terssac, 1992 : 40) ou une forme de résistance 3. l'autorité
(Belanger. 1991 : 192) ;
positive si elle favorise l'atteinte des objectifs de pmduction (Belanger, 1991 : 192, De
Terssac. 1992 : 124) en fonction de moyens non-reconnus par la direction. Même si
l'autonomie n'est pas encouragée, la logique d'eficacite est reconnue aux travailleurs
(De Terssac, 1992 : 124, Reynaud, 1988 : 7. Sarmiento, 1995 : 23 1 ;
toléde ou acceotee mais sans plus c'est-à-dire sans accord formel ou une quelconque
tonne de soutien (accord tacite seulement) ;
Aujourd'hui. I'autonomie est reconnue, cncoun$e i trwers différents modèles

d'organisation du travail (Cquipe auto-gérée. cercle de qualité. etc.). soutenue par la
formation et des faciliteurs et même considéree comme un principe d'efficacité permenant
de faire face aux aléas ou imprtvus de la production (Sarmiento, 1995 : 21; De Terssac,
1992 : 75). C'est ce que De Terssac ( 1992 : 124 et 263) appelle l'obligation implicite de
production c'est-à-dire «la nécessite de sortir la production quels que soient les événements
imprévus pouvant contredire le d6roulement continu de la production et quels que soient les
implicites dans les instructions~. Le passage d'une autonomie toléree ou acceptée à une
autonomie encouragée reflète un changement dans les mécanismes de transaction à la base
des wmgernents entre les travailleurs et la direction. Ils sont passés de rnt?canismes tacites
- -
Denise Francoeur
Contrdle. autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail:
expériences de l'administrarian publique
et à des mécanismes plus formels.
iv) Les obiets sur lesuuels portent I'autonornie
Les objets sitr lesqrtels portent l'autonomie peuvent être les objectifs fonctionnels
(c'est-à-dire ceux définis à l'intérieur des objectifs globaux de l'entreprise) (Sarmiento.
1995 : 3 4 , les méthodes ou procédures de travail (Hackrnan & Oldham. 1980 : 79:
Sarmiento, 1995 : 31) ainsi que le rythme de travail. Dans l'ordre. le premier objet
(objectifs fonctionnels) permet d'ttabli r le degré de discrétion des tél6travailleun dans
I'ttablissement des résultats du travail attendus. le deuxième objet (mtthodes /procédures de
travail) nous réfère au degr6 de discrétion dans les modes opératoires et permet de préciser
s'il y a ou non une cenaine polyvalence verticale et horizontale dans le travail exécute par
les t&l6travailleurs. Finalement, le troisihe objet (rythme) fait réference au degré de
discrétion dans les temps opératoires. Les indicateurs permettant de mesurer ces critères
seront précises dans le modele d'analyse.
v) La marge ou I'esoace d'autonomie
La rnurge ou l'espuce d'autonomie correspond à I'écun entre le truvail prescrit et le

travail réel (Lapointe. 1995 : 6; Reynaud. 1988 : 15; Sarmiento. 1995 : 22). 4 entre
l'usage optimal de la force de travail dans une organisation technique donnée et la somme
de travail effectivement fournie » (Belûnger. 1991 : 184). Le rravail prescrit c'est la fqon
dont le travail doit être reaiisé par les travailleurs. Tel que spécifie à la section 1.2.1.2. des
consignes ou procedures sont établies et se reflètent dans deux dimensions de l'organisation
du travail : soit la division du travail (décomposition du travail en tiîches et répartition des
tâches en postes) et les mécanismes de contrôle et de coordination (procédures de tnvail
plus ou moins détaillées) (Lapointe, 1995 : 6). Le travail réel c'est le travail réellement
accompli. II concerne l'implication des salaiCs B divers degrés dans le travail prescrit
(Lapointe, 1995 : 6) ou Ir détournement du prescrit qui permet d'exprimer la contestation ài
l'égard des règles d'encadrement (Sarmiento, 1995 : 27). Comment peut-on évaluer
I'ecait entre le travail prescrit et le travail réel, entre l'autonomie reconnue et l'autonomie
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie e t effïcacitC organisationnelle dans un contexte de &&létravail:
reelle, et comment donner plus d'autonomie '?
Cet écart entre le prescrit er le réel n'est pus toujours facile Ù évaluer et ne constitue
pus en soi la seule façon de mesurer I'autonomie. Certaines srrurégies de l'employeur
ou modèles d'organisation di1 travail peuvent contribuer à diminrier ou augmenter
1 'espace d 'uutonomie.
La restriction de l'es~ac-e
d kirtonornie
La prescription du travail constitue une forme de contrôle correspondant a la standardisation

des processus de travail. C'est une forme de connUle par l'usage de spécifications formelles
et rigoureuses : cibles à aneindre, procedures très d6taillees. formalisation. etc. ( Boisvert.
Pinsonneault, 19% :79). Plus les consignes ou procedures sont detaillées plus Ir marge
d'autonomie des travailleurs est réduite. L'autonomie est necessaire en ce sens que le
prescriptif ne correspond pas à 100%à la réalite. En l'absence de prescription concernant
le travail, des formes plus subtiles de contrale. plus faciles à faire accepter par le personnel
en place, ou des strategies alternatives pour pallier au manque de contrôôle direct en situation
de tdlthavail peuvent restreindre 1 'uutonomieau travail. On retrouve :
le controle par les résultats du trwail c'est-û-dire I'Çvduation des résultats ii postériori
(Boisvert, Pinsonneault, 1996 :76)
le contrôle par le marche : paiement aux résultats ou à la pièce ( Boisven, Pinsonneault.
L996 : 79)
l'auto-cont.ri>le ou l'intériorisation des çontr6les pour intervenir à tout instant sur des
événements qui influencent la situation economique de l'entreprise : prise en charge des
contrôles par la ligne opérationnelle et particulièrement les cadres et agents de maîtrise.
Cette prise en charge se concretise par la réalisation d'actes décisifs (a ...saisie des
informations sur les supports de repérage des dysfonctionnements concrets, synthèse
des informations, participation aux réunions d'encadrement pour examen en commun et
analyse des indicateurs de synthese. et pise de résolutions sur les actions à
entreprendre. émission d'informations stimulantes. par exemple *chage auprès du
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de ttYdtravai1:
expétiences de l'administration publique
personnel employé ou ouvrier. mise en œuvre d'actions correctrices d'amélioration des

régulations et de prévention des dysfonctionnements... B.) (Savall, Zardet , 1996 :47)
le contrôle électroniuue : disponibilité de quantités de plus en plus importantes de
donnees permenant d'évaluer et de contrôler la performance (Aubert. Boivin. Rivard,
19% : 70 ; Briand, 1996 : 117 ; Guérin, WiIs, 1992 : 63) (vérification des temps
d'accès, des tichiers consultés. etc.) (Boisvert, Pinsonneault, 1990 : 79)
la mesure par la forme de ~uticioütion: Le degré d'niironomie est influencé plus
particulièrement par les formes de participation (réunions d'information. consultation,
prise de décision) et par les objets mineurs (rotation entre les postes de travail) ou
majeurs (questions relatives à la survie et développement de l'entreprise) sur lesquels
cette participation porte (Lapointe, 1995 : 6).
L 'uupmentation de l'es~aced'autonomie
Et. il y a en fait deux possibilitds pour opérer des changements en milieu de travail et l'une
d'elles. la modification de l'organisation du travail, permet d'influencer positivement le
degré d 'autonomie des travailleurs.
Première wssibiIit6 - La modification de I'or~anisationdu travail

On rtorganise le travail ce qui peut impliquer une requdification ou une déqualificution
(approche stnicturelle, ex : Cquipe de travail auto-gérée). Lü requdification favorise
I'implication maximale des salariés dans la production (Lapointe. 1995 : 201 ainsi que la
réappropriation du travail (maîtrise de l'outil et du processus de production) (Sarmiento,
1995 : -10). Par conséquent, le de@ d'u~izonomiepeut Stre haussé.
Deuxième ~ossibilité- Le chan ement des attitudes et des corn-portements des travailleurs
L'injection de nouvelles valeurs permet d'influencer les attitudes et comportements au
travail (Lapointe, 1995 : 22) (approche culturelle. ex : ernpowerment) et d'utiliser
différemment l'autonomie déj9 possédée etlou se conformer davantage aux
comportements recherches.
Denlse Francoeur
Contrble, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de tdiétravail:
expiriences de l'administration publique
vi) Les rôle conférés à l'autonomie
Les rôles conférés à l'autonomie se distinguent selon le point de vue de l'employeur et des
travailleurs. Pour l'employeur. l'autonomie favorise la participation, l'implication ou
I'engagemenr envers le travail (O'Doherty, 1994 : 159: Hyman. 1987 :4; Lapointe. 1995 :
15: Hackrnan & Oldham. 1980 : 79: Sarmiento. 1995 : 21). Elle permet de s'approprier le
suvoir-Faire et les compétences des trivailleurs (Sarmiento. 1995 : 25). Elle substitue la
motivation au travail au mécontentement et à l'aliénation (O'Doherty. 1994 : 159)de même
que le pouvoir d'initiative rr d'auto-régulation au pouvoir de résistance et d'opposition
(Sarmiento. 1995 : 35). Elle peut aussi être utilisée par l'employeur comme un avantage
personnel pour le salarié plutôt que comme un intérêt pour une plus grande autonomie et ce,
pour tviter des conflits (Hyrnan, 1987 : 4).
L'utilisation faite de l'autonomie par les ~ravaifLeursest decrite par Sarmiento (1995) ;1
l'aide de quatre dimensions. L'autonomie permet aux travailleurs de s'opposer i I'autoritt
et contourner le travail prescrit ( dimension contoumement-opposition) ( Bélanger. 1991:
192, Reynaud. 1988 : 11; De Terssac, 1992 : 263 ). Elle ddmontre la volonte du travailleur
d'organiser et de contrôler la production par l'appropriation de l'espace (droit d'affectation
sur les machines). du temps de travail. de la technique et de la gestion technique
( dimension de la réappropriation du travail ) (Bernoux. 1979: 77-80 1. Elle peut favoriser
le développement de solutions. par la création de mécanismes d'auto-régulation. en vue
d'assurer l'atteinte des objectifs de production ( dimension régulatrice de l'impliclition ) (De
Terssac. 1992 : 31 et 75; Reynaud. 1988 : 5 et 8: Smiento, 1995 : 30). La dimension
identitaire de l'autonomie fait appel au degré d'autonomie conquis par le salarié. et celui qui
lui est concédé par I'employeur. en lui déléguant des responsabilités plus grdandes. Il
façonne I'identite de travailleur comme salarié exploite. comme producteur ou ouvrier
gestionnaire (Hyman,1987 :12). D'autres facteurs contribuent à une nouvelle identité: les
nouvelles tensions liées à la responsabilisation collective et à la compétition entre pairs de
même que la prépondtrance de l'autonomie collective par rapport à l'autonomie
individuelle.
Dentse Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisatiannelle dans un contexte de télétravail:
experiences de l'administration publique
L'autonomie permet Également aux travailleurs de mettre à profit leurs compétences

(connaissances et habiletés). Elle répond a leur besoin de croissance (Hackman & Oldham,
1980 : 85). Elle leur permet de s'assurer d'une certaine qualité de vie au travail (conditions
de travail : stress, charge et nature du travail. etc.) satisfaisante pour eux (Lapointe. 1995 :
7 et t l),
Chacune de ces dimensions est influencée par les rapports sociaux au travail et par les
modèles d'organisation du travail. Ainsi. leur questionnement respectif lors de
l'implantation d'une nouvelle forme d'organisation du travail contribue à meme en relief les
changements apportés au niveau de l'autonomie des travailleurs.
1.2.2.3 Les modèles d'organisation du travail
Les concepts de << contrôle et d'a autonomie u s'articulent dans divers modèles
d'organisation du travail. Ils prennent des formes et des couleurs differentes compte tenu
des configurations des modèles d'organisation du travail dans lesquels ils se trouvent.
L'autonomie est davantage un etat puisqu'elle réfère à la capacite d'une personne à exercer
certains droits alors que le contr6le est plus une pratique qui méne à l'absence ou 3. la
présence de l'autonomie dans le travail.
Le bilan de la litttnnire permet de mettre en relief quelques thèses portant sur les différents
mgles d'approche du concrôle du trdvllil. la marge et les types différents d'autonomie, les
jeux d'interactions possibles entre les variables contrôle du travail >% et autonomie B.
Dans un jeu d'interaction à somme nulle. une augmentation du contrde diminue la zone de
liberté des travailleurs (et vice-versa) (ex: décision unilatérale portant sur les objectifs de
prduction et non-partage des gains) . Alors que dans un jeu d'interaction à somme
positive, les degrés d'autonomie et de contrôle du travail peuvent simultandment augmenter
(ex: exercice démocratique du contrôle - ddcision conjointe portant sur les objectifs de
production et partage des gains). Les travaux de Taylor (1957). Friedman (L986).Jaffe et
Scott ( 1992), Carlos, Randolph et Blanchard (1997). Lapointe ( 1995) ont principalement
et6 retenus pour fin de description.
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et eficacitb organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expdriences de /'administration publique
L'ttablissernent de la compatibilité ou non entre le télétravail et une forme quelconque de

modele d'organisation du travail sera reprise au chapitre 4. II est important de rappeler que
le télétravail n'est pas un nouveau modèle d'organisation du navail mais davantage une
innovation sociale qui permet ... d'explorer différemment les frontiéres d'espace et/ou de
temps ... (réf. Section 1.1.2).
i ) La direction scientifique du tnvail : une vision unilatérale et autoritaire

(Frédérick Winslow Taylor - 1937
Bien qu'il fut tri% contesté. le taylorisme est toujours considéré comme un grand classique.
Il se canctérise par <ila dissociation du processus de trwail et de l'an de l'ouvrier »
(Bnverman. 1976 : 99). par la scission des activites de conception et de réalisation. et par
la parcellisation et le contwle des tâches irnposdes aux ouvriers.
L'apport du taylorisme en matiére de contrôle du travail aura M. selon Braverman ( 1976).

d'élever la notion de contrôle à un nouveau niveau en faisant vdoir à la direction des
entreprises le besoin impdntif d'imposer aux travailleurs la façon de réaliser le travail (en
termes de temps et de mouvements). leur ailouant ainsi un droit exclusif (O'Doherty. 1% :
163). Avant Taylor, le droit de a contrôler le tnvail * impliquait. dans Iü pratique.
seulement la définition générale des t5ches (Bnverrnan. 1976 : 8 1). Le legs du contrôle du
métier a eté importé tôt dans les usines par les tnvailleurs qui organisaient les méthodes de
travail et contrôlaient par le fait même le processus de tnvail (O'Doherty. 1994 : 162). Le
taylorisme a donc fait porter le contrôle du travail. assumé par l'employeur. sur un nouvel
objet (C les méthodes ou procédés de travail f i . Toutefois, Wood (1982 : I)critique le fait
que Bnverman présume qu'anteneurement au taylorisme le contrôle n'était pas dans les
mains de la gestion et que les dirigeants exerqaient une sorte de gestion par negligence. 11
lui reproche aussi de ne pas offrir une analyse historique du taylorisme en tant que mode
d'organisation et de direction du travail supplantant la tradition du métier.
Cenains auteurs confirment la remise en cause du taylorisme (Bélanger, 1991 : 183;

Ettighoffer, 1992 : 206; Lapointe, 1995 : 10; Tixier, 1986 : 355). Le taylorisme connaît
Denise Francoeur
expdriences de t'administration publique
une première crise du travail qui prend forme chez les salariés cause d'une amélioration
trop lente de la quaiid de vie au travail par rapport aux besoins et attentes des salariés
(Lapointe. 1995 : 10). Et. une deuxième crise (crise d'efficacité) qui est la mise en cause
des modes de contrde sur le travail qui nie le potentiel créateur des saiariés en leur laissant
peu de latitude ou d'autonomie au travail et ne répondent plus aux nouvelles exigences du
marché (Lapointe. 1995 : 10). Enighoffer (1992 : 2191 qualifie le modèle taylorien de
centralisateur et précise qu'il admet mal l'autonomie indispensable a w équipes qui essaient
de s'adapter il Ia complexité des transactions du marché.
Selon Bernoux (1979 : 21). (( ... aucun modéle universel ne s'est impose pour le
remplacer B. Une panoplie de modéles d'organisation du travail alternutiiJ tels que : les
commissions d'arnelioration des conditions de travail. les groupes autonomes et
semi-autonomes, le management participatif (Tixier, 1986 : 354). l'enrichissement des
tâches (Mintzberg, 1994 : 94; Tixier. 1986 : 354). les cercles de quaiitt (Klein, 1991 : 25)
et le télétravail (B.I.T.. 1995; CEFRiû. 19%; Codère, 1995; Christensen. 1992; Dorin.
Gauthier, 19%; Ettighoffer. 1992; Grantham. Nichols. 1994- 1995; Hartmao, Stoner,
Arora, 1991) ont toutefois 6mergC et portent sur des objets divers (reorganisation des
structures formelles de l'entreprise. la BexibilitC ou l'implication et la participation du
personnel) ( Lapointe. 1995 : 15).
Quelles sont les nouvelles avenues en matière de a contrdle du tnvail fi afin de pallier aux
reproches formulés à l'égard du taylorisme ?
ii) L'a~~roche
de l'autonomie-resoonsable vs contrôle direct : une vision unilatede et
flexible (Andrew Friedman - 1986)
L'auteur analyse ia relation d'emploi à partir de la tension fondamentale chez les cadres
entre le besoin de gagner la coopération des travailleurs et le besoin de les forcer à faire ce
qui va à l'encontre de leurs propres interêts. en vue de maintenir l'autorité sur les
travailleurs et d'assurer ainsi la stabilité ou l'augmentation des profits d'une entreprise
(Hyrnan, 1987 :10). 11 part de deux caract&istiques des travailleurs pour élaborer deux
Oenise Francoeur
Contrble, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de tdlétravaii:
types de stratégies manageriaies qui permettront aux dirigeants d'entreprises de maintenir

lTautorit6. 11 place ces deux strategies sur un continuum.
A la malléabilité des travailleurs, il associe la strim5gie de I'nutonomie responsable (AR).

Les dirigeants tentent d'influencer les représentants des travailleurs et les travailleurs
eux-mêmes en les mobilisant autour des objectifs qu'ils poursuivent. en les responsabilisant
davantage et en fÿisant preuve de souplesse dans leur supervision et ce. au prix parfois de
concessions face B la sécurité d'emploi. Fücc i leur cmctkre hostile et indépendant. il
propose une stratégie de contrde direct (CD). Elle implique un niveau de responsabilité
limite, une description très détaillee des ticches à réaliser et une représentativité forte du
personnel cadre qui aura à assurer une étroite supervision des travaux.
Friedman précise qu'il y a une infinit6 de strattgies possibles entre les deux continuums
AR-CD. II presente les quatre activitts de gestion qui, selon lui, expriment le mieux la
strattgie managériaie privilégiée : l'organisation des tâches. les relations latérales, les
techniques ou pratiques de gestion utilisées dans un contexte donne et certains facteurs
extra-organisationnels (ex : activitt syndicale nationale, etc.). Aussi, il souligne que la
division du personnel de l'entreprise en deux groupes permet de privilégier une stratdgie
difftrente avec ces groupes et de rendre chaque stratégie plus tlexible. Le jroupe
prépondérant de travailleurs dans l'entreprise peut Stre géré selon la stratégie AR et le
groupe de tnvailleurs périphériques, selon la strdtegie CD.
Le capitalisme est dynamique (expansion des marchés. changements technologiques, etc.).

Les strategies managériaies sont nécessairement instables et varient en fonction des
changements dans les conditions du mmhé et dans la forme de résistance des travailleurs
(Hyman, 1980 : 314). Cette approche est caract&ist5e par la prise en compte du
changement ( d u s les conditions du rnarcht), du conflit possible (résistance des
travailleurs) et des contradictions dans les moyens privilCgies par les parties pour atteindre
leurs objectifs respectifs (contr6le vs autonomie), d'où sa nature a flexible u. Eile s'appuie
sur les efforts des gestionnaires dans leur strategie de gestion des ressources humaines pour
prévenir ou desamorcer le conflit (vision unilatérale). L'approche AR-CD peut aider les
Denise Francoeur
expériences de t'administration publique
cadres à comprendre l'envergure des changements demandés dans les activités de gestion
suite à l'adoption d'une nouvelle stratégie managériale et les délais requis pour se déplacer
sur le continuum.
iii) L'empowerment: une vision axée sur la rérularion de comoromis

(Scott & Jaffe - 1992 et Blanchard. Carlos. Randolph - 1997)
Pour faire face il un environnement (interne et externe) complexe et en constante évolution,

les dirigeants d'entreprise ont besoin d'un personnel qui prend des décisions, fait preuve de
créativite dans l'élaboration de solutions aux problèmes. d'initiative. qui est responsable
des résultats obtenus (Scott et jaffe, 1992: 12). qui utilise pleinement ses habiletés et ses
compétences et font passer les intdrêts de l'entreprise en premier (Carlos. Randolph.
Blanchard, 1997: 11). Mais aujourd'hui encore. la richesse du potentiel humain demeure
souvent sous-exploitée (Carlos. Randolph, Bhchard. 1997: 11). Comment faire pour
que toute personne dans l'entreprise investisse le meilleur d'elle-même dans le travail, se
responsabilise ?
Pour Scott et JdTe ( 1992). I 'empo werment troque l'idée selon laquelle l'entreprise et les
travailleurs sont en conflit contre celle oh l'entreprise peut satisfaire à la fois ses besoins et
ceux de son personnel (ibid : 50). L'inrenrion arulégiqlie des dirigeants est de faire en
sorte que le personnel se sente en confiance pour qu'il se donne plus à fond dans le tnvail
(Scott et Jaffe 1992: 54). Ils focalisent sur l'estime de soi dans le a v a i l en partageant
I'infonnation avec tous. en créant l'autonomie (apprendre ii agir avec responsûbilitç et
autonomie) et en remplaçant la hiérarchie p u des équipes autonomes (Carios, Randolph.
Blanchard, 1997: 85) .
Le concept d' empowerment » a fait l'objet de plusieurs definitions:

(<
... Ce concept traduit une forme d'autorégulation à la base. car les salariés sont
responsables d'un plus m n d nombre de decisions, et peuvent participer h la planification,
voire à II conception. de leur propre travail » (Lapointe, 1995: 21).
Denise Francoeur
Selon Scott et Jaffe (1992): «L'empowerment est un mot arnericain qui signifie investir
les gens de pouvoirs qu'ils puissent s'épanouir et donner le meilleur d'eux-mêmes. (Ibid :
3)*
<< L'empowerment est davantage qu'un ttat d'esprit, un ensemble de comportements de

l'équipe ou des procédures >> (Ibid : 37).
« L'empwerment représente une véritable transformation de tout ce qui concerne un

groupe. depuis la manière dont les gens considèrent l'entreprise jusqu'à leur faqon de
travailler ensemble >) (Ibid : 4).
1 Dms le nouvel environnement professionnel. les gens possèdent le pouvoir de prendre

leurs propres dtkisions et de se gerer eux-mêmes B. (Ibid : 15).
4 L'empowerment c'est une conception de la gestion et du travail qui vise à donner aux
employes le pouvoir d'agir, le pouvoir de changer les choses. ... II rend bien I'idCe du
pouvoir qu'on va donner à chacun de se prendre en main et de penser pour l'entreprise »
(Hydro-Quebec. 1994: 1).
L'empowerment ce n'est püs donner un pouvoir aux gens. Les gens ont d6jà beaucoup
de pouvoir - dans la richesse de leurs çonnaissimces et de leur motivation - pour accomplir
leur travail superbement. L'empowement. c'est liberer ce pouvoir » (Carlos, Randolph.
Blanchard, 1997: 28).
c L'empowement signifie que vous avez la liberté d'agir: il signifie que vous devez rendre
compte des résultats » (Carlos, Randol ph, Blanchard. 1997: 1091.
C'est permettre h chacun des membres de l'entreprise de s'approprier son travail. de

prendre des décisions, d'assumer des responsabilitds et de faire le suivi de ses actions »
(Ibid: page couverture).
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacité organisatronnelle dans un contexte de télétravail=
Les conséquences tant pour les travailleurs que pour les dirigeants sont importantes. Les
travailleurs doivent être prêts à changer de poste, acquérir de nouvelles compétences et à
faire le travail dont l'entreprise a réellement besoin (Scott et Jaffe. 1992: 56). La confiance
qu'ils acquièrent en eux-mêmes fait également en sorte qu'ils sont capables de se prendre en
charge pour envisager leur avenir professionnel (Ibid : 56). Le nouveau rôle des dirigeants
est de faire de la planification stratégique. coordonner les efforts. acquérir des ressources,
tavailler avec la clientèle. former les gens. etc. (Carlos. Ründolph. Blmchürd. 1997: 37).
II s'agit moins de diriger. contrôler et superviser le personnel et plus de lui servir d'agent de
liaison avec d'autres c«llaboriteurs et I'cxganisation, moins d'exercer d'autorité et de
contrôle et plus de le soutenir et le respons;ibiliser. moins diriger mais davantage s'orienter
vers lit collaboration.
.
Le concept d' empowemient P réfère au pouvoir de décision délégué aux travailleurs
ainsi qu'à 1' a obligation » morale et implicite d'atteindre les résultats attendus. Mais. une
plus grande responsabilisation implique-t-elle un pouvoir de decision réel et plus grand 7
Ou une plus grande marge d'autonomie '? Les auteurs tels que Scott et Jaffe (1992). De
Terrsac (1992), Guerin & Wils (1992). Jürgens. Malsch et Dohse (1993). Lapointe (1995).
Maschino ( 1995), Crulos, Randolph et Blanchard ( 1997) de même que Pilote (Hydro-
Québec. 1994) apportent des points de vue interessants sur cette question.
r Faire de l'empowement consiste prtcisément à trouver le juste équilibre (Scott et Jüffi.

)>
1992: 15). Un contrôle serré doit Sue prdé sur les ressources et la qualité tout en
encourageant la créativité individuelle. en rendant les gens responsables des résultats et en
les invitant à s'impliquer fortement dans leur travail (Ibid: 15).
De Temac ( 1992: 108-109) confirme le recours à l'autonomie des tmvailleurs pour qu'ils
élaborent des solutions appropriées dans un contexte instable. Par contre. il pense que
l'autonomie est de plus en plus contrôlte c'est-àdire encapsulee dans un système d'attentes
des dirigeants, h I'interieur de l'obligation implicite d'assurer la continuitt?de la production.
Donc, la direction renforce son pouvoir de contrôler l'espace de libent des travailleurs.
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et eficacitk organisationnelle dans un contexte de tél4travail:
Sürgens, Malsch et Dohse (1993: 372) voient. dans I'empowerment, un renforcement du

pouvoir de la direction plutôt que celui du tramilleur ou du groupe de travail. Les
travailleurs acquierent davantage un pouvoir de solution que de décision. Leur pouvoir est
ax6 sur le choix des moyens à privilégier pour atteindre des objectifs opérationnels
(eficacite et qualitk). h direction renforce son pouvoir de définir les objectifs (via un
systeme informatique permettant la compariison des performances des usines du même
secteur d'activité), d'exercer des pressions ii I'inteme afin d'augmenter la performance et de
contrôler les résultats à la bue.
Donc plus de responsabilités que la direction tente de &léguer au personnel par le biais de
I'ernpowerment n'équivalent pas à plus d'autonomie et plus de pouvoir pour les travailleurs
à moins que d'une part. il y ait un compromis réel (sur les objectifs de production et un
partage del des gains) et d'auîre part, le niveau de responsabilité soit assez important.
Un consultant en developpement organisationnel (Hydro-Qudbec. 1994: 1) a fait la liste de

19 activites qu'un groupe de vavail semi-autonome peut reaiiser. Les degrés d'autonomie
et de responsabilites délegut?es à ces groupes sont très variables en passant de l'entretien
g6n6raI. à l'achat de matériel d'exploitation. à l'embauche des membres de l'equipe, à la
sdlection des leaders jusqu'à la prise de décision concernant la rémunkntion. Maschino
(1995: 88) a aussi décrit le processus d'evolution des Çquipes selon quatre niveaux
d'autonomie: responsabilisation au niveau des tâches, de Ventrerien préventif. la gestion des
aspects de la main-d'oeuvre (heures supplémentaires, vacances. etc.) ainsi que les relations
avec les fournisseurs et le contrôle de la discipline. Des retombées très positives liees à la
presence d'equipes de travail autonomes ont 6té identifites par les auteurs Carlos, Randolph
et Blanchard (1997: lu)(une plus grande satisfaction au travail. une attitude qui passe du
je dois au je veux, un plus grand engagement des employés, une meilleure communication
entre les employts et le management, un processus de prise de décisions plus efficace, une
amdlioration de la quaiite et une réduction des coûts d'opérations).
Et, tel qu'énoncé précédemment, il est possible de donner plus d'autonomie aux travailleurs
(individuellement ou collectivement) en privildgiant une approche culturelle (axée sur les
DeniSe Francoeur
Contrdle, autonomie e t efficacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
valeurs. les attitudes et les comportements des travailleurs) ou une approche structurelle
(requaiification ou dequalification du travail). L'empowerment est davantage lie à une
approche culturelle.
iv) La démocratisation du travail : une vision axte sur la rtgulation de com~mmis

(Paul-André Lapointe - 1995)
Deux tensions majeures entre les objectifs poursuivis par l'rmpl»yeur et les salariés
(efficacité vs qualit6 de vie au travail) et les moyens (contrôle vs autonomie) pour les
atteindre résident au m u r de l'organisation du tnvail. Differentes formes d'organisation
du travail Cmergent selon les priorités accordées à l'un ou l'autre de ces objectifs et
moyens. Au niveau des moyens. le tnvail peut être plus ou moins standardise (procedures
de travail plus ou moins détaillées) et formalisé (surveillance étroite ou souple). D'où des
mtkanismes de contrale et de coordination concentres chez quelques personnes (autres que
les travailleurs) ou exerces par les travailleurs à des degrés divers.
L'auteur oppose deux modèles de reorganisaaon soit les modeles japonais et suédois en
termes de priorite accordCe au niveau de I'eficacit6 du travail et de la qualit6 de vie au
travail. de la standardisation des procédds de travail. de la redistribution des pouvoirs entre
employeur et employes ainsi qu'au niveau des approches de gestion. Des difficultt5s
propres il chaque modèle apparaissent. Le modèle japonais qui priorise l'efficacité au
detriment de la qualité de vie au trivail fait le constat de conséquences sociales néfastes
(stress. Quisement. etc.) et le modèle suédois qui n privilégié la qualité de vie au travail
dprouve des problemes d'efficacité. Entre ces deux modèles opposés, differents modeles
intemediaires sont possibles.
Lapointe propose un modèle qui représente une synthese des modèles japonais et suedois et
qui allie efficacité avec ddmocratie et qualité de vie au travail. Au niveau des objectifs,
I'ej'Jkuciié et la qualité de vie au travail seraient considerts égalité tandis qu'au niveau
des moyens, le contrôle serait exerce démocratiquement et l'autonomie collective se
substituerait h l'autonomie individuelle.
Denise Francoeur 4
Pour Lapointe (1995: 21), seul un compromis portant sur les objectifs de production. la
qualité de vie au h v d et l'autonomie pourrait permettre une avancée vers la dtmocratie du
travail. Ce qui distingue la démocratisation du travail de l'empowerment, c'est le
compromis r6el entre la direction et le personnel concernant les objectifs de production
(participation du personnel aux décisions portant sur ce sujet) ainsi que le partage des gains
realists dans le cadre d' une productivité accrue.
Les propos de GuCrin & Wils (1997: 148-149) vont eplement dans le sens d'une
démocratisation du travail. Il s'exprime ainsi:
Donner du pouvoir B un employé sans p i g e r avec lui les informations et

surtout les connaissances nécessaires à la prise de décision conduit à I'inefficacitL
II serait d'ailleurs tout aussi inefficace de p m g e r avec lui ces mêmes
informations et connaissances, sans l'autoriser à participer à la prise de décision.
une telle situation conduisant B l'insatisfaction et à I'diCnation. Enfin,
l'expérience montre que l'exercice efficace du pouvoir, c'est-à-dire l'amelioration
des résultats et de la performance, ne dure pas s'il n'est pas entretenu par
partage des résultats obtenus, c'est-à-dire des gains ».
La figure 2 permet de positionner les différents modèles d'organisation du tnvail sur les
axes "contrdle du travail" et "autonomie" et de démontrer les jeux d'interaction possibles
entre ces deux concepts.
Contrüle. autonomie et efficacitt! organisationneth? dans un contexte de tCldtravail:
Figure 2 - Les modèles d'organisation du travail et les jeux d'interaction

entre les concepts contrôle w et u autonomie .
Approche CD
d
Autonomie
clandestine
1 AUTONOMIE -+ Autonomie
tncoucagœ
- -
Oenise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de t6létravail:
Six expériences de rtorganisation furent analysées pour identifier les facteurs qui assurent
la pérennité d'une réorganisation. Les facteurs les plus importants sont : l'amélioration du
contenu (opportunité de réalisation pour le perscnnel) et des conditions de travail de même
que l'efficacité et la qudite (condition de survie), la participation des salariés, du syndicat.
des cadres et de la direction daos le processus d'implantation de la réorganisation. ainsi
qu'une transformation des relations de travail avant la réor~anisation(nouveau compromis
concernant les règles du jeu. les pouvoirs. les responsabilités et le pimage des gains de
productivitt5). Ces facteurs confirment une avancée dans la démocratisation du tnvaii et une
rupture avec le taylorisme.
Ainsi. le modèle de Lüpointe reconnaît comme maîtres d'euvre de la démocrdtie au travail

les institutions patronale et syndicale et propose la régulation de compromis afin de tenir
compte à la fois de la qualit6 de vie au travail et de l'autonomie 3. la base plutôt que de tendre
uniquement vers l'efficacité au travail.
1.2.2.4 L e concept d'efficacité organisationnelle
Les auteurs Beaudin, Morin et Savoie (1994) ont circonscrit le concept d'efîïcacite
organisationnelle en s'appuyant sur presque toute la littérature sur le sujet. Pour eux:
... La performance organisationnelle est un construit social et son évaluation peut

être Faite à partir de données dont le choix et l'interprétation diffèrent selon le
preneur de decisions. ses objectifs. son temps. sa sensibilite au risque et sa situation
vis-à-vis de l'organisation. Par exemple. un dirigeant pourn definir l'efficacite
comme la rentabilite et la compétitivité de son entreprise: un employé, comme la
qualite des décisions et le climat de travail; ou un consommateur, comme la
qualite du produit et du service à la clientèle.» (Morin, Guindon. Boulianne. 1%
: 61).
Cette définition est retenue pour les fins de la prtsente recherche. Elle permet de tenir
compte à la fois de l'objectif d' « eficacitt au travail » de l'employeur et de l'objectif de
Denise Francoeur
Contrale, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
qualité de vie au travail des employés en situation de t6létravail.

)>
Le modele propose a et6 vkrifit empiriquement et présente deux niveaux d'abstraction : les
dimensions et les crittres de I'efikacite organisationnelle. Ils ont identifie quatre
dimensions de l'efficacité organisationnelle. Un nombre minimai de composantes était
nécessaire pour démontrer l'efficacité ou non d'une entreprise. Les crit5res. au nombre de
13, représentent les produits. les effets ou les résultats de l'organisation. Ces dimensions
et criteres sont présent& sous forme de tableau-synthèse produit par les auteurs (Ibid : 82).
Seules les définitions des dimensions, tirées du livre, ont été ajoutées au tableau 6 (voir
pages suivantes).
La dimension <. Valeur des ressources humaines » englobe des critères qui concernent la
qualite de vie au travail et qui permettent de vérifier le degré de satisfaction du personnel par
rapport à leur attente en regard de leun tâches (contenu-int6rêts-effort),leurs relations avec
les coll5gues. patrons ou représentants syndicaux. leur rendement, leur developpement, etc.
Ce modele a servi de cadre de réfkrence aux auteurs Boulianne, Guindon, Morin (1996)
pour définir les indicateurs en lien avec les critères. Cette dernière étude sera présentée
dans le modele d'analyse.
1.2.2.5 Le déterminisme technologique en matière de contrôle du travail
Une grande importance est accordée au a contr6le du travail dans la littenture à cause du
caractére indétermine de la prestation de travail (Bélanger. 1991 : 184). Cet écart entre
l'usage optimal de la force de travail et la somme de travail effectivement réalisée (entre
« le travail prescrit et le travail réel m) combiné au,, elernents dus au hasard et aux accidents
posent des problèmes face auxquels la direction se dote de moyens organisationnels ou
technologiques pour maîtriser la situation. Eile tente ainsi de contrer l'incertitude et assurer
la production dans des conditions favorables d'un point de vue économique. Avec la
panacde de technologies disponibles sur le marché (informatique, t&%natique, bureautique,
robotique, biotechnologie, etc. - Guerin & Wils, 1992 :63-67), il est pertinent de soulever
la question du lien entre l'organisation du travail (contrôle vs autonomie) et la technologie et
Oenise Francoeur
Contrdle, au tonornie et etficacité organisationnelle dans un contexte de tklétravail:
expérjences de I 'administration publique
Tableau 6 - Lesl'efficacité
dimensions, les critères et les indicateurs de
organisationnelle
VALEUR DES RESSOURCES 1 EFFICIENCE ÉCONOMIQUE
HUMAINES j Suppose que l'on peut produire un effel
Concerne les effectifs d'une organisation, 1 voulu d'une manière économique. Elle se
c'est-à-dire routes les personnes qui sont au , rapporte spécifiquement à la notion Je
service de l'organisation. et représente la 1 producriviteorganisationnelle.
valeur ajoutée par les qualités Je la l
main-d'œuvre dans leur rapport avec le 1

Itravail et l'organisation
Mobilisation du personnel I Économie des ressources
Degré d'intérêt que les employés I Degré auquel l'organisation réduit la
manifestent pour leur travail et pour 1 quantité des ressources utilisees tout en
l'organisation ainsi que l'effort fourni pour i assurant le bon fonctionnement du systtrne
atteindre les objectifs.
Productivité
Morai du personnel 1 Quantite ou qualite de biens et services
Degré auquel l'expérience du travail est produits par l'organisation par rapport à la
évaluee positivement par I'employe quanaté de ressources utilisees pour leur
production durant une période donnee
Rendement du personnel
Qualite ou quantite de production par 1
I
employé ou par groupe I
1
1
Développement du personnel
Degré auquel les compétences s'accroissent : l
chez les membres de l'organisation.

I'
(Morin, Ciuindon, Boulianne. 1996 : 82)
Contrale, autonomie et etficacite organisationnelle dans un contexte de &dl&
travail:
Tableau 6 - Les dimensions, les critères et les indicateurs de

I'efficacité organisationnelle (suite ...)
LCGITIMITE DE I PÉRENNITÉ DE
L'ORGANISATION L'ORGANISATION
Concerne les effectifs d'une organisation, Degré auquel la stabilité et la croissance de
c'est-à-dire toutes les personnes qui sont au l'organisation ont des chances d'être
service de I'organisation, et représente la I maintenues au cours de ['épreuve du
valeur ajoutée par les qualités de la main- temps.
d'oeuvre dans leur rapport avec le trdvail et .
l'organisation.
Satisfaction des bailleurs de fonds Qualité du produit
Degré auquel les bailleurs estiment que ; Degré auquel le produit répond aux besoins
leurs fonds sont utilisés de fapn optimale. j de la clientèle.
Satisfaction de la clientèle Rentabilité financière
Jugement que porte le client sur la faqon Degré auquel certains indicateurs financiers
dont l'organisation a su répondre à ses (par exemple, la rentabilité) de
besoins. l'organisation augmentent ou diminuent p u
rapport aux exercices précédents. ou par
Satisfaction des organismes régu- rapport un objectif fixe.
lateurs
Degré auquel l'organisation respecte les Compétitivité
lois et les règlements qui rtgissent ses Degrt! auquel certains indicateurs
activites. économiques se comparent favorablement
ou défavorablement avec ceux de
Satisfaction de la communauté l'industrie ou des concurrents.
Appreciation que fait la communauté élargie
ies activitds et des effets de I'oganisittion.
m
aorin, Ciuindon. Boulianne, 1996 : 82)
plus simple encore, l'utilité ou non de recourir encore aux services de la main-d'œuvre
plutôt que de s'en remettre entièrement à la technologie. En d'autres mots. l'humain a-t-il
toujours sa place au travail ?
Maigre l'&olution des technologies et les procedures de travail ddtaill6es par les
employeurs, l'intervention humaine, plus que jamais. demeure essentielle à l'atteinte des
résultats escomptés en terme de qualité et de quantité de produit (De Terssac, 1992 : 46;
Conat, 1994 : 194). Les s y s t h e s de production automatisés ont engendré une
modification du rôle du travailleur plutôt que sa disparition. Ce rôle est dans bien des cas
Denise Francoeur
Contrale, autonomie et efficacitk organisationnelle dans un contexte de tdlérravail:
passé de la conduite de procédé à la supervision du dispositif de contrôle-commande (De

Tensac, 1992 : 54). Aussi. dans l'application des procédures de travail formelles. la marge
de manoeuvre laissée aux travailleurs pour le développement de solutions adaptées au
contexte réel de travail est un facteur d'efficacité qui permet de contrer l'incertitude dans
l'atteinte des résultats (De Terssac, 1992 : 75). Les travailleurs font les régulations
nécessaires afin que les dispositifs automatisés donnent leur plein potentiel (Coriat, 1994 :
193). C'est donc la nature et les conditions du vavail qui sont moditiés par la technologie
(Guérin & Wils, 1992 : 68).
Sur le plan de I'emploi. les effets réels des technologies sur l'emploi demeurent imprécis.
Pour certains, il semble qu'à plus long terme. les reductions d'emplois ne sont pas aussi
majeures que celles anticipées (Vailde, 1986) et que les occasions d'affaires et les effets
d'entraînement suscites par la technologie favorisent la création d'emplois, sans pour autant
nous faire espérer une réduction significative du chdmage (Guerin & Wils, 1992 : 68).
Pour le SCFP. les changements technologiques ont eu pour effet d'augmenter le nombre
d'emplois prdcaires (1995 : 50). Les résultats de recherches de Betcherrnan & al. (1994 :
87) vont aussi dans ce sens. iIs indiquent que les employeurs privilégient des strattgies
concurrentielles basees sur la réduction des coûts et l'adoption de nouvelles technologies
plutôt que sur la contribution des ressources humaines et que la part de l'emploi à temps
partiel involontaire est plissée d'environ 23.7% en 1975 i 35.5% en 1993 (Ibid : 89).
Quant au lien entre l'organisation du tnvail et la technologie. il n'y a pas de determinisrne

technologique. En se basant sur une riche lintnture internationale, Belanger (1991 : 195)
confume qu'il n'y a pas de convergence entre un modele d'organisation sociale du travail
(contrôle vs autonomie) et un type particulier de technologie. Toutefois. l'analyse détailMe
du rapport entre le système technique et l'organisation sociale du travail démontre que la
technologie n'est pas neutre en ce sens qu'elle peut poser certaines convaintes en favonsant
ou non l'autonomie des travailleurs.
Pour conclure. Ir technologie ne commande donc pas l'organisation (Reynaud, 1988 : 9)

mais elle fournit à la direction les moyens de réaliser, en partie. son ideal (Braveman.
Denke Francoeur
1.2.2.6 Le niveau d'implication du syndicat dans l'organisation sociale du

travail
Temps, efforts et argent peuvent être investis par les employeurs et les travailleurs pour la
mise sur pied d'une nouvelle forme d'organisation du travail. II est donc pertinent de se
demander si le télétravail représentera pour qui veut l'implanter un phénomène durable ou
passager. Les principai~~ facreurs susceptibles d'assurer le niccès et Iri durabilité d'un
changement organisationnel ont Ctt identifiés et parmi eux. la parriciparion syndicale est
reconnue comme un facteur important (Lapointe. 1995 : 34). Mais. dans quelle mesure.
l'institution syndicaie arrive-t-elle à prendre part au projet d'entreprise en matière
d'organisation du travail et à adapter sa strategie (vision - mission - objectifs) 7 Est-elle
capable de se redéfinir '? Et, si rassembleurs soient-ils. les differents modèles
d'organisation du travail proposes par l'employeur favorisent-ils I'integration du
syndicalisme dans le developpement et le processus d'implantation de leur projet '? Quel
scenano pouvons-nous envisager, en matiére d'organisation sociale du travail. dans un
contexte de tMravail ?
Sans prétendre traiter l'ensemble du problème, des tnvaux d'auteurs tels que Christensen
(1992). Tixier (1986). Lapointe (1995) et Sarmiento (1995) permettent de cerner les
réponses syndicales face i certaines formes d'organisation du travail ou du moins les défis
qu'elles posent B cette institution.
Pour Tixier (1986). le ammagement participatif» restreint l'espace occupe par le syndicat
par la diminution de la distance entre employeur et employés, en menant sur pied des
groupes de navail où les tâches ou responsabilitds individuelles sont déterminees au sein de
chaque groupe, par l'inttriorisation des normes de production négociée, par le ri?glement
des revendications en dehors de la hiérarchie c'est-&dire au sein du groupe de travail
concerne.
Den~seFrancoeur
Contrûk, autonomie et efficacitb organisationnelle dans un contexte de télétravail:
D'une part, l'identité collective sur laquelle l'institution syndicale a fondt sa stratégie et
son action jusqu'i ce jour est remise en cause. rendant difficile I'homogdnéisation des
stratégies de chacun des groupes de travail. Chaque employé entretient un rapport
personnalise avec autrui dans son propre groupe (Tixier, 1986 : 363). D'autre part,
l'intégration du syndicat au projet de l'entreprise en matière d'organisation du travuil
ne va pas de soi. L'institution syndicde appardt parfois plus en réaction et lisse se
developper de nouvelles formes d'organisation du travail expérimentales sans contrôler la
situation (Tixier. 1986. p 361 ). Aussi. la littérature offre une perspective peu reluisante de
la place réellement réservée à l'institution syndicaie. par la direction. dans la mise en place
d'une organisation de trdvail efficace, soit: en l'ignorant (Woods, 1982 : 12) ou en se
dotant de stratégies de gestion qui vise entre autres B minimiser les résistances des
travailleurs (Friedman. 1986 : 100: Woods. 1982 : 16). Les travaux de Cutcher-
Gershenfeld (19% : 30) vont dans le même sens. Il identifie deux types de contrats
sociaux dont l'un propose la soumission des employés et l'évitement du syndicat (favorise
le renforcement du contr6le sur la force de travail) et l'autre l'engagement des employés et
l'evitement du syndicat
D'autres scenarios offrent des schémas de recomposition de l'action syndicale (CO-gestion)

où l'institution syndicale fisque d'être dominée (Tixier. 1986 : 36.1) ou en lui laissant jouer
le rdle de garde-fou contre les derives patrondes dans un contexte ou le syndicat mobilise
les groupes de travail vers l'atteinte d'objectifs fonctionnels (Tixier. 1986 : 367). Ces
scdnarios correspondent au troisième type de contrat social énoncé par Cutcher-Gershenîèld
(1996 : 30) soit l'engagement des employés et le partenariat avec le syndicat.
Des déments des diff6rent.s contrats proposés peuvent coexister dans la meme organisation.
La nature du contrat social refiete le type d'organisation du travail et influence la stratégie de
ndgociation collective (Cuicher-Gershenfeld, 19% : 30).
Certaines expériences confirment ces malaises d'intégration plus ou moins naturelle de

l'acteur syndicai au projet de l'entreprise c'est-à-dire en tant que réel partenaire et de
redéfinition dificile du mouvement ouvrier. Lapointe ( 1995) demontre l'importance de
Denise Francoeur
Contrale, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravak
transformer les relations de travail préalablement à la réorganisation du travail. À

Hydro-Québec, le programme de quaiite totale (Défiperformance) fut formellement contesté
par le syndicat et a repris son envol dans le cadre d'une entente de partenariat Alors que
chez GM. la direction et les représentants syndicaux associent au succès de la
réorganisation du travail, la transformation préalable des relations de navail chez les cols
bleus, et à son blocage, l'absence de transformation pour les cols blancs.
D'autres auteurs indiquent quelques percies dans la redistribution des pouvoirs et des
règles par le biais d'ententes négociées. reconnues officiellement ou convenues d'une
maniere clandestine. Sarmiento (1995 : 7) indique que l'introduction d'iquipes autogérees
dans les établissements québécois semble souvent précédée d'ententes négociées et
reconnues officiellement entre la direction et le syndicat pour crter un comité conjoint
mandate de coordonner la mise en place des équipes. Chnstensen (1992) fait part de la
réaction de I'AFL-CIO de bannir Ie travail 3i domiciIe dans le milieu des années 1980.
Malgré cet interdit. une unit6 syndicale locale (American Federation of State. County &
Municipal Employees - AFSCME) avait signe un contrat avec l'employeur (University of
Wisconsin Hospital and Medical Centen). Tant les représentants syndicaux locaux que
patronaux furent satisfaits du succès de cette opération clandestine.
Dans la foulée de ces expdriences plus ou moins couronnées de succès. comment

pouvons-nous envisager l'espace occupe par le syndicat dans le ddveloppement et
l'implantation du télétnvail au Québec :' S'imposera-t-il. d2s le dépan, comme un
partenaire réel dans le développement du projet en analysant de façon macroscopique
l'environnement externe (contraintes du marché) et interne (organisation du travail.
individu) de même que les finalités de l'entreprise :' Ou, se limitera-t-il à une implication
plus pragmatique (focus sur la pr6servation des emplois) ou instrumentale (focus sur le
renouvellement des conditions de travail) '? La pn5sente recherche se propose. entre
autres. de vtrifier d'une manién empirique la snategie syndicale privilégide dans le cadre
du télétravail.
ContrBle, autonomie e t eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
1.3 LES QUESTlOWS DE RECHERCHE ET LES HYPOTHÈSES
A travers la poursuite des objectifs d'efficacité et de qualit6 de vie au travail, les questions
relatives au contrôle du travail. B l'autonomie et à la redistribution des pouvoirs entre
employeur et travailleurs sont majeures dans la reorganisation du travail (Lapointe, 1995 :
21). Une organisation est un sysrimr socid porteur d'une culture dans lequel existe des
rapports de coopération et de pouvoir entre les personnes. Le télétravail est une innovurion
sociale qui afkcte profondément l'image traditionnelle du travail au niveau spatial.
temporel et relationnel. Pour avoir voulu ignorer cela en la considérint comme une
innovation purement technique. nombre d'expériences en tklétnvail ont &houe (Marot.
1991 : 30). Les sections 1.1 et 1.2 ont demontrd à la fois l'ampleur du phtnomène et les
defis qu'il pose aux employeurs, aux travailleurs et representants syndicaux en matière de
contrôle du travail et d'autonomie des travailleurs. La présente section a pour but d'énoncer
les questions de recherche et les hypoth2ses qui s'imposent d'elles-mêmes aux partenaires
d'entreprise dans le cadre d'un projet d'implantation du télemvail (voir les tableaux 7 à 10
inclusivement). Aux partenaires qui, grâce aux nouvelles technologies sur le marche.
desirent explorer diffdremment les fmntieres d'espace et de temps pour atteindre des
objectifs d'eficacitt! organisationnelle et de qualite de vie au travail.
Contrôle du travail par l'em~loveur (objectif d'efficacité organisationnelle)

Dans l'organisation du travail, le concept de contrôle » réfère ii deux dimensions soient:
la division du vavail (conception - réalisation). les formes de contrôle {contrôle sur les
procedés de travail (Bnveman: 1976, Taylor: 1957). les performances ou le processus de
decision (Minnbeq: 1994)) et les mécanismes de coordination pour réaliser l'activite de
contrde (standardisation des procedés, des résultats ou qualifications et supervision directe)
(Lapointe: 1995).
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacitt5 organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expétiences de l'administration publique
QUESTION
1. Les ob-jets du contr6le du travail i 1. La transition vers un conmîle axé sur

jI les performances
!
Quels sont les nouveaux objets sur lesquels Le ttlitrwail transforme les formes de
potte le contrôle du travail réalisé à distance contrôle du travail par la transition entre un
'1 contrôle axé sur les procCdés de travail ven
un contrôle axé sur les perfomancee
1 (résultats et componements).
L'autonomie des travailleurs (objectif de qualit6 de vie au travail)

Tel que precisé à la section 1.2.1.2 (Ibid : 3)' I'autonornie c'est l'espace entre le travail
prescrir par la direction (division du travail, formes de contrôle et mCcanismes de
coordination de I'activit6 contrôle) et le travail réellement effectué par le travailleur
dependamment de son implication dans le travail (3itme dimension de l'organisation du
travail) (Lapointe: 19%). A travers les diffërentes formes d'organisation du travail. elle
peut être de nature clandestine ou encouragée.
La requalification du travail permet d'augmenter le degr6 d'autonomie des vavailleurs en

favorisant leur implication maximale. Et à l'inverse. des formes subtiles de contrôle
peuvent limiter l'espace d'autonomie: le contrôle par les &ultats du travail. par le marché,
l'auto-contrôle ou le contrôle électronique. les objets mineurs ou majeurs sur lesquels porte
la participation du personnel de l'entreprise.
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expéflences de l'administration publique
Tableau 8 - La question et l'hypothèse portant sur l'autonomie

des télétravailleurs
2. Le type d'autonomie associé au ; 2. La transition vers une autonomie

tél&avai 1 encouragée
Quel est ir type d'autonomie retrouvC en Le tilGiriivüi1 trisforme Ir type

situation de télétnvaii ? d'autonomie p u la transition entre une
autonomie clandestine vers une autonomie
encouragée.
Les modèles d'organisation du travail

Les concepts de contrôle >> et d'a autonomie s'articulent dans des modèles
d'organisation du travail différents et prennent des formes differentes compte tenu des
configurations de ces modeles. Plus de responsabilitds offertes aux t6I~travailleursdans le
cadre d'un modele donne n'équivaut pas à plus de pouvoir et d'autonomie sauf s'il y a un
compromis réel entre telCsuperviseur et télktravailleurs sur les objectifs de production et un
partage réel des gains. Il faut aussi que le niveau de responsabilites des t~letravailleuesoit
assez important. Le tableau 9 (page suivante) présente les questions de recherche et les
hypotheses relatives aux modèles d'organisation du travail.
Efficacité organisationnelle
Au niveau des objectifs. l'employeur est principaiernent mime par Iü volont6 d'optimiser Ir
production. De leur côte. les travailleurs aspirent 3. des conditions de travail et un contenu
d'emploi qui leur assurent une qualité de vie la meilleure possible. Bien qu'incompatibles,
la plupart des parties patronale et syndicale sont d'accord avec ces objectifs. A travers la
négociation et l'exercice de leur pouvoir respectif, l'employeur et les travailleurs essaient de
se mettre d'accord sur un modèle d'organisation du travail acceptable pour chacun d ' e u
c'est-à-dire qui leur permet d'atteindre leurs objectifs respectifs d' « efficacité » et de
(t qualit6 de vie » au travail (voir tableau 12).
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télt!travail:
Tableau 9 - Les questions et les hypothèses portant sur les modèles

L
d'organisation
-.
du travail I
3. Les modèles d'organisation du travail ; 3. L'augmentation simultanée du degré de

priviltgiés contrôle du tnvail et de la marge
d'autonomie
lQuel(s) modtle(s) d'organisation du travail
iest ou sont privilégié(s) par les dirigeants
Le rélétnvail hvorise I'augmentation
(d'entreprise en situation de ttlttrwriil ? sirnultante du degré de contrile du trivail
exercé par l'employeur et de la muge
4. La redistri bution des ~ouvoirsencre d'autonomie des téI6tmv;ii!leurs.
IQuels sont les changements üpponks dans la

1redistribution des pouvoirs entre
1l'employeur et le tdlCtravailleur ' En
d'autres termes, entre le contrôle du tnvait
zt 1 'autonomie '!
-
5. L'exercice dernocraaque du contrôle du
i
4. L'absence de lien entre télétnvail et
travail et le c w t a ~ edes gains ! dernocratisation du avail
Est-ce un jeu à somme nulle (décision Le télétravail n'a aucune influence sur la
milateraie portant sur les objectifs de démocratisation du travail. Elle ne la
?roduction et non-partage des pains) ou favorise pas et ne ladkfavorise pas.
psitive (exercice démocratique du contrde
- décision conjointe portant sur Irs übjeçtifs
ie production et p m g e des gains) ?
Denlse Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacitt! organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Tableau 10 - La question et l'hypothèse portant sur
6. Le modèle d'organisation du travail

privilégié et l'efficacité organisationnelle
- 1
Un contrôle des oerformances et une
5. autonomie encouragée mur un maxi-
murn d'efficacit6 au tnvail
Le(s) modèleW d'organisation du tr~vail' Un modèle d'organisation du tnvail

privilégiés en situation de télétnvail associé au contrôle des performances,
contribue(nt)-il(s) plus positivement i l'autonomie et la responsabilisation du
l'efficacité organisationnelle !' personnel contribue plus positivement B
I l'eficacitt5 organisatio~elle. Lÿ latitude
l
! laissée au personnel leur permet de mettre à

1 profit leurs ressources créatrices dans
i
I I 'activité de production.
1
Denise Francoeur
CHAPITRE 2
Le chapitre 2 presente la mtthodologie utilisée pour vérifier les hypothèses de recherche. Il

se divise en six parties: la strategie de recherche, les techniques de collecte des donnees. les
critéres qui ont guidé le choix des unités d'affaires et des personnes rencontrées. les
interventions réalisées auprès de la population cible pour la collecte des données de même
que le mode de traitement des données en vue de leur analyse.
2.1 LA STRATÉGIE DE RECHERCHE

2.1.1 Une approche fonctionnaliste
Cene recherche est davantage basée sur le pandigme fonctionnaliste qui est le pandigme
majeur utilisé en sciences sociales et en théories des organisations. Ce paradigme repose
sur certains postulats (principes premiers indemontrés ou indémontrables) concernant la
façon de voir et d'aborder le monde social et la société. Burrell et Morgan (cité dans Audet,
Larouche: 1988, p. 5) retiennent deux axes pour regrouper les théories: l'axe des sciences
sociales et I'axe relatif à la nature de la société. Ces deux axes seront repris pour aider à
situer I'approche utilisee dans le présent mémoire.
Denise Francoeur
Contde, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Sur l'are des sciences sociales. l'approche est A mi-chemin entre:
l'obiectivisme
réfere au phénomène étudié comme étant une réalité tangible et observable (réalisme).
L'intenction entre les variables télétnvail, contdle du trrivail, autonomie et efficacité
organisationnelle est déterminée d'iine f q n n concrète par Iciir npéntionnalisation
(leur dCcomposition en critères et indicateurs ) et leur vérification en milieu de trwail.
se tonde sur le cumul des connaissances pour Claborer les expériences futures
(positivisme). En se basant. sur les différentes théories et thèses des auteurs tels que
Taylor (1957). Friedman (1986). Scoa S( JaFfe (l992), Carlos. Rmdolph et
Blanchard (1997) ainsi que Lapointe (1985). des questions de recherche pertinentes
et des hypothèses ont été formulées pour analyser certaines expériences de
télétnvail. Les constats faits en comparant les indicateurs des trois unites d'affaires
de la fonction publique permettent de tirer des conclusions fon intéressantes à propos
de l'impact du telétravail sur le mode de contrôle du travail. sur l'autonomie des
t&%ravailleurs et l'efficacitk organisationnelle. Ces conclusions pourront guider les
gestionnaires dans le cadre de leur projet d'implantation du tél&mvail et orienter les
futurs travawc de recherche.
et le subiectivisme
repose sur une méthodologie qualitative et subjective qui s'appuie sur les situations
quotidiennes de la vie sociale (méthodologie ideognphique). Les variables ii l'étude
qu'elles soient indépendantes (telçtnvail) ou dependantes (contrôle. autonomie.
efficacité organisationnelle) ne peuvent s'exprimer numériquement. Elles sont par
conséquent de nature qualitative plutôt que quantitative. Elles ne peuvent être
identifiées que par leur nature.
La validité des données qualitatives est principalement assurée par la tnangulation.

Les informations ont été recueillies auprès de sources différentes (gestionnaires.
gestionnaires syndiqués. représentants Ressources humaines et syndicaux,
télétravailleurs. travailleurs et autres personnes) et d'intervenants différents (4
personnes).
L'accent est mis sur l'exploration des cmctéristiques du télé~availau niveau du

contrôle du travail. de l'autonomie et de ITef£icacit6organisationnelle. par le biais
d'une méthode de recherche inductive. afh d'enrichir de nouveaux déments la
compréhension de ce phénomène. L méthode de recherche inductive suggère un
raisonnement à partir des indicateurs lies aux concepts-clés (téIt!travail. contrôle.
autonomie et eficacitti organisationnelle). Ces concepts ont été construits
empiriquement et opéntionnalisés B partir d'observations et d'informations
rassemblées par différents auteurs.
perçoit I'envimnnernent comme le résultat des interactions des individus

(volontarisme). La forme que prend le t6letravail. tout comme l'oqanisation du
travail. est conditionne par les règles formelles (contraintes, contributions,
rétributions, instructions) de I 'employeur formul4es à l'intention des employés et les
règles autonomes des employés comme solutions d'organisation pour réaliser le
tmvail. Les tensions issues de la régulation autonome et de contrdle s'atténuent B
tmvers Iz régulation de compromis.
Ce qui fait que sur I'trre de la nariire de ka sucidé. l'approche privilégiée dans cette
recherche est buée sur la sociologie de la régulation qui explique la société en des
termes d'unité. d'ordre. de cohésion et d'iquilibre contrairement à la sociologie du
changement qui présente la sociité en des termes de çontlit et de domination.
2.1.2 Une recherche descriptive dans trois unités d'affaires
Cette recherche est de type descriptif parce qu'elle est basée sur la statistique descriptive.
La statistique descriptive permet de dégager les cmctérisùques essentielles dissimukes
dans la masse d'information recueillie lors des entrevues individuelles et de groupe en
réf6mt entre autres des mesures de tendance centde (principalement le mode et la
moyenne) et des mesures de dispersion (principalement l'étendue - le minimum et le
Denise Francoeur
Contrde, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de té/étravaïi:
maximum).
Trois unitts d'flaires de la fonction publique ont éte décrites en tenant compte de
differentes variables telles que: 1. les profils des unités. 2. les profils des personnes. 3. la
politique de télétnvail, 4. le support organisationnel. 5. la nature des tâches réalisées au
bureau et à distance. 6. le contr6le du tnvail. 7. l'autonomie des (téle) tnvailleurs et 8.
l'efficacité organisatimnelle.
Dans chaque unité d'affaires. une vérification a été faite pour mettre en Cvidence les
similitudes et les différences observées. en situation de travail et de télt5travail. au niveau
des variables 1, 2 ' 1 à 8.
2.1.3 Une comparaison des unités d'affaires
Une comparaison des trois unités d'affaires a permis d'evaluer, deux ans après
l'implantation du tel6travai1, les changements au niveau des objets sur lesquels porte le
contrôle du travail. le type d'autonomie. la variation des degres d'autonomie et de contrôle
de même que les impacts sur I'efficacitt organisationnelle (tableau 1 I - voir page suivante).
2.1.4 L'opérationnalisation des concepts
Les concepts definis dans la probldmatique seront décomposés en indicateurs en vue de les
rendre vérifiables et observables dans une unité d'affaires. Toutefois. certains concepts
recouvrent plusieurs dimensions et critéres qui seront précisés avant de determiner les
indicateurs. C'est le cas notamment pour les concepts de télétrzivail et d'eficacitt5
organisationnelle.
Le conceDt de t~létravail
A la section 1.1.2, le tt!l~travail a été decrit comme une innovation socide qui favorise la
réaiisation du travail. en partie ou en totaiite. en dehors du lieu traditionnel de l'entreprise et
au moment de ia journée qui convient le mieux au salarie et à l'employeur. Ces derniers ne
Denise Francoeur
tiennent plus compte des frontières d'espace et de temps. Le recours aux outils de
tél~comrnunicationet informatiques est considéré comme une nécessité et la personne doit
télétravailler pendant un minimum d'une journée.
Tableau 11 - Une recherche descriptive et comparative

UNtTiÉ A » UNITr': B* UNITÉ (K C »
Cbnptrrurron C'ornptlnrrst~n
Variables 1, 2.4 ri 8 <-----> Variables 1. 2 . 4 à 8 c-----> Variables 1, 2 , 4 à 13
en situation de travail en situation de travail en situation de travail
et de téletravail et de téléûavail et de telétr~vail
Le concept de télétravail est decomposé en doute indicateurs. Les cinq premiers réfèrent:
1. au statut d'emploi (salarié çon,ntrdctuel ou replier, employeur, autres)

2. à la nature de la decision de tc!ldmvailler (unilat&ale, conjointe)
3. au lieu du travail (domicile, client, autres)
4. h la portion de l'emploi ttlétnvaillee (en partie: le pourcentage. en toialite)
5. à l'utilisation d'outils informatiques et de télécommunication (oui: lesquels. non)
Aussi. la « semaine et l'horaire de tnvail » de la personne en situation de tnvüil (A) ainsi

qu'en situation de tdldtravail (B)constitue une dimension importante en ce sens qu'elle
permet de mieux cerner les changements apportes par ce nouveau mode de travail.
Dans la situation A, deux criteres sont identifids. Le premier est « la semaine de travail
régulière » qui comprend des jours de travail pré-déterminis et constants ii chaque semaine.
Le deuxième concerne la semaine de travail irrégulière » dont les jours de travail varient et
sont établis en fonction des besoins hebdomadaires du télétravailleur.
Dans un premier temps, les indicateurs porteront sur l'identification des « jours fixes
Denise Francoeur
Contrôie, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expémces de l'administration publique
travaill~s» dans le cas de la semaine de travail régulière (du dimanche au samedi) ( CCGP.
1995 : Annexe 4 ) ou le a nombre de jours travaillés » dans le cas de la semaine de travail
irrégulière.
Dans un deuxième temps, certains indicateurs viendront préciser les n heures quotidiennes
de trdvail (a.rn.1p.m) >) dans le cas de périodes fixes ou le « nombre d'heures trivaillées par
jour n dans le cas de périodes tlexibles (CCGP. 1995 : .4nnexe 4). A l'intérieur de ces
mêmes périodes de temps fixes ou tleuibles. les << périodes ou le nombre d'heures
consacrées à des activités personnelles sont également déterminés. D'autres indicateurs
tels que le « nombre de pause-santé p u jour n. la « durée des pause-santé f i ainsi que la
a durée du repas du midi » complètent les informations relatives à cette dimension (CCGP.
1 5 : Annexe 4).
Dans la situation B. les mêmes critères et indicateurs sont rditéres. Un seul indicateur est
ajoute soit la ou les « pdriode(s) pendant laquelle (lesquelles) l'employeur exige que le
t616travailleur soit disponible n.
Le tableau 12 à la page suivante illustre la répartition des indicateurs 6 à 12 dans le cadre

d'une semaine repulière ou irrégulière de travail ainsi qu'en situation de tnvail ou de
t6létravaiI.
Les concepts de contrôle du tnvail et d'autonomir des travailleurs

Le contr6le du travail (Réf. Section 1.2.2.1. - v ) est la dimension de l'organisation du
tnvail qui oriente, par le biais de règles formelles (explicites et implicites), les actions, les
méthodes de travail et les comportements des travailleurs en vue de prévenir les
detériontions de la performance et de s'assurer d'atteindre les résultats escomptés, tout en
laissant un degré d'autonomie suffisant pour les trdvailleurs. II peut être exercé par les
instances hienrchiques, fonctionnelles ou le centre opérationnel.
Le contrôle du travail peut aussi se définir en passant pa la dimension d'autonomie puisque

les manifestations d'autonomie sont des composantes du prowsus de contrôle du travail
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contex te de télé travail:
Tableau 12 - Le télétravail (indicateurs 6 à 12)

Dimensions !i Critères 1
I
1ndicateurs
I
SEMAINE ET
HORAIRE DE
TRAVAIL
Semaine de tnvail régulière , .6. Jours fises traviiillds

A) Situation de trdvail , Hres quotidiennes de
travail ou nb d'hres
traviiillées\jour
8. Périodes ou nb d'hres
I consacrées ii des
activités personnelles
9. Nb de pauses santé
10. Durée des pauses
1 1. Durée du repas du midi
; Semaine de travail
j 6. Nb de jours travaillCs
1
O
7 h 1 1 (idem ii semaine
1
I
l
I de travail dguliére)
B) Situation de téletravail Semaine de travail réguliere / Idem A la situation A

12. Périodes pendant
1 lesquelles
l'employeur exige la
disponibilité du téldtn-
vailleur
Semaine de travail Idem à la situation A

12. Périodes pendant
lesquelles
l'employeur exige la
disponibilité du télétra-
vailleur
(Bélanger. 1991). L'autonomie c'est u La capacité pour iin télétravailleur et son équipe
de déterminer leurs propres objectifs, dans le cadre d'objectifs plus géndraw de l'entreprise
ou de l'institution et de choisir individuellement et co[lectivement les moyens et les
règles qui permettent de les atteindre. L'autonomie se déploie donc dans un espace de
Contrüle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de téiétravail:
expériences de I'administratiun publique
iibert6 où s'exercent des droits ainsi que des responsabilités individuelles et collectives.
L'autonomie rend possible l'expression de la démocratie directe D.
L'organisation des tâches permet d'identifier des dimensions importantes de l'autonomie

des navailleun et contribue aussi à cerner le processus de contrôle dans lequel cette
autonomie s'inscrit.
Cinq dimensions seront mises en ividençr: In polyvalence horizontale, la polyvalence

verticale. la discrétion dans les modes opératoires. la discrétion dans les temps opératoires
(Baril, 1991). la discrétion dans les résultats. Le tableau 13 (page suivante) présente les
dimensions et indicateurs des concepts « contrôle » et <. autonomie )p.
La polyvalence horizontale ... concerne des taches de même niveau d'abstraction (tâches
directes). mais relatives à plusieurs types de machines ou de sections d'installations »
(Coriat. 1994 :225). Les tâches indirectes peuvent comprendre des tâches de diagnostic ou
d'entretien préventif, etc. Trois indicateurs sont identifiés. Le premier est le cwdctère
répétitif des tâches » (Bélanger, 1991) qui s'observe par la reproduction continuelle d'un
geste, d'un mouvement ou d'un travail ou ouvrage. L'absence de ce çardctére ne
correspond pas nécessairement i un travail polyvalent étant donné qu'un ouvrage répétitif
peut 8tre réalise par la nouvelle technologie (Baril. 1991 : 27). Le deuxième indicateur
référe au deplacement physique » de l'employd dans l'unité d'affaires. Elle concerne les
déplacements du personnel vers d'autres machines, départements ou clients dans
l'entreprise afin de s'acquitter des responsabilités inhérentes à leur fonction. Finalement. la
« diversite des tâches N est le troisième indicateur et correspond B l'attribution de tâches
varides.
La polyvalence verticale a ...suppose de mêler des tâches de complexité tr6s inégale »

(tâches indirectes) (Coriat, 1994 : 225). Les tâches indirectes peuvent être reliées, par
exemple, à des tâches de contrôle ou d'inspection, etc. L'indicateur est l'a enrichissement
de I'emploi par des tâches indirectes ». Le travail est enrichi lorsque deux tâches indirectes
ou plus sont accomplies de façon régulière (Baril, 1991 : 29).
- -. - . -. . - - .. .
Denise Francoeur
Tableau 13 - Le controle du travail et l'autonomie des travailleurs

I Dimensions l Indicateurs
Polyvalence horizontaie i Caractère répétitif des tâches
i Déplacement physique
i Diversite des tâches
/ Pol y valence vemcale Enrichissement de l'emploi par des tâches
indirectes
Discrétion dans les modes opintoires Degré de liberté dans la séquence des
che es
Degré de liberté dans le choix des méthodes
1 ~iscrétiondans les temps opçntoires Degré de liberté dans le rythme de travail
I l Possibilité d'dtemer les niveaux d'intensitd
; de production
1 Connaissances des dirigeants de la
! répartition de l'intensité de l'effort
1 Degré de tolérance - -- -
IIl Discrdtion dans les résultats ! Mode de determination des normes de

1 production
! Lieu de contrôle
La discretion dans les modes opératoires permet de préciser dans quelle mesure le
personnel a le pouvoir d'organiser la séquence des opérations (indicateur # 1) c'est-b
dire d'agencer le travail d'une manière efficace et acceptable pour lui (Bélanger. 1991). La
liberté de choix au niveau des méthodes de tr~vüil (indicateur #2) permet au uavÿilleur
d'accomplir ses tâches en adoptant une technique qui lui convient.
La discrétion dans les temps opératoires peut être mesurée par deux indicateurs. Le premier
est le « degré de liberte dans le rythme de travail D en tenant compte des normes de
production (Bélanger. 1991). Le deuxième concerne la « possibilité pour l'employé
d'alterner les niveaux d'intensité de production » (Bélanger, 1991). Dans les cas où
l'alternance est possible, il serait pertinent de préciser si ce mode de fonctionnement est
connu et s'il est toleré (Bélanger, 1991). « La connaissance des dirigeants de la reputition
de I'intensitt! de l'effort pendant le quart de travail » de même que leur « degré de
toltrance » à ce sujet constituent les indicateurs 3 et 4 de cette dimension. Des observations

dans des usines britannique et québécoise ont démontré que des niveaux d'intensité élevks
au dCbut du quart de travail permet aux travailleurs de réserver un temps de loisir 3. la fin
de ce même quart (Bélanger, 1991 : 188).
La discrétion dans les résultats vise à déterminer qui et comment les normes de production
ont et6 ttablies entre les acteurs sociaux (dirigeants. salariés. unité syndicale). L'indicateur
est le mode de determination des normes de production f i (nCgociation. pression sociale.
décision unilatéde de la direction avec consentement des salariés, etc.) (Bélanger. 1991 :
188).
II est à noter que les objets sur lesquels porte le contrôle du trivail ou l'autonomie des
ttl6travailleurs sont identifies à travers la discrétion dans les modes et les temps opératoires
ainsi que d u s les résultats du tmvail. Certaines données relatives I l'efficacité
organisationnelle (ex: l'existence ou non d'indices de productivit6 et de qudité et le mode
d'évaluation des r6sultats du tnvail: auto-contrôle, contrôle electronique. etc.) viendront
complkter celles-ci.
Un dernier indicateur a trait au « lieu de contrôle S . 11 determine les acteurs de l'entreprise

qui exercent un contrôle sur le travail. Il peut s'agir des analystes de la technostructure, du
directeur général. des professionnels. de la ligne hiérarchique ou des experts ( Mintzberg,
1982) .
Le conceot d'efficacité ormnisationnelle

A Ia section 1.2.2.4, « ... la performance ogmisationnelle est un construit social et son
évaluation peut être faite à partir de données dont le choix et I'interpretation diRrent selon
le preneur de décisions, ses objectifs. son temps, sa sensibilité au risque et sa situation vis-
à-vis de I'organisation ». Par exemple, un dirigeant pourra ddfinir l'eficacit6 comme la
rentabilité et la compétitivité de son entreprise: un employe. comme la quditk des d6cisions
et le climat de travail; ou un consommateur, comme la qualite du produit et du service à la
clientèle. » (Morin, Guindon, Boulianne. 19% :61)
Les auteurs Beaudin, Morin et Savoie (1994) ont identifié quatre dimensions et treize
critères relatifs à la performance organisatio~elle. Pour une question de faisabilité et

d'accès à l'information, certaines dimensions. critères et indicateurs ont été exclus. Une
seule dimension « Vdeua des ressources humaines » a eté retenue pour cette étude de
même que trois criteres (N.B. Les dimensions pérennité de l'organisation », << efficience
économique » et légitimité de I'organisation B sont exclus.). La majorité des indicateurs
ont été identifiés par les auteurs Boulianne. Guindon et blorin (1%) en collabortation avec
des cadres de cinq entreprises de différentes tailles et cn provenance de différents secteurs
d'activités. La rnéthudologie employée fut celle du groupe nominal.
Les critères retenus de la dimension « vdeurs des ressources humaines » sont:
le rendement des employés f i . II comprend quatre indicateurs: la .< qualitd de production

i<
par employé (ou groupe) *. la .: quantité de production par employé (ou groupe) M. le
< Mnéftce net avant impôt pur employé n et les « revenus par employé » (N.B.: Les
bdnefices et les revenus n'ont pu être obtenus auprès des unites d'affaires).
le « climat de travail ». 11 est mesuré par le <( de@ auquel l'expérience du téldtnvail est
CvaiuCe positivement par les employes ». Le <( taux de participation aux activités sociales »,
le << taux de maladie », Ie <( taux d'accident » (Savall et Zardet, 1%) et le « nombre de
jours perdus à cause d'un arrêt de tnvail » et la qualité des relations de travail » n'ont pas
été retenus.
la mobilisation des employés ». II est tivalu6c par le taux d'absentéisme », le degré

<(
d'intérêt manifesté par les employés pour leur tnvail et pour l'organisation m. Le .:taux de
rotation des employés » (Savall et Zardet, 196) n'a pas Cte retenu en nison de la non-
disponibilité des données.
Le tableau 14 (page suivante) comprend la dimension. les critères et les indicateurs retenus
pour Ie concept d'efficacite organisationnelle.
Bien que les indicateurs empruntés au modele de Boulianne, Guindon et Morin (1996)
Denise Francoeur
ContrOle, autonomie et efticacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
suggèrent des données quantitatives, les données recueillies dans le cadre de la prtsente
recherche sont souvent basées sur la perception des répondants compte tenu de I'absence de
donntes quantitatives. C'est le cas, par exemple, pour la qualité et la quantité du produit de
même que le nombre de défauts de qualit6 (ou rejets), etc.
Tableau 14 - L'efficacité organisationnelle
I Dimension Critères Indicateurs

Valeurs des Ressources Rendement des employés , Qualité de la production
humaines Quantité de production
Climat de travail : Degré auquel l'expérience
de télttmvail est évaluée
poitivement
Relations interpersonnelles
t
l
Avant le ttlé~avail
1
1 Deux ans après le
télé~nvaiI
i
I
i Patron-employés
Syndicat-employés
Trdvailleurs-tdlétnvailleurs
Patron-sy ndicüt
La satisfaction à l'égard du
rendement des employts
mobilisation des em- Taux d'absentéisme
ployés Degré d'intkrêt manifeste
par les employés pour le
travail à la place d'afzf'aires
2.2 LES TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONUCES

2.2.1 Le choix des outils
Ln collecte des données a eté reaiisée à l'aide de trois outils: les entrevues individuetles et de
Oenise Francoeur
groupe, le questionnaire et l'étude des documents des unités d'afîaires. L'observation

directe est une technique qui aurait permis de s'infi~ltrerdans le quotidien des télétravailleurs
afin de mieux saisir, entre autres. la nature de leur travail. Elle fut éliminée dés le départ en
raison de la forme de tdlttravail (travail à domicile) et des coûts géndrés. en terme de temps
et d'argent, pour les déplacements de l'interviewer. Aussi. il est possible que le nombre de
répondants aunit éte beaucoup plus restreint en raison du degré de confort plus ou moins
grand de chaque télétravailleur à recevoir un interviewer inconnu à domicile.
2.2.1.1 Les entrevues individuelles et de groupe
Des entrevues (face face et non par téléphone), réalisées sur les lieux du travail. ont
permis de mieux cerner la compréhension des personnes interrog6es par rapport il la nature
du travail rhlise en situation de travail et de télétravail de même que leur perception
relativement aux autres variables à l'étude (politique de téldtravail, support organisationnel,
efficacite organisationnelle, etc.). L'entrevue est un outil qui assure une bonne
compréhension des questions par I'interview6. une information plus complète. moins
superficielle. Des entrevues individuelles semi-structurees ont et6 mences auprks de
gestionnaires non-syndiques et syndiqués, de représentants Ressources humaines et
syndicaux riinsi que de travailleurs et téletrdvüilleurs et des entrevues de groupe ont Cté
realisées avec les teldtnvailleurs.
Le caractère individuel des entrevues permettait d'explorer plus en profondeur la réalité

quotidienne, et parfois personnelle (nb d'enfants. recours au service de gardiennage. trucs
et combine. pdriode de temps libre accumulé. sentiments. etc.) de chaque télttrwailleur
isole à domicile et les points de vue de personnes jouant des rôles différents dans les unités
(patrons. (te1~)travailleurs.représentants R.H. et syndicaux). Alors que le caractkre
n semi-structuré présentait l'avantage de domer un peu plus de latitude aux personnes
*.
interrogées et à l'interviewer pour clarifier des informations plus nébuleuses et investiguet

des sentiers non-prévus mais pertinents i la recherche. Finalement, les entrevues de
n groupe ont permis de compléter ITinformatbnrmueillie en entrevue individuelle sur des
sujets qui concernent davantage le groupe de personnes que la personne elle-même (protik
Denise Francoeur
des téltsuperviseun, telé-représentants syndicaux) et pour lesquels le choc des idées des
uns et des autres permet d'obtenir une information plus riche.
Bref, la qualité de l'information a étt privilegiée. Par contre. en raison des coats onéreux
reliés aux entrevues et du temps requis pour leur réalisation. le nombre de répondants fut
limité (18personnes).
Le questionnaire
Le questionnaire a permis d'une part, de recueillir des données factuelles sur lesquelles il
n'y avait aucune ou trés peu d'interprétations possibles (ex: le lieu de télétnvail. le titre
d'emploi. le sexe. le niveau de scolarité. etc.) et d'autre pan. de preparer les entrevues. Les
questions étaient simples. Parmi les personnes interrogées. aucune etait analphabète. Elles
occupaient toutes un emploi qui exigeait. au quotidien, une application €crite de la langue
française. L'administration du questionnaire aux répondants avant l'entrevue individuelle
permemit il l'interviewer de réaliser des entrevues de plus courte durée et de rencontrer un
plus grand nombre de personnes par jour.
L'étude des documents des unités d'affaires
Des documents tels que la politique de télétnvail du Conseil du trésor et des contrats
d'entente. les mandats et modes de fonctionnement des comités d'implantation, les grilles
de sélection des télétravailleun. les descriptions et rapports d'étape des projets de
tél&ravail. des rapports d'audience publique. des rapports opérationnels (rendement), des
résultats de sondages menés dans les unités. etc. ont été iinaiysés afin de garder un oeil
critique sur l'information obtenue en entrevue et celles vehiculées officiellement par le biais
d'&nt dans les unités et d'approfondir les éléments contradictoires ou qui suscitent d'autres
questions ou idées.
Contrôle, autonomie et efficacité organisationneile dans un contexte de télétravail:
2.2.2 L'utilisation des outils et la structure des entrevues
Les données recueillies l'ont ét6 B pmir des grilles d'entrevue individuelle et de groupe
ainsi que du questionnaire présentés aux annexes I 3. Ces documents ont été utilisés
d'une façon systematique pour chacune des entrevues.
2.2.2.1 L'utilisation du questionnaire et de la grille d'entrevue
Le questionnaire a tté administré au répondant environ 15 minutes avant l'entrevue. Les

deux premières questions lui ont Çté lues pour le fami1i;lnscr avec le type de questions. Au
moment de l'entrevue. l'interviewer vérifiait si le répondant avait couvert l'ensemble des
questions et s'assurait auprès du répondant de repondre à ces interrogations. s'il y avait
lieu. Il est arrive dans de m e s occasions que le répondant complétait le questionnaire à la
fin de l'entrevue en raison du manque de temps avant l'entrevue. Un questionnaire n'a pas
et6 retoumc à l'interviewer sur l'ensemble des personnes interrogees.
Les questions contenues dans les grilles d'enrreviie ont éte posdes dans I'ordre prévu
sans trop de rigidité. Au niveau des entrevues individuelles, quelques questions ont d(l être
interchangées au niveau de l'ordre puisque le répondant devançait ou abordait des sujets 3.
un moment autre que celui qui était prevu. L'interviewer respectait l'ordre des idees du
rtpondant pour ne pas le gêner tout en recentrant le sujet à quelques occasions. Aussi, des
sous-questions ont permis de clarifier ou d'approfondir certains sujets.
2.2.2.2 La structure des entrevues
L'entrevue individuelle débutait par une présentation de l'interviewer, un rappel des

objectifs de la recherche et des principaux sujets abordés ainsi qu'un bref retour sur le
questionnaire afin de s'assurer qu'il etait bien complkté et que le répondant n'avait pas
besoin d'informations suppldrnentaires. Des questions d'ordre g&t?rai etaient posées et
suivies des questions plus spécifiques (voir les sujets couverts ik l'annexe 1 - p. 226). À la
fin de l'entrevue. chaque répondant était invite à faire part de L'information qui lui
Denise Francoeur
apparaissait peut-être pertinente et qui n'avait pas été couverte au cours de l'entrevue.
L'entrevue de groupe débutait de la même &on que l'entrevue individuelle, à l'exception

du retour sur le questionnaire (voir les sujets discutés il l'annexe 2 - p. 237). Pour chaque
question posée, les répondants émettaient leurs opinions. .i la fin de l'échange portant sur
une question. une brève synthèse était f i t e par l'animatrice en refotmulant les idées-clés.
Le groupe entérinait la synthèse ou apportait. s'il y avait lieu. les nuances nécessaires.
Une préoccupation majeure nous a guide dans le choix dc critères de sélection pour les
unités d'affaires. Elle consistait à isoler certains facteurs lies à la pdriode de rodage
presqu'inevitable au debut de I'irnplantation de ce nouveau mode de travail. Ces facteurs
auraient pu avoir des effets sur les relations etudites entre Ir t616travail. le contrôle du
travail. l'autonomie des (t~1~)travailleurset I'eficacite organisationnelle. Pour les fins de
cette Cnide, le téletravail doit être implanté depuis au moins deux ans dans I'unité
d'affaires.
Mis à part le fait que les unites sélectionnées respectaient le cntere établi au depart, leur
choix représentait cenains avantages. D'une part. elles sont issues de la fonction publique.
Elles avaient donc un fon niveau de similarité au niveau des préoccupations ou contraintes
en matière de contrôle du travail notamment en ce qui concerne la confidentialitt? des
donnees concernant le public, I'éiablissemenr des normes de production. l'évolution des
pratiques en matière de contrôle du travail. D'autre part, elles vivaient des transformations
organisationnelles (restructuration). technologiques et administratives (ex: négociation) à
peu près au même rythme ou en même temps. Ce qui facilite l'analyse et la comparaison
des impacts de ces changements. Une comparaison de ces unités s e n reprise à la section
4.1.1.
Toutefois. elles se distinguent principalement par la nature des services offerts.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacité organ~~tionnelle
dans un contexte de télétravail:
2.4 LE CHOIX DES PERSONNES RENCONTRFES
La definition retenue pour le terme "télétravail" (section 1.1.2, p. 5) met en relief cinq
critères fondamentiiux pour le choix des télétravailleurs. II est pertinent de faire un rappel:
< Le télétravail est cine innovation sociale qrti permet u lin salarié et son employenr
d'explorer ~li/fr're»l»reniIrs fronriths tl'espcicr erioiî de temps d ~ n /a s réalisation de

lews fonctions. en partie otr en rotditc'. en dehors de Ili place d7a//uuireset an moment
de lu joimée qui convient Ir mieil-r. L'employé <loir faire usage d'outils de
télécommunication etlou infbrrnatiques rr doir rélétravailler une journée ou plus pur
semaine Les critères de base proposés par la définition sont les suivants:
m.
Être un salari6
Travailler en dehors de la place d'affaires
Télétravailler B raison d'un minimum d'un jour par semaine
Réaliser à distaoce une partie ou la totaiit6 des tâches de son emploi
Faire usage d'outils de teltcommunication ethu informatiques
D'autres crii8res se sont ajoutes afin de tenir compte de deux préoccupations majeures
dans la selection des téMravai1leurs.
1. La oremière consistait rl s'assurer de oouvoir comparer d'une facon «objective r les

modes de fonctionnement en situation de tnvail et de tél&ravaiI.
Les quatre critères suivants nous ont permis de rencontrer cette exigence:
La très grande majorité des télétravailleurs sont des personnes qui ont passe d'un
travail rdalisé sur les lieu du travail à un tnvail réalisé à la maison (ou autres
endroits en dehors des lieux habituels de travail)
Les personnes en situation de télétravail doivent I'être depuis plus ou moins deux
ans afin de se prononcer adtquatement sur les differents thèmes.
Elles doivent être volontaires et disponibles pour une entrevue sur le sujet.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de téletravail:
2. La deuxième concerne la volonté de mettre à l'épreuve cette nouvelle forme de travail

dans un contexte iug6 I oriori moins favorable et qui ~resenteun défi important mur le
monde du travail au olan culturel et au ~ l a nde la gestion.
Une des exigences très reconnue à 1'Cgard des télétr~vailleursest sans contredit l'autonomie
dans l'emploi. Selon .4rchambault et Haines (1997 : 273). "Les personnes plus scolarisées
ont développé certaines habiletes 3. travailler de façon autonome. Puisque le telétravail est
effectué sans supervision directe et de f a p n autonome. une personne plus scolarisée
pourrait Ctre mieux adaptée à ce mode de travail". Ces prscinnes occupent souvent des
niveaux d'emploi supérieurs Nous avons donc hvorisé les unités où le personnel réalise
des tûches de nature opérationnelle et dms lesquelles ler télknprrvisci~rssont des
cadres du premier niveau de commandement afin de vtritier:
D'une part, dans quelle mesure un employt moins scolarise et il priori ayant moins
developpé certaines habiletés à travailler d'une façon autonome peut satisfaire les exigences
de l'employeur en situation de tdletravail. ii est ii noter que 18% des teletravailleurs de
notre échantillon ont un niveau de scolarite secondaire.
D'autre part, les degrés d'autonomie et de contrôle du travail dans des unités où les
tél6travailleurs occupent des emplois dont les tiiçhes étaient traditionnellement accomplies
sur les lieux du travail. Il s'agit là de situations dans lesquelles les dirigeants ont une plus
grande résistance face à l'implantation du telétnvüi 1.
Finalement. les telésuperviseurs furent sélectionnes en tenant compte de deux crit2res:

gérer à la fois des tklétravailleurs et des personnes qui ne télétravaillent pas et ce. depuis
plus ou moins deux ans.
Quarante-huit personnes dont des représentants patronaux. syndicaux et Ressources

humaines, des t~l~travriilleurset des personnes qui ne télétravaillent pas, ont ét6
rencontrées en entrevue individuelle et 21 t6ldtmvailleua (sur 23) en entrevue de groupe.
Oenise Francoeur
Des profils detaillés de ces personnes par unité d'affaires sont présentés au chapitre 3
(sections 3.1.2. 3.2.2 et 3.3.2) et un profil intégré pour les trois unites d'affaires au
chapitre 4 (section 1.1.2).
2.5 LA COLLECTE DES DONNEES

2.5.1 La stratégie d'intervention auprès des unités d'affaires
Étape préliminaire
Un premier contact a été établi par télephone auprès de téltsuperviseurs d'entreprises
privées et publiques afin d'expliquer le but de la recherche et solliciter leur collaboration.
Un document descriptif du projet de recherche a été expédié aux personnes intéressées. Ce
document (voir annexe no. 4) comprenait les questions de départ dans la recherche. les
critères recherches chez les télémvailleurs et les t~lésuperviseurs,la méthode de recherche.
les avantages de participer a cette recherche. une note sur la confidentiaiité des données et le
calendrier pr&u pour la réalisation des entrevues.
m
Une rencontre prdiminaire avec la direction, une avec les représentants Ressources
humaines, une autre avec les représentants syndicaux et une autre avec les t~l~vavailleurs
et
travailleurs a eu lieu pour échanger sur le projet.
La rencontre avec la direction permettait de vérifier l'intérêt face au projet, la faisabilité

(conformit6 de l'échantillon avec les critères recherchés). les personnes à contacter au
service des Ressources humaines et dans les unités syndicaies concernées, la confirmation
d'une date de rencontre avec les t~l&availleursconcernées.
Les rencontres prdirninaires tenues soit avec les representants Ressources humaines, les
représentants syndicaux ou les téletravailleurs et travailleurs avaient également pour but de
vérifier leur intérêt face au projet, d'obtenir leur participation et de convenir d'une date de
rencontre pour la réalisation d'une entrevue individuelle et d'une entrevue de groupe pour
les t&%availleurs.
Denise Francoeur
2.5.2 Le déroulement des entrevues
Les entrevues se sont déroulées sur une période de 2 mois et demi de la mi-mars à la fin du
mois de juin. Les cinquante et une entrevues (48 entrevues individuelles et 3 entrevues de
groupe) se sont realisées sur les lieux du travail dans un local où il n'y avait aucun
derangement. Elles ont Cté enregistrées pour assurer une retnnscription fidèle de
I'intormation recueillie. La durée des entrevues ;i varié entre 1h 0 et 1h3O.
2.6 L'ANALYSE DES RÉSULTATS

2.6.1 La retranscription des textes
Tous les enregistrements ont éte retranscrits dans un tichier l'ide d'un logiciel
infomatist et d'un dictaphone. Une comparaison entre les textes produits et le contenu des
cassettes (Ccoute) a ktC faite pour s'assurer de la fidélité du texte.
2.6.2 La codification du texte
Chaque texte portait un code A, B ou C pour distinguer son appürtenaiice administrative

(unité A, unite B ou unité C),et un autre code pour distinguer s'il s'agit d'un gestionnaire
syndiqut. un gestionnaire non-syndiqué. un représentant Ressources humaines, un
représentant syndical, un télétrwailleur. un travailleur qui ii fait le choix de ne pas
téletravaiIler ou autres.
Les parties de texte ont et6 codifiées. Les codes correspondaient aux numéros des
questions de la grille d'entrevue.
2.6.3 Le regroupement des codes
Un repérage rapide des codes identifiques était possible. II permettait d'obtenir l'ensemble
Denise Francoeur
CantriYe, autonomie et efic&té orgmisationne/le dans un contexte de t6létravail: 85
expiriences de l'administration publique
des réponses produites pour une même question dans une unité d'affaires et d'analyser les
données par unité (chapitre 3).
2.6.4 La validité de l'information
Les descriptions des unités A. B et C présentées au chapitre 3 ont C

e validées par un ou
deux gestionnaires syndiquds ou non daas deux unités sur mis.
Denise Francoeur
CHAPITRE 3
LES RÉSULTATS
Ce chapitre comprend trois sections. II presente les données recueillies dans les unités
d'affaires A, B et C lors des entrevues individuelles et de groupe. Par souci de
confidentialité. les unites d'affaires de même que les lieux de travail et les territoires
couverts par ces unités ne sont pas identifies dans le texte. Seuls les domaines d'activités
(fiscalite. recouvrement et assurance-emploi) ont 6té mentionnés.
Chaque section est decrite en tenant compte des variables suivantes: Ic profil de l'unité, le
profil des personnes rencontrées en entrevue. la politiquk de téldtravail, le support
organisationnel. le télétravail. le contrôle du travail et l'autonomie des (td16) tnvailleurs.
l'efficacité organisationnelle et les avantages et inconvénients du téléaavüil.
Denise Francoeur
LWNITE D'AFFAIRES
3.1.1 Le profil de l'unité
Le domaine d'activité et la mission de l'unité

Son champ d'activité est la fisciilit2. L'unit6 est responsable d'üdrninistrer le régime tisçd
par le traitement initial des déclmtions d'impôt. les réponses aux demandes d'information.
les rajustements liés aux différents dossiers et la comptabilisation.
La structure ormnisationnelle
Le ministère a été créé en 1926. La loi de l'impôt sur le revenu date de 194û et remplace
l'irnpct de guerre i n s ~ u r éi titre provisoire en 1916. Devant un volume très devé de
d6clarations et une pr&ision de forte croissance. le gouvernement décentralise ses
opérations et ouvre des centres fiscaux regionaux. L'un d'eux ouvre ses portes en 1978.
Aujourd'hui, ce centre comprend quatre divisions administrdtives et cinq divisions
opérationnelles où oeuvrent plus ou moins 1300 employés permanents et 580 employés
temporaires. Le nombre toral d'ernployes pour le ministere est d'environ 4
3 a00employds.
Afin d'assurer un service de qualité à sa clientèle, chaque division est responsable de la

tutalite des opérations relatives au traitement des déclarations d'impôt pour un type de
clientéle donné 3. I'intkrieur d'un temtoire particulier (déparrement~ilisutionpar clienrèle
et géographique).
L'une de ces divisions appelee I'unite "A" pour les besoins de la recherche existe dans sa
forme actuelle depuis 1991. Elle est divisée en trois sections. L'étude a été réalisée au sein
de l'une d'elles. Cette section comprend quatre &pipes de travail.
Le directeur adjoint delègue son pouvoir h ses quatre chefs d'équipe. Chaque chef
d'équipe est syndiqué et responsable de la gestion de l'inventaire des d&larations, de
l'organisation du travail et de la gestion du personnel. Entre autres, il procede à
Denise Francoeur
Confrôle, autonomie et efficacité organisationneiie dans un contexte de télétravail:
I'évaluation du rendement du personnel. Toutefois, en matière disciplinaire, il peut donner

un avis verbal mais le premier pallier de grief demeure le directeur adjoint. Des discussions
sont actuellement en cours pour que le premier pallier de grief soit dorénavant le chef
d'équipe.
La ohilosophie de gestion
Depuis octobre 1992. dans le cadre de sa démarche "Partenaires-Qualité". le ministère
favorise I'améliordtion continue. une appn~cheparticipative et un travail d'équipe par la
mise en place de mécanismes de formation et de soutien et une structure organisationnelle
souple. Entre autres, son programme Innovation et Excellence stimule le partage des idées
novatrices permettant d'améliorer le service à la clientèle et récompense les personnes qui
ont fait preuve de créativité. Trois cent r6alisations (pratiques exemplaires) d'équipe ont Çte
identifiées au cours des années 95-96 au centre liscal, Ces rt!alisations sont le fruit de la
responsabilisation du personnel et de I'encomgement de leun chefs.
Dans l'unit6 d'affaires "A". l'amélioration du service à la clientèle passe par la revision des
processus de travail (inttgration des diffdrentes activités liées au traitement de la déclaration
d'impGt), la formation du personnel en vue de le rendre plus polyvdent. ITutilisüti«ndes
forces des ressources humaines en place par le biais de consultations. de rencontres
réguliéres en vue d'améliorer les méthodes de travail ou Ctablir les priorités. la création
d'une synergie pour faire face h un problème potentiel et l'écoute du personnel pour faire en
sone qu'il se sent bien au travail.
Le ~ersonnel
Le personnel de Ir division est au nombre de 136 personnes et celui de la section concernée
par l'étude compte 70 personnes (personnel d'exécution) dont U) tdlétravailleurs.
L'historiaue et les révisions des changements aui ont ou auront un irnoact sur les em~lois
et le mrsonnel
En 1991-92, il y a eu la modernisation des centres ficaux par le passage d'une structure
ayant des secteurs opérationnels très spticialisés dont chacun traitait une partie des
Denise Francoeur
declarations d'impôt de clientèles diverses (ex: la partie comptabilité) 8 une division qui
integre l'ensemble des opérations liées au traitement d'une déclaration d'impôt pour une
clientèle unique. Ce changement organisationnel permettait à la fois d'améliorer la qualité
du service B la clientèle en ayant un guichet unique par lequel le client peut transiger pour le
traitement de sa ddclaration et de contrôler d'une fapn plus integrée les intrants et les
extrants de 1 'unité.
Les impacts de ce changement sont nombreux: i'ücturilisation des descriptions de tiiches du

personnel de l'unité ".4", le développement des compétences du personnel afin de favoriser
la polyvalence horizontale ainsi que la baisse temporaire de la productivitC au cours des cinq
premières annees.
Avec la venue de l'infomatique. plusieurs tâches ont Cté informatisées et ont contribué B la
diminution du personnel. Les lettres-type sont maintenant sur ordinateur (n=1 sur 6).
Chaque personne expédie ses propres lettres au lieu de les rediger et les transmettre à une
steno pour fin de traitement Les calculs d'impôt et d'inttrêt sont effectues par le systkme
informatique plutôt que manuellement (n=5 sur 6). Dans le cas de redressement. la
personne compkte certaines zones & l'tcran et le système effectue le redressement de la
declaration d'impôt (n=5 sur 6). Autrefois. ces calculs etaient redis& avec une
cdculaaice.
II y aura dans les mois à venir (d'ici un ou deux ms) une restnictrrrution cwnplète dit
rraitement de la déclurution d'impôr en permettant aux clients de produire leurs
declarations à partir d'un système informatisé (système TED - transmission électronique
des données). Ce nouveau mode de transmission de I'infomation diminen I'usage de
formulaires multiples pour les clients, centnlisera et rendra disponible I'infomation
necessaire aux diffknts ministéres. Le principal impact de ce changement technologique
sera 1'6limination de la compilation manuelle de statistiques et par conséquent, une
diminution consid6nble du nombre d'employés visés par ce travail. La compilation des
statistiques est réalisée presqu'exclusivement par les travailleurs à domicile. L'avenir du
tMravail sous sa forme actuelle est en pCnl.
Denise Francoeur
Les perceptions quant à l'impact de ces changements sur le climat de travail different:
Le domaine fiscal est en changement continu (modifications des documents
administratifs. les interprétations, etc.) . Le contenu de l'emploi avec ces
changements de tous les jours genère du stress. C'est davantage le contenu de
l'emploi combine aux préoccupations personnelles (vie familiale, santé. etc.) que
les changements organisationnel et technologique qui affectent le climat. Il y a un
accroissement des cas d'épuisement professionnel dans ce domaine d'activire.
La garantie d'emploi sécurise les trw.dleun et leur évite des craintes.
L'elargissement des tkhes a crée des attentes en terme de rt5munéntion. Les
niveaux d'emplois sont demeurés inchangés et le personnel s'rst senti exploité.
3.1.2 Le profil des personnes rencontrées en entrevue
Vingt personnes ont éte rencontrées en entrevue dont le gestionnaire de l'unité. les quatre
chefs d'kquipe. un représentant Ressources humaines, deux reprhentants syndicaux, neuf
tkl&availleurs, deux personnes qui ont choisi de ne pas téletravailler et une personne hors
unit6 (voir tableau 15 - page suivante).
Le nombre moyen d'années de service dans la fonction publiqrre est de 16 tandis que le
nombre moyen d'annees de service sur le posre uctiïellemeni occupé par les personnes
est de 8.
L'ensemble des effectifs ont un statut d'emploi permanent. La population est syndiquée il
l'exception du gestionnaire de I'unité et du représentant Ressources humaines.
Le personnel de I'unité (à l'exception des chefs d'kquipe) occupe des emplois divers.
Parmi les t~l~travailleurs,il y a huit agents au traitement des dkclarations et un commis au
traitement des déclarations. Un agent au traitement des déclarations et un commis au
traitement des declarations ont fait le choix de ne pas t6létravailler.
Denise Francoeur
Variables E F IG M O ~ ~ - %
~ N ~ ]
1 /
Nombre dTanntesmoyen 14 1 16 16 16 - -
dans la fonction publique t
I l I , I !
1
~ombred'anneesmo~ensur! 12 1 4 ' 8 2 1121 5 1 1 . i 8 1 - -

le poste actuel 3 : 1
! l
I
Statut d'emploi
Permanent 1 1
Temporaire
Titre d'em~loi
I
l
I
I
Chef d'équipe ,- I, - 4 - - - I -
Agent au traitement des dCcl. 1 - , - - - ( 8 ; 1 - -
Commisautnitementdes i - i - - 1 - 1 1 i 1 , - - 1 2 -
décl. 1
I
1
Nombremoyendemoisen 1 - i - 1 - ! - j 191 - ! - I
I 19 - i -
telétravail (jusqu'i ce jour) 1 i I I l d / i
1
Niveau de scolarité
- -
I
Secondaire - - i 1 ; - , 3 ! - 4 2 0
,
,
Collégial 1 - 1 - l 1 3 ! 3 ' I 1 : - i 9 ' 4 5
Universitaire
ler cycle
Universitaire
1
-
-
1
1
-
3
-
1 -
- - ; 1
fi
5
Il
2e cycle l
-
Sexe i
Féminin - 1
2 6 i l - -
l
' I O i 50
Masculin iI l 1 1 1 2 ~ 3 j 1 , 1 -/ 1 10 1 50
I
I
1 i i 1 1 ,
l
I l
d
&&NE
C Gestionnaires E- Til&availleurs
Représentants Ressources humaines F- Personnes qui ne télétnvaillent pas
3- Reprbentants syndicaux par choix
Chefs dT6quipe syndiqués G- Personne hors unit6
* Personnel syndiqué
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationneile dans un contexte de télétravail:
Les t~l6travailleursont en moyenne 19 mois d'expérience dans ce nouveau mode de

travail. L'experience varie entre 1 I et 24 mois.
Les niveau de scolarité different. Quatre personnes sur 20 ont terminé des études
secondaires. neuf personnes des études collégiales, six des Crudes universitaires de premier
cycle er une de deuxième cycle. La proportion de télétravailleurs par niveau de scolarité est
réparti équitablement entre les niveaux secondaire. collégial et universitaire.
Nous retrouvons une répartition Çgde de Iü population interviewée üu niveau du sexe:

50% sont des femmes et 50% sont des hommes. Toutefois. la population de tel~tnvailleurs
et de travailleurs est majoritairement féminine dans une proportion de 64%.
La siritution fimiliale des t~létravailleursse rdsume ainsi:

Six tél6travaillem sur neuf ont en moyenne deux enfants. L'âge moyen des
enfants est de huit ans et varie entre 2 et 17 ans,
0
Quatre parents n'ont pas la presence des enfants à la maison sur semaine. Un seul
parent r recours au service de gardiennage tous les après-midis de la semaine.
L'enfant est à l'école le matin. Un parent a la présence d'un enfant tous les avant-
midis de la semaine. Le service de gardiennage est assure par le conjoint de cette
personne.
Sur les six parents, un seul est monoparental. II n'a pas la présence des enfants à la
maison sur semaine et par conséquent. n'a pas recours au service de gardiennage.
La clécision de télétravailler a i t e prise conjointement par le gestionnaire (et les chefs

d'équipe) et les travailleurs. Et. le lieu de téielrruvuil pour les téldtnvailleurs est le
domicile.
La politique de télétravail
La date d'implantation et la nature du pmiet de ttletravail

Le projet a debute en mars 1995. Il est toujours consideté comme un projet-pilote. II n'a
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
pas été reconnu officiellement compte tenu, enne autres. que la cotisation initiale (ache
unique des t616tnvailleun) est appelée à disparaître complètement dans le cadre de la
restructuration du traitement de la declantion d'impôt (n= 3 sur 3). L'étendue du télétravail
à d'autres types de tâches serait conditionnelle à la possibilité pour un tt!l&ravailleur d'avoir
un système informatique beaucoup plus sécuritaire et d'avoir une connexion au réseau (n=3
sur 3).
Les nisons de I 'implantation

Le processus de modernisation (fusion des activités de comptabilisation des recettes et de
cotisations) a entraîné une montée de mécontentement chez le personnel qui devenait plus
polyvalent (n=2 sur 8). Le tdlCtnvai1 devait contribuer à alléger l'atmosphère. Aussi,
l'attrait pour une augmentation de la productivité a été signalé (n=2 sur 8) et un manque
d'espace à bureau dll B la presence sur place des vérificateurs (n= 2 sur 8).
Pour cinq personnes sur huit, le projet a eté initié par l'employeur . Une seule personne
croit que c'est A la demande du personnel et deux autres ne savent pas qui est l'instigateur
du projet.
Les critères d'admissibilité et les conditions pour rester admissible sont précisés ii l'annexe
6.
Les n oints d'a~~réciationet d'améIic>ritionde la mlitiuue

Les points d'appréciation de la politique ont été dvalués par les répondants surtout à partir
des retombees positives du telétnvail pour le télitravailleur et l'employeur plutôt que p u
rapport aux clauses existantes du contrit de travail des télétrauiileurs. Les avantages du
téiétnvail sont élabores à la section 3.1.8.
Cenains points d'amdlioration portent sur le contenu des clauses ou l'application des
clauses du contrat:
Six personnes (sur 18) mentionnent la nécessité de prévoir des équipements adtquats
(lige d'affaires. système informatique, etc.) afin que les téI&ravailleurs puissent
Denise Francoeur
réaliser d'autres tâches de l'emploi (réf. Clauses 4 et 6 portant sur le circuit de travail
accomplissable et le choix du matériel par l'employeur).
Certaines personnes considèrent necessaire de se doter d'un meilleur mode de contrôle
des résultats du travail ;ifin de s'assurer que la quantité de travail (n=5 sur 14) et la
qualit6 (n=l sur 1 4 soient respecttes ainsi que le travail réalisé au bureau ne soit pas
comptabilisé pour du travail fait 3 la maison (n=3 sur 14) (référence clause 4 - objectif).
Deux personnes soulignent 1'import;incr d'établir la norme de producrion en tenant
compte de la capacité personnelle du tél6trwailleur (réference clause 4 - normes
negoci tes).
Certaines résistances sont manifestées lors du retrait du télttravail (n=3 sur 17). Une
personne mentionne la nécessitk d'assurer une application flexible du tél&ravail en ce
sens que les télétnvailleurs gardent à l'esprit qu'en réponse rl des besoins
opérationnels, le télétravail peut être temporairement interrompu. La priorité c'est le
travail et non le mode de travail (référence clause 21).
3.1.4 Le support organisationnel
L'adaptation des wlitiaues en ressources humaines

Les ttlétnvailleurs doivent respecter les politiques applicables h I'ensemble du personnel.
Les politiques Ressources humaines et les textes de convention collective n'ont pas Çtt
révisés (n = 9 sur 9). Certaines précisions ont été appontes à l'interieur du contrat
d'entente de tdlétravail (Ex: les coûts d'entretien de la résidence, l'engagement de ne pas
sous-traiter le travail confié. les mesures de sécurité h observer pour le transport des
documents ou la cunfidentiülité des données. l'obligation de posséder un détecteur de
fumée fonctionnel. l'obligation d'aviser l'employeur en cas de deménagement. le delai
d'avis pour le retrait du telttnvail en cas de besoins opéritionnels, etc.).
La majorité des t6létravailleurs ont été informés des avantages et des inconvénients du
tel6travail (n=6 sur 9)). Les personnes qui ont débute le téldtravail quelque temps après le
debut de l'implantation n'ont reçu aucune information (n=2 sur 9). Aucun des
télétravailleurs n'a participé i une activité de formation en ergonomie, sur la sécurité ou
Denise Francoeur
Contrôle, autunomie et efiicacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
autres (n=8 sur 9).
Pour la sélection des t6léhâvailleurs. les chefs d'équipe ont recueilli le nom des personnes
interessies B t~ldtravailler.Chaque chef d'équipe évaluait le personnel intéressé en fonction
des critères de la liste (voir annexe 5). de la connaissance qu'il avait de la personne ( n d
sur 4) et sur les évaluations de rendement. Aucune entrevue n'a kt6 réalisée.
k matière de sunté-s6crrrirt;:
E
d'une part, un agent de la sécurité accompagné d'un chef dTÇquipeont visite les lieux
de télétravail afh de s'assurer de la sécurité de l'information et des employés (n=9 sur
9).
d'autre part. plusieurs reconnaissent une zone grise importante en ce qui concerne les
accidents du travaii (n=6 sur 6). Aucun cas d'accident n'a été mentionné pendant 13
duree du projet de téldtravail (n-8 sur 8).
Au niveau de l'évaluation du rendement. le teletravail n'a pas modifié les fapns de faire.
L'évaluation des resultats est expliquée à la section 3.1.7.3 et concernant I'evaluation du
comportement de la personne dans son equipe, les opinions sont divisees et la réalisation de
cet exercice apparaît plut& limitee.
Les nouveaux mécanismes de communication dans l'unité

Au debut du projet de tdétrwail. un comité a et6 mis sur pied. Il était composé d'un
représentant syndical et d'un représentant par kquipe de travail. Ils avaient le mandat de
discuter des modalitts d'implantation du projet (n=3 sur 1). Ce comité existe toujours
mais semble plutôt inactif depuis deux ms (n=2 sur 4).
Des réunions hebdomadaires sont organisees pour l'ensemble du personnel la journee où

il y a le plus grand nombre de t~l~travailleurs au bureau (n=7 sur 13). Les personnes
absentes aux réunions sont soit rencontrées par leur chef d'equipe le lendemain (n=3 sur
13) ou peuvent consulter le procès-verbal transmis aux membres de l'équipe (0=3 sur 13).
L'absence de travailleurs ou télétravailleurs à certaines réunions fait en sorte que les
Denise Francoeur
Contr61ej autonomie et efficacité organisationnelle dans un con texte de télétravail:
personnes presentes ont accès seulement aux idées globales du groupe et sont privées des
opinions de tous et chacun (n=2 sur 13).
Des consultations (ou écltanges) sur les priorités de travaii, I'organisation du trivail. les
nominations intérimaires. la rotation du personnel ou d'autres sujets sont réalisées dans
I'unite et ce. h l'initiative du gestionnaire. des chefs d'équipe ou du personnel ln=3 sur 13).
L'accès à l'information est aussi possible jricr 3. une c/~cmisc contenant des mémos ou
correspondances de toutes sortes qui circulent au sein de I'uniti. Chaque personne signe
dès qu'elle a pris connaissance de l'information (n=2 sur 13).
Les demandes des t&%ravailleurset des re~résentantssvndicaux

Les demandes des télétravailleurs ont ité identifiées comme étant une entente informelle ii
l'effet de ne pas être dCrangt par téléphone à la maison dans un but de vérifier la présence
en contrepartie de la non-réclamation des canges spéciaux de la part des télétravailleurs
(n=2 sur 5) et la volonté d'être davantage autonome au niveau du nombre maximal de jours
de tdlétravail par semaine (n=2 sur 5).
Les demandes syndicales concernaient l'utilisation des g i n s de productivité. par un retour

des économies ii l'unité d'affaires. Les Çconomies auraient pu servir. entre autres, à la
formation du personnel (n=3 sur 5). Et, l'achat d'une trousse de premiers soins pour
chaque télétnvailleur (n=2 sur 5).
Le télétravail
La décision de télétnvailler
La décision de télétravailler a éte prise conjointement par le gestionnaire (et les chefs
d'&pipe) et les tnvailleun (n= 20 sur 20).
La nature des tâches réalisdes au bureau et à distance

Les travailleurs de l'unité d'affaires réalisent trois circuits de travail differents mais
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans on contexte de télétravail:
complémentaires. Le traitement initiai de la déclaration est considére comme une tâche de

base. Le redressement est l'étape subséquente qui permet de modifier une declaration suite
à des pièces ou informations supplémentaires fournies par le contribuable. La comptabilitd
est le troisieme circuit. Il comporte plusieurs sous-circuits tels que les acomptes
provisionnels, les paiements. les calculs d'intérêts, les calculs de pénalité (en tenant compte
des délais de paiement et des montants 3 verser). etc.
Le traitement initial et le redressement sont les deux circuits qui servent iiStablir l'impôt à
payer par le contribuable. Lors du traitement initiai (communément appelé la "cotisation
initiale") d'une déclaration d'impôt. le tr~vaillewvérifie sommairement les champs à
compléter, les calculs et les pièces jointes. le droit certaines déductions, complète les
formulaires pour fin de statistiques, contacte la clientèle pour obtenir des informations ou
répondre à des questions. recherche l'information en utilisant le systeme informatisé, tmet
les lettres types pertinentes, transmet les declarations aux personnes concernées pour la
saisie des donnees et réalise occasionnellement et sur demande le contrdle de la qualit6
(appelé "la revue"). Un manuel lui indique les principaux points de vérification à effectuer
pour une application adéquate de la loi de l'impôt (exercice de reconciliation entre le revenu
comptable et le revenu fiscd). Une fois que les domees sont enregistrées au système. ce
dernier émet un avis de cotisation au contribuable.
Les travailleurs peuvent étre formés et réaliser plus d'un circuit de travail. L'employeur
tient compte de leurs intérêts. de leur potentiel et de ses besoins. La durée de Iü formation
peut varier de deux il mis semaines par circuit ou sous-circuit. Le temps requis pour
devenir autonome dans un circuit ou sous-circuit peut varier de six mois B un an.
Les travailleurs à domicile réalise en partie le traitement initial de la déclaration. Il vérifie

sommairement la d6cIaration, valide les calculs. les pièces à annexer, les exemptions et
compile les mastiques. Les contacts avec la clientèle, la recherche d'information par
ordinateur, l'€mission de lettres et la revue des donnees sont des tâches rtalisées des le
retour du travailleur à la place d'affaires. Lon du retour au bureau, le telétravailleur doit
Denise Francoeur
ContrÔ/e, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
également réaliser les tâches inhérentes aux autres circuits.
Le télétravail n'a pas modifié le contenu de I'emploi du personnel de l'unité (n=15 sur 15).
Il a plutôt transformé l'organisation du travail dans l'unité (n=7 sur 15). Les tnvailleurs à
domicile ne réalisent qu'un seul circuit de travail (la cotisation initiale) pendant des journées
complètes. Dès qu'ils sont de retour r u bureau. ils se consacrent 3. plus d'un circuit. Pour
les personnes qui ne télétnvaiilent pas. elles reqoivent un plus grand nombre d'appels des
clients dû au fait qu'il reste moins Je personnes sur place. De plus. elles ont aussi moins
l'occasion de faire le traitement initial des déclmtions (tâches perçues comme dtant plus
faciles par le personnel).
Les fournitures et les eaui~rnentsde bureau

Le contrat d'entente de tél&avail prévoit que l'employeur choisit unilateraiement le matériel
mis iila disponibilitC de l'employé. 11 prevoit l'obligation pour l'employé de transporter les
documents de l'unité il l'aide d'un portedocument verrouillé et à domicile. de conserver
tout document dans une tiliere verrouillée et d'avoir une ligne telephonique individuelle.
Les t~lemvailleursne doivent pas faire usage d'un télCphone sans fil.
Les fournitures identifiées comme étant actuellement offertes par l'employeur aux
telttnvailleurs sont un porte-document verrouillé (n=12 sur 12). des crayons ou stylos
(n=9 sur 12). une brocheuse (n=6 sur 12), le papier ( n d sur 12). une calculatrice (n=3 sur
12) et une pince h degrafer (n= 1 sur 12).
Les tél~travailleundoivent se procurer à leurs frais une filière verrouillee ou toute autre
b
fourniture ou équipement nécessaire à la réalisation du travail (chaise, bureau ou table,

lampe, etc.). Ils paient également les frais d'instal lation d'une ligne télephonique
individuelle (s'il y a lieu).
Lorsque les t~létravailleursreviennent à la place d'affaires, ils utilisent régulièrement un

ordinateur pour réaliser leurs tiiches.
Denise Francoeur
L'horaire hebdomadaire et quotidien
Selon les termes du contrat d'entente:

"L'horaire de télétravail sera de 1 à 3 jours par semaine. consécutifs ou non. ...
L'employé devra être présent ù son lieu de travail of/iiel un minirnrrm de 2 jours
de 7h30 par semaine. Les heures de travail seront sitriées entre 7hW et 18hW.
grle 3tiprtlé dans in convention collrcriir. Le coordonnureur poirrra rommliniqirer
avec le télétruvuilleiir enire 9h00 et 15h00. e.rciuant iinr heure normale de repas."
"Les heures siîpplémentaires doivent être uiitorisées ù I'avuncc pur l'crnpioyerrr

ou rloivenr Cire établies cmformément uc~r normes de fonctionnement
habituelles. "
"Pour les besoins opérationnels. l'empioyrur pourra demander 6 l'emplyé cle se

rendre ù son lieu de travail ofiiciel, tout en respectant un délai de 24 heures."
Horuire h e b c l o d i r e
Avant I'implaatation du t6lémvail. une semaine normale Cquivalait il 37 heures 30 minutes
travaillees du lundi au vendredi (jours fixes). Les travailleurs pouvaient béneficier de
l'horaire flexible (choix dans les heures d'entrée et de sortie pour une période fixe) ou de
I'horaire comprirnC (accumulation possible du temps). Depuis l'implantation du téldtravail,
le nombre d'heures travaillées par semaine et les jours travaillés sont. selon le contrat, les
mêmes. Les jours de tél&nvail sont fixes (n=lJ sur 14) et non-consécutifs (n=8sur 8).
La discontinuité dans les joicrs iéIétravuillés vient d u fait qu'un dossier peut Sue sorti
pour une pdriode maximale de 4 jours. Si une personne, pour des raisons personnelles. ne
peut revenir au travail. la période risque plus facilement d'être excédée. Le nombre de jours
permis varie en fonction du titre d'emploi (n=l4sur 14): CR4 (3 jours), PMI (2 jours)
et PM2 ( 1 jour). La vuriution des jours en fonction du titre d'emploi s'explique par le
fait que le personnel des niveaux PM1 et PM2 doit rependre aux appels tt?léphoniques et
par conséquent, être présent sur les lieux du travail un plus grand nombre de jours.
Certaines personnes ont aussi confirmé au cours de leur entrevue que:

elles ne souhaiteraient pas voir augmenter leur nombre de jours de tt5létravail ( n d sur
4) -
Denise Francoeur
le tdlétravail leur a déjà étt temporairement retiré à cause d'un volume de travail plus
élevt dans d'autres circuits que la cotisation initiale (n=3 sur 3)
Horaire atiotidien
Le nombre d'heures travaillées ou télitravailltes par jour est de 7h30. En situation de
travail, l'employé est obligé d'être présent au travail pendant les plages fixes suivantes:
9h00 à 1 t h3O et lh30 à I5hON Les heures d'entrée et de sortie sont t'lves et varient d'une
personne à l'autre (horaire flexible) (n=9 sur 9).
Les temps de pause en situation de wwail sont pré-ûéterminés et tous les télétnvailleurs
rencontres ont mentionné prendre le temps alloue pour la pause (15 minutes, 2 fois par
jour). Le temps consacré pour le dîner est de 30 minutes (n=8 sur 9 ) à I'exception d'une
personne qui, temporairement, a un honire particulier et prend une heure pour son repas.
En situation de teietravaii, la disponibilitk de I'employe etait oficiellement exigée, au début

du projet, pendant les plages fixes (n=IO sur 10). Aujourd'hui. penonne ne la vérifie
(n=8 sur 10).
Parmi les t~létravaiileurs:
Le respect des plages @es

Quatre personnes sur neuf respectent la plage fixe du matin et une personne la respecte un
jour sur dew. Deux personnes sur neuf respectent la plage fixe de l'après-midi et deux
personnes sur neuf la respectent un jour sur deux.
Les wuses
Trois personnes sur neuf prennent encore une pause au cours des heures de travail.
Le temps pour la orise des reoas

Quatre personnes sur neuf entrecoupent la journée de travail par une période ailouCe à la
prise du repas du midi. Cette période varie de 30 B 90 minutes.
Denise Francoeur
Contrüle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Les périodes libres pendant la semaine

L'ensemble des télktnvailleurs accumulent des périodes de temps libre (n=9) qu'ils
utilisent pour des rîches ménagères, des loisirs ou leurs proches (conjoint, enfants, etc).
Selon eux. cette pnaque est connue et tolérée. Six personnes sur neuf bénéficient soit des
avant-midis ou des après-midis de temps libre pendant les jours de dletrdvail et deux
personnes sur neuf en bénéficient un jour sur deux. Deux personnes sur neuf ont une
journée complète de temps libre pendant la semaine. II est reconnu que les télétravailleurs
ont la latitude nécessaire pour riüliser le trivail en un nombre d'heures par semaine moins
éleve (n=13 sur 13). reporter les heures de tnvail de la journée dans la soirée (n=9 sur 9)
ou déplacer les heures de tnvail de Iü semaine pendant les heures de congé du week-end
(n=7 sur 7).
3.1.6 Le contrôle du travail et l'autonomie des (télé) travailleurs
La rmlvvalence horizontale
11 est il noter que le traitement initial des déclarations constitue une tâche apprise par ies
tnvailleurs debutants. Le degré de complexité est faible.
L'ensemble des rélétravailleurs considèrent que le traitement initial est une tâche routinière
puisqu'ils n'ont pas la possibilité de vavailler sur d'autres circuits tels que le redressement.
le calcul d'impot. le calcul d'intérêts. la correspondance. etc. et de répondre aux appels
des clients (n=9 sur 9). De retour au bureau. le rtlétnvailleur perpit ses tâches comme
étant plus variées (n=6 sur 9 ) compte tenu de son accZs aux autres circuits du processus de
travail (Traiter une ddclaration d'impôt) et de la possibilité qu'il a de participer à des projets
speciaux ou à des exercices de révision de la qualité du tnvail (aussi appelé la revue).
C'est aussi une tûche répétitive (n=9 sur 9). Pour chaque déclaration d'impôt, ils
doivent reproduire d'une façon continuelle les mêmes taches soient la vérification des
pitces jointes, la codification de certaines zones d'un fornulaire pour fin de statistiques.
Les lettres-type à expédier ou les appels téléphoniques aux clients et la recherche
d'information sur ordinateur sont des tâches réalisées au bureau.
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravaik
I
(n=l) (n=2) (n=3) ; (n=9) i (n=l?)
1
I 1 i
Travail 1 2 ~ 3 i 9 1 14
En situation de télttnvail, les déplucements physiques sont inexistants ( n = M sur 14). Au

travail, les déplacements vers d'autres entreprises. départements A l'interne sont très rares
( n d sur 12) ou inexistants (n=8 sur 12). Ils se limitent la plupart du temps à des dchanges
entre colkgues à proximité. Les équipements necessains à la réaiisation du travail sont
localises dans l'environnement des travailleurs.
En conclusion, la polyvalence horizontaie est plus lirnitte en situation de tt5létravail que de

travail compte tenu que les tél6travailleurs ne peuvent travailler que sur un seul circuit de
travail (voir les tableau 16 ci-dessus et 17 page suivante).
L;i mlvvalence verticale

L'unité N A privilégie Ir polyvalence verticde en attribuant aux travüilleun le contrôle de
la qualité du travail (tache indirecte ü u n niveau de complexité supdrieure). Au quotidien, le
système informatique effectue certains points de contrôle de la qualité et rejette les données
inexactes au moment de la saisie des données de la déclaration d'impôt (n=8 sur 8). Les
travailleurs procèdent alors à la correction des erreurs décelées. bfalgrt! le fait que le
contrôle de la qualit6 est informatisé, il ne faut pas conclure qu'il n'y a pas de polyvalence
verticale car les tnvailleurs doivent procéder à l'analyse des erreurs pour découvrir la
raison du rejet et corriger l'erreur. Aussi, cette tache est réaliste lors des exercices de
révision de la qualit6 à des intervalles irrQu1iers dans le temps (n=6sur 6).
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacité organisationnelle dans un c mtexte de télétravail:
i
(n=2) (n=3) (n=9) i
l (n=14)
Travail 1 !I 2 2 6 1 Il
diversifié ! I
I
1 1
I
1
1
Travail un j O O 1 i 2 3
peu plus : I
diversifié ,
mais quand ' i

même i l
routinier i I l j
l
Puisque les télétmvaillem n'ont pas d'ordinateur pour effectuer la saisie des données. le
contrôle de la qualit6 est r&lisk uniquement à la place d'affaires. Par conséquent. la
polyvalence verticale est plus dlevée en situation de travail que de tél&avail.
La discrétion dans les modes opératoires

Bien que le caractère routinier de la tkhe laisse peu de possibilité pour varier l'ordre des
sous-tâches ou les méthodes de travail (n=2 sur 2). la majorité des personnes (n =15 sur
17) croient que le t6létravail n'a pas change le degré de liberte des travailleurs ou
t~létravailleursau niveau de la séquence des tâches ;1rediser et du choix de la méthode de
travail, Ils sont entierement libres:
de choisir l'ordre dans lequel ils effectuent les opérations relatives au traitement initial
des d6clarations d'impôt (n=16 sur 17). Ainsi, le télétravailleur peut organiser la
skquence des opirations telles que la vérification des pieces jointes à la déclaration, la
signature des documents, la vérification de certaines données, la codification, etc. II
n'y a pas d'&tapesà respecter mais une certaine logique s'impose par elle-même dans
- - -
Denise Francoeur
Contrble, autonomie et etficacité organisationnelle dans un contexte de dlétra vail:
les ttapes à franchir.

d'effectuer le traitement initial en adoptant leur propre méthode de travail (n=15 sur
17).
L'important c'est que les dgles de base soient respectées et que le résultat du tnvail ne soit
pas altéré par l'ordre ou la méthode.
Mais pour certains télétnvÿillrurs (ns) sur 9).le fait de tr~iteren série un bon nombre de
déclarations d'impôt au lieu d'alterner les différents circuits de travail et d'effectuer le
traitement initial des dtclmtions sans derangernent causé par le telephone ou les collègues
sont des facteurs qui peuvent influencer la séquence des tâches et la méthode de travail
privilégiee (n=2 sur 2). Le telétravail a modifié leurs méthodes de travail ou l'ordre dans
lequel ils effectuent le travail. Certains classent les documents par pile en tenant compte de
leurs particularites, degrafent tous les documents au debut ou à la fin. veriflent d'abord
dans l'ensemble des d&larations s'il y a des pénalitds ou mettent en ordre les papiers joints
;i la d6claration. collent sur chaque dossier une note nfletant les tâches à compldter au
bureau via le système informatique ou les lettres expédier. etc.
Le degre de discr&bn dans les modes ophtoires en situation de travail et de télttnvail est
sensiblement le même. en tenant compte du fait que. pour les travailleurs sur place, la
séquence des opérations est conditionnée par les appels téléphoniques des clients (moyenne
de 8 à 9 appels/employ~/jour)(voir le tableau 18 - page suivante). Les autres tâches
peuvent être rtalisees avec un degré de discrétion comparable aux tél~travailleurs.
Les représentants syndicaux précisent que la principale différence entre le telCtnvai1 et le

travail ne vient pas de la séquence des tâches ou des méthodes de travail mais plutôt de la
nature des dossiers. Les télétravailleurs concentrent leurs énergies pendant une période de
un à trois jours sur des dossiers plus simples comparativement aux travailleurs qui
effectuent le travail de dossiers perçus comme étant plus complexes (n=2 sur 2). D'autres
personnes (chefs d'equipe, télt5travailleurs, mvailleurs et personne hors unité) ont, au
cours de leur entrevue, reconnu la dificulté causée par la nature du travail confide aux
Denise Francoeur
ttlétravailleurs et aux travailleurs (n=7).
rableau 18 - La discrétion dans les modes opératoires (Unité A)

Vanables 1 Gestion- Représ. j Chefs 1 Télétrav. II Trav. Total
1 naire Synd. d'kquipe
! I
1 j 1
i
Libre 1
d'organiser 1 2 3 9 , I 16
la séquence i l
l
des i
opérations i Ii jI
Libre de
-
I I
choisir sa 1 ,
l 7 3 8 1 i 15
méthodede t 1
1
I
travail 1 (
1 1 I
l
1 I 1
1 I
Aucun t 1 l
I 1L
impact sur le 1 1 1 1
i
degré de i 1 I I1
liberté 3 8
(orcire et I I p lt 5
methode) I
I I
T 1 1
l I l
l
l
!
I
I 1 I
modifié I O O I O 1 O 4
certaines
méthodes de i I
1
i
travail ! 11
La discretion dans les ternos o~ératoires

Le degré de liberté dans le rythme de travail est à peu près comparable au travail et en
t6leuav;iil (voir le tableau 19 - page suivante). Sur 13 personnes interrogées (incluant les
t6iétravaiIleurs). 10 considtrent que le personnel est libre d'adopter le rythme qui lui
convient alors que ce nombre passe à 13 en situation de teieavail. Toutefois, en situation
de travail, deux personnes confirment avoir une liberté plus restreinte à cause, entre autres,
des télephones et des horaires de travail du travailleur. Un seul tél&ravailleur est
categorique sur cette question et considère ne pas être libre lorsqu'il est de retour au travail
pour les mêmes motifs.
Denise Francoeur
Contrôie, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Tableau 19 - Le rvthrne de travail (Unité A)

I Variables 1 Gestionnaire 1 Représ. 1 Télétrav. 1 Trav. -r T O ~
1
1
l
!
(n=l) i (n=2) ! (n=9) (n=l) (n=13)
1 t
l
I
Degré de i 1 i 1
liberte I
, l
(100%) ;
1
TravaiI ' I -7
3 7 O 1O
Tél&avaiI i 1 - 9 1 13
Liberté pius :
restreinte 1 l
i
I
Travail O I O 1 1 2
Télétravail I O O I O O
Les représentants syndicaux precisent que le rythme de vavail a augmente autant pour les
télétnvailleurs que pour les travailleurs et ce. depuis l'implantation du telétravail. La peur
d'une r&îuction du nombre de téI&ravailIeurs incite ces derniers à augmenter leur standard
de production et par consequent leur rythme. Cette situation a un effet d'entraînement pour
les travailleurs au bureau.
Toutes les personnes contirment qu'un travailleur tout comme un télétravailleur est libre
d'alterner les périodes d'efforts intenses avec des pdriodes d'efforts moins intenses. Le
gestionnaire de l'unite et trois chefs d'équipe (n=3) reconnaissent qu'il y a effectivement
une répartition de l'intensité des efforts au travail et en teletmail. Que chaque travailleur a
son rythme ou ses périodes de productivit6. Les t~l~travailleurs (n=7 sur 8) fournissent
plus d'effort le matin que ce soit au travail ou en situation de telétravail.
Denise Francoeur
La discretion dans les résultats du travail let le lieu de contrôle des résultats)
Le personnel concemi de l'administration centrale détermine chaque année le nombre de
déclarations à traiter par chaque centre fiscal. 11 se base sur le nombre moyen de
declarations traitdes par l'ensemble des centres fiscaux et tient compte des changements
législatifs.
A titre d'exernole
Si la norme atteint par l'unite d'affaires "A" au cours de l'annde 19Y7 est supérieure it la
norme moyenne des centres fiscaux. elle se v e r n artribuer pour I'mnée 1998 la norme
atteint en 1997. Si la nonne atteint par I'unité en 1997 est inférieure A la nonne moyenne
des centres fiscaux. elle se verra attribuer la norme moyenne des centres fiscaux pour
1'année f 998.
II est possible pour le gestionnaire de l'unit6 d'affaires "A" de négocier avec les dirigeants
de l'administration centraie afin d'ajuster la nome pour tenir compte d'un contexte
partjculier (Ex: embauche de personnel non-expérimenté). Mais la norme établie comporte
toujours un certain defi.
En situation de ttl&aviiil. les rdsultats du travail attendus correspondent ii la norme

negocide avec l'administration centraie, plus 20%. Cette norme fut dtterminee
unilatéralement par ['employeur et préciste dans les contrats d'entente avec les
tdl6tnvailIeurs.
En conclusion, les rnvailleurs tout comme les télétravailleurs ont. en théorie. un degré de
discrétion nul dans la détermination des résultats du travail.
Denise Francoeur
3.1.7 L 'efficacité organisationnelle
Le rendement
L 'indicede ~rodrrctivité
L'unité "A" traite annuellement plus de 185 n0 déclmtions d'impî>t et procède B plus de
U) 000 nouvelles cotisations (réf. brochure publiée prir le crntre fiscal - 26 août 1996).
L'indice de productivite réEre au nombre de déclarations tnitees par un travailleur ou un

télétrivailleur. Ce nombre est fixe p u jour. Le télétrüvüilleur doit produire 20% de plus
qu'un travailleur sur place (n=17 sur 20). Le téIt?travailleurà temps partiel a donc un indice
de productivité de 100% pour les jours de vavail à la place d'affaires et de 120% lorsqu'il
se trouve à domicile. Deux téletrwailleurs ont précisé ne pas connaître la norme. Un
représentant Ressources humaines croit que la nome est la même pour les travailleurs et les
téIétravailleurs.
L'indice de aualité
Aucun indice formel de qualitd n'a pu être identifie auprès des penonnes. La qualit6 doit
être acceptable pour Ir chef d'équipe et le gestionnaire. Par acceptable». nous entendons
zéro erreur ou presque.
Le mode dëvaluation des résultats du trivaii
Ai niveau ariantitutif
Avant l'implantation du telétravail. Ics tr~vailleurs mentionnaient sur une feuille de
production le nombre de déclmtions traitees par jour. Dans le cas de nouveaux
t616travailleurs. les dossiers traités sont vérifits des que la personne revient h la place
d'affaire jusqu'à ce qu'elle satisfasse les exigences de l'employeur en terme de quantitd et
de qualit6 (n=8 sur 8). Suite à I'implantation du telétravail, les tkl6travailleurs ont des lots
de 25 declarations. Ils complètent la feuille de production en indiquant les numéros de lots
sortis et Le nombre de dedarations traitées à domicile (n=L3 sur 13). Les chefs d'équipe ne
Denise Francoeur
veriflent gt5ntralement pas l'exactitude des données déclarées ( n a sur 6). Le contrôle vise
surtout à relracer rapidement les dklaraiions qiti se perdraient (ex: cas de vol, de feu,
etc.) ( n 4 sur 4). Aujourd'hui. les télétravailleurs. de retour au trwail, et les travailleurs
sur place continuent dans certains cas seulement à compléter la feuille de production (n=2
sur 2).
À la fin de chaque mois, un rapport de production est émis. Ce document est selon deux
chefs d'équipe le véritable seul point de contrôle (n=2 sur 2) qui présente un risque d'erreur
presque nul. Toute declantion reçue est enregistrée dans le systeme et lonqu'elle est
traitée. les domdes sont saisies à ~'icran.Il est le reflet des déclarations reçues dans l'unit6
et traitées par le personnel (au lieu de celles declarées sur la feuille de temps).
En résumé, rien n'a vraiment change dans le mode d'dvduation des rtsultats du travail
(n=12 sur 13) depuis l'implantation du ttltmvail si ce n'est qu'un suivi plus &oit des
resultats du travail pour les nouveaux tel4travaiileurs (n=6sur 6).
Au niveuu uualitaff
La revision de la qualit6 est realisée de deux façons et à quatre moments differents:
par le systtme infonnatiuue au moment de la saisie des données de la déclaration. Le
systeme effectue certains points de contrôle et rejette les données inexactes (n=8 sur 8).
par le wrsonnel lors des exercices de revision de Iü qualité réalists à intervalles
irréguliers dans le temps (n=6 sur 6). lors de la verification des résultats quantitatifs et
qualitatifs du travail d'un nouveau telétnvailleur (n=8 sur 8) ou lorsqu'il s'auto-vérifie
(qualitd) (n=3 sur 9).
Lors d'une entrevue de groupe, l'ensemble des télétravaiileurs (n=7 sur 7) ont reconnu
l'importance de contrfiler les resultats du travail. Les motifs il l'appui sont:
L'existence de standard organisationnel à atteindre (n=7 sur 7)
Le respect de la relation donnant-donnant - une rémuneration contre un travail (n=7sur
7)
L'existence d'un encadrement personnel ou une ligne directrice (par rapport à ce qu'on
Denise Francoeur
réalise dans une journée) (n=3 sur 7)
Certains souhaiteraient un meilleur suivi des résultats du travail. Sept tt5l&ravailleurs sur
sept désirent un contrôle dans lequel on tient compte de la quantité et la qualité du travail de
même que la complexité des dossiers traités. Tous considèrent que la fréquence du contrôle
est variable dependamment des équipes de travail et que le contrôle des résultats porte
présentement surtout sur la quantité de tnvail.
L'auto-évaluation des resultats du tnvail

L'auto-éval uation des résultats du tnvai l est basée sur la perception des personnes
rencontrées en entrevue.
La majorité des personnes rencontrees sont convaincues que la nome de tnvail de 120%
est excédée (n=M sur 20) . Ce sont principalement des chefs d'équipe, des représentants
syndicaux ou des t~létravailleurs.
La majorite des personnes interrogees sur la niveau de quditt du travail considerent que la
qualit6 du travail réalisée en situation de telétnvail est suptneure à celle effectuke en milieu
de travail (n=9 sur 15). D'autres personnes indiquent que la qualit6 est comparable (n=6
sur 15) et aucune mentionne qu'elle est infërieure.
Les facteurs expliguant la perception des résultats du telétnvail
Les principales raisons invoquées pour expliquer les résultats du tdletravail en termes de
auantite et de qualité est que:
le télétrav;iilleur n'est pas dSnngé ii son domicile par les appels télephoniques, les
conversations des collègues. les réunions, etc. (n=17 sur 20).
le téldtravailleur a avantage à démontrer à l'employeur que ce mode de travail fonctionne
bien s'il désire que la politique de t~létravailsoit maintenue ( n 4 sur 20)
le traitement initial des cotisations réalise par les télétravailleurs est une tâche de base
perçue comme & n t plus simple. Le rendement du télétravailleur lorsqu'il revient au
travail pour traiter des dossiers plus élaborés ou nécessitant un plus long traitement
Denise Francoeur
C mt d e , autonomie et e#kacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
peut annuler le gain de ~roductivitécompte tenu du manque d'habitude a le faire. 11 en

est de même pour le temps consacré au bureau à compléter le traitement de certains
dossiers debutes à domicile. h retourner les appels des clients qui ont telephoné pendant
leur absence, etc. (n=3 sur 20).
il y a une apparence d'augmentation de l'indice de productivitd mais d'autres facteurs
peuvent contribuer à influencer cet indice (ex: le prncessiis de modernisation). Il est
difficile de préciser exactement l'apport du tél&ravail ii l'augmentation de l'indice de
productivité.
Les gains de productivité

Les personnes perçoivent que les gains de productivité sont de I'ordre d'environ 110 ;1
180%de pendamment des groupes.
L'employeur bénéficie de la retombde de ces gains (n=3 sur 3). Au ddbut du projet. des
discussions ont eu lieu concernant le réinvestissement d'une partie des gains dans le
developpement de projets spéciaux ou de programmes de formation ( n 4 sur 4). Les
tél6travailleun n'ont f o n u l d aucune demande la direction ou B leurs représentants
syndicaux concernant une forme quelconque de partage des gains (n=5 sur 5).
te climat de travail
Depré auquel 1 'egérience de réIe'trmail est évaliiée positivement
Dans l'ensemble. la majorité &al uent positivement leur degré de satisfaction par nppon à
leur expérience vécue en situation de télttrivail jusqu'ù ce jour. Les facteurs dont le degré
de satisfaction peut varier de extrêmement satisfaisant B satisfaisant sont mentionnés ci-
après: la politique de téletnvail. la decision de télétravailler. l'appui affectif, la quantite et la
qualité de travail, le respect des écheanciers et le style de gestion du superviseur. Les
facteurs sur lesquels les personnes interrogees sont satisfaites dans une proportion plus
faible sont: l'appui technique (l'absence d'tquipement informatique). le type de contrôle
des résultats du travail (frequence de contrôle variable. contrôle plus axe sur Ir quantité de
travail pour démontrer que le teletravail est rentable plus que pour s'assurer des retombées
positives sur l'organisation) et l'auto-évaluation du mode de contrôle des r6sultats du
Denise Francoeur
Les relations intemersonneiles

Cinq personnes sur 20 ont fait mention que des tensions existaient déjh dans l'unité avant
l'implantation du teletravail. Certaines personnes attribuent ces tensions au processus de
modernisation débute au début des années 1990 (n=3 sur 5). D'autres personnes
soulignent leur difficulté de s'intégrer dans leur équipe de travail et decrivent le climat
hostile qui y règne (n=3 sur 51.
Deux ans après I'implantation du télétravail:
La notion de "relation patron-emphyés" réfêre entre autres ii la qualité des

communications, au rapport de coopération pour solutionner des difficultés. ii l'ouverture
de part et d'autre, etc. La majorite des personnes (n=16 sur 20) identifie un de@ de
satisfaction qui varie de extrêmement satisfait à satisfait. Quatre personnes sur 20 sont
plus ou moins satisfaits de ces relations.
Au cours d'une entrevue de groupe, sept t~létravailleursont déterminé les caractéristiques

importantes du télésuperviseur: avoir une bonne ouverture d'esprit (n=7 sur 7), avoir
confiance aux autres (n=7 sur 7). être juste et Cquitable (n=7 sur 7). ne pas être trop
contrôleur (personne qui n'est pas animée par le besoin absolu d'encadrer le personnel et
de tout contrôler (n=5 sur 7) (voir aussi annexe 5).
concernant la relation sydicar-emplqLs, l'entrevue de groupe révèle que:

Quatre personnes sur 7 confirment que les representants syndicaux n'étaient pas en
faveur de l'implantation du t~ldtravail.Leurs craintes étaient liees à la possibilite pour
l'employeur de recourir à la sous-traitance, à la perte d'emploi, B l'ambiguité entourant
l'application des kgles en matiere de sante-secunté. L'information divulguée aux
membres portait davantage sur les inconvenients du t6létravail que sur les avantages.
Trois personnes sur 7 ne savent pas si leur syndicat les a bien representtes auprès de
l'employeur au moment de l'implantation du téletravail. Elles n'ont pas adheré ce
Denise Francoeur
expenences de l'administration publique
nouveau mode de travail au début du télétravail.
Le profil ideal du représentant syndical selon les télétravailleurs est: avoir connu une
expérience comme tdl&ravailleur afin de mieux comprendre les besoins des télétravailleurs
et mieux cerner les avantages et les inconvénients (n= 3 sur 3). être conséquent (lien entre
le discours et la pratique) h = 3 sur 3). rivoir une attitude positive (n=2 sur 3). être
disponible pour ses membres (n=2 sur 3 ) et avoir une bonne ouverture d'esprit (n=2 sur
3) (voir aussi annexe 5).
Au niveau des reiutions rnire rrcivuillei<rset iéféiravaillrws. un point de tension persiste

depuis l'implantation du télétravail. La majorité des personnes (n=15 sur 20) reconnaît que
les travailleurs sur place vivent un sentiment d'inéquité dans la répartition du tnvail. Ces
derniers se voient confier entre autres des tâches qu'ils perçoivent comme ayant un niveau
de complexité plus el& que celles des télétravailleurs. Ils sont &gaiementcontraints il
rependre aux appels des clients. Le nombre d'appels par personne est plus élevé depuis
l'implantation du télétravail compte tenu que le nombre de personnes sur place est plus
restreint,
Les solutions envisagées pour mieux équilibrer la repartition du travail entre travailleurs et
telétravailleurs sont limitées en nombre et leurs effets iippwissent peu satisfaisants pour le
personnel de l'unit& possibilite pour les t~lCtnvailleurs de bdnéficier de deux jours
consecutifs de ttWravail (à l'exclusion des lundi et vendredi) et retrait général du télétravail
lors d'accumulation du travail au bureau.
Pour certains, cette tension n'a pas eu rison des liens entre travailleurs et tél~tnvailleurs
(n=8 sur 13 ) et d'autres confilment une rdelle scission entre ces deux groupes (n=5 sur
13).
La mobilisation du -personnel
Taux d'absentéisme
La diminution du taux d'absenteisme apparaît comme un avantage du tt5létravail pour 6
Denise Francoeur
La diminution du taux d'absentéisme apparaît comme un avantage du tél6travail pour 6

personnes sur 20. Certaines données confirment une baisse du taux d'absentdisme
(maladie sans certificat. obligation familiale, rendez-vous). Ce résultat est basé sur In
comparaison des données recueillies pour la période immédiatement avant le debut du projet
pilote, d'avril 1994 h janvier 1995 et la période d'avril 1995 à janvier 1996. soit durant le
projet. Une diminution de 882 heures a été constaté ( 14 817.00$ d'economie). Toutefois.
aucune analyse longitudinale n'a ét6 faite à ce sujet afin d'iliminer les effets positifs ou
négatifs de la pCriode de rodage.
3.1.8 Les avantages et inconvénients du télétravail
Seize avantages ont été identifiés par 19 personnes sur vingt. Six d'entre eux ont une
Mquence plus élevée:
Meilleure conciliation de la vie professionnelle et familiale (coordination plus facile des
périodes de temps libres avec le conjoint. temps disponible pour un enfant qui dîne à la
maison le midi. pour effectuer des tâches menagères. meilleure qualitd de vie) (n=14
sur 20).
Économie du temps et des frais de transport (n=7 sur 20).
Diminution du stress (permet de ddcompresser. évite les burnout. permet de fuir les
frustrations vécues au bureau et la grande polyvalence exigee par la modemisarion.
environnement de travail moins bruyant)
Diminution de l'absentéisme (Évite d'utiliser un congé spécial pour aller chez le
rnidecin et d'avoir ille demander ) (n=6 sur 20)
Les télevavaiIleun sont des personnes plus heureuses (n=6 sur 20).
Meilleure synchronisation du travail et des loisirs (n=6 sur 20).
Dix-sept personnes sur 20 ont souleve 22 desavantages. Les vois principaux

dtsavantages sont:
Le sentiment de discrimination vécu par les travailleurs sur place (n= 7 sur 17). Ils
doivent miter les dossiers perçus comme étant plus ardus, répondre à un plus grand
nombre d'appels des clients compte tenu que le personnel est plus limité sur place et
Denise Francoeur
que les t6létravailleurs n'ont pas de lignes téléphoniques d'affaires B leur résidence.
Le fait que les télétravailleurs n'ont pas accès au systihne informatique ( n d sur 17) les
obligent à reprendre leurs dossiers dès leur retour au bureau afin de saisir les données
au système.
Le sentiment d'appartenance diminue ( n d sur 18). Les télétravailleurs se sentent
moins impliqués. moins concernés par les affaires du bureau.
Panni les neuf télétravailleurs:

trois personnes ont déjà cessé de télétrüvailler une fois ou plus afin de s'impliquer
dans un projet plus intéressant ou par besoin de socialisation. Elles sont toutes
revenues au teieuavûil une fois le projet termine.
quatre personnes ont conti~rmdvouloir continuer à télétravailler h un point tel qu'elles
acceptent de faire une tiiche jugée .routinière» et refusent d'accéder à des postes
interimaires ou des promotions.
LWNITE D'AFFAIRES 'LBy9
Le profil de l'unité
Le domaine d'activitk et la mission de l'unité

Le champ d'activite de l'unité est le recouvrement de sommes payées en trop. Cette unité
a pour mission de recouvrir les sommes payées en trop à des personnes ou des entités dans
le cadre de diffkrents programmes gouvernementaux.
La structure organisationnelle
L'unité "B" comprend quatre modules de recouvrement L'étude a été r&diste dans un de
ces modules. Il est à noter que la structure de l'mite "B" a été remaniée pour la demiere
fois en octobre 1995 (date d'implantation du télét~ivail). Les modifications apportdes
visaient il r6unir en une seule tquipe les personnes contribuant il l'expérimentation du
téletravail afin de créer un dynamisme de groupe, faciliter les observations, l'évaluation et
le suivi du projet.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et etficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Les gestionnaires de la prestation de service de recouvrement pour les quatre modules sont
syndiques et ont comme principales responsabilités la gestion des comptes. la gestion des
ressources humaines. l'organisation du travail et I'tvduation du rendement.
De plus, le chef régional du recouvrement attribue deux responsabilités particulières au

gestionnaire de lü prestation de service de recouvrement soit celles de la coordination de
I'implantation de la nouvelle technologie relative à la téléphonie et l'évaluation de la
performance du système et de la rentabilité d'une équipe de recouvrement dont les membres
effectuent leurs opdntions à domicile.
En matière disciplinaire, les griefs sont adresses au chef régional du recouvrement.
La philosoohie de gestion
Les décisions prises par I'unit6 sont conditionntes par des valeurs telles que:
la qualit6 du service en répondant d'une façon continue aux appels téléphoniques de la
clientèle
le travail d'dquipe en éliminant l'appartenance des agents de recouvrement à des
comptes uniques et en responsabilisant l'équipe pour l'ensemble des dossiers
le d6veloppement maximimal des ressources humaines dans le respect des intdrêts et
des forces de chacun
la mobilisation du personnel autour des objectifs en créant I'interèt et en développant
l'engagement autour de certaines idées
l'utilisation judicieuse de la technologie pour compenser les pertes d'emploi et conclure
de nouvelles affaires.
Le personnel
L'unit6 "B" comprend 107 personnes et l'equipe sdlectionnée pour les fins de cette etude
compte huit tt5l&ravailleurs et trois tnvailleurs. Ces derniers sont de futurs tél~tnvailleurs.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de teletravail:
L'historique et les arevisions des changements qui ont ou auront un imwct sur les em~lois
et le personnel
Plusieurs changements d'ordre structurel et technologique positionnent l'activité
"Recouvrement" h l'aube des années 2000. Ces changements se veulent une réponse à un
environnement constamment en mouvement et permettent de faire face au volume de travail.
aux exigences de service ainsi q u ' i la ntionalisation des ressources.
Pour l'unité "8".l'évolution des lois socides et le déficit du gouvernement ont été et sont
toujours des facteurs d'influence importants dans le choix d'une technologie. d'une
smicture ou un mode de travail donne. Une connaissance générale des diffërentes lois pour
être en mesure de bien évaluer les informations myes de la clientele et prendre des
décisions pertinentes augmente le temps de formation d'un agent d'environ 18 mois. Ce
temps est passe de 6 à 24 mois. Aussi. le deficit du gouvemement a entraîné des
restrictions budgétaires importantes de l'ordre de 10 3. 12% pendant les trois dernieres
annees. Ce qui engendra la perte d'environ 25 emplois au sein de I'unite. Pour la
direction, les coupures d'emploi etaient de toute façon inévitables avec ou sans la
technologie mise en place.
Les choix de gestion
Au plan technoioaiaue
En 1989. l'informutique fait son apparition et l'ensemble des dossiers des clients sont
informatisés à l'aide d'un système communément appelé "le système de comptes". Le
systéme procede. pour chacun des agents. i une identification des priorites au niveau des
dossiers à traiter et les entrées aux dossiers des clients (ex: ententes, rappons de
conversation. changements de motifs) sont dorénavant saisis à l'écran par les agents de
recouvrement.
Au fil des ans. le micro-ordinuteur a permis. au detriment du terminal informatique relié à

une banque de données, d'accélérer le processus de traitement d'un compte en diminuant
les delais requis pour la recherche d'information (par l'accès à des banques de domees) et
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravail:
en facilitant la localisation des clients.
En juin 1997. le traitement de texte est intégré au système de comptes et permet aux
agents d'expédier des lettres sans avoir à compléter certains encarts de la lettre (nom,
adresse. solde) et ce, à partir des données du dossier du système de comptes. Le système
le fait automatiquement (n=2 sur 2) et leur évite ainsi de saisir I'informa~ionen double.
L'année 1098 sera marquée par l'adoption d'un système de comptes global qui englobe
tous les types de compte (n=2 sur 2). Ce système universel distribue les comptes entre
tous les agents disponibles selon l'ordre de priorité déterminé et rend tous les agents
responsables de l'ensemble des dossiers. Cela permet d'eviter les retards dans le traitement
des dossiers plus urgents compte tenu qu'un agent pouvait avoir la responsabilité exclusive
d'un dossier et accuser du retard dans le traitement de son volume.
Peu de sessions de formation ont été diffusees aux agents pour supporter ces changements.
II y a eu une formation de base portant sur I'environnernent Windows. Les apprentissages
plus spécifiques ont tte réalis& par de la formation sur le tas.
Les impacts de ces changements sont nombreux. D'une pan. l'informatique structure le
travail de I'agent en identifiant un ordre de priorité de traitement (n=2 sur 2). D'autre part.
des rapports d'information de gestion permettent une meilleure gestion des charges de
travail (n=2 sur 2). Et finalement. la diminution du temps de traitement d'un dossier
engendre une augmentation du volume de dossiers traités par les agents. Le nombre de
dossiers tnitds chaque mois est passe d'environ -KW) à 1300 par agent (n=l sur 2). La
venue de l'informatique fait qu'en réalité, les agents nitent environ 600 dossiers.
Le téléphone constitue l'outil principal de travail d'un agent. Un systéme télephonique

plus sophistique avec un répartiteur d'appels intelligent achemine les appels des clients aux
agents qui sont le plus longtemps sans en recevoir. Jusqu'ici ce nouveau systeme était
l'apanage des agents sur les lieux du travail. Mais à compter de juillet 1997, les
rél&ravailleurs seront branches sur ce système. La téléphonie universelle permet de
Denise Francoeur
maximiser le temps de réponse aux appels des clients et l'accessibilité au service. de mieux
gérer le temps et traiter l'ensemble des dossiers avec un minimum de ressources. II
comprend également un système d'information de gestion à partir duquel il est possible
d'obtenir des données telles que le nombre d'appels reçus et la duree des appels.
Ce chansement n'est pas sans conséquence. II implique d'abord que les personnes
doivent être en mesure de tnvailler avec uniformité et avec une qualité et des standards
communs. Le passage d'une methode de travliil plus personnalisée à une méthode de
travail universelle impose aux agents un c hangrnent de culture. Le changement culturel est
perp par Iü direction comme Iü meilleure h p n de garder les emplois et connaître même
une expansion.
Au dan structurel
Toujours dans l'optique de favoriser un traitement rapide des dossiers et de rationaliser le
nombre de ressources en place. la direction a decide d'aplanir la structure organisationnelle
et de reclassifier tous les postes. Le rapprochement des niveaux de gestion et des niveaux
op5ratiomels augmentait la rapidite des ddcisioos et creait les conditions idCales pour le
travail dT6quipe. En 1995. la fusion du ministère avec quelques unites de d'autres
ministères allaient ajouter à la charge de travail le traitement de nouveaux types de dossier.
Le poste de chef de secteur a Ç t e aboli. Le nombre d'équipes de travail a diminue et le

nombre de membres par tquipe a augmenté. passant de huit agents. dont un spécialiste. 3.
seize agents.
Le poste de "spécialiste" fut également aboli. L'abolition de ce poste a entraîné un

enrichissement des tâches du poste d'agent de recouvrement. Des tâches de nature plus
complexe leur ont et6 confiées (ex: cas de faillite. aspects légaux, dépistage, etc.). Un
programme de formation stmcturé portant sur chaque dément nouveau du poste ainsi qu'un
mécanisme de suivi de la formation pour s'assurer du transfert des apprentissages ont été
mis en place. Le developpement des compétences rendait le personnel plus autonome et
favorisait la respoasabilisation.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationne/le dans un contexte de telétravail:
Les prce~tionsde la direction auant b l'imoact de ces changements sur le climat de

[ruvuil
Les exigences en terme de connaissances et de productivité combinées à la nature même du
travail (confrontation assez régulière avec la clientèle - service à la population difficile)
génèrent de f a p n génénle des résistances assez importantes). Aussi. il persiste une
impression de perte d'autonomie liée au fait que les tnvailleun sur place n'ont plus leurs
comptes personnels et de contrfile sur le rythme de travail étant donné que leur téléphone
est relit à un répartiteur d'appels.
Le virage technologique n'est pas réalisé sans difficulté. Entre autres. le fait que la
formation diffusée au personnel sur la télephonie universelle ne soit pas animée avec la
disponibilité des équipements pour les travailleurs à domicile place l'ensemble du personnel
(travailleurs et tt9&ravailleurs) dans une attente qui n'est pas souhaitable et qui crée certains
inconforts (rapport d'dtape du projet).
Au niveau du mode de travail

II devient important pour la direction d'explorer de nouvelles façons de rendre les gens plus
heureux et de maximiser à la fois les résultats du travail (qualité et quantité). Le téldtnvail
en fait partie.
3.2.2 Le profil des personnes rencontrées
Quinze personnes ont Cté rencontrées en entrevue dont le gestionnaire de l'unité (non-
syndiqué), le gestionnaire de l'équipe concernée par l'étude (syndiqué), deux représentants
Ressources humaines, deux représentants syndicaux. sept tCldtravailleurs et deux
personnes qui ont choisi de ne pas télétravailler (voir tableau 20 - page suivante). Une
seule personne parmi les quinze n'a pas cornpletd le questionnain permettant d'établir le
profil des répondants.
Denise Francoeur
Nombre moyen d'années i7

i
sur Ie poste actuel I

i
-
I I
1
l
Statut d'em~loi 1
l
i
Permanent 1 2 2 1 7 1 : -
Temporaire - - - - - ,
I
Titre d'em~loi I
I
I
I
I 1
(télétravailleurs) I
I
I
l l
i
j
I ,
t
Agent de recouvrement I - 1 - - i - j - - I
i
- : 7 !LW
1
INombre moyen de mois en

téléûavail (jusqu'à ce jour)
i
Secondaire
Collegiai I
Universitaire 1
ler cycle l
Universitaire '
2e cycle 1 - , l - , - i l l - i - 2
1 1
-
Sexe
1
1
i
I 1
1
1 1
t
Féminin 1 - - 5 1 1 ! 7 150
Masculin I I 1 2 1 2 - 1 7 150
LÉGENDE
A- Gestionnaire D- Gestionnaire syndiqut!
5 Représentants Ressources humaines E- T6létnvailleurs
C- Représentants syndicaux F- Personnes qui ne téIétravaillcnt pas
Le nombre moyen d'années de service dans la fonction publique est de 19 ans (variant
de 6 à 30 ans) et le nombre moyen d'années de service sur le poste actuel est de 7 ans
Denise Francoeur
(variant de 2 ii 14 ans).
Toutes les personnes ont un starrit d'emploi permanent. La population est majoritairement
syndiqute à l'exception du gestionnaire de l'unité et des représentants Ressources
humaines.
Les t6létravailleurs agissent à titre d'agent Je recouvrement. Ils expérimentent le telttnvail

depuis en moyenne 14 mois (vünanr de 8 à 23 mois).
Quarante-trois pourcent de la population détiennent un diplûme d'éticdes secondaires o u

collégiales et cinquante-sept pourcent ont réalise des études universitaires de premier ou
deuxième cycle. Parmi les sept télttravailleurs: 3 ont un diplame d'etudes secondaires. 1 a
un diplôme d'études collégiales, deux ont un diplSrne d'études universitaires de ler cycle et
un a un diplôme d'études universitaires de 2e cycle.
La proportion de femmes et des hommes interviewes est repartie équitablement (50-50).
La sittîation fmiliale
Quatre t~l&ravailleurssur sept n'ont pas d'enfants. Trois personnes ont un ou deux
enfants dont l'âge moyen est de 15 ans (varie entre 12 et 18 ans). Par conséquent. aucun
enfant n'est présent 3. la maison pendant la journée. Ces personnes ont également la
presence d'un conjoint à la maison.
Le lieu de télérravail des travailleurs concernés est le domicile (n=7sur 7).
3.2.3 La politique de télétravail
La date d'imolantation et la nature du proiet de tél~travail

En raison de difficultés informatiques, le projet a officiellement débute en octobre 1995.
En juin 1997, le retard pour hfficidisahon de ce nouveau mode de travail s'explique entre
autres par le fait que les tél~travailleurset les travailleurs font usage de technologies
.- -- . - -
Denise Francoeur
Cuntrôie, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expéfiences de l'administration publique
difftrentes. La teléphonie universelle n'est toujours pas disponible pour les télttravailleurs.
Ce n'est que lorsque les t6létravailleun et travailleurs feront usage d'une même
technologie, qu'une véritable comparaison des résultats du travail pourra être effectuée et
que le projet pourra être officialisé.
Les raisons de l'im~lantation

La direction explore plusieurs avenues et a. en mai 1995. clairement confirme les objectifs
vises dans le cadre de I'expérimentation de ce nouveau mode de trivail (Projet de téletrdvail
pour les agents de recouvrement. mai 1995).
"En vertu de lu politique pilote de teilAmvitil ètublie par le Conseil d i Tr4sor. le

truvuil à domicile est une suite logique aux uurres modes de travail non
conventionnels tels les aménagements de temps de rruvuil. les horuires fle.ribies. le
travail parragé. le travail saisonnier et le temps partiel.
Le travail à domicile a été conçu pour permettre aux agents de recouvrement de

pouvoir mieux organiser la conciliation entre leur vie professionnelle et personnelle.
En retour, l'employeur s'attend à ce que ce nouveau mode de travail apporte un effet

positif sur le rendement."
Deux personnes sur vois considerent que le projet a été initié à la demande des travailleurs
et de l'employeur.
Les critères d'admissibilité et les conditions pour rester admissible sont à l'annexe 6.
Les wints d'ap~réciationet d'amtliorition de la ~olitique

Les points d'appréciation ont et6 fornul& sunout en termes d'avantages perçus en situation
de telCmvail plutôt que par rapport à la politique elle-même. Ces derniers sont précisés à la
section 3.2.8.
Certains constats d'améliorations souhaitées concernent particulièrement l'application des

clauses 8 et 9 du pmtocole d'entente "Équipements, fournitures et mobiliers" et "Prêt de
l'kquipement". Actueilement, les tél~travailleursont, cornpanavernent aux travailleurs sur
- - . .-
Denise Francoeur
place, des systemes informatique et teldphonique moins performants (0=8 sur 15). Le
retard dans le ddmarrage du projet de tel6travail aurait permis de s'assurer de répondre
addquatement aux besoins technologiques des t6l~travailleurs.
Aussi, la clause 16 p r h i t que "L'employépeut être rappelé ou bureau pour des motifs
de bris majeurs dans le système informarique ou a cause d'autres situurions
majeures. " Un rapport d'etape (mars 1997) confirme que les t~lCtravailleursont moins
d'attrait pour des mandats nécessitant leur présence sur les lieux du travail en dehors de la
journee habituelle du jeudi. Leur participation devient plus dificile ii obtenir.
Pour les représentants syndicaux, la principale demande est celle de déterminer avec
l'employeur la formule gagnante pour tous (employe-employeur-syndicat) en matière de
tdlCtravai1 et d'enchasser dans le texte de la convention collective leur entente (n=2 sur 2).
Leur defi est de continuer B représenter leurs membres, de les rejoindre même à distance et
de les faire participer la vie du syndicat et être tenu informé des préoccupations des
tél6travailleurs (n=2 sur 2). Plusieurs points tels que les primes d'assurance pour le
logement ou la résidence, les accidents du travail. la synergie organisationnelle, le partage
des gains de productivité, la formation des t~lktravailleurs,le droit au t6lktravai1, les tâches
"t6Iétravaillables", etc. sont à discuter.
L'ada~tationdes -mlitiaues en ressources humaines

Le protocole d'entente signé par les parties patronde-syndicale, en avril 1997, précise
clairement que "La politique ou programme de travail a domicile ne peut se substituer,
ni aux conventions collectives, ni aux lois et règlements régissant les conditions de
navail ...". Ce document n'a pas ett5 integré à la convention collective et a permis de
confitmer les intentions des parties Concernant 29 sujets.
Les télétravailleurs ont Cté informés des avantages et des inconvénients du télétravail (n=7
sur 7). Ils ont reçu une jormation en ergonomie. Cette demitre était une activité dddiee à
l'ensemble du personnel et non-spécifiquement organisde dans le cadre du projet de
télétravail. La clause 24 du contrat assure à tous les télétravailleurs l'uniformité de
l'information et de la formation avec les travailleurs sur place.
Le processus de sélection des télétnvailleurs prévoyait l'établissement des critères de

sdection par le comitd d'implantation du telétravail (voir annexe 5)' une présentation de la
grille d'évaluation à l'employé pour fin d'auto-évaluation, un exercice d'évaluation de
I'employe par le superviseur, une rencontre superviseur-employe visant à convenir d'une
cotation finale et I'6tablissement d'un ordre d'admissibilité au projet de tClCtravai1. La
principale piste d'arn6lioration fornulde à l'endroit du processus de sClection lui-même
concerne l'absence d'une étape préliminaire de validation des intérêts du personnel pour le
ttlétravail. Cette étape aurait permis, selon les gestionnaires, de se doter d'un processus
moins lourd (n=2 sur 2) et mieux adapte il la situation. Seize personnes volontaires se sont
présentées alors que le processus devait seMr à selectionner un nombre identique de
personnes. La deuxième piste d'arn6lioration est la perception d'un manque d'uniformite
des evaluations faites par des personnes ciifferentes dans les tmis &pipes (n=2 sur 2).
Ce processus particulier d'évaluation des candidats int6ressés à t6letravailler a &teélaboré

pour le personnel en provenance de trois équipes de travail diffdrentes. L'exercice devait
être réalise, entre autres, en regard des deux dernieres évaluations de rendement. Dans une
dquipe, I'évaluation du rendement des agents avait, dans le passe. été fait par un echange
d' information et sans confhnation écrite, Les modes d'évaluation du rendemenr
nomialement utilisés par les gestionnaires sont demeurés inchangds mais il a fallu prévoir
un mode d'dvaluation des candidats potentiels pour le téletravail afin de les sélectionner
selon des critères communs et assurer ainsi une certaine uniformite dans les façons de faire.
Donc le télétravail a engendré la production d'une évaluation n cotée N ce qui n'était
pas fait depuis plusieurs années dans l'unité. Le sentiment geaer6 chez le personnel
n'est pas forcement agréable bien que constructif selon le gestionnaire du projet de
tél6travail.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un c o n t e e de télétravail:
En mati&e de santé/s&curité, le protocole prévoit une visite des lieux de teletravail par un
representant de l'employeur et du syndicat. Les t~l&ravailleursconfirment que personne ne
les a visites jusqu'h ce jour (n=7 sur 7). Pour les représentants syndicaux, certains sujets
relatifs à la sant6/shrite (ex: les primes d'assurances. les accidents, etc.) devront
eventuellement faire l'objet d'avis juridiques ou nécessiteront certaines clarifications de la
part de l'employeur (n=2 sur 2).
Les nouveaux mécanismes de communication dans l'unité

En decembre 1994, un comité patronal-syndical a et6 crée pour l'implantation du
tdléhavail. Ce cornite avait pour mandat d'élaborer un processus de selection et determiner
les critères de selectioo. préparer un protocole d'entente, definir les outils, les methodes de
travail et de contrdle, proposer une démarche d'implantation progressive et proposer des
solutions ou alternatives aux difficultés rencontrées (Travail à domicile: Composition du
comité - Mandat et mode de fonctionnement, decernbre 1994).
Des rkunions hebdomadaires ont lieu pour le personnel de l'&quipe (travailleurs et

t&l6travailleurs)(n=12 sur 12 et protocole). Les sujets traités sont divers (formation,
organisation du travai1,etc.).
Le rapport d'etape de juin 19% dkcrit la situation au quotidien et met en relief l'utilisation
frequente du coumer électronique. du tblephone. de l'ordinateur et des disquettes pour fin
de communication. En tout temps. le gestionnaire de l'equipe peut être rejoint grâce à une
pagette.
Le télétravailleur "...a le support des employes du module des services specialises pour
prendre les messages téléphoniques lorsqu'il ne peut pas répondre à un appel entrant
( 2 0 messages/semaine). Ces messages lui sont diriges par courrier électronique.
Lorsqu'il est à domicile et qu'une lettre doit être h i s e , il I'inscnt à un fichier sur son
micro. À la fin de la journée de travail, il transmet son fichier-lettre par coum'er
électronique. Sur réception de celui-ci, la préposee aux services spécialises procede à
-- --
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de tététravail:
l'impression des lettres. Les lettres necessitant une signature et Ctant urgentes seront
dirigées aux maraudeurs pour traitement. Son courrier est vérifié quotidiennement par les
maraudeurs de l'equipe du bureau. Le courrier urgent est traité aussitôt par les maraudeurs,
alors que le courrier courant demeure en attente jusqu'ik ce que l'agent se présente au bureau
pour le récupérer. Aussi, les recherches urgentes seront faites par téléphone avec la
collaboration d'un collègue au bureau.
Concernant 1 'accès à L'information. quatre tel&ravailleurs (sur 7) considèrent avoir accès il

la même information que les travailleurs sur place et trois personnes sont satisfaites de
l'accès ii I'infonnation mais considèrent que le côté plus informel de I'infonation ou
certaines nouveautes leur &happent de temps à autre sans pour autant créer une inquiétude
de leur part.
Il y a une volonté de la part des représentants syndicaux de s'adapter aux nouveaux

mecanismes de communication pour offrir aux membres le service auquel ils sont en droit
de s'attendre (n=2 sur 2).
3.2.5 Le télétravail
La ddcision et les raisons de tt5létnvailler

La décision de rélétravailler a tté prise conjointement par le gestionnaire de i'tquipe et
les travailleurs (n=15 sur 15).
Et, les raisons les plus importantes de téldtravailler sont:

konomie du temps et des frais de transport ( n d sur 7)
Boignement de l'atmosphère negative du bureau (absence de joie de vivre ou
surveillance des uns et des autres) (n=2 sur 7)
Pmbkmes de santé occasio~éspar la qualit6 de l'air au bureau ou le climat de
travail (n=2 sur 7)
Contrôle, autonomie et eMcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
La nature des tâches réalis6es au bureau et à distance

La description de travail du ministère (no. 044) correspond en tout point aux activites
principales décrites par les agents de recouvrement en entrevue. Ces activites sont:
"Recouvrer les sommes que des personnes ou entites doivent par suite d'un trop-payé:
Mener des entrevues et des enquêtes afin de recueillir des informations
Identifier tous les moyens possibles de recouvrer les troppayes sans imposer un
préjudice abusif au débiteur
Conseiller les debiteun sur les politiques et législations du ministère quant au
recouvrement des troppayes
Ndgocier des modes de remboursement avec le ddbiteur
Examiner les comptes delinquants et prendre des mesures ltgales telles que
demandes à un tiers, demandes de compensation, etc."
Tous les agents ont confirme que le contenu de I'empioi n'a pas et6 modifie par la venue du
tt?iehavaii. Les seuies distinctions mentiomCes par les t6létravailleurs font davantage
reférence aux outils de travail technologiques (voir section 3.2.5.3).
Les fournitures et les éuuiuements de bureau

Le protocole prevoit que:
"L'employeur fournit à l'employé tout l'équipement informatique, ~ o u tmobilier et
toutes les fournitures dont illeile a besoin pour exécuter son travail. Les B i s de
transport et d'instolZation que cela implique sont imputables à l'employeur.
L'employeur prête à l'employé l'équipement informatique. ainsi que les fournitures et

le mobilier décrits à l'annexe B. L'employeur continue d'en assumer la responsabilité
et de voir à leur remplacement, si nécessaire." (clauses 8 et 9 )
Les équipements et fournitures listes sont:

Ttlephone et ligne teléphonique d'affaires (n=7 sur 7), micro (n=7 sur 7), modem (n=7 sur
7)' casque teldphonique, barre d'extension tlectrique, calculatrice (n=6 sur 7), lutrin, porte-
document (n=7sur 7),porte-bagage (5 sur 7), brocheuse (n=3 sur 7), papier (n=3 sur 7),
crayons (n=2 sur 7), bottins télephoniques des régions (n=l sur 7), manuel Lovell, liste
Denise Francoeur
Contrüle, autonomie et etficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
d'impôt, applications informatiques diverses, répertoire teléphonique du gouvernement,

codes postaux, liste des agents, bureau local, livre codes des villes, livre codes des
banques et institutions financiéres, guides de l'agent et de lettres, Lovell gdographique,
messagerie 6lectronique. guide SADIRTAC, guide de formation informatique. table (n=4
sur 7), chaise ergonomique (n=6 sur 7), caisson, appui-pieds, lampe halogene ou hune
avec fluorescent (n=4 sur 7). classeur (n=-2 sur 7).
Les Cquipernents souhaitables ii venir selon les déloppements du projet: imprimante, boîte
vocale, annuaire téléphonique informatique, love11 informatique, maestro. telecopieur,
micro-portatif, ligne conf&ence, imagerie, scanner.
L'ensemble des télétnvailleurs, les gestionnaires et le reprtsentant syndical sont d'avis que:
le lien de communication du systtme informatique est plus lent
l'accès à certaines banques d'information disponibles au bureau est limite
le système te16phonique est plus ancien. Les ttlétravailleurs ne sont pas branch6s sur
le répartiteur d'appels.
Des efforts sont d6ployes par les gestionnaires pour offrir à court terme aux telemvailleurs
et aux travailleurs une technologie identique.
L'horaire hebdomadaire et auotidien

L'article 15 du protocole mentionne que:
"Selon ['entente intervenue entre les parties. ['horaire de M./Mme sera de -
jours de travail débutani chaque jour à -heures et se ferminant à -heures. selon
le plan de travail ci-joint. L'empZoyé(e) sera accessible durant et uniquement durant
cette période."
Horaire hebdomadaire
L'horaire hebdomadaire est demeuré inchange depuis la venue du télétravail. La semaine
normale de travail &quivaut à 37 heures 30 minutes travaillées du lundi au vendredi
inclusivement Les jours de télt?travail sont fixes et partiellement consecutifs, soit du lundi
au mercredi inclusivement et le vendredi. La joumCe du jeudi est réservee exclusivement
Denise Francoeur
pour des réunions. le courrier ou de la formation.
Certaines personnes (n=4 sur 7) qui pouvaient menager leur temps de travail a f i n de se
prévaloir d'un jour de congé à toutes les deux semaines, ont continué de le faire en situation
de tél&ravail. Un seul t616travailleu.r sur sept souhaiterait diminuer le nombre de jours
télétravaillés.
Horaire uuotidien
Le nombre d'heures travaillées ou télktravaillées par jour est de 7130. Ce nombre w i e
dans les cas où l'employ6 accumule du temps pour bénéficier d'un jour de con& à toutes
les deux semaines (menagement du temps de travail). Les heures d'entn5e en fonction
sont entre 7h30 et 8h00 et les heures de sortie sont entre I5h30 et 16h30.
La majorité des té1~tr;ivailleurs(n=5 sur 7) ont conserve les mêmes heuns d'entrée et de
sortie en situation de travail et de télttravail. Deux telétravailleurs ont retardé leurs heures
d'entde en fonction et de sortie de 30 à 45 minutes afin de tenir compte du fait que le
système informatique à domicile n'est disponible qu'à compter de 7h30.
Compte tenu de la nature des services offerts, le personnel de l'unité doit opérer durant les
périodes de temps oh il est plus facile de rejoindre les clients et pendant lesquelles les
clients peuvent aussi les contacter facilement (n=2 sur 2). Le télétnvail ne leur permet donc
pas de eerer leur temm de travail, Les téMtravailleurs ne peuvent donc pas se réserver des
périodes de temps libres pendant la semaine à l'exception d'un congé planiM.
Afm d'assurer un service continu aux clients, les heures de pauses et de repas sont pré-
determines et etablis selon un systeme de rotation. Six t&%ravailleurs sur sept ont conserve
les mêmes heures de pauses et de repas et continuent de les prendre en Ctant a domicile. La
durée des pauses est de 15 miautes et celle des repas varie de 30 minutes (n=6 sur 7) ii 45
minutes (n=l sur 7).
Deise Francoeur
3.2.6 Le cootrôle du travail et I'autonomie des (télé) travailleurs
La wlvvalence horizontde
Le degré de complexité de la tâche est &vC compte tenu que l'agent de recouvrement
doit être forme pendant une periode de deux ans pour:
acquérir une connaissance généraie des lois pour être en mesure de bien évaluer les
informations reçues de la client2le et prendre des dkcisions pertinentes:
analyser la situation de chaque débiteur (situation financi&re,capacite à rembourser la
dette, circonstances atténuantes. dificultes personnelles ou familiales, cddibiiite des
debitem. etc.);
negocier dans des situations de nature très dtlicate avec des clients de divers groupes
ethniques, des avocats et comptables.
Les ddcisions des agents ont des impacts sur la situation financiere des debiteun et aussi
sur les fonds publics.
Les perceptions quant aux caract&istiques de la tâche sont assez unanimes. La majorité des
personnes lui amibue un caractere plut& routinier et rdpétitif. Le caractibe routinier et
rPpétitif vient du fait qu'su quotidien, les tâches sont peu v;inCes et se limitent à toute fin
pratique à recevoir et faire des appels téltphoniques en vue de recouvrir les sommes dues et
hebdomadairement, ouvrir et lire le coumer et prendre connaissance de la liste des cas à
traiter. Les mêmes informations sont transmises aux differents clients (Ex: adresse postale
pour l'expédition des chQues) et les mêmes questions sont posees aux agents.
Dans certains cas, le caractkre plus diversvié est reconnu aux tâches de l'agent de
recouvrement principalement pour tmis raisons:
L'approche et les moyens de recouvrir les sommes varient en fonction du profil et de
la situation du client. Si les tâches sont routiniéres et répétitives, le contenu des
dossiers est tout autre (n=3 sur 10)
Les dossiers juridiques nécessitent certaines analyses particulii2res et recherches (n=3
sur 10) mais le temps passé au telephone laisse peu de disponibilite aux agents pour
Oenise Francoeur
ContrOle, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
leur avancement.
La participation des agents est maintes fois sollicitée pour la tenue de diff&ents
comitt5s (virage technologique, ambassadeur. amélioration du travail, etc.) (n=2 sur
10)
Les déplacements physiques des t6lCûavailleurs ou tnvailleurs sont réduits 3 leur

maximum et peuvent se produire dans les cas de presence requise illa cour ou rkcupention
d'enregistrement à l'hôtel de ville, etc. Leurs dt5placements à l'interne et à l'externe sont
justifiés la plupart du temps pour I'utilisation de divers équipements à proxirnitd
(télécopieur. photocopieur. imprimante, etc.).
Le ttl6travail n'a donc pas d'impact sur la polyvalence horizontale des tdl~tnvailleurs
compte tenu que la diversite des tâches, les deplacements physiques et le caractére r@dtitif
de la tâche sont identiques (voir tableau 21 - page suivante).
La mlwalence verticale
L'emploi d'agent de recouvrement avait dans le passé éte enrichi par l'ajout de certaines
tâches telles que le traitement de cas de faillite. de dépôt volontaire ou de defalcation . Ces
tâches etaient assumées par certains spécialistes et tel que precisd précédemment, ces postes
furent abolis. Mais aucune tâche indirecte d'un niveau de cornplexite supérieure (contr6le
de la qualit€, planification et coordination du travail. etc.) n'est incluse dans la description
d'emploi des agents de recouvrement. Et, la polyvalence verticale est la même en situation
de travail et de tdétravail.
La discrétion dans les modes opdntoires

Les tél~travailleursconsidéreot qu'ils ont une certaine liberté dans le choir de la séquence
des tâches à réaliser (n= 7 sur 7). Cette sdquence est influencee par les appels
tClephoniques des clients et l'établissement, par le système informatique, des dossiers
prioritaires à traiter a chaque semaine. L'agent peut determiner l'ordre dans lequel il va
traiter la liste des dossiers dejà genérés par le système informatique.
Denise Francoeur
Les gestionnaires et le représentant syndical amibuent temporairement (jusqu'il ce que les

tél&availleurs soient branches sur la tklephonie universelle) un degré de liberte un peu plus
4leve aux télétravailleurs comparativement aux travailleurs compte tenu que ces derniers ont
un appareil téleplionique brmchk sur le rtputiteur d'appel (n=3 sur 3). Cette situation est
üansitoi~ parce que les ttlétravailleurs auront un systtme ttilephonique qui sera
prochainement branche sur le repartiteur d'appel.
Aussi, du point de vue syndicai. les voyants lumineux associes au systeme de telephonie
universelle qui indiquent le temps d'attente des clients augmentent le degré de contrôle des
gestionnaires et limitent le degr6 de liberte du personnel sur place. D'autre part, compte
tenu de la distance, certaines tâches (ex: courrier) doivent être &disc!es lorsque les
t~letravailleurssont presents B la place d'affaires. Ce qui peut avoir pur consequence
d'amoindrir de façon mineure leur degr6 de liberte.
L'ensemble des personnes (n= 10 sur 10) croient que le t616tnvail n'a pas change le degré
de libené des travailleurs dans le choir des méthodes de travail. Toutefois, trois
td6üavaiileurs mentiornent que le traitement de dossiers est de plus en plus encadre compte
tenu de la volonté d'uniformiser les methodes. Par conséquent, selon eux, le degré de
Denise Francoeur
Contrâle, autonomie et etficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
liberte dans le choix des methodes de travail tend à diminuer pour l'ensemble des
travailleurs et télt?travailleurs,
Le représentant syndical artribue temporairement un degré de liberte plus elevi5 aux

télétravailleurs dans le choix des methodes de travail, compte tenu que ces derniers
bénéficient toujours du système traditionnel de recouvrement (systéme de comptes anitres
des agents en particulier) dont le maintien était tant souhaité par les travailleurs.
11 n'y a pas eu de transformations profondes des méthodes de travail (n=9 sur 9) mais
davantage une organisation ou une planification différente du travail (n=6 sur 9). Certaines
tâches doivent être rtalist5es ou concentrees dans la joumee passde en milieu de travail. Ces
tâches sont entre autres le courrier, une rencontre avec la consultante pour vérifier certains
points de loi, l'expddition de documents à des clients, la consultation ou la récup&ation de
certains documents, etc.
En conclusion, le degré de discrktion dans les modes opératoires est temporairement plus
élevé en situation de tél6travail que de travail compte tenu que les t6ltmvailleurs n'ont pas
un système tdlt5phonique rattache au dpartiteur d'appel et ont des comptes clients qui leur
sont attitrés et leur évitent d'uniformiser leurs méthodes de travail avec celles des autres
travailleurs (voir tableau 22 - page suivante).
La discrt5tion dans les t e m ~ o~ératoires

s
Le rythme de travail est principalement influence par le nombre d'appels telephoniques
des clients qui sont hors du contrôle du personnel (travailleurs et tt5letravailleurs) et aussi
par le nombre de dossiers à traiter par semaine (n=4sur 11). Ce qui restreint en partie la
liberté d'adopter le rythme de travail souhait&
Deux tél~tiavailleursse perçoivent comme &nt entièrement libres d'adopter le rythme qui
leur convient ou d'alterner des périodes d'effort plus intenses et moins intenses alors
qu'une personne s'attribue un degré de liberté restreint et que trois teletravailleurs croient
qu'ils n'ont aucune liberté.
Oenise Francoeur
Contrele, autonomie et eficacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Neuf personnes considikent que les tdlétravailleurs ont un même degré de discrétion dans
les temps opératoires (degré de liberté dans leur rythme de travail) en situation de
tél6travail comme en situation de travail. Deux personnes attribuent un degré de liberte plus
grand aux tél&ravailleurs compte tenu qu'ils ne sont pas exposds à une surveillance directe.
Tableau 22 - La discrétion dans les modes o~ératoires(Unité B)
profonde des methodes de
A partir du moment ou les télétravailleurs auront les memes équipements que les travailleurs sur
place
Six t~létravailleurs(n=7) mentionnent que le matin est sans contredit la pdriode de la

journée où ils fournissent plus d'effort parce qu'ils sont en meilleure forme. L'ensemble
des personnes rencontrées confirment qu'il n'y a pas d'accumulation de périodes de temps
libres d(i au fait que certaines d'entre elles tél&availlent.
Le tableau 23 (page suivante) présente le degré de discrétion perçu par categorie d'emploi.
Denise Francoeur
Tableau 23 - La discrétion dans les t e m ~ so~ératoires(Unité B)

Variables Gestionnaires Représentant Téléhavailleurs Travailleur Total
syndical
(n=2) (n= i ) (n=7) (n= 1) (n=ll)
I Entitrernent
libre
1,
*Parcc que It ttlCtravaillew n'a pas la survcillancc directe du gestionnaire.
Denise Francoeur
Contrôie, autonomie et efficacité organisationne//edans un contexte de télétravail:
expénénces de l'administration publique
La discrétion dans les résultats du tnvail (et le lieu de contrôle des résultats)
Les personnes concernées de l'administration centrale (ex: des economistes des services
financiers) déterminent unilateralement une cible à atteindre pour 1'unité. Eiles se basent
sur des etudes réalisées à grande dchelle, la réalisation de l'ann6e anterieure et certains
facteurs tels que le climat social économique, le seuil de pauvreté, la cornplexit6 du
recouvrement, etc. Cette cible représente une valeur monétaire à percevoir aupr5s des
prestataires qui ont reCu un trop-payé (56 millions annuellement). Le chef d'unité peut
tenter d'influencer la decision des personnes de I'adrninistntion centnle concernant
l'établissement de la cible.
Des objectifs d'équipe sont établis pour assurer l'atteinte de cette cible. Les membres de
I'equipe du TAD (travail à domicile) conviennent avec leur gestionnaire des points de
participation et de comportement permettant d'atteincire les diffkrents objectifs et réaliser les
mandats attribues. Les objectifs d'equipe sont en vigueur depuis un an seulement. Le
chef d'unité et le gestio~airede l'équipe visent la g6ndralisation de cette methode pour les
autres Cquipes de travail.
Les travailleurs et les t6l~trav;iilleursont donc peu de discrétion dans la détermination

des résultats du travail. Ils sont davantage sollicit6s pour leur participation à l'atteinte des
cibles pré-établis.
3.2.7 L'efficacité organisationnelle
Le rendement
L'indice & vroduction

Les exigences sont les mêmes pour le personnel sur place et les tt5l~travaiIleurs. Le
tt5lttravail permet de s'assurer que le travailleur puisse, dans les meilleures conditions
possibles, offrir une performance maximale. La priorite est axee sur les résuitats d'équipe
plutdt qu'individuels.
Denise Francoeur
Les principaux indices de productivité correspondent à (Document objectifs d'équipe -

octobre '96):
uo nombre mensuel de comptes travaillés correspondant à la moyenne de l'équipe
(n=9 sur 12)
une valeur monétaire perpe auprès des prestataires qui ont reçu un "trop-payé"
(n=3 sur 12)
un certain potmenrage établi par cutégorie de comptes (mensuelle. trimestrielle ou
semestrielle) (n=3 sur 12)
Une des difficultés rencontrees par le gestionnaire de I'equipe en matiere de suivi des
objectifs est que la moyenne des comptes travaillés dans une équipe varie en fonction de:
l'interprétation que les membres de I'tquipe ont de l'expression "comptes travaill6s"
(N.B. Certains agents vont indiquer que le compte a et6 ûavaillC dès qu'ils ont vu le
dossier et d'autres s'ils ont fait une action et qu'ils sont en attente d'un résultat)
la complexitt des dossiers
le nombre réel de comptes à travailler
Un systéme d'information de gestion permettra prochainement de faciliter I'Cvaluation des

résultats du travail en se dotant d'indicateurs plus adaptés au principe d'universaiité
(traitement des comptes par l'ensemble des agents plutôt que des comptes anitnis par agent)
(n=6 sur 12). Exemple: le nombre d'appels recps. la durée des appels, etc.
L 'indice& aualité
Le contrôle de la quditt?est assuré par un consultant (n=2 sur 2) (poste à l'interne) et porte
sur l'ensemble du dossier d'un client.
Pour atteindre les objectfs d'équipe, chaque agent devra adopter certains comportements
(n=5 sur 12 et Document objectifs d'equipe - octobre '96). À titre d'exemple: Objectif #1:
Assurer le meilleur service possible auprès de la clientèle. Cela fait appel à des
comportements tels que favoriser une bonne relation avec notre client en faisant preuve de
respect, de courtoisie et de politesse: ton et vocabulaire utilists au cours des conversations
Denise Francoeur
avec les clients. plaintes des clients. etc.
Le mode d'évaluation des résultats du tnvail

Les modes pnviMgies sont demeures inchangés depuis l'implantation du t616travail (n=12
sur 12).
Au niveau auantitatif
Le systkme informatique offre certaines informations de gestion tels que le nombre de
compte tr;ivaillés, le pourcentage de comptes travaillés par categone et les montants perçus.
À chaque mois, les informations sont recueillies et cornmuniqu~esau personnel sous forme
de bulletin. L'agent a actes ;lses rdsultats individuels et à ceux de l'equipe.
Au niveau oualitatif
La vérification de la qualité des dossiers. dans son processus officiel. est rtalisée par les
consultants. Ces derniers en ont la responsabilité complète. Ils informent les agents et les
gestionnaires de leurs constatations. Le gestionnaire peut effectuer certains suivis sur des
cas particuliers.
Au niveau de la qualité des interventions. il n'y a pas de système d'tcoute stnicturee. Un

tel systéme necessiterait une entente avec la partie syndicale et les employts. Cependant.
certaines obsentations sont faites en cours de journCe lors de la conversation que les agents
ont avec leur client,
Lors d'une entrevue de groupe. tous les td&ravailleurs (n=7 sur 7) ont reconnu
l'importance de contrôler les résultats du travail.
Pour les t6l~havailleurs.une bonne methode de contrSle des r&ultats doit tenir compte à la
fois:
des outils de travail à leur disponibilite
des diff&ences individuelles (expérience, co~aissances,etc). Avoir des objectifs
de base et etablir ce qu'une personne pourra atteindn perso~ellementdans I'année.
Denise Francoeur
des caractéristiques personnelles (ex: esprit d'equipe, collaboration, etc.)

de la redite. Au besoin, ajuster les objectifs en fonction des changements qui
surviennent.
L'auto-évduation des résultats du travail

Les opinions quant B la qcianlilé de travail produite varient. Certains croient que les
tél6travailleurs:
produisent plus que les trivailleurs sur place ( n 4 sur 12)
ont un rendement équivalent au travail comme en situation de tdletravail (n= 4 sur 12)
ont un rendement qui tend B diminuer avec le temps mais que son rendement
personnel est supdrieur 1 la moyenne (n=l sur 12)
Trois personnes sur 12 consid5rent qu'il est de tirer des conclusions.
Au niveau de la qualité du travail, la moitie des repondants (n=6 sur 12) attribuent un
degré de quidite équivalent au travail des t~l~travailleurs
compamtivement à celui des
aavailleurs. Quatre personnes (n=12) croient que la qualite du travail des t6l&availleurs
est supérieure (n=3) ou legèrement superieure (n=l) dors que deux personnes précisent
qu'il est Micile de tirer des conclusions.
Les facteurs expliouant la oerce~tiondes r6sultats du téldtravail

Les raisons les plus souvent invoquees par les personnes pour justifier la perception
qu'elles ont des rCsultats du tél6tnvail en terme de quantitt et de qualité sont:
Nonobstant la technologie utilisee (systkmes informatique et telkphonique
traditionnels) et mis A part le fait que le lieu de travail est change, la qualit6 de travail
est identique puisque rien n'a ventablement change dans leur quotidien (n=6 sur 12).
Les tel6travailleurs produisent une meilleure qualit6 de bavail en ce sens qu'ils ont
une meilleure ~lationavec la clientèle si on tient compte d'une réduction des
facteurs de stress et par conséquent, d'une plus grande disponibilite à ecouter le
client (n=3 sur 12).
Il est plus d i c i l e de démontrer les dsultats definirifs en ce qui a trait à la quantité de
Contrile, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
travail des travailleurs et t6lé~vailleursparce qu'ils ne font pas usage d'une

technologie identique ( n d sur 12).
Les télétravailleurs produisent plus (n=2 sur 12) et continueront à produire plus
même avec une technologie identique (n=l sur 12) compte tenu de la reduction des
facteurs de stress et de leur environnement de travail plus calme.
Les eains de productivité

Le chef d'unit6 confume qu'il y a un gain pour les travailleurs à domicile puisqu'avec une
technologie moindre, ils ont actuellement un r6sulfiit équivalent. Mais que le vdritable gain,
c'est d'avoir un personnel heureux et satisfait et qu'il y a là un lien direct avec la
productivité (n=4 sur 4) . Ce point de vue est partage par un des représentants syndicaux.
Du cate patronal. il est précisé que le but poursuivi est davantage de "trouver des façons
où les gens peuvent être heureux de travailler , que ce soit vivable pour eux et qui
permettent de maximiser les rPsultats du travail tout en assurant une qualité de
service la meilleure possible au client".
Du côte syndical. un représentant mentionne que "Celui ou celle qui travaille dans des
conditions idéales de travail va produire davantage sans que pour autant cetre
personne se détruise."
Un des représentants Ressources humaines croit qu'il pourrait y avoir un effet positif initial
du tkleûavail sur la productivite (dependamment des types d'emploi) et que l'effet final soit
une productivité équivalente. Audelà de la productivite. un des principaux avantages qu'il
faut mettre au compte du télétravail c'est un degré plus élevé de satisfaction au travail.
Les domees recueillies ne font pas l'unanimit6 quant à la perception des gains réels:
Dix pourcent (n=l gestionnaire sur 3 personnes)
Quatre pourcent (n=l nprtsentant syndical sur 3 personnes)
Une période de productivité supdrieure à celle des travailleurs lors de l'implantation
Denise Francoeur
du t6lhavail suivie d'une période de pmductivite legèrement inférieure depuis

quelque temps. On explique cette baisse par le fait que les t~lémvailleursdeviennent
plus fragiles aux perturbations. Les changements introduits au plan technologique
ou administratif ont n6cessite de la formation et des rencontres. Par conséquent,
une présence plus soutenue des télCtravailleurs en milieu de travail. D'où des
résultats plus faibles que la moyenne (n=l gestionnaire sur 3 personnes).
Aussi, il &ait diff~cilepour cenains téIétr~vailleursde quantifier les résultats rdels de leur
travail comparativement à ceux qu'ils obtenaient en situation de travail.
Les t~l~travailleurs
et les représentants syndicaux n'ont fait aucune demande offtcielle pour
un Cventuel partage des gains de productivité (n=5 sur 5).
Le climat de travail
Deart?auuuei 1'em4rience& tPZt?travaiilest évaluée oositivement

Dans l'ensemble, la majoritk &due positivement leur degré de satisfaction par rapport à
leur expérience vecue en situation de t ~ l ~ m v ajusquT&
il ce jour. Les facteurs dont le degr6
de satisfaction peut varier de extrêmement satisfaisant à satisfaisant sont mentionnes ci-
après: la politique de tt?ietravail, la decision de telétravailler, la quantite et la qualit6 de
travail, le respect des &h&inciers et le style de gestion du superviseur. Les facteurs sur
lesquels les personnes interrogees sont satisfaites dans une proportion plus faible sont:
l'appui technique (equipement informatique) et l'appui affectif (ecoute des besoins des
tél~travailleursou travailleurs. encouragement, aide apportee).

Six personnes sur 13 interviewees sur cette question soulignent que des tensions existaient
dejà avant I'irnplantation du teletravail (facteurs de stress liés au domaine d'activirt et aux
changements technologiques et administratifs, confiits interpersomels, formation de petits
groupes, etc.).
Denise Francoeur
Deux ans après l'implantation du t616travail:
Concernant la relation patron-employés (quaiite des communications, rapport de

coopération pour solutionner des difficultds, ouverture, etc.), plus de la moitié des
répondants (n=6 sur 10) ont un degr6 de satisfaction qui varie de extrêmement satisfait à
satisfait Les motifs à l'appui des insatisfactions sont: difficulté à établir le contact (n=3 sur
51, manque de communication (n=3 sur 5) et manque de disponibilite ( n d sur 5).
Les tdlétravailleurs ont dresse le profil des cmct&istiques qu'ils considèrent importantes
pour uii telésuperviseur: accessibilité ou disponibilité (n=7 sur 7), communicatif (n=6 sur
7)' quelqu'un B qui on peut faire confiance (n=5 sur 7). connaissance du travail d'agent et
de la telégestion (n=5 sur 7)' appuie des nouvelles idées (n=4 sur 7) (voir aussi annexe 5).
La relation syndicat-employt!~(satisfaction concernant l'appui du syndicat dans le dossier

de téldtravail) est plus ou moins satisfaisante (n=5 sur 7). Deux personnes se sont
abstenues de rependre.
La rnajorite des personnes r e c o ~ a î tI'implication positive du syndicat dans la rédaction

d'un protocole d'entente avec l'employeur. Les principaux reproches formulés &aient: de
ne pas avoir consulter les membres afin de valider leurs int6rêts des le depart, d'avoir
principalement presente les cléments defavorables du telétravail et d'attiser la rumeur que le
projet connaîtra bientdt sa fin.
Eiles ont determine le profil ideal d'un représentant syndical pour les t~ldtnvailleurs. Le
telé-représentant syndical doit: supporter les idees des membres même si à prime abord lui-
même n'est pas tout à fait d'accord (n=7), être neutre (n=5), jouer le rôle de faciliteur
(n=5), éclairer le choix des membres (n=5) et avoir la capacite de promouvoir des projets
(n=5) (voir aussi annexe 5).
Pour les relations patronale-syndicale, les opinions sont partagtes. Le degré de

satisfaction varie de tr&s satisfait (n=l sur 2) à plus ou moins satisfait (n=l sur 2) pour les
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eîïîcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
gestionnaires et satisfait pour le représentant syndical.
Finalement au niveau des relations entre travailleurs et télétravailleurs, le principal point

de tension provient du fait que les agents de recouvrement sur place et à domicile opèrent
dans des conditions de travail différentes (n=lO sur 13). Les travailleurs sur place ont
un systhe de télephonie universelle (répartiteur d'appels) et traitent l'ensemble des
dossien de la clientéle contrairement aux télétravailleurs qui n'ont pas encore accès h ce
systeme et reçoivent par conséquent les appels des clients uniquement pour les comptes qui
leur sont actitds.
Les navailleurs entretiennent certains préjugés ;1 1'égard des télétravailleurs (catégorie de

personnel privilégide, vacanciers. peu sociables, etc) (n=10 sur 13). La cornmunication
est devenue plus et une scission entre les travailleurs et les telémvailleurs s'est
cr&e (n=6 sur 13).
Parmi les autres irritants, nous retrouvons: menace de perdre le droit au t61emvai1,
sentiment d'abandon des travailleurs sur place, ajustement des heures d'arrivée et de depart
et regroupement des t6iCtravailleurs sur un &ge distinct.
La mobilisation du ~rsonnel
L4 taux d'absentéisme
Cinq t~l6travailleurs(n=7) ont mentionné au cours de leur entrevue que leur taux
d'absenteisme avait diminué d'une fiiçon importante (n=3 sur 5) ou legérernent (n=2 sur
5). Cela pourrait contribuer à infiuencer la quantite de travail produite. Pour le
gestionnaire syndique, la difference se situe au niveau des permissions accordees. La
dude d'une permission (période d'absence autoriste) accordee pour une visite chez le
médecin, dentiste ou autre peut être plus courte et dans certains cas, M e r l'utilisation de
con@ de maladie ou de vacances.
Denise Francoeur
expériences de t'administration publique
La oerce~tiondu travail
Après avoir pris un certain recul dans le temps et vécu l*exp&ience du ttMravai1, les
t6l~fravailleurs considiknt que ''travailler h la place d'affaires*' est une source de
mécontentement pour trois raisons principales: le manque d'air pur et frais dans les édifices
à bureaux malgr6 tous les tests et les efforts dkployes pour tenter de remtdier P la situation
(n-7 sur 7). les tensions entre travailleurs (jaseurs, comparaison des conditions de travail et
surveillance des uns et des autres. etc.) (n=6 sur 7) et dependamment de la qualite de la
relation avec le superviseur (n=5 sur 7)
3.2.8 Les avantages et les inconvénients du télétravail
Les quatres principaux avantages perçus par les personnes rencontrées sont:
Arnelioration de la qualit6 de vie (air pur, contrôle du bruit. travail et pause-cd6 dans
un environnement de travail choisi comparativement à un lieu de travail impose.
sentiment de bonheur ressenti par les t6léüavailleurs et perçu chez les téldtravailleurs
par les collègues. possibilité de fumer en travaillant) (n=11 sur 15 et aussi rapport
d'etape de juin 1996)
Diminution du stress lie au transport et aux conditions de tridvail (Évite Ia fatigue
engendrte par le transport du domicile au bureau, évite de vivre les réactions
col&iques et exubérantes des colkgues, êue coupé de tout ce qui est negatif et se
vehicule au bureau, conditions de travail moins agitées) (n=9sur 15 et aussi rapport
d'étape de juin 1996). Il est à noter que cinq t~letravailleurssur sept ont mentionne
au cours de leur entrevue avoir une meilleure écoute du client compte tenu de leur
enviromement de travail plus calme.
Économie du temps et des frais de transport (n=7 sur 15)
Meilleurt conciliation de la vie professionnelle et personnelle (n=6 sur 15)
Les d&avantages concernent le (ou les):

Sentiment d'isolement (n=5 sur 15)
Relations de travail plus tendues entre les travailleurs et les t6letravailleurs dues aux
diffdrences de conditions (n=4sur 15)
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie e t etficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Outils informatiques plus limités pour les tél6travailleurs (ex: impossible de visionner
certaines annexes qui leur sont expédiés) (n=2 sur 15)
3.3. i Le profil de l'unité
Le domaine d'activite et la mission de l'unité

Le domaine d'activité de cette unite est I'assutance. L'unité "C' est responsable d'dtablir
les montants payes en trop ou insuffisamment par le gouvernement à des prestataires. traiter
les cas de règlement de griefs lors de fraude majeure et d'ajuster les montants des
remboursements de prestations effectues par certains clients au moment du traitement de
leur declaration d'impôt.
structure oreanisationnelk
La direction comprend cinq divisions. L'une d'elles est responsable de fournir des services
d i t s au paiement des prestations d'assurance et assurer le traitement des declmtions
completees par les prestataires. Elle comprend trois sections. L'unité C » est une partie
d'une de ces sections qui est responsable, entre autres. de calculer les trop et les moins
payés, corriger les trisactions rejeters par le systeme informatique et valider certaines
informations.
Le chef de la division est non-syndiqué et les sous-chefs de chacune des sections sont
syndiqués.
L;i ~hiloso~hie
de gestion
La priorité numdro un de l'unit6 c'est le remboursement des sommes dues à la clientèle .
Même si cela ne repdsente que 7% des dossiers trait& annuellement, il est important que
tous et chacun dans l'unité contribue à offrir un service de qualit6 dans des dClais
convenables. Les principales valeurs v&iculees dans la division sont:
le travail d'équipe par l'implication et la collaboration pour le bon fonctionnement

des opérations
La compétence du personnel en favorisant I'auto-évaluation des cornpdtences. en
établissant, dans le cadre de rencontres individuelles, un plan de formation
individualise permettant de s'adapter ou suivre l'évolution des rôles. Les spécidistes
Ressources humaines offrent un support B la gestion dans ce domaine.
La responsabilisation du personnel par un encouragement à definir dans l'avenir
les tâches ou emplois qui pourront Cventuellement être réalisées B distance. Lü
direction s'engage iî supporter les initiatives.
La transparence par une information sur tous les projets ou developpement dans
leur domaine d'activite pour bien se préparer au changement et g&er
individuellement sa carrière dans le sens de ses intérêts.
Le personnel
Plus ou moins 80 personnes travaillent dans la division. La section au sein de laquelle se
trouve l'unit6 "C' comprend 22 personnes. Le personnel de l'unité "C'est compose de
quatre travailleurs et de neuf téletravailleurs.
L'historiaue et les ~rdvisionsdes changements aui ont eu ou auront un imeact sur les
emdois et Ie ~ersonnel
Depuis les dix derniéres annees. les activités de la division sont demeurees les mêmes mais
certaines d'entre elles furent intdgrees. Le nombre de sections est Üinsi passé de six h trois
pendant cette période.
Afin de r6pondre à des impératifs d'ordre budgetaire, une importante restructuration a eu

lieu en 19%. Elle a engendre l'abolition de plusieurs postes, la mise sur pied d'un
programme de depart volontaire avec indemnité ou de pd-retraite, un tedeploiement des
ressources à l'interne selon les champs de compétence de chacun, etc. Plus ou moins 25
personnes de la division ont quitte volontairement leur emploi en se prévalant des
Denise Francoeur
programmes en vigueur dans le cadre de cette restructuration. Ce qui a permis d'atteindre

un nombre de ressources acceptable. Le ratio "superviseur/employé" est passé de 1 pour 10
à 1 pour 25 à 35.
La fermeture d'une unité de saisie dans la division fut B l'origine de la réaffectation de

sept commis pr6poses la saisie des données. Il avait été juge plus économique de faire
réaliser Ies travaux à l'externe (sous-traitance).
Au dan financier
On a noté une baisse des demandes dc traitement des d~clarions.Cette dernière pouvait
s'expliquer en partie par la baisse du personnel responsable d'effectuer les enquêtes ou le
contrôle au niveau des prestations d'assurance suite à la restmcturation. Il y a eu la un
impact direct sur l'unit& Le nombre de demandes est passe de 100,000 à 60.000.
Toutefois, une injection d'une somme d'argent importante (50 millions) pour l'embauche
d'agents dans des centres pour les activites d'enquête et contrôle devrait en théorie
permettre d'augmenter le volume des demandes.
Au d a n technoloniaue
L'implantation du sysrèrne de gestion des corrections des erreurs a permis au personnel
d'tchanger les avis d'erreurs via l'informatique plutôt que par coumer. Ce changement a
entraîné l'abolition de six postes de travail et la r6organisation de la division. Les unites
''Correction d'erreurs" et 'Travail à domicile" ont alors ét6 jumelées. Il reste quatre
employts de l'unit6 Correction d'erreurs (compmtivement à dix) et il y a toujours neuf
tel&ravailleurs. Le nombre de sous-chefs dans la division a diminue passant de quatre ;l
trois.
En 1994, l'infrastructure technologique permettait à neuf employes de travailler à domicile

tout en &nt branché sur l'ordinateur central du bureau. Dans les prochains mois, des
équipements plus performants seront fournis aux télétravailleurs. Les modems seront plus
puissants afin d'améliorer la vitesse de transmission des informations. Aussi, une nouvelle
messagerie électronique permettra d'eliminer l'intervention de personnes intenn6diaires.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacjté organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Présentement, lorsque les teletravailleurs dtsirent consulter le contenu du dossier d'un

client, ils adressent leur demande à la coordonnatrice du TAD (travail à domicile). Cette
derniiire transmet la demande au service de liaison qui lui prend contact avec le centre
concerne.
En contn-partie. l'automatisation de l'établissement des trop-payes ou moins-payes

mettra fin au travail à domicile puisqu'il s'agit là de l'unique tâche des tél&ravailleurs
actuels. Ce projet apparaît sur une liste de priorites mais se trouve reporter d'annte en
annte.
En 1999, la mise en place du nouveau qutème de ri-visuel et codage aura pour effet de
diminuer les effectifs de plus de la moitie dans une des trois sections de la division (passage
de 30 à 15 employés et moins). Toute la structure de la division risquera alors d'être
affectee.
Aussi. un nouveau système informatique fera son entrée sur le marche en permenant aux
clients-prestataires de compléter leur carte d'assurance par tdéphone. Cette nouvelle
technologie eliminera un certain nombre de postes de commis tri-visuel et codage et aura
possiblement un impact sur les emplois de l'unit6 "C".
s ~erce~tions
auant à I'irn~actde ces changements sur le climat de travail
Au cours des entrevues, trois personnes ont précise que les changements créent une
insdcwite chez le personnel. Les réactions varient selon la capacité de chacun de vivre des
changements consécutifs. Certains ont appris à vivre avec cette rédite et essaient de se
convaincre qu'ils seront capables de faire autres choses. D'autres ont dCcid6 de quitter
parce qu'ils se sont sentis incapables d'effectuer ce virage ou avaient le goQtde vivre autres
choses.
Parmi ceux qui restent, les mêmes questions refont surface: Dans quel domaine vais-je
m'orienter demain? Est-ce que j'ai les capcites et les connaissances pour me réorienter? Et
Denise Francoeur
expéiiences de Ifadministration publique
les mêmes préoccupations reviennent: la crainte de perdre leurs collègues et que les projets
mis en place soient abandonnés par un directeur nouvellement entré en fonction. Bien que
ce ne soit pas l'ensemble des changements qui touchent directement les t&travailIeurs, ces
changements gravitent autour d'eux et les atteignent à des degres dif55rents.
3.3.2 Le profil des personnes rencontrées en entrevue
Le nombre de personnes rencontrees lors d'entrevues s'dlève a 12. Parmi elles, nous
retrouvons: le gestionnaire de la division (non-syndiqué). le gestionnaire de la section et
de l'unité "C' (syndiqué), sept télétravailleurs, une représentante en ressources humaines
et deux personnes qui ne télétravaillent pas (voir tableau 24 - page suivante). Les
représentants syndicaux sont les mêmes que ceux de l'unité "B" et n'ont pas Cte
interroges à nouveau concernant le travail il domicile dans l'unit6 "C'. Les personnes qui
ne téIktravaillent pus. occupent des fonctions suppon pour le personnel en télétravail.
L'une coordonne le travail et l'autre offre le soutien technique nécessaire à distance.
Le nombre moyen d'années de service dans la fonction publique est de 22 ans (variant
de 17 9 25 ans) et le nombre moyen d'années de service sur le poste actuel est de 5 ans
(variant de 2 à 7 ans).
Toutes les personnes ont un stutut d'emploi permanent. Elles sont majoritairement
syndiquees à l'exception du gestionnaire de la division et de la representante Ressources
humaines.
Les t&travailleurs occupent des emplois divers: commis travaux sp5cialisds (n=5 sur 7),
spécialiste en paiement de prestations d'assurance (n=l sur 7) et sp&ialiste en paiement de
prestations informatiques (n=l sur 7). Ils téldtravaillent depuis en moyenne 37 mois.
Plus de la moitie de la population detiennent un diplôme d'€rudes secondaires. le quart a un

diplôme d'etudes collégiales et une minorite a un diplôme universitaire de premier cycle.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationne//e dans un contexte de télétravail:
Spécialiste en paiement
de prestations d'assurance
Spécialiste en paiement
de prestations informatique
A. Gestionnaire de ia division D. T~létravailleurs

B. Repdseniant Ressources humaines E Personnes qui ne télétravaillent pas
C, Gestionnaire de I'unid "C"
Parmi les téléîmvailleurs, trois personnes ont un niveau d'etudes secondaires et une
personne a un niveau d'études collégiales.
La proportion des femmes et des hommes interviewes est dpartie équitablement (50-50).
La situation familiale
Parmi les télétravailleurs. deux sur sept n'ont pas d'enfant. Les autres ont en moyenne 1.8
enfant (variant de 1 à 3 enfants). La moyenne d'âge des enfants est de 14 ans (variant de
14 mois à 21 ans). Quatre télétravailleurs ont des adolescents (12 ans à 17 ans) ou des
adultes (18 à 21 ans). Un seul télétravailleur a des enfants en bas âge (8ans et 14 mois).
Un tél6travailleur sur 5 a la présence à mi-temps d'un fils adulte à la maison. Un autre a

signale avoir la pksence d'un parent âge et autonome. Un autre a la présence de sa
conjointe.
Une seule personne a recours au service de gardiennage et est monoparentale.
Le lieu de tPk?travail des travailleurs concernes est le domicile (n=7 sur 7).

date d'implantation et la nature du oroiet de téléhavail
Le 3 1 mai 1993, le projet de t&tnvail débutait. 11 s'est étaie jusqu'au 26 novembre 1993
et a et6 suivi d'une période d'evaluation. L'évaluation fut réalisée en partenariat avec des
personnes d'un autre ministère afin d'obtenir une plus grande crkddibilité dans les résultats.
L'évaluation a porte sur la faisabilite du travail iidomicile, la rentabilite, la productivit6, la

celérité, la qualité du travail, l'absentéisme, l'interaction sociale, la sdcuité de
l'information, la qualitt? de vie au travail (Daveluy, juin 1994, p. 15) et sur d'autres facteurs
organisationnels et humains (C.I.T.I., mars 1994, p.1). Le téldtravail est devenu un mode
de travail officiel et ne fait plus l'objet d'une expérience-pilote et ce, depuis la fin de la date
Oenise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacitéorganisationnelle dans un contexte de télétravail:
de mise à l'essai de la politique de télétravail du gouvemement (31 aoQt1995) .
Les raisons de I'im~lantation

Dans le cadre d'un progmmme "Activites accrues d'enquêtes et de contrôle" (juin 1992). la
division recevait dix ressources supplémentaires. L'accroissement rapide du nombre de
ressources venait poser un problème d'espaces de travail disponibles (C. I.T.I., mars 1994,
p. 2). A la même ptriode. le gouvernement a émis une politique pour encadrer les
expériences de téletravail (C.I.T.L. mars 1994, p.2). Le télétravail a pu être implante pour
permettre aux nouvelles recrues d'occuper les espaces de bureau laisses vacants par les
QCtravailleurs" (Rapport final d'evaluation. fdvrier 1994, p. 1) . LA demande fut initiée
par l'employeur et proposée aux représentants syndicaux en juillet 1992 (avant le dépôt de
la politique de t616travail du gouvernement) (Daveluy,juin 1994, p. 6).
Les critères d'admissibilite et les conditions pour rester admissible sont précis& à l'annexe
6.
s mints d'a~~réciation
et d'amélioration de la mlitiuue
Les points d'appréciation ont Cte fornul& en terme d'avantages perçus en situation de
ttlktravail et sont repris à la section 3.3.8.
Les oints d'amélioration

L'article 16 du protocole precisent les attentes des parties patronale et syndicale concernant
la présence au lieu de travail officiel.
Article 16 - Prtsence au lieu de travail oficiel
a) À moins d'avis contraire de son superviseur, I'employtYe se présentera à son lieu de

travail officiel à raison d'une journee par semaine. L'employé/e rencontrera alors son
s u p e ~ s e uàr des fins professionnelles et participera à des sessions de formation. s'il y a
lieu. L'employefe peut aussi être rappele/e au bureau pour des motifs de bris majeur dans
le systérne informatique ou à cause d'autres situations majeures.
Denise Francoeur
Contrble, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
b) Lorsque I'employ6Ie sera tenule de se rendre à son lieu de travail officiel, il le fera à
ses propres frais.
Pour les gestionnaires, le travail confié aux personnes à domicile n'est pas l'6quivalent
d'un travail envoyC en sous-traitance qui se limite à traiter un nombre de dossiers à l'heure
dans le respect de certains standards de qualité. Ils precisent que les télétravailleurs doivent
conserver un interêt envers les activités de l'équipe et de l'organisation et aussi favoriser les
échanges avec leurs collègues. Il est recommandé de s'assurer que les t6léûavailleurs ont
bien compris qu'ils oourront être appel6 à revenir au travail en dehors des oériodes
prevues préalablement afin de réoondre aux besoins de 1'ore;anisation (n=2 sur 21. 11 est
parfois difficile de concentrer les activites qui doivent se tenir la place d'affaires en une
seule journée par semaine. Ces elements ont fait l'objet de discussion entre gestionnaires et
tc!lc!travailleurs dans le passt compte tenu que les télc!tnvailleurs avaient tendance. entre
autres, à ne pas vouloir venir participer aux activites qui sont a l'ext6rieur du temps de
rencontre officiel prévu les mercredis (n=3 sur 3).
Les articles 8 et 9 prévoient entre autres que l'employeur prête à l'employé I'Quipement
informatique, les fournitures et le mobilier necessaires B la réalisation de son travail. Une
ès forte majoritC de personnes rencontrees (n=ll sur 12) souligne le manque de
performance des equipements informatiques (vitesse de transmission lente, modéle désuet.
bris frequents. absence de traitement de texte permettant de consulter les annexes dans le
counier electronique) et les retombées sur le groupe des ttlétravailleurs (sentiment de
discrimination dprouve par les tkletravailleurs et la crainte de prendre du retard au niveau
des connaissances en informatique). La demande la plus importante pour les
tt?létravailleurs est celle d'obtenir dans les meilleurs delais un Pquipernent informatique
performant et équivalent à celui du personnel au bureau.
Tel précise précedemment pour 1'uni te "B", la demande actuelle des représentants
syndicaux est celle d'enchasser dans le texte de la convention collective l'entente portant sur
le t616travail et poursuivre les discussions sur differents el6ments (primes d'assurances,
synergie organisatio~elle,formation des tel&availleurs, etc.)
Denise Francoeur
L'ada~tationdes plitiques en ressources humaines

Au moment de l'implantation du téltûavail en 1993, chaque t&9ravailleur avait signe un
protocole d'entente patron-employé, non reconnu Dar le svndicat. Ce protocole couvrait
différentes conditions du travail telles que la gestion des absences. utilisation du matériel,
modalité d'annulation de l'entente. etc. II est important de rappeler que les représentants
syndicaux de l'unité "B" sont les mêmes que ceux de l'unité "C'. Par conséquent. le
protocole d'entente patronaie-syndicale signe en avril 1997 s'applique aux deux unites.
Le protocole pdvoit que l'employeur s'assurera que les télétravailleurs auront accès aux
mêmes activités de formation que les travailleurs. Trois personnes confilment que c'est le
cas. Lors d'une presentation à I'universite du Qudbec à Trois-Rivières (Daveluy. juin
1994, p.12), il a et6 confirme que chaque employé avait reçu une formation en ergonomie,
une formation sur l'utilisation d'un micro-ordinateur en emulatioa de terminal ainsi qu'une
fornation sur l'utilisation de la messagerie Banyan Mail. Des documents tels qu'une copie
du cahier du projet et de la politique produite par le gouvernement avaient et6 remis aux
participants (Daveluy, juin 1994, p. 12, C.LT.1.. mars 1994, p.14-15). Ces documents
faisaient Ctat d'une série de questions/rtponses portant sur le télttravail et des avantages et
inconvtnients de ce nouveau mode de travail. D'autres documents portant sur le t6lémvail
en gendral et provenant de publications d'affaires auraient éte également transmis aux
t6letravailleurs (C.I.T.I., mars 1994, p. 1 415).
Les informations recueillies confirment que certains tdlktravailleurs ont reçu de

l'information necessaire sur les avantages et les inconvenients du t~l&avail(n=3 sur 12 et
Daveluy, juin 1994, p. 10). une formation en ergonomie (n=2 sur 12) et sur le travail
d'bquipe (n=3 sur 12). Ils ont, avec les travailleurs sur place, une ressource attitrée en
permanence pour toute formation ponant sur les nouvelles lois et règlements et nouvelles
techniques du travail (n=3 sur 3). Aussi, les deux gestionnaires pdcisent qu'ils sont
ouverts à habiliter les travailleurs et t6lktravailleurs sur de nouvelles tâches dans la mesure
où ils maîtrisent bien les comaissances dejà acquises et répondent aux exigences actuelles
Denise Francoeur
en terme de quantite et de qualit6 de travail. Toutefois. certaines tâches ne sont réalisdes

qu'au lieu de travail officiel.
Aucun ajustement n'a kt6 fait pour le processus de sélection de personnel. Au départ,
l'ensemble du personnel rencontrait les critibes pr&&ablis (autonomie et rendement
satisfaisant) (voir aussi annexe 5). Les personnes interessees ont kt6 invitdes à une
rencontre prévue pour partager l'information sur le projet, les avantages et inconvenients du
tdletravail. Neuf employds se sont dit intéressés et une seule personne s'est désistee. il est
à noter que les avis de postes vacants sont transmis par coumer électronique aux
tCl~travai1leurs.Ils peuvent aussi consulter les babillards une fois par semaine.
L'évaluation du rendement est I'activité qui pose davantage de problèmes. Les

gestionnaires privilegient que les critères d'evaluation portent sunout sur les attitudes et
comportements. Pour eux, les employes qui ont de bonnes attitudes et de bons
comportements en milieu de travail ont une plus grande propension à atteindre de meilleurs
resultats au travail. Le nouveau mode de travail vient en confiit avec leur approche en
matien d'évaluation. Actuellement, les t~ldtravailleurssont dvaiués par rapport aux
résultats du travail (quantite et qualite). Le temps de rencontre une fois par semaine ne
permet pas au gestionnaire de l'unit6 "C' d'&aluer avec aisance les attitudes et
comportements des td6travailleurs. Pour les autres tnvailleurs. l'évaluation porte
davantage sur les anitudes et comportements.
En matière de santé et sécurité, l'entente initiale signée par le télétravailleur et l'employeur

prevoyait que l'employe devait signaler immediatement à son superviseur tout accident ou
blessure fait dans l'exercice de ses fonctions et prendre les mesures ndcessaires pour
assurer sa stcurïtt! et veiller à sa santt. Sept personnes rapportent qu'un accident s'est
produit dans le transport de documents (n=7 sur 7) et n'ont pas et6 confortables avec la
façon dont le dossier a et6 mité.
Aujourd'hui, le protocole signe en avril 1997 par les parties prévoit une visite des lieux de
tdldtravail par un représentant de gestion et une personne représentant les ernployes au sein
Denise Francoeur
Contrûle, autonomie e t eHcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
du cornit6 de saute et securité avant que le travail a domicile soit autorisé. Comme le
t616tiavail a et6 implante avant cette date, aucune visite des lieux de téletravail n'a éte
redis& (n=6 sur 7).
Certains précisent qu'ils ont kt6 bien informés des règles pour la sécurité de l'information
(n=3 sur 7) et qu'ils ont un niveau de sécurité supérieur (code de sécuritt supplémentaire)
pour la protection des données informatisées (n=l sur 7 et aussi Daveluy. juin 1994,
p. 13). Le systeme est le R a d Security Gateway. Ce système valide l'identification de
l'usager et procède au chiffrement de l'information transmise.
Les nouveaux mécanismes de communication dans l'unit6

Les messages importants sont communiqués par courrier Plectronique (n=8 sur 12), lors
des réfinions hebdomadaires (n=6 sur I l ) , par téléphone (n=5 sur 12) ou par dépôt du
counfer dans les casiers personnels des t~létravailleurs(n=2 sur 12). De retour au lieu
de travail officiel (place d'affaires), les télétravailleurs sont responsables de consulter
l'information disponible sur les tableaux d'afichge. Lorsqu'un teWravailleur désire
cornulter un dossier d'un client, il doit communiquer avec la personne responsable du
travail à domicile sur les lieux du travail. Cette dernière transmet la demande du
tél&availleur à une personne du seMce de liaison. Cette personne obtient l'information
d'une autre unite. Un pallier intermediaire pourra être dlimint dès que les agents de liaison
auront un micro-orâinateur relie au réseau de ttl~comrnunication.
Concernant 1'accès à l 'information:

Trois t~létravailleurs(n=6)considèrent qu'ils n'ont pas accès à la même information
que les travailleurs sur place. Parmi ceux-ci, deux personnes souhaiteraient
davantage avoir accès à l'information informelle par l'entremise du superviseur et
une personne souligne que l'information informelle ne lui manque pas.
Trois personnes (n=6) mentionnent avoir actes à la même information que les
travailleurs. Par contre. deux d'entre elles ajoutent qu'elles ne reçoivent pas
l'information en même temps que les travailleurs. Ceci s'explique en partie par le
fait que des messages leur sont expedies par coumer electronique mais les
Denise Francoeur
t616travailleurs n'ont pas accés aux annexes sur leur ordinateur pour prendre
connaissance du contenu. Pour acceder aux annexes, le t~lttravailleurdoit avoir un
logiciel de traitement de texte. Aucun d'eux n'en a. Une autre personne dit ne pas
avoir d'ordinateur ;i la maison mais être plus frequemment présente en milieu de
travail. Par consequent, elle consid2re avoir accès à la même infornation.
Ces r6sultats concernant l'accès à I'information different de ceux obtenus par le Centre
d'innovation en technologies de l'infomtion en mars 1994. L'étude révele qu'i cette
p&iode, les participants se consideraient ni miew ni moins bien informes que lorsqu'ils
étaient au bureau.
Le télétravail
La décision et les raisons de ttléucivailler

La decision fut prise conjointement par le gestionnaire de I'tquipe et les travailleurs (n=12
sur 12).
Les principales raisons de rélétramiller se resument ainsi:

Environnement de travail plus calme iî la maison (n=3 sur 7)
Meilleur contrôle sur la gestion de son temps (horaire de travail et plus
particulièrement l'heure du lever le matin. planification du trivail) (n=3 sur 7)
üoignement des relations tendues du bureau ou du climat négatif (n=3 sur 7)
Meilleure quaiite de vie en général (air, ambiance. rythme, etc.) (n=2 sur 7)
La nature des aches rt5diskes au bureau et à distance

Le travail de commis travaux spéciulisés comprend plusieurs spécialites tels que le
traitement de cas de suppression/recrdation, des AOF (entente familiale), paiement manuel,
calcul des trop et moins payés, etc. Les commis travaux spécialist5s sur place et à domicile
ont un travail partage par spécialite. Il y a une rotation des tâches qui peut se faire entre les
travailleurs sur place pour leur donner la possibilite d'apprendre d'autres spécialitt5s et
devenir plus polyvaleots.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail:
La spécialite des tnvailleurs ii domicile est le calcul des trop ou des moins payés. Par
consdquent, ce n'est pas la totalitt? de la tâche qui est envoyee à domicile. "Leur tâche
consiste à calculer le montant d'un trop perçu ou d'un sous-paiement de prestations, i la
suite d'une décision rendue par un agent, sur une période de prestations teminees. Ils
determinent le montant en question et transmettent les transactions requises à I'ordinateur
afin d'émettre. soit un avis de trop-payé. soit un mandat de rdajustement (Daveluy, juin
1994, p. 9."
D'une façon plus spécifique, la decision rendue dans le dossier d'un ex-prestataire par un
agent enquêteur d'un des bureaux locaux de la province est expédiée à l'unit6 "C".
L'ordinateur €met en même temps un imprime des d6clarations du prestataire. Le commis
travaux specialises compare les donnees reçues de l'agent et celles contenues dans le
dossier de la personne et prend des decisions quant aux règlements s'appliquant à chacun
des cas traites. Certaines informations peuvent être consultCes sur écran. II effectue le
calcul des sommes à rembourser à la personne ou à réclamer, à I'aide d'une calculatrice.
Cette somme est saisie dans le systkrne S.A.D.A. (Systeme d'actes direct d'assurances).
Un avis est automatiquement expédie au client. Tout fait nouveau (contestation du client,
erreur de calcul, etc.) peut faire l'objet d'une note de services qui est r6expddiCe à l'unité
"C" pour fin de reajustement des calculs et kmission d'un nouvel avis.
La tri% grande majoritk des tél~travailleurs(n=6sur 7) considèrent que le contenu de

l'emploi n'a pas et6 réeliement modifie dans le cadre de I'implantation du télttravail si ce
n'est que l'ajout de la transmission de données par ordinateur (n=2 sur 7) et le retrait de
cenaines tâches manuelles (formulaires B compléter à la main) (n=l sur 7). Mais
l'organisation du travail des t6l&ravailleurs l'a 6tt puisque les travailleurs sur place n'ont
pas un nombre de dossiers à traiter hebdomadairement mais vont chercher leurs dossiers au
fur et & mesure qu'ils les traitent.
Les fouminires et les eauioernents de bureau

Tel que mendom6 pour l'unité "B" (section 3.2.5.3), l'employeur est responsable de
Denise Francoeur
foumir lTt5quipementinformatique, les fournitures et le mobilier nécessaire à la réalisation

du travail à domicile, de livrer ou transporter ces équipements il domicile et de les remplacer
au besoin.
La liste des equipements fournis par l'employeur aux t~letravailleurssont une ligne
teléphonique d'affaires (n=6 sur 7), un micro-ordinateur (n=7sur 7), un modem (n=
7 sur 7). une imprimante (n=6sur 7). une table (n=6 sur 7), une chaise ergonomique
(n=7 sur 7). un classeur (2 tiroirs) (n=6sur 7). une lampe de bureau (n=7 sur 7). un
porte-document (n=7 sur 7),un porte-bagage (n=6 sur 7) et une calculatrice (n=7 sur
7).
L'honire hebdomadaire et auotidien

ll est important de rappeler que l'article 15 du protocole d'entente prevoit un nombre de
jours t~l~travaillés par semaine, l'heure de debut et de fin de chaque jour (@riode pendant
laquelle le ttlktravailleur sera accessible).
Horaire hebdomadaire
Oniciellement, l'horaire hebdomadaire équivaut toujours à 37 heures 30 minutes de travail
par semaine (lundi au vendredi inclusivement) en situation de ttl~havail.
Le régime d'aménagement du temps de travail n'est plus pertinent pour les télétravailleurs
puisque ces derniers gerent leur horaire de travail avec une trés grande latitude.
Les jours de t6l&ravail sont fixes et partiellement consécutifs, soit du lundi au mardi
inclusivement et du jeudi au vendredi. La j o m e e du mercredi est réservée B une rencontre
avec le superviseur, la cueillette des cas à traiter pour la semaine à venir et du courrier ou
tout autre activite (formation).
Aucun télttravailleur ne souhaite diminuer le nombre de jours telétravaillés. La direction

garde une certaine souplesse dans le traitement de cas particuliers. Par exemple, une
personne sur sept télCtravaille à temps partiel (un, deux ou trois jours par semaine afin de
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et emcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expéfiences de l'administration publique
mieux concilier les obligations familiales et celles de son travail).
Horaire auotidien
Le nombre d'heures travaillees ou tdlétravaillCes par jour est officiellement de 7h30.
En situation de travail, les heures d'entrée et de sortie etaient fixes et variaient entre 7h00
et 8h30 le matin et 13130 et 16h30 le soir (n=7 sur 7). Les heures de pause n'étaient pas
fixes pour la majorite (n=5 sur 7). Tous les travailleurs benéficiaient de deux pauses par
jour d'une durte d'environ 15 minutes chacune. Les heures de dîner pouvaient également
variees selon les personnes (entre 1l h3O et 12h30) de même que la durte (30 minutes h 1
heure) (n=7 sur 7).
En situation de tél4travail. deux personnes sur sept ont des heures d'entrée en fonction
(entre 6h00 et 7h30) et d'arrêt de travail (en= 16hûû et 17hûû) gCn6ralement fixes et ce,
pour trois à quatre jours par semaine. Les autres (n=5) debutent leur journée entre 5h00 et
10b30 le matin. trois terminent il des heures fixes (1lh30, 13h30 et17hûû) et deux ont des
heures d'arrêt tout à fait variables. Une seule personne continue à prendre des pauses-
santé en avant-midi et en après-midi, cinq jours par semaine. Les autres prennent un café
ou une collation au besoin et continuent de travailler, alternent le travail avec des tâches
menagères rapides (ex: brassée de lavage) (n=5 sur 7) ou n'en prennent jamais (n=L sur 7).
Trois personnes sur sept vont prendre une p6riode de temps (30 minutes à 1 heure) pour la
prise de repas du midi entre le début et la fin de leur joumde de travail.
Les personnes confirment avoir une demie à 2.5 jours de temps libre pendant la semaine
(n=5 sur 7). Ces périodes libres sont prises d'une façon consécutive ou separée par jour
ou par demi-journée. Mais il est difficile d'evaluer avec exactitude le nombre d'heures
réelles de temps libre par semaine étant donne que certaines personnes travaillent le soir, le
week-end ou font des heures irrégulieres. La majorité ne comptabilisent pas de façon très
etroite le nombre d'heures. Le nombre de personnes qui travaillent parfois le soir est de
trois sur quatre et les week-end de deux sur sept
~eniseFrancoeur
3.3.6 Le contrôle du travail et l'autonomie des (télé) travailleurs
La polvvalence horizontale
La tâche de commis travaux spdcialisés "à domicile" est perçue comme 6tant assez
complexe (n=3 sur 3) compte tenu:
qu'elle nécessite une connaissance générde de l'ensemble des tâches du poste
(tâches sur place et li domicile). Ces dernieres sont diversifiees à un point tel qu'il
est difficile de rendre le personnel entièrement polyvalent. Les travailleurs sur pluce
peuvent faire une. deux ou trois tâches mais environ 75% des personnes ne font
qu'une seule fiche.
"Quand tu te rends jusqu'aux trop-payt5s. c'est toute la matière que tu as assirniMe.
Peut-être pas dans tous les details mais c'est toute la connaissance au complet pour
pouvoir faire ce genre de travail IL"
qu'elle commande une actualisation continue des connaissances en matiere de
réglementation et ltgislation.
Bien que le descriptif d'emploi présente des tâches diversifiees, deux facteurs contribuent à
limiter la polyvalence des travailleurs sur place:
la capacite ou la volonte des personnes ii acquCrir de nouvelles connaissances (n=3
sur 9).
"Les travailleurs ont la polyvalence qu'ils démontrent être en mesure d'avoir. Au
moment où on juge que I'employd possède bien les compétences qu'il a acquises. P
ce moment-là, on peut passer à une autre étape. On vise [a polyvalence."
le mode de travail compte tenu du fait que les t~l~travailleurs.comparativement aux
travailleurs sur place, ne peuvent réaliser d'autres tâches que le calcul des trop ou
moins payes (n=5 sur 9). Cinq sur neuf considèrent que les tâches en situation de
travail sont plus diversifiéesqu'en situation de t~lt5travail.
Les dé'placemenn physiques des personnes sont très reduits peu importe le mode de
travail. La totalité des personnes confirment qu'il n'y a pas de ddplacement vers d'autres
departements ou etages, vers d'autres entreprises. etc.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et effkacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
-
Tableau 25 La ~olvvalencehorizontale (Unité C)
Variables Gestionnaires Télétravailleurs Toiai
(n=2) (n=7) (n=9)
Modes de travail Travail Tél&av. Travail Téléûav. Travail Télétrav.
l , I 1
Diversifré 2 - 3 - 5 l -
1
Routinier et répétitif 1 - 2 4 j 7 j 1 9
1
/
Absence de
déplacement
2
1
i
2
i
' 7 7
1
9
Sept personnes sur neuf considèrent qu'aucune tciche n 'a été informurisée dans le travail
des commis travaux spécialisds sur place et à domicile.
Pour conclure. le telétravail contribue à limiter la polyvalence horizontale des t~ldtravailleurs

en limitant la diversite des aches (une seule tâche de l'emploi &nt « telétravaillable ») (voir
tableau 25 ci-dessus).
La oolwdeace verticde
II est à noter que le contrôle de la qualité fait partie de leurs tâches. Les personnes peuvent
manifester leur intdrêt pour effectuer un contrôle de 1ü qualit6 si elles le désirent. Mais cette
activité n'est pas réalisde en situation de telétravail d'où la polwalence verticale plus limitée
en situation de tMravai1.
La discretion dans les modes odratoires

La majorité des tel&availleurs (n=5 sur 7) se considiVent entièrement libres de choisir la
méthode de travail qui leur convient. Deux personnes soulignent qu'il y a certaines
règlementations, recommandations (ex: utlisation de crayon rouge) ou proctdures ii
respecter (ex: methode suggérée dans les sessions de formation) mais ce qui est important
c'est le résuitat du travail.
Denise Francoeur
Libre d'organiser la 2 5 7
sequence des
opérations
Libre de choisir sa ; -
7
1
i 7 ! 9
méthode de travail 1 II
Aucun impact du 1 1
tWravail sur le
degré de liberté
(ordre et méthode)
Le ti%travaiI a
2 !
1
1
6
1
I
8
mmd certaines Ne sait pas i 2 2

méthodes de travaii !
La totalite des teldtravailleurs s'attribuent un degré de liberte tri% Clevé dans la séquence des
tâches. Une seule personne précise que pour la transmission des dondes, elle doit tenir
compte de la période d'accessibilite de l'ordinateur. il n'est parfois en fonction qu'a la fin
de la journde. Ce qui peut affecter que très légèrement le degré de liberte au niveau de
l'ordre dans lequel elle peut réaliser ses tâches.
Dans l'ensemble. les telktnvailleurs (n=6 sur 9) sont d'avis que le tCl6travail n'a pas
modifit leur discrétion dans les modes opératoires (degré de li berte dans le choix des
mtthodes de travail et de la sequence des tâches) (voir le tableau 26 cidessus). II est à
noter que trois t~letravailleursoccupaient un emploi d8drent avant de travailler à domicile.
lis n'ont donc pas pu comparer leurs mdthodes de travail en situation de travail et de
tc!lttravail. Les gestionnaires leur attribuent un même degd de Iibertt pour le choix de la
m&hode et la séquence de travail.
scrétion dans les temm o~eratoires

Cinq personnes sur neuf anribuent un degré de libertt plus tleve au niveau du rythme de
travail en situation de tdlétravail et plus restreint (n=4 sur 9) ou totalement limite (n=1 sur
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnel/e dans un contexte de télétravail:
expefiences de l'administration publique
9) en situation de travail (voir le tableau 27 - page suivante). Parmi elles, quatre personnes
considèrent qu'en situation de t6létravail. elles ne sont pas contraintes par l'obligation de
maintenir un rythme de travail (faible. moyen ou elev6) à des moments jugés moins
favorables (compte tenu de leur forme physique, leur Cnergie. leur goût personnel) à
l'interieur d'une période définie par des heures de debut et de fin de joumde. Ils perçoivent
que la latitude au niveau de L'horaire de travail influence la discrétion dans le rythme de
travail qu'ils doivent maintenir ou non pendant un certain nombre d'heures.
Une autre personne occupait un poste d'agent de liaison avant d'être tdldtravailleur et
mentionne que son rythme de travail était entièrement conditi0~6par les appels
télephoniques. Ce qui explique que cette personne a amibué un degr6 de liberte nul en
situation de travail.
Deux téletravailleurs croient plutôt que leur degré de liberte est restreint et identique en
situation de t6lCtravail et de travail compte tenu qu'elles ont la nsponsabilitd de traiter un
nombre de dossiers tquivalent par semaine.
Les gestionnaires (n=2 sur 2) pdcisent que les tCletravailleurs tout comme les travailleurs
sont entièrement libres d'adopter le rythme qui leur convient dans la mesure où les normes
de production du travail sont respectees.
L'ensemble des teletravaiileurs confirment qu'ils sont libres d'alterner des périodes
d'efforts intenses et moins intenses et ce, en situation de td1Ctr;ivail et de travail.
Les periodes d'efforts plus intenses sont le matin pour six télétravailleurs sur sept. Le
telCtravail n'a pas eu d'influence sur cette période. Une seule personne précise avoir
toujours le même niveau d'intensite au niveau de l'effort fourni en situation de tdlétravail.
Compte tenu de ce qui précede, il est tentant de conclure que la discrétion dans les temps
apdratoires est légèrement plus faible en situation de travail. Bien que les trdvailleurs et
tt?l&availleurs doivent respecter, en theorie, certaines normes de production, les
-. - - ..
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eficacité organisatjonnelle dans un contexte de télétravail:
Tableau 27 - Le rythme de travail (Unité C)

l Gestionnaires Tél~travailleurs Total
~
Variables (n=2) (n=7) (n=9)
Entièrement libre
Travail 2 - I
2
Tél6travail 1 2
! 5 1I 7
Liberte restreinte
Travail
Tt5létraviti1
Aucune liberté
Tnvail
Tt16travai1
travailleurs sont contraints, en apparence, d'atteindre ces normes à I'int6rieur de l'horaire

hebdomadaire de travail d o n que les téléhavailleurs peuvent répartir les périodes de travail
sur 6 jours de la semaine. Toutefois, la majorite des personnes interrogées sur les normes
de travail mentionnent que la notion de productivit6 horaire n'est pas aussi importante en
situation de travail comparativement A la situation de tt5ldtravail (n=5 sur 9).
Ainsi. les vavailleurs sur place (dans la division) traite les dossiers tout au long de la
jomde. à leur rythme sans préoccupation majeure du nombre de dossiers traites par jour.
Pour ces raisons. la discretion dans les temps opératoires sera considtree semblable en
situation de travail et de tdiktravail. Chaque situation présente cenains avantages soit d'être
moins contraint par la nonne de production (situation de travail) ou par le temps ailoue pour
la réaiisation du travail (situation de télétravail).
Six personnes sur sept ont des périodes libres pendant la semaine qui peuvent varier de
deux heures a deux jours. Ces @riodes sont régulières ou non dtpendamment des
personnes. Quatre telétravailleurs precisent que le temps libre pendant les heures régulières
Contrôle, autonomie et effcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
de travail est possible parfois grâce B des périodes de travail le soir ou le week-end ou par
l'économie et l'utilisation du temps de transport (10 heures par semaine dans deux cas) à
des fins de: travail en situation de t6létnvail.
La discretion dans les resultats du travail (et le lieu de contrôle des résultats)
Les normes quantitative et qualitative sont établies par l'administration centrale où siègent
des representants des differents ministères. Ces normes sont transmises aux directeurs des
difftrentes regions qui les ajustent à la hausse ou il la baisse. selon la capacite de production
de chacune des régions. Les normes ainsi établies sont communiqut5es aux chefs d'unités
et sous-chefs.
L'indice de quûlite est à priori plus important que l'indice de production et ce, plus
particulièrement pour les travailleurs sur place. La qualité du travail est perçue comme un
incontournable puisqu'il faut s'assurer d'offrir la clientele un service et des produits de
qualité (n=9sur 9) tandis que la norme quantitative a pour raison d'être la répartition
equitable de la charge de travail entre les membres de I'equipe (n=l sur 1).
En situation de t~l&ravail,l'indice de production est aussi important que l'indice de qualité

puisque que les deux font l'objet d'une entente formelle et qu'un rendement acceptable est
un critère pour demeurer admissible au télCtravail (réf. Section 3.3.3.3.).
La norme quantitative fait l'objet d'une entente entre le sous-chef et le tél&availleur afin de
tenir compte de la capacité d'analyse, du degré de compréhension des dossiers et du niveau
de connaissances de la personne (Protocole d'entente signe entre les t~lévailleurset le sous-
chef et non-a~orouvéDar le syndicat, article 18 et n=7 sur 9 ). La norme peut donc varier
selon la capacite de production de chaque personne mais ne peut être inférieure il la
rnovenne etablie. Les teletravailleurs ont par consequent une marge discrétionnaire plus
LimitPe dans les résultats du travail compte tenu que le nombre de dossiers traites par
heure fait l'objet d'une entente avec le sous-chef alors que les travailleurs traitent les
dossiers à leur rythme sans égard au nombre de dossiers à réaliser par jour. Aussi, cette
façon de faire semble en contradiction avec un article du protocole d'entente qui stipule
- -
Denise Francoeur
ConW e , autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expenences de l'administration publique
que: "En termes de productivite, les attentes sont les mêmes pour l'employt5fe qui travaille à
domicile que pour celuikelle qui est au bureau (une annexe fournissant plus de précisions
peut être jointe)."
L'efficacité organisationnelle
Le rendement
L'indice de production
Dans l'unit6 "C', les t~lt!travailleurs doivent rencontrer les normes suivantes (Protocole
d'entente. article 18 et n=l 1 sur 1 1):
Nome quantitative moyenne: sept dossiersfheure tmvaillee (calcul d'un trop-paye)
Une liste des dossiers à traiter est tmise par un système informatique à toutes les
semaines. Dans le cas de rédaction de memos ou notes de services, la nonne est de
trois mémos\heure travaillée.
Delai de traitement des dossiew cinq jours (II= 10 sur 10)
Les normes auxquelles est assujetti. officiellement, le personnel sur place diffèrent selon le
type de dossiers traitts. Les teletravailleurs sont les seuls rl traiter les cas de calcul de trop
ou moins payes.
L'indice de uuaIité
L'indice de qualité est de 97% pour l'ensemble du personnel (tél~travailleurset travailleurs)
et ce. independamment du type de dossiers traités (Protocole d'entente. article 18 et n = l l
sur 11).
Le mode d'évduation des résultats du travail

Pour le chef de la division, le climat de travail, les attitudes et les comportements des
membres de l'equipe sont les principaux determinants des résultats du travail. Cette
pr&nîsse engendre un mode de contrôle davantage basé sur la responsabilisation du
persomel et la confiance mutuelle (n=5 sur 5). Les gestionnaires désirent investir
Denise Francoeur
Contrble, autonomie et ehîcacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
beaucoup plus d'énergie sur les aspects tels que les attitudes et les comportements que sur
les resultats quantitatifs et qualitatifs. Lors d'une entrevue de groupe, les t~i&availleurs
ont confirme leur preftrence pour un mode de contrôle qui porte davantage sur les résultats
du travail que sur la personne (n=6 sur 7).
Au niveau auanritarif
Un rapport de production est produit mensuellement et manuellement par la coordonnatrice
du TAD et remis au sous-chef.
Dans le cas des travailleurs à domicile. ce rapport est produit manuellement La

coordonnatrice enregistre le nombre de dossiers remis par catégorie à chaque téletravailleur
(n=lO sur 10). Les travailleurs sur place doivent remettre il la coordonnatrice un rapport
personnel de production indiquant le nombre de dossiers traités. Mais aucune vérification
n'est faite sur le nombre de dossiers traités réellement (n=3 sur 3). Chaque personne est
responsable du haitement des dossiers qu'on lui confie dans un delai prévu (n=3 sur 3).
Si l'unité "C' (fournisseur) prévoit des retards dans le traitement du dossier. elle informe
l'unit6 Cliente (n=l sur 1). De son côté, I'unite Cliente pourrait repérer facilement les
dossiers non-traites dans des delais acceptables (n=2 sur 2). Un rapport faisant ttat des
dossiers fermés (traités) ou restes ouverts (à traiter) est accessible pour le client.
Actuellement, les delais de tnitement sont entierement respectes.
Une plus grande validité est attribuée au rapport concernant les télétravaillem
comparativement au rapport portant sur le travail des personnes sur place compte tenu que
les données du premier rapport proviennent d'une tierce personne (n=2 sur 2). À tous les
mois. chaque employe (teletravailleurs et travailleurs) reçoit une fiche indiquant le nombre
de dossiers travaillés par catégorie (n=l sur 1).
Au niveau aualittztif
Les résultats qualitatifs sont evalués de trois façons:
Denise Francoeur
Un exercice de contrôle de la qualité est réalisé de façon sporadique sur un

échantillon de dossiers traités par les t6létnvailleurs et les travailleurs (n=9 sur 9).
Des données portant sur les rejets sont compilées manuellement, par la
coordonnatrice d u TAD, dans un rapport mensuel et remis au sous-chef de l'unitt.
La coordonnatrice du TAD voit les transactions effectuees par le personnel et rejetées
par le systeme informatique le lendemain de leur saisie. Aussi. les tt?létnvailleurs
ont un acc& direct à l'ecnn qui leur permet de valider les transactions qu'ils ont
saisies la veille à partir de leur code personnel. Souvent. les cas de rejet sont
communiquds par les téléinvailleurs eux-mêmes à la coordonnatrice du TAD.
Les observations faites par le sous-chef en rapport avec les comportements et les
attitudes des travailleurs sur place (esprit d'tquipe, collaboration, implication,
initiative, etc.) sont consolidees dans un rappon d'6valuation du rendement (n=2 sur
2)
Plusieurs facteurs contribuent à rendre difficile l'évaluation des comportements et attitudes

des tMravaiileurs et engendrent des inconforts importants pour les gestionnaires: le
manque d'interêt et d'ouverture perçu chez les tél&ravailieuis suite à des refus de contribuer
à des projets ou dossiers h la place d'affaires, l'absence des t6l&availleurs sur place
n'incite pas les gestionnaires à solliciter spontandment leur participation et les
t~lehavailleursont et6 peu sensibilisds, au debut du projet. au fait que ce mode de travail ne
les degage pas de la responsabilité de supporter la rkalisation des tnvaux de I'kquipe. Ils
ont tendance à se responsabiliser plus dans les résultats du travail et moins dans les
relations d'équipe.
L'auto-évaluation des résultats du travail

La majorite des personnes rencontrées croient que le volume de travail réalise est plus
eleve en situation de tel6travail qu'en situation de travail (n=9 sur 12). Deux personnes
n'ont pas d'opinion sur le sujet et une autre considere que son volume de travail est
identique dans les deux situations.
Au niveau de la qualité du travail, huit personnes (n=12) attribuent un degré plus el&
Denise Francoeur
de qualit6 du travail en situation de t6létravail comparativement à une situation de travail.

Deux personnes considi3rent que les résultats en terme dz qualité sont Bquivalents dans les
deux situations et deux aums personnes n'ont pas d'opinion sur le sujet.
Un rapport d'etape de novembre 1993 révèle qu'après trois mois de projet-pilote, les taux
de production et de qualité sont comparables. Toutefois. en raison de la baisse du taux
d'absentéisme et des interruptions de travail moins frequentes (réunions, dérangements.
petmissions. retards, etc), la moyenne d'heures productives a été de 204 supérieure à celle
des employes travaillant au bureau, soit 1.1 heure productive de plus par jour. Le rapport
conclut que les employds travaillant à domicile ont réglé 208 Je dossiers de plus que ceux
travaillant au bureau. Aucune d o ~ e n'a e dté relevée en dehors de la période de rodage du
projet-pilote et depuis que le projet de ttlttravail est officiel.
Les facteurs exoliauant la -perce@ion des résultats du travail

Les motifs à l'appui des résultats mentionnes ci-haut sont les suivants:
L'augmentation de la production est davantage lice au fait que ['absence de derangernent

contribue ii un plus grand nombre d'heures productives (pauses, discussions dans les
corridors. bruit. tkléphone. surveillance du patron, rdunions. etc.) (n=5 sur IO), le nombre
d'heures productives est plus élevé en raison de la diminution de l'absentéisme (n=2 sur
IO). Il est à noter que trois t~l~rnvailleurs sur sept ont confirme que leur taux
d'absenttisrne avait diminué de façon significative. Aussi. une norme de production pré-
etablie et claire devient un stimulant et apparaîtplus rentable pour l'entreprise (n=l sur 10).
La hausse au niveau de la quaiitk du travail, en situation de téldtravail, est amibuee une

meilleure concentration (n=5 sur 10) ainsi qu'une expérience acquise depuis le début du
projet (a= l sur 10)
Aucune domee n'a pu être obtenue concernant les gains de productivite tant de la part des
gestiomaires que des téMtravailleurs.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télé travail:
il est pertinent de réitérer ici les points de vue syndicaux et d'un représentant Ressources
humaines de l'unité "B". Ces représentants sont les mêmes que pour l'unit6 "C'. D'une
part, l'accent doit être davantage mis sur les conditions idtales de travail afin de produire
sans se detruire (point de vue syndical) et d'autre part, il n'est pas negatif d'avoir une
productivite equivalente. L'avantage principal de ce mode du travail est surtout un degré de
satisfaction plus Clevé du personnel (point de vue Ressources humaines). Ce dernier point
de vue rejoint la philosophie des gestionnaires de l'unité "C' qui concentrent leurs efforts
davantage sur les déterminants des résultats du travail que sur les résultats eux-mêmes.
Le climat du travail
Degré auauel 1 'emériencede télétravail est évaluée positivement

Dans l'ensemble, la majoritt Cvalue positivement leur degré de satisfaction par rapport à
leur expérience vCcue en situation de telétravail jusqu'à ce jour. Les facteurs dont le degré
de satisfaction peut varier de extrêmement satisfaisant a satisfaisant sont rnentionnt?~ci-
après et le pourcentage de personnes partageant cette opinion est precist entre parenth8ses:
la politique de t616tmvai1, la decision de téletravailler, la quantite et la qualit6 de travail, le
respect des echéanciers, le style de gestion du superviseur, le type de contrôle des résultats
du bavail et l'appui affectif. Le seul facteur sur lequel les personnes interrogdes sont
satisfaites dans une proportion plus faible (50%) est: l'appui technique (equipement
informatique).

Avant l'implantation du telCtravai1, le climat n'est pas exempt de tensions puisqu'au cours
d'une entrevue de groupe, la majonte ont confime la présence de sentiments de jalousie. de
bavardage des uns et des autres entre collègues, etc. Ce point est repris à la section
3.3.7.3.
Quatre ans après l'implantation du t M m m i l :
Un sondage r a i s 6 (à l'aide d'un questionnaire) par les gestionnaires dans la division a
Denise Francoeur
Cmtrôie, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expénénces de /'administration publique
confirmé le degré de satisfaction de 64 répondants concernant le climat de travail gtnkral

dans la division (Rbssultat sur la satisfaction des ernployes, 1997): très satisfait - 15.6%.
assez satisfait - 57.896, pas très satisfait - 17.2% et pas du tout satisfait - 9.4%. Pour le
personnel à domicile, les taux sont de: très satisfait - 35% et assez satisfait - 65%.
Lors des entrevues individuelles. les participants ii la présente 6tude ont apporté des
prtcisions sur les relations entre différents groupes de personnes. Voici les résultats:
Concernant la relation parron-employés (qualit6 des communications, rapport de

coopération pour solutionner des dificultes, ouverture), neuf personnes sur 12 ont un
degr6 de satisfaction qui varie de extrêmement satisfait à satisfait. Deux personnes sont
plus ou moins satisfaites et une personne s'est abstenue.
Au cours de l'entrevue de groupe. les ttletnvailleurs (n=7 sur 7) ont Ctabli les
caract&istiques importantes pour un tdldsuperviseur: être juste et dquitable, communiquer
ouvertement et avec franchise (N.B. Les tél6travailleurs insistent sur l'importance que la
communication se fasse dans les deux sens: tél~travaiileursvenus patron et l'inverse) et
avoir contiance au personnel (voir aussi annexe 5).
En se basant sur l'expérience vdcue avec l'implantation du tMravail, les télétravailleurs ont
dresse le profil du télé-représentant syndical idéal: êire ouvert B une nouvelle forme de
travail, être disponible (Ne pas se cacher pour Cviter le sujet), tenir des rencontres
d'information pour les membres, être capable d'ecrire noir sur blanc les droits des
téléuavailleurs. être transparent plus particulièrement au niveau des opinions de diverses
parties afin que les membres puissent savoir qui dit quoi dans le dossier, être capable
d'adapter les moyens de communication pour rejoindre les membres et avoir une crtdibilite
reconnue auprès de l'employeur (être reconnu et avoir sa place) (voir aussi annexe 5).
Sur la question de la relation entre télétmvuilleurs et travailleurs, les critiques fonnul6es

en terme d'amélioration sont plus nombreuses que celles fomulkes en terme d'appréciation
positive. Les relations sont pour la plupart des personnes plus ou moins satisfaisantes.
Denise Francoeur
Un sentiment de jalousie est perçu chez les tnvailleurs envers les télt?travailleurs (n=7 sur
11). Un fosse s'est creusé enne eux (n=6 sur Il). Les causes soulevees sont diverses: le
sentiment d'appartenance amoindri chez les tel6travailleurs (n=3 sur 5). un travail différent
pour les téldbdvailleurs et les travailleurs (n=l sur 5). la distance créée par le travail i
domicile (n=2 sur 5). Et finalement, des prejugds ont existé à I'egard des télétravailleurs et
particulitrement dans les ddbuts du projet (n=5 sur 11). Aujourd'hui, ils existent mais à un
degré moindre (n=5 sur 11). Les personnes mentionnent que les télétravailleun sont
perçus comme des vacanciers. des personnes indiffbrentes face à leurs collegues ou aux
activitds du bureau.
Pour les relations patronale-syndicale. un gestionnaire se considère extrêmement satisfait

des relations avec le représentant syndical et mentiorne qu'elles se sont améliorées
comparativement au moment de l'implantation du projet.
La mobilisation du mrsonnel
Le t a u d 'absenréisme
Un rapport d'etape de novembre 1993 confirme une diminution du taux d'absentéisme en
gh9-a.i (principalement pour cause de maladie) dans les trois premiers mois du projet (544
jours-travail): un jour de travail perdu pour les tt5letravailleurs comparativement à 1 1.5 pour
le groupe-ternoin. L'année anterieure au projet, les t6létravailleurs s'étaient absentés deux
fois plus que les personnes du groupe-ternoin.
Les statistiques n'ont pas été tenus à jour aprks cette période. 11 est possible que les
résultats obtenus en debut de projet ne réflètent plus la réalité après une période de quatre
ans suite à l'implantation du téletravail.
Dans le cadre d'une entrevue de groupe. les tt?letravailleursont déterminC que le travail en
entreprise devient contraignant pour cinq raisons: l'obligation de tolerer L'entourage
Denise Francoeur
expéfiences de I'administratjon publique
(jalousie, bavardage, ambiance, etc.) (n=7 sur 7). Pour certains, il s'agit là d'une source
de stress. Les autres points sont: le manque de contrôle sur l'environnement (air, bruit,
etc.) (n=7 sur 7).le sentiment de non-responsabilité (n=7 sur 7), la valorisation du contrôle
du temps (n=7 sur 7) et les heures perdues à voyager entre le travail et le bureau (n=6 sur
3.3.8 Les avantages et les inconvénients du télétravail
Les avantages les plus souvent invoqués par les participants sont:
La latitude au niveau de l'horaire de travail et/ou la gestiün de leur temps (n=6 sur
12). Le fait d'organiser leur jounite ii leur guise, de se lever plus tard le matin s'ils
le désirent, de travailler aux heures oh ils se sentent plus en forme, de ne plus avoir à
demander la permission de s'absenter pendant quelque temps, etc. Ce point
d'appréciation avait et6 releve parmi les avantages perçus par les tClCtravailleurs lors
de 1'6valuation du projet, six mois aprb l'implantation (C.LT.I., mars 1994, p. 6).
Une meilleure conciliation de la vie personnelle et professionnelle (n=4 sur 12)
Un sentiment de bonheur, de liberté et de motivation (n=4 sur 12)
Parmi les désavantages, il y a:

Sentiment d'wartenance (n=3 sur 12): Les t6létravailleurs sont perçus comme
n'etant pas integrés à l'équipe par manque d'intkrêt. En contre-partie, certains
t6letravailleurs considèrent qu'ils n'ont pas le temps de socialiser avec les gens du
bureau compte tenu, entre autres, que ce temps n'est pas pris en compte dans le
nombre de cas à traiter dans une semaine. Pendant qu'ils discutent avec les
collègues, ils ne dalisent pas leur travail et se trouvent ptnaliser par la suite. Ce qui
n'est pas le cas de leurs collègues du bureau.
Communication (n=2 sur 12): Les tél~travailleurssont Cgaiement perçus comme

des personnes qui sont dificilement à I'affllt de ce qui se fait et se vit dans le
quotidien, au bureau. Le superviseur leur telephone que tr2s rarement et à l'inverse,
les t~l6bavailleurscommuniquent avec le supe~seuraussi très rarement. Des
Denise Francoeur
efforts importants sont deployés par le superviseur les mercredi (jour de renconw à
la place d'affaires) afin de situer les gens à nouveau par rapport à la vision. B ce
qu'ifs se sont ddjà dits dans le passé, etc. U y a un sentiment que le contact se perd.
Aussi. les dificultés vCcues par les t~l6travailleurs et non-exprimees dans le
quotidien peuvent prendre une ampleur demesurée une fois de retour au travail.
Denise Francoeur
CHAPITRE 4
L'ANALYSE DES RÉSULTATS
Dans la prhente section, les donntes recueillies auprès des unites d'affaires A, B et C
(chapitre 3) sont analysCes la lumière de la probl&natique i I'ttude et de la linerature sur
le contrôle du travail, l'autonomie des travailleurs et l'efficacité organisatio~elle(sections
1.1 et 1.2). Ces concepts-clé sont mis en relation les uns par rapport aux autres en tenant
compte des hypothèses fornultes dans le modéle d'analyse propose (section 1.3).
II sen intéressant de comparer les donnees recueillies dans vois unités d'affaires du
gouvernement federal. Les dirigeants de ces unites opèrent dans des domaines d'activitb
différents et ont depuis deux ans implanté un programme de tkl6tr;ivail. Dans l'unit6 B. les
t~letravailleurspeuvent réaliser presque la totalité de leurs tâches à la maison alors que dans
les unit& A et C, ils exécutent des tâches partielles de leur emploi en se limitant iiquelques
circuits ou spécialit& de travail. L'analyse démontrera que malgré les differences observees
entre les unit& au niveau des modes de fonctionnement au travail, les formes de contrôle et
les types d'autonomie sont comparables en situation de travail et de t~létravail.Les modèles
d'organisation du travail privilegids par l'employeur demeurent presqutinchangt5s suite à
l'implantation du tei6travail. Aussi, l'effet positif du tt%%avail sur l'efficacité
organisationnelle n'a pu être demontré.
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelie dans un contexte de télétravail:
Figure 3 - L'analyse des résultats

PROFIL NA'XURE DES
TACHES
1 PERSONNES
I FORMES DE
D'autns variables prises en compte dans la description des unites sont abordtes très
succinctement en amont des concepts-cl6 (voir figure 3 ci-dessus). D'une part, ces
variables permettent de mieux cerner les dBdiffCnnces au niveau du contexte dans lequel s'est
inscrite chacune des expériences de tClCtravai1 et d'autre part, de pousser l'analyse plus loin
en questionnant lew incidence ou non sur les modes de contrôle du travail ou I'efficacite
organisationnelle. Il s'agit du profil des unités d'affaires et des personnes rencontrées en
entrevue, la politique de tdl&avail, le support organisationnel, la nature du dches
tél~travaillt!es,
4.1 L9AWALYSECOMPARATIVE DES VARIABLES A L'ÉTUDE
4.1.1 Les similitudes et les différences au niveau du profil des unités
Les unités A, B et C ont des points de similitude importants.
Les trois unitCs constituent des sections ou modules faisant partie d'une division. La
division est raaachée à une dinctioa relevant d'un minist&e. Chaque division est
composée d'environ 80 à 126 travailleurs.
Denise Francoeur
Contrde' autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravaiI:
Les gestionnaires d'unit6 sont syndiques et gèrent, entre autres, les ressources humaines (&
l'exception des griefs). organisent le travail de I'équipe et evaiuent le rendement
Les unitts, par l'entremise de leurs gestionnaires syndiques et non-syndiqués, sont

porteuses de valeurs telles que la qualit6 du service au client, le travail d'équipe et le
dkveloppement des compétences du personnel.
Le nombre d'emplois est en baisse dû aux restrictions budgétaires etbu aux changements
technologiques. Aussi. la tâche réalisée par les tél6triamilleurs des unités A et C sen
informatisee et, cette situation risque de mettre le tdlCtravai1 en péril.
Les nouvelles exigences d'emploi, au plan des connaissances, sont gCnCrées par des
changements divers (l'enrichissement des tâches dll à la gestion par processus de travail.
l'augmentation du volume de comaissances il acquerir due a l'dvolution en continue des
lois, l'abolition de postes jumelee à l'obligation de réorienter sa carrière) et engendrent
suess, angoisse et inquithde en regard de la capacitt il s'adapter. à suivre cette grande
vague du changement.
Ces unites se distinguent principalement par
la date de mise en vigueur de leur structure organisationnelle. Celle-ci varie de 1991

à 1996.
leur champ d'activités respectif: fiscalité, recouvrement de sommes d'argent payés en
trop et assurance (établissement des sommes d'argent payées en trop).
4.1.2 Le profil des personnes rencontrées
Fonction
Quarante-huit personnes ont 6té interviewées pour cette étude. Parmi eux, nous
retrouvons: trois gestionnaires non-syndiqués, six gestiomaires symiiques, quatre
- -
Denise Francoeur
représentants Ressources humaines, quatre representants syndicaux, six travailleurs dont

quatre ayant fait le choix de ne pas tt!létravailler et 23 télétravailleurs. Tous occupent un
emploi permanent dans la fonction publique. (P.S. Un travailleur n'a pas cornplétt la fiche
d'identification des repondants.)
Sexe
La répartition de la population totaie selon le sexe est de 50% masculin et 50% féminin.
Toutefois, les répondants téléuavailleurs et tnvailleurs sont majorirairement ferninins dans
une proportion de 60% (14 télétravailleurs sur 23) (3 travailleurs sur 5).
scoltlrite
Le tableau 28 (page suivante) représente les niveaux de scolaritd par type d'emploi. Les
gestionnaires non-syndiques ont tous un niveau de scolarite universitaire du premier cycle
(n= 3 sur 3). Plus de la moitiC des gestionnaires syndiqut5s sont de niveau coilkgial (n=4
sur 6). Onze t6letravaiileurs sur 23 sont de niveau secondaire, six de niveau collegial et six
de niveau universitaire ler ou Zième cycle. Pour les travailleurs, deux sont de niveau
secondaire, un de niveau collegial et deux de niveau universitaire.
Nombre moyen de mois travaillés à distance

Pour l'ensemble des trois unit&, le nombre moyen de mois d l é s à dist
téMravaiileur est de 23 mois et varie de 8 à 37 mois.
Présence des enfants à la maison

Cinquante-sept pourcent des télétravailleurs ont des enfants (13 sur 23). Parmi eux, deux
personnes sur 13 sont monoparentales et une seule a la presence à mi-temps d'un enfant à
la maison. Deux personnes ont recours à un service de gardiennage (1 parent monoparental
et un parent avec conjoint).
Denise Francoeur
Les trois expériences pilote de téletravail ont dtbutt entre 1993 et 1995. Les raisons
invoquees sont attrait pour une augmentation de la productivit6 (2 unit& sur 3)' le manque
d'espace à bureau (2 unites sur 3), mieux concilier vie professio~elleet faMliale (1 unit6
sur 3), alleger le climat de travail lourd dlt au mtcontentement face à l'enrichissement des
tâches (1 unité sur 3). Après deux ans d'implantation, une seule unit6 considére que son
programme de tMravail n'est plus un projet pilote mais bien un mode de travail permanent
et accessible pour qui répond aux critères d'admissibilite.
Les critères d'admissibilité au programme de t&?travailles plus invoques sont l'autonomie

(travail sans surveillance et encadrement technique &oit) et le rendement (qualitd-quantité
de travail). Ils sont directement en lien avec la principale crainte des gestionnaires face au
t~l~travaiic'est-à-dire de ne pouvoir bien contrôler ces aspects à distance.
Pour les trois unites. la decision de tkldtravailler a tte prise conjointement c'est-àdire par le
t6l#travailleurconcerne et le gestionnaire de l'unit&
ii est possible de situer les formes de t&%avail dans les trois unités d'affaires en
considérant les variables: temps, lieu, statut et technologie.
Denise Francoeur
Contrôle, autonurnîe et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Les t~létravailleurssont tous permanents. Ils travaillent tous à domicile de un a quatre jours
par semaine. L'dquipement informatique (relié à la place d'affaires avec un modern), le
mobilier et les fournitures de bureau sont foumis dans deux unit& sur trois (unitds B et C).
Les t4étravailleurs de l'unité A n'ont pas d'equipement informatique et de mobilier mis à
leur disponibilité. Seules les fouminires de bureau leur sont offertes.
L'horaire hebdomadaire officiel reste le même soit 37h30 travaillées et réparties du lundi au
vendredi. Le nombre de jours télétravaillés peut varier de un à quatre selon les unités. Ces
journdes sont octroyées selon l'emploi occupé (unité A) pour s'assurer d'un bon service
aux clients et selon le nombre de jours tnvaillts par semaine (unite B) pour s'assurer de la
presence minimale de deux joursJsemaine au bureau.
Au niveau de l'horaire quotidien, les t~Mtravailleursdes unités A et C ont acquis une grande
latitude dans la gestion de leur temps (heures d'entrée en fonction et de sortie, heure et
durée des pauses et des repas). Ceux-ci peuvent travailler pendant la soirée ou le week-
end Tandis que les t~letravailleursde l'unité B ont, comme au bureau. très peu de
latitude dans la gestion de leur temps. ils doivent respecter des heures d'entde et de some
fixes, des temps de pause et de repas pour operer à des heures où il est plus facile d'entrer
en contact avec le client et au moment 00 les clients peuvent &galementles rejoindre sans
difficulté. Aucun tnvail n'est possible en dehors des heures normales (soirée ou week-
end).
Les principaux points d'amélioration pour les trois unites. quant A la politique de t6l&ravail,
portent sur:
la faible performance des dquipements informatiques attribués aux tdldtravailleurs (entre
autres: vitesse de transmission, modele desuet d'ordinateur comparativement à celui du
bureau, désir d'obtenir des logiciels comparatifs à ceux du bureau pour éviter de prendre
du retard au plan des comaissances);
la résistance manifesee par les ttlétravaiileurs lors du retrait temporaire du tél&avail
pour répondre aux besoins de l'organisation
Denise Francoeur
Contrôîe, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Création de comités ou groum de travail

Les dirigeants des unites ont cr& un cornite ou groupe de travail paritaire pour discuter,
entre autres, des modalités d'implantation du t~létnvailet traiter des préoccupations qui
surviennent.
Conditions de travail
Aucun changement n'est apporte au niveau des conditions de travail. si ce n'est que des
précisions dans un protocole d'entente (ex: collt d'entretien de la résidence. interdiction de
sous-traiter le travail. rappel au travail à la demande de l'employeur, visite des lieux de
telttravail. etc.). Les demandes des repr6sentants syndicaux se resumeni P enchasser le
protocole d'entente dans la convention collective (3 sur 4) et ûiscuter de certaines
questions. entre autres, l'utilisation ou le partage des gains de productivite (4 sur 4).
Sélection de mrsonnel
Aucun changement important n'a et6 signale au niveau de la selection du personnel dans
deux unités sur trois (Unit& A et C).
Les étapes sont:
Unité A: Établissement de la liste des personnes interesstes à dl~travailler

Selection en fonction de criteres pré-établis et des Cvaluations de rendement
précedentes.
Aucune entrevue,
Unité C: Tous les tel&ravailleurs intéressés rencontraient les exigences pré-etablies en

termes d'autonomie et de rendement.
Denise Francoeur
expédences de l'administration publique
Dans l'unité B, le processus de selection fut adapte:
Auto-évaiuation par les personnes intéressées à telétravailler

Rencontre patron-employe pour convenir d'une cotation finale
Établissement d'un ordre dYadrnissibilitt5
Formation
Les mêmes activités de formation sont prtvues pour les uavüilleurs et les t6l6trwailleurs. II
n'y a aucun programme de formation particulier Ctabli à l'intention des t~lttravailleurs.
Communication et information
Au moment de l'implantation du tdétravail, les futurs tt5l~travailleursont reçu l'information
relative aux avantages et inconv6nients du telemvail (unites A, B et C), aux modalités
d'implantation (unites A. B et C) et aux attentes de l'employeur (unite A).
Au quotidien. des moyens simples et supplémentaires ont etc5 prévus par chacune d'entre
elles pour s'assurer d'une b o ~ ecommunication entre les t6letravailleurs. les autres
membres de I'dquipe au bureau. de l'organisation et les clienrs (réunion hebdomadaire avec
(tel&)travailleurs, circuiation d'information dans une chemise à tout le personnel avec initiai
de tous et chacun. utilisation d'une pagette par le gestionnaire, envoi des avis de postes
vacants par courrier électronique. etc.).
Dans deux unites sur trois (unites B et C), la moitié des télétravailleurs considèrent avoir
acciis ;l la même information que le personnel à la place d'affaires. Les autres considèrent
que l'information informelle ou certaines nouveautés leur échappent (unite B) ou que
I'impossibilitt d'accéder à certaines annexes dans le systéme informatique retarde l'accès à
l'information (unit6 C).
Le représentant syndical des unités B et C tdmoigne de son intérêt à s'adapter aux nouveaux
mécanismes de communication (ex: courrier électronique).
Denise Francoeur
Sécurité de l'information
Dans deux unites sur trois (unités A et C).des consignes particulières ont dtd domdes pour
assurer la sécurité de l'information. Les téldtravailleurs de l'unit6 C ont un niveau d'actes
sup6rieur pour protdger les domees informatisees.
Santé-sécurité au travail
En matière de santé-sécuritk au travail. la majorité des télétravailleurs confirme que la visite
des lieux de télétravail n'a pas été réalisée tel que convenu dans le protocole d'entente
(Unit& B et C).
Évaluation du rendement
Les modes d'evaiuation du rendement demeurent inchanges (2 unités sur 3 - Unit& A et
B). Dans l'unité C, le tel6travail est venu en conflit avec l'approche privilegiée actuellement
en situation de travail. en matière d'6valuation du rendement, soit une t5valuation davantage
baset sur les attitudes et comportements. Ceux-ci &nt, pour les gestionnaires, précurseurs
de bons résultats au travail en termes de qualité et quantité de travail. Le t&trava.il a donc
engendré une modifïcatioa dans le mode d'evaluation du rendement
Les evaluations de rendement sont r6dis6s de façon régulière dans deux unit& sur trois
(Unitts B et C)soit par: un Cchange d'information et ne fait pas l'objet d'ecrit forme! (Unit6
B), soit par la mesure individuelle des résultats (quaiite et quantité de travail) (Unit6 C).
4.1.5 La nature des tâches réatisées au bureau et a distance
Le telebavail n'a pas modifit le contenu d'emploi des tdlétnvailleurs (unites A, B. et C).
Toutefois. il a engendre certains changements dans l'organisation du travail au sein de
chaque unite. afin d'en faciliter sa mise en oeuvre. Sans en faire part d'une façon
exhaustive. en voici quelques-uns.
Dans l'unité «A». le t~lttravailleurréalise partiellement le traitement initial d'uw d&uation

d'impôt. Certaines tâches sont accomplies lors du retour au bureau compte tenu qu'elles
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravail:
nécessitent l'utilisation d'un ordinateur et que le service téléphonique aux clients n'est
assuré qu'à partir de la place d'affaires. 11 est noter qu'un nombre plus limitd de
trdvailleurs sur place a entraîné un ratio plus élevé d'appels des clients par employé.
Dans l'unit6 «B»,les téldtnvailleurs doivent compter sur le support des ressources sur
place pour le tri du courrier urgent et courant, pour la rencontre 3. la place d'affaires d'un
client lors des jours de t&5travail,pour la recherche à distance d'information urgente. etc.
Dans l'unit6 «C». une ressource est attitrée pour coordonner le travail effectue par les
ttletravailleurs c'est-à-dire compiler le nombre de dossiers h traiter par personne. les
préparer et les placer dans leur casier de courrier, assurer le lien entre les telCtnvailleurs et
le service de liaison, etc.
Aussi. les réaménagements necessaires dans l'organisation du travail ne sont pas sans
consequence sur le climat de travail. Ce sujet sera repris à la section 41.8.
4.2 L'ANALYSE DES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
L'enjeu pour I'employeur c'est cet equilibre entre le degr6 de contrôle exerce sur le travail et
le degr6 d'autonomie des travailleurs. Lü crainte de l'employeur est que l'autonomie soit
utilisée à des fins autres que celles de l'amélioration de la productivitd et de la qualit6 et
qu'un degré trop élevé de contrôle engendre le mécontentement et l'inertie des travailleurs.
En situation de telétravail. la crainte lide h l'utilisation inappropride de l'espace d'autonomie
est amplifite d(l à l'absence de contrôle visuel.
Une brève analyse permet d'infirmer ou de confirmer les hypotheses qui suggtrent, en
situation de téldtravail. une transition vers un contrôle axe sur les performances. un type
d'autonomie encoumgde, une augmentation simultanke du contrôle et de l'espace
d'autonomie, une avancée vers la dtmocratisation du travail et un effet positif sur
I'efficacitt organisationneile.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationne//edans un contexte de télétravail:
QI - Ouels sont les nouveaux ob-iets sur lesquels prte le contrôle du havail réalisé
distance ?
H l - Le télttravail transforme les formes de contrôle du travail par la transition entre un
contrôle axé sur les procédés de travail vers un contrale axé sur les performances
(r6sultats et comportements).
L'hypothese I est infi~rmée. La forme de contrôle du travail n'a pas et6 modifiée par
l'implantation du télétravail (Unités A, B et C. n=34 sur 35).
llEn situation de travail et en situation de télétravail. le contrôle du travail porte sur les
résultats quantitatifs (ex: nb de d6clantions traitéedjour ou dossiers/heure. nombre
mensuel de comptes travaillts, valeur monetaire perçue, pourcentage par categorie de
comptes) et/ou qualitatifs du travail (taux de qualité, qualité compléte des dossiers) et ce,
dans les trois unites. Les gestionnaires syndiquks des unites A et B effectuent tgalement
un contrôle sur les attitudes et comportements des télttravailleurs en se basant sur les
constats faits au moment de leur présence au travail (respect, courtoisie. esprit d'tquipe,
collaboration, etc.).
Dans I'unite A, les travailleurs et les t6letravailleurs completent quotidiennement une feuille
de production. Mais celle-ci f ~ plus t ou moins l'objet de contrôle. Une plus grande
importance est accordée au rapport de production mensuel qui est le reflet des demandes
reçues et saisies sur ordinateur et traitees par le personnel.
Les modifications observees sont un suivi plus &oit des résultats du travail pour les
nouveaux tt5lktravailleurs (n=6 sur 6) ou pour l'ensemble des opérations (n=2 sur 2).
Certaines personnes souhaiteraient un meilleur suivi des rkmltats du travail (n=6 sur 6).
Dans ['unite B, les informations de gestion sont obtenues par systéme informatique.
maque mois, l'agent de recouvrement a accés à ses rCsultats individuels et d'équipe.
Denise Francoeur
expériences de l'administra &ionpublique
Dans l'unité C,les travailleurs sur place et les tdlétravailleurs dtclarent individuellement le
nombre de dossiers trait&. Aucune venfication des domtes déclarees n'est faite puisque
les objectifs sont atteints. Un rapport de production pour l'unité est produit À tous les
mois, chaque employe reçoit une fiche indiquant le nombre de dossiers travaillks par
catégorie.
42 - Quel est ie d'autonomie retrouvé en situation de tél6tnvaiI?

H2 - Le télétravail transforme le tvpe d'autonomie Dar Ia transition entre une autonomie
clandestine vers une autonomie encouragée
L'hypothèse 2 est infinnée. Pour De Terssac (1992)' le passage d'un type d'autonomie à
un autre (ex: autonomie clandestine, tolérée ou acceptée à une autonomie encouragée) se
concrétise par la transition entre un mécanisme tacite de transaction à la base des
arrangements entre les travailleurs et la direction vers un mecanisme plus formel.
L'autonomie encouragee D il travers des mecanismes plus formels peut, de façon plus
concrète, êtn nprésentee par l'approche d'autonomie responsable de Friedman (1986).
Cette approche encourage la mobilisation du personnel autour des objectifs d'affaires,
I'utilisation par les dirigeants des connaissances tacites du personnel et la delegation des
responsabilitks. La requalification du riavail favorise I'implication maximale des salariés
dans la production (Lapointe, 1995: 20) ainsi que la réappropriation du travail (maîtrise de
l'outil et du processus de production (Sarmiento, 1995: 40). Plus les tilches sont tlargies et
enrichies, plus l'initiative et les aptitudes des salariCs sont mises B profit (Baril, 1991).
La philosophie de gestion des unités A, B et C ont en commun la préoccupation de

mobiliser le personnel autour des objectifs d'entreprise et des valeurs telles que la quaiite du
service, le travail d'equipe et le developpement des compétences.
Pour I'unitt A, elle se concrétise, entre autres, à travers la demarche PartenairesQualit6 et

la consultation du personnel sur les priorités de travail, l'organisation du travail, les
nominations interimitires, la rotation du personnel, etc.
Denise Francoeur
Convole, autonomie et eficacjté organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Pour les unites A et C. il y a un élargissement des tâches pour le personnel travaillant B la

place d'affaires à cause de la possibilite de travailler sur plus d'un circuit de travail (unite A)
ou dans plus d'une spécialite (unite C)et ce. même si dans les faits cela ne se concrétise pas
dans I'unite C. En contre-partie, le travail confie aux t616mvailleurs est devenu parcellarise
et décomposé en se limitant ;lun seul circuit ou spécialit6. II fait moins appel il l'initiative et
aux habiletés des téI~travailleurs.
Dans l'unit6 B. il n'y a aucune tkhe indirecte qui enrichit ou élargit le travail pour
encourager l'implication maximale des availleurs ou telétravailleurs.
En résurne, le tt5l&vail n'a pas favorisé la transition entre une autonomie acceptee vers
une autonomie encouragte dans l'uni te B. Les ttletravailleurs de cette unite réalisent
aucune tâche indirecte qui enrichit ou dlargit le travail. De plus, le telétravail a contribué
à une certaine régression en favorisant le passage d'une autonomie encouragée vers une
autonomie tolerée (unites A et C) c'est-hiire moins encoumgee puisque limitée par
l'exécution d'une tâche parcellaire.
Q3 - OuelW modèle(s) d'organisation

- du travail est ou sont oriviiteh3s)oar les dirigeants
d'entre~riseen situation de tt9étravail?
Q4- Ouels sont les changements ao~ortdsdans la redistribution des wuvoirs entre
I'em~loyeuret le t~l~travailleur'? En d'autres termes. entre le contrôle du travail et
I'autonomie?
H3 - Le tél6üavail favorise l'augmentation simultanée du d e d de contrôle du travail
exerce Dar I'emploveur et de la marge- d'autonomie des télétravailleurs.
C'est à travers la division du travail et les differentes formes de contrôle du travail que
l'employeur favorise un espace plus ou moins grand d'autonomie pour les travailleurs. Le
contrôle peut se definir à partir de la dimension d'autonomie puisque les manifestations
d'autonomie sont des composantes du processus de contrôle du travail (BClanger, 1991).
Denise Francoeur
L'organisation des tâches comporte les principales dimensions de l'autonornie (sections

41.6.1 à 4.1.6.6). La comparaison de ces dimensions. en situation de travail et de
telttravail. permettent de circonscrire la variation positive ou négative de l'autonomie suite à
l'implantation du télétravail et d'infirmer ou de confitmer l'hypothèse 3.
La wlvvalence horizontale
i a polyvalence horizontale réfère aux tâches indirectes de même niveau d'abstraction
(Coriat, 1994: 225).
La diversité des tâches

En situation de télétravail, les tâches des unités A (vdrification des pieces jointes et
codification des informations contenues dans la déclaration d'impôt) et C (calcul des trop
ou moins payés sl l'aide d'une calculatrice) sont routinières c'est-à-dire peu varides et
representent une partie de I'emploi seulement.
De retour au bureau, les travailleurs de l'unité A perçoivent les tâches plus variées (n=ll
sur 11): l'émission de lettres-type. la recherche d'information sur ordinateur et les appels
aux clients sont rendus possible grâce à la disponibilite des ordinateurs et des lignes
d'affaires. Aussi, les circuits tels que le redressement, le calcul d'interêts. la
correspondance sont des tâches indirectes en aval du traitement initial de la dedaration
d'impôt et favorisent une plus grande polyvalence horizontaie en s'ajoutant à la liste des
tâches quotidiennes.
Dans l'unit6 C, le contenu d'emploi des travailleurs au bureau est perçu comme &tantplus
diversifie (n=5 sur 9) soit par l'ajout de tâches indirectes (paiement manuel, entente
familiale. traitement de cas de suppression/recréation). Toutefois. 758 des personnes ne
font qu'une seule tâche soit par manque d'interêt pour la polyvalence ou la capacit6 plus
limitee à acquerir de nouvelles connaissances. Le choix des travailleurs en fonction de leurs
intérêts respectifs et la capacite individuelle sont des facteurs respectés par les superviseurs.
Dans I'unitd B, les tâches directes sont les mêmes en situation de tdlétravail et de travail.
Denise Francoeur
Elles sont considérées peu vuides au quotidien (n=10 sur 10) et semblent en thCorie plus
diversifiées (n=4 sur 10). Au quotidien. chacun reçoit et fait des appels aux clients donc
transmet des infomations et répond à des questions. ouvre son coumer, prend
connaissance de la liste des dossiers de recouvrement à traiter. Peu de temps permet de
faire dellement l'analyse des cas et la recherche d'information (tâches directes). Aucune
tâche indirecte n'a éte i d e n ~ é e . Par consdquent. le travail est en rdalité routinier.
En résumé. la diversité des tâches est en théorie présente dms l'unité C en situation de
travail, compte tenu de la possibilité de réaliser des tâches indirectes de même niveau
d'abstraction. Mais le maque d'intérêt pour une plus grande diversite ou la capacité plus
limitée du personnel à acquérir de nouvelles connaissances donne en rhlité un caractère
plus routinier ii l'emploi. Les tâches en situation de travail et de télétravail ont un caractère
routinier pour l'unite B et un caractere plus diversifié en situation de travail que de
téléhavail pour 1'unité A.
Le cwacfereréodtitifdes & k ~
En situation de t6létravail tout comme en sihiation de bavail. le personnel des trois unités
exCcute un travail répétitif c'est-Adire reproduit en continu des tâches de même niveau
d'abstraction. Dans l'unité A, le traitement initial d'une d~clantiondemande de vérifier à
répétition les pieces jointes et d'effectuer la codification de certaines donnees (n=9 sur 9).
Les autres circuits (redressement, calcul d'impôt, d'intérêts, les lems type) ont été pris en
charge par l'informatique et le tMravailleur, de retour au bureau, peut les rCaliser en
compldtant l'information manquante dans certains champs à I'ecran d'ordinateur. Dans les
unités B et C. les mêmes tâches quotidiennes sont repétees: appels t&ltphoniques,coumer,
traitement des dossiers de recouvrement (unite B) (n=6 sur 10). calcul des trop ou moins
payes (unit6 C) (n=9 sur 9).
Il y a absence ou rarete de deplacements à I'interieur ou l'exterieur des unités d'affaires

(n=33 sur 33) en tel6travail et au travail (n=31 sur 31). Parmi les cas de deplacements
souleves, il y a: 6change avec un collégue à proximite, utilisation d'un photocopieur,
Denise Francoeur
ConW e , autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail=
rencontre en cour de justice ou à l'hôtel de ville.
En conclusion, la polyvalence horizontale est à. tout le moins presque la même dans les
trois unites. En situation de tnvail et de t6létravail. on retrouve un degre de mobilitk
interne identique, une diversité similaire des tâches dans un cas sur trois et plus Iirnitee en
siniation de teletravail que de bavail dms deux cas (unités A a C) et un caract2re répétitif
similaire dans les trois cas.
La -ml-walenceverticale
La polyvalence verticale suppose de mêler des tâches indirectes de complexité indgaie

(Coriat. 1994 : 225). Dans l'unitt5 A, le contrôle de la qualit6 est réalisée par les travailleurs
sur place à des périodes prédétermindes et isolees dans le temps. II ne fait pas partie du
quotidien. Dans I'unite B, le travail a et6 e ~ c h dans
i le passé par l'ajout de tâches telles
que le traitement des cas de faillite, de depôt volonfaire ou de defalcation. Dans I'unite C.le
contrôle de la qualite fait partie integrante du descriptif d'emploi et est réalise
occasionnellement à des périodes préd&erminfes. 11 s'agit de situations isoltes dans le
temps.
Au quotidien, il y a absence de polyvalence verticale dans deux unites sur trois (unités A
et C) et ce, en situation de ttldtravail et de travail. D m l'unite B. il y a présence d'une
polyvalence verticale. Dans de rares circonstances, il y a une certaine polyvalence
verticale en situation de tmvail dans l'unit6 C, notamment lors de la réalisation du
contrôle de la qualitt, tâche indirecte integrée A l'emploi.
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
La discrétion dans Ies modes o~ératoires
Le pouvoir d'ornaniser Zn séuuence des opérnrions ei la liberté de choisir les me'thodes

de travail
Pour les trois unit&, le t&letravailn'a pas modifi6 de façon significative le degré de liberte
dans le choix de la séquence des opéritions i effectuer (n=30 sur 31) et le choix de la
methode de travail (n=31 sur 36). Une très forte majorité de travailleurs et de
t6létnvailleurs se considèrent libres dans les deux cas. Exem~le:libre de choisir l'ordre de
traitement des dossiers confids hebdomadairement, l'ordre des données à vérifier dans un
dossier pour gagner du temps et éviter des erreurs (une information à la fois sur l'ensemble
des dossiers ou l'ensemble des informations pour un dossier) etc. tout en respectant les
consignes de l'employeur sur la codification de certaines informations, le respect des lois,
les methodes de calcul, les etapes de tnitement d'un dossier de recouvrement, etc.
Pour l'unit6 B, le degr6 de liberid des téldtravailleurs est légèrement et SUITOU[

temwrainment olus 6lev6 comparativement aux travailleurs sur place compte tenu que les
tCletravailleurs ne sont pas branchés sur le répartiteur d'appel (D.A.A.). Ce répartiteur
impose aux travailleurs en place de répondre B l'ensemble des clients et d'avoir une
méthode universelle de travail entre les travailleurs afin d'assurer un suivi de dossier
adtquat. Les téldtravailleurs reçoivent uniquement les appels de leurs clients respectifs et
ont un système de compte clients traditionnel c'est-à-dire attitrt! par agent. Ce système de
compte leur permet de garder pendant un certain temps leur méthode personnelle de travail
au lieu de I'unifomiser. Le nivellement des méthodes de travail sen imposC sous peu aux
télétravailleurs avec L'accès au D.A.A.
Les règles d'encadrement fornultes par I 'employeur à l'intention des salaries ne suffisent
pas l'atteinte des objectifs d'affaires. Dans les trois unités, les salaries doivent faire
l'effort constant d'assurer un service de qualite à la clientèle. De ~ O M ~habiletés
S de
communication sont necessaires à la cueillette d'informations auprès des clients pour le
traitement des dossiers et divulguer celles demandees par les clients. Avoir une bonne
capacité à etablir une entente avec les clients pour le remboursement de sommes payées en
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité urganisationnelle dans un contexte de télétravail:
expédences de /'administration publique
- - -- - - -- --
trop. Faire preuve de persuasion. Aussi les erreurs techniques (erreur de calcul,
application des r5gles de loi, etc.) peuvent être déceltes en partie par certains systihnes
informatiques mais certaines peuvent se produire. Les conséquences d'erreurs techniques et
humaines dans les trois unitCs sont importantes et peuvent mettre en péril l'atteinte des
objectifs de I'employeur et avoir des consequences financières pour le client Pour les
télétravailleurs de l'unité A, la communication avec les clients se fait seulement au retour au
travail mais la possibilitk d'erreurs techniques est présente.
.
En résumé, les travailleurs et les télétravailleurs considtrent être libres d'organiser la
Il
sdquence des opérations et de choisir des méthodes de travail. Cette marge d'autonomie
Il
est nécessaire à l'atteinte des objectifs d'affaires.
La disçrétion dans les tem~sooératoires
La majorité croit à un degr6 de liberte comparable dans le rythme de travail en situation de

travail et de ttW.mvail (n=2 1 sur 3 1).
D'autres (n=lO sur 31) considèrent que les tc?l6travailleun ont un plus degr6 de
liberre au niveau du rythme de travail parce qu'ils n'ont pas de surveillance directe (n=2 sur
10)(Unite B), parce qu'ils n'ont pas de dérangement occasionné par le téléphone et ne sont
pas restreints par les horaires de travail fixes (n=3 sur 10) (Unité A). Par contre. dans ces
mêmes unites (A et B), les travailleurs sur place ne sont pas soumis aussi fortement aux
exigences d'atteinte du quota compmtivement aux t~l~tnvailleurs. Ils traitent les dossiers
au fur et à mesure sans se préoccuper du nombre de dossiers réalisés par semaine. De plus,
dans l'unit6 A, le nombre de dossiers a 6té hausse de 20% pour les tdétravailleurs pour
tenir compte du fait qu'ils n'ont pas de derangernent téltphonique.
Aussi, l'alternance entre des niveaux d'iatensite de production est tout à fait possible, en
- - -
Denise Francoeur
Contrde, autonomie et eficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
expériences de I 'administration publique
situation de travail et de t~létravail,pour la plupart des personnes interrogees sur cette

question (n=22 sur 26). Quatre personnes mentionnent que les appels télephoniques et le
nombre de dossiers ii traiter hebdomadairement limitent la liberté d'alterner les niveaux
d'effort dans la journée (Unitt?B).
Plusieurs personnes croient que les dirigeants savent qu'il y a une répartition de l'intensité
de l'effort (n=19/22).Les gestionnaires intei~ogeesà ce sujet confirment ne pas connaître
la pratique (n=U2 - Unité C) ou reconnaissent que chaque travailleur a son rythme et ses
périodes de productiviré et que la pratique est tout à fait tolérée (n=3/3 - Unite A).
Sur 23 tél~tnvailleurs,19 fournissent plus d'effort le matin parce qu'ils se sentent plus en
forme, 15 personnes acccumulent des période de temps libre pour les tâches ménageres, les
loisirs, ou la famille (unites A et C) et ce, grâce au travail effectué le soir ou les week-end.
Les tél&ravailIeurs de l'unité B n'accumulent aucune période de temps libre compte tenu
des horaires de travail fixes à respecter en situation de t6letravail.
La discrétion dans les résultats

La décision concernant les r&ukats du travail attendus est prise unilatéralement par les
gestionnaires des unites A et B et ce. en situation de mvail et de téldtravail. La dCcision est
prise unilatéralement par l'employeur en situation de travail dans l'unité C et conjointement
entre le gestionnaire et le tel&availleur.
Dans les unités A et C. les modes de determination des normes de production, entre les
gestionnaires et employes, difirent, en situation de travail et de tdletravail dors que dans
l'unité B, il est le même.
Dans l'unit6 A. les travailleurs sur place ont un nombre moyen de déclarations à traiter et en
situation de tdl&ravail, c'est le nombre moyen de dtclarations plus 20%. Le 20% est
jusoifiié, entre autres, par l'absence de dérangement par le télephone. Le pourcentage a et6
etabli unilut&ralement et de façon aléatoire par le gestiomaire de l'unité. Cette norme de
production est bien acceptde par les tél6travailleun.
Contrile, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de téletravaii:
Dans l'unité C, des nomes moyennes quantitatives et qualitatives sont etablies pour les cas
à traiter quotidiennement. En situation de travail. l'indice de qualit6 est à priori plus
important que la notion de production. Les indices individuels sont etablis
unilatéralement par l'employeur mais soul&ent peu de préoccupation au quotidien, les
objectifs annuels étant atteints. En situation de téldtravail, l'indice quantitatif, fait l'objet
d'une entente entre le sons-chef et le télétravuilleur. et est d'importance égale avec
l'indice de qualité. La norme varie d'un télétr~vllilleurii l'autre (mais ne se trouve jamais en
bas de la moyenne) et le telétravailleur doit satisfaire aux exigences pour demeurer
adrnissible.
Le personnel de l'unit6 B se voit confier une valeur monétaire ii percevoir et ce, pour la
division. Cette valeur tient compte de plusieurs facteurs tels que des itudes réalistes à
grande echelle, la realisation de l'annee ant6rieure. le seuil de pauvrete, etc. Par la suite,
des objectifs d'equipe sont Ctablis unilat&aiemenr par l'employeur mais les moyens pour
atteindre l'objectif (les points de participation et de comportement) sont d6terminés
conjointement par le gestionnaire de l'équipe et les tklétravailleurs.
- -
rt?surn&la discretion dans les resultats du travail est faible pour les trois unités et ce
même si les telétravailleurs de l'unité C ont I'occasion de s'entendre avec Ieur sous-chef
sur une norme de production et ce, compte tenu que cette norme au départ ne peut étre en
d e p de la moyenne de cas traités hebdomadairement.
Le lieu de contrôle
Pour les unites A. B et C. les dirigeants de l'administration centrale etablissent
annuellement les nomes et contrôlent les résultats obtenus. Et, la ligne hierarchique
(directeurs des regions, chef, sous-chef, chef d'equipe, etc.) fait le suivi des objectifs qui
lui sont confit%.
Aussi. les unites A et C ont des syst5mes informatiques qui effectuent certains points de
Denise Francoeur
contrôle pour les t6létravailleurs et indiquent les cas de rejet.
Finalement, quelques bavailleurs des unités A et C peuvent effectuer un contrôle sur la

qualité du travail. il s'agit d'exercices réalisés à intervalles ineguliers dans le temps.
L'analyse des indicateurs c o m p d s en situation de travail et de télétrwail permet d'infirmer

l'hypothese no. 3 qui propose que le tt5létnvail augmente d'une façon simultanee le degré
de contrôle du travail et l'autonomie des travailleurs et des télémvailleurs.
Le modéle d'organisation du travail demeure presqu'inchange suite à l'implantation du

ttl~travail(voir le tableau 29 - page suivante). Les degrés de contrÔIe du travail et
d'autonomie des travaiIleurs en situation de tnvail et de téldtnvail sont sensiblement les
mêmes. La principale ciifference vient du fait que deux unites sur trois ont une
~ polyvalence horizontale beaucoup plus limitée en situation de téletravail que de travail.
Les unités A et C ont opté pour un havail plus parcellaire en permettant aux
tél~travailleursde ne réaliser qu'un seul circuit de travail ou une seule spécialitt. La
diversité des aches est faible.
Aussi, il n'est pas chose facile de déterminer avec prtcision le modtle d'organisation du
travail en vigueur dans chaque unite d'affaires. Les unités peuvent être en transition
progressive vers un modèle parce que celui-ci leur permet de mieux répondre aux besoins
respectifs de I'employeur et du personnel. de s'ajuster aux aléas du marché du produit tout
comme aux nouvelles valeurs ou ;lun mode de vie social et, cette transition peut exiger un
changement de culture, de mode de fonctionnement, etc. C'est un investissement en temps
et en energie ! L'application d'un modtle donne n'est pas toujours integrale principalement
parce que le projet peut faire face à la resistance des cadres, du personnel ou des instances
syndicales qui voient leur rôle respectif change.
- - -
Denise Francoeur
Tableau 29 - La comparaison de la variation des indicateurs portant sur le

contrôle et l'autonomie en situation de travail et de téIétravail
En situation de travail En situation de téléuavaii
Indicateurs Unité unité Unité
C A B
,
Polvvalence horizontale 1 - -
1 I
-Déplacements physiques
Divenii~ritnilaireder tâches
I P
P
I
i
P
P
i P
P
P= 1 P=
Pr 1 P=
Canctere répetitif / P I
P P I / P = l P =
I
I
I P '
Polyvalence verticale j A P ME- A P
1 1 MENT
Discrétion dans les modes
ooentoires
Pouvoir d'organiser la P P P Pz P=
sdquence
Libertt?de chiosir les P P P p= p=
méthodes
Discr&ion dans les temg
~p&atoires
Degré de iibertd dans le P P P p= p=
au travail et en télétravail : A = absence en situation de téidtravail : < - inférieure

P = prtsence > -
supeneure
= - @aie
Ceci dit: Il est possible de confirmer que dans les trois unites, les valeurs telles que la
qualit6 du service, le travaii d'équipe. le développement des compétences convergent avec
celles de I'autonomie-responsable (mobilisation. responsabilité, gestion souple) ou de
l'empowerment (confiiance, estime de soi, partage de l'information, &pipe de travail
autonome, autonomie, nouvelles compétences, prise en charge de sa carrière). L'unie B
encourage i'autonomie-responsable à travers l'enrichissement des aches. Aussi, la
structure divisionnalisée (voir section 1.1.4.4 - p. 18) des trois unites favorise la
Denise Francoeur
conciliation entre contrôle et autonomie à partir de la standardisation des résultats. Tandis

qu'au niveau de l'organisation du sravail. la polyvalence horizontale est encouragde par
l'élargissement des tâches dans les unités A et C en situation de travail seulement En
situation de télébavail, la polyvalence horizontale est plus limitée, les tâches étant plus
parcellaires.
En résumé, en situation de travail. l'aiitonomie-responsable est encouragée par les

valeurs véhiculées (travail d'équipe pour soiurionner les problèmes lit% au travail,
développemenr des compétences, etc.) et ce. dans les m i s unités. Toutefois, cet
encouragement se limite uu niveau du discours puisqu'une seule unité (unité B )
offre réellement un emploi enrichi aux personnes travaillant à la place d'affaires .
En situation de tél&travail,la polyvalence horizontale plus limitée pour les unités A

et C nous situe quelque part entre le contrôle direct (tâches parcellaires et
décomposées. contrôle sur les procédés de travail) et 1 'autonomie-responsable
(tâches enrichies. contrôle sur les r&dtars du travail).
'~inalernent.les données recueillies ne permettent pas de déteminer dans quelle

mesure les unités d'affaires sont sur le chemin de l'empowerment . II aurait falliî
une analyse plus approfondie des mentulit& des relations et des structures de
l'entreprise (Scott. Jaffe. 1992 :45-46).
Q5 - Est-ce un jeu à somme nulle (dCcision unilatérale portant sur les objectifs de produc-
tion et non-partage des gains) ou positive (exercice dt5rnocratique du contrôle -
decision conjointe ponant sur les objectifs de production et le partage des gains ?
H 4 - Le t6létravail n'a aucune influence sur la ddmocratisariondu travail. a l e ne la favo-
rise pas et ne la défavorise pas.
L'hypothhe no. 4 est confimee puisqu'aucun changement sigruficatif n'a et6 enregistre
Denise Francoeur
dans la redistribution des pouvoirs. Les données recueillies dans les trois unit& ne
demontrent pas que les télétravailleurs ont acquis, avec l'implantation du télétravail, un
pouvoir de decision par rapport awx objectifs de production et reçoivent les bénéfices d'un
partage des gains de productivité. Elles confirment qu'il s'agit d'un jeu de pouvoir à
somme nulle où les décisions sont prises unilatbralement par l'employeur.
Q6 - Le(s) modèIe(s) d'organisation du travail priviiégié(s) en situation de télétravail

contribue(nt)-il(s)plus positivement ii l'efficacité organisationnelle '?
H5 - Un modele d'organisation du travail associé au contrôle des performances, à
l'autonomie et la responsabilisation du personnel contribue plus positivement à
I'efficacite organisationnelle. La latitude laissde au personnel leur permet de mettre à
profit leurs ressources créatrices dans l'activité de production.
Le rendement des em~lovés

Pour les unites B et C, les indices de q u i t 6 et de production sont les mêmes en situation de
travail et de t6lttravaiI. L'unit6 A utilise des indices de quantite différents en situation de
travail et de telétravail et n'a aucun indice formel de qualité. Les trois unites ont des
rapports de production mensuels. Dans deux cas sur trois (unites A et B), ils sont produits
par le système informatique. Dans les unites A et C,le suivi de la qualit&est en partie
réalis6 par le système informatique et aussi le personnel. Dans I'unite B, c'est un
consultant qui assure en totdite le contrôle de la qualitt des dossiers.
Presque la totalire des télétravaillem prksents à une entrevue de groupe (n=20 sur 21)
reconnaissent l'irnponance de contrôler sur les résultats du travail et préfèrent cette forme
de contrôle à un contrôle qui porte sur les cwwtkristiques individuelles.
Sur 44 personnes interrogees, 30 d'entre elles croient que la quantitt de travail produite est
supérieure en situation de t&travaii qu'en situation de travail, cinq considèrent qu'elle est
tquivalente et finalement, huit croient que c'est difficile à tvaluer. Aucune unitt n'a
recueilli des donnees prkises.
Genise Francoeur
La majorité des personnes pensent que la qualité du travail est superieure en situation de
tdlétravail que de travail (n=21 sur 39), d'autres croient qu'elle est comparable (n=14 sur
39) et finalement, quatre personnes trouvent dificile de tirer des conclusions sur le sujet.
Dans les unites A et C. I'absence de dérangements occasionnés par le téléphone, les

pauses, les collègues. les clients. etc. contribue à l'atteinte de résultats supérieurs (n=22 sur
30). Pour l'unité B, la qualité supérieure du travail est attribuée à une meilleure relation
avec le client (meilleure écoute) et justifiée p u une réduction des facteurs de stress (n= 3
sur 12). Il est impossible de demontrer les résultats définitifs concernant la quantitt de
travail parce que les travailleurs et téldtnvailleurs font usage d'une technologie différente
(n = 4 sur 12). Mais avec une technologie moindre en situation de télétravail, les resultats
quantitatifs de travail sont au moins équivalents.
Dans l'unité B. un gestionnaire et un représentant syndical sont d'avis que le vdritable gain,
c'est d'avoir un personnel heunw et satisfait Dans l'unit6 AT certaines discussions
patronales-syndicales ont porte sur le réinvestissement partiel des gains de productivite
( n A sur 4) mais aucune demande formelle n'a et6 fomulee à cette date (n=5 sur 5).
En l'absence de donnees quantitatives. il est dificile de tirer des conclusions sur la qualité
et la quantité de travail.
Le climat de travail
Dans l'ensemble, les gestionnaires. les téi~ûavailleurs,les travailleurs demontrent une très
grande satisfaction il l'égard du télétravail. Les représentants syndicaux sont moins
satisfaits. EtTpeu de domees ont pu être recueillies auprés des représentants Ressources
humaines.
La rnajorite (entre 78 et 100%) des gestionnaires syndiques et non-syndiques (n= 9) ont
Denise Francoeur
expéfiences de /'administration publique
un niveau de satisfaction qui varie de satisfait à extrêmement satisfait pour les Clements
suivants: politique de teldtravail, quantité de travail, qualit6 du travail, capacit6 à respecter
les &héanciers, les relations patron-employés depuis le télétravail. Seulement 56% des
gestionnaires sont satisfaits ou très satisfaits de leur propre mode de contrôle des résultats
du travail.
Il y a un seul représentant Ressoilrces humciines (unité A) qui s'est prononce sur

quelques aspects du télétrwail. Le niveau de satisfaction varie de très satisfait ii
extrêmement satisfait pour la politique de t~létnvail.l'appui technique, la quantité de
travail, la qualit6 du travail. les relations patronale-syndicale. Les représentants Ressources
humaines des unités B et C ne se sont pas prononcés.
Les reprksentants syndicaux (n=3) ont un niveau de satisfaction qui varie de plus ou
moins satisfait il insatisfait pour un bon nombre de facteurs soit: politique de telétravail,
appui technique, quantité de travail, type de contrdle des résultats du travail. les relations
patron-employ&. Parmi les facteurs les plus apprécies, il y a la qualité du travail et le style
de gestion du chef d'équipe.
Le niveau de satisfaction de la majorite (entre 74 et 100%) des télétravailleurs (n=23)

varie de satisfait à trés satisfait pour les facteurs suivants: politique de f~léhavail,decision
de t~létravailler,appui technique, appui affectif, quantité de travail, qualité de travail,
capacité à respecter les dchkanciers, style de gestion du gestionnaire de l'équipe. type de
contrôle des r6sultats du travail et les relations patron-employés depuis l'implantation du
t6l&travail. Aussi, l'ensemble des télétnvailleurs des trois uni tes sont satisfaits ou
extrêmement satisfaits de leur décision de télétravailler.
Le niveau de satisfaction de la majorité des travailleurs ( n 4 . unitds A et C) varie de

satisfait à très satisfait pour les facteurs tels que la quantité de travail, la qualit6 de travail, le
style de gestion du chef d'&pipe et les relations patron-empioyes. L'appui technique (n=2
sur 4) et le type de contrôle des résultats du travail (n=2 sur 4) sont des facteurs plus ou
moins satisfaisants ou insatisfaisants
Denise Francoeur
Contr&, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de te/etravail:
Avant l'implantation du tél&ravail, certaines tensions existaient (n=18 sur 40) dans les
unités A (climat hostile, tensions dues au processus de modernisation), B (facteurs de
stress lies au domaine d'activite, changements technologiques et administratifs, conflits
interpersomels, formation de clans) et C (tensions entre travailleurs).
Deux ans après l'implantation du télétravail:
Les relations patron-employés sont considérees satisfaisantes ou extrêmement

satisfaisantes (n=31 sur 42). Les facteurs tels que la qualit6 des communications, la
coopération pour solutionner des dificultés et l'ouverture de part et d'autre ont été pris en
compte.
Les relations syndicat-empfoyés prksentent certains points de satisfaction et

d'insatisfaction. L.e point positif le plus souleve est l'implication du syndicat dans la
rddaction d'un protocole d'entente. Les points qui génèrent le plus d'insatisfaction sont:
le syndicat n'&ait pas au depart en faveur de l'implantation du t~i6tnvaii( n d sur 7). n'a
pas consulte pour verifier l'interêt de ses membres (n=5 sur 7), présentait surtout les
déments defavorables du tkléhavail (n=7 sur 7) et attisait la rumeur sur la fin éventuelle du
projet de teletravaii (n=5 sur 7).
Au niveau des relations entre truvaifleitrs et télt!truvaiileurs,deux unités sur trois notent
des préjejugts à I'egard des t~l~travailleurs(n=l5 sur 24). Les tél&availleue de l'unite C
signalent que les travailleurs éprouvent ii leur tgard un sentiment de jalousie (n=7 sur Il).
Ceux de I'unite A perçoivent un sentiment d'inequite dans la répartition du travail ( ~ 2 sur
0
33).
Finalement, le niveau de satisfaction au niveau des relations parronales et syndicales

varient de satisfaisantes ik extrêmement satisfaisantes (trois gestionnaires et un représentant
Denise Francoeur
ContrÔIe, autonomie e t efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
syndical).
h SATISFACTION A L'SARD DU REMDEMENT DES EMPLû Y B
Dans les trois unités, la qualit6 et la quantité de travail produites en situation de ttléûavail
est extrêmement satisfaisantes à satisfaisantes (n=36 sur 41). 11 en est de même pour la
capacite de respecter les éch6ances (n=34 sur 35).
En conclusion. I'expCnence de télénavail s'avère positive pour la plupart des personnes

intemgdes. [l est difficile d'attribuer 3. l'implantation du télétravail les tensions relatives au
climat de travail & n t dome que ces dernières existaient ddjà avant.
Lri mobilisation des ern~lov&
Les personnes interrogees (tdl6travailleurs, gestionnaires et reprtsentant syndical) (n=l 1

sur I l ) dans les unités A et C croient que le taux d'absenteisrne a diminue tandis qu'un
gestionnaire de l'unit6 B confirme que le tau est demeure stable.
Dix-neuf telCtravailleurs sur 21 rencontrés en entrevue de groupe confirment que le travail B

la place d'affaires devient une source de mtcontentement au fil du temps. Les deux raisons
les plus invoquees sont:
L'obligation de tderer l'entourage ou les tensions entre travailleurs (jaseurs,

comparaison des conditions de navail et surveillance des uns et des autres) ( ~ 1 sur
3
Denise Francoeur
Controle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Le manque de contrôle sur l'environnement (air. bruit, etc.) (n=14 sur 21)
Le télétravail semble, selon la perception des gens, contribuer dans deux unités sur trois à
la diminution du taux d'absenteisme. Et le travail devient, selon les t~l&availleurs,aliénant
au fil du temps. Ces indices ne peuvent P eux seuls contribuer il établir le degré de
mobilisation du personnel mais la diminution des taux d'absentdisme pourrait démontrer
une tendance vers une meilleure quaiité de vie en situation de tél&avail et la
responsabi lisation du personnel.
llEn r6surné. devant I'impossibilit~de tirer de solides conclusions sur le rendement des
employes, le climat de travail et la mobilisation du personnel, il serait audacieux de
confirmer l'hypothihe no. 6 qui veut qu'un modkle d'organisation du travail associé au
contrôle sur la performance contribue positivement à l'efficacite organisationnelle.
Denise Francoeur
Contrile, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
4.3 L'ANALYSE DES RÉSULTATS EN REGARD DU CONTEXTE

PROPRE A CHAQUE UWITÉ DYAFFAIRES
Figure 4 - Le contexte propre à chaque unité d'affaires
PROFIL
UNI~=ES&
PERSONNES
- -
CONTR~LE -CAC&
FORMES DE & ORG.
ffLÉmvAL AUTONOME
Hypoth&cs Hypochésc
184 5
Dans quelle mesure certaines variables telles que le profil des unites et des personnes. la
nature des tâches tél~travaill~es,la politique de télétravail et le support organisationnel
viennent-elles influencer le contrdle du travail exerce par l'employeur, I'autonomie des
teletravailleurs de même que l'efficacité organisationnelle? Quels sont les liens entre ces
variables et les conceptscle (contrôle, autonomie et eficacite organisationnelles) (voir
figure 4 ci-dessus) ?
Denise Francoeur
ConM e , autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Le profil des unites

Les dirigeants de l'administration centrale veillent, de par leur stratkgie, à ce que chaque
ministere de la fonction publique remplisse sa mission conformément aux exigences du
gouvernement. il est possible de faire une analogie avec les configurations des structures
organisationnelles tel qu'expliquées par Mintzberg (chapitre 1 - section 1.1.4.4, p. 17).
L'administration centrale du gouvernement gère le porte-feuille strategique, l'allocation des
ressources financi&es pour les ministères de même que le système de contrôle des
performances. Chaque ministère â une strrictiire divisionnalisée et chaque direction et
division reçoit les sommes d'argent nécessaires 3. l'atteinte des objectifs etablis par
l'administntion centraie. Le mécanisme de coordination qui permet de concilier le contrde
du travail (réalis6 par l'administration centrale et la ligne hiérarchique) et l'autonomie des
travailleurs, c'est le contrôle par les rdsultats du travail.
Aussi. l'organisation du travail des unités d'affaires A. B et C s'apparentent facilement à

une bureaucra~iemécaniste. Les tâches et le volume de travail permettent la répétition et
la standardisation des methodes et des normes de production. II existe une distinction nette
entre la stratégie élaborée par l'administration centrale et la mise en oeuvre réalisée par le
personnel des divisions et sections (ou modules). La raison d'être de ces trois unités c'est
le contrôle: le contrôle des déclarations d'impôt (unit6 A). le contrôle des sommes ik
recouvrir (unité B) ainsi que le contrôle des montants payés en trop ou dus à des
béntificiaires d'assurance (unit6 C).
La structure des ministères demeure très hiérarchisée. Elle a toujours une forme
traditionnelie de pyramide et à l'intérieur de la pyramide les petites unités essaient tant bien
que mal de fonctionner en réseau. Le contrôle est dans les mains de la hifrarchie au lieu
d'être assure par une communication continue entre plusieurs personnes. Le pouvoir ne
vient pas de la capacite ;1 influencer par de nouvelles idées mais de sa position dans
l'entreprise.
Malgré la présence de quelques vestiges de l'époque taylorienne au niveau de la structure et

de l'organisation du travail. certaines perdes sont faites dans le sens de l'empowerment.
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et ehfcacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
Les gestionnaires des unites A, B et C véhiculent des valeurs nouvelles (qualit6 du service
à la clientele, travail d'dquipe, developpement des comp&ences, etc.) et le partage de
l'information est encourage. L'elargissement des tâches (en situation de travail seulement)
encourage la progression horizontale des compétences et favorise l'acquisition de
compétences. Toutefois, en situation de tklétravail, le naturel fculture taylorienne) revient
vite au galop. On n'hesite pas ii limiter les dches confiées aux t6letnvailleurs afih d'avoir
la certitude de pouvoir bien contrôler les résultats. De par l'expérimentation du t~l&avail,
les gestionnaires essaient de prendre en compte les rythmes de vie de chacun mais
Cprouvent des dificultes majeures à innover en confiant aux télétravailleurs des tâches ou
activitds pour lesquelles il existe peu ou aucun précédent en matière de contrôle du travail.
Aussi, une inquienide relative à la securite de l'information est egalement presente.
Le profil des wrsonnes

La majoritk des tél&availleurs et travailleurs ont une scolarit6 de niveau secondaire ou
coll6gial. IIs executent un travail non-cornplexe qui exige peu d'autonomie. Ils sont
r travail avec celui des autres travailleurs au niveau des methodes
obliges de c o o r d o ~ eleur
de travail, du rythme global afin d'atteindre les normes de production, etc. Le contrôle de
leur travail est assuré par la ligne hierarchique.
Les profils des tt21ésuperviseurs. tdt-representants syndicaux ont kt6 6laborés en

collaboration avec les t616travailleurs de trois unités d'affaires de la fonction publique
ftdemie en se basant sur les attentes developpées face & un tCltsuperviseur et ttlt-
représentant syndical. Ceux des télCb;ivailleurs ont étk dtterminés par les gestionnaires
et/ou repr6sentiuits syndicaux. Certaines caract6ristiques communes aux profils de deux
unités et plus ont etc5 regroupés pour dresser un profil global du télésuperviseur. du ttlé-
representant syndical et t616travailleur. Les tableaux 30 À 32 présentent ces profils.
Denise Francoeur
Tableau 30 - Les profils des télésuperviseurs

Unité A Unlte 6 Unité C
d Avoir une b ~ ~ e I/ Accessibilitd ou J Étre juste et equitable

ouverture d'esprit disponibilitt (n=7 sur 7)
(II-7 sur 7) (n=7 sur 7) J Communiquer
J Avoir confiance aux d Communicatif ouvertement et avec
autres (n=7sur 7) 1 (n=6 sur 7) 1 franchise ( N .B.
Êhe juste et équitable i J Quelqu'un ii qui on 1 Télétravailleurs vs patron
(n=7 sur 7) 1 peut faire confiance i et l'inverse) (n=7sur 7)
d Ne pas être trop I (n=5 sur 7) I d Avoir confiance au
contrOleur (pm~int.qui / J Connaissance du 1 personnel (n=7 sur 7)
n'est pas animde par le besoin
absolu d'encadrer le personne1
rravail d'agent et de la
télégestion (n=5 sur 7)
i
ct de tout rontrdlcr) J Appui des nouvelles
(n-5 sur 7) idées (n=4sur 7)
i
Caractéristiaues communes mur Ie ~rofilde tt?lésu~erviseur

J Être juste et equitable envers les travailleun et télétravailleurs (n=14 sur 21)
d Ouverture d'esprit et appui de nouvelles idées (n=l l sur 21)
d Confiance (n=i2 sur 21): quelqu'un h qui on peut faire confiance (n=5 sur 21)
et qui fait confi~anceau personnel (n=7 sur 21)
J Communicatif (s*erpnmcouvcrtment et avec franchise (n=6 sur 21)
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Contrde, autonomie et efficacité organisationnelle dans un con texte de télétravail:
expédences de l'administration publique
Unité A 1 Unité B 1 Unité C
C/ Avoir COMU une d Supporte une idée d Etre ouvert h une

expérience comme des membres même nouvelle forme de
tél6travailleur afin de
mieux comprendre les
besoins des telé-
1
si à prime abord lui
méme n'est pas mur
fait d'accord !
travail (n=7 sur 7)
J Stre disponible (II=pas
,cacher p u r driier le sujet)
travailleurs et mieux (n=7 sur 7) / (n= 7 sur 7)
cerner les avantages J Neutre (n=5 sur 7) i J Tenir des rencontres
et inconvénients V' Faciliteur (n=5 sur 7) / d'information mur les
(n=3 sur 3) J Éclaire le choix des membres (n=y sur 7)
J gtre conséquent : lien membres (n=5 sur 7) J Ébe capable d'ecrire
entre le discours et la J Capacite 3 promou- noir sur blanc les
pratique (n=3 sur 3) voir des projets droits des télétra-
Avoir une attitude (n=5 sur 7) vailleurs (n=7 sur 7)
sitive (n= 2 sur 3) J Être transparent plus
J & disponible pour
ses membres (n=2 sur 3)
particuli2rernent au
niveau des opinions
Avoir une borne de diverses parties
ouverture d'esprit afin que les membres
(n=2 sur 3) puissent savoir qui dit
quoi dans le dossier
(n=7sur 7)
J Etre capable
d'adapter les moyens
de communication
pour rejoindre les
membres (n=7 sur 7)
d' Avoir une crédibilite
reconnue auprh de
l'employeur (arc
reconnu et avoir sa place)
(n=7 sur 7)
Denise Francoeur
expémces de l'administration publique
Caract&istiaues communes mur le orofil du tele-re~résentants-yndical

d Ouverture d'esprit face aux nouvelles formes de travail (n=9 sur 10)
d Être disponible pour ses membres (n=9sur 10)
J Éclairer le choix des membres: leur faire connaître leurs droits et
obligations (n=12 sur 14)
J etre neutre en faisant connaître aux membres les opinions des diverses
parties (n=12 sur 14)
Tableau 32 - Les ~rofilsdes télétravailleurs

I
UNlTÉ B I UNITÉ C
\/ Expérience requise: une d Fiabilité/responsabilit& J Autonomie
année de service sur a) respect des horaires: d Rendement satisfaisant
le circuit de travail ponctuaii t6, fréquence des (qualit6 ct quantité)
\/ Autonomie (indicateurs: modifications
H;rbiIct&à travailler avec LUI b) taux d'absentéisme
minimum d'aide, dtrtblit son (comparason avec le tau.
propre plan d'action. f ~ ses
~ e moyen): rapport du service du
prioIit6s). pctsonnel ,absencc non
r/ Fiabilité (~ndicaceun: plamfiée de moins de 5 jours
Disdiion, réalisation du c) qualitt gentraie du
travail confré, respect de travail: intdrst à son
I'horairc & uavail) travail, implication
J Motivation (Indimtcun: d) professio~alisrne:
Atteinte des résultats malgré communication verbale et tcnte
les difficultés. met le temps avec lien ct colli!gue, favoriser
adcessaire 3 l';iccomplissc le climat de confiance, gestion
-ment du tnvail et à si des congts
formation. vif intdrët pour
l'organisation et ses buts) I/ Rendement
r/ Initiative (Indicateurs: a) gestion du temps: rapidiit
Persévdnnce, propose des de service. retour d'appel,
solutions, suggère lui-
mtmc dm; modifications au1
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationne/ledans un contexte de tek travail:
JTact et diplomatie Rendement

(Indicateurs:Apte à a) gestion du temps: mpiditd
communiqwr avec aucrui cn de smice, n t o w d'appel,
démonuanr qu'il srui respect d '?chérincitrs rc des
e.uctement cc qu'il doit pnorités. rcspcct des 1
dire ou faire, évalue les horaires. ucilisauun des temps
situations avant de SC
prononcer au d'agir).
des cibles a rdsultat rncnsucl r
C) qualité: selon la grille de
y ~ dtifl ïeCOMW
d) constance et bons
antécedents: rapport mensuel
J Capacite B travailler seul:

Fréquence des consultations
avec superviseur, consultant,
coll2gucs. besoins d'Cctianges
avec les colltgues
4 Connaissance de nos
outils informatiques:
Maîinsc dcs IogicicIs, facilitt à
rtgicr Ics probltmcs
d Soupiesse: Rempliiccment
imprdvu, horaire et dtplaccmmt,
modification de charge &
travail. changcmentladaptabiliti
J Description de
l'organisation familiale:
description ii(: I'urgmsation
physique
La nature des tâches

Tout comme pour la structure, les gestionnaires des unites A et C vacillent entre un modele
plus taylorien, en situation de tei6travai1, où ils confient aux tél&ravailleurs une seule tâche
de leur empioi et un modèle plus axé sur l'autonomie-nsponsable, en situation de travail,
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacitb organisationnelle dans un contexte de télétravail:
où les travailleurs peuvent progresser au niveau des cornpetences en r6aiisant plusieurs

circuits ou spéciaiitds de travail. Il faut rappeler toutefois que les travailleurs de l'unit6 C ne
saisissent pas plus l'opportunitd d'apprendre et de réaliser d'autres spécialith de travail.
Les gestionnaires de l'unite B ont envoyé en tél6tnvail la totalite de la tâche (3. quelques
exceptions prts: rencontre avec les clients) et les travailleurs et télétravailleurs de cette unite
n'ont aucune tâche indirecte qui enrichit ou élargit l'emploi.
Dans les trois unites, le degré de contrôle est sensiblement le même en situation de trwail et
de tkl&avail.
La mlitiaue de t&%ravaiI
D'autres règles contenues dans la politique de t~lCtravai1viennent encadrer le travail des
tie1étravaiiIeu.r~au niveau de l'horaire de travail, des modalit6s d'annulation de l'entente, du
retrait temporaire du tél&ravail, de l'utilisation du mat6riel fourni. de la visite des lieux de
tél6travai1, de la gestion des absences, des coQts d'enmtien de la residence, de
l'engagement de ne pas sous-traiter le travail confie, des mesures de securite à observer
pour le transport des documents, de la confidentialite des donndes, de l'obligation de
posseder un detecteur de fumée, de l'obligation d'aviser l'employeur en cas de
demenagement, etc.
Dans les trois unites, on favorise les réunions d'information hebdomadaires et la circulation
d'information et l'unit6 A organise aussi des réunions de consultation. Les reunions de
consultation portent sur des objets mineurs tels que la rotation du personnel, les
nominations interimaires ou majeures: l'organisation du travail ou les priorites de travail.
En aucun cas, les t~iCtravaiIleursou travailleurs participent ;lla décision.
- -
Denise Francoeur
Contrôle, aotonomie et eHicacite organisationnelle dans un contexte de télétravail:
En résume, la strat6gie de la haute direction, en l'occumnce l'administration centrale, se

reflète à travers la structure organisationnelle, la nature des tâches, la politique de
t6llétravail et le support organisationnel. 11 y a un lien direct entre la strategie de la
direction et Ie contrôle du travail et l'autonomie des travailleurs et télétravailleurs. 11 faut
le rappeler la raison d'être de ces unités c'est le contrôle des programmes sociaux et du
régime fiscal. Une stnicture pyramidale. hikmchisée où le contrôle est assure par la
haute direction laisse peu d'espace d'autonomie au centre opCntionne1 (les travailleurs à
la base).
Et, le iletravail est une innovation sociaiz qui a le défaut de ses qualites. Elle permet
d'explorer différemment les frontières d'espace et de temps mais ce concept très souple et
multiforme prend, tout comme le caméléon, la couleur de l'environnement. innovateur ou
retrograde, dans lequel il s'insere. Ainsi. dans un contexte de type taylorien. il risque
fort de prendre des allures de travail à distance plus parcellaire et nès encadré dors que
dans un modele de gestion en réseau, il court la chance d'être expdrimentt dans un
'contexte où les emplois sont enrichis et élargis. Alors, le degré d'autonomie des
travailleurs et télétravailleurs s'en trouve augmente et le contrôle de In qualit6 et de la
quantite de travail passe, à differents degres, dans les mains des titulaires d'emplois.
Les autres constats im~ortantsau niveau de la gestion

Certaines difticultés caractérisent la gestion à distance dans les trois unites et constituent des
pistes de réflexion compldmentaires.
L 'im~licationsvndicale dans le ~roierde télérmail

Les personnes concernées du Conseil du Trésor ont dmis une politique sur le tél4travail afin
d'encadrer la mise en oeuvre des projets de teletravail dans les differents ministEres. Les
représentants syndicaux n'ont pas 6té consultés pour la rédaction de cette politique. Ils ont
toutefois revendique la negociation d'un protocole d'entente afin de proteger les
tél~üavailleurset ce, jusqu'au temps où le sujet sera inttgré dans les textes de la convention
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacjté organisationnelle dans un contexte de télétravail:
collective. Ce qui a etc reaiisé. Ils ont également été impliqués, à la demande de
l'employeur. dans les comités ou groupes de travail charges de realiser la mise en oeuvre
des projets d'implantation du téletravail au sein des trois unit&.
Malgr6 la rédaction d'un protocole d'entente et leur participation à des cornites ou groupes
de travail, certaines craintes persistent chez les reprdsentants syndicaux. Parmi celles-ci, il
y a:
La concurrence deloyale qui peut s'installer entre travailleurs et télétravailleurs au

niveau de la norme de production (préoccupation majeure pour quatre representants
syndicaux sur quatre). Les télétravailleurs ont intkrêt à démontrer que le tdlktravail est
rentable en termes de quantite et de qualité de travail pour conserver l'opportunité de
teidtravailler et aussi les conditions environnementales (calme. air pur, etc.). en
situation de téletravail, favorisent un meilleur rendement Le rendement des
tél6travailleurs peut d e r un effet d'entmînement au niveau du rendement des
travailleurs au bureau.
Que les tâches considCrtes comme &nt « t~lChavaillablesn soient confiees à des sous-
contractants ( préoccupation pour trois représentants syndicaux sur quatre).
Que l'augmentation de la productivitt entnîne une diminution des effectifs. Que les
dirigeants reussissent à faire plus de boulot uvec moins d'effectifs (deux représentants
syndicaux sur quatre).
Ils sont tous convaincus qu'il faut reprendre les discussions. B I'intkrieur du processus
formel de negociation pour le renouvellement des conventions collectives, pour traiter
d'une multitude de sujets tels que: le partage des gains de productivité, l'isolement des
tél&availleurs, la synergie de groupe, les droits et obligations des téletravailleurs au niveau
fiscal, la s6curité informatique, le respect des droits acquis (conges de maladie ou autres),
l'achat et l'entretien d'tquipement ou fouminire de bureau. etc.
Denise Francoeur
Ils mettent à la fois le focus sur la pr6servation des emplois et sur le renouvellement des
conditions de travail pour tenir compte du nouveau contexte de tt5létravail. h u r implication
est pragmatique.
Au niveau national, I'interêt pour une analyse profonde et complète du dossier de télttnvail
est présent afin d'ttablir comment chacune des parties peut être gagnante.
La non-~erformance ou 1 'ubsence des éairi~umentsinformntiaues

Le personnel des unites B et C font usage d'ordinateurs reliés par un modem iî l'ordinaterir
centrai de la place d'affaires. II s'avère que les ordinateurs remis aux téIétravailleurs sont
îrès peu performants: vitesse de transmission lente, modèle désuet comparativement aux
ordinateurs des collègues du bureau, l'absence de logiciel de traitement de texte (daiis
certains cas) rend impossible l'accès à des annexes utiles à la réalisation du travail.
Cette situation n'est pas sans effet sur le moral des troupes. Lorsque les teletravailleurs
comparent leur equipement avec celui des collegues du bureau, ils constatent qu'une
certaine forme de discrimination est exercee à leur tgiud. Aussi, Iorsqu'ils font une
analyse comparative de leur opportunite de faire des apprentissages en informatique, ils
prennent conscience du danger d'accuser un retard au plan des connaissances en
informatique.
Lo ~ e s t i mdes relutions entre travailleurs et rélénavailleurs (3 uni tes sur 3)

Les travailleurs, et certains gestionnaires syndiques et représentants syndicaux. reprochent
aw t~létravailleursd'avoir un sentiment d'appartenance amoindri, d'être moins impliquds
dans les affaires du bureau. De plus, les travailleurs entretiennent des prdjugks à I'egard
des t~l~travailleurs.Ils les perqoivent comme des vacanciers ou des gens qui se paient du
bon temps.
Les résultats de I'dtude révelent que des tensions existaient déjà entre travailleurs
I'imolantation du teletravail. D'aiileurs, bon nombre de tél~travailleursont confirmé Ion
des entrevues de groupe que le travail à la place d'affaire devenait dienant au fil du temps,
Denise Francoeur
entre autres, à cause de l'obligation de vivre ces tensions. Il faut ajouter que les travailleurs
et t~lttravailleursont un besoin très fort de normalisation des conditions de travail. Même
si un travailleur a fait le choix de ne pas télétravailler, il peut trouver très difficile d'accepter
que d'autres collègues aient decide de vivre differemment le travail au quotidien.
Dans ce contexte. le téldtravail devient presqu'un alibi parfait pour justifier la difficulté à
gerer le climat de travail.
La résistance des télétravailleurs lors du retrair ternooraire du téiétruvuil

Lorsqu'il s'agit de retirer temporairement le télétravail afin de rtpondre aux besoins
organisationnels, des résistances sont manifestées par les telétravailleurs.
Le fartsrne dans lu gestion & la sunté et la sécurité en situation de téiétravaif

Bien que le protocole d'entente (signe en avril 1997) prevoit la visite sur les lieux de
tMravai1, dans deux unites sur trois (B et C), aucune visite des lieux n'a ett5 r~aiisceet ce,
après deux ans.
L'intérêt et f'e.qériencedu gestionnaire svndiaué

Le projet de téletravail est souvent mis en branle par des dirigeants non-syndiqués et la
tâche de telesuperviser incombe aux gestionnaires syndiquds. Il s'avere que quatre
gestionnaires syndiqués sur six préfèrent superviser des travailleurs sur place et ne
t6ldtravailleraient pas si on leur offrait la possibilite de le faire.
Dans les trois unites d'affaires. il y a eu une préoccupation pour le profil du téletravailleur
mais en aucun cas pour le profil du t~l~superviseur.Il apparaît important de s'assurer à
tout le moins de l'intérêt du télésuperviseur pour le tdlktravail et de son de@ d'aisance
dans la gestion 11 distance.
Les recommandation^
En tenant compte de l'analyse qui précède, il est possible de formuler quelques
Denise Francoeur
recommandations à l'intention de ceux ou celles qui désirent implanter le télétravail.
Le contrôle du travail et l'autonomie des télétravailleurs

Une analyse approfondie de l'intégration du téfétravaif.comme nouveau mode de
travail, à l'intérieur de la stratégie de la direction s'impose. Le ficelage de la
stratégie de f a haute direction (objectifs. valeurs. structure. suppon organisationnel.
etc.) avec le télétravuil permet d'éviter la discordïuwe au niveau des messages
véhiculés uuprès du personnel.
Discordance qui risque de remettre en cause la crédibilité de ceux qui les véhiculent. de
rendre dificile la mobilisation du personnel ou miner le sentiment d'appartenance, s'il
existe. Comment pouvons-nous croire à des valeurs telles que le triavail en Cquipe et le
développement des compétences dans un contexte où on retrouve une structure
pyramidale, hierarchisée et où le centre ophtiomei a un espace d'autonomie assez
limité, paxticuliérement en situation de télétravail (limitation à une seule tâche de
l'emploi). Gudnn & (1992, p. 60)précisaient que: a... La gestion traditionnelle
était plus l'art de faire faire aux employes ce que les cadres avaient planifie, que l'art
d'exploiter les idées de ces employds. Elle etait donc plus portée à favoriser la
standardisation et la formalisation des comportements au travail qu'à encourager
l'initiative. >>
Il apparaît fort pertinent d'éviter de limiter [CI pofyafence horizontale et idéalement

de la favoriser.
L'elargissement du travail permet, aux téléuwÿilleurs. d'utiliser de diverses façons leur

marge d'autonomie dejh acquise et de conserver ou amtliorer leurs compétences. À
l'inverse, la limitation de la polyvalence horizontale risque de diminuer leurs champs de
connaissances ettou leur niveau d'habiletés dans la rédisation de certaines tâches
réalisdes exclusivement i la place d'affaires et de perdre, dans certains cas,
l'investissement fait dans la formation du personnel. Elle peut aussi contribuer à
Denise Francoeur
expérknces de l'administration publique
diminuer rapidement l'intérêt du t&%umilleur pour son travail.
Cette première recommandation tire son importance du fait que le personnel représente
le cheval de bataille des entreprises d'aujourd'hui pour relever les défis dconomiques.
Le potentiel créateur du personnel est vital pour l'am6liontion des modes de production
ou la decouverte de débouchés ou de nouveaux produits. Aucune entreprise n'a les
moyens financiers de se priver de la créativité de son personnel.
L'efficacité organisationnelle
Il faut améliorer le climat de travail (en situation de travail et de télétruvail) en:
augmenrant la capacité, des gestionnaires. des travailleurs et télétravailleurs et

repr4sentant.s syndicaux,ri bien communiquer.
Une tvaluafion de l'etat de la communication entre les collègues de même qu'entre

patron et collègues. par le biais d'un questionnaire qui permet de recueillir les
perceptions de tous les membres de l'equipe à ce sujet. peut s'avenr un outil de travail
interessant pour amorcer une dkmarche d'amélioration. Les habiletés de base qui
peuvent être développées en communication (soit par moddlisation de comportement)
dans les équipes naturelles de travail sont: reconnaître les bonnes idees, donner du
feedback pour susciter l'mt?lioration, explorer les divergences de façon constructive et
decider par consensus. L'acquisition de nouvelles habiletes en communication
contribue à desamorcer les tensions en milieu de travail par la maîtrise des gestes-cles à
poser dans des situations diverses et à faire part de ses attentes ou idées d'une façon
positive et eficace. Le succks vient avec l'implication de tous et chacun dans la
poursuite d'un plan d'action visant I'am6lioration des communications et comprenant
des objectifs d'arnelioration axes sur les habitetCs de base en communication et des
indicateurs pour le suivi des objectifs.
Denise Francoeur
Contrele, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravail:
en milieu syndiqué, en impliquant Les instances syndicales dès le départ dans le

projet afin d'kviter de fuire vivre tour le débat entourant la réflexion sur
l'implantation ou non du télétravail aux employés qui ne savent plus à quel saint
patronal ou syndical se vouer pour avoir l'heure juste sur la question.
Tel que précisé à la section 1.2.2.6 (p. 53), un des principaus facteurs susceptibles
d'assurer le succes et la dunbilite d'un changement organisationnel est la participation
syndicaie. Celle-ci ne doit pas être proposée uniquement aux repnsentants syndicaux
locaux prdsents sur les lieux du triavail mais aussi aux instances supérieures du syndicat
par la haute direction de l'entreprise et ce. afin d'éviter que les debats se fassent à la
base pour ensuite remonter Zi la haute direction.
favorisant la synergie enne fiavailleurs et téfétravuilleurs par la réalisation de

mandat commun.
II s'agit ici d'eviter d'isoler les t&letravailleursplus qu'ils ne sont en réalité. Un

télétravailleur demeure un membre à part entiere dans 1Yquipe de travail et la dalisation
de travaux communs entre travailleurs et t~l&availleurs contribuera une meilleure
communication et collaboration entre travailleurs et t~lémv;iilleurs. À l'inverse. la
réalisation de travaux respectifs encourage la creation d'un fosse entre les deux types de
travailleurs.
Les dossiers communs ne nécessitent pas toujours que les membres qui y travaillent
soient dans le même lieu de travail au même instant pour y travailler ensemble.
Certaines Ctapes d'un dossier peuvent ttre réalisees en équipe et d'autres
individuellement.
Il faut faire preuve de rigueur dans la gestion du télétravail en:
Denise Francoeur
Contrile, autonomie et efficacité organisatbnneile dans un contexte de télétravail:
expenences de i'administration publique
sélectionnant les télésupervisei~rset télé-représentants syndicaux.
Tout comme on ne s'improvise pas ttl6travailleur, on ne s'improvise pas

télésuperviseur ou télé-représentant syndical non plus. Les profils elaborés par les
tél6travailleurs. ii partir de leurs attentes après deux ans de t&&mvail, constinient
d'excellents outils de réference. Ces profils ont éte decrits précédemment.
Les rencontres avec les telésuperviseurs ct télé-représentants syndicaux permettent

d'ajouter deux critères de selection importants: d'abord, l'intdrêt réel h expérimentet un
nouveau mode de travail en travaillant soi-même à la maison (à temps partiel) pour
mieux comprendre les difîicult6s vdcues par un tklétravailleur et à élaborer des
solutions, avec les teletravailleurs et travailleurs, pour assurer la réalisation du projet
Ensuite. le degré d'aisance necessaire pour composer avec la dimension « espace » au
niveau de la communication (coumer tlecwnique, tdéphone, etc.). de I'tvaluation des
résuitats du travail, de l'animation de l'équipe de travail et de la formation du personnel.
respectant les politiques ou protocole d Pntente
Le laxisme dans l'application des politiques relatives à la santUsecuntt2 au travail ou

protocole d'entente de téletravail laisse sousentendre que les sujets sur lesquels il y a
eu une entente entre les parties ne sont pas importants. Que dire du projet de tdl6travail
lui-même '?
fournissant des équipements informatiques performants ou autres outils

nécessaires à la réalisation du travail
Ii y a nul doute que des outils de travail efficaces contribuent à une plus grande
efficacité du personnel au travail. Aussi, I'equite dans les outils offerts aux travailleurs
et tél~travailleurs&item les sentiments de discrimination et les retards sur le plan des
connaissances en informatique.
Denise Francoeur
Convole, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:
déterminant, dès le début du projet, [es indicateurs à mesurer pour btablir la

rentabilité de ce mode de travail pour l'entreprise.
- -
-
p
. - .
Denise Francoeur
Contrbk, autonomie et efficacité organisationnelle dans un conteHe de télétravail: 223
CHAPITRE 5
LA CONCLUSION
Ce chapitre comprend trois sections. La première section présente les leçons à tirer de ce
mémoire.
La deuxième section dresse la liste des apports et des limites de cette recherche tant pour le
champs des connaissances en relations industrielles, pour les gestionnaires que pour les
repr&entants syndicaux.
Et finalement, la dernière section presente les avenues de recherche les plus pertinentes
pour mieux supporter les partenaires de l'entreprise, gestionnaires et représentants
syndicaux, dans les ddfis à relever en situation de gestion h distance et ce, paniculiérement
en rnatiere de contrôle du travail et d'autonomie des téI~travailIeurs.
5.1 LES LEÇONS A =RER
Le télCtravai1 ne modifie pas le mode de contrôle du travail des gestioaiiains ni la marge

d'autonomie des travailleurs. Ces conclusions mises il part, quelles leçons pouvons-nous
tinr de l'analyse présent& au chapitre 4 ?
Denise Francoeur
ConMe, autonomle et eficacité organisationnelle dans un contexte de teMtravail:
expériences de I'administratian publique
té de réinventer le travail
Lc téittravail peut s'avérer une opportunité de réinventer le travail traditionnel. L'Cnergie
investie par les geaionnaires dans ia crainte de ne pas être en mesure de bien contr6ler le
mvail réalise à distance peut être caaaliset autrement. En situation de télttravail, pourquoi
ne pas ooqucr ce bon vieux rtflexe de &aire en sone que les modes de fonctionnement
demeurent inchangés et ce, par peur de perdre le contrôle du travail» contre uhfirtr de
l'occasion pour se remettre en question en vue de faire evoluer les choses et sTamélioren> ?
En situation de tél&xavail, si l'air est au changement, pourquoi ne pas emboîter le pas dans
ce sens (sans toutefois perdre pied, bien sûr)?
Une revue des façons de faire traditionnelles d'une entreprise ne peut que favoriser la
d&ouverte de moyens plus stimulants pour le personne1 et plus efficaces pour l'entreprise.
Les gestionnaires peuvent revoir leur mode de contrôle des résultats du travail, questionner
leur mode de gestion du climat, la capacité de communication du personnel, le support
organisatiomel (les politiques en matière de s e l d o n du personnel, evaluation du
rendement. santé et skcurite au travail. etc.). Et, peser le pour et le contre des changements
proposés. Se demander dans quelie mesure. ces façons de faire conaibuent ou non à
l'atteinte des objectifs d'affaires ? Ont-elles une vaieur ajoutée ? Sont-cUcs conformes aux
valeurs prhnisées par les dirigeants ? D s'agit d'oxygéner I'entrepfise en la libéraat des
règles, politiques, méthodes, habitudes, etc. qui n'ont plus leur raison d ' e n , prioriser les
changements à réaliser en fonction des objectifs d'affaires, se donner l'occasion de voir les
choses autrement, innover, et faire mieux, à meilleur coot et avec un climat de travail plus
sain.
Un levier pour le renforcement du w r i s r n y

À I'invcrsc, le rC1Ctravai.l pourrait très bien être un superbe levier pour renforcer le
taylorisme. D'une put, même à distance, la techologie permet d'encadrer davantage le
personnel sur les mtthodes de travail et de rtaliser I'idCal de certains dirigeants en
favorisant ou non l'autonomie des travailleurs. D'autn pan la crainte de perdn le conaôle
du aaMü peut faire en sorte de parcellariset davantage les tâches d'un emploi pour faire
rCaliser & distance celles pour lesquelles il existe déjà des précédents au niveau du contrôle
du travail. Mais le jeu en vaut-il la chandelle? On a qu'à penser aux c o h investis en

formation du personnel et à ceux engendrés par le non-transfert des apprentissages en
milieu de travail (sans compter. qu'au fil du temps, le moral des troupes risque d'en
prendre un coup à force de daliser des tâches trop limitées !!!).
Un concep déià intep5 p u r un bon nombre d'entreorises

Le tt!l&ravail constitue pour un bon nombre d'entreprises un mode de fonctionnement
naturel. C'est la façon de trwailler. Ce n'est donc pas nouveau. C'est le cas notamment
pour l'entreprise Hewlen Packard. IBM. Bel! Canada. etc. Dépendamment de leur stmtegie
d'entreprise. les dirigeants adoptent un modtle qui tend davantage vers la gestion en réseau
ou le taylorisme.
5.2 LES APPORTS ET LES LiMiTES DE CElTE RECHERCHE
s qpxts aux charnos des connaissances

Ce mdmoire propose un modele de recherche des detenninants des modes de contr8le du
travail, de ['autonomie des t616travailleurs et de l'efficacil organisationnelle en situation de
télétravail. Il confirme ou infirme l'effet positif de plusieurs variables (t6léûavail. support
organisationnel, nature des aches, politique de t61etiavai1, profil des unites et des
personnes) sur ces 3 concepts-cl6 (contrôle, autonomie, effucite organisationnelle).
U faut retenir que le t6ldtravail:
Ne transforme pas le mode de contrôle du travail (lorsque celui-ci porte dejà sur les
résultats du travail). Le mode de contrôle est intluencC par la strategie organisationnelle
de la haute direction. Cette strategie se dflefiète à travers le profil des unitCs c'est-à-dire
la configuration de la structure de l'entreprise (structure simple, bureaucratie mecaniste
ou professionnelle, structure divisionnalisee ou adhocratie - section 1.1.4.4, p. 16) et
l'organisation du travail (division des tâches, coordination et implication du personnel).
Les variables telles que le support organisationnel, la nahue des tâches, la politique de
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de telétravail:
t6ldtravail ainsi que le profil des personnes sont en réalite des règles formelles que la
direction formule à I'intection du personnel d'encadrement et du personnel
d'exécution pour la r~disationdu travail.
Le tt5letravail est influencé par la configuntion de la structure de l'entreprise et

l'organisation du travail. Il peut ître associe à une forme de travail plus parcellaire et
très encadre (modele taylorien) ou enrichi et élargi (modele de gestion en réseau).
N'augmente pas le degré d'autonomie des t~ldtravailleun. La requalification du travail

(enrichissement des tâches) peut contribuer de fqon significative à augmenter l'espace
d'autonomie. Aucune tâche indirecte d'un niveau de cornplexit6 superieure (contrôle.
coordination ou planification) n'est venue enrichir le travail des ttl&ravailleurs. Aussi.
la polyvalence horizontale (diversité des tâches) est plus limitee en situation de
tCl6travail que de travail puisque dans deux unités sur trois le télétravailleur se voit
confier une seule tâche de son emploi lorsqu'il est à domicile. Par conskquent,
l'autonomie est moins encouragee qu'en situation de travail.
D'autres indicateurs peuvent contribuer iî augmenter l'autonomie des t6l&availleurs: la

dscdtion dans les temps ophtoires, dans les modes opdratoires et dans les résultats
du travail.
II est il noter qu'avec I'implantation du tt!létravaii. les t6l~travailleursn'ont acquis aucun

pouvoir de decision par rapport aux objectifs de production et ne reçoivent pas les
bénefices d'un partage des gains de productivit6.
N'infiuence pas positivement l'efficacité organisationnelle. L'absence de donndes ne

permet pas de confirmer la perception de la majorite des personnes interrogees qui
suggére que la quantité et la qualit6 de travail sont supérieures en situation de tél6tmvail.
Par contre, certains leviers de gestion importants ont kt6 identifies pour contribuer à
augmenter l'efficacite organisationnelle en situation de tt516travail: un meilleur ficelage
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et efficacité organisationne//edans un contexte de télétravail:
enm la stratrégie organisationnelle et le télétravail, le maintien ou mieux encore,

l'amélioration de la polyvalence horizontale, la gestion du climat de travail, la rigueur
dans la gestion du télétravail (rt5f. Section 4.1.10).
Finalement, cette recherche apporte un Cclainge important sur l'influence du télétravail sur
le mode de contrôle du travail, la supervision des td1ktrav;iilleurs et la relation de pouvoir et
d'autoritb. Elle amdiore les connaissances enistantes au sujet des conditions de succ2s
pour la gestion efficace du ttlttravail.
Ce document peut servir de référence aux personnes responsables d'implanter le teletravail

ou améliorer l'efficacitk du tnvail ildomicile.
D'abord et avant tout, il se veut rassurant pour les gestionnaires concernant la possibilitt de
contrôler le travail à distance en prenant connaissance:
d'une part, des modes de contdle du travail inchanges des trois unites d'affaires. Le
telehavail ne bouleverse pas tout.
d'autre part, de Ir perception positive de la majorite des personnes interrogees sur les
résultats quantitatifs et qualitatifs du travail après deux ans d'implantation du tkl6tnvail
et finalement, de la Mgitirnitb et la nécessite reconnues par les t~l~travailleurs de
contrôler le travail (n=21sur 21).
Les gestionnaires peuvent considérer certains él6rnentsclé dttermines par les

tél6travailleurs pour le choix d'un mode de contrôle du travail crédible auprès du personnel
et accepté. Parmi ces tlements, nous retrouvons un mode de contrôle:
qui porte sur la qualité du travail (n=20 sur 21), la quantite de travail (n=20 sur 21).
Certains pecisent avoir une pdference pour le contrôle sur la qualite et la quantite de
travail plut& que sur les attitudes et comportements (n=7 sur 21).
et qui tient compte de la complexité du travail (n=7 sur 7), des outils de travail à leur
Denise Francoeur
Contrôle, autonomie et eHcacité organisationnelle dans on contexte de telétravail:
disponibilite (n=7 sur 7), des difftrences individuelles (expérience, connaisssances,etc)

(n=7 sur 7). Avoir des objectifs de base et établir ce qu'une personne pourra atteindre
personnellement dans l'annee (n=7 sur 7), des caractéristiques personnelles (ex: esprit
d'équipe. collaboration, etc.) (n=7 sur 7) ainsi que de la redit6 (n=7 sur 7). Au besoin.
ajuster les objectifs en fonction des changements qui surviennent.
Les gestionnaires savent sur quelles variables intervenir pour augmenter (requalification) ou
maintenir le degré d'autonomie des télétravailleun et sont infornés des risques encourus au
niveau des compétences des télétravailleurs dans les cas de réduction de la polyvalence
horizontale.
Cette itude présente aux gestionnaires des leviers importants pour pallier aux dificultes de
gestion les plus fréquemment rencontrt5es dans le cadre du tektravail au niveau du ficelage
entre la stratdgie organisationnelle (valeurs vehicultes: developpement des com@tences) et
le te16travaii, de la gestion du climat du travail (dCveloppement des habiletes de
communication, implication des représentants syndicaux. synergie
travaillem\t~lCmvailleurs)ainsi que de la rigueur dans la gestion du tdetravail (seleetion,
respect de la politique ou du protocole d'entente, équipements informatique, indicateurs de
mesure de la rentabilite du projet). Les leviers proposes ont un lien direct avec I'efficacite
organisationnelle.
Tel que presentd ila section 4.3, ce document offre égaiement aux gestionnaires et
représentants syndicaux des profils de teletravailleurs, telesuperviseurs et telé-representants
syndicaux consrnits B partir du vtcu et des attentes des t~ldtravailleursainsi que des
observations faites au cours des entrevues avec les gestionnaires et représentants syndicaux
(profils des t~ldsuperviseurset tele-représentants syndicaux) et aussi A partir des profils des
tc5létravailleurs expérimentes par les gestionnaires.
Les limites de 1a recherçhg

Les trois principales limites ilcette recherche sont
Denise Francoeur
Contrdle, autonomie et efficacitb organisationnelle:
Le nombre rdduit de répondants dans les trois unites ne permet pas d'invoquer la
représentativite des résultats de cette recherche.
La subjectivite dans les réponses obtenues de la part des personnes interviewées compte
tenu de leur degré de confiance envers I'intervieweur. de leur capacité à s'exprimer et
de leur degré de compréhension des questions.
L'interprttation possible des données recueillies compte tenu de l'expérience du

chercheur et de sa connaissance du sujet.
5.3 LES AVENUES DE RECHERCHE
Une des pistes de recherche intdressante serait d'identifier les facteurs qui font en sorte que,
dans le cadre de l'implantation du tt?létravail, les dirigeants vont faire le choix de réinventer
le travail traditio~elou se conforter dans le traditionnalisme ?
Dewc autres avenues de recherche seraient necessaires pour combler certaines lacunes de ce
mémoire.
La prerniere consisterait à valider le rnoàéle propose dans des unit& d'affaires qui ont un
mode de contrdle qui porte sur les procedés du travail pour vdrifier si le teletravail favorise
la transformation d'un mode de contrôle du travail axé sur les procedes du travail à un
mode de contrôle axe sur les perfomances. Dans les trois unités d'affaires. le mode de
contrôle en situation de travail etait dejà ax6 sur les performances.
La deuxitme serait de le valider le modele propose auprès d'une grande population vari&
(gestionnaires non-syndiqués, gestionnaires syndiqués, representants Ressources
humaines, représentants syndicaux, t6létravailleurs et personnes qui ont fait le choix de ne
pas téktravailler).
ContrbIe, autonomie et efficacttt? otgan~imtionnelle:
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p. 26 1-293
DEFINITION
DES DIMENSIONS, QUESTIONS **
CONCEPTS CRIT€RES/INDICES
P.
Avantages du temps 66. Jusqu'à quel point, le temps libre accumulé permet de
Ilibre accumult (au plan résoudre des cas particuliers la journhe mCme alors qu'en
professionnel et situation de travail localisé, ces cas auraient étb plutbt
personnel) @qICs le lendemain? (correction d'erreurs ou autres)
-.--............. .... -... -.--- - 67,- Pe que!!elcm,ocNoe~-vousvosPéI'od&bres7-- -
Connaissance des 68. Selon vous, cette pratique est-elle connue?
dirigeants de ta
répartition de
l'intensité de I'ef fort
pendant le quart de
travail
--.-.- --.--- --
Degré de tolérance des 69. Selon vous, cette pratlque est-elle tolérhe?
dirigeants B ce sujet
-- -
Culture formelle et 70. Avant l'implantation du t&l&ravail, quelles étaient les

informelle en matiére ewlgences (ou les attentes) de votre employeur par rapport
de cbntrdle du travail --
aux résultats de -votre travail (quantité, qualité, etc.)?
.
- P A - -
7 1 Aujourd'hui, en situatlon de télétravail, quelles sont

exigences?
--- -
-
O .----.-------
*---
Mode de détermination 72. Selon vous, qui fixe ces e~lgenceset comment?
des nomes de Décision unilatkrale de l a direction avec consentement des 1
production (ou salariés, pression sociale, négodation des syndicats, autres
oerfomance)
* R .H,: Ressources humelnes, S.: Syndicat, T .S.: Tbl&superviseur, T.T. : TAl6travailleur

'" Des sous-questions pourront 8tre pos4es pour approfondir certains aspects ou explorer de nouvelles pistes.
"* E.t. : Entrevue individuelle, E.Q.: Entrevue de groupa, Q.: Questionnaire
-
I O~FINITION DES CONCEPTS
1 DIMENSIONS,
ERITLRLSIINOICES
QUESTIONS +* R.H."
--
Mode de 73. Qui fixe d'une rnanihre formelle ou informelle les E.G. E.I. E.G.
fonctionnement "façons de faire" dans l'unité (diverses regles, methodes,
(contrble hiCrarchique etc.)? Directeur gknbral, professionnels, ligne hiérarchique,
ou fonctionnel) experts, analvstes de la technostructure
74. De quelle façon évalue-t-on les rksultats du travail? E.I. E.I. E.G.
75. A) Dans le cas d'un t6létravailleur A temps partiel, E.I. E.G. E.I. E.G.
comment mesure-t-on le travail réalisé sur les lieux du A) A)
travail? 0) Au quotidien, comment se fait le passage d'un
mode de contrdle à un autre?
- - - -
Indice de qualité et de 76. A) Comment estimez-vous votre (la) performance en E.G. E.I. E.I.
quantité situation de télétravail comparativement Ci une situation de
travail? En génkral, au niveau de la quantité, au niveau de la
qualité 8) Sur quoi basez-vous votre réponse?
' f).H.: Ressources humaines, S.: Syndicat, T.S.. TAlbsuperviseur, T.T.: TBlBtravailleur
"
Des sous-questions pourront Btre posees pour approfondircertains aspects ou explorer de nouvelles pistes.
'"' El.: Entrevue individuelle, E.G.: Entrevue de groupe, Q . Questionnaire
-- . -- -
DEFINITION DES DIMENSIONS, QUESTIONS ** R.H.*
CONCEPTS CRITC&FSIINDICES
1 77. Existe-t-il difftrents niveaux de reiet? Si oui. lesauels. E.I. E.G.
78. A combien, bvaluez-vous les gains de productivitk E.I. E.G. E.I. E.G.
gagnés par les télétravailleurs ( en %)?
79. Oui profite de ces qains? E.I. E.G. E.I. E.G.
BO. D'aprds vous, quelles sont les rkactions des E.I. E.G. E.G.
t~létravailleurs(ou vos r6actions)et des travailleurs A
l'égard de ces gains (ex.: demande de partage des gains,
crainte de la réduction des effectifs, etc.)?
Voir questions 89 (dimat) (LI.) et vérifier le taux E.I. E.I. E.I.
d'absenteisme (LI.) et la perception du travail (E.G.) E.G.
LA SATISFACTION Quel est votre niveau de satisfaction concernant: E.I. E.G.
G€NmALI 81. La politique de tel&ravail
82. Votre décision de télétravailler E.G.
83. L'aooui technisue et affectif de votre (du) supbrieur E.G. E.G.
84. Votre (la) quantitC de travail produite en situation de E.I. E.G. E.1,
tblétravail (par vos relevants)
85. Votre (la) qualit6 de travail produite en situation de E.I. E.G. E.I.
tklétravail (par vos relevants)
.pp - -- - -- - -
86. Le style de gestion de votre (du) supérieur hiérarchique E.G.

(ex: directif, panicipatif, orienté vers les objectifs, de
support)
87. Le(s) type(s) de contrble exercés par votre (le) E.I. E.G. E.G.
superviseur (dépendamment de votre lieu de travail)
88. Votre propre mode de controle du travail
89. Les relations patron-employks, patron-syndicat, E.I. E.I.
syndicat-employés et travaiIleurs/t élét ravailleurs avant et
depuis l'implantation du télétravail
R H : Ressources humaines, S.: Syndicat, T.S.: T6lBsuperviseur, T.T.: T&IBtravailleur
"
Des sousquestions poumont Atre posees pour approfondircertains aspects ou explorer de nouvelles pistes. FFiANCOEUR
"' E.I.: Entrevue individuelle, E.Q.: Entrevue de groupe, Q.: Questionnaire MARS 1997
"** Echelle: 1 Insatistait(e) 2. Plus ou moins satisfail(e) 3. Satisfait@) 4. Trbs satisfait(e)
Teletravail: Contrôle du travail, autonomie
et efficacité organisationnelle
Le téldtravail
Profil du télésuperviseur
Si vous aviez à embaucher un télésuperviseur, quelles seraient les

caractéristiques (quaifies) etbu qualifications recherchées ?
Profil du télé-représentant svndical
Si vous aviez à élire un tele-représentant syndical, quelles seraient les

caractéristiques (quaiitês) eüou qualifications recherchées ?
ontrole du travail et aptonomie des (télé1 travailleurs
Consid6rez-vous que le contrdle du travail par l'employeur est une activité

l6gitlme et nécessaire ?
De quelle façon,, l'employeur contrôle-t-il le travail présentement ?
Quelle serait selon vous la meilleure méthode de contrôle du travail ? Sur quoi
le contrdle du travail devrait4 porter (la performance: resuitats quantitatifs et qualitatifs et
comportements ou sur les méthodes de travail) ?
Mobilisation du ~ersonnel(Perceptiondu travail)
Au fil du temps. le travail au bureau devient41 aliénant ? Pourquoi ?
esoin de socialisation
En tant que télétravailleur ec isole , ressentez-vous la nécessité de combler

votre besoin de socialisation ? Si oui, comment ?
Annam 3 - is qw88tJannalsa
Le profil de la personne
La décision de télétravailler
La décision de télétravailler a-t-elle été prise uniquement par

vous ou conjointement avec votre supérieur ? (Cocher la bonne rdponse S.V.P.)
- Décision unilatérale (par isempioyeurseulement)
- Décision conjointe (par îSernpioyeuret mi) -
Les lieux de travail et de télétravail
OU se situe votre lieu de telétravail ? (Cocheria bonne réponse S.V.P. ou indiquer

un autre endroit)
- A domicile:
- Chez le client:
- Autre endroit:
ou se situe votre lieu de travail ? (Codierla bonne réponse S.V.P. OU indiquer
un autre d r o i t )
- A la place d'affaires:
- Chez le client: -
- Autre endroit:
- Votre titre d'emploi:

- Votre groupe d'emploi: (Cocher la bonne rdponse S.V.P. ou prwser s'il y a lieu)
Bureau Mdtiers Techniciens

Autre
250
- Votre statut d'emploi: ( M e r la bonne reponse s.v.~.ou indiquer un autre satut)
Salarié régulier: Salarié contractuel: Autre:

(permanent) (temporaire)
- Votre date d'entrée en sewice dans l'entreprise:

Jour I Mois / Année
- Date d'entrée en fonction sur le poste actuel:

Jour / Mois / Amde
- Date de l'entente intervenue entre vous et votre

employeur concernant le télétravail:
Jour 1 Mois 1 Année
- Nombre de mois pendant lesquels vous avez

télétravaillé jusqu'a ce jour:
4. Votre niveau de scolarité (Cocheria bonne rdpanse S.V.P.)
Secondaire: -
Colldgial: -
Universitaire 1er cycle:
2ieme cycle: -
3ième cycle: -
5. Votre sexe (Cocher la bonne repense s.v.p.1
Féminin - Masculin
Merci pour votre précieuse collaborationf

Les questlons de recherche
o Quels sont les nouveaux objets sur lesquels portent le contrôle du travail
réalise à distance?
o Quel est le type d'autonomie retrouvé en situation de teldtravail (clandestine ou
encouragée)?
o Quel(s)modèle(s) d'organisation du travail est ou sont privil&gie(s) par les
dirigeants d'entreprise en situation de télétravail?
o Quels sont les changements apportés dans la redistribution des pouvoirs entre
l'employeur et le télétravail? En d'autres termes, entre le contrôle du travail et
l'autonomie?
o Les modele(s) d'organisation du travail privilégies en situation de tél6travail
contribuent-ils plus positivement à I'efficacitb organisationnelle?
o Les critères rechercher auprds des unltds d'affaires
Les t61dtrava'lleurs doivent:

0 occuper un emploi dans les opérations (persnnei de bureau. métiers. tedinkiens)
o avoir passe d'un travail réalisé sur les lieux du travail a un travail réalise B la
maison (OU autres eflcîmits en dehors des lieux habituels de travail)
travailler à distance depuis 2 ans
x,
o tMtravailler à temps plein OU partiel (idt3aiemern 3 jours/semaine en situation de t~~éttavai~.

minimum 2 jouWs8rnaine)
o Les télésuperviseun doivent:

o être des cadres de premier niveau de commandement
o gérer a distance depuis 2 ans
o La méthode de recherche
La cueillette de données sera réalisée lors d'entrevues individuelles et de groupe.

Aussi, un questionnaire devra être compldté par les tbl6travailleurs et
Activjtes prévues Durée approximative des activités
Entrevue individuelle (t8iétravaiiieurs. t ho0 / entrevue

tdldsuperviseurs, directeur R.H.)
Entrevue de groupe pour les 1h30 / entrevue

t6létravailleurs
Entrevue individuelle et de groupe 1ho0 / entrevue individuelle

pour les représentants syndicaux 1h30 I entrevue de groupe
Les avantages pour une unlte d'affaires de participer à cette recherche
o Connaître les effets du télétravail sur les pratiques de gestion en matière de

contrôle du travail
o Obtenir les r6sultats d'une analyse comparative entre 3 unités d'affaires
overifier dans quelle mesure le mode de contrôle du travail privilégié en
situation de telbtravail est favorable a i'efficacité organisationnelle
La confldentIalit6 des données
La raison sodale du ministére n'est pas mentionnée dans le mémoire de même que
toute donnée pouvant contribuer à son identification.
Le calendrier pour la réallsatlon des entrevues

L
Du 3 au 24 avril 1997
Du 19 mai au 13 juin
Oenise Francoeur
Mars 1997
UNITÉ - FISCALITÉ
Sept critères ont ttC énoncés. L'autonomie est celui qui fait presque l'unanimitt parmi les
personnes nncontrdes (& sur 10). La personne est capable de ûavailler seule sans
surveillance et sans encadrement technique &oit Ce critère exclut les personnes en phase
d'apprentissage.
& deuxième crittn est celui de rencontrer les nomes de travail de l'employeur sur le plan
de la q w l i t l et de la quanrit4 de tmvail (6SU 9).
Les autres critèrcs tnoncés sont les suivants la compdtence ( ~ sur2 91, l'existence d'une
niation de confiance entre le tél6supenriseur et le téiCtravailleur ( ~ SU2 9). un lieu de
ttl&avail approprid P la s&un'té des dolltl&s (n = i SEI 9). la discipline personnelle (SI SU 9)
et la fiabiIité (n=l sur 91.
Les cridrcs Ctablis au debut du projet conviennent pour la sélection de hinirs t6l6havailleurs
(a=2 sur 1). Toutefois. quelques temps après l'implantation du telétravail. il y a eu un
assouplissement dans l'application des critères (ii1i sur 4). Des personnes (n=2 SK 3) ont pris
le risque de penneta à des travailleurs de rCaliser la cotisation initiale à domicile malgré le
fait qu'elles avaient des doutes sur leur autonomie. Ces t~I6mvailleursont obtenu des
dsultats très satisfaisants. Les dsultats favorables sont expliques par:
0 le ttmoignage de confiance de l'employeur envers I'empioye (o=i SU 2 ) +
la répétition d'une même tâche et une meilleure concentration du travailleur à
domicile (rr=i sur 2)
Findement ,la quantiré de travail est mentionnée comme une condition importante pour
demeurer admissible au télétravail ( eSU ~4.
UNITÉ B - RECOUVREMENT
Certains pré-requis ont ttt ttablis pour être admissible au projet (c~mspmidm~c
en man 1995):
Le poste de travail doit être locaiisd daas une région ne nécessitant pas I'utiiisation
de l'interurbain pour communiquer avec l'ordinateur cenrral
. Le poste de travaii doit €tre localisé au domicile de l'agent
L'employt doit d6ttni.rune @ce d'assurance-habitation
EnpCrience d'un an d'emploi continu wmme agent de ncouvrement
Une grille pour la séiection des téltûavailleurs a €té élaborée par le amité responsable de
l'implantation du télétravail et a Cté présenté, pour fin de recueil des commentaires, au
personnel de l'unité concerne lors d'une audience publique. Le comité Crait composé de
représentants patronal et syndical de même que de quelques travailleurs.
L'ordre d'admissibilité était CraMi en fonction du ~fatlltde I'employé soit permanent,

intérimaire et occasionnel.
Quatre personnes ( n d M 4) ont mentionnC avcc un certain recul dans le temps que le choix
des crizères Ctaicnt valables. Parmi eux, il y a deux tél~travailieurset deux gestionnaires.
Un seul crien fut propose pour une tvennielle séicction, c'est celui de la mobilité. Afin de
s'assurer que It télttravaiileur conserve sa disposition un moyen de transport qui lui
permet de revenir rapidement au bureau m cas de besoin cn=i ntr 1).
Les conditions pour demeurer admissibles n'ont pas fait l'objet de prtasion. Pour un
des gesti~nnains,la sécurité des individus a de I'infomtion de même que la fiabiiité
255
représentent les critères importants. Pour un des représentants syndicaux, la productivité
est perçue comme une préoccupation importante des gestio~airesmais peu réaliste compte
tenu de certains problèmes techniques en cours.
UNITÉ C - ASSURANCE
Les critères d'admissibilité étaient I'autonomie dans l'emploi et un rendement satisfaisant
(aude quaiité d e 97% a ini nombre de a~
vlii~ La repr6sentante Ressources humaines
de 7).
confirme que les critères seront tventuellemeat révisés en consultation avec les
télétravailleurs et le représentant syndical.
Les conditions pour demeurer admissibles sont les mêmes.
Une à trois personnes sont retournts mvaiiler ii la place d'affaires après l'expérimentation
du télCtravai1. Les motifs à I'appui du retour en d i e u de travail ne font pas l'manhité
entre les g c s t i o ~ ets le représentant syndical:
Raison de qualité du travail et de santé, retour à la demande de l'employé (elM 3)
Raison de productivité, retour à la demande de l'employeur (sim 3)
Raison de disciphne personnefle et d'autoaomic, retour à la demande de l'employé
( e l sur 3)

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DENISE FRANCOEUR

Département des relations industrielles

6 Denise Francoeur, 1999

The author retains ownership of the L'auteur conserve la propriété du

Contrôle, autonomie et efficacité organisationnelle dans un contexte de télétravail:

NOTE CONCERNANT L'UTILISATION DU MASCULIN ET

Tout au long de ce mémoire. le g e m masculin a éte utilisé pour aileger le texte. Il

Je tiens h souligner la contribution financière du Centre francophone de recherche en

Merci de m'avoir toujours convaincue. lorsque

Je te rendi hommage manuin. Toi qui. avec des

Et finalement, à vous deux

Je considère. qu'aujourd'hui, mes réalisations

TABLE DES MATIÈRES

NOTE CONCERNANT L'UTILISATION DU MASCULIN ET

TABLE DES MATIÈRES ....................................................................... vi

CHAPITRE 1: L'ÉNONCÉ DU PROBLÈME

1. I L'EMERGENCE DU TELETRAVAIL ............................................ 1

1.2 LE CONTRÔLE. L'AUTONOMIE ET L'EFFICACITÉ

1.3 LES QUESTIONS DE RECHERCHE ET LES HYPOTHÈSES ................ 60

LA COLLECTE DES DONNEES ............................ ,

L'ANALYSE DES RÉSULTATS ..................................... ..............84

CHAPITRE 3: LES RÉSULTATS

3.1 L'UNITÉ D'AFFAIRES A fi ........................................................87

L'UNITB D'AFFAIRES a B D ....................................................... 115

L'UNITÉ D'AFFAIRES qc C 0 ....................................................... 1-16

CHAPITRE 4: L'ANALYSE DES RÉSULTATS

5.0 PRÉSENTATION ...................................................................... 223

LISTE DES OUVRAGES CITÉS ............................................................. 230

TABLEAU 1 . Les définitions des diffdrents lieux de travail ........................... 10

TABLEAU 2 . Les activités télttravaillabies .............................................. 17

TABLEAU 3 . Les rtsul tats generaux .......-.....................*.......................

TABLEAU 4 . Le type de télétravail ..................................................... 24

TABLEAU 5 . Les mécanismes de coordination liés aux différentes formes de

TABLEAU 6 . Les dimensions. les criteres et les indicateurs de

TABLEAU 7 . La question et l'hypothese ponant sur le contrôle du travail ......... 61

TABLEAU 8 . La question et 1' hypothèse portant sur l'autonomie

TABLEAU 9 . Les questions et les hypothèses portant sur les modèles

TABLEAU 10 . Les questions et l'hypothèse portant sur l'efficacité

TABLEAU 11 . Une recherche descriptive et comparative ............................... 69

TABLEAU 12 . Le telétravail (indicateurs 6 9 12) .................................... 71

TABLEAU 13 . Le controte du travail et l'autonomie des travailleurs ................. 73

TABLEAU 14 . L'efficacitC organisationnelle ............................

TABLEAU 15 . Le profil des personnes rencontrées (UnitC A) ......................... 91

TABLEAU 16 . La polyvalence horizontaie en tc2létravail (Unit6 A) .................... 102

TABLEAU 17 . La polyvalence horizontale au travail (Unité A ) ........................ 103

TABLEAU 18 . La discrétion dans les modes opératoires (Unité A ) ................... 105

TABLEAU 19 . Le rythme de travail (Unité A) ........................................... 106

TABLEAU 20 . Le profil des personnes rencontrtes (Unité B) ......................... 121

TABLEAU 21 . La polyvalence horizontale (Unitd B) ................................. 133

TABLEAU 22 . La discrétion dans les modes opdratoires (Unité B) ................... 135

TABLEAU 23 . La discrétion dans les temps opératoires (Unité B) .................... 136

TABLEAU 24 . Le profil des personnes rencontrées (Unité C) .........................151

TABLEAU-25 . La polyvalence horizontale (Unité C) ................................... 163

TABLEAU 26 . La discrétion dans les modes opératoires (Unité C) ................... 164

TABLEAU 27 . Le rythme du travail (Unité C) ........................................ 166

TABLEAU 28 . Les niveaux de scolarité par type d'emploi ............................ 181

TABLEAU 29 . La companison de la variation des indicateurs portant sur

TABLEAU 30 - Les profils des téI~superviseurs ..........................................209

TABLEAU 31 . Les profils des tel&repr&entants syndicaux ........................... 210

TABLEAU 32 . Les profils des t6Iétravailleurs ........................................... 211

FIGURE 1 . L'tnoncé d u problème ........................................................

FIGURE 2 . Les mod2les d'organisation du travail et les jeux d'interaction

RGURE 3 . L'analyse des resultats ........................................................