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Protime Le Controle de Gestion Sociale 713078 PDF
Protime Le Controle de Gestion Sociale 713078 PDF
Parmi les grandes tendances RH annoncées pour 2016, la gestion des données et l’analyse approfondie de
ces dernières semble sonner comme le défi le plus important pour les entreprises.
En effet, les sociétés disposent aujourd’hui d’une mine d’informations précieuses que certaines commencent
seulement à exploiter tandis que d’autres se tournent vers des analyses plus spécifiques que le contrôle de
gestion classique.
Le contrôle de gestion sociale devient un must pour les entreprises désireuses de maitriser l’ensemble de
leurs processus en vue d’augmenter leur productivité. Finalement, les travailleurs ne constituent-ils pas la
première ressource nécessaire à notre économie ?
Le temps où les robots nous remplaceront étant effectivement encore loin, il nous parait intéressant
d’analyser la performance de notre force de travail et surtout de mesurer l’efficacité des processus.
La notion d’humanité signifie que l’entreprise ne sera jamais maitresse de cette ressource. Il existe en effet de
nombreux phénomènes influant sa productivité dont il faut tenir compte afin de maximiser cette dernière.
Enfin, la performance des ressources humaines ne se mesure pas seulement en valeur monétaire. Comme
vous allez pouvoir le lire, il est possible de pondérer la notion de performance économique avec une notion
de performance temporelle.
4 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5 Qui est Protime? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale ?
Définition :
« Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d’une entreprise, c’est-à-dire le pilotage social qui
intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ».
« Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système
d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans
leurs performances et les coûts qu’ils engendrent. »
(Bernard MARTORY)
Historique :
L’introduction du bilan social dans les obligations des entreprises a généralisé et automatisé un grand nombre de
mesures liées aux ressources humaines.
Le contrôle de gestion sociale permet d’utiliser ces mesures obligatoires pour analyser une situation, la corriger ou en
anticiper une autre. Il a également introduit de nouveaux indicateurs.
Utilisateurs et bénéficiaires :
Le contrôle de gestion sociale sert évidemment avant tout les ressources humaines qui par la mise en place d’outils
d’audit et de contrôle vont veiller à atteindre de manière optimale les objectifs qu’elles se sont fixés. Mais étant donné
que ces mesures vont avoir des impacts sur la masse salariale, la rémunération, la formation et la performance des
ressources humaines dans ses processus, tous les départements et travailleurs de l’entreprise vont être impliqués.
Objectifs :
Le but du contrôle de gestion sociale et de mettre en place un système de pilotage permettant de dégager
l’information nécessaire à la prise de décision en matière de ressources humaines (suivre les variables, déterminer des
évolutions significatives, anticiper des situations).
Applications :
• Évaluation de la performance des processus administratifs (paie,…) et mesure de la qualité de service perçue par les
salariés;
• Étude du climat social, de l’hygiène et de la sécurité ;
• Évaluation de la qualité des dispositifs de développement (recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité, …)
;
• Gestion des compétences et des potentiels (prévision des besoins en recrutement, couverture des postes ou
compétences stratégiques, …).
1
3 Construire son propre système de pilotage RH
Le but de cet outil n’est pas d’apporter une nouvelle théorie sur le contrôle de gestion sociale mais bien d’apporter
une approche pratique et facile à mettre en place sur base des théories et recherches existantes combinées avec notre
expérience.
Voici donc les étapes que nous avons déterminées sur base des différentes approches que nous avons pu étudier :
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Etape 1
Le but du contrôle de gestion sociale est de définir des objectifs de progrès clairs et précis à atteindre en matière de
gestion des ressources humaines.
Ces objectifs sont directement dépendants de l’entreprise, de la stratégie, des axes de progrès sélectionnés pour la
gestion du capital humain et des aspirations personnelles de chaque équipe de management. Ils doivent donc se
définir avec tous les acteurs stratégiques de l’organisation.
Les objectifs sont choisis selon les points que l’on envisage d’améliorer. Ce sont ces améliorations qui contribueront à
la performance globale.
Ainsi, les responsables RH ne peuvent se contenter du simple rôle de gestionnaire et ne comptabiliser que les coûts et
temps de fonctionnement. Ils doivent voir plus loin et penser à l’échelle globale de l’entreprise.
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Etape 2
Le but du contrôle de gestion n’est évidemment pas d’utiliser tous les indicateurs disponibles, mais bien de réunir les
principaux leviers d’action qui vous aideront à atteindre vos objectifs. Il est donc essentiel d’avoir préalablement bien
réfléchi aux objectifs que l’on se fixe (étape 1).
Voici une liste non exhaustive d’indicateurs de gestion sociale.
1
L’effectif moyen : (Effectif début de mois + Effectif fin de mois) / 2
4
Etape 2
2
Possibilité d’analyser les chiffres de formation sous différents angles : par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…
5
Etape 2
• Conflictualité
Fréquence :
Nombre de manifestations d’antagonisme
ouvert.
Extension :
Nombre de personnes ayant suivi le
mouvement
Intensité :
Nombre d’heures ou de journées de travail
perdues
Taux de propension :
Nombre d’heures ou journées perdues pour
faits de grève /
Nombre de salariés concernés par le conflit
Taux de concentration :
Nombre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle :
Nombre de journées ou d’heures perdues /
Nombre de grévistes
• Sécurité
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Etape 2
Production / Effectif
On peut également étudier l’impact sur la masse
salariale des entrées et sorties du personnel : HCROI (Human capital return on investment) :
CA – (Charges – Rémunérations) / Rémunération
- Effet Noria :
représente la marge de manœuvre de la masse HCVA (Human capital value added) :
salariale, à savoir dans quelle mesure on peut
CA – (Charges – Rémunérations) / Effectif
(ré)engager sans dépasser le budget.3
Économie ou dépense réalisées grâce à
l’effet Noria = Nombre de remplacements*
(salaire annuel brut de base moyen des arrivants
– salaire annuel brut de base moyen des partants)
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Etape 3
Les indicateurs évoqués à l’étape 2 sont principalement des indicateurs monétaires, ne mesurant la performance que
sur la notion de coût.
Mais la performance peut également être mesurée en valeur temporelle. Après tout, le temps c’est de l’argent. Mesurer
la performance selon le temps et plus seulement selon le coût monétaire va apporter beaucoup d’objectivité aux
informations que vous allez tirer de vos analyses.
- L’administration - La formation
• Paie • Le plan de développement personnel
• Gestion des présences (pointage) • Les formalités administratives
• Gestion des absences (congés, • Les différents dispositifs et
maladies, RTT, …) conditions d’accès à la formation
• Contrats
• Gestion de la flotte automobile - La représentation du personnel
• Syndicats
- Le recrutement/la gestion des départs • Élections sociales
• Publication des annonces
• Traitement des cv - La gestion des conditions de travail
• Planification des interviews • Sécurité
• Interviews • Conflictualité
• Proposition salariale • Bien-être
• Réponse aux candidats
L’étape suivante sera de déterminer le temps moyen consacré à chacune de ces tâches (en faisant la distinction
entre heures normales et heures supplémentaires). Ce calcul peut s’effectuer pour le département dans son
entièreté ou par personne. Il conviendra de comparer ces durées effectives avec une norme qui est la durée
théorique estimée nécessaire par type de tâche et l’écart par rapport à cette norme. Enfin, sur base du coût moyen
horaire qui aura été défini préalablement, il s’agira de multiplier ce dernier par le temps d’occupation par tâche et
de totaliser le tout afin de connaitre le coût de la fonction RH.
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Etape 3
9
Etape 4
Sur bases des indicateurs sélectionnés aux étapes 2 et 3, vous allez créer un outil de gestion qui vous permettra de
mesurer et de réaliser des prévisions à court et moyen terme en vue de réaliser les objectifs fixés préalablement.
Pour cela il convient de déterminer pour chaque indicateur une norme dont le dépassement va entraîner le
déclenchement d’une alerte.
Indicateurs « classiques » :
Si vous ne possédez aucune valeur de référence, l’idéal est d’attendre les résultats de la/des première(s) mesure(s) afin
d’obtenir des valeurs de référence et fixer une valeur normative pour chaque indicateur.
Il est également admis, à défaut de référence, de prendre comme norme la valeur moyenne, calculée au niveau
national, de l’indicateur concerné. Il faudra dans ce cas prendre du recul face à l’analyse des mesures car la référence
utilisée ne prendra en compte ni la spécificité de votre environnement ni la taille de votre entreprise.
Afin de choisir et définir vos normes de comparaison, n’oubliez pas de vous référer à vos objectifs. Si vous souhaitez
simplement faire mieux que l’année précédente en matière d’absentéisme ; vos données internes seront suffisantes.
Ces dernières selon l’indicateur peuvent être issues de votre bilan social, du reporting que vous pouvez obtenir auprès
de votre secrétariat social ou de vos mesures antérieures si celles-ci ont déjà été réalisées.
Si par contre vous êtes membre d’un secteur particulièrement soumis aux mouvements sociaux (grèves, arrêts de
travail,…), vous pourriez avoir besoin de vous référer aux données sectorielles.
Dans ce cas vous devrez vous adresser à l’organisme adéquat qu’il soit organisme syndical, association sectorielle ou
secrétariat social qui publie des données globales. Cette liste de source n’est évidemment pas exhaustive.
Enfin, pour rendre votre analyse encore plus spécifique et pertinente, vous pouvez également créer votre propre
moyenne de référence en étudiant les bilans sociaux des sociétés du même secteur situées dans votre région. Ces
données étant disponibles facilement, vous pourrez ainsi établir une norme sectorielle et régionale pour certains
indicateurs.
Indicateurs temporels :
Les données temporelles ne s’analysent pas de la même manière que les données classiques (indicateurs relevant de
la partie 2).
Il ne s’agit pas d’une analyse comparative avec d’autres entreprises mais plutôt d’une analyse fonctionnelle interne.
Vous ne disposez en effet pas de données externes mais elles ne doivent pas vous intéresser dans l’immédiat.
Ce qui va être pertinent, c’est de déterminer les processus qui demandent une analyse approfondie du temps qui
leur est consacré afin de prendre des mesures correctrices et ainsi augmenter la productivité des travailleurs et de
l’entreprise.
Après une première période de mesure, les résultats vont parler d’eux-mêmes et attirer votre attention sur les postes
qui monopolisent le plus votre temps.
Il vous reviendra de déterminer si ces activités chronophages sont prioritaires ou non. Selon vos conclusions, vous
pourrez mettre en place des actions qui seront soit destinées à changer un processus en vue de l’optimaliser ou à
externaliser certaines tâches en vue de libérer du temps pour l’essentiel.
Vous pourrez ensuite vérifier sur la période suivante l’efficacité des actions prises en analysant la nouvelle répartition
du temps de travail.
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Etape 5
Aujourd’hui, bon nombre d’informations sont publiquement accessibles et vous permettent facilement de vous référer à
des données nationales, sectorielles, …
En interne, depuis l’obligation de remise du bilan social, vous trouverez rapidement et facilement la majorité des
informations concernant votre propre entreprise.
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Etape 6
Il faut bien garder en tête que les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction d’évaluation. Ils permettent
uniquement d’alerter l’utilisateur sur l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement mais n’expliquent pas l’origine de
ce dernier.
En résumé, le tableau de bord répondant à un besoin de suivi d’objectifs propres que vous ou votre département RH
vous fixez, vous allez le construire de manière personnelle et évolutive. Vous allez en fait réunir toutes les informations
listées dans les étapes précédentes : indicateurs-clés et normes de référence et/ou objectif pour chacun d’entre eux.
N’oubliez pas de définir une période de référence (selon le délai que vous vous êtes fixés pour atteindre vos objectifs)
ainsi qu’une périodicité des mesures. Enfin, pensez à définir la population de référence (l’ensemble des travailleurs ou
un département par exemple).
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Etape 6
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Etape 7
Une fois le tableau de bord réalisé, il ne vous reste plus qu’à le tenir à jour en fonction de la périodicité de mesure que
vous aurez définie préalablement.
Etant donné que l’outil le plus abordable et le plus simple pour créer votre tableau de bord est Excel, n’hésitez pas
à vous créer des alertes (par exemple lorsque le taux d’absentéisme atteint un certain seuil). Le logiciel permettant
également de réaliser facilement des graphiques ; n’hésitez pas à illustrer certaines évolutions marquantes pour plus
de visibilité.
Enfin, afin que le tableau de bord devienne une réelle aide à la prise de décision, n’hésitez pas à le diffuser à fréquence
régulière aux destinataires potentiellement concernés. Pour ce faire, pensez à adapter le contenu du message et les
informations présentées selon les besoins et missions de chacun :
- Pour la direction générale : donnez un aperçu global, n’utilisez que les données-clés en matière d’évaluation de la
bonne gestion de l’organisation
- Pour le management des services : présentez uniquement les données relatives à leur département et présentez
idéalement des informations sur lesquelles des actions concrètes peuvent être menées.
- Pour la direction des ressources Humaines : présentez l’évolution des indicateurs classiques et parlez en termes de
processus RH
Pour plus de facilité et d'automatisation, la plupart des logiciels ont un module d'export des données. C'est notamment
le cas pour la gestion de temps.
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4 Bibliographie
Gérald Naro, Professeur ISEM Université Montpellier I ; « Contrôle de gestion sociale, reporting et pilotage des données
sociales ».
Bernard Martory, « Vingt ans de contrôle de gestion sociale » ; Paru dans le Tome 5 de Comptabilité- Contrôle – Audit
édité par l’association francophone de comptabilité.
http://eduscol.education.fr (article sur les indicateurs du contrôle de gestion) ; « Du contrôle de gestion aux
développements récents du pilotage et du reporting ».
Protime a été créée en 1995 et se profile aujourd’hui comme un leader du marché de l’enregistrement de temps et de
la planification du personnel.
Grâce à un effort permanent d’innovation, Protime offre des solutions RH en Gestion du Personnel à un large éventail
de clients et de secteurs d’activité.
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