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Ministère de l’Enseignement Supérieur, Ecole Nationale d’Ingénieurs de Tunis – ENIT

Société de Recherches et d'Exploitation des Pétroles en Tunisie - SEREPT

Management de projets
Principes généraux
du management de projet

Anis JABLOUN
ENIT - SEREPT Management de projets
Principes généraux de management de projet

2.1 Les éléments du management de projet

2.1.1 Objectifs et notions

Le premier objectif d'un chef de projet doit toujours être la satisfaction de son
client, qu'il soit interne ou externe à son entreprise ; mais, au même niveau
d'importance, il faut aussi répondre aux critères de réussite vis-à-vis de sa propre
entreprise, et ceux-ci peuvent être considérés, simultanément, sous les aspects
suivants :

- Les hommes,
- Les techniques,
- Les risques,
- Les coûts,
- Les délais.

De la façon dont seront traités ces différents aspects et leurs interactions résultera
la qualité du management de projet.

Puisque l'objectif du management de projet est de faire faire, plutôt que de faire
tout soi-même, sa principale tâche sera d'organiser et d'animer l'équipe de
réalisation et de veiller à la bonne exécution en installant des services de gestion de
projet.

2.1.2 Les trois axes du management de projet

Le management de projet se développe en effet selon trois axes principaux. Ces


axes sont :

a) La planification

Elle consiste à :

- Etablir une référence pour le projet, tant en ce qui concerne son contenu que les
processus à suivre pour le réaliser et les moyens à mettre en œuvre, référence
qui sera utilisée pour contrôler le projet ;

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- Définir et mettre en place les systèmes d'information et les outils


correspondants nécessaires pour partager l'information entre les divers
intervenants et faciliter le contrôle de l'avancement du projet.

b) La maîtrise

Elle consiste à :

- Mettre en œuvre le système d'information défini ;


- Mesurer, dans tous les domaines, la situation d'un projet à un moment donné ;
- Comparer cette situation à la référence établie précédemment ;
- Prévoir, sur la base de cette comparaison, la situation à fin de projet ;
- Définir les actions nécessaires pour ramener cette prévision en ligne avec les
objectifs du projet ;
- Mettre en œuvre ces actions.

c) Le management des hommes

Il consiste, aussi bien pour les processus de planification que pour les processus
de maîtrise, à :

- Mettre l'ensemble des intervenants sur le projet dans des conditions telles que
leur participation soit optimisée, ce qui implique :
o Une définition claire des responsabilités et leur acceptation sans réserve
par les intéressés ;
o L'identification des zones conflictuelles afin de les éviter ou d'y remédier
grâce à une gestion positive des conflits ;
- Motiver les hommes afin que l'ensemble de leurs capacités soient mises à la
disposition du projet.

2.1.3 Les spécialistes de planification et de maîtrise

Le management de projet est la tâche attribuée au chef de projet et à l'équipe qui


l'entoure. Les responsabilités au sein de cette équipe sont souvent réparties selon
les zones du projet ou les sous-projets, éventuellement selon les spécialités ou les
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types de matériel à mettre en œuvre, avec création, au sein même de l'équipe de


coordination, d'une structure matricielle.

Les deux premiers axes du management sont mis en évidence sur la figure 2.1, qui
montre comment ils se recoupent au niveau pratique sur les spécialistes respectifs
des problèmes de technique, de coût et de délais, le chef de projet assurant la
synthèse de leurs activités.

Il est donc nécessaire d'inclure dans ces équipes de projet des spécialistes des
processus de planification et de maîtrise de projet, dont les tâches principales seront
de concevoir, définir et mettre en œuvre les systèmes et outils de management.

Ces spécialistes sont, dès que le projet atteint une certaine taille, un rouage
essentiel permettant une bonne circulation de l'information à tous les niveaux :

- Un niveau de direction, qui est celui des prises de décisions, exercé par le chef de
projet,
- Un niveau de gestion, qui prépare et analyse les éléments de choix, exercé par le
contrôleur de projet.

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Figure 2.1 : Le Cycle de la maîtrise de projet

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2.2 Les formes d'organisation


Tant que le projet est simple et qu'il peut être réalisé par un homme seul, les problèmes
d'organisation sont relativement peu importants ; ils relèvent de l'organisation personnelle.
Dès qu'un nombre important d'intervenants est amené à consacrer du temps à la réalisation
du projet, il y a lieu de se pencher sur les liaisons à établir entre eux et de définir des
responsabilités et des règles de prise de décisions.

2.2.1 Le projet avec facilitateur

On désigne, dans l'organisation, un "facilitateur" du projet : un assistant d'un des


membres de la direction de l'entreprise que l'on peut considérer comme le véritable
responsable du projet.

Ce facilitateur met de l'huile dans les rouages, fait circuler l'information, propose des
suggestions aux divers intervenants. Il est essentiellement une courroie de
transmission. Il n'a aucun contrôle sur l'utilisation des ressources ; il agit sur
demande de son supérieur hiérarchique.

Ce type d'organisation est utilisé lorsque :

- la division du travail entre les diverses cellules de l'entreprise est bien définie,

- les lignes de communication entre les cellules sont bien établies, sont fixes et
fonctionnent correctement,

- l'importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.

2.2.2 Le projet avec coordonnateur

On désigne, dans l'organisation, un "coordonnateur" du projet qui est rattaché, en


tant qu'assistant fonctionnel, directement à la Direction Générale.

Ce coordonnateur n'a pas d'autorité hiérarchique sur le personnel amené à travailler


sur le projet. Cependant, il a une autorité fonctionnelle qui lui permet d'agir sur le
personnel, de prendre des décisions et de les faire appliquer.

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Il dispose de pouvoirs découlant de sa position, de son niveau d'expertise et de ses


connaissances. Il suit le projet de façon continue.

Ce type d'organisation est utilisé lorsque les enjeux du projet sont moins importants
que les enjeux liés au bon fonctionnement des directions spécialisées de
l'entreprise.

2.2.3 Le projet matriciel

C'est l'organisation croisée.

Le chef de projet désigné planifie, organise et contrôle l'activité du personnel sur le


projet, mais seulement dans le cadre du projet dont il a la responsabilité.

Il est responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel
dépond hiérarchiquement de sa direction d'origine. Dans le cas où la taille du projet
le justifie, le chef de projet peut disposer d'une équipe qui lui est rattachée
hiérarchiquement et qui l'aide dans son rôle. Dès que le nombre de chefs de projet
le justifie, il est créé dans l'entreprise une direction des projets.

Dès que le personnel n'est plus nécessaire au projet, ou s'il n'est pas employé à plein
temps sur le projet, il partage son temps sur d'autres projets.

Ce type d'organisation est utilisé principalement dans les sociétés qui ont à traiter en
parallèle un nombre important de projets différents, mais faisant appel à un même
ensemble de spécialistes, et pour lesquelles la réussite des projets représente un
enjeu fondamental.

2.2.4 Le projet en "task-force"

Dans ce type d'organisation, également appelé "structure dédiée", le chef de projet


a la responsabilité complète du projet, érigé en structure totalement indépendante.
Il est comme le directeur général d'une entreprise devant transformer des
ressources qui sont mises à sa disposition, en un ouvrage répondant aux objectifs

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désignés. Il supervise hiérarchiquement l'ensemble du personnel travaillant sur le


projet et qui est détaché de sa direction d'origine.

Ce type de projet est utilisé lorsque l'on a à traiter un projet important, de grande
complexité, dans lequel on l'usage à plein temps des spécialistes nécessaires. Ce
type d'organisation est particulièrement employé dans le domaine du bâtiment et
des travaux publics.

2.2.5 Comment choisir le bon schéma organisationnel ?

Ce choix dépend du type de projet à traiter, du nombre de projets à traiter


simultanément, de l'organisation en place dans l'entreprise, des hommes
disponibles.

Le tableau suivant propose quelques critères pour le choix d'un schéma


organisationnel de management de projet.

Critères Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-force


Degré d'incertitude Faible Faible Important Important
Technologie Technologie
Complexité technologique Standard Standard
compliquée nouvelle
Taille du projet Faible Faible Moyenne Importante
Importance relative du projet Très Faible Faible Moyenne Importante
Durée Faible Faible Moyenne Importante
Nombre de clients Important Important Faible Unique
Complexité des relations Très Faible Faible Moyenne Importante
Nombre de projets Faible Faible Important Moyen
Criticité des délais Faible Faible Moyenne Importante
Différentiation avec les autres
Faible Faible Importante Moyenne
projets

2.3 L'évaluation des projets


Avant de décider la réalisation d'un projet quel qu'il soit, il est nécessaire d'en définir les
objectifs, puis d'en évaluer la faisabilité technique et l'utilité, qui la plupart du temps
peut s'exprimer sous forme d'un calcul de rentabilité.

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Les processus de décision constituent une phase complète de projet. Nous présentons
ci-après les étapes principales.

2.3.1 Les objectifs du projet

Le succès réel du projet dépendra de la bonne définition de ces objectifs. La


définition des objectifs passe par la réponse à la question "quel est le besoin que
doit satisfaire le produit fini du projet ?".

La formalisation de ce besoin et de ces objectifs est essentielle. Le chef de projet


doit y participer, ou au moins y adhérer complètement.

Lors de la définition des objectifs d'un projet, il y a des objectifs essentiels : sans
lesquels le projet n'aurait pas de raison d'être, et des objectifs secondaires : qui
enrichissent le projet ou en accroissent l'intérêt. Pour le bien du projet, ces deux
types d'objectifs doivent être définis, formalisés et acceptés avant le démarrage du
projet.

2.3.2 La faisabilité technique du projet

Une foi les objectifs définis, vient le moment pour se soucier de ce qu'il faut faire
pour les atteindre. Différentes options techniques possibles devront être étudiées et
la plus prometteuse (celle qui répond le mieux aux objectifs du projet, ou, en cas de
projets à hauts risques, celle qui aura le plus de chances d'aboutir) sera choisie.

Il est clair que cette faisabilité sera plus ou moins approfondie selon qu'il s'agit d'une
technique totalement maîtrisée ou que l'on se situe à la pointe de la technologie ou
selon le temps dont on dispose pour l'établir.

2.3.3 L'acceptabilité

Il ne suffit pas de tenir compte des contraintes officielles, en matière de respect de


l'environnement, de schéma directeur de développement, de mesures d'hygiène et
de sécurité. Il faut aussi que le projet soit considéré comme acceptable par un

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nombre croissant de groupe sociaux, politiques, professionnels ou autres, qui se


considèrent comme partie prenantes au projet.

Certaines grandes entreprises ont été amenées à construire des services spécialisés
dans le "lobbying" et toutes sont obligées, pour se développer, de soigner de mieux
en mieux leur communication extérieure et leur image.

Mais même lorsque ces oppositions sont surmontées au moment du lancement du


projet, il n'est pas rare de les avoir resurgir à tout moment, et constituer un risque
majeur en cours de réalisation.

2.3.4 L'utilité du projet

La plupart du temps, cette utilité peut se traduire en termes économiques et par un


calcul de rentabilité.

Il s'agira de comparer le coût de réalisation du projet et de ces cout d'exploitation,


aux avantages, exprimés en termes économiques, apportés par sa réalisation.

Les critères de rentabilité des projets sont nombreux et variés :


- Le retour sur investissement,
- La valeur actuelle nette,
- Le taux de rentabilité interne.

2.3.5 La formalisation de l'évaluation du projet

Il est bon de formaliser l'ensemble des éléments ayant de décider le lancement du


projet, afin de pouvoir s'y référer en permanence au cours de sa réalisation.
Ceci permettra au chef de projet de voir à partir de quel point la dérive de la
situation du projet par rapport à ces éléments peut remettre en cause les objectifs
ou même la réalisation.
D'autres parts, une fois le projet réalisé, ceci permet de comparer les résultats réels du
projet aux objectifs initiaux, de détecter les éventuelles dérives et d'en tirer les
enseignements.

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